MAESTRÍA EN PRODUCCIÓN Y OPERACIONES INDUSTRIALES

Unidad 1
JUST IN TIME

PABLO VALLEJO TEJADA

Ingeniero Químico, MSc.

Pablo Vallejo Tejada - 2022 Técnicas para la mejora de la producción Unidad 1 – Just in time 1
 CONTENIDO

1. Conceptos y definiciones

2. Herramientas de calidad en JIT

3. Kaizen: análisis y solución de problemas

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 1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES

1.1 Terminología asociada a JIT

1.2 Principios de Deming
1.3 Postulados de Ishikawa

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1.1 TÉRMINOLOGÍA ASOCIADA A JIT

Taiichi Ohno

Fuente: IPEA, 2020

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 MÉTODO TRADICIONAL DE PRODUCCIÓN

Sistema PUSH

1º FABRICAR SEGÚN 2º MARKETING

Y VENTAS 3º ALMACENAMIENTO
PLAN

MÉTODO JUST IN TIME

Sistema PULL

1º PEDIDOS DE 2º FABRICAR 3º VENTAS Y

CLIENTE SEGÚN DEMANDA COBRANZAS

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 5-0
• CERO existencias
• CERO defectos
• CERO averías
• CERO papeles
Fuente: IPEA, 2020 • CERO demoras

Cuanto más simple más eficaz y

eficiente (KISSS)

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 MUDAS

Métodos de Producción
1. Sobreproducción
2. Inventario KAIZEN Mejoramiento continuo
3. Transporte KANBAN Tarjetas
4. Movimiento
5. Proceso JIT Justo a tiempo
6. Falla
7. Tiempo espera
POKA YOKE
8. Personas
Masaaki Imai KISS-S

Riesgos
5 “S” Japonesas + 1
SEIRI Solo lo necesario
Costos de calidad
SEITON Orden
SEISO Limpieza
SEIKETSU Seguridad Desempeño global Desarrollo sostenible
SHITSUKE Disciplina
Productividad Competitividad
SHIKARI Buena actitud

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1.2 PRINCIPIOS DE DEMING

LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

1. Crear y publicar un enunciado de objetivos y propósitos de la empresa para

todos los empleados. La administración debe demostrar constantemente su
compromiso respecto a este enunciado.
2. Tanto la administración superior como todos los empleados deben aprender la
nueva filosofía.
3. Comprender el propósito de la inspección para la mejora de los procesos y
reducción de costos.
4. Terminar con la costumbre de asignar contratos basados simplemente en el
precio de venta.
5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y el servicio.
6. Instituir la capacitación.
7. Enseñar e instituir el liderazgo.

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 LOS 14 PRINCIPIOS DE DEMING

8. Eliminar el miedo, crear confianza. Crear un clima para la innovación.

9. Los esfuerzos de equipos, grupos y áreas de personal asesor deben optimizarse para
cumplir objetivos y propósitos de la empresa.
10. Eliminar exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11. Eliminar las cuotas numéricas de producción. En vez de ello, conocer e instituir métodos
de mejora. Eliminar la administración por objetivos para conocer las capacidades de los
procesos y cómo mejorarlos .
12. Eliminar barreras que despojan a las personas del orgullo de un trabajo bien realizado.

13. Alentar la educación y la auto superación para todos los empleados.

14. Entrar en acción para que se lleve a cabo la transformación.

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1.3 POSTULADOS DE ISHIKAWA

1. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la

inspección.
2. Elimine la causa de raíz y no los síntomas.
3. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
4. No confunda los medios con los objetivos.
5. Ponga la calidad en primer término y enfóquese en las utilidades de largo plazo.
6. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
7. La gerencia superior no debe mostrar desagrado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
8. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas
de análisis y de solución de problemas.
9. Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.

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10
 2. HERRAMIENTAS DE CALIDAD EN JIT

2.1 Herramientas de la calidad

2.2 Nuevas herramientas de la calidad

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2.1 HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

1. Hojas de verificación

2. Diagrama de Pareto

3. Histograma

4. Estratificación
Indicadores

Meta

LCS + 3s

5. Dispersión PA

LCI - 3s
LB

6. Gráficos de control Tiempo

7. Causa-efecto

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2.2 NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

1. Diagramas de afinidad

2. Diagramas de interrelación

3. Diagramas de árbol

4. Diagramas matriciales

5. Matriz de análisis (Portfolio)

6. Plan proceso (problema-decisión)

7. Diagramas de flecha

• Armand V. Feigenbaum
• W. Edwards Deming • Kaoru Ishikawa
• Joseph M. Juran • Genichi Taguchi
• Philip B. Crosby • Sigheo Shingo
• Masaaki Imai
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 3. KAIZEN: ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

3.1 Cinco pasos

3.2 Análisis de causa raíz

3.3 Plan de acción

3.4 Indicadores

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3.1 CINCO PASOS

Resolución de problemas
5 PASOS
INCUMPLIMIENTO DE
UN REQUISITO

¿Necesidad de
3 acciones correctivas?

SÍ
PROBLEMA CORRECCIÓN ANÁLISIS DE CAUSA
? ACCIONES CORRECTIVAS
4
1 2
NO

PLAN DE ACCIÓN
ISO

SEGUIMIENTO DE EFICACIA

5
Correcciones
Acciones Inmediatas NO

?
¿Se eliminan
causa y efecto?

SI
FIN VERIFICACIÓN

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 CINCO PASOS

1. IDENTIFICAR EL INCUMPLIMIENTO / PROBLEMA / NO CONFORMIDAD 1.NC

2. REACCIÓN / CORRECCIÓN / ACCIÓN INMEDIATA / REMEDIACIÓN 2.C

3. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ 3.CR

4. PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS 4.AC

5. EFICACIA 5.E

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 Paso 1: Identificación del problema

Es el incumplimiento genérico,
ü EL PROBLEMA
breve, preciso y aceptado por las
partes interesadas.

ü LA EVIDENCIA Detalle del tipo, cantidad, lugar,

temporalidad, etc., de la muestra
(Muestra) que presenta el problema.

ü EL REQUISITO
PROCEDIMIENTO
Puede ser legal, normativo y/o
procedimiento interno. Uno solo, el
ISO más aplicable y cercano

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Paso 2 : Acción inmediata, mitigación, corrección

• Dependerá del tipo de problema

• Elimina los síntomas, más no la causa raíz del problema.

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 Paso 3 : Análisis de causa raíz
Mejoramiento continuo
Grupos de análisis

► Equipos de acción correctiva

► Evaluación de riesgos
► Focus group
► Círculos de calidad
► Equipos Kaizen
Mejoramiento continuado ► SEIS SIGMA

Herramientas de análisis

► Diagrama causa y efecto ► Diagrama de campo de fuerzas

► Pareto ► Benchmarking
► Lluvia de ideas ► Diagrama de flujo
► Los cinco ¿por qué? ► Diagrama de relaciones
► Ishikawa ► Diagrama de árbol

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Paso 4: Plan de acciones correctivas

• Dependen del tipo de problema.

• Se debe eliminar las causas.
• Evitan recurrencia de incumplimientos.
• Ayudan prevenir potenciales problemas similares en otras áreas.

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Paso 5: Eficacia de las acciones

• Eliminar tanto la causa cuanto el efecto (problema).

• De no ser eficaces, se deberá realizar un nuevo diagnóstico y
tratamiento. Posiblemente haya más causas ocultas.
• La eficacia puede verificarse después de algún tiempo de
tomadas las acciones.

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 ERRORES MÁS COMUNES

1. Tratar problemas que en realidad no lo son o son triviales.

2. Ser reactivos, aplicar solo correcciones en lugar de acciones correctivas.
3. Colocar como causa raíz el mismo problema, usando otras palabras.
4. Incongruencia del plan de acción con la causa raíz.
5. Confundir eficacia con cumplimiento del plan de acción.

Alerta 1: Para que el tratamiento de un problema sea

eficaz y se prevenga su recurrencia se deberá aplicar
los cinco pasos, sin caer en los errores comunes.

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 Ejemplos para análisis

CASO X Dolor de cabeza

No. Paso Análisis Propuesta

1 NC Dolor de cabeza NA

2 C Tomar aspirina NA

3 CR Exámenes médicos, colesterol elevado NA

4 ACP Pastillas para colesterol, dieta, ejercicio NA

Chequeo médico, niveles de colesterol

5 E NA
normales y ausencia de dolor de cabeza

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 Ejemplos para análisis

CASO Y Accidente de trabajo

No. Paso Análisis Propuesta

1 NC Operador cae de altura NA

2 C Llevarlo a la enfermería para curarlo NA

Se cayó porque se fue al suelo (No es causa, es el Estructura no asegurada, no disponía de permiso de
3 CR
mismo problema en otras palabras) trabajo

Indemnizarlo y cambiarlo de puesto (No ataca causa Revisión total de estructuras, mantenimiento de las
4 ACP
raíz) mismas y emisión de permisos de trabajo

Ya se le pagó el seguro (No verifica eliminación de la Reducción de accidentes y verificación del estado de
5 E
causa ni del efecto) estructuras y permisos de trabajo.

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3.2 ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Pareto

Ishikawa (espina de pescado)

Diagrama de relaciones

Alerta 2: El paso más importante del tratamiento y la solución

de un problema es identificar plenamente la causa raíz del
mismo.

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A) DIAGRAMA DE ISHIKAWA

MANO OBRA MÉTODO MÁQUINA CATEGORÍAS

DESACTUALIZADOS OBSOLETAS
OPERADOR NO NIVELES
CALIFICADO

ACTITUD NO APLICABLES DAÑADAS

DESCONOCIMIENTO
ENTREGAS
RETRASADAS
NO CONFORME

NO HAY STOCK
MAL TIEMPO

MATERIAL MEDIO

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B) DIAGRAMA DE PARETO

q Indicador de seguimiento

q Análisis de problemas o causas.

Aplicación
q Enfoque en causa raíz: pocos importantes de
los muchos triviales

q 80% de los problemas se deben a causas

comunes, el 20% de todas las posibles

1. Identificar las categorías de problemas.

2. Cuantificar las fallas en cada una para un período definido

Método
3. Ordenar de mayor a menor y acumular los datos de unidades
y porcentaje.

4. Realizar el gráfico.

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 Diagrama de Pareto para
fallas de equipos

Detalle # Casos
A Cableado 110
B Bombas 40
C Electrónico 16
D Ejes 8
E Programa 60 Orden Acumulado % Acumulado
F Energía 2 A 110 110 42%
G Engranajes 18
E 60 170 64%
H Filtros 10
B 40 210 80%
G 18 228 86%
C 16 244 92%
H 10 254 96%
D 8 262 99%
F 2 264 100%

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C) DIAGRAMA DE RELACIONES

1. Lluvia de ideas de las causas probables.

2. Agrupar las ideas hasta en 8 categorías afines. Se
puede complementar con el método de Ishikawa.
3. Colocar las categorías en círculos y armar un
esquema como el de la figura.
4. Relacionar con flechas cada categoría con el resto,
analizando por pares cuál es causa y cuál efecto.
5. En los círculos de causa se inicia la flecha (punto)
y en los de efecto termina (cabeza).
6. Causa raíz = más puntos
7. Efecto recurrente = más cabezas de flecha

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3.3 PLAN DE ACCIÓN

El proceso de tratamiento de problemas inicia en la identificación del

mismo y termina cuando se demuestra la eficacia del plan de acción

► Formar equipos de trabajo y elegir una metodología de análisis.

► Los métodos para causa raíz pueden distintos en cada caso y

también combinarse.

► Invertir el tiempo que sea necesario para el análisis de causa.

► Realizar seguimientos de las acciones propuestas, se puede usar el

proceso de autoevaluación o auditorías.

► Cumplir con las fechas establecidas para el cierre y posteriores

seguimientos.

► No es siempre posible solucionar el problema de inmediato.

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 • Corrección
• Causa raíz
• Identificación
• Fechas • Necesidad de acciones y justificación
• Estado • Tipo de causa
• Eficacia
• Problemas similares
• Detalle del problema
• Acciones correctivas (plan)
• Verificación de eficacia
• Nuevos riesgos, cambios

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 Analizar la necesidad de
acciones correctivas.

Analizar la tipología de la
causa permite enfocarse en
problemas recurrentes

El plan de acción puede

generar nuevos riesgos y
la necesidad de cambios

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1.4 INDICADORES

Seguimiento, desempeño, análisis y evaluación

• Cumplido: se han realizado las actividades del plan de acción

• Eficaz: no se presentan nuevos incumplimientos o problemas

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Granularidad

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