Libro Gerencia de La Salud

Reflexiones sobre gerencia de la salud
1
Bartolomé Finizola Celli
2
Gerencia
Reflexiones sobre la
de la Salud
La vida como una Escuela de Liderazgo
Universidad Yacambú
EDICIONES DEL RECTORADO
3
En la cubierta, los colores azul zafiro y dorado, representan los 45 años y

50 años de varias instituciones e iniciativas exitosas, en las cuales ha estado
involucrado el Dr. Bartolomé Finizola Celli, y sus fotografías muestran diferentes
momentos de aprendizaje en la Universidad de la Vida.
REFLEXIONES SOBRE LA GERENCIA DE LA SALUD

La vida como una Escuela de Liderazgo
©Bartolomé Finizola Celli
Universidad Yacambú
República Bolivariana de Venezuela.

Barquisimeto, octubre de 2021.
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
EDICIONES DEL RECTORADO
ASCARDIO
EDICIONES ASCARDIO
Edición al Cuidado de:

Carlos Giménez Lizarzado
[email protected]
Asistencia al Cuidado de la Edición:
Norma Daza
Diseño Editorial:
Reinaldo E. Rojas Merchán
[email protected]
Impresión:
R&R Imagen y Publicidad, c.a.
@agenciaryr
Encuadernación:
Impresos Marina León, Caracas, Venezuela.
Depósito Legal: LA2021000328

ISBN: 978-980-6986-18-3
Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede reproducirse,

almacenarse o transmitirse de ninguna forma, ni por ningún medio, sea éste electrónico, químico,
mecánico, óptico, de grabación o de fotocopia, sin la previa autorización del autor y la editorial.
Impreso en El Eneal, estado Lara, República Bolivariana de Venezuela
4
Dedicatoria
A mi profesora particular de desarrollo humano, liderazgo y gerencia,
quien fue presencial durante 62 años, desde 1946 hasta 2008,
que luego continuó a distancia y todavía aprendo de su legado;
a Conchita Celli de Finizola, “Mi Mamá”.
Agradecimiento
A Dios a quien encomiendo mis obras,
lo cual ha hecho posible que mis proyectos se hagan realidad
como dice el Libro de Proverbios.
A todas las personas e instituciones que me han acompañado,
enseñado y ayudado en la Universidad de la Vida.
5
6
Contenido
Presentación Dr. Juan Pedro Pereira Medina, Rector página 11
Prólogo Dr. Federico Arteta Bracamonte página 13
Introducción página 15
PRIMERA PARTE
Circunstancias de la vida como escuela de liderazgo
Introducción página 19
Infancia, aprendizaje en la familia y primeros años escolares página 19
Adolescencia, conclusión de la educación primaria y bachillerato página 22
Juventud y educación universitaria página 27
Inicios del ejercicio profesional en Duaca, estado Lara página 32
Estudios de postgrado en Caracas página 37
Comienzo del ejercicio profesional como cardiólogo en el estado Lara página 39
Estudios de postgrado en Estados Unidos página 41
Retorno a Venezuela página 42
Ampliación nacional e internacional del escenario de acción página 43
SEGUNDA PARTE
De la práctica a la teoría y de la teoría a la práctica.
La persona en la comunidad humana, lo más importante página 49
Comunidad, Estado y Salud página 52
El equipo es superior al individuo aislado página 54
Las alianzas son sinónimo de sinergia página 55
La sostenibilidad de la gestión página 56
Más trabajo y menos suerte es la fórmula para llegar al éxito página 58
Mesura, constancia, sensatez y paciencia son buenas acompañantes
del gerente página 59
Costo, Precio, Calidad y Volumen página 60
Costos, precios y calidad. Conflicto ético, gerencial y financiero en la
atención médica página 63
Administración y financiamiento de los servicios de salud página 65
La innovación. Relato de dos experiencias innovadoras y sostenibles.
ASCARDIO y el Consultorio Cardiológico de la Clínica Razetti. página 66
Reflexiones orientadas a la búsqueda de la solución del problema de
atención médica en Venezuela página 71
7
TERCERA PARTE
Artículos de opinión sobre salud, gerencia y liderazgo, publicados
en el diario El Universal, Caracas desde el 2015 hasta el 2021
Costo y calidad en salud página 75

Cómo financiar la salud página 77
Salud para todos página 79
Mejorar la salud página 81
El equipo de salud página 82
Los registros en salud página 84
Programas de salud página 86
Sociedades científicas página 88
Innovación y salud página 90
Compasión en salud página 92
Excelencia en salud página 94
Tecnología y salud página 96
Gerencia y salud página 97
Alianzas en salud página 99
Improvisar en salud página 101
Diálogo y salud página 103
Institución y salud página 105
Resiliencia y salud página 106
Crisis y salud página 108
Historia y salud página 110
Educación y salud página 112
Élan vital y salud página 114
Salud y población página 116
Sociedad y salud página 117
Liderazgo y salud página 119
Desacuerdos en salud página 121
Unidos por la salud página 123
Estado y salud página 125
Factor c y salud página 126
Vargas y la salud página 128
Acuerdo por la salud página 130
Salud enferma página 132
Salud integral página 133
La constitución y la salud página 135
Creatividad y salud página 137
Sindemia y salud página 138
8
El legado para la salud página 140

Incertidumbre en salud página 142
Salud en conflictos página 143
Baldó y la salud página 145
Visión de futuro y acción página 147
Coloquio sobre salud página 149
Salud. Legado de Luis Razetti página 150
La juventud en la salud página 152
Psicoeconomía en la salud página 154
Agerasia y la salud página 155
Comunidad y salud página 157
Excesos en salud página 159
Cocrear en salud página 161
El médico y la salud página 162
Migración y salud página 164
Andrés Bello y la salud página 166
Evidencia científica y salud página 167
Pobreza y salud página 169
El trabajador de la salud página 171
Inflación y salud página 172
Emprendimiento social y salud página 174
Tejido social y salud página 176
Discernimiento y salud página 178
Situación laboral en la salud página 179
Modelo de gestión en salud página 181
Universidad y salud página 183
La salud debe renacer página 184
Salud y sinergia ciudadana página 186
“Dolarización” y la salud página 188
Retos en gestión de salud página 189
Actitud ante la situación de salud página 191
Ideas disruptivas en salud página 193
Acciones trascendentes en salud página 194
La salud: derecho universal página 196
El éxito y la suerte página 198
Aliarnos o aislarnos página 200
Tolerancia y convivencia página 201
Autodesarrollo y tejido social página 203
Pausa reflexiva página 205
El futuro y la incertidumbre página 206
9
Energía laboral página 208

Pobreza, ignorancia y enfermedad página 210
Sabiduría en tiempo de crisis página 211
Clima laboral en la crisis página 213
Razón, emoción y decisión página 215
Incivilidad vs. civilidad página 216
Problemática vs. solucionática página 218
Crisis de liderazgo página 220
Coexistencia generacional página 221
Ponerse de acuerdo página 223
De la tolerancia a la convivencia página 225
Mediocridad o excelencia página 226
Crisis, confianza y esperanza página 228
El valor del silencio página 230
¿Qué puedo hacer yo? página 231
Del fracaso al éxito página 233
El libro de la realidad página 235
Liderazgo en momentos de crisis página 236
En la crisis: catapultarse o sepultarse página 238
Evolución organizacional en la crisis página 239
El trabajo y la suerte página 241
Futuro de los servicios de salud página 243
Humanización y deshumanización página 245
Patrón de comportamiento y liderazgo página 246
Comportamiento organizacional en crisis página 248
Pensar en quienes vienen después página 249
Emprendimiento social solvente página 251
Lo óptimo: la mesura página 253
Del desarrollo personal al organizacional página 254
Pensamiento, palabra y acción página 256
Liderazgo y jerarquía página 257
Logoterapia organizacional página 259
¿Liderazgo con amor o temor? página 261
En gerencia: ni gerontofobia ni efebifobia página 262
Docta ignorancia y gerencia página 264
Importancia del legado en gerencia página 266
La gerencia y el aprendizaje con el error página 267
Veintidós palabras para un liderazgo con legado página 269
10
Presentación
La Universidad Yacambú se complace en entregar el tercer título de
las Ediciones del rectorado. En esta ocasión, se trata de la obra del Dr.
Bartolomé Finizola Celli, intitulada: Reflexiones sobre la gerencia de la
salud. La vida como una escuela de liderazgo. Asunto de alta relevancia
para nuestra institución que ha impulsado el tema de la gerencia, como
uno de los programas de formación especializada, dada su pertinencia
y demanda en la dinámica contemporánea, en la que las organizaciones
públicas y/o privadas sobreviven a los profundos cambios del mundo
actual en la medida en que la gerencia se transforma y se adapta a las
nuevas exigencias de la sociedad y economía del conocimiento.
Pero este libro, no es producto de una labor burocrática o académica per

se, sus páginas organizadas en una línea del tiempo en la que se recogen
una visión de la gerencia en especial en el ámbito de la salud, expresan
reflexiones y experiencias acumuladas en la vida misma del autor. La idea
inicial de esta edición era organizar parte de los artículos que el Dr. Finizola
publica en el diario El Universal desde el 2015 al presente; en sugerencia
del Profesor Giménez, la columna quincenal ofrecida en el referido diario
por el Dr. Bartolomé, organizan las ideas sobre el complejo proceso que
encierra el termino gerencia del reconocido médico del campo de la
cardiología, pero en especial por la obra denominada ASCARDIO que ya
anda rondando los 50 aniversarios con proyección regional, nacional e
internacional.
Entonces del proyecto inicial, se pasa a un libro en el que el autor prefiere

contextualizar aquellos artículos quincenales en una visión más integral
y vivencial, no se hace gerente en una oficina, o por estudios formales de
grados, –no–, el Dr. Finizola, reflexiona desde las mismas circunstancias
que lo fueron formando tanto en la vida familiar, como en la vida
universitaria y profesional. Fue aprendiendo, y cada momento vivencial
le ofrecían oportunidades para su desarrollo, pero ante todo aprendizajes
para tejer en el tiempo su visión de la gerencia de la salud.
11
El lector interesado no encontrará en estas líneas una retórica

convencional, sino vivencias, pasiones y emociones, presididas por el
rigor de la reflexión del médico que hace gala de una profunda formación
humanista, en la que se encuentra sin conflicto alguno, el científico que
tiene clara su misión de formar parte de las soluciones en la gerencia del
complejo mundo de la salud. El gerente y líder, se hacen en la posibilidad
de saber observar y aprender del libro de la realidad, como tanto lo
recuerda el Dr. Bartolomé.
Para nuestra Universidad, esta iniciativa editorial además de hacer

reconocimiento a la labor innovadora del Dr. Finizola, es también una
contribución para difundir una experiencia exitosa y poner al alcance
de las nuevas generaciones, tanto de la medicina como de otros ámbitos
profesionales, herramientas prácticas que contribuyan a la promoción
de “una gerencia en concordancia con los principios fundamentales de
bioética, de beneficencia y no maleficencia”, como nos enseña el autor, en
un mundo de alta complejidad técnica y social. Esperamos que este libro
no sea el cierre de un tema, sino la provocación para abrir nuevos caminos
y horizontes en las organizaciones públicas y privadas que, a final de
cuenta, son las corresponsables del progreso y desarrollo humano, en un
contexto histórico en el que los cambios no se detienen.
Dr. Juan Pedro Pereira Medina

Rector
12
Salud y Liderazgo
Prólogo
Leer “el libro de la realidad” como fuente de enseñanza y aprendizaje,
pudiese ser un hilo conductor de esta obra que es parte de un legado
necesario. “Por sus obras lo conoceréis” podría ser una sempiterna frase
que parece corresponder más al sentido del mensaje que Bartolomé
Finizola Celli nos obsequia.
En cierto sentido Bartolomé retoma más allá de su tiempo vital, de sus

fuentes e influencias personales, de las cuales nos habla abiertamente,
con generosidad, como clave indispensable para la comprensión de
quien es y por qué hizo lo que ha hecho y todo lo que pretende hacer;
como suerte de resurrección, de la vieja tradición renacentista nacida en
el norte de Italia en manos de Leonardo Da Vinci de aprender mediante
la observación sistemática de la realidad, para desde allí construir un
interminable proyecto siempre en construcción.
El Centro Cardiovascular Regional y ASCARDIO han sido espacios

centrales de creación indetenible donde no solo se ha aprendido, sino
donde han aprendido centenas de discípulos formales, cardiólogos,
médicos generales, enfermeros, técnicos de diversa índole, pero también
centro de reuniones de otros muchos proyectos vitales que día a día
desfilan en diversas reuniones. Ciertamente gerentes, líderes populares
y empresariales, artistas, organizaciones sociales, instituciones reciben el
“testigo” de esa “experiencia reflexionada” que alimenta otros esfuerzos
e ilusiones.
Su legado no se trata solamente de un cuerpo de conocimientos, de

conceptos sistematizados de la realidad vivida cuya evidencia existe
y es palpable, idea a idea, ladrillo a ladrillo, sino de una animosidad
desbordante que un familiar de Bartolomé resumía así: “mi papá es un
optimista crónico irrecuperable”. Pues un líder no solo “predica con su
ejemplo” con sus obras, sino también con su emoción, con esa certeza
absoluta de “que todo es posible” con un esfuerzo constante y decidido.
13
El criterio de verdad reside en la práctica, podría decirnos perfectamente

un análisis del pensamiento expresado. Yo le añadiría de una práctica
amable, abierta, en permanente disrupción. Recuerdo cuando Bartolomé
Finizola invitó a uno de sus Maestros, el doctor JJ Puigbó, a disertar en la
Cátedra Luis López Grillo, en uno de los tantos espacios destinados a esa
reflexión colectiva, sobre la Biblioteca de Alejandría. Experimento humano
donde se engendró buena parte del pensamiento y el conocimiento
científico de los últimos dos milenios, fuente de lo que serían siglos más
tarde, las universidades y las academias científicas, así como los museos.
Bartolomé no se detuvo en la contemplación distante del admirador
pasivo, sino que la conferencia le dio sentido a un inmenso proyecto de
una biblioteca que había nacido hace 40 años con los libros personales
de los cardiólogos fundadores rescatados del olvido, para darle un nuevo
aliento como en la antigua Alejandría, de un centro de investigación, un
núcleo docente universitario. Pero también un gran espacio de las artes y
de las ciencias.
De lo que otros dirían son: las terribles circunstancias adversas de un

país que literalmente “vivió del Petróleo” por casi un siglo, han surgido
innumerables oportunidades que ciertamente requieren cambios
culturales “copernicanos” del cuerpo y del espíritu de una sociedad.
Es allí donde el liderazgo de Bartolomé Finizola se hace indispensable.
De esas reflexiones han surgido nuevos conceptos que resumen su
experiencia vital. Núcleos Urbanos Resilientes, Emprendimientos Sociales
Sustentables, Proyecto Malla, no son entelequias sino nuevas realidades
que van naciendo como “nueva vida” luego y en medio de la tormenta.
Quiera Dios que este libro sea fuente de conversación e inspiración de

sus amigos y discípulos. Que sea un libro vivo, solo el primero de muchas
reflexiones necesarias.
Dr. Federico Arteta Bracamonte

Médico e Historiador
14
Introducción
Cuando el Profesor Carlos Giménez Lizarzado me informó que, como
parte de una iniciativa de la Universidad YACAMBÚ, específicamente de
su Rector el Profesor Juan Pedro Pereira Medina, me invitaron a escribir
algunas reflexiones sobre gerencia de la salud, por una parte le agradecí la
distinción y por otra, le expliqué que considero que lo que puede resultar
útil es la narración de vivencias que, por más de 60 años, me han dejado
enseñanzas, producto de las lecturas de los libros de la historia y el de la
realidad, las cuales me han permitido aprender del pasado y del presente,
para proyectar acciones con sentido de futuro. Estas reflexiones tienen la
fortaleza de haber superado la prueba del tiempo, ya que se han expresado
en realizaciones concretas.
Las experiencias vividas y el aprendizaje, como producto de las reflexiones

sobre temas complejos como el liderazgo y la gerencia de la salud,
constituyen un material que complementado con la conceptualización
planteada por estudiosos y expertos en el tema, pueden contribuir al
diseño de propuestas y desarrollo de iniciativas innovadoras y sostenibles,
adecuadas a nuestro medio.
La primera parte del libro, se refiere a las circunstancias de la vida como

escuela de liderazgo, desde el núcleo familiar, la educación primaria,
secundaria y universitaria, el inicio del ejercicio profesional en el medio
rural, los estudios de postgrado y los diferentes escenarios locales,
nacionales e internacionales que incidieron en mi formación gerencial.
Incluye desde hechos aparentemente triviales, pero que dejaron huella,
hasta situaciones organizacionales de mayor complejidad que también
fueron oportunidades de aprendizaje.
La dificultad de la gerencia de la salud está condicionada por la estrecha

relación de ésta con la vida, de ahí que la salud, por lo tanto, es uno de
los derechos humanos de mayor preeminencia y debe tener el máximo
15
alcance poblacional posible, con la mejor calidad y el menor costo, que

haga a cualquier propuesta factible y sostenible en el tiempo.
Intento describir la fuente de donde proceden las enseñanzas que recibí

desde la infancia hasta el presente, ya que en ningún momento se detiene
el proceso de aprendizaje ni se alcanza la excelencia, sino que siempre se
busca y jamás se debe llegar a la conclusión de que ya no hay nada más
que aprender.
En la segunda parte, hago reflexiones que comienzan por un análisis cíclico

de la práctica a la teoría y viceversa, para luego concluir en conceptos
fundamentales que deben tenerse presentes en el proceso de gerencia de
la salud. El desarrollo se inicia con el ser humano como unidad biológica,
psicológica, social y espiritual, con tendencia a la trascendencia, con
una vida con propósito y sentido, el cual, integrando equipos de trabajo
como parte de organizaciones, en las que a su vez se establecen alianzas
sinérgicas, que se potencian entre si y pueden formar una red o malla para
servir de soporte a proyectos sociales de gran impacto.
En la tercera parte hay una recopilación de 125 artículos de opinión sobre

salud, gerencia y liderazgo, publicados en el diario El Universal desde el
2015 hasta el 2021, los cuales, aunque no tienen un orden temático, sino
cronológico, sirven de apoyo y ampliación a lo expuesto en este libro.
Con la expectativa de que el contenido de este material sea útil para

el lector interesado en este tema complejo, en el cual no hay opiniones
únicas ni última palabra, sino puntos de vista que pretenden contribuir a
enriquecer la discusión, orientada a la búsqueda de las mejores fórmulas
de modelos aplicables a nuestro medio.
16
PRIMERA PARTE
1
Circunstancias de la vida como escuela de liderazgo
17
18
Introducción
En materia de liderazgo hay una vieja discusión sobre el tema de la

dicotomía de ser un buen líder por condiciones innatas o por aprendizaje,
en otras palabras, se nace o se hace. Considero que el punto de equilibrio
está determinado porque, mientras más temprano se empiece y más se
aprovechen las oportunidades de aprender, el resultado será mejor, ya
que la persona va aprendiendo y haciendo simultáneamente, lo cual per-
mite que desarrolle su vocación natural.
Lo que pretendo con el contenido de este capítulo es compartir con los

lectores la forma como fui aprendiendo en la universidad de la vida, la
materia de gerencia en el sector salud, incluso comentando situaciones
aparentemente triviales de infancia y juventud, las cuales dejaron huellas
que después apliqué como profesional de la salud.
Infancia, aprendizaje en la familia y primeros años escolares
Ya desde la infancia, no recuerdo cuándo, Mamá me comentó varias ve-

ces, que yo le decía “aún con la lengua mocha, que quería ser médico y
que quería hacer dos hospitales, uno para quienes pudieran pagar y otro
para quienes no pudieran pagar”. En cierta forma, ese fue mi propósito de
vida, Dios me dio la oportunidad de desarrollarlo y poder disfrutarlo, aún
en plenitud de mis facultades. En mi núcleo familiar aprendí desde niño,
Principios y Valores fundamentales como la libertad de opinar y decir lo
que yo pensaba sin temor a represalias, la Justicia de dar a cada quien lo
que le corresponda y como consecuencia de esto, la honestidad, es decir
no quedarme con lo que no era mío, respetar lo ajeno, el Amor a Dios y al
prójimo, hacer el bien y no hacer el mal, así como tener la Verdad como
base para relacionarme con las otras personas. Con relación a este último
Principio, quiero señalar que uno de los elogios más significativo en mi
vida, fue cuando, en una de las últimas conversaciones con Mamá, ella
próxima a cumplir cien años de vida y yo a los 62 años de edad; hablába-
mos de su salud y ella no estaba convencida de la explicación de sus mé-
dicos tratantes, entonces me dijo: “Mire hijo, explíqueme lo que yo tengo,
ya que a usted yo le creo, porque nunca me ha dicho una mentira”. Este es
19
uno de los elogios que más he valorado, porque la madre conoce la vida
del hijo desde la infancia, con sus virtudes y defectos.
Las conversaciones en familia han constituido, desde mi infancia, una

cátedra de principios y valores que han marcado mi actuación durante
toda mi vida. Recuerdo que Francisco, mi hermano, con frecuencia utiliza-
ba una frase que señalaba lo siguiente “Cuando digas algo, recuerda que
siempre sea verdad, que no perjudique a nadie y que beneficie a alguien”,
como vemos en pocas palabras, resume principios fundamentales como
la verdad, la justicia, la beneficencia y la no maleficencia. Otra idea que
comentaba era que ante la adversidad había que superarla y continuar,
con sus propias palabras decía: “cuando uno se cae, se debe levantar, sa-
cudirse la tierra y seguir caminando hacia dónde quiere llegar”. En estas
conversaciones, Mamá, quien acostumbraba a usar refranes tanto vene-
zolanos como italianos, decía uno napolitano muy corto pero muy peda-
gógico, cuando se hablaba de la necesidad de que todos se beneficiaran
de cualquier acción que debía ser un ganar-ganar y que todas las partes
debían salir favorecidas, ella citaba el refrán siguiente: “Campa e fa cam-
pá”, que significa vive y deja vivir. Esta lección que parece trivial, es de
profundo contenido y valor en el proceso de la gerencia, porque de esto
se puede concluir el principio básico que señala: lo que es bueno para los
trabajadores, debe ser bueno para la empresa y viceversa, lo que es bueno
para la empresa, debe ser bueno para los trabajadores. Ella señalaba in-
cluso el origen del refrán “Campa e fà campà”, refería que unos estudian-
tes que estaban en una pensión muy barata y uno de ellos iba a protestar
a la recepción porque encontró un chinche en la cama y entonces uno de
los compañeros le dijo, “deja ese chinche tranquilo y acuéstate en la cama
a dormir”. Vive y deja vivir. Otra frase que salía a relucir con frecuencia
en esas conversaciones, cuando se trataba de alguien que había desviado
su objetivo principal y se distraía en aspectos secundarios, poniendo en
riesgo lo importante, era la siguiente, “Mire hijo, cuando vaya a cruzar un
río, no pise todas las piedras, sino solo las necesarias, porque puede pisar
una que este resbalosa o falsa y cae en el agua sin llegar a la orilla”. Desde
el punto de vista táctico y operativo en gerencia, esto es muy importante,
ya que a veces se desvía el foco principal y se arriesga todo.
En mi infancia también aprendí la importancia de la disciplina y el trabajo.

Papá murió cuando yo tenía 10 años de edad y Mamá quedó al frente de
20
la familia, los dos hermanos mayores estudiaban en la Universidad Cen-

tral de Venezuela, en Caracas y los dos menores estudiábamos primaria
en Barquisimeto, nuestra obligación además de estudiar fue acompañar
y apoyar a Mamá en sus actividades. Todas estas vivencias de la infancia
fueron muy importantes en mi formación. Aunque con Papá compartí solo
10 años, Mamá se encargó de trasmitirme sus enseñanzas, destacando su
honestidad, capacidad de trabajo, sensibilidad humana y social, así como
también el desprendimiento de las cosas materiales.
Él era un gran lector, quien comentaba sus lecturas con la familia, ade-
más era melómano, particularmente disfrutaba las óperas italianas. Con
mis hermanos mayores, Rosa María y Francisco, la relación fue una com-
binación de Madre-Hermana y Padre-Hermano, porque la diferencia de
edad conmigo, era de 12 y 11 años respectivamente. Con mi otra hermana
Ninetta, el vínculo fue más horizontal, porque solo tenemos dos años de
diferencia. Con la familia ampliada, consanguíneos y amigos, la relación
siempre ha sido buena, probablemente por la influencia del mensaje de
los Nonos, quienes reforzaban el valor de la familia y la amistad. Este he-
cho ha tenido mucha influencia en mis ambientes laborales, ya que la rela-
ción con los compañeros de trabajo y la presencia de sus familiares, hace
que el vínculo que se establece, sea como una familia grande. La armonía
laboral y familiar influye en forma importante en el éxito gerencial.
Estos Principios y Valores aprendidos en mi niñez y adolescencia, aunque

fueron muy simples, marcaron una forma de pensar y actuar que tiene
repercusión importante en mis actividades gerenciales de adulto.
Cuando tenía cinco años de edad, me inscribieron en un colegio y solo

duré pocos días, porque no me gustó, luego en otro colegio, también es-
tuve pocos días, tampoco me acostumbré. Como era el último de los her-
manos, fui muy consentido y mis padres buscaron otro colegio que estaba
recién inaugurado, que para la época, a comienzos de la década del 50,
tenía una metodología pedagógica novedosa. Empecé kínder en el Ins-
tituto Montessori, en el cual se utilizaba la metodología diseñada por la
pediatra y pedagoga italiana María Montessori, la cual se había extendido
a nivel mundial. Al estudiar la biografía de la fundadora y la metodología
empleada, me di cuenta de la influencia que esto tuvo en mi formación, ya
que partía del principio de la disciplina activa, la cual considera que “el
21
individuo es quien dispone de sí mismo, quien marca su propia línea de

actuación y por lo tanto es responsable de su conducta, la cual debe tener
un límite que es el interés del colectivo”. El docente debía estar entrena-
do en el uso de esta metodología. Su Directora era la Profesora Elba Sán-
chez, quien había recibido la formación bajo la filosofía Montessori. Para
esa fecha, la Dra. Montessori, todavía estaba activa en Europa, ella murió
en 1952. En sus propias palabras “la disciplina activa, forma al individuo
para la actividad y el trabajo, así como también para que el niño aprenda
a diferenciar el bien del mal”.
El ambiente con mesas y sillas pequeñas, el colorido, la iluminación y ven-

tilación de las aulas y las áreas de juego eran características de las escue-
las Montessori, lo cual las hacía más amigables y una novedad para ese
momento. Las actividades culturales eran muy importantes, por ejemplo,
la banda de guerra formada por niños de primero, segundo y tercer grado,
las presentaciones musicales como por ejemplo el Minuet de Beethoven o
la zarzuela La Rosa del Azafrán, presentadas en el Teatro Altagracia de la
ciudad, constituían estímulos para que el niño se inclinara por la música.
Es importante destacar, que el profesor de música era Héctor Pellegat-
ti, nativo de Ferrara (Italia), cellista, compositor y docente, quien había
llegado a Venezuela en 1948. Retrospectivamente valoro el alto nivel del
profesor Pellegatti, educando a alumnos menores de 10 años. Estas activi-
dades musicales influyeron para estimular que yo tuviera una inclinación
hacia el disfrute de la música, lo cual para mí es un ansiolítico no farma-
cológico que me ha ayudado al logro de un equilibrio emocional. Aunque
probablemente no es una opinión objetiva, por mi condición de melóma-
no, pero me atrevo a recomendar la música a todas las personas, pero en
particular a quienes tienen responsabilidad de conducción de empresas.
El cultivo de la música, así como cualquier expresión artística, contribuye
a un desarrollo integral armónico que combina arte, ciencia y naturaleza.
Adolescencia, conclusión de la educación primaria y bachillerato
Del Instituto Montessori, continué mi educación primaria y secun-

daria en el Colegio Javier, el cual tenía poco tiempo de fundado, con la
presencia importante de sacerdotes y maestros jesuitas, la gran mayoría
22
de origen vasco. Para mí fue un impacto importante, porque venía de un

colegio relativamente pequeño, con salones de clases con pocos alumnos,
en donde todos me conocían, porque había empezado desde kínder. El Co-
legio Javier estaba ubicado en su primera sede, en la Avenida Pedro León
Torres, en la quinta “La Granja”, la cual había sido en el pasado, propiedad
de Eustoquio Gómez y le habían construido una ampliación de aulas muy
frescas y áreas para deporte. El Padre Jesús Joaristi, Rector Fundador del
Colegio, con la intención de impartir una enseñanza humana y cristiana
a base de la excelencia en todo, a pesar que el Colegio tenía un terreno
grande, adquirió varias hectáreas cerca del Obelisco con frentes hacia la
avenida Pedro León Torres por el sur y la actual avenida Libertador por el
norte, que por su extensión las denominábamos las hectáreas. Su aspira-
ción era un gran colegio, pero, lamentablemente en su ausencia, el proyec-
to no avanzó hasta el nivel que visualizó. El fue un visionario de alto nivel
académico, quien había llegado a Venezuela en 1941. Una breve reseña
biográfica es importante para entender su legado con el toque personal
que le dio al recién fundado colegio, ya que además de ser Jesuita, tenía
características particulares de un gran líder. Nació en 1909, en Azcoitia
en el País Vasco, estudió bachillerato en Navarra (España), luego filosofía
y letras en Bélgica, maestrillo en Bogotá, estudios de teología en EEUU;
cuando llegó a Venezuela tenía 32 años y se ubicó en el Colegio San José de
Mérida, luego fue Director del Seminario Arquidiocesano Santa Rosa de
Lima en Caracas, Rector fundador del Colegio Gonzaga en Maracaibo y de
allí pasó a Barquisimeto, en octubre de 1953, cuando tenía 44 años, con la
responsabilidad de fundar el Colegio Javier de Barquisimeto.
Su experiencia humana y docente, así como el conocimiento a fondo de la

educación jesuita, además de sus excelentes condiciones como sacerdote,
educador, líder y gerente, le dieron un nivel de alta calidad al Colegio Ja-
vier, con mucha exigencia a los alumnos. Yo formé parte de la primera pro-
moción, en 1963, en la cual el Padre Joaristi tuvo mucha influencia como
modelo de liderazgo.
En el Javier, en mi época de adolescente, tuve la oportunidad de participar

en directivas de organizaciones de diferente índole y cada ocasión
constituyó una fuente de aprendizaje en materia de liderazgo y gerencia.
Cuando tenía 13 años, presidí la Congregación Mariana del Colegio. Al
año siguiente participé como secretario juvenil en la directiva del Ateneo
23
de Barquisimeto, aunque esta institución no era dependiente del Colegio,

me enteré después de varios años, en una conversación con la Sra. Nelly
de Hammond, quien era la Presidenta del Ateneo, que para ese cargo me
propuso el Rector del Colegio. Luego, cuando tenía 16 años fui electo
presidente del Centro de Estudiantes del Colegio Javier y al año siguiente
Secretario General de los Centros de Estudiantes Federados de Educación
Libre (CEFEL) del estado Lara.
En esta etapa como estudiante de bachillerato, tuve oportunidades de

participar en la conducción de diversas organizaciones, cuando formé
parte de la directiva del Ateneo, interactué con personas adultas, lo cual
constituyó una constante en mi trayectoria, ya que una de mis principales
fuentes de aprendizaje la tuve en las personas mayores. En las otras
organizaciones, tanto en la Congregación Mariana, como el Centro de
Estudiantes y CEFEL, por tener una importante influencia de los Jesuitas,
me permitió aprender de las enseñanzas de San Ignacio de Loyola como
líder, entre las cuales debo destacar el estímulo al autoconocimiento,
valorando las propias fortalezas y debilidades, la superación y el
mejoramiento continuo con la permanente búsqueda de la excelencia,
en concordancia con el “Magis Ignaciano”, el valor de lo espiritual sobre
lo material, con su lema “el Alma vale más que el mundo”, la actitud
innovadora y positiva aún en situaciones difíciles, las pausas necesarias
para evaluar los resultados y fundamentalmente el amor al prójimo,
expresado en forma simple, en el lema “Amar y Servir”.
Descubrir la presencia de Dios en los hechos comunes fue una caracterís-

tica de Ignacio de Loyola, lo cual tuvo importante influencia en mi forma-
ción. A veces pienso que hay personas con “teoanalfabetismo” y valga el
uso de una palabra que no está en el diccionario, pero que expresa que hay
personas que no logran leer en la vida real, la conexión de la cotidianidad
con la presencia de Dios. Hay cadenas de hechos que vinculan una buena
acción silenciosa y desinteresada, que incluso puede realizarse con sacri-
ficio, con un retorno inimaginable que se traduce en un beneficio multipli-
cado. Tengo múltiples vivencias que pueden ejemplificar esta afirmación.
Por otra parte, la visión de los colegios Jesuitas en la década de los años
sesenta era promover en los alumnos la formación de líderes y es así como
en este aspecto dictaban cursos de oratoria, los Ejercicios Espirituales de
24
San Ignacio, programas de capacitación social y foros de discusión sobre

temas sociales y políticos, los actos patrióticos semanales que estimulaban
la identidad con el Colegio y con la Patria, los actos de fin de año los cuales
promovían la excelencia y premiaban el mérito de los estudiantes, las
competencias deportivas intercursos e intercolegios, la banda de guerra,
las actividades religiosas y culturales, las verbenas y fiestas del colegio,
las concertaciones en presencia de los padres y representantes y la
existencia de un periódico dirigido por estudiantes, Tribuna Javier, eran
complemento de la formación académica.
Toda esta gama de actividades curriculares y extracurriculares, influyó en

mi formación integral, lo cual tuvo repercusión en mis actividades en el
campo gerencial. Con una visión en retrospectiva, de varias décadas, cada
día valoro más la oportunidad de aprendizaje que tuve en mi formación
general durante mi niñez y juventud, tanto en la familia, como en el
Instituto Montessori y el Colegio Javier. Debo destacar que los vínculos
con los egresados del Javier se mantienen en el tiempo.
Al hacer un recuento biográfico que incluye algunos aspectos sobre las

oportunidades de la vida para el aprendizaje de liderazgo y gerencia en
general, me parece conveniente realizar algunos comentarios adicionales
a lo señalado hasta ahora.
Una reflexión importante que hice en mi juventud, no sé si fue por la in-

fluencia de algunas frases de Aristóteles, quien decía que “la riqueza con-
siste mucho más en el disfrute que en la posesión”, así como en algunos
libros de Erich Fromm, que recuerdo haber leído en mi juventud, yo he
estado muy claro en que debe haber un equilibrio entre el disfrute y la
posesión, porque hay personas que poseen pero no disfrutan y hay otras
que disfrutan sin poseer mucho. A lo mejor también influyó que desde que
era niño, cuando leía comiquitas del Pato Donald, me llamaba la atención
que este era una figura común que tenía su novia Daisy y una familia am-
pliada, incluso con tres sobrinos, mientras que Rico Mc Pato, era un avaro
que tenía mucho dinero, pero no tenía familia, observando que uno dis-
frutaba y el otro poseía, pero no disfrutaba, porque cada vez quería tener
más, en forma insaciable. Este equilibrio entre la posesión y el disfrute,
fue muy importante en algunos modelos de gestión que posteriormente,
como profesional, yo propuse desarrollar.
25
Una lección de liderazgo que debo mencionar en esta etapa de bachillerato,

yo tenía 15 años, fue el discurso de John F. Kennedy cuando asumió la
presidencia de los EEUU, en enero de 1961, en el cual señaló lo siguiente:
“No pregunten qué puede hacer su país por ustedes, pregunten qué pueden
hacer ustedes por su país”. Esto fomentó en mi conducta, la tendencia a
involucrarme y comprometerme en los escenarios en los cuales me he
desempeñado, lo cual considero que ha sido un factor importante para
haber sido seleccionado y apoyado para cargos directivos.
Leí desde muy joven varias biografías de Ghandi y le admiré el haber

logrado la independencia de la India, de un imperio tan poderoso como el
Británico, sin haber utilizado la violencia. Este ejemplo también dejó una
huella en mi proceder como líder y gerente, ya que soy un convencido que
por la vía pacífica se obtiene más que con la violencia.
En 1963 presencié el nacimiento de la Clínica Razetti de Barquisimeto, en

las reuniones iniciales familiares, fundamentalmente como observador,
ya que para ese momento tenía 17 años de edad, mi hermano Francisco,
como integrante del grupo fundador, en conversaciones con Mamá, quien
lo asesoraba con su experiencia, discutían la justificación de la apertura
de una nueva clínica en la ciudad y establecían los primeros pasos que se
debían dar, como por ejemplo la necesidad de abrir un servicio privado
de emergencia general de adultos y niños, ya que el único servicio de este
tipo existente en la ciudad, estaba en el Hospital Central Antonio María
Pineda y en el sector privado había sólo una emergencia pediátrica, de
ahí que la Clínica Razetti interpretó correctamente este vacío e inicio el
servicio. La vivencia de haber presenciado el origen de la Clínica Razetti,
constituyó una oportunidad para mi aprendizaje de gerencia de la salud.
Durante la década de los años sesenta, Mamá, quien fue una mujer muy
luchadora y tenaz durante toda su vida, decidió incursionar en la cons-
trucción y era frecuente que en nuestra casa, por las noches después de
la cena, se revisaran los planos de la siguiente casa que iba a empezar a
construir. Presenciar estas conversaciones sobre los planos, me dio una
visión de “constructor”, la cual ha sido una constante en las instituciones,
las cuales he contribuido a desarrollar.
26
Barco Cristophoro Colombo en el cual viajaron de Génova a la Guaira, sus
padres Vicente Finizola y Conchita Celli de Finizola en Julio de 1931.
Bartolomé a la edad de 3 Bartolomé con sus padres Vicente

años. Finizola y Conchita Celli de Finizola, y
sus hermanos Rosa María, Francisco y
Ninetta. Barquisimeto, 1946.
Primera promoción de primaria del Colegio Javier, 1958.
Acto de premiación de fin de año del Colegio Javier en 1962.

Grado de bachiller en el Colegio Javier. 1963.
Bartolomé Finizola Celli, como jefe de guardia del equipo de guardia 7 de la Cruz
Roja Venezolana, Hospital Carlos J. Bello, 1970.
Bartolomé Finizola en el acto de grado, recibiendo el diploma y
saludando al Dr. Juan José Puigbo, integrante del presídium, 1971.
Bartolomé Finizola Celli en el postgrado de

Cardiología, 1974.
Un hecho aparentemente trivial que dejó una enseñanza útil para toda mi
vida, fue el siguiente: como señalé antes, Papá murió cuando yo tenía 10
años y era costumbre familiar visitar su tumba los domingos, la cual era
cuidada por el Sr. Ramón, no recuerdo su apellido, pero en una oportuni-
dad él se enfermó y Mamá me dijo: “vaya a preguntarle a aquel señor que
está limpiando esa tumba en la esquina, para que limpie la de su Papá”;
efectivamente yo fui y le hice la pregunta. Recuerdo que él me respondió
“Se la limpio, pero hasta que llegue el Sr. Ramón, porque esa es de él”. A
pesar de mi corta edad, probablemente tenía doce años, yo valoré mucho
el gesto de respeto a la palabra. En general en la vida, pero en particular
en gerencia, cuando la palabra vale más que una firma y cuando el respeto
está por encima del abuso, se genera un clima de confianza mutua que
permite un avance armónico. En el caso que relaté, a pesar de ser una
persona de bajo nivel académico y de escasos recursos económicos, quien
pudo haberse aprovechado del momento y quedarse con el trabajo del Sr.
Ramón, actuó con respeto a su palabra.
Juventud y educación universitaria
Con todas estas vivencias de juventud se cerró un ciclo y empezaba

otra etapa. Al finalizar bachillerato hice una pausa, ya que debía tomar
decisiones importantes. La elección de la carrera la tenía clara, ya que des-
de niño quería estudiar medicina, aunque pensé en otras opciones como
psicología y arquitectura. Seguí por unos meses en mis actividades como
secretario general de los Centros de Estudiantes Federados de Educación
Libre, quería conocer EEUU y como había un viaje del Colegio Javier con
estudiantes, quienes habían finalizado sexto grado, me incorporé al gru-
po y viajamos a la Feria Mundial de Nueva York, recuerdo en especial la
escultura de “La Piedad” de Miguel Ángel, que estaba en el Pabellón de la
Santa Sede. Por razones familiares y porque en el Centro Experimental de
Estudios Superiores (CEDES) aún no estaba claro el tipo de credencial que
iba a otorgar al finalizar la carrera universitaria, decidí viajar a Caracas y
comencé a estudiar en la Escuela Luis Razetti de la Universidad Central de
Venezuela. En el primer año, tomando en cuenta que mudarse a otra ciu-
dad era un cambio importante y debía adaptarme a una nueva situación,
decidí hacer una pausa de mis actividades extracurriculares, a las cuales
estaba acostumbrado en bachillerato, a pesar de algunas oportunidades
27
y ofertas que me plantearon, me dediqué solo a estudiar para aprobar

el primer año de la carrera. Como acotación de importancia gerencial, es
conveniente señalar que en la vida a veces es necesario hacer una pausa,
sobre todo cuando se está frente a encrucijadas trascendentes; incluso
es importante detenerse a pensar periódicamente, para evaluar y progra-
mar. Yo he tenido el hábito de hacerlo a diario y al concluir etapas.
Finalicé el primer año de medicina y durante las vacaciones de agosto,

fui invitado a dar un curso de bioquímica en la sede de la Parroquia
Universitaria, donde funcionaba el Movimiento Universitario Católico
MUC. En esa oportunidad, me propusieron participar en el MUC de la
Facultad de Medicina, posteriormente fui su delegado y luego estuve
durante dos años como Presidente del MUC de la UCV. Esta etapa en la cual
ejercí cargos directivos en el MUC me dejó múltiples enseñanzas, entre las
cuales debo mencionar la interacción con estudiantes de diversas carreras
distintas a medicina, así como también con organizaciones políticas y
gremiales. Dirigir el MUC-UCV en momentos de alta conflictividad, con
allanamientos y sus múltiples consecuencias, fue una oportunidad de
servicio y aprendizaje. Debo destacar que mi relación con dos sacerdotes
con una formación teológica y filosófica muy sólida, Juan Cardón y
Guido Rihoux, tuvo influencia en mi desarrollo, particularmente con la
participación en círculos de estudios bíblicos y en algunas discusiones
de obras de algunos autores, como por ejemplo, Teilhard de Chardin,
jesuita, paleontólogo y filósofo francés, quien tenía una posición sobre la
evolución del hombre, la cual generó una polémica importante. Lo que
quiero destacar en esta etapa fueron las oportunidades de formación más
allá de los estudios de medicina, haciendo honor a la frase del médico
Catalán José de Letamendi y Manjarrés “El médico que sólo sabe medicina;
ni medicina sabe”.
Una experiencia de trabajo en grupo, en actividades extracurriculares du-

rante mis estudios de medicina, fue haber participado en el Areópago, el
cual fue un grupo constituido por estudiantes desde el tercer año de la
carrera, bajo la coordinación del Dr. Pedro Grases, profesor de anatomía
patológica de la UCV, quien dirigía reuniones anatomoclínicas, pero lo
más interesante fue que nos trasmitió mucho más que medicina, en al-
gunas oportunidades a algunas reuniones, asistían invitados especiales,
como por ejemplo su padre el Profesor Pedro Grases González, abogado,
28
historiador y académico, catalán quien había venido a Venezuela en 1937

y cuyos temas de conversación eran de orden humanístico.
Un profesor nuestro, de cirugía, el Dr. Ladimiro Espinoza, miembro de la

Academia Nacional de Medicina de Venezuela, me introdujo en el estudio
del pensamiento del Dr. Luis Razetti, ya que todas las semanas le dedicaba
por lo menos una hora para estudiar la obra de este insigne médico vene-
zolano, con el grupo de estudiantes de medicina. Estudiar la vida del Dr.
Razetti y su influencia en sus alumnos, sirvió de legado ya que tuvo mucha
repercusión en mi formación.
Un hecho interesante que me dejó una lección en materia de liderazgo,

ocurrió en el año 1967, viendo un programa de televisión, en el cual en-
trevistaban a un oficial del ejército de Israel, sobre el tema de la guerra de
los 6 días y una de las preguntas que le hizo el entrevistador fue sobre las
causas a las cuales atribuía la victoria israelita; el oficial contestó que uno
de los factores importantes que influyó en la victoria fue que: el oficial is-
raelita le decía a sus subalternos “síganme, en vez de adelante”. La lección
importante desde el punto de vista gerencial y de liderazgo es que se debe
dar el ejemplo y estar al frente de las acciones, ya que esto demuestra un
mayor compromiso, lo cual sirve de modelo a todo el equipo de trabajo.
Durante quinto y sexto años de medicina tuve responsabilidades directi-

vas que también contribuyeron a mi crecimiento gerencial, ya que ocupé
los cargos de vicepresidente y luego presidente de la Sociedad de Internos
del Hospital Carlos J. Bello de la Cruz Roja Venezolana, la cual agrupaba a
los internos de quinto y sexto años de este hospital. También fui Jefe de la
Guardia 7 de la misma institución.
Un autor que leí durante los últimos años de mi carrera universitaria fue
José Ortega y Gasset, filósofo español y en particular quiero mencionar de
su libro Misión de la Universidad, el siguiente párrafo: “La norma efecti-
va consiste hoy en dar por anticipado como irreal lo que la Universidad
pretende ser. Se acepta, pues, la falsedad de la propia vida institucional.
Se hace de su misma falsificación la esencia de la institución. Esta es la
raíz de todos sus males – como lo es siempre en la vida, sea individual
o sea colectiva. El pecado original radica en eso: No ser auténticamente
lo que se es. Podemos pretender ser cuanto queramos; pero no es lícito
29
fingir que somos lo que no somos, consentir en estafarnos a nosotros mis-

mos, habituarnos a la mentira sustancial. Cuando el régimen normal de un
hombre o de una institución es ficticio brota de él una omnímoda desmo-
ralización. A la postre se produce el envilecimiento, porque no es posible
acomodarse a la falsificación de sí mismo sin haber perdido el respeto a sí
propio”. Continúa Ortega y Gasset: Por eso decía Leonardo: “Chi non può
quel che vuol, quel che puó voglia” (El que no puede lo que quiere, que
quiera lo que puede). Este mensaje tuvo importante repercusión en el re-
forzamiento de lo aprendido en la infancia sobre la verdad, como la base
de la relación interpersonal, pero aquí se amplía a la esencia de la vida
institucional, lo cual es fundamental en el proceso de gerencia.
Las instalaciones de la UCV me impresionaron desde un comienzo, por

la combinación de la academia con el arte y la naturaleza: Los murales,
las esculturas, el vitral de Léger con su dimensión impactante y las edifi-
caciones. Pienso que esta combinación de arte, naturaleza y ciencia que
observé en la UCV, influyó en la forma como se ha desarrollado el área de
ASCARDIO. La majestuosidad del Hospital Universitario que tenía pocos
años de inaugurado, con la pulcritud de sus instalaciones, todo esto com-
binado con la calidad de los docentes, constituyeron un escenario propi-
cio para el aprendizaje.
Los años como estudiante de medicina, en interacción con personas de

diferentes lugares de Venezuela, las actividades culturales, gremiales,
sociales, las serenatas, la participación activa en la Parroquia Universi-
taria y el MUC, así como el desenvolvimiento en los conflictos universi-
tarios, los viajes a distintas regiones del país junto a los compañeros de
estudio contribuyeron a mi formación integral y gerencial. En relación a
este último aspecto en uno de los viajes con mis compañeros de estudio,
camino a la Gran Sabana, yo aprendí una lección que me ha servido en
mis actividades como gerente. Después de pasar el Dorado, ubicado a 68
kilómetros de Tumeremo, continuamos hacia el sur y en el kilómetro 88
había una inmensa roca granítica llamada “La Escalera”, la cual por sus
características le había costado dinamitarla a Ingeniería Militar, que era
la responsable de la obra; me llamó la atención que en un árbol había una
tabla grande clavada que señalaba una frase, atribuida a Simón Bolívar:
“No hay obras imposibles, sino hombres incapaces”. Esta frase la repito
cuando hay dificultades importantes que se deben superar. Aprovechar
30
cualquier momento o hecho aparentemente sin importancia y captar el

mensaje de fondo, debe ser una actitud que se desarrolle en una forma
automática, ya que en la vida hay muchas oportunidades para aprender,
unos las aprovechan y otros no.
Cuando terminé mis estudios de medicina, hice una pausa, ya que, por una
parte la Universidad Central de Venezuela había sido allanada y hubo re-
tardo en la emisión de títulos y por otra parte, yo quería tener elementos
para tomar una decisión importante en relación al camino para empezar
a ejercer. Consideré la posibilidad de quedarme un tiempo en Caracas en
un internado de alguno de los Hospitales grandes, preferiblemente en el
Universitario, porque lo conocía y ahí cursé el pregrado, la otra posibili-
dad que consideré fue regresar a Barquisimeto y empezar en el Hospital
Central Antonio María Pineda, otra opción fue regresar al estado Lara,
pero al medio rural y la otra posibilidad era viajar a EEUU para conocer
algunos hospitales con el fin de tener más elementos para decidir, lo cual
hice con mi primo Bartolomé Celli, quien se había graduado conmigo y
además con otros dos compañeros de promoción.
Decidimos hacer un viaje de exploración mediante visitas y entrevistas,

que iniciamos por New York, alquilamos un carro y viajamos a Filadelfia
al Albert Einstein Medical Center, luego a Rochester en el estado de New
York, alli visitamos el Rochester Medical Center, luego fuimos a Ithaca
y acudimos a Cornell University, continuamos a Albany, estuvimos en el
Albany Medical Center, de allí a Worcester, al St. Vincent Hospital de la
Universidad de Massachusetts, proseguimos a Boston y visitamos el St.
Elizabeth Medical Center, luego en Rhode Island, al Rhode Island Hospital;
retornamos a New York y finalmente regresamos a Venezuela. En una de
las entrevistas, específicamente en el Rhode Island Hospital, aprendí una
lección interesante, cuando le comentamos al médico entrevistador que
nos sorprendía que él nos estaba ofreciendo trabajo en su hospital casi
de inmediato, ya que por la guerra de Vietnam necesitaban médicos y
vieron que nosotros podíamos cumplir los requisitos para ingresar, pero
le dijimos que al mismo tiempo en nuestro país, teníamos dificultades
para ejercer debido a que nos habían retrasado la emisión del título
porque la universidad había sido allanada, a pesar que teníamos un acta
de culminación firmada por el Ministro de Sanidad y Asistencia Social,
el presidente de la Federación Médica Venezolana y el presidente del
31
Consejo Nacional Universitario Provisorio de la UCV. Recuerdo que el

médico quien nos atendía, nos dijo lo siguiente: “una de las diferencias
entre nosotros y ustedes, es que nosotros a quien sirve y necesitamos, lo
recibimos y por eso es que les estoy ofreciendo esta oportunidad”.
Para mí fue una lección esta frase y en una conversación posterior con mi
primo Bartolomé Celli, quien tiene años ejerciendo como médico en EEUU,
él me comentó: es que efectivamente es así y como muestra de esto, es el
número importante de ganadores del Premio Nobel en EEUU, quienes son
inmigrantes y les dieron acogida y oportunidad en ese país. Premio Nobel
de física 42%, de química 36%, de medicina 35%, para un total de 40%,
cuando se incluyen otras ramas como por ejemplo economía.
Inicios del ejercicio profesional en Duaca, estado Lara
A pesar de las diferentes oportunidades que se me presentaron y aun-

que es importante señalar que en esa época no había la obligación legal,
yo tomé la decisión de empezar en el medio rural, acudí a la Dirección de
Asistencia Social del estado Lara, donde me ofrecieron la posibilidad de
empezar a ejercer en Duaca.
Asistí a una entrevista con el Dr. Víctor Julio Meléndez, Director de

Asistencia Social del estado Lara, quien me preguntó si yo estaba
dispuesto a dirigir el Centro de Salud Rafael Antonio Gil de Duaca, con la
condición de realizar el Curso Medio de Salud Pública y regresar de nuevo
a esa ciudad, por lo menos por un año, como director del mismo. Acepté
la propuesta y en el segundo semestre de 1971, comencé el Curso Básico
de Médicos Rurales, el cual tenía una participación presencial y activa del
Dr. José Ignacio Baldó, quien en sus conversaciones, trasmitía el legado
de una formación que aprendí a valorar con el paso del tiempo. Luego
iniciamos el Curso Medio de Salud Pública en la UCV, en el cual obtuve bases
estadísticas, epidemiológicas y administrativas que me han servido para
mi desempeño como clínico, epidemiólogo y gerente en el área de la salud.
Al final del Curso Medio, tuve la oportunidad de realizar el Curso Básico
de Cardiología, en el Departamento de Enfermedades Cardiovasculares
del antiguo Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, lo cual me permitió
32
iniciar un vínculo con el grupo de profesionales fundadores del Programa

Cardiovascular, hecho que tuvo mucha influencia en mi desempeño futuro.
Quiero destacar que mi inicio en Duaca fue también un escenario de

aprendizaje para superar conflictos, porque debido al allanamiento de
la UCV, como señalé antes, el otorgamiento de títulos universitarios se
retardó hasta el mes de marzo de 1971 y a pesar de tener la autorización
para ejercer en todo el territorio nacional, hubo en algunas regiones,
específicamente en el estado Lara, resistencia para aceptar a los egresados
de la UCV, lo cual generó algunos conflictos. Para ese momento, yo había
comenzado en Duaca y la población estaba satisfecha con mi actuación, de
tal forma que se generó un movimiento de apoyo comunitario que ayudó
a resolver el conflicto; haberme iniciado con esta situación conflictiva
me sirvió de aprendizaje. Como dice el refrán “ningún marinero se forma
con el mar en calma”, yo empecé y superé una tempestad cuando apenas
comenzaba a navegar. Esto me comprometió aún más con la población de
Duaca, porque debía tener reciprocidad por el apoyo que me brindaron.
Esta circunstancia influyó para que al finalizar el programa de entrena-

miento en Salud Pública, aunque me plantearan una oferta de trabajo muy
tentadora, porque quien estaba en la coordinación operativa del Curso
Medio debía ausentarse para realizar un curso, me ofrecieron que yo fue-
se coordinador, que además ingresaría como docente de la UCV, con me-
jores condiciones de remuneración y hospedaje, mientras estuviera en el
trabajo de campo y la posibilidad de ingresar al año siguiente al postgrado
de neumología. Ante esta proposición yo les respondí que tenía un com-
promiso con la población de Duaca y con el Director de Asistencia Social
del estado Lara, a quien yo le había dado mi palabra de retornar, pero si
me decían que aceptara, porque era conveniente por la actividad que yo
podía realizar, entonces aceptaría, pero la respuesta del director fue “us-
ted se comprometió conmigo, pero usted decide y yo respeto lo que usted
haga”. Ante esta respuesta, yo decidí actuar con reciprocidad, así como
cumplir mi palabra y regresé.
En la primera semana de mi gestión en Duaca, decidí que la mejor forma

de tener una información veraz de la situación del hospital, era escuchan-
do a los trabajadores y en este sentido me entreviste con cada uno, a quie-
33
nes les pregunté: ¿Qué haría si usted estuviera en la dirección? Lo mismo

hice con los dispensarios rurales que dependían del centro de salud, los
cuales visité para observar el estado en el cual estaban y conversar con las
auxiliares de enfermería y camareras de cada dispensario; toda esta infor-
mación me resultó muy útil para iniciar mis actividades como director de
esta institución. La observación, descripción y análisis antes de actuar, ha
sido una metodología de trabajo que me ha dado buenos resultados y que
posteriormente ampliaré en la parte II de este libro. Al retorno a Duaca y
durante 1972 tuve la oportunidad de utilizar todas las herramientas clíni-
cas, administrativas y epidemiológicas que había recibido en ese semestre
de entrenamiento.
Otra situación conveniente de relatar en este coloquio gerencial, fue la

propuesta que le hice en 1972 al Dr. Carlos Zapata, con quien tenía una
amistad de larga data y quien, en ese momento, era Director de la Escuela
de Medicina de la Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado (UCLA),
para organizar la pasantía rural de los estudiantes de sexto año de medi-
cina; al principio me respondió que tenían programada dicha pasantía,
pero para realizarla en Yaritagua, Chivacoa, Quíbor y El Tocuyo. Aun con
esa respuesta, yo empecé a trabajar como si el programa estuviera apro-
bado para comenzar en Duaca, en enero de 1973. Visité otros programas
de las Universidades Central, del Zulia y Carabobo, además comenzamos
a construir el área de reposo para los estudiantes. Mensualmente le infor-
maba al Dr. Zapata sobre los avances, pero no me daba esperanzas de que
el programa pudiera empezar en Duaca.
En una de esas oportunidades me dijo: “Mira Bartolomeo, se nos cayó el

programa en Yaritagua y te voy a mandar dos estudiantes”, yo me contenté
porque por lo menos ya estábamos incluidos en el plan. Seguimos avan-
zando con la preparación del Hospital para recibir a todos los estudiantes.
En la siguiente visita, a mediados de 1972, el Dr. Zapata me dijo que se
había caído el programa en Chivacoa y que ya no serían dos, sino cuatro
estudiantes; continuó avanzando el año y aproximadamente en septiem-
bre me informó que todos los estudiantes irían a Duaca a realizar la pa-
santía, porque se había caído también el programa en Quíbor y El Tocuyo.
Yo tenía programado empezar cardiología como especialidad en enero de
1973 y había evaluado las opciones de Caracas en el HUC o México en el
Instituto Nacional de Cardiología, entonces a mediados de octubre de ese
34
año le informé al Dr. Zapata que ya todo estaba listo en Duaca, pero que
yo me iba al postgrado. Recuerdo que él me dijo “Usted no me puede dejar
solo en este proyecto, yo le pido que me acompañe por lo menos por un
año, porque una de las razones por las cuales yo decidí que empezara por
Duaca fue por la insistencia suya”. Le respondí que le cumpliría y me que-
dé hasta que finalizaron todos los estudiantes en 1973. Este fue el inicio
de las pasantías rurales y a este primer grupo lo coordiné conjuntamente
con el Dr. Armando Sánchez, con quien tengo una amistad desde la etapa
de la UCV, ya que fuimos compañeros de estudio.
Este grupo de estudiantes, integrantes de la V Promoción de Médicos de

la UCLA, ha sido muy exitoso en su ejercicio profesional y yo, afectiva-
mente, me siento parte de esta promoción. Una de las integrantes del
grupo es Auris Flores, nos casamos a fines de ese año, nos mudamos luego
a Caracas e hicimos el postgrado de Cardiología, formamos en los años
siguientes una familia con cuatro hijos y cuatro nietos, gracias a Dios hoy
seguimos juntos en Barquisimeto y cada uno se ha desarrollado perso-
nal y profesionalmente, algunos han formado nuevos núcleos familiares
y en conjunto tenemos una familia ampliada la cual disfrutamos, ya que
uno de los valores que recibimos como legado de nuestros padres y a su
vez trasmitimos, es la importancia de la familia. Otro integrante de esta
promoción es Diego Borzellino, con quien hablamos de la posibilidad de
desarrollar Cirugía Cardiovascular cuando estaba en la pasantía y luego
hemos compartido el proyecto de ASCARDIO.
En Duaca permanecí tres años y considero que fue una gran oportunidad
de aprendizaje que puedo resumir en:
1. El valor de la palabra más que una firma. Yo cumplí la palabra ini-

cialmente con el Director de Salud, incluso el compromiso tácito
con la población y luego con el Director de la Escuela de Medicina,
lo cual me dio la oportunidad de obtener diferentes logros que tras-
cendieron en el tiempo, en diferentes aspectos de mi vida personal
y profesional.
2. En la Escuela de Salud Pública de la Facultad de Medicina de la UCV,
recibí una formación básica en Epidemiología, Estadística, Admi-
nistración sanitaria y Administración de hospitales, las cuales han
sido fundamentales en mi desempeño en la parte gerencial.
35
3. Estuve en contacto directo con fundadores de los Programas de

Salud del anterior Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, espe-
cíficamente con los Dres. Carlos Gil Yépez, José Ignacio Baldó, Hum-
berto García Barrios, Oswaldo Barrios y Gonzalo Pieters; además
en forma indirecta con las enseñanzas del Dr. Bernardo Gómez, lo
cual me permitió estudiar las raíces del Programa Cardiovascular
en Venezuela y esto a su vez fue un factor fundamental para mi fu-
turo ejercicio profesional.
4. Al administrar un Hospital de 30 camas y un Distrito sanitario pe-
queño, tuve la oportunidad de aplicar en forma práctica, lo apren-
dido en la Escuela de Salud Pública.
5. Visitar otras instituciones similares al centro en el cual me iniciaba
en la administración, me resultó de gran utilidad y ha sido una con-
ducta que he mantenido a lo largo de toda mi profesión. Visité los
Hospitales Baudilio Lara de Quíbor, Egidio Montesinos de El Tocuyo
y San Antonio de Carora. También cuando proyectábamos el dise-
ño del internado rural con la Universidad Centroccidental Lisandro
Alvarado, conocí las experiencias de la Universidad del Zulia en San
Rafael de El Moján, Universidad de Carabobo en Guacara y la Uni-
versidad Central de Venezuela en Villa de Cura. La conducta de ver
que hacen otros para aprender es importante en gerencia.
6. El trabajo con la comunidad organizada fue una lección importan-
te, aprendida en el período de 3 años en Duaca, ya que el inicio del
Programa Cardiovascular y la organización del Servicio de Cardio-
logía del Hospital Rafael Antonio Gil de esa ciudad, fue realizado
conjuntamente con grupos organizados de la población. Otra expe-
riencia importante a destacar fue la construcción de la Residencia
de Ancianos la cual aún continúa funcionando, después de 47 años,
es administrada por la misma población a través de una organiza-
ción no gubernamental, la cual, en señal de agradecimiento, decidió
denominarla Residencia de Ancianos “Dr. Bartolomé Finizola Celli”.
7. La incorporación de los estudiantes de medicina en el diagnóstico y
solución de problemas de salud de la comunidad, fue un aprendiza-
je relevante, porque le dio un rol protagónico al estudiante de medi-
cina y a la comunidad organizada; a su vez conectó a la Universidad
con la problemática de la población.
36
Estudios de postgrado en Caracas
Al finalizar mi trabajo en Duaca, volví al Hospital Universitario de

Caracas, a cursar el Postgrado de Cardiología, periodo en el cual no solo
aprendí medicina, sino que además tuve la oportunidad de interactuar
con profesionales pioneros de la medicina y la cardiología venezolana. El
Dr. Luis López Grillo, quien era para ese momento el responsable directo
del postgrado, era heredero de una formación muy sólida que fusionaba
las enseñanzas de las escuelas cardiológicas mexicana y venezolana, las
cuales trasmitía a sus alumnos, así como también compartimos la visión
epidemiológica, en la cual, mutuamente, nos complementábamos. Tuvi-
mos una relación muy cercana durante los años de postgrado y posterior-
mente nos acompañó en el proyecto de ASCARDIO, desde que iniciamos
en 1976 hasta su fallecimiento en mayo de 2017. Tenía una formación hu-
manística muy amplia que complementaba su sólida formación académi-
ca cardiológica. Desde su juventud siendo aún adolescente, cuando vivía
en Los Teques, configuró junto con un grupo de amigos una tertulia litera-
ria y musical en donde se discutían obras fundamentales del pensamiento
humano, como por ejemplo la filosofía griega, específicamente el estudio
de Sócrates y su método de enseñanza, La Mayéutica, el cual practicaba
en su actividad docente y fue un legado que nos dejó, el cual hemos usado
como método pedagógico en el postgrado de Cardiología.
En esos años, interactúe con varios grupos de médicos y debo resaltar

la oportunidad que me dieron de participar en las reuniones de
trabajo sobre el diseño del Programa Cardiovascular, en el marco de la
descentralización, que para el momento se desarrollaba en escala nacional
y así mismo en las discusiones del diseño del Instituto Venezolano de
Cardiología. Estas enseñanzas fueron fundamentales para las actividades
que posteriormente realizamos tanto en el Programa Cardiovascular
en el estado Lara, como en el Centro Cardiovascular Regional Centro
Occidental. Debo destacar las conversaciones con el Dr. Carlos Gil
Yépez, quien me trasmitió sus ideas sobre la justificación y raíces del
Programa Cardiovascular, así como también me reforzó el entusiasmo
para incorporarme a estas actividades. Otro cardiólogo conocedor del
Programa desde sus inicios fue el Dr. Gonzalo Pieters, quien además
de apoyarme en los primeros años, me entregó documentos que son
una síntesis de la esencia del Programa, como por ejemplo la carta que
37
envió el Dr. Leopoldo García Maldonado en diciembre de 1959 dirigida

al Dr. Bernardo Gómez, en la cual comenzó destacando las enfermedades
cardiovasculares como problema importante de salud pública y propuso
realizar una reunión para cuantificar la magnitud del problema en base a
las estadísticas disponibles, así como el diseño de un registro permanente
de casos para evaluar la morbilidad, complementado con un estudio de
mortalidad. Por otra parte sugirió que se estudiara la historia natural de
las enfermedades cardiovasculares a la “manera de Leavell, es decir que
en un momento dado discutieran sucesivamente promoción inespecífica,
especifica, diagnóstico y tratamiento precoz, limitación de la invalidez así
como rehabilitación profesional y social”. Propuso tomar como modelo lo
realizado en el programa de Tisiología con la red de servicios de acuerdo
a niveles de complejidad. Esta carta se puede considerar como el embrión
de lo que después fue el Programa Cardiovascular de Venezuela. La
enseñanza desde el punto de vista gerencial es que hay que buscar las
raíces para conocer el tallo, las ramas, las flores y los frutos.
Al finalizar los estudios de postgrado de cardiología, se me presentaron

varias opciones y decidí hacer una pausa para analizar lo más conveniente.
Por una parte el Dr. Alfonso Anselmi, para ese momento Jefe del Servicio
de Cardiología del Hospital Universitario de Caracas y Director del
proyecto del Instituto Nacional de Cardiología de Venezuela, me ofreció
la posibilidad de “hacer la subespecialidad que yo quisiera, durante el
tiempo que yo quisiera y en el sitio que yo escogiera”, lo cual era extensivo
a mi esposa Auris, a quien también le faltaban pocos meses para terminar
Cardiología, con la condición de regresar a ejercer en Caracas, en el
instituto que se estaba organizando, la otra posibilidad era ejercer en
Caracas o Barquisimeto, en Cardiología clínica y la otra opción, por la cual
me decidí, fue participar en el proyecto de regionalización del Programa
Cardiovascular en Venezuela. Los planes de la creación del Instituto
Nacional de Cardiología y de regionalización del Programa Cardiovascular,
debían complementarse, ya que en cada región debía organizarse, además
del Programa con cobertura total, un Centro Cardiovascular en la capital
de la Región, en mi caso, en Barquisimeto.
38
Comienzo del ejercicio profesional como cardiólogo

en el estado Lara
Regresé a Barquisimeto y en base a las lecciones aprendidas, comencé

a realizar un proceso de observación, descripción y análisis del Programa
Cardiovascular del anterior Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, du-
rante el primer trimestre de 1976. Estudié la Doctrina Sanitaria en mate-
ria cardiovascular, su historia, los pioneros, el contenido programático y
los resultados obtenidos. Leí las correspondencias del Departamento de
Enfermedades Cardiovasculares, con el objetivo de hacerle seguimiento a
algunos procedimientos, ver sus resultados y estudiar las causas por las
cuales, el Programa Cardiovascular, a pesar de tener un buen contenido, no
se había puesto en práctica en forma exitosa; por ejemplo en el estudio de
correspondencias para solicitar la apertura de un servicio secundario de
cardiología hice el siguiente seguimiento: La primera carta dirigida al Ser-
vicio Regional de Salud, en la cual se solicitaba la formación del médico en
el Curso Básico de Cardiología, cuya respuesta fue afirmativa aproximada-
mente a los tres meses de la solicitud, ofreciéndole cupo al médico para el
segundo curso de ese año, una vez realizado había transcurrido aproxima-
damente un año de la solicitud inicial, cuando este llegó a su sitio de origen,
decidió que debía entrenar a una enfermera, cuyo permiso fue tramitado,
inicialmente aprobado, pero pospuesto por una campaña de vacunación,
de ahí que ya había transcurrido año y medio de la solicitud inicial y en
ese momento comenzaron la gestión para solicitar un electrocardiógrafo,
el cual fue recibido por el servicio a los dos años y medio de la solicitud ini-
cial, pero para ese momento el médico que se había entrenado solicitó tras-
lado para otra institución y en conclusión las actividades no se iniciaron.
Es de hacer notar que todos estos entrenamientos se realizaban a nivel

central en Caracas. Al analizar el problema, concluí que hubo todos los
recursos, pero no simultáneos, de ahí que el asincronismo de los recursos
humanos y materiales impidió que se realizara la actividad. En base a esta
situación iniciamos un programa de formación de personal a nivel local, el
cual, aun se repite de forma cíclica, cada dos semanas, lo cual ha permitido
una respuesta rápida con una gestión ágil para lograr el objetivo.
Llegué a la conclusión de que la causa fundamental del problema, era

un modelo de gestión inadecuado, por lo tanto, el planteamiento fue
39
proponer una nueva alternativa de gestión, manteniendo la misma

doctrina sanitaria. Una enseñanza que yo traía de experiencias previas,
era la participación de la “gente” en forma organizada, en sintonía con
la propuesta del programa gubernamental, de ahí que fundamos una
Asociación Civil sin fines de lucro, de interés social, para apoyar la
iniciativa del nuevo modelo de gestión, la cual se denominó Asociación
Cardiovascular Centro Occidental, conocida más por sus siglas ASCARDIO.
Al analizar retrospectivamente esta decisión, es interesante destacar que
el Programa Cardiovascular se propuso para varias regiones del país, pero
en el estado Lara fue la única región donde se incorporó a la ecuación, la
gente organizada y el resultado después de la prueba del tiempo, es que
es la única que se desarrolló y aún continúa funcionando.
Por otra parte, también al analizar el modelo de gestión privado, llegué

a la conclusión de que no era el más adecuado, motivo por el cual pro-
pusimos desarrollar un planteamiento innovador que fue el Consultorio
Cardiológico de la Clínica Razetti, el cual también ha resistido la prueba
del tiempo. Estos dos modelos se ampliarán en la segunda parte del libro.
Igualmente, en esta oportunidad, hubo resistencia local para aceptar

el desarrollo del Programa Cardiovascular y posteriormente el Centro
Cardiovascular Regional Centro Occidental. Iniciamos un plan de
formación de recursos humanos y organización de servicios, en todos
los Distritos Sanitarios del estado Lara. Esta fase duró todo el año 1976 y
parte de 1977. A comienzos de 1976 se fundó ASCARDIO y en el primer
semestre de 1977 sembramos la semilla de lo que sería después el Centro
Cardiovascular Regional Centro Occidental. La oposición y resistencia al
desarrollo de esta iniciativa innovadora duró varios años, pero con las
obras realizadas se fueron cayendo progresivamente los argumentos
de las críticas y la evidencia señala que con la prueba del tiempo se ha
cumplido la meta propuesta y seguimos avanzando.
Las lecciones aprendidas en este lapso, son las siguientes:
1. La Doctrina sanitaria del Programa Cardiovascular tenía y aún tie-

ne plena vigencia, pero el modelo de gestión no era el adecuado y
fue necesario plantear nuevas propuestas.
40
2. La asociación o comunidad humana continúa siendo pilar funda-

mental para apoyar estas iniciativas, como había sido planteado
anteriormente.
3. La búsqueda de fórmulas que le den solvencia financiera a estas
propuestas, es una condición necesaria para el logro de los objeti-
vos.
4. La formación del recurso humano es fundamental para poder lo-
grar un servicio de alta calidad.
Una vez transcurrido un poco más de un quinquenio y contar con un

grupo de apoyo formado por cardiólogos, profesionales de enfermería,
personal administrativo y en general, un equipo multidisciplinario capaz
de manejar la institución en mi ausencia, decidí viajar a EEUU para
realizar un programa de entrenamiento. Por razones prácticas no puedo
mencionar a todo el equipo, pero si quiero destacar que el Dr. Hernán
Ramírez Rojas, quedó al frente del mismo y yo tenía plena confianza en su
competencia por múltiples razones personales y profesionales.
Estudios de postgrado en Estados Unidos
A mediados de 1981, tomamos una decisión en familia y en el equipo

de trabajo, sobre mi viaje para EEUU, específicamente para Boston, por
múltiples razones: En el viaje que hice recién graduado con mi primo
Romulito (Bartolomé R. Celli) y con otros dos compañeros de estudio,
habíamos visitado Boston y la ciudad me gustó, mi primo se había mudado
recientemente a esta ciudad, donde también vivía un amigo cardiólogo, el
Dr. Igor Palacios con quien había hablado de algunos proyectos y finalmente
porque cerca de Boston está la sede del proyecto más importante de
estudio de historia natural de enfermedades cardiovasculares del mundo,
el Framingham Heart Study, en el estado de Massachusetts, donde había
hecho contactos para realizar un Fellow, en conjunto con la Universidad
de Boston. Auris, por su parte, también había hecho contactos con un
centro de investigación en la Universidad de Harvard.
Nuestro plan fue viajar con toda la familia, porque nuestra intención era
convivir y conocer la forma de vida de EEUU y aprender inglés, nosotros
41
y los hijos. Desde el punto de vista académico, Auris trabajó en el área

experimental cardiovascular y se entrenó en fisiología cardiovascular. En
mi caso, además como Fellow en el Framingham Heart Study, participé
en cursos de la Universidad de Boston, sobre epidemiología de las enfer-
medades crónicas, epidemiología de las enfermedades cardiovasculares,
estadística y gerencia.
Retorno a Venezuela
La pasantía por EEUU nos abrió puertas internacionales. Uno de los

proyectos que consideré conveniente hacer al retornar a Venezuela, fue
un Curso de Epidemiología Cardiovascular, de dos semanas de duración,
para lo cual empecé a trabajar en su diseño. Al retorno a Venezuela,
en Diciembre de 1983, el Dr. Oswaldo Barrios me invitó a acompañarlo
como adjunto del Departamento de Enfermedades Cardiovasculares del
Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, con el objeto de reimpulsar
el programa a nivel nacional. Viajaba los jueves en la madrugada de
Barquisimeto a Caracas y regresaba en la tarde los viernes a Barquisimeto.
En uno de esos viernes, cuando ya me preparaba a salir para Barquisimeto
a eso de la 1:00 p.m., el Dr. Barrios me dijo que si lo podía acompañar
a un almuerzo con unos cardiólogos amigos. Pensé que debía asistir al
almuerzo, a pesar de que eso significaba que probablemente mi retorno a
Barquisimeto seria alrededor de las 5 p.m; asistí al almuerzo, además del
Dr. Barrios estaban los Dres. Leon Klark, cardiólogo de larga trayectoria en
el Servicio de Cardiología del HUC y en el Departamento de Enfermedades
Cardiovasculares y el Dr. Litvack, de la Organización Panamericana de la
Salud (OPS).
En la primera parte de la conversación yo abrí la boca solo para comer,

porque no sabía cuál era el objetivo de mi presencia en esa reunión. Un
poco antes de finalizar, el Dr. Barrios me dice “Bartolomé tu puedes expli-
carles a los doctores, el trabajo que estás haciendo en Barquisimeto y el
proyecto que tienes sobre la posibilidad de hacer un curso de Epidemiolo-
gia Cardiovascular”. Ahí entendí un poco la razón de estar allí, entonces les
expliqué algunas de las ideas que tenía. Concluyó la reunión, yo salí para
Barquisimeto y por supuesto, llegué tarde en la noche.
42
Bartolomé Finizola en el inicio del Programa
Cardiovascular en el estado Lara
(cardiólogo y chofer), 1976.
Bartolomé Finizola Celli en los inicios

de ASCARDIO, 1980.
Como albañil en ASCARDIO, 1981.

En las II Jornadas de ASCARDIO,
1984.
Bartolomé Fnizola Celli en una

conferencia en el 2012.
Bartolomé Finizola Celli en el

auditorium de ASCARDIO, 2014.
Bartolomé Finizola como presidente de la Sociedad Venezolana de Cardiología
2007-2009.
Dr. Bartolomé Finizola Celli y el equipo de cardiólogos de la Clínica Razetti, 2018.
Bartolomé Finizola Celli con su esposa, hijos y nietos.

Pasaron aproximadamente dos o tres semanas, cuando llegó a Barqui-

simeto el Dr. Luis Ruiz, de la OPS, quien venía a programar conmigo un
curso de Epidemiología Cardiovascular auspiciado por esa Institución,
para realizarlo en Barquisimeto, con participación de médicos de toda
Latinoamérica y docentes de diferentes países latinoamericanos y EEUU.
Este curso se repitió por dos años consecutivos y en los tres años siguien-
tes el Gobierno de España también auspició el curso, con la participación
de docentes españoles. En total fueron cinco cursos internacionales que
nos permitieron ascender en el nivel epidemiológico de la institución, así
como también de la región latinoamericana incluyendo a Venezuela.
En el quinto curso de Epidemiología asistió como docente el Dr. Andrea

Petrasovich, médico epidemiólogo estadístico, quien trabajaba en Canadá,
a quien le impresionó positivamente una Declaración de Salud Cardiovas-
cular que habíamos realizado en Asunción (Paraguay), con el Comité de
Epidemiología Cardiovascular que yo presidia, en la Unión de Sociedades
de Cardiología de América del Sur, en el cual participaron varios egresa-
dos del Curso de Epidemiología Cardiovascular de Barquisimeto. En vista
del trabajo que habíamos realizado, el Dr. Petrasovich me dijo: “Yo sé lo
difícil que es hacer esto que ustedes hicieron y por eso quiero invitarlo
para que participe en la Declaración Internacional de Salud Cardiovascu-
lar de Victoria, en Canadá”, en la cual participé, posteriormente. Después
me invitaron y asistí a las Declaraciones de Cataluña en España, Singapur
y Osaka en Japón. Todavía tenemos vínculos que quedaron abiertos de esa
iniciativa. Vemos que algo de relativamente con poca importancia, generó
un macroproyecto. Esta es una lección de vida aplicable en la gerencia:
Hay que aprovechar los momentos, así se piense que no son importantes,
pero que vayan cargados de buena intención.
Ampliación nacional e internacional del escenario de acción
Múltiples puertas se abrieron en el escenario internacional, que por

razones de espacio y tiempo no detallaré, pero este tipo de situaciones
me han sucedido muchas veces y siguen sucediendo. También como
consecuencia de estas actividades en el Departamento de Enfermedades
Cardiovasculares, luego ascendí a la jefatura de la División de
Enfermedades Crónicas del anterior Ministerio de Sanidad y Asistencia
43
Social y posteriormente como Director General Sectorial de Salud del

mismo, lo cual constituyó un escenario de aprendizaje y oportunidades
de servir, en escala nacional.
En 1989, tuve la oportunidad de participar en un programa de liderazgo

en EEUU, durante tres meses, auspiciado por la Fundación Einsenhower,
la cual promueve el intercambio de líderes de todo el mundo, para esti-
mular los vínculos personales y a partir de esto se facilitan las relaciones
entre países. En este programa conocí líderes de diferentes países de to-
dos los continentes y esta fue una gran oportunidad de intercambio inter-
disciplinario de alcance mundial.
Posterior a esto, en vista de los resultados positivos, me propusieron

tanto el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, como la Gobernación
del estado Lara, que organizáramos a nivel local, proyectos similares a
ASCARDIO, pero con soporte gubernamental y en esa oportunidad en el
marco de la iniciativa de la Comisión para la Reforma Integral del Estado
Lara (COPREL), propuse la creación de la Fundación para la Promoción de
la Salud del estado Lara, FUNDASALUD, en 1991 y fui su primer presidente.
En esta gestión, el concepto fundamental fue el mismo desde los inicios

de mi carrera y promovimos la participación de la comunidad, a través de
un plan de educación en salud y en administración de recursos, así como
la transferencia de los recursos financieros para que la misma comunidad
ejecutara los proyectos. Esto dio resultados positivos que continuaron por
algunos años y aún existen algunas iniciativas que siguen funcionando, con
el mismo concepto de la comunidad como protagonista. FUNDASALUD ac-
tuaba como organismo de enlace entre el gobierno y el no gobierno.
Mis relaciones internacionales me facilitaron ascender, en los años

siguientes, a cargos directivos de la Fundación Venezolana del Corazón,
Fundación Interamericana del Corazón, Sociedad Venezolana de
Cardiología, Sociedad Interamericana de Cardiología y Federación
Mundial del Corazón. Estas actividades fueron escenarios de aprendizaje
y de servicio en el nivel nacional, continental y mundial.
En el plano internacional, desde el comienzo de ASCARDIO, consideré

conveniente conocer experiencias exitosas en otros países, no solamente
44
para ver sus resultados sino para observar como llegaban a esos
resultados, en otras palabras para estudiar los procesos administrativos
y gerenciales, así como observar la dinámica institucional que hacían
posible estos logros. Entre las visitas institucionales internacionales que
tuvieron impacto, unas más otras menos, en el desarrollo de propuestas de
salud cardiovascular a nivel local, debo mencionar las siguientes: en 1976
tomando en cuenta que la escuela cardiológica mexicana en las décadas
de los años 50, 60 y 70, tuvo una influencia fundamental en la escuela
cardiológica venezolana, visitamos el Instituto Nacional de Cardiología de
México, donde tuve la oportunidad de entrevistarme con el Dr. Ignacio
Chávez, quien había sido fundador de dicho instituto y uno de los líderes
mundiales en la organización cardiológica; en 1980, con el objetivo
de evaluar la posibilidad de desarrollar áreas específicas de un centro
cardiovascular, visité el Instituto de Corazón de Sao Paulo, en particular
para coordinar programas de entrenamiento de personal y observar
la dinámica de los servicios de hemodinamia, cirugía cardiovascular y
bioingeniería, lo cual sirvió como un enlace inicial de los vínculos que en
los años siguientes desarrollamos con dicha institución.
En los años 1982 y 1983, mientras residía en Boston, tuve oportunidad de

visitar algunos hospitales y específicamente los servicios de cardiología
del Hospital General de Massachusetts y el Hospital de la ciudad de
Boston, así como también el Hospital Universitario de la Universidad de
Massachusetts, en Worcester.
En la Clínica Mayo de Rochester, Minnesota, específicamente con el ser-

vicio de rehabilitación cardiovascular realizamos durante varios años, un
intercambio de actividades, tanto en Barquisimeto como en Rochester,
que fue muy positivo para el crecimiento de ASCARDIO. Con el objetivo
de conocer su organización y evaluar posibilidades de intercambio, visité
otros servicios cardiológicos en centros hospitalarios de Canadá, Argen-
tina, Colombia y España, en algunos de estos se entrenaron miembros del
personal nuestro, quienes posteriormente hicieron aportes significativos
en el desarrollo de la institución.
En las décadas de los años 80 y 90, tuve la oportunidad de participar en

algunos proyectos y visitar la sede de la Organización Mundial de la Salud
en Ginebra y la Organización Panamericana de la Salud en Washington.
45
En el plano de sociedades científicas, cuando estuve en la presidencia de

la Sociedad Venezolana de Cardiología, también utilicé la misma metodo-
logía que desde mi formación inicial de médico me había resultado muy
útil y en este sentido visité las sedes de la American Heart Association en
Dallas, American College of Cardiology en Washington, Sociedad Europea
de Cardiología y La European Heart House en el sur de Francia entre Niza
y Cannes, Sociedad Interamericana de Cardiología en México, Sociedad
Mexicana de Cardiología, Sociedad Argentina de Cardiología, Sociedad
Brasileña de Cardiología y Sociedad Colombiana de Cardiología.
Con las relaciones establecidas con estas organizaciones internacionales,

además de cumplir mis obligaciones en las mismas, también actué bus-
cando oportunidades para el desarrollo de lo local con visión de lo global,
sin desconectarme de la realidad barquisimetana y venezolana. Esta se-
rie de vínculos nacionales e internacionales, han contribuido al fortaleci-
miento del equipo de trabajo de ASCARDIO y hoy después de más de cinco
décadas en la Universidad de la Vida, seguimos aprendiendo y sirviendo
en el momento y espacio que nos corresponda.
No quiero concluir esta primera parte sin hacer mención de la importan-

cia que han tenido las conversaciones y reflexiones sobre la perspectiva
histórica de la medicina y en especial la cardiología venezolana, con los
Dres. Juan José Puigbó y Federico Arteta, ambos conocedores y estudiosos
historiadores, quienes han contribuido a ubicar en un contexto histórico
internacional y nacional, la iniciativa que hemos desarrollado localmente,
lo cual es un aspecto fundamental para el proceso de gerencia, en nuestro
caso la gerencia de la salud en el área cardiovascular.
46
SEGUNDA PARTE
2
De la práctica a la teoría y de la teoría a la práctica.
Conceptualización
47
48
Los tópicos que voy a compartir con los lectores en esta segunda par-
te, son producto de ciclos que se retroalimentan permanentemente, que
van desde las experiencias organizacionales vividas en la cotidianidad, la
lectura que recoge el pensamiento de expertos en diferentes áreas, así
como también la opinión de personas de variados niveles académicos,
que enriquecen la teoría que refuerza al hecho práctico y en forma cíclica
desde esta práctica se retroalimenta la teoría, corrigiéndola o ratificándo-
la, para nuevamente continuar el ciclo, hasta llegar a conceptualizar afir-
maciones bien soportadas, como por ejemplo la importancia de la persona
en la comunidad como protagonista fundamental de los hechos sociales;
la relación de comunidad, gobierno y territorio dentro del concepto de
Estado; el equipo como potenciador del acto individual; la sinergia de las
alianzas de organizaciones como red de soporte social; la relación costo,
volumen, precio y calidad del servicio de salud; el conflicto ético, geren-
cial y financiero en la atención médica, derivados de los costos, precios
y calidad; la administración y financiamiento de los servicios de salud; la
relación esfuerzo, logro y éxito; la mesura, constancia, sensatez y pacien-
cia en la gerencia y la innovación como vía para lograr el renacimiento
organizacional en forma sostenible.
La persona en la comunidad humana, lo más importante.
La Comunidad o Asociación humana, la gente como coloquialmente se

señala, es lo más importante, tanto las personas que van a recibir la aten-
ción por medio de un servicio, como el personal que labora para prestar
ese servicio. Lo permanente es la gente. Lo que es bueno para la institu-
ción, es bueno para sus trabajadores y sus usuarios y viceversa, lo que es
bueno para los trabajadores y usuarios, es bueno para la institución. Esta
premisa en las relaciones laborales, la he planteado en forma sostenida
y sistemática en mis ambientes de trabajo, porque no puede haber creci-
miento institucional, sin un desarrollo del ser humano en forma integral,
ya que, independientemente del ámbito en el cual se encuentre y el rol
que desempeñe, es una unidad biológica, psicológica, social y espiritual.
49
Esta última, entendida como la capacidad inmaterial, pero real, de tras-

cendencia, que se proyecta fuera de sí mismo, en tiempo y espacio, que
permite darle sentido y propósito a la vida, por encima de las dificultades
que afectan en un momento determinado, las dimensiones biológica, psi-
cológica y social.
Se debe promover entre los integrantes de una organización, la identidad

y la memoria histórica, lo cual es fundamental para generar el élan o im-
pulso vital que permita superar las adversidades del presente y trascen-
der con su legado en el futuro. La posibilidad de que una empresa tenga
éxito o fracaso en un entorno adverso, depende más de las característi-
cas de su recurso humano que de la magnitud de la crisis externa, ya que
con un equipo de trabajo competente, con sentido y propósito, es posi-
ble aprovechar las oportunidades y superar los riesgos propios de una
situación de crisis. La capacidad de liderazgo positivo y constructivo en
una organización es un factor humano determinante para la superación
de situaciones adversas y esto depende en gran parte de la inteligencia
emocional de los líderes institucionales, la cual haga prevalecer la razón
sobre la emoción, así como la sensatez y mesura sobre la precipitación,
entonces la organización como un todo saldrá airosa.
Las organizaciones tienen un ciclo vital, ya que nacen, crecen, maduran,

pueden declinar y desaparecer o morir, pero también pueden superar
obstáculos, renovarse, repotenciarse y renacer, de manera continua. El
curso que siga el ciclo vital de las organizaciones, depende como se señaló
anteriormente, del comportamiento de sus integrantes. El estudio siste-
mático de las conductas individuales en el contexto de las organizaciones
es fundamental para lograr una institución saludable, que facilite un cre-
cimiento sostenido y armónico, en el cual todas las partes sean ganadoras.
El éxito o los fracasos de las personas está más vinculado con la inteli-
gencia emocional que con el coeficiente intelectual y por extensión, tam-
bién el éxito o fracaso de las organizaciones está más relacionado con la
capacidad de interacción armónica, así como también con la unión de
consciencia, voluntades y emociones, en pos del logro de determinados
objetivos compartidos de sus integrantes. Esto es lo que Luis Razeto de-
nomina factor C, porque con esta letra comienzan muchas palabras que
están implícitas en el comportamiento organizacional con factor C, por
50
ejemplo, comunicación, comunidad, compasión, cooperación, colabora-

ción, común, compartir, entre otras. Es conveniente recordar que el prefijo
CO significa estar o hacer algo juntos. Organizaciones con similar fuerza
de trabajo, tecnología, financiamiento, medios materiales y gestión, rin-
den diferente, si una tiene el factor C y la otra no lo tiene. Es la cultura
organizacional con factor C la que marca la diferencia.
Es por esto que he planteado en diferentes escenarios, que el problema de

la salud no se soluciona solo con dinero, ya que este puede ser una condi-
ción necesaria hasta determinado punto pero no es suficiente, porque in-
cluso a veces puede tener un efecto negativo, cuando no está acompañado
de otros componentes. En varias oportunidades he propuesto el factor D
como opuesto al factor C, ya que también con esta letra empiezan muchas
palabras que denotan resultados negativos, como por ejemplo destrucción,
desánimo, deshonestidad, desorden, desorganización, desistir, desmayar,
desunión, desconfianza, entre otras. La experiencia de vida, las lecciones
de la historia y los planteamientos conceptuales coinciden en señalar que
la gente es el componente fundamental de cualquier organización.
Si las conductas individuales están soportadas en principios fundamen-

tales como la Verdad, el Amor, la Justicia, la Libertad y la Paz, sin lugar a
dudas que la organización en su conjunto tendrá una cultura en el me-
dio laboral, en la cual estos valores también serán compartidos por todos
sus miembros. En este sentido, en la Encíclica Caritas in Veritate del Papa
Benedicto XVI, se hilvanan estos principios de tal forma que todos se co-
nectan. El Papa señala lo siguiente: “El AMOR - Caritas - es una fuerza
extraordinaria, que mueve a las personas a comprometerse con valentía
y generosidad en el campo de la JUSTICIA y de la PAZ. Es una fuerza que
tiene su origen en Dios, AMOR eterno y VERDAD absoluta. Cada uno en-
cuentra su propio bien asumiendo el proyecto que Dios tiene sobre él,
para realizarlo plenamente: en efecto encuentra en dicho proyecto su ver-
dad y aceptando esta VERDAD, se hace LIBRE, por lo tanto, defender la
verdad, proponerla con humildad y convicción y testimoniarla en la vida
son formas exigentes e insustituibles de caridad”.
En ASCARDIO, se inició en el 2019, un programa de 7 años de duración,

para la formación de líderes, para culminar en el 2026 cuando la institu-
ción cumpla 50 años. Esta iniciativa debe llegar al universo de los trabaja-
51
dores, ya que cada uno es importante en su ámbito laboral. Es un progra-

ma de liderazgo con miras a sentar las bases para los siguientes cincuenta
años de la institución, es precisamente dirigido a fortalecer a cada uno
en su dimensión espiritual como parte indisoluble de la unidad biológica,
psicológica, social y espiritual.
Esta línea de acción, tiene tanta importancia como el desarrollo de la in-

fraestructura, de los equipos, la capacitación académica, el soporte finan-
ciero que haga el proyecto solvente y en general todo lo que la institución
requiera para continuar cumpliendo el objetivo para el cual fue fundada.
Espero haber logrado trasmitir el mensaje de que la condición fundamen-

tal para garantizar la sostenibilidad y crecimiento de cualquier institu-
ción, es la GENTE como protagonista de las acciones, independientemente
de la dificultad del medio. Si las personas comparten la meta que se quiere
alcanzar, encontrarán el camino para llegar a esa meta, independiente de
las adversidades que haya en el trayecto.
Comunidad, Estado y Salud
Si se acepta que los “tres elementos fundamentales definitorios o con-

dicionantes del Estado son territorio, asociación o comunidad humana y
gobierno propio” como lo señala el Doctor Ambrosio Oropeza, abogado
constitucionalista, se puede plantear que la salud como derecho universal
y fundamental de la población que habita en el territorio venezolano, va a
depender por una parte de la existencia de Políticas de Estado orientadas
a brindar las mejores condiciones de salud a todos los habitantes de Vene-
zuela y por otra parte, de la participación de esa población, en forma orga-
nizada y con acciones coordinadas con las instituciones gubernamentales
y no gubernamentales, que se incorpore activamente en los Programas de
Salud enmarcados en las Políticas de Estado.
La relación equilibrada y armónica entre el gobierno y la comunidad hu-

mana, basada en un mutuo respeto y reconocimiento, es lo que va a per-
mitir lograr sistemas de salud permanentes, soportados en Políticas de
Estado que trasciendan en el tiempo y tengan un verdadero impacto posi-
tivo en las condiciones de salud de la población.
52
Es importante diferenciar entre una Política de Estado y una política de

gobierno. La primera trasciende más allá de un periodo gubernamental,
mientras que la segunda se limita a un lapso determinado de gestión de
un gobierno o un gobernante. La Política de Estado responde a un interés
nacional y supone concertar propósitos y objetivos comunes, su ejecu-
ción no debe estar sujeta a cambios políticos partidistas o de individuos
que afecten en forma sustancial lo acordado, lo cual se debe garantizar
con el paso del tiempo. Lo ideal es que las Políticas, planes y programas de
gobierno que se lleven a cabo en un periodo determinado de gestión gu-
bernamental, estén en sintonía con las Políticas de Estado de una materia
específica, en este caso la Política de Salud.
En la historia nacional de servicios de salud, se ha observado la paradoja

de tener peores servicios de salud cuando hay más recursos financieros y
generalmente también ha habido en esos momentos, menos participación
de la sociedad civil. Se puede concluir que “a más bonanza financiera,
peores indicadores de salud”, o por lo menos, resultados que no son cón-
sonos con las expectativas.
En varias oportunidades he planteado que el recurso financiero no es una

condición suficiente para tener servicios que produzcan indicadores de
salud adecuados, lo cual no significa que no se necesita dinero, sino que
se requieren otras condiciones adicionales enmarcadas dentro de un mo-
delo que entre otras cosas, incluya a la sociedad civil organizada como
protagonista del mismo. Por el contrario, también se puede señalar que
hay muchos casos de servicios de salud en Venezuela, que con escasos
recursos financieros tienen resultados muy positivos. La relación inade-
cuada entre la Sociedad Civil y el Gobierno, como partes fundamentales
del Estado, en donde se observa una mutua desconfianza y exclusión, es
una de las causas del fracaso de nuestro sistema de salud, con las conse-
cuencias negativas sobre los indicadores de calidad de gestión. Es indis-
pensable que las Políticas de Estado trasciendan en forma continua en
el tiempo, es fundamental que el recurso financiero gubernamental y no
gubernamental se potencien mutuamente, es perentoria la participación
de la sociedad civil organizada, es una conveniencia general ponerse de
acuerdo en los grandes temas nacionales, entre los cuales está la salud, es
una respuesta que debe contemplar medidas de corto, mediano y largo
plazo, ya que la población que sufre las consecuencias, no tiene distincio-
53
nes de ningún tipo y las repercusiones del problema no resuelto pueden

ser fatales.
Desde 1976 hasta el presente, el anterior Ministerio de Sanidad y Asis-

tencia Social al principio y el Ministerio del Poder Popular para la Salud
en la actualidad, han desarrollado el Programa de Salud Cardiovascular
en el estado Lara, como una Política de Estado, en sintonía y cooperación
con el componente de la Asociación o Comunidad humana, canalizado a
través de la Asociación Civil ASCARDIO y los resultados han sido positivos
y superiores a otras regiones, en donde no ha habido la cooperación entre
gobierno y no gobierno. Es un ejemplo de una Política de Estado llevada a
cabo en un territorio definido con la participación articulada del compo-
nente gubernamental y el no gubernamental.
El equipo es superior al individuo aislado
El trabajo en equipo produce resultados que demuestran que

la integración de individuos es superior a la suma de las acciones
individuales. Es importante destacar que cuando en un grupo de trabajo,
cada quien hace lo que debe hacer, cuando lo debe hacer y como lo debe
hacer, el objetivo del grupo se logra más rápido y mejor. En el equipo todos
somos importantes, ya que si uno de los integrantes del mismo, no cumple
adecuadamente su tarea, pone en riesgo el resultado final del conjunto.
La formación del recurso humano es fundamental. En el inicio del

Programa Cardiovascular en el estado Lara, en 1976, la actividad inicial fue
la formación del recurso humano, no solo en el componente académico,
sino también desde el punto de vista humano, para que se lograra un
compromiso en el marco de un proyecto de vida. Fue un proceso educativo
que en forma de abanico incluyó al personal de las estructuras menos
desarrolladas, como se llevó a cabo en los Dispensarios Rurales de esa
época, con las auxiliares de enfermería, luego las Medicaturas Rurales con
los médicos rurales, los hospitales distritales y en Barquisimeto el Centro
Cardiovascular Regional Centro Occidental, como institución de mayor
capacidad resolutiva, tanto diagnóstica como terapéutica, en la región.
54
El proceso de formación ocurrió en cadena y en un momento dado, una

persona actuó como receptor y emisor del mensaje educativo. Con un
personal formado se organizaron los servicios y se desarrolló el programa;
este plan de formación de personal ha continuado durante 45 años desde
su inicio y actualmente se ha ampliado, porque se ha extendido a formar
recurso humano de otras regiones del país. Además del programa docente,
uno de los aspectos fundamentales es que los integrantes del equipo se
pongan de acuerdo en lo que debe hacer y como lo debe hacer. La base
del equipo son los individuos, la base de la organización es producto
de la interacción de múltiples equipos y la organización como un todo,
debe interactuar con múltiples organizaciones en alianzas sinérgicas. La
búsqueda de la excelencia individual y grupal es un aspecto fundamental
para el logro de una organización de alta calidad, sostenible en el tiempo.
Los principios fundamentales señalados antes, tienen su expresión en

la cotidianidad de la vida en equipo, por ejemplo si hay un ambiente de
libertad, en consecuencia habrá seguridad psicológica y las personas se
sentirán seguras al opinar sobre diferentes tópicos de la dinámica del grupo,
lo cual fomentará la autocrítica sincera y esto hará crecer a los individuos
y al equipo; si el amor prevalece en las relaciones interpersonales, habrá
un trato respetuoso, porque cada quien tratara al otro, como quiere que
lo traten a sí mismo, lo cual fomentará la armonía general; si la verdad
es la base de las relaciones interpersonales, se generará un clima de
confianza mutua que traerá como consecuencia, credibilidad en la palabra
más que en el documento; si cada quien recibe lo que le corresponde de
acuerdo al principio de Justicia; los integrantes del equipo aceptarán la
retroalimentación del premio y la sanción, porque la misma está basada
en una intencionalidad justa y constructiva, lo cual en su conjunto traerá
como consecuencia un ambiente laboral de paz, crecimiento sostenido y
progreso, individual y colectivo.
Las alianzas son sinónimo de sinergia
Así como la unión de personas en torno a un objetivo potencia los

resultados, también la vinculación de organizaciones en la búsqueda
de intereses comunes, producen sinergia y potencian los resultados. En
55
las instituciones en las cuales he participado, siempre he promovido

las alianzas interinstucionales y los resultados han sido mejores en
comparación con una acción aislada. He propuesto crear para Barquisimeto
una red o malla de organizaciones y personas, que formen un tejido social
sobre el cual puede soportarse cualquier programa de alcance general.
Esta propuesta la hice al Consejo Consultivo de la Ciudad de Barquisimeto
y se ha denominado el Proyecto Malla. Los vínculos interinstitucionales
no son estáticos, sino todo lo contrario son muy dinámicos y varían en
el tiempo, pero lo importante es que potencialmente pueden abrirse en
cualquier momento.
El problema de la salud por su alta complejidad requiere una acción

intersectorial que es mucho más amplia que la atención médica, lo cual no
debe perderse de vista cuando se trata de buscar soluciones cuyo objetivo
tiende a una cobertura universal de la población. La situación planteada
obliga a la visión integral tanto individual como organizacional con una
enfoque amplio, eliminando gríngolas artificiales, ya que todos somos
importantes y necesarios, lo cual solo es posible con el establecimiento de
alianzas de diferente índole, que generen una sinergia y que garanticen
acciones a corto y mediano plazo para construir el camino que permita
la sostenibilidad de este tipo de proyecto. Esta concepción parte del
individuo, su núcleo familiar, su ambiente laboral, áreas de recreación y
en general todos los escenarios de un territorio determinado, formando
una red que fortalezca la acción de la comunidad humana.
Las alianzas estratégicas y operativas de organizaciones formadas y co-

nectadas con LA GENTE, constituyen la forma más genuina y legitima de
enfrentar el reto de garantizar la salud para toda la población, como res-
puesta a un derecho humano fundamental.
La sostenibilidad de la gestión.
En la curva del ciclo de vida organizacional, después que la

organización nace tiene un periodo de crecimiento, luego generalmente
se estabiliza, la mayoría de las veces continúa un declive, pero si los
integrantes de la institución y en particular el grupo de personas que
tiene mayor influencia, asumen la conducción acertada, la curva cambia
56
su sentido y comienza un periodo de ascenso que puede llegar a niveles

más altos que los que estaban antes del momento del inicio del declive.
En la Cumbre Global de Liderazgo 2020, el conferencista Craig Groeschel,

presentó un símil entre el ciclo vital de las personas y las organizaciones,
al señalar que ambas nacen, crecen, maduran, tienen una etapa de declive
y finalmente mueren, pero esta última etapa no necesariamente ocurrirá
siempre en la organizacion ya que en el declive “si se tiene la sabiduría
para buscar las oportunidades” y la “valentía para liderar a través del de-
clive” es posible empezar una nueva etapa de crecimiento.
El declive que ocurre en las crisis, puede precipitarse, retrasarse, atenuar-

se o aprovecharse para iniciar un proceso de renacimiento y crecimien-
to organizacional, lo cual va a depender de la capacidad de observación,
descripción, análisis y discernimiento del liderazgo organizacional para
decidir correctamente. La resultante estará relacionada con el balance de
liderazgo positivo o negativo que tenga la organización.
Las crisis, con sus riesgos y oportunidades, constituyen una prueba para
las personas, organizaciones, países y a veces incluso al mundo, pero tam-
bién pueden ser un libro abierto que brinda oportunidades de aprendi-
zaje, ya que mide la capacidad de poner en práctica los conceptos teóri-
cos y a veces obliga a buscar, construir y postular fórmulas innovadoras
que posteriormente contribuirán a la generación de una nueva teoría. De
las crisis del pasado se puede y se debe aprender; los líderes están en la
obligación de evaluar la ubicación del ciclo de vida de su organización y
actuar en forma responsable.
Es importante que todos los integrantes de una organización lleguen a

acuerdos, en los cuales prevalezca el interés institucional sobre el perso-
nal, a través de un reconocimiento reciproco de todos con todos. La obser-
vación continua de los acontecimientos es muy importante, sobre todo si
una de las características de la crisis es la rapidez de los cambios, lo cual
obliga al uso de indicadores sencillos, oportunos y confiables, para la eva-
luación continua de los hechos, la descripción y análisis de lo observado
es fundamental para lograr respuestas rápidas con una gestión ágil, que
sea oportuna y que tienda a ser proactiva, más que reactiva.
57
El estudio de casos lleva a concluir que cuando las organizaciones

reaccionan con respuestas oportunas y adecuadas, producto de la lectura
del libro de la realidad, en general salen fortalecidas, ya que tienen
mayor resiliencia que las organizaciones ancladas a modelos rígidos con
respuestas lentas y sin medición de los resultados, con indicadores.
Más trabajo y menos suerte es la fórmula para llegar al éxito.
Con frecuencia hay personas que al conversar con nosotros sobre los
éxitos que hemos tenido en el desarrollo de algunos modelos de gestión,
nos plantean como primera explicación, frases como la siguiente: “Me
imagino que ustedes han tenido mucho apoyo” o también “ustedes han
tenido mucha suerte”. Yo les contesto con una frase del Dr. Marañón, médico
español de proyección universal, quien señala la siguiente anécdota:
una vez el profesor Marañón estaba con un grupo de alumnos y uno de
ellos le comentó: “Maestro usted ha sido muy exitoso y ha tenido mucha
suerte en la vida”. El Profesor Marañón, le respondió: “es cierto he tenido
mucho éxito y usted no se imagina el trabajo que he hecho para tener esta
suerte”. El locus de control interno que atribuye el fracaso propio o el éxito
ajeno a factores externos al individuo, es una causa frecuente de error de
interpretación de los resultados, ya que no le concede la posibilidad de
explicar el éxito como consecuencia del esfuerzo propio sostenido en el
tiempo. Este tipo de personas fracasan no por causas de terceros, sino
por su propia incapacidad, ya que ante cualquier adversidad sucumben y
explican su fracaso por causas externas.
También ocurre que algunas personas le atribuyan el fracaso a la poca

ayuda de Dios. En este caso, yo les contesto que el libro de proverbios nos
enseña: “Encomienda tus obras a Dios y tus proyectos se realizarán”. El
libro no dice encomendar solo las intenciones o el pensamiento, sino que
menciona las obras, lo cual significa que es el producto de una acción que
implica un esfuerzo. La paremiología por intermedio de un viejo refrán
nos enseña: “A Dios rogando y con el mazo dando”.
La enseñanza fundamental de estas reflexiones es que se debe buscar la

causa fundamental de nuestro fracaso en nosotros mismos y si esto es
producto de errores, hay que admitirlos y rectificarlos.
58
Algo que es importante destacar es la relación esfuerzo-logro; muchas

personas tienen grandes sueños, pero si no están dispuestas a sacrificar-
se, es poco probable que logren el objetivo. Yo, durante muchos años, viajé
semanalmente de Barquisimeto a Caracas y debía salir de Barquisimeto a
las tres de la madrugada. Algunos me decían “Tú debes estar acostumbra-
do a levantarte a las dos de la madrugada, para salir a las tres, de viaje”. Yo
les contestaba: “Cada día que me levanto de madrugada para salir de viaje,
lo hago por disciplina y realmente lo que me provoca es seguir durmien-
do, pero mi obligación es levantarme”. Los grandes y pequeños sacrificios,
el esfuerzo que se haga, es lo que permite lograr lo que se desea. A muchas
personas les gusta el resultado, pero no están dispuestas a transitar el
camino de dificultades.
Mesura, constancia, sensatez y paciencia

son buenas acompañantes del gerente.
Desde la antigüedad, hace más de 25 siglos, varios filósofos presocrá-

ticos mencionaron la importancia de estos atributos: Cleóbulo el líndico
decía “lo óptimo, la mesura”; Tales el Milesio decía “Sea tu oráculo, la me-
sura”; Solón el ateniense decía “Nada en demasía”; Blas el Prieneo decía
“Pon manos a la obra con lentitud, pero una vez comenzada, se constante”
y Periantro el Corintio decía: “Muy peligrosa la precipitación”. Estos son
algunos ejemplos de refranes milenarios que tienen plena vigencia en el
proceso actual de gerencia. Es por esto que la combinación de actuar pa-
cientemente con mesura y sensatez hace que seamos oportunos, lo cual
no es fácil en un escenario inestable y cambiante. Decía Pitaco el Lesbio:
“Date cuenta del momento oportuno”. Pretender hacer todo en forma pre-
cipitada al comenzar, es causa frecuente de fracaso, un viejo refrán dice
poco a poco se llega lejos. Lo importante es comenzar, tener un propósito,
así como actuar con prudencia y sensatez.
Quiero destacar la importancia de estas características en el perfil de un

buen gerente, ya que todas forman parte de la inteligencia emocional, que
va a contribuir al autocontrol, autocrítica, autoconfianza y en general al
autodesarrollo del individuo, lo cual se va a expresar en una conducta ple-
na de sabiduría que se va a manifestar en la cotidianidad institucional.
59
Costo, Precio, Calidad y Volumen.
Estos aspectos se interrelacionan entre sí, pero en la práctica

muchos modelos fracasan por no tomarlos en cuenta. Se sabe que a mayor
costo, el precio que pague el usuario debe ser mayor, lo cual disminuye la
accesibilidad al servicio y por lo tanto el volumen de personas que acuden
al mismo será menor, esto aumenta la capacidad ociosa y en la estructura
de costo se tendrá que los dependientes de volumen, o sea los costos fijos,
aumentarán, esto repercutirá en el incremento del precio, la accesibilidad,
condicionando una disminución aun mayor del volumen de personas,
perpetuando el círculo vicioso.
Para aumentar la accesibilidad con el fin de disminuir la capacidad ociosa,

se debe tomar en cuenta el costo, y la calidad, para poder ser competitivos.
El aumento de volumen no debe ser a expensa de la disminución de la

calidad ya que esto traería como consecuencia una disminución de la de-
60
manda de servicio. Algunos plantean que necesariamente para aumentar

calidad debe aumentar el costo, lo cual es una apreciación errónea.
El modelo teórico que se propone para relacionar el costo y la calidad en

los servicios de salud, es el que se muestra en la siguiente figura, en la cual
se definen dos líneas: una vertical que marca el costo soportable por la
persona o por la institución y una horizontal que define la calidad acepta-
ble, de tal forma que se observan cuatro cuadrantes: El primer cuadrante
(I) es el área de baja calidad y bajo precio, en otras palabras malo y barato;
el segundo (II) es de calidad aceptable y costo soportable; el tercero (III)
calidad aceptable, costo superior al soportable y el cuarto cuadrante (IV):
es alto costo y baja calidad. El cuadrante deseable es el segundo, es decir un
costo soportable con una calidad aceptable, pero debe buscarse la mejor
calidad posible al menor costo, como se observa en el punto, ya que puede
tener mayor eficiencia si se mantiene la calidad y se disminuye el costo o se
mantiene el costo y se aumenta la calidad. Lo deseable es la mejor calidad
al menor costo, lo cual se expresa en un menor precio, mayor accesibilidad
y por lo tanto mayor volumen y menor impacto en los costos fijos.
61
La calidad aceptable puede sustituirse por el mínimo ético deseable, lo

cual significa que el procedimiento que se realice o el medicamento que
se indique debe producir el mayor beneficio (principio de beneficencia) y
el menor daño posible (principio de no maleficencia).
La calidad se puede analizar desde dos puntos de vista: como la relación

entre la expectativa del usuario y la percepción que tuvo al recibir la aten-
ción; si la percepción es mejor o igual a la expectativa, la calidad es califi-
cada por el usuario como buena y si la percepción es inferior a la expec-
tativa, el servicio es valorado como de mala calidad. Esta es una parte del
análisis, pero no todo, porque el otro punto de vista es la comparación
entre el deber ser, sustentado en normas basadas en evidencias y en la
experiencia acumulada. No es suficiente que el usuario perciba que el ser-
vicio es bueno, sino también que esté fundamentado en el “conocimien-
to” disponible y actualizado, producto de la investigación universal, este
criterio de calidad aceptable debe producir el mayor beneficio y el menor
daño al paciente, como se señaló anteriormente.
El precio de cada procedimiento multiplicado por el número de procedi-

mientos que se realice, genera el total de ingresos producido por dicha
actividad.
Total de ingreso = precio pagado por cada actividad x número de

actividades realizadas.
Esto es válido cuando es un precio con tarifa única, pero cuando esta es
variable, que puede incluso ser exonerada, se calcula con el promedio de
precio pagado multiplicado por el número de actividades.
62
Total de ingreso = precio promedio pagado por cada actividad x

número de actividades realizadas
En ASCARDIO se aplica esta fórmula, lo cual ha permitido manejar gran-

des volúmenes manteniendo la calidad, con un precio más accesible que
en otras instituciones, que incluso incluye a pacientes exonerados por ra-
zones socioeconómicas.
Costos, precios y calidad. Conflicto ético, gerencial y financiero

en la atención médica.
Es importante hacerse algunas preguntas sobre estos aspectos e in-

tentar reflexionar algunas respuestas, que probablemente no satisfagan
en su totalidad las interrogantes:
¿El precio es consecuencia del costo o el costo es consecuencia del

precio?
¿Se regulan los precios controlando los costos?
¿Se regulan los costos controlando los precios?
¿Se regulan costos y precios?
¿El precio en servicios no gubernamentales de atención médica,
quién lo paga?
¿El precio en servicios gubernamentales, de atención médica, quién
lo paga?
¿La gratuidad de los servicios de atención médica es sinónimo de que
el servicio no cuesta?
¿Un costo elevado a un precio bajo (o gratis) con una calidad de ser-
vicio inadecuada, es justo?
¿Precios justos es sinónimo de justicia en la atención médica?
¿La calidad es una percepción del usuario o es algo más que esto?
¿Al regular costos y precios se afecta la calidad?
¿Se puede mejorar la calidad, disminuyendo los costos y precios?
¿Es condición indispensable para mejorar la calidad, aumentar los
costos?
¿La causa fundamental del problema de atención médica es falta de
recursos financieros?
¿La causa fundamental del problema de atención médica es un marco
63
jurídico inadecuado?
¿Es justo brindarle atención médica adecuada a algunos y no a todos?
¿Cuál es la relación entre el modelo de gestión y la calidad de aten-
ción médica?
Al reflexionar sobre estas preguntas y buscar las respuestas, se nos pre-

sentan conflictos desde el punto de vista de atención médica:
Conflicto Ético: Algo a todos o Todo a pocos.
¿Qué es algo en materia de servicios de atención médica?

¿Qué es todo en materia de atención médica?
¿Quiénes son pocos en materia de atención médica?
¿Quiénes son todos en materia de atención médica?
Conflicto Financiero: Darle todo a todos.
Históricamente, el sector gubernamental ha enfrentado el problema de

atención médica con la hipótesis de la falta de recursos financieros como
causa fundamental, por lo tanto la solución ha sido aumentar el financia-
miento, el cual generalmente está destinado a construcción de nuevas in-
fraestructuras, reparación de las mismas, adquisición de nuevos equipos
y dotación de insumos, entre otros.
Esta fórmula de solución generalmente produce una mejoría transitoria,

el impacto se mide utilizando como indicador la inversión realizada, pero
la atención médica sigue deficiente.
¿Quién define la calidad?

El usuario satisfecho, quien tenga la percepción del servicio de mejor ca-
lidad, que la expectativa que tenía y/o la academia (Universidades, Socie-
dades científicas, Ministerio de Salud) mediante el uso de normas y proce-
dimientos que produzcan el mayor beneficio y el menor daño.
¿Qué afecta el costo?

La estructura del costo se ve afectada negativamente por múltiples fac-
tores, como por ejemplo el deficiente servicio eléctrico que deteriora los
equipos médicos electrónicos, lo cual disminuye la vida útil de los mismos
64
y aumenta los costos de mantenimiento; la fuga de talentos en el área de

ingeniería, lo cual encarece los servicios de reparación o mantenimiento
preventivo de los equipos; la inestabilidad en el suministro de los insu-
mos; otorgamiento de divisas, trámites aduanales, el marco jurídico, la
inflación. Estos son algunos ejemplos de factores que inciden en el incre-
mento del costo y como consecuencia en el incremento del precio.
Las preguntas y respuestas planteadas, pretenden ser material para la

reflexión personal o discusión grupal, en la cual se analicen las causas y
se puedan proponer fórmulas de solución. La intención de vincular estos
conceptos de orden económico, con los diferentes tipos de conflictos, es
estimular en el lector la necesidad de analizar el problema de salud en
una forma que va más allá de números fríos y que se conecta con derechos
fundamentales del ser humano, como el derecho a la vida y a la salud.
Administración y financiamiento de los servicios de salud
La administración y el financiamiento de los servicios de salud tien-

den a confundirse, pero no es lo mismo, ya que la administración se refie-
re a la gestión de los recursos físicos, financieros, humanos y en general
todo lo relacionado con la prestación del servicio de atención del paciente.
El financiamiento es el recurso financiero que aporta la persona o la orga-
nización, que puede ser gubernamental o no gubernamental, para cubrir
determinadas necesidades de atención médica de una persona o una po-
blación. Además, puede haber también administración o financiamiento
mixtos: lo importante es que el usuario del servicio este satisfecho por la
atención recibida.
65
Es conveniente señalar que todos los modelos de gestión tienen fortalezas

y debilidades, así como también destacar que ninguno es mágico, ya que
todos necesitan gerentes y trabajadores quienes, en equipo, busquen un
objetivo común, con una administración honesta, una gestión capaz y co-
nocedora del tema de la gerencia de la salud para realizar un trabajo, en
función de las necesidades del individuo y de la comunidad.
Quien en materia de salud ofrezca fórmulas mágicas inmediatistas, está

mintiendo; quien las pida, ignora la complejidad del problema y quien las
crea, es un ingenuo. Cualquier acción que pretenda tener un impacto im-
portante en el área de salud pública, requiere un esfuerzo sostenido, con
una buena sustentación doctrinaria, con direccionalidad definida. La ma-
yoría de las veces los recursos son limitados, de tal forma que es necesario
establecer prioridades y hacer posible lo deseable con lo disponible. Es
responsabilidad de todos, la búsqueda de fórmulas que permitan desa-
rrollar modelos de gestión orientados al logro de servicios de atención
médica de excelente calidad, con una cobertura que tienda a ser universal.
La innovación. Relato de dos experiencias innovadoras y sostenibles:

ASCARDIO y el Consultorio Cardiológico de la Clínica Razetti de
Barquisimeto.
En enero de 1976, cuando regresé a Barquisimeto, después de haber

finalizado el postgrado de Cardiología, observé y describí la situación de
atención médica en esta ciudad, en especial la atención cardiológica y ob-
servé que tenía las siguientes características:
1. La atención en los servicios gubernamentales se concentraba fun-

damentalmente en el Hospital Central Antonio María Pineda, con
4 cardiólogos, con pocos recursos tecnológicos y en el IVSS había
un cardiólogo, también con pocos recursos tecnológicos. En las Clí-
nicas privadas de la ciudad, había un ejercicio cardiológico basa-
do en consultorios individuales, con horario predominantemente
vespertino. Recientemente había llegado un nuevo cardiólogo que
estaba en proceso de incorporación en el Hospital Central Antonio
María Pineda, en el resto de las ciudades del estado Lara no había
más especialistas en Cardiología.
66
2. Los pacientes, quienes necesitaban realizarse procedimientos más

complejos, como estudios de hemodinamia, debían viajar a Cara-
cas, Maracaibo o Mérida y las personas con más recursos viajaban
al exterior.
3. El ejercicio médico en el Hospital Central Antonio María Pineda era
matutino y en las Clínicas era vespertino, con el respectivo tiempo
ocioso inverso, o sea sin actividad matutina en las Clínicas y sin ac-
tividad vespertina en el Hospital.
4. La formación de cardiólogos debía realizarse en Caracas o en el ex-
terior.
5. Había muy poco personal técnico y de enfermería entrenado en al
área cardiovascular.
6. El Programa Cardiovascular no se cumplía, salvo las excepciones de
algunas iniciativas locales sustentadas en esfuerzos personales no
sistémicos.
7. No había en la ciudad ningún Centro Cardiovascular de tercer nivel
que pudiera resolver casos de mayor complejidad.
Al realizar la observación y descripción de esta situación , el análisis me lle-

vó a la conclusión de que ninguno de los dos modelos, ni el gubernamental
ni el no gubernamental, dicho en otras palabras ni el Hospital ni las clínicas
privadas, tenían modelos de gestión y servicio, que a mi juicio, respondie-
ran a la adecuada atención de los pacientes con enfermedades cardiovascu-
lares, siendo esta un importante problema de salud pública, con alta mor-
bilidad, alta mortalidad, alto poder incapacitante e importante repercusión
socioeconómica. Esta situación llevó a la conclusión de que se debía pro-
poner modelos innovadores, tanto a nivel de gobierno como no gobierno.
Propuse, en la esfera gubernamental, desarrollar el Programa de

Prevención y control de las Enfermedades Cardiovasculares en la región
centro occidental y en particular en el estado Lara, con las siguientes
características:
1. Reconocer que la Doctrina Sanitaria de Venezuela, en particular en

el caso cardiovascular, tenía plena vigencia, por lo tanto lo que de-
bía hacerse era ponerla en práctica.
2. Se inició un programa de formación de recursos humanos en el es-
tado Lara, el cual incluyó auxiliares de enfermería de los dispensa-
67
rios rurales, médicos generales y profesionales de enfermería del

medio rural y urbano.
3. Con el personal formado en la etapa inicial, se comenzó a organizar
servicios de la red cardiovascular del estado Lara.
4. Con el personal formado, trabajando en servicios organizados, se
inició el desarrollo del programa de prevención y atención de las
enfermedades cardiovasculares.
5. En 1977, se fundó la sede de lo que sería en el futuro el Centro Car-
diovascular Regional Centro Occidental, como institución de mayor
capacidad resolutiva diagnóstica y terapéutica en la región.
6. Con la lección aprendida de experiencias pasadas, se promovió la
participación de la Asociación o Comunidad Humana, por medio de
una organización no gubernamental, con la figura jurídica de Aso-
ciación civil, la cual se denominó Asociación Cardiovascular Centro
Occidental ASCARDIO.
7. Con las lecciones, también del pasado, se desarrolló un modelo
de gestión que brindara la mejor calidad de atención cardiológica
posible al menor costo, con volúmenes altos de pacientes, lo cual
permitió disminuir los costos dependientes de volumen o costos
fijos. Este Centro se trasformó progresivamente en la Institución de
mayor capacidad resolutiva en la región y con un área de influencia
más allá de la región geográfica.
8. En 1979, se inició un programa de formación de cardiólogos clíni-
cos, con alto contenido de salud pública, epidemiología y enfoque
poblacional. Al principio fue una residencia asistencial programada
y posteriormente, en alianza con la Universidad Centroccidental
Lisandro Alvarado, de Barquisimeto, se convirtió en el postgrado
universitario de Cardiología y ha formado desde el inicio del pro-
grama, a más de 300 cardiólogos.
9. Posteriormente, ante la necesidad de formar especialistas diferen-
ciados en varias áreas, como por ejemplo hemodinamia, electro-
fisiología y ecocardiografía, se iniciaron estos programas, con los
cuales se ha consolidado nuestra Institución como uno de los cen-
tros que forma más cardiólogos y fellows en el país.
10. Se ha desarrollado un modelo desde el punto de vista financiero
que coincide con el que actualmente se denomina emprendimiento
social solvente, ya que su interés fundamental es el social, pero que
debe generar el recurso financiero para mantenerse en el tiempo.
68
11. A los 45 años de creada, la institución continúa funcionando, de tal

forma que lo que anteriormente fue una hipótesis actualmente es
un tesis, la cual se retroalimenta en la teoría con la práctica y a su
vez la práctica enriquece la teoría, con un crecimiento cíclico basa-
do en la lectura de los libros de la historia y la realidad.
12. En el modelo de ASCARDIO, se está realizando un desarrollo equi-
librado entre la naturaleza, el arte y la infraestructura sede de la
academia y la ciencia. La vinculación de ciencia, arte y naturaleza,
no es frecuente en centros de salud, pero en nuestro caso le da una
sensación armónica que pretende trasmitir salud y no solo curar la
enfermedad.
La otra propuesta fue desarrollar un modelo innovador, también en el

sector no gubernamental, en nuestro caso, en la Clínica Razetti de Bar-
quisimeto, el cual se inició con la lectura de la realidad de los siguientes
aspectos:
1. El ejercicio de la medicina en una forma aislada e individualista es

muy vulnerable, porque no garantiza la continuidad del servicio, ya
que depende de una sola persona.
2. La atención por especialistas diferenciados, quienes trabajen en
equipo, tampoco se puede lograr, porque depende de una sola per-
sona y no de un equipo de trabajo en el cual sus miembros se com-
plementan unos a otros.
3. La utilización de los ambientes y equipos incrementa el componen-
te de costo fijo, entre otras cosas, por un bajo volumen debido al
menor número de horas de oferta de servicios.
4. La incorporación de nuevos especialistas con menos disponibili-
dad financiera y más disponibilidad laboral, se limita cuando para
poder ingresar a una consulta privada debe hacer inversiones que
están fuera de su alcance.
En base a lo señalado anteriormente comenzamos a desarrollar un modelo

con las siguientes características, el cual también comenzó en el año 1976.
1. Incorporación progresiva de cardiólogos con posibilidad de brin-

dar atención cardiológica matutina y vespertina, así como atención
de emergencia cardiovascular.
69
2. Desarrollar un modelo en el cual el cardiólogo ingresa aportando

su trabajo y permanece durante cinco años como miembro del con-
sultorio, en proceso de incorporación, una vez cumplido este lapso
pasa a la condición de miembro pleno, con iguales derechos que
todos sus miembros plenos, incluso los fundadores. En el proceso
de desincorporación, el cardiólogo recibe en los siguientes 5 años
un ingreso mensual que le permite adaptarse a su nueva condición.
3. Los equipos y mobiliario los adquiere el Consultorio, lo disfrutan
todos y con el trabajo de todos se financia, lo cual disminuye el im-
pacto financiero.
4. Al aumentar el número de horas de oferta del servicio, además del
beneficio de la continuidad, hay menos tiempo ocioso y por lo tan-
to, el precio es menor.
Al final del ejercicio profesional, ni ASCARDIO ni el Consultorio Cardio-

lógico entrarán entre mis posesiones, es decir, esto es consistente con lo
señalado en la primera parte del presente libro, el equilibrio entre el dis-
frute y la posesión. En ambos casos, los he disfrutado y continúo disfru-
tándolos, los poseo mientras esté en la institución, pero después de mi re-
tiro no los poseeré, pero los disfrutaré al ver que continúan funcionando
igual, aun en mi ausencia.
Es importante señalar que el Centro Cardiovascular Regional Centro Occi-

dental es uno de los establecimientos de atención cardiológica más gran-
de de Venezuela y que el Consultorio Cardiológico de la Clínica Razetti
también es uno de los más grandes de Barquisimeto. Ambos se pueden
catalogar como experiencias exitosas en el cuadragésimo quinto aniversa-
rio de su funcionamiento.
Fueron propuestas disruptivas muy criticadas y tuvieron mucha oposi-

ción en el inicio, pero la prueba del tiempo demostró que no solo como ex-
periencias aisladas son exitosas, sino que en su conjunto, es innegable la
importante repercusión en la mejoría en la calidad de atención cardioló-
gica, no solo en Barquisimeto, sino en todo el territorio nacional e incluso
últimamente con la migración de talentos, la presencia de cardiólogos for-
mados en Barquisimeto, ha trascendido fuera de las fronteras nacionales.
70
Reflexiones orientadas a la búsqueda de la solución

del problema de atención médica en Venezuela.
Una conclusión que surge de las lecturas anteriores, es la necesidad

de desarrollar nuevos modelos de gestión de atención médica en Vene-
zuela, lo cual debe estar orientado a brindar atención médica de buena
calidad a la mayoría de la población, idealmente al universo completo, ya
que el derecho de atención médica forma parte del derecho a la salud y
está estrechamente vinculado al derecho a la vida. No necesariamente se
requiere un único modelo, sino que el existente debe ser ágil y eficiente,
con alta productividad, excelente calidad, a un costo soportable y con la
mayor cobertura posible.
Espero que con estas reflexiones teóricas y prácticas, pueda contribuir a

la formación de grupos de estudio y al estímulo de personas interesadas
en el tema de gerencia de la salud, con el fin de generar propuestas adap-
tadas a nuestra situación. Una de las limitaciones de las consideraciones
eminentemente teóricas, es precisamente la falta de sustentación en la
práctica y en la realidad. En nuestro caso, el enfoque es teórico-práctico
con sustentación en ambas vertientes con hechos que soportan los plan-
teamientos.
71
72
TERCERA PARTE
3
Artículos de opinión sobre salud, gerencia y liderazgo,
publicados en el diario El Universal
desde el 2015 hasta el 2021
73
74
La persona que me invitó a participar en una actividad que hasta ese

momento no había realizado fue Félix Cordero Peraza, a finales del año
2014, quien me planteó la posibilidad de escribir como columnista de El
Universal sobre temas de salud. A Félix lo conocí en Barquisimeto en los
múltiples escenarios donde ambos coincidimos realizando actividades en
pro del desarrollo de la ciudad. En especial recuerdo cuando me solicitó
que coordinara la comisión para elaborar la ley de salud del estado Lara,
cuando él era presidente de la antigua Asamblea Legislativa. A pesar de
que le insistí que no tenía experiencia como columnista, para escribir ar-
tículos de forma periódica, finalmente me convenció con el argumento
de la experiencia vivida en el área de la salud, lo cual podía ser muy útil
difundirlo y compartirlo. Luego conocí al Dr. Jesús Abreu, quien para ese
momento era presidente de El Universal y posteriormente participó en
actividades para apoyar el desarrollo de ASCARDIO, con la tramitación de
algunas donaciones que culminaron de forma exitosa.
Empecé en esta nueva iniciativa en enero de 2015, y hasta septiembre de

2021 he escrito un poco más de 150 artículos, de los cuales seleccionamos
aquellos relacionados directa o indirectamente con el tema de gerencia y
liderazgo en el área de la salud, respetando el orden cronológico de pu-
blicación. Son artículos de entre 3.700 y 4.300 caracteres, lo cual permite
una lectura rápida y eventualmente pueden ser motivo de discusión. El
principal valor que tienen los mismos es que su motivo de inspiración es
la realidad de lo que sucede en el país en esta difícil etapa, de ahí que lo
considero como complemento útil de las dos partes anteriores.
COSTO Y CALIDAD EN SALUD
En la relación entre costo y calidad en servicios de salud con frecuencia

se plantea como condición necesaria el aumento del costo para mejorar
la calidad y peor aún, algunos consideran que el aumento del costo es su-
ficiente para mejorar la salud, en otras palabras, que solo con aumentar
la inversión, ya es una condición necesaria y suficiente para mejorar el
servicio. Por otra parte, es común medir los logros en salud con indicado-
res financieros y es así como se evalúan los éxitos en salud, basados en el
75
dinero invertido. Esta visión es errónea, ya que puede haber altas inver-
siones sin grandes logros y tampoco es correcta la aproximación que sólo
con dinero se resuelve el problema, ya que éste es solo un componente del
sistema, que en conjunto con otros recursos y con un modelo adecuado,
puede brindar un mejor servicio.
La calidad se puede ver desde dos puntos de vista: Como la relación entre
la expectativa del usuario y la percepción que tuvo al recibir la atención.
Si la percepción es mejor o igual a la expectativa, la calidad es buena y si
la percepción es inferior a la expectativa, el servicio es de mala calidad.
Esta es una parte del análisis, pero no todo, porque el otro punto de vista
es la comparación entre el deber ser sustentado en normas basadas en
evidencias y en la experiencia acumulada. No es suficiente que el usuario
perciba que el servicio es bueno, sino también que esté fundamentado en
el “conocimiento” disponible y actualizado producto de la investigación
universal. Este criterio de calidad aceptable debe producir el mayor bene-
ficio y el menor daño al paciente. Debe promocionar la salud y prevenir la
enfermedad, mejorar la calidad de vida del paciente y aumentar su expec-
tativa de vida. Debe estar en concordancia con los principios fundamenta-
les de bioética de beneficencia y no maleficencia.
Un servicio de buena calidad además debe informar al paciente de los be-

neficios o daños que puedan derivarse de la atención, basado no solo en
la investigación teórica o foránea, sino también en el registro de la propia
actividad. Esto vincula el servicio prestado al principio de autonomía, o
sea el derecho del paciente a conocer los beneficios y riesgos de los proce-
dimientos que le van a realizar. Es por esto que, en el análisis propuesto,
señalamos que la mínima calidad aceptable, debe cumplir con el requisito
de mínimo ético deseable.
En síntesis, para que un servicio sea de buena calidad, debe ser percibido
por el usuario igual o mejor que lo esperado, debe producirle el mayor be-
neficio y el menor daño, con la información suficiente para que el paciente
se involucre en el servicio que va a recibir.
En relación al costo, se comete el error al pensar que, si un servicio es gra-

tis, no tiene costo. Esta es una visión equivocada, porque todo servicio de
salud independientemente de la fuente de financiamiento y la condición
76
de gratuidad para el usuario, tiene un costo que lo soporta una empresa

aseguradora, un organismo gubernamental o no gubernamental o el mis-
mo usuario, con una estructura bien definida, que garantice que el servi-
cio sea sostenible en el tiempo en una forma continua, ya que esto es un
componente esencial de la calidad.
Si en la relación de costo y calidad de servicios de salud, se definen dos

líneas, una de calidad aceptable o mínimo ético deseable y otra de costo
soportable, entonces tendremos cuatro opciones: Servicios de mala cali-
dad con costo soportable y servicios de mala calidad de costo alto no so-
portable. Estas dos posibilidades no son deseables en un modelo de salud
para una población. Otra opción es el cuadrante de buena calidad y costo
alto no soportable, lo cual es un deseo más que una realidad, porque no
es factible y finalmente la opción de servicios de buena calidad a un costo
soportable que garanticen la sostenibilidad y este es el reto que tenemos
como país: Buscar modelos de gestión de salud de buena calidad a un costo
soportable, pero incluso que vaya más allá de esto, porque deben tener la
otra condición de brindar la mejor calidad al menor costo, a fin de lograr
una mejor utilización de los recursos y llegar a la mayoría de la población.
CÓMO FINANCIAR LA SALUD
Todo Servicio de Salud tiene un costo y requiere una fuente de financia-

miento, aunque algunos usuarios piensan que al beneficiarse de un ser-
vicio de salud que no pague, o sea gratis, entonces ese servicio no cuesta.
Cuando un servicio de salud, a pesar de tener infraestructura, dotación
de equipos y recursos humanos, no funciona porque por ejemplo no tiene
insumos o falta reparar el equipo y no brinda la atención médica, “está
parado”, muchos usuarios e incluso administradores de servicios, piensan
que eso no cuesta y en este sentido se comete un grave error, porque todo
lo contrario, mientras más tiempo dure el servicio “parado”, cuando inicie
sus actividades, el costo unitario será mayor, en otras palabras, el costo
unitario disminuye al aumentar el volumen.
Cuando la fuente de financiamiento es gubernamental directamente por

la vía de un presupuesto fijo no vinculado con la productividad, como es
77
el caso de la mayoría de los hospitales y en general los centros de salud

gubernamentales, en vista de esta falta de relación financiamiento-
productividad, tienen una eficiencia y eficacia muy baja y por lo tanto los
usuarios constituyen una población insatisfecha, o sea perciben un servicio
de calidad baja. Cuando la fuente de financiamiento es gubernamental,
pero en una forma indirecta a través de empresas de seguro, se genera
un conflicto costo-precio, derivado por una parte de la expectativa de la
población asegurada de una atención médica de buena calidad, continua
y oportuna, por otra parte las instituciones no gubernamentales,
generalmente clínicas que interrumpen o retardan el servicio, porque
tienen una expectativa de mayores ingresos que puedan cubrir los costos
y finalmente por otro lado las empresas de seguro, que condicionan el
pago a menor precio por el servicio prestado, lo cual también genera una
demanda no satisfecha, trayendo finalmente como consecuencia que otra
parte de la población esté insatisfecha. En este forcejeo de empresas de
seguro con clínicas en relación a monto y momento de pago, también hay
deterioro de la calidad de atención, lo cual sumado al congestionamiento
de las clínicas por la alta demanda, genera insatisfacción en la población.
Hay finalmente otro sector importante de la población que paga directa-

mente el servicio, bien sea con pólizas de seguro o por desembolso del
dinero en efectivo, lo cual a veces es reembolsado en el caso de algunos
seguros o asumido por el usuario, en caso de no tener ningún tipo de pro-
tección, lo cual también genera insatisfacción.
Todo este conjunto de elementos, genera un escenario caracterizado por

una población que no percibe a la atención médica como lo esperaría, o
sea que la expectativa del servicio que se espera recibir, es superior a la
percepción del mismo, de ahí su insatisfacción.
Estos aspectos señalados, deben estimular la apertura de espacios de

discusión sobre la necesidad de diseñar nuevos modelos de gestión
orientados al desarrollo de servicios de atención médica capaces de
llegar a toda la población, o sea de cobertura universal, lo cual es una
expectativa general, ya que a pesar de las inversiones que se hagan en
este sector, no logran cubrir las expectativas de una atención médica de
calidad aceptable.
78
A manera de introducción a propuestas de modelos de gestión, es impor-

tante señalar que hay que diferenciar el ente que financia y el ente que
administra, lo cual nos genera las opciones de instituciones de financia-
miento gubernamental o no gubernamental y a su vez instituciones de ad-
ministración gubernamental y no gubernamental. Esto nos plantea cuatro
opciones: instituciones con financiamiento gubernamental administradas
por organizaciones gubernamentales o no gubernamentales y por otra
parte financiamiento no gubernamental con administración gubernamen-
tal y no gubernamental. Estos abanicos de posibilidades pueden coexistir
en un sistema que, complementado con otras medidas, puede contribuir
al logro de una población más satisfecha en relación a la atención médica
que reciba.
SALUD PARA TODOS
La salud por su estrecha relación con la vida, es uno de los derechos huma-
nos de mayor preeminencia, motivo por el cual el acceso universal debe
ser una meta de cualquier modelo de salud que se pretenda desarrollar.
Aunque el concepto de salud es más amplio que atención médica, para los
fines de este artículo el alcance será atención médica para todos, lo cual
representa una parte importante para el logro de la salud para todos,
pero no es su totalidad.
Lograr la universalidad en el acceso a servicios de atención médica con

una calidad aceptable, plantea algunos conflictos, entre los cuales es con-
veniente citar conflictos éticos, financieros y gerenciales. El conflicto ético
que se presenta es dar algo a todos o todo a pocos aunque lo ideal es dar
todo a todos, pero esto plantea un conflicto financiero, de ahí que la pro-
puesta sería dar a la mayoría el mejor servicio posible con los recursos
disponibles y esto genera un conflicto gerencial.
Con frecuencia el tema de costo-calidad de servicios de atención médica

parte de las premisas, a mi juicio equivocadas, que necesariamente para
mejorar la calidad se debe aumentar el costo o que al aumentar el costo
es suficiente para mejorar la calidad. Es fundamental establecer los pa-
rámetros de calidad deseables, desarrollar modelos de gestión eficientes
79
y prestar la mejor calidad al menor costo posible y al mayor número de

personas, idealmente a toda la población por el carácter universal del de-
recho a la salud.
Esta es una tarea compleja, pero posible. Esto supone cambiar las estra-
tegias que se han desarrollado y buscar nuevas opciones en las cuales se
establezcan alianzas entre entes gubernamentales y no gubernamentales,
entre organizaciones dedicadas a la prestación del servicio de atención
médica y las dedicadas al financiamiento del mismo, alianzas con las em-
presas farmacéuticas y de equipos médicos, con las empresas de seguro,
con los gremios, con las Academias, con las Universidades, en fin con to-
das las fuerzas vivas de la Sociedad Venezolana, ya que un problema de la
magnitud de prestar atención médica al universo de la población, con una
calidad adecuada, significa poner en sintonía a todas estas organizacio-
nes, más aún cuando se quiere ir más allá de la atención médica y abordar
el problema de salud de la población, requiere fundamentalmente de la
participación de la comunidad organizada.
Decía Albert Einstein que “no podemos pretender cambiar las cosas, si
siempre hacemos lo mismo”, nos señalaba que “la crisis es la mejor ben-
dición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae pro-
gresos. La creatividad nace de la angustia como el día nace de la noche.
Es en la crisis donde nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes
estrategias. Quien supera la crisis se supera a si mismo sin quedar supe-
rado. Quien atribuye a la crisis sus fracasos y penurias, violenta su propio
talento y respeta más a los problemas que a las soluciones. La verdadera
crisis es la crisis de la incompetencia. El problema de las personas y los
países es la pereza para encontrar salidas y soluciones. Hablar de crisis es
promoverla y callar en la crisis es exaltar el conformismo. En vez de esto,
trabajemos duro. Acabemos de una vez con la única crisis amenazadora:
la tragedia de no querer luchar por superarla”.
Abordar el problema de la universalidad de la salud en una población,

es de alta complejidad y requiere diálogo, creatividad, compasión con la
población en al amplio sentido de la palabra, de compadecer, de “padecer
con” la población la falta de servicios accesibles de alta calidad y las condi-
ciones de salud inadecuadas. La situación nos obliga a todos a buscar una
solución para todos.
80
MEJORAR LA SALUD
MEJORAR LA SALUD es posible. Para saber si algo mejora, sigue igual o

empeora, es necesario medirlo. Es indispensable desarrollar un sistema
que permita partir de una observación basada en hechos veraces, hechos
que pueden convenir o no al observador, hechos que pueden gustarle o
disgustarle al observador, pero que no pueden cambiarse a voluntad, debe
ser en otras palabras una observación objetiva sustentada en datos vera-
ces. Debe ser una observación que sea descrita y analizada oportunamen-
te. Deben establecerse los indicadores que permitan concluir sobre la si-
tuación de salud en un momento determinado, con el fin de proponer una
acción que en principio modifique favorablemente la situación existente.
El resultado de esta acción debe ser evaluado para iniciar otro proceso
de observación, descripción y análisis, que permita iniciar otro ciclo de
acción y así sucesivamente se puede modificar en una forma progresiva la
salud de la población.
MEJORAR LA SALUD es posible si se estudian modelos nacionales e in-

ternacionales exitosos, y con esta información desarrollar propuestas
viables. No necesariamente se debe “copiar” un modelo, sino que la pro-
puesta final, puede nutrirse de modelos que incluso pueden ser aparen-
temente contrapuestos, pero que la resultante sea superior a los insumos
derivados de las visiones parciales.
MEJORAR LA SALUD es posible si se genera uno o varios escenarios inclu-

yentes, que permitan que los principales actores que participan en el pro-
ceso de salud-enfermedad en general y en particular en la atención médi-
ca, se aboquen a la búsqueda de fórmulas viables orientadas a satisfacer
las expectativas. Por ejemplo, el hecho de disponer de un medicamento
sólo en algunos periodos de tiempo, sobre todo si se trata de enfermeda-
des crónicas, puede proteger al paciente unos días o meses, pero recibe el
tratamiento por pocos días, ese paciente está expuesto a riesgo de com-
plicaciones que probablemente se pueden presentar y que puede tener
efectos letales o producir secuelas, además de la repercusión financiera
en el sistema de salud y en los recursos del mismo paciente o su familia.
Lo deseable en este caso es que pueda disponer del medicamento indica-
do en forma permanente. Lo mismo se puede comentar sobre la falta de
81
un equipo o de insumos y en general de toda la cadena de elementos que

participan en la prestación del servicio de salud. Es indispensable que se
establezcan las alianzas estratégicas que en una forma armónica desarro-
llen diálogos que permitan que en el marco de un proceso de ganar-ganar
de todas las partes, se llegue a acuerdos que tomen en cuenta toda la cade-
na de producción del servicio y que miren hacia el usuario final satisfecho.
MEJORAR LA SALUD es posible, si lo han hecho otros países con menos

recursos, más población y más dificultades que Venezuela. El problema de
la salud es complejo, nos importa a todos, repercute en múltiples esferas
de la vida cotidiana y requiere medidas a corto, mediano y largo plazo,
porque hoy para algunos puede ser tarde.
En una entrevista que le hicieron a Bertrand Russell en 1959, filósofo, ma-

temático, pacifista y ganador del Premio Nobel de literatura en 1950, le
preguntaron sobre su mensaje para el futuro para que las nuevas gene-
raciones oyeran las lecciones que él consideraba que le debía trasmitir,
entonces le contestó que le gustaría decir dos cosas: Una Intelectual y una
Moral.
Desde el punto de vista intelectual señaló que cuando se estudie cualquier

tema, se parta de la pregunta ¿Cuáles son los hechos? Y ¿Cuál es la verdad
que soporta esos hechos?. Nunca debe dejarse desviar de esta recomen-
dación y desde el punto de vista Moral señaló que el amor es sabio y que
el odio es necio. Destacó que en este mundo cada vez más interconecta-
do, tenemos que aprender a tolerarnos los unos a los otros, tenemos que
aceptar el hecho, de que alguien diga cosas que no nos gustan. Concluye
Bertrand Russell diciendo que esto es indispensable “si vamos a vivir jun-
tos y no a morir juntos”. MEJORAR LA SALUD es tarea de todos para todos.
EL EQUIPO DE SALUD
El equipo de salud es fundamental para el logro del objetivo de brindar

la mejor calidad de atención al mayor número de personas en forma sos-
tenida en el tiempo. El modelo de gestión por otra parte es clave para
permitir que este conjunto de personas que integran el equipo pueda
82
cubrir sus expectativas de desarrollo humano y profesional, así como la

remuneración que le permita solventar sus requerimientos financieros.
El equilibrio entre las expectativas del usuario, los integrante del equipo
y la institución prestadora del servicio, es difícil de lograr, pero es factible
si se cumplen condiciones que satisfagan los siguientes aspectos: ambien-
te laboral armónico, infraestructura y dotación necesaria, remuneración
básica adecuada, estímulos a la productividad, a la excelencia y posibili-
dades de inserción del proyecto personal del trabajador con el proyecto
institucional.
Además de lo señalado, es indispensable que como parte del modelo de

gestión haya un estímulo al trabajo en equipo que fomente la identifica-
ción institucional, que dentro del grupo haya la tolerancia para entender
que aunque las opiniones y expectativas no sean iguales, la fortaleza de
la resultante depende no solo de las similitudes, sino también de las di-
ferencias, en otras palabras que cada uno de los integrantes del equipo,
entienda que de la heterogeneidad de los componentes, cuando estos se
complementan, puede resultar la homogeneidad del producto final, como
lo señalaba la Madre Teresa de Calcuta “ Yo hago lo que usted no puede,
y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”.
La evolución histórica del equipo de salud, ha variado desde la antigüedad

hasta el presente, de una visión del equipo humano fundamentalmente
constituida por el médico, hacia un enfoque multidisciplinario que
inicialmente incorporó a otros profesionales vinculados con la atención
directa del paciente, hacia una apertura de 180 grados con tendencia a
seguir ampliándose con participación de profesionales y trabajadores en
general de diferentes sectores que hace algunos años no se pensaba que
pudieran ser claves en el proceso de atención de las necesidades de salud
de la población, pero que hoy son piezas fundamentales de un servicio
de salud que pretenda cubrir las expectativas de calidad de la población.
Este reto del trabajo en equipo es complejo de enfrentarlo en cualquier
parte del mundo, pero particularmente en nuestra idiosincrasia, la
tendencia gregaria y el trabajo en equipo no es un rasgo que nos define,
sino más bien el individualismo es lo que resalta al analizar los diferentes
modelos de gestión. Para el desarrollo de modelos de salud eficientes, es
indispensable que cambiemos de la visión individual a un trabajo conjunto
en equipo. Es necesario que cambiemos el YO por el NOSOTROS y que
83
cambiemos el MIO por el NUESTRO, en otras palabras MAS NOSOTROS Y

MENOS YO. MAS NUESTRO Y MENOS MIO. No podemos ver el problema
como señala Hugh Downs “Afirmar que mi destino no está ligado al tuyo, es
como decir tu lado del bote se está hundiendo”. El trabajo en equipo divide
el trabajo y multiplica los resultados. El trabajo en equipo potencia el
trabajo individual. El modelo de gestión que se desarrolle, debe estimular
el trabajo en equipo.
Con el escenario financiero actual, otro reto que se debe enfrentar es la

remuneración del personal de salud que le permita cubrir sus necesidades
y además brindarle la posibilidad de ofrecerle un crecimiento profesional
ajustado a los requerimientos del presente con una visión de futuro. Esto
le brinda expectativas a corto, mediano y largo plazo y evita la “fuga de
cerebros” a otras latitudes, lo cual es difícil de suplir, ya que requiere
programas de formación que en algunos casos, puede durar varios años.
Todo esto es tarea compleja, pero que es necesario considerar al plantear
una propuesta de servicios de salud. El recurso humano es un “activo
intangible” que debe preservarse y estimular que se organice en EQUIPOS
eficientes para cubrir las expectativas de la población.
LOS REGISTROS EN SALUD
La investigación realizada orientada a la búsqueda del conocimiento,

desde las ciencias básicas hasta las que tienen una aplicación en el
ejercicio clínico, se realizan en condiciones experimentales que muchas
veces no se ajustan a la “vida real” del ejercicio profesional de la medicina.
Dentro de este tipo de investigación, están los ensayos clínicos, que a
pesar de tener las rigurosas condiciones de validez, precisamente por los
criterios de inclusión y exclusión de los pacientes que son sometidos a la
intervención, así como los controles que se realizan y el seguimiento de su
respuesta, hacen de este escenario en mayor o menor grado, “diferente”
de las condiciones existentes en la prestación del servicio de salud, de
ahí que es muy importante hacerle un seguimiento a la aplicación de este
cuerpo de conocimiento derivado de la investigación, a los pacientes con
las características propias de nuestro medio y con el o los sistemas de
atención médica disponibles.
84
El desarrollo de sistemas de información de salud continuos, constituye un

componente fundamental para evaluar el resultado de las intervenciones
que se realicen orientadas a modificar el curso clínico de las diferentes
patologías, en especial las de mayor prevalencia, lo cual debe partir de
evaluaciones poblacionales que permitan conocer su perfil epidemiológico
y orientar los recursos para brindar la mejor atención al mayor número
de personas y a menor costo.
Los registros de casos son un componente importante del sistema de in-

formación y deben ser una prioridad en nuestros Centros Asistenciales,
sobre todo si tienen un cuerpo común de información que constituya una
red multicéntrica que pueda permitirnos obtener conclusiones que se
puedan generalizar y aplicar en escala nacional.
Estos registros, complementados con el desarrollo de guías de

procedimientos de diagnóstico y tratamiento, sustentados en las
evidencias científicas disponibles y en la experiencia derivada y procesada
localmente, permiten comparar lo realizado con el “deber ser” y esto va
a generar mediante un proceso de observación-descripción-análisis-
conclusión-acción y evaluación, un mecanismo continuo de mejoramiento
de la atención médica.
Esto requiere “poner de acuerdo” a todas las instituciones e individuos

que tienen relación directa o indirecta con la prestación de servicios de
salud: Las Universidades en especial las que tienen Facultades de Cien-
cias de la Salud, el Ministerio del Poder Popular para la Salud, Sociedades
Científicas, Establecimientos de atención médica, tanto públicos como
privados y empresas farmacéuticas y de equipos médicos.
Se requiere un consenso nacional que sobre la base conceptual de la salud

como derecho fundamental dentro del conjunto de los derechos humanos,
que tiene una preeminencia derivada de su estrecha relación con el
derecho a la vida, debe tender hacia la universalidad con una calidad que
no sólo esté relacionada con una medición aislada, sino que contemple la
continuidad del servicio como parte fundamental del criterio cualitativo,
en otras palabras no se debe ni se puede interrumpir por ningún motivo,
porque puede tener consecuencias que pueden ser fatales en algunas
circunstancias.
85
Esta necesaria concertación en torno a un objetivo común y orientado a

BRINDAR LA MEJOR ATENCION MEDICA POSIBLE A TODA LA POBLA-
CION, debe ser nacional, incluyente, intersectorial, realista, que haga
factible lo deseable con lo disponible, soportada en las raíces históricas
de la medicina venezolana y con visión de futuro. Es necesario que “nos
pongamos de acuerdo” en temas trascendentes, entre los cuales está LA
SALUD y que veamos la situación sin gríngolas, que busquemos y constru-
yamos la solución entre todos y para todos. Entre otros componentes, un
sistema de salud requiere de una información continua y compartida que
nos permita saber dónde estamos y hacia dónde vamos, requiere de una
información veraz y oportuna, que pueda sustentar las decisiones que se
deban tomar para lograr una respuesta adecuada.
PROGRAMAS DE SALUD
Cuando una enfermedad tiene una alta incidencia en la población, se

entiende que su magnitud es importante. En el caso de enfermedades
agudas e infecciosas, que generalmente son de corta evolución, esto puede
ocurrir en forma epidémica, pero en el caso de enfermedades crónicas que
son de larga evolución, la alta incidencia hace que se acumulen personas
enfermas en un área y tiempo determinado y esto hace que ocurra una alta
prevalencia de pacientes. Hablamos que esta o estas enfermedades son
también de magnitud importante. Este hecho que ocurre en la población,
se refleja en los servicios de atención médica en una alta demanda.
Si la enfermedad además de tener una magnitud importante, genera

consecuencias en el aumento de la discapacidad y mortalidad, con la
consiguiente pérdida de vidas y de años de vida productiva, se considera
que además la enfermedad es trascendente. Cuando es susceptible de
prevención o de tratamiento precoz para minimizar el daño y evitar
complicaciones, se considera que es vulnerable, lo cual se puede
lograr mediante intervenciones asequibles, sostenibles y eficaces que
permitan modificar su curso clínico a un costo soportable. En síntesis,
una enfermedad o grupo de enfermedades constituyen un problema de
salud pública, por su magnitud, trascendencia, vulnerabilidad y costo.
En Venezuela, el perfil epidemiológico combina grupos de enfermedades
86
que son problemas de salud pública y que pueden ser agrupadas en

enfermedades crónico degenerativas no transmisibles, como por
ejemplo la Diabetes, Hipertensión Arterial, Infarto del Miocardio y
Cáncer; enfermedades agudas infecciosas, como por ejemplo el Dengue
y Chikungunya y finalmente enfermedades por hechos violentos y
accidentes, por ejemplo heridos por armas de fuego y accidentes de
tránsito.
La coexistencia de estos diferentes grupos de enfermedades, exige el

desarrollo de propuestas sistemáticas de PROGRAMAS DE SALUD, que
requieren acciones intersectoriales, multidisciplinarias y articuladas.
Estas deben tomar en consideración las “causas de las causas” de cada
situación e incluir planes que vayan desde el fomento de condiciones
que favorezcan la promoción de la salud, para evitar que el individuo
se exponga a factores que aumenten la probabilidad de padecer la
enfermedad en el futuro, hasta el desarrollo de programas que logren la
mayor recuperación posible de las condiciones de salud cuando la persona
ya ha padecido la enfermedad, pasando por las etapas intermedias, en las
cuales el diagnóstico precoz y tratamiento oportuno de ser posible en la
etapa subclínica cuando todavía no se han producido daños irreversibles,
tienen especial importancia.
Estos planteamientos conceptuales no son novedosos, sino por el

contrario han sido planteados por expertos en el área de salud pública
desde hace décadas, lo cual nos obliga a estudiar la historia, aprender
sus lecciones, no sólo internacionales, sino nacionales y adecuar estas
propuestas al momento actual, aprovechando las bondades de la
tecnología, incorporando por ejemplo la educación a distancia para el
personal que participe en los programas de salud, para lo cual se deben
hacer alianzas con las Universidades; desarrollando la telemedicina para
llevar los recursos diagnósticos y terapéuticos y aumentar la capacidad
resolutiva de todos los niveles de atención y así mismo desarrollar
programas educativos dirigidos a la comunidad. El uso de la tecnología en
una forma racional puede facilitar el desarrollo de estrategias individuales
y poblacionales en una forma complementaria a los programas de salud.
A veces las “cosas por sabidas se callan y por calladas se olvidan”. Es im-
portante recordar estos conceptos básicos, por ejemplo, el desarrollo de
87
sistemas de salud por niveles de complejidad con programas de educa-

ción articulados con la atención médica, sigue teniendo plena vigencia. Es
posible que el “rotafolio” del pasado, lo substituyamos por la fotografía
de teléfono de hoy, pero en el fondo es lo mismo, si lo enmarcamos en un
contexto conceptual lógico.
Muchas interrogantes y problemas pueden tener respuestas y soluciones

más cerca de lo imaginado, si tenemos la suficiente permeabilidad para
aprender del pasado y aplicarlo en el presente con visión de futuro.
SOCIEDADES CIENTÍFICAS
Las Sociedades Científicas del sector salud constituyen un componente

protagónico para la solución a la problemática nacional de la salud, que
debe ser tomado en consideración en el momento de estudiar fórmulas
viables para lograr las mejores condiciones de salud para la mayoría de la
población a un costo soportable con una calidad de atención que cumpla
los requisitos básicos de cubrir el mínimo ético deseable.
Estas Sociedades son un patrimonio nacional que concentra en la

mayoría de los casos experiencias acumuladas por especialidades que
superan el medio siglo e incluso algunas ya han traspasado la barrera de
los tres cuartos de siglo y que están integrados por profesionales de alta
calificación y con elevado nivel de competencia.
Están articuladas en la Red de Sociedades Científicas Médicas Venezola-

nas que tiene cerca de cuarenta miembros, cuya misión es “fomentar el
óptimo desarrollo de las especialidades médicas, promoviendo la calidad
académica y proyección social de todos los médicos especialistas”.
En educación médica continua, las Sociedades Científicas son el

instrumento que contribuye a la elevación del nivel académico de sus
integrantes, lo cual se traduce en una mejor atención médica. Con sus
eventos de alcance nacional y frecuencia anual y otros de alcance regional
tienen una cobertura importante que pudiera aumentar si incorporan
88
la metodología de educación a distancia, que aunque hay algunas

experiencias exitosas, son todavía muy tímidas y este es uno de los retos
que tienen nuestras Sociedades Científicas para los próximos años.
En la elaboración de guías y normas de atención, han realizado una

importante labor, pero también es insuficiente y su contenido no tiene
la diseminación deseada, de ahí que ésta debe ser también una línea
estratégica para desarrollar en el futuro cercano.
Los Registros de casos son un reflejo de lo que sucede en la realidad y

las Sociedades Científicas han hecho esfuerzos y en efecto han puesto
en práctica registro de casos, cuya información ha sido valiosa para la
planificación y ejecución de programas de salud, pero también en este
aspecto, deben avanzar y desarrollar registros nacionales multicéntricos,
que incluyan instituciones de atención médica tanto públicas como
privadas, ya que es la única forma de tener una visión cercana a la
verdadera situación nacional en materia de morbilidad y de atención
médica. Es importante también desarrollar otras metodologías que nos
permitan evaluar el proceso salud-enfermedad en la población general,
mediante el uso de encuestas, lo cual ya ha sido planteado en anteriores
oportunidades y sigue teniendo plena vigencia.
Las Guías y Normas de atención médica, basadas en las mejores evidencias

científicas y enriquecidas con la propia experiencia, han sido aportes
realizados por las Sociedades científicas que han contribuido a lograr
una mejor atención, pero también en este punto es importante que se
desarrolle una política sostenida en el tiempo, que no dependa sólo de
iniciativas personales. Las Guías, los Registros y en general un modelo
integrado de vigilancia que sea soporte de las decisiones es fundamental
para una buena atención.
La relación con organizaciones similares de otros países y la membresía

de Sociedades Nacionales en Sociedades internacionales, ha estimulado el
intercambio entre profesionales venezolanos y especialistas de diferentes
países, así mismo ha facilitado proyectos conjuntos de educación e
investigación que también han tenido un efecto positivo en la calidad de
atención médica nacional.
89
Todas estas actividades, unas realizadas y otras por ejecutar, deben for-
mar parte de una iniciativa nacional que contemple alianzas con diferen-
tes sectores, como las Universidades, la Academia Nacional de Medicina,
el Ministerio del Poder Popular para la Salud, la Asociación Venezolana de
Clínicas y Hospitales y Empresas de la Industria Farmacéutica y Equipos
médicos, entre otros.
En síntesis, las Sociedades Científicas son un componente importante de

la solución del problema de salud en Venezuela, que ha contribuido mu-
cho, pero que puede aportar aún más en el escenario actual.
INNOVACIÓN Y SALUD
Innovación involucra modificación, cambio o creación de algo diferente o

nuevo. Innovación es el paso de una situación actual a otra supuestamente
mejor que la anterior, aunque esto no quiere decir que se desecha
totalmente lo aprendido del pasado y presente, sino que se toma lo
mejor y esto se transforma en insumo del proceso de cuestionamiento de
paradigmas, con miras a construir nuevas propuestas, que por supuesto
deben ser superiores a las anteriores.
Este proceso de innovación involucra asumir riesgos al tratar de modificar

un statu quo en el cual nos sentimos cómodos, porque siempre ha sido así.
Este atrevimiento a pensar en algo nuevo con un cambio de actitud ante el
problema en cuestión no es algo novedoso, ya que desde tiempos remotos
era motivo de reflexión. Horacio, en el siglo I a de C, en una carta a su
amigo Lolius, refiriéndose a la superación de las dificultades que tuvo que
enfrentar Ulises en su regreso a Troya mencionó la locución latina “sapere
aude” que se traduce como atreverse a pensar como forma de enfrentar
los problemas. Albert Einstein (1879-1955) en relación a la innovación
decía “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
Matti Hemmi, (1965) Ingeniero consultor finlandés experto en innovación

y creatividad empresarial, fundador de la empresa in Knowation con
experiencia multinacional plantea la existencia de cuatro zonas: Confort,
aprendizaje, Pánico o No experiencia y Mágica. La zona de confort es el
90
ámbito metafórico en el cual la persona está en un entorno que domina,

en donde las cosas le resultan conocidas. Los hábitos, las habilidades,
actitudes y comportamiento rutinario forman parte de la zona de confort.
El individuo se siente “más seguro y con menos riesgo”. La siguiente es la
zona de aprendizaje que significa observar, describir, comparar, analizar y
plantearse hipótesis de cambio. Es una ampliación de la visión del mundo,
con nuevas sensaciones, modificación de hábitos y enriquecimiento de los
puntos de vista. Es una zona de mayor riesgo que muchas personas le tienen
temor, porque prefieren quedarse en la zona de confort, porque temen
perder lo que tienen o lo que son, sin tomar en cuenta que pasar a la zona
de aprendizaje no significa perder la zona de confort, sino por el contrario
fortalecerla y ampliarla. La zona de no experiencia, muchos tienen temor
o pánico de transitarla y la comparan con el fin de la tierra (Finis terrae
de los Romanos) que en la antigüedad mencionaban la zona de Galicia
en donde se pensaba que ahí terminaba el mundo y más allá solo había
peligro. Finalmente está la zona mágica en la cual se dan los grandes retos,
en donde pueden ocurrir cambios positivos muy importantes. Supone
riesgos, pero también oportunidades y grandes logros que cuando se
manejan en forma adecuada, finalmente se puede transformar en zona de
confort para el inicio de otro proceso de innovación. Matti Hemmi plantea
que hay dos fuerzas, una que atrae hacia la zona de confort a la cual llama
tensión emocional y otra que tiende hacia la zona de aprendizaje que es
la tensión creativa. Para poder avanzar es necesario que la motivación
supere al miedo, para lo cual es necesario trabajar la tensión emocional
para superar el miedo y desarrollar la creatividad, con el fin de salir de la
zona de confort.
Para lograr esto es necesario creer en sí mismo, desarrollar una nueva

visión, fortalecer los principios y valores, reforzar la autoestima, memoria
histórica e institucionalidad, aprender de las lecciones del pasado y
estudiar el presente para “atreverse a soñar” como nos dice Matti Henni,
para “sapere aude” o atreverse a pensar como decía Horacio hace siglos,
para no seguir haciendo lo mismo porque obtendremos los mismos
resultados como decía Einstein.
En materia de salud dada la complejidad del problema, el proceso de in-

novación debe iniciarse por una observación, descripción y análisis de
nuestra realidad para proponer y desarrollar modelos de gestión adecua-
91
dos a nuestro medio, que nos permitan salir de una zona de confort que
hemos mantenido durante décadas y que por hacer lo mismo obtenemos
resultados similares.
COMPASIÓN EN SALUD
Compadecer es literalmente “padecer con” que deriva del latín y éste a

su vez del griego. El prefijo “con” en latín viene del griego “sin” y es por
esto que compadecer y simpatía tienen origen común. Significa que
el padecimiento ajeno lo hago mío, en otras palabras “sufrir juntos”, lo
cual supone que la persona compasiva reconoce el estado emocional de
otro que padece y desea aliviar su sufrimiento. Aunque el Diccionario
de la RAE tiene también la acepción de lástima, el sentido que pretende
destacar este artículo es el de compartir el padecimiento y ésta es una
reflexión dirigida a “toda la población” para hacerle el llamado que debe
compadecer a “toda la población”.
¿Por qué todos debemos ser compasivos con todos en materia de salud?
Si se parte de la premisa que la salud tiene estrecha vinculación con la

vida y este es el derecho fundamental y universal de mayor preeminencia,
esto nos compete a todos. La salud es mucho más que ausencia de enfer-
medad. Cualquiera puede estar en una situación vulnerable o de enferme-
dad y necesita que alguien se “compadezca”.
Hagamos varios comentarios sustentados en ejemplos de la vida real.
El paciente imaginario acude a buscar un servicio de atención médica,

porque padece una enfermedad, es citado para el día lunes, viaja más de
100 Km. para llegar al Centro Asistencial, hay una vía trancada por una
protesta, el trata de explicarle su enfermedad, pero no lo dejan pasar,
entonces el paciente pierde la cita, debe volver a pedir otra cita y se la
dan para el mes siguiente, pero cuando llega le explican que se suspendió
la consulta porque el médico está en un congreso, le dan otra cita a la
cual acude a las 7 am, pero es atendido a la 1 pm. Le explican que tiene
indicación quirúrgica para que le hagan un reemplazo de la válvula
92
aórtica, que la operación es de urgencia relativa, pero en este momento

no hay válvulas disponibles para la operación, pero que esté pendiente
para el momento en el cual lo llamen, pero que mientras tanto debe tomar
algunos medicamentos que el médico le entrega en las indicaciones. Acude
a varias Farmacias para conseguir los medicamentos, pero su búsqueda
fue infructuosa y en el trayecto lo atracaron y le robaron el dinero que
tenía disponible, a pesar de que el paciente les explicó a las personas que
el destino del dinero era comprar medicinas.
Otra paciente imaginaria, una mujer tiene 7 meses de embarazo desea

empezar a comprar pañales, entonces acude a un establecimiento, hace
una cola durante tres horas y al llegar su turno, le dicen que debe traer
la partida de nacimiento, la señora responde que el niño no ha nacido,
entonces la vendedora le dice que debe traer una copia del eco con
informe. Vuelve al día siguiente, pero no le correspondía por el número de
cédula y al final no compró los pañales.
Es una cadena de falta de compasión de todos contra todos, en la cual

todos padecemos lo que todos hacemos, que se trasforma en un círculo
vicioso, porque en un momento dado los responsables de fijar las
Políticas que garanticen la salud, cuando acuden a un servicio y requieren
medicamentos, padecen esta situación; quienes son trabajadores
de la salud, también son usuarios de servicios de salud y sufren las
consecuencias, quienes venden un producto, tienen que comprar otro y
también padecen, quienes tienen dinero y piensan que pueden solucionar
el problema comprando en otro país lo que necesitan, también tendrán
situaciones de emergencia que requiere una solución inmediata, en fin
este es un problema de todos que no tenemos otra opción que resolverlo
con la participación y la “COMPASION” de todos hacia todos.
Es una prioridad la búsqueda de modelos de salud que proporcionen un

servicio de salud de óptima calidad que contemple acciones que vayan
desde la promoción hasta la restitución de la salud. Debe ser una iniciativa
incluyente en la cual participen todos los sectores involucrados. No debe
ser paroxística ni efectista. Debe sostenerse en el tiempo, profundizarse
continuamente en calidad y extenderse en cantidad y cobertura,
idealmente a toda la población. Es un reto de todos que si se enfrenta
beneficiará a todos.
93
EXCELENCIA EN SALUD
Si partimos del principio que la excelencia es un proceso continuo de

superación individual y colectivo, formado de momentos cada uno
mejor que el anterior y peor que el siguiente, independientemente que
el momento presente lo consideremos bueno, regular o malo, podemos
concluir que cualquier individuo u organización, puede asumir una
conducta de búsqueda de la excelencia como principio que guíe su
actuación.
Lo opuesto es considerar que el punto donde estamos no requiere de un

proceso de mejoramiento continuo, que preferimos no asumir riesgos,
cerrado a la búsqueda de nuevos horizontes, estamos en una condición
que algunos llaman “zona de confort” y que por supuesto va a ser cada vez
más insuficiente, porque la velocidad de cambio del entorno, nos obliga
a un proceso de adaptación que es preferible que sea proactivo, más que
reactivo.
Este planteamiento es válido para cualquier área del quehacer humano,

pero en el caso de la SALUD, cobra mayor relevancia por su condición
multidisciplinaria que hace más complejo su análisis y por lo tanto la
aproximación a un modelo de excelencia.
Nos podemos preguntar ¿Cuáles son algunas barreras para el logro de una
actitud orientada a la búsqueda de la excelencia?
El exceso de individualismo, inmediatismo, materialismo y conformismo

son barreras que dificultan la búsqueda de conductas excelentes. Pensar
y actuar en una forma aislada, con expectativas de retorno material
inmediato, actuando siempre de la misma manera, conforme con el
esfuerzo, pero inconforme con los resultados, esperando mejoras sin
cambiar cualitativa o cuantitativamente la conducta, son obstáculos para
la búsqueda de la excelencia.
La improvisación, el uso excesivo de información sin tener la formación

adecuada, la crítica excesiva, sobre todo cuando es más destructiva que
constructiva; la poca capacidad de respuesta ante las circunstancias
94
cotidianas, la poca vocación de servicio, lo cual hace que la atención del

usuario del mismo sea más un compromiso laboral que una expresión de
solidaridad, son todas barreras que impiden actuar en forma excelente.
***La falta de compasión con el usuario, en el sentido de compadecer

al paciente, de “padecer con” el mismo su situación, la ubicación de la o
las causas de los problemas en el mundo exterior, sin asumir la propia
responsabilidad, lo que algunos denominan el locus externo, hace que
no se tomen las conductas orientadas a resolver la parte que a cada uno
le corresponde, ubicando el control de todos los factores en el mundo
exterior y generando en el equipo de trabajo la percepción de que
independientemente la conducta que se tome, el resultado será igual,
por lo tanto no se justifica realizar el esfuerzo necesario para corregir
las fallas que estén al alcance de cada uno, también son limitantes en la
búsqueda de la excelencia.
Salir de la zona de confort para la zona de rendimiento óptimo en una

búsqueda permanente de superación con una visión de excelencia de
servicio, de hacer factible lo deseable con lo disponible, pero no solo
hacer lo que se debe hacer, sino de hacerlo cada vez mejor, no solo hacer lo
indispensable o necesario, sino “un poco más”, es lo que nos puede llevar
a una mejor calidad de servicio de salud, actuando en equipo, con visión
de corto, mediano y largo plazo, con un locus interno en el proceso de
análisis de los problemas, lo cual nos lleve a resolver de la mejor forma lo
que es mi propia competencia y no transfiriendo las responsabilidades,
buscando más la culpabilidad que la solución. La suma de las conductas
individuales, actuando en forma integrada y con una misión y visión
clara y definida, con objetivos y estrategias adecuadas a la realidad, es la
fórmula para desarrollar servicios de salud excelentes que satisfagan las
expectativas de los usuarios.
Preguntarnos ¿qué podemos hacer nosotros?, en vez de ¿qué pueden

hacer por nosotros?, preguntarnos ¿cuál es el aporte que “yo” puedo hacer
“hoy y aquí”? para contribuir con la “solucionática” en vez de agravar
la problemática. La excelencia es posible, aún en tiempo de crisis, si se
aprovechan las oportunidades y se minimizan los riesgos.
95
TECNOLOGÍA Y SALUD
La Tecnología en forma general está relacionada estrechamente con la pro-

ducción de bienes y servicios y específicamente el sector salud depende por
una parte, del funcionamiento del conjunto de servicios de atención médica
y de programas de salud y por otra parte de los bienes que se producen
y que se necesitan para el adecuado funcionamiento, todo este complejo
interdependiente, vincula estrechamente a la SALUD Y LA TECNOLOGIA.
La palabra tecnología deriva del griego, téchnē (arte, técnica u oficio, que
puede ser traducido como destreza) y logía (el estudio de algo), aunque
en muchas oportunidades se utiliza el término como sinónimo de equipo
y se piensa que con adquirir un equipo moderno, ya es suficiente y se dice
coloquialmente que hay “una tecnología de punta”, pero esto no es sufi-
ciente, aunque en algunos casos sea una condición necesaria, pero no hay
que olvidar el significado original de la palabra que nos menciona la “des-
treza” que requiere el personal entrenado, los insumos indispensables,
la infraestructura adecuada, el soporte financiero-administrativo con su
respectivo estudio de costo-beneficio y en general todo el modelo orga-
nizacional que permita que ese “equipo” permita hacer lo que se debe
hacer a quien haya que hacérselo, en la forma y momento adecuado. Por
ejemplo, la existencia de un equipo de hemodinamia es necesaria para
realizar un cateterismo cardiaco, pero no es suficiente, porque necesita de
un personal entrenado y una organización de soporte que garantice el su-
ministro de insumos, el mantenimiento de los equipos, el recurso huma-
no que realice el procedimiento adecuadamente y los recursos necesarios
para solventar las complicaciones.
Los equipos médicos utilizados para el diagnóstico y tratamiento del

paciente son sólo un elemento de la tecnología que requiere de otros
componentes para desarrollar programas de salud que puedan garantizar
un servicio de calidad aceptable idealmente con una cobertura del universo
total de la población y que tenga un soporte financiero y administrativo
que garantice su permanencia en el tiempo en forma ininterrumpida.
Es frecuente medir el impacto de los programas de salud en bolívares

invertidos en la adquisición de los equipos y se considera la meta cumplida
96
cuando el monto alcanza la cifra prevista, pero también es común

observar que el equipo adquirido se le vence la garantía en la caja sin ni
siquiera empezarlo a usar, o es instalado y no comienza a prestar servicio,
porque no hay la infraestructura necesaria para que el equipo funcione
adecuadamente o no tiene el personal capacitado o los programas de
mantenimiento que garanticen el rendimiento óptimo, entonces tenemos
una alta inversión, pero un rendimiento nulo o bajo, que si lo medimos en
servicio prestado a la población, no pasa la prueba de la eficiencia.
La tecnología es mucho más que adquirir un equipo, la tecnología supone

un proceso de innovación general que debe partir de un cambio de
actitud que nos conduzca a pensar en algo nuevo que mantenga lo mejor
del pasado y le incorpore en el presente las nuevas herramientas que se
necesitan para construir lo que queremos. Supone una inconformidad
con el resultado, pero también una inconformidad con el proceso, ya que
de lo contrario el resultado continuará siendo el mismo. Es necesario
señalar además que la tecnología no es todo el sistema de salud, ya que
éste requiere además de componentes de recursos humanos, financieros,
materiales y lo más importante el aspecto no tangible formado por la
comunidad de valores y principios expresados en un modelo que permita
compartir objetivos y propósitos, que se materialicen en un servicio
sostenible de calidad adecuada.
La salud por requerir un enfoque intersectorial de alta complejidad,

necesita una tecnología que se alimente de la tecnología general, pero que
profundice la especificidad requerida por el sector salud y además puede
y debe utilizar componentes de diferentes latitudes, pero también debe
desarrollar un modelo de gestión soportado en una tecnología adecuada
a nuestra realidad, que nos obligue a adaptar más que aplicar, a inventar
más que copiar.
GERENCIA Y SALUD
Producto del estudio y las vivencias derivadas del desarrollo de algunos

modelos de gestión en salud, hemos planteado la propuesta de ejercicios
gerenciales en salud, como un método para mejorar en forma constante
97
la gerencia de servicios de salud, independientemente del estado actual

que tenga la institución en donde realicemos nuestras actividades, del ni-
vel jerárquico que tengamos y de la complejidad de la unidad, servicio o
institución, así como también, si la misma es de administración y financia-
miento gubernamental o privado.
La palabra ejercicio es usada con el sentido etimológico de “excercere”

compuesta del prefijo “ex” que significa sacar algo o a alguien del interior
al exterior y la palabra “arcere” que significa encerrar, o sea ejercicio sig-
nifica sacar a alguien o algo del encierro, entendido el encierro como la
zona de confort en la cual se encuentra una persona o institución, confor-
me con la situación, sin aspiraciones de pasar a una zona de aprendizaje e
innovación, que le permita su ascenso a mejores niveles en una búsqueda
constante de la excelencia.
Los ejercicios gerenciales deben iniciar con el convencimiento de la nece-

sidad de mejorar y la posibilidad de realizarlo con la participación de la
mayoría, idealmente del universo. Luego la o las personas que ejerzan el
liderazgo del grupo, deben promover la realización de una encuesta que
conste de tres partes, para que cada individuo responda con 4 sugerencias
sobre: ¿Qué podemos mejorar aunque esté bien?, ¿Qué debemos mejorar
porque no está bien? Y ¿Qué debemos iniciar, porque no lo hacemos?
Si se observa el texto de las preguntas, se concluye que independiente-

mente de la situación, la cual puede incluso ser buena, siempre tiene la
posibilidad de ser mejorada en búsqueda de la excelencia. Las sugeren-
cias individuales pueden ser desde el nivel operativo hasta las estrategias
o políticas institucionales y deben responder sólo el “QUE”. La presenta-
ción del consolidado de las respuestas individuales, debe ser precedida de
una exposición que destaque la posibilidad real de la excelencia y luego
la discusión debe orientarse a agrupar las respuestas según tópicos espe-
cíficos para su discusión. De esta reunión deben surgir grupos de trabajo
para discutir según sea el tema, respondiendo el QUIEN, COMO, CUANDO
y DONDE y finalmente se genera un plan de trabajo para un periodo de
tiempo definido con metas y responsables, el cual debe tener un segui-
miento continuo. Cada momento debe partir de la observación y luego la
descripción, análisis, conclusión, planificación, acción y evaluación, para
recomenzar nuevamente otro ciclo con la observación de la nueva situa-
98
ción consecuencia de la acción realizada y así sucesivamente en un proce-

so de mejoramiento continuo.
Debe establecerse la prioridad de las acciones con la premisa de “hacer

factible lo deseable con lo disponible”, organizar en una tabla 2x2 las ac-
ciones, según las categorías de costo/esfuerzo y beneficio y en este senti-
do clasificarlas en alto beneficio y bajo costo o esfuerzo, las cuales deben
ejecutarse de inmediato, alto beneficio y alto costo/esfuerzo o bajo be-
neficio y bajo costo, deben individualizarse para su ejecución progresiva
según las posibilidades y finalmente las de alto esfuerzo o costo y bajo
beneficio pueden ser postergadas en función de las circunstancias especí-
ficas de la institución.
Esta plantilla de actividades enmarcadas en la Misión y Visión Institucio-

nal, se organiza como un plan de trabajo para un lapso, con una visión
del pasado en función del futuro, de ahí que es pertinente hacer estos
ejercicios al finalizar un año e iniciar otro, ya que el año constituye un
ciclo natural, que está dividido arbitrariamente desde la antigüedad en
el último día de diciembre y el primer día de enero del año siguiente, lo
cual queda plasmado en la cara del dios Jano de la mitología romana, con
una cara mirando al pasado y otra mirando al futuro. Es propicio el fin y el
comienzo de año, realizar el plan a seguir con metas concretas, medibles
algunas y otras apreciadas cualitativamente, pero en el fondo evaluadas,
para reiniciar otro ciclo futuro.
ALIANZAS EN SALUD
La Salud es un derecho humano preeminente, por su estrecha vinculación

con la vida. Para responder a esta necesidad sentida y no satisfecha de
disponer de buena salud, interactúan múltiples factores fundamentales
en forma sinérgica, ya que un solo factor aislado no logra el objetivo de
proporcionar salud para toda la población. Con propósitos enunciativos
y no limitativos, se pueden hacer algunos ejercicios de la vida real para
respaldar el planteamiento anterior: por ejemplo, una persona tiene una
emergencia cardiovascular, tiene los vínculos circunstanciales o los recur-
sos financieros suficientes para solucionar su problema, en los mejores
99
centros del mundo, independientemente de la distancia y el costo, incluso

puede viajar en un avión propio y piensa por lo tanto que no es problema
suyo que no hayan los recursos necesarios en el país, al tener la necesi-
dad del servicio, choca con la realidad por no disponerlo en su entorno,
enfrentando la situación crítica, ya que el tiempo de aplicación del trata-
miento no se mide en horas, sino en minutos, para lograr el resultado de-
seado y por lo tanto no hay posibilidad para trasladarse a otras latitudes,
a fin de resolver “su problema de salud”; de ahí que la primera conclusión
es que los empresarios, los funcionarios públicos y privados, quienes en
un momento dado tienen la posibilidad de dar apoyo a su sistema de sa-
lud, las personas con recursos financieros y en general todos los habitan-
tes de un área determinada, deben proteger y apoyar sus instituciones
de salud, porque no se sabe cuándo se va a necesitar, de ahí que sin ser
altruista, sino para el propio beneficio, todos debemos promover y garan-
tizar los mejores servicios de salud posibles, en nuestra propia localidad.
Otra situación a considerar, es la división irreconciliable de los servicios
de atención médica en oficiales y privados; cuando se aterriza en la vida
real, ocurre con frecuencia, que personas con altos cargos oficiales que
denigran de los servicios privados, al necesitar atención médica personal
o para sus familiares, acuden al servicio privado, por múltiples razones. La
segunda conclusión es que ambas redes de servicios se complementan y
cualquier propuesta debe articular ambos subsistemas.
Otro aspecto a analizar, es la necesidad y dependencia que tienen los ser-

vicios de atención médica, del suministro de medicamentos, equipos mé-
dicos y sus repuestos, material médico quirúrgico, suministro de energía
eléctrica y agua, en forma constante y de buena calidad, así como disponer
de material de construcción para mantener o ampliar la infraestructura fí-
sica, marco jurídico adecuado y en general una cantidad de soportes que
en vida real, tienen gran repercusión tanto en la estructura de costo como
en la calidad del servicio prestado, lo cual permite llegar a una tercera
conclusión: Los servicios de atención médica tienen una alta dependencia
de múltiples factores externos.
Las condiciones ambientales, económicas y socioculturales de la pobla-

ción en general, determinan la presencia de enfermedades que demandan
atención médica, pero la solución depende de programas de promoción
de la salud y de prevención; por ejemplo en epidemias como el dengue,
100
los pacientes acuden a servicios de atención médica, en donde deben ser

atendidos, pero la solución corresponde a programas intersectoriales; la
cuarta conclusión es que para mejorar la salud no sólo se debe actuar en
servicios de atención médica. Finalmente, los programas de formación de
recursos humanos en salud, así como las condiciones laborales del perso-
nal, son fundamentales para prestar servicios de alta calidad, lo cual lleva
a una quinta conclusión y es la inserción de nuestro sistema educativo en
las instituciones oficiales y privadas de salud.
Las conclusiones parciales, nos permiten sustentar la conclusión global

de diseñar modelos de salud incluyentes, conectados con la realidad, con
sistemas de información oportunos y veraces, con ALIANZAS estratégicas
y operativas que permitan enfrentar el reto de garantizar la salud para
toda la población como respuesta a un derecho humano fundamental.
IMPROVISAR EN SALUD
Desde el punto de vista etimológico, improvisar viene de improviso y este

del latín improvisare, que significa sin previo aviso. El Diccionario de la
RAE lo define como “hacer algo de pronto, sin estudio ni preparación”.
A veces se puede improvisar en forma exitosa cuando se conoce bien el
tema y se justifica por las circunstancias, pero en general la improvisación
sistemática tiene altas probabilidades de fracaso, sobre todo cuando se
trata de situaciones de alta complejidad y cuando hay múltiples factores
que condicionan y determinan la situación.
El tema de Salud por su alta complejidad requiere tomar las previsiones

necesarias mediante un proceso de planificación precedido de la obser-
vación, descripción y análisis continuo, que en una forma cíclica e ininte-
rrumpida pueda ejecutar acciones sistemáticas proactivas que se antici-
pen al proceso de ocurrencia de las enfermedades, generando condiciones
ambientales que promuevan la salud y prevengan las enfermedades. Por
ejemplo, con un buen sistema de vigilancia epidemiológica, es posible
adelantarse a los acontecimientos y minimizar las consecuencias de en-
fermedades potencialmente epidémicas y de esta forma evitar el impacto
negativo en la población general.
101
También en el campo de la atención del paciente es fundamental que se

tomen las precauciones necesarias que muchas veces van más allá de la
competencia directa del sector salud y que depende de la interacción con
diversos sectores. Por ejemplo para que un paciente que acude en forma
ambulatoria a un servicio de atención médica reciba el medicamento ade-
cuado, no sólo es necesario que el paciente sea atendido por un personal
calificado, bien entrenado, con el nivel de conocimiento y competencia
suficiente que le permita indicar el medicamento apropiado para su en-
fermedad, sino que es indispensable que el medicamento esté disponible
en la red de farmacias o de otras instituciones dedicadas a estos fines,
para lo cual se requiere un proceso complejo de importación, fabricación
y distribución que necesita “un tiempo mínimo” indispensable. Para que
se den todos estos pasos en forma oportuna y con la secuencia adecuada,
es necesario programar con suficiente anticipación los pasos a seguir.
Para evitar la improvisación, es necesario que se tomen en consideración

diferentes opciones en distintos escenarios, de tal forma que el modelo de
salud utilizado, sea lo suficientemente flexible para adaptarse o cambiar
e influir en las circunstancias, con el objeto de superar las adversidades y
salir fortalecido, lo que llaman algunos resiliencia.
A veces algunos consideran mala suerte cuando las cosas no salen bien
y buena suerte cuando las cosas dan buen resultado, pero en el fondo el
éxito va a depender de la anticipación con la cual se comience a actuar y
el trabajo y empeño organizado que se ponga en función de los objetivos.
Decía en una oportunidad el maestro de la medicina española y universal,
Gregorio Marañón, cuando un alumno le comentó “Maestro Usted ha te-
nido mucha suerte en la vida, ha logrado siempre lo que se ha propuesto y
entonces el Dr. Marañón le contestó: Usted tiene razón, pero quiero decir-
le que no sabe cuánto trabajo me ha costado tener esta suerte”.
El mensaje que nos deja el Dr. Marañón, es que para tener “suerte” hay que
trabajar duro en función de los objetivos planteados, es necesario plani-
ficar las acciones y evitar la improvisación. Es importante tener presente
que quien en materia de salud pida fórmulas y soluciones inmediatas y
milagrosas, es un ignorante del tema; quien crea que estas fórmulas exis-
ten, es un ingenuo y quien las ofrezca es un mentiroso. En el desarrollo
de programas sostenibles de salud, de alcance universal, con una calidad
102
aceptable que cubra las expectativas de la población y que tenga los re-
querimientos fundamentales derivados de los avances de la investigación,
es necesario un proceso de planificación, es fundamental evitar la impro-
visación, es indispensable tener objetivos claros y definidos y es básico el
trabajo sostenido multidisciplinario en equipos de trabajo, que generen la
confianza y el apoyo de la comunidad organizada.
DIÁLOGO Y SALUD
La palabra DIÁLOGO del latín “Dialogus” y este a su vez del griego, con
el prefijo “DIA” que significa a través y la raíz “LOGOS” que en este con-
texto significa palabra. A través de las palabras articuladas en forma ra-
cional, nos aproximamos a la verdad y así podemos llegar a la solución
de cualquier situación o problema, independientemente de su nivel de
complejidad. La SALUD por ser un derecho universal, debe llegar a toda
la población; todo el tiempo. No podemos decir que vamos a tener salud
por 12 horas diarias o 17 días al mes, ya que si se pierden las condiciones
de salud por un segundo, puede repercutir para toda la vida y finalmente
porque la salud depende de múltiples factores interdependientes. Es por
esto que lograr que toda la población disfrute de salud todo el tiempo, es
un problema de una magnitud tal, que hace obligatorio que se establezca
un “Diálogo” de todos los sectores de la sociedad en búsqueda de formas
factibles y sostenibles en el tiempo.
Un problema de salud de una persona, puede ser un riesgo para su entor-

no, de ahí que no podemos ser individualistas y decir: ese no es proble-
ma mío. Debemos concluir que la Salud es un problema de todos, en cuya
solución debemos participar todos. Ningún sector, organización, o indivi-
duo, independientemente del dinero y poder que tenga, puede solventar
el problema de salud en forma aislada, o sea que tiene necesariamente que
dialogar y ponerse de acuerdo con otros sectores, en otras palabras en ma-
teria de salud no podemos prescindir de nada ni de nadie. La solución debe
partir de un diálogo constructivo e inclusivo, que logre fórmulas viables.
El problema ambiental tiene impactos sobre la salud, que no se pueden

resolver unilateralmente, hay enfermedades que afectan en forma epidé-
103
mica a la población y no es posible solventarlas con acciones aisladas en

el tiempo y en el espacio. Los zancudos y las moscas no tocan el timbre de
la puerta, sino que pasan sin pedir permiso y trasmiten enfermedades que
pueden llevar a la muerte, sin tomar en cuenta que el piso sea de mármol
o tierra, que el afectado sea del gobierno o de la oposición o que tenga
doctorado o sea analfabeto. Cuando el sistema de atención médica tiene
deficiencias y se requiere de un equipo o de un insumo en el momento y
sitio específico, la persona puede tener la condición económica más ele-
vada, puede ser el dueño de la empresa o el trabajador de menor nivel o
puede ser banquero o portero, si necesita de un equipo y este no funciona,
si requiere de un medicamento y no lo tiene disponible, si su problema
de salud no lo puede resolver “aquí y ya” por la urgencia que reviste la
situación, la persona puede morir. El problema es que la salud involucra
vida o muerte.
Si aprendemos de la historia, lo cual es fundamental para no caer en los

mismos errores que otros han cometido, llegamos a la conclusión que la
única vía para lograr resultados satisfactorios al enfrentar un problema es
el diálogo, la diferencia está en que se dialogue antes de tener conflictos o
después de tenerlos, pero en definitiva hay que dialogar y que por supues-
to tiene menos costo y mayor beneficio si se dialoga antes del conflicto.
Es importante ponerse de acuerdo mediante el diálogo, en las líneas es-

tratégicas a desarrollar en materia de salud. Una lección aprendida del
informe que realizó sobre Noruega el Dr. Bernardo Kliksberg, economista,
sociólogo, investigador, escritor y docente que ha sido pionero en ética
y desarrollo, gerencia social y responsabilidad social empresarial, en el
cual menciona que este país desde hace más de 20 años, ocupa el primer
puesto de acuerdo al Indice de Desarrollo Humano, que entre otras cosas
contempla una cobertura de 100% de servicios de salud, a pesar de las
adversidades climatológicas y su ubicación geográfica, es en síntesis que
“los noruegos se pusieron de acuerdo”, a pesar de las circunstancias.
Juan Pablo II en el mensaje navideño de 1990 nos enseñó que “Con la ra-
zón, con la paciencia, con el diálogo y con el respeto de los derechos ina-
lienables de los pueblos y de la gente, es posible descubrir y recorrer los
caminos del entendimiento y de la paz”.
104
INSTITUCIÓN Y SALUD
El proceso de “desinstitucionalización” de servicios de salud en Venezuela

se caracteriza por una pérdida de la conexión con las raíces, sus principios
y valores, lo cual tiene como consecuencia el olvido de la Doctrina Sanita-
ria que tantos logros alcanzó en la historia de la salud pública venezolana.
La amnesia histórica institucional condiciona la repetición de errores del
pasado e impide el aprendizaje continuo. Esto trae como consecuencia la
ausencia de identidad y vínculo con las organizaciones de salud, tanto del
recurso humano que labora en las mismas, como de la población que reci-
be atención. Todos piensan que la causa de los problemas es externa, por
lo tanto, la posibilidad de solución también es externa, es lo que algunos
llaman el locus externo. Quienes deben explicar la situación, hacen plan-
teamientos acomodaticios orientados a proteger una imagen y quienes
oyen las explicaciones, algunos la creen y otros no, pero la aceptan.
Hay una conformidad con lo menos malo, con lo que hay; se observa una
minimización de la expectativa, lo cual lleva a una conformidad con lo
mínimo, se concentra la atención en realizar actividades orientadas a la
supervivencia institucional e individual, hay indiferencia frente a las cir-
cunstancias y un convencimiento de que por mucho esfuerzo que se haga
no se podrá superar el obstáculo, lo cual lleva a una indefensión apren-
dida, se visualiza el presente con alta incertidumbre del futuro, el cual se
percibe más dependiente de la suerte que del propio esfuerzo, hay una
pérdida de propósitos compartidos por la falta de identidad institucio-
nal, hay más iniciativas individuales que grupales para la búsqueda de la
solución de los problemas, se observa aumento de la intolerancia y agre-
sividad con regresión a conductas primitivas, todo lo cual genera desespe-
ranza y frustración al no brindar ni recibir un servicio de salud adecuado
por parte de los trabajadores del sector salud y entre los usuarios que
requieren atención.
Todo este conjunto de síntomas y signos, hemos propuesto que se agru-

pen como el “Síndrome del Tepuy”, ya que el individuo tiene dificultad
para cubrir las necesidades básicas señaladas en la base de la pirámide de
Maslow que nos recuerda los típicos tepuyes venezolanos, de base ancha
y vértice truncado. El proceso mediante el cual se produce el “Síndrome
105
del Tepuy” es la “tepuyización” y éste a su vez conduce a la “desinstitucio-

nalización”.
Es fundamental que no nos acostumbremos a un servicio deficiente, que

no demos ni aceptemos explicaciones que no estén sustentadas en la
verdad. No debemos conformarnos con servicios de salud mediocres que
satisfagan sólo las mínimas expectativas, no debemos acostumbrarnos
a tratar o a ser tratados con lo que haya, sino con los medicamentos y
procedimientos que estén sustentados en las mejores evidencias científicas
derivadas de la investigación mundial y que le brinden al médico la opción
de seleccionar el tratamiento que produzca el mayor beneficio y el menor
daño al paciente, no debemos caer en la desesperanza producida por
una indefensión aprendida generada por las circunstancias. No podemos
acostumbrarnos a la ausencia de insumos en los establecimientos de
salud.
Es importante compartir objetivos y propósitos, así como unir voluntades

para la búsqueda de modelos de gestión que permitan que trabajadores
del sector salud y sus usuarios, cubran sus expectativas, para lo cual es
fundamental ponerse de acuerdo en aspectos fundamentales que nos
afectan a todos cuando funciona mal y nos benefician a todos cuando
funcionan bien.
Es una obligación de todos los actores que intervienen en salud, gobierno

y no gobierno, universidades, organismos financieros, sociedades cien-
tíficas, academias, establecimientos de atención médica, empresas y en
general toda la población, que “nos pongamos de acuerdo” para solucio-
nar la situación actual por la cual atraviesa la población venezolana en
materia de atención médica. El ejercicio de la medicina ha evolucionado
de la medicina basada en experiencia y evidencia a medicina basada en
existencia, a indicar lo que hay y a esto no debemos acostumbrarnos.
RESILIENCIA Y SALUD
Hacer factible lo deseable con lo disponible y salir fortalecido a pesar de

las dificultades, es el reto que tiene toda persona que esté al frente de
106
la gestión de cualquier institución de salud. Hacer lo que se debe hacer,

como se debe hacer y además que sea oportuno, requiere la sincronización
de múltiples componentes del proceso para que llegue a un producto
terminado final. Algo que puede resultar sencillo en circunstancias
favorables, puede ser de alta complejidad en un momento de inflación y
escasez como el actual. Por ejemplo diagnosticar y tratar un paciente con
infarto del miocardio tiene suficientes evidencias científicas para que a la
luz del conocimiento actual, sea tratado adecuada y oportunamente, pero
tener disponible todos los componentes que intervienen en este proceso
de diagnóstico y tratamiento puede resultar complejo, dependiendo de
las circunstancias.
Mantener la dotación de insumos de buena calidad y con una cantidad que

permita satisfacer la demanda en forma permanente, cuando el mercado
que suministra estos insumos es inestable, a precios variables, con
interrupciones que afectan la posibilidad de comprar los productos por
falta absoluta de los mismos, aun teniendo la disponibilidad financiera, lo
cual obliga a tener inventarios que permitan cubrir estos periodos de falta
absoluta con el objetivo de no interrumpir el servicio de atención médica,
es realmente un problema complejo, porque a esto se agrega la situación
que se presenta cuando por ejemplo algunos insumos en el renglón
de material médico-quirúrgico eran colocados a consignación por las
empresas en las instituciones y una vez que se consumían, se facturaban
al paciente y en este momento se le pagaba a la empresa, en forma súbita
fue necesario adquirir el material y mantenerlo en el inventario para
poderlo suministrar al paciente.
En materia de equipos, la situación es de mucha complejidad, porque la

adquisición se ve afectada por el inventario de los mismos en las empresas,
lo cual a su vez está limitado por la disponibilidad y la tramitación de las
divisas necesarias para la adquisición de los mismos, de tal forma, que
la reposición de nuevos equipos se encuentra limitada y por lo tanto los
equipos disponibles, muchos de los cuales se han deteriorado por el paso
del tiempo, con el agregado que la reparación de los mismos, así como su
repotenciación se ve afectada por los mismos factores señalados, ha traído
como consecuencia una disminución de la disponibilidad de los equipos,
sobre todo los de tecnología compleja, para lograr el mejor diagnóstico y
tratamiento de los pacientes.
107
En materia de recursos humanos, es conocida la situación de emigración,

sin precedentes, de personal calificado, sobre todo jóvenes, lo cual trae
como consecuencia la necesidad de formación de nuevos profesionales,
que requiere tiempo de entrenamiento y que supone la existencia de sufi-
cientes centros docentes de diferentes niveles, que también se han afecta-
do por las circunstancias actuales.
Si a los aspectos citados anteriormente, se agrega la existencia del desfase

entre los precios fijados y la estructura de costo, la alta inflación, la in-
certidumbre en materia de remuneración de recursos humanos, con dis-
posiciones legales, muchas veces de carácter retroactivo, la irregularidad
en la prestación de servicios como por ejemplo el fluido eléctrico y agua,
que obliga a las instituciones de salud a buscar fórmulas alternas y a asu-
mir costosas reparaciones que en definitiva afectan la estructura de costo
sin posibilidad de trasferir el impacto al precio del servicio, finalmente
se concluye que el reto de mantener a flote las instituciones de atención
médica es difícil y requiere de creatividad, para buscar alternativas que
a pesar de las dificultades permitan continuar prestando el servicio que
queremos y debemos prestar, al mayor número de personas y de la mejor
calidad posible.
Es necesario unir voluntades y concertar acciones para que todos los

componentes que forman parte del problema y potencialmente de la so-
lución, hagan factible un servicio de atención médica de alta calidad para
toda la población.
CRISIS Y SALUD
La Organización Mundial de la Salud en el preámbulo de su Constitución

definió en 1946, la Salud como “un estado de completo bienestar físico,
mental y social y no solamente la ausencia de afecciones o enfermeda-
des” y en la Conferencia Internacional sobre Atención Primaria de Salud,
realizada en septiembre de 1978, ratificaron la definición de Salud de la
OMS y acordaron que “es un derecho humano fundamental y que el lo-
gro del grado más alto posible de salud es un objetivo social sumamente
importante en todo el mundo, cuya realización exige la intervención de
108
muchos otros sectores sociales y económicos, además del de la salud” y se

estableció como meta una consigna que señalaba “Salud para todos en el
año 2000”. En 1994, 6 años antes del fin del milenio, ya se reconocía que
la meta planteada no se iba a lograr por múltiples razones.
Hoy después de 70 años de la propuesta de la definición de salud por la

OMS y 38 años después de la Declaración de Alma Ata, todavía esta cuenta
está pendiente, pero el saldo negativo varía entre países y aún más dentro
de un mismo país. Se destaca en el mismo documento que para el logro de
la meta se requiere de la participación, “además del sector sanitario, de
todos los sectores y campos de actividad conexos del desarrollo nacional
y comunitario, en particular la agricultura, la zootecnia, la alimentación, la
industria, la educación, la vivienda, las obras públicas, las comunicaciones
y otros sectores y exige los esfuerzos coordinados de todos esos sectores”.
La multiplicidad de factores que afectan la salud de la población, requiere

acciones intersectoriales, para lograr la promoción de la salud y la pre-
vención de enfermedades, con el fin de mantener el individuo sano y evi-
tar que se enferme. Muchos pacientes acuden a los servicios de atención
médica como consecuencia de factores causales diferentes al sistema sa-
nitario y requieren Políticas integrales de salud para lograr una población
saludable.
Por otra parte la atención médica, cuando el paciente acude a un servicio

para restituir la salud, también necesita la articulación de una cadena de
eslabones necesarios e indispensables, de tal forma que si faltan, no se
podrá realizar el acto médico de una calidad adecuada a las normas con-
tenidas en las guías de práctica clínica.
En Venezuela existe una situación socioeconómica, sin analizar las cau-

sas, sino fundamentalmente las consecuencias, que afecta a la población y
que genera condiciones que repercuten en la salud de la población y que
produce un perfil epidemiológico que combina enfermedades infecciosas,
crónico degenerativas y derivadas de accidentes y hechos violentos, que
produce una alta demanda de atención médica, en un sistema sanitario
saturado, que requiere recursos diagnósticos y terapéuticos que no están
disponibles ni en la cantidad ni en la calidad deseable y que dificulta brin-
dar una atención adecuada.
109
Este conjunto de elementos, conforma una crisis en el sector salud que

genera angustia en la población, sin ninguna distinción de edad, género,
grupo étnico, religión o posición política, porque ve en riesgo su propia
vida y esto se manifiesta en la consulta médica cuando un paciente ve
que le quedan por ejemplo 2 tabletas del medicamento antihipertensivo y
sabe que pasado mañana no tendrá la medicina y conoce los riesgos que
esto significa o cuando un paciente debe buscar en diferentes farmacias
o negocios de venta de insumos o de equipos médicos, con la angustia de
pensar que al no encontrarlo el paciente puede morir.
Nos preocupa ver que las fórmulas usadas para solucionar el problema
son las mismas que han dado los resultados que tenemos y por lo tanto
obtendremos el mismo resultado. Si seguimos sin desarrollar programas
de salud de alcance poblacional orientados a la promoción de la salud y a
la prevención de enfermedades por una parte, y seguimos con un siste-
ma de atención médica con la misma estructura actual, no cabe la menor
duda que la situación no cambiará, de ahí que es necesario aprender de
los errores y estudiar los aciertos para evitar aquellos y profundizar estos,
con el fin de tener una población saludable.
HISTORIA Y SALUD
La enfermedad es tan antigua como la existencia del ser humano y la pre-

ocupación por tratar y curar al enfermo, se pierde en el pasado histórico
con unidades de tiempo cuyas medidas son varios milenios. El estudio de
la historia nos puede ayudar a entender el proceso salud - enfermedad.
Desde la antigüedad el concepto de prevención se empezaba a vislumbrar,
incluso con recomendaciones generales con promoción de estilos de vida
saludable para evitar que la persona se enfermara y por supuesto también
se daban los primeros pasos para el tratamiento con los recursos existen-
tes en el momento, para recuperar la salud del paciente enfermo.
Una lección importante que nos ha dejado la historia es el entendimiento

del proceso salud – enfermedad muy condicionado por el medio ambiente
y en general por el entorno del individuo, lo cual llevó a ver a la salud no
sólo como una situación individual, sino también poblacional, de tal forma
110
que cuando se realiza la sistematización de acciones en esta materia, se

comenzaron a incorporar programas con estrategias individuales y pobla-
cionales, los cuales deben ser evaluados periódicamente con indicadores
adecuados para “vigilar” el proceso y realizar los correctivos pertinentes.
Los conceptos de historia natural de la enfermedad cuando esta sigue su
curso sin modificación y de curso clínico, cuando se realizan intervencio-
nes para cambiar favorablemente el curso de la misma, fueron aportes
fundamentales para el mejor conocimiento de la salud y la enfermedad,
los cuales tienen plena vigencia en la actualidad.
Las enfermedades transmisibles con el desarrollo de las vacunas, consti-

tuyeron ejemplos exitosos de prevención y en algunos casos lograron la
erradicación de enfermedades en países, regiones e incluso a nivel mun-
dial. Posteriormente con el estudio de la historia natural de las enferme-
dades crónicas no transmisibles como por ejemplo las cardiovasculares
y el cáncer, también se realizaron investigaciones de intervención, que
permitieron concluir que estos grupos de enfermedades son susceptibles
de prevención, así como también lograr el control de las mismas con el
uso de medicamentos y procedimientos de complejidad variable, que han
permitido mejorar la calidad y expectativa de vida de los pacientes.
Lograr la meta de salud para todos, propuesta como lema por la Organi-
zación Mundial de la Salud, ha sido un enunciado más que una realidad.
Existe un cuerpo de conocimientos sobre salud - enfermedad derivado de
investigaciones científicas que requieren ser trasladados de la ciencia a
las Políticas de salud y de éstas a la acción que beneficie a la mayoría de
la población. Una de las barreras que debe superarse para lograr que el
lema “salud para todos” deje de ser virtual para ser real, es el desarrollo
de modelos de gestión de salud de alcance universal y sostenibles en el
tiempo, que permitan lograr la mejor calidad de atención al mayor nú-
mero de personas. Cuando esto no se logra, se genera insatisfacción en
la población, la cual dependiendo de su magnitud puede ser considerada
como una crisis en salud.
Es importante recordar que las crisis se producen como consecuencia de

errores del pasado, duran más o menos tiempo, dejan más o menos secue-
las perjudiciales, algunas reparables otras irreparables, dejan enseñanzas
o no y finalmente pasan. Lo que suceda durante o después de la crisis,
111
depende de sus actores, con o sin protagonismo, con mayor o menor res-
ponsabilidad en la génesis y solución de las mismas, pero finalmente son
actores que sufren las consecuencias de la situación. Lo más importante
es que las crisis pasan, pero pueden volver y lo lamentable es que la mayo-
ría de las veces, son causadas por haber caído en los mismos errores que
se cometieron para que sucedieran las crisis anteriores, por lo tanto, en
salud así como en otras áreas, hay que estudiar las causas que motivaron
las crisis anteriores y las soluciones aplicadas, no sólo local o nacional-
mente, sino también de otros países que han atravesado situaciones simi-
lares, hay que aprender del pasado, para no repetir los mismos errores,
hay que estudiar la historia, de ahí, el título de este artículo.
EDUCACIÓN Y SALUD
El proceso educativo en salud, se puede abordar desde dos puntos de vis-

ta: Por una parte la formación del recurso humano del equipo de salud y
por la otra, la población, bien sea la que acude a los establecimientos de
atención médica o la población general que compone el universo de sanos
y enfermos. Todos son importantes para que una población sana se man-
tenga saludable y una enferma, pueda recuperar la salud.
La educación del equipo de salud debe ser producto de acciones integra-

das entre las universidades y los establecimientos de atención médica,
en alianzas estratégicas, cuyo objetivo sea la formación de un profesional
competente que cubra las expectativas del usuario. En otras palabras, las
universidades deben formar al recurso humano que necesita el centro de
salud, para que el paciente reciba la mejor atención posible. Este plantea-
miento que a primera vista resulta obvio, lamentablemente no se cumple
y en la práctica, las universidades y las instituciones prestadoras del ser-
vicio de atención médica no actúan en sintonía.
Una vez, incorporado el egresado de las profesiones de ciencias de la sa-

lud, no hay suficientes programas de educación continua que permitan la
actualización del profesional ya que ésta depende fundamentalmente de
iniciativas personales y en algunas oportunidades en forma insuficiente
de las sociedades científicas. Todavía predomina el modelo de educación
112
presencial, con poca participación de los establecimientos de atención

médica y de las universidades. La educación a distancia es un imperativo
como complemento de la educación presencial, para el desarrollo de pro-
gramas de educación continua.
La organización de redes de servicios de salud, que faciliten la trasferen-

cia de la capacidad resolutiva diagnóstica y terapéutica de los servicios
de mayor desarrollo a los servicios de menor complejidad vinculados a la
red, permite mejorar la calidad de atención al paciente y en este sentido
la experiencia internacional y nacional debe servir de insumo al modelo
y adecuarlo a la disponibilidad tecnológica actual con la incorporación de
programas de telemedicina, que a su vez permitan fortalecer la educación
del equipo de salud mediante una atención médica supervisada.
El modelo de gestión debe estar orientado al logro de servicios con la do-

tación de equipos e insumos que faciliten y den la oportunidad, para que
el personal de salud que labora en los mismos, pueda ejercer una me-
dicina basada en las evidencias científicas, producto de las investigacio-
nes científicas que a todos los niveles se produce y que conjuntamente
con la experiencia individual e institucional acumulada, puedan facilitar
la aplicación del conocimiento en la atención del paciente y brindarle la
atención como debe ser, sustentada en evidencia y no como sucede fre-
cuentemente en nuestro medio que se brinda atención médica basada en
la “existencia” de los insumos deficientes, lo cual dificulta no sólo la sa-
tisfacción de las necesidades del paciente, sino la educación del recurso
humano que presta los servicios.
Para la diseminación de la información para lograr que la población tenga

el nivel adecuado para participar en los programas de promoción de la sa-
lud y de prevención, es importante el desarrollo de estrategias poblaciona-
les que incorporen a los diversos sectores de la sociedad, ya que el objetivo
en este caso no es sólo curar enfermos, sino mantener a la población sana.
En conclusión la educación es uno de los pilares fundamentales para lo-

grar que el personal de salud haga lo que debe hacer y la población reciba
lo que debe recibir. No debemos acostumbrarnos ni conformarnos con
atender al paciente con lo que hay, ni tampoco la población debe aceptar
ni acostumbrarse a recibir una atención médica inadecuada.
113
Aunque no es fácil lograrlo, tampoco es imposible hacerlo, debemos con-

certar programas de educación en el área de la salud, que incorporen a
los diversos sectores, que utilicen los mejores recursos existentes, para
tener un equipo de trabajadores de la salud “competente” en el amplio
sentido de la palabra y una población que exija y participe en el logro de
una mejor salud.
ÉLAN VITAL Y SALUD
Élan vital es un término introducido por el filósofo francés Henri Bergson.

El filósofo norteamericano Ralph Waldo Emerson lo llamó «Vital Force». Es
una conceptualización que Bergson la aplica a la evolución de seres vivos y
que existe en cada organismo produciendo su desarrollo. Algunos aplican
esta visión con un enfoque organizacional, de ahí que cuando se habla de
Élan vital institucional se refiere al impulso vital que genera el desarrollo
y contribuye a la evolución de una institución y que está estrechamente
vinculado a la identidad, memoria histórica y el propósito compartido por
sus integrantes. Este enfoque es válido para la familia, empresa, sociedad
científica, institución docente y por supuesto también para instituciones
de salud, que particularmente en nuestras circunstancias tienen una
pérdida de memoria histórica con deterioro de su identidad, a veces sin
propósito compartido entre sus miembros y todo esto como señalamos, le
hace perder el Élan Vital del cual hablábamos al principio.
El Élan Vital estimula la creatividad y genera innovación sin desconectarse

de las raíces institucionales y con visión positiva del futuro. En el caso de
la salud en Venezuela debemos conectarnos al pasado con personalidades
que son referencias, cuyos mensajes aún tienen vigencia, como es el caso
de los Dres. José María Vargas y Luis Razetti, que se prolongan hasta nues-
tros días a través de sus discípulos, comenzando por la célebre promoción
de 1920 de cuyos integrantes el Dr. Razetti en discurso pronunciado en
el Paraninfo de la Universidad Central de Venezuela señaló lo siguiente:
“creo difícil, casi imposible, que podamos volver a ver reunidos en un solo
grupo, los alumnos que posean las mismas condiciones de inteligencia,
amor al estudio y buena conducta en el grado que estos quince alumnos
poseen esas cualidades”. Sus integrantes tuvieron gran influencia en el de-
114
sarrollo de programas de salud, entre otros los Dres. José Ignacio Baldó
en neumología, en especial en Tisiología, Bernardo Gómez en cardiología,
Martín Vegas en dermatología, Gustavo Machado y Guillermo Hernández
Zozaya en pediatría y Pedro González Rincones pionero de la radiología
en Venezuela. Vargas, Razetti, sus discípulos y los discípulos de sus discí-
pulos forman parte de la memoria histórica que fortalece la identidad de
la Doctrina de Salud de Venezuela.
Es tarea obligatoria, de todas las personas que hemos tenido contacto

directo o indirecto con las enseñanzas de estos Maestros de la Medicina
Venezolana, preservar y difundir su contenido para que las nuevas gene-
raciones de profesionales se vinculen y se nutran de esta fuente de co-
nocimientos que pueden ser el sitio donde encontremos la respuesta a
muchas de las interrogantes que tenemos pendiente por resolver.
No solo lecciones de salud nos trasmitieron estos ilustres venezolanos,

pioneros de la medicina, sino también de civismo, como se evidencia en
la alocución que el Dr. José María Vargas como Presidente de la República
en agosto de 1835 decía y hoy tiene plena vigencia: “Venezuela quiere que
cada uno cumpla su deber. Nos debemos a nuestra patria y a sus leyes
tutelares, que nos ordenan vigilancia y valor, y el tributo de cuanto sea
necesario para salvarla; y al mismo tiempo, moderación y respeto a esos
mismos principios que defendemos”.
Promover el estudio de las raíces históricas de nuestras instituciones de

salud, analizar e interpretar las razones que motivaron su creación, esti-
mular los elementos que fortalezcan la identidad, unido a propósitos com-
partidos entre sus miembros, son condiciones necesarias aunque no sufi-
cientes para lograr servicios de salud con modelos de gestión adecuados
a nuestra realidad que permitan brindar la mejor atención posible para la
mayor cantidad de población.
Hacemos nuestras las palabras del Dr. José María Vargas hace más de 180
años: “Venezuela quiere que cada uno cumpla su deber”, quien nos deja un
mensaje que encierra en pocas palabras la identidad venezolana, los he-
chos que ocurrieron en este territorio y que constituyen nuestra historia
y la invitación a cumplir nuestro deber con propósitos compartidos.
115
SALUD Y POBLACIÓN
El derecho a la Salud por su estrecha vinculación con la vida, es por lo tanto

uno de los derechos humanos fundamentales de mayor preeminencia, de
ahí que debe estar incluido en Políticas de alcance universal, o sea que
sus efectos lleguen a TODA LA POBLACION, las cuales deben contemplar
estrategias individuales y poblacionales para lograr los objetivos que
permitan tener una población saludable, “que no se enferme”, que pueda
recuperar la salud si se enfermó o que en caso de tener algún grado de
limitación después de enfermarse, pueda reinsertarse en su medio
familiar, laboral y social con la mejor calidad de vida posible.
En el conjunto de enfermedades que definen el perfil epidemiológico de

Venezuela, hay algunas que son crónicas, otras agudas; unas degenerativas,
otras infeccionas; algunas derivadas de hechos violentos de diferente
índole y hay otras que son relativamente recientes en nuestro medio y
que aún no conocemos en toda su magnitud su historia natural y el curso
clínico, pero hay otras que si conocemos su historia natural, su forma de
presentación, su curso clínico, su tratamiento, las estrategias individuales
y poblacionales que han dado resultado en otras latitudes o en nuestro
propio medio y que está claro el programa que se debe llevar a cabo, en el
marco de una Política de Salud definida. Este es el caso del Paludismo o la
Malaria, enfermedad cuya historia natural se empezó a estudiar hace más
de un siglo, con experiencias exitosas en su control y erradicación.
Es importante señalar que en Venezuela, el Dr. Arnoldo Gabaldón,

distinguido médico sanitarista, especialista en enfermedades tropicales,
pionero a nivel mundial de haber desarrollado un programa nacional de
control de la malaria con la erradicación en extensas zonas del País que
antes eran endémicas, experto que asesoró a la Organización Mundial de
la Salud y a la Organización Panamericana de la Salud, Maestro de una
escuela referencial de Malariología, cerebro y fundador de un modelo de
gestión ejemplar en el antiguo Ministerio de Sanidad y Asistencia Social,
formador de varias generaciones de profesionales de la salud que fueron
sus discípulos y que también han formado a otros integrantes del equipo
de salud que aún siguen activos; todo lo cual constituye una reserva
intangible nacional para enfrentar el grave problema que hoy representa
116
el repunte del paludismo como problema de salud pública.
En el documento sobre el Plan de Acción para la eliminación de la Malaria

para el periodo 2016-2020, presentado en el 55 Consejo Directivo y 68
Sesión del Comité Regional de la Organización Mundial de la Salud para
Las Américas, que recientemente finalizó en la ciudad de Washington, se
señala en el punto 6 lo siguiente: “En 19 de los 21 países de la Región don-
de la malaria es endémica se observó que, en comparación con las cifras
registradas en el 2000, en el 2014 hubo una disminución en el número
de casos. Catorce de estos países (Argentina, Belice, Bolivia, Brasil, Costa
Rica, Ecuador, El Salvador, Guayana Francesa, Guatemala, Honduras, Mé-
xico, Nicaragua, Paraguay y Surinam) notificaron reducciones de más de
75%, con lo cual cumplieron con los objetivos de desarrollo del milenio
para las Naciones Unidas para el 2015, correspondientes a la malaria. Dos
países (Colombia y República Dominicana) notificaron disminuciones de
50% a 75%, mientras otros tres (Guyana, Panamá y Perú), donde se re-
gistraron reducciones menores al 50%, están logrando avances. Por otro
lado, dos países (Haití y Venezuela) siguen notificando aumentos en el
número total de casos”.
Como señalé antes, esta es una enfermedad en la cual no hay justificación

para estar como estamos, porque existe el cuerpo de conocimientos sufi-
ciente y la memoria histórica de haber podido enfrentarla y erradicarla en
una gran parte del territorio nacional con los recursos de hace casi un siglo.
El estudio de la historia y de modelos exitosos de gestión que algunas

veces están más cerca de lo que pensamos, pueden darnos la respuesta
a muchas de las interrogantes que tenemos en relación a la búsqueda de
fórmulas que nos permitan tener éxito ante los problemas planteados.
SOCIEDAD Y SALUD
Si se acepta que en el amplio sentido de la palabra, Sociedad es un conjun-

to de individuos unidos por nexos que los vinculan con un propósito com-
partido y que cuando éste se refiere a lograr como objetivo la salud, cons-
tituye una sociedad del sector salud, la cual puede o no tener personalidad
117
jurídica, puede ser o no ser con fines de lucro, pero si su funcionamiento

no tiene una total dependencia del financiamiento gubernamental, aun-
que puede establecer alianzas estratégicas con organismos gubernamen-
tales, bien sea por contraprestación de servicios o por otras modalidades
de financiamiento, se puede considerar como una Organización no guber-
namental de Salud.
Por otra parte, si se acepta que el Estado requiere tener como elementos
fundamentales: organización política, ordenamiento jurídico, un territorio
delimitado, una población que reside dentro de unos límites definidos y
un gobierno que administra los recursos y que hace cumplir los objetivos
del Estado, entonces se tiene que UNA RELACION EQUILIBRADA ENTRE
SOCIEDAD Y ESTADO ES FUNDAMENTAL PARA EL LOGRO DE SALUD PARA
TODA LA POBLACION, mediante programas soportados en una amplia red
de organizaciones sociales, que den soporte a las Políticas de Estado.
Existen múltiples ejemplos tanto en escala internacional como nacional

que nos sirven de referencia para señalar que las iniciativas del sector
salud que tienen además del componente gubernamental, una fuerte par-
ticipación de la sociedad organizada, como plataforma de soporte de la
misma, tienen mayor sostenibilidad en el tiempo, que aquellas propuestas
que están soportadas sólo en el componente de gobierno y que son más
susceptibles de verse afectadas por circunstancias que muchas veces son
ajenas al propio sector salud.
En Venezuela ha habido organizaciones no gubernamentales del sector

salud, que han resistido la prueba del tiempo y que han contribuido a dar-
le continuidad a programas de salud, pero también a lo largo de la historia
ha habido iniciativas muy buenas, que no han logrado superar barreras
que vienen del modelo socioeconómico que ha dependido de la bonanza
temporal generada por cambios favorables de los precios del producto
que en el momento ha sido la fuente fundamental de ingreso por expor-
tación, sea café en la primera mitad del siglo XX o petróleo en épocas más
recientes.
Estos momentos de bonanza temporal han generado una confusión de la

luz del relámpago con la luz del día, con la idea de considerar que con el
dinero procedente del financiamiento gubernamental ya no se necesita
118
de la participación y aporte no gubernamental, la cual va mucho más lejos

del monto de dinero, ya que la sociedad organizada hace contribuciones
intangibles, que tienen un gran valor no cuantificable en moneda.
Aun países que tienen altos ingresos per cápita, fomentan la participación
organizada de la comunidad ya que esto potencia y multiplica el aporte
gubernamental y genera una relación equilibrada entre la Sociedad y el
Estado, ya que ambos cumplen roles que se complementan cuando actúan
en forma armónica. El nivel de desarrollo de un país, depende más del ni-
vel de la organización de la Sociedad que de indicadores exclusivamente
económicos. Con la misma inversión, se logran mejores resultados cuando
se complementa con la comunidad que realiza valiosos aportes, que tras-
cienden lo material.
El estudio de casos exitosos en Venezuela y en otros países, que muestran

la complementación Sociedad-Estado como binomio indisoluble, puede
brindarnos orientación para recorrer caminos que nos conduzcan al de-
sarrollo de Políticas de Estado que trasciendan en el tiempo y que involu-
cren en forma protagónica a la Sociedad.
La rectoría de los programas de salud corresponde a Políticas de Estado,

que deben tener visión de largo alcance, deben tener continuidad y ser
sostenibles, pero lo que se deriva de las lecciones aprendidas de la histo-
ria es que una buena doctrina de salud llega a la mayoría de la población,
idealmente al universo de la misma, si hay una participación organizada
y no mediatizada de la Sociedad que contribuya a la sostenibilidad de la
Política de Salud.
LIDERAZGO Y SALUD
El recurso humano es fundamental en los sistemas de salud y en cualquier

institución de atención médica, independientemente de su complejidad,
su dependencia, sus fuentes de financiamiento o de su nivel de especiali-
zación. Cada integrante del equipo debe tener un entrenamiento adecua-
do y desarrollar una capacidad de liderazgo, para que sea competente en
el ejercicio de su rol y brindar la mejor atención posible.
119
Si utilizamos el símil del cuerpo humano, como señaló San Pablo en su

primera carta a los Corintios: “ni el ojo puede decirle a la mano: no te
necesito, ni tampoco la cabeza a los pies: no tengo necesidad de ustedes”,
de lo que se concluye que en un equipo TODOS SON IMPORTANTES Y NE-
CESARIOS.
Cuando el director de operaciones de un sistema de salud de EEUU, cons-

tituido por 44 hospitales con 74.000 empleados, consultó a un ejecutivo
de Disney, para comenzar un plan de innovación y superar algunas di-
ficultades, este le sugirió que contrataran a un general retirado con an-
tecedente de comando exitoso de tropas. El sistema de salud contrató
al general retirado Mark Phillip Hertling, quien trabajó en la armada de
EEUU durante 40 años y comandó 40.000 soldados, coordinando fuerzas
militares de 15 países en Europa, quien después de su experiencia en el
sector salud, escribió un libro sobre el desarrollo de líderes en salud para
mejorar los sistemas de atención médica, en el cual señala que “el lideraz-
go es un deporte en equipo, lo que significa que TODOS GANAN JUNTOS O
PIERDEN JUNTOS”.
Otra opinión interesante sobre este punto es la de Chris Lowney, quien

fue seminarista jesuita durante 7 años y al retirarse del seminario se in-
corporó a la empresa JP Morgan y actualmente es director de uno de los
sistemas hospitalarios mas grandes de EEUU, operando en 19 estados con
105 hospitales incluyendo 4 centros académicos, quien comentó: «Fue
gran fortuna mía y gran privilegio haber salido de la mejor compañía de
un negocio (La Compañía de Jesús), para caer en la mejor compañía de
otro negocio (JP Morgan)»
Lowney escribió un libro en el cual analiza el liderazgo al estilo de los

jesuitas y destaca sus cuatro pilares del éxito: el autoconocimiento, para
entender sus valores, fortalezas, debilidades y cosmovisión; la creatividad
innovadora con confianza dentro de un mundo en permanente cambio; el
trato al prójimo con amor mostrando siempre una actitud positiva y que
su conducta individual y compartida sea una permanente búsqueda de la
excelencia con ambiciones heroicas en concordancia con el “magis igna-
ciano” propuesto por el fundador de la Compañía de Jesús, que en latín
significa más, siempre algo más, algo mejor.
120
En su libro, compara el planteamiento de San Ignacio de Loyola hecho

hace más de 450 años con la propuesta de Daniel Goleman, psicólogo
contemporáneo, quien describió el concepto de inteligencia emocional,
con sus competencias de autoconocimiento, autodirección, motivación,
empatía y destreza social, como factor fundamental del éxito. Según Low-
ney hay una gran coincidencia entre ambos autores, en el “que”, pero San
Ignacio va más allá y además del “que”, propone el “cómo” a través de los
ejercicios espirituales, como un instrumento de desarrollo para toda la
vida, no sólo del individuo, sino de todo el equipo, no sólo de un indivi-
duo, sino de todos, ya que en el modelo jesuita “todos ejercen influencia”,
así que todos deben prepararse para ejercer un liderazgo, no sólo para el
desarrollo individual, sino para la superación del equipo y para integrarse
a la población, incorporándola a los programas de salud.
El compromiso del equipo depende del compromiso individual, el propó-

sito compartido como miembros del equipo va más allá de los propósitos
individuales, el esfuerzo total es superior a la suma de esfuerzos indivi-
duales y el logro de los objetivos individuales y grupales se potencian en
forma recíproca.
En salud como en otras actividades, el recurso humano es un pilar fun-

damental, de ahí que para lograr un modelo de gestión exitoso, es indis-
pensable el desarrollo integral del equipo, en el cual cada uno ejerza el
liderazgo en su medio como un agente de cambio positivo.
DESACUERDOS EN SALUD
En las relaciones interpersonales e interinstitucionales hay desacuerdos

como parte de la cotidianidad, independientemente del nivel de organi-
zación y desarrollo que tengan. La existencia de desacuerdos es buena,
cuando existen los escenarios de libre discusión sustentada en argumen-
tos sólidos que estén orientados a la búsqueda de la verdad, con la mayor
conveniencia para la mayoría.
Cuando los desacuerdos se resuelven por la vía del diálogo constructivo

que permita que afloren ideas innovadoras, se observa que mientras
121
más desacuerdos haya, más innovadora es la persona, la institución o el

País. Llegar a acuerdos en forma armónica, es un signo de madurez que
requiere que los intereses individuales estén supeditados al bien común.
La otra vía de abordar desacuerdos es la conflictiva, la cual trae

consecuencias negativas y al final del conflicto el resultado es perder-
perder, aunque en el intermedio, pueda haber la ilusión temporal de un
ganar-perder que posteriormente llegará a un perder-perder, sobre todo
en áreas tan sensibles que requieren un enfoque de universalidad como
es el caso del sector salud, el cual necesita una cadena de actores que son
todos útiles, necesarios y en algunos casos indispensables para llegar al
producto final deseado.
La vía de la resolución de los desacuerdos por la vía conflictiva, en materia

de salud, más temprano que tarde traerá consecuencias negativas, incluso
al protagonista del conflicto, que a veces piensa que no necesita del
funcionamiento de todos los componentes de la cadena de producción del
servicio de salud.
Para tener servicios de salud que funcionen adecuadamente, el recurso

humano entrenado es fundamental, de ahí que las instituciones docentes
deben tener las condiciones óptimas para funcionar y puedan egresar
individuos competentes en número y en calidad, para prestar el mejor
servicio posible, pero aunque esto es indispensable, también es necesario
que este personal de salud, tenga las mejores condiciones de trabajo para
que pueda satisfacer sus propias necesidades y tenga la motivación de
superación y la tranquilidad de un futuro con un mínimo de incertidumbre.
El profesional de la salud que trabaja en la parte asistencial, debe ser

competente para el uso de los equipos de diagnóstico y tratamiento,
los cuales deben funcionar adecuadamente sobre la base de un
mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo que debe ser ejecutado
por profesionales del área de la bioingeniería que también tienen que ser
competentes y contar con los repuestos necesarios en forma oportuna
que garantice la disponibilidad oportuna de los mismos y así mismo la
continuidad del servicio como indicador fundamental de la calidad del
servicio.
122
El médico según sea la situación indica el tratamiento, el cual debe estar

disponible en forma oportuna y suficiente para la recuperación de la sa-
lud del paciente, pero para esto es indispensable una concertación entre
el gobierno y las empresas productoras e importadoras de insumos, que
garanticen el tratamiento oportuno y a su vez para esto se requiere una
cadena de componentes de orden económico y organizativo que funcio-
nen en forma fluida.
Estos son solo algunos ejemplos que nos deben hacer reflexionar sobre la
necesidad de solucionar los desacuerdos mediante acuerdos básicos pro-
ducto del aporte de todos para beneficio de todos, porque en un sector tan
sensible como salud no es posible una fórmula ganar-perder, sino que es
necesaria una fórmula ganar–ganar producto de una relación equilibrada
Sociedad-Estado que genere y garantice la formulación y cumplimiento
de acuerdos básicos con efecto inmediato y mediato.
UNIDOS POR LA SALUD
El logro de una población saludable, por la interacción de múltiples facto-

res interdependientes, es una tarea de alta complejidad en cualquier país,
pero en nuestras circunstancias actuales de polarización y conflictividad,
con un tejido social desarticulado, con visiones antagónicas del mismo
problema que en la mayoría de las veces no están sustentadas en un diag-
nóstico veraz y con prejuicios muy distantes de la realidad, la tarea de brin-
dar las condiciones necesarias para que la salud como derecho humano
fundamental llegue al universo de la población, se torna aún más difícil.
Para abordar la situación, es necesario partir de la premisa que considere

a la salud como una meta común de todos y para todos, que requiere como
condición “sine qua non”, anteponerla como una necesidad que obliga a
compartir propósitos para alcanzar objetivos que no pueden ser logrados
totalmente en corto tiempo, pero que si es indispensable iniciar de inme-
diato las acciones que nos conduzcan al logro de los objetivos planteados.
Es fundamental que se genere la confianza para que se produzcan las

alianzas estratégicas intersectoriales que sustenten iniciativas sosteni-
123
bles, que trasciendan el corto plazo, pero que comiencen en el corto plazo;
que estén ubicados en el presente, conectados con el pasado y con visión
de futuro y que estén adecuados a lo local, pero con visión global.
En materia de salud es importante tener presente que no hay espacio para

improvisar, porque está en juego la vida de las personas. Es fundamental
señalar que quien ofrezca fórmulas mágicas en el campo de la salud, está
mintiendo; quien las pida, ignora el tema y quien cree que se pueden realizar,
es un ingenuo, de ahí que estas alianzas y este conjunto de acciones deben
tener presente que hay que desarrollar Políticas de Estado que trasciendan
gestiones puntuales y que busquen un equilibrio en la relación entre el
Estado y la Sociedad con amplia inclusión y participación ciudadana.
“Si quieres ir rápido ve sólo, si quieres llegar lejos ve acompañado” nos

lo dice un viejo proverbio africano. Para brindar un servicio de salud de
calidad aceptable, a un costo soportable y para toda la población, no se
puede trabajar aislado, ni como individuo, ni como organización e incluso
ni como sector, sea gubernamental o no gubernamental. Es indispensable
que se desarrollen acciones concertadas, de corto, mediano y largo plazo,
que puedan trascender en el tiempo y llegar lejos, como dice el viejo pro-
verbio.
La producción de bienes y servicios, en general requiere un conjunto ar-

ticulado de actividades, en donde intervienen componentes multisecto-
riales interdependientes, que en el caso de la cadena de producción de
servicios tiene sus particularidades que la diferencian de la producción
de bienes y entre los servicios, el caso de salud, tiene una relevancia es-
pecial, por estar vinculada con un derecho humano fundamental, de ahí
que la sintonía y sincronía de los factores que participan en la producción
del servicio de salud debe ser aún mayor, con el objetivo de articular los
recursos humanos, financieros, materiales y tecnológicos, soportados en
un sistema de información veraz y oportuno que permita que se tomen las
decisiones más convenientes.
En los servicios de salud, existe un componente adicional constituido por

factores culturales que hacen aún más complejo el logro de los objetivos,
ya que amerita desarrollar un plan de educación tanto a la población ge-
neral, como al equipo de trabajo encargado de brindar el servicio, el cual
124
es incompatible con la improvisación y requiere un proceso de planifica-

ción, ejecución y evaluación continuo.
ESTADO Y SALUD
Si se acepta que los “tres elementos fundamentales definitorios o condi-

cionantes del Estado son territorio, asociación o comunidad humana y
gobierno propio” como lo señala el Doctor Ambrosio Oropeza, abogado
constitucionalista, podemos plantear que la salud como derecho univer-
sal y fundamental de la población que habita en el territorio venezolano,
va a depender por una parte de la existencia de Políticas de Estado orien-
tadas a brindar las mejores condiciones de salud a todos los habitantes
de Venezuela y por otra parte de la participación de esa población en for-
ma organizada y con acciones coordinadas con las instituciones guber-
namentales y no gubernamentales, que se incorpore activamente en los
Programas de Salud enmarcados en Políticas de Estado.
La relación equilibrada y armónica entre el gobierno y la comunidad hu-

mana, basada en un mutuo respeto y reconocimiento, es lo que va a per-
mitir lograr sistemas de salud permanentes, soportados en Políticas de
Estado que trasciendan en el tiempo y tengan un verdadero impacto posi-
tivo en las condiciones de salud de una población.
Es importante diferenciar entre una política de Estado y una política de

gobierno. La primera trasciende más allá de un periodo gubernamental,
mientras que la segunda se limita a un lapso determinado de gestión de
un gobierno. La Política de Estado responde a un interés nacional y supo-
ne concertar propósitos y objetivos comunes y su ejecución no está sujeta
a cambios políticos partidistas o de individuos que afecten en forma sus-
tancial lo acordado que se debe garantizar con el paso del tiempo. Lo ideal
es que las Políticas, planes y programas de gobierno que se lleven a cabo
en un periodo determinado de gobierno, estén en sintonía con las Políti-
cas de Estado de una materia específica, en este caso la Política de Salud.
En la historia nacional de servicios de salud, hemos observado la paradoja

de tener peores servicios de salud cuando hay más recursos financieros y
125
generalmente también ha habido en esos momentos, menos participación

de la sociedad civil. Pudiéramos concluir que “a más bonanza financiera,
peores indicadores de salud”, o por lo menos, resultados que no son cón-
sonos con las expectativas.
En varias oportunidades hemos planteado que el recurso financiero no es

una condición suficiente para tener servicios que produzcan indicadores
de salud adecuados, lo cual no significa que no se necesita dinero, sino
que se requieren otras condiciones adicionales enmarcadas dentro de un
modelo que entre otras cosas, incluya a la sociedad civil organizada como
protagonista del mismo. Por el contrario, también se puede señalar que
hay muchos casos de servicios de salud en Venezuela, que con escasos
recursos financieros tienen resultados muy positivos.
La relación bizarra entre la Sociedad Civil y el Gobierno, como partes

fundamentales del Estado, en donde se observa una mutua desconfianza y
exclusión, es una de las causas del fracaso de nuestro sistema de salud, con
las consecuencias negativas sobre los indicadores de calidad de gestión.
Es indispensable que las Políticas de Estado trasciendan en forma continua

en el tiempo, es fundamental que el recurso financiero gubernamental y no
gubernamental se potencien mutuamente, es perentoria la participación
de la sociedad civil organizada, es una conveniencia general ponerse de
acuerdo en los grandes temas nacionales, entre los cuales está la salud,
es una respuesta que debe contemplar medidas de corto, mediano y
largo plazo, ya que la población que sufre las consecuencias, no tiene
distinciones de ningún tipo y las repercusiones del problema no resuelto
pueden ser fatales.
FACTOR C Y SALUD
El término “Factor C” fue propuesto en la década de los 90 por el filósofo y

educador chileno Luis Razeto, en el marco de su teoría sobre economía de
solidaridad, en la cual “la solidaridad se hace presente, se introduce den-
tro de la economía y se produce, se distribuye, se consume y se acumula
con solidaridad”. Este autor así mismo diferencia entre economía de soli-
126
daridad y economía solidaria, ya que esta última se refiere a “la economía

que se hace en cierto modo, un poco más o menos fraterna, más solidaria,
pero cuando se dice economía de solidaridad es economía hecha con so-
lidaridad”.
Señala Razeto que en la teoría económica clásica capitalista, se menciona-

ban tres factores productivos: la tierra, el capital y el trabajo, posterior-
mente las teorías neoclásicas los redujeron a dos: capital y trabajo, por-
que dijeron que la tierra al final es capital y en las propuestas modernas,
se aceptan como factores de producción, la fuerza de trabajo, los medios
materiales, la tecnología, el financiamiento y la gestión.
Producto de su observación de experiencias de economías de solidari-

dad, economía popular y cooperativas, concluyó que además de los cinco
factores mencionados, hay un factor adicional que él denominó “Factor
C”, porque con esta letra comienzan en diferentes idiomas, palabras que
expresan parte del significado de integración humana, como por ejemplo
cooperación, comunidad, compartir, colectividad y comunión.
El “Factor C” viene a ser entonces la unión de consciencias, voluntades

y emociones en pos del logro de determinados objetivos, ya que se com-
parten conscientemente objetivos y propósitos, así como la voluntad de
querer realizarlos y el resultado de los éxitos y fracasos individuales y
grupales.
Organizaciones que tienen comparables y similares fuerzas de trabajo,

medios materiales, tecnología, financiamiento y gestión, tienen resulta-
dos diferentes cuando se toma en cuenta el “Factor C”, ya que su existencia
potencia tanto al individuo como al grupo y estimula el apoyo externo y la
incorporación de nuevos miembros a la institución.
El Padre Luis Ugalde SJ, planteó en una conferencia en el año 2013, sobre
la necesidad de actuar con las cuatro C: Consciente de su rol en el mundo,
en su país, en su ciudad, en su institución o en su familia; Competente, o
sea, conocimiento con capacidad de acción; Compasivo, que desde el pun-
to de vista etimológico, viene de compadecer, de “padecer con” el otro y
finalmente Comprometido, ya que se debe ir a la raíz del problema y con
creatividad, plantear la propuesta y actuar en la solución.
127
El prefijo “co” significa hacer algo junto, en equipo y en efecto en Venezue-

la existen muchas experiencias derivadas de instituciones de salud que
tienen el factor C, además de los otros factores de producción, cuyo resul-
tado ha sido positivo y su estudio puede contribuir al diseño de modelos
exitosos de salud.
Como contraposición al “Factor C”, derivado de observaciones de dife-

rentes instituciones incluyendo las del sector salud, hemos identificado
el “Factor D” como inverso al “Factor C”. El prefijo “des” denota negación,
por ejemplo desunión, desorganización, desorden, deshacer, descuidar, o
sea todo lo contrario a “Factor C”.
El factor comunidad, “Factor C”, como sociedad civil organizada es fun-

damental para potenciar la gestión de salud. Las múltiples causas de los
problemas de salud, requieren para su solución una acción multisectorial
que debe incorporar a todos los involucrados, en donde uno de los prota-
gonistas es la comunidad organizada.
El estudio de casos exitosos, puede ser un mecanismo que contribuya a

construir una propuesta ante el problema de salud nacional.
VARGAS Y LA SALUD
El Dr. José María Vargas, constituye un hito en la historia de la medicina

venezolana y es por esto que desde hace 62 años, el Día del Médico en
Venezuela, se celebra en conmemoración de la fecha de su nacimiento el
10 de marzo de 1786, reconocido desde 1850 como “Padre de la Medicina
en Venezuela”.
El Dr. Vargas recibió su formación básica en un sistema con deficiencias y

luego realizó sus estudios de médico en una Universidad con limitaciones,
donde a los 24 años de edad, obtuvo el título que le otorgó el derecho a
ejercer medicina y luego se dirigió a Cumaná, para comenzar a ejercer su
profesión, continuó estudiando temas de la Ciencia Médica con textos pro-
venientes de Europa y además dedicó su atención a la traducción y aná-
lisis de las obras de Juan Jacobo Rousseau, en especial el contrato social,
128
cuyo contenido era tema de discusión en sesiones secretas con amigos

afectos a la causa independentista, con la cual se identificó y asumió un rol
fundamental cuando ocurre la caída de la Capitanía General de Venezuela
el 19 de abril de 1810.
Permaneció en Cumaná hasta 1812 cuando regresó a su ciudad natal, La

Guaira, en donde ayudó a la población que padeció el terremoto en forma
desinteresada, con sus propias palabras señaló “Yo continuaré siempre lle-
nando mi obligación hasta la perfecta curación de los estropeados que aún
restan por sanar, sin que sea preciso cargar los fondos de propios con vein-
ticinco pesos mensuales”. A los 27 años de edad, se dirigió a Edimburgo,
en donde permaneció cinco años realizando estudios de Anatomía, Cirugía,
Obstetricia, Química, Botánica y mineralogía. Luego se trasladó a París y
Puerto Rico y finalmente regresó a Venezuela en 1825 a los 39 años de edad.
Una vez establecido de nuevo en su país, comenzó sus actividades docen-

tes en medicina, con un enfoque novedoso de vinculación de las ciencias
anatómicas y fisiológicas con la clínica médica y quirúrgica que produjo
una reforma integral y el 23 de enero de 1827 es elegido Rector de la Uni-
versidad de Caracas. La huella que dejó en los estudios de medicina le dio
el calificativo de “reformador de los estudios médicos”.
En 1835 asumió la presidencia de la República y a los pocos meses es

derrocado por un movimiento militar y su célebre frase que le respondió
a Pedro Carujo, pasó a la historia por su profundidad de contenido “El
mundo es del hombre justo. Es del hombre de bien. No es el valiente el que
siempre ha vivido y vivirá feliz sobre la tierra y seguro sobre su conciencia”.
El Dr. Vargas fue al exilio y regresó al país en agosto del mismo año y en
su alocución a sus conciudadanos, se expresó en los siguientes términos:
“Venezuela quiere que cada quien cumpla su deber. Nos debemos a
nuestra patria y a sus leyes tutelares, que nos ordenan vigilancia y valor, y
el tributo de cuanto sea necesario para salvarla y al tiempo moderación y
respeto de esos mismos principios que defendemos”.
El Dr. Vargas murió el 13 de agosto de 1853 a la edad de 68 años, acom-

pañado de su dilecto discípulo Dr. Eliseo Acosta, quien fue designado para
cumplir su testamento, en el cual legó todos sus bienes a la Universidad
de Caracas.
129
En palabras del Dr. Ricardo Archila “…Vargas tuvo la gloria de establecer

en Venezuela dos grandes escuelas: la del saber y la de la virtud, y re-
unió en su carácter la triple condición de los hombres verdaderamente
superiores: el patriotismo, la honradez y la sabiduría...” Para encontrar la
solución al problema de salud en Venezuela, es indispensable aprender la
lección del Dr. José María Vargas, como parte de nuestra memoria históri-
ca e identidad, que refuerzan nuestro élan vital.
ACUERDO POR LA SALUD
En los temas fundamentales de una sociedad, es fundamental “ponerse

de acuerdo” por encima de diferencias circunstanciales y en función de
la universalidad de la cobertura y la sostenibilidad en el tiempo. En otras
palabras, en materia de salud la solución debe estar orientada a todas las
personas y todo el tiempo.
El derecho a la salud, por estar estrechamente vinculado con el derecho

a la vida, es uno de los derechos humanos de mayor preeminencia, de ahí
que no es una opción ponerse de acuerdo, sino que es una obligación.
Y nos preguntamos: ¿De quién es la obligación de ponerse de acuerdo? La

respuesta es de todos. Es responsabilidad del Gobierno y de la Sociedad,
los cuales, en el marco del Estado, deben iniciar por ponerse de acuerdo en
una Política de Estado en materia de salud, que sea sostenible, que tenga
alcance universal y que trascienda la gestión de un periodo de gobierno.
La respuesta al problema, debe incluir medidas de corto, mediano y largo

plazo, ya que hay problemas que requieren solución “hoy y aquí” y hay
respuestas que deben ser sistematizadas en estrategias de mediano y lar-
go alcance. Por ejemplo la falta de disponibilidad de medicamentos para
el tratamiento de enfermedades que amenazan en algunas oportunida-
des la vida de los pacientes, es un problema que no admite retraso en su
solución y requiere medidas inmediatas.
En esta solución inmediata de la falta de medicamentos, debe participar

toda la cadena de producción y distribución de medicamentos, en función
130
de las patologías de mayor prevalencia y de acuerdo a las guías y normas

existentes en base a los conocimientos actuales basados en la investiga-
ción científica.
Ante el problema de la deficiente atención médica debido al deterioro de

los equipos de alta tecnología, con alto costo de los repuestos, con falta de
mano de obra calificada, debido en parte a la emigración de personal de
ingeniería, todo lo cual ha traído como consecuencia una gran cantidad de
equipos “parados”, como por ejemplo tomógrafos, resonadores y equipos
de ultrasonido y hemodinamia, es impostergable buscar soluciones que
van desde agilizar y facilitar la importación de repuestos con trámites y
montos que no afecten en forma significativa la estructura de costo de los
procedimientos y que no mantengan interrumpido los servicios. Este es
un problema que requiere medidas de corto plazo, pero a su vez es im-
portante establecer mecanismos a mediano y largo plazo, que permitan
la prolongación de la vida útil de los equipos diagnósticos y terapéuticos,
ya que de lo contrario, se afectará la calidad del servicio y se pondrá en
riesgo en muchas oportunidades la vida de los pacientes.
En relación al funcionamiento de los establecimientos de atención médi-

ca, es necesario no sólo realizar medidas a corto plazo de dotación, sino
establecer modelos de gestión que sean sostenibles a mediano y largo
plazo y que garanticen una calidad aceptable a un costo soportable por
el organismo financiador, sea gubernamental o no gubernamental, sea
individual o colectivo.
La Salud es un problema de todos, que lo padecemos todos y que nos in-

volucra a todos. Es fundamental que nos pongamos de acuerdo en la o las
fórmulas de solución, orientadas a que la población venezolana, tenga el
mejor estado de salud posible.
Debe ser un compromiso de todos hacer un “Acuerdo por la Salud” que sea
incluyente, con soluciones inmediatas y mediatas; preventivas y curativas,
con utilización de todos los recursos existentes en el país, con alianzas es-
tratégicas multisectoriales tanto gubernamentales como no gubernamen-
tales, en fin un acuerdo por la salud de todos para todos.
131
SALUD ENFERMA
Esta expresión a primera vista da la impresión de algo contradictorio,

porque no es posible un enfermo saludable ni un saludable enfermizo,
pero en nuestro caso no nos referimos a una persona que esté enferma o
saludable, nos referimos a la situación de salud de la población que está
“enferma”, porque los individuos que la integran están expuestos a mayor
riesgo de enfermar o tienen ya enfermedades y cuando las padecen sufren
para recuperar nuevamente la salud.
La población está expuesta a riesgos de enfermedades trasmisibles, algu-

nas de las cuales estaban relativamente controladas o limitadas a deter-
minadas áreas geográficas y nuevamente han aumentado y constituyen
problemas importantes de salud pública. El escenario epidemiológico de
las enfermedades trasmisibles, lo comparte la población con enfermeda-
des crónicas degenerativas y además con enfermedades derivadas de ac-
cidentes y violencia de diferentes tipos.
Una vez que la persona padece una enfermedad entra en el sistema de

atención médica para que le hagan el diagnóstico, pero en este punto tam-
bién se observa una “SALUD ENFERMA”, porque generalmente se necesi-
tan equipos e insumos que por las circunstancias existentes hay déficit de
los mismos y limitaciones para conseguir los repuestos que garanticen el
funcionamiento adecuado de los equipos y todo esto causa un retardo en
el establecimiento de un diagnóstico preciso, lo cual produce un diagnós-
tico tardío que en ocasiones puede ser fatal.
Cuando se ha hecho el diagnóstico, necesita tratamiento que puede reque-

rir medicamentos y empieza un vía crucis compartido entre el paciente y
el médico para conseguir el medicamento, récipes que tienen el medica-
mento A ó el medicamento B ó el medicamento C y así sucesivamente, con
indicaciones que alternan varias posibilidades, lo cual aumenta el riesgo
de confusión del paciente en el momento de cumplir las instrucciones,
sin tomar en cuenta la cadena de farmacias que a veces debe visitar para
tratar de conseguir parte del tratamiento indicado. Si el tratamiento es
quirúrgico debe también hacer el mismo procedimiento con material mé-
dico-quirúrgico o con medicamentos y si en la terapia está involucrado un
132
equipo de alto costo, tiene las limitantes derivadas de la falta de repuestos

y del envejecimiento de equipos que no han podido ser renovados. Todo
esto retarda en forma importante el tratamiento de enfermedades que se
sabe que pueden ser controladas, pero que con las limitaciones mencio-
nadas, el resultado final no es el deseable.
La salud es un derecho universal, pero como contraposición la enferme-

dad también es un padecimiento universal, independiente de género, as-
pectos étnicos, religiosos, económicos, sociales o políticos, en el caso de la
salud se cumple la “ley del todo o nada”, porque si por ejemplo alguien tie-
ne dengue, o Zika, un vecino está sano, pero hay las condiciones ambienta-
les de trasmisión del virus, la o las personas expuestas, pueden presentar
la enfermedad independientemente de cualquier condición.
El tratamiento para la “SALUD ENFERMA” se ha orientado a medidas sin-

tomáticas que pretenden resultados inmediatos, pero el tratamiento, pue-
de ser que tenga medidas de corto plazo por la urgencia de situaciones
específicas, pero el tratamiento definitivo debe ser orientado hacia las
causas y no sólo a las consecuencias. Para tener una “SALUD SALUDABLE”,
aunque esto parezca redundancia, es indispensable partir del diagnóstico
y plantear una solución sistémica, mediante el desarrollo de un modelo
de gestión que garantice la universalidad de este derecho para lo cual se
requiere una concertación de alianzas y esfuerzo conjunto de todos.
SALUD INTEGRAL
La situación de salud de un individuo o de una población requiere una

visión integral, aunque por razones operativas, en algunos casos es nece-
sario abordar la situación en forma parcial, pero lo importante es que no
se pierda el contexto general.
Desde el punto de vista poblacional, no se puede desconectar por ejem-

plo, el análisis puramente biológico de las circunstancias sociales y econó-
micas. Muchas enfermedades tienen su origen en problemas sociales, por
lo tanto su solución no es solamente competencia del médico o de la en-
fermera, sino que va más allá de las paredes del hospital y debe comenzar
133
antes de que se manifieste la enfermedad con los síntomas y signos que

permitan que sea diagnosticada. En otras palabras el acto médico debe
realizarse individualmente en forma integral, pero también la solución
debe ser con un enfoque holístico que incorpore medidas de orden socio
económico, que sin duda tienen relación con las Políticas de Salud como
cuerpo conceptual referencial y así mismo están vinculadas con la forma
como se aplican estas medidas en la vida real.
Lamentablemente se sabe más de lo que se hace, existen importantes

brechas entre lo que se debe hacer y lo que se hace en la realidad. Hay
suficientes conocimientos sustentados en múltiples experiencias que
permiten conocer la historia natural de enfermedades y el curso clínico
que resulta de las estrategias individuales y poblacionales que se deben
desarrollar en modelos de gestión adecuados a los recursos disponibles.
Por ejemplo no es posible desvincular la mortalidad materna que ocurre

en las instituciones de salud, del control prenatal que esa paciente tuvo
durante el embarazo, de sus condiciones socioeconómicas generales,
de la alimentación del niño y de su programa de inmunizaciones, para
el logro de un binomio madre-niño saludable como base de sustentación
de un núcleo familiar saludable. Aunque estas afirmaciones son obvias
y pudieran lindar con “perogrulladas”, lamentablemente en la vida real
vemos que las decisiones están más relacionadas con lo que se quiere oír
por conveniencia que lo que se debe decir por ciencia. Hay muchas cosas
que se pueden y deben hacer, sin necesidad de inventar el agua tibia, sino
aplicar conceptos básicos de administración hospitalaria y sanitaria.
Sirva también de ejemplo que nos lleva a plantear la imperiosa necesidad

de ver el problema contextualizado, el paciente con insuficiencia cardiaca
que llega en avanzado estado de deterioro, como consecuencia de la en-
fermedad de Chagas, todavía con alta prevalencia en el País o como etapa
final de una virosis que el paciente presentó, bien sea Dengue, Chicunguya
o Zika y que su solución definitiva está antes y fuera del Hospital, está en
programas de salud integrales.
Estos planteamientos están por encima de barreras ideológicas, esta

situación puede perjudicarnos o beneficiarnos a toda la población. Un
zancudo no pregunta para entrar en una casa, sobre la posición política,
134
religión o condición económica de sus habitantes; un niño que no esté

protegido con un programa de vacunación ajustado a las normas vigentes,
requiere que haya suficientes vacunas en forma oportuna, ya que
tampoco va a estar más o menos protegido por factores circunstanciales,
simplemente debemos tratar que la mayoría, idealmente todos estén
protegidos.
Es fundamental ponernos de acuerdo en Políticas de Estado en materia de

Salud que no se vean interrumpidas por circunstancias ajenas a lo que se
debe hacer en forma sensata, ya que de lo contrario, nos vamos a perju-
dicar todos. De la Iliada aprendimos la lección que “no advierte su mal el
insensato, hasta después que lo ha sufrido”.
LA CONSTITUCIÓN Y LA SALUD
La Constitución de 1999, se refiere a la salud, en los siguientes términos

en los artículos que se señalan a continuación: Artículo 83. La salud es
un derecho social fundamental, obligación del Estado, que lo garantizará
como parte del derecho a la vida. El Estado promoverá y desarrollará
políticas orientadas a elevar la calidad de vida, el bienestar colectivo y el
acceso a los servicios. Todas las personas tienen derecho a la protección
de la salud, así como el deber de participar activamente en su promoción
y defensa, y el de cumplir con las medidas sanitarias y de saneamiento
que establezca la ley, de conformidad con los tratados y convenios
internacionales suscritos y ratificados por la República. Artículo 84. Para
garantizar el derecho a la salud, el Estado creará, ejercerá la rectoría y
gestionará un sistema público nacional de salud, de carácter intersectorial,
descentralizado y participativo, integrado al sistema de seguridad social,
regido por los principios de gratuidad, universalidad, integralidad,
equidad, integración social y solidaridad. El sistema público nacional de
salud dará prioridad a la promoción de la salud y a la prevención de las
enfermedades, garantizando tratamiento oportuno y rehabilitación de
calidad. Los bienes y servicios públicos de salud son propiedad del Estado
y no podrán ser privatizados. La comunidad organizada tiene el derecho
y el deber de participar en la toma de decisiones sobre la planificación,
ejecución y control de la política específica en las instituciones públicas
135
de salud. Artículo 85. El financiamiento del sistema público nacional de

salud es obligación del Estado, que integrará los recursos fiscales, las
cotizaciones obligatorias de la seguridad social y cualquier otra fuente de
financiamiento que determine la ley. El Estado garantizará un presupuesto
para la salud que permita cumplir con los objetivos de la política sanitaria.
En coordinación con las universidades y los centros de investigación,
se promoverá y desarrollará una política nacional de formación de
profesionales, técnicos y técnicas y una industria nacional de producción
de insumos para la salud. El Estado regulará las instituciones públicas y
privadas de salud.
En la anterior Constitución de 1961, también se señalaba que “todos tie-

nen derecho a la protección de la salud y que las autoridades velarán por
el mantenimiento de la salud pública y proveerán los medios de preven-
ción y asistencia a quienes carezcan de ellos”.
Desde la primera constitución de 1811 hasta la última en 1999, Venezuela

ha tenido 26 constituciones y se han realizado, de acuerdo a diferentes
autores, alrededor de una decena de Asambleas Constituyentes, en la bús-
queda de soluciones a problemas que han permanecido en el tiempo sin
resolverse. En el caso específico del contenido que sobre salud tienen las
últimas Constituciones, la pregunta es si se ha hecho todo lo que se puede
hacer dentro del marco constitucional o si por el contrario no se han de-
sarrollado las Políticas de Estado que se hayan expresado en los hechos
concretos de la cotidianidad del ciudadano común, como por ejemplo que
cuando necesite atención médica tenga acceso a servicios con personal,
insumos y equipos suficientes que permitan resolver su problema y cuan-
do le indiquen un medicamento pueda recibirlo, con el principio activo
indicado y por el tiempo necesario.
El nivel de salud de una población no guarda relación con el número de

constituciones, sino con la forma como se han desarrollado planes eficien-
tes. En materia de salud, la expectativa de la población exige una respues-
ta hoy y aquí, porque mañana y allá puede ser tarde.
136
CREATIVIDAD Y SALUD
La creatividad no sólo entendida como la generación de nuevas ideas o

conceptos, sino también como el producto de nuevas asociaciones entre
ideas y conceptos conocidos que produzcan fórmulas originales, es una
aproximación que cada vez tiene más vigencia cuando se habla de plan-
tear soluciones al grave problema que involucra la búsqueda del mejor
estado de salud posible a la mayor cantidad de personas.
El pasado mes, específicamente el 15 de abril se conmemoró el nacimiento

de Leonardo Da Vinci, quien con su obra en la pintura, arquitectura, música,
mecánica, anatomía, geografía, botánica, hidráulica y aerodinámica, dejó
un legado universal, cuyo producto continúa presente en nuestros días
como ejemplo de innovación y creatividad, motivo por el cual la psicóloga
Marci Segal, propuso en su honor que los días en torno a su nacimiento, se
celebrara mundialmente la SEMANA DE LA CREATIVIDAD E INNOVACION,
iniciativa que se ha ido extendiendo a diferentes países desde el año 2001.
El “saper vedere” de Da Vinci es un paso importante metodológico de

aproximación a las situaciones, que se debe aprender del gran maestro de
la creatividad. Observar, describir y analizar la realidad venezolana hoy,
en un contexto mundial y con una visión panorámica del pasado, presen-
te y futuro, puede conducirnos a plantear modelos de gestión que hagan
factible los postulados constitucionales que “garantizan el derecho a la
salud”. Leonardo da Vinci fue el hombre más importante del Renacimien-
to, quien no sólo miraba, sino que observaba; no sólo oía, sino que escu-
chaba, a lo que le agregaba la intuición natural, al proceso continuo de
observación-descripción- análisis-conclusión-acción y evaluación.
Hay modelos nacionales e internacionales que pueden ser estudiados y

que mediante la asociación de ideas y conceptos conocidos, se puede ge-
nerar un nuevo enfoque de solución al problema de salud-enfermedad en
Venezuela, que preserve lo bueno del pasado, sobre la base de la realidad
presente, con los recursos disponibles, puede desarrollar estrategias.
Estas acciones producto de una visión innovadora y creativa, deben in-

cluir medidas de corto, mediano y largo plazo. No pueden esperar la so-
137
lución de problemas de otra índole, porque pone en riesgo la vida de las

personas. El paciente que necesita una intervención quirúrgica urgente,
la persona que requiere un marcapaso o una válvula por su enfermedad
cardiovascular, el niño que debe cumplir un riguroso programa de inmu-
nizaciones, el paciente con diagnóstico de cáncer. que requiere cumplir
todos los ciclos de quimioterapia, la mujer embarazada que debe tener un
control prenatal adecuado, el paciente diabético o hipertenso, que debe
cumplir tratamiento con medicamentos específicos y adecuados a su si-
tuación particular, el repuesto para el equipo de tomografía, ecocardio-
grafía, resonancia nuclear magnética o hemodinamia, las acciones enmar-
cadas para prevenir enfermedades como el dengue, chicunguya o Zika,
paludismo o Chagas, no pueden esperar a que se resuelvan los problemas
políticos para que tengan una solución sin pérdida de tiempo.
La angustia es compartida entre el paciente, sus familiares y el personal

del equipo de salud, cuando se sabe lo que se debe hacer, pero no se puede
hacer lo adecuado, con el consiguiente resultado, que en algunas ocasio-
nes puede ser letal.
Se deben buscar fórmulas con este marco jurídico, con la infraestructura

que existe, con los equipos que hay y con el personal disponible, para re-
solver los problemas con la velocidad que amerite cada situación. No se
debe condicionar la solución del problema de salud al resultado de largas
conversaciones.
SINDEMIA Y SALUD
La enfermedad no es un hecho aislado, sino que hay múltiples interac-

ciones entre varias enfermedades, así como del individuo sano o enfer-
mo con su medio ambiente, en su contexto social en una compleja red
dinámica. A mediados del siglo XIX, Rudolf Virchow, médico y político
alemán, pionero de la medicina social, ya relacionaba la diseminación de
las enfermedades con las circunstancias sociales y en nuestro medio. José
Ignacio Baldó, insigne médico clínico y sanitarista venezolano, planteaba
a mediados del siglo XX que para enfermedades sociales era necesario un
tratamiento social.
138
Esta coexistencia de enfermedades y su interacción con múltiples hechos

de la esfera social, no es una operación matemática de suma, sino más bien
de sinergia, ya que hay una potenciación de los factores que condicionan
el desarrollo de la enfermedad o las enfermedades. En esta línea de
pensamiento, Merrill Singer, médico antropólogo norteamericano, en la
última década del siglo XX introdujo el término de sindemia para referirse
al estudio de la relación sinérgica entre el SIDA, el consumo de drogas y la
violencia social, el cual lo conceptualizó y desarrolló para otras situaciones.
En las circunstancias actuales de nuestro medio, el enfoque sindémico es

fundamental para entender el fenómeno salud-enfermedad, ya que múl-
tiples patologías coinciden en tiempo y espacio, cuya explicación va más
allá de la comorbilidad entendida como la coexistencia de dos o más en-
fermedades en un mismo individuo.
Las condiciones socioeconómicas afectan en una forma determinante a

la salud del individuo, por ejemplo un paciente con hipertensión arterial,
quien por razones de índole financiero no puede comprar el tratamien-
to, pero además tiene dificultad para conseguir los medicamentos que le
prescribió el médico, aun cuando disponga del dinero y por otra parte se
presentó una situación violenta que le afectó y desencadenó una crisis
hipertensiva, que no pudo ser atendida en forma adecuada por falta de
insumos en el hospital y se complicó con un accidente vascular cerebral,
cuya recuperación es lenta y se ve afectada por una depresión condiciona-
da por la ausencia de los hijos que emigraron. En esta situación de la vida
real, todos estos factores interactúan y se potencian entre sí, haciendo
más complejo el problema y por lo tanto más difícil la solución.
Estos hechos, producen un perfil epidemiológico que combina

enfermedades infectocontagiosas, degenerativas, derivadas de hechos
violentos, a veces enfermedades crónicas con manifestaciones agudas
propias o de otras enfermedades que coinciden en el mismo paciente, con
un marco socioeconómico adverso, todo esto con un importante impacto
en la esfera biopsicosocial del individuo, lo cual obliga que el personal de
salud, amplíe el marco conceptual del proceso salud-enfermedad, tanto
para el diagnóstico como para el tratamiento de un individuo o población
determinada.
139
Escribió Ortega y Gasset, filósofo español, su célebre frase “yo soy yo y mis
circunstancias y si no la salvo a ella, no me salvo yo”. Circunstancia enten-
dida literalmente es “circum-stantia” o sea lo que me rodea. Esta relación
dinámica de individuo-ambiente, requiere para su mejor entendimiento
un enfoque sindémico del problema de la salud, que hace necesaria la
participación de equipos de trabajo que tengan una visión holística en la
búsqueda de mejores soluciones.
La complementación de diferentes disciplinas, la participación coordina-

da de profesionales de la salud e incluso de otros sectores, es fundamen-
tal, pero todo esto debe comenzar porque en forma individual cada uno
debe conceptualizar adecuadamente la situación.
EL LEGADO PARA LA SALUD
El legado, entendido como “aquello que se deja o transmite a los

sucesores, sea cosa material o inmaterial” según el Diccionario de la RAE,
ha permitido en el caso de la Salud, que se construya una Doctrina que se
ha enriquecido con el paso del tiempo, desde la antigüedad, tanto en el
plano universal como nacional.
Legado es algo que trasciende en el tiempo y que aumenta con el paso de

los años, es lo que dejan los maestros a sus discípulos y es por esto que
sus enseñanzas se multiplican más allá de la vida biológica del maestro.
Recientemente el Dr. Luis López Grillo, falleció a la edad de 88 años en

Caracas, después de haber dedicado 62 años al ejercicio de la medicina
y de estos más de medio siglo a la formación de cardiólogos, motivo por
el cual es considerado el MAESTRO DE LA CARDIOLOGIA VENEZOLANA.
Fue heredero de pioneros de la especialidad en el país, los Dres. José Ig-

nacio Baldó, Bernardo Gómez y Carlos Gil Yépez, de quienes aprendió y
trasmitió a sus alumnos, además de la cardiología como especialidad clí-
nica, la visión social y poblacional que requería una solución global que
se cristalizó en el programa de prevención y control de las enfermedades
140
cardiovasculares que en la década de los años 60 inició el antiguo Minis-

terio de Sanidad y Asistencia Social.
El Dr. López Grillo recibió una sólida formación clínica sobre bases semio-
lógicas y métodos diagnósticos del momento, en especial la electrocar-
diografía de los maestros de la cardiología mexicana encabezados por el
Dr. Ignacio Chávez, quienes para el momento de su formación a fines de
la década del cincuenta, constituían una referencia mundial heredera de
la cardiología francesa y había desarrollado una escuela cardiológica de
gran influencia en Latinoamérica y en especial en Venezuela.
Luego de haber trabajado en el programa cardiovascular en el oriente ve-

nezolano, se trasladó al Hospital Universitario de Caracas para coordinar
el postgrado de cardiología de la Universidad Central de Venezuela y en
el año 1969 viajó a Londres para un nuevo programa de formación en el
National Heart Hospítal en donde bajo la dirección del Dr. Keith Jefferson
complementó su preparación en especial el área de radiología cardiovas-
cular y en donde tuvo la oportunidad de profundizar en la correlación
morfofuncional con la clínica en una de las escuelas cardiológicas más im-
portantes de Europa.
Aunque el Dr. López Grillo desde sus primeros años de ejercicio profesio-
nal tuvo una inclinación hacia la epidemiología cardiovascular, en la déca-
da del 70 tuvo la oportunidad de asistir a programas de entrenamiento en
epidemiología clínica cardiovascular en Francia en donde complementó
su formación en la madurez de su carrera.
Esta visión integrada de cardiología social, cardiología clínica, relación

entre las ciencias morfofuncionales y la clínica, así como la epidemiología,
le permitieron sintetizar los aportes de diferentes visiones y escuelas car-
diológicas que con su capacidad integradora contribuyó a trasmitirle a sus
alumnos en una forma sistematizada, elementos que definen una escuela
cardiológica venezolana, con el equilibrio entre lo pasado y lo presente,
entre lo foráneo y lo propio.
Además de su actividad científica y docente que lo llevó a escalar la carre-

ra hasta ser Decano de la Facultad de Medicina de la UCV, también fue un
humanista en el amplio sentido de la palabra y un amante de la naturaleza.
141
Soy uno de los muchos discípulos del Dr. Luis López Grillo. Tenemos la
obligación de continuar trasmitiendo su mensaje y actuando en concor-
dancia con las lecciones aprendidas de nuestro maestro, para que su lega-
do siga vigente en el tiempo.
INCERTIDUMBRE EN SALUD
La incertidumbre es la falta de certidumbre o ausencia de certeza. Con la

palabra incertidumbre se asocian mentalmente, en una u otra forma algu-
nos términos como indecisión, inseguridad, duda, vacilación, azar, inde-
terminación, inseguridad, duda, temor, inquietud, desasosiego y muchos
más, que generan angustia, la cual es aún mayor cuando se trata de salud
o enfermedad, ya que en cierta forma es la percepción que la vida está en
peligro, por la estrecha relación de la salud con la vida.
Cuando se habla por ejemplo que el inventario de medicamentos en labo-

ratorios y farmacias tiene un plazo definido de tres meses, el paciente ve
un horizonte muy cercano de riesgo, ya que no va a tener el tratamiento
para su enfermedad, con el consiguiente aumento de probabilidad de pre-
sentar las complicaciones que a lo largo de los años, ha oído de su médico
que si no recibe el tratamiento en una forma continua y oportuna, puede
presentar complicaciones letales. Esta situación le genera al paciente una
ansiedad que agrava aún más la enfermedad de base.
Si el médico indica un tratamiento y debe anotar varias opciones, porque

por escasez o duda de la disponibilidad en Farmacias, le produce angus-
tia y frustración al profesional de la salud, porque debe a veces indicar
substitutos que no son adecuados, dosis basadas en la existencia de medi-
camentos disponibles más que en la evidencia científica. Por otra parte el
paciente, percibe incertidumbre e inseguridad en la conducta del médico,
y al recibir indicaciones múltiples con varias alternativas en las recomen-
daciones, aumenta la probabilidad de equivocación del paciente o sus
familiares en el cumplimento del tratamiento.
La falta de insumos en Hospitales, bien sea medicamentos o material mé-

dico quirúrgico, genera aumento del costo y riesgo para el familiar del
142
paciente hospitalizado, ya que tiene que comprar una serie de artículos

que sólo son para venta a establecimientos de atención médica, de tal for-
ma que debe realizar un peregrinaje, la mayoría de las veces infructuoso,
para buscar lo indicado, realizando compras al detal, a mayor precio, en
horas de mayor riesgo, por ejemplo por la noche, con una percepción de
urgencia vital para su familiar y generalmente con total desconocimiento
de lo que está comprando, con las consecuencias obvias que tiene esta
modalidad de compras, lo cual repercute en la calidad de atención y en el
monto que tiene que pagar el familiar. Todo esto también produce incer-
tidumbre y angustia.
De los productos ausentes o escasos, hay algunos que pueden tener susti-
tutos con efecto equivalente, pero hay otros que no pueden ser substitui-
dos y esto por supuesto le da una sensación de inseguridad, desasosiego y
temor al paciente, a los familiares y a los integrantes del equipo de salud,
al dejar sin tratamiento fundamental al paciente, con el riesgo que esto
produce.
Todo este escenario de falta de certidumbre en la prestación del servicio

de atención médica, nos obliga a todos quienes tenemos la responsabili-
dad de brindar la mejor atención posible, a buscar fórmulas innovadoras,
que permitan solventar esta situación a corto, mediano y largo plazo. Es
indispensable que se apliquen correctivos a muy corto plazo, porque hay
muchos pacientes para quienes la solución, mañana puede ser tarde, por
lo tanto debe ser solventado el problema a la mayor brevedad posible.
El Estado Venezolano tiene una responsabilidad de primer orden en la

búsqueda de soluciones, independientemente de cualquier tipo de consi-
deraciones, ya que este problema repercute en la totalidad de la población
que resulta afectada por esta situación.
SALUD EN CONFLICTOS
La Salud en conflictos, no es lo mismo que conflictos en la salud, ya que

el orden de las palabras en este caso, cambia el sentido de la oración. Si
se acepta que un conflicto se produce, cuando la resolución de un des-
143
acuerdo, conlleva una alteración significativa de la dinámica del grupo,

institución, país o grupo de países, que incluso puede generar hechos vio-
lentos en casos extremos, se concluye que las instituciones de salud, van
a actuar para ayudar a solventar las consecuencias que en los individuos
producen esos hechos violentos. A esto se refiere el título de este artículo,
o sea las instituciones de salud en el marco de conflictos violentos que
producen como consecuencia daño a personas de ambos bandos o sim-
plemente individuos que estaban como observadores para el momento de
ocurrir los acontecimientos.
En los últimos meses en el marco de hechos violentos que han ocurrido en

Venezuela, hemos visto con suma preocupación, la agresión a institucio-
nes de salud, que en un momento dado puede ser que sea utilizada como
servicio de los mismos agresores, ya que ninguna persona está exenta de
la posibilidad de requerir servicios de atención médica para si mismo o
para sus familiares o amigos, de ahí que es un contrasentido agredir a
centros o personas que prestan servicios de salud, independientemente
de su condición de ser públicos o privados.
Cuando se señalan servicios de salud, no sólo se refiere a la infraestructu-

ra, insumos o dotación de equipos, sino que también incluye a cualquier
individuo que con su debida identificación, esté prestando atención mé-
dica a cualquier persona que tenga alguna consecuencia producto de he-
ridas por armas de fuego, armas blancas, contusiones, gases tóxicos o en
general cualquier situación que afecte la integridad de la persona.
Estas líneas pretenden estimular en la opinión pública la necesidad de

entender que los servicios de salud, aún en las guerras más cruentas de la
historia de la humanidad han sido respetados por los bandos contrincan-
tes, salvo algunas lamentables excepciones. Es nuestra intención que no-
sotros en Venezuela, no vayamos a ser incluidos en esta lista de irrespeto
a los derechos humanos en el extremo de agredir a nuestros benefactores.
En estos conflictos, todos los individuos e instituciones de salud, mere-

cen el respeto de toda la población y cualquier agresión a estos servicios
debe ser rechazada. Las autoridades competentes deben brindar la pro-
tección a los servicios de salud, ya que cualquier daño que deteriore sus
instalaciones o lesione al personal de salud involucrado en la atención del
144
paciente, va a tener graves consecuencias en la salud de la población como

un todo.
No sólo debe ser protegido el personal que está operando directamente

en la atención del paciente en pleno conflicto, sino que también debe con-
tar con las consideraciones de cada caso, que garantice su traslado hacia
los centros asistenciales, ya que de lo contrario se afectaría en forma im-
portante la calidad del servicio.
Aun en las peores crisis, la sociedad debe tener la sensatez de proteger

las instituciones de salud cuya destrucción sería muy difícil reponer o re-
construir en corto plazo. En situaciones de conflicto, también las deficien-
cias de los servicios de salud se exacerban, de ahí que no se deben agregar
otros factores adicionales que contribuyan al deterioro del servicio.
Para garantizar la salud, las instituciones de salud deben ser protegidas

por toda la población, independientemente de su posición frente al con-
flicto existente. No se debe dejar rienda suelta a instintos primitivos de
destrucción, cuyas consecuencias nos afectaría a todos.
BALDÓ Y LA SALUD
El Dr. José Ignacio Baldó egresó en la Promoción de Médicos de la UCV

de 1920, sus integrantes son referencia obligada en la memoria histórica
de la medicina venezolana y hoy a casi un siglo, siguen siendo fuente de
conocimientos, los cuales pueden ayudarnos a encontrar fórmulas de so-
lución a nuestra situación de salud.
El Dr. Luis Razetti en su acto de grado, se refirió a los graduandos en los

siguientes términos: “creo muy difícil, casi imposible, que podamos vol-
ver a ver reunidos en un solo grupo, los alumnos que posean las mismas
condiciones de inteligencia, amor al estudio y buena conducta en el grado
que estos quince alumnos poseen estas cualidades. Ninguno de ellos es
superior al otro, ninguno de ellos es inferior a los demás, todos son igua-
les en conjunto y desde el punto de vista de sus condiciones estudiantiles”.
145
Además del Dr. Baldó, formaron parte de este selecto grupo, los Dres. Ber-
nardo Gómez, Martín Vegas, Gustavo Machado, Pedro Rodríguez Ortiz, Pe-
dro González Rincones, Pedro Blanco Gásperi, Pedro A. Gutiérrez Alfaro,
Pedro Del Corral, Andrés Gutiérrez Solís, Héctor Landaeta Payares, Julio
García Álvarez, Guillermo Hernández Zozaya, Antonio José Castillo y Tello
Olavarría. Todos se destacaron en las respectivas especialidades.
Conocí al Dr. Baldó en 1971 y tuve oportunidad de recibir sus enseñanzas,

ya que fue un maestro que en sus propias palabras decía “Maestro no es
aquel que nos enseña, sino quien logra moldearnos, quien sabe pasarnos
un poco de su yo y aquel a quien nos vamos a sentir siempre ligados por
una influencia que ha de ser mutua”. El Dr. Baldó fue Maestro de varias ge-
neraciones de profesionales de la salud, no sólo de médicos, sino de todo
el equipo de salud.
Desde 1940 comenzó a organizar un sistema de redes de servicios arti-

culados por niveles de complejidad, con el fin de aumentar la cobertura
poblacional, el cual llegaba hasta el medio rural disperso con la concep-
ción de medicina simplificada con trabajadores de la salud procedentes
y residentes en el medio donde ejercían. Esta visión tiene plena vigencia.
Promovió la formación de especialistas con visión clínica y epidemiológi-

ca, mediante la articulación de la institución académica universitaria con
los servicios de salud, de tal forma que se entrenaba al profesional que el
País necesitaba, para el sitio y el momento adecuado. Era una concepción
clínico-epidemiológica con proyección social. El Dr. Baldó decía que “una
enfermedad social no puede combatirse sino con remedios sociales”.
Fundó la Asociación Pro Salud Respiratoria (APROSAR) en Caracas en la

década del 40, con el fin de canalizar la participación de la Sociedad Civil a
través de una organización no gubernamental, como apoyo a la Política de
Estado de lucha antituberculosa. En esto también fue un visionario, por-
que el equilibrio entre el componente gubernamental y no gubernamen-
tal, es fundamental para la sostenibilidad de programas que trasciendan
en el tiempo.
La construcción de una institución de alcance nacional, sede de un centro

docente, asistencial y de investigación, como vértice de una pirámide de
146
las redes de servicios, fue una realidad con el Sanatorio Antituberculoso

Simón Bolívar que constituyó una referencia internacional.
Aprender de las enseñanzas del Dr. Baldó, quien dejó un legado como clí-
nico, sanitarista, gerente, docente y humanista, quien promovió la univer-
salidad del acceso a los servicios de salud con una calidad excelente que
se resume en sus palabras “la atención médica no puede ser diferente, tie-
ne que ser una sola, la mejor que se pueda, para todos los seres humanos”,
debe ser una guía orientadora.
VISION DE FUTURO Y ACCIÓN
“Una visión de futuro sin acción simplemente es un sueño, una acción

sin visión de futuro carece de sentido y una visión de futuro puesta en
práctica puede cambiar el mundo”. Con estas palabras hace algunos años
finalizó una conferencia Joel Arthur Barkers, pionero en popularizar el
concepto de cambio de paradigmas y experto en liderazgo y futuro, cuan-
do EEUU en la década de los años 70 atravesaba por una compleja crisis
política, económica y social. Hoy su mensaje tiene plena vigencia en las
actuales circunstancias de Venezuela.
Barker se refirió en su conferencia al psiquiatra y neurólogo austriaco Vi-

ktor Frankl, quien sobrevivió desde 1942 hasta 1945 en la segunda guerra
mundial en varios campos de concentración nazis, incluidos Auschwitz y
Dachau, quien se propuso tres objetivos: sobrevivir, ayudar a los demás y
aprender de la situación a pesar de las adversidades.
En las observaciones de Viktor Frankl encontró que la mayoría de las per-

sonas que sobrevivieron a las penurias de los campos de concentración,
tenían como característica en común algo que hacer de gran importancia
pendiente por hacer, algo o alguien que justificara el sacrificio. Tenían una
visión de futuro.
Esta afirmación es válida tanto desde el punto de vista individual como

organizacional, incluso en escala nacional. Tener un futuro con una visión
positiva y trascendente, ayuda a superar cualquier dificultad.
147
Barker planteó las siguientes posibilidades hipotéticas de la relación entre

la imagen positiva de futuro que tiene un individuo, organización o nación
y el éxito logrado: La imagen positiva de su futuro es la razón del éxito o
es el éxito una consecuencia de su imagen positiva del futuro. Después de
un análisis histórico con un alcance de más de 2000 años hacia el pasado
concluyó que “en gran medida una visión de futuro precede al éxito”.
Estableció que la secuencia se desarrolla con el siguiente patrón: Inicia con
una imagen positiva de futuro sugerida en forma convincente por líderes
que deben escuchar a la gente y debe ser producto de la exploración del
mundo mediante la lectura de la realidad del momento, debe elaborar una
visión de futuro coherente y convincente la cual debe compartirla con los
integrantes del equipo, quienes al darle apoyo producen “una comunidad
con visión de futuro”, lo cual genera un sentido de direccionalidad con
propósitos y objetivos que sirvan de marco de referencia para las acciones
desarrolladas en forma conjunta que finalmente se transformen en
acciones. La visión debe ser amplia y detallada en donde cada integrante
del equipo tenga claro su lugar y responsabilidad definida. La visión
debe ser positiva y alentadora y así mismo debe justificar el esfuerzo. Es
importante señalar que los principios y valores deben estar en sintonía
con el propósito y los objetivos. “Una vez establecida la comunidad con
visión de futuro, el poder está en sus manos.”
Del contenido de la conferencia de Barker se pueden derivar entre otras las

siguientes enseñanzas: Es importante formar líderes en todos los niveles
de la sociedad venezolana, ya que son éstos quienes generalmente generan
la visión de futuro que luego compartirán con el equipo de colaboradores
y finalmente se extenderá a todo el universo, bien sea de la organización
o la comunidad en general. Esta visión compartida con direccionalidad
debe ser convincente para que una masa crítica de personas asimile la
idea de no acostumbrase a lo mediocre ni al “menos mal que” sino que
asuma un rol protagónico a pesar de las adversidades, para construir una
sociedad que se soporte en la verdad, el amor, la justicia y la paz.
148
COLOQUIO SOBRE SALUD
Coloquio sobre salud pretende ser una conversación que toma las ideas
centrales del poema de Andrés Eloy Blanco, COLOQUIO BAJO LA PALMA,
aplicado al tema de la salud en las circunstancias actuales..
En un momento de abundancia de discursos vacíos, de ofertas no cum-

plidas, de fomento de la mediocridad, de conformidad con lo mínimo ne-
cesario, de discusiones y propuestas que no responden a las necesidades
sentidas de la población, de señalamiento de culpabilidades con un locus
externo permanente, de ausencia de iniciativas sostenibles en una ma-
teria tan delicada como la salud y la vida, recordamos lo que nos dice el
poeta: “Lo que hay que ser es mejor y no decir que se es bueno ni que se
es malo”. Este es un llamado a la excelencia, a la búsqueda constante de su-
peración, a la innovación y creatividad, aún en crisis, con menos palabras
y más acción, o sea ser y hacer más que decir.
Ante el exceso de individualismo, egoísmo, materialismo, inmediatismo,

deseos de figuración, protagonismo mediático con proteccionismo dema-
gógico, “Lo que hay que hay que hacer es dar más sin decir lo que se ha
dado, lo que hay que dar es un modo de no tener demasiado, y un modo
de que otros tengan su modo de tener algo”. Este es un estímulo a com-
partir con humildad, un llamado al liderazgo nacional a generar fórmulas
de consenso que se traduzcan en Políticas de Estado de Salud que tras-
ciendan en el tiempo y un estímulo a los profesionales de la salud, para el
trabajo en equipo, facilitando que todos tengan su modo de tener algo, de
tener lo suficiente, sin necesidad de que sea demasiado. Es también una
invitación a servir al paciente en forma callada y un llamado a la comuni-
dad para que en forma organizada, genere y promueva las alianzas nece-
sarias para lograr el mejor estado de salud posible para la mayor cantidad
de personas, idealmente para toda la población, sin condicionamiento de
ningún tipo por su carácter de universalidad.
“Lo que hay que hacer es saber, alumbrarse ojos y manos, y corazón y ca-
beza y después ir alumbrando” Es una valoración del estudio y la prepa-
ración para luego continuar trasmitiendo y multiplicando los conocimien-
tos mediante la educación de otros para lograr una población saludable.
149
La formación del recurso humano en un área tan compleja como la salud,

requiere programas de educación inicial y continuada que deben ser prio-
ridad en cualquier propuesta.
Con un personal formado e informado, trabajando en servicios dotados

y organizados, con objetivos definidos, enmarcados en Políticas de Salud
con modelos eficientes de gestión, es factible lograr lo que queremos con
los recursos disponibles.
Es importante recordar que en materia de salud pública, quien pida fór-

mulas de resultados inmediatos sin un esfuerzo sostenido en el tiempo,
ignora la complejidad del problema, quien ofrezca soluciones mágicas
que no estén soportadas en un trabajo serio, sostenido y con direcciona-
lidad, miente a la población y quien crea que es factible resolver el pro-
blema de salud para toda la población, con paños de agua caliente que no
van a la raíz del problema y que no sea producto de la convergencia de
esfuerzos de múltiples sectores de la sociedad, es un ingenuo, de ahí que
para no caer en falsas expectativas, es indispensable trabajar en conjunto
con objetivos claros para la consecución de las metas planteadas.
Algunas lecciones que se pueden aprender de este poema publicado en

1955, son una invitación al trabajo, “trabajo es lo que hay que dar y su
valor al trabajo”, así como la exaltación de principios como el amor, la jus-
ticia, la libertad y la paz. “Lo que hay que hacer es amar lo libre en el ser
humano”.
SALUD. LEGADO DE LUIS RAZETTI
El 10 de septiembre, se cumplen 155 años del nacimiento del Dr. Luis

Razetti en un país que tenía para esa fecha dos millones de habitantes,
80% de analfabetismo, 90% población rural, en plena guerra federal, con
pocas vías de comunicación, con altos gastos militares, baja productividad
y enfermedades endémicas que afectaban a la mayoría de la población
con alto grado de desnutrición. En el plano familiar, en palabras del Dr.
Razetti en su autobiografía escribió: “perdí a mi padre siendo aún niño y
todo lo que soy se lo debo a mi madre”.
150
En estas circunstancias, era difícil pronosticar que ese niño nacido en Ca-
racas, en la esquina El Conde en 1862, sería uno de los venezolanos más
prominentes, llamado por su obra, “renovador de la medicina venezola-
na”, lo cual demuestra que la adversidad no es barrera para la realización
de grandes obras, cuando se quiere y se trabaja con constancia.
Inició sus estudios de primaria en la Escuela del Niño Jesús y su madre,

Emeteria Martínez de Razetti se encargó de su educación, porque su pa-
dre Luigi Razetti, había regresado a Italia, su país natal. Complementó
su formación con el educador y jurista, Dr. Cristobal I. Mendoza, quien le
dio lecciones particulares, luego inició la educación media y sus estudios
de medicina, en la Universidad Central de Venezuela donde se graduó de
Doctor en Medicina y Cirugía en 1884. Al poco tiempo viajó a ejercer en
el medio rural durante 5 años y regresó en 1889 a su ciudad natal y ese
mismo año viajó a Francia.
El Dr. Razetti fue polifacético y en todos los campos en los cuales incur-
sionó, tuvo un desempeño excelente. Cirujano de avanzada, que junto al
Dr. Pablo Acosta Ortiz modernizó la Cirugía venezolana, Obstetra, biólogo,
médico con amplios conocimientos de salud pública.
Se le ha considerado “Maestro de Maestros” por su condición de docente

formador de jóvenes universitarios, que luego fueron maestros de la me-
dicina nacional y sentaron las bases del desarrollo de los programas de
salud que tuvieron gran impacto en las décadas siguientes.
El 23 de junio de 1982, sus restos fueron traslados al Panteón Nacional

con motivo del cincuentenario de su fallecimiento, como reconocimien-
to a “la poderosa influencia que ejerció el ilustre caraqueño en el renaci-
miento de la medicina vernácula” según consta en la carta de solicitud de
la Academia Nacional de Medicina, en la cual califica al periodo compren-
dido entre 1893 y 1932 como la era de Razetti.
Nos dejó un legado tanto en el campo científico como humanista que ha

sido reconocido a través del tiempo, pero en este artículo quiero destacar
una lección importante que nos dejó y que poco ha sido comentada: SU
CAPACIDAD DE LUCHA ANTE LAS ADVERSIDADES.
151
Luis Razetti nació en un momento lleno de dificultades políticas, econó-

micas y sociales, perdió la figura paterna en forma prematura, estudió
primaria y bachillerato en condiciones poco favorables y finalmente como
el mismo lo señaló, en la Universidad Central de Venezuela, estudió “ana-
tomía sin cadáveres, química sin laboratorios y clínica sin pacientes” para
luego ejercer en el medio rural con condiciones socioeconómicas muy de-
terioradas.
Estas adversidades, fueron un estímulo para el joven profesional y antes

que amilanarse, se creció, decidió superarse en la mejor academia mun-
dial del momento y al regresar, comenzó un proceso de renovación docen-
te y asistencial de la salud en Venezuela.
No sólo nos dejó lo que hizo, sino algo más importante: la forma como
superó las dificultades para hacerlo, lo cual es un legado que debe servir
de ejemplo para enfrentar la grave situación de salud nacional.
LA JUVENTUD EN LA SALUD
Una preocupación común que surge en las conversaciones entre los pro-
fesionales de la salud, es sobre el futuro de la medicina venezolana ante la
migración masiva de jóvenes recién egresados de nuestras universidades,
o incluso especialistas con grado de magister o doctorado que aún tienen
muchos años por delante y que ante la incertidumbre han decidido emi-
grar o retirarse prematuramente del ejercicio profesional, bien sea en el
campo docente, de investigación o asistencial, dejando un vacío difícil de
llenar en las universidades o en los hospitales venezolanos.
Por circunstancias afortunadas tuve la oportunidad de leer un artículo pu-

blicado en la Revista de la Policlínica Caracas N. 30 año 1936, escrito por
el médico y humanista español Gregorio Marañón, quien con el título de
“legado de Pavlov a la juventud” se refirió a un aspecto poco conocido del
sabio ruso Igor Pavlov, quien a pesar de las adversidades de las circuns-
tancias que lo rodeaban, desarrolló investigaciones en fisiología digestiva,
por las cuales recibió el Premio Nobel de Medicina en 1904.
152
Señala en el artículo el Dr. Marañón, que pocos días antes de morir, los
jóvenes rusos le pidieron un artículo y fue el último mensaje del Dr. Pa-
vlov, en el cual les escribió lo siguiente: “Que es lo que puedo desear –se
pregunta– para la juventud de mi patria? Que seáis tenaces. Tenacidad,
tenacidad, tenacidad; severidad inagotable en el afán de saber. No que-
ráis, aunque vuestra juventud os impulse a ello escalar las cumbres de la
verdad sin estudiar antes pacientemente sus cimientos. Acostumbraos a
la templanza, a la paciencia. Los hechos humildes, no lucidos, son la base
para avanzar sin tropiezos. La imaginación, la hipótesis de nada os val-
drá. El ala del pájaro es perfecta, pero necesita el apoyo del aire. Vuestro
espíritu está provisto de alas maravillosas; pero para elevarlos necesitáis
el punto de apoyo, que son los hechos, pequeños, menudos, pero exactos.
Más no os contentéis con recoger los hechos. La inteligencia de un hombre
no debe ser un archivo. Hay que interpretarlos; hay que buscar sus leyes
que rigen esos hechos. Aquí es donde está la suprema verdad.
Y después sed modestos. La juventud es petulante. Dominaos para no ser-

lo. No creáis nunca que sabéis nada. Tened siempre el valor –fecundo– de
reconocerlo. Huid del orgullo como de una peste mortal.
Finalmente, tened pasión, estudiad con pasión; quered la verdad con in-
finita pasión. La verdad exige la vida entera del hombre. Si tuvieseis dos
vidas, tampoco os bastarían. Suplid la limitación humana con esa virtud,
esencialmente juvenil. Trabajad con pasión”.
El Dr. Marañón era un defensor del trabajo como requisito fundamen-

tal para el logro del éxito, de ahí que en este artículo nos presenta una
cara poco conocida de Pavlov. Hay una anécdota que describe que en una
oportunidad el Dr. Marañón estaba trabajando y en el momento de una
conversación informal, uno de sus alumnos le comentó: “Maestro, usted
ha tenido mucha suerte, porque ha sido muy exitoso en su profesión, en-
tonces él le contestó: Usted tiene razón, pero no sabe cuánto trabajo me
ha costado tener esa suerte”.
En la historia de la humanidad las migraciones han sido una constante,

pero en Venezuela el fenómeno de emigración cuantitativamente impor-
tante había sido muy limitado y no tiene precedentes, pero que además
tiene características adicionales, como son la juventud y el alto nivel aca-
153
démico de los emigrantes, de ahí que este vacío debe ser llenado. Este
mensaje, aunque tiene validez universal, va dirigido con especial énfasis
a los jóvenes que optaron por seguir construyendo el País desde adentro.
PSICOECONOMIA EN LA SALUD
La vinculación entre la psicología y la economía en un sector tan sensible

como la salud, es un tema amplio y complejo que no es posible cubrirlo en
profundidad en pocas líneas, pero que, si es conveniente llamar la aten-
ción con ejemplos de la vida diaria del ciudadano común, la forma como
mutuamente interactúan y a su vez afectan en forma importante la salud
de la persona y por lo tanto su vida.
La economía tiene leyes fundamentales que sirven de marco conceptual

para el desarrollo de modelos económicos y sustentar planes en diferentes
campos, pero a veces no toman en cuenta circunstancias muy puntuales
que condicionan la conducta de las personas a quienes van dirigidos esos
planes y que por lo tanto cuando se enfrenta la teoría y la práctica, no
hay los resultados esperados, lo cual nos lo decía “yogi” Berra, célebre
y recordado por sus hazañas en el beisbol, pero también por sus frases
cortas que condensaban enseñanzas para la vida real: “En teoría, no hay
diferencias entre práctica y teoría, pero en la práctica si”.
Recientemente el economista estadounidense, Richard Thaler recibió el

Premio Nobel de economía por la contribución al estudio de la economía
conductual que se puede aplicar desde el punto de vista individual, pasan-
do por el organizacional hasta llegar al plano nacional o mundial, la cual
desarrolla las tendencias cognitivas y emocionales humanas y sociales
para permitir un mejor conocimiento y lograr una mejor comprensión de
la toma de decisiones en materia económica.
Una situación que sirve de ejemplo para ilustrar como la falta de un análi-
sis integral de un problema de salud, trae como consecuencia problemas
que afectan en forma importante a toda la población, independientemen-
te de condiciones económicas, sociales, políticas o de cualquier orden, es
la falta de disponibilidad del medicamento específico para el tratamiento
154
de la enfermedad, al alcance de toda la población y en forma oportuna y

permanente.
Si desde el punto de vista teórico se analiza una enfermedad específica,

por ejemplo Hipertensión arterial, se determina su prevalencia, o sea el
número de personas con esa enfermedad, se evalúan las guías vigentes
de tratamiento, se definen los medicamentos indispensables, sus dosis y
por ser una patología crónica, se calcula el número de medicamentos por
persona. Se investiga la cantidad de materia prima que se requiere y si en
este ejercicio teórico se decidiera la adquisición o suministro de la materia
prima o se importaran los productos elaborados para que cubrieran un
año de la demanda, entonces se esperaría que estaría resuelto el problema,
pero si esta decisión se toma cuando ha habido un periodo de 6 meses por
ejemplo, de falla de los medicamentos en la red de farmacias y si hay señales
de control excesivo de la cadena de distribución con funcionamiento de
redes de ventas paralelas a precios superiores de los esperados, entonces
inmediatamente los usuarios que tengan la disponibilidad financiera y se
informen de la existencia del medicamento, actuando por una necesidad
vital, pensando en su supervivencia, compran y garantizan el tratamiento
por seis meses para evitar fallas futuras, entonces en poco tiempo se
volverá a presentar la falla del producto, generando un círculo vicioso,
resultado fundamentalmente de la desconfianza lo cual genera un patrón
de conducta que desvía la teoría del modelo económico inicial y por lo
tanto los resultados no son los esperados.
Este es solo un ejemplo del acontecer diario de la población venezolana

en materia de salud y es un llamado para que se busquen fórmulas inte-
grales, pensando en el individuo.
AGERASIA Y LA SALUD
Agerasia puede ser definida como el envejecimiento saludable, o sea que

aunque desde el punto de vista cronológico forme parte del grupo de la
tercera edad disfrute de una calidad de vida adecuada sin los achaques
propios de este grupo etario.
155
Se han establecido límites arbitrarios en 65 años, pero este es un crite-

rio cuantitativo útil para fines estadísticos o programas de salud pública,
pero cuando se individualiza el enfoque, se encuentran menores de 65
años con peor calidad de vida que algunos septuagenarios, octogenarios
o nonagenarios.
Llegar saludable a edades avanzadas es una corresponsabilidad del pro-

pio individuo, de la familia, del medio laboral y social, así como también
del gobierno y de las organizaciones no gubernamentales, que en conjunto
deben desarrollar Políticas de Estado que promuevan la salud en forma
integral.
El índice de envejecimiento que expresa la relación entre la cantidad de

adultos mayores de 65 años por cada 100 niños y jóvenes menores de 15
años, ha aumentado en forma sostenida, lo cual cambia la forma de la pi-
rámide poblacional con un importante impacto en las Políticas sociales de
los países.
Una de las formas de conocer en vida real la agerasia, es hablar con per-
sonas longevas y oír sus reflexiones y consejos. A continuación voy a citar
varios comentarios sobre la ancianidad de una persona que murió a los
100 años de edad en excelentes condiciones generales, o sea un ejemplo
de agerasia, con quien tuve oportunidad de compartir la preparación de
conferencias, videos y libros que realizó después de haber cumplido 90
años, lo cual como ella lo señalaba, le daba autoridad, porque estaba di-
ciendo lo que ella estaba haciendo y le había dado buen resultado.
Insistía que la “ancianidad es consecuencia de la juventud” y que “el ca-

mino de la vida da lo que sembramos, una cosecha de espinas o de flores”
y que la siembra “muchas veces supone sacrificios y privaciones, cuyos
resultados se verán en el futuro”. Señalaba que “los jóvenes con frecuencia
cometen dos errores: Pensar que nunca serán viejos y pensar que los vie-
jos nunca fueron jóvenes”. La primera lección es que para ser un individuo
longevo saludable, es fundamental prepararse desde la juventud.
Le dio mucha importancia a la permanente actitud de aprendizaje que la

persona debe tener y conservarla toda la vida, sin cesar de aprender. En una
conferencia que dictó a los 93 años de edad sobre el aprendizaje en la ancia-
156
nidad, señaló: “yo me propongo romper con la creencia que se refleja en el

refrán que dice que loro viejo no aprende a hablar, yo pienso que loro viejo
si aprende no sólo a hablar, sino a cantar, a jugar, a pintar y en general a vi-
vir” la segunda lección es que se puede y se debe aprender a cualquier edad.
Decía que la memoria se debe ejercitar toda la vida, incluyendo las edades
avanzadas. Lo ejemplificaba con lo siguiente: “Yo comparo la memoria con
el cuento de un grupo de jóvenes que hicieron una apuesta para ver quien
levantaba un becerro grande y ninguno lo pudo levantar, pero un anciano
que estaba en el grupo, lo alzó con facilidad, porque lo había levantado
todos los días desde que el becerro era pequeño. Así es la memoria, hay
que utilizarla y ejercitarla desde la juventud” La tercera lección es la nece-
sidad de cultivar la memoria desde la juventud.
Como cuarta lección destacaba que era muy importante tener razones
para vivir e iniciar proyectos y mantenerse en actividad. Cuando mu-
rió dejó algunas pinturas aun no concluidas y obras en desarrollo como
muestra de esta posición. Estos son sólo algunos consejos, pero lo impor-
tante es tener presente que la agerasia es posible.
COMUNIDAD Y SALUD
La palabra comunidad está vinculada desde el punto de vista etimológico

con palabras como conjuntamente, en común, corresponsabilidad y coo-
peración. La comunidad humana es uno de los tres elementos fundamen-
tales que el Dr. Ambrosio Oropeza los calificó como definitorios o condi-
cionantes del Estado, conjuntamente con el territorio y el gobierno propio
en el capítulo I de su libro la Nueva Constitución Venezolana.
La identificación de Estado con gobierno, ha sido un error histórico que se

ha repetido y se repite en la historia venezolana. El gobierno es parte del
Estado, pero no es sinónimo de Estado, ya que este tiene un componente
fundamental que lo forma la “gente” que habita en ese territorio y que
tiene mayor permanencia en el tiempo que el componente gobierno, de
ahí que los problemas fundamentales requieren Políticas de Estado para
lograr soluciones permanentes.
157
La Salud de una población, por su complejidad requiere que los

planes vayan más allá de la gestión de un gobernante, o de un periodo
gubernamental e incluso necesita que trasciendan los límites de varios
períodos gubernamentales, enmarcados en Políticas de Estado, ya que
cinco o seis años no son suficientes para modificar en forma sostenida los
indicadores de salud que efectivamente reflejen una población saludable.
El término utilizado por el Dr. Oropeza como elemento “fundamental

definitorio o condicionante del Estado” no se refiere sólo a las personas
habitando un territorio específico con un gobierno propio, en forma
desarticulada, sino que menciona los conceptos de “asociación o
comunidad humana” que involucra una corresponsabilidad y cooperación
entre los componentes gubernamentales y no gubernamentales.
Lo que nos enseña la historia es que cuando hay una relación equilibrada
entre comunidad y gobierno, como corresponsables de una Política
de Estado en un territorio definido, hay más probabilidades que tenga
resultados exitosos y sobre todo sostenibles.
Cuando esa comunidad humana tiene memoria histórica, identidad

propia y propósito definido, se genera una fuerza vital que garantiza la
continuidad de los planes y si a su vez cuenta con el apoyo gubernamental
con acciones enmarcadas en Políticas de Estado, en este caso Políticas de
Salud, se pueden modificar positivamente los indicadores de salud.
En temas como Salud la acción conjunta no es una opción, sino la única

posibilidad, ya que el pasado nos enseña que el recurso financiero es
necesario, pero no suficiente.
La conexión con las Políticas, estrategias y planes de Salud que permitieron

la erradicación y el control de muchas enfermedades que hoy resurgen,
deben servir de insumo para el desarrollo de nuevas Políticas de Salud,
que sean complementadas con la incorporación de nuevos elementos
tecnológicos como por ejemplo la telemedicina, la educación a distancia,
el uso de redes sociales y en fin una serie de herramientas que faciliten el
desarrollo de acciones en la actualidad.
158
Es fundamental que en estos temas de tanta trascendencia como la Salud,

exista una relación sin prejuicios entre los diferentes sectores, ya que to-
dos somos necesarios para solucionar sus fallas, pero también todos so-
mos vulnerables de sufrir las consecuencias de sus fallas.
En esta materia la disyuntiva es “todos o nadie”, ya que hay múltiples

enfermedades o situaciones condicionantes de las mismas, en las cuales
para poder estar protegido individualmente es indispensable que exista
una protección de la población como un todo. No bastan estrategias indi-
vidualistas e individuales, sino estrategias poblacionales e incluyentes en
donde la meta sea la búsqueda de la salud para toda la población.
EXCESOS EN SALUD
“Lo óptimo: la mesura”, es un refrán presocrático que ha resistido la prue-

ba del paso del tiempo y que, aunque mesura coloquialmente se utiliza
como sinónimo de medida, cuando se estudian sus raíces y etimología, tie-
ne una connotación que ubica a la mesura entre los límites del defecto y el
exceso, pero que en el contexto del refrán, va más allá de este amplio rango
y se coloca en un punto de más precisión y equilibrio, que es “lo óptimo”.
El equilibrio relacionado con la salud y el desequilibrio con la enferme-

dad, nos viene desde la antigua Grecia hace aproximadamente 2500 años,
cuando Hipócrates, considerado el “Padre de la Medicina”, hablaba de
equilibrio y desequilibrio de los humores del cuerpo como forma de ex-
presión del estado de salud.
En algunas épocas del año, se pierde con más frecuencia el ritmo habitual
de la cotidianidad, se pierde el equilibrio de los hábitos de vida y se come-
ten excesos lo cual trae como consecuencia desajustes que conducen a la
reagudización de enfermedades crónicas que estaban controladas y que
puede poner en riesgo la vida de la persona.
En los próximos días navideños, es importante evitar excesos. Es fre-

cuente que en los días siguientes a estos periodos, la consulta médica de
emergencia aumente, precisamente como consecuencia por ejemplo de
159
transgresiones en la nutrición o exceso de bebidas alcohólicas. Personas

por ejemplo con hipertensión arterial, insuficiencia cardiaca o diabetes
mellitus. Como consecuencia de estos excesos pueden descontrolarse y
perder el equilibrio que habían logrado en relación a su enfermedad.
Esta situación se agrava, porque la disponibilidad del arsenal terapéutico

con medicamentos disponibles que sean adecuados a las necesidades del
paciente, es cada vez más difícil y las opciones de falla del tratamiento
específico para resolver la complicación es frecuente, lo cual puede tener
consecuencias fatales para el paciente.
Algunos consejos para las personas, sobre todo para el paciente que tiene
enfermedades crónicas que requieren tratamiento por tiempo prolonga-
do o por toda la vida son los siguientes: Asegúrese que tiene disponibili-
dad de medicamentos para cumplir su tratamiento durante el próximo
periodo de vacaciones y en caso de no tener completo el tratamiento, por
ejemplo para el próximo mes, no espere que se le termine, sino que acuda
a su médico y le plantea la situación, para que de ser posible le indique
algún tratamiento que substituya el medicamento que no está disponible.
Recordar que hay algunos medicamentos que si son interrumpidos brus-
camente, pueden tener un efecto de “rebote” y por ejemplo si es hiperten-
so puede ocasionarle una elevación brusca de presión arterial.
Lo que depende del paciente, debe asumirlo y evitar trasgresiones de

alimentación, trasnochos, exceso de ingestión de bebidas alcohólicas,
tabaquismo y todas las situaciones que puedan descompensarlo. Lo que
corresponde a la familia, sobre todo en personas ancianas quienes son
muy frágiles y dependientes, también debe estar orientado a contribuir al
mantenimiento del equilibrio de la salud del paciente, brindándole todo
el apoyo necesario en el cumplimiento del tratamiento que a veces por ser
personas con múltiples enfermedades, también tienen tratamiento con
varios medicamentos que pueden tender a confundirlos y omitir o repetir
dosis, trayendo como consecuencia deficiencias por defecto o por exceso.
La actitud proactiva hacia la prevención de la enfermedad o de sus com-

plicaciones, es fundamental para lograr una salud estable y duradera que
permita que la persona disfrute no solo de más años de vida, sino de más
calidad de vida de los años.
160
COCREAR EN SALUD
El prefijo “co” significa estar o hacer algo juntos y cuando antecede a la pa-
labra crear entendida como hacer algo nuevo, se refiere a una estrategia
innovadora que contempla actividades conjuntas entre una organización
o empresa y sus usuarios o clientes, con un resultado sinérgico producto
de la interacción proactiva de las partes.
En el caso de la salud, dada su complejidad y su relevancia derivada de su

estrecho vínculo con la vida del individuo, se puede encontrar una cadena
de organizaciones, empresas, clientes y usuarios, que en algunos casos
más que cadena es una red que interactúa en función de un servicio que
satisfaga las expectativas de todos.
Es un modelo que substituye al tradicional modelo pasivo, pero es im-

portante destacar que para que tenga éxito requiere escenarios que per-
mitan que este proceso se lleve a cabo. Un ejemplo de estos escenarios lo
constituyó el IV Congreso de Salud con énfasis en cardiología realizado
en Berlín desde el 9 hasta el 11 de noviembre pasado, en el cual muchos
de los involucrados en el proceso de brindar la salud cardiovascular a la
población, se dieron cita en el mismo.
El Profesor Hugo Sanner, Director del evento, señaló que “este congreso
contribuyó a la transferencia de los resultados de la investigación a la
práctica clínica, mediante la interacción de los involucrados en búsqueda
del beneficio de todos. Los pacientes, los investigadores, los ingenieros y
técnicos, la industria, las autoridades de salud, las instituciones de aten-
ción médica y en general instituciones y personas que pueden contribuir
y que se beneficiarían de un buen resultado generaron un proceso de
creación innovadora de aplicaciones clínicas. Los clínicos aprendieron la
aplicación de las herramientas más importantes de cardiología y salud
para su utilización en la clínica diaria”.
Este ejercicio de cooperación debe realizarse entre los involucrados en

la prestación de los servicios de salud de Venezuela y es necesario crear
foros de debate orientados a estudiar el problema de la salud de la pobla-
ción venezolana con el objetivo de formular propuestas de solución a un
161
problema fundamental de alta complejidad y repercusión en la calidad de

vida del venezolano.
Deben reunirse las universidades, Academias, Ministerio del Poder

Popular para la Salud, Instituto Venezolano de Seguro Social, institutos
tecnológicos, industria metalmecánica, industria electrónica, laboratorios
farmacéuticos, droguerías y farmacias, hospitales y clínicas, colegios de
profesionales, organismos financieros, y en general todos los potenciales
involucrados en la ejecución de soluciones innovadoras en materia de
salud.
La relación equilibrada entre la comunidad humana y los entes guber-

namentales con una visión de cocreación innovadora es la única vía que
puede permitir el desarrollo y aplicación de planes de salud sostenibles
en el tiempo.
Es fundamental que las partes tengan una posición de apertura, inclusión

y aceptación de la necesidad los aportes de todos, de tal forma que se
generen grupos de trabajo que consoliden a largo plazo Políticas de Salud
que estén por encima de cambios circunstanciales de gobierno o gober-
nantes y que tengan como soporte y norte a un usuario satisfecho.
Estas propuestas suponen visualizar la situación de salud con una óptica

de trecientos sesenta grados y con una visual del tiempo que se mide en
décadas y no en meses o años, en donde las ejecuciones de los planes
trasciendan la gestión de un gobernante o de un gobierno con medición
de impacto, evaluación objetiva de la gestión y con autocrítica seguida de
voluntad de corrección.
EL MÉDICO Y LA SALUD
En uno de sus aforismos, Hipócrates Padre de la Medicina, hace alrededor

de 24 siglos señaló que “No basta que el médico haga por su parte cuanto
debe hacer, si por la suya no ocurren al mismo objeto, el enfermo, los asis-
tentes y demás circunstancias exteriores”.
162
Esta antigua sentencia, hoy tiene plena vigencia, porque el médico vene-
zolano ejerce con “circunstancias exteriores” que afectan negativamente
el resultado final del acto médico.
Cuando se habla de salud, uno de los factores fundamentales que se rela-

ciona con el éxito o fracaso de la cadena de componentes que afectan la
salud del individuo, es el médico, pero muchas veces en nuestro medio,
el acto médico no es suficiente o no tiene directamente influencia en la
evolución de la enfermedad.
A manera de ejemplo, en el caso de epidemias como el dengue, chicungunya

o Zika, el médico recibe al paciente y puede tomar algunas medidas que
tienen un impacto limitado desde el punto de vista de salud pública, porque
la raíz del problema está fuera del consultorio y es fundamentalmente
ambiental. Cuando el médico hace un diagnóstico correcto, pero el
paciente interrumpe el tratamiento indicado, porque no lo encuentra en
el mercado o porque no está al alcance de sus posibilidades económicas,
también son “circunstancias exteriores” que están fuera del alcance del
médico. Si un médico indica un procedimiento complementario para
realizar el diagnóstico, que requiere del funcionamiento adecuado de
un equipo determinado, pero el mismo no está funcionando por falta
de repuestos o de insumos, tendremos que también son “circunstancias
exteriores” que el médico no puede solucionar, aun cuando tenga los
conocimientos necesarios.
En la actualidad, el ejercicio médico se ha complicado, porque muchas ve-

ces debe indicar el medicamento que hay disponible y no la mejor opción,
o en otros casos si la presentación del mismo, es una tableta de mayor
cantidad de miligramos, entonces se debe recurrir a partirla, lo cual no
garantiza que los miligramos del principio activo se distribuyan por igual
entre las partes.
El médico puede hacer mucho esfuerzo, pero no es lo suficiente si las

“circunstancias exteriores” no tienen un mínimo de condiciones favorables.
Para que el acto médico se complemente con un plan diagnóstico
más preciso acorde con la tecnología actual, es necesario que existan
condiciones que faciliten la adquisición de equipos y el suministro de
repuestos que le permitan tener una vida útil que justifique su inversión.
163
El deterioro del parque tecnológico de equipos médicos requiere un

programa de renovación y mantenimiento. La falta de medicamentos
o la disponibilidad paroxística que obliga a cambios frecuentes de los
esquemas de tratamiento con el consiguiente aumento de riesgo para el
paciente, es necesario que sea analizada objetivamente para establecer
un conjunto de medidas que permitan la disponibilidad del arsenal
terapéutico indispensable para tratar a los pacientes de acuerdo a las guías
soportadas en la investigación científica. Estos problemas afectan a toda
la población sin ningún tipo de distinción y pueden tener consecuencias
fatales. Es posible que una persona tenga todos los recursos financieros
disponibles o las posiciones políticas o administrativas de más alto
nivel, pero si no tienen el medicamento o el equipo adecuado en forma
oportuna, a veces de manera inmediata, las horas o minutos cuentan y
puede ser tarde cuando lleguen.
Es urgente que los involucrados en la solución de estas “circunstancias

exteriores” busquemos en conjunto las fórmulas viables a corto, mediano
y a largo plazo.
MIGRACIÓN Y SALUD
La migración es el desplazamiento geográfico de individuos o grupos,

condicionado por múltiples causas. Puede ser dentro o fuera de un país.
Esto tiene repercusiones para el individuo y la comunidad, bien sea que se
trate de emigración o de inmigración. El impacto en el individuo siempre
ocurre, pero a nivel colectivo depende de la magnitud. La migración entre
países tiene múltiples connotaciones. El tema es amplio y no es la inten-
ción tratarlo en su totalidad, pero si es importante reflexionar en nuestro
caso, sobre el impacto de la migración en la medicina venezolana.
En años anteriores la migración de otros países favoreció a Venezuela, por

ejemplo los patólogos encabezados por Rudolff Jaffé a mediados del si-
glo XX quien luego fue seguido por otros patólogos que desarrollaron la
anatomía patológica en diferentes ciudades, por ejemplo Hans Doehner
en Barquisimeto y Karlhanns Salfelder en Mérida. En otras áreas el Dr.
Augusto Pi y Suñer fundador del Instituto de Medicina Experimental de
164
la UCV y maestro de la generación de jóvenes que luego conformaron el

cuerpo de docentes e investigadores de fisiología en Venezuela o el Dr.
Manuel Corachán, fundador del Instituto de Cirugía Experimental quien
contribuyó a la consolidación de la Escuela de Cirugía en el país. Los Dres.
Pi y Suñer y Corachán formaron parte de un grupo de profesionales que
emigró de España a Venezuela y son ejemplos de aportes positivos del
proceso migratorio en la salud del país.
En el caso de algunas especialidades la migración ha tenido efectos

positivos, por ejemplo la Cardiología en donde la situación fue diferente,
porque los pioneros de la cardiología venezolana en las décadas del 40,
50 y 60, emigraron a diferentes países, en especial a Francia y México,
para regresar y sentar las bases de la cardiología venezolana. En las
décadas siguientes se comenzaron a formar cardiólogos en Venezuela y
el motivo de la emigración era para entrenarse en áreas específicas de
la cardiología, en especial en EEUU y luego retornar a Venezuela para
contribuir a la consolidación de la especialidad. Con algunas variantes,
este proceso ocurrió en diferentes campos de la medicina venezolana y
esto tuvo consecuencias muy favorables.
En la actualidad está ocurriendo un hecho sin antecedentes en nuestro

país, que se ha acentuado en los últimos años y que consiste en la
emigración masiva de médicos con múltiples destinos, en especial EEUU,
España y Suramérica. Las cifras son variables, dependiendo de la fuente
de información, pero independientemente de la exactitud de las mismas,
la realidad es que ha tenido una tendencia “in crescendo”, lo cual debe
ser motivo de reflexión y estudio, ya que las consecuencias ya se están
presentando, porque el vacío no se puede llenar en forma inmediata, sino
que requiere décadas para formar el reemplazo del especialista emigrante.
Este fenómeno no sólo se refiere a médicos, sino también a profesionales
de enfermería, psicología, cardiopulmonares, fisioterapeutas, ingeniería
electrónica, bioingeniería, ingenieros de sistemas, analistas y demás
personal que presta servicio de mantenimiento de equipos o diseño de
programas que soportan la gestión de salud, lo cual agrava aún más la
situación.
Esta fuga de talentos tiene múltiples causas y tiene y tendrá consecuen-

cias graves para los servicios de salud. Este problema es de alta comple-
165
jidad y no sólo debe verse desde un enfoque cuantitativo, sino que tiene
un componente fundamentalmente cualitativo que nos obliga a todos a
buscar estrategias que eviten la fuga, estimulen el retorno y promuevan
la formación.
ANDRÉS BELLO Y LA SALUD
Andrés Bello es reconocido como filósofo, filólogo, poeta, educador, tra-

ductor, diplomático, maestro del libertador Simón Bolívar, primer rector
de la Universidad de Chile y por múltiples actividades en el mundo de las
letras, pero poco conocido en el escenario de la salud, de ahí que es inte-
resante recordar algunos aspectos de su vida en relación con la medicina.
Escribió el Dr. Ceferino Alegría, profesor de historia de la medicina de

la Universidad Central de Venezuela que “durante el año 1791 llegó a
Caracas el Dr. Manuel Carmona procedente de Santo Domingo, donde
había desempeñado las Cátedras de Prima y Vísperas de Medicina en la
Universidad Real y Pontificia de Santo Tomás de Aquino, quien manifestó
sus deseos de fundar en Caracas una Academia de Anatomía como base
fundamental para la carrera de cirugía, lo cual despertó gran entusiasmo
en la juventud. El Dr. Carmona aceptó a veinte jóvenes estudiantes, entre
quienes estaba Andrés de Jesús María y José Bello López, quien tenía doce
años y se inclinó desde su adolescencia por los estudios de medicina,
interés que mantuvo durante toda su vida”.
Cuando llegó a Caracas en 1804 la Real expedición filantrópica de la vacu-

na antivariólica de Francisco Javier Balmis, se instaló la Junta Central de la
Vacuna, la cual dejó de funcionar en 1806 y se reinstaló al año siguiente,
con la participación del joven Andrés Bello. Es importante recordar que
la viruela era un importante problema de salud pública y la posibilidad
de prevenirla constituyó un hito en la medicina, lo cual lo plasmó como
hombre de letras en su obra Oda a la vacuna en la cual describió los es-
tragos que hacía la epidemia, independientemente de la condición social:
“el palacio igualmente que la choza se ve de luto fúnebre cubierto”. En el
mismo poema destacó la importancia del hecho y elogió la obra del Rey
Carlos IV de España: “Carlos manda; y al punto una gloriosa expedición de
166
sus inmensos dominios el salubre beneficio de aquel grande y feliz descu-

brimiento”.
Escribió sobre sífilis, cólera, bocio endémico, administración de remedio

por absorción cutánea, sangre, digestión, administración hospitalaria e
historia de la medicina. Tuvo una visión integral de la salud, como lo ex-
presó en el discurso inaugural pronunciado en la Universidad de Chile el
17 de septiembre de 1843: “La medicina investigará, siguiendo el mismo
plan, las modificaciones peculiares que dan al hombre chileno su clima,
sus costumbres, sus alimentos; dictará las reglas de la higiene privada y
pública; se desvelará por arrancar a las epidemias el secreto de su germi-
nación y de su actividad devastadora; y hará, en cuanto es posible, que se
difunda a los campos el conocimiento de los medios sencillos de conser-
var y reparar la salud”.
Andrés Bello tenía una alta estima por la ciencia médica, al señalar “no
hay profesión más importante y que exija más saber que la medicina” y
así mismo invitaba a estudiar y formarse sobre las bases más cercanas
del origen del saber, así como a formarse un criterio propio “Aprended a
juzgar por vosotros mismos. Aspirad a la independencia del pensamiento,
bebed en las fuentes, a lo menos en los raudales más cercanos a ellas”.
Le dio especial importancia a la educación médica y a la academia en ge-

neral. Hace un llamado de atención que se puede escribir en presente,
porque tiene hoy plena vigencia: “La riqueza de un país no consiste siem-
pre en su crédito y en sus recursos pecuniarios; es preciso que además
sepa proveerse a sí mismo, y cuando haya llegado a tal estado, entonces
debe considerarse no solamente rico, sino también libre e independiente”.
EVIDENCIA CIENTÍFICA Y SALUD
El médico en el ejercicio profesional debe decidir sobre el diagnóstico

y tratamiento del paciente. Esta decisión desde la antigüedad se había
basado fundamentalmente en la observación y descripción de los
síntomas y signos de los pacientes y la evolución que tuviera en el tiempo
al recibir el tratamiento que en los diferentes momentos de la historia
167
se utilizaran. La acumulación del conocimiento producto de los pacientes

tratados, desarrollaba y desarrolla experiencias previas que sirven de
base para decidir la conducta ante pacientes con similares situaciones.
Esta experiencia generalmente es individual, aunque también puede
ser compartida y registrada sistemáticamente y puede generar una
información importante y útil. El desarrollo de las bases anatómicas,
fisiológicas, fisiopatológicas y farmacológicas, también se incorporaron
como fundamentos para sustentar el diagnóstico y tratamiento, lo
cual unido a la experiencia del médico, permitió y permite una mejor
aproximación.
Todo este cuerpo de conocimientos producto de la práctica diaria, se

puede denominar medicina basada en experiencia, lo cual tiene aún plena
vigencia. En las últimas décadas se incorporó el término medicina basada
en evidencia, cuando la experiencia se complementa con el producto de
los avances de la investigación, o sea en evidencias científicas derivadas
de los estudios de tipo diagnóstico, pronóstico y de tratamiento, que han
sido realizados metodológicamente de una forma adecuada, con criterios
de rigurosos de validez.
La epidemiología clínica realizó aportes importantes para la lectura

crítica de la información producto de investigaciones científicas que han
sido materia de discusión en los diferentes niveles de la formación del
profesional de la salud.
En los últimos años en Venezuela se ha incorporado el término de

“medicina basada en la existencia”, porque debido a las fallas en las
instituciones de atención médica, el médico debe complementar su
conducta diagnóstica y terapéutica con “lo que hay disponible”. En otras
palabras el médico trata de hacer lo “factible con lo disponible”, lo cual
muchas veces se aleja de lo que dicen las guías, protocolos y normas
internacionalmente aceptadas, porque no hay el recurso disponible
deseable. A veces hay que regresar a viejas conductas terapéuticas, aun
cuando se conocen las ventajas de nuevas terapias, como por ejemplo la
indicación de viejos anticoagulantes, porque los nuevos no se encuentran
en forma permanente y el médico se ve obligado a cambiar sus esquemas
de tratamiento con el consiguiente incremento de riesgo de sangrado o
trombosis o en enfermedades infecciosas en las cuales se debe usar un
168
antibiótico determinado y el médico debe indicar el medicamento que

esté disponible, aun en conocimiento de que el resultado no va a ser el
deseable.
Este proceso de diagnosticar sin tener toda la información deseable, tra-

tar con lo que se encuentre y hacerle seguimiento al curso de la enferme-
dad con recursos insuficientes, es lo que se puede llamar medicina basada
en existencia, en la cual el juicio clínico del médico, el sentido común, la
intuición y la creatividad, entran en juego para tratar de solventar la situa-
ción de la mejor forma posible.
El acto médico se ha tornado más complicado de lo que era habitualmen-

te, porque el paciente se expone a un riesgo mayor, tanto por la propia
enfermedad, como por el tratamiento que recibe o deja de recibir en for-
ma adecuada y oportuna. Es indispensable realizar un plan entre los in-
volucrados en el sector salud, para solventar este grave problema que nos
afecta a todos.
POBREZA Y SALUD
“Hombres y mujeres se enferman porque son pobres, se vuelven más

pobres porque están enfermos y más enfermos porque son más pobres”.
Esta es una afirmación del destacado bacteriólogo norteamericano y es-
pecialista en Salud Pública Dr. Charles Winslow.
La pobreza y la enfermedad por lo tanto, forman a su vez parte funda-

mental de un círculo vicioso, ya que la población enferma demanda aten-
ción curativa que en muchas ocasiones genera un impacto financiero
importante en los servicios de salud en detrimento de la inversión para
la promoción de la salud y prevención, produciéndose por lo tanto más
enfermedad. Por otra parte la enfermedad disminuye la fuerza laboral y
la productividad, contribuyendo a incrementar la pobreza. Una población
pobre y enferma, a su vez va a tener menos probabilidad de superación
académica, incorporando la ignorancia a ese círculo vicioso que se perpe-
túa en el tiempo: pobreza, ignorancia y enfermedad.
169
En la condición actual, con una contracción sostenida del Producto Inter-

no Bruto asociada a una hiperinflación, independientemente de la posi-
ción que se asuma para explicar esta situación económica, se concluye
que este círculo vicioso afecta a toda la población que reside en el territo-
rio venezolano.
Además de la repercusión general señalada antes, hay algunos aspectos

específicos del sector salud que afectan la cotidianidad en la atención del
paciente. Es importante mencionar algunos de estos bienes y servicios.
El servicio eléctrico deficiente y el deterioro de la calidad de programas

de mantenimiento y reparación de equipos médicos, condicionado por la
emigración de personal entrenado y calificado de bioingeniería y por la
falta de repuestos disponibles en los inventarios de las empresas, ha traí-
do como consecuencia la paralización de equipos complejos con la conse-
cuente disminución de oferta del servicio y el congestionamiento de los
servicios que cuentan con los pocos equipos que continúan funcionando.
La paralización, emigración o cierre de empresas farmacéuticas afecta la

disponibilidad de medicamentos en forma continua con la variedad ne-
cesaria para que el médico disponga de un arsenal terapéutico adecuado
a las características específicas de cada paciente, ha traído como conse-
cuencia la imposibilidad de cumplimiento de tratamiento o la necesidad
de dedicar una parte importante de su salario para poder cumplir las in-
dicaciones, con las consecuencias potencialmente letales para un grupo
importante de pacientes.
La deficiencia de servicios de transporte que garanticen el traslado segu-

ro, oportuno y continuo del personal de salud, ha producido un aumento
del ausentismo laboral o retardo en el inicio de sus labores, lo cual va en
detrimento de la calidad de atención médica.
Finalmente la emigración de personal de salud con alto nivel académico,

cuya ausencia es difícil de substituir, porque requiere muchos años de es-
tudio y entrenamiento que no es posible improvisar, ha condicionado la
disminución de la operatividad de muchos servicios e incluso en algunos
casos su cierre, con la consiguiente afectación del usuario de los servicios
de salud.
170
Todo este panorama de alta complejidad, requiere de acciones

intersectoriales que deben formar parte de Políticas de Estado, para así
lograr una solución que permita romper el círculo vicioso de pobreza –
enfermedad. Estos planes deben contemplar acciones a corto, mediano y
largo plazo.
El derecho a la salud por su estrecha vinculación con el derecho a la vida,

requiere de una atención especial, ya que involucra la coordinación de
múltiples sectores enmarcados en Políticas que trasciendan en el tiempo.
EL TRABAJADOR DE LA SALUD
El primero de mayo se conmemoró el Día Internacional de los Trabajadores,

cuyo origen data desde 1886, cuando una protesta organizada por
trabajadores de Chicago, culminó en una huelga que fue reprimida
violentamente. Estos hechos marcaron un hito en la historia mundial. Uno
de sus objetivos era lograr que el tiempo del trabajador se dividiera en “8
horas de trabajo, 8 horas de ocio y 8 horas de descanso” en contraposición
con el régimen que existía para ese momento que a veces llegaba hasta 18
horas diarias de trabajo.
Dejemos volar el pensamiento 128 años al pasado en 1886, lo vinculamos

con el presente y observamos lo que sucede hoy y aquí. Quiero compartir
una conversación con un trabajador que es demostrativa. Cito su contenido:
“Me levanto a las 4 de la mañana para llegar a las 8 al trabajo y salgo a las
4 de la tarde y llego entre las 8 y 10 de la noche. Espero varias horas en
la parada y me monto en un camión. Cuando llego a la casa, la mayoría
de las veces no tengo agua y anoche se fue la luz. Los fines de semana los
utilizo para comprar comida y hacer algunas diligencias personales”. Este
trabajador al leer uno de los objetivos logrados, producto de aquella vieja
lucha que hoy se conmemora: “8 horas de reposo y 8 horas de ocio”, sin
lugar a dudas que concluirá que este logro se perdió en el tiempo y sólo le
quedaron las “8 horas de trabajo” y 16 horas de sufrimiento.
Si es un trabajador de la salud, su situación es más compleja, porque

muchos deben tener dos o tres trabajos para complementar su ingreso,
171
de ahí que debe hacer malabarismos para lograr que las 24 horas del día
alcancen para cumplir con los compromisos laborales. A esto se agregan
ingredientes adicionales, como las dificultades de transporte, lo cual hace
probable que al llegar a su trabajo, no esté el equipo completo y por lo tanto
debe hacer el trabajo propio y el de los compañeros ausentes. Además la
emigración calificada y entrenada, ha dejado vacantes difíciles de llenar,
lo cual complica aún más su desempeño ya que debe prestar un servicio
adecuado trabajando con compañeros que no tienen la competencia
necesaria. Por otra parte hay que agregarle que en la mayoría de los casos
no se dispone de los insumos y equipos necesarios, lo cual complica aún
más su desempeño, porque debe hacer lo que pueda con lo que tenga.
Ante este panorama en la conmemoración del día del trabajador, es

necesario que las personas con responsabilidades en la gestión de salud,
promuevan iniciativas orientadas a la búsqueda de fórmulas, que tengan
efectos inmediatos en la calidad de vida del trabajador de salud, que no
sea sólo incremento del salario o sueldo, sino que sean fórmulas que
solventen por ejemplo el traslado que se complica por la falta de dinero
efectivo, la falta de unidades de transporte y la inseguridad en la ruta,
con contratación de trasportes para sus trabajadores, lo cual disminuye el
costo, tiempo y riesgo de traslado, pero no sólo beneficia al trabajador, sino
también a la empresa, ya que el trabajador llegará puntual, más seguro y
más feliz a su sitio de trabajo, lo cual aumentará su rendimiento. Es lo
que algunos han denominado salario emocional, el cual tiene un valor
agregado que a la larga expresa un crecimiento de la organización como
un todo. Este es solo un ejemplo de este tipo de medidas complementarias.
Es fundamental que se tenga como paradigma lo siguiente: Lo que es bue-

no para el trabajador, es bueno para la empresa, así como lo que es bueno
para la empresa es bueno para el trabajador. No hay un desarrollo soste-
nido de la institución, sin un desarrollo de su recurso humano.
INFLACIÓN Y SALUD
El incremento sostenido de los precios de bienes y servicios ha sido la

constante del escenario económico venezolano, lo cual ha tenido un
172
impacto importante en la cotidianidad de la mayoría de la población que

ha presenciado y sufrido una pérdida del poder adquisitivo del dinero.
Este aumento generalizado de precios constituyó el inicio de un proceso

inflacionario en Venezuela a partir de los años 80 que se mantuvo por
décadas y se ha agravado hasta llegar a cifras de cinco dígitos por año, en-
marcado en una hiperinflación asociada a otros problemas como escasez
y carencia de dinero en efectivo.
La encuesta Nacional de Condiciones de Vida de Venezuela (ENCOVI) del

año 2017, realizada conjuntamente por la Universidad Central de Vene-
zuela, Universidad Católica Andrés Bello y Universidad Simón Bolívar en
el informe de febrero pasado, concluyó que el 87% de la población está
por debajo de la línea de pobreza y se sabe que hay una asociación estre-
cha entre pobreza y enfermedad.
En la misma encuesta reportan que más del 68% no tiene seguros de

atención médica y esto ha ido en aumento en los últimos dos años. El con-
trol prenatal desde el primer mes de embarazo, muestra que es del 19%
en el estrato más pobre y de 73,3% en el estrato más rico. Son datos que
confirman que a mayor pobreza, peor salud.
Esta situación aunque afecta a todos los sectores, tiene un impacto espe-
cial en el sector salud, porque en la mayoría de los casos, la repercusión
puede comprometer la vida de las personas.
Por ejemplo en el caso de los medicamentos para las enfermedades

crónicas, cuya prevalencia es alta, como la Hipertensión Arterial que uno
de cada cuatro adultos la padece, cuyo tratamiento es prolongado, sucede
que el paciente recibe la indicación del médico y compra la mayor cantidad
de medicamentos que le garanticen estar “protegido” el mayor tiempo
posible, con el fin de adelantarse al aumento de precios y comprar más
medicamentos con menos dinero y por otra parte, por la escasez y el temor
de no poder comprarlo aun teniendo el dinero porque rápidamente se
agota en las farmacias, debido a la alta demanda por personas que puedan
comprarlo cuando está disponible y a la disminución de producción de
medicamentos por parte de los laboratorios fabricantes. Esto trae como
173
consecuencia que hay pacientes con medicamentos suficientes para

varios meses y hay otros que no tienen para un día.
Cuando por alguna razón el médico debe modificar el tratamiento y el pa-

ciente había comprado el tratamiento para varios meses, le pide que por
favor no se lo cambie, porque perdería los medicamentos que tiene. En el
caso del paciente que no compró los medicamentos, por cualquier causa,
no se puede controlar y normalizar su presión arterial, con las consecuen-
cias potencialmente letales que esto significa.
Es importante señalar que un hipertenso que requiera un solo medica-

mento, tiene que dedicarle más de un salario mínimo mensual. Si necesita
dos medicamentos, debe dedicarle el sueldo integral, lo cual incluye tam-
bién el bono de alimentación y si necesita tres medicamentos, no le alan-
za todo el ingreso. Es conveniente destacar la alta probabilidad que un
hipertenso tenga además diabetes, enfermedad renal o enfermedad ate-
rosclerótica, lo cual le aumenta el impacto. Si además se agrega el precio
de la consulta y de los exámenes complementarios, la situación se torna
muy compleja.
La magnitud de la crisis en materia de salud debe convocar a todos los

actores involucrados en la potencial solución, por encima de cualquier di-
ferencia circunstancial, con el fin de asumir medidas a corto, mediano y
largo plazo.
EMPRENDIMIENTO SOCIAL Y SALUD
Aunque desde hace siglos han existido emprendedores sociales, se atribuye

a William Drayton el inicio del uso del término emprendedor social a
comienzos de los años setenta, quien planteó que estos son innovadores
que promueven soluciones que supeditan el valor financiero al valor
social. En palabras del propio Drayton dice que “Los emprendedores
sociales no se contentan con dar de comer un pez o incluso con enseñar a
pescar. Ellos no descansan hasta que no hayan revolucionado la industria
pesquera”.
174
El emprendedor social promueve iniciativas que compatibilizan el

aumento de ambos valores, dándole prioridad al impacto social, pero
desarrollando actividades financieras que garanticen su sostenibilidad
con su punto de equilibrio dependiente de su operatividad y las
ganancias sean reinvertidas en la institución. Algunos lo denominan
emprendimiento social solvente y se diferencian de las instituciones que
tienen como objetivo la generación de valor financiero, porque en este
caso las ganancias se distribuyen como dividendos y su meta es maximizar
las utilidades. También se diferencian de las organizaciones fundacionales
que dependen fundamentalmente de donaciones y no generan recursos
financieros para garantizar su operatividad, lo cual las hace vulnerables,
dependientes y a veces no sostenibles.
El emprendimiento social solvente es más flexible y se adapta más fácil

a las exigentes condiciones del momento, ya que tiene más capacidad
de establecer alianzas con organizaciones gubernamentales y con
organizaciones cuyo objetivo fundamental es crear valor financiero,
generando iniciativas híbridas capaces de dar una respuesta más adecuada
al problema. Por su autonomía, alta eficiencia y credibilidad, les facilita la
interacción con organizaciones internacionales.
Los emprendimientos sociales son más exitosos en condiciones de crisis,

porque en el juego entre riesgos y oportunidades, pueden minimizar las
amenazas y debilidades y aprovechar las oportunidades y fortalezas. Esto
explica que el crecimiento de emprendimientos sociales ha sido sostenido
en los últimos años y se perfila como una de las opciones de modelo de
gestión más acorde a las circunstancias actuales.
El emprendimiento social es una manera de ver las situaciones, de

estudiar los problemas y de plantear las soluciones. Por la versatilidad y
la capacidad de adaptación a las exigencias de los retos del momento, el
emprendimiento social es un modelo que cada vez ocupa más espacio en
el escenario organizacional mundial.
Lo deseable es que todas las organizaciones, aun aquellas que tengan

como objetivo fundamental la generación de valor financiero, dediquen
especial atención a la generación de valor social como parte de su respon-
sabilidad con la sociedad, desarrollando actividades que vayan más allá
175
de las establecidas por las leyes, ya que las circunstancias actuales así lo
exigen.
En el sector salud, el emprendimiento social solvente es una aproximación

que debe ser tomada en cuenta en la búsqueda de fórmulas de solución,
por la complejidad del problema, derivado de la estrecha vinculación de la
salud y la vida, lo cual le da un carácter de universalidad y por otra parte
por los múltiples factores que inciden en el problema, lo cual requiere
participación de diferentes sectores de la sociedad.
En Venezuela hay casos exitosos que pueden servir de modelos para gene-
rar propuestas orientadas a solventar el problema de salud, ya que tienen
información valiosa derivada de nuestro medio y que por lo tanto hace
más factible la aplicación de soluciones adaptadas a nuestra idiosincrasia.
TEJIDO SOCIAL Y SALUD
La palabra Tejido originalmente se usó en el campo de la biología y la

medicina, así como también en la jerga textil, pero con el calificativo de
tejido social, su uso es más reciente y con esta acepción se refiere a los
ciudadanos, bien sea actuando individualmente o en sus núcleos natura-
les familiares, así como también en diferentes formas de agrupación en la
sociedad.
El término tejido social, lleva implícito una relación entre los individuos,
no como bípedos que coexisten en un territorio, sino que va más lejos del
concepto de habitante y pretende reflejar la visión del ciudadano miem-
bro de una nación que habita en un territorio determinado, con comu-
nidad de propósitos y objetivos. Esta visión va más allá de un grupo de
personas que hablan el mismo idioma, se visten con modas parecidas,
tienen creencias similares y preparan igual los alimentos. El tejido social
lleva implícito vínculos fuertes entre los individuos y entre las comunida-
des humanas, que cuando están bien soportados en principios y valores,
pueden generar cambios que se sostienen en el tiempo y que producen
beneficios colectivos trascendentes.
176
En todos los campos del quehacer humano es muy importante el desa-

rrollo de tejidos sociales, pero en el caso de la salud, la existencia de un
tejido social denso es aún más importante por la multiplicidad de factores
que intervienen para tener una población saludable con una cobertura
universal.
La observación, descripción y análisis de los elementos que constituyen

un tejido social con sus diferentes formas de vinculación ha sido objeto
de estudio por diferentes autores, ya que de esto se pueden derivar
estrategias de fortalecimiento de los diferentes componentes (núcleos y
vínculos), con el fin de desarrollar Políticas que trasciendan en el tiempo,
ya que están soportadas en los ciudadanos organizados y vinculados.
Un estudioso de la teoría de redes en diferentes campos, es Albert László

Barabási, físico rumano, actualmente profesor universitario en EEUU,
quien plantea que “tanto los sistemas biológicos como los sociales son re-
des y que no se puede entender la sociedad, si no se sabe quién habla con
quién y quien influye sobre quién. Una vez que se conozcan los vínculos
entre los elementos, se podrá conocer mejor el sistema”.
La solidez del sistema debe pasar por un fortalecimiento de los compo-

nentes del mismo y de sus vínculos. No puede haber indiferencia de nin-
gún componente del sistema ante el deterioro de otros componentes.
No pueden ser indiferentes las instituciones prestadoras de servicios de

atención médica ante la crisis de las Facultades de Ciencias de la Salud,
ya que más temprano que tarde, sufrirán las consecuencias del deterioro
del sistema de formación del recurso humano que trabajará en un futuro
cercano en las mismas, lo cual generará deterioro de la calidad del servi-
cio; no pueden ser indiferentes los centros formadores de recursos hu-
manos en Ingeniería electrónica, mecánica o bioingeniería ante la grave
situación actual de deterioro de equipos médicos para diagnóstico y tra-
tamiento, cuya vida útil ha disminuido, así como su operatividad, debido
en parte a la falta de personal entrenado en el mantenimiento de equipos;
no pueden ser indiferentes los integrantes del sistema de producción y
distribución de medicamentos ante la actual carencia de medicamentos
esenciales para preservar la vida de la población. Estos son solo algunos
componentes del complejo proceso de prestación del servicio de salud,
177
No puede la indiferencia ser el fluido que circule por los tubos vinculantes
de los componentes del sistema de salud venezolano.
DISCERNIMIENTO Y SALUD
La palabra discernir, derivada de “discernere” del latín, tiene el prefijo

“dis” que significa separar y “cernere” distinguir. Después de observar,
describir y analizar la situación de salud en Venezuela, es importante que
tengamos un juicio basado en la realidad, independientemente de criterios
prefijados por posiciones ideológicas o políticas. Es fundamental que
hagamos un ejercicio de discernimiento, para poder generar propuestas
que respondan a hechos de la vida real.
Partiendo de la premisa que el derecho a la salud es uno de los derechos

fundamentales de mayor preeminencia, debido a su estrecha relación con
el derecho a la vida, la primera pregunta en este proceso de discernimiento
es si toda la población está cubierta por un servicio de salud de calidad
aceptable o si hay grupos de la población que no tienen protección
adecuada en materia de salud. La respuesta basada en la observación,
descripción y análisis de la situación, permite concluir que ni desde el
punto de vista cuantitativo ni cualitativo existe una cobertura de atención
en materia de salud de toda la población.
La segunda reflexión que es conveniente hacer consiste en preguntarnos

si las instituciones de servicios de salud, están respondiendo en una
forma sistematizada y adecuada a la demanda de servicios de salud y de
igual forma después de observar, describir y analizar la situación, se llega
a la conclusión que la respuesta es limitada, reactiva y efectista.
La tercera reflexión que es importante hacer es sobre los recursos

humanos que laboran en el sector salud y en este sentido se observa
un escenario de alta complejidad, ya que por una parte hay una gran
deserción y emigración de personas calificadas y por otra parte no hay
fórmulas atractivas para sustituir las vacantes, lo cual se agrava, porque la
instituciones formadoras de recursos humanos en salud, atraviesan serias
dificultades y también han tenido deserción de docentes y alumnos, con
178
disminución importante del número de egresados. Todos estos elementos

hacen prever que en materia de recursos humanos del sector salud, la
situación tiende a empeorar y no se avizoran medidas que tiendan a
enfrentar el problema en forma sistémica.
La cuarta reflexión es sobre los insumos necesarios para la atención de

pacientes, en especial medicamentos y de igual forma se observa que hay
un grupo de estos productos que están desaparecidos del mercado por
múltiples razones y otros son escasos y se consiguen en forma paroxística,
lo cual impide brindar la atención adecuada. En este orden de ideas,
también es importante señalar que algunos medicamentos se consiguen
por múltiples vías, pero a un precio muy elevado, lo cual limita el número
de personas que pueden adquirirlos. Tampoco se observa que se estén
desarrollando Políticas y estrategias orientadas a solventar la situación
de abastecimiento continuo y suficiente de medicamentos.
El déficit de equipos médicos y de sus repuestos cuando se requieren, ha

traído como consecuencia una disminución de la oferta de servicios de
alta tecnología, lo cual incluye a las instituciones pública y privadas, de
tal forma que es frecuente que una ciudad, incluso las grandes capitales,
quede desprotegida de un servicio, por ejemplo tomografía o resonancia,
independientemente de la condición económica de la persona que
necesite el servicio.
Con estas reflexiones, es importante tener presente que es indispensable

establecer acciones a corto, mediano y largo plazo, orientadas a poner de
acuerdo a todos los protagonistas involucrados en el sector salud, para
lograr salir de esta crisis sin precedentes.
SITUACIÓN LABORAL EN LA SALUD
La situación laboral como parte de la dinámica de cualquier institución

es fundamental, ya que los trabajadores constituyen la columna vertebral
de una organización, sea cualquiera su campo de acción, pero en el sector
salud tiene implicaciones muy peculiares que deben ser tomadas en con-
sideración cuando se hace el análisis situacional.
179
Sin pretender agotar el tema, pero si con la intención de contribuir a men-

cionar algunos elementos que deben ser tomados en cuenta, es conve-
niente tener presente lo siguiente:
El principio del “todo o nada”, el cual se refiere a algunos procedimientos

de diferente grado de complejidad que requieren la presencia de todo el
equipo de salud, con sus integrantes de diferentes niveles académicos y
todos de alta competencia, pero que todos son indispensables para realizar
la actividad. Por ejemplo una cirugía cardiovascular, por supuesto que
necesita la figura central del cirujano cardiovascular, pero los cardiólogos
clínicos e intervencionistas que preparan y refieren al paciente, los otros
cirujanos cardiovasculares que lo ayudan en la intervención, el personal
de anestesia cardiovascular, enfermería cardiovascular, personal de
perfusión, intensivistas especializados en postoperatorio de cirugía
cardiovascular, administradores que garanticen los insumos para la
realización del procedimiento, personal técnico y obrero son también
fundamentales para cumplir el objetivo del paciente con patología
cardiovascular a quien se le soluciona su problema por la vía quirúrgica.
En otras palabras este es un ejemplo que en la parte laboral de salud
“todos son necesarios y nadie es suficiente” por esto lo denominamos
el principio del “todo o nada”, porque deben estar todos para hacer el
procedimiento y no es suficiente que estén casi todos, porque no se podrá
realizar la cirugía. Esto debe ser tomado en cuenta cuando se analice la
situación laboral en salud.
La vinculación de la salud con la vida, le da una connotación muy particular

al problema en cuestión. Cualquier problema que tenga impacto en la
prestación de servicios de salud, afecta a la vida de las personas que
requieren atención, lo cual obliga a los involucrados en la búsqueda de
la solución, a asumir Políticas, estrategias y planes operativos a corto,
mediano y largo plazo, ya que hay necesidades que requieren soluciones
inmediatas y no pueden esperar, aunque estén enmarcadas en Políticas y
estrategias de mayor alcance.
Otro aspecto a tomar en consideración es que hay problemas de salud

pública que por sus características cuando hay así sea un afectado en
treinta millones de habitantes, expone a riesgo a toda la población, de tal
forma que no hay nadie que pueda pensar que ese problema no lo afecta,
180
en otras palabras el daño es potencialmente global, lo cual obliga también,

aunque sea por espíritu de supervivencia a buscar soluciones inmediatas.
Para las personas que piensan que pueden resolver su problema buscando
en forma inmediata la solución en otro país ya que disponen de recursos
financieros para hacerlo, es conveniente que tengan presente que hay
situaciones en las cuales la solución debe realizarse en término de minutos
y horas, lo cual imposibilita retardar la solución, independientemente de
los recursos financieros que tenga el paciente.
Estas cuatro consideraciones son algunas reflexiones que deben ser

tomadas en cuenta ante la situación del personal que trabaja en el sector
salud, el cual es el recurso más valioso y difícil de recuperar, por lo tanto
hay que abordar fórmulas innovadoras orientadas a preservar la fuerza
laboral del equipo de salud.
MODELO DE GESTIÓN EN SALUD
La salud es un derecho fundamental preeminente por su estrecha relación

con la vida, de ahí que desde el punto de vista conceptual, esta afirmación
no tiene discusión, lo cual se señala explícitamente en la Constitución de
la República Bolivariana de Venezuela de 1999 en el artículo 83: “La salud
es un derecho social fundamental, obligación del Estado, que lo garantiza-
rá como parte del derecho a la vida”. En la Constitución de 1961 se señala-
ba que “todos tienen derecho a la protección de la salud”, de tal forma que
la universalidad del derecho a la salud es incuestionable.
Cuando se observan los acontecimientos que reflejan la situación actual

de salud en Venezuela, se concluye que existe una brecha muy importante
entre lo que existe en materia de salud y el deber ser. Sin entrar en detalles
estadísticos, la conclusión en pocas palabras es que lo que está sucediendo
no es lo que debe suceder y que si se quiere corregir esta situación y
disminuir la brecha entre el ser y el deber ser, es indispensable no seguir
haciendo lo mismo, sino plantear nuevas aproximaciones orientadas
al desarrollo de modelos de gestión que tiendan a la universalidad
del acceso a los servicios de salud y a la sostenibilidad con solvencia
181
de los establecimientos de atención médica y demás organizaciones

involucradas en el sector salud, con satisfacción de las expectativas del
recurso humano, el cual debe tener condiciones mínimas para evitar la
fuga de talentos.
De lo expuesto anteriormente, en general hay consenso que la salud

es un derecho universal preeminente, que desde el punto de vista
constitucional está explícitamente contemplado en la carta magna y que
la situación actual refleja un deterioro importante de las condiciones de
salud del venezolano. Puede haber diferencia de opinión en el análisis de
las causas, pero en relación a la existencia de una importante brecha entre
el derecho y el hecho, no hay la menor duda a la luz de cualquier óptica,
bien sea como paciente, como familiar de paciente, como trabajador
del sector salud, como directivo de instituciones gubernamentales o no
gubernamentales, en fin, como habitante del territorio venezolano, que
en materia de salud debemos y podemos mejorar, lo cual es una prioridad
que no acepta dilaciones, porque lo que está en riesgo es la vida de seres
humanos.
Es cierto que la salud es responsabilidad de todos, empezando por

la responsabilidad que se tiene por preservar su propia salud como
individuo, pero el grado de responsabilidad aumenta en la medida que se
incrementa el ámbito de influencia, hasta llegar hasta el nivel nacional, lo
cual debe ser contenido en Políticas de salud que se expresen en acciones
concretas de alcance nacional.
El tema de salud no puede ser tratado en discusiones bizantinas que

no lleguen a conclusiones concretas; no puede ser visto con enfoques
individualistas, materialistas y efectistas; no debe ser abordado con
políticas partidistas de corto plazo: no debe ser visto como un problema
ajeno que podemos resolverlo solo; no debe pensarse que se resuelve sólo
con dinero.
El problema de la salud es de todos y en la solución debemos participar

todos, deben existir Políticas de Estado que trasciendan límites de
gestiones de gobierno, la solución debe incluir a todos los sectores, el
dinero es condición necesaria, pero no suficiente, ya que se necesitan otros
aspectos fundamentales como la formación y preservación del Recurso
182
Humano. Deben desarrollarse modelos de salud innovadores y solventes

que permitan brindar una calidad de atención que tenga como norte la
excelencia.
UNIVERSIDAD Y SALUD
El tema de la salud tiene estrecha interdependencia con la Universidad, ya

que el recurso humano que se desempeña en los servicios de salud proce-
de de las aulas universitarias y de los establecimientos de salud docentes.
El problema tiene muchas aristas que merecen la atención de todos, ya
que las consecuencias sin lugar a dudas tienen mucha repercusión en la
salud de toda la población.
En primer término, la cantidad de profesionales de la salud, la cual es la

resultante de la operación determinada por el número de profesionales
que se incorporan al medio laboral y la cantidad de profesionales que se
retiran del mismo. Esta fórmula muestra resultados hacia el lado negativo,
porque el fenómeno migratorio ha aumentado el retiro de profesionales
y así mismo ha disminuido el número de nuevos profesionales, porque
muchos recién graduados buscan oportunidades fuera de Venezuela. En
conclusión, hay un desbalance cuantitativo negativo entre el número de
profesionales de la salud y la población a ser atendida.
Desde el punto de vista cualitativo, los profesionales calificados con alto

nivel académico y competencia para la realización de actividades médicas
de alta complejidad, también han disminuido, con el agravante de la difi-
cultad para suplirlos, ya que su entrenamiento requiere muchos años, de
tal forma que hay zonas del país que se han quedado sin atención médica
especializada. En síntesis desde el punto de vista cualitativo ha habido un
deterioro del nivel de capacidad resolutiva tanto diagnóstica como tera-
péutica.
En segundo lugar el cuerpo docente de las universidades con facultades

de ciencias de la salud ha disminuido también en forma importante, por
las siguientes razones: baja remuneración lo cual trae como consecuencia
una alta deserción de los docentes para emigrar o para dedicarse a acti-
183
vidades a veces ajenas a su especialidad, pero más productivas desde el

punto de vista económico y por otra parte poca incentivación para la in-
corporación de personal joven. La falta de recurso humano dedicado a la
docencia incide negativamente en la calidad de la educación, lo cual afecta
también el nivel del egresado.
Estos aspectos señalados constituyen un problema aún más importante

que el deterioro de la infraestructura o de los equipos, porque su solución
requiere el desarrollo de programas docentes que independientemente
de los recursos financieros que se tengan, necesita tiempo que es imposi-
ble comprimir.
El tercer aspecto a considerar es el escenario docente de las institucio-

nes asistenciales que sirven de sede para el entrenamiento de recursos
humanos en salud, el cual se ha deteriorado como consecuencia de las
deficiencias de equipos e insumos, lo cual aunado al déficit de personal
calificado que cumpla el doble rol docente-asistencial, es un componente
importante de este complejo panorama.
Finalmente el funcionamiento general de las Universidades en general

y las Facultades de Ciencias de la salud en particular, se ha deteriorado
como consecuencia de un modelo de gestión dependiente totalmente del
financiamiento gubernamental y que por lo tanto el impacto del presu-
puesto deficitario no tiene otra fuente alterna de financiamiento que pue-
da amortiguar las faltas derivadas de la insuficiencia presupuestaria. Este
aspecto también contribuye a la alta deserción de estudiantes y profesio-
nales de las facultades de ciencias de la salud.
Ante este panorama que nos afecta a todos debemos buscar soluciones
incluyentes que generen propuestas y acciones que es deseable que ten-
gan a la Universidad como su eje promotor.
LA SALUD DEBE RENACER
Todos los indicadores de la salud en Venezuela evidencian un deterioro

progresivo y sostenido de los programas y servicios de salud y como con-
184
secuencia de esto, hay una repercusión negativa en la morbilidad y mor-

talidad de la población. Nuestro perfil epidemiológico muestra la reapari-
ción de enfermedades que estaban controladas; la demanda de atención
médica desborda la capacidad de atención; la falta de insumos es cada
vez más acentuada; el deterioro de los equipos, así como la obsolescencia
de los mismos es importante por falta de capacidad de mantenimiento y
renovación de los mismos; la falta de medicamentos fundamentales para
el tratamiento de los pacientes, es un padecimiento universal que tras-
ciende límites de tipo social, económico o político, en otras palabras es
un problema de toda la población; la disponibilidad paroxística de algu-
nos medicamentos genera compras nerviosas que acentúan la deficiencia;
la reaparición de productos que estaban desaparecidos del mercado con
nuevos precios, aumenta la barrera económica y por lo tanto genera la in-
terrupción del tratamiento indicado, con la consecuencia de la presenta-
ción de complicaciones, cuyo tratamiento es más complejo y costoso, con
menos probabilidades de recuperación; la hiperinflación que afecta toda
la estructura de costos de la atención del paciente ambulatorio y hospita-
lizado, la emigración de profesionales de la salud, cuya sustitución rápida
es muy difícil, son algunos de los aspectos que nos deben hacer reflexio-
nar con una visión de 360 grados para diseñar estrategias orientadas a
la búsqueda, diseño y ejecución de fórmulas que hagan renacer la salud
en Venezuela. Este planteamiento está dirigido tanto al gobierno como a
la población en general, ya que ambos son componentes fundamentales
para el desarrollo de Políticas de Estado en materia de salud.
El término renacer no quiere decir que debemos hacer todo lo que se hizo
antes, ni tampoco que todo lo que se hace actualmente no sirve. La pala-
bra renacer debemos entenderla en un amplio sentido que inicia desde el
renacer individual con una visión de equipo, compartiendo propósitos y
objetivos. Este renacer debe ser incluyente, con un alto grado de compa-
sión en el amplio sentido de la palabra de compadecer o padecer con el
paciente las dificultades por las cuales pasa para poder sobrevivir, debe
ser basado en principios fundamentales de ética y moral, debe incorpo-
rar a todos los involucrados en el sector salud, ya que todos los sectores
son necesarios y ninguno es suficiente por sí solo, debe ser un modelo de
gestión de alta eficiencia, debe contar con la participación de un equipo
de salud con alto nivel de formación, entrenado, competente y con un
compromiso social, debe involucrar a la Academia en el amplio sentido
185
de la palabra con la Universidad ejerciendo su misión de búsqueda de la

Verdad, debe tener visión a corto, mediano y largo plazo hacia el futuro,
conectarse con la enseñanza de la historia para superar estas dificultades
y leer el libro de la realidad del presente sin cegueras pasionales, sino con
la objetividad que permita observar, describir, analizar y en base a esto
actuar para luego evaluar e iniciar un nuevo ciclo en la búsqueda de un
mejoramiento continuo.
Todo lo anteriormente expuesto puede tener dos caminos: No soñarlo ni

hacerlo por pensar “a priori” que es imposible y que no somos capaces de
ponernos de acuerdo o pensar que esto es posible si ponemos lo colectivo
por encima de lo individual, si pensamos no solo en nosotros, sino tam-
bién en el futuro y si pensamos que otros fueron capaces de hacerlo.
SALUD Y SINERGIA CIUDADANA
Sinergia es la acción conjunta de dos o más agentes que logran un efecto

superior a la suma de su resultado individual. Desde el punto de vista eti-
mológico deriva del griego compuesta de “syn” conjuntamente y “ergon”
acción, trabajo o actuación y del latín “synergia” entendida como coope-
ración, lo cual genera que el conjunto produce un resultado superior o
mejor al que se produciría por acción individual de las partes.
Por la complejidad y multicausalidad del problema de la salud de la po-

blación, el cual es percibido como una de las principales necesidades no
satisfechas, se hace indispensable que cualquier estrategia que se quiera
desarrollar para lograr una solución adecuada, requiere de la acción con-
junta y coordinada del gobierno y la comunidad organizada enmarcada en
Políticas de Estado.
En materia de salud, las acciones aisladas tanto gubernamentales como

no gubernamentales, no producirán resultados que mejoren en forma
significativa la salud de la población, de ahí que es fundamental, que se
produzca una concertación que tenga como norte el beneficio universal
de la población.
186
La asociación o comunidad humana, debe buscar fórmulas y modelos de

gestión que faciliten la integración de individuos en instituciones que ten-
gan la característica de ser solventes y que tengan el interés social de brin-
dar el mejor servicio posible de salud a la mayor cantidad de personas y a
su vez las diferentes instituciones deben establecer alianzas que permitan
lograr en conjunto un mejor resultado, en vez de acciones aisladas de me-
nor alcance, en otras palabras que se establezca una sinergia ciudadana
en pro de la salud.
Existen en Venezuela algunas instituciones que pueden ser modelos a

seguir, ya que constituyen buenos ejemplos de emprendimiento social
solvente y que han soportado la prueba del paso de los años, las cuales
se soportan fundamentalmente en una visión que equilibra la acción de
brindar una buena calidad de atención médica, el beneficio del equipo de
trabajo que le permita lograr un crecimiento integral y la sostenibilidad
institucional.
Por otra parte también existen iniciativas de integración interinstitucional

en forma de red que al vincularse logran la potenciación de los resultados
como un ejemplo de sinergia, la cual no se limita solo al sector salud, sino
que tiene un carácter intersectorial, que permite lograr mejores resulta-
dos con menor esfuerzo y sobre todo que se constituyen en realidades
exitosas y sostenibles.
Un componente fundamental que se debe vincular a estas redes organiza-

cionales de salud, son las instituciones formadoras del recurso humano,
las cuales históricamente en Venezuela sólo se han vinculado a los esta-
blecimientos gubernamentales, con una gran ausencia en otros estableci-
mientos no gubernamentales que pudieran ser escenarios docentes que
mediante convenios pueden facilitar múltiples acciones docente-asisten-
ciales que pueden ser claves en la sostenibilidad de las instituciones invo-
lucradas. Esta falta de vínculos no sólo es en área de atención médica, sino
también en otras áreas fundamentales como por ejemplo la administrati-
va y la tecnológica.
El sector y las instituciones proveedoras de equipos médicos e insumos

en general, incluyendo las instituciones fabricantes y distribuidoras de
productos farmacéuticos, deben formar parte de esta red de organizacio-
187
nes con múltiples vínculos de mutuo beneficio, lo cual le daría una ga-
rantía de sostenibilidad a esta propuesta. La situación actual nos obliga
a establecer redes organizacionales vinculadas entre sí con propósitos
compartidos y alianzas sinérgicas en el sector salud.
“DOLARIZACIÓN” Y LA SALUD
En los últimos meses el tema de la dolarización ha sido discutido en

múltiples artículos de prensa escrita y en entrevistas de expertos en
economía. Han señalado sus ventajas y desventajas; han planteado la
disyuntiva entre mantener el Bolívar o adoptar el Dólar; han discutido la
coexistencia de ambas monedas; han propuesto la vinculación del salario
con el Petro, el barril de petróleo y finalmente el Dólar; han definido el
proceso de dolarización como la adopción oficial o extraoficial, del uso
de la moneda estadounidense en transacciones económicas dentro del
país, han comparado Venezuela con otros países que han adoptado el
dólar como moneda de curso legal exclusivo o predominante, como por
ejemplo Ecuador o Panamá y han hecho análisis del alcance legal de estas
propuestas. Toda esta discusión teórica, tiene confundida a la población
que ve como ocurren situaciones que el ciudadano común no entiende,
pero que si sufre sus consecuencias.
En la vida real, por encima de todas estas disquisiciones, en la cotidiani-

dad en general y en el tema de la salud, hay hechos muy concretos en los
cuales el usuario final del servicio de salud se ve afectado en una forma
importante, incluso puede tener un impacto que afecta su vida o la de sus
familiares.
Citemos algunas situaciones frecuentes: el paciente a quien se le indica

el tratamiento, no lo encuentra disponible en el país y se ve obligado a
comprarlo fuera de las fronteras con dólares u otra moneda, con un ingreso
mensual inferior a 20 dólares para cubrir un tratamiento que fácilmente
puede superar los 100 dólares mensuales si es un paciente crónico; la
institución de servicios de salud o el profesional de la salud, que debe
adquirir un equipo o un repuesto en dólares o en bolívares que varían
con la paridad cambiaria y se ve en la disyuntiva de no seguir prestando
188
el servicio o adquirir el repuesto o equipo, pero al ajustar el precio a

la estructura de costo, genera un impacto que constituye una barrera
económica para una parte significativa de la población, reduciendo la
demanda del servicio y por lo tanto impactando aún más a quienes
pudieran tener la disponibilidad para cubrir el precio del servicio; los
padres angustiados que desean realizar el plan de inmunizaciones para
sus hijos, consultan y las opciones que encuentran es pagar en dólares o
su equivalente en bolívares o viajar al exterior, ambas posibilidades son
de alto impacto financiero y muchos optan por no inmunizarlos con la
consecuente aparición de enfermedades susceptibles de ser prevenidas.
Estos son solo algunos ejemplos de situaciones que se observan en el día
a día en el mundo de la salud que está afectada seriamente por muchos
factores, entre los cuales, la “Dolarización” no decretada, pero si ejecutada,
es un hecho que padece toda la población venezolana, sin distingo de
ninguna condición social, política, económica, geográfica o de cualquier
índole, sobre todo, porque la “Dolarización” está estrechamente vinculada
causalmente con la hiperinflación y desabastecimiento de insumos
para lograr un servicio de salud que tenga alcance universal, como es el
desiderátum colectivo y el postulado constitucional.
El alcance de este problema, en las causas y en las soluciones, va más allá

del sector salud, ya que tiene connotaciones relacionadas con múltiples
sectores, pero en especial los sectores políticos, gubernamentales, econó-
micos y empresariales.
Si algo requiere un consenso nacional, con acciones de corto, mediano y

largo plazo, es la salud, porque no existe ni un individuo que pueda decir
que no está afectado por esta situación.
RETOS EN GESTIÓN DE SALUD
En la actualidad la gestión de servicios de salud constituye un reto para sus

directivos y en general para el personal que participa en la coordinación o
en la prestación directa de atención médica. Los dilemas de costo-calidad;
existencia de insumos versus evidencia científica de lo que debe hacerse;
trabajo individual o trabajo en equipo; decidir entre disminuir la oferta
189
de servicio, mantenerla igual o aumentarla; obsolescencia de equipos o

actualización tecnológica con alto costo; ajustar el precio a la estructura
de costos o mantener el precio por debajo del costo con el fin de lograr
mayor accesibilidad y aumentar el volumen de oferta de servicio; cubrir
las expectativas salariales o de honorarios del personal de salud con
precios al alcance de la mayoría de la población; competir con ofertas de
servicios más atractivas, tanto en el país como en el exterior, para evitar la
fuga de talentos; lograr compensar las dificultades cotidianas (transporte,
seguridad, alimentación) del personal para evitar que el personal decida
quedarse en casa, porque le resulta mejor desde el punto de vista financiero
cuando hace el balance de ingresos y egresos; en síntesis una cantidad de
situaciones que generan un sinnúmero de conflictos que requieren una
alta capacidad de respuesta rápida para lo cual no estamos preparados,
porque son en su mayoría inéditas. No hay fórmulas mágicas que se
puedan recomendar para enfrentar este nuevo escenario cambiante, lleno
de incertidumbre y de alto riesgo.
Aunque no hay una receta, si es posible dar algunos lineamientos de

recomendaciones que pueden ser útiles para el profesional de la salud,
bien sea que esté en la atención directa del paciente o que ocupe posiciones
de coordinación, jefatura o de gerencia.
La primera sugerencia es tratar de constituir equipos de trabajo, lo cual

no es fácil, porque por una parte la formación que recibe en su programa
de estudios, lo capacita más para el trabajo individual que grupal y por
otra parte porque el modelo de atención de salud en Venezuela también
está orientado y soportado en individuos más que en equipos de trabajo.
Múltiples estudios demuestran que los equipos de trabajo en salud
brindan una atención más eficiente, de mejor calidad, a menor costo y
más sostenibles en el tiempo.
La segunda recomendación es que estos equipos de trabajo organizados

que compartan propósitos y objetivos, establezcan alianzas interinsti-
tucionales que generen resultados sinérgicos. Mientras más alianzas se
establezcan, mejor se superarán las dificultades. Equipos de trabajo con
alianzas estratégicas.
190
La tercera proposición es la conveniencia de fomentar equipos

multidisciplinarios, lo cual permite que la misma situación o problema,
sea vista desde diferentes ángulos y la solución resultante sea más
holística. Equipos multidisciplinarios con alianzas estratégicas que den
como resultante beneficio para todos.
En materia de salud, se debe tener “compasión con pasión”. En la cultura

organizacional del servicio de salud se debe compadecer en el amplio
sentido etimológico de “padecer con” el paciente y los compañeros de
trabajo. No se puede hacer caso omiso de las dificultades por las cuales
atraviesa la población que finalmente en materia de salud pueden
tener consecuencias fatales. Equipos multidisciplinarios y compasivos
con alianzas estratégicas, contribuye a superar las dificultades y salir
fortalecidos.
Se debe estimular el desarrollo de inteligencia emocional como una

aproximación natural a la solución de los problemas de salud con visión
de emprendimiento social solvente y sostenible.
ACTITUD ANTE LA SITUACIÓN DE SALUD
La Actitud entendida como la disposición personal de comportamiento

ante las circunstancias, lo cual se expresa en patrones de conducta que se
pueden sistematizar en perfiles conductuales, en nuestro caso de los inte-
grantes de los equipos de trabajo de instituciones de salud, como produc-
to de la observación, descripción y análisis de la actual situación de alta
incertidumbre, con el fin de brindar una herramienta que puede ser útil
para abordar este complejo escenario, lo cual puede contribuir a entender
mejor el momento presente para construir un futuro mejor.
Como primer paso se pueden clasificar a los individuos en optimistas,

pesimistas o neutros. Los optimistas generalmente tienen un locus
de control interno y los pesimistas tienen un locus de control externo,
entendiendo por locus la percepción que tiene la persona de control
o falta de control sobre los eventos que ocurren a su alrededor. Los
optimistas tienen clara la relación esfuerzo-logro, o sea que el resultado
191
depende en gran parte de su propio esfuerzo, mientras que el pesimista

piensa que independientemente del trabajo que hagan, el resultado será
negativo y que las causas por las cuales ocurrió el fracaso están fuera
de su control; el optimista ve en las crisis más oportunidades y asume
más riesgos que el pesimista, el optimista ve el error como una enseñanza
para intentar de nuevo y con autocrítica puede corregir las causas del
fracaso, mientras que el pesimista ve el fracaso como el capítulo final, que
ocurre por “mala suerte”. Es bueno recordar que el grupo de personajes
más exitosos que contribuyeron a cambiar el curso de la historia, estuvo
precedido de fracasos que fueron bien asimilados y que sirvieron de
estímulo para continuar. Entre los optimistas y los pesimistas están las
personas predominantemente neutras, cuyas conductas van a depender
en gran parte del sitio y momento en el cual se encuentren.
Una segunda aproximación, es un comportamiento activo o pasivo ante

sus compañeros de trabajo, en el sentido de promover activamente su
condición de optimista o pesimista. El optimista activo trata de transmitir
su postura a sus compañeros, estimulándolos a realizar su contribución,
aun sea modesta, para el logro del objetivo institucional, mientras
que el pesimista activo trata de convencer que no hay salida y que
independientemente de lo que se haga, todo fracasará. En casos extremos
puede actuar en contra de la institución para defender un punto de vista
individual. A veces las posiciones asumidas tienen matices de intolerancia
en relación a posturas diferentes. La actitud del pesimista, además de
afectar al propio individuo, contamina su área de influencia.
Una tercera categorización se relaciona con el rango o liderazgo que tenga

el individuo. No es lo mismo un pesimista activo que sea jefe de servicio
a una persona que realiza su actividad en forma individual con poca
ascendencia y contacto con otros compañeros de trabajo. La repercusión
institucional es proporcional al grado de influencia que tenga el individuo.
Esta clasificación del perfil conductual organizacional, aunque con

intención pedagógica se expone en forma dicotómica, en el mundo real
se comporta en forma difuminada y hay combinaciones de conductas
condicionadas por las circunstancias del momento y del sitio.
192
Esta caracterización conductual de las instituciones de salud, es aplicable

a diferentes sectores y es útil para que cada individuo se ubique según su
perfil y así se genere un diálogo constructivo y tolerante con una visión
integral ya que lo que haga cada uno afecta al conjunto.
IDEAS DISRUPTIVAS EN SALUD
El modelo de atención médica en Venezuela cada vez es más inadecuado

para cubrir las necesidades, de ahí que es necesario generar ideas que,
conectadas con las raíces doctrinarias de la medicina venezolana, inicie
un proceso crítico e innovador que con imaginación y conocimientos, pro-
mueva cambios con el fin de lograr la mayor cobertura poblacional posi-
ble, a un costo-precio soportable que facilite la accesibilidad con calidad
acorde con normas vigentes.
La aproximación a la solución ha estado atada a paradigmas que se acep-

tan sin cuestionar e inmutables con el paso del tiempo. Se sigue pensando
y haciendo lo mismo con iguales o peores resultados, porque al hacer lo
mismo con un entorno cambiante y más exigente, se tendrá un resultado
cada vez más deficiente. Es necesario plantearnos un pensamiento dis-
ruptivo que rompa esquemas y paradigmas que impiden lograr solucio-
nes que satisfagan las expectativas.
Es importante analizar la relación gobierno y ciudadanos organizados en

un territorio definido, en nuestro caso Venezuela, para el desarrollo de
Políticas de Estado. Esto genera la primera idea disruptiva que consiste
en señalar que ni el gobierno solo, ni la población desorganizada y desco-
nectada del sector gubernamental, podrán lograr soluciones universales
de la salud.
Luke Williams, especialista en pensamiento disruptivo y estrategias de

innovación, propone iniciar la formulación de hipótesis con la pregunta
“¿Qué pasaría si?”¨.Para el aspecto señalado antes, la pregunta es ¿Qué pa-
saría si la población organizada trabajara coordinadamente con el sector
gubernamental, enmarcados ambos en Políticas de Estado incluyentes,
que aproveche los recursos disponibles de los diferentes sectores, que in-
193
tegre las fuentes de financiamiento con la administración de los servicios

para brindar atención al universo total de la población, acorde a normas
de alto nivel de calidad. Esta hipótesis, aparentemente descabellada e
irrealizable en nuestro medio, ha sido aplicada con éxito en otros países.
¿Qué pasaría si las Facultades de Medicina tuvieran como escenario do-

cente, ambientes de Hospitales y Clínicas, independientemente que sean
del gobierno o del sector privado? ¿Qué pasaría si las Facultades de in-
geniería de las Universidades gubernamentales y no gubernamentales
trabajaran en conjunto con Hospitales y Clínicas, no como una ”iniciativa
rara”, sino como una Política de Estado para diseño y mantenimiento de
equipos médicos en alianza con empresarios que contribuyan al financia-
miento y que sea una alianza sinérgica de ganar-ganar?
¿Qué pasaría si nuestros congresos científicos se transformaran en esce-

narios de intercambios de todos los sectores involucrados para que se ge-
neren propuestas de innovación tecnológica sostenibles desde el punto de
vista financiero y que den respuestas a las necesidades del sector salud?
¿Qué pasaría si la vieja y aún vigente Doctrina Sanitaria nacional derivada

de las enseñanzas de Maestros Venezolanos como el Dr. Luis Razetti y sus
alumnos Dres. José Ignacio Baldó y Bernardo Gómez, se remozaran con
nuevas tecnologías que incorporaran la telemedicina y la educación a dis-
tancia, en alianza con las Instituciones universitarias, dentro de Políticas
de Salud dirigidas a mejorar la cobertura y calidad de atención.
Estas ideas disruptivas son solo ejemplos de innovaciones que pueden tener
una importante repercusión en la Salud de la población venezolana a corto,
mediano y largo plazo. Mirar el pasado, aprender de los errores y apuntar
hacia el futuro con estrategias no convencionales es un reto histórico.
ACCIONES TRASCENDENTES EN SALUD
Desde el punto de vista etimológico trascender viene del latín transcen-

dere que significa subir de un sitio a otro, con sus componentes léxicos: el
prefijo trans (de un lado a otro) y scendere (trepar o escalar). En estricto
194
sentido de la palabra una acción trascendente conduce a un cambio o a

una superación de un estado de cosas que se desea modificar para lograr
un resultado que mejore la situación y que tenga un impacto importante
y sostenible en el tiempo.
En materia de salud es conocido y aceptado por todos que la situación ac-

tual en Venezuela, no cubre las expectativas individuales ni poblacionales,
y que por lo tanto debe cambiar tanto desde el punto de vista cuantitativo
(con impacto en toda la población) como cualitativo (la mejor calidad po-
sible acorde con las evidencias científicas del momento).
Se puede preguntar si existen algunas condiciones o fórmulas que per-

mitan lograr acciones trascendentes, no sólo en salud, sino en todos los
sectores que requieran ejecuciones concretas con impactos positivos, sos-
tenibles e importantes, sobre todo en aquellas áreas en las cuales están
involucrados derechos fundamentales, como es el caso de la salud cuya
relación con la propia vida humana, le confiere la condición de ser uno de
los derechos humanos de mayor preeminencia.
La primera condición necesaria que debe tener una acción trascendente,

es la participación de la “gente”, de la asociación o comunidad humana,
ya que al estudiar iniciativas que se han mantenido en el tiempo, una de
las constantes que tienen, es la presencia protagónica de la población, En
otras palabras: la participación trae como consecuencia la sostenibilidad.
La segunda condición necesaria para lograr que una acción trascienda,

es que esa participación de la “gente” se articule en una forma dinámica
y que en la solución de problemas concretos de hoy y de aquí se genere
una forma de actuar orientada a promover y fortalecer alianzas sinérgi-
cas que potencien los resultados, lo cual produce una acción sostenida en
el tiempo y realizada en forma articulada en forma de red o malla, que a
mediano plazo genera un tejido social capaz de estimular y soportar el
desarrollo de Políticas de Estado en materia de salud que trasciendan y
generen los cambios deseados orientados a lograr el mejor estado de sa-
lud posible para la toda la población.
Cuando se dan estas condiciones de participación ciudadana articulada,

se realizan acciones efectivas y no efectistas, se producen resultados a
195
corto, mediano y largo plazo y no solo con efectos inmediatistas, se logran

cambios que traspasan los límites temporales de la gestión de un gober-
nante y se puede tender a la universalidad del servicio de salud y no sólo
a un grupo que circunstancialmente tenga el acceso al mismo.
El problema de la salud nos afecta a todos, pero también la solución nos

involucra a todos. Esta afirmación no es ninguna novedad, sino que es una
lección milenaria de la historia, pero a veces las cosas por pensar que to-
dos la conocen, no se dicen ni se repiten y por lo tanto se olvidan.
Existen múltiples iniciativas venezolanas en salud que han generado fór-

mulas sostenibles y trascendentes. El estudio de estos casos es posible
que sirvan de modelo de gestión y así mismo, pueden producir un efecto
multiplicador que a mediano plazo genere una malla o tejido social capaz
de soportar acciones en salud, enmarcadas en programas y Políticas de
Estado.
El capital de esta malla aumenta al resolver problemas, porque potencia

el vínculo. Es un capital relacional intangible que produce soluciones y
aumenta a medida que ejecuta acciones.
LA SALUD: DERECHO UNIVERSAL
La salud por su estrecha relación con la vida constituye uno de los de-
rechos humanos fundamentales de mayor preeminencia, de ahí que un
reto que tiene cualquier sociedad o comunidad humana, consiste en estu-
diar, generar y adaptar al mundo real de esa sociedad, modelos de gestión
que permitan lograr que “todo ser humano sin distinción de raza, reli-
gión, ideología política, condición socioeconómica o social goce del grado
máximo de salud” como fue postulado en la Constitución adoptada por la
Conferencia Sanitaria Internacional celebrada en Nueva York en junio de
1946, firmada por representantes de 61 Estados que entró en vigor en el
año 1948 y que tiene plena vigencia. En la misma declaración se destaca
que “la salud de todos los pueblos es una condición fundamental para lo-
grar la paz y la seguridad, y depende de la más amplia cooperación de las
personas y de los Estados”.
196
La Constitución venezolana de 1999, específicamente en el artículo

83 señala que “la salud es un derecho social fundamental, obligación
del Estado, que lo garantizará como parte del derecho a la vida” y en
el artículo 84 destaca además de la obligatoriedad gubernamental de
financiar el sistema como Política de Estado en materia de salud, “el
derecho y el deber” de la comunidad organizada de participar en la toma
de decisiones, la planificación, ejecución y control de la política específica
de las instituciones públicas de salud. Así mismo en el texto constitucional
le da especial importancia a la participación de las instituciones docentes
para la formación y promoción del talento humano y hace referencia a
la importancia y el estímulo que debe dársele a la industria nacional de
insumos y equipos que garanticen el servicio de salud a la población,
el cual por la complejidad requiere acciones de carácter intersectorial,
descentralizado y participativo integrado al sistema de seguridad
social. La conclusión que podemos hacer de lo señalado antes es que
tanto en declaraciones de alcance internacional como en documentos
fundamentales nacionales, en nuestro caso la Constitución, se señala la
universalidad del Derecho a la Salud.
En diferentes países se han desarrollado modelos de gestión que intentan

cubrir estas expectativas con mayor o menor éxito, pero que pueden ser
calificados como buenos sistemas de salud, los cuales no son iguales en
todos los países. Tampoco nuestro modelo debe necesariamente ser igual
a algún país específico, pero si puede tomar características aplicables a
nuestro medio.
Otra conclusión importante del análisis del texto constitucional vigente

es que el mismo contiene todos los componentes fundamentales para el
diseño de un modelo de gestión de salud adecuado. Le confiere al gobier-
no la obligatoriedad de garantizar el financiamiento y le indica en forma
explícita su rol rector en materia de salud. Destaca el papel protagónico
de la comunidad organizada, menciona la participación de las institucio-
nes docentes en la formación de personal de salud y enfatiza sobre la im-
portancia del apoyo a la industria nacional de insumos para la prestación
del servicio de salud en forma adecuada.
El pasado 10 de diciembre se cumplió el septuagésimo aniversario de la

firma de la Declaración universal de los derechos humanos en donde se
197
señala explícitamente en su artículo 25 que toda persona tiene “derecho a

la asistencia médica” como un ideal común para todos los pueblos y nacio-
nes. En este aniversario es propicia la ocasión para que todos sin excep-
ción reflexionemos sobre lo distante que estamos de cumplir este ideal.
Debemos buscar fórmulas innovadoras. “O inventamos o erramos”.
EL ÉXITO Y LA SUERTE
En una oportunidad un alumno le comentó a su profesor el Dr. Gregorio

Marañón, español universal, médico, humanista y escritor: “Maestro,
Usted ha tenido mucha suerte en la vida, usted ha tenido mucho éxito”,
entonces el Dr. Marañón le contestó: “Usted tiene mucha razón, pero no
sabe el trabajo que me ha costado tener tanta suerte y éxito”.
Carlos Saúl Rodríguez, experto en liderazgo y desarrollo organizacional,

escribió en su libro No es cuestión de leche, es cuestión de actitud, publi-
cado en el 2014, que él aprendió de su madre, a quien definió como una
persona que sin saber leer ni escribir, tenía gran sabiduría e intuición, y
siempre le decía “Hijo, usté tiene que saber hacia dónde quiere ir, pero por
encima de todo camine con la convicción de que usté va a llegar a donde
usté quiere llegar, porque la vida se la hace uno, la suerte es trabajo y el
miedo no existe”.
En el proverbio 16 el Rey Salomón, figura emblemática de la sabiduría nos

transmitió esta enseñanza “Encomienda tus obras a Dios y tus proyectos
se llevarán cabo”. No nos dice que encomendemos deseos o pensamientos,
nos señala que encomendemos a Dios obras y hechos producto de nuestro
esfuerzo y estos se cumplirán.
En las reflexiones anteriores vemos que tanto la visión de un académico

como el Dr. Marañón y la de una persona representativa de la sabiduría
popular, así como la lección milenaria de inspiración divina de Salomón,
coinciden en señalar que la suerte y el éxito se construyen con trabajo.
Una de las características negativas producto de las décadas de abun-

dancia petrolera en Venezuela es la pérdida de la relación esfuerzo-lo-
198
gro, lo cual ha generado una actitud muy común que consiste en esperar
que alguien tiene la obligación de solucionar los problemas, que la culpa
siempre es de otro. Es una hipertrofia del locus externo, sin analizar las
verdaderas causas de los problemas y sin asumir las verdaderas respon-
sabilidades. El gobierno culpa a la oposición y a gobiernos de otros países,
la oposición culpa al gobierno; el comprador señala como responsables a
quienes revenden y éstos a su vez a otro de la cadena de vendedores. Se
atribuyen los problemas a la mala suerte.
El círculo vicioso que soporta el éxito o fracaso en la suerte no es adecua-

do. Puede ser que ocurra un hecho aislado y fortuito por suerte, pero su
resultado rápidamente se esfumará y en poco tiempo será un recuerdo
anecdótico.
La única posibilidad de lograr resultados que se puedan calificar como

exitosos es transitar el camino del trabajo coordinado producto de una
planificación adecuada, ejecutado por personas capacitadas y competen-
tes, con objetivos y metas claras, factibles de alcanzar y con evaluaciones
periódicas medibles con indicadores apropiados.
La historia es fuente inagotable de enseñanzas que nos dan el mensaje

que el éxito duradero no se logra con la suerte, sino con esfuerzo y trabajo
disciplinado y que independientemente de las adversidades, éstas se pue-
den superar cuando los propósitos son trascendentes.
Este año 2019 se le presenta a Venezuela con mucha incertidumbre. A ve-

ces se esperan fórmulas mesiánicas. Independientemente del curso de los
acontecimientos. La gran lección que debemos aprender es que la única
forma de lograr el “éxito” como país, es con el trabajo coordinado que ge-
nere los bienes y servicios que necesita la población, que permita que los
derechos constitucionales no sean letra muerta, sino que sean realidades
tangibles que beneficien a toda la población.
Que cada quien haga lo que deba hacer, pero bien hecho. Que cada quien
de lo que tenga que dar y recibir lo que tenga que recibir.
199
ALIARNOS O AISLARNOS
La palabra “aliar” significa unir personas para un mismo fin y viene del
latín alligare, formada con el prefijo ad (a, hacia) y el verbo ligare (atar)
y la palabra “aislar”, también derivada del latín con el mismo prefijo ad y
el sustantivo “isla”, significa lo contrario. Aliarnos o Aislarnos es una deci-
sión dicotómica trascendente, de carácter estratégico, válida a nivel per-
sonal, institucional o como Política de Estado.
Ante la disyuntiva de establecer las alianzas como estrategia de

construcción de vínculos ante problemas comunes o establecer barreras
que impidan la acción conjunta de personas e instituciones, es útil buscar
la fuente de conocimientos que nos brinda la historia y en este sentido
es conveniente estudiar lo que hizo el Rey Salomón, figura emblemática
de la sabiduría universal, quien reinó alrededor de cuatro décadas hace
cerca de tres mil años y a base de alianzas estratégicas aprovechó las
fortalezas y oportunidades que le presentaron las circunstancias después
del reinado de su padre, el Rey David.
Se alió con los Fenicios, quienes eran constructores de naves y los

mejores navegantes del momento, lo cual le permitió desarrollar una
marina mercante y de guerra que navegó por el Mar Mediterráneo hasta
el estrecho de Gibraltar, el Mar Rojo y el Océano Índico, fortaleciendo su
defensa y su economía; se casó con una hermana del Faraón de Egipto y
así consiguió el apoyo de uno de los imperios más aguerridos de la época;
no sólo por el hecho de no atacarlos, sino que le transfirieron tecnología
que mejoró su capacidad de combate, como lo fue el carro de guerra, el
cual era liviano y rápido que con sus dos caballos, permitía desarrollar
velocidades que lo hacían el más rápido del momento y por otra parte la
alianza con los Hititas, otro gran imperio ubicado hacia el norte entre el
Mar Egeo y el Río Eufrates, lo cual le permitió comprar grandes cantidades
de caballos, para fortalecer aún más su poderío militar. Con todas estas
alianzas, consolidó un territorio desde el Eufrates hasta la región Filistea
y la frontera de Egipto.
En la construcción del Templo de Jerusalén, Salomón desarrolló un con-

junto de alianzas que hicieron posible esta obra emblemática en la his-
200
toria universal. Con Jirán, Rey de Tiro logró la madera de los cedros del
Líbano y conjuntamente los esclavos de ambos monarcas cortaron y tras-
ladaron los troncos hasta la costa y luego en balsas. Salomón intercambió
la madera recibida por trigo y aceite. Hubo una alianza sinérgica entre
ambos reinos. Los obreros de Jiran y Salomón, se aliaron también con los
obreros de Biblos y labraron la piedra y prepararon la madera y la piedra
para construir el templo.
Salomón reclutó en Israel 30.000 hombres y los envió al Líbano por tur-
nos, 10.000 cada mes: un mes en el Líbano y dos meses en casa. Tenía
un jefe que estaba al frente de los trabajadores: Adonirán. También tenía
setenta mil cargadores y ochenta mil canteros en la montaña, dirigidos
por tres mil trecientos capataces. Fue un equipo producto de múltiples
alianzas lo que le permitió lograr su objetivo.
De los grandes hacedores de la historia debemos aprender las enseñanzas

que nos llegan a través del tiempo. En el caso del Rey Salomón, indepen-
dientemente del contexto religioso y por encima de los errores que pueda
haber cometido, hay que aprender la lección, que entre la disyuntiva de
aislarnos o aliarnos, definitivamente el camino es el tránsito por las múl-
tiples alianzas que se potencian mutuamente, atenuando sus debilidades,
reforzando sus fortalezas, aprovechando las oportunidades y neutralizan-
do las amenazas.
TOLERANCIA Y CONVIVENCIA
Tolerancia derivado del latín “tolerantia”, es la actitud de la persona que

respeta opiniones, ideas, creencias o prácticas de los demás aunque sean
diferentes o incluso opuestas a las propias. Convivencia es la acción de
convivir, también derivado del latín “convivere” o sea vivir en compañía
de otro u otros. La tolerancia es una condición necesaria para la convi-
vencia.
La consciencia individual y social, el autocontrol y la autocrítica son con-

diciones fundamentales de la inteligencia emocional para desarrollar una
conducta tolerante que permita la convivencia armónica en un espacio y
201
tiempo determinados. Aunque la expresión “convivencia armónica” sea

redundante, prefiero enfatizarla y diferenciarla de cohabitar un territorio
sin ningún tipo de relación diferente a la contigüidad física, sin otro tipo
de vínculo afectivo que los vincule en sus propósitos de vida compartidos
y solidarios.
La tolerancia no es debilidad, sino todo lo contrario es un signo de forta-

leza derivado del autocontrol que cada individuo o grupo de individuos
tiene cuando posee un alto nivel de madurez con visión de futuro. La tole-
rancia no significa aceptar lo que se tolera, sino que se acepta que hay un
individuo o grupo de individuos con opiniones diferentes, que puede ser
que no se compartan.
Lo opuesto a la tolerancia es la intolerancia, la cual está generalmente

asociada a la intransigencia, el dogmatismo y el fanatismo, que impiden
lograr una aproximación objetiva compartida. La intolerancia tanto
individual como grupal, conduce a conductas primitivas violentas que
generan daños irreversibles cuyas consecuencias trascienden en el tiempo.
No ser tolerante con el intolerante también es una forma de intolerancia.

En un ambiente en el cual predomina la intolerancia, es muy complejo ser
tolerante, pero la única forma de lograr la tolerancia es siendo tolerante.
Esto aunque parezca un traba lengua, es una realidad. La tolerancia re-
quiere paciencia y prudencia.
La tolerancia es fundamental para el funcionamiento de la democracia.

La tolerancia fomenta la libertad. No existe una receta única para la tole-
rancia, porque en su fórmula hay ingredientes de Amor, Justicia, Verdad y
Compasión.
La tolerancia individual fomenta la tolerancia grupal y esta a su vez

fomenta la conducta tolerante de los individuos. Para que un grupo de
personas puedan coexistir, cohabitar, convivir y finalmente compartir
armónicamente un territorio determinado, es fundamental que el
grupo de personas acepte las reglas del juego, las normas que deben ser
respetadas por todos y compartir propósitos comunes que deben estar
por encima de cualquier diferencia.
202
Cuando estos propósitos compartidos están en sintonía con principios

fundamentales, es fácil lograr acuerdos puntuales que faciliten la coinci-
dencia de acciones orientadas al logro del bien común.
En este momento difícil que se vive en Venezuela, es necesario fomentar

la tolerancia individual y grupal, que nos conduzca a la convivencia, de
tal forma que haga posible el logro de propósitos orientados a cubrir las
expectativas de la población relativas a salud, educación, seguridad, vi-
vienda, alimentación, transporte y recreación. Es un momento que mide
la capacidad de convivencia que históricamente ha caracterizado a la po-
blación venezolana, la cual constituyó un atractivo determinante para
que millones de personas decidieran emigrar hacia Venezuela y quedarse
definitivamente a vivir en estas tierras.
Tolerar, coexistir, compartir, convivir, construir y reconstruir son verbos

que debemos conjugar en el presente para poder conjugar en el futuro el
verbo DISFRUTAR.
AUTODESARROLLO Y TEJIDO SOCIAL
El crecimiento y desarrollo individual involucran un conjunto de condicio-

nes necesarias como el autoconocimiento, la autocrítica sobre sus propias
fortalezas y debilidades, la capacidad de aprender de los errores propios
y ajenos, el autocontrol, la confianza en sí mismo, el cultivo del locus in-
terno en su justa medida, el establecimiento de propósitos individuales en
sintonía con los propósitos del entorno en el cual desarrolla sus activida-
des, la disciplina del discernimiento en la cotidianidad lo cual aumenta las
decisiones acertadas con mayor probabilidad de éxito, la responsabilidad
de cumplir con lo que se debe hacer, la búsqueda de la excelencia como
forma de mejorar permanentemente y finalmente el compromiso consigo
mismo y con las circunstancias.
Este desarrollo de capacidades individuales, permite que en su visión

grupal perciba oportunidades donde otros ven amenazas y dificultades;
la confianza en sí mismo genera confianza de su entorno; el autocontrol
conduce a la empatía y a la tolerancia que traerá a su vez mayor capacidad
203
de adaptación y resiliencia. Todo esto hace que en su conjunto exista un

mejor manejo de conflictos, una visión de excelencia organizacional como
resultado de conductas individuales que también buscan la excelencia con
comunidad de principios y objetivos, con mejores relaciones interperso-
nales, mejor clima organizacional, convivencia armónica y estímulo de
liderazgos positivos. Este conjunto de condiciones hace que como grupo
u organización, se aprovechen las oportunidades y se atenúen las amena-
zas, lo cual permite salir fortalecidos ante las adversidades.
Cuando las organizaciones se soportan en conductas individuales sólidas,

podrán construirse alianzas interinstitucionales fortalecidas por vínculos
interpersonales, lo cual produce un tejido social muy denso que pueden
producir acciones que perduren en el tiempo. En el fondo, todo el tejido
social está condicionado por el desarrollo de los individuos como sujetos
promotores de las actividades organizacionales.
Es importante destacar que el crecimiento y el desarrollo individual no es

individualismo ni egocentrismo, sino todo lo contrario, es una conducta
altruista en función de la utilidad que pueda generar la actuación de la
persona sin tomar en cuenta su protagonismo, ya que muchas veces se
logran mejores resultados cuando la acción es más discreta o es incluso
anónima.
En general la interacción sustentada en principios sólidos entre indivi-

duos de una organización, le confiere a la misma mayor capacidad de ges-
tión y así mismo el vínculo entre organizaciones que está reforzado por la
relación entre los integrantes de ambas instituciones, será más duradero
y su resultado será sinérgico. En síntesis el vínculo interinstitucional ba-
sado en la relación interpersonal es superior a la vinculación formal efec-
tista más que efectiva, producto de una declaración.
Todo este razonamiento permite concluir que el conjunto de instituciones

que conforman el tejido social se basa en los individuos que integran esas
organizaciones y que por lo tanto, el desarrollo organizacional y social en
general, está condicionado por el desarrollo individual con alto nivel de
compromiso. En palabras de Juan Pablo II: “El compromiso es la respues-
ta valiente de quienes no quieren malgastar su vida, sino que desean ser
protagonistas de la historia personal y social” En este momento difícil de
204
la historia venezolana, es fundamental que veamos que parte de la solu-

ción radica en empezar por el crecimiento y desarrollo de los individuos,
como núcleos protagónicos del tejido social con una visión de país.
PAUSA REFLEXIVA
“De vez en cuando hay que hacer una pausa”. Así comienza el poema LA
PAUSA de Mario Benedetti. En este momento de turbulencia histórica es
necesario hacer una pausa, lo cual no significa detenerse y no actuar, sino
que es necesario dedicar tiempo para pensar y poder actuar. La cotidia-
nidad de la supervivencia hace que se le dedique la mayoría del tiempo a
actividades orientadas a lograr sobrevivir ante el conjunto de aconteci-
mientos inéditos, resolviendo los problemas básicos diarios que pueden
comprometer en forma inmediata la propia vida, a expensas del tiempo
que se debe dedicar para vivir en el amplio sentido de la palabra.
Lograr lo indispensable en relación a salud, alimentación, transporte, luz,

agua potable, gas para cocinar y refrigeración para conservar alimentos
perecederos y medicinas, constituyen una tarea de alta complejidad y
consumo de tiempo que requiere una logística y trabajo en equipo fami-
liar, vecinal y laboral que consumen la mayor parte del tiempo de la ma-
yoría de la población.
Es necesario “Contemplarse a sí mismo, sin la fruición cotidiana”, como

también señala Benedetti en su poema, caracterizada en nuestro caso por
la complacencia de resolver las pequeñas cosas con grandes sacrificios,
lo cual da la impresión de ser producto de una estrategia más que de una
coincidencia circunstancial y fortuita. La expectativa que se genera de la
calidad de los servicios básicos es tan baja que la percepción la supera fá-
cilmente. Las personas se contentan con trasladarse en camiones, porque
la expectativa es no encontrar ningún medio de transporte y trasladarse
a pie; se sienten satisfechos al cocinar en leña, porque aunque no tengan
gas o energía eléctrica para cocinar, por lo menos tienen una forma rudi-
mentaria de cocinar los alimentos. Hay un acostumbramiento a lo regular
o malo, porque la expectativa es que el servicio sea peor.
205
“Examinar el pasado rubro por rubro, etapa por etapa, baldosa por baldo-
sa” continúa el poeta uruguayo universal, en el cual nos hace una invita-
ción a buscar en el pasado, en especial en las propias experiencias vividas
y en las enseñanzas producto de las mismas, la fuente de sabiduría para
interpretar el presente con visión de futuro.
Finaliza el poema con una afirmación sobre la verdad como base funda-
mental de todo análisis que pretenda llegar a conclusiones sólidas y bien
sustentadas: “y no llorarse las mentiras, sino contarse las verdades”.
El análisis causal de los problemas, soportado sobre la verdad, producto

de la observación y descripción de los hechos es fundamental para llegar
a la solución de los mismos. Lo contrario de la verdad es la mentira y en
palabras de Ortega y Gasset “Esta es la raíz de todos los males, como lo es
siempre en la vida, sea individual o sea colectiva. El pecado original radica
en eso: no ser auténticamente lo que se es. Podemos pretender ser cuanto
queramos, pero no es lícito fingir que somos lo que no somos, consen-
tir en estafarnos a nosotros mismos, habituarnos a la mentira sustancial.
Cuando el régimen normal de un hombre o de una institución es ficticio,
brota de él una omnímoda desmoralización. A la postre se produce el en-
vilecimiento, porque no es posible acomodarse a la falsificación de sí mis-
mo sin haber perdido el respeto a si propio”.
Hacer una PAUSA para reflexionar sobre la veracidad o falsedad en la cual

se sustentan los análisis de nuestro acontecer es indispensable, tanto en
forma individual como colectiva, incluso con un alcance que llegue al país
como un todo. Una PAUSA REFLEXIVA es necesaria para producir resulta-
dos que generen soluciones que sean sostenibles en el tiempo.
EL FUTURO Y LA INCERTIDUMBRE
“Ayer es historia, mañana es un misterio y hoy es un regalo” Esta frase

atribuida a Eleanor Roosevelt señala que el mañana es un misterio o sea
desconocido. El futuro involucra incertidumbre, aún en condiciones nor-
males, pero en el caso de las circunstancias actuales de Venezuela, a veces
no es posible prever los acontecimientos ni siquiera en forma inmediata,
206
de ahí que es necesario trabajar con varios escenarios alternos que con-
templen diferentes opciones.
Cuando en el mundo se avanza en forma exponencial en muchos aspectos,

con una velocidad de cambio imposible de predecir hace algunas décadas,
nosotros vemos un aumento de la brecha no sólo por una evolución más
lenta, sino que hay una involución que nos distancia incluso de lo que fui-
mos y tuvimos hace algún tiempo.
Por ejemplo en estos últimos años cuando un tema de discusión en el

medio académico de algunos países como preparación para el futuro, es la
inteligencia artificial definida como la “ciencia que hace que las máquinas
hagan cosas que requerirían la inteligencia si la hiciesen los humanos”
según uno de los padres de la computación, Marvin Minsky y así mismo
se invierten grandes recursos para el avance tecnológico que haga posible
incluso que la inteligencia artificial pueda sobrepasar la inteligencia de los
humanos; en nuestro medio, la cotidianidad para cubrir las necesidades
básicas consume la mayoría de la atención y el tiempo para resolver las
cosas del presente, sin poder dedicarle tiempo a la preparación para el
futuro.
Debe ser motivo de preocupación de todas las personas que tenemos bajo
nuestra responsabilidad dirigir organizaciones o bien que podamos ser
un “modelo” que tenga influencia en los jóvenes, tener presente y darle
importancia a la tendencia actual caracterizada por el inmediatismo, el
conformismo, la actitud pasiva o reactiva y no proactiva, la visión de corto
plazo y la despreocupación por el futuro.
La explicación acomodaticia y a conveniencia del mismo acontecimien-

to, con un análisis y conclusiones totalmente opuestos, genera en la po-
blación un estado de incertidumbre e incredulidad que le dificulta tomar
decisiones sencillas sobre su futuro cercano y aún más sobre el mediano
o largo plazo, sobre todo que a veces ambas explicaciones provienen de
personas supuestamente expertas en el tema o autorizadas por la jerar-
quía del cargo que detentan y que el ciudadano común piensa que consul-
tó a sus asesores técnicos.
207
En estos momentos de confusión y desinformación, es muy importan-

te acogerse a principios fundamentales como la búsqueda de la verdad
como base de razonamiento para tomar decisiones acertadas que permi-
tan identificar las circunstancias favorables, superar las adversidades y
aprovechar las oportunidades.
Cuando el entorno es muy cambiante e impredecible, cuando ocurren he-

chos que no tienen precedentes en la historia cercana, cuando lo urgente
arropa lo importante y cuando hay gran incertidumbre sobre el futuro, es
fundamental que se definan propósitos individuales y organizacionales,
que se establezcan estrategias que tomen en consideración varios esce-
narios, incluso los más adversos, que se desarrolle una cultura de innova-
ción y de resiliencia, que se comparta el conocimiento y se piense más en
complementar y cooperar que en competir entre pares.
ENERGÍA LABORAL
La palabra “energía” derivada del latín y a su vez del griego “energeía”, tie-
ne dentro de sus componentes el término “ergon” que significa trabajo o
acción, por lo tanto se pudiera pensar que energía laboral es redundancia,
pero el término energía es como muchas palabras dependiente del contex-
to y de los calificativos que se le pongan, por lo tanto para los fines de este
artículo energía laboral es el conjunto de circunstancias que hacen posible
producir un trabajo que finalmente se expresen en bienes y servicios.
En la situación actual de Venezuela, la energía laboral tiene dos elementos

definitorios muy importantes: La energía eléctrica y la energía interior,
humana o espiritual.
La energía eléctrica va a ser uno de los aspectos que va a determinar que

una institución pueda superar la crisis actual. Las empresas que tengan
mayor grado de autonomía en el campo de suministro de energía eléctrica
para la realización de las actividades que generen los bienes y servicios
específicos, son las organizaciones que van a tener más probabilidades de
superar las dificultades.
208
A manera de anécdota, en uno de los apagones recientes fui a la heladería

a comprar helados al sitio donde los había comprado por décadas, pero
cuando llegué encontré que en el escalón de entrada estaban sentadas las
tres vendedoras y me hicieron señas antes de llegar, que no había helados,
porque no había luz. Me dirigí a otra heladería nueva que si tenía planta
y compré los helados. La historia y la fama no pudieron contra el hecho
de que en un sitio si había energía eléctrica y en el otro no disponían del
recurso, a pesar de su prestigio y calidad.
La otra energía es la interior, espiritual o humana. Esta energía es más

compleja y no se puede medir en unidades cuantificables. Es más
cualitativa que cuantitativa. A veces en algunas personas es mayor cuando
el grado de dificultad es superior. Uno de los generadores de esta energía
interior son los propósitos y objetivos definidos, no tiene relación con la
fortaleza física de las personas, sino con su fortaleza espiritual. Tiene más
relación con la inteligencia emocional que con el coeficiente intelectual,
puede ser que una persona con bajo nivel académico tenga más energía
interior que una persona con nivel de doctorado. Esta energía tiene alto
valor, pero bajo precio. No tiene relación con la edad, ya que a veces hay
ancianos que tienen mayor carga de energía que jóvenes.
Observar, describir, analizar, pensar, controlar emociones y discernir,

requieren un importante consumo energético, que tiene la ventaja
que se recarga al actuar o seguir pensando. Por ejemplo realizar un
procedimiento de diagnóstico o tratamiento con equipos médicos que
requieran electricidad, consumen energía eléctrica, pero aumentan la
energía interior si ese procedimiento se realizó con compasión y con el
deseo de ayudar a resolver el problema del paciente.
Para aumentar la energía laboral y generar los bienes y servicios, es

fundamental que en estos tiempos difíciles se tomen las previsiones para
disponer de la energía eléctrica que le brinde cierto grado de autonomía
a la empresa, pero así mismo es indispensable que se establezca una
estrategia que permita que el personal con visión de equipo, promocione
actividades orientadas a desarrollar la energía humana, lo cual es una
condición necesaria para aumentar la energía laboral y por lo tanto la
productividad de la empresa.
209
Es útil para aumentar la energía interior, estudiar la biografía de grandes

maestros de le historia y aprender de las conductas que siguieron en
situaciones similares a la nuestra y las enseñanzas que nos legaron.
POBREZA, IGNORANCIA Y ENFERMEDAD
En los textos de administración sanitaria de hace algunas décadas,

frecuentemente se incluía un gráfico que representaba el círculo vicioso
de la pobreza, la ignorancia y la enfermedad. Este tema también era
motivo de discusión en los programas docentes de salud pública. En
los cursos de la Escuela de Salud Pública de la Universidad Central de
Venezuela, era frecuente que los maestros del momento le dedicaran un
tiempo a este tema. Como integrante de algunos de estos programas en
el inicio de la década de los años 70, tuve oportunidad de participar en
conversaciones dirigidas por el Dr. José Ignacio Baldó, pilar fundamental
que contribuyó a la construcción de las bases doctrinarias sanitarias
de Venezuela, quien destacaba la estrecha relación entre la salud de la
población y sus condiciones socioeconómicas, lo cual lo resumía en su
frase que señalaba que “una enfermedad social no puede combatirse sino
con remedios sociales”.
Pero a veces las cosas “por sabidas se callan y por callarlas se olvidan” y
esto está sucediendo en este momento, ya que se ha olvidado en el análisis
de la situación de salud en Venezuela, la estrecha relación con los aspectos
socioeconómicos y educativos.
Como todo círculo vicioso puede comenzar desde cualquier eslabón

y al cerrar el ciclo regresa al momento de inicio. Si se empieza por la
disminución de la producción de bienes y servicios, con la consiguiente
caída del producto interno bruto y por lo tanto del ingreso per cápita
(PRODUCCION BAJA), se traduce en disminución del ingreso para cada
trabajador (SALARIOS BAJOS), lo cual trae como consecuencia deterioro
socioeconómico (ALIMENTACION, EDUCACION Y VIVIENDAS POBRES).
Todo esto condiciona el aumento de enfermedades en la población
(MAS ENFERMEDAD), lo cual agrava la condición socioeconómica (MAS
POBREZA) y esto a su vez disminuye la fuerza laboral (MENOR ENERGIA
210
Y CAPACITACION) y así regresa al inicio del circulo vicioso (PRODUCCION

BAJA). Por otra parte al tener una mayor incidencia y prevalencia de
enfermedades tanto agudas como crónicas, va a demandar atención
médica con altos gastos dedicados a la medicina curativa con disminución
de la inversión en la promoción de la salud y la prevención, generando
aún más enfermedad y discapacidad, lo cual disminuye la fuerza laboral y
regresa al comienzo del circulo vicioso (PRODUCCION BAJA).
Si a la situación descrita se agrega además la existencia de un modelo in-

adecuado de gestión de atención médica con baja eficiencia, que a su vez
no responde a la demanda de servicio, lo cual trae como consecuencia una
población enferma no atendida, el círculo vicioso se potencia y se agrava.
El problema de la salud requiere ser abordado desde diferentes aproxi-

maciones. Es indispensable aumentar la producción de bienes y servicios
que haga posible tener un mayor ingreso per cápita que permita que la to-
talidad de la población pueda cubrir los gastos de alimentación y vivienda
con servicios básicos. Es necesario el desarrollo de programas orientados
a la mejoría de las condiciones ambientales a fin de promover la salud y
prevenir enfermedades que tienen un sustrato fundamentalmente social.
Se deben desarrollar Políticas de Estado en materia de salud orientadas a

la promoción de la salud y a la prevención de las enfermedades que sean
susceptibles de ser prevenibles. Es fundamental el desarrollo de modelos
de gestión de atención médica que sean más eficientes y menos efectistas,
que se sostengan en el tiempo e incluyentes de los diferentes sectores que
actualmente participan en la restitución de la salud y que tiendan a la
cobertura universal en forma solvente.
SABIDURÍA EN TIEMPO DE CRISIS
La sabiduría es una condición fundamental en cualquier circunstancia,

pero en este tiempo de crisis además es necesaria e indispensable. La au-
sencia de sabiduría en el lenguaje de la Biblia es calificada como necedad.
En la historia de la humanidad tenemos múltiples ejemplos de personas
“sabias” que han conducido acertadamente complejas situaciones en for-
211
ma airosa y así mismo tenemos ejemplos de personas “necias”, cuya huella

ha sido en múltiples ocasiones catastrófica.
Estudiar la historia es importante para conocer lo que han dicho o hecho

los “sabios” y lo que han dicho o hecho los “necios”, para aprender lo que
debemos decir y hacer y lo que no debemos decir o hacer. Sin pretender
agotar el tema, sino con una intención pedagógica, podemos aprender de
algunos personajes de la Biblia que son mencionados en el mismo texto
bíblico como personas sabias.
Ejemplo de sabiduría fue José, hijo de Jacob y Raquel, a quien sus her-
manos por envidia y celos lo lanzaron a un pozo, le quitaron su túnica, lo
vendieron a una caravana de mercaderes y finalmente el joven José de 17
años, terminó como esclavo de Putifar, eunuco de Faraón y capitán de los
guardias. Después de haber sido persona de confianza de su señor, José
fue encarcelado, pero con su sabiduría logró la libertad y pasar de esclavo
a Primer Ministro de Egipto a la edad de 30 años. Al interpretar José los
sueños de Faraón sobre las siete vacas lustrosas y de hermoso aspecto
seguidas de siete vacas macilentas y de mal aspecto y advertirle sobre el
significado que tenía que a los años de abundancia le seguirían años de
escasez y hambre, con sus sugerencias es recordado entre otras cosas por
haber tomado la “sabia” decisión de haber preparado a su nación para so-
breponerse a una hambruna. José al interpretar los sueños del Faraón, le
recomendó que seleccionara un hombre “inteligente y sabio” y lo pusiera
al frente de Egipto, para que durante los años buenos y de abundancia
recogieran todo el comestible, lo almacenaran y guardaran como reservas
del país para los años de hambruna que vendrían. Esta lección derivada
de la conducta de José hace más de tres mil trecientos años, no fue tomada
en cuenta por los dirigentes que tuvieron la responsabilidad de conducir
los destinos de Venezuela durante los años de bonanza de las “siete va-
cas gordas”. Es posible que vengan nuevamente mejores momentos, pero
debe servir de lección lo sucedido, para que esos ciclos de bonanza y es-
casez, sean amortiguados por la sensatez y la honradez.
De la historia de José se puede aprender también que con sabiduría es

posible pasar de la esclavitud a la libertad, de la pobreza a la riqueza y de
la escasez a la abundancia.
212
Otra enseñanza derivada de la vida de José es la conducta que asumió

con sus hermanos quienes lo intentaron asesinar, lo vendieron a los mer-
caderes, lo sometieron a una vida de esclavitud, le mintieron a su padre
Jacob, quien creía que había muerto, pero luego en la etapa de hambruna
general viajaron a Egipto en busca de alimentos y se encontraron con la
sorpresa que José era la persona de confianza del Faraón, pero los per-
donó y les dio su apoyo, a pesar del poder que tenía y el sufrimiento que
había padecido como consecuencia de su actuación.
Además de José hay otros personajes bíblicos que son mencionados explí-
citamente como ejemplos de sabiduría: Moisés, David, Salomón, Esteban,
Pablo y Jesús. Cada una de sus biografías constituye un libro abierto que
nos sirve de enseñanza para aplicar “hoy y aquí”.
En una situación tan difícil y compleja como la que atraviesa hoy Venezue-
la, la Biblia es un texto obligado de lectura.
CLIMA LABORAL EN LA CRISIS
El clima laboral, también denominado clima organizacional, se puede de-

finir como el ambiente generado por las emociones de los miembros de
una organización. Es producto de las percepciones individuales o colecti-
vas que tienen sus integrantes. Las emociones son reacciones psicofisioló-
gicas que representan modos de adaptación de las personas a ciertos estí-
mulos ambientales. Estas emociones pueden ser primarias o secundarias.
Las primarias son innatas, universales y cumplen una función biológica
adaptativa, mientras que las secundarias son adquiridas, combinaciones
de las emociones primarias y producto de la interacción con el medio am-
biente. Ejemplos de emociones primarias con la alegría, la tristeza, el mie-
do y la ira. Ejemplos de emociones secundarias son la culpa, la vergüenza,
el desprecio, la satisfacción, el orgullo y el placer. En un ambiente laboral
armónico, las personas normalmente expresan sus emociones, lo cual in-
fluye positivamente en el ambiente y a su vez hay una retroalimentación
positiva hacia las personas. Cuando hay represiones o prolongaciones
inadecuadas de las emociones, puede conducir a condiciones patológi-
cas, como por ejemplo si el miedo es normal, cuando es inadecuada la
respuesta se producirá ansiedad, fobias o pánico; si la tristeza es normal,
213
su respuesta inadecuada conduce a depresión, si la ira es transitoria, su

exacerbación conduce al odio, resentimiento y frustraciones. Cuando es-
tas situaciones ocurren en muchas personas y con mucha frecuencia, el
ambiente se torna tóxico.
En el plano laboral un ambiente percibido por los trabajadores como

agresivo genera disminución de la satisfacción y la productividad lo cual
se torna en un círculo vicioso. Uno de los retos más complejos para los
directivos de una empresa, es lograr un ambiente laboral armónico. En las
circunstancias actuales de Venezuela, la situación es más compleja, por-
que el trabajador también tiene un ambiente general y familiar caracteri-
zado por una complejidad extrema de la cotidianidad.
Cuando el trabajador además de lo laboral, debe solventar problemas

como la poca disponibilidad de gas, agua, energía eléctrica, escasez de
gasolina, hiperinflación, pocos alimentos y productos básicos del hogar,
falta de dinero efectivo, transporte inadecuado o ausente y en general ser-
vicios y bienes deficientes, además de emigración de familiares cercanos
y desarticulación del núcleo familiar, el mismo individuo está cargado de
problemas que deben ser tomados en cuenta cuando se analiza el clima
laboral en tiempos de crisis como el actual.
Los directivos y en general todos los trabajadores deben establecer Polí-

ticas basadas en la premisa que señala que “lo que es bueno para la em-
presa es bueno para los trabajadores y viceversa, lo que es bueno para
los trabajadores es bueno para la empresa”. Se deben adoptar estrategias
orientadas a amortiguar las adversidades del medio ambiental, como por
ejemplo apoyo en rutas de transporte, programas de alimentación y en
general beneficios adicionales de acuerdo a la capacidad financiera de la
institución. Debe incluir profesionales en psicología como apoyo al desa-
rrollo de programas de mejoramiento del clima organizacional. Estimular
el trabajo en equipo, un estilo de liderazgo adecuado, la comunicación cla-
ra, precisa, oportuna y respetuosa y fomentar la memoria histórica y la
identidad institucional.
La búsqueda de un buen clima laboral debe involucrar a todos, ya que

afecta a todos. El clima laboral no es cuestión de un minuto, una hora, un
acto especial o un día. Se trata de TODO el tiempo y TODAS las personas.
214
RAZÓN, EMOCIÓN Y DECISIÓN
Razonar involucra observar, describir, analizar, reflexionar, discernir y

luego concluir para decidir y finalmente actuar. Las emociones son res-
puestas psicofisiológicas adaptativas ante situaciones múltiples que se
presentan en el medio que nos rodea. Es normal que en el proceso de
decisión, o sea la determinación que se adopte sobre un asunto especí-
fico, entren en juego emociones y razonamientos que finalmente lleven
a la persona a fijar una posición específica que tendrá como producto su
actuación.
Preocupa cuando las emociones arropan al discernimiento. Si la decisión

se soporta en una reacción emocional inmediata, bien sea de rechazo o
de aceptación, aumenta la posibilidad de perder la libertad individual de
decidir, porque la persona no va a realizar todas las consideraciones y re-
flexiones necesarias que lo lleven a un proceso de discernimiento basado
en un principio fundamental como es la verdad.
Es importante tener presente que en las redes sociales se manejan las

emociones de una forma muy sutil en un proceso de mercadeo que desa-
rrolla estrategias comunicacionales con el objetivo de promover una ima-
gen, marca o mensaje en la población con el mayor número de seguidores
posible, generando una tendencia de opinión. Lo que comúnmente sucede
es que de forma planificada se producen contenidos que mueven a los re-
ceptores, quienes la mayoría de las veces con un enfoque más emocional
que racional, fijan una posición y en consecuencia deciden y actúan.
Hay dos hechos que son significativos y que se deben tomar en cuenta al
analizar las redes sociales en el contexto de la discusión del tema de la ra-
zón, emoción y decisión: Por una parte la poca comprensión lectora y por
otra parte la asociación de la propia experiencia con una gran carga emo-
cional a imágenes y textos breves, cuyo contenido es tomado como propio
y difundido sin el suficiente análisis e incluso en muchas oportunidades
sin verificar su veracidad. Todo este conjunto de situaciones genera un
cúmulo de información que intoxica a la población y que afecta la salud
mental, sobre todo de la población vulnerable, la cual tiene más informa-
ción que formación. Es muy importante la verificación y la “digestión” de
215
la información antes de continuar diseminándola y por supuesto antes de

tomar una decisión sobre la materia informada.
Mientras más formación tenga la persona mejor será su capacidad para

utilizar adecuadamente la información disponible. El discernimiento pre-
vio a la decisión es un paso fundamental. Discernir deriva del latín: discer-
nere: separar, distinguir o reconocer. La palabra está compuesta de dis (en
dos) y cernere (separar).
Un manejo adecuado de las emociones que puedan producirse en el indi-

viduo, sin que se afecte sesgadamente la decisión y sin que impida que el
razonamiento equilibrado contemple un proceso maduro y sosegado de
análisis, es condición fundamental para que la razón, la emoción y la de-
cisión interactúen y sean una fórmula equilibrada que contribuya a lograr
la inserción del individuo en un ambiente cada vez más convulsionado y
exigente que pone a prueba la capacidad de tener la información nece-
saria, veraz y suficiente que compatibilice el crecimiento exponencial de
datos, no todos veraces, con la capacidad de análisis con velocidad lineal,
sin afectar la salud mental de la persona.
Aunque nuestra sociedad es muy dinámica y a veces impredecible, “de

vez en cuando hay que hacer una pausa” como escribió el poeta uruguayo
Mario Benedetti, para pensar y decidir razonablemente. Esta es una deci-
sión individual, compleja y perentoria que nos acerca a la búsqueda de la
verdad.
INCIVILIDAD VS. CIVILIDAD
Según el Diccionario de la RAE, incivilidad es la falta de civilidad y esta a

su vez la define como urbanidad o sociabilidad. La incivilidad involucra
conductas de falta de respeto interpersonal gestual o verbal, vulgaridad,
lenguaje soez que puede llegar a la coprolalia, trato despectivo e irónico,
falta de normas elementales de cortesía y en general todas las formas de
proceder que tienden a “intoxicar” el ambiente, bien sea familiar, laboral o
incluso el ambiente general.
216
La incivilidad está asociada al acostumbramiento a las medias verdades,

que terminan siendo mentiras y que al divulgarse sin la debida verifica-
ción del contenido, se trasforman en chismes que dañan el ambiente, lo
cual genera desconfianza y disminuye el compromiso.
Lo que antes era una rareza que en un medio de comunicación se utilizara

un lenguaje soez, con el tiempo y con el uso se ha desarrollado un proceso
de acostumbramiento a aceptar y aplaudir programas cargados de inci-
vilidad. Por ejemplo hace 30 años, el Dr. Arturo Uslar Pietri mencionó la
palabra pendejo en una entrevista televisada en el siguiente contexto “los
ciudadanos honestos son en algunos casos calificados como pendejos”, lo
cual originó un escándalo en la opinión pública por lo raro que este tipo
de hechos ocurrieran, sobre todo tratándose de un connotado intelectual,
lo cual obligó al Dr. Uslar Pietri a dar explicaciones sobre el término usa-
do. Lo que fue excepción en el pasado, es regla en el presente. Hoy es
frecuente oír conversaciones con más de la mitad de las palabras con un
lenguaje vulgar.
Hace 166 años, el Profesor Manuel Antonio Carreño, ilustre venezolano de

proyección universal, escribió el Manual de Urbanidad y buenas maneras,
que debería ser una referencia en los programas de estudio. Aunque este
planteamiento parezca anticuado, es interesante señalar que en la actua-
lidad el modelo educativo japonés, tiene entre las materias principales al
civismo, el cual incluye normas de convivencia, respeto a las leyes, ética,
tolerancia, formación en valores, altruismo, respeto a la ecología y al me-
dio ambiente.
Christine Porath, profesora de la Universidad de Georgetown en Washin-

gton, escribió el libro el costo de la mala conducta y en una investigación
concluyó que la incivilidad desmotiva a las personas, reduce 66% el inte-
rés por el trabajo, 80% perdió tiempo preocupándose por ser víctima de
hostilidades y el 12% renunció al trabajo. En un subgrupo estudió la re-
percusión en los testigos que presenciaban actos de incivilidad y concluyó
que también sufren las consecuencias y su comportamiento es como un
virus con alto poder de contagio.
En el plano laboral la incivilidad disminuye la productividad y constituye

un alto costo que debe motivar a las empresas para desarrollar estrate-
217
gias orientadas al logro de un clima organizacional armónico y amigable.

En el plano nacional, la falta de civismo puede generar conflictos sociales
y políticos de consecuencias impredecibles, de ahí que es imperativo pro-
mover Políticas de Estado que fomenten la convivencia, la cual es condi-
ción necesaria para el progreso sostenido de un país.
En el plano individual y familiar se puede empezar por pequeñas cosas

aparentemente sin importancia como por ejemplo saludar, sonreír, agra-
decer, decir por favor, evitar frases ofensivas, aceptar opiniones diferentes
y reconocer los errores con sentido de autocrítica.
Un ambiente de respeto mutuo soportado en información veraz con pro-

pósito de superación y búsqueda del bien común por encima del beneficio
individual, constituye la base de un desarrollo con civismo que garantice
bienestar colectivo.
PROBLEMÁTICA VS. SOLUCIONÁTICA
El Diccionario de la Real Academia Española define problemática como

“el conjunto de problemas pertenecientes a una ciencia o actividad de-
terminadas” y también se refiere a “algo que presenta dificultades o que
causa problemas”. Aunque la palabra “solucionática” no es aceptada por
el Diccionario de la RAE, es frecuentemente usada en lenguaje coloquial
para referirse a las personas o instituciones que ante los problemas res-
ponden con propuestas orientadas a resolverlos, independientemente del
nivel de adversidad.
Las personas que están en el equipo de la problemática generalmente

piensan que la solución está fuera de su alcance. Habitualmente comentan
sobre la existencia de problemas, pero no proponen soluciones, sino que
magnifican la situación y tienen cierto regocijo al explicar todo lo que está
malo. Son personas que tienden a generar ambientes tóxicos y no par-
ticipan en mejorar lo que no sirve. Generalmente son reactivos y tienen
conductas de agresividad.
Los integrantes del equipo de la “solucionática” piensan que siempre hay

algo que está a su alcance para lograr que mejore la situación. Hablan más
218
de soluciones que de problemas. Son personas que generan un ambiente

armónico y habitualmente participan activamente en la ejecución de la o las
soluciones. Consideran que siempre se debe hacer algo aunque parezca muy
insignificante. Generalmente son proactivos y tienen conductas orientadas
a buscar fórmulas de consenso que incorporan lo mejor de cada propuesta.
A veces se piensa que una acción modesta y de alcance espacial reducido, no

tiene transcendencia para la humanidad, pero esto no es correcto, porque
el todo está hecho de partes pequeñas. Escribió Bertrand Russell “Suele
parecer arrogante el suponer que uno pueda hacer algo de importancia
para mejorar la suerte de la humanidad. Pero eso es una falsedad. Hay que
creer que uno puede contribuir al mejoramiento del mundo. Una buena
sociedad es sólo producto de individuos buenos. Todo ser humano puede
hacer algo para crear en su medio sentimientos cordiales en lugar de
cólera, razonamiento en lugar de histeria, felicidad en vez de miseria”
Ante una situación determinada dos observadores con diferente actitud

pueden tener visiones diferentes: Algunos pueden ver obstáculos, riesgos
y dificultades y otros ven oportunidades. Para los primeros puede ser un
problema sin solución y para los segundos puede ser una solución.
Algunas recomendaciones institucionales para colocarse del lado de

la solucionática son: Desarrollar políticas y estrategias con una visión
proactiva, lo cual permite que desde el punto de vista operativo, se adelanten
a las situaciones antes de que se trasformen en grandes problemas;
plantear propuestas sistémicas que hagan innecesario enfrentar cada
problema como si fuera algo único que requiera realizar muchas veces
grandes esfuerzos con poca eficiencia; visualizar propuestas de corto,
mediano y largo plazo; decidir después de observar, describir y analizar
la situación con la información suficiente y necesaria, con predominio del
discernimiento y la razón por encima de las emociones; estimular un clima
de confianza entre los diferentes niveles jerárquicos de la institución;
promover una relación basada en el respeto mutuo y evitar la relación
basada en el temor a ser sancionado; tener autocrítica y reconocer las
fallas como paso fundamental para el mejoramiento continuo; estimular
la comunicación multidireccional en forma armónica y amigable, evitando
el uso de términos agresivos. Es fundamental que todas las instituciones
promuevan la cultura de la solucionática.
219
CRISIS DE LIDERAZGO
Al analizar la situación actual, se concluye que hay una crisis de liderazgo

en este difícil momento que demanda una conducción oportuna y acerta-
da. Sin pretender agotar el tema por su complejidad y extensión, el objeti-
vo de estas reflexiones es llamar la atención para que nos percatemos del
problema y se definan Políticas y Estrategias para la formación de líderes,
ya que la primera causa del problema es no aceptarlo como tal y por lo
tanto no actuar con la rapidez y la intensidad que la situación amerita.
Es importante señalar que existe confusión de términos desde el punto de

vista teórico y práctico ya que a veces las palabras jerarquía, liderazgo y
autoridad se aplican como similares, lo cual no es adecuado. Son tres pala-
bras que expresan algunas condiciones comunes, pero que no son iguales,
mucho menos sinónimos. Por ejemplo, en la realidad, muchos tienen la
jerarquía de gerente, pero ni tienen autoridad ni son líderes y muchos son
líderes y no ostentan ningún cargo jerárquico.
Desde el punto de vista etimológico, Jerarquía deriva del griego “Hieros”:

sagrado y “Arkhei”: orden o gobierno. Aunque nació en el marco de lo
religioso, pronto se usó en la milicia, la política y las organizaciones en
general. La palabra líder, algunos opinan que es un anglicismo que deriva
de la palabra “Leader”, que son homófonas en ambos idiomas y tienen
igual significado como la persona que influye, dirige u orienta a un grupo
que reconoce su autoridad. La palabra inglesa leader a su vez deriva del
inglés antiguo laedere, que se refiere a quien conduce, al primero o más
prominente. Algunos opinan que deriva del latín “Leit” que significa ir
hacia adelante, Los líderes ejercen liderazgo en su grupo de influencia.
La palabra autoridad deriva del latín “autoritas” que a su vez viene de
“auctor” y ésta de “augere”, que significa aumentar y hacer progresar.
Puede tener relación con el nivel jerárquico, pero además se relaciona
con la cualidad de la persona que inspira la confianza necesaria para que
sus recomendaciones sean acatadas naturalmente.
En un escenario social caracterizado por cambios acelerados, la ausen-

cia de una conducción acertada y oportuna tiene graves repercusiones,
de ahí que los líderes deben desarrollar una capacidad de observación,
220
descripción y análisis del libro de la realidad, que tenga tal velocidad que
puede ser denominada intuición. La complejidad de las situaciones, pone
a prueba el juicio crítico del líder, porque el margen de acierto y error a
veces es borroso, de tal forma que en una sola decisión, puede jugarse el
futuro personal y organizacional.
La presencia de líderes de diferentes generaciones obliga a tener la to-

lerancia y capacidad de adaptación de todos. Es frecuente que coexistan
personas de 20 años con mayores de 80 años. Estas generaciones que han
sido caracterizadas por algunos, como los tradicionalistas quienes nacie-
ron en la década del 40 del siglo pasado, los Baby Boomers, X y Millen-
nials hasta la generación Z de jóvenes que nacieron en el siglo XXI, deben
coexistir y aprender todos de todos, lo cual es un reto.
La interrelación multicausal de los acontecimientos, obliga a los líderes a

tener una visión que pudiéramos denominar de 360 grados, de múltiples
planos y con alta conectividad con el entorno que permita construir los
puentes y vínculos a través de alianzas sinérgicas.
Aunque hay personas con condiciones innatas de líderes, se debe señalar

que los líderes no nacen por generación espontánea, sino que se hacen. Es
fundamental estimular la formación de líderes inspiradores que generen
confianza en su círculo de influencia.
COEXISTENCIA GENERACIONAL
La coexistencia generacional entendida como la presencia de personas

de diferentes generaciones en los mismos espacios o escenarios, lo
cual en el pasado reciente sucedía generalmente con tres generaciones
y fundamentalmente en el ambiente familiar, en donde los abuelos
permanecían retirados del trabajo en su residencia habitual o en la casa
de uno de sus hijos, haciendo actividades domésticas según su capacidad
física y mental y compartiendo con sus nietos, quienes aprendían
respetuosamente de la sabiduría del anciano. Por la menor expectativa de
vida no era frecuente que alguien conociera a sus cuatro abuelos.
221
Desde mediados del siglo pasado hasta el presente, la constante ha

sido el aumento de la velocidad de cambio, lo cual aunado a una mayor
expectativa de vida y en particular en Venezuela al incremento de
embarazos en adolescentes, es frecuente encontrar familias con cuatro
generaciones conviviendo simultáneamente, e incluso hay algunos casos
de cinco generaciones que conviven.
Esta situación también ha tenido su expresión y repercusión en los

escenarios laborales, en los cuales pueden coexistir en el mismo ambiente
personas de 80 o más años con jóvenes de 18 años, con diferencias de
edad de más de 6 décadas. Entre ambos extremos puede haber 4 ó 5
generaciones, que tienen diferentes percepciones y actitudes ante los
principios y valores, las relaciones humanas, la ubicación histórica personal
e institucional, comportamiento y modales, manejo de la tecnología y en
general conductas producto de circunstancias muy diferentes.
Estas personas que comparten momentos en similares espacios deben

tener tolerancia, convivir y tener paciencia para entenderse mutuamen-
te. Deben complementarse y aprender todos de todos con humildad. Los
mayores deben aceptar que los jóvenes pueden enseñarles, aunque esto
sea diferente a la situación que ellos vivieron en su juventud. Los jóvenes
deben entender que hay lecciones que no se pueden aprender en forma
rápida y comprimida, ya que requiere el paso del tiempo para poder ma-
durar la experiencia.
Un equipo de trabajo que tenga una distribución balanceada de generacio-

nes tiene ventajas sobre un equipo integrado solo por miembros de una o
dos generaciones. La visión de amplia perspectiva histórica aportada por
una persona con experiencia que además de la educación académica ten-
ga la formación de la universidad de la vida, es conveniente y necesaria en
el momento de abordar una situación. El aporte de nuevas generaciones
con acceso rápido a la información disponible y con manejo tecnológico
que acorta el tiempo de gestión, constituyen un pilar fundamental en el
equipo de trabajo.
Una relación balanceada y armónica de diferentes generaciones hace que

exista un equilibrio entre la información y la formación, entre la teoría y la
práctica, entre el pasado y el presente con visión de futuro.
222
No sólo en el medio familiar y laboral, sino en la sociedad en general la

historia nos enseña que la sabiduría del anciano condensa siglos de expe-
riencia. En el libro de Proverbios hace más de dos mil años, escrito “para
adquirir sabiduría y educación” Salomón señala que “la gloria de los jóve-
nes es su fuerza y la honra de los ancianos, sus canas”.
José Ortega y Gaset escribía hace casi un siglo, que “una generación es
un cuerpo social íntegro con su minoría selecta y su muchedumbre, es el
compromiso dinámico entre masa e individuo, es el concepto más impor-
tante de la historia, y por decirlo así, es la bisagra sobre que ésta ejecuta
sus movimientos”. El reto del momento actual es lograr que múltiples bi-
sagras funcionen en armonía.
PONERSE DE ACUERDO
Ponerse de acuerdo para la solución de conflictos, requiere procesos de

negociación orientados a lograr resultados que satisfagan aspiraciones
fundamentales de las partes y en caso de no ser posible, puede intervenir
un tercero que actúe como mediador o facilitador.
El mejor instrumento para lograr acuerdos es la palabra, es el diálogo res-

petuoso y tolerante que busque solventar las diferencias para llegar a fór-
mulas de mutua conveniencia. Hay conflictos que pasan de generación a
generación, con ciclos de paz y violencia, algunos se resuelven precedidos
de violencia y otros que logran resolverse con el diálogo. Hay ejemplos
históricos en los cuales se pactan treguas para poder conversar. Hace 199
años Simón Bolívar y Pablo Morillo en representación de la Gran Colombia
y el Reino de España respectivamente, firmaron en noviembre de 1820 el
tratado de armisticio y regularización de la guerra, el primero de corta
duración y el segundo respetado hasta el final de la guerra de indepen-
dencia. Ambos bandos, aún después de casi ocho años de guerra a muerte,
decidieron hacer una pausa para conversar y establecer reglas de mutua
conveniencia. Sin pretender analizar el hecho, sino con intención de citar
un ejemplo que muestra la conveniencia que vieron ambas partes de deci-
dir que a veces, aun en una confrontación, incluso en medio de una lucha
armada, es necesario usar la palabra para buscar acuerdos. No toda con-
versación o diálogo llega a un acuerdo, pero todo acuerdo generalmente
223
es precedido de una negociación que puede iniciar con conversaciones

preliminares de acercamientos informales.
No es saludable para el clima organizacional o nacional, la satanización

de acercamientos que evolucionen a diálogos que puedan conducir a ne-
gociaciones formales y acuerdos. No es conveniente que estrategias dila-
torias y manipulaciones devalúen estos intentos conciliatorios. Un pará-
metro que califica a un líder como positivo es su capacidad de negociar y
conciliar diferencias.
Los delfines tienen conductas que pueden servirnos como ejemplo de

comunicación y ponerse de acuerdo para lograr objetivos comunes,
superando a otras especies por el mismo alimento: las sardinas, las
cuales son rodeadas por los delfines y progresivamente comunicándose
y trabajando en forma articulada logran que las sardinas se muevan en
grandes masas hacia la superficie y sean presa fácil para el banquete de
los delfines y otros depredadores. El factor fundamental es la actividad
“inteligente” de los delfines que se comunican y se ponen de acuerdo. Los
delfines nos dan un ejemplo.
Hace dos mil años en la Primera Carta de San Pablo a los Corintios, ante
las discordias entre sus habitantes les dijo: “Hermanos, en nombre de
nuestro Señor Jesucristo les ruego que se pongan de acuerdo y que no
haya divisiones entre ustedes, sino que vivan en perfecta armonía de pen-
samiento y opinión”.
Ponerse de acuerdo es la única opción ante los desacuerdos, sean de alcan-

ce interpersonal, institucional, nacional o internacional. Ante la pregunta
de cuándo, la respuesta es en el momento oportuno, si el daño es impor-
tante, debe buscarse el acuerdo lo más rápido posible; ante la pregunta
de cómo, la respuesta es con el mínimo daño y el máximo beneficio para
todos: ante la pregunta de quiénes participan en el acuerdo, la respuesta
es todos los implicados, si es interpersonal participan los involucrados y
si afecta a las instituciones o al país, la respuesta es que los líderes ejercen
un rol fundamental y los acuerdos deben ser expresión del deseo de las
mayorías. Ponerse de acuerdo en estos tiempos difíciles es tarea de todos.
224
DE LA TOLERANCIA A LA CONVIVENCIA
Tolerar del latín tolerare: soportar o aguantar. Según el Diccionario de la

Real Academia Española, tolerancia es soportar al otro con la intención
de entenderlo mejor, lo cual facilita la convivencia armónica a pesar de
las diferencias. Convivir deriva del latín convivere que significa “vivir con
otros”. Es importante actuar con empatía, entendida ésta como el arte
de comprender las emociones y los sentimientos propios y ajenos sin
prejuicios, sin que esto implique un riesgo a nuestra estabilidad emocional
y salud mental.
Una condición necesaria para desarrollar la tolerancia y la convivencia

es el respeto mutuo, o sea un equilibrio entre los límites propios y los
derechos ajenos. La tolerancia no es una conducta pasiva que implique
aguantar todo lo que suceda, ya que por ejemplo dar a conocer de forma
clara y serena lo que causa disgusto, porque se considera no tolerable
para nosotros, puede a mediano plazo facilitar la convivencia, ya que
contribuye a definir límites.
La intolerancia como antónimo de tolerancia conduce a situaciones

conflictivas que afectan la convivencia armónica. Esta afirmación es válida
en el plano individual, familiar, laboral y a nivel nacional y mundial. Si se
hace un balance de actos de intolerancia en el pasado, se concluye que su
resultado ha sido negativo en todos los ámbitos antes mencionados. Es
útil evaluar el pasado, no cometer los mismos errores y aprender para
obtener resultados diferentes.
La Misión del Museo de Memoria y tolerancia de México es “Difundir la

importancia de la tolerancia, la no violencia y los Derechos Humanos. Crear
conciencia a través de la memoria histórica, particularmente a partir de
los genocidios y otros crímenes. Alertar sobre el peligro de la indiferencia,
la discriminación y la violencia para crear responsabilidad, respeto y
conciencia en cada individuo que derive en la acción social”. Con motivo
del sesquicentenario del natalicio de Mahatma Gandhi, este museo realizó
una exposición en la cual la vicepresidenta Mily Cohen en su discurso
inaugural señaló que “estamos viviendo un momento histórico en el que
225
pareciera que nos hemos olvidado y no hemos aprendido nada”. En el

mismo discurso cuestionó: “¿Por qué existen miles de grupos neonazis
y de supremacía racial y no neoghandis? ¿Por qué este resurgimiento tan
apabullante de manifestaciones de odio hacia cualquier minoría?”. Destacó
la importancia de “crear conciencia a través de la memoria histórica”.
Es cierto que hay condiciones innatas y que todos los individuos nacen
con una carga genética, pero también es cierto que la capacidad de
discernimiento y de decidir libremente es una condición inherente al ser
humano, de ahí que la decisión de ser respetuoso y tolerante en función
de una convivencia armónica es factible en todos los ámbitos. Se debe
aprender de la historia que la tolerancia y la intolerancia marcan dos
caminos diametralmente opuestos.
Se puede aprender a ser respetuoso y se puede aprender a ser tolerante.

El respeto y la tolerancia van de la mano del amor y todas las buenas con-
ductas derivadas de este principio fundamental, así como la intolerancia
va de la mano del odio.
Hay circunstancias que facilitan el respeto y la tolerancia, como por ejem-

plo establecer reglas y normas claras independientemente del nivel. El
cumplimiento de tales reglas promueve la convivencia armónica.
El respeto, la tolerancia y la convivencia armónica deben ser decisiones

personales de cumplimiento inmediato, ya que esto facilita el camino ha-
cia la paz y el desarrollo en todos los niveles. Esto sólo es posible por la vía
del SER, HACER Y APRENDER.
MEDIOCRIDAD O EXCELENCIA
Mediocridad o Excelencia: dos destinos finales, productos de decisiones

opuestas de vida; que no son consecuencia de la mala o buena suerte que
se tenga, sino de la serie de errores o aciertos consecuencia de múltiples
decisiones, aunado a la ausencia o presencia de un proyecto de vida con
un ideal definido.
226
José Ingenieros, médico y filósofo argentino, en su libro El Hombre Medio-

cre señaló: “Cuando pones la proa visionaria hacia una estrella y tiendes el
ala hacia tal excelsitud inasible, afanoso de perfección y rebelde a la me-
diocridad, llevas en ti el resorte misterioso de un ideal. Es ascua sagrada
capaz de templarte para grandes acciones. Custódiala; si la dejas apagar
no se enciende jamás. Y si ella muere en ti, quedas inerte: fría bazofia hu-
mana” La resignación, el conformismo, la aceptación de la imposibilidad
de hacer algo como primera opción, la explicación del fracaso por la mala
suerte, el locus de control externo, la crítica destructiva, la comparación
permanente con los semejantes, sustentada más en la envidia que en la
búsqueda de ejemplos y modelos exitosos útiles para la propia supera-
ción, la prevalencia de la emoción irracional y la ausencia de un propósito
de vida con ideal, conducen al acostumbramiento de un estado mediocre
considerado como forma normal de existencia. Como oposición a lo ante-
rior, la inconformidad, el aprendizaje derivado de la autocrítica de los fra-
casos propios y ajenos, la búsqueda permanente de nuevas opciones que
hagan posible lo deseable con lo disponible, el locus de control interno,
la crítica constructiva, el manejo racional de las emociones, la búsqueda
permanente de modelos exitosos para adaptarlos o adoptarlos sumándo-
los a la propia experiencia y la presencia de un propósito de vida con un
ideal definido, conducen al mejoramiento permanente en búsqueda de la
excelencia, independientemente de las adversidades que se presenten.
Las diferentes regiones del mundo en la secuencia de eras, desde la anti-

güedad hasta nuestros días, han vivido las consecuencias del predominio
de la mediocridad o la excelencia, como resultado del equilibrio entre in-
dividuos mediocres y buscadores de la excelencia. Esto sucede también en
las organizaciones y en las familias. La sumatoria de las conductas indivi-
duales y los liderazgos en tiempo y espacio definido, marcan una tenden-
cia que en la medida que se acerque a uno u otro extremo, mediocridad o
excelencia, tendremos resultados indeseables o deseables.
La crítica que una persona hace de sí mismo, de su propia obra o de otra

persona en forma constructiva, es un paso importante para la búsqueda
de la excelencia. La palabra crítica deriva del griego Kritikē, con el sentido
de discernir, separar, discriminar, decidir y juzgar. El discernimiento ra-
cional, precedido de la observación y descripción de los hechos sobre la
base de la veracidad, para analizar y finalmente decidir, actuar y evaluar,
227
son etapas fundamentales para transitar el camino que nos conduce a la

excelencia.
La autocrítica constructiva requiere la asimilación de los propios errores

en su justa medida, con el propósito de mejorar el comportamiento, refor-
zar el aprendizaje, manejar de forma adecuada la culpabilidad, modificar
el sistema de creencias y fortalecer la autoestima en el marco del equili-
brio emocional. En caso contrario, la crítica destructiva o negativa, magni-
fica los errores y las culpas, disminuye la autoestima, intoxica el ambiente
y altera el equilibrio emocional del equipo de trabajo.
El camino a seguir es el de la autocrítica constructiva y el discernimiento

hacia la excelencia individual y colectiva.
CRISIS, CONFIANZA Y ESPERANZA
Hay coincidencia general en calificar la situación venezolana como una de

las crisis más complejas que se ha vivido en la historia reciente nacional,
aunque hay diferencias de interpretación sobre las potenciales causas de
la misma según la óptica con la cual sea estudiada. Por otra parte, hay
opiniones disímiles con relación a la confianza o desconfianza, así como
a la esperanza o desesperanza de salir de la crisis. Se pueden encontrar
diversas visiones que varían desde lo más positivo hasta lo más negativo
en cuanto al hecho de superar las circunstancias actuales del país. Kahlil
Gibran, poeta, novelista y ensayista libanés, nos transmite un mensaje de
esperanza ante cualquier situación crítica al escribir “en el corazón de
todos los inviernos, vive una primavera palpitante y detrás de cada no-
che viene una aurora sonriente”. Albert Einstein, físico alemán, uno de los
científicos más importante de la historia de la humanidad, consideraba
a la crisis como “la mejor bendición que puede sucederle a personas y
países, porque trae progresos. La creatividad nace de la angustia como el
día nace de la noche oscura; es en la crisis cuando nace la inventiva, los
descubrimientos y las grandes estrategias”.
La confianza en sí mismo es el primer paso para generar confianza en

el entorno, lo cual hace ver cómo posible lo que se desea. En otras pala-
228
bras, la autoconfianza produce esperanza individual y grupal, su ausencia

conduce a la desesperanza, el cual es un sentimiento de incapacidad que
nubla la destreza racional para encontrar soluciones ante situaciones ad-
versas y en consecuencia la persona pasa de tener una visión panorámica
a una visión de túnel con respecto al futuro, dónde sólo existe un resulta-
do y el mismo es catastrófico. Es importante destacar que la desesperan-
za también puede ser aprendida, como consecuencia de la sumatoria de
reiterados sucesos que no resultaron como se esperaba, entonces lejos
de aceptar para reinventar, se tiende a renunciar a la posibilidad de que la
próxima vez las cosas saldrán bien. La pérdida de esperanza es uno de los
castigos más destructivos que una persona se puede infligir a sí misma, es
así como Dante Alighieri escribió en la Divina Comedia, en la entrada de
la puerta del infierno “abandona la esperanza si entras aquí”. La memoria
popular con el mensaje de los refranes nos dice “la esperanza es lo último
que se pierde” y “se envejece cuando el recuerdo es mayor que la espe-
ranza”. También, de la sabiduría Salomónica, en el libro de proverbios, se
infiere el mensaje que la esperanza fomenta el deseo de vivir y la desespe-
ranza enferma el corazón, entendido éste como centro de la vida interior.
La crisis es una situación transitoria en la cual coexisten riesgos, dificulta-

des y amenazas, con múltiples oportunidades. Si se desarrollan estrate-
gias para aprovechar las oportunidades así como minimizar las amenazas
y debilidades, se superará la crisis y adicionalmente se puede crecer y
salir fortalecido. Las crisis comienzan, terminan y pueden volver a ocurrir.
Superarlas depende de la competencia o incompetencia individual y gru-
pal, de los recursos innatos, disponibles y los desarrollados.
En la Tonada del cabestrero, Simón Díaz, cantautor, humorista, poeta y

gran conocedor de la idiosincrasia venezolana, da un mensaje positivo
que estimula a la superación de las adversidades con la esperanza de “cu-
rar la pena” de la crisis cuando canta “No llores más nube de agua, silencia
tanta amargura, que toda leche da queso y toda pena se cura”.
Construir confianza y esperanza en forma individual y grupal, nos ayuda

a superar la crisis.
229
EL VALOR DEL SILENCIO
“Respóndate retórico el silencio; cuando tan torpe la razón se halla, mejor

habla, señor, quien mejor calla”. Esta frase es del insigne escritor español
Pedro Calderón de la Barca, en la cual resalta el valor del silencio sobre la
palabra pronunciada en forma irracional. “Cuando hables, procura que tus
palabras sean mejores que el silencio”; esto enseñaba Confucio hace 25
siglos. De la sabiduría salomónica, en el Libro de Proverbios, nos llega la
enseñanza que señala que “La palabra adecuada y oportuna es como una
manzana de oro sobre una bandeja de plata”.
Las frases anteriores ponen en contrapeso hablar bien o mal, o callar. El

verbo hablar significa la articulación de palabras para expresar ideas,
con el fin de comunicarse y el verbo callar, no hablar o guardar silencio.
Hablar constituye el lenguaje verbal, pero la comunicación como un todo
va más allá de las palabras, ya que el lenguaje gestual y corporal pueden
complementar y reforzar la idea que se expresa con palabras, pero
también puede contradecir la información que se quiere trasmitir. A veces
se puede guardar silencio, pero con un lenguaje gestual o corporal, se
pueden expresar ideas positivas o negativas.
En las últimas décadas, los avances tecnológicos han agregado elementos

adicionales que deben ser tomados en cuenta en la interpretación de hablar
o guardar silencio, ya que por ejemplo con una imagen se puede trasmitir
una idea sin escribir o pronunciar palabras, con un alcance superior a la
conversación presencial; es el caso de los memes en internet, que pueden
describir una idea, concepto, situación, expresión o pensamiento en
cualquier medio virtual, cómic, video, audio, texto, imágenes y otros tipos
de construcción que pueden alcanzar una amplia difusión. Al colocar un
meme en las redes, se puede suponer que es un acto íntimo de expresión,
que sólo lo entiende quien lo hace, pero la realidad es diferente, porque
tiene un amplio alcance y no sólo lo podrán ver los contactos del emisor
original, sino los contactos de los contactos y así sucesivamente hasta
formar una extensa red cuyas dimensiones pueden sorprender al emisor
original. Adicionalmente hay que destacar que cada receptor hará su
propia interpretación del meme en cuestión, que muy difícilmente podrá
ser aclarada por el emisor original.
230
El término meme fue empleado por primera vez en 1976 en el libro

The Selfish Gene, de Richard Dawkins, quien lo definió como unidad de
transmisión cultural o de imitación. Se refirió a ideas, comportamientos
o estilos que se expanden de persona a persona dentro de una cultura,
de la misma forma evolutiva como lo hacen los genes o podría hacerlo
un virus (de ahí la palabra “viral”). El término Meme proviene del griego
“MIMEMA” que significa algo que se imita. También los emoticones o
emoticonos (neologismo que proviene de emoción e icono), representan
el estado de ánimo de la persona mediante imágenes de caras, son formas
de comunicarse sin que necesariamente se incluyan palabras.
En un sentido más amplio y en el entorno actual, se debe destacar que el

silencio no es solo callarse o no hablar; es más amplio y tiene un alcance
que incluye lenguaje gestual y corporal, las redes o cualquier otra forma
que trasmita una idea y en este sentido, es mejor el discernimiento
adecuado previo a la comunicación de una idea que el arrepentimiento
posterior al uso equivocado de palabras, gestos, imágenes o textos. Para
concluir quiero mencionar lo que decía con frecuencia mi hermano
Francisco Finizola Celli: “Cuando digas algo, recuerda siempre, que sea
verdad, que no perjudique a nadie y que beneficie a alguien”.
¿QUÉ PUEDO HACER YO?
¿Qué puedo y qué debo hacer yo? Responder adecuadamente esta

pregunta es fundamental ante cualquier situación, sencilla o compleja,
trascendente o no, bien sea de alcance individual o colectivo. Si predomina
el locus de control interno, la persona busca primero responder y obligarse
al cumplimiento de la cuota que le corresponde, pero si predomina el
locus de control externo, en el análisis empezará por evaluar las causas
externas, a la espera de una intervención de terceros.
Las situaciones que nos rodean repercuten en cada individuo, pero la

reacción que se produzca en la persona también puede influir en el
entorno. “Yo y mi circunstancia” constituyen un binomio indisoluble que
interactúa permanentemente, de ahí la frase del filósofo español José
Ortega y Gasset: “Yo soy yo y mi circunstancia y si no la salvo a ella, no me
231
salvo yo” El cumplimiento de las obligaciones del individuo inmerso en la

circunstancia es responsabilidad individual intransferible.
De acuerdo a la perspectiva que tenga la persona de la circunstancia,

puede avanzar o huir. Es útil en este sentido aprender de las águilas que
son aves muy longevas que pueden vivir cerca de setenta años, pero
en el momento medio de su vida tienen dos opciones ante los cambios
que ha sufrido su cuerpo en los primeros treinta y cinco años con el
encorvamiento de sus uñas que les impide agarrar bien a sus presas para
su alimentación, el pico más largo y curvo, el envejecimiento de sus alas
con sus gruesas plumas, lo cual le dificulta el vuelo ágil de la juventud. El
águila tiene dos posibilidades, o muere por envejecimiento, o comienza
un proceso de renovación de aproximadamente ciento cincuenta días, el
cual consiste en volar hasta un sitio alto de montaña, se refugia en un
nido próximo a una pared rocosa, comienza a golpear su pico contra la
superficie de la roca hasta que logra arrancárselo y espera que le nazca
un nuevo pico, con el cual se arranca sus viejas uñas y se desprende de
las viejas plumas. Después de esta renovación, vuelve a tener un pico
fuerte, plumas brillantes y livianas con uñas que le permiten capturar a
sus presas y así finalmente, puede emprender nuevamente el vuelo con
condiciones de vivir su segunda juventud.
El ejemplo del águila puede servir de modelo, tanto a nivel individual

como institucional. Las circunstancias adversas locales, nacionales y
mundiales son un reto para todos. La pausa de cuarentena, puede ser una
buena oportunidad para autoanalizarse y ver sus debilidades y fortalezas,
con el objeto de salir fortalecido con nuevas estrategias y tácticas acordes
con la circunstancia. Es un momento que requiere renovación, no como
una opción entre muchas, sino como la única opción para continuar en el
escenario de desempeño de cada persona u organización.
Este proceso requiere un pensamiento ágil y flexible, que parta de la lectura

permanente de los hechos, que mantenga los principios fundamentales y
lo bueno del pasado, pero que se adapte y adelante con visión de futuro,
para insertarse y modificar la circunstancia, “porque si no la salvo, no me
salvo yo”.
232
¿Qué puedo y debo hacer yo? Esta pregunta debe contestarla cada persona
en función de su proyecto de vida. Lo deseable es que independientemente
de la edad, todos tengamos pendiente proyectos por ejecutar. Todos
somos necesarios y nadie es suficiente. El esfuerzo y aporte de todos con
objetivos comunes y con una visión integradora que permita generar
fórmulas creativas en la diversidad de opiniones puede ser el resultado
de las reflexiones que hagamos en este aislamiento físico que ojalá no sea
mental.
DEL FRACASO AL ÉXITO
La mayoría de los éxitos son precedidos de fracasos, pero la mayoría de

las personas que han fracasado no evolucionan a personas exitosas. Esto
se puede explicar en parte por la actitud frente al fracaso. No quiere decir
esta afirmación que el fracaso per se es bueno y que para tener éxito hay
que fracasar antes, ya que algunos tienen éxito en su primer intento. El
mensaje fundamental es que el fracaso es una opción probable de la vida
real, el cual debería asumirse como una oportunidad de aprendizaje que
deja conocimientos para ser aplicados en el futuro.
El término fracaso como antónimo del éxito, es un resultado adverso o

fallido de las expectativas previas, deseadas y favorables. El fracaso puede
ser consecuencia de uno o varios errores o puede ocurrir aun haciendo lo
que se debe hacer.
Hay múltiples casos históricos que demuestran que tanto el fracaso como
la adversidad se pueden revertir e incluso aprovechar las circunstancias
para lograr el éxito.
Un caso que sirve de ejemplo es el del más importante compositor de la

ópera italiana, Giuseppe Verdi, quien fue rechazado en el Conservatorio
de Milán a los 19 años de edad; a los 26 años, mientras trabajaba en su
primera ópera “Oberto”, fallecieron sus dos hijos y su primera esposa, lue-
go compuso la segunda ópera “Un giorno di Regno”, la cual no tuvo el éxito
que esperaba y cuando pensaba no seguir componiendo, al año y medio
de un fracaso, inauguró la ópera “Nabucco” en el Teatro La Scala de Milán,
233
la cual, en parte por su excelente calidad y en parte por el momento histó-

rico que vivía Italia, con el famoso “Va Pensiero” del coro de los esclavos,
se transformó en un símbolo de nacionalismo italiano y después de este
éxito, Verdi compuso más de 20 óperas en medio siglo y en algunas opor-
tunidades hasta dos óperas en un año, lo cual lo llevó al sitial de honor
que hoy ocupa.
Otro ejemplo es el caso de Thomas Edison, quien fue expulsado del cole-
gio en primaria, por ser un “pésimo estudiante”, pero su madre le brindó
una educación individualizada y de alta calidad; entre sus múltiples in-
ventos está el bombillo eléctrico y se cuenta que un discípulo le preguntó
la razón por la cual seguía insistiendo en fabricarlo después de más de mil
fracasos y él le contestó que no eran más de mil fracasos sino que “había
conseguido saber más de mil formas de cómo no se debe hacer un bom-
billo eléctrico”, finalmente lo logró, y realizó uno de los más importantes
aportes que ha recibido la humanidad.
En el campo educativo venezolano, un caso interesante es el del Padre

José María Velaz, sacerdote Jesuita fundador de Fe y Alegría, proyecto que
inició modestamente en una casa de familia y que hoy tiene presencia en
múltiples poblaciones venezolanas y ha traspasado las fronteras nacio-
nales. Se dice que cuando el Padre Velaz presentó el primer informe de la
gestión, fue considerado como un fracaso, pero él superó esta adversidad
y continuó con la obra.
Uno o varios fracasos pueden aumentar el conocimiento sobre el tema y

esto puede resultar el primer eslabón de una cadena que conduce a múl-
tiples éxitos.
Leer la realidad en forma objetiva, analizar las causas del fracaso, no vol-
ver a cometer los mismos errores, tener objetivos claros, planificar las
acciones, evaluar los resultados, tener humildad para reconocer las fa-
llas, tener autocrítica, solicitar apoyo en otros, manejar adecuadamente
el “miedo” a próximos fracasos, tener confianza en sí mismo para evaluar
los riesgos y asumirlos en su justa medida, compartir la emoción de posi-
bles éxitos presentes y futuros, son recomendaciones fundamentales para
transitar del “FRACASO AL ÉXITO”.
234
EL LIBRO DE LA REALIDAD
En las discusiones y análisis de situaciones organizacionales es conve-

niente iniciar la lectura de lo que está sucediendo con un criterio objetivo
que tome en cuenta los antecedentes históricos, describa verazmente la
situación y genere los insumos necesarios para un análisis que incluya las
causas verdaderas del problema, con el fin de llegar a conclusiones que
sustenten una acción más racional que emocional, en otras palabras se
debe empezar por la lectura del libro de la realidad, el cual no es estático
y cambia minuto a minuto.
De la lectura inicial depende la acción posterior, si la primera se sustenta

en la verdad inicia un camino, pero si se sustenta en lo que se quiere que
sea, pero no en lo que es, es decir en la mentira, el camino es opuesto. La
veracidad o falsedad inicial define resultados diferentes. Si de las conclu-
siones surge un compromiso y de éste se genera una acción coherente con
la lectura inicial de la realidad, entonces la probabilidad de un resultado
positivo aumenta, pero si se pierde el hilo conductor que conecte la ob-
servación, descripción, análisis y acción; la probabilidad de un resultado
negativo aumenta, sobre todo si el lector adicionalmente piensa algo, dice
otra cosa y hace algo diferente.
Cuando en la discusión de una situación organizacional, si quien realiza

un planteamiento inicial sabe que lo que está diciendo es falso y los otros
no le creen, pero lo aceptan a sabiendas que no se va a cumplir, se produce
una pérdida de confianza interpersonal que afectará negativamente a la
organización.
José Ortega y Gasset, filósofo y ensayista español, en una conferencia dic-

tada en 1930, en la cual abordó el tema de la Misión de la Universidad,
cuando se refería a la verdad como base del análisis institucional, señaló
lo siguiente: “la norma efectiva consiste hoy en dar por anticipado como
irreal lo que la institución pretende ser. Se acepta, pues, la falsedad de la
propia vida institucional; se hace de su misma falsificación la esencia de
la institución. Esta es la raíz de todos los males como lo es todo en la vida,
sea individual o sea colectiva. El pecado original radica en eso: no ser au-
ténticamente lo que se es. Podemos pretender ser cuanto queramos, pero
235
no es lícito fingir que somos lo que no somos, consentir en estafarnos a

nosotros mismos, habituarnos a la mentira sustancial. Cuando el régimen
normal de un hombre o de una institución es ficticio, brota de él una om-
nímoda desmoralización. A la postre se produce el envilecimiento, porque
no es posible acomodarse a la falsificación de sí mismo, sin haber perdido
el respeto a si propio”. El mismo Ortega y Gasset cita a continuación a Leo-
nardo Da Vinci: “Chi non puó quel che vuol, quel che puó voglia” Quien no
puede lo que quiere, que quiera lo que puede.
La lectura del Libro de la Realidad es un camino que nos lleva a la veraci-

dad como cualidad de lo verdadero o veraz y esta VERDAD es el eje que
conecta varios principios fundamentales. En el Evangelio de San Juan, Je-
sús le dice a los judíos: “La Verdad os hará libres”. La LIBERTAD se soporta
en la VERDAD. En la Encíclica de Benedicto XVI Charitas in Veritate (La
Caridad en la Verdad) el término caridad se refiere a AMOR y señala que
EL AMOR en la VERDAD “es la principal fuerza impulsora del auténtico
desarrollo de la persona y de toda la humanidad. El AMOR es una fuerza
extraordinaria que mueve a las personas a comprometerse con valentía y
generosidad en el campo de la JUSTICIA y de la PAZ”. La conexión del eje
-AMOR-VERDAD-LIBERTAD-JUSTICIA-PAZ- es un producto del “LIBRO DE
LA REALIDAD” leído y analizado verazmente.
LIDERAZGO EN MOMENTOS DE CRISIS
Las crisis ponen a prueba a los líderes, ya que si estos logran superar las
adversidades y aprovechar las oportunidades, saldrán fortalecidos, pero
si sucumben ante los retos que se plantean en las crisis, saldrán debili-
tados y con altas probabilidades que puedan emerger nuevos líderes, lo
cual puede ser un resultado positivo o negativo, dependiendo de las ca-
racterísticas de los líderes emergentes, quienes deben ser incorporados
a la dinámica institucional y no generar una pugna de liderazgo que con-
sumirá las energías que pueden ser muy útiles en el aprovechamiento de
circunstancias potencialmente favorables para la institución.
Para mantener su vigencia, los líderes de una organización deben leer el

libro de la realidad con una perspectiva histórica, de tal forma que les
236
permita aprender del pasado y proyectarse hacia el futuro, con los pies
puestos en el presente, evaluando momento a momento los riesgos y las
oportunidades, así como las ventajas y desventajas de cada decisión.
Es muy importante en momentos de crisis, evitar los conflictos internos

y externos, mediante la búsqueda de alternativas que permitan construir
fórmulas de solución armónicas que no desgasten a la organización.
Se debe tener presente que en tiempos de crisis, mantenerse en la zona de

confort, aunque resulte más cómodo y aparentemente más seguro a corto
plazo, los resultados a mediano y largo plazo, complicarán la situación y
pueden incluso poner en riesgo la continuidad organizacional. Los líderes
deben entender que pasar de la zona de confort a la zona de creatividad,
no debe ser una opción más, sino que debe ser la opción principal, aun
asumiendo más riesgos que en condiciones habituales.
Durante las crisis generales, las instituciones se afectan y hay múltiples

repercusiones en el clima organizacional, ya que afloran emociones tales
como tristeza, temor, desagrado, ira, ansiedad o desesperación, las cuales
cuando se profundizan, se combinan y se sostienen el tiempo, pueden ge-
nerar depresiones colectivas, odio, apatía, confusión y otras emociones
secundarias que se contagian y pueden complicar el manejo de la orga-
nización. El equipo de líderes que tienen mayor influencia en la organiza-
ción, aunque se vea afectado por las mismas circunstancias generales, es
el llamado a gestionar racionalmente los aspectos emocionales y con una
perspectiva positiva y realista, construir con la mayor participación de los
integrantes de la organización, las respuestas que contribuyan dentro de
sus posibilidades específicas para cada caso, a generar soluciones a corto
plazo con visión a mediano y largo plazo, para prepararse para salir for-
talecidos de la crisis.
Se debe fomentar la comunicación por diferentes vías, de tal forma que

por una parte, las directrices generales, puedan llegar a la mayoría de los
integrantes de la organización y por otra parte se pueda obtener la visión
general de las opiniones y sugerencias que estén conectadas con el sentir
de la mayoría. Es importante destacar que mientras más clara es la direc-
triz, aumentan las probabilidades de llegar sin distorsiones a la mayoría.
237
El equipo directivo de líderes debe fomentar alianzas con otras organi-

zaciones, ya que esto generará sinergia en los resultados y abre las po-
sibilidades de la continuación de estas alianzas una vez que la crisis sea
superada.
Las crisis comienzan, terminan y vuelven a presentarse. Salir fortalecidos

de éstas es responsabilidad de todos, pero en especial de los líderes, quie-
nes con creatividad pueden lograr alianzas sinérgicas y superar el desafío
en forma armónica, flexible, ágil, oportuna e incluyente.
EN LA CRISIS: CATAPULTARSE O SEPULTARSE
En las crisis hay dos opciones: catapultarse o sepultarse. La acción recae

en el mismo sujeto que la ejecuta y la consecuencia es producto de sus
decisiones, El resultado es opuesto: o se eleva por el aire, o se hunde en la
tierra. Con frecuencia muchos le atribuyen la causa del fracaso a la crisis,
pero la realidad es que las crisis en general se caracterizan por momentos
de alto riesgo y muchas oportunidades en las cuales se debe decidir ya que
la indecisión es una mala decisión. Mientras mayor sea el locus de control
interno y menor sea el locus de control externo, la persona aprovechará
más las oportunidades y será menos vulnerable a los riesgos.
La decisión requiere lectura de la realidad, imaginación y creatividad.

Una frase atribuida a Albert Einstein nos enseña que “en los momentos
de crisis, la creatividad es más importante que los conocimientos”. La
sabiduría popular nos enseña por intermedio de un refrán que “en las
crisis unos lloran y se quejan y otros venden pañuelos”. La historia nos
enseña que mediante el estudio de casos emblemáticos se puede concluir
que muchos visionarios con imaginación y creatividad en momentos
de crisis han sido exitosos: En medio de la crisis económica de los años
70 surgieron dos empresas que sirven de ejemplo de aprovechamiento
de las oportunidades y superación de las adversidades manejando
acertadamente los riesgos con decisiones acertadas: Microsoft que en
palabras del fundador Bill Gates nos trasmitió la lección que aún dentro
de la crisis hay que mirar hacia el porvenir cuando en una conferencia
señalaba “diseñamos pensando en el futuro” y Federal Express, ahora
238
FedEx en palabras de su fundador Frederick Smith, quien señala que “el

miedo a la derrota no puede ser la razón de no intentar algo nuevo”, Estos
son solo dos ejemplos emblemáticos de iniciativas exitosas en medio de
crisis, pero la historia está llena de casos similares que deben servir de
modelo para superar la crisis con decisiones acertadas.
Un análisis objetivo pero positivo, sopesando los riesgos y oportunida-

des es fundamental para buscar y encontrar alternativas que pueden ser
a veces disruptivas, pero si le agregamos a la fórmula una buena dosis de
creatividad con los pies en el suelo y la vista hacia el futuro con el diseño
de un modelo de gestión innovador, todo esto tendrá un resultado exitoso.
El temor al fracaso y no asumir los riesgos, bloquean a los individuos y por

lo tanto se comete el error de indecisión, pero decidir con la posibilidad
de acertar o equivocarse y en este último caso asumir las consecuencias
de un posible error, pero con autocrítica, y analizando las posibles cau-
sas del fracaso, combinado con un propósito definido, es probable que
el nuevo intento sea exitoso. A veces se pueden generar planteamientos
disruptivos que conducen a una reinvención del modelo, de tal forma que
aproveche las oportunidades y minimice los riesgos.
Las consecuencias de asumir una actitud negativa o positiva en una

crisis, tendrá diferente repercusión dependiendo del nivel de influencia
de la persona en su ámbito individual, familiar o laboral. Una vida con
propósito, combinar la mesura con la audacia para actuar en el momento
oportuno, objetividad en el análisis de riesgos, oportunidades, fortalezas
y debilidades; un pensamiento ágil, continuo y flexible, un entorno
positivo, el trabajo en equipo, con visiones multidisciplinarias buscando
alianzas que sumen y multipliquen y eviten aquellas circunstancias que
resten o dividan son recomendaciones que se deben tener presentes en
este momento de crisis para catapultarse y no sepultarse.
EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL EN LA CRISIS
Las organizaciones evolucionan y se transforman desde el momento que

inician sus actividades, o sea desde su fundación. Su duración depende de
239
muchos factores, algunas son longevas si se utiliza el término aplicado a

las personas de larga edad, pero otras pueden ser de vida corta y sobre
todo en momentos de crisis, porque muchas organizaciones no generan
los mecanismos de adaptación y sucumben. El rumbo que siga la organi-
zación depende en gran parte de las decisiones de sus líderes para superar
los riesgos y aprovechar las oportunidades que caracterizan a las crisis.
Recientemente en la Cumbre Global de Liderazgo 2020 el conferencista

Craig Groeschel, con gran experiencia en este tema, presentó un símil en-
tre el ciclo vital de las personas y las organizaciones, al señalar que ambas
nacen, crecen, maduran, tienen una etapa de declive y finalmente mue-
ren, pero esta última etapa no necesariamente ocurrirá siempre, ya que
en el declive “si se tiene la sabiduría para buscar las oportunidades” y la
“valentía para liderar a través del declive” es posible empezar una nueva
etapa de crecimiento.
El Padre Luis Ugalde en un mensaje en mayo de 2018 señaló que “se debe
nacer de nuevo” y recordó el encuentro entre Nicodemo, un honrado y
reconocido líder espiritual judío, quien visitó a Jesús de noche y a escondi-
das por miedo a los suyos le preguntó: “¿Qué hay que hacer?”. El Maestro
le respondió: “Es necesario nacer de nuevo, aunque seamos viejos tene-
mos que nacer de nuevo (Juan 3,1–8).”
El declive que ocurre en las crisis, puede precipitarse, retrasarse, atenuarse

o aprovecharse para iniciar un proceso de renacimiento y crecimiento
organizacional, lo cual va a depender de la capacidad de observación,
descripción, análisis y discernimiento del liderazgo organizacional para
decidir correctamente. La resultante estará relacionada con el balance
de liderazgo positivo o negativo que tenga la organización. Si hay
predominio del liderazgo positivo caracterizado por un alto contenido
del denominado Factor C definido por Luis Razeto como la “unión de
consciencia, voluntades y emociones en pos del logro de determinados
objetivos” lo cual potencia al individuo y al grupo. La denominación de
Factor C es porque muchas palabras que reflejan conductas positivas
comienzan por C, como por ejemplo: Construir, Competente, Compasivo,
Comunidad, Colaboración, Cooperación, Convivencia, Compartir,
Comunicación, Comprometido y Consciente. Es conveniente recordar que
el prefijo “co” significa estar o hacer algo junto. En oposición al Factor C
240
se puede mencionar el “Factor D” el cual se refiere a algunas palabras que

comienzan por “D” como por ejemplo: Destrucción, Desorden, Desunión,
Desorganización, Desarticulado, Desánimo, Desacato, Desarmar, Desairar,
Deshacer, Destruir, Desmadre, Desmayar, Desistir, Desesperanza y Declive,
entre otros.
Las crisis ponen a prueba a las personas, a las organizaciones, a los

países y a veces al mundo, pero también pueden ser un libro abierto que
brinda oportunidades de aprendizaje, ya que mide la capacidad de poner
en práctica los conceptos teóricos y a veces obliga a buscar, construir y
postular fórmulas innovadoras que posteriormente contribuirán a la
generación de una nueva teoría. De las crisis del pasado se puede y se
debe aprender.
La responsabilidad del éxito o fracaso es proporcional al alcance del lide-

razgo. Todas las personas tienen un ámbito de influencia y cada una debe
medir el alcance que tiene su liderazgo. Los integrantes de una organi-
zación deben evaluar la ubicación del ciclo de vida de su organización y
actuar en forma responsable.
EL TRABAJO Y LA SUERTE
Una anécdota del Dr. Gregorio Marañón, médico español, maestro univer-
sal de la medicina, narra que en una oportunidad un alumno le comentó al
Dr. Marañón que él había tenido mucha suerte en la vida por todos sus lo-
gros alcanzados y el maestro le contestó: “Usted tiene mucha razón, pero
no sabe cuánto trabajo me ha costado tener esta suerte”. La dicotomía de
estas dos opciones, asociar causalmente los logros y éxitos con el trabajo
o con la suerte, marca una forma de pensar y vivir que determinará dos
caminos diametralmente opuestos: Por una parte establecer una relación
necesaria y causal del trabajo con el éxito o al contrario ver al trabajo
como una condición no necesaria para el logro del éxito o incluso como
un castigo, como lo señala la canción de Medardo Guzmán, popularizada
por el dominicano Alberto Beltrán, el negrito del Batey: “A mí me llaman
el negrito del batey, porque el trabajo para mí es un enemigo, el trabajar
yo se lo dejo siempre al buey, porque el trabajo lo hizo Dios como castigo”,
241
o también mencionando que a pesar de trabajar no se logra nada, como lo

recuerda la canción de Billo´s “tanto trabajá y no tengo ná, pá qué trabajá”.
Otra canción que no estimula al trabajo y es un ejemplo de procrastina-

ción, pertinente recordar en el inicio de año, es la flor del trabajo, también
de Billo´s que inicia con la primera estrofa en el mes de diciembre: “lle-
gando a su fin diciembre, tomé una resolución, lo que es el año que viene,
si le pondré corazón”, luego hace un recorrido desde enero, luego carnava-
les, semana santa, vacaciones de agosto, y feria de la chinita, para llegar
nuevamente a diciembre y decir “con un centenar de ideas, quise iniciar la
faena, valla no vale la pena, es el mes de noche buena” y finalmente con-
cluye “se le fue todo el año y no hizo nada”.
La procrastinación es un acto voluntario de posposición frecuente de acti-

vidades pendientes que puede generar ansiedad, que aunque da la impre-
sión que se trata de una persona floja, en el fondo tiene un componente
emocional importante y a veces puede tener como efecto positivo, que
por la angustia de la tarea inconclusa, puede surgir en algunos casos una
respuesta creativa que soluciona la situación. Este perfil de individuos ge-
nera un exceso de autoconfianza que puede funcionar, pero que también
es más probable que falle. Es una de las causas de la improvisación, que a
veces resulta bien, pero la mayoría de las veces es causa de fracasos.
Sustitución por actividades menos importantes pero más urgentes, acom-

pañado de una justificación, llegando al punto de asumirlo como algo cul-
tural y común, aceptado por la mayoría.
La procrastinación termina siendo un ciclo, donde se reconoce lo que está

pendiente, se encuentra una excusa para no accionar, se distrae en otra
actividad y se vuelve a ser consciente de lo que inicialmente estaba pen-
diente.
Es muy sencillo salir de éste ciclo, estableciendo la meta, dividiendo la

tarea en pequeños pasos, fijar plazos y principalmente evitar las distrac-
ciones.
“Todos creen que tener talento es cuestión de suerte; nadie piensa que la
suerte puede ser cuestión de talento”, Jacinto Benavente, dramaturgo es-
242
pañol, guionista y productor de cine español. Premio Nobel de Literatura,

1922.
Es muy frecuente realizar un balance al finalizar un año, así como también

plasmar en una lista promesas u objetivos propuestos para el inicio del
nuevo. El 2020 sin duda alguna estuvo colmado de peculiaridades que lo
hicieron un año inédito en muchos aspectos, impregnado de aprendizajes
y de la búsqueda constante de un sentido de vida donde existía la sospe-
cha de su ausencia, marcado por cambios trascendentales y la exigencia
de romper con paradigmas que resultaron obsoletos y dar paso a nue-
vos cimientos reconstruidos en base a las experiencias adquiridas. En el
ámbito de la salud el reto ha supuesto una mayor exigencia tanto en lo
teórico como en lo práctico, se ha hecho imprescindible una mirada más
compasiva y más humana.
FUTURO DE LOS SERVICIOS DE SALUD
El pasado forma parte de la historia de la cual podemos y debemos apren-

der; el presente es consecuencia del pasado y el futuro será en gran parte
producto de lo que suceda y se haga en el presente. El pasado se mide en
minutos, horas, meses, años o siglos y es de duración definida, el presente
lo estamos viviendo y es de duración corta, puede medirse en segundos,
minutos, horas o días y el futuro está lleno de incertidumbres e indefini-
ciones, de ahí que cualquier afirmación sobre el futuro, tiene riesgo de
equivocación, pero aún con esta limitante se pueden plantear escenarios
basados en la lectura del acontecer del presente. A medida que la veloci-
dad de cambio es mayor, la capacidad de adaptación y la posibilidad de
predicción son más complejas. Es difícil separar lo que se piensa que pue-
da suceder de lo que se quiere que deba suceder, de ahí que, quien escribe
estas líneas haga énfasis en lo que piensa que se debe hacer.
Un aspecto muy importante para analizar es la formación del personal

profesional del equipo de salud. Las facultades de Ciencias de la Salud se
han deteriorado, producto de circunstancias propias de Venezuela y la
pandemia actual de Covid-19, la cual tiene efectos globales que repercuten
en el país, lo cual incide en la formación de pregrado, pero sobre todo en
243
la de postgrado, ya que hay programas que están desiertos o con pocos

cursantes, en relación a las necesidades y en comparación con años
anteriores. Esto repercutirá a mediano plazo, ya que hay especialidades
médicas en franco proceso de extinción. Si esta situación se prolonga, la
recuperación será improbable, ya que con el retiro de los docentes, será
muy difícil el reinicio de programas de postgrado. Por el contrario, si se
establecen alianzas entre el sector gubernamental y no gubernamental,
se apoyan las facultades de Ciencias de la Salud, se incorporan a la
docencia los escenarios de instituciones de salud privada, se diversifican
las fuentes de financiamiento, se interactúa con los connacionales que
viven en el exterior, aprovechando sus múltiples relaciones académicas y
se desarrollan modelos de gestión ágiles, la posibilidad de recuperación
puede ser factible a corto plazo.
El ejercicio individualista versus la integración de equipos multidisci-

plinarios de profesionales de la salud es algo que marcará también dos
caminos. La visión de ejercicio profesional en un consultorio contiguo a
otro sin ninguna interacción funcional, en contraposición al desarrollo de
grupos de trabajo con vinculación dinámica dentro de la misma institu-
ción e interinstitucional, incidirá en el futuro de los servicios de salud. El
anclaje en una atención médica y programas de educación presenciales
en contraposición a fórmulas complementarias de atención y educación a
distancia; marcarán una diferencia en el futuro.
La persistencia de modelos de gestión de salud que ya han demostrado, en

más de medio siglo, que no responden a las necesidades de la población
y que no han sido sostenibles en el tiempo, plantea la necesidad de
buscar alternativas innovadoras, como por ejemplo emprendimientos
sociales solventes que puedan satisfacer las expectativas de la población,
las necesidades de los trabajadores del sector de la salud, así como el
estímulo de inversiones que faciliten el crecimiento institucional. El
aislamiento entre las instituciones docentes y asistenciales contrapuesto
a las alianzas dinámicas sinérgicas, definirán un futuro diferente. El reto
a enfrentar es la búsqueda de fórmulas innovadoras en vez de continuar
con los modelos del pasado, los cuales eran ya obsoletos hace décadas’
244
HUMANIZACIÓN Y DESHUMANIZACIÓN
Hay palabras de uso frecuente, pero en la conjugación se usan más en

segunda o tercera persona que en primera persona, tanto en singular
como en plural, o también oraciones sin sujeto explícito ni sobrentendido,
o sea impersonal. Por ejemplo, se oye más “en determinada institución la
atención es deshumanizada”, pero poco se escucha que “yo trato en forma
deshumanizada”; Es común que una persona diga por ejemplo que “fui al
hospital y la enfermera se portó en forma inhumana, pero si esa persona a
su vez es un funcionario público que tiene un comportamiento inadecuado,
pocas veces se hace una autocrítica y reconoce que su comportamiento es
también inhumano. Las palabras humanización o deshumanización y las
expresiones ese es un trato inhumano, él es muy humano o este ambiente
hay que humanizarlo, aunque se usan coloquialmente, su significado
generalmente es muy impreciso y acomodaticio, según sea la propia
conveniencia.
Si se acepta en un intento de definición, que humanizar es individualizar

en forma armónica una interrelación que tiene como protagonista a un
ser humano, entonces se puede concluir que hay muchas formas de darle
ese toque humano a situaciones y entornos cotidianos. Por ejemplo un
saludo, una palabra de agradecimiento, escuchar con atención o un gesto
amable, una sonrisa, decir por favor, son formas sencillas de humanizar
cualquier relación. Los ambientes físicos, también pueden ser humaniza-
dos, por ejemplo con un jardín, una obra de arte, un ambiente musical o
buena ventilación.
Hay circunstancias especiales, como es el caso de servicios de atención

médica, en los cuales los pacientes o sus acompañantes están en condiciones
particulares que los hacen más vulnerables a la deshumanización.
Las infraestructuras hospitalarias tenían hasta finales del siglo XIX
y comienzos del siglo XX, patios internos y jardines, en los cuales los
pacientes paseaban o se sentaban a descansar, como el Hospital Vargas
de Caracas o el Hospital de la Caridad de Barquisimeto; eran estructuras
más humanas, que fueron sustituidas por los modernos hospitales de
mediados del siglo XX, en los cuales construyeron terrazas abiertas que
pretendieron sustituir los jardines internos de los viejos hospitales,
245
como por ejemplo el Hospital Universitario de Caracas que tiene en cada

servicio de hospitalización general un área para que los pacientes o los
estudiantes con los docentes puedan permanecer al aire libre, pero estas
áreas no tienen el ambiente “humano” de los viejos jardines y patios de
los hospitales. Hay otras edificaciones de atención médica que en función
de ahorrar metros cuadrados de construcción no tienen ni siquiera estas
terrazas. En el caso de las unidades de cuidados intensivos y cuidados
coronarios, el paciente permanece aún más aislado, ya que a veces es
una ventana la que marca el paso del día a la noche. Específicamente en
la actual pandemia de Covid-19 uno de los problemas importantes es el
aislamiento físico del paciente, asociado al aislamiento familiar y al trato
despersonalizado, ya que muchas veces por la vestimenta de las personas
que lo atienden, no logran identificarlo y a veces tienen dificultad para
comunicarse.
Para humanizar el ambiente hospitalario se debe comprender que el pa-

ciente es más que una enfermedad, ya que tiene emociones y sentimien-
tos con una historia personal, familiar y laboral, lo cual le confiere singula-
ridad, que lo hace merecedor de una atención individualizada, así mismo
el personal de salud atiende y padece al mismo tiempo lo cual es un reto
exigente que pone a prueba la solidez de los valores, el compromiso y el
profesionalismo.
PATRÓN DE COMPORTAMIENTO Y LIDERAZGO
Si se acepta que un patrón de comportamiento es una forma constante

de pensar, reaccionar, decir y actuar en determinada situación y por
otra parte, que el liderazgo es la influencia que una persona ejerce
en su entorno, el cual en una organización, varía desde un grupo muy
pequeño con interacción presencial a diario, un conjunto intermedio de
personas o todo el universo de la organización, cuya relación frecuente
es indirecta predominantemente virtual, entonces se concluye que todos
sus integrantes ejercen un liderazgo de alcance variable, todos tienen
un comportamiento característico y a su vez deben relacionarse con
un sinnúmero de personas con patrones de comportamiento diferente.
Todo este planteamiento lleva a la conclusión de que un buen líder debe
246
conocerse a sí mismo y a sus compañeros en la organización, con el fin de

interrelacionarse de la forma adecuada.
El liderazgo puede ser predominantemente orientado hacia la construc-

ción en forma positiva, pero también hay liderazgos que afectan negativa-
mente a las instituciones y se pueden considerar destructivos. Ambos co-
existen en una organización y a veces el predominio de uno u otro marca
la diferencia entre su éxito o fracaso.
La manera como se ejerza el liderazgo, puede ser fundamentalmente por

medio de la palabra o en un sentido más amplio, por el lenguaje en sus
diferentes formas, pero también se puede ejercer por las acciones u obras
que el líder realice, mediante el modelaje. La combinación de estas condi-
ciones, permite establecer patrones de comportamiento, importantes de
conocer cuando se programen grupos de trabajo en una organización. Por
ejemplo, si en un grupo hay una persona que ejerce un liderazgo negativo
con facilidad de expresión, si está en presencia de personas con tendencia
a ser líderes que poco expresan sus ideas, bien sean positivos o negativos,
el resultado final puede ser que el liderazgo prevaleciente sea negativo,
por lo tanto predominará la destrucción.
Un aspecto importante es la formación individual en principios y valo-

res, lo cual será una barrera de protección ante los liderazgos negativos
orientados hacia la destrucción. De esta afirmación se concluye que un
programa de promoción de liderazgo debe incluir un plan de formación y
desarrollo individual, donde se identifiquen, potencialicen y desarrollen
las habilidades inherentes a un liderazgo constructivo.
Cada persona cuenta con determinadas características y un patrón de

comportamiento que ayuda o dificultad el desarrollo organizacional, lo
cual depende de la dinámica de las relaciones interpersonales, de ahí que
es fundamental que cada quien reconozca en forma consciente hacia cual
lado de la balanza se inclina su comportamiento; constructivo o destruc-
tivo y por otra parte debe saber el alcance de su liderazgo, así como tam-
bién con cuales herramientas cuenta para ejercer la influencia adecuada.
La suma de comportamientos individuales determina el comportamiento

organizacional. Mientras las personas tengan mayor nivel de desarrollo y
247
las relaciones interpersonales se basen en el respeto mutuo, si hay toleran-

cia ante las necesarias diferencias que deben existir en un grupo de trabajo,
si la autocrítica forma pate de la cultura organizacional, si hay búsqueda
del mejoramiento individual y colectivo, si hay comunidad de propósitos,
si ante el error cometido hay una conducta pedagógica de corrección más
que de sanción, si la relación basada en la jerarquía se fundamenta en el
respeto más que en el temor; todo esto generará un clima organizacional
que promueva la seguridad psicológica individual y colectiva.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL EN CRISIS
Las organizaciones nacen, crecen, maduran, pueden declinar y desaparecer

o morir, pero también pueden superar obstáculos, renovarse, repotenciarse
y renacer, de manera continua. Su forma de comportamiento es el producto
de las conductas de las personas que la integran; el estudio sistemático de
las conductas individuales en el contexto de las organizaciones es funda-
mental para lograr una organización saludable, que facilite un crecimiento
sostenido y armónico, en el cual todas las partes sean ganadoras. Una pre-
misa fundamental es la siguiente: lo que es bueno para la organización,
debe ser bueno para sus integrantes y viceversa, lo que es bueno para los
miembros, también debe ser bueno para la organización como un todo.
En este sentido, es importante ponerse de acuerdo todas las partes con

reconocimiento recíproco de todos con todos, en concordancia con otra
premisa fundamental que señala que todos los integrantes de una organi-
zación son importantes, aunque su rol varíe, ya que puede ser, protagóni-
co o secundario, dependiendo de su actividad.
En las crisis es necesario que todo el personal participe en el proceso de

lectura del libro de la realidad, para lo cual es conveniente que todos se
involucren en la observación y descripción de los hechos, los cuales en
algunas circunstancias pueden haberse presentado en el pasado y en este
sentido es importante conocer la historia, pero también hay situaciones
inéditas que para todos constituyen una novedad, motivo por el cual
es fundamental que la mayoría de las personas aporten sus puntos de
vista, para lograr una mejor aproximación al análisis de la situación y
248
así generar las mejores opciones que se deban ejecutar. Para lograr
este clima facilitador de la participación se debe fomentar un clima de
seguridad psicológica, que estimule la participación espontánea, sincera,
respetuosa, constructiva y bien sustentada con argumentos sólidos.
Es conveniente señalar que ponerse de acuerdo no significa la aceptación

de otras opiniones, para evitar conflictos, ya que con esta conducta, al
posponer la solución del conflicto, probablemente se agrave la situación
y complicaría aún más la búsqueda de una solución adecuada. Ponerse
de acuerdo es un comportamiento organizacional que debe promoverse
sobre la base de la observación y descripción veraz de los hechos, el
análisis causal y la búsqueda de opciones con una visión de 360 grados, en
múltiples planos, que incorpore las causas y consecuencias, con perspectiva
histórica y que sea producto de los aportes de los involucrados, quienes
sin temor a sanciones expresen sus opiniones en forma constructiva.
El componente de seguridad psicológica en el clima organizacional le
imprime legitimidad a la gestión; hay que evitar las visiones lineales, en
un solo plano, de tipo inmediatista, que toman en cuenta solo un retorno
material inmediato, fuera del contexto y con beneficios para algunas de las
partes y perjudicando a otros actores.
La gestión participativa que se enriquece con el aporte de los integrantes

de la organización es duradera, trasciende más allá de la acción indivi-
dual, promueve el locus de control interno y estimula la autocrítica.
Al estudiar las conductas de las personas que integran una organización,

se genera una información valiosa para establecer las estrategias que per-
mitan realizar los cambios en forma proactiva con los datos aportados por
el análisis sistemático del comportamiento organizacional en una forma
más racional que emocional. La creación de un departamento de psicolo-
gía organizacional, puede contribuir al logro de este objetivo.
PENSAR EN QUIENES VIENEN DESPUÉS
Es importante que en todas nuestras actuaciones y en todos los planos,

desde el individual hasta el mundial, se piense en las consecuencias futuras
249
que tendrá lo que se haga en el momento presente. Es necesario ubicarse

en lo que yo quisiera tener o disfrutar como consecuencia de lo realizado
por alguien antes. Por ejemplo, en el plano individual cotidiano, la persona
que usa un sanitario, debe dejarlo tan limpio y ordenado como quisiera en-
contrarlo cuando llegue para usarlo o cuando toma agua en su casa y la ja-
rra queda vacía, debe pensar en quien viene después y en lo desagradable
que es levantar y sacar de la nevera una jarra vacía cuando se desea beber
agua. Estas pequeñas cosas que repercuten en una sola persona, marcan
una conducta de respeto o irrespeto por quienes vienen después.
Un ejemplo de una actuación individual que muchos piensan que pueden

hacer sin causar problema, porque son dueños de su cuerpo, es el uso in-
debido de antibióticos sin prescripción profesional o con incumplimiento
de la dosis y el tiempo recomendado, ya que esto condiciona el desarrollo
de resistencia del germen a los antibióticos, lo cual ha traído como con-
secuencia que antibióticos que otrora fueron eficaces contra algunas en-
fermedades comunes, con el paso del tiempo, ya no lo son, por lo cual ha
sido necesario sustituirlos por otros. Este problema, aunque es de causa
individual, tiene consecuencias mundiales en diferentes esferas. Por otra
parte, en el plano laboral, por ejemplo, si un trabajador no va a continuar
en su cargo, debe pensar en la persona que lo va a sustituir y facilitarle
toda la información necesaria para que no se produzca una interrupción
de la actividad de la empresa.
En el nivel organizacional es muy importante destacar el legado que se

debe dejar para garantizar la continuidad de la institución. John Maxwell
señala que “el verdadero valor del liderazgo se mide en la posteridad, o
sea, cuando el líder ha dejado la empresa, organización o institución, es lo
que se conoce como legado, todo aquello que el líder deja una vez que se
va, toda la influencia que es capaz de trasmitir sin continuar ejerciendo el
cargo”. El mismo autor hace las siguientes recomendaciones en el libro Las
21 leyes de liderazgo, cuando se refiere al legado: “Conozca el legado que
quiere dejar, Viva el legado que usted quiere dejar, Escoja quien o quienes
continuarán su legado y asegúrese de entregar su relevo”. El líder debe pen-
sar en quienes vienen después y continuarán su labor en su ausencia. Una
frase, una parábola, una máxima, un proverbio o un refrán, pueden con-
tener un mensaje que se trasmite de generación en generación y hace que
perdure en el tiempo como una enseñanza que forma parte de un legado.
250
En el plano mundial también es importante pensar en el planeta tierra

como un todo. A veces hay el concepto erróneo que lanzar un plástico al
mar, dejar una luz encendida en forma innecesaria, cortar un árbol sin
necesidad o dejar un grifo abierto con la consecuente pérdida de agua, no
tiene mayor repercusión en el planeta, porque son relativamente peque-
ñas, pero si se toma en cuenta que hay más de 7.700 millones de habitan-
tes en el mundo, así sea un bajo porcentaje de la población mundial que
tenga conductas inadecuadas en relación al medio ambiente, esto tiene
repercusiones en el planeta como un todo. Promover acciones positivas
orientadas a preservar el equilibrio ambiental es tarea de todos y debe
empezar a estimularse desde la infancia, con programas sostenidos de
educación ambiental. Pensar en quienes vendrán después es una obliga-
ción universal.
EMPRENDIMIENTO SOCIAL SOLVENTE
En la crisis mundial actual se puede actuar de lo global a lo particular o

de lo particular a lo global. La primera opción es competencia de las or-
ganizaciones de alcance universal, gobiernos e instancias mundiales, la
cual tiene como protagonistas al liderazgo de nivel multinacional. Todo
esto está fuera del radio de acción del ciudadano común con su pequeña
área de influencia, pero cuando el enfoque es de abajo hacia arriba, de lo
cercano a lo lejano, de lo pequeño a lo grande, de poco a mucho; la situa-
ción es diferente, porque en este caso, el ciudadano común, como quien
escribe estas líneas y los lectores de las mismas, tienen un rol protagónico
y esa es la intención de este artículo, trasmitir la idea de la importancia y
el gran impacto que puede tener la acción de muchos, aunque su aporte
individual aparente ser poco y pequeño. Margaret Mead, antropóloga es-
tadounidense escribió: “Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudada-
nos pensantes y comprometidos, puede cambiar el mundo. De hecho son
los únicos que lo han logrado¨.
Una de las vías para lograr cambios locales con repercusión global, es
mediante el desarrollo de nuevos modelos de gestión con impacto social
positivo y sostenible en el tiempo desde el punto de vista financiero. La
Fundación Global Hub for the Common Good, organización sin fines de lu-
251
cro, tiene una propuesta de innovación económica y social en forma equi-

librada al servicio de las personas. Propone “una economía de proximidad
con reafirmación de los valores y la idiosincrasia de lo local en un mundo
global”.
Ponerse de acuerdo en aspectos concretos en lo local, es más factible que

llegar a acuerdos teóricos de alcance universal. Estos acuerdos locales
deben ser incluyentes para todas las personas y deben incorporar tanto
al sector privado como al público. El Dr. Ambrosio Oropeza, reconocido
constitucionalista venezolano, señala en su libro La Nueva Constitución
Venezolana “los tres elementos definitorios o condicionantes del Estado
son el territorio, la asociación o comunidad humana y gobierno propio”.
Deben eliminarse barreras artificiales, buscar coincidencias operativas y
resolver problemas en función del beneficio colectivo mediante modelos
de gestión sostenibles.
En una clasificación simplificada de las formas de gestión, hay una

primera división en gubernamentales y no gubernamentales, con muy
poca interacción y cooperación entre ambos sectores, habitualmente
cargada de prejuicios con tendencia a la incompatibilidad de desarrollar
acciones conjuntas. A su vez las no gubernamentales se pueden dividir
en las que tienen como objetivo la generación de dinero y las que tienen
como objetivo la generación de valor social, pero estas últimas, la mayoría
de las veces tienen alta dependencia de organizaciones mercantiles, es
decir son fundaciones sin autonomía financiera.
Hay una tendencia en los últimos años a desarrollar emprendimientos

sociales solventes, que tienen como objeto generar valor social, pero que
por su solvencia financiera son sostenibles en el tiempo.
En Málaga España, se realizará el próximo mes de mayo el III Foro Global

para “co-crear una nueva economía al servicio de las personas y del
planeta” que se propone estudiar fórmulas para hacer un “reseteo a todos
los niveles que nos ayude a repensar cómo vivimos, nos relacionamos
y trabajamos”. Estas iniciativas pueden contribuir a la construcción de
modelos capaces de satisfacer las necesidades básicas de la mayoría de la
población. La actual pandemia demostró la vulnerabilidad de los modelos
vigentes en el mundo. Se requieren acciones locales con visión global.
252
LO ÓPTIMO: LA MESURA
El profesor Juan David García Bacca, filósofo español nacionalizado vene-

zolano, historiador de la filosofía y profesor universitario de larga trayec-
toria y con un gran legado, en su libro “Refranero, poemas y sentenciario
de los primeros filósofos griegos” citó en primer lugar la frase “Lo óptimo:
la mesura”, atribuida al filósofo presocrático Cleóbulo el Líndico, uno de
los siete sabios de Grecia, quien nació en Lindo en el siglo VII a. C. y se des-
tacó por su gran prudencia y capacidad de pensar antes de actuar sobre
los riesgos posibles que involucraba una decisión, en función de adecuar
su actuación de la forma más conveniente a la circunstancia específica.
Mesura no se debe confundir con indecisión, temor, inactividad o

conformidad. Mesura requiere un discernimiento analítico precedido de
observación y descripción. Generalmente va de la mano de la moderación,
comedimiento y la prudencia, la cual es considerada una virtud cardinal
que está muy vinculada a la justicia. Tales de Mileto (624 a. C. - 546 a. C.),
filósofo y matemático, considerado por Aristóteles como iniciador de la
escuela de Mileto, decía lo siguiente “Sea tu oráculo la mesura”.
Mesura comienza con la palabra y significa que “cuando hables, procura

que tus palabras sean mejores que el silencio” como lo señala este viejo
proverbio hindú; tratando que lo que se diga sea para bien y no para mal.
Mesura en la acción no es decisión lenta, sino oportuna y bien pensada
antes; no significa que se debe seguir haciendo lo mismo, sino que puede
ser innovadora e incluso disruptiva, pero precedida de un discernimiento
adecuado; no debe interpretarse que una acción para ser mesurada no
debe tener ningún tipo de riesgos, sino al contrario, puede ser de alto
riesgo, pero las amenazas deben ser analizadas y evitar o minimizar
perjuicios innecesarios que puedan comprometer el resultado.
La falta de mesura o comedimiento es la desmesura. Ya desde la

antigüedad en Grecia hace más de veinticinco siglos, el conflicto entre la
selección del camino de la mesura en contraposición con la desmesura, se
reflejaba en la concepción religiosa apolínea que predicaba la prudencia y
la moderación, opuesta a la visión de la religión dionisiaca caracterizada
por la desmesura y exceso.
253
Actuar con mesura es una decisión personal que se puede trasformar

en una actitud permanente y un hábito que cuando es compartido por
muchas personas en un grupo familiar, en una institución, en una ciudad o
en un país, puede generar cambios profundos, constructivos y duraderos,
que promuevan una sociedad en la cual cada quien haga lo que debe hacer
y cada quien tenga lo que le corresponde tener.
La desmesura o la mesura repercuten negativa o positivamente, en mayor

o menor grado, dependiendo del nivel de influencia que tenga la persona.
Si son los padres de familia, repercutirá en los hijos; si es directivo de
una institución, su ámbito de influencia depende del nivel jerárquico; si
es un gobernante de alcance regional o nacional, entonces la influencia
será mayor.
Solón, otro filósofo del grupo de siete sabios de Grecia, acuñó la máxima
“Nada con exceso, todo con medida para guiar el comportamiento prácti-
co de los hombres”; traducido en un refrán popular “Ni muy muy; ni tan
tan”. Las lecciones que llegan a nuestros días a través de los siglos por
diferentes formas; refranes populares, máximas, aforismos, proverbios,
poemas, parábolas y tantas vías de trasmisión de generación a genera-
ción, invitan a actuar con la razón más que con la emoción, estimulan la
prudencia, la sensatez, la moderación y en síntesis nos dicen que lo ópti-
mo es la mesura.
DEL DESARROLLO PERSONAL AL ORGANIZACIONAL
No hay desarrollo de la organización como un todo sin el desarrollo de los

individuos que la conforman. Este crecimiento personal debe ser por una
parte integral, o sea global, multidimensional, holístico y sistémico y por otra
parte sostenible, o sea en función de satisfacer las necesidades presentes
sin comprometer el futuro y aun mas, sentando las bases de un futuro
potencialmente mejor. El fortalecimiento de principios fundamentales de
cada persona, como por ejemplo la verdad en las relaciones consigo mismo
y con los demás, la justicia, la libertad y el amor, genera valores y conductas
solidarias, tolerantes, honestas, respetuosas y constructivas que se pueden
resumir en hacer las cosas bien para hacerle bien a la gente. Un grupo
254
humano conviviendo periodos de tiempo en espacios definidos, presenta

múltiples situaciones que deben ser resueltas armónicamente en función
de potenciar las fortalezas individuales y organizacionales, así como
minimizar sus debilidades. Mientras menos energías se consuman en la
resolución de situaciones conflictivas, habrá más energías para construir y
cumplir con los propósitos individuales y organizacionales. Dar respuestas
equilibradas racional y emocionalmente, es fundamental para afrontar las
múltiples situaciones cotidianas de una organización.
Cada individuo influye y recibe influencias de otras personas. El lideraz-

go es influir y potencialmente lo pueden desarrollar todas las personas.
Aunque en algunas puede tener vinculación jerárquica, no necesariamen-
te es así siempre, ya que todos pueden ejercer liderazgo en su ámbito de
acción. Mientras un individuo tenga mayor nivel de desarrollo humano,
ejercerá un liderazgo más positivo.
El escenario en el cual se desenvuelven quienes laboran en una institu-

ción, está condicionado por su modelo de gestión, el cual debe ser ágil,
flexible, conectado con la realidad y que articule el desarrollo individual y
organizacional. Por ejemplo si prevalecen la libertad, la justicia y la ver-
dad como principios fundamentales individuales, en el afrontamiento de
las situaciones cotidianas debe haber seguridad psicológica en el plantea-
miento de los problemas y búsqueda de soluciones.
Las organizaciones tienen un ciclo vital que inicia con su fundación y al

comienzo crecen y maduran, pero si no tienen un liderazgo acertado que
cuente con el apoyo de una masa crítica de sus integrantes, pueden decli-
nar e incluso desaparecer, como ha sucedido con muchas instituciones,
en especial en etapa de crisis, pero si se hace lo que se debe hacer cuando
se debe hacer, no sólo se detiene el declive, sino que inicia una etapa de
crecimiento. Es el renacer de la organización.
Así como un individuo no puede actuar solo, tampoco las organizaciones

deben aislarse, ya que las alianzas entre instituciones, generan sinergia
y potencian los resultados. Una red o malla organizacional puede tener
vínculos permanentes o temporales que en una forma dinámica facilitan
y en algunos casos garantizan gestiones exitosas, que aisladas no sería
posible.
255
Es recomendable que en las organizaciones se integren equipos de traba-

jo multidisciplinarios, con especialistas en desarrollo humano, psicología
organizacional, liderazgo, comunicación, organización, métodos, costo y
calidad entre otros, para desarrollar estrategias orientadas a consolidar
el desarrollo individual, articulado con un liderazgo competente capaz de
lograr un modelo de gestión con visión de 360 grados, en múltiples pla-
nos, con perspectiva histórica, alianzas y visión de futuro, capaz de lograr
un renacimiento institucional aún en momentos de crisis.
PENSAMIENTO, PALABRA Y ACCIÓN
Actuar en consecuencia con el pensamiento y la palabra, dicho de otra for-

ma, ser coherente entre lo que se piensa, se dice y se hace, es una cualidad
fundamental e indispensable para generar la credibilidad y la confianza,
que soporten la plataforma de relaciones sociales donde la verdad sea la
regla y no la excepción.
Cualquier comunidad humana, bien sea en un nivel macro como una

nación, hasta llegar al núcleo familiar, pasando por todas las formas
intermedias de asociación humana, que tengan la incoherencia entre el
pensamiento, la palabra y la acción como patrón de comportamiento,
más temprano que tarde, evolucionará al acostumbramiento progresivo
de la mentira como regla y la verdad como excepción, lo cual generará la
cultura basada en la aceptación de su propia mentira, que no la acepta ni
quien habla ni quien oye. José Ortega y Gasset, filósofo español, en una
conferencia cuyo contenido aún tiene vigencia, dictada en octubre de
1930 en el paraninfo de la Universidad de Madrid señalaba “El pecado
original radica en eso: no ser auténticamente lo que se es. Podemos
pretender ser cuanto queramos; pero no es lícito fingir que somos lo que
no somos, consentir en estafarnos a nosotros mismos, habituarnos a la
mentira sustancial. Cuando el régimen normal de un hombre o de una
institución es ficticio brota de él una omnímoda desmoralización. A la
postre se produce el envilecimiento, porque no es posible acomodarse a
la falsificación de sí mismo sin haber perdido el respeto propio”.
La prédica sin la práctica es un mal frecuente que conduce al fracaso, so-

bre todo cuando ambas van en sentido contrario. Thomas Mann, escritor
256
alemán, señalaba en este sentido, que se debía “Pensar como hombres de

acción y actuar como hombres pensantes”.
La coherencia entendida como la ausencia de contradicciones entre partes

de un conjunto de elementos relacionados entre sí, es una condición nece-
saria para el desarrollo de relaciones estables y duraderas. Uno de los gran-
des males que padece la sociedad actual es la incoherencia, lo cual hace de
la desconfianza una característica común. Algunas conductas que favore-
cen esta incoherencia son por ejemplo cuando se dice lo que los otros quie-
ren oír y no se dice lo que se debe decir basado en la observación objetiva.
Cuando no se tienen principios fundamentales como base de la actuación y
se aceptan matices de verdades a medias, que analizadas fuera de contexto
terminan siendo mentira, pero tienen algo de verdad. Al utilizar medios de
amedrentamiento para generar distracción del foco central de la situación.
Al ofrecer cosas que de antemano es sabido que no se van a cumplir, pero
en el momento era conveniente ofrecerlas y aceptarlas sobre la base de la
desconfianza. Todas estas conductas son algunos de los múltiples ejemplos
que han construido una sociedad de incrédulos, lo cual es una barrera im-
portante para lograr entendimiento y compromisos creíbles y cumplibles.
Dos binomios opuestos e incompatibles que conducen a destinos dife-

rentes son la coherencia y la verdad por una parte y por la otra la incohe-
rencia y la falsedad. Son dos caminos que se presentan ante el individuo,
las diferentes formas de comunidades humanas, los gobiernos e incluso
las sociedades internacionales. El rescate de la credibilidad y la confianza
es un paso fundamental para lograr compromisos creíbles y cumplibles.
Todo se debe comenzar por un cambio del individuo. Decir lo que se

piensa, porque es verdad, incluso si la conclusión es equivocada, pero si
hay humildad con sentido de autocrítica, puede ser una oportunidad de
aprendizaje y rectificación.
LIDERAZGO Y JERARQUÍA
Con frecuencia se confunde la jerarquía con el liderazgo, lo cual es un

error que puede tener consecuencias negativas importantes en las orga-
257
nizaciones. En algunos casos hay coincidencia de un buen líder con alta

jerarquía; esta es una de las mejores opciones, pero en otros casos puede
haber un mal líder que tenga una alta jerarquía, lo cual es una de las peo-
res combinaciones. Un buen líder con jerarquía baja o intermedia, puede
ser muy beneficioso en una organización, sobre todo cuando está en sin-
tonía con un buen líder de alta jerarquía.
La jerarquía se refiere en este caso, al nivel del escalafón de cargo o

gradación dentro de la institución. El patrón de comportamiento y las
decisiones de las personas de alta jerarquía pueden repercutir en toda
la organización o en una parte importante de la misma. Si el liderazgo es
la influencia que una persona ejerce en su entorno, se concluye que si la
jerarquía también es alta, entonces la influencia puede llegar al universo
organizacional. Esta última, puede ser producto de una designación,
mientras que el liderazgo, puede tener condiciones innatas, pero también
puede ser producto de un proceso de formación de líderes.
La jerarquía en muchas organizaciones, puede ser alcanzada por ascenso de

personas de menor nivel, las cuales, como producto de su comportamiento
llegan a ocupar cargos más altos. Si se acepta la afirmación de que los
buenos líderes pueden formarse desde los niveles jerárquicos inferiores,
entonces es una buena conducta organizacional, desarrollar programas
de formación de liderazgo que tengan un alcance universal, ya que por una
parte de este grupo surgirán las personas llamadas a ocupar posiciones
de mayor jerarquía y por otra parte es muy importante que exista sintonía
entre todos los niveles jerárquicos, lo cual se facilita cuando hay una masa
crítica suficiente de buenos líderes.
Algunos aspectos importantes que debe tener en consideración un

programa de promoción de un liderazgo positivo y constructivo en una
organización, son los siguientes: Debe ser sostenido en el tiempo ya que
un curso aislado o una conferencia sólo transmitirá información, pero
no alcanzará una formación que se traduzca en crecimiento sostenible
en el tiempo; debe tener estrategias variadas que permitan llevar lo
esencial del mensaje adaptado a los diferentes niveles académicos,
profesiones, oficios y grupos etarios de los integrantes de la organización;
debe partir de la promoción del autoconocimiento de cada una de las
personas, que le permita identificar sus fortalezas y debilidades, así como
258
el fortalecimiento de principios y valores fundamentales, como la verdad,

la justicia, el amor y la libertad, lo cual se traducirá en actuaciones de
compasión, respeto, seguridad psicológica, humildad para el desarrollo
de la autocrítica como método de superación permanente y tolerancia
para aceptar las diferencias interpersonales, todo lo cual generará un
ambiente laboral armónico.
Debe estimularse el trabajo en equipo con el mensaje de que todos sus

integrantes son importantes, con roles diferentes que se complementan,
lo cual es factible cuando hay comunidad de propósitos y objetivos, con la
condición que se ponga por encima el interés de la organización al interés
individual, la única opción es que “o todos ganan o todos pierden”.
El programa de formación de liderazgo debe estimular la lectura del libro

de la realidad: observando, describiendo y analizando, para concluir en lo
que realmente es y no en lo que se quiere que sea, ya que este es el paso
fundamental para llegar a una decisión que se traduzca en una acción
exitosa.
LOGOTERAPIA ORGANIZACIONAL
La falta de motivación, objetivos y metas de las personas, tanto jóvenes

como mayores, es uno de los principales problemas que debe abordar
cualquier institución, ya que en definitiva esto traerá como consecuencia
la falta de sentido y direccionalidad de la organización como un todo. Los
jóvenes, porque no han encontrado el sentido de su vida y los mayores
porque piensan que ya hicieron lo que tenían que hacer, dieron mucho a
la organización y no hay razón para continuar.
La logoterapia o terapia de sentido puede aportar herramientas útiles

que contribuyan a apoyar a los integrantes de una organización, para la
búsqueda de motivación que le permita alcanzar la autorrealización in-
dividual y colectiva. El fundador de la Logoterapia fue el neurólogo, psi-
quiatra y filósofo austríaco Viktor Frankl (1905-1997), quien en medio de
los sufrimientos vividos en campos de concentración nazis, llegó a la con-
clusión que la vida, independientemente de la adversidad de la circuns-
259
tancia, tiene un significado que puede convertirse en su motivación vital

y que la persona “puede conservar un vestigio de la libertad espiritual,
de independencia mental, incluso en las terribles circunstancias de ten-
sión psíquica y física”. Con su obra dejó como legado el mensaje optimista
que trasmite la idea que todo ser humano puede elaborar, con pequeñas y
grandes acciones, el sentido de su vida, para construir y recorrer su pro-
pio camino, producto de sus libres decisiones.
Mientras los integrantes de una organización tengan un sentido de

vida que sea compartido, aunque sea parcialmente con la mayoría de
sus compañeros de trabajo, se producirá un efecto global de sentido
organizacional que va a facilitar la resolución de conflictos y el desarrollo
de un ambiente armónico, porque en la balanza de decisiones siempre
pesará más el logro global que el individual, sin poner en juego el éxito
general, por pequeñas diferencias más de forma que de fondo.
El compromiso de cada trabajador, el mayor grado de identificación

institucional, el cumplimiento de sus tareas asignadas, de manera que
cada quien haga bien lo que le corresponde, con la premisa que todos
estén de acuerdo, porque son importantes para el logro del objetivo final,
independientemente de la jerarquía, nivel académico y complejidad¬
de sus actividades, son factores que abonarán un terreno fértil para
hacer crecer la semilla de la motivación, para que cada quien logre la
autorrealización con un trabajo en equipo que conduzca a la sostenibilidad
y ascenso organizacional, aún en presencia de las mayores adversidades
que puedan existir.
Lo señalado antes es válido para cualquier organización o empresa, pero

tiene aún más peso en instituciones de salud, porque sus trabajadores se
ven sometidos, por una parte a las mismas difíciles circunstancias de toda
la población, pero además tienen la presión de la demanda de atención
médica en condiciones adversas con recursos insuficientes, enfrentándose
a una enfermedad que tiene una historia natural con muchas lagunas de
ignorancia, como es la situación de la actual pandemia.
La logoterapia ha trascendido de lo individual a lo organizacional y

constituye un enfoque de gran utilidad en la actualidad, ya que contribuye
a fomentar coincidencia entre los principios propios, valores e intereses
260
de la persona con los de la organización, generando una sinergia que

trasciende en el tiempo, mediante un crecimiento global con sentido
de vida compartido, que respete la esencia individual, mediante la
construcción conjunta de un proceso de identificación de los trabajadores
entre sí y de éstos con la institución.
¿LIDERAZGO CON AMOR O TEMOR?
En alrededor de 3 millones de kilómetros cuadrados y aproximadamente

en medio siglo, en el inicio del Renacimiento, ocurrieron cambios profun-
dos con repercusión mundial que tuvieron como protagonistas a múlti-
ples líderes, como por ejemplo en la arquitectura a Filippo Brunelleschi
(1377-1445), en el arte a Leonardo Da Vinci (1452-1519) y Miguel Án-
gel Buonarroti (1475-1564), en el campo político a Nicolás Maquiavelo
(1469-1527) e Isabel La Católica (1451-1504), en la difusión impresa del
conocimiento a Johann Gutenberg (1399-1468), en el mundo religioso a
Ignacio de Loyola (1491-1556) y Martín Lutero (1483-1546), en la am-
pliación de la visión geográfica mundial a Cristóbal Colón (1451-1506)
y Américo Vespucio (1454-1512), en astronomía a Nicolás Copérnico
(1473-1543) y en medicina al grupo de anatomistas de las universidades
de Bolonia y Padua que culminaron con la figura del padre de la anatomía
Andrés Vesalio (1514-1564).Todas estas figuras son algunos ejemplos de
liderazgo que dejaron importantes legados a la humanidad en sus respec-
tivos campos de acción.
Para los fines del alcance de este artículo, hay dos de estos líderes que
son interesantes analizar, ya que ambos vivieron en el Renacimiento en
Italia, pero tuvieron una visión antagónica del liderazgo: Ignacio de Loyo-
la, quien propuso un liderazgo basado en el amor y Nicolás Maquiavelo,
quien recomendó un liderazgo sustentado en el temor. La diferencia radi-
có en que la visión de la misma realidad tenía diferente óptica. Para San
Ignacio cada persona era un ser único con dignidad propia que merecía su
respeto y amor, expresado en obras, lo cual resumía en su frase “en todo
amar y servir”. El lente de Maquiavelo veía al mundo poblado de personas
que se debatían entre su condición humana y animal y que aunque podían
realizar grandes hazañas, eran capaces también de actuar en forma egoís-
261
ta para lograr su objetivo. Señalaba que “todos los hombres son perversos
y que están preparados para mostrar su naturaleza, siempre y cuando en-
cuentren la ocasión para ello”. Estas visiones diametralmente opuestas,
generaron posturas completamente diferentes. Maquiavelo recomendaba
a los líderes “ser temidos es mucho más seguro que ser amados”, mien-
tras que San Ignacio aconsejaba a los directores de los Jesuitas, gobernar
“con todo el amor, modestia y caridad posibles” En el libro El liderazgo al
estilo de los Jesuitas, Chris Lowney quien tuvo la experiencia de convivir
siete años dentro de la Compañía de Jesús como seminarista y luego fue
un empresario exitoso estudioso del tema de liderazgo, escribe que “los
Jesuitas continuaron comprometidos con esa visión porque funcionaba.
Los llenaba de energía trabajar con colegas que los estimaban, confiaban
en ellos y los apoyaban. Sus equipos estaban unidos por lazos de afecto y
lealtad, no minados por traiciones y críticas”.
Estos dos líderes, Loyola y Maquiavelo, tuvieron la oportunidad de vivir

en una época de cambios profundos: el paso del geocentrismo al helio-
centrismo, en donde la tierra dejó de ser el protagonista principal del
universo para darle paso al sol, el cambio de concepto de la tierra plana
a redonda en donde Finis Terrae no era el fin de la tierra, la caída del im-
perio romano de oriente, la culminación de ocho siglos de presencia árabe
en España, la ruptura de la unidad secular cristiana y la revolución de la
imprenta como medio de difusión del conocimiento.
En este escenario convulsionado, Loyola y Maquiavelo tuvieron dos visio-

nes y dejaron dos planteamientos conceptuales y operativos como contro-
versia aún con plena vigencia: Liderazgo con amor o con temor.
EN GERENCIA: NI GERONTOFOBIA NI EFEBIFOBIA
Es frecuente en las instituciones oír las siguientes expresiones: “esa se-

ñora es muy vieja para trabajar aquí”, o también “ese muchacho es muy
joven para emplearlo”. La predisposición para rechazar personas mayores
o muy jóvenes, sin evaluar la situación específica es un error frecuente en
el proceso de gerencia y en particular en la captación de talentos. Aunque
no es aceptado por el diccionario de la RAE, la “Gerontofobia” o rechazo
262
a las personas mayores y la “Efebifobia” o rechazo a las personas jóvenes,

solo con el argumento de la edad, sin tomar en consideración otros aspec-
tos, constituye una fuente de error gerencial. En una ocasión el Director
de una organización le preguntó a la coordinadora de un departamento
sobre la opinión de un joven que estaba realizando una pasantía y ella le
contesto: “que era bueno, pero el problema es que era muy joven”, enton-
ces el director le preguntó ¿Cuál es la edad del joven? y la coordinadora
le contesto: “Tiene 20 años de edad”. El director le hizo nuevamente otra
pregunta a la coordinadora: ¿Cuántos años tenía usted cuando empezó a
trabajar en nuestra organización? y ella le respondió: que tenía 18 años.
Una sonrisa se esbozó en ambas caras del director y de la coordinadora,
lo cual concluyó el diálogo con una respuesta silenciosa. La coordinadora
había empezado más joven que el pasante y había resultado una excelen-
te trabajadora por más de cuatro décadas. Un ejemplo emblemático de
jóvenes emprendedores que iniciaron sus actividades a los 19 y 23 años
respectivamente lo constituye la pareja de fundadores de Microsoft: Bill
Gates y Paul Allen. En el mundo de la música, un ejemplo de genialidad en
la infancia y adolescencia fue Mozart. Estos y otros casos de jóvenes des-
tacados ayudan a reforzar la idea que la juventud no es una barrera para
incorporar al trabajo a una persona.
En relación a personas mayores se pueden citar algunos ejemplos de edad

avanzada que hicieron importantes aportes en sus respectivos campos de
acción. En música, Giuseppe Verdi compuso Otelo cuando tenía 74 años
y su última obra Falstaff, cuando tenía 80 años. En política internacional,
Winston Churchill gano el Premio Nobel de Literatura cuando tenía 79
años y fue Primer Ministro del Reino Unido culminando su último perio-
do a los 81 años. La Madre Teresa de Calcuta murió a los 87 años, Nelson
Mandela entrego la Presidencia de Sur África a los 81 años y murió a los
95 años.
Más importante que la edad, son los principios y valores fundamentales

del integrante de un equipo de trabajo, su aptitud, su actitud, la disposi-
ción de aprender, la habilidad para hacer algo adecuado a su edad, la in-
teligencia emocional y el CI. La heterogeneidad en materia de edad en los
equipos de trabajo genera sinergia. Se facilita el legado intergeneracional,
que permite la transferencia del componente histórico del pasado, combi-
nado con la tecnología del presente, ya que al coexistir simultáneamente
263
tres o cuatro generaciones, se tiene estratos etarios de una década o un

poco más y se evitan brechas importantes.
Descartar un miembro del equipo por ser viejo o muy joven, es un error
que debe evitarse, ya que todos pueden hacer aportes complementarios.
Por otra parte tener una organización en la cual el equipo este formado
fundamentalmente por personas mayores, también es un error, porque
será una institución envejecida y anquilosada y así mismo cuando solo
hay jóvenes inexpertos, el aprendizaje puede ser traumático. Lo recomen-
dable es el equilibrio de varias generaciones, que aporten lo mejor de
cada una, en pro de la organización.
DOCTA IGNORANCIA Y GERENCIA
La RAE define el término ignorancia como “la falta de conocimiento” o

“la cualidad del ignorante”, lo que significa en otras palabras, de la per-
sona que carece de conocimientos sobre un tópico. Por otra parte, define
el adjetivo docta como alguien que “con el estudio ha adquirido más co-
nocimientos que los comunes u ordinarios”. De acuerdo a estas definicio-
nes, puede parecer a primera vista que el termino docta ignorancia es una
contradicción, pero todo lo contrario, el concepto encierra una profunda
sabiduría que ha sido objeto de discusión de filósofos y teólogos desde
tiempos ancestrales.
La historia nos enseña que ya hace más de 24 siglos, Sócrates hablaba del
tema de la ignorancia sapiente al señalar que es preferible saber que no
se sabe, en vez de creer saber y no se sabe, ya que la primera opción es
una apertura a la disposición de la búsqueda del conocimiento, mientras
que la segunda es una posesión de un conocimiento que puede que no sea
verdadero. Esta concepción socrática la desarrolla Platón al señalar que
Sócrates se declaró consciente de no ser sabio y al destacar que el hombre
más sabio es aquel que conoce su ignorancia, de ahí la frase atribuida a
Sócrates: “Solo sé que no se nada”.
San Agustín (354-430) define el término docta ignorantia como la con-

ciencia de los límites del conocimiento propio como fundamento del sa-
264
ber y Nicolás de Cusa (1401-1464), teólogo y filósofo alemán, planteó en

su libro De Docta Ignorantia, que el verdadero saber reconoce que no co-
noce todo ni algo en su totalidad y por otra parte destacó que todo cono-
cimiento se basa en la relación entre lo desconocido y lo conocido.
Estas son algunas de las enseñanzas que la historia aporta para estimular-
nos a superar nuestra ignorancia, mediante el reconocimiento de la mis-
ma como una limitación que a su vez nos puede llevar a la búsqueda de
nuevos conocimientos que generen innovación.
Es frecuente que el directivo de una organización o un funcionario público

de alta jerarquía, consideren que deben saber todo de todo y opinar sobre
todo. Aunque este tipo de gerente que opina sobre todo, a primera vista
puede impresionar como una persona sabia, al transcurrir la prueba del
tiempo que pone cada cosa en su lugar y tiene los resultados concretos
como árbitro, se evidencian los aciertos y errores que son producto de la
verdad o falsedad que tuvo como soporte la decisión gerencial y se con-
cluye por lo tanto, que es preferible un gerente que reconozca su propia
ignorancia sobre algún aspecto especifico y acuda a cualquier fuente de
información que lo acerque a la verdad y a la decisión correcta.
La actitud humilde y prudente ante las múltiples situaciones que se le pre-

sentan al gerente o directivo de cualquier organización en el proceso de
discernimiento que precede a la decisión y a la acción, es un atributo del
gerente con sabiduría. La permeabilidad a las opiniones de los integrantes
del equipo de trabajo permite el enriquecimiento de fórmulas de solución
ante cualquier problema. Un clima organizacional con seguridad psicoló-
gica que facilite la libre opinión, es fundamental para la gestión del día a
día, desde las pequeñas hasta las grandes situaciones.
El desafío que se nos presenta a todos los habitantes del globo terráqueo
en estas difíciles circunstancias es precisamente la utilización de los múl-
tiples conocimientos disponibles para generar fórmulas que permitan
construir modelos que contribuyan a solucionar los problemas comunes
de la globalidad, con las particularidades de la localidad. Las lecciones de
historia, la observación objetiva y oír consejos conducen a la verdad.
265
IMPORTANCIA DEL LEGADO EN GERENCIA
Para entender el alcance de la palabra legado es importante destacar que

el ser humano es integral y multidimensional con dimensiones biológica,
psicológica, social y espiritual. Esta última entendida como la capacidad
inmaterial, pero real, de proyectarse fuera de sí mismo en el tiempo y
espacio, lo cual le permite trascender más allá de su ámbito físico directo
y después del momento del presente. Esta dimensión espiritual permite
darle sentido y propósito a la vida, por encima de las dificultades que
afectan las dimensiones biológicas, psicológicas y sociales. Un ejemplo a
seguir es el mensaje de Víctor Frankl, quien señalaba que “quien tiene el
por qué vivir, supera el desafío de cómo vivir”. Quien trasmite vivencias
además de conocimientos, tiene mayor trascendencia y por lo tanto su
legado perdura, porque las vivencias son experiencias de vida que siguen
vigentes con el paso del tiempo, mientras que el conocimiento se vuelve
obsoleto. El Dr. José Ignacio Baldo, insigne médico venezolano, en un
discurso ante la Academia Nacional de Medicina en diciembre de 1936 dijo
que “Maestro no es aquel que nos enseña, sino el que logra moldearnos,
el que sabe pasarnos un poco de su yo y aquel a quien nos vamos a sentir
siempre ligados por una influencia que ha de ser mutua”.
La persona que desempeña cargos de gerencia, debe estimular la

búsqueda de las raíces del legado que recibió individualmente de sus
maestros, y así mismo, también debe escudriñar la historia institucional
para sistematizar el legado que recibió la organización. Por otra parte debe
fortalecer identidad institucional y se piense en el legado que debe dejar
para el futuro, ya que de lo contrario sería, un permanente recomenzar de
cero y sin memoria histórica.
A veces cuando se ejerce un cargo directivo, es conveniente hacer una

pausa para recapitular las enseñanzas del pasado y sistematizarlas para
que perduren en el tiempo. Por ejemplo cuando ASCARDIO, organización
dedicada a la prevención y control de las enfermedades cardiovasculares
en Barquisimeto cumplió veinte años de fundada, publicó las siguientes
reflexiones: Hemos adquirido experiencia y hemos aprendido lecciones;
hemos construido el presente sobre las experiencias del pasado y
hemos visto el futuro como consecuencia del presente; hemos contado
más con nuestro trabajo que con la suerte esperada y hemos entendido
266
que para tener “suerte” hay que trabajar; hemos sabido aprovechar
las circunstancias favorables y hemos mitigado, y a veces revertido la
acción negativa; hemos cultivado la paciencia y la constancia y hemos
descartado la precipitación y el desánimo; hemos aprendido que cuando
se dice hemos, se aprende más que cuando se dice he; el trabajo en equipo
con una visión de futuro compartida y con un proyecto de vida común,
ha sido la gran experiencia y la gran lección. En cada enunciado hay un
mensaje que forma parte del legado para el futuro, el cual debe recibirse
y debe trasmitirse, es una cadena en la cual cada grupo de personas en
un momento determinado, constituyen un eslabón de la cadena histórica.
Esta es una obligación individual y organizacional. Mientras más alta sea la
jerarquía, el alcance debe ser mayor, pero también existe la responsabilidad
individual, que debe contribuir a construir el inconsciente colectivo de
la organización que se puede trasmitir por medio de refranes, relatos o
cualquier comentario anecdótico.
Es importante que en todas nuestras actuaciones y en todos los planos,

desde el individual hasta el mundial, se piense en las consecuencias futu-
ras que tendrá lo que se haga en el momento presente.
LA GERENCIA Y EL APRENDIZAJE CON EL ERROR
En el proceso de gerencia es un reto permanente decidir sobre dos o más

opciones, que a veces son caminos opuestos. La posibilidad de acertar
o equivocarse es un diario desafío que se le presenta al gerente, ya que
puede conducirlo al éxito o al fracaso. Si se ve a cada fracaso como una
oportunidad de aprender, entonces el fracaso no es un punto final, sino
un punto y seguido, ya que es posible que en una próxima oportunidad,
al incorporar las lecciones aprendidas del fracaso anterior, sirvan de base
para superar el reto y transitar el camino del éxito. Algunos llaman a esto,
un fracaso exitoso, que aunque parezca contradictorio, encierra la idea de
una lección aprendida que conduce al éxito.
La actitud ante el error que causó el fracaso, debe ser aceptarlo con hu-
mildad, o sea reconocer que se cometió un error o varios errores que pro-
dujeron el fracaso, en segundo lugar aprender las lecciones producto del
267
análisis causal y finalmente establecer los correctivos para no volver a

cometer los mismos errores y así poder lograr el objetivo deseado. Paul
Bryant (1913-1983), entrenador estadounidense, enaltecido al Salón de
la Fama del Fútbol Americano Universitario, en una declaración a la re-
vista Sport Ilustrated señaló que “Cuando usted cometa un error, hay solo
tres cosas que debe hacer: Admitirlo, aprender del mismo y no repetirlo”
y con esta visión positiva y de autocrítica del error, aun fallando ganaba,
de ahí otra frase del mismo Bryant fue “Nunca he sido nada más que un
ganador”.
El fracaso puede ser antónimo del éxito desde el punto de vista gramati-
cal, pero desde el punto de vista conceptual, puede llegar a ser una parte
del éxito, ya que un fracaso bien asimilado producido por un error acepta-
do y analizado que genere acciones orientadas a evitar cometer el mismo
error, puede conducirnos al camino del crecimiento y de la superación. El
error más grande ante el fracaso es no admitirlo, inhibirse y no volver a
intentar otra estrategia.
Jack Canfield, conferencista motivacional estadounidense, decía: “No te

preocupes por los fracasos, preocúpate por las posibilidades que pierdes
cuando ni siquiera lo intentas”.
El impacto de errores y fracasos puede ser a nivel individual, familiar, or-

ganizacional e incluso nacional o mundial. El error puede ser producto de
una decisión equivocada. Desde la antigüedad se menciona la posibilidad
de dos caminos producto de la escogencia individual. La tradición atribu-
ye al Rey David la mayoría de escritos del libro de Salmos de la Biblia, con
una historia de más de 30 siglos, en el cual nos plantea en el primer Salmo
la posibilidad de dos caminos, uno que nos conduce al “árbol plantado
junto al río que da fruto a su tiempo, su fronda no se marchita y en todo
lo que hace, prospera” y el otro que “será como paja que lleva el viento”.
En el caso de las organizaciones el cual es el objeto de este escrito, los fra-
casos se producen no tanto por las crisis, las circunstancias adversas o la
competencia, sino por los errores humanos que se cometen dentro de la
organización que enfoca su accionar en justificar su situación por las con-
diciones externas y no asume su responsabilidad y aprovecha las oportu-
nidades que caracterizan a las crisis. Dice un viejo refrán castellano.
268
“No temas a la competencia, teme a tu propia incompetencia”. El impac-

to organizacional que tiene un gerente incompetente tiene una relación
estrecha con el nivel jerárquico, ya que “La incompetencia es tanto más
dañina cuanto mayor sea el poder del incompetente” como lo señaló el
académico español Francisco Ayala. La lección es aprender de los errores.
VEINTIDOS PALABRAS PARA UN LIDERAZGO CON LEGADO
Si se acepta que liderazgo es la influencia que alguien ejerce en su

entorno, que en una organización, varía desde un grupo muy pequeño con
interacción diaria presencial, un conjunto intermedio de personas o todo
el universo de la misma, cuya relación frecuente es indirecta, a predominio
virtual, se puede concluir que todos sus integrantes ejercen un liderazgo
de alcance variable y por otra parte, si se entiende por legado “aquello que
se deja o transmite a los sucesores, sea cosa material o inmaterial” según
el Diccionario de la RAE, entonces, se concluye que todas las personas en
una organización pueden ser líderes y también todas las personas pueden
transmitir enseñanzas que duren más allá de la vida biológica. John Maxwell,
en su libro Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, cuando se refiere a la ley
del legado señala que “el valor duradero del líder se mide por la sucesión”.
Un conjunto de enseñanzas que ha trascendido durante siglos en la historia

de la humanidad, como producto del legado de maestros universales, se
puede resumir en veintidós palabras que sin lugar a dudas, si las personas
que ejercen liderazgo en una institución las llevan a la práctica y las aplican,
los resultados también servirán de lección para seguir trascendiendo.
Estas veintidós palabras son: Hacer el bien, no hacer el mal, cumplir el
deber, ponerse de acuerdo y dar a cada quien lo que le corresponde.
Hace más de 30 siglos, Moisés proclamó “amar a tu prójimo como a ti mismo

y no hacer a los otros lo que no quieras que hagan contigo”, Confucio hace
más de 25 siglos enseñaba a hacer a los demás lo que quieres que te hagan
a ti y no hacer a nadie lo que no quieres que te hagan a ti e Hipócrates en su
juramento nos legó que “de acuerdo a su poder y discernimiento actuará en
beneficio de los enfermos y les apartará del perjuicio”, lo cual dio origen a
los principios de beneficencia y no maleficencia, los cuales tienen vigencia
269
desde hace más de 20 siglos. También Jesús cuando el escriba Doctor de la

Ley lo interrogó sobre los mandamientos, le contestó: “amarás al Señor tu
Dios de todo corazón y a tu prójimo como a ti mismo”. Se observa con estos
ejemplos que las primeras siete palabras, HACER EL BIEN y NO HACER EL
MAL, son mensajes milenarios de maestros universales y no constituyen
ninguna novedad, pero la falta de su aplicación en la cotidianidad, es causa
de múltiples problemas.
En relación al cumplimiento del deber, es necesario recordar la frase

que nos dejó como legado el Dr. José María Vargas cuando, a su regreso a
Venezuela en 1835, le preguntaron cual mensaje les daría a los venezolanos
y él les respondió que “Venezuela quiere que cada quien cumpla su deber.
Nos debemos a nuestra patria y a sus leyes tutelares, que nos ordenan
vigilancia y valor y el tributo de cuanto sea necesario para salvarla y al
tiempo moderación y respeto de esos mismos principios que defendemos”.
El Dr. Vargas dejó como legado en esta frase, que hay que CUMPLIR EL
DEBER.
San Pablo en la primera carta a los Corintios, hace un poco menos de 20

siglos, señalaba que “en el nombre de nuestro Señor Jesucristo, les ruego
que se pongan de acuerdo”, de tal forma que PONERSE DE ACUERDO es su
legado, así como Domicio Ulpiano, Jurisconsulto romano, hace 18 siglos
definió la justicia como “el hábito de dar a cada quien lo suyo”. Su legado
es DAR A CADA QUIEN LO QUE LE CORRESPONDE.
Con estas veintidós palabras para un legado, quien pretenda ejercer un

liderazgo positivo y constructivo que trascienda en el tiempo, debe actuar
en concordancia con las mismas y servir de modelo con su ejemplo.
270
271

Libro Gerencia de La Salud

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Gerencia de La Salud

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro Gerencia de La Salud

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Reflexiones sobre gerencia de la salud

Bartolomé Finizola Celli

En la cubierta, los colores azul zafiro y dorado, representan los 45 años y

REFLEXIONES SOBRE LA GERENCIA DE LA SALUD

República Bolivariana de Venezuela.

Edición al Cuidado de:

Depósito Legal: LA2021000328

Ninguna parte de esta publicación, incluido el diseño de la cubierta, puede reproducirse,

Impreso en El Eneal, estado Lara, República Bolivariana de Venezuela

Costo y calidad en salud página 75

El legado para la salud página 140

Energía laboral página 208

Pero este libro, no es producto de una labor burocrática o académica per

Entonces del proyecto inicial, se pasa a un libro en el que el autor prefiere

El lector interesado no encontrará en estas líneas una retórica

Para nuestra Universidad, esta iniciativa editorial además de hacer

Dr. Juan Pedro Pereira Medina

En cierto sentido Bartolomé retoma más allá de su tiempo vital, de sus

El Centro Cardiovascular Regional y ASCARDIO han sido espacios

Su legado no se trata solamente de un cuerpo de conocimientos, de

El criterio de verdad reside en la práctica, podría decirnos perfectamente

De lo que otros dirían son: las terribles circunstancias adversas de un

Quiera Dios que este libro sea fuente de conversación e inspiración de

Dr. Federico Arteta Bracamonte

Las experiencias vividas y el aprendizaje, como producto de las reflexiones

La primera parte del libro, se refiere a las circunstancias de la vida como

La dificultad de la gerencia de la salud está condicionada por la estrecha

alcance poblacional posible, con la mejor calidad y el menor costo, que

Intento describir la fuente de donde proceden las enseñanzas que recibí

En la segunda parte, hago reflexiones que comienzan por un análisis cíclico

En la tercera parte hay una recopilación de 125 artículos de opinión sobre

Con la expectativa de que el contenido de este material sea útil para

En materia de liderazgo hay una vieja discusión sobre el tema de la

Lo que pretendo con el contenido de este capítulo es compartir con los

Infancia, aprendizaje en la familia y primeros años escolares

Ya desde la infancia, no recuerdo cuándo, Mamá me comentó varias ve-

Las conversaciones en familia han constituido, desde mi infancia, una

En mi infancia también aprendí la importancia de la disciplina y el trabajo.

la familia, los dos hermanos mayores estudiaban en la Universidad Cen-

Estos Principios y Valores aprendidos en mi niñez y adolescencia, aunque

Cuando tenía cinco años de edad, me inscribieron en un colegio y solo

individuo es quien dispone de sí mismo, quien marca su propia línea de

El ambiente con mesas y sillas pequeñas, el colorido, la iluminación y ven-

Adolescencia, conclusión de la educación primaria y bachillerato

Del Instituto Montessori, continué mi educación primaria y secun-

de origen vasco. Para mí fue un impacto importante, porque venía de un

Su experiencia humana y docente, así como el conocimiento a fondo de la

En el Javier, en mi época de adolescente, tuve la oportunidad de participar

de Barquisimeto, aunque esta institución no era dependiente del Colegio,

En esta etapa como estudiante de bachillerato, tuve oportunidades de

Descubrir la presencia de Dios en los hechos comunes fue una caracterís-

San Ignacio, programas de capacitación social y foros de discusión sobre

Toda esta gama de actividades curriculares y extracurriculares, influyó en

Al hacer un recuento biográfico que incluye algunos aspectos sobre las

Una reflexión importante que hice en mi juventud, no sé si fue por la in-

Una lección de liderazgo que debo mencionar en esta etapa de bachillerato,

Leí desde muy joven varias biografías de Ghandi y le admiré el haber

En 1963 presencié el nacimiento de la Clínica Razetti de Barquisimeto, en

Bartolomé a la edad de 3 Bartolomé con sus padres Vicente

Acto de premiación de fin de año del Colegio Javier en 1962.