Dinamicas de Coaching de Equipos

INDICE
Dinámica 1 - PROCESO COACHING EMPRESARIAL ........................................7
Dinámica 2 - DIAGNÓSTICO EN LA EMPRESA Y/O ORGANIZACIÓN. 7

NIVELES DE BARRET .......................................................................................13
Dinámica 3 - DEFINICIÓN DEL OBJETIVO EMPRESARIAL: VISIÓN, MISIÓN,

VALORES...........................................................................................................21
Dinámica 4 - IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE COACHING

EMPRESARIAL ..................................................................................................30
Dinámica 5 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO ......................................37
Dinámica 6 - PRIMERA ENTREVISTA CON LA EMPRESA. PROCESO DE

COACHING EJECUTIVO ...................................................................................42
Dinámica 7 - MODELO DE ACUERDO CON LA EMPRESA. PROCESO DE

COACHING EJECUTIVO. ..................................................................................48
Dinámica 8 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO. MODELO DE

AUTORIZACION ................................................................................................53
Dinámica 9 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO. MODELO OUTCOMES

...........................................................................................................................57
Dinámica 10 - DIAGNOSTICO PARA DIRECTIVOS: COMPETENCIAS DE

LIDERAZGO.......................................................................................................63
Dinámica 11 - PERFIL AREAS DE LIDERAZGO ................................................66
Dinámica 12 - PERFIL CUALIDADES DE LIDERAZGO .....................................69
Dinámica 13 - MODELO DE TRABAJO LIDER-COACH HACIA SUS

COLABORADORES ...........................................................................................76
Dinámica 14 - GUIA PARA REPRESENTAR EL SISTEMA .................................84
Dinámica 15 - GUIA DE PREGUNTAS CIRCULARES .......................................90

Dinámica 16 - COACHING SISTEMICO CON CARTULINAS ............................96
Dinámica 17 - PREWORK AL COACHING DE EQUIPOS ...............................109
Dinámica 18 - EL PROCESO DE COACHING DE EQUIPOS ..........................119
Dinámica 19 - DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y LIMITACIONES EN EL

EQUIPO ...........................................................................................................129
Dinámica 20 - LA ESCULTURA DE LA PLAZA ................................................134
Dinámica 21 - ANIMAL, COLOR, OBJETO .....................................................139
Dinámica 22 - ADN, PAPELERA Y SUMAR .....................................................144
Dinámica 23 - BAJAR EL ARO ........................................................................149
Dinámica 24 - FIJAR EL PLAN DE ACCIÓN EN EQUIPO ...............................152
Dinámica 25 - BRAINSTORMING PARA EQUIPOS ........................................156
Dinámica 26 - LOS 6 SOMBREROS PARA PENSAR .....................................160
Dinámica 27 - PROCESO COACHING PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO 165
Dinámica 28 - DIÁLOGO ESTRATÉGICO ........................................................172
Dinámica 29 - ANÁLISIS DE LA SOLUCIÓN INTENTADA REDUNDANTE (SIR)

.........................................................................................................................180
PROLOGO
Este es un libro eminentemente práctico.
El propósito de este libro es ayudarte a desarrollar

habilidades para que puedas sacar el máximo partido de
tus propios empleados.
Son 29 dinámicas sacadas de distintas disciplinas como

son el coaching, la gestión de conflictos, la motivación, el
liderazgo, el trabajo en equipos, la comunicación etc.
Dinámicas que se han sido validadas en cientos de

multinacionales y consultoras especializadas a nivel
internacional.
Si tienes algunos conocimientos de coaching y de gestión

de personas y equipos probablemente te resulte sencillo
aplicar cada una de estas dinámicas.
No obstante, puede que, por la falta de tiempo, o porque

simplemente necesitas ayuda, te venga mejor que
nosotros te formemos presencialmente a ti o a alguien de
tu equipo.
Otra opción también interesante es que seamos nosotros

mismos que vayamos a tu empresa y desarrollemos
conjuntamente contigo estas habilidades en tu equipo.
Independientemente de la opción que más encaje,

nosotros estamos aquí para ayudar a resolver tus
dificultades con respecto a la gestión de los equipos de
trabajo, su eficiencia y sacar la mejor versión de cada una
de las personas que componen los equipos.
Somos expertos y especialistas en trabajar las habilidades

blandas de cada persona y en su conjunto. Estaremos
encantados de poder tener una cita y conocerte
personalmente.
Un saludo
Enrique jurado Fernández

CEO D´ARTE HUMAN & Business School
Dinámica 1 - PROCESO COACHING
EMPRESARIAL
“Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo

es el progreso, Trabajar en equipo, asegura el éxito”.
Henry Ford
FUNDAMENTACIÓN:
A través del Coaching Empresarial, el coach puede

contribuir a que una organización defina y clarifique su
dirección, a que establezca objetivos a largo plazo, a
que examine su actitud frente a los clientes, a la
calidad del servicio ofrecido, al personal, etc.
Los coaches empresariales también trabajan con

empresarios, negocios en fase de creación, empresas
familiares y pequeñas y medianas empresas con el fin
de desarrollar y expansionar sus servicios.
La diferencia entre la empresa y la persona no es muy

significativa, ya que el empresario/directivo es el propio
negocio.
OBJETIVO:
El coaching empresarial es un proceso para el

desarrollo de cuestiones operativas de una
organización tales como:
• Cambio Cultural
• Reestructuración Organizativa
• Planificación Estratégica
• Gestión del Rendimiento
• Cambio Organizacional
• Crecimiento Empresarial
• Mejora del Clima Laboral, etc.
METODOLOGÍA:
El proceso de coaching empresarial más habitual sigue las

siguientes etapas:
1. Diagnóstico
Al hablar de coaching empresarial, la fase de
diagnóstico es fundamental. Se trata de efectuar
un buen análisis de la realidad o situación actual de
la empresa, antes de abordar el objetivo a tratar.
Se pueden utilizar diferentes herramientas en base

a las necesidades de la empresa que solicita los
servicios del coach.
El objetivo de esta fase es analizar la situación
actual de la empresa, para a partir de ahí,
establecer dónde se desea llegar.
2. Objetivo
Al igual que en cualquier proceso de coaching,

personal o ejecutivo, individual o grupal, en
coaching empresarial el objetivo es la base sobre
la que trabajar.
Es el ideal que la empresa desea alcanzar a partir

de la situación actual.
Ayudar a la empresa a definir su visión, su misión y

sus valores puede serle de gran utilidad para
determinar los objetivos que quiere conseguir.
3. Fase de Opciones y Plan de Acción
Diagnosticada la situación y el objetivo, el Coach

acompaña a la empresa a valorar las alternativas y
establecer el plan de actuación, al igual que lo haría
en cualquier proceso de coaching.
4. Implementación
Los estudios indican que entre el 50% y 70% de

los esfuerzos organizativos de cambio fracasan. En
muchos casos las empresas son capaces de
diseñar programas de cambio, pero no de
implantarlos.
Las iniciativas eficaces de cambio suelen iniciarse

a menor escala. Si bien, es preciso que cuenten
con el respaldo de la dirección, un programa de
coaching, como semilla de cambio, puede iniciarse
en cualquier departamento de empresa. Y desde
ahí, una vez afianzado, desplazarse a lo largo y
ancho de la organización.
5. Evaluación
En el coaching empresarial, es importante

acompañar al empresario, una vez implantado el
sistema de cambio, en el seguimiento de la validez
y eficacia de las medidas puestas en marcha.
Para ello, es conveniente llevar a cabo un programa

de evaluación de los resultados obtenidos que
permite obtener un feedback real de la validez del
proceso de coaching.
El método de evaluación variará en función del

objetivo y del plan de acción implementado en la
empresa.
Es importante acordar con la empresa el sistema

de evaluación de los resultados previamente al
inicio del programa de coaching.
MATERIAL:
- Acuerdo de Alianza
- Sistema de Evaluación
- Código deontológico
Dinámica 2 - DIAGNÓSTICO EN LA EMPRESA Y/O
ORGANIZACIÓN. 7 NIVELES DE
BARRET
“La mente que se abre a una nueva idea, jamás volverá a

su tamaño”.
Albert Einstein
FUNDAMENTACIÓN:

En la fase de diagnóstico, se pueden utilizar diferentes

herramientas en base a las necesidades de la empresa
que solicita los servicios del coach.
El modelo de los Siete Niveles elaborado por Richard

Barret, parte de entender la organización como una
comunidad de personas que actúa desde necesidades,
motivaciones y valores, semejantes a las personas que
la integran.
Los valores determinan, en gran medida, las actitudes y

comportamientos colectivos en la organización: Cultura
Corporativa.
Para cambiar los “mapas colectivos” de los equipos,

anteriormente deben cambiar los “mapas personales”
de los integrantes de los equipos de la organización.
Dicho modelo se utiliza para identificar el punto de

partida de la empresa. Detectar entre otros si existen:
problemas de clima laboral, falta de motivación,
problemas de comunicación interna, de identificación
de los colaboradores con la empresa, desalineación
entre la organización y las personas que la integran.
OBJETIVO:
El objetivo de la fase de diagnóstico en el coaching

empresarial es analizar la situación actual de la
organización, para a partir de ahí, establecer a donde se
desea llegar. Cuál es la visión ideal de la empresa, esa
que se desea alcanzar.
METODOLOGÍA:
Teniendo presente esta ilustración, la dinámica se

desarrolla en estas fases:
I) Los integrantes del equipo eligen 12 valores que

consideran que son importantes tanto a nivel
personal como de la organización a la que
pertenecen, de un listado que se les ha facilitado
anteriormente.
II) Los participantes señalan cuáles de esos valores

pertenecen a cada uno de los siguientes niveles
tanto individuales como corporativos:
• Niveles de Conciencia Individual:
1. Supervivencia: Lograr estabilidad y seguridad

material.
2. Relaciones: Sostener relaciones, basadas en el
respeto y la comunicación abierta.
3. Autoestima: Resultar fiable y competente para
los demás, progresar.
4. Autorrealización: Cambiar y evolucionar,
integrando intereses personales y colectivos.
5. Misión: Actuar desde un propósito vital.
6. Contribución: Aportar un valor esencial.
7. Servicio: Ser útil a los demás.
• Niveles de la Cultura Corporativa
Cada nivel cultural es un “mapa colectivo”,

integrado por valores, actitudes y
comportamientos, requeridos para gestionar las
cuestiones correspondientes a cada nivel.
1. Supervivencia. Cultura Financiera. Búsqueda de

ganancia y rentabilidad. Los equipos trabajan
desde valores como: rentabilidad, estabilidad
financiera, salud y seguridad de los empleados,
eficiencia de los costes.
2. Relaciones: Relaciones que sustentan la
organización. Se trabaja desde los valores
como: comunicación abierta, cortesía, respeto,
resolución de conflictos, hospitalidad, y
satisfacción de los clientes.
3. Autoestima: Cultura de efectividad. Sistema,
Tecnologías, y Procesos Efectivos. Se trabaja
desde valores como el trabajo en equipo, la
responsabilidad personal, el aprendizaje
continuo, la proactividad, la flexibilidad,
compartir el conocimiento, la innovación en
productos y servicios que aporten valor para el
cliente
4. Autorrealización: Cultura de mejora continua.
Los equipos trabajan desde valores como el
trabajo en equipo, la proactividad, la flexibilidad,
compartir el conocimiento, la innovación en
productos, y servicios que aporten valor para el
cliente.
5. Misión: Cultura de Cohesión interna. Los
equipos trabajan desde los valores: confianza,
integridad, honestidad, conciencia de valores,
cooperación y excelencia.
6. Contribución: Los equipos trabajan desde
valores como la empatía, liderazgo basado en
valores, visión compartida, mentoring,
coaching, colaboración, participación en
iniciativas dirigidas al bien común y relaciones
ganar-ganar.
7. Servicio: Los equipos trabajan desde valores
como: visión, sabiduría, perspectiva global,
tolerancia con los errores, serenidad antes los
errores, equidad, justicia social, derechos
humanos, responsabilidad social corporativa,
preocupación por las generaciones futuras y
conciencia ecológica.
II) Realizar una comparación entre los resultados

obtenidos de forma individual como de los niveles
corporativos.
III) Conclusiones de acuerdo con los resultados

obtenidos.
• Los equipos de alto rendimiento operan desde

los siete niveles.
• Los equipos convencionales operan desde los

niveles 1 (recursos materiales), 2 (relaciones), y
3 (procesos de gestión).
- Se niegan a gestionar cuestiones

vinculadas a los niveles 4 (innovar para
aportar valor, trabajar en equipo y asumir
responsabilidad personal por los
resultados) y 5 (Motivación, cooperación,
confianza en los demás, compartir
conocimientos).
- Consideran las cuestiones vinculadas con
los niveles 6 y 7 como utópicas.
- Ante la incertidumbre y el cambio, emplean
su talento colectivo en controlar, desconfiar,
no asumir riesgos, y acaparar información.
MATERIAL:
- Sistema de Evaluación de las Pirámides de Barret.
- Lista de valores.
- Tiempo aproximado de 30 minutos, para realizar la

elección de los valores (tanto personales como de la
organización), y situarlos en los niveles tanto individual
como corporativo, que cada uno de los participantes
considere adecuado.
- Está dinámica se realiza de forma individual, si bien se

puede realizar estando los integrantes en el mismo
espacio, o bien de uno en uno.
Dinámica 3 - DEFINICIÓN DEL OBJETIVO EMPRESARIAL:
VISIÓN, MISIÓN, VALORES
“Creo que muchas personas asumen equivocadamente,

que una empresa existe simplemente para hacer dinero.
Aunque éste es un resultado importante de la existencia
de una empresa, debemos profundizar más y encontrar
nuestra verdadera razón de ser”
David Packard, Hewlett Packard
FUNDAMENTACIÓN:

Ayudar a la empresa a definir su visión, su misión y sus

valores, puede ser de gran utilidad para determinar sus
objetivos.
MISIÓN
El propósito de la declaración de la misión de la

empresa es definir el negocio principal de la misma.
Para ello, se puede incluir: lo que se va a hacer, para
quién se va a hacer, para qué se va a hacer, y por qué
se va a hacer.
Las finalidades esenciales de la declaración de la misión

son:
• Concentrar las energías de la empresa en su

negocio principal.
• Proporcionar guía inmediata. A dónde se va.
• Motivar a las personas para que se mantengan
enfocadas en una sola dirección.
• A quién se dirige la declaración de la Misión es
importante para sentar las bases del estilo de
comunicación entre la empresa y el grupo al
que se dirige. Se suele dirigir a:
o Personal que debe encontrar eco entre
sus motivaciones internas y la misión de la
empresa.
o Los clientes, que quieren productos de
calidad y que estén al alcance de sus
bolsillos.
o La sociedad en general, que espera que
se produzca en condiciones que no
atenten contra la dignidad humana ni el
medio ambiente.
o Los accionistas, que saben que el valor de
las acciones se incrementará si la empresa
satisface los intereses de los grupos
anteriores.
VISIÓN
La declaración de la visión de la empresa plasma el

dibujo de cuáles son las realizaciones ideales de la
empresa en el futuro.
A diferencia de la misión que describe los medios, la

visión describe el fin, el para qué. La visión representa
un nivel de motivación más profundo que la misión.
Representa la declaración de lo que la empresa quiere
lograr.
Una declaración de visión efectiva debe:
• Describir el futuro
• Ser clara
• Fácil de recordar
• Generadora de compromiso
• Realista
• Alineada con los valores y cultura de la
organización
Es la responsabilidad del líder comunicar la visión de

forma regular, actuar de modelo y crear objetivos a corto
plazo orientados hacia la visión.
La declaración de la visión es conveniente que alinee la

motivación del personal y de la organización en el largo
plazo, en un propósito compartido.
VALORES
Los valores declaran cómo se espera que se comporten

todas las personas dentro de la organización
(incluyendo a los líderes).
La finalidad de establecer un conjunto de valores es
adoptar un código de conducta que cree cohesión
interna y sustente la visión interna y la misión de la
organización.
La declaración de valores está dirigida al personal. Los

valores compartidos generan confianza y espíritu de
comunidad, crean cohesión y unidad.
La cultura de la empresa se fortalece cuando existe

coherencia entre los valores y los comportamientos en
todos los niveles de la organización.
OBJETIVO:
El objetivo de la fase de definición del “objetivo” es

definir la base sobre la que trabajar, es ayudar a la
empresa a alcanzar lo que desea a partir de la situación
actual.
METODOLOGÍA:
Está dinámica facilita las bases para definir la Misión, Visión

y Valores de una empresa:
1. Definir la Misión y Visión
Son útiles las siguientes preguntas, dependiendo de

qué se quiere enfocar a la visión y misión interna o
externa.
• Misión y Visión Internas: Mantienen a la

organización enfocada en su desarrollo y
crecimiento, así como, en el de su personal.
o Misión Interna: ¿Cuál es el principal
negocio?, ¿Qué se necesita para crecer
y desarrollar la organización?
o Visión interna: ¿Para qué la misión
interna?
• Misión y Visión Externas: Explican cómo la

organización va a asistir a sus clientes, y a
definir el impacto que desea tener en la
sociedad.
o Misión Externa: ¿Para qué la misión
interna? (describe el servicio que la
empresa ofrece a sus clientes).
o Visión Externa: ¿Para qué la misión
externa? (describe la contribución de la
empresa a la sociedad)
2. Definir los Valores y Motivaciones
• Valores y Motivaciones Internas: Para definir

los valores que sustentarán las motivaciones
internas, debe encontrarse un consenso
acerca de los valores que contribuirán a lograr
la misión y la visión internas.
• Valores y Motivaciones Externas: Para definir

los valores que sustentarán las motivaciones
externas, debe encontrarse un consenso
acerca de los valores que contribuirán a lograr
la misión y la visión externas.
3. Una vez realizado los pasos anteriores, el comité de

definición de la visión, misión y valores de la
empresa, debe compartir las declaraciones con el
nivel inmediato inferior, y pedir a estos que
elaboren las declaraciones de misión de sus
departamentos.
4. Por último, conectar la misión personal y la
misión de la organización. De forma que cuando
una persona se pregunte ¿para qué? de su misión
personal encuentre respuestas en la misión de su
departamento u organización.
Finalizado este proceso, cada persona y departamento

debe conocer su declaración de misión, y saber cómo
se relaciona la misión y visión de la organización.
Una vez realizados los ajustes necesarios, se debe

desarrollar una estrategia de comunicación para
informar al personal sobre la visión, misión y valores de
la organización.
MATERIAL:
Para definir la misión, visión y valores de la

organización, se necesitan diferentes sesiones cada
una de ellas de un tiempo aproximado de 50 minutos.
Estas sesiones, sobre todo las primeras, es conveniente
que se realicen en equipos, posteriormente pueden
realizarse sesiones individuales o grupales, para
comprobar la alineación de la misión personal de cada
una de las personas implicadas.
Por último, hay que tener en cuenta que se ha de

realizar una estrategia de comunicación para hacer
llegar a todo el personal la visión, misión y valores.
Dinámica 4 - IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE
COACHING EMPRESARIAL
“Cambiar y mejorar son dos cosas distintas”

Proverbio Alemán
FUNDAMENTACIÓN:

Muchas organizaciones son capaces de diseñar

programas de cambio, pero no de implantarlos.
Hay una tendencia a creer que los cambios

organizativos deben proceder de la cúspide de la
organización y filtrarse hacia abajo en el organigrama de
la empresa. Sin embargo, el personal no lo vive como
propio este tipo de procesos, sino alejado de sus
interese y motivaciones. Por ello, no suele tener éxito.
Las técnicas eficaces de cambio suelen iniciarse a

menor escala, aunque es necesario que cuenten con el
respaldo de la dirección. Puede iniciarse en un
departamento, y desde ahí extenderse al resto de la
empresa.
OBJETIVO:
El objetivo de la fase de implantación es llevar a cabo

con éxitos los cambios deseados por la empresa.
METODOLOGÍA:
I) Antes de Iniciar el Proyecto de Coaching
Valorar si la organización está preparada para

emprender una intervención de coaching del
cambio. Para ello es conveniente realizar las
siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el historial de cambio en la

organización? ¿Ha respondido el personal? Con
estas preguntas se identifican cuáles son los
puntos fuertes, débiles, obstáculos pasados.
2. ¿Están el coach, los coachees y la organización
dispuestos a explorar de forma abierta y
honesta, algunas de las siguientes cuestiones?
• ¿Cuál es nuestra misión?

• ¿A dónde vamos?
• ¿Cuál es nuestro programa de acción?
• ¿De qué recursos disponemos?
• ¿Cómo sabemos si estamos en el camino
correcto?
3. ¿Es probable alcanzar un consenso en los

siguientes temas?
• ¿Dónde estamos en términos de plan

estratégico, visión y misión?
• ¿Qué vacíos hay que llenar?
• ¿Cómo respondemos a estas
necesidades?
• ¿Quiénes son nuestros principales grupos
de interés? ¿Cómo respondemos a sus
necesidades?
• ¿Cuáles son nuestros valores
fundamentales?
• ¿Cuál es nuestro modelo de cambio?
• ¿Cómo desarrollar el programa?
4. ¿Existe una crisis o amenaza inminente para la

organización?
5. ¿Existe una profunda creencia o compromiso en
el coaching por parte de la alta dirección?
6. ¿Comparten los distintos grupos de interés el
conocimiento y comprensión de lo que implica
el coaching?
7. ¿Existen “sponsors” competentes y
comprometidos con el programa de coaching?
8. ¿Se dispone de un modelo de coaching
previamente acordado para ser utilizado?
9. ¿Existe un marco temporal previamente
acordado para ser utilizado?
10. ¿Existen recursos para que el equipo de
coaching pueda emprender las acciones
siguientes?
• Clarificar la misión y los valores de la

organización.
• Identificar clientes y grupos de interés.
• Evaluar el entorno interno y externo.
• Identificar cuestiones estratégicas a las
que se enfrenta la organización.
• Formular estrategias para abordarlas.
• Transformar la visión en objetivos,
estrategias y planes de acción.
• Revisar el feedback del proyecto a ofrecer
a los grupos de interés
• Reevaluar y realinear las expectativas y
objetivos de forma continuada.
11. ¿Tendrá acceso el equipo del proyecto de

coaching a los datos necesarios para el
desarrollo del proyecto?
II) Resistencia al cambio
Se considera la resistencia al cambio, a las ideas o

acciones que emplean los individuos o las
organizaciones para defender su forma habitual de
abordar la realidad.
La resistencia al cambio es un factor fundamental para

que el proceso de cambio tenga éxito. Es importante
que el coach ayude a la organización a identificar y
reconocer los temores específicos al cambio.
Existen ciertos indicadores que pueden ayudar al

coach a identificar a aquellos miembros de la
organización que son más vulnerables a una conducta
de resistencia.
• Personas con escaso grado de tolerancia a

la ambigüedad.
• Personas con necesidad de ejercer poder.
• Personas con un locus de control externo,
se pueden sentir desvalidos y abrumados
por el cambio.
III) Reducir la resistencia al cambio
a. Anunciar los cambios con prontitud, asegurarse

de que se usen mecanismos que faciliten que
todos tengan la información al mismo tiempo.
b. Articular claramente: Porqué es necesario el
cambio, Los beneficios específicos para todos
los grupos de interés, los beneficios económicos
del programa de coaching.
c. Realizar brainstorming con los implicados antes
de implementar un programa.
d. Evitar los cambios triviales.
e. Identificar las fuerzas “a favor” y “en contra” del
cambio.
f. Ser consciente de la presencia de resistentes
potenciales, deseosos de conservar el “estatus
quo”.
g. Incorporar un servicio externo para evaluar los
cambios y el grado de éxito del programa.
OBSERVACIONES:
Se necesitan diferentes sesiones y reuniones con la

dirección antes de empezar con el proyecto de
coaching, así como mientras se está realizando el
mismo. Convenientes sesiones de equipo. Evaluación
posterior del proceso.
Dinámica 5 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO
“Un emprendedor es básicamente un visionario y un

ejecutor. Cuando visualiza algo, ve inmediatamente la
forma de hacerlo realidad”.
Robert L. Schwartz
FUNDAMENTACIÓN:
El Coaching es un proceso personalizado y

confidencial donde el cliente desbloquea todo su
potencial para maximizar su desempeño y
rendimiento. En D'Arte Escuela de Coaching, se
entiende el coaching como el “ARTE de ENCONTRAR
y GESTIONAR los CAMBIOS necesarios para
ALCANZAR nuestros OBJETIVOS, metas, deseos o
sueños”.
El coach y el ejecutivo trabajan juntos en el desarrollo

de estrategias, alternativas y opciones para afrontar
determinadas situaciones.
Se puede resumir en cuatro, las tipologías de coaching

ejecutivo:
• Coaching para las técnicas: Se aprenden técnicas,

habilidades y perspectivas específicas durante un
periodo de varias semanas o meses.
• Coaching para el rendimiento: Se centra en la
eficacia del ejecutivo en su cargo actual y puede
implicar competencias de gestión o liderazgo tales
como la visión comunicativa, la creación de
equipos o la delegación.
• Coaching para el desarrollo: Se refiere a las
intervenciones de coaching que exploran y
potencian las competencias y características del
ejecutivo para desarrollarlas con vistas a un nuevo
empleo o rol.
• Coaching para las prioridades del ejecutivo: Implica
el trabajo con el ejecutivo en cualquier aspecto
personal u organizativo que deba afrontar. En este
tipo de coaching las cuestiones personales son
bastante frecuentes.
El 75% de los casos de coaching ejecutivo tienen su

origen en promociones y aumento de
responsabilidades. El 25% restante se centra en
superar dificultades existentes en la posición inicial.
OBJETIVO:
El coaching ejecutivo tiene como objetivo tratar

habilidades, retos, competencias tanto personales
como profesionales con el fin de asistir a ejecutivos en
el desarrollo y potenciación de su eficacia profesional y
de su rendimiento en el trabajo.
METODOLOGÍA:
El proceso de coaching ejecutivo más habitual sigue las

siguientes etapas:
1. Relación de Coaching
Desarrollar una estrategia adecuada para vender
sus servicios.
2. Comunicación Interna
Para generar confianza en el coachee, es
importante que todos en la organización sepan que
es el coaching y cuáles son sus beneficios.
3. Contacto Previo
Es fundamental para el éxito del proceso que el
coachee haya sido informado previamente.
4. Sesiones de Coaching
Se puede iniciar el proceso mediante la utilización
de alguna herramienta de diagnóstico que facilite
la toma de conciencia por parte del coachee.
5. Resultados
Para medir la eficacia y la efectividad del cambio
operado es necesario establecer un proceso de
evaluación de los resultados obtenidos.
Por ejemplo, se puede evaluar: La percepción del
coachee, el proceso de coaching, resultado del
proceso, transferencia al puesto de trabajo, etc.
6. Seguimiento
El objetivo de esta es asegurar el mantenimiento de
los cambios en el medio y largo plazo, de modo
que éstos pasen a ser la nueva forma de actuar,
sentir y/o pensar del ejecutivo.
MATERIAL:
- Contrato con la empresa

- Acuerdo con el coachee
- Herramienta de diagnóstico como: MBTI - Myers
Briggs, DISC, Inventario Bochum de Personalidad y
Competencias
- Código deontológico
Dinámica 6 - PRIMERA ENTREVISTA CON LA EMPRESA.
PROCESO DE COACHING EJECUTIVO
“El éxito es la suma de pequeños esfuerzos que se repiten

día tras día”.
Robert Collier
FUNDAMENTACIÓN:
El coach debe desarrollar una estrategia para vender

sus servicios.
Los criterios fundamentales que se utilizan en el

mercado empresarial para seleccionar un coach son
los siguientes:
• La calidad de sus servicios

• La capacidad para articular la necesidad
específica a satisfacer.
• Los beneficios derivados del programa de
coaching.
Por su parte el coach, como profesional, debe tener

claro lo siguiente:
• Confianza en sí mismo y en el producto que

ofrece.
• Confianza en su capacidad para lograr cualquier
objetivo.
• Buenas dotes de negociación y comunicación
interpersonal
• Tolerancia frente al rechazo y la frustración.
• Inteligencia emocional (autoconocimiento), como
medio de potenciar sus áreas de mejora.
• Deseo de conseguir nuevos negocios.
• Espíritu Emprendedor.
OBJETIVO:
Al iniciar el proceso de coaching ejecutivo, el objetivo

del coach con la primera entrevista es establecer la
relación de coaching con la empresa que ha solicitado
sus servicios, esto es, firmar un contrato de prestación
de servicios.
METODOLOGÍA:
Las cuestiones para abordar en una primera entrevista
son:
1. Currículo del coach

¿Dónde se formó?,
¿Qué formación académica reglada posee?
¿Cuál es la experiencia profesional?
¿Cuál es su experiencia en el segmento de
mercado particular?
¿Tiene conocimientos y experiencia en materia de
planificación estratégica?
¿Pertenece a alguna Asociación o Federación que
avale su formación?
¿Está sujeto a algún código ético?
2. Herramientas que usa

¿Tiene formación el coach en herramientas de
consultoría?
¿Qué diagnósticos utiliza?
¿Está demostrada su eficacia?
¿Cómo identificará las necesidades de la
empresa?
3. Inteligencia Interpersonal
¿Transmite confianza y seguridad en cuanto a
cómo abordará el trabajo?
¿Transmite confianza a sus coachees?
¿Propicia y apoya el compromiso?
¿Qué competencias de liderazgo exhibe?
¿Se ajusta el coach al estilo de la organización?
¿Es capaz de relacionarse con individuos de todos
los niveles de la organización?
¿Muestra integridad?
4. Alianza que se establece

¿Existe un contrato de servicios donde se muestra
su metodología y honorarios?
¿Tiene capacidad para establecer un acuerdo
tripartito entre empresa, coachee y coach?
¿Qué ocurre si el coachee no está contento con su
coach o con el modo en que se ha establecido el
proceso?
¿Puede asegurar la total confidencialidad de lo
tratado durante las sesiones?
¿Cuál es la disponibilidad del coach frente a sus
coachees?
¿Fijará indicadores de medida de éxito durante el
proceso?
Además de estas cuestiones en la primera entrevista es
conveniente abordar los siguientes aspectos, antes de
formalizar el acuerdo de coaching:
• Escucha activa más allá de las palabras ¿Cuál es

realmente la necesidad de su interlocutor?
• Hacer preguntas orientadas a detectar las
necesidades.
• Concretar el objetivo del proyecto con claridad.
• Identificar los objetivos de cambio.
• Identificar las barreras con las que se puede
encontrar.
• Clarificar los plazos que se estiman por la empresa
para la realización de la intervención del coaching.
• Dedicar un breve espacio de tiempo a presentarse.
• Aportar referencias.
• En el supuesto de que el coach vaya acompañado,
mostrar en todo momento coordinación y cohesión.
• Aportar propuestas generales encaminadas a
abordar las necesidades planteadas, para a partir de
ahí, elaborar “un traje a medida”.
Puede ser útil tener preparada una presentación general

de los servicios del Coach, por si la empresa lo requiere.
MATERIAL:
Contrato de prestación de servicios.

Presentación general de los servicios.
Dinámica 7 - MODELO DE ACUERDO CON LA EMPRESA.
PROCESO DE COACHING EJECUTIVO.
“Un poco de conocimiento que actúa, es mucho más

valioso que tener conocimiento y no actuar”
Khalil Gibran
FUNDAMENTACIÓN:
En coaching ejecutivo, para que el proceso con el

coachee sea un éxito, es muy importante que el
mismo, haya sido informado previamente de su
inclusión en un programa de coaching, así como qué
se espera y para qué.
El coach debe ser sincero con respecto a los

objetivos marcados por la dirección de la empresa,
salvo en los aspectos estrictamente confidenciales
que no puedan ser divulgados.
Habitualmente a diferencia de lo que ocurre con el
coaching personal, en el coaching ejecutivo lo habitual
es que el coachee no haya solicitado de forma
voluntaria su participación en el programa de coaching,
por lo que su desconfianza puede ser elevada.
Para ganarse la confianza del coachee, con

independencia del contrato de servicios que el coach
suscriba con la organización, es importante que exista
un documento en el que se reflejen las bases de la
relación que va a existir entre ambas partes.
OBJETIVO:
El objetivo de esta herramienta es que el coach se

comprometa con el coachee firmando un acuerdo
donde se recojan los principios que regirán la relación
de coaching entre ambos.
METODOLOGÍA:
Modelo de Acuerdo de Coaching

En fecha …
D. ……., como Coach, me comprometo a cumplir en la

medida de mis posibilidades con las expectativas que
aquí se recogen.
D. ……., como Coachee, me comprometo a cumplir en

la medida de mis posibilidades con las expectativas que
aquí se recogen.
Como coach me comprometo a:
• Planificar y preparar las sesiones de coaching

aportando el máximo de mi experiencia y
capacidad.
• Dar feedback en los progresos y aspectos a
mejorar regularmente.
• Compartir mis conocimientos y experiencia para
lograr el máximo desarrollo posible del coachee.
Como coachee me comprometo a:

• Tomar la responsabilidad de mi propio desarrollo
en el proceso de coaching.
• Ser sincero para la total eficacia del coaching
• Esforzarme en realizar todos los ejercicios tanto
dentro de las sesiones y talleres como los
acordados fuera de las sesiones (en el puesto de
trabajo)
El coaching se realizará con la planificación que se

convenga en la siguiente sesión.
El coach se compromete a un código de conducta con

sus clientes, centrado en cuatro principios:
1. CONFIDENCIALIDAD: El coach se compromete a

guardar secreto de todo lo planteado en las
sesiones de coaching, así como evitar la
divulgación de cualquier dato que se maneje en el
diseño o durante el proceso de desarrollo de las
sesiones.
2. RESPETO A LOS CLIENTES: El conocimiento de

diferentes profesionales, no será utilizado en el
futuro como fuente de búsqueda de profesionales
para empresas diferentes.
3. PROFESIONALIDAD: El coach garantiza el grado

de conocimientos y de experiencia adecuado en
los procesos de coaching que se lleve a cabo.
4. DIVULGACION: Debido a los datos de carácter

confidencial que se tratan en las sesiones, el
Coach no divulgará ningún dato aportado en el
transcurso de las sesiones.
Firma Coach Firma

Coachee
MATERIAL:

Modelo de Acuerdo de coaching.
Dinámica 8 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO.
MODELO DE AUTORIZACION
“Las personas exitosas son aquellas que se levantan y

buscan las condiciones adecuadas. Si no las encuentran,
las crean”.
G.B. Shaw
FUNDAMENTACIÓN:
En el coaching ejecutivo, para que el proceso con el

coachee sea un éxito, es muy importante que el
mismo, haya sido informado previamente de su
inclusión en un programa de coaching, así como qué
se espera y para qué.
El coach debe garantizar al coachee la

confidencialidad de todo lo planteado en las
sesiones de coaching.
Al mismo tiempo, y a diferencia de lo que ocurre en

el coaching personal, en el coaching ejecutivo es
importante informar a la organización una vez
finalizado el proceso de coaching, acerca de los
resultados obtenidos.
El coach debe elaborar un informe para la dirección

qué, en aras de la confianza y confidencialidad que
debe regir el proceso de coaching, requiere ser
puesto en conocimiento del coachee, con carácter
previo a ser entregado a la dirección de la empresa.
El informe debe contener la siguiente información:
• Resumen de las técnicas o capacidades

personales y profesionales en las que se haya
estado trabajando y cómo han influido en el
rendimiento del coachee.
• Resumen de los aspectos más relevantes
detectados durante el proceso.
• Descripción de los beneficios del coaching tanto
para el coachee o coachees, como para la
organización.
• Conclusiones y recomendaciones futuras.
OBJETIVO:
El objetivo de esta herramienta es que el coach tenga

el consentimiento del coachee para informar a la
empresa sobre su proceso de coaching, siempre y
cuando esta información esté consensuada por el
coach y el coachee.
METODOLOGÍA:
Modelo de Autorización del Coachee
En fecha …
……., como Coachee, autorizo a ………, como coach,

a que informe a los responsables de RRHH de mi
empresa de la situación general del proceso siempre que
esta información sea consensuada previamente entre
nosotros (coach y coachee)
Firma Coach Firma

Coachee
MATERIAL:

Modelo de Autorización del Coachee.
Dinámica 9 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO.
MODELO OUTCOMES
“Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la

electricidad y la energía atómica: la voluntad”.
Albert Einstein
FUNDAMENTACIÓN:
En coaching ejecutivo es frecuente escuchar hablar

del modelo OUTCOMES como alternativa al modelo
GROW.
El modelo OUTCOMES requiere más tiempo para su

realización que el modelo GROW, pero está más
estructurado lo que permite una mayor comprensión
del proceso.
Las fases del modelo OUTCOMES son:
O Objectives
U Understand the reason
T Take stock of the present situation
C Clarify the gap
O Options generation
M Motivate to action
E Enthusiasm and encouragement
S Support
Las ventajas que representa este modelo respecto al

GROW, es que, con éste, el directivo puede perder de
vista algunos puntos importantes, tales como:
• No comprobar la validación de la meta

• No aclarar la distancia entre la realidad y la meta
• Falta de exploración en la fase de opciones
• No comprobar la motivación de los empleados
OBJETIVO:
El objetivo de esta herramienta es facilitar al coach un

modelo de trabajo con directivos (OUTCOME), como
alternativa al GROW.
METODOLOGÍA:
1. Objetivo.
El objetivo se debe definir como una meta positiva,
especifica, medible, alcanzable, realista y
concretada en el tiempo.
¿Qué es lo que se desea conseguir?, ¿Qué espera

lograr el final de estos veinte minutos?, ¿Qué sería
lo más útil que podría conseguir en esta sesión?
2. Comprender las razones
Para qué quiere el cliente lograr el objetivo.
Preguntar “¿para qué?” de forma repetitiva obliga
a ir al cliente al fondo de su objetivo.
¿Cuáles son las razones que hay detrás del
objetivo?, ¿Para qué quiere lograr el objetivo?, ¿Y
para qué quiere...? (Usar la respuesta), ¿Qué
conseguirá al alcanzarlo?, ¿Qué representa para el
cliente alcanzarlo?
3. Analizar la situación actual

Examinar la situación actual de forma objetiva e
imparcial. Conviene usar palabras y frases
objetivas, específicas y descriptivas. Preguntas
que empiecen por: cuál, quién, dónde, cuándo,
cuánto y quién.
¿Cuál es la situación presente?, ¿Qué le preocupa
ahora?, ¿Qué es lo que más le afecta?, ¿Cómo está
ahora?, ¿Qué es lo que más le gusta de la
situación?, ¿Y lo que menos le gusta?
4. Clarificar la diferencia entre el “qué” y el “cómo”

Se trata de analizar la distancia entre lo que tienes
en el presente y lo que quieres para el futuro.
¿Qué le falta en este momento?, ¿Qué quiere
mantener?, ¿Qué acciones ha realizado hasta
ahora en este sentido?, ¿Qué ha hecho para
mejorar?, ¿Qué resultados obtuvo?, ¿Qué le
impide hacer algo más?
5. Generar opciones
Pros y Contras. Se trata de generar el mayor
número de alternativas posible. En esta fase, se
pueden utilizar diferentes herramientas de
generación opciones, y posteriormente analizar los
beneficios y los costes de cada una.
¿Cuáles son las diferentes cosas que puede
hacer?, ¿Qué más?, ¿Algo más?, ¿Le gustaría
considerar alguna otra opción más?, ¿Y si tuviera
presupuesto suficiente?, ¿Y si tuviera más
empleados?, ¿Y si ese obstáculo no existiera?,
¿Qué haría entonces?
6. Motivar a la acción
Asegurarse de que existe un verdadero
compromiso hacia la acción por parte del coachee.
¿Qué va a hacer?, ¿Qué hará para convertir esta
idea en acción?, ¿Qué beneficio obtiene al
hacerlo?, ¿Para cuándo lo quiere tener hecho?,
¿Cuándo va a empezar exactamente?, ¿Qué hará
para eliminar las barreras que puede encontrar?,
¿Qué obstáculos podría encontrar en el camino?,
¿Quién necesita ser informado?
7. Aportar entusiasmo y estímulo

Se trata de hacer lo necesario para que el grado de
compromiso del coachee con su objetivo se
mantenga en un 10.
El cliente califica en una escala del 1 al 10 el grado
de certidumbre, en cuanto a la intención de llevar a
cabo las acciones acordadas ¿Qué puede hacer
para calificarlo con un 10? ¿Y qué más? ¿Cuándo
va a empezar?, ¿Cómo califica sus posibilidades
en este momento de mantenerse firme en una
escala de 1 al 10?
Por último, apoyar al coachee para que dé los pasos

necesarios de forma clara e inequívoca. ¿Cómo puedo
serle útil?, ¿Qué apoyo necesita?
MATERIAL:
Espacio adecuado para realizar las sesiones de

coaching.
Dinámica 10 - DIAGNOSTICO PARA DIRECTIVOS:
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
“El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en

realidad”.
Warren Bennis
FUNDAMENTACIÓN:
El directivo es ante todo un líder, y como tal, su recurso

más importante son las personas con las que cuenta en
sus equipos. Por lo que su principal cometido dentro de
la organización es liderarlos para crear espíritu de
equipo, y desarrollar nuevos líderes.
OBJETIVO:
El objetivo de esta herramienta es facilitar al coach el

diagnóstico para directivos que sienten la necesidad de
mejorar sus competencias de liderazgo apoyados en su
coach.
METODOLOGÍA:
Entregar al directivo la siguiente batería de preguntas de

manera que pueda realizar la reflexión sobre la situación
actual y sus posibles áreas de mejora.
• ¿Tiene claros sus valores como líder?

• ¿Sus seguidores reconocen sus valores en las
acciones clave que pone en marcha?
• ¿Tiene claras sus fortalezas en materia de
liderazgo?
• ¿Está dedicando esfuerzos de auto desarrollo que
se enfoquen en sus fortalezas?
• ¿Tiene un sentido claro en su propósito como líder?
• ¿Entrega diariamente un legado de liderazgo?
• ¿Tiene un punto de vista claro acerca de lo que
significa ser líder?
• ¿Quiénes le rodean entienden su punto de vista
sobre el liderazgo?
• ¿Tiene una visión clara de lo que le gustaría lograr
como líder?
• ¿Conocen sus seguidores su visión porque se la
comunica?
• ¿Dedica tiempo a reflexionar sobre el liderazgo?
• ¿Tiene un equipo con el que puede compartir sus
reflexiones?
• ¿Tiene por escrito sus objetivos personales de
liderazgo?
• ¿Emprende acciones respecto a sus objetivos de
liderazgo?
MATERIAL:
Espacio adecuado para valorar y reflexionar sobre las

preguntas anteriores.
Dinámica 11 - PERFIL AREAS DE LIDERAZGO
“Comienzo con la premisa de que la función del líder es

producir más líderes, no más seguidores”.
Ralph Nader
FUNDAMENTACIÓN:

la organización es liderarlos para crear espíritu de
OBJETIVO:
El objetivo de esta herramienta es facilitar al coach y

al directivo cuales son los aspectos específicos y áreas
de mejora del liderazgo que el cliente desea profundizar.
METODOLOGÍA:
Formulario de Determinación de Áreas de Liderazgo.
1. Señalar las tres áreas en las que el directivo desea

trabajar.
• Comunicación
• Delegación y capacitación de los demás
• Gestión de cambios
• Planificación estratégica
• Creación y dirección de empresas
• Trabajo con equipos virtuales
• Toma de decisiones
• Persuasión e influencia en los demás
• Desarrollo y comunicación de visión
• Fomento del aprendizaje y desarrollo en la
organización
• Presentación de técnicas
• Gestión de conflictos
• Negociación
• Establecimiento de objetivos y planificación de
acciones.
• Feedback
• Realización de evaluaciones de rendimiento
• Resolución de problemas
• Trato eficaz del estrés y la presión
• Equilibrio vida personal y laboral
• Gestión del tiempo y priorización
2. Priorizar las tres áreas.

1.-
2.-
3.-
3. Sesiones de coaching sobre las áreas priorizadas.
MATERIAL:

coaching.
Formulario de determinación de áreas de liderazgo.

Dinámica 12 - PERFIL CUALIDADES DE LIDERAZGO
“El líder eficiente guía alentando y no tratando de infundir

miedo en el corazón de sus seguidores”
Napoleón Hill
FUNDAMENTACIÓN:

la organización, es liderarlos para crear espíritu de
OBJETIVO:
El objetivo de esta herramienta es facilitar al coach y

al directivo cuales son las cualidades principales del
líder, teniendo en cuenta: Autoconsciencia,
capacidades interpersonales, técnicas de pensamiento.
METODOLOGÍA:
Facilitar al cliente los cuestionarios sobre el perfil de

Autoconsciencia, Técnicas Interpersonales, Técnicas de
Pensamiento.
Es conveniente, que dichos cuestionarios se realicen por

escrito, dando espacio y tiempo para completarlos.
I) Perfil de Autoconsciencia
1. ¿Con qué frecuencia ha buscado

deliberadamente feedback acerca de su
comportamiento y sus cualidades de liderazgo?
2. ¿Cuán a menudo suele reflexionar acerca de su
comportamiento?
3. En el transcurso de un día típico de trabajo,
¿qué atención presta a sus sentimientos?
4. ¿Cuánto tarda en darse cuenta de lo que los
demás piensan y sienten?
5. ¿Le resulta fácil adaptar su estilo de
comunicación para adaptarse a una situación?
6. ¿En qué medida consigue controlar los
conflictos de una forma productiva y creativa?
7. ¿Le resulta fácil describirse a sí mismo?
8. ¿Cuáles son las cualidades que considera
esenciales en un líder?
9. ¿Cómo se calificaría usted mismo en relación
con estas cualidades?
10. ¿Con cuál de los siguientes estilos de
cambio se identifica más?
a. Visionario: arquitecto del cambio
b. Tradicional: decisivo, comprometido
c. Negociador: consigue que se realicen las
tareas, desafíos, es adaptable.
d. Carismático: poderosas cualidades
interpersonales, persuasivo, influyente,
excelente comunicador.
11. Cite algunos ejemplos de cómo representa
usted este estilo o rol
12. Cite tres de sus puntos fuertes
13. Cite tres de sus áreas de mejora
14. ¿Cómo intentar mejorar dichas áreas?
15. ¿Qué capacidad o capacidades personales
asociadas a su rol de liderazgo le gustaría
mejorar?
II) Perfil de Técnicas Interpersonales
Puntúe los siguientes apartados, siendo:

1 Nunca 2 En Ocasiones 3 A menudo 4
Siempre
• Confío en mis emociones y aprendo de ellas

• Soy honesto con quienes me rodean
• Soy capaz de comprometerme a largo plazo en
una relación
• Procuro escuchar a los demás sin emitir juicios
de valor
• Me esfuerzo en comprender a los demás
• Siempre ando buscando formas de mejorar mis
técnicas de comunicación
• Comunico con claridad lo que espero de los
demás
• Me aseguro de que quienes me rodean
dispongan de las competencias y recursos para
realizar las tareas requeridas.
• Fomento la autonomía y el auto-empowerment
• Estoy familiarizado con diferentes estilos de
resolución de conflictos y puedo adaptar la
técnica de cada situación.
• Me siento a gusto con el uso racional y los
argumentos lógicos para persuadir a los demás
• Soy capaz de inspirar a los demás apelando a
sus valores y aspiraciones
• Los demás me consideran carismático
• Soy muy consciente de las presiones que debo
afrontar en el puesto de trabajo que desempeño
• He implantado estrategias para reducir mis
niveles de estrés
• Estoy familiarizado con el estrés y la presión a
las que deben hacer frente mis colegas y el
personal en general
• Casi siempre consigo equilibrar las exigencias
de la organización con una genuina
preocupación por mis colaboradores
• Siempre cumplo mis promesas
III) Perfil de Técnicas de Pensamiento
Puntúe los siguientes apartados, siendo:
1 Nunca 2 En Ocasiones 3 A menudo 4

Siempre
• Analizo los datos con rapidez y eficacia

• Soy consciente del impacto de mis decisiones
tanto en los planes a corto como a largo plazo
en mi empresa
• Pienso lateralmente y fuera del cuadrado
• Me enfrento a la ambigüedad y la complejidad
con interés
• Fomento nuevas formas de abordar viejos
problemas
• Estoy más orientado a la solución que al
problema
• Suelo actualizar mis conocimientos
profesionales con regularidad
• Dispongo de diversas técnicas de resolución de
problemas que aplico cuando la situación lo
exige
• Me siento más cómodo verificando hipótesis
que teniendo siempre que facilitar una
respuesta definitiva
• Intento divulgar los métodos que aprendo
• Tengo los conocimientos y las técnicas
necesarias para liderar la organización a través
de las distintas etapas de cambio
• Proceso rápidamente la información
• Soy receptivo a las nuevas ideas y paradigmas
• Comunico mis ideas de forma clara y sucinta a
todos los niveles.
MATERIAL:

coaching.
Formulario de Perfil de Autoconsciencia, Perfil de

Técnicas interpersonales, Perfil de Técnicas de
pensamiento.
Dinámica 13 - MODELO DE TRABAJO LIDER-COACH
HACIA SUS COLABORADORES
“Una de las características del liderazgo es la capacidad de

reconocer un problema antes de que se convierta en
emergencia”.
Arnold H. Glasow
FUNDAMENTACIÓN:
De acuerdo con los datos de la APD (Asociación para el

progreso de la dirección), 7 de cada 10 directivo
demandan formación en coaching.
Existe una creciente evidencia que relaciona la gestión

orientada a las personas y el éxito empresarial
sostenible.
Estudios realizados por el Center for Creative

Leadership llegaron a la conclusión de que el factor
esencial del éxito para los líderes eran sus relaciones
con los subordinados, mientras que el fracaso ejecutivo,
estaba asociado a la falta de sensibilidad e incapacidad
para comprender los puntos de vista ajenos.
Desde esta perspectiva, el coaching ayuda a generar

mayores posibilidades y crecimiento mediante el uso de
las relaciones interpersonales y del diálogo. Implica una
nueva forma de ver el mundo, las relaciones y la
organización.
Selección del Líder Coach.

La manera de dirigirse a las personas tiene un gran
efecto en la productividad y la rentabilidad de la
empresa.
Los líderes actuales requieren técnicas de
comunicación y capacidad de tratar con diversos tipos
de empleados.
La figura del directivo como Coach, facilita que el líder
aprenda un nuevo estilo de liderazgo basado en el
empowerment: apoyo, confianza y colaboración que
induzcan una mejora de rendimiento en el trabajo.
Desarrolla el papel de facilitador, potenciador, y
desarrollador de individuos.
OBJETIVO:
Entre los principales objetivos de convertir a un

directivo en un LIDER-COACH, están:
• Desarrollo del talento del directivo como líder

creador de valor.
• Desarrollar el “Empowerment”: Líder de líderes.
• Liderar y dirigir equipos de forma más eficiente,
generando compromiso.
• Establecer una cultura de coaching que redunde
en una mejora de clima.
• Potenciar la gestión del cambio dentro de la
organización, hacia la satisfacción de los
empleados, clientes y accionistas
• Potenciar el diálogo interno y la comunicación
como elementos de integración y resolución de
conflictos.
METODOLOGÍA:
La metodología del Líder Coach se diferencia de la del
coach, en que el líder-coach no fija sesiones como en
un proceso de coaching. Habitualmente, encuentra el
momento más adecuado para mantener una
conversación provocadora con los colaboradores que
considera apropiada. Estas conversaciones pueden ser
tanto de carácter informal, como formal.
El proceso sigue las siguientes pautas:
I) Observar Conductas
II) Identifica conductas deseadas y repercusiones
III) Conversa con los interesados. Feedback
IV) Planes de acción. Nuevas técnicas de
Seguimiento.
V) Recompensas
Las funciones del líder-coach entre otras son:
• Conocer a sus colaboradores

• Fomentar y apoyar un entorno de desarrollo y
aprendizaje
• Trabajar con los empleados para clarificar los
valores y la misión
• Asegurarse de que los empleados saben lo que se
espera de ellos
• Delegar responsabilidades
• Diagnosticar problemas
• Encontrar Soluciones
• Establecer Objetivos de rendimientos claros
(SMART)
• Desarrollar planes de acción
Feedback
• En la empresa, el feedback debe ofrecerse para

ayudar a la persona a moverse en la dirección
correcta para su desarrollo, aprendizaje y logro de
resultados.
• El líder-coach al facilitar feedback a sus
colaboradores, lo hace con la intención de
apoyarles en su crecimiento, elevar su nivel de
conciencia, indicarles sus áreas de mejora,
motivarles, empoderarles, etc.
• Previamente, el directivo debe plantearse las
siguientes cuestiones:
o ¿Qué quiero que mi colaborador aprenda?

o ¿Cómo saber que lo ha aprendido?
o ¿Cómo saber si aplica o no las nuevas
propuestas de conducta?
o ¿Qué estado emocional se desea producir con
mi feedback?
• Una vez conocidas las respuestas anteriores, el líder

coach debe tener claro:
o ¿Qué decir?
§ Ser específico, aportar datos concretos
§ Reconocer aciertos y errores
§ Crear compromisos y acuerdos
o ¿Cómo decirlo?
§ Crear la atmósfera adecuada.

§ Desactivar, Mantener, Activar.
o ¿Cuándo decirlo?
§ Antes de iniciar la tarea

§ Durante la ejecución de la tarea.
§ Finalizada la tarea
Para qué y cómo realizar Feedback positivo
• ¿Para qué?
o Admirar el esfuerzo, los logros, las ideas y

acciones que merecen ser admiradas.
o Exponer de modo abierto los esfuerzos
realizados, animar a alcanzar resultados.
• ¿Cómo?
o Realizarlo a tiempo sobre cosas recientes

o De modo gratuito, sin nada a cambio
o Concreto, con hechos, resultados, propuestas
o Con proporción
o De modo espontáneo, sin tecnicismos.
o Siempre que tenga ocasión
Para qué y cómo realizar Feedback negativo
• ¿Para qué?
o Advertir por hechos y comportamientos

concretos en el trabajo
o Mejorar de cara a un futuro
• ¿Cómo?
o Basado en la conducta: buscar hechos

concretos. Nunca en la persona.
o Exponer el tema de modo neutral
o No iniciar la charla con prejuicios
o Dejar que juzgue el receptor con preguntas del
tipo: ¿Te pareció adecuado tu comportamiento?
o Evitar justificaciones
o Concretas áreas de mejora en un futuro.
Dinámica 14 - GUIA PARA REPRESENTAR EL SISTEMA
"No se toca una flor sin importunar una estrella”

James Thomson
FUNDAMENTACIÓN:
Cada persona evoluciona en interacción con su entorno,

no es un elemento aislado, sino que forma parte de un
sistema. Por tanto, cada modificación o acción de un
miembro repercute en todo el sistema. Además, cada
individuo pertenece a una red de sistemas. El coaching
sistémico trata de analizar los problemas y favorecer la
toma de decisiones, y para ello se apoya en la
representación o configuración visual del asunto a tratar.
Favorece que el cliente haga consciente lo inconsciente
y, a parte, de resolver el problema, modifica el
pensamiento que los originó.
OBJETIVO:
Representar el sistema del cliente (externo o interno)
con las siguientes finalidades:
- Tomar conciencia de su sistema, dónde está

posicionado. Mediante la representación se reflejan
las interrelaciones que se establecen y ayuda a
comprender cómo un componente influye sobre los
demás.
- Abrir opciones para ayudarle a cambiar o mejorar
aspectos concretos que quiera trabajar el cliente.
METODOLOGIA:
La guía que a continuación se presenta está recogida en

el libro “Pensamiento Sistémico” de Josep O’Connor e
Ian McDermont.
1. Definir el objetivo: ¿qué es lo que se quiere

comprender, conseguir?
La definición del objetivo ayudará a establecer los
límites del sistema. Lo que cada uno considere
importante determinará estos límites.
2. Identificar la posición del cliente.

Un sistema es un proceso, todos los elementos están
relacionados. El comienzo puede ponerse donde uno
quiera.
3. Identificar aquellos aspectos que puedan ser

necesarios para la situación a aclarar.
Si fuera necesario, se agregan elementos: ¿qué
personas formar parte del sistema?, ¿a quienes se va
a incluir dentro de los límites? Solo tantos como sea
necesario (Marta Ocampo).
4. Determinar o tener presente el tiempo: presente,

pasado.
Es la dimensión en la que los elementos del sistema
se influyen unos a otros. Marta Ocampo en el Curso
de Introducción al Coaching sistémico defiende que
“el énfasis en el presente ayuda al cliente a asumir
sus responsabilidades”.
MATERIAL:
No es necesario material específico para la realización

de la dinámica. Se aconseja como guía de apoyo
basarse en el listado de preguntas circulares.
OBSERVACIONES:
Ambiente tranquilo que invite a la reflexión.
La representación sistémica se puede trabajar de

múltiples maneras, lo más común es utilizar figuras. Es
importante tener en cuenta que trabajar con figuras no
es un ejercicio de interpretación.
Los pasos para seguir son los siguientes:
- Entrevista con el cliente/exploración del

objetivo. Explicar las figuras, lo que representan,
dónde miran, realizar un contrato Alianza de
coaching.
- Configuración del sistema. Se invita el cliente que

posicione la primera figura que le representa y sitúe
el tema o problema a tratar en relación con él. Dejar
tiempo de reflexión y preguntar ¿qué ve del
problema? ¿Cómo lo ve? ¿Qué siente? Esta fase
ayuda al cliente a realizar un diagnóstico de la
situación.
- Identificación de aspectos/elementos
relevantes. Agregar elementos (de uno en uno) que
estén influyendo sobre el tema a tratar, sugerido por
el coach. Dejar espacio de reflexión y cuestionar la
posición de cada uno, cómo se siente respecto a los
elementos. En esta fase, de imagen inicial, al cliente
le resulta más fácil localizar dónde está el problema
y cuál sería la mejor toma de decisión (primer paso
para la solución).
- Percepción. Realizar una mirada global para ver

conexiones, figuras, patrones, etc. mediante
preguntas circulares, el método GROW, etc.
Buscando comprender con mayor profundidad la
situación.
Es recomendable realizar cambios de perspectiva

que ayudan al cliente a desarrollar nuevas lecturas
de la situación, y encontrar nuevos recursos.
- Intervención. En constante feedback, pedir al

cliente que busque su mejor posición y exprese lo
que siente, lo que experimenta. La nueva imagen
sirve al cliente a tomar conciencia de lo que significa
su nueva posición respecto al asunto a tratar y le
confiere poder para plantear el siguiente paso para
la solución.
- Recapitulación y primer paso. Comparación de

imágenes (inicial y nueva posición) ¿Qué ha
cambiado? ¿Dónde éstas ahora? ¿Qué y como ves
ahora el asunto? ¿Cuál sería tu primer paso?
Cerrar sesión realizando un feedback final de toda
la sesión.
Es muy potenciador que el cliente realice una foto de

ambas imágenes para que sirva de anclaje sobre cuál
es la situación inicial, dónde se encuentra y qué aspecto
va a realizar para solucionar su problema, asunto o
interés. También puede utilizarse para sesiones
posteriores y potenciar todo lo recorrido por el cliente.
Dinámica 15 - GUIA DE PREGUNTAS CIRCULARES
"Somos un pájaro que observa a otro y seguro tenemos un

tercer pájaro que nos ve a nosotros"
Gunthard Weber
FUNDAMENTACIÓN:
Las preguntas circulares se apoyan en la epistemología

circular, que implica que no hay sólo causa-efecto, sino
que las causas y los efectos se encuentran
circularmente unidos, y lo que era efecto puede
transformarse en causa y viceversa. Este tipo de
causalidad es típica de los sistemas, y dentro de él
deberían ser entendidas las acciones individuales
personales. Las preguntas circulares tienden a crear
contextos de este tipo.
Fueron “creadas” por la Escuela de Milán y se utilizan

para obtener información, se determinan las conexiones
entre distintos hechos, permitiendo adquirir una nueva
visión del problema y al mismo tiempo llevan una
recontextualización del sistema en el cual se
implementan. Es decir, tienen como objetivo introducir
nueva información al sistema mediante la observación
de la diferencia.
“Las preguntas circulares tiene el efecto de conectar

todo, porque una de las ideas no sistémicas es que la
gente está separada de los demás, cada uno con su
individualidad separada de los otros, el padre, la madre,
todos son diferentes personalidades que están juntas
por error…En cambio las preguntas circulares conectan
a unos y a otros en el presente, en el pasado y en el
futuro. Eso hace que las cosas circulen. La conexión es
lo más natural porque es así como funciona un sistema.
Las preguntas circulares muestran estas cosas, hacen
que las personas sean conscientes de las conexiones”
(extracto de entrevista a Gianfranco Cecchin, fundador
del movimiento de la terapia familiar sistémica Milan
Approach).
OBJETIVO:
Las preguntas circulares:
- Ayudan al Coach a entender mejor el sistema del

cliente.
- Incluyen elementos que ayudan al cliente a cambiar
la perspectiva.
- Aclaran relaciones pasadas y actuales de los
miembros del sistema.
- Amplían la visión, se obtienen nuevos puntos de vista.
- Permiten neutralidad y ver la totalidad, ayudan a
diferenciar entre lo que es esencial y lo que no es.
- Producen respuestas ambiguas, diferentes hipótesis.
Se caracterizan por incluir aspectos, relaciones,
situaciones, experiencias, personas que forman parte
del sistema y ayudan a cambiar de posición en él.
METODOLOGIA:
Se han descrito muchos tipos de preguntas circulares

(p.e., Deissler, 1978; Penn 1982; Fleridas et al, 1986);
Aquí se recogen una serie de preguntas clasificadas
según el libro Systemic Coaching, de Tomascheck.
Editorial Carl-Auer.
1. Mirar con los ojos de otra persona: Mirar desde la
distancia permite neutralidad y permite ver la totalidad
y diferenciar lo esencial y lo que no es.
• ¿Cómo describirías la situación un observador
externo?
• ¿Qué dirían otras personas sobre esto?
• ¿Si tu fueras tu propio Coach que te dirías?
• ¿Cómo describiría la situación otro miembro de la
familia, ej. ¿La madre? ¿Qué sugerencia daría
ella?
• ¿Cómo miraría la situación una persona sabia?
• ¿Cómo miraría la situación si miraras con ojos de
un niño?
2. Introducir elementos absurdos, paradojas: A veces el

cliente percibe los problemas como inalterables. Estas
preguntas pueden ayudarle al cliente a tomar nuevas
posiciones, a ver que puede influir en el cambio.
• ¿Qué tendrías que hacer para que el problema
fuera a peor?
• ¿Qué tendría que suceder para que el problema
fuera a peor?, Y en ese caso ¿qué harías?
• ¿Qué crees que haría X para que el problema fuera
a peor?
3. Tener en cuenta lo positivo: los lados positivos de un
problema capacitan para enfocarse en los recursos.
Con frecuencia el cliente está enfocado en el problema
y no ve los aspectos positivos.
• ¿Qué deseas que permanezca? Esta pregunta
ayuda a enfocarse en lo positivo del sistema
actual, o lo que es válido.
4. Tener en cuenta las excepciones. Enfocar hacia lo

que está libre: Estas preguntas ayudan a describir la
situación y el Coach puede usarlas para obtener más
información del problema. Traer detalles a la superficie
puede contener soluciones potenciales.
• ¿Qué situación hace que el problema ocurra?
• ¿Cuándo ocurre el problema y cuando no, o
cuando rara vez ocurre?
• ¿Cuándo las cosas son o han sido mejores?
• ¿Qué es distinto cuando ocurre el problema?
5. Otras preguntas ejemplos:

• ¿Cómo cree que la gente implicada ve el
problema?
• ¿Cómo describirían otros el problema?
• ¿Cómo otros tratan el problema?
• ¿A quién afecta más el problema, ¿a ti?, ¿a tus
empleados? o ¿a quién más?
• ¿Quién sufre más con este problema en la familia,
en el trabajo?
• ¿Quién contribuye más a la resolución o al
fracaso?
• ¿Qué podría suceder si otros deciden encontrar la
solución?
• ¿Qué harías tú y otros de diferente manera si la
solución fuera la apropiada?
• ¿Quién estaría más afectado por la solución?
• ¿Quién o qué debería permanecer como es?
• Imagínate que desaparece esto que te preocupa
¿Cómo reaccionarían las otras personas?
• ¿De qué te sirve echar la culpa a los demás?
• ¿Qué piensa la gente de ti cuando echas culpas?
¿Qué efectos tiene?
OBSERVACIONES:
Ambiente tranquilo que invite a la reflexión.

Dinámica 16 - COACHING SISTEMICO CON CARTULINAS
“Hay algo que vamos aprendiendo en la práctica del

Coaching Sistémico y es que en la medida que
escuchamos sin dirigir, el sistema se abre”.
Marta Ocampo
FUNDAMENTACIÓN:
El coaching desde el enfoque sistémico se fundamenta

en los principios del pensamiento sistémico, en técnicas
de representación y en el lenguaje de la imagen.
La visión sistémica tiene como objetivo ampliar la

perspectiva del cliente para comprender sus asuntos,
aumentar su creatividad para identificar nuevas
posiciones y opciones de solución para conseguir sus
objetivos.
Es importante en todo trabajo sistémico tener presente
sus principios. Ayudan a comprender que el logro de un
objetivo depende de influencias del sistema:
- El principio de pertenencia: todos los miembros

tienen el mismo derecho a formar parte del sistema,
nadie tiene más derecho que otro a pertenecer,
nadie puede ser excluido.
- El principio de orden de llegada: prevalencia de
antigüedad. La correcta posición de un miembro es
buena para todos los miembros del sistema.
- El principio de dar y recibir (reciprocidad): todo lo
que se hace en el sistema afecta a todo el sistema.
El coach sistémico en relación con esta herramienta

tiene las siguientes tareas:
1. Nuevas perspectivas: crear nuevas posibilidades de

observación para el cliente desde posiciones
diferentes lo que generará nuevas soluciones.
2. Ponerse en el lugar de los otros: comprender los
puntos de vista de los demás para comprender el
sistema.
3. Identificar el patrón y las dinámicas: ¿qué es lo que
impide que cambie la situación? ¿de qué forma el
cliente está manteniendo la situación?
4. Movilizar los recursos: la atención, el focus, los
valores y el objetivo.
5. Activar soluciones/empowerment: ampliar el área de
influencia y poder personal, ampliar la
responsabilidad, activar la voluntad.
OBJETIVO:
- Ver las relaciones que se establecen entre el cliente, su

asunto a tratar y los demás elementos implicados en el
sistema.
- Comprender el sentido de la posición que toma el

cliente.
- Tomar distancia de la posición para verla como

observador del sistema para ampliar la visión y
favorecer nuevos puntos de vista.
METODOLOGIA:
Trabajar con la representación visual, en este caso

(apoyándose de cartulinas en el suelo) ayuda al cliente
a ver una representación del sistema: dónde se
posiciona él respecto al problema o asunto a tratar y
facilita la creación de opciones para ponerse en marcha
hacia la solución del problema.
Por su parte el coach, dirige la dinámica utilizando el

método GROW y las preguntas circulares que ayudarán
a enriquecer el proceso.
El proceso de coaching sistémico mediante la

representación de la imagen, se divide en las siguientes
fases:
I. FASE INICIAL: EL ASUNTO
Se comienza la sesión con la siguiente pregunta:

¿concretamente qué quieres lograr? Este primer paso
permite ver el contacto del cliente con su asunto.
a. El cliente expone el tema a tratar, lo identifica.

b. Elige dos cartulinas: una que le represente a él y la
otra a su asunto. Se le pide que las coloque en el
espacio y le haga una marca con un rotulador que
indica hacia dónde miran.
c. El coach pregunta ¿qué tal en esa posición? ¿Qué
te sugiere la imagen? Con la finalidad de explorar la
posición.
Algunas preguntas que pueden ayudar son:
§ ¿Cuál es tu idea específica del problema?

§ ¿Qué exactamente te gustaría cambiar?
§ ¿Cómo te hace sentir esta situación? ¿Qué
notas? ¿Cómo respiras?
§ ¿Cuál es tu forma habitual de reaccionar frente
a la situación?
§ ¿Qué pensamiento se te repite desde esa
posición?
§ ¿Qué hace que te pongas en esa posición?
§ ¿Qué ves desde esa posición? ¿Dónde miras?
§ ¿Qué es lo peor que te puede pasar
manteniendo esa posición?
§ ¿Dónde estás con respecto a tu asunto, con
respecto al resto de implicados?
d. Pedir al coachee, nuevamente que elija otra

cartulina y la coloque en un lugar fuera: visión
global.
e. Colocar al cliente en la nueva posición: ¿qué te
sugiere la imagen? ¿Qué cambia en ti? ¿Qué cambio
harías con respecto a tu posición?
f. Repetir este movimiento y preguntas en diferentes
posiciones/perspectivas: realizar puntos de
recorrido mediante los cuales se obtiene una
información amplia y se crear nuevas imágenes de
la situación. El coach acompaña al cliente en cada
nuevo ángulo de visión.
II. Fase 1: LA CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA
“Sólo tanto como sea necesario”: ¿Qué elementos del

sistema se deben reflejar?
En este paso, se amplía la comprensión de la situación

y de las conexiones con el sistema.
a. Al comenzar la sesión no es necesario configurar el

sistema completo. Se identifican aquellos aspectos
que pueden ser necesarios en el momento para
abordar el asunto y paulatinamente se agregan más
elementos siempre y cuando sean necesarios.
b. Tras identificar la posición del cliente con respecto

a su asunto, se le pide que represente con otra
cartulina el elemento relevante.
c. Cuando se tiene la imagen inicial, generalmente con

pocos elementos y el coach considera que es
suficiente puede empezar a explorar la imagen. Esta
imagen inicial puede servir de prediagnóstico que
proporciona información para abordar el tema a
trabajar.
Es muy importante en esta fase ayudar al coachee,

mediante preguntas circulares, a tomar conciencia
de su posición, y no tener prisa por cambiarla.
d. Pedirle al cliente que extienda en el suelo las

cartulinas de cada uno de los miembros del sistema
(se colocarán dónde determine el cliente), que
identifique la propia posición con relación al resto y
que añada una última cartulina para la perspectiva.
e. El cliente una vez lo haya posicionado todo, deberá

ponerse sucesivamente en cada posición y
experimentar como va cambiando la visión desde
cada posición, hacia donde mira cada miembro:
• ¿Qué tal allí?

• ¿Qué sientes al estar en la posición de otro
miembro?
• ¿Cuál es la distancia entre los miembros?
• ¿Cuáles crees que son las intenciones de los
demás?
• ¿Cuándo miras a los miembros desde esta
posición te sientes, más grande, más
pequeño?
• ¿Cómo son las relaciones entre ellos?
• ¿Cuál es la persona más importante?
• ¿Ha cambiado algo en tu percepción? ¿Qué
te ha aportado?
Las preguntas que pueden ayudar son:
• ¿Cómo te encuentras en esta posición?

• ¿Cómo crees que la gente implicada trata el
problema?
• ¿A qué das importancia desde esa otra
posición?
III. Fase 2: EL PROCESO DE TRABAJO E

IDENTIFICACIÓN DEL PATRÓN
a. A partir de la imagen inicial el coach continúa

explorando con el coachee la situación. Todo
movimiento implica responsabilidad, se sugiere que
el cliente solo mueva su cartulina o posición, de esta
forma se consigue involucrar, hacerlo protagonista
del cambio.
b. Se pasa a elaborar la situación de partida buscando
comprender más profundamente el asunto,
apoyándose del método de trabajo que quiera el
coach (método GROW, etc.) y haciendo uso de las
perspectivas, trabajar los puntos de recorrido, para
ayudar al cliente a desarrollar nuevas lecturas y
encontrar nuevos recursos.
c. Cuando las dinámicas básicas del sistema llegan a

ser claras, el coach pide al coachee que busque su
mejor posición, ayuda a tomar conciencia de lo que
significa para él esa nueva posición (Es importante
el feedback del coachee, si se siente mejor o peor
con ella).
Las preguntas que pueden ayudar son:
• ¿Qué situación es lo que mantiene la

situación?
• ¿Qué estoy haciendo para mantener esta
situación?
• ¿Cuál es tu opinión de la situación, aquello
que no dices y permanece en tu diálogo
interior?
• ¿Qué pasaría si no lo haces de la misma
manera?
• ¿Qué te impide actuar de otra manera? ¿Qué
te frena?
• ¿Qué te aporta actuar de esa manera?
Es importante en esta fase medir bien los riesgos de

profundizar; ayuda al cliente a tomar distancia de sus
emociones, antes de continuar con la sesión o
cerrarla.
IV. Fase 3. ENFOCAR LA ATENCIÓN EN LA SOLUCIÓN
En este paso se pretende ayudar al cliente a definir los

recursos necesarios, a explorar su potencial personal, a
identificar nuevas intenciones y motivaciones. Por tanto,
en este paso es necesario realizar los siguientes pasos:
a. Tener presente en primer lugar el objetivo. Pedir que

lo marque con una cartulina.
• ¿A dónde quieres llegar?

• ¿Qué quieres conseguir?
• ¿Cuál es la imagen futura deseable?
b. Definir el focus (asociado a valores, según va

demostrando el trabajo de laboratorio personal de
Marta Ocampo, que forma e investiga y desarrolla
metodología sobre pensamiento sistémico llamada
“laboratorio personal sistémico”)
• ¿Qué es lo realmente importante para ti al

lograr el objetivo?
• ¿Qué es lo relevante?
• ¿Cuál es el valor principal que motiva tu
cambio?
c. Identificación de los recursos mediante una

cartulina colocada en el suelo.
• ¿Qué te facilitaría actuar de otra manera?

¿Qué te ayudaría?
• ¿Qué tendrías que cambiar en ti?
• ¿Qué cosas nuevas tendrías que aprender?
• ¿Cómo formulas estos nuevos recursos?
• ¿Cuál sería tu actitud si actúas desde este
nuevo recurso?
• ¿Qué recurso te ayudó en el pasado?
• ¿Qué te aportaría actuar de esta manera?
• ¿Qué es para ti lo más importante en esta
situación?
d. El coach puede pedir al coachee que tome
perspectiva desde la posición de visión global
marcada anteriormente con la finalidad de lograr
identificar una nueva posición, y un nuevo recurso.
Otras preguntas que pueden ayudar son:
• ¿Cuál es tu situación deseable en el futuro?

• ¿En qué medida te satisface la forma de
cómo logras tus objetivos?
• ¿En qué medida, alta, media, baja sientes
que usas tu creatividad?
• ¿Cómo manejas tu frustración?
• ¿Cuáles son para ti los recursos personales,
que te ayudarían a lograr tu objetivo?
V. Fase 4: LA IMAGEN DE SOLUCIÓN
Gradualmente usando el feedback verbal o no verbal de

las reacciones del cliente, al coach le ayuda a descubrir
su mejor posición y a la vez el posicionamiento que trae
orden al sistema.
Cuando la imagen de solución se ha logrado y es claro

para el coachee; en esta fase del proceso, el cliente
siente el efecto del trabajo como un alivio. Es importante
una revisión cuidadosa de la imagen de solución con el
cliente.
Es recomendable comparar la imagen de solución con

la imagen inicial: ¿Qué ha cambiado? ¿Dónde estás
ahora? ¿Qué hay nuevo para ti? ¿Desde esta posición
cuál es tu paso siguiente? O ¿Qué tendrías que hacer
para mantenerte en esta posición? Etc.
La imagen de solución puede considerarse un nuevo

punto de partida en el momento actual del cliente.
Feedback final y cierre de sesión.
MATERIAL:
Cartulinas de colores, rotuladores y espacio suficiente.
OBSERVACIONES:
Ambiente amplio para moverse por el espacio y

tranquilo que invite a la reflexión.
Dinámica 17 - PREWORK AL COACHING DE EQUIPOS
“No preguntes qué puede hacer por ti el equipo. Pregunta

qué puedes hacer tú por el equipo”
Magic Johnson
FUNDAMENTACIÓN:
El Coaching de Equipo es un proceso de

acompañamiento a un equipo de personas en la
consecución de sus objetivos a través de acciones
que fomentan la cooperación entre sus miembros,
apoyándoles a revisar y mejorar sus relaciones,
procesos de trabajo y valores.
En el Coaching de Equipos se fomenta el

descubrimiento, la definición de objetivos y la
optimización de sus procesos y modos de actuación
colectivos para conseguir que mejore su rendimiento y
efectividad, de modo que el resultado del conjunto
supere el potencial de la suma de sus partes.
Por su parte, se define Equipo como un SISTEMA
formado por un grupo de personas cuyas capacidades
individuales se complementan y que se comprometen
juntamente con una causa común, logran metas altas,
operan con una metodología común, comparten
responsabilidades y gozan con todo aquello.
EL coach de equipo acompaña al equipo en su

aprendizaje en el marco de una relación de autonomía
recíproca, o incluso de delegación. El equipo es el que
tiene que dirigir su propio aprendizaje, manteniendo en
todo momento el control de sus objetivos operativos, de
sus métodos y de su trayectoria.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, la presente

prescripción sirve de base para asentar el estado del
equipo desde una perspectiva individual, ayudando en
todo caso a la toma de conciencia y responsabilidad
desde uno hacia el equipo.
OBJETIVO:
- Favorecer la reflexión y tomar conciencia individual de

la situación del equipo.
- Ayudar a la cohesión de grupo.
METODOLOGIA:
A continuación, se presenta un modelo de trabajo previo

que el Coach puede dirigir a cada uno de los miembros
del equipo para ayudarles a reflexionar y tomar
conciencia de la situación del equipo.
I. Reflexión individual sobre el equipo.

Pedir a los miembros del equipo:
• De forma individual, reflexionar y profundizar en el

equipo en el que está involucrado. También existe la
opción de pedir al cliente que seleccione un equipo
al que pertenezca, por lo menos desde hace 6
meses, y sobre el que quiera reflexionar y
profundizar. Con la finalidad que sea consciente de
la importancia del equipo y de su posición y relación
con él.
Aclarar con el cliente que las reflexiones son

totalmente personales y confidenciales, de forma
que sus contestaciones no serán leídas ni
comentadas con nadie que él no desea.
• Contestar a las siguientes preguntas:

1. ¿Sabes cómo se configuró o cómo nació ese
equipo?
2. ¿Recuerdas o sabes de algún suceso relevante
(salida “sonada” de alguno de sus miembros,
algún suceso especial, etc.), ocurrido en el pasado
que haya marcado a ese equipo?
3. ¿Tienes clara cuál es la misión (para qué está
constituido), y la visión (cómo quiere ser en el
futuro), de este equipo?
4. ¿Cuáles dirías que son las principales creencias y
juicios (sobre ellos mismos, lo que hacen, sus
clientes, sus competidores, su futuro), en las que
se fundamenta este equipo?
5. ¿Sientes que ha habido o hay algún “excluido” en
el equipo?
6. ¿Crees que hay cierto equilibrio entre lo que da
cada miembro del equipo y lo que recibe del
mismo?
7. ¿El orden, lugar y función de cada miembro del
equipo están claros?
8. ¿Hay algún rito, tradición, lugar o símbolo propios
y característicos de este equipo?
9. ¿Cómo se viven los momentos de estrés o de
crisis?
10. ¿Cómo se gestionan los conflictos en este
equipo?
11. ¿Cuándo no hay acuerdo unánime, cómo se
toman las decisiones?
12. ¿Dirías que la comunicación en el equipo es fluida,
sincera y respetuosa?
13. ¿Cómo dirías que es la imagen pública de este
equipo?, ¿cuáles son los principales atributos o
rasgos diferenciales del mismo?
14. ¿Dirías que este equipo se siente “víctima” o
“protagonista” y responsable de lo que han
conseguido y de cómo les va actualmente?
15. ¿En qué cantidad y calidad se viven momentos de
disfrute colectivo, marcados por la innovación, el
aprendizaje y el reto?
16. ¿En cuanto al nivel de desarrollo o evolución,
cómo describirías a este equipo: bebé, niño,
adolescente, maduro, viejo, moribundo?
17. ¿Cómo es el espacio físico donde habita este
equipo?
• Animar a los participantes que relean de nuevo todo
lo que han escrito acerca de este equipo y saquen
una última conclusión.
“Si este equipo fuera al médico a hacerse una
revisión sobre su salud en general ¿cuál crees
que sería el diagnóstico y posible tratamiento
que tendría? ¿De qué te das cuenta con todas
estas reflexiones?, ¿Qué has aprendido sobre
tu equipo?”
II. Mi equipo.
Una vez reflexionado sobre el equipo (esta parte se
podría realizar en una sesión siguiente o como dinámica
diferente) se les pide a los participantes:
1. Dibujar su equipo.
2. Una vez dibujado, que se intercambien los dibujos
entre los miembros del equipo. La persona que
recibe un dibujo, detrás de éste, anote brevemente
la reflexión que le sugiere el dibujo.
3. Cuando todos los dibujos hayan pasado por todas
las personas o por el número acordado, y el dibujo
esté en posesión de su autor, invitar a que lean las
reflexiones que los compañeros han anotado sobre
su visión de su equipo: ¿qué te sugiere a ti cada una
de las anotaciones que los compañeros han
realizado de tu visión del equipo?
4. Puesta en común.
MATERIAL:
Se recomienda para su realización:
- Facilitarles a los participantes un registro de las

preguntas a contestar
- Prever la necesidad de folios y material de
escritura y dibujo.
OBSERVACIONES:
Ambiente que invite a la reflexión.
Esta actividad se puede realizar tanto de forma

individual como en grupos más numerosos. Aunque la
reflexión es individual.
El tiempo estimado para esta actividad es de 1h 20min.
Es importante conocer y diferenciar cuando se está ante

un grupo o un equipo. En el siguiente cuando se reflejan
las principales características que los diferencian:
GRUPO EQUIPO
Los miembros trabajan de Miembros trabajan en pro
forma independiente y a de los objetivos del equipo y
menudo no están entienden que estos
trabajando hacia el mismo objetivos se logran mejor
objetivo. mediante el apoyo mutuo.
Los miembros ponen su Los miembros tienen un
foco principal en sí mismos sentido de pertenencia
porque no están hacia su papel en el equipo
involucrados en la porque se han
planificación de los comprometido con los
objetivos de su grupo y sus objetivos que ayudaron a
objetivos. crear.
Los miembros tienen sus Los miembros colaboran y
tareas asignadas de manera utilizan su talento y
individual y rara vez se les experiencia para contribuir
pide opinión sobre las tareas al éxito de los objetivos del
de otros. equipo.
Los miembros no plantean Los miembros basan su
preguntas sobre el objetivo éxito en la confianza y
de conjunto ya que pueden alientan a todos los
no comprender plenamente miembros a expresar sus
lo que está sucediendo en opiniones, distintos puntos
su grupo. de vista y preguntas.
Los miembros no confían Cada miembro hace un
entre ellos al no comprender esfuerzo consciente para
plenamente el papel que ser honesto, respetuoso, y
cada miembro desempeña escuchar el punto de cada
en su grupo. persona.
Los miembros pueden tener Los miembros son
mucho que aportar, pero se animados a ofrecer sus
ven frenados por las habilidades y
individualidades dentro del conocimientos, así cada
grupo. miembro es capaz de
contribuir al éxito del
equipo.
Los miembros se sienten Los miembros ven el
incómodos por las conflicto como una parte de
diferentes opiniones o la naturaleza humana y
desacuerdos porque lo reaccionan ante ella,
consideran una amenaza. tratándola como una
No hay grupo de apoyo para oportunidad para conocer
ayudar a resolver nuevas ideas y opiniones.
problemas. Todo el mundo quiere
resolver los problemas de
forma constructiva.
Los miembros pueden no Los miembros participan en
participar en la toma de la toma de decisiones, pero
decisiones colectivas, cada miembro entiende que
limitándose a seguir las el líder puede ser que se
indicaciones del líder. necesite para tomar la
decisión final si el equipo no
llega a un consenso.
Dinámica 18 - EL PROCESO DE COACHING DE EQUIPOS
“No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos

con claridad en los objetivos y conociendo los
instrumentos”
Carlos Slim
FUNDAMENTACIÓN:

apoyándoles en revisar y mejorar sus relaciones,
Por tanto, el Coaching de Equipos para conseguir los

objetivos marcados sigue un proceso. Éste
habitualmente puede durar entre 4 meses y un año,
dependiendo de las necesidades del equipo y del
acuerdo alcanzado con la empresa.
En el Coaching de equipo es fundamental un buen

diagnóstico pero además hay que saber en qué
dirección se quiere desarrollar un equipo, y qué necesita
realmente, muchas veces, algo desconocido.
OBJETIVO:
Conocer las fases del proceso de coaching de equipos.
METODOLOGIA:
I. El inicio de un proceso de coaching de equipo se

establece mediante un CONTRATO entre el líder del
equipo o la persona que contacta al coach en
representación de la empresa. Él es el agente de
decisión. Si bien este contrato necesita, además, la
validación de todo el conjunto del equipo, ya que éste
en tanto que entidad, es el cliente del Coach.
A fin de iniciar un proceso de coaching de equipos y de

generar el contexto necesario para que éste sea un
éxito, es importante:
1º. Reunirse con el líder del equipo para definir un marco
conceptual general.
2º Reunirse con el equipo para tratar los siguientes
aspectos:
• ¿Qué es el coaching? y ¿Qué no es el coaching?
• Establecer las pautas de intervención por parte del
coach: jornada de diagnóstico para fijar objetivos,
supervisión de reuniones, talleres, informes,
intervenciones, forma de hacerlas, etc.
• Presentación de todos los miembros del equipo.
• Resolución de las dudas que pudiera tener cada
uno.
• Establecer la ALIANZA de Coaching como todo
proceso de coaching. En este caso se establecen
dos Alianzas: la alianza del equipo como tal entre
sus miembros, y la alianza entre el equipo y el
coach. Este apartado puede durar entre 20-30
minutos aproximadamente.
Para animar la redacción de la alianza, el coach

puede lanzar algunas preguntas del tipo: “¿Cómo
queréis trabajar entre vosotros este tema?, ¿Qué
atmósfera/clima os gustaría tener?, ¿Qué tipo de
comportamiento implica?, ¿Cómo vais a resolver
los conflictos en caso de que los hubiera?”
Todo lo que se diga, se escribe y se dispone en

lugar visible para que el equipo vele por el
cumplimiento de las normas.
II. DIAGNÓSTICO del equipo:

Una vez formalizado el contrato y las alianzas.
Esta fase es necesaria para saber cuál es el objetivo del
equipo y de dónde parte en su proceso de desarrollo.
Hay diferentes modalidades para hacer el diagnóstico
del equipo; independientemente de la modalidad
utilizada, el resultado debe ser la elaboración de un
informe para el equipo y el líder, en el que se recogerá
el objetivo del equipo, la situación de partida y la
propuesta de trabajo a realizar en el proceso de
coaching.
Algunas herramientas de diagnóstico son:

1. Entrevistas individuales semiestructuradas con
cada miembro del equipo.
2. Team Diagnostic Assesment (TDA): mide efectividad
de los equipos naturales en función de su
productividad y su positividad.
3. Roles de Belvin: Conocer los roles en el equipo para
definir acciones a poner en marcha para el mejor
funcionamiento del equipo.
4. Valoración del Estado Anímico (VEA): es un test que
realiza un diagnóstico de la situación en que se
encuentra el equipo en cuanto a su estado anímico.
5. Sociograma: se elabora un cuestionario a medida
para un grupo, en base al objetivo que se persigue,
para tomar una foto en un momento concreto sobre
las relaciones en el equipo.
6. Jornada de diagnóstico que puede adoptar el
formato de taller. Dirigido a favorecer la reflexión del
equipo, su propio autoconocimiento y, conocer
hacia dónde quieren dirigirse.
Algunas dinámicas o ejercicios que pueden
implementarse a lo largo de una jornada de
diagnóstico son:
1. La escultura en la plaza
2. Animal, color, objeto.
3. ADN, Papelera y Sumar. Podría ser un
buen complemento de los ejercicios
anteriores.
III. DESARROLLO del proceso de coaching:

En esta fase se realizan:
a) Acompañamientos en las reuniones del equipo.
Se estipula, por norma general, seis días de
supervisión de reuniones operacionales,
distribuidas a lo largo de todo el año. El trabajo
consiste en observar la realidad cotidiana del
equipo centrado en sus objetivos operacionales y
estratégicos. En estas reuniones, el coach y el
equipo pueden determinar los momentos precisos
de sus intervenciones, y, eventualmente la
naturaleza y el límite de estas.
La intervención del coach debe ser corta y estar

espaciadas en el tiempo. Puede dirigir preguntas
poderosas al equipo, devolver algunos hechos o
datos actuando a modo de espejo, ofrecer un
comentario breve que pueda aportar riqueza y
reflexión al grupo.
Algunos aspectos para observar durante los

procesos de acompañamientos de reuniones son:
- Inicio: verificación de compromisos de la
reunión anterior, fijación de objetivos y tiempos,
caldeamiento.
- Reparto de roles: dinamizados, gestor del
tiempo, anotador para redactar el acta, etc.
- Intervenciones: cantidad, calidad, focalización,
extensión, orden, silencios prolongados.
- Cumplimiento de los acuerdos de la alianza:
interrupciones, respeto, sinceridad, salidas,
retrasos.
- Energía: ritmo, circularidad, polarización.
- Musicalidad: sin ver: como suena, melodía,
ritmo.
- Corporalidad: sin oír: escultura, tensión,
suavidad.
- Geografía: posiciones repetidas, lugares
ocupados y vados, subgrupos por
acercamiento, extremos.
- Condiciones ambientales: temperatura, luz,
humedad, decoración.
- Gestión del tiempo: puntualidad, cumplimiento
o desviación del orden del día, temas de la
agenda sistemáticamente no tratados,
descansos programados.
- Creencias colectivas: temas recurrentes, juicios
emitidos, fundamentación de opiniones, temas
tabúes.
- Emocionalidad: emociones y estados de ánimo
colectivos, verbalización y expresión de estos.
- Cierre: resumen de los acuerdos, verificación,
concreción de planes de acción, satisfacción
con la reunión.
b) Talleres de Equipo:
Después de dos o tres supervisiones de reuniones,
se puede proponer una jornada entera o dos
jornadas “de taller” de coaching de equipo. Por
ejemplo para realizar un diagnóstico de la cultura del
equipo, para determinar puntos potenciales en que
puede mejorar el equipo, etc.
Un taller de coaching de equipo constituye un

segundo «instrumento contextual» de la práctica del
coaching de equipo. Consiste en organizar jornadas
de trabajo en otro emplazamiento, durante las
cuales el equipo recibirá coaching casi en
permanencia. El interés de este método reside en su
efecto de concentración del trabajo de coaching a
lo largo de varios días consecutivos.
IV. EVALUACIÓN del Proceso de Coaching de Equipo e

INFORME FINAL:
Al igual que en cualquier proceso de coaching es
importante evaluar el resultado de este: en qué medida
el equipo ha conseguido el objetivo propuesto al inicio
del proceso.
Se puede diferenciar:
• La evaluación de la satisfacción del equipo sobre
los resultados conseguidos
Para ello, es importante diseñar un cuestionario de
evaluación que deberá ser cumplimentado por los
miembros del equipo al final del proceso
• La evolución del logro del objetivo tal y como se
fijó inicialmente.
Para ello, existen diferentes vías que variarán en
función del objetivo marcado, de los ítems de
medición que el equipo decidiese al filtrar el
objetivo y elaborar el plan de acción, y de las
herramientas de evolución que se utilizasen en su
caso, si es que se utilizaron.
En cualquier caso, cualquier medida que se adopte para

evaluar los resultados, será bienvenida por el cliente, en
la medida en que genera mayor confianza de cara a
medir el retorno de la inversión.
Es habitual fijar alguna reunión entre tres meses y seis

meses después de finalizado el proceso, a fin de valorar
la consolidación de los cambios operados por el equipo,
y su implementación en la operativa del día a día.
Dinámica 19 - DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y
LIMITACIONES EN EL EQUIPO
” El pensamiento independiente por sí solo no se adecua a

la realidad interdependiente. Las personas independientes
sin madurez para pensar y actuar interdependientemente
podrán ser buenos productores individuales, pero no serán
buenos líderes ni miembros de un equipo”.
Stephen Covey
FUNDAMENTACIÓN:

apoyándoles a revisar y mejorar sus relaciones,
En el Coaching de Equipos se fomenta el

descubrimiento, la definición de objetivos y la
optimización de sus procesos y modos de actuación
colectivos para conseguir que mejore su rendimiento y
efectividad, de modo que el resultado del conjunto
supere el potencial de la suma de sus partes.
Las características que debe poseer un equipo para ser

considerado como tal son:
• Contar con un objetivo común.

• Contar con recursos para el logro de sus objetivos.
• Contar con un líder que asuma responsabilidades:
Los líderes no tienen por qué ser únicos, en el
equipo puede haber distintos líderes
circunstanciales que priorizan y toman decisiones
en función de la temática a abordar, etc. El líder es
quien asume la responsabilidad de la toma de
decisiones.
• Tener un calendario: Establecer un tiempo límite y
temporalizar paso a paso.
OBJETIVO:
- Mediante la experimentación, tomar conciencia del

concepto de trabajar en equipo.
- Experimentar las dificultades que se presentan cuando
el equipo no trabaja alineado.
- Vivenciar y conocer que es un equipo y las sensaciones
de pertenencia.
METODOLOGIA:
I. Conseguir objetivos iguales de manera individual y

vista de pájaro.
1. Poner al equipo en círculo.
2. Pedir a cada persona del equipo que elija

mentalmente una persona A y una persona B.
3. Establecer para todos un doble objetivo:
◦ Un objetivo personal: Situarse alineados con su

persona A y su persona B (o delante o detrás y sin
decir quiénes son los elegidos)
◦ Un objetivo de equipo: Observar al grupo en
modo vista de pájaro a la vez de lo que ocurre en
la sala.
4. Dar la orden de moverse para conseguir su objetivo.

Un tiempo de 2-3 minutos.
5. Pasado el tiempo: invitar a la reflexión sobre lo
sucedido:
“¿quién en algún momento le ha resultado fácil la

consecución del objetivo de alinearse con su A y B?
Y ¿quién en algún momento ha tenido la vista de
pájaro?; ¿qué os ha resultado más fácil, alinearse
con el objetivo personal o con el objetivo de grupo?”
II. Objetivos alineados en equipo. Conocer la visión

sistémica del equipo.
6. Poner al equipo en círculo.
7. Pedir a cada uno del equipo que elija mentalmente

una persona A y una persona B.
8. Establecer dos objetivos que deben cumplir cuando

se dé la orden de comienzo (tiempo de 1 o 2 minutos)
- Objetivo personal: situarse entre A y B (en

medio de ambos, sin decir quiénes son)
- Objetivo de equipo: vista de pájaro
9. Pasado el tiempo: invitar al equipo a la reflexión sobre

lo sucedido.
MATERIAL:
Se recomienda para su realización facilitarles a los

participantes un registro de las preguntas a contestar y
prever la necesidad de folios y material de escritura y
dibujo.
OBSERVACIONES:
Espacio amplio para poder moverse libremente.

Dinámica 20 - LA ESCULTURA DE LA PLAZA
"La escultura no consiste en el simple labrado de la forma

de una cosa, sino el labrado de su efecto"
John Ruskin
FUNDAMENTACIÓN:
En palabras de Alain Cardon, una de las mayores

referencias a nivel mundial en coaching de equipos,
expresa: “la finalidad del coaching de equipos es
acompañar el desarrollo del rendimiento colectivo de un
equipo, de forma lógica y mensurada, para que el
desarrollo operativo del conjunto supere ampliamente al
potencial de la suma de sus partes; su misión es
acompañar el desarrollo de la madurez cultural de un
sistema colectivo. Así se desarrollará la autonomía,
responsabilidad y el rendimiento individual y colectivo”.
El punto de partida en coaching de equipos es la fase

de diagnóstico. Facilita una imagen general de dónde
está el equipo y posibilita las primeras acciones para el
cambio.
La dinámica que aquí se desarrolla, ayuda a representar

de manera gráfica, en la fase de diagnóstico, el estado
actual del equipo, cómo se siente cada miembro y cuál
es el estado deseado de cada uno de ellos en relación
con el equipo. Posibilita la puesta en común de
acciones específicas para caminar hacia la consecución
de objetivos comunes.
OBJETIVO:
• Tomar conciencia desde lo corporal, de cómo es el

estado actual del equipo y su estado deseado.
• Favorecer la reflexión del equipo.
• Ayuda al coach a realizar el diagnóstico del equipo
METODOLOGIA:
I. ESTADO ACTUAL
1. Pedir a los participantes que, entre todos, construyan
una escultura de cómo se ven como equipo.
Para ello, indicar que se muevan por la sala con
libertad y en silencio, y que cada uno se coloque en la
posición que siente que ocupa dentro del equipo,
mostrando también la emoción en su expresión.
2. Una vez que están colocados donde quieren, el

coach va tomando la posición de cada uno, para
que, uno a uno, vayan saliendo del grupo, y
observando desde fuera la escultura, dejándose
sentir qué les evoca lo que ven.
Para facilitar la labor de observación y reflexión, se
recomienda a las personas que se imaginen que están
haciendo turismo y llegan a una plaza que no conocen
donde encuentran esta escultura.
En el caso de que se disponga de poco tiempo puede

hacerse una variación, y, en lugar de ir sacando uno a
uno de la escultura, tomar fotos para posteriormente
mostrarlas a todos en grupo, para que anoten las
palabras en base a lo que observan en las fotografías.
3. Una vez que todos han salido y observado la escultura
desde diferentes puntos de vista, cada uno toma una
cartulina y recoge en ella la palabra, sensación,
atributo, etc., que le evoque la escultura.
II. ESTADO DESEADO
4. A continuación, se les puede pedir que diseñen la

imagen o escultura de cómo les gustaría sentirse o
que les vieran dentro de por ejemplo, un año o
plantear: “¿Qué escultura haríais si fuera una situación
ideal? Llegar a un consenso”.
5. Se repite el proceso de toma de conciencia
III. COMPARATIVA Y RESULTADOS
6. Comparar ambas esculturas, actual y deseada.
En el caso de que la madurez del equipo no permita

otra cosa, puede hacerse en secreto, a fin de que
nadie sepa qué ha puesto cada uno, y que cada uno
se quede de momento, con sus dos tarjetas: realidad
actual y realidad deseada.
7. En su caso, animar a que diseñen su plan de acción.

MATERIAL:
Cartulinas de colores, folios y lápices de colores.
OBSERVACIONES:
Ambiente amplio que permita moverse libremente y con

un espacio de reflexión.
Esta actividad se puede realizar también de forma

individual: para la reflexión y, en equipo: para la
representación de la escultura y puesta en común de un
plan de acción.
Sugerencia: Tras trabajar con esta dinámica y poder

seguir profundizando y avanzando con el equipo en
acciones a llevar a cabo para ponerse en el camino de
su estado deseado, se recomienda desarrollar la
dinámica Animal, color, objeto (y finalizar con la
dinámica de ADN, Papelera y Sumar.
Dinámica 21 - ANIMAL, COLOR, OBJETO
"Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo

es el progreso. Trabajar en equipo asegura el éxito"
Henry Ford
FUNDAMENTACIÓN:


cambio.
La dinámica que aquí se desarrolla, ayuda a simbolizar
e interpretar, en la fase de diagnóstico, el estado actual
del equipo, cómo se siente cada miembro y cuál es el
estado deseado de cada uno de ellos en relación con el
equipo. Posibilita la puesta en común de acciones
específicas para caminar hacia la consecución de
objetivos comunes.
OBJETIVO:
- Tomar conciencia de la situación actual desde la que

vive el equipo (y de incluso sus valores y creencias), sin
hacerlo desde un plano racional; y de la situación
deseada.
- Ayuda al coach a realizar el diagnóstico del equipo.
METODOLOGIA:
I. PREPARACIÓN.
• Se reparten ocho tarjetas de colores para cada

persona: tres para la situación actual y tres para la
situación deseada, más dos para anotar una palabra
en cada situación.
• Se prepara un panel dividido en dos partes, con
los títulos cada una de ellas, de situación actual y
situación deseada.
II. SITUACIÓN ACTUAL.
1. Una vez repartidas las tarjetas, se les pide a los

participantes que cada uno piense en el equipo y
que en tres tarjetas, dibuje un animal, un color y
un objeto que defina al equipo en la situación
actual. Tras ello, lo explicarán.
2. Una vez escuchados a todos, pedir que cada uno

escriba en otra tarjeta, una sola frase/palabra que
para cada uno defina como es percibido el
equipo hoy en general por todos. Tras ello, salir a
colocar la tarjeta en el panel en la parte
correspondiente a “situación actual”, diciendo la
palabra en alto.
3. El coach lee todo en voz alta y puede pedir que

entre todos se resuma la situación actual en tres
o cuatro atributos como máximo.
III. SITUACIÓN DESEADA.
4. Pedir que hagan lo mismo para la situación

deseada: Qué animal, color y objeto les gustaría
que fuese el equipo. Salir nuevamente, explicar el
porqué de cada cosa, y pegarlo en la parte del panel
correspondiente a la situación deseada.
5. En la última tarjeta pedir que resuman cada uno un

atributo general de equipo en el futuro, en base a
la visión del conjunto. Salir y pegar su tarjeta.
6. Después el coach vuelve a leer todo en voz alta, se

toman fotos, y pude pedir que entre todos resuman
en tres o cuatro atributos como les gustaría que
fuera la situación futura de su equipo.
MATERIAL:
Cartulinas de colores, folios, lápices de colores y panel

para exponer las tarjetas.
OBSERVACIONES:
Sugerencia: Tras trabajar con esta dinámica y poder

seguir profundizando y avanzando con el equipo en
acciones a llevar a cabo para ponerse en el camino de
su estado deseado se recomienda desarrollar la
dinámica ADN, Papelera y Sumar
Dinámica 22 - ADN, PAPELERA Y SUMAR
"Lo más hermoso del trabajo en equipo es que siempre

tienes a otros de tu lado"
Margaret Carty
FUNDAMENTACIÓN:


cambio.
La dinámica que aquí se desarrolla, ayuda como
complemento de las dinámicas de la “Escultura en la
plaza” y “Animal, color y objeto” a establecer el camino
a seguir para llegar del estado actual al estado deseado,
aun estando en la fase de diagnóstico.
OBJETIVO:
- Tomar conciencia de la situación actual desde la que

vive el equipo, sin hacerlo desde un plano racional.
- Realizar las primeras acciones de cambio del estado
actual del equipo.
- Ayuda al coach a realizar el diagnóstico del equipo
METODOLOGIA:
Realizados los ejercicios de la “Escultura en la plaza” y

“ “Animal, color y objeto”, el equipo ya dispone de tres
o cuatro atributos que resumen su visión de la situación
actual, y otros tres o cuatros atributos que resumen lo
que desean ver en la situación futura (si no se han
realizado estas dinámicas es recomendable que el
equipo tenga claro tres o cuatro atributos sobre la
situación actual y deseada en el futuro para trabajar con
esta herramienta).
CLAVES:
- ADN.
El ADN es lo que caracteriza al equipo y le ha
servido hasta ahora para crecer, para avanzar, para
superar las crisis y diferenciarse de la competencia.
- PAPELERA.
La papelera es lo que lastra al equipo, lo que no le
deja avanzar, aquello de lo que el equipo desea
deshacerse.
- SUMAR.
Sumar es lo que el equipo quiere incorporar,
aquellos nuevos atributos, comportamientos, que
desean implementar para llegar a la situación
deseada en el futuro.
DESARROLLO:
1. Repartir tres tarjetas a cada uno y escribir:

• Lo que se quiere tirar a la papelera
• Lo que se piensa que forma parte del ADN del
equipo
• Lo que se quiere añadir o sumar al equipo para
mejorar.
2. Invitar a salir a compartir sus ideas y a colocar las

tarjetas en paneles de exposición o en el lugar que
se determine pero que sea visible.
3. Inicio del plan de acción:

Hecho lo anterior, con toda la información obtenida
y para facilitar el desarrollo de un plan de acción por
el equipo, a fin de recorrer el camino que separa la
situación actual de la deseada, pedir que por grupos
desarrollen:
“Animar al equipo a comenzar la consecución del
plan de acción, y los primeros pasos a dar”
4. A partir de ahí, realizar una mini sesión de cierre,

poniendo el foco en lo que el equipo opina sobre su
situación actual, lo que quiere para su futuro y para
lograr recorrer esa distancia, aquello con lo que
cuenta, lo que desea tirar a la papelera, y lo que
desea incorporar para llegar a la situación deseada.
MATERIAL:
Cartulinas o tarjetas, lápices o bolígrafos y panel para

exponer las tarjetas.
OBSERVACIONES:

Dinámica 23 - BAJAR EL ARO
“Los hombres no viven juntos porque sí, sino para

acometer juntos grandes empresas”
José Ortega y Gasset
FUNDAMENTACIÓN:
Según Jennifer Britton, experta en el desarrollo y

entrenamiento de grupos y equipos: “Entendemos el
Coaching Grupal como un proceso de grupo donde se
aplican los principios del Coaching para alcanzar metas,
ampliar conciencia y autoconocimiento”
OBJETIVO:
Que un grupo de participantes trabajen conjuntamente

un objetivo común.
METODOLOGIA:
I. Bajar el aro. Desarrollo del ejercicio.
1. Pedir a un grupo de 5 miembros que pongan un aro

en el suelo:
• Con una única condición: Sujetar el aro con el
lateral de los dedos índices y en ningún caso
perder el contacto de los dedos con el aro. Para
ello, habrá otro participante que realizará el rol de
jurado.
• Se da un tiempo de ejecución de 5 minutos para
conseguir el objetivo.
II. “¿Qué, y qué, y ahora qué?” correspondiente a la

experiencia, reflexiones y aplicación.
2. Finalizado el tiempo se les pide a los participantes

que reflexionen sobre las siguientes cuestiones:
• ¿Qué paso, qué hiciste, qué has observado o
pensado durante el ejercicio, qué sensaciones y
emociones has tenido?
• ¿Y entonces qué has aprendido, cuáles son las
implicaciones para ti, y cómo esto te relaciona con
tu día a día?
• ¿Y ahora qué, cómo quieres cambiar las cosas en
el futuro, qué pasos quieres dar ahora?
MATERIAL:
Un aro y un espacio amplio para desarrollar la actividad.
OBSERVACIONES:
Esta actividad se puede realizar en grupos.

Dinámica 24 - FIJAR EL PLAN DE ACCIÓN EN EQUIPO
"Los individuos marcan goles, los equipos ganan partidos”

Zig Ziglar
FUNDAMENTACIÓN:
Con los objetivos colectivos claros, el equipo debe ser

capaz de diseñar un plan de acción, exhaustivo y
consensuado, que les permita recorrer el camino que
separa la situación actual de la deseada. Organizar la
logística de esta fase puede no resultar fácil. A
continuación, se sugiere un modelo de trabajo con el
que plantear el desarrollo de esta etapa clave.
OBJETIVO:
Fijar el plan de acción del equipo.

METODOLOGIA:
1. Definir la meta
a. En grupos, pedir al equipo que escriba una noticia
que recoja la siguiente situación e información:
• Tras alcanzar su meta colectiva, les han dado
un premio y una publicación ha recogido la
noticia:
─ ¿Qué premio les han dado?
─ ¿En qué publicación ha aparecido?
─ ¿Cuál es el titular de la noticia?
─ ¿Cuál es el desarrollo?
b. Tras leer cada grupo su artículo, definir la meta en
común con los detalles que consideren más
relevantes.
2. Definir las acciones intermedias para alcanzar la

meta
a. En grupos, determinar las acciones a llevar a cabo
desde la meta hasta el momento presente.
• Cada grupo se proyecta en el futuro y se
formula sucesivamente la siguiente
pregunta:
─ ¿Qué ha sucedido en el momento
inmediatamente anterior para que esto
haya sido posible?
─ Para continuar con la metáfora del paso
anterior, pueden tomar como punto de
partida la publicación de la noticia. En
cualquier caso, lo realmente importante
es que se pregunten por todas las
acciones y conductas que unidas los
han llevado a su meta.
b. En común, revisar cada uno de los pasos
partiendo desde la meta hasta el momento
presente.
OBSERVACIONES:
Es conveniente cerrar está dinámica con una mini

sesión a modo de resumen en la que se ponga el foco
en:
- Lo que el equipo opina sobre su situación actual
- Lo que el equipo quiere para su futuro y para

recorrer esa distancia
- Aquello con lo que cuenta (recursos y fortalezas)

- Aquello que desea tirar a la papelera
- Lo que desea incorporar para llegar a la situación

deseada
La duración que se expone es aproximada y

corresponde al tiempo que se suele dedicar a este tipo
de sesiones grupales. En todos los casos, deberá
tomarse en consideración el número de miembros del
equipo así como la complejidad del tema a tratar.
Dinámica 25 - BRAINSTORMING PARA EQUIPOS
"Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los

resultados”
FUNDAMENTACIÓN:
Es muy probable que durante el trabajo con el equipo

surjan numerosos problemas y obstáculos a los que
haya que plantear soluciones y opciones. Una buena
manera de resolver estas situaciones es proponer una
dinámica de brainstorming (lluvia de ideas), consistente
en formular el mayor número posible de ideas de
manera espontánea. Ahora bien, si el equipo es
numeroso, esto puede ser difícil de gestionar. La
presente dinámica plantea un marco de trabajo sobre el
que operar en este tipo de circunstancias.
OBJETIVO:
Plantear opciones y soluciones durante el trabajo con
equipos numerosos
METODOLOGIA:
1. Dividir al equipo en grupos de máximo 5 personas.
2. Brainstorming por grupos (7 minutos)

a. Durante 7 minutos, cada grupo propone en un
papel el mayor número de soluciones posibles.
b. Transcurridos los 7 minutos, el papel con las
soluciones de cada grupo rota al grupo siguiente.
c. Durante los 7 minutos siguientes cada grupo
añade nuevas ideas a la lista que ha recibido.
d. Continuar así sucesivamente hasta que cada
papel haya pasado por cada grupo.
3. Evaluar opciones (7 minutos)

Durante 7 minutos y para cada papel, cada grupo
distribuye 10 puntos (puntuar del 1 al 10 cada
idea) entre las opciones que le resultan más
valiosas.
4. Revisar y comentar los resultados
a. Recontar los puntos y seleccionar aquellas
opciones con mayor puntuación.
b. Desarrollar en común con todo el equipo las
posibles soluciones y escoger la(s) más
adecuada(s).
MATERIAL:
Tantos folios como grupos haya.
OBSERVACIONES:
Resulta conveniente estipular un mínimo de reglas para

que el ambiente sea creativo y colaborativo. Algunas
de las más importantes son: buscar el mayor número
de ideas posible, favorecer las ideas atrevidas, ser
visual, retrasar los juicios, mantener las
conversaciones de una en una, etc.
Durante la fase de brainstorming, en lugar de formular
ideas sueltas, se puede proponer contar una historia
en cada papel en la que se vaya solucionando el
problema. De esta manera cada grupo participa de
diferentes enfoques y diferentes soluciones.

Dinámica 26 - LOS 6 SOMBREROS PARA PENSAR
"A la cima de la montaña se puede llegar por varios

caminos. Unos son más fáciles que otros pero nadie va por
todos a la vez. Primero se seleccionan y se prueban.”
Edward de Bono
FUNDAMENTACIÓN:
Los 6 sombreros para pensar de Edward de Bono es

una poderosa técnica que puede ser utilizada para
analizar una decisión desde varios puntos de vista.
Cada sombrero representa un tipo de pensamiento y,
por lo tanto, puede ser de gran utilidad al trabajar con
equipos; ya que tiene el beneficio de evitar
confrontaciones cuando las personas con formas
diferentes de pensar discuten sobre un mismo
problema.
OBJETIVO:
Evaluar decisiones desde diferentes puntos de vista.
Aportar soluciones considerando diferentes puntos de

vista.
CLAVES:
1. El coach o guía de la dinámica adopta el rol del

sombrero azul
El sombrero azul es el encargado de controlar,
monitorear y liderar el proceso.
• Responde a preguntas tales como:
─ ¿Cuál es la agenda?
─ ¿Qué sombrero toca ahora? ¿Qué tipo
de pensamiento debe usarse en este
momento?
─ ¿Cómo resumimos esta discusión?
─ ¿Cuál es nuestra decisión?
2. De acuerdo con las indicaciones del coach o guía de

la dinámica (sombrero azul) el resto del equipo
adopta un tipo de pensamiento para abordar el
problema a tratar. Se trata de que el equipo rote por
cada uno de los pensamientos según las
necesidades.
a. Sombrero blanco: Es neutro y objetivo. Se ocupa
exclusivamente de los hechos y las cifras. No
interpreta, ni entrega opiniones.
• Responde a peguntas tales como:
- ¿Qué información tenemos sobre este
tema?
- ¿Qué información deberíamos tener?
- ¿Qué información necesitamos?
- ¿Cómo conseguimos la que nos falta?
b. Sombrero rojo: Corresponde a la intuición y los
sentimientos. No necesita explicación lógica.
- ¿Cómo me siento con respecto a esto?
- ¿Qué me dice mi intuición?
- ¿Cuál es mi reacción instintiva?
c. Sombrero negro: Es el pesimista. Identifica
problemas, defectos y barreras. Aporta cuidado y
precaución.
- ¿Cuáles son los posibles problemas?
¿Qué podría salir mal?
- ¿Cuáles pueden ser las dificultades?
- ¿Cuáles son los puntos de precaución?
¿De qué debemos tener cuidado?
- ¿Cuáles son los riesgos?
d. Sombrero amarillo: Es alegre, positivo y
constructivo. Aporta esperanza y optimismo. Indaga
y explora lo valioso de las propuestas.
- ¿Cuáles son los beneficios?
- ¿Qué tiene de bueno?
- ¿Cuál es el valor que da?
e. Sombrero verde: Es el responsable de la
creatividad. Propone nuevas ideas para abrir
caminos sin evaluar. Invita al cambio y estimula
alternativas. Es provocador y va más allá de lo
obvio, conocido y aceptado.
- ¿Existe otra manera de hacer esto?
- ¿Podría haber otra explicación?
- ¿Qué más podemos hacer con esta
idea?
- ¿Cuáles son las posibilidades?
- ¿Cómo superamos esto?
OBSERVACIONES:
Es fundamental que exista un consenso general en el

equipo para mantenerse en el tipo de pensamiento que
corresponda en cada momento.

Esta dinámica puede ser libremente adaptada tanto a

nivel individual como grupal.
Dinámica 27 - PROCESO COACHING PROBLEM SOLVING
ESTRATÉGICO
"Todo problema profana un misterio y es a su vez

profanado por su solución"
Cioran
FUNDAMENTACIÓN:
El problem solving se podría definir como: “la tecnología

para encontrar soluciones, es decir, los métodos que
permiten alcanzar los objetivos específicos de un
proyecto. ¿Qué es la tecnología? La tecnología
proporciona los medios para alcanzar los objetivos
específicos, elaborando procedimientos y técnicas que
conduzcan a superar dificultades que impiden obtener
esos objetivos prefijados”.
El problem solving se ocupa del saber hacer, partiendo

de la premisa que cuando nos enfrentamos a un
problema, es la solución la que conducirá al
descubrimiento del modo en que funciona el problema.
La mente del coachee se ocupa de descubrir lo que no
ha funcionado y sigue sin dar resultados, así como lo
que ha funcionado y podría ser aún eficaz, centrándose
así en las dinámicas de resistencia y cambio.
Las fases del problema solving son:
• Definir el problema
• Determinar y acordar el objetivo
• Evaluar las soluciones intentadas
• Corregir cuando sea necesario.
OBJETIVO:
Conocer diferentes estrategias llevadas a cabo en cada

una de las fases del problem solving.
METODOLOGIA:
Funcionamiento, fases y técnicas del Problem Solving

Estratégico:
1. Definir el problema.
Desde todas las perspectivas en los siguientes
términos:
- En qué consiste el problema

- Quién está implicado en él
- Dónde se produce
- Cuando aparece
- Cómo funciona
2. Determinar y acordar el objetivo.

Describir cuáles son los cambios concretos que, una
vez realizados, permitirían afirmar que el problema ha
sido resuelto, es decir, definir el objetivo que hay que
alcanzar. Para ello se utiliza la técnica SMART
(Específico, medible, alcanzable, realista y planeada en
el tiempo.
3. Evaluar las soluciones intentadas.

Identificar y evaluar todos los intentos fallidos llevados
a cabo a fin de resolver el problema en cuestión. Lo que
permitirá:
• Saber lo que no hay que hacer
• Destacar lo que ha tenido éxito
Si se hallan soluciones que han sido eficaces, valorar si

son reproducibles en el momento presente,
adaptándolas.
Para evaluar las soluciones intentadas se pueden utilizar

las siguientes técnicas:
I. La técnica del cómo empeorar.

- Sigue la estratagema: “SI QUIERES
ENDEREZAR UNA COSA, ESTUDIA PRIMERO
TODAS LAS POSIBILIDADES DE TORCERLA
MÁS”.
- El objetivo es estudiar las soluciones
intentadas.
- La forma de aplicarla sería formulando la
siguiente pregunta tanto en la sesión como
prescrita como tarea:
- Si quieres empeorar más la situación en vez de
mejorarla, ¿Qué harías o dejarías de hacer de
forma voluntaria?
- La respuesta ha de ser una enumeración de

todas las modalidades posibles.
II. La técnica del escenario más allá del problema.
Se trata de preguntar cuál sería el escenario,

respecto a la situación que hay que cambiar, una
vez resuelto el problema o alcanzado el objetivo,
imaginando todas las características de la
situación ideal.
III. La técnica del escalador.
- Trazar el camino a seguir desde la meta u

objetivo marcado hacia el inicio.
¿Dónde tendría que estar o hacer un paso
antes de llegar al objetivo? Reconstruir el
recorrido al revés.
- Esta técnica permite evitar el trabajo de rutas
que desvíen del destino del cliente.
- Del mismo modo, el camino quedará
subdividido en diferentes etapas o micro-
objetivos, partiendo del cambio más pequeño
y concreto posible.
I. Corregir cuando sea necesario.
En ocasiones los problemas son tan complejos que
exigen más de una solución. En estos casos, es
necesario enfrentarse a los problemas uno a uno,
abordando primero el más accesible y manteniendo
una visión global de la situación así como teniendo en
cuenta las interacciones entre las diferentes
expresiones del problema.
Una vez se han desbloqueado algunas de las más

rígidas resistencias del problema, la perspectiva de la
situación puede cambiar. En estos casos será
necesario detenerse, dar un paso atrás y volver a
definir el problema y tal vez el objetivo.
MATERIAL:
Para la puesta en marcha de algunas técnicas, podrían ser

útiles algunas dinámicas prescriptivas de coaching
estratégico
OBSERVACIONES:
Ambiente relajado que invite a la reflexión.

Dinámica 28 - DIÁLOGO ESTRATÉGICO
"No es necesario violentar la naturaleza sino persuadirla"

Epicúreo
FUNDAMENTACIÓN:
El significado etimológico de diálogo, di-logos,

“inteligencia a dos”, “intercambio de inteligencias”, hace
referencia al acto de comunicación a través del cual se
consigue un conocimiento nuevo.
Gregory Bateson y su grupo de investigadores,

representantes de la Escuela de Palo Alto, sobre la
comunicación y sus efectos semánticos, sintácticos y
pragmáticos, dedujeron que la utilización estratégica del
lenguaje puede inducir cambios radicales en la
percepción y en la gestión de la realidad por parte de
las personas.
Por otra parte, Watzlawick afirma en la Pragmática de la

Comunicación (Janet Beavin, Don Jackson y Paul
Watzlawich (1981). Teoría de la comunicación humana.
Barcelona: Ed. Herder) que “No se puede no
comunicar”, por tanto, es fundamental hacerlo de
manera estratégica y saber gestionarla.
Las características del diálogo estratégico son:
• La primera sesión es de intervención estratégica.

• Las preguntas se convierten en vehículo de
cambio.
• Se busca un conocimiento operativo de cómo
funciona el problema.
• Genera en el interlocutor una sensación de
comprensión y colaboración en su proceso de
mejora. Aumenta su nivel de compromiso y
participación.
• Guía a la persona a sentir de forma diferente.
• Reduce las resistencias al cambio.
• Es un proceso auto correctivo.
OBJETIVO:
Conocer cómo funciona el diálogo estratégico para

ayudar y guiar al cliente en saber qué hacer para
resolver el problema que presente.
METODOLOGIA:
El diálogo estratégico se guía por la siguiente estructura

(utilizar el cuadro aportado en “Materiales” de esta
dinámica como ejemplos concretos):
1. Las preguntas con ilusión de alternativa.

Se utiliza para inducir respuestas a las preguntas
estratégicas:
- La pregunta se estructura con dos
posibilidades opuestas de respuesta.
- Se parte de lo general a lo concreto
estrechándose como un embudo.
- Las preguntas se construyen sobre las
respuestas para provocar una crisis perceptiva.
- Se centran en aspectos perceptivos y reactivos
en relación con el problema.
- Se centran en la interacción entre la persona y
la realidad problemática, en sus tentativas
fracasadas.
2. Las paráfrasis re estructurantes.
Esta es la maniobra que tiene lugar cuando:
• Se utilizan las respuestas del cliente para verificar
la correcta comprensión.
• No se propone valoración ni interpretación.
• Se solicita verificación del propio proceso de
comprensión del funcionamiento del problema.
3. Evocar sensaciones.
Consiste en:
- Orientar sus efectos en dirección opuesta
respecto a las actitudes y comportamientos
que han de interrumpirse o cambiarse.
- Ensalzar reacciones que hay que incentivar.
- Golpear el punto de apoyo emocional.
- Seleccionar recursos teóricos más adecuados
a la situación y a la persona.
4. Resumir para definir.

Tras las fases anteriores, continuar resumiendo para
enmarcar, redefinir los descubrimientos respecto al
problema presentado, a su persistencia y a las
soluciones que surgen como consecuencia lógica
del conocimiento alcanzado.
5. Prescripción como descubrimiento conjunto.

Se acuerda lo que tiene que ponerse en práctica
para hacer que los cambios de perspectiva se
conviertan en acciones operativas en el día a día del
cliente.
MATERIAL:
DIÁLGO ESTRATÉGICO
- ¿Usted viene a la sesión

para solucionar un
1. Preguntas con ilusión
problema o alcanzar un
alternativa
objetivo?
“La mayoría de los problemas no
- ¿Este problema es algo que
deriva de las respuestas que nos
sucede desde hace tiempo
damos sino de las preguntas
o es algo actual?
que nos hacemos”. Emmanuel
- ¿Es algo que le afecta solo
Kant.
a usted o a alguien más?
- ¿Esta estrategia que está
llevando a cabo cree que
mejora o empeora la
situación?
2. Las paráfrasis re “Si le he entendido bien,

estructurantes corríjame si me equivoco...”
“Las mismas palabras en una
secuencia distinta darán
resultados diferentes” Blaise
Pascal.
Utilizar aforismo,
metáforas, una anécdota,
un ejemplo concreto, una
3. Evocar sensaciones cita poética, una
“Antes de convencer al intelecto argumentación o un
es preciso tocar y predisponer el contrasentido con la única
corazón” Blaise Pascal. condición de evocar la
sensación que active el
efecto emocional idóneo
para el fin persuasivo.
4. Resumir para definir - Resumir para enmarcar,

“Las ideas se transforman en redefinir los
nosotros, triunfan sobre la descubrimientos respecto al
resistencia que inicialmente le problema presentado, a su
oponíamos y se nutre de ricas persistencia y a las
reservas intelectuales ya soluciones.
preparadas, que no sabíamos - “En resumen,....”
que estaban destinadas a ellas”
Marcel Proust.
IV. Plan de acción en forma de

prescripción:
1. Surcar el mar sin que el
cielo lo sepa
2. Si quieres enderezar algo,
primero aprende a
retorcerlo más.
5. Prescripción como 3. Circular contra lineal, lineal
descubrimiento conjunto contra circular.
“Al final del viaje nos 4. Apagar el fuego añadiendo
encontramos en el punto de más leña.
partida” Thomas Elliot. 5. Crear de la nada.
6. La peor fantasía.
7. Carta para dejar de fluir la
rabia.
8. La galería de los recuerdos.
9. Concedérselo controlado
para poder renunciar.
10. Vencer sin combatir
OBSERVACIONES:
Ambiente relajado que invite a la reflexión

Dinámica 29 - ANÁLISIS DE LA SOLUCIÓN INTENTADA
REDUNDANTE (SIR)
"La solución se convierte en el problema"

Paul Watzalawick
FUNDAMENTACIÓN:
Una de los principales autoengaños disfuncionales es la

tendencia a utilizar aquellas estrategias que en algunas
situaciones de nuestra vida resultaron funcionales;
estas soluciones, debido a su continua repetición y a su
inicial eficacia, se convierten gradualmente en un
modelo predominante de percepción reacción frente a
la realidad, consolidándose como auténticos guiones
recurrentes, que aportan sensaciones de control y
seguridad, estructurándose como modelos
espontáneos que se tienden a repetir.
Cuando estas estrategias fracasan, más allá de
renunciar al modelo, se tiende a aplicarlo incluso más
que antes, consiguiendo por lo tanto no sólo no resolver
la dificultad sino producir un empeoramiento de la
situación misma, generando así una rigidez en la
respuesta, esto es lo que se entiende como “Solución
Intentada Redundante”.
OBJETIVO:
Conocer los pasos o fases del análisis del coaching

estratégico con base en la solución intentada
redundante que utiliza el cliente, con la finalidad de que
aprenda a gestionar las incapacidades en la aplicación
de un problema específico.
METODOLOGIA:
Las fases en las que se divide o establece la Solución

Intentada Redundante son las siguientes:
• El análisis de la solución intentada redundante.

◦ Localizar la modalidad redundante disfuncional
en la aplicación al problema específico del
cliente. El cliente suele expresarlo con la
siguiente fórmula: “cuando siento “X” me dan
ganas de hacer “Y””.
◦ Analizar cómo funciona la Solución Intentada

Redundante (SIR) en base a tres posibles
alternativas:
1. SIR elegido: la persona elige activamente

realizar un guion particular porque cree que
es el mejor desde un punto de vista racional.
2. SIR espontáneo: el patrón se activa
espontáneamente y la persona sólo se da
cuenta con posterioridad (la reacción se
dispara antes de cualquier reflexión o
decisión racional).
3. SIR padecido: el cliente tiende a repetir
porque se siente forzado por algo.
◦ Determinar el área en la que la Solución

Intentada Redundante se expresa en sus
efectos. Las posibles dimensiones son:
- Estrategia (lo que hace): el cliente lleva a
cabo una particular secuencia de acciones
que se revelan erróneas en sus efectos.
- Comunicación (lo que comunica): la
estrategia parece potencialmente exitosa
pero en el momento de aplicarlo equivoca la
modalidad de comunicación que tendría
que aplicar, entendiendo como lo referido a
lo que la persona hace a nivel verbal o no
verbal.
- Relación: los bloqueos emotivos-
relacionales en la relación consigo mismo o
con los demás.
• Transformar los límites en recursos.

Estudiar el tipo de resistencia personal al
cambio, para poder determinar los criterios que
debilitan el cambio y poder construir otros
recursos diferentes. Pueden darse dos
tipologías de incapacidades:
▪ Las incapacidades evolucionadas (nivel

cognitivo). Que a su vez pueden diferenciarse
en:
◦ Incapacidades estratégicas: Cuando
frente al mismo tipo de problema, la
persona no consigue encontrar una
estrategia eficaz para resolverlo.
◦ Incapacidad de acción: la persona ha
encontrado la estrategia eficaz pero no
es capaz de aplicarla (sabe lo que tiene
que hacer y es incapaz de hacerlo).
◦ Incapacidad en la constancia: el cliente
ha encontrado la estrategia adecuada,
ha comenzado a aplicarla pero no es
capaz de mantener la ruta aprendida.
◦ Incapacidad de gestión: la persona es
capaz de diseñar una estrategia y la lleva
a cabo de manera constante, sin
embargo no es capaz de gestionar los
“efectos colaterales”.
▪ Las incapacidades primarias (nivel emotivo-

perceptivo). Se establece cuatro sensaciones
de base: miedo, rabia, placer y dolor. Entre las
incapacidades destacan:
◦ Incapacidad de sentir: incapacidad de
percibir un aspecto concreto de la
realidad.
◦ Incapacidad de reaccionar: la persona
siente de manera adecuada pero no
consigue reaccionar en la dirección que
debería.
◦ Incapacidad de no reaccionar: aún a
sabiendas de que debería contenerse,
frente a ciertos estímulos la persona
tiene una reacción que se activa
espontáneamente, antes de que ni
siquiera pueda reflexionar.
• Determinar o prescribir la estratagema a seguir

para desbloquear las incapacidades del cliente y,
en consecuencia, la Solución Intentada
Redundante vinculada a ella.
MATERIAL:
Entre las necesidades materiales para su realización se

recomienda ver las prescripciones presentes en este
manual
OBSERVACIONES:
Ambiente relajado y que invite a la reflexión.

Agradecimientos:
GRACIAS QUERIDO LECTOR.
Quiero también expresar mi agradecimiento de todo

este trabajo a todos los maestros que tenido durante
todos estos años de conocimiento o estudio y
aplicación de todas estas dinámicas. Además ,quiero
agradecer a todas las personas que me habéis
ayudado en el proceso de hacer de D´Arte Human &
Business School una referencia en el mundo del
coaching y del desarrollo profesional y desarrollo
personal.
Las dinámicas de este libro son un extracto del “GRAN

LIBRO DEL COACHING, IE y PNL” publicado por UNO
Editorial cuyos autores son: Enrique Jurado, Álvaro
Cubillo, Arantxa Cobos, Laura Jiménez, Mercedes
Millán, y Pilar Martínez.
Si quieres adquirir un ejemplar del libro puedes hacerlo

escribiendo un correo a [email protected]

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INDICE

Dinámica 1 - PROCESO COACHING EMPRESARIAL ........................................7

Dinámica 2 - DIAGNÓSTICO EN LA EMPRESA Y/O ORGANIZACIÓN. 7

Dinámica 3 - DEFINICIÓN DEL OBJETIVO EMPRESARIAL: VISIÓN, MISIÓN,

Dinámica 4 - IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE COACHING

Dinámica 5 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO ......................................37

Dinámica 6 - PRIMERA ENTREVISTA CON LA EMPRESA. PROCESO DE

Dinámica 7 - MODELO DE ACUERDO CON LA EMPRESA. PROCESO DE

Dinámica 8 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO. MODELO DE

Dinámica 9 - PROCESO DE COACHING EJECUTIVO. MODELO OUTCOMES

Dinámica 10 - DIAGNOSTICO PARA DIRECTIVOS: COMPETENCIAS DE

Dinámica 11 - PERFIL AREAS DE LIDERAZGO ................................................66

Dinámica 12 - PERFIL CUALIDADES DE LIDERAZGO .....................................69

Dinámica 13 - MODELO DE TRABAJO LIDER-COACH HACIA SUS

Dinámica 14 - GUIA PARA REPRESENTAR EL SISTEMA .................................84

Dinámica 15 - GUIA DE PREGUNTAS CIRCULARES .......................................90

Dinámica 17 - PREWORK AL COACHING DE EQUIPOS ...............................109

Dinámica 18 - EL PROCESO DE COACHING DE EQUIPOS ..........................119

Dinámica 19 - DETERMINAR LOS OBJETIVOS Y LIMITACIONES EN EL

Dinámica 20 - LA ESCULTURA DE LA PLAZA ................................................134

Dinámica 21 - ANIMAL, COLOR, OBJETO .....................................................139

Dinámica 22 - ADN, PAPELERA Y SUMAR .....................................................144

Dinámica 23 - BAJAR EL ARO ........................................................................149

Dinámica 24 - FIJAR EL PLAN DE ACCIÓN EN EQUIPO ...............................152

Dinámica 25 - BRAINSTORMING PARA EQUIPOS ........................................156

Dinámica 26 - LOS 6 SOMBREROS PARA PENSAR .....................................160

Dinámica 27 - PROCESO COACHING PROBLEM SOLVING ESTRATÉGICO 165

Dinámica 28 - DIÁLOGO ESTRATÉGICO ........................................................172

Dinámica 29 - ANÁLISIS DE LA SOLUCIÓN INTENTADA REDUNDANTE (SIR)

Este es un libro eminentemente práctico.

El propósito de este libro es ayudarte a desarrollar

Son 29 dinámicas sacadas de distintas disciplinas como

Dinámicas que se han sido validadas en cientos de

Si tienes algunos conocimientos de coaching y de gestión

No obstante, puede que, por la falta de tiempo, o porque

Otra opción también interesante es que seamos nosotros

Independientemente de la opción que más encaje,

Somos expertos y especialistas en trabajar las habilidades

Enrique jurado Fernández

“Reunirse en equipo es el principio. Mantenerse en equipo

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3. Fase de Opciones y Plan de Acción

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“La mente que se abre a una nueva idea, jamás volverá a