Análisis de Proc. CAP - 1

INSTITUTO DE EDUCACIÓN SUPERIOR PRIVADO KHIPU
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.

“Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”
“ANÁLISIS DE GESTION POR PROCESOS EN EL AREA DE SERVICIOS DE

LA FRANQUICIA SPA MONTALVO PERÚ, SEDE CUSCO, PARDO”.
Curso:
Investigación aplicada II, administración de
negocios internacionales, 6to “A”.
Autor(es):
Astete Pantia, Josehp Abdel.
Hurtado Ticona, Mabelin
Docente:
Cornejo Rozas, Luis Enrique.
CUSCO – PERÚ
2022
1
Índice.
1 CAPITULO I: Problema Objeto de Investigación (POI).....................................................3
1.1 Descripción del Problema.............................................................................................3
1.2 Formulación del Problema............................................................................................4
1.2.1 Problema general..................................................................................................4
1.2.2 Problemas específicos...........................................................................................4
1.3 Objetivos de la Investigación........................................................................................4
1.3.1 General:................................................................................................................4
1.3.2 Específicos:..........................................................................................................5
1.4 Justificación de la Investigación...................................................................................5
1.5 Delimitación de la investigación...................................................................................6
2 CAPITULO II: Marco teórico y conceptual.........................................................................7
2.1 Marco Teórico..............................................................................................................7
2.2 Marco Conceptual........................................................................................................7
2.3 Antecedentes empíricos de la Investigación.................................................................8
2.3.1 Antecedentes nacionales.......................................................................................8
2.3.2 Antecedentes internacionales..............................................................................10
2
1 CAPITULO I: Problema Objeto de Investigación (POI).
1.1 Descripción del Problema.
Todas las organizaciones dependen de los clientes, por lo tanto, en la actualidad
la gran mayoría busca mejorar de tal manera que den la talla para cumplir con todos los
requisitos que la demanda exige, ésta es la manera en que se podrán consolidarse en el
mercado, el cliente valorará el resultado técnico del proceso, es decir, que es lo que
recibe, comparando sus expectativas con el desempeño del servicio, observando siempre
el resultado del proceso.
Los factores múltiples como: desorden organizacional, procesos repetitivos,
actividades muy lentas, mala capacitación, mala comunicación entre los trabajadores del
área y falta de información correcta por parte del cliente que afectan la situación actual
del área de Servicios, provoca que el proceso sea lento, deficiente y sin un control
adecuado para el seguimiento de los trabajos por realizar o ya terminados. El
seguimiento inadecuado por parte del área, ocasiona que las órdenes de trabajo no sean
cerradas de manera oportuna y ocurra un retraso en la facturación de los servicios y que
la información sea tardía para el cliente, no obteniendo las ventas en el mes
correspondiente. Al no existir un registro de lo que se deba cargar en la Orden de
Trabajo ocurran ausencia de cargos ya sean: materiales sin cargar o trabajos externos
por proveedores ya realizados sin el pago respectivo; las horas excesivas en un servicio
o la ausencia de las mismas, porque se cargaron a otros servicios; las órdenes de trabajo
se ven afectadas en la rentabilidad del servicio siendo alta o baja esta rentabilidad fue
distorsionada por qué las horas no fueron cargadas correctamente La omisión de datos
para la elaboración de un presupuesto ya sean horas a considerar en el mismo, un
3
trabajo externo o repuestos, trae como consecuencia una rentabilidad baja de las ordenes
de trabajo. Teniendo un margen mínimo de ventas, lo cual no favorece al área ni a la
empresa.
1.2 Formulación del Problema
1.2.1 Problema general.
¿Cómo se gestionan los procesos en el área de servicios de la franquicia spa
Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
1.2.2 Problemas específicos.
¿Cómo se gestionan los procesos en el área de Servicios en la franquicia spa
Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
¿Cuál es la situación actual del proceso en el área de Servicios en la franquicia
spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
¿Cuáles serán los principales obstáculos y/o causas del retraso en cada proceso
de los servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?
1.3 Objetivos de la Investigación
1.3.1 General:
4
Analizar la gestión por procesos en el área de servicios para conocer de qué manera
se gestionan actualmente y determinar la problemática existente en la franquicia spa
Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
1.3.2 Específicos:
 Identificar la situación actual del proceso en el área de Servicios en la franquicia
spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
 Identificar la forma de cómo se gestionan los procesos en el área de servicios en
la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
 Determinar las consecuencias de la forma de la gestión actual de los procesos de
Servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
1.4 Justificación de la Investigación
El presente trabajo de investigación se realiza teniendo en cuenta que la
problemática existente revela que la gestión actual de la franquicia spa Montalvo Perú,
sede Cusco, Pardo es deficiente, por lo que se plantea realizar un estudio haciendo uso
de herramientas de diagnóstico y técnicas de recolección de datos que permitan
determinar cómo se gestionan actualmente los procesos en la empresa, ya que
dependerá de ésta para lograr la excelencia empresarial, teniendo en cuenta la premisa
de orientación a la satisfacción del cliente y a la calidad de servicio.
Con el análisis y diagnóstico se pretende determinar las falencias que tienen los
procesos en el área de Servicios, sustentado en el análisis de los mismos y proponer
5
cambios para un mayor control, reducción de costos y mejora de la rentabilidad en la
sucursal Cusco.
También dicha investigación podría ser aplicada en distintas sucursales de la
empresa como también en empresas, negocios o emprendimientos relacionados a este
rubro, que ayuden a observar dichos puntos ya nombrados en cuanto a los procesos de
los servicios brindados, caso contrario esta problemática como consecuencias seguirían
trayendo consigo inconformidades, descontentos, quejas de los clientes internos como
externos, una rentabilidad baja lo cual no favorece a la empresa.
1.5 Delimitación de la investigación
La investigación a realizar se dará en el país de la república del Perú a la
franquicia de spa Montalvo Perú quien cuenta con una cadena de 68 locales en el país.
La investigación a realizar se dará dentro de la región del cusco donde se encuentran
dos sedes de peluquería y un instituto de belleza; se aplicara la investigación en el spa
Montalvo sede Pardo que está ubicado en la avenida paseo de los héroes nº 713 distrito
del Cusco, teniendo como encargada del spa actualmente a la señorita RUBI PAREJA
QUINTANILLA, el salón es de 2 niveles con sus áreas respectivas de trabajo,
incluyendo un cafetín y un área administrativa, contando con un personal de 28
trabajadores que se encargan de brindar el servicio tales como peluquería, cosmiatria,
manicure, peri cure, tintes, exfoliación, barbería. Se encuentran 12 hombres, 16 mujeres
entre ellos 9 personas de 18 – 24, 12 personas de 25 – 30, 7 personas de 31 – 39 años;
Tomando cada uno su especialidad durante 8 horas diarias 6 veces a la semana, con
descanso rotativo, Nos brindaron los datos de que el spa pertenece a la atención de
6
clientes de un nivel socioeconómico A, B lo cual nos da una idea del tipo de conducta a
manejar.
2 CAPITULO II: Marco teórico y conceptual.
2.1 Marco Teórico.
La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión basada en procesos
fueron los estudios realizados en la segunda década del siglo XX, por Mary Parker
Follett en la organización interfuncional y la administración dinámica. Sus trabajos
permitieron revaluar el mecanicismo de Taylor y las relaciones de poder y autoridad, e
indicó formas para resolver deficiencias organizacionales. Entre sus aportes se
encuentran:
• El estudio de predominio, el compromiso y el conflicto constructivo.
• Propuestas para mejorar la coordinación mediante el contacto directo entre las
personas interesadas, la oportuna planificación y adopción de directrices políticas y la
continuidad del proceso.
• La importancia de la participación a todo nivel, el entrelazamiento y la integración
para que todos trabajen coordinadamente y sin subordinación.
• No hay que preguntar ante quiénes se responde, sino qué se responde.
En 1950, Edward Deming discípulo de Shewhart, quien había participado dos años
antes en un estudio sobre el Japón encargado por el gobierno estadounidense, dicta su
primera conferencia a industriales de ese país, destacando la aplicación de métodos
estadísticos en el control de la calidad.
7
En 1961, Philip Crosby lanza el concepto de cero defectos, enfatizando la participación
del recurso humano, dado que se considera que las fallas vienen de errores del ser
humano. Sin embargo, en los Estados Unidos, la importancia de calidad como un
elemento clave de la competitividad no logra captarse por completo hasta finales de los
años setenta, cuando empieza a ser manifiesta la exitosa presencia japonesa en el
mercado norteamericano.
El biólogo alemán Karl Ludwig von Bertalanffy (1901-1972) propuso en 1928 su teoría
general de sistemas como una herramienta amplia que podría ser compartida por
muchas ciencias distintas.
Esta teoría contribuyó a la aparición de nuevo paradigma científico basado en la
interrelación entre los elementos que forman los sistemas. Previamente se consideraba
que los sistemas en su conjunto eran iguales a la suma de sus partes, y que podían ser
estudiados a partir del análisis individual de sus componentes; Bertalanffy puso en duda
tales creencias.
Desde que fue creada, la teoría general de sistemas ha sido aplicada a la biología, a la
psicología, a las matemáticas, a las ciencias computacionales, a la economía, a la
sociología, a la política y a otras ciencias exactas y sociales, especialmente en el marco
del análisis de las interacciones.
En 1939 el Dr. Ishikawa se graduó en química aplicada de la Universidad de
Tokio. Siendo profesor de ingeniería en esta Universidad, comprendió la importancia de
los métodos estadísticos como herramienta en el campo de la calidad industrial. Desde
1949 ha ayudado a muchas compañías japonesas y extranjeras a alcanzar niveles
destacados mediante la aplicación del control de calidad.
8
El control de calidad japonés en esencia se puede considerar como una revolución en el
pensamiento de la gerencia. Según la definición del propio Ishikawa: "practicar el
control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de
calidad que sea el más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
La esencia misma del control de calidad es la GARANTIA DE CALIDAD lo que
significa que calidad del producto o servicio se debe asegurar desde sus primeras etapas
de desarrollo. Lo anterior, unido al concepto de la participación de todos los miembros
de la organización es lo que ha dado origen al llamado "control de calidad de toda la
empresa".
Las principales características del control de calidad japonés se reúnen en los siguientes
seis puntos:
1. Control de calidad en toda la empresa, participación de todas las divisiones y sus
empleados.
2. Educación y capacitación en control de calidad.
3. Actividades de círculos de calidad.
4. Auditoría de control de calidad.
5. Utilización de métodos estadísticos.
6. Actividades de promoción del control de calidad a la escala nacional.
A diferencia del enfoque norteamericano propuesto por Fegelbaum en donde el control
de calidad debe estar en manos de especialistas respaldados en una función gerencial
9
bien organizada, la modalidad japonesa insiste en que todas las divisiones y todos los
empleados de una compañía deben participar en el estudio y promoción del control de
calidad a través de la Operacionalización de los siguientes postulados básicos:
1. Primero la calidad: no las utilidades a corto plazo.
2. Orientación hacia el consumidor. Es decir, pensar desde el punto de vista de los
demás.
3. El proceso siguiente es su cliente: se deben derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilizar datos y números en las presentaciones, emplear métodos estadísticos.
5. Respeto a la Humanidad como filosofía administrativa, mediante el empleo de una
administración participativa.
De acuerdo con Juran existen dos clases de calidad: La adecuada para utilización
o uso" y "conformidad con especificaciones". Es decir que un producto puede estar
fabricado de acuerdo con las especificaciones técnicas, pero su uso puede llegar a
representar un grave riesgo para la población.
En los años 40 Juran afirmó que los aspectos técnicos del contro de calidad estaban bien
definidos y revisados, pero que las empresas no sabían administrarlos. En su opinión,
menos del 20% de los problemas de calidad se deben a los trabajadores y el resto es
atribuible a la gerencia".
Juran afirmaba que al igual que algunos gerentes requieren de entrenamiento y
capacitación en finanzas, todos ellos debían capacitarse en calidad a fin de conocer,
10
manejar y controlar la presentación de proyectos de mejoramiento por parte del personal
de la organización.
El mismo autor "está a favor de los círculos de calidad porque mejoran la comunicación
entre la gerencia y los empleados".
Para Juran representa un peligro que la empresa dependa de una sola fuente de
suministro cuando se trata de compras importantes (materia prima o componentes).
Según él, "en compras importantes es sano tener fuentes múltiples de suministro. Una
sóla fuente puede fácilmente descuidar su función competitiva de calidad, costo y
servicio".
2.2 Marco Conceptual.
Servicios
Según (Stanton, 2004) Los servicios son actividades identificables e intangibles que
son el objeto principal de una transacción ideada para brindar a los clientes satisfacción
de deseos o necesidades”
Gestión
Según (Raul, 2009) La gestión es: “La acción de gestionar y administrar una actividad
profesional destinado a establecer los objetivos y medios para su realización, a precisar
la organización de sistemas, con el fin de elaborar la estrategia del desarrollo y a
ejecutar la gestión del personal. Asimismo, en la gestión es muy importante la acción,
porque es la expresión de interés capaz de influir en una situación dada.
Productividad
11
Se define la productividad como la relación entre el producto obtenido y los factores de
producción utilizados (Gil, 2003). Así mismo la productividad se ve orientada al recurso
de mayor relevancia, 48 como lo es el tiempo, es decir, enfocarse en ello para no
malgastarlos y de esta forma emplearlo de una forma más eficiente hacia al cliente, tal
como lo afirman Huerta y Rodríguez en su libro desarrollo de habilidades directivas.
Procesos
Según (Velasco, 2004) El proceso es: “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados. Se puede definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades de
una o varias personas (Intervinientes) enfocados en la norma ISO 9001:2000, dice que a
menudo que las salidas de un proceso se transforman en entradas de otro proceso.”
Flujogramas
Según (Idalberto, 1993) Los flujogramas son: “una gráfica que representa el flujo o la
secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.”
Indicadores
Según (Bakkes, 2002). Un indicador es una pieza de información que es parte de un
proceso específico de gestión, que puede ser comparado con los objetivos de dicha
gestión y a la que ha sido asignada una significancia más allá de su valor aparente.
Calidad
Según (Gryna, 1998) exponen a la calidad como “es la adecuación para el uso
satisfaciendo las necesidades del cliente (p. 5).” • La Norma ISO 9000 (2000) define a
12
la calidad como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con
los requisitos.
Mejora
“La mejora continua del desempeño global de una organización debería ser un objetivo
permanente de ésta”
El trabajo realizado a conciencia permite un autocontrol permanente. Según Dr. E.
(Deming, 1950) La implementación de ideas de revisión PDCA ayuda a la
implementación de mejoras inmediatas, económicas y preventivas, que aseguran no solo
la reducción de errores, sino una cultura de cambio y evolución.
Seguimiento
Según (Daniel, 2004) plantea: El seguimiento es una acción permanente a lo largo del
proceso de los proyectos, permite una revisión periódica del trabajo en su conjunto,
tanto en su eficiencia en el manejo de recursos humanos y materiales, como de su
eficacia en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Enfoque basado en procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso”.
Es cuando la organización ha dejado de ser por dividida por departamentos o áreas
funcionales para ser una organización por procesos orientados para la gestión de la
creación de valor para los clientes.
2.3 Antecedentes empíricos de la Investigación.

2.3.1 Antecedentes nacionales.
13
Córdova Tanta, Lizbeth Tatiana (2021), GESTIÓN POR PROCESOS Y

CAPACIDAD PRODUCTIVA DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS DOCENTES DE
UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA, 2021.
Resumen: El presente estudio titulado “Gestión por procesos y capacidad productiva

desde la perspectiva de los docentes de una institución educativa, 2021”, tuvo como
objetivo general, describir de qué manera la gestión por procesos se relaciona con la
capacidad productiva desde la perspectiva de los docentes de una institución educativa,
2021. Se trabajó bajo un enfoque cuantitativo, de tipo básica, tuvo un nivel correlacional
causal y un diseño no experimental, se trabajó en una población de 80 colaboradores,
donde se utilizó un muestreo por conveniencia, de igual forma se emplearon 2
cuestionarios para medir nuestras variables de estudio. Se encontraron los siguientes
resultados, se obtuvo el coeficiente de correlación de 0,889 y su sigma de 0,000, se
rechaza la Hipótesis Nula y se acepta la hipótesis alterna.
Chavez Chinchay, Milly Ruth (2022), GESTIÓN POR PROCESOS PARA LA

EFICIENCIA DE LA UNIDAD DE PERSONAL DEL PROYECTO ESPECIAL
OLMOS TINAJONES.
Resumen: El presente trabajo de investigación cuyo objetivo fue proponer un plan de

gestión por procesos para la mejora de la eficiencia de la Unidad de Personal del
Proyecto Especial Olmos Tinajones, tuvo en cuenta el diseño de investigación
cuantitativo. La población del estudio estuvo constituida por el total de trabajadores de
la unidad de personal, los que ascienden a 07 servidores. El instrumento utilizado para
la recolección de datos fue el Cuestionario, el mismo que sirvió para cumplir el primer
objetivo de este estudio; determinar el nivel de eficiencia de la Unidad de Personal, se
midió 03 dimensiones: cumplimiento de objetivos de la unidad, aprovechamiento de
recursos y optimización de plazos, estuvo validado por 03 expertos y arrojó una
confiabilidad de 0.937 con Alfa de Cronbach. Los resultados obtenidos mediante la
aplicación del cuestionario determinaron que el Nivel de Eficiencia en la Unidad de
Personal es Regular, es por ello que se diseñó un Plan de Gestión por Procesos para
mejorar el nivel de eficiencia en la unidad de personal, permitiéndole de esta forma
cerrar las brechas encontradas, y convirtiéndola en un futuro en una unidad con un nivel
elevado y óptimo de eficiencia para el desarrollo de sus actividades.
14
Vial Pardo Figueroa, Estela Alejandra (2020), GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y

PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE VENTAS DE LA TIENDA RIPLEY,
SUCURSAL JOCKEY PLAZA – 2020.
Resumen: El objetivo de esta investigación fue determinar la relación que existe entre la
gestión por competencias y la productividad del área de ventas de la tienda Ripley,
Sucursal Jockey Plaza. El tipo de investigación es aplicada de nivel correlacional con
enfoque cuantitativo, diseño no experimental y de corte transversal. La muestra estuvo
conformada por 72 colaboradores, los cuales se encuentran laborando en el área de
ventas. El instrumento utilizado para medir las variables fue a través de una encuesta
realizada en Google Forms, compuesta por 27 ítems para la variable gestión por
competencias y 45 ítems para la variable productividad. El instrumento fue validado por
expertos; asimismo los resultados mostraron que la confiabilidad de los instrumentos
arrojó resultados de 0.918 para la variable gestión por competencias y 0.942 para la
variable productividad. Se halló, además que los resultados adquiridos en la
investigación fueron satisfactorios ya que se descubrió una correlación positiva alta
entre las variables de estudio a un nivel de significancia de 0,000 que es menor al 0,05
por esta razón, se puede decir que existe una correlación positiva alta entre las variables.
Finalmente, se rechaza la hipótesis nula y acepta la hipótesis alterna, estableciendo que
existe una correlación positiva alta entre gestión por competencias y productividad de la
tienda Ripley, Sucursal Jockey Plaza – 2020.
2.3.2 Antecedentes internacionales.
Marín Gonzales y Fredy Pérez (2021) GESTIÓN POR PROCESOS EN REDES DE

COOPERACIÓN INTERSECTORIALES EN LA PENÍNSULA DE PARAGUAY,
VENEZUELA.
15
Resumen: La gestión por procesos representa una estrategia clave para fortalecer la
dinámica estructural y funcional de redes de cooperación en contextos intersectoriales.
Desde este referente el artículo se orienta proponer un diseño de gestión por procesos en
redes de cooperación, cuyos nodos de articulación corresponden a las prácticas
profesionales industriales en la interfaz Universidad – Gobierno – Empresa. El referente
epistemológico se fundamenta en un enfoque lógico racional que conlleva al diseño de
un componente teórico, donde se utiliza el análisis de contenido para el abordaje de
categorías como: Modelos de gestión por procesos, redes de cooperación y prácticas
profesionales; la construcción teórica fundamenta el nivel propositivo donde se definen
los procesos y actores clave de una red de cooperación. Los resultados caracterizan el
enfoque de gestión por procesos para una red de cooperación intersectorial universidad -
gobierno – empresa, en atención a las relaciones formales establecidas entre los grupos
de interés. Se concluye, que la propuesta es viable y socialmente conveniente, por
cuanto rompe con el modelo de gestión tradicional, para dar paso a nuevas concepciones
de gestión que tributen a la dinámica social, y puedan responder de forma dinámica a las
demandas del contexto para con las organizaciones.
Marilyn Berna Prado (2021) LA GESTIÓN POR PROCESOS APLICADA A

EMPRENDIMIENTOS PRIVADOS. CASO DE ESTUDIO: FÁBRICA “BASALTO”
Resumen: Los emprendimientos privados en Cuba contribuyen a la satisfacción de

necesidades y a la eficiencia integral de la economía. Por su importancia como uno de
los actores del entramado económico del país, es necesario reforzar el acompañamiento
a los emprendedores con las mejores prácticas empresariales. Por lo que el presente
artículo tiene como objetivo describir los principales resultados de la implementación de
la gestión por procesos en el negocio privado destinado a la producción de pisos y
muebles de terrazo “Basalto”, como mecanismo de apoyo para llevar a cabo las
actividades y procedimientos necesarios en la organización.
Se utilizaron métodos y técnicas de investigación científica como el análisis de

contenido, la triangulación de fuentes de información, mapeo de procesos y diagramas
de flujos.
16
Los resultados se fundamentan mediante la identificación, clasificación e interrelación

de los procesos operativos, estratégicos y de apoyo, así como la documentación de los
subprocesos.
Pedro Antonio Avilla Astudillo (2021) DESARROLLO Y GESTIÓN DE

PROCESOS PARA UNA EMPRESA PROMOTORA EN LA CIUDAD DE CUENCA,
ECUADOR.
La gestión por procesos ha adquirido un papel protagónico en la manera en que las

empresas promotoras ejecutan sus trabajos, pues se ha visto que, aunque en la gran
mayoría de ocasiones los proyectos se lleguen a concluir, no lo hacen de una forma que
se pueda considerar exitosa, puesto que muchas veces la entrega final de los proyectos
se realiza fuera de tiempo, porque estos se desvían de los presupuestos iniciales debido
a sobre costos por la mala ejecución. Debido a esto, el presente trabajo de investigación
tiene como finalidad desarrollar una adecuada estructura de implementación y gestión
de los procesos operativos para una empresa promotora, específicamente ubicada en la
ciudad de Cuenca Ecuador, de una manera clara que permita optimizar el
funcionamiento de la misma. Para cumplir con este cometido, inicialmente se realiza un
análisis del estado actual en el que se encuentra la empresa, de manera que se pueda
entender el funcionamiento operativo, la organización de sus miembros como de sus
departamentos y las responsabilidades asignadas a cada uno de los mencionados. Con
este análisis se pretende encontrar las falencias y errores que se comenten en la empresa
durante la ejecución de sus procesos operativos, así como también, la mala definición o
la falta de los mencionados. Posteriormente, se rediseña el mapa de procesos de la
empresa con sus respectivos flujogramas y fichas de procesos, los mismos que ayudarán
a estructurar de forma más clara todo el proceso operativo de la empresa, este mapa de
procesos y los respectivos flujogramas se encuentran diseñados en base al
funcionamiento principal de la empresa, así como también, teniendo en cuenta los
errores y las falencias encontradas en el análisis previo. Finalmente, se obtiene
indicadores que serán resultado de la estructuración de los procesos mencionados
anteriormente; estos servirán como base de partida para posteriores procesos de mejora
continua en el funcionamiento operativo de la empresa, lo que le permita lograr el
cumplimiento de los proyectos de una manera exitosa.
17
3 CAPITULO III: Hipótesis y Variables.
3.1 Hipótesis General
Existe la gestión por procesos en el área de servicios de la franquicia spa
Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
3.2 Hipótesis Específicas
 La situación actual del proceso en el área de Servicios brinda rentabilidad en la
franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
 La gestión por procesos de la franquicia spa Montalvo mejora significativamente
el nivel de satisfacción del servicio al cliente.
 Existe consecuencias en la forma de gestión actual de los procesos de Servicios
en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.
3.3 Identificación de Variables e indicadores

3.4 Operacionalización de Variables
18

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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES.

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“ANÁLISIS DE GESTION POR PROCESOS EN EL AREA DE SERVICIOS DE

1 CAPITULO I: Problema Objeto de Investigación (POI).

1.1 Descripción del Problema.

Todas las organizaciones dependen de los clientes, por lo tanto, en la actualidad

requisitos que la demanda exige, ésta es la manera en que se podrán consolidarse en el

el resultado del proceso.

Los factores múltiples como: desorden organizacional, procesos repetitivos,

adecuado para el seguimiento de los trabajos por realizar o ya terminados. El

cerradas de manera oportuna y ocurra un retraso en la facturación de los servicios y que

la información sea tardía para el cliente, no obteniendo las ventas en el mes

correspondiente. Al no existir un registro de lo que se deba cargar en la Orden de

para la elaboración de un presupuesto ya sean horas a considerar en el mismo, un

de trabajo. Teniendo un margen mínimo de ventas, lo cual no favorece al área ni a la

1.2 Formulación del Problema

1.2.1 Problema general.

¿Cómo se gestionan los procesos en el área de servicios de la franquicia spa

Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

1.2.2 Problemas específicos.

¿Cómo se gestionan los procesos en el área de Servicios en la franquicia spa

Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

¿Cuál es la situación actual del proceso en el área de Servicios en la franquicia

spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

de los servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo?

1.3 Objetivos de la Investigación

se gestionan actualmente y determinar la problemática existente en la franquicia spa

Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

 Identificar la situación actual del proceso en el área de Servicios en la franquicia

spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

 Identificar la forma de cómo se gestionan los procesos en el área de servicios en

la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

 Determinar las consecuencias de la forma de la gestión actual de los procesos de

Servicios en la franquicia spa Montalvo Perú, sede Cusco, Pardo.

1.4 Justificación de la Investigación

El presente trabajo de investigación se realiza teniendo en cuenta que la

de herramientas de diagnóstico y técnicas de recolección de datos que permitan

determinar cómo se gestionan actualmente los procesos en la empresa, ya que

dependerá de ésta para lograr la excelencia empresarial, teniendo en cuenta la premisa

de orientación a la satisfacción del cliente y a la calidad de servicio.

procesos en el área de Servicios, sustentado en el análisis de los mismos y proponer

cambios para un mayor control, reducción de costos y mejora de la rentabilidad en la

También dicha investigación podría ser aplicada en distintas sucursales de la

empresa como también en empresas, negocios o emprendimientos relacionados a este

trayendo consigo inconformidades, descontentos, quejas de los clientes internos como

externos, una rentabilidad baja lo cual no favorece a la empresa.

1.5 Delimitación de la investigación

La investigación a realizar se dará en el país de la república del Perú a la

La investigación a realizar se dará dentro de la región del cusco donde se encuentran

dos sedes de peluquería y un instituto de belleza; se aplicara la investigación en el spa

QUINTANILLA, el salón es de 2 niveles con sus áreas respectivas de trabajo,

incluyendo un cafetín y un área administrativa, contando con un personal de 28

trabajadores que se encargan de brindar el servicio tales como peluquería, cosmiatria,

manicure, peri cure, tintes, exfoliación, barbería. Se encuentran 12 hombres, 16 mujeres

entre ellos 9 personas de 18 – 24, 12 personas de 25 – 30, 7 personas de 31 – 39 años;

2 CAPITULO II: Marco teórico y conceptual.

2.1 Marco Teórico.

La primera aproximación encontrada al enfoque de gestión basada en procesos