Caso - Sheraton Corporation

SHERATON CORPORATION
I. DIAGNOSTICO
Que es lo que se espera HACER - Cuestionantes
 Alto índice de ocupación a pesar del advenimiento de competencia nueva.

 Administradores se preguntan si pueden aumentar las tarifas de sus cuartos y por
ende aumentar la contribución a las ganancias del hotel.
 Había competencia de otros moteles, hoteles (lujo) dentro de la zona.
 PLAN TENTANTIVO – CENTRO DE YERBA BUENA
Preguntas: ¿La alta tasa de ocupación era una indicación de las necesidades de
adiciones físicas del hotel?.
Segmentación geográfica - Localización
 En San Francisco – Centro comercial y turístico – Centro del eje Norte Sur
de California.
EMPRESA - Hotel Palace:
 Sheraton Corporation – multinacional

 Primer hotel de lujo de los EEUU (imagen)
Fortalezas – (Infraestructura)
Las fortalezas propias de la empresa están enmarcadas
 El centro del edificio del Palace tiene un restaurante Garden Court.

 1er piso 4 restaurantes (alimentos rápidos, comida y baile, salón para
cócteles)
 Boutique, floristería, puesto de venta de periódico, tienda equipo
fotográfico, servicio de alquiler de automóviles, puestos de reservas de
aerolíneas y varias oficinas de turismos.
 2do piso 7 salas de conferencia
 Orientación mas para la exhibición que cualquier otro hotel
 600 cuartos privados para huéspedes
 Suites económicas, estándar y de lujo.
 Parte del reservatron – sistema de reservaciones por medio de
computadoras electronicas.
 Asociaciones ( Sheraton vs Shell oil Corporatión ) – cargaban sus gastos
contra tarjeta de crédito de la shell.
 Es cadena de hoteles a nivel internacional.
 1er hotel de lujo.
Debilidades
 Escasez de espacio para estacionamiento, dado que no existía una salida directa
para este tipo de acceso.
 El 95.71% son los costos con respectos a las ventas, ganándose el 4.29%.
Oportunidades
 Ciudad de San Francisco ciudad ultramoderna y de rápido sistema de transito

(zona del hotel Palace)
 Centros de gran comercio y de atracción turísticas (Bolsa de Valores,
Aeropuerto, puente Golden Gate, barrio chino.
 (Intensa vida nocturna de la noche /entretenimiento y distracción).
 Actividad de día constante y de noche tranquilos - visitantes
Amenazas
 La competencia de los hoteles es abrumadora Fairmont, San Francisco Hilton.
Competencia
 Mayor ventaja de la competencia ya que se hallan cerca de las estaciones de

transporte.
 Competencia tenaz sobre todo por las grandes convenciones.
 Los hoteles hacian exhortaciones personales a aquellas personas que tienen
alguna influencia para programación de convenciones.
 Apertura de nuevos hoteles y moteles.
 Dentro de la competencia directa entre 600 cuartos para arriba se evidencia que
el Fairmont y San Francisco Hilton han sido generadores de grandes volúmenes
de ventas. El Fairmont posee el mayor porcentaje de volúmenes de ventas con
un 38.88%, el San Francisco Hilton no se evidencia numérica ($) dado que es un
hotel que lleva solo 5 meses y es considerado es un hotel de primera. Además en
cuestión de habitaciones ocupadas (rendimiento de capacidad instalada)
San Francisco Hilton 1200 cuartos = 66% ocupados (5 meses de
inauguración)
Farimont 677 cuartos = 72.3% ocupados
St Francis 679 cuartos = 86.1% ocupados
 El mas lujoso es el Fairmont Milton
Clientela
 Clientela bastante heterogénea (clientes permanente o en transito).
 13% del total los permanentes (tarifas mucho mas bajas, que las de transito).
 El restantes 87% de los Clientes de transito viajaban de giras de negocios o de
placer.
 Las convenciones y los planes de excursiones turísticas constituían las fuentes
de grandes grupos de clientes que se alojaban en el Palace.
 MERCADO DEL NEGOCIO
 EL 80% de los clientes empresariales mantenian un promedio de ingreso de
17.800$us siendo estos a formar parte dentro 7.5% de los hogares de eeu que
tienen un ingreso dentro de estos parámetros.
 MERCADO DE RECREO
 El cliente de este negocio le daba Mayor importancia a restaurantes de recreo,
servicios a adicionales, telefonos de salida sus cuartos y basculas en baños.
POLITICAS DE LA EMPRESA
Política de precios “Ofrecer a su clientela mayor valor que sus competidores”

Política de servicios “ El cliente nunca se le exigía pagar mas que el precio confirmado
por el cuarto, aun cuando después de su llegada al hotel se viera en la necesidad de
asignarle un cuarto mas caro que el que él originalmente había solicitado”.
ESTADISTICAS – ESTUDIOS DE MERCADOS
1. Entre las temporadas mas atractiva de clientes de tránsitos por propósito de

viaje se tiene que en julio y agosto los que viajan por placer son 75% y en
septiembre y junio son los que viene por motivo de negocio 70%.
2. Procedencia de los clientes en su mayoría venían desde Los Ángeles (21.2%),

sumados a ellos los clientes potenciales (grandes compañías podían constituirse
en importantes fuentes de negocio.) que aunque con porcentaje menor 4.2% son
consideradas por la gerencia general como posibles fuentes de negocio.
3. La elección del hotel pasaba por las decisiones entre comodidad y el precio, las
áreas de exposiciones y otras instalaciones para otras actividades de grupos.
4. Realizaba varias encuestas al consumidor (encuestas en cada cuarto) – finalidad

dar conocer las bondades del hotel y asi mismo conocer que políticas afectaba a
los clientes
TIPO DE NEGOCIO
A. EXCURSIONES (grupo de viajeros o viajeros individuales) . 80% del negocio

– Sheraton
 Clientes potenciales : grupos de mujeres o empresarios europeos que desean

visitar ciudades y centros comerciales de América o bien para las vacaciones.
Constaban con un paquete completo ( transporte, alimentos, y alojamientos completos,
acompañados de un guía. Si el sheraton se dedicara a este negocio suministraría
cuartos sin ningún costo para los excursionistas.
Individuales
Agentes de viajes, clubes afiliados a los automovilistas americanos, operadores
turísticos, compañías de ventas, las secretarias de convenciones
Grupos
Operadores excursiones en vehículos(buses, trenes, aviones), excursiones para
después de convenciones, ventas y grupos de incentivos de la compañía, incursiones
industriales, agentes de viajes, organizaciones fraternales, clubes y escuelas
Estrategia:
Para fomentar el negocio de las excursiones, ofrecia cuartos a los mayoristas o a los
operadores de excursiones tarifas vs capacidad de cuartos (11$ a 23$)
B. INDIVIDUALES (Negocios o de placer)

Las reservaciones de dichos clientes eran en su mayoría en negocios (25% reservaron,
25% llamadas locales y 15% por correo. Por placer 30% reservatron, 25% correo, 20%
agentes de viajes.
ESTRATEGIAS GRUPO SHERATON
Programa de publicidad a escala nacional

Esfuerzos extensivos en medios publicitarios
Programas de mercadeo (gerentes de ventas nacionales y gerentes de ventas de
convenciones nacionales), premiándolos con bonos – programa de incentivo de
referencia.
II. ANALISIS DE RESPUESTAS
1) En base al diagnostico realizado anteriormente (análisis de mercado)

evidenciamos que el segmento de mercado dentro del tipo de negocio están las
EXCURSIONES dado por los clientes viajeros ( 3 a 5 veces al año de mayor
porcentaje e incidencia, considerándose clientes con perspectivas y potenciales.)
Nuestro análisis de datos parte, que para determinar si SUBIR o BAJAR el

precio se debe analizar:
HOTEL SHERATON PALACE
DATOS RELEVAN TES DEL ESTUDIO DE MERCADO
Tiempo de hospedaje de la clientela 2 a 3 dias 37,50%

4 a 5 dias 26,90%
Mayormente se pone en evidencia que un 64,4% de la clientela se hospeda entre a 2 a 5 dias por lo
cual podemos estimar cierta rotacion de reservas para la proxima clientes.
Temporadas de hospedaje de la clientela MARZO SEPTIEMBRE

ABRIL OCTUBRE
MAYO
Ls estimacion promedio de dicha temporada permitiria de alguna manera entablar una politica
promocional enfocada a precios en una determinada epocas del año
Razon de la eleccion por el cual elijen el hotel

Factor critico de éxito
(probable)
1 Ubicación 20,22%
2 Servicio 14,14%
5 Buena Comida 7,77%

6 Reputacion 7,64%
9 Tarifas 4,74%
Se evidencia que la razones principales estan enmarcadas en la ubicación (zona estrategica),

seguido por la prestacion del servicio (atencion al invitado) "El servicio hotelero es promotor
de iniciativas para un mejor desarrollo sustentable" Asi mismo corroborando con el balance
general (estadisticas operativas del sherathon) se tiene que la incidencia dentro de factores de
relvancia por el cual elijen el hotel esta dado por la buena comida ( zona de variedad culinaria), la
imagen del hotel siendo este de trascendencia internacional, se ubica en una posicion no muy
ventajosa. ahora bien las tarifas - precios no son una razon por la que muchos elijen el precio, por
ende podria establecerse un supuesto que el precio no es un factor determinante a la hora de elejir
un hotel
Promedio de la Industria ( en base a la capacidad ocupada e instalada - cuartos)

Ocupacion % Instalada Ocupada
San Francisco Hilton 66% 1200 792
Fairmont 72,30% 677 489
St Francis 86,10% 679 585
PROMEDIO DE LA IN DUSTRIA 78,50%
Sheraton Palace (15% mas que la Industria) 93,50% 600 561
Podemos identificar que la capacidad del hotel esta en gran medida adeacudada a su demanda
actual,aunque no por completo con respecto a su capacidad instalada, por ende asumimos un
buen % de eficiencia a la hora de hablar en terminos de LO QUE SE TIENE Y A LO QUE SE
DESEA QUE TENGA. Sobrepasar con un 15% el promedio de la industria (% OCUPACION)
es un Excelente indicador para establecer nuevas proyecciones de exoansion ddado que saben
utilizar los activos (cuartos) que se tienen, dado que optimiza la utilización de toda la
infraestructura hotelera
Consideraciones
Política de precios “Ofrecer a su clientela mayor valor que sus competidores”

Política de servicios “ El cliente nunca se le exigía pagar mas que el precio confirmado
por el cuarto, aun cuando después de su llegada al hotel se viera en la necesidad de
asignarle un cuarto mas caro que el que él originalmente había solicitado.
Ahora bien si bien la competencia directa de los hoteles lideres es agresiva, vemos la
opción de incrementar el precio dada las condiciones (supuestos) presentadas en el
cuadro

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 Alto índice de ocupación a pesar del advenimiento de competencia nueva.

Segmentación geográfica - Localización

EMPRESA - Hotel Palace:

 Sheraton Corporation – multinacional

Las fortalezas propias de la empresa están enmarcadas

 El centro del edificio del Palace tiene un restaurante Garden Court.

 Ciudad de San Francisco ciudad ultramoderna y de rápido sistema de transito

 La competencia de los hoteles es abrumadora Fairmont, San Francisco Hilton.

 Mayor ventaja de la competencia ya que se hallan cerca de las estaciones de

Política de precios “Ofrecer a su clientela mayor valor que sus competidores”

ESTADISTICAS – ESTUDIOS DE MERCADOS

1. Entre las temporadas mas atractiva de clientes de tránsitos por propósito de

2. Procedencia de los clientes en su mayoría venían desde Los Ángeles (21.2%),

4. Realizaba varias encuestas al consumidor (encuestas en cada cuarto) – finalidad

A. EXCURSIONES (grupo de viajeros o viajeros individuales) . 80% del negocio

 Clientes potenciales : grupos de mujeres o empresarios europeos que desean

B. INDIVIDUALES (Negocios o de placer)

ESTRATEGIAS GRUPO SHERATON

Programa de publicidad a escala nacional

II. ANALISIS DE RESPUESTAS

1) En base al diagnostico realizado anteriormente (análisis de mercado)

Nuestro análisis de datos parte, que para determinar si SUBIR o BAJAR el

DATOS RELEVAN TES DEL ESTUDIO DE MERCADO

Tiempo de hospedaje de la clientela 2 a 3 dias 37,50%

Temporadas de hospedaje de la clientela MARZO SEPTIEMBRE

Razon de la eleccion por el cual elijen el hotel

5 Buena Comida 7,77%

Se evidencia que la razones principales estan enmarcadas en la ubicación (zona estrategica),

Promedio de la Industria ( en base a la capacidad ocupada e instalada - cuartos)

Política de precios “Ofrecer a su clientela mayor valor que sus competidores”

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