Enrique Fanjul* GRUPO 1

FACTORES CULTURALES
E INTERNACIONALIZACIÓN
DE LA EMPRESA
El artículo analiza el impacto que los factores culturales pueden tener en la
internacionalización de la empresa. Los factores culturales pueden afectar, en primer
lugar, a la actividad exterior de la empresa, fundamentalmente mediante tres tipos de
efectos: sobre los procesos de negociación que llevan a cabo las empresas en los
mercados internacionales, sobre sus actividades de marketing y publicidad, y sobre la
vertiente ética y de responsabilidad social corporativa. En segundo lugar, los factores
culturales afectan a la gestión de recursos humanos en las empresas, en las que se está
prestando una creciente atención a las implicaciones de la diversidad cultural de los
empleados. El artículo analiza en particular los efectos que las barreras culturales
pueden tener en los procesos de negociación.

Palabras clave: barreras culturales, negociación intercultural, diversidad.

Clasificación JEL: J61, M12, M14.

1. Introducción Este tipo de argumentos sobrevalora el grado de

aproximación de las culturas, e infravalora un hecho: el
Hay una línea de razonamiento que señala que la glo- apego de mucha gente por mantener, por «celebrar»
balización, los viajes, Internet, la homogeneización de las sus pautas culturales diferenciales. Algo que se refleja,
pautas educativas, etcétera, han contribuido a que los as- por ejemplo, en la fuerza de los movimientos nacionalis-
pectos culturales pierdan importancia. Según este plan- tas en todo el mundo.
teamiento, en el mundo se está consolidando una «cultura En todo caso, hay que tener en cuenta que la revolu-
internacional de negocios» cada vez más homogénea. ción en los transportes y la multiplicación de los viajes,
De esta forma, una persona procedente de un deter- el auge de Internet, son fenómenos recientes. Incluso
minado marco cultural puede moverse en otro marco aunque aceptáramos que vamos hacia una estandardi-
cultural sin mayores dificultades. zación de las pautas culturales (una hipótesis muy
arriesgada), este proceso tendría por delante mucho
tiempo, probablemente décadas, hasta convertirse en
* Técnico Comercial y Economista del Estado. Ha sido Consejero una realidad.
Comercial de las embajadas de España en Egipto, China y Canadá;
presidente del Comité Empresarial Hispano-Chino y director de la
Por ello, hoy en día se acepta de forma generalizada
empresa de ingeniería Técnicas Reunidas. que los aspectos culturales pueden afectar de manera

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importante a la forma como se realizan los negocios Las diferencias culturales se manifiestan de diversas
internacionales y a la actividad internacional de la em- maneras. La manifestación más profunda de la cultura
presa. es el conjunto de valores. Los valores son tendencias
Ahora bien, aunque la cultura es ciertamente importan- generales a preferir ciertos estados de las cosas más
te, no hay que caer en la exageración a la hora de valorar que otros. Las diferentes culturas tienen sus propias
su influencia. En especial, no hay que caer en la acepta- pautas acerca de lo que es una conducta aceptable o
ción exagerada de los estereotipos. Hay que evitar ser rí- inaceptable. Y cada cultura tiene métodos para hacer
gidos en lo que se refiere a los estereotipos de culturas frente a la violación de las normas sociales.
nacionales. En un mismo país no todo el mundo va a te-
ner la misma cultura y se va a comportar exactamente de 2. Los factores culturales en la negociación,
igual forma. Puede haber variaciones en el seno de una el marketing y la ética de la empresa GRUPO 2
cultura nacional: variaciones regionales, entre zonas de
un país, y también puede haber variaciones individuales, Vamos a analizar en este apartado cuáles son las
en la medida en que las personas han podido tener expe- principales áreas de actividad de la empresa sobre las
riencias y procesos de aprendizaje diferentes. No tene- que pueden influir los factores culturales.
mos que esperar, por ejemplo, que todos los chinos va- En primer lugar, podemos agrupar la incidencia de los
yan a responder y comportarse de la misma forma. Ade- factores culturales según su impacto en la actividad ex-
más, las culturas evolucionan y cambian, otro motivo por terna de la empresa, por un lado, y en su organización
el que los estereotipos rígidos son peligrosos. interna, por otro.
Por otro lado, la cultura es un factor, pero no el único En cuanto al primer punto, la actividad exterior de la
que influye en un proceso de negociación. Hay otros empresa, se pueden distinguir tres grandes tipos de
elementos que influyen: los competidores, las condicio- efectos:
nes comerciales, la tecnología, la financiación, etcétera. A) Los efectos en los procesos de negociación con
El objetivo de este artículo es repasar de qué forma otras partes (éstas pueden ser clientes, suministrado-
los factores culturales pueden afectar a la internacionali- res, Administración, etcétera). Este es quizás el aspecto
zación de la empresa. Definimos la cultura, de acuerdo que ha sido tradicionalmente más estudiado, el de «ne-
con las definiciones más corrientes del término, como gociación intercultural». Las diferencias culturales pue-
los valores compartidos entre los miembros de diferen- den crear problemas de comunicación, de comprensión
tes grupos. Un rasgo crucial de la cultura es que la gen- de los mensajes que se intercambian las partes en un
te la aprende, la incorpora en su proceso de formación. proceso de negociación, pueden dar lugar a errores en
Numerosos aspectos de la vida se transmiten genética- la forma de actuar de unos directivos que generan un
mente. Pero otra parte no se puede explicar genética- conflicto o el rechazo de la otra parte, etcétera. Poste-
mente. La cultura, como un conjunto de comportamien- riormente veremos con más detalle estos problemas.
tos y valoraciones aprendidos y compartidos en el seno B) Efectos sobre la actividad de marketing y publici-
de una sociedad, tiene una forma y contenidos predeci- dad. Las empresas están prestando creciente atención
bles. La cultura configura el comportamiento y la con- a la necesidad de localizar sus campañas de marketing
ciencia dentro de la sociedad de generación en genera- y publicidad, adaptándolas a las características de las
ción. La cultura reside pues en comportamientos apren- poblaciones a las que van dirigidas. La idea de que la
didos. La lengua, la organización y la tecnología son globalización supone una homogeneización de las pau-
probablemente los elementos más importantes de la tas culturales, de que los mismos mensajes globales va-
cultura. len en todas partes, una idea que anteriormente tuvo

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una cierta importancia, ha sido sustituida por la idea de ruega son las que tienen un mejor comportamiento éti-
que la empresa necesita ser tanto global como local, y co. Las empresas de España, por ejemplo, tienen un
que debe adaptar su actividad a las características de mal comportamiento en lo que se refiere a sobornos y
los diferentes mercados en los que actúa1. «En las cul- corrupción.
turas colectivistas, como China y Corea, argumentos Aplicando las categorías de Hofstede, Scholtens y
centrados en los beneficios del grupo de pertenencia, la Dam concluyen que la distancia jerárquica y la masculi-
armonía y la familia son más eficaces, mientras que en nidad están negativamente asociadas en las empresas
las culturas individualistas, como Estados Unidos, la pu- con la atención a las cuestiones éticas. Igualmente, los
blicidad que apela a los beneficios y preferencias indivi- países con alta desigualdad se caracterizarán por una
duales, el éxito y la independencia es más eficaz»2. menor atención a los temas éticos. Por el contrario, el
C) Efectos sobre la actividad ética y de responsabili- individualismo y la aversión a la incertidumbre están po-
dad social corporativa de la empresa. Este es otro tema sitivamente relacionados con una conducta ética. El in-
que ha recibido una creciente atención en los últimos dividualismo pone en un primer plano la responsabilidad
tiempos. Una línea de análisis sostiene que la actitud de de cada persona y por tanto hay que esperar que en los
la empresa ante estas cuestiones está fuertemente in- países con un fuerte componente de individualismo las
fluida por factores culturales. «La ética de los negocios, empresas otorguen más atención a los temas éticos.
como parte de la cultura, no se produce en un vacío o en Las empresas en países en los que se percibe una ma-
aislamiento. Tiene lugar en un contexto social y cultural, yor amenaza de la incertidumbre querrán disponer de
entorno que es gobernado por un conjunto complejo de sistemas que les permitan afrontar ésta, y ello resultará
leyes, normas y regulaciones, valores formales y nor- en una mayor atención prestada a códigos de conducta
mas, códigos de conducta, políticas, y organizaciones y políticas éticas.
diversas»3. Scholtens y Dam señalan cómo la propen- Según el trabajo de Scholtens y Dam, «la localización
sión al empleo de sobornos varía de forma significativa de la sede central de una empresa es un factor significa-
entre los países, y que son tanto factores económicos tivo a la hora de evaluar sus sistemas de códigos éticos,
como culturales los que explican estas diferencias de su política en relación con la corrupción y los sobornos,
comportamiento. y sus políticas de derechos humanos. Hemos encontra-
En líneas generales los estudios sobre el tema do que hay diferencias significativas en estos puntos en
muestran que el país de origen es un factor determi- los 24 países y 35 sectores que hemos investigado. Por
nante en el diseño y contenido de códigos éticos por ejemplo, las empresas de Estados Unidos, Australia y
las empresas. Scholtens y Dam han estudiado el com- Escandinavia registran un mejor comportamiento, mien-
portamiento de casi 2.700 empresas de 24 países y 35 tras que aquellas de Luxemburgo, Singapur y Hong
sectores, en lo que se refiere a diferentes vertientes de Kong ofrecen un comportamiento relativamente pobre.
comportamiento ético, y aplican las categorías cultura- No podemos detectar una relación clara entre el nivel
les desarrolladas por Hofstede, que es probablemente de desarrollo económico y las políticas éticas de las em-
el analista más importante del tema. Scholtens y Dam presas. Por ejemplo, cuando asociamos los niveles de
concluyen que las empresas de Estados Unidos y No- 24 países en políticas éticas con sus niveles de renta
per cápita, tenemos un coeficiente de correlación de
sólo 0,24»4.
1
Sobre el tema de cultura y orientación en la publicidad puede verse
MOOIJ y HOFSTEDE (2010).
2
MOOIJ y HOFSTEDE (2010), página 98.
3
SCHOLTENS y DAM (2007), página 273. 4
SHOLTENS y DAM (2007), página 281.

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 GRUPO 3
ENRIQUE FANJUL

3. Diversidad cultural y gestión de recursos vidad y la innovación ya que implica una variedad en co-
humanos nocimientos y habilidades. «La heterogeneidad de la
población es importante para la creación de nuevas
En cuanto a la segunda gran área de influencia, el ideas».
funcionamiento interno, el tema clave, y que está siendo La conclusión de Niebuhr es que «la diversidad cultural
objeto de una creciente atención por parte de las empre- podría ser importante para la actividad de innovación a
sas (y por parte de los estudiosos de la actividad empre- nivel regional. La evidencia empírica apunta a diferencias
sarial) es la gestión de recursos humanos. Tanto por el en el conocimiento y capacidades de los trabajadores de
progreso en la globalización de las empresas, como por diversas culturas que pueden mejorar el rendimiento de
la creciente multiculturalidad de numerosos países debi- I+D a nivel regional. Los beneficios de la diversidad pare-
do al desarrollo de la inmigración, ha habido un notable cen ser mayores que los efectos negativos».
aumento del grado de diversidad cultural de los emplea- Esos efectos positivos de la diversidad se producen
dos de las empresas. sobre todo cuando se trata de trabajadores de alta cuali-
Esta mayor diversidad cultural puede suponer tanto ficación. «La educación es importante en este contexto.
obstáculos como oportunidades. En cuanto a los prime- El mayor impacto en la innovación está determinado por
ros, se puede citar las barreras y dificultades a la comu- la diversidad entre los empleados altamente cualifica-
nicación que pueden crear las diferencias culturales (un dos. Este es un resultado lógico ya que esperaríamos
tipo de problema paralelo a las dificultades que se pue- de forma especial que la diversidad cultural de la mano
den crear en la comunicación en los procesos de nego- de obra altamente calificada sea de importancia para el
ciación que mencionamos más arriba). desarrollo de nuevas ideas y productos. Así, la diversi-
Pero, por otro lado, la diversidad cultural de la mano dad cultural basada en la fuerza de trabajo inmigrante
de obra puede suponer ventajas u oportunidades. Dos genera efectos económicos positivos, en el presente
ventajas pueden mencionarse a este respecto: caso en la actividad de innovación»6.
A) La diversidad puede fomentar la innovación. Una B) Una mano de obra diversa favorece la internacio-
atmósfera de trabajo caracterizada por la diversidad cul- nalización de la empresa y de una economía en general,
tural favorece la diversidad de puntos de vista, de enfo- en la que medida que facilita la superación de los pro-
ques, enriquece el análisis y la discusión, y en este sen- blemas que pueden generar las barreras culturales.
tido puede ser un factor que impulsa la innovación. Este aspecto tiene una gran importancia, y es relevante
Algunos estudios han llegado a la conclusión de que tanto a nivel de las empresas como de los países. Efec-
la diversidad cultural es un factor que favorece la inno- tivamente, se puede considerar que países con un ele-
vación. Es el caso, por ejemplo, del trabajo de Anneka- vado grado de diversidad cultural (como Estados Uni-
trin Niebuhr5, que estudió el impacto regional de la di- dos, Canadá o Australia) tienen una mayor ventaja para
versidad sobre la innovación en Alemania, midiendo por la actividad internacional de sus empresas al disponer
ejemplo el impacto que tiene la diversidad cultural en la de mano de obra preparada para trabajar en ambientes
producción de patentes per cápita entre las diferentes culturales diversos. Por ejemplo, contar con poblacio-
regiones alemanas. Niebuhr lleva a cabo en su trabajo nes de origen chino ha facilitado el trabajo en el merca-
un repaso de algunos estudios sobre el tema, que con- do chino a las empresas de Australia y Estados Unidos,
cluyen que la diversidad cultural conduce hacia la creati- en comparación con las empresas de otros países que

5
NIEBUHR (2010). 6
NIEBUHR (2010), página 12

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10 ICE Septiembre-Octubre 2010. N.º 856
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no contaban con poblaciones significativas de origen tando considera «tres estadios, no excluyentes pero sí
chino. sucesivos. En un primer estadio, la empresa puede con-
En resumen, los obstáculos que puede representar la siderar la diversidad como el reconocimiento de que
diversidad en la plantilla de una empresa pueden ser cualquier discriminación en base al sexo, cultura, raza,
ampliamente superados por las ventajas. Como se se- ideología, etcétera, es injusta. Un segundo estadio esta-
ñala en un reciente estudio realizado en España por la ría formado por aquellas empresas que son conscientes
Fundación BBVA y el IESE sobre las políticas y prácti- del valor de la diversidad y la consideran algo positivo.
cas de recursos humanos en las empresas multinacio- Por último, aquellas que, por considerarla una fuente de
nales, «muchas empresas, fundamentalmente MNCs ventaja competitiva, la promueven a través de sus políti-
(multinacionales), tanto en Estados Unidos como en la cas de selección, promoción profesional, etcétera»9.
Unión Europea, parten de la base de que la diversidad Una implicación clara de lo anterior es que la inmigra-
es una fuente de ventajas competitivas. Estas ventajas ción se considera algo positivo, no un fenómeno forzado
se deben al hecho de que la diversidad bien dirigida por las circunstancias. La inmigración es identificada,
conduce a una mejor comprensión de los mercados lo- cada vez con más claridad, como una fuente de dina-
cales y clientes, a facilitar la resolución de problemas y a mismo. En palabras de Fareed Zakaria, un destacado
obtener una gran flexibilidad y, por consiguiente, una especialista en cuestiones internacionales, «Estados
mayor productividad»7. Unidos tiene el dinamismo que tiene porque cada año
Por otra parte, se reconoce también de forma amplia da la bienvenida a aproximadamente un millón de
que las políticas de diversidad deben ser adaptadas y inmigrantes legales. Se trata de gente de diferentes orí-
gestionadas por las direcciones locales de la empresa, genes, etnias y nacionalidades, que están aprendiendo
con el fin de favorecer su adaptación a las condiciones a trabajar juntos»10.
del país. «La idea de fondo de esta aproximación, es Otra implicación es la creciente tendencia de las em-
que la manera de dirigir la diversidad en un determinado presas multinacionales a situar centros de investigación
contexto nacional puede resultar inapropiada en otros y desarrollo en otros países distintos al de su origen o
contextos. Desde una perspectiva social, legal y políti- sede central. GRUPO 4
ca, la forma que cada país tiene de definir y conceptuar Hay empresas que, partiendo de la asunción de las
la diversidad es diferente. Esto explica, por ejemplo, que ventajas de la diversidad, han establecido programas de
programas procedentes de Estados Unidos hayan podi- rotación de personal entre los diferentes países en las
do resultar totalmente inadecuados en otros contextos que están establecidas. De esta forma intentan enrique-
culturales, donde las características socioculturales de cer el funcionamiento de sus equipos de trabajo, me-
la población y sus minorías son muy distintas»8. diante la combinación de perspectivas diversas. Algu-
En todo caso, el reconocimiento de la diversidad nos estudios han demostrado que equipos de trabajo
como factor positivo, y su promoción activa como parte heterogéneos resolvían tareas complejas de mejor for-
de la estrategia corporativa, es un fenómeno reciente, y ma que equipos homogéneos.
en el que las empresas españolas se hallan todavía re- En los últimos años los estudios sobre recursos hu-
trasadas en comparación con otros países, como Esta- manos en las empresas internacionalizadas están pres-
dos Unidos y Gran Bretaña. El estudio que estamos ci- tando una creciente atención a los condicionantes inter-

7
QUINTANILLA, SÁNCHEZ-MANGAS Y SUSAETA (2010). 9
QUINTANILLA, SÁNCHEZ-MANGAS Y SUSAETA (2010), página 92.
8
QUINTANILLA, SÁNCHEZ-MANGAS Y SUSAETA (2010), página 89. 10
Recogido en ERNST&YOUNG (2010).

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Septiembre-Octubre 2010. N.º 856 ICE 11
ENRIQUE FANJUL

culturales. En las empresas, por su parte, se están pro- preparados para asumir futuras responsabilidades de
duciendo cambios importantes en las políticas de dirección en las oficinas locales y regionales».
gestión del talento, como consecuencia de la toma de La impatriación refuerza el vínculo entre la empresa y
conciencia de la importancia que tienen estos aspectos los empleados, que se sienten más valorados y perci-
y el consiguiente esfuerzo de optimizar las estrategias ben unas mayores oportunidades de carrera profesio-
empresariales. nal. En este sentido, la impatriación ayuda a retener el
Aunque en este artículo no vamos a entrar con detalle talento.
en estos temas, se puede mencionar, a modo de un La impatriación, finalmente (pero no por ello menos
ejemplo significativo, la creciente atención que se está importante), ayuda a la empresa a mejorar sus estrate-
dando a las estrategias de impatriación, o traslado du- gias de actuación, en la medida en que «aumenta la di-
rante ciertos períodos de tiempo a la sede central de di- versidad cultural y la composición multicultural del staff
rectivos locales de los países en los que opera una em- en la sede central. Integrar impatriados en los equipos
presa, con el fin, en primer lugar, de que estos directivos de dirección en la sede central, aunque sea de forma
locales se formen e integren en las prácticas y la forma temporal, significa que una mayor proporción de los em-
de trabajar de la empresa11. pleados con un trasfondo cultural diverso estarán cola-
Como señala Reiche, «los tiempos en los que las mul- borando entre ellos directamente. El empleo de expa-
tinacionales se limitaban a la transferencia unilateral de triados, por el contrario, refleja una visión etnocéntrica,
empleados de la sede central a las filiales extranjeras sesgada hacia la sede central, de la política internacio-
han quedado definitivamente atrás». Las empresas han nal de recursos humanos».
empezado a desarrollar una serie de nuevas estrate- La extensión de las políticas de impatriación significa,
gias, entre las cuales la impatriación tiene una creciente en resumidas cuentas, la superación de un determinado
relevancia. esquema mental que veía a las empresas globales
Diversos motivos favorecen la impatriación. Por otro como organizaciones centradas en el cuartel general de
lado, resulta más barata que el envío de ejecutivos des- la empresa, del que dependían las filiales establecidas
de la sede central, en especial en el caso de economías en el extranjero. En su lugar se está implantando un
emergentes o en desarrollo, en las que los salarios son nuevo esquema que prima la interacción entre los dife-
más bajos. Por otro lado, las empresas se están enfren- rentes establecimientos que la empresa tiene en el
tando a nuevas barreras a la movilidad internacional de mundo, como un elemento que favorece claramente la
sus empleados, por factores sociológicos. Cada vez es competitividad y la innovación.
más frecuente, por ejemplo, que en las parejas trabajen
las dos personas; un traslado a un destino en otro país 4. El reto de afrontar las barreras culturales
implica poner en riesgo la carrera de una de ellas.
Por otra parte, y como indica Reiche, la impatriación Las organizaciones que actúan de forma global de-
es una forma de adquirir conocimientos sobre los mer- ben, en primer lugar, aceptar la importancia que tienen
cados locales en los que opera la empresa. «Al absor- los factores, y barreras, culturales, y deben desarrollar
ber la cultura corporativa y aprender las prácticas de por tanto estrategias para afrontarlos.
gestión de la sede central, los impatriados están mejor Una empresa, aunque no sea una empresa «global»,
pero que va a abordar o trabajar en un país con una
cultura diferente a la de su propio país, debe hacer un
esfuerzo para prepararse adecuadamente para afron-
11
Ver a este respecto el trabajo de REICHE (2010). tar las barreras culturales a las que se va a enfrentar,

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12 ICE Septiembre-Octubre 2010. N.º 856
 FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

que pueden tener una incidencia importante su éxito o llegue a buen puerto; y, en segundo lugar, porque no
fracaso. todo el mundo va a tener la misma capacidad, la misma
Las empresas que trabajan en los mercados interna- preparación para afrontar con éxito los problemas cultu-
cionales han prestado tradicionalmente una gran aten- rales.
ción a la realización de estudios de mercado, al estudio En este sentido, podemos establecer algunos princi-
de los aspectos legales, fiscales, etcétera, de los países pios generales, unas leyes básicas, sobre quiénes son
en los que trabajan o quieren trabajar. Pero en muchos los que están más obligados a prepararse y actuar para
casos no han prestado la atención necesaria al estudio superar las barreras culturales en la negociación inter-
de los aspectos/barreras culturales, a cómo actúa la nacional.
gente con la que se van a tener que interrelacionar en La primera ley básica, que se aplica en todos los as-
estos países. pectos de las negociaciones, del tipo que sea, es que el
Para tener éxito en los negocios internacionales es comprador es el «rey», y es el que tiene una posición
necesario estudiar cómo actúan las personas con las dominante. El vendedor es el primer interesado en que
que se va a tener contacto, con las que va a haber que la operación se lleve a cabo. Por tanto, el vendedor será
negociar, comunicarse. En apenas unos minutos se normalmente el más interesado en superar las barreras
puede cometer un error cultural, cuya reparación puede que se presenten para que la negociación tenga éxito, y
suponer luego semanas o meses de trabajo. entre ellas lógicamente las barreras culturales.
En todo caso, la importancia de los aspectos cultura- En el comercio internacional lo normal es pues que la
les no debe ser exagerada, ni debe encubrir otros as- parte vendedora se «adapte» más a las costumbres de
pectos. Hay muchas ocasiones en que la actividad inter- la parte compradora que viceversa, o que haga un ma-
nacional, la negociación, etcétera, van mal o terminan yor esfuerzo por estudiar y comprender éstas.
en un fracaso simplemente porque la estrategia empre- En segundo lugar, lo normal es que una persona se
sarial que se ha seguido no ha sido la adecuada, o por- adapte más a las costumbres del país al que viaja. Si un
que los objetivos que se querían conseguir no eran rea- empresario español viaja a Egipto, lo más normal será
lizables. No hay que disfrazar estos errores con el argu- que él se adapte a las costumbres de Egipto más que
mento de las barreras culturales. los empresarios de este país se adapten a las costum-
En una negociación internacional pueden surgir pro- bres españolas (que pueden desconocer completamen-
blemas de diverso tipo debido a las diferencias cultura- te). La segunda ley básica es, pues, que el visitante se
les entre los participantes. ¿Quién es responsable de to- adapta a las costumbres del país que visita.
mar las medidas necesarias para superar o mitigar los En tercer lugar, hay un elemento importante relativo a
efectos de esos problemas? la «capacidad», la preparación para afrontar barreras
De entrada, podríamos decir que todas las partes in- culturales. Hay empresarios que han viajado mucho,
volucradas en un proceso de negociación internacional que han vivido incluso en países diferentes, y que tienen
tienen, al menos en teoría, interés en que éste culmine tanto un mayor conocimiento de otras culturas, así
con éxito, y por tanto todas las partes tienen que esfor- como una mayor capacidad para adaptarse a costum-
zarse por prepararse, por tomar medidas para afrontar bres distintas. Están, pues, mucho más preparados para
los obstáculos culturales. afrontar las barreras culturales que empresarios que no
Pero en la realidad está claro que no todas las partes han salido de su país, que a lo mejor viven en países
van a actuar con la misma energía. Ello es así por un que han estado muy aislados del exterior, etcétera.
doble motivo: en primer lugar, porque no todas las par- Existe pues una «expertise», una capacitación «pro-
tes van a tener el mismo interés en que la negociación fesional» para abordar los problemas culturales, basada

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Septiembre-Octubre 2010. N.º 856 ICE 13
 GRUPO 5
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RECUADRO 1
EL CONCEPTO DE INTELIGENCIA CULTURAL

Para referirse a la capacidad de las personas para superar las barreras culturales algunos autores han elaborado el con-
cepto de «inteligencia cultural».
La inteligencia cultural podría ser definida como la habilidad o capacidad de una persona para adaptarse de forma efectiva
a nuevos contextos culturales.
El concepto fue desarrollado por P. C. Earley y S. Ang1. En base a sus planteamientos podemos definir algunos conceptos
básicos:
! Negociación intercultural: es una negociación que implica a dos partes que proceden de diferentes contextos culturales.
! Cultura: se refiere a un conjunto de normas, roles, sistemas de creencias, leyes y valores que se hallan interrelacionados
de forma funcional. La cultura son programas mentales compartidos por personas que controlan sus respuestas a los
hechos y circunstancias que se encuentran. Es decir, la cultura es algo compartido por un grupo. No es algo genético,
sino que pertenece al sistema de conocimiento de las personas. La cultura se forma en la infancia y se va reforzando a lo
largo de la vida.
! Distancia cultural: se refiere al grado en que dos culturas son diferentes la una de la otra. La inteligencia cultural cobra
mayor relevancia cuanto mayor es la distancia cultural entre las partes involucradas en una negociación.
! Shock cultural: se refiere a las dificultades para encontrar sentido y comprender un nuevo marco cultural desde la pers-
pectiva del propio marco cultural.

NOTAS: 1 EARLEY y ANG (2003).

más que en cualquier otro elemento en la experiencia Esta actitud va a acompañada de falta de interés y cu-
que ha tenido una persona, complementada con la for- riosidad por las otras culturas, por el conocimiento de
mación y el estudio que haya recibido la persona. otros países. Ese desinterés hace que sea más difícil la
La tercera ley básica, pues, es que las personas con adaptación y la comprensión de las otras culturas.
mayor capacitación y experiencia de trabajo en ambien- Por el contrario, hay expatriados que ven el ir destina-
tes interculturales son las que deben realizar un mayor dos a otro país como una oportunidad, al margen de las
esfuerzo para que se superen las barreras culturales. razones económicas y profesionales. Vivir en otro país
En cualquier caso, un condicionante clave para de- es una oportunidad para viajar, para conocer otros paí-
sarrollar la inteligencia cultural, para poder afrontar con ses y culturas, para aprender sobre el mundo y la gente.
éxito las barreras culturales, es la actitud que tenga la Esta actitud implica una actitud mucho más receptiva
persona. hacia las otras culturas, y favorece por ello su compren-
Hay muchos expatriados que consideran un destino sión y la adaptación a las mismas.
en el exterior como un «mal necesario». Para ellos no
hay nada mejor, desde el punto de vista de calidad de 5. Negociación intercultural
vida, que vivir en España, o en su país de origen. Ir des-
tinado al extranjero es un paso necesario por razones Vamos a analizar en este apartado el impacto de las
de carrera profesional, o conveniente por el mayor suel- barreras culturales en los procesos de negociación que
do que supone. llevan a cabo las empresas.

FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA Y LA ECONOMÍA

14 ICE Septiembre-Octubre 2010. N.º 856
 FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA

De forma esquemática, los factores culturales pueden tores que pueden crear problemas de entendimiento, o
crear cuatro grandes tipos de problemas, que vamos a malentendidos.
esquematizar a continuación. En otros casos no se utiliza una lengua de comunica-
ción común, sino que se recurre a un intérprete. Aquí
Aumento de los costes operativos también pueden surgir numerosos problemas de com-
prensión.
Este es el primer y más claro efecto. Una empresa — La comunicación indirecta. Es decir, la comunica-
que debe operar en mercados culturalmente distintos, o ción que se manifiesta de forma no verbal, sino a través
que debe gestionar equipos de trabajo formados por de gestos, silencios, acciones determinadas que en un
personas de diferentes culturales, tiene que prepararse principio pueden parecer inocuas, pero que encierran
y tomar las medidas adecuadas para que las diferencias un significado.
culturales no tengan efectos negativos. Estamos hablando aquí de una diferenciación muy re-
Ello obliga a prepararse. Para la empresa ello puede levante en la comunicación, y particularmente relevante
obligar a atender tres tipos de necesidades, con su co- en los procesos de negociación, entre comunicación im-
rrespondiente coste: plícita y explícita. En países como Estados Unidos, por
— Información: sobre los mercados en los que va a ejemplo, la gente está acostumbrada a decir lo que
actuar la empresa. piensa de forma explícita, clara, sin ambigüedades. Las
— Asesoramiento: con el fin de poder operar de for- personas dicen exactamente lo que piensan. En cam-
ma efectiva en una cultura distinta. bio, en otros países, como muchos asiáticos, la gente
— Formación: con el fin de preparar a instruir al per- está acostumbrada a un lenguaje menos claro, mucho
sonal de la empresa. más implícito.
En la comunicación implícita, por tanto, el contexto es
Problemas de comunicación muy importante: una buena parte de la información está
contenida en el contexto, mientras que una parte relati-
Las barreras culturales pueden dificultar y crear pro- vamente pequeña está en la parte explícita y transmitida
blemas en la comunicación con otras personas y empre- del mensaje. En un marco de comunicación de bajo
sas. Nos estamos refiriendo aquí a la comunicación en contexto, el grueso de la información está contenido en
un sentido muy directo del término: las barreras cultura- el mensaje explícito.
les pueden dificultar la transmisión de mensajes, por un Es decir, en culturas de bajo contexto, el mensaje se
lado, y la interpretación de los mensajes que se reciben transmite básicamente a través de las palabras. En cul-
de la otra parte. turas de alto contexto, sólo una parte del mensaje se
Estamos hablando de dos niveles de comunicación: transmite en las palabras, y una parte significativa es im-
— La puramente lingüistica. Es decir, nos referimos plícita.
aquí a un nivel primario de comunicación, que implica la GRUPO 6
simple comprensión del lenguaje de la otra parte. Aun- Problemas debido a actuaciones (inadecuadas) que
que puede parecer un tema sencillo, no lo es. Hay oca- pueden resultar molestas u ofensivas a la otra parte,
siones en que las dos partes en una comunicación inter- y que por ello pueden tener un efecto negativo
nacional se están expresando en un idioma que no es el sobre el proceso de negociación
suyo nativo. Lo más corriente será en inglés. El diferen-
te dominio de la lengua a través de la que se comuni- Nos referimos a situaciones en que un determinado
can, la forma en que es utilizada en sus países, son fac- comportamiento provoca malestar o disgusto en perso-

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nas de la otra parte con la que se está negociando, y se la delegación china considera que no se le ha puesto
genera por tanto una actitud de rechazo que puede ser en el sitio que le correspondía, la explicación a dar es
perjudicial para el resultado de la negociación. que se ha seguido el orden jerárquico que ha facilitado
Al igual que en los temas de comunicación, la varie- la contraparte china.
dad de problemas de este tipo es muy amplia. Cambiando de tema, los factores culturales son tam-
En una negociación, o en una simple reunión, con una bién de gran importancia a la hora de diseñar campañas
delegación de otro país, podemos crearnos un proble- de publicidad y marketing. En ocasiones ha habido cam-
ma si nuestro comportamiento supone una afrenta, una pañas de publicidad que han generado rechazo, e inclu-
humillación, una pérdida de cara para personas de la so han tenido que ser retiradas, porque su contenido,
otra parte con la que estamos tratando. que hubiera sido inocuo en el país de origen de la em-
Por ejemplo, uno de los temas a los que siempre hay presa, resultaba ofensivo en el país en el que se estaba
que prestar una gran atención en relaciones con perso- realizando.
nas de sociedades en las que la jerarquía es muy impor-
tante (como son las sociedades de raíz confuciana, Problemas de comprensión de la actuación
como la china y la japonesa) es el respeto al protocolo. de la otra parte
Si en una reunión, o en una comida, hay una persona
que considera que no se le ha sentado en el lugar que le Aquí estamos hablando de un tema que no es estric-
corresponde de acuerdo con el protocolo, esta persona tamente «cultural». Se refiere a las formas de actuación
puede sentirse molesta, y ello puede origina la lógica que pueden tener personas de otras culturas con las
animadversión hacia nosotros. La persona, o personas, que estamos negociando. La comprensión no adecuada
ofendidas, pueden entonces inclinarse más en favor de de sus formas de actuación puede llevar lógicamente a
nuestros competidores, por ejemplo. decisiones erróneas, que pueden suponer un coste o un
En los banquetes en China, por ejemplo, una cues- perjuicio para el proceso de negociación.
tión que habitualmente hay que resolver es cómo sen- Aquí también la variedad de situaciones y elementos
tar a los miembros de la delegación china. En la cultura a considerar es enormemente amplia. Pero podemos
china los banquetes desempeñan un papel de gran im- mencionar algún ejemplo ilustrativo, también referido a
portancia, y constituyen una actividad habitual en el China. Los chinos son especialistas en utilizar a unos
marco empresarial. La forma de sentarse en la mesa competidores contra otros competidores, con el fin de
debe recoger la jerarquía de las personas participan- mejorar las condiciones que pueden obtener. Hay casos
tes. Sentar a una persona en una posición «inferior» a en los que el comprador chino tiene una clara preferen-
la que le corresponde puede provocar en ella irritación. cia en cuanto al suministrador. Quiere un producto de-
En ocasiones puede ser difícil saber cuál es la jerar- terminado fabricado por una empresa concreta.
quía, el orden de protocolo, de los miembros que inte- Ahora bien, el comprador puede mantener negocia-
gran una delegación. La solución mejor en estos casos ciones con otros potenciales suministradores, con el fin
es pedirle a la propia parte china (a la persona con la de presionar en precios y condiciones a la empresa con
que se está en contacto para la organización del ban- la que verdaderamente quiere realizar el negocio.
quete, por ejemplo) que nos facilite la lista de la delega- Como es lógico, puede ser de gran importancia des-
ción con su orden de protocolo. El responsable chino cubrir esto. La empresa que es utilizada puede gastar
facilitará entonces una lista de personas, ordenados considerables recursos en la negociación, pensando
por su jerarquía, y nosotros las colocaremos de acuer- que tiene efectivamente posibilidades de llevarse el
do con ese orden. De esta forma, si algún miembro de contrato, cuando éstas son nulas. El comprador chino

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está manifestando interés en ella solamente para pre- occidental, en la que el centro fundamental se encuentra
sionar a la otra empresa. en el individuo. En otras culturas, la colectividad, la so-
Y para la empresa con la que el comprador chino ciedad, tienen la primacía. Los intereses del individuo
quiere cerrar el contrato también es fundamental darse están supeditados a los de la sociedad. Es el caso, por
cuenta de esta situación. Lógicamente el comprador chi- ejemplo, de las culturas asiáticas de base confuciana.
no hará saber a esta empresa que está negociando con ¿Qué implicaciones puede tener esto desde el punto
el competidor, intentará mandar mensajes que mues- de vista de la actuación de una empresa? En las culturas
tran su gran interés por el producto del competidor. colectivistas, por ejemplo, habrá una mayor tendencia a
La estrategia y las decisiones convenientes variarán alcanzar el consenso en la toma de decisiones. Esto su-
según sea el caso. Una empresa que es «utlizada» para pone la involucración en los temas negociados de otras
presionar a un competidor, puede renunciar a ofertar, organizaciones. La empresa debe comprender, y tener
porque sabe que no tiene posibilidades y no quiere incu- en cuenta, esta necesidad de consenso, lo que la obliga
rrir en los gastos de una negociación en la que no hay es- a tomar en consideración no sólo el interlocutor directo
peranzas. Ahora bien, si se retira, el cliente chino se pue- con el que está negociando en un momento dado, sino
de sentir molesto. Si se trata de un cliente con el que pue- las otras partes que pueden intervenir en el tema.
de haber más operaciones en el futuro, la empresa Igualmente, en culturas con un fuerte peso colectivis-
tendrá probablemente que prestarse al juego, de una u ta, las empresas deben ser cuidadosas con el «presti-
otra forma, minimizando los costes. Podrá esperar inclu- gio» de sus interlocutores, evitando actuaciones que les
so que el cliente chino le compense en el futuro por su puedan hacer «perder la cara» a éstos.
participación en el proceso.
Lenguaje directo versus indirecto
6. Principales dimensiones culturales
En determinadas culturas existe una tendencia a utili-
Existen una serie de dimensiones o elementos clave zar un lenguaje directo: las cosas se dicen claramente,
en la configuración de las culturas. Estos elementos de- sin rodeos. En otras culturas existe una mayor resisten-
terminan cómo actúan las personas, y por tanto cómo cia a decir las cosas directamente, de forma «brusca»,
actúan en negociaciones internacionales, en equipos de algo que se considera puede ser poco amable y cortés.
trabajo, etcétera. En Estados Unidos, en los países del norte de Euro-
El tema ha sido objeto de estudio por parte de diferen- pa, existe más tendencia a expresarse de forma directa.
tes autores, siendo probablemente la clasificación de di- En los países asiáticos de raíz confuciana existe mayor
mensiones culturales de Hofstede la que ha alcanzado tendencia al lenguaje indirecto, en el que por tanto los
una mayor relevancia. matices, los silencios, los comentarios que aparente-
Desde el punto de vista de la actividad internacional mente no tienen que ver con lo que se está tratando
de las empresas, los elementos o dimensiones que tie- pueden tener una gran relevancia para el mensaje que
nen una mayor relevancia son, en base a mi experien- se quiere transmitir.
cia, los siguientes:
Importancia de la jerarquía
GRUPO7
Colectivismo/individualismo
En algunas sociedades predomina el espíritu igualita-
Existen culturas en las que la primacía está en el indi- rio, abierto. La edad, la posición en la jerarquía de la
viduo. Es el caso de lo que podríamos llamar la cultura empresa, son factores relativamente secundarios. Las

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empresas tienen una estructura más abierta, «infor- En el primer tipo de sociedad, una vez que se alcanza
mal», igualitaria. Es el caso, por ejemplo, de los países un acuerdo este debe plasmarse en un contrato escrito,
nórdicos en Europa. claro y preciso. Este acuerdo se considera que tiene
En otras sociedades como, nuevamente, las asiáticas una validez definitiva, no está abierto a revisiones o re-
de raíz confuciana, la jerarquía, la edad, la «seniority» planteamientos. En otras sociedades la validez y rigidez
son elementos de gran importancia. En una reunión, por de los acuerdos alcanzados tiene un valor más relativo.
ejemplo, es el «jefe», el superior jerárquico el que habla, Se ha podido alcanzar un acuerdo que se ha plasmado
y los subordinados raramente intervienen (a menos que en un contrato, pero no se considera algo impropio que,
éste se lo pida). En las sociedades con espíritu igualita- si cambian las circunstancias, se pueda plantear una re-
rio es más frecuente que intervengan otras personas visión del acuerdo, aunque éste ya ha sido firmado y ob-
aparte de la superior en jerarquía, si consideran que tie- jeto de todas las ratificaciones formales.
nen alguno interesante que aportar en la discusión. Un tema que puede tener una gran importancia es la
forma de resolver disputas o diferencias. En sociedades
Importancia de la relación personal con un fuerte peso de la norma legal, se tiende más a
resolver los conflictos a través de los mecanismos for-
En ciertas sociedades la construcción de una relación malmente establecidos: negociación entre las partes,
personal es prácticamente un requisito previo al desa- mediación o arbitraje, recurso a tribunales de justicia en
rrollo de los negocios. Es importante conocer, tratar a la el caso más extremo.
otra persona, y adquirir confianza en ella. Luego, cuan- Estos mecanismos pueden chocar en sociedades en
do ya se ha puesto en marcha el negocio, el trato perso- las que el peso de la ley no es tan determinante, y en las
nal sigue siendo fundamental. En estas culturas desem- que las relaciones personales forman parte central del
peñan un papel importante las actividades sociales: co- marco de negocios.
midas, invitaciones a espectáculos, etcétera. Este es el caso de China. Muchas empresas extranje-
Otras sociedades minusvaloran este aspecto de la re- ras han tenido problemas porque han pretendido afron-
lación personal, y dan la prioridad al «negocio». Lo im- tar determinados problemas o diferencias ateniéndose
portante es el «trato», lo que se acuerda. No es necesa- de forma estricta a «lo que dice la ley». Esto ha sorpren-
rio, ni mucho menos imprescindible, construir una rela- dido, e incluso molestado, a la parte china, que hubiera
ción personal para el desarrollo de los negocios. esperado que el tema fuera planteado y objeto de una
discusión «amistosa», en la que se hubiera buscado
La importancia de las normas legales versus una solución que fuera conveniente para las dos partes.
la negociación Esto puede deteriorar de forma seria las relaciones en-
tre el socio extranjero y el socio chino, con consecuen-
En ciertas sociedades lo que cuenta es lo que dice la cias negativas para el negocio.
ley, las normas. Estas deben regular todos los aspectos «Es relativamente corriente para negociadores de
relevantes, y deben ser seguidas y observadas de for- países con sistemas legales fuertes el presuponer que
ma inflexible. en otros países existe un sistema equivalente para ga-
En otras sociedades las normas, las leyes, no tienen rantizar el cumplimiento de los contratos. Esto es lo que
un valor tan absoluto. El marco legal, en primer lugar, no se halla detrás de la bien conocida tendencia de los ne-
está tan desarrollado: muchos aspectos quedan abier- gociadores estadounidenses de buscar acuerdos largos
tos a la interpretación. El margen para la negociación es y detallados (...) Algunos países, como Japón, tienen
mucho más amplio. sistemas legales relativamente pequeños y pocos abo-

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gados, prefiriendo apoyarse en las relaciones y la nego- [5] MOOIJ, M. y HOFSTEDE, G. (2010): «The Hofstede
Model. Applications to Global Branding and Advertising Stra-
ciación para resolver la mayoría de las disputas comer-
tegy and Research», International Journal of Advertising, nú-
ciales (...) Puede ser un error costoso asumir que existe mero 29(1).
el equivalente del sistema legal que uno tiene en su [6] NIEBUHR, A. (2006): «Migration and Innovation», Does
país, en vez de analizar y valorar tanto la realidad formal Cultural Diversity Matter for Regional R&D Activity?, Paper,
Regional Research Network of the Institute for Employment
como la informal»12. Research (Kiel).
[7] QUINTANILLA, J.; SÁNCHEZ-MANGAS, R. y SUSAE-
TA, L. (2010): Políticas y prácticas de recursos humanos en el
Referencias bibliográficas contexto organizativo de la empresa multinacional. Un análisis
comparativo internacional, Fudación BBVA- IESE.
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la cultura nacional en empresas intensivas en conocimiento», triates Bring, IESE Insight, Second Quarter.
Información Comercial Española, Revista de Economía, nú- [9] SCHOLTENS, B. y DAM, L. (2007): «Cultural Values
mero 830, mayo-junio. and International Differences in Business Ethics», Journal of
[2] EARLEY, P. C. y ANG, S. (2003): Cultural Intelligence: Business Ethics, número 75.
An Analysis of Individual Interactions Across Cultures. Stan- [10] SEBENIUS, J. (2009a): Asses, Don’t Assume, Part I:
ford University Press. Etiquette and National Culture in Negotiation, Working Paper
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Driving Innovation Trough Diverse Perspectives. [11] SEBENIUS, J. (2009b): Don’t Assume, Part II: Negotia-
[4] HOFSTEDE, G. (2001): Culture’s Consequences: Com- ting Implications of Cross-Border Differences in Decision Ma-
paring Values, Behaviors, Institutions and Organizations king, Governance, and Political Economy, Working Paper
Across Nations, Sage Publications. (10-050), Harvard Business School.

12
SEBENIUS (2009), Assess, Don’t Assume, Part II..., página 5.

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