ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CURSO:

Gestión Total de la Calidad

DOCENTE:

Mg. Jhonny Henry Piñán García

PRESENTADO POR:

Mayra Mireya, Quintana Sullca

2022
1. CALIDAD A LO LARGO DE LA HISTORIA

2. EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DE LA CALIDAD

Teniendo como base el proceso de evolución cronológica de la calidad, se

observa que el concepto de calidad propiamente dicho, inicia en la etapa de

la administración científica, específicamente con la aparición del control de

calidad por inspección, que da comienzo formal al concepto de calidad, ya

que en este punto empiezan a definirse los criterios para catalogar si un

producto es bueno o malo de acuerdo con las especificaciones previamente

establecidas.

La evolución del proceso de control de calidad, evidenciada por el cambio

de un proceso de control realizado por inspección a todas las unidades a un

proceso de control realizado con criterios y herramientas estadísticas,

 determina el punto de partida para la aparición de una definición formal de

calidad.

Esta definición de calidad puede analizarse desde dos dimensiones

fundamentales: la dimensión cronológica y la dimensión conceptual, que se

inicia con el surgimiento del control estadístico de calidad. Desde el punto

de vista conceptual, se pueden identificar claramente cuatro etapas del

desarrollo de la calidad: control de calidad, aseguramiento de la calidad,

proceso de calidad total y mejora continua de la calidad total.

Evolución cronológica del concepto de calidad

3. Metodologías de la calidad

2.1. Las 5 S

El método de las 5 S (Imai, 1996, pp. 15-35; 1998), también denominado de

las 5 C o "housekeeping", es un modelo sencillo muy indicado para el inicio

de la implantación de los programas de calidad. Es un proceso fácil para

poner orden dentro de la empresa. El nombre de las 5 S viene de las

iniciales de sus 5 etapas de desarrollo en japonés.

El objetivo de esta metodología es crear hábitos de organización, orden y

limpieza en el lugar de trabajo (Martins; 1994); mejorando así las

condiciones de trabajo y de seguridad, el clima laboral, la motivación y la

eficiencia. Esto dará como resultado una disminución de costes y un

incremento en la productividad y la competitividad de la empresa.

Las descripciones de las cinco etapas las podemos ver en la tabla nº 4

(Kume; 1995; Brocka y Brocka 1994)as 5 S

 El primer paso se denomina Seiri: y consiste en clasificar todos los

objetos, herramientas, productos, suministros, bancos de trabajo,

etc., en dos grandes grupos: los que son necesarios y los que no lo

son, y éstos últimos eliminarlos. Se suelen eliminar todos los que no

se van a utilizar en un mes. Los objetos que normalmente no se

utilizan, pero que pueden ser utilizados alguna vez, se guardarán en

otro lugar clasificados para su control. De esta forma pueden salir a

la luz una infinidad de costes de objetos, productos, etc., que no son

útiles y están ocupando sitio, perjudicando el ambiente de trabajo.

También se pueden detectar productos prematuramente fabricados,

inventarios de productos excesivos que puede que no se lleguen a

utilizar en años, etc. poniendo de manifiesto importantes costes de

calidad que se verán reducidos al poner en práctica esta

metodología.

 La segunda etapa se denomina Seiton: Una vez realizada la

clasificación anterior, todo lo innecesario se debe de retirar, dejando

sólo un número mínimo de lo necesario. Este grupo se clasifica y

dispone de forma que minimice el tiempo de búsqueda y el esfuerzo,

de esta forma se incrementará la productividad y se reducirán los

costes.

 El tercer paso es el Seiso: En este caso se trata de limpiar todo el

entorno de trabajo, incluidas las máquinas, herramientas, pisos,

 paredes, etc. Al limpiar una máquina se pueden encontrar y descubrir

muchos defectos de funcionamiento. Así, con un coste de

prevención, como podíamos catalogar el Seiso, se pueden eliminar

muchos costes de fallos.

 La cuarta etapa es el Seiketsu: Se trata de mantener la limpieza por

medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes, zapatos

de seguridad, etc.

 El quinto paso es el Shitsuke. Consiste en realizar el trabajo

conforme a unas normas establecidas. Hay que mantener la

autodisciplina y el hábito de practicar las 5 S.

Este método está muy indicado, como un primer paso, para empresas que

valoran la calidad, pero no han iniciado la aplicación de ningún sistema de

calidad (Fundación Valenciana de la Calidad FVQ;

www.fvc.es ,13/11/2000). Su puesta en marcha es sencilla y la obtención de

resultados concretos y positivos es muy rápida. Las mejoras que aporta,

según la FVQ son:

 Menos productos devueltos.

 Menos averías.

 Mejor imagen ante clientes.

 Menos movimientos y traslados inútiles.

 Menos accidentes.

 Menor nivel de existencias de inventarios.

  Más espacio.

 Comunicación más fluida.

 Mayor motivación de los trabajadores.

 Mejor identificación de los problemas.

 Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.

Esta metodología la aconsejamos a todas las empresas ya que con poca

inversión los resultados que se obtienen son muy importantes y sirve como

punto de referencia para ver el potencial de mejoras y de ahorros de costes

que se pueden obtener con la implantación de los sistemas de calidad.

2.2. Mantenimiento productivo total, (TPM)

El Mantenimiento Productivo Total (Total Productive Management) (TPM),

no es más que el mantenimiento productivo normal pero desarrollado por

todos los empleados a través de pequeños grupos de mejora. Es en

realidad un sistema basado en una metodología que abarca todas las

funciones que se desarrollan en la empresa. Las siglas TPM se definieron

en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Planta.

El TPM incluye los siguientes objetivos :

1. Maximizar la efectividad del equipo.

2. Desarrollar un sistema de mantenimiento preventivo a lo largo de la

vida del equipo.

3. Involucrar a todo el personal relacionado con el equipo en la

planificación de su mantenimiento.
 4. Implicar a todos los trabajadores de forma activa en las labores de

mantenimiento.

5. Promover el TPM mediante el liderazgo.

6. Aplicar los sistemas de gestión en todos los aspectos producción,

diseño, desarrollo, ventas y dirección.

El TPM tiene dos objetivos principales:

cero averías y cero defectos. Cuando las averías o los defectos son

eliminados los ratios de utilización de los equipos aumentan, los costes se

reducen, el inventario puede ser minimizado y, como consecuencia, la

productividad del personal aumenta. Por supuesto, todas estas mejoras

requieren su tiempo. Habitualmente el plazo de implantación de un

sistema TPM en la empresa va de los 3 a los 5 años, pero las primeras

mejoras son más rápidas y a largo plazo reduce significativamente los

costes de calidad.

El TPM maximiza la efectividad del equipo de dos formas:

 Cuantitativa. Aumentando la disponibilidad del equipo.

 Cualitativa. Reduciendo el número de defectos

3.3. Método PDCA

 El método PDCA (Plan, Do, Check; Act) (planificar, hacer, verificar y

actuar) o ciclo de Shewhart lo describió Walter A. Shewhart en 1939, y

Deming lo llevó al Japón en 1950.

Esta metodología consta de cuatro fases, cuya finalidad es conseguir que

una organización aplique la mejora de forma continua, incrementado la

calidad y la productividad. Las cuatro fases son: (Plan, Do, Check, Act)

(planificar, hacer, verificar y actuar)

1.- Plan (planificar). Identificar en qué situación nos encontramos y a dónde

se quiere llegar, para ello se recomienda:

a) la identificación de los posibles temas, seleccionar el tema y definir los

objetivos;

b) observar y documentar la situación actual con la recogida de datos;

c) analizar la situación en que nos encontramos con el análisis de los datos,

d) determinar las posibles causas.

2.- Do (hacer). Aplicar el modelo teórico, definiendo los medios que se han

de utilizar y la forma de realización, para lo cual será fundamental la

formación del personal que lo va a aplicar.

3.- Chek (verificar). Comprobar los resultados obtenidos con las hipótesis

planteadas en la etapa de planificación, para confirmarlas o desecharlas.

4.- Act (actuar). Si las hipótesis han sido confirmadas, se deben de

afianzar las acciones que se han tomado para eliminar las causas,
 analizando la situación antes y después de las modificaciones, y

establecer las condiciones que permitan mantenerlas. Si por el contrario

han sido rebatidas, se tendrá que examinar de nuevo todo el ciclo.

El ciclo de Shewhart es un procedimiento que ayuda a perseguir la mejora

en cualquier etapa también es un procedimiento para descubrir una causa

especial que haya sido detectada por una señal estadística. La razón para

estudiar los resultados de un cambio consiste en tratar de aprender a

mejorar el producto de mañana.

La planificación requiere predicción. Cualquier paso del ciclo de Shewhart

puede necesitar el apoyo de la metodología estadística para economizar, ir

más rápido y protegerse de las conclusiones erróneas por no haber

ensayado y medido las interacciones.

Esta metodología es una de las bases en las que se basa las nuevas

normas ISO 9000 versión 2000, pretende que en todos los procesos de la

organización sea aplicada, para conseguir la mejora continua.

3.4. AMFE

El Análisis modal de fallos y errores críticos (AMFE), es una metodología

de trabajo en grupo para evaluar un sistema, un diseño, un proceso o un

servicio en cuanto a las formas en las que ocurren los fallos. Además es

una excelente herramienta que fomenta la creatividad Para cada fallo, se

hace una estimación de su efecto sobre todo el sistema y su seriedad.

Además, se hace una revisión de las medidas planificadas con el fin de

 minimizar la probabilidad de fallo, o minimizar su repercusión. Puede ser

muy técnico (cuantitativo) o no (cualitativo).

Se utiliza tres factores principales para la identificación de un determinado

fallo.

 Ocurrencia. Frecuencia con la que aparece el fallo.

 Severidad. La seriedad del fallo producido.

 Detectabilidad. Si es fácil o difícil detectar el fallo.

La necesidad de los directivos e ingenieros de minimizar el riesgo de un

diseño o proceso les ha forzado a desarrollar toda una nueva ciencia: la

fiabilidad. Dado que se trata de una disciplina con elevado contenido

matemático, es difícil de utilizar por los no iniciados.

El AMFE permite realizar aportaciones a la fiabilidad y seguridad de un

diseño o proceso a todo el mundo. Esta necesidad surge de las exigencias

de los clientes.

Los beneficios de aplicar el AMFE son:

  Mejorar la calidad, fiabilidad y seguridad de nuestros productos.

 Mejorar la imagen de la empresa.

 Aumentar la satisfacción de nuestros clientes.

 Ayudar a seleccionar el diseño óptimo.

 Establecer prioridades a la hora de la mejora.

Se distinguen dos tipos de AMFE: de diseño y de proceso.

1) AMFE de diseño:

Se utiliza con el fin de identificar y corregir cualquier fallo potencial o

conocido antes de iniciarse el proceso de fabricación definitiva (antes de su

producción cara a la venta). Una vez los fallos son detectados, son

ordenados y se les asigna una prioridad.

2) AMFE de proceso:

Al igual que el de diseño, se trata de identificar y corregir cualquier fallo

potencial o conocido antes de iniciarse el proceso de fabricación definitiva,

pero una vez el diseño del producto ya se ha dado por bueno. Una vez

identificados, son ordenados y se les asigna una prioridad. El AMFE de

proceso se centra en minimizar los fallos de producción mediante la

identificación de los principales factores que afectan a la calidad del

proceso.

Esta metodología la consideramos muy adecuada para los sistemas de

calidad, ya que ataja tanto los problemas cotidianos mediante el

 denominado ANFE de proceso, como los que pueden ocurrir en el futuro,

mediante la prevención utilizando el ANFE de diseño.

3.5. A prueba de errores (Poka – Joke)

A prueba de errores (Poka-Yoke) es un sistema desarrollado por Shingo

(1981), en 1961 cuando trabajaba en Toyota, que consiste en incorporar

salvaguardas tecnológicas en un proceso para reducir los errores humanos

inadvertidos. En el poka-joke, la detección de un error ( mediante contacto

material, células fotoeléctricas, interruptores sensibles, etc.) acciona una

alarma (luz intermitente, zumbido de sirena, etc.) o provoca una acción de

prevención (paro automático) o ambas acciones a la vez.

El método consiste en:

1 interrumpir el proceso siempre que se produzca cualquier error,

2 determinar la causa del error y

3 tomar acciones para evitar que se vuelva a producir.

Cuando inspeccionamos un producto en busca de defectos tenemos cuatro

opciones:

 No hacer inspección. Esto da lugar a que los errores lleguen al

cliente, que es inaceptable. Solo es admisible cuando el proceso está

bajo control y se sabe que la calidad de salida es buena (calidad

concertada).
  Hacer inspección al final. Consiste en hacer una inspección antes de

entregar el producto al cliente. Es la forma más habitual de

inspección. El problema es que el error pudo cometerse mucho antes

en la cadena productiva y su reparación ser cara. Además, no sirve

para vigilar el estado del proceso en sí.

 Inspección en línea. Consiste en la inspección del producto en

distintos puntos del proceso productivo, con el fin de detectar los

defectos lo antes posible. Es el ejemplo clásico de control estadístico

de procesos y nos permite vigilar el estado del proceso.

 Inspección continua. Es el propio operario en su lugar de trabajo o un

dispositivo automático el que inspecciona el producto. Su coste

puede ser muy elevado, excepto cuando se emplean técnicas que

evitan la aparición del defecto en sí. Es el caso de los sistemas

Poka-Yoke.

3.6. KAIZEN

El KAIZEN es una metodología de origen Japonés, en cuyo idioma

significa mejoramiento continuo ( Kai = cambio y Zen = bueno). Kaizen

significa pequeñas mejoras continuas con poca inversión. El Kaizen esta

relacionado al ciclo de Deming. También se le denomina Kaizen Gemba,

ya que dichas mejoras son en el mismo lugar de trabajo, que es lo que

significa Gemba en japones. Se refiere a pequeñas mejoras en forma

continua en el tiempo, como consecuencia de la evaluación en el mismo

lugar de trabajo por el trabajador responsable y tiene una gran

connotación directamente relacionada con las personas como seres

humanos

Se trata de calidad de gente, de las personas que mejoran cada día. El

concepto básico es de pequeñas mejoras permanentes, que apuntan

hacia la excelencia. El logro del día es el éxito del mes. De este modo, la

calidad de las cosas viene a ser como una consecuencia directa y natural

de la calidad de las personas; así, que cuando algo está bien, es porque

quien lo hizo es de calidad y le ha imprimido "su sello personal".

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https://ciencia.lasalle.edu.co/cgi/viewcontent.cgi?article=1170&context=ruls

https://www.usmp.edu.pe/recursoshumanos/capacitacion/files/sesion_1_.pdf

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/4_herramientas/

4_herramientas.htm