MARCO

LOGICO
historia

1
La metodología de marco lógico surgió en 1979 con el propósito
de planificar proyectos orientados al cumplimiento de objetivos.
Esta metodología fue desarrollada por la USAID como mejora a
tres problemáticas que habían antes en el desarrollo de
proyectos. Estos problemas se centraban en:
Planeación de proyectos carentes de precisión.
Responsabilidades no definidas.
Carencia de una base para la evaluación.
Con el tiempo, esta metodología se empezó a tener éxito y dio
lugar a su implementación en varias naciones puesto que,
garantizaba excelentes resultados en la elaboración de proyectos.

Características

2
Puede usurase en todas las etapas del proyecto.
El producto del MML es la matriz. (matriz de
planificación de marco lógico)
Tiene dos etapas (identificación del problema y
alternativas de solución; la etapa de planificación)
Tiene indicadores que muestran si se cumplen con
los objetivos establecidos en el proyecto.

Brinda un espacio para una visión dinámica de participación

VENTAJAS interactiva

3
Permite prever situaciones adversas.
Es una herramienta fácil de diseñar.
Proceso de aprendizaje acumulativo.
La información mas importante se consolida en un cuadro.
Permite una evaluación mas certera.
Participación directa de los beneficiarios en los procesos de
monitoreo y evaluación.
Enfoca el trabajo en lo técnico en los aspectos críticos.

No sustituye el análisis creativo, la planificación de Desventajas

4
tiempos, análisis de costo-beneficios, etc.
A largo plazo puede causar rigidez administrativa.
Es posible fijar indicadores que no representan la
realidad.

Bibliografía: www.unsitiogenial.es
 PRINCE 2
REALIZADA POR:

GRUPO 1
ESPECIALIZACION
GERENCIA DE
PROYECTOS
1) HISTORIA

1975: PROMPT II, desarrollado

por Simpact Systems Ltd. para
proyectos informaticos.

1979: Agencia Central de

Informatica y Telecomunicaciones
(CCTA) adopta PROMPT II.
1989: Nace PRINCE, publicado por
la oficina de comercio del gobierno
de gran bretaña (OGC), antigua
2)
CCTA.

1996: Nace PRINCE 2, mas

generica y aplicable a cualquier
tipo de proyecto.

1998: PRINCE 2, segunda edición.

2002: PRINCE 2, tercera edición.

3)
2005: PRINCE 2, cuarta edición.

2009: PRINCE 2,quinta edición.

2015: PRINCE 2, sexta edición.

2017: Versión actual.

CARACTERISTICAS 4)
-Centrarse en la justificación de
negocio.
-Estructura Organizativa definida
para el equipo de gestión de ¡Ya casi!
proyectos.
-Producto a base de enfoque de
la planificación. PRINCIPIOS
-Énfasis en dividir el proyecto en

5)
fases manejables y controlables.
-Flexibilidad que se puede 1. Justificación continua.
aplicar a un nivel apropiado para 2. Aprender de la experiencia.
el proyecto. 3. Roles y responsabilidades
definidas.
4. Administración por etapas.
5. Administración por
excepción.
6. Enfoque en productos.
7. Moldeable para ajustarse al

6)
ambiente del proyecto.

PROCESOS
- Puesta en marcha del
proyecto.
-Dirección del proyecto.
-Inicio del proyecto.
-Control de una fase.
-Gestión de la entrega de
Productos.
-Gestión de los limites de las
fases.
-Cierre de un proyecto.
 TEMÁTICAS

7)
(ÁREAS DE
CONOCIMIENTO)

El Business Case, o Caso de

Negocio.
La Organización.
La gestión de la calidad.
La planificación.
La gestión de Riesgos.
La gestión del cambio
TECNICAS El control del progreso.

1. Planificación en base del

producto ( product-based
plannig).
8)
2. Revisión de la calidad (
Quality review).

CERTIFICACION

Hay dos tipos de certificaciones:

PRINCE 2 FOUNDATION: en la

9) que se evalúan los conocimientos

sobre los fundamentos de la
metodología.

PRINCE 2 PRACTITIONER: en la
que se evalúan los
conocimientos sobre su puesta
en práctica.

VENTAJAS

Se puede aplicar a cualquier tipo

de proyecto.
Se centra en el Business Case.

10)
Los interesados conocen
ampliamente el alcance del los
productos del proyecto.
Mejora continua con base en las
lecciones aprendidas.
Revisiones periódicas de los
progresos .
Flexibilidad en las decisiones.
DESVENTAJAS
No incluye la gestión de
adquisiciones.
Utiliza técnicas de planificación
genéricas.
Tiende a ser pesado en
Documentación.
No cubre la gestion de personal
11) (Motivacion, Liderazgo).

Pagina web

Breve historia de Prince 2

Autor Juan Luis Vila
Dic 24 de 2015.

REFERENCIAS El origen de la
metodología de
seguimiento de proyectos
Prince 2
Autor Osyeilin Gonzalez
Sep 27 de 2021.
PMI

METODOLOGÍA
PMI APLICADA
EN LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
Historia, caracteristicas, ventajas y desventajas

Información tomada de: Guía de los fundamentos para dirección de

proyectos (Guía del PMBOK). Proyect Management Institute, Inc.

HISTORIA

1969 1970 1980

PMI Internacional fué Durante los años Para los años ochenta,
fundado en 1969 con setenta PMI se el mundo de los
socios voluntarios. desarrolló negocios comenzó
principalmente en el gradualmente a dirigir
Su primer seminario se campo de la ingeniería, sus esfuerzos por
celebró en Atlanta mientras tanto el proyectos.
(GA), al que acudieron mundo de los negocios Durante este tiempo el
menos de un centenar desarrollaba sus PMI, a través del
de personas. proyectos a través de comité de estándares y
especialistas de la colaboradores (entre
misma empresa y ellos empresas,
formaban grupos de universidades,
trabajo llamados “Task asociaciones de
Force”. profesionales,
especialistas y
consultores en
proyectos) realizó el

1987
estudio, evaluación y
revisión de los
estándares
generalmente

2000
Lo anterior dió como aceptados a nivel
resultado los internacional.
estándares que
representan el cuerpo

2021
de conocimientos de la Ya en el año 2000, el PMI
Dirección de Proyectos, estaba integrado por más
cuyo título original es de 40.000 personas en
“Project Management calidad de miembros
Body of Knowledge” activos, 10.000 PMP Para el año 2021 ya se
(PMBOK). En 1987 se certificados y habiendo cuenta con la 7a versión
publicó su primera vendido casi 300.000 de la Guía (Guide to the
edición. ejemplares de la Guía Project Management
Body of Knowledge –
PMBOK® 7 edition)

Desde su fundación en 1969, PMI ha ido creciendo de

manera sostenida hasta convertirse en una de las
organizaciones de profesionales más importantes a nivel
mundial y hoy por hoy es la asociación más respetada
alrededor del mundo en la materia de la profesión de
administración de proyectos. Actualmente tiene presencia en
más de 160 países y cuenta con más de 240.000 socios
activos de prácticamente todas las industrias.
 CARACTERISTICAS
METODOLOGIA PMI

1. OBJETIVO

Su objetivo es facilitar la implementación de

intervenciones en casi cualquier área de la 2. CUALIDADES
vida humana.
Con esto nos referimos a un modelo de La metodología PMBOK define cualidades

administración que puede ser usado en específicas que todo proyecto debe cumplir:
proyectos en general.

3. CLAVES
Ofrece habilidades de evaluación efectiva
y medición de resultados.

Establece un flujo de trabajo más

4.TEMPORALIDAD
inteligente cuando el proyecto se basa en Y UNICIDAD
una estructura jerárquica.
La gestión de proyectos con metodología
PMI posee dos características principales:
Requiere competencias técnicas para
conducir exitosamente las fases de la
Temporalidad: Los proyectos tienen una
gestión de proyectos.
fecha concreta de inicio y fin. Sea cual sea
la duración, tiene que haber claridad.

Unicidad: En otras palabras la originalidad

obligada. Si planeas construir una unidad
departamental, por ejemplo, los materiales
tal vez sean iguales a los de un proyecto
anterior, pero el diseño debería ser único.

5. VERTICALIDAD EN

LOS PROCESOS
Hay un supervisor o administrador a cargo 6. AREAS DE

que delega tareas al resto del equipo y es CONOCIMIENTO

responsable de él. Otras metodologías son
más flexibles en su organización jerárquica. Contempla 10 áreas de conocimiento
necesarias para la ejecución de un
proyecto, promueve una gestión profunda
de todas las áreas de conocimiento
necesarias para el desarrollo de una
intervención:

Gestión de la Integración, del Alcance del

Cronograma, de los Costos, de la Calidad,
de los Recursos, de las Comunicaciones,
7. ETAPAS
de los Riesgos, de las Adquisiciones, de los
DE GESTIÓN
Interesados
La metodología agrupa los procesos de la
administración de proyectos en cinco
grandes etapas o fases. Dentro de cada
fase se incluyen procesos individuales que
cubren las áreas de conocimiento
esenciales para PMBOK, mencionadas en
el punto anterior.

A la derecha una gráfica para entenderlo

mejor
 VENTAJAS DE LA
METODOLOGÍA PMI

Proporciona conocimiento para el

manejo del ciclo vital de cualquier

proyecto.

Permite realizar coordinación y

alineación para llegar a una nueva

situación mediante objetivos específicos,

aplicando buenas prácticas.

Proporciona conocimientos

habilidades, herramientas y

técnicas adecuadas causando gran

impacto en el éxito de un proyecto

Requiere que los que se desempeñen en

este ámbito desmuestren compromiso

con la conducta ética y profesional

Ayuda a predecir acciones y

resultados de un proyecto

Gestiona y equilibra restricciones

de alcance, calidad, costos y

recursos
 DESVENTAJAS DE LA

METODOLOGÍA PMI

Complejo para los proyectos pequeños.

No incluye Plantillas.

Deja por fuera temas importantes o

los aborda de manera simple, como

liderazgo, recursos del proyecto, entre

otros.

Aborda solo la gestión del proyecto no

la del producto.

Necesita demasiadas adaptaciones

con respecto al área de aplicación.

Certifica únicamente a personas, dejando

a un lado a organizaciones.

Certificación PMP solamente para

quienes tienen experiencia y habilidades

avanzadas como directores de

programas.
Normas ISO 21500
HISTORIA
Su principal referente Mario Coquillat cofundador, profesional
experimentado en gestión de proyectos, con certificado PMP® desde
2011 y en PMI-RMP® desde 2014. Miembro del Comité CTN 157/ SC1
Project Management de Aenor que participó como Comité Espejo en la
nueva ISO 21500 “Directrices para la dirección y gestión de proyectos”
actualmente participa en el TC-258 - project, programme and portfolio
management. Co-fundador del grupo de análisis de la ISO 21500.
Ponente en eventos internacionales (Tour Cono Sur Santa Cruz, Congreso
PMI Puerto Rico) y formador habitual en gestión de proyectos

FUE ELABORADA EN EL SENO DEL COMITÉ ISO/PC 236

“PROJECT MANAGEMENT” CON CONTRIBUCIONES DE
EXPERTOS DE DIFERENTES PAÍSES, BAJO EL SIGUIENTE
ORDEN CRONOLÓGICO:

1. Octubre 2007 (Londres). Constitución del comité

ISO/PC 236 “Project Management”. Elaboración del
WD 1.
2. Abril 2008 (Washington). Elaboración del WD 2.
3. Noviembre 2008 (Munich). Elaboración del WD 3.
4. Junio 2009 (Tokio). Elaboración del WD 4 que dio
lugar al CD en Enero 2010.
5. Julio 2010 (Río de Janeiro). Elaboración del DIS,
aprobado en Septiembre 2011.
6. Enero 2012 (París). Elaboración del FDIS,
aprobado en Agosto 2012.
7. Septiembre 2012. Publicación de la norma ISO
21500

DICHAS NORMAS INTERNACIONALES SURGEN COMO RESPUESTA A

UNA DEMANDA DEL MERCADO. SON DE APLICACIÓN VOLUNTARIA. NO
SON UNA LEY PERO FACILITAN EL DIRECCIONAMIENTO DE LAS
ORGANIZACIONES. SE BASAN EN EL CONSENSO ENTRE TODAS LAS
PARTES PARTICIPANTES EN SU ELABORACIÓN.

FLAS RAZONES QUE LLEVARON A LA ELABORACIÓN DE LA

ISO 21500 “DIRECTRICES PARA LA DIRECCIÓN Y GESTIÓN
DE PROYECTOS” SON:

1. Globalización progresiva de los mercados

2. Oferta internacional de proyectos creciente
3. Eliminación progresiva de barreras
comerciales
4. Armonización de estándares existentes
5. Establecimiento de principios y
procedimientos comunes de gestión de
proyecto

OBJETIVO
Su objetivo permite direccionar a las organizaciones
de manera profesional en la elaborar los proyectos,
cumpliendo con los estándares más exigentes,
demandados por el mercado global. Proporciona una
descripción de alto nivel sobre los conceptos y
procesos que forman parte de las buenas prácticas en
dirección y gestión de proyectos. Por medio de la
estabilización y sistematización de tareas y
homogeneizar actividades, es decir, que el resultado
de un proceso sea el mismo independientemente de la
persona que lo lleve a cabo.
 NORMAS ISO 21500

Caracteristicas

Concisión
Es una norma de la cual se
encuentra muy poca
información en páginas de
internet que precise la
fundamentación de una gestió
de proyectos eficaz.

Clara orientación
a procesos
Su estructura articulada por procesos,
facilita la implementación de los mismos,
sobre al existir un sistema de gestión para
otras normas ISO. Suele ser útil para
organizaciones orientada a proyectos que
necesitan establecer una oficina de
proyectos y/o los procesos necesarios
para su gestión.

Internacionalidad
Por ser una norma internacional, entre sus
principales ventajas el proporcionar unos
conceptos y vocabulario prácticos y
comunes para la gestión de proyectos,
permitiendo que las relaciones y
comunicaciones entre todos los
interesados del proyecto sean más fluidas
y homogéneas, máxime en el caso de
países diversos.
Integración de otros

marcos de referencia
La norma recoge e integra aspectos de
los marcos de referencia para la gestión
de proyectos más conocidos e
utilizados. Se resalta que su estructura
coincide fuertemente con la “Guía de los
fundamentos para la dirección de
proyectos (Guía del PMBOK®) Quinta
Edición”, la guía de buenas prácticas de
gestión de proyectos más extendida
internacionalmente.

Aplicabilidad a numerosos
tipos de proyectos
Es ágil, el Auge que ha tomado y, sin duda, es la
opción más eficaz para un determinado tipo de
proyectos, sobre todo para quienes presentan
requisitos muy cambiantes. Sin embargo, los
métodos predictivos que sigue la norma siguen
siendo los más recomendables para determinados
proyectos de Tecnologías de la Información y, desde
luego, los más adecuados para otros sectores como
la construcción y la ingeniería.
 NORMAS ISO 21500

SU ESTRUCTURA PERMITE S IMPLEMENTACIÓN DE MANERA

GENÉRICA EN CUALQUIER TIPO DE ORGANIZACIÓN, YA SEAN
ORGANIZACIONES PÚBLICAS, PRIVADAS O COMUNITARIAS, ASÍ
COMO PARA CUALQUIER TIPO DE PROYECTO,
INDEPENDIENTEMENTE DE SU COMPLEJIDAD, TAMAÑO Y
DURACIÓN.

VENTAJAS
Los beneficios de la aplicación de
norma ISO 21500 en la compañía
incluyen:

1
Fomento de la transferencia de
conocimientos entre proyectos y
organizaciones.

2
Mejora de las condiciones de ejecución
de las diferentes etapas de los
proyectos.

3
Fomentar los procesos de licitación
y su eficiencia.

Promoción del uso de una terminología

de gestión de proyectos coherente.
4
5
Aumento de la flexibilidad de los
trabajadores de gestión de proyectos.

6
Adecuación de la capacidad de los equipos de
proyecto para su trabajo en entornos
internacionales.
 NORMAS ISO 21500

LAS NORMAS ISO 21500 AL SER UN CONJUNTO DE LINEAMIENTOS

SOBRE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS, NO AYUDAN A
ESPECIFICAR LA MANERA EN QUE UNA ORGANIZACIÓN DEBE GESTIONA
SUS ESTÁNDARES EN RELACIÓN A SUS PROYECTOS, PROCESOS,
TIEMPOS DE ENTREGA, NIVELES DE SERVICIO Y GESTIÓN DEL RIESGO.

DESVENTAJAS
Algunas desventeajas que presentan
las normas ISO 21500 son:

Escasa publicidad:

1
Nulo mecanismo de marketing y publicidad
de la International Organization for
Standardization (ISO) no facilita la
divulgación de las nuevas normas.

2
No es una norma de requisitos:
La ISO 21500 es una norma de “directrices”
(recomendaciones), no contiene requisitos y,
por tanto, es difícilmente certificable. No
obstante, AENOR facilitó ese camino
diseñando un esquema de certificación
nacional.

El cansancio normativo:

3
La implementación de normas como la ISO 9001,
ISO 14001, ISO 27001, ISO 20000-1, etc.
normativasexigentes que pueden ser más
complicadas y de mayor costo en su gestión para el
mantenimiento de sus requisitos.

El auge de los métodos ágiles:

4
La norma nace vinculada a métodos de
gestión de proyectos “predictivos” o
“tradicionales” en lugar de a métodos
ágiles.

BIBLIOGRAFÍA
-PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE –PMI- GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓNDE PROYECTOS (GUÍA DEL
PMBOK)5° EDICIÓN 2012. CAPÍTULO3.
-MANUAL CEPAL NO. 42 - MARCO LÓGICO METODOLOGÍA.
-ORIGEN DE LA NORMA ISO 2150, HTTP://ISO-
21500.ES/SITES/DEFAULT/FILES/FICHEROS_ADJUNTOS/PONENCIA_ISO_21500.PDF.
-ISO 21500 RESUMEN, HTTPS://WWW.CLUBENSAYOS.COM/NEGOCIOS/ISO-21500- RESUMEN/4281941.HTML

MÉTODO DE DESARROLLO DE
SISTEMAS DINÁMICOS (DSDM)

Es es un método ágil que se enfoca en el ciclo de vida completo del

proyecto (Agile Business Consortium)

HISTORIA
En marzo de ese año, 1990, por decisión de 36 miembros, se crean tres tipos de
grupos para supervisar varias actividades:

- El Grupo de Trabajo Técnico, que estableció los grupos de tareas para definir
los contenidos detallados de Framework.
- Los Grupos de Trabajo de Políticas y Procedimientos, para idear el proceso de
toma de decisión.
- El Grupo de Trabajo Promocional, para manejar un plan de marketing.

Enero
1994 Reunión con 16 1995
Origen organizaciones (usuarios Se Completa la V1, se
Reino Unido y proveedores), se crea incluyen técnicas como
el DSDM Moscow y time-boxing

Diciembre
1995
Se Completa la versión 4 Octubre
y se integra 2 fases al 2002 1997
ciclo de vida (Iniciación y Se Completa la versión Se Completa la versión
Realización de beneficios) 3 2

2016

Pasa a llamarse Agile

Businnes Consortium

Fuente: (Agile Business Consortium Limited, 2022)

PRINCIPIOS

ENFOCARSE EN LAS NECESIDADES

DEL NEGOCIO

ENTREGAR A TIEMPO

NUNCA COMPROMETER LA CALIDAD

COLABORAR

CONSTRUIR APARTIR DE BASES

SOLIDAS

DESARROLLAR ITERATIVAMENTE -
COMUNICACIÓN
CAMBIOS DE FORMA FÁCIL
EFICAZ
MÉTODO DE DESARROLLO DE
SISTEMAS DINÁMICOS (DSDM)

CARACTERISTICAS
Se centra en tres aspectos: tiempo,
presupuesto y calidad
Se adopta a cualquier negocio y
cualquier fase del proyecto.
Permite el uso de programas para su
funcionalidad y se deben hacer
entregas funcionales

CICLO DE VIDA
Actividades

Estudio de
viabilidad
Análisis de las necesidades y
restricciones del solicitante
Estudio de
negocios
Fases Establecer las
necesidades de uso y el
diseño esencial
Iteración
del
modelo
Prototipos progresivos Diseño y
construcción
para obtener
retroalimentación de
Revisión de los
los clientes
prototipos y control
de calidad funcional

Implementación

Se evalúa el funcionamiento
del prototipo operacional, el
cual puede estar sujeto a
cambios.
 VENTAJAS

Proporciona orientación para fortalecer la

comunicación, como talleres, uso de modelos,
prototipos y el desarrollo iteratico

Sus practicas se centran en entregar a tiempo,

por ello, se realiza un análisis detallado del
alcance del proyecto y no realizar
afectaciones

VENTAJAS

Los equipos están preparados

al cambios para enfrentar
problemas y oportunidades

Se adapta a las necesidades del

negocio por medio del
Desventajas desarrollo iterativo y les ayuda a
priorisar

Ningún sistema es realizado a la

perfección en el primer intento.

Se necesita una alta

participación de los usuarios
para que los desarrolladores
no asuman criterios que no
son ciertos.

Fuente: Ingeniería de Software I. (s.f.).

Requiere que se cumpla la DSDM requiere que se cumpla la

iteración con la funcionalidad
iteración con la funcionalidad
suficiente como para que inicie la suficiente como para que inicie la
siguiente iteración. siguiente iteración.
Referencias

Ingeniería de Software I. (s.f.). Obtenido de

https://todosobreingenieriadesoftware.blogspot.com/2018/04/dynamic-
systems-development-method-dsdm.html

Rosa, M., & Torrealba, J. (01 de Febrero de 2016). MÉTODO DE DESARROLLO

DE SISTEMAS DINÁMICOS (DSDM). Obtenido de UNIVERSIDAD ALEJANDRO
DE HUMBOLDT:
https://espejodeantagno.files.wordpress.com/2016/04/mc3a9todo-de-
desarrollo-de-sistemas-dinc3a1micos-dsdm.pdf

Referencias

Método de desarrollo de sistemas dinámicos (DSDM). (2018). Obtenido de

https://www.tecnologias-informacion.com/metodo-dinamico.html

Agile
Business Consortium Limited. (2022). Agile Business Consortium.
Obtenido de https://www.agilebusiness.org/page/history/

Plata, E. P. (s.f.). Dynamic Systems Development Method (Método de

Desarrollo de Sistemas dinámico). Obtenido de
http://m.ingenieriadesoftware.mex.tl/images/18149/DSDM%20documento.p
df

Anadón, H. C. (2021). Para un proyecto software: metodología ágil DSDM vs.

SCRUM.