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LEAN
The Lean Six Sigma Company ofrece formación, coaching y brinda soporte Una publicación de The Lean Six Sigma Company
LEAN IN PRACTICE
durante la implementación en el ámbito de Lean y Six Sigma. Ayudamos
y asesoramos tanto a organizaciones como a particulares a alcanzar su
ambición de mejorar los procesos utilizando metodologías Lean Six Sigma.
Las formaciones se imparten tanto “in-company” como por “inscripción
abierta”.
Los cursos están dirigidos a la aplicación práctica de Lean Six Sigma.
EN LA
El contenido de los cursos cumple con los estándares reconocidos
internacionalmente y establecidos por la ASQ, IASSC e ISO (ISO13053).
Anualmente The Lean Six Sigma Company forma a cientos de profesionales
PRÁCTICA
en Lean Six Sigma y les brinda coaching activo durante la ejecución de los
proyectos.
Además, The Lean Six Sigma Company brinda soporte a muchas
organizaciones durante la implementación de Lean Six Sigma, lo que
permite a estas organizaciones realizar sus ambiciones que tienen como
objetivo mejorar la capacidad del proceso.
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LEAN en la práctica
1
Autores
Jan Hein Tempelman
Especialista de Lean en The Lean Six Sigma Company.
Rijk Schildmeijer
Master Black Belt y socio en The Lean Six Sigma
Company.
Con la cooperación de:

Tom Lindsen, Sanne Beverwijk, Kees Bultink en Kasia Kaminska
Editor: Mischa van Aalten
Diseño de portada: Nick Heurter, Onlinemarketing.nl
Título: Lean en la práctica

ISBN: 978-90-821026-1-1
5ª edición, versión de noviembre de 2020
Publicado por The Lean Six Sigma Company. Todos los derechos
reservados. Nada de lo contenido en la presente publicación se puede
reproducir, almacenar en un archivo de datos automatizado y/o publicar
en forma alguna o por cualquier medio, ya sea de forma electrónica o
mecánica, mediante fotocopia, grabación o de cualquier otra manera, sin
el consentimiento previo por escrito del editor.
2
ÍNDICE DE CONTENIDOS
Introducción ................................................................................. 7
PARTE 1: ANTECEDENTES Y PRINCIPIOS DE LEAN ......... 9
1 ORIGEN, FILOSOFÍA Y MÉTODO................................... 11
1.1 El origen de Lean ........................................................................... 11
1.2 El término “Lean” .......................................................................... 12
1.3 Lean como filosofía ........................................................................ 12
2 LEAN Y OTROS MÉTODOS DE MEJORA ...................... 19

2.1 Six Sigma ........................................................................................ 19
2.2 Teoría de las restricciones ............................................................. 23
3 LOS 5 PRINCIPIOS DE WOMACK .................................. 29

3.1 Los 5 principios de Womack .......................................................... 29
3.2 Especifique el valor ........................................................................ 29
3.2.1 Desperdicio ................................................................................ 38
3.2.2 Transporte ................................................................................. 39
3.2.3 Inventario .................................................................................. 40
3.2.4 Movimiento ............................................................................... 42
3.2.5 Espera ........................................................................................ 43
3.2.6 Sobreproducción........................................................................ 44
3.2.7 Complejidad del proceso (Sobre procesamiento) ...................... 46
3.2.8 Defectos..................................................................................... 48
3.2.9 7+1 - Talento (Habilidades) ....................................................... 50
3.3 Identifique el flujo de valor: Crear el mapa de flujo de valor ........ 52
3.4 Cree “Flujo” ................................................................................... 56
3.5 Deje que el cliente extraiga valor .................................................. 63
3.6 Persiga la perfección...................................................................... 67
PARTE 2: LAS HERRAMIENTAS LEAN ................................ 69

4 LAS HERRAMIENTAS LEAN ........................................... 71
4.1 Mapa del flujo de valor: Value Stream Mapping (VSM) ................ 71
3
4.2 Flujo ............................................................................................... 85
4.2.1 Tiempo Takt............................................................................... 86
4.2.2 Equilibrio de procesos - Balance de líneas ................................. 88
4.2.3 Diagrama Spaghetti ................................................................. 91
4.3 Sistema genérico de extracción (Pull)............................................ 94
4.3.1 Eficiencia del ciclo de proceso ................................................... 94
4.3.2 Ley de Little: Gestión del trabajo en curso ................................ 96
4.3.3 ¿Cómo calculo el límite de WIP en un sistema de extracción (pull)
genérico? .............................................................................................. 100
4.4 Mar de inventario ........................................................................ 102
4.5 Trabajo estándar.......................................................................... 103
4.6 Gestión visual .............................................................................. 103
4.7 Las 5S ........................................................................................... 108
4.8 Poka Yoke .................................................................................... 115
4.9 5 veces por qué............................................................................ 118
4.10 Kanban ......................................................................................... 121
4.11 Eficacia general del equipo: Overall Equipment Effectiveness (OEE)
..................................................................................................... 128
4.12 Cambio de matriz en un solo digito de minuto: Single Minute
Exchange of Dies (SMED) .......................................................................... 128
PARTE 3: MEJORAR EL PROCESO CON LEAN................. 131

5 MEJORAR EL PROCESO CON LEAN ............................ 133
5.1 Introducción ................................................................................ 133
5.2 Iniciativas de mejora continua - Kaizen ....................................... 135
5.2.1 Sesiones Stand-up ................................................................... 136
5.2.2 Trabajo estandarizado ............................................................ 147
5.2.3 Eventos Kaizen......................................................................... 148
5.3 Iniciativas basadas en proyectos: Ejecución de un proyecto Lean ....
..................................................................................................... 158
5.3.1 ¿Qué es un A3? ........................................................................ 159
5.3.2 ¿Cuándo usamos un A3? ......................................................... 160
5.3.3 ¿Qué valor tiene el A3? ........................................................... 161
4
5.3.4 Los 8 pasos explicados más en detalle .................................... 164
5.3.5 Gestión de A3 y análisis de datos ............................................ 177
5.3.6 Gestión de A3 y composición del equipo ................................. 185
5.4 La gestión del cambio en la práctica............................................ 187
5.4.1 ¿Qué es la gestión del cambio? ............................................... 188
5.4.2 Macroproceso.......................................................................... 191
5.4.3 Reunión ................................................................................... 201
5.4.4 El momento ............................................................................. 205
PARTE 4: LEAN COMO UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN . 213

6 La filosofía Lean: el caso Toyota ............................... 215
6.1 ¿Qué es Lean?.............................................................................. 215
6.2 The Toyota Way – J.K. Liker ......................................................... 218
6.2.1 Principio 1: “Basar las decisiones de dirección en una filosofía a
largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto
plazo.” ................................................................................................. 221
6.2.2 Principio 2: “Crear flujo continuo para sacar los problemas a la
superficie.”............................................................................................ 226
6.2.3 Principio 3: “Use sistemas de extracción (pull) para evitar la
sobreproducción” ................................................................................. 237
6.2.4 Principio 4: Nivelar la carga de trabajo (Heijunka) ................. 239
6.2.5 Principio 5: Crear una cultura que no busca solucionar
problemas, sino la calidad correcta a la primera ................................. 242
6.2.6 Principio 6: Las tareas y procesos estandarizados son la base
para la mejora y capacitación continuas.............................................. 246
6.2.7 Principio 7: Usar control visual para que no haya problemas
ocultos ................................................................................................. 255
6.2.8 Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y probada que sirva a
las personas y al proceso ...................................................................... 257
6.2.9 Principio 9: Tenga líderes que entiendan a fondo el trabajo,
vivan la filosofía y enseñen a los demás ............................................... 260
6.2.10 Principio 10: Desarrolle unas personas y equipos
excepcionales que sigan la filosofía de su empresa ............................. 263
5
6.2.11 Principio 11: Respeto, desafío y ayude a sus proveedores .. 266
6.2.12 Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para entender a fondo
la situación (Genchi Genbutchu – Go to the Gemba – Go and See) ..... 268
6.2.13 Principio 13: Tome decisiones despacio y por consenso,
considerando a fondo todas las opciones e implemente con rapidez .. 273
6.2.14 Principio 14: Cree una organización de aprendizaje mediante
la reflexión incesante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen) .............. 276
7. Toyota Kata ...................................................................... 281

7.1 Buscar lo invisible ........................................................................ 281
7.2 Kata de mejora ............................................................................ 284
7.3 Kata de coaching.......................................................................... 292
Terminología de Lean .......................................................... 297

Índice.......................................................................................... 305
6
Introducción
Este libro forma parte del curso de Lean. Se trata de un curso práctico. El
objetivo es lograr que el alumno trabaje en proyectos de mejora en la
práctica diaria. Lean es un potente método de mejora que se puede utilizar
para prácticamente cualquier proceso. Basado en el sentido común,
identifica los desperdicios de los procesos y aporta las herramientas con las
cuales eliminar dichos desperdicios de forma estructural.
En la primera parte, se trata el origen y los antecedentes de Lean. El

Capítulo 1 se centra específicamente en el origen y la filosofía Lean. En el
capítulo 2 se discute la relación entre Six Sigma y la Teoría de las
restricciones . En el capítulo 3, se abordan y explican los 5 principios de
Womack.
En la segunda parte, se detallan las diversas herramientas de Lean. El uso y

la aplicación de las herramientas para eliminar o reducir los desperdicios se
explican con mayor detalle en esta parte.
En la tercera parte, la filosofía Lean, los principios y las herramientas se

combinan en un enfoque de Lean hacia los problemas relacionados con
procesos de diversa complejidad. Le enseñaremos a mejorar los procesos
con Lean. Se analizan y explican ampliamente las sesiones stand-up o
reuniones de mejora, los eventos Kaizen y un enfoque del proyecto Lean.
También se presta atención a la gestión del cambio.
En la cuarta parte, se analiza Lean como una Filosofía de gestión. Aquí

aprendemos aún más sobre la forma en que Toyota usa la filosofía y los
principios de Lean para una mejor gestión.
Tras tomar el curso de Lean, podrá reconocer el desperdicio que se da

dentro de las organizaciones y contar con las herramientas y el
conocimiento necesarios para abordar ese desperdicio y, por lo tanto, se
dará cuenta de que una cultura de mejora continua es más que
7
simplemente la implementación de las herramientas Lean. Pero lo más
importante es que se volverá tan entusiasta como nosotros: mejorar los
procesos es divertido.
8
PARTE 1: ANTECEDENTES Y
PRINCIPIOS DE LEAN
‘’ No podemos resolver problemas usando el mismo tipo de pensamiento

que usamos cuando los creamos. ‘’
- Albert Einstein
9
10
1 ORIGEN, FILOSOFÍA Y MÉTODO
El origen de Lean
Lean no se diseñó sobre la mesa de dibujo. La producción de Lean fue el

resultado de una serie de eventos. Tras la Segunda Guerra Mundial, Toyota
decidió centrarse exclusivamente en la fabricación de automóviles. Sin
embargo, las circunstancias eran difíciles y el mercado nacional era muy
diverso. Los sindicatos tenían mucho poder (no se aceptaban las cadenas
de montaje al estilo estadounidense), la economía japonesa estaba
agotada y los competidores occidentales estaban decididos a defender sus
mercados nacionales mediante embargos e impuestos. Como resultado,
Toyota tuvo que competir sin dinero y sin maquinaria pesada.
General Motors y Ford habían diseñado sus fábricas con unas líneas de
producción caras y de gran volumen que procesaban el metal y otros
elementos de un solo tipo de automóvil. Los fabricantes de automóviles
norteamericanos tenían el capital para adquirir varias líneas de producción,
usando grandes volúmenes de producción para realizar economías de
escala. Toyota no tenía ni lo uno ni lo otro. La compañía se veía limitada en
cuanto al número de líneas de producción, las cuales también debía usar
para fabricar varios tipos de automóviles.
En 1940, Taiichi Ohno se dio cuenta de que la única forma en que Toyota
podría competir en el mercado era desarrollar líneas de producción
convertibles más rápidas, que pudieran producir varios tipos de
automóviles al mismo tiempo y coste que los automóviles
estadounidenses. Una condición para esta filosofía era que la conversión
de un tipo de producción a otra tomara 3 minutos como máximo. Eso
ponía el listón bastante alto, considerando el hecho de que a menudo los
fabricantes estadounidenses tardaban días en convertir sus líneas de
producción.
11
Diez años después, en 1950, las líneas de producción de Taiichi Ohno
habían alcanzado el nivel que él tenía en mente. Unos tiempos de
conversión cortos, bajos niveles de inventario, alta calidad, lotes pequeños,
etc. Esta mejora continua y perseguir el objetivo del flujo de una sola pieza
se denominó más tarde: el “sistema de producción de Toyota”. El enfoque
en aumentar la velocidad y la flexibilidad de las líneas de producción de
Toyota dio como resultado técnicas de mejora como SMED, Kanban, Poka
Yoke, el sistema de control Andon, Ishikawa, Kaizen, 5S, el mapa de flujo
de valor y muchos otros. Estas son las modernas herramientas de Lean que
las empresas utilizan cada día más para mejorar sus procesos,
herramientas que son el resultado de los intentos de ejecutar el flujo de
una sola pieza (ver 3.4).
El término “Lean”
John Krafcik fue la primera persona en usar el término "Lean" en 1988, en

su artículo: Triumph of the Lean Production System. En aquel momento,
Krafcik participaba en el Programa Internacional de Vehículos Motorizados
(IMVP), cuyo objetivo era encontrar una manera de volver a hacer
competitiva a la industria automovilística de América del Norte. El
programa IMVP fue una respuesta a la creciente competitividad de los
fabricantes de automóviles japoneses y sus productos de alta calidad. Esta
investigación, que se extendió por varios años, se describe ampliamente en
el libro: La máquina que cambió el mundo, de J.P. Womack y D.T. Jones.
Lean como filosofía
Para Toyota, el sistema de producción de Toyota es un arma estratégica.

Una cultura empresarial que garantiza que cada empleado vea sus propios
procesos a través de los ojos del cliente. ¿Dónde perdemos el tiempo, los
recursos y los materiales que el cliente no está dispuesto a pagar? ¿Cómo
podemos eliminar este desperdicio juntos?
12
En lo que respecta a Toyota, esto significa que Lean no es una caja de
herramientas, sino una forma de trabajar, una filosofía de gestión. Un
conjunto de principios guía para todo lo que hace la compañía. La fuerza
de Toyota reside en que la dirección de la compañía se compromete a
invertir en sus empleados y seguirá alentando una cultura de mejora
continua. La eliminación del desperdicio, el flujo, la extracción y detección
de errores son principios básicos en la organización de los procesos.
La siguiente anécdota es muy ilustrativa:
Durante una visita a Scania un directivo comentó: “En Scania la hierba es

muy verde”. A lo que el experto de Lean respondió: “Ya sabe lo que pasa
con la hierba verde, ¿no? Estuvo cubierta por un montón de estiércol y
lluvia en los últimos 20 años, y ¿sabe qué? Si no le prestamos atención
estará lleno de mala hierba antes de que nos demos cuenta.”
Luego el experto añadió: “llevamos 20 años trabajando en ello, hemos

logrado excelentes resultados, pero aún no estamos ni a la mitad de
camino. De hecho, nunca estaremos a la mitad del camino. Es más: ¡nunca
alcanzaremos la perfección!”
Hay 2 formas de ver Lean; (1) Lean como una caja de herramientas para
mejorar los procesos y (2) Lean como una filosofía de gestión. La elección
varía según la organización y depende de la ambición que tenga la
organización.
13
Tabla 1.0
2 posibilidades: RESULTADOS SOSTENIBILIDAD
1. Lean como caja de RÁPIDO BAJA
herramientas
2. Lean como LLEVA MUCHO ALTA
filosofía de gestión TIEMPO
No hay nada de malo en el enfoque 1, siempre que sea una elección

consciente por parte de la dirección. No está mal usar la caja de
herramientas de Lean para resolver problemas relacionados con los
procesos. En muchos casos, una formación en Lean concienciará a los
empleados e impactará en la forma como ven las cosas y los preparará
para reconocer y eliminar los primeros ejemplos de desperdicio. Los
procesos mejorarán, pero la cultura empresarial no se verá afectada.
Hay muchas empresas que implementan Lean, pero no siempre se basan

en la idea de que la cultura empresarial debe cambiar. Estas empresas
quieren hacer la transformación hacia una organización Lean y la cultura
asociada, pero no están dispuestas a hacer el esfuerzo necesario.
Al principio se observarán resultados impresionantes con rapidez. Sin
embargo, con el tiempo, las personas se vuelven menos entusiastas y no
hay un seguimiento de los resultados. En consecuencia, Lean se percibe
como una moda de ida y vuelta. Demasiadas personas no logran darse
cuenta de que Lean es una filosofía de gestión: Lean es una forma de vida,
no una dieta de moda.
“The Toyota Way” – J.K. Liker – los 14 principios de gestión de Toyota
En su libro “The Toyota Way”, Jeffrey Liker analiza el secreto que hay tras
el éxito de Toyota. ¿Qué están haciendo de manera diferente? ¿Qué es lo
que hace que Toyota tenga tanto éxito en lo que hace? Liker intenta
encontrar respuestas a estas preguntas diseccionando Lean como filosofía
de gestión y finalmente llega a las 4 P, que luego elabora en 14 principios
14
de gestión. En el Capítulo 6, los 14 principios de Liker se analizarán con más
detalle.
Figura 1.1
Figure 1.0
Los 14 principios de gestión:
Figura 1.2 A
15
Figura 1.2 B
Como ya se ha mencionado antes, muchas organizaciones se enfocan solo

en la P de PROCESO, pero la dirección necesita prestar atención a las
cuatro P.
16
17
18
2 LEAN Y OTROS MÉTODOS DE MEJORA
Six Sigma
Six Sigma fue desarrollado en la década de 1980 por Motorola en

respuesta a problemas relacionados con la calidad del producto y la
satisfacción del cliente. Six Sigma no es un concepto totalmente nuevo, es
una combinación de los métodos de gestión de calidad existentes, como
Plan-Do-Check-Act de Deming, Total Quality Management y SPC (Statistical
Process Control). Motorola integró estos conocimientos en un método de
mejora de procesos y lo llamó Six Sigma. Más tarde, fue adoptado,
mejorado y popularizado por General Electric, llegando a cobrar fama
internacional.
El método Six Sigma ofrece:

 Avance en el caso de problemas "insolubles"
 Enfoque práctico y potente con instrumentos concretos
 Enfoque práctico y potente que se centra en la 'Voz del cliente'
 Mejora simultánea de la eficiencia y la satisfacción del cliente
 Rápido y alto rendimiento del retorno de inversión (ROI)
El pensamiento central detrás de la mayoría de teorías de gestión de la

calidad es que 'del 10 al 40 por ciento de todos los costes se relacionan
directa o indirectamente con cosas que no funcionan bien a la primera
(defectos)'.
Tradicionalmente, nos centramos en mejorar la eficiencia (¿dónde están

los costes?, ¿cómo se puede hacer de manera más eficiente?) y resolver
problemas (¿cómo puedo corregir un error para que los clientes no lo
noten?). Six Sigma es un método diseñado para revelar y evitar el "coste
que tiene la mala calidad". Los métodos Six Sigma se enfocan en el cliente.
El cliente (interno o externo) determina qué es la calidad.
19
Los bloques de construcción importantes que componen Six Sigma son:
1. Six Sigma tiene como objetivo la satisfacción óptima del cliente y los
máximos beneficios económicos.
Dentro de Six Sigma, cada problema se reduce a su esencia. ¿Quién es el

cliente? ¿Cuál es el problema? ¿Qué quiere el cliente? Estas preguntas
necesarias a menudo se pasan por alto en la práctica diaria. Un análisis de
un caso de negocio positivo es un requisito previo para cualquier iniciativa
Six Sigma.
2. El método Six Sigma se basa en reducir la variación.
“El cliente nota la variación – La variación es mala”; Jack Welch (ex Director
general de General Electric).
Los productos y servicios deben tener una calidad y un tiempo de entrega

constantes. Las variaciones en el tiempo y la calidad aumentan los costes y
reducen la satisfacción del cliente. Six Sigma trata de 'hacer las cosas bien
la primera vez'. Sigma es la letra griega (σ) que se utiliza para referirse a la
variación (desviación estándar) de los productos y servicios que se
proporcionan.
3. Six Sigma utiliza un enfoque de proyecto estructurado: el ciclo DMAIC
El ciclo DMAIC es un poderoso marco que asegura un enfoque de proyecto

por fases y controlado. El ciclo DMAIC significa Definir, Medir, Analizar,
Importar y Controlar. Cada fase tiene entregas y herramientas estándar.
4. Una iniciativa Six Sigma es respaldada por una organización Six Sigma.
Six Sigma no es una varita mágica, pero requiere una forma distinta de
trabajar y una forma diferente de dirigir. Six Sigma supone que las
20
iniciativas de mejora son dirigidas por la propia gente de la empresa, que
es la única manera de lograr que una mejora tenga un resultado duradero.
La formación en Six Sigma es una condición importante para que las
personas comiencen a trabajar con Six Sigma. Uno de los pilares es la
organización de Six Sigma: una infraestructura con roles y sus
responsabilidades asociadas diseñados para integrar de verdad esta nueva
forma de trabajo. Ejemplos de estos roles son Champion, Master Black
Belt, Project Sponsor, Black Belt, Green Belt y Yellow Belts.
5. Las decisiones se toman basándose en datos, no en sentimientos.
Six Sigma busca las causas fundamentales de la variación para efectuar

mejoras duraderas. Una fundamentación estadística de las causas
fundamentales es la base de las mejoras del proceso.
De
“Creo que el problema lo ocasiona la composición del equipo”
A
“Los datos muestran que la composición del equipo afecta al número
de errores de carga”.
Six Sigma a menudo se menciona en combinación con Lean. Originalmente,

Lean y Six Sigma se consideraban dos métodos diferentes de mejora de
procesos. Por ahora, todos están de acuerdo en que los dos enfoques se
complementan entre sí.
Esto lo ilustra mejor Michael George en su libro "Combining Six Sigma

Quality with Lean Production Speed". En muchos proyectos de Six Sigma,
las herramientas Lean se utilizan en la fase de mejora. La calidad, la
variación y los defectos son claramente elementos de Six Sigma. La
velocidad y el flujo del proceso son claramente elementos de Lean.
21
Figura 2.0
Las afirmaciones que se presentan a continuación ofrecen una buena idea

de las diferencias y similitudes entre Lean y Six Sigma:
"Lean y Six Sigma son ambos métodos de mejora de procesos que se

centran en el cliente y cuyo objetivo es maximizar la rentabilidad".
"Lean se centra principalmente en la velocidad del proceso y la eliminación

de desperdicios. Six Sigma se enfoca en reducir la variación y el número de
defectos".
"Lean es un método que se puede iniciar mañana mismo y que dará

resultados pasado mañana. Lean toma la fruta baja que cuelga del árbol.
Una vez que los problemas se vuelven más complejos y requieren un
análisis más extenso, es cuando se requiere la presencia de Six Sigma en
escena".
22
"Lean insiste en utilizar el conocimiento disponible en el lugar de trabajo.
Los proyectos Lean implican a toda la organización". "Six Sigma a menudo
adopta un enfoque más orientado a proyectos. Obviamente, en el caso de
los proyectos de Six Sigma, el conocimiento que está disponible en el lugar
de trabajo se usa de manera enfática."
"Lean proporciona una dirección y puntos de partida para una solución que
un proceso, lugar de trabajo u organización debe cumplir, ejemplos de los
cuales son: Los 7 tipos de desperdicios, flujo, extracción, 5S, gestión visual."
"Six Sigma tiene un enfoque sólido de mejora de proyectos (ciclo DMAIC) y

la infraestructura organizativa necesaria para implementar Six Sigma con
éxito dentro de una organización".
'En la fase de Mejora de un proyecto de Six Sigma, se usa a menudo la Caja

de Herramientas Lean (métodos y técnicas Lean)'.
'En un evento Kaizen (proyecto de mejora de 5 días - herramientas Lean) se

usa el ciclo DMAIC de Six Sigma'.
Los defectos ocasionan variación en el producto final de salida. Six Sigma

se centra especialmente en una comprobación estadística de la variación
del proceso, observando las causas fundamentales y tomando las medidas
necesarias que garanticen que se reduzca la variación.
Lean también se centra en prevenir acciones e inventarios adicionales, y

llama a esto desperdicio. Lean distingue entre una cantidad de categorías
que se discuten más adelante en este libro. Lean busca principalmente
maneras de cómo evitarlo, a fin de acortar el proceso y reducir los costes.
Teoría de las restricciones
Otra metodología importante de mejora de procesos relacionada con Lean,

es la "Teoría de las restricciones" (TOC). El fundador del TOC es Eliyahu
Goldratt, que llegó a ser conocido por un público más amplio con su novela
23
comercial 'The Goal' (1984) en la que se explica TOC de una manera muy
accesible. Más tarde, escribió varios libros sobre el TOC, por ejemplo, "It's
not a coincidence" (en la que aplica el TOC a problemas estratégicos) y
"The Weakest Link" (en el que aplica el TOC a la gestión de proyectos).
Goldratt describe cómo el objetivo de todo equipo de dirección debería ser

obtener ingresos, ahora y en el futuro. Para hacerlo, la organización sobre
todo tiene que gestionar el rendimiento.
En su libro, describe cómo llegó a la conclusión mientras supervisaba a un

grupo de jóvenes boy-scouts. Él era el supervisor y tenía que regresar al
campamento base a las 17.00 h. Se fue a las 9.00 horas, y a las 13.00 horas
se da cuenta de que solo han cubierto el 25% de la distancia. Mira al grupo
de jóvenes exploradores y ve que no se están moviendo de forma
organizada. Él se pregunta por qué no llegarán a tiempo. De repente, se da
cuenta de que el tiempo de llegada de todo el grupo lo determina la
persona más lenta. Mira al grupo y ve a un pequeño boy-scout con una
enorme mochila: Herbie es el cuello de botella.
Luego se da cuenta de que lo mismo es cierto para su empresa: "todos

trabajan duro, se dedica mucho tiempo a la entrega puntual del cliente".
En muchos casos esto falla. En última instancia, el rendimiento y la
velocidad de entrega están determinados por el cuello de botella.
Al Dr. Goldratt se le ocurre un plan de cinco etapas:
1. Identificar el cuello de botella
Esta es la actividad dentro de toda la cadena de valor que determina

(limita) el rendimiento y esa es la causa de por qué nosotros, como
empresa, no podemos ofrecer lo que el cliente desea. En realidad, esto no
es sencillo.
Inventario temporal, trabajo de alta presión y caos a menudo son una
indicación de quién o qué es el cuello de botella
24
En el ejemplo del boy-scout: Herbie es el cuello de botella.
2. No permitir la pérdida de capacidad en el cuello de botella.
Evite retrasos innecesarios, por ejemplo, debido a la falta de productos

semiacabados.
En el ejemplo del boy-scout: si Herbie se detiene durante 15 minutos para

tomar un trago de agua, todo el grupo llega 15 minutos después. Si el
chaval más rápido se detiene durante 15 minutos, podrá recuperar el
tiempo perdido y el grupo en su totalidad no llegará 15 minutos después.
Esto significa que, para el cuello de botella, siempre tendrá que haber un
pequeño amortiguador que garantice que el cuello de botella no se
detenga.
En el ejemplo del boy-scout: Herbie solo puede parar si necesita aliviarse,

pero tendrá que comer y beber mientras camina
3. Hacer coincidir todos los procesos con el cuello de botella
Si el cuello de botella se está ejecutando a plena capacidad, la velocidad

del factor limitante también determina la velocidad del resto del proceso.
Es inútil producir más rápidamente que el cuello de botella, porque eso
solo generará un inventario intermedio adicional y un ritmo de trabajo
desigual.
En el ejemplo de los niños boy-scout: pon a Herbie al frente del grupo y
diles a todos: "hagas lo que hagas, mantente detrás de Herbie".
4. Mejorar el cuello de botella
Toda iniciativa dentro de la empresa tiene que estar orientada a mejorar el

cuello de botella, porque esa es la única forma de aumentar el rendimiento
de la empresa.
25
En el ejemplo de los niños boy-scout: Herbie lleva una mochila grande, así
que distribuye el contenido de la mochila entre otros niños más grandes y
más fuertes.
5. Vuelta al paso 1
Mejorar (eliminar) el cuello de botella crea automáticamente un nuevo

cuello de botella. Comience en el paso 1 para lidiar con ese nuevo cuello de
botella.
En el ejemplo de los boy-scouts: Herbie tiene una mochila vacía, por lo que
Herbie comienza a caminar más rápido. Ahora hay otro boy-scout
ralentizando al grupo: un nuevo cuello de botella.
Los cuellos de botella son momentos en el proceso donde el rendimiento

se ralentiza y emerge el inventario temporal. En particular en el caso de los
procesos de producción, este inventario temporal es visible cuando los
productos físicos comienzan a acumularse. En el caso de los servicios, el
inventario temporal no siempre es visible. Está “oculto” en la computadora,
en forma de tareas en el flujo de trabajo o solicitudes en la bandeja de
entrada del correo electrónico.
El tema no está en cómo podemos hacer cada paso individual lo más

eficiente posible, sino en ver el proceso como un todo: el rendimiento.
La forma en que estas fuerzas se relacionan entre sí se puede explicar

mediante la siguiente ilustración:
26
Figura 2.1
La ilustración es una representación esquemática de un proceso que

comienza con la demanda del cliente (a la izquierda, 4 por hora) y finaliza
con la entrega (a la derecha, 2 por hora). El proceso consiste en cuatro
pasos consecutivos.
El proceso de extremo a extremo puede llegar a entregar un máximo de 2

productos por hora (debido a la capacidad limitada del paso B). Una mayor
capacidad de los pasos A, C y D no tiene ningún efecto en el resultado
general. El I (que indica el inventario total) aumentará en 2 cada hora.
Una mejora del proceso en los pasos A, C o D no tiene ningún efecto sobre
el rendimiento. Solo dará como resultado un inventario intermedio más
alto (también conocido como Trabajo en progreso, Work-in-progress o
WIP).
Si se incrementa la capacidad de B, por ejemplo, a cuatro elementos por

hora, surgirá un nuevo cuello de botella (paso D), que luego se convertirá
en el foco de mejora. Los pasos 1 a 5 se pueden repetir sin fin (mejora
continua).
Los principios de la Teoría de las restricciones (Theory of Constraints) se

pueden encontrar en los principios del flujo de Lean. Tenga en cuenta que
Toyota ya estaba utilizando la teoría del cuello de botella allá por 1950 en
27
la conversión de sus líneas de producción (SMED). Ejemplos de cuellos de
botella son:
• Capacidad de la máquina
• Fiabilidad de la máquina
• Conocimiento de un determinado empleado
• Tiempo de procesamiento, desde la aprobación de los primeros
productos de una tirada de producción
• Programa de TI que se ejecuta todos los viernes (una vez por
semana)
28
3 LOS 5 PRINCIPIOS DE WOMACK
Los 5 principios de Womack
James P. Womack era el director de investigación del Programa

Internacional de Vehículos Motorizados (IMVP) en el Instituto de
Tecnología de Massachusetts (MIT) en Cambridge, Massachusetts, EE.UU y
fundador y CEO del Lean Enterprise Institute.
Durante su investigación, se preguntó cómo Toyota pudo producir

automóviles en la mitad del tiempo que se tardaba en producir un Ford,
con la mitad del inventario y una mejor calidad. A finales de la década de
1980, se mudó a Japón para estudiar el Sistema de Producción de Toyota
(TPS). Cuando regresó, escribió 2 libros: “La máquina que cambió el
mundo” (The Machine that Changed the World) (1990) y “Lean Thinking”
(1996). Junto con su coautor Daniel T. Jones, introdujo el concepto 'LEAN'.
En su libro Lean Thinking, describe el sistema TPS (Lean) basado en 5

principios.
1. Especifique el valor
2. Identifique la cadena de valor
3. Cree ‘Flujo’
4. Deje que el cliente extraiga valor
5. Persiga la perfección
Especifique el valor
Para cualquier organización (y para cualquier proceso), es importante

ofrecer un valor añadido. Sin valor añadido, una organización/proceso no
tiene ninguna razón de existir. Un hecho bastante simple, pero a veces
difícil de determinar en la práctica.
29
¿Quién determina el valor añadido? ¿Y qué es el valor añadido?
Lean es muy claro en este punto: El cliente determina cual es el valor.
El cliente puede ser un cliente externo (un cliente que paga) o un cliente
interno (el departamento de al lado), depende del ámbito.
Antes de que una organización pueda usar Lean para mejorar sus procesos,
es importante determinar quién es el cliente y qué espera dicho cliente del
proceso. Esto también se conoce como la Voz del cliente (VOC). El valor del
cliente es el punto de partida de mejora de cualquier de proceso. Sin
embargo, el valor según el cliente no es de naturaleza estática. Los clientes
ajustarán sus expectativas en función de lo que brinde la competencia, los
nuevos desarrollos (tecnológicos), la nueva legislación o cambios de tipo
personal. Por eso es crucial comenzar con el valor para el cliente.
Usando este valor del cliente, Lean dirige una mirada crítica al proceso
desde el siguiente punto de partida;
"Todas las actividades cuestan tiempo y dinero, pero solo unas pocas
aportan valor".
El pensador Lean observa el proceso y define las diversas actividades que

se necesitan en cada paso del proceso. Cada actividad se asigna a una de
estas tres categorías:
1. CVA: Customer Value Added: valor agregado para el cliente (a

menudo llamado valor añadido).
2. BVA: Business Value Added (Valor añadido de negocio).
3. Desperdicio.
30
Figura 3.0
Esta distinción es importante porque proporciona el punto de análisis

correcto. ¿Este paso del proceso agrega valor? ¿Dónde se ubica el
desperdicio? ¿Se puede minimizar este paso de valor añadido de negocio?
Elemento 1: Valor para el cliente
Lean llama a estas actividades de valor añadido: Valor añadido para el

cliente; Customer Value Added (CVA).
Ejemplos de actividades de valor añadido para el cliente son: montar un

producto, emitir un presupuesto, impartir una formación de Lean.
Las actividades agregan valor si las siguientes preguntas se pueden

responder afirmativamente:
1. ¿La actividad agrega una forma de funcionalidad al producto o

servicio deseado por el cliente?
2. ¿Esta actividad aumenta la competitividad: más rápido, más
barato, mejor calidad, etc.?
3. ¿El cliente está dispuesto a pagar por esta actividad?
31
Para muchos proveedores de servicios, la participación de estas
actividades representa el 10% o menos de todas las actividades de la
organización, lo que puede ser impactante, pero también es una gran
oportunidad cuando hablamos de mejora de procesos.
Elemento 2: Actividad de valor añadido para el negocio
Además del valor añadido para el cliente (CVA), también hay actividades
que no aportan valor al cliente, pero que son importantes o necesarias
para la empresa. Estas actividades se conocen como actividades de valor
añadido para el negocio.
Ejemplos de estas actividades son llevar la administración, adquirir

materiales o servicios, llevar a cabo actividades de mercadotecnia,
autorización de dirección, controles de calidad, etc. Las actividades son de
valor añadido para el negocio cuando las siguientes preguntas se pueden
responder afirmativamente:
1. ¿La actividad reduce el riesgo (financiero) de la organización?

2. ¿La actividad respalda los informes (financieros) necesarios?
3. ¿Se vería obstaculizada la entrega de un producto o servicio si
esta actividad se cancelara?
4. ¿La actividad es obligatoria debido a la legislación y la normativa?
El punto de partida de Lean es limitar estas actividades a un mínimo.
Siempre debe haber un enfoque en la reducción u optimización de las
actividades de Valor añadido de negocio.
Las actividades de Valor añadido de negocio también se han descrito como

'Sin valor añadido pero necesarias'. La actividad no agrega valor
directamente al cliente, pero es necesaria, por ejemplo, para cumplir con
la legislación y las normativas vigentes.
32
Elemento 3: Desperdicio
En el momento en que las actividades no crean valor para el cliente o para

la organización, no sirven para ningún propósito útil y, por lo tanto, deben
considerarse un desperdicio. Este es el tercer tipo de actividades que se
clasifican en Lean, las actividades sin valor añadido (NVA). Ejemplos de
este tipo de actividades son transporte o almacenamiento innecesario,
errores o ajustes, retrasos, etc. Las actividades son sin valor añadido si las
siguientes preguntas se pueden responder con un resultado negativo:
1. Si los clientes supieran lo que estábamos haciendo, ¿estarían

dispuestos a pagar?
2. ¿La actividad está cubierta por los criterios de CVA o BVA?
La pregunta que debe responderse es: "¿Es posible eliminar o reducir estas
actividades?”
Un ejemplo del sector sanitario
• El tiempo que el paciente pasa esperando en la sala de espera del

médico no agrega valor para el paciente.
• Buscar el archivo correcto del paciente no agrega valor.
Un ejemplo del sector servicios
• Procesar “las solicitudes de una licencia que aún no se han

escaneado” no añade valor al cliente.
• Eliminar tareas habituales del correo interno no agrega valor al
cliente (y tampoco gestionar el correo interno).
33
Las actividades NVA (de desperdicio) son más habituales en las
organizaciones de lo que pensamos. La gente se aferra a ellas por
costumbre, sin cuestionar su necesidad. ¡Forman parte de lo que hacemos!
Las hacemos sin pensar en ellas, cada día.
Resulta sorprendente que las organizaciones que desean mejorar a

menudo dedican una gran cantidad de tiempo a organizar las actividades
que aportan valor añadido al cliente de la manera más eficiente posible,
pero no hacen nada por abordar cualquier desperdicio en el proceso.
Además, este planteamiento tan solo produce una mejora menor en el

resultado total, en comparación con la eliminación del tiempo que no
supone valor añadido, porque ahí está la mayor parte de la ganancia de
tiempo potencial.
Un ejemplo del sector sanitario
• Cuidado en el hogar: establecimos nuevos estándares con

respecto al lavado de pacientes (máximo de x minutos por
paciente) mientras pedimos a nuestros empleados que
rellenaran 8 formularios en los que se plantea la siguiente
pregunta en más de la mitad de los campos: "¿Para qué
necesitamos esto?”
Un ejemplo del sector servicios
• Contamos con un sistema de registro de presupuestos nuevo y

mejorado que mejora la productividad en un 12%, mientras
aceptamos el hecho de que el 45% de los gerentes de cuenta
entregan presupuestos incompletos, lo que conlleva mucho
trabajo extra.
34
Figura 3.1
Se puede ganar mucho al reducir o eliminar las actividades sin valor

añadido. Contribuye directamente a acortar el tiempo de proceso,
posibilitando una entrega más rápida y con menos desperdicio. Además,
una entrega más rápida significa que muchas de las actividades asociadas
con el control de los tiempos de entrega o la respuesta a las preguntas de
los clientes con respecto a la entrega de su producto o servicio se cancelan.
35
Un ejemplo ilustrativo
Un departamento evalúa las solicitudes de los clientes y decide si les

cubre la política de atención médica. Por ejemplo, ¿puedo ir al
Hospital San James en Amberes para una operación de nariz?
El gerente está satisfecho con el desempeño de su departamento. El

IRC que se usa para evaluar su desempeño (el número de acciones por
empleado) ha mejorado desde que él está a cargo del departamento. Y
el IRC con respecto a los tiempos de entrega se cumple con facilidad,
los clientes deben recibir una respuesta por escrito antes de 11 días, y
su promedio cada semana es de 9 días.
El experto en Lean pregunta; "¿Qué % de su tiempo agrega valor al

cliente?" Se encuentra con un silencio. "¿Qué quiere decir
exactamente con valor para el cliente?" Es la respuesta del gerente.
El experto en Lean explica que entiende que las solicitudes deben

distribuirse a través del correo interno y que las solicitudes deben
procesarse. Lo que quiso decir con el valor para el cliente es el tiempo
transcurrido entre realizar la evaluación y escribir una respuesta al
cliente.
“Eso lleva 20 minutos”, responde el gerente.
¿Qué hace los otros 8 días, 7 horas y 40 minutos?, pregunta el

experto de Lean.
El gerente comienza a explicar que la solicitud debe ser escaneada,
clasificada e introducida en el sistema de CRM; tras 4 días enviamos
una carta de agradecimiento al cliente, diciéndole que recibirá una
respuesta dentro de los 7 días. Recibimos muchas llamadas telefónicas
de personas que desean saber cuál es el estado de su solicitud.
Lean busca reducir los 8 días, 7 horas y 40 minutos. El gerente se

centra en la cantidad de solicitudes por empleado.
36
Un experto de Lean (Figura 3.2) observa el proceso y lo divide en una serie
de pasos del proceso y otras actividades parciales y luego determina si
agregan o no valor al cliente, valor de negocio o ningún valor.
Los desechos se eliminan, el valor de negocio se reduce y, a menudo, los

pasos que agregan valor al cliente se “dejan tal cual”.
Figura 3.2
37
Desperdicio
Taiichi fue el primero en mencionar "los 7 tipos de residuos o

desperdicios". En Japón, esto se llama 'Muda', en inglés se llama 'Waste'.
Dentro del método Lean, los desperdicios ocupan una posición central. Lo
ideal es tener un proceso con cero desperdicios. Todo apunta a identificar
y eliminar el desperdicio.
Lean reconoce 7 tipos de desperdicios:
1. Transporte (de materiales)

2. Inventario
3. Movimiento
4. Esperas
5. Sobreproducción
6. Sobre procesamiento
7. Defectos
Figura 3.3
38
Transporte
“Hola, soy Transporte; empaquetar, mover y almacenar es mi vida. Los

desvíos son mis caminos. Mover cosas de un lugar a otro es lo que amo
hacer. Preferiblemente lo mismo una y otra vez. Me encanta transportar
cerdos rojos, blancos y azules a Italia y volver con salami que se venderá
aquí. Ir allí con un camión lleno y regresar con uno vacío tampoco es un
problema, siempre que pueda seguir en ruta. También me encantan las
firmas y los registros, porque provocan
muchas transiciones en los procesos y el
flujo de trabajo. Y me encanta cuando la
mayor cantidad de gente participa en un
proceso. De uno al siguiente y viceversa,
tantas como sea posible. Yo inventé la
diferenciación laboral de roles, lo que me
permite mover cosas de un
departamento a otro. Si fuera por mí,
todo estaría en movimiento todo el
tiempo”.
Los desperdicios en el caso del transporte se encuentran al transportar

productos, materiales, personas e información innecesariamente. Gran
parte del transporte innecesario se crea por la forma en que las empresas
se organizan en función de especialidades (departamentos) en lugar de
procesos. El transporte innecesario tiene lugar, por ejemplo, entre
departamentos, centros de servicio, unidades de producción, almacenes,
etc.
Las herramientas Lean más utilizadas para combatir el desperdicio en el
'Transporte' son:
• Diagrama de espagueti
• Justo a tiempo
• Flujo
• Mapa del Flujo de Valor
39
Inventario
“Hola, soy Inventario. Estoy en todas partes, pero nadie me ve, porque
están acostumbrados a que yo esté cerca. Me recogen y me descargan sin
pensar. He estado aquí por tanto tiempo que casi nadie recuerda que soy
especial. Yo soy la pila del papel de impresión. Soy el buzón con 3.000
correos electrónicos. Soy los archivos apilados en los escritorios de las
personas. Soy el sótano lleno de comida (que desgraciadamente se ha
pasado de fecha). Soy el trabajo en progreso, el trabajo por hacer y la
demora. Si tengo la oportunidad, me aseguro de estar quieto. Y también
me aseguro de que haya un inventario
suficiente de todos los productos y
materias primas. Por supuesto, estoy
entusiasmado con la sobreproducción y
me llevo muy bien con el transporte.
Odio perderme el descuento que
obtenemos al pedir en grandes
cantidades. Odio el inventario pequeño
porque no quiero tener que depender de
que mis proveedores puedan o quieran
entregar a tiempo”.
En muchos casos, el inventario es necesario. El desperdicio en términos de

inventario se produce al tratar de mantener innecesariamente un
inventario de los productos terminados y las materias primas. Cuesta
dinero y hay que mantenerlo y contabilizarlo. Tener productos terminados
en stock significa que se han producido pero todavía no hay clientes. Es
posible que tengan que venderse con un descuento al final de la
temporada.
El desperdicio en inventario se puede dividir en tres categorías:
40
1. Espacio: el coste implicado en el alquiler o compra de espacios,
mantenimiento, energía para calentar o enfriar el espacio y los
costes implicados en la cancelación de materiales tales como
armarios de almacenamiento y cintas transportadoras o
montacargas.
2. Interés: los costes que la organización pierde por tener que
financiar los productos o piezas en el almacenamiento.
3. Riesgo: los costes relacionados con la posibilidad de que un
producto almacenado pierda valor, ya no se pueda vender o
pierda calidad durante el almacenamiento.
Tener un inventario grande a menudo lo ocasiona la necesidad de trabajar

en lotes y realizar (sub) optimización. Por ejemplo, en su valor nominal,
tiene sentido esperar hasta que el camión esté completamente lleno. O
para guardar los pedidos que entran durante la semana y procesarlos
todos a la vez.
Una última reducción de los desperdicios en el inventario es Justo a

tiempo, Just-In-Time (JIT), que implica entregar exactamente la cantidad
correcta en el momento justo, evitando cualquier inventario innecesario.
Las herramientas Lean más utilizadas para combatir el desperdicio en

'Inventario' son:
• Flujo (Flow)
• Extracción(Pull)
• Kanban (Kanban)
• Justo a tiempo (Just in Time)
• Principio de dos contenedores (Two bin principle)
41
Movimiento
“Hola, soy Movimiento. Soy la fuerza que asegura que las personas estén
casi listas para hacer el trabajo real, pero "desafortunadamente" tienen
que consultar algo, buscar, rebuscar, recibir o entregar algo primero. Casi
prefiero cuando no hay diferencia entre
aportar valor real y simplemente
moverse de un sitio para otro. Soy la
fotocopiadora de un piso más abajo.
Soy la máquina de fax de un piso más
arriba. Soy la falta de lógica de tener un
escritorio lleno de cosas que la gente
rara vez usa y una sala de almacén bien
lejos con las cosas que necesitan a
diario. Soy el caos en la caja de
herramientas o el cajón, el archivador o
la sala de almacenamiento”.
El movimiento se refiere al movimiento (innecesario) de personas cuando

buscan materiales, herramientas o documentos. Este tipo de desperdicio
pasa desapercibido, porque se considera completamente normal. Por
supuesto, la impresora se coloca en una ubicación central, para garantizar
que todo el piso pueda usarla y llevar un documento a las personas del
siguiente piso también es completamente normal, porque allí es donde se
encuentra su oficina. Sin embargo, este tipo de desperdicio toma mucho
tiempo y a menudo es frustrante.
Las herramientas de Lean más utilizadas para combatir el 'Movimiento son:
• 5S
• Trabajo estandarizado
42
Espera
“Hola, soy Espera. Me quedo atrás porque algo no está claro, está roto o
necesita ser autorizado o verificado. También tengo que esperar porque a
menudo llego demasiado pronto. La siguiente etapa del proceso está
ocupada haciendo otras cosas, así que
simplemente espero donde estoy. A
menudo, siento que estoy atrapado y
tengo que esperar a que alguien venga y
me libere. E incluso si no estoy haciendo
nada, gracias a mí, las cosas tardan más,
y la gente comienza a sentirse impotente
e insatisfecha, y creo trabajo adicional a
través de los recordatorios, las búsquedas
y quejas. Puedo decirte exactamente dónde están los cuellos de botella.”
Esperar es un tipo de desperdicio inconsciente. Esperamos continuamente

a un documento, correo electrónico, aprobación, entrega, etc., sin darnos
cuenta. La investigación ha demostrado que esperamos media hora a
diario en nuestra vida, ¡sin incluir el tiempo que tenemos que esperar en el
trabajo! El hecho de que tengamos que esperar significa que las
actividades no se han coordinado adecuadamente. En una organización
Lean, las actividades de un proceso están coordinadas de tal manera que
no hay casi ninguna espera. Si un empleado necesita algo para pasar a la
siguiente etapa, está listo en el momento en que lo necesita.
Las herramientas Lean más utilizadas para combatir la 'Espera' son:
• Flujo
• Extracción (Pull)
• Kanban
• SMED
43
Sobreproducción
“Hola, soy Sobreproducción. Tanto, tan a menudo y tan rápido como sea
posible es mi estrategia. Estoy feliz cada vez que veo máquinas y personas
trabajando duro. Me encanta ver montones e inventarios, son la prueba de
mi esfuerzo y del hecho de que estoy en lo cierto. Prefiero almacenes llenos
a personas y máquinas que no hacen nada. No trabajo para un "cliente
especial", sino para todos en este planeta. Si algo es posible, quiero que se
haga. Más bonito, más preciso y más completo. Esto significa que mi
trabajo nunca termina. Tengo prisa y, de ser posible, hago tantas rondas
como sea posible durante un proceso. Tengo miedo de equipos y máquinas
rotos, porque ralentizan las cosas. Tengo miedo de la escasez de materias
primas y la preocupación de que no lleguen a tiempo. Tengo miedo a que
mis trabajadores puedan irse o enfermarse, dejándome incapaz de seguir
trabajando. Mi mente se siente a gusto cuando veo un gran inventario,
porque eso significa que no habrá escasez en ningún momento.”
La sobreproducción significa que se está produciendo más de lo que exige

el cliente (más de lo necesario o antes de lo necesario). A menudo, este
tipo de desperdicio es ocasionado por el deseo de utilizar los medios de
producción de manera eficiente y para trabajar en grandes lotes. O la
necesidad de trabajar antes de tiempo cuando no hay nada más que hacer.
El pensamiento que hay tras esto es que los grandes lotes aseguran un uso
eficiente de los recursos de producción. Parece agradable repetir la misma
actividad durante un cierto período de tiempo, porque parece ir más
rápido. La sobreproducción conduce a otros tipos de desperdicios, como
transporte, inventario, movimiento y espera. Como resultado,
contrariamente a lo que parece lógico, trabajar en lotes grandes no
aumenta la eficiencia, sino de hecho hace que las cosas sean menos
eficientes.
Lea más sobre esto en el capítulo sobre Flujo y SMED (Cambio de matriz en
un solo digito de minuto).
44
Las herramientas Lean más comúnmente utilizadas para combatir la
'Sobreproducción' son:
• Flujo
• Extracción (Pull)
• Kanban
• SMED
45
Complejidad del proceso (Sobre
procesamiento)
“Hola, soy Complejidad del proceso. Me encanta hacer las cosas lo más
complicadas posible. Cualquier cosa que se pueda hacer, debe hacerse.
Prefiero organizar todo en departamentos, funciones, jerarquías y
transiciones con los protocolos adecuados. Estoy especialmente convencida
de que la mayor cantidad posible de personas debe hacer la menor
contribución posible a un número infinitamente pequeño de pasos en un
proceso. Odio trabajar de manera estandarizada. Es mucho mejor cuando
todos tienen su propia forma de trabajar. Si es posible, me aseguro de que
la menor cantidad posible de personas tenga contacto directo con los
clientes. Me encanta tener una oficina pequeña de cara al cliente y una
oficina interna enorme de varios niveles.
Yo inventé los Call Centers y un sinfín de menús de llamada. Usando los

términos gestión de calidad y transparencia, administro todo una y otra vez
para establecer nuevas burocracias que logren crecer por sí mismas. En lo
que a mí respecta, siempre hay lugar para los viejos enfoques y esas cosas.
Intento asegurarme de que los empleados nuevos tarden siglos en entender
el proceso. Me aseguro de que se compren sistemas grandes, complejos y
caros que sean difíciles de entender y mover. Me encantan los sistemas ERP
que pueden hacer mucho, pero que también dificultan la comprensión del
proceso y que toman decisiones basadas en sistemas de retroalimentación
en lugar de observaciones concretas".
El exceso de procesamiento es un tema delicado y la causa de muchas

formas de desperdicio. A menudo, el argumento que se usa es "siempre lo
hemos hecho así". Al observar las actividades desde el punto de vista del
cliente (voz del cliente), el exceso de procesamiento se vuelve obvio.
46
Tendemos a agregar actividades en lugar de eliminarlas. Los procesos
nunca se simplifican con el tiempo, sino que siempre son más complejos.
Agregamos otro paso adicional u otro formulario que hay que completar.
El exceso de procesamiento a menudo es el resultado de elementos que se
agregan a un proceso existente. A menudo las adiciones son el resultado
de tener que trabajar con elementos del proceso original que no funcionan
(siempre) de manera óptima. Otro ejemplo es: comprobaciones y registros
que se han agregado para detectar errores que se hicieron anteriormente.
Las tolerancias de producción que son más ceñidas de lo que deben ser
también son una forma de procesamiento excesivo.
Las herramientas Lean más utilizadas para combatir el "exceso de

procesamiento o sobre procesamiento" son:
• Mapa de flujo de valor

• Poka Yoke
• Análisis de causa raíz: 5 veces por qué
• Análisis de Pareto
47
Defectos
“Hola, soy Defectos. Soy la fuerza que se asegura de que, siempre que sea
posible, todo deba hacerse de nuevo. La tarea se ve bien, pero "solo
necesita un poco de atención o trabajo extra". Una introducción de datos
descuidada, una mayúscula inicial olvidada, hacer preguntas vagas y
difusas, aceptar material de calidad inferior y no proporcionar la
información necesaria. Como resultado, muchas cosas tienen que volver a
hacerse o desecharse. Y... lo mejor, mantengo a todos ocupados.
Soy la fuerza que mantiene la misma forma de pensar con vida y me

encanta traducirla a estadísticas. ¿Cuántas
llamadas hizo X ¿(a quién le importa si
tuvieron que volver a llamar más tarde)? ¿A
cuántos clientes ayudaste en el mostrador?
(¿A quién le importa si los enviaste a cazar
mariposas imaginarias?) Soy la base del
departamento de quejas, que a menudo
recibe un hermoso título como
'departamento de servicio' o incluso
'departamento de calidad'. Me encantan los escritorios desordenados que
hacen que el Triángulo de las Bermudas parezca un aficionado. Odio los
espacios bien organizados con ayudas visuales para la lógica de los
procesos.”
Los defectos son el mayor y más claro ejemplo de desperdicio. Después de

que el producto o servicio ha encontrado todos los demás tipos de
desperdicios durante el proceso, resulta que hay algo mal con él. Por
supuesto no es algo que agrega valor al cliente o valor de negocio. En la
práctica diaria, los defectos se ven como uno de los posibles riesgos.
Suceden y, debido a que estamos tan ocupados, no examinamos qué fue lo
que los causó, y es por eso que los defectos se resuelven a menudo
mediante ajustes, mejoras temporales o reparaciones a fin de garantizar
48
que el trabajo continúe, en lugar de buscar la causa raíz. Como resultado,
el proceso se vuelve cada vez más complejo (exceso de procesamiento).
Las posibles herramientas Lean para combatir los 'Defectos' son:

• Análisis de causa raíz: 5 veces por qué - Espina de pescado
• Diagrama Pareto
• Poka Yoke
• Operador con múltiples habilidades
49
7+1 - Talento (Habilidades)
“Hola, soy Talento. Tengo muchas capacidades, pero eso no es para lo que
me usan. De hecho, hago las cosas que siempre he hecho y nunca me han
pedido que realice tareas adicionales. No pediré tareas adicionales, porque
me juzgan sobre la base de mis tareas existentes, por eso es en lo que sigo
centrándome. Por supuesto, podría ayudar a mis colegas asumiendo tareas
adicionales (temporalmente), pero en realidad nunca me piden que lo
haga.
También sé mucho. Sé exactamente por qué algunas cosas siguen mal o

por qué algunos procedimientos no funcionan. No puedo influir en eso.
Trato de hacer las cosas más fáciles de vez en cuando trabajando en torno
a un estándar. Eso funciona para mí, pero me lo guardo para mí. Nadie
está interesado. Solo hago mi trabajo. En el pasado, a menudo trataba de
mencionar ideas y posibles mejoras, pero los responsables o gerentes de
equipo generalmente piensan que saben más. Lo que me vuelve loco es
cuando los miembros del personal (o personas externas) vienen a mejorar
mi trabajo y proponen soluciones que no funcionan (y no pueden salir bien).
Me aseguro de que los resultados sean buenos y mientras nadie lo

comente, todo va bien. Me gustaría hacer un trabajo adicional, pero no lo
haré si no es apreciado.”
El 'Talento' (o no usar el talento bien) se agregó posteriormente a los siete

tipos de desperdicios.
¿Están todos en el lugar correcto dentro de la organización y utilizamos sus

talentos lo suficiente? ¿Preguntamos a nuestros empleados qué les
molesta (desperdicio) y qué piensan que se puede hacer al respecto? A
menudo, dejamos eso a los líderes del equipo, miembros del personal o
empleados externos, mientras que no están al tanto de los desperdicios en
el proceso.
50
Los líderes y gerentes de equipo son expertos en resolver los problemas de
los empleados. Como resultado, muchos empleados "dejan de pensar".
Lean llama a eso 'desperdicio de talento'. En muchos casos, los cerebros de
los empleados no son utilizados por la empresa (pérdida de talento). Estas
son las personas que encuentran todo tipo de desperdicios a diario,
pueden encontrar soluciones y saber qué funciona y qué no.
Un principio importante en Lean es 'Kaizen' -cambiar para mejor-

preguntando a las personas en el lugar de trabajo qué es lo que les molesta
y cuál creen que es la solución. Reflexionaremos más sobre esto más
adelante.
51
Identifique el flujo de valor: Crear el mapa de
flujo de valor
Cuando se haya definido el valor del cliente, en muchos casos se realizará

el Mapa de flujo de valor, en Lean se denomina Value Stream Map (VSM).
Un VSM es un mapa de procesos rico en datos que se utiliza para visualizar
el flujo de información, el flujo de datos, el flujo del producto y el grado de
flujo del proceso. Un VSM proporciona una idea de todo el proceso de
producción. Comienza con la demanda de un cliente y finaliza al satisfacer
esa demanda.
Muchos programas de mejora de Lean usan el VSM. El mapa de flujo de

valor comienza analizando la situación actual (Current State Map). Después
de analizar esa situación actual, se crea un VSM de la situación "ideal" o
mapa del estado futuro (Future State Map). Luego se hace un plan para
pasar del estado "actual" al estado "ideal".
Figura 3.4
El mapa de flujo de valor VSM proporciona información sobre el proceso

de producción existente y sobre posibles desechos y pasos redundantes en
el proceso.
52
Figura 3.5
El hecho de que todos los participantes en el proceso estén en una sala y
se informen mutuamente de sus actividades crea un entendimiento mutuo
de la situación de cada uno y, en muchos casos, conduce a mejoras.
¿Cuáles son los elementos que hacen que la sesión de Value Stream Map
sea exitosa?
1. Crear una realidad única que es ejecutada por todo el equipo
2. Es un método que va dirigido a obtener mejoras
3. Utiliza técnicas visuales
Elemento 1: Cómo crear una única realidad que sea respaldada por todo el
equipo
Un VSM siempre se hace con todo el equipo presente y siempre comienza

con un trozo de papel en blanco: 'El mapeo del flujo de valor es una
herramienta de lápiz y papel'. El mayor error que puede cometer un
53
aprendiz de Lean es crear un VSM en la pantalla de una computadora,
entregar una versión impresa en una reunión del proyecto y luego
discutirlo con los miembros del proyecto.
A menudo, esos tipos de sesiones terminan en discusiones sobre el diseño

en lugar del contenido del VSM. Un VSM apropiado siempre implica a todo
el equipo del proyecto, "las personas que hacen el trabajo real".
La sesión de VSM suele durar una mañana o una tarde (o más) y da como
resultado una representación compartida del proceso real. Es compatible
con todos, porque fue creado en presencia de todos los participantes.
A menudo, observamos un proceso desde la perspectiva de nuestro propio

departamento, que en muchos casos conduce a una suboptimización. Un
VSM sigue un producto a lo largo de todos los departamentos, lo que da
más bien una visión a vista de pájaro en comparación con un
departamento o función individual.
Un Value Stream Map es una herramienta poderosa. El hecho de que todos

los participantes de todo el proceso de producción estén en una sala y
recreen juntos el proceso de producción, identifiquen los elementos de
desperdicio y debatan cómo se pueden evitar, proporciona muchas ideas
sobre cómo organizar el nuevo proceso (estado futuro). La comprensión de
la situación de cada uno y la comprensión de todo el proceso garantiza que
cada sesión de VSM agregue valor.
Elemento 2: Método orientado a la mejora
El VSM es una técnica de modelado de procesos dirigida específicamente a

lograr mejoras mediante la detección de elementos de desecho en el
proceso de producción. Eso significa que un VSM no es una descripción del
proceso cuyo objetivo es (1) implementar un sistema de TI, (2) crear
instrucciones de trabajo para nuevos empleados, o (3) proporcionar una
descripción del proceso.
54
Los elementos típicos de un VSM son:
• Procesar puntos de transición

• Trabajo en progreso
• Valor añadido para el cliente, valor añadido de negocio y
desperdicio
• Volver a trabajarlo
• Desperdicio
• Plazo de ejecución del proceso
• Tiempos de proceso
Elemento 3: Utiliza técnicas visuales
Una sesión de VSM es interactiva. Como Value Stream Map está escrito y
expuesto en la pared, se utilizan colores y una técnica de notación fija, los
participantes reciben información sobre todo el proceso. Esto finalmente
conduce a más y mejores soluciones que sirven al propósito de toda la
cadena de valor (sin suboptimización) y a soluciones aceptadas por todos
los participantes en el flujo de valor.
Un buen VSM es un VSM que ha llevado a un proceso mejorado. VSM no

es un fin en sí mismo, es un medio para un fin.
Un VSM también se puede utilizar como (1) una herramienta de

planificación empresarial, (2) una herramienta de comunicación y (3) una
herramienta de gestión de cambios.
La forma de crear un buen VSM se analiza en el capítulo 4.1, que examina

más en detalle las herramientas de Lean.
55
Cree “Flujo”
¿Qué ocurre cuando tiene que ir al hospital y programar una cita? Usted
hace la cita en 3 semanas, recibe una confirmación de la cita, se sube al
autobús, se sienta en la sala de espera, por lo general el médico se retrasa,
se le llama y toma asiento, el médico analiza su expediente/queja con
usted, debe tomarse una muestra de sangre y tal vez una radiografía. La
muestra de sangre se puede tomar el mismo día, aunque en otro lugar
diferente del hospital. Sin embargo, los rayos X requieren otra cita, lo que
significa que todo el proceso comienza de nuevo.
Claramente, ¡aquí no hay “flujo”!
Hay 'Flujo' cuando todos los pasos de un proceso de producción se

suceden sin períodos de espera, defectos o tener que volver a hacer cosas,
cada paso agrega valor.
'Flujo' es sinónimo de un proceso continuo. Hablamos de 'Flujo' cuando los

bienes, servicios o materiales utilizados en la producción, por así decirlo
fluyen a través del proceso, añadiendo valor con cada paso, sin que haya
demoras entre los diferentes pasos del proceso.
‘El mundo de los lotes y colas’ (Womack)
El pensamiento de 'Flujo' no es intuitivo. Nos criaron para pensar en

términos de producción en masa. Cada vez que tratamos de organizar los
procesos de manera eficiente, casi siempre terminamos con una
'especialización'. Cortamos el proceso en pedacitos más pequeños,
compramos máquinas grandes, le damos tareas especializadas a la gente,
organizamos esas tareas especializadas en departamentos, nombramos
gerentes para dirigir los departamentos, a quienes luego juzgamos
conforme a la eficiencia local y comenzamos a producir grandes lotes.
56
NB: La especialización no es algo malo; a menudo, es la única forma en que
podemos trabajar de manera eficiente.
La especialización puede conducir a todo tipo de desperdicios que ya

explicamos anteriormente, por ejemplo:
• Máquinas grandes, lotes grandes

• Gran inventario de materias primas, trabajo en curso y productos
terminados
• Mucho transporte de materiales y productos
• Departamentos que operan dentro de una cultura isleña (a
menudo con índices de rendimiento de costes (IRC) conflictivos)
• Los defectos a menudo se transmiten al siguiente paso del
proceso
57
Supongamos que se deben enviar 300 cartas. Hay 4 pasos de proceso que
deben llevarse a cabo; (1) doblar la carta, (2) poner la carta en el sobre, (3)
cerrar el sobre y (4) sellar el sobre. ¿Cómo organiza el proceso?
Solución 1: Especialización: 9 de cada 10 veces, las personas dan la

siguiente respuesta: creamos una línea de producción: (a) 1 persona dobla,
(b) 1 persona las mete en sobres, (c) 1 persona cierra el sobre y ( 4) 1 persona
pone el sello en el sobre.
Solución 2: Operadores con habilidades múltiples: "Flujo" en una sola

pieza: todo el mundo hace de todo (por ejemplo, 4 personas y se les da 75
cartas, sobres y sellos cada uno.)
1. El inconveniente de la solución (especialización) es que los procesos, por

definición, no toman mucho tiempo, lo que significa que la gente tiene que
esperar y habrá un inventario intermedio.
2. Otra desventaja de la especialización es que este proceso requiere más

pasos (recoger los sobres y volverlos a dejar) – Vemos 15 pasos de
especialización, frente al 'Flujo de pieza única' que tiene 9 pasos.
3. Otra desventaja de la especialización es que crea inflexibilidad. Si quiero

hacer otras 50 cartas, necesito 4 personas. En el caso del 'Flujo', solo
necesitas 1 persona extra. Este efecto también se aplica cuando hay una
demanda inmediata.
Un "pensador de flujo" se pregunta: (1) ¿Por qué un municipio tarda 10

semanas en aprobar las obras de ampliación de mi casa? (2) ¿Por qué
tengo que esperar una semana entera para que los resultados de mi
análisis de sangre estén disponibles? (3) ¿Por qué tardan dos semanas en
arreglar mi máquina de café expreso cuando la envío a reparar?
'Flujo' significa que los pasos del proceso están conectados sin un
inventario intermedio. 'Flujo' significa que los pasos del proceso están
58
conectados y que antes solían funcionar de forma independiente. Cuando
se conectan los pasos del proceso, el trabajo en equipo mejora, los
problemas se vuelven claros inmediatamente, el feedback sobre cambios
en el proceso y la presión para resolver los problemas aumentan.
Una de las ventajas adicionales del 'Flujo' es que hace que los problemas
sean visibles en la cadena de procesos. En un proceso de producción
organizado según los principios del 'Flujo', uno debe responder a estos
problemas. ¿Qué importa si la producción debe detenerse durante dos
horas cuando hay un inventario de cinco semanas en los almacenes? Si
organizamos la producción de acuerdo con los principios de 'Flujo', una
interrupción de dos horas en uno de los pasos de producción significa que
no podremos cumplir con el tiempo de entrega de 1 día.
‘Flujo’: Si el proceso está organizado de tal manera que el libro que solicitó
online se entregue el mismo día, hay poco margen de error.
’Flujo’ sin proceso: Si el proceso está organizado de tal manera que se

garantice la entrega en 2 semanas, no es un problema si el inventario no
coincide, tenemos 14 días para solucionarlo.
¿En qué proceso se verán antes los problemas?
¿En qué proceso hay mayor presión para resolver los problemas?
A menudo se ha dicho que una ventaja adicional importante del sistema de

'Flujo' es que los problemas salen a la luz más rápidamente. El mundo de los
lotes y las colas hace que las personas se vuelvan perezosas.
¿Qué importa si la máquina se detiene durante 3 horas si tenemos un plazo

de 6 semanas?
59
Lean aspira al "Flujo de una pieza" o un "Flujo de una sola pieza", en el que
toda la atención se centra en la producción de un producto o servicio: un
lote de 1 (en la práctica, hay un desarrollo gradual hacia lotes más
pequeños) Si el 'Flujo' no es posible, se utilizan amortiguadores mínimos
(supermercados - ver Tracción).
El 'Flujo' tiene una serie de ventajas:
• Menor inventario (intermedio)

• Mayor calidad (menos defectos) – los defectos se identifican de
inmediato y no pasan al siguiente paso del proceso
• Empleados de múltiples habilidades y más motivados
• Tiempos de conversión más breves (SMED)
• Producción basada en la demanda del cliente (tiempo Takt)
• Más fácil de predecir
• Vista de pájaro del proceso, sin un seguimiento y rastreo
complejos
• Mayor flexibilidad, el proceso es más fácil de ajustar
• Menos perturbaciones
• ¡Entrega más rápida al cliente!
• Flujo de caja mejorado porque se puede facturar más rápido a los
clientes.
Muchas empresas tienen problemas con los tiempos de entrega y en

muchos casos el análisis muestra que esto se debe a la interrupción del
"Flujo". Esto se puede visualizar bien en un Mapa de flujo de valor al
mostrar la cantidad de trabajo en progreso entre los puntos de transición
del proceso (consulte el Capítulo 2).
¡Los procesos rápidos son más baratos! Si los clientes exigen una entrega
rápida, a menudo tienen que pagar un plus, basándose en la suposición de
que los procesos rápidos son costosos: ¡requieren más personas! Este es
un gran malentendido. En muchos programas de mejora de Lean, el
60
tiempo de entrega a menudo se reduce en un 50%, junto con la presión de
trabajo sobre los empleados.
La razón es simple, el tiempo de entrega se reduce porque:
• Los desperdicios se eliminan de los procesos

• Los procesos largos son costosos de administrar
Como ejemplo, tomaremos el 'departamento de concesión de permisos de

obra' de un ayuntamiento de un gran municipio holandés. El tiempo de
entrega, por ejemplo, para obtener un permiso para construir una
buhardilla es de 10 semanas. En promedio, el departamento recibe 20
solicitudes por semana.
En promedio, el departamento procesa 200 permisos al mismo tiempo, lo

que significa que cada empleado debe administrar un promedio de 30
permisos. Los permisos a menudo se recogen y vuelven a poner, hay una
gran cantidad de pérdida de tiempo en la configuración del proceso.
Si logramos reducir el tiempo de espera a 2 semanas, solo tenemos que

gestionar 6 permisos.
La última situación es mucho menos lenta!
En nuestro trabajo diario, el 'Flujo' a menudo se ve interrumpido:
• Emails que imprimimos, tomamos y leemos, pero no

respondemos inmediatamente
• Mientras distribuimos medicamentos, nos interrumpen porque
nos hacen todo tipo de preguntas
• Suena el teléfono mientras elaboramos un presupuesto
61
¿Por qué es importante el Flujo?
• Valor para el cliente: los clientes quieren un producto y por lo

general lo quieren rápido
• Eficiencia: un proceso que se organiza de acuerdo con un 'Flujo'
en muchos casos es más eficiente (más barato) que los procesos
"sin flujo".
• Los desperdicios salen a la luz antes.
• Flujo de caja: cuanto antes se entreguen los productos solicitados,
más rápido se podrá facturar a los clientes.
Las herramientas de uso frecuente para crear 'Flujo' son:
• VSM
• Teoría de las restricciones
• Ley de Little: análisis del trabajo en progreso
• Tiempo Takt
• Balanceo de líneas
• Trabajo estandarizado
• SMED - Single Minute Exchange of Die – Cambio de matriz en un
solo digito de minuto
• Jidoka (detener la línea siempre que haya un defecto o cuando el
flujo esté en peligro)
• Heijunka1 – Nivelar la carga de trabajo
1
Heijunka es un término japonés que significa “nivelar”. Es un método en
el que los productos o piezas que se tienen que fabricar (el mix de producto) se
equilibran.
62
Deje que el cliente extraiga valor
Muchas empresas producen en base a su inventario. El proceso de

producción se planifica de la manera más eficiente posible. Los pedidos de
producción se planifican según la eficiencia local. Esto es lo que Lean
denomina: Push production 'Producción de empuje'. El foco está en la
eficiencia del proceso de producción. El departamento de planificación
hace que la planificación se base en la demanda. Gestiona las celdas de
trabajo individuales, los pedidos se publican lo más rápido posible, cada
celda de trabajo se centra en su propia eficiencia, en línea con los IRC
(Índice de Rendimiento de Costes) de la organización (eficiencia local). Hay
un gran inventario intermedio y poca coordinación entre las distintas
celdas de trabajo.
Figura 3.6
En una organización 'Push', se gasta mucho tiempo en 'gestionar el

inventario', mientras que el objetivo de Lean es eliminar el inventario.
"Cuanto más inventario tiene una empresa... menos probable es que

obtengan lo que necesitan "... Taiichi Ohno
63
El Flujo no siempre es posible
Lean inicialmente se centra en el 'Flujo', pero en algunos casos el flujo no

es posible. Por ejemplo, en un supermercado, donde el tiempo de entrega
deseado es más corto que el mejor tiempo de producción posible (en este
momento).
Si voy al supermercado a comprar mantequilla de cacahuete, el flujo no

puede comenzar en el momento en que entro al supermercado, porque
eso significaría que tendría que esperar 2 días, lo que encarecería el
proceso de producción. Un tarro de mantequilla de maní me costaría
1000euros.
Lean resuelve este problema logístico con 'PULL' (tirar, extraer). Se ha

dicho: 'Fluya si puede, tire cuando debe'.
¿Cómo un funciona un sistema “Pull”?
Tal como se ha mencionado antes, el 'Flujo' no siempre es posible, a veces

hay una necesidad de inventario para resolver desequilibrios en el sistema.
Se mantiene un inventario mínimo, los llamados 'supermercados'.
El sistema de extracción Pull funciona como los estantes de un

supermercado. Tan pronto como un producto se extrae de la estantería y
se escanea en el mostrador de facturación, el producto es solicitado al
proveedor, asegurándose de que pueda volver al anaquel al día siguiente.
Esto significa que el inventario es mínimo y está directamente conectado
con la demanda del cliente. Esto significa que no analizaremos la demanda
inmediata de mantequilla de maní y sacaremos varios algoritmos de
programación. Si hay una cosa que sabemos con certeza es que los
horarios de planificación nunca son precisos.
El principio principal en un sistema 'Pull' o de Extracción es: “LA

EXTRACCIÓN MARCA EL COMIENZO”. O, en otras palabras: "Nuestra
64
producción no se basa en la demanda estimada de los clientes, sino en
consumo real de los clientes”.
Figura 3.7
Sistema Pull usando Kanban (véase arriba)
Paso 1: el producto solicitado se suministra desde el 'inventario del

supermercado'. El inventario del "supermercado" se mantiene lo más
pequeño posible (después de todo, el inventario es desperdicio).
Paso 2: en ese momento, se envía una señal a la parte anterior del proceso
de producción. Originalmente, esto se hizo enviando un Kanban (tarjeta o
nota) al proceso de producción hacia abajo. Kanban es un término japonés
que significa tarjeta o señal.
Paso 3: La producción comienza reemplazando el producto que se vendió.

Ahora se requiere un inventario intermedio desde la célula de producción
anterior, que nuevamente conduce a una señal para el proceso en sentido
descendente.
El principio principal en un sistema 'Pull' o de Extracción es: “LA

EXTRACCIÓN MARCA EL COMIENZO”. O, en otras palabras: "Nuestra
producción no se basa en la demanda estimada de los clientes, sino en el
consumo real de los clientes”. En este ejemplo, una célula de trabajo
65
produce un producto parcial cuando es requerido por la siguiente celda de
trabajo.
¿Cuáles son las ventajas de un sistema PULL?
• Reducción sustancial del inventario (tanto el producto terminado

como el trabajo en curso, WIP (Work in Progress)):
– No hay inventario de productos que nunca se venderán
– No hay promociones de "venta inmediata" con grandes
descuentos que reducen los márgenes de ganancia y alteran
el mercado
– Reducción de la capacidad de almacenamiento
– Menos acciones para gestionar el inventario (contar, moverse,
etc.)
– Menos capital inmovilizado
• No hay trabajos urgentes para procesar pedidos respaldados
• No hay sistemas contaminados confusos y transacciones en
espera
El sistema Push (de introducción) es impulsado por la planificación, con
cada célula de trabajo enfocada en su propio trabajo. El sistema Pull (o de
extracción) es impulsado por la demanda real de los clientes. No se
requiere planificación y el inventario intermedio es mínimo. Para
establecer un sistema de extracción adecuado, es de vital importancia
determinar el inventario mínimo (intermedio) (WIP).
Nota: Lean no implica que no haya planificación. Pero Lean nos dice que la
planificación basada en la demanda estimada de los clientes no siempre es
la mejor solución, que existen alternativas que permiten reducir el
inventario en la cadena y tener un ritmo de producción determinado por la
demanda real.
Las herramientas de Lean utilizadas con frecuencia para crear 'PULL' son:
• Kanban
66
• Supermercados, Justo a tiempo
• Gestión visual
• El principio de dos contenedores
Persiga la perfección
“No importa cuántas veces mis empleados mejoraron el proceso
haciéndolo más Lean, siempre encontraban nuevas formas de eliminar el
desperdicio al eliminar más tiempo de espera, inventario, esfuerzo, espacio
necesario y errores".
Hay una anécdota que describe maravillosamente la búsqueda de la
perfección: "En el pasado, cuando un avión partía tarde de su gate,
esperábamos que no fuera culpa nuestra. Todos estaban ocupados
inventando excusas para mostrar por qué alguien más tenía la culpa y no
nosotros. Ahora, vemos una demora como una oportunidad para mejorar
nuestros servicios. El mundo está cambiando, nunca terminamos, las cosas
siempre pueden ser mejores”.
Cada uno, cada día un poco mejor que ayer
Kaizen es un pilar importante en la teoría Lean. Kaizen significa 'cambiar

para mejor' (en japonés, 'Kai' significa cambio - 'Zen' significa mejor). En
una 'organización Lean', todos están ocupados a diario en mejorar aún más
el proceso (menos desperdicio y más valor para el cliente). Todos los
empleados consideran que su tarea es señalizar, debatir y eliminar el
desperdicio juntos. La mejora se convierte en parte del trabajo diario. Las
herramientas utilizadas con más frecuencia para lograr la perfección son:
• Comienzo del día – pizarras de mejora

• Gestión visual, 5S
• Poka Yoke
• Eventos Kaizen, Gestión de A3
• 5 veces por qué (análisis de la causa de raíz)
Estas 'herramientas Lean' se explican en detalle en el próximo capítulo.
67
68
PARTE 2: LAS HERRAMIENTAS
LEAN
‘La calidad no es un acto, es un hábito’’.
– Aristóteles
69
70
4 LAS HERRAMIENTAS LEAN
Mapa del flujo de valor: Value Stream Mapping

(VSM)
En este párrafo, veremos los siguientes pasos que conducen a un buen

Flujo de valor (Value Stream2).
Figura 4.0
PASO 1: Determinar el alcance
Es importante determinar de antemano qué proceso y qué nivel de detalle

se describirá y qué producto o servicio se va a analizar. Esto puede parecer
2
Learning to see, Mike Rother & John Shook.
71
más fácil de lo que es. En la práctica, todavía hay mucho espacio para
discusiones si esto no se determina de antemano.
Definir la familia de productos es importante para determinar qué

producto o grupo de productos se describirá.
Los clientes tienden a hacer que el ámbito o alcance del producto sea lo
más amplio posible. Un gran banco quería mejorar el proceso de canje. Al
cliente se le preguntó a qué se refería específicamente, si se refería a
hipotecas o préstamos de dinero, ¿quería centrarse en el mercado
corporativo o en el mercado minorista? Su respuesta fue simplemente:
"Todo". En la práctica, esto es problemático. El mercado corporativo y el
mercado minorista se atendieron desde diferentes departamentos y
fueron respaldados por diferentes sistemas. De hecho, los procesos no
fueron iguales en nada. Son diferentes familias de productos que no se
pueden capturar en un solo VSM.
72
A continuación un ejemplo de cómo se pueden visualizar las diferentes
familias de productos.
Figura 4.1
El SIPOC es una herramienta que puede ayudar a describir el alcance del

proceso de la familia de productos que se ha seleccionado
SIPOC es una abreviatura que significa Supplier, Input, Process, Output y

Customer (Proveedor, Entrada, Proceso, Salida y Cliente). Es una
herramienta diseñada para delinear el proceso y todo el campo de juego.
El proceso se visualiza de 5 a 7 pasos principales. Es una herramienta que
se utiliza para crear una comprensión compartida del proceso y de sus
límites. Además, SIPOC muestra qué jugadores están implicados en el
proceso (proveedores y clientes). Esto proporciona una buena indicación
para los participantes en la sesión de VSM.
73
"¿Dónde comienza el proceso?" ¿Cuáles son los pasos intermedios? ¿El flujo
de valor incluye las actividades de posibles proveedores? Involucrar las
actividades de los proveedores aumenta los cambios de mejora. Por otro
lado, mejorar el proceso se vuelve mucho más complejo, ya que cualquier
influencia de las actividades de los proveedores es limitada.
Figura 4.2
"¿Dónde termina el proceso?" Una vez más, se trata de determinar el

alcance. Un alcance más amplio aumenta las posibilidades y la
complejidad. En última instancia, el alcance tiene que coincidir con el
objetivo.
Configurar un SIPOC implica los siguientes pasos:
74
1. Proceso: ¿Cuáles son los pasos del proceso?
2. Salida: ¿Cuál es el resultado de esos pasos?
3. Cliente: En este proceso, ¿quién es el cliente?
4. Entrada: ¿Qué se necesita para generar el resultado de salida?
5. Proveedor: ¿Quién suministra la entrada al proceso?
PASO 2: Dibujar el flujo de valor

Dibujar el flujo de valor consta de cuatro elementos que dan respuesta a
cada parte de la pregunta:
1. ¿Cuál es la 'Voz del cliente'?
2. ¿Cuál es el proceso principal? ¿Cuáles son los puntos de transición
del proceso (P.T.P)?
3. ¿Qué subactividades tiene cada uno de los puntos de transición?
4. ¿Dónde se encuentra el desperdicio, el valor comercial y el valor
del cliente en el proceso?
Figura 4.3
75
Elemento 1: La 'Voz del cliente'
Desde el SIPOC queda claro quién es el cliente, o los clientes, del proceso.
Sin embargo, es importante tener una idea clara de lo que los clientes
esperan del proceso en cuanto a tiempo, costes y calidad.
Elemento 2: Los puntos de transición del proceso
Un punto de transición es cuando un proceso se mueve de un

departamento a otro, o de una persona a la siguiente (que puede estar
dentro del mismo departamento). El tiempo también puede conducir a un
punto de transición, por ejemplo, cuando los pedidos se reciben en el
transcurso de la semana y la planificación se realiza el viernes.
Los puntos de transición del proceso son una fuente importante de

desperdicio.
Elemento 3: Subactividades para cada punto de transición
Para cada uno de los puntos de transición, se muestran las subactividades.
Dependiendo del alcance del problema abordado, se determina el nivel de

detalle.
Una vez que se ha dibujado el proceso general, se indica para todas las
subactividades si añadan valor al cliente o valor de negocio o si se pueden
considerar como desperdicio. Este es un paso importante para asegurarse
de que el equipo tenga el debate correcto. El objetivo es minimizar el
número de pasos del proceso y organizar los pasos restantes de tal forma
que se cree flujo.
76
Figura 4.4
PASO 3: Añadir el flujo de materiales e información
Un proceso no consiste solo en actividades. Para llevar a cabo las

actividades también se utilizan información, sistemas, formularios y
materias primas. Estos componentes son una parte importante del
proceso. Cuando está claro quién necesita qué y cuándo, se puede
determinar la coordinación óptima.
Muchos proyectos Lean tienen que ver con el tiempo, con reducir el
tiempo de espera. Una causa importante de retrasos en los tiempos de
entrega es el "trabajo en curso" (work-in-progress, WIP), que deja en claro
dónde se desperdicia el tiempo. Donde el producto o servicio se pone en
espera sin agregar valor.
77
WIP también juega un papel importante en la Teoría de las restricciones
(Theory of Constraints, TOC). El inventario antes de un paso del proceso es
un indicador importante de un posible cuello de botella.
WIP se indica en volumen o en tiempo (tiempo que el trabajo está en

espera antes de ser recogido). A menudo, el análisis de datos es necesario
para descubrir esta información.
Figura 4.5
78
Un permiso municipal para construir una buhardilla como ampliación

tarda 10 semanas. Hay 10 transiciones de proceso y 6 empleados
diferentes trabajando en ello. El procesamiento de un permiso para una
buhardilla dura aproximadamente 12 horas (1½ día) (CVA y BVA).
La razón por la que tarda 10 semanas es porque el 97% del tiempo se

emplea para esperar el próximo paso. El valor solo se agrega realmente
el 3% del tiempo. El WIP es de 9 semanas, 3 días y 4 horas.
Al proporcionar información sobre el trabajo en curso para cada punto

de transferencia, queda claro dónde se encuentra el WIP, lo que nos
permite centrarnos en medidas diseñadas para reducir el tiempo de
entrega.
PASO 4: Añadir datos del proceso
Para tener una idea clara del proceso, se necesitan datos del mismo, por
ejemplo:
• Tiempo del proceso (cuánto tiempo tarda el proceso)

• Tamaño de los lotes
• Tiempo de actividad de las máquinas
• Tiempo de conversión de las máquinas
• Número de empleados a tiempo completo
• Número de pedidos/unidades por mes/semana/día y la variación
en el número de pedidos /unidades
• % Retrabajo - % Defectos
79
Los datos relevantes dependen de la naturaleza del proceso, la naturaleza
del problema y la dirección de la solución. A menudo, durante una sesión
de VSM queda claro qué datos adicionales se requieren. En muchos casos,
los datos ya se han recopilado antes de la sesión de VSM, en cuyo caso el
VSM se enriquece con los datos relevantes en una segunda sesión.
Figura 4.6
80
PASO 5: Añadir el tiempo del proceso y el plazo de
entrega
Por último, se analiza el plazo de entrega del proceso, usando el tiempo del
proceso ("tiempo de contacto"), los tiempos de espera y el plazo de
entrega. El tiempo de proceso es el tiempo que lleva realizar un conjunto
de actividades. Los períodos de espera (WIP) es el tiempo que un producto
o servicio está en espera entre los puntos de transición del proceso. En
conjunto, ofrecen una imagen del plazo de entrega total de un producto o
servicio a lo largo de toda la cadena de actividades.
Figura 4.7
81
VSM – Algunos ejemplos prácticos
Figura 4.8
82
Información de uso frecuente acerca del proceso
Tabla 4.0
Tiempo de El tiempo que lleva hacer un producto o

proceso/procesa entregar un servicio, el tiempo neto de
miento o tiempo procesamiento. Los tiempos de espera y el
de contacto almacenamiento no están incluidos, por
(cycle time) ejemplo.
Plazo de entrega El tiempo real necesario para producir y
(PLT - Process entregar un producto o servicio, sin incluir el
Lead Time) tiempo de espera.
Eficiencia del ciclo PCE es una medida que indica la eficiencia de un
de proceso (PCE - proceso medida en tiempo de producción frente
Process Cycle al plazo de entrega general.
Efficiency) Tiempo de proceso (VA) / Plazo de entrega (PLT)
* 100%
Trabajo en curso WIP es el trabajo que todavía hay que hacer. Se
(WIP - Work in puede medir en toda la cadena o por
Process) departamentos. Se mide en el número de
pedidos o solicitudes de trabajo pendientes.
Tasa de salida La cantidad de trabajo que se realiza por unidad
de tiempo, medida en la cantidad de servicios o
productos en el tiempo que se entregan.
Ley de Little Se puede calcular una estimación rápida del
tiempo de entrega promedio (PLT):
Plazo de entrega (PLT) = Trabajo en curso (WIP)
/ Tasa de salida
Tiempo de El número neto de horas de trabajo por día que
trabajo disponible se está disponible para la producción o provisión
de servicios (tiempo presente menos descansos,
almuerzo, mantenimiento planificado)
Tiempo Takt El tiempo de procesamiento teóricamente
disponible por paso para la entrega de un
producto o servicio, el cual depende de la
demanda del cliente en relación con el tiempo
de trabajo disponible.
Tiempo de trabajo disponible / demanda del
83
cliente en ese momento
Tiempo de Define el tiempo en que se puede usar una

actividad máquina. El tiempo que una máquina está en
mantenimiento o necesita cambiarse por otra se
denomina tiempo de inactividad y se deduce del
tiempo total.
100% -% del tiempo de inactividad
Tiempo de Este es el tiempo necesario para cambiar entre
configuración la producción de diferentes productos. El C/O es
C/O (Cambio) el tiempo que pasa desde un buen producto
hasta otro buen producto, durante el cual se
produjo una nueva configuración o instalación.
84
Flujo
Tras haber creado el VSM, queda claro dónde se ubican el desperdicio, el

valor de negocio y el valor para el cliente. Los desperdicios deben
eliminarse, el valor para el negocio debe reducirse y los pasos restantes del
proceso deben organizarse de tal forma que se cree un flujo. Hay 'Flujo'
cuando todos los pasos en el proceso de producción se alinean sin
períodos de espera, defectos o la necesidad de volver a hacer las cosas.
'Flujo' es sinónimo de transición continua, cuando los bienes o materiales
por así decirlo fluyen a través del proceso. Cada paso agrega valor, sin
tener que esperar al siguiente paso en el proceso. No hay trabajo en curso
(Work In Progress, WIP).
Así pues, el concepto de flujo no quiere decir que todos los empleados
estén ocupados todo el día o que los empleados no estén "quietos". Se
trata de que el producto o servicio "no se quede quieto”, que siempre se
agregue valor.
Una vez que se ha creado el VSM del proceso existente, se han eliminado
los desperdicios, se han examinado los pasos del valor añadido de negocio
con un ojo crítico y se han reducido al mínimo, es hora de crear flujo. Los
pasos restantes del proceso están 'organizados' de tal manera que se crea
un flujo y se minimiza el trabajo en curso (Work In Progress WIP).
Para crear flujo, necesitamos entender qué es el tiempo Takt y equilibrar

las líneas en función del tiempo Takt (ver los párrafos siguientes).
85
Tiempo Takt
Takt procede de la palabra alemana que significa ritmo o cadencia. El ritmo

con el que necesitamos producir para satisfacer la demanda de los clientes.
Figura 4.9
• En la simulación del proceso hipotecario, el tiempo Takt fue de 30

segundos:
Tiempo Takt = (18 minutos) / (36 aplicaciones) = 30 segundos
Cada 30 segundos, el cliente solicita una nueva cotización. Si
queremos crear flujo, necesitamos equilibrar los procesos en 30
segundos, si un paso lleva más tiempo, se crea una cola, si se tarda
menos, las personas tienen que esperar y se crea tiempo libre.
• En la fábrica de camiones, cada día se fabrican 90 camiones para

satisfacer la demanda de los clientes. El tiempo disponible es de 10
horas:
Tiempo Takt = (10 horas * 60 minutos) / (90 camiones) = '06: 40
La cantidad de trabajo se divide en paquetes de trabajo de 06:40,
para asegurarse de que se complete un nuevo camión cada 06:40.
86
Esto significa que la velocidad del proceso viene determinada por la
demanda del cliente. Esto suena lógico, pero en la práctica rara vez sucede.
Cuando no tenemos nada que hacer, trabajamos adelantando tareas para
crear un "buffer" de cara a futuros pedidos. En otras palabras, creamos
inventario, uno de los 7 tipos de desperdicios.
Un ejemplo para clarificar
Un turno dura 7 horas y media, incluido un almuerzo de 45 minutos.

Durante un turno, se ordenan 920 unidades. Un turno consta de 5
empleados.
El tiempo Takt es en este caso
(7½ horas * 60 minutos - / - 45 minutos de almuerzo) / (920 unidades) =

26 segundos
Esto significa que cada 26 segundos deberá completarse una nueva

unidad. El tiempo Takt nos informa de cómo están la velocidad de
entrada y salida del proceso. La realización de ese producto o servicio
tiene que coincidir con ese tiempo Takt para crear flujo.
El tiempo Takt nos indica "cada cuánto tiempo" debe completarse un

producto o servicio. Esto no significa que también se deba fabricar en ese
momento. El PLT (Plazo de entrega del proceso) depende del número de
puntos de transición del proceso. Si hay 10 celdas de trabajo que se han
equilibrado en tiempo Takt, el PLT es 10 * 26 segundos = 260 segundos.
Si un proceso requiere 50 segundos, necesitamos dos empleados en la

celda de trabajo en cuestión (50seg / 26seg = 1,92).
El tiempo Takt de un proceso es la base para organizar el proceso: la base

para balancear o equilibrar el proceso (balanceo de línea).
87
Equilibrio de procesos - Balance de líneas
Una vez que se ha calculado el tiempo Takt de un proceso, las líneas deben
balancearse para que coincida con ese tiempo Takt. El plazo de entrega
general de un proceso debe dividirse en fragmentos en función del tiempo
Takt.
El siguiente ejemplo contiene el tiempo Takt y los tiempos de proceso de
las distintas celdas de trabajo.
Figura 4.10
La celda 3 contiene el cuello de botella, porque su proceso es de 38

segundos, mientras que un nuevo pedido entra cada 30 segundos, lo que
da como resultado un tiempo de espera: WIP (trabajo en curso). La
respuesta inicial del gerente de la celda 3 es: "¡Necesito más gente!”
Figura 4.11
88
Un experto en Lean balanceará las líneas, para lo cual necesita información
sobre las subactividades de cada celda. ¿Qué sucede en las celdas
individuales? ¿Qué subactividades agregan valor al cliente o valor de
negocio y dónde está el desperdicio?
Al eliminar el desperdicio, reducir el valor de negocio y equilibrar las líneas,

se puede lograr el flujo. Sin embargo, queda una gran cantidad de 'tiempo
de inactividad', porque la mayoría de las celdas permanecen muy por
debajo del tiempo Takt, lo que significa que no tienen nada que hacer
durante un tiempo considerable. Una mejora podría estar en eliminar ese
desperdicio, minimizar el valor de negocio y equilibrar las líneas. Vea el
gráfico siguiente:
Figura 4.12
En teoría, esta es una situación ideal, pero en realidad, este proceso será
muy vulnerable. Ahora se han creado seis cuellos de botella. Si sucede
algo, habrá una cola inmediata. En la práctica, esto llevará a un tiempo de
espera considerable (desperdicio) y el proceso será impredecible. Además,
en la práctica, es imposible eliminar todo el desperdicio del proceso.
La situación que se presenta a continuación es más probable que ocurra.

Todos los tiempos de procesamiento de las celdas de trabajo están por
debajo del tiempo Takt y hay flujo. Cada 30 segundos, la celda de trabajo
pasará el producto inacabado a la siguiente celda de trabajo para su
89
posterior procesamiento. Mientras la demanda del cliente sea constante,
no habrá colas. El plazo de entrega de este proceso será de 210 segundos
(30 segundos * 7 celdas de trabajo).
Figura 4.13
Las herramientas importantes que se utilizan para equilibrar el proceso son

(1) estudio de tiempo, (2) gráfico de tiempo Takt y (3) matriz de
habilidades. Las técnicas de balanceo se aplican no solo al "flujo de una
pieza", que puede requerir pequeños lotes entre determinados pasos, sino
que el uso de herramientas de balanceo de procesos está diseñado en
última instancia para impulsar el proceso en la dirección del "flujo de una
sola pieza".
90
Diagrama Spaghetti 3
¿Por qué un diagrama de spaghetti? Un diagrama de spaghetti ayuda a:
• Obtener información sobre las ineficiencias que se producen en la

organización de un lugar de trabajo.
• Identificar posibilidades de reducir el Movimiento y el Transport.
• Mejorar la comunicación.
• Mejorar la división de personal y trabajo.
• Crear un ambiente de trabajo más seguro.
• Reducir Defectos y tiempo de espera.
Un diagrama de spaghetti es un análisis visual de la ruta de un producto,

un documento para los empleados. Se pueden seleccionar varios ángulos,
dependiendo del punto de partida. Se Figura 4.14
puede hacer un seguimiento del
producto, por ejemplo, cuando el
análisis se centra en el plazo de
entrega de un producto. O el enfoque
puede estar en la dirección del trabajo
del personal, para determinar si el
lugar de trabajo está organizado de
forma ergonómica y eficiente (reduce
el movimiento, un tipo de
desperdicio). Además, es posible mirar
de manera conjunta varios productos,
documentos y rutas de empleados para ver cómo se influyen entre sí.
El foco de atención se pone en el movimiento físico de productos o

personas, en particular en la secuencia lógica desde una perspectiva
3Source ASQ:
http://www.asqlongisland.org/seminars/2011_01_20_LSS_Tool_The_Spaghetti_Di
agram.pdf
91
logística. Por esa razón, se selecciona un lugar de trabajo como punto de
partida, con un enfoque en los movimientos innecesarios a fin de
identificar el desperdicio (Transport, Movimiento, Complejidad del proceso
(). Puede ser un departamento, un almacén, un quirófano o una planta de
producción completa.
El diagrama de espagueti comienza con una representación esquemática

del lugar de trabajo que se somete a examen. A continuación, para cada
movimiento del producto o persona, se indica la ruta entre el inicio y el
final. Las acciones que se llevan a cabo en cada punto a lo largo de la ruta
no son de importancia primaria. Para cada movimiento dentro del marco
de tiempo en cuestión, se agrega una nueva línea. Cuando se repiten las
rutas, la línea se volverá más gruesa y desordenada, lo que no es malo, ya
que brindará la visión deseada. Cuanto más confusas y gruesas sean las
líneas, más razón hay para echar una mirada crítica a esas líneas. El
siguiente paso es determinar cómo se puede organizar el lugar de trabajo
de forma tal que se garantice que las rutas estén limitadas a un mínimo y
representen un orden lógico.
El diagrama de espagueti también se puede usar como parte de un

proyecto 5S (se describe en detalle más adelante). Observando el
movimiento del empleado, el lugar de trabajo puede organizarse de tal
manera que se requiera un movimiento mínimo para llevar a cabo las
tareas. Para ello, el movimiento de los empleados y del material se
combinan en un diagrama.
Para obtener nuevos conocimientos, también puede ser útil hacer varios
diagramas de spaghetti de la misma sala de trabajo en diferentes
momentos del día o de la semana. Lo mejor es no solo incluir la ruta, sino
cada movimiento individual. Se pueden usar diferentes colores para
distinguir personas, productos o momentos.
92
Figura 4.15
ANTES DESPUES
93
Sistema genérico de extracción (Pull)
Eficiencia del ciclo de proceso
Un cálculo muy utilizado en proyectos Lean es el PCE (Process Cycle

Efficiency) Eficiencia del ciclo de proceso. El PCE se usa a menudo para
medir la eficiencia de un proceso.
Figura 4.16
La eficiencia de un proceso se mide dividiendo el tiempo que se gasta en

las actividades de valor añadido para el cliente por el plazo de entrega del
proceso, donde el plazo de entrega se calcula como el tiempo utilizado de
forma efectiva, sin incluir los descansos, por ejemplo.
Tenga en cuenta que el PCE de una empresa con un plazo de entrega de 3

días que está abierta 4 horas al día es mejor que el PCE de una empresa
que está abierta 8 horas al día.
94
Un ejemplo
En una oficina administrativa de un banco se hacen presupuestos. Hacer un

presupuesto lleva 3 horas, si todo va bien a la primera. Un día de trabajo
contiene 8 horas. El plazo de entrega estimado es de 3 días. ¿Cuál es el PCE?
Respuesta:
PCE = CVA / PLT , PCE = 3 horas / 3 días = 3 horas / 24 horas = 12,5%
Procesar un permiso municipal para una obra de ampliación de un edificio lleva

10 semanas, mientras que solo se gastan 9 horas agregando valor.
El PCE de este proceso es: PCE = 9 horas / 10 semanas = (9 hrs.) / (10*5*8 hrs.)
= 2,25%
El tiempo restante es valor de negocio y desperdicio. En este caso, el tiempo se

va "esperando" a las distintas fases del proceso (trabajo en curso).
95
Ley de Little: Gestión del trabajo en curso
Un cálculo muy utilizado en proyectos Lean es la ley de Little (descrito por
primera vez por el profesor John Little en 1952).
Figura 4.17
El plazo de entrega de un producto o servicio (PLT, Process Lead Time)
depende del Trabajo en curso (WIP, Work in Progress) dividido por el
resultado de salida u Output (número por período dado) (Tasa de salida).
El trabajo en progreso es de 40 cotizaciones, la oficina administrativa hace 4

cotizaciones por día. ¿Cuánto tiempo tiene que esperar el cliente para su
cotización? ¿Cuál es el PLT / tiempo de entrega de este proceso?
Respuesta: PLT = WIP / Tasa de salida, PLT = 40/4 (por día) = 10 días
El PLT de un proceso/producto/servicio es, por lo tanto, directamente

proporcional a la cantidad de trabajo en curso, cuando la tasa de salida
(productividad) sigue siendo la misma. Si queremos reducir el PLT,
tenemos que mantener la cantidad de trabajo en curso bajo control (a una
velocidad de salida constante).
96
Dependiendo de la demanda del cliente, podemos calcular el inventario
máximo necesario para satisfacer la demanda del cliente. Llamamos a esto
el límite de WIP (WIP cap).
En un departamento de cotizaciones de un gran banco, el cliente quiere

recibir una cotización en 3 días. La tasa de salida de la oficina administrativa
es de 15 por día. ¿Cuál es la cantidad máxima de trabajo en curso que debe
tener el banco para cumplir con los requisitos del cliente, con un plazo de
entrega de 3 días?
Respuesta: PLT = WIP / Tasa de salida,

3 días = WIP / 15 por día = 45 cotizaciones
Existe una relación entre PCE, WIP y PLT. En términos generales, cuanto
mayor sea la cantidad de trabajo en curso (WIP), mayor será el tiempo de
espera de un proceso, y menor será su PCE (Process Cycle Efficiency),
Eficiencia del ciclo del proceso. La figura a continuación ilustra esa relación.
Figura 4.18 97
Normalmente, el nivel de WIP existente será considerablemente más alto
que el límite de WIP, por lo que se debe hacer un plan para reducir el WIP
gradualmente hacia el límite de WIP, a fin de resolver problemas
potenciales.
Gestionar el trabajo en curso
Para que coincida con el plazo de entrega deseado, tenemos que

“administrar bien el trabajo en curso”, lo que significa:
1. Determinar el plazo de entrega que desea el cliente

2. Calcular el WIP (dada una tasa de salida constante)
3. Medir el trabajo en curso a diario
4. Responder tal como se acordó por adelantado
Elemento 1: Determinar el plazo de entrega que desea el cliente
¿Cuál es el plazo de entrega deseado por el cliente? ¿Cuándo está

satisfecho el cliente?
Elemento 2: Calcular el WIP (dada una tasa de salida constante)
El límite de WIP = demanda del cliente * tasa de salida
Nota: este cálculo supone una determinada tasa de salida. Otra forma de
reducir el plazo de entrega es aumentar la velocidad de salida mediante un
proyecto Lean. Cuando se identifique y elimine el desperdicio en una
sesión de flujo de valor, la tasa de salida aumentará y en consecuencia el
plazo de entrega se reducirá. En estos cálculos suponemos que, a corto
plazo, la tasa de salida permanecerá constante.
Elemento 3: Medir el trabajo en curso a diario
Cada día se debe comparar el WIP real con el límite de WIP. Esto responde
a la pregunta: "¿Cumpliremos con la demanda del cliente? ¿Entregaremos
dentro del marco de tiempo especificado? ¿Está el proceso bajo control?
98
Si el WIP real > límite de WIP, el PLT especificado no se logrará.
Si el WIP real < límite de WIP, se logrará el PLT especificado.
Elemento 4: Responder tal como se acordó por adelantado
Medir únicamente no nos hará entregar mejor o más rápido. Se debe crear
lo que se denomina un plan de control por adelantado para responder a la
pregunta: "¿qué hacer cuando WIP > el límite de WIP" (y viceversa)?
Un ejemplo ilustrativo – Gestión, basada en el trabajo en curso
• Un hombre que repara máquinas de café expreso: el límite de WIP es

16, tendrá que tener un plan para saber qué hacer cuando coloque la
máquina de café expreso n° 17 en el estante en cuestión.
Por ejemplo, llamar a un estudiante que venga a ayudar por las tardes
para asegurarse de que la cantidad de máquinas que se va a reparar
sea inferior a 16.
• 2 departamentos de una oficina bancaria miden el WIP dos veces al

día. Si un departamento está por encima del límite de WIP, llaman a
otro departamento que esté por debajo del límite de WIP, el cual les
proporciona a una persona por un día. De esta forma, ambos
departamentos cumplen con sus SLA. El problema de esta solución es
que los departamentos se evalúan según el presupuesto y la eficiencia,
y prestar a las personas no se ajusta a este concepto. El IRC (Índice de
Rendimiento de Costes) basado en la eficiencia local se opone a esto,
¡aunque todos entienden que es bueno para el banco en su conjunto!
99
¿Cómo calculo el límite de WIP en un sistema
de extracción (pull) genérico?
Pregunta:
Dada la siguiente información:
Un proceso tiene una tasa de salida de 10 unidades/día, el WIP actual es de

200 unidades y el tiempo de adición de valor es de 8 horas. Posee una
operación de 1 turno de 8 horas de trabajo efectivo.
Si instalo un sistema de extracción pull genérico,
¿Cuál debería ser el límite de WIP (en unidades), si su objetivo es obtener

un PCE del 10%?
¿Cuánto WIP debería dejar fluir del proceso, antes de permitir un nuevo
trabajo en el proceso?
Respuesta:
Paso 1: ¿Cuál es el PLT?

PLT = WIP / Tasa de salida  PLT = 200 / 10 por día  PLT = 20 días
Paso 2: ¿Cuál es el PCE actual?

PCE = VA / PLT  PCE = 8 horas / 20 días  PCE = 8 / (20*8)  PCE = 5%
Paso 3: ¿Cuál es el PLT si el objetivo es un PCE del 10%?

PCE = VA / PLT  10% = 8 horas / PLT PLT = 80 horas  PLT = (80/8)
=10 días
Paso 4: ¿Cuál debería ser el WIP si el objetivo es un determinado PLT?

PLT = WIP / Tasa de salida  10 días = WIP / 10 por día  WIP = 100
100
Paso 5: ¿Cuánto WIP debería eliminar del proceso, antes de permitir un
nuevo trabajo en el proceso?
WIP Actual = 200, límite de WIP = 100
200-100 = Debo dejar ir 100 antes de permitir nuevos trabajos
Un ejemplo ilustrativo –Pull genérico
• Un departamento de cotizaciones de un banco de gran tamaño tiene un

PLT de 10 días, mientras que a su competencia les lleva solo 3 días. Van
muy retrasados con sus cotizaciones.
Para lograr hacerlo en 3 días, debemos seleccionar en la puerta de
entrada.
• Hemos decidido que las cotizaciones de antiguos clientes tienen mayores
posibilidades de éxito que las de clientes nuevos.
• Decidimos aceptar exclusivamente las solicitudes de clientes existentes.
Nos aseguramos de procesarlos en 3 días, cuando hay espacio (si el WIP <
el límite de WIP) también emitimos cotizaciones para otros clientes.
101
Mar de inventario
El inventario es uno de los 7 tipos de desperdicio. En algunos casos, el

inventario es necesario, por ejemplo, cuando un producto necesita algunas
horas para secarse o madurar, o cuando la demanda es impredecible y el
plazo de entrega deseado es más corto que el tiempo de producción. Sin
embargo, tener un inventario innecesario es un desperdicio.
No obstante, hay otra razón por la cual el inventario no es deseable: las

máscaras de inventario son un desperdicio. Piense en el proceso de
producción. Entre los diversos pasos de producción hay inventario. La
razón está en que los diversos pasos no se producen de forma constante
debido a distintos problemas operativos. Para asegurarnos de que los
pasos secundarios no se detengan, hablamos de inventario intermedio,
convirtiendo el inventario intermedio en la solución como tal. El
inventario intermedio oculta los problemas reales.
Figura 4.19
102
Trabajo estándar
El uso del Trabajo estandarizado como una herramienta Lean importante

se analiza con más detalle en el párrafo 5.2.2.
Gestión visual
La gestión visual juega un papel importante en la gestión Lean. Es parte de

varias herramientas Lean, incluidas 5S, Kanban y los tableros de mejora.
Es bien sabido que las imágenes son portadores de información muy

eficaces y eficientes. Como se suele decir: "Una imagen vale más que mil
palabras".
La gestión visual también es una herramienta importante para gestionar

procesos. Cuando el gerente de Lean está en el lugar de trabajo, él o ella
quiere poder ver si el proceso está bajo control o no.
Un ejemplo ilustrativo – ¿Tengo todo lo que necesito?
En un hogar de ancianos, el proceso de admisión no es perfecto. Se acordó

que se colocaría una lista de verificación en la sala central por cada nuevo
cliente. De esta forma, todos los empleados pueden ver cuántos clientes
nuevos hay esta semana y cuál es el estado de salud de cada cliente.
La gestión visual implica “visualizar el proceso”. La gestión visual tiene que

apoyar el proceso y/o conducir a mejoras. La información visual tiene que
respaldar el proceso, cambiar el comportamiento de las personas y
establecer el ciclo de mejora en movimiento.
• La gestión visual visualiza el desperdicio (por ejemplo, todas las

piezas defectuosas terminan en la caja roja, al final del turno, los
defectos son analizados y corregidos).
103
• La gestión visual evita el desperdicio (por ejemplo, cuando se usa
el último paquete de papel de la impresora, se publica un mensaje
en la pared indicando que se debe pedir papel nuevo).
• La gestión visual asegura que la información necesaria esté

disponible de inmediato (por ejemplo, las instrucciones de trabajo
se publican en la pared, encima del lugar de trabajo).
• La gestión visual segura que los acuerdos relativos al rendimiento

estén disponibles para todos y que los niveles de rendimiento
actuales sean visibles para todos.
• La gestión visual asegura que las desviaciones de la forma de

trabajo estándar sean visibles de inmediato (por ejemplo, cuando
alguien olvida colgar el martillo en la pared, esto es
inmediatamente visible).
• La gestión visual aumenta la participación de todos los empleados

(por ejemplo, medir el desempeño del departamento a diario e
informar a los diferentes equipos del departamento crea
participación y competitividad).
Todo esto parece claro y factible, pero en realidad resulta difícil

proporcionar a las personas implicadas la información correcta, en el lugar
correcto y en el momento adecuado. A menudo, los gerentes brindan a sus
empleados los resultados de desempeño del mes anterior y la pregunta es
¿qué relevancia tiene esa información para los empleados? ¿Los motivará
a mejorar? ¿Cambiará su comportamiento?
La información debe cumplir una serie de requisitos:

• Ser relevante: las personas en el lugar de trabajo deben poder
influir en los resultados y utilizar la información.
104
• Ser fácil de comprender “de un vistazo”: una imagen vale más que
mil palabras
• Ser atractiva: atrayente y vistosa
• Ser puntual y llegar a tiempo, en tiempo real: Es imposible
conducir un automóvil mirando todo el tiempo por el espejo
retrovisor.
Hay varios tipos de información:
• Rendimiento
• Procedimientos
• Prioridades
• Planes (propuestas)
• Problemas
Un ejemplo ilustrativo: ¿mi proceso está "bajo control"?
Un departamento de cotizaciones de una compañía de seguros tiene un SLA

(acuerdo de nivel de servicios) de 3 días. La tasa de salida es de 40
cotizaciones por día, el límite de WIP es de 120 cotizaciones. En otras
palabras, si el trabajo en curso es superior a 120 cotizaciones, el SLA de 3
días no se cumple. En el lugar de trabajo, hay una pizarra que muestra el
trabajo en curso (a las 9:00 y 15:00), para que todos puedan ver si el proceso
está "bajo control". Dos veces al día, el equipo analiza el trabajo en curso y
toma medidas para garantizar que no supere estructuralmente 120.
105
Un ejemplo ilustrativo: ¿tengo todo lo que necesito?
Un ejemplo: un operador en una fábrica tiene un carro de herramientas que

muestra claramente si falta una determinada herramienta.
Un ejemplo: un centro de atención médico-estética tiene un acuerdo que dice

que debe haber al menos 5 toallas y como máximo 15. Las toallas están
apiladas y se dibujan líneas en la pared para visualizar cuándo se ha
alcanzado el límite superior o inferior.
Figura 4.20
Se ve de un vistazo si todos los equipos necesarios están

presentes
Figura 4.21
Se ve de un vistazo si todas las carpetas están presentes y

en orden
106
Figura 4.22
Se ve claramente cómo van progresando los proyectos
Figura 4.23
El ´Change Over´ (tiempo de cambio) se mide a diario. Al final de

la semana los miembros del equipo discuten el rendimiento y
definen acciones de mejora
107
Las 5S
En el lugar de trabajo, se pierde un tiempo considerable (desperdicio) en la

búsqueda de materiales e información por parte de los empleados.
Algunos ejemplos son buscar la escalera, el martillo, la última versión de un
documento de instrucciones de trabajo o mover una silla de ruedas dentro
y fuera del baño en un hospital porque hay demasiadas sillas de ruedas en
el pabellón. 5S es un enfoque estructurado, diseñado para eliminar el
desperdicio como resultado de fallos en la organización del lugar de
trabajo.
En un entorno doméstico, también podemos experimentar que colgar una

pintura en la pared, colocar el tornillo y colgar la pintura no lleva más de 5
minutos. Sin embargo, al buscar el taladro, encontrar la broca correcta y el
tornillo adecuado a menudo lleva hasta 15 minutos (¡factor 3!). En el lugar
de trabajo, las cosas no son diferentes.
Figura 4.24
108
Los objetivos de 5S son:
1. Asegurar que solo los materiales y máquinas que son (realmente)

necesarios están presentes en el lugar de trabajo.
2. Asegurar que el lugar de trabajo está limpio y es seguro.
3. Asegurar que todos los materiales tienen un lugar donde
guardarse.
4. Asegurar que está claro de inmediato cuando falta algún material.
Las 5 'S' representan las primeras letras de 5 fases. La tabla a continuación

contiene los términos en japonés e inglés y una breve explicación.
Tabla 4.01
Japonés Inglés Breve explicación de la fase
1. Seiri Sort Solo materiales que se

necesitan en el lugar de
trabajo.
2. Seiton Set in Order Todos los materiales tienen un
sitio fijo donde guardarse.
3. Seiso Shine El lugar de trabajo es limpio y

seguro.
4. Seiketsu Standardise Hemos acordado de manera

conjunta mantenerlo así.
5. Shitsuke Sustain Asegúrese de que 5S se

mantenga y no sea un asunto
aislado de una sola vez.
5S es una actividad que debe hacerse con las personas del lugar de trabajo.
Por lo general, las primeras 3 fases tienen lugar durante un fin de semana
109
(2 días). Asegúrese de informar a los empleados con antelación, para que
no se lleven una sorpresa. La respuesta inicial de los empleados es siempre
mostrar alguna forma de resistencia. Es lógico, se acerca demasiado a ellos
y es su lugar de trabajo. Asegúrese de explicar por qué es importante y qué
significa 5S para ellos, antes de confrontarlos con los resultados. Al final,
todos estarán encantados con un lugar de trabajo limpio, donde todo está
en el lugar donde debería estar y donde solo están presentes los
materiales que realmente se necesitan.
5S también se ve a menudo como un primer paso en la implementación de

Lean, como un factor de higiene. La idea subyacente es:
• “Las mejoras en el proceso solo funcionarán en un entorno de

trabajo eficiente con personas que sean capaces de mantener el
lugar de trabajo limpio, seguro y eficiente”.
• “Un cocinero solo comienza a aprender a cocinar en una cocina
limpia y ordenada”.
• 5S conduce a resultados relativamente rápido.
• 5S tiene un amplio alcance: muchos empleados experimentan las
ventajas de 5S
Un error que cometen muchos líderes de equipos es que están tan

ansiosos por implementar 5S que olvidan que 5S afecta a todos los
empleados y que necesitan que todos los empleados lo mantengan. Los
tres primeros pasos son los más fáciles. Busque a algunos voluntarios,
planifique 2 días sin darles trabajo e implemente los pasos. Después de
esto, todos los empleados necesitan la debida disciplina para atenerse a lo
acordado y mantenerlo. Es fácil limpiar el cobertizo, pero mantenerlo
organizado, ese es el desafío. El paso 4 (estandarización) y el paso 5
(mantenimiento) son los más difíciles.
Las ventajas de 5S mencionadas con frecuencia son:
1. Un lugar de trabajo limpio y seguro
110
2. Menos desperdicio
3. Se necesita menos espacio
4. Mejoras en la disciplina propia
5. Mejoras en la satisfacción de los empleados
Paso 1: Solo lo necesario

Ordenar y clasificar las cosas asegura que solo los materiales, máquinas,
muebles, etc. que son realmente necesarios estarán presentes en el lugar
de trabajo. En términos generales, esta actividad lleva 1 día y se lleva a
cabo con los empleados en el lugar de trabajo.
1. Defina criterios de "lo que se necesita" en el lugar de trabajo,

Por ejemplo: cualquier cosa que no se haya usado por más de 1 año puede
desecharse, cualquier cosa que no se haya usado en los últimos 6 meses
recibe una etiqueta roja.
2. Elimine las cosas que ya no se necesitan (póngales una etiqueta roja).

3. Deje aparte los elementos etiquetados en rojo.
Figura 4.25
Un error que se comete a menudo es tirar demasiadas cosas o tirar cosas

que el equipo considera innecesarias, pero que un empleado que no está
presente necesita.
111
Consejo: no tire nada: márquelo, déselo a los empleados una semana más
para que lo vuelvan a comprobar y luego tírenlo para siempre.
Paso 2: Su sitio
En este paso, todos los materiales necesarios reciben una ubicación fija,
para que todos puedan ver si falta algo a primera vista. Además, se
acuerdan los diversos procedimientos de abastecimiento.
1. Determine una ubicación fija para todos los materiales
Por ejemplo: De uso inmediato – llevarlo encima
Por ejemplo: Necesario cada media hora – a 3 metros
Por ejemplo: Necesario 5 veces al día – a 10 metros
Por ejemplo: Necesario cada día – a 25 metros
2. Utilice técnicas visuales para mostrar de inmediato cuando falta algo,

haga tableros con siluetas.
3. Determine cómo se reabastecerá lo que falta (por ejemplo, Kanban)
4. Documente el formato, lo que se acordó, tome fotos, etc.
Figura 4.26
112
Figura 4.27
Paso 3: Sobresaliente en limpieza

Durante este paso, el lugar de trabajo se limpia y se mantiene limpio. En
términos generales, las personas trabajan con mayor satisfacción y de
manera más eficiente en un ambiente de trabajo limpio. Además, las
desviaciones del proceso estándar se hacen visibles más rápidamente en
un entorno de trabajo limpio (por ejemplo, la máquina está derramando
aceite, la carretilla elevadora no está presente).
1. Limpiar el lugar de trabajo.
2. Acordar una rutina de limpieza del lugar de trabajo y cómo se integrará

en la rutina diaria.
Figura 4.28
113
Paso 4: Standard
Se han tomado medidas para garantizar que los resultados de los pasos 1 a
3 estén integrados en la organización.
1. Se realizan acuerdos sobre cómo integrar los resultados (de los pasos 1
a 3).
2. Los acuerdos son conocidos por todos los empleados.
3. Se escriben acuerdos con los jefes de equipo sobre cómo se gestionará
este proceso.
4. Se hacen acuerdos sobre cómo se va a evaluar (dentro del equipo y
dentro del departamento).
Paso 5: Sugerente y estimulante: el mantenimiento

5S no es un evento único y aislado, los resultados se evalúan y los
proyectos de mejora deben tener un mantenimiento que resulte atractivo
y fácil de seguir.
1. Acuerde unas auditorías periódicas y analice los resultados de la

auditoría.
2. Haga que los resultados de las auditorías periódicas estén visibles para
los empleados en forma de gráficos y otros medios visuales.
3. Los estándares actuales son el punto de partida de nuevas mejoras.
Asegúrese de que los resultados del paso 4 se utilicen como punto de
partida para una mejora continua.
4. Integre los resultados de la auditoría en los acuerdos de rendimiento
de todo el equipo.
5. Asegúrese de que los primeros tres pasos del Kaizen se repiten.
114
Figure 4.29
Poka Yoke
¡Los controles de calidad no agregan valor al cliente! El cliente espera que

el producto esté correcto a la primera. Cada vez que se produce un
producto defectuoso, la reacción estándar a menudo es (1) incorporar un
control adicional, o (2) usar otra forma adicional. Raramente volvemos a
buscar la verdadera causa y encontramos una solución para asegurarnos
de que no vuelva a suceder nunca más.
Poka Yoke significa a prueba de errores. Un 'poka' es un error involuntario,

y 'yoke' significa prevenir. Eso significa que no se trata de descubrir un
error involuntario o corregir un error involuntario a tiempo para evitar que
el cliente lo vea: a eso es lo que llamamos “apagar fuegos”.
Cuanto más tarde en el proceso se descubre el error, más costoso será

repararlo, lo que significa que es bueno detectar errores en el origen. Sin
embargo, la mejor opción es asegurarse de que el error nunca se repita -
Poka Yoke = a prueba de errores.
Una solución Poka Yoke requiere un cambio de paradigma, de la detección

a la prevención. ¿No podemos mejorar las cosas para que las cosas nunca
vuelvan a salir mal?
El enfoque es el siguiente:
• ¿Cuál es el defecto? Describa el defecto.
115
• ¿Qué causa el defecto? Vaya a mirar.
• Analice el proceso que está causando el defecto.
• ¿Cuál es la causa raíz del defecto?
• Plantee sugerencias e implemente un Poka Yoke.
Recientemente, un proveedor farmacéutico ha instalado una red WIFI

para terceros. Aunque a todos los empleados se les dio la contraseña,
las personas preguntan el código de forma repetida habitualmente.
¿Cómo podemos evitar que esto suceda?
El Poka Yoke es: imprime la contraseña de WIFI y tenla visible.
En el sistema penitenciario, a veces se usa un sistema llamado vídeo-

sentencia. El recluso no tiene que ser transportado al juzgado, en
algunos casos, se puede usar videoconferencia. Sin embargo, se
desperdició un tiempo considerable porque el recluso no estaba
colocado correctamente en relación con la cámara. Esto también causó
una gran irritación. ¿Cómo podemos evitar que esto vuelva a suceder?
El Poka Yoke es: clavar las sillas al piso.
116
Se hace una distinción entre 3 tipos de Poka Yoke:
Figura 4.30
Las herramientas que se usan a menudo con Poka Yoke son:
• Mapa de procesos
• 5 veces por qué
• Ir a la Gemba
• Diagrama de Causa y efecto (Espina de pez – Six Sigma)
• AMFE (Six Sigma)
117
5 veces por qué
Los procesos casi siempre se vuelven más complejos con el tiempo, porque
las organizaciones crecen y los procesos cambian, pero la razón principal es
porque nuestra respuesta a los problemas/incidentes es incorrecta. No
abordamos la causa raíz del problema.
A menudo, agregamos otra comprobación, un formulario adicional o un

elemento adicional en un formulario. Cualquier solución que no se base en
la causa de raíz equivale a lidiar con los síntomas. Buscamos soluciones, lo
cual suele ser competencia básica de los gerentes. Los clientes no saben
nada del incidente y todos hacen lo posible para que las cosas funcionen
bien, pero en muchos casos solo se tratan los síntomas y los problemas
vuelven.
Figura 4.31
La página siguiente contiene un ejemplo práctico. Al leer el problema y las

causas principales (el anillo exterior) en voz alta, tropezará con las
soluciones. Un análisis de causa raíz (5 veces por qué) lleva
aproximadamente una mañana o una tarde y se lleva a cabo con un grupo
de expertos. El 75% del tiempo se gasta en el Análisis de la causa raíz y el
118
25% en una lluvia de ideas sobre las soluciones y priorizarlas usando una
matriz de Beneficio-Esfuerzo.
Problema: el edificio se nos cae encima, se está

quedando en ruinas
¿Por qué se nos El edificio se está erosionando
cae a trozos el
edificio?
¿Por qué se está El edificio se limpia dos veces por semana: la

erosionando el combinación de detergente y humo de
edificio? ¿Le está escape causa erosión.
pasando a otros
edificios?
¿Por qué se limpia Hay muchas palomas que defecan en el

el edificio dos edificio.
veces por
semana??
¿Por qué hay Son atraídas por las arañas (esto dice el
tantas palomas? experto).
¿Por qué hay Son atraídas por las polillas.

tantas arañas?
¿Por qué hay Porque los propietarios del edificio son los
tantas polillas? primeros en encender las luces para llamar la
atención sobre el monumento.
119
En muchas ocasiones no hay una relación de uno a uno como aquí, sino
que hay múltiples causas, en esos casos se puede usar un mapa mental
para visualizar el análisis, para asegurar que el análisis sea claro y
entendido por todos los participantes.
Figura 4.32
120
Kanban
Una de las herramientas más conocidas de Lean es el Kanban. Kanban

significa literalmente: señal (o tarjeta), y esa es exactamente la idea: usar
una herramienta simple que todos entiendan para asegurarse de que se
transmite una señal. En este caso, la señal para pedir materias primas o
piezas. El kanban indica que hay que solicitar la pieza en cuestión. La
tarjeta generalmente también contiene la cantidad, el número de pedido,
el proveedor, un código de barras, etc.
En muchos almacenes, vemos que la herramienta Kanban se utiliza a

diario. En el estante hay una tarjeta que aparece cuando hay una escasez
inminente de algún artículo. En la vida cotidiana, vemos el mismo principio
con los papeles de fumar, hay un pequeño papel de color que indica que
solo quedan 10 papeles, lo que indica al usuario que compre más en breve.
En el mundo de la banca, el mismo principio solía aplicarse a los talonarios

de cheques: 10 tarjetas antes del final había un formulario que las
personas podían usar para pedir un nuevo talonario de cheques. En los
supermercados, cada vez que se agota el efectivo, se indica con una barra
morada en el papel.
Figura 4.33
121
Además, en los supermercados, el proceso de solicitud de pedidos se
organiza utilizando un sistema Kanban automatizado: cada vez que se
vende y escanea un producto, se deduce automáticamente del inventario.
Una vez que el inventario cae por debajo de un nivel predefinido, el
producto se solicita automáticamente para reemplazar los productos que
se han vendido. Esto significa que ya no es necesario contar y registrar el
inventario todos los días y hacer los pedidos por la noche. Esto solía ser
una práctica estándar en la administración de inventarios, pero gracias a la
informática y el principio Kanban, ese tipo de desperdicio ahora no existe.
Figura 4.34
Dos compartimentos
Una forma especial y de uso frecuente de Kanban es la de dos

compartimentos. Este concepto significa literalmente: 2 compartimentos o
contenedores y esta es exactamente la idea que subyace a este principio.
En la práctica, lo que sucede es esto:
• En el lugar de trabajo, hay dos contenedores, cada uno con 10
elementos de una pieza determinada.
• Cuando el primer contenedor está vacío, los empleados usan el
segundo contenedor.
122
• El primer contenedor (vacío) se coloca en una ubicación
determinada, para indicar que se debe traer un nuevo contenedor
con las piezas en cuestión desde el almacén.
• El suministro al almacén funciona de la misma manera.
Huelga decir que esto solo funcionará si el nuevo contenedor se puede

traer del almacén más rápidamente de lo que se vacía el contenedor
utilizado en la producción. Si ese no es el caso, se pueden usar tres o
cuatro contenedores.
Otra condición es que el almacén no haga entrega antes de que hayan

recibido la bandeja; kanban también es: "Nada se mueve sin una señal"
Cálculos Kanban
La gente a menudo quiere saber cuál es el nivel correcto de inventario,

encontrar el equilibrio correcto entre las piezas que están agotadas y llevar
demasiado inventario. Ambas situaciones cuestan dinero.
Hay muchos métodos que se pueden utilizar para calcular el equilibrio

correcto, uno de los cuales se analiza a continuación.
Para calcular el inventario óptimo, necesitamos cierta información:
• La demanda real/uso del producto (terminado) en cuestión.

• La variación en la demanda/uso (¿cuánta fluctuación hay?).
Supongamos que estamos tratando con un producto terminado que

suministramos a los clientes y que reponemos todos los días (por la
noche). Cuando la demanda (durante un período determinado) es más o
menos conocida, podemos calcular de la siguiente manera:
En este ejemplo, sabemos que la demanda promedio (en ese período) es

de 100 artículos por día, y también sabemos, en función de las mediciones
123
anteriores, cuál es la desviación estándar. A menudo, la distribución de la
demanda será normal, lo que significa que a veces está un poco por debajo
o por encima del promedio, y ocasionalmente muy por debajo o por
encima del promedio.
Las mediciones de demanda son las siguientes: 98, 98, 61, 84, 103, 96, 88,
115, 113, 75, 141, 120, 121, 101, 87, 114, 71, 125, 111, 92, 99, 82, 88, 86,
134, 74, 135, 106, 111, 79.
La demanda se puede visualizar ahora de la siguiente manera. En base a 30

mediciones de un período comparable, calculamos que el promedio es 100
y que la desviación estándar es 20.
Figura 4.35
Histogram of Usage
Normal
6 Mean 100,3
StDev 20,20
N 30
5
4
Frequency
0
60 80 100 120 140
Usage
Si reponemos el inventario a 100 artículos cada noche, tenemos suficiente

para satisfacer la demanda de los clientes al día siguiente en el 50% de
todos los casos (al fin y al cabo, la demanda se puede trazar
simétricamente en torno a 100). Si utilizamos las características de la
124
distribución normal (más sobre esto en el manual de Six Sigma), sabemos
que, si reponemos el inventario a 100 + 20 (promedio + 1 desviación
estándar) cada noche, tendremos suficiente en el 50 % + 34% de todos los
casos, que es algo considerablemente mejor, pero para muchas empresas
aún no es lo suficientemente bueno. Si reabastecemos a 100 + (2 * 20),
tendremos suficiente en el 97,5% de todos los casos.
Estas cifras se pueden deducir de las características de la distribución

normal, las cuales se representan en la figura siguiente:
Figura 4.36
Si, por ejemplo, el inventario tiene una desviación estándar promedio de

+1, tenemos suficiente para todos los casos en los que la demanda es de
100 o menos (es decir, 50%), así como también para todos los casos en que
la demanda está entre 100 y 120, que, como la figura anterior indica, es
68% / 2 = 34%.
Ahora también podemos calcular con qué frecuencia el inventario será

demasiado bajo si reabastecemos a más de 100 (3 * 20): en ese caso,
125
tenemos suficiente en 50% + (99,7% / 2) de todos los casos, lo que significa
que el inventario solo será demasiado bajo en el 0,15% de todos los casos.
Reponer a un promedio de +1 de desviación estándar (120 en el ejemplo

anterior) se denomina factor de servicio 1, 140 se llama factor de servicio 2
y 160 se denomina un factor de servicio 3. Los valores intermedios se
pueden calcular utilizando una tabla para la distribución normal, la cual se
puede encontrar en el libro de texto Six Sigma.
Otras consideraciones para determinar el nivel de inventario óptimo
Además de lo anterior, con lo que podemos calcular el nivel de inventario

diario óptimo, hay otras consideraciones que tienen importancia.
Supongamos que aplicamos el mismo principio a nuestro propio uso de

una materia prima, podemos determinar de manera similar cuál es el
inventario correcto (materia prima) para reducir el riesgo de escasez (Nota:
esto significa hacer el inventario "tan pequeño como sea posible ", porque
es probable que sea innecesariamente costoso).
Si sabemos que usamos 100 unidades por día y que la desviación estándar
es nuevamente de 20, podríamos decidir reabastecer a 160 unidades, lo
cual será suficiente en el 99,85% de todos los casos.
Sin embargo, si el proveedor no entrega todos los días, sino cada dos días,
necesitaremos reabastecer a 260 unidades (el doble del uso promedio,
más tres veces la desviación estándar).
Si el proveedor llega cada tres días, necesitaremos reabastecer a 360 (tres

veces el uso promedio, más tres veces la desviación estándar).
Si no estamos seguros de cuándo entregará el proveedor nuestro pedido,

tenemos que aumentar nuestro inventario a fin de cubrir la incertidumbre.
Si el intervalo entre el pedido y la entrega puede ser de hasta cuatro días,
necesitamos un inventario de 460 unidades (cuatro veces el uso promedio
más tres veces la desviación estándar).
126
Podemos usar la siguiente fórmula para cubrir cualquier incertidumbre:
Stock de seguridad = Desviación estándar x Factor de servicio x (PLT)0.7
El factor de servicio es el 1, 2 o 3 mencionados anteriormente (las

desviaciones estándar deseadas) y el PLT es el plazo de entrega del
proceso, desde el pedido hasta la entrega. Como era de esperar, no es
necesario incluir una desviación estándar completa en el inventario,
porque la demanda a menudo también estará por debajo del promedio (en
el 50% de todos los casos), por eso se incluye una potencia de 0,7.
Además del buffer de inventario, necesitamos incluir el inventario

necesario para cubrir los días hasta que se realice la entrega, por lo que
cuando eso tarde 3 días, el buffer deberá incluir tres veces 100 unidades,
que es el uso diario promedio.
Más información
Por último, la conocida fórmula Camp ayuda a calcular el tamaño óptimo

del pedido. Esto no es algo que analizamos en este libro. La información
sobre este tema se puede encontrar en Internet. Tenga en cuenta que, al
calcular el tamaño óptimo de pedido, las consideraciones prácticas a
menudo son igual de importantes que las teóricas: a menudo no es posible
pedir cantidades específicas (por ejemplo, debido a los costes de
transporte).
127
Eficacia general del equipo: Overall
Equipment Effectiveness (OEE)
El uso de OEE como una importante herramienta Lean se analiza con más
detalle en el párrafo 6.2.2.2.
Cambio de matriz en un solo digito de minuto:

Single Minute Exchange of Dies (SMED)
El uso de SMED como una importante herramienta Lean se analiza con más
detalle en el párrafo 6.2.2.1.
128
129
130
PARTE 3: MEJORAR EL PROCESO
CON LEAN
‘’ Según el pensamiento de Lean, la vida será más difícil por un tiempo, al

menos hasta que aprenda a mejorar continuamente sus procesos. ‘’
- Jeffrey K. Liker
131
132
5 MEJORAR EL PROCESO CON LEAN
Introducción
En la práctica diaria, a menudo escuchamos a los gerentes decir lo

siguiente: "Todo el día estoy luchando por mantener las cosas en marcha".
Los gerentes y los líderes de equipo pasan mucho tiempo resolviendo
problemas. A menudo, se eligen soluciones que no abordan la verdadera
causa raíz, sino que solo funcionan como un parche. Añaden una
comprobación adicional y un formulario adicional o un inventario
adicional.
En los capítulos anteriores, se explicaron la teoría y las herramientas de

Lean. Las herramientas son solo un medio para obtener un fin. Lean busca
crear valor para el cliente eliminando el desperdicio. Se trata de
proporcionar a los clientes lo que quieren, cuando lo quieren.
En esta parte final, las herramientas se combinan en un enfoque práctico

para la mejora. Aprenderá a mejorar sus procesos utilizando Lean.
En este enfoque hacemos una distinción entre:

• Iniciativas en curso: pequeños pasos - Kaizen
• Iniciativas basadas en proyectos: pasos más grandes
Qué enfoque es el más adecuado depende de la complejidad del problema,

la disponibilidad de los miembros del proyecto y su propia preferencia. La
figura a continuación muestra cómo los diversos métodos de mejora y la
complejidad están conectados.
133
Figura 5.0
En el capítulo siguiente hablamos sobre cómo se puede comenzar a usar

Kaizen. Aquí también hay varios enfoques diferentes, dependiendo de la
naturaleza y complejidad del problema. En el capítulo 3 ya abordamos la
introducción de un proyecto Lean. Six Sigma se analiza por separado en el
manual de Six Sigma que forma parte del programa de capacitación Six
Sigma.
134
Iniciativas de mejora continua - Kaizen
Cuando los primeros signos de mejora se vuelven más claros, existe el
riesgo de que las personas se vuelvan complacientes y vuelvan a su
comportamiento anterior. Un principio importante de Lean es la “Mejora
continua”, ¡las cosas siempre se pueden hacer mejor! Este principio se
recoge en el término japonés 'Kaizen', que significa 'pequeños cambios'
(kai) 'para mejor' (zen). En Occidente, traducimos Kaizen como "mejora
continua". Kaizen no se trata de grandes innovaciones, departamentos
fusionados, servicios de outsourcing o nuevos sistemas de TI. No es que
esos proyectos estén equivocados, simplemente no tienen nada que ver
con Kaizen. Kaizen significa “un pequeño cambio a mejor”.
¡No subestime el efecto de 10 pequeños pasos!
Kaizen trata de lograr la mejora continua de un servicio por parte de las

personas que hacen el trabajo. Son expertos en lo que respecta al
desperdicio, porque lo encuentran todos los días. Necesitamos enseñar a
los empleados en el lugar de trabajo a reconocer el desperdicio en sus
actividades diarias.
Figura 5.1 135

Reconocer el desperdicio
No es algo sencillo. Cuando llevamos haciendo lo que estamos haciendo

durante años, es difícil verlo como un desperdicio. Enseñar a los
empleados a reconocer el desperdicio es un elemento importante de
Kaizen. Reconocer el desperdicio y entender la causa es la parte más difícil.
La solución vendrá de forma natural.
Como Johan Cruijff dijo una vez: "Solo lo verás, cuando lo obtengas”.
Hacer que forme parte de la rutina diaria

Figura 5.2
Cuando queremos cambiar de forma continua, Kaizen tiene que ser parte
de nuestra rutina diaria. La caja de herramientas Lean ofrece tres opciones
para esto, que se analizarán en los siguientes párrafos:
• Trabajo estándar
• Sesiones Stand-up (diarias y semanales, con tableros de mejora)
• Eventos Kaizen
Sesiones Stand-up
La herramienta más utilizada para implementar Kaizen (mejora continua)

son las sesiones “Stand-up”, también conocidas como “Kaizenning”,
“stand-up diario”, “stand-up semanal”, “reunión de producción diaria” o
“sesiones de mejora”.
Un stand-up es un momento fijo en el tiempo en el que los empleados

examinan juntos el desempeño del equipo, señalando y discutiendo el
desperdicio y convirtiéndolo en una mejora concreta.
136
Un momento fijo en el tiempo
Una sesión stand-up se lleva a cabo en un momento fijo en el tiempo: debe

ser parte de la rutina diaria en el lugar de trabajo, como planificar, redactar
presupuestos y cargar camiones. La regla es que se reserve tiempo cada
día para mejoras. Cuanto más rápida sea la respuesta, mejor.
Por regla general en los hospitales un turno comienza con una reunión de
“inicio del día” y termina con una “evaluación”. Durante la reunión de
inicio del día se plantea lo siguiente: ¿Qué haremos hoy? ¿Dónde habrá
dificultades? ¿En qué podemos ayudarnos unos a otros? También se
centran en asegurar acuerdos/mejoras previamente realizados. La
evaluación tiene lugar al final del turno. Ahí se evalúan los acuerdos
efectuados durante la reunión de inicio del día, se debaten los objetivos
del equipo, se comparte el desperdicio y se comenta la lista de tareas
pendientes.
También hay departamentos que comienzan con una reunión de inicio de

día donde se discuten los objetivos y los desperdicios del equipo. Durante
137
las sesiones de la junta de mejora semanal, el desperdicio se traduce en
acción.
Los miembros del equipo evalúan el rendimiento del equipo en su

conjunto
Los stand-ups son claramente un esfuerzo conjunto de equipo: "Juntos,

sabemos más que por nuestra cuenta". Durante la sesión de stand-up,
evaluamos los indicadores de rendimiento del equipo (Team Performance
Indicators, TPI). ¿Qué tal lo hicimos hoy? Un TPI es formulado por el equipo
mismo y puede ser influenciado por el equipo. Los TPI deben contribuir al
objetivo del departamento y, por lo tanto, a la meta de la organización
como un todo. Esto es para garantizar los logros diarios que contribuyen a
la estrategia de la organización y se supervisan en todos los departamentos
de la organización.
Por lo general, hay 2 o 3 TPI. No tenga miedo de reemplazar un TPI

existente por uno nuevo si el anterior ya no ayuda a señalar el desperdicio
o cuando los objetivos se hayan cumplido durante un tiempo y el proceso
esté "bajo control".
Ejemplo de un buen TPI: Eliminar las horas extra
Este TPI depende del equipo y causa desperdicio. Cuando vemos que
sucede a menudo podemos tomar medidas para garantizar que no vuelva a
ocurrir. El TPI se ubica dentro del círculo de influencia del equipo.
Ejemplo de un mal TPI: La velocidad de rotación de pacientes en los

departamentos de cardiología (cantidad de camas ocupadas)
Este TPI depende de tantos factores que probablemente no se pueda usar

para medir el rendimiento del equipo. Además, no se ve influenciado
directamente por el comportamiento de los miembros del equipo. No está
dentro de su círculo de influencia. Sin embargo, es un buen TPI
138
departamental para medirlo mensualmente y dividirlo en varias causas
(análisis de Pareto). Al analizar las diversas causas, podemos encontrar KPI
que sí dependen del equipo y contribuyen al objetivo de la organización,
por ej. "reducir la ocupación de camas".
Convertir el desperdicio en mejoras
La mejora consiste en reconocer y eliminar el desperdicio. Como un Kaizen

diario dura aproximadamente 15 minutos, no es posible (ni es la intención)
resolver todo tipo de desperdicio dentro de ese marco de tiempo. La regla
es que se discutan los TPI, se identifiquen los desperdicios y se inicien las
mejoras. Los empleados (1) identifican el desperdicio juntos, fuera del
Kaizen, (2) identifican la causa raíz y (3) formulan las mejoras. El progreso
de estas mejoras se controla a través del tablero de mejora (que también
asegura el ciclo de PDCA).
Si resulta que no se puede realizar una mejora dentro de un marco de

tiempo dado, porque es más compleja de lo que se pensó originalmente, la
gestión de A3 puede proporcionar la solución, lo que permite un enfoque
más estructurado del problema, cuyo progreso también puede analizarse
en el stand-up diario.
También es muy posible que los problemas recurrentes impliquen a más

de un departamento, lo que significa que no pueden ser resueltos por un
solo departamento y requieren una colaboración más amplia. El
departamento podría discutir el problema con el otro departamento,
exponiéndolo durante el stand-up del otro departamento (por ejemplo,
con un A3 completo). Cuando no puede resolver el desperdicio (por la
razón que sea) es importante aplicar estratificación dentro de la estructura
de sesiones stand-up.
139
En un gran hospital regional en el sur de Holanda se implementó una

estructura stand-up en la que todos los departamentos operativos (nivel
1) tienen reuniones diarias de inicio y evaluación. Cuando hay un
problema que afecta más allá del departamento, se instruye a un
miembro del equipo para debatirlo con el departamento apropiado.
Cuando esto no funciona, se configura un procedimiento de
escalamiento.
El equipo presenta el tema en el stand-up diario en el nivel 2. Aquí es

donde los gerentes de departamento deben discutir los problemas que
van más allá de un departamento.
También hay un stand-up de nivel 3 donde la junta directiva discute

problemas que no se pueden resolver en el nivel 2.
A continuación, algunos ejemplos de paneles de mejora que se utilizan

durante un stand-up.
Figura 5.3
Todo el mundo entiende el concepto de señalizar e indicar dónde está el

desperdicio a diario y todos entienden por qué es útil. No obstante, hay
140
muchos gerentes, líderes de equipo y empleados que son reacios a
comenzar a trabajar con stand-ups. Temen que cuando se discuta
problemas abiertamente en un entorno grupal, esto lleve a una situación
en la que todas las personas se culpen mutuamente.
Sin embargo, en la práctica resulta que esos temores son infundados, pues
las sesiones nunca terminan en acritud sino en colaboración. Y si algo así
sucediera, no obstante, es algo positivo. Si no discutimos, eso no significa
que no haya insatisfacción. Está ahí, pero no sale a la superficie.
En todos los casos lo que sucede realmente es que aumenta la

participación y la satisfacción de los empleados. "Por fin nuestras voces se
escuchan, trabajamos más como un equipo y aprendemos de los demás",
son frases que se escuchan a menudo.
Asegurar las mejoras – Tarjetas de mejora
Es importante que el ciclo de PDCA se complete. Cuando, en el transcurso

de una sesión stand-up constatamos una mejora que afecta a nuestra
forma de trabajar, debemos asegurarnos de que esa nueva forma de
trabajar sea aplicada por todos. Por esta razón, una parte estándar del
stand-up es 'asegurar las mejoras'. Esto se promueve en una denominada
'tarjeta de mejora'. La tarjeta de mejora se colocará en la pizarra de mejora
hasta que ya no sea necesaria (la mejora está asegurada). La tarjeta de
mejora se mantendrá en un "mapa de mejora" para documentar la mejora
y hacerla rastreable en caso de, por ejemplo, auditorías ISO.
Figura 5.4
141
Disposición de un panel de mejora
No hay una disposición estándar. La mejor disposición es aquella que

conduce a un proceso mejorado, una mejor cooperación y un nivel
mejorado de satisfacción del cliente. Sin embargo, sí que hay elementos
que se suelen dar a menudo en un panel de mejora.
Esos elementos son:
1. ¿Qué Agenda tenemos y qué reglas de juego aplicamos?

2. Rendimiento de la semana - ¿Cuáles son los TPI?
3. Comprobación - ¿Ha tenido un buen día de trabajo?
4. ¿Tuvo algún problema? ¿Ha visto áreas de desperdicio?
5. ¿Cuáles son las acciones de mejora continua?
6. ¿Asegurar? ¿Qué acciones de mejora debemos monitorizar?
7. ¿Qué proyectos en curso necesitan una explicación?
8. ¿Hay algún departamento al que trasciendan los problemas?
9. ¿Cuál es el rendimiento mensual? ¿La tendencia en KPI?
142
Figura 5.5
La agenda de una sesión stand-up
No hay una agenda estándar. La mejor agenda es la agenda que conduce a

un stand-up estructurado, eficiente y efectivo. Conozco, por ejemplo,
equipos que tienen un stand-up 3 veces a la semana y cubren diferentes
temas en días distintos. Debaten las acciones en curso una vez a la semana
y los proyectos en curso una vez al mes. Cada equipo tendrá que llegar a su
propia agenda ideal por el procedimiento de ensayo y error. E incluso
entonces, es muy probable que esto cambie después de un cierto período.
Un ejemplo de agenda podría ser:
Lun Mar Mié Jue Vie 1x por mes

1 Registro x x x x x
2 Los TPI x x x x x
3 Desperdicio x x x x x
143
4 Acciones en curso x
5 Asegurar x
6 Proyectos en curso x
7 Rendimiento x
mensual
Es importante que se haga un seguimiento de la agenda (ver trabajo

estándar). Ayuda a mostrar la agenda y hacer que esta forme parte del
formato estándar (gestión visual).
Analizar el desperdicio
La mejora del proceso está en (1) la medición diaria de su éxito, (2) la

señalización y análisis del desperdicio y (3) llegar a acuerdos para
asegurarse de que los desperdicios no vuelvan a ocurrir.
La señalización de desperdicios es un primer paso importante. Al presentar

stand-ups diarios, aseguramos que el desperdicio se analiza de inmediato
con el equipo y se resuelve.
¿Cómo se facilita este proceso?
Aquí usamos los denominados A6. Cuando un empleado identifica un

desperdicio, inmediatamente rellena un A6.
144
Figura 5.6
El moderador debe asegurarse de que los TPI, los desperdicios y las

acciones sigan siendo responsabilidad del grupo y no dominen. Hay ciertas
reglas de oro que ayudan a darse cuenta de esto:
• Rotar la presidencia
• Implicar al equipo:
o Nunca lea el desperdicio presentado, permita que el que lo
envía explique el desperdicio.
o Pregunte si el desperdicio está claro para todos.
o Pregunte si se reconoce el desperdicio y si es algo que ocurre
con regularidad o es ocasional.
o Pregunte si alguien tiene alguna solución en mente.
• Trate de llegar a un acuerdo de acción lo antes posible, el problema no
necesita resolverse durante la sesión de stand-up.
• En quien quiera que recaiga la acción, debe anotar dicha acción por sí
mismo.
• Los A6 deben rellenarse de forma ordenada y clara (sea estricto con
esto).
145
• El remitente no es por defecto el titular de la acción. Puede (si es
necesario) establecer como regla que nadie puede realizar más de 3
acciones a la vez.
• Nombre a un “cronometrador de tiempos”.
Cuando se debaten los desperdicios, la discusión puede volverse un tanto

desestructurada. Las personas no se escuchan unas a otras y el contenido
cambia de un momento a otro. Tener una forma fija de llegar a la causa
originaria de los desperdicios puede ser una gran ayuda:
Pregunta 1: ¿Puede describir el desperdicio con más detalle?

Pregunta 2: ¿Está claro el desperdicio para todos?
Pregunta 3: ¿Es algo accidental o necesitamos tomar medidas?
Pregunta 4: ¿Lo resolveremos nosotros mismos? ¿O trasciende a otro
departamento?
Pregunta 5: ¿Cuál es la raíz de problema?
Pregunta 6: ¿Tenemos una solución o cuál será la próxima acción?
Esta forma estándar de hacer preguntas proporcionará claridad y la

eficacia y calidad del debate mejorarán
Las herramientas que se usan a menudo en relación con los stand-ups son:
• Los 7 tipos de desperdicio

• 5 veces por qué
• Gestión de A3 (un A3 se usa para documentar la ruta del
problema a la solución)
• Poka Yoke
146
Trabajo estandarizado
Toyota ha visto las soluciones permanentes a los problemas y la mejora de

los procesos estables como una de sus mayores ventajas competitivas
durante mucho tiempo. De esta forma se utiliza la capacidad intelectual de
toda la organización. Mejora el sentir de todos los empleados.
MEJORAR SE HA CONVERTIDO EN UN ARMA ESTRATÉGICA PARA TOYOTA
El primer paso es el trabajo estándar, por lo que no perdemos el tiempo

apagando fuegos y liberamos tiempo para mejorar.
Al preguntarle a 10 empleados sobre cómo llevan a cabo sus tareas diarias,

es muy probable que reciba 10 respuestas diferentes. Esto tiene dos
efectos negativos:
1. El proceso no es predecible en términos de tiempo, calidad y

seguridad (hay variación).
2. El proceso no es adecuado como base para la mejora del proceso.
3. Los automatismos no se desarrollan dentro del equipo, lo que
resulta en mucho tiempo dedicado a "apagar fuegos".
En Lean, la estandarización es un principio importante. Es un concepto que

a menudo es malentendido. "El trabajo estandarizado significa que todo el
mundo hace el mismo trabajo, para trabajar más eficientemente". Sin
embargo, el trabajo estandarizado va mucho más allá, es un elemento
crucial de Kaizen (la mejora continua).
El capítulo 6 aborda esto más en detalle.
147
Eventos Kaizen
En cualquier proyecto que dure de 3 a 5 meses, hay un desperdicio
considerable (exceso de procesamiento, sobreproducción, esperas y
defectos). Tan solo piense en cualquier proyecto y en la cantidad de
tiempo que los miembros del proyecto pasan realmente agregando valor
para el cliente del proyecto, que en muchos casos no es más de 16 horas
por miembro del proyecto. El resto del tiempo lo pasan esperando entre
reuniones, planificando reuniones de proyectos en agendas
completamente llenas, organizando reuniones, configurando la agenda,
escribiendo actas, compilando una lista de actividades. Todo eso no
supone valor añadido para el cliente.
Un evento Kaizen es la respuesta de Lean a un proyecto que dura de 3 a 5

meses. ¿Podemos eliminar el valor de negocio y el desperdicio y crear un
valor continuo para el cliente?
En resumen: ¡EL FLUJO DE PROYECTO!
Figura 5.7
El evento Kaizen en si dura de 3 a 5 días, que comienza con el problema y

finaliza con la implementación de soluciones. Kaizen es un uso organizado
148
del sentido común para reducir costes, asegurar la calidad, reducir los
plazos de entrega o aumentar la satisfacción del cliente.
El término japonés para un evento Kaizen es 'Kaikaku' (cambio radical).
General Electric lo llama entrenamiento, y a menudo se lo conoce como
"Blitz" (Bombardeo aéreo).
Un evento Kaizen se caracteriza por:
• Proyecto que dura de 3 a 5 días

• Recursos dedicados al 100%
• Incluye implementación
• Proyecto con un alcance limitado
• El problema es urgente
• La solución aún no se conoce
Esto significa que no todos los proyectos se pueden hacer por medio de un
evento Kaizen. Si los proyectos son más complejos, o el entorno es más
complejo, o se necesita un análisis de datos extenso y/o la solución
requiere un tiempo de producción más largo, a menudo se elige el enfoque
DMAIC de Six Sigma.
Figura 5.8
149
Preparación
El propietario del problema (sponsor) alerta a las personas sobre el

problema. El líder Kaizen es responsable de la preparación. A menudo, la
preparación comienza rellenando el A3 (descripción del problema, alcance,
situación actual, objetivo y configuración del equipo). Además, hay que
organizar una serie de cuestiones prácticas: invitar a los miembros del
equipo, organizar la sala Kaizen, recopilar datos, organizar el sponsor para
el lanzamiento. Haga participar a los departamentos que espera sean parte
de la solución (por ejemplo, el Departamento de Riesgos debe aprobar el
nuevo método, los servicios de instalaciones desempeñarán un papel en la
solución (potencial) 5S).
Al final de la preparación, se concierta una cita con el sponsor (propietario

del proceso), el cual aprobará la descripción, el alcance y el objetivo del
problema.
Evento Kaizen
Todos los roles del proceso que se debe mejorar están representados en el
evento Kaizen y deberán estar 100% disponibles durante el evento Kaizen.
El propietario del problema realiza el planteamiento inicial, en el que
explica cuál es el problema y cuándo el evento Kaizen puede considerarse
un éxito (se cumple el objetivo).
Durante el evento Kaizen, el propietario del problema se mantiene

actualizado y puede usarse como un "nivel de escalada", siempre que el
equipo encuentre barreras internas. Al final del evento Kaizen, se entrega
la solución al propietario del problema y él o ella actuará como facilitador y
se asegurará de que las actividades se lleven a cabo.
150
A continuación, se muestra una posible planificación de un evento Kaizen
de 5 días. El lema de un evento Kaizen es 'acción - ahora'. Esto significa que
el líder de Kaizen debe asegurarse de que las cosas se sigan moviendo.
Figura 5.9: ejemplo planeamiento evento Kaizen de 5 días
El resultado de un evento Kaizen es el siguiente:
• El proceso futuro
• Plan de acción: listo y resuelto
• Plan de implementación: listo y resuelto
• Plan de comunicación: listo y resuelto
• Una lista con elementos sin terminar que se pueden realizar en los
próximos 20 días
• Fecha de lanzamiento aprobada por la dirección y la dirección
media
Seguimiento – 20 días
El objetivo del evento Kaizen es incluir (posible preparación para) la

implementación. Se ha realizado el plan de implementación y se han
seguido las actividades para permitir que la organización proceda con la
151
implementación dentro de varias semanas. En algunos casos, no todas las
actividades se habrán resuelto y todavía habrá algunos "cabos sueltos", los
cuales se presentan a la dirección en la presentación final, divididos entre
los miembros del equipo y resueltos en los días posteriores al Kaizen. El
líder de Kaizen es responsable de dar seguimiento y realizar estas
actividades. Cualquier actividad que no se pueda completar dentro de este
período de seguimiento de 20 días está fuera del alcance del proyecto y
quizás pueda ser el tema de un próximo evento Kaizen.
Si el objetivo del evento Kaizen se cumple o no depende de una serie de

factores:
• Alcance
• El número de días reservados para el evento Kaizen
• Los expertos en procesos involucrados en el evento Kaizen
• El rol facilitador del líder Kaizen
• El rol facilitador del sponsor
Consejos útiles de Kaizen
Compromiso Solo puede haber un proyecto de mejora

de la dirección cuando hay un problema que la dirección
reconoce como tal.
Incertidumbre Un evento Kaizen va acompañado de

incertidumbre; (1) Nunca se sabe cuál
será la solución y (2) No se sabe cómo
irá el evento. El resultado depende de la
152
calidad y el compromiso del participante
y de la forma en que el líder Kaizen
lidera el evento Kaizen. Esto significa
que una buena preparación es crucial.
No obstante, es probable que las cosas
vayan de manera diferente a lo
esperado. Esté preparado para cambiar
la agenda cuando la situación lo exija.
Haga sus dos primeros eventos Kaizen
con un líder Kaizen experimentado.
Confianza Confíe en el método y las herramientas

Lean que aplica. Las herramientas que
se usan con más frecuencia en los
eventos Kaizen son el Mapa de Flujo de
Valor, 5 veces por qué, gestión visual y
5S.
Supervisar el Asegúrese de que el alcance no se

alcance expanda. Es mejor tener un Kaizen
satisfactorio, que termine antes de lo
previsto, que ampliar el alcance y no
tener tiempo suficiente.
Ajustes de TI La experiencia nos enseña que los

gerentes y empleados a menudo culpan
a TI de cualquier problema que surge en
el proceso. A menudo eso es una
maniobra de distracción para evitar que
se vean sus propios defectos. Además,
suele llevar más de 20 días implementar
ajustes tecnológicos.
153
Buen Mantenga el buen ritmo en el evento
momento Kaizen, no pierda a los participantes,
asegúrese de que todos participen y
diga lo que tienen que decir.
Ir a la Asegúrese de revisar el lugar de trabajo

Gemba (Gemba) antes de comenzar con el mapa
de flujo de valor VSM (Value Stream Map)
y verificar el VSM.
La regla Seleccione solo soluciones que contribuyan

80/20 genuinamente al objetivo del evento
Kaizen. Tenga cuidado con las agendas
personales. Haga una 'matriz de beneficios
y esfuerzos' en la que las posibles
soluciones se evalúen conforme a la
'contribución al objetivo Kaizen' y la
'complejidad de la implementación'
(Beneficio y Esfuerzo) y utilice la matriz
para seleccionar la mejor solución.
Las herramientas que se utilizan a menudo durante los eventos Kaizen son:

• Voz del cliente / Voz del proceso
• 5 veces por qué. Diagrama de Pareto
• Plazo de entrega del proceso / Cálculo del tiempo Takt / Ley de
Little
• Matriz de habilidades
• SMED
• Brainstorming
154
• Matriz de beneficio y esfuerzo
Las soluciones que se suelen encontrar son limitar el retrabajo (tener que
rehacer cosas), gestión de flujo, Kanban, 5S y WIP (límite de WIP).
Evento Kaizen de 2 días
La experiencia práctica nos enseña que en muchas organizaciones es

imposible liberar a los empleados por 5 días. Esta es la razón por la que a
menudo elegimos una estrategia diferente cuando ejecutamos un evento
Kaizen, donde alargamos los 3 días a 5 durante varias semanas.
Figura 5.10
Estructura diaria
155
Para un evento Kaizen de 2 días usamos una rutina fija, que consiste
básicamente en:
• Día 1: Mapa de la situación actual (incluidos los desperdicios y las

posibles soluciones)
• Día 2: Definir soluciones, desarrollar un plan de acción y
documento de Kaizen (A3)
Figura 5.11
Seguimiento
Por experiencia podemos decir que la velocidad y la dinámica de un evento

Kaizen pueden conducir a unos resultados extraordinarios. Después del
evento Kaizen, todos regresan a su propio proceso de trabajo. El peligro
156
está en no encontrar el tiempo necesario para hacer un seguimiento de las
acciones en curso.
La solución está en organizar un evento de 1 día, aproximadamente 2

semanas después del evento Kaizen donde discutir el progreso alcanzado
por ej. de 9:00 a 10:00 horas y después pasar el resto del día viendo áreas
de acción y mejora continua. El día de seguimiento finaliza con una reunión
con el sponsor y una fecha determinada de puesta en marcha.
División de roles
La participación del sponsor es muy importante. El líder del evento kaizen

debe dejar en claro durante los preparativos lo que se espera del sponsor y
viceversa.
Figura 5.12
157
Iniciativas basadas en proyectos: Ejecución de
un proyecto Lean
Durante una implementación de Lean, también es posible no optar por un

evento Kaizen para implementar una mejora, sino optar por un proyecto
de 3 a 5 meses. Este puede ser el caso por varias razones: (1) no hay nadie
disponible para dirigir un evento Kaizen, (2) es prácticamente imposible
liberar todos los recursos por completo durante 5 días, (3) el proyecto es
demasiado complejo para resolverse dentro de un marco de tiempo de 5
días (por ejemplo, requeriría recursos de TI).
En la práctica, hay dos posibles métodos de proyecto:
• Gestión de A3
• Ciclo DMAIC de Six Sigma
El ciclo DMAIC es un marco potente que asegura un enfoque de proyecto

por fases y controlado. DMAIC significa Definir, Medir, Analizar,
Implementar la mejora y Controlar. Cada fase tiene entregas y
herramientas estándar. El ciclo DMAIC no se trata en este libro, le
remitimos a nuestro curso de capacitación Six Sigma y el libro de texto que
lo acompaña, "Six Sigma en la práctica”.
158
¿Qué es un A3?
El nombre "A3" se refiere al formato de papel internacionalmente

estandarizado de 420 mm por 297 mm. Sin embargo, dentro de Toyota, A3
tiene un significado más amplio. Representa el método utilizado para
"resolver" problemas. Por ejemplo, problemas que son demasiado grandes
para discutir y resolver durante un stand-up, pero "demasiado pequeños"
para abordarlos con un proyecto DMAIC y relacionando la estructura del
proyecto.
El método A3 es un plan de 8 pasos para pasar del problema a la solución

implementada de una manera estructurada.
Es una demostración visual del trayecto que la persona responsable de la

mejora hizo para llegar a la solución. Visualiza los pensamientos de la
persona responsable de la mejora. Va del problema a la solución
implementada.
Figura 5.13
159
Se eligió el nombre de 'A3' porque el desarrollo de un problema hasta
llegar a su solución se muestra en una sola hoja de papel. El método le
obliga a formular todo de forma breve y concisa, y distinguir entre
cuestiones principales y secundarias. "Si no cabe en un A3, el responsable
de la mejora no comprenderá completamente el problema". Una ventaja
adicional es que un solo A3 es más fácil de comunicar que un documento
de 30 páginas.
El A3 es un "documento vivo". Durante la búsqueda de la solución correcta

se están realizando informes. Un A3 visualiza el enfoque de mejora, la
búsqueda, los pensamientos de la persona responsable de la mejora en ese
momento. Una vez que sabemos más, el A3 se adapta.
¿Cuándo usamos un A3?
El desencadenante de un A3 suele ser un problema que ocurre más de una

vez y necesita una solución estructural. Si un problema no puede
resolverse mediante una pequeña acción o llamada telefónica, se elige el
método A3.
Posibles temas considerados para iniciar un proyecto A3:
• En el primer día de trabajo de un empleado, él/ella no tiene

acceso a una computadora, a los programas adecuados, a los
códigos de acceso, a la formación interna, etc.
• El traspaso del departamento A & E al Departamento de
Admisiones no funciona bien. Tienen que investigar mucho y los
acuerdos no se están cumpliendo.
La necesidad de iniciar un A3 podría provenir de varias direcciones.

Ejemplos:
160
1. Sesiones stand-up diarias
2. Reuniones mensuales de gestión
3. Análisis de quejas
4. ….
Cada vez más a menudo vemos que el pensamiento A3 (todo en una sola
hoja de papel) se aplica para mostrar los planos del departamento. En este
capítulo veremos el A3 como un informe de gestión del proyecto.
¿Qué valor tiene el A3?
A menudo se mencionan las siguientes ventajas del A3:
1. Obliga al responsable de la mejora a seguir unos pasos fijos.

2. El sponsor del proyecto puede seguir mejor el progreso.
3. El sponsor del proyecto puede entrenar mejor al responsable de
la mejora.
4. Se registra el uso con una manera uniforme de resolver
problemas dentro de la organización.
Ventaja 1: El A3 obliga al responsable de la mejora a seguir unos pasos

fijos.
Un error que cometen a menudo las personas responsables de la mejora es

que comienzan la búsqueda de soluciones al inicio del proyecto.
Especialmente al inicio del proyecto el enfoque debe estar en 'hacer
preguntas'. Al comienzo del proyecto A3, las personas investigan y solo
después, durante el proyecto, su rol se convierte en solucionador y
defensor de la solución elegida.
El plan paso a paso garantiza una buena comprensión del problema para
las personas responsables de la mejora, saber cómo está funcionando el
161
proceso en este momento (medir la línea de base), establecer un objetivo,
buscar razones por las cuales no se cumple el objetivo (causas de raíz),
seleccionando la solución correcta, midiendo si la solución elegida tendrá
resultados y pensar si la solución elegida necesita adaptaciones (mejoras).
Figura 5.14
La figura anterior muestra los 8 pasos de un A3 y la relación con el método

PDCA. Los 8 pasos aseguran que la persona responsable de la mejora no
entra a abordar las soluciones, sino que hace las preguntas correctas.
Especialmente al inicio del proyecto.
Ventaja 2: El sponsor del proyecto es capaz de monitorear mejor el

progreso.
El A3 se puede usar para monitorear el progreso del proyecto de mejora. El

A3 es un documento vivo, lo que significa que el A3 muestra el estado
actual del proyecto de mejora. Por eso, el A3 es muy adecuado como
documento de progreso.
Tenga cuidado: el énfasis de la dirección no debe estar en supervisar el

progreso. La tarea más importante de un gerente es asegurarse de que el
responsable de la mejora siga los pasos correctos, vea la Ventaja 3.
162
Cuidado: los 8 pasos sugieren que hay un orden fijo. Esto resulta diferente
en la práctica. Durante el proyecto, se volverá mucho más sabio,
comenzará a entender el problema/proceso cada vez más. Esto a menudo
significa que los hallazgos antes descritos estarán desactualizados, o que
serán menos importantes o incluso incorrectos. Esto tiene un impacto en el
A3, que cambia constantemente, es un documento vivo.
Ventaja 3: El sponsor del proyecto es capaz de entrenar mejor al

responsable de la mejora.
Aquí, el gerente tiene una función de coaching al hacer que el empleado

siga el plan de ruta A3 y discutir el A3 con el empleado. Se trata de hacer
preguntas, entrenar y aprender y no tanto contar y dar órdenes. Si puede
hacer esto, es importante entender cómo piensa el responsable de la
mejora, qué acciones se tomaron y qué aprendió. El A3 es una visualización
del tren de pensamiento del responsable de la mejora y, por lo tanto,
adecuado para servir de base para el coaching.
Ventaja 4: Manera inequívoca de resolver problemas dentro de la

organización
Un objetivo importante del A3 es que los problemas se aborden desde el

núcleo. Mediante una amplia introducción del método A3, se sientan las
bases para una forma diferente de pensar, con más profundidad. El
método da como resultado una forma organizativa de aprendizaje y se
convierte en parte de las tareas diarias. En Toyota, los empleados a veces
crean varios A3 por día y durante las reuniones no se toman decisiones sin
un A3 desarrollado.
El A3 asegura que todas las personas dentro de una organización vean el

problema concreto con las mismas gafas. Esto evita las discusiones
interminables sobre “opiniones preconcebidas” que a menudo derivan en
confusiones e indecisión.
163
Cuando todos dentro de la organización resuelven los problemas de la
misma manera, siguiendo los mismos 8 pasos, se obtiene claridad y una
mejor comunicación.
Los 8 pasos explicados más en detalle

La ejecución correcta de un proyecto es una habilidad de la que se puede
hablar mucho. El plan paso a paso de DMAIC y su correspondiente método
y caja de herramientas brindan una amplia visión de la 'buena gestión de
proyectos' desde dentro. Para obtener más información, me gustaría
remitirle a la formación de Six Sigma y los materiales correspondientes del
curso.
En este capítulo, nos limitaremos a la gestión de A3. La estructura de un A3

se utiliza para resolver problemas con una complejidad limitada y un plazo
de entrega limitado (de algunos días a semanas).
En este capítulo aprenderá la teoría de la gestión de A3. La gestión de A3

es una habilidad que se adquiere mejor con mucha experiencia práctica.
Paso 1: Definir el problema
En este paso, se mencionan los siguientes asuntos:
1. Describa el proceso en líneas generales

2. ¿Cuál es el objetivo a largo plazo del proceso?
3. ¿Cuál es el problema?
4. Deje claro de qué manera la solución del problema contribuirá al
objetivo del proceso a largo plazo.
5. ¿Cuál es el alcance de este A3? Procedimental y organizacional.
1: Describa el proceso en líneas generales
En la mayoría de ocasiones queremos resolver un problema de un proceso.

Aclare en el paso 1 cómo se ve el proceso en líneas generales. ¿Cuál es el
desencadenante del proceso? ¿Cuáles son los pasos principales? ¿Cuál es
164
la salida (el resultado) del proceso? ¿Quiénes forman parte del proceso?
Un método de uso frecuente para crear una descripción de proceso de alto
nivel es un SIPOC (vea el capítulo 4.1). Un SIPOC no es parte del A3, pero se
usa para obtener información.
2: ¿Cuál es el objetivo a largo plazo del proceso?
Antes de comenzar a resolver el problema, deseamos entender cuál es el

objetivo a largo plazo del proceso específico, el departamento o la
organización. Esto se hace para vincular claramente el problema sobre el
que trabajaremos con este objetivo a largo plazo. Si nos parece que
estamos luchando para hacer esto, deberíamos preguntarnos si estamos
trabajando en el proyecto correcto. Si no puede vincular su proyecto al
objetivo a largo plazo esto se interpondrá en su camino más adelante
durante el proyecto.
3: ¿Cuál es el problema?
Muchas organizaciones pasan mucho tiempo buscando la solución.

¿Cuántas veces se hacen las siguientes preguntas?: "¿Cuál es exactamente
el problema, qué es lo que realmente queremos resolver"? Hay un adagio
ampliamente difundido en el “mundo de mejora de procesos”, que dice:
"Una descripción correcta del problema es el 50% del trabajo de su
proyecto”.
¿Cuál es su problema? Esta parece una pregunta simple, pero en la práctica

se demuestra una y otra vez cuán difícil es responder a esta pregunta.
Asegúrese de no mezclar sus problemas, síntomas, causas y soluciones.
Un error que se comete a menudo es que el problema se describe en

términos de una solución. Esto es peligroso porque no se está buscando la
causa raíz y, por lo tanto, puede elegir la solución incorrecta o cerrar los
ojos a mejores soluciones.
165
Ejemplo: el problema es que los empleados de una línea de ensamblaje no
siguen los procedimientos de trabajo estándar.
Otro error que se comete a menudo es que la descripción del problema es

una descripción de un síntoma que por sí mismo no aclara el problema.
Ejemplo: El cierre mensual nos lleva 3 semanas
Para crear una buena descripción del problema muchas veces se necesita
más investigación. Hable con personas de la misma planta de trabajo, haga
la pregunta: ¿por qué hay un problema? Pregunte sobre los resultados
negativos del problema.
Consejo: anote lo primero que se le viene a la mente y agregue a la

siguiente oración; esto es un problema porque ... “Los asuntos
mencionados son una descripción del problema y dejan bien claro a todos
por qué es importante hacer tiempo para resolver este problema.
Un tercer problema que ocurre a menudo es que el responsable de la

mejora comienza a buscar él mismo un problema sin darse cuenta de que
no es el cliente. Él o ella es el responsable de la mejora.
4: Deje claro de qué manera la solución del problema contribuirá al

objetivo del proceso a largo plazo
Un proyecto requiere mucho tiempo y la atención de varias personas

dentro de la organización. Tiene que vender su proyecto como tal. De lo
contrario, las personas no estarán dispuestas a pasar tiempo en 'su'
proyecto. Una buena definición del problema lo ayuda con su 'proceso
interno de ventas'.
No queremos mejorar lo que podemos mejorar, queremos mejorar lo que

debemos mejorar. Por lo tanto, necesitamos una imagen clara del objetivo
a largo plazo del proceso y dejar claro cómo la solución del problema
contribuye a la meta a largo plazo. ¡Tenga en cuenta que resolver el
problema no tiene por qué asegurarnos alcanzar nuestro objetivo!
166
Resolver el problema nos asegura estar un paso más cerca del objetivo a
largo plazo. Más sobre esto en la Parte 4 de este libro, Toyota Kata.
5: ¿Cuál es el alcance de este A3? Procedimental y organizacional
Todo director de proyecto sabe que una buena descripción del alcance o
ámbito de trabajo es imprescindible para un buen proyecto. Evita la
inseguridad y la incertidumbre más adelante en el proyecto.
Deje claro dónde comienza el proceso y dónde termina. Describa lo que

queda dentro del alcance y también lo que no. Piense en qué familia de
productos se ve afectada y entra dentro del alcance (vea el capítulo 4.1
para una explicación más detallada). Los sponsors del proyecto muy
especialmente tienen tendencia a ampliar el alcance del proyecto. El
peligro está en que la complejidad que se presenta tiene un efecto
paralizante y, en última instancia, no conduce a los resultados deseados.
Como regla general: es mejor tener dos proyectos bien definidos en los
que pueda enfocarse y llevar lo que haya aprendido en un proyecto al
segundo proyecto.
Gestión de las partes interesadas
Las partes interesadas son personas o entidades interesadas en la

ejecución y/o el resultado del proyecto. No
están estrechamente implicados en el Finance
proyecto, pero se ven influenciados por el

mismo. Esto a menudo deriva en el hecho IT Mdw
Pr oj e ct
de que pueden influir en el progreso del
proyecto. Para manejar esto de forma
adecuada y mantener estas fuerzas bajo Risk Teamleider
control, se puede realizar un análisis de las

partes interesadas al comienzo.
167
El análisis de las partes interesadas se crea al inicio del proyecto, pero
requiere atención constante durante todo el proyecto. En el paso de
"implementación", el análisis de las partes interesadas se ejecutará por
segunda vez. Aquí, el foco está en la solución elegida. ¿Cómo lo ven las
partes interesadas?
El análisis de las partes interesadas sirve principalmente para obtener una

imagen clara de si ciertas personas involucradas requieren atención
adicional para motivarlos o mantenerlos a bordo.
El análisis de las partes interesadas, que es una estimación subjetiva de la

posible resistencia de las partes interesadas, es necesario para trabajar en
la aceptación del resultado.
A continuación, un ejemplo de un análisis de partes interesadas.
Figura 5.16
Un análisis de las partes interesadas ofrece una idea de los siguientes

puntos:
• Inventario de todos los implicados.

• Comprender "a través de qué gafas" los implicados miran el
proyecto.
168
• Entender cuáles son las necesidades de los implicados.
• Entender cuál es la actitud actual hacia el (posible) cambio.
• Determinar cuál es la actitud deseada hacia el (posible) cambio.
• Documentar las acciones necesarias para llevar la actitud al nivel
correcto.
Análisis de riesgos
Hay riesgos en todo proyecto y también en cada solución. Un buen

responsable de mejora tiene los ojos puestos en estos riesgos desde una
etapa inicial y habrá tomado medidas para mitigarlos. El análisis de riesgos
tiene lugar continuamente a lo largo del proyecto.
Por ejemplo, en el paso 1:
• ¿Mi problema es demasiado grande o complejo de manejar?

• ¿Tengo suficientes habilidades dentro de mi equipo?
• ¿Realmente tenemos un problema?
• ¿La gerencia realmente está sufriendo?
• ¿Es el gerente un líder?
• ¿Están sufriendo los empleados?
• ¿Tendré tiempo suficiente para ejecutar el proyecto?
• …..
Por ejemplo, en el paso 6: Implementación
• ¿Mi solución entra en conflicto con leyes y normativas?

• ¿Entra mi solución en conflicto con los procedimientos internos
de Riesgo y Cumplimiento?
• ¿Mi solución es realista en términos de tiempo e inversiones
necesarias?
• ¿Qué implica la solución para la seguridad de los empleados?
• ¿Qué podría salir mal en el nuevo proceso?
• ¿Cómo se puede mejorar aún más la solución?
• "Todo el proceso se deja de lado, ¡afecta a 6 departamentos y 200
personas!"
169
Paso 2: ¿Cuál es la situación actual?
Asegúrese de que entiende el contexto completo del problema y

determine la diferencia entre la situación actual y el objetivo a largo plazo.
Mida cómo está funcionando el proceso en este momento
Las personas a menudo se comunican basándose en suposiciones

subyacentes. Estas suposiciones a menudo no se nombran explícitamente,
pero conducen a lo que se dice y a cómo piensan las personas. Esto a
menudo es la causa de una comunicación ineficiente. Medir cómo va en
este momento puede eliminar algunas de estas incertidumbres. Obliga a
las personas a mirar los hechos en lugar de esconderse detrás de las
opiniones.
Medir bien es un arte. Medir los números correctamente e interpretarlos

correctamente a menudo requiere un conocimiento detallado del proceso.
Six Sigma es un método que pone mucho énfasis en esto. En el último
párrafo de este capítulo exploraremos la medición más a fondo.
Vaya y eche un vistazo a la planta de trabajo, escuche a la gente en la

planta de trabajo y cree un VSM juntos.
Asegúrese de que entiende cómo funciona el proceso ahora; Cómo es el

proceso. Hay muchas preguntas que podrían ayudarlo a obtener
información:
¿De dónde surge el problema (desde qué punto se origina)? ¿Cuáles son
los empleados y/o departamentos implicados? ¿Quién hace qué? ¿Qué
sistemas y formularios se están utilizando? ¿Qué lógica hay detrás de las
decisiones tomadas en el proceso? ¿Cuáles son los acuerdos de trabajo
estándar? ¿Se siguen estos acuerdos? ¿Qué molesta a la gente? ¿Se está
interrumpiendo el flujo? ¿Dónde está el stock de trabajo? ¿Existe un factor
limitante y este factor limitante es un cuello de botella?
170
Paso 3: ¿Cuál es el objetivo (el próximo objetivo)?
Cuanto más específicamente describa el objetivo (el próximo objetivo),

mayor será la posibilidad de ver realmente los puntos de atención y lograr
la situación deseada. Más sobre esto en la Parte 4 de este libro, Toyota
Kata.
¿Qué está intentando lograr? Esta parece una pregunta simple, pero en la
práctica se demuestra una y otra vez lo difícil que es responder a esta
pregunta. Un objetivo es una condición específicamente descrita como
resultado de un proceso específico.
Unos cuantos consejos:
• Cree una definición operacional de lo que intenta mejorar. ¿De

qué estamos hablando? Por ej. ¿qué es el absentismo? ¿Dónde
exactamente comienza el plazo de entrega? ¿Están estos puntos
de medición en los sistemas? ¿Mide esto en horas o días?
• Describa el objetivo de forma SMART: specific, measurable,
acceptable, realistic and time constrained (específico, medible,
aceptable, realista y limitado en el tiempo).
Paso 4: Causas raíz
El error más habitual en el “mundo de mejora de procesos” es pasar

demasiado tiempo pensando en soluciones y muy poco tiempo en
'comprender' correctamente el problema. En muchos casos ya hemos
pensado en una solución antes de comenzar el proyecto.
El énfasis de los 8 pasos debe estar en "comprender verdaderamente" el

problema. Vaya y compruébelo usted mismo, analice el proceso y la forma
en que se realiza el proceso (pasos 1 y 2). Luego determine un objetivo
concreto (paso 3) y luego analice las causas de raíz del problema (paso 4),
Si no conoce la solución, realmente no comprende el problema.
171
La causa raíz de su problema le llevará a las medidas para resolver el
problema / lograr su objetivo. Las medidas elegidas deberían eliminar las
causas raíz, si no el problema volverá.
Si un responsable de mejora duda de la solución elegida, siempre hará la

pregunta: "¿A qué causa raíz aporta solución esta medida?".
El enfoque de su proyecto se encuentra en el paso 1 (descripción del

problema) hasta el paso 4 (análisis de la causa raíz). Aquí es donde está la
incertidumbre, el pensamiento elaborado, donde se pasa la mayor parte
del tiempo.
También puede haber varias causas raíz. Asegúrese de tener una buena
idea de qué causas raíz debe 'abordar' para alcanzar su objetivo.
1. ¿Cuáles son las posibles causas raíz?

2. ¿Cuáles son las causas raíz más importantes?
3. ¿Qué causas raíz están bajo mi control?
4. ¿Qué causas raíz debo eliminar para alcanzar mi objetivo?
Es posible que tenga que volver a medir en esta fase. ¿Con qué frecuencia
ocurre una causa (raíz)? ¿Es una causa raíz importante o debería seguir
buscando?
Paso 5: Medidas
En el paso 5 hablamos de medidas. Todavía no sabemos si estas medidas

aseguran que logremos nuestro objetivo. Solo cuando lo sepamos (paso 7)
podremos hablar de soluciones. En la práctica, esto a menudo se mezcla.
Este paso va después del análisis de la causa de raíz (paso 4). Las medidas
que tomará deben eliminar las causas de raíz más importantes. Asegúrese
de tener una imagen clara de las medidas que debe eliminar para alcanzar
su objetivo.
172
1. ¿Cuáles son las posibles medidas (soluciones)?
2. ¿Cómo contribuyen las posibles medidas al objetivo?
3. ¿Cuál es el impacto de las medidas? ¿En qué grado son factibles?
4. ¿Qué medidas elegiré para cumplir mi objetivo?
También es posible que haya varias medidas competitivas o distintas

direcciones de solución. Existen varios métodos de trabajo para esto, como
la matriz de decisión de criterios (Criteria Decision Matrix) o la matriz Pugh
(Pugh Matrix). Para ver una explicación sobre estas herramientas, le
remitimos a la formación de Six Sigma y los correspondientes materiales
del curso.
Las técnicas de lluvia de ideas (o brainstorming) también son de gran valor

durante el paso 5, la búsqueda de medidas. Estimula la creatividad de los
participantes de la sesión de lluvia de ideas y ofrece la posibilidad de
construir sobre las ideas de los demás. Al alentar a las personas a nombrar
cada idea que se les ocurre, se desarrolla una gran cantidad de ideas en
muy poco tiempo. Durante una sesión adecuada de lluvia de ideas, no se
juzgan y todos son animados a generar tantas ideas como sea posible.
Como todos los participantes son parte de la solución, crean la propiedad
de la solución elegida.
Versiones de lluvia de Descripción

ideas
Analogías ¿Qué está haciendo Coolblue tan bien? ¿Qué
podemos aprender de ellos?
Canal Estamos viendo el problema del tráfico. Hay varias
soluciones distintas, como tomar el transporte
público, trabajar desde casa, alquilar automóviles y
sistemas inteligentes, medidas fiscales,
adaptaciones de carretera.
Primero, céntrese en ver el "transporte público".
Anti solución ¿Qué tendríamos que hacer para que el día de
inicio/de stand-up falle?
Escritura de ideas Todos escriben 5 ideas, luego las expresan y la
(brain writing) siguiente persona construye sobre estas ideas.
173
Hay varios consejos para organizar una lluvia de ideas:
• Prepare la sesión para tener "munición" si la lluvia de ideas se

queda "atascada".
• Indique claramente el objetivo de la lluvia de ideas.
• Permita que las personas escriban sus pensamientos
individualmente y los expresen.
• Sea corto al formular una idea.
• Fíjese primero en la cantidad, luego en la realidad y la calidad.
• El lapso de atención para una lluvia de ideas es de 7 minutos.
• No juzgue a nadie durante la lluvia de ideas, cuanto más loco,
mejor.
• Desarrolle las ideas que hayan surgido.
• Organice, categorice y evalúe todo tras la sesión de lluvia de
ideas.
Paso 6: Plan de implementación
Las medidas elegidas deben traducirse en acciones. ¿Qué tenemos que

hacer para probar las medidas elegidas y para ver si se alcanzarán los
objetivos?
El paso 6 consiste en varios pasos. No todos los pasos son aplicables en

cada proyecto A3.
1. Plan de implementación.
2. Determine la fecha de puesta en marcha.
3. Un posible proyecto piloto con las soluciones elegidas.
4. Informar a los departamentos y empleados implicados (plan de
comunicación).
5. Tome las medidas necesarias para poder implementar/hacer un
proyecto piloto.
6. Forme a los empleados en el nuevo método de trabajo.
7. ¿Cómo aseguraremos el nuevo proceso?
8. Guíe la implementación.
174
Paso 7: Evalúe el resultado y el proceso
Este paso se puede comparar con la 'fase de verificación' en el ciclo de

PDCA. Este paso tiene 2 objetivos importantes:
1. ¿Cómo está funcionando el nuevo proceso? ¿Cumpliremos

nuestro objetivo?
2. ¿El nuevo proceso está funcionando sin problemas? ¿Necesitamos
hacer alguna adaptación?
1: ¿Hemos cumplido nuestro objetivo? ¿Se ha resuelto el problema? Estos

son a menudo los resultados de las mediciones del objetivo del proyecto.
Más sobre esto más adelante en este capítulo.
2: ¿El nuevo proceso está funcionando sin problemas? ¿Tenemos que

adaptar algún procedimiento de trabajo, nos hemos encontrado con algún
tema que no habíamos previsto?
¿Funciona el nuevo proceso o podemos probar los nuevos procesos con el

conocimiento que tenemos ahora?
Esta 'evaluación del proyecto', esta batalla de mejora, es una parte

explícita del plan paso a paso (y, por lo tanto, del proyecto). En la práctica,
esta parte a menudo es olvidada o deliberadamente ignorada por el
responsable de la mejora. El ciclo de PDCA no está terminado, Planificar-
Hacer-Olvidar no es Planificar-Hacer-Verificar-Actuar.
Paso 8: Estandarice el nuevo proceso y celebre el resultado
Las medidas que se tomaron están funcionando. ¡Ahora podemos hablar

de soluciones en lugar de medidas!
175
Esta fase se centra en la estandarización del nuevo proceso, asegurándose
de que la variación desaparezca del proceso. En resumen, haga que el
nuevo proceso sea una rutina.
Asegúrese de que el proceso esté seguro. ¿Qué necesitamos medir y con

qué frecuencia para asegurarnos de que el objetivo se cumple de
continuo? De este modo, podría pensar en las siguientes direcciones de
solución:
1. ¿Podemos facilitar el proceso de aseguramiento formulando un

TPI que se pueda discutir diariamente?
2. ¿Podemos hacer que el nuevo proceso forme parte de nuestro
stand-up diario?
3. ¿Podemos usar el stand-up para mejorar los nuevos procesos?
4. ¿Qué puede/debe hacer un gerente diariamente para asegurar el
proceso?
Las cuestiones mencionadas anteriormente se muestran en un plan de

control. Para obtener una explicación sobre esta y otras herramientas, nos
gustaría remitirle a la formación de Six Sigma y los correspondientes
materiales del curso.
176
Gestión de A3 y análisis de datos
La ausencia de hechos (datos) deja espacio para (1) excusas, (2)

inseguridades, (3) suposiciones erróneas, (4) conclusiones incorrectas e (5)
indecisión.
Podemos hablar de hechos y podemos hablar de sentimientos y opiniones.

Pero para evitar errores de comunicación, siempre debemos darnos cuenta
de qué estamos hablando.
Las personas a menudo se comunican basándose en suposiciones

subyacentes. Estas suposiciones a menudo no se nombran de forma
explícita, pero conducen a lo que se dice y a cómo piensan las personas.
Esto a menudo es la causa de una comunicación ineficiente. Medir cómo
va en este momento puede eliminar algunas de estas incertidumbres.
Obliga a las personas a mirar los hechos en lugar de esconderse detrás de
las opiniones.
El análisis de datos juega un papel en varias fases.
Figura 5.16
177
Determinar el rendimiento de base
Un paso importante en un proyecto A3 es determinar cómo se está

desempeñando el proceso, el rendimiento de base. La determinación de
este rendimiento de base cumple 4 objetivos:
• Determinar cómo se está desempeñando el proceso.

• Asegurarse de que realmente hay un problema.
• Proporcionar dirección para determinar el objetivo.
• Como una medición nula para determinar si las medidas han
llevado a un proceso mejorado.
La gestión visual juega un papel importante dentro de Lean, también en el

análisis de datos. A menudo utilizamos el análisis visual para determinar el
rendimiento de base.
Las tres formas más utilizadas de mostrar gráficamente el rendimiento de

base son:
1. Histograma
2. Gráfico de series de tiempo
3. Gráfico de Pareto
1: Histograma
Supongamos que tenemos un acuerdo de servicio con el cliente (SLA) que

indica que el plazo de entrega por el servicio de una máquina Expresso es
de dos semanas. Mediremos el proceso y usaremos los datos disponibles
de los últimos 100 servicios. El resultado de la medición nos indica que el
término promedio del servicio es de 9 días. ¿A qué conclusión podríamos
llegar ahora? ¿Qué dice esto sobre el proceso? ¿Estamos cumpliendo los
deseos del cliente de 2 semanas?
178
Los promedios no dicen mucho, cuando deseamos evaluar el desempeño
actual de un proceso, necesitamos un promedio y un margen.
Basándonos en el promedio, no sé si podremos hacerlo en 2 días o si un

cliente a veces tiene que esperar 3 semanas.
Un histograma proporciona información sobre el rendimiento promedio,

pero también sobre la difusión del rendimiento. A continuación, un
ejemplo de un histograma:
Figura 5.17
Un histograma da respuestas a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es el rendimiento promedio del proceso?

• ¿Qué propagación hay?
• ¿Cuál es el valor más alto?
• ¿Cuál es el valor más bajo?
• ¿Hay alguna excepción?
• ¿Dónde está la tendencia central?
179
2: Gráfico de series de tiempo
Un histograma no solo muestra el rendimiento promedio, sino también la

dispersión. Sin embargo, un histograma no proporciona ninguna idea de la
propagación a lo largo del tiempo.
En muchos casos, esta es la razón de un proyecto A3. Los ejemplos son que
el tiempo de espera aumenta o la cantidad de quejas aumenta.
Un "gráfico de series de tiempo" ofrece información sobre el rendimiento a

lo largo del tiempo. La figura siguiente muestra que el plazo de entrega de
las máquinas expreso aumenta con el tiempo:
Figura 5.18
Los diagramas de series de tiempo dan respuesta a las siguientes

preguntas:
• ¿Podemos ver una tendencia? ¿Está aumentando el plazo de

entrega?
• ¿Hay alguna variación a lo largo del año?
180
3: Diagrama de Pareto
En principio, el 20% de las causas son responsables del 80% de los efectos.
Esto se llama el principio de Pareto.
Se usa un diagrama de Pareto para ordenar los factores conforme a su

importancia (la extensión en la que ocurren). Este diagrama se usa a
menudo para analizar quejas o para encontrar las causas de los defectos. A
continuación, un ejemplo de un diagrama de Pareto:
Figura 5.19
Un diagrama de Pareto ofrece respuestas a las siguientes preguntas (en

caso de quejas):
1. ¿Qué tipo de quejas estamos teniendo?

2. ¿Qué tipos de quejas se reciben con más frecuencia?
3. ¿Qué 20% de tipos de quejas ocasionan el 80% de la cantidad
total de quejas?
4. ¿Qué tipos de quejas demandan nuestra atención específica?
181
Lo que un diagrama de Pareto NO muestra es (1) cuál es la cantidad
promedio de quejas por semana, (2) cuál es el margen de la cantidad de
quejas por semana o (3) si el número de quejas aumenta por semana
(tendencia negativa).
Los histogramas, series de tiempo, diagramas de caja, etc. se pueden crear

mediante el uso de software estadístico como Minitab (el Excel para Lean
Six Sigma Black Belts). Hoy en día, sin embargo, también se pueden crear
en Excel.
Para poder medir e interpretar las cifras correctamente, a menudo es

necesario tener un conocimiento detallado del proceso. La medición
correcta es un arte. Six Sigma es un método que presta mucha atención a
este análisis de datos. Por lo tanto, me gustaría remitirle a la formación de
Six Sigma Black Belt y al libro de capacitación correspondiente.
Muestras
Tomar muestras es un método que se usa a menudo para recopilar datos

relevantes. Hay una gran cantidad de datos disponibles en los sistemas,
pero podría ser que los datos que se necesitan aún no estén disponibles.
¿Cómo sería posible determinar el rendimiento de base?
No es necesario medir a toda la población. En muchos casos será suficiente

tomar una muestra para llegar a una afirmación sobre toda la población.
De esta forma puede determinar su rendimiento de base.
Population
Sample
Figura 5.20
182
Es posible que los resultados de una muestra difieran de la realidad. Es
importante ser cauteloso aquí. Las diferencias entre los resultados de una
muestra y la realidad podrían ocasionarse por dos cosas:
1. Defecto casual
2. Defecto sistemático
1: Error de muestreo aleatorio
Siempre existe la posibilidad de que los valores de una muestra no sean

representativos de la realidad. Es posible que ciertos valores estén sobre o
subestimados. En otras palabras, hay relativamente muchas observaciones
extremas o típicas presentes. Puede reducir las posibilidades de que esto
suceda aumentando el tamaño de la muestra (haciéndolo más grande).
¿Y qué tamaño debería tener una muestra? Esta no es una pregunta fácil
de responder. El tamaño de una muestra depende de varios factores. En la
práctica, la regla de oro es trabajar con 30 puntos de medición. Si deseara
investigar sobre el rendimiento de base, un tamaño de muestra de 30
puntos de medición es suficiente en la mayoría de los casos.
2: Error de muestreo sistemático
También podría darse el caso de que el diseño (formato) de la muestra no

se elija correctamente.
Por ejemplo: en las últimas 4 semanas, hemos medido los defectos de

carga de los camiones, inspeccionando intensamente los 10 primeros
camiones cada lunes.
Aquí, no hemos incluido el tiempo de variación durante el año y durante

los días de la semana. Solo hemos medido los primeros 10 camiones en un
día determinado. No hemos incluido el camión que se cargó al final de la
jornada laboral, la tarde o la noche. Por lo tanto, es posible/probable que
el resultado de la muestra difiera de la realidad.
183
Existen varios métodos para reducir esta posibilidad a un mínimo. En la
práctica tenemos que pensar mucho sobre qué datos recopilamos y cómo
lo hacemos.
Consejos para tomar muestras
Diseño • Medir durante un período de tiempo más largo

a fin de incluir la variación en el tiempo.
• Pensar en los defectos sistemáticos
• ¿Su proceso está "bajo control" o sucede algo
particular durante la muestra (por ejemplo, al
final del año, cuando la presión de trabajo es
muy alta)?
• Piense en la regla general con respecto a 30
medidas
Preparación • Implique a los empleados de planta

• Haga una muestra piloto durante un período
más corto y aprenda de lo que observa
• Si hubiera problemas de evaluación (por
ejemplo, quejas), haga definiciones de los
diversos tipos
Ejecución • Si es posible, tome una muestra de datos

históricos (examine los expedientes)
• Hágalo usted mismo, aprenderá mucho sobre
el proceso
• Monitorice al comienzo de la muestra todos
los días, para que pueda hacer los necesarios
ajustes a tiempo
En la práctica, desgraciadamente, sucede con bastante frecuencia que los

datos recuperados (por ejemplo, durante un período de 4 semanas)
parecen ser erróneos, el procedimiento no estaba claro o se nos olvidó
incluir ciertos datos.
184
Gestión de A3 y composición del equipo
El resultado de su proyecto viene determinado en gran medida por el

factor humano. ¿A quién invita para una sesión de flujo de valor o ´5x
porqué´?
En la práctica, debe tener en cuenta las siguientes 4 cuestiones con

respecto a la composición del equipo:
1. Grupos de interés
2. Conocimientos necesarios
3. Partidarios y opositores
4. Roles del equipo
1: Grupos de interés
¿Quiénes forman parte del proceso? ¿Están todos los departamentos

representados? ¿Están representados todos los roles dentro de los
departamentos? Para poder responder a estas preguntas, debe saber
cómo funciona el proceso actualmente. Pregunte a los expertos en el
proceso, vaya a la planta de trabajo. El SIPOC (Supplier – Inputs – Process-
Outputs – Customers) también puede darle una buena idea de si ha
invitado a todas las partes interesadas. En este punto piense en
proveedores (S) y clientes (C) del proceso.
2: Conocimientos necesarios
Necesita principalmente a las personas que ejecutan el proceso. Saben

dónde está el desperdicio, saben dónde están las existencias de stock. Los
problemas se producen en la planta de trabajo, las causas principales están
ocultas en la planta de trabajo y las posibles soluciones ya se han discutido
con bastante frecuencia. Aproveche el conocimiento de la planta de
trabajo.
185
3: Partidarios y oponentes
A menudo se sentirá inclinado a invitar a amigos o colegas de los que sabe

que están de acuerdo con usted y que apoyan sus cambios. Intente
encontrar una buena mezcla de partidarios y oponentes. Los oponentes
pueden servir para probar la viabilidad de la solución y mejorarla. Si
convierte a los posibles oponentes en parte de la solución, es probable que
se conviertan en partidarios.
Al componer un equipo, también piense en la implementación. ¿A quién

necesita para asegurarse de que la implementación vaya bien? ¿Quién
habla más fuerte cuando toman café? ¿A quién escucha el departamento?
¿Quién es el líder informal? Si puede involucrar a esta persona o personas
en la solución, es probable que puedan serle útiles durante la
implementación.
4: Roles de equipo
Se han escrito libros completos sobre la composición del equipo, por ej.
Belbin y Management Drives. En la práctica, debería centrarse
principalmente en los 3 elementos que acabamos de analizar. En este libro
no discutiremos más acerca de las teorías sobre la composición del equipo.
186
La gestión del cambio en la práctica
Al analizar la pregunta de por qué fallan las implementaciones de Lean Six

Sigma o los proyectos Lean Six Sigma, la respuesta en 9 de cada 10 casos es
que en algún momento durante la ejecución del proyecto no obtuvimos el
apoyo de las personas de la organización. A veces el
proyecto no era lo suficientemente importante, a veces
las personas no estaban dispuestas a aceptar la solución.
A menudo se ve que se implementó una solución, sin
embargo, tras la finalización del proyecto, la
organización vuelve a sus viejos hábitos. En resumen, el
proyecto funcionó en un nivel práctico; sin embargo,
algunas cosas salieron mal: el nivel de Gestión del cambio.
La solución hallada podría ser extremadamente buena, sin embargo, las

personas implicadas no son las propietarias de la solución, su
comportamiento no cambiará y no se alcanzarán los resultados deseados.
La gestión de cambio es una disciplina extensa. En este libro, analizamos

algunas ideas y métodos prácticos que lo ayudarán a lidiar con la
resistencia. Si le interesa explorar esto más a fondo, le remitimos a nuestra
formación de 2 días para la gestión del cambio y nuestro libro “Gestión del
cambio en la práctica”.
187
¿Qué es la gestión del cambio?
Me! La gente en general no odia los

Who is in favour of Me! Me!
the change? cambios, lo que odian es que les
cambien sus procedimientos. Si
queremos administrar los
procesos de cambio de manera
Good! He! efectiva, debemos aprender a
Who wants to go He! She!
first?
hacer avanzar a los demás en la
implementación de los cambios.
La gestión del cambio es el arte de llevar explícitamente a las personas a

lo largo de los cambios y hacer que se sientan cómodos con ello.
La importancia de la gestión del cambio es cada vez más patente. Una

forma a menudo escuchada y aceptada de mostrar esta importancia es la
fórmula: E = Q * A:
• E = El efecto de la iniciativa de cambio

• Q = La calidad de la solución
• A = Aceptación de las personas implicadas
= * E=K*A
Figura 5.22
188
La calidad de la solución (Q) a menudo no es el problema, las herramientas
Lean descritas en este libro funcionan. Piense en TOC, VSM, Kanban, 5S,
gestión del stock de trabajo, etc. El resultado de la mejora se determina
principalmente por la aceptación de la solución por parte de las personas
que tendrán que trabajar de forma diferente (A). ¿Se ha dejado en claro la
necesidad de cambiar y se comparte la necesidad? ¿Tiene la solución algún
efecto en las rutinas diarias de trabajo? ¿Soluciona sus problemas
específicos? ¿Han sido parte de la solución? ¿O la solución solo les ha sido
anunciada? ¿Tenemos a aquellos que “tienen que cambiar” las habilidades
necesarias?
En muchos casos, nos centramos en el problema, la causa raíz y la solución

(Q) y se presta relativamente poca atención a la aceptación por parte de
los empleados (A). La fórmula E = Q*A nos enseña que debemos dividir
nuestra atención mejor. Una solución brillante (Q = 9) combinada con una
baja aceptación por parte de los empleados (A = 3) solo aporta '27' (E =
Q*A / 27 = 9*3). Tal vez hubiera sido mejor elegir otra idea de mejora que
sea aceptada y llevada a cabo por los empleados. Por ejemplo, E=Q*A /
56=7*8.
Un buen responsable de mejora ponderará el balance durante el proyecto,

durante una sesión de VSM, durante el stand-up diario o durante un
evento Kaizen. Constantemente se preguntará si la idea sugerida será
asumida por el grupo. ¿Funcionará esto? ¿Deberíamos pensar en algo
diferente? El responsable de la mejora de procesos no presionará con su
propia preferencia personal a toda costa, porque cree que esta es la mejor
idea. Se dará cuenta de que la aceptación es muy importante para el éxito
del proyecto.
Muchos de los conocimientos actuales de Gestión del cambio se basan en

el principio general, E = Q*A.
En nuestro libro "Gestión del cambio en la práctica", observamos la

Gestión del cambio desde las tres dimensiones siguientes de tiempo:
189
1. Macroproceso: a largo plazo, duración del proyecto o
implementación del programa LSS.
2. Proceso de reuniones: a lo largo de varios días/horas.
3. El momento: en el momento.
Este resumen: "Gestión del cambio = M3", proviene de Gross. Tras años de
experiencia con la Gestión del cambio en la práctica, lo resumió muy
brevemente de la siguiente manera: "La gestión del cambio es igual a M al
cubo”.
3
Change management = M
M – Macro process M – (Project) Meeting M – Moment

• Organisational change • Effective meetings • Resistance is there!
• New process • Effective teams • How to deal with it?
Long term Short term Moment

• Lead time of the project • Duration of the meeting • Personal (1/1) contact
• Lead time of the programme • Duration of the project • In a group, during VSM session,
stand-up ….
Figura 5.23
190
Macroproceso
El Macroproceso. Es el proceso a largo plazo. Es el período necesario para

alcanzar la meta. En un proyecto de Lean Six Sigma se refiere a la duración
del proyecto, incluida la entrega al propietario del proceso y la
incorporación del nuevo comportamiento dentro de la organización. En un
programa Lean Six Sigma, donde buscamos implementar el método de
mejora y la forma de pensar dentro de la organización, a largo plazo
significa todo el período planeado para hacerlo. Esto podría ser algunos
años.
Hay varios módulos de cambio disponibles que podrían ayudarlo a

implementar con éxito un proyecto o programa LSS (piense en el plan de 8
pasos de Kotter). Discutimos el modelo utilizado y desarrollado por
General Electric en 1987, que toma como punto de partida las '7 fases de
cambio'. En nuestro libro "Gestión del cambio en la práctica" lo explicamos
en detalle. Nos limitaremos a las líneas principales.
Las 7 fases del cambio
Changing
Leading Create a Shaping a Mobilizing Making Monitoring
systems and
change shared need vision commitment Change Last progress
structures
Figura 5.24
La figura superior indica que las 7 fases son fases consecutivas a lo largo de
una trayectoria de cambio, pero en realidad las fases se cruzan entre sí y se
suceden unas a otras. Piense, por ejemplo, en la 'Fase 1': lidere el cambio'.
Esto es lo que hace, asegurándose de que el cambio/proyecto sea dirigido
y ejecutado por un gerente. A menudo es un gerente del departamento el
que se nombra propietario del proyecto. Esta persona tendrá que dirigir/
ejecutar el cambio durante toda la trayectoria. Desde este punto de vista,
también podría ver este modelo como los 7 elementos de un cambio.
191
5.4.2.1 Fase 1: Lidere el cambio
La primera fase gira en torno a la pregunta: ¿Hay alguien dentro de la

organización que tenga el perfil de gestión correcto, que se haga cargo del
cambio?
Todo cambio requiere liderazgo. Este liderazgo podría venir de cualquier

lugar de la organización para empezar, pero en última instancia tendrá que
ser asumido por la alta gerencia. El liderazgo se manifiesta en varios
aspectos, como:
• La percepción de que el cambio es necesario.

• El coraje para establecer el cambio en movimiento.
• Las habilidades para 'vender' el cambio.
• La voluntad de comprometerse con el cambio.
• Las habilidades para implementar el cambio.
Para un proyecto este podría ser el propietario del proceso, por ejemplo,
un gerente del departamento de servicio al cliente. Para un programa de
mejora continua debería ser alguien de la esfera superior de la
organización.
¿Qué vemos si este "líder" falta?
• El proyecto/programa se mueve lentamente, no hay progreso.

• No hay dinero disponible.
• Otros proyectos son más importantes.
• No hay enfoque, los recursos son difíciles de obtener, los talleres
están cerrados.
• El "encargado del cambio" se siente "solo", no tiene ayuda, no hay
un colega al que recurrir.
192
Como "encargado del cambio" debe formularse las siguientes preguntas:
• ¿Hay un propietario del cambio, un supuesto sponsor?

• ¿Estoy involucrando al sponsor lo suficiente?
• ¿El sponsor está preguntando activamente por el estado del
proceso?
• ¿Está el sponsor activamente involucrado?
• ¿De qué manera muestra el sponsor que el proyecto / programa
es importante para él/ella?
• ¿El sponsor asume su rol de líder cuando las cosas se ponen
difíciles o cuando lo necesito?
5.4.2.2 Fase 2: Cree una necesidad urgente
¿Es la necesidad lo suficientemente urgente para vencer la resistencia?
Cuando no hay una necesidad urgente de cambio, este finalmente no se

produce o al menos no se ejecutará sin problemas (E = Q*A). Idealmente,
la necesidad se puede traducir en una ventaja personal, porque aquí es
cuando las personas comenzarán a mostrar el comportamiento deseado.
¿Qué ocurre si no hay una necesidad urgente?
• El "encargado del cambio" se siente “agobiado y superado…’

• Los primeros talleres se caracterizan por la indecisión, si es que las
personas aparecen, para empezar…
• Bajo nivel de energía.
Como "encargado del cambio" debe formularse las siguientes preguntas:
• ¿Hay una necesidad urgente?

• ¿Está redactado de tal manera que todos dentro de la
organización entiendan el mensaje?
193
• ¿Está redactado de tal manera que suscita la imaginación de
todos dentro de la organización?
• ¿Puede la necesidad ser respaldada con hechos y datos?
• ¿Estamos trabajando en un problema importante? ¿O hay otros
problemas más importantes que resolver?
Si traducimos esta fase a un proyecto LSS, un proyecto A3 o un evento

Kaizen, esto significaría lo siguiente, (1) tenemos una buena descripción
del problema, (2) el enunciado del problema cumple con la estrategia de la
organización, (3) la medición de la situación actual muestra el tamaño del
problema, (4) los empleados también están preocupados por el problema.
5.4.2.3 Fase 3: Desarrolle una visión compartida
Obviamente las personas deseamos cambiar, siempre y cuando estemos

de acuerdo con la dirección y comprendamos y reconozcamos las ventajas
del cambio. La pregunta principal en esta fase es: "¿Está claro el resultado
deseado del cambio y la gente se siente involucrada?"
No obstante, hay un 'pero'. Una visión sin un plan paso a paso es un sueño,
o deberíamos decir un desastre. Los empleados no creen en los cuentos de
hadas, deben confiar en que haya un buen resultado.
¿Qué pasa cuando no hay una visión compartida y asumida?
• Comienzo a lo loco que carece de un claro sentido de dirección.

• Dudas sobre el paso siguiente.
• El "encargado del cambio" va dando palos de ciego “buscando”.
• La gente está confundida.
Como "responsable del cambio" debe formularse las siguientes preguntas:
194
• ¿Se ha formulado una visión?
• ¿Se puede comunicar la visión de una manera rápida y sencilla?
• ¿Están los interesados involucrados en la realización de esta visión?
• ¿Puedo ponerme en el resultado de la visión?
• ¿Me atrae y estimula mi imaginación?
• ¿Se ha descrito la visión de tal manera que las personas que la lean
puedan imaginar el camino hacia ella?
• ¿La visión genera discusiones y debate sobre la viabilidad y las
consecuencias?
5.4.2.4 Fase 4: Movilice a las personas
Una vez que se tiene una visión, eso no significa que todos deban ir tras ella.
En general podríamos decir que "si las personas participan en la realización
de la visión (o solución), aceptarán la visión (o solución)". Esta es la razón
por la cual los tableros de mejora y los eventos Kaizen son tan motivadores.
Informar a grupos grandes de personas es suficiente (tráfico en sentido

único). Para crear participación, el envío de información no es suficiente,
hay que "escuchar" y "responder a lo que plantean las personas implicadas".
El tráfico bidireccional es necesario para crear apoyo. Aquí es donde a
menudo sale mal. No se crea apoyo diciendo a los demás lo que deben
hacer, se crea apoyo escuchando y mostrando que actúa sobre las dudas
puestas sobre la mesa.
A menudo escuchamos las siguientes quejas de la dirección y los

"responsables del cambio": "Lo hemos comunicado, ¿verdad?" Aplicamos
cuatro reglas: (1) Comunicar una sola vez no es comunicarlo, (2) comunicar
no es lo mismo que enviar, (3) varios momentos, varias formas,
comunicación unidireccional y comunicación bidireccional e (4) iniciar la
comunicación lo antes posible, incluso cuando se piense que no se tiene
nada concreto para comunicar (aún).
195
Hay varias causas por las que las personas “no lo quieren”: (1) no están de
acuerdo con la dirección, (2) dudan de las buenas intenciones, (3) tienen
miedo de su propia posición o (4) dudan si tienen las habilidades para
mostrar el nuevo comportamiento deseado.
Las razones expuestas varían por persona y grupo de empleados

(departamento/función). Esto significa que debe pensar en quién tiene
enfrente y adaptar su historia (matices) como tal.
Deje claro que no es que las personas hayan fallado en el pasado o hayan
hecho cosas incorrectas. Evite por todos los medios señalar a alguien con
el dedo. Deje claro que la gente hizo bien su trabajo en el pasado, pero que
las cosas se pueden hacer mejor y que necesita su ayuda para hacerlo.
Un factor importante aquí es la dirección de nivel intermedio. Ellos son el

enlace entre la planta de trabajo y la administración. Asegúrese de que los
mandos intermedios entiendan la visión, la asuman y la acepten.
Asegúrese de que la dirección de nivel intermedio esté involucrada en la
realización de la visión y la ruta hacia allí. En general sería bueno si la
dirección intermedia maneja la comunicación con la planta de trabajo.
Facilite la gestión intermedia de manera óptima trasladando el mensaje a
los empleados de la planta de trabajo. Asegúrese de que el circuito de
feedback esté configurado. ¿Se ha entendido el mensaje? ¿Cuál fue la
respuesta al mensaje? ¿Necesitamos hacer ajustes? ¿Se necesita
comunicación adicional?
En este contexto, un análisis de las partes interesadas es una herramienta

importante. El análisis de las partes interesadas ya se ha discutido.
¿Qué ocurre cuando no hay soporte?
• Confíe en la visión, solución y/o el “responsable del cambio”

• Resistencia
196
• La gente no 'tiene tiempo'
• Nada ocurre por sí solo ...
• Todo es un esfuerzo y toma mucho tiempo
Como “responsable del cambio” debe hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Sabemos quiénes son las partes implicadas y las partes interesadas

de nuestro proyecto?
• ¿Sabemos cómo se pronuncian con respecto a los cambios?
• ¿Qué tendríamos que hacer para influir en esta posición?
• ¿Los empleados y gerentes están informados sobre (1) el progreso y
(2) de los pasos a seguir?
• ¿Los empleados y gerentes están implicados en la realización de la
solución? ¿O apenas se mueven?
• ¿Los empleados y gerentes sienten que también tenemos en cuenta
las desventajas y los posibles riesgos de la solución deseada??
5.4.2.5 Fase 5: Implemente el cambio
Las fases anteriores se centran principalmente en la aceptación del

cambio. Esta fase se basa en la implementación de la fase.
Preste atención a los "empleados insatisfechos, hable con ellos", pero no

se olvide de los "empleados felices". También merecen atención.
Recompensar el buen comportamiento a menudo es más eficiente que
castigar el mal comportamiento.
Un plan de implementación asumido y llevado a la práctica es un requisito.
SUGERENCIA: cree, si puede, el plan de implementación con las personas

que necesitan ejecutarlo o que forman parte del plan de implementación.
A la gente no le importa el cambio, simplemente no quieren que les
cambien.
197
CONSEJO: Controle el progreso al inicio del día/la semana.
• ¿Cuáles son los cambios concretos?

• ¿Qué efecto tienen los cambios en el proceso y los empleados que
actúan en este proceso (empleados y gerentes)?
• ¿Hay un plan de implementación? ¿Han participado las partes
interesadas y se les ha informado adecuadamente?
• ¿Este plan se ejecutará de manera basada en proyectos?
• ¿Está claro qué se soluciona y qué se puede adaptar por los usuarios si
es necesario?
• ¿Se ha establecido el proceso de toma de decisiones? ¿Quién hace qué
y quién tiene responsabilidades sobre qué?
• ¿Hay recursos suficientes y se ha establecido un presupuesto?
• ¿Los empleados y gerentes involucrados han sido capacitados / bien
preparados?
• ¿Se han descrito bien las nuevas instrucciones de trabajo (trabajo
estándar, SOP)?
• ¿Ha habido un proyecto piloto y tuvo el resultado deseado?
• ¿Se ha aprobado el caso de negocio?
• …
¿Qué pasaría si no hubiera un plan de implementación bien llevado?
• Estaría tirando y arrastrando de todo y de todos……

• Nadie se levantaría para ayudarle ….
• Se daría todo tipo de razones sobre por qué no salió todo según el
plan…
198
5.4.2.6 Fase 6: Mida la mejora
Las fases de Comprobar y Actuar de PDCA son las fases en las que más
energía desprende el proyecto. A menudo la fase 6 es la razón por la cual
los proyectos no aportan el resultado deseado. Para asegurarnos de no
retroceder, para garantizar que la mejora sea duradera debemos medir el
progreso. Midiendo, analizando y supervisando nos aseguraremos de
apuntalar el proceso mejorado/la mejora.
Aquí, el inicio de día y de semana también pueden ser una gran

herramienta para medir con frecuencia y en ciclos cortos, y para descubrir
si debe hacer algo antes de que sea demasiado tarde. Si desea cambiar el
comportamiento de las personas, deberá mantener el ciclo de feedback lo
más corto posible.
El punto de partida es “Medir a diario para cambiar el comportamiento,

midiendo mensualmente para ver si las actividades diarias tienen éxito”.
Como "responsable del cambio" necesita hacerse las siguientes preguntas:
• ¿Se están midiendo los parámetros correctos?

• ¿El foco está en el resultado, el producto, el objetivo final del proceso
(y)?
• ¿Estamos midiendo también los subprocesos (x), lo que debería
conducir al resultado final deseado (y)?
• ¿Los resultados se utilizan para retroalimentar a las personas que
hacen el trabajo y para guiar las actividades diarias?
• ¿Los resultados son visibles en informes, juntas al inicio del día o
paneles de mejora?
¿Qué ocurriría si no medimos lo que estamos haciendo??
• Volveríamos a los viejos hábitos

• El cambio no será duradero
• Ignoraríamos a los detractores
199
5.4.2.7 Fase 7: Persigue el cambio
Aquí estamos hablando de dos cuestiones con distinta perspectiva:
1. ¿El proyecto, tras completar la mejora, será asumido y llevado a cabo

por el dueño del proceso?
2. Los cambios de comportamiento que buscamos (por ejemplo, la
mejora continua), ¿son asumidos y deseados por las personas que
hacen el trabajo?
Durante todas las fases del proyecto, el propietario del proceso debe
participar. El propietario del proceso también necesita tiempo para
acostumbrarse al nuevo proceso. Cuando el propietario del proceso no
hace suyo el nuevo proceso durante el proyecto, el proyecto no se llevará a
cabo con éxito. A través del trabajo duro del responsable de la mejora, el
nuevo proceso se implementará con éxito, pero una vez que esta persona
se vaya, el proceso volverá a sus propios hábitos…
• ¿Los KPI (indicadores de desempeño del proceso y su resultado final,

y) del nuevo proceso forman parte de la reunión mensual de
desempeño con la dirección?
• ¿Está presente durante las primeras semanas para discutir el progreso
y adaptarlo si es necesario?
• Se completó la formación estándar de trabajo/ el trabajo?
¿Qué pasará si no evaluamos la marcha del proyecto?
• Volvemos a los malos hábitos

• El cambio no se implanta
• Frustración e incertidumbre con los empleados
• Ignoramos las críticas
200
Reunión
La reunión con el equipo Lean Six Sigma o con una comisión de gestión es
de gran importancia para lograr los cambios. En casi todas las
organizaciones, la reunión es el principal medio para la transferencia y
gestión de la información. Aquí es donde se determina el curso. La forma
en que la reunión se dirige tiene un gran efecto en la efectividad de una
reunión y la posible realización de cambios.
3
Change management = M
M – Macro process M – (Project) Meeting M – Moment

• Organisational change • Effective meetings • Resistance is there!
• New process • Effective teams • How to deal with it?
Long term Short term Moment

• Lead time of the project • Duration of the meeting • Personal (1/1) contact
• Lead time of the programme • Duration of the project • In a group, during VSM session,
stand-up ….
Figura 5.25
Dirigir una reunión como si 'se estuviera ejecutando sola' es una habilidad
necesaria de un buen responsable de mejora. Una buena reunión tiene las
siguientes características:
• Tenemos un objetivo claro y común

• Nos escuchamos unos a otros, todos tienen su opinión
• Nos tratamos unos a otros con respeto
• Hay una cierta lógica y orden
201
En este caso, solemos hablar del modelo DRPI.
Figura 5.26
Discutamos lo anterior usando un ejemplo. Tuvimos una sesión de VSM y

llegamos a la conclusión de que hay dos posibles soluciones mutuamente
excluyentes. No hay unanimidad/mayoría en una de las dos soluciones.
El 'responsable de la mejora' quiere tomar una decisión y prepara la

reunión.
OBJETIVO – El objetivo de la reunión es llegar a una decisión/elección del

nuevo proceso: ¿elegiremos A o B?
ROLES – Dirigiré la reunión y me aseguraré de proporcionar feedback sobre

los acuerdos que hemos acordado. Usted es el especialista en procesos y
tendrá que tomar una decisión.
PROCESO – Haremos esto en 4 pasos (agenda clara):

• Determinar los criterios de decisión
• Determinar las puntuaciones de los criterios de decisión para las
opciones A y B
• Evaluación de riesgos para las opciones A y B
• Tomar una decisión conjunta
202
INTERPERSONAL (proyecto)
Establezcamos los siguientes acuerdos de proyecto:
• Todos están preparados
• Se llevarán a cabo acciones
• Acta de la reunión 2 días después de la reunión como máximo
INTERPERSONAL (reunión)
Establezcamos los siguientes acuerdos de reunión:
• Nos escuchamos unos a otros
• Nos dejamos hablar unos a otros
• Intentaremos hacer preguntas en lugar de objeciones...
Para más detalles al respecto, le remitimos a nuestra formación: 'Gestión

del cambio en la práctica' y al libro de capacitación correspondiente.
203
WIIFM – ¿Qué puede ofrecerme?
Para alcanzar un compromiso, a menudo ofrecemos presentaciones para

grandes grupos de personas. El "responsable del cambio" está feliz de
tener algo de tiempo para conversar y contar su "historia". Todo ser
humano siempre se pregunta a sí mismo: "¿Qué me aporta esto?". El error
más grande que podríamos cometer es no compartir la historia del cambio
conectando con la audiencia.
Figura 5.27
204
El momento
El momento y la reunión a menudo van de la mano. Los momentos típicos

en que podríamos pensar son, por ejemplo:
• Discusiones o desacuerdos
• Un miembro del equipo abandona la reunión mental o físicamente
• Alguien no está siendo escuchado o está siendo ignorado
• El grupo no está realmente seguro de lo que están haciendo
• Etc.
En caso de que surja un momento de este tipo, tenemos que lidiar con ello
de inmediato. Por lo tanto, es importante que entendamos en qué fase del
cambio está esa persona actualmente. El "responsable del cambio" puede
hacer la intervención correcta para evitar que un colega se vaya o que
tengan la sensación de que "no le escuchan".
¡La resistencia forma parte de ello!
Durante un proyecto de mejora, siempre se enfrentará a

algún grado de resistencia. No hay manera de evitarlo.
La pregunta crucial es: ¿cómo lidiamos con la
resistencia? En este caso, utilizamos las ideas de
Annemarie Mars, tal como se describe en su libro: How
do you get them along? Sus 4 fases de cambio se basan
en el modelo de Voorendonk (1998).
Figura 5.28
El objetivo final de todo responsable de mejora ha de ser que el nuevo
proceso sea asumido y llevado a cabo por los empleados que hacen el
trabajo y por los propietarios del proceso. El objetivo final es que las partes
205
involucradas se comprometan con el nuevo proceso (la solución). Para un
compromiso, se necesitan 4 ingredientes:
1. Lo entiendo
2. Puedo hacerlo
3. Asumiré la responsabilidad – ‘decir sí’
4. Lo haré – ‘hacerlo’
P.D.: Las 7 fases del cambio ofrecen muchas pistas para influir
positivamente en los temas mencionados anteriormente.
Antes de que una persona se comprometa (diga sí) con la solución, él/ella
pasará por varias fases, como se muestra a continuación:
Em ot ion Ra t io
Denial Resistance Exploration Commitment
Change becomes clear Change realised
Time
Figura 5.29
Toda persona pasa por estas 4 fases cuando se enfrenta al cambio. ¡Lo
mismo se aplica a la crítica y el feedback!
Las fases pueden diferir en el tiempo de persona a persona y pueden
diferir en el tiempo dependiendo del cambio.
Estas 4 fases pueden reconocerse durante una reunión en la que se están

introduciendo paneles de mejora, o una sesión de VSM, un evento Kaizen
de 2 días o durante una trayectoria de cambio de varios meses.
206
Fase 1: Negación
Al principio la persona negará el hecho de que habrá cambios. No querrá
escucharlo o pensará: No me afecta a mí o a mi departamento.
Durante esta fase, se necesita una comunicación clara y frecuente a través

de varios canales.
• ¿Por qué es necesario el cambio?
• ¿Cuál es nuestra visión compartida?
• ¿Qué efecto tiene en los empleados?
Fase 2: Resistencia
Siempre habrá resistencia, no hay forma de evitarlo. Una vez que el

empleado se dé cuenta de que realmente va a haber algunos cambios,
él/ella entra en la siguiente fase. Se resistirá los cambios propuestos al
principio. Las personas estarán enojadas o inseguras y usarán su
creatividad para expresar por qué esta no es una buena idea (sí, pero…).
La resistencia es un paso necesario en el camino hacia el compromiso
Para un responsable de mejora es importante darse cuenta de que la

resistencia no significa que "alguien no lo quiera". Para enfrentarse con
eficacia a la resistencia debe ver que la resistencia es un paso necesario en
el camino hacia el compromiso (una implementación buena y segura del
nuevo proceso).
Hay varias causas para la resistencia, por ejemplo:
1. Dudas acerca del cambio/solución

2. Información incompleta
3. Incertidumbre sobre la propia posición
4. Experiencia previa con el 'responsable del cambio' u otros
cambios
5. No se confía en el 'responsable del cambio'
6. ….
207
Un error que se comete a menudo es que el "responsable del cambio"
piensa por la persona en cuestión. El "responsable del cambio" trata de
convencer a esta persona con argumentos racionales. Esto, mientras la
persona no está abierta a ello. La persona está enojada o insegura
(emoción) y por lo tanto no está abierta a argumentos racionales. La
discusión se convierte en una repetición de declaraciones y no se escuchan
entre sí.
CONSEJO: El "responsable del cambio" deberá darse cuenta de que esta

persona se encuentra en la fase de resistencia y deberá entenderlo. Tendrá
que escuchar en lugar de emitir información. Tendrá que mostrar
comprensión por los pensamientos y sentimientos de la persona en
cuestión y deberá demostrar que se está tomando esto en serio.
CONSEJO: El "responsable del cambio" deberá darse cuenta de que el

tiempo es su mejor amigo, esto significa que el compromiso lleva tiempo.
Tómese ese tiempo y no sea empujado a una discusión de sí o no. Muestre
comprensión y vuelva a ello en una etapa posterior.
CONSEJO: No huya de la resistencia. Abrácela…. esto acelera el camino

hacia el compromiso.
No
W e did not get train ing
tim e
On the ta ble
in com plete S tartup Incorrect
in form atio n problem s plann ing • Questions during the
meeting
• Remarks and critique
during the official
meeting
No belief in the solution
Form er
Under the ta ble
Un certain about own
position? debates
• That what is talked

D istrus t against chan ge agen t
about at the coffee
machine or other
informal setting
Figura 5.30
208
CONSEJO: Tenga cuidado porque hay muchas causas de resistencia y no
verá todo "sobre la mesa". A menudo escuchará argumentos como "no
tenemos tiempo", mientras que la verdadera razón permanece oculta. La
verdadera causa permanece “bajo la mesa”. Ejemplos de esto podrían ser:
desconfianza en el gerente y situaciones conflictivas del pasado no
resueltas.
Pida consejo. Haga preguntas en lugar de repetir sus afirmaciones e ideas.

Asegúrese de que la persona implicada comience a racionalizar por qué
está en contra de eso. De esta manera se asegurará de ir más rápido hacia
la siguiente fase, llamada 'autorreflexión'.
CONSEJO: Tenga en cuenta el hecho de que todos miran la realidad desde

una perspectiva diferente. Esta perspectiva determina la idea de la verdad
y esto es lo que lleva a la conducta que se muestra, las preguntas que se
hacen o la posición con respecto al cambio.
Mucha falta de comunicación se produce porque no nos damos cuenta de

esto. A esto lo llamamos 'filtros de perspectiva'. Estos filtros están
formados, por ejemplo, por la infancia, la educación, el papel que alguien
tiene dentro de una organización o los objetivos que tiene a su cargo.
Aquí también le damos el siguiente consejo: "escuche más, emita menos".

Preste atención a las opiniones de la otra persona. Podría ser que se
perdiera algo.
Fase 3: Autorreflexión
Durante esta fase comienza el “pensamiento”. En las transformaciones

Lean, se utiliza formación para acelerar/dar forma a esta fase.
“Tal vez sea una buena idea después de todo.”

“En realidad, hay bastantes clientes que se quejan del plazo de entrega.”
“Tal vez podría hacer algo al respecto.”
209
La pregunta surge de los empleados (pull). Se intercambian argumentos de
peso sobre los detalles de la solución. Racionalmente explique los detalles
que hay detrás de la solución. Simule la solución. ¿Está pidiendo consejo?
¿Funcionaría esto?
Fase 4: Compromiso
Como se dijo anteriormente, el objetivo final de todo responsable de

mejora es que el nuevo proceso lo lleven a cabo los empleados que hacen
el trabajo y los propietarios del proceso. El objetivo final es que todas las
partes involucradas se comprometan con el nuevo proceso (la solución).
El compromiso requiere 4 ingredientes:
1. Lo entiendo
2. Puedo hacerlo
3. Asumiré la responsabilidad – ‘decir sí’
4. Lo haré – ‘hacerlo’
Cuando los empleados se encuentran en esta fase, por ejemplo, ofrecerán

ayuda, expresarán sus preocupaciones sobre la planificación o los riesgos o
sobre sus propias habilidades.
SUGERENCIA: Implique a los empleados cuando y donde pueda. Use el

conocimiento en la planta de trabajo, ahí es donde se mejora la solución y
se facilita la implementación. Convierta a los empleados en "partes de la
solución". Ejemplos son:
• Hagan la planificación juntos

• Pregunte sobre posibles riesgos
• Permita que los empleados creen las instrucciones de trabajo
• Forme a los empleados
210
211
212
PARTE 4: LEAN COMO UNA
FILOSOFÍA DE GESTIÓN
“En muchos casos, las implementaciones de Lean no tienen éxito a largo

plazo. La razón es que la mayoría de las empresas se han centrado
demasiado en la aplicación de las herramientas Lean, sin entender el Lean
como un sistema completo: la cultura Lean “.
(J.K. Liker)
213
214
6 La filosofía Lean: el caso Toyota
¿Qué es Lean?
Hay 2 formas de ver Lean; (1) Lean como una caja de herramientas para
mejorar los procesos y (2) Lean como una filosofía de gestión. La ruta
elegida depende de la ambición de la organización.
Figura 6.1
No hay nada de malo en el enfoque 1, siempre que la organización elija

esta ruta deliberadamente. No tiene nada de malo utilizar la caja de
herramientas Lean como una forma de resolver problemas de proceso. En
muchos casos, un entrenamiento de concienciación Lean tendrá un efecto
inmediato en la forma en que se mira a los empleados y estarán listos para
reconocer y eliminar los primeros desperdicios. El proceso se mejorará
mientras la cultura de la compañía permanece intacta.
Hay bastantes compañías que implementan Lean, pero después de un año

miran hacia atrás con desilusión y concluyen que no les trajo lo que
215
esperaban. Al principio dio considerables resultados y bastante rápido. Sin
embargo, después de un tiempo, el entusiasmo se desvanece y los
resultados del seguimiento siguen ausentes. Como resultado, Lean se ve
como una exageración administrativa que aparece y desaparece. El hecho
de que Lean sea una filosofía de gestión a menudo se subestima: Lean es
una forma de vida, no una dieta de choque.
Figura 6.2
La razón está en que la mayoría de empresas se han centrado demasiado

en la aplicación de las herramientas Lean, sin entender Lean como un
sistema completo: la cultura Lean. (J.K. Liker)
Estas empresas desean hacer la transformación hacia una organización

Lean con su cultura asociada, pero no quieren hacer el esfuerzo necesario.
Para Toyota, el sistema de producción de Toyota es un arma estratégica.

Una cultura de empresa que garantiza que todos los empleados observen
los procesos a través de los ojos del cliente. ¿Dónde perdemos el tiempo,
los recursos y los materiales que el cliente no quiere pagar? ¿Cómo
podemos eliminar este desperdicio juntos?
216
No hay una sola definición de Lean, sino que hay sistematicidades en las
características de Lean:
• Mediante una mejora y adaptación continuas, entregamos un buen

producto o servicio a los clientes: valor para el cliente
• La mejora está integrada en el estilo de gestión, en quién y qué somos:
filosofía de gestión
• La mejora es parte de nuestro trabajo, de cada empleado cada día:
mejora continua
• Cada perturbación se ve como un momento educativo: organización
orientada al aprendizaje
Para Toyota, esto significa que Lean no es una caja de herramientas, sino
una forma de trabajar, una filosofía de gestión. Esto tiene un efecto
inmediato en el rol del gerente. El poder de Toyota está en que la dirección
se compromete a invertir en sus empleados y a estimular continuamente la
cultura de la mejora continua. El Capítulo 6 está dedicado a los 14
principios que son un factor determinante para los gerentes que desean
hacer la transformación a una 'organización Lean' y desean asegurar esto a
largo plazo.
Una anécdota clarificadora
En una investigación de una empresa en la región sueca de Escania, uno de

los gerentes hizo la siguiente observación: "La hierba en Escania es muy
verde". A lo que el experto de Lean respondió: "¿Sabe lo que pasa con la
hierba verde? Que una gran cantidad de estiércol y lluvia lo ha cubierto en
los últimos 20 años, y si no lo cuidamos la hierba estará llena de malas
hierbas antes de que nos demos cuenta".
Luego agregó: "Hemos estado yendo por 20 años. Hemos logrado

resultados sorprendentes, pero aún no estamos ni a la mitad. De hecho;
nunca alcanzaremos la perfección”.
217
The Toyota Way – J.K. Liker
“The Toyota Way” – J.K. Liker Los 14 principios de gestión de Toyota
En su libro, "The Toyota Way", Jeffrey

Liker investiga el secreto que se esconde
tras el éxito de Toyota. ¿Qué hacen
diferente? ¿Qué hace que Toyota tenga
tanto éxito? Liker intenta encontrar una
respuesta a estas preguntas desvelando
Lean como una filosofía de gestión y,
finalmente, llega a las 4 P, que traduce
en 14 principios de gestión. En el capítulo
6 se describen más a fondo los 14
principios de Liker.
Figura 6.3
218
1. Desafío
Todos necesitamos un objetivo ambicioso para aprender y crecer como

personas (y como organización). Solo creando desafíos continuamente nos
desafiamos a nosotros mismos y sacamos el máximo provecho de nosotros
mismos.
2. Respeto y trabajo en equipo
Solo cuando nos escuchamos, intentamos entendernos, asumir

responsabilidades y respetarnos mutuamente, podemos mejorar
continuamente.
Lo anterior es relevante para todo y para todos: proveedores, clientes,

miembros del equipo, gerentes, empleados, etc.
3. Kaizen
Kaizen significa 'cambio pequeño' ('kai') 'a mejor' (zen). En Occidente,

traducimos Kaizen como "mejora continua" (la mejora continua es un
eslogan que se oye habitualmente).
Muchos proyectos innovadores también aseguran mejoras. Algunos

ejemplos son nuevos sistemas de TI o rastreo automático con RFID.
También hay muchos proyectos que son cambios estructurales, como
departamentos de fusión.
Esos proyectos no tienen nada que ver con Kaizen. Esto suelen ser mejoras
pensadas e implementadas por las personas que hacen el trabajo. Mejora
de procesos existentes.
“No subestimes el efecto de 10 pequeños pasos.”
219
Una anécdota clarificadora
En un gran hospital capacitamos a algunos médicos. Hablamos de stand-

ups y 5S. Algo de frustración surgió dentro del grupo: "Estamos hablando
de caminar unos 50 metros extra o de buscar eslingas de elevación, ¿qué
está pasando? ¿No cree que tenemos otros problemas mayores en este
hospital? Obviamente, también tenemos que abordar estos grandes
problemas (proyectos), pero también debemos prestar atención a los
desperdicios más pequeños que influyen en la práctica cotidiana de las
enfermeras y que les quitan tiempo a los pacientes (valor para el cliente).
“¡No subestime el efecto de muchos pequeños pasos!”
Calculamos que tenemos 25 departamentos, si dedicamos tiempo cada

semana a implementar 5 pequeñas mejoras, esto significa 125 a la
semana, 500 al mes, 6000 al año.
4. Genchi Genbutsu: Ir y verlo
Genchi Genbutsu significa “el lugar real”, “la planta de trabajo”, 'el lugar
donde se agrega el valor al cliente'.
Dentro de Lean hay mucho respeto por la planta de trabajo. ¡Aquí es

donde todo sucede! En la planta de trabajo hay conocimiento disponible,
que se necesita para mejorar la calidad. En la planta de trabajo, se cuenta
con los conocimientos necesarios para eliminar los desperdicios del
proceso. En la planta de trabajo las soluciones a nuestros problemas están
ocultas.
Un gerente Lean pasa mucho tiempo enseñando a los empleados a

reconocer los residuos y a resolverlos. Para llegar a la causa raíz de los
problemas del proceso (de primera mano).
220
Principio 1: “Basar las decisiones de
dirección en una filosofía a largo plazo,
incluso a expensas de los objetivos
financieros a corto plazo.”
El principal principio de gestión en Occidente es "maximizar el valor de los

accionistas". Cada decisión de políticas de empresa se mantiene contra
esta herramienta de medición. Por ejemplo, una inversión (propuesta de
mejora) se realiza con un retorno de inversión positivo, teniendo en cuenta
un coste de capital promedio ponderado de, por ejemplo, 5%.
En otras palabras: invertiremos en un nuevo sistema de planificación con

un valor de €700.000 si logramos recuperar la inversión, teniendo en
cuenta un retorno mínimo del 8%. Los accionistas dicen básicamente: si no
pueden transformar mis €1.000 en 1.080€ dentro de un año, preferiría no
invertir.
El hecho de que esta forma de pensar, esta forma de gestionar, este tipo
de liderazgo tiene un lado negativo se demostró en los últimos 8 años (con
las crisis mundiales de 2008). En extremos esto lleva a decisiones a corto
plazo impulsadas por casos comerciales, explicados en Excel por expertos
financieros.
El valor que se busca para los titulares de acciones no inspira, no ofrece

guía alguna, no saca lo mejor de los empleados. No asegura la combinación
de energía y creatividad en una dirección adecuada que necesita la
empresa, sus empleados y el medio ambiente en un período de 10, 20 o
incluso 50 años.
221
Figura 6.4
La figura 6.4 muestra a un gerente que se enfrenta a todo tipo de posibles

mejoras. ¿Cómo decide en qué actuar y en qué no? Cuando utilizamos el
principio "maximizar el valor para los accionistas" como principio rector,
hacemos un caso de negocio para todas las mejoras posibles y tomamos
una decisión basada en el ROI (o peor, el gerente que más habla decide).
Una desventaja de este enfoque es que está dejando que el ROI a corto
plazo sea líder, sin tener en cuenta la visión a largo plazo de la empresa.
Cuando la visión a largo plazo de la empresa es clara y ha sido capaz de
traducir esto en objetivos departamentales a largo plazo o incluso en los
objetivos del proceso, estos objetivos a largo plazo se vuelven líderes en
cuando a la elección de qué desperdicios se deben abordar y qué mejora
nos gustaría realizar. Podría terminar tomando decisiones diferentes
¿Qué nos inspira más? ¿Qué ofrece la dirección? ¿Qué visión a largo plazo
garantiza que los recursos y la creatividad se apliquen de manera correcta?
222
Opción 1:
En 2020 queremos una cuota de mercado del 14%, una facturación de

56.000 millones de euros y un rendimiento del 11% para nuestros
accionistas.
Opción 2:
Queremos contribuir al bienestar de la sociedad. Esto significa que en

torno al año 2030 queremos producir automóviles que purifiquen el aire:
los gases de escape deberían ser más limpios que el aire de la calle.
Figura 6.5
Una vez que la visión a largo plazo esté clara y haya sido traducida a todos
los departamentos de la organización, quedará claro qué camino tomar.
Qué proyectos valen la pena y qué ideas de mejora durante un evento
Kaizen vale la pena explorar.
¿Los ROI, WACC y casos de negocio no juegan ningún papel en Toyota?
Por supuesto, los casos de negocio juegan un papel dentro de Lean, otro
rol más. Pero hay una sutil diferencia. Un caso de negocio no es decisivo en
223
cuanto al camino que debe tomarse. La visión a largo plazo es decisiva para
determinar el camino que debe tomarse, el caso de negocio muestra si la
forma en que deseamos realizar esta visión es la correcta.
En otras palabras: si una idea de mejora tiene un caso de negocio negativo,

no significa que la idea no continuará. Significa que tenemos que volver a
la mesa de dibujo y encontrar una alternativa que tenga en cuenta la visión
a largo plazo y que sí tenga un caso de negocio positivo.
Con demasiada frecuencia observamos sobre el terreno que las visiones

son etiquetadas como imposibles, porque la forma en que se realizaría la
visión no es realista. Por ejemplo, la solución elegida cuesta demasiado
dinero. Un caso de negocio negativo no es una "señal de stop", es una
señal de que tenemos que ajustar nuestra idea de visión/mejora de una
manera diferente. Una forma que se ajuste a las reglas financieras actuales
que hemos establecido juntos.
El primer principio toca el valor central del “Desafío”. Las personas

necesitan desafíos para aprender, para sacar el máximo partido de sí
mismos y del equipo.
Un ejemplo práctico
No sorprende que Toyota fuera la primera en sacar autos híbridos al

mercado. La competencia pensó que no había dinero (ROI / valor
para el accionista), mientras que Toyota tuvo la ambición de producir
autos más limpios desde 1970.
Solo cuando los gobiernos comenzaron a subsidiar autos más limpios

(había un caso de negocio positivo ahora en el mercado) la
competencia comenzó a desarrollar autos eléctricos e híbridos.
224
Este principio también funciona en un ámbito más pequeño. Piense en un
departamento que comienza a trabajar con Lean. ¡Hay tanto que mejorar!
Con un poco de ayuda los desperdicios se harán visibles de inmediato.
¿Qué desperdicios abordará primero? ¿A qué dedicará su tiempo? El
Principio 1 nos dice que sería mejor (1) determinar las metas a largo plazo
para el departamento, (2) traducirlas a KPI medibles, (3) luego definir los
desperdicios que están entre los objetivos actuales y los objetivos a largo
plazo y (4) dedicar el tiempo, los recursos y el presupuesto disponibles
para eliminar este desperdicio.
Las empresas que han entendido este principio no preguntan: "¿qué

mejoras PODEMOS implementar?", Sino: "¿qué mejoras DEBERÍAMOS
implementar?”.
¿Qué significa esto para un gerente Lean?
Ejemplo:
• ¿Todos los "flujos de valor" tienen un objetivo claro a largo plazo (LP)
(objetivo final)?
• ¿Conocen estos objetivos LP los empleados?
• ¿Se han definido acciones para traducir esta meta a LP en objetivos a
corto plazo (1 año)?
• ¿Se han comunicado estos objetivos a corto plazo (1 año) a todos los
empleados?
• ¿Se han definido acciones para alcanzar estos objetivos a corto plazo
(1 año) por medio de A3, eventos Kaizen o proyectos DMAIC?
• ¿Los objetivos a corto plazo se supervisan y debaten a diario con los
equipos responsables?
225
Principio 2: “Crear flujo continuo para sacar
los problemas a la superficie.”
Un gerente tradicional recorre el departamento y mira a su alrededor para

ver si todos están ocupados y comprueba si todos están trabajando.
Cuando advierta que hay espacio, buscará posibilidades para hacer el
mismo trabajo con menos personal.
Un Lean manager se enfoca principalmente en el FLUJO. ¿Dónde se

interrumpe el FLUJO? ¿Dónde está el stock intermedio (WIP)? ¿Dónde las
cosas no van bien a la primera? ¿Con qué se topan los empleados? ¿Dónde
está el desperdicio?
El flujo de una pieza es el objetivo de todo Lean manager, no

necesariamente para realizarlo. ¡El flujo es un objetivo al que apuntar!
Para orientar las acciones que deben tomarse.
1. Porque la falta de flujo va de la mano con unos plazos de entrega

más largos (ver 'Ley de Little').
2. Para que los desperdicios sean más visibles porque de lo contrario
permanecen ocultos
1: Porque una falta de flujo alarga el plazo de entrega.
Un producto o servicio que no se está moviendo está en espera. La falta de

flujo siempre da como resultado inventario (WIP) y, por tanto, tiempos de
espera adicionales para el cliente. Si el WIP y el tiempo de entrega
correspondiente aumentan, la necesidad de registrar y administrar el WIP
aumenta. Esto ocasiona un desperdicio extra en el proceso.
226
Departamento de escaneado de un ayuntamiento, como parte del trabajo

digital.
En el departamento de escaneado se produjo una cola por varias razones, el
flujo se interrumpió, el WIP aumentó a 2 semanas de producción. Esto condujo
a los siguientes desechos.
• Varios departamentos operativos del ayuntamiento comenzaron a llamar

al departamento de escaneado.
• La necesidad de registrar el WIP surgió rápidamente
• Se instauró un 'procedimiento urgente'
• El WIP se convirtió en un KPI y un tema mensual en la reunión de gestión.
El tiempo que tardaron los desechos mencionados obviamente fue a expensas

del tiempo de agregar valor al cliente (escanear documentos).
2: Para hacer los desechos más visibles, que de lo contrario permanecerían

ocultos (El mar de inventario).
Un ejemplo práctico - Toyota
En la línea de montaje de los bloques de motor en Toyota se trabaja con un

tamaño Kanban de 6 bloques. Cuando durante un período más largo todos los
KPI se mantuvieron estables y el proceso estuvo bajo control, el equipo
decidió reducir el Kanban a 5 bloques. Esto hizo que todo tipo de problemas
fueran visibles, lo que dejaba en claro dónde estaban escondidos los desechos
del proceso.
227
Una empresa de producción tiene un tamaño de lotes mínimo de 3 días de

producción. Esto causa un stock intermedio grande. Cuando observamos la
posibilidad de reducir el tamaño del lote, se señaló que esto sería imposible
debido a que el departamento de control de calidad necesita 3 horas para
probar los primeros productos antes de que se pueda liberar toda la
producción. ¡Para un experto en Lean esto no es una señal de Stop! Es una
buena razón para investigar por qué las pruebas tardan 3 horas y cuáles son
las posibilidades de reducir este largo tiempo de producción a un nivel
aceptable (por ejemplo, 15 minutos).
Herramientas Lean relevantes utilizadas son:
1. Balance de líneas (estudios de tiempos)

2. Operador experto
3. Eficiencia del ciclo de proceso (PCE)
4. Cambio de matriz en un solo digito de minuto (SMED)
5. Eficacia general del equipo (OEE)
6. Nivelación de la carga de trabajo (Heijunka)
Nivelación de la carga de trabajo (Heijunka)
Si queremos implantar un flujo, si queremos equilibrar las líneas,

necesitamos una determinada cantidad de entrega constante de carga de
trabajo. Esto no existe en realidad. Hay semanas en las que recibimos 50
solicitudes de permisos y semanas en las que recibimos solo 10 solicitudes
de permisos. Para lograr el flujo dentro de este proceso de producción,
necesitaríamos distribuir la carga de trabajo durante las semanas. Mire
también el principio 4 “Nivelar la carga de trabajo”.
228
¿Qué significa esto para el gerente Lean?
Ejemplos:
• ¿El flujo es un punto de partida importante al formular los

objetivos a largo plazo de los flujos de valor?
• ¿Existe una percepción clara de dónde se interrumpe el flujo en
las Corrientes de Valor y cuáles son las causas?
• ¿Los empleados se dan cuenta de esto?
• ¿Se han tomado medidas adecuadas para alcanzar los objetivos
de tiempo de rendimiento del flujo de valor, por ejemplo (1)
estableciendo límites WIP, (2) estableciendo sistemas de
extracción?
• El Lean manager se esfuerza por tener unos lotes más pequeños
• ¿Está claro cuando hay un "comportamiento por lotes"?
• ¿Se han definido iniciativas para reducir los lotes?
• ¿Está claro dónde las líneas de producción aún no están
balanceadas?
229
6.2.2.1 Cambio de matriz en un solo digito de
minuto : SMED
Cuando Shigeo Shingo, trabajando en Toyota, estaba tratando de organizar

los procesos de producción de una manera inteligente, al eliminar los 7
tipos de desperdicio, se encontró con lo siguiente:
Había que convertir la máquina utilizada para producir las piezas, antes de
cada serie de piezas, por ejemplo, puertas derechas. Básicamente, una
máquina de este tipo es una gran prensa de metal que da forma al metal
en lo que será una puerta bajo una enorme presión, utilizando un molde o
"Muere". En sus intentos por eliminar el desperdicio, Shigeo Shingo se vio
obligado a elegir entre dos males: podía reducir el tiempo de
configuración, por una parte, en cuyo caso necesitaba producir lotes
grandes para igualar el tiempo de inactividad, o podía reducir el inventario,
lo que significaba que tenía que producir lotes más pequeños, porque el
inventario cuesta dinero, tiempo y materias primas (hoy en día diríamos
que un gran inventario reduce el flujo de caja).
Exigente como era, se negó a aceptar que tenía que hacer una elección,
pero estaba decidido a evitar tener ambos males al mismo tiempo: sin
inventario grande y sin tiempo perdido debido a las configuraciones.
Mantener un inventario grande a menudo oculta el problema de los largos
tiempos de configuración.
Solo quedaba una opción: reducir los tiempos de configuración, que hasta
ese momento se consideraban impensables. Normalmente, convertir una
prensa (por ejemplo, de la puerta izquierda a la derecha) tomaría horas en
un día entero. Ordenó a sus empleados que lo hicieran en 10 minutos
("Cambio de matriz en un solo digito de minuto ").
Cuando sus ingenieros le dijeron que no se podía hacer, él les dijo: "No me
digan que no se puede hacer, díganme qué necesita para que suceda". Los
230
ingenieros se pusieron a trabajar y presentaron muchas mejoras posibles,
siempre que hubiera voluntad de invertir en el equipo y las herramientas
de producción.
A través de mejoras incrementales e inversiones, los ingenieros

presentaron varias soluciones inteligentes: una grúa adicional para
preparar el molde para la siguiente serie, conexiones más rápidas, crear
moldes a partir de piezas más pequeñas que eran más fáciles de manejar,
herramientas automatizadas en lugar de herramientas manuales, etc.
Shigeo Shingo luego usó el mismo enfoque para otras máquinas y creó un
protocolo estándar para acortar los tiempos de preparación.
El protocolo SMED
1. Analice de forma crítica la situación actual (generalmente: filme todo
el proceso de conversión actual y mírelo a través de los ojos de los 7
tipos de desechos).
2. Distinga entre lo que se puede preparar de antemano (externo) y lo

que solo se puede hacer cuando la cadena de producción se ha
detenido (interno).
3. Convierta tantas piezas interiores como sea posible en elementos

externos (por ejemplo, calentando las piezas de la máquina al lado de
la línea de producción, para que no tengan que calentarse después de
que la máquina haya comenzado).
4. Agilice las partes internas restantes para acelerarlas (menos

desperdicio). Piense en herramientas más inteligentes, más rápidas y
menos pernos que antes.
5. Agilice los elementos externos, de modo que le tome menos tiempo

prepararlos (los elementos externos se producen mientras la máquina
de producción todavía está en funcionamiento).
6. Documente el nuevo procedimiento y conviértalo en un guion por

escrito, bueno y claro, para los empleados que realizan la
configuración.
231
7. Repita todo el proceso. Se agregan cosas nuevas todo el tiempo para
acelerar el proceso aún más.
Figura 6.6
Un buen ejemplo es un Pits-stop de Fórmula 1. Cuando lleva su automóvil a

un taller para repararlo, pierde su automóvil por un día, mientras que en
un Kwik-Fit espera hasta que termine y con un automóvil de Fórmula 1
solo le tomará unos pocos segundos. Esto es también un ejemplo de una
configuración (cada segunda cuenta). Con el paso de los años, ha
disminuido de docenas de segundos a solo unos segundos para cambiar
llantas, llenar el tanque de gasolina y reemplazar algunas piezas.
232
6.2.2.2 Eficacia general del equipo: OEE
OEE es la abreviatura de Overall Equipment Effectiveness. La fuente de esta

herramienta es Toyota, o más bien la parte de Toyota que se conocía como
Nippon Denso en la década de 1960. OEE está diseñado especialmente
como una herramienta de análisis de Gap, con el objetivo en última
instancia de mejorar la velocidad y/o la calidad de una máquina de
producción. Para muchas empresas Lean, OEE es un IRC que se utiliza para
buscar oportunidades para mejorar una máquina, o un grupo de máquinas.
Otras empresas también a veces usan OEE como una herramienta
independiente para mejorar la eficiencia de sus equipos.
OEE proviene de la escuela TPM (Total Production Management) que

puede verse como la base de lo que ahora llamamos Lean. En las
compañías de producción que han estado implicadas en la mejora
continua/Lean durante mucho tiempo, como Heineken y Corus, a menudo
se llama TPM.
Una advertencia anticipada sobre el uso de OEE
• OEE no debería verse como el IRC universal para la efectividad de la

máquina, sino más bien como una herramienta para evaluar la
efectividad de una máquina. La comparación de diferentes máquinas
que usan OEE puede estar extralimitándose.
Por ejemplo, este será el caso cuando se compare el OEE para un producto
a granel simple de gran volumen y una máquina de bajo margen con una
máquina de bajo volumen, alta gama y alto margen.
• Además, el OEE puede deteriorarse acortando el tiempo de ciclo de un

paso del proceso, lo que significa que la máquina se utiliza de una
manera menos eficiente en el tiempo, lo que afecta al OEE, aunque el
resultado final puede ser igual o incluso mayor. Esto tiene que ver con
233
el hecho de que OEE se basa en la medición de tiempo en lugar del
resultado final.
Sistematicidad de OEE
OEE es una unidad que se calcula multiplicando tres factores. Los tres
factores son disponibilidad, rendimiento (o velocidad) y calidad. El cálculo
se expresa en el número de horas, no en el volumen de salida.
Paso 1: Determine el tiempo de carga
El tiempo de carga es el tiempo planificado de una máquina: el momento

en que se planea que la máquina esté en producción.
Paso 2: Determine la disponibilidad (A, Availability)
Después, mida la cantidad de tiempo de carga que la máquina ha estado

en producción, deduciendo el tiempo empleado en las configuraciones y
averías de la máquina. El resultado es la disponibilidad en términos de
horas.
Esa disponibilidad se divide por el tiempo de carga, lo que da como

resultado la disponibilidad como una fracción o porcentaje (A).
Paso 3: Determine el rendimiento (P, Performance)
A continuación, evalúe cuál habría sido el resultado final si la máquina se

hubiera ejecutado con la máxima disponibilidad (a tiempo completo). Mire
cuál es el resultado final real. La diferencia la ocasionan las pérdidas de
velocidad y marcha en el vacío.
La diferencia se deduce del máximo, lo que nos deja el rendimiento (A). Al

dividir el rendimiento por el rendimiento máximo posible, el rendimiento
relativo se expresa como una fracción o porcentaje (P).
234
Paso 4: Determine la factor de calidad (Q, Quality)
A continuación, lo mismo se hace con la Calidad. ¿Cuántos productos de

primera clase se podrían haber producido y cuánto de eso se ha perdido
debido al desperdicio y los controles de calidad? De nuevo, el resultado es
una fracción (máximo—real) / máximo), que arroja la Calidad (factor) como
una fracción o porcentaje (Q).
Paso 5: Calcule el OEE
El OEE se puede calcular ahora: A * P * Q = OEE.
Figura 6.7
El valor hallado se supervisa como KPI a lo largo del tiempo y se usa para
comparar la máquina en cuestión con otras máquinas similares.
235
Obviamente, un valor bajo para este KPI conducirá a acciones de mejora,
que se centrarán en el valor relativamente más bajo de los 3 valores A, P y
Q.
Las pérdidas de las tres categorías que se han identificado a menudo se

dividen de la siguiente manera, aunque cada empresa puede determinar
cuál de ellas pertenece a qué categoría. Las interrupciones cortas a
menudo se clasifican bajo disponibilidad, pero en otros casos bajo
rendimiento.
Figura 6.8
236
Principio 3: “Use sistemas de extracción
(pull) para evitar la sobreproducción”
“El flujo siempre, si es posible, extraer cuando lo necesite” (Taiichi Ohno).
El flujo es el objetivo de un Lean manager. Idealmente, todos los pasos de

producción se complementan a la perfección, por lo que no se forma
ningún stock intermedio. En muchos casos (flujo de una pieza), el flujo no
es posible por varias razones. Vea los ejemplos a continuación:
1. Demanda irregular.
2. Tome un tarro de mantequilla de cacahuete en el supermercado.
El tiempo de suministro del supermercado es más largo que el
tiempo de entrega deseado del cliente.
3. El proveedor no es fiable.
4. El proveedor podría entregar cada producto cada día, sin
embargo, el precio de esto es mucho más alto que una pequeña
acción de Kanban.
La solución sería seguir trabajando con stock intermedio. Los sistemas de

extracción nos protegerán de comenzar a acumular demasiadas
existencias. Lea el capítulo anterior sobre los sistemas Pull y los sistemas
Kanban en este.
“Cuantos más inventarios tenga una empresa, menos probable es que

tengan lo que necesitan”. (Taiichi Ohno).
Ejemplos de herramientas Lean relevantes son:
1. Kanban
2. Principio de dos contenedores
3. Gestión visual
4. Heijunka
237
¿Qué significa esto para el Lean manager?
Ejemplos:
• ¿Se han establecido sistemas de extracción en lugares dentro de

las corrientes de valor donde el flujo no es posible o aún no es
posible?
• ¿El objetivo es reducir el stock de extracción actual para que los
nuevos desperdicios se vean claros?
• ¿El objetivo es reducir el stock de extracción actual para acercarse
al objetivo de lograr flujo? Un paso hacia el objetivo final.
238
Principio 4: Nivelar la carga de trabajo
(Heijunka)
Buscar el Flujo y usar sistemas de extracción (pull systems) para mantener

un stock mínimo funciona mejor cuando la demanda del cliente
permanece lo suficientemente estable. En realidad, muchos productos y
servicios tienen demasiadas fluctuaciones con respecto a la demanda de
los clientes. Heijunka es el principio utilizado para responder a esto.
Cuando una empresa tiene que producir 400 piezas una semana y solo 40 a
la siguiente y están intentando lograr Flujo, los empleados tendrían que
trabajar horas extra la primera semana y en la semana 2 no tendrán nada
que hacer a partir del miércoles. Este desequilibrio causa una gran tensión
en el proceso, pero también en los empleados.
Falta de equilibrio = Mura
Figura 6.9
Heijunka asegura un flujo de producción constante. Heijunka asegura la

previsión para empleados y proveedores.
Heijunka consiste en dos partes:
1) Equilibrio de pedidos
239
Tome todos los pedidos de un período próximo y divídalos en
partes iguales por día/período.
2) Equilibrio de mezcla de productos

Haga cada producto todos los días/período.
Heijunka luego asegura la estabilidad dentro del contexto impredecible de

la demanda de los clientes. A primera vista, Heijunka parece perjudicar la
flexibilidad de su cliente: el tiempo de entrega de algunos pedidos será
más prolongado. Sin embargo, Heijunka se asegura de que siempre pueda
cumplir lo que promete. Los clientes estarán felices cuando les prometa
plazos imposibles, pero cuando no se cumpla ese plazo, sus clientes no
estarán satisfechos y se colarán todo tipo de desperdicios en el proceso
(por ejemplo, llamar a los clientes para cambiar la fecha de entrega,
pedidos urgentes, transportes urgentes, etc.).
Figura 6.10
240
Ejemplos:
• ¿El Lean manager sabe dónde hay una carga de trabajo irregular?
¿Presión irregular en personas y maquinaria?
• ¿Hay alguna iniciativa para resolver estos desperdicios (Mura y
Muri)?
• ¿La carga de trabajo se está "nivelando" activamente?
• ¿Podemos ofrecer cada producto o servicio cada día/período a lo
largo de todo el flujo de valor?
241
Principio 5: Crear una cultura que no busca
solucionar problemas, sino la calidad
correcta a la primera
El objetivo principal de Jidoka es simple: producir libre de defectos.

Producir sin defectos es una parte importante de Lean, porque los
productos o servicios defectuosos, en muchos casos, conducen a acciones
adicionales durante el proceso de producción.
JIDOKA – Desarrollar calidad
Máquinas: calidad de construcción: muchas máquinas tienen sistemas de

detección automáticos cuando algo sale mal o cuando se elaboran
productos que no cumplen con las especificaciones. La máquina se detiene
automáticamente a fin de minimizar el número de productos defectuosos
y evitar que la máquina se atasque. El operador se ve obligado a echar un
vistazo y ver cuál es el problema y tendrá que tomar medidas
conscientemente.
Proceso- crear calidad: esto significa que se han realizado acuerdos de

proceso en caso de que algo salga mal o pueda salir mal. La mejora
comienza reconociendo que hay un problema.
Los problemas tienen que salir a la superficie para poder realizar mejoras.
Los problemas nos ofrecen la oportunidad de mejorarnos a nosotros
mismos. Por esta razón, los empleados necesitan ser reeducados para no
esconder los problemas, sino para ser felices cuando los descubren. Los
problemas han de ser "celebrados".
Esta nueva cultura de "celebrar los problemas" no es tan evidente en

nuestra forma de pensar occidental. Los empleados a menudo intentan
resolver problemas con una solución rápida, por lo tanto, no retrasan el
proceso. Incluso los ocultan, porque no quieren que los vean como algo
242
difícil. Debemos enseñarles que es mejor detener por completo el proceso
para abordar el problema estructuralmente y prevenir problemas futuros,
esto es todo un desafío, porque va en contra de nuestra “naturaleza
occidental, nuestra cultura occidental”.
Otro enfoque de este principio es "resolver pequeños problemas antes de

que se conviertan en grandes problemas…"
Andon – capacitación del personal laboral
Andon significa señal (luminosa) en japonés. Cuando sucede algo que no es

100% bueno o no cumple con la norma, los empleados tiran de un cable
andon. El líder del equipo se acerca y analiza la situación con el empleado.
Luego se determina si/cuando se necesita una acción de seguimiento.
Toyota tiene la capacidad de manejar 150 llamadas diarias en un
departamento de 50 empleados.
El tipo de desperdicio más peligroso es el desperdicio que no reconocemos.

(Shigeo Shingo).
Todos los empleados están "obligados" a tirar del cable: es una obligación
para con la organización, los clientes y los colegas. Un error que descubre
un empleado evitará que otro empleado tenga el mismo problema. Una
condición importante para este principio es tener un ambiente de trabajo
seguro y el tiempo para manejar estas llamadas andon.
Un "stand-up diario" es en realidad una forma de responder al

pensamiento general, sin detener el proceso.
¿Cómo funciona esto en Scania?
Un empleado nota que el tiempo takt de 6:40 podría no cumplirse dentro

de su celda de trabajo. Él no espera a ver qué pasa. Él tira del cable y la
sirena que está sobre su celda de trabajo se enciende como una señal para
243
que el líder del equipo venga en su ayuda. El líder del equipo se dirige a la
celda de trabajo correspondiente y junto con el empleado evalúa la
situación. En primer lugar, el líder del equipo tratará de solucionar el
problema de inmediato dentro del calendario para que el flujo de
producción no se interrumpa. Luego, determinará la acción de seguimiento
necesaria para evitar que esta situación vuelva a surgir. Solo si es
realmente necesario, la línea de producción se detendrá para resolver el
problema y luego la línea podrá volver a arrancarse.
Cuando la línea de producción se detiene, no cierra inmediatamente toda

la planta. Solo parte de la línea de producción se detendrá. Los
amortiguadores de reserva (stock) se colocarán en varios lugares
estratégicos para cubrir un posible aumento de unos minutos.
Un gerente japonés visita la planta de Toyota en Estados Unidos. El gerente

de producción le dice con orgullo que el cable no ha sonado ni una sola vez
en toda la semana. El gerente japonés frunce el ceño y le contesta: "¿Qué
problema tratas de ocultar?".
El pensamiento que subyace a esta actitud es:
• O los objetivos no están lo suficientemente definidos, los objetivos

actuales ya no muestran ningún desperdicio.
• O peor, los empleados (o el gerente) están ocultando los problemas
¿Podría funcionar esto también en la industria de servicios?
Al principio dará lugar a una gran cantidad de acciones de lo que se conoce

en Lean como “pushing y pulling” (de introducción y extracción de
información). Pero al final es el único camino posible a seguir. Durante un
evento Kaizen en un banco, un empleado administrativo dijo que sus
gerentes de cuentas y agentes les proporcionaron la información
244
incorrecta o incompleta en el 55% de los casos, lo que provocó retrasos
adicionales en el proceso. Para el gerente, esto fue una completa sorpresa.
¡La línea nunca se detuvo! Habíamos ignorado los problemas durante años
y no los habíamos solucionado. El resultado fue desperdicio y frustración.
Ejemplos:
• ¿Se gasta mucho tiempo en "resolver problemas"?

• ¿Cuándo ocurren los problemas? ¿Se informa de ellos a
los superiores? ¿El ambiente de trabajo es lo
suficientemente seguro?
• ¿Se discute esto dentro del equipo y se están tomando
medidas para garantizar que no vuelva a suceder?
• ¿Se han implementado las soluciones Poka Yoke dentro
del proceso?
• ¿Se han implementado indicadores luminosos o similares
de Andon para indicar que existe una "situación no
deseada / no estándar"?
• ¿El líder del equipo considera que su tarea es entrar en
acción cuando el proceso no se lleva a cabo de acuerdo
con los estándares establecidos durante el día?
• ¿Ha asignado el líder del equipo un tiempo en su agenda
diaria para analizar "situaciones no estándar" y proponer
medidas (PDCA) que garanticen que esto no vuelva a
ocurrir?
245
Principio 6: Las tareas y procesos
estandarizados son la base para la mejora y
capacitación continuas
Toyota ha reconocido que la resolución permanente de problemas y la

mejora estable de los procesos son algunas de sus mayores ventajas
competitivas como empresa y durante mucho tiempo. Utiliza y aprovecha
la capacidad intelectual de toda la organización. Las mejoras están
presentes en el sentir de todos los empleados. LA MEJORA SE HA
CONVERTIDO EN UN ARMA ESTRATÉGICA PARA TOYOTA.
El primer paso es el trabajo estándar, por lo que no pasamos mucho

tiempo apagando fuegos y liberamos tiempo para mejorar.
Si preguntamos a 10 empleados cómo llevan a cabo su tarea,

probablemente obtengamos 10 respuestas diferentes. Esto tiene varios
inconvenientes:
1 El proceso es impredecible en cuanto a tiempo, calidad y seguridad.

2 El proceso no proporciona una buena base para la mejora del proceso.
3 No se desarrollan automatismos dentro del equipo, lo que significa
que se está dedicando mucho tiempo a “apagar fuegos”.
4 Las anormalidades y desperdicios están más bien/preferiblemente
ocultos.
Elemento 1: La estandarización es un principio importante dentro de Lean.

A menudo se malinterpreta. "Una forma de trabajo estándar significa que
todos hacen el mismo trabajo, por lo que lo hacemos de manera eficiente".
El estándar de trabajo no es estático, se mueve constantemente. El
estándar de trabajo es, en cada momento, con el conocimiento que se
tiene en ese momento, la mejor forma de ejecutar un proceso de trabajo.
246
El trabajo estándar va más allá. Es una parte crucial de Kaizen (mejora
continua).
Elemento 2: No hay base para la mejora del proceso
Cuando cada empleado trabaja de manera diferente, cada uno

experimentará diferentes áreas de desperdicio. Su solución podría no ser
válida para otros. Esto no es una base para la mejora continua. No sirve de
base para buscar mejoras en su conjunto. No hay un punto de partida
común. Dentro de Lean, las mejoras se realizan al identificar el desperdicio
y resolverlo juntos. Si nos encontramos con desperdicios diferentes porque
trabajamos de manera diferente, es probable que los empleados no hablen
de las mismas cosas y que el proceso mejorado sea una nueva versión de
las 10 versiones de procesos que ya existen…:
Tenemos una hoja de ruta mejorada de Roma a París. Sin embargo, no

todos los autos parten de Roma.
El triángulo de Lean
El trabajo estándar implica "buscar juntos la mejor manera (sin

desperdicio) para llevar a cabo una tarea determinada, crear un amplio
consenso (todos), adherirse a este enfoque (siempre) y visualizar las
desviaciones". El trabajo estándar se ve respaldado por la gestión visual.
Figura 6.12
247
Las desviaciones se vuelven visibles de inmediato. Todos experimentan las
mismas desviaciones. Estas son las condiciones necesarias para
implementar la mejora continua (Kaizen).
Otra ventaja del trabajo estandarizado es que nos permite responder de

forma más adecuada a las desviaciones. Una forma de trabajo estándar
crea la calma y la regularidad necesarias para poder responder
adecuadamente a las desviaciones.
Figura 6.13
Coaching laboral: el rol del gerente
Dentro del trabajo estándar, se reserva un papel importante para el

gerente. El gerente tiene que 'vigilar' que se sigan los estándares, que las
desviaciones se hagan visibles y que todo el equipo busque un mejor
estándar.
248
El trabajo estandarizado utiliza el ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
Implementamos una nueva forma de trabajar, que es cómo vamos a
trabajar, reconocer dónde va cada cosa y hacer los ajustes necesarios.
El proceso de "entrada de mercancías" en un gran almacén consta de 12

procedimientos de trabajo estándar (procedimiento operativo estándar). El
líder del equipo de 'mercancías entrantes' elige 1 proceso de los 12. Él
busca a ver quién ejecutará este proceso hoy y comienza el entrenamiento
de trabajo. Luego evalúa si los empleados están completamente
informados sobre el proceso de trabajo estándar, verifica si entienden por
qué tienen que seguir determinados procedimientos, indaga las
excepciones, verifica si hay desperdicios dentro del proceso y pregunta
sobre las mejores prácticas a los empleados implicados. Las desviaciones y
sugerencias de mejora se anotan en el panel de mejora y se discutirán con
todo el equipo al día siguiente.
Una vez que haya un consenso sobre la forma de trabajo estándar (SOP),
los empleados lo adaptarán y los días siguientes recibirán atención
adicional durante las sesiones de la junta de mejora para asegurarse de
que se siga el nuevo estándar.
De esta manera, el trabajo estándar es parte del trabajo diario y es la

base para la mejora continua dentro del departamento.
Ventajas y puntos de partida
Ventajas mencionadas con frecuencia del trabajo estandarizado:

• Mejora la seguridad, la calidad y el tiempo; estos se vuelven
predecibles.
• Es una base para Kaizen (los empleados tienen el mismo marco de
referencia).
• Sienta las bases para la formación de nuevos empleados.
249
• Crea la “calma” necesaria para responder a eventos inesperados.
Puntos de partida para el trabajo estandarizado:
• Hacer que los empleados comprendan por qué la forma estándar

es mejor y necesaria.
• Involucrar a los empleados.
• Ir a la Gemba: echar un vistazo en la planta de trabajo.
• Hacer trabajo de coaching.
• También mirar los detalles.
• Centrarse en "actividades que no aportan valor añadido".
• No dejar nada al azar.
• Documentar la nueva forma estandarizada de trabajar.
• Prestar atención a la continuidad y el entrenamiento.
Implementar el trabajo estándar
Implementar el trabajo estándar dentro de su equipo, departamento y

organización no es algo que se pueda hacer rápidamente. Hay varios pasos
estándar que deben darse:
1. Determinar dónde se aloja el proceso.

2. Determinar los KPI por proceso.
3. Registrar los estándares de su proceso (SOP por proceso).
4. Evaluar los estándares, haciendo visible el rendimiento del
proceso.
5. Hacer acuerdos sobre el resultado o salida estándar.
250
1: Determinar dónde se aloja el proceso
Este paso debe responder a la pregunta: "Qué procesos hay dentro de mi

departamento". Un método eficaz para responder a esta pregunta es crear
una casa para el proceso. Buscar una jerarquía como tal, un grupo de
procesos.
A continuación, un ejemplo de un centro de cuidados médicos. Es un

hecho que cada proceso (por ejemplo, la distribución de medicamentos) se
compone a su vez de varios procesos parciales (por ejemplo, registrar y
ordenar existencias).
Figura 6.14
Componer el hogar del proceso puede parecer fácil, pero no lo es. Genera
mucho debate. Las discusiones son buenas, ya que nos dan una idea mejor
y más completa de la realidad. “¿Qué es lo que hacemos realmente
durante todo el día?”
251
Un líder de equipo, responsable del flujo de desperdicios dentro de

un gran hospital, está convencido de que solo tenía 1 proceso, el
'procesamiento de desperdicios'. Cuando vimos su casa del proceso,
nos dimos cuenta de que en realidad tenía 23 procesos.
Uno de los cuales era, por ejemplo, 'ofrecer contenedores para

reparación'.
2: Determinar los KPI por proceso
KPI significa Key Performance Indicator o indicador clave de rendimiento.

Un indicador de rendimiento debe medir si se está aportando valor al
cliente, si cumple los deseos del cliente (y posiblemente las reglas y
normativas).
Un buen KPI de un proceso debe cumplir varias condiciones:
• El KPI debe tener un efecto inmediato en la satisfacción del

cliente.
• El KPI debe tener un objetivo o un valor de destino.
• El KPI señala los desperdicios.
• El KPI puede ser influenciado por los empleados.
• El KPI debe comenzar una acción de mejora (debe poder hacer

ajustes).
3: Registrar los estándares de su proceso (SOP - Standard Operating

Procedure)
252
Una vez que se ha creado la casa del proceso, es importante determinar
qué SOP se creará primero. Sobre el terreno se describirá primero el
proceso más importante o el proceso que tiene más problemas (regla 80-
20).
Experimente con la distribución del SOP, haga trabajo de coaching y evalúe

si el diseño elegido y el nivel de detalle son suficientes para llevar a cabo
una capacitación laboral eficaz. Solo entonces se procede a las siguientes
descripciones del proceso. ¡Aplique el principio de 'flujo de pieza única', no
trabaje en lotes! Existe la posibilidad de que, después de componer todos
los SOP y comenzar la capacitación de trabajo, el diseño no funcione lo
suficientemente bien, lo que significa que deberá comenzar de nuevo.
Cada proceso debe describirse y apoyarse con técnicas visuales (piense en

líneas de un almacén, códigos de colores, etc.).
Aquí tiene algunos consejos para un buen SOP:
• Accesible – El SOP está disponible para todos y visible en el lugar de

trabajo
• Claro – El SOP tiene un diseño estándar, se entiende sustancialmente y
en la medida de lo posible el texto se reemplaza por imágenes/
cuadros gráficos.
• Específico – Describa el 80% pero también describa las desviaciones,
describa qué sale mal a menudo y cuál es la respuesta estándar a esto.
Tenga en cuenta que el SOP es utilizado por el gerente durante el
entrenamiento de trabajo.
• Por los empleados y para los empleados – El SOP es compuesto,
evaluado y probado por el empleado, las personas que hacen el
trabajo real.
• Fácil de ajustar – Asegúrese de que los SOP se hayan elaborado en un
formato común que sean fáciles de ajustar.
253
4: Evaluar los estándares, haciendo visible el rendimiento del proceso
Los SOP no se deben almacenar en el disco K donde nadie lo verá (salvo

cuando lo visite un auditor). Asegúrese de que el trabajo estándar se
convierta en parte de la rutina diaria. Piense en el ejemplo descrito
anteriormente (coaching de trabajo: todos los días una instrucción de
trabajo se evalúa con el empleado que ejecuta ese proceso en ese día
específico).
Asegúrese de apoyar los estándares con varias técnicas visuales. Esto

asegura que el comportamiento de los empleados irá en la dirección
correcta, el estándar de trabajo acordado.
5: Hacer acuerdos sobre la respuesta estándar
Una vez que hayamos acordado los estándares, debemos mantenerlos.

Haga acuerdos con el equipo sobre cómo hacer visible el rendimiento del
proceso y las desviaciones del proceso y cómo debatirlas.
Tendremos que confrontarnos unos a otros cuando el estándar no se siga.

Esto resulta ser bastante difícil en la práctica. Aquí también todo comienza
con la dirección. Tendrán que dar el ejemplo correcto.
Ejemplos
• ¿Los empleados han descrito los procesos de trabajo?

• ¿Están estos procesos de trabajo disponibles en la planta de
trabajo?
• ¿Los procesos de trabajo están respaldados por técnicas visuales?
• ¿Todos llevan a cabo estos procesos de trabajo de la misma
manera?
254
• Si los empleados no siguen la forma estándar de trabajo... ¿son
confrontados por colegas o por la gerencia?
• ¿Trabajan los empleados para seguir mejorando los estándares,
por ejemplo, discutiendo los desperdicios e ideas durante las
sesiones de stand-up diarias?
• ¿Los líderes del equipo están activamente ocupados con el
entrenamiento laboral? ¿Cada día? ¿Cada semana? ¿O solo
cuando viene una auditoría?
Principio 7: Usar control visual para que no

haya problemas ocultos
La gestión visual se ha analizado ampliamente en el Capítulo 4. A

continuación encontrará los elementos más importantes.
La gestión visual juega un papel importante en la gestión Lean. Aparece en

todas y cada una de las herramientas Lean, ejemplos de ello son 5S,
Kanban, tablas de mejora, SOP, etc.
Se sabe que las imágenes son portadoras de información muy eficaces y

eficientes. A menudo se dice que "una imagen vale más que mil palabras".
La gestión visual también es una herramienta importante para la gestión
de procesos. Cuando un gerente Lean camina hacia la planta de trabajo,
quiere ver que el proceso está “bajo control”.
Un ejemplo ilustrativo: ¿Tengo todo lo que necesito?
En una residencia de ancianos, el proceso de hospedaje tiene problemas. Se

acordó que se colgará una lista de verificación en el área central para cada
nuevo cliente, de modo que todos los empleados puedan ver cuántos cliente
nuevos hay esa semana y también se indique el progreso del proceso de
hospedaje por cliente.
255
La gestión visual también se usa a menudo en el proceso de gestión de la
seguridad. Hace que el proceso sea visible. La información visual tiene que
apoyar el proceso, tiene que cambiar el comportamiento e iniciar un ciclo
de mejora.
Elegir implementar gestión visual debería ser preferible a los

procedimientos por escrito. Las imágenes y gráficos también deben
preferirse a las palabras escritas.
Ejemplos:
• ¿El proceso está respaldado por técnicas visuales?

• ¿Se pueden prevenir defectos en el proceso mediante técnicas
visuales?
• ¿Se ha implementado 5S en la planta de trabajo?
256
Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y
probada que sirva a las personas y al proceso
TI nos ha dado tanto en la última década. TI ha sido uno de los impulsores

más importantes del crecimiento económico en los últimos 50 años.
Es notable ver que en Toyota muchas cosas se gestionan manualmente. Al

presenciar esto, lo primero que uno piensa es: "¡esto podría automatizarse
fácilmente!". Toyota es cauteloso cuando se trata de TI. En muchos casos,
no serán pioneros. Hay varias razones para esto:
1. (Demasiado) a menudo, las promesas de nuevos sistemas no se

realizan y se pierde una cantidad desproporcionada de tiempo y
atención en el entorno de TI.
2. Una gran cantidad de conocimiento del sistema es asumido por la
lógica de los sistemas.
3. La complejidad de muchos entornos de TI hace que los ajustes sean
lentos y complejos.
4. Las soluciones de TI aseguran que se gasta menos tiempo en
comunicarse entre sí, como inventario (WIP), TI se encarga de los
'muros' entre departamentos.
5. Cuanto más flujo y extracción (flow & pull) haya en el proceso, menos
necesidad habrá de respaldar el proceso con sistemas de TI (piense en
sistemas de inventario, sistemas de planificación, etc.).
6. Ahora hemos desarrollado un automatismo que nos dice que TI es la
solución a todos los problemas de proceso.
7. Al 'culpar a TI', la atención se desvía y nos impide mirar críticamente
nuestro propio proceso.
8. Como consecuencia, las actividades relacionadas con los desperdicios
y el valor comercial permanecen intactas o incluso pueden
automatizarse.
257
Los últimos elementos me gustaría aclararlos en un ejemplo práctico.
Un ejemplo ilustrativo (elementos 4, 5, 6 y 7)
Un ayuntamiento desea mejorar el plazo de entrega de los permisos de

construcción. Las actuales 8 semanas se convertirían en 3 semanas. Durante
el lanzamiento con el departamento de permisos y otros departamentos
involucrados en el proceso de permisos, la resistencia se hizo evidente muy
rápidamente:
• “¡Necesitaremos más gente!”

• “¡Tendrán que adaptarse todos los sistemas TI!
Lo interesante fue que, después de un evento kaizen y un proyecto piloto de

2 semanas, los permisos estaban en el correo en un plazo máximo de 2
semanas. Eliminamos los desperdicios del proceso y organizamos una
reunión de estado diaria con todas las partes implicadas, donde el trabajo
se dividió, aclaró y se monitorizó el progreso (un panel visual en el pasillo
principal). Se adaptaron algunas cartas estándar, pero no se necesitaron
adaptaciones importantes de TI.
El WIP se redujo drásticamente, había flujo dentro del proceso. El WIP pasó
de 100 a 20. Se redujo la necesidad de registrar todo tipo de detalles, como
el estado de un permiso de construcción en un sistema.
Obviamente, hay todo tipo de soluciones de TI que eliminarían los

desperdicios del proceso, mejorarían la percepción de un proceso y por esa
razón contribuirían positivamente a la eficiencia del proceso, pero…
• Tenga en cuenta que no tiene un árbol de decisión automatizado

plantado en su cabeza (paradigma) que nos lleve a pensar
automáticamente en la automatización cuando pensamos en la
mejora del proceso.
258
• Poner el foco en las adaptaciones de TI hace que no miremos de
forma crítica a nuestra propia actuación.
• Tenga en cuenta que las soluciones de TI también pueden reducir
la versatilidad del proceso.
Introdujimos un sistema visual Kanban muy simple en una consulta médica

para administrar el inventario.
Cuando un médico de otra especialidad quirúrgica lo vio, quedó maravillado:

"El año pasado invertí en un sistema de escaneado de códigos de barras muy
caro, un año después está lejos de ser ideal. De hecho, ¡me da más trabajo!”
Mejore el proceso primero y luego analice soluciones tecnológicas.
Ejemplos:
• ¿Los sistemas de TI contribuyen a que los empleados ejecuten sus

tareas de manera eficiente y sin desperdicio?
• Cuando pensamos en soluciones, ¿no pensamos demasiado en un
"departamento TI que debe resolverlo todo"?
259
Principio 9: Tenga líderes que entiendan a
fondo el trabajo, vivan la filosofía y enseñen
a los demás
La visión de la humanidad de Lean es que (1) los empleados necesitan un
desafío para lograr el máximo rendimiento, (2) los empleados hacen todo
lo posible y quieren aprender, (3) un problema no es un error humano sino
un defecto en el sistema y (4) juntos podemos mejorar el proceso.
3: Los problemas en el proceso son siempre defectos del sistema
Cuando algo sale mal, no es culpa de la persona implicada. Si lo fuera, la

respuesta sería responsabilizar al empleado y tomar medidas disciplinarias.
Esto le libera del deber de emprender una acción, no elimina el motivo de
su problema.
¡Un experto de Lean se da cuenta de que cualquier otro empleado hubiera

cometido el mismo error! ¡Es un defecto del sistema! Tal vez no hemos
formado adecuadamente al personal, tal vez no hemos probado
suficientemente el conocimiento del proceso (SOP) (orientación del
trabajo), tal vez no hemos utilizado suficientes ayudas visuales en el
proceso, tal vez no tenemos implementado un proceso Poka Yoke. Tal
visión del mundo conduce a un análisis crítico del problema y del proceso.
Esta medida mejora las posibilidades de eliminar la causa de base y
garantizar la mejora continua.
Cultive líderes
Lo que destaca en Toyota es el hecho de que los gerentes provienen de la

empresa y no del exterior, que es lo que generalmente ocurre en otras
compañías. Traen muy pocos gerentes de fuera. ¡El objetivo más
importante de todos los líderes Lean es educar a nuevos líderes Lean!
Una ventaja adicional de este principio es el hecho de que proporciona una

base estable. Si ahora tiene un flujo constante de gerentes que vienen de
260
otras compañías y dicen: "Cambiemos las cosas". Lo que quieren decir es:
"En mi anterior trabajo, hacíamos las cosas así y lo quiero hacer también
aquí."
Quién entiende el trabajo a fondo
Con demasiada frecuencia, las decisiones se toman desde detrás de un

escritorio. Muchos desperdicios en el proceso verdadero no aparecerán en
una hoja de Excel o en un gráfico. Los líderes Lean conocen el proceso,
aplican el entrenamiento de trabajo, periódicamente trabajan en el
proceso y cada día pasan por la planta de trabajo (sobre ir a visitar la
planta de trabajo, más detalle más adelante).
En Toyota, la gente no asciende tan rápido. El próximo paso en su carrera

profesional es a menudo un paso en horizontal, para obtener una visión
más amplia del proceso completo, la corriente de valor total.
Viva la filosofía y enseñe a los demás
El Lean manager permite que los

14 principios sean un factor
determinante en 'todo' lo que
hace. Una tarea importante del
gerente Lean es educar a otros
sobre los 14 principios.
Figura 6.15
261
Ejemplos:
• ¿Tenemos suficiente experiencia en el método Lean para ser un

buen entrenador para los demás?
• ¿Confiamos/somos adecuados en las herramientas Lean?
• ¿Hemos hecho algún proyecto de A3 nosotros mismos? ¿Hemos
liderado alguna sesión del panel de mejora?
• ¿Hemos implementado 5S nosotros mismos?
• ¿Somos activos en la formación de futuros líderes?
• ¿Estamos capacitando activamente a los empleados en la "mejora
continua"?
• ¿No estamos pensando demasiado en soluciones? ¿De verdad
seguimos los 8 pasos en A3?
• ¿Los empleados me miran cuando hay que hacer algo?
• ¿Permitimos que los empleados aprendan por sí mismos (crezcan)
o les decimos qué hacer?
• ¿Culpamos a las personas cuando hay problemas en el proceso o
miramos el proceso en sí?
262
Principio 10: Desarrolle unas personas y
equipos excepcionales que sigan la filosofía
de su empresa
Para Toyota, el sistema de producción de Toyota (TPS = Lean) es un arma

estratégica. Una cultura de empresa que garantiza que cada empleado vea
sus propios procesos a través de los ojos del cliente. ¿Dónde perdemos el
tiempo, los recursos y el material que el cliente no está dispuesto a pagar?
¿Cómo podemos ayudarnos unos a otros a eliminar estos desechos? Se
podría decir que el objetivo final de Lean es crear un "ejército de
mejoradores de procesos".
Figura 6.16
263
El desarrollo del empleado y el desarrollo del equipo van de la mano. Los
equipos se desarrollan cuando los individuos del equipo se desarrollan (y
viceversa). El espíritu de equipo está enterrado profundamente dentro de
la cultura Lean. ¡Juntos sabemos más que individualmente!
Como se explicó anteriormente, se invertirá mucho en los empleados y

equipos. Dentro de la metodología Lean, se encuentran en la base de unos
buenos procesos, unos clientes satisfechos y productos rentables. Deben
garantizar el derecho a existir a largo plazo.
En última instancia, las máquinas son reemplazables y disminuyen su valor

a lo largo del tiempo (depreciaciones). El conocimiento y las habilidades
necesarias están en el empleado, en realidad aumentan de valor a lo largo
del tiempo.
Figura 6.17
Scania llama a sus empleados de la línea de producción: MIP. Esto significa

Gente más importante (Most Important People), porque ellos son los que
agregan valor al cliente. La tarea más importante de los líderes de grupo
(directivos) es garantizar que los MIP puedan hacer su trabajo sin ningún
desperdicio.
Scania pone la pirámide organizacional al revés.
264
Ejemplos:
• ¿Tenemos suficiente experiencia en la metodología Lean para

entrenar a otros?
o ¿Confiamos/estamos adecuadamente formados en las
herramientas Lean?
o ¿Hemos hecho algún proyecto de A3 nosotros mismos?
¿Hemos liderado alguna sesión del panel de mejora?
o ¿Hemos implementado 5S nosotros mismos?
• ¿Está formando activamente a sus empleados?
• ¿Estamos activamente ocupados entrenando empleados en la
'mejora continua'?
• ¿No estamos pensando demasiado en soluciones? ¿De verdad
seguimos los 8 pasos de A3?
• ¿Los empleados me miran cuando hay que hacer algo?
• ¿Permitimos que los empleados aprendan por sí mismos (crezcan)
o les decimos que hacer?
• ¿Culpamos a las personas cuando hay problemas en el proceso o
miramos el proceso en sí?
Los principios 9 y 10 tienen implicaciones similares para el líder Lean.
265
Principio 11: Respeto, desafío y ayude a sus
proveedores
Respetar, desafiar y ayudar a sus proveedores (también pueden ser

proveedores internos) son requisitos importantes para tener éxito en la
cadena de procesos (el flujo de valor). Solo enfocarse en su propio
departamento, su propia compañía, no es una fórmula ganadora. El de
pensamiento de la corriente de valor se basa en gran medida en el
pensamiento '1 + 1 = 3'.
Esto significa que los proveedores son parte del flujo de valor completo y
también deben ser tratados de esta manera. Esto también implica pedirles
a los proveedores que estimulen el flujo completo del proceso de cara a los
rendimientos (una exigencia amistosa). Y también tratando de realizar esto
juntos.
Toyota le pide mucho a sus proveedores. Toyota también se ocupa de las

actuaciones de los proveedores. Toyota está al mismo tiempo dispuesto a
ayudar a cumplir los objetivos solicitados. Ayuda regularmente a los
proveedores de 'equipos lean' a mejorar sus procesos internos. Esto crea
una asociación donde el respeto, el desafío y la ayuda ocupan un lugar
central. Una buena combinación para construir una relación larga y
productiva.
El principio en torno a Heijunka también presta mucha atención a las

ventajas para los proveedores. Disfrutan de los beneficios de un proceso
de compra estable. Esto también refuerza la posición de negociación con el
proveedor.
266
Ejemplos:
• ¿Tratamos a los proveedores como externos o como parte de

nuestro flujo de valor?
• ¿Los proveedores participan activamente en las iniciativas de
mejora (por ejemplo, proyectos de flujo y extracción o pull)?
• ¿Estamos ayudando activamente a los proveedores a cumplir los
objetivos que les hemos fijado?
267
Principio 12: Vaya y véalo usted mismo para
entender a fondo la situación (Genchi
Genbutchu – Go to the Gemba – Go and See)
Nuestros cerebros están entrenados para llenar los vacíos. Todos tenemos
suposiciones y creemos que es la verdad. Las decisiones a menudo se
toman en base a estas suposiciones, que conducen a soluciones o
decisiones equivocadas. ¡Siempre ve y mira por ti mismo!
(Taiichi Ohno)
Genchi Genbutchu es un principio muy importante dentro de Lean. Genchi

Genbutchu significa 'el lugar real', 'el piso de la tienda' o 'el lugar donde se
agrega el valor del cliente'.
Dentro de Lean hay un gran respeto por la planta de trabajo. ¡Aquí es

donde todo sucede! En la planta de trabajo encontrará los conocimientos
necesarios para mejorar la calidad, en la planta de trabajo encontrará los
conocimientos necesarios para eliminar los residuos del proceso. En la
planta de trabajo encontrará las soluciones ocultas a nuestro problema.
Como gerente, usted es responsable de asegurarse de que sus empleados

puedan hacer su trabajo sin desperdicio. Desde detrás de su escritorio
(mirando una hoja de cálculo Excel) no notará los desechos. Solo los verá al
mirar la planta de trabajo. Se percibe como algo irrespetuoso no prestarle
atención al Gemba.
Como gerente, usted es responsable de la calidad. Si les exige perfección a

sus empleados, pero luego solo responde a problemas de calidad cuando
los datos se muestran en diagramas mensuales (ya se ha hecho), ¿qué tipo
de señal está enviando?
Desde detrás de una hoja de cálculo no verá "pequeños problemas" en su

proceso. Se percibe como irrespetuoso cuando no se presta atención a
268
esto como gerente. Evite que los pequeños problemas se conviertan en
grandes problemas percibiéndolos a tiempo. Son los pequeños problemas
los que nos muestran el camino a seguir. Cuando no prestamos atención a
estos pequeños problemas, nos negamos la oportunidad de aprender y no
podemos dar el primer paso hacia la perfección. Esto solo puede hacerse
estando realmente en la planta de trabajo (a menudo).
‘La Gemba es una reflexión de la dirección”.

(Taiichi Ohno)
¡Utilice la capacidad intelectual de las personas que luchan contra los

problemas diariamente! ¡No lo piense usted mismo! Debatir con los
empleados es un momento de aprendizaje para directivos y empleados.
Con demasiada frecuencia, los problemas se discuten durante las

reuniones. Ahí es donde se explican, se discuten y es aquí donde los
implicados buscan una solución. Todo esto, sin ni siquiera mirar de cerca
una sola vez el problema real. Todos los implicados tienen una "idea" de lo
que se trata, pero en realidad esas ideas siempre están muy extendidas.
Cada cerebro tiene su propia interpretación de un hecho.
Cuanto más cerca de la fuente indaguemos la solución, mejor será la

solución.
Cuanto más cerca de la fuente indaguemos la solución, mayor será la

posibilidad de una implementación y seguridad satisfactorias.
Al no prestar atención a los pequeños problemas en la planta de trabajo,

los pequeños problemas se convierten en grandes problemas. 'Resolver
grandes problemas, requiere grandes soluciones'. Como resultado de esto,
la mejora a menudo va de la mano de herramientas tecnológicas.
¡Innovación! Mejorar intermitentemente.
Los sentimientos son importantes, no obstante, los respaldamos con cifras,

solo entonces serán hechos. Siempre vaya a la planta de trabajo para
269
respaldar las suposiciones. Por ejemplo, durante los eventos Kaizen, el
coaching laboral, auditorías 5S, etc.
El paseo Gemba
El “paseo Gemba” es una herramienta de gestión importante. Un paseo

Gemba es mucho más que estar presente en la planta de trabajo y
preguntar cómo van las cosas. Eso no tiene sentido y rara vez lleva a
observaciones valiosas, momentos de aprendizaje y mejoras permanentes.
La finalidad de un paseo Gemba es:
• Los empleados evolucionan en el reconocimiento del desperdicio.

• Los empleados evolucionan en el reconocimiento de los efectos
negativos del desperdicio en la organización.
• Tomar mejores decisiones
• Identificar las causas raíz
• Desarrollar habilidades de liderazgo Lean
El paseo Gemba en la práctica
Planee los paseos Gemba y prepárelos bien. No visite inútilmente la planta

de trabajo. No confunda el paseo Gemba con “mostrar su cara en la planta
de trabajo”. Eso se llama socialización y no hay nada de malo en ello, pero
no es un paseo Gemba.
Puntos de atención para una buena preparación:
• Determine el alcance y el objetivo del paseo Gemba.

• Mire si hay algún KPI (datos) disponible que muestre el
rendimiento del proceso.
• Determine su estrategia (coaching laboral, auditoría 5S,
desperdicio, paseo, etc.)
270
• Haga un seguimiento de lo debatido en el último paseo Gemba y
la acción emprendida.
El paseo Gemba
Manténgase alejado del asunto de la culpa. Los empleados a menudo

tienen miedo de ser culpados. Asegure una atmósfera segura donde los
empleados puedan expresar sus problemas y responder honestamente.
Asegúrese de que los empleados puedan expresar sus ideas y puedan estar
en desacuerdo con las observaciones y conclusiones de los gerentes y
entre ellos.
Puntos de atención para un buen paseo Gemba:
• Preséntese, diga el propósito y el alcance.

• Escuche en lugar de hablar.
• Asegure una atmósfera segura y muestre respeto.
• Mire el proceso, no a la gente, manténgase alejado de buscar
culpas.
• Busque Muda (desperdicio), Mura (irregularidad) y Muri
(sobrecarga).
• Primero "el qué, luego el por qué".
• Busque la causa raíz.
• No solo diga lo que debe suceder, adminístrelo haciendo
preguntas.
• Investigue las causas raíz juntas y descubra las posibles soluciones
juntas.
• Concluya bien el paseo Gemba, deje en claro a los empleados lo
que se espera (breve).
Cuestionarse el paseo Gemba consiste en una parte conjunta y una parte

individual. La parte conjunta consiste en (junto con los empleados) resumir
lo que hemos aprendido y las acciones que deben tomarse. La parte
individual consiste en una autorreflexión. ¿Cuál fue el efecto de mi
271
comportamiento en mis empleados? ¿Realmente escuché o pasé la mayor
parte del tiempo hablando? ¿Realmente traté de 'entender' o estuve
ocupado 'resolviendo el problema'?
Haga estos paseos Gemba con regularidad, incluso cuando no haya "fuegos
que apagar". Esto aumentará la confianza en los paseos Gemba y mostrará
que la dirección entiende que siempre hay algo que aprender en la planta
de trabajo.
Ejemplos:
• ¿Cuánto tiempo pasa en la planta de trabajo a diario?

• ¿Toma decisiones basadas en experiencias previas, basadas en un
presentimiento, basadas en “informes directos” de otros? ¿O
siempre echa un vistazo a la planta de trabajo?
• ¿Pregunta activamente a los empleados qué les molesta o evalúa
las suposiciones que jugaron un papel en el proceso de decisión?
• ¿Gestiona principalmente en base a informes de Excel o gestiona
según lo que realmente ve?
• ¿Estimula a sus empleados (desde la dirección) a pasar más
tiempo en la planta de trabajo?
• ¿Implica activamente el conocimiento de la planta de trabajo en
proyectos de mejora y decisiones de negocio?
272
Principio 13: Tome decisiones despacio y por
consenso, considerando a fondo todas las
opciones e implemente con rapidez
Tome las decisiones lentamente
Una similitud importante en toda metodología de mejora de procesos está

en la relación entre el tiempo dedicado a comprender el problema y el
tiempo dedicado a pensar en la solución e implementar la solución. El
énfasis está en “entender de verdad”, los problemas, vaya y véalo usted
mismo, analice cómo funciona el proceso y analice cuál es la causa raíz de
este problema. Cuando no conoce la solución, realmente no comprende el
problema lo suficiente.
Tenga cuidado con las suposiciones, escuche, haga preguntas, busque la

causa raíz (5 veces ¿por qué?), vaya y busque en la planta de trabajo, haga
un flujo de valor, etc...
Por consenso
Cuando aún no se ha llegado a un consenso o cuando alguien no está de

acuerdo, podría significar que "los demás no lo entienden". Pero también
podría ser una señal de que estamos haciendo suposiciones o no se está
viendo la imagen completa. ¡Buscar el consenso también respalda su idea!
Esto probablemente mejore la solución aún más y la haga progresar mejor
durante la fase de implementación. Los japoneses llaman a esto
Nemawashi, 'yendo por las ramas', en analogía con la preparación de un
árbol que necesita ser trasplantado. Primero se debe aflojar el suelo
alrededor de las raíces para poder prepararlo. Este proceso se lleva a cabo
antes de que la decisión se haya tomado. Nemawashi (generar consenso)
es algo totalmente diferente a convencer a la gente de la solución. Por
ejemplo: en la sociedad occidental, el consenso a menudo se confunde con
la democracia. Hay un voto dentro de un equipo y la mayoría de los votos
273
cuentan, generando lo que luego se denomina una decisión de consenso.
Sin embargo, esta es en realidad una decisión democrática. Consenso
significa que la minoría tuvo voz y luego decidió aceptar la proposición.
Podría darse el caso de una minoría que no lo desea o que no puede
hacerlo. En ese caso, se necesitan más conversaciones.
Implementar rápidamente
Cuando la causa raíz está clara, la solución aparece sola. Ha asegurado un

consenso (antes de tomar la decisión). Buscar el consenso
automáticamente conduce a una solución aceptada que se transmite
ampliamente dentro de la organización. Ahora es el momento de anunciar
la solución, crear un plan de implementación y comenzar la
implementación.
Una fórmula de comparación es: E=Q*A

Donde E = Efecto de la solución, Q = Calidad de la solución y A = Aceptación
(aceptación de la solución).
Esta fórmula nos indica que la aceptación juega un papel más importante
que la calidad de la solución. Una idea brillante que no es aceptada
(consenso) por quienes deben ejecutarla, nunca alcanzará su máximo
potencial. Mientras los empleados no estén realmente convencidos de una
solución, tendrán que seguir trabajando en el consenso.
274
Ejemplos:
• ¿Está ocupado activamente en enseñar a sus empleados a pensar

en (1) problema, (2) causa raíz, (3) solución?
• ¿Siempre sigue este camino?
• ¿Se toman decisiones sin un análisis explícito de las causas raíz?
• ¿Pregunta activamente a sus empleados cuáles son las causas
principales de la solución propuesta cuando presentan ideas de
mejora?
• ¿Cuál es la relación en términos de tiempo entre (1) buscar una
solución y (2) descifrar el problema?
• ¿Se están demorando pequeñas mejoras porque son parte de
proyectos más grandes? En otras palabras, ¿transmitimos valiosas
oportunidades de aprendizaje?
• ¿Se están demorando pequeñas mejoras porque, según los
responsables de la implementación, todavía no son lo ideal?
• ¿Se están efectuando algunos cambios sin implicar a todos los
participantes en la corriente de valor?
• ¿Vemos la información de las partes interesadas sobre la nueva
forma de trabajar como una forma de incorporarlos o vemos esto
como una oportunidad para mejorar aún más la solución
propuesta?
275
Principio 14: Cree una organización de
aprendizaje mediante la reflexión incesante
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
Mejora continua (Kaizen)
Para Toyota, el sistema de producción de Toyota (TPS = Lean) es un arma

estratégica. Una cultura corporativa que garantiza que cada empleado vea
sus propios procesos con los ojos de sus clientes. ¿Dónde perdemos el
tiempo, los recursos y el material que el cliente no está dispuesto a pagar?
¿Cómo podemos eliminar estos desechos juntos? Se podría decir que el
objetivo final de Lean es convertir a los empleados en un 'ejército de
mejoradores de procesos'.
Figura 6.18
276
Una organización que enseña
El desarrollo de los empleados es la clave para unos clientes satisfechos y,

por lo tanto, para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. ¿Cómo
podemos enseñarles a los empleados que forman parte de las iniciativas
de mejora de los procesos? (eventos Kaizen, 5s, sesiones de stand-up
diarias, etc.)
El gerente de Lean es responsable de crear un ambiente de aprendizaje

para sus empleados. ¡Aprender mejorando los procesos! Esto significa que:
• El gerente de Lean es un buen mejorador de procesos.

• El gerente Lean es un coach para los empleados, no un 'orador
que todo lo sabe'.
• El gerente de Lean crea tiempo y espacio para la mejora.
• Debe haber una atmósfera segura. “Se te permite cometer
errores, ¡siempre que aprendas de ellos!”
Figura 6.19
277
Estamos creando personas excepcionales que mejoran continuamente los
procesos y que aman hacer grandes automóviles, personas a quienes les
encantan nuestros clientes.
Reflexión incesante (Hansei)
Una condición importante de la mejora continua es (1) la evaluación

constante de sus propias actuaciones como individuo y como equipo, y (2)
estar abierto a las ideas de los demás. Lean llama a esto Hansei.
Para mejorar de continuo se necesita una cierta dosis de modestia, de

humildad, curiosidad e indagación.
Por ej.: Durante una entrevista, se le preguntó a un chef belga de primer

nivel, que tenía un restaurante de 3 estrellas, qué hacía que su puntuación
en el restaurante fuera tan buena. Su respuesta: "Hágase esta pregunta
todos los días: "¿Qué se puede hacer mejor y cómo podemos mejorar las
comidas del día anterior?". Es hermoso ver cómo Hansei y Kaizen están en
la base de esto, cuando luchamos por la perfección.
Ejemplos:
• ¿Todos los empleados pasan tiempo mejorando cada día?

• ¿Tiene un procedimiento operativo estándar para su trabajo como
gerente?
• ¿Ve la mejora como una posibilidad importante para cambiar a
sus empleados?
• ¿Está presente en las sesiones de inicio del día y sesiones de
mejora?
• ¿Ve el trabajo estándar, las sesiones de inicio del día y 5S como
tareas adicionales o forman parte esencial de su día de trabajo?
• ¿Entrena a sus empleados diariamente en mejorar?
278
279
280
7. Toyota Kata
7.1 Buscar lo invisible
Al caminar por la planta de trabajo veremos las ' líneas de 5S ', los sistemas
Kanban, los tableros heijunka, los stand-ups y las luces de andon. En
resumen, todas las herramientas Lean en acción. Lo que no se ve es cómo
se han desarrollado estas herramientas, cómo funcionan integradas entre
sí y cómo es que la filosofía Lean (mejora continua) se practica aquí
diariamente y no se apaga después de 3 meses, un año o varios años.
Verá las herramientas, pero lo que no ve es: "Cómo piensan los gerentes y
cómo se comportan los gerentes". Este es el eslabón secreto de Lean que
lo hace sostenible y exitoso.
El libro "Toyota Kata" de Mike Rother ha cambiado

esto. En sus propias palabras, el buscaba “Lo
invisible”, que también era el título provisional de
su libro, que luego se llamó "Toyota Kata".
Usted ve las herramientas, pero lo que no ve es

cómo piensa y se comporta el responsable de
mejorar los procesos / el gerente de Lean. Cuando
les preguntas: "¿Cómo llegas a una solución? ¿Cómo te capacitas y cómo
logras estos excelentes resultados?", A menudo no saben cómo responder
a esto. El comportamiento que es la base de las decisiones de gestión es
difícil de ver, inexplicable.
281
Figura 7.1
Lo que se ve es un sistema Kanban, lo que no se ve es cómo llegaron a la

organización actual del proceso:
1 Que el departamento tiene un objetivo, que es tener FLUJO.

2 Que el departamento sabe muy bien cuál es la situación actual y por
qué no hay flujo en un momento dado.
3 Que el conocimiento en la planta de trabajo se usa para acercarse al
próximo paso de mejora del flujo de trabajo.
4 Que las medidas se evalúan y las lecciones son efectos aprendidos de
esas medidas (PDCA).
5 Que se comienza todo de nuevo desde el punto 1.
Lo que no se ve es la parte que aportan las rutinas de pensamiento
automático, que está en la base para hacer que todo lo anterior sea
posible. Mike Rother y su equipo buscaron estas rutinas de pensamiento
automático. Lo llamaron el 'Kata de Mejora' y el 'Coaching Kata'.
Kata de mejora
Toyota considera las continuas adaptaciones y mejoras de los procesos
estables como la ventaja competitiva más importante. Todos los
empleados de Toyota deben poseer estas habilidades: este es el Kata de
Mejora. El Kata de Mejora sigue ciertos pasos predeterminados.
282
Kata de coaching
El Kata de mejora debe enseñarse. Esta es la tarea del gerente. El
desarrollo del empleado, la enseñanza del Kata de mejora y la orientación
durante la ejecución del Kata de mejora se denomina Kata de coaching.
En este contexto, Mike Rother habla sobre un "Lean del siglo XX” y “Lean
del siglo XXI".
Lean del siglo XX Lean del siglo XXI

Periódico Diario
Centrado en las herramientas Centrado en el comportamiento
Lean de la dirección
Plantilla laboral Lean Directivos (intermedios)
Eliminar el desperdicio ‘Objetivos estratégicos deciden lo
‘¿Qué podemos mejorar?’ que necesitamos mejorar’
283
7.2 Kata de mejora
El término “Kata” proviene de las artes marciales. Una “Kata” es un

ejercicio de estilo individual que sigue una serie de movimientos
predeterminados, ejecutados contra 4 a 8 oponentes imaginarios que
atacan desde varias direcciones.
El Kata de mejora se puede ver como una serie de pasos predefinidos que
se deben tomar para pasar de la situación actual a la situación final. Se
trata del CÓMO (cómo lo conseguiremos) y no del QUÉ (qué
vamos a mejorar).
En este contexto, el Kata de mejora se compara con un baile.

En un baile también hay una serie de pasos predeterminados
que requieren práctica y que se aprenden bajo la guía de un
maestro de baile. Mientras nos lleve a ejecutar los pasos de baile sin
problemas (a nuestra manera), sin pensar.
La mejora siempre va vinculada a la inseguridad. Si usted tiene un

problema, simplemente no sabe cómo resolverlo. El Kata de mejora
proporciona seguridad sobre cómo llegar a la decisión correcta (el CÓMO).
Es un mapa de ruta para maniobrar en un terreno desconocido. En ese
sentido, ofrece seguridad, al igual que el responsable de la mejora usted
tiene fe en CÓMO llegar a un proceso de mejora aunque aún no sepa QUÉ
HARÁ, ni qué solución elegirá.
En realidad, se trata de una forma estandarizada de lidiar con un entorno

cambiante. Mike Rother considera que el Kata de mejora es una "forma de
navegar por un territorio poco claro". Esto proporciona al responsable de
la mejora una sensación de seguridad para que pueda lidiar con la
inseguridad. No necesita conocer la solución, simplemente siga los pasos y
al final llegará a su objetivo.
284
Figura 7.2
El Kata de mejora consiste en varios pasos predeterminados:
1 Definir una Visión (tener un verdadero norte).
2 Descubrir la “Condición actual”.
3 Determinar la condición del “Objetivo siguiente”.
4 Identificar los ‘Obstáculos’ y utilizar PDCA para alcanzar su objetivo.
Figura 7.3
285
Paso 1: Definir una visión (un verdadero norte)
Este paso también se refiere al primer principio de The Toyota Way: "Base
las decisiones de la dirección en una filosofía a largo plazo, incluso a
expensas de los objetivos financieros a corto plazo".
Es importante que la iniciativa de mejora se vea como un paso para

acercarnos a nuestra visión. De lo contrario, corremos el riesgo de gastar
dinero y tiempo en mejoras que no nos acercan más a nuestro objetivo. En
ese caso estaremos desperdiciando recursos valiosos (dinero, tiempo y
creatividad), y por tanto eliminar el desperdicio (no direccional) del
proceso se convierte en nuestro objetivo.
La línea de meta cambia constantemente cuando nos acercamos al final.
Una Visión no tiene por qué ser factible, principalmente debe proporcionar
una dirección: ofrecer dirección para nuestro siguiente paso. Habrá un
momento en que la Visión estará a su alcance y este es el momento de
revisar la Visión. Tenemos que definir un objetivo más ambicioso que nos
proporcione una nueva dirección, para activar nuestra creatividad y
ambición y sacar el máximo partido de nosotros mismos.
Paso 2: Descubrir la “Condición actual”
El segundo paso es trazar la situación actual. Cuando sepa cuál es su

rendimiento en este momento con respecto a la Visión, puede determinar
su objetivo de mejora (el objetivo siguiente).
Paso 3: Determinar la condición del “Objetivo siguiente”
La visión se ha descrito, la situación actual se conoce, ahora podemos

determinar un objetivo (el objetivo siguiente).
Un “Objetivo siguiente” debe cumplir con los siguientes requisitos:
286
1. Constituir un paso hacia la 'Visión'.
2. El “objetivo siguiente” está más allá de la capacidad actual.
3. Una descripción cuantitativa y cualitativa del proceso.
Cuanto más específica sea la imagen que tenemos de la "Condición del
objetivo siguiente" (situación deseada), más fácil será identificar los
"obstáculos" y mayores serán las posibilidades de que lleguemos allí.
Es importante que el responsable de la mejora del proceso reconozca que

el camino hacia la 'Condición de destino' es desconocido. Esto significa que
el camino es difícil de planificar, solo se puede planificar el siguiente paso.
Esto proporciona calma. No importa que no sepa a dónde va. Esto es
realmente inherente a la mejora. Es como es. Siempre y cuando se pegue a
los principios: paseo Gemba, buscar las causas y utilizar el conocimiento de
la planta de trabajo. No tiene que llegar a la solución usted mismo, lo hace
junto con las personas en la planta de trabajo (panel de mejora). Cuando
realmente comprenda el problema (causas raíz), la solución se 'revelará' a
sí misma.
Cuanto más específica sea la imagen que tenemos de la "Condición de

destino siguiente" (situación deseada), más fácil será identificar los
"obstáculos" y mayores serán las posibilidades de que lleguemos allí.
• Sin una "Condición de objetivo siguiente" bien descrita, mejorar

es una mera lluvia de ideas sobre lo que es posible.
• Sin una “Condición de objetivo siguiente” tendemos a crear un
análisis de costes/beneficio a corto plazo para una decisión.
• Sin una “Condición de objetivo siguiente” bien descrita, los
“Obstáculos” se consideran como razones para no hacerlo.
Mientras que estos deberían verse como temas para un análisis
posterior.
• En última instancia cada proceso debe tener una condición de
destino.
287
Paso 4: Identificar los obstáculos y usar PDCA para alcanzar su objetivo
Se describe la Visión, se conoce la situación actual, se ha determinado la

"Condición de objetivo siguiente", ahora se hacen visibles los "Obstáculos".
1. Se hará una lista de todos los 'Obstáculos' que se interponen

entre la situación actual y la situación objetivo.
2. Determinamos cuál será el primer "Obstáculo" que se abordará.
3. Use PDCA para alcanzar su objetivo.
Durante una capacitación Lean en un gran laboratorio médico (manejan

3000 viales de sangre a diario) hicimos un ejercicio. Enviamos a los
participantes a la planta de trabajo y les pedimos que miraran
detenidamente el proceso y anotaran los desperdicios.
Los participantes volvieron llenos de entusiasmo y compartieron los

desperdicios que habían descubierto.
Después, definimos una Visión para el laboratorio médico en su conjunto y

una Condición de objetivo siguiente adecuada. Con esta condición de
objetivo siguiente en sus mentes descubrieron otros desperdicios
(obstáculos). Al abordar estos desperdicios, estaban un paso más cerca de la
Visión.
Una parte importante del Kata de mejora es la idea de maniobrar hacia su

condición de destino en pequeños pasos. No se trata de un proyecto
grande, sino que continuamente da pequeños pasos hacia la condición
objetivo. La duración de un ciclo de PDCA para abordar un obstáculo debe
ser lo más corta posible, idealmente de 1 día. ¿Por qué esperar hasta
mañana si puede aprender algo hoy?
288
Planear, Hacer, Comprobar y Actuar para alcanzar su objetivo: mejor
probar que hablar
Todos los inventos/innovaciones son el resultado de experimentar,

aprender, experimentar nuevamente, aprender de nuevo hasta que surge
el momento 'eureka'. El éxito de Toyota no se alcanzó por decisiones
perfectas ni por un proceso perfectamente planificado. El éxito se alcanzó
dando continuamente pequeños pasos en la dirección correcta. La ruta
viene determinada por todos estos pequeños ciclos de aprendizaje de
PDCA. Puede adaptarse a una situación en constante cambio en su camino
hacia su objetivo...
Cuando el debate comienza a dirigirse hacia cosas como "Creo que..." o

"Pienso que ...", deje de hablar y comience a probar en la planta de
trabajo. Una hipótesis solo puede ser probada por experimentación, no
por hablar o pensar.
Debido a que la condición objetivo está más allá de las habilidades

actuales, tendremos que encontrar nuestra ruta haciendo pequeños
experimentos. Esta es una forma científica de formular una hipótesis,
evaluarla y extraer conclusiones de las evaluaciones. Este procedimiento se
resume en el conocido ciclo Plan-Do-Check-Act del Dr. W. Edwards
Deming.
Figura 7.4
Planear – Formule la hipótesis y defina
sus expectativas
Hacer – Pruebe la hipótesis y recopile los

datos deseados
Comprobar – Verifique si los resultados

coinciden con las expectativas
Actuar – Implemente el nuevo proceso si

el experimento aportó los resultados
289
deseados, de lo contrario se definirán el nuevo obstáculo y el próximo
experimento (PLAN).
Ir y ver por uno mismo - Toyota ha aceptado el ciclo PDCA como ciclo de
gestión y luego ha agregado el 'Ir y ver'.
Un experimento (ciclo de PDCA) nunca falla. Los verdaderos resultados sin

embargo pueden diferir de sus expectativas. Si la hipótesis se mantiene,
habrá confirmado sus expectativas, lo que ya sabía. Si los resultados son
diferentes de lo que esperaba, ¡habrá aprendido algo! Un resultado
previsto no ofrece ningún conocimiento nuevo, un resultado imprevisto sí.
A continuación otra forma de

visualizar los 4 pasos.
1. Defina una Visión (Verdadero norte)
2. Descubra la “Condición actual”
3. Determine la “Condición de objetivo

siguiente”
4. Identifique los Obstáculos y utilice

PDCA para alcanzar su objetivo
Figura 7.5.
Así pues, PDCA es parte del KATA de Mejora. El poder de este método está
en que no te paralizas por todo lo que hay que hacer o hay que mejorar.
Identifica los obstáculos y elige qué obstáculo abordará primero. Esto hará
que las acciones de seguimiento sean claras y factibles. Esto crea
movimiento, en lugar de parálisis, y mientras tomamos estos pequeños
pasos, ¡aprendemos! En el campo de trabajo aplicamos esto diariamente.
Por ejemplo, en un gran hospital en el que un gerente de departamento
desea comenzar con sesiones de stand-up diariamente (mejora continua).
290
Jefe de departamento que desea comenzar con las sesiones de stand-up:
Un gran hospital tiene la ambición de comenzar con unas sesiones de stand-

up diariamente (mejora continua). El gerente del departamento ha sido
formado por nosotros y está familiarizado con el concepto. Cuando se le
preguntó "¿cuándo comienza?" Su cara cambió de color. Nos indicó que no
puede decirlo y que no tiene ni idea de cómo manejar esto. Este es el
momento de ayudarlos por medio del Kata de mejora.
1. Primero, formulamos la Visión: "¿Cómo debería verse el departamento

cuando mejoramos continuamente?"
2. Luego discutimos la situación actual
3. Trazamos los obstáculos, cosas como:
• No tengo ningún TPI
• Mis empleados no saben qué es Lean
• ¿Cuándo lo haré? ¿A diario? ¿A qué hora?
• ¿Todavía no he previsto una disposición del tablero?
4. ¿Cuáles serán los primeros 2 obstáculos con los que trabajará?
5. ¿Qué va a hacer para enfrentar estos obstáculos?
Lo interesante de este enfoque es que usted hace que un problema

aparentemente imposible de resolverse dé los primeros pasos, comience a
avanzar a partir de estos primeros pasos, lo que facilita los pasos siguientes.
Después nos pusimos de acuerdo en regresar la semana siguiente para ver

qué se ha aprendido (entonces comenzamos el entrenamiento de Kata).
291
7.3 Kata de coaching
Concluimos el último capítulo con el principio 14: "Conviértase en una

organización de aprendizaje mediante la reflexión incesante (Hansei) y la
mejora continua. (Kaizen)”.
Lo interesante de este principio es que vincula tres conceptos:
Figura 7.6
Una organización de aprendizaje es el objetivo final de Toyota. Una

organización de aprendizaje significa lo siguiente para Toyota: Desarrollar a
los trabajadores mediante la reflexión constante (Hansei) y la mejora
continua. Esto se ve como la tarea principal de la dirección. Los gerentes
Lean a menudo lo dicen: "Nuestro trabajo son las personas".
Hay un determinado tipo de líder que encaja en esto. Cuando desee que
sus empleados aprendan, no debe decirles qué hacer, porque esto los
convierte en simples "seguidores que dejan de pensar". Cuando desee que
sus empleados aprendan, tendrá que hacerlos pensar, estimular la
experimentación y se deben permitir los errores siempre que aprendamos
de ellos mediante la reflexión diaria. (Hansei).
Coaching
Leadership
Figura 7.7
292
Un líder de Lean está constantemente ocupado desarrollando a sus
empleados estableciendo las condiciones de mejora continua de una
organización y ayudando y guiando a los empleados.
Para muchos gerentes, el coaching es 'contrario a su naturaleza'. Por

naturaleza los líderes son "jefes". Desde siempre han estado
acostumbrados a dar un paso adelante, eso siempre ha sido su "fórmula
ganadora". Ellos decidieron la composición de los equipos/grupos en la
escuela, determinaron dónde ir todos los sábados por la noche. Siempre
han estado ocupados determinando y creando seguidores. Este
comportamiento los llevó a donde están ahora. Tome la iniciativa y
asegúrese de que las personas hagan lo que les pida que hagan, así es
como tendrá éxito.
Los gerentes a menudo toman la iniciativa, mientras que en la descripción

de su trabajo se establece claramente: DAR LIDERAZGO.
Kata de coaching
El Kata de mejora debe enseñarse. Esta es la tarea del gerente. El
desarrollo de los empleados. Enseñar el Kata de mejora y la guía durante la
implementación del Kata de mejora se denomina Kata de coaching.
El Kata de coaching se centra en el 'Cómo',
• Asegura una 'buena' ejecución del Kata de mejora

• Pregunta sobre el procedimiento
• Proporciona dirección - sin preguntas
• Estimula el aprendizaje continuo
El Kata de coaching es la tarea principal del gerente Lean
La tarea principal del gerente de Lean es formar para el Kata de mejora. El

objetivo es convertir a cada empleado en un buen mejorador de procesos:
¡crear una cultura de mejora continua! Porque esta es la única forma de
tener éxito a largo plazo como empresa.
293
Así pues, la tarea principal no es perseguir resultados. Esta es una
estrategia a corto plazo que se interpone en el camino del aprendizaje
continuo de los empleados. Como gerente, siempre debe tener en cuenta
lo siguiente: "si ya no estoy allí mañana, ¿podrá mi equipo continuar sin
mí?".
Cuando el gerente soluciona el problema, el problema desaparece, ¡pero la

organización no es más sabia! El gerente se ha perdido la oportunidad de
desarrollar la organización. Cuando el gerente es un entrenador que
enseña al empleado y ayuda a resolver el problema, entonces el problema
se resuelve y la organización se eleva a un nivel superior.
Ejecutar la mejora y el Kata de coaching tiene muchos paralelismos con el
deporte (de alta competición):
• Cuando desee convertirse en un buen responsable de mejora

(Kata de mejora) tendrá que buscar un buen entrenador (Epke
Zonderland, una gimnasta holandesa, necesita un entrenador
para mejorar).
• Tiene que tener un buen dominio del kata de mejora para poder
ser un buen entrenador (si no ha sido un gran futbolista, es difícil
ser un gran entrenador de fútbol).
• No se puede enseñar a alguien a jugar al golf explicándoselo 3.000
veces. Él/ella tendrá que hacerlo por sí mismo, cometer errores y
aprender.
Mike Rother destaca en su libro 'Toyota Kata' que los experimentos (PDCA)
tienen que ser lo más cortos posible, ¿por qué posponer algo hasta la
próxima semana, cuando puedes experimentarlo mañana?, ¿puedes
aprender de ello? Esto también tiene consecuencias para las sesiones de
coaching, que deberán ser breves, pero frecuentes. Reunirse
mensualmente no es coaching, ¡eso es rendir cuentas! Idealmente, debe
planificar una sesión de coaching después de cada experimento para
asegurarse de que el ciclo de PDCA se ejecute correctamente: que las
personas aprendan.
294
Si queremos aprender de los experimentos, tenemos que tener una
imagen clara de la relación “causa-efecto”. De lo contrario, podríamos
aprender algo equivocado. Esto significa que estimularemos los
"Experimentos de factor único". Modifique una variable, describa sus
expectativas, analice la relación causa-efecto y aprenda. Si modifica varias
variables, es difícil sacar conclusiones. Usted corre el riesgo de aprender
menos o incluso sacar las conclusiones equivocadas.
El entrenador ayuda al responsable de mejora (empleado) a ejecutar bien

el kata de mejora. Esto significa que comparten la responsabilidad del
resultado de la iniciativa de mejora. “Ambos están en el mismo barco”.
Comportamiento de coaching:
1. Guíe a la persona haciendo preguntas (no respondiendo).
2. Estimule el análisis de datos – “Muéstrame los datos”.
3. Estimule el Ir a la Gemba, el ir y echar un vistazo por uno mismo,

incluso como entrenador.
4. Estimule los experimentos de factor único (PDCA con 1 variable).
5. Cíñase al paso siguiente.
6. A veces, como entrenador, usted decide el siguiente paso

(orientación).
7. No saque conclusiones demasiado rápido.
8. Enfóquese en el proceso, no en las personas/los errores de las

personas.
9. Relacione los hechos con el trabajo estándar.
10. Céntrese en el proceso, el desperdicio y la causa raíz, no en la

medida de mejora.
11. Dirija al responsable de mejora hacia la causa raíz.

295
12. Estimule el probar las ideas de mejora y mejore las ideas de
mejora.
13. ¡Nunca lo resuelva usted mismo, incluso si conoce la respuesta!
Las cinco preguntas
La tentación de pensar en la solución por usted mismo es enorme. Vaya de

acuerdo con los pensamientos de la persona que está entrenando.
Cada 'coach inicial' tiene las cinco preguntas en el bolsillo sobre un trozo
de papel cubierto de plástico. Al hacer estas preguntas continuamente, se
obliga a permanecer a distancia y se obliga a permanecer en el nivel del
proceso. Está evitando "bucear demasiado en el contenido".
Para familiarizarse con esto de forma adecuada, el entrenador también

necesita un entrenador!
Coaching KATA - The Five Ques ons
① W hat is your next target?

② W hat is the current condi on now?
(Turn the cart over)
③ W hat obstacles do you think are preven ng you from
reaching the target condi on?
④ W hat is your next step/ experiment? W hat do you expect?
⑤ How quickly can we go and see what happend?
296
Reflect on last steps taken
① W hat was your last step?

② W hat did you expect?
③ W hat happened?
④ W hat did you learn?
(Return – Turn card over)
Figura 7.8
Terminología de Lean
5S: Esto hace referencia a las cinco palabras japonesas seiri, seiton, seison,
seiketsu y shitsuke. Representan cinco pautas para organizar el lugar de
trabajo de tal manera que sea posible una producción ajustada de Lean. El
énfasis está en mantener el lugar de trabajo ordenado, organizado y
limpio.
Los 5 Por qués o Por qué, por qué, por qué: Un método de análisis que
busca la causa raíz de un problema preguntando repetidamente por qué.
Gestión de A3: una de las herramientas de gestión de Lean es el proceso

de gestión de A3. Los gerentes en formación (Deshis) son desafiados por
un coach más experimentado (Sensei) para abordar un problema que se les
ha planteado de una manera científica. El lugar de trabajo (Gemba) sirve
como fuente objetiva de información. El análisis de los deshi se resume en
un informe A3, que se reescribe continuamente. Eso crea una especie de
diario de viaje, desde la descripción del problema hasta las soluciones que
se han encontrado, y de las "contramedidas" que se han sugerido para su
implementación. Al final del viaje, no solo se habrá resuelto el problema,
297
sino que el gerente también se habrá convertido en un mejor solucionador
de problemas.
Andon: un sistema (que originalmente consistía en un cordón del que se

tira) diseñado para alertar a los gerentes, mecánicos y/u otros operadores
acerca de un problema de calidad o procesamiento. En teoría, esto puede
llevar incluso a cerrar toda una línea de producción, aunque ese no es el
objetivo, por supuesto. Las señales se ven sobre todo como una
oportunidad para mejorar las cosas, lo que significa que se perciben como
un indicador positivo. No ver problemas es un problema, es lo que dicen en
Toyota, porque eso significa que el listón no se ha elevado lo suficiente o
que la gente tiene miedo de comunicar los problemas.
Fabricación celular: método de producción en el que todo lo que se

necesita (personas, materiales, máquinas) para fabricar un producto o
categoría de producto (familia de productos) está presente en una celda de
producción. En cierto sentido, es una alternativa a la fabricación de flujo.
La producción en celdas a menudo resulta ser una buena solución en
compañías que producen para clientes específicos.
Fabricación de flujo: en este caso, todas las máquinas se colocan lo más

posible en el orden de producción. El objetivo es hacer avanzar los
productos a través de la fábrica en un flujo lo más suave y regular posible,
manteniendo el tamaño del lote por elemento de procesamiento lo más
pequeño posible. Esto aumenta el flujo de valores y reduce el tiempo de
espera y transporte.
Flujo de una pieza: producir y mover un artículo de un producto a la vez.
Ir a la Gemba: Gemba es la palabra japonesa para 'el lugar donde sucede',

que es el lugar de trabajo. Es importante para los gerentes de Lean visitar
el lugar de trabajo con la mayor frecuencia posible (Ir y Ver, comprender la
situación) para ver qué problemas hay, qué mejoras se pueden hacer y
cómo pueden ayudar a sus empleados a hacer su trabajo lo mejor posible.
298
Heijunka o Nivelación: el objetivo de la fabricación Lean es producir de
acuerdo con la secuencia de pedidos de los clientes tanto como sea
posible, pero transferir todos los altibajos de la demanda del cliente al
lugar de trabajo tiende a obstaculizar demasiado el flujo. Heijunka o
Nivelación se refiere a técnicas para nivelar el flujo de pedidos. En un nivel
de Kanban, esto se puede hacer, por ejemplo, al no transmitir señales
Kanban directamente, sino a través de la llamada casilla Heijunka. A
menudo, Heijunka viene a producir según un patrón fijo (número fijo de
productos en un orden fijo).
Jidoka: una forma automatizada de control de calidad que garantiza que la

producción se detenga en caso de problemas y que los defectos no se
transmitan al siguiente paso del proceso.
Producción Justo a tiempo (JIT): indica que la producción solo tiene lugar
cuando hay un pedido real, para evitar la sobreproducción y el inventario.
Kanban: palabra japonesa para signo o señal. Kanban es un método

diseñado para aplicar JIT a la cadena de producción, a fin de garantizar que
los productos no terminados se fabriquen justo a tiempo. Los
componentes solo se producen cuando se solicitan con una cierta "señal".
Como regla general se trata de notas que dicen: "He agotado el
componente, hace falta traer más”. Hoy en día, los sistemas Kanban
también pueden ser electrónicos. La aplicación de Kanban reduce el
inventario de componentes a un máximo fijo por artículo.
Kaizen: la mejora continua e incremental de la corriente de valor (no en

puntos aleatorios, sino hacia el norte verdadero).
Evento Kaizen: es una sesión de mejora a tiempo completo de 3 a 5 días,

desde el problema hasta la implementación.
Kaikaku: significa un cambio rápido, también conocido como un evento

Kaizen.
299
Makigami es una versión de VSM diseñada específicamente para analizar y
mejorar los procesos administrativos.
Muda es la palabra japonesa para desperdicio. En Lean, hay 7 tipos de

desechos o desperdicios (desechos mortales).
Muri es el desperdicio ocasionado por la sobrecarga de personas y

máquinas (posiblemente debido a grandes fluctuaciones en la demanda).
Mura: es el desperdicio como resultado de la falta de uniformidad, por

ejemplo, cuando se necesita más inventario para responder a una
demanda inesperada.
Poka yoke: palabra japonesa que significa "simple, a prueba de errores". El

objetivo es reducir al máximo la posibilidad de defectos en los procesos de
negocio. En Omron, por ejemplo, los empleados son ayudados con señales
de luz y sonido.
SMED: significa Single Minute Exchange of Dies (Cambio de matriz en un

solo digito de minuto ). SMED fue inventado por Shigeo Shingo, de Toyota,
quien afirmó que los moldes de las carrocerías de automóviles tenían que
ser reemplazables en 10 minutos. Más tarde, el concepto de 'SMED' se
amplió a la reducción de los tiempos de configuración de la máquina para
permitir una producción impulsada por la demanda (lotes más pequeños).
Tiempo Takt: es el latido del corazón de un sistema de producción Lean.

Depende de la demanda. Por ejemplo, cuando hay una demanda de 240
artículos por día y hay una jornada laboral de 8 horas, el tiempo reservado
para fabricar un solo artículo es de 480 minutos/240 = 2 minutos. En la
práctica, el tiempo de ciclo real será más corto, de lo contrario, cada
interrupción daría lugar a problemas de entrega.
Verdadero norte: el objetivo de Lean no es mejorar cualquier cosa, sino

solo lo que aumenta el valor para el cliente. A eso se refiere el término
300
Verdadero norte. Un ejemplo (generalmente utópico) de Verdadero norte:
la creación de un flujo de una pieza sin inventario intermedio.
Mapa del flujo de valor (Value Stream Mapping, VSM): se visualizan flujos
de material e información con el objetivo de mapear cuando se agrega
valor a productos y/o servicios y cuando ese no es el caso. Este último es
un desperdicio que puede eliminarse del proceso.
El Diagrama Spaghetti es una adición al VSM, en el que se mapea la ruta (a

menudo ineficiente) de un producto.
Gestión visual: organizar el lugar de trabajo de tal manera que ofrezca una
idea de todo el proceso de un vistazo: qué procesos funcionan según lo
previsto, qué inventario es como se supone que debe ser y cuáles no. Esto
permite a gerentes y empleados intervenir (de manera oportuna) en caso
de anomalías. Esto reduce el número de defectos y proporciona enfoque a
las iniciativas de mejora. Una de las herramientas que se usa en la gestión
visual es Andon, una señal luminosa que indica que hay un problema en
una determinada estación de trabajo.
301
302
Literatura por orden cronológico
Año de publicación Título del libro Autor
1984 The Goal Eliyahu Goldratt
1985 Revolution in Shigeo Shingo
Manufacturing: The
SMED system
1986 Kaizen Masaaki Imai
1986 Zero Quality Control: Shigeo Shingo
Source Inspection and
the Poka-Yoke System
1988 Triumph of the Lean John Krafcik
Production System
(Article)
1988 Toyota Production Taiichi Ohno
System: Beyond
Large-scale
Production
1990 The Machine That James Womack,
Changed The World Daniel Jones
1996 Lean Thinking James Womack,
Daniel Jones
1997 Gemba Kaizen Masaaki Imai
1999 Six Sigma: The Mikel Harry
Breakthrough
Management Strategy
Revolutionizing the
World's Top
Corporations
1999 Learning to See Mike Rother, John

Shook and Jim
Womack
2000 The Six Sigma Way Peter S. Pande,
Robert P. Neuman,
Roland R Cavanagh
2002 The Toyota Way Jeffrey K. Liker
303
2002 Lean Six Sigma Michael L. George
2003 The Six Sigma Thomas Pyzdek, Paul
Handbook Keller
2003 Lean Six Sigma for Michael L George
service industry
2005 The Toyota Way Jeffrey K. Liker, David
Fieldbook Meier
2006 Six Sigma for Financial Rowland Hayler,
service industry Michael D. Nichols
2007 Kaizen and the art of Shigeo Shingo, Jeffrey

creative Thinking K. Liker
2007 Toyota Talent Jeffrey K. Liker, David
Meier
2008 Managing to Learn John Shook
2008 Toyota Culture Jeffrey K. Liker,
Michael Hoseus
2009 Toyota Kata Mike Rother
2011 The Toyota Way to Jeffrey K. Liker, Gary
Lean Leadership L. Convis, Jim
Meskimen
2011 The Toyota Way to Jeffrey K. Liker, James
continuous K. Franz
Improvement
2011 Gemba Walks Jim Womack, John
Shook
2012 The Spirit of Kaizen Robert Maurer
2012 Taiichi Ohno’s Taiichi Ohno
Workplace
Management
2013 Lean in Practice Jan-Hein Tempelman,
Rijk W. Schildmeijer
2013 Six Sigma in practice Rijk W. Schildmeijer,
Paul F.M.C.
Suijkerbuijk
304
Índice
14 principios de gestión.............................................................................. 14, 15, 218

5 principios de Womack ............................................................................................ 7
5 veces por qué .................................................... 47, 49, 67, 117, 118, 146, 153, 154
5S ..... 12, 23, 42, 67, 92, 103, 108, 109, 110, 114, 150, 153, 155, 189, 255, 256, 262,
265, 270, 278, 281, 297
7 fases del cambio ................................................................................................. 206
A3 ..... 67, 139, 146, 150, 156, 158, 159, 160, 161, 162, 163, 164, 165, 167, 174, 177,
178, 180, 185, 194, 225, 262, 265, 297
Alcance .................................................................................................................. 152
Análisis de riesgos ................................................................................................. 169
Andon ....................................................................................... 12, 243, 245, 298, 301
Balance de líneas ..............................................................................................88, 228
Bombardeo aéreo .................................................................................................. 149
Causas raíz ............................................................................................................. 171
Condición actual ..................................................................................... 285, 286, 290
Condición de objetivo siguiente ............................................................. 287, 288, 290
Cuello de botella ...................................................................................................... 24
Desafío............................................................................................................219, 224
Desarrollar calidad................................................................................................. 242
Desperdicio, desecho .............................................................................................. 33
Desviación estándar .............................................................................................. 127
Diagrama de Pareto ............................................................................................... 181
Diagrama Spaghetti ..........................................................................................91, 301
DMAIC ........................................................................ 20, 23, 149, 158, 159, 164, 225
Dos compartimentos ............................................................................................. 122
E = Q * A .........................................................................................................188, 274
Eficacia general del equipo ..................................................................... 128, 228, 233
Eficiencia del ciclo de proceso .................................................................... 83, 94, 228
Evento Kaizen .................................................................................................150, 299
Factor de servicio .................................................................................................. 127
Flujo ............... 29, 39, 41, 43, 44, 45, 56, 58, 59, 60, 61, 62, 64, 71, 85, 153, 239, 298
Flujo de una pieza .............................................................................................60, 298
305
Gemba ............. 117, 154, 250, 268, 269, 270, 271, 272, 287, 295, 297, 298, 303, 304
Genchi Genbutsu ................................................................................................... 220
Gestión del cambio ................................................................. 187, 189, 190, 191, 203
Gestión visual ................................................................................... 67, 103, 237, 301
Goldratt ...................................................................................................... 23, 24, 303
Gráfico de series de tiempo............................................................................178, 180
Hansei ..................................................................................................... 276, 278, 292
Heijunka.................................................................... 62, 228, 237, 239, 240, 266, 299
Histograma ............................................................................................................ 178
Intercambio de troqueles de un minuto................................................. 128, 230, 300
Jidoka ........................................................................................................ 62, 242, 299
Kaikaku ...........................................................................................................149, 299
Kaizen . 7, 12, 23, 51, 67, 114, 133, 134, 135, 136, 139, 147, 148, 149, 150, 151, 152,
153, 154, 156, 158, 219, 247, 248, 249, 270, 276, 278, 292, 299, 303, 304
Kanban. 12, 41, 43, 45, 65, 66, 103, 112, 121, 122, 123, 155, 189, 237, 255, 282, 299
Kata de coaching ............................................................................ 283, 292, 293, 294
Kata de mejora ....................................................... 282, 283, 284, 285, 288, 293, 294
Krafcik ...............................................................................................................12, 303
Lean como una filosofía de gestión .................................................. 13, 213, 215, 218
Ley de Little .................................................................................. 62, 83, 96, 154, 226
M3 .......................................................................................................................... 190
Makigami ............................................................................................................... 300
Mapa de flujo de valor.................................................................... 47, 49, 52, 60, 154
Mar de inventario .................................................................................................. 102
MIT .......................................................................................................................... 29
Muestras................................................................................................................ 182
Mura ............................................................................................... 239, 241, 271, 300
Muri ........................................................................................................ 241, 271, 300
OEE ......................................................................................... 128, 228, 233, 234, 235
Ohno ..................................................................... 11, 12, 63, 237, 268, 269, 303, 304
PDCA ................ 139, 141, 162, 175, 199, 245, 249, 282, 285, 288, 289, 290, 294, 295
Poka Yoke ................................................12, 47, 49, 67, 115, 116, 117, 146, 245, 260
Problema ............................................................................................................... 165
Rendimiento ..................................................................................... 63, 105, 142, 144
Resistencia ......................................................................................................196, 207
Respeto y trabajo en equipo ................................................................................. 219
Roles de equipo ..................................................................................................... 186
306
SIPOC ............................................................................................ 73, 74, 76, 165, 185
situación actual..................................52, 150, 155, 170, 194, 231, 282, 284, 286, 288
Six Sigma ... 2, 7, 19, 20, 21, 22, 23, 117, 124, 126, 134, 149, 158, 164, 170, 173, 176,
182, 187, 191, 201, 303, 304
SMED ............................. 12, 28, 43, 44, 45, 60, 62, 128, 154, 228, 230, 231, 300, 303
Sobreprocesamiento .................................................................................... 38, 46, 92
Sobreproducción .......................................................................................... 38, 44, 45
SOP (Standard Operating Procedure) ..................... 198, 250, 252, 253, 254, 255, 260
Spaghetti Diagram ................................................................................................... 91
Standard Operating Procedure.............................................................................. 252
Stand-up ................................................................................................................ 136
Stock de seguridad ................................................................................................ 127
Takt Time ................................................................................................................. 86
Talento .................................................................................................................... 50
Tarjetas de mejora................................................................................................. 141
Teoría de las restricciones .................................................................. 7, 23, 27, 62, 78
The Toyota Way........................................................................ 14, 218, 286, 303, 304
Tiempo Takt .................................................................................................. 62, 83, 86
Toyota..... 7, 11, 12, 13, 14, 27, 29, 147, 159, 163, 167, 171, 215, 216, 217, 218, 223,
230, 233, 243, 246, 257, 260, 261, 263, 266, 276, 281, 282, 289, 290, 292, 294,
298, 300, 303, 304
TPI ................................................................................... 138, 139, 142, 143, 145, 176
Trabajo estándar ............................................................................................103, 136
Valor añadido de negocio ........................................................................................ 32
Valor para el cliente............................................................................................31, 62
Verdadero norte .............................................................................................285, 300
VSM ....... 52, 53, 54, 55, 62, 71, 72, 73, 80, 82, 85, 154, 170, 189, 202, 206, 300, 301
WIIFM - What’s In It For Me .................................................................................. 204
WOMACK ................................................................................................................. 29
307
LEAN
The Lean Six Sigma Company ofrece formación, coaching y brinda soporte Una publicación de The Lean Six Sigma Company
LEAN IN PRACTICE
durante la implementación en el ámbito de Lean y Six Sigma. Ayudamos
y asesoramos tanto a organizaciones como a particulares a alcanzar su
ambición de mejorar los procesos utilizando metodologías Lean Six Sigma.
Las formaciones se imparten tanto “in-company” como por “inscripción
abierta”.
Los cursos están dirigidos a la aplicación práctica de Lean Six Sigma.
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El contenido de los cursos cumple con los estándares reconocidos
internacionalmente y establecidos por la ASQ, IASSC e ISO (ISO13053).
Anualmente The Lean Six Sigma Company forma a cientos de profesionales
PRÁCTICA
en Lean Six Sigma y les brinda coaching activo durante la ejecución de los
proyectos.
Además, The Lean Six Sigma Company brinda soporte a muchas
organizaciones durante la implementación de Lean Six Sigma, lo que
permite a estas organizaciones realizar sus ambiciones que tienen como
objetivo mejorar la capacidad del proceso.
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Jan Hein Tempelman

Especialista de Lean en The Lean Six Sigma Company.

Con la cooperación de:

Título: Lean en la práctica

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PARTE 3: MEJORAR EL PROCESO CON LEAN................. 131

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7. Toyota Kata ...................................................................... 281

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