Trabajo Final Integrador

DIPLOMATURA: Problemáticas actuales de la gestión institucional educativa

APELLIDO/s Y NOMBRE/s COMPLETOS: Bais Laura Soledad

DNI: 30.882.664

DISTRITO: Buenos Aires - Lomas de Zamora

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Consignas:
1 -Elabore un modelo ideal de dirección. Para lo mismo contemple las perspectivas
Técnico-racional, de Relaciones Humanas y Sistémica. (Módulo 1 Unidad 1)

2 -Tome uno de los procesos involucrados en la gestión de las instituciones y

describa de qué manera se observa en la práctica de la realidad escolar.

(Módulo 1 unidad 1)

3-¿Cuál podría ser la intervención del director, desde su rol, en el fomento de la

participación en la institución en la cual desempeña sus actividades de gestión?

(Módulo 1, unidad 2)

4 -Planifique una reunión con su equipo docente. Establezca cuáles serán los puntos
a tener en cuenta para la misma.

(Módulo 2, unidad 1)

5 -Plantee un problema institucional en el cual deba intervenir el director para

conseguir una resolución e indique como resolverlo. ¿Qué determinaciones y
estrategias debería tomar dicho agente?

(Módulo 4)

6 -Proponga un tipo de abordaje para una negociación efectiva en el contexto de un

conflicto institucional.

(Módulo 5, unidad 1)

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1- Mi modelo ideal de dirección tomaría aspectos de todas las perspectivas estudiadas y
analizadas: Técnico-racional, de Relaciones Humanas y Sistémica, dado que considero que
ninguna de las tres corrientes por sí misma puede abarcar la complejidad del sistema educativo
en general y de la gestión escolar en particular.

Para lograr una buena gestión debemos tener en cuenta, por un lado, que en los roles que debe
asumir el director, nos encontramos con una contradicción entre las tareas administrativas y las
pedagógicas que debe llevar a cabo y es importante poder lograr un equilibrio entre ambas
para no convertirnos en un simple burócrata sin liderazgo pedagógico, ni en un gran líder
pedagógico que no puede llevar a cabo la organización administrativa de la institución en que
se desempeña.

Por otra parte, no debemos olvidar que debemos lograr un balance y una coherencia entre los
modelos organizativos y educativos y las exigencias del sistema educativo en el cual se
desarrollan las instituciones.

Creo que un modelo de dirección ideal debe contemplar la realidad observable de la institución,
pero también tomar en cuenta la significación de los aspectos observables en relación con los
motivos que llevan a que la realidad de esa institución sea de ese modo y no de otro. Debe
basarse en una perspectiva multidimensional que tenga en cuenta al conjunto de los
participantes, sus intereses, la búsqueda de consensos para hallar el bien común, pero también
para el desarrollo individual de cada actor y no olvidándose de los conflictos propios de toda
relación de desigualdad de poder, ya que la organización escolar es centralizada y el equipo
directivo tiene la función de dirigir a través de la influencia como proceso democrático en el
cual se tomen decisiones de forma participativa y con la intervención de todos los actores
involucrados.

Es indispensable para una buena gestión escolar que el modelo de dirección tienda a fortalecer
la satisfacción de quienes trabajan en la institución, favorecer su desarrollo personal y
profesional, pero teniendo metas claras, con roles definidos para llegar a acuerdos, encontrar
formas eficientes para sobrellevar los conflictos que surgirán inevitablemente y generar así un
cambio real en aquello que deseamos modificar.

En lo que respecta al liderazgo y la autoridad del director o el equipo de dirección, también creo
que todas las perspectivas tienen algo que ofrecer, ya que no siempre podemos actuar de la
misma forma porque las situaciones son cambiantes y los actores intervinientes también y creo
que la autoridad debe estar claramente definida, pero sin que esto implique una forma
autoritaria de llevar a cabo la gestión. Sería ideal que los miembros de la institución respeten
siempre la autoridad del director y que esta emane de la aceptación, de prácticas democráticas
de toma de decisiones y de una visión escolar en común, pero sabemos que esto no siempre
ocurre y que nos encontraremos en situaciones en los que dicha autoridad será más limitada,
en ocasiones se deberá delegar cierta toma de decisiones y en otros será necesario imponer

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esa autoridad de un modo más firme y con menor participación del resto de los miembros de la
institución.

En cuanto a las funciones del director, la necesidad de la complementación de perspectivas

también se hace evidente, ya que las funciones burocráticas y de control son inevitables y
necesarias dentro del sistema educativo y de la gestión escolar, pero esto no debe permitir que
el director se convierta en un simple burócrata alejado del resto de los miembros de la
institución y de la función pedagógica. El rol del directivo debe englobar tanto las tareas
administrativas como las pedagógicas y debe incluir el trabajo con el personal para organizar la
participación, resolver conflictos, distribuir tareas y responsabilidades, supervisar la concreción
de los planes y proyectos, etc. Por último un modelo de dirección ideal no debe nunca dejar de
lado la vinculación con la comunidad educativa en general, buscando construir la cultura
escolar a través del sentimiento de pertenencia, incluyendo en los proyectos y en el día a día
escolar a toda la comunidad.

2- Teniendo en cuenta los procesos involucrados en la gestión de las instituciones elegí analizar
cómo la Sistematización y documentación de todos los procesos, con el propósito de lograr
aprendizajes organizacionales de los desaciertos y consolidar sostenibilidad se observa en la realidad
escolar. Elegí este proceso porque, al menos en mi experiencia, suele ser dejado de lado y muchas veces
no llega a concretarse o ni siquiera es tenido en cuenta.

A lo largo de mi trayectoria laboral pude ver como el proceso de documentación y sistematización de

los procesos es casi siempre relegado, ya sea por la escasez de tiempo, la sobrecarga de tareas del
personal o la falta de conciencia de la importancia de dicho proceso.

Tanto el equipo directivo, como otros miembros de la institución, dejan para último momento la
documentación de los proyectos, estrategias, modificaciones y decisiones tomadas en la institución. Esto
lleva a la falta de información al momento de poder analizar el resultado de los mismos, los aciertos y
desaciertos, los cambios que podrían incorporarse a dichos proyectos, las nuevas problemáticas que
pudieran surgir de su implementación, etc. A su vez, también la falta de sistematización nos impide
consolidar la sostenibilidad de aquello que funcionó y nos encontramos con instituciones en los que año
a año cambian los proyectos, el ideario, las estrategias utilizadas, etc. y esto nos impide lograr un
aprendizaje escolar, ya que no podemos aprender si no podemos analizar nuestro propio accionar y el
de la institución en general, no podemos aprender si no logramos autoevaluarnos y para eso es
indispensable contar con documentación que demuestre el camino recorrido.

3- El rol del director implica la función de dirigir, que implica influir desde la puesta en juego de
procesos democráticos de la toma de decisiones para dar lugar a un entorno participativo en el cual los
actores involucrados se sientan parte de la institución y sientan que sus opiniones, su experiencia y su
trabajo es valorado y reconocido.

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Dentro de su rol, el directivo puede lograr una mayor participación a través de distintas estrategias. En
primer lugar es indispensable que apoye el trabajo del profesorado y su colaboración colegiada y parte
de este apoyo es tender a su capacitación continua ya que esto le dará, por un lado la seguridad para
participar apoyado en un conocimiento fuerte y actualizado, y por otro, la sensación de que la
institución se preocupa por su desarrollo profesional y personal también.

Otro aspecto importante es el accionar del directivo ante la aparición de conflictos. Si el directivo
recepciona los conflictos internos que surgen en la institución como algo extremo e inaceptable
generará falta de confianza y eso repercutirá en la participación escolar, por el contrario, si lo asume
como algo propio de la interacción humana y busca soluciones creativas en las que los actores se sientan
escuchados y tenidos en cuenta, eso podrá favorecer la participación.

Además de lo antes dicho, es indispensable que el director tenga en cuenta las diferentes culturas que
interaccionan entre sí dentro de la institución, y encuentre estrategia para que puedan encontrar
intereses y valores en común, basados en el sentimiento de pertenencia a la institución y puedan
conformar un grupo con costumbres, ritos y ceremonias propias.

Es necesario que se busque lograr una institución escolar autónoma, dado que las típicas instituciones
escolares dependientes se vinculan con estructuras verticales con procesos de participación muy
restringidos y un profesorado individualista, mientras que en las instituciones autónomas son los actores
quienes van dando forma al proyecto educativo, se definen las metas que se quiere conseguir en base a
la realidad escolar existente, las estructuras se democratizan y el estilo docente se vuelve más
democrático, dando lugar también a la participación activa del alumnado y de la comunidad en general.

Para lograr una institución escolar autónoma la intervención docente debe regirse por ciertos
presupuestos que ayudarán a lograr esa meta: la coherencia con la realidad escolar y con las metas
proyectadas y su contextualización con el entorno inmediato, con el nivel educativo y el modelo
organizativo, lo factible de las metas o proyectos planteados en base a lo antes dicho, la apertura y
flexibilidad ante los cambios y mejoras que surjan de los procesos de seguimiento y evaluación, la visión
holística de la institución y las relaciones que se establecen entre los elementos que configuran las
organizaciones. También la intervención debe ser reflexiva e innovadora buscando alternativas
novedosas para lograr los cambios buscados, debe ser útil y ajustada al tiempo, a los recursos y a la
realidad escolar, debe ser progresiva y no esperar soluciones mágicas e instantáneas, debe ser realista y
específica y ser sistemática para que se transforme en un proceso y demuestre estabilidad y
sostenibilidad.

4- Algunos puntos que debería tener en cuenta a la hora de planificar una reunión con el equipo
docente serían:

 Elegir un momento y lugar acorde y comunicar la fecha, hora y lugar con suficiente antelación
para favorecer un ambiente favorable.
 Tener en cuenta la duración de la reunión.
 Tener en claro la finalidad de la misma, la información que deseo brindar y la que necesito
recibir

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  Favorecer el intercambio efectivo de información, y que ésta genere en quien la recibe una
reflexión respecto de lo que “escucha”. Esto es esperable tanto desde el equipo docente como
en el rol del directivo.
 Estar atento a la comunicación no verbal de todos los interlocutores, incluyéndonos.
 Controlar nuestro tono e intensidad y sus cambios durante la reunión.
 Utilizar un lenguaje claro y conciso.
 Ser específico con aquello que solicito o que espero lograr y dar la oportunidad de que todos
puedan dar su opinión y sugerencias.
 Evitar utilizar el sarcasmo o tratar cuestiones específicas con un miembro del equipo frente al
resto.
 Dar lugar a que puedan surgir otros temas a tratar por parte del equipo y darles a todos el
mismo trato y atención
 Expresar claramente las decisiones tomadas fundamentando nuestra toma de decisiones y
demostrándole al equipo que fue tenido en cuenta en ese proceso.
 Mantener el contacto visual con los interlocutores.
 Realizar una evaluación de la reunión.

5-

Situación hipotética: un el director se incorpora a una escuela de gestión privada, con más de 20 años de
trayectoria, situada en una comunidad educativa de alto nivel socioeconómico, en la cual se evidencia
como problema recurrente y crónico la falta de estabilidad en el plantel docente.

En primer lugar el director debería tratar de recabar toda la información posible al respecto,
ayudándose de todos los actores intervinientes en la institución que pudieran colaborar en el proceso.
Así, por un lado, podría solicitar al sector de recursos humanos los datos respecto a la cantidad de
docentes que renunciaron a la institución, aquellos a quienes desvincularon, la cantidad promedio de
tiempo que permanecen los docentes en la institución , la antigüedad máxima y mínima de los
miembros del plantel, si la institución tiene juicios laborales iniciados y si es así los motivos, etc.

A su vez, sería importante realizar una reunión docente, en la cual se ponga de manifiesto el problema
en cuestión, se de lugar a que los miembros actuales del equipo docente expresen sus opiniones con
total libertad y se realice una encuesta anónima (para conseguir respuestas más reales y sinceras)
acerca de los aspectos positivos y negativos del trabajo en la institución. Para ello deben seleccionarse
cuidadosamente las preguntas, asegurándose de que sean lo suficientemente claras y representativas
para el problema en cuestión.

Luego de este primer paso, es momento de definir con claridad el problema y delimitarlo de forma tal
de poder reconocer dónde se inicia, dónde ocurre, cómo ocurre, por qué ocurre y a quiénes afecta. El
director debe poder analizar el problema y realizar una explicación completa y fundamentada de sus
causas para encontrar estrategias creativas de resolución, para ello utilizará la información recabada con
anterioridad. Una vez definido el problema y sus causas el director debe elaborar estrategias de
resolución creativas y certeras.

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En este caso vamos a suponer que algunas de las causas del malestar docente surgidas del análisis
anterior fueron: sobrecarga de trabajo, falta de respeto a los horarios personales de los docentes,
desorganización institucional, descontento con ciertas pautas institucionales o reglamentos. Algunas de
las estrategias de resolución podrían ser la revisión de acuerdos institucionales y reglamentos obsoletos
con la participación de los involucrados, a través de la creación de equipos o comités intersectoriales
para la redacción de nuevos acuerdos surgidos del acuerdo común. Otra estrategia sería la organización
del calendario escolar, destacando los eventos claves de la institución (como feria de ciencias,
olimpíadas, entrega de boletines, etc.) de forma tal que los docentes puedan tener un panorama claro
del trabajo anual y así poder organizar mejor sus tiempos y evitar la sobrecarga de ciertos momentos del
año que solían ser caóticos. Además es importante que el equipo directivo revise las responsabilidades
que recaen sobre los docentes para evaluar si hay algunas que no corresponden a su rol y, de ser así,
delegarlas a quien realmente correspondan. Por otra parte se debe analizar, junto a los responsables del
sector tecnológico de la institución, si hay procesos que requieran una innovación que reduzca el tiempo
y esfuerzo del personal para la optimización del trabajo docente (por ejemplo en cuanto a la carga de
notas, informes, comunicaciones a las familias, etc.). Otro aspecto a tener en cuenta es el respeto por
los horarios de trabajo y descanso, para ello el equipo directivo se comprometerá a no enviar mensajes
al personal fuera de su horario laboral (a menos que sea un caso de suma urgencia real) ni solicitar
tareas sin un tiempo prudencial de entrega, esto será más sencillo al existir un cronograma escolar
definido sobre el cual accionar.

Para cumplir lo antes dicho, el director deberá organizar y programar las estrategias elegidas, definiendo
las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos y métodos necesarios para llevar
adelante el proceso de mejora.

Durante el desarrollo de las estrategias el rol del director sigue siendo fundamental, ya que debe estar
alerta al proceso, observar y analizar el cumplimiento de las estrategias y metas planificadas y
asegurarse de que no queden a mitad de camino. Realizando reuniones periódicas o entrevistas a los
actores involucrados para poder evaluar los cambios que van surgiendo para poder sostener aquello que
funciona y buscar nuevas estrategias si surgen nuevos conflictos o si las estrategias definidas no están
funcionando correctamente.

Por último el director debe realizar una evaluación de los logros obtenidos, del cambio de
comportamiento organizacional y del mejoramiento de la situación del equipo docente. Para eso es
imprescindible dedicar tiempo y espacio a las instancias de reflexión y aprendizaje para asegurar niveles
aceptables de retroalimentación y para generar capacidades y competencias compartidas entre los
integrantes de los equipos directivos y del personal docente.

6- Tomaré como punto de partida un conflicto escolar en el cual dos docentes del mismo grado con
diferentes áreas, manifiestan sentirse incómodos trabajando juntos y esto se hace visible en discusiones
continuas que afectan su accionar docente. El abordaje propuesto sería una negociación por
cooperativismo, ya que ambos necesitan salir beneficiados de este proceso, conservar una buena
relación futura y lograr un acuerdo a través de una decisión común y colaborativa. Para ello deberán
reunirse y poner en palabras su visión acerca del conflicto, lo que a cada uno le molesta de las actitudes
del otro, en qué lo afecta esa situación conflictiva y qué esperan lograr de dicha negociación. Ambos
deberán escucharse atentamente, sin caer en prejuicios ni viejos rencores, apelando a la empatía,
poniéndose en el lugar del otro y buscando que ambos salgan fortalecidos de este proceso. Luego
deberán llegar a un acuerdo justo, sólido y verdadero que pueda sostenerse en el tiempo y tienen que

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comprometerse a cumplirlo sabiendo que es un acuerdo de ganar – ganar y que no solo ellos saldrán
beneficiados sino también sus alumnos y la comunidad educativa en general.