Tesis

UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO
PROGRAMA DE MAESTRÍA Y DOCTORADO EN INGENIERÍA

INGENIERÍA DE SISTEMAS – PLANEACIÓN
UN PLAN DE NEGOCIO CON ENFOQUE SOSTENIBLE PARA HUERTOS

URBANOS LOCALIZADOS EN LA CIUDAD DE MÉXICO
TESIS
QUE PARA OPTAR POR EL GRADO DE:
MAESTRA EN INGENIERÍA
PRESENTA:
ING. TANIA IZET VÁZQUEZ GONZÁLEZ
TUTORA PRINCIPAL
DRA. AIDA HUERTA BARRIRENTOS, FACULTAD DE INGENIERÍA, UNAM
CIUDAD UNIVERSITARIA, CD. MX. DICIEMBRE 2017

JURADO ASIGNADO:
Presidente: M. en I. Soler Anguiano Francisca Irene
Secretario: M. en I. Macedo Chagolla Fernando
Vocal: Dra. Huerta Barrientos Aida
1 er. Suplente: M. en I. Chacón Gutiérrez Alejandra Guadalupe
2 d o. Suplente: M. en C. Ríos Gómez Ramiro
Lugar o lugares donde se realizó la tesis:
Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Ingeniería.
TUTORA DE TESIS:
DRA. AIDA HUERTA BARRIENTOS
--------------------------------------------------
FIRMA
II
Dedicatorias
A Papá Beto, de quien siempre tengo presente un bonito recuerdo y a Mamá Gude, con
quien deseo seguir teniendo la dicha de compartir muchos momentos más.
III
Agradecimientos
Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), por otorgarme el apoyo

económico, mediante la beca nacional y mixta, que me permitieron dedicarle el tiempo
suficiente a todas las actividades académicas de la maestría.
A la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), por darme la oportunidad de

continuar con mi formación profesional.
A los Huertos Urbanos de la Ciudad de México que accedieron a contribuir compartiendo

su experiencia, siendo ésta información muy valiosa para este trabajo de investigación, en
especial el Huerto Roma Verde.
A la Dra. Aida Huerta, porque con el desarrollo de este trabajo de investigación bajo su
dirección, me enseñó a romper y construir nuevos paradigmas, lo fabuloso que puede ser
el camino de la investigación y por siempre haber tenido la disponibilidad para transmitir su
conocimiento.
A mis Sinodales, quienes dedicaron tiempo a la revisión de este trabajo y emitieron sus
observaciones para hacer de éste un mejor trabajo. Así como a todos los Profesores, con
los que tuve la oportunidad de tomar clase.
A mi Mamá, que siempre me ha cuidado, escuchado y aconsejado, a mi Papá, que con sus
palabras me ha orientado y encaminada a ir por más y a mi Hermano, por ser mi mejor
amigo. Porque ustedes son mi motivación e impulso para seguir siempre adelante.
A Agustin por brindarme su apoyo aventurándose conmigo a las visitas técnicas, con las
que inicio este trabajo.
A Alma, porque en ella encontré el mejor equipo que pude imaginar y que con su amistad
y naturalidad hizo mejores todas las experiencias que compartimos en esta etapa, y a
Eliseo, por siempre aportar algo bueno..
IV
Resumen
La Ciudad de México es una de las cuatro metrópolis más grandes del mundo, donde desde
el 2014, con el desarrollo de iniciativas públicas, se ha acentuado la presencia de huertos
urbanos, los cuales se suman a las iniciativas privadas existentes, como una expresión de
la agricultura urbana dentro del marco del desarrollo sostenible. Sin embargo, en su
mayoría se encuentran inmersas en una situación problemática, detonada por la falta de un
plan de negocio que pone en riesgo su viabilidad. Es así, como el objetivo de este trabajo
de investigación, fue evaluar un plan de negocio con enfoque sostenible para huertos
urbanos localizados en la Ciudad de México a través de un caso de estudio. Por tanto, para
la evaluación previamente se seleccionaron las partes suficientes y necesarias para
componer dicho plan de negocio, a través del modelo de sistema viable. Una vez obtenido
el diseño, se analizó un caso de estudio, con el que fue posible llevar a cabo la
implementación mediante un modelo de simulación. Finalmente, se utilizó el marco
metodológico MESMIS, a fin de evaluar la utilidad de adoptar un plan de negocio que
contemple las tres dimensiones de la sostenibilidad.
Palabras clave: Agricultura Urbana; Ciudad de México; Huertos Urbanos; Plan de Negocio;
Sostenibilidad.
Abstract
Mexico City is one of the four largest metropolises in the world, here since 2014 the
development of new public initiatives has accentuated the presence of urban gardens,
adding to some already active private initiatives that pursue an expression of urban
agriculture within the sustainable growth framework. Nonetheless, most of these projects
are engulfed in a problematic situation provoked by the lack of a business plan that puts its
viability at risk. Hence, the objective of this investigation project is to evaluate a business
plan with a sustainability approach for urban gardens located in Mexico City through one
study case. Thus, previously to the evaluation a selection of the necessary and sufficient
parts of such a plan was done through a model of the viable scheme. Once the design is
obtained, the analysis of the study case was effected, with which it was possible to execute
the implementation through a simulation model. Lastly, the MESMIS methodological scheme
was used to evaluate the utility of adopting a business plan contemplating the three
dimensions of sustainability.
Keywords: Urban agriculture; Mexico City; Urban gardens; Business plan; Sustainability.
V
Índice General
Página
Índice General .................................................................................................................. VI

Índice de Figuras ............................................................................................................ VIII
Índice de Cuadros.............................................................................................................. X
Introducción ..................................................................................................................... 11
Capítulo 1. Problemática en los huertos urbanos de la Ciudad de México ....................... 13
1.1. Entorno contextual y transaccional del sistema ................................................. 13
1.1.1. Surgimiento y transformación de la agricultura ........................................... 13
1.1.2. Segregación de zonas rurales y urbanas .................................................... 15
1.1.3. Origen de la agricultura urbana................................................................... 16
1.1.4. Marco normativo en México sobre agricultura urbana ................................. 22
1.1.5. Presencia de huertos urbanos en la Ciudad de México .............................. 25
1.2. Diferencia entre la situación real y la situación deseada .................................... 28
1.2.1. Análisis del problema mediante la Metodología de los Sistemas Suaves ... 28
1.3. Problema por resolver ....................................................................................... 37
1.4. Objetivo general ................................................................................................ 37
1.4.1. Objetivos específicos .................................................................................. 37
1.4.2. Estrategia de investigación ......................................................................... 38
Capítulo 2. Revisión de la literatura respecto a la solución planteada .............................. 39
2.1. Cadena de valor en dirección a un plan de negocio........................................... 39
2.1.1. Desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles ............................ 39
2.1.2. Principios del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles ...... 45
2.1.3. Las cadenas agroalimentarias cortas en zonas urbanas ............................ 48
2.2. Generación de valor en la agricultura urbana .................................................... 52
2.2.1. Esquematización del modelo de negocio .................................................... 52
2.2.2. Definición y características de un plan de negocio ..................................... 54
2.2.3. Ejemplos de aplicaciones de planes de negocio en huertos urbanos ......... 57
2.3. Un plan de negocio para el diseño o rediseño de un sistema ............................ 61
2.3.1. Metodología para conceptualizar un plan de negocio como un sistema ..... 61
2.3.2. Analogía del modelo de sistema viable con un plan de negocio con enfoque
sostenible ................................................................................................................. 65
2.4. Selección de la metodología para la evaluación de un plan de negocio con enfoque
sostenible ..................................................................................................................... 67
VI
2.4.1. Metodologías para evaluar la sostenibilidad ............................................... 67
Capítulo 3. Diseño de un plan de negocio con enfoque sostenible para huertos urbanos 80
3.1. Modelo de negocio ............................................................................................ 80
3.1.1 Cómo se elabora un modelo de negocio Canvas ........................................ 80
3.2. Componentes del plan de negocio..................................................................... 81
3.2.1. Resumen Ejecutivo ..................................................................................... 82
3.2.2. Subsistema 5: Plan normativo .................................................................... 82
3.2.3. Subsistema 4: Plan de comercialización ..................................................... 83
3.2.4. Subsistema 3: Plan económico-financiero .................................................. 88
3.2.5. Subsistema 3*: Indicadores de seguimiento ............................................... 91
3.2.6. Subsistema 2: Plan organizacional ............................................................. 91
3.2.7. Subsistema 1: Plan operativo ..................................................................... 93
Capítulo 4. Implementación y evaluación del plan de negocios ....................................... 97
4.1. Implementación del plan de negocio .................................................................. 97
4.1.1. Modelo de Negocio Canvas ........................................................................ 98
4.2. Plan de negocio ............................................................................................... 100
4.3. Evaluación del plan de negocio ....................................................................... 114
4.3.1. Desarrollo del MESMIS ............................................................................ 114
Conclusiones ................................................................................................................. 116
Bibliografía ..................................................................................................................... 117
VII
Índice de Figuras
Figuras Página
Primeras grandes civilizaciones. ....................................................................................................... 14

Tipos de Agricultura. ......................................................................................................................... 15
Estimación de la población rural y urbana del mundo. ..................................................................... 16
Funciones que ha tomado la agricultura urbana en el tiempo. ......................................................... 18
Dimensiones de la agricultura urbana dentro de la sostenibilidad. ................................................... 19
Directrices dentro del marco normativo. ........................................................................................... 24
Huertos Urbanos en la Ciudad de México. ....................................................................................... 27
Metodología de los Sistemas Suaves. .............................................................................................. 28
Ciudad de México. ............................................................................................................................. 29
Huertos urbanos impulsados por iniciativas gubernamentales. ........................................................ 30
Huertos urbanos impulsados por iniciativas de la sociedad civil. ..................................................... 31
Problemática huertos urbanos localizados en la Ciudad de México. ................................................ 33
Modelo conceptual para huertos urbanos de la Ciudad de México. ................................................. 35
Cinco fuerzas de Porter. .................................................................................................................... 41

Cadena de valor añadido. ................................................................................................................. 42
Cadenas de valor alimentarias sostenibles. ...................................................................................... 44
Principios del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles. .......................................... 45
Principios rectores de las cadenas agroalimentarias cortas. ............................................................ 51
Modelo de negocio Canvas. .............................................................................................................. 54
Propósitos de un plan de negocios. .................................................................................................. 55
Tipos de plan de negocio. ................................................................................................................. 57
Elementos del modelo de sistema viable. ......................................................................................... 62
Subsistemas del modelo de sistema viable. ..................................................................................... 64
Atributos generales de los agroecosistemas sostenibles. ................................................................ 73
Ciclo de la evaluación en el MESMIS. .............................................................................................. 74
Preguntas a responder en el modelo de negocio Canvas. ............................................................... 80

Estructura del plan de negocio. ......................................................................................................... 81
Elementos del plan de comercialización. .......................................................................................... 83
Interacción productor-consumidor en las cadenas cortas. ............................................................... 85
Análisis FODA. .................................................................................................................................. 88
Tipos de costos. ................................................................................................................................ 89
VIII
Estructura organizacional. ................................................................................................................. 92
Distribución de planta. ....................................................................................................................... 94
Rotación de cultivo. ........................................................................................................................... 95
Localización del Huerto Roma Verde. ............................................................................................... 97

Modelo de negocio Canvas de Huerto Roma Verde......................................................................... 99
Etapas de la metodología MoSASCoM. .......................................................................................... 101
Perspectiva de sistemas complejos del huerto. .............................................................................. 102
Diagrama de flujo de la producción. ................................................................................................ 103
Diagrama de flujo de clientes. ......................................................................................................... 104
Plano del Huerto Roma Verde. ....................................................................................................... 105
Layout de Huerto Roma Verde........................................................................................................ 106
Lógica del modelo de simulación. ................................................................................................... 107
Representación del Huerto Roma Verde en el software de simulación. ........................................ 107
IX
Índice de Cuadros
Cuadros Página
Comparación de las características de la agricultura en situación rural y urbana. ........................... 17

Análisis CATWOE. ............................................................................................................................ 34
Estrategia de investigación. .............................................................................................................. 38
Descripción de los principios del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles. ............ 46
Tipos de cadenas productivas según la proximidad. ........................................................................ 49
Comparativa de la estructura de planes de negocio. ........................................................................ 61
Analogía entre el modelo de sistema viable y plan de negocio. ....................................................... 65
Comparativa de enfoques metodológicos para la evaluación del impacto sostenible. ..................... 69
Principales determinantes para caracterizar los sistemas de referencia y alternativo. .................... 75
Puntos críticos posibles. .................................................................................................................... 76
Indicadores genéricos económicos, sociales y ambientales. ........................................................... 77
Detalles de los cultivos que se producen en el huerto. ..................................................................... 84

Listado de proveedores. .................................................................................................................... 85
Alternativas de cadenas cortas. ........................................................................................................ 86
Lista de precios por unidad de cultivo. .............................................................................................. 87
Estructura del flujo de caja. ............................................................................................................... 90
Estructura básica de balance general. .............................................................................................. 90
Lista de indicadores. ......................................................................................................................... 91
Asociación de cultivos. ...................................................................................................................... 95
Actividades básicas en un huerto urbano. ........................................................................................ 96
Observaciones de interarribo. ......................................................................................................... 108

Análisis del Interarribo de personas en la calle. .............................................................................. 110
Análisis de datos de interarribo de personas que ingresan. ........................................................... 112
Determinación del objeto de evaluación. ........................................................................................ 114
Puntos críticos identificados. ........................................................................................................... 115
X
Introducción
La segregación de zonas rurales y urbanas aunado con el crecimiento desmesurado de la
población en un entorno cada vez más propenso a catástrofes naturales, guerras y crisis
económicas ha afectado significativamente la obtención de alimentos. Ante esta situación,
se requieren alternativas integrales que hagan frente a adversidades de este tipo que ponen
en riesgo la capacidad de sustentar los medios de vida. De ahí que durante los últimos años
se esté reintegrando en las ciudades, como complemento a la agricultura rural, la agricultura
urbana en términos de sostenibilidad. Esta modalidad es impulsada por organismos
intergubernamentales y gubernamentales, además de la participación de la sociedad civil
en diferentes países.
La Ciudad de México es una de las cuatro ciudades más grandes del mundo. Frente a este
crecimiento, a partir del año 2014, se ha hecho cada vez más evidente en algunas de sus
delegaciones políticas la presencia de huertos urbanos. Con base en esta emergencia
urbana, fue preciso realizar visitas técnicas a estas demarcaciones para conocer su
contexto actual y la situación deseada por los propietarios. De estas visitas se desprendió
que en los huertos urbanos que venden su producción excedente, carecen de un plan de
negocio que les permita asegurar su viabilidad en el tiempo y demuestre su importancia
económica, social y ambiental. De acuerdo con este hallazgo, este trabajo de investigación
tiene como objetivo general, evaluar un plan de negocio para huertos urbanos localizados
en la Ciudad de México a través de un caso de estudio.
Aun cuando en la literatura se encontraron aportaciones de otros investigadores, con

relación a planes de negocio enfocados a la agricultura urbana –que coinciden en la
inclusión de la visión-misión, plan operativo, organizacional y económico, con diversas
estructuras, orden y herramientas–, también se reconoció que en los planes revisados sólo
contemplan indicadores económicos, sin considerar la medición de los aspectos, social y
ambiental. De esta manera, con este estudio se busca cubrir dicho espacio, que sirva a
agricultores urbanos que se encuentran en funcionamiento o para aquellos ciudadanos que
en un futuro deseen establecer un huerto urbano. Pues, les ayudará a realizar una
planeación, que dirija sus acciones al correcto funcionamiento en un determinado tiempo y
les proporcione certidumbre de ser económicamente rentable, socialmente incluyente y
ambientalmente sano. Dicha investigación consta de cuatro capítulos que se explican a
continuación:
11
En el Capítulo 1, se aborda la problemática en los huertos urbanos de la Ciudad de México,
enmarcada en un entorno contextual que parte de los antecedentes de la agricultura y la
segregación de zonas rurales y urbanas. Como entorno transaccional se presenta la
agricultura urbana y su papel dentro de la sostenibilidad, así como el marco normativo que
permite el establecimiento de huertos urbanos en dicha entidad federativa. También se
expresa el diagnóstico con el cual se halló el problema, a partir de este último se construyó
el objetivo general, a más de los objetivos particulares y la estrategia que guió el desarrollo
de esta investigación.
Por su parte, el Capítulo 2 expone los fundamentos teóricos dirigidos al plan de negocio
con enfoque sostenible aplicado a huertos urbanos, se incluyen los principios que rigen el
desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles, de las que forman parte. Además,
este apartado trata las cadenas agroalimentarias cortas, que se ajustan a productores
urbanos. Con ello se llega a los modelos de negocio que han sido utilizados en la agricultura
urbana. Presenta igualmente las aportaciones de cómo otros autores han propuesto planes
de negocio en este sector. Y finaliza su contenido mencionando la metodología que se usó
para conceptualizar y diseñar el plan de negocio con enfoque sostenible como un sistema,
así como la que se seleccionó para evaluarlo.
En el Capítulo 3, se plantean los componentes que incluirá el plan de negocio para huertos
urbanos de la Ciudad de México propuesto en este trabajo de investigación. Este apartado
inicia con la esquematización del modelo de negocio, para continuar con el desarrollo de
las partes que comprende el plan de negocio ya conceptualizado como un sistema.
Asimismo, se señala cómo se desarrollan y qué implica cada uno de los cinco subsistemas
formulados para compaginar este diseño: plan normativo, plan de comercialización, plan
económico-financiero, indicadores de seguimiento, plan organizacional y plan operativo.
Finalmente, el Capítulo 4 presenta el modelo de negocio que lleva un huerto urbano de la

Ciudad de México que se tomó como caso de estudio. Asimismo, se implementa el plan de
negocio a través de un modelo de simulación, que es desarrollado conforme a la
metodología MoSASCom. Además, se lleva a cabo la evaluación del plan de negocio
apoyados en dicho modelo con el que se miden y monitorean algunos de los indicadores
que se plantearon para el desarrollo del marco metodológico MESMIS. En esta parte final
se presentan los resultados, que servirán para mostrar de qué manera podría ser
implantado el plan de negocio en el sistema real y con ello apoyar la toma de decisiones de
los propietarios del huerto.
12
Capítulo 1. Problemática en los huertos urbanos de la Ciudad de México
En el Capítulo 1, se aborda la problemática en los huertos urbanos de la Ciudad de México,
enmarcada en un entorno contextual que parte de los antecedentes de la agricultura y la
segregación de zonas rurales y urbanas. Como entorno transaccional se presenta la
agricultura urbana y su papel dentro de la sostenibilidad, así como el marco normativo que
permite el establecimiento de huertos urbanos en dicha entidad federativa. También se
expresa el diagnóstico con el cual se halló el problema, a partir de este último se construyó
el objetivo general, a más de los objetivos particulares y la estrategia que guió el desarrollo
de esta investigación.
1.1. Entorno contextual y transaccional del sistema
1.1.1. Surgimiento y transformación de la agricultura
Desde la prehistoria, el hombre se ha visto obligado a descifrar cómo obtener alimentos

para cubrir la necesidad diaria de alimentarse como todo ser vivo. Organizados en grupos
nómadas reducidos por el escaso alimento; recurrieron a la caza, recolección y pesca. Esa
situación cambió debido a progresos técnicos e innovaciones que modificaron la naturaleza
y la disponibilidad de recursos como lo fue la invención de la agricultura (del latín agri
‘campo’, y cultūra ‘cultivo’, ‘crianza’), que junto con otras variables detonaron el
establecimiento de las primeras aldeas sedentarias (Kinder & Hilgemann, 2006). Se han
realizado diversas investigaciones arqueológicas alrededor del mundo, que han tenido
hallazgos donde las plantas han figurado, asociando los posibles orígenes de la agricultura
con el establecimiento de las primeras grandes civilizaciones como se muestra en la Figura
1.1. Se estima que el uso de la agricultura en Medio Oriente en la zona conocida como
Creciente Fértil fue hace 11,000 años, mientras que en Mesoamérica pudo acontecer
aproximadamente hace 9,000 o 10,000 años en la parte central de México. Otras regiones
de igual importancia se registran en la zona Andina de Ecuador, Perú y Chile; África
Ecuatorial; región Mediterránea; Sureste Asiático y algunas partes del Norte de China
(Casas & Caballero, 1995). Por otro lado, el desarrollo de la agricultura también influyó
sobre el aumento en la densidad poblacional, que a su vez permitió una diversificación en
las ocupaciones de sus habitantes.
13
Figura 1.1. Primeras grandes civilizaciones.
Fuente: Kinder y Hilgemann (2006).
Se continuaron aportando innovaciones que los llevaron a una evolución científica y

tecnológica dando lugar, a inicios de la segunda mitad del siglo XVIII y durante el siglo XIX
a la Revolución Industrial, que paulatinamente transformó las condiciones de vida de la
sociedad, así como su economía y provocó cambios radicales en las prácticas agrícolas.
Cambiando la agricultura tradicional que producía localmente y de acuerdo a la
disponibilidad estacional (Morán & Aja, 2011), por la agricultura convencional. Que al llegar
a la década de los 60 se denominó Revolución Verde (Zárate, 2015), caracterizada por
buscar rendimientos altos, asumir que los recursos naturales no representaban ninguna
restricción, usar agroquímicos, trabajar con maquinaria pesada y alejar al sistema
alimentario de la población, ocasionando un impacto ambiental negativo (Restrepo, Angel,
& Prager, 2000). Como respuesta, en los años 70 surge el término de agroecología,
ofreciendo diferentes alternativas y rescatando elementos tradicionales. Pues, incorporó
ideas ligadas al medio ambiente y la sociedad. De modo que entre los años 80 y 90 fue
tomado como un movimiento político y social en América Latina (Rosado-May, Gerritsen, &
Orozco-Ramírez, 2015). Al paso del tiempo la agricultura se ha mantenido como una de las
actividades económicas del sector primario más importantes en el mundo, por lo que en
14
aras de adaptarse a las exigencias del entorno se siguen realizando aportaciones en varias
disciplinas. Lo que da pie a clasificar la agricultura en varios tipos, como lo mencionó Sáez
(2009), al dividirla, partiendo de cuatro criterios ilustrados en la Figura 1.2.
Figura 1.2. Tipos de Agricultura.

Fuente: Elaboración propia con información de Sáez (2009).
1.1.2. Segregación de zonas rurales y urbanas
En cualquiera de sus modalidades la agricultura forma parte del sistema agroalimentario,

en el que es esencial tener en cuenta que a mayor población mayor demanda en el
suministro de alimentos. En este sentido, registros apuntan que la población mundial ha ido
en aumento, de 5 700 millones de personas en 1994, paso a 7 200 millones en 2014 y para
el año 2050 se espera alcanzar los 9 600 millones (Naciones Unidas, 2014).
Simultáneamente, el abandono del campo dada la reducción de mano de obra (Arosemena,
2012), originó un cambio en la proporción de concentraciones humanas separando las
zonas de cultivo de los asentamientos urbanos. Esto se ha ido acentuando por la migración
de rural a urbano, tanto que, en el 2008 la población rural fue superada por primera vez en
la historia por la población urbana como se observa en la Figura 1.3. Acorde con esto, datos
del portal de internet del Banco Mundial (2015), mostraron que en el 2014 el desarrollo
15
urbano ocupaba un 53% de la población total, impactando inversamente proporcional al
desarrollo rural. Y para el 2030 la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación
y la Agricultura (FAO) en su publicación Alimento para las ciudades (2009) refirió que se
estima que el 60% de la población mundial vivirá en las ciudades.
Figura 1.3. Estimación de la población rural y urbana del mundo.

Fuente: Naciones Unidas (2014).
Al paso del tiempo se hace evidente la contracción de zonas rurales en el mundo, mientras
que, a medida que la urbe crece, se elevan los costos para proveer servicios básicos,
sociales y culturales; así como la presión y degradación del medio ambiente (Almejo &
Téllez, 2015) dentro y fuera de los límites de la ciudad (Quiroz, 2013). Este agotamiento de
recursos naturales afecta gravemente la capacidad de cultivar alimentos y productos para
sustentar los medios de vida en ambas zonas.
1.1.3. Origen de la agricultura urbana
Después de la exclusión de la agricultura del tejido urbano, se provocó una desconexión de

la ciudad con el ecosistema, quedando con espacios verdes improductivos de carácter
16
únicamente estético, ornamental y paisajístico (Arosemena, 2012). Razón suficiente para
que en la década de los 90 se reintrodujera a las ciudades la agricultura urbana, que había
sido una antigua tradición en varias sociedades, especialmente de Asia y Europa (FAO,
1996). A la cual se le considera un complemento a la agricultura rural, pero que de ningún
modo busca reemplazarla (Rich, Rich, & Dizyee, 2016) y aunque existen límites cada vez
más difusos entre lo urbano y lo rural (Navarro, 2005), se pueden identificar algunas
discrepancias en la manera que se cultiva la tierra para producir alimentos, como se
muestra en el Cuadro 1.1.
Cuadro 1.1. Comparación de las características de la agricultura en situación rural y urbana.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Campilan, Drechsel y Jöcker (2002).
Características de la
Situación Rural Situación Urbana
agricultura
No convencional (móvil y transitoria;
Tipo de explotación agrícola Convencional.
parcialmente sobre tierra o sin tierra).
Alta por ser la actividad Baja ya que frecuentemente es una
Prioridad en el modo de vida
principal. actividad secundaria.
Tiempo dedicado Tiempo completo. Tiempo parcial.
Usualmente han Principiantes, migrantes de zonas
Identidad del agricultor nacido como rurales, gente dedicada por
agricultores. pasatiempo.
Nivel de participación de la
Mayoría. Variable.
comunidad
Puntos de vista de los
participantes respecto a la A favor. Diversos.
importancia
Contexto político, social,
Más homogéneo. Más heterogéneo.
económico y cultural
Generalmente estable Se compite entre agrícola y no
Uso de tierra
para la agricultura. agrícola.
Calendario de cultivos Según la estación. Todo el año.
Dimensión de producción Regularmente alta. Regularmente baja.

Seguridad de la tenencia de
Relativamente alta. Relativamente baja.
tierra
Costo de mano de obra Relativamente bajo. Relativamente alto.
Favorable para cultivos / productos
Acceso a mercados / Generalmente difícil,
perecederos pagados al contado, por
insumos por la lejanía.
la cercanía.
Disponibilidad de servicios
Muy probable. Poco probable.
de investigación y extensión
Alta prioridad en la Mixto, con frecuencia políticas vagas
Apoyo político
agenda política. o inexistentes.
17
La agricultura urbana se ha desarrollado particularmente en el mundo occidental (Dieleman,
2016) y ha sido considerada como un instrumento para ejercer múltiples funciones en cada
momento en el que se ha recurrido a ella (Alonso & Aja, 2011). Desde antes del siglo XIX
como parte de la subsistencia de las ciudades hasta los tiempos actuales, en los que estas
funciones se han agrupado de acuerdo a las dimensiones en las que tiene incidencia como
parte de una estrategia de adaptación de los sistemas alimentarios a las complejas
circunstancias socioeconómicas y ambientales que enfrentan las ciudades, como se ilustra
en la Figura 1.4.
Figura 1.4. Funciones que ha tomado la agricultura urbana en el tiempo.

Fuente: Elaboración propia (2016).
Entonces, se distinguen las dimensiones: institucional, tecnológica (Listya, 2016), cultural

(Juan & Madrigal, 2005), ambiental, social y económica. Pero si se analizan con la
perspectiva del desarrollo sostenible1 el cual se definió en el informe de la Comisión Mundial
del Medio Ambiente y del Desarrollo en 1988 como: “El desarrollo que satisface las
necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer sus propias necesidades” y que es un concepto sistémico, aplicable
1 En este trabajo se utilizará este término, aunque es aceptable intercambiarlo por “sustentable”.
(Muños, 2014)
18
a cualquier sistema y nivel, donde convergen la sostenibilidad ambiental, social y
económica (Muños, 2014). Se toman las últimas tres como primordiales para situar a la
agricultura urbana dentro de la sostenibilidad, que a continuación se describen y son
ilustradas en la Figura 1.5.
Figura 1.5. Dimensiones de la agricultura urbana dentro de la sostenibilidad.

 Dimensión ambiental: Contribuye a la conservación del suelo con las especies

arbóreas y arbustivas, influencia en la generación de microclimas al intercalar
diferentes especies de plantas (Juan & Madrigal, 2005). Aumenta la biodiversidad,
importante para obtener una dieta variada con una amplia gama de nutrimentos (FAO,
2013). Ayuda a mejorar el paisaje de entornos degradados (Morán & Aja, 2011).
Preserva espacios abiertos (Pourias, Aubry, & Duchemin, 2016). Intenta cerrar ciclos,
como es en la naturaleza; reciclando algunos de los desperdicios, ya que del total que
generamos, entre el 30% y 60% son orgánicos, los cuales pueden ser usados como
composta (Dieleman, 2016), además los residuos sólidos pueden ser reutilizados
como contenedores. Capta el agua de lluvia para hacer uso eficiente de ella en el
riego (Listya, 2016). Disminuye la movilidad con la venta directa a los consumidores,
evitando el embalaje, almacenamiento y transporte, que al mismo tiempo se ve
reflejado en la magnitud de la huella ecológica (Arosemena, 2012).
19
 Dimensión social: Brinda acceso a alimentos frescos, sanos y de calidad, al evitar el
uso de químicos y pesticidas (Arosemena, 2012), con la que promueve una
alimentación sana. Rescata tradiciones agrícolas de la región (Santana), recuperando
variedades locales. Genera cohesión social a través de actividades terapéuticas,
lúdicas y educativas. Ofrece la oportunidad de contacto con la naturaleza, que
involucra una educación ambiental y genera un sentido de pertenencia con el lugar.
Propone una gestión participativa (Dieleman, 2016).
 Dimensión económica: Impulsa la economía local mediante la comercialización de los
productos, que a su vez complementa los ingresos (Santana). Contribuye al ahorro
familiar con el autoconsumo y en el mejor de los casos genera empleo (Dieleman,
2016). Promueve la conformación de cooperativas o empresas sociales (Pourias y
otros, 2016).
El impacto de la producción agrícola en el sistema urbano a menudo es más significativo

en la dimensión social y ambiental (Torres, Rodríguez, & García, 2000); sin embargo, para
alcanzar la sostenibilidad y no solo tener un valor simbólico, la dimensión económica
requiere ser atendida (Cantor, 2010). Así como será necesario establecer objetivos en cada
una de éstas (Cohen & Reynolds, 2014).
Dicho lo anterior, en los últimos 20 años, diferentes organizaciones se han preocupado por
definir la agricultura urbana, tal como, la Red Latinoamericana de Instituciones en
Agricultura Urbana en su proyecto AGUILA (Agricultura Urbana Investigaciones Latino
Americana) en 1999:
La práctica agrícola y pecuaria en las ciudades que por iniciativa de los productores
y productoras afincados muchas veces en los barrios marginales, villorrios, favelas,
rancherías y/o pueblos jóvenes y periurbanos, colindantes a las ciudades, utilizan los
mismos recursos locales como mano de obra, espacios, agua y desechos sólidos
orgánicos y químicos, así como servicios, con el fin de generar productos de
autoconsumo y también destinados a la producción de alimentos para el autoconsumo
y venta en el mercado. (Canabal, 2000, pág. 22).
Años más tarde la Red Internacional de Centros de Recursos en Agricultura Urbana y

Seguridad Alimentaria (RUAF) señaló que la agricultura urbana es un concepto dinámico
que va desde la producción para la subsistencia y procesamiento casero hasta la agricultura
totalmente comercializada (Mougeot, 2001). De ahí que, esta actividad tiene la flexibilidad
de desenvolverse en las siguientes líneas de producción (Canabal, 2000):
20
 Horticultura.
 Fruticultura.
 Crianza de animales menores.
 Piscicultura.
 Apicultura.
 Forestaría urbana (flores, plantas forestales y planta ornamentales, abonos).
 Manejo de residuos.
 Comercialización.
De éstas, la horticultura es el componente más significativo, por su potencial de rendimiento

de hasta 50 kg por metro cuadrado (Eigenbrod & Gruda, 2015). De la cual se encuentran
expresiones en el interior de las ciudades, en diferentes formas y tamaños; lo que engloba
patios, terrazas, muros, balcones y lugares en abandono de propiedad pública o privada.
También, se da en diferentes clases sociales y comúnmente se recurre a los huertos, que
son parcelas para cultivar cualquier cantidad de especies que generalmente están cercanas
a la vivienda (Villace, Labajos, Aceituno-Mata, Morales, & Pardo de Santayana, 2014). Por
lo que, a la aparición de huertos dentro de los confines de la ciudad se les conoce como
huertos urbanos, y pese a que la definición no está oficializada a nivel global, se encuentran
conceptos emitidos por entidades gubernamentales de varios países, entre los que se citan
los siguientes:
“Se conoce como huertos urbanos a solares abandonados cedidos por la administración a
asociaciones culturales o de vecinos, huertos de ocio municipales, huertos escolares u otros
creados en jardines privados o en azoteas verdes” (Ayuntamiento de Madrid, 2011, pág. 5).
“Un huerto urbano es un espacio limitado que se ubica dentro de la ciudad y donde se
siembra una gran diversidad de plantas (medicinales, aromáticas, hortalizas y
ornamentales). El principal objetivo es producir en casa nuestros propios alimentos.”
(Secretaria de Medio Ambiente, 2015, pág. 2).
Los huertos urbanos se encuentran dispersos en la ciudad regularmente en espacios

reducidos, otras de sus características son que:
 Aprovechan árboles y arbustos como sombra, defensa, rompevientos o fronteras.

 Manejan un alto grado de heterogeneidad en sus cultivos.
 Involucran organizaciones sociales o comunidades, unidades vecinales, etc.
21
 Están estructurados en canales cortos de comercialización, es decir, llegan
directamente a los consumidores con el fin de obtener mayores ingresos, pero
también que la población tenga acceso a sus productos a precios inferiores (Canabal,
2000).
 En su mayoría están inmersos en la venta informal (Dieleman, 2016).
 Se apegan a prácticas de la agricultura orgánica (Hernández, 2006).
Aun cuando la literatura indica estas bondades, no se deben olvidar los riesgos a los que
están expuestos estos lugares por las propiedades inherentes del modelo urbano (Canabal,
2000) como:
 Inseguridad de la tenencia de la tierra, al igual que usos distintos de suelo.

 Degradación ecológica; como la contaminación del suelo y agua.
 Dificultad en la provisión de insumos.
 Consumo local limitado por preferencias culturales (Torres y otros, 2000).
 Necesidad o adecuación a la infraestructura (Calderon-Contreras & Quiroz-Rosas,
2017).
 Conflictos políticos o sociales.
1.1.4. Marco normativo en México sobre agricultura urbana
México como país miembro de la Organización de las Naciones Unidas, el pasado octubre
del 2015 adoptó la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible, que plantea 17 objetivos de
los cuales cinco se encuentran ligados al sistema alimentario (Santivañez, 2016). De ahí
que organismos intergubernamentales participen con recomendaciones y asistencia directa
con el gobierno en la elaboración de políticas públicas, planes de acción y programas; que
regulen y promuevan la integración de la agricultura urbana en las ciudades (Pourias y
otros, 2016). Entre los organismos principales, se reconoce a la FAO fomentando la
agricultura urbana bajo el concepto de seguridad alimentaria al que define mediante cuatro
ejes:
1) Disponibilidad de alimentos: Cantidades suficientes de alimentos con calidad

adecuada.
22
2) Acceso a los alimentos: Derecho para adquirir una alimentación nutritiva,
contemplando los acuerdos jurídicos, políticos, económicos y sociales de la
comunidad.
3) Utilización: Uso biológico a través de una alimentación adecuada, agua potable,
sanidad y atención medica con que se logre un bienestar nutricional satisfaciendo las
necesidades fisiológicas.
4) Estabilidad: Que en todo momento se tenga acceso a los alimentos.
Por otro lado, organizaciones no gubernamentales han ampliado dicho concepto haciendo
uso del término de soberanía alimentaria, que descansa sobre los siguientes seis pilares:
1) Se centra en alimentos para los pueblos: a) Pone la necesidad de alimentación de las

personas en el centro de las políticas. b) Insiste en que la comida es algo más que
una mercancía.
2) Pone en valor a los proveedores de alimentos: a) Apoya modos de vida sostenibles.
b) Respeta el trabajo de todos los proveedores de alimentos.
3) Localiza los sistemas alimentarios: a) Reduce la distancia entre proveedores y
consumidores de alimentos. b) Rechaza la venta de un producto por debajo de su
precio normal o de producción (dumping) y la asistencia alimentaria inapropiada. c)
Resiste la dependencia de corporaciones remotas e irresponsables.
4) Sitúa el control a nivel local: a) Lugares de control están en manos de proveedores
locales de alimentos. b) Reconoce la necesidad de habitar y compartir territorios. c)
Rechaza la privatización de los recursos naturales.
5) Promueve el conocimiento y las habilidades: a) Se basa en los conocimientos
tradicionales. b) Utiliza la investigación para apoyar y transmitir este conocimiento a
generaciones futuras. c) Rechaza las tecnologías que atentan contra los sistemas
alimentarios locales.
6) Es compatible con la naturaleza: a) Maximiza las contribuciones de los ecosistemas.
b) Mejora la capacidad de recuperación. c) Rechaza el uso intensivo de energías de
monocultivo industrializado y demás métodos destructivos.
Como es notorio, ambos conceptos se articulan como parte del derecho a la alimentación;
enfatizando la necesidad de aumentar la producción y productividad de alimentos para
solventar la demanda futura, sin descuidar el valor nutrimental de éstos. Pero la soberanía
alimentaria se distingue por apelar el poder económico desequilibrado en los eslabones de
la cadena alimentaria y el cómo producir alimentos; dada la orientación a la agricultura en
23
pequeña escala, no industrial y orientada preferentemente a la producción orgánica; dicho
de otra manera, va más allá que la seguridad alimentaria (Gordillo & Méndez, 2013). Es así
como, el marco normativo de México considera estas directrices en torno a la alimentación,
ilustrado en la Figura 1.6.
Figura 1.6. Directrices dentro del marco normativo.

La cooperación entre la FAO y México se encuentra detallada en el Marco de Programación

del País (MPP) 2014-2018 (2016), en donde se abordan cuatro esferas prioritarias:
1) Apoyo a la Cruzada Nacional contra el Hambre y el Programa Nacional México sin

Hambre.
2) Cooperación en la formulación y evaluación de políticas y en la ejecución de
programas públicos.
3) Apoyo a la sostenibilidad ambiental, resiliencia y economía verde.
4) Incentivar la presencia de México en el mundo. Especialmente en América Latina y el
Caribe.
24
De manera interna, México se rige por la Constitución Política de los Estados Unidos
Mexicanos, en la que, en el artículo 4 se anexó que: “Toda persona tiene derecho a la
alimentación nutritiva, suficiente y de calidad. El Estado lo garantizará” (Diario Oficial de la
Federación, 2011). Bajo esta premisa dentro del Plan Nacional de Desarrollo del 2013 –
2018, se reconoce a la agricultura como un sector estratégico junto con la minería y el
turismo, menciona las dependencias encargadas de otorgar apoyos a dichos sectores, sin
profundizar en el tema. Es en el Programa Nacional México Sin Hambre, publicado en abril
del 2014 por la Secretaria de Desarrollo Social (SEDESOL), donde se habla de garantizar
la seguridad alimentaria y nutrición de los mexicanos. En su contenido se encuentran
objetivos y ejes estratégicos de donde se desglosa una lista de programas, resultando el
más alineado a la agricultura urbana el denominado “Agricultura Familiar Periurbana y de
Traspatio”, que como una de sus estrategias establece: Apoyar a los pequeños productores
agrícolas en las zonas de alta concentración de población en pobreza extrema de
alimentación para incrementar la producción y la productividad.
1.1.5. Presencia de huertos urbanos en la Ciudad de México
La República Mexicana con una extensión de aproximadamente 2 millones de kilómetros

cuadrados acoge una de las cuatro aglomeraciones urbanas más grandes del mundo con
aproximadamente 23 millones de personas (Department of Economic and Social Affairs,
2014) en tan solo el 0.1% de su territorio. La Ciudad de México, localizada en la zona centro
del país tiene una altitud entre 2 240 y 3 000 metros sobre el nivel del mar, se divide en
suelo urbano con aproximadamente el 41% y de conservación con el 59%. Este último está
constituido por terrenos de cultivo, poblados rurales y áreas naturales que ofrecen servicios
ambientales a la ciudad como la recarga de mantos acuíferos, la biodiversidad y la captura
de carbono (Urban Harvest, 2007). La distribución en la población urbana y rural es del
99.4% y 0.6% respectivamente. Del total de la población el 57.9% en edad para trabajar se
encuentra ocupada y de este sólo el 0.6% trabajan en el sector primario (agrícola). Y el
28.4% se encuentran en pobreza (Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera,
2016). Cerca del 70% de la producción de los agricultores urbanos llega al mercado citadino
(García, 2016), pero se estima que el 80% de los alimentos que se consumen en la ciudad
provienen de otros estados o se importan (FAO, 2014). Al sur de la ciudad se encuentra el
área de conservación, que no ha sido valorada con justicia por muchos habitantes de la
ciudad, como pulmón de la ciudad y vestigio de la cultura e historia del Valle de México
25
(Canabal, 2000). No obstante, algunas de las 16 delegaciones políticas que se encuentran
en esa área como Xochimilco, Tláhuac y Milpa Alta, conservan la tradición agrícola y
culinaria (Soriano, 2012) con dos de los sistemas prehispánicos más importantes: camas
flotantes (Chinampas) y terrazas de temporal en las laderas de las montañas (Milpa)
(Losada, Bennett, Soriano, Vieyra, & Cortes, 2000). En el caso de Xochimilco se ha optado
por el cultivo de plantas de ornato por encima de las hortalizas, por la conducción de agua
tratada de mala calidad hacia los canales y por problemas de mercado (Canabal, 2000).
Por este tipo de problemas y datos mencionados, el Gobierno de la Ciudad de México ha
prestado mayor atención a la agricultura desde el año 2000. Llegando en 2007 a la creación
de la Secretaria de Desarrollo Rural y Equidad para las Comunidades (SEDEREC), con la
encomienda de desarrollar y regular las actividades agrícolas, forestales y del sector
agropecuario, así como la equidad de comunidades étnicas y la tutela de derechos
indígenas. Encaminando sus esfuerzos principalmente a las zonas rurales de la Ciudad y
promoviendo la agricultura urbana en el resto (SEDEREC, 2016).
A través de este organismo en 2015, se emitió el Programa de Agricultura Sustentable a
Pequeña Escala de la Ciudad de México en sus componentes Agricultura Urbana,
Mejoramiento de Traspatios y Fomento a la producción orgánica. Respaldado por
instrumentos jurídicos y ajustándose a los objetivos, metas y líneas de acción del Plan
General de Desarrollo del Distrito Federal 2013-2018 que rige a la Ciudad de México; que
a su vez se enmarca en la normativa Nacional. Aunado a esto, los gobiernos locales en su
rol fundamental para el desarrollo de proyectos de huertos urbanos (Benis, Reinhart, &
Ferrão, 2017), han desplegado programas acordes para impulsar la participación
ciudadana.
Por parte de otras instituciones como la Secretaria de Medio Ambiente (SEDEMA) e
instituciones educativas es común encontrar publicidad y talleres de capacitación con
respecto al cultivo de hortalizas y huertos urbanos. Aunque, en general los apoyos que
otorgan estos programas suelen ser recursos económicos o en especie, adicionalmente
ofrecen apoyos fiscales. Cabe mencionar que la emergencia de los huertos urbanos en la
Ciudad de México también es resultado de iniciativas de la sociedad civil que han ido
generando cambios de abajo hacia arriba, dada la falta de políticas claras y estables
(González, 2017). Sintetizando, los huertos urbanos en la Ciudad de México, son producto
de la suma de iniciativas gubernamentales e iniciativas ciudadanas como se muestra en la
Figura 1.7.
26
Figura 1.7. Huertos Urbanos en la Ciudad de México.
Con dichos antecedentes, fue hasta febrero del 2017 que el Gobierno de la Ciudad de
México expidió la Ley de Huertos Urbanos en la Ciudad de México, en la cual se establecen
los conceptos, principios, procedimientos y herramientas para la formulación de políticas
públicas orientadas a la mitigación ambiental y seguridad alimentaria a través de la
creación, mantenimiento y explotación de huertos urbanos. También, se hace referencia a
la agricultura urbana y huertos urbanos como:
Agricultura Urbana: El cultivo de plantas en el interior de las ciudades a escala reducida,

puede desarrollarse en traspatios, techos, paredes, balcones, terrazas, puentes, calles o
espacios en desuso de carácter público (pág. 8).
Huertos Urbanos: Es todo aquel espacio que se encuentra en el territorio urbano destinado
al cultivo y producción de alimentos, el cual se puede llevar a cabo tanto en tierra firme o
en espacios alternativos como recipientes, materiales de reciclaje, esquineros, entre otros.
Se puede realizar en viviendas, pequeñas parcelas, patios, techos, jardines, terrazas,
balcones, espacios subutilizados y recuperados, tanto en espacios públicos como en
27
privados, para el cultivo de hortalizas, verduras y fruta a escala doméstica, para el
autoconsumo y en los casos donde sea factible, para la venta de excedentes (pág. 10).
Asimismo, en esta ley se enuncian los derechos y obligaciones que tienen los diferentes
huertos urbanos divididos en:
 Púbicos
 Públicos a servicio de particulares y
 Privados.
1.2. Diferencia entre la situación real y la situación deseada
1.2.1. Análisis del problema mediante la Metodología de los Sistemas Suaves
Para este trabajo de investigación, se seleccionaron los huertos urbanos localizados en la

Ciudad de México que comercializan su producción. A los cuales se consideró como
sistemas abiertos dada su relación, intercambio y comunicación con otros sistemas.
Adicionalmente, son sistemas donde hay gran actividad social y humana a los que
Checkland (1979) definió como sistemas suaves, para los que presentó una metodología
cualitativa que consta de siete etapas como se muestra en la Figura 1.8.
Figura 1.8. Metodología de los Sistemas Suaves.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Checkland (1981).
28
La Metodología de Sistemas Suaves, permite evidenciar los distintos puntos de vista y
suposiciones de los involucrados en una situación problemática del mundo real, así como
el estado deseado que esperarían alcanzar, con lo que es posible contrastar la situación
real y la deseada (Por, 2008). Por lo que, para conocer la perspectiva que tenían los
involucrados de la situación real y la situación deseada se realizaron visitas técnicas a los
huertos urbanos. La localización de estos lugares se obtuvo por medio de notas
periodísticas, portales gubernamentales y páginas de internet, y se encontró que la
delegación política de la Ciudad de México con mayor número de huertos urbanos que
sacan a la venta su producción excedente es la delegación Cuauhtémoc, seguido de las
delegaciones Miguel Hidalgo, Álvaro Obregón, Coyoacán, Iztacalco e Iztapalapa como se
observa en la Figura 1.9.
a) b)
Figura 1.9. Ciudad de México.

a) Delegaciones políticas, b) Huertos urbanos.
Como terceros involucrados se consideraron a los consumidores y las autoridades de dicha

entidad federativa. En el caso de los consumidores, se realizaron encuestas a algunos
habitantes de la ciudad, y para el caso de las autoridades, se revisó la evaluación del
Programa de Agricultura Sustentable a Pequeña Escala de la Ciudad de México; disponible
en la página de internet de la SEDEREC correspondiente al 2016, pues, ya hay varios
huertos urbanos en funcionamiento a partir de este programa.
Debido a que estos lugares se encuentran en diferentes ubicaciones geográficas, cada uno
se enfrenta a diferentes dificultades, ya sea por factores internos o externos. Así como, por
29
recursos naturales como el suelo, agua, energía solar, entre otros. O bien, por aspectos
sociales en donde se incluyen todas las interrelaciones entre los actores involucrados. Se
apreció que entre sus similitudes manejan una cultura de reciclado y están establecidos en
espacios rehabilitados, ya que se encontraban en abandono, deterioro o simplemente
disponibles. La mayoría de los huertos urbanos impulsados por iniciativas gubernamentales
cuentan con la instalación de infraestructura para agricultura protegida mientras que los
impulsados por iniciativas de la sociedad civil cultivan a cielo abierto y son muy pocos los
que cuentan con los dos sistemas. Algunos cuentan con especies animales como conejos
y gallinas, otros producen plantas ornamentales, aromáticas y medicinales además de las
hortalizas. Los huertos urbanos impulsados por iniciativas gubernamentales se encuentran
dentro de unidades habitacionales, parques, deportivos o centros culturales, ejemplos de
ello se muestran en la Figura 1.10. Son atendidos por trabajadores y otros por familias o
grupos vecinales.
a) b)
c) d)
Figura 1.10. Huertos urbanos impulsados por iniciativas gubernamentales.

a) Delegación Cuajimalpa, b) Delegación Venustiano Carranza, c) Delegación Álvaro Obregón, d) Delegación Iztapalapa.
Fuente: Visitas técnicas (2016).
30
Mientras, los huertos urbanos impulsados por iniciativas de la sociedad civil están
establecidos en terrazas, espacios dentro de propiedades privadas, dos de ellos en terrenos
prestados que fueron edificios derrumbados en el terremoto de 1985, se observan algunos
ejemplos en la Figura 1.11. Son atendidos por asociaciones civiles, grupos vecinales,
familias, voluntarios y trabajadores. Algunos hacen uso de páginas de internet y/o redes
sociales.
a) b)
c) d)
e) f)
Figura 1.11. Huertos urbanos impulsados por iniciativas de la sociedad civil.
a), c), e) y f) Delegación Cuauhtémoc, b) Delegación Iztacalco, d) Delegación Azcapotzalco.
Fuente: Visitas técnicas (2016).
31
Etapa uno:
Esta etapa consiste en identificar la situación problema (Jackson, 2003), como se describe
a continuación. La situación problemática que se encontró al consultar a los agricultores
urbanos de los distintos huertos urbanos visitados fue la siguiente: en algunos casos se
tiene incertidumbre sobre la disponibilidad del terreno; pues, son prestados y existe asecho
empresarial para darle otro uso a esas superficies, que pone en riesgo el tiempo de su
permanencia. Carecen tanto de recursos económicos como humanos. Al inicio, los que son
por iniciativas gubernamentales, reciben un apoyo económico o en especie, los que son
iniciativas de la sociedad civil destinan su propio capital o reciben donaciones, en ambos
casos se les complica absorber los gastos de operación y mantenimiento. Para contener
estos gastos algunos se ven en la necesidad de organizar bazares u ofrecer cursos de
diferentes temas en relación con la alimentación y agricultura, otros sólo se quedan con la
satisfacción de producir su propio alimento, dado que les resulta difícil sacar a la venta sus
productos.
Por otra parte, varios creen que no tienen la difusión suficiente para que conozcan sus
productos, además de percibir que su trabajo no es valorado. Pues, a pesar de la cercanía
que tienen con los consumidores, estando dentro de la ciudad y la accesibilidad que brindan
al estar abiertos al público para que conozcan el cuidado y ciclo de la cosecha, se percatan
de un desinterés vecinal. Otros creen no estar obteniendo el rendimiento máximo de su
cosecha por falta de capacitación y asesoramiento técnico o en temas que involucran la
gestión de un lugar de esta índole; los huertos urbanos originados por programas
gubernamentales mencionan haber tenido una capacitación técnica pero inconclusa, y
comentaron que no existen mecanismos de seguimiento por parte de las autoridades. Es
reducido el número de las personas que se encargan de las varias tareas que hay en estos
establecimientos, para la mayoría es una actividad secundaria ya que no reciben alguna
remuneración, lo cual antepone su ocupación en sus actividades primarias, que lleva a que
por momentos no sean constantes y se dejen proyectos inconclusos dentro de estos
espacios. Notan que las capacitaciones que se ofrecen en el sector público y privado se
enfocan a la etapa del comienzo (siembra y germinación) olvidando un poco el
mantenimiento que se requiere y más aún a programar o diseñar un despliegue de
actividades en el tiempo que les ayude a tener un control y mejorar.
Por parte de los consumidores, se encontró que desconocen de donde provienen las frutas
y verduras que compran, así como de qué manera se cultivan en los huertos urbanos y
dónde pueden encontrar lugares como éstos. Mientras que los responsables del programa
32
de Agricultura Sustentable a Pequeña Escala que atiende el inadecuado acceso a los
alimentos sanos e inocuos, el abuso de recursos naturales y el crecimiento de la mancha
urbana en la Ciudad de México, acuden en promedio dos veces al año a proyectos en
funcionamiento a verificar los recursos otorgados. Y enuncian entre sus debilidades, que
no hay un área específica de planeación del programa, la falta de estudios de investigación,
la difusión del programa y sus instrumentos normativos. Y como amenazas, el incremento
en los productos necesarios para la actividad agropecuaria, recortes presupuestales y
contingencias ambientales (SEDEREC, 2016).
Etapa dos:
En esta etapa se requiere de la expresión de la situación problema en una imagen
enriquecida, la cual es un diagrama que permite enfatizar los aspectos significantes y
polémicos de la situación (Jackson, 2003), como se muestra en la Figura 1.12.
Figura 1.12. Problemática huertos urbanos localizados en la Ciudad de México.

33
Etapa tres:
En esta etapa, se formulan las definiciones raíz que son descripciones concisas de cómo
se idealiza el sistema (Jackson, 2003), para esto se recurre a la mnemotecnia CATWOE
(Customers, Actors, Transformation process, World view, Owners and Environmental
contraints), como se muestra en el Cuadro 1.2. Para esto, se consultó a los involucrados
principales, siendo los agricultores urbanos; quienes consideran que sería importante
encontrar los medios para mejorar su operación y llegar a los consumidores; haciéndoles
saber cómo cultivan las hortalizas. Ser rentables, tener los suficientes recursos económicos
y humanos. Para, de esta manera, potencializar su contribución al medio ambiente y el
beneficio a la sociedad. Además, mencionaron que el intercambio de experiencias entre
huertos urbanos podría fortalecer su funcionamiento.
Cuadro 1.2. Análisis CATWOE.

Elementos Descripción Aplicación
Clientes: Afectados o Habitantes cercanos a los huertos

C (Customers)
beneficiarias de T. urbanos.
A (Actors) Actores: Aquellos que hacen T. Agricultores Urbanos.
Proceso de transformación:
T (Trasnformation) Producción de hortalizas.
Conversión de entrada en salida.
Beneficiar a los habitantes de la
Ciudad de México con productos
Visión del mundo: La visión del
alimenticios que no perjudiquen la
W (Weltenshanung) mundo que hacen a esta T
salud de las personas ni el medio
significativa en contexto.
ambiente. Haciendo de ésta una
actividad rentable.
Propietario: Aquellos que Colaboradores de los huertos
O (Owners)
podrían detener T urbanos.
Políticas públicas, normatividad con
Restricciones del medio:
respecto a la agricultura urbana,
E(Environment) Elementos fuera del sistema que
cultura, desinterés y desinformación
éste toma como datos.
social.
Y para el caso de los terceros involucrados se halló que, para los consumidores, los factores
que influirían para que ellos compraran productos a agricultores urbanos serían la cercanía,
frescura y apoyo a la economía local, siempre y cuando fueran manejados con limpieza sin
agroquímicos, ni pesticidas, ya que en la selección de sus productos fundamentalmente
anteponen el precio, la calidad en términos de color, textura y olor. Por otro lado, el Gobierno
espera que se recuperen más espacios que sirvan para proliferar los huertos urbanos, se
34
tenga disponibilidad de alimentos sanos, se mejoren las condiciones económicas
generando empleo, se tenga un impacto positivo al medio ambiente, aumenten los
conocimientos de nuevas técnicas sostenibles, tener disponible infraestructura y
capacitación, que los habitantes de la Ciudad de México consuman productos
agropecuarios originarios de la Ciudad (SEDEREC, 2016). También, enunciaron que por su
parte proporcionarán espacios libres a quienes lo soliciten, para fomentar una alimentación
saludable mejorando su calidad de vida y que les permita estar en contacto con la
naturaleza. Además, esperan que estos lugares promuevan buenas prácticas
agroecológicas, el uso de especies nativas y recuperación del conocimiento tradicional de
la agricultura, reciclaje de residuos y aprovechamiento de agua pluvial, el autoempleo,
cambios de hábitos más saludables, sano esparcimiento y mejora del aire. Junto con el
fortalecimiento de las relaciones intergeneracionales, que conserven los conocimientos de
personas mayores y se sumen los conocimientos que los jóvenes puedan aportar, a través
de la incorporación de nuevas tendencias y tecnologías (Ley de Huertos Urbanos de la
Ciudad de México, 2017).
Etapa cuatro:
En esta etapa, se expresan las definiciones raíz en un modelo conceptual, el cual es una
representación sistémica del estado deseado (Jackson, 2003), como se observa en la
Figura 1.13.
Figura 1.13. Modelo conceptual para huertos urbanos de la Ciudad de México.

35
Etapa cinco:
Finalmente, en esta etapa para la obtención del diagnóstico que lleva a la determinación
del problema por resolver, se comparan las etapas dos y cuatro, es decir, entre el mundo
real y el deseado (Jackson, 2003), como se describe a continuación: al comparar el
resultado de la etapa dos con la etapa cuatro encontramos que evidentemente hay una
diferencia entre la situación actual y la situación deseada. Por una parte, en la situación
deseada que plantean las autoridades enfatizan un beneficio social y al proponer a los
huertos urbanos como parte importante para el desarrollo de una capital sostenible viene
implícita la atención a la dimensión ambiental y económica. Pero, uno de los problemas
graves es la desconexión que existe entre el gobierno y los agricultores urbanos; pues, ante
estos ciudadanos, lo único que buscan con los programas es presentar que se está
haciendo algo; asignándoles los recursos con un exclusivo acercamiento cuando echan a
andar estos proyectos y después dejándolos al olvido (Soto, 2016). Entonces, bajo estas
circunstancias para la mayoría de agricultores urbanos que recibieron ayuda
gubernamental, resulta complicado visualizar una situación deseada favorable e identificar
los objetivos que deben perseguir estos lugares. Por otra parte, los huertos urbanos
impulsados por iniciativas de participación ciudadana, aunque tienen una idea más concreta
de lo que buscan alcanzar, no se encuentra formalizada del todo.
Resumiendo, encontramos que algunos están en peligro de ser proyectos fallidos, pero en
busca de hallar los mecanismos para su supervivencia y no desaprovechar la inversión que
ya se hizo en ellos, mientras que los que están en mejores condiciones siguen lidiando con
solucionar sus deficiencias. Pero ambos casos coinciden en que los huertos urbanos
coadyuvan con una alimentación saludable e impacto positivo al medio ambiente. En
definitiva, estos lugares buscan herramientas para hacer frente a sus problemas
organizacionales y operativos, independientemente del tamaño que cada uno de estos
tiene; pues, en cuestión de superficie se encontró que existe una gran diferencia entre ellos,
aunque en general ninguno llega a un cuarto de hectárea. Todo lo anterior, trae al escenario
una ausencia del proceso de planeación (Rich, y otros, 2016). Que, al tener interés en
asegurar los fondos económicos a través de venta de su producción excedente para incidir
social y ambientalmente, deben esclarecer y fijar objetivos, verse como un negocio,
especificar líneas de acción e implementar mecanismos de seguimiento y evaluación
internos, volviéndose económicamente independientes. Esto podría garantizar la viabilidad
en un futuro a largo plazo de los huertos urbanos en la Ciudad de México (Cohen &
Reynolds, 2014).
36
1.3. Problema por resolver
Con el diagnóstico realizado, el problema por resolver en este trabajo de investigación es

la falta de un plan de negocio para los huertos urbanos localizados en la Ciudad de México,
que pone en riesgo la viabilidad de estos sistemas y limita la potencialidad de estos lugares
en las dimensiones ambiental, social y económica. Considerando que un huerto urbano es
todo aquel espacio que se encuentra en el territorio urbano destinado al cultivo y producción
de alimentos, el cual se puede llevar a cabo tanto en tierra firme o en espacios alternativos
como recipientes, materiales de reciclaje, esquineros, entre otros. Se puede realizar en
viviendas, pequeñas parcelas, patios, techos, jardines, terrazas, balcones, espacios
subutilizados y recuperados, tanto en espacios públicos como en privados, para el cultivo
de hortalizas, verduras y fruta a escala doméstica, para el autoconsumo y en los casos
donde sea factible, para la venta de excedentes (Gaceta Oficial de la Ciudad de México,
2017).
1.4. Objetivo general
Evaluar un plan de negocio con enfoque sostenible para huertos urbanos localizados en la
Ciudad de México a través de un caso de estudio.
1.4.1. Objetivos específicos
1) Revisar la literatura dirigida a planes de negocio para huertos urbanos o semejantes,

además de los fundamentos teóricos referentes a cómo se deben tratar estos
sistemas con un enfoque sostenible.
2) Diseñar un plan de negocio de acuerdo a la revisión de la literatura

conceptualizándolo como un sistema, que se ajuste a las características de los
huertos urbanos localizados en la Ciudad de México.
3) Implementar y evaluar el plan de negocio diseñado para huertos urbanos localizados

en la Ciudad de México a través de un caso de estudio: Huerto Roma Verde.
37
1.4.2. Estrategia de investigación
La estrategia de investigación a seguir, se distribuyó en el horizonte del tiempo de 3

semestres (2016-II, 2017-I y 2017-II), atendiendo los tres objetivos específicos que
contribuirán a alcanzar el objetivo general y con esto darle solución al problema planteado
en este trabajo de investigación, como se ilustra en el Cuadro 1.3.
Cuadro 1.3. Estrategia de investigación.

Objetivo Evaluar un plan de negocio con enfoque sostenible para huertos urbanos localizados en la
General Ciudad de México a través de un caso de estudio.
Revisar la literatura
dirigida a planes de
negocio para huertos
urbanos o semejantes,
Objetivo además de los
particular 1 fundamentos teóricos
referentes a cómo se
deben tratar estos
sistemas con un enfoque
sostenible.
Diseñar un plan de negocio
de acuerdo a la revisión de la
literatura conceptualizándolo
Objetivo como un sistema, que se
particular 2 ajuste a las características de
los huertos urbanos
localizados en la Ciudad de
México.
Implementar y evaluar el plan
de negocio diseñado para
Objetivo huertos urbanos localizados
particular 3 en la Ciudad de México a
través de un caso de estudio:
Huerto Roma Verde.
Semestres 2016-II 2017-I 2017-II
38
Capítulo 2. Revisión de la literatura respecto a la solución planteada
Por su parte, el Capítulo 2 expone los fundamentos teóricos dirigidos al plan de negocio
con enfoque sostenible aplicado a huertos urbanos, se incluyen los principios que rigen el
desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles, de las que forman parte. Además,
este apartado trata las cadenas agroalimentarias cortas, que se ajustan a productores
urbanos. Con ello se llega a los modelos de negocio que han sido utilizados en la agricultura
urbana. Presenta igualmente las aportaciones de cómo otros autores han propuesto planes
de negocio en este sector. Y finaliza su contenido mencionando la metodología que se usó
para conceptualizar y diseñar el plan de negocio con enfoque sostenible como un sistema,
así como la que se seleccionó para evaluarlo.
2.1. Cadena de valor en dirección a un plan de negocio
2.1.1. Desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles
Es importante aclarar que la agricultura urbana, aun siendo un sistema de producción a

pequeña escala, forma parte del sistema alimentario (Rich, y otros, 2016). En el caso
específico de los huertos urbanos, distinguimos a los que venden su producción excedente
de los que lo hacen únicamente para autoconsumo, porque de esta manera se convierten
en parte de una cadena de valor. Las cadenas de valor se interpretan (Dubbeling, Hoekstra,
& van Veenhuizan, 2011):
 Orientadas a una gama de actividades realizadas dentro de un negocio para producir

un determinado producto, en el que cada actividad agrega valor; llamadas cadenas de
valor de integración vertical.
 O en un sentido más amplio, a aquellas que ocupan de una compleja variedad de
actividades implementadas por diversos actores, es decir, no sólo se ven las
actividades de un único actor, sino los encadenamientos con otros actores
considerando la organización, coordinación y relaciones de poder entre ellos.
Neven (2015) mencionó que desde la década de los 50, se relacionaron varios conceptos
al de cadena de valor, en ese tiempo fue la cadena de productos básicos, que se centraba
en la producción a gran escala y de manera técnica, que continuó hasta los años 70 u 80
donde apareció el concepto de subsector, el cual fue caracterizado como un sistema
39
dinámico al centrarse en la elaboración de estrategias para el desarrollo rentable e
incluyente. Más o menos en la misma época surgió la cadena de suministro, que con el fin
de generar valor se apoyó en la logística. En 1985, Porter introdujo en concreto la noción
de cadena de valor para las empresas de una manera sistémica; centrándose en la
formulación de una estrategia competitiva, considerando la relación de la empresa con un
amplio entorno que abarca tanto fuerzas sociales como económicas y recalcando que el
aspecto clave es el sector industrial en el que se compite (Porter, 2015). Porter y Kramer
ampliaron el panorama del concepto del valor por el año 2001, posteriormente publicaron
las cinco fuerzas de Porter, representado en la Figura 2.1.
1) Poder de negociación de los clientes. Se dice que un grupo de compradores es

poderoso: si estos son pocos, si compran grandes volúmenes con relación a las
ventas, si los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no
diferenciados, si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor, si el producto del
sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador y si los compradores se encuentran bien organizados y acuerdan precios.
2) Rivalidad entre empresas. La rivalidad entre los competidores existentes da origen a
manipular su posición. Se presenta porque uno o más competidores sienten la presión
o ven la oportunidad de mejorar su posición.
3) Riesgo de nuevas empresas. La amenaza del ingreso de nuevas empresas en un
sector industrial depende de la facilidad para superar las barreras que estén presentes
en ese sector, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar
el que ingresa.
4) Poder de negociación de los proveedores. Esto se puede dar si se amenaza con
aumentar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Se dice que un
grupo de proveedores es poderoso en diversas circunstancias como: que esté
dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que se
vende, que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector, que la empresa no sea un cliente importante del grupo proveedor, que
los proveedores vendan un producto que sea importante para el negocio del
comprador, que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o requieran
costos por cambiar de proveedor, que el grupo de proveedores represente una
amenaza real de la integración hacia delante. Por lo general se piensa en proveedores
como otras empresas, pero también debe considerarse la mano de obra.
40
5) Amenaza de productos sustitutos. Los productos sustitutos no solo limitan las
utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la tranquilidad que un
sector industrial puede cosechar en tiempos de auge.
Figura 2.1. Cinco fuerzas de Porter.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Porter (2015).
En 1994 llegó la cadena mundial de productos básicos, que resaltó la importancia de

entender el mercado de consumo final, combinando los conceptos de valor añadido y
globalización. Después, en 2001 la cadena de redes que combinó conceptos de cadena de
suministro y red de una empresa. En 2005 el modelo de negocio que se centró en un solo
eslabón de la cadena de valor. En 2008 el sistema alimentario como el concepto más amplio
de la cadena alimentaria, ya que incorporó las dimensiones política, económica, social y
medioambiental. Finalmente, en 2010 un modelo que ha adquirido importancia es el sistema
territorial que abordó aspectos económicos, sociales y medioambientales combinando
elementos geográficos naturales y socioeconómicos. Con esta revisión Neven (2015) en
concordancia con la FAO, en el manual de Desarrollo de Cadenas Alimentarias Sostenibles,
identificó que las cadenas de valor alimentarias poseen cuatro características únicas:
1) Todos formamos parte de una cadena de valor alimentaria.

2) En la mayoría de los países en desarrollo, la agricultura y la alimentación representan
gran parte, sino la más importante, de su economía.
41
3) La reducción de alimentos está estrechamente relacionada con el entorno natural y
con el ciclo biológico de los animales y plantas.
4) En relación con los tres puntos anteriores, la calidad de los productos alimentarios
resulta difícil de controlar tanto a su uniformidad como su preservación a lo largo del
tiempo.
Por otro lado, definió el valor añadido como la diferencia entre los costos no relacionados
con la mano de obra que supone la producción y suministro de un producto alimentario y el
precio máximo que el consumidor está dispuesto a pagar por ese producto. Y señaló como
un objetivo de las cadenas de valor; obtener valor de forma eficaz en los mercados finales
a fin de generar mayores beneficios y crear resultados mutuamente aceptables para todas
las explotaciones agrícolas y empresas que participan, desde la producción hasta el
consumo y la eliminación. Este desglose de valor se muestra en la Figura 2.2. y se refleja
en cinco aspectos:
Figura 2.2. Cadena de valor añadido.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Neven (2015).
1) Salarios para los trabajadores.

2) Ganancias para los propietarios de activos.
3) Recaudación tributara (incluyendo las formas ilegales).
42
4) La diferencia entre lo que el consumidor está dispuesto a pagar por el producto y el
precio real de mercado que se paga por él.
5) Externalidades (costo o valor para la sociedad dadas repercusiones negativas o
positivas para el medio ambiente, sin ninguna compensación económica).
Después del análisis de los modelos antes mencionados, Neven enuncia como limitantes,
el interés por los aspectos económicos y financieros sobre las repercusiones sociales y
medioambientales y un desarrollo en las cadenas de valor que no respeta lo complejo y
largo en el sector agroalimentario que resulta en programas y proyectos defectuosos.
Aunado a esto partió del supuesto de inseguridad alimentaria y la pobreza para proponer el
desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles, fundamentado en la siguiente
definición:
Cadena de Valor Alimentaria Sostenible: Es la gama completa de los agricultores y

los procesos sucesivos, que agregan valor a las actividades desde las materias
primas agrícolas y la trasformación de ellas en productos alimenticios particulares,
hasta que los mismos son vendidos a un consumidor final de manera rentable y
basados en beneficios para la sociedad y que no agota permanentemente los
recursos naturales (2015, pág. 8).
Entonces, ilustró en un sistema que el entorno complejo en el que se encuentran las

empresas agroalimentarias, determina su comportamiento y rendimiento. En la cadena
básica distinguió cuatro funciones básicas: producción, agrupamiento, elaboración y
distribución. En las que participan actores heterogéneos, que producen o compran en el
nivel inicial. En ésta, incluyó el término de gobernanza, el cual hace referencia a la
naturaleza de los vínculos entre actores en etapas concretas de la cadena (vínculos
horizontales) y también dentro de la cadena en general (vínculos verticales) (2015, pág.
29). En la cadena ampliada subrayó que los proveedores desempeñan una función
esencial, facilitando el proceso de creación de valor, distinguiéndolos en tres tipos: De
insumos físicos, de servicios no financieros, de servicios financieros. Tomando en cuenta
que el valor es determinado por el consumidor en la elección de sus productos en mercados
nacionales e internacionales. Además, incorporó la sostenibilidad social y ambiental como
fuentes de creación de valor y competitividad; agrupó los elementos sociales en cuatro
tipos: Socioculturales informales, institucionales formales, organizativos y de
infraestructura, y como parte de los elementos naturales: el suelo, el aire, el agua, la
biodiversidad, entre otros. De esta manera, sintetizó en la Figura 2.3. la sostenibilidad
43
simultáneamente en las tres dimensiones: económica, social y ambiental. En la económica,
una cadena de valor se considera sostenible si las actividades necesarias en cada nivel son
viables desde el punto de vista comercial o fiscal. En la social, es sostenible si los resultados
son culturalmente aceptables con respecto a la distribución de los beneficiarios y costos
asociados a una mayor creación de valor. Y en la medioambiental, la sostenibilidad se
determina según la capacidad de los actores para evitar en gran medida o por completo,
repercusiones negativas al medio ambiente y de ser posible repercutir de manera positiva.
Figura 2.3. Cadenas de valor alimentarias sostenibles.

Fuente: Neven (2015).
44
2.1.2. Principios del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles
El nuevo paradigma del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles que sugiere
la FAO, consiste en determinar el conjunto más pertinente de limitaciones interrelacionadas
y establecer su prioridad, con ello se requieren estrategias de mejora y estas se basan en
10 principios divididos en tres fases cíclicas ilustradas en la Figura 2.4. y explicadas en el
Cuadro 2.1. La primera fase, es la medición de rendimiento que evalúa una cadena de valor
teniendo en cuenta los resultados económicos, sociales y ambientales, diferenciando estas
esferas con un orden natural en cuanto a tiempo y prioridad. En la segunda fase, que es la
comprensión del rendimiento, se examina la estructura del sistema, cómo influye ésta en el
comportamiento de las distintas partes interesadas y de cómo se impulsa el todo. En tanto
a la tercera fase que es la mejora del rendimiento, se sigue la secuencia lógica de acciones
que guíen el proceso por el que un conocimiento claro y detallado del rendimiento actual de
la cadena podría traducirse en programas eficaces y eficientes que respalden o faciliten su
desarrollo; este proceso abarca el establecimiento de objetivos clave y elaboración de un
plan de acción, diseño y puesta en marcha de un sistema de seguimiento y evaluación que
supervise de manera continua el rendimiento y que permita realizar adaptaciones donde y
cuando sea necesario.
Figura 2.4. Principios del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Neven (2015).
45
Cuadro 2.1. Descripción de los principios del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles.
Fuente: Elaboración propia con información de Neven (2015).
Comprensión del
Medición del rendimiento Mejora del rendimiento
rendimiento
1. Económicamente 4. Basado en sistemas 7. Impulsado por la visión /
sostenible: Se refiere a la dinámicos: Es esencial estrategia: El desarrollo de
competitividad, viabilidad comprender cómo cadenas de valor alimentarias
comercial y crecimiento, que evoluciona la cadena de sostenibles solo puede ser
implica que todas las partes valor a lo largo del tiempo, así eficaz si se abordan de forma
interesadas a lo largo de la como los factores que la realista los objetivos de
cadena de valor deben tener impulsan y que pueden influir desarrollo y se centra la atención
beneficios desde el punto de sobre ella. Es un subsistema en los puntos y las partes
vista económico, de lo vinculado a otros interesadas específicas de la
contrario no será sostenible subsistemas dentro de un cadena. La estrategia se debe
ni siquiera a corto plazo. sistema general. Del cual seleccionar teniendo en cuenta
todas las actividades y todos tres condiciones: se debe basar
los actores están en una visión; debe orientarse a
relacionados directa o las partes interesadas correctas;
indirectamente. y debe incluir una serie de
actividades de mejora en
aquellas partes de la cadena de
valor donde se pueda lograr una
mayor repercusión desde el
punto de vista del crecimiento, la
reducción de la pobreza y la
ecología.
2. Socialmente 5. Centrado en la 8. Centrado en la mejora:
incluyente: Se refleja en la gobernanza: Para lograr Para aumentar la competitividad
inclusión, equidad, normas repercusiones mediante la de una cadena de valor, se
sociales e instituciones y mejora del rendimiento de necesita un conjunto realista y
organizaciones sociales, una cadena de valor, es completo de actividades de
todas las partes interesadas necesario un cambio por mejora evaluadas
deberían tener el parte de los actores en cómo detenidamente y a menudo
convencimiento de que operan internamente e innovadoras. Enfocadas en las
recibieron la parte justa que interactúan externamente, siguientes tres dimensiones de
les corresponde y de que no esto dependerá de sus forma simultánea: 1) aumentar
existen practicas socialmente incentivos y sus la rentabilidad mediante el
cuestionables, en caso capacidades. Por lo que, la incremento de la eficiencia o el
contrario no sería sostenible gobernanza constituye un valor creado en el mercado final;
a medio plazo. elemento clave 2) aumentar la repercusión
representando soluciones de mediante el incremento de la
beneficio mutuo para todas inclusión, en sentido amplio; y 3)
las partes de la transacción, reducir la huella medioambiental
armonizando así los de toda la cadena. Esta mejora
incentivos a lo largo de la puede ser en el aspecto que se
cadena de valor y facilitando aplica incluyendo: La tecnología,
el cambio de la organización, la red y la
comportamiento. institución. También puede ser
46
basada en el objetivo: el
proceso, el producto o mercado
y la función.
3. Sostenible para el 6. Impulsado por 9. Ampliable: La
medioambiente: Se debería mercados finales: La ampliación es esencial para
crear valor adicional sin decisión de compra del obtener una mayor repercusión.
consumir de forma consumidor determina el Se impulsa mediante la
permanente los recursos valor del producto. Ellos multiplicación de una mejora
naturales para ser sostenible basarán su decisión de específica cuya viabilidad
a largo plazo. comprar o no un producto por comercial se haya probado,
las cualidades intrínsecas y demostrado y divulgado y que
el precio del producto. Por posteriormente se difunda
tanto, las consideraciones mediante su repetición en otros
relacionadas con la huella lugares. Esta ampliación de
ambiental y las escala se puede aplicar a
repercusiones sociales dimensiones verticales y
forman parte del proceso de horizontales.
toma de decisiones del
consumidor.
10. Multilateral: Un esfuerzo
multilateral con una
diferenciación clara de las
funciones desempeñadas por
las diferentes partes interesadas
tendrá amplias posibilidades de
éxito para mejorar el rendimiento
general de la cadena de valor.
Por un lado, el sector privado
debería constituir la fuerza
impulsora a la hora de
incrementar la creación de valor.
Mientras que el sector público
desempeñaría una función
facilitadora y de reglamentación.
Aunque el paradigma del desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles, ve en su

totalidad el sistema alimentario, en este trabajo de investigación resulta de importancia al
precisar la necesidad de comprender las características particulares de un sinnúmero de
funciones y actores interrelacionados que conforman dicho sistema, para medir,
comprender y mejorar su rendimiento. Por lo que cada uno de estos subsistemas puede
adoptar las pautas que se proponen para garantizar su sostenibilidad e incidir
significativamente en el deficiente rendimiento del sistema alimentario presente, que es la
principal causa de pérdida de especies y biodiversidad en el planeta, con el 80% de la
deforestación y el 70 % del consumo de agua dulce (Barrientos, 2016). Lo cual trae como
consecuencia destacar que se puede crear valor llevando a cabo una evaluación de las
47
repercusiones sociales y medioambientales que se generan, y no sólo centrarse en los
aspectos económicos y financieros que siempre se han manejado.
2.1.3. Las cadenas agroalimentarias cortas en zonas urbanas
Las cadenas de valor pueden ser cortas o más largas con productos que pasan por las
manos de intermediarios, industrias procesadoras y minoristas antes de llegar al
consumidor; sin embargo, en zonas urbanas los encadenamientos entre productores y
consumidores a menudo son más cortos que en zonas rurales (Dubbeling, y otros, 2011).
Puesto que, al estar en áreas de fuerte densidad poblacional se vuelve una oportunidad la
comercialización de productos provenientes de la agricultura no convencional (López D. ,
2011). Entonces, las cadenas cortas son una forma de comercio que permiten una venta
más directa de productos -eventualmente con un solo intermediario o ninguno- entre
productores y consumidores; a lo que se puede referir con otras denominaciones como
circuitos cortos o canales cortos de comercialización (Quintero, 2016), según el sentido en
el que se emplee el término.
Por esta razón se debe aclarar que el hecho de emplear la expresión de cadenas cortas no
se hace únicamente en función a la cantidad de intermediarios, sino que se emplea en
términos geográficos; la distancia deseable entre producción y consumo (Quntanar &
Garcés, 2016), y en términos sociales y organizacionales; permite la construcción de una
visión o de una identidad en relación al consumo de alimentos (Santacoloma, 2016). Estos
términos convergen en la característica de proximidad, que circunscribe las cadenas
productivas en ciertas tipologías como se describe a continuación y se refleja cada uno de
los casos posibles en el Cuadro 2.2. En el primer tipo, son cadenas largas que tienen una
proximidad geográfica y organizacional débil; donde el consumidor no conoce al productor.
Los siguientes tres tipos, son cadenas cortas con condiciones diferentes. En el segundo
tipo, existe proximidad geográfica fuerte, pero proximidad organizacional débil, se trata de
productos locales. En el tercer tipo, es cuando la proximidad organizacional o social es
fuerte pero la distancia entre productores y consumidores pueden ser muy largas. Y en el
último caso, es cuando en los dos niveles es fuerte.
48
Cuadro 2.2. Tipos de cadenas productivas según la proximidad.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Santacoloma (2016).
Proximidad Geográfica
Débil Fuerte
Cadena larga; Cadenas productivas con Cadena corta; Cadenas productivas con
relaciones: relaciones indirectas:
 Ventas al mercado internacional.  Ventas a supermercados locales.

Débil
Proximidad Organizacional
 Venta al mercado nacional.  Canastas vendidas por

intermediarios
 Centrales y mercado mayorista
Cadena corta; Cadenas productivas con Cadena corta; Cadenas productivas con
relaciones de distancia: relaciones directas:
 Ventas directas online.  Ferias libres, mercados

Fuerte
 Ventas pre ordenadas. campesinos.

 Canastas vendidas por catálogo/ pre  Venta en huerto o finca.
ordenadas.  Compras públicas para
programas escolares, locales,
etc.
Santacoloma (2016) reconoció que el desarrollo de las cadenas agroalimentarias cortas no

es sencillo; pues, podría funcionar en algunos lugares y en otros no, debido a que hay
diversas necesidades para poder construir las relaciones de proximidad eficazmente.
Mencionó que es elemental fortalecer las organizaciones de productores, modificar y
mejorar las estrategias de comercialización, ver cómo generar información para que la
gente desarrolle identidad con sus alimentos, sin olvidar el tema de la competitividad porque
esto último asegura la subsistencia de los pequeños productores. En la misma dirección,
Dubbeling, Hoekstra y van Veenhuizen (2011) indicaron que el grado de organización de
los productores juega un papel importante en las cadenas para no obstaculizar la
agregación de valor a sus productos, sus esfuerzos de desarrollo, ni limitar sus capacidades
de negociar con autoridades locales y proveedores de servicios. Aunque en los casos de
estudio de agricultores urbanos con los que trabajaron, distinguieron que a menudo su nivel
de organización es bajo y en consecuencia su funcionamiento es pobre, enfrentándose a
limitantes similares a las que se enunciaron en el capítulo anterior de este trabajo de
investigación:
 Bajo nivel o inadecuados servicios de apoyo.

 Acceso limitado a recursos productivos e inseguridad en la tenencia de la tierra.
49
 Acceso limitado a financiamiento.
 Bajo nivel de organización de productores urbanos
 Baja productividad y rentabilidad.
 Bajo nivel de planificación de negocios, habilidades de comercialización e información.
Por otro lado, consideraron que es fundamental contar con la facilitación de políticas y
financiamiento como clave del éxito para el desarrollo de cadenas de valor urbanas,
indistintamente del enfoque con el que decidan agregar valor. Por su parte ellos detectaron
los siguientes tres:
 Agregación de valor a través del procesamiento: Que es concentrarse en mejorar el

valor de lo que ya se produce, que podría traducirse en la integración vertical, pero
debe tenerse en cuenta que asumir papeles de otros actores de la cadena, así como
se retiene una mayor parte del precio del producto final, también implica mayores
gastos y riesgos.
 Producción enfocada en nichos de mercado: Se refiere a aprender cómo identificar y
satisfacer mejor la demanda del mercado y de consumidores más informados y
segmentados. Tiene las mismas implicaciones que el enfoque anterior, más se debe
realizar un análisis apropiado de la demanda del mercado.
 Intervención en otras partes de la cadena de valor: Requiere seleccionar la cadena de
valor específica y posteriormente ver todos los aspectos de dicha cadena a fin de
establecer dónde tiene que ser fortalecida. Este enfoque implicaría desde mapear la
cadena de producción geográficamente y organizacionalmente, los actores clave de
cada nivel, hasta reconocer las estructuras gubernamentales que pueden afectar la
cadena.
Concluyeron que si el objetivo de desarrollar cadenas de valor, siendo éstas, cortas

aplicadas a la agricultura urbana, era optimizar la totalidad del flujo de un producto, desde
su producción hasta el consumidor final, se requiere de un conjunto de activos y habilidades:
a) Innovación tecnológica. b) Acceso a financiamiento. c) Recursos humanos y
capacitaciones gerenciales más avanzadas. d) Estructuras organizativas.
Por otro lado, investigaciones realizadas en España por López y Llorente (2010) afirmaron
que la práctica de cadenas agroalimentarias cortas, consigue que los agricultores reciban
un precio justo por sus productos y que los consumidores accedan a alimentos más baratos
y de mayor calidad, ofrecen estabilidad, compromiso, confianza y valoración del producto
agrario y de quien lo produce. Mientras Toumi y Vidal (2011) en una comparativa que
50
realizaron de cadenas alimentarias cortas y de agricultura urbana en París y Túnez
encontraron que la viabilidad y contribuciones de estas cadenas depende de las
condiciones agroeconómicas y climáticas en las que operan. Para el caso de México, en el
taller de intercambio de experiencias en cadenas agroalimentarias cortas llevado a cabo en
la Ciudad de México en 2016, se estableció el siguiente concepto:
Las Cadenas Agroalimentarias Cortas son mecanismos de mercado que implican

proximidad – geográfica, organizacional o social- entre productores y consumidores, y
consiguen la mínima intermediación en sus intercambios (FAO, 2016).
Esto derivado de la colaboración de los asistentes, como fue el caso de Quintanar y Garcés
que enfatizaron la importancia que tiene la confianza de los consumidores en la persona
que produce, a lo que Santacoloma agregó que dichas cadenas movilizan valores sociales
mediante los actores locales con lo que se crean nuevas reglas de interacción de mercado
para complementar las cadenas largas y se logran adaptar practicas sostenibles en tal
territorio. Adicionalmente, entre otras aportaciones más, se llegó a los principios rectores
de estas cadenas cortas como se ilustra en la Figura 2.5.
Figura 2.5. Principios rectores de las cadenas agroalimentarias cortas.

Fuente: FAO (2016).
51
Como vemos, con las cadenas agroalimentarias cortas se reduce la generalidad con la que
el desarrollo de cadenas de valor alimentarias sostenibles aborda el sistema
agroalimentario, puesto que éstas acotan la amplitud horizontal de la cadena de valor,
aunque coinciden en los ideales de la sostenibilidad, ya que la simple reducción de
intermediarios reduce costos y a la vez reduce precios finales que benefician a los
consumidores y en cuanto a los impactos ambientales, se ven reflejados en la disminución
relativa a envases, embalajes y transporte (López D. , 2011). Quirós (2010) afirmó que la
aplicación de la cadena de valor ayuda a construir vínculos, que entre más fuertes sean
aseguran el flujo de productos y servicios dentro de la cadena. Aun así, Mitchell y Leturque
(2011) indicaron que la adopción de este enfoque es estándar en las áreas rurales, en
contraste con la aplicación en la agricultura urbana, lo que ha traído como consecuencia
investigaciones vigorosas sobre los impactos ambientales y sociales antes que los
económicos, aun cuando en ésta se tienen abundantes oportunidades de negocio, ya que
pueden emerger empresas de producción, procesadoras, de insumos y de servicios
(Holmer, 2001).
2.2. Generación de valor en la agricultura urbana
2.2.1. Esquematización del modelo de negocio
Crear negocios que sean benéficos para todos los actores, es parte de los objetivos de la
cadena de valor (Wertheim-Heck, Quaedackers, Trung, & van Wijk, 2011). De igual modo,
un negocio en relación con la agricultura, es una cadena de valor que se centra en dar
satisfacción a las demandas del consumidor, mediante prácticas y procedimientos que
incluyen todas las actividades dentro y fuera de la unidad de producción; este conjunto de
actividades va desde los insumos, la producción, el procesamiento hasta la
comercialización (Olarte, 2012). En cuanto a la agricultura urbana que comercializa su
producción excedente, Pölling, Mergenthaler y Lorleberg (2016) señalaron que con el fin de
que ésta sea sostenible, es primordial atender la rentabilidad y la viabilidad de la dimensión
económica para que sea posible ofrecer una función socialmente incluyente y
ambientalmente sana. Con estas perspectivas, se hace uso del modelo de negocio como
herramienta conceptual que contiene un conjunto de recursos y actividades
interrelacionadas con el objetivo de expresar la lógica de negocio de una organización
específica que genera valor para un cliente definido (Koźmiński, 2004; y Osterwalder, 2012;
52
de Sroka, Wąs, & Pölling, 2016). Debido a las características de la agricultura urbana que
ya se han señalado, los modelos de negocio que se han adoptado son principalmente tres,
según un estudio realizado por Sroka, Wąs, & Pölling (2016):
 Diversificación: Reside en ofrecer una amplia variedad de productos y servicios,

diferentes a la producción agrícola, pero relacionados con ella.
 Especialización: Consiste en concentrarse en un pequeño número de productos, con
el objetivo de incrementar su participación en la producción.
 Diferenciación: Consta de ofrecer productos y/o prestar servicios que generen un
mayor valor agregado.
Para el análisis de cada uno de los modelos de negocio hallados, hicieron uso del modelo
de negocio Canvas propuesto por Osterwalder. En este modelo se exponen de forma
gráfica las cuatro áreas centrales de un negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad
financiera; para las cuales se responde a las siguientes preguntas: ¿Quién?, ¿Qué?,
¿Cómo? y ¿Cuánto? Adicionalmente se encuentra dividido en nueve módulos para facilitar
la identificación de actividades y procesos que le dan valor real a la cadena productiva y al
plan de negocio de un producto (Torres, Ordaz, David, & Santiago, 2015), como se explica
a continuación y se muestra en la Figura 2.6.
1) Segmento de clientes: Se definen los grupos de personas u organizaciones a quienes

se busca ofrecer el producto/servicio.
2) Propuesta de valor: Se describe qué producto/servicio se ofrece y el valor creado para
los clientes.
3) Canales de distribución: Se centra en cómo se logrará alcanzar y comunicarse con
los clientes para entregar la propuesta de valor.
4) Relación de Clientes: Se establece el tipo de relación con la que se espera interactuar
con los clientes
5) Fuentes de Ingresos: Representa la forma en la que se generan ingresos.
6) Recursos clave: Se habla de los activos necesarios para entregar los elementos
anteriores.
7) Actividades clave: Se presenta la serie de actividades que se requieren para lograr la
propuesta de valor.
8) Socios clave: Precisa la red de socios y proveedores con quienes se trabaja para que
funcione el modelo de negocio.
53
9) Estructura de costos: Describe todos los costos en los que se incurre al operar el
modelo de negocio.
Figura 2.6. Modelo de negocio Canvas.

Con la representación del modelo de negocio de los 20 huertos urbanos (urban farms) que
estudiaron Sroka y otros (2016), concluyeron que la selección del tipo de modelo de negocio
que adopten los propietarios dependerá de los recursos con los que cuenten, además de
las habilidades y competencias que éstos tengan. No obstante, de este estudio se resalta
la importancia que tiene expresar el modelo de negocio para formalizarlo y concretarlo
mediante el desarrollo de un plan de negocio.
2.2.2. Definición y características de un plan de negocio
Cuando se ha detectado la solución a un problema que implica el desarrollo de una actividad

que incluirá operaciones comerciales de bienes o servicios, es necesario recurrir a medios
que establezcan el procedimiento a seguir para trasladar ésta al plano real. Como lo es el
plan de negocio, en el que se expresa mediante un documento, la recopilación escrita de
las acciones, los recursos empleados y resultados esperados de un negocio en un periodo
específico, organizados de tal manera que se anticipe el logro de los objetivos propuestos,
54
además de contener indicadores para evaluar su progreso (Arias, Portilla, & Acevedo,
2008). Asimismo, el plan de negocio es el resultado de un proceso de planeación que
contribuye a reducir el riesgo y la posibilidad de fracaso de cualquier iniciativa (Weinberger,
2009). Éste es generado para cumplir diversos propósitos, pueden ser hacia el interior de
la organización o al exterior. No hay nada que restringa su uso, pues puede ser para cubrir
uno o más de estos propósitos al mismo tiempo. Alguno de éstos son los siguientes cuatro
sugeridos por Stutely (2007), que son expresados en la Figura 2.7.
Figura 2.7. Propósitos de un plan de negocios.

 Expresión formal del proceso de planeación: Existe una gran diferencia al documentar
o no un plan. De esta manera se tendrán en cuenta las amenazas y oportunidades
del entorno, así como las debilidades y fortalezas de la organización para responder
a éste.
55
 Herramienta para la gestión operativa: Proporciona un punto de referencia para la
gestión de un negocio que contribuye a definir límites, obstáculos a vencer, de las
metas a alcanzar, de las estrategias y tácticas para lograr los objetivos y mecanismos
para medir el rendimiento del día a día, desde el nivel más alto hasta el más bajo.
 Aprobación: A menudo la persona que da la aprobación de un plan de negocio es la
misma que lo genera, si se trata de un negocio propio, pero al tratarse de un comité,
consejo o grupo, significa la mejor manera de transmitir el planteamiento de negocio,
para su aprobación.
 Financiamiento: Para la puesta en marcha de un negocio en la mayoría de los casos
se está en acecho de algún tipo de financiamiento. Con un plan es posible demostrar
las buenas razones para ser merecedor de un préstamo, elevar o justificar el
presupuesto asignado o para ser el mejor candidato para un nuevo socio.
Conforme a los objetivos que persigue un plan de negocio, se puede identificar a quien va
dirigido; miembros internos, externos o ambos. Y aunque no existe una única estructura
que sirva para los distintos destinatarios o usuarios de este documento (Weinberger, 2009),
debe contar con ciertas características como las que señalaron Arias, Portilla y Acevedo
(2008):
 Claridad: Ya que un plan no está hecho para ser leído en presencia del autor, por esta
razón, el texto no debe ser ambiguo y debe hablar por sí mismo.
 Objetividad: Ya que el concepto puede variar dependiendo de un individuo u otro, es
por ello que se debe de escribir apegado a la realidad.
 Generalidad: No se trata de impresionar con exceso de detalles.
 Consistencia y presentación: Como se espera que trabajen diferentes personas en él,
se debe unificar para tener un aspecto visual uniforme, consistentes con la estructura
y contenido, gráficos y tablas importantes selectivamente integrados.
Por otro lado, Weinberger propuso que hay diferentes tipos de plan de negocio, siendo los
más representativos y comunes los que responden a los criterios ilustrados en la Figura 2.8.
Pero aun con esta tipificación, enunció que en cualquiera de ellos se debe mostrar la
viabilidad económica, social, técnica y ambiental. Lo que puede traducirse como la inclusión
de la sostenibilidad del negocio.
56
Figura 2.8. Tipos de plan de negocio.
Fuente: Elaboración propia con información de Weinberger (2009).
2.2.3. Ejemplos de aplicaciones de planes de negocio en huertos urbanos
Conviene subrayar que un plan de negocio no está limitado a una industria, sector o tipo de
negocio; se puede generar para cualquiera de éstos. Por lo que, con miras al objetivo
principal de este trabajo de investigación, recalcamos la relevancia de la adopción de un
plan de negocio en la agricultura urbana, basados en los hallazgos de un estudio realizado
en 17 ciudades de distintas magnitudes en América latina, Asia y África por Cabannes
(2012); pues, para muchos productores urbanos la falta de acceso a financiamiento es el
mayor cuello de botella en su capacidad para mantener y expandir sus actividades.
También, en aquel estudio se indicó que las instituciones crediticias tienen la percepción
que financiar a este sector es un riesgo, ya que los desconocen como sector económico. Y
en lo que respecta a los productores, se encontró que frecuentemente se muestran
renuentes a participar por un financiamiento pues creen que no reúnen los requisitos para
una aplicación, además de que perciben la elaboración de un plan de negocios como una
tarea difícil y que excede sus capacidades como individuos, aunque aceptan que esto sería
57
de gran ayuda. Enseguida se presentan algunos planes que se han desarrollado en torno
a la agricultura urbana.
El primero de ellos, surge como parte del programa “De la semilla a la Mesa” propuesto por
la RUAF (de Zeeuw, 2011), en respuesta al bajo nivel organizativo entre agricultores
urbanos y productividad baja. Enfocado a fortalecer la organización, formulación e
implementación de proyectos innovadores en forma participativa y a aumentar el acceso al
crédito y financiamiento. Este programa se originó en el 2009 en ciudades socias de la
RUAF, dividido en dos talleres; el primero fue llevar a cabo un análisis situacional, con esto
se encausó a los participantes al segundo taller, en el cual desarrollaron un plan de
negocios, con el que reconocieron los cambios organizacionales (operación, gestión y
administración) y técnicos (procesamiento/empaque y comercialización de la producción) a
realizarse. Las personas que participaron como consejeros no eran especialistas, sino
productores que ya contaban con experiencia y su colaboración consistió en ayudar a los
productores a tomar decisiones bien informadas, sin decirles qué debían hacer.
Para ejemplificar, se revisó un plan de negocio desarrollado para un grupo de agricultores
urbanos de la ciudad de Bogotá en Colombia (Figueroa, Huertas, Perdomo, Ramírez, &
Solano, 2009), en el cual se inició contextualizando al lector en la vulnerabilidad social de
los bogotanos en cuanto a las dificultades del acceso a la alimentación suficiente y de
calidad, incidiendo directamente en la economía de estos ciudadanos, siendo el problema
al que responde este negocio que se basó en la producción de papa criolla y hierbabuena
agroecológica para ser comercializada a escala local y distrital. Su estrategia de mercadeo
se fundamentó en especificar las características de sus productos y las estimaciones de la
demanda de cada uno de ellos. En éste se desglosó el área de cultivo de cada organización
de agricultores urbanos, así como la cantidad de integrantes, el m2 por agricultor y las
ganancias. En el plan operativo, describieron cómo se implementaría la producción, el
procesamiento/ valor agregado y la comercialización. En el plan financiero, se recogieron
datos para elaborar el margen esperado de ganancia, proyección de ventas, cálculo de
costos, precio de venta, indicadores económicos, flujo de caja, rentabilidad y puntos de
equilibrio. En el plan organizacional, se mencionó cómo se conformaría su red asociativa y
la estrategia de socios. Finalmente hicieron referencia a la fuente de financiamiento y los
riesgos financieros.
El segundo plan de negocio que se revisó orientado a un huerto urbano, fue el propuesto
por Roig (2015), éste fue desarrollado para la comercialización de productos en la
comunidad Valenciana en España. Este documento inició resumiendo de manera general
58
el contenido y las partes que se encontraban en el resto del documento. En el análisis
estratégico, enunció la definición de huerto urbano como punto de partida de este negocio,
resaltó las oportunidades y amenazas a las que se enfrentaría, y de manera interna con
qué fortalezas y debilidades contaba. Dentro del marco jurídico español, se mencionan los
tipos de sociedades entre los cuales se podría elegir alguna, cada uno con sus
características. Termina este apartado con la justificando de su elección y junto con ella los
requisitos y pasos a seguir para adoptarla. En el plan de marketing, en busca de una
identidad para el negocio, se estableció una visión y una misión, enseguida se hizo uso de
la herramienta “marketing mix” con la que se analizaron las cuatro variables básicas de su
actividad: política de precios, de productos, de promoción y de distribución. En el plan de
operaciones, describió los principales procesos; se ilustró en una tabla el calendario de
siembra, plantación y recolección de las hortalizas. Además, detalló la localización del
huerto y la distribución de planta de acuerdo a las dimensiones del terreno. En el plan de
recursos humanos y organización, presentó un organigrama donde se dio a conocer las
áreas que manejarían e hizo un análisis de los puestos que se requerirían para cada una
de ellas, así como las políticas de contratación. En el plan económico financiero, mostró la
inversión inicial separando los costos por concepto, cómo se financiarán, un balance de la
situación, la cuenta de resultados a tres años, con algunos indicadores económicos.
Finalizó este documento con sus conclusiones punto por punto, en las que afirmó que con
el plan de negocio propuesto se visualizó que es totalmente viable y al cual tomó la decisión
de poner su negocio en marcha.
En los planes anteriormente revisados, se observó que cada uno se asocia a un modelo de
negocio, pues mientras uno se va por la especialización, el otro se enfoca a la
diversificación, pero ambos al resaltar las propiedades agroecológicas de sus productos
buscan diferenciarse con respecto al mercado ya existente. A pesar que los dos planes
fueron desarrollados para el sector de la agricultura urbana, es claro que difieren en el tipo
de plan de negocio; puesto que, en función a quien va dirigido y el estado en el que se
encontraba, el primero surge por un programa de un conjunto de asociaciones que apoyan
el desarrollo de la agricultura urbana y éste fue realizado para guiar a grupos de agricultores
urbanos que ya se encontraban desempeñando esta actividad, mientras que en el segundo
surge de una iniciativa privada y para un solo grupo que pretendió iniciar este negocio. En
lo que respecta a la estructura de estos planes de negocio, se observó que convergen en
algunos puntos, aun cuando tienen una denominación diferente, manejan un orden y
segmentación semejante, la cual podrá visualizarse en el Cuadro 2.3. No obstante, es
59
necesario hacer hincapié que en lo que concierne a la sostenibilidad, se infiere que estos
planes sólo involucran este concepto al adoptar la agricultura urbana, ya que manejan
únicamente indicadores económicos y ninguno que cuantifique o cualifique lo relacionado
a la dimensión social y la medioambiental. Es por eso, que a continuación se expone la
revisión de un plan de negocio sostenible que, si bien, es para otro sector, exhibe una forma
en la que se integran las tres dimensiones de la sostenibilidad.
El documento presentado por Duque y Ochoa (2007), fue desarrollado más como una guía
para la elaboración de un plan de negocios con enfoque hacia la sostenibilidad; pero con la
aplicación en el sector del turismo y ejemplificando con casos de estudio pertenecientes a
la ciudad de Bogotá, Colombia. En éste, comenzaron delimitando el marco contextual,
desde el sector del turismo sostenible fundamentado en la normativa del país en cuestión,
hasta el plan de negocio y su estructura; en la que marcaron como punto de partida un
resumen ejecutivo para presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversionistas
o entidades públicas. En la siguiente sección, se refirieron a la identificación del atractivo
turístico y sus impactos, en donde propusieron el uso de la Metodología para la Planificación
del uso Público en Áreas Naturales que consta de 12 etapas, incluyeron los criterios de
sostenibilidad ambiental y social a través de matrices de impacto, en las que se deben
describir: los elementos afectados, las actividades impactantes, el tipo de impacto, la
magnitud del impacto, las medidas de prevención y la efectividad de la prevención.
Posteriormente, establecieron que debe definirse el producto que, para el caso del turismo,
es el atractivo en torno al que giran varios elementos. En el análisis de mercado y
estrategias de comercialización sugirieron el análisis del interior y exterior del negocio, para
con esto desplegar las estrategias de comercialización. En la sección que llamaron
empresa, recomendaron la formulación de una misión y visión; asimismo, presentaron una
síntesis de los principales tipos de empresas societarias y sus características, tomando
como base la información del organismo gubernamental que corresponde. En estados y
proyecciones financieras, hablaron de indicadores financieros, inversiones, gastos,
compras, contrataciones y otros flujos de dinero orientados a la toma de decisiones ante
diversas situaciones. Esta propuesta finalizó con la sección de indicadores de seguimiento
en los que se estableció: cuales se tomarían, cómo debían ser medidos y con qué
frecuencia. Para lo que los autores mencionaron que el objetivo principal de esta propuesta
fue contribuir con la generación de una toma de decisiones que prevea la minimización de
riesgos por impactos económicos, ambientales y socioculturales negativos.
60
Contrastando los planes de negocio revisados, se encontró bastante interesante la
integración de indicadores de seguimiento en todas las dimensiones de la sostenibilidad en
el último plan de negocio citado; puesto que, aunque son contextualizados en países y
sectores diferentes en el Cuadro 2.3. se observa que mantienen secciones que tratan
puntos semejantes.
Cuadro 2.3. Comparativa de la estructura de planes de negocio.

Figueroa, Huertas,
Roig Duque y Ochoa
Perdomo, Ramírez y Solano
(2015) (2007)
(2009)
Presentación Resumen ejecutivo Resumen ejecutivo
Identificación del atractivo
- -
turístico y sus impactos
Contexto
Producto
Idea de negocio Análisis estratégico
Clientes
- Aspectos jurídicos
Información de la empresa
Plan de recursos humanos y
Plan organizacional
organización
Estrategia de mercadeo Plan de marketing
Mercado y estrategias
Plan operativo Plan de operaciones
Plan financiero
Identificación de fuentes de Estados y proyecciones
Plan económico-financiero
financiamiento financieras
Riesgos financieros
- - Indicadores de seguimiento
- Conclusiones -
2.3. Un plan de negocio para el diseño o rediseño de un sistema
2.3.1. Metodología para conceptualizar un plan de negocio como un sistema
Concibiendo una organización como un sistema que contiene al menos dos elementos que
tienen un propósito común con respecto al cual el sistema tiene una división funcional del
trabajo y al menos una de esas funciones es de control (Ackoff, 1971, pág. 670), es propio
entender un plan de negocios para el diseño (si es un nuevo negocio) o rediseño (si ya
61
existe el negocio) de un sistema de este tipo. En este sentido, la cibernética organizacional
es uno de los enfoques sistémicos que ha aplicado los principios de la cibernética para
abordar el estudio de las organizaciones como sistemas complejos (Puche, 2012). Dentro
de éste, uno de los componentes más importantes es el modelo de sistema viable, que fue
desarrollado por Beer, quien buscaba diseñar científicamente las organizaciones
dotándolas de las capacidades de existencia independiente, regulación, aprendizaje,
adaptación y evolución (Puche, 2012), para cumplir la condición única de sostener la
viabilidad organizacional (Narvarte & Careaga, 2015). Definiendo viabilidad como la
capacidad de un sistema o entidad compleja para subsistir a lo largo del tiempo estando en
contacto con su entorno (Espinosa, Harnden, & Walker, 2008). Beer desarrolló este modelo
inspirado en sus estudios sobre la forma en que el sistema nervioso central del humano
organiza el funcionamiento de los músculos y órganos como se muestra en la Figura 2.9.
Figura 2.9. Elementos del modelo de sistema viable.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Walker (2001).
62
Como se visualiza en la figura anterior, el modelo está compuesto por tres elementos que
se encuentran interrelacionados; el entorno, la operación y el metasistema; de igual manera
se relacionan los componentes internos de la operación y el metasistema. Por un lado, los
componentes de la operación se ven relacionados con sus respectivos entornos, y por otro
el metasistema se relaciona con un entorno más amplio, pero ambos lo hacen a través de
canales de comunicación horizontal y entre ellos con canales de comunicación vertical.
Para este mecanismo de comunicación Beer integró el concepto de variedad como un
indicador de complejidad, al afirmar que el entorno al que se enfrenta una organización es
complejo y para cumplir con la “Ley de variedad requerida” de 1956 por Ashby que enuncia
que “solo la variedad absorbe la variedad”, adicionó un par de mecanismos para desdoblar
la complejidad; hacia adentro, los “atenuadores” que seleccionan entre la inmensa variedad
existente en el entorno, solamente aquella que es relevante para la organización y a la que
deberá hacer frente para mantener su viabilidad, hacia afuera, los “amplificadores” que
aumentan la variedad, que permitirán amplificar la capacidad de la organización para
desplegar más capacidad frente al entorno (Pérez, 2008). En la interacción entre la
operación y el metasistema también se incorporaron dichos mecanismos como se observa
en la Figura 2.10.
Los elementos de operación y metasistema se subdividieron en cinco subsistemas entre
los que hay coordinación y control mediante canales de comunicación. Estos canales deben
facilitar la transmisión de instrucciones y normas corporativas desde el metasistema hasta
la operación, utilizarse para la rendición de cuentas, previsión de recursos o negociación
entre sistemas, facilitar la comunicación y el intercambio entre las unidades operativas,
apoyar procesos de coordinación y proporcionar acceso directo entre el metasistema y la
operación para realizar actividades de auditoría y control (Hildbrand & Bodhanya, 2015).
Los cinco subsistemas que componen el modelo de sistema viable son asociados a
funciones análogas a las del sistema nervioso. Subsistema uno (músculos, órganos) a las
actividades primarias que hacen posible que la organización genere sus productos o
servicios. Subsistema dos (estabilización de la actividad de músculos y órganos mediante
el sistema nervioso simpático) a la resolución de conflictos y estabilidad. Subsistema tres
(cerebro base y medula, que vigilan y optimizan el ambiente interno) a la regulación interna,
optimización y sinergia. Subsistema cuatro (cerebro medio, la conexión con el mundo
exterior a través de los sentidos) a la adaptación ante el entorno cambiante, pronostico,
planeación y estrategia. Subsistema cinco (cerebro alto, funciones cerebrales superiores) a
63
la identidad, política, autoridad final (Walker, 2001). Estas funciones se explicarán con
mayor detalle más adelante, pero se puede observar su representación en la Figura 2.10.
Figura 2.10. Subsistemas del modelo de sistema viable.

Entre las propiedades más sobresalientes por las que se ha hecho uso de la propuesta de
Beer, se encuentra la aportación del modelado como un paso previo a la formulación de
mecanismos de interrelación entre los subsistemas que integran una organización, que a la
vez permite reconocer los circuitos de retroalimentación entre ellos (Oliviera & Gascón,
2011) y la recursividad, que es la cualidad que establece que un sistema viable contiene y
está contenido en otro sistema viable (Espinosa, 2011). Otro de los reconocimientos que se
hacen a esta teoría es que representa un esquema de entendimiento de las organizaciones
humanas que deja atrás los modelos jerárquicos y reduccionistas que han caracterizado a
los métodos de la administración tradicional (Narvarte & Careaga, 2015). Por otra parte, en
64
relación al uso de éste dentro de la sostenibilidad, Espinosa, Harnden, y Walker (2008)
sostuvieron que es adecuado para abordar este tema, debido a las características con las
que cuenta en su estructura, que han sido mencionadas. Además, que ambos comparten
un enfoque holístico y la propiedad de la viabilidad que para el modelo de sistemas viables
es fundamental y un requisito condicionante para la sostenibilidad. Inclusive cuando
Hildbrand & Bodhanya (2015) reconocen que es un modelo un algo sofisticado.
2.3.2. Analogía del modelo de sistema viable con un plan de negocio con enfoque
sostenible
Compaginando las expresiones de Pérez (2008) que mencionó que en el modelo de

sistema viable se describen las condiciones suficientes y necesarias para que una
organización subsista a lo largo del tiempo y Weinberger (2009) que enunció como objetivo
de un plan de negocio, demostrar viabilidad económica, social, técnica y ambiental de un
negocio, y basándonos en la revisión realizada de los planes de negocio que se han llevado
a cabo en la agricultura urbana y el que manifestó un enfoque sostenible, en el Cuadro 2.4.
se muestran las partes seleccionadas para el diseño del plan de negocio que se propone
en este trabajo de investigación en función a los subsistemas de la mencionada teoría
cibernética a manera de analogía, de lo gerencial a lo operacional.
Cuadro 2.4. Analogía entre el modelo de sistema viable y plan de negocio.

Modelo de sistema viable Plan de negocio
Subsistema cinco Plan normativo

A este subsistema se le atribuye la función
política, que es en donde se establece qué se
quiere y cómo se quiere que la organización se
comporte internamente y cómo se desea que
sea percibida desde el exterior de la misma
En este subsistema la analogía es directa al
(Puche, 2012). En éste es importante incluir a
establecimiento de visión y misión incluidos en
todos los involucrados en la organización, así
las propuestas de planes de negocio de Duque
como el impacto actual y futuro no sólo en el
y Ochoa (2007) y Roig (2015). Para el que se
entorno social y económico sino también en el
adoptará el nombre de plan normativo.
ecológico que hoy es totalmente ineludible.
Responsabilidades típicas de este subsistema
es el establecimiento de la visión, misión y
objetivos estratégicos que darán identidad a la
organización (Pérez, 2008).
65
Subsistema cuatro Plan de comercialización
La analogía con este sistema se encuentra en
el análisis que se realiza con respecto al
mercado y la comercialización, viendo o
Subsistema al que se asocia con la función de
planeando las cualidades del producto o
inteligencia o planeación, ya que en su ámbito
servicio que se sacará a la venta. Esperando
esta vigilar el exterior actual del entorno para
que éste sea bien aceptado por el entorno en el
ocuparse de la prospectiva y desarrollo futuro
que se estudian las oportunidades y amenazas
de la organización para lograr su adaptación
para el negocio. Esto es incluido en los tres
(Narvarte & Careaga, 2015). En éste, son
planes revisados; en la sección de análisis de
explorados diferentes escenarios futuros para
identificación del atractivo turístico y sus
ayudar a la toma de decisiones que aumenten
impactos, producto y análisis del mercado y
la probabilidad de lograr el futuro deseado
estrategias de comercialización de Duque y
(Puche, 2012) y la dirección es de carácter
Ochoa (2007), en la estrategia de mercadeo de
estratégico (Pérez, 2008).
Figueroa y otros (2009) y en el análisis
estratégico de Roig (2015). A éste se le llamará
plan de comercialización.
Subsistema tres Plan económico-financiero
Como lo enunció Neven (2015), en la medición
del aspecto económico es posible obtener
A este subsistema se le asocia la función de resultados en el corto plazo y de no tenerlos de
cohesión, el interés de este sistema se centra manera positiva, muy seguramente no se
en el ámbito interior en tiempo real, tiene una podrán alcanzar efectos en el mediano plazo
apreciación precisa de los logros y capacidades (sociales) ni en el largo plazo (ambientales). Es
del subsistema uno, así como la coordinación por eso que a este subsistema se hace análogo
de potencialidades y requerimientos (Narvarte el plan económico-financiero; pues, éste tiene
& Careaga, 2015). Se encarga de optimizar el conocimiento de las ventas sobre la producción
funcionamiento del conjunto del sistema uno en y proporciona los recursos para que la
el corto plazo, intenta mantener la estabilidad operación continúe funcionando. Este plan
interna de la organización, canaliza información también coincide en los tres planes revisados;
pertinente al funcionamiento desde el en estados y proyecciones financieras de
subsistema uno hasta el cinco (Puche, 2012). Duque y Ochoa (2007), en el plan financiero de
Es una forma de control que se apoya del Figueroa y otros (2009) y en el que lleva el
subsistema tres*. nombre de plan económico-financiero de Roig
(2015), como se mantendrá en este trabajo de
investigación.
Subsistema tres* Indicadores de seguimiento
Como parte del control enfocado a la
sostenibilidad y dado que en el plan económico-
financiero se monitorean sólo los aspectos
Es un apoyo del subsistema que incluye un orientados a la dimensión económica. En esta
monitoreo esporádico. Permite auditar el sección se hace la analogía con el plan
funcionamiento de la operación. propuesto por Duque y Ochoa (2007), al
agregar y establecer indicadores de
seguimiento que atiendan los tres pilares de la
sostenibilidad.
66
Subsistema dos Plan organizacional
En esta sección se hace la analogía con
respecto a los elementos que hacen posible la
Este subsistema tiene la función de puesta en marcha de la totalidad del sistema,
coordinación en el que se deben poseer siendo el factor humano; el cual es contenido en
lenguajes y protocolos de comunicación y la sección de empresa de Duque y Ochoa
conversaciones entre las actividades en la (2007), en el plan organizacional de Figueroa y
ejecución de tareas (Narvarte & Careaga, otros (2009), y en el plan de recursos humanos
2015). Tiene por finalidad lograr el y organización propuesto por Roig (2015). En
funcionamiento armónico del conjunto de los estas secciones los autores definen desde un
elementos operacionales (Puche, 2012). organigrama hasta los tipos de organizaciones
que se pueden formar legalmente según los
reglamentos, constitución y leyes de cada país.
Subsistema uno Plan operativo
En este subsistema se encuentra similitud
A este subsistema también se le llama de directamente, ya que en los planes se incluye
operación. Ya que refleja las actividades un plan operativo donde algunos describen el
primarias que son responsables de producir o servicio o producto, identifican los principales
entregar al entorno los bienes y servicios que la procesos, así como los recursos humanos y
organización produce. Está constituido por las materiales, producción, requerimientos y
unidades operativas que llevan a cabo los cronograma. Éste es incluido en las tres
procesos productivos (Puche, 2012) propuestas revisadas con variación en cómo
denominan esta sección.
2.4. Selección de la metodología para la evaluación de un plan de negocio con

enfoque sostenible
2.4.1. Metodologías para evaluar la sostenibilidad
La agricultura urbana como parte de la agricultura sostenible enfrenta el reto de diseñar

marcos operativos que permitan evaluar de manera tangible la sostenibilidad de proyectos,
tecnologías y agroecosistemas; debido a la complejidad y la amplia diferencia entre el
entendimiento del concepto de desarrollo sostenible. Por lo tanto, han surgido nuevos
esquemas de evaluación que pueden ayudar a estimar y reconocer los esfuerzos para
avanzar hacia una mayor sostenibilidad económica, social y ambiental (Masera, Astier, &
López-Ridaura, 2000). Es así como encontramos un gran número de métodos de
evaluación de impactos sostenibles relacionados con diferentes niveles (local, nacional,
regional, etc.); objetivos (políticas, planes, programas, proyectos, etc.) y tiempo (ex ante,
durante y ex post) (De Bond y otros, 2012 citado en Schindler, Graef y Jochen, 2015). Sin
embargo, Schingler, Graef y Jochen (2015) entendiendo la evaluación de impacto
67
sostenible como un proceso que orienta al tomador de decisiones hacia la sostenibilidad
asegurando beneficios en el presente y el futuro en un contexto dado, enunciaron que es
sumamente importante contar con evaluaciones antes de la implementación de iniciativas
en torno a la agricultura sostenible para reducir el riesgo de posibles impactos negativos;
ya que se percibe que son llevadas con mayor frecuencia las evaluaciones posteriores a
las implementaciones.
Con esta última idea Schindler, Graef y Jochen (2015), realizaron un análisis y comparativa
de diez métodos de evaluación sostenible con atención especial en la evaluación ex ante,
delimitado a enfoques metodológicos que ya han sido aplicados en el contexto del
desarrollo de iniciativas agrícolas sostenibles en países en desarrollo, tomando en cuenta
únicamente aquellos que consideran todas las dimensiones de la sostenibilidad. También,
retomaron seis criterios de evaluación de impacto sostenible de Gibson (2013):
1) La iniciativa de desarrollo debe tener una contribución positiva a un futuro sostenible.

2) Se deben considerar todos los factores clave que afectan a un futuro sostenible, así
como sus interrelaciones.
3) Se debe respetar la interdependencia de los aspectos económicos, sociales y
ambientales.
4) Los daños se minimizan.
5) Se respeta el contexto, adecuando los criterios a los involucrados y la localidad.
6) Se enfatiza la participación en todos los niveles desde el gobierno a la sociedad,
evitando procedimientos demasiado elementales.
En el Cuadro 2.5. se resaltan algunos criterios de cada uno de estos diez métodos,
comparativa de la cual se seleccionó el que será implementado en este trabajo de
investigación
68
Cuadro 2.5. Comparativa de enfoques metodológicos para la evaluación del impacto sostenible.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Schindler, Graef y Jochen (2015).
Criterios PIA FoPIA PIPA DESIRE-DSS (WOCAT) MESMIS
Morris J, Tassone V, Grood
Rd, Camilleri M, Moncada S, Douthwaite B, Alvarez S, Cook
2011. S, Davies R, George P, Howell Schwilch G, Bachmann F,
OECD (Organization for
König HJ, Sghaier M, J, MacKay R, Rubiano J, 2007. Liniger HP, 2009. López-Ridaura S, Masera O,
Autor, año Economic Co-operation and
Abdeladhim M, Helming K, Alvarez S, Douthwaite B, Schwilch G, Hessel R, Astier M, 2002.
Development), 2007.
Tonneau JP, Ounalli N, Thiele G, Mackay R, Córdoba Verzandvoort S, 2012.
Imbernon J, Morris J, D, Tehelen K, 2010.
Wiggering H, 2012.
Sostenibilidad de la gestión del Gestión sostenible de la tierra Gestión sostenible de los
Mejora del sustento en zonas
Sector agrícola temático Reducción de la pobreza. uso de la tierra / estrategias / (Estrategias para la mitigación sistemas de recursos naturales
rurales.
políticas. de la desertificación). con pequeños agricultores.
Para mejorar las Evaluación del impacto de las Mejora de la planeación y Proceso participativo de Traducción de los principios
intervenciones orientadas a la prácticas agrícolas impulsadas evaluación de intervenciones evaluación y selección de las generales de la sostenibilidad
Objetivos del método
pobreza y la evaluación de la por las políticas en el complejas en los sectores del medidas de ordenación en las definiciones y prácticas
reducción de la pobreza. desarrollo sostenible. agua y de la alimentación. sostenible de la tierra. operativas locales.
Momento de aplicación Ex ante, Monitoreo, Ex post Ex ante Ex ante, Monitoreo, Ex post Ex ante Ex ante, Monitoreo, Ex post
Tiempo de aplicación
2-3 semanas / localmente 4-6 meses / localmente 3 días / localmente 2-3 meses / localmente No definido
estimado
Principalmente en las Dimensiones económica,
Dimensiones económica, Dimensiones económica, Dimensiones económica,
dimensiones económicas y social y ambiental, indicadores
social y ambiental, indicadores social y ambiental, indicadores social y ambiental, indicadores
Indicadores sociales, indicadores no predeterminados, limitado a
no predeterminados, número no predeterminados, número no predeterminados, número
predeterminados y número un número de nueve
no restringido. no restringido. no restringido.
restringido. indicadores.
Participación de las partes
Media a Alta Media a Alta Alta Alta Alta
interesadas
Tipo de dato Primarios y Secundarios Primarios y Secundarios Primarios Primarios y Secundarios Primarios y Secundarios
Nivel de aplicación Local, Regional Local, Regional, Nacional Local Regional Granjas (huertos, finca), Local
Tipo de análisis Cualitativo y Cuantitativo Cualitativo y Cuantitativo Cualitativo Cualitativo y Cuantitativo Cualitativo y Cuantitativo
Aplicación de usuario Donante Investigación Investigación Investigación Investigación

Investigador, Política,
Usuario de resultados Consejero técnico, Investigador, Consejero
Donante, política Política, Agricultores Donante, Consejero técnico,
finales Investigadores, Agricultores técnico, Agricultor
Agricultores
Ejemplos de caso de India, Indonesia, Kenya, Varios Países
Ghana, Brong-Ahafo. Norte de Nigeria. China, Cuenca del Río Yan.
estudio Túnez, China. Latinoamericanos.
“Corto plazo (Hasta menos de
Perspectiva del tiempo de “2 años”, “Después de que el
“Corto plazo”, “Medio plazo” “Flexible” 10 años), largo plazo (20 “Corto plazo”, “Largo plazo”
evaluación proyecto ha terminado”
años)”
69
Criterios ScalA NUANCES RISE Farm-Images TOA-MD 5.0 model
Giller KE, Rowe EC, de Ridder

N, van Keulen H, 2006.
Giller KE, Tittonell P, Rufino
MC, van Wijk MT, Zingore S,
Mapfumo P, Adjei-Nsiah S,
Herrero M, Chikowo R, Häni F, Braga F, Stämpfli A,
Crewett W, Sieber S, Bringe F, Dogliotti S, van Ittersum MK,
Autor, año Corbeels M, Rowe EC, Keller T, Fischer M, Porsche H, Antle JM, 2011.
2011. Rossing WAH, 2005.
Baijukya F, Mwijage A, Smith J, 2003.
Yeboah E, van der Burg WJ,
Sanogo OM, Misiko M, de
Ridder N, Karanja S, Kaizzi C,
K’ungu J, Mwale M, Nwaga D,
Pacini C, Vanlauwe B, 2011.
Aumento del potencial de Gestión sostenible de la granja Sostenibilidad de las
Sostenibilidad de las empresas Sistemas de agricultura
Sector agrícola temático sistemas de producción de (huerto, finca) e identificación tecnologías agrícolas y cambio
agrícolas. sostenible.
cultivos sostenibles. de la tecnología. climático.
Evaluación del impacto de los
Estimación de la adopción y
Evaluación de la viabilidad, el niveles de dotación de
Evaluación sistémica, evaluación del impacto de las
impacto y las compensaciones Mejora holística de la recursos agrícolas sobre las
comunicación y difusión de variedades de cultivo sobre los
Objetivos del método de la gestión del cambio sostenibilidad en la producción posibilidades para el desarrollo
prácticas agrícolas exitosas a niveles de pobreza y la
agrícola e identificación de una agrícola. sostenible y sobre el eficiente
nivel comunitario. sostenibilidad de los sistemas
gestión más prometedora. uso de recursos a escala de la
agrícolas.
granja (huerto, finca).
Momento de aplicación Ex ante Ex ante Ex ante Ex ante Ex ante, Ex post
4–5 horas / granja (huerto,
“Varias semanas,
Tiempo de aplicación Aproximadamente 1 finca)
1 año / localmente No definido dependiendo del total de
estimado hora/persona 2 días / empresa - granja
datos”
(huerto, finca)
Enfocado sobre las
Dimensiones económica, Enfocado en las dimensiones Dimensiones económica, Dimensiones económica,
dimensiones ambiental y
social y ambiental, indicadores ambientales y económicas, social y ambiental, indicadores social y ambiental, indicadores
Indicadores económica, indicadores
predeterminados, número indicadores predeterminados predeterminados, número predeterminados, número
predeterminados, número
restringido. número restringido. restringido. restringido.
restringido.
Baja a Media (Los resultados
Participación de las partes son discutidos con los
Baja a Media Media Ninguna a Baja Ninguna a Baja
interesadas2 agricultores y otros
involucrados)
Tipo de dato Primarios Primarios y Secundarios Primarios y Secundarios Primarios y Secundarios Secundarios
Granjas (huertos, finca), Local
Nivel de aplicación3 Local, Regional Granjas (huertos, finca), Local Granjas (huertos, finca) Granjas (huertos, finca)
y Regional
Tipo de análisis4 Cualitativo y Cuantitativo Cualitativo y Cuantitativo Cuantitativo Cuantitativo Cuantitativo
70
Investigación, Donante, Investigación, Consejero
Aplicación de usuario Investigación Investigación Investigación
Consejero técnico técnico
Usuario de resultados Investigador, Donante, Donante, implementadores, Agricultores, Consejero Agricultores, Consejero
Investigador, política
finales Institución que implementa agricultores técnico técnico
Ejemplos de caso de Distrito de Vihinga, Occidente Sur de Uruguay, Canelón
Tanzania, Morogoro y Dodoma Nilgiris, Tamil Nadu, India Machakos, Kenya
estudio de Kenya Grande
“Corto plazo (1 estación),
Perspectiva del tiempo de
3-5 años Medio plazo (1-5 años), Largo “1 año de producción” “Flexible” “Flexible”
evaluación5
plazo (5-50 años)
2 Alta (Todas las partes interesadas participan en todas las etapas de evaluación), Media (algunas partes interesadas participan en varias etapas de evaluación), Baja (un grupo de las partes interesadas
participan en una etapa de la evaluación), y Ninguna.
3
Local: nivel local; Regional: nivel sub-nacional.
4
Análisis cuantitativo y cualitativo: investigación cuantitativa de acuerdo con la colección y análisis de datos numéricos. Esta tendencia se dirige a gran escala y conjunto de datos. Investigación cuantitativa
de acuerdo a la colección y análisis de información no numérica. Esta tendencia se enfoca en explorar, en detalles tanto sea posible, números de instancias de ejemplos pequeños, y objetivos para alcanzar
la amplitud en vez de la profundidad.
5 Perspectiva del tiempo obtenido por el autor del enfoque metodológico.
71
Del cuadro anterior, se seleccionó el enfoque metodológico MESMIS (Marco para la
Evaluación de Sistemas de Manejo de Recursos Naturales incorporando Indicadores de
Sustentabilidad6) ya que como se observa ha sido tomado en el contexto de países
latinoamericanos a diferencia de muchos otros que se presentan. Así como en evaluaciones
de agroecosistemas de la Ciudad de México (Merlín-Uribe, y otros, 2013). Asimismo,
tomando en cuenta que al integrarlo en un plan de negocio dirigido a agricultores urbanos
se hace referencia a pequeños productores, es compatible ya que en esto ha sido utilizado,
aunque en la agricultura rural, que si bien, son sistemas diferentes; al no restringir en
número ni predeterminar los indicadores permite adecuar este marco metodológico al
entorno urbano y la aplicación a nivel de huertos, tomando en cuenta las tres dimensiones
de la sostenibilidad. Asimismo, impulsa una alta participación de las partes interesadas,
cuenta con un análisis cuantitativo y cualitativo, entregando resultados de utilidad tanto para
el investigador como para los miembros de la organización, quienes monitorearan el
sistema. Además, este marco proporciona la oportunidad de hacer una evaluación antes,
durante y después de la implementación, que puede trasladarse a ser usado en planes de
negocio para nuevos huertos o para huertos que ya se encuentran en marcha.
De acuerdo a los autores Masera, Astier, y López-Ridaura (2000), el MESMIS parte de las
siguientes premisas:
 Definen el concepto de sostenibilidad a partir de cinco atributos generales de los

agroecosistemas o sistemas de manejo tomando como base diversos atributos de la
sostenibilidad identificados por varios autores (se representan gráficamente en la
Figura 2.11.)
1) Productividad: Es la capacidad del agro ecosistema para brindar el nivel
requerido de bienes y servicios.
2) En este atributo se agrupan: Estabilidad (propiedad del sistema de mantener sus
beneficios proporcionados en un nivel no decreciente a lo largo del tiempo),
Resiliencia (la capacidad del sistema de retomar o mantener el potencial
productivo después de sufrir perturbaciones graves) y Confiabilidad (la capacidad
del sistema de mantener su productividad o beneficios, ante perturbaciones
normales del ambiente).
6El término de sustentabilidad es el que manejan los autores de este marco metodológico; sin
embargo, con el fin de contextualizarlo en este trabajo se utilizará el término sostenibilidad.
72
3) Adaptabilidad (o flexibilidad): Es la capacidad del sistema de brindar beneficios,
ante cambios de largo plazo en el ambiente, con nuevos niveles o estrategias de
producción.
4) Equidad: Que es la capacidad del sistema para distribuir de manera justa, tanto
intra como intergeneracionalmente, los beneficios y costos relacionados con el
manejo de recursos naturales.
5) Autogestión: En términos sociales es la capacidad de regular y controlar sus
interacciones con el exterior.
Figura 2.11. Atributos generales de los agroecosistemas sostenibles.

Fuente: Masera, Astier, y López-Ridaura (2000).
73
 La evaluación de la sostenibilidad se lleva a cabo y es válida solamente para: a)
Sistemas de manejo específico en un determinado lugar geográfico y bajo un contexto
social y político. b) Una escala espacial previamente determinada. c) Una escala
temporal también previamente determinada.
 La evaluación de la sostenibilidad es una actividad participativa mediante el cual
promueve la retroalimentación; pues los evaluadores deben incluir a evaluadores
externos como los involucrados directos.
 La sostenibilidad debe evaluarse con carácter comparativo; ya que se basa en dos
vías: a) Comparar la evolución del mismo sistema a lo largo del tiempo. b) Comparar
simultáneamente uno o más sistema de manejo alternativo con un sistema de
referencia.
 La evaluación es un proceso cíclico con el objetivo de fortalecer el sistema de manejo
y el marco metodológico utilizado.
Para aplicar la metodología, enseguida se explica cada uno de los pasos de tal marco
metodológico y se ilustra el ciclo de evaluación que proponen los autores en la Figura 2.12.
Figura 2.12. Ciclo de la evaluación en el MESMIS.

Fuente: Masera, Astier, y López-Ridaura (2000).
74
Primer paso: Definición del objeto de la evaluación.
Se define el sistema que será analizado, teniendo en cuenta el contexto socioambiental en
donde está inmerso, las escalas espacial y temporal de evaluación. Se recurre a un
diagrama que muestre las entradas y salidas del sistema con los subsistemas que lo
componen, también se pueden atender las determinantes marcadas en el Cuadro 2.6. para
caracterizar tanto el sistema de referencia como el alternativo, especificando si se hará una
evaluación longitudinal o trasversal; así como el enfoque de la comparativa: retrospectivo,
que implica tomar el pasado para compararlo con la actualidad o prospectivo, con el que se
compara la actualidad con el futuro.
Cuadro 2.6. Principales determinantes para caracterizar los sistemas de referencia y alternativo.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Masera, Astier y López-Ridaura (2000).
Determinantes Descripción
 Clima
Biofísicas
 Suelo, vegetación original y características fisiográficas
 Tipo de especies y principales variedades manejadas: cultivos
agrícolas
 Organización cronológica: calendario, frecuencia, sucesión de
cultivos y arreglo espacial (monocultivo, policultivo)
 Prácticas de manejo (tipo, calendario)
 Tecnología empleada (manual, mecanizada, tracción animal, mixta)
Tecnológicas y de
 Mano de obra
manejo
 Manejo de suelos: prácticas de preparación (tipo de labranza) y
fertilidad (fertilización química, abonos orgánicos, mixto)
 Manejo de insectos plaga, arvenses y enfermedades: manejo
integral de plagas, uso de plaguicidas, control biológico, labores
culturales
 Subsistema de cultivos: ej. Cultivo anual en rotación, policultivo, etc.
Caracterización de los productores y unidad de producción:
 Nivel económico
 Objetivo de la producción (Subsistencia, ingresos, ambos)
 Escala de producción (tamaño de la unidad productiva)
Socioeconómicas y
 Tipo de unidad (Familiar, empresarial, mixta)
culturales
 Número de productores que constituyen la unidad de análisis
Características de la organización para la producción
 Tipo de organización (comunitaria, ejidal, ONG, unión de crédito,
cooperativa, empresa, etc.)
Segundo paso: Identificación de los puntos críticos.

Se identifican los aspectos o procesos que limitan o fortalecen la capacidad de los sistemas
para sostenerse en el tiempo llamados puntos críticos. Para esto se puede responder a las
preguntas: ¿Cuáles son los puntos donde el sistema es más vulnerable o presenta
75
problemas?, y ¿Cuáles son los puntos donde es más robusto? Estos puntos pueden ser
factores o procesos ambientales, técnicos, sociales y económicos. Es conveniente
identificar el mayor número de puntos críticos, aunque en las fases subsecuentes se
pueden agregar. En el Cuadro 2.7. se muestran algunos puntos críticos agrupados por
atributo de sostenibilidad. Es posible ilustrar esta relación de puntos críticos con atributos
de la sostenibilidad en un diagrama de flujo.
Cuadro 2.7. Puntos críticos posibles.

Atributo Punto Critico

 Bajos rendimiento
Productividad  Baja calidad del producto
 Alto costo de oportunidad de mano de obra
 Perdida o degradación de suelos
 Deforestación
Estabilidad; resiliencia;  Contaminación de cuerpos de agua y suelos
confiabilidad  Daños por plagas o malezas
 Inestabilidad de los precios de los productos del
sistema
 Altos precios de los insumos
Adaptabilidad
 Alta dependencia de asesoría externa
Equidad  Alta polarización al interior de la comunidad
 Deterioro de la organización
Autogestión  Falta de organización de los productores
 Endeudamiento de los productores
Tercer paso: Selección de criterios de diagnóstico e indicadores.

Los criterios de diagnóstico son el vínculo necesario entre los atributos de la sostenibilidad
y los indicadores, ya que son más detallados que los primeros y más generales que los
segundos. Los indicadores dependerán del sistema bajo estudio, la escala, el tipo de
acceso y la disponibilidad de datos. Un indicador es una herramienta cuantitativa o
cualitativa que muestra indicios o señales de una situación, actividad o resultado (Consejo
Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social, 2013). En el Cuadro 2.8. se
observan algunos indicadores con fines ilustrativos que podrían tomarse para el primer ciclo
según sean relevantes para el sistema. No obstante, se remite al lector a Masera, Astier y
López-Ridaura (2000) para un desglose más amplio de dichos indicadores y su método de
medición.
76
Cuadro 2.8. Indicadores genéricos económicos, sociales y ambientales.
Criterio de
Aspecto Atributo Indicador
diagnóstico
Relación Beneficio Costo (B/C)
Eficiencia Valor Presente Neto (VPN)
Productividad
(rentabilidad) Tasa interna de Retorno (TIR)
Ingresos netos
Índice de Valor Equivalente (IVE)
Diversificación
Índice de Sustitución de Insumos (ISI)
de actividades
Porcentaje de ingreso derivado de distintos cultivos
productivas
Estabilidad; o compradores
resiliencia; Mecanismos
confiabilidad de distribución Acceso a créditos y seguros
de riesgo
Económico
Fragilidad del Evolución de los precios de insumos críticos y de

sistema principales productores del sistema
Opciones de
Adaptabilidad ingreso y Número y tipo de opciones de manejo disponibles
tecnologías
Costos de inversión
Adaptabilidad
Relación entre los costos de inversión e ingreso de
de tecnologías
Equidad productores
Evolución de
Demanda o desplazamiento de trabajo
empleos
Nivel de autogestión
Índice de Dependencia de Insumos Externos (IDIE)
Autogestión Autosuficiencia Grado de endeudamiento, ahorro interno
Porcentaje del gasto en alimentos cubierto con la
producción propia
Distribución de Beneficiarios del sistema
costos,
Equidad beneficios y
Grado de democratización
toma de
decisiones
Fragilidad del Capacidad de superar eventos graves
Estabilidad;
sistema Mecanismos de resolución de conflictos
resiliencia;
Calidad de
confiabilidad Índices de calidad de vida
Social
vida
Capacidad de Capacitación y generación de conocimientos
Adaptabilidad cambio e
Asimilación de innovaciones
innovación
Involucramiento de productos en el diseño,
Participación
implementación y monitoreo del sistema
Derechos de propiedad (individuales o colectivos)
Autogestión
reconocidos
Control
Poder de decisión sobre aspectos críticos del
sistema
77
Tipo, estructura y permanencia de las
Organización
organizaciones locales
Rendimiento
Productividad Eficiencia
Eficiencia energética
Diversidad en Índices de diversidad de especies o variedades
el tiempo y el
Cobertura del suelo
espacio
Ambiental
Estabilidad; Nivel de erosión de suelo

resiliencia; Conservación Materia orgánica
confiabilidad de recursos Propiedades químicas del suelo
Propiedades biológicas del suelo
Fragilidad del Variación de los rendimientos por siniestros
sistema ambientales
Subsidio energético
Autogestión Autosuficiencia
Grado de dependencia externa
Cuarto paso: Medición y monitoreo de los indicadores.

Ya que se tiene una lista final de los indicadores seleccionados y considerando que la
sostenibilidad se refiere al comportamiento del sistema en el tiempo, es necesario
determinar el procedimiento que se utilizará para su medición y monitoreo en cierto periodo
de tiempo, métodos de toma de información, análisis de series históricas o modelaje de
ciertas variables. Estos métodos a manera general pueden incluir: a) Revisión bibliográfica.
b) Mediciones directas. c) Establecimiento de parcelas experimentales. d) Modelos de
simulación. e) Encuestas. f) Entrevistas formales e informales. g) Técnicas grupales.
Quinto paso: Integración de resultados.

Se resumen e integran los resultados obtenidos mediante el monitoreo de los indicadores.
Para poder integrar y sintetizar adecuadamente la información obtenida con el monitoreo
de indicadores, los autores recomiendan cubrir con los siguientes cinco aspectos:
1) Conjuntar los resultados obtenidos por indicador y sistema en una sola tabla o matriz,
utilizando las unidades originales de cada indicador. Para tener una primera visión en
conjunto de los resultados.
2) Determinar umbrales o valores de referencia de cada indicador. Esto implica
identificar los valores máximos posibles u óptimos, los cuales normalmente se
establecen con base en la literatura.
3) Construir índices por indicador a partir de los valores de referencia o umbrales. Estos
índices pueden partir de información de base tanto cualitativa como cuantitativa. La
importancia de este punto radica en tener todos los indicadores en un formato común.
78
4) Presentar los resultados de manera conjunta, ya sea en forma de graficas o tablas,
utilizando técnicas de análisis multicriterio. Para esto existen técnicas cualitativas,
cuantitativas o mixtas.
5) Examinar las relaciones - incluyendo los efectos de retroalimentación positiva o
negativa - entre indicadores. Este punto es difícil pero importante para saber: Si ¿Se
presentan relaciones de competencia en algunos indicadores? o ¿Hasta qué punto el
mejorar un indicador repercute positivamente en otros?
Sexto paso: Conclusiones y recomendaciones sobre el sistema.

Se cierra el primer ciclo de evaluación, emitiendo un juicio de valor para decidir cómo se
comparan entre sí los distintos sistemas en cuanto a su sostenibilidad; así como plantear
estrategias y recomendaciones que permitirán dar inicio a un nuevo ciclo de evaluación.
79
Capítulo 3. Diseño de un plan de negocio con enfoque sostenible para
huertos urbanos
En el Capítulo 3, se plantean los componentes que incluirá el plan de negocio para huertos
urbanos de la Ciudad de México propuesto en este trabajo de investigación. Este apartado
inicia con la esquematización del modelo de negocio, para continuar con el desarrollo de
las partes que comprende el plan de negocio ya conceptualizado como un sistema.
Asimismo, se señala cómo se desarrollan y qué implica cada uno de los cinco subsistemas
formulados para compaginar este diseño: plan normativo, plan de comercialización, plan
económico-financiero, indicadores de seguimiento, plan organizacional y plan operativo.
3.1. Modelo de negocio
3.1.1 Cómo se elabora un modelo de negocio Canvas
Se recurre al modelo de negocio Canvas para usarlo como una herramienta en la que se
visualice esquemáticamente las áreas fundamentales de un huerto urbano, la forma en
cómo se van a obtener ganancias con los productos que ofrece, generando una experiencia
de compra valiosa para el cliente a través de la estrategia que se decida emplear en la
cadena de valor (Weinberger, 2009). Para esto, será de ayuda responder a las preguntas
que se encuentran en la Figura 3.1. en los nueve módulos que ya fueron explicados en el
capítulo anterior.
Figura 3.1. Preguntas a responder en el modelo de negocio Canvas.

80
3.2. Componentes del plan de negocio
En cuanto se tiene esquematizado el modelo de negocio se puede tomar como lineamiento

para el desarrollo del plan de negocio. El diseño del plan de negocio con enfoque sostenible
con base en el modelo de sistema viable de este trabajo de investigación, que se expuso
en el Capítulo 2, se ilustra en la Figura 3.2. Este plan está dirigido a huertos urbanos que
ya se encuentran en marcha; sin embargo, si se va a establecer un nuevo huerto urbano,
se requerirán pasos previos que salen del alcance de esta investigación, aunque las
secciones de este plan podrían ser enfocadas al tiempo futuro, así como las preguntas que
se plantearon para construir el modelo de negocio Canvas. Además, este plan está
orientado a la producción del huerto urbano más que a los servicios que éste puede prestar;
no obstante, las partes que contiene se podrían ampliar para aplicarlas también a los
servicios. Cabe mencionar que al estar interrelacionados todos los elementos contenidos
en el plan de negocio, es de esperarse regresar a cada uno de éstos para ajustar detalles
y hacer coherente el plan en su totalidad, así como la afinación de los elementos al
trasladarlo a la realidad procurando que sean los menos posibles.
Figura 3.2. Estructura del plan de negocio.

81
3.2.1. Resumen Ejecutivo
Todo plan de negocio debe comenzar con una carátula con el nombre del huerto, nombre
de los participantes en la formulación del plan de negocio y el periodo durante el cual fue
desarrollado. Inmediatamente después, debe presentarse un índice del documento,
seguido de un resumen ejecutivo con una extensión máxima de tres páginas (Weinberger,
2009). El resumen ejecutivo debe realizarse cuando las demás partes del plan de negocio
ya han sido finalizadas, para que se refleje mejor la información que contiene. Por lo tanto,
esta sección deberá redactarse con la intención de capturar el interés del lector. Asimismo,
es importante que contenga una breve descripción del huerto urbano, su historia,
localización e inevitablemente incluir la propuesta de valor, es decir, los productos que se
ofrecen. Luego se puede expresar un resumen de cada una de las partes del plan de
negocio. Al tratarse de un plan de negocio con enfoque sostenible será adecuado hacer
énfasis en los beneficios económicos, sociales y ambientales (Duque & Ochoa, 2007).
3.2.2. Subsistema 5: Plan normativo
En el plan normativo se define la identidad del huerto urbano, orientado al comportamiento

interno de toda la organización y cómo se desea que sea percibida desde el exterior. Para
llevar a cabo este plan se debe desarrollar lo siguiente:
 Visión: Es una imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de
la organización para convertirlo en realidad (Duque & Ochoa, 2007). Ya que la visión
expresa lo que se quiere ser en el futuro, suele establecerse en un periodo superior
a tres años (Weinberger, 2009). Se puede formular, con las respuestas a las
siguientes preguntas: ¿A qué se aspira? ¿Qué se pretende alcanzar con un huerto
urbano? ¿En qué queremos convertirnos?
 Misión: Representa la razón de ser de la organización, considerando las fuerzas
impulsoras y las ventajas competitivas de la organización. La redacción de la misión
debe ser lo suficientemente corta y precisa (Weinberger, 2009). Para su redacción se
sugiere responder a las siguientes preguntas: ¿Qué producimos?, ¿Para quién lo
producimos? ¿Cómo lo producimos? ¿Por qué lo producimos? ¿Dónde lo
producimos? ¿Cuál es la justificación económica, social y ambiental de nuestra
existencia?
82
 Objetivos: En este punto se concreta todo lo plasmado en la misión, generalmente los
objetivos cumplen con las siguientes características: son para toda la organización,
son expresados en términos cuantitativos, son de largo plazo y tienen carácter
permanente.
3.2.3. Subsistema 4: Plan de comercialización
El plan de comercialización se ocupa de la interacción de la organización con el exterior, y

cómo es que se hace llegar la producción hasta el consumidor. Para este apartado se toman
los cuatro elementos de la herramienta conocida como mezcla de mercadeo (marketing
mix) o también llamada las 4 p´s (Producto, Precio, Punto de venta, Promoción), agregando
los elementos de cliente y proveedor. Por lo tanto, se relaciona con algunos módulos del
modelo de negocio Canvas, considerando a los actores que proveen de materia prima al
sistema para transformarlo en el producto que es sacado a la venta, cómo es distribuido,
así como la promoción del mismo y el precio que maneja para quien es vendido, elementos
que se observan en la Figura 3.3. Estos elementos son de utilidad para hacer un análisis
de las oportunidades y amenazas del entorno de la organización, haciendo necesario
plantear las fortalezas y debilidades que se tienen para responder a dicho entorno, para
esto se emplea la herramienta del análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas). Tanto el proveedor, el producto, el precio, la distribución, la promoción y el
cliente, retroalimentan el análisis FODA y viceversa; pues, se requiere un alto grado de
certeza con respecto a la relación que mantiene la organización con el exterior, dado que
con los resultados de éstos se diseñarán estrategias específicas para cada elemento con
el fin de consolidar la relación de productor – cliente.
Figura 3.3. Elementos del plan de comercialización.

83
 Producto: Ya que en los huertos urbanos se cultivan varios productos, en este
apartado se expresan cuáles son, aclarando si se producen sólo hortalizas o si
también se incluyen: plantas aromáticas, ornamentales, medicinales o de ser posible
frutas. Asimismo, se pueden destacar las características ecológicas y sociales de
éstos, así como la descripción de los atributos más relevantes de cada uno de ellos
que se pueden presentar en forma de catálogo, para lo que se sugiere una estructura
como la que se muestra en el Cuadro 3.1., ésta posteriormente puede ser usada por
el plan operativo o ya con mayor precisión y detalle en algún manual técnico. Y se
define de qué manera (empaque) son entregados al consumidor considerando, costos
económicos y ambientales, aunque esto puede ser influenciado por las estrategias de
distribución que se tomen (Figueroa y otros, 2009; Roig, 2015).
Cuadro 3.1. Detalles de los cultivos que se producen en el huerto.

Marco de Periodo de Temporada de

Cultivo Siembra
plantación (cm) cultivo (días) siembra
Siembra
Todo el año / mes -
directa / 10 x 10 100 - 70
mes
Trasplante
Ej. Cebolla
 Proveedor: El abastecimiento de materia prima es un paso obligado para llevar a cabo

la transformación y obtención del producto. Es por ello, que se debe identificar al
proveedor más cercano o que ofrezca mejor calidad en los insumos. Para su selección
se puede recurrir a las siguientes preguntas: ¿Cuál es el grado de dependencia con
el proveedor?, ¿Cuáles son las condiciones de pago?, ¿Brindan crédito de corto o
mediano plazo?, ¿El servicio que brindan es a domicilio? ¿En cuánto tiempo realizan
la entrega? Para el resguardo de la información de este elemento y tener fácil acceso
se sugiere la estructura del Cuadro 3.2.
84
Cuadro 3.2. Listado de proveedores.
Materia
Cantidad Costo Frecuencia
Proveedor Dirección Contacto o
(Unidades) (Unitario) de compra
insumo
Av. Valle
Semillas
Alto. Mz. 25 57 54 09 76
Ej. Sol de 1 sobre $ 24 Anual
Lt. 1164 Col. [email protected]
lechuga
San Antonio
 Promoción: Este elemento incluye las actividades y los medios por los cuales se
comunican productores y clientes, resaltando las bondades del producto con el fin de
convencer al cliente para comprarlo. Para elegir la estrategia de promoción se pueden
responder las siguientes preguntas: ¿Cuál es el mensaje que se quiere enviar?,
¿Cuáles son las actividades promocionales a realizar?, ¿Cuáles son los medios que
se van a usar? y ¿Cuánto se está dispuesto a gastar en la promoción del producto?
(Marstio, 1999).
 Distribución: Hace referencia a la forma en cómo llegará al cliente o consumidor final.
En esta sección retomamos las cadenas cortas mencionadas en el Capítulo 1, como
las que mejor se adecuan a los productores urbanos; puesto que se aprovecha su
localización dentro de la urbe, la relación entre productor y consumidor es reforzada
y el origen de los productos es rastreable para los consumidores. No obstante, hay
dos formas en las que se puede producir la interacción entre el productor y el
consumidor, como es ilustrado en la Figura 3.4.
Figura 3.4. Interacción productor-consumidor en las cadenas cortas.

Cada una de estas interacciones conlleva el cubrimiento de requisitos para

desarrollarse de la mejor manera y que proporcione el mayor beneficio al productor.
De los casos en que se dan las cadenas cortas entre productor - consumidor, en el
caso que implica que el productor vaya a vender, se desglosan diversas maneras en
las que se puede dar, aunque la adopción de cada una de ellas representará
fortalezas y debilidades; pues, en algunas se exige la capacidad de planear y sostener
85
la producción en términos de cantidad y calidad entre otros. Es por esta razón que el
productor debe elegir la o las alternativas que en función a sus características sea la
más apropiada en determinado momento de acuerdo a su nivel de organización y
autonomía (Ponce & Terrile, 2011). Algunas de las diferentes alternativas en las que
se puede establecer dichas relaciones se muestran en el Cuadro 3.3.
Cuadro 3.3. Alternativas de cadenas cortas.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Ponce y Terrile (2011).
Comercialización Requisitos previos Fortalezas Debilidades

Bajo requerimiento de
Un espacio preparado. Ingresos inestables.
infraestructura.
Organización para En entornos muy
Venta en huerto
optimizar el uso del No requiere transporte vulnerables y pobres,
tiempo, espacio y de productos. los ingresos suelen
acceso. ser limitados.
Ingresos inestables
Voluntad positiva de Visibilidad de las debido a
las autoridades actividades de acontecimientos
locales. agricultura urbana. meteorológicos
adversos.
Ventas en ferias al
Dependencia de la
aire libre
administración
Infraestructura y Construcción de municipal.
transporte. ciudadanía. Transporte de
productos e
infraestructura.
Venta segura, Precios bajos de los
Organización,
acuerdos con el productos
planeación y logística.
Ventas a comprador. convencionales.
supermercados Demanda estable,
Pagos aplazados.
Acuerdos previos. ingresos constantes.
Pagos regulares. Requiere promoción.
Organización para
Compras
asegurar el Pago seguro.
estacionales.
Ventas a agro- suministro/producción.
industrias (de Precios diferenciados
verduras, de plantas y no muy altos, porque
Los precios son
aromáticas y los productos sirven
Calidad del producto. determinados en
medicinales) de materia prima para
acuerdo.
un proceso más
complejo.
Mercados Agro- Organización Debilidad en la
ecológicos u consolidada de los Formalización. organización,
orgánicos agricultores. planeación y logística.
86
Inversión inicial y Posibilidad de Los riesgos son más
mantenimiento local subcontratar servicios difusos con la
de las ventas. de ventas. subcontratación.
Disponibilidad de un Requiere atención
Voluntad política. sitio de ventas constante. Demanda
permanentes. tiempo.
 Cliente: Solamente serán compradores del huerto, los clientes a quienes se convenza
de que están obteniendo un valor mayor al adquirir tales productos (Arias, y otros,
2008). Es por eso que el comprador es el que tiene la decisión final y es fundamental
conocer cómo se encuentran segmentados los que encuentran interés en los
productos de un huerto urbano; esperando encontrar el perfil del consumidor para
emprender mejores estrategias con respecto a las ventas. Para consultar al cliente
algunas preguntas a las que se podría recurrir son: ¿Cómo se enteró de la existencia
del huerto?, ¿Conoce los productos que se cultivan?, ¿Conoce cómo se cultivan?,
entre otras.
 Precio: Es sumamente importarte establecer los precios de los productos, así como
la política de su fijación; ya que, hay que recordar que éstos representan los ingresos
del huerto, y están directamente asociados con el reabastecimiento de insumos y
otros aspectos que se ven reflejados en el plan económico – financiero. La lista de
precios se fija conforme a los que se manejan en el mercado o por la competencia, la
percepción de los cultivos y el posicionamiento de los mismos en la mente de los
consumidores, el poder adquisitivo del cliente y los resultados económicos esperados.
Para mostrarlo se propone la estructura del Cuadro 3.4.
Cuadro 3.4. Lista de precios por unidad de cultivo.

Cultivo Unidad de producción Precio por unidad ($)
Manojo / Pieza / Kilogramo 10
Ej. Coliflor
 Análisis FODA: Este análisis facilita la identificación de las fortalezas y debilidades

del interior de la organización para aprovechar las oportunidades y atenuar las
amenazas del exterior; es expresado en oraciones cortas, se enlistan y puede
87
presentarse en una matriz como se ilustra en la Figura 3.5. Donde, las fortalezas son
los factores positivos que contribuyen al logro de los objetivos del huerto. Las
oportunidades, representan todas aquellas posibilidades externas al huerto que tiene
un impacto favorable en sus actividades. Las debilidades, son factores internos
negativos que inhiben el logro de los objetivos. Las amenazas, son todas aquellas
fuerzas externas al huerto que pueden tener una influencia desfavorable en sus
actividades (Marstio, 1999). Con este análisis, se tiene una visión que servirá para el
desarrollo de estrategias que compaginen con los elementos antes mencionados en
beneficio del huerto.
Figura 3.5. Análisis FODA.

3.2.4. Subsistema 3: Plan económico-financiero
En este plan se recauda información de los costos totales que implica la producción, venta
y administración. La diferencia entre negocios en marcha o nuevos radica en que el primero
analiza la situación financiera que ya presenta, y en el segundo, parte de supuestos y
políticas para identificar gastos que guíen las proyecciones. Se espera que la información
sea precisa, concreta, confiable y fácil de seguir y comprender, evitando el sobreoptimismo
y el cálculo irreal del tiempo que tomara el logro de metas, distinguiendo las variables que
no se pueden controlar y a las que se tienen que adecuar. Dado que un negocio solamente
88
puede sobrevivir si genera las ganancias suficientes, se debe exponer la necesidad de
financiamiento si es que se requiere (Weinberger, 2009). Los requerimientos que al menos
deben incluir en un plan de negocio son: flujo de caja y balance general, que a continuación
se describen:
 Flujo de caja: Muestra cómo se mueve el efectivo hacia (ingresos) y desde (egresos)
el negocio, y cómo se espera que se comporten en un futuro. El principio es comparar
directamente los ingresos con los egresos. Integra el financiamiento, es decir, las
amortizaciones de intereses y capital, considera como ingresos el total de la cantidad
vendida multiplicada por el precio unitario de venta, mientras que los egresos
representan la suma de costos de producción, costos administrativos y costos de
comercialización, ejemplos de costos se observan en la Figura 3.6.
Figura 3.6. Tipos de costos.

Fuente: Elaboración propia con información de Weinberger (2009).
El flujo de caja debe indicar el tipo de moneda en la que se está trabajando y el periodo
que está consignado. El horizonte de las proyecciones dependerá de cada caso
pueden ser intervalos mensuales, trimestrales, semestrales o anuales. Pero en su
89
mayoría no exceden los cinco años. En el Cuadro 3.5. se muestra una estructura
sugerida para la presentación del flujo de caja.
Cuadro 3.5. Estructura del flujo de caja.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Weinberger (2009).
Descripción Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos
Ventas
Total de ingresos
Egresos
Inversión inicial
Agua
Luz
Sueldos
Prestamos (Pago mensual fijo)
Costos de administración
Costo de ventas
Imprevistos
Impuestos
Total de egresos
Flujo de caja
 Balance general: Muestra la situación financiera en un momento determinado. Éste

ilustra el crecimiento de los activos y las fuentes de financiamiento utilizadas para este
fin. El balance general no es tarea fácil y se requieren conocimientos de contabilidad;
aunque, se puede enunciar como principio básico que el total de activos debe ser
igual a la suma del total de pasivos y del patrimonio. A continuación, un modelo básico
estructural del balance general en el Cuadro 3.6.
Cuadro 3.6. Estructura básica de balance general.

Fuente: Elaboración propia adaptado de Roig (2015).
Periodo:
Activo $ Pasivo $
Activo corriente Pasivo corriente
Caja y Bancos Proveedores
Clientes Bancos
Otras cuentas por cobrar Empleados
Inventarios Estado
Gastos pagados por anticipado
Total activo corriente Total pasivo corriente
Activo no corriente Pasivo no corriente

Activo fijo Deudas a largo plazo
Depreciación
90
Activo fijo neto
Total activo no corriente Total pasivo no corriente
Total activo Total pasivo
Patrimonio
Capital
Utilidades Acumuladas
Total Patrimonio
Total pasivo + Patrimonio
3.2.5. Subsistema 3*: Indicadores de seguimiento
La selección de indicadores de seguimiento está dirigida al monitoreo y el funcionamiento

del sistema, un huerto urbano que produce un excedente que es comercializado, cuenta
con la parte económica, social y ambiental que pueden ser medidos y evaluados para tomar
acciones en aras de mejorar. En un plan de negocio se debe considerar una evaluación
prospectiva con la que se evidencie una comparativa del mismo huerto en la evolución del
tiempo, para esto se puede tomar como referencia el marco metodológico MESMIS que
propone algunos pasos para elegir los indicadores dentro del marco sostenible que mejor
se adecuen al huerto en cuestión. Por tanto, se remite al lector al Capítulo 2, donde se
presentan indicadores genéricos, entre los cuales la organización podría elegir los que se
adapten a sus intereses y capacidades. Dichos indicadores podrán ser ajustados a las
exigencias que emerjan en la posterioridad. El Cuadro 3.7. presenta una estructura con la
que se pueden enlistar los indicadores elegidos y las características que deben
contemplarse.
Cuadro 3.7. Lista de indicadores.

Unidad
Nivel de Dimensión
Indicador Método de medición de Periodicidad
referencia que evalúa
Medida
Ej. E: Económica
Número de productos dañados % de Mensual /
Producto 𝑥 100 100 % S: Social
Número total de productos productos Anual
dañado A: Ambiental
3.2.6. Subsistema 2: Plan organizacional
El plan organizacional describe la composición interna del huerto, considerando el factor

humano que en cualquier negocio es crítico; puesto que, se requiere de la coordinación de
actividades que permitan cumplir los objetivos. Por esta razón, es fundamental que todos
91
los integrantes del equipo persigan objetivos que converjan en la misión y visión planeadas.
Asimismo, los integrantes del equipo pueden ser familiares, vecinos, voluntarios, etc., pero
cualquiera que sea su origen, cada miembro influye directamente en el funcionamiento y
los resultados del negocio, por lo que este aspecto es de vital importancia (López D. , 2010).
El principal elemento con el que se trabaja en este subsistema es el organigrama, que es
una representación gráfica en el cual se representa y formaliza la interrelación de cargos o
funciones, así como el modo en que se comunican entre ellos (Duque & Ochoa, 2007). En
la Figura 3.7. se expone una estructura muy general consolidando las áreas que han
establecido otros autores para huertos urbanos y a partir de lo observado en las visitas
técnicas realizadas a huertos urbanos de la Ciudad de México.
Figura 3.7. Estructura organizacional.

En este plan es importante fijar objetivos de tal forma que sean verificables, precisos y
realizables, considerando: las principales funciones que se requieren en el huerto, las
habilidades y conocimientos que cada función requiere, la temporalidad de cada una de las
tareas y el grado de especialización que necesitan (Duque & Ochoa, 2007; Figueroa y otros,
2009). En gran medida el uso de indicadores de seguimiento contribuye al control del
sistema; sin embargo, se deben establecer mecanismos de toma de decisiones y resolución
de conflictos, estrategias de inducción y capacitación para los miembros del equipo, así
como los incentivos y condiciones en las que establezcan su relación. También se deberá
elaborar un reglamento interno, manuales de procedimientos administrativos y manuales
de funciones; siendo éstos: claros, precisos, sencillos y conocidos por todo el equipo. Un
manual de funciones debe contener (Weinberger, 2009):
92
 Descripción del cargo.
 Objetivos o la misión del cargo.
 A qué área pertenece o de quien depende.
 Las funciones que desempeña.
Resumiendo, existen cuatro factores indispensables a tomarse con respecto a los

colaboradores del equipo (López D. , 2010):
1) Orientación: Saber qué hacer.

2) Métodos: Saber cómo hacerlo.
3) Medios: Tener con qué hacerlo.
4) Orientación: Definir cómo cooperar.
3.2.7. Subsistema 1: Plan operativo
El plan operativo describe cómo se implementarán los eslabones de la producción, el

procesamiento/valor agregado, las herramientas necesarias, miembros del equipo y la
comercialización. (Figueroa, y otros, 2009). En este plan hay objetivos que generalmente
están en función a (Weinberger, 2009):
 La meta de producción, que tiene como base la proyección de ventas y la capacidad

productiva.
 El nivel de inventarios de seguridad: ¿Cada cuánto tiempo se repondrán inventarios?
La falta de materia prima puede paralizar toda la operación.
 El nivel de satisfacción del cliente: Tiempo que se demora un vendedor en atender a
un cliente.
 La reducción de productos dañados: Producción de calidad.
Adicionalmente, en este se deben contemplar los aspectos técnicos, que incluyen las
especificaciones técnicas del producto, así como los detalles de las buenas y mejores
prácticas (agrícolas) dentro del proceso. De tal manera, que los elementos básicos de este
plan son: distribución de la planta, programación de producción y flujo del proceso de
producción.
 Distribución de planta: Es necesario conocer las dimensiones del lugar, las horas de
exposición al sol, la orientación y la disponibilidad de agua principalmente. Esto será
de utilidad para ordenar físicamente la ubicación de las zonas donde se encontrarán
93
los insumos, herramientas, compostaje y parcelas. Para lo cual es de utilidad
presentar un plano del lugar, en el que se señale cada una de las zonas haciendo
énfasis en el terreno cultivable, ya que esto contribuirá al cálculo de la capacidad de
producción y también con el manejo de la técnica de cultivo, que en huertos urbanos
suele ser, de rotación y asociación. En la Figura 3.8. se presenta un ejemplo de cómo
podría ser representado un huerto (layout).
Figura 3.8. Distribución de planta.

 Programación de producción: En este elemento es importante ya contar con la

distribución de planta, para facilitar el control de las actividades en el proceso de
producción, se puede hacer uso de un calendario de producción, en el cuál, de
acuerdo a los meses del año, se monitoree la siembra, trasplante, mantenimiento y
cosecha. No obstante, previamente es importante contar con un manual técnico para
considerar la época de siembra, método de siembra, requerimientos de agua, control
de plagas y enfermedades, cosecha y manejo pos cosecha de cada uno de los
productos que se espera obtener; y no olvidando las condiciones climatológicas del
huerto; así como el sistema de cultivo que se utiliza. En los huertos urbanos suelen
ser usados el de rotación y el de asociación. El primero de ellos es la alternancia en
el tiempo de diferentes especies en un mismo espacio (Ayuntamiento de Madrid,
2011). Por lo que, de acuerdo a las parcelas con las que se cuente, lo conveniente es
asignar un identificador a lo que se siembra en cada una de ellas para poder hacer
un plan de rotación de cultivos como se observa en la Figura 3.9.
94
Figura 3.9. Rotación de cultivo.
Fuente: Elaboración propia adaptada de Ayuntamiento de Madrid (2011).
Para la asociación de cultivos se debe tener en cuenta qué plantas pueden estar
próximas entre sí en la parcela y cuáles no son compatibles (Ayuntamiento de
Madrid, 2011). Para esto se sugiere integrar la estructura del Cuadro 3.8. al manual
técnico.
Cuadro 3.8. Asociación de cultivos.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Secretaría de Desarrollo Social (2014).
Producto Compatible No compatible
Frijol, lechuga, zarzamora,

nabo, cebolla, chícharo, uva
mastuerzo y pepino.
Ej. Rábano
 Flujo del proceso de producción: El proceso de producción es el conjunto de acciones

encaminadas a generar o crear un bien en un periodo de tiempo. Un proceso de
producción involucra una serie operaciones, medios técnicos como herramientas,
máquinas y personal que posea habilidades necesarias para alcanzar los fines
propuestos (Weinberger, 2009). La manera en la que se pueden representar
gráficamente las actividades puede ser desde un diagrama de flujo hasta un diagrama
de flujo cruzado. En el Cuadro 3.9. se muestran las actividades que no pueden faltar
en un huerto urbano.
95
Cuadro 3.9. Actividades básicas en un huerto urbano.
Pre-producción Producción Pos-producción

Buscar
Área Contable
y cotizar
Área de Administrativa
insumos
Contactar
proveedores
Comprar
insumos
Área de
Distribuir Vender
Ventas
Promocionar
Preparar
composta
Preparar
suelo
Área de producción
Sembrar
Trasplantar
Podar
Regar
Controlar plagas
y enfermedades
Cosechar
Seleccionar
semillas
96
Capítulo 4. Implementación y evaluación del plan de negocios
En tanto en el Capítulo 4, se presenta el modelo de negocio que lleva un huerto urbano de
la Ciudad de México que se tomó como caso de estudio. Asimismo, se implementa el plan
de negocio a través de un modelo de simulación, que es desarrollado conforme a la
metodología MoSASCom. Además, se lleva a cabo la evaluación del plan de negocio
apoyados en dicho modelo con el que se miden y monitorean algunos de los indicadores
que se plantearon para el desarrollo del marco metodológico MESMIS. En esta parte final
se presentan los resultados, que servirán para mostrar de qué manera podría ser
implantado el plan de negocio en el sistema real y con ello apoyar la toma de decisiones de
los propietarios del huerto.
4.1. Implementación del plan de negocio
Como caso de estudio para la implementación del plan de negocio con enfoque sostenible
de este trabajo de investigación se contó con la colaboración del Huerto Roma Verde
localizado en la delegación Cuauhtémoc de la Ciudad de México como se observa en la
Figura 4.1. Este lugar es resultado de una iniciativa de ciudadanos y organizaciones de la
sociedad civil que surgió en el año 2012, con el principal objetivo de recuperar un espacio
que estuvo en abandono y deterioro por casi 27 años, después de la demolición de los
edificios C4, A1, B2 y C del Centro Urbano Presidente Juárez (CUPJ) debido a los daños
ocasionados en el terremoto de 1985 (Antecedentes Historicos, s.f.).
Figura 4.1. Localización del Huerto Roma Verde.

Fuente: Elaboración propia con información de Google (2017).
97
Este huerto tiene poco más de 500 m2 de superficie de la cual aproximadamente 260 m2
son cultivables. Esto les da oportunidad de aprovechar el área no cultivable con la
organización de eventos culturales, mercados orgánicos (invitando a otros productores),
también ofrecen múltiples cursos y talleres en torno a temas ecológicos; dichas actividades
representan su principal fuente de ingresos, de acuerdo a entrevistas que se tuvieron con
los administradores del huerto. Asimismo, mencionaron que la venta de los productos que
cultivan no tiene los resultados que esperarían, así como lo manifestaron otros huertos
urbanos localizados en la Ciudad de México que fueron visitados y que en su mayoría son
establecimientos de menores dimensiones. De acuerdo al objetivo de este trabajo de
investigación, de evaluar un plan de negocio con enfoque sostenible dado el problema de
la falta de un plan de negocio en los huertos urbanos localizados en la Ciudad de México
que venden su producción excedente, se les cuestionó directamente a los nuevos
administradores del Huerto Roma Verde que comenzaron actividades en abril del presente
año, si contaban con un plan de negocio, a lo cual respondieron que no, y mencionaron que
el no tenerlo les dificultó integrarse a las labores del huerto ya que faltaba información,
mecanismos de control, definición de funciones y objetivos concretos, etc. No obstante,
expresaron su interés en adoptar alguno; pues, se encuentran en plena disposición para
hacer los ajustes necesarios que les permita mejorar el funcionamiento del huerto. Como
parte de la implementación del plan de negocio, se realizó una serie de entrevistas con las
que se obtuvo el modelo de negocio y se encontraron algunos elementos de los
subsistemas que se plantearon en el Capítulo 3 como parte del plan de negocio,
principalmente en el subsistema 3* indicadores de seguimiento, por el enfoque sostenible
de esta propuesta.
4.1.1. Modelo de Negocio Canvas
Para la construcción del modelo de negocio Canvas, se remitió al conjunto de preguntas

que se sugieren en el Capítulo 3, con las que fue posible encontrar cada uno de los módulos
que componen este lienzo, ilustrados en la Figura 4.2. Ya que se obtuvo de forma gráfica
el modelo de negocio de este huerto, resultó que el tipo de modelo que han adoptado es de
diversificación, puesto que, manejan una amplia variedad de producción y adicionalmente
ofrecen servicios de capacitación en torno a la producción agrícola y relacionados con el
tema de la ecología. Sin embargo, hay que considerar que los servicios extra que han
implantado son porque ha sido insuficiente mantenerse sólo con la venta de su producción.
98
Figura 4.2. Modelo de negocio Canvas de Huerto Roma Verde.
Por lo tanto, explicando este modelo de negocio encontramos que la segmentación de

clientes que corresponde al Huerto Roma Verde, hace alusión a habitantes cercanos al
huerto y de algunas otras partes de la ciudad que tienen inclinación hacia los productos
orgánicos, así como los que mantienen un huerto de autoconsumo. Pues, en este huerto
encuentran cultivos producidos con prácticas agroecológicas, que marca una diferencia
dentro del mercado y es parte de la propuesta de valor, además de la cultura de reciclaje,
cursos, talleres y eventos a los que pueden acceder para involucrarse en tal ambiente. El
principal canal de distribución con el que cuenta este huerto para acercar sus productos al
cliente, es la venta directa acudiendo en ocasiones a mercados o ferias de productos
orgánicos, pero principalmente con el acceso de los clientes al huerto. Por lo tanto, la
relación que mantiene el huerto con sus clientes es contacto directo y personal, aunque
también por medio de su sitio web, correo electrónico y las redes sociales. Sus fuentes de
ingresos, como ya se expresó con anterioridad, es por cursos y talleres de capacitación y
en menor cantidad por la venta de hortalizas, ornamentales, medicinales, plántulas, semillas
y humus de lombriz, y su figura legal como asociación civil les permite recepción de
donativos. Entonces, sus recursos clave se concentran en su extensión territorial, el
captador de agua de lluvia, las herramientas e insumos, las bioconstrucciones, la fauna que
99
habita en este lugar y el conjunto de personas que articulan las actividades que dan vida a
este lugar, integrado por los encargados principales que son cinco personas, estudiantes
que realizan su servicio social y los voluntarios que asisten con el deseo de aprender y
colaborar. Mientras que las actividades clave de este establecimiento se ven reflejadas en
el proceso de producción, comercialización y organización de los eventos que ya se han
mencionado. La estructura de costos que demanda este sitio va desde los costos de cría
de los conejos, gallinas y gatos, así como la adquisición de materia prima y herramientas,
hasta los incentivos económicos de las personas que dedican la mayor parte de su tiempo
a mantener este lugar en marcha, que en ocasiones llega a requerir de trabajadores
externos que inciden en costos. Y finalmente como socios clave se incluyen las
organizaciones dedicadas a la trasformación de productos orgánicos, otros huertos urbanos
con los que se han hecho intercambio de conocimientos y experiencias, al igual que de
semillas, los proveedores y donadores.
4.2. Plan de negocio
Con la esquematización del modelo de negocio Canvas, se observó que el Huerto Roma
Verde cuenta con varios elementos de cada uno de los subsistemas que conforman el plan
de negocio que se propone en este trabajo de investigación, que requieren ser formalizados
para tener un mejor control de ellos; sin embargo, durante las entrevistas que se realizaron
se halló como una fuerte debilidad el subsistema 3* indicadores de desempeño en la
dimensión económica, social y ambiental, que es complemento del 3 (plan económico –
financiero). Razón por la cual, se seleccionó la modelación para demostrar la importancia
de adoptar un plan de negocio con enfoque sostenible, además de aprovechar algunos de
los datos proporcionados por los administradores del huerto para llevar a cabo un modelo
de simulación. Ya que esta es una de las técnicas auxiliares de la disciplina de la
planeación, pues, la simulación permite sustituir un sistema real por un sistema análogo
más fácil de estudiar y manipular (Lara, 1990), se emplea para visualizar el futuro estado
del sistema replanteado y procura un medio para generar sugerencias para mejorar los
procesos (Fulluana & Urquía, 2009). Dado que este es un caso de un sistema complejo por
tratarse de una organización, se dispuso de la Metodología Basada en Modelos de
Simulación para el Análisis de Sistemas Complejos (MoSASCoM), la cual fue propuesta por
Huerta-Barrientos en el año 2014, como un marco teórico de la modelación de los sistemas
complejos, que nos permite analizar las condiciones emergentes debido a ciertas
100
condiciones iniciales, con una estructura cíclica y recursiva, compuesto por cinco etapas
que se representan en la Figura 4.3.
Figura 4.3. Etapas de la metodología MoSASCoM.

Fuente: Elaboración propia adaptada de Huerta-Barrientos (2016).
Se procede a la implementación mediante el desarrollo del modelo de simulación apoyado

en MoSASCoM.
Etapa 1: ¿Cuáles son las propiedades emergentes más probables?

De la respuesta a la pregunta: ¿Cuáles son las propiedades emergentes más probables del
sistema complejo bajo consideración? para este caso en estudio se plantean las siguientes
preguntas: ¿Cuál es el tiempo más probable que esperan los clientes de un huerto para ser
atendidos? ¿Cuántos clientes con intención de comprar logar ser satisfechos?
Etapa 2: Desarrollo del modelo (DEMO)

Partiendo de los supuestos enunciados en la etapa anterior, en esta etapa se despliegan
los cinco puntos en los que consta esta etapa para el desarrollo del modelo, estos son:
1) Nivel de abstracción. En esta etapa se hizo uso del enfoque sistémico, con el cual se
elaboró el esquema de la Figura 4.4. en el cual se distingue al huerto urbano con una
101
perspectiva de sistemas complejos, describiendo el sistema real como un todo desde
el nivel macro al micro, incluyendo sus interrelaciones con el supra sistema y su
entorno y a nivel micro con los elementos que lo componen. En el primer nivel
encontramos las áreas que componen este huerto: composta, invernadero, huerto,
animales y bioconstucción (geodésica, cada de bambú, banco de semillas, baños con
biodigestor, Espacios comunes y materiales reciclados, tienda, comedor, oficinas y
voluntarios). De las que sólo se identifican las primeras tres como zonas directamente
relacionadas con la producción y de la bioconstrucción la zona del banco de semillas.
Y en el último nivel que expresa lo que sucede después de la producción, se divide
en almacenamiento y comercialización, en que incluye productos (cultivos, semillas,
humus de lombriz), operadores (voluntarios y responsables) y clientes.
Figura 4.4. Perspectiva de sistemas complejos del huerto.

2) Perspectiva. En ésta se incluye la información más relevante del sistema complejo

(Huerta-Barrientos, 2016). La sección de mayor relevancia para el plan de negocio en
el Huerto Roma Verde se centra en el área a la que llaman huerto que está compuesta
por parcelas con un diseño concéntrico, cerca de éste se ubica, el área de voluntarios
donde se concentran justamente los voluntarios, personas responsables del área de
producción y prestadores de servicio social. Cerca de estos espacios se encuentra el
102
área donde atiende a los clientes que acuden a adquirir algún producto y el área de
composta se encuentra a un costado del huerto y el invernadero un poco más cerca
del acceso principal que da a la calle.
3) Operaciones del sistema. En esta parte se especifican las operaciones del sistema
complejo a modelar (Huerta-Barrientos, 2016), en el que se hace uso de diagramas
de flujo. Para este caso de estudio se construyeron dos diagramas de flujo a fin de
representar las operaciones que se realizan en el huerto: en el primero que se observa
en la Figura 4.5. se expone el proceso principal de la producción y en el segundo que
se muestra en la Figura 4.6. se representa la parte de la comercialización.
Figura 4.5. Diagrama de flujo de la producción.

103
Figura 4.6. Diagrama de flujo de clientes.
4) Enfoques potenciales de modelación. En este apartado se seleccionan los enfoques

de simulación, considerando que cada uno de ellos simplifica los aspectos del sistema
real (Huerta-Barrientos, 2016). En este caso de estudio se recurre a dos enfoques de
la simulación: la modelación basada en agentes, con la que se representa el
comportamiento de los clientes que ingresan al huerto para adquirir algún producto; y
el modelado de eventos discretos, con la que se representan a nivel macro los
procesos que se llevan a cabo dentro del huerto, en el cual las entidades representan
sus productos.
5) Comunicación del modelo. Este apartado se refiere a la comunicación de lo planteado
con la siguiente etapa de la metodología (Huerta-Barrientos, 2016).
Etapa 3: Simulación del modelo (SIMO)

Esta etapa tiene como objetivo la selección del software de simulación y la implementación
del modelo conceptual a una computadora mediante el software seleccionado. Para este
caso de estudio se atiende la recomendación de la autora de la metodología y se evalúa la
alternativa de utilizar el software ANYLOGICTM, por permitir la combinación de los distintos
enfoques de simulación, además cuenta con una versión académica gratuita, una interfaz
amigable para el usuario y nos proporciona visualizar animación en 3D de buena calidad,
lo que permite dar realismo al sistema en estudio. Para llevar a cabo la construcción del
modelo se llevaron a cabo los siguientes pasos que a continuación se detallan:
104
 En una de las reuniones que se sostuvo con los colaboradores del Huerto Roma
Verde, se expuso la intensión de realizar un modelo de simulación para el que se
requería información por parte de ellos. En este sentido, nos brindaron un plano que
se observa en la Figura 4.7., al que se le realizaron ajustes para ser importado al
software de simulación.
Figura 4.7. Plano del Huerto Roma Verde.

Fuente: Huerto Roma Verde (2017).
 El siguiente paso fue ingresar el plano proporcionado por el Huerto Roma Verde al
software AnylogicTM, ésto se ejecutó importando la imagen al software con la ventana
de herramientas Pallet, con ayuda de las librerías Pedestrian, Road Traffic y
Presentation se construyó el layout del huerto como se muestra en la Figura 4.8. para
dar realismo al sistema en estudio.
105
Figura 4.8. Layout de Huerto Roma Verde.
 Posteriormente con base en los diagramas de flujo anteriormente construidos se

diseña la lógica del modelo, para este caso se hizo uso de las librerías Pedestrian
para representar a los agentes que interactúan en el sistema, Process Model con la
que se definieron los procesos del ciclo vegetativo, compra y venta de productos, y
las interrelaciones que existen entre el cliente, el equipo de trabajo y entre ellos
mismos y Road Traffic se utilizó para ambientar las avenidas aledañas al sistema en
estudio. En la Figura 4.9. se muestra la lógica del sistema en estudio dentro del
software AnylogicTM.
106
Figura 4.9. Lógica del modelo de simulación.
 Por último, se genera la ventana para la animación en 3D. Y el Huerto Roma Verde
queda representado en el software como se muestra en la Figura 4.10.
Figura 4.10. Representación del Huerto Roma Verde en el software de simulación.

107
Etapa 4: Análisis del modelo de simulación (AMSI)
Esta etapa es donde se lleva a cabo la verificación y la validación del modelo, se especifican
los escenarios de simulación y se analizan los resultados. Para validar el modelo de
simulación hay una amplia diversidad de llevarlo a cabo para este caso se elige:
Análisis de datos de entrada: Como parámetros de entrada se tomarán los factores que
influyen en cuento a egresos e ingresos por el momento se analiza el tiempo entre una y
otra persona que pasan por la puerta principal al huerto, también se toma en cuenta que
proporción de toda esa gente entra a las instalaciones. Si no se tomara en cuenta el exterior,
se tomaría el tiempo de inter arribo de las personas que acceden al huerto. Finalmente,
para los datos de entrada se delimitó tomar datos en dos diferentes horarios uno matutino
(10:30 – 11:30) y un vespertino (16:30 -17:30) durante dos martes. Se definieron estos
horarios tomando en cuenta que en los alrededores se encuentra una escuela y un centro
deportivo que aumentan la afluencia de personas solo ciertas horas, por lo cual se trataron
de excluir estos horarios.
Cuadro 4.1. Observaciones de interarribo.

Interarribo de personas en Interarribo de personas que

Observaciones
la calle (min) ingresan (min)
1 8 8
2 2 13
3 2 31
4 3 5
5 1 3
6 1 9
7 2 4
8 2 17
9 5 4
10 15 12
11 11 11
12 5 4
13 3 6
14 5 6
15 4 21
16 4 9
17 9 13
18 1 18
19 7 9
20 2 20
21 2 3
22 5
23 3
24 4
25 8
26 3
27 6
108
28 2
29 1
30 1
31 6
32 8
33 13
34 4
35 5
36 6
37 7
38 6
39 9
40 13
41 2
42 3
43 2
44 1
45 2
Para hacer el análisis de los datos se hizo uso del software STAT:FIT, con el que se
obtuvieron las estadísticas descriptivas, el ajuste a las distribuciones probabilísticas y las
pruebas de bondad.
109
Cuadro 4.2. Análisis del Interarribo de personas en la calle.
a) Estadísticas descriptivas. b) Ajuste a distribuciones probabilísticas.
c) Grafica de Ajuste a distribuciones probabilísticas. d) Pruebas de bondad.
110
e) Ajuste a distribución exponencial. f) Ajuste a distribución Lognormal
g) Ajuste a distribución uniforme.
111
Cuadro 4.3. Análisis de datos de interarribo de personas que ingresan.
a) Estadísticas descriptivas. b) Ajuste a distribuciones probabilísticas.
c) Grafica de Ajuste a distribuciones probabilísticas. d) Pruebas de bondad.
112
e) Ajuste a distribución exponencial. f) Ajuste a distribución Lognormal.
g) Ajuste a distribución uniforme.

.
113
En los 2 casos que se propusieron en cuanto al tiempo de inter arribo de las personas se
encontró que siguen una distribución lognormal o exponencial, gráficamente se observa
que la que se aproxima más es la lognormal por lo que se tomará con sus distintos
parámetros.
4.3. Evaluación del plan de negocio
4.3.1. Desarrollo del MESMIS
En este apartado se hace uso del marco metodológico MESMIS:
Primer paso: Definición del objeto de evaluación.

Cuadro 4.4. Determinación del objeto de evaluación.
Sistema referencia Sistema alternativo

Determinantes Descripción
real ideal
Templado subhúmedo, Temperatura media anual
de 16 °C; mayor a 25 °C de marzo a mayo y
Clima menor de 5 °C en enero. Precipitación pluvial
Biofísicas promedio entre 600 a 1300 milímetros. Altitud
originales 2240 msnm
Suelo, vegetación original
Terreno plano, uso de suelo habitacional y
y características
comercial, totalmente urbano.
fisiográficas:
Tipo de especies y Son varios, pero con
variedades manejadas frecuencia no se
De temporada
principales (cultivos considera la temporada,
agrícolas) .
Organización
cronológica: calendario,
No se establece ningún Calendario
frecuencia, sucesión de
calendario establecido
cultivos y arreglo espacial
(monocultivo, policultivo)
Tecnológicas y Subsistema de cultivos:
Parcelas con
de manejo ej. Cultivo anual en Parcelas con policultivo.
asociación de cultivo.
rotación, policultivo, etc.
Tecnología empleada
(manual, mecanizada, Manual Manual
tracción animal, mixta)
Captar el agua
Captación de agua de No se mide cuanto es lo
suficiente para
lluvia uso, tipo de riego, que se ocupa del agua
abastecer el riego de
frecuencia. captada.
todas las parcelas.
Mano de obra No remunerada Remunerada
114
Manejo de suelos:
prácticas de preparación
(tipo de labranza) y
Abonos orgánicos Abonos orgánicos
fertilidad (fertilización
química, abonos
orgánicos, mixto)
Manejo de insectos,
plagas, arvenses y
enfermedades: manejo
No hay un método
integral de plagas, uso de Definir un método.
definido.
plaguicidas, control
biológico, labores
culturales.
Caracterización de los productores y unidad de producción:
Objetivo de la producción
(Subsistencia, ingresos, Ambos Ambos
ambos)
Escala de producción Huerto Urbano con
Huerto Urbano con 258
(tamaño de la unidad 258 m2 de área
m2 de área productiva
productiva) productiva
Tipo de unidad (Familiar,
Socioeconómicas Mixto Mixto
no familiar, vecinal, mixta)
y culturales
Número de personas que
constituyen la unidad de No hay un número fijo. No hay un número fijo.
análisis
Características de la organización para la producción:
Tipo de organización
(comunitaria, ejidal, ONG,
Asociación civil Asociación civil
cooperativa, empresa,
etc.)
Segundo paso: Identificación de puntos críticos del sistema, es decir, aspectos que limitan
o fortalecen la capacidad del sostenerse en el tiempo. ¿Cuáles son los puntos donde es
más vulnerable o presenta problemas? Y ¿cuáles son los puntos donde es más robusto?
(ambientales, técnicos, sociales y económicos).
Cuadro 4.5. Puntos críticos identificados.

Atributo Punto Critico

Bajos rendimiento
Productividad
Baja calidad del producto
Estabilidad; resiliencia;
Daños por plagas o malezas
confiabilidad
Deterioro de la organización
Autogestión
Falta de organización de los productores
115
Conclusiones
En el Capítulo 1 se encontró que la transformación de la agricultura ha sido un paso
obligado, dadas las exigencias que ha presentado el entorno en cada momento, como es
el caso de la intermitencia en la práctica de la agricultura urbana que denota la literatura.
Esto, es resultado de una falta de planeación en el sistema agroalimentario, que en la
actualidad se busca atender, situando a la agricultura urbana como una estrategia del
desarrollo sostenible, que empieza a figurar dentro de la normativa mexicana. Sin embargo,
la realidad muestra que el problema persiste, tanto en las iniciativas públicas como privadas
de huertos urbanos que se localizan en la Ciudad de México, pues, así como se reconoce
en la teoría un mayor descuido en el aspecto económico que en el social y ambiental,
sucede en dichos establecimientos.
En el Capítulo 2 se evidenció el cambio de paradigma que está surgiendo con respecto a

la generación de valor en productos agroalimentarios, en el que se incluye la sostenibilidad
bajo varios principios, entre los que destacan la temporalidad en sus tres dimensiones; corto
plazo en la económica, mediano en la social y largo en la ambiental. Pero esta adaptación,
aun no se ve reflejada en las aportaciones de planes de negocio, con lo que se busca
contribuir a la subsistencia de los huertos urbanos, pues, incluyen el aspecto económico y
dejan de lado el social y ambiental. Además del desconocimiento que tienen los agricultores
urbanos con respecto a los beneficios que implicaría adoptar un plan de negocio, porque
aunque tengan ventas en pequeña escala, forman parte de la cadena de valor
agroalimentaria y deben ser vistos como negocio.
En el Capítulo 3 se hizo notoria la importancia de contar con un modelo de negocio previo

al plan de negocio, ya que permite tener una vista general del funcionamiento del huerto
urbano. También, se observó que en algunas secciones del plan de negocio con enfoque
sostenible propuesto, son necesarios conocimientos un algo especializados para obtener
los resultados que se esperan.
Finalmente, el Capítulo 4 se demostró que no es suficiente un plan de negocios para llegar

al estado deseado que plantean estos lugares, pero si marca un camino con el que se
puede llegar a él. Además de la amplia oportunidad que se tiene en este sector para realizar
investigación que contribuya a cuantificar y cualificar las potencialidades de éstos.
116
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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTÓNOMA DE MÉXICO

PROGRAMA DE MAESTRÍA Y DOCTORADO EN INGENIERÍA

UN PLAN DE NEGOCIO CON ENFOQUE SOSTENIBLE PARA HUERTOS

CIUDAD UNIVERSITARIA, CD. MX. DICIEMBRE 2017

Presidente: M. en I. Soler Anguiano Francisca Irene

Secretario: M. en I. Macedo Chagolla Fernando

Vocal: Dra. Huerta Barrientos Aida

1 er. Suplente: M. en I. Chacón Gutiérrez Alejandra Guadalupe

2 d o. Suplente: M. en C. Ríos Gómez Ramiro

Lugar o lugares donde se realizó la tesis:

Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de Ingeniería.

DRA. AIDA HUERTA BARRIENTOS

Al Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), por otorgarme el apoyo

A la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), por darme la oportunidad de

A los Huertos Urbanos de la Ciudad de México que accedieron a contribuir compartiendo

Índice General .................................................................................................................. VI

Primeras grandes civilizaciones. ....................................................................................................... 14

Cinco fuerzas de Porter. .................................................................................................................... 41

Preguntas a responder en el modelo de negocio Canvas. ............................................................... 80

Localización del Huerto Roma Verde. ............................................................................................... 97

Comparación de las características de la agricultura en situación rural y urbana. ........................... 17

Detalles de los cultivos que se producen en el huerto. ..................................................................... 84

Observaciones de interarribo. ......................................................................................................... 108

Aun cuando en la literatura se encontraron aportaciones de otros investigadores, con

Finalmente, el Capítulo 4 presenta el modelo de negocio que lleva un huerto urbano de la

1.1. Entorno contextual y transaccional del sistema

1.1.1. Surgimiento y transformación de la agricultura

Desde la prehistoria, el hombre se ha visto obligado a descifrar cómo obtener alimentos

Se continuaron aportando innovaciones que los llevaron a una evolución científica y

Figura 1.2. Tipos de Agricultura.

1.1.2. Segregación de zonas rurales y urbanas

En cualquiera de sus modalidades la agricultura forma parte del sistema agroalimentario,

Figura 1.3. Estimación de la población rural y urbana del mundo.

1.1.3. Origen de la agricultura urbana

Después de la exclusión de la agricultura del tejido urbano, se provocó una desconexión de

Cuadro 1.1. Comparación de las características de la agricultura en situación rural y urbana.

Dimensión de producción Regularmente alta. Regularmente baja.

Figura 1.4. Funciones que ha tomado la agricultura urbana en el tiempo.

Entonces, se distinguen las dimensiones: institucional, tecnológica (Listya, 2016), cultural

Figura 1.5. Dimensiones de la agricultura urbana dentro de la sostenibilidad.

 Dimensión ambiental: Contribuye a la conservación del suelo con las especies

El impacto de la producción agrícola en el sistema urbano a menudo es más significativo

Años más tarde la Red Internacional de Centros de Recursos en Agricultura Urbana y

De éstas, la horticultura es el componente más significativo, por su potencial de rendimiento

Los huertos urbanos se encuentran dispersos en la ciudad regularmente en espacios

 Aprovechan árboles y arbustos como sombra, defensa, rompevientos o fronteras.

 Inseguridad de la tenencia de la tierra, al igual que usos distintos de suelo.

1.1.4. Marco normativo en México sobre agricultura urbana

1) Disponibilidad de alimentos: Cantidades suficientes de alimentos con calidad

1) Se centra en alimentos para los pueblos: a) Pone la necesidad de alimentación de las

Figura 1.6. Directrices dentro del marco normativo.

La cooperación entre la FAO y México se encuentra detallada en el Marco de Programación

1) Apoyo a la Cruzada Nacional contra el Hambre y el Programa Nacional México sin

1.1.5. Presencia de huertos urbanos en la Ciudad de México

La República Mexicana con una extensión de aproximadamente 2 millones de kilómetros

Agricultura Urbana: El cultivo de plantas en el interior de las ciudades a escala reducida,

1.2. Diferencia entre la situación real y la situación deseada

1.2.1. Análisis del problema mediante la Metodología de los Sistemas Suaves

Para este trabajo de investigación, se seleccionaron los huertos urbanos localizados en la

Figura 1.8. Metodología de los Sistemas Suaves.