Certificación Internacional en

Management 3.0
 management30.com

Lima, Febrero 2020

Facilitador: Erick Masgo Dávila
▪ Ingeniero Informático PUCP.
▪ Diplomado en Gestión de Proyectos y Calidad por el Instituto de la Calidad PUCP.
▪ Fundador de la Comunidad Management 3.0 Perú
▪ Co-Fundador de la Comunidad People Agile Perú
▪ Facilitador Oficial de Management 3.0, Lean Change Management, Agile Talent, Design Thinking y SDI (Strenght
Deployment Inventory).
▪ Certified Management 3.0 Practitioner.
▪ Instructor Autorizado por IC Agile. IC Agile Certified Professional en Agile Talent (ICP-TAL)
▪ Diseñador de Estrategias de Gamificación, Lean Change Agent Explorer.
▪ Scrum Master Certified (SMC), Scrum Product Owner Certified (SPOC).
▪ Profesional Certificado en Gestión de Cambio Organizacional y Humano (HCMP®) por el Human Change Managenemt
Institute (HUCMI).
▪ PMO Value Ring Certified Practitioner (PMO-CP®), Project Management Professional (PMP®), PMI Scheduling
Professional (PMI-SP®), PMI Risk Management Professional (PMI-RMP®)
▪ MCTS, Microsoft Certified Technology Specialist en Gestión de Proyectos con Microsoft Project, ITIL Foundation
Certified.
▪ Más de 13 años de experiencia liderando proyectos y operaciones para empresas locales e internacionales en los
sectores de telecomunicaciones, gobierno, banca, seguros y consumo.
▪ Docente con más de 12 años de experiencia dictando cursos, talleres, seminarios y conferencias de habilidades técnicas
en gestión de proyectos con enfoque PMI y AGILE, habilidades de liderazgo y gestión de cambio organizacional.
▪ Conferencista Internacional en temas de Transformación Cultural Ágil (Ecuador, Uruguay)
▪ Actualmente desempeño las labores de Gerente de Administración, Finanzas y Recursos Humanos en SOA Professionals
LATAM y Gerente General en F&M Consulting.
 Reglas del
Entrenamiento
Comencemos a
Conocernos
Herramienta: Personal Maps Trabajo en Comunidad M3.0 Perú
Santo Tomás Colegio Compromiso Responsabilidad
de Aquino Equipo Comunidad Agile People Perú
Pasión Otras Comunidades
PUCP (Ingeniería Universitaria Optimismo
Universidad (PUCP)
Informática)
ExTrabajos
ICPUCP (Diplomado en Postgrado Educación Valores Amigos
Gestión de Proyectos y
Calidad) Design PMO-CP Clubes de Running
Thinking Agile Talent y Triatlón
Management Colegio
3.0 Nutrición y
Certificaciones HCMP
Personal Facilitador en
Scrum Master Lean
Trainer F&M Consulting Agile Practices
Change
Scrum Product PMP SDI
Gamificación
ERICK (Actual) Facilitador en PMI
Owner PMI-SP PMI-RMP Practices

Ayudar a los demás a tener un Trabajo BAC Personal Trainer

estilo de vida más saludable Aficiones Gerente de
Compartir conocimientos Administración,
(Facilitar) Finanzas y Recursos
Running Triatlón SOA Humanos (Actual)
Certificación ISO
Laboral PROFESSIONALS
27001 Gerente de
LATAM (Actual) Operaciones
Difundir y compartir experiencas Metas Hogar Familia
de M3.0 en Latinoamérica Gerente de PMO
Miraflores(Actual) La Molina Padres Hermana Casado
Deportivo Gerente de
Proyectos
Clasificar a Completar un San Martín de Porres Beto Esposa
Lita (QEPD) Lilian Hijo (Christopher)
Maratón Boston Ironman (Zenia)
 Ejercicio: Crea tu Personal Map
Cada participante debe dibujar su Personal Map
que capture cierta información sobre ellos, como
por ejemplo: educación, trabajo, pasatiempos,
amigos, valores, familia, metas, hogar, entre
otros.
Administración
y Liderazgo

 management30.com
¿Qué es el Management 3.0?
Management 1.0 = Jerarquía
“Hacer lo incorrecto, tratando a las personas como máquina de un sistema”
• Una organización está diseñada y
administrada de arriba hacia abajo, y el poder
está en manos de unos pocos.
• Comando y control
• Especializar a los trabajadores.
• Poner foco en la productividad.
• Cronometrar el tiempo de las tareas.
• Pagar incentivos por
productividad/rendimiento.
• Secuencializar el trabajo.
• Introducir managers que se encarguen de la
supervisión, organización y dirección del
trabajo.
¿Conoces ejemplos
de Management
1.0?
Management 2.0 = Tendencias
“Hacer lo correcto de la manera incorrecta, con buenas intenciones, pero con iniciativas jerárquicas
anticuadas de arriba hacia abajo”

• En una organización de Management

2.0, todos reconocen que "las personas
son los activos más valiosos" y que los
gerentes deben convertirse en "líderes
servidores".
• Pero, al mismo tiempo, los Managers
prefieren mantenerse dentro de la
jerarquía.
¿Conoces ejemplos
de Management
2.0?
Algunas personas piensan en una
organización como una comunidad o una
ciudad donde uno puede hacer lo que quiera,
siempre y cuando permita que la comunidad
se beneficie de su trabajo. Llamamos a eso
Management 3.0.
Management 3.0 = Empoderamiento Efectivo
“Hacer lo correcto de manera correcta, implicando a todos en la mejora del sistema y fomentando el
compromiso de los empleados.”
• Movimiento de innovación, liderazgo y gestión.
• Forma de ver a las organizaciones como sistemas
adaptativos complejos (CAS), donde las partes o
personas conforman un sistema u organización que
muestra un comportamiento complejo mientras se
adapta a un entorno cambiante.
• Gestionar los sistemas y no a las personas.
• Trabajar juntos para lograr los objetivos de la
organización, manteniendo la felicidad de las
personas como una prioridad.
• Es una forma de pensar, combinada con una
colección de juegos, herramientas y prácticas en
constante cambio para ayudar a cualquier
trabajador a administrar la organización.
¿Conoces ejemplos
de Management
3.0?
Ejercicio: Representando los Estilos de Management

• Formar 6 grupos de trabajo.

• De manera individual modelar con LEGO el estilo de
Management que tienen en su empresa.
• Conectar los modelos individuales en uno solo.
Ejes del
Management 3.0
 1

Energizar a las Personas: Las personas son la parte más

importante de una organización y los managers deben
hacer lo que sea necesario para mantener a las personas
activas, creativas y motivadas.
 2
Empoderar a los Equipos: Los equipos
pueden autoorganizarse, y esto
requiere delegación, autorización y
confianza por parte de la gerencia.
Alinear Restricciones:
La autoorganización puede llevar a
nada, y es por lo tanto necesario
proteger a las personas y darles un
propósito claro e inspirador y objetivos
definidos.

La función del Manager no es crear la

cantidad correcta de reglas, es
asegurarse que las personas/equipos
puedan crear sus propias reglas.
3
Desarrollar Competencias:
Los equipos no pueden lograr
sus objetivos si los miembros
no están suficientemente
capacitados, y los managers
por tanto deben contribuir al
desarrollo de la competencia.

4
 5
Crecer en Estructura:
Es importante que la
organización crezca con
estructuras que mejoren la
comunicación.
 6

Mejorar Todo:
Personas, equipos y
organizaciones deben
mejorar continuamente
para aumentar su
aprendizaje.
Ejercicio:¿Qué problemas tiene mi organización
según los Ejes de Management 3.0?

1. Escriba 2 de los mayores problemas que

tiene su organización en alguno de los Ejes
de Management 3.0.
2. Pegar los problemas identificados en el Eje
correspondiente de Management 3.0
Motivación y Compromiso
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 1

Energizar a las Personas: Las personas son la parte más

importante de una organización y los managers deben
hacer lo que sea necesario para mantener a las personas
activas, creativas y motivadas.
¿Cómo motivamos a la gente?
¿Cómo podemos mejorar el compromiso?
¿Cómo podemos nutrir la creatividad?
¿Cuándo fue la última
vez que disfrutaste tu
trabajo? ¿Y por qué?
Los líderes empresariales y los gerentes de recursos
humanos consideran que la "falta de compromiso de
los empleados" es una de sus principales prioridades.
Pero, ¿por qué muchos trabajadores no se sienten
comprometidos?
Un trabajador motivado no
es necesariamente un
trabajador comprometido.
Los Managers son responsables de hacer del compromiso
una propiedad incorporada de la organización.
¿El compromiso de los empleados
es una motivación intrínseca o
extrínseca?
El modelo CHAMPFROGS se ocupa
específicamente de la motivación en el
contexto de la vida laboral. Consiste en diez
motivadores que son intrínsecos, extrínsecos o
un poco de ambos.
Moving Motivators
MOVING MOTIVATORS BOARD

Promedio

EQUIPO
Moving Motivators

MOTIVADORES
PERSONALES
DE LOS
MIEMBROS DE
EQUIPO

Promedio

MOTIVADORES
DE EQUIPO EQUIPO
Ejercicio:
Moving Motivators!
¿Cuáles son tus motivaciones?
https://management30.com/product/moving-motivators/
¿Cómo promover la gratitud y compartir mejor los buenos
comportamiento?
KUDO CARDS
¿Cómo promover la gratitud y compartir mejor los buenos
comportamientos?
PRÁCTICAS DEL USO DE KUDO CARDS
¿Cómo promover la gratitud y compartir mejor los buenos
comportamientos?
KUDO CARDS ONLINE: http://kudobox.co/
¿Cómo podemos nutrir la creatividad?
IMPROV CARDS

La improvisación fomenta
la comunicación y la
colaboración en equipo.
SENSIBILIZANDO LA POLITICA DE CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
IMPROV CARDS
Ejercicio:
Improv Cards
¿Estás listo para que tu equipo hable?
Delegar y
Empoderar
 management30.com
 2
Empoderar a los Equipos: Los equipos
pueden autoorganizarse, y esto
requiere delegación, autorización y
confianza por parte de la gerencia.
¿Cómo podemos hacer que
la gente se auto-organice?
¿Cómo delegamos
responsabilidades?
Las personas se comportan
de acuerdo a cómo son
tratadas.
Por ejemplo, cuando el gerente
siempre cambia lo que las
personas entregan, ¿por qué
molestarse en hacerlo perfecto?
Por lo tanto, la calidad del
trabajo disminuye, y el gerente
ve la confirmación de que se
necesita más control ...
Muchas personas están
equivocadas sobre el
empoderamiento.
 “USTED NO TIENE
El Dictador (Autorizar) PERMISO PARA HACER
NADA,EXCEPTO LO QUE LE
"Los trabajadores deben ser AUTORIZO PARA HACER”
empoderados por los
gerentes para que asuman
más responsabilidades, se
sientan más
comprometidos. Los
gerentes deciden quién
tiene el poder y quién no".
TENER EL CONTROL SOBRE
ALGUIEN
"¡VAYA ADELANTE, TOME El Anarquista (Habilitar)
EL CONTROL QUE USTED "Los trabajadores ya están
QUIERA!"
facultados por defecto. Nadie
es necesario para otorgarles
poderes.
No hay administradores, solo
líderes.
Inspiran a los trabajadores
para ejercer los poderes que
ya tienen ".
EJERCER CONTROL POR UNO
MISMO
 EMPODERAR = AUTORIZAR + HABILITAR
Los dictadores conocen y entienden solo el primer significado de la
palabra empoderamiento (autoridad), mientras que los anarquistas
favorecen solo el segundo significado (habilidad). En la mayoría de las
organizaciones, necesitamos ambos.
LA MEJOR OPCIÓN:
“USTED PUEDE HACER LO QUE QUIERA, EXCEPTO
EN LAS ÁREAS DONDE PONGO ALGUNAS
RESTRICCIONES.”
Empoderamiento = Control Distribuido
Las personas empoderadas mejoran la eficacia y la
supervivencia del sistema.
Las organizaciones empoderadas son más flexibles
y ágiles.
Nuestro objetivo es un GESTIONA EL
SISTEMA, NO LAS
sistema más poderoso, PERSONAS.
no personas mejor
controladas. (Y además,
los trabajadores creativos
no pueden ser
controlados de todos
modos).
El empoderamiento
requiere la delegación
de decisiones
Los gerentes suelen temer una
pérdida de control cuando los
?
equipos se hacen cargo de la
toma de decisiones. Y los
trabajadores creativos a veces
no tienen idea de cómo asumir
la responsabilidad.
Dar y Tomar Control
A menudo, cuando los gerentes delegan trabajo a
personas o equipos, no les dan límites claros de
control.
Un Manager debe dejar perfectamente claro
cuál es el nivel de control de la persona o del
equipo en un área determinada.
Al distribuir el control en una organización,
no solo empoderamos a los trabajadores,
también empoderamos a los Managers.
Como Manager, no administro
personas, administro el
sistema.
Y no empoderé a nuestros
trabajadores, empoderé a la
organización.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Los Siete Niveles de Delegación
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 1: Decir
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager toma la decisión.
 El equipo no está involucrado en el proceso
de toma de decisiones y el Manager le
informará de la decisión tomada.
 Alternativamente, la decisión en cuestión
es ejecutada por el Manager y, si es
necesario, el equipo es informado de los
resultados.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 2: Vender
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager convence al equipo sobre una
decisión.
 El equipo no está involucrado en la
decisión. Sin embargo, el Manager tratará
de obtener el compromiso del equipo
vendiendo la idea.
 Alternativamente, la decisión es ejecutada
por el Manager.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 3: Consultar
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager solicita información al equipo
antes de tomar una decisión.
 Al equipo se le pide que brinde información
sobre una decisión que el Manager tiene
que tomar.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 4: Acordar
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager toma una decisión junto con el
equipo.
 El equipo discute la decisión con el
Manager, y el equipo junto al Manager
tratan de llegar a un consenso.
 La voz del equipo es igual a la del Manager.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 5: Aconsejar
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager influye en la decisión tomada por
el Equipo.
 El Equipo pide consejo al Manager sobre una
decisión que tiene que tomar.
 El Manager deja la decisión al Equipo.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 6: Preguntar
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager solicita retroalimentación después
de una decisión tomada por el Equipo.
 El equipo toma la decisión.
 El equipo informa al Manager sobre el
resultado de la decisión tomada.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION POKER
Nivel 7: Delegar
¿QUÉ SIGNIFICA?
 El Manager no tiene influencia en la decisión y
permite que el equipo lo lleve a cabo.
 El Equipo es totalmente responsable de una
decisión. El Manager ha delegado la decisión o
completamente al equipo.
¿Quién delega a quién en tu empresa?
DELEGATION BOARD
Siete Niveles de Delegación

Aspectos a decidir su DECIR VENDER CONSULTAR ACORDAR ACONSEJAR PREGUNTAR DELEGAR

tratamiento
1 2 3 4 5 6 7
Aprobar Presupuesto
Gerente de I+D

Ajuste de Metas
Gerente de I+D

Determinar Nuevos
Gerente de
Salarios I+D

Capacitaciones a Miembros Gerente de

I+D/Equipo
del Equipo
Revisiones de Desempeño Equipo

Decidir Trabajar Home Equipo

Office
Aprobar Permisos Equipo
Ejercicio
Delegation Board y Delegation Poker
¿Cómo decides quién y qué hace algo?

https://management30.com/product/delegation-poker/
Valores & Cultura
 management30.com
Alinear Restricciones:
La autoorganización puede llevar a
nada, y es por lo tanto necesario
proteger a las personas y darles un
propósito claro e inspirador y objetivos
definidos.

La función del Manager no es crear la

cantidad correcta de reglas, es
asegurarse que las personas/equipos
puedan crear sus propias reglas.
3
¿Cómo desarrollar una
gran cultura
organizacional?

¿Cómo crear un
ambiente de trabajo
donde las personas
estén orgullosas?
La empresa Enron tenía los valores de
integridad, comunicación, respeto y
excelencia mostrados en su lobby
corporativo
¿Eso les funcionó?
La cultura se come a
la estrategia para
desayunar.
La claridad de los valores puede hacer una
contribución significativa hacia los buenos
comportamientos y una mejor cultura.
La función principal del
liderazgo es fomentar la cultura
a través de los valores.
¿Qué nos importa?
¿Quién queremos ser?
¿Cómo queremos actuar?
¿Cómo definimos los valores y
obtenemos mejores
comportamientos y resultados?
La cultura no se planifica.
El truco es invitar y / o desalentar ciertos
comportamientos.
La gran Lista de Valores… elige tus favoritos! Page 1
Acceptance Benevolence Confidence Discipline Excitement Friendliness
Accessibility Boldness Conformity Discovery Experience Friendship
Accomplishment Bravery Consistency Discretion Expertise Fun
Accountability Brilliance Contentment Diversity Exploration Generosity
Accuracy Calmness Cooperation Drive Expressiveness Gratitude
Achievement Camaraderie Courage Duty Extroversion Growth
Activeness Candor Courtesy Dynamism Exuberance Happiness
Adaptability Capability Craftiness Eagerness Fairness Harmony
Adventure Carefulness Creativity Education Faith Health
Aesthetics Caution Credibility Effectiveness Faithfulness Helpfulness
Agility Change Cunning Efficiency Family Heroism
Alertness Charity Curiosity Elegance Fearlessness Honesty
Ambition Cheerfulness Daring Empathy Ferocity Honor
Appreciation Clarity Decisiveness Encouragement Fidelity Hopefulness
Approachability Cleanliness Dedication Endurance Fierceness Hospitality
Assertiveness Cleverness Dependability Energy Fitness Humility
Attentiveness Collaboration Determination Enjoyment Flexibility Humor
Availability Commitment Devotion Entertainment Fluency Imagination
Awareness Compassion Dignity Enthusiasm Focus Impartiality
Balance Competence Diligence Equality Frankness Independence
Beauty Concentration Directness Excellence Freedom Ingenuity
La gran Lista de Valores… elige tus favoritos! Page 2
Initiative Maturity Persistence Resilience Skill Tranquility
Innovation Meticulousness Persuasiveness Resolution Solidarity Transcendence
Inquisitiveness Mindfulness Philanthropy Resolve Speed Trust
Insightfulness Modesty Playfulness Resourcefulness Spirituality Trustworthiness
Inspiration Motivation Pleasure Respect Spontaneity Truth
Integrity Neatness Power Responsibility Stability Understanding
Intelligence Open-mindedness Pragmatism Responsiveness Status Uniqueness
Introversion Openness Precision Restraint Stealth Unity
Intuitiveness Optimism Preparedness Rigor Stewardship Valor
Inventiveness Order Privacy Sacrifice Strength Variety
Joy Orderliness Proactivity Security Success Vigor
Justice Organization Professionalism Self-control Support Vision
Kindness Originality Prudence Self-discipline Sympathy Vitality
Knowledge Outlandishness Punctuality Self-reliance Synergy Warmth
Leadership Outrageousness Purposefulness Sensitivity Teamwork Willfulness
Learning Passion Rationality Serenity Thankfulness Wisdom
Liberty Patience Realism Service Thoroughness Wittiness
Logic Peace Reason Sharing Thoughtfulness Wonder
Love Perceptiveness Reflection Silliness Thrift Zeal
Loyalty Perfection Regularity Simplicity Timeliness
Mastery Perseverance Reliability Sincerity Tolerance
 Manuales /
Values Libros de Cultura
En algunas empresas, los
empleados documentan
los valores y cultura en
un libro o video.
Zappos
source: © 2014 Zappos, “2014 Culture Book” http://www.zapposinsights.com/culture-book
Zappos
source: © 2014 Zappos, “2014 Culture Book” http://www.zapposinsights.com/culture-book
source: © 2013 IDEO, “The Little Book of IDEO” http://www.slideshare.net/timbrown/ideo-values-slideshare1 IDEO
source: © 2013 IDEO, “The Little Book of IDEO” http://www.slideshare.net/timbrown/ideo-values-slideshare1 IDEO
Usar las Historias(storytelling)
En algunas organizaciones, los
empleados comunican valores
y cultura con historias.
La comparación de valores
documentados con historias
de comportamientos reales le
ayuda a reforzar y redefinir la
cultura de manera iterativa. Y
esto debe hacerse con más
frecuencia que una vez al año.
Crear Límites
Desalentar los malos comportamientos
Animar los buenos
Ejercicio: Visualiza tus Valores y Nombra a tu
Equipo
¿Cuáles son tus valores?
¿Cuáles son los valores de tu equipo?
¿Qué nombre le pondrías a tu equipo?
VALORES
PERSONALES

VALORES DE
TU EQUIPO
Aprendizaje y
Competencias

 management30.com
Desarrollar Competencias:
Los equipos no pueden lograr
sus objetivos si los miembros
no están suficientemente
capacitados, y los managers
por tanto deben contribuir al
desarrollo de la competencia.

4
Aprendizaje y Competencias
Los equipos no pueden lograr sus
objetivos si los miembros del
equipo y el equipo en su
conjunto no son lo
suficientemente capaces, y los
managers deben por lo tanto
crear un entorno de aprendizaje
continuo y contribuir al
desarrollo de competencias.

100
 Competencias Ayudar a los
individuales demás
¿Qué es lo que hace a
los equipos Comunicación Tensión
Competentes? del equipo creativa

Estructura de competencia
de equipos
¿Qué competencias necesita un equipo?
Conocimientos sobre un tema
Herramientas y tecnologías
Procesos y prácticas
Habilidades blandas
 Puedo Enseñarlo

Maestro
¿Qué niveles de competencia
son requerido? Puedo Hacerlo

Navegante
¿Qué es esto?

Aprendiz
Navegante Navegante Personas con Habilidades T
Maestro (Especialista Generalizado)
 Competencias

• Habilidades
Técnicas y/o
Tecnológicas
• Conocimientos
en procesos
y/o
metodologías
• Habilidades
Blandas

Miembros del Equipo

Ejercicio: Matriz de Competencia de Equipo
Cada grupo de trabajo debe realizar lo siguiente:
1. Definir los principales requisitos de competencia para
su equipo.
2. Decidir sobre las necesidades del nivel de competencia
3. Completar la Matriz de Competencias para su equipo
4. Identificar las brechas
 Competencias Ayudar a los
individuales demás

¿Qué es lo que hace Comunicación Tensión

a los equipos del equipo creativa
Competentes?
Estructura de competencia
de equipos
Desarrollo de Competencias Individuales

1. Lidera mediante el ejemplo

2. Fomentar y habilitar el autoaprendizaje
3. Entrenamiento y Certificación
4. Coaching
5. Aprendiendo de fallas / experimentos
 1. Lidera mediante el ejemplo

Comprométete con tu propio dominio personal.

Coloque la semilla de una cultura de aprendizaje.
Ayuda a crear una organización de aprendizaje.
 2. Fomentar y habilitar el autoaprendizaje

Da el tiempo Da recursos Da el espacio

 3. Formación y Certificación

Los certificados no
prueban que las personas
sean competentes.
Demuestran que la gente
está dispuesta a aprender.
 4. Coaching

Contratar entrenadores externos

Desarrollar líderes
 5. Aprendiendo de fallas / experimentos
FEEDBACK WRAP
1. DESCRIBE TU CONTEXTO
“Buenos días, estoy en el aeropuerto, 2. ESCRIBE TUS OBSERVACIONES
esperando mi vuelo, revisando el “En el portal del evento noté que hay
portal del evento donde participaré un error de ortografía en mi nombre en
como expositor y quiero comentarle lo la página principal“.
siguiente”.

3. EXPRESA TUS EMOCIONES 4. ORDENA POR VALOR

“Es importante para mí que sus
"Me sentí un poco decepcionado
asistentes vean mi nombre escrito
porque escribí mi nombre
correctamente; podrían tratar de
correctamente en los materiales que
buscar en las redes más información
proporcioné para el evento“.
sobre mí “.

5. TERMINA CON SUGERENCIAS

“Agradeceré por favor que alguien pueda corregir el error, y que mejoren el
control de calidad de la publicidad que realizan sobre sus eventos en las redes
sociales. Asimismo, si desea mayor información o precisión de mis datos con
gusto se los daré".
Ejercicio: Feedback Wrap
Cada grupo de trabajo debe realizar lo siguiente:
1. Para el proyecto seleccionado, elaborar un Feedback
Wrap que tienen que dar al Responsable de un Área
con la que interactúan en su proyecto por algo que no
está haciendo bien dicha área.
 Competencias Ayudar a los
individuales demás

¿Qué es lo que Comunicación Tensión

hace a los equipos del equipo creativa
Competentes?
Estructura de competencia
de equipos
 Comunicación

Hablar más Hablar mejor

¿Qué podemos hacer para animar a las personas a hablar con
más frecuencia?

Reducir distancia Documentar Establecer

resultados rituales
relevantes
¿Qué podemos hacer para animar a las personas a hablar con
más frecuencia?

?
? ?

Escucha/Pon Comunicación Preguntas

atención No Violenta Poderosas
 Preguntas Poderosas
Las 12 preguntas de la encuesta Gallup Q12
1. ¿Sabes lo que se espera de ti en el trabajo?
2. ¿Dispones de los materiales y equipos que necesitas para hacer
bien tu trabajo?
Crecimiento 3. En el trabajo, ¿tienes oportunidad de hacerlo mejor cada día?
(Q11,Q12) 4. En los últimos 7 días, ¿te has sentido reconocido o premiado por
haber hecho un buen trabajo?
Trabajo en 5. ¿Tu supervisor o cualquier otra persona en el trabajo se preocupa
Equipo por ti como persona?
(Q7, Q8, Q9, 6. ¿Hay alguien en el trabajo que te anime a crecer como profesional?
Q10) 7. ¿Te parece que tus opiniones cuentan?
8. ¿Los objetivos de tu organización hacen que tu trabajo sea
Ayuda de los superiores importante?
(Q3,Q4,Q5,Q6) 9. ¿Tus compañeros de trabajo se comprometen a hacer un trabajo de
calidad?
10. ¿Tienes un buen amigo en el trabajo?
Necesidades Básicas 11. En los últimos 6 meses, ¿alguien de tu trabajo ha hablado contigo
sobre tu progreso?
(Q1,Q2) 12. En el último año, ¿has tenido oportunidades en el trabajo de
aprender y crecer como profesional?
 Competencias Ayudar a los
individuales demás

¿Qué es lo que Comunicación Tensión

hace a los equipos del equipo creativa
Competentes?
Estructura de competencia
de equipos
Ayudarse unos a otros a través del
aprendizaje entre pares
1. Programas internos de Mentoring
2. Trabajo por Pares, Ejercicios, juegos y
concursos (Días de Exploración)

121
Horas de conocimiento
Conferencias/presentaciones/talleres
(quincenal, mensual)
• Organizado por los equipos
• Todos tienen un turno para presentar
Días de exploración
• Todos pasan un día aprendiendo
• Da a los trabajadores la libertad
de innovar
• Se tiene que entregar algo dentro
de las 24 horas
• Se mide el resultado y éxito de
cada exploración
Google destina el 20% de una semana laboral a
la exploración y experimentación.
Predica con el ejemplo

Pide ayuda - ¡frecuentemente!

No es una debilidad sino de
fortaleza
Ofrece ayuda sin solicitud.

124
 Competencias Ayudar a los
individuales demás

¿Qué es lo que Comunicación Tensión

hace a los equipos del equipo creativa
Competentes?
Estructura de competencia
de equipos
Diversidad en un Equipo hace que surjan nuevas ideas
Género, raza, experiencia / antecedentes, origen (país (o
incluso región, ciudad), cultura, idioma), visión social /
política, perspectivas / puntos de vista con respecto a la
meta / trabajo del equipo.
La diversidad de equipos Usa:
requiere un Manager • Una meta en común
atento para ayudar al • Valores compartidos
equipo a trabajar con • Crea una identidad
posibles fricciones. armónica en la diversidad

127
 ¿Qué roles deben existir en un equipo creativo?

Piensa fuera
de la caja
Creador
Conoce Profundo
Proveedor conocimiento
personas que
saben o crean Dueño

– Dr. Peter Kruse, Professor for Organizational Psychology, University of Bremen, Germany
Crecer en Estructura
Organizacional

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 5
Crecer en Estructura:
Es importante que la
organización crezca con
estructuras que mejoren la
comunicación.
¿Cómo crecemos
en estructura
organizacional?
Jerarquía versus Redes
En una jerarquía, las reglas y procesos crean
previsibilidad, facilitan la coordinación y
reducen la carga cognitiva porque las
personas tienen respuestas probadas a
situaciones de rutina.
En una red, hay inteligencia colectiva. La
multitud, con sus muchas conexiones entre
los miembros, puede ser más inteligente y
más innovadora que una autoridad central.
 Especialización vs Generalización
El trabajo intelectual requiere especialización (profundizar)
pero la innovación requiere generalización (expansión).
Las economías de especialización hacen que la división
funcional sea la más común. Pero la innovación requiere
que hagamos cosas que nunca hemos hecho antes y, por lo
tanto, la innovación es incompatible con la organización
funcional.
Eficiencia vs Efectividad
Eficiencia: Hacer las cosas rápido.
Efectividad: Hacer las cosas importantes.
Puede lograr eficiencia solo en entornos
predecibles y estables. Necesita efectividad
cuando los entornos son complejos y
cambian rápidamente.
Centralización vs Descentralización
En estructuras centralizadas, el poder está
concentrado en una o pocas personas.
En estructuras descentralizadas el poder
decisorio está disperso (delegado) entre
mucha gente.
Explotación vs Exploración
Explotación: certeza conocida, reducción costos, maximizar la
rentabilidad, corto plazo.
Exploración: crecimiento sostenido, acepta riesgos, adapta al cambio,
innova, largo plazo.

136
 Organización Ambidiestra (Ambidexterity)

Jerarquías Red
Especialización balance Generalización
Eficiencia (ambidexterity) Efectividad
Centralización Descentralización
Explotación Exploración
¿Cómo conseguir
organizaciones
balanceadas
(ambidexterity)?
 Contrata Personas con
Habilidades T
(Especialista Generalizado)
Navegante Navegante

Maestro que profundicen en un área

pero también se diversifiquen
en otras áreas.
Crea Equipos Cross-funcionales
Cuando creas equipos cross funcionales, lo importante ya no
es quién soy yo ni de donde vengo, sino qué queremos
conseguir.
Crear Equipos Pequeños de Trabajo
Al crecer los equipos, la productividad individual disminuye.
En equipos grandes los costos de coordinación, motivación y comunicación aumentan
exponencialmente.
Los equipos pequeños se transforman en núcleos de emprendimiento que encuentran maneras
mucho más productivas de conseguir resultados.
En los equipos pequeños los miembros confían unos en los otros y están dispuestos a sacrificarse por
sus compañeros cuando sea necesario.

141
Asignación Abierta
Deje que los empleados escojan y
elijan los proyectos que más les
interesen, en lugar de que les digan
qué hacer y de qué equipos formar
parte.
Ejercicio: Meddlers
¿Cómo construir una estructura organizacional
fuerte y de apoyo?
Ejercicio: Meddlers
Componentes Meddlers
1. Las tarjetas hexagonales
representan equipos o áreas.
2. Los sombreros representan roles.

1. Las caras representan personas.

Pueden ser miembros del equipo
u otras personas que afectan a la
organización, tanto interna como
externamente.
 Éxito
y
Fracaso

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 6

Mejorar Todo:
Personas, equipos y
organizaciones deben
mejorar continuamente
para aumentar su
aprendizaje.
¿Cómo optimizamos el
aprendizaje?

¿Debemos celebrar el fracaso?

A muchas personas no les
gusta la idea de Fracasar
Tienen miedo al fracaso, miedo a ser
juzgados, miedo a comenzar de nuevo,
miedo a lo desconocido.
 Aprendiendo de fallas /experimentos/buenas prácticas
CELEBRATION GRID
¿Qué comportamientos
fueron un éxito?
(errores, experimentos,
prácticas)

¿Qué comportamientos
fueron un fracaso?
(errores, experimentos,
prácticas)

¿Qué experimentos
podríamos intentar la
próxima vez?
 Aprendiendo de fallas/experimentos/buenas prácticas
EJEMPLO DE CELEBRATION GRID
Crea un entorno seguro donde se pueda fallar
Los tres pasos esenciales son:
1. Probar cosas nuevas, con la expectativa de
que algunas fallarán.
2.Hacer que el fracaso pueda sobrevivir, porque
será común.
3.Asegurarse de que sabe cuándo se falla.
- Tim Harford, Adapt
 Dos Preguntas para Retrospectivas
(Versión corta, usadas en reunions y conversaciones)

¿Qué hicimos ¿Qué hemos

bien? aprendido?

…siguiendo buenas prácticas …haciendo experimentos

 Tres Preguntas para Retrospectivas
(Usadas en reuniones y conversaciones)
¿Qué deberíamos …cualquier cosa que
dejar de hacer? haya fallado

¿Qué deberíamos ¿Qué deberíamos

empezar hacer? seguir haciendo?

…nuevos experimentos …cualquier cosa que

tuvo éxito
Ejercicio: Celebration Grid
Usar el Celebration Grid como
retrospectiva de fin del entrenamiento.

¿Qué funcionó?
¿Qué no funcionó?
¿Cómo puedes adaptar Management 3.0
en tu organización?
 CHANGE MANAGEMENT GAME
¿Cómo se puede cambiar un Sistema complejo en una organización?
“Las personas no se resisten al cambio, se
resisten a los cambios impuestos”
¿Por qué fallan los Cambios?
1. NO CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA LO SUFICIENTEMENTE POTENTE

2. NO CONTAR CON UN EQUIPO SUFICIENTEMENTE FUERTE

3. FALTA DE VISIÓN

4. NO ALCANZAR EL NIVEL DE COMUNICACIÓN ADECUADO

5. NO REMOVER LOS OBSTÁCULOS QUE SE VAN PRESENTANDO

6. NO PLANIFICAR Y CREAR PEQUEÑOS TRIUNFOS

7. DECLARAR PREMATURAMENTE EL ÉXITO DE LA INICIATIVA

8. NO ANCLAR LOS CAMBIOS EN LA CULTURA CORPORATIVA

Fuente: John Kotter, “Leading change, why transformation efforts fai”

 ¿CÓMO SE PUEDE
CAMBIAR UN SISTEMA
COMPLEJO EN UNA
ORGANIZACIÓN?
Change Management Game
34 Preguntas 4 Aspectos de la
Poderosas Gestión de Cambio

SISTEMA
PERSONAS
RED
ENTORNO
Change Management Game
SISTEMA Modelo: PDCA (Plan-do-check-act)
PLANIFICAR: ¿Cuál es nuestra meta? de Edwards Demming
PLANIFICAR: ¿Dónde funcionan bien las
cosas?
HACER: ¿Cuáles son los pasos
decisivos?
HACER: ¿Cuándo y dónde empezar?
VERIFICAR: ¿Cómo medir los
resultados?
VERIFICAR: ¿Cómo obtener
retroalimentación?
ACTUAR: ¿Cómo acelerar los
resultados?
Change Management Game
PERSONAS Modelo: ADKAR (Awareness, Desire,
Knowledge, Ability, Reinforcement) de Jeff Hiatt
TOMA DE CONCIENCIA: ¿Cómo comunicarnos?
TOMA DE CONCIENCIA: ¿Cómo predicar con el
ejemplo? A AWARENESS (Toma de Conciencia) de la necesidad
de cambiar.
DESEO: ¿Cómo volver urgente?
DESEO: ¿Cómo hacerlo deseable? D DESIRE (Deseo) de participar y apoyar el cambio.

CONOCIMIENTO: ¿Quién va enseñarlo?

CONOCIMIENTO: ¿Cómo vamos a enseñarles? K KNOWLEDGE (Conocimiento) de como cambiar y
cómo se verá el cambio.

HABILIDAD: ¿Qué lo vuelve fácil?

HABILIDAD: ¿Cómo pueden practicar?
A ABILITY (Habilidad) para poner en práctica el
cambio todos los días.

REFUERZO: ¿Cuáles son los éxitos a corto plazo

(Quick Wins)?
R REINFORCEMENT (Reforzamiento) para sostener el
cambio una vez producido.

REFUERZO: ¿Qué lo hace sostenible?

Change Management Game
RED Modelo: Ciclo de Adopción de la
INICIADORES: ¿Estamos comprometidos? Innovación de Everett Rogers
INICIADORES: ¿Quién nos asiste?
Primera
INNOVADORES: ¿Quiénes serán los innovadores? Mayoría Mayoría
Tardía
PRIMEROS ADOPTANTES: ¿Quiénes serán los
primeros adoptantes? Primeros
Adoptantes
PRIMEROS ADOPTANTES: ¿Cómo ayudarán los
líderes? Rezagados
Innovadores
PRIMERA MAYORÍA: ¿Cómo atraer a la primera
mayoría?
Iniciadores
PRIMERA MAYORÍA: ¿Cómo hacerlo viral?
MAYORÍA TARDÍA: ¿Cómo abordar a los
escépticos?
REZAGADOS: ¿Cómo evitar una recaída?
Change Management Game
ENTORNO Modelo: 5ies basado en Modelo de
INFORMACIÓN: ¿Cómo difundimos la 4ies de Mark Van Vugt + 1ie
información? INFORMACIÓN: Usar a los irradiadores de información para que la
INFORMACIÓN: ¿Cómo facilitamos la gente tome conciencia de las consecuencias de su conducta actual.
comunicación? IDENTIDAD: Apelar a una identidad superior (tal como la
IDENTIDAD: ¿Cuál es nuestra identidad grupal? cultura de la empresa) para que la gente sienta la
necesidad de trabajar mancomunadamente.
IDENTIDAD: ¿Cómo aumentar la presión de los
pares? INCENTIVOS: Dar pequeñas gratificaciones por la buena
conducta, tales como elogios o gestos de agradecimiento.
INCENTIVOS: ¿Cómo podemos incentivar la
buena conducta? INFRAESTRUCTURA: Las herramientas y la infraestructura
que configuramos alrededor de las personas influyen
INFRAESTRUCTURA: ¿Qué barreras eliminar? mucho en su conducta y también la orientan.
INFRAESTRUCTURA: ¿Cómo guiarlos? INSTITUCIONES: Presentar comunidades de práctica u otras
INSTITUCIONES: ¿Quién puede elaborar las instituciones informales que puedan fijar estándares de
normas? buena conducta.
Ejercicio: Desafío de Cambio
 Modela en una hoja el desafío de cambio que tienes en tu organización y
ponle un título
Ejercicio: A jugar con Change Management Game
Lean Change Management

Fuente: Jason Little, “Lean Change Management”

Canvas de Gestión de Cambio
-Motivar al personal eliminando restricciones en el proceso existente.
Adoptar marcos ágiles y lean para crear una organización de desarrollo de
-Lograr que nuestros socios comerciales sientan que somos más rápidos y
productos que ofrezca soluciones valiosas y oportunas al mercado.
menos costosos.

-Reducir el tiempo total de entrega del proyecto -# de equipos adoptando nuevas prácticas
-Realizar entregas parciales acorde a necesidad del producto / negocio -Mejoras en la calidad del producto
-Satisfacción del cliente -Estimaciones más precisas

-Equipo de desarrollo -Cliente -Socios Comerciales

-Equipo de transformación interna apoyados por coaches externos -Lean Coffee semanal
-Retrospectivas mensuales involucrando a los equipos y socios comerciales -Comité de dirección ejecutivo y proceso para escalar impedimentos
Ejercicio: Canvas de Gestión de Cambio
 Cada grupo debe completar el Canvas de Gestión de Cambio
Conclusión
El Modelo Management 3.0
1. Energizar a las personas
2. Empoderar a los equipos
3. Alinear retricciones
4. Desarrollar compentencias
5. Crecer en estructura
6. Mejorar todo
Management 3.0
Es un mindset, combinado
con una colección de
juegos, herramientas y
prácticas para ayudar a
cualquier trabajador a
administrar la
organización.
Es una forma de ver los
sistemas de trabajo.
¿Cuáles son tus siguientes pasos?
Nutre la Innovación y la Creatividad
Experimenta
Gestiona el Sistema, no las personas.
Busca la Felicidad
 12 Pasos para ser Feliz
Agradece Ejercítate Medita

Da Descansa Socializa

Ayuda Experimenta Ponte Metas

Come Bien Camina Sonríe

Ha terminado el Entrenamiento de
Management 3.0 de 2 días y recibirá su
Certificado de asistencia. ¡Esto lo
calificará para convertirse en un
Facilitador de Management 3.0 e
impartir entrenamientos como éste!

Leer más en:

https://management30.com/facilitators/licensing/
¿Listo para llevar a cabo prácticas de
Management 3.0? ¡Estupendo!
Entonces, tan pronto lo hagas, nos
encantaría escuchar de ellas! Si
compartes 7 o más experiencias de uso
de Management 3.0 con tu equipo,
¡Puedes calificar para obtener un
Certificado de Práctica!

Leer más en:

https://management30.com/about/certificate-of-practice/
Último ejercicio…
 Evalúa
 Descarga
 Certifícate

Gracias.
 https://www.meetup.com/es-ES/ComunidadM30Peru/

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Contacto: [email protected]

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