C85875 LM

Dessler, G. (2015). Administración de la retención, participación y carrera de los empleados.
En
Administración de recursos humanos (pp.258-293)(524p.)(14a ed). México, D.F. : Pearson. (C85875)
Para echar un vi stazo a la forma en
la que una compañía creó un plan de
retención para mejorar su desempeño
estratégico , lea el caso del Hotel París
en la parte fin al de este capítulo y
responda las preguntas después de
estudiar el contenido del capítulo.
DÓNDE ESTAMOS AHORA...

Después de haber invertido tiempo y recursos en la selección, capacitación y evaluación del personal , es evidente
que el empleador desea que sus trabajadores permanezcan en la organización. Por desgracia, conservar buenos
elementos suele ser todo un desafío. El principal objetivo de este capítulo es ayudarle a ser más efectivo al aumentar
la retención y la participación de los trabajadores, así como a desarrollar sus carreras. Los temas que se abordarán
son la administración de la rotación y retención de personal, la administración de la participación de los trabajadores,
la administración de su carrera, la administración del ciclo vital de la carrera de los empleados y el manejo de los
despidos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
1 Describir un modelo integral para retener a los empleados.
Explicar por qué es importante la participación de los trabajadores y cómo

2 fomentarla.
Anal izar qué pueden hacer los empleadores y los supervisores para apoyar las
3 necesidades de desarrollo de carrera de la fuerza laboral.
Listar y explicar brevemente las principales decisiones que deben tomar los
4 empleadores, al tomar decisiones de promoción y de otros aspectos del desa-
rrollo de la carrera de los trabajadores.
5 Explicar las principales causas de despido.
ecientemente, IBM celebró 100 años de su fundación. 1 Pocas compañías continúan en el negocio
R por tanto tiempo. La longevidad de IBM se debe básicamente a su capacidad para adaptarse a las
necesidades cambiantes de los clientes. En la actualidad, por ejemplo, la tecnología cambia con tanta
rapidez que pronto IBM necesitará una fuerza laboral con habilidades mucho más diversas que las de
sus trabajadores actuales. En muchas compañías, esto implicaría una inminente rotación de personal
con enormes costos, a medida que los empleados antiguos son reemplazados por nuevos trabajadores.
¿Qué debería hacer IBM para desarrollar esa nueva fuerza laboral y, al mismo tiempo, conservar a los in-
dividuos que necesita para progresar? Veremos que hizo la empresa.
259
260 PARTE 3 • CAPACITACIÓN Y DESARROLL O
Administración de la rotación y la retención de personal

Una vez que se ha invertido tiempo y recursos para contratar y capacitar a un empleado, el gerente desea
asegurarse de que permanezca en la organización. Para lograrlo, es necesario entender las fuerzas que im-
pulsan a los trabajadores a abandonar una compañía.
Describir un modelo
1 integral para retener
a los empleados.
La rotación (la velocidad con la que los trabajadores abandonan la empresa) varía notablemente en las dife-
rentes industrias. Por ejemplo, la rotación en la industria de la hospitalidad y los servicios de alimentos es muy
alta, ya que cada año más de la mitad de los empleados abandonan su trabajo de manera voluntaria. En contraste,
la rotación voluntaria en los servicios educativos es de alrededor del 12 por ciento.2
Asimismo, tales cifras sólo reflejan a los empleados que se van de forma voluntaria, por ejemplo, al
obtener un mejor trabajo; sin embargo, no incluyen a las separaciones involuntarias, como las que se deben
a un bajo desempeño. 3 La combinación de la rotación voluntaria e involuntaria produce estadísticas sorpren-
dentes. La rotación en muchas empresas de servicios de alimentos, por ejemplo, es de alrededor del 100 por
ciento anual. En otras palabras, i muchos restaurantes necesitan reemplazar a casi todos sus empleados cada
año! La rotación de personal es costosa, como se indica en la sección "RH como centro de rendimiento".
RH como centro de rendimiento

Rotación de personal y desempeño
¿Cuál es la relación entre los índices de rotaoón y el desempeño organ1zac1onal? De manera un tanto sorpren-
dente, este tema es motivo de debate (aun cuando parezca evidente que despedir a alguien incompetente es algo
positivo). 4 El problema es que, lo que puede ser positivo en ciertos casos, se vuelve negativo cuando el empleador
pierde a su fuerza laboral de manera repetida . Un estudio concluyó que toda rotación, ya sea voluntaria o invo-
luntaria, está relacionada con un bajo desempeño organizacional. Los investigadores afirman que "las compañías
deben reconocer que cuando las tasas de rotación aumentan, el desempeño de sus trabajadores y de sus finanzas
está en nesgo. Deberían buscar estrategias para mitigar y eliminar la rotación, reconociendo que siempre es mejor
tener una baja rotación [de cualquier tipo]" .5
En un estudio se analizaron los costos tangibles e intangibles de la rotación en un centro de atención telefó-
nica que contaba con 31 agentes y 4 superv1sores .6 Los costos tang ibles relacionados con la salida de un agente
eran los costos de reclutamiento, selección, entrevista, y aplicación de pruebas, así como los costos de los salarios
mientras el nuevo agente recibía la induwón y capacitación. Los costos intangibles incluían los costos por la
pérdida de productividad durante el ingreso del trabajador (es menos productivo al inicio), los costos de corregir
los errores del nuevo agente, y los costos de supervisión durante la instrucción del individuo. Los investigadores
estimaron que la salida de un agente cuesta alrededor de $21,551 . Este centro de atención tenía un promedio
de 18.6 puestos vacantes cada año (un índice de rotación de aproximadamente el 60 por ciento). Por lo tanto,
los investigadores estimaron que el costo anual total de rotación de los agentes es de $400,853. Tomar medidas
para reducir este índice de rotación a la mitad, ahorraría a la empresa unos $200,000 al año. ¿De qué manera
se lograría reducir la rotación? Otro estudio se enfocó en las intenciones de rotación entre empleados guberna-
mentales en puestos de tecnología, y concluyó que los gerentes de recursos humanos podrían reducir la rotación
mediante prácticas tales como oportunidades de ascenso, capaotación y desarrollo, satisfacción por salarios y
bonos, y políticas que favorezcan a las familias .7 Lo más importante es que las prácticas de RH suelen tener una
gran influencia sobre la rotaoón de personal y, por consiguiente, sobre la rentabilidad de las compañías.
Pregunta para análisis 9-1 : Exponga tres medidas que usted tomaría para reducir la necesidad de despedir
a trabajadores.
Para red ucir la rotación es necesario identificar y administrar las causas de la rotación voluntaria e involun-
taria. 8 Ahora estudiaremos la administración de la rotación voluntaria y, en secciones posteriores de este
capítulo, veremos el manejo de la rotación involuntaria.
Administración de la rotación voluntaria

Para administrar y resolver la rotación voluntaria es necesario conocer sus causas. Lo lógico es iniciar
midiendo el número de trabajadores que abandonan la compañía (en particular los individuos con el mejor
desempeño y con un gran potencial). 9 La SHRM recomienda calcular la rotación de la siguiente manera:
"Primero calcule la rotación mensual dividiendo el número de separaciones [voluntarias] durante el mes,
entre el número promedio de empleados durante ese mes, y multiplicando luego por 100. Después, calcule
el índice de rotación anual al sumar los porcentajes de rotación de los 12 meses" . 10
Sin embargo, no es fácil determinar por qué los empleados se van de forma voluntaria. Las personas
que se sienten insatisfechas con su trabajo son más proclives a irse de la empresa, pero las fu entes de
CAPITULO 9 • A DMIN ISTRACIÓN D E LA RETENCI ÓN, PARTICIPACIÓN Y CARRERA DE LOS EMPLEADOS 261
FIGURA 9-1 Razones .,.

por las que los Salario
....·- ·- 7 1 '.fb
empleados con el
....
mejor desempeño Oportunidades de ascenso ..... .....
...,.... ....
_
abandonan una
organización.
Equilibrio entre el trabajo y la
vida ____
._M personal M ..,.,
Fuente: Figura tomada de
"Aligning Rewards with Estrés
+ ·
... ·- ....
-
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---~--M--M•
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the Changing Employment
Deal", de Strategic Rewards
Report, 2006-2007. Co-
pyright © 2006 por Watson
Wyatt Worldwide. Se repro-
Desarrollo de carrera
Prestaciones médicas
!.l~"lol:I
...... .... ·-
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duce con autorización de
Towers Watson. Todos los Distancia entre el hogar y el .... ....
"""
derechos reservados. trabajo
.....
Prestaciones para la jubilación
.... .... ....
Naturaleza del trabaj o
Cultura de la compañia
Relación con el supervisor o

gerente
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~ ... .....,..
t::_,.,.....
....
., ...
-
• Empleados con alto desempeño y alto nivel de compromiso • Todos los empleados con alto desempeño
Empleados con alto desempeño y bajo nivel de compromiso • Punto de vista de los empleadores
*Porcentaje que reporta ese aspecto como una de las principales razones por las que los traba1adores
con alto desempeño piensan en abandonar una organización
insatisfacción son muchas y variadas. En la figura 9-1 se presenta un ejemplo. 11 Los asesores reunieron da-
tos al encuestar a 262 organizaciones estadounidenses que tenían un mínimo de 1,000 trabajadores. En esta
encuesta, las cinco principales razones de renuncia que dieron los empleados con el mejor desempeño y con
un alto compromiso fueron (de la primera a la última) el salario, las oportunidades de ascenso, el equilibrio
entre la vida personal y el trabajo, el desarrollo de carrera y las prestaciones médicas. (En contraste, las
cinco razones principales que dieron los empleadores para la renuncia de los empleados fueron los ascen-
sos, el desarrollo de carrera, el salario, la relación con el supervisor y el equilibrio entre la vida personal
y el trabajo). Otras causas por las que los trabajadores abandonan las empresas de forma voluntaria son la
iniquidad, el hechosde no ser escuchados y la falta de reconocimiento. 12 En ocasiones, el simple hecho de
preguntar "Considerando todas las circunstancias, ¿qué tan satisfecho se siente con su trabajo?" puede ser
tan efectivo como indagar las actitudes de los empleados hacia diversas facetas del puesto (como la super-
visión y el salario). 13 Algunas consideraciones prácticas afectan la rotación. Por ejemplo, los altos niveles
de desempleo reducen la rotación voluntaria, y algunos lugares tienen menores oportunidades laborales (y,
por lo tanto, menor rotación) que otros.
Desde luego, perder trabajadores con bajo desempeño no es tan problemático como perder a quienes
tienen un alto rendimiento. La cadena de restaurantes Applebee's incentiva a sus gerentes de formas diferen-
tes, ya que otorga mayores incentivos para reducir la rotación entre los trabajadores con mejor desempeño. 14
Estrategias de retención para reducir la rotación voluntaria

En cualquier caso, dada la variedad de cuestiones que impulsan a los empleados a abandonar una empresa
de manera voluntaria, ¿qué podemos hacer para administrar la rotación voluntaria? A continuación se des-
criben algunas tácticas, aunque no existe una regla mágica. El gerente debería entender que la retención de
los trabajadores es un aspecto de la administración del talento y que, por consiguiente, las mejores estrate-
gias de retención son multifuncionales. Por ejemplo, los empleados que no están interesados en su trabajo,
que piensan que no son adecuados para el puesto, o que consideran que no son bien remunerados, son más
proclives a renunciar. Los empleadores sólo pueden resolver estos problemas al establecer prácticas efecti-
vas y coordinadas de administración del talento (reclutamiento, selección, capacitación, evaluación y remu-
neración). En otras palabras, a menudo la rotación (tanto voluntaria como involuntaria) se inicia con malas
decisiones de selección, en combinación con una capacitación inadecuada, evaluaciones poco sensibles y
salarios escasamente equitativos. Es inútil intentar diseñar una "estrategia de retención" sin tomar en cuenta
todas las prácticas de recursos humanos.
262 PARTE 3 • CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Un método integral para retener a los tra bajadores

Expertos de la firma de asesoría Development Dimensions Intemational (DDI) y de la agencia de coloca-
ción privada Robert Half Intemational sugieren que se diseñen programas de retención exhaustivos que
incluyan las siguientes etapas.
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS Un primer paso importante es la identificación de los problemas.

Las entrevistas de salida realizadas de forma efectiva ofrecen información útil sobre las áreas problemáticas
que causan la rotación. Muchas empresas aplican de manera rutinaria encuestas de actitudes para saber lo que
piensan los trabajadores acerca de cuestiones como la supervisión y el salario. Una política de puertas
abiertas y "líneas telefónicas" anónimas ayudan a los gerentes a identificar y a remediar problemas en el estado de
ánimo. El objetivo de una entrevista de permanencia (generalmente realizadas por el gerente del empleado)
es evitar problemas de retención al descubrir ..cómo le va al trabajador". Las preguntas típicas son: "Cuando
viaja hacia el trabajo cada día, ¿cuáles son sus expectativas 9 " y "¿Qué puedo hacer para apoyarlo?". A
diferencia de las encuestas anónimas de compromiso en grupo, las entrevistas de permanencia son
individuales y ofrecen información útil para reducir la rotación de personal y aumentar el compromiso. 15 En
ocasiones, el hecho de analizar la situación conduce a soluciones sencillas. Walmart descubrió que podía
reducir de manera significativa la rotación voluntaria si proporcionaba de manera activa presentaciones
realistas sobre las demandas y los horarios laborales. 16 Luego, una vez que el empleador identifica los
problemas potenciales, puede tomar las siguientes medidas para aumentar la retención de la fuerza laboral.
REMUNERACIÓN La explicación más evidente de por qué los empleados renuncian también suele ser la
correcta: salarios bajos. Muchas compañías utilizan mayores salarios como su principal herramienta de
retención, sobre todo con los trabajadores clave y de alto desempeño. 17
SELECCIÓN. "La retención inicia pronto, al seleccionar y contratar a los empleados correctos". 18 La selección
no tan sólo se refiere al trabajador sino también a la selección de los supervisores adecuados. Por ejemplo,
FedEx realiza encuestas periódicas sobre las actitudes de los empleados. Luego, el supervisor se reúne con sus
subalternos para revisar los resultados y resolver cualquier problema de liderazgo detectado en las encuestas.
CRECIMIENTO PROFESIONAL Un experto señala que '"los profesionales que creen que su compañía se
interesa por su desarrollo y progreso tienen mucho más probabilidades de permanecer en ella" . 19 Es necesario
hablar de forma periódica con los trabajadores acerca de sus perspectivas y preferencias y, después, ayudarlos
a diseñar sus planes de carrera. Asimismo, "no hay que esperar hasta las revisiones del desempeño para
recordarles a los mejores empleados lo valioso que son para su compañía". 20
TRABAJO SIGNIFICATIVO Y APROPIARSE DE LAS METAS Las personas no pueden realizar su trabajo si no
saben qué deben hacer o cuáles son sus metas. Por consiguiente. para retener a los empleados es necesario
dejar en claro qué se espera de su desempeño y cuáles son sus responsabilidades.
LOGRO DE UN EQUILIBRIO ENTRE LA V IDA PERSONAL Y EL TRABAJO En una encuesta realizada por
Robert Half y careerbuilder.com, los trabajadores señalaron los '"arreglos laborales flexibles" y el "trabajo a
distancia'', como las dos mejores prestaciones que los animarían a elegir un puesto sobre otro .
USO DE PRÁCTICAS DE SISTEMAS LABORALES DE ALTO DESEMPEÑO Las prácticas de RH de alto

desempeño reducen la rotación de personal. En un estudio, las empresas de servicio de atención al cliente
que recurrían más a las prácticas laborales de alto compromjso (por ejemplo, en términos del empowerment
de los empleados, grupos de solución de problemas y equipos autodirigidos) tuvieron índices de renuncia,
despidos y rotación total significativamente más bajos. Lo mismo sucedió con las empresas que "invertían"
más en sus trabajadores (por ejemplo, en térmjnos de oportunidades de ascenso, salarios relativos altos,
pensiones y empleos de tiempo completo). 21
USO DE ANÁLISIS DE DATOS Alliant Techsystems Inc. utiliza sistemas de análisis de negocios para
explorar los datos de sus trabajadores y calcular, en términos de un "modelo de riesgo de renuncia", la
probabilidad de que cualquier empleado abandone la organización. 22 Google utiliza sistemas para analizar
datos de empleados sobre medidas como los índices de ausentismo y estado de ánimo, con la fi nalidad de
identificar a los individuos que podrían irse de la empresa. Los gerentes de Nationwide Mutual Insurance
Co. reciben "cuadros de mando integral" con datos sobre la rotación de personal.
CONTRAOFERTAS Si un empleado valioso avisa que abandona la empresa por otro trabajo, ¿se le debería
hacer una contraoferta? Muchos están en contra de esto y lo consideran "un vendolete para una herida
en la cabeza". 23 Los empleadores que permiten el uso de contraofertas deben contar con una política que
CAPÍTULO 9 • ADMINISTRACIÓN DE LA RETENCIÓN, PARTICIPACIÓN Y CARRERA DE LOS EMPLEADOS 263
especifique los puestos y el personal a quienes se le pueden hacer contraofertas, cuáles son aumentos
salariales permitidos y la forma de determinar la oferta.24
Medios sociales y RH
Las herramientas de los medios sociales han cambiado los procesos de compromiso y retención . Por ejem-
plo, sitios web como globalforce.com (www.globalforce.com/) facilitan el reconocimiento social al permitir
que los colegas de los trabajadores hagan comentarios, reconozcan y recompensen las contribuciones del
individuo. Los proveedores aseguran que esto produce "mejoras drásticas en el compromiso y la retención
de empleados, así como la adopción de una cultura corporativa que puede medirse". 25
Los medios sociales también permiten que un despido, que de otra forma permanecería ignorado, se
convierta en un fenómeno viral. Cuando el banco UBS despidió a 10,000 trabajadores recientemente, éstos
rápidamente recurrieron a Twitter. Algunos afirmaron que descubrieron que habían sido despedidos cuando
llegaron a trabajar y vieron que sus pases estaban desactivados .26
PLANEACIÓN DE LA FUERZA LABORAL Identificar la carencia de habilidades y prepararse para ella

ayudaría a reducir la rotación que esto podría generar. En la siguiente sección "Mejorar la productividad"
se explica cómo hacerlo.
Prácticas de RH alrededor del mundo

IBM evita un problema de rotación de personal
Los cambios tecnológicos indican que en poco tiempo IBM necesitará una fuerza laboral con habilidades bastante
diferentes de las de sus empleados actuales. La empresa podría simplemente evaluar a sus trabajadores de forma
periód ica y despedir a quienes no tengan las habilidades requeridas. Sin embargo, IBM puso en marcha una es-
trategia de personal "por pedido", la cual busca garantizar que sus empleados actuales rec iban la capacitación e
instrucción necesarias para formar parte del futuro de IBM n Para lograr esto, IBM presupuestó el gasto de $700
millones al año para identificar las habilidades requeridas, localizar destrezas que escasean, y capacitar y evaluar a
sus ejecutivos, gerentes y trabajadores operativos. El método de personal por pedido está apoyando la estrategia
de IBM, la cual depende de la oferta de servicios tecnológicos de rápida evolución que necesitan sus clientes, de
forma inmediata y por pedido. El programa también está aumentando la retención de empleados, al reducir al
mínimo los despidos, las renuncias y la rotación, a los que incurriría si las habilidades de los empleados no fueran
congruentes con las nuevas necesidades de IBM.
Pregunta para análisis 9-2: Examine la manera como IBM ahorra dinero al gastar $700 millones al año
en este programa .
Administración del talento y retención de empleados

Las mejores prácticas de administración del talento sugieren enfocar los esfuerzos de retención de los em-
pleados más importantes de la compañía. Por ejemplo, la matriz 4 x 4 de Accenture (que se estudió en el
capítulo anterior) grafica los datos de los trabajadores de acuerdo con su desempeño y con el valor que tie-
nen para la organización. Luego, Accenture vincula el salario, el desarrollo, los despidos y otras decisiones
de personal con la posición que ocupa cada individuo en la matriz.
Repliegue laboral
Por desgracia, la rotación voluntaria es tan sólo una de las formas en las que los empleados se repliegan.
Replegarse en general significa separarse de la propia situación actual; es un medio de escape para alguien
que está insatisfecho o temeroso. En el trabajo, el repliegue laboral se ha definido como las "acciones que
buscan poner distancia física o psicológica entre los empleados y su entorno de trabajo". 28
El ausentismo y la rotación voluntaria son dos tipos evidentes de repliegue laboral. Existen otros que no
son tan evidentes, pero no son menos dañinos. Algunos ejemplos son "tomar descansos inmerecidos en el tra-
bajo, pasar tiempo en conversaciones sociales y evitar aspectos laborales que uno está obligado a realizar". 29
Otros empleados dejan de "asistir" mentalmente ("repliegue psicológico"), y simplemente sueñan despiertos
en sus escritorios mientras disminuye su productividad. 30 El empleado está ahí físicamente, aunque mental-
mente está ausente. De hecho, el proceso de repliegue laboral tiende a aumentar, y pasa de soñar despierto al
ausentismo y después a la renuncia: "[C]uando un trabajador percibe que el repliegue temporal no resolverá sus
problemas, entonces, es capaz de elegir una forma de repliegue más permanente (es decir, la rotación, supo-
niendo que existen otras oportunidades laborales altemativas)".31
264 PARTE 3 • CA PACITACIÓN Y DESARROLLO
MANEJO DEL REPLIEGUE LABORAL Los estudios confirman los altos costos de la conducta de repliegue
laboral, por lo que es importante entender bien sus causas. 32 Muchas personas han experimentado el deseo
de alejarse (de "huir" de alguna situación), así que es relativamente fácil entender a las personas que
sienten que deben escapar. Algunos piensan en esto en términos de dolor y placer. La gente tiende a elegir
situaciones que la hacen sentir bien, y a alejarse de las situaciones que la hacen sentir mal. 33 Las personas
rechazan las situaciones que producen emociones incómodas y desagradables, y se sienten atraídas hacia
aquellas que les producen emociones agradables y cómodas. 34
Por lo tanto, el gerente podría considerar estrategias para reducir el repliegue en términos de la re-
ducción de los efectos laborales negativos y el incremento de sus efectos positivos. Como los aspectos
negativos y positivos potenciales son básicamente ilimitados, la resolución de los problemas del repliegue
nuevamente requiere de un método integral de administración de recursos humanos. Por ejemplo, algunos
casos de aspectos negativos potenciales son trabajos aburridos, una supervisión deficiente, salarios bajos,
acoso laboral, falta de planes de carrera y malas condiciones de trabajo. Algunos ejemplos de aspectos po-
sitivos potenciales son el enriquecimiento del puesto, una buena supervisión, un salario justo, prestaciones
que beneficien a la familia, procesos disciplinarios y de quejas, oportunidades para el desarrollo de carrera,
condiciones laborales seguras y saludables, y tener compañeros de trabajo con un buen estado de ánimo. 35
Las entrevistas, las encuestas y la observación sirven para identificar los problemas a resolver.
Dado que cada vez más empleados se llevan el trabajo a su casa en sus iPads, laptops y teléfonos in-
teligentes, el desapego laboral (más no el repliegue) no siempre es malo. Dos investigadores descubrieron
que el desapego laboral mejora la vida familiar. Ellos aconsejan diseñar un sistema para asegurarse de pasar
tiempo de calidad con la familia. Por ejemplo, el trabajador y su pareja podrían "establecer ciertas reglas,
como evitar el trabajo durante el fin de semana o apagar el teléfono móvil después de la cena". 36
Administración de la participación de los trabajadores

Explicar por qué El repliegue y la rotación de personal a menudo reflejan una baja participación de los empleados, la cual
2 es importante la
participación de los
consiste en estar psicológicamente involucrado, conectado y comprometido con la realización del propio
trabajo. Los individuos comprometidos "experimentan un mayor nivel de conexión con sus tareas laborales"
trabajadores y cómo y, por consiguiente, se esfuerzan mucho para lograr las metas relacionadas con sus tareas. 37
fomentarla.
Participación y desempeño de los trabajadores
La participación de la fuerza laboral es importante, ya que tanto su conducta (incluyendo la rotación) y el
desempeño organizacional reflejan el "compromiso" de los trabajadores. Por ejemplo, con base en encues-
tas Gallup, unidades de negocios con los niveles más altos de participación de los empleados tienen una
probabilidad del 83 por ciento de alcanzar un desempeño por arriba de la mediana de la compañía, en tanto
que las unidades con la menor participación sólo tienen una probabilidad del 17 por ciento. 38 Una encuesta
realizada por Watson Wyatt Worldwide concluyó que las compañías que cuentan con trabajadores muy
comprometidos obtienen un 26 por ciento más de utilidades por empleado. 39 El director de reclutamiento
de la empresa, sin fines de lucro, Fair Tade USA considera que el incremento en la participación sirve para
explicar la subsecuente disminución de un 10 por ciento en la rotación de personal de la compañía. Un re-
porte afirma que la tasa de crecimiento de las ganancias por acción de las empresas con trabajadores muy
comprometidos es casi cuatro veces más alto que el de otras organizaciones. 40 Starwood Hotels mide la
participación y ha descubierto que se relaciona con resultados importantes, como la satisfacción del cliente
y los resultados económicos. Otros resultados relevantes son el ausentismo, la seguridad, las ventas, la rota-
ción y la rentabilidad. 41 En la sección "Mejorar la productividad" se presenta otro ejemplo.
No obstante, algunos estudios, incluyendo el realizado por Towers Watson, concluyen que solamente
alrededor del 21 por ciento de la fuerza laboral global está comprometida, mientras que casi el 40 por ciento
no participa. 42 En una encuesta a gran escala, el 57 por ciento de los participantes no mostraban compromi-
sos dos años después de haber sido contratados. 43
Prácticas de RH alrededor del mundo

Participación de los trabajadores en Río Tinto
Río Tinto es una corporación global de minería que tiene operaciones en 43 países. Buscando entender mejor la
relación entre la participación de los trabajadores y el desempeño organizacional de su compañía, Río Tinto se
asoció con la empresa de asesoría Towers Watson, con la finalidad de realizar una encuesta sobre el compromiso
de los empleados y analizar los resultados. Primero reunieron una gran cantidad de datos de encuestas sobre la
participación de los trabajadores de Río Tinto en todo el mundo. Luego, los asesores de Towers Watson utilizaron
CAPÍTULO 9 • ADMINISTRACIÓN DE LA RETENCIÓN, PARTICIPACIÓN Y CARRERA DE LOS EM PLEADOS 265
un proceso estadístico, al que llamaron análisis de vinculación, para analizar la relación entre la participación de
los empleados con docenas de medidas del desempeño y retención, en las plantas y minas de Río Tinto en todo
el mundo. Los análisis compararon las puntuaciones de participación de los trabajadores con puntuaciones de la
base de datos de otras compañías que mantiene Towers Watson. Las medidas de la participación se enfocaron en
cuestiones como comprensión y apoyo de la visión de la organización, apoyo de los valores de la compañía y "dis-
posición para hacer un esfuerzo adicional para garantizar el éxito del negocio". Río Tinto concluyó que los datos
de la participación de los empleados están relacionados con los resultados del desempeño en todas sus instalacio-
nes alrededor del mundo. 44 Al analizar la relación entre 1. varias medidas de la participación de los trabajadores
y 2. medidas del desempeño de la compañía, Río Tinto fue capaz de entender que, al tomar medidas específicas
para aumentar el compromiso de la fuerza laboral, esto se traduciría en un mejor desempeño de la organización.
Acciones que fomentan la participación

Los mismos estudios de Towers Watson ilustran la manera como los empleadores pueden aumentar la parti-
cipación de los trabajadores. 45 En la figura 9-2 se resumen dichos hallazgos. Algunas acciones importantes
que fomentan la participación son asegurarse de que los empleados l. entiendan la manera como sus depar-
tamentos contribuyen al éxito de la empresa, 2. vean cómo su propio esfuerzo contribuye a que la empresa
logre sus metas, y 3. obtengan un sentimiento de logro derivado de su trabajo en la empresa. Los emplea-
dores también deberían responsabilizar a los gerentes por la participación de sus subalternos. Por ejemplo,
la compañía de los lubricantes WD-40 realiza encuestas de opinión de forma periódica, las cuales incluyen
medidas de la participación, y solicita a sus supervisores y gerentes que se reúnan con sus empleados para
determinar la forma de mejorar los resultados. 46
La participación de los trabajadores también aumenta el compromiso. Milliken & Co., por ejemplo,
utiliza equipos de seguridad con la participación de los empleados en una de sus plantas. El proceso de
seguridad consiste en un comité de dirección de seguridad formado por 16 trabajadores de la planta, el cual
a su vez dirige subcomités de seguridad de ocho trabajadores. Parece que el programa ha incrementado la
participación de los empleados en cuestiones de seguridad y ha reducido la tasa de accidentes en la planta. 47
Quizá la mejor forma de aumentar el compromiso sea no olvidar que la participación es un aspecto bi-
direccional. Los trabajadores tienden a participar y a comprometerse con las compañías que se comprometen
con ellos. Estas empresas demuestran lo que los psicólogos llaman "apoyo organizacional percibido" , donde
los trabajadores sienten que el empleador valora su contribución y se interesa por su bienestar. 48 Los investi-
gadores miden este tipo de apoyo organizacional con reactivos de encuesta como los siguientes: "la organiza-
ción valora mi contribución a su bienestar", "la organización comprendería si tuviera una ausencia larga por
enfermedad", y "a la organización realmente le interesa mi bienestar". 49 De esta manera, empresas como el
proveedor de software SAS hacen un gran esfuerzo por ofrecer prestaciones para la familia y un apoyo que los
empleados interpretan de forma correcta como "la compañía se preocupa por mf'' . También se esfuerzan para
que sus empleados tengan carreras satisfactorias y exitosas. A continuación estudiaremos ese tema.
FIGURA 9-2 Acciones
Porcentaje de empleados
de las compañías
que logran que los
0% 20% 40% 60% 80% 100%
empleados se sientan
más comprometidos. Realmente me interesa el futuro de mi compañía
Fuente: "Working Today: 16
Understanding What Drives Estoy orgulloso de trabajar para mi compañía
Employee Engagement'',
de The 2003 Towers Perrin
21 B •
Tengo un sentimiento de logro personal gracias a mi trabajo
Talent Report. Copyright ©
19
Towers Perrin. Se reproduce
con autorización de Towers Yo diría que mi compañía es un buen lugar para trabajar
Watson.
La compañía me inspira a hacer mi mejor esfuerzo
Entiendo la manera en la que mi unidad o departamento contribuye al éxito de la compañía

8
Entiendo la relación que tiene mi papel con las metas y objetivos de la compañía
13
Me siento personalmente motivado para ayudar al éxito de mi compañía
16
Esto dis uesto a esforzarme más de lo ue se es eraría normalmente
17
• De acuerdo Ni de acuerdo ni en desacuerdo • En desacuerdo
Es probable que los porcentajes no sumen 100 debido al redondeo
n
o
~r;-f? Administración de carreras
V>
1-0C'/M\~~ Los empleadores reconocen que la administración de carrera juega un papel importante en la participación y
Analizar qué pueden retención de los trabajadores. Por ejemplo, una encuesta encontró que algunas compañías cuentan con planes
3 hacer los empleadores
y los supervisores para
para utilizar tanto la remuneración como el desarrollo de carrera para retener y comprometer al talento correcto. 50
El apoyo de carrera suele ser una situación donde todos ganan. El trabajador, dotado con mejor in-
apoyar las necesidades formación acerca de sus fortalezas vocacionales, está mejor equipado para servir a la compañía y tendrá
de desarrollo de menores intenciones de abandonarla. 51 El empleador se beneficia con un mayor compromiso y un menor
carrera de la fuerza índice de rotación.
laboral.
RH en la práctica en el Hotel París. Si el Hotel París desea huéspedes satisfechos, debe contar con
empleados comprometidos que hagan su trabajo como si fueran dueños de la compañía, incluso cuando el su-
pervisor no los observa. Sin embargo, Lisa sabía que para que lograra que los trabajadores participen, el Hotel
París tendría que dejar en claro que la compañía también está comprometida con su fuerza laboral. Para saber
qué h1c1eron, revise el caso en las páginas finales de este capítulo.
Terminología de carreras
carrera Una carrera se define como los puestos de trabajo que una persona ha desempeñado durante muchos años.
Los puestos de trabajo que La administración de carrera es un proceso que permite que los individuos entiendan y desarrollen mejor
alguien ha desempeñado sus habilidades e intereses de carrera. así como para que utilicen esas habilidades e intereses de manera más
durante muchos años.
eficaz, tanto dentro de la empresa como cuando salen de ella. El desarrollo de carrera abarca una serie de
administración actividades que se llevan a cabo durante toda la vida (por ejemplo, talleres), y que contribuyen a la explora-
de carrera ción, el establecimiento, el éxito y la realización de la carrera de una persona. La planeación de carrera es el
El proceso que permite que proceso deliberado mediante el cual un individuo adquiere conciencia de sus habilidades, intereses, conoci-
los trabajadores entiendan y mientos, motivaciones y otras características personales; obtiene información sobre oportunidades y opciones;
desarrollen mejor sus habili- identifica metas relacionadas con la carrera, y establece planes de acción para alcanzar esas metas específicas.
dades e intereses de carrera, Más adelante veremos que tanto el gerente como el empleador tienen una función importante en la guía
así como para que utilicen y el desarrollo de la carrera de los trabajadores. Sin embargo, los empleados deben aceptar toda la respon-
esas habilidades e intereses sabilidad por el desarrollo y éxito de su propia carrera.
de modo más eficaz.
Las carreras en la actualidad
desarrollo de carrera
La gente consideraba las carreras como un tipo de escalera ascendente de un puesto a otro, por lo general
La serie de actividades que
se realizan durante toda la en una o unas cuantas empresas. En la actualidad, muchas personas ascienden, pero muchas (o la mayoría)
vida, las cuales contribuyen se dan cuenta de que deben reinventarse a sí mismas. Por ejemplo, el representante de ventas que fue despe-
a la exploración, el estable- dido de una editorial que acaba de fusionarse, podría reinventar su carrera durante los años siguientes como
cimiento, el éxito y la reali- ejecutivo de cuenta en una firrna de publicidad orientada a los medios. 52
zación de la carrera de una Las carreras actuales difieren de las del pasado. Dado el creciente número de mujeres que siguen carre-
persona. ras profesionales y gerenciales, las familias deben equilibrar los desafíos asociados con las presiones de una
doble carrera. Al mismo tiempo, parece que aquello que los individuos desean de sus carreras también está
planeación de carrera cambiando. Mientras que los baby boomers (quienes se jubilarán en los próximos años) se enfocaban prin-
El proceso deliberado me- cipalmente en su trabajo y en su empleador, los individuos que ahora ingresan al mercado laboral a menudo
diante el cual una persona prefieren arreglos que les brinden más oportunidades para llevar una vida familiar equilibrada.
adquiere conciencia de sus
habilidades, intereses, co- Contrato psicológico
nocimientos, motivaoones
En la actualidad, se observan cambios en lo que los empleadores esperan de los trabajadores y lo que éstos
y otras características perso-
nales, y que establece planes esperan de aquéllos. Esto forma parte de lo que los psicólogos denominan un contrato psicológico, es decir,
de acción para alcanzar me- "un acuerdo tácito que existe entre los empleadores y los trabajadores". 53 El contrato psicológico identifica
tas específicas. las expectativas que tiene cada parte. Por ejemplo, existe un acuerdo implícito de que la gerencia tratará a
los empleados de forrna justa, que les proporcionará condiciones laborales satisfactorias, de manera ideal
en una relación de largo plazo. Se espera que los trabajadores respondan "demostrando una buena actitud,
siguiendo las instrucciones y mostrando lealtad hacia la organización". 54
Sin embargo, con los tumultuosos mercados laborales actuales, ni el empleador ni el trabajador pueden
confiar en un compromiso mutuo de largo plazo, lo cual cambia los términos del contrato psicológico y hace
que la administración de carrera sea aún más importante para el empleado.
El papel del trabajador en la administración de carreras

En tanto que el empleador y el gerente guían las carreras de los trabajadores, ésta es una de las tareas que
ningún individuo debe relegar a su gerente o empleador. La planeación de carrera implica hacer coincidir
las fortalezas y debilidades personales con las oportunidades y amenazas ocupacionales. En otras palabras,
CAPÍTULO 9 • A DMI NISTRACIÓN DE LA RETENCIÓN, PARTI CI PACIÓN Y CARRERA DE LOS EM PLEADOS 267
el individuo desea conseguir ocupaciones, puestos y una carrera adecuados para sus intereses, aptitudes,
valores y habilidades. El trabajador elige ocupaciones, puestos y una carrera con sentido en términos de la
demanda futura proyectada para diversos tipos de ocupaciones. Las consecuencias de una mala elección son
demasiado graves como para permitir que otros tomen las decisiones. Existe una enorme cantidad de fuentes
a las que se puede recurrir.
En un ejemplo de un auxiliar en la planeación de carrera, John Holland, experto en asesoría de carrera,
indica que la personalidad de alguien (incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un determinante
al elegir la carrera. Por ejemplo, una persona con una clara orientación social se sentiría atraída por carreras
que entrañan actividades interpersonales, en vez de intelectuales o físicas, así como por ocupaciones como
la del trabajador social. Holland encontró seis tipos básicos de personalidad o vocaciones . Los individuos
pueden utilizar su prueba de Búsqueda Autodirigida (SDS, por las siglas de Self-Directed Search) (dispo-
nible en línea en www.self-directed-search.com) para evaluar su orientación vocacional y sus ocupaciones
preferidas.
La prueba SDS tiene una excelente reputación, pero las personas que buscan una carrera necesitan
ser cautelosos con otros sitios de evaluación de carrera en línea. Un estudio de 24 sitios web sin costo para
la evaluación vocacional en línea concluyó que eran fáciles de utilizar, pero que carecían de validación y
confidencialidad. Sin embargo, varios instrumentos de evaluación de carrera en línea, como Career Key
(www.careerkey.org) ofrecen información válida y útil. 55 O*NET incluye un sistema gratuito y exhaustivo
en línea (My Next Move) para la evaluación vocacional y de carrera (www.onetcenter.org/mynextmove.
htmi). También es posible encontrar otros ejemplos en http://associationdatabase.com/aws/NCDNpt/sp/
resources, y en los siguientes ejercicios, así como un análisis más profundo sobre la planeación de carrera y
las herramientas para la búsqueda de empleo en el apéndice de este capítulo.
EJERCICIO 1 Un ejercicio útil para identificar habilidades ocupacionales consiste en revisar una página de
"The School or Occupational Tasks Most Enjoyed Doing". Luego, escriba un ensayo breve donde describa
las tareas. Proporcione la mayor cantidad de detalles posible acerca de sus obligaciones y responsabilidades,
y lo que usted considera más agradable con respecto a cada tarea. (No se trata necesariamente del puesto más
Como se descri be en el
texto que se presenta, • O•NET OnLine
O*NET ofrece un O•NETSit.
sistema gratu ito y
exhaustivo en línea,
What's Newr
"My Next Move", Build your future use the new 2010 SOC to tind
occupattons.
para la evaluación
vocacional y de carrera, with O•NET Online. e+;-c,,1;0 @
con la finalidad de W etcome: to your tool for career e)( ploratton
and Job analyslsl
que ust ed determine Q•NET OnUne ha s detalled descript 1ons of the
su carrera futura world ot work for use by job seekers,
(www.onetcenter.org/
workforce development and HR professlonals, 1want to be a ...
students 1 researchers, and more!
mynextmove.htm 1). Start the career you've
dreamed about, or t'lnd one
Fuente: Pantalla del sitio Wh;at 1s O • NET! f} you never lmaglned.
web de O*NET, www.
onetonline.org/. O Occupatlon Search Kcxwg¡¡J °' o • NEJ.SOC Cqde:
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at My Next Move
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~ groups of similar ~ on occupations that use ~ to a wealth or O*NET
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Oloose from lndustry, fleld of Explore occupatlOOs that need another classdk:atton to find the t1sk.s, skitls, and JObS across the
work, Science area, and more. your skills. 11!1at ed Q• NET·SOC occu pabon . coun"'ry. Oiscove1 knportant
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~·~ · f.Ily¡tcyStat~mrot·~
agradable que haya tenido, sino de la tarea más agradable que ha tenido que realizar en su trabajo). Luego,
en otras páginas haga lo mismo para otras dos tareas. Ahora revise con detalle los tres ensayos. Subraye las
habilidades que mencionó con mayor frecuencia. Por ejemplo, ¿disfrutó especialmente las horas que pasó
en la biblioteca haciendo una investigación para su jefe cuando trabajó como pasante durante el verano? 56
EJERCICIO 2 Otro ejercicio puede resultar revelador. En una página, responda la siguiente pregunta: "Si
pudiera tener cualquier tipo de trabajo, ¿cuál elegiría?" Invente su propio trabajo, si es necesario, y no se
preocupe por lo que es capaz de hacer; tan sólo describa lo que quiere hacer. 57
La función del empleador en la administración de carreras

Las responsabilidades del desarrollo de carrera que tiene el empleador dependen, hasta cierto punto, de la
antigüedad del trabajador en la empresa. Por ejemplo, antes de la contratación, entrevistas de trabajo rea-
listas sirven para que los candidatos determinen de forma más precisa si el puesto es el adecuado para ellos.
En especial en el caso de los estudiantes recién graduados, el primer trabajo suele ser crucial para
choque contra la
brindarles confianza en sí mismos, así como una imagen más realista de lo que son capaces de hacer o no: es
realidad
importante ofrecer un primer empleo desafiante y contar con un tutor experimentado que ayude al individuo
Resultado de un periodo
que puede ocurrir cuando el
a aprender los trucos del oficio. Algunos autores llaman a esto evitación del choque contra la realidad, un
empleado nuevo entra en la
fenómeno que sucede cuando las altas expectativas y el entusiasmo de un empleado nuevo chocan contra la
carrera inicial y sus grandes realidad de un puesto de trabajo aburrido y carente de atractivo.
expectativas laborales cho- Cuando la persona ya lleva un tiempo en el puesto, ofrecer una rotación de puestos periódica ayuda a
can contra la realidad de un que el individuo adquiera una imagen más realista de sus habilidades (y de sus debilidades). Tal vez más
trabajo aburrido y carente de importantes y cruciales son las evaluaciones orientadas a la carrera, en las cuales el gerente no sólo evalúa
atractivo. al empleado sino que también le ofrece una retroalimentación honesta sobre sus aspiraciones vocacionales.
Opciones del empleador para la administración de carreras

La mayoría de los empleadores no ofrecen una amplia gama de opciones costosas para el desarrollo de ca-
rreras. Sin embargo, los sistemas de desarrollo de carrera no necesariamente tienen que ser complicados. In-
cluso el simple hecho de recibir retroalimentación del desempeño por parte de los supervisores, contar con
planes de desarrollo individuales y tener acceso a la capacitación es suficiente para muchos trabajadores.
Además de eso, los anuncios laborales, las evaluaciones del desempeño orientadas a la carrera, la asesoría y
tutoría o coaching formales con los gerentes, y la planeación individual de la sucesión para los trabajadores
con un alto potencial son herramientas valiosas. 58 Sin embargo, tan sólo aproximadamente de una cuarta
parte de los participantes en una encuesta contaban con un plan de desarrollo individual. 59 En la figura 9-3
se presenta un formulario sencillo para la planeación de carrera de los trabajadores. 60
PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DE CARRERA Existen otras opciones más exhaustivas. Algunos

empleadores crean bibliotecas tradicionales o en línea con materiales para el desarrollo vocacional, y ofrecen
talleres de carrera e incluso instructores individuales. First USA Bank cuenta con su programa "Opportunity
Knocks". Además de la capacitación para el desarrollo de carrera y herramientas de seguimiento, el programa
incluye centros de desarrollo de carrera en los lugares de trabajo que los empleados pueden utilizar dentro de sus
horarios laborales. Éstos contienen materiales para la planeación y evaluación de carrera. 61 Workforce Vision de
Criterion, Inc. ofrece sistemas en línea que ayudan al empleador a analizar las necesidades de capacitación
de su fuerza laboral. Al elegir el nombre del empleado se obtiene su historial laboral, sus competencias, su
ruta profesional y otro tipo de información. Una gráfica de barras muestra un "análisis de necesidades" para
cada competencia (como el liderazgo), donde se destacan las fortalezas y áreas de oportunidad del individuo.
Luego, la empresa puede organizar actividades de desarrollo que respondan a las necesidades del trabajador. 62
TALLERES DE PLANEACIÓN DE CARRERA E INSTRUCTORES VOCACIONALES Un taller de planeación de

carrera es "un evento planeado de aprendizaje, donde se espera que los trabajadores participen de manera
activa, completen los inventarios y realicen los ejercicios de planeación de carrera, y asistan a sesiones para
la práctica de habilidades vocacionales" .63 Un taller típico incluye ejercicios de autoevaluación (habilidades,
intereses, valores, etc.), una evaluación de las tendencias ocupacionales importantes, así como segmentos
para el establecimiento de metas y la planeación de acciones.
Los instructores de carrera generalmente ayudan a los empleados a crear planes de uno a cinco años,
que indican a dónde los puede llevar una carrera dentro de la empresa. Luego, el empleador y el trabajador
elaboran planes de desarrollo con base en los elementos necesarios para progresar. 64 Los instructores ayu-
dan a cada empleado a identificar sus necesidades de desarrollo y a obtener la capacitación, el desarrollo
profesional y las oportunidades que requieren para satisfacer tales necesidades. 65
CAPITULO 9 • ADMINISTRACIÓN DE LA RETENCIÓN, PARTICIPACIÓN Y CARRERA DE LOS EMPLEADOS 269
FIGURA 9-3 Plan de

Plan de desarrollo de carrera para trabajadores
desarrollo de carrera
para trabajadores. Empleado: _ _ _ _ _ _ _ _ __ Puesto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Fuente: "Employee
Career Development Plan" Gerente: _ _ _ _ _ _ _ _ __ Departamento: _ _ _ _ _ _ _ __
Copyright© 2012 por Fecha de evaluación: _ _ _ _ _ __
BLR-Business & Legal
Resources (www.HR.BLR.
1. ¿Cuál es el siguiente paso lógico para este empleado y cuándo cree
com). Se reproduce con
autorización. que estará preparado para darlo?
cuándo estará preparado:

Siguiente puesto probable:
Ahora En 6 meses En 1 año En 2 años
1.
2.
3.
2. ¿Cuál es el mayor ascenso probable dentro de cinco años?

3. ¿En cuáles aspectos se necesita preparar este trabajador para el ascenso?
• Conocimientos:----------------------
Plan de a c c i ó n : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
• Capacitación f i j a : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Plan de acción: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
• Capacitación administrativa: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
Plan de a c c i ó n : - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
El papel del gerente

Es difícil exagerar el impacto que puede tener un supervisor en el desarrollo de carrera de sus subalternos.
Con poco o ningún esfuerzo adicional a revisiones realistas del desempeño y consejos honestos acerca de la
carrera, un supervisor competente ayudaría a que sus trabajadores encuentren y sigan un camino vocacional
adecuado. En el otro extremo, un supervisor desinteresado y poco solidario o negligente estancaría durante
muchos años el desarrollo de carrera de sus subalternos.
El gerente puede hacer varias cosas para apoyar las necesidades de desarrollo de carrera de sus su-
bordinados. Cuando el trabajador inicie su carrera, asegúrese de que desarrolle las habilidades necesarias
para lograr un buen comienzo. Organice evaluaciones del desempeño regulares, y cuando las revise con el
empleado, determine si sus habilidades actuales y su desempeño son congruentes con sus aspiraciones vo-
cacionales. Ofrezca un plan de desarrollo informal, como el que se observa en la figura 9-4. Mantenga a sus
subalternos informados sobre la manera como pueden utilizar las prestaciones de la empresa relacionadas
con la carrera, y anímelos a hacerlo.66
tutoría La tutoría o coaching consiste en recibir la asesoría, el consejo y la guía de individuos experimentados
Conseio. orientación y guía. para el desarrollo de carreras a largo plazo. Cuando un empleado no sabe qué carrera seguir o cómo manejar
las políticas de la oficina, es probable que necesite tutoría o coaching.
La tutoría o coaching puede ser formal o informal. A nivel informal, gerentes de nivel medio o alto ayu-
dan a los trabajadores menos experimentados de forma voluntaria, por ejemplo, al darles asesoría de carrera
y al ayudarlos a manejar las políticas de la oficina. Muchas organizaciones también cuentan con programas
formales de tutoría. Por ejemplo, el empleador podría unir a los trabajadores con posibles tutores y ofre-
cerles capacitación para que entiendan mejor sus responsabilidades respectivas. Los estudios indican que
contar con un tutor o coach, ya sea de manera formal o informal, proporciona guía vocacional y actúa como
una caja de resonancia que puede aumentar de manera significativa la satisfacción y el éxito vocacionales. 67
BR
Maoagement ~
Checklists
A. Pri ncipa les fortalezas del empleado

2, .· ----------------------------~
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ __ _ __ _ _ _ _ __
3 . _~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~
B. Áreas de mejora o desarrol lo
,·----------------------------~
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ~
,,_____ ____ ______________ _________

C. Planes de desarrollo: Áreas que se deben desarrol lar
2. _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ ~
3. _ _ _ __ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
4 . _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ~
Estrategia de desarrollo :
D. Comentarios del empleado en esta revisión :
E. Comentarios del revisor:
Potencial de creci miento en el puesto actual y potencial de crecimiento futuro para mayores
responsab ilidades: - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - -
Firma del empleador: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Fecha: _ _ _ _ _ _ _ _ __

Firma del revisor: - - -- - - - - - - - - - - - Fecha: _ _ _ _ _ _ _ _ __
Firma del gerente del revisor: _ _ _ _ _ _ _ _ __ Fecha: _ _ _ _ _ _ _ _ __
FIGURA 9-4 Ejemplo de un plan de desarrollo en la revisión del desempeño.

Fuente: "Sarnple Performance Review Development Plan". Copyright © 2012 por BLR-Business & Legal Resources
(www.HR.BLR.com). Se reproduce con autorización.
Para el supervisor la tutoría es valiosa y, al mismo tiempo, peligrosa. Es valiosa en tanto que
pueda influir, de una manera positiva, en la carrera y vida de los subalternos y colegas menos experi-
coaching mentados. El riesgo es que resulte contraproducente. El coaching se enfoca en tareas cotidianas que
Proporcionar educación, instrucción se pueden reaprender con facilidad , por lo que sus desventajas suelen ser limitadas. El coaching se
y capacitación a los subalternos. concentra en asuntos de largo plazo que son difíciles de revertir, y a menudo afecta la psicología del
individuo (su motivación y cómo se lleva con los demás, por ejemplo). Dado que en general el supervi-
sor no es psicólogo ni un consejero de carrera entrenado, debe tener mucho cuidado con el consejo o
la asesoría que proporciona.
EL TUTOR EFECTIVO Las investigaciones acerca de la manera como los supervisores se pueden
convertir en mejores tutores revelan algunas sorpresas. Los tutores efectivos establecen estándares
elevados, están dispuestos a invertir el tiempo y el esfuerzo que exige la relación de tutoría, y conducen
a quien recibe la tutoría hacia proyectos, equipos y trabajos importantes. 68 Una tutoría efectiva
requiere de confianza, y el nivel de confianza refleja la competencia profesional, la congruencia, las
habilidades de comunicación del tutor, así como su disposición para compartir el control. 69
Sin embargo, algunos estudios sugieren que la tutoría tradicional es menos efectiva con las mujeres que
con los hombres. Por ejemplo, en una encuesta a trabajadores que tuvieron "relaciones activas de tutoría"
en un año reciente, el 72 por ciento de los hombres recibió uno o más ascensos en los siguientes dos años, en
comparación con el 65 por ciento de las mujeres. El 78 por ciento de los hombres recibió la tutoría de un
director general o de otro alto ejecutivo, mientras que esto sólo ocurrió con el 69 por ciento de las mujeres. 70
Cifras como éstas están originando que los empleadores asignen a las mujeres "tutores/patrocinadores" con
mayor autoridad organizacional. Por ejemplo, cuando Deutsche Bank descubrió que varias directoras dejaron la
empresa para ocupar mejores puestos con empresas de la competencia, empezó a vincularlas con tutores/patro-
cinadores del comité ejecutivo del banco, que tienen el poder de recomendar a las mujeres para recibir ascensos.
Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Integración de la

administración de carreras y del talento y la planeación de la sucesión
Para ejercer las mejores prácticas de administración del talento, el empleador debería esforzarse en
coordinar (integrar) sus actividades de planeación de carrera. La planeación de carreras y los planes de de-
sarrollo de la compañía, por ejemplo, tienen que reflejar las calificaciones de su evaluación del desempeño.
De manera similar, como se explicó en el capítulo 4, se requiere que los planes de sucesión de la empresa
sean congruentes con los intereses vocacionales y las evaluaciones de sus trabajadores.
El software integrado para la administración del talento sirve para lograr este tipo de integración de
forma continua. Por ejemplo, una compañía que administra los oleoductos en Alaska tiene un portal en línea
donde los trabajadores "pueden revisar su historial completo de capacitación, sus planes de desarrollo y las
próximas fechas límite, y también pueden registrarse para los cursos o para planear su carrera (generalmente
sin la necesidad de solicitar ayuda)". 71 Al mismo tiempo, "los gerentes pueden darse una idea de las nece-
sidades de capacitación para un grupo en particular, o ver a todos los empleados que obtuvieron una cali-
ficación específica". 72 Con Halogen eSuccession el empleador "identifica las habilidades y competencias
que se requieren para apoyar sus planes estratégicos de 3 a 5 años y desarrollarlas en sus empleados de alto
potencial con la planeación de carrera y de desarrollo ..." 73 Cornerstone Succession integra los perfiles de ha-
bilidades, la administración de carrera y el reclutamiento interno de la fuerza laboral. 74 Sum-Total Succes-
sion Planning proporciona "una estrategia de administración del talento exhaustiva e integral" que incluye: 75
• Retroalimentación 360. Las revisiones de competencias por parte de los colegas brindan información
al análisis de las brechas en la sucesión.
• Desarrollo de carrera. Conforme los empleados trazan el progreso de su carrera, es posible estable-
cer planes para resolver la falta de habilidades, conocimientos y otras competencias.
• Administración de la remuneración. Los planes financieros pueden vincularse con futuros planes de
sucesión con la finalidad de modelar su impacto económico.
• Desarrollo de la carrera. Información histórica respecto de puestos de trabajo anteriores y del pro-
greso de la carrera sirven como guía para decisiones de sucesión futuras.
• Administración del apretul.iuije. Se establecen los cursos y las rutas de aprendizaje para futuros puestos.
• Administración del desempeño. Revisiones del desempeño sirven para identificar a los trabajadores
más talentosos y a quienes exhiben un alto desempeño de manera consistente en la organización.
• Reclutamiento y contratación. El sistema Sum-Total compara perfiles de puestos actuales con planes
de la sucesión; después, es posible reclutar a candidatos externos según las necesidades. 76
Administración del ciclo de vida de la carrera del trabajador

Listar y explicar La permanencia de un empleado en una organización tiende a seguir un ciclo de vida, desde la entrevista de
4 brevemente las
principales decisiones
selección, el primer puesto, los ascensos, las transferencias y, quizá, la jubilación. A continuación estudia-
remos las últimas tres etapas.
que deben
tomar los q¡ ¡:..SE O<"
Toma de decisiones para los ascensos
empleadores, n . . . . "'
al tomar 9¡,_~.f Por lo general, los ascensos se refieren a la asignación de puestos con mayor responsabilidad.
decisiones de ºOM\'é: La mayoría de las personas busca ascensos, los cuales generalmente van asociados con mayores salario,
promoción y responsabilidades y (con frecuencia) satisfacción laboral. Para los empleadores, los ascensos representan
de otros aspectos del la oportunidad de retribuir un desempeño excepcional, así como de cubrir puestos vacantes con empleados
desarrollo de la carrera leales que ya se hayan evaluado. No obstante, el proceso de ascenso no siempre constituye una experiencia
de los trabajadores. positiva para el trabajador o para el empleador. La injusticia o el secreto logran disminuir la efectividad del
ascensos proceso. Además, con la gran cantidad de recortes que hay en las empresas, algunos '·ascensos" adoptan
Asignación de puestos con la forma de puestos más difíciles, pero no necesariamente de mayor rango ni mejor pagados. En cualquier
mayor responsabilidad. proceso de ascenso de una compañía se deben tomar varias decisiones.
CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL

Establecimiento de directrices claras para administrar los ascensos
En general, el proceso de ascenso de los empleadores debe obedecer las mismas leyes antidiscriminatorias
que en los procedimientos para reclutar y seleccionar trabajadores o en cualquier otra acción de recursos
humanos. Por ejemplo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 cubre los "términos, condiciones
o privilegios del empleo". De igual manera, la Ley contra Discriminación del Empleado a causa de la Edad
de 1967 determinó que es ilegal discriminar de cualquier forma, incluyendo las decisiones de ascensos, a
trabajadores o a candidatos mayores.
El empleador debería establecer salvaguardas para garantizar que las decisiones de ascensos no generen
una demanda por discriminación o por represalias, como ocurre a menudo. Por ejemplo, el Quinto Tribunal
de Circuito de Apelaciones de Estados Unidos admitió la demanda por venganza de una empleada, al encon-
trar evidencia de que le fue negado un ascenso debido a que un supervisor, al que ella había acusado pre-
viamente de acoso sexual, hizo comentarios que convencieron a su supervisor de no otorgarle el ascenson
Una forma en la que el empleador se puede defender de tales acusaciones consiste en asegurarse de que
sus procedimientos de ascenso sean claros y objetivos. Por ejemplo, el Octavo Tribunal de Circuito de Apela-
ciones de Estados Unidos determinó que el hecho de que una compañía no contara con directrices y
procedimientos objetivos para ascender a sus trabajadores sugería discriminación en el empleon (En este caso,
el tribunal descubrió que una universidad comunitaria, que no utilizaba de modo consistente los mismos
procedimientos para contratar y ascender a trabajadores en diferentes ocasiones, no establecía con claridad
en qué momento y bajo qué condiciones anunciaría sus puestos vacantes o si había fechas límite para las so-
licitudes). En otro caso, el empleador negó un ascenso a un trabajador de 61 años por su desempeño en una
entrevista; la persona que lo entrevistó declaró que "el candidato no le transmitió una verdadera sensación
de confianza". 79 En este caso, "el tribunal dejó claro que, en tanto que las decisiones de empleo adversas
pueden ser justificadas por razones subjetivas, el empleador debe expresar cualquier aspecto objetivo, claro y
razonablemente específico en el que haya basado su decisión". En otras palabras, usted tiene que ser capaz
de proporcionar evidencias objetivas que respalden su evaluación subjetiva para determinar un ascenso.
DECISIÓN 1: ¿LA REGLA ES LA ANTIGÜEDAD O LA COMPETENCIA? Cuando se establecen las políticas

para los ascensos, se tiene que decidir si la base del ascenso será la antigüedad, la competencia o una
combinación de ambas.
El enfoque actual en el desempeño favorece la competencia, aunque esto depende de varias cosas.
Muchas veces los contratos sindicales contienen una cláusula que pone énfasis en la antigüedad. Además,
muchas organizaciones del sector público se rigen por reglamentos del servicio civil, que dan mayor impor-
tancia a la antigüedad que a la competencia.
DECISIÓN 2: ¿CÓMO SE DEBE MEDIR LA COMPETENCIA? Si la empresa opta por la competencia, debe
definir y medir este aspecto. Definir y medir el desempeño pasado es relativamente sencillo. Sin embargo,
los ascensos deberían basarse en procedimientos para predecir el desempeño futuro de un candidato.
Para bien o para mal, casi todos los empleadores utilizan el desempeño anterior como guía y suponen (ba-
sados en un desempeño anterior ejemplar) que la persona funcionará bien en el nuevo puesto. Otros recurren a
pruebas, centros de evaluación o herramientas como la matriz de nueve celdas (vea el capítulo 7), para evaluar
a los trabajadores que merecen ascensos y para identificar a quienes tienen potencial para ser ejecutivos.
Por ejemplo, dado que involucran temas de seguridad pública, por tradición los departamentos de poli-
cía y la milicia han adoptado un enfoque relativamente sistemático cuando evalúan a los candidatos a pues-
tos de autoridad. Las revisiones tradicionales para los ascensos en la policía incluyen una prueba escrita de
conocimientos, un centro de evaluación, acreditación de antigüedad y una calificación basada en las puntua-
ciones de una evaluación del desempeño reciente. La mayoría también incluye una revisión de los registros
de personal, que consideran la valoración de dimensiones laborales como la educación y la experiencia en
supervisión, calificaciones de diversas fuentes y una evaluación sistemática de evidencias conductuales. 80
DECISIÓN 3: ¿EL PROCESO SERÁ FORMAL O INFORMAL? Muchas empresas cuentan con procesos
informales de ascenso. En ocasiones, colocan avisos sobre puestos vacantes, pero los gerentes clave utilizan
sus criterios "no publicados" para tomar decisiones de ascenso. En este caso, los trabajadores podrían
concluir (de manera razonable) que factores como "a quién conoces" son más importantes que su desempeño,
y que no tiene sentido trabajar duro para ascender (por lo menos en esa organización).
Muchos empleadores establecen y publican políticas y procedimientos formales para los ascensos. Los
trabajadores obtienen una política formal de ascenso que describe los criterios que la compañía utiliza para
ascender a su personal. Una política de avisos de puestos vacantes establece que la firma anunciará a todos
los empleados los puestos vacantes y sus requisitos. Como se explicó en el capítulo 4 ("Planeación y reclu-
tamiento de personal"), muchos empleadores cuentan también con un banco de datos de calificación de los
trabajadores, además de que manejan gráficas de reemplazo y sistemas computarizados de información del
personal para la planeación.
DECISIÓN 4: ¿VERTICAL, HORIZONTAL U OTRO? Los ascensos no necesariamente son ascendentes. De

esa manera, algunos empleados, como los ingenieros, tienen poco o ningún interés en recibir ascensos u
ocupar puestos gerenciales.
Hay varias opciones. Algunas compañías, como la división de exploraciones de British Petroleum,
crean dos rutas paralelas de carrera, una para los gerentes y otra para "contribuyentes individuales", como
los ingenieros con alto desempeño. En BP los contribuyentes individuales logran subir a puestos más altos
que no son de supervisión, como "ingeniero de alto rango''. Tales puestos incluyen la mayor parte de las
retribuciones económicas ligadas a los puestos gerenciales de ese mismo nivel.
Otra opción sería mover a la persona en forma horizontal. Por ejemplo, transferir a un trabajador de
producción al departamento de recursos humanos para desarrollar sus habilidades y poner a prueba sus apti-
tudes. Además, en cierto sentido, es posible otorgar "un ascenso" dejando a la persona en el mismo puesto.
Por ejemplo, una opción sería enriquecer el puesto y dar capacitación para ofrecer la oportunidad de asumir
mayores responsabi 1idades.
Consideraciones prácticas
En cualquier caso, hay pasos prácticos que se pueden tomar al elaborar políticas para ascensos. 81 Por ejem-
plo, establecer requisitos de elección en términos de cierta antigüedad y calificaciones del desempeño míni-
mas. Solicite al gerente contratante que revise la descripción del puesto y que la corrija, en caso necesario.
Revise el historial completo y el desempeño de todos los candidatos, y de preferencia contrate a quienes
cumplan con los requisitos para el puesto.
La diversidad cuenta: La brecha de género

Las mujeres aún no alcanzan la cima en la jerarquía profesional en lo que respecta a su proporción con respecto
al número de trabajadores en la industria estadounidense. Las mujeres constituyen más del 40 por ciento de
la fuerza laboral, pero ocupan menos del 2 por ciento de los altos puestos ejecutivos, y es probable que esto
se deba a una discriminación sutil o evidente. En un estudio, para obtener un ascenso, las mujeres debían re-
cibir calificaciones de desempeño más altas que los hombres, "lo cual sugiere que las mujeres estaban sujetas
a estándares más estrictos para un ascenso''. 82 Las mujeres reportan que enfrentan mayores obstáculos (por
ejemplo, ser excluidas de las redes informales) que los hombres, y que les es más difícil conseguir tareas de
desarrollo. Las mujeres tienen que ser más proactivas que los hombres para obtener dichas tareas.
Las mujeres de grupos minoritarios enfrentan mayor riesgo. Las mujeres de color ocupan sólo un pe-
queño porcentaje de los puestos profesionales y gerenciales del sector privado. En una encuesta se preguntó
a mujeres de grupos minoritarios cuáles creían que eran los obstáculos que enfrentaban para desarrollar una
carrera exitosa: reportaron que los principales inconvenientes para progresar eran no contar con un tutor
influyente (47 por ciento), carecer de una red de apoyo informal con colegas influyentes (40 por ciento), la
ausencia de modelos de roles en la empresa para miembros del mismo grupo étnico o racial (29 por ciento)
y la falta de labores de importancia alta (28 por ciento). 83
Por desgracia, muchos programas corporativos de desarrollo de carrera son incongruentes con los re-
querimientos de las mujeres de grupos minoritarios y no minoritarios. Por ejemplo, muchos de estos progra-
mas subestiman la importancia del papel que tienen las responsabilidades familiares en la vida de muchas
mujeres (y de muchos hombres). De igual forma, algunos programas suponen que las rutas de carrera son
continuas; sin embargo, la necesidad de dejar de trabajar durante un tiempo para atender las urgencias fami-
liares bien puede marcar la ruta de carrera de muchas mujeres (quizá también de muchos hombres) y per-
sonas de otras razas. 84 Muchos llaman techo de cristal a la totalidad de obstáculos sutiles y no sutiles para
el progreso de la carrera de las mujeres. Los empleadores necesitan eliminar Jos obstáculos que impiden el
desarrollo profesional de las mujeres. Algunas medidas específicas son las siguientes.
ELIMINACIÓN DE LAS BARRERAS INSTITUCIONALES Podría parecer que muchas prácticas (por ejemplo,
las reuniones obligatorias que se llevan a cabo a altas horas de la noche) son neutrales para los géneros pero,
de hecho, afectan a las mujeres de manera desproporcionada.
MEJORES REDES Y TUTORÍA Para incrementar las oportunidades de acceso de las mujeres a las redes de
empleados, Marriott International instituyó una serie de conferencias sobre liderazgo para las mujeres. Los
conferencistas compartieron consejos prácticos para el progreso de carrera y compartieron sus experiencias.
Más importante, las conferencias ofrecieron oportunidades informales (durante el almuerzo, por ejemplo)
para que las empleadas de Marriott se conocieran y forjaran relaciones de negocios.
ELIMINACIÓN DEL TECHO DE CRISTAL La eliminación de los obstáculos del techo de cristal requiere más
que una orden del director general, pues es común que el problema sea sistémico. Un experto asegura que
"las raíces de la discriminación por género se construyen en una plataforma de prácticas !abordes, normas
culturales e imágenes que aparentemente no son prejuiciosas [... ]. Las personas ni siquiera las perciben,
mucho menos las cuestionan''. Éstas van desde las reuniones de trabajo nocturnas, mencionadas antes, hasta
la membresía a clubes de golf.
ESTABLECIMIENTO DE RUTAS DE CARRERA FLEXIBLES Las jerarquías de ascenso inflexibles (por ejemplo,
"tener que trabajar 50 horas a la semana durante ocho años para ser asociado") pondrían a las mujeres
en desventaja (porque suelen tener la responsabilidad de la crianza de los hijos). En muchas compañías
grandes de contabilidad, por ejemplo, "un mayor número de hombres acumularon con éxito los 12 años o
más de trabajo que requerían para solicitar el puesto de asociado. Sin embargo, como un número menor de
mujeres lo lograron. pocas solicitaron o consiguieron los codiciados puestos". 85 Una solución es establecer
rutas de carrera (incluyendo horarios laborales anuales reducidos y más flexibles) para permitir que las
mujeres reduzcan periódicamente su tiempo en el trabajo, pero que continúen en la ruta hacia el puesto de
asociadas. Por ejemplo, cuando el despacho de contabilidad Deloitte & Touche notó que estaba perdiendo
buenas mujeres auditoras, estableció un nuevo horario de trabajo flexible y reducido. Gracias a esto, muchas
mujeres trabajadoras, que de otra forma habrían renunciado, se quedaron en la empresa. 86
Manejo de las transferencias

transferencia Una transferencia es el movimiento de un puesto a otro, generalmente sin cambio de sueldo ni de rango.
Reasignación de puestos Los empleadores podrían transferir a un trabajador para dejar vacante un puesto donde ya no es necesario,
similares en otros lugares para llenar uno donde se requiere o, en términos generales, para conseguir que encaje mejor dentro de la em-
de la compañía.
presa. En la actualidad, muchas organizaciones aumentan la productividad consolidando varios puestos. Las
transferencias son una forma de brindar a los trabajadores desplazados, que tal vez no tendrían la posibilidad
de laborar en otro sitio, una oportunidad para desempeñar otra tarea y quizá para lograr cierto desarrollo
personal. Los empleados buscan ser transferidos por muchas razones, como el desarrollo personal, puestos
más interesantes, mayor conveniencia (mejores horarios, ubicación del centro de trabajo, etc.), o bien, para
aceptar ofertas laborales que ofrecen mayores posibilidades de progresar.
Manejo de la jubilación
La planeación del retiro es un tema importante de largo plazo para los empleadores. En Estados Unidos, la
cantidad de individuos entre 25 y 34 años de edad aumenta de forma relativamente lenta, mientras que el nú-
mero de personas entre 35 y 44 años está disminuyendo. Así, con tantos trabajadores rondando los 60 años
de edad y acercándose a la edad de la jubilación, las compañías enfrentan un problema: "los empleadores
se han enfocado tanto en la reducción de personal para reducir los costos, que durante mucho tiempo se ol-
vidaron de una importante amenaza para su competitividad .. . la grave escasez de trabajadores talentosos". 87
Los empleadores
están haciendo
menos transferencias
de trabajadores,
en parte debido
a la resistencia
de la familia.
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Muchas empresas han elegido de manera inteligente cubrir su falta de personal, en parte, con los em-
pleados que pronto se jubilarán. De manera fortuita, en una encuesta el 78 por ciento de los trabajadores
contestó que esperaba continuar laborando con la misma capacidad después de la edad normal de jubilación
(el 64 por ciento respondió que lo haría medio tiempo). Sólo una tercera parte mencionó que planeaba seguir
trabajando por razones económicas; alrededor del 43 por ciento afirmó que sólo quería permanecer activo. 88
Lo más importante es que "la planeación para el retiro" ya no consiste únicamente en ayudar a que los
trabajadores actuales lleguen a la jubilación; 89 también debe servir para que los empleadores conserven, en
cierta capacidad, las habilidades y la inteligencia de los empleados que normalmente se jubilarían y aban-
donarían la organización.
PLANEACIÓN DE LA JUBILACIÓN DE LA FUERZA LABORAL Un primer paso razonable sería realizar análisis
numéricos de las futuras jubilaciones, incluyendo un análisis demográfico (como el censo del personal de la
compañía), la determinación de la edad promedio de retiro para los trabajadores y una revisión de la manera en
la cual la jubilación afectará las prestaciones médicas y de pensiones de la compañía. Luego, el empleador podrá
determinar la magnitud del "problema de jubilación" y tomar medidas basadas en hechos para resolverlo. 90
Para atraer o retener a los trabajadores jubilados, los empleadores deberían tomar varias medidas. La idea
general consiste en establecer políticas de recursos humanos que apoyen y animen a los trabajadores mayores.
A nadie sorprende que los estudios revelen que los individuos que están más comprometidos y que son más leales
con el empleador son más proclives a permanecer en el trabajo después de la edad normal de jubilación. 91 Es útil
crear una cultura que honre la experiencia. Por ejemplo, la cadena de farmacias CVS, sabiendo que los canales
tradicionales de reclutamiento, como los anuncios y letreros de empleo, tal vez no atraerían a los adultos mayo-
res, ahora trabaja con The National Council on Aging, agencias de la ciudad y organizaciones comunitarias para
encontrar a nuevos empleados. Además, esta empresa recibe a los trabajadores mayores con los brazos abiertos:
"Soy demasiado joven para jubilarme. [CVS] está dispuesta a contratar a personas mayores. La empresa no
considera tu edad sino tu experiencia", comentó un trabajador mayor. 92 Otras organizaciones modifican sus pro-
cedimientos de selección. Por ejemplo, un banco británico dejó de utilizar pruebas psicométricas y las reemplazó
con ejercicios de juegos de roles para evaluar el modo en el que los candidatos se relacionan con los clientes.
Muchos empleadores utilizan otras técnicas para retener a sus trabajadores mayores, como ofrecer-
les puestos de medio tiempo, contratarlos como asesores o empleados temporales, brindarles horarios de
trabajo flexibles, animarlos a trabajar después de la edad tradicional de jubilación, ofrecerles capacitación
para mejorar sus habilidades, instituir un programa de retiro en fases, el cual permite que los trabajadores
mayores se jubilen al reducir de forma gradual sus horarios laborales. 93
En ocasiones, las exigencias económicas obligan a que las empresas animen a los trabajadores a jubi-
larse de forma anticipada. Un experimentado gerente de recursos humanos indica que la planeación de un
programa para el retiro anticipado debería concentrarse en los fundamentos del negocio, las prestaciones
que se van a ofrecer, los beneficios y los costos esperados para el empleador, el impacto que tendrá la oferta
en el estado de ánimo, así como en la productividad de la fuerza laboral, en las implicaciones legales y en
la manera de comunicar dicha oferta. 94
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Manejo de los despidos
No todas las separaciones de los empleados son voluntarias. Algunas evaluaciones y planes de carrera no
Explicar las principales
5 causas de despido.
terminan en ascensos o gratas jubilaciones, sino en un despido, es decir, la terminación involuntaria de la
relación laboral de una persona con la empresa. Muchos despidos son inevitables. Por ejemplo, muchos de
ellos se derivan de malas decisiones de contratación. La cantidad de despidos podría reducirse utilizando
pruebas de evaluación, investigación de antecedentes, exámenes de consumo de drogas y puestos de trabajo
despido
definidos con claridad. 95
Terminación involuntaria
de la relación laboral de un
trabajador con la empresa.
Causas de los despidos
Hay cuatro razones básicas de los despidos: un desempeño insatisfactorio, una mala conducta, la falta de
habilidades para el puesto y el cambio (o eliminación) de los requisitos del puesto.
Un desempeño insatisfactorio consiste en la falla persistente en el desempeño de las obligaciones asig-
nadas o en el cumplimiento de los estándares preestablecidos del puesto. 96 Algunas causas específicas son
el ausentismo y los retardos excesivos, la falla constante en el cumplimiento de los estándares normales del
puesto y una actitud negativa.
La mala conducta es la transgresión deliberada e intencional de las reglas del empleador, e incluye el
robo y una conducta pendenciera.
La falta de habilidades para el puesto es la incapacidad del trabajador para realizar las tareas asig-
nadas, a pesar de su dedicación. Debido a que la persona intentaría hacer el trabajo, es razonable que el
empleador haga todo lo posible para rescatarlo, tal vez al asignarle otro puesto.
El cambio de los requisitos del puesto se refiere a la incapacidad del personal para realizar el trabajo,
después de que el empleador modificó la naturaleza del puesto. De la misma forma, también se debe des-
pedir a un trabajador cuando su puesto se elimina. Nuevamente, es probable que el empleado haga un gran
esfuerzo, por lo que es razonable capacitarlo o transferirlo, cuando esto sea posible.
insubordinación La insubordinación, que es un tipo de mala conducta, en ocasiones es causa de despido. Las dos cate-
La negligencia o gorías básicas de insubordinación son la falta de disposición para seguir las órdenes del gerente y una actitud
desobediencia deliberadas irrespetuosa hacia el mismo (esto, suponiendo que las órdenes eran legítimas, y que el gerente no originó la
de la autoridad o las órdenes reacción con su propia conducta extrema). Algunos ejemplos de insubordinación son: 97
legítimas del jefe; criticar al
l. Ignorar la autoridad directa del jefe.
jefe en público.
2. Desobedecer o rehusarse a obedecer las órdenes del jefe, sobre todo frente a otras personas.
3. Desafiar deliberadamente las políticas, reglas, normas, así como los procedimientos establecidos por
la empresa.
4. Criticar en público al jefe.
5. Ignorar descaradamente instrucciones razonables.
6. Manifestar faltas de respeto.
7. Ignorar la cadena de mando.
8. Participar (o fungir como líder) en actividades que buscan socavar y eliminar el poder del jefe.
SALVAGUARDAS DE JUSTICIA Los despidos nunca son fáciles, pero hay varias cuestiones que garantizarían
que la persona lo considere justo. 98 Primero, permita que el trabajador explique por qué actuó de la forma
en que lo hizo. Podría resultar, por ejemplo. que el empleado "desobedeció" la orden porque no la entendió.
De manera similar, los individuos que reportaron haber recibido explicaciones completas de las razones de
su despido eran "más proclives a considerarlo justo[ ...] y a indicar que no querían demandar al empleador".
Segundo, el establecimiento de un procedimiento fonnal de varios pasos (incluyendo las advertencias)
y un proceso de apelación neutral también fomenta la justicia.
Tercero, es importante quién efectúa el despido. En un estudio, los empleados cuyos gerentes les infor-
maron de su inminente despido consideraron que el procedimiento era más justo, que quienes fueron infor-
mados, por ejemplo, por el gerente de recursos humanos. Algunos empleadores utilizan un método menos
diplomático. Cerca del 10 por ciento de los participantes de una encuesta reconoció haber utilizado el correo
electrónico para despedir a trabajadores. 99 Cuando JCPenney hizo un recorte de miles de trabajadores en
2012, muchos fueron despedidos en grupos de algunas docenas y de hasta más de 100 en un auditorio. 100
Recurra a la persona adecuada y realice el despido de forma sensible.
Cuarto, los empleados despedidos que consideran que recibieron un trato económico injusto son más
proclives a entablar demandas. Muchas compañías otorgan indemnizaciones por despido para evitar repre-
salias. 101 En la figura 9-5 se resumen políticas populares de indemnización.
CONOZCA SU LEGISACIÓN LABORAL

Separación voluntaria
Durante más de 100 años, en Estados Unidos ha prevaleodo la regla de que, sin un contrato laboral, el
separación voluntaria empleador o el trabajador pueden terminar voluntariamente la relación laboral. En otras palabras, el em-
Implica que, sin un pleado puede renunoar por cualquier razón, de manera voluntaria, y de igual manera el empleador puede
contrato, el empleador o el despedir al trabajador por cualquier razón. Sin embargo, en la actualidad las personas despedidas llevan sus
trabajador pueden terminar casos a los tribunales y muchos empleadores han descubierto que ya no tienen el derecho general al despido.
voluntariamente la relación
laboral. Excepciones de separación voluntaria
Hay tres protecciones importantes en contra de los despidos iniustificados que han disminuido la práctica
de despidos a voluntad: las excepciones estatutarias, las excepciones del derecho común y las excepciones de
la política pública.
Primero, las excepciones estatutarias incluyen leyes federales y estatales para la igualdad en el empleo y para
los centros de trabajo que prohíben tipos específicos de despidos. Por ejemplo, el título VII de la Ley de Derechos
º
Civiles de 1964 prohíbe despedir a los trabajadores por su raza, color de piel, religión, género u origen nacional. 1 2
Segundo, hay varias excepciones del derecho común . Los tnbunales crean las excepciones con base en
ciertos precedentes. Por ejemplo, los tribunales han establecido que un manual del trabajador que promete
despidos tan sólo "por una razón justa" crearía una excepción a la regla de despidos voluntarios. 103
Por último, bajo la excepción de la política pública, los tribunales establecen que un despido es injusto
cuando va en contra de una política pública explícita estableoda (por ejemplo, el empleador que despide
al trabajador por rehusarse a quebrantar las leyes).
FIGURA 9-5 Promedio de

semanas de indemnización Método para el cálculo Promedio de semanas de indemnización por despido
por despido, según en nivel del pago por separación
del puesto. Ejecutivos Gerentes Profesionistas
Fuente: "Severance Pay: Current Fijo 26 6 4
Trends and Practices'', del sitio web
de Culpepper Compensation Surveys Cantidad variable según la antigüedad en el empleo
& Services, julio de 2007. 1 año 4 2 2
Copyright © 2012 Culpepper and
Associates, Inc. Todos Jos dere-
3 años 7 5 5
chos reservados. Se reproduce con 5 años 10 7 7
autorización. 10 años 20 12 10
15 años 26 16 15
Máximo 39 26 24
Evitar demandas por despidos injustificados

Un despido (o cese) injustificado sucede cuando no cumple con Jo establecido por Ja ley, con los acuerdos
establecidos en el contrato o con los acuerdos implícitos del empleador. (En una demanda por despido for-
zado, el demandante argumentó que renunció, pero que no tenía otra opción porque el empleador hizo que
Ja situación fuera intolerable en el trabajo). 104
Para evitar demandas por despidos injustificados, son necesarias varias cuestiones. 105 Primero, es nece-
sario crear políticas laborales y, en especial, procedimientos para la resolución de querellas y disputas con la
finalidad de que Jos trabajadores sientan que reciben un trato justo. En este caso, los empleadores también
pueden usar pagos de indemnización para suavizar los efectos de un despido. 106 No hay forma de lograr que
un despido sea agradable, pero la línea de defensa consiste en manejarlo con equidad y justicia. 107
Segundo, hay que revisar y afinar todas las políticas, los procedimientos y los documentos relacionados
con el empleo para disminuir los riesgos. El procedimiento es el siguiente: 108
• Pida a los candidatos que firmen la solicitud de empleo. Asegúrese de que incluya una cláusula clara
que determine "el empleador puede terminar Ja relación laboral en cualquier momento".
• Revise su manual del empleado para localizar y eliminar afirmaciones que perjudicarían su defensa,
en un caso de demanda por despido injustificado. Por ejemplo, elimine cualquier referencia a cuestio-
nes como "los trabajadores sólo pueden ser despedidos por una causa razonable".
• Redacte reglas claras que listen las infracciones que requerirían de disciplina y provocarían un despido.
• Si se quebranta alguna regla, escuche la versión del trabajador frente a testigos; de preferencia, pídale
que la firme. Luego, verifique Ja historia.
• Asegúrese de que los empleados reciban una evaluación por escrito al menos una vez al año. Si al-
guno muestra evidencias de incompetencia, hágale una advertencia y déle la oportunidad de mejorar.
• Mantenga registros confidenciales detallados de todo tipo de actos, como evaluaciones, advertencias,
notificaciones, etcétera.
• Por último, formule las preguntas de Ja figura 9-6.
¿El puesto del trabajador está cubierto por algún tipo de contrato escrito, incluyendo un contrato c o l e c t i v o ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
¿Es probable una denuncia por d i f a m a c i ó n ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
¿ ~~obab~unadenunciapwdiKriminación? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
¿Hayalguna~demn~aciónpara~strabajadores? _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __
¿Se han comunicado y cumplido las reglas y normas r a z o n a b l e s ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - -
¿El trabajador ha tenido la oportunidad de explicar cualquier transgresión a las reglas o de corregir un mal d e s e m p e ñ o ? - - - - - - - - - - - - - - - -
¿Se han hecho todos los pagos durante las 24 horas posteriores a la s e p a r a c i ó n ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
¿Se le han informado al empleado sus derechos bajo la ley C O B R A ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
FIGURA 9-6 Preguntas que se deben formular antes de despedir a un empleado.

Fuente: Personal Law, 4a. edición, por Kenneth L. Sovereign. Copyright © 1999 por Pearson Education, Inc. Reproducido con autorización de Pearson
Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey.
MEDIDAS DE SEGURIDAD El sentido común sugiere el uso de un inventario para garantizar que los
trabajadores despedidos devuelvan las llaves y las propiedades de la empresa; además (con frecuencia), hay
que acompañarlos a su oficina y a la salida del edificio. El empleador tiene que desactivar las contraseñas de
Internet y las cuentas de los antiguos colaboradores, eliminar cualquier posibilidad de que usen la cuenta de otra
persona para entrar de manera ilegal y contar con reglas formales para devolver las computadoras portátiles
y los teléfonos de la compañía. Según un ejecutivo de tecnología, "las medidas van desde desactivar el
acceso y cambiar las claves, hasta reconfigurar la red y modificar las direcciones IP, los procedimientos de
acceso remoto y los números telefónicos" . 109
Responsabilidad del supervisor

En ocasiones, los tribunales consideran que los gerentes son personalmente responsables de sus actos de
supervisión.''º Por ejemplo, la Ley de Norma~ Laborales Justas define empleador como "cualquier persona
que actúe de manera directa o indirecta por el interés de un empleador en relación con cualquier trabaja-
dor...", lo cual incluye al supervisor.
PASOS A SEGUIR Hay varias formas de evitar que la responsabilidad legal individual se convierta en un problema.
• Seguir las políticas y los procedimientos de la empresa. Un trabajador podría denunciar a un supervi-
sor, argumentando que no siguió las políticas ni los procedimientos de la compañía.
• Aplicar el despido de modo tal que no provoque una situación emocional difícil al trabajador (como
ocurriría si se le pide al empleado que recoja sus pertenencias y abandone la oficina en público).
• No actuar por enojo, porque socava cualquier intento de objetividad.
• Por último, recurrir al departamento de recursos humanos para que le aconsejen cómo tiene que ma-
nejar asuntos de despidos difíciles.
El proceso de salida y la entrevista de despido

Despedir a un trabajador es una de las tareas más difíciles que debe enfrentar un gerente. 111 Asimismo, el
trabajador despedido, incluso si ya había recibido muchas advertencias, quizá reaccione con incredulidad o
entrevista de despido violencia. Los lineamientos para la entrevista de despido son los siguientes:
Entrevista donde se
l. Planee la entrevista de manera cuidadosa. Según los expertos de Hay Associates, esto debe incluir
1nform;:i al trabajador
lo siguiente:
que fue despedido.
• Asegúrese de que el trabajador conozca la hora de la cita.
• Nunca informe a un empleado por teléfono.
• Diez minutos es tiempo suficiente para la entrevista.
• Use un lugar neutral , no su oficina.
• Prepare con anticipación los contratos del empleado, el archivo de recursos humanos y las
notificaciones de despido.
• Esté disponible un rato después de la entrevista, en caso de que surjan preguntas o problemas.
• Tenga a la mano los números telefónicos para emergencias médicas o de seguridad.
2. Sea conciso. Tan pronto como entre el trabajador, permita que se ponga cómodo y comuníquele su decisión.
3. Describa la situación. Explique brevemente, en tres o cuatro enunciados, por qué se le está despi-
diendo. Por ejemplo, "la producción de su área bajó 4 por ciento y seguimos teniendo problemas de
calidad. Hemos hablado acerca de estos problemas varias veces en los últimos tres meses y no se han
seguido los pasos para solucionarlos. Habremos de efectuar un cambio". Evite hacer acusaciones
personales como: "Su producción no es la adecuada" . Destaque que la decisión es definitiva e irrevo-
cable. Es fundamental conservar la dignidad del empleado. 112
4. Escuche. Continúe la entrevista durante varios minutos hasta que la persona parezca hablar con liber-
tad y estar calmada.
5. Revise todos los elementos del paquete de pago por indemnización. Describa los pagos por in-
demnización, las prestaciones, el acceso al personal de apoyo de la oficina y la forma en la que se
manejarán las recomendaciones. Sin embargo, bajo ningún motivo se tienen que sugerir promesas o
prestaciones adicionales a las que incluye el paquete de apoyo.
orientación en caso de
despido 6. Identifique el siguiente paso. El trabajador despedido podría sentirse desorientado e inseguro de lo
Proceso formal mediante el
que debe hacer a continuación. Explíquele a dónde habrá de ir después de la entrevista.
cual se orienta y capacita a
un empleado separado de la ORIENTACIÓN EN CASO DE DESPIDO En la orientación en caso de despido el empleador contrata a
empresa con técnicas una empresa externa para que ofrezca a los trabajadores despedidos los servicios de planeación de carrera
de valoración personal y y las habilidades para conseguir un nuevo empleo. Por lo general , las empresas externas especializadas
para conseguir un nuevo son quienes ofrecen este tipo de servicios. Los trabajadores despedidos (que generalmente son gerentes o
puesto de trabajo . profesionistas) pueden contar con espacios de oficina y servicios secretariales en las oficinas locales de tales
empresas externas, además de los servicios de asesoría. Esta prestación forma parte del apoyo o del paquete
de pago por indemnización del empleado.
entrevistas de salida ENTREVISTA DE SALIDA Muchos empleadores realizan entrevistas de salida con los empleados que se separan
Entrevistas que se realizan de la firma por cualquier razón. Por lo general, las llevan a cabo profesionales de recursos humanos, justo antes de
con los empleados que se la salida del trabajador, con la intención de obtener información sobre el puesto o temas relacionados, para que
separan de la compañía, con los empleadores conozcan lo que está bien o mal dentro de sus organizaciones. Ejemplos de preguntas de las
la finalidad de obtener in- entrevistas de salida son los siguientes: ¿Cómo fue reclutado? ¿El puesto fue presentado de manera correcta y
formación acerca del puesto honesta? ¿Cuál era el estilo administrativo de su supervisor? ¿Cómo se llevan los empleados del equipo? 11:1
de trabajo o temas relacio- Se supone, desde luego, que debido a que el trabajador se va voluntariamente, su participación será
nados, para que el emplea- sincera, pero esto es debatible. 114 Los investigadores descubrieron que en el momento de la separación, el
dor conozca más sobre su 38 por ciento de los trabajadores que renunciaron culpaban al salario y las prestaciones, así como que sólo
empresa.
el 4 por ciento responsabilizó al supervisor. No obstante, en un seguimiento efectuado 18 meses después, el
24 por ciento culpó a la supervisión y sólo el 12 por ciento a los salarios y las prestaciones.
Sin embargo, esas entrevistas son útiles. Cuando Blue Cross del noreste de Pennsylvania tuvo que despedir a
varios trabajadores, muchos declararon en sus entrevistas de salida que "no era un lugar estable para trabajar". La
organización tomó medidas para corregir dicha percepción en quienes continuaron laborando para ellos.
EL PROCESO DE SALIDA La entrevista de salida es sólo una parte de un proceso racional de salida. El
empleador debería utilizar una lista de verificación y asegurarse, por ejemplo, de que el trabajador devuelva
todas las llaves y el equipo de la empresa, que se eliminen todos sus accesos a las computadoras y bases de
datos, que se envíen las comunicaciones adecuadas a nivel interno (por ejemplo, a otros empleados y a la
administración de nóminas, en caso necesario) y a nivel externo, que el trabajador abandone las instalaciones
en el momento adecuado, y que se tomen las medidas necesarias para garantizar la seguridad.
Cese temporal y la ley del cierre de plantas

Las separaciones que no se relacionan con problemas de disciplina pueden ser iniciadas por el empleador o
por los trabajadores. Para muchos empleadores, la disminución de las ventas o las utilidades, o la búsqueda
de mayor productividad, los obliga a ceses temporales. Como hemos visto, los empleados podrían separarse de
la organización para buscar mejores empleos, para jubilarse o por otras razones. La Ley de Notificación
de Ajustes y Reentrenamiento del Trabajador (mejor conocida como la ley del cierre de plantas) exige que
los empleadores de 100 o más trabajadores notifiquen con 60 días de anticipación el cierre de una planta, o
el inicio de ceses de 50 trabajadores o más. 115
cese temporal Un cese temporal, donde el empleador envía a un grupo de personas a su casa debido a la falta de tra-
Cuando un empleador envía bajo, por lo general no es una situación permanente (aunque podría convertirse en algo definitivo). Se trata
a la fuerza laboral a su casa de una situación temporal, que el empleador espera sea de corto tiempo. Sin embargo, algunas compañías
debido a la falta de trabajo; utilizan el término cese temporal como un eufemismo para referirse a un despido. En los años combinados
por lo general, es una situa- de la gran recesión de 2008 y 2009, las empresas llevaron a cabo un total de 51,000 ceses masivos que afec-
ción temporal. taron a más de cinco millones de trabajadores. 116
EL PROCESO PARA LOS DESPIDOS TEMPORALES Un estudio sirve para ilustrar el proceso para los ceses
temporales de una empresa. En esta compañía primero se reunió la alta gerencia para tomar decisiones estratégicas
sobre el tamaño y el momento de los despidos temporales. También analizaron la importancia relativa
del conjunto de habilidades que la firma requería para seguir adelante. Los supervisores evaluaron a sus
subalternos y calificaron a los trabajadores no sindicalizados como A, B o C (los sindicalizados estaban
cubiertos por un contrato que establecía que los despidos temporales dependerían de la antigüedad). Luego,
los supervisores informaron a cada uno de sus subalternos la clasificación que habían obtenido (A, B o C); les
dijeron que los trabajadores de la categoría c tal vez serían despedidos temporalmente. 117
EFECTOS DE LOS CESES TEM PORALES A nadie sorprende que los despidos "causen problemas en la salud
física y psicológica" tanto a quienes pierden su trabajo como a los sobrevivientes. 118
Asimismo, no sólo las "víctimas" y los "'sobrevivientes" sufren efectos negativos. En un estudio. los
investigadores "'encontraron que, cuanto más responsables fueran los gerentes por manejar en persona las
notificaciones de advertencia para los empleados, más proclives eran a reportar problemas en su salud fí-
sica, a buscar tratamiento para esos problemas y a quejarse de alteraciones del sueño" . 119
Debido a esto, muchos empleadores tratan de minimizar los ceses temporales y los despidos definitivos
durante las épocas de crisis. Dos opciones son la reducción del horario de trabajo de todos los empleados y
el uso de vacaciones obligatorias. Otras empresas reducen los despidos al ofrecer bonos económicos por un
aumento en la productividad. 120
Es irónico que cuando los trabajadores necesitan más los programas de apoyo (como el de asesoría)
después de un despido los pierden. Por ello cada vez más empresas están extendiendo los beneficios de este
tipo de programas hasta uno o dos meses después de la salida del trabajador. Por ejemplo, el condado Sara-
sota de Florida extendió los beneficios de su programa de ayuda para empleados hasta dos meses después
de dejar el puesto. 121
Adaptación a los recortes de personal y fusiones

recorte de personal Un recorte de personal implica reducir, por lo general de forma drástica, el número de personas que traba-
Proceso de reduor, por lo jan en una organización. La idea básica es reducir costos y aumentar la rentabilidad. Los recortes de perso-
general de forma drástica, nal (que algunos denominan eufemísticamente "programas para la transformación de la productividad") 122
el número de personas requieren que se consideren varios aspectos de forma cuidadosa.
que trabajan en una
l. Primero, asegúrese de despedir a las personas correctas; esto requiere que cuente con un sistema de
organización .
evaluación efectivo.
2. Segundo, obede::.ca todas las leyes pertinentes, incluyendo la legislación relativa al cierre de plantas.
3. Tercero. realice los despidos de una forma justa y equitativa.
4. Cuarto, considere la seguridad. Por ejemplo, recupere las llaves y verifique que el trabajador no se
lleve artículos prohibidos.
5. Quinto, reduzca la incertidumbre de los empleados restantes y resuelva sus dudas. Por lo general,
esto implica un programa y anuncios posteriores al recorte de personal, incluyendo reuniones donde
los altos ejecutivos responden las preguntas de los trabajadores restantes.
Para evitar efectos negativos, es importante notificar con anticipación los ceses temporales, así como
mostrar sensibilidad personal (en términos de la conducta del gerente durante los despidos). 123 Los despidos
en el extranjero suelen ser más difíciles, debido a obligaciones legales especiales, como los países que exi-
gen que se avise a los empleados con un año de anticipación.
El apoyo y la creatividad son especialmente importantes en las empresas que cuentan con sistemas
de trabajo de alto desempeño, ya que dependen mucho del compromiso de los empleados y del trabajo de
equipo. 124 En estos casos, la rotación de personal es especialmente dañina, por lo que podría ser especial-
mente importante evitar los despidos. Algunas opciones serían: implementar recortes o congelamientos
salariales, cancelar las contrataciones antes de reducir el número de la fuerza laboral, comunicar con hones-
tidad Ja necesidad de recortes de personal, dar a los trabajadores la oportunidad de expresar sus opiniones
acerca del recorte, e implementar el recorte de forma justa y sensible. 125
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Resúmenes de las secciones del capítulo

l. Para administrar la rotación voluntaria es necesario iden- arriba de Ja media de la compañía, mientras que Ja proba-
tificar y atender sus causas. Un método exhaustivo para bilidad de las empresas con el menor nivel de compromiso
retener a los trabajadores debe ser multifacético e incluir de los empleados es de sólo el 17 por ciento. Las acciones
una mejor selección, una capacitación bien planeada y un que fomentan el compromiso deben asegurarse de que los
programa de desarrollo de carrera; asimismo, tiene que trabajadores l. entiendan Ja manera en Ja que sus departa-
ayudar a los empleados para que elaboren planes potencia- mentos contribuyen al éxito de la empresa, 2. sepan cómo
les de carrera; y ofrecer a las personas trabajo significativo, sus propios esfuerzos contribuyen al logro de las metas de
reconocimiento y recompensas. También hay que permitir Ja compañía, y 3. obtengan un sentimiento de logro al tra-
un equilibrio entre la vida personal y Ja vida laboral, y bajar en la empresa.
reconocer los logros del personal. Todo esto debe propor- 3. Al final de cuentas, los empleados necesitan asumir la res-
cionarse dentro de una cultura organizacional de apoyo. ponsabilidad de su propia carrera, aunque Jos empleadores
2. La participación de los trabajadores es importante. y los gerentes también deberían tener claro qué métodos
Diversos resultados laborales, incluyendo la rotación y el para la administración de carreras están disponibles.
desempeño, reflejan el nivel de compromiso de Jos tra- Estos métodos incluyen el establecimiento de centros de
bajadores. Por ejemplo, las unidades de negocios con los carrera dentro de la empresa, los talleres para planeación
niveles más altos de participación de los empleados tienen de carrera, suministrar presupuestos para desarrollo de la
un 83 por ciento de probabilidades de desempeñarse por fuerza laboral, y ofrecer talleres y programas de desarrollo
de carrera en línea. Tal vez la forma más sencilla y directa horizontal o de otro tipo? El progreso profesional de las
consiste en hacer evaluaciones orientadas al desarrollo de mujeres y de la gente de color en las organizaciones conti-
carrera, en la medida en que la retroalimentación de las núa rezagado, y las causas más comunes son el prejuicio y
evaluaciones se vincule con las aspiraciones y los planes obstáculos más sutiles. En general, el proceso de adminis-
del trabajador. Los supervisores pueden jugar un papel tración de los ascensos debe cumplir con las mismas leyes
importante en el desarrollo de la carrera de sus subalter- de antidiscriminación a que se someten los procedimien-
nos. Por ejemplo, deben asegurarse de que los empleados tos de reclutamiento y selección de candidatos, o cualquier
reciban la capacitación que requieren y de que las eva- otra acción de RH. Las transferencias y la jubilación son otras
luaciones se analicen en el contexto de las aspiraciones etapas importantes en el ciclo de vida profesional.
vocacionales del trabajador. 5. El manejo de los despidos forma parte importante de las
4. Se requiere que los empleadores administren el ciclo responsabilidades de cualquier supervisor. Algunas
de vida de la carrera de sus trabajadores. En especial, de las razones de los despidos son un desempeño insatisfacto-
los ascensos ofrecen oportunidades para recompensar un rio, malas conductas, falta de calificaciones, requisitos para
desempeño excepcional, así como para cubrir puestos va- puestos modificados e insubordinación. Sin embargo, es
cantes con individuos capaces y leales. Muchas decisiones importante que al despedir a uno o más trabajadores, no
dependen del proceso que sigue la empresa para ascender olvide que la separación voluntaria es una política que se
a los trabajadores: ¿La regla es la antigüedad o la compe- ha debilitado en muchos estados debido a las excepciones.
tencia? ¿Cómo se debería medir la competencia? ¿Se trata Además, se debería tener mucho cuidado de evitar deman-
de un proceso formal o informal?¿ Tiene que ser vertical, das por despidos injustificados.
Preguntas para análisis

9-3. ¿Por qué es aconsejable que los esfuerzos por retener a 9-5. ¿Cuáles son las principales decisiones que las empresas
los trabajadores sean exhaustivos? ¿En qué medida el pro- deberían tomar al administrar los ascensos?
grama "por pedido" de IBM se ajusta a esa descripción y 9-6. Analice al menos cuatro procedimientos aconsejables para
por qué? manejar los despidos de manera efectiva.
9-4. ¿Qué papel juega el trabajador en el proceso de desarrollo 9-7. ¿Qué haría usted si fuera supervisor para evitar que lo acu-
de carrera? ¿Cuál es la función del gerente al respecto? saran por despido injustificado?
¿Y la del empleador?
Actividades individuales y en equipo

9-8. Muchos citan con justicia a IBM como ejemplo de un índice de rotación actual de este empleador? ¿Qué sugeri-
empleador que se esfuerza para aumentar la retención y el ría para que mejore su índice de rotación?
compromiso de su fuerza laboral. Visite las páginas sobre 9-12. En el apéndice A, "Aplicación de los contenidos de RH, de
el empleo del sitio web IBM.com (como www-03.ibm. las competencias personales y de los conocimientos de ne-
com/employment/build_your-career.html). En este capítulo gocios" (que se encuentra en el sitio web de este libro), se
incluyen los conocimientos que debe tener una persona
o
estudiamos las medidas que los empleadores pueden tomar
para aumentar la retención y la participación de su fuerza <q'r'sE º"' que estudia para el examen de certificación del HRCI,
laboral. Después de revisar la información en las páginas 8 es en cada área de administración de recursos humanos
web de IBM, ¿qué está haciendo IBM para fomentar la -;,o0 M,<o~ (por ejemplo, administración estratégica, planeación de
retención y el compromiso? la fuerza laboral y desarrollo de recursos humanos). Or-
9-9. En equipos de cuatro o cinco estudiantes, reúnase con uno ganicen equipos de cuatro o cinco estudiantes para hacer lo
o dos administradores y profesores de su universidad; siguiente: l. revisen el apéndice A; 2. identifiquen el mate-
a partir de ello, redacten un ensayo de dos páginas sobre rial de este capítulo que se relaciona con los conocimien-
el tema: "El proceso de ascenso de profesores en nuestra tos requeridos que se listan en el apéndice A; 3. redacten
universidad". ¿Qué opina del proceso? Con base en lo que cuatro preguntas de opción múltiple sobre este material,
estudió en este capítulo, ¿podría dar algunas sugerencias que usted considere adecuadas para incluirse en el examen
para mejorarlo? del HRCI; y 4. si el tiempo lo permite, un miembro de su
9-10. Trabajando de forma individual o en equipo, elijan dos equipo expondrá las preguntas frente al resto de la clase, de
ocupaciones (por ejemplo, asesor gerencial, gerente de RH modo que los estudiantes de todos los equipos respondan
o vendedor) y utilicen fuentes como O*NET para calcular las preguntas de examen redactadas por cada equipo.
la demanda futura de esta ocupación en los próximos 9-13. Hace varios años una encuesta de estudiantes universitarios
10 años o más. ¿Al parecer se trata de una ocupación con- recién graduados en el Reino Unido demostró que, aunque
veniente? ¿Por qué? muchos aún no encontraban aún su primer trabajo, la ma-
9-11. En equipos de cuatro o cinco estudiantes, entrevisten al yoría planeaban un "receso de carrera" para dedicarse a
dueño de un pequeño negocio o a un gerente de RH, con sus pasatiempos e intereses fuera del trabajo. Un informe
el objetivo de redactar un escrito de dos páginas sobre el de los hallazgos indica que "la siguiente generación de
tema: "Medidas que está tomando nuestra compañía para trabajadores está decidida a no participar en empleos con
reducir la rotación voluntaria de personal". ¿Cuál es el horarios extensos, sin esparcimiento". 126 Al parecer, parte
del problema reside en que muchos de ellos ven que sus adaptarse a los deseos profesionales expresados por estos
amigos ·'dedican más de 48 horas a la semana" al trabajo. individuos graduados de la universidad?
Expertos en temas de carrera que revisaron los resultados 9-14. The Sporting News (htpp://aol.sportingnews.com/ncaa-
concluyeron que muchos de estos estudiantes universita- basketbalVstory/2009-07 -29/sporting-news-50-greatest-
rios recién graduados "ya no buscan salarios elevados ni coaches-all-ti me) publicó una historia donde lista a los
puestos de alto perfil", 1" 7 sino que tratan de "fraccionar" su considerados 50 mejores entrenadores de basquetbol.
vida; al dedicar menos horas al trabajo. logran conservar Observe la lista y elija dos nombres. Luego, obtenga infor-
sus pasatiempos e intereses externos. Si usted fuera el tutor mación sobre estas personas en línea para determinar qué
de uno de estos individuos en el trabajo, ¿cuáles serían aspectos de su conducta hicieron que se les considerará
tres consejos de caiTera que les daría? ¿Por qué? ¿Qué, grandes entrenadores. ¿Cómo se relacionan tales conductas
si acaso, le sugeriría a sus empleadores que hicieran para con lo que se explicó en el presente capítulo acerca de la
tutoría y la instrucción efectivas?
Ejercicio experimental
¿A dónde voy... y por qué? 9-15. ¿Qué le sugiere su investigación sobre cuáles serían sus
Propósito: La finalidad de este ejercicio es que practique el análisis mejores opciones laborales?
de sus preferencias de carrera. 9-16. ¿Cuáles son las posibilidades de dichas ocupaciones?
9-17. Dadas esas posibilidades y sus inclinaciones ocupaciona-
Conocimientos requeridos: Los estudiantes deberían estar les, haga un bosquejo breve (de una cuartilla) de un plan
muy familiarizados con la sección "El papel del trabajador en la de carrera para usted, que incluya sus inclinaciones ocu-
administración de carrera" del capítulo, y también con el uso de pacionales, sus metas de carrera y un plan de acción con
O*NET (que se estudió en el capítulo 3). cuatro o cinco medidas de desarrollo, que requerirá para
Cómo organizar el ejercicio/instrucciones: Utilice O*NET y la pasar de su situación de carrera actual a la situación que
sección "El papel del trabajador en la administración de carrera" desea con base en sus metas vocacionales.
de este capítulo para analizar sus inclinaciones de carrera (podría
efectuar la búsqueda autodirigida por unos 10 dólares en www.
self-directed-search.com). Con base en este análisis, responda las
siguientes preguntas (si lo desea, lleve a cabo el análisis en equi-
pos de tres o cuatro estudiantes).
Un caso aplicado
Google reacciona de un bono vacacional de $1,000, libre de impuestos. 128 Sin embargo, los
ejecutivos de Google sabían que el salario era sólo parte de la solución, y
A primera vista, Google sería la última empresa que uno esperaría que
que debían tomar otras medidas.
tuviera problemas para retener a sus empleados. Por lo general, Google
aparece en las listas de "las mejores empresas para trabajar'', ya que es Preguntas
conocida por su gran número de prestaciones, que van desde servicios de 9-18. Sin hacer más investigación que lo que aprendió en este capítulo,
tintorería hasta transporte gratuito con servicio de Internet desde San Fran- ¿qué otras medidas sugeriría a Google para aumentar su reten-
cisco y jugosas pensiones. Además, ofrece excelentes opciones de compra ción de personal?
de acciones y, al ser una empresa con un rápido crecimiento, generalmente 9-19. ¿Hay alguna información en los capítulos anteriores de este libro
tiene una larga lista de aspirantes. De este modo, cuando su rotación de que serviría para ilustrar otras medidas adoptadas por Google
personal empezó a aumentar hace algunos años, su equipo de recursos para mejorar la retención de empleados?
humanos se vio obligado a tomar decisiones. Parte del problema es que, 9-20. Utilice otras fuentes de Internet, incluyendo Google.com, para
aun cuando se trata de un empleador muy atractivo, Sillicon Valley esta responder lo siguiente: ¿Qué otras medidas debe tomar Google
lleno de compañías igualmente atractivas, como Apple y Facebook. Una para incrementar su retención de trabajadores?
de las primeras medidas que tomó Google fue la de aumentar los salarios;
otorgó a sus 23,000 trabajadores un aumento del 1O por ciento, además
Seguimiento de un caso
Carter Cleaning Company honesta es un gran desafío". Sin embargo, Jennifer consideró que no sería
una mala idea diseñar un programa de planeación de carrera en Carter.
Gran parte de sus trabajadores tenían muchos años en la empresa, ocu-
El programa de planeación de carrera pando puestos sin progreso; ella se sentía mal por esto: "Tal vez podríamos
La planeación de carrera siempre ha sido un asunto de baja prioridad para ayudarlos a que descubran lo que en realidad desean hacer". Además, Jen-
Carter Cleaning, debido a que, como siempre dice Jack, "el simple hecho nifer creía definitivamente que el apoyo de carrera ayudaría a incrementar
de lograr que los empleados lleguen al trabajo y se comporten de manera la retención de personal de Carter Cleaning.
CAPÍTULO 9 •ADMIN ISTRACIÓN DE LA RETE NCIÓN, PARTICIPACIÓN Y CARRERA DE LOS EMPLEADOS 283
Preguntas 9-23. Plantee y describa el programa de desarrollo de ca rrera que pro-

9-21 . ¿Cuáles serían las ventajas para Carter Cleaning si estableciera un pondría para los limpiadores, los planchadores, el personal de
programa de planeación de carrera? mostrador y los gerentes de las lavanderías Carter Cleaning.
9-22. ¿Quién debería participar en el programa? ¿Todos los traba-
jadores? ¿Personas seleccionadas?
Caso para la traducción de la estrategia en políticas y prácticas de RH*·§

*El mapa general que se incluye en la última página de este libro describe las relaciones involucradas.
administración de carrera se mostraban más comprometidos, recibían

MEJORAR EL DESEMPEÑO en el Hotel París
más cartas de agradecimiento de los huéspedes y obtenían mejores
evaluaciones del desempeño, que en el caso de los trabajadores que
El nuevo sistema de administración de carrera no contaban con planes de carrera . Así pues, el director de finanzas
La estrategia competitiva del Hotel Paris es "brindar un servicio superior aprobó el diseño y Ja implementación de un nuevo programa de adminis-
a los huéspedes para diferenciar las instalaciones de nuestro hotel, y así tración de carrera en el Hotel París.
aumentar Ja duración de Ja estancia y el porcentaje de visitas repetidas Lisa y su equipo sabían que ya contaban con la mayoría de los
de los clientes, con la finalidad de aumentar los ingresos y la renta- elementos básicos para empezar, gracias al nuevo sistema de admi-
bilidad". La gerente de RH, Lisa Cruz, ahora debe formular políticas nistración del desempeño que establecieron unas semanas antes. Por
y actividades funcionales que apoyen esta estrategia competitiva, al ejemplo, el nuevo sistema de administración del desempeño exigía que
fomentar las conductas y competencias requeridas de los trabajadores. el supervisor evaluara al subalterno a partir de las metas y competen-
Lisa Cruz sabía que, al ser un negocio de hospitalidad, el Hotel París cias derivadas de los requerimientos estratégicos de la firma; además,
dependía en especial de contar con empleados muy comprometidos la evaluación producía nuevas metas para el siguiente año y planes de
y con un buen estado de ánimo. En una fábrica o en una tienda pe- desarrollo específicos para los trabajadores. Esos planes de desarrollo
queña, el empleador puede confiar en la supervisión directa para ase- debían ser congruentes con las necesidades y preferencias tanto de la
gurarse de que los trabajadores lleven a cabo sus tareas. Sin embargo, compañía como de su fuerza laboral.
en un hotel, prácticamente todos el personal "trabaja al frente". Por Además de los elementos de la nueva administración del desem-
Jo general, no hay alguien que supervise al conductor de la limusina peño ya existente, Lisa y su equipo crearon un "Centro de Carrera del
cuando recoge a un cliente en el aeropuerto, cuando el valet se lleva el Hotel París". Dado que el sitio contaba con ligas a una gama de herra-
automóvil del huésped, cuando el empleado de mostrador registra su mientas para la evaluación vocacional, como Self-Directed Search, www.
llegada o cuando el trabajador de mantenimiento necesita cumplir una self-directed-search.com y plantillas para aplicaciones en Internet que
solicitud especial de un cliente. Si el hotel deseaba tener clientes satis- permitían desarrollar el propio plan de carrera, les proporcionaba a los
fechos, necesitaba contar con empleados comprometidos que hicieran trabajadores del Hotel París el apoyo vocacional que requerían. El sitio
su trabajo como si fuera su empresa, incluso cuando el supervisor no también contaba con una nueva liga de " Vacantes de Puestos Interna-
estuviera presente. No obstante, Lisa sabía que para que los trabajado- cionales". que permitía a Jos empleados identificar con facilidad puestos
res se sintieran comprometidos, el Hotel París tenía que dejar en claro para los que estaban calificados. Los resultados rebasaron las expectati-
que la organización también estaba comprometida con ellos. vas de Lisa y del director de finanzas. Durante los primeros seis meses,
A partir de su experiencia, sabía que una forma de lograrlo era todos los empleados desarrollaron un plan de carrera. Las entrevistas de
ayudando a que sus empleados lograran carreras exitosas y satisfac- evaluación a menudo se convertían en sesiones animadas para el desa-
torias, de manera que se preocupó al descubrir que el Hotel París no rrollo de carrera y, en poco tiempo, comenzaron a mejorar las diversas
contaba con un proceso de administración de carrera. Los supervisores medidas de compromiso de los trabajadores y de servicio al cliente.
no estaban capacitados para analizar las necesidades de desarrollo de
los trabajadores, ni las opciones de ascenso durante las ent revistas de Preguntas
evaluación del desempeño. Los procesos de ascenso eran informales y 9-24. "Muchos puestos de trabajo en los hoteles son, por natura-
la organización no hacía ningún intento por proporcionar algún servicio leza, 'callejones sin salida'; las camareras, los trabajadores de
de desarrollo de carrera, que sirviera para que sus empleados enten- Ja lavandería y los va/et, por ejemplo, no tienen muchas aspi-
dieran mejor cuáles eran o deberían ser sus opciones de carrera. Lisa raciones de progresar, o bien, toman esos trabajos de forma
estaba segura de que el personal comprometido era fundamental para temporal para ayudar a los gastos familiares". Primero, ¿está
mejorar las experiencias de sus huéspedes, y de que no podría aumen- de acuerdo con tal afirmación? ¿Por qué? Segundo, numere
tar su compromiso sin poner atención a sus necesidades de carrera. tres actividades específicas de carrera que recomendaría que
Entonces empezó a animar a los supervisores en dos hoteles para que, Lisa implementara para esos empleados.
al menos, realizaran evaluaciones a sus subalternos orientadas a las 9-25 . Mejore el sistema actual de administración del desempeño de
carreras, con base en un proyecto piloto. la empresa recomendando otras dos actividades específicas
La investigación preliminar de Lisa y del director de finanzas mostró la de desarrollo de carrera que el hotel debería establecer.
urgencia de implementar un nuevo sistema de administración de ca- 9-26. ¿Cuáles actividades específicas de desarrollo de carrera reco-
rrera en el hotel. Con base en su proyecto piloto, Jos empleados de mendaría, con base en el hecho de que los hoteles París y sus
los hoteles que habían estado trabajando bajo la nueva directiva de la trabajadores están distribuidos en todo el mundo?
§Escrito y copyright por el doctor Gary Dessler.

Términos clave
administración de carrera, 266 desarrollo de carrera, 266 planeación de carrera, 266
ascensos, 271 despido, 275 recorte de personal, 280
carrera, 266 entrevista de despido, 278 separación voluntaria, 276
cese temporal, 279 entrevistas de salida, 279 transferencia, 274
choque contra la realidad, 268 insubordinación, 276 tutoría, 269
coaching, 270 orientación en caso de despido, 278
Notas
l. "!BM's Centenary: The Test ofTime··. The Challenge··. Development Dimensions In- 36. Verena Hahn y Christian Dormann, "The Role of
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2012). Manageme111, marzo de 2011. pp. 20-21. 39. Excepto donde se ind ica, esto se basa en Kathryn
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77. núm. 3 (verano de 2012). p. 27. una diferencia entre el compromiso físico ("tra-
octubre de 2012.
6. El siguiente ejemplo está basado en Barbara Hill- bajo con intensidad, pongo todo mi esfuerzo en
27. Jessica Marquez, "IBM Cuts Costs and Reduces
mer, Steve Hillmer y Gale McRoberts. 'The Real mis labores", etc.}, el compromiso emocional
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Costs of Turnover: Lessons from a Call Center". ("soy entusiasta en mi trabajo, me siento vigoroso
mand· World", Workforce Manageme111 84.
Human Resource Planning 27. núm. 3 (2004). en mis labores". etc .) y el compromiso cognitivo
núm. 5 (mayo de 2005). pp. 84-85.
pp. 34-41. ("cuando estoy en el trabajo, mi mente se enfoca
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ro Ma11ageme111, 14 de abril de 2003. p. 129. p. 45: pp. 455-482.
·: ·_.:.·:,_. APÉNDICE del ca ítulo 9

Administre su carrera y encuentre un empleo
El individuo debe ser responsable de crear y administrar su carrera. y las actividades individualistas. Algunos ejemplos son los
Asimismo, en el mercado laboral actual, resulta fundamental saber artistas, los ejecutivos de publicidad y los músicos.
cómo buscar y conseguir un empleo.
La mayoría de la gente tiene más de una orientación vocacio-
nal (por ejemplo, serían sociales, realistas e investigadoras ): según
Holland, cuanto más parecidas o compatibles sean tales vocacio-
Toma de decisiones de carrera nes, menor será el conflicto interno o la indecisión que afrontarán
Por desgracia, es una realidad que muchas personas no invierten cuando elijan una carrera. Para ilustrarlo, Holland sugiere colocar
mucho en su carrera. Algunos eligen el área de estudios con base cada orientación en un ángulo (esquina) de un hexágono, como se
en los horarios de clases preferidos, en sus profesores favoritos o en observa en la figura JO-Al. Así, el modelo cuenta con seis ángu-
otros motivos psicológicos no revelados. Otros pasan de un puesto los y cada uno representa una orientación personal (por ejemplo,
de trabajo a otro porque "es lo que estaba disponible". Si hay una emprendedores). De acuerdo con las investigaciones de Holl and,
decisión que debe basarse en hechos es la elección de carrera. El cuanto más se acerquen dos orientaciones en la figura, más com-
primer paso esencial consiste en conocer todo lo posible acerca de patibles serán. Si su primera y segunda orientaciones quedan una al
sus intereses, actitudes y habilidades. lado de la otra, habrá menos dificultades para elegir una carrera. Sin
embargo, si sus orientaciones resultan contrarias (como una realista
Identificación de la orientación ocupacional John Holland, y una social), enfrentaría mayor indecisión al elegir una carrera,
porque sus intereses le llevan hacia tipos de carreras muy distintos.
experto en asesoría de carrera, indica que la personalidad de alguien
Por una pequeña tarifa, usted podría responder el SDS de Holland
(incluyendo sus valores, motivos y necesidades) es un determinante al
en línea (vea www.self-directed-search.com).
elegir la carrera. Por ejemplo, alguien con una clara orientación social
se sentiría atraído por carreras que entrañan actividades interperson-
ales, en vez de intelectuales o físicas, así como por ocupaciones como Realista 1nvestigadora
la del trabajador social. A partir de investigaciones con su Prueba de (R) (1)
Preferencias Vocacionales (VPT, Vocational Preferente Test), Holland
encontró seis tipos básicos de personalidad o vocaciones (vea www.
self-directed-search.com). 129
l. Orientación realista. Estas personas se sienten atraídas por Convencional Artística
ocupaciones que entrañan actividades físicas que requieren (C) (A)
habilidad, fuerza y coordinación. Algunos ejemplos son los
silvicultores, criadores de animales y agricultores.
2. Orientación investigadora. Las personas investigadoras se
sienten atraídas por carreras que entrañan actividades cognitivas
(pensar, organizar, entender) en vez de actividades afectivas Emprendedora Social
(sentir, actuar o tareas interpersonales y emocionales). Algunos (E) (S)
ejemplos son los biólogos, químicos o profesores universitarios.
3. Orientación social. Tales personas se sienten atraídas por FIGURA 9-A 1 Elección de una orientación vocacional.
carreras que implican actividades interpersonales en vez de
intelectuales o físicas. Algunos ejemplos son los psicólo-
gos clínicos, las personas que se dedican al servicio exte- Identificación de habilidades Tal vez usted tenga una orienta-
ción convencional, pero el hecho de que cuente con las habilidades
rior y los trabajadores sociales.
para ser contador, banquero o gerente de crédito determinará, en
4. Orientación convencional. Ésta tiende a elegir carreras que
gran medida, la ocupación concreta que elija a final de cuentas. Por
entrañan actividades estructuradas, regidas por reglas, así
consiguiente, debe identificar sus habilidades. En la sección "El pa-
como carreras en las que se espera que el empleado subordine
pel del trabajador en la administración de carreras" de este capítulo
sus necesidades personales a las de la organización. Algunos se presentaron algunos ejercicios para identificarlas.
ejemplos son los contadores y los banqueros.
5. Orientación emprendedora. Las actividades verbales desti- Aptitudes y talentos especiales Para efectos de planear una ca-
nadas a influir en los demás caracterizan a las personalidades rrera, las aptitudes del individuo generalmente se miden aplicando
emprendedoras. Algunos ejemplos son los administradores, una batería de pruebas, como la Batería de Pruebas de Aptitudes
los abogados y los ejecutivos de relaciones públicas. Generales (GATB, por las siglas de General Aptitude Test Batte0 ·),
6. Orientación artística. En este caso, los individuos se disponibles en la mayoría de los centros de carrera estatales de Es-
sienten atraídos por carreras que implican la expresión de tados Unidos. Dicho instrumento mide distintas aptitudes, entre
sí mismos, la creación artística, la expresión de emociones ellas la inteligencia y la capacidad matemática. También podría
utilizar pruebas especializadas, por ejemplo. para Ja comprensión sentirse estimulado ante crisis emocionales e interpersonales, en
mecánica. Incluso el cuestionario Self Directed Search de Holland y vez de sentirse agotado o debilitado por ellas, y la capacidad para
O*NET le proporcionarán cierta información sobre sus aptitudes. 130 soportar los altos niveles de responsabilidad sin paralizarse).
O*NET O*NET ofrece un sistema de ernluación de carrera y ocu- Creatividad Algunos de los graduados se habían convertido en
pación en línea gratuito llamado "My Next Move" (www.onecenter. exitosos empresarios. Para Schein tales personas, al parecer, tenían
org/mynextmove.html). El sistema incluye O*NET lnterest Profiler, la necesidad de "construir o crear algo que fuera por completo un
una herramienta que ofrece sugerencias de carrera personalizadas, producto suyo; un producto o proceso que lleve su nombre, una
basadas en más de 900 carreras diferentes, a partir de los intere- compañía propia o una fortuna personal que refleje sus logros". Por
ses, el nivel académico y la experiencia laboral del individuo. Los ejemplo, un graduado se había convertido en un próspero compra-
usuarios obtienen información importante como habilidades, tareas, dor, restaurador y arrendador de casas en una ciudad grande; otro
sueldos y búsqueda de empleo para diferentes ocupaciones. 131 había creado un exitoso despacho de asesores.
Identificación de las anclas de carrera Edgar Schein asegura Autonomía e independencia Algunos parecían motivados
que Ja planeación de una carrera es un proceso permanente de des- por la necesidad de trabajar por su cuenta, sin la dependencia que
cubrimiento, en el cual la persona poco a poco desarrolla, para sí se puede presentar cuando una persona opta por trabajar en una or-
misma, un concepto claro de la ocupación, en términos de cuáles ganización grande, donde las decisiones de los ascensos, las trans-
son sus talentos, capacidades, motivos, necesidades, actitudes y va-
ferencias y Jos salarios Jos convierten en dependientes de otros.
lores. Schein agrega que a medida de que uno se conoce mejor a sí
Muchos de estos graduados también poseían una clara vocación
mismo, va entendiendo que posee una ancla de carrera dominante,
técnica o funcional. Sin embargo, en vez de seguir tal vocación en
es decir, un interés o un valor que no abandonará cuando tenga que
una empresa, habían decidido volverse asesores, trabajando por su
hacer una elección [de carrera].
cuenta o formando parte de una compañía relativamente pequeña.
Las anclas de carrera, como su nombre lo indica, son pivotes
Otros se habían convertido en profesores de administración, escri-
en torno a los cuales gira Ja carrera de un individuo: alguien ad-
tores independientes y propietarios de pequeños negocios al detalle.
quiere conciencia de éstas mediante la experiencia, al conocer más
acerca de sus talentos y capacidades, motivaciones y necesidades.
así como sus actitudes y valores. A partir de sus investigaciones en Seguridad La principal preocupación de algunos graduados era
el Massachusetts Institute of Technology, Schein considera que es una carrera estable a largo plazo y la seguridad del empleo. Al pa-
difícil predecir con anticipación las anclas de Ja carrera, porque van recer, estaban dispuestos a hacer todo lo necesario por conservar la
evolucionando y son producto de un proceso de descubrimiento. seguridad laboral, un ingreso decente y un futuro estable, en forma
Quizás algunas personas no averiguan cuáles son sus anclas de ca- de un buen programa de jubilación y de buenas prestaciones. Para
rrera sino hasta que se ven obligadas a efectuar una elección im- los interesados en la seguridad geográfica, por lo general era más
portante: si deben aceptar un ascenso en el personal de la oficina importante conservar un entorno familiar, estable y seguro para la
central o renunciar y avanzar por su cuenta iniciando un negocio. carrera, que optar por mejores posibilidades de carrera, si inclinarse
Es aquí donde todas las experiencias laborales del pasado, Jos inte- por estas últimas significaba traer inestabilidad o inseguridad a su
reses, las aptitudes y las orientaciones convergen en un patrón con vida, obligándoles a desarraigarse y mudarse a otra ciudad. Para
sentido (el ancla de carrera), que sirve para demostrar cuál es el otros, Ja seguridad significaba seguridad organizacional. En Ja ac-
factor más importante que guía las decisiones de esa persona sobre tualidad podrían optar por empleos en el gobierno, donde Ja an-
su carrera. Con base en su estudio de graduados del MIT, Schein tigüedad todavía es una forma de vida. Ellos estaban mucho más
identificó cinco anclas de las carreras. m dispuestos a permitir que sus empleadores decidieran cuáles debe-
rían ser sus carreras.
Competencia técnica o funcional La gente que tenía el ancla
de una carrera técnica o funcional solía eludir las decisiones que Ja Evaluación de las anclas de carrera Para identificar las an-
llevarían a la gerencia general. En cambio, tomaban decisiones que clas de carrera, tome unas cuantas hojas de papel en blanco y es-
les permitían permanecer y crecer en los campos técnicos o funcio- criba sus respuestas a las siguientes preguntas: 133
nales que habían elegido.
l. ¿Cuál fue el área donde se concentró más (si acaso) en el
Competencia administrativa Otras personas encontraban bachillerato? ¿Por qué eligió esa área? ¿Qué pensaba al
una fuerte motivación para convertirse en gerentes: además, la ex- respecto?
periencia de su carrera les permitía suponer que contaban con las 2. ¿Cuál es (o fue) el área donde se concentró más en la
habilidades y Jos valores necesarios. Un puesto gerencial de alta universidad? ¿Por qué eligió esa área? ¿Qué piensa al
responsabilidad es su meta máxima. Cuando se les pedía que expli- respecto?
caran por qué pensaban que poseían las habilidades requeridas para 3. ¿Cuál fue su primer puesto de trabajo al terminar sus es-
esos puestos, muchos de los participantes de la muestra de inves- tudios? (Incluya servicio militar, si es importante). ¿Qué
tigación de Schein respondieron que estaban calificados para esos buscaba en su primer empleo?
puestos debido a que poseían competencias en una combinación de 4. ¿Cuáles eran sus ambiciones o metas a largo plazo cuando
tres áreas: l. competencia analítica (habilidad para identificar, ana- inició su carrera? ¿Han cambiado? ¿Cuándo? ¿Por qué?
lizar y resolver problemas en circunstancias de incertidumbre y con S. ¿Cuál fue su primer cambio importante de trabajo o de em-
información incompleta); 2. competencia interpersonal (habilidad presa? ¿Qué buscaba en su siguiente empleo?
para influir, supervisar, dirigir, manipular y controlar a personas de 6. ¿Cuál fue su siguiente cambio importante de trabajo,
todos los niveles), y 3. competencia emocional (la capacidad para empresa o carrera? ¿Por qué lo inició o aceptó? ¿Qué
buscaba? (Aplique esto a cada uno de los cambios impor- como responder pruebas y usar bibliotecas de carrera, las cuales
tantes de trabajo, empresa o carrera). ofrecen libros y videos sobre diferentes temas laborales. En algunos
7. Mire hacia atrás en su carrera e identifique los momentos centros, incluso es posible utilizar teléfonos gratuitos. máquinas de
que haya disfrutado de manera especial. ¿Qué tenían esos fax y fotocopiadoras para facilitar la búsqueda de empleo.
momentos que le hicieron disfrutarlos?
8. Mire hacia atrás e identifique algunos momentos que no le
hayan gustado mucho. ¿Qué tenían esos momentos que no Encontrar el puesto de trabajo correcto
le agradaron? Usted ya identificó su orientación ocupacional. sus habilidades y
9. ¿Alguna vez ha rechazado un cambio de trabajo o un as- sus anclas de carrera; además, ya eligió la ocupación que quiere e
censo? ¿Por qué? hizo planes para una carrera. Asimismo, ha obtenido la educación
10. Ahora, repase todas sus respuestas con cuidado, así como las y la capacitación requerida, en caso necesario. El paso siguiente
descripciones de las cinco anclas de las carreras (competencia consiste en encontrar el trabajo que quiere en la compañía y el lugar
técnica o funcional, competencia administrativa, creatividad donde desea desempeñarse.
e independencia, autonomía, seguridad). Con base en sus res- Sin embargo, antes de abandonar su trabajo actual , asegúrese
puestas a las preguntas, califique cada una de las anclas 1 a 5; de que desea irse. Muchas personas cometen el error de cambiar de
1 significa poca importancia y 5 mucha importancia. puesto o de ocupación, cuando un pequeño ajuste sería suficiente.
Competencia técnica-funcional _ _ _ _ __ Al sentirse insatisfechos con su trabajo, suponen que se debe al
Competencia administrativa _ _ _ _ __ puesto o a la ocupación. No obstante, ¿qué caso tiene dejar de ser
Creatividad e independencia _ _ _ _ __ abogado para convertirse en profesor, cuando el problema no reside
Autonomía _ _ _ _ __ en la profesión sino en el horario de 80 horas por semana de ese
Seguridad _ _ _ _ __ despacho jurídico?
El empleado necesita utilizar un proceso de eliminación. Por
ejemplo, es probable que a algunas personas les guste su ocupación
¿Qué quiere hacer? y el empleador para quien trabajan, pero no la forma como está
Hemos explicado las orientaciones ocupacionales, las habilidades estructurado su puesto. Otros descubrirían que el problema reside
y las anclas de carrera, así como Ja función que desempeñan al ele- en la manera en la que la empresa hace las cosas. Incluso, la propia
gir una carrera. Sin embargo, hay otro ejercicio que podría resultar ocupación podría ser el problema. En cualquier caso, la solución
ilustrativo. En una hoja de papel, responda la pregunta: "Si lograra necesita atacar la causa. Por ejemplo, si después de pensarlo con
conseguir cualquier tipo de trabajo, ¿cuál sería?". Si se requiere, detenimiento, se siente satisfecho con su ocupación y su centro la-
invente su propio puesto; no se preocupe sobre lo que puede hacer, boral, pero no con la forma en que está organizada su actividad,
tan sólo fíjese en lo que quiere hacer. 134 trate de reconfigurarla; considere arreglos laborales alternativos
como horarios flexibles o el trabajo a distancia; delegue o elimine
Identificación de ocupaciones de alto potencial Conocer sus las funciones laborales que menos le gustan, y busque una "asig-
habilidades e intereses es sólo Ja mitad del trabajo que implica ele- nación ampliada" que le facilite trabajar en algo más desafiante. 135
gir una ocupación. También tendrá que identificar las ocupaciones
que sean las correctas (dadas sus habilidades, orientación ocupacio- Técnicas para buscar empleo En el capítulo 4 (sobre planea-
nal, anclas de carrera y ocupaciones preferidas), así como las que ción y reclutamiento de personal) vimos que los empleadores utili-
tendrán más demanda en Jos próximos años. zan diversas herramientas para encontrar candidatos, de modo que
No sorprende que la forma más eficiente de conocer y com- es muy probable que quienes buscan un empleo deban utilizar he-
parar ocupaciones sea a través de Internet. La herramienta en línea rramientas muy similares.
Occupational Outlook Handbook (www.bls.gov/oco/) del Departa-
mento del Trabajo de Estados Unidos, que se actualiza cada año, Contactos personales Por lo general, la forma más popular de
ofrece información y descripciones detalladas de cientos de ocupa- conseguir entrevistas de trabajo es por medio de contactos persona-
ciones (vea Ja figura 9-A2). Asimismo, O*NET ofrece información les, como los amigos y los parientes. 136 De esta manera, dígale al
actualizada sobre las ocupaciones con mayor demanda. El Depar- mayor número posibles de personas responsables que busca trabajo,
tamento del Trabajo del estado de Nueva York (http://nycareerzone. pero especifique el tipo de puesto que desea. (Sin embargo, tenga
org) también ofrece excelente información sobre las carreras, orga- cuidado si tiene un empleo y no desea que su jefe se entere de lo que
nizada en categorías tales como artes y humanidades, negocios y está buscando. Si es el caso, lo mejor es elegir a dos o tres amigos
sistemas de información, e ingeniería y tecnología. Estos dos sitios muy cercanos y explicarles que es muy importante que sean discre-
incluyen información acerca de Ja demanda y las posibilidades de tos al buscar un empleo para usted).
empleo de las ocupaciones que abarcan. En la figura 9-A3 se listan No importa qué tan cercanos sean sus amigos o parientes. no
otros sitios con información ocupacional o información sobre luga- les exija demasiado. Generalmente es mejor pedirles el nombre de
res que se habrán de consultar cuando se busca un empleo (que es alguien con quien usted pueda hablar en el tipo de empresa que
nuestro siguiente tema). busca, y hacer el resto de la labor de investigación por su cuenta.
Los One-Stop Career Centers del gobierno estadounidense son
otra fuente disponible. Aquí, los usuarios que buscan un empleo Medios sociales y RH Los empleadores revisan los me-
pueden solicitar prestaciones de desempleo, registrarse en el ser- dios sociales en su búsqueda de candidatos, y los indivi-
vicio de empleo estatal, hablar con consejeros de carrera, utilizar duos que buscan un empleo deberían asegurarse de que sus
computadoras para redactar currículos e ingresar a Internet, así nombres destaquen. Por ejemplo, podrían resaltar su
290 PARTE 3 • CAPAC ITAC IÓN Y DES A RROLLO
(?'- UNITEDSTATESDEPARTMENTOFLABOR A!oZ!ndo 1FAQ<1Aboutf<S1 Cont.ctU. ~ GO
~ B UREAU OF LABOR STATISTICS Follow=·~··

Home • Subject Areas • Oatabases & Tools .... Economic Releases ... Beta ...
OOHHOME 1 OCQJ>ATICllFllCER 1 OOHFAQ 1 OOHGÚJÉ;SARY Lc'AIZIMlEX 1 OOHSllEMN' 1 EN ESPAÑOL
OCCUPATIONAl OUTLOÓK H>A.NDBOOK Search Handbook
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Welcome to the Nat:Dn's premier source for career informaton' The profiles featured here cover hundreds of occupat:Dns and describe What They Do,
Work Envrnnment, How to Become One, Pay, and more. Each profie alSo ncludes BLS employment projections for the 2010-20 decade.
OCCUPATION GROUPS
Archltecture and Eng1neenng

Arts and Oes1gn
Building and Grounds Cleaning
Business and Fmanc1al
Commumty and Social Service SELECT OCCUPATIONS BY
Computer and lnformation Technology
Construct1on and Extraction
201C !.lecian Pay
GJ Ernry.Le·.ei Educahon
G On-the-}Ob Trs1nlfl9
GJ
,---..,
Education Tra1mng and Library
lwmte~ cf N~w )!JtlS ::>rc.iectej'P $n;·,·.:ri R~I! Pro¡eCl!-d
G GO
Entertainment and Sports

Farming F1sh1ng and Foresuy
FEATUREO OCCUPATION
Food Preparat1on and SeMng
Healthcare Medical Transcriptionists
lnstailation. Mamtenance and Repa1t
Medica! tranSCI(>tiornsts lsten to voice recordlllgs that
Legal phys1C1ans and other heath profeSS10nals make and
Life Physical and Social Scíence convert them llto wrtten reports, They llterpret
Management medica! termroloqy and abbrevstions 111 prepamo
pavents• medJCa¡ hist:ones, discharQe surrmanes, and
Math
other documents.
Media and Commumcahon
Mílrtary
Office and Adm1mstrative Support
Perscnal Care and SeMce
Fastest Grow¡na !Pro 1ectPd) » 1 Most New Jobs fProfectedl :o
Production
Protective SeMce
Sales
Transportahon and Matenal MO\ing
éi fu iíC
•·r11f~•,¡·~· Thes~ sect,ons con~an add::iona: nformation about the 2010-20 pro1ect10ns and the
2012·13 Occut:at'(!"3· Outiock Handbooic oyer.,,ew of the pro1ec!lons, data for
occupat1ons not covered m detall. occuoat1onal mformat1on mclyded m lhe OOH,
teachers grnde ta the OOH. sources of career informahon ~
documentat1on @. the O"rJET-SOC to Occuoat;ona' Ouilook Handbook
~!!?, and acknowledgements and imoortant note.
OCCUPATIONAL OUTLOOK HAtlOBOOK. 2012-13 EOITION
Pubfish Date: Thursday, Morch 29, 2012
REC~tMEND TH!S PAGE US!t-..!G: I] Facebook J: .,.V\1tti:; ftt ¡_, ·:edJ.i
TOOLS CALCULATORS HELP ltlFO RESOURCES

Neas al a Glance 1nnat1on H•lr & T to,als '~;l'lats ~Je'l'v Inspector General (OIG)
fndustnes ata Glance Locati('- .l:..et:~nt FAOo Careers@ BLS Budget and Pertormance
Econom1c Releas.es n1ur1 Anr" llln~ss G!ossar Fmalt!OOL fJoFear4d
Databases & Taoies A'oout BL ~ Jom our Ua1lmg Lists USA.gov
Maps Contact.Js Unklng & Copyright tnlo Benents.gov
D1satlllty.gov
Freedon1 of Iwlornw-boo Ad. 1 Pnvacy & Seairity Sbt~ 1 Odd.Mners j Ct!Stonw:r Survey 1 lmportant Web Sde Hotices
u.s. B<l'eau of Lobo< Siabsli<s Offico of OcC\4)0bonal Slall>ti<:s ard 8"<li<>Y•'""' Pro¡ect>ons, PSS sute 213S, 2Massacrosetts Avenuo, f.!E Woslwlgton, oc 20212-000 !
T'ffl •..,._b!s.ao'-''OOh Teept\orle: 1·202-691~5700 ~
FIGURA 9A-2 Manual de orientación ocupacional en línea.

Fuente: www.bls.gov//oco, revisado el 19 de septiembre de 20 13.
CAPÍTULO 9 • ADMINISTRACIÓN D E LA RETENCIÓN, PARTICI PACIÓ N Y CARRERA DE LOS EMPLEADOS 291
listas (o vínculos) de empleos locales en línea. Además de table-

Fuentes seleccionadas de información ocupacional en línea
ros de trabajo como Monster y sitios especializados (como www.
• Ali Star Jobs theladder.com), prácticamente todas las grandes compañías, in-
• CampusCareeerCenter dustrias y grupos profesionales cuentan con sus propios sitios
• CareerBliss.com especializados. 139 Por ejemplo, Air Conditioning Contractors in
• CareerOneSto
America (www.acca.org/careers/) y Financia! Executives Interna-
• CareerExplorer
• CareerOverv1ew tional (www.fei .org) permiten que coincidan las necesidades de
• CityTownlnfo los empleadores y de los posibles candidatos. Recuerde utilizar
• College Central Network servicios móviles, como el portal Careerbuilder de iPhone.
• CollegeGrad.com
• Construct My Future (información acerca de las carreras de
construcción) Respuesta a anu ncios Muchos expertos coinciden en que
• Cool Works hay muy pocas probabilidades de conseguir trabajo respondiendo
• EducationPlanner a los anuncios y que estas probabilidades van disminuyendo a
• eMedicalAssistants
medida de que sube el nivel del puesto. Asimismo, los servicios
• Explore Health Careers
• Green Jobs Ready de seguimiento automático de aspirantes ahora revisan miles de
• hotiobs.com currículos en segundos, por lo que es poco probable que consiga
• lnternational Jobs un empleo por contestar únicamente los anuncios clasificados. No
• Job Search lntelligence obstante, una buena fuente de anuncios clasificados para profesio-
• MyArtsCareer
• Occupational Outlook Handbook
nales y administradores son el New York Times, The Wall Street
• Professional Development for Teachers Journal y las revistas especializadas en su campo que incluyan
• Quintessential Careers puestos vacantes. Todas estas fuentes, desde luego, también publi-
• ResumelNDEX can las vacantes en línea.
• Salarylist
• Science Buddies-Careers
Incluso muchos patrones ya no aceptan cartas de solicitud. Sin
• Simply Hired embargo, con quienes aún las acepten, asegúrese de lograr la im-
• Snag a Job presión correcta con los materiales que presente; revise la mecano-
grafía, el estilo, la gramática, la pulcritud, etc., y revise su currículo
FIGURA 9A-3 Fuentes seleccionadas de información para cerciorarse de que vaya dirigido al puesto que solicita. En su
ocupacional en. línea. carta de presentación no olvide incluir uno o dos párrafos donde
Fuente: http://mappingyourfuture.org/planyourcareer/careersources.htm, hable en fornia concreta sobre sus antecedentes y logros correspon-
revisado el 13 de junio de 2013. dientes al puesto que se anuncia. Además, habrá de responder en
forma clara a las necesidades que identificó en la compañía. 140
Tenga cuidado con los anuncios a ciegas (aquellos que sólo
reputación profesional al tener presencia en Twitter. Los individuos
incluyen un apartado postal). Algunas organizaciones de investi-
que marcan que "les gusta" una compañía en Facebook podrían
gación de ejecutivos y otras compañías publican anuncios a pesar
recibir información temprana sobre puestos vacantes. Dedique al-
de que no cuenten con vacantes, tan sólo para calibrar el mercado,
gunos minutos al día a visitar Linkedln para establecer nuevos con-
y siempre existe la posibilidad de que caiga en la trampa y le con-
tactos, y compartir vínculos y consejos con las personas que
teste a su propia empresa.
forman parte de esa red. 137 Únase a grupos de Linkedln de una in-
dustria para aumentar su visibilidad. Asegúrese de contar con un
Agencias de colocación Las agencias son especialmente
currículo en formato PDF y que pueda leerse en la pantalla de un
útiles para instalar a personas en puestos que pagan alrededor de
teléfono inteligente. Para llamar la atención de los reclutadores,
80,000 dólares, pero también pueden servir para encontrar pues-
siga los comentarios que hacen en sus blogs o en los sitios web de
tos que pagan más. Por lo general, el empleador paga sus tarifas
la industria. Cada vez menos personas utilizan currículos de papel,
por puestos profesionales y gerenciales. Suponiendo que sabe cuál
y en su lugar usan currícu los sociales. Los currículos sociales ofre-
puesto desea, revise algunos ejemplares viejos de la sección do-
cen imágenes acerca de qu ién es el individuo al combinar material
minical de anuncios clasificados de su diario para identificar las
de texto, fotografías y muestras de su trabajo en currículos infográ-
agencias que manejan en forma consistente el puesto que busca.
ficos que aparecen en medios sociales como Twitter, Linkedln y
Diríjase a tres o cuatro al principio, de preferencia contestando
blogs. 138
anuncios específicos, pero procure no firmar contrato alguno que
Por último, recuerde que cualquier empleador potencial bus-
otorgue a la agencia el derecho exclusivo de su colocación.
cará información en Google sobre los aspirantes antes de hacerles
una oferta, y que es muy probable que les pida acceso a sus cuen-
Reclutadores de ejecutivos Ya vimos que los reclutadores de
tas de Facebook y Linkedl n.
ejecutivos son contratados por los empleadores para que busquen
talentos de alto nivel para sus clientes, y sus tarifas siempre las cu-
Tableros de trabajo en línea y sitios web de las empresas
bre la propia empresa. No brindan asesoría de carreras; si sabe cuál
La mayoría de los sitios grandes de búsqueda de empleo, como
puesto quiere, le convendría ponerse en contacto con alguno de
monster.com (y los que se incluyen en la figura 9A-3) permiten
ellos. Envíe su currículo y una carta de presentación donde resuma
hacer búsquedas locales. Utilice el sitio web de carrera de The
en términos precisos el objetivo del puesto que busca, incluyendo
Wall Street Journal (www.careerjournal.com/) para buscar em-
el nombre del puesto y el tamaño de la empresa donde desea traba-
pleos de acuerdo con la ocupación y el lugar. La mayoría de los
jar, sus logros laborales, su sueldo actual y el sueldo que pretende.
periódicos de las grandes ciudades también incluyen sus propias
Sin embargo, tenga cuidado: en la actualidad, algunas firmas se
llaman a sí mismas buscadoras de ejecutivos o asesores de carrera, Objetivo del empleo Defina su objetivo del empleo. Éste debe-
pero no buscan nada: sólo cobran una tarifa (por lo general muy ría resumir, en una sola oración, el puesto específico que pretende,
alta) por ayudarle a manejar su búsqueda. Recuerde que en el caso dónde quiere desempeñarlo (tipo y tamaño de empresa) y una razón
de una empresa buscadora. usted jamás pagará una tarifa. especial que el patrón tendría para que usted ocupe el puesto. Por
ejemplo, "gerente de marketing en una firma de comercio electró-
Asesores de carrera Los asesores de carrera no le ayudarán a nico de tamaño mediano, en una situación donde sean valiosas las
encontrar un empleo. más bien se especializan en las pruebas de ap- habilidades creativas".
titudes y en la asesoría de carreras. Aparecen en Google como "ase-
sores de carrera" u "orientación vocacional". Sus servicios cuestan Alcance del puesto Para cada uno de sus puestos anteriores, es-
cerca de 400 dólares, e incluyen pruebas psicológicas y entrevistas criba un párrafo que contenga el nombre del puesto, a quién repor-
con un asesor experimentado en carreras. Verifique los servicios de taba en forma directa e indirecta, quién le reportaba a usted, cuántas
la empresa, sus precios e historial, así como las credenciales de la personas dependían de usted, los presupuestos operacionales y de
persona con la que trate. recursos humanos que controlaba y en qué consistía su trabajo (en
una oración).
Asesores en marketing de ejecutivos Los asesores en mar-
keting de ejecutivos manejan su campaña para buscar empleo. Sus logros Ésta es la parte fundamental del currículo, ya que
Generalmente no son reclutadores ni ofrecen empleos vacantes. indica, para cada uno de sus trabajos anteriores: l. los actos con-
Dependiendo de los servicios que elija, le costará de 600 a 5,000 cretos que emprendió y por qué lo hizo y 2. el resultado específico
dólares o más. El proceso suele implicar meses de reuniones sema- de sus acciones, es decir, la "recompensa". Por ejemplo: "Como
nales. Los servicios incluyen la redacción del currículo y de car- supervisor de producción, introduje un proceso nuevo para sustituir
tas, el desarrollo de habilidades para entrevistas y el diseño de una la costosa soldadura a mano de las partes componentes. El nuevo
campaña integral para búsqueda de empleo. Sin embargo, antes de proceso redujo el tiempo de ensamble por unidad de 30 a 10 minu-
dirigirse a un asesor, habrá de realizar una autoevaluación profunda tos y los costos de mano de obra en más de un 60 por ciento". Use
(como se explica en este capítulo), así como leer libros como What varios comentarios de méritos para cada puesto.
Color is Your Parachute? de Richard Bolles.
Asegúrese de hacer las investigaciones necesarias, y recuerde Extensión Su currículo debería tener un par de páginas o menos,
que estos asesores no son reclutadores y que no le conseguirán un y listar sus estudios, servicio militar (en su caso) y los anteceden-
empleo (usted debe hacer la búsqueda). Después, diríjase a tres tes personales (pasatiempos, intereses, asociaciones) en la última
o cuatro organizaciones (aparecen en Google como "asesores en página.
búsqueda de ejecutivos"), visite cada una y pregunte lo siguiente:
¿En qué consiste exactamente su programa? ¿Cuánto cuesta cada Haga un currículo que se pueda digitalizar Para muchas
servicio? ¿Hay costos adicionales, como cargos por impresión y solicitudes de empleo es importante preparar un currículo que se
envío del currículo por correo? ¿Qué dice el contrato? ¿A partir pueda digitalizar, es decir, uno que pueda leerse en forma electró-
de qué punto no habría rebaja alguna si uno no está satisfecho con
nica en una computadora. Muchas empresas medianas y grandes,
los servicios? A continuación, revise sus notas, verifique el Better que reclutan y contratan a muchas personas (especialmente en línea
Business Bureau y decida cuál de esas firmas (si acaso) es la mejor
y con la ayuda de sistemas de seguimiento de aspirantes), manejan
para usted.
programas de cómputo para revisar de manera automática y rápida
un gran número de currículos, descartando aquellos que no parecen
Sitios web de los empleadores Como cada vez son más las
ser adecuados (a menudo con base en la ausencia de ciertas palabras
empresas que anuncian sus puestos vacantes en sus sitios de Inter-
clave que busca el empleador). Asegúrese de presentar sus califi-
net, casi cualquier persona que busque un trabajo en serio deberá
caciones con palabras clave importantes, que sean adecuadas para
utilizar tan valiosa fuente. Lo anterior requiere de una preparación
el puesto o los puestos que solicita. Por ejemplo, los capacitadores
especial del currículo, como veremos a continuación.
usarían palabras y frases clave como capacitación por computadora,
video interactivo y facilitador del grupo.
Redacción del currículo Quizá su currículo sea su documento
de venta más importante; el que llegue a determinar si le ofrecen
Biografías en línea En la actualidad, las empresas solicitan a
una entrevista de selección. Desde luego, no presente un currículo
sus profesionistas y gerentes que publiquen biografías breves en
desordenado; evite las páginas repletas, con texto difícil de leer,
las páginas de Intranet corporativas o en sitios web, para que otros
errores ortográficos y otros problemas de este tipo. Segundo, no use
empleados conozcan la experiencia de sus colegas; también pueden
un solo modelo de currículo; haga uno nuevo para cada puesto que
atraer solicitudes de reclutadores. Algunos consejos para escribir
solicite, dirigiéndose al objetivo de su trabajo y con afirmaciones
este tipo de biografías son:'
valiosas para el empleo que busca. Los siguientes son algunos con-
sejos para el currículo, según los presentados por Richard Payne y Incluya muchos detalles. "Cuanto más información agregue,
otros expertos. 141 más probabilidades habrá de que lo encuentre una persona que
busque a alguien con sus antecedentes ...".
Información introductoria Inicie su currículo con nombre, di- Evite temas delicados. Por ejemplo, evite hablar sobre religión
rección, correo electrónico y número de teléfono. y política.
Cuide su apariencia. Es probable que su perfil deba incluir fo- Prepárese, prepárese, prepárese En primer lugar, recuerde
tografías. En ese caso, use un atuendo profesional. que la preparación es esencial. Antes de la entrevista, averigüe todo
Facilite su búsqueda. Asegúrese de que su perfil contenga las lo posible sobre la organización, el puesto y las personas encarga-
palabras clave que verificaría la persona que busca a alguien das de reclutar. Busque en Internet (o su biblioteca) para averiguar
con sus antecedentes y experiencia; por ejemplo, "gerente", qué está ocurriendo en la industria del empleador. ¿Quiénes son sus
"supervisor" o "ingeniero''. competidores? ¿Cómo funcionan?
Use abreviaturas. Las abreviaturas son importantes. Por ejem-
plo, es más probable que una persona busque "MBA" que Descubra las necesidades del entrevistador Dedique el me-
"maestría en administración de empresas".
nor tiempo posible a contestar las primeras preguntas de su entre-
Dígalo con números. Describa específicamente cómo ha con-
vistador y la mayor cantidad para conseguir que la persona describa
tribuido su trabajo a las metas fundamentales de sus empleado-
sus necesidades, lo que busca lograr y el tipo de trabajador que re-
res actual y anteriores.
quiere. Utilice preguntas abiertas como: "¿Me podría hablar más
Revise el texto. Examine cuidadosamente su perfil, al igual que
su currículo. acerca de ese tema?".
Una advertencia Si publica su currículo en Internet, los exper- Relaciónese con las necesidades de la persona Una vez que
tos sugieren tomar ciertas precauciones. Como mínimo, ponga fe- haya captado el tipo de persona que su entrevistador busca y la
cha a su currículo (en caso de que acabe en el escritorio de su jefe clase de problemas que quiere resolver, estará en buena posición
dentro de dos años). También incluya una nota donde prohíba la para describir sus logros personales en función de las necesidades
transmisión no autorizada por parte de los buscadores de talento; del entrevistador. 144 Empiece diciendo algo como: "Una de las áreas
verifique con anticipación quién tiene acceso a la base de datos del problemáticas que ha señalado como importantes se asemeja a un
sitio donde publicará su currículo, y trate de ocultar su identidad problema que enfrenté en cierta ocasión". Luego, plantee el pro-
al hablar de sus capacidades pero sin incluir su nombre o el de su blema, describa su solución y hable de los resultados.
empleador (sólo incluya una cuenta de correo electrónico anónima
para recibir solicitudes). 143 Preséntese bien arreglado y demuestre entusiasmo Es im-
portante vestir de forma correcta, dar un saludo de mano firme y ver
al entrevistador a los ojos. Recuerde que los estudios sobre las entre-
Manejo de la entrevista vistas indican que casi en el 80 por ciento de los casos, los entrevista-
Ha hecho bien las cosas y el gran día está a punto de llegar; tiene dores se forman una opinión sobre el aspirante durante los primeros
una entrevista la semana entrante con la persona encargada de con- momentos de la entrevista. Una buena primera impresión logrará
tratar a un aspirante para el puesto que usted desea.¿ Qué debe hacer volverse mala durante la entrevista, pero esto es poco probable. Una
para sobresalir en la entrevista? Veamos algunas sugerencias. mala primera impresión es casi imposible de cambiar.

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Dessler, G. (2015). Administración de la retención, participación y carrera de los empleados.

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Opciones del empleador para la administración de carreras

PROGRAMAS DE ADMINISTRACIÓN DE CARRERA Existen otras opciones más exhaustivas. Algunos

TALLERES DE PLANEACIÓN DE CARRERA E INSTRUCTORES VOCACIONALES Un taller de planeación de

FIGURA 9-3 Plan de

cuándo estará preparado:

2. ¿Cuál es el mayor ascenso probable dentro de cinco años?

El papel del gerente

A. Pri ncipa les fortalezas del empleado

,,_____ ____ ______________ _________

D. Comentarios del empleado en esta revisión :

E. Comentarios del revisor:

Firma del empleador: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ Fecha: _ _ _ _ _ _ _ _ __

FIGURA 9-4 Ejemplo de un plan de desarrollo en la revisión del desempeño.

Mejorar la productividad utilizando sistemas de información para RH: Integración de la

Administración del ciclo de vida de la carrera del trabajador

CONOZCA SU LEGISLACIÓN LABORAL

DECISIÓN 1: ¿LA REGLA ES LA ANTIGÜEDAD O LA COMPETENCIA? Cuando se establecen las políticas

DECISIÓN 4: ¿VERTICAL, HORIZONTAL U OTRO? Los ascensos no necesariamente son ascendentes. De

La diversidad cuenta: La brecha de género

Manejo de las transferencias

CONOZCA SU LEGISACIÓN LABORAL

FIGURA 9-5 Promedio de

Evitar demandas por despidos injustificados

¿Es probable una denuncia por d i f a m a c i ó n ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

¿Se han comunicado y cumplido las reglas y normas r a z o n a b l e s ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - -

¿Se le han informado al empleado sus derechos bajo la ley C O B R A ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

FIGURA 9-6 Preguntas que se deben formular antes de despedir a un empleado.

Responsabilidad del supervisor

El proceso de salida y la entrevista de despido

Cese temporal y la ley del cierre de plantas

Adaptación a los recortes de personal y fusiones

;~::' .;~ ~:·:: " ~. ~ r < O

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