Toyota Motor Manufacturing, EE.UU., Inc.

El viernes anterior a la ejecución de la 118ª Derby de Kentucky, Doug Friesen, director de

montaje de Georgetown, Kentucky, Planta de Toyota, se acercaba a las líneas de montaje final,
donde Camry brillantes tomaron forma. Oyó un grito de júbilo subir. Los miembros del equipo
en las líneas agitaban su herramientas de la mano hacia un letrero que decía "no hay tiempo
extra para el cambio". Con una amplia sonrisa, Friesen acordado: todos en la planta sin duda
merecía un fin de semana relajado Derby.

La planta había sido agitado últimamente, ya que era a la vez que suministran las fuertes
ventas de la nueva Camry sedán y el aumento gradual de las versiones station wagon para el
Europeo, así como los mercados de América del Norte.

Las horas extraordinarias también había sido necesario principios de la semana para
compensar la pérdida de producción debido a que la línea de tasa de utilización fue por debajo
de la meta proyectada. Además de estos problemas inmediatos, una creciente número de
automóviles estaban sentados fuera de la línea con asientos defectuosos o sin asientos en
todo.

El problema de los asientos había sido objeto de una reunión urgente llamada de Mike DaPrile,
generales gerente de la planta de montaje, por la mañana, 1 de mayo de 1992. En la reunión,
Friesen tuvo conocimiento de la situación de primera mano de las personas clave en tanto la
planta como el proveedor de asientos. A continuación, pasó la tarde en el taller para aprender
más sobre el problema, mientras que los temas tratados estaban frescas en su mente. Para el
final del día, se hizo evidente que Friesen que el problema de los asientos necesitaba
solucionar definitivamente y para todos; El problema era que intentar hacerlo podría
perjudicar utilización de la línea. Este no fue el primer duro pregunta famoso sistema de
producción de Toyota se había encontrado, ni sería la última. Pero este asiento problema era
especialmente delicado y, sin duda, sería exigir la atención de Friesen en la siguiente semana.

Fondo

A principios de la década de 1980 , los fabricantes de automóviles japoneses contemplan la

construcción de automóviles en América del Norte . enorme desequilibrio comercial de Japón
había causado la presión política para montar , mientras que la viabilidad económica de dicha
inversión había mejorado con un rápido aumento de yenes . En ese tiempo, sin embargo , no
estaba claro si los coches producidos fuera de Japón podrían estar a la altura de su reputación
duramente ganado de alta calidad a bajo costo. Este problema fue lejos de ser resuelta en
1985 cuando Toyota Motor Corporation ( TMC ) dio a conocer su planificar para abrir una
planta totalmente nueva $ 800 millones en Kentucky. ( Ver Anexo 1. ) Por lo tanto , la empresa
de esforzará para trasplantar su sistema de producción única de Bluegrass Country
efectivamente se convirtió en un vivo experimento para el mundo para ver .

En julio de 1988 , Toyota Motor Manufacturing , EE.UU. ( TMM ) comenzó la producción en un

volumen 1.300 acres en Georgetown , cerca de Lexington . La planta tenía una capacidad anual
de 200.000 Toyota sedanes Camry , que sustituirían la mayor parte de las importaciones
japonesas de un mismo modelo . En 1992 , TMM se esperaba para suministrar 240.000 de la
nueva Camry , cuyas ventas se incrementaron en más del 20 % desde el cambio de modelo en
el otoño de 1991. El nuevo Camry se unió a las filas de los sedanes familiares de tamaño medio
, que constituido un tercio del total del mercado de automóviles de América y regresó una
ganancia promedio del 17% antes de impuestos margin1 en un precio de etiqueta con un
promedio de $ 18.500 . Por primera vez, en marzo de 1992, TMM comenzó producir versiones
del carro del nuevo Camry exclusivamente dentro de la red mundial de plantas de Toyota.

Toyota System2 Producción

Desde su creación, Toyota siempre se ha esforzado por "mejores coches para más personas."
Esto significaba la producción de automóviles que satisfacen diversas preferencias de los
clientes con una calidad impecable. También significaba entrega de coches a un precio
asequible con una sincronización perfecta. Este ambicioso objetivo había parecido casi difícil
de alcanzar después de la Segunda Guerra Mundial, ya que la mayoría de la gente en Japón no
podían permitirse un coche, incluso al costo. En Además, la productividad laboral del país era
sólo una octava parte de la de Estados Unidos. En esencia, Toyota tuvo el desafío de reducir los
costos de manera espectacular, pero sin las economías de escala que las empresas
estadounidenses disfrutado. Se necesitaba una nueva fuente de economías para satisfacer a
los clientes con la variedad, calidad, y la puntualidad, todo a un precio razonable. El Sistema de
Producción Toyota (TPS) evolucionado como Toyota responder a este desafío, y sirvió como
marco de referencia común entre todos sus empleados.

TPS dirigida a la reducción de costes mediante la eliminación de fondo de residuos, que, en la

producción de ambientes tendían a agravarse imperceptible. Residuos de sobreproducción,
por ejemplo, no sólo atado capital de trabajo en el inventario, pero necesitado espacio de
almacenamiento de almacén, carretillas elevadoras para mover sobre bienes, manipuladores
de materiales para operar camiones, ordenadores para realizar un seguimiento de los lugares
de almacenamiento, una personal para mantener el sistema informático, y así sucesivamente.
Por otra parte, la sobreproducción menudo oculta la ubicación de la verdadera cuello de
botella y la inversión de este modo invitado en el equipo incorrecto, lo que resulta en un
exceso de capacidad.

La identificación de lo que era de residuos en la realidad, sin embargo, no fue tarea fácil. Por lo
tanto, TPS proporcionado dos principios rectores para facilitar este proceso crítico. El primero
fue el principio de Just-In-Time (JIT) de producción: producir sólo lo que se necesitaba, sólo a la
cantidad que se necesitaba, y sólo cuando estaba necesario. Cualquier desviación de
verdaderas necesidades de producción fue condenado como residuos. La segunda fue la
principio de jidoka: hacer que cualquier problema de producción al instante evidente por sí
mismo y dejar de producir cuando se detectaron problemas. En otras palabras, jidoka insistió
en la construcción en la calidad de la proceso de producción y condenó cualquier desviación
con respecto a la adición de valor como residuo. TPS definido "necesidades" y "valor" desde la
perspectiva de la próxima estación de la línea, es decir, la inmediata cliente.

Estos principios reflejan TPS dos suposiciones acerca de los entornos de producción . En primer
lugar , la verdadera necesidades se desviaría de un plan de producción de forma impredecible ,
no importa lo cuidadosamente que planificar Se preparó : por lo tanto, la virtud de la
producción JIT . En segundo lugar, los problemas podrían surgir constantemente en el piso de
la tienda , por lo que las desviaciones de las condiciones de funcionamiento previstas
inevitables : por lo tanto, la virtud de la jidoka . TPS , por supuesto , alentó a mejorar
continuamente el proceso de planificación , pero también fuertemente enfatizado alertar a la
gente de la planta a las desviaciones de los planes acerca de cómo era la producción de
proceder .
Para poner en práctica los principios de TPS , Toyota emplea una variedad de herramientas ,
muchos describen más adelante en este caso. Para la producción JIT , estas herramientas se
utilizan para mantener el flujo de información tan cerca de la física flujo de piezas como sea
posible. Las piezas fueron extraídas de este modo descendente en función del uso real , en
lugar de empujado desde aguas arriba sobre la base de un control remoto calendario previsto
de la planta de producción . Esta disposición estaciones aguas arriba requeridos para ser capaz
de cambiar entre las partes sobre el tiempo con una configuración mínima .

Por lo tanto , la creación de un proceso de producción que fluye es un requisito previo para el
TPS .

Los efectos de herramientas jidoka eran para ayudar a la detección de problemas inmediatos y
facilitar visual controlar. Para que funcionen correctamente, el estado normal de operaciones
tenía que estar bien caracterizado y entendido. Por lo tanto, otro requisito previo de TPS fue
estandarizar el proceso y la documentación la norma claramente.

Por último, el TPS dependía de la infraestructura humana, simbolizada por el lema corporativo
de Toyota:

"Buen pensamiento, buenos productos." Las plantas que practican los principios de JIT y jidoka
eran muy propensos a paros, y se paralizan sin personas capaces de resolver los problemas
expuestos con prontitud, por completo, y sistemáticamente. Toyota lo tanto inculcado el
"buen pensamiento" en todos sus empleados a través de de alto nivel de entrenamiento y
gestión de los programas de formación interna. Estos esfuerzos cultivan dos fuertes actitudes
que impregnaron la organización: se adhieren a los hechos, y ponerse a la causa raíz del
problema. Una discusión típica de un problema empezaría con "vamos a ver" y después hacen
converger en el ejercicio "cinco porqués". Este ejercicio consistió en pedir a una cadena de
"por qué" hasta la raíz.

Se identificó la causa y contramedidas determinado (ver Anexo 2). pensamiento metódico

extenderse más allá de la resolución de problemas después del hecho. Se permitió a las
personas buscar kaizen: un cambio a mejor. En Toyota, tan pronto como el que estableció una
forma estándar de hacer una empleo, la persona se dispuso a demolerla de manera proactiva,
para instalar una manera aún mejor. Kaizen era indispensable en la consecución de objetivos
TPS continua e indefinidamente.

El Georgetown Ramp Up

El desarrollo de la infraestructura humana era más importante prioridad de TMC en el

trasplante de TPS Georgetown, como se evidencia por varias decisiones tomadas desde el
principio. En primer lugar, TMC asignado a TMM el 1987 Camry que ya estaba siendo
producido en masa en su planta de Tsutsumi en Japón. En segundo lugar, la replica Tsutsumi
línea lo más cerca posible al TMM. Y en tercer lugar, se estableció un deliberadamente lenta
rampa horario.

Como resultado, TMC podría encontrar personas en Tsutsumi, que, sobre la base de su propia
experiencia, fueron capaces de demostrar a TMM cómo resolver los problemas que se
plantean en esa planta.

Mientras que la construcción estaba en marcha en Georgetown a principios de 1986, TMM

inició una contratación y programa de entrenamiento (agotado de una oficina de remolque).
Comenzó con los altos directivos y procedió a núcleo el personal de operaciones; estas
personas llegaron principalmente desde dentro de la industria y formaron el núcleo de las
operaciones de TMM. Su primer encuentro con el TPS se produjo durante un viaje de un mes a
Tsutsumi, a el que la reacción de Doug Friesen era bastante típica:

Construí coches en Tsutsumi, y no podía creer el 60% de lo que vi allí. Los línea era
increíblemente rápido, la planta estaba un poco deteriorado, y la American Salí de la compañía
tuvo una mayor automatización. Las cosas buenas que vi eran de sentido común y no es gran
cosa en absoluto. Mis ojos no estaban abiertos en ese entonces.

A continuación, TMC envió a gente Tsutsumi a Georgetown, cientos de ellos en absoluto. Estos
formadores-onloan El supervisor de personal entrenado TMM uno-a-uno y reforzado
fundamentos de TPS. cada TMM gerente también fue emparejado con un coordinador de
TMC, que permaneció en Kentucky durante algunos años.

Estos coordinadores fueron acusados de desarrollar sus homólogos solamente por

persuasionCnot de hacer las cosas sí mismos. Este enfoque intensamente personal trajo un
momento "reveladora" a la mayoría TMM gente. Como el plan de TMC se desarrollaba delante
de ellos, no podían ser testigo de las acciones en el contexto en torno ellos, aprecian
resultados inesperadamente positivos, y sus entrenadores han sentido a lo que había detrás de
estos resultados. A pesar de que todo el mundo tenía un único episodio que marcó un punto
de inflexión, que convergido en un punto: " TPS aísla los problemas de la gente y por lo tanto
permite a la gente a centrarse en la solución problemas."

Fujio Cho , presidente de TMM y TPS evangelista, describió su visión :

Nosotros , afortunadamente, no hemos visto sorpresas hasta el momento. Creo en el

universalidad del TPS y su capacidad para ofrecer alta calidad . Para desarrollar TMM ,
ponemos la seguridad por encima de todo y comenzó con la calidad . A continuación, añade la
productividad en nuestro objetivo. En este momento , nuestros coches son tan buenos como
Tsutsumi de la calidad y sólo son ligeramente por detrás de la productividad . Nos estamos
moviendo actualmente a la siguiente stepCworrying sobre el costo y la difusión de TPS a los
proveedores locales . Tengo la esperanza de que podemos hacer TMM una verdadera
compañía estadounidense que contribuye a la comunidad .

A principios de 1992 , enorme complejo de Georgetown empleó a más de 4.000 personas , lo

que representa $ 150 millones en nómina anual . En el patio trasero de la planta , la
construcción estaba en marcha para duplicar la capacidad de TMM .

Operaciones

En Georgetown , la planta de trenes motrices suministra motores y ejes de la planta de

montaje , el cual se realiza la estampación de chapa , plástico moldeado , soldadura cuerpo ,
pintura y montaje operaciones. En estas operaciones directas , así como en sus funciones de
apoyo ( ver Anexo 3 ) , era TPS implementa como un conjunto de herramientas de gestión para
llevar a la práctica diaria . Mike DaPrile comentó :

TPS pone de relieve los problemas de manera que la gente pueda verlos fácilmente. La parte
difícil es enseñanza para que la gente lo practican porque quieren , no porque Tiene que. Para
enseñar bien , hay que conocer a la gente muy profundamente y con el tiempo .
En el proceso , todos nos convertimos en estudiantes aquí . De hecho , he aprendido más en el
último cinco años de lo que hice en los 25 años que pasé con otra compañía de automóviles.

Asamblea

Las operaciones de montaje se realizaron a lo largo de 353 estaciones en una línea de

transporte, más de cinco millas en longitud y consta de varios segmentos de línea conectados:
las líneas de corte, líneas de chasis, y última Líneas de montaje. segmentos de línea adyacentes
se desacoplan por unos cuantos coches, y toda la cadena de montaje fue amortiguada de la
planta de trenes motrices y la línea de pintura con aproximadamente la mitad de la producción
de una hora. Los Actualmente la línea operado en un tiempo de ciclo de línea de 57 segundos,
frente a 60 en el inicio.

El montaje y la parte de manejo requiere 769 miembros del equipo, que se pagaron un
promedio de $ 17 una hora (sin incluir los beneficios), más una prima de 50% de las horas
extraordinarias. Un equipo normalmente tenía cuatro miembros y un jefe de equipo, que
recibieron una prima del 5% al 8%. Supervisar éstas equipo líderes y miembros del equipo en
dos turnos, Doug Friesen trabajaron de cerca con 10 asistentes de gerentes y 46 líderes de
grupo (ver Anexo 3). Un turno regular duró 525 minutos, incluyendo 45 minutos de no
remunerado la hora del almuerzo y dos pagados descansos de 15 minutos. Cuando un
miembro del equipo tuvo que abandonar la cinta transportadora, la líder del equipo de llenado
en esa posición como móvil línea.

Cada estación en la línea de montaje encarna jidoka y herramientas kaizen. Un trabajo

estandarizado carta fue publicada adyacente a cada puesto de trabajo en la línea, que muestra
el tiempo de ciclo de esa estación, la secuencia de tareas de trabajo, y el tiempo para llevarlas
a cabo dentro de un ciclo. cinta de color puntuará áreas de la planta para especificar donde
casi todo a la vista pertenecía, y promovió la "4SS (Tamizar, clasificar, barrer, spic-y-palmo).
"En el ambiente de trabajo resultante, cualquier desviación de la normalidad condiciones
destacaban visualmente.

Una línea verde y una línea roja dibujada en ángulo recto con la línea de montaje marcaron el
inicio y el final de cada estación de trabajo. Un miembro del equipo comenzaría el trabajo para
un ciclo cuando un coche llegado a la línea verde y terminar todas las tareas por la línea roja.
Una línea amarilla en el medio marcó un punto de los cuales el 70% de la obra tuvo que ser
completado. Si el miembro del equipo estaba detrás en esta línea amarilla o encontró ningún
otro problema, él o ella tiró del cordón Andon: una cuerda a lo largo de la línea de ensamblaje
sobre el área de trabajo. Un tirón andon enciende una luz intermitente, activa música alta, y se
iluminó el "Número de dirección" del puesto de trabajo en el tablero Andon (ver Anexo 4). El
líder del equipo y luego se precipitó a esa estación de trabajo para preguntar cuál era el
problema y, si era corregible, apagó las luces y música tirando del cordón Andon de nuevo. Si,
sin embargo, el líder del equipo podría no resolver el problema de inmediato, él o ella dejó el
Andon y se dejó en el segmento de línea de parada en la línea roja, es decir, cuando las otras
estaciones de trabajo completan sus ciclos. Este paro inmediatamente atrajo el grupo la
atención del líder. Un miembro del equipo, en promedio, se retiró el cordón Andon casi una
docena de veces por SHIFT, y por lo general, uno de estos andon tirones dio lugar a una parada
de la línea real. Doug Friesen explicado:
En nuestro sistema , cada miembro del equipo se centra en la construcción de la calidad a
través de Andon tira . a continuación, hacemos un llamamiento a los jefes de equipo para
responder con rapidez , y los líderes de grupo a tomar contramedidas para evitar la recurrencia
del problema . Nuestro trabajo como gerentes es mantener la línea que va , y eso significa que
las personas en desarrollo . Es fácil decir " hacer esto y hacer eso , " pero no pasa nada a
menos que sigamos a través porque la gente se repliegan en viejos hábitos . El liderazgo
significa pie por la gente durante horas para ayudar a adquirir la nueva forma . Hay que tener
paciencia.

Control de producción

La misión del departamento de control de la producción (PC) era alimentar las piezas
necesarias en TMM operaciones de manera que el número correcto de coches en la
combinación adecuada podría ser entregado a la empresa de ventas justo a tiempo. La tarea
del PC por lo tanto participa coordinación con TMC, la compañía de ventas y proveedores
locales.

Aunque TMM hizo sólo Camry cuyos destinos se limita a América del Norte y Europa, en Mayo
de 1992 había 23 modelos sedán y wagon, 11 colores exteriores, 29 interiores variaciones, y 30
otras opciones como un techo corredizo. Por lo tanto, realmente producida alcanzó el número
de combinaciones

Muchos miles.

Para afrontar el reto de dicha variedad, PC se basó en la amplia previsión y la planificación

TMC que lleva a cabo para los mercados de todo el mundo. Para prepararse para la producción
de mayo, por ejemplo, PC primero recibida, en enero, una Orden de Planificación de la
producción (PPO) para las especificaciones clave de las ventas empresa. Este PPO se revisó en
febrero y, después de una actualización más, se ha fijado como Total del Vehículo Orden (TVO)
a finales de marzo. Mientras que el volumen total se fijó a finales de marzo, el PPO fue
generalmente precisa sólo dentro de 20% de la TVO para la mayoría de las categorías de
especificación en ese punto. Siguiente, la TVO se descompone semanal: el final de la segunda
semana de abril se hizo por primera semana de mayo. Durante la tercera semana de abril, la
información de la primera semana de mayo se tradujo en pedidos de piezas finales para los
proveedores locales, así como una secuencia de producción diaria para las operaciones de
TMM. Esta procedimiento dejó una semana completa para la preparación de la producción.

El proceso de planificación refleja principios JIT en dos formas principales. En primer lugar, la
práctica de la heijunka pidió noche fuera (de equilibrio) la orden total en la secuencia de
producción diaria. Supongamos, por ejemplo, un pedido mensual durante 20 días hábiles
compuesta 20.000 sedanes, dividida equitativamente entre una modelo base y un modelo de
lujo. En las operaciones de fabricación de automóviles convencionales, el orden sería roto en
varias series de producción, cada uno dedicado a un solo modelo. El volumen diario variaría
con los cambios de línea entre carreras, y un efecto de aprendizaje que ocurriría dentro de una
carrera por lotes. Los heijunka la práctica, sin embargo, requeriría 500 modelos de base y 500
modelos de lujo cada día y también exigen que un modelo base y un modelo de lujo hacerse
de forma alterna. Del mismo modo, si el 25% de la Para especificar una opción de techo
corredizo, una de cada cuatro coches consecutivos en la cadena de montaje tuvo que contener
esa opción. Por lo tanto, la línea de montaje de TMM exhibió una variedad de formas y
colores, con cada coche que muestra una copia impresa (manifiesto) que informó a los
miembros del equipo de las especificaciones completas del vehículo.
La práctica heijunka logra dos objetivos. Extendiendo la demanda de piezas de la forma más
uniforme como posibles proveedores relevado de una oleada de carga de trabajo y facilita su
producción JIT. Sin heijunka, un proveedor techo corredizo, por ejemplo, o bien se convertiría
ocupado tan sólo una semana cada mes o participar en la producción de nivel y vivir con el
riesgo de cancelación del pedido y la obsolescencia de inventario.

Con heijunka, el mismo proveedor podría mantenerse dentro de un tiempo de ciclo uniforme a
lo largo del mes (por ejemplo, una techo corredizo cada 4 x 57 = 228 segundos) sin crear la
pérdida de inventario. Del mismo modo, compensando coches que requieren una operación
en particular contra los que no impidieron cualquier trabajo particular, la estación se convierta
en un cuello de botella severa o permanecer inactivo injustificadamente. también heijunka
sincronizada la línea de montaje con las ventas finales de los coches.

El segundo principio JIT se refleja en el uso de las tarjetas Kanban. A pesar de toda la
producción planes fueron compartidos con los proveedores para facilitar su planificación, la
única parte KANBANS producción disparada. UN tarjeta Kanban incluye un número de pieza de
código, el tamaño del lote, su "dirección", entrega y otros relacionados información. Cada
contenedor de parte que se sienta en el estante de flujo a lo largo de la línea de montaje llevó
a cabo un lote y tenía su propia tarjeta. La tarjeta sería viajar físicamente entre este punto de
usar parte y el proveedor, ya sea en la casa o en el exterior, para señalar las partes reales
necesarios. Cuando (y sólo cuando) el proveedor recibido un Kanban, que comenzó a hacer esa
parte de la cantidad indicada, y se envía un contenedor lleno de ese parte a la "dirección"
correcta en la línea de montaje. líderes de grupos Asamblea ajustarse el número de Kanban en
circulación para cada parte dentro de un rango establecido, determinado por el departamento
de PC, para evitar que tienen los equipos se quedan sin piezas o contenedores rebosantes en
el piso de la planta. El departamento de PC controlará la circulación de Kanbans
estrechamente tanto para determinar el rango apropiado y Kanban de alimentar información a
pedido de piezas para mejor control de inventario.

Control de calidad

el control de calidad de TMM (QC) departamento siguió una rutina obligatoria de ajuste duro
normas de calidad, la inspección de cada vehículo en contra de aquellos, y continuando con la
del cliente experiencia con vehículos enviados. Además, los ingenieros de control de calidad
fueron llamados por el grupo de montaje líderes para ayudar a resolver problemas de calidad
del montaje y se resuelven los problemas de calidad con parte proveedores. Veinte
inspectores de patrulla en cada turno también observaron elementos problemáticos que
habían sido notificado acerca de entre los miles de diferentes partes que llegan al
departamento de recepción.

QC sirve otras dos funciones. La primera estaba proporcionando información instantánea para
dirigir incluyendo las operaciones de montaje final. En el último tramo de la línea de montaje
final, Control de Calidad la calidad de la asamblea antes de automóviles se disparó a elaborar
la inspección del envío, y "devuelto" problemática coches de inmediato a un grupo de
montaje. Este grupo luego diagnostica las causas de los problemas con Control de calidad y,
mientras que la reparación de los vehículos en el área de la clínica, alimentados con la
información de nuevo a los equipos apropiados.
Cuando ocho coches llenan este espacio clínica limitada, la línea de montaje se cerró bajo un
"Código 1" estatus y Friesen y sus gerentes asistentes se reunieron para discutir las
contramedidas. Este procedimiento trabajó como un equivalente de Andon tira para los
gerentes. Mike DaPrile, se utiliza a una mucho mayor el astillero en su trabajo anterior, había
protestado antes de la rampa hasta que esta área clínica era "demasiado pequeña "Conly para
descubrir que TMC realmente quería que se detuviera la producción tan pronto como cuatro
coches ocupados la zona. segunda función única de control de calidad era proactivo: la
prevención de los problemas que se produzcan en el primer lugar. Como Rodger Lewis,
director general adjunto de control de calidad, ha explicado:

Tenemos que volver a la fuente de los problemas porque nuestro objetivo se mueve todos los
años. En la encuesta de calidad J. D. potencia inicial, nuestra Camry fue tercero, con 0,72
defectos por vehículo en 1990 y octava, con 0,79 en 1991. El corredor superior descendieron
0,63 hasta 0,47, pero es ¡muy bien Estamos tratando de construir en la calidad antes de los
coches llegan a la fábrica. Oh, es un placer trabajar con gente de diseño! Ellos quieren saber
cualquier problema que tenemos con su diseño y consideramos nuestras entradas una
bendición . Es muy agradable que nos no tienen que luchar . También estamos tratando de
conseguir proveedores de ir más allá de nuestra ingeniería dibujos sobreseer a los problemas .
Hemos establecido un objetivo a la hora de que los proveedores , sin embargo, porque esa es
la forma de generar confianza .

Adquisitivo

Debido a que los departamentos de PC y control de calidad de TMM dedican a la lucha contra
el fuego para resolver la entrega y problemas de calidad directamente con los proveedores de
partes, a petición de los ensamblaje, la compra departamento fue liberado para concentrarse
en la gestión de los costos en el largo plazo. Kevin Smith, gerente de compras, elaborado:

Durante cuatro años antes de unirse a TMM, yo era un comprador para otro auto empresa. Mi
trabajo consistía básicamente para obtener el precio más bajo al enfrentar a los proveedores
uno contra el otro. Mi nuevo jefe de TMC me presentó a un totalmente diferente mundo. No
podía importar menos precio bajo porque sabía proveedores siempre vino volver a subir los de
su presupuesto inicial. Él sólo quería proveedores de bajo coste. sin baja costo, es lógicamente
imposible que todo proveedor que ofrece precio baja constantemente. Ahora, ¿Cómo se
puede estimar el coste de fabricación de un proveedor sin sus datos de costes? Yo no sabía
cómo hacer esto cuando llegué por primera vez en TMM. Pero he aprendido cómo Estimación
de gastos, y nuestra empresa ha tenido buen éxito en alentar a los proveedores a compartir
sus datos de costes con nosotros. A pagar en la mesa, puedo discutir con los proveedores
cómo pueden mejorar su proceso de fabricación y cómo podemos ayudarles con nuestros
expertos kaizen. Hacer esto es una gran parte de mi trabajo ahora.

El asiento

Un asiento de Camry consistía en varias piezas: la parte delantera izquierda y las unidades
derecha, el asiento trasero banco y respaldos, y la parte trasera bolsters.3 Debido a sus
características, el asiento plantea varios desafíos. Para el montaje final, que era una parte
blanda propenso a sufrir daños y, con mucho, el más voluminoso de todo el piezas instaladas.
Para control de calidad, por una parte, se trataba de un elemento de seguridad, ya que tenía
que cumplir rigurosos normas para el efecto de una colisión del vehículo. Por otra parte, el
asiento era un elemento sensorial porque el sentir de su acabado superficial tenían que
satisfacer a los clientes, sin embargo, no existen normas precisas en esta área. A compra, el
conjunto de asiento era el más caro de toda la partsCcosting comprado $ 740, con la tela que
representa casi la mitad de esa cifra.

Fabricación e instalación

proveedor de asientos única de TMM se Kentucky marco del asiento (KFS), 4 con los que
operaba en una sistema de tracción secuencial. Con este sistema, algo mágico sucedió. Cada
57 segundos, como un Camry pasó a través de una de las estaciones de trabajo de montaje
final, un juego de asientos coinciden exactamente con su modelo tipo y color del interior
aparecieron por el lado de la línea. Cuando un sedán azul DX llegó, también lo hizo una juego
de asientos con tapizado de tela azul. Para el próximo sedán negro XLE, aquí vino un conjunto
asiento eléctrico con el gris cuero coveringCall just-in-time.

Esta magia se logra de la siguiente manera: Como carrocerías salieron de la línea de pintura,
uno tras otra, un pequeño transmisor conectado a cada cuerpo envía la información del
manifiesto de impresoras tanto TMM y KFS. Por tanto, estas impresiones aparecieron
continuamente en tiempo real, en la secuencia exacta en la que coches entraron en la línea de
corte (el primero de los segmentos de la cadena de montaje), y finalizado todo el conjunto
secuencia de operaciones de KFS, así como para la TMM. El plan de producción fue ignorada,
pues aunque el carrocerías entraron en la línea de pintura de acuerdo al plan, la secuencia fue
alterado debido a que algunos coches necesaria para repetir ciertos bucles del proceso de
pintura. manifiesta KFS 'especifica el estilo y el color de la sede, y desencadena la producción
de asiento mucho como un Kanban de un tamaño de lote. Como los coches viajaban hacia
abajo la línea de cinco millas de largo ensamblaje de TMM, también lo hizo toda la piezas de
montaje asiento del recorrido hacia abajo propias líneas de KFS. Todas las piezas que coinciden
entonces se fusionaron en el extremo de las líneas KFS a flejar juntos, 100% inspeccionados, y
se cargaron en un remolque en el mismo orden. UN camión constaba de 58 juegos de asientos
y llegó a TMM en aproximadamente media hora después de abandonar el KFS fábrica. Una vez
que el departamento de recepción de TMM, los asientos fueron descargadas directamente
desde el remolque al línea de puesta en escena, que era apenas lo suficientemente grande
como para contener un camión cargado de los juegos de asientos. Los juegos de asientos
esperaban aquí en la secuencia exacta de las impresiones de manifiesto hasta izada uno por
uno en la cabeza transportador.

Sincronizada con la línea de montaje, la línea de transporte de asiento sobrecarga corrió

paneles anteriores de malla de acero que protegía a los coches y la gente de abajo. Después de
viajar 250 metros más o menos, los conjuntos del asiento alcance la estación de trabajo de
carga del asiento trasero en el segmento de línea de montaje final llamada final 1. El adecuada
entonces el conjunto de asiento se redujo a un lado de la línea 1 final cada 57 segundos. Aquí
es donde se reunió con el asiento el coche a juego por primera vez. En la estación de trabajo
de carga asiento trasero, un miembro del equipo desataron el asiento ajustado y colocado
todas las piezas del asiento trasero en el coche. Mientras tanto, los conjuntos de asientos
delanteros deslizado de forma automática a un lado para dejar espacio para el siguiente
conjunto de asiento. Los asientos delanteros se devolvieron a la línea de transporte y se movió
hacia el lado correcto de la línea de montaje de algunas estaciones de trabajo corriente abajo.
A las estaciones de trabajo de instalación de los asientos delanteros, los miembros del equipo
guían los conjuntos de asientos delanteros (izquierdo y derecha) en el coche y fija los cuatro
pernos en su lugar con una llave neumática. Las piezas de los asientos traseros fueron
atornillados en el siguiente segmento de línea llamado Final 2 (véanse Anexos 5 y 6).
El proveedor

Directores de TMM se maravillaban de la habilidad de KFS para mantenerse al día con el

sistema de extracción secuencial. En efecto, KFS había sido una rara excepción a la política de
múltiples proveedores de Toyota desde que el equipo explorador avanzado de TMC lo eligió
como el proveedor de asientos en el año 1986. Por otra parte, la decisión de ir con KFS se
distancian la práctica tradicional de la industria mediante el cual los fabricantes de automóviles
ensamblados propios asientos de comprar (componentes de espuma, estructuras metálicas,
cubiertas de tela cosidos, etc.). KFS era inusual para un americano proveedor con los años se
había acumulado considerables las capacidades necesarias para el abastecimiento del conjunto
de asiento completo. Que TMM y KFS se encuentran cerca unos de otros, fue una coincidencia,
aunque el proximidad benefició a ambas partes en la operación del sistema de extracción
secuencial.

Durante 1987, el KFS mismo aplica para aprender tanto como pudo desde el asiento japonesa
de TMC proveedores. Mientras tanto, otros Kevin Smith y en la compra se determinaron para
difundir y TPS trabajado duro para construir buenas relaciones con los gerentes de KFS.
experto kaizen de TMC también ayudó KFS instalar controles visuales, reducir inventario de
trabajo en proceso, reducir el contenido de mano de obra de montaje, y el maestro cambios
rápidos. A pesar de esta preparación a fondo, la fase de inicio no era libre de problemas;

Sin embargo, el horario de aceleración lenta de TMM activar KFS y TMM para enviar los
solucionadores de problemas de control de calidad de nuevo adelante y hacia atrás, y fue
hecho un progreso sustancial. Mike DaPrile señaló, "línea de KFS corre como nuestra
extensión. Se han convertido en los estudiantes, también ". El siguiente reto fue la caída 1991
cambio de modelo. Aunque TMC tuvo cuidado de no hacer el proceso demasiado difícil para
TMM y sus proveedores, lo hizo introducir más desafíos que estaban presentes en la rampa
inicial. Esta vez, KFS tenía que mantener el sistema de extracción secuencial hasta el último día
del antiguo modelo de producción. Entonces, tenía solamente 10 días para cambiar a lo largo
de su proceso y 10 semanas a crecer a su máxima capacidad para el nuevo modelo. No
obstante , de acuerdo con directores de TMM , el modelo proceso de cambio fue sin incidentes
, y que la descripción incluye el rendimiento de KFS también.

Indicios de problemas

A pesar del éxito de KFS con el sistema de extracción secuencial, a principios de 1992 hubo
motivo de preocupación: la proliferación de productos. El asiento modelo Camry de edad tenía
tres estilos y cuatro colores; 1992 Camry ofrecido sólo tres colores del asiento, pero tuvo cinco
estilos. El problema se intensificó en marzo, cuando TMM puso en marcha los vagones Camry y
se convirtió en la única fuente de estos coches por primera vez para Toyota en todo el mundo.
Los modelos de vagones con destino a América del Norte añaden ocho variaciones de los
asientos de inmediato, pero la producción para el mercado mundial añade considerablemente
a ese número. De hecho, en Abril de vagones destinados a Europa añadió otros 10 variaciones,
y en el horizonte era la exportación a Japón y el Oriente Medio, lo que añadiría aún otras 18
variaciones de los asientos.

El impacto de los vagones para Europa era evidente para Doug Friesen. Cuando regresó de un
viaje a Japón el 27 de abril, la proporción de ejecución se había reducido a un escaso 85%. Esta
ifra, que Friesen seguido de cerca, mide el número de automóviles en realidad montado en
proporción al número de coches que podría haber sido ensamblada sin paros de la línea.
Habían pasado alrededor del 95% cuando tuvo la última visto a principios de mes. Esta caída
de 10 puntos significa un déficit de 45 coches por turno, que tenía que ser compuesto con las
horas extras. Además, el 30 de abril, Mike DaPrile se preocupó por una alarmante alto nivel de
inventario de los vehículos fuera de línea. Presumiblemente, demasiados autos necesitaban
operaciones off-line de uno tipo o de otro antes de que pudieran pasar al envío. Para DaPrile,
esta situación significa que las ventas la empresa no estaba recibiendo los coches en el tiempo
como se había prometido, y uno de los principales culpables fue el asiento. Después dándole
vueltas al problema, que había pedido Rodger Lewis para programar una reunión urgente el
siguiente Mañana.

Los coches con los problemas de seguridad que se acumulan fuera de línea reflejan la elección
de TMM para la manipulación fallas ocasionales. ¿Qué pasa si un conjunto de asiento y el
coche no ha producido en el momento mágico? ¿Qué pasa si una juego de asientos a juego
llegó con defectos? TMM su respuesta estandarizada de la siguiente manera. En primer lugar,
un equipo miembro tiró del cordón Andon para informar del problema a la líder del equipo
antes de instalar el defectuoso asiento. El líder del equipo y luego tiró de la cuerda Andon para
señalar bien, y etiquetada el coche para alertar de control de calidad inspectores al problema
de los asientos. El coche entonces pasó por el resto de la cadena de montaje como de
costumbre con el asiento defectuoso en ella. Sobre línea de despegue, el coche fue conducido
al área clínica de códigos 1, para ver si el problema era corregible allí. Si el problema que se
llama para un asiento de repuesto, el coche se mueve a la zona de aparcamiento disuasorio en
la que se ordenó el asiento de reemplazo y el coche esperaba a KFS especial entrega. Asientos
defectuosos fueron devueltos a KFS. Esta rutina se hizo una excepción a la norma la práctica de
la investigación de problemas en la línea, incluso a expensas de cerrar la línea, por tres
razones: en primer lugar, la gente de montaje final ya sabían del problema; segundo, fue
posible para terminar la construcción del coche sin los conjuntos de asientos; En tercer lugar,
se consideró que parar la línea era demasiado caro dado el largo tiempo que se tardó en
obtener el asiento de repuesto.

1 de mayo de , de 1992

La reunión se llevó a cabo Lewis programado 10:00-11:30 en la zona de aparcamiento de

desbordamiento. En Además de DaPrile y Lewis , los asistentes eran Doug Friesen ; líder del
grupo de la clínica y zona de aparcamiento disuasorio , Jim Cremeens ; y los gestores de PC y
control de calidad de TMM y KFS . DaPrile comenzó explicando la situación . Lewis
continuación resume las tendencias de calidad de los asientos , recordando el control de
calidad mensual reuniones entre TMM y KFS (Anexo 7 ) . Cremeens también repartió sus datos
en el asiento reciente problemas (Anexo 8 ) . Tras un breve debate , DaPrile propuso que
caminan por el rebosadero zona de aparcamiento para ver por sí mismos los problemas que
acabamos de mencionar .

El examen de hojas de papel debajo del limpiaparabrisas de cada vehículo , el grupo encontró
18 vehículos con varios problemas de seguridad . También descubrieron que algunos coches
de fecha tan lejana como 27 de abril una gran sorpresa porque los coches tenían que salir de
esta zona con los conjuntos de asientos de adaptación dentro de la misma o de la siguiente
turno. De acuerdo con Cremeens, miembros de su equipo por fax un formulario de pedido de
asiento (Anexo 9), pronto como un coche entró y KFS respondieron con una entrega especial
de los reemplazos de dos veces al día. Él sugirió que KFS a veces envía las assembliesCones
asiento erróneas que no coincidían con ninguna de las coches en espera de la reanudación. El
grupo de lluvia de ideas acerca de esta información, tratando de averiguar lo salió mal. Todas
las ideas se mantuvieron bajo consideración, sin embargo, cuando se levantó la sesión.

Después de que el grupo se dispersó, Friesen caminaba por el pasillo entre Final 1 y Final 2,
decidido a aprender más sobre el problema. Si bien el estudio publicado algunos datos en las
estaciones de trabajo a lo largo de las líneas (Anexo 10), se encontró con un par de personas
cerca de la zona de instalación del asiento delantero y le preguntó ellos acerca de los asientos.
El único problema que se les ocurrió fue incidentes ocasionales de la rosca, es decir, cuando un
miembro del equipo disparó un perno en un ángulo. Los jefes de equipo, sin embargo, podrían
solucionar este familiarizado Problemas en línea en 30 segundos con una herramienta de re-
tapping. Los miembros del equipo también recuerda Friesen incidentes raros cuando alguien
se accidentalmente dañar el asiento cubre con herramientas de mano, pero No podía recordar
que se produzcan hechos recientes. Que se utiliza para asentar defectos, se veían cada vez más
desconcertado Friesen, cuando dejaba de preguntar acerca de los problemas de seguridad.

Friesen encontró entonces el líder del grupo de Final 2, Shirley Sargent. Ella mencionó que ella
y sus jefes de equipo habían estado ocupados con los nuevos miembros del equipo que había
recibido a través de una rotación programa a principios de abril. En cuanto a la sede, que llamó
la atención de Friesen a un curso problema desde el pasado otoño: durante lado posterior
reforzar la instalación, un gancho que sobresale de la parte posterior de esa parte era para ser
encajado en el "ojo" del cuerpo (ver Anexo 11), pero a veces el gancho se rompió apagado. Ella
sospecha que su borde afilado hizo frágil, y tenía curiosidad por el estado de una solicitud de
modificación que había presentado hace varios meses. Friesen recordar que Cremeens había
culpado al diseño del Camry 1992 para el problema de gancho, y señaló que el gancho había
sido cambiado a partir de metal a plástico. Esa misma tarde, sin embargo, Friesen aprendió
tres hechos de control de calidad: la modificación del herramental relevante para el gancho
costaría KFS alrededor de $ 50.000; Tsutsumi, que utilizó el dibujos de ingeniería idénticos para
el papel, no se habían reportado el problema; y la rotura del gancho frecuencia había bajado
de unos siete ocurrencias por turno en la introducción de nuevos modelos de uno por turno
antes de abril.

Salir de Final 2 , Friesen trató de ordenar toda la información que había reunido durante el día.
Luego reflexionó sobre lo que debe hacer el próximo lunes para dar seguimiento a la reunión y
resolver el asiento problema:

Asumo la responsabilidad de permitir que el problema de los asientos para ir en este

largo . Susclaro que nos ha faltado un "sistema" para recuperarse de este problema. Pero , lo
que lo hace significa poner en práctica los principios de JIT y jidoka en esta situación ? En
términos más generales , somos manejo de defectos de seguridad correctamente en la línea?
Es nuestra rutina actual para el manejo de seatdefect coches realmente una excepción legítima
a TPS , o podría ser una desviación peligrosa del TPS ? Después de todo , lo juramos por la
construcción de la calidad en la línea. Sin embargo, todos sabemos demasiado así lo doloroso
que es perder la producción . Tal vez haya una manera de kaizen nuestra off-line rutina. Todas
estas son preguntas difíciles , pero hay que empezar por alguna parte

Anexo 1 de la planta de Georgetown TMM

Cronología

85 IV Anuncio por $ 800 millones planta de Kentucky inicio 86

I Construcción

II

III viaje de Japón para los administradores

IV

87 I

II

III viaje de Japón por los líderes de grupo y de equipo Anuncio

IV $ 300 millones para planta de tren de potencia

88 I

La producción II al piloto en el conjunto de

La producción en volumen III en la asamblea

IV Eje inicio de la producción

89 I

II

III viaje de Japón de grupo y jefes de equipo segundo turno

IV 4 cilindros inicio de producción de motores

90 I

I 2º turno de inicio en la asamblea

III viaje a Japón previsualización 1992 Camry Anuncio

IV por $ 800 millones 2ª planta de ensamblaje

91 I
 II

III 1992 introducción Camry

IV volumen de producción Camry 1992

92 I Anuncio de US $ 90 millones de ampliación de la planta del tren de fuerza

II Rampa por vagones Camry

Anexo 2 Ejemplos de cinco porqués

Caso equipos Desglose Caso nómina

Situacion robot de soldadura dejó de Los empleados se quejaron
funcionar de errores en pagar los
abruptamente cheques y el personal de
nómina se quejó
sobre largas horas
Propuesta inicial Reemplazar el fusible Reemplazar con
fundido temperaturas permanentes
en nómina el personal para
reducir la rotación
Desglose de robot de Los errores de la nómina del
Problema soldadura personal
9 9
¿POR QUÉ? Exactamente dónde ?
9 9
Fusible funde debido a una Los errores en la entrada de
sobrecarga datos de pago especial
9 9
¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ?
9 9
lubricación de los cojinetes Se han omitido algunas
era entradas
inadecuado 9
9 ¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ? 9
9 Temps no sabían que eran
Raíz la bomba de aceite no sacó necesario
Porque suficiente petróleo 9
9 ¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ? 9
9 El personal permanente no
virutas de metal se caigan se menciona la
en el requisitos
bomba 9
9 ¿POR QUÉ?
¿POR QUÉ? 9
 9 existía ninguna directriz
No había ningún filtro de explícita
aspiración de la bomba
Contramedidas Instalar el filtro de aceite
1. Establecer diagrama de
flujo
2. Estandarizar los
procedimientos de trabajo
3. Mejorar en la norma
explícita
Efecto Distribución de frecuencia 1. Errores disminuyeron en
disminuyó un 80 % en 8 meses
dramáticamente 2. El personal de nómina
redujo en un 65 %
3. La nómina del personal
total de horas
extraordinarias se redujo en
80 %

Anexo 3 de TMM organigrama esquemático

Anexo 4 la línea de montaje

( 1 ) Línea de Andon y conjunto de cables

( 2) Alimentación Andon
Anexo 5 Instalación del asiento

Asiento trasero Cargando Frente instalación del asiento

Asiento trasero Instalación

Anexo 6 Última zona de reunión (Integrada por Grupo 1-3 , más de Inspección Asamblea )
Anexo 7 Un extracto de TMM / KFS Asiento de revisión de calidad de informes para el Camry
1992

Anexo 8 Asiento de líder de grupo de defectos de Datos ( 14-30 abril de 1992)

Anexo 9 Forma asiento Reordenamiento

Anexo 10 Andon tira de la Mano Izquierda instalación del asiento lateral

Anexo 11 Asiento trasero lateral Bolster

( 1 ) Instalación
( 2 ) El gancho

Glosario

Andon Andon, una palabra japonesa para linterna, describe la aparición de la placa se muestra
en la la mitad inferior de la Prueba 4. Esta placa se cierne sobre el pasillo entre las líneas de
producción y alertas supervisores a cualquier problema. En el montaje, la junta normalmente
indica el nombre de la línea en verde en la parte parte superior. Cuando un miembro del
equipo tira de una cuerda en la línea, el tablero se ilumina un número correspondiente a la
estación con problemas en amarillo, que luego cambia a rojo cuando la línea de hecho llega a
su fin. Los junta también muestra si la parada de la línea es temporal o no, y si la línea es
privado (cuerpo corta), bloqueado (el cuerpo), o detenido por problemas internos. Este
dispositivo informa rápidamente un supervisor de tan sólo lo que él o ella necesita saber para
tomar acciones inmediatas y de ese modo permite que un pequeño número de supervisores
para controlar un área grande; También solicita supervisores para desarrollar contramedidas
para problemas recurrentes en el largo plazo.

Heijunka Esta es la terminología de Toyota que describe la idea de la distribución de volumen y

diferente especificaciones de manera uniforme en el lapso de la producción, tales como un día,
una semana y un mes. En virtud de este la práctica, la producción de la planta debe
corresponder a la diversa mezcla de variaciones modelo que los distribuidores vender cada
hora.

Jidoka Los tres caracteres kanji que comprenden los jidoka palabra japonesa son "ji" o por
cuenta propia; "Hacer" o movimiento, movimiento; y "ka" o -ize; Por lo tanto, un significado
general de jidoka es la automatización. En Toyota, sin embargo, el segundo carácter se ha
modificado mediante la adición del elemento de persona (que no lo hace afectar su
pronunciación). "No" ahora adquiere el significado del trabajo (movimiento más persona).
jidoka en por lo tanto Toyota significa invertir máquinas con inteligencia similar a la humana.
En TPS, jidoka tiene tanto aplicaciones mecánicas y humanos. Equipo de prueba de fallos
contiene características como luces o zumbadores que indicar defectos; y la gente deja de
producción cuando detectan cualquier anomalía. En general, mediante la adición de el
"elemento humano" con el significado genérico de jidoka, Toyota hace hincapié en la
diferencia entre de trabajo y en movimiento. Esta distinción es crucial porque las operaciones
automatizadas pueden producir meramente tanto buenos como defectuosos productos
"eficiente". En la práctica, jidoka en Toyota con ello evita los artículos defectuosos se transmita
a la siguiente estación, reduce los residuos, y más importante, permite operaciones para
construir la calidad en el proceso de producción en sí.

Kaizen Kaizen significa literalmente " cambiar algo para mejor. " El objeto de cambio por lo
general incluye el trabajo estandarizado , equipos y otros procedimientos para llevar a cabo la
producción diaria.
El objetivo es eliminar los residuos en siete categorías : ( 1 ) la sobreproducción , ( 2 ) espera
impuesto por una secuencia ineficiente trabajo, ( 3 ) la manipulación no esencial para un flujo
de trabajo suave , ( 4 ) el tratamiento que no lo hace agregar valor , ( 5 ) el inventario en
exceso de las necesidades inmediatas , ( 6 ) de movimiento que no contribuye al trabajo, y ( 7 )
la corrección necesaria por defectos . Kaizen requiere disponer de un proceso estandarizado y
primera documentan a fin de que las ideas de mejora se pueden evaluar de manera objetiva .

Kanban Kanban significa " letrero " en Japonés. El que se utiliza para una parte suministrado
por un proveedor externo indica el nombre del proveedor , en la zona de recepción Toyota , el
uso del punto en el interior del Toyota planta, el número de pieza , el nombre de la pieza , y la
cantidad de un contenedor . Un código de barras se utiliza para emitir una factura basada en
reales el uso de parte .