EL DESEMPEÑO Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO COMO SOCIO DEL

NEGOCIO DE UNA ORGANIZACIÓN

MIGUEL ANGEL VANEGAS VARGAS

Ensayo presentado como requisito para optar por el título de

Especialista en Alta Gerencia

Asesor
JUAN PABLO SÁNCHEZ ACEVEDO

UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA

FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
BOGOTÁ, COLOMBIA
2017
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Resumen

Las organizaciones actuales deben dejar de ser exclusivamente núcleos empresariales cuyo
único objetivo es producir un bien u ofrecer un servicio, estas deben convertirse en compañías
socialmente y corporativamente inteligentes, lo que implica gestionar sus operaciones de forma
más humana asumiendo la responsabilidad de desarrollar un sistema de gestión de personas basado
en valores, principios y características humanas que incidan en la toma de decisiones estratégicas
y que propendan por el desarrollo y sostenibilidad del negocio. De acuerdo con esta premisa es
por lo que los procesos de Gestión del Desempeño y Gestión de la Formación y el Desarrollo del
talento humano son claves para el crecimiento organizacional y deben considerarse como un socio
del negocio y no como elementos discretos y aislados de los objetivos estratégicos de las empresas.
Por esta razón es necesario implementar procesos debidamente estructurados para lograr los
objetivos de cada una de las gestiones mencionadas y su integración como macrogestión de
personas asegurando la conformación de un flujo de trabajo articulado con la planeación
estratégica de la organización.

PALABRAS CLAVE: Gestión del Desempeño, Gestión de la Formación, Gestión del

Desarrollo, Planeación Estratégica, Gestión del Talento Humano.

Abstract

Today's organizations must cease to be just business centers whose sole objective is to produce
a good or offer a service, these must become in companies socially and corporately intelligent,
which means managing their operations in a more humane way, assuming the responsibility of
developing a system management of people based on values, principles and human characteristics
that influence in the strategic decision making and that are conducive to the development and
sustainability of the business. According to this premise, the processes of Performance
Management and Training Management and Development of human talent are key to
organizational growth and should be considered as Business Partner and not as discrete and
isolated elements of the Strategic objectives of companies. For this reason, it is necessary to
implement properly structured processes to achieve the objectives of each of the afore mentioned
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steps and their integration as a macro-management of people, ensuring the formation of a workflow
articulated with the strategic planning of the organization.

KEY WORDS: Performance Management, Training Management, Development

Management, Strategic Planning, Human Talent Management.
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Introducción

La Gestión del Talento Humano es un proceso transversal orientado al gerenciamiento de las

personas que consiste en identificar aquellos individuos que cuentan con talentos, competencias y
habilidades requeridas por la organización. Sin embargo, la “verdadera” gestión del talento
humano está conformada por tres gestiones:
- La gestión del desempeño, que va más allá de una evaluación de desempeño. Su objetivo es
la mejora organizacional y funcional de los equipos e individuos mediante la identificación
de brechas de talento que serán disminuidas por la formación.
- La gestión de la formación, que consiste en la adquisición y mejora de los conocimientos
específicos, generales o adicionales que permitan disminuir la brecha identificada por la
gestión del desempeño y mejorar las aptitudes.
- La gestión del desarrollo humano que se apalanca desde las actividades de formación
permitiendo potencializar las capacidades de las personas mediante programas
especializados.
Al ser procesos transversales deben ser considerados aliados estratégicos del negocio, ya que
por su naturaleza generan valor agregado a la organización mediante la correcta gestión del talento
humano y encargándose de alinear la estrategia de la compañía junto con la correcta gestión de las
personas, quienes finalmente son el activo más importante de las empresas ya que sin ellas no sería
posible tomar decisiones racionales.
Para guiar la lectura del presente escrito, se mostrará inicialmente la importancia de la gestión
del talento humano como un todo dentro de una organización, luego se expondrá el concepto de
gestión del desempeño, uno de los subprocesos clave que da inicio al ciclo de mejoramiento del
potencial humano, seguidamente se enunciarán las características del subproceso de formación del
talento humano, el cual busca potencializar las habilidades de las personas. Finalmente, se
explicará la importancia que tiene el subproceso de desarrollo humano para retener y fortalecer el
talento. Para concluir como parte de este ensayo, se expondrá la razón por la que la gestión del
desempeño, la formación y el desarrollo del personal son esenciales y procesos estratégicos para
el negocio de una organización.
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El rol de la gestión humana dentro de una organización

La globalización es un fenómeno que ha generado cambios importantes en todas las actividades

que el ser humano desarrolla en cada una de las esferas de su vida, por ende, afecta también el
funcionamiento de las organizaciones y de cada uno de sus procesos incluyendo la Gestión del
Talento Humano. Los cambios generados por este fenómeno pueden ser de alto impacto y afectar
en algún momento el normal funcionamiento de las empresas; sin embargo, son necesarios para
lograr una transformación de las áreas internas y así lograr los objetivos y metas propuestas en los
periodos de tiempo requeridos. En el caso del área de gestión humana, el cambio más significativo
del que fue objeto en los últimos años fue pasar de ser un área individual y netamente operacional
para convertirse en un área transversal de gran importancia para la estrategia de la compañía.

Hasta hace unos años Recursos Humanos en las organizaciones cumplía tareas de tipo administrativo,
tales como pago de nómina, selección, contratación y recortes de personal, luego pasó a ser un área de
expertos funcionales en el diseño de prácticas y procesos, pero actualmente se deben considerar como
desarrolladores de funciones estratégicas y socios importantes del negocio; esta transformación se da
como consecuencia de la evolución de las empresas, que ha llevado a que estas áreas se conviertan en
el aliado para el cumplimiento del plan estratégico de las organizaciones. (Asociación de Gestión
Humana [ACRIP], 2016, p.1)

De acuerdo con esto, el término recursos humanos evolucionó, y es la razón por la que
actualmente se habla de gestión del talento humano, pues el propósito fundamental de esta área ya
no es solo administrar procesos de personal, sino que ha cambiado este rol de servidor para
participar en la toma de decisiones importantes que apalancan el desarrollo del negocio,
participación que se logra gestionando correctamente y de manera integral a las personas.

Para lograr alcanzar el nivel adecuado de la gestión de personas e impactar los objetivos
estratégicos de las organizaciones desde el rol de la gestión humana, se deben cumplir ciertas
características dentro de este tipo de gestión; la primera es atraer y adquirir el talento correcto,
pero no basta con adquirirlo, hay que medir su desempeño continuamente para identificar brechas,
formarlo de acuerdo con las expectativas y cultura del negocio para disminuir dichas brechas y por
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último, desarrollarlo para poder promoverlo e implementar planes de retención y sucesión que
tengan como objetivo la conservación, fortalecimiento e innovación del negocio.

Sin embargo, todo esto solo tiene sentido en la medida en que se traduzcan en resultados del
negocio (productividad, calidad, servicio al cliente, competitividad, rentabilidad, generación de
valor al accionista, etc.). Por esto, “las empresas necesitan medir el impacto de los resultados del
negocio que generan a través de la gestión del capital humano” (Torres, 2005, p.152).

Sin duda, es en este punto en donde se evidencia que la época de los recursos humanos (aunque
muchas compañías aún lo llamen así) se encuentra desapareciendo para dar paso al periodo de la
gestión del talento humano. Dos conceptos que si bien son similares comprenden elementos
totalmente diferentes que se pueden apreciar en la tabla 1.
Tabla 1
Diferencia entre recursos humanos y gestión del talento humano.

Recursos Humanos Gestión del Talento Humano

Estabilidad y permisibilidad Mejoramiento continuo y cambio
Mando y control jerárquico Empoderamiento y liderazgo grupal
Control mediante normas y jerarquías Control por medio de visión y valores
Orientado hacia el progreso Orientado hacia resultados
Autonomía e independencia corporativa Interdependencia y alianzas estratégicas
Información tomada de la revista Hombre y Trabajo No. 102/2015: Gestión Humana pasado, presente y futuro, bajo
la mirada de expertos. ACRIP.

De acuerdo con las diferencias presentadas en la tabla 1, se puede identificar la significativa

progresión que hay de un concepto a otro, ya que la gestión humana ha dejado de ser operacional
para convertirse en un socio estratégico del negocio centrado en el hombre y toda su condición en
sí, aportando al estímulo de las personas, movilizándolas, desarrollándolas y motivándolas. Por lo
anterior es evidente la certeza de la afirmación que dice:

La transformación de la gestión organizacional nos ubica hoy en un escenario revelador e ideal donde
las organizaciones le están dando vuelta a la página del capitalismo para darle la bienvenida a la época
del talentismo, un nuevo escenario donde el individuo se ha ubicado en el centro de la estrategia y desde
una mirada de mediano - largo plazo una empresa solo puede perdurar y progresar en la medida en que
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asegure un compromiso sostenible de las personas que trabajan en ella al igual que una clara conexión
del proceso de recursos humanos con los resultados del negocio (Caro, 2015, p.12).

Sin embargo, es claro que muchas organizaciones continúan trabajando con base en elementos
netamente operacionales y procedimentales, dejando al área de gestión humana ajena a los
resultados organizacionales y con límites muy marcados impidiéndole ser parte activa de la
estrategia empresarial. Por consiguiente, es imperativo que las empresas que continúan bajo esta
ruta identifiquen e implementen acciones que al ser desarrolladas adecuadamente permitan
construir una estrategia de gestión de personas que asegure un camino de alto retorno para la
organización y de bienestar integral para los trabajadores.

Ahora bien, si la gestión del talento humano evoluciona al ritmo de la globalización, implica
que lo debe hacer acompañada de la tecnología y por ende de estrategias para el análisis de grandes
cantidades de información. En otras palabras, las áreas de gestión humana deben estar en la
capacidad de recolectar, almacenar, procesar y analizar diferentes cantidades de información para
determinar comportamientos y tendencias que apoyen la toma de decisiones, un trabajo que si bien,
en parte lo realiza una persona, se necesitan técnicas y herramientas tecnológicas para analizar y
procesar el volumen de datos. Por ejemplo:

Si Recursos Humanos quisiera utilizar la información de las redes sociales digitales para analizar la
reputación corporativa de una empresa, por ejemplo, o para analizar la relación marca - empleador,
podría hacerlo, y en ese caso, dada la cantidad de información, estaríamos hablando de Big Data. Esta
información de las redes sociales la puede aprovechar Gestión Humana para contestar preguntas como:
¿Estoy siendo percibido como una empresa interesante para trabajar? ¿Cómo puedo volverme una
organización atractiva para atraer el mejor talento humano? (Montoya, 2015, p.25).

En este sentido es muy importante que las áreas de recursos humanos dejen de centrarse
únicamente en el desarrollo de las operaciones cotidianas que realizan día tras día debido a la carga
de responsabilidades, ya que en muchas ocasiones esto impide que se generen los espacios para el
análisis e interpretación de métricas y por consiguiente el cuestionamiento estratégico de cómo
aportarles más a las organizaciones en el negocio.
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Teniendo en cuenta todas las características anteriormente mencionadas, es importante resaltar

que el rol actual de la gestión de personas dentro de una organización es el ser un socio que se
encuentra apalancado por la tecnología, las herramientas para la medición y análisis de datos, la
definición de procesos de atracción, retención, mejoramiento y desarrollo, la integración de
estrategias en la toma de decisiones y la consolidación de un sistema de gestión orientado por y
para las personas. En referencia a este tipo de sistema, un experto en el tema comenta:

Hoy más que nunca, el mandato ineludible e impostergable de las empresas sean estas públicas o
privadas, grandes o pequeñas, nacionales o internacionales, familiares o corporativas, jóvenes o maduras
es el volcarse hacia un nuevo humanismo organizacional. Una y otra vez los casos de éxito de las mejores
empresas, las más rentables, las de mayor crecimiento y expansión, las preferidas por clientes y las mejor
reconocidas y aceptadas por las comunidades y grupos de interés son aquellas que demuestran una
auténtica y legítima vocación de centrarse en el ser humano como la fuente primera y principal de su
prosperidad y éxito (Potdevin, 2015, p.7).

Es por esto por lo que se debe establecer como filosofía organizacional que insistir en los
factores “duros” de la organización como productos, logística, mercadeo y rentabilidad no es
donde radica de primera mano el éxito, ya que este comienza en la gestión del activo más
importante de las empresas: el talento humano. Esta premisa la conocen, implementan y
desarrollan las grandes empresas como Unilever, Procter & Gamble, Nestlé, The Coca Cola
Company, SAP, FESTO, Alpina, Belcorp, Google, Microsoft, Hershey’s, entre muchas más, y es
la razón principal por la que han logrado alcanzar el éxito en sus negocios, pues sin duda, han
aprendido como gestionar a su talento humano a tal grado que se convierten en un conjunto de
engranes que funcionan articulada y sincronizadamente en toda la organización, permitiendo
alcanzar cada meta corporativa con resultados sobresalientes.
Es así como el mayor reto que tienen los líderes de gestión humana en la organización moderna
es el poder definir, diseñar e implementar una estrategia de manera exitosa basada en la gente y
articulada con la estrategia organizacional. Una estrategia en la que las personas sean incluidas
como individuos humanos con necesidades y oportunidades de mejora, y no solo como
trabajadores o elementos generadores de productividad.
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La gestión del desempeño como apalancamiento de la mejora del talento humano

De acuerdo con el ciclo de gestión del talento humano, el primer paso para gestionar a las
personas y establecer la articulación con la obtención de resultados del negocio, es medir su
desempeño, es decir, evaluarlo periódicamente mediante un proceso denominado Evaluación del
Desempeño que permite impulsar la productividad de la empresa debido a que es un método
orientado al logro de resultados.
Teniendo en cuenta que el activo más importante de las empresas son las personas, a través del
tiempo ha cobrado más importancia la idea de saber cómo están siendo administrados los recursos
humanos y aún más importante conocer el nivel de aporte de estos a la estrategia de las
organizaciones. Con el fin de responder a este interrogante surgió la necesidad de evaluar el
desempeño, pero ¿qué es la evaluación del desempeño? Muchos autores han definido este proceso,
por lo que a continuación se citan algunas definiciones importantes:
Harris (1986) señala que:

(...) los procedimientos de evaluación se establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados
por la empresa con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada trabajador a nivel
individual. Las metas más importantes se convierten en medidas normales de desempeño para el
trabajador individual. El desempeño real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas
en forma regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del trabajador contribuyen
satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p. 276).

Para Chiavenato (1999),

(...) la evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La evaluación de los individuos que desempeñan
roles dentro de una organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito, evaluación de los empleados,
informes de progreso, evaluación de eficiencia personal, etc. (p. 357).

Por su parte Sánchez y Bustamante (2008) señalan que,

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(...) las organizaciones necesitan conocer cómo están desempeñando sus labores los empleados, a fin de
identificar quiénes efectivamente agregan valor y cuáles no, para esto se lleva a cabo la evaluación del
desempeño, en donde es posible asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda
discriminar entre empleados efectivos e inefectivos (p.104).

Finalmente, HayGroup (2016) una empresa consultora y experta en temas de gestión humana
define que:

Es un proceso continuo donde se tiene la oportunidad para mostrar al líder lo que se ha logrado a la
fecha, para recibir retroalimentación, revisar problemas y para acordar las prioridades de trabajo y
objetivos. Permite proveer oportunidades para evaluar el aprendizaje que se ha tenido durante el periodo
y para identificar nuevos objetivos de aprendizaje de tal manera que se puedan incrementar las
probabilidades de alcanzar resultados y el éxito (p. 15).

Como se puede evidenciar, aunque las definiciones difieren en algunos puntos, todas convergen
en que es una metodología para medir el aporte de cada colaborador a su área de trabajo y a las
metas de la estrategia organizacional. Sin embargo, no existe una metodología estándar para
evaluar el desempeño en una empresa, pues si bien, los métodos son similares y contemplan puntos
que son obligatorios, no implica que la metodología sea la misma. En este orden de ideas, el
proceso de gestión del desempeño debe seguir como mínimo el esquema que se muestra en la
figura 1 si se desea lograr una implementación exitosa del proceso:
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Figura 1 Proceso de Gestión del Desempeño

Fuente: HayGroup y Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano.

Este proceso generalmente consta de dos etapas: la medición de objetivos alineados con la
planeación estratégica de la organización y la medición de competencias 360°. La primera etapa
busca medir el desempeño propiamente dicho por medio de objetivos y metas, iniciando con su
formulación, acordando los compromisos personales y laborales, realizando seguimiento continuo
para determinar las tendencias de los resultados, evaluando los resultados finales y, por último,
realizando una retroalimentación efectiva entre evaluado y evaluador. Este es un proceso continuo
y generalmente de frecuencia anual, en donde se tiene la oportunidad para demostrar al líder lo
que se ha logrado a una fecha determinada y recibir la retroalimentación oportuna para tomar
acciones de mejora. La segunda etapa busca medir las competencias para determinar qué tan
alineados están los miembros de una compañía con su cultura organizacional y con cada uno de
los roles que desempeñan.

Las competencias son el punto de partida para la construcción de los estándares que las organizaciones
han determinado como fundamentales en la ejecución de sus actividades de negocio. Así mismo, son los
elementos orientadores de los futuros planes de capacitación que se deriven del resultado de una prueba
360 grados (gestionhumana.com, 2005).

El hecho de que la evaluación sea 360° implica que existe una autoevaluación, evaluación del
jefe, de pares, de colaboradores y de clientes y esta debe integrarse con los resultados de la
evaluación de desempeño por objetivos para obtener el insumo principal que permitirá elaborar
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los planes de formación y desarrollo individual de los colaboradores de la organización. Con base
en estos se identifican las oportunidades de mejora a nivel laboral y comportamental y es la razón
por la que un “Sistema de Gestión del Desempeño (SGD) define, no solo el -que-, ¿lo que se espera
que las personas logren en un período de tiempo; sino el -cómo-, es decir, la forma en que la
organización espera que estos se comporten” (Arguello, 2014).

En otras palabras, si el componente “duro” (objetivos y estrategia del negocio) y el componente

“blando” (competencias y cultura de los empleados) no están en armonía, los resultados serán
sesgados e irreales. Sin embargo, mediante la implementación de una gestión estratégica del
desempeño la conexión entre estas dos partes puede lograrse y obtener resultados coherentes con
la situación de cada empresa y posteriormente, se podrán analizar los resultados obtenidos para
identificar las brechas de manera individual, grupal y organizacional con el propósito de establecer
planes de acción e intervención que se enfoquen en disminuir dichas brechas y optimizar el
desempeño de todos los colaboradores.

Sin embargo, constituye un reto para los profesionales y líderes de las áreas de gestión humana
que una vez se cuente con un resultado consolidado de la evaluación de desempeño por objetivos
y competencias (organizacionales y/o específicas), debe pensarse muy bien que hacer con la
información obtenida, ya que “antes de decidirse por una estrategia para mejorar el desempeño, es
importante analizar de donde proviene la brecha o problema, para luego actuar” (Gonzalez, 2016).

La formación de las personas para potencializar el talento humano

Dando continuidad al ciclo de la gestión del talento humano, la segunda etapa corresponde al
análisis de los resultados de la muestra más crítica de toda la población cuyo desempeño fue
evaluado, esto con el fin de determinar las necesidades de formación que surgen de las brechas
más significativas, y así construir los planes que deben ser implementados para cada caso y estar
orientados a potencializar las habilidades y competencias de los trabajadores seleccionados. En
este punto es en donde la formación se transforma en un componente fundamental para el logro de
objetivos institucionales; bien lo dice Fernandez y Salinero (1999):
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El diseño de planes de formación en las empresas actuales se configura como una de las alternativas
estratégicas que posee la organización para desarrollarse, crecer y ser más competitiva en los mercados.
Depende, por lo tanto, de la planificación general de la compañía, configurándose como uno de sus
pilares cada vez más importantes, y ha de responder tanto a los requerimientos presentes de cambio
como a las transformaciones laborales futuras (p.181).

Para continuar con el análisis de lo que representa la formación del talento humano en las
organizaciones, es necesario definir en que consiste tan importante elemento dentro de la gestión
de personas:

La formación del talento humano hace referencia a todos los programas de formación que buscan
mejorar el rendimiento, levantar la moral y aumentar el potencial de los empleados que hacen parte de
una organización. Es un medio relevante para la planeación de los proyectos de vida y de trabajo del
personal, pero al mismo tiempo es un aspecto clave para el logro de los objetivos y mejoramiento de las
posibilidades organizacionales futuras en términos de competitividad (Mejia y Montoya, 2010, p.21).

En este sentido, las áreas de gestión humana deben tener en cuenta que existen varios retos para
la formación y capacitación del talento humano a nivel organizacional. Algunos de estos retos son:
- Enfocar la capacitación de acuerdo con los nuevos requerimientos de la empresa y de los
individuos como tales.
- Vincular la capacitación con las políticas de remuneración, estímulos y recompensa de las
empresas.
- Estimular la inversión en la formación y desarrollo de personas, donde se generen
oportunidades de promoción mediante políticas correctamente diseñadas.
- Enfocar los programas de formación en un modelo basado en competencias, con el fin de
lograr explotarlas al máximo y generar beneficio a la empresa mediante compromisos de
retribución por parte de los beneficiados.
En relación con esta visión organizacional es por lo que planear la capacitación de los
trabajadores se considera una manera de comunicar el interés de la corporación por el bienestar de
sus colaboradores, ya que la intención de formar es generar un cambio que estimule el crecimiento
personal y profesional de los individuos, y simultáneamente el crecimiento de la organización. Al
momento de implementar planes de formación es muy importante tener en cuenta que estos no
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consisten únicamente en brindar nuevos conocimientos para que se puedan realizar las funciones
específicas del cargo, por el contrario, son un instrumento de mejora continua orientado a
desarrollar y perfeccionar a un trabajador como un ser humano integral. En este sentido los planes
de formación permiten apalancar el desempeño de las personas y desarrollar habilidades existentes
o nuevas.

En otras palabras, significa que lo más importante y estratégico para el desarrollo de una empresa
competitiva sostenible es utilizar el capital intelectual como factor de generación de conocimiento
productivo; finalmente este conocimiento se constituye en la base de la innovación y la productividad
(Mejía, Jaramillo y Bravo, 2006, p.44).

Debido a la naturaleza del proceso de formación del talento humano en las organizaciones, el
consultor Fernando Vargas Zúñiga (2002), plantea un ciclo de formación por competencias que
consiste en: identificación de necesidades, estructuración de la respuesta, ejecución de la
capacitación, evaluación de la formación y en caso de que aplique, la certificación. Por
consiguiente, se establece que formar personas no solo implica la asistencia a un curso específico,
esta actividad está orientada bajo un objetivo claro y es asegurar el mejoramiento de la necesidad
de formación que se haya identificado en cada individuo y cerciorarse de la eficacia de la
formación.
En respuesta a los diferentes retos que afrontan las organizaciones en este tema, y de acuerdo
con el ciclo establecido por Fernando Vargas Zúñiga, es claro que los líderes de gestión humana
tienen que diseñar e implementar un modelo de formación de personas basado en competencias si
es que desean obtener éxito en este proceso. Este modelo debe contemplar un análisis presupuestal
para determinar el plan anual de formación de acuerdo con las necesidades identificadas por la
evaluación del desempeño, considerar los objetivos estratégicos de la organización y tener en
cuenta los perfiles de cargo que se encuentren establecidos para cada trabajador, pues de estos, se
obtendrá la información que las competencias organizacionales y específicas que deben evaluarse
y desarrollarse en cada individuo.
Precisamente la generación de un modelo de formación basado en competencias que contemple
y tenga como propósito fundamental el fortalecimiento del conocimiento, conforma un punto en
donde se integra la gestión del desempeño con la formación, ya que después de capacitar a un
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trabajador para disminuir las brechas de desempeño, los resultados obtenidos se vuelven
nuevamente insumo para que la próxima evaluación del desempeño obtenga mejores resultados.
Por esta razón y para integrar los procesos adecuadamente, es estratégico actuar pensando que:

La formación no es un aspecto aislado e independiente de la actividad de la empresa: Debe ser un

instrumento integrado en la planificación estratégica de la organización que ha de ayudar a definir sus
metas, mejorar su funcionamiento y aumentar el nivel de satisfacción de las personas (Solé y Mirabet,
1997, p.27).

Teniendo en cuenta lo anterior, se podría adicionar una nueva actividad al ciclo de formación
propuesto por Fernando Vargas Zúñiga, y es la evaluación del desempeño como eslabón final e
inicial del ciclo.

El desarrollo humano como herramienta para retener el talento.

La última fase para gestionar óptimamente el talento humano, y ya como instrumento integrado,
se encuentra el desarrollo de las personas, una gestión que busca amplificar y mejorar las
capacidades de los trabajadores. En esta gestión es muy importante que la organización aproveche
al máximo las fortalezas y el desempeño del talento que la integra, esto con el fin de poder clasificar
los diferentes talentos de la organización según la metodología conocida como Talentment, en la
cual se define que el mejor talento puede estar conformado por empleados de alto desempeño, los
que tienen un alto potencial de liderazgo, los sucesores y/o los expertos clave. El tener este
panorama, les permite a las empresas crear programas de formación y desarrollo especializados
para cada uno de estos segmentos, programas que están orientados a retener este talento y generar
una reserva importante de personal talentoso que aporte a los objetivos estratégicos de la compañía.
Esto lo confirman los expertos mundiales en gestión del talento y sucesión, Sims y TRI Colombia
(2014) cuando afirman que “las organizaciones necesitan los mejores recursos y el talento para
liderar el camino” (p.3).
El proceso de desarrollo del talento humano es el resultado de un continuo proceso que se
origina desde la Evaluación del Desempeño la cual permite gerenciar, supervisar, orientar y dirigir
al equipo de trabajo, y gracias a la cual se pretende identificar el desarrollo personal y profesional
de los colaboradores y sus necesidades de mejoramiento permanente. De esta manera se llega a la
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detección de las necesidades de formación y de mejoramiento de perfiles, para lo cual es necesario

un proceso de retroalimentación efectiva, a fin de reconocer las brechas susceptibles de mejora y
con ellas, las acciones para elaborar planes de capacitación y programas especializados de
desarrollo de competencias y habilidades de acuerdo a los perfiles del cargo.

Sin embargo para la gurú en el tema de desarrollo del talento en Latinoamérica Martha Alles,
existen 9 programas fundamentales para desarrollar el talento en una organización. Pero solo
“cuidado del capital intelectual, cantera de talentos y transferencia de la experiencia de los líderes
son los ejes transversales que conforman el modelo de desarrollo interno del talento” (Alles, 2014).

No obstante, es fundamental destacar que independientemente del número o los programas que
estratégicamente sean seleccionados para gestionar el desarrollo del talento, se debe implementar
una de las herramientas más importantes para llevar a cabo esta gestión: el Plan de Desarrollo
Individual o PDI por sus siglas; un documento que es considerado la entrada al diseño de un plan
de carrera para cada empleado y en el cual se plasman acciones concretas en términos de objetivos
alcanzables en un periodo determinado de tiempo en busca mejorar sus competencias, todo
dependiendo de las brechas identificadas en la evaluación del desempeño.

Este plan es un componente acelerador que dependiendo de los resultados que obtenga permite
crear rutas para producir promociones y/o movimientos horizontales de las personas entre distintos
puestos. Sin embargo, en muchas ocasiones se cometen errores a la hora de formular los PDI, y en
diversos casos “el principal error al generar planes de carrera es que las compañías no evalúan
adecuadamente el potencial de sus colaboradores para establecer su “pool” de talentos.”
(Asociación de Gestión Humana [ACRIP], 2010).

Por lo tanto, es importante discernir entre un plan de desarrollo y un plan de formación, pues el
primero está basado en competencias y el segundo en conocimientos. En consecuencia:

La clave para el desarrollo de las competencias se basa en sacar partido de las propias experiencias de
la persona, y que esta adopte una actitud crítica en cuanto a la manera como se perciben y se resuelven
los problemas, y sea capaz de analizar sus propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles
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problemas y, finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones. Con un detalle importante:
no solo se trata de tener en cuenta las competencias tradicionales, las empresas necesitan contar cada
vez más con nuevas competencias (Alles, 2006, p.66).

Todo lo anterior evidencia el enorme reto que tienen las organizaciones a la hora de identificar,
clasificar y potencializar su talento, ya que el diario vivir de muchas empresas contempla el
desconocimiento de cómo deben gestionar correctamente el desarrollo de sus colaboradores, lo
que genera una alta tasa de rotación laboral pues no se cuenta con la capacidad de retener el talento
o cubrir vacantes de gerencia media y/o alta con personal preparado y formado por la organización.
Todo esto a su vez se ve reflejado en una cultura organizacional poco asumida y apropiada por los
integrantes de la organización, pues el hecho de no formar y desarrollar a sus miembros crea un
sentimiento de “abandono” que disminuye el compromiso con la compañía. Sin embargo, y si bien
es cierto que las organizaciones deben tener una participación significativa a la hora de formar y
desarrollar a sus colaboradores, también es responsabilidad de estos últimos como miembros
activos de una comunidad cambiante, fomentar su autodesarrollo por medio del networking y/o el
mentoring. En este sentido la empresa juega un pequeño pero impactante rol:

Ofrecer oportunidades, propiciar un ambiente de aprendizaje, aportar recursos y herramientas de

tecnología y formar coaches y mentores. (…). No se trata de que la organización olvide el papel que le
corresponde en la planeación de la carrera de sus colaboradores, sino de propiciar que él descubra sus
valores, sus motivadores y los factores que considera importantes para el éxito (ACRIP, 2010).

El desarrollo del talento es la última fase para gestionar a las personas, pero como algunos
procesos, este es de carácter cíclico debido a que siempre existirá algo que mejorar, razón por la
cual hay que volver a medir el desempeño para identificar nuevas brechas que deben ser
disminuidas con formación eficaz y determinar el mejor plan de desarrollo para asegurar que esas
nuevas brechas no vuelvan a aparecer.

Es importante destacar que dentro de los programas de desarrollo que debe implementar una
compañía, uno de los más importantes y que mayor impacto tiene dentro de la cultura y la gestión
del talento es el proceso de sucesión, que consiste en un plan establecido y diseñado para retener
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y desarrollar sucesores y protegerse contra la pérdida de talento crítico. Pero ¿cuál es el impacto
de un proceso de sucesión?

Cuando se implementan con éxito una estrategia y un proceso para la revisión y planeación de la
sucesión, el tiempo para llenar vacantes disminuye y los empleados verán que la organización desarrolla
el personal y que existe una ruta de carrera para ellos en la empresa. La planeación de la sucesión también
está diseñada para conservar los conocimientos en el interior de la organización reteniendo a los expertos
clave y al mejor talento, lo que permitirá transferir y documentar ese conocimiento para la organización
(Sims, 2015, p.4).

Aquí se origina un nuevo reto para las organizaciones que desean ser innovadoras y socialmente
inteligentes en lo que a gestión del talento se refiere, y es como retener el mejor talento y reducir
la rotación, y aplicar las medidas de desarrollo correctas con el fin de preparar a los candidatos a
sucesores para futuros cargos. Igualmente, es difícil encontrar el tiempo exacto para planificar e
implementar una estrategia para el talento y la sucesión, y definir el presupuesto para desarrollar
candidatos internos para cargos futuros. Una estrategia para afrontar este reto es establecer una
estrategia equilibrada enfocada en la adquisición de nuevos talentos externos, así como en la
identificación y desarrollo del talento interno.

Integración de la gestión del talento humano con la estrategia de las organizaciones.

Mediante la articulación de los procesos de atracción del talento, evaluación del desempeño,
formación y desarrollo es como las organizaciones participan activamente en el crecimiento
profesional, laboral y personal de todos sus colaboradores, y a su vez, aportan de manera
impactante a los objetivos estratégicos del negocio, pues se aseguran de que su mayor y más
importante activo (las personas) cuenten con los retos (desempeño), conocimientos (formación) y
oportunidades (desarrollo) requeridas para crecer en sí mismos y hacer crecer a la empresa.

Si se logra integrar de manera efectiva y eficiente cada uno de los procesos de gestión humana,
esta seguramente se convertirá en una estrategia del negocio apoyada no en tendencias, teorías o
modelos escritos, sino en la manera en que estos elementos se aplican en la empresa
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contextualizados en la realidad de la misma. Teniendo en cuenta esto, cobra mayor validez el

concepto de que

El recurso humano es el elemento fundamental para la ventaja competitiva y por lo tanto éste se
constituye en un componente esencial para cualquier tipo de institución. Este elemento común es el gran
diferenciador que hace que haya competitividad puesto que esta debe demostrarse, debe medirse y se
debe comparar (Gonzalez, 2005).

Así, no cabe duda de que en cualquier organización quien gestiona los procesos y actúa en pro
de alcanzar los objetivos y metas organizacionales, es el recurso humano por lo cual son el factor
estratégico de la compañía. Aun cuando las empresas cuenten con espacios físicos amplios y
modernos, infraestructura tecnológica de vanguardia, recursos económicos o alianzas estratégicas,
estos no son elementos suficientes si no se cuenta con el talento humano apto y debidamente
capacitado para que gestione estos recursos en beneficio de la estrategia de la organización.

Es importante destacar que el recurso humano se constituye en un elemento fundamental que da validez
y uso a los demás recursos, en este sentido el personal de la organización puede desarrollar habilidades
y competencias que le permitirán que la ventaja competitiva de la empresa pueda ser sostenida y
perdurable en el tiempo, posibilitando así que pueda hablarse de la construcción de un recurso humano
inimitable, único y competitivo en la corporación (Montoya y Boyero, 2016, p.3).

Es por esto por lo que las empresas deben consolidar su estrategia de gestión humana y, en
consecuencia, las áreas de recursos humanos deben posicionar su marca al interior de la compañía
dándose a conocer como un macroproceso transversal de apoyo a todos los demás procesos
corporativos, siendo así aliados estratégicos e integrales del plan de acción de toda la empresa.
Pues, sin talento humano apto, no es posible alcanzar los logros ni realizar ningún tipo de actividad
económica.
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Conclusiones

Uno de los retos que tienen actualmente las áreas de Gestión Humana como socio estratégico
del negocio es aprender de todos los colaboradores de la organización, cómo actúan y cómo
funcionan las áreas en las que trabajan. Tienen que ser los suficientemente adaptables para poder
integrarse con cualquier área y aprender de ellas para planear los procesos de gestión del talento
humano. Estas áreas deben enfocarse en diseñar procesos que transformen la estrategia del
negocio, por esta razón deben ajustarse desde la parte interna a las necesidades del talento y de la
empresa. Todo se resume en gestionar el talento, proceso que se caracteriza por la relación
intrínseca entre el desempeño, la formación y el desarrollo, cuyas entradas y salidas conforman un
proceso cíclico que busca optimizar el talento humano de las organizaciones, asegurando que
cuenten con las habilidades y competencias necesarias para ejercer cargos de gran impacto en la
organización.

La gestión del desempeño busca medir el ahora para identificar oportunidades de mejora, la
gestión de la formación toma los resultados de desempeño para generar un plan de actividades
orientadas a potencializar el conocimiento y las competencias objeto de mejora, y la gestión del
desarrollo se alimenta tanto del desempeño como de la formación para generar programas que
permitan optimizar y/o retener el talento, generar planes de carrera, sucesión, etc.

Por lo anterior es que el desempeño, la formación y el desarrollo del talento son considerados
procesos clave para los procesos de gestión de personas de las organizaciones, son componentes
transversales que impactan directamente en el activo principal de las compañías y que por
consiguiente son fundamentales para alcanzar ya sea a corto, mediano o largo plazo los objetivos
estratégicos de la organización. En este sentido es donde la Gestión del Talento se transforma en
el socio estratégico de las organizaciones.
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