DESARROLLO DE UN MODELO DE

PLAN DE ENTREGA DE UN PROYECTO

PARTE 02: PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
 DESARROLLO DE UN MODELO DE
PLAN DE ENTREGA DE UN PROYECTO
PARTE 02: PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO

1. JUSTIFICACIÓN DE LA PRÁCTICA
Los proyectos exitosos son el resultado de un esfuerzo conjunto e integrado que requiere
un alto nivel de planificación con todo el detalle posible.
El Plan de Entrega de un Proyecto la herramienta por excelencia para asegurar que todas
las actividades y tareas necesarias en la completación del proyecto se ejecuten dentro de
las metas de plazos, costo y calidad. Este plan permite una ejecución ordenada de las
tareas, que asegura cumplir con la fecha estimada de finalización del proyecto, tomando
en consideración el análisis estructurado de todos los aspectos importantes.
Este plan describe cómo se va a usar el sistema de gestión de proyectos; este se ajustará o
adaptará a cualquier exigencia impuesta por la organización o por la naturaleza del
proyecto. Su desarrollo incluye las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar los
procesos que se han previsto para ejecutar adecuadamente el proyecto. Este plan está
compuesto por los planes y documentos generados en las diversas áreas de conocimiento
de la dirección de proyectos.
En este módulo, se pretenden obtener indicadores del nivel de aprensión y desarrollo de
las habilidades y competencias generales, a través de la aplicación de las diferentes
técnicas, herramientas y metodologías utilizadas en el diplomado, por medio de un
trabajo de campo.

2. OBJETIVO
Aplicar los principios fundamentales de la dirección de proyectos a través de elaboración
de un Plan de Entrega del Proyecto, estructurando y coordinando los diversos planes
subsidiarios y demás componentes, integrando los conceptos y procesos e
intercambiando experiencias orientadas al establecimiento de las líneas de acción que
orientarán la ejecución del proyecto y las decisiones asociadas con su desarrollo.
Analizar y contextualizar un caso práctico, para profundizar en las áreas de conocimiento
establecidas en el módulo y fortalecer las habilidades adquiridas durante el mismo.

3. METODOLOGÍA
Los participantes desarrollarán equipos de trabajo para aplicar las herramientas y
conocimientos adquiridos en el desarrollo de cada módulo del diplomado, elaborando un
Plan de Entrega del Proyecto, conformado por varios capítulos.
Al completar el desarrollo de la actividad, el tutor entregará una retroalimentación
brindando orientación y asesoría en el proceso de construcción del producto final.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
Al final del diplomado, los participantes podrían realizar una presentación breve del
proyecto completo en una sesión de intercambio de experiencias con todos los equipos
conformados y con foco en lecciones aprendidas. Las pautas generales para el desarrollo
de la práctica son:
 Se organizan equipos de 2 a 5 personas; no es aceptable el desarrollo de la práctica de
manera individual.
 Después de leer detenidamente el material suministrado, se solicita dar respuesta al
planteamiento señalado en la actividad de aprendizaje.
 El documento debe contener: hoja de presentación, índice, introducción, desarrollo,
bibliografía y anexos según corresponda.
 En la hoja de presentación se deben identificar los integrantes del equipo que tuvieron
participación en el desarrollo del entregable.
 El estilo de letra debe ser Arial tamaño 12, con especiado de 1,5
 Entregar documento de Word, realizado en equipos, que contenga el análisis,
acompañado de gráficos, tablas, etc.
 No se siguen formatos o normas específicas, APA por ejemplo

4. RECURSOS:
 Material de estudio del módulo
 Esquipo de cómputo con software de cálculo.
 Información de base de proyecto seleccionado.

5. GUÍA DE PRÁCTICA GRUPAL:

Desplegar una entrega parcial del Plan para la Dirección del Proyecto con base en la
estructura presentada a continuación:

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
La entrega del Proyecto incluye las acciones para identificar, definir, combinar, unificar y
coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los
grupos de procesos de la dirección de proyectos.
1 INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS
En el Plan de Involucramiento de los Interesados se determinan las necesidades o
expectativas de los interesados en el proyecto y definir cómo abordarlas con ellos.

1.1. IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS

Identificar a los Interesados es el proceso que consiste en identificar a todas las personas
u organizaciones impactadas por el proyecto, y en documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Para ellos se
elabora un registro de interesados como el siguiente:

LISTA DE INTERESADOS EN EL PROYECTO

Empresa / Organización / Cargo Nombre Roles y/o Información
Dpto. de Contacto
y Apellido Responsabilidades
EMPRESA

Terceros: Consultores / Contratistas / Proveedores

Otras Instituciones

Grupos de Personas / Comunidades

Otros

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
Los actores e interesados deben especificarse claramente, evitar definiciones ambiguas
“entidades locales, alcaldías, habitantes”.

1.2. ANÁLISIS DE LOS INTERESADOS / MATRIZ PODER – INTERÉS

Los interesados se analizan de la siguiente manera indicando el poder e interés que cada
interesado pueda llegar a tener en el proyecto:
ANÁLISIS DE LOS INTERESESADOS

Impacto (+) PODER INTERÉS

del proyecto
Principales Intereses o
Interesados sobre
Expectativas Alto Bajo Alto Bajo
intereses de
involucrados
EMPRESA:            
Terceros:            
Instituciones:            
Grupos de
           
personas:
Otros:

Finalmente se clasifican en cuatro cuadrantes como se muestra:

MATRIZ PODER – INTERÉS

I II
Alto
PODER

III IV
Bajo

Bajo Alto
 
INTERÉS

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
 De acuerdo con la clasificación anterior, se pueden definir las estrategias generales a
utilizar en cada caso:

Cuad. Descripción de los Cuadrantes Estrategia a Aplicar

LATENTES:
I Mantener satisfechos
Potenciales opositores al proyecto o
Trabajar para ellos
fuentes de riesgo
II PROMOTORES: Involucrar activamente
Probables socios o aliados del proyecto Manejar de cerca / Trabajar con ellos
INDIRECTOS, EXCLUIDOS O NEUTRALES:
III Monitorear
Poco afectados, pueden moverse a otros
Mínimo Esfuerzo
cuadrantes
IV DEFENSORES: Mantener informados
Beneficiarios directos del proyecto Nunca ignorarlos

1.3. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS

La Matriz de Evaluación de la Participación de los Interesados es una herramienta para la
gestión estratégica de los interesados; la finalidad de esta herramienta analítica será
identificar brechas de participación, comunicación o relaciones entre la deseada y la que
se está produciendo en el contexto real del proyecto. Servirá para reconocer las acciones
que habrán de tomarse para reducir esas brechas y conseguir el objetivo del proyecto. Los
interesados se clasifican en:
 Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
 Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente al
cambio.
 Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
 Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el cambio.
 Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente
involucrado en asegurar el éxito del mismo.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE LOS INTERESADOS
Interesado Desconocedor Reticente Neutral Partidario Líder
A D
A D
A D
A D
A–D

Nota: A indica la participación actual, mientras que D indica la participación deseada.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
El nivel de participación de todos los interesados se debe comparar con los niveles de
participación que se requieren para desarrollar el proyecto con éxito; la participación de
los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es crítica para el éxito de este.

1.4. ESTRATEGIAS PARA EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS INTERESADOS

Explicar el procedimiento para trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus
necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan; esto implica establecer
una comunicación dirigida a los interesados en el proyecto, para influir en sus
expectativas, abordar sus inquietudes y resolver asuntos. Considerar los siguientes
elementos:
 Identificar las principales relaciones del proyecto con los componentes o elementos
del entorno con el cual se relaciona (comunidades, clientes, proveedores, ambiente,
entorno socio-cultural, etc.)
 Establecer los objetivos que se persiguen en cuanto a cada uno de los interesados.
 Para cada uno de los objetivos relacionados con el entorno, indicar las acciones
correspondientes por parte del equipo del proyecto para garantizar que se cumpla su
ejecución. Se debe señalar también el o los responsables de tales acciones.
Los lineamientos deben indicar el proceso a realizar (¿qué?), el método a aplicar (¿cómo?),
el responsable o encargados de llevarlo a cabo (¿quién?), el momento o frecuencia en que
se realiza (¿cuándo?), la situación o condiciones para su realización (¿por qué?, ¿dónde?).

1.5. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

En la gestión estratégica de la comunicación existen dos niveles que hay que tener en
cuenta a la hora de diseñar una estrategia de comunicación:
 En primer lugar, siempre están las prioridades estratégicas de una empresa o de un
proyecto, que son las que determinarán el cumplimiento de su misión.
 Las estrategias de comunicación están determinadas directamente por esas
prioridades estratégicas de la organización, y generalmente disponemos de diferentes
alternativas para dar respuesta a esas prioridades. Las estrategias de comunicación
tienen un carácter limitado en el tiempo, siempre revisables y enfocadas a acciones
concretas para alcanzar resultados definidos.
Estos objetivos pueden ser tan variados como: aumentar el nivel del conocimiento del
proyecto entre los interesados clave, mejorar la percepción del proyecto entre un público
determinado, poner en marcha nuevas herramientas de comunicación que permitan
relacionar el proyecto de mejor manera con los interesados, o posicionar el proyecto
como referente en su entorno, por mencionar algunos.
La definición de los objetivos determinará los otros elementos de la estrategia.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
1.6. MATRIZ DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO
El proceso Planificar la Gestión de las Comunicaciones contempla desarrollar un enfoque
previo y adecuado de las actividades de comunicación del proyecto basado en las
necesidades de información y requisitos de cada actor o grupo, activos de la organización
disponibles y las necesidades del proyecto.
Al momento de planificar la gestión de las comunicaciones, se debe determinar:
 Modelo de Comunicación: Emisor (Comunicación Efectiva), Receptor (Escucha Efectiva),
Mensaje / Código, Canal / Medio, Ruidos / Bloqueadores,
 Dimensiones de la Comunicación: Oral / Escrita, Verbal / No verbal, Formal / Informal,
Interna / Externa, Vertical / Horizontal
 Método de Comunicación: Comunicación Interactiva, Comunicación Pull,
Comunicación Push
 Tecnologías de la Comunicación: Face to Face, Tecnologías de la Información y
Comunicación TICs

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
2 PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO
El Plan de Gestión del Alcance es un instrumento de planificación que describe cómo el
equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el alcance detallado del mismo,
desarrollará la estructura de desglose del trabajo EDT/WBS, validará y controlará el
alcance del proyecto.

2.1. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO (E.D.T)

La EDT/WBS es una representación jerárquica del proyecto, en forma gráfica descriptiva,
que subdivide los trabajos en varios niveles llegando al grado de detalle necesario para un
planeamiento y control adecuado.
La EDT debe expresar claramente los trabajos a ejecutar, se debe ampliar el nivel de
descomposición, siguiendo los siguientes pasos básicos:
 Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para alcanzar el éxito
del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para
asegurar la consistencia entre los EDT/WBS y los requerimientos del proyecto.
 Definir los entregables principales del producto; los entregables predecesores
necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no satisfacen una necesidad
comercial (por ejemplo, una especificación de diseño).
 Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita
gestionar con eficacia y eficiencia.
 El desglose debe realizarse hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo.
 Las cuentas de control se colocan en niveles seleccionados de la EDT/WBS, superiores
a los paquetes de trabajo; las cuentas de control pueden incluir uno o más paquetes
de trabajo, pero cada paquete de trabajo solo puede pertenecer a una cuenta de
control.
Incluir gráfico jerárquico de la EDT y explicar.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
1.

2.2. ESTRATEGIA DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO

Explicar “detalladamente” las tareas principales del proyecto, cómo (estrategia) y cuándo
(secuencias) se prevé ejecutar el proyecto objeto de este documento; es posible que se
elabore para un proyecto completo o para una parte de él, y debe estar claramente
expresado cual es el caso.
Ofrecer una narrativa de lo que se mostrará en el cronograma.

2.3. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

El cronograma mostrado debe estar alineado con la información presentada en el acta de
constitución del proyecto, con la EDT y alcance descrito, así como con la estrategia
expuesta.
Incluir Diagrama de Gantt (MS Project) y explicarlo

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
2.4. REQUISITOS DE RECURSOS DEL PROYECTO
El proceso Estimar los Recursos de las Actividades contempla determinar los miembros del
equipo del proyecto, materiales, equipos y suministros necesarios para llevar a cabo el
trabajo del proyecto. Identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios
para completar el proyecto.
 Detallar y explicar las cantidades de recursos que requiere el proyecto (materiales,
equipos, personal, servicios, etc.)
 Se debe mostrar lista de recursos del proyecto, unidad de medida, cantidad requerida
y fechas de ingreso o salida de estos.
 Con base en los perfiles de HH del cronograma, elaborar el gráfico o tabla de
incorporación y desincorporación del personal.
 Incluir histograma de los recursos principales del proyecto o un resumen en términos
de Horas-Hombre (personal), Horas-Máquina (equipamiento) requeridas por cada
recurso.
 Una programación de requerimientos de los materiales y suministros principales del
proyecto puede incluirse.
Explicar y comentar cada gráfico o tabla.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
 UBIC
ID DESCRIPCION U.M. TIPO 26/01 27/01 28/01 29/01 30/01 31/01 01/02 02/02 03/02 04/02
ACT

PERSONAL OFFSHORE
COLOMBIA
14.01 Sub Gerente Gasoducto Submarino h/h IND COL 10 10 10 10 10 10 10 10 10
14.03 Coordinador de administracion de contrato h/h COL 10 10 10 10 10 10 10 10 10
14.06 Administrador h/h COL
14.07 Contabilidad h/h COL
14.08 Coordinador relaciones laborales h/h COL 10 10 10 10 10 10 10 10 10
14.12 Supervisor de construccion h/h COL 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10

2.5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LOS RECURSOS RBS

La Estructura de Desglose de Recursos RBS es una lista jerárquica de los recursos,
relacionados por categoría y tipo de recurso, que se utiliza para facilitar la planificación y
el control del trabajo del proyecto.
 Cada uno de los niveles inferiores representa una descripción más detallada del
recurso hasta el nivel de detalle suficiente para ser usado con la EDT/WBS
 Puede contener categorías de recursos físicos y recursos humanos.
 Es útil para realizar el seguimiento de los costos del proyecto y se puede alinear con el
sistema contable de la organización.
 Una vez que se han identificado los tipos de recursos se relacionan la estimación de
cantidades

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
2.6. ESTRATEGIA DE ADQUISICIONES
La definición de la estrategia de las adquisiciones contempla, entre otros:
 Determinación de los recursos, productos y servicios que es necesario adquirir de
fuente externa, incluyendo las decisiones de fabricación propia o compra
 Los tipos de contratos que serán usados.
 Responsables de las estimaciones independientes y de los criterios de evaluación o
selección de los proveedores
 Explicación del proceso (publicación, reuniones de oferentes, evaluación de
propuestas, negociación, perfeccionamiento del contrato)
 Las acciones que el equipo del proyecto debe llevar a cabo a través del departamento
de adquisiciones, contratación o compras.
 Restricciones y premisas que podrían afectar a las compras y adquisiciones
planificadas.
 Identificación de vendedores seleccionados precalificados que se utilizarán.
 Decisiones de fabricación propia o compra, y vinculación de estas en los procesos
Estimar los Recursos de las Actividades y Desarrollar el Cronograma.

2.7. ESTIMADO DE COSTOS / PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El proceso Estimar los Costos del proyecto contempla el desarrollo de una aproximación
de los costos de los recursos necesarios para completar cada actividad del cronograma. Al
hacer una aproximación de los costos, el estimador debe considerar las posibles causas de
variación de las estimaciones, incluyendo los riesgos.
El Estimado del Presupuesto suele llevarse a cabo durante la planificación del proyecto. Su
rango varía entre -10 a +25 por ciento respecto del real.
Se puede usar un modelo como el siguiente y/o adaptarlo según el proyecto:

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
 ID Concepto Monto ($COP) / ($USD) %
Costos de Personal
Costos de Materiales
Costos de Equipos
Servicios / Otros Costos y Gastos
Total Costos Directos
Gastos Administrativos
Total Costos Indirectos
Contingencia / Imprevistos (XX%)
Sub-Total
Utilidad o Ganancia (XX%)
Costo Total del Proyecto

Se debe colocar como anexo el detalle del estimado de costos y hacer los comentarios
pertinentes en esta parte del documento.

2.8. PLAN DE DESEMBOLSOS Y CURVAS DE COSTOS

Incluir un gráfico o tabla resumen de perfil de desembolsos: el monto distribuido debe
coincidir con el costo del proyecto, y el rango del tiempo del gráfico o tabla debe coincidir
con lo indicado en el Diagrama de Gantt. Explicar y comentar gráfico o tabla.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
2.9. IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
El proceso Identificar los Riesgos comprende la identificación de riesgos de manera
individual y a nivel global del proyecto, así como fuentes de riesgo del proyecto y
documentar sus características. Busca determinar que riesgos tienen mayor probabilidad
de afectar el proyecto
El registro de riesgos es donde se documenta la mayor parte de la información acerca de
los riesgos, y puede incluir:
 Identificador del riesgo
 Tipo de riesgo: Amenaza / Oportunidad
 Descripción del riesgo: Causa – Evento – Impacto
 Causa raíz
 Categoría: Internos (tiempo, costo, alcance, personas) / Externos (regulaciones,
gobierno, clima) / Técnico (cambio tecnológico) / Imprevistos.
 Orden de prioridad: Urgencia, Proximidad, Inactividad, etc.
 Disparadores
 Respuesta potencial
 Responsable de riesgo y/o de la acción del riesgo.

2.10. ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS

Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos es el proceso de priorizar los riesgos manera
individual y a nivel global del proyecto para el análisis o acciones posteriores, evaluando la
probabilidad de ocurrencia y el impacto, así como otras características.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
Para ello se debe preparar una matriz de priorización que permita hacer un ranking de los
riesgos y determinar diferentes escenarios. La calificación del riesgo involucra el evaluar el
riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del
proyecto.

Se deben explicar las definiciones de probabilidad e impacto. Incluir modelo de la matriz

con la que serán evaluados los riesgos del proyecto.

Impacto Insignificante Menor Moderado Mayor Catastrófico

Probabilidad 1 2 3 4 5

Casi Cierto 1 ALTO ALTO EXTREMO EXTREMO EXTREMO

Muy Probable 2 MEDIO ALTO ALTO EXTREMO EXTREMO

Probable 3 BAJO MEDIO ALTO EXTREMO EXTREMO

Poco Probable 4 BAJO BAJO MEDIO ALTO EXTREMO

Casi Improbable 5 BAJO BAJO MEDIO ALTO ALTO

Es posible que las oportunidades y las amenazas requieran de matrices de riesgos

diferentes según el caso. Se deben exponer los resultados de la evaluación de riesgos del
proyecto una vez aplicada la matriz de probabilidad e impacto a los eventos de riesgos
detectados.

2.11. PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

El proceso Planificar las Respuestas a los Riesgos se encarga de desarrollar las opciones,
seleccionar las estrategias y acordar las acciones para hacer frente a la exposición al riesgo
global del proyecto, así como para el tratamiento de este.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
 Se deben exponer los términos generales de las estrategias y planes de respuesta para
cada uno de los eventos de riesgos priorizados.
 Se deben clasificar las estrategias según su tipo: Escalar / Aceptar, Evitar / Explotar,
Transferir / Compartir, Mitigar / Mejorar.
 Las diferentes estrategias de respuesta deben estar asociadas con el plan de gestión
correspondiente según el área de conocimiento o dominio del proyecto aplicable.
 Las respuestas a los riesgos deben considerar los recursos, plazos y costos. El valor
obtenido puede ser considerado para las reservas de contingencia del proyecto.
 Se deben valorar los términos de probabilidad e impacto de los riesgos que se
consideran deberían resultar del tratamiento o plan de respuesta determinado. Esto
permitirá medir la efectividad de los planes y valorar los riesgos residuales.

3 GESTIÓN DEL EQUIPO

La Gestión de los Recursos del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar,
adquirir y administrar los recursos adecuados del proyecto.
El Plan de Gestión de los Recursos del proyecto, el cual debe plasmar las actuaciones que
se van a llevar a cabo para asegurar la disponibilidad oportuna de los recursos que el
proyecto requiere para ser completado dentro de los plazos y presupuestos establecidos

3.1. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LA ORGANIZACIÓN OBS

La estructura de desglose de la organización (OBS) es una representación jerárquica de la
estructura del equipo del proyecto que puede utilizar para alinear los recursos y
proyectos. Incluir gráfico de la OBS, explicar y comentar.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
Se puede crear una estructura de desglose de la organización para representar los
departamentos o ubicaciones funcionales del proyecto. Se crea una estructura de desglose
de la organización para definir los niveles y unidades que están asociados con la
organización. Se puede nombrar la estructura de desglose de la organización con un
calificador para indicar que se utiliza para fines distintos de la asociación de entidades.

3.2. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES RAM

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por las iniciales de los tipos de
responsabilidad) se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar
actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra
asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a una persona o a
un equipo.
A cada tarea, actividad o grupo de tareas se le asigna uno de los roles RACI que se
definen:
 Responsable: Este rol corresponde a quien efectivamente realiza la tarea. Lo más
habitual es que exista sólo un encargado (R) por cada tarea; si existe más de uno,
entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo.
 Aprobador: Este rol se responsabiliza de que la tarea se realice y es el que debe rendir
cuentas sobre su ejecución. Sólo puede existir una persona que deba rendir cuentas
(A) de que la tarea sea ejecutada por su Responsable (R).
 Consultado: Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para realizar la
tarea.
 Informado; Este rol debe ser informado sobre el avance y los resultados de la
ejecución de la tarea. A diferencia del consultado (C), la comunicación es
unidireccional.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
Incluir gráfico de la RAM, explicar y comentar.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe desempeñar para cada actividad dada.
No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el
de responsable (A) y el de encargado (R). Un mismo recurso puede tener más de un rol
para una tarea, por ejemplo, puede ser el encargado (R) y responsable (A) del mismo, en
cuyo caso se anotará R/A.

4 GESTIÓN DE LA CALIDAD
El proceso Planificar la Gestión de la Calidad identifica todas las prácticas de la
organización o de la industria, los estándares y requisitos relevantes para la calidad del
proyecto, el producto del proyecto y los esfuerzos de dirección de proyectos.

4.1. REQUISITOS, ESTÁNDARES Y PRÁCTICAS DE CALIDAD

Definir los requisitos, estándares y prácticas de calidad existentes para el producto, el
proyecto y los esfuerzos de dirección del proyecto.
Determinar las prácticas, estándares y métricas específicas adicionales para el proyecto.
Determinar los procesos que se utilizarán en el proyecto, y los trabajos a realizar para
cumplir con los estándares, las reuniones e informes necesarios.

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
Determinar las partes del proyecto o entregables que serán medidos, cómo y cuándo se
medirán.
Una métrica indica la manera en que el proceso de control de calidad medirá el trabajo o
el producto. A su vez, la tolerancia define la variación permisible de las métricas.
Una métrica de calidad en el proyecto puede ser el tiempo de respuesta de un sistema
informático para elaborar un reporte de datos específico. Imaginemos que el sistema es
un sistema de banca por internet (“Home banking”) de un banco líder en el mercado.
Una métrica de calidad en el proyecto podría ser “Elaborar el Reporte X en un tiempo de 3
segundos de espera para el usuario con una tolerancia de un segundo, asumiendo que su
conexión a internet funciona correctamente y tiene una velocidad estándar en el
mercado”. Una medición de esta característica sería la medición real de este tiempo una
vez que el sistema se encuentra en producción: 3,1 segundos, 2,8 segundos, 2,3 segundos,
etc.

4.2. LINEAMIENTOS PARA EL CONTROL DE LA CALIDAD

Considerar los siguientes elementos:
 Con base en el Enunciado del Alcance del Proyecto y en la Estructura de Desglose del
Trabajo correspondiente, elaborar la lista de los entregables principales del proyecto.
 Determinar las especificaciones y detalles técnicos de cada uno de los entregables del
proyecto (métricas o medidas, volumetría, capacidades, etc.). Indicar los requisitos y las
especificaciones correspondientes o normas que indiquen las características de la
calidad de los productos, y definirlas como “objetivos de la calidad de los productos”.
 Los objetivos también pueden expresar metas de tiempo o presupuesto de cada
entregable a fin de cumplir con los elementos del triángulo de la calidad del proyecto.
 Para cada objetivo, indicar las acciones correspondientes por parte del equipo del
proyecto para garantizar que se cumplan con los requisitos o con las especificaciones
señaladas. Se debe señalar también el o los responsables de tales acciones.
Los lineamientos deben indicar el proceso a realizar (¿qué?), el método a aplicar (¿cómo?),
el responsable o encargados de llevarlo a cabo (¿quién?), el momento o frecuencia en que
se realiza (¿cuándo?), la situación o condiciones para su realización (¿por qué?, ¿dónde?).

4.3. LINEAMIENTOS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

Considerar los siguientes elementos:
 Identificar las normas o estándares principales que aplican al proyecto de acuerdo con
la naturaleza de los trabajos que se prevé ejecutar (ASME, ANSI, ISO, ASTM, PMI,
AACE, etc.).

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PLAN DE ENTREGA DEL PROYECTO
 Si se tiene información de procedimientos y/o instructivos particulares de la
organización promotora y/o ejecutora del proyecto, también deben ser identificados.
 Cada norma o procedimiento aplicable identificado, se puede definir como “objetivos
de la calidad de los procesos”.
 Para cada norma o procedimiento aplicable, indicar las acciones correspondientes por
parte del equipo del proyecto para garantizar que se cumpla su ejecución. Se debe
señalar también el o los responsables de tales acciones.
Los lineamientos deben indicar el proceso a realizar (¿qué?), el método a aplicar (¿cómo?),
el responsable o encargados de llevarlo a cabo (¿quién?), el momento o frecuencia en que
se realiza (¿cuándo?), la situación o condiciones para su realización (¿por qué?, ¿dónde?).

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