Introducción: La dirección estratégica de la empresa

Las empresas se mueven en un contexto difícil. Competencia abierta y dura. Entorno turbulento,
incertidumbre y complejidad.

Competidores valiosos, no es fácil crear una empresa y tener éxito. Frontera entre países va
desapareciendo.

Conflicto externo (en el enfrentamiento con competidores u otros agentes sociales) e interno
(satisfacción de objetivos de los distintos grupos de interés presentes en todas las organizaciones)

Dirección estratégica. Paradigma dominante para explicar los procesos directivos empresariales con
un enfoque integrador que trata de identificar y analizar los aspectos claves de los que depende el
éxito de una empresa.

Estrategia (visión global y a largo plazo) responde a múltiples preguntas:

 ¿Cuáles son las fuentes de la creación de valor?

 ¿Por qué las rentabilidades difieren?
 ¿Cómo se compite mejor?
 ¿Cómo y por qué crecen y se desarrollan las empresas?
 ¿Qué determina el éxito o fracaso de la internalización de la empresa?

Dirección de empresas a través de la unión de las distintas áreas: Contabilidad, RRHH, Marketing,
Finanzas, Producción.

3 pasos a seguir para desarrollar una estrategia empresarial:

1. Análisis estratégico: define la orientación futura de la empresa; identifica las amenazas y

oportunidades del entorno; identifica las fortalezas y debilidades de la empresa (a través de
sus recursos y capacidades)
2. Formulación de la estrategia: diseño de posibles estrategias que cumplan los objetivos
planteados; definición de estrategias competitivas y su adaptación al tipo de industria en el
que la empresa opere; elección de la cartera de negocios y sus posibles modificaciones;
estrategias corporativas (fusiones, adquisiciones, alianzas, competir en mercados
internacionales)
3. Implantación de esta: dirección se enfrenta a cambios organizativos; diseño organizativo;
liderazgo estratégico; papel de los recursos humanos; el cambio/adaptación de cultura
organizativa vigente

Sistemas de apoyo:

1. Planificación estratégica
2. Control estratégico
3. Sistemas de información

Cap 1. El concepto de estrategia

El concepto de estrategia surge a partir de 2 elementos fundamentales (interactivos entre sí)

- Empresa (Fortalezas y Debilidades)

- Entorno (Oportunidades y Amenazas)

Este proceso interactivo se resuelve a través de la estrategia (que los vincula), así la estrategia
representa las acciones que emprende la empresa para dar respuesta a los retos o desafíos que el
entorno le plantea y mejorar su rendimiento (rentabilidad/creación de valor) para los grupos de
interés (accionistas, trabajadores, directivos – grupo interno – clientes, proveedores, sociedad –
grupos externo) – objetivo genérico y fundamental de cualquier estrategia.

La estrategia puede ser analizada en 3 niveles distintos

1. Estrategia corporativa
2. Estrategia competitiva
3. Estrategia funcional

La clave para que las acciones emprendidas consigan mejorar el rendimiento es la consecución de
una ventaja competitiva sostenible. Se crea y se mantiene en el tiempo a través de una adecuada
gestión de los recursos y capacidades valiosos que la empresa dispone. – competir en mejores
condiciones.

Cap 2. La orientación futura de la empresa

Etapas en el proceso de la dirección estratégica

1. Definir 4 conceptos básicos (sirven de guía para la actuación de la empresa)

- Visión: refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, por
tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el
futuro. Responde a las siguientes preguntas:
o ¿Cómo seremos?
o ¿Como deberíamos ser?
o ¿Qué queremos ser?

Ante las distintas alternativas que se pudiesen plantear sobre cómo realizar las tareas deberían
optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida. Además, permitiría identificar las
diferencias entre la situación actual y la deseada; marcaría la dirección a seguir por la empresa.

Su definición debe incluir 3 características esenciales:

1. Incorporar la idea profunda de triunfo

2. Ser estable a lo largo del tiempo
3. Merecer esfuerzo y compromiso del personal en su consecución

No plantear en términos de beneficio o creación de valor para los accionistas. El diseño de esta
dependerá del tipo de empresa y la ambición.

- Misión: representa la identidad y personalidad de la empresa en la actualidad y futuro.

o ¿Cuál es la esencia de nuestro negocio? ¿Cuál queremos que sea?

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia,
constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual se presenta ante la
sociedad.

Su definición suele hacerse normalmente a partir de las siguientes variables:

 Campo de actividad: es decir los distintos negocios en los que la empresa opera o puede
operar en el futuro
 Capacidades esenciales desarrolladas
 Valores, creencias o principios: que rigen las relaciones con los distintos grupos de interés
 - Objetivos estratégicos: responden a la pregunta:
o ¿Como llegaremos a ser lo que queremos ser?
Para ello establecen resultados concretos que se quieren conseguir a corto y
mediano plazo (su diseño hace operativa a la consecución de la visión y proporciona
la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo)
- Valores: recogen el conjunto de principios, creencias, normas y compromisos que pretenden
guiar la actuación en la consecución de la visión y misión; recogen la forma en que se quiere
recorrer ese camino. Su definición debe incluir 3 aspectos importantes:
o Las guías de actuación: que tratan de influir en el comportamiento de sus miembros en
la forma de hacer negocios
o Compromiso con el comportamiento ético: Ética Empresarial
o Relación con grupos de interés: Responsabilidad Social

Cap 3. Los grupos de interés (stakeholders)

Los accionistas son los titulares del derecho de establecer los objetivos que surgen de la
maximización de la riqueza

Grupos de interés/Stakeholders: son personas o grupo de personas que tienen objetivos propios de
manera que la consecución de dichos objetivos está vinculada con la obtención de los objetivos
generales de la empresa.

El deseo de cada grupo de alcanzar sus objetivos provoca un conflicto como consecuencia de la
incompatibilidad de lograr las expectativas de todos ellos en los niveles deseados dada la limitación
de recursos con los que cuenta la empresa.

Así, los objetivos generales de la empresa serán el resultado de un proceso de negociación y ajuste
entre los objetivos de los grupos participantes de forma que todos ellos consideren cumplidas sus
aspiraciones al menos en un nivel suficiente.

La supervivencia de la empresa sería el umbral mínimo que los grupos deben respetar ya que si no
fuera así la empresa de desaparecería y los grupos no alcanzarían sus objetivos particulares

Existen 3 etapas del análisis de los grupos de interés:

1. Identificación: de los grupos y sus objetivos particulares. Se suelen distinguir entre grupos
internos (accionistas, directivos, trabajadores) y externos (clientes, proveedores,
administraciones públicas, organizaciones sociales y entidades financieras).
2. Valoración: de la importancia de cada grupo basado en 3 criterios:
- Poder: basado en la posibilidad real de imponer sus objetivos a los restantes grupos, lo cual
dependerá de la autoridad formal o informal que cada uno tenga
- Legitimidad: derivada del nivel de aceptación social de los objetivos de cada grupo, lo cual
dependerá de los valores del sistema social en el que esté inserto la empresa
- Urgencia: asociada al nivel de importancia que cada grupo otorgue a la consecución de sus
objetivos, por tanto a la actividad que desplieguen para conseguirlos
3. Implicaciones: del papel de los grupos en la estrategia empresarial. La relevancia establecida
por los criterios anteriores define la atención que se le debe prestar a cada uno de ellos
estableciendo prioridades con los objetivos asociados con los grupos más importantes

La dirección debe buscar un equilibrio entre los objetivos de los grupos de interés más importantes.
Cap 4. El análisis del entorno
Entorno: marco donde la empresa va a desarrollar su actividad empresarial. Está formado por todos
los factores externos que influyen sobre las decisiones y los resultados de la empresa. Se trata de
identificar las influencias positivas (Oportunidades) y negativas (Amenazas).

Se suelen distinguir 2 niveles en el análisis del entorno:

1. General: se refiere al sistema socioeconómico en el que la empresa desarrolla su actividad.

Contexto político legal, económico, medioambiental, tecnológico, sociocultural, demográfico.
El objetivo es identificar los factores que desde la perspectiva del sistema económico y social
en sentido amplio afectan a la actuación de la empresa. Para ello se suelen utilizar
herramientas como el perfil estratégico o el análisis PESTEL, Porter o el análisis de los
distritos industriales, entre otros.
2. Competitivo: se refiere a la parte más próxima de la actividad habitual de la empresa.
Competidores, clientes, proveedores. Trata de investigar las características estructurales que
definen la competencia en una industria. Para ello las técnicas de análisis más utilizadas son
el modelo de Abell, para delimitar el entorno competitivo, el modelo de las 5 fuerzas de
Porter, la segmentación de la industria y el análisis de los competidores.

Diferencias metodológicas y de objetivos perseguidos.

El éxito de la estrategia no depende tanto en cómo es el entorno actual sino cómo será en el futuro.
Para este análisis se pueden utilizar el método de los escenarios y el método Delphi. Con todas estas
herramientas la empresa puede tener un conocimiento bastante aproximado de las principales
variables externas que le pueden afectar y evaluar el impacto que pueden tener en su
competitividad y rentabilidad

El entorno genera incertidumbre para la dirección de la empresa. Esta depende del grado de:

- Dinamicidad
- Complejidad
- Diversidad
- Hostilidad

Mientras + de todo eso, + incertidumbre.

Factores que generan incertidumbre:

1. Globalización
2. Aceleración del cambio tecnológico
3. Procesos de desregulación y privatización
4. Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad

El reto es captar e interpretar las señales del entorno y hacerlo mejor que la competencia.

El análisis del entorno requiere de 4 componentes o etapas:

1. Observación: de las señales tempranas de posibles cambios en el entorno

2. Monitorización: interpretar los datos obtenidos para entender los cambios y las tendencias
3. Pronóstico: de la posible evolución de los cambios para poder anticiparse
4. Evaluación: de las implicaciones para la empresa en términos de oportunidades o amenazas
Dado a la diversidad de variables y la complejidad del entorno es necesario definir el entorno
relevante. Esto es importante ya que condiciona la selección de las variables que se deben incluir en
el análisis.

Hay que seleccionar aquellas variables que tienen una alta probabilidad de ocurrencia y un alto
impacto potencial en la empresa. Incluir variables con un previsible bajo impacto conduce a un sobre
esfuerzo innecesario con el costo que ello supone. También puede resultar peligroso descartar
variables que tienen una baja probabilidad de ocurrencia y un alto impacto porque si finalmente se
presentan pueden poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

Cap 5. El análisis del entorno competitivo

El objetivo del análisis del entorno competitivo es poner de manifiesto las oportunidades y
amenazas que él mismo ofrece a la empresa y que determinan la capacidad potencial para obtener
el beneficio, lo cual define el atractivo de la industria.

- En una industria en situación de competencia perfecta las alternativas disponibles para la

empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado sin capacidad de influir
en la oferta o en la demanda.
- En una industria en competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de obtener
rentas superiores si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas
adecuadamente.

El modelo de las 5 fuerzas de Porter

Constituye una metodología de análisis estándar para investigar acerca de estas oportunidades y
amenazas. Según Porter, el grado de atractivo de la industria viene determinado por la acción de 5
fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas
superiores. Representa una imagen estática de la industria. Altera + o – el grado de atractivo de la
industria: No considera agentes de frontera (Administraciones Públicas, organizaciones de
consumidores, grupos ecologistas) y productos complementarios (pueden aumentar el valor
percibido por el cliente).

El modelo da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de

la empresa.

Estas 5 fuerzas son:

- la rivalidad entre los competidores existentes,

- la posibilidad de entrada de nuevos competidores,
- la amenaza de productos sustitutos,
- el poder de negociación de los compradores y
- el poder de negociación de los proveedores.

Los compradores adquieren cierto grado de poder de negociación bajo alguna de estas
circunstancias:

- Cuando los costos de cambiar a las marcas competidoras o sustitutos son relativamente
bajos para el comprador.
- Cuando la cantidad de compradores es pequeña o si el cliente es particularmente grande
para un vendedor.
- Si la demanda de compra es débil y los vendedores se esfuerzan en asegurar más ventas de
sus productos.
 - Si los compradores están bien informados acerca de los precios y costos de los productos del
vendedor.
- Cuando los compradores plantean una amenaza verosímil de integrarse a las primeras etapas
de producción de los vendedores.
- Si los compradores tienen la posibilidad de decidir si adquieren el producto o cuándo lo
hacen Algo a destacar es que no todos los compradores del producto de una industria tienen
el mismo grado de poder de negociación con los vendedores, y algunos pueden ser menos
sensibles que otros a las diferencias de precio, calidad o servicio.

Cap 6. El análisis de recursos y capacidades

El objetivo del análisis de recursos y capacidades es evaluar el potencial de la empresa para
establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y
capacidades que posee o los que puede acceder.

Dicho análisis (interno) se lleva a cabo a partir de 3 fases:

1. Identificar y medir los recursos y capacidades de los que dispone la empresa

Los recursos son el conjunto de factores o activos que dispone y controla una empresa. Tangibles
(físicos y financieros) e Intangibles (Humanos/no humanos – tecnológicos u organizativos). Recursos
asociados a las personas = capital humano (conocimiento, experiencia, motivación, formación).

No crean normalmente valor por sí solos, deben ser adecuadamente combinados y gestionados
generando capacidad: habilidad de una empresa para desarrollar o llevar a cabo una actividad
concreta e implica una combinación de recursos y pautas o rutinas organizativas.

2. Evaluar estratégicamente tales recursos para determinar en qué medida son útiles y
valiosos para conseguir una ventaja competitiva, mantenerla en el tiempo y apropiarse de
los rendimientos

Se aplican una serie de criterios orientados a la creación (escasez y relevancia), mantenimiento

(durabilidad, transferibilidad (existencia en el mercado?), imitabilidad, sustituibilidad, y
complementariedad (valor conjunto es superior) y apropiación de la ventaja competitiva
 3. Analizar cómo se puede mejorar la dotación actual de recursos, así como identificar la
mejor manera de explotar dicha dotación (gestión de la dotación)
- Mejora de recursos actual (desarrollo interno, mejorar existentes, conseguir del exterior)
- Explotación de recursos que dispone (optimización interna – estrategia competitiva y
corporativa – y externa – comercialización)

Va a poner de manifiesto las principales fortalezas y debilidades con las que se puede afrontar el
diseño de futuras estrategias tanto competitivas como corporativas.

Cap 7. Estrategia y ventaja competitiva

Una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que la
diferencian y que le permiten obtener un rendimiento superior en su actuación competitiva.

Para que una característica empresarial sea una ventaja competitiva debe reunir 3 requisitos:

1. Necesitas estar relacionada con un factor clave de éxito en el mercado

2. Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia
3. Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia

Todo esto siempre y cuando se traduzca en una mayor rentabilidad (margen) para la empresa.
También hay que tener en cuenta el valor creado por la empresa (el valor que los clientes asignan al
producto o servicio y el costo derivado de su atención).

El valor creado se divide en dos componentes: el margen y el excedente del consumidor (valor
percibido por el cliente – mide el grado de satisfacción del cliente, valoración subjetiva).

Para el proceso de elección de la estrategia competitiva la empresa se tiene que plantear dos
cuestiones:

1. Cómo crear una ventaja competitiva – se puede basar en factores externos (capacidad de la
empresa para detectar cambios en el entorno y responder de forma rápida y flexible,
aprovechando las oportunidades) e internos (proceden de un conjunto de recursos y
capacidades valiosos que permiten ser a la empresa más eficiente, ofrecer productos de
calidad, ser innovadora o tener una mayor capacidad para satisfacer al cliente.
2. Cómo mantenerla en el tiempo una vez creada – cuantos mayores sean las barreras de
competición, menor sea la capacidad de los competidores para atacar la ventaja, y menor
sea el dinamismo de la industria, mayor es la posibilidad de que una empresa logre
mantener la ventaja competitiva.

Ventajas competitivas básicas según Porter:

- Liderazgo en costos
- Diferenciación de producto

Cap 8. Estrategias competitivas según el ciclo de vida de la industria

El modelo de vida cíclica que tiene una empresa depende de la tasa de crecimiento de la demanda
y se suelen distinguir 4 etapas:

1. Emergente
2. Crecimiento
3. Madurez
4. Declive
Las estrategias competitivas deben ser adaptadas en función de la fase del ciclo en la que esté la
industria. Cada industria tiene un modelo de vida cíclica específico.

Por ejemplo, en los modelos de los productos relacionados a la economía digital, los ciclos de vida se
están acortando considerablemente, observándose una rápida sustitución de unos productos por
otros en muy cortos espacios de tiempo.

Hay otras industrias como la de alimentación, confección de ropa, construcción y transporte que
nunca pueden entrar en declive, puesto que atienden a necesidades básicas de los consumidores.

Otras industrias pueden experimentar rejuvenecimientos en su ciclo de vida, a través de la

desmaduración industrial, entrando en un nuevo ciclo y/o encadenando varios sucesivos. Tal sería el
caso de los televisores que al ir incorporando sucesivas innovaciones han pasado del blanco y negro
al color, a las pantallas planas, a la alta definición, etcétera., con lo que para cada una de ellas se
puede identificar un ciclo vital.

El nivel de desarrollo de la industria también depende del nivel de desarrollo de cada país. Por
ejemplo, hablando de la telefonía móvil, se puede considerar:

 una industria madura en los países desarrollados

 una industria en crecimiento en los países en fase de desarrollo
 una industria emergente en los países menos desarrollados

Las industrias emergentes son aquellas que surgen como consecuencia de algún tipo de innovación
tecnológica o porque aparecen nuevas necesidades u oportunidades de los consumidores.

Características principales:

 altos costos iniciales

 bajos volúmenes de producción
 lento crecimiento de la demanda
 elevado riesgo: debido a la incertidumbre tecnológica y estratégica de las empresas
actuantes y la novedad del producto para los clientes

Estrategias más recomendables: influir en la configuración favorable futura de la estructura de la

industria, decidir cuándo entrar a competir y gestionar el riesgo derivado de la incertidumbre.

Una industria empieza a entrar en la fase de crecimiento cuando la demanda agregada del producto
empieza a crecer a tasas elevadas. Está fase se puede considerar la más deseable del ciclo de vida,
ya que las condiciones de la competencia suelen ser más relajadas que en las restantes etapas.

En esta fase se empieza a haber un importante incremento del número de nuevos competidores, una
relativa reducción del poder de negociación de los clientes y una necesidad de fuertes inversiones
ante el crecimiento de la demanda. Clave del éxito: mantener la posición competitiva, lo cual se
puede conseguir a través del:

 reconocimiento de marca
 diferenciación de producto
 reducción de costos

Se dice que una industria entra en su fase de madurez cuando la tasa de crecimiento se reduce
manteniendo a niveles de crecimiento pequeños o incluso nulos, lo que redunda en un aumento de
la intensidad de la competencia. Además, se produce una amplia difusión y acumulación de
conocimiento entre los competidores y una mayor experiencia por parte de los clientes, lo que
aumenta su poder de negociación.

Las empresas optan por intentar conseguir una ventaja competitiva sólida o reorientar su campo de
actividad a través de estrategias de diversificación y crecimiento externo o internacionalización.

Una industria entra en su etapa de declive cuando se ve una disminución constante de la demanda,
no debido a razones coyunturales qué suele provocar que la industria sea sustituida total o
parcialmente por otras.

Sus características principales son:

 un gran exceso de capacidad productiva instalada

 competencia agresiva en precios
 ausencia de cambios tecnológicos
 posibles barreras de salida
 inestabilidad de la oferta por cambios de actitud de los competidores

Ante esta situación las estrategias que recomiendan Harrigan y Porter son:

 Liderazgo en la industria: intentando ser la única o una de las pocas empresas que queden
 Segmentación: identificando una parte de la industria que se mantenga o decaiga más
lentamente
 Cosecha: buscando maximizar el flujo de efectivo reduciendo al mínimo las inversiones
necesarias
 Retirada rápida: a través de la venta o cierre de la empresa

Cap 9. La diversificación y otras direcciones de desarrollo

La estrategia corporativa es la forma en que la empresa crea valor a través de la configuración y
coordinación de sus negocios. Es decir, las distintas combinaciones de productos o mercados, lo que
se denomina su campo de actividad o cartera de negocios.

Este campo de actividad está compuesto por distintas estrategias a lo largo del tiempo.

 Estrategias de desarrollo: decisiones adoptadas por la dirección empresarial en relación con

la evolución futura del conjunto de sus negocios, tanto desde un punto de vista cuantitativo,
es decir el crecimiento, como cualitativo, es decir la composición de la cartera de negocios

En las decisiones estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone en general de

diversas opciones que dependen de la respuesta que se dé a dos problemas básicos:

1. La dirección de desarrollo: la empresa debe decidir si debe centrarse o especializarse en las

actividades que viene desarrollando, emprender otras nuevas o reestructurar el conjunto de
sus negocios. En definitiva, decidir si modificar el campo de actividad y en qué sentido. Por
ejemplo, la ampliación de cartera de negocios mediante una estrategia de diversificación.
2. Método de desarrollo: vía para conseguir los objetivos marcados en la dirección elegida. Las
opciones son el desarrollo interno u orgánico mediante nuevas inversiones en el seno de la
empresa y el desarrollo externo a través de fusiones, adquisiciones o alianzas estratégicas.

Se pueden identificar diferentes direcciones y estrategias de desarrollo:

1. Consolidación: se produce cuando la empresa trata de mantener los negocios actuales en los
niveles actuales, por tanto, no supone modificación del campo de actividad y representa una
 situación de ausencia de crecimiento. Esta estrategia podría presentarse cuando la empresa
actúa en industrias maduras o en declive, en las que el objetivo sería mantener y proteger su
posición actual.
2. Expansión: implica que la empresa crece manteniendo una estrecha relación con la situación
actual, bien sea con los productos tradicionales de los mercados tradicionales. Esta
estrategia implica crecimiento para la empresa y puede suponer o no una modificación en el
campo de actividad. Dentro de esta estrategia podemos encontrar 3 variantes:
- Penetración en mercado: cuando la empresa trata de crecer en ventas pero sin cambiar
productos y mercados
- Desarrollo de productos: nuevos productos en los mercados tradicionales
- Desarrollo de mercados: la empresa trata de vender productos tradicionales en nuevos
mercados geográficos o nuevos segmentos de mercado
3. Diversificación: supone que la empresa desarrollar nuevos productos y mercados
simultáneamente, lo que implica cierta ruptura con la situación actual. Según que el nuevo
negocio mantenga una relación con los anteriores, se habla de diversificación relacionada y
no relacionada. Supone crecimiento y modifica el campo de actividad.
4. Integración vertical: nuevos negocios relacionados con el ciclo de explotación de su
producto, se convierte en su propio proveedor o cliente.
5. Reestructuración: la empresa decide recomponer su cartera de negocios, incluyendo el
abandono de uno o varios de sus negocios actuales y en ocasiones el saneamiento de alguno
de ellos con malos resultados. Esta estrategia no supone crecimiento ya que la empresa
reduce normalmente su tamaño al abandonar un negocio o mantiene el crecimiento si es
sustituido por otro, pero siempre implica una modificación del campo de actividad.

Cap 10. La dirección de empresas diversificadas

La estrategia de diversificación no siempre conduce a la creación de valor. Esto se debe generalmente
a una inadecuada dirección de la empresa diversificada por parte de sus máximos responsables, que
se encuentran en la matriz o centro corporativo (headquarters).

El papel de la oficina central consistiría en crear valor para el conjunto de la empresa, de modo que
estaba el en el mercado que la suma de sus unidades de negocio, filiales o divisiones.

Una estrategia de diversificación puede perseguir distintos objetivos:

- Crecimiento
- Reducción del riesgo global de la empresa
- Creación de valor (debería prevalecer sobre los otros dos)

¿Qué funciones desarrolla la oficina central para crear valor en una empresa diversificada?

- Planificar y asignar recursos: mediante la orientación general de la estrategia corporativa, la

evaluación y la revisión de las estrategias de negocio y la asignación de recursos a los
distintos negocios
- Controlar y auditar resultados: mediante el seguimiento de los planes estratégicos de
negocio, la elección de las medidas de control de las unidades de negocio y la promoción de
cambios en los negocios que no estén teniendo buenos resultados.
- Proveer servicios centrales: tales como finanzas, asesoría jurídica, entre otros de forma
eficiente.
La forma y la intensidad en que se desarrollen estas funciones determinará el modelo específico de
dirección de una empresa diversificada y el papel que se otorga a la oficina central, en la creación de
valor para el conjunto.

Para que una oficina central cree valor dirigiendo una empresa diversificada es que tenga ventaja de
matriz. Es decir, que tenga capacidad para crear más valor que las oficinas rivales = ventaja
competitiva, pero aplicada a nivel corporativo.

Esta ventaja se puede conseguir entendiendo bien la cartera de negocios y dándole coherencia
interna o identificando, desarrollando y explotando las mejores oportunidades de negocio.

Existen cuatro estrategias de la oficina central para crear valor:

1. Influencia individualizada: en cada negocio tratando de mejorar sus resultados individuales.

Esta influencia se puede ejercer participando en las decisiones estratégicas de cada negocio,
fijando objetivos de resultados, aprobando o rechazando proyectos de inversión, nombrando
o destituyendo al responsable del negocio o mediante el diseño de un sistema de control de
resultados de cada negocio.
2. Influencia interrelaciones entre negocios: fomentando la cooperación entre ellos y
generando, explotando sinergias. Esta influencia se puede ejercer mediante las estructuras
organizativas y los procesos de decisión, la fijación de políticas y orientaciones generales, los
sistemas de precios de transferencia y los sistemas de incentivos.
3. Funciones y servicios centrales: tales como finanzas, asesoramiento jurídico, compras,
investigación y desarrollo, etcétera. En este caso la creación de valor se produce porque los
responsables de negocio pueden disponer de servicios que no podrían tener por sí mismos.
También, por la creación de economías de escala centralizando servicios o funciones muy
caros de mantener.
4. Actividades de desarrollo corporativo: tratando de decidir acerca de la composición de la
cartera de negocios. Por ejemplo, invirtiendo en nuevos negocios, saneando otros o
eliminando algunos que no aportan valor al conjunto.

Cap 11. Las fusiones y otros métodos de desarrollo

Los métodos de desarrollo son las formas o vías a través de las cuales las empresas ponen en
marcha las alternativas de expansión y diversificación. Estos métodos son dos:

1. desarrollo interno: el que realiza la propia empresa por medio de inversiones en su propia
estructura, de tal forma que consigue mayor tamaño mediante la construcción de nuevas
instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc. También denominado
crecimiento orgánico natural, es la forma convencional mediante la cual la empresa crece y
se desarrolla.
2. desarrollo externo: concentración de empresas. Resulta de la adquisición, participación,
asociación o control por parte de una empresa, otras empresas o de activos de empresas.
Distintos tipos que consisten en:
- la fusión de empresas: integración de 2 o más empresas de forma que desaparezca al menos
una de las originales. Tipos: fusión pura, las empresas se unen en una nueva desapareciendo
las anteriores; fusión por absorción, una empresa hace desaparecer a la otra; Fusión con
aportación parcial de activo, una de las empresas solo aporta una parte de su patrimonio en
la integración a la otra.
- Adquisición de empresas: cuando una empresa compra un paquete de acciones de otra,
conservando ambas la personalidad jurídica. La cuantía del paquete de acciones compradas
 determinará el control absoluto (más del 80% del capital), mayoritario (más del 50% del
capital) o minoritario (menos del 50% del capital).
- Alianza entre empresas: surge cuando se establecen vínculos o relaciones entre 2 o más
empresas pero sin pérdida de personalidad jurídica de ninguno de los participantes.
Modalidades de acuerdo: contractuales, accionariales y en red.

Motivos para el desarrollo externo:

- Eficiencia económica: buscando mejorar el funcionamiento ordinario, principalmente por la
posible reducción de costos derivados de la integración de los sistemas operativos de las
empresas que se unen. Esto es especialmente posible cuando se consiguen economías de
escala y/o sinergias.
- Motivos estratégicos: relacionados con una mejora en la forma de competir de la empresa
resultante, derivada de la consecución de nuevos recursos y capacidades, reducción del nivel
de competencia y consecución de tamaño significativo para convertirse en un gran
competidor en el contexto internacional.

La principal ventaja del desarrollo externo es la

- Rapidez, ya que se incorpora inmediatamente la capacidad productiva de la empresa

integrada sin tener que esperar el periodo de maduración de las inversiones propias
mediante el desarrollo interno.
- Son más fáciles los procesos de diversificación no relacionada o de internacionalización,
sobre todo a medida que las características competitivas de una nueva industria país
guarden menos relación con las que ha actuado anteriormente.

Dificultades: proceso de negociación e integración de los sistemas organizativos, cultural y

productivos

Cap 12. La gestión de las alianzas

La gestión de las alianzas se refiere al conjunto de problemas y factores que hay que tener en cuenta
para poner en marcha una alianza y conseguir que tenga éxito. Hoy el nivel de atención que se preste
a la gestión de una alianza va a estar en relación directa con su importancia estratégica, es decir, con
el impacto en la posición competitiva de la empresa.

En general, deben distinguirse dos bloques o grupos de problemas básicos en la dirección de una
alianza:

 El proceso de formación del acuerdo: conjunto de actividades que es preciso realizar antes
de que la alianza empiece a funcionar de manera efectiva, y termina con la firma del acuerdo
por parte de los socios

Se pueden encontrar 3 partes relevantes dentro de este proceso:

1. La elección de la cooperación
2. La elección de los socios
3. Diseño y negociación del acuerdo: contenido, aspectos formales, organización y planificación
de las posibles actividades a realizar.
 Gestión posterior: dos elementos fundamentales para el buen funcionamiento:
 - las actitudes entre socios: en el éxito o fracaso de una alianza, no existe autoridad entre los
socios por lo que su estabilidad dependerá en gran medida de una buena gestión de las
relaciones.
4 actitudes básicas: confianza, compromiso, comunicación y flexibilidad.
- los mecanismos específicos utilizados para hacerla funcionar (definición clara de objetivos y
metas, asignación de recursos y apoyos, una definición de política de personal positiva, una
estructura organizativa propia y adecuada, un sistema eficaz para la captación de
información o mecanismos eficaces para resolver los potenciales conflictos).

No es fácil medir el resultado de una alianza y su nivel de éxito o fracaso. Una alianza tiene éxito
cuando se consiguen los objetivos estratégicos para los que fue planteada. El problema es que
además de los objetivos específicos del acuerdo, cada socio puede tener sus propios objetivos.

La satisfacción de los socios depende de 3 factores:

1. El logro de los objetivos estratégicos globales de la alianza y propios

2. Los beneficios de participar superan a los costos
3. Percepción de reparto justo entre socios de beneficios y costos

Cap 13. Estrategias para competir internacionalmente

Uno de los motivos que justifica la internacionalización de la empresa es el grado de globalidad en la
industria en la que se desempeña.

Una industria es global cuando la posición competitiva de una empresa en un país guarda una
estrecha relación con la que mantiene en otros países. Por el contrario, una industria es multipaís
cuando la competencia en un país no guarda aparentemente relación con la competencia en otros
países.

En el primer caso, las empresas deben tener una visión conjunta de la actuación en los distintos
países. Mientras que en el segundo se puede competir de forma autónoma en cada país porque las
ventajas competitivas son especificas país a país.

Factores que influyen en la globalización de las industrias:

1. La estructura de la oferta: depende de 2 factores,

- su estructura competitiva (medida por el número y tamaño de los competidores que existen
en cada país en ese tipo de actividad). Mientras menos competidores y más grandes haya, la
industria tenderá a ser más global.
- el grado de especialización nacional (dado porque existan oferentes en todos los países del
mundo o en unos pocos). Cuando la oferta mundial se concentra en pocos países, se dice
que es más especializada, y tiende a ser más global.
2. Accesibilidad al mercado internacional: tiene que ver con el grado de facilidad o dificultad
de acceso a los distintos países lo cual viene determinado por dos factores:
- Barreras de entrada a mercados nacionales: Aranceles aduaneros o la protección a la
industria local. A medida que en una industria hay menos barreras de entrada, esta tiende a
ser más global.
- Similitud de la demanda: homogeneidad de las pautas de comportamiento de los clientes en
los distintos países. Mientras + homogéneas, industria + global.

Combinando los diferentes niveles definidos de la estructura de la oferta y la accesibilidad a los

mercados, se obtiene la siguiente tipología de Industria:
 - Globales: aeronáutica, construcción naval, automóvil.
- Multipaís: restauración, bufete de abogados.
- Parcialmente globales: sectores industriales.

4 estrategias competitivas internacionales:

- Global: máxima importancia de la reducción de los costos, la forma de competir está

controlada por la oficina central y los productos y servicios ofrecidos son similares a lo largo
de los países.
- Multipaís: énfasis en diferenciar su oferta de productos para adaptarlos a los mercados
locales, siendo la actuación específica país a país.
- Transnacional: trata de aprovechar las ventajas de las dos anteriores, intentando conseguir
que cada negocio individual piense globalmente y actúe localmente combinando los
objetivos del conjunto de la empresa con la respuesta adecuada a las necesidades de los
mercados locales.
- Internacional: corresponde a aquellas empresas que no tienen presión ni para reducir costos
ni para la adaptación local. Empresas que tienen un alto nivel de diferenciación de producto,
normalmente asociados a determinadas competencias esenciales que son muy apreciadas
por algunos clientes en todo El Mundo.

Su delimitación depende de 2 dimensiones: la presión para reducir costos y la presión para la

adaptación local.

Cap 14. La evaluación y selección de estrategias

Una vez fijados la misión y los objetivos, analizado el contexto externo e interno y planteadas las
opciones estratégicas disponibles, la empresa se plantea la necesidad de elegir una de las opciones
identificadas para su adopción y puesta en marcha.

Esta decisión es relevante ya que implica optar por una estrategia y descartar alternativas.

Aquí comenzaría la implantación o puesta en marcha de la estrategia.

El problema con el que nos encontramos es la dificultad para establecer un proceso racional para
elegir la opción estratégica adecuada debido al marco de incertidumbre, complejidad y conflicto en
el que se toman las decisiones.

Es importante incluir también la opción de no hacer nada, es decir no introducir cambios

estratégicos.

Los criterios de evaluación de estrategias (para medir su posible éxito) pueden englobarse en 3
categorías:

1. Adecuación: evalúa cómo cada opción aborda y resuelve la situación identificada en el

análisis estratégico. Se trata de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la
organización y las oportunidades externas, y evita las debilidades internas y las amenazas del
entorno. Asimismo, se tratará de comprobar en qué medida las estrategias se aproximan al
cumplimiento de la misión y objetivos de la organización. Son también llamados criterios de
consistencia o racionalidad, que representa por tanto una primera selección de estrategias.
2. Factibilidad: hace referencia a su consistencia o ajuste con la organización en la que va a ser
implantada y trata de conocer las posibilidades reales de implantación, la disponibilidad de
recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios
previstos.
 3. Aceptabilidad: mide las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, si
los resultados son aceptables o no para la empresa y para los distintos grupos de interés. Es
algo muy subjetivo ya que está directamente relacionada con las expectativas de los grupos
de interés, por lo que es importante identificar para quién debe ser aceptable. No existe una
estrategia que responda idealmente a las expectativas de todos los grupos, por lo que cobra
especialmente importancia el análisis de la posición y comportamiento de estos grupos y la
valoración de las relaciones de poder existentes.

Aquella estrategia que cumpla con los 3 criterios será elegida para su implantación.

Deben ser tenidos en cuenta los intereses y motivaciones de directivos, relaciones de poder entre
grupos de interés, o la moda de la estrategia del momento.

La evaluación de adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de 2 enfoques

diferentes:

- utilizar modelos estratégicos de carácter esencialmente teórico

- observar la evidencia empírica a partir de las empresas que han seguido estrategias similares
en contextos similares

Una estrategia es viable si mejora su situación en el sentido de que las expectativas del beneficio
sean mayores a los costos de implantación.

Los criterios de evaluación de aceptabilidad son la creación de valor o rentabilidad, el riesgo

financiero y la reacción de grupos de interés o riesgo político.

Cap 15. La cultura organizativa y la estrategia

El concepto de Cultura hace referencia al conjunto de normas de comportamiento, valores y
creencias que son compartidos por los miembros de una empresa.

La cultura organizativa puede entenderse como el resultado de la confluencia de 3 factores de

contexto:

1. Externos: fuerzas ajenas a la empresa. Cultura nacional, de la industria y profesional de los

empleados.
2. Históricos: acontecimientos del pasado que han tenido relevancia en su trayectoria. Papel de
los fundadores, las crisis empresariales sufridas y las formas de superar, y las referencias
organizativas de otras empresas.
3. Internos: comportamiento de la alta dirección, tipo de estrategia empresarial adoptada, la
estructura organizativa y la política de recursos humanos.

Cuando la estrategia implica un cambio significativo en los hábitos de comportamiento habrá que
decidir qué interesa más, cambiar la cultura o la estrategia.

- Ignorar la cultura e implantar la estrategia

- cambiar la cultura (lo que se debería intentar)
- bordear los obstáculos de la implantación
- cambiar la estrategia para ajustarla a la cultura (no recomendable)

Las actuaciones que la empresa debe emprender para provocar o fomentar el cambio cultural deben
ir orientadas hacia la modificación de los factores de contexto antes mencionados (ext, hist, int). Se
puede actuar sobre los factores históricos tratando de modificar los valores imperantes en el pasado
mediante el desarrollo de nuevos símbolos, rituales e historias que refuercen los nuevos valores.
El cambio cultural es lento, costoso y difícil. La cultura no puede ser modificada directamente sino a
través de la promoción o rechazo de determinados valores.

Cap 16. El control estratégico

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección estratégica, y su objetivo es
analizar y evaluar dicho proceso con el fin de asegurar su correcto funcionamiento y la obtención de
los resultados esperados. Va a proporcionar la realimentación necesaria para determinar si todas las
etapas de que consta dicho proceso son apropiadas en el tiempo, son compatibles con la
organización y se desarrollan adecuadamente.

Un proceso de control en la empresa consta de varias etapas:

1. Establecimiento de objetivos y estándares: con los que se juzgarán posteriormente los

resultados
2. Medición de los resultados
3. Comparación de los resultados: con los objetivos y estándares
4. Identificación y análisis de desviaciones
5. Corrección de las desviaciones

Proceso de control de resultados o a posteriori, por eso es conveniente completarlo con otros dos
tipos de control: el control previo o preventivo (de dificultades que se pudieran presentar) y el
control presente o actual (ajustar el resultado al objetivo en el mismo momento en que se esta
ejecutando una actividad).

Consideramos que el control estratégico va a tener dos partes fundamentales que deben centrar la
atención de los responsables de llevarlo a cabo:

- control de la implantación: debería observar si los planes, políticas, presupuestos diseñados

para implementar la estrategia están siendo puestos en practica en la forma adecuada y se
están produciendo los resultados esperados. Puede vigilar variables relacionadas con la
calidad, eficiencia, o la innovación que se están consiguiendo.
- control de la estrategia: su propósito es la revisión y seguimiento de la estrategia
empresarial y su validez. Esta validez de la estrategia puede desaparecer bien porque hubo
errores en su formulación o por los cambios producidos en el entorno o la propia empresa.
Ahí se necesitaría un cambio estratégico. Desde el punto de vista competitivo se debería
tener en cuenta los cambios en los gustos de los consumidores, o la capacidad de respuesta
de la empresa frente a dichos cambios.

El diseño de un sistema de control estratégico requiere de la definición de 3 elementos importantes:

1. La medición de resultados de la empresa: observar su comportamiento a medida que se

implanta la estrategia, detectando posibles anomalías. Indicadores para medir el
rendimiento: contable -rentabilidad sobre los activos o rentabilidad financiera- o económico
-EVA, valor económico añadido-. Son indicadores muy globales de la marcha de la empresa.
2. El diseño de un sistema de información: que permita no solo medir los resultados de la
empresa, sino también un sistema de alerta de los cambios que se están produciendo o se
van a producir en el entorno o interior de la empresa.
3. La definición de sistemas de control interno: que permitan asegurarse la correcta
implantación de la estrategia en todos los niveles. Orientar la actuación hacia los objetivos
generales.
El proceso de control finaliza con la adopción de decisiones que permitan corregir las deficiencias
detectadas e introducir los cambios requeridos para asegurar que la organización pueda alcanzar sus
objetivos. Esta decisión puede consistir en el cambio una variable como el precio de un producto o
servicio, o en la reorientación de la estrategia.