INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

ÁREA ECONÓMICO ADMINISTRATIVO

LIC. EN ADMINISTRACIÓN

MATERIA: COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

ALUMNO: KARLA GUADALUPE GARCIA MACIAS

TEMA: ENFOQUES Y ESTILOS

CONTEMPORANEOS

FECHA: 30 NOV 2021

 LIDERAZGO EN LA PRÁCTICA

2.- ESTILOS DE LIDERAZGO: Cuando se habla de estilos de liderazgo se refiere a las

formas de ejercer el liderazgo en un grupo o en una organización.

“Es el comportamiento que asume los líderes y que lo llevan a ejercer dominio sobre los
demás, a través de las relaciones directas con el grupo, al igual que es considerado como
el medio para la intervención y autogestión en las organizaciones.” Castro (1998)

El uso adecuado de los estilos de liderazgo es uno de los elementos que puede garantizar la
efectividad y el clima del grupo.

Actualmente, existen tres muy conocidos:

 Autocrático,

 Laissez- Faire o liberal

 Democrático.

Liderazgo Autocrático: Es un estilo se caracteriza por estar altamente centrado en la

figura del líder, esta explícita la idea y de hecho la comunica: ¡ Es lo que dice el líder y
punto ! y los seguidores no tienen otra alternativa. Lo cual le da un sentido de
unidirecionalidad elevado en la relación líder-seguidores. Otro aspecto que lo caracteriza es
que muy normativo y altamente controlador. Las formas de ejercer poder son la amenaza y
la represión.

Las dos caras del liderazgo autocrático: Posee un lado positivo y otro negativo.

El lado positivo del liderazgo autocrático: sirve para imponer orden, disciplina y orienta al
logro de las actividades. No siempre basta la persuasión, la búsqueda del consenso y las
otras artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el
cargo para que alguien actúe. En ocasiones, requiere de cierta dureza (Haciendo notar a
alguien sin rodeos los errores cometidos en su tarea).

El ejemplo más conocido de liderazgo es el autocrático, en el aula sirve para ahorrar tiempo
al momento de tomar decisiones, imponer orden y disciplina a los estudiantes.

1
 * Liderazgo desde la perspectiva de la Inteligencia Emocional de Daniel Goleman.

TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO: El liderazgo Carismático

consiste en atributos o habilidades heroicas o extraordinarias. Poseen un don especial.

Entre los líderes carismáticos más conocidos son:

+John F. Kennedy, +Walt Disney, +Madre Teresa de Calcuta,+Mons. Mario

Moronta,
+Pbro. Roberto Sipols, En la Facultad de Ciencias de la Educación de la
Universidad de Carabobo encontramos al +Prof. Luigí Frassato.
-Jim Jones, - Adolfo Hitler

( + ) Líderes positivos y/o nutritivos

( - ) Líderes negativos y/o destructivos

Características de los líderes carismáticos:

- Autoconfianza: Un alto nivel de confianza en sí mismo y en sus capacidades.

- Visión: Es la meta, lo que desea lograr.

- Habilidad de Comunicar la Visión: Capacidad para compartir y convencer a sus

seguidores para el logro de la visión.

- Fuertes Convicciones acerca de la Visión: Existe mucha intensidad y fuerza en

lo que creen y en su sentido de transcendencia.

- Se Perciben como Agentes de Cambio: En el sentido no esta interesado en

mantener el status quo; sus planteamientos, ideas conductas, y lenguaje son distintos o
alternativos al de status quo.

- Sensibilidad al Ambiente: Capacidad de comprender y de responder a las

necesidades de sus seguidores.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:

7
 Liderazgo carismático y el compromiso de los
trabajadores: un estudio de caso en una empresa
municipal de Lima, año 2017

TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

Maestra en Gestión del Talento Humano

AUTORA:

Br. Carmen Narda Cordero Fernández

ASESOR:

Dr. Rubén Quispe Ichpas

SECCIÓN:

Ciencias Empresariales

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Dirección

LIMA - PERÚ

Año 2018
 32

1.2.1.3 Definición de liderazgo carismático.

Creemos correcto citar en estas primeras páginas lo dicho sobre el tema, al
sociólogo Max Webber quien fue sin duda de los primeros en investigar sobre
el tema y utilizar el término “carisma”.

Lussier y Achua (2013) precisaron de forma acertada el pensamiento de

Webber: “El carisma ha sido llamado un fuego que enciende la energía y el
compromiso de los seguidores, el cual produce resultados que van más allá del
llamado del deber” (p. 168).

Webber citado por Lussier y Achua (2013), precisó que un líder

carismático es aquel que visualiza un cometido trascendental atractivo para los
seguidores potenciales y que los convence de realizarla pues ven en el líder a
alguien extraordinariamente dotado:

El carisma es un vínculo social diferente entre el líder y el simpatizante,

en la cual el líder muestra un pensamiento innovador, una imagen
significativa o perfecta que va más allá de lo inmediato o lo razonable
mientras el simpatizante consiente este curso, no debido a su
probabilidad racional de éxito, sino por una creencia real en las
excepcionales habilidades del líder. (p. 335)

Ruiz (2005) sobre el pensamiento de Webber enfatizó que:

El carisma gira sobre dos ideas: Primero, lo extraordinario del líder

carismático al referirse a cómo la masa amorfa lo sigue ciegamente,
quien usa la demagogia y la democracia como instrumento para el
control. Y, segundo, manifiesta la idea de la “dominación carismática”
que apunta a la consagración de los sometidos a su guía, el acatamiento
ciego por la identificación de sus cualidades poco comunes y
asombrosas, es decir orientado a lo emocional y práctico de la gestión
(p. 227).

Es pertinente referir que no existe una única definición de liderazgo

carismático.
 33

Chiavenato (2009) sobre el liderazgo carismático dijo que este “está

referido a las destrezas y capacidades particulares que propician un efecto
marcado y excepcional en los discípulos del líder” (p. 362).

Agregó además que:

El carisma es un concepto que House, estudió al analizar a los dirigentes
destacados de la política y de la religión, los cuales se distinguen por la
confianza en sí mismos y en sus seguidores, las grandes expectativas
referentes a éstos, la visión ideológica y el recurso del modelo personal.
(p. 363).

El carisma proviene de algunas particularidades destacadas y de una

incuestionable atracción personal que impactan grandemente en los individuos.
Los líderes carismáticos como Moisés, Jesús, Gandhi, Napoleón, Getulio
Vargas y Jhon F. Kennedy cambiaron el mundo.

Maxwell (2011) también aporta luces al respecto: “…a primera

impresión, el carisma aparenta ser una fuerza intangible o un atracción
encantadora. No se niega su presencia, pero es dificultoso registrar su
comienzo. Algunos pensadores creen que el carisma es una condición innata”
(p.22).

La persona carismática posee el don de fascinar, de caer en gracia, de

resplandecer con luz propia y seducir con su magnetismo personal. El individuo
y el grupo se rinden ante su “magia” y encantamiento. Este atributo debería de
poseerlo todo líder.

Dijo Maxwell (2011) que el carisma es “la capacidad para inculcar

emoción, apego o cariño en el resto mediante del hechizo personal o el influjo”
(p.36).

Comprender “el carisma” como factor decisivo en el estilo de un líder

para alcanzar sus objetivos y lograr amplia influencia, a través de la historia es
lo que nos conduce a analizarlo a través de sus características aquí
mencionadas por diversos autores.
 Pol. Con. (Edición núm. 43) Vol. 5, No 03
Marzo 2020, pp. 850-864
ISSN: 2550 - 682X
DOI: 10.23857/pc.v5i3.1387

Liderazgo carismático y su influencia en la satisfacción laboral docente. Estudio

de caso

Charismatic leadership and its influence on teacher job satisfaction. Case study

Liderança carismática e suainfluência na satisfaçãoprofissional dos professores.

Estudo de caso

María Daniela García-García I

[email protected]
https://orcid.org/0000-0003-1405-6534

Correspondencia: [email protected]

Ciencias de la educación
Artículo de revisión

*Recibido: 15 de diciembre de 2019 *Aceptado: 05 de febrero de 2020 * Publicado: 25 de marzo de 2020

I
Magíster en Gerencia Educativa, Licenciada en Ciencias de la Educación Mención Informática,
Tecnóloga Pedagógica en Informática, Sistema Fiscal E.E.B. Veinticuatro de Julio, Distrito
24D01, Santa Elena, Ecuador.

http://polodelconocimiento.com/ojs/index.php/es
 María Daniela García García

En este sentido, la organización educativa, es concebida como la agrupación de personas con un

fin común, la cual funciona bajo criterios normativos de comportamiento, manejo de grupos,
misión y visión que apuntan hacia el ejercicio de un liderazgo eficaz y efectivo que impacte, el
valor de aprendizaje de los estudiantes y la actuación del docente en su práctica.
Asimismo, Salazar (2016) y Leithwoody, Jantzi (2009), consideran que el liderazgo ha sido
históricamente asociado a la alta gerencia de empresas, sin embargo, actualmente se está
incursionando en el ámbito educativo ubicando el liderazgo carismático, el transformacional o
transaccional, como los más idóneos para las organizaciones educativas dadas las característica
del líder definidas en términos de carismático, visionario, flexible e inclusive transformativo que
apuesta el crecimiento personal de sus seguidores.
Leithwoody, Begley y Counsins (2014), destacan la necesidad de que las instituciones educativas
cambien y se adapten a las nuevas exigencias de la sociedad. Estos cambios deben materializarse
a partir de los siguientes aspectos.
a) La sociedad avanza y progresa de acuerdo con el avance y el progreso de la escuela en el
cumplimiento de su misión intrínseca dirigida a la formación del capital de trabajo.
b) El proceso educativo debe estar orientado a la consolidación de la escuela como instrumento
nuclear de cambio social.
c) Como consecuencia de lo anterior se obtienen los objetivos del liderazgo enfocados en el
desarrollo, visión y asistencia de los miembros de la comunidad escolar en función de lograr
los objetivos de la organización educativa.

Lo anteriormente expuesto, destaca el impacto que produce el ejercicio de un adecuado liderazgo

en la eficacia escolar, pensando en un liderazgo carismático como pieza clave para alcanzar el
éxito y rendimiento de los centros educativos.
Conceptualizando el Liderazgo Carismático
El liderazgo es la relación entre quienes aspiran a guiar y quienes escogen seguirlos, se reconoce
como fundamental quien influye en la efectividad general de una organización. Por ello quien
decida ejercer el liderazgo carismático debe cumplir un aserie de objetivos, que en muchas
ocasiones en relación con los demás no son favorables, puesto que hay instituciones educativas
que no siempre hay una armonía entre el estilo de liderazgo y el desempeño laboral del docente, a
menudo se observa en los docentes la disconformidad en ciertos aspectos de gestión e infaltable

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Pol. Con. (Edición núm. 43) Vol. 5, No 03, marzo 2020, pp. 850-864, ISSN: 2550 - 682X
 Liderazgo carismático y su influencia en la satisfacción laboral docente. Estudio de caso

críticas, donde también el desempeño docente, es otro elemento clave que impide cambios en las
instituciones educativas. En este sentido proseguimos a conceptualizar el liderazgo carismático,
desde la óptica de diferentes autores.
Uno de los pioneros investigadores del liderazgo carismático, es el sociólogo Max Webber quien
fue sin duda uno de los primeros en hablar sobre el tema y utilizar el término “carisma”.
Para Lussier y Achua (2013:168) precisaron de forma acertada el pensamiento de Webber: “El
carisma ha sido llamado un fuego que enciende la energía y el compromiso de los seguidores, el
cual produce resultados que van más allá del llamado del deber”. Además, el autor antes
mencionado precisó que un líder carismático es aquel que visualiza un cometido trascendental
atractivo para los seguidores potenciales y que los convence de realizarla pues ven en el líder a
alguien extraordinariamente dotado:
“El carisma es un vínculo social diferente entre el líder y el simpatizante, en la
cual el líder muestra un pensamiento innovador, una imagen significativa o
perfecta que va más allá de lo inmediato o lo razonable mientras el simpatizante
consiente este curso, no debido a su probabilidad racional de éxito, sino por una
creencia real en las excepcionales habilidades del líder”. (p. 335)

Siguiendo a Ruiz (2005: 227), basado en el pensamiento de Webber enfatizó que: El carisma gira
sobre dos ideas: Primero, lo extraordinario del líder carismático al referirse a cómo la masa
amorfa lo sigue ciegamente, quien usa la demagogia y la democracia como instrumento para el
control. Y, segundo, manifiesta la idea de la “dominación carismática” que apunta a la
consagración de los sometidos a su guía, el acatamiento ciego por la identificación de sus
cualidades poco comunes y asombrosas, es decir orientado a lo emocional y práctico de la
gestión.
Además, Chiavenato (2009: 362) sobre el liderazgo carismático dijo que este “está referido a las
destrezas y capacidades particulares que propician un efecto marcado y excepcional en los
discípulos del líder”.
La persona carismática posee el don de fascinar, de caer en gracia, de resplandecer con luz propia
y seducir con su magnetismo personal. El individuo y el grupo se rinden ante su “magia” y
encantamiento. Este atributo debería de poseerlo todo líder. Entonces podemos definir el
liderazgo carismático, como el conjunto de atributos y características que las personas asignan a
los fenómenos, situaciones u objetos en su relación con el medio y que puedan desarrollarse
gracias al ejercicio previo, tales como estilos de personalidad, de aprendizaje, de vida y
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 María Daniela García García

cognitivo, además de estar consciente a las situaciones de cambio, facilitando el máximo

desarrollo de su potencial para alcanzar logros en beneficio de la organización, superándola
rutina. Las o los Autores.
Características y cualidades del líder carismático.
Siguiendo a House, citado por Koontz y Weihrich, (2008), han efectuado los estudios iniciales
sobre las características carismáticas además precisaron “Los líderes carismáticos cuentan con
algunos distintivos que los caracterizan como confiar en sí mismos, tener ideologías consistentes,
estructurar una visión, ser aptos para iniciar una modificación, expresar altas expectativas, sentir
la necesidad de influenciar en los admiradores y brindarles apoyo, demostrar entusiasmo y
emoción y conservar los pies sobre la tierra”. (p. 538).

Tabla Nro. 1. Características clave de los líderes carismáticos

Características clave de los líderes carismáticos

1. Visión y articulación: tiene una visión expresada como meta idealizada que propone un
futuro mejor que el status quo; y que es capaz de aclarar la importancia de la visión en
términos comprensibles para otros.
2. Riesgo personal. Está dispuesto a correr riesgos personales, a incurrir en costos altos y
aceptar el auto sacrificio para lograr la visión.
3. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Es perceptivo de las aptitudes de los
demás y responde a sus necesidades y sentimientos.
4. Comportamiento no convencional. Adopta comportamientos que son percibidos como
algo novedoso y que va contra las normas.
Las sub categorías del Liderazgo Carismático consideradas en el presente trabajo de
investigación son:
A. Carisma del líder.- “Es la capacidad extraordinaria que posibilita a un individuo
distinguirse de las otras personas. El carisma proviene de algunas particularidades
destacadas y de cierta atracción personal que predomina estrechamente en los hombres”
(Chiavenato, 2009, p. 362). De acuerdo con esta descripción se puede determinar que el
carisma como tal identifica la personalidad del líder caracterizándolo con rasgos que causan
atracción a las demás personas, hecho que los hacen más llamativos y aptos para tener

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 ISSN: 1696-4713

INTERDEPENDENCIA ENTRE EL LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL, CULTURA ORGANIZACIONAL Y
CAMBIO EDUCATIVO: UNA REFLEXIÓN

Antares Vázquez Alatorre

Revista Iberoamericana sobre Calidad, Eficacia y Cambio en Educación

(2013) - Volumen 11, Número 1

http://www.rinace.net/reice/numeros/arts/vol11num1/art5.pdf
H

Fecha de recepción: 27 de agosto de 2012

Fecha de dictaminación: 22 de octubre de 2012
Fecha de segundo envío: 26 de noviembre de 2012
Fecha de aceptación: 28 de noviembre de 2012
 Interdependencia entre el Liderazgo Transformacional, Cultura
Organizacional y Cambio Educativo: una Reflexión
Antares Vázquez Alatorre

que Bass y Avolio desarrollaron el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ), que ha sido el
instrumento más utilizado para medir las operaciones del líder transformacional, aunque también ha sido
criticado por la medición de percepciones y conductas, que en algunas versiones ha sido indistinta (Bass y
Riggio, 2006; Avolio y Bass, 1999). Con ello, estos autores comenzaron a establecer una diferencia entre
las primeras teorías de Weber sobre el carisma, que mostraban a un súper hombre con capacidades
extraordinarias, para ofrecer una perspectiva más conductual y pragmática (Felfe, et. al.).
A partir de lo anterior, se estableció un consenso sobre algunas características de los líderes
transformacional y carismático, como elementos fundamentales para su descripción: visión atractiva
basada en valores, inspiración, creación de roles, apoyo al crecimiento personal, confianza y
consideración de las necesidades de los seguidores. De esta forma, al influir en los valores de sus
subordinados, en su autoestima y su autoconcepto, el líder logra que éstos muestren mayores esfuerzos
de logro, mejor desempeño y una gran satisfacción (Shamir, House y Arthur, 1993).
A mediados de la década de los ochentas, parecía haber un acuerdo entre distintos autores, en torno a
que el líder carismático podía considerarse dentro del espectro del líder transformacional (Shamir, et. al.,
1993; Bass, House, Tichy y Devanna, citados en Felfe, 2004). Bass y Riggio (2006) consideraron que el
concepto de liderazgo transformacional es claramente más amplio que el carismático y que lo contiene
como un componente fundamental, pero que además promueve la consideración individual y la
estimulación intelectual de los seguidores. El concepto del líder transformacional fue entonces
identificado a través de características como el carisma, la motivación inspiracional, la estimulación
intelectual y la consideración individual, descritos en el modelo de amplio espectro del liderazgo (Bass y
Avolio, 1990; Avolio, Waldman y Yammarino, 1991).
1.2. Operaciones del liderazgo transformacional y del transaccional
El concepto de liderazgo transformacional surgió como una figura contrapuesta al concepto de liderazgo
napoleónico, caracterizado por dos dimensiones: inteligencia y energía (Sheard y Kakabadse, 2004). En
este orden de ideas, surgió una nueva corriente de pensamiento en materia de liderazgo a través de la
propuesta de Burns (1978), que fue secundada por Bass y Avolio (1990) con el líder transformacional
como brazo estratégico y el transaccional como el operativo. En virtud de esto, resulta necesario explicar
ambos tipos de liderazgo para comprender mejor su concepto (Burns, 2003).
El liderazgo transaccional es aquel que tiene las habilidades para manejar las situaciones cotidianas de
las organizaciones (Burns, 1978). Es un liderazgo operativo que se encarga de llevar el control
presupuestal, seguir una agenda y evaluar a los subordinados (Sheard y Kakabadse, 2004). De acuerdo
con varios autores, el liderazgo transaccional debe alternarse con el transformacional, con el fin de darle
balance a las acciones del líder (Felfe, et. al., 2004; Bass y Riggio, 2006; Sheard y Kakabadse).
El liderazgo transaccional se caracteriza por conductas y actitudes que enfatizan la calidad del
intercambio entre el superior y el subordinado; esto significa que se privilegian las negociaciones que
tienen que ver con las demandas del jefe y las recompensas que está dispuesto a otorgar. En ellas, el líder
y el seguidor discuten las metas y lo que se requiere para alcanzarlas; posteriormente determinan
puntualmente las responsabilidades de cada quien y las expectativas de logro. Así, el líder y su seguidor
son compañeros de trabajo en una relación que pretende hacer ganar a todos (Sheard y Kakabadse,
2004). En este tipo de liderazgo se utiliza la administración por excepción, ya sea activa o pasiva, que
consiste en monitorear las acciones de los subordinados, para corregir los errores después de que

 
77
 Interdependencia entre el Liderazgo Transformacional, Cultura
Organizacional y Cambio Educativo: una Reflexión
Antares Vázquez Alatorre

ocurrieron. Con todo lo anterior, se logra mantener el estatus quo de la organización (Bass y Avolio,
1990) (ver tabla 1).
Por su parte, Bass y Riggio (2006) identifican al líder laissez faire, a la administración por excepción y a la
recompensa contingencial como los tipos del liderazgo transaccional. De acuerdo con Bradford y Lippitt
(citados en Barbuto, 2005), el liderazgo laissez-faire es aquel que carece de habilidades de supervisión y
evita la guía a los subordinados. En este caso, los grupos del líder laissez-faire tienen completa libertad,
pero suelen estar desorganizados y confundidos. En realidad, este es un líder inactivo, poco efectivo y que
resulta frustrante, por lo que los miembros de sus grupos normalmente no responden a los retos. Lo
anterior resulta en una baja productividad, resistencia al cambio y una pobre calidad del trabajo.
La administración por excepción se origina en las teorías del refuerzo contingencial. En este caso, los
líderes no se involucran con sus subordinados hasta que éstos fallan o se desvían del flujo de trabajo.
Cuando esto ocurre, el líder aparece para imponer un castigo o la acción correctiva que estime necesaria
(Bass y Riggio, 2006). Quienes utilizan la administración por excepción suelen ser líderes pasivos que no
establecen un plan de acción, sino que esperan que los subordinados mantengan el estatus quo y no
alientan el trabajo excepcional. Normalmente proveen de retroalimentación negativa, por lo que quienes
dependen de ellos requieren de la intervención del líder siempre que se presente una situación inusual,
porque no han sido alentados a resolver problemas, ni gozan de autonomía que les permita desarrollar
confianza en sí mismos para aprender de las experiencias (Barbuto, 2005).
Las recompensas contingenciales resultan del establecimiento de conductas recíprocas entre líderes y
subordinados. Ambos bandos acuerdan un sistema de recompensas y trabajos que cubren las
expectativas de manera recíproca. Este tipo de liderazgo tiene un sustento conductista, especialmente en
la teoría del estímulo-respuesta (Bass y Avolio, 1990).
En contraparte, el líder transformacional rompe los esquemas organizacionales para crear una visión del
futuro e invierte mucho tiempo en compartirla. A través de este proceso, el líder aclara el presente y
muestra cómo el pasado lo ha influenciado, para finalmente utilizar a ambos para transformar el futuro.
Los líderes exitosos proyectan su visión y ganan apoyos para ella; son consistentes, persistentes y se
enfocan en mantener el ánimo de la organización para empoderar a aquellos que deben asumir alguna
responsabilidad en el movimiento que ellos originan (Sheard y Kakabadse, 2004) (ver tabla 1).
El líder transformacional potencia los deseos de los seguidores, que logran metas y autocrecimiento, al
mismo tiempo que promueve el desarrollo de los grupos y la organización (Pearce, et al., 2003). En lugar
de ceder a las demandas individuales de sus seguidores, promueve una mayor altura de miras en cada
persona y pone énfasis en los asuntos clave para la organización. Al mismo tiempo incrementa la
confianza de los seguidores y gradualmente los mueve hacia el crecimiento y desarrollo de sí mismos
(Bass y Avolio, 1990) (ver tabla 1).
Para lograr lo descrito anteriormente, se considera que el carisma es un elemento fundamental en el
proceso transformacional porque se trata de la habilidad del líder para generar un poder simbólico, en
virtud de que produce la percepción entre los seguidores de que posee habilidades y talentos
excepcionales. Por ello, el éxito del líder está ligado a la confianza de los seguidores, a su esfuerzo y al
compromiso que éstos adquieren con él (Barbuto, 2005).

78
Artículo  original  breve  

REIDOCREA.  VOLUMEN  4.  ARTÍCULO  4.  PÁGINAS  24-­‐27   24  

Liderazgo transaccional vs Liderazgo transformacional

Transactional Leadership vs. Transformational Leadership

Virginia Almirón Arévalo, Alena Tikhomirova. Grado de Relaciones Laborales. Universidad de

Granada
Axela Casandra Trejo Toriz. Grado de Psicología. Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
José Miguel García Ramírez. Departamento de Psicología Social. Universidad de Granada

Recepción:  3  de  febrero  de  2015  |  Revisión:  6  febrero  de  2015  |  Aceptación/Publicación:  8  de  febrero  de  2015  
Revisado  por:  María  R odríguez.  Universidad  de  Murcia  |  Jory  Bolton.  Trent  University    
Correspondencia  con  los  autores:  [email protected]  |  [email protected]

Resumen

El impacto ejercido por el liderazgo a nivel organizacional es fundamental, debido a que es

considerado una de las bases para el éxito. Hoy día, el modelo de liderazgo
transaccional/transformacional se ha convertido en uno de los principales paradigmas abordados; y
es por ello que el objetivo del presente artículo es exhibir la importancia que tiene cada uno de
estos tipos de liderazgo, así como las ventajas y limitaciones en el ámbito organizacional.

Palabras clave: Liderazgo transaccional | Liderazgo transformacional

Abstract

The impact of leadership at the organizational level is critical due to the fact that it is considered one
of the bases for business success. Today, the model of transactional/transformational leadership
has become one of the main paradigms addressed; and that is why the aim of this article is to show
the importance of each of these types of leadership as well as their advantages and limitations in
the organizational field.

Key words: Transactional Leadership | Transformational Leadership

Introducción

El liderazgo es un tema complejo y controversial, a pesar de que se haya investigado a

fondo, aún presenta vicisitudes. Sin embargo, no por ello, deja de ser importante en las
organizaciones sociales, debido a que de éste dependerá en gran medida del crecimiento
y la eficiencia de las organizaciones (Noriega, 2008). Por lo tanto resulta necesario que
las organizaciones presten una considerable atención a este aspecto, siendo relativo
conocer qué es el liderazgo, cuáles son los estilos de liderazgo existentes, cómo han ido
evolucionado en el tiempo los estilos de liderazgo y cuáles son los que predominan
actualmente; así como, cuáles son las ventajas y limitaciones de dichos estilos, para
poder determinar cuál de ellos es más funcional para el desarrollo óptimo de la empresa.
En función a lo expuesto, se desarrolla este estudio de revisión breve de ambos estilos de
liderazgo, mostrando sus ventajas y limitaciones.
 REIDOCREA.  VOLUMEN  4.  ARTÍCULO  4.  PÁGINAS  24-­‐27   25  

Desarrollo

El término liderazgo, según Noriega (2008), puede abordarse desde dos perspectivas:
como una cualidad personal del líder o como una función dentro de una organización,
sistema, comunidad o sociedad; siendo la última perspectiva la que más se estudia,
debido al interés utilitario que puede brindar mayor beneficio a la empresa. Derivado de
esto el liderazgo se ha definido de distintas maneras, sin embargo la mayoría de los
investigadores coinciden en que es un proceso de influencia que ocurre entre líder y
seguidores (Lupano y Castro, 2008; Rozo y Abaunza, 2010). Así mismo, se especifica que
la finalidad del liderazgo es que los seguidores alcancen objetivos comunes que
beneficien a la empresa (Noriega, 2008). La importancia de un líder radica como impulsor
y generador del valor agregado en una organización. Según Lupano y Castro (2008) el
liderazgo resulta indispensable para guiar las organizaciones y los recursos humanos
hacia objetivos estratégicos; también es vital ya que da la posibilidad de contar con los
mejores recursos, una buena planificación, control y supervisión, pero si no se tiene un
líder apropiado es difícil que sobreviva la organización (Noriega, 2008).

Existen tres principales enfoques teóricos: Enfoque de los rasgos; Enfoque conductual;
Enfoque situacional (Noriega, 2008). Actualmente, el enfoque que se emplea es el
propuesto por Bass en 1985, el cual postula dos tipos de liderazgo: el transaccional y el
transformacional, basándose en una visión holística que considera rasgos y conductas
dentro de un contexto situacional determinado (Cuadrado y Molero, 2002; Rozo y
Abaunza, 2010; Varela, 2010) y tomando en cuenta tanto los rasgos como las conductas
del líder, como variables situacionales (Lupano y Castro, 2008). Sin embargo, este
enfoque da mayor importancia al liderazgo transformacional, ya que se considera más
adecuado socialmente (Rozo y Abaunza, 2010).

El liderazgo transaccional esta basado en los modelos tradicionales, se fundamenta en el

intercambio o transacción, el líder utiliza el poder, recompensando o sancionando a los
trabajadores en función de su rendimiento; no va más allá de las tareas y se limita a
mantener el flujo normal de las operaciones en la organización, sin tendencia a desarrollo
estratégico (Contreras y Barbosa, 2013). El líder transaccional reconoce las necesidades
y los deseos de los seguidores y explica cómo podrán satisfacer dichas necesidades y
deseos por medio de recompensas, siempre que los seguidores cumplan los objetivos o
tareas que especifique el líder (Varela, 2010). Es importante referir que existen dos
subdimensiones en este estilo de liderazgo: a) Recompensa contingente, la cual se
realiza mediante intercambios recíprocos entre líder y seguidores de recompensas o
sanciones en función del cumplimiento de los objetivos. b) Administración por excepción,
se da cuando el líder interviene, únicamente, para hacer correcciones en la conducta de
los seguidores, que, por lo regular se da mediante críticas negativas. (Lupano y Castro,
2008; Molero, Recio y Cuadrado, 2010; Rozo y Abaunza, 2010). Contreras y Barbosa
(2013) afirman que este tipo de liderazgo resulta funcional y efectivo en el contexto de
empresas de corte tradicional, ya que éstas buscan líderes que planeen y generen
estrategias que garanticen el cumplimiento estricto de los procesos que conduzcan a los
resultados deseados.

Sin embargo el estilo de liderazgo transformacional está centrado en el papel del líder
como un agente del cambio, que promueve el compromiso y motiva al equipo;
concentrándose en las cualidades intangibles, buscando generar relaciones y dotar
significación a las actividades realizadas; también se fundamenta en los valores,
 av.enferm., XXVIII (2): 62-72, 2010 ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

Liderazgo transaccional
y transformacional

Transactional and transformational

leadership

Liderança transacional e transformacional

SANDRA MILENA ROZO MOGOLLÓN*, MYRIAM ABAUNZA DE GONZÁLEZ**

Resumen Los resultados muestran un liderazgo transformacional

con tendencia a la categoría alta y un liderazgo transaccional

E l liderazgo se define como el proceso de dirigir e influir en

las actividades laborales de los miembros de un grupo y se
reconoce como componente fundamental que influye en la efec-
con tendencia a la categoría baja. En la variable sociodemográ-
fica para la categoría del estado civil casado/unión libre se en-
contró mayor relación para el liderazgo transformacional,
tividad general de una organización. mientras que la categoría docente soltero/separado presenta
El objetivo de este estudio es establecer la relación entre acercamiento a bajo liderazgo transformacional, pero se desta-
los tipos de liderazgo transformacional y transaccional, con las ca que esta relación es muy débil al observar la poca frecuencia
variables sociodemográficas y laborales en los profesionales de esta categoría de estado civil.
docentes de programas de enfermería del nororiente colombia- Como conclusión principal se logró determinar que los
no, mediante un estudio descriptivo relacional con una pobla- enfermeros docentes ejercen de manera más fuerte el liderazgo
ción de 94 docentes de enfermería, a quienes se les aplicó el transformacional sobre el transaccional; sin embargo, ninguno
instrumento MLQ-5X versión corta, basado en la teoría de Bass de los dos es excluyente.
y Avolio sobre el liderazgo transformacional, transaccional y
sus dimensiones. Palabras clave: enfermería, liderazgo, docentes, instituciones
académicas (fuente: DeCS, BIREME).

* Enfermera Universidad Francisco de Paula Santander

Abstract
Cúcuta, magister en Enfermería con Énfasis en Gerencia en
Servicios de Salud, Universidad Nacional de Colombia conv. UDES.
Coordinadora Área de Promoción y Prevención, Establecimiento de
L eadership is defined as the process of leading and influence
on the working activities of a group and is recognized as a
fundamental component that affect the general effectiveness of
Sanidad Policial, Departamento Norte de Santander, Docente
Universidad de Santander, sede Cúcuta, [email protected] an organization.
Cúcuta, Colombia This study targets to establish the relation between the va-
** Licenciada en Ciencias de la Enfermería, magíster en rious types of transformational and transactional leadership
Salud Pública, Especialista en Gerencia Social. Profesora Titular and the socio-demographic and working variables associated
Facultad de Enfermería. Universidad Nacional de Colombia. with professors of nursing programs of the Colombian nort-
[email protected] Bogotá, Colombia
heastern area, by means of a relational descriptive study invol-
Recibido: 9-03-09 Aprobado: 20-06-10 ving a population of 94 nursing professors. A short version of

62
 AVANCES EN ENFERMERÍA · VOL. XXVIII N.° 2 JULIO-DICIEMBRE 2010

formulación de viejos problemas en nuevos términos. No METODOLOGÍA

se critican los errores individuales ni las ideas que difie- Estudio de tipo descriptivo, relacional, con abordaje cuan-
ran de las del líder. titativo. La población o muestra estuvo conformada por
Consideración individualizada: los líderes 94 docentes de enfermería que laboran en los PEUNC.
prestan especial atención a las necesidades individuales Se aplicó el Cuestionario de liderazgo multifactorial
de desarrollo personal de cada uno de los seguidores; las (MLQ-5X) desarrollado por Bass y Avolio, por compra de
diferencias particulares son reconocidas. Los líderes derechos vía internet a la empresa Mind Garden, quien
cumplen una función orientadora. envía el instrumento y su manual en inglés. El MLQ-5X
es el instrumento estándar para evaluar el comporta-
miento de liderazgo transformacional y transaccional.
Enfoque transaccional
Ha sido traducido a muchas lenguas y usado satisfacto-
Planteado también por Bass y Avolio. Suele darse cuando riamente tanto por investigadores como por médicos y
los líderes premian o, por el contrario, intervienen nega- enfermeras en el mundo entero (13).
tivamente (sancionan) en virtud de verificar si el rendi- El MLQ-5X se basa en una escala Likert de 5 niveles,
miento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. donde 0 indica el máximo grado de desacuerdo “para
Suele entenderse conformado por dos subdimensiones: nada” y 4 el máximo grado de acuerdo “frecuentemente”.
Recompensa contingente: remite a una interac- Se adicionan al instrumento las variables sociode-
ción entre líder y seguidor guiado por intercambios recí- mográficas de edad, sexo, estado marital, nivel de educa-
procos. El líder identifica las necesidades de los ción y las variables laborales de experiencia en docencia,
seguidores y realiza una transacción entre las necesida- tiempo en la institución, salario mensual y carga laboral.
des del grupo y las de cada persona. Recompensa o san- A través de una visita a los ocho programas de enfer-
mería de Cúcuta, Bucaramanga y San Gil, se obtuvo un
ciona en función del cumplimiento de los objetivos (12).
listado de docentes que laboran en dichas instituciones.
Administración por excepción: el líder inter-
Mediante oficio por escrito de la dirección de los progra-
viene solamente cuando hay que hacer correcciones o
mas se consiguió permiso para aplicar el instrumento y
cambios en las conductas de los seguidores. En general se recibió además recomendación de algunos programas
las intervenciones son negativas y de crítica para que los de dar a conocer los resultados.
objetivos no se desvíen de su curso (12). En reunión planeada junto con la coordinación de los
Bass (1998) considera que los líderes transformacio- PEUNC, se aplicó el MLQ-5X a las docentes enfermeras y
nales permiten a sus seguidores afrontar con éxito situa- se solicitó a cada una la firma del consentimiento infor-
ciones de conflicto o estrés brindando seguridad y mado. La investigadora fue la encargada de aplicar el ins-
tolerancia ante la incertidumbre, y son de especial utili- trumento y acompañar el proceso para resolver dudas y
dad en situaciones de cambio. Por su parte, los líderes obtener cuestionarios completamente diligenciados.
transaccionales que tienden a presentar una actitud co- Por ser la primera vez que en Colombia se aplica el
rrectiva y orientada hacia los resultados son especial- instrumento, se calcula el alfa de Cronbach del mismo a
fin de determinar su confiabilidad. Para la descripción de
mente útiles en contextos más estables.
la población se utilizaron medidas de dispersión para las
Bass y Avolio miden el liderazgo por medio de di-
variables ordinales y frecuencias, y porcentajes para las
mensiones: influencia idealizada atribuida, influencia
nominales. Para el análisis del instrumento se tomó la
idealizada comportamiento, motivación inspiracional, puntuación en cada una de las dimensiones (evaluadas
estimulación intelectual y consideración individualizada por ítem) y se realizó un descriptivo, con el fin de descri-
para el liderazgo transformacional y recompensa contin- bir el grupo de la muestra, respecto de las propiedades
gente, administración pasiva por excepción, administra- que se obtienen en las variables de los tipos de liderazgo
ción pasiva por extensión y liderazgo poco motivacional planteados. Finalmente se realizó un análisis de corres-
para el liderazgo transaccional. pondencias múltiples, para determinar la relación entre

66
 Revista Facultad de Ciencias Económicas:
Investigación y Reflexión
ISSN: 0121-6805
economí[email protected]
Universidad Militar Nueva Granada
Colombia

Mendoza Torres, Martha Ruth; Ortiz Riaga, Carolina

El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la Cultura Organizacional y Eficacia de las
Empresas
Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, vol. XIV, núm. 1, junio, 2006, pp.
118-134
Universidad Militar Nueva Granada
Bogotá, Colombia

Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=90900107

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 MENDOZA TORRES, ORTIZ RIAGA

En contraposición, el liderazgo existenciales (seguridad y salud) o

transformacional estimula el emerger de la relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985
conciencia de los trabajadores, los cuales p.15). Ese cambio de prioridades del
aceptan y se comprometen con el logro de la individuo permite la expansión de su
misión de la organización dejando de lado abanico de necesidades con la inclusión de la
sus intereses personales, para enfocarse en necesidad de crecimiento personal, a través
los intereses del colectivo. Pero Bass va más del compromiso que adquiere la persona
allá y argumenta que un líder podrá exhibir con el logro del objetivo grupal. Este
de acuerdo con las circunstancias y lo que cambio da como resultado que las personas
éstas demanden, diferentes patrones de dentro de la organización que tienen
liderazgo. potencial para convertirse en líderes
autodirigidos, autorregulados, auto
Para hacer más evidentes las diferencias actualizados y auto controlados (Bass, 1985,
entre liderazgo transaccional y p.16). Este efecto multiplicador o efecto
transformacional, utiliza como símil el cascada, es característico del liderazgo
mensaje del presidente Kennedy al pueblo transformacional, el cual estimula tanto el
norteamericano: “El líder transformacional desarrollo de cada individuo, como la
enfatiza lo que tu puedes hacer por tu país y transformación del colectivo.
el líder transaccional se centra en lo que tu
país puede hacer por ti” (Martínez, 1995, Dado que los líderes pueden presentar
p. 1 1 6 ) . A s í v i s t o, e l l i d e r a z g o patrones de conducta que combinan
transformacional es aquel que motiva a las elementos de diversos estilos de liderazgo,
personas a hacer más de lo que ellas mismas Bass en conjunto con Bruce Avolio, doctor
esperan y como consecuencia, se producen en Psicología Industrial y organizacional,
cambios en los grupos, las organizaciones y docente investigador de la Universidad de
la sociedad (Bass, 1985, p.20) los que Nebraska- Lincoln y director del Gallup
representan a su vez, un beneficio para la Leadership Institute, proponen el modelo
colectividad. de liderazgo de rango completo (Full Range
Leadership FRL), el cual incluye los
Esta es la razón por la cual Bass considera componentes del liderazgo
este estilo de liderazgo transformador transformacional y del transaccional para
(Bass, 1985, p. 21), por cuanto tiene relación conformar un todo que brinde como
co n la s n ecesida des h uma n a s, y resultados la satisfacción de las necesidades
específicamente con las que se ubican en el de los individuos y del grupo, el esfuerzo
dominio del crecimiento personal, extra requerido para el logro de los objetivos
autoestima y autorrealización. Los líderes compartidos y la eficacia y efectividad de la
transformacionales, a través de la influencia organización.
ejercida en sus interrelaciones con los
miembros del grupo, estimulan cambios de A continuación se describen las ocho
visión que conducen a cada individuo a dimensiones de liderazgo que conforman la
dejar de lado sus intereses particulares para base del modelo FRL, según Bass y Avolio:
buscar el interés colectivo, aun cuando no Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente
tenga satisfechas sus necesidades vitales no es un líder y ofrece muy poco en términos

120
 EL GASTO EN ALIMENTOS BÁSICOS 2014

¿Que es el liderazgo
transformacional y
como desarrollarlo
dentro de tu empresa?

ABR.15 Retos para ser directivo

1
E ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa? 3

Introducción
Las teorías de liderazgo que surgieron a mediados del siglo XX sufrieron un cambio de enfoque
en los años 80, década en que aparecieron nuevas herramientas que buscaban mejorar el
desempeño de las organizaciones a partir de ciertas habilidades, actitudes y talentos de las
personas que las dirigían. Uno de esos enfoques fue el planteado en 1978 por los teóricos
James McGregor Burns y Bernad M. Bass, quienes, sin saberlo, estaban sentando las bases
para un exitoso modelo de liderazgo.
McGregor Burns y M. Bass aspiraban a transformar los principios de la administración y la
gestión de las compañías, con lo cual el modelo, que fue rápidamente acogido en el ámbito
empresarial, recibió el nombre de «transformacional».

Para estos dos teóricos, un líder sólo podía ser capaz de transformar verdaderamente su entorno en
el momento en que hubiese interiorizado los objetivos que daban identidad a la empresa y tuviese el
talento para explicar la manera en que podían trasladarse a la práctica. Fue el punto de arranque. No
obstante, el concepto ganó en precisión varios años después, cuando otro experto en gestión empresa-
rial, el norteamericano Kevin Ford, publicó un estudio en el que incluía el modelo de McGregor Burns y M.
Bass y lo definía en función de otros dos tipos de liderazgo:
E ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

a) Táctico: el líder táctico, según Ford, es aquel que resuelve problemas sencillos. No necesita grandes
conocimientos para ello; simplemente, le basta con poner en práctica lo que sabe para solventar las
situaciones del día a día.

b) Estratégico: en esta segunda categoría se sitúan aquellos líderes que, además de resolver los asun-
tos cotidianos derivados de su labor gerencial, trabajan con una visión de futuro. Tienen la capacidad
de generar estrategias a mediano y largo plazo. Son, por tanto, creativos y están en constante búsque-
4

da de nuevas herramientas que les ayuden a alcanzar los objetivos de la organización.

c) Transformacional: según Ford, la principal diferencia del líder transformacional frente a los dos mode-
los restantes es su visión general y transversal. Quien asume un liderazgo de este estilo no se limita a
diseñar planes o soluciones puntuales. O dicho en otras palabras: el líder transformacional también es
líder estratégico y líder táctico; sin embargo, al mismo tiempo, va más allá de la táctica y las estrate-
gias. Se centra en la generación de procesos de cambio dentro de la organización, que generalmente
tienen que ver con el mejoramiento y fortalecimiento de las relaciones entre los miembros de un
grupo y los niveles de motivación. De ahí que sean carismáticos, proactivos y con una alta capacidad
de escucha. Su máxima es una sola: los cambios no se generan en las compañías; se generan en las
personas que las integran.

01. Liderazgo transformacional:

sus cuatro pilares
Del mismo modo, el teórico Kennet Leithwood profundizó en las diferencias entre este modelo y los lide-
razgos instructivos, que son todos aquellos basados en una dinámica jerarquizada y en la obediencia.
Para él, estos últimos resultaban insuficientes ante los nuevos desafíos directivos del siglo XXI.

Aunque sus principales aportes estaban orientados al sector educativo, Kennet definió cuatro conceptos
básicos que bien pueden extrapolarse al proceso transformacional en un plano más genérico. Se trata
de elementos que no pueden faltar si se quiere hablar de un liderazgo orientado a cambiar la estructura
de una organización.

Antes de enunciarlos, es preciso añadir que estos cuatro conceptos pueden visualizarse como los
peldaños de una escalera, donde en el nivel más bajo se sitúan los planes de cambio y en el más alto la
materialización de los mismos:

a) Propósitos: es la visión compartida que los miembros de la

organización tienen en relación con algo. El líder transformacional
los denomina «expectativas de cambio», es decir, la disposición de las
personas a generar y asumir la transformación.
b) Personas: es la razón de ser el líder transformacional. Y se refiere, en
concreto, a la definición de los grupos o individuos sobre los se dispone
a operar. Para que el proceso de cambio tenga éxito, debe conocerlos
a profundidad: sus motivaciones, habilidades, comportamientos,
aptitudes, entre otros aspectos.
E ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

c) Estrategia: es la manera en que se efectúan los cambios, la cual está

condicionada, desde luego, por las características de la organización
o el grupo de trabajo: número de miembros, objetivos, expectativas,
grado de heterogeneidad, edad, etc.
5

d) Cultura: es el proceso mediante el cual los cambios se incorporan a

la filosofía de la organización, coincidiendo, en muchos casos, con su
visión y misión.

02. Características del

liderazgo transformacional
El mismo Ford, en su estudio, señala que muchas veces los líderes transformacionales no saben el
destino de sus estrategias de cambio; su única certeza es que las mejoras introducidas optimizarán el
estado de las organizaciones. Y en ello trabajan. Su única meta es el cambio, la evolución, la apertura a
nuevas posibilidades.

Es común que al líder transformacional también se le llame líder «carismático», pues el carisma es, sin
duda, una de sus cualidades más características. Esto queda reflejado en la cercanía que establece con
los grupos de trabajo y en su capacidad para transmitir en ellos los procesos de cambio. En ese sentido,
actúa casi como un «coach» o entrenador de grupos que persiguen objetivos comunes.
E ¿Qué es el liderazgo transformacional y cómo desarrollarlo dentro de tu empresa?

Pero, al mismo tiempo, se trata de un liderazgo que va mucho más allá del carisma. No le define sólo la
empatía, la serenidad, la atención y el entusiasmo. Su esencia radica, más que nada, en el cambio. Y para
llevar a cabo ese cambio, es necesario desarrollar ciertas habilidades y talentos como las que enuncia-
mos a continuación:
6

Vínculos directos y confiables

Como su objetivo es producir cambios sustanciales en la visión, la estrategia y la cultura de las organi-
zaciones, es fundamental que establezca contacto directo con las personas que hacen parte del clima
laboral. El líder transformacional no ve sólo empleados; para él, se trata sobre todo de personas sobre
las que es necesario operar cambios en el plano personal y, por consiguiente, en el organizacional.

Motivación permanente
La manera en que establece el contacto con los integrantes de la organización no puede ser cualquiera.
Además de la cercanía, debe hacerlo generando estrategias que ayuden a mejorar los niveles de motiva-
ción entre las personas. Esto puede lograrse a través de estímulos, incentivos, recompensas y una labor
de permanente reconocimiento de los logros obtenidos. No hay mejor antídoto contra la apatía de los
grupos de trabajo que una buena dosis de motivación.

Estimulación intelectual
Pero, asimismo, el líder transformacional no sólo debe centrarse en la motivación como motor del cam-
bio. También es necesario promover un clima de participación constante en el que fluyan la creación y la
expresión de las ideas. Los miembros de las empresas deben sentirse parte del cambio, y no hay mejor
forma para lograrlo que abriendo más canales para la interacción, el diálogo y la retroalimentación.

Crecimiento a largo plazo

El líder transformacional nunca trabaja a corto o mediano plazo; esa labor la delega en directivos
seccionales o líderes de departamento. Por el contrario, su tarea es promover procesos de cambio que
perduren en el tiempo, pues de lo contrario no pasarían de ser soluciones parciales o específicas. Dichos
cambios son transversales: es decir, incluyen a cada uno de los elementos que conforman la estructura
de una organización y con el tiempo pasan a integrarse a la cultura y la filosofía corporativas. O dicho
de otro modo: el líder transformacional no solventa averías; más bien, hace todo lo posible para que,
implicando a las personas de su entorno, esas averías no se repitan.
 Entramado Vol. 13 No. 1, 2017 (Enero - Junio)

Caracterización del liderazgo transformacional de los

directivos de instituciones de educación superior. Caso
de estudio en una universidad del departamento de
Antioquia (Colombia) *
Giovanni Pérez-Ortega
Ingeniero Administrador con MSc en Desarrollo. PhD en Gerencia. Profesor Asociado de la Escuela de Ingeniería de la Organización de la Universidad
Nacional de Colombia Sede Medellín. http://orcid.org/0000-0002-1090-9926
[email protected]

Gloria Lucía Jiménez-Valdés

Ingeniera Industrial con Maestría en Ingeniería Administrativa de la Universidad Nacional de Colombia Sede Medellín.
[email protected]

Gerardo Romo-Morales
Licenciado en Sociología, con Maestría en Administración Pública. PhD. en Ciencias Políticas y Sociología. Profesor Investigador Titular de la Universidad
de Guadalajara, Estado Jalisco México. http://orcid.org/0000-0002-4453-9919
[email protected]

R e s u m e n
A d m i n i s t r ac ión

Un líder posibilita la transformación de las capacidades individuales, convirtiéndolas en fortalezas organizacionales para ponerlas al ser-
vicio de la organización y, con ello, permitir su sostenibilidad y perdurabilidad. La universidad en el siglo XXI afronta grandes retos, para
continuar aportando al desarrollo de la sociedad, desde del cumplimiento de sus funciones misionales: investigación, docencia y extensión.
Para enfrentar esos retos, el Liderazgo Transformacional en la gerencia universitaria, incide en la transformación organizacional que posi-
bilita la resolución de problemas relacionados con la financiación institucional, la calidad en la educación, el incremento de la cobertura,
o el relacionamiento con la sociedad, entre otros. Este artículo presenta el resultado de un estudio cuantitativo, racional y positivista, que
demuestra teóricamente la importancia del Liderazgo Transformacional para enfrentar los problemas y retos derivados del cambio en la
gerencia universitaria. Además, mediante la aplicación de la propuesta teórica a un análisis de caso de una universidad concreta, se carac-
teriza el Liderazgo Transformacional existente, desde la percepción de los seguidores. Para el desarrollo de la investigación, en términos
metodológicos, se utilizaron las teorías del Liderazgo Transformacional y la gerencia de las instituciones de educación superior, el juicio de
expertos, y la aplicación del formulario Inventario de Prácticas del Liderazgo de Kouzes y Posner –IPL-. Con estas herramientas, se logró
validar las hipótesis guía, comprobando la necesidad de utilizar el Liderazgo Transformacional en el proceso de la gerencia universitaria.

Palabras c l av e

Liderazgo, liderazgo,transformacional, gerencia universitaria, percepción del liderazgo, educación superior.

C ó d i g o s JEL
M12, I23

Recibido: 18/10/2016 Aceptado: 20/11/2016

* Artículo resultado del proyecto de investigación “Caracterización del Liderazgo Transformacional de los directivos de las instituciones de educación
superior. Caso de estudio Facultad de Medicina de la Universidad de Antioquia”.

http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2017v13n1.25137 Este es un artículo Open Access bajo la licencia BY-NC-SA

(http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

Cómo citar este artículo: PÉREZ-ORTEGA, Giovanni; JIMÉNEZ-VALDÉS, Gloria Lucía; ROMO-MORALES, Gerardo. Caracterización del liderazgo
transformacional de los directivos de las instituciones de educación superior. Caso de estudio en una universidad del departamento de Antioquia. En:
Entramado. Enero - Junio, 2017. vol. 13, no. 1, p. 48-61 http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2017v13n1.25137
48
© Unilibre Cali Entramado 2017; 25: 48-61
 Pérez-Ortega, et al.

Entramado Caracterización del liderazgo transformacional de los directivos de instituciones de educación superior.
Caso de estudio en una universidad del departamento de Antioquia (Colombia)

Tabla1.
Antecedentes
Nombre Objetivos Resultados y conclusiones

Leadership effectiveness in Higher Investigar la prevalencia exacta de la au- Un reto para la educación superior es
Education: Managerial self-percep- topercepción entre los gerentes y explorar los embarcarse en procesos intensivos de
tions versus perceptions of others patrones de interacción entre la precisión de desarrollo del liderazgo que proporcionen
(Herbst & Conradie, 2011) la auto-percepción (en cuanto a su comporta- a los participantes una retroalimentación
miento de liderazgo) y el comportamiento de integral en un ambiente de apoyo.
liderazgo transformacional percibido (medido
por otras clasificaciones compuestas)

The influence of leadership styles Determinar si el estilo de liderazgo exhibido Las universidades públicas necesitan
on organizational commitment: a por la alta dirección en las universidades públi- líderes transformacionales para poder
study of public university lecturers cas de Nigeria es un predictor del compromiso alcanzar su misión, metas y objetivos.
in nigeria organizacional entre los profesores
Mohammed, Kabeer Abdullahi;
Othman, Jamilah; D’Silva, Jeffrey
Lawrence (2012),

The Impact of Leadership Styles Investigar el impacto de los estilos de lider- En el contexto universitario los líderes
on Employee Organisational azgo (el liderazgo transformacional y transac- eficaces pueden influir positivamente en
Commitment in Higher Learning cional) en el compromiso organizacional de los la confianza de los seguidores y a su vez
Institutions empleados. pueden motivarlos a permanecer en la
(Wiza & Hlanganipai, 2014) organización y a que se sientan parte de
Dar recomendaciones a la administración ella.
sobre estrategias de liderazgo que pueden ser
utilizadas para mejorar el compromiso organi-
zacional de los empleados.
Fuente: Los autores

Una vez que se ha establecido la pertinencia de tema y las de los seguidores y al mismo tiempo el cumplimiento de
hipótesis de este trabajo, se procede en lo que sigue a plan- los objetivos comunes, convirtiéndose en el instrumento
tear los conceptos teóricos básicos, la manera metodoló- utilizado por el líder para trascender el intercambio y pro-
gica en que se desarrolló el estudio, para terminar con los vocar cambios de necesidades, creencias y valores en sus
principales hallazgos o resultados. seguidores.

En este tema, Mendoza (2005), Bass (1990), Bass y Riggio

1. Conceptos teóricos (2006), coinciden en que el liderazgo transformacional in-
volucra una fuerte identificación entre los subordinados
Los conceptos teóricos que fundamentan este artículo es-
y el líder, ya que integra una visión compartida del futuro,
tán constituidos en primera instancia por la teoría del Lide-
logrando ir más allá del intercambio de intereses sobre pre-
razgo Transformacional, a partir de las definiciones que con-
mios contingentes.
sideramos relevantes en la literatura analizada; y en segunda
instancia, los trabajos empíricos concretos relacionados Además, Bass y Riggio (2006), manifiestan que un líder
con el liderazgo docente, enmarcado en algunas reflexiones transformacional se caracteriza por su influencia idealiza-
sobre la educación superior. da, es decir, se destacan por ser admirados, respetados y
confiables, hasta el punto de querer ser imitados por los
1.1. Enfoques teóricos del Liderazgo subordinados. Otra de las características es su motivación
Transformacional e inspiración, a quien está a su alrededor dándole significado
al desempeño de sus seguidores; además de estimular las
Según Pérez (2006), las teorías de liderazgo transformacio- capacidades innovadoras y creativas de sus subordinados,
nal definen este tipo de liderazgo como la trascendencia un líder presta atención especial a las necesidades indivi-
del intercambio entre los integrantes de la organización y el duales de cada seguidor para el crecimiento y el logro de
líder. “El líder invita a los miembros del grupo a que abando- los objetivos.
nen sus propios intereses en beneficio de los intereses co-
lectivos, lo que implica una transformación implícita.” (p.34). Según Mendoza (2005), las teorías de Liderazgo Transfor-
Así las cosas, este tipo de liderazgo supone el desarrollo macional se pueden clasificar en los siguientes enfoques:
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