Mejora Continua de Los Procesos - Metodología de Los 7 Pasos

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Capítulo
4
Metodología de la mejora
continua
En este capítulo trataremos los siguientes temas:
• Metodología de los siete pasos

• Sedac: Mejora continua de las actividades diarias
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E
n este capítulo se describe el método de la me-
jora continua denominado “Kaizen”, a través de
siete pasos explicados en forma detallada, que
van desde la identificación del problema hasta la es-
tandarización de la solución. Cada paso incluye un
ejemplo sencillo para facilitar su comprensión y llevar
de la mano al usuario en el desarrollo de un proyecto
de mejora.
Además, se explica la metodología del Sedac
(Structure Enhancing Daily Activities through Creativity),
mejor entendida como la mejora continua diaria. Dicha
técnica permite desarrollar la creatividad de los trabaja-
dores a través de su involucramiento en la mejora con-
tinua de cada día.
Al final del capítulo se plantean dos casos pro-
puestos como escenario para identificar oportunida-
des de mejora y aplicar la metodología de los siete
pasos.
152 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS
Tal como se explicó en el primer capítulo, el

proceso de la mejora continua Kaizen bus- 1. SELECCIONAR EL PROBLEMA
(oportunidad de mejora)
ca desarrollar, de manera sistemática, pe-
queñas mejoras en los diferentes procesos
de la organización, pero que en el largo
plazo contribuyen a la competitividad del 2. COMPRENDER EL PROBLEMA Y
negocio. ESTABLECER LA META
El ciclo original de este proceso de

mejora continua fue atribuido a Walter
Shewhart y posteriormente a Edwards
Deming. Las etapas sugeridas por ellos 3. ELABORAR EL CRONOGRAMA PARA
EL DESARROLLO DE LA MEJORA
fue ron: planificar-hacer-verificar-actuar.
Con esta base, y pretendiendo desagre-
gar las actividades involucradas en dicho
proceso, presentamos la metodología de
4. ANALIZAR LAS CAUSAS RAÍCES
mejoramiento de los siete pasos.
5. PROPONER, SELECCIONAR Y
PROGRAMAR LAS SOLUCIONES
Figura 1. El ciclo de mejora-

miento de los siete pasos.
6. IMPLANTAR SOLUCIONES Y VERIFICAR

RESULTADOS
A continuación se explican las principa-

les actividades que se siguen en cada 7. ESTANDARIZAR Y GARANTIZAR
SOLUCIONES
paso.
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA 153

1.1 Paso uno: Seleccionar el problema

Un problema es un resultado que no se ajusta satisfactoriamente al estándar o
meta establecida, causando una reducción en el nivel de desempeño del proce-
so, y, como consecuencia, en el largo plazo afectará el logro de los objetivos estra-
tégicos y de visión del negocio. En este paso debemos identificar el problema
principal u oportunidad de mejora.
Resultado: 2 accidentes graves por año
Problema
Meta: O accidentes graves por año
Las principales actividades involucradas en este paso son:
1.1.1 Reflexión sobre la misión, la visión, los objetivos y las estrategias de

la organización
Toda mejora debe servir para impulsar la visión de la organización, que también
queda plasmada en los objetivos estratégicos (balanced scorecard) y estos, a su
vez, se desagregan en objetivos tácticos y objetivos operacionales (cuadros de
mando). Con esta estructura de indicadores, la organización puede controlar el
desempeño de todos sus procesos.
De otro lado, la empresa debe haber establecido estrategias y planes para el
logro de los objetivos planificados; por ejemplo, para el objetivo de incrementar
la participación del mercado en 20%, se pueden haber establecido las estrategias
de elevar los niveles de satisfacción de los clientes a través de la implementación
de un sistema de calidad ISO-9001:2008 y de mantener precios competitivos a
través de una estrategia de reducción de desperdicios (costos). Aquellos linea-
mientos servirán para identificar los procesos que presentan mejores oportunida-
des de mejora para el desarrollo empresarial.
1.1.2 Descripción y caracterización del proceso que se debe mejorar

Los responsables de los diferentes procesos de la organización deben comparar
los resultados de su proceso con los valores metas establecidos en los objetivos
(estándares de desempeño); además, deben tener muy claras las entradas y sali-
das del proceso, los requisitos para cada uno de los elementos de entrada y de
salida, y la identificación de los distintos recursos y actividades. Una herramienta
apropiada para tal fin puede ser un diagrama de caracterización; por ejemplo un
flujograma. La figura 2 muestra un ejemplo de diagrama de caracterización.

UNIDAD: Sección de costura de la empresa San Jacinto
INTEGRANTES: Rosa Fuentes (supervisora); 6 operarias en remallado; 2 operarias en costura recta; 1 operaria en ojaladora y botonadora
OBJETIVO
FUNCIONAL:
Confeccionar, de manera oportuna, prendas de calidad, utilizando los recursos productivamente
PROVEEDORES PRODUCTOS/ CLIENTES EXTERNOS

INSUMOS PROCEDIMIENTOS
SERVICIOS
Planeamiento y Órdenes de trabajo
programación de la Paquetes de piezas
Preparación de Boutiques
producción cortadas
delanteros Usuario final
Sección de corte Entretelas, botones, Camisas
Preparación de cuellos
Compras hilos, agujas, aceite Blusas
Preparación de bolsillos
Mantenimiento Servicio de
Armado de la prenda CLIENTES
Ingeniería mantenimiento de
Ojalado INTERNOS
Diseño máquinas
Colocación de botones
Métodos de trabajo
Ventas
04-diaz-generales v7-REIMP:04-diaz-generales v6.qxd
Diseño y moldes
Planeamiento y
programación
Control de calidad
ATRIBUTOS
31/01/2012
ATRIBUTOS El % de prendas defectuosas no

debe ser mayor que 1%: Medidas
Los materiales deben contener menos según diseño, limpias, costura
del 0,5% de defectuosos y ser homogénea
10:47
entregados oportunamente La tasa de producción es de 50

El servicio de mantenimiento debe prendas por hora
cumplir estrictamente el programa Costo unitario de confección
establecido camisas: S/.10
Los métodos de trabajo deben estar Costo unitario de blusas: S/.8
actualizados y claros
PÆgina 155
Los diseños y moldes deben estar

completos, claros y limpios
Mínimo nivel de contaminación por aire
CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA
de un proceso.
DE LA MEJORA CONTINUA
Figura 2: Caracterización
155
1.1.3 Identificación de oportunidades de mejora (problemas)

Las oportunidades de mejora o problemas surgen cuando los resultados parciales
o finales de un proceso no alcanzan la meta establecida y provocan desperdicio.
Por ejemplo, en un proceso de confección de prendas de vestir se pueden encon-
trar las siguientes oportunidades de mejora:
• Exceso de prendas rechazadas.

• Devolución de hilos a proveedores por incumplimiento de requisitos.
• Retraso en la entrega de los pedidos.
• Sobrecosto por reprocesos.
• Alto nivel de contaminación por aire (polvillo, pelusas).
• Alto número de accidentes menores en la planta.
• Baja eficiencia en el desempeño del personal.
Para verificar si una oportunidad de mejora es realmente un problema para ser
resuelto por la metodología establecida, debemos corroborar que se cumplan los
siguientes requisitos:
• El problema debe ser cuantificado a través de alguna variable; por ejemplo,

el porcentaje de prendas rechazadas, el tiempo de retraso, la eficiencia del
personal, el número de clientes que reclama, etcétera.
• El análisis y la solución deben depender fuertemente del área a la que perte-
nece el equipo de mejora que se haría cargo del proyecto de mejora.
• El problema planteado debe tener algún nivel de complejidad, es decir, no
debería tener solución “obvia”; por ejemplo, podríamos decir, erradamente,
que el problema es que “no tenemos procedimientos escritos para ejecutar
las actividades”; este caso tiene solución obvia, pues bastaría con escribir
tales procedimientos.
• El ratio beneficio/costo proyectado es positivo, es decir que estimamos que
la inversión en la solución proporcionará algún beneficio económico para la
organización. Debe aclararse que para proyectos de mejora de profundo
contenido social, como por ejemplo la reducción del número de muertes
por malaria en una determinada localidad del país, no se requiere este re-
quisito, ya que el solo hecho de salvar vidas constituye un gran beneficio.
1.1.4 Selección del problema principal

Con base en los registros históricos y la experiencia de los miembros del equipo,
se debe elegir con mucha objetividad el problema principal; así pues, se sugiere
seleccionar algunos criterios que permitan una adecuada elección: impacto en la
satisfacción del cliente, impacto en los costos, complejidad del problema, alinea-
miento con los objetivos de la empresa, tiempo requerido para la solución, impac-
to en la seguridad del trabajador, impacto en el medio ambiente, etcétera.
En el cuadro 1 se muestra la matriz de selección utilizada para elegir el pro-
blema principal.
Se puede observar que se ha utilizado una tabla de calificación para estimar el
impacto de cada problema planteado, sobre cada criterio seleccionado. Si bien el
ejemplo pondera el impacto de manera general, se pueden elaborar tablas de cali-

ficación independiente y utilizar rangos de valores para cada calificación, por

ejemplo, el impacto en los costos pudo utilizar los siguientes niveles:
Escala Impacto (pérdida anual en US$)

0 < 0 – 500>
10 <501-1000>
30 <1001-3000>
90 <3001-10000>
Cuadro 1: Matriz para

seleccionar el proble-
Problemas u
oportunidades
Impacto en la
Desperdicio en Complejidad de
Alineamiento Puntaje ma principal.
satisfacción de con objetivos de total
de mejoras costos solución
clientes la dirección
Peso: 25% Peso: 20%
Peso: 35% Peso: 20%
5% de prendas rechazadas 90*0.35 =31.5 30*0.25 =7.5 30*0.2 =6 90*0.2 =18 63
60% de eficiencia del

30*0.35 =10.5 90*0.25 =22.5 10*0.2 =2 90*0.2 =18 53
personal
3% de devoluciones de hilo 10*0.35 =3.5 10*0.25 =2.5 30*0.2 =6 30*0.2 =6 18
Alto nivel de contaminación

0*0.35 =0 10*0.25 =2.5 90*0.2 =18 30*0.2 =6 26.5
por aire
10% de sobrecosto en la
0*0.35 =0 10*0.25 =7.5 90*0.2 =18 90*0.2 =18 43.5
confección de prendas
Escala : impacto 1. Para cada problema asigne un valor para cada uno de los criterios dados de acuerdo con
0 : nada la escala adjunta.
10 : poco 2. El puntaje se obtiene multiplicando el valor asignado de la escala de impacto por el peso
30 : regular del criterio.
90 : mucho 3. Sume los puntajes obtenidos por cada problema y seleccione el de mayor puntaje total.
Se observa que el problema principal que debe ser resuelto es:
5% de prendas confeccionadas defectuosas
Este mismo problema se utilizará para explicar los pasos siguientes de la meto-
dología.
1.2 Paso dos: Comprender el problema y decidir la meta

La comprensión del problema involucra cinco aspectos, los que se revisarán a
continuación.

1.2.1 Comprender el impacto del problema

Es necesario comprender de manera clara el impacto económico, social, técnico,
ambiental, del problema seleccionado, determinar el alcance de dicho problema,
se reflexiona sobre los factores asociados al problema, de esa manera se previe-
ne los recursos asociados a su solución.
Ejemplo:
Sobre nuestro ejemplo de 5% de prendas defectuosas existe la información de
que la empresa produce 75.000 prendas por año, y que reprocesar una prenda de-
fectuosa cuesta S/.13, lo que significa que la empresa tiene un desperdicio de
dinero de:
75.000*0.05*13 = S/.48.750
Además del impacto económico del “problema ejemplo”, hay otros efectos:
• Parte de las piezas defectuosas llegarán a manos del usuario, afectando su

nivel de satisfacción, aun cuando tratemos de evitar la salida de prendas de-
fectuosas al mercado.
• La generación de prendas defectuosas durante el proceso puede retrasar la
entrega de los pedidos.
• El clima laboral se puede ver afectado por la búsqueda de responsabilida-
des frente a ese tipo de incidentes.
• Las prendas defectuosas incrementarán la cantidad de residuos sólidos en
la compañía, elevando el impacto ambiental por tierra.
1.2.2 Determinar las variables que se tratarán y colectar registros

La frase “Solo se mejora lo que se mide” nos promueve a cuantificar tanto el efec-
to como las causas del problema; en ese sentido, para atacar el problema de ma-
nera objetiva se deben identificar sus variables representativas, es decir aquellos
parámetros cuantificables que permiten analizar el problema y su tendencia.
Por ejemplo, para medir el efecto del problema “5% de prendas defectuosas”,
se podría utilizar el porcentaje de prendas rechazadas durante la confección, com-
plementariamente, se podría obtener información desagregada de los rechazos
ocurridos por tipo de defecto, por tipo de modelo de prenda y por máquina; tales
registros deben corresponder a una muestra de tiempo representativa.
Es necesario mostrar la información de los últimos tres meses, cuando menos,
para analizar la tendencia del comportamiento.
A continuación se muestran, para el ejemplo utilizado, las gráficas correspon-
dientes a los porcentajes de rechazos detectados en las últimas siete semanas.

Porcentaje de prendas defectuosas

6
5
4
3
% 2
Figura 3. Tendencia de
1
comportamiento de pren-
0
1 2 3 4 5 6 7 das defectuosas, costura
fruncida y costuras
% 1.2 2.3 3.5 2.9 4.2 3.1 5
recosidas.
Costura fruncida Costuras recosidas

2 3
1.5 2.5
2
1
%
1.5
%
0.5 1
0.5
0 0
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
% 0.36 0.69 1.0 0.87 1.26 0.93 1.5 % 0.6 1.15 1.7 1.45 2.1 1.55 2.5
1.2.3 Subdividir el problema en estratos para su mejor comprensión

Cuando el problema es medianamente complejo o complejo, se recomienda des-
agregar el problema en subproblemas o estratos, con el fin de realizar un análisis
más específico y detallado que facilite su comprensión.
Ejemplo: Se subdivide el problema por tipo de defecto (véanse figuras 4 y 5).
Figura 4. Ejemplo de subdi-

visión del problema.
Costura recosida
(puntada
reventada)(50%)
Costura fruncida
(30%)
5% de defectuosos
en costura
Bolsillo mal
colocado (13%)
Prenda sucia (7%)

Figura 5. Subdivisión del

problema por tipo de
modelo.
Modelo A (35%)
Modelo B (23%)
5% de defectuosos
en costura
Modelo C (17%)
Modelo D (15%)
Modelo E (10%)
Observamos que por tipo de defecto suele ser más representativa que por tipo
de modelo, es decir que se puede discriminar mejor el hecho de que el 80% de los
defectos son generados por los tipos de defectos: costura recosida (cuando se
vuelve a pasar por una costura porque el hilo se rompe) y costura fruncida (cuan-
do la costura se recoge haciendo pliegues). En la segunda alternativa de estratifi-
cación los defectos ocurren en todos los modelos, casi en la misma magnitud.
1.2.4 Identificar los factores del proceso vinculados al problema

El problema pertenece a un determinado proceso y dentro de este podemos iden-
tificar factores como: mano de obra, métodos, máquinas y equipos, materiales,
medio ambiente, medios de control; en ese sentido es importante verificar cuáles
están fuertemente asociados a la naturaleza del problema. Para nuestro ejemplo
comprendemos que los defectos de recosido (por rotura de hilo) y fruncidos (cos-
tura apretada), son asignables fundamentalmente a errores en la calibración de las
máquinas o al uso de una aguja o un hilo inadecuados para el tipo de tejido, o la
falta de adiestramiento del trabajador; así pues, este conocimiento empírico
orientará nuestra búsqueda de información; por ejemplo, se debería pensar en
colectar información sobre las horas de adiestramiento por trabajador, horas de
mantenimiento a máquinas, cantidad de supervisión a los procesos de calibra-
ción, entre otros.
1.2.5 Decidir la meta que se debe lograr

Luego de la comprensión del problema se debe establecer la meta que persegui-
rá el proyecto. En el ejemplo, dado que los productos rechazados por costura
recosida y costura fruncida representan el 80% de las prendas rechazadas, y ade-
más los factores asociados a tales defectos son factibles de ser administrado por
el equipo de mejora: calidad del hilo, método utilizado en la operación, compe-
tencia del trabajador, calibración de la máquina, la meta se puede proponer de la
siguiente manera:

Reducir en 4% (0.8 * 0.05) el nivel de prendas defectuosas, es decir,

bajarlas hasta el 1%. El equipo determina solucionar los problemas
derivados (costura recosida y costura fruncida); con ello se podría eli-
minar el 80% del problema de 5% de defectuosos en costura.
Gracias a la comprensión del problema del paso 2 y a la meta establecida, es

posible estimar que la solución, de acuerdo con los factores asociados, se puede
cubrir en seis meses.
1.3 Paso tres: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto

En este paso, el equipo de mejora debe elaborar la lista de actividades por desa-
rrollar, que empieza con la colecta de datos para el análisis de causas raíz, conti-
núa con el planteamiento de soluciones y selección de las mejores alternativas,
incluye la implementación y verificación de resultados y termina con la etapa de
estandarización de la solución puesta en ejecución. Es beneficioso detallar cada
etapa; asimismo, se recomienda establecer los tiempos necesarios para el logro
de cada etapa y el responsable de liderar cada una de ellas, sin que ello signifique
responsabilizar a una persona por etapa (véase la figura 6).
1.4 Paso cuatro: Analizar las causas del problema

Las principales actividades de este paso son:
1.4.1 Preparar la lista de causas del problema

El equipo debe efectuar una tormenta de ideas para identificar las causas asocia-
das al problema, para lo cual es importante la experiencia de los miembros del
equipo y el manejo de registros asociados a las causas potenciales.
Las causas pueden clasificarse utilizando una matriz de afinidad; una clasifica-
ción previa de las causas podría ejecutarse de acuerdo con la técnica de 6M (véa-
se la figura 7).
– Mano de obra.- ¿Los trabajadores observan normas?, ¿se trabaja de ma-
nera eficiente?, ¿los trabajadores son conscientes de los problemas?,
¿son hábiles?
– Máquinas.- ¿Cumplen los requerimientos de producción?, ¿satisfacen
las capacidades del proceso?, ¿son lubricadas de manera apropiada?,
¿están libres de fallas y paradas?, ¿son completamente inspeccionadas?
– Materiales.- ¿Se reciben de manera oportuna?, ¿la calidad es adecuada?,
¿se almacenan de manera correcta?, ¿existe mucho inventario?
– Métodos.- ¿Son satisfactorias las normas de trabajo?, ¿se mantienen ac-
tualizadas las normas de trabajo?, ¿están estandarizados?, ¿son
seguros?
– Medio ambiente.- ¿El nivel de iluminación de los puestos es adecuado?,
¿cuáles son el nivel de ruido y el clima laboral?
– Medios de control.- ¿Los equipos e instrumentos han sido calibrados?,
¿los instrumentos utilizados son adecuados?

162
mejora.
MEJORA
Figura 6. Cronograma del
desarrollo del proyecto de
CONTINUA DE LOS PROCESOS:

CRONOGRAMA DE TRABAJO GRUPO A
Proyecto de mejora: FECHA:
HERRAMIENTAS
Líder:
Y TÉCNICAS
Marzo Abril Mayo Junio
ACTIVIDADES Responsable OBSERVACIONES
30 7 14 21 28 4 11 18 25 1 8 15 22 29 6 13 20 27 3 10 17 24 1 8 15
P
Analizar las causas en su
raíz
R
31/01/2012
P
Definir y programar
situaciones
R
10:47
P
Implantar y verificar
soluciones.
R
P
Estandarizar y garantizar
PÆgina 162
soluciones.
R
P= PROGRAMADO
R= REAL
Máquina Mano de obra

Mantenimiento Obsolescencia Baja Sin
inadecuado de máquinas Calificación experiencia
Máquinas sin Accesorios no Responsabilidad No tienen

calibración disponibles no designada motivación
Materiales Métodos
No No
No conforme Incorrecto
especificado estandarizado Figura 7. Prendas defec-
tuosas.
Nuevo Mal Sin No
proveedor seleccionado supervisión especificado
Medio ambiente Medios de control

Iluminación Nivel de ruido Instrumentos Falta carta de
no calibrados color
No se mide
Temperatura Polución
vista a operaria
1.4.2 Análisis causa-efecto

Las causas identificadas y clasificadas se presentarán a través de diagramas que
muestren su relación con el efecto o problema. Existen diversas herramientas pa-
ra este análisis, por ejemplo el diagrama de Ishikawa, que se presenta en las figu-
ras 8 y 9 para el caso que nos ocupa (5% de camisas defectuosas).
La finalidad de esta actividad es identificar las causas en su raíz; dichas causas
son el origen específico del problema, una forma de llegar a ellas es preguntarnos
sistemáticamente ¿por qué? Por ejemplo, algún miembro del equipo opina que
una causa del 5% de prendas defectuosas es la falta de competencia del perso-
nal que confecciona las prendas; sin embargo, esta opinión no es precisa, enton-
ces preguntamos nuevamente ¿por qué falta competencia en el personal?, y res-
ponde: “Porque al nuevo personal no se le adiestra o capacita”, ¿y por qué no se
le capacita? “Porque no existe un programa de capacitación”, ¿y por qué no exis-
te un programa de capacitación para el nuevo personal?, y alguien responde que
la dirección no ha establecido políticas de capacitación. Entonces, la causa raíz es
que no existen políticas de la dirección relacionadas con la capacitación de los
nuevos trabajadores; esta causa es fácil de atacar y se entiende qué solución es-
pecífica aplicar.
Debemos comprender que identificar las causas raíz es importante porque fa-
cilita el proceso de identificación de soluciones.
Otro aspecto de esta etapa es opinar con criterio racional, es decir, basarnos
en los datos históricos o las evidencias objetivas; en ese sentido el líder debe te-
ner cuidado con las opiniones vertidas por el equipo.

164
MEJORA
(puntas reventadas).
Figura 8. Costura recosida

HERRAMIENTAS
Métodos Operario
Compromiso
Capacitación Inducción
Programa
Responsabilidad y atención
Y TÉCNICAS
Supervisión
Plan Capacitación
Políticas Tareas no estandarizadas Programa
Competencia
31/01/2012
Comité de calidad Procedimientos

Técnica de trabajo Reclutamiento
Experiencia
2.5% costura recosida
10:47
(puntas reventadas)
No adecuada
Adiestramiento Falta de
Calidad Instrucciones
Selección de proveedor Políticas Mantenimiento
Hilo Calibración de máquinas Programa
PÆgina 164
Instrucciones
Confiabilidad
Selección según tejido Políticas de inversión
Obsolescencia
Material Máquina
Métodos Mano de obra
Compromiso
Capacitación Capacitación Inducción
Programa Programa
Responsabilidad y atención
Supervisión
Selección del hilo Selección de supervisor
Políticas
Habilidades Capacitación
Instrucciones Programa
Tareas no estandarizadas
Plan Competencia
Políticas Procedimientos
Técnica de trabajo Políticas
Comité de calidad Reclutamiento
1,5% costura fruncida
Mantenimiento
Programa
Calidad
Selección de proveedor
Ajuste (confiabilidad) Mantenimiento
Hilo Programación
Instrucciones
Instrucciones Políticas de inversión Calibración
Obsolescencia
Selección según tejido
31/01/2012
Material Máquina
10:47
PÆgina 165
Figura 9. Costura fruncida.
165
1.4.3 Analizar la criticidad de las causas raíz

Para el análisis de la criticidad de las causas, y a fin de determinar las causas de
raíz principales, es necesario discriminarlas. Dos cualidades básicas de las causas
raíz son: frecuencia e impacto; la primera se refiere a la cantidad de veces que la
causa raíz aparece involucrándose con el problema, y la segunda se refiere al im-
pacto (económico, técnico, social, etcétera) que dicha causa ejerce sobre el pro-
blema. Los miembros del equipo orientados por el líder y con base en registros o
en amplia experiencia, efectúan la ponderación de cada causa raíz, el valor asig-
nado puede representar un promedio de las opiniones.
Utilizaremos las causas raíz del acápite 1.4.1 para mostrar la evaluación de fre-
cuencia e impacto:
Causa Frecuencia Impacto Efecto (F*I)

Programa de motivación al personal de planta 5 3 15
Programa de capacitación de operarios 3 12 36
Personal reclutado es incompetente 3 9 27
Mal calibrado de máquina recta 3 12 36
Mantenimiento de máquina 5 9 45
Cuadro 2. Análisis de la cri-
Métodos de trabajo no estandarizados 5 12 60
ticidad de las causas invo-
lucradas. Programa de capacitación 1 3 3
Hilo mal seleccionado 3 9 27
Calidad del hilo comprado 3 1 3
Impacto
Frecuencia
Muy alto impacto 12
Muy frecuente 5
Alto impacto 9
Frecuente 3
Impacto medio 3
Poco frecuente 1
Bajo impacto 1
1.4.4 Elaboración del diagrama de Pareto

Con las puntuaciones obtenidas elaboramos un diagrama de Pareto, pues resulta
interesante para la identificación de la importancia de las causas raíz, es decir, se
espera que el 20% de las causas raíz generen el 80% del problema.

Figura 10. Gráfico de

Pareto.
1.4.5 Clasificación de las causas raíz

Finalmente, es necesario clasificar las causas raíz principales, de acuerdo con su
naturaleza, para tener una orientación en el momento de establecer alternativas
de solución. Las alternativas de clasificación serían: mano de obra, materiales,
métodos, máquinas, medios de control y medio ambiente.
Para el ejemplo del problema que venimos utilizando, las causas raíz quedan
clasificadas de la siguiente manera:
Causas raíz principales Clasificación

Falta de mantenimiento de máquinas de costura Método
Cuadro 3. Análisis de la raíz
Falta de programa de capacitación a operarias Método de las causas principales.
Inadecuada calibración de máquinas Método
En este caso, las alternativas de solución serán del tipo “blando”, es decir
orientadas a modificar los estilos de dirección y administración de los recursos.
1.5 Paso cinco: Proponer, seleccionar y programar las soluciones

Este paso requiere de mucha creatividad, con el fin de proponer soluciones im-
pactantes alineadas con las causas raíz principales.
Existen dos maneras de percibir las soluciones, la primera consiste en dar solu-
ción a cada causa raíz o de lo contrario tomar las causas raíz como conjunto, y
segundo, buscar una solución integrada, que suele ser más eficaz y productiva;
sin embargo, la decisión dependerá de la naturaleza de las causas raíz.
El paso cinco incluye las siguientes actividades:

1.5.1 Proponer ideas de solución

En esta etapa se proponen alternativas de solución que permitan atacar las cau-
sas raíz principales, es decir, proponer soluciones que eliminen los riesgos que
afecten negativamente los resultados del proceso. El líder debe orientar a sus co-
laboradores para que analicen sus propuestas desde diferentes ángulos; econó-
mico, técnico, social. Asimismo, se debe estimular la creatividad de los colabora-
dores con el fin de que las propuestas sean muy creativas y de alto impacto sobre
las causas del problema.
1.5.2 Seleccionar propuestas de acciones

Para ello se deben establecer los criterios que se utilizarán para evaluar cada alter-
nativa propuesta: inversión, beneficio/costo, horizonte de implementación, factibi-
lidad de la solución, impacto en la satisfacción, alineamiento con las estrategias
de la organización, etcétera (véase el cuadro 4).
Escala de complejidad Puntaje

Alta 10
Media 30
Baja 50
Descripción de criterios utilizados

Tiempo de implementación (días) Puntaje
1 - 15 50
16 - 30 30
30 a más 10
Inversión (US$) Puntaje
Cuadro 4. Criterios frecuen-
0 - 50 50
tes utilizados para evaluar
cada alternativa propuesta. 51 - 100 40
101 - 150 30
151 - 200 20
201 - 250 10
251 a más 0
Impacto en problema (días) Puntaje
15 - 6 10
6-4 20
3-2 30
1 40

Siguiendo con el ejemplo planteado, y considerando las causas raíz del paso
4, podemos establecer una primera alternativa de solución, buscando acciones
para eliminar las principales:
Causas raíz principales Alternativa de solución

Métodos de costura no estandarizados Elaborar procedimientos e instrucciones para
los métodos de costura
Mantenimiento de máquinas de costura Preparar un manual de mantenimiento para
las máquinas del taller
Programa de capacitación de operarias Programa de capacitación permanente de las
operarias
Calibración de máquinas Plan de control de calidad para los procesos
También se pueden plantear soluciones integradas para erradicar las causas

raíz; para ello se proponen dos alternativas de soluciones integradas (véase el
cuadro 5):
• La elaboración de un Manual de Buenas Prácticas de Manufactura, para es-

tandarizar y documentar los métodos para las actividades clave en el pro-
ceso productivo (producción, calidad, mantenimiento, seguridad, etcétera).
• Un programa de adiestramiento al personal reclutado y un programa de
mantenimiento preventivo.
1.5.3 Programar la implementación de la solución elegida

Para esto se requiere elaborar una lista desagregada de actividades, definir el cro-
nograma, determinar los recursos necesarios para cada actividad y designar a los
responsables de cada una de ellas. Un programa bien elaborado permite garanti-
zar el presupuesto necesario para ejecutar exitosamente el proyecto. Debe consi-
derarse que toda programación permite identificar los riesgos que podrían pre-
sentarse durante la implementación.
En la figura 11 (véase la página siguiente) se muestra el cronograma para la so-
lución elegida en el ejemplo utilizado.
Solución Factibilidad Beneficio / Impacto Total

30% costo 50%
20%
1 Elaboración de un 30 50 50
manual de buenas Cuadro 5. Alternativas de
prácticas de 9 10 25 solución integradas.
44
manufactura
2 Programa de 50 30 30
adiestramiento y de
mantenimiento
15 6 15 36

170
MEJORA
Gantt de solución elegida.
Figura 11. Diagrama de

Programación
Obser-
Posibles soluciones Responsable
vación
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
HERRAMIENTAS
I. Elaboración de un manual de buenas prácticas de
manufactura
a. Levantamiento de información Luis Mendoza
Y TÉCNICAS
b. Análisis de información Guillermo Roca
c. Diseño del manual Luis Mendoza
d. Elaboración de procedimientos Luis Mendoza
31/01/2012
e. Elaboración de instrucciones y registros Luis Mendoza
f. Aprobación del manual Guillermo Roca

10:47
II. Capacitación
a. Capacitación de operarias Mariela Peña
III. Actualización de formatos
PÆgina 170
a. Elegir proveedor de impresiones José Salinas

b. Ordenar impresión José Salinas
1.6 Paso seis: Implementar y verificar resultados

En esta etapa se debe ejecutar el plan de implementación elaborado en el paso
cinco, así como evaluar los resultados con el fin de compararlos con la meta esta-
blecida.
Al inicio de cada semana se deberá contrastar el avance real con el cronogra-
ma establecido; del mismo modo se debe hacer seguimiento a la(s) variable(s)
resultado, que, de acuerdo con nuestro ejemplo, serían: los porcentajes de pren-
das defectuosas, rechazadas por recosidos y con fruncidos.
Existe una diversidad de herramientas para este paso: diagramas de Gantt, his-
togramas, gráficas de control, diagramas de correlación, listas de chequeo. En la
figura 12 se muestra la tendencia que, después de la implementación, mantiene
el porcentaje de prendas defectuosas.
Prendas defectuosas
6
% de prendas defectuosas
5
4
3
2 Series1
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Semanas
Prendas con costura reventada

3.5
3
2.5
2 Figura 12. Tendencias des-
pués de la implementación
1.5
Series1 del porcentaje de prendas
1
defectuosas.
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Semanas
Prendas con costura fruncida

1.6
1.4
1.2
1
0.8
0.6
Series1
0.4
0.2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
Semanas

Parte del seguimiento incluye las variables causales (variables independientes),

que en el caso del ejemplo son las horas de capacitación y las horas de mante-
nimiento a las máquinas (véase la figura 12).
Horas de capacitación del personal

50
Horas de capacitación
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6
Semanas
Horas hombre de mantenimiento preventivo

Horas hombre de mantenimiento
70
60
50
Figura 13. Seguimiento de 40
las variables causales. 30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7
Semanas
Número de fallas de máquina por semana

30
Número de fallas de máquina
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7
Semanas
Una verificación importante corresponde a la evaluación beneficio/costo de la

mejora implementada, así como el tiempo de retorno (véase el cuadro 6).

Ahorro anual beneficio/costo Costo (inversión)

Concepto Monto (S/.) Costo Monto (S/.)
Cuadro 6. Evaluación eco-
Reducción del 4% de 39.000 * Elaboración del manual de * 5.000
prendas defectuosas buenas prácticas de manufactura nómica de la mejora imple-
(75.000*0.04*13) * Capacitación * 6.000 mentada.
* Impresión de nuevos formatos * 1.500
Total 39.000 Total 12.500
Beneficio neto: S/.26.500

Beneficio/costo: S/.26.500 / 12.500 = 2,12
Tiempo de retorno: 12 meses/2,12 = 5,7 meses
Note que los proyectos de mejora continua son ejecutables en el corto plazo,
en este sentido, la evaluación es anual.
1.7 Paso siete: Normalizar y establecer un control

Este paso se desarrolla luego de haber verificado que la solución se ajuste a la
meta establecida; su objetivo es asegurar que las mejores propuestas (cambios,
innovaciones) se mantengan en el tiempo; además, es importante difundir la solu-
ción para que pueda ser replicada en otras áreas o procesos que lo requieran.
En este paso, las principales tareas son:
• Normalizar los procedimientos que forman parte de la solución, lo cual se

logra estableciendo políticas y documentando los cambios, utilizando pro-
cedimientos, instrucciones o registros. Al mismo tiempo, se deben definir
políticas para el uso del manual de buenas prácticas de manufactura, docu-
mentar el seguimiento y analizar los resultados.
• Se debe proporcionar entrenamiento al personal involucrado y difundir, en-
tre las áreas relacionadas, el proceso mejorado.
Para el ejemplo elegido, se debe elaborar un plan de capacitación que se
debe incluir en los nuevos manuales y formatos del sistema de chequeo;
está dirigido al personal de plataforma y los funcionarios de negocio.
• Establecer técnicas y herramientas de control, para hacerle seguimiento a
los resultados y a las variables causales involucradas.
• Reconocer y difundir los documentos del proyecto, que deben conservarse
adecuadamente y mantenerse al alcance de todos los interesados. Es im-
portante reconocer la actitud positiva del personal con relación al cumpli-
miento de los nuevos procedimientos. Del mismo modo, los resultados de
las mejoras deben ser difundidos entre otras áreas que pudieran utilizar las
nuevas prácticas introducidas, para lo cual se pueden aprovechar paneles,
revistas, internet, etcétera.

2. SEDAC : MEJORA CONTINUA DE LAS ACTIVIDADES

DIARIAS
El Sedac (Structure Enhancing Daily Activities Through Creativity [estructura

para reforzar las actividades diarias a través de la creatividad]) es una metodo-
logía que permite hacer mejoras en los procesos en el día-a-día, con el uso de un
tablero visible para todos en la planta, y la aplicación de los siete pasos en pro-
yectos de corta duración, trabajando simultáneamente el análisis de problemas y
acciones de mejora directamente sobre el diagrama causa-efecto, y observando
a la vez su efecto en el indicador.
Algunos ejemplos de mejoras para el día-a-día pueden ser:
• Reducir el número de arañazos en los tableros de los escritorios, para una

fábrica de muebles.
• Reducir el número de trabajos entregados fuera de tiempo, en una univer-
sidad.
• Reducir el número de facturas con errores, en una oficina de facturación.
El creador de esta metodología fue el Ryuji Fukuda (el mismo autor de la matriz
P/O-matriz política/objetivo), que en su primera versión (1988) denominó Cedac
(Cause-Effect Diagram with Addition of Cards [Diagrama causa efecto con el uso
de tarjetas]).
Luego de visitar plantas que ya usaban Sedac en Japón y Europa, optó por un
nombre que resalte más el uso en el día-a-día y la creatividad que facilitan los
equipos.
2.1 Características de un proyecto Sedac
• Visibilidad.- El objetivo del proyecto y el avance son visibles para todos.

• Focalización.- El alcance del proyecto está focalizado en un proceso espe-
cífico.
• Frecuencia de medición.- El indicador se mide con la mayor frecuencia
posible.
• Liderazgo.- El líder del proyecto es el mismo responsable del proceso y los
miembros del equipo son quienes más conocen el proceso.
• Velocidad.- Los proyectos duran tres meses o menos.
• Impacto de cada acción en el día-a-día.- El impacto de las acciones de mejo-
ra se ven inmediatamente.
• Creatividad y participación.- Se promueve la creatividad y la participación
del personal (lado izquierdo del tablero).
• Alineamiento.- Asegura el alineamiento de las acciones de mejora, con la
definición adecuada del proyecto, el indicador y la meta (lado derecho del
tablero).
• Requiere conocimiento previo de la metodología de los siete pasos.

Proyecto Sedac
Reducción de Líder .......
producto no Participantes
Afinidad 1 Afinidad 2 conforme por ........
fugas en
llenadora ........
........
Datos del Sedac:
Indicador valor inicial meta % de mejora
Láminas de apoyo
31/01/2012
Paretos, cálculo de meta,

Gráficas de correlación,
10:47
control estadístico de proc..

Afinidad 3 Afinidad 4 ESTA LÁMINA VA CAMBIANDO
DEPENDIENDO DE LA ETAPA DEL
PROYECTO
PÆgina 175
Lado izquierdo:
sito conocer y entender cómo hacer un proyecto de mejora continua.

El Sedac es otra manera de hacer los siete pasos; para ello, es requi-
Lado derecho:
Zona de creatividad Zona de alineamiento
de un proyecto
Figura 14. Un tablero típico
175
1 22 3 4 5 6 7
Problema Clarificar Causas Metas Soluciones Verificación y Acciones de
y priorizar ajustes garantía
Figura 15. Metodología de

los siete pasos.
L1 L2 L3 L4 L5
2.2 Selección del proyecto Sedac
• Verificar el alineamiento.- El indicador o variable para mejorar debe alinear-

se con los objetivos del proceso y, consecuentemente, de la empresa.
• Seleccionar la rama por atacar.- El trabajo es gradual, se recomienda atacar
rama por rama del diagrama causa-efecto.
• Líder y equipo de proyecto.- Sedac requiere del trabajo en equipo, por lo
tanto de liderazgo.
• Definir el indicador y la frecuencia de medición.- Es necesario que el pro-
blema por tratar se cuantifique a través de un indicador. “Solo se mejora lo
que se mide”, eso es muy motivador.
• Establecer una meta.- Es necesario estimar la meta que se pretende alcan-
zar, para administrar debidamente el esfuerzo desplegado por el equipo y
los recursos.
• Mostrar la meta, fecha-inicio y fecha-fin en el tablero.- La fijación de una fe-
cha de conclusión disciplina al equipo.
2.3 Líder y equipo del proyecto
2.3.1 Líder
Es el responsable del proceso que se va a mejorar, para que la toma de decisio-
nes permita implantar una idea en el día-a-día. La primera tarea del líder es deter-
minar el indicador del Sedac y la meta.

2.3.2 Equipo
Los miembros del equipo del proyecto son elegidos por tener el conocimiento en
el día-a-día del proceso por mejorar, y tener el deseo de comprometerse con la
oportunidad presentada.
2.4 Metodología Sedac
2.4.1 Tarjetas rojas

Las tarjetas rojas son las tarjetas “problemas o causas”. En ellas se expresa en for-
ma clara y simple los problemas y obstáculos que, a la fecha, impiden mejorar el
indicador del Sedac.
Figura 16. Tarjeta roja.
Imán (rojo)
Zona para escribir el

detalle de la causa
Afinidad 1
Indicador Sedac
Nombre o Fecha
Afinidad n iniciales
Se generan con tormenta de ideas usando tarjetas

Se colocan al lado izquierdo de las (véase el procedimiento).
ramas
En el día-a-día (pero dentro del plazo considerado para el
proyecto) se podrían añadir nuevas causas no identificadas
inicialmente.
• Tormenta de ideas con tarjetas

– En una tormenta de ideas verbal
a) El mejor orador puede tener ventaja.
b) Se omiten ideas para no contradecir al jefe.
c) Puede darse el caso del que no habla y espera al final para intervenir (en
lugar de trabajar al máximo su capacidad de describir un problema y su
creatividad).
– En una tormenta de ideas con tarjetas
a) Se evitan las discusiones de forma.
b) No influye la jerarquía.
c) No influye la capacidad del orador.

d) Hay más libertad para cada miembro del equipo.

e) Hay más creatividad.
2.4.2 Pautas para la tormenta de ideas de causas con tarjetas
• Paso 1. La tormenta. Se entregan tarjetas a cada miembro. Cada uno debe-

rá pensar al menos en cinco problemas que afectan al indicador del Sedac
y escribir un problema por tarjeta. Se debe dar suficiente tiempo para que
todos terminen de escribir sus cinco tarjetas:
Expresar hechos (evitar suposiciones o creencias) y, si es posible,
cuantificar.
Ser específico. Expresar en oraciones cortas (un sujeto y un predicado).
Ejemplos de redacción:“XXXX no ocurre por...”, “YYYY ocurre por...”.
• Paso 2. La lectura.- Se colocan todas las tarjetas en el tablero. Luego, cada
persona lee sus tarjetas causa y explica su significado al equipo. En el pro-
ceso se van identificando las tarjetas con ideas similares y se colocan jun-
tas en el tablero.
• Paso 3. La discusión abierta.- Cuando todos han leído sus tarjetas, se da un
tiempo para el análisis y la discusión. Si lo amerita, el líder puede solicitar
incluir más tarjetas hasta que todos los posibles problemas hayan sido
identificados y el grupo entienda claramente cada tarjeta.
• Paso 4. La agrupación por afinidades.- En este punto se debe buscar la rela-
ción entre los grupos de causas. Es el momento de decidir las afinidades
que se usarán para agruparlas en un diagrama causa-efecto.
En este momento se puede verificar si está registrada toda la información
adicional necesaria (fecha, iniciales, etcétera. Se debe tener claro que si el
equipo respeta las reglas desde el inicio ya no se perderá tiempo en esta
verificación al final).
• Paso 5. Priorizar
Analizar el diagrama y decidir, en grupo, cuáles son las causas más impor-
tantes. Se puede usar un sistema simple de puntajes (por ejemplo: dos
puntos = causa importante; un punto = causa menos importante).
• Paso 6. Cerrar la sesión asignando tareas
Defina el siguiente paso estableciendo quienes trabajarán en el análisis de
las causas para generar las tarjetas amarillas o verdes.

2.4.3 Tarjetas amarillas

Las tarjetas amarillas son las “tarjetas de análisis”. Se usan en el caso de que la causa
sea compleja o cuando se requiere cuantificar, con apoyo de otras herramientas, un
diagrama de correlación, un histograma, un control estadístico de procesos, etcéte-
ra. Son opcionales (no todas las tarjetas rojas requieren tarjetas amarillas).
Figura 17. Tarjeta amarilla.
Afinidad 1 Imán (amarillo)
Zona para escribir

la conclusión del
análisis de la
causa
Indicador Sedac
Afinidad n
Nombre Fecha
Al centro de las ramas
Se analizan los problemas hasta llegar a las causas raíces. Herramientas:
Dicho análisis se registra en las tarjetas amarillas. El líder Diagrama de Pareto
revisa las tarjetas, solicita el sustento y la coloca en el Técnica ¿Por qué? (5 veces)
tablero Gráfico de correlación
Control estadístico de procesos
2.4.4 Tarjetas verdes

Las tarjetas verdes son las “tarjetas de soluciones”. Vienen a ser el resultado de
la creatividad y el ingenio. Cada persona escribe en forma simple y concisa la idea
que cree que puede resolver el problema.
Imán (verde)
Zona para escribir el

detalle de la solución
planteada
Figura 18. Tarjeta verde.
Situación / evaluación
de la mejora o
solución (jefe o líder)
Nombreo Fecha V°B° en caso

iniciales requiera
aprobación previa
de la SGM

180
MEJORA
de las tarjetas verdes.
Cuadro 7. Estados posibles

Estados posibles de tarjetas verdes Pauta
El líder del proyecto evalúa las tarjetas verdes según las

siguientes consideraciones:
HERRAMIENTAS
No se va a implantar
Idea considerada no-efectiva o no-apropiada.
Y TÉCNICAS
En preparación
Es una idea seleccionada para implantar en modo de prueba. El líder coloca la marca en la tarjeta
Las actividades de preparación pueden ser: preparación de
partes, ajustes previos a las herramientas, coordinar los Pueden haber cambios que requieren V°B° de un
recursos para la prueba, etcétera. nivel superior, previamente.
31/01/2012
3 En prueba Varias ideas pueden probarse al mismo tiempo.

Aquella idea que está probándose y cuyos resultados se
Una idea de primera clase (GHDOWRLPSDFWRR³LGHD
10:47
están midiendo en el indicador del tema Sedac.

HVWUHOOD´). Será priorizada en la planta y tomada
No exitosa como referencia principal para otras plantas con
Se probó y no dio resultado en el indicador. procesos similares.
Exitosa
PÆgina 180
Dio buen resultado en el indicador del tema Sedac.
De primera clase
(una idea excelente, única, de alto impacto).
Afinidad 1
Figura 19. Disposición final

de las tarjetas verdes.
Indicador del Sedac

Afinidad n
Las tarjetas verdes van al lado derecho de las ramas
Se puede probar más de una idea a la vez (si es posible para el equipo).
Si hay resultado exitoso, posteriormente se determina cuál se estandariza
Estandarizar es asegurar que las mejoras Es crítico no pasar a implantar otra idea si
sean permanentes en el tiempo, que sea no se han estandarizado las tarjetas exitosas
una práctica del día-a-día. y de primera clase.
Cuadro 8. Estandarización (acciones de garantía)
Tarjeta estándar Efectividad Otros: Poka Yoke,

Norma o
(*) (estrella o Capacitación indicador, tablero
cartilla
triángulo) visible, etc.
Tablero a lado del equipo

Idea 1. (Texto tarjeta)
con control estad. procesos

Poka - Yoke
Idea 3. (Texto tarjeta) Dispositivo mecánico
con topes predefinidos

Figura 20. Presentación

final del Sedac.
Afinidad 1
El Sedac finaliza cuando:
Se cumplió la meta
Se verifica que se
estandarizaron las
tarjetas exitosas y de
primera clase.
Afinidad n
Indicador del Sedac
CASOS PROPUESTOS
Caso 1: Clínica “Buena Salud”

La clínica “Buena Salud” es una organización que aspira al liderazgo local en la
prestación de servicios de salud; inicia sus actividades en 1998 y su fundación es-
tuvo en manos de un grupo de profesionales egresados de una universidad pri-
vada. La organización cuenta con ciento veinte trabajadores: cuarenta de ellos son
médicos y ochenta lo conforman empleados y técnicos. En el gráfico adjunto se
muestra el organigrama correspondiente.
Director general
Secretaria
Organigrama de la clínica
“Buena Salud”.
Administración Hospitalización Consultorios Laboratorios
Personal Farmacia Facturación

El gerente general, un prestigioso médico, está preocupado porque en los últi-

mos tres años la participación del mercado ha bajado a una tasa de 5% por año,
lo cual hace suponer que algo no se está haciendo bien. Por ello, se hizo un estu-
dio de satisfacción a una muestra de clientes y se les preguntó sobre su satisfac-
ción con relación a los servicios más importantes: atención ambulatoria, hospitali-
zación, análisis clínicos y farmacia. El nivel de satisfacción global se midió en
68%, aun cuando un competidor maneja niveles de 90%.
La satisfacción medida por proceso proporcionó los siguientes resultados:
• Atención médica en consultorio....... 60%

• Hospitalización.................................. 75%
• Farmacia............................................ 68%
• Laboratorio clínico............................ 45%
La clínica organizó una serie de focus group con grupos de 10 pacientes, estra-
tificados por tipo de servicio utilizado y se obtuvo la siguiente información:
Atención en consultorio: 8 pacientes decían haber invertido alrededor de 30
minutos antes de ser atendidos, a pesar de haber reservado cita, siendo uno de
los atenuantes la demora en traer la historia clínica desde al archivo central; 4 pa-
cientes opinaron que los médicos de consultorio necesitan “tres consultas para
combatir un fuerte resfrío”.
Hospitalización: 7 clientes opinaron que las enfermeras no atendían en forma
inmediata el llamado del paciente, que se sentían abandonados; 5 pacientes se
quejaron de la falta de profesionalismo de los médicos; 4 de ellos manifestaron
que la alimentación era de baja calidad y 3 opinaron que hubo retraso en la ciru-
gía programada.
Laboratorio clínico: 8 pacientes señalaron que tuvieron que esperar 30 minu-
tos antes de ser atendidos; 4 pacientes acusaron que sus resultados fueron con-
fundidos; 2 personas se quejaron de haber sido “maltratadas” por los técnicos de
laboratorio.
Farmacia: 7 pacientes informaron haber esperado hasta 20 minutos para ser
atendidos, acotando que no existe orden en el proceso de atención; 4 clientes
afirmaron que no encontraron el medicamento recetado.
De otro lado, se conoce que el manejo de la información es tradicional, es
decir manual; por ejemplo, en el servicio de consultorios externos el paciente
reserva citas a través de la línea telefónica, se registra en un mostrador al ingre-
sar y espera ser atendido en cuanto la historia clínica llega al consultorio.
La organización cuenta con un Manual de Organización y Funciones elaborado
en 1999 y algunos procedimientos de trabajo. El estilo de administración del per-
sonal es vertical, existiendo una rotación del personal técnico de 40%, no así en
el caso de los médicos, cuya rotación es de 5%.
El departamento de contabilidad informó que en el año se atienden alrededor
de 80.000 pacientes, de los cuales el 100% pasa por consultorio y el 30% requie-
re de hospitalización; el 70% del total utiliza los servicios del laboratorio clínico y
el 50% hace uso de la farmacia.
En promedio, la utilidad que deja cada paciente es de S/.30 por la atención en
consultorio; S/.250 por hospitalización; S/.30 por compras en la farmacia y por ca-
da paciente que acude a los laboratorios se obtiene S/.60 de margen.

El administrador de la clíni-
ca mostró datos históricos Inventario promedio en farmacia
sobre ciertas actividades. 80000
60000
$/Año
40000
20000
0
1 2 3 4
Año
Inversión en equipos
150000
$/Año 100000
50000
0
1 2 3 4
Año
Capacitación
60
Horas/profesionales
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4
Año
Ingreso mensual de los médicos

3400
3200
S/. /mes
3000
2800
2600
1 2 3 4
Año
• Ahora usted deberá aplicar la metodología de la mejora continua para identi-

ficar oportunidades de mejora, analizar las causas raíz del problema selec-
cionado, plantear alternativas de solución, detallar el contenido de su mejo-
ra y elaborar un cronograma de implementación.

Caso 2: Lavanderías Martino S.A.

La política del proceso de atención al cliente es la deno-
minada FIFO (del inglés First in First Out). Se han identi-
ficado dos factores clave que determinan la satisfacción
de los clientes: la calidad de las prendas lavadas y el
tiempo de entrega, habiéndose establecido como me-
tas no más de 0,5% de reclamos por defectos en el lava-
do y un tiempo promedio de entrega de las prendas de
48 horas.
Una medición de los principales indicadores reveló
que la satisfacción global de los clientes en los últimos
tres meses había promediado el 80%. El análisis detalla-
do reveló que el 10% de los clientes se quejaba por retrasos en la entrega; dicho
tiempo había alcanzado un promedio de 60 horas, el 5% estaba disconforme por
defectos de lavado (opacidad de las prendas, mal planchado y pelusas en super-
ficie), habiéndose registrado un
1,5% de prendas defectuosas.
Una prenda defectuosa se re-
procesa, generando un costo adi-
cional de S/.20, ya que debe ser
regresada a la planta de lavado pa-
ra su nuevo tratamiento.
El efecto de los retrasos se
refleja en que el cliente suele optar
por la competencia, lo cual signifi-
ca perder la utilidad anual que deja
en promedio un cliente insatisfe-
cho, ya que los clientes migrarán a
otros establecimientos, con la consecuente pérdida de la utilidad potencial. Un
cliente habitual solicita el lavado de 10 prendas promedio por semana.
A continuación se resume la administración de las operaciones en la cadena
de lavanderías:
• El estilo de la dirección es vertical antes que participativo, tal vez con una
tendencia paternalista. Considere que se tiene un total de 30 trabajadores
en la planta de lavado y 10 entre empleados de sucursales y choferes de
camionetas.
• La rotación del personal de la planta de lavado es de 50%, mientras que el
personal de mostrador rota en 10%, sin que exista una política documenta-
da de reclutamiento.
• El nuevo personal recibe 5 horas de inducción sobre los valores y prácticas
del negocio y no existen programas de capacitación al personal.
• El ingreso mensual de los trabajadores obreros excede en 30% el sueldo
mínimo vital, y el de los empleados en 60%.
• El personal que recolecta la ropa en las sucursales se queja de que esperan
mucho tiempo para que la ropa sea acondicionada en vez de tenerla lista.

• Las empleadas de mostrador manifiestan que reciben de la planta un 5%

de prendas que pertenecen a otra sucursal y que por errores de clasifica-
ción llegan a su dependencia.
• Los empleados de la planta mencionan que tardan tiempo en clasificar las
prendas que reciben de las tres sucursales, ya que además de no tener un
sistema de codificación apropiado, los envíos son muy desordenados.
• Los trabajadores de la planta se quejan de que la programación de los traba-
jos no es adecuada, lo cual genera “cuellos de botella” en algunas estacio-
nes. También se quejan por la desorganización en la asignación de tareas.
• El administrador de la planta responde que si tuviera métodos y tiempos
estandarizados podría hacer un mejor trabajo; además, menciona que sería
importante que le proyecten la demanda mensual de prendas para lavar.
Sugiere que se deje el 70% de mantenimiento correctivo para promover un
mantenimiento preventivo y, de esa manera, evitar fallas imprevistas en las
máquinas.
• Finalmente, los trabajadores desean que exista una mayor responsabilidad
social y que se proporcione una mayor protección contra los detergentes
utilizados, los vapores y las altas temperaturas que tienen que soportar en
la planta.
Con base en lo expuesto y las consideraciones que pueda asumir de manera
lógica:
• Cite el problema principal.

• Estratifique su problema y estime la meta del proyecto.
• Elabore un diagrama causa-efecto para identificar las causas raíz del
problema.
• Utilice una herramienta e identifique las causas raíz principales.
• Muestre un plan detallado de su propuesta de solución seleccionada (acti-
vidades, plazos, recursos, costos estimados).
• Evalúe económicamente su proyecto de mejora (beneficio/costo, retorno).

Mejora Continua de Los Procesos - Metodología de Los 7 Pasos

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qxd 31/01/2012 10:47 PÆgina 151

En este capítulo trataremos los siguientes temas:

• Metodología de los siete pasos

152 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. METODOLOGÍA DE LOS SIETE PASOS

Tal como se explicó en el primer capítulo, el

El ciclo original de este proceso de

Figura 1. El ciclo de mejora-

6. IMPLANTAR SOLUCIONES Y VERIFICAR

A continuación se explican las principa-

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA 153

1.1 Paso uno: Seleccionar el problema

Resultado: 2 accidentes graves por año

Las principales actividades involucradas en este paso son:

1.1.1 Reflexión sobre la misión, la visión, los objetivos y las estrategias de

1.1.2 Descripción y caracterización del proceso que se debe mejorar

154 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

PROVEEDORES PRODUCTOS/ CLIENTES EXTERNOS

ATRIBUTOS El % de prendas defectuosas no

entregados oportunamente La tasa de producción es de 50

Los diseños y moldes deben estar

1.1.3 Identificación de oportunidades de mejora (problemas)

• Exceso de prendas rechazadas.

• El problema debe ser cuantificado a través de alguna variable; por ejemplo,

1.1.4 Selección del problema principal

156 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

ficación independiente y utilizar rangos de valores para cada calificación, por

Escala Impacto (pérdida anual en US$)

Cuadro 1: Matriz para

5% de prendas rechazadas 90*0.35 =31.5 30*0.25 =7.5 30*0.2 =6 90*0.2 =18 63

60% de eficiencia del

3% de devoluciones de hilo 10*0.35 =3.5 10*0.25 =2.5 30*0.2 =6 30*0.2 =6 18

Alto nivel de contaminación

Se observa que el problema principal que debe ser resuelto es:

5% de prendas confeccionadas defectuosas

1.2 Paso dos: Comprender el problema y decidir la meta

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA 157

1.2.1 Comprender el impacto del problema

• Parte de las piezas defectuosas llegarán a manos del usuario, afectando su

1.2.2 Determinar las variables que se tratarán y colectar registros

158 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Porcentaje de prendas defectuosas

Costura fruncida Costuras recosidas

1.2.3 Subdividir el problema en estratos para su mejor comprensión

Figura 4. Ejemplo de subdi-

Prenda sucia (7%)

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA 159

Figura 5. Subdivisión del

1.2.4 Identificar los factores del proceso vinculados al problema

1.2.5 Decidir la meta que se debe lograr

160 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS: HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

Reducir en 4% (0.8 * 0.05) el nivel de prendas defectuosas, es decir,

Gracias a la comprensión del problema del paso 2 y a la meta establecida, es

1.3 Paso tres: Elaborar el cronograma de desarrollo del proyecto

1.4 Paso cuatro: Analizar las causas del problema

1.4.1 Preparar la lista de causas del problema

CAPÍTULO 4. METODOLOGÍA DE LA MEJORA CONTINUA 161

CONTINUA DE LOS PROCESOS:

5% de prendas rechazadas 900.35 =31.5 300.25 =7.5 300.2 =6 900.2 =18 63

3% de devoluciones de hilo 100.35 =3.5 100.25 =2.5 300.2 =6 300.2 =6 18

Se generan con tormenta de ideas usando tarjetas