Fase Definir

II.
Fase Definir
1
CAPÍTULO 1: Estatuto del Proyecto
2
Sesión 1: Estatuto del Proyecto – Introducción
3
Introducción a la fase “Definir”
La fase “Definir” establece el alcance y los límites del

proyecto, el problema que el equipo está mejorando
y los objetivos que se alcanzarán una vez que se
hayan implementado las mejoras, el proceso que el
equipo está mejorando, y los requerimientos del
cliente para el proceso.
4
Descripción general de la fase “Definir”
 Desarrollar el Estatuto del proyecto para determinar

el problema/caso de negocio, los roles y el plan del
proyecto
 Características clave de los Equipos efectivos
 Documentar y entender el Proceso actual
 Identificar las oportunidades de Ganancia rápida
 Entender cómo manejar a los Participantes clave
 Identificar los Requerimientos del cliente (CTQ)
mediante la Voz del cliente (VOC)
5
Enfoques de Portafolio de
Proyectos
• Portafolio Anual de proyectos
• Dividido en tres programas (CTQ, CTC, CTD)
• El objetivo del Portafolio debe estar entre el 1% al
2% de las ventas
• Asigna un máximo de tres proyectos por black belt
en paralelo (100% de dedicación)
• Establezca un proceso de revisión planificada
(mensual, bimensual, etc)
6
Por qué es importante la selección del
Proyecto?
• Proyectos con mayores oportunidades conducen a los ahorros más
altos
• Por el tiempo que dedica las gerencias y jefaturas se espera altos

retornos para justificar la inversión en tiempo y esfuerzo
• El desarrollo de la implementación de una cultura Six Sigma
orientada a la excelencia depende de proyectos exitosos
• Se espera que los Black Belts completen sus proyectos en seis
meses
• Los proyectos Black Belt comúnmente se identifican al trabajar
sobre los proyectos iniciales
7
Enfoque Top Down
Plan estratégico: Objetivos estratégicos
Plan Estratégico Visión en el Cliente
Plan Operativo Necesidades de clientes: (CTS)

• Disponibilidad de repuestos
• Costos de mantenimiento
• Proceso y programa de entrega
Temas de Negocio
CTQ, CTD, CTC (Se establece el

portafolio de proyectos)
CTQ, CTD, CTC {Nivel de Programas)
Proyectos  CTPs
Planes específicos
y objetivos
8
Enfoque “Bottom Up”
Eficiencia No-Conformidades
Productividad CTS
9
Proceso de Selección de Proyectos
Entradas
• Planes estratégicos y operacionales Define principales temas y
• Feedback de clientes (CTS) objetivos de negocio
Lista de prioridades Identificar entregables

Champion/funcional funcionales Identificar
procesos clave
Lista de procesos
Analizar los procesos y
agrupados por familias
su relación con los
o categorías
objetivos de negocio,
etc. y priorizar
Próximos pasos
10
De pasos
Identificar
anteriores
dueños de Línea de base
procesos Para seleccionar procesos
para la mejora
Identificar potenciales
proyectos Six Sigma
SI Revisar resultados
Se ha encarado
este proyecto e implementar
con si apropiado
anterioridad?
Proceder con la
selección
NO
11
Proyecto brinda
ahorros > us$ Si Existen datos
100K al año o Puede Si
completarse en suficientes y
reduce > 70% disponibles para Si
defectos? 6 meses o
menos? respaldar
selección?
No
No
Reconsiderar No
Considerar otro
proyecto Reconsiderar
Revisar alcance de
proyecto Reconsiderar
Comenzar con la
recolección de Proceder con la
datos Selección
12
Completar Formulario
de Autorización de
Proyecto
Revisión y aprobación por

Alta Gerencia, Finanzas,
Champion y MBB
Asignar proyecto a un
Black Belt
COMENZAR!
13
Descripción del Proyecto
Declaración del Problema:
Declaración de Objetivo:
Beneficios de Negocio Proyectados:
La Declaración del problema tiene que ser específica, concisa y

clara para cualquier lector. Los Objetivos y beneficios de negocio
tiene que ser mesurables y cuantificables.
Ésta debe provenir directamente de su Formulario de Autorización

de Proyecto.
Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.
14
Definición de Proyecto
• Identificar la categoría del Proyecto
– Transaccional
– Operacional
– Diseño / Ingeniería
• Consideraciones de la asignación del Proyecto :
– El requerimiento de recursos y de miembros del equipo de
proyecto
– Si este proyecto es apropiado para un Black Belt en
entrenamiento o requiere de un Black Belt experimentado
– Los proyectos interfuncionales requieren del acuerdo de la
gerencias involucradas, fijación de prioridad y la asignación
del Champion y el Black Belt
15
Definición de Proyecto
El proyecto debe describirse con un sucinto Enunciado del Problema y
una descripción de los defectos a reducir
• Identificar la categoría del defecto (la variable CTQ) : Es lo que el

cliente percibe como más importante del proceso. Cuál es el foco del
proyecto? Qué defecto o falla específica (Variable de salida clave del
proceso - KPOV) es considerada? Ejemplo: tiempo de ciclo,
desperdicio, costo de garantía, mano de obra. Mantener foco acotado
• Identificar la línea de base de la información del proceso/defecto:
Cantidad de unidades producidas (U), Cantidad de defectos (D).
Calcular defectos por unidad: DPU = D/U. Asegurarse que las variables
clave de entrada (KPIV’s) y las KPOV’s son medibles y medidas …
ej...los datos son (o pueden ser) fácilmente disponibles.
• Estimar el costo de la mala calidad (COPQ) actual. Cuál es el impacto,
en dinero, que estos defectos tienen en su línea de resultados en un
año?
16
Descripción del Proyecto y
Definición del Objetivo
La Descripción del Proyecto debe:
• Enfocar al equipo en el problema/asunto del proceso
• Comunicar la importancia del Proyecto a la Gerencia y a otros
en términos de las variables clave de salida, cuantificadas.
El Objetivo de Proyecto debe:

• Determinar la meta del Proyecto
• Considerar el problema/asunto contenido en la Descripción de
Proyecto
• Cuantificar la mejora en desempeño esperada
• Identificar el tiempo esperado en completar el proyecto
17
Definición de Defectos
 La metodología Six-Sigma usa un enfoque

sistemático para la reducción de DEFECTOS que
afectan al cliente.
 Como Six Sigma se enfoca en reducir defectos,

debe especificarse muy claramente, en la definición
de proyecto, qué defectos han de ser reducidos.
18
Ejemplos de Definición de Proyecto
Descripción / Oportunidad Objetivo

• 40% del tiempo laboral es usado en • Reducir el tiempo de redibujado de
rehacer planos planos 75% para el 1ro junio
• La tasa de desperdicio en la • Reducir tasa de desperdicio en 90%
fabricación de Airbag es muy alta; se para el 15 marzo
calcula un COPQ de $3M • Identificar discrepancias clave.
• 50% de las órdenes a prove -edores Rastrearlas y reducir en un 95% para
contienen errores 1ro agosto
• La productividad del sector • Mejorar el rendimiento encadenado al
neumáticos es baja. Impacta en $6M 99.9% para el 15 junio
• 35% de las órdenes de compra tienen • Reducir errores en las órdenes de
errores que cuestan $2M compra 95% para el 1ro abril
19
Métricas Primarias
• La Métrica Primaria se usa para medir el Éxito

del Proyecto
• La Métrica Primaria debe ser consistente con la
Descripción y Objetivo del Proyecto
• La Métrica Primaria debe ser graficada en una
serie de tiempo y mostrar los desempeños
actuales y objetivo de la misma
20
Ejemplo de Métrica Primaria
% DESPERDICIO - PLANTA TROY
(Black Belt: John Jones)
12
% DESPERDICIO
10
10
10
9
9
8
8
8
8
Objetivo
7
7 Actual
6
6 6
5 5
4
4
3
3 3
3
2
2 2
1 1
0
Dic-98 Feb-99 Abr-99 Jun-99 Ago-99 Oct-99 Dic-99
Ene-99 Mar-99 May-99 Jul-99 Sep-99 Nov-99
Fecha
21
Métrica Secundaria
• Las métricas secundarias se usan para controlar consecuencias
negativas no intencionales (asegurarse que la Métrica Primaria
no sea alcanzada artificialmente)
• La Métrica Secundaria también puede usarse para medir el
progreso del Proyecto, si la Métrica Primaria avanza muy
lentamente
• Puede requerirse más de una Métrica Secundaria
• La Métrica Secundaria debe graficarse en un gráfico de serie de
tiempo mostrando las líneas de desempeño y objetivo
22
Ejemplo de Métrica Secundaria
HORAS DE RETRABAJO - TROY PLANT
(Black Belt: John Jones)
HORAS DE RETRABAJO
160
140 130 130
135
125
122
120
120
115
112
105
100 102
100
100
95
Objetivo
90 91
86
82
80 77
73
68
Actual
64
60
59
55
50
40
20
0
Dic-98 Feb-99 Abr-99 Jun-99 Ago-99 Oct-99 Dic-99
Ene-99 Mar-99 May-99 Jul-99 Sep-99 Nov-99
Fecha
23
Aprobación de la Autorización del Proyecto
Six Sigma
Al proyecto lo autorizan las siguientes personas:
– Champion (requerido)
– Finanzas (requerido)
– Gerentes de Línea (deseado)
– Dueños de Proceso (deseado)
– Otros gerentes de negocio/funcionales (deseado)
• Cuando un proyecto atraviesa los límites
departamentales, la gerencia debe acordar en el
proyecto, prioridades y asignación del Champion y
Black Belt
24
Formulario de Autorización de Proyecto Six Sigma
PROYECTO SIX SIGMA
AUTORIZACIÓN PARA COMENZAR
IDENTIFICACIÓN
Empresa: Black Belt:
División: Project Nro:
Área funcional: Título Proyecto:
Clasificación Requerimientos de Miembros del Equipo Línea de Tiempo
Áreas funcionales involucradas Experticia / Habilidad Requerida Fecha comienzo Fecha estimada terminación
? Manufactura ? ?
? Transaccional ? ?
? Ingeniería ? ?
? ?
ORIGEN Quien, Donde, & Como se originó esta oportunidad/proyecto?

Identificado por Área organizacional (donde) Observación / Datos (como)
(Quién)
Genere el formulario de
IMPACTO
Cliente Proveedor Métricas de desempeño de la empresa Prioridad
autorización inicial y hágalo ο Baja

ο Media
ο Alta
autorizar por los sponsors del el

DESCRIPCIÓN
Producto Proceso
equipo gerencial.
Descripción del Problema
Meta/Objetivo
Beneficios de Negocio Proyectados
MÉTRICAS FINANZAS
Métrica Unidad de Data soporte Línea de base Meta Costos Proyectados
Medición disponible?
Capital Trabajo Materiales Otros Directos
 Si  No
$ $ $ $
 Si  No
Ahorros originales estimados
 Si  No Anualizado: $ Fecha:
Archivo: ProjAut.doc
 Si  No Horas: $ Tiempo de Ciclo: $
Material: $ Servicio pos venta: $
 Overhead: $ Satisfacción del Cliente: $
AUTHORIDAD
Título Nombre Firma Fecha
Champion/Gerente
Representante de Finanzas
25
Sesión 2: Estadísticas Básica de las métricas I
26
Distribución Normal
Cada curva aquí mostrada tiene:
• Un área bajo la curva de uno Por lo tanto, el mismo % de la
• Una media de cero población está por debajo de cada
• Una desviación típica de σ curva para n σ’s de la media.
27
VARIABLE NORMAL
Estandarización
• Se toma como referencia una distribución normal estándar con media

µ = 0 y σ = 1. Se trabaja con la distancia entre x y µ en función de la
desviación estándar, tal como se muestra.
x−µ
Z=
σ
28
El corrimiento y deriva del Proceso
Desempeño
Corto Plazo
(st) La distribución
Largo Plazo es más
Media Dinámica
amplia que la de
Corto Plazo como
Desempeño resultado de la
Largo Plazo
(lt) variación dinámica
LSL
de la media del
USL
Nominal proceso en el
Corto Plazo
tiempo
(Sustained Capability)
Largo Plazo
LSL USL
29
3 S ig ma P ro c e s s
Proceso 3 sigma
LSL US L
P ro ce ss D a ta
US L 85 .00 00 ST
T a rg et 70 .00 00 LT
LS L 55 .00 00
Me a n 70 .02 82
S am ple N 5 00
S tD e v (S T ) 5.1 07 46
S tD e v (L T ) 5.0 24 92
P ote ntia l (S T ) C a pa bility
Proceso 3 Sigma Cp
CP U
0 .98
0 .98
Sin corrimiento de la media: CP L

C pk
0 .98
0 .98
C pm 1 .00
Cp=Pp= 1.0 50 60 70 80 90
Cpk=Ppk= 1.0
O ve ra ll (L T ) C a p a bility O b se rve d P e rfo rma nce E xpe cte d S T P e rform a n ce E xpe cte d L T P e rfo rm a n ce
Pp 1 .00 PPM < LSL 200 0.0 0 PPM < LS L 1 62 8.4 2 PPM < LS L 1 391 .5 7
PPU 0 .99 P P M > US L 200 0.0 0 P P M > US L 1 68 7.4 0 P P M > US L 1 443 .5 3
PPM= 2,750 PP L
P pk
1 .00
0 .99
P P M T ota l 400 0.0 0 P P M T ota l 3 31 5.8 2 P P M T otal 2 835 .1 0
3 Sigma Process with 1.5 Sigma Shift
LSL USL
Proceso 3 Sigma
Process Data
USL 85.0000 ST
Target 70.0000 LT
Corrimiento de la media de LSL

Mean
Sample N
55.0000
77.5517
500
1.5 Sigma: StDev (ST)

StDev (LT)
4.92480
4.86003
Cp=Pp= 1.0 Cp
Potential (ST) Capability
1.02
Cpk=Ppk= 0.5 CPU

CPL
0.50
1.53
Cpk 0.50
PPM= 66,365 Cpm 0.56

55 65 75 85 95
Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance

Pp 1.03 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 2.33 PPM < LSL 1.74
PPU 0.51 PPM > USL 66000.00 PPM > USL 65215.14 PPM > USL 62691.83
PPL 1.55 PPM Total 66000.00 PPM Total 65217.48 PPM Total 62693.57
Ppk 0.51
30
Proceso 6 sigma LSL
6 Sigma Process
USL
Process Data
USL 100.000 ST
Target 70.000 LT
LSL 40.000
Mean 70.028
Sample N 500
StDev (ST) 5.10746
StDev (LT) 5.02492
Proceso Six Sigma

Sin corrimiento de la media: Cp

CPU
1.96
1.96
Cp = Pp = 2.0
CPL 1.96
Cpk 1.96
Cpm 1.99
40 50 60 70 80 90 100
Cpk = Ppk = 2.0 Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance
PPM = 0.0
Pp 1.99 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00 PPM < LSL 0.00
Ppk 1.99
6 Sigma Process with 1.5 Sigma Shift
LSL USL
Process Data
USL 100.000 ST
Target 70.000 LT
LSL 40.000
Mean 77.552
Sample N 500
Proceso Six Sigma Corrimiento StDev (ST)

StDev (LT)
4.92480
4.86003
de la media de 1.5 Sigma: Cp

2.03
Cp = Pp = 2.0 CPU
CPL
1.52
2.54
Cpk 1.52
Cpk = Ppk = 1.5 Cpm 1.11

40 50 60 70 80 90 100
PPM = 4.0 Pp
Overall (LT) Capability
2.06
Observed Performance
PPM < LSL 0.00
Expected ST Performance
PPM < LSL 0.00
Expected LT Performance
PPM < LSL 0.00
Ppk 1.54
31
Conversión Six Sigma
De A Ajuste
Corto Plazo Largo Plazo Restar 1.5 σ
Largo Plazo Corto Plazo Sumar 1.5 σ
Ejemplo:
ST a LT: 6 σST - 1.5 = 4.5 σLT 1σST
LT a ST: 4.5 σLT + 1.5 = 6 σST 2σST Límite
Superior
Límite 3σST
Especif.
Inferior 4σST 6σ
Especif. ST
5σST
1σLT 2σLT 3σ 4σLT 4.5σ

LT LT
6 σST
4.5 σLT
32
Valor Z – Largo Plazo y Corto
Plazo Corrimiento 1.5 Zt
Distribución Z Distribución Z Largo
Corto Plazo Plazo
Centrada corrida 1.5 Sigma
Ejemplo:
Corto Plazo: Z=3.2
Largo Plazo: Z=1.7
LSL T USL
Z Benchmark
Z Corto Plazo- Z Corrimiento = Z Largo Plazo
33
Por qué usamos el corrimiento de
1.5 Sigma?
Evidencia empírica extensiva muestra:
5
Capacidad de 3
Largo Plazo Zlt

Zlt
0
1.5 2.5 3.5 4.5 5.5 6.5
Zst
Capacidad de Corto Plazo Zst
34
Resumen de consideraciones de “σ”
• Una métrica – medida de la variación
• Un valor matemático – puede asociarse a cualquier proceso
definido
• Hay un “corrimiento” y una “deriva” en nuestros procesos
• El “corrimiento 1,5 σ” es una aproximación al típico
corrimiento
• Un proceso “6 σ” corto plazo significa un proceso “4.5 σ”
para el largo plazo
• Un “proceso 6 σ ” (4.5 σLT) significa 3.4 defectos/millón
(ppm)
• Por qué preocuparnos del Largo Plazo vs. Corto Plazo?
• Debemos administrar usando datos de corto plazo
• Los clientes ven los resultados largo plazo
35
AHORA VEAMOS EL MINITAB
36
Sesión 3: Estadísticas de las métricas II
37
VARIABLE POISSON
• Se usa en situaciones en los que hay eventos aleatorios por
unidad de tiempo o espacio (continuo) y en donde se desea
conocer las probabilidades de un número específico de éxitos
(discreto).
• La probabilidad de éxito es constante.
−λ
e .λ x
P( X = x/λ) =
x!
• X = número de éxitos por unidad
• λ = número esperado de éxitos por unidad o promedio de
ocurrencias
• e = 2,71828
• Se dice que la variable aleatoria X sigue una distribución de
Poisson con parámetro λ y se denota X ~ P (λ)
38
VARIABLE POISSON
Características:
• Representación gráfica y forma:

• Siempre es una distribución sesgada a la derecha. A medida que
λ aumenta, la distribución tiende a hacerse simétrica
• Media:
µ x = E(x) = λ
• Varianza:
σ 2
x = λ
39
La Perspectiva Clásica del Rendimiento
YFT = Rendimiento de ensayo final

YFT =
S
U S = Cantidad unidades aprobadas
U = Cantidad unidades ensayadas
1 0 0 . 0Is Final Yield Correlated to Profit Margin?
9 9. 5
9 9. 0
Final Yield %
9 8. 5
9 8. 0
9 7. 5
9 7. 0
9 6. 5
9 6. 0
9 5. 5
9 5. 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
R e p o rti n g P e ri o d
40
Rendimiento Encadenado (RTY or YRT)
Definición:
• El resultado del Rendimiento de Primera Pasada (primera
calidad, primera pasada) para cada paso del proceso
manufacturero.
• Los cálculos para cada etapa deben reflejar los retrabajos,
reciclos, retrocesos, descartes como defectos, desperdicios y
deben calcularse para cada producto
• El Rendimiento Encadenado (RTY or YRT) se correlaciona con la
Rentabilidad y Objetivos de Negocio
41
Cálculo del RTY
A B C D
Proceso A: Mezcla Proceso B: Proceso C: ProcesO D:
100 Kg in… Prensa Convierte Inspección
90 Kg out 200 Kg in… 150 Kg in… 500 Kg…
Rend. 1ra pasada: 160 Kg out 135 Kg out 95 Kg out
YFP= 90% YFP= 80% YFP= 90% YFP= 95%
RTY = .90
RTY = .90 x .80 RTY = .72 x .90 RTY = .648 x .95
= .72 = .648 = .616
Este proceso tiene una tasa de rechazo del 5% en la inspección

Pero, el RTY del proceso es de sólo 61.6%.
Dónde fue a parar el otro 38,4% del rendimiento?
Retrabajo, desperdicio, preparación, etc. hacen la FÁBRICA OCULTA.
42
Rendimiento Encadenado (RTY- YRT)
YRT = Probabilidad que una unidad atraviese todas
las etapas del proceso con cero defectos
Entrada
Paso 1
YTP1
Paso 2
YTP2
Paso 3
YTP3 … Paso K
YTPK
Salida
K
YRT = Π Y TPJ YRT = YTP1 x YTP2 x YTP3 x …. YTPK
J=1
YRT = e -TDPU Si TDPU = .25, entonces YRT = e-0.25 = 77.9%

TDPU = Totalidad defectos por unidad
43
La Fábrica Oculta
Dos maneras de computar el rendimiento del proceso:
S = Unid. despachadas = 90 = 90%

Rend. Clásico =
N 100
Unid. ingresadas
Rendimiento Encadenado = Y = e–dpu = e-.98 = 0.37 = 37%

TP
100 Unid.
Ingresan 90 Unid. Despachadas
Operación Verif.
YClassic = 90%
Retrabajo No
OK Cuál es la capacidad del
proceso?
Encuentra 98 defectos en Es 90%?
100 unid.
10 Unid. dpu = 0.98 No puede ser 37%
Descartadas Descarte (Puede?)
44
Destrabando la Fábrica Oculta
100 Unid.
Ingresan
Operación Verif. 90 Unid. Despachadas
Y = 90%
No 37 de 100 no tienen Defectos

Retrabajo Rendimiento de pasada
53 unid. OK
YTP = 37%
reparadas
63 unid.
tienen 1 o (aproximación: YTP = e–dpu
Descarte
más defectos
e-.98 = 0.37 = 37%)
10 Unid.
Tipo defecto Cant.
Descartadas A 23
B 15
98 defectos/100 unid.: C 5
defectos/unid: dpu = .98 D 20
E 35
Total 98 45
Cómo el “Sigma” del proceso afecta al RTY
100%
6σ
90%
80% 5σ
Rendimiento encadenado
70%
60%
50%
40%
3σ 4σ
30%
20% Proceso centrado en

el objetivo
10%
0%
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
Cantidad de Operaciones
46
Como el “Sigma” del Proceso Afecta al RTY
(continuación)
100%
90%
80%
Rendimiento encadenado
70%
60%
50%
40%
3σ 4σ 5σ 6σ
30%
20%
Proceso desplazado 1.5 σ
del objetivo
10%
0%
1 10 100 1,000 10,000 100,000 1,000,000
Cantidad de Operaciones
47
Correlación del Rendimiento Encadenado al
Margen de Rentabilidad
30
Profit Margin %
20
10
0
60 70 80 90 100
R olled T hroughput Y ield %
48
Cálculo del RTY
DETERMINE EL VALOR DEL RTY SI SE TIENE LOS SIGUIENTES DATOS TOMADOS DE UN
PROCESO DE MANERA MUESTRAL
A B C D
Proceso A: Proceso B: Proceso C: Proceso D:
Dimensión: Resistencia: Peso: Inspección
Espec. 10 +/- 1 Espec. 20 kg = +/- 0.5 Se rechaza el 1%
180 +/- 5
Proceso A: Proceso B: Proceso C:
Dimensión: DPU: 0.1 100 defectos de
Media 10.5 500 evaluados
Desviacion: 0.2
49
Cálculo del RTY
DETERMINE EL VALOR DEL RTY SI SE TIENE LOS SIGUIENTES DATOS TOMADOS DE UN
PROCESO DE MANERA MUESTRAL
A B C D
Proceso A: Proceso B: Proceso C: Proceso D:
Dimensión: Resistencia: Peso: Inspección
Espec. 10 +/- 1 Espec. 20 kg = +/- 0.5 Se rechaza el 1%
180 +/- 5
50
AHORA VEAMOS EL MINITAB
51
Un Foco en Totalidad de Defectos
por Unidad
• Reduce el Tiempo de Ciclo por unidad
• Reduce costos de acarreo de inventario en
WIP
• Reduce Defectos de Entrega
• Reduce Tasa de Falla Temprana
• Reduce Costo de Reparación por unidad
Más alta Calidad, Entrega a Tiempo & Menor Costo

Mejora la Satisfacción del Cliente
52
Resumen de conceptos de RTY
• Rendimiento encadenado (RTY) significa:
• “Correcto la primera vez” (No requiere trabajo adicional)
• Producción más rápida, más fácil y a menor costo (Hay alternativas? Puede la tarea
realizada ser hecha a menor costo, en menor tiempo, en forma más fácil o con
mejor calidad?)
• La fábrica oculta es difícil de distinguir (puede estar bien oculta)
• Los costos de la fábrica oculta pueden ser difíciles de medir
• Por qué preocuparnos por el RTY?
• Dinero: Costo, precio, rentabilidad
• Tiempo de Ciclo: Cumplir los tiempos, producción más rápida, respuesta más
rápida
• Calidad: Producto retrabajado = producto defectuoso + mano de obra
• Es una métrica crítica clave
• Una forma diferente de pensar! No es fácil para algunas personas...
Nuevos hábitos, nuevas métricas, nuevas acciones
53
Sesión 4: Línea Base y Ejercicios
54
Línea Base Sin Estadística
Consideraciones:
1. Periodo a considerar del indicado: de 6 a 12
meses
2. Evaluar la estabilidad de los datos
3. Recuerde que quiere saber cual es la situación
actual
4. No incluya eventos puntuales que distorsionen la
línea base
55
10.0%
9%
9.0%
8%
8.0%
7%
7%
7% 7% 7%
7.0% 6%
6% 6%
6% 6%
6% 6% 6%
6.0% 5% 5% 5% 5% 5%
5% 5% 5%
5% 5%
5%
5%5% 5% 5%
5.0% 4% 4% 4% 4% 5% 5% 4%
4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
4%
4% 4% 4%
4.0% 4% 4% 3% 4% 3%
3% 3%3% 3% 3% 3% 3% 3%
3%
3%
3.0%
2.0%
1.0%
% No Exportable Objetivo : 3.5 %
0.0%
nov-08
nov-09
nov-10
nov-11
nov-12
nov-13
ene-08
ene-09
ene-10
ene-11
ene-12
ene-13
ene-14
sep-08
sep-09
sep-10
sep-12
sep-13
may-08
may-09
may-10
may-11
may-12
may-13
jul-08
jul-09
jul-10
jul-11
Set-11
jul-12
jul-13
mar-08
mar-09
mar-10
mar-11
mar-12
mar-13
mar-14
56
• Estabilidad vs Fuera de Control
• El promedio es un buen aliado
57
Uso de la Función de Densidad de
Probabilidad
Función de Densidad de Probabilidad
Si queremos saber la probabilidad de • Calcule (buscar) las áreas por
que el resultado de un suceso esté debajo de la curva desde:
entre A y B y también sabemos la
B hasta la cola negativa y
distribución, podemos determinar el
área de la función de densidad de A hasta la cola negativa
probabilidad entre estos dos valores. • Reste los dos
• El resultado es la probabilidad de
que el resultado del suceso esté
entre los dos valores
A B
58
Distribución Acumulada
Función de Densidad de Calc>Probability Distribution>Normal
Probabilidad Distribución Cumulativa
Constante = -2.3, -2.1
A = - 2.3 y B = - 2.1
Calcule el valor z para -2.3 y -2.1 en una tabla estándar

normal* o utilice Minitab
z (-2.3) = 0.0107 * Estándar normal se define
z (-2.1) = 0.0179 como tener una media de 0 y
desviación estándar de 1.
Por lo tanto, .0072 de la población estará entre A y B,
entonces hay una probabilidad de .72% de que el
resultado del suceso esté entre estos dos valores
A B 0 59
Distribución Acumulada Inversa
Si el 5% de la población total Si el 15% de la población total
tiene un valor menor que A, tiene un valor menor que B,
¿Cual es el valor de A? ¿Cual es el valor de B?
Calcule el valor z donde hay 0.15 en la

Calcule el valor z donde hay un 0.05 en tabla acumulada estándar normal.*
la tabla acumulada estándar normal* . Confirme mediante Minitab
Confirme mediante Minitab
z (- 1.036) = 0.15
z (-1.645) = 0.050
* Normal estándar se define como

aquella normal con una media de 0
y desviación estándar de 1.
A B 0
60
Ejemplo
• Actualmente se sabe que el tiempo de atención
sigue una distribución normal con media 10 min y
desviación 1.5 min. Si la especificación es que el
tiempo máximo de atención es de 12 min. A cuanto
se tendría que bajar la desviación para lograr una
atención en un 98% de tiempo conforme.
61
Juntando las dos: Preguntas para la Clase

Dado: Una población tiene un µ de 100 y un σ de 10
¿Qué porcentaje de la población tiene un valor mayor que 118?
¿Qué porcentaje de la población tiene un valor menor que 40?
¿Qué porcentaje de la población está entre estos dos valores?
El 5% de la población está por debajo ¿ de qué valor?
Tendrán que ser capaces de razonar las respuestas
62
Dado: Una población tiene un µ de 100 y un σ de 10
Z = 118 −100 = 1.8 - - >P =1- .9641 = .0359 40 − 100

10 40 118 Z = = −6 . 0
10
Respuesta= 1-.9641 = .0359 Respuesta = .9641-0 = .9641
x = 100, σ = 10
63
El 5% de la población está por debajo de
¿qué valor?
5% de la población está por debajo de 83.5515
64
CAPÍTULO 2: Delimitación del Proyecto
Sesión 1: Costos de la Calidad
65
DEFINICIÓN
Costo incurrido para asegurar que los clientes reciban productos y servicios de
calidad.
“ Representa la diferencia entre el costo actual real del producto o servicio y el costo
reducido que debiera resultar si no hubiesen servicios sub-estándares,falla de
productos o defectos en su manufactura” Jack Campanella
Es el costo total de:
No hacer bien las cosas desde la primera vez, lo cual conduce a reprocesos,
desperdicios, mermas y a quejas de clientes.
No asegurarse que las cosas se hacen bien la primera vez, esto por no contar con
un sistema de calidad ni con educación ni entrenamiento relacionado con la
calidad.
66
CLASIFICACIÓN DE LOS
COSTOS DE LA CALIDAD
COSTOS DE PREVENCIÓN
+ COSTOS DE EVALUACIÓN/INSPECCIÓN
COSTOS DE FALLAS
+ Internas
Externas
= COSTO DE LA CALIDAD
67
COSTOS DE PREVENCIÓN
Los costos de todas las actividades específicamente diseñadas para

prevenir una mala calidad en productos y servicios.
Costos de revisión de nuevos productos

Planificación de la calidad
Evaluación de la capacidad de los proveedores
Evaluación de la capacidad de los procesos
Reuniones de equipos de mejora de calidad
Proyectos de mejora de calidad
Educación y capacitación en calidad
68
COSTOS DE EVALUACIÓN/INSPECCIÓN
Los costos asociados con la medición, evaluación, inspección o

auditoría de productos y servicios para asegurar la conformidad con
los estándares de calidad y con los requerimientos de performance.
Costos de inspección de productos insumos comprados

Inspecciones / Pruebas de productos en proceso y finales
Auditorías de productos, procesos y servicios
Calibración de equipos de medición, inspección y ensayos
Costo de materiales y suministros asociados con la
medición, inspección y ensayos
69
COSTOS DE FALLAS
Los costos que resultan de productos o servicios no conformes con los
requerimientos o necesidades de los usuarios o clientes.
Los costos de fallas se subdividen en las categorías de costos de
fallas internas y fallas externas
Costos de Fallas Internas

Costos de fallas que ocurren antes de la entrega o embarque de los productos o
antes e la entrega del servicio a los clientes. Ejemplos: costos de desperdicios
,reprocesos, reinspecciones, pruebas duplicadas, revisión de materiales y
clasificación de productos fuera de especificaciones.
Costos de Fallas Externas

Costos de fallas que ocurren luego de la entrega o embarque de un producto, o
luego de la entrega del servicio a los clientes. Ejemplos: Costos de procesar
quejas de clientes, devolución de productos de los clientes, falsos fletes o
reclamos de garantías
70
ANÁLISIS GRÁFICO DE LOS COSTOS
DE LA CALIDAD
Costo Total
Costo de Unidad Conforme
óptimo
Costo de Fallas Costo de

Prevención y
Evaluación
100 % Mal 100 % Bien
71
¿Cuánto Cuesta Mejorar la Calidad?
Métricas del Rendimiento
Fallo interno Valoración

Creencia Antigua y Prevención
y externo
4σ
Fallo interno Valoración

y externo Creencia Nueva y Prevención
4σ 5σ 6σ
72
Ejemplo de Costos de la Calidad
Una empresa textil de confección de piel, en la cual hay dos
líneas diferentes de ventas: una a sus clientes mayoristas y
otra mediante tiendas propias en la que vende directamente al
público. En sus tiendas propias se surte tanto de su producción
como de compras a otras empresas.
• Durante el último mes se han realizado las siguientes
operaciones relacionadas con los costes de calidad.
73
• Apunte nº 1: En el departamento de calidad se han realizado
pruebas de un material nuevo destinado a producción. Los
costes que se han incurrido son: mano de obra 153.50 EU,
materiales 1505.28 EU y amortización del inmovilizado 14.56
EU. A este gasto se le asigna la cuenta 11211.00001, costes
de pruebas de materiales nuevos, y se le considera un coste
tangible, de calidad, de evaluación, se trata de pruebas para
nuevas líneas de producto por lo que se considera como
costes de diseño y se ha desarrollado en el departamento de
calidad.
74
• Apunte nº 2: Se han realizado las pruebas de resistencia
habituales dentro del programa de calidad, para comprobar
la resistencia y elasticidad del hilo utilizado en las costuras
de las prendas. Los costes que se le asignan son los
siguientes: materiales 165.87 EU, mano de obra 155.43 EU y
amortización 3.42 EU. A este coste se le asigna la cuenta
11221.00001, pruebas de resistencia del control de calidad.
se trata de un coste tangible, de calidad, de evaluación, de
conformidad, y se ha realizado en el departamento de
calidad.
75
• Apunte nº 3: Los costes de la sección de control de calidad
del departamento de producción han ascendido este mes a
2215.14 EU de personal y a 75.54 EU de amortizaciones. La
cuenta que se le asigna es 11223.00001, control calidad
producción. Se trata de un coste tangible, de calidad,
evaluación, de conformidad, y es un coste del departamento
de producción.
76
• Apunte nº 4: El departamento de marketing ha realizado una
comprobación de un mailing para determinar el porcentaje
de cartas que han llegado a su destino. El coste es de 748.67
EU de personal y de 2742.57 EU de servicios exteriores. La
cuenta que tiene asignada es la 11222.00001, control de
mailings. Se trata de un coste tangible, de calidad, de
evaluación, de conformidad, y del departamento de
marketing.
77
• Apunte nº 5: Los costes del departamento de atención al
cliente, en donde se recogen las quejas y reclamaciones de
los mismos, ha ascendido este mes a 1960.24 EU de mano
de obra y 14.40 EU de amortización. La cuenta que se le
asigna es 12421.00001 atención al cliente. Se trata de un
coste tangible, de no calidad, de fallos externos, de
conformidad, y del departamento de calidad.
78
Tabla Resumen
Cuentas grupo 9 contabilidad analítica
Descripción Intangibles 9100 9101 9104 9106 9112 9191 totales
Costes de pruebas de materiales nuevos 1505.28 153.5 14.56 1673.34
Pruebas de resistencia del control de calidad 155.43 165.87 3.42 324.72
Control de calidad de producción 2215.14 2215.14
Control de mainlings 748.67 75.54 824.21
Atención al cliente 1960.24 2742.57 15.4 4718.21
Fallos por la gestión del diseño de la gestión de cobro 86.34 86.34
Costes de benchmarking 254.76 254.76
Costes intangibles producción 5078.55 9426.87 287.62 163.7 392.07 15348.81
Costes de oportunidad de ventas 4642.82 4642.82
Costes devoluciones 5102.59 7482.6 2193.69 1550.61 16329.49
Costes de perdida de clientes por fallos internos 15025.3 15025.3
Total mes 19668.12 11841.85 22493.99 3030.19 2357.39 1659.53 392.07 61443.14
Costes de calidad 61443.14
Ventas mes de febrero 2002 236485.69
25.98%
79
Cálculo del Beneficio en un Proyecto Six
Sigma
• No se debe calcular todos los costos de la calidad.
• Se basa en el diferencia entre el estado inicial y el
estado final del proceso. Solo considere los
elementos que van a ser influenciados por el
proyecto
• Las demás variables Ceteri Paribus
80
Ejemplo de Cálculo
• Un proceso de confecciones tiene un nivel de segundas
por falla de tela del 1.8% y desea hacer un proyecto para
llevarlo al 1.1%
• Cada prenda de segunda es remata en la tienda a un costo
de $ 8.00 o a un rematista de Gamarra a $ 2.00 por
prenda.
• El precio promedio de venta es de 11.99 dólares por
prenda y costo es de 10.60 dólares por prenda
• La reducción de segundas significaría 2510 prendas.
81
Cálculo del Costo de Baja Calidad
COPQ = ( Prendas 2da por falla de tela ) x Perdida
COPQ = ᅀPrendas 2da por falla de tela x ( Pv1-Pv2)
COPQ = ᅀPrendas 2da por falla de tela{ %Venta Tienda ( Pv1 - Pvtienda ) + %Venta Saldo ( Pv1-Pvsaldo ) }
• Pv1 : $ 11,99 • % Ventas de Segunda Tienda : 80 %

Donde • Costo : $ 10,60 • % Ventas de Segunda Saldo : 20 %
• Pvtienda : $ 8,00 • ᅀPrendas 2da por falla de tela : 2,510 prendas/mes
• Pvsaldo : $ 2,00 x 12 mes = 30,120 prendas /año
COPQ = 30,120 { 0,80 ( 11,99 - 8 ) + 0,20 (11,99 – 2 ) }
COPQ =
$ 156, 323
82
Sesión 2: Descripción del Proceso - SIPOC
83
¿Qué es un proceso?
Un proceso se define como una serie repetitiva y sistemática de acciones u
operaciones en las que se usa uno o más aportes de los proveedores para
alcanzar un resultado de valor para el cliente (interno/externo)
Modelo del proceso
Proceso
Aporte Resultado
Acciones
84
Niveles del proceso
Hay varios niveles en todos los procesos organizativos.
NIVEL 1 Proceso organizativo de alto nivel
NIVEL 2 Subprocesos
NIVEL 3 Actividades
NIVELES 4, 5 Procedimientos y tareas
85
Mayor información de los niveles del proceso
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0

Nivel 1 Desarrollar Distribuir Procesar Administrar Atender a
el producto los reclamos la aplicación los reclamos los clientes
(Proceso central) de la política
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Nivel 2 Dirigir Determinar la Adjudicar Autorizar Pagar
el reclamo elegibilidad el reclamo el reclamo el reclamo
(Subproceso)
Nivel 3
(e inferiores)
(Subprocesos/
Microprocesos)
86
Niveles del proceso – Ejemplos
Nivel 1 Proceso Marketing Administración Implementación
organizativo de sistemas
Nivel 2 Subproceso Desarrollar el plan Brindar apoyo Desarrollar los

de marketing administrativo requerimientos
Nivel 3 Actividad Reunir los datos Manejar el Reunir la información

demográficos calendario del VP de los requerimientos
de los usuarios
Nivel 4 Tarea Crear el estatuto Hacer cambios en Escribir un solo

de datos la hora de las requerimiento
reuniones del VP
87
Tipos de procesos
Proceso central
Un proceso central es uno de los procesos más importantes requeridos en el manejo de las operaciones y la
provisión de servicios diarios a los clientes.
Éstos son procesos que los clientes externos ven como de mayor valor
Ejemplos: Reclamos de servicio, desarrollo de productos
Procesos habilitadores clave
Procesos que apoyan a uno o más procesos,
Proceso central típicamente mediante el suministro de
aportes indirectos; usualmente no tienen
Subproceso Subproceso impacto directo en el cliente externo
 Brindan apoyo a los procesos centrales
H H H H
A A A A y le permite a una compañía manejar
B
IL
B
IL
B
IL
B
IL
las operaciones y brindar servicios
IT IT IT IT cotidianos a los clientes
A A A A
 Los procesos habilitadores a menudo

dirigen o ponen a punto otros
procesos
Ejemplos: Finanzas, tecnología de la
información
88
Criterios para identificar procesos centrales
El proceso central de un negocio es aquel que:
 Está estrechamente vinculado a los clientes externos tanto al inicio del

proceso como al final del proceso
 Está estrechamente ligado a las competencias centrales de la

organización
 Es una parte integral de la “identidad” de la organización frente a los

clientes/mercados
 Es clave para alcanzar objetivos estratégicos
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0

Desarrollar Distribuir Procesar el Autorizar Pagar el Atender a
el producto el producto contrato el reclamo reclamo los clientes
89
Identificar los procesos habilitadores clave
El proceso habilitador clave es aquel que:
 Típicamente suministra aportes indirectos al proceso central
 Tiene un impacto potencialmente significativo, sea positivo o negativo, en el

(los) proceso(s) central(es)
 Gobierna o “pone a punto” al proceso central
7.0 8.0 9.0 10.0 11.0

Finanzas Recursos Área Legal Tecnología de Manejo
humanos la información de riesgos
90
Cadena de proceso
 Una organización es una cadena de procesos centrales y habilitadores entrelazados, cada
uno de los cuales contribuye al producto o servicio que se brinda al cliente externo.
Su organización
Central Central Central
Requerimientos del Procesos/Productos
producto/proceso finales
habilitador habilitador habilitador
Proveedores
internos /
clientes
La cadena de proceso sólo es tan fuerte como su eslabón más débil
91
Ejemplo del modelo de proceso central y
habilitador
PROCESOS CENTRALES
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
Desarrollar Distribuir Procesar el Autorizar Pagar el Atender a
el producto el producto contrato el reclamo reclamo los clientes
1.1 2.1 3.1 4.1 5.1 6.1

Recolectar datos Calificar Revisar Evaluar la Revisar Dirigir
del mercado al cliente el paquete elegibilidad el reclamo la consulta
1.2 2.2 3.2 4.2 5.2 6.2
Diseñar Vender Celebrar Adjudicar Liquidar Reunir
el producto el producto el contrato el reclamo el reclamo información
1.3 2.3 3.3 4.3 5.3 6.3
Poner precio Completar Auditar Autorizar Distribuir Atender
al producto el censo el contrato el reclamo el pago la consulta
PROCESOS 7.0 8.0 9.0 10.0 11.0

HABILITADORES Finanzas Recursos Área Legal Tecnología de Manejo
CLAVE humanos la información de riesgos
7.1 8.1 9.1 10.1 11.1

Manejar Manejar a Archivo/Aprobación Manejar Monitorear
el efectivo los empleados del producto la red el riesgo
8.2 10.2
Reclutar Brindar
empleados soluciones tec.
92
SIPOC - DEFINICIÓN
• El diagrama de SIPOC permite identificar los
elementos relevantes
• Muestra las entradas y salidas de un proceso
• Viene del acrónimo
–S: Supplier – Proveedores
–I: Input – Entradas
–P: Proceso
–O: Output – Salidas
–C: Clientes
93
SIPOC - Cuando Debes Usarlo
• Cuando deseas ver un nivel macro de los procesos.

• Cuando deseas identificar claramente las entradas y
salidas de los procesos
• Lo usas como punto de partida para delimitar el
proyecto
94
SIPOC (Definiendo el Proceso)
 Ayuda a definir el alcance del Proyecto
 Identifica a las entradas, proveedores, procesos,
salidas y clientes del proyecto
 Debe desarrollarse con todo el equipo presente
 Debe validarlos el Champion del Proyecto
95
96
97
EJEMPLO – CHECK IN
S I P O C
Pasajero Datos del Pasajero VENTAS Boleto Agente de Embarque
Tipo de Cabina (Económica o Agente de Servicio al
Agencia de Viajes Business) Pasajero
Tiempo de viaje
Modalidad de Pago
Pasajero Boleto CHECK - IN Tarjeta de Embarque Agente de Equipajes

Requerimientos especiales Información de Embarque Cliente
Tripulacion Tecnica y
Auxiliar
Agente de Servicio
al Pasajero Tarjeta de Embarque EMBARQUE Pasajero Embarcado Pasajero
Migraciones / Seguridad
Aeroportuaria
Tripulacion Tecnica y
Auxiliar
Pasajero Pasajero Embarcado DESEMBARQUE Llegada a su destino Pasajero

Informacion de Aduanas Agente de Equipajes
Conexiones Internacionales /
Nacionales
Agente de
Equipajes Pasajero en Destino Final EQUIPAJES Recojo de Equipajes Pasajero
Tickets de Equipaje Seguridad
98
Perspectiva de Diagrama de Proceso
Empezar Inputs de Proceso... Evaluar suministrar
por ... proceso... determina.. pedido... al cliente..
X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s X’s Y’s
Nota: Presente su resumen de diagrama de proceso de alto nivel con las

claves X’s y Y’s anotadas.
El resumen del diagrama de proceso debe tener suficiente detalle para

describir el proceso como relevante para el problema. No será aceptado un
detalle excesivo que cause que la diapositiva sea ilegible.
Sin embargo, tenga preparado el/los diagrama/s de proceso (con todos los X’s
y Y’s anotados) y disponible para presentar como soporte, si fuera necesario.
99
Sesión 3: Matriz CT
100
Foco en el Cliente
Las necesidades del cliente traducidas a características “críticas para...”
(CT en inglés)
Traducción de las necesidades de los clientes
Y = f(X, X, … X) en características requeridas de los productos,
servicios o entregables expresadas en términos
de calidad, costo y entrega.
Las Características de la Matriz CT son:
Y CTQ
CTD
CTC
Criticas para la Calidad
Criticas para la Entrega
Criticas para el Costo
Desglose de  Áreas donde los proyectos se identifican por la relación entre

los procesos los productos, servicios y entregables y los procesos
requeridos para
producir el  Áreas donde los parámetros de los procesos que afectan a los
requerimientos son identificados con demora
producto,
(X1 , X2, … Xn )
servicio o
entregable  Áreas donde se identifican los procesos principales.
101
CTQ, CTD, CTC y Críticas al Proceso (CTP)
CTQ Oportunidad de Defecto CTP Oportunidad de Control
Un requerimiento Una de las variables CTP “pocas Principio de apalancamiento
CTQ, CTD o CTC vitales” que apalancan Y.
Y = f(X)
Muchos
Pocos Triviales
Ejemplo vitales
Análisis Pareto de las

entradas al proceso
LSL USL LSL USL 84
Capacidad Capacidad
de producto de proceso
DPU/DPMO
Porcentaje
Y X
10
3 2 1
Probabilidad de Probabilidad de la no
A B C D E
Defectos Conformidad a los
estándares
102
Desarrollando una Matriz CT(x) Producto
Sistema A Sistema B Sistema C
Sub-Sistema 1 Sub-Sistema 2 Sub-Sistema 3
Elemento A Elemento B Elemento C
Característica 1 Característica 2 Característica 3
Herramienta C
Característica 3
Operación 3
Proceso C
Característica 2
Operación 2
Proceso B
Herramienta A Herramienta B
Factor
CTP
Proceso A
Operación 1
Característica 1
CTQ
Y = f (X) = Punto de Apalancamiento
103
Relaciones CTS, CTQ, CTP
Critico para la Satisfacción (CTS) Árbol CTY (Árbol de producto)
Éxito del Negocio
...
Critico para la Calidad (CTQ) Árbol CTX (Árbol del Proceso)
Satisfacción del Cliente

Proceso
de Entrada
Critico para el Proceso (CTP)
Calidad del Producto

...
CTQ
Estructura de la Matriz CT
104
Requisitos CTQ, CTD y CTC Nivel del Subsistema del Árbol de Producto
Todos los ensamblajes
Partes de Dimensión
Lista completa de
Todos los detalles
Resultados según
Detalles y ens.
Ejemplo de características CTS definidas como
identificados
entregados
identificados
requisitos críticos: CTQ, CTD, CTC
Programa
...
Correcta
Preparación de Oferta
Nivel del Subsistema del Árbol de Proceso

• Preparación de Oferta
Inicio de Programa o Contrato
• Inicio de Programa o Contrato
• Desarrollo de la logística de producción
Preparación de Datos Técnicos
• Que documento y que definición
• Implementación Logística Producción
Producción de 1º y Subs.
• Gestión de Herramientas
• Suministro de servicios y suministros
externos
• Suministro de componentes comprados
Para ejemplos • Fabricación de Componentes
adicionales vea • Ensamblaje de Unidades
• Construcción Primera Unidad
archivos: • Gestión Pedidos de Clientes
• Gestión de Clientes
CT Matrix.xls Cambios en la secuencia de producción
y Ensayo y Puesta en Marcha

• Ensayo y entrega de las unidades
Airbag CT Matrix.xls • Gestión de Cambio
• Adquisición de Recambios
• Fabricación de Recambios
• Mejora de Producto
• Gestión de No conformidades
105
Ejemplo de Matrix CT
Critical to Matrix
Índice de importancia para el Cliente 9 10 10 10 7 7 5 7 8 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Ajuste de Color
De Logro $35
Uso en 5 ms
Programada
Libre de Olor
Carga Fémur
Particulada
Compresión
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Cabeza HIC
Finalizado
1,000 Max
2,250 Max
Entrega
Pecho
Cuenta
Ajuste y
3.0 Máx.
Precio
Pasos del Proceso / Variables Entrada Total
1 Inflador 10 9 5 9 10 10 1 1 8 10 616 Ver Archivos

2 a. Cilindro 7 7 7 7 1 1 1 1 8 8 427
3 b. Generador 8 10 10 10 8 9 1 1 8 5 607 C T Matrix
4 c. Encendedor
5 d. Cableado
10
9
10
9
10
9
10
9
3
1
1
1
1
1
1
1
8
8
8
3
558
465
y
6 Cárter
7 Ensamblaje Amortiguador
1
1
5
9
5
5
5
9
1
1
1
8
1
1
8
1
8
8
5
8
338
442
Airbag CT Matrix
8 a. Pantalla Térmica 1 8 5 8 1 1 1 1 8 3 333
9 b. Tapa de amortiguador 1 1 1 1 1 1 1 5 8 1 165
10 c. Amortiguador 1 9 9 9 1 8 1 5 8 8 510
11 Puerta de Servicio 1 1 1 1 1 1 9 10 8 8 296
12 Ensamblaje 5 5 5 5 1 1 1 8 8 3 358
13 0
14 0
15 0
16 0
17 0
18 0
19 0
20 0
0
495
830
720
830
210
301
100
301
768
560
0
Total
106
En conclusión …
La satisfacción del cliente es clave para el éxito
Las métricas impulsan los comportamientos
Las métricas deben
Relacionarse directamente a las necesidades del
cliente
Ser traducidas en requerimientos operativos
 Para manejar los Y’s, se deben controlar los X’s
 Recordar la regla de oro –
“El que tiene el oro determina las reglas”
107
Ejercicio Práctico de
matriz CT
108
CAPÍTULO 3: Interesados y Trabajo en Equipos
Sesión 1: Gestión de los Interesados
109
El proceso para manejar a
los participantes clave
El manejo de los participantes clave debe hacerse desde el inicio y a lo largo
de la iniciativa para influir continuamente en las personas clave. El proceso
para el manejo de los participantes clave es el siguiente:
Paso 1 Paso 2 Paso 3

Desarrollar
Desarrollar un
Identificar a un plan de manejo
mapa de los
los participantes clave de los participantes
participantes clave
clave
110
¿Quién es un participante
clave?
Clientes
externos
Cualquier persona
afectada por el proceso o
producto en el que está
trabajando
el equipo del
proyecto.
Clientes Clientes
proveedores internos
111
El proceso para identificar a los
participantes clave
Paso 1
Identificar a
Identificar a los todos los
participantes clave
participantes clave
Externos Internos Proveedores

1. 10. 19.
2. 11. 20.
3. 12. 21.
4. 13. 22.
5. 14. 23.
6. 15. 24.
7. 16. 25.
8 16. 26.
9. 18. 27.
112
Influencia de los participantes clave
Lean Six Sigma será impulsado por el apoyo de personas clave en toda la organización. La
comunicación del equipo del proyecto y la estrategia de influencia se deben enfocar no
sólo en las personas involucradas directamente en la iniciativa, sino que también en
aquellas personas que pueden tener un impacto en el éxito de la implementación. Esas
personas a menudo son llamadas participantes clave. Los participantes clave incluyen al
equipo de liderazgo ejecutivo, a los gerentes, a los propietarios del proceso o a cualquier
persona que tiene una “participación” en el resultado de los esfuerzos del equipo.
Gerencia intermedia
Liderazgo ejecutivo
Miembros del equipo
Funciones habilitadoras Proveedor

Patrocinador del proyecto
Propietario del proceso
Empleados de atención al cliente
113
El modelo para el éxito
Para desarrollar e implementar los resultados del proyecto efectiva y
exitosamente dentro de la organización, los equipos de proyectos se
deben enfocar en esta ecuación:
CxA=E
Calidad multiplicada por Aceptación es igual a Efectividad
114
Factores de éxito – El
modelo para el éxito
Si el equipo del proyecto no hace planes para posibles problemas que puedan ocurrir a lo
largo del proyecto, es probable que el proyecto no tenga éxito. Sin importar lo bien que se
complete el análisis o qué tan atractivas se perciban las soluciones a los ojos de los clientes
o la alta gerencia, pueden ocurrir problemas debido a las siguientes razones:
 Resistencia cultural a lo nuevo
 Mala comunicación sobre el cambio
 Una percepción, real o imaginada, de que se añadirá más trabajo debido al nuevo
proceso
 Falta de capacitación sobre el nuevo proceso y las herramientas
 Mala planificación e implementación
 Incapacidad del equipo del proyecto para entender el impacto del nuevo proceso en
los empleados y la organización
 ¿Otras razones únicas para su organización?
115
El proceso para manejar a los
participantes clave
Paso 2
Desarrollar un mapa de 1. Poner los números de los participantes clave en el Mapa
los participantes clave de participantes clave
2. Añadir la posición de los participantes clave
Posición del participante

Influencia en el proyecto
6 clave
Alta
5
7
Entusiasta
1 6
Media
8
9 Neutral
2 4 3
Baja
Oponente
Bajo Medio Alto

Impacto del cambio (a partir del proyecto)
116
Superando la resistencia
Dar la responsabilidad de implementar el cambio a aquellos

más afectados por el cambio
117
Determinar las fuentes de
resistencia
Fuentes comunes de resistencia
Técnicas Políticas Culturales

Ejemplo: Se cierran en
Ejemplo: Falta de Ejemplo: Dificultad
la forma en que
habilidades para para manejar el poder
siempre se han hecho
completar las tareas y la autoridad
las cosas
requeridas
118
Análisis de la resistencia y
planificación
El diagrama de campo de fuerza identifica la relación entre las fuerzas de
apoyo que impulsan la mejora y las fuerzas de la resistencia. Al tratar de
manejar un esfuerzo de cambio, el equipo inevitablemente encuentra
resistencia. La resistencia interfiere tanto con el progreso como con la moral
si no se anticipa y no se hacen planes. No siempre se puede eliminar la
resistencia, pero se puede entender y lidiar con ella de forma creativa.
Esfuerzo
Fuerzas impulsoras de Fuerzas limitantes
cambio
119
Diagrama de campo de
fuerza
Cómo construir un diagrama de campo de fuerza
1. Escriba su meta en una pizarra o en una hoja de papel.
2. Trace una línea descendente hacia el centro del papel.
Meta
Fuerzas impulsoras Fuerzas limitantes
120
Diagrama de campo de fuerza
3. Haga una lluvia de ideas de todas las fuerzas que lo impulsan hacia su meta y
escríbalas al lado izquierdo de la línea central
Meta
Manejo
Ahorro de costos
Interés del equipo
Coordinación
Recursos adecuados
121
4. Haga una lluvia de ideas de las fuerzas que lo limitan para alcanzar su meta y
escríbalas al lado derecho de la línea central
Meta
Manejo Límites de tiempo
Ahorro de costos Inversión inicial
Interés del equipo Conocimiento técnico
Coordinación No hay nuevos empleos
Recursos adecuados Alcance muy amplio
122
5. Encierre con un círculo aquellas fuerzas del lado derecho (fuerzas limitantes)
en las que puede trabajar como equipo
Meta
Manejo Límites de tiempo
Ahorro de costos Inversión inicial
Interés del equipo Conocimiento técnico
Coordinación No hay nuevos empleos
Recursos adecuados Alcance muy amplio
Haga planes para lidiar con ellas antes de tratar de implementar su plan
123
Modelo para acelerar el cambio
Proceso del cambio – Tres estrategias para superar la resistencia
Estado Estado Estado

actual de transición mejorado
Evalúe el estado actual Decida sobre el estado de Determine el estado mejorado

(¿Dónde estamos ahora?) transición (¿Cómo mejorará la organización?)
(¿Cómo llegaremos allá?)
Compare el estado de hoy con el futuro Determine qué tan diferentes serán las
en las siguientes áreas clave: El enfoque primario del equipo personas, el trabajo, los controles de manejo
debe ser: y los procesos:
 Estructura organizativa
 Roles y responsabilidades  Magnitud de los cambios
 Recompensas y reconocimiento  Planificación de la acción  Aquellos más afectados por ellos
 Capacitación e infraestructura de para integrar el proyecto  ¿Por qué puede ser visto como una
contratación  Acuerdo y plan para retirar amenaza?
 Sistemas de medición del las barreras
desempeño del negocio
En esta etapa, el equipo se debe enfocar en el lado humano del cambio
124
El proceso para el manejo de los
participantes clave
Paso 3
Desarrollar un plan
de manejo de los
participantes clave
Los grandes planes de acción identifican qué, por qué, quién, cuándo y cómo.
Preparar el plan de manejo de los participantes clave de su equipo permitirá el
manejo proactivo del cambio. Los elementos clave de un plan de manejo de los
participantes clave son:
Participante clave ¿En quién necesita enfocarse el equipo?
Objetivo ¿Cuál es el propósito/resultado deseado de la acción?
Acción ¿Cómo se alcanzará el propósito/resultado deseado (por ejemplo,

la reunión)?
Fecha de término ¿Cuándo se completará la acción?
Propietario ¿Quién es responsable del seguimiento de la acción?
125
Los equipos deben obtener el
compromiso de la organización
 ¿Por qué preocuparse?
 Se necesita el apoyo y la participación suficientes de los
participantes clave
 Se debe ganar a la masa crítica
 Es la diferencia clave entre el éxito y el fracaso
 ¿Qué buscamos?
 Coalición de los partidarios comprometidos
 Identificación de la resistencia potencial
 Conversión de los participantes/influyentes clave
126
Plan de Manejo de Stakeholders
Objetivo
 Identificar, mapear y hacer un plan de manejo de stakeholders
clave para su proyecto.
Instrucciones
 Utilice las herramientas aprendidas para identificar y mapear a
sus stakeholders.
 Desarrolle su plan de manejo stakeholders
 Planifique la sesión real con su equipo de trabajo
 Prepare sus hallazgos.
https://www.youtube.com/watch?v=x0iRj8_9KhA
127
Sesión 2: Gestión de las Comunicaciones
128
Comunicación efectiva
La razón n.º1 por la que los esfuerzos de comunicación no alcanzan el nivel de
entendimiento e influencia que se pretende se debe al:
Método de comunicación
Los correos electrónicos, las reuniones grandes, los

anuncios impresos e, incluso, los videos por sí solos
tienden a:
 Ser ignorados
 Fallar en involucrar a los receptores para que tengan
un pensamiento activo
 Enfocarse en “cuál es el beneficio para la
compañía” en lugar de persuadir de forma creíble
expresando “cuál es el beneficio para las personas”
129
Teoría de la Personalidad
Carl Jung
Intuitivo
• Concebir, proyectar, Inducir
Racional
• Analizar, ordenar de manera lógica
Sensitivo
• Relacionarse con la experiencia y comprenderla a través de
reacciones emocionales y respuestas a sentimientos
Activo
• Experimentar las cosas basándose principalmente en las
percepciones sensoriales de uno mismo
130
TIPO ESTILO INTUITIVO
• Personas que le dan gran valor a las ideas, la
innovación, los conceptos y el pensamiento a
proyección a largo plazo
• Normalmente científicos, investigadores, artistas,
profesores, planificadores empresariales.
• Los Intuitivos tienden a aceptar de que el
desorden y el caos son inevitables.
• Se sienten seguros de su habilidad para entender
el significado de todos estos conflictos sobre ellos
131
TIPO ESTILO INTUITIVO
• En los peores casos, los intuitivos pueden ser vistos
como personas de mucha visión pero poca acción.
• Suelen evitar ver los detalles
• No ven la necesidad de documentar y demostrar
satisfacción a todos de sus ideas
• Pueden ser criticados por ser demasiados
abstractos o teóricos.
132
TIPO DE ESTILO RACIONAL
• Dan gran valor a la lógica, las ideas y las
investigaciones sistemáticas
• Con frecuencia Abogados, Ingenieros, científicos,
técnicos, profesores, personas de negocio orientados
a finanzas, analistas de sistemas
• Son vistos como elementos importantes para el
progreso, (racionales y de acción), no se dejan llevar
por lo emocional, de gran ayuda para ejecutar
proyectos
133
TIPO DE ESTILO RACIONAL
• En el peor de los casos son vistos como personas
excesivamente cautos y conservadores
• En ocasiones se concentran tanto en estudiar, probar,
investigar y revisar que a otros les parecen indecisos.
• Pueden ser vistos como obstáculos para el cambio
inmediato y la ruptura de lo tradicional
134
TIPO DE ESTILO ACTIVO
• Dan gran valor a la acción, es importante resolver
las cosas «aquí y ahora»
• Con frecuencia ingenieros, trabajadores de la
construcción, banqueros, gerentes de ventas,
analistas de mercados, etc.
• Son vistos como personas dinámicas, y adictas al
trabajo. Personas pragmáticas, organizadas y con
mucho empujes.
135
TIPO DE ESTILO ACTIVO
• Pueden cometer errores de no considerar las
consecuencias a largo plazo.
• Se les suele criticar porque tratan de imponer a
otros su expectativas, empuje, rapidez y excesivo
celo profesional.
• Actuán impulsivamente y acciones de corto plazo,
no suelen considerar los sentimientos de los demás.
136
TIPO DE ESTILO SENSITIVO
• Dan gran valor a la interacción humana.
• Buscan y disfrutan del estimulo del contacto con
otras personas. Tratan de comprender y analizar
las emociones propias y de los demás.
• Se encuentran principalmente en escritores,
gerentes de RRHH, relacionistas públicos,
psicólogos, etc.
• Son personas vistas como perceptivos y
perspicaces. Son habiles para resolver problemas
emocionales, de cultura y de cambio.
137
TIPO DE ESTILO SENSITIVO
• Son personas que se preocupan más por el proceso
de interacción que por contenido o por la propia
acción.
• En el peor de los casos son personas que se
preocupan más por causar un buen impacto
emocional que preocupados por el cambio en si
mismo.
• Pueden ser criticados por su excesiva emotividad y
falta de acción
138
Visión en el Tiempo
PASADO HOY
FUTURO
139
COMENCEMOS CONOCIÉNDONOS A
NOSOTROS MISMOS
140
Sesión 3: Trabajo en Equipo
141
Gestión de Equipos de Trabajo
• Los equipos de trabajo son formados de 5 a 9
personas (el ideal es 7)
• Los stakeholder son miembros de los equipos sin
ellos no podrían implementar las mejoras.
• Actualmente se han desarrollados los equipos
virtuales, pero por lo general tienen un progreso
más lento que los equipos tradicionales
142
Tipos de Equipos
Equipos de mejora del Proceso
• Foco en mejorar un proceso del negocio específico
• Formado para lograr una meta específica
• Son guiados por un plan del proyecto bien definido
• Tienen un principio y un fin negociado
• Típicamente multi-funcional
Grupos de trabajo
• Tiene la responsabilidad de un proceso en particular
• Generalmente estructurado en forma similar a los círculos del control de calidad
• Revisión de sus procesos, mediciones del desempeño de proveedores y clientes y monitor
Equipos auto-gerenciados
• Involucrado en gerenciar directamente la operación día a día de un particular proceso o
departamento
• Las responsabilidades pueden ir desde definir asignaciones a establecer metas y resolver
conflictos para evaluar el desempeño
143
Fases del desarrollo del Equipo
FORMACIÓN REVOLUCIÓN
 Orgulloso de ser seleccionado  Pensamiento individualista
 Ansioso  Presión de lealtades externas
 Nueva experiencia del equipo  Actitudes fluctuantes
 Formación de la estructura del  Confrontaciones
equipo  La tarea del equipo se hunde
EJECUCIÓN
NORMANDO
 El equipo ha madurado
 El equipo se une
 Suave unidad cohesiva
 Cooperación
 Foco en el proceso
 Deseo de dialogo
 Sentimientos de satisfacción
 Conflictos reducidos
 Logrando objetivos
 Foco en el objetivo del equipo
144
Etapa 1: Formación
• Los miembros del equipo están aprendiendo a conocerse.
• El grupo es inmaduro
• Sentido de pertenecía del grupo
• Orgulloso de ser seleccionado miembro.
• Tratando de complacer al otro.
• Tendencia a estar de acuerdo en muchas discusiones
iniciales.
• No mucho trabajo es concluido.
• Los miembros están orientados a los objetivos de equipo.
• Entendimiento de los roles y responsabilidades
• El grupo esta atravesando un periodo de luna de miel
145
Etapa 2: Revolución/
Confrontación
• Conflictos y resistencia al cambio.
• Problemas sobre: Autoridad, valores,
principios, culturas.
• No aceptan la carga de trabajo del proyecto.
• Frustación por no entender las técnicas de
mejora continua.
146
Etapa 3: Normando
• Sentido de cohesión del grupo
• Invierten tiempo en la recolección de los datos
• Empiezan a identificar causas
• Se cumplen las reuniones planeadas con
sentido de predicción de los problemas
147
Etapa 4: Ejecutando / Desempeño
• El grupo ha desarrollado su proposito y estructura
• Las tareas asignadas son completadas en los
tiempos previstos
• Pueden ocurrir algunas pequeñas confrontaciones
pero son pasajeras.
148
Liderazgo
El liderazgo del equipo varia de acuerdo a la madurez del
mismo y del nivel en el cual esta el equipo.
• Formación : estilo de liderazgo apropiado es Dirigente.

• Revolución : estilo de liderazgo apropiado es Coaching.
• Normando : estilo de liderazgo apropiado es Apoyo.
• Ejecución : estilo de liderazgo apropiado es Delegando.
149
Formación del Equipo de Trabajo
• Defina los roles dentro del equipo
• Establezca reglas para que las
reuniones sean efectivas
• Establezca un plan de comunicaciones
y de reuniones
150
Técnicas de Trabajo en Equipo
• Técnica Nominal de Grupo (NGT)
• Limita la interacción inicial y cada uno da algunas ideas
• Luego se pide analizar la idea del otro desde su punto
de vista
• Se vota sobre jerarquizar las ideas sobre mejor impacto
y factibilidad.
• Multivotación (se van eliminando las ideas con menor
cantidad de votos)
• Lluvia de Ideas
151
Reuniones Altamente
Efectivas
152
Roles en cada reunión
• Líder
• Facilitador
• Presentador
• “Time keeper”
Una persona puede asumir más de un rol,

Se recomienda que el “time keeper” no
sea el facilitador.
153
Video de Aplicación
https://www.youtube.com/watch?v=81LLeQh2x7I
154
Habilidades para trabajar en equipo
1. Cuidado y ampliación de la autoimagen como pilar para

el desarrollo personal a partir del cocimiento propio y externo.
2. Enfocar en comportamiento y no la personalidad para

pasar de culpables al análisis del problema con hechos y datos
y de esta manera cuantificar, especificar y no calificar.
3. Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo

de aumentar la frecuencia de repetición de los logros
personales y Organizacionales, claves para el mejoramiento
continuo.
155
Habilidades para trabajar en equipo
4. Dar razones para que la gente “se mueva” involucra la
presentación y explicación de los beneficios la acción a realizar.
5. Involucrar a los organizados en la solución de los problemas

solo con empoderamiento, educación y confianza se logra un trabajo de
equipo.
6. Escucha empática, es decir en escuchar en tres pasos: primero

percibir la situación, segundo influenciar el estado actual y tercero
establecer el control de la situación.
7. Saber colocar metas consiste aprender el juego de la relación que

existe entre la necesidad y los recursos disponibles y el sentido que
tengan las metas.
156
La reunión, clave del trabajo en
equipo
1. Revisar el desempeño. (datos , Consideraciones para las
niveles actuales vs. metas). reuniones
2. Reconocer el éxito. Comenzar y terminar
(reconocimiento, aumenta puntualmente.
posibilidad de seguir mejorando).
Tener establecidos los
3. Solucionar problemas. puntos a tratar con
(tormenta de ideas, consenso y
plan de acción). anterioridad.
Debe existir un facilitador,
4. Planificar pasos de acción.
(mantener nivel, corregir para que la participación
desempeño pobre). sea equitativa.
5. Compartir información Planificar la reunión en un
(intercambiar todo tipo de tiempo y lugar adecuado.
información). Hacer énfasis en el uso de
6. Comunicar y coordinar actas.
(interactuar, cooperar y coordinar Tomar el tiempo necesario
acciones).
para introducir y concluir
la reunión.
157
Dificultades comunes en las
reuniones
Vacilaciones (divagar, bromear todo el tiempo, perder tiempo).
Participantes despóticos (no aceptan ideas, abusan del poder, no

comparten).
Participantes dominantes (Hacen menos, quieren hablar siempre,

quieren implantar solo sus ideas).
Participantes reacios (no opinan, son conformes, no interactúan)
158
Dificultades comunes en las
reuniones
 Decisiones apresuradas (malas decisiones, por desidia o flojera, otras
urgencias).
 Aceptación indiscutible de ideas posiblemente erróneas (por

negligencia, por falta de objetividad, por falta de conocimientos o experiencia).
 Menosprecios y sorderas (desprecio ideas de otros, no poner atención,

ser sordo por conveniencia).
 Desviaciones (hablar de otras cosas, juguetear en reunión, divagar en otros

temas).
 Rivalidad entre miembros (conflictos no resueltos, disputa por

implantación de ideas, problemas externos al trabajo de equipo, no conoce
bien a los demás).
159
TRABAJO EN EQUIPO
PROCESOS DE REUNIÓN HERRAMIENTAS PARA EL
MANEJO DE LA REUNIÓN
AGENDA Y HOJA DE
PLANEACIÓN
PLANEACIÓN PARA
LA REUNIÓN
REALIZACIÓN
AGENDA
GARANTIZAR REGISTRO DE
SEGUIMIENTO ACCIONES
EVALUACIÓN VERIFICACIÓN DE
PROCESOS
160
Guías para el desarrollo de una
reunión
1. Planear reunión con propósitos y metas a lograr.
2. Dividirse los roles del equipo.
3. Analizar y anticipar las barreras.
4. Mantener la reunión en el tema.
5. Demarcar el tiempo.
6. Lista de verificación que sirva de guía.
7. Evitar reuniones sorpresa (no abandonar reunión sin conocer la

fecha de la próxima reunión).
161
Sesión 3: Planes de Comunicación
162
Comunicación del proyecto
El 80% de la comunicación del mensaje del proyecto de mejora se debe
llevar a cabo en reuniones frente a frente
 Tener un mensaje claro

 Involucrar y comprometer a su público
 Ser sincero
 Demostrar, no sermonear
 Hacer seguimiento
163
Consideraciones de Comunicación
 La comunicación organizativa es un agente de cambio
El propósito de la comunicación no es sólo transmitir información, sino que también
cambiar el comportamiento. La comunicación del proyecto debe cambiar el
comportamiento al forjar apoyo y respaldo hacia los objetivos del proyecto.
 La comunicación es un proceso de dos vías


Escuchar y alentar los comentarios es crítico para entender si la comunicación del proyecto
ha sido efectiva.
 Elaborar la comunicación sobre los intereses y en el idioma del público objetivo


Para ser efectivo, el mensaje se debe enfocar en los intereses del receptor de la
comunicación tanto en contenido como en contexto.
 La comunicación debe ser convincente y continua


Para ser convincente, considere formas creativas de hacer llegar su mensaje. Para ser
recordada e internalizada, la comunicación debe ser continua y consistente.
164
Desarrollando un plan – Qué incluir
Un plan de comunicación se debe desarrollar en las primeras etapas del proyecto. Los pasos y
componentes básicos son los siguientes:
Público objetivo:
 Identifique al público del proyecto - incluye grupos de participantes clave internos y externos.
El “qué” (mensaje):
 Evalúe las necesidades de información - determine lo que los grupos necesitan saber, quieren
saber y esperan. NOTA: utilice los recursos del proyecto sólo para comunicar información que
contribuya al éxito o donde una falta de comunicación pueda llevar al fracaso.
 Identifique mensajes y anuncios clave del proyecto que necesitan ser entregados de forma
recurrente.
Cuándo:
 Defina cuándo se proporcionarán las comunicaciones.
El método:
 Identifique los mejores medios y métodos disponibles para comunicarse, por ejemplo, reuniones
frente a frente, presentaciones, correo electrónico – recuerde que las personas absorben
información de distintas maneras.
165
Desarrollando un plan – Qué incluir
Propietario:
 Asigne responsabilidades de creación y entrega de los diferentes tipos de comunicaciones.
Proceso de aprobación:
 Documente el proceso de aprobación necesario para cualquiera de las comunicaciones.
Circuito de comentarios:
 Cree circuitos internos y externos de comentarios para ayudar a evaluar la efectividad de las
comunicaciones.
Programe tareas:
 Programe el trabajo de las comunicaciones y las dependencias relacionadas, dentro del calendario
del proyecto para asegurar que sean parte del plan general.
Proceso de actualización:
 Defina un proceso para actualizar/cambiar el plan de comunicación.
166
Ejemplo de Plan de comunicación
Público Qué Cuándo Método Propietario Aprobación Circuito de
requerida comentarios
•Equipo Arranque Fecha de Reunión Cinturón Patrocinador Plus/Delta

•Propietario del inicio del Negro /
del proceso proyecto proyecto (5 Cinturón
de junio) Verde
Todos los Anuncios A medida Correo Cinturón Patrocinador Preguntas de
empleados de hitos que se electróni Negro / encuesta
principales complete co Cinturón
Verde
167
Desarrollando un plan – Para
obtener los mejores resultados
 Haga que el Plan de comunicación sea fácilmente accesible para los miembros del equipo del
proyecto.
 Asegúrese de que los participantes clave del proyecto respalden el Plan de comunicación.
 Modifique la escala del Plan de comunicación para ajustarse a la complejidad, la duración, y el

tamaño del proyecto.
 Actualice el Plan de comunicación cuando ocurran cambios significativos.
 Periódicamente pregunte a los miembros del equipo si están recibiendo la información

correcta en el momento correcto.
 Ingrese las tareas de comunicación en el plan del proyecto.
 Sea específico al asignar las tareas de comunicación - haga una lista con la(s) persona(s)
responsable(s).
 Obtenga la aprobación adecuada antes de diseminar la comunicación, cuando corresponda.
168
Plan de comunicación
Objetivo
 Practique la preparación de un Plan de comunicación para su proyecto
Instrucciones
 Usando la plantilla de la siguiente página, desarrolle un plan de comunicación para
comunicar los conceptos básicos de Lean Six Sigma y los beneficios para su organización.
 Prepare sus hallazgos.
169
Plan de comunicación
Público Qué Cuándo Método Propietario Aprobación Circuito de
requerida comentarios
170
Desarrollar e Implementar el Plan de
Mejora de Procesos Six Sigma
*Reporte final de
proyecto
El equipo
BB BB BB BB documentado
“correcto” de
*AMFE
dueños de
completado c/
proyecto con Medir el Analizar el Mejorar el Controlar el controles y pla-
el proceso proceso proceso proceso nes de mejora
compromiso objetivo objetivo objetivo objetivo *Plan de control
compartido de
documentado
asistir a los
1.- Mapee el 1.-Documentar e *Plan de
proyectos 1.- Completar AMFE 1.-Identificar y
proceso
para identificar verificar KPIVs
implementar un plan entrenamiento
correctos al 2.- Identifica las de control para
entradas y salidas
modos de falla y críticas usando DOE
sustentar las *Plan de
éxito priorizar riesgos secuencial o EVOP
clave (KPIVs &
2.-Realizar estudios 2.-Optimizar
ganancias Mantenimiento
KPOVs) identificadas en el preventivo
Multi Vari para ventanas de
3.-Realice estudios proceso de mejora
identificar y eliminar proceso para KPIVs
de medición para 2.-Establecer y
variables de ruido
establecer monitorear capacidad
3.-Revisar los datos
capacidades a largo plazo
y repriorizar KPIVs
analíticas de 3.-Liderar esfuerzos
4.-Planificar primeros
medición de mejora continua a
pasos de la fase de
4.-Realice estudios través de equipos de
mejora
de capacidad de trabajo
proceso
Responsable
para el paso
171
Gerenciar el sistema Six Sigma para lograr el correcto
desempeño del negocio
Trabajando
Equipo
hacia: Equipo
*Reporte final de Equipo Gerencial Gerente Equipo
Gerencial
proyecto, Gerencial Champion de Planta “Dueño” Gerente Gerencial
de Planta
documentado de Planta “Dueño” de Planta
*AMFE completo Seguir y
con planes de Procurar
Revisar Chequeo de Recom- Comunicar
control y mejora activamente Comunicar Poka Yoke
Mantene progreso de realidad. pensar y
*Plan de control los recursos progreso en Mantener ganancias Six
r el foco proyectos con Impacto real reconocer
documentado requeridos forma continua ganancias Sigma de la
*Plan de frecuencia en el negocio “hacedores”
Planta
entrenamiento
*Plan de
mantenimiento
preventivo 1.-Respetar la 1.-Testear 1.-Mantener 1.-Finanzas de 1.-Compartir 1.- Asegurar
carta del frecuentemente revisiones de planta verifica los resultados que la 1.-Asegurar que
proyecto y por recursos. Es progreso resultados mensualmente con evaluación de planes de control
gerenciar por un freno al mensuales por mensualmente y gente de Planta desempeño de efectivos sean
programa progreso? liderazgo del los vincula a la 2.- Educar MBB, BB y GB documentados e
comprometido 2.-Si necesario, negocio (Día 6σ) línea de resultados continuamente al se base en sus implementados (ej
2.-Gerente eliminar barreras 2.-Mantener 2.-Revisar personal de planta esfuerzos 6σ Capacitación, PM,
“dueño” revisa para proyectos reuniones de progreso de en el vínculo entre 2.-Proveer etc.)
resultados del clave revisión de resultados del objetivos de R&R a MBB, 2.-Los MBB deben
proyecto cada 3.-Si no consigue progreso 6σ negocio a medida negocio y de la BB, GB y conducir sesiones de
dos meses inversión bimestrales, con la que progresa el planta equipos por revisión de
3.-Asegurar que requerida para el Gerencia de proyecto 3.-Vincular resultados herramientas
BBs y GBs proyecto, delo por Planta 3.-”Matar” progreso mensual significativos trimestrales para BBs
usan finalizado y 3.-Resumir proyectos que no de los sectores con y GBs
herramientas córrase a otro resultados pasan el test de los resultados del 3.-Proveer
Six Sigma proyecto mensuales de “resultados del negocio, para entrenamiento en
proyectos 6σ en negocio” contribución de liderazgo a BBs y GBs
manufactura empleados 4.- Auditar
4.- Promover la individuales periódicamente para
implementación y asegurar planes de
el cierre! control mantienen
resul-tados deseados
5.-Continúe
identificando nuevos
proyectos y asignando
BBs y GBs que Responsable
quedan libres para el Paso
(Lista de proyectos en
reserva)
172
ANEXO 3 - Six Sigma – Hoja de Ruta
Definir/Medir Analizar Mejora Control
20 Revisión de la Fase Mejorar
1 Selec/Plan Proyecto 8 Revisión de la Fase Medir 14 Revisión de la Fase Analizar 100%
8 14 20 - Champion/MBB Comentarios
1 - Justificación - Champion/MBB Comentarios - Champion/MBB Comentarios
- Actualización del Equipo
- Definición de métricas - Actualización del Equipo - Actualización del Equipo 21 Repaso al equipo en
- Identif. Procesos SIPOC 15 Repaso al equipo en
9 9 Repaso al equipo en 15 21 herramientas six sigma 90%
- Identif. del equipo herramientas six sigma
herramientas six sigma 22 Actualización del Proyecto
-Definición del problema 16 Actualización del Proyecto -Actualizac. Mapa de Proceso
10 Actualización del Proyecto
2. Creación del árbol del -Actualizac. Mapa de Proceso ,FMEA, Plan de Control
2 -Actualizac. Mapa de Proceso
,FMEA, Plan de Control 22
producto/proceso -Actualización métricas y 80%
,FMEA, Plan de Control 16 -Actualización métricas y
3 CTQ’s via QFD, C&E Matrix -Actualización métricas y gráficos
gráficos - Actual. del Estatus del Proyecto
3 - Identificación de gráficos
- Actual. del Estatus del Proyecto
necesidades de información - Actual. del Estatus del Proyecto - Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt, 70%
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt, DPU,RTY
- Verificación del Cp,Ppk,Zst,Zlt,
4 Definición del Proceso: DPU,RTY - Listado de mejoras y acciones
4 10 DPU,RTY
- Mapeo del Proceso 17 Optimización usando DOE de seguimiento
-Identif. de datos adicionales 60%
- FMEA - Verificación del cumplimiento
17 - Verificar y optimizar las variables críticas
23 Sostenimiento de las Mejoras
- Recolección de data de entrada
del plan de acción rápida -Identificar la estandarización de
- Identif. KPIV`s & KPOV`s - Indetif. y ensayar la sol. propuestas
11 Identificación de la Causa de la - Selec. Sol. y confirmar resultados los
- Desarrollo del plan de procesos / POKA YOKE 50%
medición/control 11 Variación - Establecer el óptimo de operación
- Diagrama de Ishikawua - Listar las variables a ser analizadas en -Verificar los resultados de las
Caracterización de los Proyectos: (Fishbone charts) mejoras
5 un futuro
- Gráfico de Pareto/ Gráf. de Control - Identificación de nuevos KPIV 23 - Implement. los controles de los 40%
- Identifit. de las fuentes de Var. procesos
- R&R 18 Implementación de Soluciones - Verificar la efectividad de los
-Estabilidad del procesos por fuente 12 Análisis de los Datos - Identificación e implementación de controles de los procesos
de variación/Plan de Acción Rápida - Análisis Gráfico las acciones de mejora - Finalize process control plan 30%
6 Métricas del proceso - Prueba de Hipotesis -Validación y comunicación de las - Puesta en marcha de los
6 - Calculate Cp,Ppk,Zst,Zlt 12 - Gráficos de Control 18 acciones de mejora controles según el plan
- Calculate DPU,RTY - Gráficos Multivariado - Documentación de las mejoras - Enumerar las mejores prácticas y 20%
- Métricas claves del Negocio - Gráficos de Regresión (Procedimientos, instrucciones, registros, las lecciones aprendidas
etc)
7 Presentación de Avance 13 Presentación de Avance 24 Presentación de Avance
7 -Estatus del Proyec. / Cronog.
13 - Estatus del Proyectos / Cronog.
19 19 Presentación de Avance 24 - Estatus del Proyectos / Cronograma 10%
- Estatus del Proyectos / Cronograma
- Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto - Gráfico de la metrica del proyecto
- Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Revisión del Comite de Champions - Reporte Final
- Revisión del Comite de Champions
0% Overall Project Completion Percentage
173
Pautas de Revisión de Proyecto
Utilice PowerPoint para la presentación,
e incluya nueve elementos:
1. Descripción de Proyecto
2. Métricas Claves
3. Visión General del Diagrama de Proceso
4. Herramientas no estadísticas (Pareto, AMFE, etc…)
5. Herramientas Estadísticas utilizadas
6. Ejercicios de cada Fase (del ciclo DMAIC)
7. Conclusiones de cada Fase
8. Próximos pasos/Recomendaciones claves
9. Hoja de puntación del Proyecto Six Sigma : Estatus
Manténgase por debajo de 15 minutos (más PyR)
Utilícelo para cada presentación de informe de Fase DMAIC a su Dirección Su presentación debería ser consecuente con su
proyecto aprobado y reflejar su progreso, resultados y planes.
174
Sesión 1: HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
175
INTRODUCCIÓN
También se les conoce como herramientas de calidad, de
estadística, de administración, de la mejora contínua, etc.
1. La lista de chequeo (verificación) – Checklist.

2. Pareto.
3. Histograma.
4. Diagrama de Correlación – Scattergram.
5. Diagrama de Control.
6. Diagrama de Ishikawa.
7. Gráfica de corrida - Run Chart.
176
UTILIZACIÓN DE LAS 7HS
Análisis Identificación
Hoja de
verificación Histograma
Diagrama
Estratificación causa-efecto
Gráfica de
control
Diagrama de
dispersión Pareto
Clasificación de las herramientas básicas en función de su empleo, en la

identificación y análisis de problemas.
177
UTILIZACIÓN DE LAS 7HS
Las Siete Herramientas Básicas, a pesar de su
antigüedad, siguen siendo el conjunto de técnicas
estadísticas de mayor uso en las estrategias de TQC.
Las 7 HB tienen como propósitos los siguientes:
• Organizar datos numéricos.

• Facilitar la planeación a través de herramientas
efectivas.
• Mejorar el proceso de toma de decisiones.
178
DÓNDE UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS
OBJETIVO. HERRAMIENTA.
Descubrir qué problema • Diagrama de flujo

• Lluvia de ideas
será tratado primero • Hoja de inspección
• Diagrama causa-efecto
(priorizar). • Gráfica de Pareto.
Llegar a un punto que • Hoja de inspección • Histograma

describa el problema en • Gráfica de Pareto • Gráfica de pastel
términos de qué, cómo, • Gráficos de desarrollo. • Estratificación.
cuándo, dónde, quiénes, etc.
y su alcance.
Elaborar un cuadro completo • Hoja de inspección

de todas las posibles causas. • D. causa-efecto
• Lluvia de ideas.
179
PUNTOS A CONSIDERAR EN EL
PROCESAMIENTO DE DATOS
1.- No obtener cantidad sino calidad en la información.
2.- La recolección y uso adecuado de los datos reduce un gran

medida conflictos interpersonales que tienen lugar en los grupos.
3.- Tener datos equivocados puede ser peor que no tenerlos.
4.- Los datos deben obtenerse consistentemente.
5.- Cada documento de recolección y síntesis de datos deberán ser

identificado.
6.- No hacerlo más complicado de lo necesario. Utilizar la

herramienta apropiada más simple.
180
PUNTOS A CONSIDERAR EN EL
PROCESAMIENTO DE DATOS
7.- No complicar los gráficos. Mantenerlos simples y claros de
tal forma que el mensaje sea sencillo al observador.
8.- No interpretar a ciega los gráficos de la misma manera en

situaciones diferentes . Usemos el sentido común.
9.- No sesgarlos resultados por el método de muestreo. Tratar

de obtener muestras tan aleatorias como sea posible.
10.- No recolectar, ni demasiado ni muy pocos datos. No

recolectar datos cada semana cuando se necesitan es de un sólo día
y viceversa.
181
CHECKLIST O LISTA DE
VERIFICACIÓN
182
CHECKLIST O LISTA DE VERIFICACIÓN
•La hoja de verificación es una forma que se usa para
registrar la información en el momento en que se está
recabando.
•Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica, donde

se registre, analice y presente resultados de una manera
sencilla y directa.
183
CHECKLIST O LISTA DE VERIFICACIÓN
FUNCIONABILIDAD:
•Proporciona un medio para registrar de manera eficiente
los datos que servirán de base para subsecuentes análisis.
•Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir
los cambios en el tiempo.
•Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
•Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
•Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
184
ALGUNOS EJEMPLOS DE LISTA DE VERIFICACIÓN:
185
186
187
LLUVIA DE IDEAS
188
Técnicas creativas de generación
de Ideas
Estas técnicas permiten que un equipo piense con creatividad,
lo que puede conducir al desarrollo o al descubrimiento de una
nueva idea por parte de un equipo y así conducir a una mejor
solución que la solución convencional u obvia.
 Lluvia de ideas
 Lluvia de ideas modificada
 SCAMPER
189
Revisión de la lluvia de ideas
tradicional
Como preparación para la lluvia de ideas, el equipo deberá comenzar con la revisión del
proceso “tal cual”, el análisis de brechas y las causas raíces verificadas.
Etapas de la lluvia de ideas
Lluvia de ideas 1. Generación

2. Clarificación
3. Evaluación
 La fase de Generación es un foro abierto y libre para todos los

participantes con el fin de generar ideas de soluciones.
 Durante la fase de Clarificación de la lluvia de ideas, el equipo revisa la

lista para asegurarse de que todos entiendan todos los puntos.
 Durante la fase de Evaluación de la lluvia de ideas, el equipo revisa la
lista para eliminar puntos duplicados o combinar puntos similares.
190
Revisión de la lluvia de ideas tradicional
Reglas para la lluvia de ideas:
 Indicar de manera clara el propósito de la lluvia de ideas
 Cada persona tiene un turno en una secuencia dentro de un mismo

grupo
 Presentar una idea a la vez
 No criticar ni discutir las ideas
 Desarrollar las ideas de los demás
 Registrar las ideas y hacerlas visibles a todo el grupo (papelógrafo)
191
Técnicas de la lluvia de ideas modificada
Debido a que la lluvia de ideas es una herramienta usada frecuentemente, utilizar una
técnica de lluvia de ideas modificada puede resultar un método nuevo y refrescante para
permitir el razonamiento de una manera diferente.
Analogía
1. Definir otro problema que sea similar o análogo al problema del proceso examinado.
2. Hacer una lluvia de ideas de las soluciones para el problema análogo. Luego, identificar
las soluciones de la lista que puedan utilizarse en el “problema real”.
Ejemplo:
Problema real: Errores en los formularios de inscripción al seguro de salud.
Problema análogo para el cual se hace la lluvia de ideas de soluciones: Errores de los
estudiantes al completar formularios de postulación a las universidades.
192
Técnicas de la lluvia de ideas modificada -
Antisolución
1. Identificar el opuesto exacto de lo que sería el objetivo y hacer una lluvia de ideas sobre las
soluciones para la antisolución.
2. Examinar la lista de antisoluciones buscando maneras posibles de cambiar las
antisoluciones en soluciones que funcionen para el problema “real” examinado.
Ejemplo:
Objetivo: Defectos de precisión en el proceso de préstamos.
Lo opuesto del objetivo: Incrementar los defectos de precisión en el proceso de préstamos.
Antisoluciones al problema:
 Hacer el proceso más manual.
 Incrementar las transferencias entre los procesadores de préstamos.
Contrario a las antisoluciones:
 Automatizar el proceso.
 Disminuir las transferencias en el proceso mediante la consolidación de las tareas.
193
Técnicas de la lluvia de ideas modificada
- Escrita
El concepto de la lluvia de ideas escrita se enfoca en el
desarrollo de las ideas de los demás para crear una solución
más efectiva y creativa.
Los estudios revelan que esta técnica generalmente tiene como
resultado una mayor cantidad de ideas que la lluvia de ideas
tradicional.
1. En lugar de realizar la lluvia de ideas de forma verbal, los miembros del equipo escriben
en silencio las ideas en tarjetas o en notas tipo Post-it®.
2. Luego, las ideas se recogen y se clasifican usando un diagrama de afinidad.
3. Para desarrollar las ideas, otra opción sería que los miembros del equipo entreguen
tarjetas completas al miembro del equipo que se encuentre a su derecha para
mejorarlas, modificarlas o estimular una nueva idea.
4. Después de que las tarjetas de la lluvia de ideas escrita hayan cambiado de manos
como mínimo 3 veces, cada tarjeta puede ser analizada y evaluada por el grupo.
Fuente: Techniques of Structured Problem Solving, Arthur B. VanGundy
194
Otras técnicas de generación de ideas de
soluciones - SCAMPER
SCAMPER – una lista de verificación de preguntas que generan nuevas
ideas Acrónimo SCAMPER:
La premisa detrás de scamper es repasar  Sustituir

la lista de verificación de preguntas y
aplicar cada pregunta al problema que se  Combinar
busca resolver para ver si aparecen
nuevas ideas de soluciones.  Adaptar
 Modificar o Ampliar
 Poner a otros usos
 Eliminar o Minimizar
 Revertir o Reordenar
195
SCAMPER
Cómo hacer un SCAMPER
1. Aislar el desafío o tema en el que se quiere pensar (en este caso, los problemas del
proceso y las causas raíces).
2. Revise cada punto de la lista de verificación de SCAMPER para cada paso del desafío,
problema del proceso o causas raíces para ver qué nuevas ideas surgen.
Acrónimo Scamper Definición

Sustituir ¿Se puede usar otro material, procedimiento, lugar o proceso?
Combinar ¿Qué ideas se pueden combinar para resolver múltiples problemas?
Adaptar ¿Qué más es como esto?¿Qué se puede copiar, emular o incorporar?
Modificar o ¿Cómo se puede alterar o modificar esto?
Ampliar ¿Qué se puede exagerar? ¿Mayor frecuencia? ¿Más fuerza? ¿Mayor
duración?
Poner a otros usos ¿Para qué más se puede usar?¿Nuevas maneras de usarlo tal cual?
Eliminar o ¿Qué se puede omitir, dividir, separar en partes, restar, borrar? Eliminar
Minimizar reglas
Revertir o ¿Cuáles son los puntos opuestos, negativos?¿Se puede considerar invertir el
proceso? ¿Revertir roles?
Reordenar ¿Intercambiar componentes?¿Otro modelo, disposición o secuencia?
196
197
Ejemplo de SCAMPER
El desafío: ¿Cómo se puede involucrar más a los clientes en el desarrollo de nuestro producto?
 ¿Qué procedimiento puede sustituir el procedimiento actual? (S)

 ¿Cómo se pueden combinar los aportes del cliente sobre nuevos productos con otros
procesos? (C)
 ¿Qué se puede adaptar o copiar del modelo de participación de clientes de otra persona?
(A)
 ¿Cómo se puede modificar el proceso actual? (M)
 ¿Qué se puede ampliar o agregar al proceso actual? (M)
 ¿Cómo se puede usar la participación de los clientes en otras áreas? (P)
 ¿Qué se puede eliminar de la manera en que se invita a participar actualmente al cliente?
(E)
 ¿Qué es lo contrario de invitar a participar a los clientes? (R)
 ¿Qué arreglo del proceso actual de participación de clientes puede ser mejor? (R)
198
Ejemplo de SCAMPER
Después…
Siga haciendo y respondiendo preguntas SCAMPER, luego continúe

preguntando, “¿Cómo se puede…?”, “¿Qué más…?”, “¿De qué otra
manera…?” Esto contribuirá a generar el mayor número de ideas para
involucrar a los clientes en el desarrollo del producto.
Una solución para incrementar la participación del cliente fue añadir
clientes a los equipos de desarrollo de productos y emplear su
conocimiento de cliente para modificar el proceso actual de
introducción de productos.
199
Sesión 2:
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD: Diagrama de Pareto / Causa
Efecto
200
DIAGRAMA DE PARETO
201
DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que
ilustran las causas de los problemas por orden de
importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición,
costo o actuación.
El Diagrama de Pareto permite además comparar la

frecuencia, costo y actuación de varias categorías de
un problema.
202
CUÁNDO PODEMOS UTILIZAR EL
DIAGRAMA DE PARETO
• Las causas/categorías de un problema puedan
cuantificarse.
• Un equipo de trabajo necesite identificar las

causas/categorías más significativas de un problema.
• Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles

causas trabajará primero.
203
VENTAJAS EN EL USO DEL
DIAGRAMA DE PARETO
• Canaliza los esfuerzos hacia los 'pocos vitales'.
• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una

de las áreas de oportunidad.
• Es el primer paso para la realización de mejoras.
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende

efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes
de la Calidad Total: la calidad del producto/servicio,
costos, entrega, seguridad, y moral.
204
VENTAJAS EN EL USO DEL
DIAGRAMA DE PARETO.
• Permite la comparación antes/después, ayudando a
cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr
mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la
participación de todos los individuos relacionados con el
área para analizar el problema, obtener información y
llevar a cabo acciones para su solución.
• El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar los
costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a
través de determinadas acciones.
205
Importando datos
Abrir el archivo Excel-Minitab.XLS
Seleccionar y copiar desde A2 hasta M15
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Defective Electronic Component 3 7 40 13 16 5 16 13 14 10 5 11
Defective Electronic Assembly 0 1 4 1 2 5 0 2 0 2
Defective Mechanical Component 103 169 247 334 290 171 246 140 155 178 103 158
Incorrect Component Assembled 38 72 58 90 57 87 120 72 65 59 88 57
Wrong Hardware 222 233 328 250 185 119 137 109 99 131 85 138
Soldering Defect 188 359 337 454 288 300 353 315 225 211 176 193
Electrical Connection 17 42 49 38 44 42 59 37 41 77 34 19
Wiring/cable Defect 88 217 137 190 131 91 95 95 79 76 71 56
Finishing Defect 64 121 103 124 70 47 65 79 63 77 42 76
Processing Defect 9 21 24 31 20 8 15 11 13 15 10 6
Damaged Component 372 472 551 703 505 436 464 449 427 428 300 444
Cleanliness Defect 204 139 81 122 111 71 120 50 55 49 68 36
Procedural Defects 254 288 254 235 157 121 139 101 112 144 122 124
206
Datos en Minitab
Datos transferidos desde Excel. Notar el * en la fila 2 de la columna
C4. Este es el resultado de pegar una celda vacía en Minitab. Será
tratada como un dato faltante y no como 0.
Reemplace los *s con ceros. Editor>Replace

207
Cree una Gráfica de Pareto
Stat>Quality Tools>Pareto Chart
208
Gráfica de Pareto para C1
Pareto Chart of C1
1600 100
1400
1200 80
Percent
Count
1000
60
800
600 40
400
20
200
0 0
Defect
e nt cts a re e ct e ct e nt e ct e ct her
n fe w ef ef on ef ef Ot
po e r d D D p D D
o m a lD Ha ss in
g
om abl
e
in
g
C r e r C h
e d e du ong nli n lde al g/
c
ni
s
g c r a o ic n F i
m
a
Pro W Cl
e S
h an iri
W
Da ec
M
e
c tiv
e fe
D
Count 372 254 222 204 188 103 88 64 67
Percent 23.8 16.3 14.2 13.1 12.0 6.6 5.6 4.1 4.3
Cum % 23.8 40.1 54.3 67.3 79.4 86.0 91.6 95.7 100.0
209
Crear una columna “Year”
Calc>Row Statistics
Sumar a través de
las columnas
seleccionadas para
obtener un total
anual (“Year”)
Jan-Dic
210
Crear un gráfico Pareto para
“Year”
Stat>Quality Tools>Pareto Chart
Year
211
Gráfico Pareto para “Year”
Pareto Analysis for the Year
6000
5000
4000
Count
3000
2000
1000
0
Defect
e nt e ct ent c ts
a re e ct e ct e ct led her
f fe f f f b
po
n
De p on e rd w D e D e De m Ot
m ng m lD Ha le ss ng sse
o i o a b e i
d
C
der l C
dur n g /ca lin ish n tA
e l a ro an in
ag So nic o ce i ng
le F ne
a r W ir C po
a m ch P W m
D e Co
M t
e
tiv r ec
f ec c or
De In
Count 5551 3399 2294 2051 2036 1326 1106 931 863 852
Percent 27.2 16.7 11.2 10.0 10.0 6.5 5.4 4.6 4.2 4.2
Cum % 27.2 43.9 55.1 65.1 75.1 81.6 87.0 91.6 95.8 100.0
212
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
213
Es una herramienta que nos muestra la relaciones entre un

problema (Causa) y sus consecuencias (Efecto).
Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas

de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos
y sus causas.
214
Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de
confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las
causas del problema.
Para prevenir problemas, cuando se detectan causas

potenciales de un problema, éstas pueden prevenirse si se
adoptan controles apropiados.
Muestra la habilidad profesional que posee el personal

encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor
será el diagrama resultante.
215
¿Cómo se usa?
1.- Se define el problema a atacar, es decir el EFECTO:
PROCESO
CAUSA EFECTO
216
¿Cómo se usa?
2.- Se define distintas categorías para poder aplicar las causas (por
ejemplo las “5 M”):
M de O Materiales
MA
EFECTO
Métodos Máquinas
217
¿Cómo se usa?
Problema: El aire acondicionado en los cuartos no se de tiene cuando alcanza
la temperatura
Proceso: Mantenimiento de los equipos del hotel
Efecto:
Queja de los
clientes
218
3.- Se anotan las distintas causas en las distintas categorías:
Material
Mano de obra
Falta de
capacitación
Falta de
compromiso El aire
acondicionado
no alcanza la
temperatura
Termómetro
Inspección adecuada
ambiental no
deficiente
operativo Falla del Termostato
Falta de
instrucciones Diseño
inadecuado Máq. / herramientas
Método
219
Sesión 3: LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
220
LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS
• Diagrama de afinidad
• Diagrama de relaciones
• Diagrama de árbol
• Diagrama de matriz
• Diagrama de flechas
• Diagrama de programa de decisión del proceso
• Diagrama de análisis de datos de matriz
221
LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS
• Son herramientas de carácter visual
• A medida que se las usa se redescubren sus
bondades
• Son conocidas
• Son muy simples de entender y
• Combinadas se potencian
222
DIAGRAMA DE AFINIDAD
“Es un esquema obtenido por el

ordenamiento espacial de ideas o
conceptos, agrupados de acuerdo a los
criterios de integración de quienes lo
elaboran”
223
Valor agregado por su aplicación
(*) En el método de resolución

de problemas puede clarificar
donde y como existe el
problema (cuando es vago o
poco claro)
224
• El resultado es subjetivo y dependiente del
propósito y vivencia del grupo que lo elabora
• Se elabora por trabajo grupal a través de post-it
• Los conceptos surgen de realizar brainstorming
225
• El proceso de elaboración consiste en el apareo
de esos conceptos que se van integrando para
dar origen a las ideas sintetizadoras
• Esas ideas sintetizadoras a modo de titulo de
las subordinadas que la crearon son agrupadas
de igual modo
226
227
Valor agregado por su aplicación
Grandes cúmulos de
Situación caótica ideas dispersas en
las mentes del grupo
Ideas ordenadas
y consensuadas
Familias lógicas o Ejes principales
naturales de ideas (por
el problemática
agrupamientos)
clarificados (*)
228
229
DIAGRAMA DE RELACIONES
“Es un diagrama donde se

representan mediante flechas
relaciones de causalidad
(causa-efecto) de los hechos”
230
El diagrama de relaciones conforma una red
causal, donde los nodos corresponden a
acontecimientos, hechos o factores
El uso mas difundido es el mismo que el
diagrama de Ishikawa
También puede ser utilizado con la finalidad
hallazgo de medios-fines en una actividad de
planificación
El resultado es una red de relaciones que
visualiza las causas raíces de una problemática
compleja y sus consecuencias
231
232
Aparición de repetidas causas- LIMITACIÓN

factores en distintas ramas
Sistemas complejos o de
VENTAJA
relaciones múltiples
233
234
235
DIAGRAMA DE ÁRBOL
“Es la representación gráfica

de un sistema desplegado a
través de sus componentes
constitutivos”
236
DIAGRAMA DE ÁRBOL
En el diagrama de árbol los elementos al
descomponerse quedan ligados a sus elementos
constitutivos por líneas de dependencia
jerárquica
Permite el hallazgo de nuevos elementos e el
recorrido ascendente o descendente
Puede usarse para mostrar un objetivo,
asociado a sus estrategias y actividades
237
DIAGRAMA DE ÁRBOL
238
DIAGRAMA DE ÁRBOL
239
DIAGRAMA DE ÁRBOL
Su finalidad: es el despliegue o desintegración
en sus partes componentes
Es opuesto y complementario al proceso de

integración del diagrama de afinidad
240
DIAGRAMA DE ÁRBOL
241
Sesión 4: LAS 7 NUEVAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
242
DIAGRAMA DE MATRIZ
“Es un diagrama matricial que

permite la visualización de las
relaciones o cruzamientos
(intersección), entre o dos o mas
listados de conceptos “
243
DIAGRAMA DE MATRIZ
244
DIAGRAMA DE MATRIZ
Las matrices mas tradicionales son las de doble
entrada o en L
Para su construcción se colocan los listados de
conceptos en las filas y columnas de la matriz
B1 B2 B3 B4
A1
A2
A3
A4
245
DIAGRAMA DE MATRIZ
Se analizan cada una de las intersecciones

(relaciones potenciales) sistemáticamente,
determinando si existe o no relación, y de existir
cual es su grado de intensidad.
Para cuantificar el grado de relación entre los
dos conceptos utilizamos simbología
previamente definida
El resultado: un diagrama reticulado que
permite visualizar los conceptos mas
relacionados o los que carecen de suficiente
relación.
246
DIAGRAMA DE MATRIZ
F.B1 F.B2 F.B3 F.B4 F.B5 F.B6
FACTOR A1
FACTOR A2
FACTOR A3
FACTOR A3
FACTOR A4
FACTOR A5
Simbología FUERTEMENTE RELACIONADOS

estandarizada
RELACIONADOS
DÉBILMENTE RELACIONADOS
247
DIAGRAMA DE MATRIZ
Al asignar valores a las relaciones entre conceptos
podemos obtener alguna jerarquización según una
ley predeterminada que se haya fijado (suma,
producto geométrico etc.) y asignar prioridades
para la toma de decisiones y acciones
F.B1 F.B2 F.B3 F.B4 F.B5 F.B6
FACTOR A1
FACTOR A2
FACTOR A3
FACTOR A3
FACTOR A4
FACTOR A5
FUERTEMENTE RELACIONADOS
RELACIONADOS
DÉBILMENTE RELACIONADOS
248
DIAGRAMA DE MATRIZ
Además de la matriz tipo L, existen otras,

dependiendo de la cantidad de listados de
conceptos a cruzar
Por ejemplo: matrices en tipo T, Y, X, etc.
La simbología depende de los niveles de
clasificación de vínculos que quiera establecerse
Es recomendable trabajar de 2 a 5 vínculos
249
DIAGRAMA DE MATRIZ
250
DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIÓN
DEL PROCESO
“Se trata de un diagrama de flujo

particular, que busca hallar planes
de acción (a partir de una
determinada circunstancia) que
(anticipándose a los problemas)
pueden conducir a una situación
deseada”.
251
DEL PROCESO
Como recursos se van usando varios escenarios

posibles y ajustando esos planes con alternativas
hasta lograr circunstancias favorables para el fin
perseguido
Se utiliza en situaciones de necesidad de generar

estrategias ante circunstancias desconocidas o
poco claras, de modo de asegurar el alcance
exitoso de un objetivo o de impedir (o disminuir
riesgos) la ocurrencia de un evento indeseable
252
DIAGRAMA DE PROGRAMA DE DECISIÓN DEL
PROCESO
253
DEL PROCESO
Resultado: un programa de acciones donde

puede evaluarse la necesidad de implementar
medidas adicionales para provocar el alcance del
objetivo o el impedimento de la situación
indeseable
254
PROCESO PARA TOMAR
DECISIONES DE PUNTOS
DE CONTROL
255
DIAGRAMA DE RED
–Modelo Gráfico del proyecto, constituido por

un conjunto de actividades e hitos precedidos
unos de otros. Facilita la visualización de las
interrelaciones entre las actividades. No es
un diagrama realizado en escala de tiempo.
256
Diagrama de la red Pert
• Utilizaremos el método del diagrama de nodos, en

donde cada nodo representa una de las tareas que se
deben de realizar a cabo, unidas por una flecha que
indica la precedencia de las mismas.
La actividad B, colocar las

puertas depende de la
A B actividad A, colocar los
marcos de las puertas
257
Red Pert
• Actividades predecesoras. Son aquellas actividades
que deben ejecutarse con anterioridad al inicio de
la actividad en cuestión
258
Red Pert
• ES = La fecha de inicio más próxima para una actividad
dada, será el momento más próximo en que se puede
emprender esa actividad
• EF = La fecha más próxima de terminación de dicha
actividad
• LS = Es la fecha de inicio más tardía para una actividad
dada
• LF = Es la fecha de terminación más tardía para una
actividad dada
• T = Es la duración esperada de una actividad dada
259
Nodo
TS
ES EF
LS LF
Nombre
ES EF
LS LF
260
Red Pert
• EF = ES + T
• La fecha ES para cualquier actividad que parta de un
nodo concreto, será la mayor entre las fechas EF, de
todas las actividades que terminan en ese nodo
• LS = LF – T
• La fecha LF de cualquier actividad que entre a un
nodo, es la menor de las fechas LS de todas las
actividades que salgan del mismo nodo
261
Holgura
• La cantidad de holgura es el tiempo libre asociado a
cada actividad. Se define como la cantidad de
tiempo que puede demorar una actividad sin
afectar la fecha de conclusión total del proyecto
• Holgura = ES – EF, o LS – PF
262
PROGRAMA DE MEJORA EN LA ATENCIÓN
AL CLIENTE
ID Descripción Predecesor Duración

Nodo (días)
1 Negociaón con los consultores A - 2
2 Busqueda del local B - 8
3 Plan Promoción interna C 1 3
4 Lista oficial de participantes D 3 2
5 Confirmar invitación E 3 10
6 Contratos con los proveed. F 2,3 4
7 Compra de materiales G 4 4
8 Contratacion de coffe break H 5,6 1
9 Arreglos del local I 5,7 3
10 Capacitación J 8,9 2
263
Diagrama CPM
TS
ES EF
ES EF LS LF
ES EF ES EF ES EF
LS LF LS LF LS LF
LS LF
ES EF A2 C3 D2 G4
ES EF ES EF
LS LF
LS LF LS LF
START
E10 I3 J2
ES EF
B8 F4 H1
LS LF
ES EF ES EF ES EF
LS LF LS LF LS LF
264
Diagrama CPM
TS
ES EF
7 11 LS LF
0 2 2 5 5 7
LS LF LS LF LS LF
LS LF
0 0 A2 C3 D2 G4
5 15 15 18
LS LF
LS LF LS LF
START
E10 I3 J2
18 20
B8 F4 H1 LS LF
0 8 8 12 15 16
LS LF LS LF LS LF
265
Diagrama CPM
TS
ES EF
7 11 LS LF
0 2 2 5 5 7
0 2 2 5 11 15
9 11
0 0 A2 C3 D2 G4
5 15 15 18
0 0
5 15 15 18
START
E10 I3 J2
18 20
B8 F4 H1 18 20
0 8 8 12 15 16
5 13 13 17 17 18
266
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE DATOS DE MATRIZ
“Es un diagrama cartesiano que

permite interpretar una gran cantidad
de datos (establecido en forma de
matriz con relaciones cuantificables),
a través de la ubicación relativa en el
espacio de sus elementos, respecto a
un par de ejes que representan dos
conceptos sintetizadores”
267
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE DATOS DE
MATRIZ
CONSTRUCCIÓN: consta de dos etapas
1º) Cálculo para obtener los conceptos

sintetizadores /(componentes principales) y
cuantificar las relaciones
2º) Representación grafica en el plano (diagrama
cartesiano)
268
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DE DATOS DE
MATRIZ
Resultado: se obtiene un mapa “perceptual” que

permite la visualización de la distribución de ítems
clasificados en el espacio dividido en los
cuadrantes definidos por dos ejes ortogonales. La
sectorización nos permite identificar grupos o
familias, zonas muertas (Clusters), etc.
269
270
PLANTILLA DE
PRESENTACION –FASE
DEFINIR
271
Descripción de la Empresa
• En esta diapositiva debe describir a la empresa donde
se va a realizar el proyecto: giro de negocio, clientes,
principales fortalezas, etc
272
Justificación del Problema
• Describa la relación del problema con el plan
estratégico o como impacta con los indicadores claves
de la empresa
273
Definición del Problema
Se debe enunciar claramente el problema e incluir la
cuantificación del mismo, en adición recuerde siempre
relacionarlo con el objetivo de la empresa, (ver imagen
adjunta)
274
Equipo de Trabajo
• Defina al equipo de trabajo, partes interesadas y
realice una matriz de participantes claves
• Identifique las funciones claves:
BB/Champion/GB/Dueño de proceso
275
Defina la Cadena de Valor de la
Empresa
• Presente el SIPOC de los procesos claves de la
empresa, para delimitar el proyecto
276
Evaluar la relevanci de los procesos
por medio de la matriz CT
• Resaltar los
procesos críticos
para los
requerimientos a
mejorar en su
proyecto
277
Elaborar el plan de actividades y
comunicaciones del proyecto
• Pueden usar un
gantt tradicional
o el formato de
seguimiento del
proyecto dado
en el curso
278
Línea de tiempo del proyecto
Actividad Fecha Actual
Definir
Definir proyecto 1-Jul

Métricas y metas 2-Jul
Identificar equipo 6-Jul Actividad Fecha Actual
Mapa de Proceso 9-Jul
2da y 3ra S – Ordenar /Limpiar 18-Sep
FMEA 12-Jul
Cambios en el Layout 21-Sep
Diagrama Causa-Efecto 18-Jul
Implementacion del VSM futuro 18-Sep
Diagrama Pareto 20-Jul
Cambios en las procedimientos 23-Sep
Foco: KPIVs/KPOVs 21-Jul
Recolección de Datos 25-Sep
Mejorar
Value Stream Mapping 24-Jul
Cambios en gestión visual 26-Sep
Medir
Validación de la eficiencia de flujo 25-Jul

Implementacion de Poka Yoke 18-Sep
Diagrama de recorrido 26-Jul
Recolección de datos 29-Sep
Histograma 28-Jul
Presentar documento final de TE 30-Sep
Niveles del error del proceso 29-Jul
Validación de las mejoras 3-Oct
Calcular RTY 2-Ago
Preparar presentación 4 8-Oct
Preparar presentación 2 8-Ago
Presentar al equipo 12-Ago Presentar al equipo 11-Oct
SPC 22-Oct
Actividad Fecha Actual Plan de Control 22-Oct
Verificar efectividad 3-Nov
Control
Primera S - Clasificar 24-Ago Preparar reporte 5-Nov
Matriz de flujo y recorrido 28-Ago Revisión Equip. + Dueño del proceso 8-Nov
Clasificar las actividades de valor 28-Ago Presentar reporte 12-Nov
Analizar
Análisis de la gestión Visual 1-Sep Cerrar el proeycto 15-Nov

Análisis del nivel de error actual 4-Sep
Balance de la Carga de trabajo 6-Sep
Preparar presentación 3 8-Sep
Presentar al equipo 11-Sep
279
Resumir con un Six Pack
280

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II.

La fase “Definir” establece el alcance y los límites del

 Desarrollar el Estatuto del proyecto para determinar

• Por el tiempo que dedica las gerencias y jefaturas se espera altos

Plan Estratégico Visión en el Cliente

Plan Operativo Necesidades de clientes: (CTS)

CTQ, CTD, CTC (Se establece el

CTQ, CTD, CTC {Nivel de Programas)

Lista de prioridades Identificar entregables

Revisión y aprobación por

Beneficios de Negocio Proyectados:

La Declaración del problema tiene que ser específica, concisa y

Ésta debe provenir directamente de su Formulario de Autorización

Anote las revisiones, si hay, mientras el proyecto sigue.

• Identificar la categoría del defecto (la variable CTQ) : Es lo que el

El Objetivo de Proyecto debe:

 La metodología Six-Sigma usa un enfoque

 Como Six Sigma se enfoca en reducir defectos,

Descripción / Oportunidad Objetivo

• La Métrica Primaria se usa para medir el Éxito

(Black Belt: John Jones)

ORIGEN Quien, Donde, & Como se originó esta oportunidad/proyecto?

autorización inicial y hágalo ο Baja

autorizar por los sponsors del el

Beneficios de Negocio Proyectados

• Se toma como referencia una distribución normal estándar con media

P ote ntia l (S T ) C a pa bility

Sin corrimiento de la media: CP L

3 Sigma Process with 1.5 Sigma Shift

Corrimiento de la media de LSL

1.5 Sigma: StDev (ST)

Cpk=Ppk= 0.5 CPU

PPM= 66,365 Cpm 0.56

Overall (LT) Capability Observed Performance Expected ST Performance Expected LT Performance

Proceso Six Sigma

Sin corrimiento de la media: Cp

6 Sigma Process with 1.5 Sigma Shift

Proceso Six Sigma Corrimiento StDev (ST)

de la media de 1.5 Sigma: Cp

Cpk = Ppk = 1.5 Cpm 1.11

1σLT 2σLT 3σ 4σLT 4.5σ

Largo Plazo Zlt

Capacidad de Corto Plazo Zst

• Representación gráfica y forma:

YFT = Rendimiento de ensayo final

Este proceso tiene una tasa de rechazo del 5% en la inspección

YRT = e -TDPU Si TDPU = .25, entonces YRT = e-0.25 = 77.9%

S = Unid. despachadas = 90 = 90%

Rendimiento Encadenado = Y = e–dpu = e-.98 = 0.37 = 37%

No 37 de 100 no tienen Defectos

20% Proceso centrado en

Más alta Calidad, Entrega a Tiempo & Menor Costo

Calcule el valor z para -2.3 y -2.1 en una tabla estándar

Calcule el valor z donde hay 0.15 en la

* Normal estándar se define como

Juntando las dos: Preguntas para la Clase

¿Qué porcentaje de la población tiene un valor mayor que 118?

¿Qué porcentaje de la población tiene un valor menor que 40?

¿Qué porcentaje de la población está entre estos dos valores?