INNOVACION Y GESTION TECNOLIGICA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN APLICABLE DEL

SECTOR (SISTEMAS ) DE LA CONSTRUCCIÓN EN TOQUEPALA, PERU

DOCENTE: MIRIAM INGRID ESPINOZA, VILCA

ALUMNO: MALDONADO DAVILA JHON PAUL
RESUMEN

Este documento presenta una contextualización acerca de la gestión de innovación y

conceptos clave relacionados con la misma, como la Gestión del conocimiento y el
Intraemprendimiento. Así mismo, describe la manera en la que estos temas han sido
abordados en la industria de la construcción, indicando los resultados obtenidos en estudios
realizados en diferentes países. Posteriormente, describe los modelos de gestión de
innovación específicos para el sector de la construcción desarrollados e implementados en
, junto con una reseña de los results obtenidos por las empresas que han adoptado estos
modelos y las buenas prácticas identificadas durante dicho proceso de implementación.
Posteriormente, se describe la manera en la que tres empresas del sector de la
construcción establecidas en la ciudad de Medellín están realizando la gestión de la
innovación, así como los resultados obtenidos y las dificultades encontradas en el
proceso de implementación. Finalmente, se presenta un modelo de gestión de innovación
que puede ser implementado en empresas del sector de la construcción en la ciudad de
lima, el cual consta de cinco etapas, que se desarrollan de manera secuencial y siguen un
ciclo continuo: . Selección de ideas de innovación, . Elaboración de anteproyectos de
innovación, Análisis y aprobación de los proyectos de innovación, . Desarrollo de los
proyectos de innovación, y . Captura de valor. Esta sistemática de gestión de innovación
requiere del desarrollo de cuatro competencias básicas, denominadas “rutinas”, las cuales
otorgan soporte a dicho sistema de gestión y permiten su correcto funcionamiento:
Rutina Estratégica, Rutina de Cultura Organizacional, Rutina de Vigilancia Tecnológica
y Rutina de Gestión del Conocimiento.

Palabras clave: Gestión de Innovación, gestión del conocimiento, industria de la

construcción.
DESARROLLO DEL PROYECTO

Como resultado de la investigación en fuentes secundarias, se presenta una descripción

de los modelos de gestión de innovación específicos para el sector de la construcción,
desarrollados e implementados en países, junto con los resultados obtenidos por las
empresas que han adoptado estos modelos y las buenas prácticas identificadas durante
dicho proceso de implementación. Posteriormente, a partir de entrevistas efectuadas a
tres compañías del sector constructor establecidas en la ciudad de peru , se describe la
manera en la que dichas compañías están realizando la gestión de innovación, así como
las ventajas obtenidas y las dificultades encontradas en el proceso de implementación.
Finalmente, con base en las buenas prácticas identificadas en la aplicación de los
modelos de gestión de innovación en empresas constructoras de peru se presenta un
modelo de gestión de innovación que pueda ser aplicado en pymes del sector que operan
en la ciudad de

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS DE OTROS

PAÍSES

La incorporación de la innovación en las empresas constructoras supone ventajas

competitivas en un mercado cada vez más exigente y globalizado que requiere la
construcción de infraestructuras capaces de satisfacer de forma creciente a todas las
partes interesadas, incluyendo al entorno ambiental y a las generaciones futuras. La
aplicación de la innovación en el sector de la construcción, sin embargo, no es una tarea
simple, a pesar de la importancia de este sector en el desarrollo de cualquier país

En el sector de la construcción, comúnmente se busca la resolución de problemas a

través de la eficiencia, más que por el camino de la innovación quede ser explicado por el
hecho de que las empresas constructoras aún no son capaces de distinguir entre
innovación y competitividad

La innovación en el sector de la construcción también ha sido objeto de estudio alrededor

del mundo. Pellicer y otros (2021
), citan los resultados de estudios realizados por distintos autores que concluyen que la
innovación puede ser planificada, organizada, dirigida y controlada, también en el sector
de la construcción, igual que cualquier otro proceso empresarial, pero que sin embargo,
la realidad es que muchas empresas que generan innovaciones lo hacen de forma
puntual, alejadas de procesos de generación de ideas de forma metódica y continua. De
forma similar, el informe del Foro Económico Mundial (WEF, 2018) indica que en la
mayoría de los países, la mejora en la productividad de la construcción en los últimos 50
años ha sido insignificante, comparado con otros sectores de la economía y que aunque
han surgido nuevas tecnologías, la velocidad de la innovación y su adopción ha sido muy
lenta. Lo expuesto por Pellicer y otros (2014) y por el Foro Económico Mundial, es similar a
los resultados obtenidos por Camacol (2014) en empresas constructoras PERUANAS, lo
que lleva a pensar que la innovación en el sector de la construcción es un asunto que ha
sido relegado a segundo plano, pero que cada vez cobra más vigencia y puede
constituirse en el factor clave que determine la supervivencia de las compañías en el corto
y mediano España y Chile se han desarrollado modelos de gestión de la innovación
aplicables a empresas del sector de la construcción, los cuales han surgido como
iniciativas académicas y gremiales. A continuación, se hace una descripción de dichos
modelos de gestión, así como los resultados obtenidos en los procesos de
implementación y las buenas prácticas evidenciadas.

CASO ESPAÑOL

A partir del estudio de numerosas publicaciones en las que se relacionaran la industria de

la construcción con la innovación, Correa y otros identificaron cinco etapas involucradas
en el proceso de innovación en el sector constructor (ver

Identificación de las oportunidades o necesidades de innovación, la cual usualmente

ocurre desde la planeación inicial, antes del inicio de los proyectos e incluso desde la fase
de preparación de propuestas técnicas en procesos de contratación. También pueden
identificarse oportunidades o necesidades durante la ejecución de los proyectos, con el fin
de estudiar métodos alternativos para la ejecución de actividades que presenten
beneficios económicos o programáticos. Algunos de los factores que influyen en esta
etapa son: El alcance, complejidad, dificultad o factor tiempo en la ejecución de los
proyectos, así como la demanda del mercado, las oportunidades de negocio, la
competencia, la legislación y acceso a nuevas tecnologías.
Selección de los proyectos de innovación que atiendan las oportunidades o necesidades
identificadas en la primera fase, los cuales deben tener en cuenta los objetivos del
proyecto y estar alineados con la estrategia de la compañía.
Desarrollo de los proyectos de innovación seleccionados en la segunda etapa, para lo
cual se deberían asignar los recursos humanos y materiales que
garanticen el cumplimiento del objetivo propuesto. En esta etapa es fundamental el
compromiso y participación de toda la organización, incluyendo los equipos que trabajan
en las innovaciones, como el personal de obra.
Evaluación del cumplimiento de los objetivos propuestos para los proyectos de
innovación.
Transferencia a futuros proyectos. Para que el proceso de innovación sea realmente
exitoso, es necesario que el conocimiento sea difundido en la organización,
documentado y aplicado en nuevos proyectos.

Con base en las etapas del proceso de innovación identificadas, dichos autores proponen
un modelo gestión de la innovación, denominado GIDi (Gestión de la Investigación, el
Desarrollo y la Innovación, I+D+i), aplicable a las empresas del sector de la construcción
en España, basado en el enfoque de procesos de las normas ISO 9001 en el que se
integran también los conceptos delintra emprendimiento y de la gestión del conocimiento.

Figura 4: Etapas del proceso de innovación.

Fuente: Construcción propia, basado en Correa y Otros (2007, pág. 11)

En el modelo GIDi (Figura 5), las partes interesadas (empleados, cliente, proveedores,
entre otros) plantean las necesidades que debe cubrir la empresa. La dirección identifica
las oportunidades de mejora y selecciona las que considera prioritarias. Posteriormente
el departamento encargado de la investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), gestiona
los recursos e implementa las
innovaciones en los proyectos. Seguidamente, cada proyecto evalúa y mejora las
innovaciones implementadas y gestiona el conocimiento adquirido. Finalmente, los
resultados del proceso y los nuevos requerimientos de las partes interesadas alimentan y
reinician el ciclo continuo de innovación.

Los problemas técnicos en las obras, los requerimientos de los clientes y de la alta
dirección, son las principales fuentes de innovación en las empresas constructoras.
Las constructoras innovan fundamentalmente en procesos y en sus productos
relacionados.
La detección de las oportunidades de innovación es el resultado de la vigilancia, tanto de
los procesos internos de la empresa, como de los proyectos y del entorno.
Identificar, desarrollar y transferir una solución innovadora requiere integrar varias
disciplinas:
La observación del entorno, incluida la vigilancia tecnológica, para buscar oportunidades
de innovación, soluciones factibles y socios tecnológicos que añadan valor al proceso de
innovación.
La gestión del conocimiento de la organización puede transferir lo hallado a otros
proyectos, tanto constructivos como de innovación.
La habilidad para detectar los requerimientos de los clientes.
La colaboración con socios tecnológicos y la gestión de equipos multidisciplinares son
condiciones necesarias para innovar en las empresas constructoras.
La implantación de un sistema de gestión de la innovación se beneficia de la existencia
previa de un sistema de gestión de la calidad.
El incremento de la capacidad técnica es el principal beneficio de la gestión de la
innovación.
Las dos barreras principales para innovar son las priorización de los procesos
productivos y la infravaloración de la innovación como estrategia competitiva por la alta
dirección
Estructuración de la organización para la innovación:
Generar un comité de innovación, el cual se recomienda que esté conformado por un
equipo multidisciplinario.
Designar un líder de innovación.
Formalizar responsabilidades y roles de los gerentes en el área de innovación.
Crear estructura organizacional simple, ágil y adaptable.

Propiciar el cambio cultural hacia la innovación:

Visitar las obras y hacer capacitación en innovación.
Realizar talleres de Innovación en las oficinas centrales.
Difusión de la cultura orientada a la innovación, a través de los mismos medios ya
conocidos que utiliza la empresa.
Hacer marketing interno de la innovación.
Incorporar temas de innovación en la inducción del personal nuevo.
Generar cultura pro Innovación es un proceso continuo, del cual no se puede pretender
obtener resultados inmediatos.
Generar primero un sistema de innovación claro y bien definido.

Desarrollar proyectos de innovación, acordes con los objetivos y las capacidades de la

empresa:
Realizar sesiones para clasificar las ideas resultantes, según importancia.
No todas las ideas deben tener el mismo tratamiento. Se debe distinguir entre ideas de
innovación, desarrollo o mejoras y cada una debe ser tratada de manera diferente.
Comenzar con innovaciones en procesos internos.
Separación por tipos de proyectos, diferenciando entre los corporativos o transversales a
toda la empresa, los del área que involucran a más de un departamento y los de mejora
interna, al interior de un determinado departamento.

Generación de ideas:
Se recomienda usar elementos de apoyo, tales como mapas mentales que faciliten
los análisis de algún tema en particular.
Buscar ideas innovadoras realizadas en obra y enseñarlas al resto.
Contextualizar la generación de ideas.
Utilizar diferentes fuentes de generación de ideas, tales como concursos, talleres de
innovación y reuniones de profesionales.
Implementar mecanismos para canalizar las ideas.
La generación de ideas es importante, pero más importante es la capacidad de
administración y gestionar proyectos.
Evitar generar falsas expectativas.
Vigilancia tecnológica
Establecer mesa de vigilancia externa.
Identificar lo que está pasando en el mercado, buscar continuamente oportunidades,
inversiones y cambios que se generan.
Rescatar efectivamente el máximo beneficio de asistir a eventos.

GESTIÓN DE INNOVACIÓN EN EMPRESAS DEL SECTOR

CONSTRUCTOR EN MEDELLÍN

Con el fin de conocer de cerca la manera en que las empresas del sector de la
construcción en la ciudad de Medellín gestionan la innovación, se realizaron entrevistas a
tres compañías de diferentes tamaños, siendo la Empresa A, la más pequeña, con 10
años de existencia en el desarrollo de proyectos de construcción de edificaciones; la
Empresa B, de tamaño intermedio y 25 años de experiencia en el sector; y la Empresa C,
la más grande y de mayor trayectoria, con más de 50 años en el mercado. Los resultados
de dichas entrevistas se presentan a continuación:

EMPRESA

En la compañía A la innovación no se encuentra declarada de manera explícita, sin

embargo, según manifiestan sus empleados, hace parte de su cultura corporativa. En
cuanto a la estructura organizacional, no existe un departamento ni tampoco un
funcionario responsable por la gestión de la innovación, no obstante, existen
gestores que han sabido canalizar las ideas de los colaboradores, fomentarlas,
acompañarlas y obtener aprobación de la alta gerencia para su implementación. Estos
antecedentes los han hecho merecedores a cierta reputación y han sobresalido como
líderes naturales en temas de innovación.

Esta organización, aunque de manera no deliberada, gestiona la innovación con mucha

similitud al modelo oportunista descrito por Wolcott y Lippitz . Cuando un colaborador tiene
una idea que considera novedosa, instintivamente la comparte con alguno de los gestores
de innovación, quien analiza si esta tiene cabida dentro de la estrategia de la compañía.
En caso afirmativo, se inicia con una etapa de investigación y maduración de la idea. Si
el colaborador tiene la disposición y los conocimientos adecuados, es este quien lidera la
iniciativa de emprendimiento, en caso contrario, el gestor identifica dentro del grupo de
colaboradores a alguno con
el perfil adecuado para hacerse cargo en esta etapa inicial. Cuando la idea ha madurado
un poco más y se ha realizado una evaluación de su viabilidad técnica y económica, la
iniciativa es presentada a la alta gerencia para su evaluación y aprobación. En caso de
ser aprobada la iniciativa, se asignan recursos y se designa a las personas que harán la
implementación. En algunos casos, la compañía no dispone de profesionales con el perfil
requerido y es necesaria la contratación de nuevos funcionarios.

A través de emprendimientos exitosos, la compañía ha logrado incorporar nuevas

herramientas y sistemas de gestión que antes no tenía, tales como Lean Construction,
Building Information Modelling (BIM) y teoría de restricciones (TOC). Estos desarrollos
han sido utilizados para el beneficio de los proyectos de construcción que desarrolla la
compañía y también han permitido desarrollar nuevas unidades de negocio para la venta
de servicios de ingeniería a otras compañías delsector por todo el país.

EMPRESA B

Con una trayectoria de más de 25 años en el mercado, la compañía B ha logrado un alto

posicionamiento en el sector de la construcción en la ciudad de Medellín. Esta
organización se encuentra en el proceso de formalizar su sistema de gestión de
innovación, aunque ya cuenta con algunos elementos que demuestran sus avances en la
materia.

Hace cinco años conformaron un equipo de trabajo al que denominan Centro de

Investigación, integrado por tres funcionarios de alto nivel, quienes por iniciativa propia y
apoyados por la presidencia de la empresa, comenzaron a reunirse de manera rutinaria.
En estas reuniones, que se realizan semanalmente, se intercambian ideas acerca de
cómo mejorar sus procesos, cómo sacar provecho de nuevas tecnologías disponibles en
el mercado, qué nuevos equipos podrían implementarse en la empresa o cómo
aprovechar los subproductos que se generan en los proyectos de construcción para
agregar valor a la compañía.

Este equipo de trabajo, que hace las veces de comité de innovación, analiza las ideas de
innovación que cada uno de sus miembros va recopilando durante el trascurso de la
semana y estudia la viabilidad para su implementación. Las ideas son aportadas por
diversas personas, incluyendo los funcionarios de nivel corporativo y aquellos que
trabajan en los proyectos de construcción, desde
directores de obra hasta personal operativo. El Centro de Investigación también se nutre
con las ideas que aportan los colaboradores que visitan ferias de equipos, congresos
técnicos o visitas a clientes y proveedores.

Para aquellas ideas que resultan atractivas y que encajan dentro de los focos
estratégicos definidos por el Centro de Investigación, se inicia con la elaboración de
anteproyectos, los cuales buscan demostrar los beneficios que podrían obtenerse de la
implementación de la idea. Para ello se evalúan criterios como los beneficios
económicos, la disminución en plazos de ejecución y se da gran importancia a los
beneficios para el medio ambiente, como son la reducción en la cantidad de desechos y
la reutilización de los subproductos de la construcción. Si el anteproyecto demuestra que
la idea agrega valor para la compañía, se presenta a la presidencia para su aprobación y
en caso de ser aprobada, se asignan los recursos necesarios para su desarrollo y se
definen los cronogramas de implementación. A partir de allí, uno de los miembros del
Centro de Investigación se encarga de hacer seguimiento al desarrollo del proyecto,
brindando apoyo y gestionando los recursos que se requieran.

Se han definido dos focos estratégicos principales para la innovación: El desarrollo de

nuevos materiales y la utilización de equipos de construcción alternativos. Para el
primero, ha suscrito convenios con una universidad pública de la ciudad, la cual facilita
sus instalaciones para el desarrollo de ensayos de laboratorio y en contraprestación, la
compañía emplea a estudiantes que se encuentran cursando su semestre de práctica
para que desarrollen los proyectos de innovación correspondientes a desarrollo de
nuevos materiales. Para el segundo foco estratégico, ha suscrito convenios con
fabricantes de equipos para conocer de primera mano los avances en el desarrollo de
maquinaria y accesorios que pueda utilizar en sus proyectos de construcción.

Cuando finalizan los proyectos de innovación, los resultados son presentados en los
grupos primarios y socializados con los directores de los proyectos de construcción. De
esta manera se busca realizar marketing interno, para que las nuevas tecnologías sean
implementadas en los proyectos en los que la compañía hace presencia. Después de
socializados los resultados, la presidencia emite un comunicado interno, en el cual se dan
las directrices para que los nuevos desarrollos se conviertan en nuevos estándares en sus
proyectos de construcción. Finalmente, se elabora un documento en el que se consignan
todas las informaciones correspondientes a la evolución de la idea de innovación,
hasta convertirse en
proyecto exitoso. Esta documentación se almacena de manera física y se encuentra
disponible para consulta de cualquier colaborador.

EMPRESA C

La Empresa C es una compañía tradicional y de gran trayectoria en el sector de la

construcción en la ciudad. Desde sus inicios ha tenido presente que el cambio continuo
es fundamental para la supervivencia de cualquier organización, por lo cual, con el paso
de los años, se ha destacado por desarrollar nuevas unidades de negocio a través del
emprendimiento corporativo. En años recientes, ha implementado con éxito un sistema
de gestión de innovación, que ha logrado permear a todas las áreas de la compañía.

En el sistema de gestión de innovación desarrollado por esta empresa intervienen

diferentes actores. Se ha establecido un comité de innovación, liderado por el presidente
de la compañía, y que está conformado además por los funcionarios de más alto nivel. En
dicho comité se establecen los focos estratégicos en los cuales se centrarán los
esfuerzos en el desarrollo de las futuras innovaciones, así como la asignación de los
recursos requeridos y las fuentes de financiación. Como área ejecutora, la compañía
cuenta con una gerencia de innovación, encargada de llevar a cabo las estrategias
definidas por el comité, a través del desarrollo de los proyectos de innovación. Para una
gestión integral del sistema, en cada área de la organización se designa a un líder de
innovación, quien se constituye en un agente de cambio dentro de su núcleo de trabajo.
Estos líderes de innovación reciben capacitación específica en la materia y tienen la
función de multiplicar el conocimiento adquirido, comunicar las directrices internas del
sistema de gestión de innovación dentro de sus equipos y canalizar las iniciativas de los
colaboradores hacia los miembros de la gerencia de innovación.

La organización realiza vigilancia tecnológica por medio de la participación en

seminarios, ferias, congresos, entre otros tipo de eventos, tanto en Colombia como a nivel
internacional, relacionadas con el sector de la construcción y la ingeniería. Un factor
importante en la vigilancia tecnológica, es el aporte que realizan los colaboradores,
quienes constantemente nutren a los líderes de innovación de sus áreas y a los
miembros de la gerencia de innovación, con nuevos desarrollos tecnológicos o
soluciones alternativas que han podido observar en otros lugares, a través de redes
sociales, páginas web, participación en eventos o cualquier otro medio. Si estas ideas
están alineadas con los focos estratégicos de innovación
definidos desde el Comité, se convierten en candidatas para ser desarrolladas como
nuevos proyectos.

Al interior de la organización se realiza continuamente la divulgación de los focos

estratégicos de innovación, así como el avance que se va obteniendo en los proyectos de
innovación en desarrollo. Por medio de comunicados internos, que se difunden en medios
digitales e impresos, se busca también incentivar la participación de los funcionarios de
todos los niveles en convocatorias internas para participar en los proyectos de innovación
en desarrollo y para que participen activamente en los desafíos internos. Estos desafíos
se realizan con frecuencia anual y premian los mejores desarrollos realizados en las
diferentes unidades de negocio, así como en los proyectos que se encuentren en
ejecución, otorgando reconocimientos a aquellos colaboradores que han desarrollado con
éxito proyectos de innovación con resultados medibles, alineados con los focos
estratégicos de innovación previamente definidos y que entregan valor al negocio.

Durante el tiempo en que esta compañía ha realizado gestión de la innovación, ha sabido

aprovechar las oportunidades que ofrece el ecosistema de la ciudad, participando
activamente en capacitaciones, intercambiando experiencias y obteniendo recursos para
financiar proyectos. De esta manera ha logrado afianzar su conocimiento en la materia y
ha recibido también ingresos económicos para el desarrollo exitoso de proyectos de
innovación. Como resultado de este sistema integral de gestión de innovación, la
compañía ha logrado desarrollar nuevas unidades de negocio, las cuales en la actualidad
generan una parte importante de sus ingresos. Así mismo, ha logrado desarrollar
adelantos tecnológicos de alto impacto para los cuales ha radicado solicitudes de
patente.

Finalmente, como en todo proceso de gestión, la compañía ha enfrentado también

dificultades. Entre ellas se destaca la resistencia al cambio como una de las barreras más
importantes a la hora de implementar nuevas tecnologías y de usar nuevos materiales en
los proyectos de construcción, refirmando los hallazgos de Camacol (2014) en ese
sentido. Esta resistencia al cambio viene, tanto de los clientes como de los propios
funcionarios y es considerada como un aspecto susceptible de mejora, sobre el cual la
compañía es consciente que debe realizar mayores esfuerzos para lograr un cambio
progresivo de la cultura organizacional, buscando mayor receptividad de los funcionarios,
principalmente de aquellos que trabajan en los proyectos de construcción.
PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTIÓN DE INNOVACIÓN SECTOR DE LA
CONSTRUCCIÓN.

Como se ha visto previamente, existen distintas maneras de gestionar la innovación al

interior de las organizaciones, dependiendo del tamaño de la empresa, el sector
económico en el que se desempeña, la localización geográfica, el segmento de mercado,
entre otras, y no necesariamente lo que funciona para una compañía tendría que
funcionar para otra. Sin embargo, es posible encontrar elementos comunes y buenas
prácticas que distinguen a las compañías que han logrado la implementación exitosa de
sus sistemas de gestión de innovación. Estos elementos han permitido construir un modelo
de gestión de innovación que puede ser aplicado en pequeñas y medianas empresas del
sector de la construcción en la ciudad de Medellín.

Para la construcción de este modelo, se utilizaron como referencia los modelos de

gestión de la innovación, específicos para el sector de la construcción, desarrollados en
España y Chile. En el caso español, se consideró el modelo GIDi desarrollado por Correa
y otros (2007) y en el chileno, el modelo de ocho pasos presentado por la Cámara Chilena
de la Construcción, a través de la Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT, 2012).
Del modelo GIDi se tomaron algunos elementos para la sistemática de gestión de
innovación, abarcando aspectos como la identificación de las oportunidades de innovación,
la selección de proyectos, su desarrollo, la gestión del conocimiento adquirido y su
transferencia a futuros proyectos. Del modelo de ocho pasos, se tomaron elementos
como la dimensión estratégica (innovación alineada con la planificación estratégica de la
compañía), la vigilancia tecnológica, la protección de la propiedad intelectual, la
explotación de la innovación y la gestión del conocimiento adquirido. De las empresas del
sector constructor de la ciudad de Medellín, se toman elementos como por ejemplo la
elaboración de anteproyectos, los cuales permiten mitigar los riesgos de realizar
inversiones grandes de capital en proyectos de innovación, sin tener muy claros los
beneficios futuros que se podrán obtener. De estas empresas se pudo identificar, de igual
manera, las limitaciones económicas y logísticas que tienen, por lo cual el modelo de
gestión propuesto requiere de inversiones menores de recursos y en su mayoría
aprovecha los existentes dentro de las empresas.

En cuanto a buenas prácticas, se identificaron además la utilización de equipos de trabajo

interdisciplinario para el desarrollo de los proyectos de innovación, la
inclusión de indicadores para el acompañamiento de sistemas de gestión de innovación,
la creación de comités de innovación en las empresas, la designación de un líder de
innovación en las compañías, el fomento de la cultura organizacional orientada hacia la
innovación, la realización marketing interno, entre otras. Estas buenas prácticas son
universales y pueden ser utilizadas como referencia para formular nuevos modelos de
gestión de la innovación, aplicables en empresas del sector de la construcción.

El modelo propuesto consta, en primer lugar, de unas competencias clave que las
empresas deberán desarrollar como punto de partida y que les permitirán cimentar las
bases que soportarán su sistema de gestión de innovación; y en segunda instancia, una
serie de etapas que permitan gestionar las iniciativas de innovación
Rutina Estratégica:

Para iniciar, la compañía deberá establecer a la Innovación como uno de sus pilares
estratégicos principales, que le permitirá obtener ventaja competitiva y crecimiento
sostenido en el largo plazo. Para ello la alta dirección definirá los sistemas de gestión
adecuados para alcanzar dichos objetivos y designará los recursos humanos y físicos
que den soporte a dichos sistemas. Es necesario que la alta dirección comunique
adecuadamente la relevancia que tendrá en adelante la innovación y sensibilice a sus
colaboradores para alinearlos con la estrategia de la organización.

La Rutina Estratégica parte del principio de que las organizaciones innovadoras se

caracterizan por su flexibilidad, por contar con pocos niveles para la toma de decisiones y
por privilegiar la participación activa y el empoderamiento de los individuos. Es necesario
que la formulación de la estrategia se convierta también en un acto participativo, en el que
se escuchen las ideas de profesionales de diferentes disciplinas y se generen discusiones
enriquecedoras. La alta dirección deberá programar reuniones de formulación estratégica
con frecuencia mínima de una vez por año, en las que se analicen, por ejemplo, las
tendencias del sector, el entorno político, cambios en la legislación, el comportamiento de
los competidores, las relaciones con los proveedores y clientes, entre otras. En estas
reuniones se mira el presente de la organización y se planea el futuro, definiendo los
ajustes que sean necesarios que permitan ir cerrando progresivamente las brechas
respecto a las compañías más exitosas del sector. Dentro de dichas reuniones se
definirán los focos estratégicos a los cuales apuntarán los futuros proyectos de
innovación que desarrollará la empresa.

La alta dirección establecerá un Comité de Innovación, conformado por personas de

diferentes disciplinas, que se caractericen por su tolerancia al riesgo, su capacidad
imaginativa y de creación, su persistencia, su capacidad de adaptación al cambio y su
destreza para organizar y trabajar en equipo.

Este comité se reunirá con una frecuencia, al menos mensual, con el fin de ir haciendo
seguimiento a los proyectos de innovación en desarrollo, definir los nuevos proyectos de
innovación a realizar dentro de la organización, gestionar la asignación de recursos
(equipos, personas, etc.), así como las fuentes de financiación. Se recomienda que el
Comité de Innovación esté conformado por funcionarios de alto nivel directivo de
diferentes especialidades, lo cual permitirá un mayor intercambio
de ideas, mejor difusión de las informaciones a lo largo de la organización y mayor
rapidez en la toma de decisiones. Será responsabilidad del Comité definir los criterios de
evaluación que se seguirán en adelante para la selección de los proyectos de innovación
que serán desarrollados en la compañía, abarcando aspectos como los económicos, los
beneficios programáticos, las ventajas técnicas y operativas y el mejoramiento de las
condiciones de seguridad industrial y ambiental, entre otras que se consideren
convenientes.

La alta dirección designará también a un Líder de Innovación, quien deberá participar

activamente de las reuniones de formulación estratégica y será responsable de liderar el
comité de innovación. El Líder realizará un acompañamiento cercano a los proyectos de
innovación en desarrollo y verificará el alineamiento de dichos proyectos con la estrategia.
Un funcionario activo dentro de la organización podría designarse para esta función, como
por ejemplo, el jefe de calidad o el coordinador técnico, siempre que dicha persona tenga
la disposición, las cualidades y el perfil que defina la alta dirección.

Cada miembro del Comité de Innovación apadrinará al menos un proyecto de innovación

y definirá el cronograma de implementación del proyecto, orientará las actividades,
gestionará los recursos y seguirá de cerca los avances y cumplimiento de objetivos.
Deberá informar del avance de las actividades en las reuniones del Comité e
intercambiará conocimientos con los demás miembros.

La alta dirección deberá establecer, al menos, un indicador alineado con la estrategia de

crecimiento de la organización, que permita ir midiendo los avances del sistema de
gestión de innovación e irá realizando ajustes que apunten a la mejora continua. De esta
manera se podrá medir cuanto valor está agregando el sistema de gestión de innovación
a la compañía.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La implementación de sistemas de gestión de innovación, le permitiría a las empresas del

sector de la construcción locales: obtener ventajas competitivas; cerrar las brechas
tecnológicas, respecto a las empresas líderes; mejorar la productividad; obtener
crecimientos sostenidos en el corto, mediano y largo plazo; ser empresas de clase
mundial y preparase adecuadamente para los desafíos futuros, en un entorno
globalizado, que cada vez cambia a mayor velocidad.

La gestión del conocimiento y el intraemprendimiento son conceptos clave en la

construcción de sistemas de gestión de la innovación en las empresas y suponen las
bases para los procesos de transformación organizacional, crecimiento y aprendizaje
continuo.

En cuanto a la gestión del conocimiento y su aplicabilidad en la industria de la

construcción, puede afirmarse que el conocimiento explícito aparece en forma de
documentos, tales como especificaciones técnicas, procedimientos, planos de diseño,
cronogramas de ejecución, informes técnicos y de análisis de riesgos, entre otros. Por su
parte, el conocimiento tácito se refiere a la experiencia acumulada en la mente de cada
profesional, a partir de las experiencias vividas, los problemas y desafíos enfrentados a lo
largo de su trayectoria profesional. En el sector constructor es común que el
conocimiento se transmita de tácito a tácito, siendo usual que los profesionales prefieran
asesorarse con sus colegas o superiores, cuando se enfrentan a nuevos desafíos, o
cuando requieran solucionar problemas que superan su propio conocimiento; en lugar de
recurrir a las informaciones explícitas, contenidas en documentos físicos o digitales. Esta
conducta hace que el conocimiento se pierda cuando el profesional es asignado a otro
proyecto o cuando decide retirarse, antes de realizar una adecuada socialización de las
lecciones aprendidas que contribuyan al aprendizaje organizacional. Teniendo en cuenta,
que por lo general las empresas del sector trabajan en varios proyectos
simultáneamente, una adecuada gestión del conocimiento permitiría que el nuevo
conocimiento generado en un proyecto, logre expandirse a lo largo de la organización y se
convierta en un nuevo estándar para proyectos futuros, evitando caer en errores
recurrentes o en costos innecesarios.

Existen distintas maneras de gestionar la innovación al interior de las organizaciones,

dependiendo del tamaño de la empresa, el sector económico en el que se desempeña, la
localización geográfica, el segmento de mercado, entre otras, y no necesariamente lo
que funciona para una compañía tendría que funcionar para otra. Sin embargo, es posible
encontrar elementos comunes y buenas prácticas que distinguen a las compañías que
han logrado la implementación exitosa de sus sistemas de gestión de innovación. Con
estos
elementos es posible construir un modelo de gestión de la innovación, que pueda ser
implementado en empresas del sector de la construcción de la ciudad de lima y que les
permita a las mismas obtener ventajas competitivas.

En países como España y Chile se han desarrollado e implementado modelos de gestión

de la innovación específicos para las empresas del sector de la construcción, con los
cuales se han obtenido resultados satisfactorios. La implementación de dichos modelos
de gestión permitió identificar algunas buenas prácticas, como por ejemplo: la utilización
de sistemas de vigilancia tecnológica, la aplicación de los principios de la gestión del
conocimiento, la utilización de equipos de trabajo interdisciplinario para el desarrollo de
los proyectos de innovación, la inclusión de indicadores para el acompañamiento de
sistemas de gestión de innovación, la creación de comités de innovación en las
empresas, la designación de un líder de innovación en las compañías, el fomento de la
cultura organizacional orientada hacia la innovación, la realización marketing interno, entre
otras. Estas buenas prácticas son universales y pueden ser utilizadas como referencia
para formular nuevos modelos de gestión de la innovación, aplicables en empresas del
sector de la construcción.

Las empresas del sector constructor de la ciudad de peru disponen de un entorno que
brinda oportunidades de financiamiento; apoyo metodológico y soporte técnico para la
implementación exitosa de procesos de cambio cultural organizacional; emprendimientos
corporativos e implementación de sistemas de gestión de innovación efectivos, que les
permita ir cerrando progresivamente la brecha tecnológica, respecto a las empresas
líderes de la industria.

Las constructoras de la ciudad de analizadas, gestionan la innovación de distintas

maneras, sin embargo, tienen en común que sus modelos de gestión han surgido a partir
de procesos no formalizados. A pesar de ello, han logrado desarrollar, con éxito,
innovaciones que les han permitido desarrollar nuevos productos; crear nuevas unidades
de negocio y adoptar tecnologías de punta, que les han otorgado posicionamiento en el
mercado y reconocimiento en el sector.

Para estas compañías es evidente el alto involucramiento que tiene la alta dirección en
todo el proceso de gestión de la innovación. En todos los casos, el líder de las
organizaciones está abierto a escuchar las nuevas ideas y si estas están alineadas con
los focos estratégicos y demuestran sus beneficios, son asignados los recursos que se
requieran para llevarlas a cabo con éxito.

Las empresas analizadas muestran preferencia por formular anteproyectos como medida
inicial, antes de realizar cualquier inversión de capital. Este análisis preliminar es el
mecanismo que han encontrado para minimizar los riesgos y garantizar una mayor
probabilidad de éxito para el desarrollo de sus
proyectos de innovación. Esta herramienta es útil para las empresas de tamaño pequeño y
mediano para las cuales el margen de error que se pueden concederes menor.

Un modelo de gestión de la innovación aplicable a las del sector de la construcción en

incluye cinco etapas: Selección de ideas, elaboración de anteproyectos de innovación,
análisis y aprobación de proyectos de innovación, desarrollo de los proyectos de
innovación y captura de valor.

La implementación de un modelo de gestión de la innovación exitoso, depende de que la

compañía logre desarrollar competencias clave, como la visión estratégica, la cultura
organizacional orientada hacia la innovación, la vigilancia tecnológica y la gestión del
conocimiento. Se recomienda a las pymes del sector de la construcción de la ciudad de
lima, desarrollar dichas competencias para garantizar el éxito en la implementación de
sus sistemas de gestión de innovación.

Es recomendable para las Empresas de construcción del sector de la construcción de la

ciudad peru , que adopten el modelo de gestión de innovación propuesto en este
documento, ya que una vez implementado, serán capaces de mejorar su productividad;
alcanzar crecimientos sostenidos en el corto, mediano y largo; preparase
adecuadamente para los desafíos futuros; hacer frente a competidores entrantes del
mercado; obtener ventajas competitivas y cerrar las brechas tecnológicas, respecto a las
empresas líderes del sector.