Trabajo Modelo P.E

“Año de la Universalización de la Salud”
Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica
Avance N° 3 - Kentucky Fried Chicken
CURSO: Planeamiento Estratégico
DOCENTE: Giannone Gil, Maria Rosalia
SECCIÓN: 16434
INTEGRANTES:
• Cruz Toledo, Renzo Enmanuel

• Huaytan Mercado, David Junior
• Leiva Herrera, Valeria Andrea
• Lizarraga Robles, Mirko Nilton
• Suarez Flores, Fiorella Paola
Lima, 4 de agosto del 2020

Índice
Introducción ...................................................................................................................... 1
CAPITULO I: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO................................................. 2
1.1 Perfil institucional .............................................................................................. 2
1.2 Proceso estratégico ................................................................................................. 3
1.3 Administración estratégica ..................................................................................... 3
1.4 Análisis situacional............................................................................................. 4
1.4.1 Visión.......................................................................................................... 4
1.4.2 Misión ......................................................................................................... 5
1.4.3 Valores ........................................................................................................ 6
1.4.4 Objetivos a largo plazo ............................................................................... 8
1.4.5 Código de ética ........................................................................................... 9
1.5 Análisis Externo ............................................................................................... 11
1.5.1 Factores críticos del éxito ......................................................................... 11
1.5.2 Evaluación externa PESTEL .................................................................... 13
1.5.3 Matriz de evaluación de factores externo (MEFE) ................................... 16
1.5.4 Modelo de las 5 fuerzas de Porter............................................................. 19
1.5.5 Matriz del perfil competitivo ......................................................................... 23
1.6 Análisis interno................................................................................................. 26
1.6.1 Cadena de valor ........................................................................................ 26

1.6.2 Evaluación de factores internos (AMOFHIT) .......................................... 28
1.6.3 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ................................... 30
1.7 Diseño de estrategias: Formulación de Objetivos largo Plazo ......................... 32
1.7.1 Matriz de Interés Organízales (MIO) ....................................................... 32
1.7.2 Formulación de Objetivos Largo Plazo .................................................... 34
1.7.3 Formulación de Áreas de Resultados Claves (ARC)................................ 34
1.8 Diseño de estrategias: Decisión y elección de estrategias ................................ 36
1.8.1 Análisis FODA ......................................................................................... 36
1.8.2 Matriz de factores FODA ......................................................................... 39
1.8.3 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)...... 41
1.8.4 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) ........................................ 45
1.8.5 Matriz Interna-Externa (MIE)................................................................... 48
1.8.6 Análisis de estrategias formuladas............................................................ 51
1.8.7 Matriz Decisión ........................................................................................ 53
1.8.8 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE) ........................... 55
1.8.9 Matriz Ética .............................................................................................. 60
CAPITULO II: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA .............................................. 61
2.1 Estrategias Retenidas y de Contingencia.......................................................... 61
2.2 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ................................... 63
2.3 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos . 64

2.4 Formulación de Objetivos de corto plazo......................................................... 67
2.5 Recursos asignados a los objetivos de Corto Plazo .......................................... 68
2.6 Políticas de cada Estrategia .............................................................................. 72
2.7 Despliegue de estrategias por áreas .................................................................. 74
2.8 Estructura Organizacional ................................................................................ 75
CAPITULO III: REVISION ESTRATEGICA .............................................................. 78
3.1. Construcción de perspectivas .............................................................................. 78
3.2. Tablero de control balanceado (TCB o BSC) ...................................................... 79
3.3. Construcción de mapa estratégico global ............................................................ 81
3-4. Plan estratégico Integral ...................................................................................... 84
Conclusiones ................................................................................................................... 88
Referencias ..................................................................................................................... 90
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Matriz de Evaluación de Factores Externos ..................................................... 17

Tabla 2: Tabla de valor MEFE ....................................................................................... 18
Tabla 3: Tabla de valor MEFE ....................................................................................... 18
Tabla 4: Matriz de Perfil Competitivo ............................................................................ 25
Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Internos ...................................................... 31
Tabla 6: Tabla de valor MEFI ........................................................................................ 32
Tabla 7: Matriz del Interés Organizacional .................................................................... 33
Tabla 8: Factores Externos ............................................................................................. 36
Tabla 9: Factores Internos .............................................................................................. 37
Tabla 10: Matriz FODA.................................................................................................. 39
Tabla 11: Estrategias para Matriz FODA ....................................................................... 41
Tabla 12: PEYEA - Fuerza Financiera ........................................................................... 42
Tabla 13: PEYEA - Estabilidad del Entorno .................................................................. 42
Tabla 14: PEYEA - Ventaja Competitiva....................................................................... 42
Tabla 15: PEYEA - Fortaleza de la Industria ................................................................. 43
Tabla 16: Matriz de Decisión de KFC ............................................................................ 54
Tabla 17: Matriz Competidores Planeamiento Estratégico de KFC............................... 57
Tabla 18: Matriz ............................................................................................................. 57
Tabla 19: Matriz Ética de KFC....................................................................................... 60
Tabla 20: Estrategias Retenidas y de Contingencia........................................................ 61
Tabla 21: MEOLP de KFC ............................................................................................. 64
Tabla 22: Matriz de Sustitutos de Posibles Competidores ............................................ 65
Tabla 23: Objetivos Largo plazo - Corto plazo .............................................................. 68
Tabla 24: Recursos Asignados de KFC .......................................................................... 70
Tabla 25: Políticas de las Estrategias.............................................................................. 73
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Restaurantes de comida rápida ................................................................. 23

Ilustración 2: Leyenda de valores de MPC ..................................................................... 25
Ilustración 3: Cadena de Valor de KFC.......................................................................... 27
Ilustración 4: Matriz PEYEA.......................................................................................... 41
Ilustración 5: Matriz PEYEA - KFC .............................................................................. 43
Ilustración 6: Matriz BCG .............................................................................................. 45
Ilustración 7: Matriz BCG de KFC................................................................................. 46
Ilustración 8: Estrategias para MIE ................................................................................ 48
Ilustración 9: Matriz Interna-Externa ............................................................................. 49
Ilustración 10: Matriz Interna-Externa de KFC .............................................................. 49
Ilustración 11: MEOLP................................................................................................... 63
Ilustración 12: Matriz de Posibles Competidores Sustitutos .......................................... 65
Ilustración 13: Recursos Asignados................................................................................ 69
1
Introducción
Este curso da una formación integral teórico-práctico sobre el proceso de Planeamiento

Estratégico a través del conocimiento de las principales teorías de análisis estratégico, el
estudio de la elaboración de un plan estratégico, sus principales componentes y la
aplicación del curso en una empresa seleccionada. El curso ha brindado información
relevante de tal manera que se pueda desarrollar el trabajo práctico haciendo uso de toda
la teoría y matrices que conlleva el curso. Finalmente, en el curso se analizará casos de
empresas reconocidas de diferentes rubros, las cuales se desarrollarán en un proyecto de
investigación.
Se busca elaborar un plan estratégico que permita lograr los objetivos del negocio y
direccionar las acciones que habiliten las capacidades necesarias para que KFC siga
creciendo, de tal manera que pueda satisfacer las necesidades actuales y futuras de los
clientes. Así mismo, siga liderando el mercado de comida rápida siendo una empresa
sostenible económica, social y ambientalmente, en los próximos años. Para ello, se
utilizan las herramientas enseñadas durante el curso.
KFC es una cadena de restaurantes de comida rápida estadounidense especializad a en

pollo frito que pertenece al grupo Yum! Brands. Cuenta con más de 18 000 restaurantes
en 120 países. Es la cadena de comida rápida con mayor presencia en el Perú siendo parte
de las franquicias de Delosi y viene posicionándose como una de las principales empresas
de comida rápida a nivel mundial. Actualmente, KFC cuenta con 140 locales en el Perú
en los más importantes centros comerciales. Se caracteriza por tener una cadena de
suministros altamente especializada, líder en la innovación, que ha crecido con un alto
componente de franquicias y su globalización y, en los últimos años, por la constante
innovación en los mismos.
2
CAPITULO I: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO
1.1 Perfil institucional
➢ Fundamento teórico
Para cada empresa u organización es importante tener un perfil institucional ya que este
ayudará a determinar ciertos límites en los cuales se enfocará la empresa. Según menciona
Chifflet el perfil institucional es:
“Información relevante clave para entender la empresa (principalmente identificar

clientes clave, socios estratégicos, cultura organizacional) y conocer tanto el ambiente
competitivo en el cual la organización opera como los desafíos estratégicos que enfrenta.”
(Chifflet, 2014)
Con esta información se puede afirmar que el perfil de la empresa es una parte elemental
en ella, para identificar diversos aspectos como su público objetivo, los socios y su cultura
organizacional los cuales se empleara para definir las estrategias para el buen
funcionamiento de la empresa.
➢ Aplicación del caso
En el caso de Kentucky Fried Chicken cuenta con un perfil el cual es un pilar para seguir
un lineamiento.
La empresa Kentucky Fried Chicken está basada en satisfacer e incluso superar las
expectativas de un cliente exigente, esta entrega total ha hecho que la compañía se
convierta en el líder mundial del sector de restaurantes y sea una de las de mayor
expansión internacional dentro de su mercado de actuación.
Por lo cual se entiende que el objetivo de KFC es ser líder mundial en lo que se refiere a
restaurantes proyectando alimentos de calidad de tal manera que el cliente que consuma
dicho producto pueda satisfacer una necesidad o deseo.
3
1.2 Proceso estratégico
En toda empresa es necesaria implementar el proceso estratégico, ya que este ayudara a

cumplir con la visión establecida de la empresa. Esta acción usualmente esta a cargo de
la dirección.
Tal como menciona D’ Alessio el proceso estratégico:
“Se convierte en la actividad más importante y fundamental del gerente, quien tiene un
rol fundamental en el proceso al recaer en él la responsabilidad de desarrollarlo y
administrarlo.” (D'Alessio, 2008)
El proceso estratégico se divide en 3 etapas los cuales son:
• Formulación: Esta etapa consiste en el proceso de planteamiento y organización,

más conocido como planeamiento estratégico.
• Implementación: Se enfoca en los procesos de dirección y coordinación, más
conocido como dirección estratégica.
• Evaluación: Desarrolla el proceso de control y posible corrección, más conocido
como control estratégico.
Además, que dicho proceso es importante para lograr la visión y los objetivos a largo
plazo, empleando el código ético ya que es importante seguir ciertas normas en el proceso
de cumplimiento de metas u objetivos.
1.3 Administración estratégica
➢ Fundamento Teórico
La administración estratégica al igual que el proceso estratégico son pilares importantes

de la empresa. Según ConexionEsan:
“Se trata de una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis y toma de decisiones, que
permite a las organizaciones afrontar los desafíos del entorno y adecuarse a los cambios
4
con un esfuerzo sistemático orientado a lograr mayor eficiencia y calidad.”

(ConexionEsan, 2016)
Por lo cual se afirma que gracias a estas se tiene facilidad para la toma de decisiones una
empresa con el fin de ser eficiente y con productos de calidad.
Además, la administración estratégica se encarga de desarrollar las estrategias para que

la empresa tenga mayor comunicación, mayor compromiso y un óptimo resultado. Para
lo cual se desarrollan una serie de cosas como lo menciona Fred:
“La formulación de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar las
oportunidades y amenazas externas de la empresa, determinar las fortalezas y debilidades
internas, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias particulares que se han de seguir.” (Fred, 2013)
Por ello a lo largo de este trabajo se dará a conocer dichos aspectos tales como la visión,
misión, objetivos, etc. en la empresa Kentucky Fried Chicken.
1.4 Análisis situacional

1.4.1 Visión
Toda empresa tiene una visión, la cual su función es lograr los objetivos de largo plazo
en el tiempo establecido. Tal como menciona Kamiya la visión:
“Nos permite lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas
bajo la guía de ésta, logrando así coherencia y organización.” (Kamiya, La visión de una
empresa, 2014)
Por ello usando las estrategias en conjunto con el esfuerzo de todo el personal de empresa
se debe lograr los objetivos futuros.
La visión debe contar con las siguientes características:
• Ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa.
• Ser breve, de preferencia conformada por una sola oración.
5
• Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de

identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.
• Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.
• Estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de la
empresa.
Kentucky Fried Chicken tiene la visión de:
Ser la empresa líder en la comercialización, distribución de productos, la conservación y

procesamiento de estos, que ofrece productos y servicios con calidad de punta, que
generen valor agregado al cliente y se conviertan en alternativas para el desarrollo
económico, social y cultural de clientes, empleados y accionistas. (KFC "PERÚ", 2014)
Visión propuesta para Kentucky Fried Chicken:
✓ Ser reconocida como la cadena de comida rápida que proporcione una

alimentación de calidad logrando cumplir las expectativas de nuestros clientes.
✓ Ser una empresa con un amplio mercado para mantenerse relacionado con el
público.
1.4.2 Misión
La misión en una empresa se encarga de asegurar que se implementen y se desarrollen las

estrategias planteadas. Según menciona Kamiya la misión de la empresa permite:
“Orientar las decisiones y acciones de todos los miembros de la empresa en función de

ésta; es decir, nos permite lograr que se establezcan objetivos, formulen estrategias y
ejecuten tareas bajo su luz, logrando así coherencia y organización.” (Kamiya, La misión
de una empresa, 2014)
Por ello es importante la existencia de una misión empresarial para desarrollar las
prácticas establecidas logrando de tal manera los objetivos.
6
La misión debe contar con las siguientes características:
• Ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

• No ser muy limitada al punto de poder limitar el accionar de los miembros de la
empresa, pero tampoco muy amplia al punto de poder provocar confusiones sobre
lo que hace la empresa.
• Decir en pocas palabras en qué consiste el negocio.
• Distinguir la empresa de otras similares.
Kentucky Fried Chicken tiene como misión empresarial:
Nuestra misión es satisfacer las necesidades del sector alimentario, mediante la

elaboración y comercialización de productos y servicios de óptima calidad, que se ajusten
a las necesidades de nuestros clientes, al generar economía, desarrollo y crecimiento para
el sector productos, para empleados y accionistas. (KFC "PERÚ", 2014)
Misión propuesta para Kentucky Fried Chicken:
✓ Buscamos brindar la mejor atención al cliente y en menor tiempo posible.

✓ Buscamos brindar el mejor producto del mercado de la comida rápida.
✓ Buscamos ofrecer la mayor variedad de productos en el mercado de comida
rápida.
1.4.3 Valores
Los valores corporativos definen la naturaleza de las empresas, sus actuaciones y

prioridades y la manera en que entienden la actividad comercial. Según Business School
dice que:
“La clave para definir los valores corporativos pasa por un elemento concreto:
comprender que nuestro negocio es un valor corporativo en sí mismo, es decir, una
corporación ligada a ciertos principios que definen su relación con los consumidores y
con el medio.” (Business School, 2015)
7
En otras palabras, los valores que definan a la empresa estarán relacionada entre las
personas que pertenecen a esta misma, a los consumidores y el resto en general. Estos
valores corporativos identificaran a la empresa y ayudaran a que el ambiente laboral sea
adecuado para un buen funcionamiento de los procesos.
A continuación, presentaremos los siguientes valores propuestos por KENTUCKY

FRIED CHICKEN.
• Perseverancia:
Somos persistentes, actuamos con decisión y constancia.
• Lealtad:
Respondemos a la confianza que kentucky ha depositado en nosotros.
• Honestidad:
Somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y actuamos, asumimos nuestros actos.
• Solidaridad:
Cooperamos en el bien común de los miembros de nuestra organización.
• Respeto:
Manejamos constructivamente un ambiente de tolerancia.
• Sencillez:
Somos abiertos a recibir las críticas que nos ayudan a mejorar.
• Compromiso:
Cumplimos con lo que prometemos y cada día somos mejores.
✓ Análisis de valores aplicado

8
Los valores son los pilares de la empresa, y, por tanto, no solo necesitan ser definidos,
sino que deben estar vivos y en continuo desarrollo. Es decir, la empresa debe
demostrar que realmente los practica, responsabilizándose por mantenerlos,
promoverlos y divulgarlos día con día. De esta manera, los trabajadores tendrán una
mejor oportunidad de saber sus significados, así mismo se evita conflicto de personal,
la rotación constante de empleados y se pondrá en práctica en su actividad laboral.
1.4.4 Objetivos a largo plazo
Existen diversos tipos de objetivos, en este caso el objetivo a largo plazo se encarga de
establecer un sentido a la organización, este objetivo debe tener una fecha delimitada a
ser cumplida por lo general suele ser de cinco años.
Según Enriquez el objetivo a largo plazo:
“Los objetivos a largo plazo se caracterizan por ser medibles, claros, alcanzables,
desafiantes, realistas y coherentes.” (Enriquez, 2012)
Por lo tanto, los objetivos deben cumplir con esos aspectos para que sean entendibles para
el público en general.
Para estos objetivos se ha necesitado información actual de la empresa en lo que se refiere

a las ventas y su rentabilidad, como menciona (Statista, 2020) la rentabilidad para el año
2019 se ha incrementado el 8%; además en lo que se refiere al incremento de mercado
(Suito, 2019) menciona que se ha obtenido un incremento del 7%. Por ello, los objetivos
a largo plazo propuestos son:
✓ Implementar 3 tipos de productos saludables para incrementar en un 5% las ventas para

el 2024
✓ Incrementar las ventas del 7% al 15% para el 2024 en las franquicias del Perú.
✓ Para el 2024, el índice de rentabilidad se incrementará por los productos vendidos de
8% a 16%
✓ Reducir un 8% de costos promoviendo el desarrollo sostenible para el 2024 .
9
1.4.5 Código de ética
El código de ética es importante en toda empresa y va de la mano con los valores

definidos, sin embargo, en este ámbito se establecen normas las cuales la empresa debe
apegarse en su cumplimiento. Según Ccoaquira y Lipa:
“La ética empresarial es la base de las relaciones sólidas entre la empresa, sus
proveedores, clientes, accionistas y otros públicos; permite la interpretación y
solución de controversias de acuerdo a los principios que guían la toma de
decisiones, la formación y evaluación del personal, y la forma en que se debe conducir
el negocio.” (Ccoaquira & Lipa, 2015)
Se entiende según la cita textual que también se utiliza como guía parala resolución de
problemas y como rumbo por el que debe marchar la empresa.
Los códigos de ética de KFC son:
• Integridad
Somos francos y honrados en nuestras opiniones profesionales y relaciones de negocio.
• Calidad
Nos comprometemos a prestar un servicio de calidad aunando la especialización y el

alcance de nuestros recursos, experiencia y conocimientos para ayudar a los clientes a
hacer frente a sus necesidades y problemas.
• Comportamiento profesional
Cumplimos las leyes, reglamentos y normas profesionales, y tratamos de evitar toda

acción que pueda desacreditarnos a nosotros o a nuestra profesión.
• Objetividad
10
Somos objetivos a la hora de formarnos una opinión profesional y de ofrecer

asesoramiento.
• Competencia
Ponemos el debido cuidado para asignar a cada cliente, en función de sus necesidades,
los profesionales que tienen la competencia necesaria para su trabajo.
• Prácticas de negocio justas
Respetamos a nuestros competidores y estamos comprometidos con prácticas

empresariales justas.
• Confidencialidad, privacidad y protección de datos
Protegemos y tomamos medidas para salvaguardar la información confidencial y personal

en nuestro poder, recogiendo y procesando los datos de conformidad con las leyes
aplicables, las obligaciones profesionales y nuestras propias políticas y prácticas de
gestión de datos
• Respeto, diversidad y trato imparcial
Fomentamos una cultura y un entorno de trabajo en el que nuestros profesionales se tratan

con respeto, cortesía y equidad, fomentando la igualdad de oportunidades para todos.
• Desarrollo y apoyo profesional
Invertimos en nuestros profesionales para que desarrollen los conocimientos y

competencias necesarios para desempeñar eficazmente su función.
• Anticorrupción
No toleramos en ningún caso la corrupción, ni la aceptación o el ofrecimiento de

sobornos, ni por nuestra parte ni por parte de terceros en nuestro nombre.
• Cadena de suministros importante

11
No toleramos ningún tipo de comportamiento ilícito o inmoral por parte de nuestros

proveedores, contratistas o socios de alianzas.
• Responsabilidad social
Contribuimos a la sociedad y a nuestras comunidades interactuando con organizaciones

sin ánimo de lucro, Gobiernos y otras empresas para crear un impacto positivo en el
ámbito local, nacional y global.
1.5 Análisis Externo
Cuando se habla de análisis externo comprende todo lo que esta fuera de la empresa y
que ésta no puede controlarla, sin embargo, se estudia y analiza para tomar medidas
respectivas y ocasionando que los factores externos favorezcan a la empresa. Según
Paredes:
“El análisis externo consiste en la identificación de variables nacionales y sectoriales con

un impacto directo e indirecto en la empresa y sobre las cuales la empresa no tiene ningún
control ni capacidad para modificar su comportamiento.” (Paredes, 2010)
Para el análisis es importante emplear algunas herramientas que nos ayudaran a una buena
interpretación del análisis, por ello se hace uso de los factores críticos o claves de éxito,
análisis PESTEL, la matriz de evaluación de factores externos, las 5 fuerzas de Porter y
la matriz de perfil competitivo.
1.5.1 Factores críticos del éxito
Según Murillo afirma que:
Los Factores Críticos de Éxito (FCE) son el conjunto mínimo (limitado) de áreas (factores
o puntos) determinantes en las cuales si se obtienen resultados satisfactorios se asegura
un desempeño exitoso para un individuo, un departamento o una organización. (Murillo,
2014)
12
Con esta información se entiende que existen factores los cuales son claves ya que si se
desarrolla de manera adecuada los resultados también serán favorables, sin embargo, si
los resultados son negativos perjudicara a la empresa.
Las características que los FCE tienen son:
• Temporales y subjetivos.
• Están relacionados íntimamente con la supervivencia exitosa o competitividad de
la entidad a que se refieren.
• Específicos para cada negocio, organización, entidad o individuo.
• Reflejan las preferencias o puntos de vista respecto las variables claves en un
determinado momento.
• Se constituyen asimismo como elementos cruciales para el éxito de
una organización durante el horizonte de la planeación.
• Son variables claves cuyo valor tiene un nivel crítico que al ser superado se
considera como satisfactorio o exitoso. Lo contrario compromete seriamente la
razón de ser de la entidad o la estrategia evaluada.
• El éxito de las estrategias organizacionales, los planes, objetivos, esfuerzos y
acciones estratégicas giran en torno a su concreción satisfactoria.
• Un plan o un proceso se consideran estratégicos para una organización cuando
afectan a sus FCE.
• Directamente relacionados con el concepto de éxito de quienes los diseñen, su
grado de comprensión del entorno o ámbito en que se formulan y de la naturaleza
del negocio, así como del grado de madurez organizacional alcanzado.
• Influenciados por el contexto o entorno económico, sociopolítico, cultural,
geográfico, y por el acceso y disponibilidad de recursos.
• Directamente relacionados con el reconocimiento de las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas que la organización posee.
La empresa Kentucky Fried Chicken estableces sus puntos críticos de éxito, los cuales
son:
• Calidad del producto: El producto se caracteriza por ser de alta calidad .

13
• Alianzas estratégicas con proveedores: La empresa KFC se identifica por hacer

franquicias
• Promoción y marketing: KFC es una empresa que realiza promociones como
ofertas de productos en determinadas fechas o combos.
• Lealtad de clientes: Los clientes son fieles a los productos que elabora la empresa
KFC.
• Experiencia en el mercado: La empresa cuenta con años de experiencia en el
mercado desde 1981 en Perú.
• Competitividad de precios: La empresa pone los precios dependiendo de la
segmentación de mercado que han realizado.
• Posición financiera: La empresa tiene buena posición financiera con el manejo de
sus (activos, pasivos y capital)
• Expansión a nivel nacional: La empresa se ha expandido agresivamente por
diversas partes del país, situadas estratégicamente.
• Innovación: Siempre está innovando y adaptándose a cambios para satisfacer la
necesidad del cliente
• Tiempo de atención: Utilizan una organización en equipo para que el tiempo de
atención se efectivo.
• Productos exclusivos: La empresa cuenta con una receta secreta.
• Tecnología en equipamiento: Utiliza el equipo tecnológico necesario para el
proceso de producción de la comida rápida.
1.5.2 Evaluación externa PESTEL
El análisis PESTEL es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento

o declive de un mercado, en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un
negocio. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores los cuales están en ingles
- Political (Político): la información política, gubernamental
- Economic (Económico): económica y financiera
- Social (Social) social, cultural, y demográfica

14
-Technological (Tecnológico)
- Environmental (Ambiental) ecológica y ambiental
- Legal (Legal)
Estos son utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unid ad.
Según Chapman:
“El PESTEL funciona como un marco para analizar una situación, es de utilidad para
revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea.”
(Chapman, 2004)
Además, que los factores del análisis PESTEL servirán para realizar la matriz de factores
externos.
Político:
✓ Incremento de corrupción, el cual es un factor de ineficiencia y desperdicio en el

aprovechamiento de los recursos en la implementación de las políticas públicas
(Montoya, 2002)
✓ Inestabilidad política generando ineficiente de los recursos, una reducción en los
esfuerzos de Investigación y Desarrollo (I&D) y en interferencias en la
producción (huelgas, violencia y disturbios civiles). Lo cual afecta al crecimiento
de productividad y económico. (Murga, 2019)
✓ Fiscalización a los establecimientos por incumplimiento de medidas sanitarias por
parte de las autoridades municipales.
✓ INDECOPI garantiza inspecciones para evitar conductas anticompetitivas y
fomentar la libre competencia
Económico:
✓ Producción nacional de 1.74% (2019-01) a 3.05% (2020-1).

15
✓ La tasa de crecimiento del producto bruto interno (PBI) sería de 2.3% en el 2019,
con lo cual el Perú continuará posicionado entre las economías con mayor
crecimiento de América Latina, proyectó el Banco Central de Reserva (BCR).
✓ El consumo privado representa casi 60% del crecimiento del producto total (PBI).
(Garvan, 2019).
✓ La fluctuación de precios en Perú en el 2019 incrementó un 1.95% a nivel nacional
y en Lima Metropolitana 1.87%. (INEI, 2019)
✓ La tasa de inflación anual del 2019 fue de 1.90 % por debajo de la media del rango
meta oficial, ante un alza de precios en los rubros de esparcimiento, alquiler de
viviendas, combustibles y alimentos, indicó el Banco Central de Reserva (BCR).
✓ Según la Cámara Peruana de Franquicias (CPF). Este año (2019) las franquicias
mantendrán un crecimiento del 15%.
✓ El Perú tiene Tratados de Libre comercio con nueves países miembros del APEC
los cuales son, Canadá, Chile, China, EE. UU., Japón, México, Singapur, Corea
del Norte y Tailandia. (Ninahuanca, 2016)
Social:
✓ Crecimiento demográfico 1.9 % 2018 y 1.8% 2019 siendo las mujeres en mayor
cantidad (INEI, 2019)
✓ En el Perú existen 8.9 millones de hogares que albergan, 31.9 millones de
habitantes peruanos.
✓ Según datos registrados del INEI, en el 2018 la tasa d e analfabetismo en mujeres
era de 8.3% y de varones de 2.9%.
✓ La tasa de desempleo bajó de 6.7% registrado en el año 2018 a 6.6% para el año
2019. (RPP Noticias, 2020)
✓ Los niveles socioeconómicos en el Perú son del sector A (2%), B (10%), C (27%),
D (27%) y E (34%). (IPSOS, 2020)
✓ Los inmigrantes en Perú proceden principalmente de Venezuela, el 77,04%,
Estados Unidos, el 3,37% y China, el 2,61%. (Expansión, s.f.)
Tecnológico:
✓ El 82% de la población peruana de 6 y más años usa Internet mediante un teléfono

celular, reveló un informe del Instituto Nacional de Estadística e Informática.
16
✓ Los dispositivos electrónicos más usados son televisión (96%), teléfono móvil
(86%), teléfono inteligente o computadora personal (58%) y Tablet (14%).
(Guevara, 2019)
✓ La presencia de población en las redes sociales es de adultos (hombres y mujeres)
de 18 a 34 años con un 61%.
✓ El menor uso de internet en las empresas fue para la distribución de productos en
línea (2,4%), seguido por otras actividades (3,2%) y para promocionar productos
o servicios por sitios especializados (3,7%). (INEI, 2018)
✓ Los principales productos o servicios pedidos por internet son comida rápida
(22%), ropa (19%), entradas al cine (16%), calzado (14%) y pagar taxis (12%).
(Garvan, 2019)
Ambiental:
✓ En el Perú hay enormes oportunidades de aumentar el reciclaje, pues solo se

recicla el 1.9% del total de residuos sólidos re aprovechables que se generan.
✓ Para incrementar la cultura reciclaje se debe evitar el uso de sorbetes, bolsas de
plástico, segregar residuos sólidos e informarse la ubicación de puntos de
reciclaje. (MINAM, 2018)
✓ Nos encontramos dentro del “Cinturón de fuego del Océano Pacífico”, el cual
concentra el 85% de la actividad sísmica mundial. (Escuadrón Peruano de la
Prevención (EPP), 2018)
✓ El Ministerio del Ambiente es el encargado de la protección del medio ambiente
y los recursos naturales del Perú, para un desarrollo sostenible.
1.5.3 Matriz de evaluación de factores externo (MEFE)
Se debe hacer también una auditoría, en este caso externa, para identificar las amenazas
y oportunidades del sector en que se encuentre nuestra empresa.
La clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos consiste en que el valor del
peso ponderado total de las oportunidades sea mayor al peso ponderado total de las
amenazas. (Fernandez, 2016)
17
En la matriz EFE establece puntajes en los cuales el valor más alto es 4, el valor mínimo
es 1 y el valor promedio es 2,5. Si en el resultado ponderado se obtiene menor al valor
promedio se dice que hay poco aprovechamiento de las oportunidades y no responder de
manera adecuada contra las amenazas.
Se desarrollará la matriz EFE de la empresa Kentucky Fried Chicken
Tabla 1: Matriz de Evaluación de Factores Externos
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Oportunidades
1. INDECOPI garantiza la libre competencia 0.05 4 0.20
2. El consumo privado representa el 60 % del 0.04 3 0.12

PBI
3. Las franquicias tendrán un crecimiento de 0.10 4 0.40
15%
4. Crecimiento demográfico de 1.5% (31.9 0.02 3 0.06
millones)
5. Llegada del 77% de venezolanos 0.03 3 0.09
6. Hay mayor porcentaje en los niveles 0.03 3 0.09

socioeconómicos C, D y E.
7. El 82% de la población usa Internet 0.05 4 0.20
mediante un teléfono celular.
8. El dispositivo electrónico más usado es la 0.05 3 0.15
TV (96%)
9. El 61% de la población utiliza las redes 0.05 4 0.20
sociales.
10. El principal producto pedido por internet es 0.10 4 0.40
la comida rápida (22%).
11. Aplicación de cultura de reciclaje (sorbetes, 0.05 3 0.15

plástico)
Amenazas
1. Incremento de corrupción 0.02 4 0.08
18
2. Inestabilidad política 0.04 3 0.12
3. Fiscalización por parte de las 0.06 4 0.24

municipalidades
4. Fluctuación de precio con un incremento de 0.05 4 0.20

1.95%
5. Inflación anual de 1.90% 0.02 2 0.04
6. Analfabetismo en mujeres (8.3%) y de 0.03 2 0.06

varones (2.9%)
7. La tasa de desempleo es de 6.6% 0.01 1 0.01
8. Hay amenaza de actividad sísmica 0.02 2 0.04
9. Variedad de productos sustitutos (fast food, 0.05 4 0.20

tradicional y natural)
10. Importan un insumo (papa prefreida) 0.03 3 0.09
11. Crecimiento en la industria de competidores 0.10 4 0.40

(Popeyes y MacDonald’s)
TOTAL 1.00 3.54
Fuente: Elaboración propia
En la tabla se presenta el valor como la empresa responde al factor externo ya sea

oportunidad y/o amenaza.
Tabla 2: Tabla de valor MEFE
VALOR
1: Responde mal
2: Responde promedio
3: Responde bien
4: Responde muy bien

19
En la matriz de evaluación de factores externos respecto a la empresa KFC se observa

que el resultado ponderado es 3.54 superior al valor promedio, por lo cual se afirma que
la empresa tiene buen aprovechamiento de las oportunidades y que maneja bien las
amenazas, aunque puede mejorarse en algunos puntos.
1.5.4 Modelo de las 5 fuerzas de Porter
El modelo de las cinco fuerzas de Porter, conocido también como “El modelo de Porter”,
se trata de una herramienta que sirve para analizar la competencia que existe dentro de
una determinada industria.
“Las 5 fuerzas de Porter juegan uno de los papeles más importantes, nos hablan de cómo
usar la estrategia competitiva y además determinan la rentabilidad que se pueden tener en
el mercado a largo plazo, donde se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.” (Riquelme, 2015)
Según (Porter, 1979) las cinco fuerzas se definen como:
• Amenaza de los nuevos competidores:

Los nuevos competidores en una industria traen consigo nuevas capacidades, el deseo de
ganar mercado y comúnmente recursos sustanciales. La seriedad de la amenaza de nuevos
competidores depende de las barreras de entrada existentes y de la reacción de los actuales
competidores. Según Porter las seis mayores barreras de entrada son:
1. Las economías de escala
2. Diferenciación de producto
3. Inversiones de capital
4. Desventajas en costes independientemente de la escala
5. Acceso a los canales de distribución
6. Política gubernamental
• Amenaza de productos o servicios sustitutos

Los sustitutos limitan el potencial de una industria, a menos que se pueda mejorar la
calidad de un producto o diferenciarlo de alguna manera, la industria sufrirá en
ganancias y posibilidad de crecimiento.
20
Los productos sustitutos que estratégicamente requieren más atención son aquellos que
están sujetos a una constante mejora en su relación precio-calidad y aquellos que están
siendo producidos por empresas que están teniendo grandes ganancias.
• El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes en una
industria al aumentar los precios o reducir la calidad de los bienes y servicios adquiridos.
Los proveedores poderosos pueden, por lo tanto, exprimir la rentabilidad de una
industria. El poder de cada grupo importante de proveedores depende de varios factores,
un grupo de proveedores es poderoso si:
-Está dominado por unas pocas compañías y está más concentrado que la industria a
la que venden.
-Su producto es único o esta diferenciado.
-No está obligado a competir con otros productos.
-Es una amenaza en la entrada a una industria.
-La industria no es un cliente importante del grupo proveedor. (Activa Conocimiento,
2018)
• El poder de negociación de los clientes
Los clientes pueden presionar a la baja los precios, demandar mayor calidad o más
servicio, todo a expensas de las ganancias de la industria. Al igual que con los proveedores,
el poder los grupos de consumidores también depende de varios factores y es poderoso si:
-Está concentrado o compra en grandes cantidades.
-Los productos que compran son comunes y no están diferenciados.
-Los productos que compran son un componente de sus productos y representa una
fracción importante de su costo.
-Generan pocas ganancias, lo que genera un incentivo a bajar sus precios de compra.
-El producto que compran no afecta la calidad de su producto o servicio.
-El producto que compran no genera un beneficio suficiente para justificar su precio.
• Rivalidad entre los competidores existentes

21
La rivalidad entre los competidores existentes toma forma de competencia por posición,
usando tácticas como competencia de precios, introd ucción de productos, campañas
publicitarias. La intensidad de la rivalidad está relacionada con la presencia de ciertos
factores:
-Los competidores son muchos y son medianamente iguales en poder y tamaño.
-El creciente de industria es lento, precipitando d isputas por control del mercado.
-El producto o servicio carece de diferenciación.
-Los costos de reparación son altos o el producto es perecible, lo que crea una gran
tentación a bajar precios.
-Aumento de producción que generan baja en los precios.
-Las barreras de salida son altas.
-Los competidores son diversos en estrategias, origen y políticas. (Hernández, 2011)

✓ Amenaza de nuevos competidores
Las barreras de entrada de KFC son altas ya que, es un fast food con características únicas
por su receta secreta, se puede afirmar que tiene diferenciación ante los demás
competidores. Además, que la marca es muy conocida a nivel nacional e internacional,
también tiene facilidad de adquirir los insumos necesarios de manera rápida y
eventualmente saca nuevos productos innovadores tales como twister o postres (pie de
manzana) para que los consumidores tengan mayor capacidad de elección.
✓ Amenaza de productos sustitutos
Para la amenaza de productos sustitutos de KFC se puede mencionar que los

consumidores pueden reemplazarlo por pollerías tales como Norky’s, Pardos Chicken o
Rockys, Bembos, Mc Donald’s o cadena de Pizza.
También pueden ser:
-Productos naturales, a base de comida vegetal, establecida por una dieta saludable, en
algunos casos pueden ser comida vegetariana.
-Productos tradicionales, las cuales se entiende como comida típica del Perú tales como
cuy, pachamanca, ceviche, entre otros.
22
✓ El poder de negociación de los proveedores
Se considera que el poder de negociación que tienen los proveedores hacia KFC es bajo,
ya que los ingredientes que KFC requiere no son difíciles de encontrar y se podria trabajar
con distintos proveedores en el caso si existiese un problema con el proveedor destinado
tanto para sus insumos como para la materia prima (pollo) en este caso es la avícola
“Avinka”. En el caso de la papa, la “empresa importa este insumo ya que no ha encontrado
proveedores adecuados para el producto”. (Andina, 2011)
El 69% de las papas prefritas proviene de Países Bajos, seguido de EE. UU. (8%), Francia
(8%), Bélgica (7%), entre otros. (Informate Perú, 2019)
Además, que el costo de los insumos no varía considerablemente y sus precios tampoco
son elevados en el caso del pollo y de la papa.
✓ El poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes es alto, porque existe una gran demanda en el
sector comida rápida y los clientes pueden encontrar distintos establecimientos de otro
tipo de comida, lo que representa una debilidad para la empresa. Además, que la mayoría
de los consumidores saben que la comida fast food no es saludable, sin embargo, lo
consumen por la satisfacción del sabor que ofrece esta comida. Por otro lado, Kentucky
ofrece ofertas o combos, con precios más accesibles para el consumidor tal como el
famoso “Miercoles de KFC” o los combos dependiendo de temporadas (Mega Selección).
Teniendo en cuenta que los productos que este centro de comida rápida ofrece productos
de calidad.
✓ Rivalidad entre los competidores existentes
KFC, se diferencia en el paquete de productos que ofrece al mercado, ya que su sabor de

receta secreta es único, y el servicio que otorga a sus clientes. Tales como los menús de
bajo costo además que ofrece diversas ofertas en los combos, también brinda un espacio
relajante donde se puede comer y conversar, sus puntos de venta son estratégicos por lo
que genera más comercio.
23
Podemos afirmar que Kentucky ha tenido un gran crecimiento en la industria, ya que a

nivel nacional cuenta con 120 locales en todo el Perú, habiendo llegado al país en 1981
como primera franquicia, y también tiene locales en otros países. En cuanto a su marca e
imagen KFC tiene varios productos y artículos disponibles los cuales llevan su logotipo
el cual es el personaje del coronel Sanders. Esta imagen lo diferencia de los demás
competidores y hace que los clientes identifiquen más rápido el producto.
Uno de sus competidores más fuertes es Popeyes, que llego a Perú el año 2012, este
competidor ofrece un producto similar al de KFC el cual consta de piezas de pollo
broaster, papas fritas y en algunos casos Nuggets, sin embargo, este se caracteriza por dar
un toque picante a estos productos y tiene un sabor especial. También ha tenido un
crecimiento ya que tiene 17 locales a nivel nacional y también ofrece combos al igual
KFC.
Otro de los competidores es Mc Donald’s, el cual ofrece mayormente hamburguesas y en

menor cantidad el pollo broaster. Este cuenta con 30 locales a nivel nacional, a pesar de
haber empezado su mercado en Lima el 18 de Otubre 1996.
Ilustración 1: Restaurantes de comida rápida
1.5.5 Matriz del perfil competitivo
La matriz de perfil competitivo MPC identifica a los principales competidores de la

organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una
24
organización modelo, y a una organización determinada como muestra. El propósito de

esta matriz es señalar cómo está una organización respecto del resto de competidores
asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda
inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el
sector industrial.
Se basa en los factores clave de éxito (key success factors) que afectan a todos los
competidores, y son críticos para tener éxito en el sector industrial. Su determinación es
crucial para el éxito del análisis y evaluación. Los factores clave de éxito se definen como
las variables sobre las cuales la gerencia puede influir con sus decisiones y que pueden
afectar significativamente la posición competitiva de las organizaciones en la industria.
Dentro de una particular industria, se derivan de la interacción de las variables
económicas y tecnológicas características de esta, para que las organizaciones desarrollen
sus estrategias competitivas.
Este análisis ayudará a determinar los factores clave de éxito, (FCE) que son aquellas
actividades que debe desarrollar bien una organización en el sector para lograrlos. Deben
considerarse todos los competidores actuales, sustitutos, y entrantes, si hubiera. Además
de dicho análisis, es sumamente importante determinar cuán agresiva puede ser la
competencia es crucial para que el futuro éxito de la organización no se vea en una
encrucijada y ayude a determinar las estrategias requeridas para el futuro deseado. Un
esfuerzo importante debe ser desarrollado para llegar a conocer bien a los competidores,
sus capacidades, y cómo harán frente a las estrategias.
Una buena determinación de los factores clave de éxito permite, igualmente, visualizar
estrategias que se pueden utilizar para desarrollar ventajas competitivas. Se debe poner
énfasis en las oportunidades y amenazas con valores de 1 y 2, ya que ello significa que la
organización está haciendo poco o nada para capitalizar los factores clave de éxito en el
sector. En esta matriz se deben priorizar a los competidores actuales, pero es importante,
si lo amerita, colocar luego a los competidores sustitutos y, finalmente, a los entrantes si
se visualizara posibilidades de su entrada en el mercado. (D'Alessio, 2008)
Los pesos y ponderaciones en la matriz PC tienen el mismo significado que en la matriz

EFE; sin embargo, debido a que los factores en una matriz PC incluyen temas internos y
externos, las calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la
25
organización, donde: 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor, y 1

= debilidad mayor. Los pesos de los factores clave de éxito deben sumar 1.00 y deben ser
entre 6 y 12.
La finalidad de la MPC es identificar plenamente a los competidores de una cierta

organización a través de determinados aspectos o factores internos, que bien pueden
constituir fortalezas o debilidades. Por ello, se han identificado los siguientes factores
críticos de éxito (FCE), para poder realizar la matriz de perfil competitivo en relación con
los principales competidores.
Tabla 4: Matriz de Perfil Competitivo
MATRIZ DE PERFIL COMPETITVO

FACTORES CLAVE DEL Ponder KFC POPEYES MC DONALS
ÉXITO ación
Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
Calidad del producto 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Alianzas estratégicas con 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27
proveedores
Promoción y Marketing 0.10 4 0.4 2 0.2 4 0.4
Lealtad de clientes 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Experiencia en el mercado 0.10 4 0.4 2 0.2 4 0.4
Competitividad de precios 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Posición financiera 0.07 3 0.21 3 0.21 4 0.28
Expansión a nivel nacional 0.09 4 0.36 1 0.09 2 0.18
Innovación 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18
Tiempo de atención 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Productos exclusivos 0.06 4 0.24 2 0.12 3 0.18
Tecnología en equipamiento 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
TOTAL 1.00 3.71 2.50 3.08

Ilustración 2: Leyenda de valores de MPC

26
KFC resulta ser el competidor más fuerte con una puntuación ponderada de 3,71
McDonald’s Perú se ubica en segundo lugar con 3,08 y finalmente Popeyes está en el
tercer lugar con 2,50. Quiere decir que KFC responde favorablemente a las oportunidades
y minimiza los efectos adversos de las amenazas, actuando en un sector donde el grado
de atractividad está más cerca a Neutro, igual debe mejorar su posición estratégica
buscando alianzas estratégicas e innovando para que no pierda presencia en el mercado.
Por ejemplo, KFC incorporó cartas en braille en sus 121 tiendas y abrió una nueva tienda
con un formato eco amigable, construido con contenedores de carga reciclados, que trae
beneficios al medio ambiente. Con estas propuestas puede ampliar su posicionamiento en
el mercado.
1.6 Análisis interno

1.6.1 Cadena de valor
Según, Frances, A. (2001), señala: La Cadena de valor proporciona un modelo de

aplicación general que permite representar de manera sistemática las actividades de
cualquier organización, ya sea aislada o que forme parte de una corporación. Se basa en
los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de valor está conformada por una serie
de etapas de agregación de valía, de aplicación general en los procesos productivos.
La cadena de valor proporciona:
- Un esquema coherente para diagnosticar la posición de la empresa respecto de sus

competidores.
- Un procedimiento para definir las acciones tendentes a desarrollar una ventaja
competitiva sostenible.
- Por ello la cadena de valor en la compañía es mostrada el conjunto de las
actividades y funciones entrelazadas que realizan internamente.
27

Ilustración 3: Cadena de Valor de KFC
La cadena de valor se divide en dos partes, en actividades primarias y actividades de

soportes, donde la primaria se basa en la creación físico del producto, venta y pos venta,
en KFC en logística de entrada de su materia prima obtiene un control de la cantidad y
fecha de caducidad en su cadena de restaurants, en producción cuentan con un proceso
estandarizado en la preparación de los productos finales con los parámetros establecidos
en cocción de alimentación, en logística de salida se basa en la rapidez del servicio de
comida rápida sea en patio de comida o delivery, ventas y marketing son los acaparadores
en las promociones para sus fieles clientes, servicio pos venta cuentan con una encuesta
de atención por web donde verifican el nivel de satisfacción de sus clientes después del
consumo del producto.
En actividades de soportes en infraestructura de la empresa KFC en el Perú tiene a manos

del grupo Delosi con una cantidad de alrededor de 100 restaurantes y además KFC está
distribuido en todo el mundo, en la dirección de recurso humanos fomentan el
compromiso de su gente en desarrollo personal, en desarrollo tecnológico cuentan con el
desarrollo de nuevas tecnologías basadas en la producción de comida rápida.
28
1.6.2 Evaluación de factores internos (AMOFHIT)
La evaluación de factores internos AMOFHIT lleva las iniciales de las áreas a revisar, se
le dará un énfasis importante a la parte operativa de la organización, así como sus ejes
estratégicos como la investigación, la Responsabilidad Social, etc. Es de suma
importancia la evaluación del proceso estratégico que es lo operacional, también los
aspectos estratégicos que se derivan del análisis. (Acuña, 2015)
Las áreas son:
• Administración y gerencia (A)

• Marketing y ventas (M)
• Operaciones, logística e infraestructura (O)
• Finanzas y contabilidad (F)
• Recursos humanos y cultura (H)
• Sistema de informacion y comunicaciones (I)
• Tecnología, investigación y desarrollo (T)

✓ Administración y Gerencia (A)
En 1965 la empresa PepsiCo (fusión de Pepsi Cola Company con Frito Lay) es creada y
se fue extendiendo con la adquisición de empresas, saliéndose de su foco central, por ello
se hizo una división independiente en la cual se crea la empresa Tricon Global Restaurants
en 1997 y más tarde cambio su nombre a Yum ! Brands, esta es la encargada en gestionar
a Kentucky Fried Chicken
Delosi es un grupo empresarial que opera 11 marcas, muchas de ellas de renombre

internacional. Las franquicias que maneja en el Perú son Starbucks, Pinkberry, Chili’s,
KFC, Pizza Hut, Burger King, Madam Tusan, Doggis, el hotel Chicama Surf, Mad
Science y Central Parking. (Universidad de Lima, 2014)
La alta dirección coloca el desarrollo del liderazgo y la capacidad de formación a los

gerentes de tiendas.
29
Las funciones de la plana gerencial están relacionadas a la administración del restaurante,

debido a que es una franquicia debe mantener los estándares establecidos del restaurante.
KFC ha mostrado una estrategia diferenciada, basándose en el valor agregado,

manteniendo sus precios, donde desarrollaron un negocio basado en innovación y la
creatividad.
✓ Marketing y Ventas (M)
El marketing en KFC ha sido un pilar para posicionarle en el mercado de comidas rápidas

en el país, cual su diseño de sus productos y la experiencia que pueda haber en sus locales
le permitido ser la diferenciación y ventaja competitiva sostenible con la preferencia del
cliente.
La investigación del mercado es amplia para tener una cobertura más amplia y buscar
nuevas ubicaciones estratégicas para los puntos de ventas, además la introducción de
nuevos platos en su carta tales como Nuggets, twister y en algunos restaurantes han
implementado el arroz cocido.
KFC ha sabido explotar las nuevas herramientas de marketing, en la razón del crecimiento
en redes sociales y también como anuncios de publicidad en televisión.
Dentro de los objetivos de es la fidelización de sus clientes con los miércoles de KFC que
existe, donde acapara a nuevos clientes con la promoción.
✓ Operación Producción y Logística (O)
El proceso productivo ha sido la estandarización, ya que esto permite que KFC logre una
saludable economía de escala que lo permite ofrecer productos de calidad con alta
rentabilidad. Los platos tienen una ficha nutricional, proporcionando información acerca
del producto a consumirse y se puede encontrar en la plataforma de KFC.
La distribución el volumen de ventas ha demostrado que existe proveedores en zonas de

provincia que puede abastecer con la materia prima.
Los clientes pueden realizar pedidos por la página de KFC, para que el producto sea
enviado por delivery.
30
✓ Finanzas y Contabilidad (F)
Delosi tiene la franquicia de KFC en el Perú, la situación tributaria de la empresa es sólida.

Cumple con las obligaciones tributarias mensuales como anuales. Asimismo, lo hace con
todas las normas laborales.
Capital de trabajo: Las ventas son uniformes con cierto pico en fines de semanas y fechas
importantes donde se consigue buena rentabilidad.
✓ Recursos Humanos (H)
Cuenta con un personal motivado que ofrece un servicio amable y cordial, con posibilidad
de realizar una línea de carrera. A pesar de ello, tiene una alta rotación de personal, porque
la mayoría son universitarios contratados a medio tiempo.
✓ Sistema De Información Y Comunicaciones (I)
KFC tiene implementado una base de datos de información con marketing, finanzas,
restaurant, logística y recursos humanos.
Cuenta con una página web donde está orientado al usuario donde puede añadir quejas
con respuestas inmediatas.
✓ Tecnología Investigación Y Desarrollo (T)
Es una empresa que esta al par con la tecnología porque cuenta con lo último, en lo que
se refiere a la elaboración, la innovación constante de los productos sea por la zona
geográfica por los gustos que tienen de la carta.
1.6.3 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)
Se realiza a través de una auditoría interna para identificar tanto las fortalezas como
debilidades que existen en todas las áreas del negocio.
31
Sirve para formular estrategias, ya que resume y evalúa las principales fortalezas y
debilidades en áreas funcionales de una organización ofreciendo una base para identificar
y evaluar las relaciones entre ellas.
Tiene un componente subjetivo (al igual que el MEFE que veremos a continuación y la
matriz CPM), así que sus resultados deben usarse en unión de otras herramientas, como
DAFO o las 5 fuerzas de Porter. También sirve para tener una idea inicial o primera
aproximación al contexto de la empresa. (Fernandez, 2016)
A continuación, la matriz EFI del caso de KFC:
Tabla 5: Matriz de Evaluación de Factores Internos
FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PONDERACIÓN
Fortalezas
1. Precio al alcance del consumidor 0.07 4 0.28
2. Estilo original (marca) 0.1 4 0.4
3. Proceso operativo eficaz 0.07 3 0.21
4. Variedad de promoción 0.1 4 0.4
5. Buen entorno laboral 0.08 4 0.32
6. Publicidad variada 0.08 3 0.24
7. Personal capacitado 0.11 4 0.44
8. Ficha nutricional de platos 0.08 4 0.32
Debilidades
1. Pocos beneficios para trabajadores 0.07 2 0.14
2. Constante rotación de trabajadores 0.05 1 0.05
3. Alta competencia en el personal 0.06 2 0.12
4. Alto costo de franquicia 0.07 1 0.07

32
5. Pocas entregas a domicilio 0.06 2 0.12
TOTAL 1.00 3.11
VALOR
1: Debilidad mayor
2: Debilidad menor
3: Fortaleza menor
Fuente: Elaboración
4: Fortaleza mayorpropia
Fuente:
Tabla 6:Elaboración
Tabla de valor
propia
MEFI
En total del peso ponderado de 3.11 eso quiere decir que poseemos una posición interna
fuerte, pero debemos trabajar en las debilidades.
1.7 Diseño de estrategias: Formulación de Objetivos largo Plazo

1.7.1 Matriz de Interés Organízales (MIO)
Son fines que las empresas tratan de concretizar a largo plazo en la industria. En la visión
de la empresa también suele verse reflejado estos fines, pero de manera general; sin
embargo, la matriz MIO es una forma más práctica y explícita de presentarlos. (Rojas,
s.f.)

33
Tabla 7: Matriz del Interés Organizacional
MATRIZ DEL INTERÉS ORGANIZACIONAL
Intensidad del interés
Interés organizacional Vital Importante Periférico
Implementar 3 tipos de
productos saludables para
X
incrementar en un 5% las
ventas para el 2024
Incrementar las ventas del

7% al 15% para el 2024 en X
las franquicias del Perú.
Para el 2024, el índice de

rentabilidad se
incrementará por los X
productos vendidos de 8% a
16%
Reducir un 8% de costos
promoviendo el desarrollo X
sostenible para el 2024
Principios Cardinales
Influencia de terceras partes. La existencia de acuerdos firmados en el Perú entre los

principales proveedores y la empresa KFC. Por lo tanto, la influencia de las terceras partes
tiene mayor dominio.
Lazos pasados y presentes. Uno de sus competidores antiguos para Kentucky Fried
Chicken, el cual empezó con las franquicias en Perú en 1980 y hasta la actualidad tiene
120 locales, es Mc Donald’s, el cual empezó su mercado en 1996 y cuenta con 33 locales
hasta la actualidad. Estos dos grandes centros de comida rápida se han desempeñado de
manera efectiva con sus respectivos productos. (Perú Retail, 2015)
34
Contrabalance de intereses y conservación de rivales. Puede contravenir los intereses de

los competidores más cercanos como Popeyes, por su recete secreta original.
Conservación de los enemigos. No existe
1.7.2 Formulación de Objetivos Largo Plazo
Existen diversos tipos de objetivos, en este caso el objetivo a largo plazo se encarga de
establecer un sentido a la organización, este objetivo debe tener una fecha delimitada a
ser cumplida por lo general suele ser de cinco años.
- Implementar 3 tipos de productos saludables para incrementar en un 5% las ventas para el

2024
- Incrementar las ventas del 7% al 15% para el 2024 en las franquicias del Perú.
- Para el 2024, el índice de rentabilidad se incrementará por los productos vendidos de 8% a
16%
- Reducir un 8% de costos promoviendo el desarrollo sostenible para el 2024
1.7.3 Formulación de Áreas de Resultados Claves (ARC)
Se reconoce que, el primero que utilizó este concepto, fue Peter Drucker, que lo planteó
en su obra clásica The Practice of Management”, publicada en 1954, donde propuso las
bases del modelo gerencial de la “Dirección (Administración) por Objetivos” (DPO,
APO).
De la propuesta de Drucker y sus seguidores en el desarrollo de la DPO (Odiorne,

Giegold, Mc Conkey, entre otros) se pueden resumir las características de las ARC en lo
siguiente:
• Son ámbitos de acción en los que la empresa necesita alcanzar mejores

resultados para lograr el éxito.
• Fijan prioridades sobre las que se deben concentrar los esfuerzos.
• Son aspectos de la gestión en los cuales, si la empresa actúa bien, se garantiza el
éxito.
• No son objetivos en si mismos, pero posibilitan orientarse en qué esferas deben
obtenerse resultados.
• Pueden incluir aspectos estratégicos y operativos.
• Su redacción podemos expresarla en dos o tres palabras. (Codina, 2015)
35
ARC : VENTAS
MEDIDAS Objetivo
Abrir nuevos restaurantes en todo el Incrementar las ventas del 7 % al 15 %

país. para el 2024 en las franquicias del Perú
Incrementar las promociones en los

menús cada mes y añadir nuevos
productos.
ARC : Nuevos Productos

MEDIDAS Objetivos
Estudio de mercado hacia nuevos Implementar alimentos de tipo más
consumidores. saludable en el menú de KFC para el 2024.
Adaptarse a nuevos estándares de salud

de cada país por ejemplo en Perú con los
octágonos saludables.
ARC : Desempeño Financiero

MEDIDAS Objetivos
El desempeño gerencial de la franquicia Para el 2024, el índice de rentabilidad se
Deslosi con KFC en el control de costos incrementará de 8% a 16%.
y gastos, y la conversión de ventas en
utilidades
36
1.8 Diseño de estrategias: Decisión y elección de estrategias

1.8.1 Análisis FODA
Se puede decir que la palabra “FODA “es un acrónimo de los factores del análisis, este
análisis se divide en internos los cuales se enfocan en las fortalezas y debilidades que
tiene la empresa, y el análisis externo el cual se relaciona con el entorno, el cual la
empresa no puede controlar estos son las oportunidades y amenazas. Este análisis es muy
importante ya que puede ayudar con la solución de diversos problemas que la empresa
este enfrentando. (Riquelme, Matias, 2016)
Los objetivos de cada factor interno y externo son:
• Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.
• Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del
objetivo.
• Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la
popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo
• Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o
empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.
Tabla 8: Factores Externos
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Precio al alcance del consumidor 1. INDECOPI garantiza la libre competencia
2. Estilo original (marca) 2. El consumo privado representa el 60 % del

PBI
37
3. Proceso operativo eficaz 3. Las franquicias tendrán un crecimiento de

15%
4. Variedad de promoción 4. Crecimiento demográfico de 1.5% (31.9

millones)
5. Buen entorno laboral 5. Llegada del 77% de venezolanos
6. Publicidad variada 6. Hay mayor porcentaje en los niveles

socioeconómicos C, D y E.
7. Personal capacitado 7. El 82% de la población usa Internet

mediante un teléfono celular.
8. Ficha nutricional de platos 8. El dispositivo electrónico más usado es la

TV (96%)
9. El 61% de la población utiliza las redes

sociales.
10. El principal producto pedido por internet

es la comida rápida (22%).
11. Aplicación de cultura de reciclaje

(sorbetes, plástico)
Tabla 9: Factores Internos
DEBILIDADES AMENAZAS
1. Pocos beneficios para trabajadores 1. Incremento de corrupción
2. Constante rotación de trabajadores 2. Inestabilidad política

38
3. Alta competencia en el personal 3.Fiscalización por parte de las

municipalidades
4. Alto costo de franquicia 4. Fluctuación de precio con un incremento

de 1.95%
5. Pocas entregas a domicilio 5. Inflación anual de 1.90%
6. Analfabetismo en mujeres (8.3%) y de

varones (2.9%)
7. La tasa de desempleo es de 6.6%
8. Hay amenaza de actividad sísmica
9. Variedad de productos sustitutos (fast

food, tradicional y natural)
10. Importan un insumo (papa

prefreida)
11. Crecimiento en la industria de

competidores (Popeyes y MacDonald’s)

39
1.8.2 Matriz de factores FODA
Es una matriz en la cual se realiza el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades

y amenazas; esto permite diagnosticar la situación en la que se encuentra la empresa, con
el fin de desarrollar estrategias que permitan llevar al éxito un determinado proyecto en
favor a la compañía. Las fortalezas están contrapuestas a las debilidades y las amenazas
a las oportunidades.

Tabla 10: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
FACTORES 1. Precios al alcance del 1. Pocos beneficios para los

INTERNOS consumidor trabajadores
2. Estilo original (marca) 2. Constante rotación de
3. Proceso operativo eficaz trabajadores
4. Variedad de promociones 3. Incremento de competencia
5. Buen entorno laboral laboral
6. Publicidad variada 4. Alto costo de franquicia
FACTORES 7. Personal capacitado 5. Pocas entregas a domicilio
EXTERNOS 8. Ficha nutricional de platos
OPORTUNIDADES FO (Estrategias para maximizar DO (Estrategias para minimizar

las F y O) las D y maximizar las O)
1. INDECOPI garantiza la
libre competencia FO1: Captar clientes con la variedad DO1: Buscar optimizar los
2. El consumo privado de productos para un mayor procesos y mejorar la
consumo. (F2, O2, O4, O5, O7, O8, sostenibilidad de la cadena de
representa el 60 % del
O9) suministros (O3, D5)
PBI
3. Las franquicias tendrán FO2: Incrementar la aplicación de DO2: Desarrollar campañas
un crecimiento de 15% reciclaje en todas las tiendas (F2, publicitarias a favor del medio
4. Crecimiento demográfico F3, O11) ambiente (O7, O8, O9, O10, O11,
de 1.5% (31.9 millones) D1)
5. Llegada del 77% de FO3: Aumentar las promociones y
ofertas para que todo tipo de DO3: Buscar estrategias para
venezolanos
consumidor pueda comprar (F1, F2, motivar y retener al personal con
6. Hay mayor porcentaje en F4, O4, O5, O6) incentivos personalizados. (O4,
los niveles O5, D1, D2, D3)
socioeconómicos C, D y E. FO4: Implementar información del
7. El 82% de la población producto en las paginas virtuales. DO4: Reducir el costo de la
usa Internet mediante un (F2, F8, O7, O9) franquicia para la expansión de
mercado y evitar franquicia de la
teléfono celular.
FO5: Optimizar e informar al competencia (O1, O2, O3, O4,
8. El dispositivo electrónico público el proceso de distribución de D4)
más usado es la TV (96%)
40
9. El 61% de la población producto a domicilio. (F2, F3, F6, DO5: Desarrollar estrategias para
utiliza las redes sociales. O10) mejorar el servicio de Delivery y
adquirir nueva tecnología para las
10. El principal producto
tiendas, para que la atención sea
pedido por internet es la más rápida. (O7, O8, O9, O10,
comida rápida (22%). D5)
11. Aplicación de cultura de
reciclaje (sorbetes, DA6: Fortalecer los mecanismos
plástico) de calidad y sanidad del producto,
eso nos diferencia de la
competencia. (O11, D2, D5)
AMENAZAS FA (Estrategias para maximizar DA (Estrategias para minimizar

las F y minimizar las A) las D y las A)
1. Incremento de corrupción
2. Inestabilidad política FA1: Incrementar el personal DA1: Flexibilizar los estándares
3. Fiscalización por parte de necesario para optimizar el proceso en países de cultura diferente para
las municipalidades operativo (F5, F7, A7) incorporar en el menú
4. Fluctuación de precio con ingredientes propios de cada país,
un incremento de 1.95% FA2: Establecer publicidad también incorporar menús
audiovisual en los restaurantes (F6, saludables. (D4, D5, A9, A10,
5. Inflación anual de 1.90% A11)
F2, F4, A6)
6. Analfabetismo en mujeres
(8.3%) y de varones FA3: Optimizar el proceso DA2: Preparar planes de
(2.9%) operativo para evitar sanciones (F3, contingencia y procedimientos
7. La tasa de desempleo es A3) frente a las problemáticas del
de 6.6% gobierno, desastres naturales o
8. Hay amenaza de actividad FA4: Estabilizar el precio de los emergencias de salud. (D1, D2,
sísmica productos para el alcance del cliente. D4, A2, A5, A8)
9. Variedad de productos (F1, F4, A1, A2, A4, A5)
sustitutos (fast food, DA3: Retener al personal
tradicional y natural) FA5: Extender productos al menú mediante horarios más flexibles y
10. Importan un insumo para un mayor consumo. (F2, F3, pagarle todos sus beneficios de
F4, F6, F8, A9, A11) acuerdo con ley y un buen clima
(papa prefreida)
laboral (D1, D2, D3, A6, A7)
11. Crecimiento en la
industria de competidores DA4: Realizar mantenimiento a
(Popeyes y MacDonald’s) los equipos y capacitación de
seguridad para prevenir accidentes
de los trabajadores. (D1, A1, A3)

41
1.8.3 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)
Permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es la más

adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones
internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos dimensiones externas (fuerza de
la industria y estabilidad del ambiente).
Posteriormente se seleccionan variables para cada una de las dimensiones, se les adjudica
una calificación con un valor numérico de 1 a 6, o –1 a –6, donde el 1 en valor absoluto
representa la mejor calificación, se calcula la calificación promedio de cada dimensión,
se anotan las calificaciones promedio de cada dimensión en el eje correspondiente, se
suman las dos calificaciones del eje X para obtener una primera coordenada, y se repite
para el eje de las y. (Ponce, 2006)
Por último, se traza un vector del origen al punto encontrado, para ubicar en un cuadrante
el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.
Ilustración 4: Matriz PEYEA
En conclusión, con la matriz anterior (imagen), se puede comentar que la situación de

Hershey Foods no facilita a la matriz el apoyo para seleccionar una estrategia, ya que por
una parte cuenta con la fortaleza financiera para dirigirse activamente hacia su futuro,
superar las amenazas y debilidades y aprovechar sus oportunidades. Pero se detecta que
las amenazas externas tienen bastante peso, y las medidas para enfrentarlas son dignas de
considerarse dentro de la estrategia global.
42

Tabla 11: PEYEA - Fuerza Financiera
Fuerza Financiera (FF)
Retorno de la inversión 6
Liquidez 5
Capital requerido vs capital disponible 5
Facilidad de la salida del mercado 4
Rotación de inventarios 6
Economías de escala y de experiencia 6
PROMEDIO 5.33
Tabla 12: PEYEA - Estabilidad del Entorno

Estabilidad del Entorno (EE)
Cambios tecnológicos -4
Tasa de inflación -2
Variabilidad de la demanda -2
Rango de precios de productos competitivos -5
Rivalidad/presión competitiva -6
Presión de los productos sustitutos -5
PROMEDIO -4
Tabla 13: PEYEA - Ventaja Competitiva1
Ventaja Competitiva (VC)

Participación en el mercado -6
Calidad del producto -5
Ciclo de vida del producto -6
Lealtad de los clientes -4
Conocimientos tecnológicos -2
Velocidad de introducción de nuevos productos -4
43
PROMEDIO - 4.5
Tabla 14: PEYEA - Fortaleza de la Industria

Fortaleza de la Industria (FI)
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 5
Estabilidad financiera 6
Conocimientos tecnológicos 5
Utilización de recursos 5
Facilidad de entrada al mercado 5
PROMEDIO 5.17
Y= 5.17-4.5 = 0.67
X= 5.33-4.0 = 1.33
Ilustración 5: Matriz PEYEA - KFC

44
De acuerdo con el análisis PEYEA, Kentucky Fried Chicken se encuentra en el cuadrante

agresivo, es decir, en una posición excelente para utilizar sus fortalezas internas y poder
capitalizar en las oportunidades que ofrece el mercado, superando las amenazas y
minimizando sus debilidades internas. La posición del vector indica que es una empresa
financieramente fuerte, que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una
industria estable y creciente.
Las estrategias que se pueden aplicar en el primer cuadrante, en el cual ha salido nuestro
vector, son diversificación concéntrica, integración, intensiva, concentración y liderazgo
en costos. Por lo cual se ha propuesto para el caso las siguientes estrategias:
1. Optimo manejo de publicidad hacia el cliente para generar mayor consumo.

2. Ampliar la variedad de promociones para los clientes.
3. Implementar información nutricional de todos sus productos en redes sociales.
4. Innovación de productos nuevos en el menú para la satisfacción del cliente.
5. Implementar campañas publicitarias sobre nuestros productos.
6. Descenso de costo establecido para la franquicia de tal manera se obtendrá un
crecimiento de mercado.
7. Lograr fidelización de los proveedores para ser clientes primordiales.
45
1.8.4 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG)
El nombre “Boston Consulting Group” significa empresa global líder en consultoría

estratégica para la alta dirección, esta matriz también es conocida como matriz de
crecimiento o participación. En el cual se basa en un grafico con cuatro cuadrantes los
cuales sirven para la toma de decisiones respecto al producto que desarrolla la empresa.
Según (Centro Europero de Postgrado, s.f.) mencióna que:
“En el eje vertical de la matriz se mide el nivel de crecimiento del mercado o industria en
la que se engloba, mientras que en el eje horizontal se mide la cuota o posición relativa
que tiene el producto/negocio dentro del mercado.”
Ilustración 6: Matriz BCG
Es importante entender cada cuadrante para determinar que tan buen es el producto ante
el público. Por ello definiremos los cuadrantes:
46
• Cuadrante 1: negocios estrella.
Se ubican negocios/productos con un gran crecimiento en el mercado y con una alta

participación de estos mismos productos en él. Se debe prestar especial atención a las
inversiones en este tipo de productos/negocios, debido al alto crecimiento de estos en el
mercado, los flujos de financiación deben ser muy altos para poder competir, pero
también se recuperan rápido debido al liderazgo que ostentan los mismos. Al reducirse el
nivel de crecimiento con el tiempo pasan a convertirse en productos/negocios vaca.
• Cuadrante 2: vaca lechera.
Son productos/negocios privilegiados ya que se sitúan en industrias maduras siendo

líderes. La fidelidad adquirida de los clientes hace que se reduzca la necesidad de
inversión en marketing. Generan más efectivo del que pueden reinvertir de forma
rentable, por ello se puede desviar este superávit hacia otras UEN que lo necesiten. Es la
etapa más difícil de alcanzar para un producto/negocio.
• Cuadrante 3: interrogante.
En él se engloban productos/negocios con baja participación en los mercados pero que

cuentan con buenas expectativas, al tener estas altas tasas de crecimiento, es decir, buenas
expectativas. Requieren un alto nivel de inversión proveniente de otras UEN de la
empresa y puede acabar derivando en cualquiera de las otras tres categorías, de ahí que
se denomine interrogante.
• Cuadrante 4: perro.
Aquí existe poca participación en el mercado, que posee además bajas tasas de
crecimiento. Son mercados maduros y en decaimiento. No suele ser recomendable
invertir en este tipo de UEN al no resultar rentables, y si además perdura esta condición
a lo largo del tiempo suelen eliminarse completamente, para que no dañen al resto de
negocios y al flujo financiero de la empresa.
A continuación, se muestra la matriz BCG de la empresa KFC:

Ilustración 7: Matriz BCG de KFC
47
✓ Producto Estrella: La Comida rápida más demanda en el mercado de restaurantes

de comidas rápidas es las piezas de pollo cual mantiene un constante crecimiento
en el público, por la receta y la preparación que tiene, con ella la acompaña las
papas fritas, twisters y nuggets que realiza KFC, con una participación de
consumo del 79 %.
✓ Producto Vaca: Las piezas de pollo es algo fundamental con la receta tradicional
que tiene KFC, confirma la posición de liderazgo de piezas de pollo en el Perú.
En el 2014 KFC logra alcanzar a servir a más de 30 millones de consumidores al
año.
✓ Producto Incógnita: En los productos que tiene una rentabilidad nula fue la
creación de menús Double Downs cual tiene una inversión alta por los insumos
que ingresan, bueno en algunos establecimientos de KFC ya no lo ofrecen. Otro
Producto lo cual tiene una nula rentabilidad son los sándwiches que ofrece KFC
con una alta inversión al incursionar el reemplazo de pan por pollo.
✓ Producto Perros: En esta parte KFC crea los hot wings, algo distinto a lo
tradicional en su carta de menús, pero tuvo baja rentabilidad porque las personas
no lo compran, si lo compran es en ofertas o combos que incluyen este, en la
inversión que obtiene es un poco más pero no contribuye mucho al crecimiento
de la franquicia.
Esta matriz nos puede ayudar para establecer determinadas estrategias tales como las
intensivas y de integración en especial. Por ejemplo, se puede realizar las siguientes
estrategias:
48
1. Captar clientes con la variedad de productos para un mayor consumo.

2. Aumentar las promociones y ofertas para todo tipo de consumidor
3. Implementar información del producto en las paginas virtuales.
4. Establecer publicidad audiovisual en los restaurantes
5. Extender productos al menú para un mayor consumo
6. Reducir el costo de la franquicia para la expansión de mercado y evitar franquicia
de la competencia
7. Flexibilizar los estándares en países de cultura diferente para incorporar en el
menú ingredientes propios de cada país, también incorporar menús saludables.
8. Capacitar a los operarios de la empresa avinka para que este proveedor sea fiel a
KFC
1.8.5 Matriz Interna-Externa (MIE)
La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus Factores
Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se puede graficar y
ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz. (Castellanos, 2015)
Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los Factores claves
del éxito, internos y externos.
Los índices obtenidos en el MEFI y MEFE, se grafican en la Matriz Interna Externa, la

cual consta de 9 cuadrantes.
Ilustración 8: Estrategias para MIE
49
Ilustración 9: Matriz Interna-Externa
Resultado del MEFE= 3.54
Resultado del MEFI = 3.11
Ilustración 10: Matriz Interna-Externa de KFC

50
3.11
4 3 2. 1
RESULTADO MATRIZ EXTERNA

3.54
3
Cuadrante I: invertir intensivamente para crecer

Las estrategias intensivas de integración son apropiadas para Kentucky Fried Chicken.
Las estrategias que se deben emplear en la matriz interna-externa, según nuestro resultado
son las intensivas y de integración. Por ello, se propondrán las siguientes estrategias:
1. Captar clientes con la variedad de productos para un mayor consumo.

2. Aumentar las promociones y ofertas para todo tipo de consumidor.
3. Implementar información del producto en las paginas virtuales.
4. Optimizar e informar al público el proceso de distribución de producto a
domicilio.
5. Establecer publicidad audiovisual en los restaurantes
6. Extender productos al menú para un mayor consumo
7. Desarrollar campañas publicitarias a favor del medio ambiente
8. Capacitar a los operarios de la empresa avinka para que este proveedor sea fiel a
KFC
51
1.8.6 Análisis de estrategias formuladas

Tabla 15: Estrategias KFC
ITEM ESTRATEGIA CLASIFICACIÓN TIPO
FO1 Captar clientes con la variedad de Externas alternativas y Penetración de

productos para un mayor consumo. especificas mercado
FO2 Incrementar la aplicación de Internas especificas

reciclaje en todas las tiendas
FO3 Aumentar las promociones y Externas alternativas y Penetración de

ofertas para que todo tipo de especificas mercado
consumidor pueda
FO4 Implementar información del Externas alternativas y Penetración de

producto en las páginas virtuales. especificas mercado
FO5 Optimizar e informar al público el Internas especificas

proceso de distribución de
producto a domicilio.
FA1 Incrementar el personal necesario Internas especificas Gerencia de

para optimizar el proceso procesos
operativo
FA2 Establecer publicidad audiovisual Externas alternativas y Penetración de

en los restaurantes especificas mercado
FA3 Optimizar el proceso operativo Internas especificas

para evitar sanciones
FA4 Estabilizar el precio de los Internas especificas

productos para el alcance del
cliente
FA5 Extender productos al menú para Externas alternativas y Desarrollo

un mayor consumo especificas productivo
DO1 Buscar optimizar los procesos y Internas especificas Gerencia de

mejorar la sostenibilidad de la procesos
cadena de suministros
52
DO2 Desarrollar campañas publicitarias Externas alternativas y Penetración de

a favor del medio ambiente especificas mercado
DO3 Buscar estrategias para motivar y Internas especificas

retener al personal con incentivos
personalizados
DO4 Ampliar a los nuevos mercados Externas alternativas y Penetración de

con locales propios y evitar especificas mercado
franquicias en estas nuevas áreas
DO5 Desarrollar estrategias para Externas alternativas y Penetración de

mejorar el servicio de Delivery y especificas mercado
adquirir nueva tecnología para las
tiendas, para que la atención sea
más rápida.
DO6 Fortalecer los mecanismos de Internas especificas

calidad y sanidad del producto, eso
nos diferencia de la competencia.
DA1 Flexibilizar los estándares en Externas alternativas y Diversificación

países de cultura diferente para especificas Relacionadas
incorporar en el menú ingredientes
propios de cada país, también
incorporar menús saludables.
DA2 Preparar planes de contingencia y Internas especificas

procedimientos frente a las
problemáticas del gobierno,
desastres naturales o emergencias
de salud.
DA3 Retener al personal mediante Internas especificas

horarios más flexibles y pagarle
todos sus beneficios de acuerdo
con ley y un buen clima laboral
DA4 Realizar mantenimiento a los Internas especificas

equipos y capacitación de
53
seguridad para prevenir accidentes

de los trabajadores.
1.8.7 Matriz Decisión
La matriz de decisión estratégica permite agrupar las estrategias y conocer cuáles son las
que más se repiten durante la ejecución de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE,
son reunidas en una matriz, que permite apreciar las repeticiones de cada estrategia. La
idea es sumar estas repeticiones y retener las estrategias con mayor repetición. Estas
estrategias retenidas no deben ser las genéricas alternativas, sino deben ser explícitamente
detalladas (específicas), para luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento
estratégico, donde serán ponderadas las estrategias para calificar cuán atractivas son con
relación a los factores clave de éxito. El criterio de retención varía, usualmente, las que
se repiten 3 o más veces se escogen dejando las otras como estrategias de contingencia.
Esta matriz también será de mucha utilidad para elaborar la matriz cuantitativa de
planeamiento estratégico. (Baño, Castillo, Mera, & Zuñiga, 2018)

54
Tabla 11: Matriz de Decisión de KFC
MATRIZ DE DECISIÓN
ITEM ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG MIE TOTAL
1 Captar clientes con la variedad de X X X X 4

productos para un mayor consumo.
2 Incrementar la aplicación de reciclaje en X 1
todas las tiendas
3 Aumentar las promociones y ofertas para X X X X 4
todo tipo de consumidor
4 Implementar información del producto X X X X 4
en las páginas virtuales.
5 Optimizar e informar al público el X X 2
proceso de distribución de producto a
domicilio.
6 Incrementar el personal necesario para X 1
optimizar el proceso operativo
7 Establecer publicidad audiovisual en los X X X X 4
restaurantes
8 Optimizar el proceso operativo para X 1
evitar sanciones
9 Estabilizar el precio de los productos X 1
para el alcance del cliente
10 Extender productos al menú para un X X X X 4
mayor consumo
11 Buscar optimizar los procesos y mejorar X 1
la sostenibilidad de la cadena de
suministros
12 Desarrollar campañas publicitarias a X X X 3
favor del medio ambiente
13 Buscar estrategias para motivar y retener X 1

al personal con incentivos
personalizados
14 Reducir el costo de la franquicia para la X X X 3
expansión de mercado y evitar
franquicia de la competencia
15 Desarrollar estrategias para mejorar el X 1
servicio de Delivery y adquirir nueva
tecnología para las tiendas, para que la
atención sea más rápida.
16 Fortalecer los mecanismos de calidad y X 1
sanidad del producto, eso nos diferencia
de la competencia.
17 Flexibilizar los estándares en países de X X X 3
cultura diferente para incorporar en el
menú ingredientes propios de cada país,
también incorporar menús saludables.
55
18 Preparar planes de contingencia y X 1

procedimientos frente a las
problemáticas del gobierno, desastres
naturales o emergencias de salud.
19 Retener al personal mediante horarios X 1
más flexibles y pagarle todos sus
beneficios de acuerdo a ley y un buen
clima laboral
20 Realizar mantenimiento a los equipos y X 1
capacitación de seguridad para prevenir
accidentes de los trabajadores.
21 Capacitar a los operarios de la empresa X X X 3
Avinka para que este proveedor sea fiel
a KFC
Luego de analizar la matriz se puede determinar 5 estrategias que se repiten más de 3

veces. Las cuales se detallará a continuación.
• Captar clientes con la variedad de productos para un mayor consumo.

• Extender productos al menú incorporando ingredientes propios de cada país,
menús saludables e implementar la información en las páginas virtuales.
• Aumentar las promociones y ofertas con ayuda de campañas publicitarias para
todo tipo de consumidor.
• Reducir el costo de la franquicia para la expansión de mercad o y evitar franquicias
de la competencia.
• Capacitar a los operarios de la empresa Avinka para que este proveedor sea fiel a
KFC.
1.8.8 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE)
La matriz CPE usa como entradas el resultado del análisis de los insumos de la etapa 1 y
el resultado del análisis del emparejamiento y combinación de la etapa 2 para decidir
objetivamente entre las posibles estrategias. Es una herramienta que permite evaluar
objetivamente estrategias posibles, con base en la identificación previa de factores críticos
de éxito externos e internos. Así como las otras herramientas de formulación estratégica
analítica, la matriz CPE requiere de buen juicio intuitivo para evaluar la atractividad de
cada estrategia con relación a la oportunidad, amenaza, fortaleza, y debilidad. Las
56
estrategias usadas con la matriz CPE deber ser específicas. En ella deben probarse todas
las estrategias retenidas después de haber usado la matriz de decisión. Conceptualmente,
la matriz CPE determina el atractivo relativo de las diversas estrategias específicas, en
base al grado en que se puedan capitalizar o usar para alcanzar los objetivos estratégicos
mediante los factores de éxito clave, tanto externos como internos. El atractivo relativo
de cada estrategia que está dentro del grupo seleccionado es computado, determinando el
impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno.
En la matriz CPE se puede incluir cualquier número de grupos de estrategias específicas,

y cualquier número de estrategias puede conformar un grupo, pero sólo las estrategias
que están dentro de un grupo dado son evaluadas relativamente entre sí. Por ejemplo, un
grupo de estrategias puede incluir diversificación concéntrica, horizontal y
conglomerada, mientras que otro, emitir acciones y vender una división para obtener
capital. El resultado del uso de esta matriz está sustentado en la lógica de calificación de
atractivo, que hace del mismo algo racional, defendible, y razonable. (D'Alessio, 2008)

57
Tabla 12: Matriz Competidores Planeamiento Estratégico de KFC
ESTRATEGIA1 ESTRATEGIA2 ESTRATEGIA3 ESTRATEGIA4 ESTRATEGIA5

Captar al cliente Extender productos al menú Aumentar las Reducir el costo de la Capacitar a los Ta
con productos incorporando ingredientes promociones y ofertas franquicia para la operarios de la
variados para un propios de cada país, menús con ayuda de campañas expansión de empresa Avinka para
mayor consumo. saludables e implementar la publicitarias para todo mercado y evitar que este proveedor
información en las páginas tipo de consumidor franquicias de la sea fiel a KFC
virtuales. competencia
FACTORES CLAVE PESO VALOR POND VALOR POND VALOR POND VALOR POND VALOR POND
OPORTUNIDADES
INDECOPI garantiza la libre competencia 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05
El consumo privado representa el 60 % del PBI 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16 2 0.08 2 0.08
Las franquicias tendrán un crecimiento de 15% 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Crecimiento demográfico de 1.5% (31.9 millones) 0.02 4 0.08 4 0.08 4 0.08 3 0.06 2 0.04
Llegada del 77% de venezolanos 0.03 4 0.12 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06
Hay mayor porcentaje en los niveles socioeconómicos C, D y 0.03 2 0.06 2 0.06 4 0.12 2 0.06 1 0.03
E.
El 82% de la población usa Internet mediante un teléfono 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 1 0.05 1 0.05
celular.
El dispositivo electrónico más usado es la TV (96%) 0.05 4 0.2 2 0.1 4 0.2 1 0.05 1 0.05
El 61% de la población utiliza las redes sociales. 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 1 0.05 1 0.05
El principal producto pedido por internet es la comida 0.10 2 0.2 1 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1
rápida (22%).
Aplicación de cultura de reciclaje (sorbetes, plástico) 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 1 0.05
AMENAZAS
Incremento de corrupción 0.02 3 0.06 2 0.04 4 0.08 1 0.02 2 0.04
Inestabilidad política 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 1 0.04 2 0.08
58
Fiscalización por parte de las municipalidades 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 1 0.06 3 0.18
Fluctuación de precio con un incremento de 1.95% 0.05 3 0.15 2 0.1 4 0.2 1 0.05 1 0.05
Inflación anual de 1.90% 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06 1 0.02 1 0.02
Analfabetismo en mujeres (8.3%) y de varones (2.9%) 0.03 4 0.12 2 0.06 3 0.09 1 0.03 1 0.03
La tasa de desempleo es de 6.6% 0.01 2 0.02 2 0.02 3 0.03 2 0.02 1 0.01
Hay amenaza de actividad sísmica 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02 1 0.02
Variedad de productos sustitutos (fast food, tradicional y 0.05 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 2 0.1
natural)
Importan un insumo (papa prefreida) 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 1 0.03 1 0.03
Crecimiento en la industria de competidores (Popeyes y 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4
MacDonald’s)
SUBTOTAL FACTORES EXTERNOS 1.00 2.97 2.61 3.09 1.88 1.82
FORTALEZAS
Precio al alcance del consumidor 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 2 0.14
Estilo original (marca) 0.10 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 1 0.1
Proceso operativo eficaz 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 1 0.07 1 0.07
Variedad de promoción 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4 2 0.2 1 0.1
Buen entorno laboral 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 1 0.08 3 0.24
Publicidad variada 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 2 0.16 1 0.08
Personal capacitado 0.11 3 0.33 4 0.44 3 0.33 1 0.11 3 0.33
Ficha nutricional de platos 0.08 1 0.08 4 0.32 1 0.08 1 0.08 1 0.08
DEBILIDADES
Pocos beneficios para trabajadores 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07
Constante rotación de trabajadores 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
Alta competencia en el personal 0.06 1 0.06 3 0.18 1 0.06 1 0.06 1 0.06
Alto costo de franquicia 0.07 1 0.07 1 0.07 1 0.07 3 0.21 1 0.07
59
Pocas entregas a domicilio 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18 1 0.06 2 0.12
SUBTOTAL FACTORES INTERNOS 1.00 2.51 3.03 2.53 1.66 1.51
TOTAL 2.00 5.48 5.64 5.62 3.54 3.33
Después de realizar el análisis se puede observar que las estrategias más atractivas son:
➢ Captar al cliente con producto variada para un mayor consumo.

➢ Extender productos al menú incorporando ingredientes propios de cada país, menús saludables e implementar la información en las
paginas virtuales.
➢ Aumentar las promociones y ofertas con ayuda de campañas publicitarias para todo tipo de consumid or
60
1.8.9 Matriz Ética
La auditoría de la ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias específicas

escogidas no violen aspectos relacionados con los derechos y la justicia, y sean buenas
para los fines utilitario. (D'Alessio, 2008)
Por lo cual esta matriz tiene como función que las estrategias seleccionadas se rigan bajo
el derecho de vida, justicia y utilitarismo.
Tabla 14: Matriz Ética de KFC
Aumentar las promociones y ofertas con

implementar la información en las
menú
evitar
incorporando ingredientes propios de
Avinka para que este proveedor sea fiel a

Captar al cliente con producto variada
Reducir el costo de la franquicia para la

ayuda de campañas publicitarias para
Capacitar a los operarios de la empresa

saludables
y
al
franquicias de la competencia
mercado
para un mayor consumo.
tipo de consumidor
productos
menús
páginas virtuales.
ESTRATEGIA1
ESTRATEGIA2
ESTRATEGIA3
ESTRATEGIA4
ESTRATEGIA5
de
país,
expansión
Extender
KFC
cada
todo
Derechos
Impacto en el derecho a la vida N N N N N
Impacto en el derecho a la propiedas N N N N N
Impacto en el derecho de libre pensamiento N N N N N
Impacto en el derecho a la privacidad N N N N N
Impacto en el derecho a la libertad de conciencia N N N N P
Impacto en el derecho al debido proceso N N N N N
Justicia
Impacto en la distribución N N N N N
Equidad en la administración N J J N N
Normas de competencia N N N N N
Utilitarismos
Fines y resultados estratégicos E E E E E
Medios Estratégicos empleados E E N E E
SE APLICA SI SI SI SI SI

61
CAPITULO II: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
2.1 Estrategias Retenidas y de Contingencia
Con la información de la matriz de Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE), se

pueden obtener las estrategias retenidas siempre y cuando el total ponderado sea 5 o
mayor a 5, en el caso de no alcanzar dicho puntaje se considera como estrategias de
contingencia referente al primer grupo. Para obtener el segundo grupo de las estrategias
de contingencia se necesita las estrategias empleadas en la Matriz de Decisión Estratégica
(MDE), las cuales deben tener un puntaje menor a 3.
➢ Aplicación del Caso

Tabla 15: Estrategias Retenidas y de Contingencia
Estrategias retenidas
E1: Captar al cliente con producto variada para un mayor consumo.
E2: Extender productos al menú incorporando ingredientes propios de cada

país, menús saludables e implementar la información en las páginas virtuales.
E3: Aumentar las promociones y ofertas con ayuda de campañas publicitarias

para todo tipo de consumidor
Estrategias de contingencia
Primer Grupo
E7: Reducir el costo de la franquicia para la expansión de mercado y evitar

franquicia de la competencia
E8: Capacitar a los operarios de la empresa avinka para que este proveedor sea
fiel a KFC
Segundo Grupo
E9: Incrementar la aplicación de reciclaje en todas las tiendas

62
E10: Optimizar e informar al público el proceso de distribución de producto a

domicilio.
E11: Incrementar el personal necesario para optimizar el proceso operativo
E12: Optimizar el proceso operativo para evitar sanciones
E13: Estabilizar el precio de los productos para el alcance del cliente
E14: Buscar optimizar los procesos y mejorar la sostenibilidad de la cadena de

suministros
E15: Buscar estrategias para motivar y retener al personal con incentivos

personalizados
E16: Desarrollar estrategias para mejorar el servicio de Delivery y adquirir

nueva tecnología para las tiendas, para que la atención sea más rápida.
E17: Fortalecer los mecanismos de calidad y sanidad del producto, eso nos
diferencia de la competencia.
E18: Preparar planes de contingencia y procedimientos frente a las

problemáticas del gobierno, desastres naturales o emergencias de salud.
E19: Retener al personal mediante horarios más flexibles y pagarle todos sus
beneficios de acuerdo con ley y un buen clima laboral
E20: Realizar mantenimiento a los equipos y capacitación de seguridad para

prevenir accidentes de los trabajadores.
63
2.2 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo
Debe verificarse qué objetivos de largo plazo alcanzaran las estrategias finalmente
retenidas. Podría darse el caso de que alguna estrategia no alcance ninguno de los
objetivos trazados, lo cual es poco probable. En ese caso, pasa a ser una estrategia de
contingencia más.
Ilustración 11: MEOLP
Se deben tener en cuenta las estrategias que no fueron retenidas en alguna de las matrices
filtro para su posible utilización, de ser necesario. La matriz de decisión retuvo aquellas
que hubieran aparecido en tres o más de las matrices, las que no alcanzaron ese valor
constituyen el tercer grupo de contingencia. Las que no hubieran alcanzado el valor
mínimo de cinco en la MCPE constituyen el segundo grupo de contingencia. Las que no
pasaran alguna de las pruebas de Rumelt conforman el primer grupo de contingencia. Si
durante la implementación alguna de las estrategias que finalmente se retuvieron tuvieran
dificultades en ese proceso de implementación, se debe evaluar cuales, de las estrategias
de contingencia, comenzando con las del primer grupo podrían adoptarse, de ser
requeridas. (D'Alessio, 2008)
64

Tabla 16: MEOLP de KFC
INTERES ORGANIZACIONAL OLP1 OLP2 OLP3
- Implementar 3 tipos de productos Implementar 3 Incrementar las Para el 2024, el

saludables para incrementar en un 5% las tipos de ventas del 7% al índice de
ventas para el 2024 productos 15% para el 2024 rentabilidad se
- Incrementar las ventas del 7% al 15% para saludables para en las franquicias incrementará por
el 2024 en las franquicias del Perú. incrementar en del Perú. los productos
- Para el 2024, el índice de rentabilidad se un 5% las ventas vendidos de 8% a
incrementará por los productos vendidos para el 2024 16%
de 8% a 16%
- Reducir un 8% de costos promoviendo el
desarrollo sostenible para el 2024
E1: Captar al cliente con productos X X X

variados para un mayor consumo.
E4: Extender productos al menú X X X

incorporando ingredientes propios de cada
país, menús saludables e implementar la
información en las páginas virtuales.
E5: Aumentar las promociones y ofertas X X X

con ayuda de campañas publicitarias para
2.3 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
Haber desarrollado un buen análisis de los competidores actuales, sustitutos, y entrantes,

si los hubiera, permite realizar una confrontación entre las estrategias retenidas y las
posibilidades de los competidores para hacerles frente. En la Tabla se muestran las
posibilidades de los competidores con relación a las estrategias retenidas.
65
Ilustración 12: Matriz de Posibles Competidores Sustitutos
Un análisis cuidadoso de estas posibilidades ayudará a una mejor implementación de las

estrategias, al poder evaluar posibles reacciones de los competidores. Se debe tener en
cuenta que antes de decidir qué estrategias se retendrán finalmente se debe evaluar qué
harán los competidores cuando se inicie el proceso de implementación de cada estrategia;
tanto los actuales competidores, como los sustitutos y aun los entrantes, que, si lo son, es
porque están evaluando su ingreso al sector industrial. Se debe, igualmente, considerar
qué harán los aliados y socios estratégicos que también reaccionarán ante la
implementación de las diversas estrategias adoptadas por la organización. (D'Alessio,
2008)
Para la matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos de KFC,

se ha considerado como competidores a Popeyes, Mc Donald’s y Bembos.
Tabla 17: Matriz de Sustitutos de Posibles Competidores
POSIBILIDADES DE COMPETIDORES
ESTRATEGIAS RETENIDAS C1 C2 C3
POPEYE MCDONALD BEMBOS
E1: Captar al cliente con productos No se espera una

Continuar Continuar
reacción ante esta
variados para un mayor consumo. innovando innovando
estrategia
E2: Extender productos al menú

incorporando ingredientes propios Continuar
No se espera una No se espera una
innovando-
de cada país, menús saludables e reacción ante esta reacción ante esta
desarrollo de
implementar la información en las estrategia estrategia
producto
páginas virtuales.
66
E3: Aumentar las promociones y

ofertas con ayuda de campañas Continuar la Continuar la Continuar la
penetración del penetración del penetración del
publicitarias para todo tipo de
mercado mercado mercado
consumidor
E4: Reducir el costo de la franquicia

No se espera una No se espera una No se espera una
para la expansión de mercado y reacción ante esta reacción ante esta reacción ante esta
evitar franquicias de la competencia estrategia estrategia estrategia
E5: Capacitar a los operarios de la

Continuar No se espera una No se espera una
empresa Avinka para que este innovando- reacción ante esta reacción ante esta
proveedor sea fiel a KFC integración atrás estrategia estrategia
Interpretación MEPCS
E1: Captar al cliente con producto variada para un mayor consumo.
• POPEYE: está enfocandose en la conexión con sus clientes

• MCDONALD: mantiene esa conexión con sus clientes
• BEMBOS: está mejorando la relacion de publicidad con sus clientes
E2: Extender productos al menú incorporando ingredientes propios de cada país, menús
saludables e implementar la información en las páginas virtuales.
• POPEYE: desarrollo de nuevos productos

• MCDONALD: no tiene reacción a esta estrategia
• BEMBOS: no tiene reacción a esta estrategia
E3: Aumentar las promociones y ofertas con ayuda de campañas publicitarias para todo
tipo de consumidor.
• POPEYE: está mejorando la relación de publicidad con sus clientes

• MCDONALD: está mejorando la relación de publicidad con sus clientes
• BEMBOS: está mejorando la relación de publicidad con sus clientes
E4: Reducir el costo de la franquicia para la expansión de mercado y evitar franquicias

de la competencia.
• POPEYE: no tiene reacción a esta estrategia

67

E5: Capacitar a los operarios de la empresa Avinka para que este proveedor sea fiel a
KFC
• POPEYE: imitar la integración hacia atrás que emplea KFC

2.4 Formulación de Objetivos de corto plazo
Los objetivos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza, con cada
estrategia, los objetivos de largo plazo. Estos deben ser claros y verificables para facilitar
la gestión de la organización, permitir su medición, así como conseguir la eficiencia y
eficacia del uso de los recursos por parte de la administración. (D'Alessio, 2008)
Las características de los objetivos de corto plazo son:
• Deben facilitar la consecución de los objetivos de largo plazo.
• Deben ser realistas, mensurables, consistentes, razonables, desafiantes, claros,

correctamente comunicados, y asumidos por toda la organización.
• Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo de uso en los recursos.
• Deben ser lo más específico posible, porque esto conducirá a un mejor rendimiento, a
diferencia de aquellos enunciados vagos e indefinidos.
• Deben estar vinculados con recompensas y sanciones de tal manera que los empleados
comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementación de las estrategias.
Los objetivos de corto plazo respectivas a cada objetivo de largo plazo para la empresa
KFC son:
68
Tabla 18: Objetivos Largo plazo - Corto plazo
Objetivo de Largo Plazo (OLP) Objetivo de Corto Plazo (OCP)

Implementar 3 tipos de OCP 1.1 Para el año 2021 las ventas se incrementarán un 1%
productos saludables OCP 1.2 Para el año 2022 la venta se incrementará un 1.5 %
OLP1 para incrementar en un OCP 1.3 Para el año 2023 la venta alcanzará el 4%
5% las ventas para el
2024 OCP 1.4 Para el año 2024 la venta alcanzará el 5%
Para el año 2021 las ventas se incrementarán a un 8 %
OCP 2.1
respecto al año 2020 (7%)
Incrementar las ventas Para el año 2022 la venta se incrementará en un 2 %
OCP 2.2
del 7% al 15% para el respecto al año 2021
OLP2
2024 en las franquicias Para el año 2023 la venta alcanzará el 2.5 % de incremento
OCP 2.3
del Perú. respecto al año 2022
Para el año 2024 la venta alcanzará el 2.5 % de incremento
OCP 2.4
respecto al año 2023
Para el 2024, el índice de OCP 3.1 Para el 2021, el índice será de 9.5%
rentabilidad se OCP 3.2 En el año 2022, el índice de incrementará a 11 %
OLP3 incrementará por los OCP 3.3 En el año 2023 se alcanza el 14 % de rentabilidad
productos vendidos de En el año 2024 la rentabilidad aumentara el 2% respecto al
8% a 16% OCP 3.4
año 2023
Reducir un 8% de costos OCP 4.1 En el año 2021 se reduce un 1.5% de costos
promoviendo el OCP 4.2 En el año 2022 se reduce un 2% de costos
OLP 4
desarrollo sostenible OCP 4.3 En el año 2023 se reduce un 2.5% de costos
para el 2024 OCP 4.4 En el año 2024 se reduce un 2.5% de costos
2.5 Recursos asignados a los objetivos de Corto Plazo
Los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias seleccionadas. La
correcta asignación de los recursos permite la ejecución de la estrategia, así́ como la
determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los objetivos de
corto plazo.
En la figura, muestra las relaciones que se generan entre los recursos, las capacidades, y
las ventajas competitivas de una organización. (D'Alessio, 2008)
Ilustración 13: Recursos Asignados
69
Un proceso de implementación exitoso debe considerar una distribución de los recursos

(financieros, físicos, humanos, y tecnológicos) que fortalezcan las competencias variadas
que llevaron a la organización hacia la visión esperada.

70
Tabla 19: Recursos Asignados de KFC
Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

OLP OCP Financiero Físico Humano Tecnológico
*Especialistas en marketing que
*Materia prima de excelente
hagan el estudio de mercado y
calidad para elaborar las
busquen las características de
*Capital privado pruebas de los nuevos *Sistemas de soporte
Para el año 2021 las ventas se incrementarán un un producto nuevo que el
*Utilidades de productos. adecuados para la
1% mercado necesite.
la marca *Herramientas de calidad para elaboración del producto.
*Especialistas en elaboración de
la elaboración de los nuevos
productos
producción en masa.
calidad para elaborar de las
*Sistemas de soporte
*Capital privado pruebas de los 3 productos *Especialistas en la elaboración
Para el año 2022 la venta se incrementará un adecuados para la
*Utilidades de finales seleccionados. de productos saludables para
1.5 % elaboración y promoción del
OLP1. la marca *Herramientas de calidad para producción en masa.
producto.
Implementar 3 la preparación de los 3
tipos de productos finales seleccionados
productos *Contratación y capacitación al
saludables personal para la preproducción
calidad para elaborar los
para y producción de los nuevos
productos.
incrementar productos. *Maquinaria y equipos para
*Materiales para la promoción
en un 5% las *Capacitar a los empleados la preproducción y
de los nuevos productos.
ventas para el *Capital privado para que puedan brindarle la producción de los productos
*Envase nuevo, ecológico,
2024 Para el año 2023 la venta alcanzará el 4% *Utilidades de información necesaria al nuevos. *Implementación de
según la necesidad del
la marca público sobre los nuevos los productos nuevos al
producto elaborado.
productos. sistema de ventas de las
*Implementar los productos
*Especialistas en marketing que tiendas.
nuevos en las tiendas
hagan un plan estratégico y
principales de la ciudad o
desarrollen la publicidad de los
centralizadas.
productos nuevos.
calidad para la nueva línea de *Sistemas de soporte
*Capital privado *Especialistas en elaboración de
productos saludables. adecuados para la
Para el año 2024 la venta alcanzará el 5% *Utilidades de productos saludables para
*Herramientas de calidad para elaboración nueva línea de
la marca producción en masa.
la nueva línea de productos productos saludables
saludables.
71
*Especialistas en marketing que *Uso de redes sociales e

hagan el estudio de mercado internet para difusión de
parala ubicación de las nuevas marketing digital.
*Capital privado *Materiales para la promoción
Para el año 2021 las ventas se incrementarán a tiendas. *Automatización de ventas
*Utilidades de de los
un 8 % respecto al año 2020 (7%) *Contratar artistas o influencers mediante aplicaciones para
la marca productos(merchandising)
para que promocionen los recojo en tienda o delivery y
productos por las redes ampliación de zonas para
sociales. reparto.
OLP2
Incrementar *Contratar personal para las *Maquinaria y equipos para
las ventas del nuevas tiendas. la preproducción y
*Capital privado * Mobiliario y herramientas
7% al 15% para Para el año 2022 la venta se incrementará en un *Especialistas de marketing producción de los productos
*Utilidades de para la implementación de las
el 2024 en las 2 % respecto al año 2021 para elaboración de un plan de nuevos. *Maquinaria y
la marca nuevas tiendas.
franquicias del marketing comercial de la mano Equipamiento para las
Perú. de las nuevas empresas aliadas. tiendas nuevas
*Capital privado *Materiales para la promoción *Especialistas en marketing que
Para el año 2023 la venta alcanzará el 2.5 % de *Uso de redes sociales para la
*Utilidades de de los productos nuevos desarrollen la publicidad de los
incremento respecto al año 2022 difusión de marketing digital
la marca (merchandising) productos nuevos
*Capital privado *Materiales para la promoción *Especialistas en marketing que *Uso de redes sociales para la
Para el año 2024 la venta alcanzará el 2.5 % de
*Utilidades de de los desarrollen la publicidad de los difusión de marketing digital
incremento respecto al año 2023
la marca productos(merchandising) productos nuevos de la mano
*Nueva infraestructura para
*Capital privado mejorar la productividad. *Capacitación de personal para
*Nueva maquinaria para
Para el 2021, el índice será de 9.5% *Utilidades de *Desarrollo de nuevas el uso de las maquinarias y
mejorar la productividad.
la marca herramientas para mejorar los herramientas nuevas
OLP3 procesos productivos.
Para el 2024, *Implementos para el *Capacitación e * Renovación o cambio de
el índice de *Capital privado desarrollo de un sistema de implementación de premios maquinaría antigua o
En el año 2022, el índice de incrementará a 11
rentabilidad se *Utilidades de reciclaje dentro de la empresa motivacionales para las tiendas defectuosa que genere
%
incrementará la marca de plástico, papel, metal y que cumplan los objetivos de mermas por encima de los
de 8% a 16% vidrio. reducción de merma. objetivos requeridos.
*Analistas de Costos y calidad
*Capital privado *Implementos para los análisis *Uso de herramientas
En el año 2023 se alcanza el 14 % de para desarrollar la comparación
*Utilidades de prácticos para la determinación tecnológicas para un mejor
rentabilidad de costos entre procesos
la marca de productos menos rentables. manejo de información.
internos y tercerización
72
*Capital privado *Implementación de materiales * Analistas de costos para la *Uso de sistema o software
En el año 2024 la rentabilidad aumentara el 2%
*Utilidades de para análisis de costo y determinación de productos de costos para el análisis de
respecto al año 2023
la marca descripción de productos menos rentables de la marca. las pruebas requeridas.
*Programa para
*Capital privado *Envases nuevos, ecológicos, *Analista para el levantamiento
En el año 2021 se reduce un 1.5% de identificación y selección de
*Utilidades de según la necesidad del de información para los nuevos
costos materiales que generen alto
la marca producto cambios.
costo
* Uso de herramientas
OLP4 *Capital privado *Envases nuevos, ecológicos,
En el año 2022 se reduce un 2% de *Utilidades de según la necesidad del
* Proveedor de envases tecnológicas para encuestas
Reducir un 8%
costos ecológicos sobre los nuevos envases
de costos la marca producto
biodegradables
promoviendo * Uso de herramientas
el desarrollo *Capital privado *Envases nuevos, ecológicos,
En el año 2023 se reduce un 2.5% de *Utilidades de según la necesidad del
* Proveedor de envases tecnológicas para encuestas
sostenible costos ecológicos sobre los nuevos envases
para el 2024 la marca producto
biodegradables
* Uso de herramientas
*Capital privado *Envases nuevos, ecológicos,
En el año 2024 se reduce un 2.5% de *Utilidades de según la necesidad del
*Capacitar al personal para un tecnológicas para encuestas
costos buen manejo de los recursos. sobre los nuevos envases
la marca producto
biodegradables
2.6 Políticas de cada Estrategia
Los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de
la estrategia, así como la determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los objetivos de corto plazo.
Un proceso de implementación exitoso debe considerar una distribución de los recursos (financieros, físicos, humanos, y tecnológicos) que
refuercen las competencias distintivas que llevarán a la organización hacia la visión esperada. (D'Alessio, 2008)
73
A continuación, se muestra la matriz de Políticas Asociadas a cada Estrategia retenida pa

la empresa KFC.
Tabla 20: Políticas de las Estrategias
ESTRATEGIAS POLÍTICAS
• A partir de enero de 2021 cada seis meses implementaremos un
nuevo producto a nuestra carta de menús.
E1. Captar al cliente con • A partir de enero de 2021, se implementará cada tres meses
producto variado para un una encuesta a nuestros colaboradores sobre nuestros menús.
mayor consumo. • A partir de enero de 2021, realizaremos un estudio cada año de
los sistemas sobre el índice de impacto que tiene nuestros
nuevos productos que ingresan a nuestra lista de cartas.
E2. Extender productos al • A partir de enero de 2021, realizaremos un estudio de mercado
cada 6 meses en restaurantes para poder adquirir nuevos
menú incorporando
productos.
ingredientes propios de
cada país, menús • A partir de enero de 2021, desarrollaremos un área encargada
de difundir información sobre nuestros menús que venimos
saludables e implementar trabajando y los que se va a incluyendo.
la información en las • A partir de enero de 2021, se evaluará cada 3 meses las visitas
páginas virtuales. que obtenemos en nuestra en nuestras páginas virtuales.
• A partir de enero de 2021, iniciaremos reuniones con empresas
operadoras de telefónica para brindar en conjunto promociones
E3. Aumentar las
a sus consumidores en una opción adquieran nuestros menús.
promociones y ofertas con
ayuda de campañas • A partir de enero de 2021, fijaremos cada 3 meses la
incorporación de campañas de promociones para los nuevos
publicitarias para todo consumidores.
tipo de consumidor • A partir de enero de 2021, Todas las tiendas y puestos deben
adherirse a esta nueva forma de acercarse con nuevos clientes.
• A partir de 2021, nos adheriremos a la ley N° 30021 haciendo

E4. Reducir el costo de la uso de los octágonos en los productos que ofrece KFC
franquicia para la
• Para el 2021 implementar productos alimenticios haciendo uso
expansión de mercado y de las costumbres de cada país para un mayor consumo
evitar franquicias de la
• A partir de enero del 2021, evaluar cada quince días
competencia. calendarios las respuestas del consumidor ante la nueva línea
de productos
• A partir de enero del 2021, realizaremos una alianza para 10
años con la empresa Avianka para capacitar a su personal.
E5. Capacitar a los
operarios de la empresa • A partir de enero del 2021, la empresa Avianka nos abastecerá
el 85% de productos a nuestros restaurantes y puestos.
Avinka para que este
proveedor sea fiel a KFC • A partir de enero del 2021, cada 6 meses se realizarán
evaluaciones a la empresa Avianka para observar su desarrollo
de trabajo.
74
2.7 Despliegue de estrategias por áreas
Como parte del proceso de implementación es necesario desarrollar e integrar planes de

acción para las funciones usuales de la organización. En el nivel funcional, los planes de
acción, por lo general, deben incluir planes financieros, de ventas y marketing, de
producción y logística, de recursos humanos, entre otros. Cada plan desarrollado por los
equipos funcionales debe estar alineado con los objetivos estratégicos de la organización,
coordinados entre las diversas áreas para no duplicar esfuerzos y lograr así una asignación
óptima de los recursos, según (D'Alessio, 2008)
El despliegue de estrategias por áreas de la empresa KFC, en el cual se plantea los planes
de acción es el siguiente:
Plan de operaciones y producción:
- Estrategia: Flexibilizar los estándares en países de cultura diferente para

incorporar en el menú ingredientes propios de cada país, también
- Factores críticos para lograr las estrategias:

- Calidad del producto
- Alianzas estratégicas con proveedores
- Expansión a nivel nacional
- Productos exclusivos
Plan de marketing
- Estrategias:
- Aumentar las promociones y ofertas para todo tipo de
consumidor.
- Desarrollar campañas publicitarias a favor del medio ambiente.
75
- Establecer publicidad audiovisual en los restaurantes.

- Promoción y Marketing
- Lealtad de clientes
- Productos exclusivos
- Experiencia en el mercado
- Competitividad de precios
Plan de investigación y desarrollo
- Estrategias: Flexibilizar los estándares en países de cultura diferente para

incorporar en el menú ingredientes propios de cada país, también
- Experiencia en el mercado
- Posición financiera
- Innovación (pollo a base de plantas)
2.8 Estructura Organizacional
La estructura organizacional es la que ayudará a mover a la organización a la

implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas. En este punto, se
necesita definir si la estructura vigente de la compañía es la adecuada para llevar a la
práctica las estrategias elegidas, o si se debe adecuar o ajustar la organización para lograr
la implementación de las referidas estrategias. (D'Alessio, 2008)

76
KFC emplea la siguiente estructura organizacional en el área administrativa en la

actualidad.
Se propone la siguiente estructura funcional ya que según las estrategias planteadas son
necesario las áreas de recursos humanos, marketing, producción y finanzas. Además, la
estructura planteada es simple y barata, en la cual sobresale el área de marketing y
finanzas y permite la rápida toma de decisiones.
Esta nueva restructuración enfocada hacia niveles jerárquicos ayuda a que el equipo este
totalmente organizado con el objetivo de emplear las estrategias retenidas de tal manera
se lograra los objetivos tanto de corto y largo plazo, para finalmente cumplir con la visión
planteada.
Las funciones de los puestos propuestos en el nuevo organigrama según son:
✓ Gerente general: definir la dirección de la empresa en un corto, mediano y largo

plazo fijando una serie de objetivos que marcan el rumbo de la organización. (IEP,
2018)
77
✓ Gerente de marketing: investigan, determinan, examinan y evalúan la demanda de

un producto, marca o servicio, a los fines de desarrollar campañas y estrategias de
publicidad atendiendo a las particularidades del público objetivo. (Neuvo, 2017)
✓ Gerente de recursos humanos: es responsable de programas de capacitación,
formación, gestión de talento, entre otros dentro de la organización. El gerente de
Recursos Humanos es el responsable de un área vital dentro de toda organización.
Sus funciones como responsable de RR. (Bizneo, 2019)
✓ Gerente de administración: establecen las prioridades laborales y gestionan los
gastos de una empresa, organización u oficina. También se encargan de analizar
las operaciones y estrategias administrativas, además de supervisar el desempeño
de los empleados con el objetivo de sugerir e implementar nuevos métodos y
sistemas de trabajo. (Neuvo, 2017)
✓ Gerente de producción: trabaja en la industria manufacturera y se encargan de
gestionar los materiales y los trabajadores asegurándose que la producción sea tan
eficiente como sea posible.
Funciones
– Responsabilidad sobre el funcionamiento del área productiva de la
empresa y sobre el cumplimiento de los objetivos y políticas establecidas
por el Gerente General y/o el equipo gerencial.
– Optimizar y planificar los recursos productivos de la empresa para obtener
un crecimiento progresivo de la productividad a la vez que se respetan los
condicionantes y especificaciones de calidad. (Bustamante, 2016)
✓ Gerente de finanzas: supervisa y se encarga del flujo de dinero y los activos que
entran y salen de una empresa. En tal sentido, estos profesionales deben estar
familiarizados con las leyes y normativas aplicables al ámbito de las finanzas. De
igual modo, revisan y elaboran informes de las ganancias y sobre el desempeño
de los empleados. (Neuvo, 2017)
78
CAPITULO III: REVISION ESTRATEGICA
3.1. Construcción de perspectivas
Perspectiva financiera
en el caso específico de la empresa KFC es la más representativa de todas o la que se

encuentra presente con mayores fuerzas en nuestros objetivos, dado que esta perspectiva
describe la relación que existe entre dichos objetivos con la estrategia organizacional
que se presenta nuestra empresa, esta perspectiva es muy importante para poder analizar
el desempeño de la empresa como generadora de utilidad, además nos permite establecer
objetivos como los siguientes y presentes en nuestro caso:
- Incremento de los ingresos
- Aumento en las utilidades
- Mejora en las operaciones
- Optimización de los recursos
Para poder desarrollar con efectividad está perspectiva se necesita conocer con claridad
información sobre objetivos ya cumplidos de nuestra compañía y que nuevos objetivos
financieros requerimos alcanzar.
Perspectiva de enfoque al cliente
Esta perspectiva busca establecer objetivos que permitan cumplir con las expectativas del
cliente y así lograr retener al cliente y a su vez adquirir más clientes, en esta categoría se
busca información desde la percepción del cliente, está la hace fundamental para lograr
la generación de ingresos que luego se verán reflejados en la perspectiva financiera de la
empresa, buscar un enfoque en el cliente le permitirá a la compañía diferenciarse de la
competencia.
Perspectiva de procesos internos
En esta perspectiva se busca identificar los objetivos estratégicos que tengan una relación
directa con los procesos clave para la organización, con el propósito de poder cubrir las
79
expectativas tanto de los clientes como de los accionistas de la empresa; además, en esta
perspectiva se busca la coordinación y alineamiento de las actividades de los
colaboradores con los procesos clave que presenta la compañía.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
En esta perspectiva se busca establecer cuáles son los puntos en los que la compañía debe
y puede mejorar con el propósito de generar resultados a largo plazo al desarrollar el
talento humano de sus colaboradores y así mejorar su desempeño, dado que este es el
activo más importante que toda empresa posee.
3.2. Tablero de control balanceado (TCB o BSC)
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, es una metodología de gestión

estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia de una organización.
Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David Norton, permite estructurar los
objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie
de indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos
necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. Le puede resultar útil nuestro
resumen sobre el Cuadro de Mando Integral. (Roncancio, 2018)
Se realizo los siguientes BSC para cada objetivo de manera ordenada:

80
81
3.3. Construcción de mapa estratégico global

82
OLP Perspectiva Objetivo de Corto Plazo (OCP) Acciones o Iniciativas Periodo Unidad
1-Se consultará al personal sugerencias para los nuevos
OCP1.1 Para el año 2021 las productos
Financieros 2-Se realizará de manera externa la consultoría sobre
ventas se incrementarán un 1%
nuevos productos Anual % ventas
1-Se someterá a pruebas de consumo con personal de
Implementar cocina especializado que seleccione los mejores
3 tipos de Financieros OCP1.2 Para el año 2022 la venta productos.
productos se incrementará un 1.5 % 2-Se somatará a una encuesta entre el personal de la
propia empresa y se tomará en cuenta los productos que
saludables
logren mayor éxito Anual % ventas
OLP1 para 1-Se someterá a pruebas de consumo con personal de
incrementar cocina especializado que seleccione los mejores
en un 5% las OCP1.3 Para el año 2023 la venta productos.
ventas para Financieros alcanzará el 4% 2-Se somatará a una encuesta entre el personal de la
el 2024 propia empresa y se tomará en cuenta los productos que
logren mayor éxito Anual % ventas
1-Utilizar un plan de marketing donde se promocione la
OCP1.4 Para el año 2024 la venta nueva línea de productos
Financieros
alcanzará el 5% 2-Establecer puntos estratégicos se tendría mayor
probabilidad de éxito. Anual % ventas
Incrementar
las ventas OCP2.1 Para el año 2021 las
1-promover los productos y los beneficios para aumentar
OLP2 del 7% al Financieros ventas se incrementarán a un 8 % las ventas.
15% para el respecto al año 2020 (7%) 2-ofrecer promociónes atractivas al consumidor para
2024 en las generar mayor consumo Anual % ventas
83
franquicias
del Perú OCP2.2 Para el año 2022 la venta
Financieros se incrementará en un 2 %
respecto al año 2021 1-aumentar el número de franquicias en territorio
nacional para ganar mayor mercado. Anual % ventas
OCP2.3 Para el año 2023 la venta
Financieros alcanzará el 2.5 % de incremento 1-realizar alianzas comerciales que ayuden a impulsar la
respecto al año 2022 nueva linea de productos de kfc. Anual % ventas
OCP2.4 Para el año 2024 la venta 1- Alcanzar una mayor participación en el mercado de
Financieros alcanzará el 2.5 % de incremento comida rápida.
respecto al año 2023 2- Asociarse con empresas que también tenga planeado
lanzar un nuevo producto similar al nuestro Anual % ventas
1- Imprentar tecnología en la elaboración de los
OCP3.1 Para el 2021, el índice productos.
Para el 2024, Financieros será de 9.5% 2- Mejorar la eficiencia de los procesos de elaboración de %
el indice de los productos. Anual rentabilidad
rentabilidad OCP3.2 En el año 2022, el índice 1-Reutilar residuos como plásticos para reducir gastos %
se Financieros
de incrementará a 11 % 2-Aprovechar los procesos y reducir la merma en un 15% Anual rentabilidad
OLP3 incrementará
por los OCP3.3 En el año 2023 se alcanza 1-Eliminar líneas de productos que no resulten rentables
Financieros para la empresa %
productos el 14 % de rentabilidad
2-Tercerizando procesos que no resulten indispensable Anual rentabilidad
vendidos de
8% a 16% OCP3.4 En el año 2024 la 1-Eliminar líneas de productos que no resulten rentables
Financieros rentabilidad aumentara el 2% para la empresa %
respecto al año 2023 2-Tercerizando procesos que no resulten indispensable Anual rentabilidad
Reducir un Financieros OCP4.1 En el año 2021 se reduce 1- Anulación de envases de plastico para la venta de
8% de costos un 1.5% de costos nuestros productos Anual % costos
promoviendo OCP4.2 En el año 2022 se reduce
OLP4
el desarrollo Financieros un 2% de costos 1- Se reducira en indice de mermas Anual % costos
sostenible OCP4.3 En el año 2023 se reduce 1-Eliminar líneas de productos que no resulten rentables
para el 2024 Financieros un 2.5% de costos para la empresa Anual % costos
84
OCP4.4 En el año 2024 se reduce

Financieros
un 2.5% de costos Anual % costos
3-4. Plan estratégico Integral
Valores
-Buscamos ofrecer la mayor variedad de productos en el mercado de
-Buscamos brindar la mejor atención al cliente y en menor tiempo
-Buscamos brindar el mejor producto del mercado de la comida
1. Perseverancia
Visión
2. Lealtad
Ser reconocida como la cadena de comida rápida que proporcione una alimentación de calidad logrando cumplir las expectativas de
3. Honestidad
nuestros clientes.
4. Solidaridad
Ser una empresa con un amplio mercado para mantenerse relacionado con el público.
5. Respeto
6. Sencillez
7. Compromiso
Principios
comida rápida.
Intereses Organizacionales OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4

Cardinales
posible.
rápida.
Misión
1. Implementar 3 tipos de
1. Influencia de
incrementar en un 5% las ventas Implementar 3
terceras partes
para el 2024 tipos de Reducir un 8%
Incrementar las Para el 2024, el índice 2. Lazos pasados y
2. Incrementar las ventas del 7% productos de costos
ventas del 7% al de rentabilidad se presentes
al 15% para el 2024 en las saludables para promoviendo el
15% para el 2024 incrementará por los 3. Contrabalance
franquicias del Perú. incrementar en desarrollo
en las franquicias productos vendidos de los intereses y
3. Para el 2024, el índice de un 5% las sostenible para
del Perú. de 8% a 16% conservación de
rentabilidad se incrementará por ventas para el el 2024
los
los productos vendidos de 8% a 2024
enemigos
16%
4. Reducir un 8% de costos
85
promoviendo el desarrollo
sostenible para el 2024
Estrategias Políticas
E1: Captar al cliente con
productos variados para un mayor x x x
consumo. P1, P2, P3, P4 1
E2: Extender productos al menú
incorporando ingredientes
propios de cada país, menús
x x x
saludables e implementar la
información en las páginas
virtuales. P1, P2, P3, P4 2
E3: Aumentar las promociones y
ofertas con ayuda de campañas
x x x
publicitarias para todo tipo de
consumidor P1, P2, P3, P4 3
E4: Reducir el costo de la
franquicia para la expansión de
x x
mercado y evitar franquicias de la
competencia P1, P2, P3, P4 4
86
E5: Capacitar a los operarios de

la empresa Avinka para que este x
proveedor sea fiel a KFC P1, P2, P3, P4 5
Tablero de Control OCP OCP OCP OCP Código de Ética
1 Perspectiva financiera OCP 1.1 OCP 2.1 OCP 3.1 OCP 4.1 1. Comportamiento
2 Perspectiva del cliente OCP 1.2 OCP 2.2 OCP 3.2 OCP 4.2 profesional
2. Objetividad
3 Perspectiva interna OCP 1.3 OCP 2.3 OCP 3.3 OCP 4.3
3. Competencia
4. Prácticas de negocio
5. Confidencialidad,
OCP 1.4 OCP 2.4 OCP 3.4 OCP 4.4 privacidad y protección
de datos
6. Respeto, diversidad y
4 Aprendizaje de la organización trato imparcial
RECURSOS
Financieros Financieros Financieros Financieros
Físicos Físicos Físicos Físicos
Humanos Humanos Humanos Humanos
Tecnológicos Tecnológicos Tecnológicos Tecnológicos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERATIVOS
87
88
Conclusiones
✓ Con el MEFE se ha logrado tener el resultado ponderado de 3.54, por lo cual se

afirma que la empresa tiene buen aprovechamiento de las oportunidades y que
maneja bien las amenazas, aunque puede mejorarse en algunos puntos.
✓ Con la matriz de perfil competitivo se concluye que KFC responde
favorablemente a las oportunidades y minimiza los efectos adversos de las
amenazas, actuando en un sector donde el grado de atractividad está más cerca a
Neutro, igual debe mejorar su posición estratégica buscando alianzas estratégicas
e innovando para que no pierda presencia en el mercado.
✓ Con el MEFI se a logrado obtener el total del peso ponderado de 3.11 eso quiere
decir que poseemos una posición interna medianamente fuerte, pero debemos
trabajar en las debilidades.
✓ El análisis de la matriz FODA nos permite evaluar nuestras fortaleces y
debilidades, aprovechar nuestras fortalezas y oportunidades y minorizar nuestras
amenazas y debilidades
✓ La matriz de interés organizacional nos permite establecer los intereses y
objetivos de la organización para establecerlos según prioridad.
✓ La matriz Peyea nos permitió visualizar y ser conscientes de los factores externos
y como estos podrían influir en nuestra organización y gracias a ello establecer la
estrategia más adecuada para seguir compitiendo.
✓ En la matriz de interés organizacional se puede determinar que para KFC es vital
ser reconocidos como la cadena de comida rápida que proporciona productos de
calidad y recuperar nuestro capital perdido durante el periodo de crisis
✓ En la matriz MIE nos encontramos en el cuadrante I: invertir intensivamente para
crecer y debemos utilizar las estrategias intensivas y de integración porque son
apropiadas para Kentucky Fried Chicken
✓ De acuerdo al análisis PEYEA, Kentucky Fried Chicken se encuentra en el
cuadrante agresivo. Esta en una posición excelente para utilizar sus fortalezas
internas y poder fijar las oportunidades que ofrece el mercado, superando las
amenazas y minimizando sus debilidades internas.
✓ Después de realizar el análisis en la MCPE se puede observar que las estrategias
más atractivas son:
✓ Captar al cliente con producto variada para un mayor consumo.
89
✓ Extender productos al menú incorporando ingredientes propios de cada país,

menús saludables e implementar la información en las páginas virtuales.
✓ Aumentar las promociones y ofertas con ayuda de campañas publicitarias para
✓ La matriz BCG, nos permitió establecer un orden más especifico respecto a los
productos que manejamos ya sea por su demanda o por el impacto en el público.
90
Referencias
Activa Conocimiento. (4 de Abril de 2018). Las Cinco Fuerzas de Porter -

ActivoConocimiento. Obtenido de http://activaconocimiento.es/las-cinco-fuerzas-
de-porter/
Acuña, V. (2015). Plan estratégico. En U. A. Cusco.
Andina. (24 de Mayo de 2011). Restaurantes de comida rápida importan papas para freír
por falta de proveedores adecuados a su producto . Obtenido de
https://andina.pe/agencia/noticia-restaurantes-comida-rapida-importan-papas-
para-freir-falta-proveedores-adecuados-a-su-producto-360186.aspx
Andina. (27 de Marzo de 2019). INEI: 82% de peruanos usa internet a través de un
celular. Obtenido de https://andina.pe/agencia/noticia-inei-82-peruanos-usa-
internet-a-traves-un-celular-746720.aspx
Baño, V., Castillo, J., Mera, K., & Zuñiga, F. (Agosto de 2018). Planeamiento Estratégico
para el Distrito Metropolitano de Quito. Obtenido de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/12641/BA%
C3%91O_ESTEVES_PLANEAMIENTO_QUITO.pdf?sequence=1&isAllowed
=y
Bizneo. (2019). Funciones de un gerente de Recursos Humanos. Obtenido de

https://www.bizneo.com/blog/gerente-de-recursos-
humanos/#:~:text=El%20gerente%20de%20Recursos%20Humanos,funciones%
20como%20responsable%20de%20RR
Business School. (2015). Valores empresariales. Obtenido de

https://obsbusiness.school/int/blog-investigacion/direccion-general/valores-
empresariales-que-no-pueden-faltar-en-tu-negocio
Bustamante, M. (25 de Mayo de 2016). Funciones y responsabilidades del Gerente de

Producción. Obtenido de https://www.perucontable.com/contabilidad/funciones-
y-responsabilidades-del-gerente-de-produccion/
91
Casimiro, J., Cuadros, J., Larreategui, L., Meza, M., Paredes, G., & Valencia, R. (2018).
Enfoque de servicio en KFC. Obtenido de
https://www.studocu.com/pe/document/universidad -tecnologica-del-
peru/gestion-de-proyectos/otros/monografia-kfc-final/5523636/view
Castellanos, L. (25 de Enero de 2015). Matriz Interna Externa (IE). Obtenido de

https://lcestrategia.wordpress.com/2015/01/25/05-1-matriz-interna-externa-ie/
Ccoaquira, S., & Lipa, S. (2015). CONOCIMIENTO DELOS

GERENTES/ADMINISTRADORESDE KENTUCKY FRIED CHICKEN(KFC),
RESPECTO A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y EL
CONSUMO RESPONSABLE EN SUS CLIENTES. Arequipa. Obtenido de
http://repositorio.unsa.edu.pe/bitstream/handle/UNSA/2155/CCccmass.pdf?sequ
ence=1&isAllowed=y
Centro Europero de Postgrado. (s.f.). Matrices BCG. Obtenido de

https://www.ceupe.com/blog/matrices-bcg.html
Chapman, A. (2004). Análisis DOFA y PEST. Obtenido de www.eduardoleyton.com
Chifflet, M. (13 de Septiembre de 2014). Perfil Organizacional. Obtenido de

https://prezi.com/-jludouwruv8/perfil-organizacional/
Codina, A. (2015). Los Factores Críticos de Éxito y las Areas de Resultado Clave.
Obtenido de https://www.grandespymes.com.ar/2015/08/03/los-factores-criticos-
de-exito-y-las-areas-de-resultado-clave/
ConexionEsan. (27 de Octubre de 2016). Administración estratégica. Obtenido de

https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-la-
administracion-estrategica/
D'Alessio, F. (2008). El proceso estrarégico: Un enfoque de gerencia. Mexico.
Donato, N. (15 de Enero de 2020). La inflación del 2019. Obtenido de Infobae

Económico: https://www.infobae.com/economia/2020/01/15/la-inflacion-d el-
2019-fue-de-538-el-valor-mas-alto-en-casi-30-anos/
92
Enriquez, R. (18 de Junio de 2012). Objetivos a largo plazo. Obtenido de

https://administracionmodernaes.com/objetivos-largo-plazo/
Escuadrón Peruano de la Prevención (EPP). (16 de Marzo de 2018). Los fenómenos

naturales más comunes en el Perú. Obtenido de
http://epp.uni.edu.pe/index.php/2018/03/10/fenomenos-naturales-en-el-peru-
cuales-son-los-mas-comunes/
Expansión. (s.f.). Sube el número de inmigrantes que viven en Perú. Obtenido de

https://datosmacro.expansion.com/demografia/migracion/inmigracion/peru
Fernandez, G. (6 de Noviembre de 2016). Herramientas para el análisis de contexto:

MEFI y MEFE . Obtenido de https://aprendiendocalidadyadr.com/herramientas-
analisis-contexto-mefi-mefe/
Fred, D. (2013). Administración estratégica . Obtenido de

https://ingenieriadelconocimiento.jimdofree.com/emprendedores/
Garvan, M. (31 de Mayo de 2019). IPE: Consumo privado impulsaría el crecimiento

económico en el 2019. Obtenido de Diario El Comercio:
https://elcomercio.pe/economia/peru/consumo-privado-impulsaria-crecimiento-
economico-2019-2020-ecpm-noticia-640102-noticia/?ref=ecr
Guevara, J. (4 de Julio de 2019). Estadísticas de consumo digital Perú 2019. Obtenido de

https://lujhon.com/estadisticas-consumo-digital-peru-2019/
Hernández, J. (1 de Marzo de 2011). Modelo de competitividad de las cinco fuerzas

Porter - GestioPolis. Obtenido de https://www.gestiopolis.com/modelo-
competitividad-cinco-fuerzas-porter/
IEP. (2018). Funciones de un Gerente General. Obtenido de https://www.iep-

edu.com.co/cual-son-las-tareas-de-un-director-
general/#:~:text=Funciones%20de%20un%20Gerente%20General&text=Definir
%20a%20donde%20se%20va,el%20trabajo%20de%20la%20organizaci%C3%B
3n
93
Imposible pagar tanto por una receta de pollo. (12 de Marzo de 2015). Obtenido de
https://www.rauldiezcansecoterry.com/estas-loco-imposible-pagar-tanto-por-
una-receta-de-pollo/
INEI. (2018). Perú: Tecnologías de Información y Comunicaiones en las Empresas.

Obtenido de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1
482/libro.pdf
INEI. (Agosto de 2019). Estimaciones y Proyecciones de la Población Nacional, Por Año

Calendario y Edad Simple, 1950-2050. Obtenido de
https://www.inei.gob.pe/media/principales_indicadores/libro_bol_esp_24_7.pdf
INEI. (Diciembre de 2019). Variación de los Indicadores de precios de la economía.

Obtenido de https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/12-
informe-tecnico-n10_precios_nov2019.pdf
INEI. (s.f.). Tasa de analfabetismo de mujeres y hombres de 15 y más años de edad, según
ámbito geográfico. Obtenido de http://m.inei.gob.pe/estadisticas/indice-
tematico/analfabetismo-y-alfabetismo-8036/
Informate Perú. (07 de Agosto de 2019). Principales importadores de papas prefritas son
Alicorp, McDonalds, KFC y Popeyes. Obtenido de
https://informateperu.pe/politica/principales-importadores-de-papas-prefritas-
son-alicorp-mcdonalds-kfc-y-popeyes/
IPSOS. (13 de Febrero de 2020). Características de los niveles socioeconómicos en el

Perú. Obtenido de https://www.ipsos.com/es-pe/caracteristicas-de-los-nive les-
socioeconomicos-en-el-peru
Kamiya, A. (3 de Mayo de 2014). La misión de una empresa. Obtenido de

https://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa/
Kamiya, A. (3 de Mayo de 2014). La visión de una empresa. Obtenido de

https://www.crecenegocios.com/la-vision-de-una-empresa/
94
KFC "PERÚ". (3 de Diciembre de 2014). Obtenido de

http://kfcperu.blogspot.com/2014/12/kfc-peru-normal-0-21-false-false-false.html
KFC. (18 de Junio de 2018). Información nutricional. Obtenido de

https://www.kfc.com.pe/guia-nutricional
McDonald's. (s.f.). Compañia. Obtenido de

https://www.mcdonalds.com.pe/compania/franquicias
MINAM. (17 de Mayo de 2018). En el Perú solo se recicla el 1.9% del total de residuos
sólidos reaprovechables. Obtenido de http://www.minam.gob.pe/notas-de-
prensa/en-el-peru-solo-se-recicla-el-1-9-del-total-de-residuos-solidos-
reaprovechables/
Montoya, Y. (2002). Sobre la corrupción en el Perú. Obtenido de

http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/98F34F32106A975
A05257E0600627371/$FILE/Sobre_la_corrupci%C3%B3n_en_el_Per%C3%B
A._Montoya.pdf
Murga, L. (22 de Noviembre de 2019). Economia e inestabilidad política. Obtenido de

Gestión: http://blogs.gestion.pe/te-lo-cuento-facil/2019/11/economia -e-
inestabilidad-politica.html
Murillo, A. (2014). Los factores críticos del éxito. Obtenido de

http://www.deinsa.com/cmi/documentos/Los_factores_criticos_del_exito.pdf
Neuvo. (2017). ¿Qué hace un Gerente de Finanazas? Obtenido de

https://neuvoo.com.mx/neuvooPedia/es/gerente-de-finanzas/
Neuvo. (2017). ¿Qué hace un gerente de oficina? Obtenido de

https://neuvoo.es/neuvooPedia/es/gerente-de-oficina/
Neuvo. (2017). ¿Qué hace un Gerentede Marketing? Obtenido de

https://neuvoo.com.mx/neuvooPedia/es/gerente-de-
marketing/#:~:text=Los%20Gerentes%20de%20Marketing%20investigan,las%2
0particularidades%20del%20p%C3%BAblico%20objetivo
95
Ninahuanca, C. (20 de Noviembre de 2016). Perú tiene tratados de libre comercio con
nueves paises del APEC. Obtenido de https://andina.pe/agencia/noticia-peru-
tiene-tratados-libre-comercio-nueve-paises-integran-apec-641146.aspx
Paredes, E. (2010). Análisis externo. Obtenido de http://gestionando-

empresas.blogspot.com/2010/09/analisis-externo.html
Perú Retail. (7 de Diciembre de 2015). Panorama del mercado fast food en el Perú.
Obtenido de https://www.peru-retail.com/panorama-del-mercado-fast-food-en-
el-peru/
PerúRetail. (27 de Febrero de 2020). KFC abre restaurante hecho con contenedores de
reciclaje. Obtenido de https://www.peru-retail.com/peru-kfc-restaurante-hecho-
con-contenedores-reciclados/
PerúRetail. (2 de Enero de 2020). Perú: Inflación cerró en 1.90% durante el 2019.

Obtenido de https://www.peru-retail.com/peru-inflacion-2019/
Ponce, H. (Septiembre de 2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar

diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones
productivas y sociales . Obtenido de Escuela Superior de Comercio y
Administración Unidad Santo Tomás:
https://eco.mdp.edu.ar/cendocu/repositorio/00290.pdf
Porter, M. E. (Marzo de 1979). How Competitive Forces Shape Strategy - Harvard

Business Review. Recuperado el 23 de Septiembre de 2018, de
https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
PQA. (15 de Febrero de 2019). Sector franquicias crecería 15% en Perú el 2019 .
Obtenido de https://www.pqs.pe/economia/sector-franquicias-creceria-15 -en-
peru-el-2019
Riquelme, M. (14 de Junio de 2015). Las 5 Fuerzas de Porter – Clave para el Éxito de la
Empresa. Obtenido de https://www.5fuerzasdeporter.com/
Riquelme, Matias. (Diciembre de 2016). Matriz o Análisis FODA. Obtenido de

https://www.analisisfoda.com/
96
Rojas, R. (s.f.). Terminos Importantes. Obtenido de Universidad Nacional de Piura:

https://es.calameo.com/read/00125306190e56acbc5b1
Roncancio, G. (2018). Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Obtenido de

https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando-
integral-un-resumen
RPP Noticias. (15 de Enero de 2020). Número de personas desempleadas subió a 325 mil
900 en los últimos tres meses del 2019. Obtenido de
https://rpp.pe/economia/economia/numero-de-personas-desempleadas-subio-a-
325-mil-900-en-los-ultimos-tres-meses-del-2019-noticia-1239747
Sotelo, J. (2015). Caso práctico de Marketing. Obtenido de Universidad Alas Peruanas:

https://es.slideshare.net/jackiesotelo/kentucky-52234550
Statista. (7 de Mayo de 2020). Evolución de los ingresos de Yum! Brands procedentes de

su marca KFC de 2014 a 2019 . Obtenido de
https://es.statista.com/estadisticas/680712/ingresos-anuales-de-kfc-en-el-mundo/
Suito, J. (20 de Marzo de 2019). Pollo a la Brasa lidera mercado fast food peruano.
Obtenido de https://www.mercadonegro.pe/informes/pollo-a-la-brasa-lid era-
mercado-fast-food-peruano/
Universidad de Lima. (19 de Febrero de 2014). Gestor de franquicias. Obtenido de

http://www.ulima.edu.pe/node/4586

Trabajo Modelo P.E

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Modelo P.E

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trabajo Modelo P.E

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“Año de la Universalización de la Salud”

Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica

Avance N° 3 - Kentucky Fried Chicken

CURSO: Planeamiento Estratégico

DOCENTE: Giannone Gil, Maria Rosalia

• Cruz Toledo, Renzo Enmanuel

Lima, 4 de agosto del 2020

CAPITULO I: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO................................................. 2

1.1 Perfil institucional .............................................................................................. 2

1.2 Proceso estratégico ................................................................................................. 3

1.3 Administración estratégica ..................................................................................... 3

1.4 Análisis situacional............................................................................................. 4

1.4.2 Misión ......................................................................................................... 5

1.4.3 Valores ........................................................................................................ 6

1.4.4 Objetivos a largo plazo ............................................................................... 8

1.4.5 Código de ética ........................................................................................... 9

1.5 Análisis Externo ............................................................................................... 11

1.5.1 Factores críticos del éxito ......................................................................... 11

1.5.2 Evaluación externa PESTEL .................................................................... 13

1.5.3 Matriz de evaluación de factores externo (MEFE) ................................... 16

1.5.4 Modelo de las 5 fuerzas de Porter............................................................. 19

1.5.5 Matriz del perfil competitivo ......................................................................... 23

1.6 Análisis interno................................................................................................. 26

1.6.1 Cadena de valor ........................................................................................ 26

1.6.3 Matriz de evaluación de factores internos (MEFI) ................................... 30

1.7 Diseño de estrategias: Formulación de Objetivos largo Plazo ......................... 32

1.7.1 Matriz de Interés Organízales (MIO) ....................................................... 32

1.7.2 Formulación de Objetivos Largo Plazo .................................................... 34

1.7.3 Formulación de Áreas de Resultados Claves (ARC)................................ 34

1.8 Diseño de estrategias: Decisión y elección de estrategias ................................ 36

1.8.1 Análisis FODA ......................................................................................... 36

1.8.2 Matriz de factores FODA ......................................................................... 39

1.8.3 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEYEA)...... 41

1.8.4 Matriz del Boston Consulting Group (MBCG) ........................................ 45

1.8.5 Matriz Interna-Externa (MIE)................................................................... 48

1.8.6 Análisis de estrategias formuladas............................................................ 51

1.8.7 Matriz Decisión ........................................................................................ 53

1.8.8 Matriz Cuantitativa Planeamiento Estratégico (MCPE) ........................... 55

1.8.9 Matriz Ética .............................................................................................. 60

CAPITULO II: IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA .............................................. 61

2.1 Estrategias Retenidas y de Contingencia.......................................................... 61

2.2 Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo ................................... 63

2.3 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos . 64

2.5 Recursos asignados a los objetivos de Corto Plazo .......................................... 68

2.6 Políticas de cada Estrategia .............................................................................. 72

2.7 Despliegue de estrategias por áreas .................................................................. 74

2.8 Estructura Organizacional ................................................................................ 75

CAPITULO III: REVISION ESTRATEGICA .............................................................. 78

3.1. Construcción de perspectivas .............................................................................. 78

3.2. Tablero de control balanceado (TCB o BSC) ...................................................... 79

3.3. Construcción de mapa estratégico global ............................................................ 81

3-4. Plan estratégico Integral ...................................................................................... 84

Tabla 1: Matriz de Evaluación de Factores Externos ..................................................... 17

Ilustración 1: Restaurantes de comida rápida ................................................................. 23

Este curso da una formación integral teórico-práctico sobre el proceso de Planeamiento

KFC es una cadena de restaurantes de comida rápida estadounidense especializad a en

CAPITULO I: FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO

1.1 Perfil institucional

“Información relevante clave para entender la empresa (principalmente identificar