Estudio Del Trabajo - Oit

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO
INTRODUCCIÓN AL
ESTUDIO
DEL TRABAJO
SEGUNDA EDICIÓN REVISADA
© Oficina Internacional del Trabajo, 1973
Primera edición: noviembre de 1957

Segunda edición revisada: 1973
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales

librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países o pidién-
dolas a Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo,
CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede enviar a quienes los
soliciten el catálogo de publicaciones y la lista de aquellas librerías
y oficinas.
IMPRESO EN SUIZA IMPRESSION COULEURS WEBER, 2500 BIENNE, SUIZA

PREFACIO
El presente libro describe lo más sencillamente posible las técnicas funda-

mentales de estudio del trabajo. Se escribió pensando ante todo en el material
didáctico necesario en los centros e institutos de productividad y de perfecciona-
miento de los métodos de dirección de los países en vías de desarrollo, pero
también en la utilidad de difundir el conocimiento de los principios y finalidades
del estudio del trabajo entre todos los que, dentro o fuera de la industria, se
interesan por los problemas que plantea el estudio del trabajo y desean disponer
de una sólida obra de consulta.
En esta segunda edición revisada se ha renovado y mejorado todo el texto, se

han tratado más a fondo algunos aspectos considerados someramente en la
primera edición y se han corregido los defectos observados a lo largo de más
de quince años de utilización en muchos países, inclusive por las instituciones
docentes de ciertos países muy industrializados, como el Reino Unido. Sin
embargo, este volumen, como la edición anterior, no pretende ser sino un manual,
simple pero completo, que permita seguir los cursos sistemáticos en que se
enseñan los elementos básicos del estudio del trabajo, con exclusión de las técnicas
más adelantadas y complejas propias de especialistas.
Existen muchos libros más avanzados sobre esta materia, y en la lista de

obras de consulta que figura al final del volumen el lector podrá encontrar
una selección. En todo caso, las técnicas más difíciles de aplicar constituyen el
dominio del especialista y no debe intentarse su aplicación sin una orientación
adecuada.
Esta Introducción al estudio del trabajo comprende cuatro partes.
La primera lleva por título «Productividad y estudio del trabajo». Después

de describir brevemente el problema general de las causas de la baja produc-
tividad, se pasa revista a las técnicas de dirección empleadas para reducir el conte-
nido del trabajo y el tiempo improductivo, señalando especialmente al lector no
familiarizado con la variedad de técnicas de que disponen los que orientan y
dirigen la industria que el estudio del trabajo no es la panacea de todos los
problemas de productividad, sino solamente una de las técnicas de dirección con
que se puede elevar la productividad de una empresa u otra organización, o
reducir los costos de las mercancías y servicios. Es, sin embargo, una técnica
muy importante: en primer lugar, porque contribuye a mejorar la utilización de
los recursos de la empresa y, en segundo lugar, porque, al aplicar las técnicas
de estudio del trabajo, se descubren otros defectos de organización y funcio-
111
Prefacio
namiento. En el capítulo 4 se define qué es el estudio del trabajo y se examinan

en detalle sus características.
Se han dedicado dos capítulos al medio ambiente - físico y humano - en

que debe aplicarse el estudio del trabajo. Nunca se insistirá demasiado en la
importancia de que haya buenas relaciones humanas y buenas condiciones de
trabajo en una empresa antes de intentar introducir el estudio del trabajo. Este,
como otras cosas, puede imponerse en determinadas circunstancias, pero las téc-
nicas de dirección que los obreros aceptan de mala gana y sin entender su
propósito rara vez dan buenos resultados y están expuestas a fracasar comple-
tamente una vez que cambian las circunstancias.
Las partes segunda y tercera tratan, respectivamente, del estudio de métodos

y de la medición del trabajo, que son las dos técnicas fundamentales del estudio
del trabajo. Para esta segunda edición se redactó de nuevo la parte tercera, en
la que se hicieron muchos cambios de fondo, a fin de que los capítulos consa-
grados a la medición del trabajo reflejen debidamente los sistemas y técnicas
aplicados con mayor éxito en los países industrializados y en vías de industriali-
zación y los adelantos técnicos más interesantes en ese campo.
La parte cuarta y última contiene varios apéndices. En el apéndice 1 podrá

hallarse una nota sobre el empleo de este volumen como auxiliar de la enseñanza.
Está de más decir que no se pretende que haya de seguirse al pie de la letra
la ordenación propuesta, pues mucho dependerá de la experiencia práctica que
tenga cada profesor de los temas tratados. Sin embargo, esperamos que las notas
ayudarán a quienes preparen conferencias y lecciones, que siempre podrán ampliar
con sus conocimientos propios.
Cuando se redactó la primera edición no había ningún glosario uniforme de

términos empleados en el estudio del trabajo ni sistema de aplicación general
en ningún país de habla española, aunque sí existían sistemas comúnmente utili-
zados en las instituciones nacionales de Alemania y Francia. En lo que atañe a
los sistemas de estudio de métodos y medición del trabajo, los que se adoptaron,
si bien se basaban en la práctica del Reino Unido, eran aceptados y se podían
aplicar en forma suficientemente general como para dar a los estudiantes una
base en que apoyarse para comprender, y después adoptar, cualquier otro sistema
que se les hiciera emplear. El resultado, inevitablemente, fue un término medio
que dejó algo insatisfechos, a los partidarios entusiastas de tal o cual sistema,
pero que aparentemente surtió el efecto apetecido. En cuanto a la terminología,
ante la imposibilidad de emplear palabras comunes a todos los países de idioma
español, se escogieron entre las existentes las que parecían tener el sentido más
evidente, o bien se acuñaron neologismos que respondieran lo mejor posible a las
necesidades de una disciplina nueva.
Al estudiar qué modificaciones debían hacerse en la segunda edición, los

autores tuvieron en cuenta que en 1959 la Institución Británica de Normalización
IV
Prefacio
publicó su British standard glossary of terms in work study (B.S. 3138)1. Este glo-
sario es el resultado de varios años de trabajo en una comisión de la Institución,
integrada por representantes de quienes aplican distintos sistemas de estudio del
trabajo, de las principales asociaciones profesionales interesadas, de organizaciones
de empleadores y del Congreso de Sindicatos, y concretiza sus ideas y opiniones.
Constituye el intento más amplio hecho hasta la fecha para racionalizar y norma-
lizar la terminología y los métodos de estudio del trabajo. Aunque es evidente
que la OIT, siendo una institución internacional, tiene la obligación de presentar
en lo posible las diversas prácticas nacionales, en este caso optó por ceñirse a
un sistema coherente, en vez de un conglomerado que quizá sólo lograra con-
fundir a los lectores sin ofrecerles en compensación ninguna ventaja.
Los lectores acostumbrados a la versión original de este libro verán, pues,
que se han hecho muchos cambios de fondo, sobre todo en la parte que se refiere
a la medición del trabajo, y que a veces se ha atribuido un sentido totalmente
distinto a términos conocidos de antes. Las dificultades que cree la nueva termi-
nología se superarán más rápidamente consultando el apéndice 5, donde se han
reunido y definido alrededor de 150 vocablos. (La mayoría de las definiciones
se basan en las del glosario británico ya aludido.)
En cuanto a las modificaciones más substanciales, las principales se señalan
a continuación capítulo por capítulo, de modo que el lector pueda aclarar sin
dificultad cualquier duda que tenga.
Capítulo 1. - En la sección 3 se ha añadido un párrafo para dejar bien aclarada la distin-

ción entre «productividad» y «producción».
Capítulo 3. - En la lista de técnicas se ha añadido el «análisis del valor».
Capítulo 4. - Este capítulo se ha revisado a fondo, sobre todo en lo referente a la
terminología, que corresponde ahora a las expresiones inglesas del British standard
glossary.
Capítulo 5. - Aparte las modificaciones para actualizar el texto, la innovación de este
capítulo es la referencia a la práctica de hacer participar en el equipo de estudio del
trabajo a personas designadas por los trabajadores.
Capítulo 6. - Al final del capítulo figura ahora una sección sobre la nutrición. Se han
modificado las recomendaciones relativas a la luz.
Capítulo 7. - Además de los cambios de vocabulario se ha añadido al procedimiento
básico la etapa «definir», de modo que la secuencia es ahora SELECCIONAR,
REGISTRAR, EXAMINAR, IDEAR, DEFINIR, IMPLANTAR, MANTENER
EN USO.
Capítulo 8. - Además de los cambios de vocabulario se han añadido el cuadro 7 y la
figura 11.
Capítulo 9. - Aunque no se han hecho cambios de fondo, se han modificado los diagramas
con que se ilustran los ejemplos, a fin de ajustados a métodos más modernos de
representación gráfica.
1
Lo esencial del glosario, con las revisiones posteriores a 1959, ha sido reproducido en el apéndice 6,
con la autorización de la Institución Británica de Normalización, que nos cumple agradecer.
V
Prefacio
Capítulo 10. - Se ha añadido una nueva sección sobre el gráfico de trayectoria.

Capítulo 11. - Si bien el contenido general del capítulo y los ejemplos no han cambiado,
las secciones aparecen en otro orden y comprenden una más que en la versión
original: la nueva sección reseña algunas de las técnicas menos corrientes de registro.
Uno de los ejemplos de diagrama bimanual se ha modernizado, mientras que el
cuadro de therbligs difiere ligeramente del que figuraba en la antigua edición.
Capítulo 13. - El tema permanece inalterado, pero está presentado en otro orden y con
numerosas modificaciones de terminología. Estas tienen mucho mayor importancia de
este capítulo en adelante que en los capítulos anteriores, y se advierte al lector
acostumbrado a la primera edición que muchos de los términos empleados en ella
se utilizan ahora con otro sentido.
Capítulo 14. - En la actual edición, el capítulo 14 se concreta a los instrumentos y
formularios del estudio de tiempos. Se trasladaron al capítulo siguiente las secciones
sobre selección de la tarea y actitud frente al trabajador. Los formularios están
descritos con mayor detalle, y los principales modelos figuran ahora en este capítulo.
Se observarán algunos cambios en los nombres que llevan.
Capítulo 15. - Se trasladaron aquí del capítulo anterior las secciones sobre selección de
la tarea y actitud frente al trabajador. Además se modificó considerablemente el
texto para dar lugar preponderante al trabajador calificado, en vez del trabajador
representativo. Se han ampliado las explicaciones sobre la forma de tratar los distintos
tipos de elementos.
Capítulo 16. - Aunque este capítulo abarca el mismo terreno que su homólogo de la
edición original, desarrolla el tema de la valoración del ritmo en el mismo orden y
se apoya en las mismas ilustraciones, ha sufrido cambios tan profundos que debe
considerarse como un nuevo capítulo.
Esos cambios se efectuaron para mantener en toda la obra la armonía con el
sistema británico, que se basa en una escala de valoración de 0 a 100, en la cual
se atribuye al desempeño tipo el valor 100, y no ya 133.
Una de las ventajas de la nueva escala 0-100 es que se puede suponer que el
rendimiento medio de los trabajadores calificados que avanzan al ritmo tipo será
normalmente de 60 minutos tipo de trabajo por hora, y no de 80 como antes, de
modo que no se plantea más la dificultad de conciliar los tiempos reales de fun-
cionamiento de las máquinas con unos tiempos previstos para los elementos manuales
que, de hecho, dejaban margen para mejorarlos como cosa normal.
El lector que aborda el tema por primera vez no tendrá dificultades, pero
aquellos que estaban acostumbrados a la edición original deberán recordar en todo
momento el significado atribuido ahora a los términos, y en especial a: «tiempo
tipo», «desempeño tipo», «tiempo restado», «tiempo básico» y «extensión». «Exten-
sión» es el cálculo antes llamado «normalización». «Tiempo básico» equivale al
que antes correspondía a la valoración 133, y no 100. El «desempeño tipo» dará
un rendimiento de 60 unidades de trabajo por hora, y no de 80. El «tiempo restado»,
obtenido a partir de los cronometrajes hechos con el sistema acumulativo, corresponde
al «tiempo observado» obtenido con el sistema de vuelta a cero.
Capítulo 17. - Este capítulo ha sido totalmente renovado. Trata con mayor detalle los
cálculos de «extensión», la selección de los. tiempos básicos, los resúmenes y los
análisis de los estudios, mientras que los suplementos por descanso son objeto de
secciones a la vez más amplias y presentadas en forma totalmente distinta.
Los suplementos a que da lugar el manejo de máquinas se describen en el capítulo
siguiente, de modo que éste trata principalmente del estudio práctico de las opera-
ciones manuales. El ejemplo de desarrollo de un estudio, que antes figuraba al final
del capítulo, fue trasladado al capítulo 19, después de examinado el estudio sobre
trabajo con máquinas.
vi
Prefacio
Capítulo 18. - Este capítulo no existía.

Capítulo 19. - El ejemplo de estudio que se desarrolla en este capítulo se basa en la
misma operación que el antiguo estudio de tiempos del capítulo 17 de la versión
original, pero ha sido revisado íntegramente. En efecto, la experiencia adquirida con
el empleo de la primera edición mostró que se necesitaban explicaciones mucho más
detalladas de las sucesivas etapas de un estudio para llegar a dominar el problema.
Paralelamente se hicieron algunos cambios para mejorar los pasajes sobre el «trabajo
restringido», adaptándolos a la nueva escala de valoración y dando ejemplos de los
mejores procedimientos.
Capítulo 20. - Abarca prácticamente el contenido del antiguo capítulo 18, pero con
mejoras de detalle y ampliaciones.
Capítulo 21. - Es la versión corregida y aumentada del antiguo capítulo 19.
Capítulo 22. - Es la versión corregida y aumentada del antiguo capítulo 20.
Por último cabe señalar que en esta edición se han añadido 22 figuras nuevas,
llegándose así a un total de 97.
* *
La edición original de esta obra había sido escrita por C. R. Wynne-Roberts,

entonces funcionario de la División Económica de la OIT y más tarde jefe del
Servicio de Perfeccionamiento de Métodos de Dirección, en colaboración con
E. J. Riches, que era el Consejero Económico y fue posteriormente, hasta su
jubilación, el Tesorero y Contralor de Finanzas de la Oficina.
La edición revisada fue preparada por R. L. Mitchell, que siendo jefe de

misiones de la OIT sobre perfeccionamiento de los métodos de dirección en la
India y Turquía había utilizado ampliamente la versión original para enseñar el
estudio del trabajo en colaboración con el autor de dicha versión. Mientras efec-
tuaba la revisión contó en todo momento con el asesoramiento y la asistencia de
J. B. Shearer, hasta hace poco funcionario del servicio de la OIT encargado del
perfeccionamiento de los métodos de dirección, y hoy jubilado, quien tenía igual-
mente gran experiencia del uso práctico de esta obra.
vn
ÍNDICE
Páginas
Prefacio '¡¡
PARTE PRIMERA: PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO
Capitulo 1. Productividad y nivel de vida 3

1. El nivel de vida 3
2. Condiciones necesarias para un nivel de vida mínimo aceptable 4
3. ¿Qué es la productividad? 5
4. Relación entre el aumento de la productividad y la elevación del nivel de vida . . . 7
5. La productividad en la industria 7
6. Condiciones previas para el aumento de la productividad 8
7. La actitud de los trabajadores 9
Capitulo 2. Productividad de la empresa 11

1. Recursos a la disposición de la empresa 11
2. Cometido de la dirección 12
3. La productividad de los materiales 14
4. La productividad del terreno y de los edificios, de las máquinas y de la mano de obra 15
5. Cómo se descompone el tiempo total invertido en un trabajo 16
Contenido básico de trabajo del producto o de la operación 16
Elementos que vienen a sumarse al contenido básico de trabajo 16
6. Factores que tienden a reducir la productividad 19
Capitulo 3. Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo . . . . 25

1. Concepto de la dirección 25
2. Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo inherente al producto . . 27
3. Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo debido al proceso o al
método 28
4. Técnicas de dirección para reducir el tiempo improductivo imputable a la dirección . 30
5. Técnicas de dirección para reducir el tiempo improductivo imputable al trabajador . 32
6. Las técnicas de dirección y sus efectos mutuos 34
Capítulo 4. Estudio del trabajo 35

1. ¿Qué es el estudio del trabajo? 35
2. El estudio del trabajo como medio directo de aumentar la productividad 36
3. Utilidad del estudio del trabajo 37
4. Las técnicas del estudio del trabajo y su relación mutua 41
5. Procedimiento básico para el estudio del trabajo 43
Capitulo 5. El factor humano en la aplicación del estudio del trabajo 45

1. Antes de aplicar el estudio del trabajo es necesario establecer buenas relaciones de
trabajo 45
2. El estudio del trabajo y la dirección de la empresa 46
IX
índice
Páginas
3. El estudio del trabajo y los capataces 48
4. El estudio del trabajo y los trabajadores 51
5. El especialista en estudio del trabajo 54
Capítulo-6. Condiciones de trabajo 57

1. Observaciones generales 57
2. Limpieza de los locales 59
3. Agua potable e higiene 59
4. Limpieza y conservación 60
5. Calidad e intensidad de la luz 62
6. Ventilación, calefacción y refrigeración 64
7. Color 67
8. Ruido 67
9. El lugar de trabajo: Espacio y asientos 68
10. Prevención de accidentes 69
11. Prevención de incendios 71
12. Nutrición 71
PARTE SEGUNDA: ESTUDIO DE MÉTODOS
Capítulo 7. Introducción al estudio de métodos y selección de trabajos 75

1. Definición y fines del estudio de métodos 75
2. Procedimiento básico 76
3. Seleccionar el trabajo que se va a estudiar 77
Algunos factores de peso 77
Posibilidades de selección 79
Capítulo 8. Registrar, examinar e idear 85

1. Registrar los hechos 85
Símbolos empleados en los gráficos 87
El cursograma sinóptico del proceso 89
Ejemplo de cursograma sinóptico: Montaje de un rotor de interruptor 90
El cursograma analítico 95
2. Examinar con espíritu crítico: La técnica del interrogatorio 100
Las preguntas preliminares 101
Las preguntas de fondo 102
Ejemplo: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 103
3. Idear el método perfeccionado 107
Capítulo 9. Recorrido y manipulación de los materiales 109

1. Disposición de la fábrica 109
2. Importancia de la disposición según las industrias 110
3. Posibilidad de modificar una disposición ya establecida 112
4. Algunas notas sobre la disposición de fábricas 112
5. Diagrama de recorrido 115
Diagrama tridimensional de recorrido 116
6. Reforma de la disposición: Empleo de plantillas y modelos a escala reducida . . . 116
7. Ejemplo de utilización de un diagrama de recorrido con un cursograma analítico:
Recepción e inspección de piezas de avión 120
8. Manipulación de materiales 126
Principios 126
Equipo 128
9. Ejemplo de disposición y manipulación en una fábrica 129
X
índice
Páginas
Capitulólo. Desplazamiento de los trabajadores en el taller 139
1. La disposición de los locales y los desplazamientos de los trabajadores y del material 139
2. El diagrama de hilos 140
Ejemplo de diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas después de su inspección 143
3. El cursograma analítico para el operario 146
Ejemplo de cursograma para el operario: Cómo servir comidas en una sala de hospital 148
4. El diagrama de actividades múltiples 151
Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para trabajo en equipo: Inspección de
un catalizador en un convertidor 153
Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Acabado de
una pieza de hierro fundido con fresadora vertical 156
Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para equipo de obreros y máquina:
Alimentación de una trituradora de huesos en una fábrica de cola 158
5. El gráfico de trayectoria 164
Ejemplo de gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero dentro de una oficina . 166
Ejemplo de gráfico de trayectoria: Manipulación de materiales 168
Capítulo II. Métodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 171

1. Generalidades 171
2. Principios de economía de movimientos 173
3. Clasificación de los movimientos 176
4. Algunas consideraciones más sobre la disposición del lugar de trabajo 176
Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo 177
5. Plantillas, herramientas y dispositivos de fijación 179
6. Mandos de máquinas y tableros indicadores 180
7. El diagrama bimanual 181
Notas sobre la composición de un diagrama bimanual 183
Ejemplo de diagrama bimanual: Corte de tubos de vidrio 185
8. Reorganización de un lugar de trabajo a partir del diagrama bimanual 187
Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico 187
9. Estudio de micromovimientos 192
10. El simograma 193
11. El empleo de películas para el análisis de métodos 195
12. Otras técnicas de registro 196
13. Idear métodos perfeccionados 197
14. Laboratorio de métodos 200
Capítulo 12. Definir, implantar, mantener en uso 201

1. Hacer aprobar el método perfeccionado 201
2. Definir el método aprobado 202
Las normas de ejecución escritas 202
3. Implantar el método perfeccionado 204
4. Formar y readaptar a los operarios 206
5. Mantener en uso el nuevo método 208
6. Conclusión 208
PARTE TERCERA: MEDICIÓN DEL TRABAJO

Capítulo 13. Consideraciones generales sobre la medición del trabajo 213
1. Definición 213
2. Objeto de la medición del trabajo 214
3. Usos de la medición del trabajo 217
4. Técnicas de medición del trabajo 219
5. El procedimiento básico 219
xi
índice
Páginas
Capítulo 14. Estudio de tiempos: El material 221
1. ¿Qué es el estudio de tiempos? 221
2. Material fundamental 222
Cronómetro 222
Tablero de observaciones 224
Lápices 224
3. Formularios para el estudio de tiempos 226
Formularios para reunir datos 226
Formularios para estudiar los datos reunidos 232
4. Aparatos diversos 232
Capítulo 15. Selección del trabajo y realización del estudio de tiempos 237
1. Selección del trabajo 237
2. El estudio de tiempos y los trabajadores 239
3. Etapas del estudio de tiempos 243
4. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea, del operario y de las
condiciones en que éste trabaja 243
5. Comprobar el método 245
6. Descomponer la tarea en elementos 246
Tipos de elementos 247
7. Delimitar los elementos 249
8. Tomar el tiempo de cada elemento: Uso del cronómetro 250
9. Número de ciclos que cronometrar 253
Capitulólo. Estudio de tiempos: Valoración del ritmo 255

1. El trabajador calificado 256
2. El trabajador «promedio» 257
3. Ritmo tipo y desempeño tipo 260
4. Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo 264
5. Objeto de la valoración 265
6. Factores que influyen en el ritmo de trabajo 266
7. Escalas de valoración 269
8. Cómo se efectúa la valoración 270
9. Cómo se anota la valoración 272
Capítulo 17. De los datos reunidos al tiempo tipo 275

1. Resumen del estudio 275
2. Preparación de la hoja de resumen del estudio 277
Anotación de las frecuencias 278
3. Conversión: Cálculo del tiempo básico 278
4. El tiempo seleccionado 279
Elementos constantes 279
Elementos variables 284
5. Transcripción a la hoja de resumen 285
6. ¿Cuántos estudios se harán? 286
7. La hoja de análisis de los estudios 288
8. Contenido de trabajo 289
9. Definición del tiempo tipo 290
10. Suplementos por contingencias 290
11. Suplementos por descanso 291
Pausas para descansar 293
Cálculo de los suplementos por descanso 297
Cantidades variables incluidas en el suplemento por fatiga 297
12. El tiempo tipo 301
Xll
Índice
Páginas
13. Suplemento por descanso en climas cálidos y húmedos 302
Mano de obra mal alimentada 305
Investigaciones recientes sobre los suplementos por descanso 307
14. Otros suplementos 308
Suplementos especiales 308
Suplementos por razones de politica de la empresa 310
Capítulo 18. Normas de tiempo para el trabajo con máquinas 313
1. Control de instalaciones y máquinas 314
2. Trabajo restringido 317
3. Un obrero y una máquina 319
4. Cálculo de los suplementos por descanso 321
5. Suplemento por tiempo no ocupado 325
Remuneración del tiempo no ocupado 326
6. Trabajo con múltiples máquinas 328
Factor carga 328
Interferencia de las máquinas 329
Suplemento por interferencia 330
Capitulo 19. Ejemplo de estudio de tiempos 333
Capítulo 20. Utilización de los tiempos tipo 357

1. Definición del trabajo a que se aplican las normas de tiempo 357
2. La especificación del trabajo 358
3. La unidad de trabajo tipo 361
4. Planes de producción y utilización de la mano de obra y de las instalaciones . . . . 362
5. Cálculo de los costos de producción 363
6. Cálculo de costos tipo y control del presupuesto 364
7. Sistemas de remuneración por rendimiento 364
8. Organización del sistema de registro relacionado con la medición del trabajo y el control
de la mano de obra 366
Capítulo 21. Otras técnicas de medición del trabajo 369

1. Estudio de la producción 369
2. Muestreo de actividades 373
Número de observaciones requeridas 375
Aplicación práctica 379
3. Muestreo de actividades con valoración 381
4. Síntesis 381
5. Evaluación analítica 383
6. Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos 385
Capitulo 22. Organización de un departamento de estudio del trabajo 389
1. Campo de actividades 389
2. Lugar del departamento de estudio del trabajo en la estructura de la empresa . . . 390
3. Estructura del departamento 391
Instalación material 393
Empleados designados por los trabajadores 394
4. Organización del trabajo del departamento 394
Archivos y ficheros 394
Cuidado de los cronómetros 395
Valoración uniforme del ritmo de desempeño 395
Formación del personal de estudio del trabajo 399
Actividades de formación profesional del departamento de estudio del trabajo dentro
de la empresa 399
Otras actividades del departamento de estudio del trabajo 400
XIII
índice
PARTE CUARTA: APÉNDICES

Páginas
Apéndice 1. Notas sobre el uso de este libro en la enseñanza profesional 405
Apéndice 2. Ejemplo de un curso de iniciación al estudio del trabajo para personal de dirección . . . 409
Apéndice 3. Ejemplo de un cursillo de estudio del trabajo para capataces 411
Apéndice 4. Curso de técnicas de mejora de la productividad para personal dirigente de categoría media 413
Apéndice 5. Glosario de términos técnicos 417
Apéndice 6. Notas sobre el termómetro húmedo de Kata 427
Apéndice 7. Lista indicativa de preguntas utilizable al aplicar el interrogatorio del estudio de métodos 429
Apéndice 8. Bibliografía 437
XIV
LISTA DE FIGURAS
Páginas
1. Papel de la dirección en la coordinación de los recursos de la empresa 13
2. Cómo se descompone el tiempo de fabricación 17
3. Contenido de trabajo debido al producto y al proceso 20
4. Tiempo improductivo imputable a la dirección y a los trabajadores 23
5. Cómo pueden las técnicas de dirección reducir el exceso de contenido de trabajo 29
6. Cómo las técnicas de dirección pueden reducir el tiempo improductivo 31
7. Estudio del trabajo 42
8. Estudio de métodos 78
9. Rotor de interruptor 90
10. Cursograma sinóptico: Montaje de un rotor de interruptor 91
11. Representaciones convencionales 94
12. Cursograma analítico: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 96
13. Cursograma analítico basado en el material: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor
(Método original) 99
14. Diagrama de recorrido: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor 104
15. Cursograma analítico basado en el material: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor
(Método perfeccionado) 106
16. Diagrama de recorrido: Montaje y soldadura de asientos de autobús 114
17. Diagrama tridimensional de recorrido 117
18. Empleo de plantillas para reformar la disposición del taller 118
19. Modelos sencillos de instalaciones y máquinas-herramientas corrientes 118
20. Diagrama de recorrido: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método original) . . . . 121
21. Cursograma analítico: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método original) 122
22. Diagrama de recorrido: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método perfeccionado). 124
23. Cursograma analítico: Recepción, inspección y numeración de piezas (Método perfeccionado) . . 125
24. Diagrama de recorrido: Fabricación de una culata de cilindro (Método original) 130
25. Cursograma analítico: Fabricación de una culata de cilindro (Método original) 131
26. Cursograma analítico: Fabricación de una culata de cilindro (Método perfeccionado) 134
27. Diagrama de recorrido: Fabricación de una culata de cilindro (Método perfeccionado) 135
28. Diagrama de hilos 141
29. Hoja de análisis de los movimientos del operario 142
30. Diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas (Método original) 144
31. Diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas (Método perfeccionado) 147
32. Diagrama de recorrido de una enfermera: Cómo servir comidas en una sala de hospital 149
33. Cursograma analítico para el operario: Cómo servir comidas en una sala de hospital 150
34. Diagrama de actividades múltiples: Inspección de un catalizador en un convertidor (Método original) 152
35. Diagrama de actividades múltiples: Inspección de un catalizador en un convertidor (Método per-
feccionado) 154
36. Diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Fresado de una pieza de hierro fundido
(Método original) 155
37. Diagrama de actividades múltiples para operario y máquina: Fresado de una pieza de hierro fundido
(Método perfeccionado) 157
38. Diagrama combinado de actividades múltiples para trabajo en equipo y máquina: Trituración de
huesos (Método original) 159
39. Trituración de huesos: Disposición del lugar de trabajo 160
40. Diagrama combinado de actividades múltiples para trabajo en equipo y máquina: Trituración de
huesos (Método perfeccionado) 162
41. Gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero dentro de una oficina 165
42. Hoja de análisis 167
XV
Lista de figuras
Páginas
43. Gráfico de trayectoria: Manipulación de materiales 168
44. Área normal y área máxima de trabajo 175
45. Montaje de un contador eléctrico 178
46. Diagrama bimanual: Corle de tubos de vidrio (Método original) 184
47. Diagrama bimanual: Corte de tubos de vidrio (Método perfeccionado) 186
48. Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo (Método original) 188
49. Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo (Método perfeccionado) 189
50. Diagramas bimanuales: Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico 190
51. Diagramas bimanuales: Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico 191
52. Simograma 194
53. Hoja de instrucciones 203
54. Curva de aprendizaje típica 207
55. Medición del trabajo 218
56. Cronómetro de minuto decimal 223
57. Tableros de estudio de tiempos 225
58. Formulario general de estudio de tiempos (Primera hoja) 227
59. Formulario general de estudio de tiempos (Hoja 2 y siguientes) 228
60. Formulario simple de estudio para ciclo breve 229
61. Formulario de estudio para ciclo breve (Anverso) 230
62. Formulario de estudio para ciclo breve (Reverso) 231
63. Hoja de resumen del estudio 233
64. Hoja de análisis de los esludios 234
65. Distribución de los tiempos invertidos por los trabajadores en ejecutar determinada tarea . . . . 259
66. Efecto del tiempo improductivo sobre el desempeño 262
67. Efecto del salario por rendimiento sobre el tiempo de ejecución de una operación 263
68. Efecto de la conversión sobre el tiempo de un elemento 279
69. Método gráfico de seleccionar tiempos básicos 283
70. Tiempos básicos medios acumulados de un elemento constante 287
71. Suplemento adicional por fatiga necesario cuando se levantan pesos o se ejerce fuerza 299
72. Cómo se descompone el tiempo tipo de una tarea manual simple 302
73. Diagrama explicativo del tiempo de máquina 316
74. Resultado del estudio de métodos en la operación de fresado 318
75. Operación de fresado: Método perfeccionado 320
76. Cuatro operaciones con elementos a máquina 324
77. Interferencia de las máquinas 330
78. Ficha explicativa de los elementos y cortes 335
79. Croquis del lugar de trabajo y de la pieza 336
80. Formulario de estudio de tiempos (Primera hoja) 338
81. Formulario de estudio de tiempos: Continuación (Hoja 2) 340
82. Formulario de estudio de tiempos: Continuación (Hoja 3) 342
83. Hoja de trabajo 344
84. Hoja de resumen del estudio 346
85. Extracto de una hoja de análisis de los estudios 348
86. Cálculo del suplemento por descanso 350
87. Cálculo final del suplemento por descanso 352
88. Cálculo y notificación del tiempo tipo 354
89. Tiempo total del ciclo 354
90. Ejemplo de parte de un estudio de la producción 371
91. Ejemplo de formulario para muestreo de actividades en un taller de tejido 376
92. Otro modelo de formulario para muestreo de actividades en un taller de tejido 377
93. Hoja de simple registro 378
94. Aplicación del análisis por M.T.M. al corte de tubos de, vidrio (Método perfeccionado) 388
95. Situación del departamento de estudio del trabajo en una empresa importante 391
96. Diagrama de valoración-tiempo efectivo 396
97. Ejercicio de valoración 398
LISIA DE CUADROS
Páginas
1. Medios directos de aumentar la productividad 38
2. Intensidad de luz generalmente recomendada 61
3. Proporciones máximas de luminosidad recomendadas : 63
4. Intensidad de reflexión recomendada 63
5. Combinaciones de colores tipicas para las fábricas 66
6. Problemas industriales típicos y técnicas adecuadas de estudio de métodos 80
7. Gráficos y diagramas de uso más corriente en el estudio de métodos 86
8. Clasificación de los movimientos 176
9. Los iherbligs 193
10. Ejemplo de distribución de tiempos 258
11. Ejemplos de ritmos de trabajo expresados según las principales escalas de valoración 270
12. Ejemplo de un sistema de suplementos por descanso en porcentajes de los tiempos básicos . . . . 296
13. Suplementos por descanso por razones de clima, correspondientes a ciertos Índices del termómetro
de Kata con temperaturas elevadas 304
14. Ejemplos de suplementos adicionales por descanso cuando desciende el índice de enfriamiento . . 305
XV11
PARTE PRIMERA
PRODUCTIVIDAD
Y ESTUDIO
DEL TRABAJO
CAPITULO 1
PRODUCTIVIDAD
Y NIVEL DE VIDA
1. EL NIVEL DE VIDA
El nivel de vida de un hombre se mide por el grado en que puede proporcionar,

a sí mismo y a su familia, lo necesario para sustentarse y disfrutar de la existencia.
El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en las

diferentes naciones y comunidades del mundo varía muchísimo. Una persona
considerada como pobre en Estados Unidos o en algunos países de Europa
occidental sería tenida por rica en otras regiones del mundo. Son pocos todavía
los países donde el hombre medio y su familia pueden satisfacer todas las nece-
sidades de una vida sana y disfrutar además de muchas otras cosas que podrían
clasificarse como lujos. En cambio, son todavía muchos los países en que el
hombre medio satisface a duras penas sus necesidades más apremiantes, y donde
él y su familia raras veces logran saciar el hambre, vestirse adecuadamente o
disfrutar de una vivienda cómoda y saludable.
3
Productividad y nivel de vida
2. CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MÍNIMO

ACEPTABLE
He aquí las necesidades que deben estar cubiertas para que el nivel de vida
alcance un mínimo decoroso:
• ALIMENTACIÓN
Alimentación diaria suficiente para reparar las energías consumi-
das en la vida y el trabajo cotidianos.
• VESTIDO
Suficiente ropa y calzado para poder estar limpio y protegido
contra la intemperie.
• VIVIENDA
Vivienda capaz de dar abrigo en condiciones saludables.
• HIGIENE
Sanidad y asistencia médica para la protección contra las enfer-
medades, y tratamiento en caso de enfermedad.
A estas cuatro condiciones esenciales se podrían añadir las siguientes:
• SEGURIDAD
Protección contra el robo o la violencia, contra la pérdida de
posibilidades de empleo y contra la pobreza debida a enfermedad
o vejez.
• EDUCACIÓN
Medios de educación que permitan a todos - hombres, mujeres
y niños - desarrollar al máximo sus dotes y facultades.
Los alimentos, la ropa y la vivienda son generalmente bienes que el hombre

debe procurarse por sí mismo, y para disfrutarlos tiene que pagarlos con su
dinero o con su trabajo. A su vez, la higiene, la seguridad y la educación incumben
en gran parte a los gobiernos y demás autoridades públicas. Corresponde normal-
mente a los ciudadanos costear los servicios públicos, de modo que cada individuo
debe ganar lo suficiente para contribuir su parte, además de lo necesario para
su sustento y el de su familia.
Toda nación o comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a sí misma.

El nivel de vida en general estará representado por lo que logra el ciudadano
medio con su propio esfuerzo y el de sus conciudadanos. Cuanto mayor sea la
producción de bienes y servicios en cualquier país, más elevado será el nivel de
vida medio de su población.
4
Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y

servicios: el primero consiste en aumentar el número de trabajadores ocupados;
el segundo, en aumentar la productividad.
En toda comunidad donde haya hombres y mujeres capaces y deseosos de
trabajar, pero que no puedan hallar trabajo o lo encuentren únicamente a jornada
parcial, es posible incrementar la producción de bienes y servicios proporcio-
nando a esas personas trabajo productivo a jornada completa, es decir, aumen-
tando el nivel del empleo. Siempre que exista desempleo o subempleo, serán de
suma importancia los esfuerzos que se desplieguen para incrementar el empleo,
pero deben ir acompañados de una acción encaminada a elevar la productividad
de las personas ya ocupadas. Es precisamente este último aspecto el que nos
interesa.
Se pueden obtener:
• alimentos más abundantes y baratos aumentando la productividad
de la agricultura;
• vestidos y viviendas en mayor cantidad y a menor precio aumentando
la productividad de la industria;
• mayor higiene y un nivel más elevado de seguridad y de educación
aumentando la productividad y el poder adquisitivo en general, lo
cual ampliará el margen para costear esos servicios.
3. ¿QUE ES LA PRODUCTIVIDAD?
La productividad puede definirse de la manera siguiente:
La productividad es la relación entre lo producido y lo

insumido 1 .
Esta definición vale para una empresa, una industria o toda la economía.
Más sencillamente, la productividad, en el sentido en que vamos a utilizar
aquí este vocablo, no es más que el cociente entre la cantidad producida y lia
cuantía de los recursos que se hayan empleado en la producción. Estos recursos
pueden ser:
• TIERRA;
• MATERIALES;
• INSTALACIONES, MAQUINAS y HERRAMIENTAS;
• SERVICIOS DEL HOMBRE;
o, como ocurre en general, cualquier combinación de los mismos.
1
Cabe señalar que incluso en los países que no son de habla inglesa se ha difundido el uso de la
expresión original en ese idioma: oulput-input.
5
Tal vez comprobemos que la productividad de la mano de obra, de la tierra, de

los materiales o de las máquinas en cualquier empresa, industria o país ha aumen-
tado, pero este hecho en sí mismo no nos aclara las razones del incremento.
El aumento de la productividad de la mano de obra, por ejemplo, puede deberse
a una mejor planificación del trabajo por parte de la dirección, o a la instalación
de nueva maquinaria. El aumento de la productividad de los materiales puede
obedecer a la mayor pericia de los obreros, al mejoramiento de los modelos, etc.
Algunos ejemplos de cada una de estas clases de productividad servirán para
aclarar este concepto.
• PRODUCTIVIDAD DE LA I IERRA
Si utilizando mejores semillas, mejores métodos de cultivo y más
fertilizantes es posible elevar de dos a tres quintales la producción
de cereales por hectárea de un terreno determinado, tendremos
entonces que la productividad de la tierra, desde el punto de vista
agrícola, habrá aumentado en 50 por ciento. Podrá decirse que
la productividad de la tierra utilizada para fines industriales ha
aumentado si la producción de bienes o servicios en dicha tierra
se ha incrementado por cualquier medio.
• PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de
tela de la que un sastre menos experto sólo puede sacar 10 trajes,
puede decirse que en manos del sastre experto la pieza se utilizó
con un 10 por ciento más de productividad.
• PRODUCTIVIDAD DE LAS MAQUINAS
Si una máquina-herramienta producía 100 piezas por cada día
de trabajo y aumenta su producción a 120 piezas en el mismo
tiempo gracias al empleo de mejores herramientas cortantes, la
productividad de esa máquina se habrá incrementado en un 20
por ciento.
• PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Si un alfarero producía 30 platos por hora y al adoptar métodos
de trabajo más perfeccionados logra producir 40, su producti-
vidad habrá aumentado en un 33,33 por ciento.
En cada uno de estos ejemplos, de sencillez deliberada, también aumentó

la producción, y siempre en un porcentaje idéntico al de la productividad. Pero
un aumento de producción no supone de por sí un aumento de productividad. Si
hay que añadir recursos proporcionalmente iguales al aumento de producción
obtenido, la productividad no cambia. Y si los recursos utilizados crecen en un
porcentaje mayor que la producción, el aumento de esta última se estará logrando
al precio de un descenso de la productividad.
6
Por consiguiente, elevar la productividad significa producir más con el mismo

consumo de recursos, o sea al mismo costo en lo que se refiere a tierra, materiales,
tiempo-máquina o mano de obra, o bien producir la misma cantidad, pero utili-
zando menos recursos de tierra, materiales, tiempo-máquina o mano de obra,
de modo que los recursos así economizados puedan dedicarse a la producción
de otros bienes.
4. RELACIÓN ENTRE EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Y LA ELEVACIÓN DEL NIVEL DE VIDA
Vemos ahora más claramente cómo el aumento de la productividad puede

contribuir a elevar el nivel de vida. Si se produce más al mismo costo o si se
obtiene la misma cantidad de producción a un costo inferior, la comunidad en
conjunto obtiene beneficios que pueden reflejarse de varias formas. La Reunión
de expertos en materia de productividad en las industrias manufactureras, convo-
cada por la OIT en diciembre de 1952, resumió las formas principales de la
manera siguiente:
Una mayor productividad ofrece posibilidades de elevar el nivel
general de vida, principalmente mediante:
a) mayores cantidades, tanto de bienes de consumo como de bienes de
producción, a un costo menor y a un precio menor;
h) mayores ingresos reales;
c) mejoras de las condiciones de vida y de trabajo, con inclusión de una
menor duración del trabajo;
d) en general, un refuerzo de las bases económicas del bienestar hu-
mano '.
5. LA PRODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA
El aumento de la productividad de la tierra y del ganado es un problema que

interesa a los técnicos agrícolas; no nos ocuparemos de él en este libro, que trata
principalmente del aumento de la productividad en la industria y, sobre todo,
en la fabril. Las técnicas de estudio del trabajo que se describen en esta obra
pueden, no obstante, utilizarse con éxito dondequiera que se trabaje: en fábricas
u oficinas, en tiendas o servicios públicos, e incluso en el campo.
Las telas para vestidos, muchas de las partes componentes de una casa,
el material sanitario, las instalaciones de saneamiento y agua corriente, los medi-
camentos y artículos sanitarios, el equipo para hospitales y el material de defensa
son todos productos industriales. También lo son muchos artículos necesarios
1
Oficina Internacional del Trabajo: Aumento de la productividad en las industrias manufactureras,
Esludios y documentos, nueva serie, núm. 38 (Ginebra, 1954), pág. 206.
7
para vivir por encima del nivel de mera subsistencia. Los utensilios domésticos,
los muebles, las lámparas y estufas se fabrican generalmente en talleres grandes
o pequeños. Muchos de los productos que necesita una comunidad moderna son
demasiado complejos o voluminosos para que pueda fabricarlos la artesanía o la
industria en pequeña escala. Las locomotoras y vagones de ferrocarril, los
camiones, los generadores eléctricos, los teléfonos y los cables eléctricos son
productos que necesitan costosa maquinaria para su fabricación, equipos especiales
para su transporte y una multitud de trabajadores de muchísimos oficios. Cuanto
mayor sea la productividad de las empresas que fabrican esos artículos, tanto
mayores serán las posibilidades de poderlos vender en cantidad suficiente y a
precios bastante módicos para todas las familias de la comunidad.
Son muchos los factores que influyen en la productividad de cada estableci-

miento, y no hay ningún factor que sea independiente de los demás. La importancia
que deberá atribuirse a cada uno de los recursos - tierra, materiales, máquinas
o mano de obra - depende de la empresa, de la industria y posiblemente del país
de que se trate. En las industrias en que el costo de la mano de obra es reducido,
en comparación con el de la materia prima (como en la industria algodonera de
Gran Bretaña) o con el capital invertido en instalaciones y equipo (como en la
industria química pesada, las centrales de energía eléctrica o las fábricas de
papel), las mayores oportunidades de reducir los costos están en el mejor apro-
vechamiento de las materias primas y de las instalaciones. En los países en que
escasean el capital y la mano de obra especializada, pero abunda la mano de
obra no calificada y mal pagada, es de especial importancia que se trate de
aumentar la productividad aumentando la producción por máquina, por insta-
lación o por trabajador especializado. Con frecuencia, resulta ventajoso contratar
a más trabajadores no especializados si así se logra incrementar la producción de
los capacitados. Esto lo saben la mayoría de los directores de empresa con
experiencia práctica, pero muchos creen equivocadamente que la productividad
se refiere tan sólo a la mano de obra, principalmente porque dicha productividad
suele ser la base de las estadísticas sobre esta materia. En la presente obra
consideraremos el aumento de la productividad como un problema consistente en
sacar el máximo partido de todos los recursos disponibles y señalaremos constan-
temente casos de aumento de la productividad de los materiales o de las insta-
laciones.
6. CONDICIONES PREVIAS PARA EL AUMENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD
Para elevar la productividad al máximo se precisa la acción de todos los

sectores de la comunidad: gobiernos, empleadores y trabajadores.
Los gobiernos pueden crear condiciones favorables a los esfuerzos de los

empleadores y de los trabajadores para aumentar la productividad. Para ello se
precisa, entre otras cosas:
8
disponer de programas equilibrados de desarrollo económico;

adoptar las medidas necesarias para mantener el nivel de empleo, y
tratar de crear oportunidades de empleo para los desempleados o sub-
empleados y para los que pudieran quedar sin empleo como consecuencia
de mejoras de la productividad en determinadas industrias.
Esto tiene particular importancia en los países económicamente subdesarro-

llados, donde el desempleo constituye un grave problema 1 .
También es importantísimo el papel que deben desempeñar los empleadores

y los trabajadores. La responsabilidad principal en lo que respecta al aumento de
la productividad de una empresa corresponde a la dirección. Sólo ella puede
llevar a cabo un programa de productividad en la empresa y sólo ella puede
crear buenas relaciones humanas y obtener así la cooperación de los trabajadores,
que es esencial para el éxito del intento, aunque también se necesita la buena
disposición previa de los trabajadores. Los sindicatos pueden estimular activa-
mente a sus afiliados a prestar dicha cooperación si están convencidos de que el
programa, además de ser beneficioso para el país en general, será provechoso
para los trabajadores.
7. LA ACTITUD DE LOS TRABAJADORES
Una de las mayores dificultades con que se tropieza para obtener la coope-
ración activa de los trabajadores es el temor de que el aumento de la productividad
conduzca al desempleo, es decir, que sus propios esfuerzos los lleven a quedar
sin empleo. Este temor se acentúa donde ya existe desempleo y donde es difícil
que el trabajador que pierda su empleo encuentre otro. Incluso en los países
económicamente desarrollados, que disfrutan desde hace años de un alto nivel de
empleo, ese temor causa verdadera angustia a quienes conocieron la desocupación.
Por consiguiente, si no se dan al trabajador garantías de que lo ayudarán a

resolver sus dificultades, se opondrá a cualquier medida que, con razón o sin ella,
le parezca que lo llevará al desempleo, aunque sea por poco tiempo, mientras
pasa de un trabajo a otro.
Aparte las medidas que los gobiernos puedan adoptar para mantener el nivel
general de empleo, hay que hacer algo más para ayudar al trabajador cesante.
A este respecto, la Reunión de expertos ya citada recomendó: que los empleadores
planificaran por anticipado las modificaciones de los procesos de fabricación o del
equipo y notificaran con tiempo los desplazamientos que dichas modificaciones
1
Para remediar este problema, la OIT está empeñada en una vasta campaña - el Programa Mundial
del Empleo - y publica muchos estudios especializados sobre la cuestión.
9
tuvieran probabilidades de originar; que se estudiase la posibilidad de i educir o

suspender las contrataciones con el fin de conservar a los trabajadores sobrantes
hasta disponer de suficientes empleos para ellos a raíz de los movimientos normales
de la mano de obra; que los empleadores asignasen a los trabajadores desplazados
prioridad para las vacantes, tomando debidamente en cuenta la eficiencia, buena
conducta y antigüedad de los interesados; que en caso necesario se ofreciera
orientación profesional, así como formación y readaptación profesionales; que en
caso necesario se mejorara la organización del servicio del empleo para que
las informaciones relativas a puestos vacantes apropiados sean comunicadas
rápidamente a todos los interesados; que se lomaran medidas para fomentar
la movilidad geográfica de la mano de obra, como el pago de asignaciones de
mudanza y los programas para la construcción de vivienda obrera, cuando sea
oportuno, y que se adoptaran medidas, gracias a los sistemas de seguro de
desempleo o a otro procedimiento, para proteger el nivel de vida de los tra-
bajadores que pierdan sus empleos.
Aunque existan garantías escritas, las medidas encaminadas a aumentar la

productividad probablemente tropiecen con resistencias. Estas se reducen general-
mente al mínimo si lodos los interesados comprenden la naturaleza y motivo de
cada medida y participan en su aplicación. Debe instruirse a los representantes
de los trabajadores en las técnicas de aumento de la productividad para que
puedan explicarlas a sus compañeros y utilizar sus conocimientos para impedir
que se adopten medidas que perjudiquen directamente a la clase trabajadora.
La mejor manera de aplicar muchas de las garantías mencionadas consiste en
recurrir a comités paritarios de productividad o a los consejos de empresa.
10
CAPITULO 2
PRODUCTIVIDAD
DE LA EMPRESA
Como dijimos en el capítulo 1, hay varios factores que influyen sobre la

productividad de una empresa. Algunos de ellos escapan al control de la dirección,
como, por ejemplo, el nivel general de la demanda de bienes, el régimen tributario,
los tipos de interés y la disponibilidad de materias primas, de equipo adecuado
y de mano de obra calificada. Otros factores, en cambio, dependen de la empresa,
y son los que vamos a examinar ahora.
1. RECURSOS A LA DISPOSICIÓN DE LA EMPRESA
Hemos definido la productividad como «la relación entre lo producido y lo

insumido», trátese de una empresa, una industria o la economía en conjunto.
11
Productividad de la empresa
La productividad de una serie determinada de recursos (insumo) es, por

consiguiente, la cantidad de bienes o servicios (producto) que se obtiene de tales
recursos. Los recursos a disposición de una industria manufacturera' son los
siguientes:
• TERRENOS Y EDIFICIOS
Terreno bien situado para levantar los edificios y demás insta-
laciones necesarias para los negocios de la empresa, y los edificios
que se construyan en ese terreno.
• MATERIALES
Materiales que puedan ser transformados en productos para la
venta, incluidos el combustible, los productos químicos que se
utilizan en el proceso de fabricación y los materiales de embalaje.
• MAQUINAS
Instalaciones, herramientas y equipo necesarios para llevar a cabo
la fabricación, manipulación y transporte de los materiales;
equipo de calefacción y ventilación e instalación generadora de
energía; muebles y útiles de oficina.
• MANO DE OBRA
Personal de uno y otro sexo para llevar a cabo las opera-
ciones de fabricación, proyectar y dirigir, desempeñar trabajos
de oficina, diseñar e investigar, comprar y vender.
El uso que se hace de todos estos recursos combinados determina la produc-

tividad de la empresa.
Los recursos consisten en artículos y servicios «reales». Por consiguiente,

cuando se consumen en la producción, se efectúan gastos «reales», cuyo importe
puede calcularse en dinero. Como aumentar la productividad significa producir
más utilizando los mismos recursos, equivale también a hacer bajar los costos
monetarios y retirar mayores beneficios netos por unidad de producción.
2. COMETIDO DE LA DIRECCIÓN
Ahora bien, alguien tiene que ocuparse de que los recursos se aprovechen
lo más posible y se combinen de la manera que rinda la mayor productividad
posible. Ese es, evidentemente, el cometido de la dirección de la empresa.
1
Las observaciones que siguen acerca de la productividad se aplican igualmente a las industrias no
manufactureras. El uso adecuado de la mano de obra, del equipo y de otros recursos es tan importante en
la administración de un ferrocarril, de una compañía de aviación o de los servicios municipales como puede
serlo para dirigir una fábrica.
12
FIGURA 1. - PAPEL DE LA DIRECCIÓN EN LA COORDINACIÓN

DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA
R E C U R S O S
TERRENOS INSTALACIONES.
SERVICIOS
Y MATERIALES MAQUINAS
DEL HOMBRE
EDIFICIOS Y EQUIPO
DIRECCIÓN
OBTIENE LOS DATOS

PROYECTA
DIRIGE
COORDINA
INSPECCIONA
MOTIVA
para p r o d u c i r
BIENES Y SERVICIOS
P R O D U C T O S
13
En todo negocio en que intervenga más de una persona, la función de

equilibrar el uso de los recursos y coordinar la actividad de todos los partici-
pantes para lograr el máximo de resultados es precisamente la de la dirección o
gerencia. Si los dirigentes no atinan a tomar las medidas de cada caso, la
empresa acabará por fracasar: los cuatro recursos de que hablábamos perderán
la coordinación entre sí, y el conjunto marchará a sacudidas, deteniéndose aquí
por falta de materiales, allí por falta de equipo, más allá porque las máquinas
han sido mal elegidas y peor cuidadas o porque los empleados no pueden o no
quieren hacer todo lo que saben. La posición clave de la dirección puede repre-
sentarse por un diagrama (figura 1).
No es éste el lugar más adecuado para examinar las actividades enumeradas

en el diagrama y con las cuales la dirección transforma los recursos de que
dispone en artículos acabados 1 . Sin embargo, tal vez no esté de más aclarar
que aquí empleamos el vocablo «motivar» con el sentido de «dar una razón o
motivo a los demás para que quieran hacer una cosa». De nada sirve que la
dirección reúna datos, prepare planes y lleve a cabo otras actividades si las
personas a quienes encomienda la realización de los planes no desean ejecutarlos
y sólo lo hacen por obligación. La coerción no da el mismo resultado que la
acción voluntaria. Por eso, una de las funciones de la dirección, tal vez la más
difícil, consiste en inspirar a otras personas el deseo de cooperar; conseguir la
participación gustosa y activa de los trabajadores de toda categoría es la única
forma de hacer triunfar la empresa.
3. LA PRODUCTIVIDAD DE LOS MATERIALES
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se habían men-

cionado, y que aparecen en la figura 1, varía según la naturaleza de la empresa,
el país en que opera, la disponibilidad y costo de cada categoría de recursos, la
índole del producto y los procesos de fabricación. Hay muchas industrias en que
el costo de las materias primas representa 60 por ciento o más del costo del
artículo terminado (por ejemplo, en la industria textil de ciertos países), corres-
pondiendo el 40 por ciento restante a mano de obra y gastos generales. Hay
países, entre ellos el Reino Unido y muchos países de Asia, que tienen que
importar una parte considerable de sus materias primas básicas y abonarlas en
divisas extranjeras escasas. En cualquiera de los dos casos, la productividad de
los materiales es un factor determinante para los costos de producción o funciona-
miento; es probable que sea mucho más importante que la productividad de la
mano de obra o de los terrenos, e incluso que la de las instalaciones y maquinaria.
Aun cuando la técnica del estudio del trabajo, objeto de la presente obra, se refiera
primordialmente al aprovechamiento de las instalaciones y de los servicios de la
mano de obra, puede muchas veces hacer ahorrar materiales, directa o indirecta-
mente, por ejemplo, al evitar la construcción de edificios gracias a un mejor
1
En la lista de obras de consulta que figura en el apéndice 8 podrán hallarse los títulos de algunas
obras sobre dirección de empresas.
14
aprovechamiento del espacio disponible. Sin embargo, en general, las economías

de material, directas o indirectas, pueden efectuarse:
• En el momento de proyectar o especificar un producto:
eligiendo el diseño que permita fabricar el producto con el menor
consumo posible de materiales, particularmente cuando éstos
sean escasos o caros;
asegurándose de que las instalaciones y equipo cuya adquisición
se especifica sean los más económicos en cuanto a los materiales
que necesiten para funcionar (por ejemplo, combustible) con
determinado nivel de rendimiento.
• En la fase de fabricación o funcionamiento:
asegurándose de que el procedimiento usado sea el más adecuado;
asegurándose de que se aplique como es debido;
asegurándose de que los operarios estén debidamente capacitados
y «motivados» para que no sea necesario rechazar su trabajo
por defectuoso, con la consiguiente pérdida de material;
cuidando de que el material se manipule y almacene debidamente
en todas las fases, desde su estado de materia prima hasta el
de artículo terminado, empezando por eliminar toda manipu-
lación y transporte innecesarios;
cuidando el embalaje para evitar desperfectos en las mercaderías
expedidas al cliente.
Para muchos países, la economía de materiales es tan importante que se

justificaría un volumen exclusivamente dedicado a esa cuestión.
4. LA PRODUCTIVIDAD DEL TERRENO Y DE LOS EDIFICIOS,

DE LAS MAQUINAS Y DE LA MANO DE OBRA
El aprovechamiento eficaz o la máxima productividad de terrenos y edificios

puede ser una causa muy importante de reducción de costos, particularmente
cuando la empresa está en expansión y necesita ampliar sus locales. Toda
reducción que se haga en el proyecto original antes de adquirir el terreno o
de construir los edificios representa tanto menos capital que inmovilizar (o renta
que pagar), un ahorro de materiales y de instalaciones, que posiblemente habría
habido que importar, y una probable economía en el pago de impuestos, además
de un ahorro en futuros gastos de mantenimiento. Así es como una gran
compañía británica, en dos ocasiones al menos, gracias a la aplicación del
estudio del trabajo en sus fábricas, pudo ampliar sus actividades con los edificios
existentes, anulando proyectos de construcción por valor de un millón de libras
cada uno. En los capítulos 9 y 10 se hallarán algunos ejemplos de economía de
espacio y de las técnicas de estudio del trabajo empleadas para conseguirla.
15
Productividad de la empresa ,
Vamos ahora a estudiar la productividad de las instalaciones, de la maqui-

naria, del equipo y de la mano de obra. Consideremos nuevamente la naturaleza
de la productividad, que ya definimos en términos sencillos como «la relación
entre lo producido y lo insumido», y añadamos ahora la noción de tiempo. En
efecto, para calcular la productividad se toma como base la cantidad de mer-
cancías que se obtiene de una máquina o de un trabajador en un tiempo dado
y se la expresa entonces como la producción de mercancías o servicios en cierto
número de «horas-hombre» o de «horas-máquina».
5. COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO TOTAL INVERTIDO

EN UN TRABAJO
• Una hora-hombre es el trabajo de un hombre en una hora.

• Una hora-máquina es el funcionamiento de una máquina o de parte de una
instalación durante una hora.
El tiempo invertido por un hombre o por una máquina para llevar a cabo
una operación o producir una cantidad determinada de productos puede des-
componerse de la manera que se indica gráficamente en la figura 2.
Contenido básico de trabajo del producto o de la operación '
Contenido de trabajo significa, por supuesto, la cantidad de trabajo invertido

en determinado producto o proceso y evaluado en horas-hombre o en horas-
máquina. El contenido básico de trabajo es el tiempo que se invertiría en
fabricar un producto o en llevar a cabo una operación si el diseño o la especi-
ficación fuesen perfectos, el proceso o método de fabricación u operación se
desarrollasen a la perfección y no hubiese pérdida de tiempo por ningún motivo
durante la operación (aparte las pausas normales de descanso que se dan al
obrero). Así, pues, el contenido básico de trabajo es el tiempo mínimo irreducible
que se necesita teóricamente para obtener una unidad de producción.
Estas son evidentemente condiciones teóricas perfectas que nunca se en-

cuentran en la práctica, aunque a veces se logre una aproximación considerable,
particularmente en la industria química y petrolera. En general, los tiempos
invertidos en las operaciones son muy superiores a los teóricos.
Elementos que vienen a sumarse al contenido básico de trabajo
Al contenido básico de trabajo vienen a sumarse los elementos siguientes:

1
Añadimos las palabras «o de la operación» porque esta descripción se aplica también a las industrias
no manufactureras, como el transporte o el comercio al por menor.
16
FIGURA 2. - COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO DE FABRICACIÓN
T
Contenido básico
de trabajo
del producto
o de la operación
Contenido
de trabajo
total Contenido de trabajo

suplementario
debido a deficiencias
Tiempo en el diseño o en la
especificación del
total producto
de
Contenido de trabajo
la operación suplementario
debido a métodos
en las ineficaces de producción
o de funcionamiento
condiciones
existentes
T i e m p o improductivo
debido a deficiencias
de la dirección
Tiempo
improductivo
total
T i e m p o improductivo
imputable al trabajador
N O T A : En el British standard glossary of terms ín work study se da a los términos ^contenido de trabajo» y «tiempo
improductivos un significado técnico preciso que difiere ligeramente del empleado aquí. Como el glosario se refiere a las
técnicas de medición del traba/o. que no tratamos por ahora, en este capitulo y en el próximo emplearemos las dos expre-
siones citadas con el sentido corriente que esté definido en el texto.
17
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias en el diseño o en la

especificación del producto.
Se observa principalmente en las industrias manufactureras, aunque su equi-

valente en otras industrias, como el transporte, podría ser un servicio de auto-
buses cuya especificación exija modalidades de funcionamiento tales que el
recorrido lleve más tiempo del necesario. Este contenido de trabajo suplementario
es el tiempo que se invierte por encima del contenido básico de trabajo y que se
debe a características del producto que es posible suprimir. (Véase figura 3.)
B. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de producción

o de funcionamiento.
Es el tiempo invertido por encima del contenido básico de trabajo más A,

debido a deficiencias inherentes al proceso o método de fabricación o de funcio-
namiento. (Véase figura 3.)
*
* *
El contenido básico de trabajo presupone una labor ininterrumpida que en

la práctica rara vez se logra, incluso en las empresas mejor organizadas. Toda
interrupción que obligue al trabajador o a la máquina, o a ambos, a suspender
la producción o las operaciones que estaban realizando, sea cual fuere su causa,
debe ser considerada tiempo improductivo, ya que durante el período de interrup-
ción no se realiza ninguna labor que sirva para concluir la tarea iniciada. El
tiempo improductivo disminuye la productividad al prolongar la operación. Aparte
las interrupciones por causas que nadie puede evitar dentro de la empresa, como
un apagón o un aguacero repentino, las causas del tiempo improductivo pueden
ser de dos clases.
C. Tiempo improductivo debido a deficiencias de la dirección.
Es el tiempo durante el cual el hombre o la máquina, o ambos, permanecen

inactivos porque la dirección no ha sabido planear, dirigir, coordinar o inspec-
cionar eficazmente. (Véase figura 4.)
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador.
Es el tiempo durante el cual el hombre o la máquina, o ambos, permanecen

inactivos por motivos que podría remediar el trabajador. (Véase figura 4.)
La magnitud relativa de las diversas secciones de la figura 2 carece de

significado especial y puede variar de una operación a otra o según la empresa
de que se trate, incluso para una misma tarea. Gracias a la aplicación del estudio
del trabajo, con frecuencia ha sido posible reducir el tiempo de un trabajo a la
mitad e incluso a la tercera parte de su duración inicial, sin agotar en modo
alguno las posibilidades de nuevas reducciones.
18
Examinemos ahora cada una de esas causas del exceso de tiempo empleado
(contenido de trabajo suplementario o tiempo improductivo) y analicemos de-
talladamente algunos de sus motivos.
6. FACTORES QUE TIENDEN A REDUCIR LA PRODUCTIVIDAD
A. Contenido de trabajo suplementario debido al producto (figura 3).

Las características del producto pueden influir sobre el contenido de trabajo
de una operación determinada de las siguientes maneras:
1. El producto y sus partes componentes pueden estar diseñados de tal
forma que resulte imposible emplear los procedimientos o métodos
de fabricación más económicos, cosa que sucede especialmente en las
industrias metalúrgicas y sobre todo en las de gran producción. Es
posible que al diseñar los componentes no se hayan tomado en
cuenta las ventajas de la maquinaria de alta producción. (Ejemplo:
puede ser que el diseño de una plancha de metal obligue a cortarla,
remacharla y soldarla, en vez de moldearla con prensa en una sola
operación.)
2. La diversidad excesiva de productos o la falta de normalización* • de
los componentes suele imponer la necesidad de fabricarlos por lotes
pequeños, con máquinas no especializadas y más lentas que las de
producción en gran escala. (Véase también C, punto 2.)
3. La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto,
puede incrementar el contenido de trabajo. Es corriente en los talleres
fijar márgenes de tolerancia muy reducidos, que requieren trabajo de
fresa adicional e innecesario; además, por tal procedimiento au-
menta el número de trabajos desechados, con el desperdicio consi-
guiente de material. Por otra parte, con material de calidad demasiado
baja será difícil lograr el acabado que se desea o se necesitará una
preparación especial (por ejemplo, limpieza) para poder utilizarlo.
La calidad del material es particularmente importante cuando se
aplica la automación.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal, que
para darles forma definitiva sea preciso eliminar una cantidad
excesiva de material. Esto aumenta el contenido de trabajo de la
tarea y ocasiona desperdicios de material. (Ejemplo: ejes con diá-
metros muy diferentes diseñados en una sola pieza.)
Por consiguiente, la primera medida para aumentar la productividad y
reducir el costo del producto es suprimir del modelo y especificación todas las
1
Véase apéndice 5. En esta obra se imprimen en negrita seguidos de un asterisco (*) los términos técnicos
que se utilizan por primera vez y cuya definición figura en ese apéndice.
19
FIGURA 3. - CONTENIDO DE TRABAJO DEBIDO AL PRODUCTO

Y AL PROCESO
Contenido
total
de trabajo
del A. 1 . M a l diseño del producto:

imposible usar los
producto procedimientos más económicos
Contenido A. 2. Falta de normalización: Contenido de trabajo

imposible usar los suplementario
total métodos de gran producción debido a deficiencias
A. 3. Normas de calidad
en el diseño
de erróneas: o especificación
trabajo innecesario del producto
trabajo
A. 4. Modelo que exija
eliminar demasiado material
l'
B. 1 . Maquinaria inadecuada
B. 2. Proceso mal ejecutado

o ejecutado
en malas condiciones Contenido de trabajo
suplementario
B. 3.
debido a métodos
Herramientas
inadecuadas ineficaces
de producción
B. 4. M a l a disposición: o de funcionamiento
movimientos
innecesarios
B. 5. M a l o s métodos
de trabajo
de los operarios
'
V
Tiempo
improductivo
(Véase fig. 4)
ü_
20
características que tiendan a causar un exceso en el contenido de trabajo y que

los diseñadores o la dirección puedan evitar. Hasta donde sea posible, habrá
que eliminar la producción de los artículos fuera de serie que pidan los clientes,
siempre que exista un producto de serie adecuado.
B. Contenido de trabajo suplementario debido al proceso o método' (figura 3).
¿Cómo pueden influir la aplicación ineficaz del proceso o los métodos

ineficaces de producción o funcionamiento sobre el contenido de trabajo de
una tarea?
1. Si se utiliza una máquina de un tipo o tamaño inadecuado cuya pro-
ducción sea inferior a la de la máquina apropiada. (Ejemplos: un
trabajo propio de un torno de revólver ejecutado en un gran torno;
un tejido estrecho colocado sobre un telar demasiado ancho.)
2. Si el proceso no funciona adecuadamente, es decir, en las condiciones
debidas de alimentación, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura,
densidad de solución o en las demás condiciones que rigen su fun-
cionamiento, o si las instalaciones o la maquinaria se hallan en mal
estado.
3. Si se utilizan herramientas inadecuadas.
4. Si la disposición de la fábrica, taller o lugar de trabajo impone
movimientos innecesarios o pérdida de tiempo o energías.
5. Si los métodos de trabajo del operario entrañan movimientos inne-
cesarios, pérdida de tiempo o energías.
Es preciso observar que el concepto de contenido de trabajo en función del

tiempo se basa en el supuesto de que el trabajo se hace a un ritmo medio
constante. Cada minuto suplementario que lleve la operación porque se aminoró
la cadencia debe contarse como tiempo improductivo, pero esto no viene al caso
ahora.
La productividad óptima del proceso sólo se logrará cuando se efectúe con

el menor desperdicio de movimientos, tiempo y esfuerzo y en condiciones de
máxima eficiencia. Habría que suprimir todo lo que origine movimientos innece-
sarios del trabajador en el taller o en su mismo puesto de trabajo.
Como puede verse, todos los elementos que constituyen el contenido de trabajo
suplementario pueden ser imputables a deficiencias de dirección, incluso los
malos métodos de trabajo de los operarios, si se deben a que la dirección no se
ocupó de hacer formar y vigilar debidamente a su personal.
1
En la terminología de la dirección de empresas, «proceso» es el procedimiento para transformar la
materia prima en articulo terminado, que normalmente requiere una alteración física o química; «método»
es la forma de llevar a cabo el proceso o cualquier otra operación en el lugar de trabajo.
21
C. Tiempo improductivo imputable a la dirección (figura 4).

Pasemos ahora a considerar el tiempo improductivo en el ciclo de fabri-
cación. ¿Por qué errores de la dirección puede ser causado?
1. Por una política de ventas* que exija un número excesivo de varie-
dades de un producto, lo cual impone períodos de producción breves
para cada serie y la inactividad de las máquinas mientras se adaptan
para fabricar el producto siguiente. Los trabajadores no tienen
oportunidad de adquirir pericia y rapidez en ninguna de las opera-
ciones.
2. Por no normalizar, hasta donde sea posible, las partes componentes
de los diversos productos o de un mismo producto, con efecto
similar, es decir, operaciones y períodos inactivos breves.
3. Por no cuidar desde un principio de que los diseños estén bien
concebidos y se respeten exactamente las indicaciones del cliente,
a fin de evitar más tarde modificaciones del modelo, con las con-
siguientes interrupciones de trabajo, pérdida de horas-máquina y
horas-hombre y desperdicio de material.
4. Por no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos,
con el resultado de que los pedidos no se suceden inmediatamente
y las instalaciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo.
5. Por no organizar el abastecimiento de materias primas, herramientas
y demás elementos necesarios para efectuar el trabajo, de modo
que la fábrica y la mano de obra tienen que esperarlos.
6. Por no conservar las instalaciones y maquinaria en buen estado,
con las interrupciones consiguientes por averías de la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y maquinaria funcionen en mal
estado, con los consiguientes desechos y rectificaciones. El tiempo
invertido en repetir un trabajo es tiempo improductivo.
8. Por no crear condiciones de trabajo que permitan al operario tra-
bajar en forma sostenida.
9. Por no adoptar precauciones adecuadas contra los accidentes, que
son causa de pérdidas de tiempo.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador (figura 4).

Finalmente, ¿de qué modo puede el trabajador, por su actividad (o inacti-
vidad), ser causa de tiempo improductivo?
1. Ausentándose del trabajo sin causa justificada; llegando tarde al
trabajo; no poniéndose a trabajar inmediatamente después de re-
gistrar su entrada; no trabajando o haciéndolo despacio deliberada-
mente.
22
FIGURA 4. - TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCIÓN

Y A LOS TRABAJADORES
"I Contenido de trabajo
;. 1 . Variedad excesiva
de p r o d u c t o s :
tiempo de inactividad por brevedad
Tiempo de períodos de producción
C. 2. Falta de normalización:
de las tiempo de inactividad por brevedad
de períodos de producción
operaciones
Tiempo C. 3. Cambios de diseño:
tiempo improductivo por interrup-
modificable ciones y adaptación del trabajo
t o t a l de las
por la C 4. M a l a planificación
del trabajo y los pedidos:
operaciones tiempo de inactividad de hombres
dirección y máquinas
Tiempo
en las C 5. Falta de materias primas improductivo
por mala planificación:
tiempo de inactividad de hombres por deficiencias
condiciones y máquinas de la dirección
C 6. Averías de las
existentes instalaciones:
tiempo de inactividad
de hombres y máquinas
C 7. Instalaciones
en mal e s t a d o :
tiempo improductivo por desechos
y rectificaciones
:. 8. M a l a s condiciones
de t r a b a j o :
tiempo improductivo: obligan a los
trabajadores a tomar descansos
C 9. Accidentes:
tiempo improductivo por
interrupciones y ausencias
Ausencias, retrasos
y ociosidad:
tiempo improductivo
Tiempo
D. 2. Chapucería: improductivo
tiempo improductivo por desecho
y repetición de trabajos que el trabajador
puede subsanar
.3. Accidentes:
tiempo improductivo por
interrupciones y ausencias
23
2. Trabajando con descuido que origine desechos o repeticiones de

trabajo. La repetición es una pérdida de tiempo y el desecho supone
desperdicio de material.
3. No observando las normas de seguridad y siendo víctima o causa
de accidentes por negligencia.
En general, pues, es mucho más el tiempo improductivo imputable a defi-

ciencias de la dirección que a causas que dependan de los trabajadores. En
muchas industrias, el trabajador muy poco puede hacer para modificar las
condiciones en que debe producir, particularmente en las industrias que emplean
muchas instalaciones y máquinas para elaborar productos complejos. (Véase el
capítulo 3.)
Si se logra eliminar todos los factores enumerados bajo los epígrafes pre-
cedentes (ideal que, por supuesto, nunca se da en la práctica) se habrá llegado
al tiempo mínimo para producir un artículo determinado, y por lo tanto a la
productividad máxima.
24
CAPITULO 3
TÉCNICAS DE DIRECCIÓN
PARA REDUCIR EL CONTENIDO
DE TRABAJO Y EL TIEMPO
IMPRODUCTIVO
Alcanzar la productividad máxima con los recursos existentes es una obra

que siempre le recaerá a la dirección, con la cooperación de los trabajadores y,
en algunos casos, con asesoramiento científico o técnico especial.
1. CONCEPTO DE LA DIRECCIÓN
Dirigir es organizar y controlar las actividades humanas

para obtener un resultado determinado 1 .
1
Esta definición de la «dirección de empresas» es una de las múltiples a que ha dado lugar el término
inglés management, conocido hoy internacionalmente. Se la eligió por su carácter general, que se presta para
los fines de este libro.
25
Técnicas de dirección
La palabra «organizar», que utilizamos aquí en un sentido amplio, com-

prende varias actividades: planificar las diversas operaciones basándose en los
datos existentes, hacerlas ejecutar y coordinarlas entre sí.
Dirigir es tanto ciencia como arte. Hay varios instrumentos y técnicas de

dirección, algunos de los cuales examinaremos en este capítulo, que si se aplican
correcta y sistemáticamente producirán resultados que es posible prever con
bastante exactitud. La palabra clave es «sistemáticamente». Abordar la solución
de los problemas de modo sistemático, procediendo paso a paso desde lo
conocido a lo desconocido, basándose siempre en hechos comprobados (hasta
donde sea humanamente posible), he ahí la principal diferencia entre la ciencia
y la magia, la alquimia y demás intentos hechos para descubrir los arcanos
del universo. El enfoque sistemático es la base de todas las teorías modernas
sólidas sobre dirección de empresas.
Técnica de dirección es un procedimiento sistemático

de investigación, planificación o control que pueda apli-
carse a los problemas de dirección.
Es posible adquirir ese género de técnicas en una clase o en un libro,

pero siempre se necesita experiencia práctica antes de saber aplicarlas con
ciertas garantías. No son técnicas inmutables como muchas de las que se emplean
en ciencia o tecnología, y generalmente deben adaptarse a las necesidades de la
situación.
Como la dirección se ejerce sobre seres humanos, nunca podrá ser abso-
lutamente científica y debe ser considerada en parte como un arte. En efecto,
las técnicas científicas se aplican a la materia que se rige por leyes físicas
conocidas, mientras que las técnicas de dirección se aplican a personas y de per-
sonas depende su correcta aplicación. Sólo podrá aplicarlas con éxito quien haya
aprendido a conocer a la gente a fuerza de experiencia. No diremos aquí más
sobre este aspecto de la dirección relacionado con el estudio del trabajo, puesto
que trataremos de él más adelante.
¿Qué técnicas de dirección pueden aplicarse para reducir la pérdida de

tiempo y energías debida a los factores enumerados en las secciones 5 y 6
del capítulo 2? Vamos a examinarlas muy brevemente en los párrafos siguientes
para que el lector pueda ver el lugar que ocupa el estudio del trabajo entre
las demás técnicas de dirección1.
1
A fin de no interrumpir el texto, las definiciones de las técnicas mencionadas figuran en el apéndice 5.
26
2. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR

EL CONTENIDO DE TRABAJO INHERENTE AL PRODUCTO
Para diseñar un producto de modo que sea posible utilizar los procesos y
métodos de fabricación más económicos, es necesario que los diseñadores conozcan
bien los procesos de fabricación, sobre todo, como se verá por el ejemplo citado
más adelante, en las industrias metalúrgicas. Para evitarlo, el personal de la
oficina de estudios y el de producción deben colaborar desde un principio. Si el
artículo ha de fabricarse en grandes cantidades o formar parte de una serie de
productos similares fabricados por la empresa, convendrá buscar la manera de
simplificar la producción en la fase de estudio aplicado del producto*. Entonces, el
personal de producción puede examinar los componentes y montajes y sugerir las
modificaciones necesarias, antes de invertir dinero en producción, herramientas y
equipo. También pueden hacerse en esa fase modificaciones del modelo que
eviten tener que suprimir demasiado material, así como ensayos prácticos para
comprobar si el producto reúne las condiciones técnicas necesarias. En las indus-
trias químicas y afines, la instalación experimental* viene a ser el equivalente
de esa fase de estudio del producto. En el transporte aéreo, por citar una
industria no manufacturera, el equivalente es el servicio de experimentación o
los vuelos de ensayo con los grandes aviones de pasajeros.
La especialización* y la normalización, que examinaremos más detallada-

mente en la sección 4, son técnicas con las cuales es posible reducir la multipli-
cidad de productos o de componentes y aumentar la importancia de cada serie,
de modo que se puedan utilizar procedimientos de fabricación en gran escala.
Si se exigen normas de calidad superiores a las que necesita el producto

para dar buen resultado, llevará generalmente más tiempo fabricarlo, por el
esmero especial que exigirá, y además se rechazarán trabajos «imperfectos»
innecesariamente. Los clientes piden a veces un grado de precisión o un acabado
más perfectos de lo que es necesario. Si, en cambio, se descuida la calidad,
particularmente la del material, quizá se prolongue el tiempo de fabricación
porque es más difícil trabajar con material de inferior calidad. Un alumno del
Centro de Productividad de la India advirtió un caso de ese tipo mientras
hacía un estudio del trabajo. Observó que los obreros forcejaban para colocar
las tuercas en unos tornillos demasiado gruesos para ellas, a pesar de que
teóricamente eran productos normalizados de dimensiones invariables; descubrió
entonces que el departamento de compras de la empresa no había encargado
las tuercas a la fábrica habitual porque salían más baratas en otra parte. Tal
vez esos productos de calidad inferior hayan hecho perder clientes a la empresa
y por tanto ganancias. Es preciso, pues, fijar el grado de calidad necesario
en su justo punto. La dirección deberá conocer exactamente las necesidades
del mercado y las del consumidor, así como también las exigencias técnicas
del producto mismo. Las primeras pueden determinarse mediante el estudio del
mercado* y el estudio de la clientela*. Si el nivel de calidad se fija basándose
en consideraciones técnicas, tal vez no se pueda determinar sin un estudio aplicado
27
del producto*. Corresponde al control de calidad* o inspección* asegurar que la

producción de los talleres responda a la calidad exigida. Los encargados de
esta función deberán conocer a fondo las normas fijadas para poder comunicar a los
diseñadores cuáles se podrían modificar con objeto de aumentar la productividad.
La figura 5 ilustra cómo se reduce el contenido de trabajo del producto

aplicando esas técnicas1. Existe otra más, que se emplea también para reducir
el contenido de trabajo originado por el proceso o método de fabricación: el
análisis del valor, o sea la investigación sistemática del producto y de sus
métodos de fabricación para reducir los costos y aumentar su utilidad y valor.
3. TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PARA REDUCIR EL CONTENIDO

DE TRABAJO DEBIDO AL PROCESO O AL MÉTODO
Si se adoptan las medidas pertinentes para eliminar las características que

motivan trabajo innecesario antes de que comience la producción, será posible
concentrar los esfuerzos en reducir el contenido de trabajo del proceso.
Es corriente hoy día, entre las empresas que han heredado su manera de
trabajar de la industria mecánica, que haya un departamento encargado de la
planificación del proceso*, el cual especifica la maquinaria necesaria para fabricar
el producto y sus partes componentes, los tipos de herramientas, su velocidad
de rotación, la cadencia de avance del material a través de las distintas opera-
ciones y otras características relativas al funcionamiento de la maquinaria. En
las industrias químicas, el departamento de investigación científica suele fijar tales
características. En las industrias manufactureras de todas clases tal vez sea
necesario que el departamento de investigación del proceso* realice estudios para
descubrir las mejores técnicas fabriles. Un servicio adecuado de conservación*
asegurará el buen funcionamiento de las instalaciones y de la maquinaria, contri-
buyendo así a prolongar su duración y a reducir el capital invertido. La plani-
ficación del proceso, junto con el estudio de métodos*, permitirán elegir las
herramientas que más convengan.
La disposición de la fábrica, del taller o del lugar de trabajo y los

métodos que aplica el operario son el campo de acción del estudio de métodos,
una de las dos disciplinas del estudio del trabajo*, que constituye el tema
principal de la presente obra. No nos extenderemos más sobre este particular
porque en los capítulos 7 a 12 trataremos detalladamente del estudio de métodos.
Este último, a su vez, está vinculado con el adiestramiento del operario*, que
contribuye a mejorar los métodos que aplica el obrero.
La figura 5 muestra el efecto de esas técnicas cuando se emplean para

reducir el contenido de trabajo del proceso.
1
En los diagramas del presente capítulo, al igual que en los del precedente, el tamaño de los diversos
rectángulos carece de significado especial y su valor es puramente ilustrativo.
28
FIGURA 5. - COMO PUEDEN LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN REDUCIR

EL EXCESO DE CONTENIDO DE TRABAJO
Contenido Contenido
total = básico
de trabajo de trabajo
TIEMPO
1 " A . 1 . El estudio previo del producto

y el análisis del valor reducen
el exceso de contenido de trabajo
debido a deficiencias de diseño
A.2. La especialización y la
normalización permiten em-
I plear procedimientos de gran
producción
O 13 A.3. El estudio del mercado, de la

clientela y de los productos
garantiza normas acertadas de
o El exceso
EU J calidad
A.4. La investigación del producto
y el análisis del valor reducen
< de contenido
de trabajo 1 el contenido de trabajo debido
al exceso de material
se elimina B.1. La planificación del proceso
totalmente asegura la elección de maquinaria
si se aplican apropiada
perfectamente
todas las B.2. La planificación y la investi-
técnicas gación del proceso garantizan
i la buena marcha de los proce-
dimientos
B.3. La planificación del proceso
LU y el estudio de métodos
aseguran la elección acertada
S. de las herramientas
B.4. El estudio de métodos reduce
el contenido de trabajo impu-
1 S table a la mala disposición de los
locales
B.5. El estudio d e métodos y el
1] adiestramiento del operario
reducen el contenido de trabajo
imputable a malos métodos de
trabajo
TOTAL
Tiempo
improductivo
(a eliminar)
JL
29

EL TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE A LA DIRECCIÓN
La responsabilidad de la dirección de lograr una productividad elevada es

siempre decisiva, particularmente en lo que atañe a la reducción del tiempo
improductivo, que puede ser causa de grandes pérdidas, aun cuando sean exce-
lentes los métodos de trabajo.
La reducción del tiempo improductivo comienza con la orientación que los

directores de la empresa adopten en cuanto a la clientela que se propongan
conquistar (política de ventas). El nivel de productividad factible dependerá de
si la empresa decide especializarse en un número reducido de productos fabricados
en gran cantidad al menor costo posible, para poder venderlos a bajo precio,
o si trata más bien de atender a los pedidos especiales de cada cliente. Fabricar
gran variedad de productos significa detener la maquinaria con frecuencia para
adaptarla a cada uno de ellos; de esa forma, los operarios no pueden adquirir
rapidez porque no practican bastante ninguna tarea.
Esa decisión deberá adoptarse con pleno conocimiento de sus posibles efectos.
Desgraciadamente, la variedad de productos se multiplica inadvertidamente en
muchas compañías porque en el afán de vender se acepta cualquier pedido con
variantes muchas veces innecesarias. Por eso, la especialización es un paso im-
portante para eliminar el tiempo improductivo.
La normalización de los componentes contribuirá también a reducir el tiempo

improductivo. Suele ser posible estandardizar la mayoría de los componentes de
una serie de modelos del mismo tipo, con lo que se consigue prolongar las
series de producción e invertir menos tiempo en la adaptación de la maquinaria.
Gran parte del tiempo improductivo se debe a que no se verifica si el

producto cumple bien su propósito o si reúne las condiciones que exigen los
consumidores antes de emprender de lleno su producción. El resultado es que
hay que volver a diseñar algunas partes, con la pérdida consiguiente de tiempo,
de dinero y de material. El tiempo invertido en hacer de nuevo una pieza es
tiempo improductivo. La finalidad de la fase de estudio previo del producto,
mencionada en la sección 2, es efectuar las modificaciones antes de que el producto
entre en la fase de producción.
Planear programas adecuados de trabajo para que instalaciones y operarios

tengan siempre tarea sin tener que esperar es lo que se denomina planificación de
la producción*, y la función de velar por la realización de ese programa se
denomina control de la producción*. Sólo se podrá trazar y aplicar un programa
adecuado si las normas de ejecución están bien pensadas, y para eso se emplea
la medición del trabajo, que es la segunda técnica del estudio del trabajo. En la
parte del presente libro dedicada a la medición del trabajo se analiza detenidamente
la importancia de saber exactamente el tiempo que se invierte en cada tarea.
30
FIGURA 6. - COMO LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN PUEDEN REDUCIR

EL TIEMPO IMPRODUCTIVO
Tiempo Contenido
total = básico de
trabajo
C . 1 . La comercialización y la
especialización reducen el
tiempo de inactividad debido a
la variedad de productos
C.2. La normalización reduce la
inactividad debida a períodos
cortos de producción
C.3. La investigación del pro-

ducto reduce el tiempo
improductivo debido a cambios
.J de diseño
C.4. El control de la producción
basado en la medición del
%< trabajo reduce la inactividad
debida a mala planificación
C.5. El control de materiales
reduce la inactividad por falta
de materias primas
Tiempo J
improductivo C.6. La conservación reduce la
totalmente inactividad de hombres y
eliminado máquinas por averias
si se aplican
perfectamente
todas las r "X C.7. La conservación reduce el
tiempo improductivo debido al
mal estado de las instalaciones
técnicas
. Jl
C.8. La mejora de las condiciones
de trabajo permite trabajar con
mayor regularidad
C.9. Las medidas de seguridad

reducen el tiempo improductivo
i debido a accidentes
D . 1 . Una buena política de per-
sonal y los incentivos redu-
14 cen el tiempo improductivo
debido a ausencias, etc.
"1, D.2. La política de personal y el

adiestramiento de operarios
reducen el tiempo improductivo
debido a negligencia
D.3. El conocimiento de las
medidas de seguridad reduce
*< el tiempo improductivo debido
a accidentes
31
Los trabajadores y las máquinas pueden permanecer inactivos por no estar

listos los materiales o las herramientas en el momento preciso. El control de
materiales* sirve para prever y obtener a tiempo lo que se necesitará, y a la
vez para abastecerse en las condiciones más económicas y no tener que acumular
demasiadas existencias, lo que evidentemente reduce los fondos inmovilizados
en existencias y en almacenes.
Las averías de máquinas e instalaciones causan inactividad, reducen la pro-

ducción y aumentan el costo de fabricación, pero pueden limitarse al mínimo con
un servicio adecuado de conservación. Los productos salidos de instalaciones y
máquinas en mal estado serán deficientes y habrá que desechar algunos. El tiempo
que se pierda así será tiempo improductivo.
Si la dirección no vela por que las condiciones de trabajo sean buenas,

aumentará el tiempo improductivo, pues los trabajadores tendrán que descansar
más para reponerse de la fatiga o de los efectos del calor, del humo, del frío
o de la mala luz; si tampoco cuida de la seguridad en el trabajo, aumentará el
tiempo improductivo por las horas perdidas en accidentes.
Puede suceder que, aun cuando se haya limitado el contenido de trabajo de

un producto o de un proceso al mínimo posible para las condiciones existentes,
subsista gran desperdicio de actividad, simplemente porque no se aprovecha
bien el tiempo; en ese caso la responsabilidad la tiene sobre todo la dirección.
En la figura 6 se ilustra cómo es posible reducir esa pérdida de tiempo

aplicando ciertas técnicas de dirección.

EL TIEMPO IMPRODUCTIVO IMPUTABLE AL TRABAJADOR
También depende de los trabajadores que se aproveche bien el tiempo.

Es creencia general que el que ejecuta un trabajo manual puede hacerlo más de
prisa o más despacio a voluntad. Sólo es verdad hasta cierto punto. La mayoría
de los operarios que llevan mucho tiempo ejecutando un trabajo adquieren
cierto ritmo, que es el normal de cada uno, mediante el cual logran su rendi-
miento óptimo. Un obrero adiestrado en un trabajo y habituado a él no puede
de hecho trabajar mucho más de prisa, salvo durante períodos cortos, pero se
sentirá igualmente molesto si se lo obliga a trabajar a un ritmo más lento que
el suyo propio. Todo intento de acelerar esa cadencia, sin enseñarle que es posible
por medio de capacitación especial, lo hará cometer más errores. En cambio, el
trabajador puede ganar tiempo reduciendo los períodos en que no trabaja, es
decir, cuando descansa, charla con sus compañeros, fuma un cigarrillo, espera la
hora de registrar su salida, llega tarde o se ausenta.
32
Para reducir ese tiempo improductivo es preciso lograr que el trabajador

quiera reducirlo. Por eso le corresponde a la dirección crear condiciones que
inspiren al obrero el deseo de seguir adelante.
En primer lugar, con malas condiciones de trabajo es difícil aplicarse mucho

tiempo seguido sin descansos frecuentes, lo cual crea en el trabajador un estado
de espíritu en que no tiene siquiera voluntad de probar.
Segundo, si el trabajador cree que para la dirección no es más que un instru-

mento de producción, cuya personalidad no cuenta, se limitará a esforzarse
justo lo necesario para no perder el empleo.
Tercero, si el trabajador no sabe lo que hace ni por qué lo hace, si ignora

lo más elemental acerca de las actividades generales de la empresa, no se puede
esperar que dé lo mejor de sí.
Cuarto, si el obrero cree que la dirección no le hace justicia, se sentirá

agraviado y no rendirá todo lo que puede.
La buena voluntad del operario para adelantar su trabajo y reducir ese

tiempo improductivo depende mucho de la política de personal* de la dirección
y de su actitud frente a los trabajadores. La política de personal gobierna las
relaciones generales entre la dirección y los obreros y empleados. Si dichas
relaciones no son buenas, será muy difícil aplicar satisfactoriamente las técnicas
de dirección. Crear condiciones propicias para que existan buenas relaciones es
uno de los aspectos del arte de dirigir. Una política de personal bien llevada
supone que se enseñará a todos los mandos, de toda categoría, la actitud que
deben observar frente a los obreros y la forma en que deben comportarse en sus
relaciones con ellos.
Otro elemento para contrarrestar la tendencia a desperdiciar tiempo, y para

contribuir por tanto al aumento de la productividad, es una estructura de
salarios bien concebida, incluso, cuando las circunstancias se presten, con
sistemas de remuneración por rendimiento* basados en normas de tiempo racio-
nales - fijadas por lo general por aplicación de la medición del trabajo -, los
cuales dan al trabajador la posibilidad de aumentar sus ganancias según lo que
rinde.
El descuido en el trabajo y la negligencia que pueden ser causa de accidentes

obedecen a una actitud mental de los trabajadores que sólo será posible superar
mediante una buena política de personal y un adiestramiento adecuado. Como
puede verse, por consiguiente, es muy grande la responsabilidad de la dirección
en lo que se refiere al tiempo improductivo debido a la actividad o inactividad
de los trabajadores.
En la figura 6 se ilustra gráficamente cómo se emprende su reducción.
33
6. LAS TÉCNICAS DE DIRECCIÓN Y SUS EFECTOS MUTUOS
Ninguna de las técnicas de dirección que hemos examinado puede realmente

aplicarse sola; cada una influye en las demás. Es imposible planificar debidamente
los programas de trabajo o establecer buenos sistemas de incentivos salariales sin
normas fijadas gracias a la medición del trabajo. El estudio de métodos se puede
utilizar para simplificar los modelos y facilitar el uso y producción del artículo
de que se trate. La planificación de la producción se allana si una buena política
de personal y un sistema de incentivos bien aplicados alientan a los trabajadores
para ser cumplidores. La normalización facilitará el control de los materiales al
disminuir la variedad de materiales que adquirir y tener en stock. La investi-
gación del proceso, al suprimir las partes de instalaciones que puedan sufrir
frecuentes averías, permitirá organizar más fácilmente un sistema adecuado de
conservación.
* *
Como podrá verse, hemos pasado gradualmente en este capítulo del estudio
de la productividad de una empresa, en su conjunto, al estudio de la producti-
vidad de una parte, es decir, la de las instalaciones y la mano de obra: máquinas
y hombres. Hemos examinado brevemente algunas de las técnicas de dirección
que pueden influir sobre la productividad, a fin de indicar la gran diversidad de
procedimientos que pueden emplearse para resolver los problemas de la pro-
ductividad. Los restantes capítulos de este libro están dedicados a examinar
más detenidamente una de las citadas técnicas: el estudio del trabajo.
34
CAPITULO 4
ESTUDIO DEL TRABAJO
1. ¿QUE ES EL ESTUDIO DEL TRABAJO?
¿Qué es el estudio del trabajo y por qué ha sido elegido, entre las diferentes
técnicas de dirección que analizamos en el último capítulo, como instrumento
principal para lograr el aumento de la productividad y como tema especial de
este libro?
Se entiende por estudio del trabajo, genéricamente, ciertas

técnicas, y en particular el estudio de métodos y la medi-
ción del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo
humano en todos sus contextos y que llevan sistemáti-
camente a investigar todos los factores que influyen en
la eficiencia y economía de la situación estudiada, con
el f i n de efectuar mejoras 1 .
Esta definición ha sido traducida del British standardglossary of terms in work study. (Véase el apéndice 6.)
35
Estudio del trabajo
El estudio del trabajo se emplea, por tanto, especialmente en función de la

productividad, puesto que sirve para obtener una producción mayor a partir de
una cantidad de recursos dada, sin invertir más capitales, salvo quizás un monto
muy limitado.
Durante muchos años se conoció al estudio del trabajo con el nombre de

«estudio de tiempos y movimientos» (time and motion study), pero actualmente
se estima que tal denominación es demasiado restrictiva, aunque se sigue utili-
zando en Estados Unidos. La nueva expresión «estudio del trabajo» (work
study) fue acuñada en inglés, pero hoy en día es de uso general.
2. EL ESTUDIO DEL TRABAJO COMO MEDIO DIRECTO

DE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Ya hemos visto que son muchos los factores que intervienen en la pro-
ductividad de cualquier empresa, que su importancia varía de acuerdo con la
naturaleza de las actividades y que dependen unos de otros. Examinemos esta
cuestión desde otro punto de vista.
Hasta ahora hemos tratado del empleo de técnicas de dirección para aumentar
la productividad sin mencionar las inversiones de capital en instalaciones y
equipo. Partimos del supuesto que sería posible elevar la productividad utilizando
los recursos existentes. Casi siempre es posible aumentarla considerablemente
invirtiendo grandes capitales para mejorar las instalaciones y el equipo. ¿Qué
resultado pueden dar las técnicas de dirección, particularmente el estudio del
trabajo, cuando se quiere mejorar el empleo de los recursos existentes, en
comparación con la inversión de capital en nuevas instalaciones? Toda com-
paración en términos generales sólo puede dar una idea aproximada, que presen-
tamos en el cuadro 1.
Se verá que, a la larga, el modo más eficaz de elevar la productividad

suele ser la invención de nuevos procedimientos y la modernización de la
maquinaria y del equipo. Pero esto sólo se aplica a las industrias cuya pro-
ducción depende más de las máquinas e instalaciones que del esfuerzo humano.
Pertenecen a esta categoría los procesos químicos continuos y muchos proce-
dimientos de la industria textil. La investigación y experimentación necesarias
para inventar una técnica o una máquina de mayor rendimiento son generalmente
costosas y llevan mucho tiempo; además, hay siempre el riesgo de que los
resultados no justifiquen el tiempo y el dinero invertidos. Incluso para lograr
mejoras notables de los procedimientos existentes es preciso invertir mucho
tiempo y dinero. Pero tampoco será posible esa solución en los países donde
escasea el capital y es urgente aumentar la producción.
Se habrá notado que hemos insistido en el factor humano: es que el estudio

del trabajo se refiere más a la aplicación que a los procedimientos técnicos en sí,
y aquélla depende de seres humanos, sean trabajadores, proyectistas, técnicos
36
Estudio del trabajo
o directores. El estudio del rendimiento de las instalaciones, independientemente

de los operarios, es casi enteramente un problema técnico, que por lo general no
concierne al estudio del trabajo.
El estudio del trabajo, al ser una técnica de dirección, posee la característica
común de todas las técnicas de dirección mencionadas en el capítulo precedente:
es un procedimiento sistemático. Y ahí reside su utilidad como «herramienta» de
investigación y perfeccionamiento.
3. UTILIDAD DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
Investigar y perfeccionar las operaciones en los talleres y otros lugares de

trabajo no es nada nuevo; los buenos dirigentes lo están haciendo desde que
por primera vez se organizó el esfuerzo humano para acometer grandes em-
presas, lo que debe haber sido bastante antes de que se construyeran las pirámides
de Egipto. Siempre ha habido dirigentes de extraordinaria capacidad - genios -
que lograron realizar notables progresos, pero desgraciadamente los genios no
abundan, ni en la industria ni en otras parles; en realidad, los pocos que hay
no bastan en absoluto. De ahí la gran utilidad del.estudio del trabajo, pues
aplicando sus procedimientos sistemáticos hombres de capacidad media pueden
lograr resultados equiparables, e incluso superiores, a los obtenidos incluso en
otras épocas por hombres geniales.
El estudio del trabajo da resultados porque es sistemático, tanto para in-
vestigar los problemas como para buscarles solución. Pero la investigación
sistemática requiere tiempo y, por eso, en todas las empresas, salvo en las más
pequeñas, las personas que mandan no pueden encargarse del estudio del trabajo.
El director de una fábrica o el jefe de un taller, por competentes que sean, nunca
disponen de suficiente tiempo sin interrupciones, mientras cumplen su labor
cotidiana con sus múltiples problemas humanos y materiales, para dedicarlo
enteramente al estudio de una sola actividad de la fábrica. Por eso les es casi
imposible conocer todos los datos sobre lo que está sucediendo en tal actividad.
Ahora bien, sin todos los datos es imposible estar seguro de que las modifi-
caciones que se hacen se basan en información exacta y van a surtir efecto. De
nada sirve fiarse de la palabra de supervisores o trabajadores, porque se ha
demostrado una y otra vez que no siempre saben la verdad de los hechos. Para
enterarse a fondo de lo que ocurre en el lugar o zona donde se trabaja, es
indispensable estudiar continuamente, y por sí mismo, el desarrollo de las activi-
dades. Esto significa que el estudio del trabajo deberá encomendarse siempre a
quien pueda dedicarse a él exclusivamente y sin ejercer funciones de dirección, a
alguien que pertenecerá a la línea jerárquica asesora y no de mando1, y que
prestará sus servicios a los directores y mandos intermedios como podría hacerlo
un asesor jurídico o un interventor de cuentas.
1
El que desempeña un cargo de mando tiene autoridad sobre sus subordinados inmediatos para
vigilarlos e imponerles disciplina. El asesor, en cambio, como su nombre lo indica, da su opinión o formula
recomendaciones basándose en sus conocimientos especializados, pero no tiene autoridad ni poder para
hacerlas aplicar.
37
Estudio del trabajo
CUADRO 1. - MEDIOS DIRECTOS DE
Método Finalidad Medios Costo
1. Idear nuevos procedi- Investigación básica Elevado

mientos básicos o me- Investigación aplicada
jorar fundamental- Instalación experimental
mente los existentes
Inversión
2. Instalar maquinaria Adquisiciones Elevado
de capital
o equipo más moder- Investigación del proceso
nos o de mayor capa-
cidad o modernizar
los existentes
3. Reducir el contenido Investigación del producto Módico,
de trabajo del pro- Estudio aplicado del en
ducto producto com-
Mejoramiento de los méto- para-
dos de dirección ción
Estudio de métodos con 1
Análisis del valor y2
4. Reducir el contenido Investigación del proceso Bajo

de trabajo del proceso Instalación experimental
Planificación del proceso
Estudio de métodos
Adiestramiento de los
operarios
Mejor Análisis del valor
dirección
5. Reducir el tiempo im- Medición del trabajo Bajo
productivo (ya sea Política de ventas
imputable a la direc- Normalización
ción o a los trabaja- Estudio aplicado del
dores) producto
Planificación y control de la
producción
Control de materiales
Conservación planificada
Política de personal
Mejores condiciones de trabajo
Adiestramiento de los
operarios
Remuneración por rendimiento
38
Estudio del trabajo
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
Rapidez Mejoramiento posible

Papel del estudio del trabajo
de los resultados de la productividad
Generalmente Sin limitación evi- Estudio de métodos para fa-

varios años dente cilitar el trabajo en sí y la
conservación en la fase de
creación
Inmediatamente Sin limitación evi- Estudio de métodos aplicado
después de la ins- dente a la disposición de los lo-
talación cales para facilitar el tra-
bajo durante la moderni-
zación
Generalmente va- Limitado, como el Estudio de métodos (y su
rios meses que cabe esperar de extensión: análisis del va-
4 y 5. Debe siempre lor) para mejorar los mo-
preceder la acción delos y facilitar así la pro-
prevista en dichos ducción
epígrafes
Inmediatamente Limitado, pero fre- Estudio de métodos para re-

cuentemente de ducir el desperdicio de
gran trascendencia tiempo y esfuerzo supri-
miendo del proceso los
movimientos innecesarios
Tal vez lentos al Limitado, pero fre- Medición del trabajo para in-
principio, pero cuentemente de . vestigar las prácticas exis-
acelerados des- gran trascendencia tentes, localizar el tiempo
pués improductivo y fijar nor-
mas de rendimiento para:
A. Planificar y controlar la
producción
B. Utilizar las instalacio-
nes
C. Controlar los costos de
mano de obra
D. Establecer sistemas de
remuneración por ren-
dimiento
39
Estudio del trabajo
Hemos examinado muy brevemente algunos aspectos de la naturaleza del

estudio del trabajo y el motivo de su utilidad como instrumento de dirección.
A las razones expuestas pueden añadirse las que resumimos a continuación:
1. Es un medio de aumentar la productividad de una fábrica o instala-

ción mediante la reorganización del trabajo, método que normal-
mente requiere poco o ningún desembolso de capital para instala-
ciones o equipo.
2. Es sistemático, de modo que no se puede pasar por alto ninguno de los
factores que influyen en la eficacia de una operación, ni al analizar
las prácticas existentes ni al crear otras nuevas, y que se recogen
todos los datos relacionados con la operación.
3. Es el método más exacto conocido hasta ahora para establecer
normas de rendimiento, de las que dependen la planificación y
control eficaces de la producción.
4. Las economías resultantes de la aplicación correcta del estudio del
trabajo comienzan de inmediato y continúan mientras duren las
operaciones en su forma mejorada.
5. Es un «instrumento» que puede ser utilizado en todas partes. Dará
buen resultado dondequiera que se realice trabajo manual o funcione
una instalación, no solamente en talleres de fabricación, sino también
en oficinas, comercios, laboratorios e industrias auxiliares, como las
de distribución al por mayor y al por menor y los restaurantes,
y en las explotaciones agropecuarias.
6. Es uno de los instrumentos de investigación más penetrantes de que
dispone la dirección. Por eso es un arma excelente para atacar las
fallas de cualquier organización, ya que al investigar un grupo de
problemas se van descubriendo las deficiencias de todas las demás
funciones que repercuten en ellos.
Vale la pena analizar más detenidamente este último punto. Como el estudio
del trabajo es sistemático y obliga a examinar en persona todos los factores
que influyen sobre la eficacia de una operación dada, pondrá de manifiesto las
deficiencias de todas las actividades relacionadas con esa operación. Por ejemplo,
la observación puede mostrar que un operario pierde tiempo porque tiene que
esperar que le entreguen el material o porque se ha descompuesto la máquina
con que trabaja. Ahí se ve en seguida que está mal organizado e! control de
materiales o que el jefe de talleres descuida el mantenimiento de la maquinaria.
También puede haber pérdida de tiempo si las series de producción fijadas son
demasiado breves y exigen el reajuste constante de las máquinas; pero esto no
podrá comprobarse sin observaciones prolongadas para apreciar si el grado en
que se interrumpe el trabajo es indicio de que está mal planeada la producción
o de que merece que se investigue la política de ventas.
40
Estudio del trabajo
El estudio del trabajo actúa como el bisturí del cirujano, exponiendo a la

vista de todos las actividades y el funcionamiento, bueno o malo, de una
empresa. Porque tiene ese carácter «revelador», es preciso manejarlo, como el
bisturí del cirujano, con cuidado y destreza. A nadie le gusta que lo pongan en
evidencia, y si el especialista en estudio del trabajo no trata a los demás con
gran tacto, puede atraerse la antipatía de directores y obreros, lo que le im-
pedirá cumplir su cometido debidamente.
Los directores y jefes de taller que han intentado aplicar el estudio del
trabajo generalmente no han conseguido las economías y mejoras que hubieran
sido posibles porque no pudieron dedicarse a él de modo continuo, aun poseyendo
la debida capacitación. No basta que el estudio del trabajo sea sistemático. Para
lograr resultados realmente importantes hay que aplicarlo continuamente y de un
extremo a otro de la empresa. De nada sirve que el especialista en estudio del
trabajo realice una buena labor si luego se cruza de brazos, satisfecho de su
obra, o si la dirección le encomienda otro trabajo. Aunque pueden ser consi-
derables las economías que se logren en determinadas tareas, suelen ser pequeñas
en comparación con la actividad total de la empresa. El estudio del trabajo sólo
surtirá todo su efecto cuando haya sido aplicado en todas partes y cuando todo
el personal de la organización esté compenetrado de que es preciso rechazar el
desperdicio en todas sus formas - de materiales, tiempo, esfuerzo o dotes humanas -
y no aceptar sin discusión que las cosas se hagan de cierto modo «porque siempre
se hicieron así».
4. LAS TÉCNICAS DEL ESTUDIO DEL TRABAJO

Y SU RELACIÓN MUTUA
Al comienzo de este capítulo dijimos que la expresión «estudio del trabajo»

comprendería varias técnicas, y en especial el estudio de métodos y la medición
del trabajo. ¿Qué son esas dos técnicas y qué relación tienen entre sí?
El estudio de métodos es el registro y examen critico

sistemáticos de los modos existentes y proyectados
de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y
aplicar métodos más sencillos y eficaces y de reducir
los costos.
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas

para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida efec-
tuándola según una norma de ejecución preestablecida.
41
Estudio del trabajo
FIGURA 7. - ESTUDIO DEL TRABAJO
ESTUDIO DE
MÉTODOS
; > para
simplificar el trabajo
e idear métodos
más económicos
de hacerlo
iz
MEDICIÓN
DEL
TRABAJO
í>
para determinar
el tiempo
que debe llevar
Por consiguiente, el estudio de métodos y la medición del trabajo están

estrechamente ligados entre sí. El primero se usa para reducir el contenido de
trabajo de la tarea u operación, mientras que la segunda sirve sobre todo para
investigar y reducir el consiguiente tiempo improductivo, y para fijar después las
42
Estudio del trabajo
normas de tiempo de la operación cuando se efectúe en la forma perfeccionada

ideada gracias al estudio de métodos. La relación entre éste y la medición del
trabajo se representa esquemáticamente en la figura 7.
Como se verá en capítulos posteriores, el estudio de métodos y la medición

del trabajo se componen a su vez de varias técnicas diversas. Si bien el estudio
de métodos debe preceder a la medición del trabajo cuando se fijan normas de
producción, con frecuencia es necesario utilizar antes una de las técnicas de
medición del trabajo, como, por ejemplo, el muestreo de actividades (véase el
capítulo 21), para determinar las causas y la magnitud de los tiempos impro-
ductivos. Puede igualmente utilizarse el estudio de tiempos (capítulo 14) para
comparar la eficacia relativa de uno y otro método.
Trataremos de esas técnicas en los capítulos dedicados a ellas, limitándonos

por ahora a considerar el procedimiento básico del estudio del trabajo, que se
aplica a todos los estudios, sea cual sea la operación o proceso de que se
trate, en cualquier rama de actividad. En ese procedimiento se funda todo el
estudio del trabajo y no se puede abreviar.
5. PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA EL ESTUDIO DEL TRABAJO
Es preciso recorrer ocho etapas fundamentales para realizar un estudio del

trabajo completo, a saber:
1. Seleccionar el trabajo o proceso que estudiar.
2. Registrar por observación directa cuanto sucede utilizando las técnicas
más apropiadas (que explicaremos más adelante) y disponiendo los
datos en la forma más cómoda para analizarlos.
3. Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose
si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad;
el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién
la ejecuta, y los medios empleados.
4. Idear el método más económico tomando en cuenta todas las cir-
cunstancias.
5. Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular
el tiempo tipo que lleva hacerlo.
6. Definir el nuevo método y el tiempo correspondiente para que pueda
ser identificado en todo momento.
7. Implantar el nuevo método como práctica general aceptada con el
tiempo fijado.
8. Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de
control adecuados.
43
Estudio del trabajo
Las etapas 1, 2 y 3 son inevitables, ya se emplee la técnica del estudio

de métodos o la medición del trabajo; la 4 forma parte del estudio de métodos
corriente, mientras que la 5 exige la medición del trabajo.
Se debería aprender de memoria la secuencia:

seleccionar, registrar, examinar,
idear, medir, definir,
implantar y mantener en uso.
Esas ocho etapas se examinan detalladamente en los capítulos dedicados al

estudio de métodos y a la medición del trabajo. Pero antes se analizan el ambiente
y las condiciones que se precisan para que el estudio del trabajo dé los resultados
que se esperan.
44
CAPITULO 5
EL FACTOR HUMANO
EN LA APLICACIÓN
DEL ESTUDIO DEL TRABAJO
1. ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DEL TRABAJO

ES NECESARIO ESTABLECER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO
Los dirigentes de empresas industriales, dedicados sobre todo a las cues-

tiones técnicas y comerciales y a la lucha entre competidores, a veces olvidan
que quienes trabajan con ellos, especialmente quienes están bajo sus órdenes, son
seres humanos como ellos, que sienten lo mismo que ellos, aunque tal vez no
puedan mostrarlo a las claras. El último del escalafón, el peón más humilde,
reacciona ante una injusticia, real o imaginaria, con la misma intensidad que
cualquier otro hombre. Teme a lo desconocido, y si lo desconocido le parece ser
una amenaza para su seguridad en el empleo o para su dignidad, se opondrá, si
no abiertamente, al menos con una falta de colaboración disimulada o una cola-
boración a medias.
45
El factor humano
El estudio del trabajo no suple ni puede nunca suplir una buena adminis-
tración. Es un «instrumento» del gerente, una de las herramientas de que dispone
para usarla del mismo modo que el carpintero utiliza un torno para trabajar la
madera. No basta por sí solo para convertir en buenas las malas relaciones de
trabajo, pero frecuentemente puede mejorarlas si se aplica con acierto. Si se
quiere que el estudio del trabajo contribuya seriamente al aumento de la pro-
ductividad, antes de pensar en aplicarlo habrá que lograr que las relaciones
entre la dirección y los trabajadores sean bastante buenas y que los trabajadores
crean en la sinceridad de la dirección, pues de lo contrario pensarán que es
un nuevo truco para hacerlos trabajar más sin beneficio alguno para ellos. En
determinadas circunstancias acaso sea posible imponerlo, especialmente cuando
hay mucho desempleo en un país o en una industria, pero lo impuesto se
acepta de mala gana y a menudo no subsiste cuando cambian las circunstancias.
2. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA
Dijimos en el capítulo 4 que una de las principales razones por las cuales
elegimos el estudio del trabajo como tema de este libro es que constituye un
instrumento de investigación sumamente penetrante. Todo estudio analítico del
trabajo bien hecho es tan sistemático que implacablemente va poniendo al
descubierto, uno por uno, los puntos donde se desperdician tiempo y energías.
Para suprimir ese desperdicio, hay que determinar sus causas, que suelen ser
la mala planificación y organización, un control insuficiente o una formación
inadecuada de los trabajadores. Como la empresa contrata gerentes, directores,
inspectores y demás para ocuparse de eso, se podría suponer que no supieron
cumplir sus funciones. Además, la mayor productividad que suele originar un
estudio del trabajo bien hecho agravará la impresión desfavorable. La aplicación
de esa técnica en un taller puede provocar una reacción en cadena de investi-
gaciones y mejoras que se extenderán por toda la fábrica, desde el departa-
mento de ingeniería hasta los de contabilidad, diseño y ventas. Puede ocurrir
que el trabajador calificado se sienta incómodo como un novato al ver que con
los métodos que aplicó durante años desperdicia tiempo y energías, y que los
obreros recién contratados que conocen los nuevos métodos pronto lo superan
en cantidad y calidad de producción.
Una técnica con efectos tan importantes debe evidentemente aplicarse con
el mayor cuidado y tacto. A nadie le gusta que se ponga en evidencia su
fracaso, especialmente ante sus superiores. El trabajador pierde la confianza en
sí mismo, empieza a preguntarse si no será reemplazado por otro y se deja
dominar por la inseguridad.
A primera vista, este resultado del estudio del trabajo puede parecer injusto.
Los directores, contramaestres y trabajadores, en términos generales, son gente
honrada y laboriosa, que desempeña su cometido lo mejor que puede. En todo
caso, no son menos inteligentes que los especialistas en estudio del trabajo, y
46
El factor humano
con frecuencia tienen muchos años de experiencia y grandes conocimientos

prácticos. Si no han sacado el máximo partido de los recursos disponibles,
ello se debe generalmente a que nadie les ha enseñado un método sistemático,
como el estudio del trabajo, para resolver los problemas de organización y
ejecución del trabajo y a que muchos desconocen su utilidad.
Es algo que debe inculcarse a todos desde el primer momento. Si no se

establece claramente y si el especialista en estudio del trabajo no tiene mucho
don de gentes, el personal de la empresa se ligará contra él para hacerle
obstrucción, posiblemente hasta el punto en que no pueda seguir.
Para que el estudio del trabajo se aplique con éxito en una empresa es
indispensable contar con la comprensión y apoyo del personal dirigente en
todas sus categorías, desde la más alta a la más baja. Si el alto personal de
dirección, el director general, el gerente o el presidente de la compañía no
comprende la labor que intenta realizar el especialista en estudio del trabajo o
no le presta el máximo apoyo, no cabe esperar la comprensión ni el apoyo del
personal dirigente de las categorías inferiores. Si el especialista tiene diferencias
con dicho personal, lo cual es posible en tales circunstancias, comprobará que
si recurre a la dirección general lleva las de perder por mucha razón que tenga.
No debe olvidarse que en toda organización cada persona tiene tendencia a
amoldarse a la actitud de sus superiores.
Por consiguiente, el primer grupo de personas a quienes hay que explicar

las técnicas del estudio del trabajo es el de los mandos: el director o gerente
general y, cuando se trata de grandes compañías u organizaciones, los jefes de
departamento y sus ayudantes. Es corriente en muchísimos países que se organicen
cursillos de «iniciación» para el alto personal de dirección antes de comenzar a
aplicar el estudio del trabajo. En la Imperial Chemical Industries, Ltd., que
tiene uno de los programas más amplios de estudio del trabajo de Gran Bretaña,
el presidente y los vocales de la junta principal de directores siguieron cursillos
de uno o dos días, mientras que los jefes de taller, ingenieros y demás personal
de jerarquía siguieron cursos intensivos de dos semanas en las oficinas centrales.
De esta manera, más de mil personas con funciones de mando aprendieron lo
que es el estudio del trabajo en el curso de siete años. La mayoría de las
escuelas y establecimientos técnicos de estudio del trabajo y las organizaciones
nacionales de estudio del trabajo organizan cursillos para los directores de las
compañías que mandan personal a especializarse en esa materia 1 .
En muchos de los países donde se difundirá el presente libro, tales cursos

estarán a cargo de los centros de productividad o institutos de perfeccionamiento
de métodos de dirección. Donde no existan, el especialista tendrá que convencer
al director de la empresa para que lo autorice a organizarlos él mismo.
1
En el apéndice 2 se incluye un modelo de programa para un cursillo de dos días destinado al personal
de dirección.
47
El factor humano
A esta altura se impone una advertencia. No es fácil organizar cursos de

estudio del trabajo, por breves y sencillos que sean; por eso aconsejamos con
insistencia a los recién capacitados que no traten de hacerlo por sí solos y que
recaben la ayuda y el asesoramiento de los centros o institutos nacionales ya
aludidos. Sin embargo, es importante que el personal de estudio del trabajo de
la empresa tome parte activa en los cursos, a condición de que conozca la materia
a fondo y sepa enseñarla. (Más vale que no haga nada a que se ponga en
ridículo por no saber dictar el curso ni contestar debidamente a las preguntas
que le hagan.)
Pero si se organiza un curso para personal superior, el especialista deberá

hacer todo lo que pueda para convencer a la persona de mayor jerarquía en
la empresa para que asista al curso y, de ser posible, lo inaugure. Así, todos
podrán comprobar que el especialista está respaldado por la dirección y, además,
los jefes de los departamentos y demás secciones procurarán asistir si piensan
que va a estar «el que manda». También puede ser útil a este respecto la ayuda
de los centros nacionales de productividad.
3. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS CAPATACES
El problema más difícil del especialista en estudio del trabajo tal vez estribe
a menudo en la actitud de los capataces. Tendrá que conquistarlos si desea lograr
buenos resultados; si le son hostiles, pueden incluso impedirle cualquier reali-
zación. Para el obrero, el capataz y sus ayudantes representan la dirección y
basará su actitud en la de ellos, del mismo modo que los jefes de departamento
en la del director. Si se nota que el capataz opina que «eso del estudio del trabajo
es una estupidez», los trabajadores no respetarán al especialista y no harán nada
por poner en práctica sus propuestas, que de todas maneras les llegarán por
intermedio del capataz.
Antes de que el especialista empiece a actuar en el taller, se deberán explicar

con mucho cuidado al capataz el propósito detallado del estudio del trabajo y
los procedimientos que se aplicarán, de modo que comprenda exactamente lo que
se va haciendo y por qué se hace. En caso contrario, es probable que el capataz
ponga dificultades, si no verdaderas trabas, por muchas razones, y entre ellas:
1. Es el más afectado por el estudio del trabajo; le están espulgando el
trabajo que ha dirigido muchos años; si gracias al estudio del trabajo
se aumenta considerablemente el rendimiento de la fábrica, tal vez
piense que quedará desprestigiado ante sus superiores y sus subordi-
nados.
2. En la mayoría de las empresas que no emplean especialistas con ese
fin, le compete al capataz dirigir todas las operaciones de taller:
establecer los programas y métodos de trabajo, fijar los horarios y
tasas a destajo, contratar y despedir a los obreros. El capataz
48
El factor humano
pensará que ha perdido categoría por el simple hecho de que le

hayan quitado algunas de esas funciones, y a nadie le gusta perder
categoría.
3. Si surgen conflictos o si hay agitación, el capataz es el primer llamado
a resolver la situación y le será difícil hacerlo con justicia si no
comprende el problema.
Los antecedentes culturales de capataces y contramaestres varían mucho

según las regiones del mundo. En Europa occidental suele nombrarse capataz
al más antiguo entre los mejores trabajadores del taller. Por eso muchos son
ya de edad madura y a veces tienen hábitos muy arraigados. Como han ejercido
su oficio o profesión durante muchos años, no creen tener nada que aprender
de quien no lleva mucho tiempo en el oficio.
En Estados Unidos, en cambio, no es raro que se nombre como capataces

a jóvenes universitarios, cuando ya han pasado cierto tiempo trabajando en los
talleres; el cargo de capataz se considera como el primer peldaño de la escala
que conduce a los altos cargos de dirección.
En los países donde es elevado el porcentaje de analfabetismo se considera
esencial que el capataz sea persona instruida. Por eso es frecuente en muchos
países asiáticos que los capataces sean jóvenes universitarios, algunas veces los
elementos más jóvenes de la familia propietaria de la empresa.
Sean cuales fueren su origen y antecedentes, es muy posible que el capataz

vea con malos ojos la entrada en el taller del especialista en estudio del trabajo,
a no ser que esté preparado por una enseñanza previa. Como los capataces
están más familiarizados que la dirección con el aspecto técnico del trabajo, y el
estudio del trabajo les atañe mucho más, los cursos para ellos deberán ser
más largos y minuciosos que los de la dirección. Deben saber bastante para
ayudar a seleccionar los trabajos que estudiar y para comprender los factores
del caso si surgen conflictos sobre los métodos o las normas de tiempo. Por lo
tanto, deberán conocer las técnicas principales del estudio de métodos y de la
medición del trabajo, y las situaciones y problemas a que pueden aplicarse.
En general, los cursos para ellos deben ocupar la jornada completa y su duración
no ser inferior a una semana. Debe ofrecérseles la oportunidad de hacer uno o
dos estudios de métodos sencillos y de utilizar cronómetros. Para el especialista
en estudio del trabajo no tiene precio la ayuda de un capataz que entienda y
se entusiasme por lo que trata de hacer. Pasa a ser un poderoso aliado.
Muchas veces es imposible destacar a los capataces para que asistan a

cursos antes de empezar el estudio del trabajo en una fábrica. Los que se dan
sobre métodos de trabajo en los programas de formación dentro de la industria
(TWI >) son una excelente iniciación al tema general del perfeccionamiento de
1
Siglas de la expresión inglesa correspondiente: Training within industry. En varios países de América
latina se emplean las siglas ADE, de la expresión «adiestramiento dentro de la empresa».
49
El factor humano
métodos, siempre que se recuerde que su naturaleza es elemental y su alcance

limitado. Esos cursos, que existen en casi todos los países, sirven para acostum-
brarse a la idea del cambio y para poner a prueba las prácticas establecidas.
Los otros dos cursos del programa básico de formación dentro de la industria
(relaciones en el trabajo y enseñanza del trabajo) son también muy útiles cuando
se piensa aplicar el estudio del trabajo a una empresa. Como ya se dijo, es
probable que desde el primer momento se produzca una tensión tremenda en el
ambiente si no se adoptan medidas preparatorias muy meticulosas. El curso de
relaciones en el trabajo enseña a tratar a la gente con tacto y comprensión, en
vez de querer imponerse gracias a la posición superior que se ocupa. La enseñanza
del trabajo es un curso elemental sobre el modo de enseñar a los trabajadores a
ejecutar sus tareas. Los dos pueden ser de gran utilidad tanto para el personal
dirigente como para los especialistas en estudio del trabajo cuando deben tratar
de modificar actitudes y hacer adoptar a los operarios los nuevos métodos per-
feccionados. Un buen conocimiento de esas técnicas puede facilitar mucho la
implantación del estudio del trabajo 1 .
Para conservar la estima y el respeto del capataz, el especialista en estudio
del trabajo deberá mostrarle desde un principio que no trata de suplantarlo, y
deberá observar las normas siguientes:
1. Nunca dará órdenes directamente a los trabajadores, sino siempre
por intermedio del capataz, con una sola excepción: cuando se trate
del perfeccionamiento de métodos y el capataz haya dicho al obrero
que siga las instrucciones del especialista.
2. Deberá remitir siempre al capataz a los obreros que lo consulten
para que decida en cuestiones ajenas a la técnica del estudio del
trabajo.
3. Nunca deberá permitirse delante de un obrero opiniones que puedan
interpretarse como críticas del capataz (por grande que sea la ten-
tación). Si el obrero puede decir al capataz: «Pero el Sr. . . . me dijo
que...», habrá lío.
4. Nunca permitirá que los obreros lo contrapongan al capataz ni lo
utilicen para hacerle modificar decisiones que juzguen demasiado
severas.
5. Recabará el asesoramiento del capataz para elegir los trabajos que
se estudiarán y para todos los asuntos técnicos relacionados con el
proceso de fabricación (aunque lo conozca de sobra), recordando
que al capataz le toca ocuparse de él día a día.
6. Al comienzo de cada investigación, el especialista en estudio del
trabajo deberá ser presentado a los trabajadores por el capataz. Nunca
deberá comenzar por su cuenta.
1
En el apéndice 3 ofrecemos un ejemplo de cursillos de estudio del trabajo para capataces, que puede
seguirse paralelamente con los de relaciones en el trabajo y enseñanza del trabajo.
50
El factor humano
Tal vez pueda parecer excesiva esta lista de «mandamientos», que vienen
a ser reglas de sentido común y buena educación. En cualquier fábrica, los
trabajadores no pueden tener más que un jefe, el capataz, y hay que hacer
todo lo posible por mantener su autoridad. Por supuesto, una vez que el espe-
cialista en estudio del trabajo y el capataz hayan trabajado juntos y se com-
prendan, ya no será tan importante observar esas normas, pero es una cuestión
de criterio y la iniciativa de la tolerancia debe partir del capataz.
Si hemos dedicado tanto espacio a las relaciones entre el especialista en

estudio del trabajo y el capataz es porque son las más difíciles de todas y
porque es absolutamente necesario que sean buenas. Uno de los mejores medios
de lograrlo es capacitando debidamente a ambas partes.
4. EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y LOS TRABAJADORES
El estudio del trabajo había sido denigrado por tantas personas, particular-
mente las que poco o nada tenían que ver con él, que era general la idea de que
causaba tirantez entre trabajadores y jefes de empresa. Si sus relaciones ya eran
malas, prácticamente cualquier cosa contribuirá a empeorarlas, y los trabajadores
encontrarán sospechosa toda iniciativa de la empresa. De la misma manera, si los
trabajadores tienen confianza en la sinceridad e integridad de la dirección, acep-
tarán casi cualquier técnica seria y se prestarán para hacerla funcionar con éxito.
En realidad, el estudio del trabajo, si se aplica como es debido, más bien

mejora las relaciones obrero-patronales. Y eso, por varias razones:
1. El interés que despierta entre los trabajadores el simple hecho de que
alguien que pertenece a la dirección (pues el especialista en estudio
del trabajo de hecho pertenece a ella, aunque no tenga funciones de
mando) se tome la molestia de dirigirse al obrero para estudiar con
él su trabajo y sus problemas.
2. En la mayoría de los países occidentales industrializados, los espe-
cialistas en estudio del trabajo han sido con frecuencia los precur-
sores de la nueva concepción, menos autoritaria, de las funciones
directivas. Cuando llega a una fábrica un especialista en estudio del
trabajo (generalmente como consultor), probablemente sea para
muchos obreros la primer persona muy instruida que vean trabajar
en el taller entre ellos. El efecto suele ser muy grande. Nunca pensaron
que pudiera existir un «jefe» que no les gritara y que pareciera saber
más que el capataz, supuestamente «depositario» de toda sabiduría.
No es extraño, pues, que pronto empiece el trabajador a dirigirse a
él para consultarlo y pedirle ayuda. Es una situación que conocen
bien todos los consultores y que deben evitar a toda costa. Les será
más fácil rehuirla si los capataces del taller han recibido al menos
la instrucción que ya se indicó.
51
El factor humano
3. Si se aplica debidamente el estudio del trabajo y se mantiene a los

obreros y a sus representantes al tanto de lo que se está haciendo,
dándoles en todo momento la posibilidad de comprobar los apuntes
tomados, se creará un clima de confianza.
4. El estudio del trabajo contribuye a mejorar la secuencia de cada

proceso y el abastecimiento del material. Los trabajadores casi
siempre se alegran de que disminuyan las interrupciones y de poder
proseguir su labor, particularmente si trabajan a destajo.
Existen, sin embargo, algunos factores importantes que pueden indisponer a

los trabajadores contra el estudio del trabajo.
1. Puede haber fuerte oposición a una modificación del sistema indicada

a raíz del estudio de métodos, especialmente entre los trabajadores
calificados de mayor edad. Incluso puede resultar imposible per-
suadir a algunos de que adopten los nuevos métodos. Si sus propios
métodos y su rendimiento son más o menos satisfactorios, será mejor
dejarlos tranquilos, y enseñar los nuevos procedimientos solamente
a los trabajadores nuevos.
Los trabajadores calificados con muchos años de práctica se creen maestros

en su oficio, generalmente con razón, y suelen oponerse a las modificaciones,
aunque se les demuestre que mejorarán su productividad y la calidad de su
trabajo. Ello se debe, en parte, a que el ser humano rechaza instintivamente los
cambios, salvo los de iniciativa propia, y también a que tales cambios lo hacen
dudar de su propia valía como trabajador y pueden reducir su prestigio ante sus
compañeros. El especialista en estudio del trabajo deberá explicar claramente
que la mayor parte de lo que hace no va a modificar el aspecto especializado del
trabajo o del proceso de producción, sino que sirve para eliminar los movimientos
inútiles que se pierden en levantar y depositar, recoger o acarrear objetos, de
forma que el trabajador tendrá más tiempo que dedicar a la parte verdaderamente
técnica de su trabajo.
2. A muchos trabajadores les molesta que los cronometren, sea porque

el cronómetro les inspira desconfianza, la que es posible disipar
explicando adecuadamente su empleo, o simplemente porque los
irrita la presencia a su lado de otra persona que los observe. Ahí
cobran especial importancia la actitud del especialista y el tino con
que actúe: debe dar al obrero tiempo para que se acostumbre a su
presencia antes de siquiera intentar cronometrarlo.
Generalmente es imposible, y hasta superfluo, enseñar a cada obrero lo que

es el estudio del trabajo, y basta con explicar su propósito general, pero los
representantes de los trabajadores deberían recibir mayores explicaciones, y si es
posible, la misma instrucción que los capataces. Si la reciben al mismo tiempo
52
El factor humano
que los representantes de la dirección, podrán comprobar que no se les oculta

nada. En los cursos organizados por las misiones de productividad de la OIT,
los dirigentes sindicales asisten por lo general a los mismos cursos que las
personas enviadas por las empresas. No hay nada que dé más lugar a sospechas
que el intento de ocultar lo que se está haciendo, y no hay nada que las disipe
como la franqueza, tanto al contestar preguntas como al mostrar el resultado
de las observaciones hechas. Del estudio del trabajo honradamente aplicado no
hay nada que ocultar.
3. Existe con frecuencia el temor de que el estudio del trabajo muestre

que sobra personal, lo que puede conducir a la cesantía o al traslado
a otro departamento.
Es éste un auténtico problema, que deben examinar juntos la dirección y

los sindicatos para trazar la política más adecuada, pero no se debe exagerar su
importancia. En la mayoría de las empresas de los países en vías de desarrollo,
e incluso de los industrializados, se puede hacer aumentar muchísimo la pro-
ductividad aplicando el estudio del trabajo para mejorar la utilización y funcio-
namiento de las instalaciones, aprovechar totalmente los locales y economizar
materiales, sin tener siquiera que mencionar la productividad de la mano de
obra. En muchos casos, hasta quizás compense aumentar el número de trabaja-
dores en determinada parte de las instalaciones si haciéndolo se logra incrementar
el porcentaje de tiempo productivo en cada turno de trabajo de la fábrica. Así
ocurre sobre todo cuando los salarios son bajos. Nunca se insistirá demasiado
sobre la importancia de "estudiar la productividad de todos los recursos de la
empresa y de no limitar la aplicación del estudio del trabajo solamente a la
productividad de la mano de obra. No hay que olvidar que, dejando a un
lado el posible temor a quedar sin ocupación, los trabajadores se indignan,
como es natural, cuando ven el empeño por mejorar su rendimiento y compe-
tencia, pero no se rectifican deficiencias de la dirección que saltan a la vista.
¿De qué sirve reducir a la mitad el tiempo que necesita un obrero para terminar
un trabajo, gracias a una aplicación acertada del estudio de métodos, y fijarle
normas de producción basadas en la medición del trabajo si cada dos por tres
debe detenerse por falta de materiales o averías de la maquinaria imputables
a la mala planificación de la dirección?
Hay un método excelente (nunca ha fallado cuando se lo ha aplicado) para

prevenir los resquemores de los obreros en cuanto a los posibles efectos del
estudio del trabajo, además de crear una cómoda vía de comunicación entre
los trabajadores y el equipo encargado del estudio: se ofrece a los trabajadores
de la sección que se está por examinar que destaquen a uno de ellos al equipo
mientras dure el estudio. Se da entonces al designado la misma formación básica
que a los demás integrantes, y junto con éstos toma parte en el proceso de obser-
vación del taller y en la compilación de normas de tiempo. Sigue estando
considerado como miembro de su grupo normal de trabajo durante todo el
período que esté destacado, sigue cobrando exactamente lo mismo que antes, y
53
El factor humano
una vez acabado el estudio de su sección, se reintegra a su trabajo de siempre.

En esa forma, nunca deja de ser el obrero destacado por los compañeros y
puede mantenerlos al tanto de lo que sucede de una manera que les resulta
corriente. Y como no le pagan más que antes ni lo ascienden, a nadie se le
puede ocurrir que se haya «vendido».
Ahora bien, para que el candidato de los obreros pueda integrarse en el
equipo y seguir perfectamente lo que hace, es indispensable que sea suficiente-
mente instruido para poder asimilar los procedimientos de estudio del trabajo.
Este requisito, que debe explicarse claramente a los trabajadores de cada sección
antes de que designen a alguien, impide a menudo aplicar esta práctica tan
recomendable en los países donde hay mucho analfabetismo. No obstante,
muchas veces se puede encontrar a un trabajador con suficientes luces, que
sirve entonces de enlace para toda la fábrica y permanece más tiempo en el
equipo de estudio, aunque las secciones que se vayan estudiando no tengan
candidatos idóneos que destacar. Lo esencial es que la persona salida del personal
sea alguien que los obreros mismos aprueben y en quien tengan confianza.
5. EL ESPECIALISTA EN ESTUDIO DEL TRABAJO
Hemos examinado detenidamente en los párrafos precedentes las condi-

ciones que debe reunir el especialista en estudio del trabajo, pintándolo casi
demasiado perfecto para que exista en realidad. Raro es encontrar ese hombre
ideal, y cuando así sucede, pronto deja el estudio del trabajo para ocupar
puestos más elevados. Sin embargo, hay ciertos requisitos y cualidades que son
esenciales para el éxito.
Instrucción.
Toda persona que haya de aplicar el estudio del trabajo en una empresa
deberá poseer, por lo menos, una buena instrucción secundaria, con el grado
de bachiller o un equivalente. No es probable que alguien sin ese grado de
instrucción sea capaz de asimilar a fondo un curso completo de estudio del
trabajo, aunque puede haber una que otra excepción, ya que hay personas con
dones especiales para este tipo de trabajo.
Experiencia práctica.
Es de desear que los candidatos a cargos de especialistas en estudio del
trabajo posean experiencia práctica de las industrias donde vayan a ejercer y
hayan tenido que ocuparse realmente de uno o varios procesos de producción.
Al haber hecho trabajo manual comprenderán lo que es una jornada de trabajo
en las condiciones que rodean al trabajador medio con quien tratarán. La
experiencia práctica también les granjeará el respeto de capataces y trabajadores.
Se exceptúa al graduado en escuelas técnicas, pues ha seguido un aprendizaje
en las industrias mecánicas que lo capacita para adaptarse a la mayoría de las
demás industrias.
54
El factor humano
Cualidades personales.
Quien quiera dedicarse a mejorar métodos de trabajo deberá poseer inventiva,
ser capaz de idear mecanismos y dispositivos sencillos, que con frecuencia ahorran
gran cantidad de tiempo y esfuerzo, y de obtener la cooperación de ingenieros
y técnicos para perfeccionar su procedimiento. Las personas con esas dotes no
siempre se lucen del mismo modo por su don de gentes; por eso, en algunas
grandes compañías, el departamento de métodos y el de medición del trabajo
son unidades aparte, aunque bajo el mismo jefe. No es probable, sin embargo,
que estén separados en la mayoría de los países a los que se destina principal-
mente este libro.
Las cualidades indispensables de un especialista en estudio del trabajo son
las siguientes:
• Sinceridad y honradez.
Debe ser sincero y honrado, pues sólo siéndolo se granjeará
la confianza y el respeto de quienes traten con él.
• Entusiasmo.
Debe sentir verdadero interés por su trabajo, estar convencido
de la importancia de su labor y ser capaz de transmitir ese
entusiasmo a los que lo rodean.
• Interés humano y don de gentes.
Tiene que saber llevarse bien con gente de toda categoría, para
lo cual debe sentir interés por los demás y ser capaz de com-
prender su mentalidad.
• Tacto.
El tacto para tratar al prójimo nace de la comprensión y del
deseo de no herirlo con palabras duras o irreflexivas, aun cuando
haya motivo. Sin esa cualidad, ningún especialista en estudio
del trabajo podrá llegar muy lejos.
• Buena presencia.
Debe ser pulcro y aseado y de aspecto eficiente, lo que inspirará
confianza a las personas con quienes trabaje.
• Confianza en sí mismo.
Esta sólo se adquiere con una buena instrucción y después de
haber aplicado con éxito el estudio del trabajo. El especialista
en estudio del trabajo no se dejará amilanar por los directores
o gerentes, capataces, dirigentes sindicales y trabajadores, y de-
fenderá sus opiniones y comprobaciones de modo que se haga
respetar sin ofender a nadie.
Todas esas cualidades, y particularmente el don de gentes, se pueden cultivar

y acentuar con una enseñanza adecuada. Este aspecto de la formación del
especialista en estudio del trabajo se descuida con demasiada frecuencia por
55
El factor humano
creerse que basta con designar la persona más adecuada. En la mayoría de los
cursos de estudio del trabajo es necesario dedicar más tiempo al aspecto humano
de su aplicación.
Como podrá verse por los requisitos expuestos, los resultados del estudio
del trabajo, por «científicos» que sean, deben aplicarse con «arte», del mismo
modo que cualquier otra técnica de dirección. Es un hecho que las cualidades
que debe reunir un buen especialista en estudio del trabajo son las mismas que
las que debe poseer un buen director de empresa. El estudio del trabajo es
una escuela excelente para los jóvenes destinados a los altos cargos de dirección.
No es fácil hallar personas con todas las cualidades citadas, pero compensa
seleccionar cuidadosamente a quienes hayan de seguir los cursos de esa espe-
cialidad por el grado en que harán mejorar tanto la productividad como las
relaciones humanas en la fábrica.
Una vez descrito el marco en que debe aplicarse el estudio del trabajo,
podemos pasar ahora a su aplicación misma, comenzando por el estudio de
métodos. Pero antes de seguir adelante hemos de prestar cierta atención a algunos
de los factores generales que son determinantes para sus resultados: las condi-
ciones en que se ejecuta el trabajo en la zona, fábrica o taller de que se trate.
56
CAPITULO 6
CONDICIONES
DE TRABAJO
1. OBSERVACIONES GENERALES
Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los métodos de
trabajo en una fábrica o en cualquier otra parte es crear condiciones de trabajo
que permitan a los obreros ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria. Es una
verdad que impresionó ya a las primerísimas misiones de productividad desta-
cadas por la OIT, pues observaron que, incluso antes de empezar a aplicar las
técnicas del estudio de métodos, la simple mejora de las condiciones de trabajo
contribuía muchas veces a aumentar la productividad. Después de todo, de
poco sirve realizar investigaciones detalladas sobre la mejora de métodos de
trabajo si la luz es tan mala que los operarios tienen que forzar la vista para ver
lo que hacen, o si la atmósfera del taller es tan calurosa o húmeda o está tan
cargada de emanaciones nocivas que los trabajadores tienen que salir frecuente-
mente a respirar aire fresco. Las malas condiciones de trabajo figuran entre las
causas citadas de tiempo improductivo por deficiencias de la dirección. No sólo
se pierde tiempo en la forma descrita, sino que se origina una proporción excesiva
de trabajo defectuoso, con el desperdicio de material y pérdida de producción
consiguientes.
57
Condiciones de trabajo
Las malas condiciones de trabajo son antieconómicas. Con frecuencia, me-

joras muy pequeñas pueden originar notables aumentos de productividad. Hay
que recordar que las condiciones generales de trabajo en un taller o fábrica
influyen sobre todos los que trabajan allí, incluso el personal dirigente. El estudio
de métodos y la medición del trabajo aplicados a una sola operación pueden dar
por resultado un aumento de la productividad del 100 por ciento en esa operación.
El grado en que hagan crecer la productividad de la sección íntegra dependerá
del número de operarios que efectúen tareas similares y del tiempo que ocupen
esas tareas en el total de la jornada, pero a veces el aumento de productividad
no será siquiera de 1 por ciento. En cambio, la mejora de la iluminación,
ventilación o calefacción puede fácilmente dar un incremento inmediato del
5 por ciento en toda la sección. ¡Se necesitaría mucho estudio del trabajo para
obtener un aumento del 5 por ciento en un gran taller donde se ejecuten
múltiples operaciones!
El jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más impor-

tantes del mundo 1 solía repetir: «No utilicen un cortaplumas cuando necesitan
un machete.» En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un
taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y
ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa
de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio. Midiéndola por el
aumento de la productividad, la «pala mecánica», que son las condiciones de
trabajo mejoradas, puede valer tanto como muchas «cucharadas» de meticuloso
estudio del trabajo.
Las condiciones materiales de trabajo dependen de muchos factores: situa-

ción del edificio, tipo de construcción, disposición de los locales, ventilación,
iluminación, saneamiento, clase de suelos y escaleras, maquinaria, etc.
No corresponde aquí analizar la ubicación y construcción de las fábricas,

porque en caso de necesitar reformas, las obras exigirían grandes desembolsos
de capital y otros factores que salen de los límites de este libro. En el capítulo 9
examinaremos la cuestión de la disposición de la fábrica con especial atención
a la productividad. Aquí nos interesan sobre todo las condiciones en que se
desenvuelve el trabajo del operario, puesto que influyen sobre su bienestar físico
y por tanto sobre su eficiencia para producir 2 . No por eso olvidamos que es
un ser humano. Precisamente porque es, ante todo y por encima de todo, un
ser humano, y sólo en segundo lugar un productor, su eficiencia profesional
varía tanto según el ambiente en que trabaja. Los obreros descontentos y con
mala salud, que soportan condiciones de innecesaria fatiga física o mental, son
productores ineficaces, por oposición a las máquinas, en las que poco influye el
medio ambiente.
1
El de la Imperial Chemical Industries, Ltd., en Inglaterra.
2
Acerca de la seguridad y la higiene en el trabajo existe una abundante documentación técnica editada
por la OIT (véase apéndice 8).
58
2. LIMPIEZA DE LOS LOCALES'
La limpieza es la primera condición esencial para la salud de los trabajadores

y habitualmente cuesta poco cumplirla.
Es indispensable para la salud que todos los talleres y locales de la empresa
se mantengan en condiciones higiénicas. La basura que se acumula debe recogerse
a diario en todos los lugares de trabajo, pasillos y escaleras.
El hábito de escupir es particularmente peligroso para la salud. Deberán
colocarse avisos prohibiendo hacerlo en suelos, paredes o escaleras. Cuando sea
necesario poner escupideras, serán suficientemente numerosas e higiénicas, y se
limpiarán y desinfectarán debidamente por lo menos una vez por turno de trabajo.
Los recipientes para desperdicios o basuras estarán construidos de tal manera
que su contenido no pueda escurrirse y que sea posible limpiarlos a fondo sin
dificultad y mantenerlos en condiciones higiénicas. La recogida de barreduras
y desperdicios se efectuará, de ser posible, fuera de las horas de trabajo y de
una forma que no sea peligrosa para la salud.
Deberá ponerse especial empeño en eliminar de los locales de trabajo y
talleres los roedores, insectos o parásitos, que transmiten peligrosísimas enfer-
medades. En las zonas de paludismo endémico, todos los lugares de trabajo
deberán estar protegidos al máximo por mallas contra mosquitos.
No es preciso insistir aquí sobre la necesidad de disponer de instalaciones
sanitarias adecuadas. Las condiciones mínimas en la materia se detallan en el
reglamento-tipo ya mencionado.
3. AGUA POTABLE2 E HIGIENE
El personal deberá tener a su disposición un abastecimiento adecuado de

agua potable, limpia y bien fresca, proveniente de una fuente segura y contro-
lada regularmente, en lugares cómodamente asequibles desde todos los locales
de trabajo.
Esta regla es primordial en las zonas donde sea dudosa la calidad del agua
de las tuberías y en los lugares de trabajo al aire libre donde pueda existir la
tentación de beber el agua de pozos o corrientes expuestos a contaminación.
En esas situaciones es imprescindible imponer una estricta disciplina, de modo
que para las letrinas y demás dispositivos sanitarios sólo se utilicen sitios reser-
vados al efecto. Al estudiar a fondo los trabajos hechos con pico y pala en
las obras de construcción de una gran presa en la India, se comprobó que la
mayoría de los trabajadores, incluso los que recibían la comida comunitaria,
1
Véase OIT: Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guia de los gobiernos
y de la industria (Ginebra, 1950), regla 215, págs. 441-443.
2
Ibíd., regla 214.
59
más dietética que la corriente, estaban infestados por parásitos intestinales

aparentemente desde hacía mucho tiempo l . Cuando se produzcan o se sospechen
esos trastornos, no bastará con abastecer simplemente al personal de agua
potable limpia: los empleadores deberían considerar como obligación suya con-
seguirle medicamentos para curarse.
4. LIMPIEZA Y CONSERVACIÓN
Se incluye bajo este concepto todo lo referente al orden, limpieza y estado

general de conservación de las fábricas o locales de trabajo. Ya hemos tratado
de la limpieza, por lo que ahora nos ocuparemos del orden.
El orden favorece la productividad y ayuda a reducir el número de acci-

dentes. Si en los pasadizos hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde
tiempo apartándolos para trasladar cargas de un lado a otro de las máquinas
o locales. En los talleres que producen en serie, toda una operación puede
quedar interrumpida varias horas si los materiales están esparcidos en desorden.
El capataz, el personal de producción y los trabajadores perderán mucho tiempo
y energía buscándolos.
Los restos desiguales de materias primas, trabajos a medio hacer, plantillas

y herramientas (que a veces ya no se usan), etc., amontonados en los pisos y
bancos de muchas fábricas, representan dinero contante. Es frecuente que se
inmovilicen en fábricas y almacenes, como material semielaborado o en bruto,
capitales que podrían utilizarse más provechosamente para costear la producción
diaria de la empresa, en vez de recurrir a préstamos bancarios u otras formas de
crédito, sin contar el espacio que se ahorraría para dedicarlo a fines productivos
y que, mientras tanto, cuesta caro en rentas, impuestos y amortización. Tener en
las fábricas el mínimo de material necesario es, pues, un modo excelente de
reducir los costos y aumentar la productividad. Hace unos años una empresa
industrial del Reino Unido logró reunir 750000 libras esterlinas para financiar
gastos de ampliación movilizando el material desperdigado por sus talleres.
Muchas empresas menos importantes podrían imitarla para hacer economías
siempre útiles.
Es preciso mantener despejados los pasadizos, que deberán marcarse, cuando

tengan piso de hormigón o madera, con rayas pintadas de 5cm de ancho, por
lo menos, y cuando lo tengan de tierra, con tacos de madera clavados firme-
mente a intervalos frecuentes y pintados de blanco o amarillo en su parte
superior. No se permitirá poner nada que sobrepase de esos límites. Se marcarán
de igual modo los lugares de almacenamiento, y los materiales se apilarán
ordenadamente, cuando sea necesario, con etiquetas u otros rótulos distintivos.
1
Caso citado en OIT: Men who move mountains (Nueva Delhi, 1963).
60
CUADRO 2. - INTENSIDAD DE LUZ GENERALMENTE RECOMENDADA'
Nivel generalmente
recomendado en
pies-bujías en servicio
(10,674 lux)
(sobre la larea o a
75 cm del suelo)
Tareas que exigen máximo esfuerzo visual 200-1000 2
Trabajos de precisión máxima
Que requieren: Finísima distinción de detalles
Condiciones de contraste malas
Períodos prolongados
Tales como: Montajes extrafinos; clasificación de precisión; acabado
extrafino
Tareas que exigen gran esfuerzo visual 100

Trabajos de precisión
Que requieren: Fina distinción de detalles
Grado mediano de contraste
Tales como: Montaje fino; trabajo a gran velocidad; acabado fino
Tareas que exigen bastante esfuerzo visual 50

Trabajos prolongados
Que requieren: Fina distinción de detalles
Grado moderado de contraste
Tales como: Trabajo corriente de banco de taller y de montaje; trabajo
en maquinaria de taller; acabado de piezas de finura
media o grande; trabajo de oficina
Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente 30

Que requieren: Distinción moderada de detalles
Grado normal de contraste
Períodos intermitentes
Tales como: Trabajo en máquinas automáticas; esmerilado tosco; tra-
bajos de mecánica (automóviles); tablero de distribución;
procesos continuos; salas de archivos y conferencias; em-
balaje y expedición
Tareas que exigen poco esfuerzo visual 10

Como en: Escaleras; recibidores; cuartos de aseo y lugares de ser-
vicio; almacenamiento
Tareas que no exigen esfuerzo visual - 5

Como en: Vestíbulos; pasillos; pasadizos; almacenes
1
Basado en un cuadro publicado en United States Department of Labor, Bureau of Labor Standards: Safety in
industry: illumination for safety, Bulletin No. 297 (Washington, 1967).
2
Resultante de sumar la iluminación especial suplementaria y la iluminación general. No deberán excederse los
límites generales de luminosidad que se indican en el cuadro 3, y deberán evitarse los reflejos cuando se empleen materiales
de colores claros.
61
Es una norma del estudio de métodos - y de la manipulación de materiales

también - que no debe depositarse nada en suelos de talleres o fábricas cuando
no sea absolutamente necesario, pues en algún momento habrá que recogerlo.
Igualmente, no se dejarán por el medio en el taller o local de trabajo herra-
mientas, poleas, dispositivos de fijación y demás, sino que se llevarán de vuelta
al almacén o se colocarán en estantes situados en lugares cómodos a proximidad
de la zona de trabajo.
5. CALIDAD E INTENSIDAD DE LA LUZ
En el prefacio de la edición de 1953 de la publicación titulada American

standard practice for industrial lighting (Normas estadounidenses para la ilumi-
nación industrial), el director de la Oficina de Normas de Trabajo dice: «La
buena luz acelera la producción. Es esencial para la salud, seguridad y eficiencia
de los trabajadores. Sin ella sufrirá la vista de los trabajadores, aumentarán los
accidentes y el desperdicio de material y disminuirá la producción» 1 .
Esa frase no es exageración. El sentido común indica que la mala luz hará
bajar la productividad del trabajador, particularmente si el trabajo es de bastante
precisión, al reducir el ritmo de ejecución, aumentar las interrupciones para
descansar y multiplicar los errores, sin contar siquiera el daño que puede sufrir
la vista del operario.
La eficacia de la iluminación depende de su intensidad y de su calidad.
Los factores que determinan su calidad son el resplandor, difusión, dirección y
uniformidad de distribución, color y brillantez.
En cuanto a su intensidad, en el cuadro 2 se reproducen las normas reco-
mendadas en la publicación estadounidense que acabamos de citar 1 .
El resplandor es perjudicial para la vista y para la producción; el directo
puede reducirse disminuyendo la luminosidad de las fuentes de luz, incremen-
tando la claridad de la zona que las rodea o aumentando el ángulo entre la
fuente de luz y la línea de visión. Las ventanas por donde entre el sol se pueden
sombrear o blanquear, y las lámparas de iluminación general se pueden colocar
muy por encima de la línea normal de visión, reduciendo su intensidad y lumino-
sidad. Deberán estar provistas de reflectores adecuados para regular la dispersión
de la luz y formar un ángulo de incidencia que impida el resplandor. El resplandor
de superficies brillantes, como techos y paredes, puede reducirse disminuyendo
la luminosidad de las fuentes de luz, velando o difundiendo la luz, o atenuando
los contrastes con la intensificación de la iluminación general o utilizando
pinturas mate. Como norma, conviene igualar la distribución de la iluminación
general. Para distinguir los objetos son convenientes las sombras tenues, pero
deberán evitarse las pronunciadas.
1
United States Department of Labor, Bureau of Labor Standards: Industrial lighting: a reprint of
American standard practice for industrial lighting, A. 11.1-1952 (Washington, 1953).
62
CUADRO 3. - PROPORCIONES MÁXIMAS DE LUMINOSIDAD RECOMENDADAS
Entre el sitio de trabajo y las superficies circundantes 5a1

Entre el sitio de trabajo y las superficies más alejadas 20 a 1
Entre las fuentes de luz (o el cielo) y las superficies adyacentes 40 a 1
En cualquier lugar del espacio que rodea al trabajador 80 a 1
La apreciación de los detalles depende mucho de la diferencia de claridad

entre el detalle y el fondo. Cuanto mayor sea la diferencia, más fácil será apreciar
el detalle. En el cuadro 3 figuran algunas de las proporciones máximas de lumi-
nosidad que se recomiendan.
El color y coeficiente de reflexión de las paredes, techo y piso de los locales,

y no sólo del equipo, determinan la distribución de la luz y por consiguiente
influyen sobre la visión. Pueden verse en el cuadro 4 los factores de reflexión
que se recomiendan.
CUADRO 4. - INTENSIDAD DE REFLEXIÓN RECOMENDADA i
Factor de reflexión
Superficie (porcentaje)
Techo 80
Paredes 60
Superficie de mesas y bancos de trabajo 35
Máquinas y equipo 25 a 30
Suelos No inferior a 15
Como regla, la luz del día es preferible a la artificial, pero cuando no es

suficiente, hay que completarla o reemplazarla con luz artificial. En cambio,
cuando entra por ventanas y claraboyas, casi siempre hay que utilizar persianas,
visillos, toldos u otros dispositivos para regularla.
Sea cual fuere el sistema de iluminación, deberá mantenerse limpio y en
buen estado. La suciedad es causa de que se pierda mucha luz en no pocas
fábricas.
Todas las escaleras, pasadizos y salidas de los locales de trabajo deberán

disponer de iluminación adecuada 2 .
Si bien se comprende que tal vez no sea posible en todo momento y en

todos los países alcanzar los niveles que se recomiendan, quizás por falta de
material adecuado, los encargados de diseñar y montar las fábricas y otros
1
Basado en cuadros publicados en Safely in industry: illumination for safety, op. cit.
2
Véase OIT: Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guia de los gobiernos
y de la industria, op. cit., regla 19.
63
lugares de trabajo deberán tomarlos por modelo, porque el aumento de pro-

ductividad resultante compensará con creces el esfuerzo que hagan.
6. VENTILACIÓN, CALEFACCIÓN Y REFRIGERACIÓN1
La ventilación general es necesaria para la salud y el bienestar de los tra-

bajadores y es, por tanto, un factor de eficiencia. La primera misión de pro-
ductividad de la OIT en la India relató que en algunas de las fábricas y talleres
donde estuvo no se había hecho gran cosa para mitigar los efectos del calor
con un sistema adecuado de ventilación, de modo que los obreros perdían muchí-
simo tiempo al tener que salir al aire libre para reponerse de las «condiciones
insoportables de trabajo».
La temperatura demasiado alta o demasiado baja y la mala ventilación dis-

minuyen la productividad al afectar la salud, la vitalidad y el bienestar de los
trabajadores. La causa principal de malestar cuando se trabaja en una fábrica
mal ventilada no es, como suele creerse, la mayor concentración de anhídrido
carbónico (C0 2 ) en la atmósfera, sino el hecho de que el cuerpo pierda menos
calor en el aire.
La temperatura efectiva o capacidad de refrigeración del aire depende:

de la rapidez de purificación del aire;
de su temperatura;
de la humedad.
Estos tres factores, más la irradiación, permiten evaluar la temperatura

efectiva.
La ventilación puede ser natural o artificial, o una combinación de ambas.

El acondicionamiento de aire se emplea principalmente para contrarrestar las
temperaturas extremas.
Los lugares de trabajo cerrados recibirán aire fresco en cantidad suficiente

para que la atmósfera se renueve totalmente varias veces por hora (entre seis
para las ocupaciones sedentarias y diez para las activas). Cada persona empleada
en un local de trabajo deberá disponer de 11,5 m 3 de aire, por lo menos.
Todo el polvo, emanaciones, gases, vapores o neblinas que se produzcan y

desprendan durante la fabricación se extraerán en lo posible en su punto de
origen, y no se permitirá que se propaguen en la atmósfera de los locales de
trabajo.
1
Véase OIT: Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guía de los gobiernos
y de la industria, op. cit.. reglas 20 a 24.
64
El movimiento del aire en los lugares de trabajo cerrados no deberá tener

una velocidad superior a 15 metros por minuto cuando funcione la calefacción
ni a 45 metros durante la época calurosa. La temperatura y humedad del aire
deberán ser apropiadas para la clase de trabajo que se ejecute.
En un folleto publicado por el Ministerio de Trabajo y Servicio Nacional

del Reino Unido 1 se describen medios prácticos para lograr las condiciones
atmosféricas deseadas y se mencionan las temperaturas máximas del aire en
verano e invierno para determinados índices de humedad. Dichas normas deberán
naturalmente adaptarse al clima de que se trate. El factor que influye más por
sí solo sobré la comodidad en el trabajo es la temperatura del termómetro
húmedo, que en lo posible deberá ser inferior a 21 °C.
Claro está que nunca es posible en las fábricas de tejidos, donde es preciso
mantener un alto grado de humedad. En tales condiciones es doblemente impor-
tante el movimiento del aire para que el trabajo no se vuelva por demás penoso,
como lo recalcó, basándose en su propia experiencia, la misión de la OIT que
trabajó en la industria textil algodonera de Pakistán.
El termómetro húmedo de Kata, que indica directamente la «capacidad de

enfriamiento» del ambiente, es un instrumento útilísimo, de uso diario en las
fábricas donde es probable que se produzcan humedad y calor excesivos. Todo
especialista en estudio del trabajo debe saber manejarlo 2 .
La eficacia de la ventilación natural depende en gran parte de las condi-

ciones exteriores, que a menudo son muy variables; precisamente suele ser peor
cuando más se la necesita. Además es difícil de regular.
Cuando la ventilación natural no baste, habrá que utilizar sistemas mecá-

nicos, que pueden ser de aspiración del aire viciado o de inyección de aire puro
bajo presión en ciertos puntos, o una combinación de ambos. La ventaja de la
inyección por tuberías es que se puede regular mejor el movimiento del aire.
Muchos de esos sistemas sirven al mismo tiempo de calefacción y ventilación,
pero en los ambientes muy caldeados se pueden utilizar para distribuir aire que
los refresque. Este debería en lo posible correr en una sola dirección, y las bocas
mirar todas para el mismo lado, de modo que el aire fluya y no se arremoline.
En los climas cálidos y secos se suele enfriar el aire a costo relativamente bajo
haciéndolo atravesar cortinas de agua pulverizada antes de inyectarlo en los
locales de trabajo 3 .
1
United Kingdom Ministry of Labour and National Service, Factory Department: Heaíing and venti-
lation infactories, Welfare Pamphlet No. 5, quinta edición, 1952.
2
En el apéndice 7 figuran indicaciones sobre el manejo del termómetro de Kata.
3
Como el presente libro está destinado principalmente a los países donde la refrigeración tiene más
importancia que la calefacción, no creemos necesario tratar de los sistemas de calefacción. En el apéndice 8
se enumeran algunas de las obras más conocidas sobre esta materia.
65
rmedios
nos intermedios
rmedios
rmedios
uza obscura
uza obscura
e o gris,
Calor
o «i JS o
O •sg •a c £ •sg
e cía:
rde cía:
is claro
is claro
o ver
o ver
nos i
nos i
nos i
rde cía
eog
•3
ema
ema
cu
e
rde
rde
"22 2 2 •2-2 2 •a -o E"H -H2 .2 2
<U
>
¡_
oo cj
t- <U u
> 60
t/j
CJ
>
i-
00 O
i- <U
>
CJ "C
00
CJ CJ I" -»u
ca cj
OO > 00
CJ CU ca OJ
00 >
oj
> 00
> > > >>
ermedios
ermedios
scura
scura
•3.S o •§ o •§ -3.S
laro
laro
«i
Ha
;lar
:lar
<
za
ca Q N S S8
y .9 _cd ETl
nelí
CJ CJ
u O u 3 3 3 O C
u •3
.2 3 S 3
3
° S2 cu 3 3 §"=- 3 3
2 i U N M
oo
N "u
.52 3
i- N
E
ca
3
N
.2
ccd N N ca N v. N N
e=
cd N
.2u , 2 ca
n
Tem ratu ras
oo ca oo ca 0 0 00 « b f l ca 00 y cd cd oo ca oo cd cd oo cd oo a
00
««
u. un OO M 00
oí O O o
• —
O
CL T3
^cu ce ca ^5
u CJ •o
(U
1— 1—
< ^ ^ E
Ui
3 3 B £ B
nter
nter
nter
O CJ
os
1O o 1
ris,
de,
de,
CU E/5 C/5
-<c wf C XI XI
o. O O o O v- . — O 00 — O u'Z
ciar
is ciar
is ciar
OJO g « E/5 Ui
muza
muza
muza
muza
> O _cd jd > o

ema
sma
cj O C
o e cu
CJ ^ CJ C
cu OJ O 3 •i
y "2
U
3N 2 u n u [^
2 2
'C ccd
.22
u . cd
C ^ S ^ 2
oj ca cj
U5
u cd c
•o»
cj C
<« 2
'C
g
cd
o oo oo oo > ea u oo oo cao oo o 0 0 CJ > o > 0 0 CJ > 00 OO o
P
oí
u
os
medios
int medios
O
_;
ura
ura
O
u o «S
o ._- OJ
gris
resc
w
aro
aro
Xl JO
a O o
s
1.5 o o
uza
u. * ¡5 O o « f3 b
(/> 3 3-3-2 cu C 3 3-g.s i2
cu
OJ ^ CJ C
jd
cu 2-S
T3 OJ •s
tú E E.2 c • s s £ E.ssS _w5
ncd
E S •Híi-SS £ C C .2 S
ca ca t- ca u Cd C3 U CÍJ 'C ca ca CJ ca e j cd ccd CJ ca t- ca
z OÚ0QO0U
> oo oo oo cj • 00 CJ oo o > CJ > 00 CJ
> o oo CJ
o
<
z
o
o o O o b
a o. Q.
a o.
.—
3.
<T
3 3 O 3 —
3 O
.y C/J E/5 0 " _
OJ ca
9"C E/5 ^ " •»
o
ST—
« ca
STE
u
O u o u a o « ca
o
cund;
Puertas marc
coló princip
princip
Superfic
y marc
color :cund
Instalac nes y
marc
marc
nes y
iones y
Instala nes y
Instala iones y
nes y
a
3 o » =--2
s
t/> E/1 - ^ C/5 e/5 ^ C/5 oo

Friso:
Raya:
Paredes
o c/? n ca « " u U u c? O cd oo U crt O ca cfl u IH

U
Parede
Ray;
Ray;
Ray;
Parede
Parede
Frisi
Frisi
Frisi
Instala
Instala
Instala
coló
coló
Puerta
Puerta
Puerta
1
1
[
[
o E/5 OO
« cé? O C/5 o «5
O X) vi I C OJ Cfl OJ
1 (/> ' C
miento
miento
rocedimient
peque
peque
gares de tra
grand
miento
grand
cación
cacion
cación
cación
inos
inos
C
CU
e/5 P5
1 v3 ro •H >M E/5
TSi i s.3 11 ^ C •• CJ
limpi
Proa
cd cu (J O cd cu u es o ca
CU
>*
3
J
86
?,
o •518
CU • O I S - J
Sí i
Q. ^
SE u
cu a °
&< •& S -J
66
7. COLOR
Habría que mencionar la posibilidad de utilizar el color como factor para

influir en la sensación de calor o de frío del trabajador. Se ha demostrado que,
en un ambiente templado, la pintura y la decoración del local en colores que
produzcan sensaciones de calor o de frío mejoran el bienestar del trabajador.
El cuadro 5, que figura en la página anterior, indica algunos efectos psicológicos
importantes que tienen los colores, además del mencionado. Vale la pena tener
presente que, cuando haga falta pintar de nuevo talleres y oficinas, cuesta lo
mismo o poco más utilizar colores agradables que mortecinos, y que así estará
a la vista el deseo de la dirección de hacer más amenas las condiciones de
trabajo de sus empleados.
8. RUIDO
El ruido es otro factor importante para la eficacia del trabajador. Es causa

frecuente de fatiga, irritación y pérdida de producción. El que haya tratado de
hacer cálculos u otros trabajos que exijan cierto grado de concentración en un
ambiente ruidoso, como un taller con telares o con muchas máquinas auto-
máticas, sabe hasta qué punto es agotador, aunque a ratos logre aislarse mental-
mente del ruido. El más molesto es el intermitente, como el de las perforadoras
(que se utilizan para preparar los cimientos de la maquinaria), las remachadoras,
los martinetes o las prensas pesadas, mientras que los ruidos excepcionalmente
fuertes pueden estropear el oído definitivamente.
He aquí un ejemplo del grado en que el ruido llega a reducir la producti-

vidad: un grupo de obreros experimentados, que montaban 80 reguladores de
temperatura trabajando en un local contiguo a un ruidoso taller de calderas,
cometieron 60 errores; trasladados a un lugar más silencioso, montaron 110
reguladores en el tiempo en que antes montaban 80, cometiendo solamente
7 errores 1 .
Es posible protegerse contra los ruidos fuertes e inevitables mediante tapones

para los oídos, de los que existen varios modelos, desde la sencilla bola de
algodón hasta los tapones especiales de materia plástica. En situaciones muy
graves, como en las inmediaciones de los aviones de propulsión a chorro, la
única forma de evitar lesiones definitivas del oído es usar orejeras voluminosas,
con forma de tazas, que cubren toda la oreja.
Hay varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales el de

montar las máquinas ruidosas sobre bases elásticas. Pero aquí debe intervenir
el especialista. También se puede aislar eficazmente forrando las paredes y techo
con material apropiado, que se elegirá en función de una serie de factores,
1
H.J.Welch y G. H. Miles: Industrial psychology in pracíice (Londres, Pitman and Sons Ltd., 1932),
págs. 134-135.
67
como el grado de atenuación del sonido que se desee, los riesgos de incendio
y las modalidades de limpieza.
El ruido puede ser excesivo por su intensidad, por su frecuencia o por ambas
cosas. Se calcula que la intensidad máxima tolerable es de unos 90 decibeles,
aunque incluso con menos puede ser molesta a muy alta frecuencia.
El ruido se mide con un instrumento llamado audiómetro, que existe en

varios modelos.
9. EL LUGAR DE TRABAJO: ESPACIO Y ASIENTOS
Es evidente que nadie puede tener un buen desempeño profesional si no

dispone de suficiente espacio para trabajar, depositar sus herramientas y mate-
riales y moverse sin que lo estorben sus compañeros, otras máquinas o materiales
acumulados. Aunque es cierto que en determinadas circunstancias la falta de
espacio puede repercutir en la salud del obrero, en general se trata de una
cuestión de eficiencia, y nos ocupamos de ella con mayor detenimiento en los
capítulos sobre aplicación del estudio de métodos.
El trabajo prolongado de pie es una de las causas más comunes de malestar

físico y de fatiga que es posible evitar; deberán proporcionarse asientos para que
los trabajadores, hombres y mujeres por igual, puedan ejecutar el trabajo sentados,
siempre que sea posible, y cuando no lo fuere, para que descansen a intervalos.
Es de todos sabido que evitando la fatiga innecesaria se fomenta la eficiencia,
pero son muchas las empresas que no dedican la debida atención a este asunto,
si bien las más progresistas aprecian sus ventajas. Es frecuente que se obligue
a los obreros a estar continuamente de pie, bien sea por la idea equivocada
de que así trabajarán más y mejor o simplemente porque siempre lo han hecho.
Los operarios más viejos cuentan cómo, cuando eran aprendices, los capa-
taces les quitaban de un puntapié los cajones que usaban de asiento durante el
trabajo. Cuesta disipar en algunos sectores la idea de que sentarse es cosa de
vagos, a pesar de que es de sentido común ahorrar energías, para dedicarlas a
un trabajo productivo. En una de las operaciones que analizó la primera misión
de productividad de la OIT a la India se obtuvo un notable aumento del rendi-
miento haciendo sencillamente sentar al obrero. Tal vez dirán los psicólogos
que gran parte de ese aumento fue debido a la satisfacción del trabajador de
que lo distinguieran, pero así y todo, una vez que un operario ha acelerado
su ritmo de trabajo, por cualquier motivo que sea, es probable que lo mantenga
si las condiciones siguen siendo las mismas.
En muchas partes del mundo, la postura en cuclillas es la más natural y

muchos trabajadores la prefieren a la de sentado; incluso cuando se les dan
asientos, algunos, especialmente los de más edad, se acuclillan encima.
68
Hay que tomar nota de esas preferencias locales o tradicionales, y cuando

los operarios consideren más cómoda alguna posición particular, como las cuclillas,
se planearán los locales de modo que la puedan adoptar con el mínimo de
dificultad.
El Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado

por la OIT 1 , contiene recomendaciones sobre los asientos 2 . Los modelos de
asientos y sillas han sido objeto de mucha investigación, particularmente en
Suecia, y los resultados ya han sido aprovechados por los fabricantes de asientos
especiales para trabajar 3 .
10. PREVENCIÓN DE ACCIDENTES
Independientemente de los sufrimientos que los accidentes del trabajo causan

a los seres humanos, la pérdida total de producción resultante de un accidente
representa mucho más de lo que se cree. Una encuesta efectuada en las industrias
metalúrgicas del Reino Unido reveló que, por cada 1000 trabajadores, el promedio
de accidentes habia sido el siguiente 4 :
• Cada día
Diez trabajadores reciben tratamiento quirúrgico y ocurren de
40 a 50 casos de lesiones leves.
• Cada semana
Ocurre un accidente grave que origina la pérdida de 10 a 20 días
de trabajo.
• Cada dos años
Ocurre un accidente grave que causa invalidez grave y perma-
nente.
• Cada diez años
Ocurre un accidente mortal.
El tiempo total perdido en el Reino Unido en 1951 como consecuencia

directa de los accidentes del trabajo que deben declararse ascendió a casi 30000
años-hombre. Además de esta pérdida directa, fueron todavía mayores las pér-
didas de tiempo ocasionadas indirectamente por los accidentes. Según ciertas
encuestas por sondeo, los capataces, obreros y empleados que auxiliaron a las
víctimas de accidentes perdieron en eso cuatro veces más tiempo que los
propios accidentados. Hay que añadir, además, el costo elevado de los materiales
1
Op. cit., regla 216.
2
También pueden consultarse recomendaciones en United Kingdom Ministry of Labour and National
Service, Factory Department: Seáis for workers in faetones, Welfare Pamphlet No. 6, quinta edición, 1951.
3
Bengt Ákerblom: «Chairs and sitting», en Ergonomics Research Society: Proceedings, vol. II (Londres,
H. K. Lewis and Co. Ltd., 1954).
4
T. U. Matthew: The human factor in accident prevention, Ministry of Labour and National Service
Centenary Lectures, 1951 (Londres, H. M. Stationery Office, 1952) (edición actualmente agotada).
69
y herramientas estropeados, que se suma al de la asistencia médica y las in-

demnizaciones.
Todo el tiempo perdido por accidentes hace aumentar el tiempo invertido

para producir una cantidad determinada de bienes o servicios; por lo tanto,
supone una disminución de la productividad. Recuérdese que la productividad
probablemente se eleve en la misma proporción suprimiendo las pérdidas innece-
sarias de tiempo como mejorando los procedimientos y métodos de producción.
Aparte la pérdida directa de tiempo cuando se interrumpe el trabajo por

un accidente, se trabaja más lentamente cuando hay riesgos, puesto que se debe
estar alerta al peligro y los movimientos pierden seguridad y rapidez. Son
especialmente peligrosos los ejes y correas de transmisión, así como la maqui-
naria en movimiento situada cerca de donde las personas pasan o trabajan.
Siempre debería aislarse con barandillas o tener resguardos que eviten contactos
casuales.
Una de las misiones de la OIT visitó un taller de tejidos donde los principales
ejes de transmisión estaban situados en zanjas detrás de los telares. Estas zanjas
estaban tapadas en los pasadizos e inmediatamente detrás de los telares, donde
se trabajaba, pero al descubierto y sin protección alguna donde salían las
correas. El que estuviera detrás de los telares cambiando un plegador o buscando
un cabo roto tenía que moverse con el mayor cuidado: un paso lateral en
falso significaba caerse en la zanja y casi seguramente morir, cosa que había
ocurrido más de una vez. Las precauciones con que se movían los operarios
detrás de los telares eran evidentes, incluso para el visitante, e indudablemente
hacían bajar el rendimiento, aunque más no fuera al cambiar los plegadores,
porque prolongaban la duración de esa operación. El descontento de los tra-
bajadores ante tales condiciones había causado cierta agitación, con las consi-
guientes pérdidas suplementarias de producción. Un pequeño desembolso para
instalar barandillas de protección se hubiera amortizado en poco tiempo.
Con sólo uno de sus aspectos, el aplicado a la manipulación de materiales 1 ,

el estudio de métodos puede contribuir de modo considerable a reducir los
accidentes, simplemente al limitar el número de veces que se manipula el material
y la distancia que recorre.
En 1966, nada menos que 78 626 de los accidentes industriales notificados

en Gran Bretaña ocurrieron mientras se manipulaban materiales 2 . El estudio de
métodos trata de suprimir todo traslado innecesario, y no hay duda de que
con un estudio previo y adecuado de todos los trabajos en que ocurrieron esos
78 626 accidentes, no habrían ocurrido posiblemente ni la mitad, porque no se
1
Véase el capítulo 9.
2
United Kingdom Ministry of Labour: Annual repon of the Chief Inspector of Faclories for 1966
(Londres, H. M. Stationery Office, 1967), pág. 105.
70
habría tenido que manipular los materiales: el estudio de métodos hubiera elimi-
nado la operación 1 .
Al abordar la prevención de accidentes, lo primero que hay que hacer es

eliminar las causas técnicas y humanas que pueden ocasionarlos. Los medios
de lograrlo son demasiado diversos para tratarlos aquí, pero entre ellos figuran
los siguientes: hacer respetar las normas y reglamentos técnicos, vigilar compe-
tentemente al personal, conservar el material en perfecto estado, fomentar las
buenas relaciones de trabajo, velar por la salud y bienestar de los trabajadores,
acostumbrar a todos a cumplir las normas y prácticas de seguridad, colocar
avisos y usar colores distintivos para destacar los objetos que puedan ser peli-
grosos.
Es copiosa la bibliografía sobre este tema en muchos países; se citan

algunas obras al final de este libro, pero cabe señalar en especial el Reglamento-
tipo de seguridad en los establecimientos industriales, publicado por la OIT y ya
mencionado en este capítulo.
11. PREVENCIÓN DE INCENDIOS
Los incendios casuales tienden a ser frecuentes en los países de clima cálido
y seco, particularmente en determinadas industrias. La prevención de incendios
es sobre todo una cuestión de buena formación de todos los interesados y de
estricto cumplimiento de las normas vigentes, como la prohibición de fumar
en lugares donde sería peligroso. Más vale siempre prevenir que curar, pero es
esencial disponer de extintores y demás aparatos apropiados mantenidos en buen
estado de funcionamiento. Es asimismo importante señalar a todas las personas
con funciones de mando exactamente lo que deberán hacer si estalla un in-
cendio, y explicar también a los trabajadores lo que tienen que hacer y las
salidas que deben utilizar. El pánico que puede causar un incendio, especialmente
en edificios de varios pisos, es a veces más peligroso para la vida e integridad
física que el fuego mismo, pero se puede evitar si cada uno sabe exactamente
lo que debe hacer. Si bien nos interesa aquí principalmente la seguridad del
personal, es de notar que en Suecia los incendios hacen perder todos los años
a las empresas sumas superiores al total anual de la amortización de instalaciones
y equipo.
12. NUTRICIÓN
No se puede dejar el tema de las condiciones de trabajo sin aludir siquiera

a la cantidad y a la calidad dietética de la alimentación corriente de los tra-
bajadores. En muchos países, su ración diaria no pasa de lo que necesitan
para seguir viviendo y no basta en absoluto para mantener el desgaste pro-
1
C. R. Wynne-Roberts: The safe handling of materials, Royal Society for the Prevention of Accidents,
National Industrial Safety Conference, 1952 (Londres, R.S.P.A., 1952).
71
longado de energía que exigen los trabajos manuales pesados. Abundan los
casos de malnutrición crónica, soportada de años atrás, tal vez desde el naci-
miento, y no es raro que el régimen tradicional, aunque sea suficiente por su
aporte en calorías, carezca de uno o varios de los elementos que debería tener
para ser equilibrado.
En esas circunstancias, no se puede esperar que los trabajadores sean

capaces de sostener los grandes desgastes de energía corrientes entre los obreros
bien alimentados y sanos, por no hablar de las dificultades climáticas que
deban superar. Al fijar normas de producción en el curso del estudio del
trabajo, los peritos deben estar al acecho de las deficiencias alimenticias y de su
probable secuela: un estado general de debilidad, cuando no de enfermedad.
El efecto de una buena alimentación sobre el trabajo manual llega a ser

impresionante: durante una investigación en gran escala del rendimiento de
jornaleros empleados en obras de excavación en la India, en 1962 y 1963, se
observó, aplicando técnicas de estudio del trabajo, que las cargas trasladadas,
las horas cumplidas y las tareas efectuadas por las mejores cuadrillas superaban
las del resto por lo menos en un tercio 1 , y que esa superioridad, una vez
estudiada a fondo, no se debía a razones de edad, experiencia, métodos de
trabajo o estatura, sino exclusivamente a los hábitos alimenticios. La mayoría de
las cuadrillas comían por su cuenta, en familia, los alimentos comprados y
cocinados por sus mujeres, mientras que los grupos descollantes provenían de
zonas donde los empleadores, por tradición, daban de comer a sus obreros
comunitariamente, como parte de sus obligaciones patronales. Esos obreros
gozaban, pues, desde hacía años, de regímenes con la mitad más de calorías
que los demás, y por añadidura, con una composición equilibrada y suficientes
proteínas.
Los empleadores de muchas regiones del mundo ofrecen al personal comida

en la fábrica, casi siempre a precios subvencionados. Hasta en los países donde
no es corriente la malnutrición, resulta ser buen negocio, aunque por otras
razones, pero en los lugares donde los trabajadores están comúnmente subali-
mentados, a lo menos una buena comida bien equilibrada por día puede ser
un requisito previo indispensable para elevar la productividad, además de ser
una obligación hacia la sociedad. Muchos empleadores hacen incluso más, al
instalar dentro de la empresa tiendas de comestibles donde los trabajadores
pueden adquirir a precio módico alimentos de calidad constante para llevarse
a su casa.
1
Véase OIT: Men who move mountains, op. cit.
72
PARTE SEGUNDA
ESTUDIO
DE MÉTODOS
CAPITULO 7
INTRODUCCIÓN
AL ESTUDIO DE MÉTODOS
Y SELECCIÓN DE TRABAJOS
1. DEFINICIÓN Y FINES DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
El estudio de métodos ha sido definido ya en el capítulo 4, pero vale la

pena repetir la definición a estas alturas.
El estudio de métodos es el registro y examen critico

sistemáticos de los modos existentes y proyectados de
llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillos y eficaces y de reducir los costos.
75
Definición y fines: Selección de trabajos
Los fines del estudio de métodos son los siguientes:

mejorar los procesos y los procedimientos;
mejorar la disposición de la fábrica, taller y lugar de trabajo, así como
los modelos de máquinas e instalaciones;
economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria;
mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra;
crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Existen varias técnicas de estudio de métodos apropiadas para resolver

problemas de todas las categorías, desde la disposición general de la fábrica
hasta los menores movimientos del operario en trabajos repetitivos. En todos los
casos, el procedimiento es fundamentalmente el mismo y debe seguirse meti-
culosamente.
2. PROCEDIMIENTO BÁSICO
Al examinar cualquier problema es necesario seguir un orden bien deter-

minado, que puede resumirse como sigue:
1. DEFINIR el problema.
2. RECOGER todos los datos relacionados con él.
3. EXAMINAR los hechos con espíritu crítico, pero imparcial.
4. CONSIDERAR las soluciones posibles y optar por una de ellas.
5. APLICAR lo que se haya resuelto.
6. MANTENER EN OBSERVACIÓN los resultados.
Hemos visto ya el procedimiento básico del estudio del trabajo, que com-
prende a la vez los procedimientos de estudio de métodos y los de medición del
trabajo. Examinemos ahora cuáles son las sucesivas etapas básicas del estudio
del trabajo. Para mayor claridad se indican encuadradas en la página de enfrente.
Esas siete etapas son esenciales para aplicar el estudio de métodos y ninguna
se puede saltar. Para que la investigación sea útil, no sólo hay que respetarlas
estrictamente, sino que debe seguirse el orden indicado, como se expone grá-
ficamente en el diagrama de la figura 8.
No hay que dejarse engañar por la sencillez del procedimiento básico y

creer que el estudio de métodos es fácil y por tanto sin importancia. Al contrario,
puede llegar a ser muy complejo, aunque esté reducido aquí a unas cuantas etapas
sencillas con fines de descripción.
76
• SELECCIONAR el trabajo que se va a estudiar.
• REGISTRAR todo lo que sea pertinente del método actual

por observación directa.
• EXAMINAR con espíritu crítico lo registrado, en sucesión

ordenada, utilizando las técnicas más apro-
piadas en cada caso.
• IDEAR el método más práctico, económico y eficaz,

teniendo debidamente en cuenta todas las
contingencias previsibles.
• DEFINIR el nuevo método para poderlo reconocer en

todo momento.
• IMPLANTAR ese método como práctica normal.
• MANTENER dicha práctica instituyendo inspecciones re-

EN USO gulares.
APRENDER DE MEMORIA ESAS SIETE ETAPAS
3. SELECCIONAR EL TRABAJO QUE SE VA A ESTUDIAR
Algunos factores de peso
Cuando se trate de decidir si deberá aplicarse el estudio de métodos a

determinado trabajo, se tendrán presentes los factores siguientes:
A. Consideraciones de índole económica.
B. Consideraciones de orden técnico.
C. Reacciones humanas.
A. Las consideraciones de índole económica son importantes en todas las

etapas. Sería, naturalmente, perder el tiempo iniciar o continuar una larga
investigación cuando el trabajo sea de poca importancia o se piense que no va
a durar. Siempre hay que empezar por preguntarse: «¿Vale la pena iniciar el
estudio de métodos para este trabajo?», y «¿Vale la pena continuar el estudio?»
77
FIGURA 8. - ESTUDIO DE MÉTODOS >
el trabajo cuyo estudio pueda

originar ventajas económicas
I
Definir el alcance del estudio
para
la disposición en
de los locales
\ Registrar | el lugar del trabajo
mediante Cursograma sinóptico por medio de
Cursograma analítico Diagrama bimanual
Gráficos-
- del operario
- del material
Simograma 1.
^> Actividades múltiples
STPM {< Gráficos
Trayectoria
Actividades múltiples J *
Ciclograma
agrama de recorrido Cronociclograma
Otros m edios j> \ Di¡agrama de hilos Análisis cinemato- >< Otros medios
Modelos gráfico
Memofotografía
Examinar críticamente
Poner a prueba
I
PROPOSITO - LUGAR - SUCESIÓN - PERSONA - MEDIOS
. Buscar alternativas
Buscar orientaciones
Eliminar Combinar o cambiar Simplificar

I Idear I
un proyecto de método mejorado
I
Examinar nuevamente Auxiliares mecánicos
Planificación y control el proyecto para establecer Controles manuales e
Manipulación I instrumentos visuales
Ambiente y condiciones de Modelo de maquinaria
=> el mejor método
trabajo <^ Plantillas y dispositivos de
Disposición de los locales en las circunstancias del caso fijación
Condiciones de trabajo locales
Definir
proceso o procedimiento — disposición — equipo — materiales
calidad - instrucción - condiciones de trabajo
¡Implantar]
el método perfeccionado
planear - disponer - aplicar
[Mantener en uso |
Comprobar a intervalos regulares si se utiliza el
método perfeccionado definido
1
Esta figura ha sido reproducida y adaptada con la autorización de la Imperial Chemical Industries,
Ltd., Inglaterra.
78
Pronto salta a la vista la necesidad de estudiar:

los «atascos» que retrasen otras operaciones de producción;
los desplazamientos importantes de materiales entre talleres muy dis-
tantes o las operaciones que requieran gran cantidad de mano de obra
y de equipo;
las operaciones basadas en trabajo repetitivo, que ocupen muchos obreros
y puedan durar mucho tiempo.
B. Las consideraciones de orden técnico suelen ser evidentes. Lo más impor-

tante es cerciorarse de que se cuenta con los técnicos necesarios para el estudio.
Supongamos que se trate de:
a) meter en el horno objetos de cerámica para cocer. Cambiando de
método posiblemente se aumentaría la productividad de las instala-
ciones y de la mano de obra, pero pueden existir razones de orden
técnico para no hacerlo: en ese caso es preciso consultar al espe-
cialista en cerámica;
b) una máquina-herramienta que retrase la producción por funcionar
a una velocidad inferior a la prevista para el tipo de herramientas
cortantes de que está provista. ¿Es posible acelerarla o no tiene
suficiente solidez para resistir el nuevo ritmo? La respuesta deberá
darla el especialista en máquinas-herramientas.
C. Las reacciones humanas están entre las más difíciles de prever, pues es
preciso imaginar por anticipado los sentimientos e impresiones que despertará la
investigación o el cambio de métodos. Si se conocen bien las costumbres y la
gente del lugar, probablemente se atenúen las dificultades. Hay que explicar a
los dirigentes sindicales, a los representantes de los trabajadores y a los obreros
mismos los principios generales y el verdadero propósito del estudio de métodos.
Si, a pesar de todo, el estudio de determinado trabajo causa malestar o resen-
timiento, es mejor abandonarlo, por muy prometedor que parezca desde el punto
de vista económico. Si se estudian con éxito otros trabajos y todos ven cómo
benefician a los que los efectúan, las opiniones cambiarán, y a su debido tiempo
se podrá reanudar el primer estudio.
Los trabajadores aceptarán de mejor grado el estudio de métodos si los

temas elegidos en primer lugar son los más desagradables, como' las faenas
sucias o las que requieren levantar grandes pesos. Si se consigue mejorarlas y
eliminar sus peores características, los obreros comprenderán que el estudio de
métodos reduce efectivamente el esfuerzo y la fatiga, y le dispensarán buena
acogida.
Posibilidades de selección
En general es muy amplia la gama de tareas a las que se podría aplicar
el estudio de métodos en cualquier fábrica o lugar de trabajo donde se efectúen
79
CUADRO 6. - PROBLEMAS INDUSTRIALES TÍPICOS Y TÉCNICAS ADECUADAS

DE ESTUDIO DE MÉTODOS
Clase de trabajo Ejemplos Técnicas gráficas
Ciclo completo de Fabricación de un motor eléctrico, Cursograma sinóptico

fabricación desde la materia prima hasta la del proceso
expedición Cursograma analítico
Transformación del hilado en te- del proceso
la, desde la preparación a la Diagrama de recorrido
inspección
Recepción, embalaje y expedición
de fruta
Disposición de la fá- Movimientos de la culata de un Cursograma sinóptico

brica : movimiento cilindro de motor diesel de prin- Cursograma analítico:
de los materiales cipio a fin de las operaciones el material
de ajuste Diagrama de recorrido
Movimientos de los cereales entre Gráfico de trayectoria
las operaciones de molienda Modelos
Disposición de la fá- Operarios encargados de hiladoras Cursograma analítico:

brica: movimiento con bobinas el operario
de los trabajadores Cocineros en la cocina de un res- Diagrama de hilos
taurante Gráfico de trayectoria
Manipulación de ma- Meter y sacar materiales del al- Cursograma analítico:

teriales macén el material
Cargar los camiones con produc- Diagrama de recorrido
tos acabados Diagrama de hilos
Disposición del lugar Trabajo ligero de montaje en un Cursograma analítico:

de trabajo banco el operario
Tipografía a mano Diagrama bimanual
Diagrama de actividades
múltiples
Simograma
Gráfico STPM
Ciclograma
Cronociclograma
Trabajo en cuadrilla o Cadena de producción Diagrama de actividades

manejo de una má- Operario a cargo de torno semi- múltiples
quina automática automático Cursograma analítico:
el equipo (máquinas y herra-
mientas)
Movimientos de los Operarías en trabajo de repetición, Películas

operarios en el tra- ciclo breve Análisis cinematográfico
bajo Operaciones que exigen gran des- Simograma
treza manual Memofotografía
Análisis de micromovimientos
80
desplazamientos de materiales o trabajos manuales (con inclusión del trabajo

normal de oficina). En el cuadro 6 se expone el campo general de selección,
desde la investigación más amplia posible, que puede abarcar el funcionamiento
general de la fábrica, hasta el estudio de los movimientos de cada obrero. Al
lado de cada clase de trabajo se enumeran las técnicas de representación gráfica
que pueden aplicársele. Señalemos que en el curso de una sola investigación
es posible aplicar dos o más de dichas técnicas e incluso, aunque rara vez,
todas ellas. Estas técnicas se describirán en capítulos posteriores.
Al elegir el trabajo que se estudiará, resulta práctico poder confrontarlo

con una lista típica de los aspectos que examinar. Así no se omiten factores
importantes y es más fácil comparar la adecuación de los diversos trabajos a
su finalidad. Damos a continuación una lista-modelo bastante completa 1 , aunque
deberá adaptarse a las necesidades del caso.
1. Producto y operación:
2. Investigación propuesta por:
3. Motivos de la propuesta:
4. Límites de la investigación que se sugieren:
5. Pormenores del trabajo:

a) Cuantía de la producción o manipulación por semana.
b) ¿Qué porcentaje aproximado representa del total producido o
manipulado en el taller o instalación?
c) Futura duración del trabajo.
d) ¿Será mayor o menor en el futuro?
e) ¿Cuántos operarios toman parte en el trabajo:
i) directamente;
ii) indirectamente?
f) ¿Cuántos de cada categoría y tasa de remuneración?
g) Producción media diaria por operario o equipo.
h) ¿Qué representa la producción diaria en relación con la pro-
ducción de un período más breve, por ejemplo, una hora?
i) ¿Cómo se efectúa la remuneración (por equipos, tarea, primas,
horas, etc.)?
j) Producción diaria:
i) del mejor operario;
ii) del peor operario.
1
Adaptación de una lista del libro de Anne G. Shaw: The purpose and praclice of motion study
(Mánchester, Columbine Press, 1960, segunda edición).
81
Definición yfines:Selección de trabajos
k) ¿Cuándo se fijaron las normas de producción?

1) ¿Tiene el trabajo aspectos particularmente desagradables o no-
civos?
¿Es impopular entre los obreros?, ¿entre los capataces?
6. Equipo o maquinaria:
a) Costo aproximado de instalaciones y equipo.
b) Aprovechamiento actual de la maquinaria 1 .
7. Disposición de los locales:

a) ¿Es suficiente el espacio actualmente destinado al trabajo?
b) ¿Existe más espacio disponible?
c) ¿Habría que reducir el espacio actualmente ocupado?
8. Producto:
a) ¿Hay cambios frecuentes de modelo que exijan modificaciones?
b) ¿Es posible modificar el producto para que sea más fácil de
fabricar?
c) Calidad exigida.
d) Cuándo y cómo se efectúa la inspección del producto.
9. Economías o aumento de productividad que cabe esperar de la mejora

de métodos :
a) Al reducirse el «contenido de trabajo» del producto o del proceso.
b) Al aprovecharse mejor la maquinaria.
c) Al utilizarse mejor la mano de obra.
(Las cantidades pueden expresarse en dinero, horas-hombre
u horas-máquina o como porcentajes.)
El punto 4 merece algunos comentarios. Es importante fijar límites clara-

mente definidos al objeto de la investigación. Las investigaciones del estudio de
métodos revelan con tanta frecuencia posibilidades de efectuar economías todavía
mayores, que existe una fuerte tentación de ir más allá del objeto inmediato.
Hay que resistir esa tentación, tomando nota de los demás trabajos que ofrezcan
grandes posibilidades de mejora para estudiarlos separadamente.
La utilización de una lista como la citada impedirá que el especialista se

ponga a estudiar una pequeña tarea de banco de taller que exija un estudio
minucioso de los movimientos del trabajador y sólo permita economizar unos
1
Aprovechamiento de la maquinaria = número de horas de funcionamiento, dividido por número de
horas en que podía haberse utilizado. En el apéndice 5 se dan mayores explicaciones.
82
pocos segundos en cada operación, a menos que participen en ella muchos

operarios y la economía total realizada modifique apreciablemente los gastos de
explotación de la fábrica. De nada sirve entretenerse con diferencias de segundos
o centímetros de movimiento cuando se malgastan mucho tiempo y esfuerzo por
la mala disposición de la fábrica o la manipulación de material pesado.
Por último, es preciso recordar el consejo: «No utilicen un cortaplumas

cuando se necesita un machete.»
Habida cuenta de las consideraciones expuestas en las páginas 81 y 82,

estudiemos primero el trabajo que posiblemente ha de ejercer mayor influencia
general sobre la productividad de la empresa en su conjunto.
83
CAPITULO 8
REGISTRAR,
EXAMINAR
E IDEAR
1. REGISTRAR LOS HECHOS
Después de elegir el trabajo que se va a estudiar, la siguiente etapa del

procedimiento básico es la dedicada a registrar todos los hechos relativos al
método existente. El éxito del procedimiento íntegro depende del grado de
exactitud con que se registren los hechos, puesto que servirán de base para
hacer el examen crítico y para idear el método perfeccionado. Por consiguiente,
es esencial que las anotaciones sean claras y concisas.
La forma corriente de registrar los hechos consiste en anotarlos por escrito,

pero desgraciadamente este método no se presta para registrar las técnicas
complicadas que son tan frecuentes en la industria moderna. Así es, especial-
mente, cuando tiene que constar fielmente cada detalle ínfimo de un proceso
u operación. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un
trabajo muy sencillo que tal vez se cumpla en unos minutos, probablemente
se necesitarían varias páginas de escritura menuda, que requerirían atentos
estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimiló todos
los detalles.
85
Registrar, examinar e idear
CUADRO 7. - GRÁFICOS Y DIAGRAMAS DE USO MAS CORRIENTE

EN EL ESTUDIO DE MÉTODOS
A. GRÁFICOS que indican la SUCESIÓN de los hechos

Cursograma sinóptico del proceso
Cursograma analítico: el operario
Cursograma analítico: el material
Cursograma analítico: el equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
B. GRÁFICOS con ESCALA DE TIEMPO

Gráfico de actividades múltiples
Simograma
Gráfico STPM
C. DIAGRAMAS que indican MOVIMIENTO

Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
Ciclograma
Cronociclograma
Gráfico de trayectoria
Para evitar esa dificultad se idearon otras técnicas o «instrumentos» de

anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con
precisión y al mismo tiempo en forma estandardizada, a fin de que todos los
interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países
muy distintos.
Entre tales técnicas, las más corrientes son los gráficos y diagramas, de
los cuales hay varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito,
que se describirán sucesivamente en este capítulo y en los siguientes. Por ahora
basta con señalar que los gráficos utilizados se dividen en dos categorías:
a) los que sirven para consignar una sucesión de hechos o aconteci-

mientos en el orden en que ocurren, pero sin reproducirlos a escala;
86
b) los que registran los sucesos, también en el orden en que ocurren,

pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe
mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.
Los nombres de los diversos gráficos' figuraban en el cuadro 6 del capítulo

anterior, frente al tipo de trabajo al que se adaptaban mejor. Ahora aparecen
en el cuadro 7, divididos según las dos categorías citadas y acompañados por
una lista de los diagramas de uso más corriente.
Estos últimos sirven para indicar el movimiento más claramente de lo que

es posible hacerlo en los gráficos y diagramas que encabezan el cuadro. Por
lo general no llevan tantas indicaciones como éstos y más bien los completan
que los reemplazan.
Símbolos empleados en los gráficos
Para hacer constar en un gráfico todo lo referente a un trabajo u operación

resulta mucho más fácil emplear una serie de cinco símbolos uniformes 2 , que
conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o sucesos
que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen, pues,
una clave muy cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha
escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el
proceso que se analiza.
Las dos actividades principales de un proceso 3 son la operación y la inspec-

ción, que se representan con los símbolos siguientes:
OPERACIÓN
Indica las principales fases del proceso, método o pro-

cedimiento. Por lo común, la pieza, materia o producto
del caso se modifica durante la operación.
No existen todavía para designar esos gráficos nombres que estén consagrados en todos los países
de habla española. Entre los que han llegado a conocimiento de la OIT se eligieron los que parecían ser
más prácticos y tener el sentido más evidente, pero a medida que se desarrolle el tema se irán señalando
las variantes más comunes.
2
Los símbolos utilizados en esta obra son los recomendados por la Asociación de Ingenieros Mecá-
nicos de Estados Unidos y adoptados en el British standard glossary of terms in work study. Existe otra serie de
símbolos, de uso bastante corriente aún, que son abreviaciones de los originales ideados por F. B. y h. M.
Gilbreth. Pueden verse en el apéndice 6. Es preferible adoptar en lugar de ellos los de la citada Asociación.
3
Véase la definición de «proceso» en la pág. 21, nota 1.
87
Se verá después que también se emplea el símbolo de la operación

cuando se consigna un procedimiento, por ejemplo, un trámite
corriente de oficina. Se dice que hay «operación» cuando se da o
se recibe información o cuando se hacen planes o cálculos.
n INSPECCIÓN
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
La distinción entre esas dos actividades es evidente:
La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más

hacia el final, bien sea al modificar su forma, como en el caso de una pieza
que se labra, o su composición, tratándose de un proceso químico, o bien al
añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operación también puede
consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del pro-
ducto.
La inspección no contribuye a la conversión del material en producto

acabado. Sólo sirve para comprobar si una operación se ejecutó correctamente
en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si los seres humanos fueran infalibles,
la mayoría de las inspecciones serían innecesarias.
Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos
dos símbolos, y entonces se utilizan estos otros tres:
o
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y

equipo de un lugar a otro.
Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro,

salvo que el traslado forme parte de una operación o sea efectuado
por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operación o
inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre
que se manipulen materiales para ponerlos o quitarlos de camiones,
bancos, depósitos, etc.
88
D DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA
Indica demora en el desarrollo de los hechos: por

ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivas, o abandono momentáneo, no registrado, de
cualquier objeto hasta que s e necesite.
Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos

operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas por colocar en
sus casilleros o de las cartas por firmar.
V ALMA CENA MIENTO PERMANENTE
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un a l -

macén donde se lo recibe o entrega mediante alguna
forma de autorización o donde se guarda con fines de
referencia.
Hay, pues, almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto

y se cuida de que no sea trasladado sin autorización.
La diferencia entre «almacenamiento permanente» y «depósito pro-
visional o espera» es que, generalmente, se necesita un pedido de
entrega, vale u otra prueba de autorización para sacar los objetos
dejados en almacenamiento permanente, pero no los depositados en
forma provisional.
En este libro, para abreviar, diremos sencillamente «espera» y «almacena-

miento», al hablar de los respectivos casos.
n Actividades combinadas. Cuando se desea indicar que varias actividades

son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo
lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo:
un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación
e inspección.
El cursograma sinóptico del proceso
Con frecuencia es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso
o actividad antes de emprender su estudio detallado, y para eso, precisamente,
sirve el cursograma sinóptico'.
1
Designado a menudo «diagrama de las operaciones del proceso», según la expresión inglesa operation
process chart, que en la edición revisada de la presente obra pasó a ser outline process chart.
89
El cursograma sinóptico es un diagrama que presenta

un cuadro general de cómo se suceden tan sólo las
pri ncipales operaciones e inspecciones.
Sólo se anotan, pues, las operaciones principales, así como las inspecciones
efectuadas para comprobar su resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta
ni dónde se llevan a cabo. Para preparar ese diagrama se necesitan solamente
los dos símbolos correspondientes a «operación» y a «inspección».
A la información que dan de por sí los símbolos y su sucesión, se añade

paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operación o inspección
y, cuando se conoce, el tiempo que se le fija.
Puede verse un ejemplo en la figura 10. Para mostrar más claramente los
principios que se aplican, en la figura 9 se presenta un croquis del rotor de
interruptor a cuyo montaje corresponde el diagrama, y al pie de este último
se enumeran las operaciones detalladamente.
Ejemplo de cursograma sinóptico: Montaje de un rotor

de interruptor'
El croquis del montaje (figura 9) muestra el rotor para un interruptor de

acción lenta.
FIGURA 9. - ROTOR DE INTERRUPTOR
1
Este ejemplo está adaptado de W. Rodgers: Methods engineering chart and glossary (Nottingham,
Inglaterra, School of Management Studies, Ltd.).
90
Consta de:
un eje (1);
una moldura de plástico (2);
un pernete de tope (3).
Al hacer un cursograma suele ser práctico comenzar trazando una línea
vertical a la derecha de la página para anotar las operaciones e inspecciones
de que sea objeto la unidad o componente principal del montaje (o compuesto,
si se trata de un proceso químico), que en este caso es el eje. El tiempo fijado
por pieza se indica, en horas, a la izquierda de cada operación. No se asigna
un tiempo dado para cada inspección porque los inspectores no son retribuidos
por tarea.
FIGURA 10. - CURSOGRAMA SINÓPTICO: MONTAJE DE UN ROTOR
DE INTERRUPTOR
PERNETE DE TOPE MOLDEADO DE PLÁSTICO EJE

5 mm de diámetro Moldeado de res/na de 10 mm de diámetro
Acero BSS 32/4 fenolformaldehído Acero S. 69
(0,025) MOJ (0,025) í 1
(0,025) ( i ? (0,010) ( 7
No se fija No se fija No se fija
tiempo tiempo I tiempo
(0,0015) Í12J (0,070) l
(0,006) (l3) (0,020) ( 4

No se fija • , No se fija • ~
tiempo ' tiempo
(0,0015) ( 5
(0,008) ( 6
No se fija
tiempo
(0,020) ( 9
(0,045) ( U J
No se fija I
tiempo
91
Para no recargar la figura se han omitido las notas que se añaden normal-
mente al lado de cada símbolo.
He aquí las operaciones e inspecciones de que es objeto el eje, que se

hace con una varilla de acero de lOmm de diámetro:
Operación 1: Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revólver
(0,025 horas).
Operación 2: Cepillar el extremo opuesto en la misma máquina (0,010
horas).
El trabajo pasa entonces al departamento de inspección
para ser sometido a:
Inspección I: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.)
Del departamento de inspección, el trabajo pasa a la
sección de fresado.
Operación 3: Aplicar fresa recta acoplada en fresadora horizontal (0,070
horas).
El trabajo pasa al banco de desbarbado.
Operación 4: Eliminar rebaba en banco de desbarbado (0,020 horas).
El trabajo vuelve al departamento de inspección.
Inspección 2: Verificar resultado final del fresado. (No se fija tiempo.)
El trabajo pasa luego al taller de galvanoplastia.
Operación 5: Desengrasar (0,0015 horas).
Operación 6: Cadmiar (0,008 horas).
Del taller de galvanoplastia el trabajo pasa nueva-
mente a inspección.
Inspección 3: Verificar resultado final. (No se fija tiempo.)
El moldeado de plástico debe llevar un orificio con-
céntrico al eje longitudinal.
Operación 7: Cepillar por ambos lados, taladrar y ajustar al diámetro
deseado en torno revólver (0,080 horas).
Operación 8: Hacer un orificio transversal (para el pernete de tope) y
desbarbar en taladradora de doble huso (0,022 horas).
El trabajo pasa al departamento de inspección.
Inspección 4: Verificar definitivamente dimensiones y acabado. (No se
fija tiempo.)
Pasa al almacén de piezas terminadas hasta que se
necesite para el montaje.
92
Como puede verse en el diagrama, las operaciones e inspecciones de que es

objeto el moldeado van en la columna vertical más cercana a la del eje. Así se
hace porque el moldeado es el primer elemento que se montará con el eje. La
columna correspondiente al pernete de tope está más a la izquierda, y si hubiera
otros componentes, se situarían de derecha a izquierda según el orden de
montaje en la pieza principal.
Obsérvese especialmente el método para numerar operaciones e inspecciones.
Se verá que en unas y otras la numeración comienza por uno y sigue sin
interrupción de un componente a otro partiendo de la derecha hasta el punto en
que el segundo componente se une con el primero. La sucesión numérica pasa
entonces al componente siguiente de la izquierda y sigue por la operación en
que se unen los dos primeros componentes hasta el punto de montaje siguiente,
de donde salta al componente que se está por ensamblar. En la figura 10 se ve
perfectamente el trayecto. La ensambladura de cualquier elemento al compo-
nente o montaje principal se indica con una línea horizontal que va de la línea
vertical de ese elemento secundario al lugar que corresponde en la sucesión de
operaciones de la línea principal. (Por supuesto, es posible efectuar montajes
parciales con cualquier número de componentes antes de unirlos al componente
principal; en tal caso, la línea horizontal se une a la vertical adecuada, que
estará a la derecha.) En la figura se ve claramente el punto en que el moldeado
se ensambla con el eje y al que sigue el símbolo «operación» con su número.
Operación 9: Montar el moldeado en la parte pequeña del eje y taladrar

de lado a lado el agujero para el pernete de tope (0,020
horas).
La pieza ensamblada está ahora pronta para insertarle el pernete de tope,

fabricado con una varilla de acero de 5mm de diámetro de la manera siguiente:
Operación 10: Tornear una espiga de 2 mm de diámetro, biselar el extremo
y cortar en un torno revólver (0,025 horas).
Operación 11: Quitar las rebabas con una pulidora (0,005 horas).
El trabajo pasa luego a inspección.
Inspección 5: Verificar dimensiones y acabado. (No se fija tiempo.)
El trabajo pasa al taller de galvanoplastia.
Operación 12: Desengrasar (0,0015 horas).
Operación 13: Cadmiar (0,006 horas).
El trabajo vuelve ahora a inspección.
Inspección 6: Verificar resultado final. (No se fija tiempo.)
Pasa al almacén de piezas terminadas, de donde sale
para:
93
FIGURA REPRESENTACIONES CONVENCIONALES
Componente Principal
secundario componente
¿
Así se indica un cambio
de tamaño o estado
í>
£
Ahora es un
ensamblado
Así se indican las

repeticiones
(Obsérvese la numeración
subsiguiente) í> Repetir 3 veces más
Opción entre
dos trayectos
P
Operación 14: Fijar el pernete de tope al montaje, remachándolo ligera-

mente para afianzarlo (0,045 horas).
Inspección 7: Verificar por última vez el montaje terminado. (No se fija

tiempo.)
Vuelve luego al almacén de piezas terminadas.
94
En la vida real, a la derecha de cada símbolo del diagrama se habría

añadido una explicación abreviada de la respectiva operación o inspección, pero
en la figura 10 se omitieron esas anotaciones para que se destacara mejor el hilo
conductor del diseño.
La figura 11 ilustra algunas de las convenciones que se aplican al trazar

cursogramas sinópticos. En este ejemplo, el elemento secundario empalma con
el principal después de la inspección 3 y es montado durante la operación 7.
La pieza ensamblada pasa por dos operaciones más, la 8 y la 9, que se efectúan,
cada una, cuatro veces en total, como lo indica la nota «Repetir 3 veces más».
Obsérvese que la primera operación después de las repeticiones lleva el número 16,
y no el 10.
Como se explicó al definir el cursograma sinóptico, éste sirve para ver de la

primera ojeada las actividades de que se trata, con objeto de eliminar las
innecesarias o de combinar las que puedan hacerse juntas. Por lo general no
basta el grado de detalle que da esa sinopsis y hay que recurrir a lo que
llamaremos cursograma analítico. En las páginas que siguen se indica en qué
consiste y cómo se utiliza para mejorar los métodos de trabajo.
El cursograma analítico
Una vez trazado el cuadro general de un proceso se puede entrar en

mayores detalles. La primera etapa consiste en hacer el cursograma analítico.
El cursograma analítico es un diagrama que muestra la

trayectoria de un producto o procedimiento señalando
todos los hechos sujetos a examen mediante el s í m -
bolo que corresponda. Tiene tres bases posibles:
El operario: Diagrama de lo que hace la per-

sona que trabaja.
El material: Diagrama de lo que ocurre al ma-

terial.
El equipo o maquinaria: Diagrama de cómo se emplean.
El cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero

utilizando, además de los símbolos de «operación» e «inspección», los de
«transporte», «espera» y «almacenamiento».
95
FIGURA 12. - CURSOGRAMA ANALÍTICO: DESMONTAJE, LIMPIEZA

Y DESENGRASE DE UN MOTOR
DIAGRAMA núm. 1 HOJA núm. 1 MÉTODO: Original

OPERARIO(S): A.B.C.D.
PRODUCTO: Motores de autobús LUGAR: Taller de desengrasado
PROCESO: Desmontar, desengrasar y COMPUESTO POR: /?. Gutiérrez; J. Soto
limpiar motores usados APROBADO POR: L.M. Brooks FECHA: 11-11-55
DISTANCIA SÍMBOLO ACTIVIDAD TIPO DE

(metros) ACTIVIDAD
V En almacén de motores usados

"=> Motor izado con grúa (eléctrica) No productiva
24 'O Transportado hasta grúa siguiente
"^ Descargado en tierra
'O Recogido con segunda grúa (eléctrica)
30 >o Transportado hasta taller de desmonta/e
'O Descargado en tierra
0 Desmontado Productiva
© Principales componentes limpiados y extendidos
3
•
"3
Inspeccionado estado de las piezas; consignar lo observado .
Piezas llevadas a jaula de desengrasado
No productiva
•^ Cargadas con grúa de mano para llevar a desengrasar . . .

1.5 •O Transportadas hasta desengrasadora
io c£> Descargadas en desengrasadora
© Desengrasadas Productiva
»o Sacadas con grúa de desengrasadora No productiva

6 -> d> Transportadas desde desengrasadora
13 C ^ Descargadas en tierra
Ti
E> Dejadas enfriar
12 »d> Transportadas hasta bancos de limpieza
© Limpiadas a fondo Productiva
9 »<3 Colocadas ya limpias en una caja No productiva
© Esperar transporte
16C$ Cargadas en un carrillo todas las piezas salvo bloque y culatas
de cilindros
76 »<3 Transportadas hasta departamento de inspección de motores
'•cj> Descargadas y extendidas en mesa de inspección No productiva
1»C$ Bloque y culatas de cilindros cargados en carrillo
76 JO C$ Transportados hasta departamento de inspección de motores
«O Descargados en tierra
237,5 © Depositados provisionalmente en espera de inspección . . .
(Adaptación de un ejemplo real.)
96
Sea cual sea la base del cursograma que se establezca, siempre se utilizan
los mismos símbolos y se aplican procedimientos similares 1 . En realidad sólo
suele haber un formulario impreso único para los tres tipos, con un encabeza-
miento donde figuran las tres posibilidades, y se tachan las dos que no
corresponden.
Como es mucho más detallado, el cursograma analítico no abarca por lo

general tantas operaciones por hoja como puede hacerlo el sinóptico, de modo
que se acostumbra establecer un cursograma aparte para cada pieza importante
de un ensamblado, a fin de poder estudiar por separado las manipulaciones,
esperas y almacenamientos de que es objeto cada una. Por eso, el cursograma
analítico suele consistir en una sola línea.
Puede verse en la figura 12 un ejemplo de cursograma analítico basado en

el material y establecido para estudiar lo que ocurría cuando se desmontaba,
desengrasaba y limpiaba un motor de autobús que debía ser inspeccionado. Es
una adaptación de un diagrama hecho por dos alumnos de un curso dado por
un experto de la OIT en un auténtico taller. Después de estudiar a continuación
los principios en que se basa el trazado de cursogramas analíticos y las maneras
de utilizarlos, examinaremos más detalladamente el citado ejemplo. Los dia-
gramas basados en el operario se tratan en el capítulo 10.
Cuando se utilizan regularmente diagramas de esta índole, resulta más

práctico emplear hojas impresas o mimeografiadas como la ilustrada en la
figura 132. Con ello se evita también que el especialista en estudio del trabajo
omita algún dato fundamental. En la figura 13 se expone nuevamente la
operación que acaba de describirse en la figura 12.
Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analítico

como medio de mirar con ojos críticos el trabajo e idear después métodos más
adecuados, vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar
durante la preparación de los diagramas. Son importantes porque se trata del
instrumento más eficaz para perfeccionar los métodos: sea cual fuere la técnica
que se utilice más adelante, la preparación del diagrama es siempre el primer paso.
1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión

panorámica de lo que sucede y se entienden más. fácilmente tanto
los hechos en sí como su relación mutua.
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por obser-

vación directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recor-
1
Es preferible acostumbrarse a emplear los verbos en la voz activa cuando la base del cursograma
es el operario, y la voz pasiva cuando la base es el material o las máquinas y herramientas. Esta distinción
se explica más a fondo en el capítulo 10, parte 3.
2
En los diagramas de esta clase los cinco símbolos suelen repetirse a lo largo de toda la columna
correspondiente, pero en esta obra parecía preferible simplificar la presentación para darle mayor claridad.
97
darlos, pero ahí quedan para consultarlos, o para utilizarlos como

ejemplo al dar explicaciones a terceros. Los cursogramas no deberán
hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo, salvo
- evidentemente - cuando se trate de ilustrar un proyecto para el
futuro.
3. Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse

en limpio con el mayor cuidado y exactitud, puesto que las copias
se utilizarán para explicar proyectos de normalización del trabajo
o de mejora de los métodos, y un diagrama chapuceado siempre
hace mala impresión y puede causar errores.
4. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo

posible de información, todos los diagramas deberían llevar como
encabezamiento espacios donde apuntar (véase figura 13):
a) El nombre del producto, material o equipo representado, con
el número del dibujo o número de clave.
b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el
punto de partida y de término y si el método es el utilizado
o el proyectado.
c) El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica,
local, etc.).
d) El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número
de hojas.
e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona
que aprueba el diagrama.
f) La fecha del estudio.
g) La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el
diagrama posteriormente personas habituadas a símbolos dis-
tintos. Resulta práctico exponerlos como parte de un cuadro que
resuma las actividades según los métodos actuales y según los
propuestos (véase figura 13).
h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se juzga conveniente,
costo de la mano de obra y de los materiales, para poder com-
parar los métodos antiguos con los nuevos.
5. Antes de dar por terminado el diagrama, se debe verificar lo siguiente:

a) ¿Se han registrado los hechos correctamente?
b) ¿Se han registrado todos los hechos que constituyen el proceso?
c) ¿Se han hecho demasiadas suposiciones y es la investigación
tan incompleta que quizá sea inexacta?
98
FIGURA 13. - CURSOGRAMA ANALÍTICO BASADO EN EL MATERIAL:

DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR
(Método original)
rERIA
DIAGRAMA núm. 7 HOJA núm. 7 R E S U M E N

Objeto: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Motores de autobús usados OPERACIÓN O 4
TRANSPORTE c> 21
ACTIVIDAD: ESPERA Q 3
Desmontar, limpiar y desengrasar antes INSPECCIÓN Q ;
de la inspección ALMACENAMIENTO V 1
DISTANCIA (metros) 237.5
LUGAR: Taller de desengrasado TIEMPO (min.-hombre)
—
OPERARIO(S): A.B. FICHA núm. 1234 COSTO
— —
C.D. 571 MANO DE OBRA
COMPUESTO POR: R. Gutiérrez y J. Soto MATERIAL
APROBADO POR: L.M.B. FECHA: 11-11-55 TOTAL.
DIS-
— — —
CAN- TIEM- SÍMBOLO
TAN-
DESCRIPCIÓN TI- PO OBSERVACIONES
CIA
DAD (mm.j
(m.) O c•> D D V
En almacén de motores usados
Motor recogido
7
_ - Con grúa eléctrica
Transportado hasta grúa siguiente 24 Con grúa eléctrica
Descargado en tierra
Recogido Con grúa eléctrica
Transportado hasta taller de desmontaje 30 Con grúa eléctrica
Desmontado
>
Piezas principales limpiadas y extendidas
Inspeccionado estado de las piezas: V
N
z
^
consignar lo observado
Piezas llevadas a jaula de desengrasado 3
>
Cargadas para llevar a desengrasar
Transportadas hasta desengrasadora 1.5 Con grúa de mano
Descargadas en desengrasadora
Desengrasadas
_~¿
Sacadas de desengrasadora
Transportadas desde desengrasadora 6
z s Con grúa de mano
Con grúa de mano
Descargadas en tierra
Dejadas enfriar kk>
Transportadas hasta bancos de limpieza 12 ¿• A mano
Limpiadas a fondo
< A mano
Colocadas ya limpias en una caja 9 L_S S
Esperar transporte
Cargadas en un carrillo todas las piezas
>
salvo bloque y cu/atas de cilindros
/
Transportadas hasta departamento de f
inspección de motores 76 En carrillo
Descargadas y extendidas en mesa de inspección
Bloque y cu/atas de cilindros cargados en carrillo
Transportados hasta departamento de
Descargados en tierra L
Depositados provisionalmente en espera
\
de inspección
\
TOTAL... 237.5 4 21 3 i 1
99
Después de haber tratado lo relativo al registro de los hechos, corresponde

ahora ver cómo se procede para examinar con espíritu crítico los hechos regis-
trados.
2. EXAMINAR CON ESPÍRITU CRITICO: LA TÉCNICA

DEL INTERROGATORIO
La técnica del interrogatorio es el medio de efectuar

el examen critico sometiendo sucesivamente cada a c t i -
vidad a una serie sistemática y progresiva de preguntas.
Las cinco clases de actividades registradas en el diagrama caen de por sí

en dos grandes categorías:
aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia o pieza objeto
del estudio, es decir, se la trabaja, traslada o examina;
aquellas en que no se la toca y está, o bien almacenada o bien detenida
en una espera.
La primera categoría puede subdividirse en tres grupos:

• Apresto para que la pieza o materia quede lista y en posición para
ser trabajada. En el ejemplo de la figura 12 pertenecen a este grupo
la carga y transporte del motor al taller de desengrasado, su trans-
porte a los bancos de limpieza, etc.
• Operaciones «activas», que modifican la forma, composición química

o condición física del producto, como, por ejemplo, desmontar,
limpiar y desengrasar.
• Actividades de «salida», como sacar el trabajo de la máquina o del

taller. Lo que es «salida» para una operación puede ser «apresto»
para la siguiente, como, por ejemplo, el transporte entre operaciones
desde la desengrasadora hasta los bancos de limpieza. Otros ejem-
plos: colocar piezas en un almacén o cartas en una bandeja de
«salida»; inspeccionar artículos acabados.
Como puede verse, a las actividades de «apresto» y «salida» pueden corres-

ponder los símbolos de «transporte» e «inspección», pero las operaciones
«activas» pueden representarse únicamente con el símbolo de «operación».
Es evidente que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posible de

operaciones «activas», puesto que son las únicas que hacen evolucionar el pro-
100
ducto de su estado de materia prima al de artículo acabado. (Cuando no se

trata de fábricas, son operaciones «activas» las que se ejecutan para cumplir la
finalidad propia de la empresa, como vender en una tienda o escribir a máquina
en una oficina.) Esas son las actividades «productivas»; todas las demás, por
necesarias que sean, pueden considerarse «no productivas» (véase figura 12).
Las primeras actividades cuya utilidad se ponga en tela de juicio serán, pues,
las manifiestamente «no productivas», entre las cuales los almacenamientos y
esperas, que de hecho inmovilizan un capital que podría invertirse con provecho
en otra cosa.
Las preguntas preliminares
Las preguntas se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:
el PROPOSITO con que

el LUGAR donde
la SUCESIÓN en que se emprenden las actividades
la PERSONA por la que
los MEDIOS por los que
ELIMINAR
COMBINAR
con objeto de dichas actividades
ORDENAR DE NUEVO
o
SIMPLIFICAR
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, siste-

máticamente y con respecto a cada actividad registrada, el propósito, lugar,
sucesión, persona y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada
respuesta.
Las preguntas preliminares serán, pues:
¿Qué se hace en realidad? 1 ELIMINAR

¿Por qué hay que hacerlo? partes innece-
PROPOSITO.
sarias del tra-
bajo
1
Muchos investigadores aplican la pregunta: ¿qué se obtiene en realidad?
101
COMBINAR
LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se
siempre que sea
hace allí?
posible u
ORDENAR de
SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se
nuevo la suce-
hace en ese momento?
sión de las ope-
raciones para
PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo
obtener mejo-
hace esa persona?
res resultados
MEDIOS: ¿Cómo se hace? ¿ Por qué se SIMPLIFICAR

hace de ese modo? la operación
Las preguntas de fondo
Las preguntas de fondo son la segunda fase del interro-

g a t o r i o : prolongan y detallan las preguntas preliminares
para determinar si, a fin de mejorar el método e m -
pleado, seria factible y preferible reemplazar por o t r o
el lugar, la sucesión, la persona o el medio, o t o d o s
ellos.
En esta segunda fase del interrogatorio, después de haber preguntado ya,

a propósito de cada actividad registrada, qué se hace y por qué se hace, el
investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por tanto, qué se
debería hacer. En esa forma se profundizan las respuestas que se habían
obtenido sobre el lugar, la sucesión, la persona y los medios.
Combinando las dos preguntas preliminares y las dos preguntas de fondo

de cada tema (propósito, lugar, etc.) se llega a la lista completa de interrogaciones,
es decir:
PROPOSITO: ¿Qué se hace?

¿Por qué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
LUGAR: ¿Dónde se hace?
¿ Por qué se hace allí?
¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Dónde debería hacerse?
102
SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace?

¿Por qué se hace entonces?
¿Cuándo podría hacerse?
¿Cuándo debería hacerse?
PERSONA: ¿ Quién lo hace ?
¿Por qué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién debería hacerlo?
MEDIOS: ¿ Cómo se hace ?
¿Por qué se hace de ese modo?
¿De qué otro modo podría hacerse?
¿Cómo debería hacerse?
Esas preguntas, en ese orden, deben hacerse sistemáticamente cada vez que
se empieza un estudio de métodos, porque son la condición básica de un buen
resultado.
Ejemplo: Desmontaje, limpieza y desengrase de un motor
Consideremos ahora cómo procedieron los alumnos que compusieron el

cursograma analítico de la figura 12 al examinar los hechos registrados con el
fin de idear un método mejor. Traslademos antes dichos datos a un formulario
corriente de cursograma analítico (figura 13), completándolo con la información
necesaria sobre la operación, lugar, etc.
El formulario, como todos los que utilizamos en la presente obra, se

diseñó de modo que se pudiera llenar con una máquina de escribir corriente,
y se colocaron los símbolos en las columnas poniendo más cerca unos de otros
los que más se utilizan.
Para que el lector pueda representarse mejor la operación, en la figura 14

se da un plano del taller de desengrasado con el recorrido del motor desde el
almacén de motores usados hasta el departamento de inspección. Puede verse
claramente que el motor y sus piezas siguen un camino innecesariamente com-
plicado.
Al examinar el cursograma analítico se ve que hay un porcentaje muy alto

de actividades «no productivas». Efectivamente, sólo hay cuatro operaciones y
una inspección, mientras que se registran veintiún transportes y tres esperas.
De un total de veintinueve operaciones, con exclusión del almacenamiento
original, solamente cinco pueden considerarse «productivas».
El examen detallado del diagrama lleva a hacerse varias preguntas; por

ejemplo, se observará que al transportar el motor desde el almacén de motores
103
FIGURA 14. - DIAGRAMA DE RECORRIDO: DESMONTAJE, LIMPIEZA

Y DESENGRASE DE UN MOTOR
M É T O D O EMPLEADO M É T O D O PROPUESTO
Método empleado:
1 =Almacén
2 = Desmontaje
¡B
3 = Desengrase
4=Enfríam¡ento
5 = L¡mpieza
6=Armar¡o
7=Armario de
herramientas
8 = Lavado con parafina
9=Jefe de equipo
. . . Grúa monocarril
Método propuesto:
A=Almacén
B = Desmontaje
C=Jaula
D = Desengrase
E = Limpieza
F = Motor
G=Armario
H=Jefe de equipo
I =Banco
.. . Grúa monocarril
J "
"^5 •• ü: _ÜF
104
usados es preciso cambiar de grúa a mitad de camino. Apliquemos a esa parte

del recorrido la técnica del interrogatorio:
P. ¿Qué se hace?
R. Se transporta el motor con una grúa eléctrica durante una parte
de su recorrido por los almacenes; luego se lo coloca en tierra,
y otra grúa lo iza y lo transporta hasta el taller de desmontaje.
P. ¿Por qué se hace?

R. Porque los motores están almacenados de tal modo que no los
puede recoger directamente la grúa monocarril que pasa por
los almacenes y el taller de desengrasado.
P. ¿Qué otra cosa podría hacerse?

R. Los motores podrían almacenarse de modo que la grúa mono-
carril pudiera llegar hasta ellos, recogerlos y llevarlos entonces
directamente hasta el taller de desmontaje.
P. ¿Qué debería hacerse?

R. Debería seguirse la propuesta indicada.
De hecho, la propuesta en cuestión fue aceptada, suprimiéndose de ese

modo tres «transportes» (véase figura 15).
Continuemos con la serie de preguntas:
P. ¿Por qué limpiar las piezas del motor antes de desengrasarlas para
limpiarlas otra vez después de quitarles la grasa?
R. Nadie recuerda por qué se implantó esa limpieza previa.
P. ¿Por qué se inspeccionan en esta fase piezas grasientas, cuando

debe ser difícil hacerlo debidamente y se sabe que serán examinadas
nuevamente en el departamento de inspección de motores?
R. Nadie recuerda por qué se implantó esa inspección.
Es frecuente oír esas contestaciones cuando se aplica la técnica de las

preguntas. Muchas veces se llevan a cabo actividades por motivos que fueron
importantes en su día (como medidas transitorias para que un taller empiece a
producir sin tener que esperar las instalaciones y el equipo adecuados), pero
siguen en pie mucho tiempo después de haber desaparecido el motivo. Cuando
no se les halle justificación, las actividades innecesarias se deben suprimir sin
contemplaciones.
105
FIGURA 15. - CURSOGRAMA ANALÍTICO BASADO EN EL MATERIAL:

DESMONTAJE, LIMPIEZA Y DESENGRASE DE UN MOTOR
(Método perfeccionado)
DIAGRAMA núm. 2 HOJA núm. / R E S U M E N

Motores de autobús usados OPERACIÓN O 4 3 1
TRANSPORTE <£> 21 15 6
ACTIVIDAD: ESPERA D 3 2 1
Desmontar, desengrasar y limpiar antes INSPECCIÓN • 1 1
de la inspección ALMACENAMIENTO V 1 1 1
MÉTODO: AGWAfe/PROPUESTO DISTANCIA (metros) 238,5 150 88,5
LUGAR: Taller de desengrasado ' TIEMPO (min.-hombre) —
OPERARIOS: A.B. FICHA núm. 1234 COSTO
C.D. 571 MANO DE OBRA
COMPUESTO POR: R. Gutiérrez y J. Soto MATERIAL
APROBADO POR: L.M.B. FECHA: 11-11-55 TOTAL.. — — —
DIS-
CAN- TAN- TIEM- SÍMBOLO
CIA
DAD (min.)
(m.) O O D D V
Almacenamiento en local de motores usados — —
Motor recogido { Grúa
Transportado hasta taller de desmonta/e 55 \ eléctrica
Descargado } \ monocarril
Desmontado
Transportado hasta jaula de desengrasado
Colocado enjaula
1
s ^» A mano
Grúa
Transportado hasta desengrasadora 1.5 »
Colocado en desengrasadora »
Desengrasado
}
Sacado de desengrasadora 3 s »
Transportado desde desengrasadora 4.5 »
Dejado enfriar k>
Transportado hasta bancos de limpieza 6
y »
Limpiadas todas las piezas
Recogidas todas las piezas en bandejas especiales 6 2
Esperar transporte s>
Bandejas y bloque de los cilindros cargados en j r
un carril/o
Transportados hasta el departamento de
/
Bandejas des/izadas hasta bancos de
inspección y bloques hasta plataforma
i
TOTAL. . . 150 3 15 2 - 7
106
A continuación corresponde estudiar la colocación de las piezas en la

desengrasadora. Aparentemente había que llevarlas a una distancia de 3 metros
para colocarlas en la jaula de desengrasado. ¿Por qué no poner la jaula más
cerca? ¿No seria posible ir metiendo las piezas en la jaula a medida que se
desmonta el motor?
Las preguntas y respuestas que anteceden bastan para comprender cómo

puede aplicarse esta técnica; quizás parezcan a veces un tanto infantiles en la
forma expuesta, pero no lo son cuando se suceden a ritmo acelerado, como
ocurre con un investigador experto, y tampoco está de más respetar fielmente
el orden en que están, para tener la seguridad de no omitir nada. Naturalmente,
al empezar por la razón de ser de la operación en sí, preguntándose:
¿Qué se hace? y ¿Por qué se hace?
se evita perder el tiempo en detalles si resulta ser que la operación íntegra

es innecesaria o que su propósito fundamental se puede conseguir de otra
manera mejor.
3. IDEAR EL MÉTODO PERFECCIONADO
Se suele decir que acertar en la pregunta es saber la mitad de la respuesta.

Es particularmente cierto tratándose del estudio de métodos. Como se ve por
el brevísimo ejemplo del uso de la sucesión de preguntas, una vez que se han
hecho son pocas las respuestas que no caen de su peso. Contestadas las preguntas:
• ¿Qué debería hacerse?

• ¿Dónde debería hacerse?
• ¿Cuándo debería hacerse?
• ¿Quién debería hacerlo?
• ¿Cómo debería hacerse?,
incumbe al especialista en estudio del trabajo llevar a la práctica el resultado

de sus averiguaciones.
Lo primero que deberá hacer es registrar el método proyectado en un

cursograma analítico para compararlo con el método original y cerciorarse de
que no pasó nada por alto. Así podrá también registrar en el «resumen» el
número total de actividades efectuadas con arreglo a ambos métodos, las eco-
nomías de distancia y tiempo que cabe esperar de la modificación y el posible
ahorro en dinero que permitirá. La figura 15 muestra en forma de diagrama
el método perfeccionado para el mencionado ejemplo.
107
Como se verá por el resumen, ha habido reducciones considerables en las

actividades «no productivas». Se redujo el número de «operaciones» de cuatro
a tres al suprimirse la limpieza innecesaria, y se eliminó también la inspección
llevada a cabo inmediatamente después. Los «transportes» quedaron reducidos
de 21 a 15 y las distancias recorridas también se acortaron de 238,5 a 150 metros,
o sea más de 37 por ciento del recorrido de cada motor. En cuanto al tiempo
invertido en las diversas actividades, se omite para no complicar el ejemplo,
pero estudiando los dos cursogramas se verá claramente que se ha logrado
una economía de tiempo muy importante por motor limpiado.
No se dan más ejemplos de cursogramas analíticos en este capítulo porque

más adelante se utilizarán, aunque combinados con otras técnicas.
108
CAPITULO 9
RECORRIDO
Y MANIPULACIÓN
DE LOS MATERIALES
1. DISPOSICIÓN DE LA FABRICA
Conviene a veces conocer la trayectoria que siguen los operarios y materiales

a través de la fábrica o zona de trabajo durante el proceso de fabricación o en
el curso de otras actividades. Como el cursograma, incluso analítico, no indica
esa trayectoria, se pensó en completarlo con otras formas de anotar datos, y en
particular los diagramas que sirven para indicar movimientos. Entre ellos se destaca
el diagrama de recorrido, que reproduce a escala la zona donde ocurre el proceso
o actividad y muestra los diversos puntos de actividad y la trayectoria que se sigue
de unos a otros.
Sin embargo, antes de examinar en detalle el diagrama de recorrido y su

utilización, vale la pena comentar algunos aspectos de la disposición de las fábricas
en diferentes industrias.
109
Recorrido y manipulación de materiales
Determinar la disposición de una fábrica, existente o

en proyecto, es diseñar un plano para colocar las m á -
quinas y demás equipo de la manera que permita a los
materiales avanzar con mayor facilidad, al costo más
bajo y con el mínimo de manipulación, desde que se
reciben las materias primas hasta que se despachan
los productos acabados 1 .
La mala disposición de los locales puede hacer aumentar mucho la duración

total del trabajo, pues origina movimientos innecesarios del material y consume
el tiempo y energía de los trabajadores sin hacer adelantar para nada el trabajo.
La disposición de muchas fábricas no se ha cambiado nunca según un plan

previo desde que fueron inauguradas. Bancos, máquinas, partes de instalaciones
e incluso departamentos enteros han ido añadiéndose de tiempo en tiempo donde
se encontraba sitio. Como resultado, el material sigue con frecuencia una larga y
complicada trayectoria en el curso de su elaboración.
Mejorar la disposición de la fábrica es una de las funciones del especialista

en estudio del trabajo, pero como modificar esa disposición generalmente significa
trasladar instalaciones, equipo e incluso tuberías y cables, tendrá que colaborar
estrechamente con el director de la fábrica y con el ingeniero encargado de las
instalaciones.
Varía mucho de una industria a otra la importancia que tiene la disposición

de la fábrica o de las zonas de trabajo para la productividad del proceso o
actividades del caso. Varía igualmente la medida en que es posible modificar una
disposición ya establecida. Son dos factores que deberán tener muy presentes los
especialistas en estudio del trabajo cuando empiecen a observar el recorrido de los
materiales o los movimientos de los trabajadores en la fábrica.
2. IMPORTANCIA DE LA DISPOSICIÓN SEGÚN LAS INDUSTRIAS
Puede decirse que la importancia de lograr la mejor disposición posible de

los locales varía en razón directa de los factores siguientes:
• Peso, tamaño y movilidad del producto.

Si es muy pesado o difícil de desplazar y necesita equipo costoso o
mucha mano de obra, es sumamente importante que se mueva lo menos
posible entre una y otra operación.
1
Adaptado de una definición dada por R. W. Mallick y A.T. Gaudreau en Plan! layout and practice
(Nueva York, Wiley, 1966).
110
Ejemplos: Piezas de fundición pesadas.

Construcción de locomotoras.
Fabricación de motores diesel pesados.
A la inversa, tiene relativamente poca importancia si el producto o sus

piezas son muy pequeños y ligeros, y es posible transportar de una vez
centenares o millares, o sea lo suficiente para varios dias.
Ejemplos: Piezas de reloj.
Piezas de válvulas de radio.
• Complejidad del producto.

Si el producto se compone de gran número de piezas, de modo que
probablemente intervengan muchas personas para trasladarlo de un taller
a otro o para pasarlo de una operación a otra dentro del mismo taller,
la buena disposición de los locales tiene mayor importancia.
Ejemplos: Fabricación de aviones.
Montaje de automóviles.
• Duración del proceso en relación con el tiempo invertido en la manipulación.

Si el tiempo que se invierte en movimientos y manipulaciones repre-
senta una gran proporción del tiempo total de fabricación, toda dismi-
nución en el tiempo de recorrido o manipulación del producto o de sus
componentes repercutirá patentemente en la productividad de la fábrica,
particularmente si el producto es voluminoso, aunque sea ligero, de modo
que sólo sea posible transportar algunas unidades a la vez.
Ejemplos: Prensado en las industrias metalúrgicas.
Fabricación de envases de cartón.
Fabricación de muebles.
A la inversa, si el proceso es de larga duración, como sucede en ciertas

operaciones mecánicas en la industria pesada, que pueden durar varios
días, la disposición de los locales es menos importante.
Obsérvese que cuando se acorta la duración del proceso porque se

aceleran las operaciones o se utilizan nuevas instalaciones o maquinaria
de gran rendimiento, cambia la proporción entre el tiempo de mani-
pulación y el del proceso, haciéndose relativamente más largo el tiempo
de la manipulación.
• Grado en que se usan métodos de producción en serie.

En la producción en serie se recurre mucho a máquinas de gran volumen
de producción, que a menudo funcionan automáticamente, de modo que
en la fabricación propiamente dicha se necesitan relativamente pocos
111
obreros. Así es como, si la disposición de la fábrica es mala, acaba dedi-

cándose a trasladar productos una proporción desmesurada del total de
mano de obra.
Ejemplos: Fabricación de conservas.
Hilatura de algodón.
Fabricación de botellas de vidrio.
3. POSIBILIDAD DE MODIFICAR UNA DISPOSICIÓN

YA ESTABLECIDA
En muchas industrias la ordenación del proceso de fabricación está deter-

minada por consideraciones técnicas, y a veces sólo se puede modificar cuando
se construyen nuevas obras. Así sucede en muchos procesos químicos, como la
fabricación de fertilizantes, de productos químicos de base, de fibras sintéticas, etc.
En ciertos casos, la maquinaria es muy pesada y, una vez fija en su lugar de
trabajo, es casi imposible trasladarla, como los martinetes y las grandes prensas.
La maquinaria textil también es difícil de trasladar y lleva mucho tiempo hacerlo.
En cambio, la mayoría de las máquinas que se emplean en las industrias meta-
lúrgicas de tipo medio, como tornos, taladros, fresadoras y otras máquinas simi-
lares, se pueden trasladar sin muchos gastos ni molestias. Efi muchas fábricas
de Estados Unidos y en algunas del Reino Unido, las máquinas-herramientas no
están fijas y se cambian de sitio para formar otras líneas de producción cada vez
que se decide fabricar nuevos productos. En las industrias ligeras - como la confec-
ción, el montaje de aparatos de radio y la fabricación de bolsas de papel - es
relativamente fácil cambiar la disposición de los talleres. Pero en todo caso, siempre
que la reforma exija trabajos de cierta importancia, la dirección y los ingenieros
no la aprobarán a menos que estén convencidos de que efectivamente reportará
economías.
4. ALGUNAS NOTAS SOBRE LA DISPOSICIÓN DE FABRICAS
La disposición de la fábrica deberá facilitar todo lo posible la progresión

del trabajo por los locales. Cuando se fabrica un solo producto es fácil disponer
las instalaciones para que las operaciones se sucedan en orden en el ciclo de
fabricación y el producto pase de un proceso a otro sin tener que volver para
atrás. El ideal es que las materias primas entren por un extremo de la fábrica, la
atraviesen en línea recta y salgan por el otro extremo transformadas en productos
acabados, listos para la expedición.
Pero no es frecuente que ese ideal se presente en la vida real. No importa que
el trabajo siga una trayectoria menos sencilla, siempre que avance en orden, que
las distancias entre dos operaciones consecutivas sean cortas y que se adelante
con regularidad.
112
En las industrias que fabrican muchos productos, o cuyos artículos constan

de muchas piezas, es más difícil hallar una buena disposición, particularmente
cuando las series de producción son pequeñas y hay variedad de procesos. Los
peores casos se suelen dar en las industrias metalúrgicas, donde a veces hay que
elegir entre la disposición por «proceso» y la disposición por «producto».
La disposición por proceso es la que agrupa todas las

máquinas o procesos del mismo tipo.
La disposición por producto es la que agrupa todas las

máquinas o procesos destinados a fabricar el mismo
producto o una misma serie de productos.
La mayoría de las empresas de industrias mecánicas aplican un sistema mixto.

A continuación enumeramos brevemente las ventajas e inconvenientes de cada
método 1 .
• Disposición por proceso: Ventajas e inconvenientes.

1. El ciclo de fabricación no es rígido. Las máquinas se aprovechan casi
todo el tiempo. En caso de avería no se demora una serie de opera-
ciones: el trabajo se pasa a otras máquinas análogas cercanas.
2. Cuando se produce un surtido de artículos en pequeñas y medianas
cantidades, la disposición por proceso probablemente requiera una
inversión total de capitales inferior a la que exigiría la disposición
por producto.
3. Cuando el volumen de producción es inferior al calculado o al proyec-
tado, el costo de producción probablemente resulte más bajo que con
la disposición por producto.
Pero:
4. Se necesita por lo general más sitio para la disposición por proceso.
5. Los trabajadores y quienes los dirigen tienen que saber hacer distintas
tareas. Por lo general necesitarán más calificaciones que si trabajaran
con una disposición por producto, y se tardará más en capacitarlos.
6. No se fijan trayectorias para que todo el trabajo las siga, lo que acarrea
más manipulaciones de material, un volumen superior de trabajo en
curso y una necesidad mayor de control de la producción que si la
disposición fuera por producto.
1
No cabría en este libro un examen detallado de las ventajas e inconvenientes de cada sistema. Las
notas que facilitamos aquí se basan en L. P. Alford y J. R. Bangs: Produclion handbook (Nueva York, The
Ronald Press Company, 1964, segunda edición), secciones 14 y 19.
113
FIGURA 16. - DIAGRAMA DE RECORRIDO:

MONTAJE Y SOLDADURA DE ASIENTOS DE AUTOBÚS
INSTALACIÓN: Talleres FECHA: 12-11-55

centrales. Poona
TALLER: Carrocería DIAGRAMA DE RECORRIDO AUTORES: R.P. Karan-
de autobuses dikar. K.N. Parad
M O N T A J E Y S O L D A D U R A DE
PROYECTO:
PATAS DE A S I E N T O S DE A U T O B Ú S
PLAN
Almacén
Casillero
Cortar
Marcar los
centros de
los taladros
5 Taladrar
6 Prensar
T Corregir
~8 Soldar
T Montar
IfJ Pintar
A la PRENSA |
©
De la PRENSA
114
• Disposición por producto: Ventajas e inconvenientes.

1. Como el trabajo sigue una trayectoria directa por el local, hay menos
demoras y menos necesidad de manipulaciones. Bastará un sistema
más sencillo de control de la producción, con menos fichas y anota-
ciones.
2. Se puede moderar el tiempo total de producción; se ocupa menos
espacio; se puede limitar el volumen de trabajo en curso.
3. Los costos de fabricación con índices elevados de producción serán
inferiores a los que ocasionaría la disposición por proceso.
4. En general se necesita menos formación para manejar las máquinas
especializadas, y es más fácil capacitar a trabajadores inexpertos.
Pero:
5. Probablemente se inviertan más capitales en máquinas porque se nece-
sitarán máquinas iguales en varias líneas de producción.
6. Cuando la capacidad de producción se utiliza sólo parcialmente, suben
abruptamente los costos unitarios, dado el volumen elevado de las
inversiones.
7. La avería de una sola máquina puede inmovilizar toda una línea de
producción.
La sección 9 de este capítulo contiene un ejemplo de transformación de

disposición por proceso en disposición por producto.
5. DIAGRAMA DE RECORRIDO1
Este diagrama se utiliza como complemento del cursograma analítico. Viene

a ser un plano de la fábrica o taller hecho más o menos a escala, con sus
máquinas, puestos'y zonas de trabajo indicados en sus respectivos lugares. A par-
tir de las observaciones hechas en la fábrica se trazan los movimientos de los
materiales, piezas o productos objeto de estudio, utilizando algunas veces los
símbolos de los cursogramas para indicar las actividades que se efectúan en los
diversos puntos de parada.
La figura 16 es un diagrama de recorrido muy sencillo compuesto en los talleres

de la Administración de Transportes del Estado de Bombay bajo la dirección de
un experto de la misión de productividad de la OIT en la India. Refleja los movi-
mientos del material para montar y soldar patas a la armazón de un asiento
de autobús, antes de aplicar el estudio de métodos a esa operación. Una ojeada
basta para ver que hay demasiadas idas y venidas del material entre los lugares de
1
También llamado «diagrama de circuito».
115
trabajo. Examinando los correspondientes diagramas de recorrido y cursogramas

se consiguió reducir el recorrido de 600 a 200 metros.
Diagrama tridimensional de recorrido
Es una modalidad del diagrama de recorrido que se emplea cuando es nece-

sario estudiar movimientos en varios pisos de un mismo edificio. Como puede
verse por el ejemplo de la figura 17, es igual, como idea, al diagrama de recorrido
que precede. Este tipo de diagrama es particularmente útil para estudiar las fábricas
de hilados, los molinos y todas las empresas donde hay que subir o bajar material
dentro del edificio en el curso de la elaboración. También es cómodo cuando se
trata de talleres instalados en antiguas casas reformadas, con muchos recovecos
y desniveles y varios pisos. (Claro está que se pueden establecer diagramas de
recorrido corrientes para cada piso.) '
6. REFORMA DE LA DISPOSICIÓN: EMPLEO DE PLANTILLAS

Y MODELOS A ESCALA REDUCIDA
Se empieza por el procedimiento habitual de registrar y examinar crítica-

mente para establecer el cursograma analítico, que se completa con el diagrama
de recorrido. Después de esas etapas y una vez eliminadas en lo posible las
pérdidas de tiempo y energías, se podrá comenzar a idear la nueva disposición.
Habrá entonces que ensayar distintos puntos para hacer las operaciones, las
inspecciones y el almacenamiento, hasta lograr la disposición más conveniente,
o sea la que ahorre más tiempo y distancia. Como es evidentemente imposible
mover el equipo mismo, salvo el más ligero, lo mejor es hacer ensayos en el dia-
grama de recorrido.
El procedimiento más sencillo, pues evita que se estropee el diagrama de

recorrido con líneas y borraduras, es cortar trozos de cartón del tamaño redu-
cido a escala de las diversas máquinas, bancos y demás equipó que tal vez haya
que trasladar, para determinar la disposición definitiva. La escala 2 cm = 1 m da
buen resultado. Esos trozos se denominan «plantillas». No hay que olvidar las
plantillas para las carretillas que trasladan el material en la zona de trabajo; al
situar las máquinas o las instalaciones de depósito, es necesario comprobar si
la anchura de los pasillos es suficiente para hacerlas entrar y girar a fin de colo-
carlas en su sitio. Al hacer las plantillas y planos hay que cerciorarse de que
todas las dimensiones correspondan exactamente a la escala o, en todo caso, sean
ligeramente superiores. Se puede trabajar mucho para nada cortando plantillas algo
escasas que den una falsa impresión de amplitud en los pasillos y puertas. Más
vale pecar por exceso. Pueden utilizarse cartones de diferentes colores para los
diversos tipos de objetos: máquinas, rejillas de almacenamiento, bancos o equipo
de transporte. Es importante señalar los vanos de puertas, columnas y demás
obstáculos.
116
FIGURA 17. - DIAGRAMA TRIDIMENSIONAL DE RECORRIDO
Transportar 27 m hasta
montacargas
Rejillas de almacenamiento
Bajar 5,2 m hastal

segundo piso Jil
Taladrado
(l ) Fresado
Transportar 18 m hasta fresa
y
Transportar 13 m hasta taladradora
s
Transportar 21 T I ^ L ^ V
LO
Transportar 6 m hasta
montacargas ^ > Inspección
/ hasta torno ^ ^
E s m eri| a do T
\£>«| 1 | B < V 1 B ( T ) ^ < 6 ] 1 (T)Torneado
/
Transportar 6 m para inspección Transportar 9 m hasta esmeriladora
primer piso I
Bajar 5,2 m hastal
f^l
Transportar 19 m para empaquetar ifbj Empaquetado
Pintado ^ T v ^ ^ ^ — '•/s*
~ y ^ ^ ^ ^ ^ ^ Transportar 11 m < g ]
—~ Cs) ^^^^^ para expedir ^^k^N
Transportar 9,5 m para pintar
117
FIGURA 18. - EMPLEO DE PLANTILLAS

PARA REFORMAR LA DISPOSICIÓN DEL TALLER
FIGURA 19. - MODELOS SENCILLOS DE INSTALACIONES

Y MAQUINAS-HERRAMIENTAS CORRIENTES
A: Torno revólver. E: Cepilladora.

B: Taladradora de tres mandriles F: Elevadora de horquilla.
C: Fresadora. G: Caballete.
D: Soporte de herramientas. HH: Columnas.
118
Para probar las diversas disposiciones se sujetan las plantillas con alfileres o
chinches; si se piensa mover mucho las plantillas, son preferibles los alfileres,
porque se manejan más fácilmente. Puede utilizarse hilo para indicar la trayec-
toria seguida y así no se marca el diagrama hasta que se haya optado por el
recorrido definitivo. El dibujo de la figura 18 muestra cómo se emplean las plantillas.
En lugar de plantillas, cada vez se emplean más los modelos reducidos o

maquetas cuando se quiere examinar la disposición existente y hallar otra mejor.
Las maquetas son particularmente útiles para proyectar nuevos talleres o fábricas
y, en comparación con los diagramas, tienen las ventajas siguientes:
1. Son más fáciles de manejar que las plantillas.
2. Suele ser muy útil ver la altura de los objetos a escala, además de
su longitud y anchura, sobre todo para las operaciones de manipu-
lación de materiales. Cuando es necesario, se pueden indicar patente-
mente los vanos de puertas, tuberías, transportadores y hasta las vigas
del techo, para determinar los espacios libres y los obstáculos que
impidan colocar ejes de transmisión o hacer pasar carretillas, vehículos
de motor o grúas de puente móviles.
3. Los modelos reducidos dan mejor resultado para hacer demostraciones
y enseñar. Las personas que no han aprendido a interpretar planos
comprenderán lo que representa el cambio propuesto mucho mejor con
modelos de tres dimensiones que con un diagrama corriente. Los
modelos reducidos son útilísimos para enseñar los principios de la
disposición y manipulación de materiales, aunque más no sea porque
a todos nos gustan y nos divierten: ya se sabe que se aprende mejor
cuando hay interés.
No es necesario que los modelos de las máquinas y demás sean complicados

o costosos; basta que estén hechos a escala con exactitud1. Vale para ellos la
advertencia que se hizo respecto de las plantillas. Pueden hacerse de madera, dán-
doles la forma aproximada de lo que representan (véase la figura 19), con tal de
que las dimensiones generales sean exactas. Es posible representar también
montones de material, depósitos de barras y aparatos de todas clases que haya
que manipular. Puede utilizarse una clave de colores para cada categoría de objetos,
por ejemplo, verde para la maquinaria de producción, amarillo para los aparatos
de manipulación, rojo para los casilleros y estantes, y así sucesivamente, pin-
tando entonces los modelos para que sea más fácil reconocerlos. También pueden
pintarse del color que tenga cada cosa en realidad.
Si pegamos la hoja en que está representada la fábrica a una lámina de metal

e incrustamos imanes debajo de los modelos, podremos moverlos con toda
facilidad, pero sin que se caigan o deslicen si queremos colocar la hoja vertical-
mente contra una pared.
1
La escala generalmente empleada es de 2 cm = 1 m, como para-las plantillas.
119
También es posible utilizar hilos de color para indicar la trayectoria de los

diversos productos o piezas, igual que en el diagrama de recorrido corriente.
Aunque unos sencillos modelos de madera sirvan de sobra para resolver en la

práctica los problemas de disposición de locales, hay en venta reproducciones
exactas a escala de la mayoría de máquinas-herramientas corrientes y de muchos
otros aparatos de uso industrial. Aunque son caras, por el esmero con que están
hechas son obras de arte en su género, y por supuesto son la miniatura perfecta
de la máquina que representan, lo que no siempre puede lograrse con los modelos
de madera.
7. EJEMPLO DE UTILIZACIÓN DE UN DIAGRAMA DE RECORRIDO

CON UN CURSOGRAMA ANALÍTICO: RECEPCIÓN E INSPECCIÓN
DE PIEZAS DE AVIÓN'
El diagrama de recorrido de la figura 20 muestra la disposición original del

departamento de entrada de materiales en una fábrica de aviones. La línea gruesa
muestra el camino seguido por las mercancías desde el lugar de entrada hasta los
depósitos. Obsérvese que, lo mismo que en la figura 17, se colocaron donde
corresponde los símbolos de las diversas actividades, lo que permite apreciar fácil-
mente las operaciones de que son objeto los materiales.
• REGISTRAR.
La sucesión de actividades es la siguiente: se descargan del camión los cajones
que contienen piezas de avión, las que vienen empaquetadas una a una en cajas
de cartón, y se comprueban, inspeccionan y marcan antes de almacenarlas. Los
cajones se deslizan fuera del camión por un plano inclinado y después por un
transportador de rodillos hasta el lugar de «desempaquetado», donde se colocan
en pilas hasta que se abren. Cuando se sacan de la pila y se abren, se recoge
la nota de entrega que hay dentro de cada uno, y se cargan uno tras otro en una
carretilla de mano para llevarlos hasta el banco de recepción, a cuyo lado se
colocan en el suelo. Después se desempaquetan, se saca cada pieza de la caja de
cartón y se comprueba con la nota de entrega; seguidamente se vuelven a colocar
en las cajas y éstas en los cajones, que son trasladados hasta el otro extremo
del banco, para ser llevados después al banco de inspección. Ahí se colocan nueva-
mente en tierra hasta que lleguen los inspectores. Se desempaquetan otra vez las
piezas, se inspeccionan, se miden y se vuelven a colocar como antes. Tras una
corta espera, se llevan los cajones hasta el banco de marcar. Se desempaquetan y
se numeran las piezas para volver a colocarlas en las cajas y en los cajones, que,
después de otra espera, son llevados en carretilla de mano al almacén, donde se
almacenan en orden hasta que las pida el taller de montaje. El proceso completo
se registró en un cursograma analítico (figura 21).
1
Con una ligera adaptación, este ejemplo procede de La simplification du travail, versión francesa de un
manual de la North American Aviation, Inc., Texas División (Lieja, Editions Desoer).
120

RECEPCIÓN, INSPECCIÓN Y NUMERACIÓN DE PIEZAS
(Método original)
CAM|
I _L OM
-PLANO INCLINADO
PARED
BANCO BANCO
OFICINA DE
RECEPCIÓN D BASCULA
LUGAR DE DESEMPAQUETADO
ESTANTES
ESTANTES
ESTANTES
DEPÓSITOS
CU
BANCO PARA $
MARCAR
DEPÓSITOS
,_,, BANCO DE INSPECCIÓN

{5>-^, , 14;
121
FIGURA 21. - CURSOGRAMA ANALÍTICO:
(Método original)

Cajón de piezas BX 487 OPERACIÓN O 2
(10 por cajón, en cajas de cartón)
TRANSPORTE O 11
ACTIVIDAD: Recibir, comprobar, inspeccionar ESPERA D 7
y numerar piezas; almacenarlas en cajones INSPECCIÓN D 2
ALMACENAMIENTO V 1
DISTANCIA (metros) 56
LUGAR: Departamento de recepción TIEMPO (horas-hombre) 1.96
OPERARIO(S): FICHA núm. COSTO por cajón
Véase columna de observaciones MANO DE OBRA i 3,24
COMPUESTO POR: B.C. FECHA: 4-11-48 MATERIAL
APROBADO POR: T.H. FECHA: 5-11-48 TOTAI S 3.24
CAN- DIS- TIEM-
TI- TAN- PO SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN DAD CIA OBSERVACIONES
1 caja (m) (min.)
oo
D D V
Sacado de camión: colocado en plano inclinado 1 2 peones
Deslizado por plano inclinado 6 10 2 »
Deslizado hasta almacén y apilado 6 i 2 »
Espera hasta apertura — 30 >
Cajón bajado - I /
Destapado: nota de entrega sacada - s I; 2 2 »
Cajón colocado en carretilla
M I
Acarreado hasta banco de recepción 9¡ 5 \ s1, 2 »
Espera hasta descarga de carretil/a — 10 >
Cajón colocado en banco 1 2 < 2 »
Cajas cartón extraídas, abiertas: contenido
N
verificado, colocado de nuevo — 15 i> Encargado almacén
Cajón cargado en carretilla 1 2 2 peones
Demora en espera de traslado — 5
Cajón acarreado a banco de inspección 16.5 10 1 peón
Espera hasta inspección — 10 Cajón en carretilla
Piezas extraídas de cajón y cajas, cotejadas 1 ' 20 [
con diseño, embaladas de nuevo Inspector
Espera del carretillero
j - 5 1 Cajón en carretilla
Cajón acarreado a banco de numeración 9 5 1 operario
Espera para ser numerado
— 15 Cajón en carretilla
Piezas extraídas de cajón y cajas, numeradas
y embaladas de nuevo
1 - 15 <,
Peón de almacén
Espera del carretillero 1— 5 s> Cajón en carretilla
Cajón llevado al lugar de distribución 4.5 5 «¿ 1 peón
Puesto en depósito
TOTAI 56 174 2 ;/ 7 2 ;
122
• EXAMINAR con espíritu critico.

El diagrama de recorrido muestra inmediatamente que las cajas dan una vuelta
demasiado larga para llegar a los depósitos, lo que no se hubiera visto mirando
solamente el cursograma. Este, en cambio, permite registrar y resumir los hechos
de un modo que sería prácticamente imposible con el otro diagrama.
En cuanto se hace el examen crítico de los dos diagramas juntos, aplicando

la técnica del interrogatorio, saltan a la vista aspectos que requieren explicación:
P. ¿Por qué. apilar las cajas si diez minutos más tarde hay que quitarlas
de la pila para abrirlas?
R. Porque la descarga del camión es más rápida que el control y tras-
lado de los cajones.
P. ¿Qué otra cosa podría hacerse?

R. Acelerar el control y traslado.
P. ¿Por qué están tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y
marcar la mercancía?
R. Porque así se colocaron en un principio.
P. ¿En qué otra parte podrían estar?

R. Todos juntos.
P. ¿Dónde deberían estar?

R. Juntos en el actual lugar de recepción.
P. ¿Por qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al
almacén?
R. Porque la puerta del almacén está situada al extremo opuesto de
donde se recibe la mercancía.
A cualquier persona que examine atentamente los dos diagramas se le ocurri-

rán sin duda muchas preguntas más, pues son muchas las cosas que se podrían
mejorar. He ahí un ejemplo de lo que sucede en la vida real cuando se inicia una
serie de actividades sin la planificación debida. Pueden hallarse ejemplos equi-
valentes de pérdida dé tiempo y energía en fábricas de todo el mundo.
• IDEAR el método perfeccionado.

En las figuras 22 y 23 puede verse cómo resolvieron los especialistas en estudio
del trabajo el problema de esta fábrica. Es evidente que entre las preguntas que
123

LjJ— . ,-PLANO INCLINADO PARED
124

Cajón de piezas BX 487
OPERACIÓN O 2 2
(10 por cajón, en cajas de cartón)
TRANSPORTE <> 77 6 5
ACTIVIDAD: Recibir, comprobar, inspeccionar ESPERA D 7 2 5
y numerar piezas: almacenarlas con NSPECCION D 2 7 7
los cajones ALMACENAMIENTO V 7 7
DISTANCIA (metros) 56 32 24
LUGAR: Departamento de recepción TIEMPO (horas-hombre) 1,96 1.16 0.80
OPERARIO(S): FICHA núm. COSTO por cajón
Véase columna de observaciones MANO DE OBRA $3,24 S 7.97 S 7.27
COMPUESTO POR: B.C. FECHA: 6-11-48 MATERIAL
APROBADO POR: T.H. FECHA: 7-11-48 TOTAI i 3.24 S 7.97 S 7.27
CAN- DIS- TIEM-
7 caja (m) (min.) O =¡> O D V
Sacado de camión; colocado en plano inclinado '\ f 2 peones
Deslizado por plano inclinado 5 2 »
Colocado en carretilla
Acarreado hasta lugar de desembalaje
4A
6 S
2 »
7 peón
/
Destapado — 5
Acarreado hasta banco de recepción 9 5
13 1
1
¡¡
»
Espera hasta descarga
Cajas cartón extraídas y abiertas: piezas
— 5 s\
^
colocadas sobre banco, contadas y — 20 > Inspector
cotejadas con diseño X
s
Piezas numeradas y colocadas de nuevo en cajón < Peón de almacén
Espera del carretillero • ^
— 5 >
Cajón llevado al lugar de distribución 9 5 -¿ 1 peón
Puesto en depósito — —
TOTAL . . . 32 55 2 6 2 7 7
125
hicieron figuraban las que apuntamos, puesto que, como puede verse, las cajas se
deslizan ahora desde el camión por un plano inclinado y se colocan directamente
en un carro de mano. Luego pasan al lugar destinado al «desempaquetado», donde
se abren y alguien saca la nota de entrega sin sacar las cajas de la carretilla.
Seguidamente van al banco de recepción, donde, tras una corta espera, son
desempaquetadas y después colocadas en el banco para hacer el recuento y
cotejo con la nota de entrega. Los bancos para inspeccionar y numerar están
colocados ahora al lado del banco de recepción, de modo que las piezas se puedan
pasar de mano en mano para su inspección, medición y numeración. Finalmente,
se vuelven a colocar en sus cajas, y éstas en los cajones, que no han salido de la
carretilla.
Es evidente que los investigadores plantearon la misma pregunta que nosotros:

«¿Por qué tienen que recorrer los cajones todo el local para llegar al almacén?»
Al no recibir una respuesta satisfactoria, decidieron hacer abrir otra puerta en la
pared del almacén, frente a los bancos, para dar entrada a las cajas por el camino
más corto.
Como puede verse por el resumen que figura en el cursograma analítico

(figura 23), las «inspecciones» se redujeron de dos a una, los «transportes» de
once a seis y las «esperas» (o «depósitos provisionales») de siete a dos. La
distancia del recorrido quedó reducida de 56 a 32 metros.
La cantidad de horas-hombre se obtuvo multiplicando el tiempo invertido

en cada actividad por el número de obreros que intervinieron en ella; por
ejemplo: «Acarreado hasta banco de recepción» = 5 minutos por 2 peones = 10
minutos-hombre. No se contaron las esperas porque se debían a que los operarios
estaban haciendo otro trabajo. En el método perfeccionado se considera que
el inspector y el peón del almacén trabajan simultáneamente, uno en la inspección
y el otro en la numeración, de modo que los 20 minutos se convierten en
40 minutos-hombre. El costo de la mano de obra se calcula como promedio,
a razón de 1,70 dólares por hora para todos los trabajos. No se contó el costo
de la nueva puerta, porque se distribuiría entre muchos productos más.
8. MANIPULACIÓN DE MATERIALES
Principios
En los diez años que siguieron a la Segunda Guerra Mundial tuvo gran
actualidad el tema de la manipulación de materiales, especialmente en Europa,
sobre todo como consecuencia de los viajes de estudio efectuados a Estados
Unidos por múltiples grupos interesados en la productividad; efectivamente, el
tema tiene suma importancia, puesto que la manipulación puede ocupar hasta
85 por ciento del tiempo total invertido en un proceso.
126
Tanto se insistió en ella, a veces en razón de la publicidad que hicieran los

fabricantes de aparatos de manipulación, naturalmente interesados en incrementar
sus ventas, que algunos la tomaron por una nueva técnica, cuando no lo es.
El estudio de métodos siempre se ha detenido en la manipulación de materiales,
a la cual deben aplicarse, sencillamente, los principios de la economía de movi-
mientos* (véase el capítulo 11), establecidos originalmente para el obrero en su
lugar de trabajo, extendiéndolos ahora a la zona de trabajo en conjunto. Por
consiguiente, la manipulación de materiales es una parte del estudio de métodos
y no es posible separarla de él. Estudiarla aparte puede resultar costoso porque
quizás se adquiera equipo que no sirva después, cuando se someta la tarea de
que se trate a un estudio de métodos preciso. En Gran Bretaña, por ejemplo,
ocurrió que, al reintegrarse a su puesto después de terminar el curso en una
de las principales escuelas de estudio del trabajo, el nuevo especialista lograse
suprimir 8 de las 17 elevadoras de horquilla que utilizaba la empresa. Si se
hubiera hecho el estudio de métodos antes de comprar las elevadoras, se habría
evitado un gasto gravoso y se habría podido dedicar la suma economizada a
fines más productivos.
La manipulación eleva el costo de fabricación, pero no aumenta el valor del

producto.
Por consiguiente, el ideal es que no haya manipulación. Por eso, al abordar

este problema, como en todo estudio de métodos, hay que preguntarse ante todo:
«¿Qué se hace en realidad?», y si la respuesta es «Manipular», averiguar:
«¿Por qué hay que hacerlo?», con objeto de eliminar toda manipulación que no
sea absolutamente imprescindible.
El estudio de los problemas de manipulación deberá efectuarse por los

procedimientos ortodoxos del estudio de métodos, utilizando diagramas sinóp-
ticos, analíticos y de recorrido, con objeto de llegar a una óptima disposición
de la zona de trabajo habida cuenta de todas las circunstancias conocidas y de
reducir al mínimo los movimientos en cualquier sentido, horizontal o vertical.
Esto tiene particular importancia cuando se piensa comprar aparatos de mani-
pulación, puesto que al cambiar la disposición del local variará con frecuencia
no sólo la cantidad, sino también el tipo de equipo necesario. El ejemplo que
figura al final de este capítulo lo muestra claramente.
Hay ciertas normas que es necesario tener presentes cuando se trata de

resolver problemas de manipulación:
1. Procurar siempre que los materiales estén a la altura en que se ha

de trabajar con ellos. Cada vez que se recoge o deposita algo,
existe la posibilidad de evitar una manipulación.
No depositar nunca materiales en el suelo si se puede evitarlo. Utilizar

soportes móviles o plataformas. (No sólo para ahorrar movimientos:
127
cuando hay mucho trabajo, los objetos que se ponen en el suelo a

menudo quedan allí y muy pronto se acumulan en vez de seguir su
curso dentro del proceso.)
2. Acortar siempre en lo posible las distancias que recorra el material

manipulado (lo que sucederá automáticamente si se aplican buenos
procedimientos de estudio de métodos).
3. Aprovechar la fuerza de gravedad. Ya que es causa de tantos gastos,

que al menos se utilice siempre que sea posible: dejar que el material
ruede o se deslice por vertederos o planos de descarga hasta el
punto de trabajo siguiente siempre que sea posible, en vez de
empujarlo o llevarlo cargado.
4. Acarrear siempre la carga a granel: esperar que haya una carretilla

llena de piezas, en lugar de hacerlas llevar una por una.
5. Tener siempre a mano suficientes cajas, plataformas o contenedores

(dos al menos) para que el operario pueda: a) sacar la pieza de un
recipiente cuando la necesite, y b) depositarla en otro cuando la haya
terminado. Una vez lleno el segundo recipiente, se lleva hasta el lugar
de la operación siguiente, y el primero, que ahora está vacío, se pasa
a su lugar. Se puede hacer lo mismo con las carretillas de mano.
6. No tratar de reducir el número de peones que recogen y acarrean

los materiales si hay riesgo de que el personal de producción deba
hacer más manipulaciones que antes. Esta regla es importante porque
condiciona la aplicación de las anteriores. Se exceptúa el caso en
que los operarios pueden realizar esas tareas mientras están desocu-
pados durante el funcionamiento de una máquina automática.
7. Mantener despejados los lugares de paso. De nada sirve invertir

dinero en aparatos costosos de manipulación si después quedan
detenidos por obstáculos.
El trabajador calificado no debe esempeñar actividad alguna que le impida

dedicarse de lleno a la operación productiva. Puede ser incluso beneficioso
para la productividad general de una empresa contratar especialmente mano
de obra no calificada para que los obreros calificados no tengan que hacer
trabajos no productivos, como ir a buscar y llevar los objetos que necesitan.
Equipo
La variedad del equipo de manipulación de materiales es demasiado grande

para que intentemos estudiarla aquí. Las empresas importantes suelen tener un
128
especialista que asesora a los diversos departamentos, incluso al de estudio del

trabajo, sobre el equipo que más conviene en cada caso, pero las empresas
más pequeñas, con actividades limitadas, pueden prescindir de él, porque no
se necesitan muchas clases de aparatos distintos de manipulación cuando se
fabrica un número reducido de productos; el especialista en estudio del trabajo
deberá conocer entonces todas las clases de equipo que tengan probabilidades
de servir en su empresa. Por lo general, los fabricantes desean hacer de-
mostraciones de sus productos, de modo que el especialista en estudio del
trabajo, al tiempo que aprovecha esas ocasiones de enterarse de las novedades,
deberá poseer suficientes conocimientos como para no dejarse persuadir'de que
conviene adquirir equipo inadecuado y, lo que es tal vez más importante, para
no dejar que persuadan a su director.
Una advertencia especial: No se deben instalar transportadores mecánicos

sin hacer antes un estudio cuidadoso, especialmente si se piensa utilizarlos en
trabajos de montaje.
Los transportadores mecánicos parecen a veces la solución ideal de los

problemas de montaje y transporte, pero el estudio de métodos quizá llegue
a soluciones más económicas y eficaces modificando la disposición de los locales
y los procesos. Los transportadores, en sus múltiples variedades, son aparatos
sumamente útiles cuando se emplean adecuadamente, pero la adaptación previa
del proceso de fabricación exige planificación y estudio cuidadosos. En los
rincones de muchas fábricas hay abandonados transportadores que hubo que des-
cartar por no haberse estudiado antes si convenían para el uso al que se los
iba a destinar.
9. EJEMPLO DE DISPOSICIÓN Y MANIPULACIÓN EN UNA FABRICA'

• REGISTRAR.
Podrá verse en este ejemplo no sólo cómo se puede reducir muchísimo la
distancia que recorre el material haciendo un análisis adecuado y utilizando
diagramas de recorrido y cursogramas analíticos, sino también cómo influye la
disposición de los locales sobre los aparatos de manipulación que se deben elegir.
La figura 24 nos muestra la disposición original de una fábrica de motores

diesel. Se trata en este caso de dos talleres, el de maquinaria general y el de
maquinaria ligera, donde las máquinas están agrupadas por especies (disposición
por proceso). Puede apreciarse en el diagrama la ruta que sigue la culata (la
cual pesa unos 50 kilos) desde el banco de fundición, situado fuera del edificio,
hasta la última operación. Para hacer ese trayecto se utiliza el equipo de mani-
pulación indicado a continuación, que prueba claramente las desventajas de la
disposición por proceso en una fábrica grande.
1
Ejemplo adaptado de la película Layoul and handting in faetones (Londres,- Oficina Central de
Información).
129
130
FABRICACIÓN DE UNA CULATA DE CILINDRO
(Método original)

Culata de cilindro BX 3456
OPERACIÓN O 5
TRANSPORTE t) 22
ACTIVIDAD: ESPERA D 2
Elaboración completa INSPECCIÓN •
ALMACENAMIENTO V 2
MÉTODO: ACTUAL/PnOPUCOTO DISTANCIA (metros) 550
LUGAR: Talleres'de maquinaria general y ligera TIEMPO (horas-hombre) 2.43
OPERARIO(S): FICHA núm. COSTO:
Véase columna de observaciones MANO DE OBRA Véase texto
COMPUESTO POR: R. W. /?. PECHA: 21-6-50 MATERIAL
APROBADO P O R : - FECHA: - TOTAL.. .
CAN- DIS- TIEM-
TAN- SÍMBOLO
DAD CIA (mt'n.)
(m) O O D D V
Almacenada en taller de fundición
- - -
Alzada a carretilla de mano 1 2 2 peones
-
Acarreada hasta mandriladora (1) 10 110 10 2 »
Descargada al suelo 1 1 r 2 »
Cargada en mandriladora: MANDRILADA: 1
descargada 1 10 Taladrador
Recogida y llevada hasta vagoneta 1 4 Z >» Grúa de puente de 2 ton.
Cargada en vagoneta 1 2 2 peones
En vagoneta por pasadizo transversal 5 110 5 2 »
l\
Esperar grúa - 5 > 2 » (espera)
Alzada y llevada a taladro radial (2) 1 5 Grúa de puente
Descargada al suelo 1 1 {
> 1 peón
Cargada en taladro radial: TALADRADA:
/
Cargada en carretilla de mano 1 2 5 \ 1 peón
Acarreada hasta fresadora (3) 5 20 5 1 »
Descargada al suelo 1 1 1 »
}
Cargada en fresadora: FRESADA: descargada 1 12 Fresador
Cargada en carretilla de mano 1 2 Z •s 1 peón
Acarreada hasta taladro radial (4) 5 80 7 1 »
Descargada al suelo 1 1 »
/ r
Cargada en taladro radial: TALADRADA: /
^
Esperar grúa 10
- >
1 4 Grúa de puente
Recogida y llevada hasta vagoneta s
Cargada en vagoneta 1 2 2 peones
En vagoneta por pasadizo transversal 5 loo 5 2 »
Alzada y llevada hasta taladro (5) 1 5 Grúa de puente
Descargada al suelo 1 1 1 peón
,
Cargada en taladro radial: TALADRADA: _J.
Cargada en carretilla de mano 1 2 As 1 peón
Acarreada hasta almacén 5 130 15 1 »
Descargada 1 1 1 »
Almacenada
- -
TOTAI 550 170 5 22 2 2
131
La pieza se transporta en carretilla de mano desde el banco de fundición

hasta el taller de maquinaria ligera para efectuar la operación 1; terminada
ésta, una grúa de puente iza la pieza al pasadizo transversal y la carga en una
vagoneta de carril para que la lleve hasta el fondo de la nave del taller de
maquinaria general, donde se efectúa la operación siguiente. Otra grúa de
puente la levanta y la pasa a la operación 2. Se carga nuevamente en una
carretilla de mano, para ir a la operación 3 en la nave contigua, y se lleva de
vuelta, siempre en carretilla de mano, al taller de maquinaria ligera para la
operación 4. La pieza va por grúa de puente, vagoneta y de nuevo grúa hasta
el fondo del taller de maquinaria general, donde se efectúa la operación 5,
que es la última. La pieza, ahora acabada, se transporta en carretilla de mano
al almacén general hasta que le corresponda pasar al taller de montaje.
El proceso íntegro, con las distancias recorridas, tal como aparecía en el

diagrama de recorrido, se presenta ahora en un cursograma analítico: véase la
figura 25.
• EXAMINAR con espíritu crítico.

Una simple ojeada al diagrama de recorrido basta para ver que la pieza
se desplaza de más, lo que confirma el cursograma analítico, donde figuran
más detalles, al registrarse las manipulaciones al final de cada traslado y no
sólo las operaciones de transporte propiamente dichas. La pieza se manipula
nada menos que 22 veces para 5 operaciones (el símbolo de «transporte» se
emplea también cuando se recoge o deposita el material) y recorre una distancia
total de 550 metros, o sea más de medio kilómetro.
La columna de observaciones nos señala que las grúas tienen una capacidad
de carga de 2 toneladas y que las piezas se llevan generalmente de a una,
de modo que se plantea el problema de saber si el equipo de manipulación
es el más indicado. Es un caso típico en las fábricas y fundiciones con gran
surtido de productos: tienen que disponer de grúas capaces de cargar el más
pesado de todos, aunque sólo sea muy de vez en cuando, y la mayor parte del
tiempo las utilizan por debajo de su capacidad para cargar artículos que, por
su relativo peso o por su forma incómoda, no pueden ser llevados sin riesgo
por uno o dos obreros. Pero utilizar aparatos demasiado potentes para el
trabajo de que se trata casi siempre trae demoras.
Otra desventaja de utilizar grúas de puente para esta clase de trabajo es

que sólo suele haber una o dos por nave y con frecuencia están ocupadas cuando
se necesitan. Como puede verse en el diagrama, hubo dos demoras por «esperar
grúa». A menudo, los trabajadores se cansan de esperar y levantan cargas
demasiado pesadas, con el consiguiente riesgo de lesiones y accidentes.
Antes de pensar en reemplazar los medios de transporte, hay que estudiar

la posibilidad de disponer los locales en forma más compacta. Se puede probar
132
colocando plantillas en distintos lugares, como se indica en la sección 6 de este

capítulo.
El examen crítico nos indica inmediatamente que para distribuir en otra

forma las máquinas con que se modelan las culatas habría que cambiar también
de sitio otras máquinas, puesto que son sólo cinco entre muchas más. Sería
necesario trazar diagramas de recorrido de las otras piezas principales, ya que
acortar el trayecto de la pieza en cuestión puede significar alargar el de otras.
Como hay naves enteras con máquinas de la misma clase, estudiando la dispo-
sición de los locales se ve que sería posible trasladar las que se utilizan para las
operaciones 2, 3 y 5 al fondo del taller de maquinaria general, o sea más cerca
del pasadizo transversal A, con lo que se ahorrarían más de cien metros de
recorrido, aunque quedarían todavía muchos movimientos.
Si se decide adoptar, en vez de la disposición por proceso, una disposición

por producto, habría que considerar otros factores, como el volumen de la
producción mensual o anual de culatas y el trabajo a máquina que necesitan
todas las demás piezas que se modelan al mismo tiempo. Si queda demostrado que
se necesita suficiente cantidad de esas piezas para mantener en marcha constante
una línea de producción o si hay otras piezas que pueden elaborarse en la
misma línea, de modo que se aprovechen bien las máquinas, entonces estarán
justificados los gastos y la molestia de cambiar la disposición y colocar las
máquinas juntas para formar una sola línea de producción. (Las ventajas e
inconvenientes de la disposición por producto se estudian en la página 115.)
Agrupar las máquinas siguiendo el orden de las operaciones plantea otro

problema: el de la sincronización. Para que la línea de producción funcione
debidamente y cada máquina dé el máximo de su capacidad, todas las opera-
ciones deberán durar lo mismo, pues de lo contrario pronto se modificará el
equilibrio de la línea, al acumularse el trabajo en unas máquinas mientras otras
tienen períodos de inactividad. Ahí hay dos remedios posibles: poner varias
máquinas de las que realizan operaciones largas, con objeto de duplicar (o si
es necesario triplicar) la capacidad para hacer la operación, o bien, cuando se
pueda lograr sin problema, descomponer la operación larga en dos (o más)
cortas, que se efectúen en sucesivas máquinas.

La figura 26 nos muestra un cursograma analítico del método perfeccionado,
mientras que la figura 27 muestra la nueva disposición. Como puede verse, se
pensó que, desde el punto de vista económico y en las circunstancias del caso,
valía la pena formar una línea de producción. Así se pudo utilizar un tipo de
equipo de manipulación que no permitía la antigua disposición y que era más
sencillo y más barato. También puede verse que las tres operaciones de taladrado
se dividieron en seis, cada una de duración casi igual a la de las operaciones de
mandrilado y fresado.
133

FABRICACIÓN DE UNA CULATA DE CILINDRO

Culata de cilindro BX 3456 OPERACIÓN O 5 8 (-3)
TRANSPORTE O 22 13 9
ACTIVIDAD: ESPERA D 2 2
Elaboración completa INSPECCIÓN C
ALMACENAMIENTO V
2 2
MÉTODO: AeTWrfc/PROPUESTO DISTANCIA (metros) 550 94,9 455,1
LUGAR: Talleres de maquinaria general y ligera TIEMPO (horas-hombre) 2.43 1,10 1.33
OPERARIO(S): FICHA núm. COSTO:
Véase columna de observaciones MANO DE OBRA Véase texto
COMPUESTO POR: R. W. R. FECHA: 27-6-50 MATERIAL
APROBADO POR: J.L. FECHA: 28-6-50 TOTAL. .
CAN- DIS- TIEM-
(m) (min.) O O D V D
Almacenada en taller de fundición - - - ** Ya en bandeja de carga
En elevadora de horquilla hasta mandriladora (1)
Bandeja-paleta depositada 20 9 2 f 1 conductor
Izada de bandeja a mandriladora - 1 > Grúa mee. — Taladrador
Cargada: MANDRILADA; descargada - 8 » » »
A taladro radial (2) 3.7 1
3. > Transportador de rodillos
Izada hasta taladro radial - 1 ) Grúa mee. — Taladrador
Cargada: TALADRADA: descargada - » » »
A fresadora (3) 3,7
8
1
3. Transportador de rodillos
Izada hasta fresadora - 1 Grúa mee. - Taladrador
Cargada: FRESADA: descargada - 9 » » »
A taladro radial (4) 3.7 1 Transportador de rodillos
Cargada: TALADRADA; descargada ' - 7 Taladrador
Cargada: TALADRADA; descargada - 7 Taladrador
A taladro radial (7) 3.7 1 Transportador de rodil/os
A taladro radial (8) 3.7 1 Transportador de rodil/os
Sacada de taladro a bandeja-paleta - 1 Grúa mecánica
En elevadora de horquilla hasta almacén 20 60 3 1 conductor
Almacenada
TOTAI 94.9 77 8 13 2
134
O
te.
o
z
J
2 _,
m
O 4 UJ
<
< 2 z
_J UJ
<o
3
U
<
z r
Elevadora de
Lú
horquilla
a
z
O _J
0
<
o
O
5
Oí
O
u
Lú
ec
M
a
-<
<
o:
o
<
<
3
3
O
135
El banco de fundición fue llevado del patio al interior del local y fue colocado
cerca del final de la línea. Las piezas en bruto se almacenan en bandejas o
plataformas de tipo «paleta» y se levantan de a varias con una elevadora de
horquilla que las coloca al lado de la máquina donde se efectúa la operación 1,
a 9 metros de distancia. Cada obrero dispone ahora, al lado de su puesto
de trabajo, de un brazo de grúa mecánico que le permite izar la pieza y retirarla
de la máquina sin tener que esperar la grúa de puente: así ahorra tiempo y
evita el riesgo de forzar algún músculo.
Después de la primera operación, la pieza pasa de una operación a otra

sobre un transportador de rodillos hasta llegar a la última operación, siendo
izada en cada caso con el brazo de grúa situado al lado del puesto de trabajo.
Los rodillos sirven no sólo como medio de transporte entre una y otra operación,
sino también como lugar donde dejar algunas piezas entre las operaciones, lo
que elimina la posibilidad de que una máquina quede sin trabajo. Obsérvese
que la pieza no toca el suelo desde que se inicia la primera operación hasta
la terminación del ciclo, cuando se la coloca en una paleta y se transporta en
elevadora de horquilla hasta el almacén. Como puede verse en el cursograma
analítico de la figura 26, la distancia recorrida fue reducida de 550 a 95 metros
y el número de manipulaciones bajó de 22 a 13. También se suprimen las
dos esperas de la grúa. Pero esto no es todo: la manipulación es ahora mucho
más sencilla y, salvo al principio y al final del trayecto, la realiza cada vez
el operario de la respectiva máquina.
Es de notar que, si bien el total de horas-hombre por culata de cilindro

bajó de 2,43 a 1,10, o sea una reducción de 55 por ciento, el tiempo de trabajo
en las máquinas, que comprende el dedicado a sujetar y soltar los dispositivos
de fijación y carga, sólo se redujo de 72 a 61 minutos, o sea de 15 por ciento;
pero el ahorro probablemente se deba en su mayor parte a que disminuyeron
las manipulaciones para cargar y descargar las piezas en las máquinas, puesto
que la elaboración en sí sigue llevando más o menos el mismo tiempo que
antes. Por tanto, la disminución del tiempo total de las operaciones obedece casi
enteramente a la supresión de manipulaciones y movimientos innecesarios.
Es importante recordar que, si no se hubiera tenido cuidado de reformar y

simplificar la disposición de los locales antes de invertir capital en aparatos de
manipulación, no habría sido posible utilizar transportadores de rodillos, artículo
poco costoso y de gran capacidad de adaptación; con el recorrido original
hubiera sido necesario mecanizar el transporte entre las diversas operaciones
para acelerarlo, y para eso gastar sumas elevadas en zorras con motor.
Al calcular las horas-hombre por culata de cilindro se incluyeron las «de-

moras» del método original, puesto que los trabajadores estaban inactivos
mientras esperaban la grúa. En el método perfeccionado, en cambio, no se
cuenta el tiempo que pasa la culata sobre el transportador porque una vez
136
colocada avanza sola, por gravedad, hacia el punto siguiente, y el operario

puede ocuparse de la pieza que va llegando.
Los costos no se indican porque en este caso hubiera sido muy complicado
calcularlos, y de todos modos no hubieran dado mayor valor ilustrativo al
ejemplo.
137
CAPITULO 10
DESPLAZAMIENTO
DE LOS TRABAJADORES
EN EL TALLER
1. LA DISPOSICIÓN DE LOS LOCALES Y LOS DESPLAZAMIENTOS

DE LOS TRABAJADORES Y DEL MATERIAL
Hay muchas clases de actividades, en la industria, el comercio e incluso el

hogar, en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios
puntos de la zona de trabajo, con o sin material. En los talleres de fábrica suelen
moverse cuando:
introducen o retiran material a granel de un proceso continuo y lo depo-

sitan a proximidad;
uno de ellos atiende varias máquinas;
llevan material hasta las máquinas o a los lugares de trabajo o retiran
objetos trabajados.
139
Desplazamiento de los trabajadores en el taller
Además de esos desplazamientos en las fábricas, puede haberlos, por ejem-

plo, en:
tiendas y almacenes donde se ponen o se sacan de estantes o depósitos
materiales de todas clases;
cocinas de restaurantes y cantinas cuando se preparan las comidas;
laboratorios de control donde se realizan ensayos a intervalos frecuentes.
2. EL DIAGRAMA DE HILOS
Para registrar y examinar este género de actividades se utiliza el diagrama

de hilos, una de las técnicas más sencillas, pero más eficaces, del estudio de
métodos.
El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala

en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de los
trabajadores, de los materiales o del equipo durante una
sucesión determinada de hechos.
El diagrama de hilos (figura 28), pues, viene a ser un diagrama de recorrido

especial, que sirve para medir las distancias con ayuda de un hilo. Por eso tiene
que estar dibujado exactamente a escala, y no como el diagrama de recorrido
común, que puede ser aproximado con tal de que lleve anotadas las distancias
que interesan. El diagrama de hilos se empieza en la misma forma que todos los
demás estudios de métodos: registrando todos los hechos pertinentes a partir de
observaciones de primera mano. Al igual que el diagrama de recorrido, se utiliza
las más de las veces para completar un cursograma, de modo que los dos juntos
den la idea más clara posible de lo que se está haciendo en realidad. Como
siempre, el cursograma se examinará con espíritu crítico para cerciorarse de que
se suprimieron todas las actividades innecesarias antes de idear un nuevo método.
Se puede emplear el diagrama de hilos para seguir los movimientos de

materias u objetos, y a veces se lo emplea con ese fin, sobre todo si se quiere
averiguar fácilmente cuánta distancia recorren las cosas. (Por ejemplo, se hubie-
ran podido hacer diagramas de hilos para los diversos ejemplos del capítulo ante-
rior, pero no se precisaban porque el diagrama de recorrido común bastaba
para dar todos los datos necesarios y, en los casos ilustrados, era más fácil de
dibujar.) Lo corriente, sin embargo, es que el diagrama de hilos se utilice para
establecer los movimientos de trabajadores, y ésa es la aplicación que estudiaremos
en los ejemplos del presente capítulo.
El especialista en estudio del trabajo va siguiendo al operario objeto del

examen a medida que va y viene con motivo de su trabajo. (Si la zona en que se
140
FIGURA 28. - DIAGRAMA DE HILOS
desplaza es relativamente reducida y se puede abarcar con la mirada desde un

punto fijo, no hay necesidad de seguirlo.) El especialista anota metódicamente
todos los puntos a los que va el trabajador, y cuando el trecho es relativamente
largo, también la hora de salida y de llegada. Se ahorrará muchas anotaciones si
emplea números, letras, etc., para designar las máquinas, depósitos u otros puntos
del recorrido.
El tipo de hoja de observaciones que se necesita es muy sencillo; la figura 29
contiene un modelo con los epígrafes necesarios. Si hacen falta más hojas, bastará
con que tengan las columnas 1 a 5, sin el encabezamiento.
El especialista en estudio del trabajo seguirá anotando mientras lo estime
necesario para obtener un cuadro representativo de los movimientos del trabajador,
cosa que puede exigir unas horas, un día o incluso más. Tendrá que estar seguro
de haber registrado todos los desplazamientos del operario y de haberlos visto
hacer suficientes veces como para estar seguro de su frecuencia relativa. En caso
contrario puede formarse una idea equivocada, puesto que quizás haya observado
al trabajador únicamente durante una parte del ciclo completo de actividades,
cuando recorría sólo algunos de sus trayectos habituales. Es posible que después
no los haga más y utilice mucho, en cambio, otros caminos. Una vez que el
especialista crea que llegó a un cuadro fiel, verificará con el obrero si no pasó
por alto algún movimiento corriente, y entonces sí podrá establecer el diagrama
de hilos.
141
Deberá hacerse un plano a escala de la zona de trabajo semejante al del

diagrama de recorrido (puede utilizarse el mismo plano con tal de que esté dibujado
a escala). Se dibujarán también a escala las máquinas, bancos, depósitos y todos
los puntos del recorrido, así como las puertas, columnas y tabiques que influyan
en el trayecto seguido. Una vez terminado, el plano se fija en una madera blanda
o en un tablero y se hincan alfileres firmemente en cada punto de parada, de
modo que la cabeza sobresalga más o menos de 1 centímetro. También se fijan
alfileres en todos los puntos de cambio de dirección.
FIGURA 29. - HOJA DE ANÁLISIS DE LOS MOVIMIENTOS DEL OPERARIO
HOJA DE ANÁLISIS DE LOS

MOVIMIENTOS DEL OPERARIO
DIAGRAMA núm. 7 HOJA núm. / DE 2 OPERARIO(S): L.M.

OPERACIÓN: Transportar baldosas desde COMPUESTO POR: S.R.
inspección hasta depósitos y descargarlas FECHA: 14-9-54
REFERENCIA: Diagramas de
SITIO: Almacén de baldosas hilos 1 y 2
1 2 3 4 5
HORA HORA TIEMPO
PARTIDA LLEGADA TRANS- TRASLADO A NOTAS
CURRIDO
Banco de inspección (1)

a depósito 4
1 13
1 5
I 32
1 18
Se toma un hilo de longitud conocida y se ata al alfiler que señala el punto

de partida del trayecto (banco de inspección I en el ejemplo). Luego se pasa el
hilo por los alfileres que marcan los demás puntos del recorrido, siguiendo el orden
de la hoja de registro, hasta que estén representados todos los movimientos.
De esa forma se obtiene el cuadro de los movimientos del operario, que

lleva más hilos en los trechos donde más veces transitó, como puede verse en la
figura 28.
142
En este ejemplo se ve que ciertos trayectos, sobre todo entre A y D, A y H

y D y L, se recorren con mayor frecuencia que otros. Como la mayoría de esos
puntos están bastante lejos unos de otros, el diagrama nos indica que conviene
efectuar un análisis crítico para acercar entre ellos los correspondientes lugares de
trabajo.
Como se recordará, el hilo se había metido antes de hacer el diagrama; si

medimos ahora el que sobró y lo restamos del total, sabremos cuánto se utilizó.
Esa es, a escala, la distancia recorrida por el trabajador. Si se observa a dos o más
operarios en la misma zona de trabajo, es conveniente usar hilos de diferente color
para distinguirlos.
Ahora se puede pasar a examinar el diagrama y a idear la nueva disposición,

como se hizo con el diagrama de recorrido, utilizando plantillas y probando diversas
maneras de colocar tanto las plantillas como los alfileres hasta encontrar la dispo-
sición que permite hacer las mismas operaciones con el mínimo de recorrido. Para
averiguar si es así, se pasa el hilo por los alfileres colocados en la nueva dispo-
sición, pero partiendo del mismo punto y siguiendo el mismo orden que antes, y
al final se mide cuánto hilo sobró. La diferencia entre lo que sobró la primera
vez y lo que sobra ahora representa la reducción del recorrido obtenida con la
mejora de la disposición. Quizás sea necesario repetir varias veces la prueba antes
de acertar con la disposición que más acorta el trayecto (o sea con la cual
menos hilo se usa).
El diagrama de hilos es de gran ayuda para explicar a los directores, gerentes,

jefes intermedios y trabajadores los cambios propuestos. Si se hacen dos diagramas,
uno con la disposición original y otro con la perfeccionada, el contraste será tan
patente, sobre todo si se utilizan hilos de colores vivos, que no será difícil con-
vencer a todos de las ventajas del cambio. A los obreros, en particular, les interesará
el resultado de esos estudios para enterarse de la distancia que tienen que andar,
y es sabido que a todos nos atrae la perspectiva de un trabajo más aliviado.
El ejemplo siguiente expone esta técnica aplicada a los movimientos de los

trabajadores que llevan baldosas de la inspección al depósito.
Ejemplo de diagrama de hilos: Almacenamiento de baldosas

después de su inspección
• REGISTRAR.
En la operación que se analiza en este ejemplo se descargan baldosas no
vidriadas que vienen del horno en vagonetas y se depositan en el banco para ser
examinadas. Después de la inspección se colocan en plataformas según su clase y
tamaño. Así cargadas en las plataformas éstas se transportan en elevadoras de
horquilla hasta los depósitos de hormigón, donde quedan hasta que pasen al
vidriado. La figura 30 muestra la disposición original del almacén.
143
FIGURA 30. - DIAGRAMA DE HILOS: ALMACENAMIENTO DE BALDOSAS

(Método original)
32
CANTOS ik
16
40 REDON00S+ 24 ^ CANTOS
/ ESQUINAS REDONDOS
20x20 10x5
39 31 23 A ü 15
CORRIENTES CORRIENTES
20x20
XJ
38 30
LD
£22 V
ggaj
B
t 6 ^
BANDAS DE 14 2
10 cm o
r JSBSBÍ
COR
z
29
O o
37 V CANTOS 1? 13 ÍG 5
x A
" REDONDOS
15x7,5 w ^
LU jj
2 1
28 LU S
36 20 | | | | °= 1
f 12
15x7,5
4
1 s ^
27
/i Wm o
X
. CANTOS 9 O
35
"REDONDOS
15x10
ir
Lf
\JBLB^^^^
^ 11 w
o
z
3 A. H
CANTOS RED
c RHSSra
c mSSgHa
z
34 26 c
18
\B
3
c 2 |||
CORRIENTES LL
15x10 V l^^^^w
<
25 17 JUi 9 1 A lü
ESQUINAS
15x15 1 iHl$l|Í 1 jgg|fi
i 1 1
O Q TAFORMAS I
_oUoLloL
144
Se decidió hacer un estudio utilizando el diagrama de hilos para determinar

si la disposición existente, que parecía lógica, era efectivamente la que necesitaba
menos transporte. Se efectuaron observaciones con las baldosas traídas en varias
cargas, ya que se habían juntado tipos de baldosas algo diferentes en cada vago-
neta, aunque predominaban de lejos las corrientes de l O x l O y d e 15x15 Cm.
Para anotar la información se utilizó un formulario como el de la figura 29,

que sólo se reproduce parcialmente porque es evidente lo que se quería anotar.
(Los números de los depósitos son los que se indican en la figura 30.)
Como puede verse, en este caso no se anotaron los tiempos. Es más útil
hacerlo cuando se trata de distancias grandes, como en el acarreo entre los depar-
tamentos de una fábrica.
Se estableció entonces el diagrama de hilos del modo expuesto en la figura 30:

la anchura de la franja sombreada indica el número de veces que el hilo pasa entre
dos puntos y, por consiguiente, el relativo tránsito entre ellos.

Con sólo mirar el diagrama se ve que el tránsito llega al máximo por las
hileras de depósitos para baldosas de 10 x 10 y de 15 x 15 cm; los obreros descar-
gan las baldosas en los depósitos que encuentran vacíos, puesto que constante-
mente se sacan baldosas para llevarlas a vidriar. Por lo tanto, tratándose de las
baldosas más corrientes, el movimiento se produce en cualquiera de los dos sen-
tidos: para arriba o para abajo de las hileras.
También es evidente que cuando se trata de baldosas especiales, que se usan

para fines decorativos y en cantidades más reducidas, el movimiento es escaso;
los inspectores las colocan por lo general en una sola vagoneta que las distribuye
por varios depósitos en un solo viaje. Los demás modelos se reparten con viajes más
o menos iguales entre sí.
• IDEAR la nueva disposición.

Lo primero que debe hacerse al determinar la nueva disposición es situar
los depósitos de las baldosas que más se manipulan lo más cerca posible del
banco de inspección, y los de las baldosas especiales lo más lejos posible. Claro
está que ya no habrá una clasificación tan ordenada y que será más difícil, por
algún tiempo, localizar tal o cual serie de baldosas, pero los depósitos están
separados por tabiques de hormigón de 1 metro de altura, donde se pueden colocar
letreros que se vean desde lejos, y los obreros pronto se familiarizarán con la
nueva disposición. Después de probar varias disposiciones, se comprobó que la
expuesta en la figura 31 era la que ahorraba más tiempo de transporte. La
distancia recorrida se redujo de 520 a 335 metros, o sea una economía del 35 por
ciento.
145
3. EL CURSOGRAMA ANALÍTICO PARA EL OPERARIO
En el cuadro 7 (capítulo 8) se citaban cinco tipos de gráficos para representar

procesos. El que llamamos cursograma sinóptico quedó descrito en el capítulo 8;
el diagrama bimanual se tratará en el capítulo 11, y los tres restantes son:
el cursograma analítico para el operario
el cursograma analítico para el material
el cursograma analítico para el equipo.
Ya se han citado varios ejemplos de cursograma para el material (figuras 13
y 15 del capítulo 8, y figuras 21, 23, 25 y 26 del capítulo 9). Ahora estudiaremos
el cursograma para el hombre.
Un cursograma analítico para el operario es un curso-

grama donde se detalla lo que hace el trabajador.
La misma técnica empleada para seguir la marcha de los materiales a través

de las diversas operaciones y movimientos sirve para registrar la trayectoria de una
persona, y se emplea sobre todo para estudiar trabajos en que no se repiten
maquinalmente los mismos gestos o actos. Los trabajos de reparación y conser-
vación, los procedimientos de laboratorio y gran parte del trabajo correspondiente
a funciones de mando se prestan para esta clase de diagramas. Como se sigue a
un individuo o a un grupo que realiza las mismas actividades una tras otra, se
pueden utilizar los formularios impresos normales para esta clase de diagramas.
Generalmente, es necesario añadirles un croquis que indique el trayecto seguido
por el trabajador mientras ejecuta la operación del caso.
En cuanto a las anotaciones en el formulario de cursograma, el procedimiento
que se aplica es casi el mismo que al estudiar la trayectoria de materiales,
máquinas o herramientas, con una excepción, que puede resultar útil y no supone
complicaciones.
A fin de mostrar claramente que el cursograma para el operario indica lo
que hace el trabajador (como lo dice la propia definición) y que los otros dos tipos
citados antes indican, respectivamente, lo que ocurre al material y cómo se utiliza
el equipo, es preferible emplear la voz activa al establecer el cursograma para el
operario y la voz pasiva al componer los otros dos. He aquí cómo se registrarían
las mismas operaciones según el caso:
Cursogramas analíticos
Para el operario Para el material
Taladra la pieza Pieza taladrada
Lleva al banco Llevada al banco
Recoge el perno Recogido el perno
Verifica el acabado Verificado el acabado
146
FIGURA 31. - DIAGRAMA DE HILOS: ALMACENAMIENTO DE BALDOSAS

UN SOLO RECORRIDO UN SOLO RECORRIDO
40 / 32 24 16
ESPECIALES / ESPECIALES ESPECIALES ESPECIALES ESPECIALES
23
39 S 31 15
CANTOS <
ESPECIALES f ESQUINAS REDONDOS BANDAS
^ T REDONDAS Y ESQUINAS DE 10 cm
30 22
10x5 20x20
37 29 21 13
ESQUINAS' CANTOS CANTOS 1 CANTOS CORRIENTES
15x15 REDONDOS REDONDOS REDONDOS 15x7,5
15x15 15x15 15x10
36 28 20 12 4
ESQUINAS f CANTOS r
CANTOS
10x10 l^r REDONDOS REDONDOS
f 15x15 15x15 15x15
15x10
35 1 27 19 11
ESQUINAS^ j ÂCORRIENTES CORRIENTES ^CORRIENTES CANTOS
10x10 \ f 15x15 15x15 15x15 REDONDOS \
10x10
26
34
9 18 10 2
CANTOS.
CORRIENTES H CORRIENTES CORRIENTES' ^CORRIENTES
REDONDOS'"
10x10 H ioxio 10x10 10x10
10x10
2S
33 H 17 1
CANTOS
CORRIENTES"" || .^CORRIENTES CORRIENTES ACORRIENTES
10x1 REDONDOS
10x10
W& °
10x10 10x10
10x10
O B oUoUoL
TAFORMAS l i
BANCO DE INSPECCIÓN
l i
VAGONETA RAILES
147
A continuación se presenta un ejemplo de cursograma para el operario

aplicado a la distribución de las comidas en un hospital.
Ejemplo de cursograma para el operario:

Cómo servir comidas en una sala de hospital
• REGISTRAR.
La figura 32 muestra la disposición de una sala de hospital con 17 camas.
Cuando el almuerzo se servía según el antiguo método, la auxiliar traía de la
cocina en una bandeja grande los platos limpios para los enfermos y, por lo general,
tres fuentes: una con la carne y dos con las legumbres. Ponía la bandeja en la
«mesa de servicio» de la figura y sacaba las fuentes para acomodarlas mejor. Servía
entonces un plato de carne y legumbres y lo llevaba a la cama 1, regresaba a la
mesa de servicio y repetía los mismos movimientos para atender a los 16 enfermos
restantes. Sus idas y venidas están representadas en el diagrama por las líneas de
trazo continuo. Una vez atendidos todos los pacientes, se llevaba en la bandeja
las fuentes vacías a la cocina. Allí recogía la fuente y los platos para el postre y
volvía a la sala, donde repetía íntegramente los mismos actos, pero remplazando
los platos vacíos por platos de postre servidos, y regresaba a la mesa, donde
apilaba los platos sucios. Por último, daba una vuelta a la sala para recoger los
platos de postre vacíos y colocarlos en la mesa de servicio y se llevaba toda la vajilla
en la bandeja a la cocina. (Para no recargar el diagrama, no se señaló la última
recogida de platos vacíos, que de todos modos no tiene interés porque perma-
neció inalterada en el método perfeccionado, ya que incluso antes la auxiliar podía
avanzar de cama a cama, sin desviarse, llevando todos los platos vacíos de una
sola vez.)
La operación está registrada en parte en el cursograma de la figura 33, pero

sólo lo suficiente para que se vea que el método empleado es muy semejante al
que se mostrará cuando se trate de los cursogramas para el material, aunque
claro está que no se seguirá entonces a una persona, sino a un objeto. Como
ejercicio, el lector quizá quiera calcular las distancias de cada circuito a partir
de los datos y dimensiones del diagrama. Este último, por supuesto, podría haberse
trazado con mucho más detalle si se hubiera juzgado necesario.

El examen crítico del cursograma junto con el esquema de la figura 31
muestra que se pueden mejorar muchas cosas. Casi inmediatamente uno se pre-
gunta : «¿Por qué lleva y sirve la enfermera solamente un plato cada vez? ¿Cuántos
podría llevar?» La respuesta se impone: «Por lo menos dos». Llevando dos platos
de una vez reduciría casi a la mitad la distancia que tiene que andar. Otra pre-
gunta segura será: «¿Por qué está la mesa de servicio en el medio de la sala?»,
y se acabará por fin con la interrogación que da la clave del problema: «¿Por
148
FIGURA 32. - DIAGRAMA DE RECORRIDO DE UNA ENFERMERA:

COMO SERVIR COMIDAS EN UNA SALA DE HOSPITAL
PUERTA r\.
• MÉTODO ORIGINAL | 12 m desde la cocina hasta la puerta
.MÉTODO PERFECCIONADO
FIGURA 33. - CURSOGRAMA ANALÍTICO PARA EL OPERARIO:

COMO SERVIR COMIDAS EN UNA SALA DE HOSPITAL
t/
Enfermera OPERACIÓN O 34 18 16
TRANSPORTE O 60 72 (-12)
ACTIVIDAD: ESPERA D
Servir comidas a 17 enfermos INSPECCIÓN •
ALMACENAMIENTO V
MÉTODO: ACTUAL/PROPUESTO DISTANCIA (metros) 439 196.5 242.5
LUGAR: Sala L TIEMPO (horas-hombre) 0.39 0.28 6.11
OPERARIO(S): FICHA núm.
Enfermera A.
COSTO: —
MANO DE OBRA -
COMPUESTO POR: L.M. FECHA: 20-7 2-54 MATERIAL (Carrito) €10
APROBADO P O R : - FECHA: - TOTAL (Capital) ... £10
CAN- DIS- TIEM- SÍMBOLO
DESCRIPCIÓN TI- TAN- OBSERVACIONES
DAD CIA PO
MÉTODO ANTIGUO ( llatos, (m) (min.) O ¿> D D V
Lleva fuentes y platos en bandeja
de cocina a mesa de servicio 17 16 0.50 Carga molesta
17 0.30
r
Coloca fuentes y platos en mesa - >
Distribuye en platos la comida de 3 fuentes - - 0.25
Lleva plato a cama 1 y vuelve
Sirve
1
- -
7.3 0.25
0.25
zX >
Lleva plato a cama 2 y vuelve 1 6 0.23 ^>
Sirve
- - 0.25
(Continúa hasta servir tas 17 camas.
Véanse distancias en fig. 32)
nV-
Terminado servicio, coloca platos en bandeja \
16 0.50
V vuelve a cocina
Total distancia y tiempo, primer ciclo
- 192 10.71 17
\
20 - - -
REPITE CICLO PARA POSTRE 192 10,71 17 20 - - -
Recoge platos postre vacíos 52 2.0 20
TOTAL GENERAL . .. 23.42
-
34 60
- - -
436
MÉTODO PERFECCIONADO
Lleva fuentes y platos desde cocina
17 16 0.50
a posición A. Carrito
0.40
s Carrito de servicio
Sirve dos platos
Lleva dos platos a cama 1; deja uno;
- -5 Z
lleva un plato de cama 1 2
Í'- 1
0.5] 0.25 k
a cama 2; vuelve a posición A 1.51
Empuja carrito hasta posición B 3
Sirve dos platos
- 0.12 )
- - 0.40
3
Lleva dos platos a cama 3: deja uno; 5
lleva un plato de cama 3 2
Í'- 1 s
0.6 0.25
a cama 4; vuelve a posición B 1.5)
(Continúa basta servir las 17 camas.
Véase fig. 32 y obsérvese variación
\
en cama 11) {
Vuelve a cocina con carrito 16
- 0.50
1
Total distancia y tiempo, primer ciclo - 72.5 7.49 9 26
REPITE CICLO PARA POSTRE - 72.5 7.49 9 26
Recoge platos postre vacíos - 52 2.00 - 20
TOTAL GENERAL... - 197 16.98 18 72
150
qué está fija? ¿No podría moverse? ¿Por qué no usar un carrito?» Y, en efecto,
ésa fue la solución que se adoptó.
• IDEAR el nuevo método.

Como puede verse por las líneas a trazos de la figura 32 (que representan
el trayecto de la enfermera desde que le dieron el carrito) y por el cursograma,
la enfermera, en la solución definitiva, lleva y sirve dos platos a la vez (con lo que
también economiza unos pocos segundos al servir).
El resultado, como puede verse en el cursograma, es una reducción de más

de 54 por ciento de la distancia total recorrida para servir las comidas y retirar
los platos (e incluso de 65 por ciento) si se excluye la distancia andada para retirar
los platos de postre, puesto que no cambia de un método a otro.
Lo importante en este caso no es tanto la disminución del costo, que es muy

pequeña, sino la del trabajo de la enfermera, que se cansaba inútilmente caminando
por la sala al servir y llevando y trayendo bandejas cargadas a la cocina.
4. EL DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES
Llegamos ahora al primero de los diagramas citados en el cuadro 7 en que

interviene el tiempo a escala: el diagrama de actividades múltiples, el cual sirve para
representar en un mismo gráfico las actividades de una persona o cosa en relación
con las de otra.
El diagrama de actividades múltiples es un diagrama

en que se registran las respectivas actividades de varios
objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según
una escala de tiempos común para mostrar la correla-
ción entre ellas.
Al representar en distintas columnas verticales, según una escala de tiempos

común, las actividades de diversos obreros o máquinas, se ve de una ojeada en
qué momentos del proceso está inactivo cualquiera de dichos elementos. Estudiando
más atentamente el gráfico, a menudo se logra combinar en otra forma las activi-
dades para suprimir esos tiempos improductivos.
El diagrama de actividades múltiples es sumamente útil para organizar equipos

de trabajadores cuando la producción es en serie, o bien trabajos de conservación
cuando no se puede dejar detenida una maquinaria costosa más de lo estrictamente
151
FIGURA 34. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES:

INSPECCIÓN DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR
(Método original)
ELECTRICISTA AJUSTADOR OBREROS

HORAS Y AYUDANTE Y AYUDANTE MONTADOR QUÍMICOS
TO
--2
--3
-•4
--5
J-6
m. W Tiempo
de trabajo
Tiempo
improductivo
necesario. Se puede utilizar asimismo para determinar cuántas máquinas debiera

poder atender un operario o grupo de operarios.
Las actividades de diversos operarios o de diferentes máquinas y operarios

se registran en este diagrama en función del tiempo activo o inactivo. Según duren
mucho o poco los diversos períodos de trabajo o de inactividad (minutos o segun-
dos), se utiliza un reloj de pulsera corriente o un cronómetro, pero no se necesita
uña precisión rigurosa, aunque sí la suficiente para que el diagrama sirva. Entonces
se marcan los tiempos en las columnas respectivas como se indica en la figura 34.
La mejor forma de explicar el empleo de este diagrama es dar un ejemplo.
152
Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para trabajo en equipo:

Inspección de un catalizador en un convertidor1
• REGISTRAR.
Se trata aquí de representar el trabajo efectuado para mantener una insta-
lación en buen estado, y es un ejemplo útil porque muestra que el estudio de méto-
dos no se aplica solamente a las operaciones repetitivas y a las de producción.
Durante el período de rodaje de un nuevo convertidor en una fábrica de

productos de química orgánica había que comprobar frecuentemente el estado del
catalizador. Se hizo un estudio del trabajo para ver cómo se podrían efectuar las
inspecciones deteniendo el convertidor lo menos posible.
Con el antiguo método se empezaba a quitar la tapa del recipiente sólo

después de desmontar los calentadores y éstos no se montaban de nuevo hasta
que la tapa no estuviese ya sujeta en su sitio. La figura 34 muestra la operación
original correlacionando la duración del trabajo de cada uno de los trabajadores.

Como puede verse en el diagrama, el electricista y su ayudante tenían que
quitar los calentadores antes de que el ajustador y su ayudante sacaran la tapa
del recipiente, o sea que éstos tenían que esperar que los electricistas acabaran;
al terminar la operación, no se colocaban los calentadores hasta que no estuviera
colocada la tapa, y el electricista y su ayudante tenían que esperar a su vez. El
examen crítico de la operación y del fundamento del método seguido hizo ver
que no era necesario esperar que se quitaran los calentadores para retirar la tapa.

Aclarado ese punto, fue posible disponer que se soltara la tapa mientras se
quitaban los calentadores para volver a colocarlos mientras se fijaba la tapa. El
resultado puede apreciarse en la figura 35.
Como puede observarse, se redujo considerablemente el tiempo inactivo del

electricista, del ajustador y de los ayudantes respectivos, aunque el tiempo del
montador sigue siendo el mismo. Claro está que el montador y los obreros quí-
micos tendrán otras ocupaciones antes y después de realizar su parte de trabajo,
y de hecho no están inactivos mientras se sacan o colocan los calentadores y la
tapa. Con este simple cambio se logró economizar 32 por ciento del tiempo total
invertido en la operación.
1
Según un ejemplo extraído de Method sludy. manual publicado por el Departamento de Estudio del
Trabajo de la Imperial Chemical Industries, Ltd.
153
FIGURA 35. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES:

INSPECCIÓN DE UN CATALIZADOR EN UN CONVERTIDOR
ELECTRICISTA AJUSTADOR OBREROS

HORAS
Y AYUDANTE Y AYUDANTE MONTADOR QUÍMICOS
-r 0
-- 1
-- 2
-- 3
- 4
TIEMPO
ECONOMIZADO
-- 5 32%
J- 6
'Para componer un gráfico sencillo como el de la figura 35 sirve cualquier hoja

de papel lineado o cuadriculado donde se pueda trazar fácilmente la escala de
tiempos, pero los especialistas prefieren los formularios impresos o multigrafiados
del tipo de los cursogramas comunes, y les añaden líneas verticales que representen
las actividades analizadas, como en los ejemplos de las figuras 36, 37 y 40.
Este diagrama también sirve para exponer las operaciones ejecutadas simul-
táneamente por un operario y por una o varias máquinas. Puede trazarse en la
forma indicada en la figura 36: las columnas verticales correspondientes a los
154
FIGURA 36. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA OPERARIO Y MAQUINA:

FRESADO DE UNA PIEZA DE HIERRO FUNDIDO
(Método original)
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES

PRODUCTO: ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
Pieza de fundición B. 239 CICLO DE TIEMPO (minutos)
PLANO núm B. 239/1 Operario 2.0
PROCESO: Máquina 2,0
Fresado segunda cara TIEMPO DE TRABAJO
Operario 1.2
Máquina 0.8
MAQUINA(S): VELOCIDAD AVANCE TIEMPO IMPRODUCTIVO
Fresadora vertical 80 38 Operario 0.8
Cincinnati núm. 4 r/min cm/min 1.2
Máquina
JTILIZACION
OPERARIO: Ashraf FICHA núm. 7234 Operario 60%
COMPUESTO POR: M. N. FECHA: 1-1-55 Máquina 40%
T I E M P 0 TIEMPO
(minutos) OPERARIO
OPERARIO MAQUINA (minutos)
— Saca pieza terminada
•
— 0 2 Limpia con aire comprimido 0,2 =
= Calibra profundidad en placa
••
0,4 =
— Desbasta borde con lima Inactiva

0 6 Limpia con aire comprimido 0,6 =
= Coloca en caja piezas acabadas
1
— n g Recoge otra pieza 0,8 —
1
Limpia la máquina con aire comprimido
—1,0 1,0 —
— Colo'ca pieza en soporte
•1
—.. 2 Pone en marcha la máquina y el autoavance 1,2 =
=
1,4 1.4 —
— Inactivo ^ ^ H Trabajando
^ ^ H Fresado segunda cara =
— 1,6 1.6
— 1,8
1 1.8 —
•
— 2,0 2.0 —
— 2,2 2.2 =
= 2,4 2,4 =
= 2,6 2,6 =
— 2,8 2,8 =
=
= 3,0 3,0
= 3,2 3,2 —
— 3,4 3,4 —
= 3,6 3,6 —
= =
3,8 3,8
155
períodos de actividad van a un lado y otro del medio de la hoja; de este modo se
ven claramente el principio y el fin (y por tanto la duración) de cada uno de esos
períodos, con su relación mutua. Estudiando esas actividades se puede determinar
si es posible aprovechar mejor el tiempo de los operarios o de las máquinas, especial-
mente si el operario que atiende una máquina durante parte del tiempo solamente
puede atender también otra máquina, o si, por el contrario, aumentaría así el
tiempo improductivo de las máquinas y se anularían las ventajas que reportara una
mejor utilización del tiempo del operario. Esta cuestión es importante en los países
donde es más fácil disponer de mano de obra que de maquinaria y otros bienes
de producción.
Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para operario y máquina:

Acabado de una pieza de hierro fundido con fresadora vertical
• REGISTRAR.
La figura 36 representa una forma corriente de diagrama de actividades múl-
tiples para operario y máquina en que se registró el funcionamiento de una fresa-
dora vertical que daba el acabado final a la cara de una pieza de hierro fundido
paralela a la cara por la que se sujetaba la pieza para fresarla. Es un ejemplo
muy sencillo y típico de las operaciones que se ejecutan diariamente en cualquier
taller mecánico.
Como se verá, los epígrafes del diagrama corresponden a la información

habitual, con una o dos adiciones; la escala graduada de la izquierda puede
representar la escala de tiempo que se desee; en este caso, cada división grande
es igual a 0,2 minutos. El modo de hacer el diagrama y de anotar las operaciones
es tan evidente que no se necesitan aclaraciones.

Como puede verse en la figura 36, que representa el método empleado por
el trabajador para ejecutar la tarea antes del estudio, la máquina permanece inactiva
durante casi tres cuartas partes del ciclo. Ello se debe a que el operario lleva a
cabo todas sus actividades con la máquina parada y permanece inactivo mientras
la máquina funciona automáticamente.
Si examinamos el diagrama, vemos que el trabajo que realiza el operario puede

dividirse en dos partes: el que se debe hacer con la máquina parada, como sacar
y colocar la pieza, y el que se debe hacer con la máquina en marcha, como
calibrar. Es preferible, por supuesto, efectuar todas las operaciones posibles mien-
tras funciona la máquina, puesto que así se reduce el tiempo total del ciclo.

La figura 37 nos muestra el método perfeccionado para esta operación. Se
verá que calibrar, desbastar las aristas de la pieza fresada, colocar la pieza en el
156
FIGURA 37. - DIAGRAMA DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA OPERARIO Y MAQUINA:

FRESADO DE UNA PIEZA DE HIERRO.FUNDIDO
DIAGRAMA núm. 9 HOJA núm. / R E S U M E N
PRODUCTO: ACTUAL PROPUESTO ECONOMÍA
Pieza de fundición B. 239 TIEMPO DEL CICLO
PLANO núm. fi. 23911 Hombre 2.0 1.36 0.64
PROCESO: Máquina 2.0 1.36 0.64
Fresado segunda cara TIEMPO DE TRABAJO
Hombre 1.2 1.12 0.08
Máquina 0.8 0.8 —
MAQUINA(S): VELOCIDAD AVANCE TIEMPO DE INACTIVIDAD
Fresadora vertical 80 38 Hombre 0.8 0.24 0,56
Cincinnati núm. 4 r/min cm/min Máquina 1.2 0.56 0.64
UTILIZACIÓN Me/ora
OPERARIO: Ashraf FICHA núm. 1234 Hombre 60% 83% 23%
COMPUESTO POR: FECHA: Máquina 40% 59% 19%
TIEMPO OPERARIO MAQUINA TIEMPO

(minutos) (minutos)
— Saca pieza terminada ^ ^ H

0,2 =
— Limpia máquina con aire comprimido. ^^^M
~ Coloca otra pieza en soporte: ^ ^ H Inactiva
— 0,4 pone en marcha la máquina y el autóavance ^^^1 0,4 =
—0,6 0,6=
— Desbarba borde con lima;

— Qg limpia con aire comprimido
0.8—
~ Calibra profundidad en placa
=
1,0 Coloca pieza en caión piezas acabadas: Traba/ando 1,0
— recoge otra pieza y la deposita cerca de
•
máquina
— 1,2 | """""""*"" 1,2 —
•
— Inactivo
— 1,4 1,4 —
— 1,6 1,6 —
=
1,8 1,8 =
= 2,0 =
2,0
— 2,2 2,2 —
— 2,4 2,4 —
— 2,6 2,6 =
=
= 2,8 2,8
— 3,0 3,0 —
— 3,2 3.2 —
— 3,4 3.4 —
— 3,6 3.6 —
— 3,8 3,8 —
157
depósito de material terminado, coger una pieza no elaborada y ponerla en la

mesa de trabajo, lista para ser colocada en el dispositivo de fijación, son acti-
vidades que se realizan todas mientras funciona la máquina. Se ha ganado algo de
tiempo al colocar más próximas las cajas para depositar las piezas terminadas y
las que están por elaborar, de modo que se deposita una y se recoge otra al mismo
tiempo. La pieza fresada no se limpia con el aire comprimido hasta después de
limados los cantos, lo que ahorra una operación.
Con esta nueva disposición, que no necesitó nuevos capitales, se ahorraron

0,64 minutos por cada 2, o sea que aumentó en 32 por ciento la productividad
de la fresadora y del operario.
El ejemplo siguiente es un diagrama de actividades múltiples en que se registra

el trabajo de un equipo de obreros y de una máquina.
Ejemplo de diagrama de actividades múltiples para equipo de obreros y máquina:

Alimentación de una trituradora de huesos en una fábrica de cola
El autor de este interesante ejemplo de diagrama combinado de trabajo en

equipo con una máquina (figura 38), aplicado al proceso de selección y transporte
de huesos desde un depósito hasta la máquina que los tritura, es un alumno del
Centro de Formación Profesional y Productividad de Egipto, creado por el
Gobierno con la asistencia de la OIT.
La figura 39 muestra la disposición original de la zona de trabajo. Los

huesos animales de todas clases, que son la materia prima, llegan a uno de los
depósitos (que en el gráfico lleva la indicación «Huesos») situado a 80 metros de
la trituradora, desde donde son transportados hasta la máquina en una vagoneta
sobre carriles.
• REGISTRAR.
Los huesos se clasifican entonces en «blandos» y «duros», trabajo que hacía
la mano de obra (femenina) de un contratista. Las mujeres depositaban los
huesos ya clasificados en un montón para que dos hombres los cargaran a mano
en la vagoneta. Esos obreros no tenían nada que hacer mientras otros dos
empujaban la vagoneta hasta la trituradora, la descargaban y la traían de vuelta,
y éstos, a su vez, no hacían nada mientras se cargaba la vagoneta.
Las cifras siguientes se basan en las actividades de los cargadores, de la

vagoneta y de la trituradora observadas a lo largo de ocho ciclos, que duraron
117,5 minutos.
158
FIGURA 38. - DIAGRAMA COMBINADO DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA TRABAJO

EN EQUIPO Y MAQUINA: TRITURACIÓN DE HUESOS
(Método original)
DIAGRAMA núm. 10 HOJA núm. 7 1) MAQUINA(S): PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN
r n o D U O T O / M AT E R I/VL 2) MANO DE OBRA: ACTUAL PROPUESTO MEJORA
Huesos de todas dases 1) Trituradora 68
Vagoneta 96
vagoneta (250 kg) desde depósito hasta 2) Cargadores 2 47.5

trituradora Operarios de la 47.5
vagoneta 2
LUGAR: Patio de la fábrica 'Operarios de la
trituradora 4 • No estudiado
COMPUESTO POR: S. Aspiotis FECHA: 28-11-55
TIEMPO OPERARIOS TIEMPO
(min.) TRITU RA DORA VAGONETA DE VAGONETA CARGADORES (min.)
mi
2,0 2,0
i
9,75
7.0 7,0
- 10 14,0 10r
l 4.0
|
7.0 7,0 Z
1
20 10.0 7,0
I 7,0 20-
-
4,25
14,0
•
7,0
i 7.0
E
1
z
-30 30
E 9,5
14,0
7.0
1
•
,. E
-40
—
4,0
• 40 -
= 50
10,25
14,0
1 7.0
|
,. 50 =
~
.LUi
E
3,75
1
-60
9,75
1 • 60 -
E
E 7.0
„
—70
1
4,0
14,0
1 7,0 1 7.0 70-

E
— Cambiar
4,0
14,0
• • ,.
Z.QQ correa rota —»» 10,0
1 1 80 =
illl
5,0
• E
Inactividad, por nom 5,5 5,5
haber sido vaciada
-90 90=
1 1
=
1
7.0
z
70
=100 •H ,... • 7.0
100-
l • |
7.0 7.0 E
— 110
1 10,0 | Il4.0
•
7.0 ,. 110
É
=
!
E
*—
120
117.5 min. |1 13.75 1 M
•
5.0 1
120=
159
FIGURA 39. - TRITURACIÓN DE HUESOS: DISPOSICIÓN

DEL LUGAR DE TRABAJO
-T-
i i
TIBIAS
SELECCIO-
HUESOS
NADAS
HUESOS
HUESOS
HUESOS
^MONTÓN DE^
HUESOS SELECCIONADOS
ARROYO ARROYO
TRITURADORA
—1_
i
160
Cargar la vagoneta 7 minutos (2 hombres)

Transportar en vagoneta hasta la trituradora,
descargar y volver 7 minutos (2 hombres)
Carga de la vagoneta 250 kilos
Peso transportado en 117,5 minutos 8 x 250 = 2 000 kilos
Espera de la trituradora 37,75 minutos
Se representaron en un diagrama (figura 38) las actividades de la trituradora,

de la vagoneta, de los operarios de ésta y de los cargadores. El diagrama indica
que se invirtieron 10 minutos en substituir una correa rota; pero una vez reparada,
la trituradora funcionó ininterrumpidamente 16,5 minutos, en vez de los 10 minutos
normales, con la carga de otra vagoneta que ya estaba preparada. Si se descuentan
los 4 minutos normales de inactividad, el período de inactividad neta debida a la
correa rota no pasa de 6 minutos.

El examen crítico del diagrama muestra claramente que la trituradora estaba
inactiva 31,75 minutos de cada 111,5 minutos (no contando los 6 minutos de
avería), o sea durante 28,5 por ciento del tiempo de trabajo posible. Cada grupo
de trabajadores (cargadores y operarios de la vagoneta) descansaba 50 por ciento
del tiempo hábil. Al examinar el diagrama se le ocurre a uno la pregunta: «¿Por
qué no cargan la vagoneta los que la empujan?»
La respuesta es que, si lo hicieran, no descansarían y tendrían que trabajar

sin interrupción para que la trituradora funcionara igual que antes. Se ahorraría
mano de obra, pero no se mejoraría la productividad de la instalación. Además,
nadie puede trabajar tres o cuatro horas sin parar, particularmente en un trabajo
duro como cargar y empujar la vagoneta, en que normalmente se preverían
descansos de 25 por ciento, o tal vez más, del tiempo total destinado a la
operación. (Respecto al cálculo de los descansos que se deben prever, véase el
capítulo 17.) Si los dos operarios de la vagoneta descansaran en la forma per-
mitida, la productividad de la trituradora sería aún menor.
El diagrama de la zona de trabajo y la información que antecede muestran

que las mujeres que separan los huesos en los depósitos marcados «Huesos»
tienen que llevar los ya clasificados hasta el montón marcado «Huesos selec-
cionados» para que los carguen en la vagoneta. Ahí surge la pregunta: «¿Por
qué las obreras que clasifican los huesos no los cargan directamente en la
vagoneta?»
Podrían hacerlo si se prolongaran los carriles unos 20 metros hasta los depó-
sitos de huesos. Con ello se suprimirían los cargadores, pero quedarían por
resolver los 4 minutos de inactividad de la trituradora mientras espera que la
vagoneta vuelva con otra carga. Las obreras que clasifican los huesos son más
numerosas que los cargadores y pueden cargar la vagoneta con mayor rapidez que
161
FIGURA 40. - DIAGRAMA COMBINADO DE ACTIVIDADES MÚLTIPLES PARA TRABAJO

EN EQUIPO Y MAQUINA: TRITURACIÓN DE HUESOS
DIAGRAMA núm. 11 HOJA núm. / 1) MAQUINA(S): PORCENTAJE DE UTILIZACIÓN
PriODUCTO/MATERIAL: 2) MANO DE OBRA: ACTUAL PROPUESTO MEJORA
Huesos de todas clases 1) Trituradora 68 93 25
Vagoneta 96 95 -1
OPERACIÓN: Cargar y transportar huesos en
vagoneta (175 kg) desde depósito hasta trituradora 2) Cargadores 2 47.5 Transpo •tados
Operariosdela vagoneta2 47.5 81 33.5
MÉTODO: ACTUAL/PROPUESTO 'Operarios de la trituradora 4 •No estudiado
LUGAR: Patio de la fábrica NOTA: Las clasificadoras efe túan ahora las operaciones
COMPUESTO POR: S.Aspiotis FECHA: 28-11-55 de carga
TIEMPO OPERARIOS DE CLASIFICADORAS- TIEMPO
(min.) TRITURADORA VAGONETA LA VAGONETA CARGADORAS (min.)
^1.0 min.
cargando —
7,0 ),0 min. cada recorrida "6.0 min. de trabajo
^Clasificando ~
0.5 , 1.0 min. aguar-
W^dando cargadores
7,25
Extraer —-I | 3,0

huesos duros I
Carga 3,0 3.0 min.

no vaciada I âguardando
1.0
14,50
0,5
Espera t 1.0 1.0
Espera r^^ 1,0 1,0
Espera W^M 1,0 1,0
0,5
6,5
0,5
14,75
; 1 1.0 min.
115.5 min.jr
NOTA: La clasificación prosigue
mientras se espera a la vagoneta 120
162
ellos; si se redujera la carga de cada vagoneta se invertiría menos tiempo en cargarla

y se necesitaría un esfuerzo menor para empujarla; de ese modo tal vez fuera
posible ajustarse al ciclo de la trituradora y eliminar la espera.

La línea de cruces de la figura 39 indica la prolongación de los carriles hasta
los depósitos de huesos. Los cargadores suprimidos fueron asignados a otro trabajo,
gracias probablemente a que, como veremos, la producción de la trituradora
aumentó considerablemente con el cambio de método.
La figura 40 es el diagrama de actividades múltiples con el método perfec-

cionado. Como puede verse, ha subido mucho el porcentaje de tiempo de funcio-
namiento de la trituradora.
El proceso se desarrolla ahora en los tiempos siguientes:
Cargar la vagoneta 1 minuto

Transportar en vagoneta hasta la trituradora,
descargar y volver 6 minutos
Carga de la vagoneta 175 kilos
Peso transportado en 115,5 minutos 15 x 175 = 2 625 kilos
Espera de la trituradora 6 minutos
El tiempo de espera de la trituradora comprende, como puede verse en el

diagrama, 3 minutos para extraer los huesos demasiado duros, operación poco
corriente. Si se excluye este tiempo para comparar el rendimiento de los dos
métodos, vemos que la trituradora podría estar funcionando en total 112,5 minutos.
El incremento de lo producido por la trituradora en períodos equivalentes asciende
a 625 kilogramos, y su aumento de productividad representa 29,5 por ciento.
De los ocho peones, dos quedaron libres para otros trabajos; por lo tanto,
la productividad de la mano de obra se elevó en:
x
f 2625*8 A 100 = 75 por ciento.
V2000x6 /
Se ahorraron 500 libras egipcias por año en costos de mano de obra.
El espacio hasta ahora ocupado por los «huesos seleccionados» se puede utili-
zar con otros fines.
Este ejemplo es una notable demostración de cómo es posible incrementar

la productividad de la tierra, de las instalaciones y de la mano de obra mediante
la aplicación adecuada y sistemática del estudio de métodos. En el caso citado,
el único gasto suplementario en que se incurrió fue el ocasionado por la instalación
de 20 metros más de carril ligero para la vagoneta.
163
5. EL GRÁFICO DE TRAYECTORIA
El diagrama de hilos resulta muy claro y eficaz para hacer el examen crítico del
movimiento de obreros o materiales por el taller, sobre todo cuando se quiere
ilustrar las ventajas del cambio propuesto representando la situación «antes» y
«después» con modelos fáciles de entender, pero lleva bastante tiempo para con-
feccionar, y cuando los movimientos son muy numerosos y siguen trayectos compli-
cados, el diagrama puede acabar en una maraña de hilos entrecruzados. En ese
caso, el gráfico de trayectoria es una técnica de registro más rápida y más cómoda.
El gráfico de trayectoria es un cuadro donde se con-

signan datos cuantitativos sobre los movimientos de
trabajadores, materiales o equipo entre cualquier nú-
mero de luga res y durante cualquier periodo dado de
tiempo.
En la figura 41 aparece un gráfico de trayectoria típico, donde se consignaron

los movimientos del mensajero encargado en una oficina de llevar documentos o
recados a los diversos pupitres y despachos. La forma en que éstos están distri-
buidos por la oficina se puede ver en el esquema al pie de la página.
El gráfico de trayectoria siempre es un cuadrado, que a su vez se cuadricula.

Cada cuadradito representa un puesto de trabajo, o sea, en este ejemplo, un
sitio donde se detiene el mensajero. Como hay diez puestos, se dibujaron en el
gráfico diez cuadraditos horizontales, numerados de izquierda a derecha de 1 a 10,
y diez cuadraditos verticales, numerados de arriba abajo también de 1 a 10. Por
encima de los cien cuadraditos resultantes se trazó una diagonal que va de la
esquina de arriba a la izquierda hasta la de abajo a la derecha.
Los cuadraditos de la parte de arriba representan los lugares de salida del

recorrido; los de la parte inferior izquierda representan los lugares de llegada.
Supongamos que el mensajero vaya del puesto 2 al puesto 9 y que el especialista
quiera anotarlo: empezando por el casillero 2 de la hilera de arriba va haciendo
correr el lápiz para abajo, siempre por la misma columna, hasta que llega a la
hilera horizontal que tiene el 9 en el margen izquierdo. Ahí hace una señal en el
correspondiente cuadradito, que es el de destino, y así se sabrá que hubo un viaje
del puesto 2 al puesto 9. Todos los recorridos se consignan de la misma manera,
empezando siempre en la primera hilera por el cuadradito de partida, bajando
siempre verticalmente y acabando siempre en el cuadradito que tenga en el
margen izquierdo el mismo número que el lugar de destino. Claro está que no
se deja un trazo por el camino que sigue el lápiz, sino que basta con hacer
una marca en el cuadradito de destino para señalar el trayecto.
164
FIGURA 41. - GRÁFICO DE TRAYECTORIA: MOVIMIENTO DEL MENSAJERO

DENTRO DE UNA OFICINA
Puntos de SALIDA"
Puestos 10
7—
1
\
"a> 0 2 1
I
2
<5>
• 0 0 40 2
0 • •
3 i 3
Resumen de las LLEGADAS

0 •0 4
4 <3> 3
a los puestos núms.

<
< • • • •0 •
13
5 ' • 0 0 6 5
0 •® 0
•a
6
•0 / í" "• 0 0 5 6
7 0
0
0 "¿ V- 7
8 '0 ' •
• 3 8
/ 0
9 7 9
/ •0 •
0 0 5 10
I
10 ' •
0 \
l 40 Z 3 ¿ 5 V- 3 7 5
R esumen de las SALID/ vs
de los puestos núms.
1
r
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Plano
esquemático a: 1
de la oficina ¡r s 3
!L
7
Í - i -
-X
165
Para aclarar bien el procedimiento íntegro, supongamos ahora que el mensa-

jero, después de ir del puesto 2 al 9, siga al 5, al 3 y de vuelta al 2. El trayecto
del 2 al 9 ya lo señalamos. Para indicar el trecho siguiente (9 a 5) volvemos
a la primera hilera, buscamos el número 9 y vamos bajando por la columna del 9
hasta llegar al cruce con la hilera del 5. Ahí hacemos una marca. Regresamos
arriba otra vez, y partiendo del cuadrado 5 bajamos hasta el que forma el cruce
con la hilera 3: otra marca para ese trayecto. Por último subimos una vez más,
y desde el cuadrado 3 de la primera hilera llegamos al cruce con la hilera del 2,
donde anotamos el último trecho del circuito.
Ejemplo de gráfico de trayectoria: Movimiento del mensajero

dentro de una oficina
• REGISTRAR.
Para la primera etapa, o sea aquella en que el especialista observa y anota
los desplazamientos del mensajero en la oficina misma, no se necesita más que una
simple hoja de análisis, como la de la figura 42. Una vez numerados los puestos
donde para el mensajero y establecido un plano esquemático que permita recordar
el número atribuido a cada puesto, basta con muy pocas anotaciones para registrar
los desplazamientos.
El especialista puede entonces compilar el gráfico en su propia oficina. Después

de hacer todas las contramarcas en los cuadrados del gráfico, suma las de cada
uno y apunta allí mismo el respectivo total. Luego resume los movimientos de
dos maneras. A la derecha del gráfico anota el total de llegadas a cada puesto,
escribiéndolo frente al número que le corresponde según las cifras del antiguo
margen izquierdo. Abajo del gráfico apunta el total de salidas de cada puesto,
esta vez debajo del cuadrado que le corresponde según las cifras que encabezaban
el gráfico.
En el gráfico de la figura 41 se registraron dos llegadas al puesto 1, como

se ve al recorrer con la vista la hilera horizontal que lleva el 1 a su izquierda.
En la hilera siguiente, la del puesto 2, están indicadas, en total, 10 llegadas. Y
así sucesivamente. Las salidas, a su vez, se totalizan siguiendo las columnas verti-
calmente: se verá que en la columna encabezada por el 2 se han señalado
10 salidas del puesto 2. Con un poco de práctica, el gráfico y los resúmenes se
establecen mucho más rápidamente de lo que se tarda en explicarlo.
Si se observan los resúmenes de la figura 41, se comprueba que, para cada

puesto, hay el mismo número de llegadas en el resumen vertical que de salidas en el
horizontal, lo que indica que el mensajero acabó su gira en el lugar de donde
había partido cuando empezó el estudio. Si hubiera acabado en otro sitio (o si el
estudio hubiera finalizado cuando el mensajero estaba en el otro sitio), habría en
166
FIGURA 42. - HOJA DE ANÁLISIS
HOJA DE ANÁLISIS
Análisis > « T
Departamento: JfÛ^tJCA. Sección: S núm.: A<h7
Equipo: z£twru¿&l¿*-'. (Pa^¿tt¿i4 Hoja: / 2
Operación: 's¿É£^ra/L .¿¿¿¿CYUÍA da. 25 <¿ a vruk- Por: CBA
Fecha: 22ÍIÜ7
Salidas de: 2. 4 7 V- 3 9 é A 9 é 3 L 9
Llegadas a: 9 7 9- 3 9 6 A 9 é 3 2 9 7
Núm. de bidones: AO - LO AO - 30 AO - 30 AO - 30 -
De: 7 A 6 V- 9 8 L 5 9 7 ¿ 5 9
A: A é té- 9 8 í S 9 7 ¿ 5 9 ¿
Núm. de bidones: AO LO — SO <to LO SO «4 AO LO Aó 30 *o
De: 6 A 9
A: A 9 é
Núm. de bidones: - 30 30
los resúmenes un puesto con una llegada más que salidas: el puesto del final del
estudio.

Mirando los totales del gráfico se ve que hubo diez llegadas al puesto 2,
siete al puesto 9 y seis al puesto 5, y que ésos eran los puestos de mayor movi-
miento. Si se observan los detalles, queda confirmado que así es: hubo seis idas
del puesto 2 al 9 y cinco del puesto 5 al 2. El trayecto más común es: 5-2-9.
Entonces, si al empleado del puesto 5 le fuera posible colocar lo que vaya
acabando en el casillero de entrada del puesto 2, y al empleado de este puesto
pasar lo que acabe él al puesto 9, el mensajero se ahorraría gran parte de su
recorrido actual.
167
FIGURA 43. - GRÁFICO DE TRAYECTORIA: MANIPULACIÓN DE MATERIALES
Puntos de SALIDA^
Resumen
Puestos 3 4 5 6 7 Núm. de .LEGADAS Nú" 1 d e
viajes bidones
Y 40 7 4 0
1 7 — 3 LO
• - 7¿0 vxo
3 ÍH)
</ 40 7*0
< L 2.0
< • - 7&o
C3 2 2X)
•30
T3 740 Z VO
ViO
/ i »
5 ASO
^40 3 40
7<fO
4 to
7 50 7 - •30
7- 730 Y30 * 470
Resumen
Núm. de
viajes 3 + z 2. Z *4- 3 4 9
<
<
Núm. de - - 0 _
bidones 3 0 O 0
" «O 70 LO 50 LO 4QQ
Ejemplo de gráfico de trayectoria: Manipulación de materiales
En la figura 43 se presenta un ejemplo de gráfico de trayectoria que formaba

parte de un estudio sobre manipulación de materiales. En el taller del estudio se
mezclaban distintas proporciones de substancias en ocho máquinas, y las mezclas
se sometían a inspección llevándolas a lo que se designó como «puesto 6». Para
llevarlas se utilizaban bidones de 25 litros, que se colocaban en paletas y se
trasladaban en una elevadora de horquilla.
• REGISTRAR.
Los trayectos efectuados se iban registrando a medida en una hoja de análisis
como la de la figura 42, donde se apuntaba, además de las idas y venidas, el
número de bidones transportados cada vez. El gráfico establecido después con esos
168
datos aparece en la figura 43. Los nueve puestos corresponden a las ocho mezcla-
doras y el banco de inspección. El método aplicado fue exactamente el mismo
que en el ejemplo anterior, con dos salvedades: en los cuadrados de llegada, al
lado de la marca indicativa del viaje, se apuntaron los bidones llevados, y al
final, en los resúmenes, se totalizaron tanto los trayectos como el número de
bidones. Se observará, por ejemplo, que se efectuaron dos trayectos del puesto
5 al 9, uno con una carga de 40 bidones y el otro con 30.

No son muchos los datos que se pueden sacar de la hoja de análisis: apenas
que, de los 29 viajes que se hicieron, 7 fueron sin carga y que el número de
bidones se situaba entre 10 y 40. El gráfico de trayectoria, en cambio, muestra
inmediatamente que los puestos 6 y 9 tienen mucho movimiento. Hubo 5 llegadas
al puesto 6, donde se entregaron en total 150 bidones. (El puesto 6 era el banco
de inspección.) Esas llegadas correspondían a 4 salidas de la estación 9 con una
carga total de 130 bidones. Así, pues, el trayecto más frecuente con la mayor
cantidad de bidones era del puesto 9 al banco de inspección, de modo que
convenía disponer los locales para que fuera lo más corto posible. Tal vez se
pudiera instalar un transportador de rodillos entre los dos lugares y ahorrar así
mucho trabajo a la carretilla elevadora.
Al puesto 9 se hicieron 8 viajes y se entregaron 170 bidones. Estos habían

salido de los puestos 1, 2, 4 y 5, mientras que del puesto 3 hubo una salida sin
carga. Parecería que los puestos 1, 2, 4 y 5 son los que abastecen al puesto 9,
que envía su trabajo al banco de inspección (aunque habría que verificarlo con
un estudio más a fondo). Si así es, habría motivo para disponer nuevamente el
taller y colocar esos puestos más cerca unos de otros, y entonces quizá fuera
posible realizar la mayor parte de los transportes aprovechando la fuerza de
gravedad gracias a transportadores de rodillos. En este ejemplo no se ha presentado
un dibujo del taller ni un cuadro de las distancias entre puestos, que son ambos
indispensables para utilizar un gráfico de trayectoria.
Es interesante observar que del puesto 2 hubo 4 salidas, pero sólo 3 llegadas,
y que del puesto 6 hubo sólo 4 salidas, aunque las llegadas fueron 5. Ello se debe
a que el estudio empezó en el puesto 2 y acabó en el banco de inspección.
169
CAPITULO
MÉTODOS DE TRABAJO
Y MOVIMD3NTOS
EN EL LUGAR DE TRABAJO
1. GENERALIDADES
Hemos procedido gradualmente desde el amplio campo de la productividad

de la industria en su conjunto hasta la consideración general de cómo es posible
elevar la productividad de hombres y máquinas mediante el estudio del trabajo.
Continuando el análisis de mayor a menor, hemos examinado procedimientos
de carácter general para mejorar la forma en que se realizan series completas
de operaciones y se hace circular el material por la zona de trabajo. Pasando
del material a los hombres, analizamos métodos para estudiar los movimientos
de los operarios en la zona de trabajo y las relaciones entre hombres y máquinas
o entre los operarios que trabajan juntos en grupos. Lo hemos hecho siguiendo
el principio de que hay que enderezar los métodos generales antes de intentar
mejoras de detalle.
171
Movimientos en el tugar de trabajo
Pasamos ahora a estudiar al operario en su lugar o mesa de trabajo, apli-

cándole los principios establecidos y los procedimientos expuestos en los ejemplos
anteriores.
Al examinar los movimientos de obreros y materiales con el enfoque más

amplio, nos interesaba llegar a una mejor utilización de las máquinas y herra-
mientas existentes (y, siendo posible, de los materiales) mediante la supresión de
los tiempos muertos innecesarios, la ejecución más eficaz de los procesos y el
mejor aprovechamiento de la mano de obra, eliminando movimientos innecesarios
que consumen mucho tiempo, dentro de la zona de trabajo, en la fábrica, depar-
tamento o local.
Como se indicó en el ejemplo de los obreros que empujaban la vagoneta

(capítulo 10), el factor fatiga influye en la solución de los problemas incluso
cuando no se trata del trabajo concreto de un solo individuo. Ahora, cuando
sí observamos al operario en su lugar de trabajo, el modo de aplicar su esfuerzo
y el mayor o menor grado de fatiga provocado por su manera de trabajar
pasan a ser factores determinantes para su productividad.
Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una

tarea sin moverse de su sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente
necesaria y si se ejecuta en la forma adecuada. Se aplica entonces la técnica de
la interrogación a los siguientes elementos:
• el PROPOSITO
para asegurarse de que la tarea es necesaria;
• el LUGAR
para asegurarse de que debe ejecutarse donde se realiza;
• la SUCESIÓN
para asegurarse de que ocupa el lugar que le corresponde en la
sucesión de operaciones;
• la PERSONA
para asegurarse de que la ejecuta la persona indicada.

Una vez adquirida la seguridad de que no es posible combinar la tarea
con otra operación, se puede proseguir el análisis y estudiar, con vistas a sim-
plificarlos cuanto sea posible,
• los MEDIOS
empleados para ejecutar el trabajo.
172
Movimientos en el lugar de trabajo
Unas páginas más adelante estudiaremos las técnicas que se utilizan para
consignar detalladamente los movimientos del obrero en su lugar de trabajo de la
manera que más facilite el examen crítico y el descubrimiento de métodos per-
feccionados, y entre esas técnicas, el diagrama bimanual. Pero más vale antes
explicar los principios de la economía de movimientos y algunos hechos más que
influyen en la instalación misma del lugar de trabajo, el cual debe darle al obrero
la posibilidad de cumplir su trabajo con el máximo de comodidad.
2. PRINCIPIOS DE ECONOMÍA DE MOVIMIENTOS i
Hay varios principios de economía de movimientos que son resultado de la

experiencia y constituyen una base excelente para idear métodos mejores en el
lugar de trabajo. Frank Gilbreth, fundador del estudio de movimientos, fue el
primero en utilizarlos, y posteriormente fueron ampliados por otros especialistas,
particularmente el profesor Barnes2. Se pueden clasificar en tres grupos:
A. Utilización del cuerpo humano.

B. Distribución del lugar de trabajo.
C. Modelo de las máquinas y herramientas.
Sirven por igual en talleres y oficinas, y, aunque no siempre es posible apli-

carlos, constituyen una base excelente para mejorar la eficacia y reducir la fatiga
del trabajo manual. A continuación los detallamos en forma un tanto simplificada.
A. Utilización del cuerpo humano.

Siempre que sea posible:
1. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la
vez.
2. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante
los períodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y
en direcciones opuestas y simétricas.
4. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben caer dentro de
la clase más baja con que sea posible ejecutar satisfactoriamente el
trabajo (véase la sección 3 a continuación).
1
En el British standard glossary ofterms in work sludy. este tema se expone bajo el título «características
del movimiento fácil», que tal vez sea más gráfico, pero que no corresponde tan exactamente al contenido
de esta sección.
2
Véase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos y tiempos (Madrid, Editorial Aguilar, 5.a edición,
1966), capítulos XVII a XIX.
173
5. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe

reducirse a un mínimo si hay que contrarrestarlo con un esfuerzo
muscular.
6. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos
rectos en los que hay cambios de dirección repentinos y bruscos.
7. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y
más exactos que los restringidos o controlados.
8. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las
operaciones repetitivas, y el trabajo debe disponerse de modo que se
pueda hacer con un ritmo fácil y natural, siempre que sea posible.
9. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro
de límites cómodos y no sea necesario cambiar de foco a menudo.
B. Arreglo del lugar de trabajo.
1. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y
materiales, con objeto de que se adquieran hábitos.
2. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde
se necesitarán, para no tener que buscarlos.
3. Deben utilizarse depósitos y medios de «abastecimiento por grave-
dad», para que el material llegue tan cerca como sea posible del punto
de utilización.
4. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área
máxima de trabajo (véase la figura 44) y tan cerca del trabajador
como sea posible.
5. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que
dé a los gestos el mejor orden posible.
6. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos
que permitan al operario «dejar caer» el trabajo terminado sin
necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
7. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al
obrero una silla del tipo y altura adecuados para que se siente en
buena postura. La altura de la superficie de trabajo y la del asiento
deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alter-
nativamente sentado o de pie.
8. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la
tarea que realiza, para reducir así la fatiga de la vista.
C. Modelo de las máquinas y herramientas.
1. Debe evitarse que las manos estén ocupadas «sosteniendo» la pieza
cuando ésta pueda sujetarse con una plantilla, brazo o dispositivo
accionado por el pie.
174
FIGURA 44. - ÁREA NORMAL Y ÁREA MÁXIMA DE TRABAJO
ÁREA N O R M A L DE TRABAJO
Diagrama 1. MOVIMIENTOS DE LOS DEDOS.
DE LA MUÑECA Y DEL CODO
Diagrama 2. ÁREA M Á X I M A DE TRABAJO

MOVIMIENTOS DE LOS HOMBROS
Área máxima de Área máxima de

trabajo de la trabajo de la
mano izquierda mano derecha
2. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas.

3. Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para
escribir a máquina, debe distribuirse la carga de acuerdo con la capa-
cidad inherente a cada dedo.
175
4. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores

grandes, deben diseñarse para que la mayor cantidad posible de
superficie esté en contacto con la mano. Es algo de especial impor-
tancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango.
5. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en
posiciones que permitan al operario manipularlos con un mínimo de
cambio de posición del cuerpo y un máximo de «ventajas mecánicas».
Estos principios pueden ser la base de una «lista-memento» para facilitar la
disposición del lugar de trabajo y evitar omisiones.
La figura 44 muestra el área normal de trabajo de un operario corriente y
la zona de almacenamiento de su banco de trabajo. Siempre que sea posible se
evitará colocar los materiales en el área situada delante del operario, ya que
estirarse hacia adelante cansa los músculos de la espalda, como lo han demostrado
investigaciones fisiológicas.
3. CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS
El cuarto principio de la economía de esfuerzos del cuerpo humano es que

los movimientos deben corresponder a la clase más baja posible. La clasificación
se basa en las partes del cuerpo que sirven de eje a las que se mueven.
CUADRO 8. - CLASIFICACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS
Clase Punto de apoyo Partes del cuerpo empleadas
1 Nudillos Dedo
2 Muñeca Mano y dedos
3 Codo Antebrazo, mano y dedos
4 Hombro Brazo, antebrazo, mano y dedos
5 Tronco Torso, brazo, antebrazo, mano y dedos
Es evidente que a medida que se sube de clase van entrando en movimiento

más partes del cuerpo, o sea que, cuanto más baja sea la clase, más movi-
mientos se ahorrarán. Si, al disponer el lugar de trabajo, se coloca todo lo nece-
sario al alcance del operario, la clase de movimientos necesarios para ejecutar el
trabajo será la más baja posible.
4. ALGUNAS CONSIDERACIONES MAS SOBRE LA DISPOSICIÓN

DEL LUGAR DE TRABAJO
Quizá sean útiles algunas observaciones más sobre la disposición del lugar
de trabajo.
176
1. Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que prever una
reserva aparte de materiales o piezas para cada mano.
2. Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, éste deberá estar
colocado, siempre que sea posible, de manera que el operario pueda
verlo sin mover la cabeza.
3. La naturaleza y forma del material determinan su posición en el lugar
de trabajo.
4. Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mínimo el
ritmo y simetría de los movimientos. En lo posible, el operario deberá
recoger o depositar la herramienta conforme la mano pasa de una
fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los
movimientos naturales son curvos y no rectos: las herramientas deben
colocarse en el arco del movimiento, pero no en el camino de algún
material que sea preciso deslizar por el banco de trabajo.
5. Las herramientas deben situarse de modo que sea fácil recogerlas y
volverlas a poner en su lugar; siempre que sea posible volverán a su
sitio mediante un dispositivo automático o aprovechando el movi-
miento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material.
6. El trabajo terminado debe:
a) clejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b) soltarse en una deslizadera cuando la mano inicie el primer movi-
miento del ciclo siguiente;
c) colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal que los movi-
mientos de las manos queden reducidos al mínimo;
d) colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda re-
cogerlo fácilmente, si se trata de una operación intermedia.
7. Estudíese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de
rodilla para accionar los mecanismos de cierre o graduación o los
dispositivos para retirar el trabajo terminado.
Ejemplo de disposición de un lugar de trabajo
Examinemos ahora un lugar de trabajo típico teniendo presentes los principios

de economía de movimientos y las observaciones precedentes. La figura 45 es un
ejemplo de disposición típica para montar equipo eléctrico pequeño, en este caso
contadores eléctricos; su autor era alumno del Instituto de Productividad de
Israel. Se observarán inmediatamente los puntos siguientes:
a) Gracias a un dispositivo de fijación que sostiene la pieza, en este caso
el chasis del contador, las manos de la operaría quedan libres para
efectuar el montaje. Deberá evitarse siempre el empleo de una mano
177-
FIGURA 45. - MONTAJE DE UN CONTADOR ELÉCTRICO
para sostener simplemente la pieza en que se trabaja, salvo cuando

las operaciones sean tan cortas que no se justifique el dispositivo de
fijación.
b) El destornillador mecánico y la llave de tuercas están colgados frente
a la operaría, de modo que a ésta le basta un pequeño movimiento
fácil para asirlos y ponerlos en posición de trabajo, y quedan despe-
jadas la superficie de la mesa y la pieza que trabaja. El martillo y
el destornillador, que se usan con la mano izquierda, están al alcance
de la operaria para que ésta pueda recogerlos sin necesidad de
buscarlos, aunque tal vez no encuentre el destornillador sin tantear
un poco. Estas herramientas están en el camino de los cajoncitos de
piezas, pero a una altura inferior, de modo que no estorban el paso.
c) Todas las piezas pequeñas están cerca de la operaria, de sobra dentro
de su «área máxima de trabajo». Cada una tiene un sitio fijo y los
178
cajoncitos tienen forma de pala para que la operaría, cuando necesite

una pieza, no tenga más que acercarla con la punta de los dedos hasta
el borde, por cierto redondeado, y asirla cuando caiga. La dispo-
sición está calculada para que los brazos se muevan simétricamente
y que las piezas que se colocan a un tiempo ocupen lugares análogos
a un lado y otro de la operaría. Como puede verse, las gavetas llegan
casi delante de la operaría, aunque no es de mayor importancia en
este caso, pues la distancia no es grande y la trabajadora no tendrá
que utilizar mucho los músculos de los hombros y de la espalda al
estirarse para alcanzar las piezas.
d) La operaría ha sacado del cajón donde están normalmente unos
cuantos trozos de cable y los ha colocado delante suyo, al lado de la
pieza que trabaja, para tenerlos más cerca.
e) El respaldo de la silla de la operaría es un hallazgo interesante e
ingenioso porque no se fabricaban en el país sillas con ese tipo de
respaldo.
PLANTILLAS, HERRAMIENTAS Y DISPOSITIVOS

DE FIJACIÓN
Una plantilla sirve para sostener las piezas en la posi-

ción exacta y para guiar el trabajo de la herramienta.
Un dispositivo de fijación es un instrumento menos

exacto para sujetar las piezas a fin de que no sea
necesario sostenerlas con una mano mientras la otra
trabaja.
El objeto de las plantillas y demás dispositivos de fijación es conseguir mayor

precisión en las operaciones de fabricación y montaje. Para abrirlos y cerrarlos o
para sujetar la pieza se hacen con frecuencia más movimientos de los que son
estrictamente necesarios. Por ejemplo, tal vez haya que utilizar una llave para
apretar una tuerca, que podría ser de mariposa, y levantar la tapa de una plan-
tilla para introducir una pieza que se podría haber metido deslizándola.
La cooperación entre el especialista en estudio del trabajo y los proyectistas

de plantillas y de herramientas en las industrias en que trabajan uno y otros
debería .comenzar en las fases iniciales del diseño, y los proyectistas de herra-
mientas deberían ser de los primeros en asistir a los cursos de iniciación al
~estudio_de .métodos.,JValeJa pena^tener presentes^ las_siguientes observaciones:
179
a) Las abrazaderas deberán ser de manejo fácil, sin que sea necesario
atornillarlas, a menos que sea indispensable por razones de precisión.
Si se necesitan dos, su modelo debería permitir sujetarlas al mismo
tiempo empleando las dos manos.
b) Las plantillas deberán ser de un modelo que permita cargar piezas
con ambas manos y con el mínimo de obstrucción posible. No deberá
haber estorbos entre el lugar donde se recoge el material y la entrada
a la plantilla.
c) La acción de soltar una abrazadera deberá servir también para expul-
sar la pieza, sin que se necesiten más movimientos para sacarla de la
plantilla.
d) En trabajos pequeños de montaje, siempre que sea posible, los dispo-
sitivos de fijación para piezas en que no pueda trabajarse con las
dos manos a un tiempo deben ser capaces de contener dos piezas, con
suficiente espacio entre ellas para que ambas manos trabajen con
facilidad.
e) En algunas plantillas se pueden colocar varias piezas pequeñas, y se
ahorraría tiempo al cargarlas si se pudieran sujetar con la misma
rapidez que una sola.
f) El especialista en estudio del trabajo no debe descuidar los dispo-
sitivos de fijación de las máquinas, como las plantillas de fresado:
suele perderse mucho tiempo y fuerza motriz porque las piezas se fresan
de a una cuando quizá sea perfectamente posible fresar dos o más
al mismo tiempo.
g) Si se utilizan clavijas de muelles para poner las piezas en posición,
habrá que verificar su solidez: si no son de modelo resistente, funcio-
narán bien durante algún tiempo, pero después habrá que repararlas o
diseñarlas de nuevo.
h) Al introducir una pieza en la plantilla es importante que el operario
pueda ver lo que hace en todo momento, lo que deberá compro-
barse antes de aceptar un modelo.
6. MANDOS DE MAQUINAS Y TABLEROS INDICADORES
Hasta hace poco se proyectaban instalaciones y maquinaria de todas clases

sin tener casi en cuenta la comodidad del operario. En los trabajos de ciclo breve,
especialmente, el manejo de los mandos exige con frecuencia movimientos penosos
(como cambiar las velocidades en un torno revólver). La maquinaria textil, sobre
todo, ha dejado mucho que desear a este respecto y una gran parte todavía
impone esfuerzos y movimientos fatigosos. Después de comprada, una máquina
con mandos incómodos poco remedio tiene, pero se pueden señalar los defectos
180
al fabricante para que los rectifique en modelos posteriores. Los fabricantes de

maquinaria empiezan a aplicar el estudio de métodos a sus productos, pero aún
queda mucho por hacer.
Las pocas industrias que fabrican su propia maquinaria o hacen sus instala-
ciones deberían consultar al departamento de estudio del trabajo desde la prime-
rísima fase del proyecto.
Los fisiólogos y psicólogos han estudiado la disposición de los instrumentos

indicadores a fin de reducir al mínimo la fatiga de los operarios que tienen que
observarlos constantemente. La distribución de los tableros de control de procesos
químicos y análogos se hace con frecuencia en las fábricas que los instalan; deberá
consultarse a los especialistas en estudio del trabajo.
Son numerosas las publicaciones sobre este tema que pueden consultarse para
instalar o distribuir los tableros o indicadores visuales de la forma que más facilite
su buena vigilancia.
La importancia creciente atribuida a la disposición de los mandos de máquinas

y de los bancos de trabajo para que la labor se efectúe en condiciones favo-
rables ha dado origen en estos últimos años a una nueva ciencia enteramente
dedicada al estudio de la cuestión: la ergonomía, o sea el estudio de la relación
del trabajador con el medio que lo rodea, y particularmente la aplicación de los
conocimientos actuales de anatomía, fisiología y psicología a los problemas creados
por esa relación. Se han hecho muchos experimentos para determinar, por
ejemplo, la mejor ubicación de los botones y palancas, las dimensiones óptimas
de los asientos y pupitres, la resistencia más cómoda de un pedal, etc. Es de
suponer que las enseñanzas cosechadas influirán cada vez más en los nuevos
modelos de máquinas e instalaciones y llegarán a ser dentro de unos años la base
de lo que se haga corrientemente.
7. EL DIAGRAMA BIMANUAL
Lo mismo que el estudio de métodos en una esfera más amplia, el estudio

del operario en su banco de trabajo empieza por un gráfico que indica la sucesión
de hechos. En este caso, es el quinto de la serie (cuadro 7) y se denomina
diagrama bimanual.
El diagrama bimanual es un cursograma en que se

consigna la actividad de las manos (o extremidades)
del operario indicando la relación entre ellas.
Este diagrama registra la sucesión de hechos mostrando las manos, y a veces

JLos pies. deLoperarip en^movimiento o en jreposo y su relación entre sí, por lo
181
general con referencia a una escala de tiempos. Esta es importante en el dia-

grama porque permite colocar más fácilmente, uno enfrente del otro, los símbolos
de los movimientos que las dos manos ejecutan al mismo tiempo.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repeti-

tivas, y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo, pero con más
detalles que lo habitual en los diagramas de la misma serie. Lo que figuraría en
un cursograma analítico como una sola operación se descompone aquí en varias
actividades elementales. Los símbolos que se utilizan son generalmente los mismos
que en los demás diagramas ya estudiados, pero se les atribuye un sentido ligera-
mente distinto para que abarquen más detalles.
O OPERA CION se emplea para los actos de asir, sujetar, utilizar, soltar,
etcétera, una herramienta, pieza o material.
TRANSPORTE se emplea para representar el movimiento de la mano (o
o extremidad) hasta el trabajo, herramienta o material o

desde uno de ellos.
D ESPERA se emplea para indicar el tiempo en que la mano o extre-

midad no trabaja (aunque quizá trabajen las otras).
SOSTENIMIENTO («almacenamiento»): con los diagramas bimanuales
V no se emplea el término almacenamiento, y el símbolo que
le correspondía se utiliza para indicar el acto de sostener
alguna pieza, herramienta o material con la mano cuya
actividad se está consignando.
El símbolo de inspección no se emplea casi, puesto que durante la inspección

de un objeto (mientras se lo sujeta y mira o se lo calibra) los movimientos de
la mano vienen a ser «operaciones» a los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces
resulta útil emplear el símbolo de «inspección» para hacer resaltar que se examina
algo 1 .
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a

conocer a fondo los pormenores del trabajo, y gracias al diagrama puede estudiar
cada elemento de por sí y en relación con los demás. Así tendrá la idea de las
posibles mejoras que hacer. Cada idea se debe representar gráficamente en un
diagrama, exactamente igual que con todos los demás diagramas o cursogramas.
Tal vez haya varias formas de simplificar el trabajo, y si se hace un diagrama
1
Ciertas autoridades opinan que los símbolos no son enteramente aptos para registrar los movimientos
del cuerpo y de las manos, por lo que han adoptado variantes. En Suecia suelen utilizarse los símbolos siguientes:
O = Operación. H = Sostenimiento.
TL = Transporte en carga (Transpon Loaded). R = Descanso.
TE = Transporte en vacio (Transpon Empty).
Véase una clasificación análoga en G. Nadler: Motion and time study (Nueva York, McGraw-Hill Book
Company Inc., 1955), pág. 111.
182
de cada una es mucho más fácil compararlas. El mejor método, por lo general,
es el que menos movimientos necesita.
El diagrama bimanual puede aplicarse a una gran variedad de trabajos de
montaje, de elaboración a máquina y también de oficina. Los ajustes apretados
y la colocación en posiciones difíciles pueden presentar ciertos problemas. Al mon-
tar piezas pequeñas ajustadamente, «la puesta en posición antes del montaje»
puede ser la parte más prolongada del ciclo. En tales casos la «puesta en posi-
ción» deberá exponerse como un movimiento en sí («operación»), aparte del que
se efectúa para hacer el montaje propiamente dicho (por ejemplo: colocar un
destornillador en la cabeza de un tornillo pequeño). Así se hace resaltar dicho
movimiento, y si se muestra en relación con una escala de tiempos, se podrá
evaluar su importancia relativa. Se lograrán economías considerables si es posible
reducir el número de dichas colocaciones, por ejemplo, avellanando ligeramente
el orificio y biselando más la punta de la herramienta, o utilizando un destor-
nillador con un dispositivo que lo centre automáticamente.
Notas sobre la composición de un diagrama bimanual
El formulario de diagrama deberá comprender:

espacio en la parte superior para la información habitual;
espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo (equivalente al del
diagrama de recorrido que se utiliza junto con el cursograma analítico)
o para el croquis de las plantillas, etc.;
espacio para los movimientos de ambas manos;
espacio para un resumen de movimientos y análisis del tiempo impro-
ductivo.
Se incluyen ejemplos en las páginas siguientes.
Al componer diagramas conviene tener presentes estas observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar
las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos símbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo
de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar
por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta más
trabajo. Tanto da el punto exacto de partida que se elija, ya que
al completar el ciclo se llegará nuevamente allí, pero debe fijarse
claramente. Luego se añade en la segunda columna la clase de trabajo
ûe realiza la otra mano.
183
FIGURA 46. - DIAGRAMA BIMANUAL: CORTE DE TUBOS DE VIDRIO

(Método original)
DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA núm. 7 HOJA núm. 7 DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO

DIBUJO Y PIEZA: Tubo de vidrio de3mm
diám. y 1 m long. MÉTODO ORIGINAL
OPERACIÓN: Cortar trozos de 1,5 cm

y/////////
•
A V,
• * - PLANTILLA
LUGAR: Tal/eres generales
V///////A
OPERARIO: D.G.
COMPUESTO POR: A.B. FECHA: 22-7-52 / 1
TUBO DE VIDRIO \
POSICIÓN PARA MARCAR
DESCRIPCIÓN c} O D s7 O <0 D y DESCRIPCIÓN MANO DERECHA

MANO IZQUIERDA
Sostiene tubo Recoge lima
" " • » —
Hasta plantilla Sostiene lima
5»
Mete tubo en plantilla 1( <: Lleva lima hasta tubo

Empuja hasta fondo * Sostiene lima
Sostiene tubo
Retira un poco tubo
k > » ^ - •*""
Muesca tubo con lima
*T Sostiene lima
"- *-—.
Hace girar tubo 120°/180° ' Sostiene lima
y
Empuja hasta fondo ¿^' Acerca lima a tubo
Sostiene tubo ^>' ^ Muesca tubo
Retira tubo < "sT Pone lima en mesa
Pasa tubo a la der. > \ Va hasta tubo
Dobla tubo para partirlo *- Dobla tubo
Sostiene tubo
• i
x Suelta trozo cortado
V
Corre a otra parte de tubo « » Va hasta lima
RESUMEN
MÉTODO ACTUAL PROPUESTO
IZO. DER. IZQ. DER.
Operaciones 8 5
Transportes 2 5
Esperas - -
Sostenim. 4 4
Inspecciones - -
Totales 14 14
184
5. Registrar las acciones en el mismo renglón sólo cuando tienen lugar

al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en
renglones distintos. Verifiqúese si en el diagrama la sincronización
entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procúrese registrar todo lo que hace el operario y evítese combinar
las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran
realmente al mismo tiempo.
Ejemplo de diagrama bimanual: Corte de tubos de vidrio
Este ejemplo muy sencillo está tomado del trabajo desarrollado por un alumno
de la primera misión de productividad de la OIT en la India. El formulario
aclara la naturaleza del trabajo. Se trataba de cortar tubos de vidrio en trozos
cortos con ayuda de una plantilla; las operaciones realizadas no requieren expli-
cación (figura 46).
• REGISTRAR.
Con el método original, el tubo se metía hasta el tope de la plantilla, se
marcaba con la lima y se retiraba un poco para muescarlo; luego se sacaba de la
plantilla y se partía. Como se verá, el diagrama registra- con mucho detalle los
movimientos de las manos, ya que en trabajos de ciclo breve como éste las frac-
ciones de segundo, cuando se suman, pueden representar una buena proporción
del tiempo total del trabajo.

Si se aplica la técnica de la interrogación a cada paso del método original,
se ven en seguida ciertas fallas. (No nos ceñimos al orden clásico de las preguntas
porque a estas alturas suponemos que el lector siempre lo hará.)
1. ¿Por qué hay que sujetar el tubo cuando está en la plantilla?

2. ¿Por qué no se muesca el tubo mientras se hace girar, en vez de tener
esperando a la mano derecha?
3. ¿Por qué hay que sacar el tubo de la plantilla para partirlo?
4. ¿Por qué recoger y depositar la lima al final de cada ciclo? ¿No es
posible quedarse con ella en la mano?
El propio gráfico da las respuestas a las tres primeras preguntas.
1. Siempre habrá que sujetar el tubo mientras está en la plantilla porque

la parte que queda fuera es mucho más larga que la otra.
185
FIGURA 47. - DIAGRAMA BIMANUAL: CORTE DE TUBOS DE VIDRIO

DIAGRAMA BIMANUAL
DIAGRAMA núm. 2 HOJA núm. / DISPOSICIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
DIBUJO Y PIEZA: Tubo de vidrio de3mm MÉTODO PROPUESTO

diám. y 1 m long.
OPERACIÓN: Cortar trozos de 1.5 cm
t,
E2;
s \ •« TOPE
LUGAR: Talleres generales
OPERARIO: D.G.
COMPUESTO POR: A.B. f ECHA: 23-7-52
I \%3^
K-fc^"*
TUBO DE VIDRIO ^
POSICIÓN PARA
MUESCAR
PLANTILLA
DESCRIPCIÓN
O o D V O o D V DESCRIPCIÓN M A N O DERECHA
MANO IZQUIERDA
Mete tubo hasta tope f Sostiene lima
Hace girar tubo X- ,— Muesca tubo con lima
Sostiene tubo
L X Golpea tubo con lima:
trozo cae en caja
RESUMEN
ACTUAL PROPUESTO
MÉTODO IZQ. DER. IZQ. DER.
Operaciones 8 5 2 2
Transportes 2 5 - —
Esperas - — - —
Sostenim. 4 4 7 1
Inspecciones — — - —
Totales 14 14 3 3
186
2. No hay ninguna razón que impida hacer girar el tubo y muescarlo

al mismo tiempo.
3. Hay que sacar el tubo de la plantilla para romperlo porque, si
se lo partiera contra la cara de la plantilla, habría que extraer el
extremo cortado, lo que sería difícil si sólo se asomara un poco. Si la
plantilla fuera de un modelo en que la punta de tubo partida cayera
sola, no se necesitaría sacar el tubo.
También es evidente la respuesta a la cuarta pregunta.

4. Se necesitan las dos manos para romper el tubo con el método original,
aunque posiblemente no con otro tipo de plantilla.

Una vez contestadas esas preguntas es fácil hallar una solución adecuada al
problema. En la figura 47 puede verse la que propuso el alumno: diseñó la plan-
tilla de modo que se pueda hacer la muesca a la derecha del punto de apoyo
y que el trozo cortado caiga cuando le dan un golpe seco; así se evita tener que
retirar el tubo y emplear las dos manos para partir la punta. El nuevo método
se expone en el diagrama de dicha figura 47.
El número de operaciones y movimientos bajó de 28 a 6, con lo cual se

esperaba aumentar la productividad en un 133 por ciento. De hecho se elevó más
aún porque el trabajo se volvió más agradable de hacer al haberse eliminado la
tarea fastidiosa de «poner el tubo en posición en la plantilla». Ahora se realiza
sin necesidad de mirar de cerca, lo que facilita el adiestramiento de los operarios
y cansa menos.
8. REORGANIZACIÓN DE UN LUGAR DE TRABAJO

A PARTIR DEL DIAGRAMA BIMANUAL
Montaje de las bobinas de arranque de un motor eléctrico1
La figura 48 muestra el lugar de trabajo antes de la reorganización. Es

evidente que no se trataba de una simple improvisación, puesto que se había pre-
visto un dispositivo de fijación para el montaje. Para lo demás, la organización
del puesto de trabajo aparentemente se había dejado a cargo de la operaría. Las
diversas herramientas y el anillo de calibrar estaban cómodamente situadas a su
derecha, aunque en la parte «antes» del diagrama se ve que siempre tenía que
recoger las herramientas con la mano derecha y pasarlas a la izquierda; lo hacía
1
Este ejemplo práctico de trabajo industrial fue ofrecido por la General Electric Company Ltd., de Witton,
Inglaterra, que tuvo la amabilidad de proporcionarnos las fotografías y diagramas. Como puede verse, estos
últimos son distintos de los modelos de mayor actualidad que recomendamos en esta obra, pero resultan
perfectamente inteligibles cuando se examinan atentamente.
187
FIGURA 48. - EJEMPLO DE DISPOSICIÓN DE UN LUGAR DE TRABAJO

(Método original)
.-aft^X'"•
ll M
/_..-.
188
FIGURA 49. - EJEMPLO DE DISPOSICIÓN DE UN LUGAR DE TRABAJO

189
siete veces durante cada montaje. Los mangos de las herramientas no dejaban
espacio entre la mesa y ellos para asirlos fácilmente. Se ven tubos y material
aislante en una lata colocada detrás del dispositivo de fijación, lo que obliga a
la operaría a estirarse. Por el diagrama sabemos que las bobinas ya preparadas
(que no se ven en esta figura, sino en la figura 49, dentro de un cajoncito) se
encuentran en un estante frente a la trabajadora, también a distancia molesta.
La figura 50 muestra los diagramas bimanuales antes y después de modificar

el método y de cambiar la disposición de la mesa. Son auténticos originales. Los
acompañan diagramas (figura 51) de las actividades de cada mano (que no se
explican en este libro), donde se indica la sincronización entre una y otra. Se ve
que, con el método original, la mano izquierda estaba inactiva durante gran parte
del ciclo y la mano derecha ejecutaba casi el doble de operaciones. Si se mira
bien el diagrama de «antes», se observa que la mano izquierda sirve sobre todo
para sostener piezas o para ayudar a la derecha.
El diagrama correspondiente a «después» muestra que hay mayor equilibrio
entre las dos manos. Las operaciones de la mano derecha se redujeron de 300 a
143, aunque el número de esperas aumentó de 9 a 16. Sin embargo, ese aumento
quedó compensado con creces por la disminución del número y duración de las
esperas de la mano izquierda, cuyas operaciones bajaron de 164 a 129. También
se ve en la figura 50 que se eliminó el transporte a mano (M) gracias a un
transportador mecánico (T).
El diagrama referente a «después» muestra que la mano izquierda se utiliza

ahora mucho más provechosamente. Hay sólo una operación de «sostén» para
cada mano; la izquierda sigue sirviendo hasta cierto punto para ayudar a la derecha,
pero también se emplea para ejecutar varias operaciones independientes.
Si bien el diagrama detalla cómo se cambió el método, no indica nada sobre

la modificación del lugar de trabajo: ésta puede apreciarse en la figura 49.
La reorganización del puesto de trabajo se llevó a cabo según los principios
de economía de movimientos y las áreas de trabajo ilustradas en la figura 44.
La pieza, los elementos y las herramientas se hallan holgadamente dentro del área
máxima de trabajo. El dispositivo de fijación es el mismo, pero está colocado
más cerca del borde, donde le queda más cómodo a la operaría. El material aislante,
las cuñas y otras piezas están al alcance de la mano en cajoncitos de modelo
corriente. Las bobinas, que son las piezas mayores, están en la bandeja grande,
donde se pueden recoger fácilmente con la mano izquierda. Obsérvese especial-
mente la colocación de las herramientas, puestas según la mano con que se
emplean y con los mangos listos para cogerlos; hasta las tijeras están metidas
entre dos cajones con el agarradero hacia arriba. El anillo de calibrar, que en la
figura 48 se ve de plano sobre el banco, posición en que era difícil recogerlo,
está ahora colocado verticalmente en un recipiente especial a la derecha del
banco, donde es muy fácil de asir: la operaría no necesita siquiera mirar para
ese lado.
190
FIGURA 50
DIAGRAMAS BIMAIMUALES:
MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE
DE UN MOTOR ELÉCTRICO
Vale la pena examinar atentamente la figura 49. La distribución compacta del

puesto de trabajo contribuye a que la operaría ponga cada cosa en su lugar; un
banco muy grande tienta a esparcir las herramientas y piezas. Esta nueva dispo-
sición compensa también por el espacio que se economiza: caben más puestos
de trabajo en un área determinada y en cada puesto se produce más que antes.
Además, la operaría se cansa mucho menos al no tener que estirarse ni que
buscar las piezas y herramientas.
9. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS
En ciertas clases de operaciones, particularmente las de ciclo muy corto que

se repiten miles de veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de con-
servas, vale la pena examinar la operación con mucho mayor detalle para deter-
minar dónde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesión de
gestos de manera que el operario pueda repetir la operación con el mínimo de
esfuerzo y de fatiga. Las técnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la
posibilidad de filmar al operario y se denominan colectivamente estudio de micro-
movimientos.
Las técnicas de micromovimientos se basan en la idea de dividir la actividad

humana por movimientos o grupos de movimientos (denominados «therbligs»)
según el propósito con que se hagan.
Estas técnicas se deben a Frank B. Gilbreth, fundador del estudio de movi-

mientos, y la palabra «therblig» es su apellido a la inversa. Gilbreth distinguió
17 movimientos fundamentales de las manos o de las manos y ojos, a los que se
sumó más tarde otro más. Los therbligs indican los movimientos y las razones de
inactividad. Cada uno tiene su símbolo, letra y color distintivo: véase el cuadro 9.
Los therbligs se refieren primordialmente a los movimientos del cuerpo humano

en el lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con ellos. Per-
miten describir el trabajo con mucho mayor precisión y detalle que cualquier otro
de los procedimientos estudiados hasta ahora en esta obra. En cambio, se necesita
mucha práctica para aprender a reconocerlos y poder utilizarlos en un análisis con
cierto grado de seguridad.
No consideramos necesario en una obra elemental como la presente examinar

con mayor detalle esas técnicas, ya que puede hacerse mucho para aumentar la
productividad utilizando otras más sencillas, como las ya descritas, antes de recurrir
a tales perfeccionamientos. Incluso en los países muy industrializados se utilizan
relativamente poco y generalmente para operaciones de producción en serie. Puede
decirse que se recomiendan mucho, pero se practican poco. Algunos libros men-
cionados en la bibliografía las estudian detalladamente. Son, sin embargo, técnicas
que conciernen más bien al experto, y sería absurdo en todo caso que un alumno
o un novel especialista en estudio del trabajo desperdiciase tiempo tratando de
ahorrar fracciones de segundo cuando son tantas las tareas cuya productividad
es posible duplicar e incluso triplicar utilizando métodos generales. Mejor es no
192
FIGURA 50
DIAGRAMAS BI MANUALES:
MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE
DE UN MOTOR ELÉCTRICO
DIAGRAMAS BIMANUALES
MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE DE UN MOTOR ELÉCTRICO

ANTES DESPUÉS
Las cuñas y los tubos aislantes son transpor-
tados mecánicamente desde el almacén hasta
ransportar hasta el banco tubos aislantes. ÍM} las cajas en que se guardan para que las
•v
ransportar hasta el banco las cuñas. tfw)
•v
obreras los cojan a medida que los vayan
necesitando.
Las bobinas son llevadas en transportador
desde el almacén en cajas que contienen
v
ransportar el estator hasta el banco y colo- </w> 5 juegos cada una.
arlo en el dispositivo de fijación.
ransportar las bobinas hasta el banco y
olocarlas en el estante.
•(/w> V Los estatores se llevan en transportador
desde el amacén.
V
y ponerla aparte. V
Quitar ficha de trabajo del hueco del estator Coger la caja de bobinas del transportador
y colocarla en el banco.
Ayudar a la mano izquierda.
Coger del estante un lote de bobinas de

arranque y colocarlo en el banco. Coger el estator del transportador y colocarlo Ayudar a la mano izquierda.
en el dispositivo de fijación.
ostener las bobinas. Coger las tijeras y cortar la cinta. Retirar la ficha de producción del estator.
Dejar las tijeras.
Coger un grupo de bobinas.
Coger tres grupos de bobinas del estante. Destorcer los terminales y colocar dos bo
Sostener las bobinas. binas entre el estator y el dispositivo d<
fijación.
:oger grupo de bobinas. Coger la cizalla.
Hacer deslizar el primer lado de la cinta
Cortar el sobrante de hilo de las bobinas. de fijación hasta el extremo de la bobina Sostener la bobina.
ostener las bobinas.
situado en la parte opuesta del terminal.
Dejar la cizalla.
ostener las bobinas. Pasar la bobina por el estator.
Hacer que la cinta deslice hasta el extremo Colocar el estator en posición.
ostener las bobinas. de las bobinas situado en la otra parte de los Insertar en la ranura el primer lado de la Ayudar a la mano izquierda.
terminales.
bobina.
ostener las bobinas. Girar el estator hasta encontrar la posición Coger una cuña.
de partida de las bobinas.
Ayudar a la mano derecha. Plegar e insertar en la ranura.
asar las bobinas por el hueco del estator. Coger la segunda bobina.
Insertar en la ranura el primer lado de la Repetir las operaciones 6 a 10 con la segunda Repetir las operaciones 6 a 10 con la segund
ayudar a la mano derecha. primer bobina (la más pequeña). bobina. bobina.
'f T
Repetir las operaciones 11 a 16 con la tercera Repetir las operaciones 11 a 16 con la tercer
a
Coger del estante una cuña. bobina.
00 00 bobina.
Girar 180° el dispositivo de fijación.
«yudar a la mano derecha. Plegar y colocar.
Ayudar a la mano derecha. Replegar las bobinas segunda y tercer
Colocar cuña en la ranura.
dentro del hueco del estator.
Hacer que,deslice la cinta de fijación del
Coger herramienta de acuñar.
segundo lado de la primera bobina hasta el Ayudar a la mano izquierda.
Pasarla a la mano izquierda. extremo opuesto de los terminales.
Insertar el segundo lado de la primera
ostener la herramienta de acuñación. Coger el martillo. Ayudar a la mano izquierda.
bobina en la ranura.
ujetar la cuña con la herramienta de acuña-
ión. Introducir la cuña a martillazos en la ranura.
Coger una cuña.
:oger la herramienta de acuñación. Dejar el martillo. Ayudar a la mano derecha. Plegar e insertar en la ranura.
acio
lepetir las operaciones 12 a 20 para el fZt\ (2<)\ Repetir las operaciones 12 a 20 con el primer Repetir las operaciones 25 a 28 con el a
rimer lado de la seg
segunda bobina. *• /
a
**.J lado de la segunda bobina.
Repetir las operaciones 12 a 20 con el primer
segundo lado de la segunda bobina. GQ GO Repetir las operaciones 25 a 28 con e
segundo lado de la segunda bobina.
GQ a G0
epetir las operaciones 12 a 20 para el fin) a faa^ Repetir las operaciones 25 a 28 con el
rimer lado de la tercera bobina. v_¿ \,/ lado de la tercera bobina. Repetir las operaciones 25 a 28 con e
segundo lado de la tercera bobina.
segundo lado de la tercera bobina.
irar el dispositivo de fijación. 39) Í39
Coger las tijeras.
4o) (¡0 Coger las tijeras. Colocar el estator en posición para la mano Cortar las cintas de fijación de las bobina
iU Ul derecha. primera, segunda y tercera.
Cortar dos extremos de la cinta de fijación.
7y U2 Dejar las tijeras. Coger el segundo grupo de bobinas.

Repetir las operaciones 5 a 39 con el
Dejar las tijeras.
Repetir las operaciones 5 a 39 con e
ayudar a la mano derecha. Insertar el segundo lado de la primera bobina segundo grupo de bobinas.
*3) (43 segundo grupo de bobinas.
en la ranura.
00 a H
Repetir las operaciones 5 a 39 con el tercer Repetir las operaciones 5 a 39 con el terce
Coger una cuña del estante. grupo de bobinas. grupo de bobinas.
{<•<>]
Repetir las operaciones 5 a 38 con el cuarto Repetir las operaciones 5 a 38 con el cuartc
ayudar a la mano derecha. iSJ Í45
Doblar y colocar.
Insertar la cuña en la ranura.
grupo de bobinas.
QZS) grupo de bobinas.
Dejar las tijeras. Coger el mazo.

3 GE Coger la herramienta de acuñar. Colocar el estator en posición.
7y GL Remachar los extremos.
Pasarla a la mano izquierda. Girar 180° el dispositivo de fijación.
3 GL
Coger el martillo. Colocar el estator en posición.
ostener la herramienta de acuñación.
ujetar la cuña con la herramienta de acuña-
3 GE Remachar los extremos.
Dejar el mazo y coger 8 pedazos de tub
ión.
so) G° Introducir la cuña a martillazos en la ranura. Colocar el estator en preposición.
aislante de 1 mm.
Hacer que un tubo deslice hasta cada ter
lejar herramienta de acuñación. Dejar el martillo.
minal.
lepetir las operaciones 40 a 51 para el Repetir las operaciones 40 a 51 con el segundo Ayudar a la mano derecha.
[S2J a (63J Coger 3 trozos de tubo aislante de 3 mrr
egundo lado de la segunda bobina. lado de la segunda bobina.
Q a 0¡j)
lepetir las operaciones 40 a 51 para el Repetir las operaciones 40 a 51 con el Hacer que un tubo deslice en cada par d
egundo lado de la tercera bobina. segundo lado de la tercera bobina. terminales que haya que conectar para <
Ayudar a la mano derecha. racor de las bobinas.
O,6)a ($
epetir las operaciones 6 a 75 para el Repetir las operaciones 6 a 75 con el
egundo grupo de bobinas. segundo grupo de bobinas. Entrelazar los tres pares de terminales de I
iepetir las operaciones 6 a 75 para el tercer Repetir las operaciones 6 a 75 con el tercer conexión de bobinas (6 torsiones por cad
irupo de bobinas. grupo de bobinas. Ayudar a la mano derecha. par).
lepetir las operaciones 6 a 75 para el cuarto Repetir las operaciones 6 a 75 con el cuarto
irupo de bobinas. grupo de bobinas. Coger las tijeras.
Ayudar a la mano derecha. Cortar las conexiones a la longitud deseada
Coger el mazo.
Solocar el estator en posición de trabajo. Dejar las tijeras.
Remachar los extremos.
Jirar el dispositivo de fijación. Ayudar a la mano derecha. Replegar todos los terminales dentro de
hueco del estator.
íolocar el estator en posición de trabajo. Remachar los extremos. Coger ficha de producción.
Dejar el mazo. Ayudar a la mano derecha a que coja la hoja

Inscribir en la ficha el número de orden '
de operaciones.
Coger un trozo de tubo aislante de 1 mm quitar la hoja de operaciones. Colocar I
y pasarlo a la mano izquierda. ficha en el hueco del estator.
Sostener el tubo aislante.
Coger las tijeras. Colocar la hoja de operaciones.
Sostener el tubo aislante.
Cortar 8 pedazos de unos 3,5 cm de longitud. Coger el estator y colocarlo en el transpor
3ejar el sobrante del tubo. Ayudar a la mano derecha.
Dejar las tijeras. tedor.
Juntar los 8 pedazos de tubo.
Hacer que cada tubo deslice hasta cada ter-

ayudar a la mano derecha.
minal. Transportar para almacenamiento témpora
Sostener el tubo.
Coger un trozo de tubo aislante de 3 mm
y pasarlo a la mano izquierda.
Coger las tijeras.

w—&
Sostener el tubo. Cortar 3 pedazos de 2,5 cm de longitud.
3ejar el sobrante de tubo. Dejar las tijeras.

Juntar 3 trozos de tubo.
Hacer deslizar un tubo hasta cada par de

ayudar a la mano derecha. terminales con objeto de hacer conexión
para el racor de las bobinas.
Entrelazar tres pares de terminales (6 tor- NOTA: Los pasadores cónicos de fibra y de acero, la herramienta de acuñar,
Ayudar a la mano derecha. siones por cada par) para efectuar las cola de despejar la ranura y el calibrador se pueden utilizar según las necesidades.
nexiones de las bobinas.
Coger la cizalla.
Ayudar a la mano derecha. Cortar los racores a la longitud deseada. ~(M)~ transporte a mano almacenamiento
Ayudar a la mano derecha.

Dejar la cizalla.
Replegar todos los terminales dentro del
hueco del estator.
—C^— transporte por transportador
w provisional
Coger la ficha de trabajo y colocarla en el

hueco del estator.
Ayudar a la mano derecha. Almacenar el estator temporalmente.

FIGURA 51. - DIAGRAMAS BIMANUALES:
MONTAJE DE LAS BOBINAS DE ARRANQUE DE UN MOTOR ELÉCTRICO
191
Vale la pena examinar atentamente la figura 49. La distribución compacta del

puesto de trabajo contribuye a que la operaría ponga cada cosa en su lugar; un
banco muy grande tienta a esparcir las herramientas y piezas. Esta nueva dispo-
sición compensa también por el espacio que se economiza: caben más puestos
de trabajo en un área determinada y en cada puesto se produce más que antes.
Además, la operaría se cansa mucho menos al no tener que estirarse ni que
buscar las piezas y herramientas.
9. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS
En ciertas clases de operaciones, particularmente las de ciclo muy corto que

se repiten miles de veces, como empaquetar caramelos o encajonar latas de con-
servas, vale la pena examinar la operación con mucho mayor detalle para deter-
minar dónde es posible ahorrar movimientos y esfuerzos y ordenar la sucesión de
gestos de manera que el operario pueda repetir la operación con el mínimo de
esfuerzo y de fatiga. Las técnicas que se utilizan frecuentemente aprovechan la
posibilidad de filmar al operario y se denominan colectivamente estudio de micro-
movimientos.
Las técnicas de micromovimientos se basan en la idea de dividir la actividad

humana por movimientos o grupos de movimientos (denominados «therbligs»)
según el propósito con que se hagan.
Estas técnicas se deben a Frank B. Gilbreth, fundador del estudio de movi-

mientos, y la palabra «therblig» es su apellido a la inversa. Gilbreth distinguió
17 movimientos fundamentales de las manos o de las manos y ojos, a los que se
sumó más tarde otro más. Los therbligs indican los movimientos y las razones de
inactividad. Cada uno tiene su símbolo, letra y color distintivo: véase el cuadro 9.
Los therbligs se refieren primordialmente a los movimientos del cuerpo humano

en el lugar de trabajo y a las actividades mentales relacionadas con ellos. Per-
miten describir el trabajo con mucho mayor precisión y detalle que cualquier otro
de los procedimientos estudiados hasta ahora en esta obra. En cambio, se necesita
mucha práctica para aprender a reconocerlos y poder utilizarlos en un análisis con
cierto grado de seguridad.
No consideramos necesario en una obra elemental como la presente examinar

con mayor detalle esas técnicas, ya que puede hacerse mucho para aumentar la
productividad utilizando otras más sencillas, como las ya descritas, antes de recurrir
a tales perfeccionamientos. Incluso en los países muy industrializados se utilizan
relativamente poco y generalmente para operaciones de producción en serie. Puede
decirse que se recomiendan mucho, pero se practican poco. Algunos libros men-
cionados en la bibliografía las estudian detalladamente. Son, sin embargo, técnicas
que conciernen más bien al experto, y sería absurdo en todo caso que un alumno
o un novel especialista en estudio del trabajo desperdiciase tiempo tratando de
ahorrar fracciones de segundo cuando son tantas las tareas cuya productividad
es posible duplicar e incluso triplicar utilizando métodos generales. Mejor es no
192
CUADRO 9. - LOS THERBLIGS
Símbolo Nombre Abreviación Color
C2> Buscar Sh Negro
<a> Encontrar F Gris
. , _^ Seleccionar St Gris perla

7
n Asir G Rojo
a Sostener
Transportar
H Ocre clorado
v^ carga
TL Verde
Colocar en
? posición
P Azul
Ensamblar A Violeta
#
u Usar U Morado
if Desmontar DA Lila
0 Inspeccionar
Preparar
I Ocre tostado
Azul celeste
PP
colocación
&
Soltar RL Carmín
^=>s carga
Desplazarse
v_^ sin carga
TE Aceituna
Descansar por
s. agotamiento
Demora
R
UD
Naranja
Amarillo
< ^ inevitable
Demora AD Amarillo
— O evitable verdoso
p Planificar Pn Marrón
emprender estudios avanzados hasta que se hayan hecho las economías grandes
con las técnicas generales.
10. EL SIMOGRAMA
Sólo describiremos aquí brevemente una de las técnicas de registro de los
micromovimientosrel diagrama de movimientos simultáneos, denominado simo-
grama1.
1
El término «simo» es una contracción abreviada de la expresión inglesa «s/multaneous motion».
193
El simograma es un diagrama, a menudo basado en un

análisis cinematográfico, que se utiliza para registrar
simultáneamente, con una escala de tiempos c o m ú n ,
los therbligs o grupos de therbligs referentes a diversas
partes del cuerpo de uno o varios trabajadores.
FIGURA 52. - SIMOGRAMA'
El simograma es la representación en micromovimientos del cursograma

basado en el operario. Como los simogramas se utilizan principalmente para ope-
raciones de corta duración, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez,
1
Adaptado de Marvin E. Mundel: Motion and lime study (Nueva York, Prentice-Hall, Inc., 1950),
pág. 244.
194
suele ser necesario componerlos basándose en películas de la operación que se

puedan detener en cualquier punto o proyectar con cámara lenta. Como se ve en
el diagrama de la figura 52, los movimientos se registran por unidades de tiempo
denominadas «guiños» (un guiño = '/200o de minuto), según lo que indica un
«contador de guiños» colocado de tal manera que se lo vea girar mientras se rueda
la película.
Los movimientos de cada mano se clasifican con arreglo a la lista del cuadro 8
(pág. 176). En algunos simogramas se enumeran los dedos utilizados, la muñeca
y la parte superior e inferior del brazo. El sombreado de las diversas columnas
representa los colores de los therbligs correspondientes a los movimientos; las letras
se refieren a los símbolos de los therbligs.
No entraremos en más detalles acerca de los simogramas. Siempre se pueden

consultar las obras citadas en la bibliografía, aunque sería un error lanzarse en
un estudio de micromovimientos sin haberlo aprendido y practicado antes con
un experto.
11. EL EMPLEO DE PELÍCULAS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS
Se está difundiendo rápidamente el empleo de las películas como medio de

estudio del trabajo, y actualmente se utilizan mucho, tanto para analizar las opera-
ciones como para enseñar.
En el estudio de métodos, las películas pueden utilizarse para los fines

siguientes:
1. MEMOFOTOGRAFIA (técnica para registrar movimientos en que

se saca una sucesión de fotografías con una cámara adaptada para
que las imágenes se fijen a intervalos más largos que lo normal, o sea,
por lo general, de Vi segundo a 4 segundos).
La cámara se coloca de modo que abarque toda la zona de
trabajo y se regula para que saque un promedio de 1 o 2 imágenes
por segundo en lugar de las 24 habituales. Se puede así condensar
en 1 minuto las actividades de 10 o 20 y obtener un cuadro muy
rápido de la escena general, que a su vez permita localizar los princi-
pales movimientos inútiles y adoptar medidas para eliminarlos. Este
método de análisis, aplicado desde hace pocos años, ofrece grandes
posibilidades y es muy económico.
2. ESTUDIO DE MICROMOVIMIENTOS.
Nos hemos referido ya a ellos en la sección precedente.
Las ventajas de las películas sobre la observación directa
son que:
195
a) registran más detalles que el ojo humano;

b) dejan una constancia más exacta que el método del lápiz, papel y
cronómetro;
c) son más prácticas;
d) proporcionan un verdadero documento;
e) contribuyen al perfeccionamiento de los propios especialistas del
trabajo.
Cuando se estudian operaciones de ciclo breve suele hacerse un

aro con la película a fin de poder proyectar la misma operación
varias veces. Con frecuencia es necesario proyectar las vistas cuadro
por cuadro o detenerse en uno de ellos cierto tiempo. También
pueden utilizarse visionadoras especiales.
Entre los usos de las películas en campos afines al análisis de

métodos está la readaptación de los operarios.
3. READAPTACION DE LOS OPERARIOS.

Para este propósito como para el análisis hay que proyectar a
veces las películas con el máximo de lentitud, en cuyo caso se filman
a gran velocidad las operaciones que se desea examinar. Resultan
muy útiles igualmente los aros a que se ha aludido.
12. OTRAS TÉCNICAS DE REGISTRO
Quedan por describir, siquiera brevemente, una o dos técnicas más de registro
y análisis que sólo se mencionaron de paso y de las cuales no se hablará más
en este libro de simple iniciación.
En el cuadro 7 del capítulo 7 se citaban cinco diagramas que indican movi-

miento y que son de uso corriente en el estudio de métodos. Tres de ellos (el
diagrama de recorrido, el diagrama de hilos y el gráfico de trayectoria) ya se expli-
caron e ilustraron con ejemplos en capítulos anteriores. Los otros dos son el
ciclograma y el cronociclograma.
El ciclograma es el registro de un trayecto, habitualmente trazado por una

fuente luminosa continua en una fotografía, con preferencia estereoscópica. Para
dibujar así el trayecto de una mano, por ejemplo, se pide al trabajador que se
ponga una sortija con una lucecita que deje la marca en la fotografía. O bien,
si se quiere ver el camino que recorre mientras ejecuta su trabajo, se le coloca la
lucecita en el casco o gorra que lleve.
196
El cronociclograma es una variedad de ciclograma trazado con una luz inter-

mitente regulada de tal modo que el trayecto quede marcado por una serie de
trazos en forma de lágrima cuya punta señale la dirección y cuyos espacios indi-
quen la velocidad del movimiento. Estas técnicas se aplican muy poco en compa-
ración con los gráficos y diagramas expuestos en esta obra, pero hay casos en que
los trazados fotográficos de este tipo pueden ser útiles.
El único gráfico del cuadro 7 que no se haya explicado es el llamado STPM,

es decir, sistema de tiempos predeterminados de los movimientos, o PMTS según
su nombre inglés: Predetermined Motion Time System. A este sistema corres-
ponden varios códigos, que cada uno por su lado combinan cifras y letras para
designar los movimientos fundamentales del hombre y sus características, junto
con los respectivos valores cronométricos. Todos ellos empiezan por descomponer
los movimientos, como el sistema de therbligs. Todos se basan en la idea de que,
una vez descompuesta una actividad en movimientos básicos suficientemente deta-
llados, los tiempos establecidos por otros autores para efectuar esos mismos
movimientos pueden aplicarse para totalizar el tiempo atribuible a la actividad
estudiada. Al igual que el análisis de micromovimientos, el STPM es un excelente
instrumento de análisis en manos de un especialista, pero no debe ser utilizado
por quienes no tengan una buena capacitación previa. Incluso para adquirir esa
capacitación se necesita antes mucha experiencia del estudio de métodos, respaldada
por bastante práctica de la medición del trabajo. Volveremos a tratar del STPM
en el capítulo 21, después de haber explicado las técnicas del estudio de tiempos.
13. IDEAR MÉTODOS PERFECCIONADOS
En todos los ejemplos de técnicas de estudio de métodos mencionados hasta

ahora hemos analizado las tres fases, registrar, examinar e idear, dedicando
particular atención a las dos primeras y estudiando la última únicamente cuando
era necesario para subrayar el perfeccionamiento de los métodos logrado gracias
a determinado tipo de diagrama o formulario. Ha llegado ahora el momento de
estudiar un poco más a fondo cómo es posible idear métodos mejores.
Aparte la supresión de movimientos inútiles, que puede hacerse a partir del

diagrama de recorrido o del cursograma, la invención de métodos perfeccionados
exige habilidad e ingenio. Si el especialista en estudio del trabajo posee conoci-
mientos tecnológicos o experiencia en la industria de que se trate tendrá más proba-
bilidades de éxito. No siendo para las operaciones más sencillas, tendrá que con-
sultar al personal dirigente o técnico, y aunque sepa cómo proceder, es preferible
que haga preguntas, porque dicho personal adoptará de mejor grado un método
que haya contribuido a elaborar que otro presentado como invento ajeno. Lo
mismo vale para los operarios. Que todos sugieran ideas: varias cabezas valen más
que una.
Que el perfeccionamiento verdaderamente eficaz de los métodos debe ser una

operación conjunta es un hecho cada vez más admitido en los países industriali-
197
zados. Muchas empresas, grandes y pequeñas, han creado comités para perfec-
cionar los métodos de fabricación y funcionamiento, unas veces con carácter per-
manente y otras para una misión determinada, como cambiar la disposición
del taller o de la fábrica. En Suecia varias empresas lograron excelentes resultados
con tales grupos, integrados por un especialista en estudio del trabajo, el capataz
del departamento respectivo, el modelista y un diseñador de herramientas. Esos
comités se reúnen regularmente (una vez al mes, por ejemplo) para examinar los
análisis hechos por el especialista en estudio del trabajo, con lo cual no sólo
obtiene éste la información técnica que necesita, sino que todas las partes se
interesan por la racionalización y se sienten colectivamente responsables de sus
resultados.
En Inglaterra, la sociedad Joseph Lucas Ltd., que fabrica material eléctrico

y accesorios para automóviles, ha establecido ese tipo de grupos a todos los niveles:
estudian todos los aspectos de la eficiencia de la fábrica, desde el diseño del
modelo cuya producción sea más económica para adelante, pasando por todos
los aspectos de los procesos y métodos de fabricación.
Las posibilidades de trabajo provechoso de esos comités se han ampliado

considerablemente en estos últimos años gracias a una nueva técnica, el análisis
del valor, que consiste esencialmente en examinar el producto con espíritu crítico,
por medios inspirados en los del estudio de métodos, aunque más perfeccionados,
con el propósito de reducir su costo de fabricación y, al mismo tiempo, de man-
tener o realzar su valor. En suma, el análisis del valor es el estudio de métodos
aplicado al producto, pero aplicado según los principios del trabajo en equipo.
Ya ha permitido efectuar economías realmente notables, no pocas veces en fábricas
que ya se destacaban por su eficiencia. Muchas se habían concentrado antes en la
posibilidad de mecanizar crecientemente los procesos, para hacer aumentar la pro-
ductividad de la mano de obra, pero no habían examinado con igual minucia los
costos de fabricación referentes al material hasta que se dieron cuenta de las
posibilidades de ahorro que les abría el análisis del valor.
Aunque muchas grandes empresas encarguen, pues, a un equipo que descubra

métodos perfeccionados, el principal responsable sigue siendo el especialista en
estudio del trabajo, que deberá dominar a fondo la cuestión.
Una de las dotes más útiles que pueda tener es el ingenio para idear «admi-
nículos», ya que a menudo se pueden eliminar muchos movimientos innecesarios
recurriendo a una plantilla, deslizadera u otro dispositivo adecuado.
Citaremos como ejemplo una mesa pequeña con resortes, construida muy
económicamente con madera contrachapeada y que se empleaba para retirar las
baldosas que iba fabricando una máquina automática. Los resortes estaban cali-
brados de tal forma que, cada vez que la máquina empujaba una baldosa hasta la
mesa, se contraían hasta el nivel de la plataforma de la máquina, y la mesa
volvía a quedar en posición para recibir la baldosa siguiente. La operaría de la
198
máquina podía entonces concentrarse en cargar las baldosas ya terminadas en una

rejilla, listas para el horno, mientras se formaba otro lote. Cuando se juntaban
unas doce baldosas, las retiraba de la mesa, que subía inmediata y automática-
mente hasta el nivel de la plataforma de la máquina, lista para recibir la primera
baldosa del lote siguiente. Gracias a este sencillo mecanismo fue posible destinar
a otro trabajo al segundo operario empleado hasta entonces en esa operación, lo
que era muy ventajoso en una zona donde escaseaban los obreros de ese oficio.
Una de las compensaciones del estudio de métodos es que frecuentemente

permite efectuar importantes economías con sólo hacer pequeños cambios y
emplear algún dispositivo de poco precio.
En muchas fábricas, el especialista en estudio del trabajo quizá tenga que

hacer algo más que estudiar los movimientos de materiales y trabajadores para
conseguir con su trabajo el máximo aumento de la productividad. Deberá estar
preparado para estudiar con los proyectistas la posibilidad de utilizar otros mate-
riales que faciliten y aceleren la fabricación del producto. Aun cuando no sea
un experto en modelos - y no tiene por qué serlo -, el hecho de señalar otros
métodos posibles puede servir para que los proyectistas estudien soluciones que
no se les habían ocurrido antes. Después de todo, son falibles como todo el
mundo y con frecuencia están abrumados de trabajo; muy bien pueden haber
especificado un material para un producto determinado únicamente porque era el
que siempre se había usado. El especialista bien entrenado en la práctica del estudio
de métodos no debiera tener dificultad en hacer adoptar así el análisis del valor.
También es casi seguro que deba criticar la forma en que se desarrolla el

proceso, sobre todo en los talleres metalúrgicos donde los obreros disponen las
máquinas-herramientas y las hacen funcionar, a veces, según una «disposición por
proceso» establecida por el departamento de planificación, pero otras, basándose
simplemente en sus propios conocimientos y experiencia o en los del capataz. La
técnica metalúrgica está progresando tan rápido, que no ha de haber taller, a
menos que lo haya proyectado un servicio de planificación del proceso excepcional-
mente competente, donde la mayoría de las máquinas no funcionen por debajo de
su capacidad, siendo lo más corriente que se carguen y anden demasiado lenta-
mente. Será pues necesario hablar con el capataz o jefe de taller, que, con o
sin razón, se considera «perito» y que probablemente se ofenda si se le pregunta
«por qué» se lleva el proceso de tal forma y si no sería posible hacerlo más de prisa
o de otra manera. Casi seguramente tendrá reacciones negativas. Ahí es donde
el especialista en estudio del trabajo deberá desplegar todo el tacto y don de gentes
de que sea capaz. Vencer el espíritu rutinario de los «peritos» es una de sus
funciones. Por eso tiene tanta importancia la formación preliminar del personal
dirigente: no sólo le da a conocer la naturaleza y propósito del estudio del
trabajo, sino que lo acostumbra al sistema del «interrogatorio» y lo hace reflexionar
sobre cosas que antes le parecían ser «de cajón».
199
14. LABORATORIO DE MÉTODOS
Es de gran utilidad disponer de un pequeño local o taller donde los espe-

cialistas puedan preparar y experimentar métodos nuevos. No es necesario que
las instalaciones sean complicadas o costosas; muchos dispositivos pueden en-
sayarse en madera antes de hacerlos en metal. Si la importancia del estudio em-
prendido lo justifica, pueden destinarse al laboratorio uno o dos buenos obreros
polivalentes y algunas máquinas sencillas, como una taladradora y equipo para
trabajar chapas metálicas, junto con un buen operario de los talleres de producción
que pruebe las diversas invenciones en colaboración con el personal de estudio
del trabajo hasta hallar la mejor.
Con un local de ese tipo no se precisa molestar al personal de los talleres

ni a los ingenieros cuando se necesita algo de prisa, y se crea un ambiente de
libertad propicio para los experimentos. Los métodos nuevos se pueden mostrar
prácticamente a los jefes, contramaestres y obreros, y se los puede alentar a que
los prueben personalmente y den ideas para perfeccionar la versión definitiva.
No se permitirá que el taller de experimentación se convierta en el lugar donde

vaya cualquiera de la fábrica «para hacer un trabajito urgente» o efectuar alguna
reparación particular. El peligro de que así suceda es real, como lo sabe por
experiencia más de una empresa.
De ningún modo se utilizará ai operario del taller de experimentación para fijar

tiempos tipo. No hay inconveniente en que se cronometre su trabajo para com-
parar la eficacia de métodos distintos, pero los estudios para fijar normas deberán
realizarse siempre en la fábrica, con los trabajadores habituales y en las con-
diciones de producción corrientes.
200
CAPITULO 12
DEFINIR,
IMPLANTAR,
MANTENER EN USO
1. HACER APROBAR EL MÉTODO PERFECCIONADO
Concluido el estudio completo del trabajo y obtenido un método mejor, en

general hay que hacerlo aprobar por la dirección de la fábrica antes de implan-
tarlo. El especialista en estudio del trabajo deberá preparar un informe detallado
sobre el método existente y el propuesto, exponiendo las razones en que se
fundan los cambios.
El informe deberá exponer:
1. Los costos relativos de material, mano de obra y gastos generales de

uno y otro método, así como las economías previstas.
201
Definir, implantar, mantener
2. El costo de la implantación del nuevo método, con inclusión del nuevo

equipo y del cambio de la disposición de los talleres o de las zonas
de trabajo, cuando sea necesario.
3. Las medidas de ejecución necesarias para aplicar el nuevo método.
Antes de someter definitivamente el informe, habrá que examinarlo junto con

el jefe del departamento, y si el costo del cambio es pequeño y todos están de
acuerdo en sus ventajas, podrá comenzar el trabajo con la autorización de dicho
jefe o del capataz.
Si es necesario invertir capital, por ejemplo para adquirir equipo de mani-

pulación de materiales, o si no todos los interesados concuerdan en la utilidad
del cambio, tal vez sea preciso someter la cuestión al jefe de talleres y que éste
la someta al director técnico o al director general, o incluso al consejo de admi-
nistración o directorio. En tal caso, es casi seguro que el especialista en estudio
del trabajo tendrá que justificar su proyecto; si éste requiere un desembolso de
capital, tendrá que convencer a personas que generalmente no poseen conoci-
mientos técnicos y dudan de que el cambio de hecho se justifique. Deberá hacer,
pues, los cálculos previos con especial cuidado, porque si no se corroboran en la
práctica, el fracaso desprestigiará tanto al especialista como al estudio del trabajo
en sí.
2. DEFINIR EL MÉTODO APROBADO
Las normas de ejecución escritas

En todos los trabajos que no se ejecuten con máquinas-herramientas de tipo
uniforme o con maquinaria especial que virtualmente regule el proceso y los
métodos, más vale consignar por escrito las normas de ejecución, es decir, llenar
la hoja de instrucciones del operario, que tiene varios propósitos:
1. Deja una constancia del método perfeccionado, con todos los detalles
necesarios, que puede ser consultada más tarde.
2. Puede utilizarse para explicar el nuevo método a la dirección, a los
capataces y a los operarios. Informa a los interesados, y entre ellos
los ingenieros de la fábrica, acerca del nuevo equipo que se precisa o
de los cambios que hacer en la disposición de las máquinas o lugares
de trabajo.
3. Facilita el aprendizaje o readaptación de los operarios, que la pueden
consultar hasta que se familiarizan por completo con el nuevo método.
4. En ella se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar
normas, aunque los elementos no se descompongan 1 necesariamente
del mismo modo que los movimientos.
Véase la sección 6 del capítulo 15.
202
FIGURA 53. - HOJA DE INSTRUCCIONES
HOJA DE INSTRUCCIONES
PRODUCTO: EQUIPO
Tubo de vidrio: diám.: 3 rnm Plantilla núm. 231
Long. origen: 1 m Lima de media caña
de 15 cm
OPERACIÓN:
Limar y cortar el tubo Banco
en trozos de 15 cm (Tubos para cortar) --Plantilla
I
¡i-
>r
Tubo ,-c
i L j LJ
CONDICIONES DE TRABAJO:
Luz buena " rrr
,— Asiento del operarle
LUGAR: Taller de ajuste ESTUDIOS DE REF. núms.: 12. 13.

OPERARIO: D.G. FICHA núm. 54 COMPUESTO POR: A.B. FECHA: 23-7-52
APROBADO POR: C.R. FECHA: 24-7-52
EL. MANO IZQUIERDA MANO DERECHA EL
1 Coger tubo entre pulgar y dedos índice y Sostener lima: esperar mano izquierda 1
mayor; empujar hasta tope
2 Girar tubo entre los dedos Muescar tubo todo en redondo con canto 2
de lima apoyándola contra plantilla
3 Sostener tubo Golpear parte muescada del tubo con la lima 3

para que caiga en deslizadera
203
La hoja de instrucciones indica en términos sencillos los métodos que debe

aplicar el operario. No se deben utilizar therbligs ni demás símbolos del estudio
de métodos. Por lo general se necesitan tres tipos de datos:
1. Herramientas y equipo que se utilizarán y condiciones generales de

trabajo.
2. Método que se aplicará. La abundancia de detalles dependerá de la
naturaleza de la tarea y del volumen probable de la producción. Si
va a ocupar a varios operarios durante varios meses, la hoja de instruc-
ciones quizá deba explicar el menor detalle, hasta los movimientos
de los dedos.
3. Un diagrama de la disposición del lugar de trabajo y posiblemente
croquis de las herramientas, plantillas y dispositivos de fijación
especiales.
La figura 53 es un ejemplo sencillo de hoja de instrucciones para la opera-

ción que se analiza en la sección 7 del capítulo 11 («Corte de tubos de vidrio»).
El mismo procedimiento se aplica para casos más complicados, aunque en algunos
la descripción puede ocupar varias páginas y tal vez sea necesario dibujar en
páginas aparte la disposición del lugar de trabajo y demás diagramas. A medida
que se generalizan los cursogramas trazados en formularios ya impresos, se
acostumbra cada vez más añadir a la hoja de instrucciones una copia en limpio
del cursograma que corresponda, para aclarar mejor la breve descripción de la hoja.
3. IMPLANTAR EL MÉTODO PERFECCIONADO
Las fases finales del procedimiento básico son tal vez las más difíciles, y
se necesita entonces la cooperación activa de la dirección y de los sindicatos. Ahí
adquieren especial importancia las dotes personales del especialista en estudio del
trabajo, su capacidad para explicar clara y sencillamente lo que propone, su
don de gentes y su aptitud para inspirar confianza.
La implantación del nuevo método puede subdividirse en cinco fases:

1. Conseguir que acepte el cambio el jefe del departamento o del taller.
2. Obtener la aprobación de la dirección de la fábrica y de la dirección
general.
Ya hemos examinado esas dos etapas y sería inútil empeñarse en seguir

adelante si han sido un fracaso.
3. Conseguir que acepten el cambio los operarios interesados y sus
representantes.
4. Enseñar el nuevo método a los trabajadores.
204
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo hasta tener la seguridad de

que se ejecuta como estaba previsto.
Si se proponen cambios que influyan en el número de trabajadores empleados
en la operación, como suele ocurrir, deberá consultarse lo antes posible a los
representantes de los trabajadores. Los planes para cambiar la distribución de la
mano de obra se deben estudiar con todo cuidado, a fin de ocasionar el mínimo
de trastornos o molestias. No hay que olvidar que incluso el obrero que ejecuta
una operación por sí solo no es una entidad aislada en el taller o empresa donde
trabaja. Si no forma parte de un equipo, igual pertenece a una sección o depar-
tamento y está acostumbrado a ver alrededor suyo a los mismos compañeros
y a pasar la hora de la comida con ellos. Aunque trabajen a una distancia que
les impida conversar, pueden verse y, de vez en cuando, tal vez bromear o
quejarse de los superiores. Se han adaptado unos a otros, y si se traslada a
alguno de repente, aunque más no sea al otro extremo del taller, se lo quita de
su círculo social y se lo hará sentir un poco perdido sin sus compañeros, y a
éstos sin él.
Cuando se trata de una cuadrilla o equipo de trabajo, los lazos son todavía
más estrechos, y romperlos puede tener graves consecuencias para la productivi-
dad, pese a la mejora de los métodos. Sólo en los años treinta se empezó a
reconocer la importancia de las relaciones y grupos sociales en la fábrica y hasta
en el rincón donde se trabaja. El especialista que lo olvide se arriesga a pro-
vocar entre los trabajadores, sin necesidad, una resistencia a las reformas pro-
puestas.
Al llevar a cabo las tres primeras etapas de la implantación resalta la impor-

tancia de dar instrucción y capacitación previas en estudio del trabajo a todos los
interesados: dirección, personal dirigente subalterno y representantes de los traba-
jadores. La gente está más dispuesta a aceptar la idea de un cambio si sabe y
comprende lo que va ocurriendo que si se encuentra ante transformaciones efec-
tuadas como por arte de magia.
Siempre que no haya despidos o traslados de personal, es probable que los

trabajadores acepten de buen grado métodos nuevos si han tomado parte en su
gestación. El especialista en estudio del trabajo debiera comunicar sus ideas al
trabajador desde el principio, explicándole qué piensa hacer, por qué razón y por
qué medios. Si el operario es aprovechado y muestra interés, le explicará el uso
de los diversos instrumentos de investigación. El diagrama de hilos es uno de los
instrumentos más útiles para despertar el interés. A casi todos nos gusta ver
imágenes de nuestras actividades, y a menudo es una sorpresa para el trabajador
enterarse de la distancia que recorre en una mañana; aceptará encantado la idea
de acortarla. Siempre hay que preguntarle si tiene sugestiones o ideas sobre las
mejoras posibles y, cuando sean aceptables, deben adoptarse reconociendo que el
mérito es suyo. (Las sugestiones importantes pueden incluso merecer una recom-
pensa en metálico.) Permítase al obrero participar en la mayor medida posible en el
desarrollo del nuevo método para que lo considere total o parcialmente suyo.
205
No siempre será posible conseguir una cooperación muy activa del personal
no calificado, pero también éste puede indicar modos de facilitar su tarea o de
reducir las interrupciones del trabajo, inspirando quizá al especialista ideas pro-
vechosas para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzo.
La plena colaboración, en cualquier nivel, exige fe y confianza. El especialista

en estudio del trabajo deberá probar su capacidad a la dirección y hacerse respetar
por los capataces y los técnicos, demostrándoles que no trata de suplantarlos ni
de ponerlos en evidencia, sino que está a su disposición para ayudarlos en el
campo de su especialidad. Finalmente, debe convencer a los trabajadores de que
no va a perjudicarlos.
Cuando los cambios despierten fuerte oposición, habrá que decidir si las eco-
nomías que se espera obtener con el nuevo método compensan el tiempo y el
trabajo necesarios para efectuar la reforma y adaptar a los operarios de más edad.
Quizá resulte más económico instruir a los que vayan ingresando y dejar a los
antiguos que sigan utilizando los métodos de siempre.
El especialista en estudio del trabajo ocupa una posición peculiar en las

empresas que no hayan practicado antes las técnicas modernas de dirección. Ya
se dijo en el capítulo 5 que en los países occidentales industrializados es él
quien suele abrir el camino a los métodos evolucionados de dirección del personal.
Probablemente sucederá lo mismo en muchos de los países donde se emplee este
libro, sobre todo si están aún en vías de desarrollo y sus trabajadores no poseen
una sólida organización o si los representantes obreros carecen de los conoci-
mientos necesarios para negociar con la dirección sobre cuestiones técnicas. El
especialista, a su vez, si bien es un empleado de gerencia, a menudo tendrá que
expresar los temores de la parte obrera y señalar los riesgos o los casos dolorosos
a que pueden dar origen determinadas medidas. A veces no causará impresión y
sólo le quedará el recurso de probar de nuevo, pero si es capaz de demostrar que
la empresa saldrá ganando al adoptar las ideas y métodos que él propone, entonces
sí acabará por imponerlos.
Cuando haya conquistado a los trabajadores, éstos probablemente le pidan

instrucciones a él, antes que al capataz, lo cual es un peligro que ya hemos
señalado y al que hay que adelantarse de todas maneras: el especialista tiene que
hacer comprender a todos desde el principio que él no puede tomar decisiones y
que le corresponde al capataz explicar al operario lo que deberá hacer una vez
implantada la reforma; sólo entonces podrá seguir adelante.
4. FORMAR Y READAPTAR A LOS OPERARIOS
El grado en que haya que readaptar al operario depende de la naturaleza

del trabajo; será mayor cuando se trate de tareas que requieren un alto grado de
destreza manual y que hayan sido ejecutadas durante mucho tiempo con los
206
métodos tradicionales. En tales casos tal vez sea necesario recurrir a películas de
cine que permitan comparar los dos sistemas y ver la forma en que deben ejecu-
tarse los movimientos. Cada puesto tendrá que ser tratado aparte.
Al capacitar a los operarios, lo importante es hacerles adquirir el hábito de

ejecutar la tarea como se debe. La formación de hábitos es muy útil para aumentar
la productividad porque reduce la necesidad de pensar conscientemente. Los
hábitos buenos se adquieren con la misma facilidad que los malos.
Se puede enseñar a los principiantes a seguir una sucesión de números en un

diagrama o se puede comenzar en la misma máquina, pero en los dos casos deben
entender el motivo de cada movimiento. Han resultado útilísimas las fotografías
acompañadas por hojas de instrucciones, y también pueden emplearse películas
fijas.
Las películas son particularmente útiles cuando se trata de readaptar al

operario y de hacerle perder hábitos contraídos. Probablemente no se dé cuenta
de los movimientos que realiza, pero después de verse en una secuencia proyec-
tada con cámara lenta le será más fácil aprender el nuevo método. Es impor-
tante que éste sea realmente diferente del antiguo, pues de lo contrario se vuelve
insensiblemente a los viejos hábitos, particularmente si no se es joven y se lleva
muchos años en el mismo trabajo.
FIGURA 54. - CURVA DE APRENDIZAJE TÍPICA
0,10
0.09
0.08
o
o
O 0.07
O.
O
I
Uj
C 0,06
0,05-
1 _L
2000. 4000
CICLOS DE PRACTICA
6000
_1_
8000
207
Al aprender una nueva serie de movimientos, el operario va adquiriendo velo-

cidad enla fase inicial y reduce rápidamente el tiempo necesario para ejecutarlos,
pero pronto los progresos se harán más lentos, y a menudo se necesita una
larga práctica para adquirir una velocidad realmente grande y constante, aunque
los métodos modernos de formación acelerada abrevian considerablemente el
período requerido. La figura 54 muestra una curva de aprendizaje típica.
Los experimentos realizados demuestran que al principio, para lograr los
mejores resultados, los descansos entre una y otra práctica deben ser más largos
que los períodos de práctica, pero la situación pronto cambia y, una vez que el
operario comprende el nuevo método y adquiere velocidad, los períodos de
descanso pueden ser mucho más cortos.
Uno de los elementos de la «implantación» consiste en observar de cerca el
trabajo para verificar si el operario adquiere velocidad y pericia y no surgen
inconvenientes imprevistos. Hasta que no tenga la seguridad de que la producti-
vidad llegó, por lo menos, a lo previsto y de que el operario domina su trabajo,
no puede el especialista descuidar su vigilancia, e incluso entonces, sólo por el
momento.
5. MANTENER EN USO EL NUEVO MÉTODO

Una vez implantado el nuevo método, es importante mantenerlo en uso tal
como estaba especificado y no permitir que los operarios vuelvan a lo de antes o
introduzcan elementos no previstos, salvo con causa justificada.
Para mantener un método, es necesario primero definirlo y especificarlo clara-
mente, sobre todo cuando se piense utilizarlo como base de primas por rendi-
miento o para otros fines. Es preciso especificar las herramientas, la disposición
del lugar de trabajo y los elementos de movimiento, de forma que no exista
posibilidad alguna de mala interpretación. La minuciosidad de los detalles que
hayan de darse dependerá de la tarea misma.
Es necesario que el departamento de estudio del trabajo vigile la aplicación

del método, porque de lo contrario, dada la naturaleza humana, obreros y
capataces o encargados tenderían a apartarse de las normas establecidas. Muchas
discusiones sobre los tiempos tipo se deben a que el método seguido no corres-
ponde más al especificado porque se le infiltraron elementos nuevos, lo que no
hubiera ocurrido vigilándolo debidamente. Si se ve que se puede hacer una
mejora (y son pocos los métodos en que no caben tarde o temprano mejoras,
muchas veces a propuesta del operario), procede entonces incorporarla oficial-
mente, establecer una nueva especificación y fijar un nuevo tiempo tipo.
6. CONCLUSIÓN
En este capítulo y en los anteriores hemos procurado explicar e ilustrar algunos

de los métodos más comúnmente empleados para incrementar la productividad,
208
evitando el desperdicio de tiempo y energía, es decir, reduciendo el contenido de

trabajo del proceso. Un buen estudio de métodos hará aún más, porque señalará
el desperdicio de material y el de capital invertido en equipo.
En los capítulos siguientes trataremos de la medición del trabajo, uno de

los principales instrumentos de investigación para descubrir las causas del tiempo
improductivo. También es un medio para fijar tiempos tipo en los que puedan
basarse la planificación y control de la producción, los sistemas de primas y el
cálculo de los costos de mano de obra, instrumentos sumamente eficaces para
reducir el tiempo improductivo y aumentar la productividad.
209
PARTE TERCERA
MEDICIÓN
DEL TRABAJO
CAPITULO 13
CONSIDERACIONES GENERALES
SOBRE LA MEDICIÓN
DEL TRABAJO
1. DEFINICIÓN
Dijimos en el capítulo 4 que el estudio del trabajo consta de dos técnicas

que se complementan: el estudio de métodos y la medición del trabajo 1 , y aunque
ambas quedaron definidas allí, antes de estudiar la medición del trabajo vale la
pena repetir su definición.
La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que invierte un trabajador califi-
cado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola
según una norma de ejecución preestablecida.
La relación entre ellas se ilustra en la figura 7.
213
Medición del trabajo: Consideraciones generales
En esta definición cuidadosamente articulada hay varias expresiones que ten-

dremos oportunidad de examinar más a fondo en otros capítulos. Saltan a la
vista, por ejemplo, «trabajador calificado» y «norma de ejecución preestablecida»,
pero no necesitamos ocuparnos por ahora de su significado exacto. En cambio
vale la pena observar que la «medición del trabajo», que hemos explicado hasta
ahora como una técnica, comprende en realidad, no una, sino muchas técnicas
afines, que pueden utilizarse cada una por su lado para medir el trabajo. Las
principales de las clasificadas bajo esa denominación se enumeran en la sección 4
de este capítulo.
2. OBJETO DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
En el capítulo 2 vimos cómo el tiempo total de fabricación de un producto

puede aumentar a causa de malas características del modelo mismo, por el mal
funcionamiento del proceso o por el tiempo improductivo añadido en el curso de la
producción y debido a deficiencias de la dirección o a la actuación de los traba-
jadores. Todos esos factores tienden a reducir la productividad de la empresa.
En el capítulo 3 examinamos las técnicas de dirección con las cuales se pueden

eliminar, o al menos reducir, las citadas fallas. Está demostrado que el estudio
de métodos es una de las principales técnicas para reducir el trabajo que lleva el
producto o el proceso mediante la investigación sistemática y el examen critico de
los métodos y procesos existentes y el hallazgo e implantación de métodos mejores.
Sin embargo, el examen de las figuras 4 y 51 muestra que reduciendo al

mínimo el trabajo real invertido en el producto o el proceso sólo se logra en parte
obtener el máximo de productividad de los recursos existentes de mano de obra
e instalaciones. Incluso si se limita al mínimo el trabajo esencial, probablemente
se invierta mucho tiempo innecesario porque la dirección no organiza ni controla
la fabricación con la debida eficacia y, además, porque en el desempeño del trabajo
se desperdicia tiempo en una u otra forma.
El estudio de métodos es la técnica principal para reducir la cantidad de

trabajo, principalmente al eliminar movimientos innecesarios del material o de los
operarios y substituir métodos malos por buenos. La medición del trabajo, a su vez,
sirve para investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo improductivo, es decir,
el tiempo durante el cual no se ejecuta trabajo eficaz, por cualquier causa que sea.
En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por

el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una opera-
ción o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se
destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su
existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo
total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los
1
Págs. 23 y 29.
214
procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de
modo que, o bien no se sospechaba o se consideraba como cosa corriente e inevi-
table que nadie podía remediar.
Pero, una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas

sus causas, se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene
ahí otra función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo,
también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante
surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la operación
tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará.
En el capítulo 4 dijimos que el estudio del trabajo actuaba como el «bisturí

del cirujano»; el estudio de métodos, por su lado, es el bisturí que deja al
descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de
fabricación; interesa, pues, principalmente al personal técnico. La medición del
trabajo es más probable que muestre las fallas de la dirección misma y de los
trabajadores, y por eso suele encontrar mucho mayor oposición que el estudio de
métodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la
empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es uno de los mejores
procedimientos para conseguirlo.
Desgraciadamente, la medición del trabajo, y particularmente el estudio de

tiempos, que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años,
sobre todo en los círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusi-
vamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores fijándoles
normas de rendimiento a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba
prácticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o
menor grado por la dirección son mucho más numerosas que las que podrían supri-
mir los trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que si se toleran los
tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o avería
de las máquinas sin hacer un verdadero esfuerzo para evitarlos, el personal se va
desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los
trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores, la cuestión es muy sen-
cilla: «Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros
y sí de la dirección, ¿por qué afanarse? ¡Que la dirección arregle antes lo que le
toca!» A ese argumento es difícil replicar.
Así como en toda reorganización el estudio de métodos debe preceder a la

medición del trabajo, de igual modo la eliminación del tiempo improductivo por
deficiencias de la dirección debe preceder a toda ofensiva contra el tiempo impro-
ductivo imputable a los trabajadores. Más aún, el solo hecho de que dismi-
nuyan las demoras e interrupciones que la dirección pueda evitar tenderá a reducir
el desperdicio de tiempo de los operarios, puesto que recibirán a tiempo trabajo
y material y tendrán la sensación de que la dirección «no se duerme». Eso,
de por sí, tendrá efectos provechosos, sin necesidad de primas por rendimiento
ni disciplina reforzada.
215
La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la
empresa. Veamos cómo.
Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se
producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o
dejadas de tomar por la dirección.
Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa,

descubierto después de un estudio de varios días 1 . Se trata de una instalación de
gran producción cuando está funcionando, pero que lleva mucho tiempo para
aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que la máquina trabaja con
lotes demasiado pequeños, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustaría
para la operación siguiente como en la producción propiamente dicha. La cadena
de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue:
• El departamento de estudio del trabajo

comunica que la medición del trabajo revela tiempo inactivo
excesivo de la máquina por razón de los pedidos pequeños del
departamento de planificación, lo cual encarece apreciablemente
la fabricación. Sugiere que el departamento de planificación pre-
pare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo
producto en un pedido grande o fabrique más para existencias.
• El departamento de planificación
alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento
de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de
un producto como para poder encargar al taller lotes razonables
ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar
las existencias.
El departamento de ventas
dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes canti-
dades de ningún producto mientras la dirección tenga por norma
aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los
clientes; el catálogo está adquiriendo proporciones desmesuradas
y casi todos los trabajos son ahora «especiales».
El director gerente
se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas
sobre los costos de producción y dice que no había considerado el
asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la
clientela sólo quería evitar que los pedidos pasasen a los compe-
tidores.
Véase el capítulo 21.
216
Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo
si la investigación sirve para que el director gerente revise su política de ventas.
Sin embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que
tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: «¿Quién fue
el que empezó?», y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. También aquí será
necesario obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del
trabajo imponer una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el
efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de
competencia de la empresa.
Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la natu-

raleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de
eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que sólo se cumplirán si se elimina
todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método
posible y personal idóneo por sus aptitudes y capacitación.
Ahora podemos examinar con mayor detalle los usos y técnicas de la medición
del trabajo.
3. USOS DE LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Revelar la existencia y las causas del tiempo improductivo es importante, pero

posiblemente lo sea menos a la larga que fijar tiempos tipo acertados, puesto que
éstos se mantendrán mientras continúe el trabajo a que se refieren y deberán hacer
notar todo tiempo improductivo o trabajo adicional que aparezca después de
fijadas tales pautas.
En el proceso de fijación de las normas quizá sea necesario emplear la medi-

ción del trabajo para:
a) comparar la eficacia de varios métodos: en igualdad de condiciones,
el mejor será el que lleve menos tiempo;
b) repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas
de actividades múltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual
una tarea que lleve el mismo tiempo 1 ;
c) determinar, mediante diagramas de actividades múltiples operario y
máquina, el número de máquinas que puede atender un operario 2 .
Una vez fijados, los tiempos tipo pueden ser utilizados para:
d) obtener información en que basar el programa de producción, inclui-
dos datos sobre el equipo y la mano de obra que se necesitarán para
cumplir el plan de trabajo y aprovechar la capacidad de producción;
1
Véase capitulo 10, sección 4.
- Loe. cit., sección 5.
217
FIGURA 55. - MEDICIÓN DEL TRABAJO 1
el trabajo a estudiar
| REGISTRAR |
todos los datos pertinentes
descomponiendo la tarea en elementos
EXAMINAR
el método y su detalle criticamente
MEDIR
cantidad de trabajo necesaria mediante
ESTUDIO MUESTREO DE SÍNTESIS EVALUACIÓN ANALÍTICA

DE TIEMPOS ACTIVIDADES
Aplicar valores de los
Cronometrar y registrar de valores de los elementos elementos establecidos
cada elemento establecidos y evaluar los restantes
COMPILAR | COMPILAR] COMPILAR | COMPILAR |

Convertir Total tiempos básicos
Resumir elementos análogos
Seleccionar tiempos básicos
para cada elemento
t
añadiendo descansos
y otros suplementos justificables
i
para hallar
UNIDAD DE TRABAJO
TIPO
o sea HORA TIPO
o MINUTO TIPO
DEFINIR
exactamente las actividades y
notificar el tiempo tipo
1
Esta figura ha sido reproducida y adaptada con la autorización de la firma Imperial Chemical Industries,
Ltd., Inglaterra.
218
e) obtener información en que basar presupuestos de ofertas, precios de

venta y plazos de entrega;
f) fijar normas sobre uso de la maquinaria y desempeño de la mano de
obra que puedan ser utilizadas con cualquiera de los fines que ante-
ceden y como base de sistemas de incentivos;
g) obtener información que permita controlar los costos de mano de
obra y fijar y mantener costos regulares.
Se ve, pues, que la medición del trabajo proporciona la información básica

necesaria para llegar a organizar y controlar las actividades de la empresa en que
interviene el factor tiempo. La forma en que se aplica entonces se entenderá mejor
después de ver cómo se calculan los tiempos tipo.
4. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
Las principales técnicas que se emplean en la medición del trabajo son las
siguientes:
• Estudio de tiempos.
• Muestreo de actividades, conversión y muestreo de actividades valo-
radas.
• Síntesis de los datos tipo.
• Sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos.
• Evaluación.
• Evaluación analítica.
• Evaluación comparativa.
De estas técnicas examinaremos primordialmente el estudio de tiempos, que es

el instrumento básico de medición del trabajo. De él salieron algunas de las
demás técnicas, mientras que otras son meras variantes. Todas se definirán y expli-
carán en capítulos posteriores, aunque los tres tipos de evaluación citados sólo se
tratarán brevemente. En los próximos capítulos nos concentraremos en la técnica
fundamental del estudio de tiempos.
5. EL PROCEDIMIENTO BÁSICO
En la sección 5 del capítulo 4 se explicaron las etapas fundamentales del

estudio del trabajo, que abarca tanto el estudio de métodos como la medición
del trabajo. El procedimiento básico del estudio de métodos se describió por
separado en la figura 8 (pág. 78) y en las páginas 76-7.7. Vamos ahora a
219
examinar tan sólo las etapas necesarias para efectuar sistemáticamente la medición
del trabajo, etapas ya expuestas en el diagrama de la figura 55, a saber:
SELECCIONAR el trabajo que va a ser objeto de estudio.

• REGISTRAR todos los datos relativos a las circunstancias en que
se realiza el trabajo, a los métodos y a los ele-
mentos de actividad que suponen.
• MEDIRÁ la cantidad de trabajo de cada elemento, expre-
sándola en tiempo, mediante la técnica más apro-
piada de medición del trabajo.
EXAMINAR los datos registrados y el detalle de los elementos
con espíritu crítico para verificar si se utilizan los
métodos y movimientos más eficaces y separar los
elementos improductivos o extraños de los pro-
ductivos.
• COMPILAR el tiempo tipo de la operación previendo már-
genes para breves descansos, necesidades personales,
contingencias, etc.
• DEFINIR con precisión la serie de actividades y el método
de operación a los que corresponde el tiempo
computado y notificar que ése será el tiempo tipo
para las actividades y métodos especificados.
Estas etapas sólo tendrán que seguirse en su totalidad cuando se desee fijar
tiempos tipo. Si la medición del trabajo se utiliza para averiguar los tiempos
improductivos antes o en el curso de un estudio de métodos o para comparar
la eficacia de varios métodos posibles, probablemente basten las cuatro primeras
etapas.
En los próximos capítulos examinaremos detalladamente estas etapas, así

como las actividades de cada una de ellas.
1
La cual comprende las actividades enumeradas bajo los epígrafes «STPM», «Estudio de tiempos»,
«Muestreo de actividades», «Síntesis» y «Evaluación analítica» en la figura 55.
220
CAPITULO 14
ESTUDIO DE TIEMPOS:
EL MATERIAL
1. ¿QUE ES EL ESTUDIO DE TIEMPOS?
En el capítulo anterior enumeramos algunas de las principales técnicas de

medición del trabajo. Ahora examinaremos la más importante, o sea el estudio de
tiempos.
El estudio de tiempos es una técnica de medición del

trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea
definida, efectuada en condiciones determinadas, y para
analizar los datos a fin de averiguar el t i e m p o requerido
para efectuar la tarea según una norma de ejecución pre-
establecida.
221
Estudio de tiepipos: El material
2. MATERIAL FUNDAMENTAL
El estudio de tiempos exige cierto material fundamental, a saber:

• un cronómetro;
• un tablero de observaciones;
• algunos lápices;
• formularios de estudio de tiempos.
Estos son los útiles que debe llevar en todo momento el especialista, pero
además tendrá en su oficina:
• reglas de cálculo;
• un reloj exacto con segundero;
• instrumentos para medir: cinta métrica, regla de metal, micrómetro,
balanza de resortes, tacómetro (contador de vueltas) y quizá otros
instrumentos afines, según el tipo de trabajo que estudie.
Es una ventaja disponer en la oficina de estudio de:

• una máquina de sumar o un modelo simple de máquina de calcular.
Cronómetro
Se usan generalmente dos tipos de cronómetros para el estudio de tiempos:

el cronómetro ordinario y el cronómetro con vuelta a cero. A veces se emplea
el cronómetro de registro fraccional de segundos u otra unidad de tiempo.
Estos cronómetros pueden tener una de las tres esferas graduadas siguientes:
1. Para registrar un minuto por vuelta, a intervalos de '/s de segundo,
con una manecilla que puede contar hasta 30 minutos.
2. Para registrar un minuto por vuelta, con esfera graduada en '/ioo de
minuto y una manecilla que puede registrar 30 minutos (cronó-
metro dé minuto decimal).
3. Para registrar '/ioo de hora por vuelta, con esfera graduada en •/IOOOO
de hora; una manecilla registra hasta una hora en 100 espacios
(cronómetro de hora decimal).
También hay cronómetros con esfera de minuto decimal y una esfera auxiliar
independiente, generalmente en rojo, graduada en segundos y quintos de segundo.
La figura 56 muestra un cronómetro decimal de minuto y vuelta a cero, que

es probablemente el tipo más empleado hoy día. La manecilla de la esfera pequeña
da '/3<> de vuelta por cada vuelta de la manecilla grande y, por tanto, da la
vuelta entera en 30 minutos.
222
Estudio de tiempos: El material
En este tipo de cronómetro se inicia o se detiene él movimiento por medio de

una corredera (A) situada al lado de la corona para dar cuerda (B). Si se pre-
siona la corona, las dos manecillas vuelven a cero sin que se detenga el meca-
nismo, y desde ese punto inmediatamente se ponen de nuevo en movimiento.
Utilizando la corredera es posible detener las manecillas en cualquier punto de la
esfera y hacerlas después reanudar la marcha al soltar la corredera, sin necesidad
de volverá cero. Este tipo de cronómetro puede utilizarse para cronometrar «con
vuelta a cero» o en cronometraje «cumulativo» 1 .
El cronómetro sin vuelta a cero se regula oprimiendo la corona: con la primera

presión las agujas se ponen en movimiento; con la segunda se detienen, y con la
tercera vuelven a cero. Este tipo sólo se presta para el cronometraje cumulativo.
En el cronómetro para registrar fracciones de unidad hay dos coronas: si se

oprime la segunda, una de las manecillas se detiene mientras la otra continúa
midiendo el tiempo; se aprieta de nuevo la corona, la manecilla parada se coloca
a la par de la que está en movimiento y ambas continúan andando juntas.
Gracias a la posibilidad de observar la manecilla parada se pueden obtener datos
más exactos que con una aguja en movimiento.
FIGURA 56. - CRONOMETRO DE MINUTO DECIMAL
A = Corredera para iniciar y detener el movimiento.

B = Corona de dar cuerda. Cuando se presiona, las dos
manecillas vuelven a cero.
1
Véase el capítulo 15, sección 8.
223
Los expertos de la OIT que enseñan al personal de los centros nacionales

de productividad a utilizar estos cronómetros han obtenido resultados igualmente
buenos con todos, pero señalan que el de registro fraccional, que es el más fácil
de consultar, es más pesado, más caro y, dada su complejidad, más difícil de hacer
arreglar, lo cual tiene gran importancia en muchos países en vías de desarrollo.
Con una buena capacitación previa se obtienen resultados igualmente buenos
utilizando un reloj más sencillo, más liviano y más barato. A menos que haya
razones para preferir uno de los otros modelos, sirve perfectamente el de vuelta
a cero, una sola presión, «segundero» central, esfera principal graduada en cente-
simos de minuto y esfera secundaria de 30 minutos. Es el modelo de la figura 56.
Al principio quizá cueste adaptarse a los decimales de minuto que reemplazan
los segundos, pero pronto se acostumbra uno.
Sea cual sea el modelo elegido, siempre hay que recordar que un reloj es un
instrumento delicado, que debe manipularse con cuidado. Se le debe dar toda la
cuerda antes de cada estudio y dejar que se pare por la noche. Periódicamente se
debe mandar limpiar y verificar.
Tablero de observaciones
Es sencillamente un tablero liso, generalmente de madera contrachapeada

o de un material plástico apropiado, donde se fijan los formularios para anotar
las observaciones. Deberá ser rígido y de un tamaño mayor que el más grande
de los formularios que se utilice. Puede tener un dispositivo para sujetar el cronó-
metro, de modo que el especialista quede con las manos relativamente libres y
vea fácilmente el cronómetro. Las personas que no son zurdas colocan habitual-
mente el cronómetro en la parte superior derecha del tablero, que descansa en el
antebrazo izquierdo, con el borde inferior contra el cuerpo, y el índice o el mayor
de la mano izquierda listos para oprimir la corona cuando haya que ajustar el
cronómetro (véase la figura 57). Otros prefieren sujetar el cronómetro con elásticos
fuertes o tiras de cuero alrededor del anular y del mayor de la mano izquierda.
Esos detalles dependen del gusto de cada uno; lo importante es que el cronó-
metro esté firmemente sujeto y se pueda consultar y manipular con facilidad. Tam-
bién se debe fijar al tablero una pinza para papeles que sostenga los formularios
donde se hagan los apuntes.
Cuando el tamaño del tablero no corresponde al del antebrazo, el que lo usa

pronto se cansa. Por eso los especialistas prefieren mandarse hacer un tablero de
medida, una vez que han comprobado con la práctica cuál es el tamaño que les
resulta más cómodo.
Lápices
Al salir de su oficina para hacer un estudio, el especialista debe llevar por lo

menos dos lápices, para no tener que interrumpir el cronometraje si se le rompe
la punta al que usa. Las minas duras (núms. 2 o 3) son preferibles a las blandas
(núm. 1).
224
Estudio de tiempos: £1 material
FIGURA 57. - TABLEROS DE ESTUDIO DE TIEMPOS
a) Tablero para formularios de estudios

de tiempos de tipo corriente.
b) Tablero para formularios de estudios de

tiempos de operaciones de ciclo breve.
^^y^//xy///^//ác///A
mniims 225
3. FORMULARIOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS
Los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco, pero hay que trazar entonces
los renglones cada vez. Mucho más cómodo es emplear formularios impresos,
todos del mismo formato, lo que además permite colocarlos en ficheros fáciles de
consultar después, como lo exige un estudio de tiempos bien hecho. Por otra parte,
los formularios impresos - o policopiados - prácticamente obligan a seguir cierto
método y no dejan pues omitir ningún dato esencial.
Ha de haber en el mundo tantos modelos de formularios como empresas

que hagan estudios de tiempos. La mayoría de los especialistas veteranos tienen
su teoría sobre el trazado ideal. En esta obra se presentan modelos que han dado
buenos resultados prácticos en los estudios de orden general.
Los principales modelos caen en dos categorías: los que se utilizan mientras
se hacen las observaciones, de modo que deben tener un formato adaptado al del
tablero, y los que sirven después, en la oficina, cuando se han reunido ya los
datos.
Formularios para reunir datos
• Primera hoja (con membrete), en la cual figuran los datos esenciales sobre el
estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los «cortes» que
los separan entre ellos. También pueden anotarse los primeros ciclos del
estudio mismo. En el ejemplo de la figura 58 se previeron casilleros para
todos los datos que se necesitan normalmente, salvo el plano interior del
taller, que debería ir dibujado, si es muy sencillo, al dorso de la hoja, y en
caso contrario, en otra hoja, preferiblemente cuadriculada.
• Hojas siguientes, para los demás ciclos del estudio. En la figura 59 se ve un

ejemplo: sólo subsisten las columnas y los casilleros para el número del
estudio y el de la hoja. Generalmente se imprimen las columnas en las dos
caras de la hoja, pero en el reverso no se necesitan los encabezamientos.
Estos dos formularios son los de uso más corriente, y juntos son suficientes
para casi todos los estudios de tipo general. En cambio, tratándose de operaciones
repetitivas de ciclo breve, es más cómodo emplear formularios con columnas
especiales.
• Formulario para ciclo breve, del que se presentan dos ejemplos: el de la

figura 60 es un modelo sencillo que se presta para estudiar casi todos los tra-
bajos corrientes de ciclo breve; el de las figuras 61 (anverso) y 62 (reverso)
es más complicado y se basa en un modelo usado muy comúnmente en
Estados Unidos, que da mejor resultado cuando el trabajo de ciclo breve es
más bien la regla que la excepción.
226
FIGURA 58. - FORMULARIO GEN'ERAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS

(Primera hoja)
ESTUDIO DE TIEMPOS
DEPARTAMENTO: ESTUDIO núm.:
OPERACIÓN: E. de M. núm.: HOJA núm.:
TERMINO:
INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm.: COMIENZO:
TIEMPO TRANSCURRIDO:
OPERARIO:
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: FICHA núm.:
PRODUCTO/PIEZA: Núm.: OBSERVADO POR:
PLANO núm.: (...versión) MATERIAL: FECHA:
CALIDAD: COMPROBADO:
Nota: Croquis de LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hoja aparte adjunta.
DESCRIPCIÓN DEL V. C. T.R. T.B. DESCRIPCIÓN DEL V. C. T.R. T.B.

ELEMENTO ELEMENTO
Nota: V.=Valoración. C.=Cronometraje. T. R.=T¡empo restado. T. B.=T¡empo básico.
227
Estudio de tiempos: £1 material
FIGURA 59. - FORMULARIO GENERAL DE ESTUDIO DE TIEMPOS

(Hoja 2 y siguientes)
ESTUDIO núm. ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN HOJA núm.

DESCRIPCIÓN DEL DESCRIPCIÓN DEL
ELEMENTO
V. c. T.R. T.B.
ELEMENTO
V. C. T.R. T.B.
Nota: Al dorso, mismas columnas, pero sin la primera línea de epígrafes.
228
FIGURA 60. - FORMULARIO SIMPLE DE ESTUDIO

PARA CICLO BREVE
ESTUDIO DE TIEMPOS: CICLO BREVE

DEPARTAMENTO: SECCIÓN: EESTUDIO núm.:
1HOJA núm.:
OPERACIÓN: E. de M. núm.: TERMINO:
COMIENZO:
INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm.: TIEMPO TRANSCURRIDO:
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: OPERARIO:
PRODUCTO/PIEZA Núm.: FICHA núm.:
OBSERVADO POR:
PLANO núm.: MATERIAL: =ECHA:
CALIDAD: CONDICIONES TRABAJO: COMPROBADO:

NOTA: Dibuje plano del taller al dorso
El. Tiempo observado Pro-
T.O. medio V. T.B.
núm. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 total T.O.
Nota: V.= Valoración. T.O.=T¡empo observado. T.B.=Tiempo básico.
229
-
u
TERM NO
O
o
LU
ECH ^ DEL EST STUD 10 núm.
>
_l
1-
o
O
LU
o
LU
LU
ce
COM NZO
CQ
HOJA D
uu
UDIO
a
o
" o_
TIEM • TRANSCU OJA núm.
ce
|
z
5
<
Q
0.
z
TIEM ELCIC LO BÁSICO
UJ
<
ce
_i
TA MENTÓ OMBRE PIEZA: 0
230
z
5
TOTA TIEMP OS MEDIOS DE
.-1
LAÑO n
<
É
C
PIEZA n
UJ
a)
CION: LOS E ENTOS
-i.-Ho
FACT
o. >
E VALORACIÓN
<
ELOCID
oc
MIN.
I
^~
H
N
_l
UJ
OC
Z>
oc ce
<:
MIENTAS ADA
co
z
5
2
TIEM ELCIC LO BÁSICO
<
VANCE. M/MIN
1
•í
P
1-
O
Od
QUI ^ Y núm.: 1/0 DEL ESTUDIO PERSONALES
1
co
ESPERAS
"J
UPL ENTO S
u.
D
z
O
DOO
•?
5
<
PIED A IV
<
«ICIO AMIENTO: A UTO MATI
1
o
1
ER ESTUD 10 DESCANSOS
1VI FICAR ESTUDIO
CE
VARIOS
i
1
D
ETODOS
<£ ae js ae '
z
1-
Q-
E Ou, £
S
o. 5 o >
a
5o2 i
. TIEMPO TIPO
i
IEM TIPO POR PIEZA

FIGURA 61.
Z
<
O
Q
o
O
O
1-
O
a
<
<
_l
O
O
OC
(9
O
o
—i
UJ
a.
UJ
oc
UJ
oa
Cfí
L METO
oc
IPC ON
(Anverso)
FORMULARIO DE ESTUDIO PARA CICLO BREVE
z
n
UJ
<r
ERV
sao
FIGURA 62. - FORMULARIO DE ESTUDIO PARA CICLO BREVE
(Reverso)
1
EMENTO S EXT AÑOS
ESCR CION
DEL
oc oc
CHA n m.:
o o
o n n oc
UI^
"-
OPERAR
NOMBR
SERVADO
ROB ADO
F
ISTUDIO nú
HOJA núm.:
O
\ 1
o \ <
\
o*
^\ N"\ .c
?-
na < a¡ U O LU u. o i
—— 5¿ —1
> z ü O- o ce w h-
UJ
> \
BRE
V \
^v \
eo
O \ ^
ICL
V \
O rs.
\ . >k
O \
O \ \
3
r- o
(0 \ ^
Ul
UJ
v \
Q
*s*
\^ \
< \
HOJ
>.
\ \
—— —
N»
\ ^ — — — —
— —' - < -> - —1

O \ \ -1^ - -
o
RRID
\
'ñ10 \ ^W
\ ^k
z
< ÍNÍ
\ >
O M •"
o F ^^ ^W
z¿° . \
^^\. \^\^
h O h
\
EST UDIO
\ \
£ \ >
o
c
_i D o \
(J
H
O
Z o P\
DE PIE
MOVIE
<
SENTA
Q Z \
DOSE
-
s
CICLO
TIEMPO
BÁSICO
UJ
o ,_
DÍA
-» »^ o ""» C3
f -13
I"
_l Csi eo »A «O eo O- <Ní O v* r*+ CO o
Ul
u. Ul CM O
i
_gj
231
El formato internacional A4 (21 x 29,7 cm.) es un buen tamaño de papel

porque es el más grande de los que caben en un tablero corriente de obser-
vaciones. El papel de oficio resulta un poco largo demás.
Formularios para estudiar los datos reunidos
• Hoja de trabajo, para analizar los datos anotados durante el estudio y hallar
tiempos representativos de cada elemento de la operación: véase el ejemplo de
la figura 83, en el capítulo 19. Existen distintas maneras de hacer el análisis,
como severa más adelante, y cada una requiere un trazado distinto del formu-
lario. Por eso, muchos especialistas prefieren usar hojas rayadas corrientes,
pero del mismo formato que las de tomar apuntes para poderlas enganchar
juntas.
• Hoja de resumen, donde se transcriben los tiempos, seleccionados o dedu-
cidos, de todos los elementos, con indicación de su respectiva frecuencia. Como
su nombre lo indica, esta hoja permite resumir claramente los apuntes tomados.
Lleva epígrafes para consignar todos los datos que figuran en los casilleros de
la hoja con membrete. Una vez llenada la hoja de resumen, se engancha al
pliego de hojas de estudio y se archiva con ellas. Por lo tanto debe ser del
mismo tamaño. Se verá, por el ejemplo de la figura 63, que en la parte rayada
de la hoja queda sitio a la derecha para añadir columnas cuando el estudio
que se esté haciendo las exija.
• Hoja de análisis de los estudios, donde se transcriben, a partir de las hojas
de resumen, los datos de todos los estudios efectuados sobre la operación del
caso, independientemente de sus autores o del momento en que se hicieron.
Esta es la hoja que sirve para computar en definitiva los tiempos básicos de los
respectivos elementos de la operación. Es frecuente que sea mucho más grande
que los formularios corrientes de estudio: véanse la figura 64 y la figura 85
del capítulo 19.
• Los suplementos por descanso a menudo se registran en una hoja especial,
como la representada en la figura 86.
El modo en que se utilizan todos estos formularios, tanto los que sirven para
tomar apuntes durante el estudio como los que se llenan después, se explicará en
otros capítulos.
4. APARATOS DIVERSOS
Además del cronómetro existen otros aparatos que miden el tiempo con
particular precisión, pero no se describirán detalladamente en esta obra porque el
cronómetro es suficientemente exacto para el tipo de trabajo que probablemente
lleven a cabo los lectores en los primeros años de aplicar las técnicas de medición
del trabajo. No obstante, se mencionarán dos de ellos:
232
FIGURA 63. - HOJA DE RESUMEN DEL ESTUDIO
RESUMEN DEL ESTUDIO

DEPARTAMENTO: SECCIÓN: ESTUDIO núm.:
OPERACIÓN: ESTUDIO DE MÉTODOS núm.: HOJA núm. de
FECHA:
TERMINO:
INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm.: COMIENZO:
T.TRANSCURRIDO:
T. PUNTEO:
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: TIEMPO NETO:
PRODUCTO/PIEZA: Núm.: T.OBSERVADO:
DIFERENCIA:
PLANO núm.: MATERIAL: ÍDEM COMO %:
ESTUDIADO POR:
CALIDAD: CONDICIONES DE TRABAJO:
OPERARIO: SEXO: FICHA núm. COMPROBADO:
Croquis y notas al dorso de hoja 1
El.
DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO T.B. F. Obs.
núm
Nota: T. B.=Tiempo básico. F. = Frecuencia de aparición por ciclo.Obs. = Núm. de observaciones.
233
:dOd SH/SIAI
O d l l OdIAISIl
co
S
N
\ >
VDIiV
z
CCIO 0SNV3S3Q I ? ;£ \
dOdlAI31dnS |nvNOsd3d
\ 1
UJ
M.B
01313 dOd OOISVB OdIAJBIX
01313 dOd V I 0 N 3 D 3 3 d d
Z3A dOd O a V N O I 3 3 3 1 3 S 0 co
PARTAM ENTC
'oíasiAi ooisva OdtA/aix 2
Ciclos
M.B.
S31V101
UJ
O
o
Minute}S tip
ii
K
2
O có
O O
O
co
<
CQ JO
utos
MPOS
UJ J
^
»-
Not ; El. = Elemento. M.B.=

Núm. ciclos obs.
Máquina núm.:
Realizado por:
Estudio núm.:
Ficha núm.:
EMENTO
Operario:
Fecha:
Vi _i 1 <B
UI
o
•^ co
UI
_l
i
o
D
O
l
< \
1- ce n \
ATE
0)
PCI
UI \
(0 ¡S ce \
o
O co' co \
_i UJ 1
z< o
AQUÍ
UI
O
AL SIS
5
ION
UI
O
< co É
CE O •• \
OPE
DAT
2
ETC
El. n
<
\
234
a) la cámara cinematográfica, que funciona a velocidad constante y cuya

película se proyecta a la misma velocidad constante;
b) el cronógrafo, que se pone en marcha cuando se aprietan dos teclas
y que va marcando una cinta de papel que gira a velocidad constante.
Su mayor ventaja sobre el cronómetro es que da al especialista la
posibilidad de observar continuamente la operación sin tener que mirar
el cronómetro ni anotar la hora. También permite cronometrar ele-
mentos de brevísima duración. Al concluir el estudio se mide la cinta
de papel.
Entre los útiles enumerados en la sección 2 figuraba un reloj exacto con

segundero para la oficina. Antes de salir de su despacho para hacer un estudio, el
especialista pone en marcha su cronómetro y apunta en la hoja de estudio la hora
que señalaba aquel reloj. Claro está que sirve igualmente un reloj de pulsera, con
tal de que sea exacto. Por lo demás, los relojes de pulsera resultan a menudo
útiles, pero no son indispensables.
Casi huelga añadir que en la oficina debe haber los útiles habituales: grapa-
doras, perforadoras, carpetas y anaqueles donde ponerlas, así como un sacapuntas
mural fijado cerca de la puerta.
Además de los instrumentos para medir citados en la sección 2, hay otros que
pueden ser cómodos para estudiar algunos oficios. Uno de los que se emplean
bastante es el registrador Servís, que se puede fijar a una máquina o vehículo y que
deja constancia de los momentos en que la máquina funciona y en que está
parada. También son útiles los micrómetros, que actualmente no son caros, incluso
cuando son buenos. Los termómetros son frecuentemente imprescindibles y en los
climas más cálidos, sobre todo el termómetro húmedo de Kata 1 .
1
El modo de empleo de este termómetro se explica en el apéndice 6.
235
CAPITULO 15
SELECCIÓN DEL TRABAJO

Y REALIZACIÓN
DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. SELECCIÓN DEL TRABAJO
Lo mismo que en el estudio de métodos, lo primero que hay que hacer en el

estudio de tiempos es seleccionar el trabajo que se va a estudiar. La selección
rara vez se hace sin un motivo preciso, que de por sí obliga a elegir determinada
tarea, por ejemplo:
novedad de la tarea, no ejecutada así anteriormente (cuando son nuevos
el producto, el componente, la operación o la serie de actividades);
cambio de material o de método, que requiere un nuevo tiempo tipo;
quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo tipo
de una operación;
demoras causadas por una operación lenta, que retrasa las siguientes,
y posiblemente las anteriores, por acumularse los trabajos que no siguen
su curso;
237
Selección del trabajo y realización del estudio
fijación de tiempos tipo antes de implantar un sistema de incentivos;

bajo rendimiento o excesivos tiempos muertos de alguna máquina o grupo
de máquinas;
preparación para un estudio de métodos o para comparar las ventajas de
dos métodos posibles;
costo aparentemente excesivo de algún trabajo.
Si el propósito del estudio es fijar normas de rendimiento, normalmente no

se debiera hacer mientras no se haya establecido y definido con un estudio de
métodos la mejor forma de ejecutar el trabajo. El porqué salta a la vista: si no
se ha buscado antes sistemáticamente el mejor método, siempre queda la posibi-
lidad de que el propio obrero o algún técnico encuentre un modo de obtener el
mismo resultado con mucho menos trabajo. Además, las ventajas de la innovación
pueden variar de magnitud y naturaleza según el momento, el trabajador asignado
al puesto o el método que él mismo haya adoptado. Incluso puede ocurrir que la
cantidad de trabajo exigida por el proceso u operación aumente efectivamente más
adelante si se encomienda a un obrero menos idóneo que el cronometrado, que
quizá aplique un método más laborioso que el seguido cuando se fijó el tiempo.
Mientras no se haya encontrado, definido y estandardizado el mejor método,

no estará estabilizada la cantidad de trabajo que supone la tarea o proceso. No
habrá manera de planificar los programas, y si el tiempo tipo influye en el cálculo
de la remuneración, tal vez resulte antieconómico el costo de mano de obra de esa
tarea o proceso. Al obrero puede resultarle imposible cumplir la norma, o bien,
por el contrario, puede sobrarle tiempo. En este último caso, muy probablemente
reducirá su rendimiento hasta el límite en que le parezca que la dirección no
va a iniciar averiguaciones sobre el acierto del tiempo tipo que se había fijado.
Aunque en los contratos colectivos que prevén estudios del trabajo se suele incluir
una cláusula que autoriza a modificar el tiempo de las tareas cuyo contenido de
trabajo aumente o disminuya, y aunque la dirección podría pues en teoría invocar
esa cláusula, tanto cuando es la responsable del cambio de contenido del trabajo
como cuando lo es el trabajador, la modificación del tiempo tipo en esas cir-
cunstancias siempre da lugar a cierto descontento. Si, además, se hace con fre-
cuencia, pronto perderán confianza los trabajadores en los especialistas del estudio
del trabajo y también en la buena fe de la empresa.
Por consiguiente, hay que asegurarse primero de que el método es bueno, y

no hay que olvidar, después, que todo tiempo corresponde exclusivamente a un
método bien determinado.
Al elegir las tareas que se van a estudiar surgen problemas que no dependen
de la importancia que tienen esas tareas para la empresa ni de la pericia de los
operarios. Se plantearán dificultades si en una fábrica donde ya se aplica el destajo
los tiempos existentes para ciertas tareas, fijados por negociación o cálculo, son
238
tan holgados que los trabajadores han estado cobrando primas elevadas y es seguro
que una evaluación exacta de las tareas las hará bajar.
Toda tentativa de modificar los métodos que lleve automáticamente a una

nueva evaluación de los tiempos asignados probablemente despierte gran resistencia,
y sería imprudente continuar los estudios. En tal caso, es preferible empezar por
tareas donde sea evidente que el estudio de tiempos puede provocar un aumento
de los ingresos de los trabajadores, aunque los trabajos sean menos importantes
para el rendimiento general de la empresa. Tal vez sea posible volver después a
las tareas «espinosas», una vez demostrada y reconocida la integridad del especia-
lista en estudio del trabajo. Seguramente será necesario negociar el asunto con
los representantes de los trabajadores y quizá haya que indemnizar a los posibles
perjudicados. Pero si todos comprenden bien el motivo de los cambios, será posible
llevar las negociaciones a feliz término.
2. EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y LOS TRABAJADORES
En el capítulo 5 nos ocupamos con cierto detenimiento de las relaciones entre

el especialista en estudio del trabajo y los jefes y trabajadores de la empresa.
Volvemos a referirnos a este tema porque lo dicho acerca del estudio del trabajo
en general se aplica más aún al estudio de tiempos, particularmente en lo que se
refiere a los operarios.
La finalidad del estudio de métodos es evidente: consiste en perfeccionar el

método con que se efectúa una tarea, y a nadie le cabe duda de que es una función
del especialista en estudio del trabajo. Los operarios incluso le quedarán agrade-
cidos si consigue evitarles faenas cansadoras o molestas. Pero el propósito del
estudio de tiempos no es tan claro, y si no se explica con especial cuidado, puede
ser objeto de interpretaciones completamente erróneas o falseadas, con el consi-
guiente descontento, cuando no alguna huelga.
Supongamos ahora que todos están ya acostumbrados a ver al especialista en

el taller realizando sus estudios de métodos, y que el capataz y los representantes
de los trabajadores lo conocen bien. No obstante, si nunca se ha efectuado allí
un estudio de tiempos, más vale que el especialista reúna a los representantes de
los trabajadores y al personal dirigente para explicarles en términos sencillos la
razón y el objeto de su trabajo, y les pida que manejen el cronómetro. Deberá
contestar con franqueza a todas las preguntas que le hagan. Ahí es donde se ve
cuan útiles son los cursos de estudio del trabajo para los representantes de los
trabajadores y para los capataces.
Cuando se pueda escoger entre varios operarios, es mejor preguntar al capataz

y a los representantes de los trabajadores qué obrero, a su juicio, se debería estudiar
primero, subrayando que debe ser competente y estable. Deberá tener un rendi-
miento promedio o ligeramente superior, y en ningún caso deberá ser una persona
239
que por temperamento no pueda trabajar normalmente cuando siente que la

observan.
Si existe la probabilidad de que el trabajo estudiado se realice en serie, posi-

blemente por un gran número de operarios, es importante que el estudio se base
en varios trabajadores calificados.
En la práctica del estudio de tiempos se hace la distinción entre los traba-

jadores llamados «representativos» y los «calificados». Es representativo aquel
cuya competencia y desempeño corresponden al promedio del grupo estudiado, lo
que no coincide necesariamente con el concepto de trabajador calificado. Este último
concepto tiene su importancia en el estudio de tiempos, y es oportuno definirlo
expresamente:
El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce

que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee la
requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido
la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el
trabajo en curso según normas satisfactorias de segu-
ridad, cantidad y calidad.
Esa insistencia en seleccionar trabajadores calificados tiene motivo. Al fijar

tiempos tipo, sobre todo cuando vayan a servir para calcular primas, deberá
procurarse que sean de un nivel que pueda alcanzar y mantener un trabajador
calificado sin excesiva fatiga. Como cada cual trabaja a distinta velocidad, los
tiempos registrados deben ajustarse para determinar ese nivel, aplicándoles factores
que dependen del criterio del especialista en estudio del trabajo. La experiencia ha
demostrado que las cifras exactas se sitúan dentro de un margen de velocidades
bastante limitado, alrededor de lo normal para un trabajador calificado. Obser-
vando a trabajadores lentos o no calificados, o bien excepcionalmente rápidos, se
suele llegar a tiempos demasiado largos (o sea «holgados»), y por tanto anti-
económicos, o demasiado cortos (o sea «ajustados»), que son injustos para el
trabajador medio y que más tarde probablemente sean motivo de quejas.
Una vez seleccionado el operario cuyo trabajo se estudiará en primer lugar, el

especialista deberá hablarle, en compañía del capataz y del representante de los
trabajadores, para explicarle cuidadosamente el objeto del estudio y lo que hay
que hacer. Se le pedirá que trabaje a su ritmo habitual, haciendo las pausas a
que esté acostumbrado, y se le recomendará que exponga las dificultades con que
tropiece. (Esta fase sobra cuando el estudio del trabajo es algo común y corriente
y todos saben para qué sirve, pero no debe omitirse con trabajadores nuevos;
los nuevos especialistas o los asistentes suyos deben ser presentados al personal
dirigente y a los operarios al iniciar sus funciones.) Es importante convencer al
240
capataz de que no vigile más al trabajador: hay obreros que experimentan verda-
dero pánico cuando los observa su superior, sobre todo si se trata de países donde
subsiste el paternalismo o la relación de «amo a criado» entre la empresa y los
trabajadores.
Cuando se haya implantado un método nuevo, hay que dar al trabajador

tiempo sobrado para habituarse antes de cronometrarlo. La «curva de aprendi-
zaje» de la figura 54 (pág. 207) muestra que lleva mucho tiempo adaptarse a un
método nuevo y alcanzar la velocidad máxima constante. Tal vez se necesiten
varios días e incluso varias semanas de práctica, según la duración o complejidad
de la operación, antes de que el trabajo se pueda cronometrar valederamente para
fijar tiempos tipo. Tampoco deberá utilizarse para medir el tiempo un trabajo
hecho por obreros recién asignados a un puesto al que aún no estén perfectamente
habituados.
Es importante la posición en que se coloca el especialista con relación al

operario. Debería situarse de modo que pueda observar todo lo que hace el operario,
particularmente con las manos, sin entorpecer sus movimientos ni distraer su
atención. No debiera estar exactamente delante de él ni tan cerca que le dé la sen-
sación de «tener a alguien encima». La posición exacta del especialista dependerá
de la clase de operación que se estudie, pero generalmente conviene que se
sitúe a un lado del operario, un poco hacia atrás y a unos dos metros de distancia.
Así, el trabajador puede verlo volviendo ligeramente la cabeza, y en caso necesario
pueden hablarse para hacer preguntas o explicar algo relacionado con la operación.
El tablero de observaciones y el cronómetro deben estar en una línea de visión
que permita ver la hora y anotarla sin dejar de observar el trabajo estudiado.
De ningún modo se intentará cronometrar al operario desde una posición oculta,

sin su conocimiento o llevando el cronómetro en el bolsillo. No sería honrado, y
en todo caso no faltaría quien se enterara y la noticia se propagaría rápidamente.
El estudio del trabajo no debe tener nada que ocultar.
Es igualmente importante que el especialista esté de pie mientras realiza el

estudio. Entre los obreros hay tendencia a pensar que todo el trabajo les toca a
ellos, mientras que el analista es un mero espectador. Acentuará esa impresión si
se instala cómodamente: pronto le perderían el respeto, que es la mayor ventaja
con que cuenta. Por consiguiente, no deberá sentarse ni recostarse, sino colocarse
de pie en una postura cómoda en que pueda quedarse mucho tiempo si fuera
necesario. El estudio de tiempos exige intensa concentración y constante atención,
particularmente para tomar el tiempo de «elementos» o «ciclos» muy breves, y
está generalmente reconocido que de pie es más fácil mantenerlas.
La mayoría de los operarios pronto se habituarán a trabajar a su ritmo normal,

pero los de tipo nervioso, especialmente las mujeres, tienden a trabajar más de
prisa de lo que acostumbran, con los errores y tropiezos consiguientes. Cuando
así sea, el analista detendrá su estudio, charlará con el operario para quitarle la
nerviosidad, o incluso lo dejará solo un rato hasta que se le pase.
241
Más difícil es el caso del obrero «listo» o «vivo» que se propone «despistar»
al analista. Ocurrirá sobre todo si se sabe que el tiempo tipo que se fije va a
servir de base para futuras primas. Trabajará entonces con forzada lentitud o hará
movimientos innecesarios para conseguir un tiempo con margen. Algunos, general-
mente los más jóvenes, lo harán por travesura, para ver si engañan al espe-
cialista. No es de extrañar que lo hagan para romper la monotonía del trabajo
industrial, y por eso no se les puede tomar demasiado a mal, pero para el
especialista en estudio del trabajo no dejan de ser un fastidio.
En las tareas repetitivas se nota más fácilmente qué operarios trabajan a un

ritmo que no es el suyo, porque no pueden regular tan uniformemente la dura-
ción de los ciclos como lo hacen sin querer cuando siguen su cadencia natural,
una vez bien iniciada la operación. Si hay grandes variaciones en los tiempos de
los ciclos, y si no se deben a variaciones del material, herramientas o maquinaria
(que el especialista debería entonces notificar a la persona competente), sólo pueden
deberse al desempeño de los operarios.
Cuando esto ocurra, el analista deberá interrumpir el estudio y hablar con

el capataz. Tal vez sea más diplomático no quejarse del operario que trató de
«tomarle el pelo» y pedir al capataz que venga a ver el trabajo porque aparen-
temente no marcha como debiera. Este es el tipo de situación que debe resolverse
caso por caso, tratando de no suscitar antipatías sin necesidad; por eso son
esenciales las cualidades personales del especialista que se enumeraron en el
capítulo 5.
En cambio, cuando los aspectos técnicos ejerzan gran influencia, no será tan
fácil descubrir quienes tratan de alargar el tiempo de una tarea a menos que el
analista sea perito en la materia. Esto sucederá particularmente en los trabajos
que requieren especial destreza, como los de chapistería o las operaciones para
tornear y cortar tornillos con gran exactitud y acabado perfecto en un torno de
precisión, aun cuando el departamento de planificación de procesos haya especi-
ficado la velocidad y el avance. Es difícil discutir con un especialista si uno no
lo es. Esta es una de las razones de que sea.tan importante fijar con toda pre-
cisión el método y las condiciones de una operación antes de cronometrarla. Un
estudio de métodos bien hecho, antes de tomar el tiempo de una tarea, simplifica
enormemente la fijación de los tiempos tipo.
En los párrafos anteriores hemos procurado indicar algunos de los problemas

prácticos que tendrá que resolver el especialista en estudio del trabajo para obtener
tiempos representativos, pero hay muchos más que sólo se aprende a resolver en
la dura escuela de la experiencia, en el ambiente de la fábrica o del taller, con-
viviendo con los que allí trabajan. La palabra escrita no los puede reflejar fielmente:
el hombre de corazón pondrá el máximo empeño en allanarlos; quien no lo sea
no deberá dedicarse al estudio del trabajo.
242
3. ETAPAS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
Una vez elegido el trabajo que se va a analizar, el estudio de tiempos suele

constar de las ocho etapas siguientes (véase asimismo figura 55):
1. Obtener y registrar toda la información posible acerca de la tarea,
del operario y de las condiciones que puedan influir en la ejecución
del trabajo.
2. Registrar una descripción completa del método descomponiendo la
operación en «elementos».
3. Examinar ese desglose para verificar si se están utilizando los mejores
métodos y gestos.
4. Medir el tiempo con un instrumento apropiado, generalmente un
cronómetro, y registrar el tiempo invertido por el operario en llevar
a cabo cada «elemento» de la operación.
5. Determinar simultáneamente la velocidad de trabajo efectiva del
operario por correlación con la idea que tenga el analista de lo que
debe ser el ritmo tipo.
6. Convertir los tiempos observados en «tiempos básicos».
7. Determinar los suplementos que se añadirán al tiempo básico de la
operación.
8. Determinar el «tiempo tipo» propio de la operación.
4. OBTENER Y REGISTRAR TODA LA INFORMACIÓN POSIBLE

ACERCA DE LA TAREA, DEL OPERARIO
Y DE LAS CONDICIONES EN QUE ESTE TRABAJA
Antes de iniciar el estudio propiamente dicho deberá registrarse, a partir de

lo observado, la información que se indica a continuación o los datos aplicables
a la operación del caso. Se acostumbra hacerlo en la primera hoja de los formu-
larios, la que se manda imprimir o policopiar con los casilleros apropiados para
evitar olvidos u omisiones graves. El número de epígrafes que se prevean, y de
los cuales se presenta una lista indicativa, dependerá de la clase de trabajos
que realice la empresa. En las industrias no fabriles, como el transporte y la
hostelería, no se necesitará un espacio para el «producto», etc. Tampoco se nece-
sitará un espacio para «instalaciones o máquinas» cuando todo el trabajo se haga
a mano, pero sí hará falta un espacio para «herramientas».
Es importante registrar toda la información pertinente obtenida por observa-

ción directa, por si acaso se debe consultar posteriormente el estudio de tiempos.
Si la información es incompleta, el estudio puede ser prácticamente inútil a los
pocos meses. Los formularios de las figuras 58 a 62 están concebidos de modo
243
que reúnan el máximo de información habitualmente necesaria en la industria

manufacturera.
Dicha información puede agruparse como sigue:
A. Información que permita hallar e identificar rápidamente el estudio

cuando se necesite:
número del estudio;
número de la hoja y, a veces, número de hojas;
nombre del especialista que hace el estudio;
fecha del estudio;
nombre de la persona que aprueba el estudio (jefe del depar-
tamento de estudio del trabajo, jefe de producción u otro superior
competente).
B. Información que permita identificar con exactitud el producto o pieza

que se elabore:
nombre del producto o de la pieza;
número del plano o de la especificación;
número de la pieza (si no es el del plano);
material;
condiciones de calidad1.
C. Información que permita identificar con exactitud el proceso, el

método, la instalación o la máquina:
departamento o lugar donde se lleva a cabo la operación;
descripción de la operación o de la actividad;
número de la hoja de estudio de métodos o de instrucciones
(cuando existan);
instalación o máquina (marca de fábrica, tipo, tamaño o capa-
cidad) ;
herramientas, plantillas, dispositivos de fijación y calibradores
utilizados;
1
De cuando en cuando en las industrias mecánicas se modifica el modelo de alguna pieza y se distribuye
un plano corregido, en cuyo caso hay que anotar de qué edición se trata.
Para las «condiciones de calidad» muchas veces bastará poner un número de especificación tipo o «buen
acabado». En trabajos de ingeniería suelen especificarse en el plano las tolerancias y el acabado.
244
croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria, y de la pieza,

o de una u otra, mostrando las superficies trabajadas (al dorso
del formulario o, en caso necesario, en hoja aparte anexa al
estudio);
velocidad y avance de la máquina u otros datos de la regulación
que determinen el ritmo de producción de la máquina o proceso
(como temperatura, presión, caudal, etc.). Es preferible que el
capataz ponga su «visto bueno» en la hoja misma como confir-
mación de la exactitud de los datos.
D. Información que permita identificar al operario:

nombre del operario;
número de la ficha del operario 1 .
E. Duración del estudio:

comienzo (hora en que empieza el estudio);
término (hora en que termina el estudio);
tiempo transcurrido.
F. Condiciones físicas de trabajo:

temperatura, humedad, buena o mala luz y demás datos que no
figuren en el croquis del lugar de trabajo.
5. COMPROBAR EL MÉTODO
Antes de emprender el estudio es importante comprobar el método empleado

por el operario. Si el propósito del estudio es fijar un tiempo tipo, ya se habrá
hecho el estudio de métodos y se habrá establecido la hoja de instrucciones. En
tal caso basta comparar lo que se hace de hecho con lo que especifica la hoja.
Si el estudio se debe a que se quejó un operario de no lograr la producción fijada
en el estudio anterior, habrá que comparar muy cuidadosamente el método del
operario con el utilizado cuando se efectuó el primer estudio. Es frecuente com-
probar en tales casos que el operario no se atiene a las instrucciones originales:
tal vez emplea otras herramientas u otra disposición, velocidad o avance de la
maquinaria, o está haciendo movimientos innecesarios, o bien han variado la tempe-
ratura u otras condiciones del proceso.
1
Cuando se empleen hombres o mujeres en tareas análogas conviene especificar el sexo del operario.
Cuando la tarea o el operario sean nuevos conviene anotar también cuánta experiencia de la operación tiene
el obrero en el momento del estudio, con objeto de determinar su posición en la curva de aprendizaje (véase
figura 54).
245
Quizá estén desafiladas las herramientas cortantes, o bien fueron afiladas con
un bisel inadecuado. Claro está que los tiempos tomados en esas condiciones o
en otras condiciones impropias no sirven para calcular tiempos tipo.
En trabajos repetitivos de ciclo breve, como los efectuados en bandas trans-

portadoras (montar piezas pequeñas, empaquetar galletas, clasificar baldosas), Jos
cambios de método probablemente sean mucho más difíciles de descubrir, porque
a menudo se deben a que el operario mueve los brazos y manos en otra forma
(cambió su «esquema de movimientos»), lo cual no se observa a simple vista y
exige aparatos especiales para analizar el cambio.
Hemos subrayado repetidamente en este libro la necesidad de efectuar un

estudio de métodos adecuado antes de empezar las operaciones para fijar tiempos
tipo, pero en ciertas ocasiones no hay más remedio que prescindir de ese estudio
de métodos completo, siendo el caso más típico el de tareas cortas que sólo se
ejecutan en el taller unas pocas veces al año. En tales casos, el especialista deberá
anotar minuciosamente el método empleado, después de subsanar las deficiencias
evidentes, por ejemplo, colocando recipientes para el trabajo acabado en el lugar
más cómodo o rectificando la velocidad de las máquinas. Esas notas tienen parti-
cular importancia porque serán la única constancia que quede, y las probabilidades
de desviación aumentan cuando no se ha señalado al operario un método bien
determinado.
6. DESCOMPONER LA TAREA EN ELEMENTOS
Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario nece-

sarios para poderlos identificar debidamente más tarde y de comprobar que el
método que se utiliza es adecuado o el mejor en las circunstancias existentes, el
especialista deberá descomponer la tarea en elementos.
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida

que se seleccio na para facilitar la observación, medi-
ción y análisis.
Ciclo de trabajo es la sucesión de elementos necesarios

para efectuar una tarea u obtener una unidad de pro-
ducción. Comprende a veces elementos casuales.
El ciclo de trabajo empieza al comienzo del primer elemento de la operación

o actividad y continúa hasta el mismo punto en una repetición de la operación o
246
actividad; empieza entonces el segundo ciclo, y así sucesivamente, como lo muestra

el ejemplo completo de estudio de tiempos del capítulo 19.
Es necesario detallar los elementos para poder:

1) separar el trabajo (o el tiempo) productivo de la actividad (o tiempo)
sin provecho;
2) evaluar la cadencia de trabajo con mayor exactitud de la que es posible
con un ciclo integro: el operario quizá no trabaje al mismo ritmo
durante todo el ciclo y tienda a ejecutar ciertas operaciones más
rápidamente que otras;
3) reconocer y distinguir los diversos tipos de elemento (véase más ade-
lante) para ocuparse de cada uno según su tipo;
4) aislar los elementos que causan especial fatiga y fijar con mayor exac-
titud los tiempos marginales de descanso (suplementos por fatiga);
5) verificar más fácilmente el método, de modo que más tarde se note en
seguida si se omiten o añaden elementos, para el caso en que haya
protestas contra el tiempo tipo de la tarea;
6) hacer una especificación detallada del trabajo (véase el capítulo 20);
7) extraer los tiempos de los elementos que se repiten a menudo, como
el manejo de los mandos de máquinas o el quita y pon de piezas en
los dispositivos de fijación, a fin de poder establecer datos sintéticos
(véase el capítulo 21).
Tipos de elementos
Los elementos se han dividido en ocho tipos 1 : repetitivos, casuales, constantes,

variables, manuales, mecánicos, dominantes y extraños, según sus características,
a saber:
• Elementos repetitivos son los que reaparecen en cada ciclo del trabajo
estudiado.
Ejemplos: los elementos que consisten en recoger una pieza antes
de la operación de montaje, en colocar el objeto que se trabaja
en la plantilla, en poner a un lado el artículo terminado o
montado.
• Elementos casuales son los que no reaparecen en cada ciclo del trabajo,
sino a intervalos tanto regulares como irregulares.
1
Esta clasificación y las consiguientes definiciones provienen del Brilish standard glossary of lerms in
work study.
247
Ejemplos: limpiar la viruta, regular la tensión o aprontar la

máquina, o bien recibir instrucciones del capataz; los elementos
casuales forman parte del trabajo provechoso y se incorporarán
en el tiempo tipo definitivo de la tarea.
• Elementos constantes son aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre

igual.
Ejemplos: encender la luz; medir el calibre; atornillar y apretar
una tuerca; colocar la broca en el mandril.
• Elementos variables son aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia

según ciertas características del producto, equipo o proceso, como
dimensiones, peso, calidad, etc.
Ejemplos: aserrar madera a mano (el tiempo varía según la dureza
y el diámetro); barrer el piso (depende de la superficie); llevar
una carretilla con piezas a otro taller (depende de la distancia).
• Elementos manuales son los que realiza el trabajador.
• Elementos mecánicos son los realizados automáticamente por una

máquina (o proceso) a base de fuerza motriz.
Ejemplos: templar tubos; cocer baldosas; dar forma a botellas de

vidrio; prensar una chapa de carrocería de automóvil.
• Elementos dominantes son los que duran más tiempo que cualquiera
de los demás elementos cumplidos mientras tanto.
Ejemplos: mandrilar una pieza y, mientras, calibrarla de vez en
cuando; calentar agua y, mientras, preparar la tetera y las tazas;
revelar películas fotográficas y, mientras, agitar la solución de
cuando en cuando.
• Elementos extraños son los observados durante el estudio y que al ser

analizados no resultan ser una parte necesaria del trabajo.
Ejemplos: lijar el borde de una tabla de ebanistería no acabada
de acepillar; desengrasar una pieza no acabada de trabajar a
máquina.
De estas definiciones se deduce claramente que los elementos repetitivos pueden

ser también constantes o variables, o bien que los elementos constantes pueden
ser repetitivos o casuales, e igualmente que los elementos casuales pueden ser
constantes o variables, y así sucesivamente, porque las categorías establecidas no
se excluyen mutuamente.
248
7. DELIMITAR LOS ELEMENTOS
Hay algunas reglas generales para delimitar los elementos de una operación,
entre las cuales las siguientes:
Los elementos deberán ser de identificación fácil y de comienzo y fin
claramente definidos, de modo que una vez fijados puedan ser recono-
cidos una y otra vez. El comienzo o fin puede reconocerse por un sonido
(por ejemplo, al pararse una máquina, soltar el cierre de una plantilla,
depositar una herramienta), o por el cambio de dirección del brazo o de
la mano. Estos «cortes» en la secuencia deberán describirse cuidadosa-
mente en la hoja de observaciones, quedando entendido que se trata del
instante en que termina un elemento del ciclo de trabajo y empieza otro.
Los elementos deberán ser todo lo breves que sea posible, con tal que
un analista experto pueda aún cronometrarlos cómodamente. Las opi-
niones difieren en cuanto a la unidad mínima que un cronómetro puede
registraren la práctica, pero suele fijarse en 0,04 minutos (2,4segundos) 1 .
Para observadores menos expertos puede ser de 0,07 a 0,10 minutos.
Siempre que sea posible, los elementos muy cortos deben figurar al lado
de otros más largos para que se les pueda tomar y registrar el tiempo
con mayor exactitud. Los elementos manuales largos se deberían valorar 2
cada 0,33 minutos (20 segundos).
Dentro de lo posible, los elementos, sobre todo los manuales, debieran
elegirse de manera que correspondan a segmentos naturalmente unifi-
cados y visiblemente delimitados de la tarea. Dada, por ejemplo, la acción
de alcanzar una llave, acercarla al trabajo y apretar una tuerca, se pueden
identificar las acciones de estirar la mano, asir la llave, acercarla, cam-
biarla de posición en la mano para manejarla mejor y colocarla en la
tuerca. Para el trabajador es un solo conjunto de movimientos, más bien
que una serie de actos autónomos. Es preferible tratarlos como un
solo elemento, que se designará «tomar llave» o «tomar y colocar llave»,
y cronometrar todos los movimientos juntos, que hacer un corte, digamos,
en el instante en que los dedos tocan por primera vez la llave, y dividir
así en dos elementos el grupo natural de movimientos.
Los elementos manuales debieran separarse de los mecánicos. Estos

pueden calcularse a partir de los avances automáticos o las velocidades
fijadas y servir para verificar los tiempos cronometrados. Los elementos
manuales dependen comúnmente por entero del operario. Esta sepa-
ración es de particular importancia cuando se quiere calcular tiempos tipo.
Los elementos constantes debieran separarse de los variables.
1
El profesor Barnes la estima en «0,03 o 0,04 minutos». Véase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos
y tiempos, op. cit., págs. 352 y sigtes.
2
La valoración se examina en el capitulo siguiente.
249
Los elementos que no aparecen en todos los ciclos (casuales y extraños)

deben cronometrarse aparte de los que sí aparecen.
La minucia con que deban delimitarse los elementos dependerá mucho del
tipo de fabricación, de la operación de que se trate y de los resultados que se
deseen. En las operaciones de montaje de artefactos eléctricos y radios, por
ejemplo, las operaciones son generalmente de ciclo breve y de elementos muy
cortos.
Es preciso reiterar la importancia de dividir, definir y describir adecuadamente

los elementos. La cantidad de detalles de la descripción depende de una serie de
cosas, por ejemplo:
Los trabajos que se hacen por lotes pequeños y a intervalos bastante

largos necesitan descripciones menos detalladas de los elementos que la
producción en gran serie por períodos prolongados.
Los movimientos de un lugar a otro requieren generalmente menos
descripción que los movimientos de manos y brazos.
Los elementos deben comprobarse durante varios ciclos y consignarse por

escrito antes de cronometrarlos.
Se pueden ver ejemplos de descripciones de elementos y de sus diversos tipos

en las figuras 78 y 80.
8. TOMAR EL TIEMPO DE CADA ELEMENTO:

USO DEL CRONOMETRO
Una vez delimitados y descritos los elementos se puede empezar el crono-

metraje.
Existen dos procedimientos principales para tomar el tiempo con cronómetro:
• cronometraje acumulativo, y
• cronometraje con vuelta a cero.
En el cronometraje acumulativo, el reloj funciona de modo ininterrumpido

durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento del
primer ciclo y no se lo detiene hasta acabar el estudio. Al final de cada elemento
se apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se
obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio. Con este
procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo
está sometido a observación.
250
En el cronometraje con vuelta a cero, los tiempos se toman directamente: al

acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y se lo pone de nuevo
en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, sin que el
mecanismo del reloj se detenga ni un momento.
En todos los estudios de tiempos es costumbre verificar aparte el tiempo total

por el reloj de pulsera o el de la oficina de estudio. Así también se anota la hora
en que se hizo el estudio, lo que puede ser importante, porque es muy probable,
en los trabajos repetitivos, que el obrero cumpla el ciclo en menos tiempo al prin-
cipio de la mañana que a última hora de la tarde, cuando está cansado.
Cuando el especialista emplea el método de vuelta a cero, espera que las

agujas del reloj de pared marquen un minuto exacto (de ser posible una cifra
redonda, como la hora o los intervalos de cinco minutos), pone en marcha su
cronómetro y anota la hora exacta en el espacio del formulario que dice «Co-
mienzo». Luego vuelve al lugar de trabajo donde va a efectuar el estudio, con el
cronómetro en marcha, y no lo detiene más hasta el momento de iniciar el crono-
metraje. Al comienzo del primer elemento del primer ciclo vuelve la manecilla a cero
y, como primera anotación en el cuerpo de la hoja, apunta el tiempo transcu-
rrido. Al final del estudio, cuando acaba el último elemento del último ciclo, hace
volver la manecilla a cero, y de ahí en adelante la deja correr continuamente
hasta que llega de regreso al reloj de pared, anota la hora a que terminó y para
definitivamente el cronómetro. La hora se anota en el espacio que dice «Término».
Los dos lapsos inscritos, antes y después del estudio, son los «tiempos para
punteo». La hora de comienzo se resta de la correspondiente al término, y el
resultado es el «tiempo transcurrido» que se debe anotar.
La suma de los tiempos de todos los elementos y demás actividades anotadas,

más el tiempo improductivo, más los tiempos para punteo, constituye el «tiempo
registrado», que también se anota. En teoría debiera coincidir con el tiempo trans-
currido, pero en la práctica suele haber una pequeña diferencia, debida a la
acumulación de pequeñas fracciones de tiempo perdido al volver las manecillas a
cero y también, posiblemente, a errores de observación de la hora o de los
elementos. Hay empresas que anulan el estudio cuando la diferencia pasa de
2 por ciento.
Si se aplica el mismo procedimiento con el cronometraje acumulativo, el tiempo

transcurrido y el registrado deberían ser idénticos, ya que el cronómetro sólo se
mira, sin volverlo a cero.
Este cronometraje tiene la ventaja de que incluso si se omite un elemento o

no se registra alguna actividad esporádica, el tiempo total no cambia. Muchos
sindicatos, particularmente en Estados Unidos, son decididos partidarios de este
sistema porque les parece más exacto que el de vuelta a cero y no da la posibi-
lidad de acortar los tiempos a favor de la empresa omitiendo elementos u otras
actividades. Tiene la desventaja evidente del gran número de restas que hay que
251
hacer para determinar los tiempos de cada elemento, lo que prolonga muchísimo
las últimas etapas del estudio.
El cronometraje con vuelta a cero sigue empleándose mucho en Estados Unidos

y Europa. En manos competentes es casi tan exacto como el continuo. Mundel cita
unos ensayos comparativos de los dos métodos, efectuados por Lazarus en el
laboratorio de estudio de tiempos de la Universidad de Purdue con la participación
de varios analistas expertos: con el método acumulativo, el error medio era de
+ 0,000097 minutos por observación del cronómetro, y con el método de vuelta a
cero era de -0,00082 minutos 1 . Unos errores tan pequeños no modifican los cál-
culos posteriores. Es de notar, sin embargo, que fueron analistas expertos los que
cometieron esos errores tan pequeños. Existen motivos para creer que quienes
están aprendiendo a usar el cronómetro llegan más rápidamente a un grado aceptable
de exactitud con el método acumulativo que con el de vuelta a cero.
La experiencia de las misiones de la OIT que han enseñado y aplicado el

estudio de tiempos indica que es preferible el cronometraje acumulativo, por las
razones siguientes:
1. Según parece, con ese método los educandos adquieren antes una
precisión aceptable en el manejo del cronómetro.
2. No importa que los observadores inexpertos omitan a veces los tiempos
de algunos elementos, puesto que no cambia el tiempo total del estu-
dio. Las interrupciones y los elementos extraños quedan automática-
mente incluidos, puesto que el cronómetro nunca se detiene.
3. Al valorar el ritmo de trabajo del operario es menos fácil caer en la
tentación de ajustar la valoración del ritmo al tiempo insumido por el
elemento, que utilizando el método de vuelta a cero, ya que se anota
la hora del reloj y no los tiempos mismos.
4. Los trabajadores y sus representantes tendrán probablemente más
confianza en la equidad del estudio como base para fijar las primas
si ven que es imposible omitir el más mínimo tiempo, lo que puede
facilitar la implantación de tales estudios en la empresa y hasta en la
industria.
En el método de vuelta a cero tal vez se sumen a los errores de obser-
vación del reloj las pequeñas demoras producidas al volver la manecilla a cero.
El porcentaje de error es mucho mayor con elementos cortos. Por consiguiente,
el cronometraje continuo probablemente resulte más exacto para trabajos de ele-
mentos cortos y ciclos breves, mientras que el método de vuelta a cero puede
emplearse con menos riesgos para tareas de elementos y ciclos largos, porque los
errores son demasiado pequeños para viciar el resultado. También aquí interviene
el importante factor de la confianza de los trabajadores.
1
L. P. Lazarus: «The nature of stop-watch time study errors», Advanced Management, vol. 15, núm. 5,
mayo de 1950, págs. 15-16.
252
Cuando hay que cronometrar trabajos con elementos cortos y ciclo breve se
recurre a un tercer método, que en realidad quizá sea el único posible para medir
con exactitud elementos de tan ínfima duración que no den al analista tiempo para
mirar el reloj y apuntar la hora. Viene a ser un cronometraje por diferencia:
en efecto, se cronometran varios elementos juntos, agrupándolos de manera que
cada uno de ellos quede comprendido una vez y excluido la vez siguiente, y al
final se hace la resta para deducir el tiempo que lleva. Supongamos, por ejemplo,
que la tarea consta de siete brevísimos elementos; el analista puede cronometrar
durante los primeros ciclos los números 1 a 3 y 4 a 7 y anotar sólo esos dos
tiempos, y después, los números 1 a 4 y 5 a 7 durante unos cuantos ciclos más,
y así sucesivamente. Con este sistema se puede utilizar tanto el cronometraje cumu-
lativo como el de vuelta a cero.
9. NUMERO DE CICLOS QUE CRONOMETRAR
El estudio de tiempos es una técnica de muestreo, y como tal, la exactitud

con que los valores finales reflejen los verdaderos tiempos de los elementos de una
operación y su tiempo total depende, hasta cierto punto, del tamaño de la muestra.
El número de ciclos que deberán observarse para Obtener un tiempo representativo
de una operación determinada se decide conforme a las pautas siguientes:
1. Rara vez se calcula un tiempo tipo a partir de los apuntes de un solo

estudio, porque no sólo es preferible observar el trabajo cuando lo
hacen diferentes obreros, sino que a menudo resulta necesario efectuar
estudios a distintas horas del día o durante turnos diferentes para tener
la seguridad de que se ha tenido totalmente en cuenta cualquier
variación que se haya producido en las condiciones en que se hace
el trabajo.
2. El número de ciclos durante los cuales debe observarse una tarea varía
en razón directa de las variaciones de los tiempos de los elementos de
dicha tarea. Habrá que observar durante más ciclos que de costumbre
los trabajos en que el material varíe de una pieza a otra, donde sea
difícil sujetar las piezas en los dispositivos de fijación o que exijan
acabado meticuloso o tolerancias mínimas.
3. El número de ciclos que observar dependerá del grado de exactitud

que se desee, el cual dependerá a su vez de la duración del período
de producción y del número de personas asignadas a ese trabajo. Si
éste va a durar varios años y lo efectúa un gran número de operarios,
es sin duda conveniente obtener tiempos muy exactos. Si sólo lo efectúa
esporádicamente un solo obrero, no se necesita una exactitud muy
rigurosa ni se justifica el gasto 1 .
i Puede verse un examen detallado de los procedimientos para determinar el número de observaciones
en G. Nadler, op. cit., págs. 370-378.
253
4. El estudio debe proseguirse durante un número de ciclos que permita

observar varias veces los elementos infrecuentes, como la manipulación
de recipientes de piezas terminadas, la limpieza periódica de máquinas
o lugares de trabajo o el ajuste de las herramientas.
5. Cuando trabaje más de un operario en una misma tarea, más vale

hacer estudios breves (unos 10 ciclos) del trabajo de varios, uno por
uno, que un estudio largo de un solo obrero.
Los estudios deberán continuar durante el número de ciclos que el analista

considere necesario para obtener una buena imagen del proceso. Quizá se precise
una larga serie de estudios si los tiempos de los elementos varían mucho por
razones ajenas al operario. En general, deberá observarse un mínimo de 50 ciclos
en operaciones de ciclo breve y 20 o 30 ciclos en las de ciclo más largo. Estas
cifras son una mera indicación. Si después de varios estudios y análisis de los
tiempos de los elementos, el analista tiene todavía alguna duda sobre la validez de
las cifras, debe realizar nuevos estudios, a ser posible con el trabajo de otro
operario.
Estas variaciones en los tiempos se tratan de nuevo en el capítulo 17, con

motivo del análisis de los estudios. A ese propósito se expone un método sen-
cillo para saber si se debe continuar el estudio: se señalan en un gráfico los suce-
sivos tiempos medios de los elementos hasta que aparezcan repetidos los mismos
tiempos básicos, lo que indica que se han hecho suficientes mediciones.
Hemos visto ahora todo lo que precede al estudio de tiempos en sí, desde la
selección del trabajo, la anotación de los datos interesantes, el desglose en ele-
mentos y los posibles métodos de cronometraje hasta el registro de los tiempos
mismos de los elementos. El capítulo siguiente tratará de las maneras de modi-
ficar esos tiempos observados para tener en cuenta las variaciones de la cadencia
de trabajo.
254
CAPITULO 16
ESTUDIO DE TIEMPOS:
VALORACIÓN DEL RITMO
En la sección 3 del capítulo anterior dividimos el estudio de tiempos en ocho

etapas o fases y examinamos las cuatro primeras; vamos a examinar ahora la
quinta: «Determinar... la velocidad de trabajo efectiva del operario por correlación
con la idea que tenga el analista de lo que debe ser el ritmo tipo.»
La forma como abordaremos este problema se basa en la experiencia peda-

gógica adquirida por las misiones de productividad y dirección de empresas de la
OIT, y parece ser la que mejor se adapta a las circunstancias en la mayoría de
los países en que probablemente se emplee este libro.
La valoración de la cadencia y los «suplementos» son los dos temas más

discutidos del estudio de tiempos. Esos estudios, en efecto, tienen casi siempre
por objeto en las empresas determinar tiempos tipo para fijar el volumen de
trabajo de cada puesto y establecer sistemas de primas. Los procedimientos em-
pleados repercuten, pues, en los ingresos de los trabajadores, y no sólo en la
255
Estudio de tiempos: Valoración del ritmo
productividad y, según se supone, en los beneficios de la empresa. El estudio de

tiempos no es una ciencia exacta, aunque se han hecho muchas investigaciones,
particularmente en Estados Unidos, para tratar de darle base científica. Sin
embargo, la valoración de la cadencia de trabajo del operario y los suplementos
de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines
siguen siendo en gran parte cuestión de criterio y por lo tanto objeto de nego-
ciación entre la empresa y los trabajadores.
Se han ideado varios métodos para evaluar la cadencia del operario, y cada
uno tiene sus ventajas e inconvenientes. Los que se exponen en el presente
capítulo corresponden a los aplicados corrientemente con buenos resultados.
Bien aplicados, serán aceptables tanto para la dirección como para los trabaja-
dores, particularmente cuando se utilicen para determinar normas en la pro-
ducción en serie de mediana importancia, que es la más común en el mundo
entero, fuera de Estados Unidos y de algunas empresas especializadas de los
demás países. Indudablemente proporcionarán al lector un sistema básico sólido,
que le servirá para la mayoría de casos y que podrá perfeccionar más adelante
si la naturaleza especial de la operación exige, por ejemplo, que se mida otra
cosa, y no la velocidad.
1. EL TRABAJADOR CALIFICADO
Ya se dijo que los estudios de tiempos se deberían hacer, en lo posible, con

varios trabajadores calificados, y también que es preferible evitar a los muy
rápidos o muy lentos, por lo menos mientras se efectúan los primeros estudios
de una operación. Pero ¿qué es un «trabajador calificado»?
Cada clase de trabajos requiere cualidades humanas distintas: unos exigen

agilidad mental, concentración, buena vista; otros, fuerza física, y la mayor parte,
alguna destreza o conocimiento especial adquirido. No todos los obreros tienen
las aptitudes necesarias para determinado trabajo, pero si la dirección aplica
procedimientos serios de selección y buenos programas de capacitación para el
puesto, normalmente se consigue que la mayoría de los trabajadores tengan las
dotes necesarias para desempeñar sus funciones. Se aproximarán entonces al
trabajador calificado definido en el capítulo anterior, a saber:
El trabajador calificado es aquel de quien se reconoce

que tiene las aptitudes físicas necesarias, que posee
la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido
la destreza y conocimientos necesarios para efectuar el
trabajo en cursó según normas satisfactorias de segu-
256
Adquirir destreza no es cosa sencilla. Se ha observado 1 que el obrero

experimentado le lleva al inexperto las siguientes ventajas:
da a sus movimientos soltura y regularidad;
adquiere ritmo;
reacciona más pronto a las señales;
prevé las dificultades y está más preparado para superarlas;
ejecuta su tarea sin forzar la atención y por tanto relaja más los nervios.
Dominar totalmente la ejecución de una tarea es algo que puede llevar mucho
tiempo. Unos trabajadores sometidos a ciertas pruebas 2 necesitaron nada menos
que 8 000 ciclos de práctica para alcanzar tiempos más o menos constantes, y estos
tiempos, por lo demás, equivalían a la mitad de los registrados en el primer
intento. Por consiguiente, las normas que se fijen basándose en la cadencia de
obreros novatos pueden resultar completamente erróneas, sobre todo si la tarea es
de las que se demora en aprender, aunque evidentemente hay trabajos que se
aprenden muy rápidamente.
El ideal seria poder estudiar cualquier trabajo con la seguridad de que todas
las personas que lo hacen están debidamente calificadas, pero en la práctica es
mucho esperar. Tal vez no se pueda siquiera decir que una sola de ellas es abso-
lutamente competente para hacerlo, aunque con el tiempo se pueda remediar la
situación gracias a la formación. O bien puede haber,trabajadores que dominen
su oficio, pero sean tan pocos que no se los pueda considerar como promedios
o como representativos de su grupo. El trabajador representativo es el que tiene
una destreza y desempeño que corresponden al promedio del grupo estudiado:
no es necesariamente un trabajador calificado.
Claro está que, si el grupo está formado total o casi totalmente por trabaja-
dores calificados, habrá uno o varios que, además de ser calificados, se puedan
considerar como representativos. El concepto de «tiempo tipo», en esencia, corres-
ponde al tiempo que debería tardar normalmente en hacer la tarea u operación
un trabajador calificado medio que proceda como acostumbra hacerlo, pero con
suficiente motivación para querer cumplir su cometido. En teoría, por lo tanto,
el especialista en estudio del trabajo debería empezar por buscar al trabajador
calificado medio. En la práctica no es tan fácil como parece, y vale la pena
detenerse a examinar lo que significa el «promedio» en este contexto.
2. EL TRABAJADOR «PROMEDIO»
El trabajador verdaderamente «promedio» no es más que una abstracción y

no existe en realidad, como tampoco existe «la familia promedio» ni «el hombre
1
W. D. Seymour: Indusirial iru'm'mg for manual operalions (Londres, Sir Isaac Pitman and Sons, Ltd.,
1966).
2
Véase la figura 54, pág. 207.
257
promedio». Ya se sabe que son nociones necesarias para las estadísticas y que
no hay en el mundo dos seres humanos que sean exactamente idénticos. No
obstante, si se estudia a un gran número de personas - digamos, del mismo país
o zona -, se ve que algunas de sus características mensurables, como el peso y la
estatura, varían según pautas que al ser representadas en gráficos dan lo que
se llama «la curva de distribución normal». Tomemos como ejemplo la altura:
en muchos países de Europa occidental los hombres miden en promedio 172 cm.
De hecho, en cualquier muchedumbre de esos países habrá un gran número de
hombres que midan entre 170 y 175 cm, y los que estén por encima o por
debajo de esas cifras serán cada vez más escasos a medida que su estatura se
aleje más de ellas.
Lo mismo ocurre, exactamente, con el desempeño de los operarios, como

lo muestra claramente el ejemplo de la figura 65. Si en una fábrica 500 trabaja-
dores calificados hicieran la misma operación con los mismos métodos, en las
mismas condiciones y sin ninguna circunstancia ajena a su voluntad, los tiempos
que tardarían se distribuirían de la manera que se ilustra allí. Para simplificar
la figura se agruparon los tiempos a intervalos de 4 segundos. Se verá que los
trabajadores caen en los grupos siguientes:
CUADRO 10. - EJEMPLO DE DISTRIBUCIÓN DE TIEMPOS
Grupo de tiempos Número de trabajadores Porcentaje

(segundos) (de un total de 500)
30-34 4 0,8
34-38 16 3,2
32,4
38-42 38 7,6
42-46 104 20,8
46-50 164 32,8 32,8
50-54 113 22,6
54-58 48 9,6
34,8
58-62 11 2,2
62-66 2 0,4
500 100,0 100,0
Como puede verse por el examen de los tiempos, 32,4 por ciento son inferiores
a 46 segundos y 34,8 por ciento son superiores a 50 segundos. El grupo mayor
(32,8 por ciento) se sitúa entre 46 y 50 segundos. Estaría justificado decir que,
para estos 500 trabajadores, el tiempo medio de ejecución de la operación osciló
entre 46 y 50 segundos, digamos 48. Entonces, 48 segundos será el tiempo invertido
por el trabajador calificado «medio» en llevar a cabo la tarea en dichas condi-
ciones. Pero tal vez no valga para ninguna otra fábrica: las empresas bien
administradas, donde las condiciones de trabajo y los salarios son buenos, atraen
y conservan a los mejores obreros, de modo que el tiempo medio de sus operarios
tal vez sea inferior, digamos 44 segundos, mientras que el de los operarios menos
expertos de fábricas peor administradas será mayor, tal vez 52 segundos.
258
Vi
tí
os
O
O
<
-5
<
<
OS
f-
v¡
O
-j
Oí
O
c
1/1
O
O
p
W
>
z -
- S
t/3 a:
O ÜJ
Id O
UJ UJ
o 3
z
z
O £
ü
ea
5
f-
co
a
i
Vi
<
OS
3rVlN3DH0d
259
Si se traza una línea siguiendo esa distribución se obtiene la curva de la figura

65, o sea la ya aludida «curva de distribución normal». En general, cuanto mayor
es el grupo de trabajadores, más tendencia tiene la curva a ser simétrica a un
lado y otro de los valores máximos, a menos que intervengan circunstancias
especiales. Por ejemplo: si se traslada a otra parte a los trabajadores más lentos,
disminuirá el segmento de curva del lado derecho, puesto que habrá menos tra-
bajadores que marquen tiempos largos.
3. RITMO TIPO Y DESEMPEÑO TIPO
En la sección 3 del capítulo 13 se dijo que la medición del trabajo, y por tanto
el estudio de tiempos, se utilizan principalmente para fijar tiempos tipo a las
diversas tareas de la empresa, con propósitos diversos tales como planificación,
cálculo de costos o sistemas de primas 1 . Es evidente que esos tiempos tipo, para
tener alguna utilidad, deben estar al alcance de la mayoría de los trabajadores
de la empresa: de nada serviría fijarlos a un nivel que sólo los mejores obreros
puedan alcanzar, puesto que nunca se cumplirían los programas o cálculos
basados en ellos, ni tampoco a niveles «cómodos» hasta para los más lentos,
puesto que bajaría el rendimiento de la empresa.
¿Cómo se llega a esos niveles razonables empleando el estudio de tiempos?
Ya dijimos que, en lo posible, se debería estudiar a trabajadores calificados.

Si fuera posible observar los tiempos de 500 obreros calificados dedicados a la
misma operación y representarlos después en un gráfico como el de la figura 65,
se obtendría un tiempo medio fidedigno, pero desgraciadamente casi nunca es
factible. No siempre se puede cronometrar una tarea con un trabajador calificado
promedio, y aunque se pudiera, le ocurriría como a todos los hombres, que no
trabajan igual día tras día y ni siquiera minuto tras minuto. El analista tiene
que disponer de algún medio para evaluar el ritmo de trabajo del operario que
observa y situarlo con relación al ritmo normal. Ese es el proceso que denomi-
namos valoración del ritmo.
Valorar el ritmo de trabajo es justipreciarlo por correla-

ción con la idea que se tiene de lo que es ei ritmo tipo.
Por definición, valorar el ritmo es comparar la cadencia real del trabajador

con cierta idea del ritmo tipo que uno se ha formado mentalmente al ver cómo
trabajan naturalmente los trabajadores calificados cuando utilizan el método que
corresponde y se les ha dado motivo para querer aplicarse. Ese será, pues, el
i Para mayores datos sobre los diversos tipos corrientes de sistemas de incentivo, véase OIT: La
remuneración por rendimiento, Estudios y documentos, nueva serie, núm. 27 (Ginebra, octava impresión, 1970).
260
ritmo tipo, al que se atribuirá el valor 100 en la escala de valoración recomendada

en la sección 7 de este mismo capítulo. Se supone entonces que un trabajador
que mantenga el ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá un desem-
peño1 tipo durante la jornada o el turno.
Desempeño tipo es el rendimiento que obtienen natural-

mente y sin forzarse los trabajadores calificados, como
promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan
y respeten el método especificado y que se les haya
dado motivo para querer aplicarse. A ese desempeño
corresponde el valor 100 en las escalas de valoración
del ritmo y del desempeño.
El ritmo tipo más comúnmente aceptado en Estados Unidos y Gran Bretaña

equivale a la velocidad de movimiento de las extremidades de un hombre de
físico corriente que camine sin carga, en terreno llano y en línea recta a 6,4 kiló-
metros por hora. Viene a ser un buen paso enérgico, que cualquier hombre de
buen físico y acostumbrado a la marcha debiera en principio poder sostener, a
condición de detenerse cada tanto. Se eligió como pauta en base a una larga
experiencia por considerarse que constituiría un buen índice del ritmo de trabajo
al cual un trabajador calificado promedio, dispuesto a esmerarse, podría ganar
primas apreciables sin riesgo de tener que soportar esfuerzos desmedidos perjudi-
ciales para su salud, aunque mantuviera ese ritmo durante un período prolongado.
(Un dato ilustrativo: el hombre que camina a 6,4 km/h da la impresión de
tener un propósito o destino preciso; no se pasea, pero tampoco se apresura. Las
personas que se dan prisa, por ejemplo para no perder el autobús, a menudo
llegan a un paso mucho más acelerado antes de echar a correr, pero no man-
tendrían con gusto esa velocidad mucho tiempo.)
Es de notar, sin embargo, que ese «paso normal» vale para los europeos y
para los norteamericanos que trabajan en climas templados, pero quizá no se
lo pueda considerar «normal» en otras partes del mundo. En realidad, tratándose
de trabajadores de físico adecuado, debidamente alimentados, totalmente califi-
cados y suficientemente motivados, no hay mayores razones para pensar que se
deban aplicar normas distintas de velocidad en lugares diferentes, aunque sí hay
que esperarse a que varíen ampliamente según las condiciones reinantes los
períodos durante los cuales los trabajadores pueden mantener en promedio el
ritmo tipo. En el peor de los casos, sin embargo, el ritmo tipo recién explicado
puede servir de base teórica de comparación con los resultados de otras partes del
mundo, para determinar si hay que hacer reajustes. Otro modelo aceptado de
ritmo tipo es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la baraja en
0,375 minutos.
' También está difundido el uso del término «actuación» como traducción del vocablo inglés perfor-
mance.
261
FIGURA 66. - EFECTO DEL TIEMPO IMPRODUCTIVO

SOBRE EL DESEMPEÑO
Trabajador A
0 15 min. 30 min. 45 min. 1 hora
Trabajador B
•••••••
0 15 min.
npiiiiTTminimwii
30 min. 45 min. 1 hora
Trabajo efectuado en una hora por A
Trabajo efectuado en una hora por B
Tiempo productivo ^ ^ 1 Tiempo improductivo
Probablemente se necesiten varias horas para darse cuenta de cuál es el

desempeño tipo del trabajador calificado medio, o sea el dotado de suficiente
inteligencia y aptitud física, con la debida capacitación y experiencia para el
trabajo que hace. Cuando se trata de trabajo manual, generalmente cada uno
efectúa los movimientos directamente relacionados con el trabajo al ritmo natural
propio, que muchas veces no coincide con el ritmo tipo, puesto que varía de una
persona a otra. Además cambia la cadencia tipo (la velocidad de los movi-
mientos) según la actividad de que se trate, y entre otras cosas, según la
complejidad o dificultad de los elementos que la constituyan, de modo que
«trabajar al ritmo tipo» no siempre significa mover las manos o los miembros
a la misma velocidad. En todo caso, no es raro que los trabajadores adelanten
más a ciertas horas del día que a otras, de modo que el desempeño tipo casi
nunca es resultado de una actividad que jamás se desvía del ritmo tipo durante
los períodos activos del turno, sino que es más bien el producto acumulado
de períodos de trabajo realizados a ritmos diversos.
En muchas empresas donde los tiempos tipo son la base de los salarios por
rendimiento, los contratos colectivos estipulan que esos tiempos se fijarán de tal
modo que el obrero calificado representativo o promedio pueda ganar entre 20
y 35 por ciento más que la tasa horaria cuando alcanza el desempeño o el rendi-
miento tipo. Si el obrero no tiene una meta que proponerse ni un incentivo para
querer que le cunda el trabajo, probablemente se deje llevar, no sólo a desper-
diciar tiempo a sabiendas, sino a tolerar la aparición de instantes improductivos
(a menudo segundos o fracciones de segundo) entre los elementos de la operación
o dentro de ellos. Y así, al cabo de una hora u hora y media su rendimiento
descenderá por debajo del nivel tipo. Si, al contrario, se le da un aliciente para
262
que desee superarse, eliminará esos instantes improductivos y se acortarán los

intervalos entre movimientos productivos. Incluso es posible que cambie de
manera de moverse1. El efecto de los tiempos improductivos sobre el resultado
del trabajo puede ilustrarse en un diagrama (figura 66) que muestra claramente
la utilidad de aplicar incentivos.
Para comprender lo que ocurre basta observar a un tornero que deba calibrar
de cuando en cuando la pieza que está trabajando. El calibrador está en un
cajón a su lado. Si no tiene particular motivo para darse prisa, quizá gire todo
el torso cada vez que recoja el calibrador, vuelva a enderezarse, calibre la pieza,
gire de nuevo para depositar el calibrador y se enderece, siempre a la cadencia
que le es natural. En cuanto tenga motivo para acelerar el trabajo, en vez de
girar el torso íntegro, estirará simplemente el brazo, tal vez echando una ojeada
para ver el lugar exacto del calibrador, lo recogerá, lo utilizará y lo pondrá de
vuelta en su sitio moviendo únicamente el brazo y sin molestarse' siquiera en
mirar. En ninguno de los dos casos hay una pausa deliberada, pero en el último
se eliminan algunos movimientos innecesarios, o sea movimientos que no hacen
adelantar la operación.
Cuando se aplica a todo un taller o fábrica, por ejemplo, a los 500 trabaja-
dores de la figura 65, un sistema de incentivos, el efecto se asemeja al ilustrado
en la figura 67.
FIGURA 67. - EFECTO DEL SALARIO POR RENDIMIENTO SOBRE EL TIEMPO

DE EJECUCIÓN DE UNA OPERACIÓN
SEGUNDOS 36 48
TRABAJADORES TRABAJADORES
REMUNERADOS NO REMUNERADOS
POR RENDIMIENTO POR RENDIMIENTO
1
Las investigaciones llevadas a cabo bajo la dirección del profesor T. U. Matthew, de la Universidad
de Birmingham (Inglaterra), confirmaban lo antedicho.
263
El estímulo de una remuneración proporcional al rendimiento no hará que

el operario inexperto o lento trabaje tan de prisa ni tan bien como el experto o
el rápido por naturaleza, pero si todos en el taller trabajan con arreglo a un
sistema de primas bien concebido y las demás condiciones siguen siendo las
mismas, el resultado será que todos trabajarán con mayor constancia. Desapa-
recerán los pequeños períodos de tiempo improductivo mencionados y se reducirá
el tiempo medio general del trabajo. (Tal vez sea ésta una simplificación excesiva,
pero es válida a título de ejemplo.) La curva de distribución normal, de la
figura 65 se dirigirá hacia la izquierda, aunque más o menos con la misma
forma. Esto puede verse claramente en la figura 67, donde el máximo de la
curva (tiempo medio) se sitúa en 36 segundos, y no en 48, lo que representa una
reducción de 25 por ciento.
Ahora bien, aunque el ritmo de trabajo tipo sea el que da naturalmente

a sus movimientos el obrero calificado medio cuando tiene motivo para con-
centrarse en su trabajo, es desde luego posible, y hasta normal, que supere ese
ritmo si así lo quiere, del mismo modo que un adulto, si quiere, puede andar a
más de 7 kilómetros por hora. Los operarios, por momentos, sobrepasan el
ritmo tipo y, por momentos, no llegan a alcanzarlo. El «desempeño tipo» se
logra trabajando durante el turno a velocidades que dan, en promedio, el ritmo
tipo.
4. COMPARAR EL RITMO OBSERVADO CON EL RITMO TIPO
¿Cómo es posible comparar con exactitud el ritmo del trabajo observado

con la norma teórica? Con mucha práctica.
Volviendo a la comparación del hombre que anda a pie: la mayoría de

quienes lo ven caminar podrían evaluar su velocidad. Probablemente empezarían
por clasificar el género de paso en lento, regular o rápido. Con un poco de
práctica podrían decir: «Camina a unos 5 kilómetros por hora; a unos 6 kiló-
metros por hora; a unos 8 kilómetros por hora.» Una persona de inteligencia
normal que se dedicara a observar a varios hombres caminando a velocidades
distintas podría decir: «Ese camina a 4 kilómetros por hora, aquél a 7 kiló-
metros por hora», y acertaría con bastante aproximación. Pero, para lograr esa
precisión, tendría que tener una idea de determinada velocidad con la cual
comparar la velocidad que observa.
Eso es precisamente lo que hace el observador de tiempos para valorar;

pero como las operaciones que observa son mucho más complejas que el acto
sencillo de caminar sin carga alguna, le llevará mucho más tiempo adiestrarse.
La evaluación de la marcha a pie sólo se utiliza para formar al analista en las
primeras fases de su instrucción y poco se parece a la mayoría de las tareas
que es preciso evaluar. Se ha comprobado que más vale utilizar películas o
demostraciones de operaciones industriales reales.
264
La confianza en la exactitud de las propias evaluaciones se adquiere única-

mente después de larga experiencia y práctica en operaciones de muchas clases,
y esa confianza es esencial para el especialista en estudio del trabajo. Es posible
que deba justificar sus valores cuando discuta con la dirección, con los capataces
o con los representantes de los trabajadores, y si le falta seguridad, pronto per-
derá la confianza de los demás en sus aptitudes, en cuyo caso más le valdría
abandonar la profesión. Por eso, entre otras cosas, si bien los novatos pueden
emprender el estudio de métodos tras un período de instrucción relativamente
breve, nunca deberán arriesgarse a fijar tiempos tipo, salvo bajo la dirección de
un experto, particularmente si esos tiempos han de utilizarse para establecer
sistemas de primas.
5. OBJETO DE LA VALORACIÓN
La valoración tiene por fin determinar, a partir del tiempo que invierte
realmente el operario observado, cuál es el tiempo tipo que el trabajador calificado
medio puede mantener y que sirva de base realista para la planificación, el control
y los sistemas de primas. Por consiguiente, lo que debe determinar el analista
es la velocidad con que el operario ejecuta el trabajo en relación con su propia
idea de velocidad normal. La velocidad de trabajo representada por el tiempo
invertido en ejecutar los elementos de la operación es, en realidad, lo único que
se puede medir con el cronómetro. La mayoría de las autoridades en la materia
lo reconocen.
¿Deque velocidad se trata?¿Sólo la de movimientos? Con seguridad que no,

porque un trabajador no calificado puede ejecutarlos con extraordinaria rapidez
y a pesar de ello invertir más tiempo en la operación que su colega calificado
que parece trabajar con más lentitud. El trabajador no calificado realiza muchos
movimientos innecesarios que el experimentado eliminó hace mucho tiempo.
Lo único que importa es la velocidad útil de la operación, y sólo se logra evaluarla
cuando se conocen' a fondo, por experiencia, las operaciones que se observan.
Es muy fácil que el observador inexperto crea erróneamente que el operario está
rindiendo mucho porque hace muchos movimientos con gran rapidez, o bien que
no valore el ritmo de trabajo del operario experto, que actúa en apariencia con
lentitud, pero ahorrando movimientos.
Un aspecto del estudio de tiempos del que mucho se habla es la valoración

del esfuerzo. ¿Debe evaluarse?, y en caso afirmativo, ¿cómo? Este problema
surge tan pronto hay que evaluar tareas que no sean del estilo que exige poco
esfuerzo muscular. El esfuerzo es muy difícil de valorar, y cuando el obrero
comienza a desplegarlo, lo único que se puede medir es el cambio de velocidad.
La intensidad del esfuerzo requerido por la tarea y el grado de dificultad

son cuestiones de criterio que deberán determinarse gracias a la experiencia que
se tenga de esa clase de trabajo. Por ejemplo, si un trabajador tiene que levantar
265
un molde muy pesado de la mesa en que fue llenado para transportarlo al otro
extremo del taller y depositarlo en tierra junto al cazo de colada, sólo la
experiencia del observador podrá decir si el obrero ejecuta la tarea a velocidad
normal, baja o elevada. Es sumamente difícil que quien no haya estudiado nunca
operaciones que requieren transportar grandes pesos pueda evaluar acertada-
mente una operación de esta clase la primera vez que la observa.
Las operaciones que exigen una actividad mental son las más difíciles de
valorar (por ejemplo, el control del acabado), y no se evalúan bien sin una
larga experiencia previa del trabajo de que se trate. Los observadores inexpertos
se exponen tanto a quedar en ridículo como a ser injustos con el trabajador
concienzudo o superior a lo normal.
En toda tarea, la velocidad de ejecución se tasa por comparación con el

concepto que uno tiene de la velocidad normal para ese trabajo. De ahí que
sea tan indispensable efectuar un estudio de métodos adecuado antes de intentar
fijar tiempos tipo: así se llega a comprender bien la naturaleza del trabajo,
muchas veces se logra eliminar el esfuerzo excesivo, físico o mental, y se puede
casi reducir la valoración a una simple evaluación de la velocidad.
En la sección siguiente examinaremos algunos de los factores que influyen

en el ritmo de trabajo del operario.
6. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL RITMO DE TRABAJO
Las variaciones del tiempo efectivo que lleva un elemento dado pueden
deberse a factores que dependan del operario o que sean ajenos a su voluntad.
Entre estos últimos figuran:
las variaciones de la calidad u otras características del- material utilizado,

aunque sea dentro de los límites de tolerancia previstos;
la mayor o menor eficacia de las herramientas o del equipo dentro de
su vida normal;
los pequeños cambios inevitables en los métodos o condiciones de
ejecución;
las variaciones en la concentración mental necesaria para ejecutar ciertos
elementos;
los cambios de clima y otros factores del medio ambiente, como luz,
temperatura, etc.
Estas variaciones pueden neutralizarse haciendo suficientes estudios como

para obtener una muestra de tiempos representativa.
266
Los factores que dependen del operario pueden ser:

las variaciones aceptables de la calidad del producto;
las variaciones debidas a su pericia;
las variaciones debidas a su estado de ánimo, particularmente respecto de
su empresa 1 .
Los factores que dependen del operario pueden influir sobre los tiempos de
elementos de trabajo análogos al modificar:
el esquema de sus movimientos;
su ritmo de trabajo;
uno y otro, en proporciones variables.
Por lo tanto, el observador deberá tener una idea clara del esquema de
movimientos que seguirá un trabajador calificado y de las maneras en que se
pueda cambiar para adaptarlo a las situaciones que se presenten al trabajador.
Cuando haya gestos muy repetidos que deban hacerse durante periodos largos,
la tarea deberá estudiarse en detalle, utilizando técnicas minuciosas de estudio
de métodos, y habrá que enseñar a fondo a los obreros cuáles son los esquemas
de movimientos mejores para cada elemento.
El ritmo óptimo de cada operario depende:

del esfuerzo físico que exija el trabajo;
del cuidado con que deba hacerlo;
de su formación y experiencia.
Un esfuerzo físico mayor hará más lento el ritmo de trabajo. También influirá
la facilidad con que se realice el esfuerzo. Por ejemplo, si las condiciones no
permiten al operario emplear su fuerza en la pose más cómoda, adelantará menos
que haciendo el mismo esfuerzo sin molestias. (Por ejemplo, si empuja un auto-
móvil pasando una mano por la ventanilla para sujetar el volante o si lo empuja
directamente desde atrás.) Es importante no confundir la lentitud causada por
la fatiga con la debida al esfuerzo.
Tratándose de un elemento en que el trabajador soporta un gran peso y debe,

por tanto, desplegar un Intenso esfuerzo físico en su transcurso, no es probable
que se aparte del ritmo natural suyo más cómodo. En esas circunstancias, la
valoración puede resultar superflua: tal vez baste sacar el promedio de los
tiempos efectivamente invertidos durante un número suficiente de observaciones.
1
Gomberg enumera cuatro grupos de factores: mecánicos, fisiológicos, psicológicos y sociológicos.
Véase William Gomberg: A trade unión analysis of time study (Nueva York, Prentice-Hall Inc., 1955).
267
Es lo que se comprobó entre los trabajadores de una obra de excavación que

estudió la OIT en la India. Los trabajadores - hombres, mujeres y menores -
llevaban en canastos sobre la cabeza hasta 38 kilos de tierra. Con 38 kilos
encima, nadie anda como de paseo. Todos ansian llegar a destino y deshacerse
de la carga, de modo que recorren el trayecto al mejor ritmo que pueden alcanzar
sin forzarse. Dan pasitos muy cortos y muy rápidos, como si fueran a echar a
correr en cualquier momento. De hecho se comprobó con cronómetro que el
trayecto con carga llevaba mucho más tiempo que el regreso sin carga realizado
a un paso aparentemente más sosegado, de modo que un observador sin expe-
riencia del esfuerzo que suponía la ida se hubiera equivocado al fijar los valores.
En realidad, no había necesidad de valorar el recorrido con carga, salvo cuando
surgían contingencias. Del mismo modo, se dan en las fábricas elementos con
pesadas cargas, como llevar sacos, levantarlos o echarlos encima de una pila, y
lp más probable es que el trabajador ejecute cada operación a la cadencia natural
más rápida que pueda.
El ritmo también decae cuando es preciso poner mayor cuidado que antes,
por ejemplo, cuando hay que meter en una serie de agujeros, no ya tacos
puntiagudos, sino cuadrangulares.
El analista tiene asimismo que aprender a notar y a rectificar cualquier

indicio de chapuceo o vacilación por parte del trabajador. Si éste posee aptitudes
naturales y destreza, con formación y experiencia dejará de introducir pequeñas
variaciones de método (chapuceo) y de añadir el elemento superfluo «reflexionar»
(titubeo). Cuando las variaciones son ínfimas, la solución es atribuir un valor
más bajo al ritmo, pero el chapuceo y el titubeo suelen denotar que el obrero
necesita más formación.
Hay que tener cuidado de no atribuir valores altos cuando:
el trabajador está preocupado o parece apurado;

el trabajador pone a todas luces exagerado esmero;
la tarea da la impresión de ser difícil;
el propio analista está trabajando muy a prisa, como cuando registra
los tiempos de elementos muy breves.
A la inversa, se corre el peligro de pecar por defecto cuando:
el trabajador hace pensar que la tarea es fácil; *

el trabajador tiene movimientos armoniosos y rítmicos;
el trabajador no se detiene para pensar cuando el analista lo preveía;
el trabajador realiza trabajo manual pesado;
el propio analista está cansado.
268
Todos estos factores deben tenerse en cuenta. Pero la valoración se simplifica

muchísimo si antes se ha efectuado un buen estudio de métodos que haya per-
mitido reducir al mínimo las actividades que exigen capacidades o esfuerzos
especiales. Cuanto más sencillo sea el método, menos habrá que «tasar» el
factor capacidad y más se concretará la valoración a una simple apreciación
de la velocidad.
7. ESCALAS DE VALORACIÓN
Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el

ritmo tipo hace falta una escala numérica que sirva de metro para calcularlos.
La valoración se puede utilizar entonces como factor por el cual se multiplica
el tiempo observado para obtener el tiempo básico, o sea el tiempo que tardaría
en realizar el elemento al ritmo tipo el trabajador calificado con suficiente
motivo para aplicarse.
Actualmente se utilizan varias escalas de valoración, pero las más corrientes

son la 100-133, la 60-80, la 75-100 y la norma británica 0-100, que es la
empleada en esta obra y viene a ser una variante de la 75-100.
En el cuadro 11 se ilustran diversos ejemplos de ritmo de trabajo expre-

sados en función de esas escalas.
En las escalas 100-133, 60-80 y 75-100, el valor más bajo se atribuyó en

cada caso al ritmo de trabajo de un operario retribuido por tiempo, y el más
elevado, que es siempre superior en un tercio, al que hemos llamado «ritmo tipo»,
o sea el del obrero calificado debidamente motivado para aplicarse en su trabajo,
por ejemplo, gracias a un sistema de incentivo. Se había supuesto que los tra-
bajadores remunerados por rendimiento efectúan, en promedio, una tercera parte
más de trabajo que los demás. Esta hipótesis ha sido confirmada de sobra por
la experiencia práctica de muchos años, pero no tiene mayor importancia para
construir una escala de valoración. Todas las escalas son lineales, y por tanto
no se necesita señalar un punto intermedio entre el cero y la cifra que haya de
representar al ritmo tipo, tal como ha quedado definido. Sea cual sea la escala
empleada, los tiempos tipo que se obtengan deberían ser equivalentes, puesto
que el trabajo en sí no cambia aunque se utilicen distintas escalas para evaluar
el ritmo a que se lleva a cabo.
Sin embargo, la escala más reciente 0-100 tiene ciertas ventajas que la han
hecho adoptar como norma británica. También se recomienda a los lectores de
esta obra. Además, es la que se usa en todos los ejemplos que siguen. En dicha
escala, 0 representa la actividad nula y 100 el ritmo normal de trabajo del
obrero calificado motivado, es decir, el ritmo tipo.
269
0
CUADRO 11. - EJEMPLOS DE RITMOS DE TRABAJO EXPRESADOS

SEGÚN LAS PRINCIPALES ESCALAS DE VALORACIÓN
Escalas Velocidad
Descripción del desempeño de marcha
0-100 comparable *
60-80 75-100 100-133 (norma (km/h)
británica)
0 0 0 0 Actividad nula.
40 50 67 50 Muy lento; movimientos torpes, inse- 3,2

guros; el operario parece medio dormido
y sin interés en el trabajo.
60 75 100 75 Constante, resuelto, sin prisa, como de 4,8

obrero no pagado a destajo, pero bien
dirigido y vigilado; parece lento, pero
no pierde tiempo adrede mientras lo ob-
servan.
80 100 133 100 Activo, capaz, como de obrero calificado 6,4

(Ritmo medio pagado a destajo; logra con tranqui-
tipo) lidad el nivel de calidad y precisión fijado.
100 125 167 125 Muy rápido; el operario actúa con gran 8
seguridad, destreza y coordinación de
movimientos, muy por encima de las
del obrero calificado medio.
120 150 200 150 Excepcionalmente rápido; concentración 9,6

y esfuerzo intenso sin probabilidad de
durar por largos períodos; actuación de
«virtuoso», sólo alcanzada por unos
pocos trabajadores sobresalientes.
Fuente: Adaptación de un cuadro publicado por. la Engineering and Allied Employers (West of England) Association,
Department of Work Study.
1
Partiendo del supuesto de un operario de estatura y facultades físicas medias, sin carga, que camine en línea recta,
por terreno llano y sin obstáculos.
8. COMO SE EFECTÚA LA VALORACIÓN
La cifra 100 representa el desempeño tipo. Si el analista opina que la

operación se está realizando a una velocidad inferior a la que en su concepto
es la norma, aplicará un factor inferior a 100, digamos 90 o 75 o lo que le
parezca representar la realidad. Si, en cambio, opina que el ritmo efectivo de
trabajo es superior a la norma, aplicará un factor superior a 100: 110, 115 o
120, por ejemplo.
Es costumbre redondear los valores al múltiplo de 5 más próximo, es decir,

que si se juzga que el ritmo es superior en 13 por ciento al ritmo tipo, se
270
I
anota la cifra 115. Por lo demás, no es probable que los analistas, durante las
primeras semanas de aprendizaje, puedan evaluar con una aproximación menor
que la decena.
Si la valoración fuese siempre impecable, por muchas veces que se evaluara

y cronometrara un elemento el resultado sería invariablemente que:
Tiempo observado x Valor atribuido = Constante
a condición de que el elemento sea del género que llamamos constante en la

sección 6 del capítulo anterior y que se efectúe siempre de la misma manera.
Expresada en números, esa fórmula podría presentarse así:
Tiempo observado Valor

Ciclo Constante
(minutos decimales) atribuido
1 0,20 x 100 = 0,20
2 0,16 x 125 = 0,20
3 0,25 x 80 = 0,20
y así sucesivamente.
Quizá parezca curioso que en este ejemplo el producto de 0,20 x 100 sea
0,20, y no 20. Lo que pasa es que la valoración del ritmo nunca da un valor
absoluto, sino un valor relativo fijado por comparación con el valor tipo (100),
de modo que, al calcular el tiempo corregido, el valor atribuido es el numerador
de una fracción en que el denominador es el valor tipo. Cuando este último es
100, la fracción viene a ser un porcentaje, que al ser multiplicado por el tiempo
observado da la constante que llamamos «tiempo básico [del elemento estudiado]».
™. . . Valor atribuido _. ,, .
Tiempo observado x = Tiempo básico.
Valor tipo
Por ejemplo:
125
0,16 minutos x = 0,20 minutos.
100
Este tiempo básico (0,20 minutos en el ejemplo) representa el tiempo que
se invertiría en ejecutar el elemento (a juicio del observador) si el operario
trabajara al ritmo tipo en vez de hacerlo a la velocidad mayor observada de
hecho.
Si se estimara que el operario trabaja más despacio de lo normal, se obtendría

entonces un tiempo básico inferior al observado, por ejemplo:
80
0,25 minutos x = 0,20 minutos.
100
271
En la práctica, el producto «Tiempo observado x Valor atribuido» muy

rara vez es exactamente constante a lo largo de muchos cronometrajes, por
diversas razones:
variaciones en el contenido de trabajo del elemento;
inexactitudes en la anotación y registro de los tiempos observados;
inexactitudes de valoración;
variaciones debidas a que los valores se redondean.
9. COMO SE ANOTA LA VALORACIÓN
Hemos examinado la teoría de la valoración con algún detenimiento y

podemos emprender ahora un estudio completo.
En general, el ritmo de cada elemento deberá valorarse durante la ejecución

del trabajo, antes de registrar el tiempo y sin tener en cuenta los elementos
anteriores o posteriores. Tampoco se contará el aspecto fatiga, ya que el suple-
mento para recuperar fuerzas se evaluará después por separado (véase el capí-
tulo 17).
Esa fragmentación tal vez sea difícil si los elementos y ciclos son muy
cortos, pero si el trabajo es de repetición, se puede valorar el ciclo o incluso
el proceso íntegro, como está previsto en el formulario para ciclo breve de la
figura 60.
Es de suma importancia efectuar la valoración cuando se está ejecutando

el elemento y anotarla antes de cronometrar, pues de lo contrario se corre el
gran peligro de que los tiempos y valoraciones anteriores del mismo elemento
influyan en la apreciación. Por eso, la columna de la «valoración» en el formu-
lario de las figuras 58 y 59 está a la izquierda de la destinada al «crono-
metraje». Tal vez sea una ventaja más del método de cronometraje cumulativo
que el tiempo del elemento no aparezca como valor individualizado hasta más
tarde, cuando se hayan hecho las restas en la oficina, porque podría influir
en la valoración o tentaría al observador para «valorar por el cronómetro».
Como valorar un elemento significa calcular el ritmo promedio de ejecución

de ese elemento, cuanto más largo sea éste, más difícil le será al observador
formarse una idea de ese promedio. Es éste un poderoso argumento para cortar
el ciclo en elementos breves, a reserva de las condiciones que se mencionan en
el capítulo 15. Cuando inevitablemente sean largos, aunque se cronometren sin
interrupción de «corte» a «corte», se deberían valorar cada medio minuto.
Se ha comprobado que redondeando los valores a cero o cinco se obtiene

suficiente exactitud en el resultado final, y sólo se la puede mejorar con un
largo período de capacitación y práctica.
272
Volvamos ahora al formulario de las figuras 58 y 59. Hemos visto cómo

se llenan dos columnas: «Valoración» (V) y «Cronometraje» (C), haciendo los
dos asientos en el mismo renglón.
Se sigue cronometrando durante un número suficiente de ciclos, después

de lo cual se deja el cronómetro en marcha hasta que se lo pueda comparar
con el reloj con el que se lo había sincronizado, y entonces se puede mirar
y anotar «la hora final». El estudio se aproxima a su fin, y el especialista
puede ya dedicarse a calcular el tiempo básico de cada elemento, fase que
describiremos en el capítulo siguiente.
273
CAPITULO 17
DE LOS DATOS REUNIDOS

AL TIEMPO TIPO
1. RESUMEN DEL ESTUDIO
Hemos llegado a la fase en que el analista terminó sus observaciones en el

taller y regresó a su oficina con los datos reunidos. Seguramente tendrá que hacer
más estudios de la misma tarea u operación según la realizan otros obreros, pero
por ahora veremos cómo aprovecha los datos que acaba de reunir y apunta los
resultados en la hoja de análisis de los estudios que corresponde a la operación, y
dejamos para más adelante la forma en que determina el tiempo tipo a partir de
esos resultados.
Hasta ahora, todos los apuntes en el formulario de estudio de tiempos (figu-

ras 58 y 59) fueron hechos con lápiz. Además de los datos previstos en el
275
De los datos al tiempo tipo
membrete, se habrán anotado, en primer lugar, la hora de comienzo del primer

cronometraje, y en último término, la hora de regreso a la oficina, así como dos
cantidades por cada cronometraje realizado: la valoración y la hora que mar-
caba el cronómetro. La valoración (columna V) figurará con cantidades del orden
de 95, 115, 80, 100, 75, 105, etc., aunque más vale que el analista se atenga a
las decenas (80, 90, 100, etc.) hasta que adquiera considerable experiencia. En la
columna siguiente, encabezada por la letra «C», figurarán los minutos decimales
que haya señalado el cronómetro. Como los cronometrajes se habrán hecho a inter-
valos de medio minuto o menos (puesto que los elementos de mayor duración
se valoran y cronometran, no sólo en los «cortes», sino además cada medio minuto),
la mayoría de los asientos tendrán sólo dos cifras, y no habrá tres sino cuando
se haya cumplido un minuto en el transcurso del elemento. Es costumbre no poner
la coma de decimales, que sería un trazo más y en la práctica resulta superflua.
Supongamos que el analista estuvo pronto para empezar a las 2 y 15 del

cronómetro: la hoja dirá 215. La cantidad siguiente puede ser 27: indica que
habían pasado 2,27 minutos desde que el cronómetro fue puesto en marcha. Si
después figuran 39, 51 y 307, ello significa que los apuntes se hicieron 2,39,
2,51 y 3,07 minutos después de la puesta en marcha. Las cantidades de dos y tres
cifras se sucederán hasta que se cumplan diez minutos, cuando surgirá una can-
tidad de cuatro cifras. Los analistas suelen anotar entonces únicamente las dos
o tres últimas cifras hasta que se cumplen otros diez minutos, o sea que sólo con-
signan las cuatro cifras para indicar el cambio de decena. El último apunte es la
hora que señala el cronómetro cuando lo detienen. Ahí se puede llenar también el
epígrafe «Término» del membrete. Es posible que en la primera columna haya
quedado uno que otro blanco: quiere decir que hubo una demora o interrupción,
que registró el cronómetro, pero que evidentemente no se podía valorar como
ritmo de trabajo.
Se debería fijar como regla imperativa que nunca se borre uno de esos apuntes
para escribir otro en su lugar. Alguna vez puede haber un error que salte a la
vista y sea de una clase que se pueda rectificar sin echar por tierra el estudio, en
cuyo caso se corregirá con tinta por encima de lo escrito a lápiz, de modo que
conste que fue una enmienda hecha en la oficina y no en el propio lugar de
observación. Si, en cambio, es un error que no se sabe a ciencia cierta cómo
corregir, se debería hacer caso omiso de esa parte del estudio. Hasta es posible
que haya que darlo por perdido y empezar de nuevo.
Para todas las inscripciones subsiguientes que se hagan en las hojas de estudio
resulta muy práctico emplear tinta, o bien un lápiz de otro color. En muchos
departamentos de estudio del trabajo es incluso obligatorio, porque nadie puede
entonces confundir los apuntes basados en observaciones directas y los obtenidos
en cálculos posteriores. Totalmente aparte de las ventajas de este método para el
orden de las operaciones, también contribuye a inspirar a los trabajadores y sus
representantes confianza en que no se permiten irregularidades en el desarrollo del
estudio.
276
2. PREPARACIÓN DE LA HOJA DE RESUMEN DEL ESTUDIO
Como se verá dentro de poco, gran parte del trabajo preparatorio para llenar
la hoja de resumen del estudio (figura 63) consiste en cálculos comunes y corrientes
que puede hacer cualquier ayudante mientras el perito sigue adelantando otra
cosa. Al principio, sin embargo, él mismo debería hacer todas las operaciones,
hasta que conozca tan a fondo su encadenamiento que pueda, no sólo indicar a
su ayudante lo que debe hacer, sino también verificar los cálculos con facilidad
y rapidez.
Ante todo se llenan los epígrafes del membrete de la hoja de resumen, sacando
en limpio con tinta los datos de la hoja de estudio. Restando la hora de comienzo
de la hora de término se obtiene el tiempo transcurrido, que se anota. Cuando
se ha utilizado el método acumulativo, el tiempo transcurrido debe lógicamente
coincidir con la hora final indicada por el cronómetro, y si no coincide, hay
un error que se debe descubrir en seguida. Mientras no se averigüe, de nada sirve
seguir adelante, puesto que una equivocación grave vicia todo el estudio y hay
que empezar de nuevo. Descontando del tiempo transcurrido los dos lapsos
«antes» y «después» de los cronometrajes propiamente dichos, se obtiene el tiempo
neto, que a su vez debería coincidir con la suma de todos los tiempos crono-
metrados, si se utilizó el método de vuelta a cero, o con la suma de todos los
tiempos restados, si se empleó el sistema acumulativo.
En el primero de estos casos (vuelta a cero), antes de seguir se debería

hacer la verificación sumando todos los tiempos registrados y cotejando el total
con el tiempo neto. No es probable que coincidan exactamente, por razones ya
explicadas, pero la discrepancia máxima tolerada por algunos especialistas para no
desechar el estudio y empezar de nuevo es de 2 por ciento. En el segundo caso
(método acumulativo), no se puede hacer la verificación hasta después de haber
extraído y totalizado los tiempos restados, y la comparación sirve entonces para
verificar la exactitud de las restas. Huelga decir que se debe aclarar y rectificar
cualquier error antes de emprender las operaciones de conversión.
En las columnas de la hoja de resumen, el analista enumera en orden, por

frecuencia de aparición, todos los elementos repetitivos que observó, indicando
al dorso de la hoja los «cortes» de separación de los elementos.
Algunos de esos elementos repetitivos quizá sean variables y deban pues ser
tratados de otra manera que los constantes. Se apuntan entonces nuevamente, esta
vez agrupados, debajo de la serie completa de elementos repetitivos. Después se
anotan juntos, uno tras otro, los elementos casuales que se hayan observado,
inclusive los debidos a circunstancias muy excepcionales, y por fin se enumeran
los elementos extraños y el tiempo improductivo. Si todas las anotaciones fueron
hechas debidamente, se habrá dejado constancia en la hoja de todo lo que se
observó durante el estudio.
277
Anotación de las frecuencias
La etapa siguiente consiste en apuntar en la hoja, para cada elemento ya

inscrito, la frecuencia con que se presentó. Los elementos repetitivos, por defi-
nición, se dan por lo menos una vez en cada ciclo de la operación, de modo que
en su respectivo renglón se pondrá 1/1, 2 / 1 , etc., según hayan aparecido una
vez por ciclo, dos o cualquier otro número de veces. Los elementos casuales (por
ejemplo, «afilar herramientas») pueden suceder sólo cada 10 o 50 ciclos, y entonces
se anotaría 1/10, 1/50 o lo que corresponda. Esos datos van en la columna «F».
3. CONVERSIÓN: CALCULO DEL TIEMPO BÁSICO
Habiendo llenado los espacios del membrete de la hoja de resumen, enumerado

los elementos, anotado las frecuencias y, en caso necesario, dibujado al dorso un
plano claro del taller, el especialista no puede seguir con el resumen sin haber
hecho antes los cálculos que se deben efectuar en el propio formulario de estudio
de tiempos. Los resultados de esos cálculos se consignan en el mismo formulario,
pero con tinta o con otro color de lápiz que las anotaciones hechas durante el
estudio en el taller.
Si el estudio se cronometró con vuelta a cero, se puede pasar inmediatamente

a la conversión. Si se empleó en cambio el método acumulativo, hay que restar
primero cada indicación del cronómetro de la siguiente, para obtener el tiempo
observado de cada elemento. Esas cantidades merecen el nombre de «tiempos
restados», más bien que de «tiempos observados», y se registran en la tercera
columna de la hoja de estudio (T.R.). No obstante, como los tiempos restados
obtenidos con el método acumulativo equivalen exactamente a los tiempos obser-
vados con el sistema de vuelta a cero, se utilizará sencillamente la expresión «tiempo
observado» para referirse a unos y otros.
El paso siguiente consiste en convertir cada tiempo observado en tiempo

básico, para apuntar el resultado en la columna «T.B.» de la hoja.
T i e m p o básico es el que se tarda en efectuar un ele-

mento de trabajo al ritmo tipo, o sea:
x
T i e m p o observado Vaior dei r i t m o observado
Valor del ritmo tipo
Conversión es el cálculo del tiempo básico a partir del
tiempo observado.
Para esta clase de operaciones es casi indispensable una regla de cálculo, a

fin de ahorrar largas horas de monótonas multiplicaciones a la persona que las
haga, y que evidentemente no necesita ser el propio especialista.
278
En la figura 68 se ilustra lo que ocurre cuando se convierte en tiempo básico

el tiempo observado de un elemento.
FIGURA 68. - EFECTO DE LA CONVERSIÓN SOBRE EL TIEMPO

DE UN ELEMENTO
a) Desempeño superior a lo normal
TO*(V-100)
Tiempo observado 100
»»*
ssssss
Tiempo básico
b) Desempeño inferior a lo normal
Tiempo observado
^
TOx(V-100)
Tiempo básico 100
-X-
4. EL TIEMPO SELECCIONADO
El tiempo seleccionado es el que se elige por repre-

sentativo de un grupo de tiempos correspondientes a
un elemento o grupo de elementos. Puede tratarse de
tiempos observados o básicos, que se designarán como
tiempos observados seleccionados o tiempos básicos
seleccionados.
Elementos constantes
En teoría, cada vez que se calcula el tiempo básico de un elemento constante
se debería llegar al mismo resultado, pero en la práctica casi nunca es así, por las
razones indicadas en el capítulo anterior. Es preciso entonces seleccionar, entre
todos los tiempos básicos anotados en las hojas de estudio, el que representará
279
a cada elemento. Esa cantidad se anota en la hoja de resumen en el renglón del

respectivo elemento, y más tarde se transcribe en la hoja de análisis de los
estudios (figura 64) como resultado final del estudio, por lo menos en lo que
respecta a dicho elemento.
Los cálculos necesarios para obtener el tiempo básico seleccionado se efectúan

en la hoja de trabajo (figura 83). Como se dijo en el capítulo 14, es muy corriente
que se empleen simples hojas rayadas para hacer el análisis, o bien papel cuadri-
culado si hay elementos variables, pero sin necesidad de impresos especiales. Las
hojas de trabajo ya escritas se prenden a las del estudio en sí y se archivan juntas.
Existen varios métodos para examinar y seleccionar el tiempo básico repre-

sentativo de un elemento constante. Tal vez el más común, y a menudo el que más
ventajas tiene, consiste en sacar el promedio de los tiempos correspondientes a
ese elemento sumando todos los tiempos básicos calculados y dividiendo el total
por el número de veces que se había registrado el elemento. Pero antes se
acostumbra hacer la lista de todos esos tiempos básicos, para poder ver los que se
apartan exageradamente de la gama normal, por exceso o por defecto. Son «cifras
aberrantes», cuyo origen debe estudiarse bien, para lo cual se las señala con un
círculo alrededor.
Un tiempo excepcionalmente largo puede deberse a un error de cronometraje.

Si se había utilizado el método cumulativo, se notará en seguida que es un error
porque el tiempo del elemento siguiente será anormalmente breve. O bien puede
tratarse de un error de cálculo, pero aparte los errores, la causa más corriente
de tales anomalías es que cambió en algo el material que se trabajaba o cualquier
otro aspecto del método seguido y aumentó por eso el contenido de trabajo preci-
samente cuando se hacía el cronometraje. De ser así, hay que determinar la causa
y examinar la probabilidad de que se repita el hecho con frecuencia o sólo muy
de vez en cuando. En este último caso, es costumbre excluir el, tiempo básico
aberrante del total que se utilizará para sacar el promedio, y después, cuando
ya se ha calculado el tiempo medio, se traslada a las contingencias la diferencia
entre el promedio y el tiempo anormal marcado (o las diferencias, si hay varias
aberraciones), y se la suma a cualquier otro tiempo excepcional que se haya obser-
vado y registrado durante el estudio. En esta forma se cuenta debidamente el
tiempo suplementario, pero señalando que es algo excepcional. Si, por el contrario,
no son raras las pequeñas variaciones de contenido del trabajo, será preferible no
omitir ningún valor en el cálculo del promedio. Esas variaciones, cuando son
frecuentes, deben considerarse como señales de alerta. Si son inevitables, por lo
menos indican que será preciso acumular muchas observaciones del elemento estu-
diado para que el promedio de los tiempos básicos al que se llegue sea suficiente-
mente representativo. Pero muy a menudo indican que se debe estudiar mejor la
operación, a fin de descubrirles la causa y, de ser posible, eliminarla. Por ejemplo:
si las materias primas son muy irregulares, habría que cambiar de proveedor.
Los tiempos excepcionalmente breves también se deberían estudiar con el

mayor cuidado. Pueden deberse igualmente a un error del analista, pero tal vez
280
indiquen que se perfeccionó en algo el método en el momento en que se tomó

un tiempo muy inferior al habitual. Si así fue, será prudente estudiar la tarea de
nuevo, prestando muy especial y minuciosa atención a los métodos aplicados.
Todo lo que antecede vale mientras los tiempos excepcionales sean muy poco
frecuentes, o si no, de poca monta. Las variaciones importantes y frecuentes son
síntoma de que el elemento no es constante, sino variable, y debe entonces ser
tratado como tal.
En un estudio de tiempos aplicado al control de la ejecución de un libro,

se distinguió el siguiente elemento: «Recoger 1 libro, controlar, inscribir visto
bueno (corte: libro cerrado)». Este elemento se observó 31 veces, y se computaron
los siguientes minutos básicos:
Minutos básicos
27 26 28
26 25 25
27 29 27
27 28 27
26 28 26
27 27 25
26 27 26
25 26 26
26 27 @
27 26 26
28
Se verá que una cifra lleva un círculo: el tiempo básico de 0,49 minutos,
obtenido cuando se recogió, examinó y rechazó un volumen defectuoso. Sin esa
cifra, los 30 tiempos básicos restantes totalizan 7,97 minutos, lo que da un pro-
medio de 0,266 por vez. Al llegar a esa fase, se apunta el valor 266 en la hoja
de resumen y se traslada a la hoja de análisis; pero al final de los cálculos referentes
al elemento el tiempo básico que se elija en definitiva se redondea al centesimo
más próximo, en este caso a 0,27 minutos. La diferencia entre el valor que
lleva el círculo y el tiempo seleccionado (0,49-0,27 = 0,22) se pasa a la lista de
contingencias.
Este método de selección basado en promedios es fácil de enseñar y de

comprender, y lo aceptan con gusto tanto el analista como los obreros. Cuando
el total de observaciones hechas con un elemento es relativamente bajo, se obtiene
generalmente un resultado más exacto sacando el promedio que empleando otros
métodos de selección. El inconveniente es que requiere mucho trabajo de oficina
cuando se registran muchas observaciones, sobre todo si se han observado muchí-
simas veces elementos breves, por lo cual se han ideado otros métodos de selec-
ción que ahorran cálculos.
281
Un método que ahorra la necesidad de convertir los tiempos observados en

tiempos básicos consiste en tabular los tiempos observados debajo de las valora-
ciones efectuadas cada vez, de modo que formen una tabla de distribución por valor
de ritmo. Ese cuadro puede compilarse directamente a partir de las anotaciones
hechas en las hojas de estudio durante las observaciones. Con respecto al elemento
del ejemplo recién citado, la tabla de distribución se presentaría así:
Valoración: 80 85 90 95 100 105
Tiempos 31 32 30 28 28 27
observados ^ 3Q 3Q ^
30 30 27 27
31 26 28 26
31 27 27 27
28 26 28
29 29 27
29
29
31 155 258 195 190 27 Totales de tiempos
observados
Tiempos básicos 25 132 232 185 190 28 Total = 792
Como se verá, se reprodujeron los 30 tiempos observados en que se había

fundado el cálculo de los tiempos básicos, pero se omitió el tiempo que se
destacabaporel círculo. Luego se sumaron los tiempos observados de cada columna
y se convirtieron los totales, multiplicándolos por las respectivas valoraciones,
para obtener los tiempos básicos (totales) que figuran en la última línea. El total
general de todos esos tiempos básicos se eleva a 7,92 minutos, que al ser divi-
didos por 30 (el número de observaciones) dan el tiempo básico seleccionado del
elemento: 0,264 minutos. Es interesante comparar esta cantidad con la de
0,266 minutos obtenida sacando el promedio de los tiempos básicos en sí.
Existe otro método que ahorra igualmente la conversión de cada tiempo

observado y según el cual la selección se hace con ayuda de un gráfico como el
de la figura 69. El gráfico tiene dos secciones, y en cada una de ellas se hace
cada vez un asiento, pero en forma de cruz o de punto. En la ordenada está
la escala de tiempos observados para el elemento de que se trate, en este caso, de
26 a 32. La escala horizontal que está arriba a la derecha del gráfico, indica las
valoraciones efectuadas, de 80 a 105. Para construir el gráfico, el analista va
recorriendo los datos de su hoja de estudio y, cada vez que aparece el elemento,
traza una cruz en el renglón del tiempo observado, y otra cruz más, en el mismo
renglón, pero debajo de la valoración correspondiente, en el lado derecho del
gráfico.
Una vez registradas las cruces, en el lado izquierdo del diagrama aparecerá
la distribución por frecuencia de los tiempos observados. A la derecha se traza
282
entonces la mejor recta entre los puntos señalados. Para encontrar el tiempo básico
seleccionado del elemento, se tira una vertical desde la abscisa 100 de las valo-
raciones, arriba a la derecha, hasta la diagonal que pasa entre las cruces, y se
busca a la izquierda la coordenada que corresponde a esa intersección.
Es indispensable completar el gráfico de la parte izquierda para poder veri-

ficar si la distribución sigue el diseño normal. En caso contrario no debería utilizarse
el método. Las distribuciones irregulares - desequilibradas, torcidas o con dos
jorobas - se deben considerar como señales de que el resultado no será fidedigno,
por lo menos si no se perfecciona el método. Los diferentes patrones de distri-
bución que se obtengan tienen cada uno su significado propio: variaciones diversas
del trabajo en sí, de la cadencia del operario o del acierto del experto para
valorarla, pero es preferible no intentar análisis complicados de ese tipo mientras
no se posea mucha experiencia. Aquí ilustramos brevemente el método porque
es típico de varios en que se recurre a medios gráficos para seleccionar tiempos
básicos representativos sin hacer cada vez la conversión. La mayoría de ellos
son válidos únicamente cuando la distribución es normal o cuando se conoce a
fondo el significado preciso de las posibles anomalías. Los métodos gráficos no
son, pues, de aconsejar cuando no hay un perito que dirija su aplicación. Los
otros dos sistemas expuestos bastan para todas las situaciones normales y tienen
la ventaja de que los entienden mejor los trabajadores y sus representantes.
FIGURA 69. - MÉTODO GRÁFICO DE SELECCIONAR TIEMPOS BÁSICOS
Veces Ritmos observados

<S / í 3 H- ¿ t 7 & 4 IO SO 8¿ lO <t¿ 100 /óf
1
.zt x K
* ^ ^ Tiempo básico seleccionado = 0,2_64 min. _ _ f/
í>2*
15 —
X X X X X X X X X * / ^ X
X X x x x x ÁC x*
o
tn
y x X x, Jff *
E
p
-y> X X X X X X / jf X
n x x * y x /£
yz X / X
283
Antes de dejar el tema de los elementos constantes, quizá sea oportuno decir
una palabra de lo comentado en el capítulo anterior 1 a propósito de ciertos
elementos manuales cumplidos por un trabajador sumamente cargado y que, por
ello, probablemente los desempeñe a su cadencia natural óptima. Esos elementos
son relativamente insólitos, pero cuando se dan, tal vez baste, para computar el
tiempo básico seleccionado, con sacar sencillamente el promedio de los tiempos
observados, sin hacer la conversión. En ese caso, sin embargo, es indispensable
efectuar antes un gran número de observaciones.
Elementos variables
Los elementos variables son más difíciles de analizar. Hay que averiguar
por qué varía el tiempo básico, y muy a menudo es posible que se deban tener
en cuenta varios factores a la vez. Veamos, por ejemplo, la operación de aserrar
a mano unas tablas en trozos. El tiempo básico para cortarlas variará según la
anchura de la tabla, que determina la longitud del corte, y también según su
espesor y la dureza de la madera. Si hay que afilar la sierra, el corte llevará más
tiempo, pero ahí se consideraría que se está empleando un método erróneo, de
modo que se debieran descartar las observaciones realizadas mientras el aserrador
utilizaba una herramienta desafilada.
Tratándose de elementos variables, lo primero que se hace casi siempre es

convertir los tiempos observados en tiempos básicos. Estos se señalan en un
papel cuadriculado frente a las variables conocidas. Así pues, en este caso, en vez
de la hoja habitual de análisis de los estudios habrá una hoja de gráfico, que una
vez llenada en la etapa de resumen del estudio se anexa frecuentemente a la
hoja de análisis para continuar las anotaciones hechas a propósito de los elementos
constantes.
Al construir el gráfico se elige en lo posible como variable la que al servir

de coordenada lleve a una disposición de los tiempos básicos en línea más recta.
A veces, cuando el análisis de la operación hace pensar que la variabilidad con
el tiempo quizá no sea aritméticamente lineal, se puede emplear papel logarítmico,
pero muy a menudo es imposible descubrir una relación de línea recta entre el
tiempo y la principal variable, ni con ninguna combinación de variables que se
pruebe. En estos casos, la línea final será una curva, con el trazo más unido
posible entre los puntos marcados a partir de todos los estudios sobre el elemento.
Los tiempos básicos de ese elemento se seleccionarán buscando en la curva la
coordenada apropiada cada vez que se deba calcular un tiempo tipo.
En el ejemplo del corte de tablas, el analista tratará los tiempos observados

según la operación sea incidental y no se efectúe con frecuencia o bien se repita
varias veces al día y constituya una parte apreciable del total de trabajo realizado.
i Págs. 267-268.
284
En este último caso probablemente tenga que construir una serie de gráficos, uno
por cada dureza de madera, y en cada gráfico, una familia de líneas, una por cada
espesor de la tabla. Señalará los tiempos por referencia a la largura del corte.
Como la relación será lineal, una vez que la descubra podrá expresar las líneas
en fórmulas, representando las variables por factores, y así prescindirá de gráficos
para calcular los tiempos básicos. Si el elemento no es suficientemente importante
para justificar tanta minuciosidad, el analista probablemente elija como abscisa el
producto «anchura x espesor de la tabla», combinando pues dos de las principales
variables, y también trataría de establecer un factor por el cual multiplicar la rela-
ción que encuentre a fin de representar las distintas durezas de la madera.
Es evidente que si el elemento es variable se necesitarán muchas más obser-

vaciones que si es constante antes de llegar a tiempos básicos verdaderamente
representativos. Más vale saberlo desde el principio, porque así se puede planear
el estudio de modo que abarque todas las condiciones y variables que tengan
probabilidad de darse en la práctica. También es conveniente esforzarse desde
el comienzo por descubrir la mejor coordenada a que referir los tiempos, pro-
bando diversos gráficos posibles hasta que se discierna algún indicador satisfactorio
de la causa de las variaciones. Una vez que se conoce la base de la relación, se
pueden organizar los estudios subsiguientes en función de los datos que hagan
todavía falta. Si se deja el análisis esencial para después de las observaciones, es
posible que muchas de ellas resulten ser repeticiones innecesarias de lo ya sabido.
No es posible recomendar un método que siempre dé buenos resultados

cuando se analicen elementos variables de todas clases. Cada uno debe tratarse
como caso aparte. Quizá sea éste el sector del estudio de tiempos donde más com-
pense escudriñar atentamente los métodos de trabajo del operario, porque si no,
rara vez se descubrirá qué es exactamente lo que hace variar los tiempos básicos.
Incluso cuando se conocen las causas, a menudo queda margen para ejercitar el
ingenio a fin de idear una base sencilla, que refleje las grandes variables y ponga
de manifiesto una relación indudable y capaz de ser repetida.
5. TRANSCRIPCIÓN A LA HOJA DE RESUMEN
Habiendo acabado sus cálculos, el analista puede anotar en la hoja de resumen

del estudio (figura 63) la información que le dará un cuadro claro y conciso de
todos los resultados deducidos de sus observaciones en el taller. Junto a cada
elemento constante consignado en la hoja indicará el respectivo tiempo básico y
la cantidad de veces que observó al elemento. La frecuencia de aparición ya
estaba apuntada. Junto a los elementos variables anotará la relación entre el tiempo
básico y la variable determinante, si la ha descubierto, o bien una referencia a la
hoja del gráfico u otra hoja en que haya analizado los tiempos básicos a que
llegó.
285
Para completar el resumen tiene que hacer constar cualquier elemento casual
no incluido aún, así como todo elemento extraño que haya aparecido durante el
estudio. Debe indicar las contingencias con los tiempos que, según se deduzca de
los cálculos, les sean atribuibles. Es costumbre expresar los consiguientes minutos
básicos como porcentaje del total de minutos básicos de trabajo repetitivo obser-
vados durante el estudio íntegro, para tener una base con que comparar las
contingencias aparecidas entre un estudio y otro.
Todos los valores anotados hasta ahora representan trabajo, en una u otra
forma. Todos, salvo los elementos extraños, figurarán después en el cómputo del
tiempo tipo de la operación, y como todos son trabajo, a todos se les añadirán
márgenes para reposo (comentados más adelante). Aparte esos elementos, sin
embargo, es probable que durante el estudio haya habido períodos en que no se
trabajaba, sea porque el obrero descansaba, sea porque desempeñaba una de aque-
llas actividades que llamamos «tiempos improductivos ». Estos tiempos deben ahora
totalizarse y registrarse en el resumen, distribuidos en algunas grandes categorías,
como «descansos», «tiempos improductivos», etc. Casi huelga decir que las canti-
dades anotadas corresponderán a tiempos observados, puesto que no habiendo
trabajo no hay ritmo que valorar.
6. ¿CUANTOS ESTUDIOS SE HARÁN?
Los tiempos tipo no se extraen casi nunca de los resultados de un solo estudio,
a menos que se trate de una operación de poca importancia, en que sea fácil
llegar a una buena exactitud, y a condición de que todos los elementos sean cons-
tantes y de que se hayan abarcado suficientes ciclos para tener la seguridad de
que los datos reunidos son plenamente representativos. Lo habitual, sin embargo,
es que se necesiten varios estudios, quizás muchísimos, si la operación es impor-
tante y consta de elementos variables, y que en cada estudio se abarquen varios
ciclos. Si las condiciones en que se trabaja suelen cambiar, se deben repetir los
estudios en cada una de las situaciones que se darán en la práctica: a distintas
horas del día, por ejemplo, si las condiciones atmosféricas cambian mucho durante
el turno, o con todos los tipos de materiales que se elaboren, si no están perfec-
tamente estandardizados.
El especialista debe estar listo para estudiar todo el trabajo que se realiza
al empezar y ai terminar un turno. La puesta en marcha y las diligencias finales
forman parte del trabajo, y tal vez sus tiempos se deban valorar aparte, o bien
se puedan tener en cuenta (si corresponde) atribuyéndoles cantidades marginales
en el cálculo de los tiempos tipo de cada tarea. En las imprentas, por ejemplo,
no se suelen dejar por la noche las prensas entintadas porque a la mañana la
tinta estaría seca. En muchas industrias hay que prever tiempo para limpiar las
máquinas y locales, e incluso para cambiarse de ropa cuando se necesita vesti-
menta especial. De costumbre, esa clase de actividades no se contabilizan en el
cálculo de los tiempos tipo de cada tarea, sino más bien como suplementos. Estos
286
se explican más adelante y, por ahora, basta señalar que será preciso estudiar todas
las actividades auxiliares e incidentales que se efectúan durante la jornada de tra-
bajo antes de que se pueda considerar acertadamente el asunto de los suplementos.
No es posible decir con precisión cuántos ciclos de cada elemento se deben

observar para poder seleccionar un tiempo básico representativo porque inter-
vienen demasiados factores circunstanciales. Cuando diversos estudios, efectuados
por distintos analistas a distintas horas, basándose tal vez en distintos obreros,
pero siempre sobre el mismo elemento, dan el mismo resultado expresado en
minutos básicos, se ve que se han observado suficientes ciclos de ese elemento y
que se puede pasar a otra cosa. Con un elemento constante simple, esa etapa
quizá se alcance después de un total de unos 20 a 30 ciclos únicamente, siempre
que el especialista esté seguro de que observó todas las variaciones. En cambio,
cuando hay que tener en cuenta muchas variaciones, no es raro que se llegue
a 200 o 300 observaciones del mismo elemento constante.
FIGURA 70. - TIEMPOS BÁSICOS MEDIOS ACUMULADOS DE UN ELEMENTO CONSTANTE
Suficientes
observaciones
w >'
LADO
ICOS
W D J.
<5 y'Ns.
C/jO
/ \ —-*^
o< y N^^ ^——•
So
uj Q_
P
i - ai
s
NUMERO ACUMULADO
DE OBSERVACIONES
Un método sencillo para determinar cuándo se han observado suficientes

ciclos de un elemento constante - suficientes, claro está, para poder seleccionar
un tiempo básico representativo del elemento - consiste en construir un gráfico
con el tiempo básico medio acumulado que arroja cada estudio completo. Se
empieza por señalar el tiempo básico del primer estudio. Cuando se pasa al segundo,
la cifra que se indica es un promedio calculado de la manera siguiente:' se multi-
plica el tiempo básico del primer estudio por el número de observaciones de
ese mismo estudio; se hace la misma multiplicación para el segundo estudio; se
287
suman los dos productos, y se divide el resultado por el total de observaciones

efectuadas durante los dos estudios. Y así sucesivamente a medida que se elaboran
los demás datos. Cuando la línea del gráfico se estabiliza en una recta, se han
hecho suficientes estudios del elemento. La figura 70 aclara esta explicación.
Tratándose de elementos variables es más práctico empezar por hacer varios

estudios cortos que, conjuntamente, abarquen toda la gama de variantes, de modo
que bastante pronto se pueda tratar de establecer la relación entre el tiempo básico
y la variable indicativa, en cuyo caso se organizan entonces los estudios subsi-
guientes con el fin de reunir los datos con que completar, modificar o confirmar
la aparente relación indicada por los primeros estudios.
7. LA HOJA DE ANÁLISIS DE LOS ESTUDIOS
En esta hoja (figura 64) se transcriben, a partir de la hoja de resumen de

cada estudio, tan pronto se elabora, los resultados obtenidos respecto a la opera-
ción. Los formularios del tipo del ilustrado prevén espacio para enumerar todos
los elementos constitutivos de una tarea u operación, para detallar cómo se
presentan los constantes, repetitivos y casuales y también para consignar los
tiempos contingentes e improductivos que se hayan observado. Además se anexan
a la hoja los gráficos que muestran los resultados obtenidos al estudiar los elementos
variables.
Cuando se considera que se han hecho suficientes observaciones, corresponde -

computar los tiempos básicos representativos finales de cada elemento, lo que se
hace en la hoja de análisis. El proceso de selección es muy similar al descrito
en la sección 4 de este capítulo, y el método habitual consiste en sacar el pro-
medio general ponderado de todos los tiempos básicos registrados para cada ele-
mento, excluidos aquellos que, según estudios posteriores, hayan resultado ser
erróneos. El promedio ponderado se obtiene multiplicando el tiempo básico
extraído de un estudio por el número de observaciones del elemento hechas para
ese estudio, sumando los productos análogos obtenidos de todos los estudios y
dividiendo el total por la suma de todas las observaciones hechas en todos los
estudios.
Una vez computados todos estos tiempos básicos representativos finales, es

muy sencillo calcular el tiempo básico por ciclo, por tarea o por operación de
esos elementos: se multiplica el factor «tiempo por vez» por el factor «frecuencia
de aparición por ciclo». Claro está que este método no vale para los elementos
variables, cuyo tiempo básico quizá se deba buscar en el correspondiente grá-
fico, o bien, si se ha establecido una relación en línea recta, se deba extraer de
la fórmula algebraica que represente esa línea.
Si se considera oportuno prever en el tiempo de la tarea cierto margen

para contingencias, ese margen se calcula también en la hoja de análisis de los
288
estudios. El primer paso consiste en calcular el porcentaje que representa el total

de contingencias observadas en el total del trabajo restante observado. El tiempo
dedicado a contingencias es tan parte del trabajo como el dedicado a elementos
repetitivos y casuales, de modo que también debe registrarse en minutos básicos.
Si el porcentaje es muy bajo, lo más práctico probablemente sea tomar ese
valor como porcentaje de margen para contingencias, pero si pasa de 4 o 5 por
ciento, más vale averiguar las causas de las contingencias para eliminarlas o redu-
cirlas en lo posible. Si así se hace, el porcentaje hallado antes de tomar las
medidas del caso ya no será válido, y habrá que comenzar de nuevo las obser-
vaciones.
A esta altura hemos elaborado el tiempo básico que atribuir a la tarea u

operación, con todos los elementos repetitivos y casuales y con las pequeñas
cantidades de trabajo adicional que puedan surgir a veces y sean contingentes.
Como la compilación se hizo elemento por elemento, si más tarde se cambia
ligeramente la tarea, quitándole, modificándole o añadiéndole algún elemento,
ya no se necesitaría estudiarla íntegra de nuevo: todos los datos de la hoja de
análisis referentes a los elementos inalterados conservarán su validez en la nueva
serie de elementos y se podrá efectuar una nueva compilación estudiando sólo
los que sean novedad.
Ahora bien, el tiempo básico no es más que una parte del tiempo tipo que
debe corresponder a la tarea u operación, y hay que añadirle ciertos suplementos
para poder establecer el tiempo tipo. Es preciso examinar algunos de ellos, pero
antes se debe aclarar a fondo lo que se entiende por dos expresiones frecuente-
mente empleadas en páginas anteriores, pero no definidas aún con precisión, es
decir, contenido de trabajo y tiempo tipo.
8. CONTENIDO DE TRABAJO
Al principio de esta obra se habló frecuentemente del «contenido de trabajo»,

que, como lo indican de por sí las palabras, es la cantidad de trabajo que debe
hacerse para terminar una tarea u operación, por oposición a los períodos impro-
ductivos que puedan darse. Cabe señalar, sin embargo, que tratándose del estudio
de tiempos, que se basa forzosamente en la medición del trabajo con valores
numéricos,/no se entiende por «trabajo» únicamente la labor física o mental
realizada, sino que se incluye la justa cantidad de inacción o reposo necesaria
para recuperarse del cansancio causado por dicha labor. Más adelante veremos
que también se dejan márgenes de inactividad para otros fines, y no sólo para la
recuperación de fuerzas, pero ahora lo importante es que, cuando hablamos de
«trabajo» y nos proponemos medirlo, en nuestro concepto del trabajo entran
ciertos ocios, de modo que la cantidad de trabajo de una tarea no es sólo el
tiempo requerido para efectuar a un ritmo corriente lo que exija la tarea, sino
también el tiempo suplementario que se considere necesario como respiro.
289
Contenido de trabajo de una tarea u operación es el

tiempo básico + el suplemento por descanso + un suple-
mento por trabajo adicional, o sea la parte del suple-
mento para contingencias que representa trabajo.
9. DEFINICIÓN DEL TIEMPO TIPO
Tiempo tipo es el t i e m p o t o t a l de ejecución de una

tarea al ritmo tipo, o sea: contenido de trabajo y suple-
mentos por contingencias (demoras), tiempo no ocu-
pado e interferencia de las máquinas, según corres-
ponda.
Los suplementos por tiempo no ocupado e interferencias se explican más

adelante. Pueden tener cierto peso cuando se miden operaciones a máquina (tema
objeto del capítulo siguiente), pero no siempre entran en el cómputo del tiempo
tipo. Los descansos, en cambio, sí deben incluirse en todos los cómputos, ya se
trate de tareas manuales sencillas o de operaciones complejas en que se atiendan
simultáneamente varias máquinas, y los suplementos por contingencias, a su vez,
también es probable que figuren en muchísimas compilaciones de tiempos tipo.
Estudiaremos, pues, primero esas dos clases de suplementos, para poder seguir
hasta el final la serie de cálculos que empezamos después de reunidos los datos
en el taller y que terminaremos con la totalización del tiempo tipo, por lo menos
del referente a operaciones manuales sencillas.
10. SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS
Suplemento por contingencias es el pequeño margen

que se incluye en el tiempo tipo para prever legítimos
añadidos de trabajo o demora que no compensa medir
exactamente porque aparecen sin frecuencia ni regula-
ridad.
Estos suplementos ya se mencionaron a propósito de los cálculos que se hacen

para llenar la hoja de resumen y la de análisis de los estudios. En ellos se conta-
bilizan las ligeras demoras inevitables, además de los pequeños trabajos fortuitos,
290
de modo que es más realista dividirlos en dos clases, según sus componentes:
en la prevista para trabajo se coloca el suplemento por fatiga, como se hace con
cualquier otra parte de la labor, y en la asignada a demoras sólo se incluye el
margen por necesidades personales. En la práctica, sin embargo, a menudo se
hace caso omiso de esa distinción. Los suplementos por contingencias son
siempre brevísimos, y es costumbre expresarlos como porcentajes del total de
minutos básicos repetitivos de la tarea, porcentajes que se suman al resto de trabajo
de la tarea, acompañados por suplementos para descanso, que son, a su vez, por-
centajes del respectivo suplemento por contingencias. Este último nunca debería
pasar de 5 por ciento del aludido total, y sólo debería concederse cuando el
analista esté absolutamente seguro de que las contingencias no se pueden eliminar
y están justificadas. En ningún caso se debería prever para que se pueda «aflojar
el ritmo» o prescindir de un estudio esmerado del trabajo. Se debería especi-
ficar a qué funciones corresponde cada suplemento, aunque a veces, para ser
justo, en los talleres mal organizados haya que concederlos como cosa común y
corriente. He ahí una razón más para implantar en los talleres la organización
y las condiciones mejores posibles antes de fijar normas de tiempo y para que la
dirección se sienta estimulada a hacerlo.
11. SUPLEMENTOS POR DESCANSO
Suplemento por descanso es el que se añade al tiempo

básico para dar al trabajador la posibilidad de reponerse
de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por
la ejecución de determinado trabajo en determinadas
condiciones y para que pueda atender a sus necesidades
personales. Su cuantía depende de la naturaleza del
trabajo.
Como este suplemento suele ser el único importante que se añade al tiempo
básico, merece ser tratado con cierto detalle.
En el curso del estudio de métodos que se debió efectuar antes de crono-

metrar la tarea, el desgaste de energía necesario para ejecutarla se redujo al mínimo
perfeccionando los métodos según las normas de economía de movimientos y meca-
nizando lo más posible todos los trabajos realmente pesados, pero incluso en el
mejor de los casos se sigue gastando energía, y hay que prever cierto tiempo para
reponerse de la consiguiente fatiga.
Se entiende aquí por fatiga el cansancio físico, mental, o físico y mental, real
o imaginario, que menoscaba la capacidad de trabajo de quien lo siente. Sus efectos
pueden atenuarse previendo descansos que permitan al cuerpo y a la mente repo-
291
nerse del esfuerzo realizado, o aminorando el ritmo de trabajo, lo que reduce

el consumo de energía.
La fatiga profesional se ha estudiado muy a fondo en muchos países. Entre

los precursores estaban, en Estados Unidos, los Gilbreths, fundadores del estudio
de movimientos, y en Gran Bretaña, durante la Primera Guerra Mundial e inmedia-
tamente después, el Instituto de Investigaciones sobre Higiene del Trabajo. Fisió-
logos y psicólogos han tratado de averiguar la naturaleza de la fatiga y el proceso
de recuperación, pero se han concentrado sobre todo en la observación de sujetos
que llegan al agotamiento o actúan en condiciones extremas de esfuerzo físico, o
sea de casos que rara vez se presentan en la industria (y si se dan, hay graves
fallas en la dirección de la empresa). Los obreros de las fábricas, salvo los que
efectúan trabajos muy pesados o a altas temperaturas (en los hornos siderúr-
gicos, por ejemplo), no necesitan llegar, ni mucho menos, al límite de su capa-
cidad física o mental. Hace relativamente poco que se empezó a estudiar seria-
mente el fenómeno de la fatiga, y en realidad son escasas las investigaciones
sobre el tiempo que se debe prever para recuperarse de ella. Es justo citar el
magnífico esfuerzo por subsanar esa omisión realizado por el Instituto Max
Planck de Fisiología del Trabajo (con sede en Dortmund, República Federal de
Alemania), que patrocinó la publicación de un libro sumamente útil sobre la
materia1.
En muchos de los países para los cuales se escribe esta obra tiene gran
importancia el problema de los suplementos por clima cálido y quizás húmedo,
pero este tema se tratará aparte, más adelante. En efecto, en los climas templados,
los suplementos por fatiga se añaden elemento por elemento a los tiempos básicos,
de modo que se calcula por separado el total de trabajo de cada elemento, y los
respectivos tiempos tipo se combinan para hallar el tiempo tipo de toda la tarea u
operación. En cambio, con los suplementos que se necesitan para compensar climas
extremos no se puede hacer lo mismo, puesto que el elemento tal vez se ejecute
una vez cuando el aire esté fresco y otra cuando apriete el calor. Los suplementos
por variaciones climáticas deben aplicarse a la jornada de trabajo, más bien que al
elemento o tarea, de modo que se reduzca la cantidad de trabajo que se espera
del obrero al cabo del día o del turno. El tiempo tipo de la tarea permanece
inalterado, que se ejecute en verano o en invierno, porque debe servir para medir
el trabajo que contiene la tarea.
A pesar de los estudios que se han hecho y que se hacen sobre la fatiga, los
suplementos por descanso se siguen fijando «a ojo de buen cubero». En intentos
por ser consecuente al prever los tiempos de recuperación de la fatiga, se han
establecido muchas escalas para diversos tipos de actividad y diferentes condiciones
de desempeño; la mayoría de los especialistas de renombre del mundo entero tienen
1
G. Lehmann: Praktische Arbeitsphysiologie (Stuttgart, Georg Thieme Verlag, 1953). Existe una edición
francesa de esta obra con el título Physiologie pralique du travail (París, Les éditions d'organisation, 1955).
Véase también la nota sobre unas investigaciones más recientes que figura al final de la sección 13.
292
cada uno la suya, y muchas parecen dar buenos resultados en la práctica 1 . Sin
embargo, cuando se utiliza una de las más corrientes, conviene verificar cuánto
margen dejan para el descanso observando durante jornadas íntegras la cantidad
de tiempo que los obreros invierten de hecho en descansos, en una u otra forma, y
comparándola con el suplemento previsto. Esas verificaciones muestran, por lo
menos, si la escala tiene probabilidades de ser demasiado estricta o demasiado
generosa. (El sistema resumido en el cuadro 12 es uno de los posibles ejemplos
ilustrativos en esta materia y no tiene valor normativo alguno.)
Es indispensable que la escala que se elija sea coherente y que en el momento

de establecerla la aprueben todos los que vayan a estar sujetos a ella, o sus
representantes.
Los suplementos por descanso se expresan como porcentajes del tiempo básico.
Cuando se considera que ningún elemento de la tarea causa mayor o menor
cansancio que los demás, lo más sencillo es sumar primero todos los minutos
básicos de los elementos y aplicar el suplemento como porcentaje único al total.
En muchas tareas, sin embargo, el esfuerzo invertido en los respectivos elementos
varía mucho (por ejemplo, si al principio y al final de una operación hay que
izar y bajar de una máquina alguna pieza pesada), y el mejor sistema es el de
añadir a cada elemento el suplemento que le corresponda.
En el estudio de tiempos moderno, el técnico se esmera durante horas para

llegar a normas de tiempo justas y exactas. Sería absurdo viciarlas sumándoles
sin muy buenas razones un pequeño porcentaje aquí y allá «por si acaso». Los
suplementos por descanso no debieran utilizarse absolutamente nunca como
factores de «elasticidad».
Tratándose de una operación manual simple, si se añade a los minutos básicos

de los elementos el suplemento por descanso apropiado, más el suplemento por
contingencias, se obtiene el tiempo tipo de la tarea, o sea el tiempo total que se
debiera tardar para acabar la tarea con un desempeño tipo. Viene a ser «el
tiempo de desempeño sostenido», es decir, el que se debería prever para la tarea
si se quiere que el trabajador sostenga durante un período indefinido, sin per-
juicio para su salud, el ritmo de que es capaz cuando tiene aliciente (suponiendo,
claro está, que el clima es templado).
Pausas para descansar
El ejemplo de estudio de tiempos que se da en el capítulo 19 indica que,

incluso si el trabajo es relativamente ligero, el suplemento por descanso puede llegar
1
No obstante, recientemente se ha comprobado que muchas de esas escalas, si bien responden a las
exigencias fisiológicas de un trabajo que requiera esfuerzos normales o de moderada intensidad, pecan por defecto
cuando se aplican a faenas pesadas ejecutadas donde hace mucho calor, por ejemplo, en los altos hornos.
293
a un 12 por ciento del tiempo básico, y si es pesado, hasta a más de 20 por ciento 1 .
Con suplementos de 10 a 20 por ciento, el trabajador puede descansar, en total, entre
una hora y una hora y media por jornada de ocho horas. Muchos gerentes, ante
esas cifras, dirían que tamaña cantidad de descanso es absurda e innecesaria, y
quizá añadirían que sus obreros nunca tomaron tanto reposo. Pero casi segura-
mente se equivocarían. En casi todas las fábricas y en otras empresas que pagan
a destajo hay algunos trabajadores con mucha energía y particular interés en ganar
más sueldo que poco o nada descansan, y evidentemente cobran primas superiores
a las de sus colegas, pero también son superiores su vigor y fuerza de carácter.
El obrero medio, para quien se fijan los tiempos tipo, necesita suficiente descanso
si es que ha de mantener su ritmo de trabajo día tras día a lo largo del año.
Normalmente hace pausas muy breves repartidas en toda la jornada, unos minutos
aquí, otros allá, que por separado no se notan, pero que una vez sumados se
aproximan al suplemento asignado a la tarea.
No hay regla fija sobre el modo ideal de tomar el descanso. Está probado
que se tarda más en sentir la fatiga haciendo pausas breves y frecuentes que
descansando un rato largo entre períodos de trabajo prolongados, pero mucho
depende de la índole del trabajo 2 .
En los primeros estudios de tiempos y movimientos se hacía detener un

instante al obrero cada tantos minutos de trabajo, como lo muestran películas
antiguas, donde se ve, por ejemplo, a los obreros llevando lingotes de hierro u otras
cargas pesadas. Pero hace tiempo que en los países occidentales se abandonó la
idea de regular los descansos y el trabajo como si se tratara de ejercicios físicos. No
obstante, está generalmente reconocido que las pausas aprobadas por la dirección
aprovechan más que los instantes de descanso tomados cuando no mira el jefe. Una
de las ventajas de fijar tiempos bien estudiados, que señalen al operario un objetivo
de producción para la jornada, es que, siempre y cuando alcance ese objetivo,
no lo pueden acusar de ociosidad si lo ven descansando, mientras que le sería
difícil justificarse si no hubiera una meta fija.
Para distribuir los descansos es corriente que se haga cesar el trabajo durante
diez o quince minutos a media mañana y a media tarde, a menudo dando la posi-
bilidad de tomar café, té o refrescos y una merienda, y que se deje al operario
que utilice como le parezca el resto del tiempo de descanso previsto.
Ha quedado demostrado que los períodos de descanso bien organizados traen

los siguientes beneficios:
permiten al trabajador efectuar una cantidad mayor de trabajo al día sin
desmedida fatiga;
son agradables para los trabajadores porque rompen la monotonía de la
jornada;
1
Mucho más si son faenas muy pesadas.
2
Véase también al final de la sección 13 la nota sobre las investigaciones recientes en la materia.
294
atenúan las fluctuaciones de rendimiento del obrero a lo largo del día y

contribuyen a estabilizarlo en el nivel óptimo;
reducen las pausas exigidas por necesidades personales durante las horas
de trabajo.
A la dirección probablemente le resulte más fácil organizar un servicio de

merienda en el taller si los descansos se toman a hora fija.
Por otro lado, desde que aparecieron las máquinas automáticas que distri-
buyen té y café recién hechos de bastante buena calidad, además de gaseosas
diversas, muchos jefes de empresa optaron por instalarlas en lugares adecuados
de la fábrica, en vez de organizar pausas a hora fija, para que los trabajadores
decidan ellos mismos cuándo prefieren detenerse para descansar o beber algo. El
personal, por lo general, aplaude la reforma, y sus superiores afirman que da
mejores resultados.
Así, pues, las opiniones difieren, pero tal vez más en apariencia que en
realidad. Las pausas organizadas probablemente sean preferibles en los talleres
donde se remunera a los trabajadores por tiempo y donde no se puede poner a
su disposición un servicio permanente de meriendas. Si los obreros están acostum-
brados desde hace varios años a trabajar con sistema de incentivo y si se les puede
ofrecer sin dificultad a toda hora ese tipo de servicio, es posible que la reforma
sea bien recibida por todos, porque para esa fecha la dirección también se habrá
habituado a juzgar el desempeño de cada uno por los resultados y ya no mirará
con recelo a los trabajadores que se ausenten de su puesto en algún momento.
Cuando el trabajo es de tipo pesado y exige mucho esfuerzo físico o se ejecuta
en condiciones penosas, es aconsejable que los jefes impongan pausas adecuadas
y durante el descanso hagan alejarse a los obreros del lugar donde trabajen.
Esas interrupciones obligatorias deberían ser suficientemente largas para que todos
los trabajadores se recuperen y no pongan en peligro su salud. Claro está que de
vez en cuando sentirán la necesidad de descansar, además, entre las pausas orga-
nizadas, y se les debería permitir que lo hagan. Hay que recordar que muchos
de los sistemas de medir el suplemento por descanso se establecieron empíricamente
y no con bases fisiológicas sólidas. Se ha observado que los suplementos pre-
vistos por no pocos de ellos resultan insuficientes cuando se aplican a trabajos
muy pesados o efectuados con temperaturas elevadas.
Hay mucho de verdad en el dicho de que «cambiar de trabajo es ya descansar».

Del mismo modo que al obrero que trabaja de pie le hace bien que lo dejen sen-
tarse de vez en cuando, al que trabaja sentado se le debería permitir que se
levante y camine un poco. Puede incluso ser ventajoso dejar que haga trabajos
accesorios, como ir a buscar piezas a los almacenes, nada más que por variar. En
esa forma, unas tareas sirven de distracción de otras, pero el resultado es difícil
de medir.
295
CUADRO 12. - EJEMPLO DE UN SISTEMA DE SUPLEMENTOS POR DESCANSO

EN PORCENTAJES DE LOS TIEMPOS BÁSICOS'
SUPLEMENTOS CONS- Hom-,, .

bres M u J e r e s bres Mujeres
TANTES
E. Calidad del aire (factores
Suplemento por necesidades climáticos exclusive)
personales 5 7
Suplemento básico por fatiga 4 4 Buena ventilación o aire libre 0 0
Mala ventilación, pero sin
9 11 emanaciones tóxicas ni
nocivas 5 5
Proximidad de hornos, calde-
. CANTIDADES VARIABLES ras 3 , etc 5-15
AÑADIDAS AL SUPLE-
MENTO BÁSICO POR
FATIGA
F. Tensión visual
A. Suplemento por trabajar de Trabajos de cierta precisión. 0
pie 2 4 Trabajos de precisión o fati-
gosos 2
B. Suplemento por postura Trabajos de gran precisión o
anormal muy fatigosos 5
Ligeramente incómoda . . . 0 1
Incómoda (inclinado) . . . 2 3
Muy incómoda (echado, esti-
rado) 7 7 G. Tensión auditiva
Sonido continuo 0
C. Levantamiento de pesos y Intermitente y fuerte . . . . 2
uso de fuerza (levantar, • Intermitente y muy fuerte . i
tirar o empujar) Estridente y fuerte . . . . i ^
Peso levantado o fuerza ejer-
cida (en kilos):
H. Tensión mental
2,5 0 1
5 1 2 Proceso bastante complejo . 1
7,5 2 3 Proceso complejo o atención
10 3 4 muy dividida 4
12,5 4 6 Muy complejo 8
15 6 9
17,5 8 12
20 10 15 I. Monotonía: mental
22,5 12 18
25 14 — Trabajo algo monótono . . 0 0
30 19 — Trabajo bastante monótono. 1 1
40 33 — Trabajo muy monótono . . 4 4
50 58 —
D. Intensidad de la luz2
Ligeramente por debajo de lo J. Monotonía: física
recomendado 0 0 Trabajo algo aburrido . . . 0
Bastante por debajo . . . . 2 2 Trabajo aburrido 2
Absolutamente insuficiente . 5 5 Trabajo muy aburrido . . . 5
1
A partir de datos facilitados por la Personnel Administration Ltd., Londres (hoy P.A. Management Consultants Ltd.);
ejemplo sin valor normativo alguno.
2
Véase el cuadro 2, pág. 61.
3
Véase también al final de la sección 13 la nota sobre investigaciones más recientes en esta materia.
296
El obrero se repone a veces en el curso mismo de una operación haciendo

brevísimas pausas, que se notan por la creciente lentitud de su desempeño a
medida que se cansa1.
Cálculo de los suplementos por descanso
El suplemento por descanso tiene dos componentes: el previsto para las nece-
sidades personales y el de la fatiga.
El suplemento por necesidades personales se aplica a los casos inevitables de

abandono del puesto, por ejemplo, para ir a beber algo, a lavarse o al retrete. Ese
suplemento tiene que ser más largo para el personal femenino. Expresado en por-
centajes, como se acostumbra, suele ser de 5 por ciento para los hombres y de
7 por ciento para las mujeres.
El suplemento por fatiga contiene siempre una cantidad básica constante y

algunas veces, además, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se
suponga cause el elemento. La parte constante del suplemento (o sea el suplemento
mínimo o básico por fatiga) corresponde a lo que se piense necesita un obrero
que cumple su tarea sentado, que efectúa un trabajo leve en buenas condiciones
materiales y que no precisa emplear sus manos, piernas y sentidos sino normal-
mente. Es corriente la cifra de 4 por ciento, para hombres y mujeres por igual. La
cantidad variable sólo se añade cuando las condiciones de trabajo son penosas y
no se pueden mejorar. Se basa en factores que varían según dichas condiciones
y su magnitud frecuentemente difiere según el sexo del personal. Tampoco sobre las
cifras más acertadas concuerdan las diversas autoridades. Una de las escalas que
está muy difundida se ilustra en el cuadro 12, pero exclusivamente a modo de
ejemplo.
A los efectos del cálculo puede decirse, pues, que el suplemento por descanso
consta de:
un mínimo básico constante, que siempre se concede;
una cantidad variable, añadida a veces, según las circunstancias en que se
trabaje.
Si se adoptan las cifras que anteceden, el suplemento mínimo básico constante

será de 9 por ciento para los hombres (5 por ciento para necesidades personales,
más 4 por ciento de suplemento básico por fatiga), y de 11 por ciento para las
mujeres.
Cantidades variables incluidas en el suplemento por fatiga
Los factores que probablemente deban tenerse en cuenta, entre otros, son:
1
Véase también la sección 4 del capítulo siguiente, donde se examina la duración de la pausa que se
puede utilizar para reponerse de la fatiga.
297
A. Trabajo de pie.
B. Postura anormal.
C. Levantamiento de pesos o uso de fuerza.
D. Intensidad de la luz.
E. Calidad del aire.
F. Tensión visual.
G. Tensión auditiva.
H. Tensión mental.
I. Monotonía: mental.
J. Monotonía: física.
En el cuadro 12 figuran ejemplos de los correspondientes suplementos, pero

tal vez sea útil añadir algunas acotaciones, empleando las cifras del cuadro.
A. Trabajo de pie. - Este tipo de trabajo lleva consigo un suplemento adicional.

En varios países, la ley ha reconocido últimamente que el trabajo de pie es más
cansador, y exige que en el lugar de trabajo o cerca de él haya asientos para los
periodos de descanso.
Cuando el trabajo permite repartir el peso normalmente en los dos pies, el

suplemento que se sugiere es de 2 por ciento para los hombres y 4 por ciento
para las mujeres, pero si obliga a pararse en un solo pie durante un tiempo
apreciable, evidentemente se le debe aplicar un suplemento por postura anormal.
B. Postura anormal. - La postura normal del obrero occidental es de pie o

sentado, con el trabajo más o menos a la altura de la cintura. Las demás
posturas, pues, resultan anormales y se les debe asignar un suplemento según el
grado en que sean forzadas. Pero no en todas partes es así, y en la India, por
ejemplo, se considera normal la postura en cuclillas.
Ejemplos:
Peso del cuerpo no distribuido por igual en los dos pies 2 por ciento máx.
Cuerpo inclinado en ángulo con la vertical 5 » » »
Brazos alzados más alto que el tórax 10» » »
Cuerpo doblado, agachado o tendido 5 » » »
Postura constreñida (minero en el tajo) 6-8 » »
C. Levantamiento de pesos o uso de fuerza. - Los suplementos del cuadro 12

valen si se levantan o acarrean pesos en posturas cómodas, pero deben aumen-
tarse si hay que agacharse o doblarse (postura anormal). Las cifras del cuadro
muestran que, a partir de cierta carga, es más económico, y no sólo más humano,
recurrir a la fuerza mecánica.
La Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo adoptó

en junio de 1967, en su 55.a reunión, el Convenio sobre el peso máximo, com-
298
pletado por una Recomendación que dispone lo siguiente: «Cuando el peso

máximo de la carga que pueda ser transportada manualmente por un trabajador
adulto de sexo masculino sea superior a 55 kilogramos, deberían adoptarse
medidas, lo más rápidamente posible, para reducirlo a ese nivel.» El peso máximo
admisible para las mujeres y menores debería ser «considerablemente inferior» al
fijado para los adultos de sexo masculino.
Si se trasladan a un gráfico las cifras del cuadro 12 se obtiene la curva de

la figura 71. Se verá que, una vez pasados los 30 kilos de carga, el suplemento
adicional por fatiga aumenta rápidamente y llega casi a 58 por ciento para un peso
de 50 kilos.
D. Intensidad de la luz. - Si se trabaja con menos luz que la recomendada

en el capítulo 6 (cuadro 2, pág. 61), y es imposible aumentarla, se debería
conceder un suplemento según el grado en que se deba forzar la vista. Pero la
luz es mala, no sólo cuando es poca, sino también cuando hay resplandor o
contrastes violentos entre la superficie de trabajo y el ambiente circundante.
FIGURA 71. SUPLEMENTO ADICIONAL POR FATIGA NECESARIO CUANDO

SE LEVANTAN PESOS O SE EJERCE FUERZA
%
100
90
<
80 Máximo
recomendado (50 kg)
ce
O 70
a.
z 60
O
o
3 50
40
¡L 30
20
10
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 kg
PESO LEVANTADO O FUERZA EJERCIDA
(Expresados en kilos)
299
E. Calidad del aire. - Los suplementos indicados en el cuadro 12 no deben

servir para compensar las variaciones de clima (véase la sección 13, pág. 302),
sino para contrarrestar los efectos de un aire viciado por algún factor propio del
trabajo mismo que no se pueda eliminar totalmente. Cuando el obrero debe
soportar cerca suyo emanaciones molestas, es posible que se justifique un suple-
mento hasta de 15 por ciento, según la gravedad de la situación. Si las emana-
ciones son nocivas e imponen el uso de máscaras, los suplementos que se suelen
dar son de 10 por ciento más o menos. Las cifras del cuadro deben tomarse
como simples aproximaciones. Por lo demás, siempre será preferible esforzarse por
mejorar la pureza del aire que contentarse con prever un suplemento de tiempo.
F. Tensión visual. - La vista se fuerza cuando el trabajo que se hace o el

instrumento que se emplea exigen gran concentración, por ejemplo, al fabricar
relojes o al vigilar una continua de anillos para ver inmediatamente las roturas
del hilo.
Ejemplos:
Utilización de una regla de calcular 2 por ciento
Observación de una continua de anillos, hilo de color claro 2 » »
Observación de una continua de anillos, hilo oscuro . . . 4 » »
G. Tensión auditiva. - El oído se resiente en forma patente cuando se le

impone un ruido fuerte a intervalos irregulares, como el de una remachadora, o
cuando debe distinguir variaciones de la tonalidad, intensidad o calidad de un
sonido, como al ensayar ciertos tipos de máquinas.
Ejemplos:
Prueba normal de motor de automóvil 2 por ciento
Prueba de motor de automóvil embalado 4 » »
Trabajo en taller de laminación o enchapado 2-3 » »
Martillo neumático en marcha 5 segundos, parado 5 se-
gundos 4 » »
H. Tensión mental. - La tensión mental puede ser causada por una concen-
tración prolongada, como la necesaria para recordar las fases de un proceso largo
y complejo. (He ahí otra razón para detallar por escrito cada proceso siempre que
sea posible.) También puede deberse al esfuerzo de vigilar varias máquinas al mismo
tiempo (por ejemplo, continuas de anillos o telares), en cuyo caso interviene
también un factor de ansiedad.
Ejemplos:
Vigilancia de una continua de 200 a 300 husos 3 por ciento
Vigilancia de una continua de 700 a 800 husos 6 » »
Tejido en telar no automático: 6 telares 6 » »
300
De los datos altiempotipo
Tejido en telar automático: 24 telares con dispositivo auto-

mático de detención 6 por ciento
Arrollamiento de bobinas de encendido: 10 vueltas por mandril 4 » »
I. Monotonía: mental. - Proviene generalmente del empleo repetido de ciertas

facultades mentales, como al hacer cálculo mental, y tiene mayores probabilidades
de producirse con un trabajo corriente de oficina que en un taller. Debería entonces
cambiarse de trabajo.
J. Monotonía: física. - Es la sensación causada por el uso repetido de

ciertos miembros u órganos (dedos, manos, brazos y piernas). El estudio de
métodos, al. simplificar el trabajo, lo hace más fastidioso para los obreros
diestros, pero a menudo lo pone al alcance de los inexpertos. El aburrimiento
se puede combatir colocando a los trabajadores, especialmente a las muchachas
jóvenes, en puestos que les permitan conversar entre las más próximas mientras
trabajan.
Ejemplos:
Trabajo de ciclo muy breve, alrededor de 5 segundos. . . 3-5 por ciento
Trabajo de ciclo breve, de 5 a 10 segundos 1-2 » »
El suplemento por descanso, expresado en porcentaje del tiempo básico, se

sumará elemento por elemento a cada elemento de trabajo consignado en la
hoja de análisis de los estudios. Los cálculos se hacen con mayor facilidad si se
utiliza un formulario especial como el ilustrado en la figura 86 (capítulo 19).
En ese ejemplo se han consignado las cifras correspondientes al caso estudiado.
12. EL TIEMPO TIPO
Ya podemos ver el panorama completo del tiempo tipo correspondiente a

una tarea u operación manual común, del género que sólo exige los dos suple-
mentos estudiados detalladamente hasta ahora: los suplementos por contingencias
y por descanso.
El tiempo tipo de la tarea será la suma de los tiempos tipo de todos los
elementos que la componen, habida cuenta de la frecuencia con que se presenta
cada elemento, más el suplemento por contingencias (con su añadido por descanso).
El tiempo tipo se puede representar gráficamente de la manera indicada en la
figura 72.
Cuando se considera que el tiempo observado corresponde a un ritmo inferior

al ritmo tipo, el factor de valoración estará comprendido dentro del tiempo obser-
vado, naturalmente, pero los suplementos por contingencias y descanso se seguirán
indicando como porcentajes del tiempo básico, aunque éste sea inferior al tiempo
observado (véase la figura 68, b)). El tiempo tipo se expresa en minutos u horas
tipo.
301
FIGURA 72. - COMO SE DESCOMPONE EL TIEMPO TIPO DE UNA TAREA MANUAL SIMPLE
Factor de Contin- Supl.

Tiempo observado valoración __ gencias^ descanso
Trabajo'
Demoras
(Caso de ritmo superior al ritmo tipo)
Y////jMk
Tiempo básico
Contenido de trabajo
TIEMPO TIPO »
13. SUPLEMENTO POR DESCANSO EN CLIMAS CALIDOS Y HÚMEDOS
El tiempo tipo calculado en la forma indicada es igualmente válido en todos

los climas mientras los detalles de la tarea y los métodos de trabajo no cambien.
Lo que es erróneo, en cambio, es suponer que se podrán realizar los mismos minu-
tos u horas tipo de trabajo por día. Los climas cálidos y húmedos (y, claro está,
los sumamente fríos) exigen suplementos adicionales por descanso. Si éstos se
aplican de modo que hagan variar la cantidad de trabajo prevista para el día o
para el turno, y no como modificación del tiempo tipo de las tareas, resulta
fácil adaptar de cuando en cuando los suplementos a las estaciones o a las condi-
ciones atmosféricas.
Los suplementos por descanso en climas cálidos son un tema del que poco
se sabe, desafortunadamente. Hace unos años se iniciaron investigaciones cientí-
ficas en los laboratorios de la Ahmedabad Textile Research Association, en la
India. Los obreros siderúrgicos fueron estudiados detenidamente en Suecia por el
profesor Hohwü Christensen. En el Reino Unido, el Medical Research Council
llevó a cabo durante tres años una importante serie de experimentos sobre el
efecto del clima en la ejecución de tareas calificadas por jóvenes europeos de sexo
masculino residentes en el trópico 1 .
Cuando un ser humano ejecuta un trabajo físico, ocurren cambios en su

organismo que dependen de la naturaleza del trabajo y de la cantidad de energía
consumida para realizarlo. Normalmente, el cuerpo humano genera calor, cuyo
1
R. D. Pepler: The effecl of climatic factors on ihe performance of skilled tasks by young European men
livinginthetropics (Londres, Medical Research Council, l953-1954)(mimeografiado). Véase también C. N. Davies,
P. R. Davis y F. H. Tyrer: The effects ofahnormalphysical conditions at work (Londres, E. S. Livingstone Ltd.,
1967).
302
exceso se elimina gracias a la transpiración. La velocidad de esa eliminación

depende de varios factores, entre los cuales:
la temperatura del medio ambiente (medida con termómetro seco);

la humedad del ambiente (medida con termómetro húmedo);
la velocidad de movimiento del aire;
la presencia de cuerpos (personas, máquinas, paredes, etc.) que desprendan
calor.
Los tres primeros factores pueden evaluarse con el termómetro húmedo de

Kata 1 , instrumento que indica la velocidad a que la atmósfera absorbe calor,
expresándola en milicalorías por centímetro cuadrado y por segundo. Cuanto más
alta la cifra indicada, más cómodas serán las condiciones de trabajo.
Si el termómetro de Kata baja a 2, el operario probablemente no pueda tra-

bajar en absoluto, puesto que el cuerpo humano tiene un máximo en su capacidad
de perder calor, y es el que alcanza cuando está quieto.
Se cree generalmente que las personas oriundas de países muy cálidos soportan
las temperaturas elevadas mejor que los provenientes de países templados, pero lo
observado por los expertos de las misiones de la OIT en la India y Pakistán
indica que no es cierto. El calor no afecta más el trabajo del europeo que el del
autóctono, si aquél tiene ropa adecuada y está ya aclimatado, pero aparentemente
lo afecta más la combinación de calor y mucha humedad, porque el europeo
tiene mayor tendencia a transpirar y a sufrir de sudamina.
Es lo que confirman las investigaciones de Pepler sobre los jóvenes europeos

en los climas tropicales, ya aludidas 2 , que se efectuaron en Singapur a lo largo de
tres años con sujetos ya aclimatados, pues llevaban seis meses, por lo menos, de
vida en el trópico.
Pepler observó que realizaban el trabajo asignado con un mínimo de errores

a temperaturas de 27 a 33 grados C, medidas con termómetro seco y también
húmedo, y que su desempeño empeoraba tanto por encima como por debajo de esas
temperaturas. Es evidente, pues, que se habían acostumbrado a un grado de calor
mucho mayor que el reinante normalmente en Gran Bretaña, por ejemplo.
Elcuadro 13 fue compuesto con cifras facilitadas por el profesor T. U. Matthew,

de la Universidad de Birmingham (Inglaterra), que dirigió la primera misión de
productividad de la OIT a la India. Esas cifras corresponden a mediciones hechas
con el termómetro de Kata. Deben considerarse estrictamente experimentales, pero
pueden servir de pauta aproximada hasta que se publiquen datos más autorizados:
1
Véanse en el apéndice 6 las notas sobre el empleo del termómetro de Kata.
- R. D. Pepler, op. cit.
303
aunque se calcularon hace unos 15 años, aparentemente no se ha estudiado casi

más el asunto desde entonces 1 .
CUADRO 13.- SUPLEMENTOS POR DESCANSO POR RAZONES DE CLIMA

CORRESPONDIENTES A CIERTOS ÍNDICES DEL TERMÓMETRO DE KATA
CON TEMPERATURAS ELEVADAS
índice de enfriamiento Porcentaje de descanso por turno

(milicalorias por cm 2 para personas aclimatadas
y por segundo) (cifras experimentales)
16
14 —
12 —
10 3
8 10
6 21
5 31
4 45
3 64
2 100
Como puede verse, estos suplementos por descanso se dan en porcentaje del
turno de trabajo; por consiguiente, cuando el índice de enfriamiento es 2, hay
que descansar durante el 100 por ciento del turno, o sea que no es posible
trabajar.
Se necesitan urgentemente nuevas investigaciones en esta materia para poder

calcular suplementos por descanso adecuados en temperaturas y grados de humedad
diferentes.
Es preciso recalcar que no se puede descansar de un trabajo en condiciones

atmosféricas anormales si no se sale de tales condiciones.
Los ejemplos siguientes se basan en las condiciones reinantes en algunas

fábricas de tejidos de la India donde trabajaron los expertos de la primera misión
de productividad de la OIT, y se refieren a personas aclimatadas.
Es sabido que cuando el aire corre, incluso muy poco más, se atenúa despro-
porcionadamente la sensación de calor mientras se trabaja.
El Colegio de Aeronáutica de Cranfield (Inglaterra) dedujo de unas investi-

gaciones que, para calcular los suplementos por descanso en temperaturas eleva-
1
Véase al final de la sección 13 la nota sobre las investigaciones recientes acerca de los suplementos
por descanso.
304
das, la mejor base era la cantidad de sudor que se supone eliminará el obrero
en cuatro horas. Se han establecido monogramas que permiten extraer los valores,
expresados en litros, correspondientes a diversas temperaturas de termómetro seco
y húmedo y a distintas velocidades de movimiento del aire, y a partir de esos
valores se fijó un proyecto de tabla de suplementos por descanso, pero aún sujetos
a confirmación. No obstante, éste es el primer intento sistemático que conozca
la OIT de correlacionar los efectos del calor y los suplementos fijados mediante
el estudio de tiempos, de modo que puede llegar a ser de gran utilidad 1 .
CUADRO 14. - EJEMPLOS DE SUPLEMENTOS ADICIONALES POR DESCANSO

CUANDO DESCIENDE EL ÍNDICE DE ENFRIAMIENTO
Temperatura Suplemento adicional

índice
(grados centígrados) (experimental)
de enfriamiento
(porcentaje
(termómetro de Kata)
del turno)
Termómetro seco Termómetro húmedo
36,5 30,5 5,30 28

36 30,5 4,65 35
35,5 30,5 3,42 54
Es evidente que si se deben conceder suplementos de esa magnitud para

compensar las condiciones atmosféricas, al empleador le resultará más económico
instalar un buen sistema de aire acondicionado, pues incluso si no prevé oficial-
mente ese aflojamiento del esfuerzo, de hecho ocurrirá: la resistencia humana tiene
un límite, y es algo que se ha comprobado en todos los países cálidos.
Hemos estudiado con cierto detenimiento el suplemento por descanso en con-

diciones de calor y humedad en vista de la circulación que tiene este libro en
países donde reinan dichas condiciones. Pero, además, los especialistas en estudio
del trabajo deberán aprovechar todas las oportunidades de reunir mayores infor-
maciones cuando tengan que fijar tiempos tipo, y en especial de hacerse asesorar
por los servicios oficiales encargados de inspeccionar las condiciones de trabajo.
Mano de obra mal alimentada
Se plantean problemas análogos a los recién tratados cuando hay que deter-
minar el volumen de trabajo probable de unos obreros que no se alimentan bien y
quizá sufran de malnutrición crónica, lo que desgraciadamente no es inhabitual en
los países más pobres; es otro caso en que probablemente convenga más a los
empleadores, por razones económicas y no sólo humanas, distribuir comidas
equilibradas e incluso subvencionar tiendas de alimentos. La desnutrición, sin
1
J. A. C. Williams: Methodstudy ofhot working conditions. CoA Note No. 46 (Cranfield, Reino Unido,
Colegio de Aeronáutica).
305
embargo, no se supera en unas semanas, aunque ya se puede notar una gran

mejoría del estado general y de la resistencia después de unos meses de alimen-
tación racional. Si las normas de tiempo van a servir de base para pagar primas
o asignar cantidades de trabajo a obreros que no están bien alimentados, y por
tanto tienen una capacidad reducida, es indispensable prever cierto suplemento
de tiempo.
Las normas de tiempo bien calculadas corresponden al ritmo de ejecución

de un trabajador «calificado», pero, precisamente, las primeras palabras de la defi-
nición de la página 240 dicen: «El trabajador calificado es aquel de quien se
reconoce que tiene las aptitudes físicas necesarias...» Es evidente que no hay traba-
jador crónicamente subalimentado de quien se piense que tiene las aptitudes físicas
necesarias para efectuar de modo sostenido una tarea manual ardua. Hasta es
posible que en el grupo observado sólo sea apto uno que otro, o incluso ninguno,
de modo que el trabajador «representativo» no sea el «calificado». (Véase la
distinción entre ellos en la misma pág. 240.)
A primera vista, esa peculiaridad parece ser un obstáculo insuperable para

fijar normas de tiempo en la forma que habíamos señalado como procedimiento
internacionalmente aceptado. En la práctica, sin embargo, se suele comprobar que
incluso los obreros mal alimentados, cuando tienen suficiente motivación, logran
ejecutar elementos de su trabajo a una cadencia comparable con la «tipo»,
aunque naturalmente no la pueden sostener tanto rato como los obreros bien
nutridos. Más vale, pues, concederles los suplementos adicionales que se juzguen
necesarios como porcentaje del turno de trabajo, y no modificando los tiempos
tipo, es decir que se sigue el mismo principio que para los climas cálidos y
húmedos: en vez de esperar la producción de 480 minutos tipo de trabajo por
turno de ocho horas, se designa como desempeño tipo para el caso alguna cifra
más baja.
No faltan estudios dietéticos sobre los alimentos consumidos en diversos

países, pero (que la OIT sepa) son realmente muy escasas las obras sobre la
correlación entre subalimentación y cantidad medida de trabajo producido en
situaciones en que se haya aplicado el estudio del trabajo. En la India se observó
a lo largo de 12 meses a obreros de la construcción que excavaban y acarrea-
ban tierra en grandes obras y se comprobaron diferencias significativas de rendi-
miento por día entre los mejor y los peor alimentados. A falta de datos sufi-
cientes para establecer suplementos de tiempo ajustados a normas generales
válidas en toda clase de condiciones, la mejor solución todavía es seguir la práctica
esbozada en este libro: llevar a cabo una serie de observaciones de todo el
día para descubrir la cantidad real de tiempo que acostumbran descansar durante
la jornada diferentes grupos de trabajadores, y si se efectúan suficientes estudios
en distintas condiciones de clima, se pueden calcular suplementos de carácter
experimental expresados como proporciones del turno.
306
Combinando esos estudios con indicaciones del termómetro húmedo de Kata

se puede llegar a obtener un suplemento único que corresponda a la vez a los
factores climáticos y dietéticos.
Investigaciones recientes sobre los suplementos por descanso
En la República Federal de Alemania se ha publicado una importante obra

sobre los suplementos y pausas por descanso1.
Los autores pasaron revista sistemática y minuciosamente a muchos de los

sistemas actuales de cálculo de tales suplementos, y entre ellos tanto los empíricos
(por ejemplo, el expuesto en Introducción al estudio del trabajo) como los basados
en mediciones fisiológicas y en evaluaciones del consumo de energía. Señalan que
algunos son considerados por sus creadores como «secretos comerciales», de modo
que los valores en que fundan los cálculos del suplemento no se revelan a los
trabajadores, y a veces tampoco a los jefes de la empresa. Los autores defienden
vigorosamente el principio sostenido por la OIT de que los métodos utilizados
para hacer esos cálculos, las escalas aplicadas y los procedimientos para reglamen-
tar las pausas se debieran debatir francamente entre directores y representantes del
personal hasta que unos y otros convengan de buena gana en adoptarlos.
Afirman invocando pruebas que muchos de los sistemas empíricos, inclusive

el detallado en esta obra, si bien son fisiológicamente aceptables para la ejecución
corriente de trabajos industriales ligeros o medianos, dan por resultado suple-
mentos insuficientes cuando se aplican a operaciones que exigen mucho esfuerzo
o se efectúan en ambientes tórridos, por ejemplo, la vigilancia de fogones. Para
esos casos juzgan preferibles los sistemas fundados en observaciones fisiológicas y
proponen un método que idearon después de años de experimentación. El método
fue elaborado con especial cuidado y da cabida a una amplia gama de ten-
siones. Los resultados que dé cuando se aplique a las faenas industriales más
penosas serán sumamente interesantes. La mayoría de los sistemas con base fisio-
lógica suponen un volumen mucho mayor de trabajo de oficina que los empíricos,
y a veces también mayores conocimientos científicos, pero vale la pena emplearlos
si los métodos más sencillos conducen a suplementos insuficientes para las tareas
más arduas.
Los autores señalan particularmente el sistema descrito en Introducción al

estudio del trabajo, y también el preconizado por el Bureau des temps élémen-
taires, de París, que tiene una base conceptual similar y, en su opinión, abarca
suficientemente los conocimientos fisiológicos existentes a la fecha sobre la materia.
El libro tiene la finalidad primordial de ayudar a mejorar la fijación del

suplemento por descanso en las fábricas de la República Federal de Alemania,
que según parece se aparta en varios aspectos del método recomendado en
1
H. Pornschlegel y R. Birkwald: Handbuch der Erholungszetlermilllung (Colonia, Bund-Verlag, 1968).
307
Introducción al estudio del trabajo. Los autores indican que en su país no se prohibe
a los trabajadores que hagan pausas ocasionales, pero muchos contratos prevén
que ese tiempo no se remunera. Los autores, por tanto, insisten en los suple-
mentos pagados de recuperación o descanso, así como en la necesidad de orga-
nizar con gran cuidado interrupciones de recreo y, asimismo, locales donde los
trabajadores puedan aprovechar esos reposos saliendo del taller. Toda pausa en
que el trabajador deba atender a su máquina o proceso no es tiempo total-
mente disponible para recuperarse de la fatiga. Lo mismo vale para las esperas
en el curso del turno (por ejemplo, mientras llega el material) y para el tiempo
invertido en recibir instrucciones, preparar el trabajo o poner orden, que no se
pueden descontar de IQS suplementos calculados para descansar. Unos minutos sin
trabajar al principio del turno evidentemente no servirán para reponerse de la
fatiga que dará después el trabajo.
Los autores pasaron revista a los diversos sistemas de organizar las pausas
y sugieren las aplicaciones más adecuadas de cada uno. Sus conclusiones consti-
tuyen el análisis más completo del tema que haya llegado a conocimiento de la
OIT.
En general, los autores apoyan los procedimientos recomendados en la primera

edición de Introducción al estudio del trabajo (corregida y aumentada en el presente
volumen), con reservas en cuanto a los valores de los suplementos por fatiga, que
son insuficientes desde el punto de vista fisiológico para los trabajos muy penosos.
14. OTROS SUPLEMENTOS
En los tiempos tipo hay que incorporar a veces ciertos suplementos, además
de los previstos para contingencias y reposo. Dos de ellos suplemento por tiempo
no ocupado y por interferencia - se mencionaron al pasar a propósito del tiempo
tipo, en la sección 8 de este capítulo. Esos márgenes se dejan cuando se establecen
los tiempos para el trabajo con máquinas, y se examinarán en el capítulo siguiente.
En lo que queda de éste describiremos ciertos suplementos que no se incorporan
normalmente en el tiempo tipo.
Suplementos especiales
Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente

no forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales éste no se podría efectuar
debidamente. Tales suplementos pueden ser permanentes o pasajeros, lo que se
deberá especificar. Dentro de lo posible se deberían determinar mediante un estudio
de tiempos o de la producción (véase capítulo 21).
Cuando el trabajo se remunera por rendimiento basándose en normas de

tiempo, tal vez se justifique un suplemento de comienzo que compense el tiempo
308
invertido en los preparativos o esperas obligadas que necesariamente se producen

al principio de un turno o período de trabajo antes de que se pueda empezar
la verdadera labor. Del mismo modo puede haber un suplemento de cierre por
concepto de los trabajos o esperas habituales al final del día, un suplemento por
limpieza de carácter análogo para las oportunidades en que es preciso limpiar la
máquina o el lugar de trabajo y, finalmente, un suplemento para herramientas,
puesto que también lleva tiempo ajustadas y mantenerlas en buen estado.
Después de estudiar el tiempo invertido en todas esas actividades, juntas o

de a una, sería posible expresarlo como porcentaje del tiempo básico total corres-
pondiente a las operaciones que se presume se efectuarán en una jornada y añadir
entonces el suplemento incluyéndolo en el cómputo de los tiempos tipo. En
realidad, es lo que se hace a veces con el suplemento para herramientas, pero en
general es preferible agrupar todos los suplementos por jornada, en vez de incor-
porarlos en los tiempos tipo: es más justo para los obreros y no es poca la ventaja
de señalar a la atención de la dirección la cantidad total de tiempo que con-
sumen tales actividades, lo cual incita a aguzar el ingenio para tratar de reducirla.
Algunos suplementos se asignan normalmente por ocasión o por lote. Uno de

ellos es el de montaje, motivado por el tiempo necesario para aprontar una
máquina o proceso cuando se comienza la fabricación de un nuevo lote de artí-
culos o piezas, y otro es, claro está, el de desmontaje, cuando se termina esa pro-
ducción y se modifica la máquina o el proceso. Muy parecidos son los suplementos
por cambios diversos, concedidos a los obreros que no están precisamente mon-
tando ni desmontando algo, pero que deben realizar cierto trabajo o esperar unos
instantes al principio o al final de una tarea o de un lote. Es incluso conve-
niente especificar si el suplemento es «por cambio de tarea» o «por cambio de
lote».
Se puede incluir en el tiempo tipo un suplemento por rechazo cuando el pro-

ceso tiene características inherentes tales que una proporción de productos salen
defectuosos, pero más a menudo se asigna una adición pasajera a los tiempos
tipo, por tarea o por lote, cuando se debe trabajar ocasionalmente con un lote
malo de material. También se agregaría al tiempo tipo un suplemento por recargo
de trabajo si éste aumentara pasajeramente porque se modificaron por el momento
las condiciones tipo.
El obrero novel que se esté adiestrando en un trabajo sujeto ya a un tiempo

tipo recibirá quizá un suplemento de aprendizaje, mientras que el obrero experi-
mentado que deba guiarlo a expensas de su propio rendimiento dispondrá, en
compensación, de un suplemento de tiempo de enseñanza. Estos suplementos se
fijan frecuentemente a razón de tantos minutos por hora, en escala decreciente, de
modo que equivalgan a cero al cabo del período previsto de aprendizaje. Muy
parecido es el suplemento de implantación que se da a los trabajadores cuando
se les pide que adopten un nuevo método o procedimiento, a fin de que tengan
motivo para entusiasmarse con la innovación y no pierdan de ganar mientras se
309
acostumbran a ella. Incluso ocurre que la remuneración se calcule para que sea
más elevada durante el período de transición, de modo que las probabilidades de
éxito sean óptimas. En un sistema se acreditan a los trabajadores diez minutos por
hora el primer día, nueve el segundo, y así sucesivamente hasta cero.
Suplementos por razones de política de la empresa
El suplemento por razones de política es una cantidad,

no ligada a las primas, que se añade al tiempo tipo (o
a alguno de sus componentes, como el contenido de
trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un
nivel definido de desempeño corresponda un nivel sa-
tisfactorio de ganancias.
Estos suplementos no pertenecen realmente al estudio de tiempos y deberían

aplicarse con suma cautela, únicamente en circunstancias muy bien definidas.
Siempre se debieran mantener totalmente aparte de los tiempos básicos, y supo-
niendo que se empleen, se debieran considerar como una adición a los tiempos
tipo, de modo que no alteren las normas de tiempo establecidas después del
respectivo estudio.
Su razón de ser más común es la necesidad de ajustar los tiempos tipo a las
exigencias de los convenios de salarios entre empleadores y sindicatos. En el Reino
Unido, por ejemplo, el rendimiento incentivado se suele fijar a un nivel tal que el
trabajador calificado medio, tal como se lo ha definido, pueda ganar una prima de
33 VÍ por ciento de la tasa básica por tiempo si alcanza el desempeño tipo. No se
necesita aplicar un suplemento del género aludido para lograr ese resultado: basta
con fijar la tasa por minuto tipo de trabajo de modo que equivalga a 133 'A por
ciento de la tasa básica por minuto, y en general es más práctico hacer las adapta-
ciones salariales en esta forma, o sea ajustando la tasa pagada por unidad de
trabajo, que cambiar el tiempo tipo.
Ahora bien, ciertos contratos colectivos permiten ganar primas superiores y

puede ser mala política pretender revisar sus disposiciones para poderlas cumplir
sin tocar los tiempos fijados y adaptando solamente las tasas. En esos casos, la
diferencia se salva concediendo un suplemento «de política», que puede aplicarse
como factor al contenido de trabajo o al tiempo tipo.
Este método puede ser el más indicado también cuando se implantan tiempos
tipo únicamente para una pequeña parte del total de trabajadores abarcados por
el contrato. Las adiciones pasajeras son a veces una solución en caso de circunstan-
310
De los datos altiempotipo
cias anormales, como el funcionamiento imperfecto de alguna instalación o la des-

organización causada por reformas o cambios de disposición de los locales.
*
* *
En el próximo capítulo se mostrará la aplicación del estudio de tiempos a

operaciones realizadas con máquinas y en cuyo curso éstas efectúan el trabajo
mientras el obrero permanece delante sin intervenir. En el capítulo 19 se ilustra el
desarrollo completo de un estudio de tiempos.
311
CAPITULO 18
NORMAS DE TIEMPO
PARA EL TRABAJO
CON MAQUINAS
En los cuatro capítulos que preceden se expusieron los procedimientos básicos

del estudio de tiempos tal como se aplican a las operaciones manuales. Con ellos
se pueden calcular normas de tiempo para todas las tareas en que el operario trabaja
con herramientas de mano o de motor que él mismo maneja, por oposición a las
máquinas que realizan automáticamente parte de la operación. (Quizá sea inte-
resante señalar que esos trabajos se suelen calificar de irrestrictos porque el
rendimiento del trabajador no está sujeto a restricciones que no dependan de él:
el obrero que afila una herramienta contra una rueda abrasiva eléctrica o que
pule una pieza de metal sosteniéndola contra una pulidora mecánica efectúa un
trabajo irrestricto porque en ninguno de los dos casos sujeta la pieza en una
máquina que siga haciendo el trabajo por sí sola.)
Sin embargo, es cada vez más corriente que las tareas industriales estén
compuestas, en parte, por elementos ejecutados a mano por el trabajador y, en
parte, por elementos realizados automáticamente por máquinas o aparatos, mien-
313
Normas de tiempo: Trabajo con máquinas
tras el trabajador permanece forzosamente inactivo o se ocupa de otra cosa. Para

fijar normas de tiempo a las operaciones de ese tipo hay que adaptar un tanto
los métodos básicos de estudio de tiempos, e incluso se han ideado técnicas espe-
ciales para algunas operaciones muy complejas. Su descripción se hallará en obras
especializadas para profesionales de la medición del trabajo. Algunas de éstas se
citan en notas al pie de página y en la bibliografía al final del presente volumen.
En este capítulo, en cambio, sólo se describirán los métodos de uso más corriente.
1. CONTROL DE INSTALACIONES Y MAQUINAS
Se entiende por control de instalaciones y máquinas

los procedimientos y medios para planificar y verificar
el buen funcionamiento y utilización de las diversas
partes de la fábrica y de su maquinaria.
En muchas empresas, una proporción considerable del capital invertido corres-

ponde, globalmente, a los edificios, las máquinas y las herramientas, y es muy
posible entonces que los gastos por servicio del capital, mantenimiento de
las máquinas y amortización del equipo sean en total superiores a cualquier otro
gasto de la fábrica (excluido el costo de las materias primas y de los componentes
comprados, que es un gasto exterior más bien que un costo imputable a la fábrica).
Muy a menudo, los costos por concepto de maquinaria son mucho mayores que el
total de salarios pagados, de modo que es de primordial importancia aprovechar
lo más intensamente posible todas las instalaciones, aunque sea a expensas de la
productividad de la mano de obra. Hasta puede resultar conveniente aumentar
el personal que atiende a las máquinas si así se pueden aprovechar mejor.
Por tanto, el analista, antes de concentrarse en tal o cual puesto de trabajo,

haría bien en examinar primero qué partido sacan de las máquinas, sucesivamente,
la firma, la empresa en general, cada sección y, tratándose de modelos de máquina
particularmente caros, los encargados de cada uno. Estará entonces en mejores
condiciones para decidir dónde aplicar con mayor provecho el estudio del trabajo
y verá más claramente si predomina en importancia la productividad del trabajo
o la utilización de las máquinas.
A continuación se citan algunos términos y conceptos empleados cuando se

estudia la utilización de las máquinas (o de la fábrica, o del proceso). En su
mayoría no requieren explicaciones. La correlación entre ellos se presenta gráfi-
camente en la figura 73.
314
Tiempo máximo de máquina es el máximo teórico durante el cual

podría funcionar una máquina o grupo de máquinas en un periodo
dado, v.g.: 168 horas por semana o 24 por día.
Tiempo utilizable es aquel en que la máquina tiene quien la atienda,

v.g.: la jornada o semana de trabajo, más las horas extraordinarias.
Tiempo inactivo es aquel en que la máquina podría utilizarse para

producir o con otros fines, pero no se aprovecha por falta de tra-
bajo, de materiales o de obreros, comprendido el tiempo en que
falla la organización de la fábrica.
Tiempo accesorio es aquel en que la máquina deja momentáneamente

de funcionar con fines de producción, mientras la adaptan, la
ajustan, la limpian, etc.
Tiempo muerto es aquel en que la máquina no puede funcionar con

fines de producción ni fines accesorios por avería, operaciones de
conservación u otras razones análogas.
Tiempo de marcha es aquel en que la máquina efectivamente fun-

ciona, v.g.: el tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muer-
tos, inactivos o accesorios.
El tiempo de marcha de la máquina evidentemente se observa sin más

viéndola funcionar, pero no porque funcione hay que pensar que lo hace como
debiera o que está ajustada para efectuar el trabajo en la forma más perfecta de
que es capaz. Por eso se ha introducido otro concepto que resulta útil, a saber:
El tiempo de marcha de norma, o sea el que debería tardar la máquina

en producir determinada cantidad funcionando en condiciones
óptimas.
Para apreciar la utilización de las máquinas, las técnicas más prácticas de

medición del trabajo son el estudio de la producción y el muestreo de activi-
dades 1 , sobre todo este último. En efecto, permiten conseguir la información nece-
saria mucho más fácilmente que con el estudio de tiempos, especialmente cuando
las máquinas son numerosas.
i Estas técnicas se describen en el capitulo 21.
315
FIGURA 73. - DIAGRAMA EXPLICATIVO DEL TIEMPO DE MAQUINA'
Tiempo máximo de máquina
No se
Tiempo utilizable
trabaja
1
Horas
1 Jornada o semana de trabajo 1 extra
Tiempo Tiempo Tiempo

Tiempo de marcha
inactivo accesorio muerto
Tiempo de marcha | Bajo ren-

de norma dimiento
i
1
Basado en un diagrama del British standard glossary of terms in work study.
Por razones de comodidad, los resultados del estudio se expresan en cocientes

o índices, de los cuales tres son los más corrientes:
El índice de utilización de la máquina, o sea:

tiempo de marcha
tiempo utilizable '
que da la proporción de la jornada total en que se hizo funcionar la máquina.
El índice de eficiencia de la máquina, o sea:

tiempo de marcha de norma
tiempo de marcha
que indica hasta qué punto la máquina rinde los mejores resultados de que es
capaz: el índice 1,0 (o 100 por ciento, como se expresa habitualmente) significaría
que, cuando está en marcha, alcanza su máximo.
El índice de utilización efectiva, o sea:

tiempo de marcha de norma
tiempo utilizable
que sirve para formarse una idea de las posibilidades de reducir los costos si se
hiciera funcionarla máquina con el máximo de eficiencia durante el tiempo íntegro
en que trabaja la fábrica.
316
Cuando en una empresa se ha aplicado en todas partes la medición del trabajo,

es fácil organizar el envío regular de ese tipo de índices a intervalos fijos a la
dirección general, puesto que se pueden calcular sin problema a partir de los registros
de control de la mano de obra, de la producción y de las máquinas. Para
destacar bien la importancia relativa del tiempo inactivo, muerto y accesorio, se
pueden establecer otras tantas razones en que la base sea el tiempo utilizable o el
tiempo de marcha.
En las industrias químicas, los procesos se estudian prácticamente del mismo

modo, pero reemplazando los conceptos y términos relativos a la máquina por
los que correspondan al caso. Los principios siguen siendo exactamente iguales en
el sector de los servicios: en el transporte de pasajeros, por ejemplo, es dable
esperar los mismos resultados fructíferos si se estudia la utilización de los auto-
buses o tranvías y se expresa el grado de aprovechamiento en índices como los
que anteceden. Así lo pueden corroborar los expertos de la OIT que han llevado
a cabo varios exámenes generales de servicios públicos de transporte urbano.
2. TRABAJO RESTRINGIDO
Trabajo restringido es aquel en que el rendimiento del

trabajador está limitado por factores que no dependen
de él.
El caso más corriente de trabajo restringido, en el sentido que se le da aquí,

es el del obrero encargado de una sola máquina que funciona automáticamente
durante parte del ciclo de trabajo. El obrero podrá ejecutar los elementos ma-
nuales de la tarea a velocidad normal, más lenta o más rápida, pero si bien
influirá así en la cadencia a que termina la operación, no la regulará, porque
haga lo que haga no podrá cambiar el tiempo durante el cual la máquina funciona
automáticamente.
Esto no significa, claro está, que sea imposible abreviar el tiempo del ciclo.
En el ejemplo del acabado de una pieza de hierro fundido, que se examinó en el
capítulo 10 (págs. 156 a 158, figuras 36 y 37), se vio cuánto se podía ahorrar
reorganizando la operación de modo que algunos elementos manuales que antes
se ejecutaban mientras la máquina estaba detenida se efectuaran mientras la
máquina, accionada automáticamente, taladrara la pieza siguiente. La compara-
ción entre el tiempo invertido en el ciclo antes y después del estudio de métodos
se ilustra en la figura 74. (El estudio de tiempos aplicado a esa misma operación
se detalla en el capítulo siguiente.)
En este ejemplo, el elemento con máquina no cambia «antes» y «después»,

pero el ciclo se ha reducido de 2 a 1,36 minutos, o sea de 32 por ciento. Con
317
FIGURA 74. - RESULTADO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS EN LA OPERACIÓN DE FRESADO
K- Tiempo del ciclo = 2,00 min.
1,20 min. H
ANTES del
estudio de Operario inactivo
métodos
Máquina inactiva
1,12 min
DESPUÉS del
estudio de
métodos
h 0,80 min.
-Tiempo del ciclo = 1,36 min.
el método perfeccionado, el operario necesita 1,12 minutos al ritmo tipo para

ejecutar los elementos manuales de la tarea, pero efectúa algunos de ellos mientras
funciona la máquina. Aunque el operario realizara todo su trabajo manual al doble
de velocidad, el ciclo no tardaría la mitad que antes, sino sólo un 20 por ciento
menos. Por tanto, el rendimiento del trabajo está limitado por factores que no
dependen de él: su trabajo está «restringido».
Lo mismo ocurre cuando se trata de:

1) varias máquinas que funcionan en condiciones similares a las expues-
tas, ya sean manejadas por uno o por varios operarios;
2) procesos vigilados por operarios cuya principal función sea observar
su desarrollo o los instrumentos que registren ese desarrollo e inter-
venir únicamente cuando haya cambios en el desarrollo o en las
indicaciones;
3) trabajo ejecutado en equipo por dos o más operarios que dependen
unos de otros, y resulte imposible equilibrar las respectivas tareas
de manera que en el curso del ciclo nunca haya nadie con períodos
inactivos.
318
El trabajo en equipo puede restringir la cadencia incluso cuando no se

emplean máquinas. Es lo común en el montaje de piezas con transportador.
Aunque éste sirva estrictamente para llevarlas de un puesto a otro, de modo que el
operario recoja la que necesite y la vuelva a depositar después de trabajarla, es
posible que la necesidad de esperar la siguiente le imponga restricciones. Si las
operaciones de montaje se realizan directamente sobre el transportador en movi-
miento, como en las fábricas de automóviles, la situación es equivalente a la
creada por una máquina estática.
Examinemos primero el caso más sencillo del obrero que maneja una sola
máquina antes de pasar a las operaciones con varias.
3. UN OBRERO Y UNA MAQUINA
De costumbre, los tiempos de una operación realizada por un solo hombre

con una sola máquina se representan gráficamente y a escala como en la figura 75,
que ilustra el método perfeccionado del ejemplo del taladro ya citado.
Llamaremos al período durante el cual la máquina funciona «tiempo condi-
cionado por la máquina».
Tiempo condicionado por la máquina (o, según el caso,

por el proceso) es el que se tarda en completar la parte
del ciclo que está determinada únicamente por factores
técnicos propios de la máquina.
Se habrá visto que el operario efectúa parte de su trabajo manual mientras

la máquina está detenida, y parte mientras funciona. Llamaremos a una y a otra,
respectivamente, «trabajo exterior» y «trabajo interior».
Trabajo exterior es el compuesto por elementos que

deben necesariamente ser ejecutados por el obrero
fuera del tiempo condicionado por la máquina o pro-
ceso.
Trabajo interior es el compuesto por elementos que
pueden ser ejecutados por el obrero dentro del tiempo
condicionado por la máquina o proceso.
Por último está el tiempo durante el cual el operario espera que la máquina
acabe de taladrar, y que denominaremos «tiempo no ocupado».
319
Tiempo no ocupado son los periodos comprendidos en

el tiempo condicionado por la máquina (o proceso) y
en los cuales el obrero ni realiza trabajo interior ni
hace uso de un descanso autorizado.
Para trazar diagramas de este tipo, los períodos de actividad del obrero (que
comprenden trabajo exterior e interior) se calculan suponiendo que corresponden
al desempeño tipo. En la figura 75 no se tuvieron en cuenta los suplementos para
descanso y otros fines: el trabajo manual se calculó según la cadencia tipo y, por
tanto, se expresó en minutos básicos. El tiempo condicionado por la máquina se
expresó, evidentemente, en minutos reales. Así, pues, aplicando la escala de
valoración 0-100 preconizada en este libro, los minutos básicos del trabajo manual
y los minutos reales de funcionamiento de la máquina son comparables y pueden
representarse a escala igual.
FIGURA 75. - OPERACIÓN DE FRESADO: MÉTODO PERFECCIONADO
k Tiempo del ciclo=1,36 min. H
h — T i e m p o condicionado por la máquina: 0,80 min.—H
Tiempo
H Trabajo exterior: 0,56 min. *+* Trabajo interior: 0,56 min.—H-< no ocupado:—H
0,24 min.
I 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
0 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 1,10 1,20 1,30 1,40
pQPÍíIp H O t i a m n r t 1 mlnntní-
büWOlu <*^r liwtliuvs* IIIIIIUIUO
Símbolos:
Máquina en actividad
• ^ ^ ^ ^ ^ ^ • ^ • ^ ^ H Operario en actividad
Operario en espera
'320
Para computar el tiempo no ocupado es preciso basarse en tiempos de tra-

bajo calculados según el desempeño tipo, es decir, a la cadencia tipo y con los
debidos suplementos para descansos (de los que hablaremos más adelante). En
circunstancias especiales, los elementos de la tarea vinculados con el trabajo a
máquina tal vez se calculen según otra cadencia que se defina, pero en este libro
no trataremos esos casos particulares.
El diagrama de la figura 75 se parece bastante a un inflador de bicicleta

esquematizado, y en los países de habla inglesa se aprovecha el parecido para
simplificar las explicaciones. El analista, al hablar de los principales medios de
mejorar el método de trabajo, dirá que trata de «hundir el pistón» y «acortar
la bomba», es decir: primero, de organizar los elementos manuales del trabajo
de modo que algunos de los que llamamos «exteriores» pasen a ser «interiores»,
lo cual abrevia el ciclo (como en el ejemplo estudiado), y segundo, de disminuir
lo más posible el tiempo condicionado por la máquina haciéndola utilizar en
forma óptima, a la velocidad y el avance indicados, con las partes cortantes debi-
damente afiladas y hechas con el acero que más se preste para el tipo de trabajo
del momento, de modo que el tiempo de marcha de la máquina sea «el tiempo
de norma» (véase la figura 73).
4. CALCULO DE LOS SUPLEMENTOS POR DESCANSO
Cuando se calculan los suplementos por descanso de operaciones totalmente

manuales, más vale unir en una sola cantidad constante el suplemento de nece-
sidades personales y el mínimo básico por fatiga, y sumarle después, si corres-
ponde, las variables que deban añadirse a ese mínimo. Son muchas las tareas en
que basta con la .porción constante combinada del suplemento por descanso; en
muchas otras, cuando se añade el porcentaje por trabajo de pie, el total obtenido
también se puede emplear como constante para calcular el respectivo suplemento.
Desafortunadamente no se puede aplicar este sistema al trabajo restringido.

En este caso es indispensable separar del suplemento por fatiga el exigido por las
necesidades personales, porque este último se debe calcular a partir no sólo de los
elementos de trabajo manual que comprenda el ciclo, sino de todo el tiempo del
ciclo, contando el condicionado por la máquina, puesto que los porcentajes que se
buscan deben corresponder al tiempo pasado en el taller, más bien que al dedicado
de hecho al trabajo. El suplemento por fatiga, en cambio, es algo exigido por el
trabajo en sí y se calcula a partir de los minutos básicos efectivamente dedicados
a él.
Aparte esta diferencia, el suplemento por descanso se computa exactamente

de la manera expuesta en el capítulo anterior.
Pero ahí no acaba la cosa. Una vez calculado el suplemento, hay que ver si
es dable suponer que el operario podrá utilizarlo, en totalidad o en parte, dentro
321
del ciclo o si debe ser añadido a la suma del trabajo exterior más el tiempo
condicionado por la máquina, a fin de obtener el verdadero tiempo del ciclo.
Si el ciclo es muy largo y comprende períodos prolongados de tiempo no

ocupado, el obrero, en ciertas circunstancias, tal vez tenga la posibilidad de
utilizar en su transcurso los suplementos íntegros por necesidades personales y
fatiga, aprovechando los períodos en que no trabaja. Sin embargo, en lo que
respecta al suplemento por necesidades personales, sólo se considera que existe
tal posibilidad si los períodos inactivos son suficientemente largos (unos diez o
quince minutos), si son ininterrumpidos y si el obrero puede dejar la máquina sin
atender mientras tanto. Podrá hacerlo sin peligro si la máquina se detiene auto-
máticamente y no necesita vigilancia mientras funciona, o bien si trabajan cerca
otros obreros que estén organizados para que alguno utilice su propio tiempo
no ocupado en atender a la máquina del ausente. En la industria textil y otras
ramas donde las máquinas funcionan sin interrupción, quizás día y noche, suele
haber trabajadores «flotantes» que suplen a ratos a los titulares de los diversos
puestos y mantienen las máquinas en marcha durante las pausas de la merienda
cuando esas pausas están escalonadas.
Es mucho más corriente, sin embargo, sobre todo con ciclos breves, que el
suplemento íntegro por necesidades personales se deba utilizar fuera del ciclo. En
el ejemplo ya ilustrado del taladro, el ciclo, al durar sólo 1,36 minutos, no
deja evidentemente posibilidad alguna al obrero de utilizar dicho suplemento en su
transcurso.
Las cosas cambian un poco con el suplemento por fatiga. Es posible utilizar
instantes bastante breves de tiempo no ocupado para combatir la fatiga, a condi-
ción de que el obrero pueda realmente aflojar los nervios y no tenga que estar
siempre alerta o con la atención fija en la máquina y de que disponga de un
asiento cerca. Se admite que todo período que no pase de medio minuto no se
puede contar como «respiro» y que todo período ininterrumpido igual o superior
a un minuto y medio se puede considerar como tiempo útil para reponerse. Por
consiguiente, los períodos de 0,50 minutos o menos se descartan; para los compren-
didos entre 0,50 y 1,50 minutos, lo corriente es calcular el tiempo efectivamente
utilizable en descansos restando 0,50 minutos de la duración real del período y
multiplicando el resultado por 1,5. A continuación figuran cuatro ejemplos en que
los periodos se sitúan entre 0,50 y 1,50 minutos:
Período ininterrumpido Tiempo que se supone

real de tiempo ser utilizable
no ocupado para reponerse
0,50 min. cero

1,00 0,75 min.
1,25 1,12
1,50 1,50
322
En el ejemplo del fresado, el tiempo de inactividad del obrero sólo era de

0,24 minutos, o sea demasiado poco para contarlo como posible reposo. El trabajo
interior se efectuaba en un trecho ininterrumpido de 0,56 minutos, pero en el
trabajo con máquinas es normal que, mientras funcionan, el obrero deba ocuparse
de ellas o reajustarlas de cuando en cuando o quizás efectuar algún elemento
manual con otras piezas, de modo que dentro del tiempo condicionado por la
máquina hay varios períodos de trabajo interior y de tiempo no ocupado.
Así, pues, la forma en que debe tratarse el suplemento por descanso depende
a la vez de la duración del ciclo y de la modalidad con que se presente el
trabajo interior. Pueden distinguirse cuatro casos:
1. El suplemento por necesidades personales y el de fatiga deben ambos
utilizarse íntegramente fuera del ciclo de trabajo.
2. El suplemento por necesidades personales debe utilizarse fuera del
ciclo, pero el de fatiga puede tomarse íntegro dentro de él.
3. El suplemento por necesidades personales y parte del de fatiga deben
utilizarse fuera del ciclo, pero el resto del de fatiga puede tomarse
dentro de él.
4. El suplemento por necesidades personales y el de fatiga pueden
ambos utilizarse íntegramente dentro del ciclo de trabajo.
En la figura 76 se ilustran los cuatro casos qon cuatro secuencias de opera-

ciones distintas, pero con ciertas características comunes, a saber:
Tiempo condicionado por la máquina 15min.
Trabajo exterior lOmin. básicos
Trabajo interior 5 min. básicos
Suplemento por necesidades personales: 5 por ciento de
trabajo exterior más tiempo condicionado por la máquina 1,25 min.
Suplemento por fatiga: 10 por ciento del total de minutos
básicos 1,50 min.
En el caso 3 hay un minuto del tiempo condicionado por la máquina en que

el obrero no trabaja, y según el método de cálculo ya explicado, se considera que da
0,75 minutos de «respiro», de modo que el resto del suplemento por fatiga
(0,75 minutos) debe tomarse fuera del tiempo del ciclo. En el caso 4 se parte del
supuesto que otro trabajador cercano podría ocuparse de la operación si el titular
tuviera que dejaV su puesto más de los diez minutos del lapso de inactividad que
ocurre durante el elemento ejecutado por la máquina.
Se verá que el tiempo total del ciclo es distinto en cada uno de los cuatro
casos, de modo que también será distinto el rendimiento, expresado en unidades,
que se pueda esperar de una jornada de ocho horas:
323
Tiempo total Rendimiento

del ciclo diario previsto
(min.) (unidades)
Caso 1 27,75 17,3; redondeando: 17

Caso 3 27,00 17,7; con horas extra: 1
El tiempo total del ciclo es el que se debiera tardar en terminar la tarea con
el desempeño tipo; está compuesto (en el género de operaciones que estudiamos
hasta ahora) por el trabajo exterior ejecutado a la cadencia tipo, el tiempo condi-
cionado por la máquina y la fracción de suplemento por descanso que deba con-
FIGURA 76. - CUATRO OPERACIONES CON ELEMENTOS A MAQUINA
Total del ciclo
CASO SNP,
1 SF
SNP y SF tomados
fuera del ciclo de trabajo
CASO SNP
2
SNP tomado fuera, " ^ SF I " ™
SF tomado dentro del ciclo de trabajo
Parte de
SF
Ht
SNP,
CASO
3 •-•-•-•
SNP y parte de SF fuera,
resto de SF dentro del Parte de
ciclo de trabajo SF
CASO l iSNP, i
4 1
SNP y SF dentro del ciclo ™"™n iSF i
\K trabaio > trabajo __j
1 exterior interior ^^
máquina
SNP = Suplemento por necesidades SF = Suplemento por fatiga.

personales.
324
cederse fuera del tiempo condicionado por la máquina. Si no hay que prever
otros suplementos (por ejemplo, para contingencias) y se dejan unos minutos reales
de margen para el tiempo no ocupado, el total del ciclo equivaldrá numéricamente
al tiempo atribuible a la operación.
5. SUPLEMENTO POR TIEMPO NO OCUPADO
En los diagramas a escala que representan ciclos de trabajo restringido,

como los de las figuras 75 y 76, se acostumbra indicar todos los elementos
manuales con los tiempos que llevarían si se ejecutaran a la cadencia tipo.
Es un sistema cómodo para estudiar los métodos y hacer los cálculos en que se
basarán los suplementos por descanso y sus modalidades de atribución, después
de lo cual, se podrán ya determinar los tiempos totales de los ciclos y, consi-
guientemente, los rendimientos previsibles.
El paso siguiente consiste en calcular, en minutos reales, el total de los

eventuales tiempos no ocupados. Tratándose de trabajos como los estudiados, ese
total se obtiene restando del tiempo condicionado por la máquina la suma de
todos los períodos de trabajo interior, en minutos básicos, más cualquier fracción
de suplemento por descanso que se pueda aprovechar durante el tiempo condi-
cionado por la máquina. Nótese muy especialmente que en el cálculo del tiempo
no ocupado todos los elementos de la tarea deben corresponder al ritmo tipo.
Los tiempos tipo de las tareas u operaciones se deben basar en el trabajo

hecho por los operarios - o sea el contenido de trabajo manual de la tarea - y
no en el de la máquina. Cuando la tarea consta únicamente de elementos manuales
(trabajo irrestricto), el tiempo tipo viene a ser una medida del trabajo que
contiene la tarea. Pero en el caso del trabajo restringido, el tiempo tipo expresa
algo más. Recordemos la definición del tiempo tipo:
Tiempo tipo es el tiempo total de ejecución de una

tarea al ritmo tipo.
Para obtener el tiempo tipo atribuible a una operación restringida, no

basta, pues, con calcular el contenido de trabajo (que comprende los suplementos
para descanso y la porción de trabajo de los suplementos para contingencias que
se hayan considerado justificados), y con añadirle tal vez algún pequeño suple-
mento adicional para las demoras, sino que es preciso agregar un suplemento
que corresponda al tiempo no ocupado inevitable que pueda haber durante el
tiempo condicionado por la máquina o proceso.
325
Suplemento por tiempo no ocupado es un margen que

se deja al trabajador cuando hay lapsos no ocupados
durante el tiempo condicionado por la máquina o el
proceso.
Antes de prever ese margen, el analista debe haberse cerciorado de que el

tiempo no ocupado es inevitable y de que es imposible reducirlo más mejorando
los métodos o reorganizando el trabajo o las máquinas. Ya se dijo que a veces
la empresa sale ganando al aceptar cierta cantidad de tiempo no ocupado si puede
así aprovechar mejor las máquinas muy caras, ya que en el trabajo restringido
la utilización de la maquinaria es a menudo más importante que la productividad
de la mano de obra.
El suplemento por tiempo no ocupado se expresa en minutos reales.
Remuneración del tiempo no ocupado
Cuando los tiempos tipo se emplean como base de un sistema de remunera-

ción por rendimiento, el hecho de que se cuenten los tiempos no ocupados (tra-
tándose de trabajo restringido) puede dar lugar a anomalías en los salarios, a
menos que se tomen ciertas medidas.
Veamos un ejemplo del género de dificultades que se pueden presentar.

Supongamos que en una empresa hay tres puestos a los que se ha fijado un mismo
tiempo tipo de 100 minutos. En el primero, todos los elementos de la tarea son
manuales. En los otros dos, el trabajo es de índole restringida y sus respec-
tivos tiempos tipo comprenden suplementos por tiempo no ocupado, digamos, de
15 minutos para uno y 45 para el otro.
Si los tres obreros efectúan los elementos manuales de sus tareas al ritmo
tipo y toman exactamente los reposos previstos, terminarán su trabajo los tres al
cabo de 100 minutos. Pero el obrero del primer puesto habrá trabajado todo el
tiempo (excepto, claro está, durante el reposo), mientras que los otros dos habrán
estado inactivos 15 y 45 minutos, respectivamente. Si el tiempo no ocupado se
paga a la misma tasa que el de actividad, los obreros más recargados de trabajo
pronto quedarán descontentos; los puestos adquirirán fama de «buenos» o «malos»
según la cantidad de tiempo no ocupado que tengan, y será difícil encontrar
candidatos para los «malos».
Esa dificultad habitualmente se supera, no modificando los tiempos tipo, sino

estableciendo tasas diferentes de salario para el tiempo trabajado y el inactivo. A
esos efectos, los tiempos tipo, además de expresarse como totales, se desglosan
en dos categorías según se explicó.
326
En el ejemplo citado, pues, el tiempo tipo de 100 minutos se descompon-

dría, para los tres casos respectivos, en 100, 85 y 55 puntos de trabajo y 0, 15 y
45 de inactividad. Cabe señalar de paso que hay otras razones, aparte el tiempo
no ocupado impuesto por la máquina, para acreditar al obrero puntos de inacti-
vidad, por ejemplo, para compensar demoras mientras espera trabajo, instruc-
ciones o la reparación de una máquina averiada.
El sistema que adopte la empresa para remunerar de distinto modo el tiempo

trabajado y el inactivo es en realidad una cuestión de administración de salarios, y
no de estudio de tiempos, de modo que sale del tema de esta obra. Sin embargo,
es preciso mencionar que todo sistema de ese género debiera ser fácil de entender, de
modo que los trabajadores comprendan de inmediato por qué a unas tareas que
llevan el mismo tiempo corresponden salarios distintos. Antes de aplicarlo, deberá
ser negociado y acordado con los representantes de los obreros. Según uno de esos
sistemas, que es típico, si los puntos de inactividad equivalen en total a menos de
5 por ciento de los de trabajo, se pagan a la misma tasa que éstos; cuando
ascienden a 40 por ciento o más de los puntos de trabajo, se pagan a los tres
cuartos de la tasa de éstos, y todos los porcentajes entre 5 y 40 por ciento se
pagan a tasas intermedias diversas.
Cada empresa deberá ver qué sistema es el más adecuado para ella conforme
a las circunstancias del caso, sobre todo a la medida en que los puestos con
mucho tiempo desocupado sean excepcionales o comunes. A veces se adoptan
tasas variables cuyo monto crece según una curva, pero en general se prefieren
las relaciones lineales, y en todo caso las sencillas.
Al especialista en estudio del trabajo le interesa ante todo la cantidad de

tiempo que se necesita para ejecutar una tarea u operación, y no tanto las dispo-
siciones que se convengan para pagar ese tiempo. Casi todos los contratos colec-
tivos de salarios tienen en cuenta la diferencia de calificaciones exigidas por distintas
operaciones fijando tasas diferentes por minuto u hora de trabajo, y hay muchos
factores más que pueden influir en la escala de salarios, pero ninguno de ellos
alterará el cálculo del suplemento de tiempo no ocupado que deberá incluirse
en el tiempo tipo de una tarea. Ese suplemento es una cantidad de minutos u
horas, y la tarifa a que se paguen tales minutos u horas es algo que se debe
negociar totalmente aparte.
Se dijo que en los casos típicos se pagaban a tasas reducidas los períodos no
ocupados de cierta duración, pero puede ocurrir que en determinados puestos
se justifiquen unas tasas realmente muy elevadas para las dos clases de tiempos, de
tal modo que los titulares acaben cobrando más por un minuto de tiempo desocu-
pado que otros obreros por un minuto de trabajo efectivo.
Es lo que sucede en el acabado a máquina del árbol de un generador

eléctrico de turbina. Dicho árbol puede medir varios metros, y al llegara las últimas
etapas del acabado se habrán invertido en él sumas considerables por concepto
327
de mano de obra y costo de la materia prima, que es particularmente cara.

Como los errores de fresado pueden inutilizar la pieza íntegra y obligar a des-
echarla, el operario lleva una pesada responsabilidad, aunque la operación en sí
no sea especialmente compleja. A causa de esa responsabilidad, el obrero quizá
cobre tasas más altas, tanto por el tiempo de trabajo como por los lapsos de
desocupación forzosa, que las atribuidas a las operaciones corrientes de torno. Hay
operaciones o tareas «decisivas» análogas en muchas industrias.
6. TRABAJO CON MÚLTIPLES MAQUINAS
Trabajo con múltiples máquinas es el del obrero que

debe ocuparse de varias máquinas (similares o dife-
rentes) en funcionamiento simultáneo.
En la sección 3 estudiamos el caso sencillo de un solo obrero que atiende

a una sola máquina. Pero a menudo los trabajadores deben encargarse de varias
máquinas, tal vez de muchas, lo que plantea problemas especiales de estudio del
trabajo. El ejemplo más común es el de las tejedurías, donde le pueden tocar
a un obrero entre 4 y 40 telares, si no más, según el modelo del telar y las carac-
terísticas del tejido. También ocurre algo parecido en las industrias mecánicas,
por ejemplo, con las máquinas de hacer tornillos o de arrollar bobinas. En esos
casos, las máquinas casi siempre tienen dispositivos que las detienen automática-
mente cuando acaban el trabajo o cuando sufren averías o funcionan mal.
Todas estas tareas son ejemplos de trabajo restringido, puesto que en el

rendimiento del obrero influyen factores que no dependen de él. También lo son
las operaciones en equipo, ya se trate de una sola máquina por equipo, como
ocurre a veces en el forjado a martinete, o de varias, como es tan frecuente en la
industria textil, o incluso de trabajo sin ninguna máquina, puesto que también
puede causar restricciones la falta de coordinación entre las cantidades de tra-
bajo que deben ejecutar los diversos integrantes del equipo.
Factor carga
Factor carga es la proporción del tiempo total del ciclo

que tarda el obrero en ejecutar el trabajo necesario al
ritmo t i p o , durante un ciclo condicionado por una má-
quina o proceso.
Este «factor» se designa a veces en inglés por voces equivalentes a «grado de

ocupación» o «carga de trabajo». En el caso elemental del obrero con una sola
328
máquina ilustrado en las figuras 75 y 76, si el tiempo total del ciclo es de

10 minutos y la cantidad de trabajo manual comprendido en el ciclo sólo llega
a 1 minuto tipo, el factor carga será de un décimo, o de 10 por ciento.
El factor carga, invertido, indica el número de máquinas que el trabajador

podría teóricamente manejar: en este caso, 10. En la práctica hay que tener en
cuenta otros factores, de modo que el de carga sólo sirve como indicación muy
burda de la posible relación entre máquinas y obreros. No es imposible que los
elementos del trabajo consistan exclusivamente en quitar las piezas acabadas de
máquinas que se han detenido automáticamente, colocar otras y poner de nuevo
el mecanismo en marcha, y si todas las máquinas se parecen y trabajan piezas
prácticamente iguales, tampoco será imposible establecer la secuencia ideal, o sea
la que permita al obrero ocuparse del número de máquinas indicado por el factor
carga invertido. Con mucho mayor frecuencia, sin embargo, difieren las máquinas
o el trabajo que hacen, y a menudo hay que observarlas mientras funcionan,
con el resultado que el obrero no siempre puede ocuparse de la máquina en
el momento preciso en que sería necesario. Las demoras que se producen por ese
motivo vienen a ser trabas puestas por las máquinas.
Interferencia de las máquinas
Se entenderá por interferencia de las máquinas ei hecho

de que varias máquinas (o procesos) estén esperando
que las atienda el obrero encargado de ellas. Algo
similar ocurre en el trabajo en equipo cuando las de-
moras fortuitas en un punto pueden alterar el rendi-
miento de todo el equipo.
Cuando estudia el trabajo con múltiples máquinas o en equipo (con o sin

máquinas), el analista tiene que examinar primero los métodos empleados a fin
de idear la secuencia que dé el mejor equilibrio, y por tanto el mínimo de inter-
ferencia y aplicar después técnicas de estudio de tiempos para medir la cantidad
de interferencia que no haya podido eliminar siquiera con la secuencia óptima.
Ese estudio puede resultar a veces sumamente complicado, y a menudo exige métodos
especializados que salen del campo de esta obra 1 .
Si el equipo es de pocos obreros, o si uno o dos sólo manejan entre ellos

unas pocas máquinas, bastará con métodos más sencillos. La secuencia de las
operaciones se puede trazar y estudiar en gráficos de actividad múltiple (expli-
cados en el capítulo 10), completados por diagramas de ciclo similares a los de
las figuras 75 y 76. Los diagramas de cada máquina se dibujan uno debajo del otro
1
En el apéndice 8 se citan algunas obras especializadas.
329
a escala igual. En la figura 77 se ilustra el ejemplo sencillo del obrero solo con
tres máquinas.
M
A
Q FIGURA 77. - INTERFERENCIA DE LAS MAQUINAS
U
1
N
¡nt erferencia
A
*••% ******
\
iterferencia
1 i
[ t' t (í*****! ' í üf***!
B
1
i
1 .. •
<>
c
En este ejemplo no hay trabajo interior, de modo que el obrero, en cuanto

pone en marcha una máquina, puede pasar a otra. El orden en que lo hace está
indicado por las flechitas verticales. Se observará que con esa secuencia la máquina
C funciona sin intervalos, pero tanto la A como la B, después de pararse solas al
final de sus respectivas operaciones, tienen que esperar un instante mientras llega
el obrero. Los instantes de funcionamiento trabado se señalan con un arco gris.
Suplemento por interferencia
Suplemento por interferencia es el suplemento de

tiempo correspondiente a la producción inevitablemente
perdida por paro sincronizado de dos o más máquinas
(o procesos) a cargo de un solo obrero. Algo similar
ocurre con el trabajo en equipo.
Extendiendo los métodos descritos y siguiendo los mismos principios para los
diagramas, se puede establecer el orden de operaciones y calcular la interferencia
de una gama bastante amplia de operaciones con múltiples máquinas, entre las
cuales muchas de las usadas en las industrias mecánicas y conexas, sobre todo
aquellas en que las máquinas se paran en forma regular y previsible, más bien
que fortuitamente. Las máquinas de arrollar bobinas, por ejemplo, se detienen
solas cuando la bobina está lista, y es raro que haya contingencias, como la
ruptura del hilo de metal.
En esos casos sencillos, en que el obrero sólo se ocupa de unas pocas

máquinas y el trabajo es cíclico, con un principio y un final bien definidos en cada
330
ciclo, los tiempos tipo se pueden calcular y expresar exactamente como en el

trabajo irrestricto, es decir: tantos minutos u horas tipo por pieza, tarea u opera-
ción. Es lo que se hace en las operaciones a máquina de la metalurgia ligera, especial-
mente cuando los obreros manejan varias máquinas sucesivamente. En esos casos,
los tiempos tipo se computan como se había explicado antes, a partir del conte-
nido de trabajo de cada tarea u operación. En ese cómputo no es necesario tener
en cuenta la interferencia de las máquinas, aunque quizá sí lo sea al hacer pro-
nósticos u otros cálculos de control de la producción. En cambio habrá que dejar
margen en los tiempos tipo para el tiempo inevitablemente desocupado que quede
durante el funcionamiento de las máquinas, y ese margen también se podrá calcular
en la forma explicada anteriormente.
Cuando la máquina produce en forma continua, en vez de cíclica, especial-

mente en los procesos químicos, es más corriente fijar los tiempos tipo de deter-
minado volumen, longitud o peso cómodo de lo que se produzca, más bien que
por pieza u operación. En tejeduría, por ejemplo, se puede decir que a cada
100 metros de tela tejida corresponderán tantos minutos tipo 1 . Lo más importante
entonces no es ya el contenido de trabajo manual de la tarea, sino la producción
que den las máquinas, aunque en los cálculos del rendimiento se debe, natural-
mente, tener en cuenta la cantidad de trabajo manual exigido por las máquinas.
El tiempo no ocupado tiene su importancia, y casi siempre hay que determi-
narlo, no para darle cabida en el tiempo tipo, sino más bien como indicación
del número de máquinas que puede atender un obrero. Para calcular los tiempos
tipo, el suplemento que se debe prever es el de interferencia de las máquinas: los
lapsos durante los cuales algunas de las máquinas estarán detenidas esperando que
llegue el obrero.
Es típico el caso del tejedor encargado de una serie de telares. Las interrup-
ciones pueden deberse a muchas causas. En la resistencia del hilo, y por tanto en
la frecuencia de los paros, influye la preparación de los materiales que forman
la urdimbre y la trama, así como la temperatura y la humedad reinantes en la
tejeduría, que probablemente cambien ambas señaladamente varias veces durante
el turno. El buen o mal estado de conservación de los telares también influye en
los paros, pero la velocidad y pericia del tejedor también tendrán su incidencia,
puesto que el obrero muy ducho a menudo puede evitar los contratiempos
viéndolos venir y tomando medidas preventivas.
En circunstancias de este tipo, el tiempo no ocupado se debe evaluar (para

distribuir la carga de trabajo entre individuos), al igual que la interferencia
(para calcular los tiempos tipo), mediante extensos estudios de visu, que abarquen
toda la diversidad de condiciones de trabajo y de variedad de materiales con
que se trabaje (todos los tipos de hilo, por ejemplo). Quizá haya que dedicarles
muchos días o semanas, cuando no varios meses. La técnica de medición del
trabajo que llamamos «muestreo de actividades» (véase el capítulo 21) es la
Esta no es sino una de las múltiples formas de fijar tiempos tipo en la tejeduría.
331
apropiada para este fin, y fue ideada expresamente para la industria textil. Es
mucho más económica que el estudio de tiempos, que para no resultar excesiva-
mente demorado y engorroso sólo se podría aplicar a talleres muy pequeños. Con
el muestreo de actividades, en cambio, una sola persona puede observar 10 o
12 telares en un taller y registrar todos los datos que necesite, lo que sería
imposible con los métodos ordinarios del estudio de tiempos.
En cuanto a los métodos perfeccionados del estudio del trabajo más adelan-
tado, que se aplican en situaciones complejas con muchas máquinas para evaluar
la interferencia y computar los correspondientes suplementos, no tendría sentido
detallarlos en un texto de iniciación como éste. La mayoría de ellos se basan en
procedimientos estadísticos y el cálculo de probabilidades, y su objeto es hacer
predicciones fidedignas sin recurrir al estudio de tiempos ni al muestreo de
actividades. Para ello se han establecido fórmulas, curvas y juegos de tablas que
ayudan a determinar la interferencia y la producción probable consiguiente de
diversas combinaciones obrero-máquina. Tales sistemas, si se utilizan con cuidado,
dan la posibilidad de ahorrar muchísimo tiempo al estudiar ciertas situaciones
particulares y complejas en que coinciden múltiples máquinas y trabajo en equipo.
Con todo, las predicciones que se hagan a partir de tales fórmulas y tablas
deben en todos los casos corroborarse estudiando de primera mano en el taller
las condiciones de trabajo reales, para tenerlas debidamente en cuenta.
Por regla general, los métodos de estudio del trabajo expuestos en este mismo
capítulo, junto con el muestreo de actividades (objeto del capítulo 21), debieran
bastar para establecer normas de tiempo fidedignas en la mayoría de situaciones
con que uno tiene probabilidades de tropezar en las empresas. Quienes tengan
que determinarlas para operaciones complejas con múltiples máquinas consultarán
con provecho obras más avanzadas, como algunas de las citadas en el apéndice 8.
No obstante, es preferible no lanzarse en las técnicas estadísticas mientras no se
tenga suficiente experiencia del estudio de tiempos, y también del muestreo de
actividades, como para verificar con ellos el acierto de los pronósticos.
*
* *
En el próximo capítulo se expone el desarrollo completo de un estudio de

tiempos. Se basa en el ejemplo de la culata de cilindro que fue objeto de un
gráfico de actividad múltiple en el capítulo 10 y de un diagrama de ciclo en la
sección 3 del presente capítulo.
332
CAPITULO 19
EJEMPLO DE
ESTUDIO DE TIEMPOS
En los cuatro capítulos anteriores se aludió varias veces al ejemplo de la culata

de cilindro trabajada con taladro que sirvió de base para explicar el diagrama de
actividades múltiples. Ahora pasaremos a desarrollar un estudio de tiempos com-
pleto. Para seguir sin dificultad y paso a paso el correspondiente proceso y el
cómputo del tiempo tipo es preferible ir estudiando los formularios que ilustran el
texto.
Se eligió este ejemplo porque:

1) es sencillo;
2) ya fue objeto de un estudio de métodos;
3) comprende a la vez elementos manuales y mecánicos;
4) es típico del género de operaciones que se observan en todas las
empresas de la industria mecánica y de otras industrias en que se
. emplean máquinas y procesos semiautomáticos.
333
Ejemplo de estudio de tiempos
Los formularios empleados son los de uso general que se habían ilustrado
en el capítulo 14. Aunque todos los apuntes se hacen a mano, se acostumbra
espaciar las líneas como para mecanografiarlos porque puede ocurrir que se deban
distribuir copias en limpio de los estudios con fines de examen o circulación.
El estudio detallado en este capítulo no era el primero que se hacía de la

operación. Los elementos y los cortes se definieron cuando se inició el estudio de
métodos, y se consignaron entonces en una ficha preparada y archivada por el
departamento de estudio del trabajo. Es ésta una excelente costumbre cuando
se presume que la operación se va a estudiar varias veces, quizás por personas
distintas. Así es seguro que todos los apuntes de las diversas series son compa-
rables entre sí. Los elementos y cortes aparecen en la figura 78.
Aunque el ejemplo que se estudió detalladamente es muy sencillo para tratarse

de una actividad fabril, se puede aplicar exactamente el mismo procedimiento
a las operaciones no fabriles o a cualquier otro trabajo que se estudie con objeto
de fijar normas de tiempo. Las operaciones enteramente manuales, como el mon-
taje, se tratarían de la mismísima manera.
334
FIGURA 78. - FICHA EXPLICATIVA DE LOS ELEMENTOS Y CORTES
Ficha núm.
1264
Pieza: Caja de cambios B.239. Dibujo: 239/1

Material: Hierro fundido ISS 2.
Operación: Fresado final segunda cara.
Máquina: Fresadora vertical Cincinnati núm. 4.
Fijación: F.239.
Fresa: 25 cm. T.L.F.
Calibrador: 239/7. Placa de ajuste.
Elementos y «cortes»
A. Asir pieza, ajustar en soporte, apretar 2 tuercas, colocar resguardo,

poner en marcha máquina y avance automático. Profundidad fre-
sado: 2,5 mm. Velocidad: 80 r/m. Avance: 40 cm/min.
Corte: Máquina empieza a fresar.
B. Desbarbar el borde con lima, limpiar con aire comprimido.
Corte: Pistola colgada en gancho.
C. Acercar calibrador a pieza, verificar superficie labrada, alejar cali-
brador.
Corte: Mano izquierda suelta calibrador.
D. Asir pieza, llevar a caja de piezas acabadas y dejar a un lado, asir
pieza siguiente y colocarla en banco.
Corte: Pieza toca banco.
E. Esperar que máquina acabe de fresar.
Corte: Máquina para de fresar.
F. Detener máquina, dar vuelta al banco, abrir resguardo, soltar
soporte, quitar pieza labrada y colocarla sobre placa de ajuste.
Corte: Pieza toca placa de ajuste.
G. Limpiar limaduras con aire comprimido.
Corte: Pistola colgada en gancho.
Ñola: Los elementos B, C y D son trabajo interior y se efectúan en una pieza ya fresada mientras la
máquina va trabajando la pieza siguiente. El elemento D comprende el gesto de aproximar otra pieza, que se
fresará una vez terminada la que está en la máquina.
335
FIGURA 79. - CROQUIS DEL LUGAR DE TRABAJO Y DE LA PIEZA

(Reverso de la primera hoja del estudio de tiempos)
El croquis del lugar de trabajo generalmente se necesita más cuando se estudia un montaje o la
manipulación de materiales que operaciones de taller, ya que en los talleres las máquinas se suelen
disponer siempre de la misma manera aunque cambie el trabajo. En el croquis de la pieza que labrar
se mostrarán las superficies trabajadas, y si se trata de tornos revólver, también la disposición de las
herramientas. Los dibujos se hacen más fácilmente en papel cuadriculado, y si se desea que todas las
informaciones sobre el estudio figuren en la misma hoja, el croquis se puede hacer al dorso del formu-
lario de estudio de tiempos (figura 58), el cual, a su vez, puede mandarse imprimir como papel
cuadriculado.
336
a) Croquis de la caja de c a m b i o s c o n la
superficie q u e trabajar y las d i m e n s i o n e s
»\NN> vNNNNNN
10 cm
± 0,15 mm
b) D i s p o s i c i ó n del lugar de trabajo
Fresadora
§ii
S8| S8|
i
Piezas no
trabajadas
- Zona de trabajo 1,8 m • -Casilleros
Placa
de ajuste
Piezas
trabajadas
Pasillo
337
FIGURA 80. - FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS

(Primera hoja)
Todos los datos previstos en el membrete del formulario (salvo la hora de término y el tiempo
transcurrido) se anotaron antes de poner en marcha el cronómetro y empezar el estudio.
Si éste hubiese sido el primer estudio de la operación, el analista habría detallado los elementos
y cortes en la columna de la izquierda, «Descripción del elemento», pero en este caso no era
necesario porque los datos figuraban ya en la ficha ilustrada en la figura 78. En cambio, el analista
tiene que observar unos cuantos ciclos de la operación para cerciorarse de que el obrero aplica el
método consignado y para familiarizarse con los cortes antes de empezar a apuntar. Los elementos se
identificaron sencillamente con letras, de A a G.
El analista puso el cronómetro en marcha a las 9 y 47 en punto, por el reloj de la oficina o

por su propio reloj de pulsera. El cronómetro anduvo 1,72 minutos antes de que empezara el
elemento A del primer ciclo, y esa cifra es la primera que se apunta, con la indicación «Antes del
cronometraje». Como se trata de un estudio con el método cumulativo, se deja andar el cronómetro
sin parar hasta el final. Incluso cuando el analista interrumpe el estudio después de observar 18 ciclos,
deja el cronómetro en marcha hasta que en el reloj de la oficina el minutero marca un minuto en
punto (a las 10 y 25). Anota esa hora y entonces sí detiene el cronómetro. Esos apuntes finales aparecen
al pie de la figura 81.
Las cuatro columnas utilizadas en el cronometraje cumulativo son: «Valoración» (V.), «Crono-
metraje» (C), «Tiempo restado» (T.R.) y «Tiempo básico» (T.B.). La valoración precede a los
demás datos porque es preferible que el observador se forme su idea del ritmo de trabajo mientras
está en curso el elemento, y no después de cronometrarlo. Si se hubiera aplicado el método de
vuelta a cero, no se habría necesitado la columna C.
Sólo se van llenando durante las observaciones las columnas V. y C. Las otras dos se llenan
posteriormente, en la oficina. En la práctica, las cifras consignadas en el propio taller se anotan con
lápiz, y las calculadas en la oficina, con tinta o con un lápiz de otro color.
En este ejemplo, el analista numeró los ciclos observados acotando una cifra (de 1 a 18) con
un círculo alrededor a la izquierda de la columna «Descripción del elemento».
Al apuntar los tiempos no se necesita señalar las decimales. El primer asiento, o sea el tiempo
antes del cronometraje, 172, significa 1,72 minutos. El tiempo siguiente se observó 1,95 minutos
después de ponerse en marcha el cronómetro, pero basta con apuntar 95. El tercer asiento, 220, indica
que habían transcurrido desde el principio 2,20 minutos; ahí las cantidades vuelven a ser de dos cifras
hasta que pasa otro minuto más. Durante el ciclo 15 (consignado en la figura 82), el tiempo total del
estudio superó los 30 minutos, o sea el tiempo que tarda la manecilla de la cara pequeña del cronó-
metro en dar toda la vuelta. Como el estudio continuó mientras la manecilla empezaba otra vuelta,
los tiempos observados comienzan de nuevo por 1. Obsérvese que el cronometraje del elemento F del
ciclo 15 era de 106, lo que significa evidentemente 31,06 minutos después que se puso en marcha el
cronómetro.
El elemento E - «esperar que máquina acabe de fresar» - no representa trabajo y, por tanto,
no se valoró su ritmo, ni tampoco se señaló una cantidad en la columna del tiempo básico.
338
ESTUDIO DE TIEMPOS
DEPARTAMENTO: Taller de máquinas ESTUDIO núm. 17
OPERACIÓN: Fresado final segunda cara E.de M. núm. 9 HOJA núm. 1 de 5
INSTALACIÓN/MAQUINA: Fresadora vertical Núm. 26 TERMINO: 10.25
Cincinnati núm. 4 COMIENZO: 9.47
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: Fijación F. 239 TIEMPO TRANSC: 38.00
Fresa de 25 cm T.L.F. OPERARIO: Ashraf
Calibrador 239/7-placa FICHA núm. 1234
PRODUCTO/PIEZA: B. 239 Caja de cambios Núm.239/1 OBSERVADO POR: M.N.
PLANO núm. B. 239/1 (2? v.) MATERIAL: Hierro fundido FECHA: 4-5-55
CALIDAD: Según plano COMPROBADO: S.R.
NOTA: Croquis del LUGAR DE TRABAJO/MONTAJE/PIEZA al dorso o en hoja aparte adjunta
DESCRIPCIÓN DEL V. C. DESCRIPCIÓN DEL
ELEMENTO
T.R. T.B.
ELEMENTO
V. C. T.R. T.B.
Antes del cronometraje - 172 - - ® A 80 622 32 26
© A 110 95 23 25 B 85 50 28 24
B 100 220 25 25 C 85 63 13 11
Elementos y cortes C 100 32 12 12 D 85 83 20 17
según ficha 1264 D 95 52 20 19 E - 703 20 -
E - 77 25 - F 105 26 23 24
F 110 300 23 25 G 85 38 12 10
G 110 08 08 09
© A 80 70 32 26
© A 110 31 23 25 B 85 97 27 23
B 95 58 27 26 C 85 810 13 11
C 95 71 13 12 D 85 30 20 17
D 100 89 18 18 E — 53 23 -
E - 412 23 - F 105 76 23 24
F 105 37 25 26 G 85 88 12 10
G 100 47 10 10
© A 95 915 27 26
® A 105 72 25 26 B 95 42 27 26
B 105 97 25 26 C 105 54 12 13
C 95 510 13 12 D 80 77 23 18
D 110 28 18 20 E - 97 20 -
E - 53 25 - F 95 1020 23 22
F 100 78 25 25 G 100 30 10 10
G 95 90 12 11
418 440
339
FIGURA 81. - FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN

(Hoja 2)
Las anotaciones ocuparon en total 3 hojas. En la figura 81 aparece la primera de las 2 hojas
de continuación y se notará que arriba a la derecha dice: «Hoja núm. 2 de 5.» En efecto, a su debido
tiempo se añadirán a las 3 hojas la de análisis y la de resumen del estudio, que al prenderse con las
demás constituirán el juego de 5.
Además de las valoraciones y cronometrajes anotados como en la primera página, en esta hoja
figuran dos interrupciones: «Hablar con capataz» y «Pausa de media mañana». En ninguna de las
dos había ritmo que valorar, evidentemente. A la primera se le dio cabida entre las contingencias, y la
segunda se tuvo en cuenta en el suplemento por descanso que se agregó al compilar el tiempo tipo
de la operación.
340
ESTUDIO núm. 77 ESTUDIO DE T I E M P O S : C O N T I N U A C I Ó N HOJA núm. 2 de 5

DESCRIPCIÓN DEL DESCRIPCIÓN DEL T.B.
ELEMENTO
V. C. T.R. T.B. ELEMENTO
V. C. T.R.
© A 105 55 25 26 ® A 115 86 25 29
B 115 78 23 26 B 95 1713 27 26
c 95 91 13 12 C 75 28 15 11
D 85 1113 22 19 D 85 50 22 19
E - 36 23 - E - 68 18 -
F 80 68 32 26 F 115 90 22 25
G 95 80 12 11 G 80 1803 13 10
© A 75 1218 38 28 @ A 95 30 27 26
B 110 40 22 24 B 95 55 25 24
C 105 52 12 13 C 100 67 12 12
D 100 70 18 18 D 95 87 20 19
E - 1300 30 - E - 1902 15 -
F 115 25 25 29 F 95 30 28 27
G 105 35 10 10 G 75 42 12 09
Hablar con capataz - 75 40 - Pausa de media mañana - 2554 612 -
© A 105 1400 25 26 © A 85 86 32 27
B 100 25 25 25 B 80 2618 32 26
C 95 38 13 12 C 85 33 15 13
D 95 56 18 17 D 100 53 20 20
E - 81 25 - E - 68 15 -
F 100 1509 28 28 F 85 96 28 24
G 85 21 12 10 G 95 2708 12 11
® A 95 43 22 21 ® A 80 40 32 26
B 80 75 32 26 B 100 65 25 25
C 95 88 13 12 C 85 80 15 13
D 95 1608 20 19 D 95 2800 20 19
E - 25 17 - E - 22 22 -
F 705 48 23 24 F 80 54 32 26
G 85 61 13 11 G 105 64 10 10
631 1203
341
FIGURA 82. - FORMULARIO DE ESTUDIO DE TIEMPOS: CONTINUACIÓN

(Hoja 3)
Lo primero que se anotó en esta hoja fue una interrupción: al pasar el inspector, verificó 3 piezas
y comentó algo con el obrero. El tiempo insumido en ese episodio, al igual que el registrado en la
hoja anterior al lado de «Hablar con capataz», se contó después como contingencia.
Al acabar el ciclo 16 surgió un nuevo elemento de trabajo: ayudar al peón a descargar y cargar
cajas. Ese elemento era casual, por oposición a los designados A a G, que eran repetitivos. El
especialista valoró y cronometró el elemento, pero, en vista de que duraba más de un minuto, le
atribuyó un valor y le midió el tiempo al cabo de los dos primeros medios minutos y también al final
del elemento. Esta práctica, que permite lograr mayor exactitud, se explicó en la sección 9 del capítulo 16.
De vuelta en su oficina al acabar las observaciones, el especialista llenó primero los espacios
«Término» y «Tiempo transcurrido» del membrete de la primera página, y empezó a llenar la tercera
columna restando cada tiempo cronometrado del siguiente y apuntando el resultado bajo el epígrafe
«T.R.». Al pie de cada columna sumaba los respectivos «tiempos restados», para pasar después los
subtotales a la hoja 3. La adición de los subtotales dio 35,20 minutos. Añadiéndoles el tiempo antes
y el tiempo después del cronometraje se obtiene como resultado 38 minutos, cifra que coincide con
la del tiempo transcurrido y sirve para probar que las restas estaban bien hechas.
La etapa siguiente, la «extensión», consiste en multiplicar cada tiempo restado por su respectiva
valoración para obtener el tiempo básico y apuntarlo en la cuarta columna. Esa operación se facilita
mucho con una regla de cálculo. Las cantidades se redondean al centesimo de minuto más próximo:
0,204 minutos, por ejemplo, se convierte en 20, y 0,206, en 21, pero queda en suspenso el caso
de 0,205. Observando el formulario de la figura 82 vemos que en ese estudio preciso se aplicaba la
regla de redondear para abajo: en efecto, el elemento G del ciclo 15 lleva la valoración 105 y un tiempo
restado de 10, lo que da, con tres decimales, un tiempo básico de 0,105 minutos, pero la cantidad
anotada es sólo 10, sin los 5 milésimos. En el estudio se verán otros ejemplos análogos, aunque
la mayoría de los especialistas aplican la regla inversa y redondean el medio centesimo para arriba.
342
ESTUDIO núm. 77 ESTUDIO DE T I E M P O S : CONTINUACIÓN HOJA núm. 3 de 5

DESCRIPCIÓN DEL DESCRIPCIÓN DEL T.B.
ELEMENTO
V. C. T.R. T.B. ELEMENTO
V. C. T.R.
Pasa inspector; verifica ® A 100 71 27 27

3 piezas; comenta - 2966 102 - B 100 96 25 25
c 95 609 13 12
® A 95 93 27 26 D 75 34 25 19
B 80 3023 30 24 E - 52 18 -
C 100 36 13 13 F 100 77 25 25
D 100 56 20 20 G 75 92 15 11
E - 74 18 -
F 80 106 32 26 148
G 105 16 10 10
® A 80 49 33 26 Cronómetro detenido 800

B 85 77 28 24 10.25 (T. trans-
C 105 89 12 13 currido 38.00)
D 100 207 18 18 Después de crono- 108
E - 30 23 - metraje
F 95 57 27 26
G 85 70 13 11
Ayudar peón a descargar 85 320 50 43

cajas con más piezas y 95 70 50 48
cargar las terminadas en 95 90 20 19 Verificación tiempos 418
carretilla (30 nuevas restados 440
+ 30 terminadas en 631
cajas de 10) 1203
© A 100 417 27 27 680
B 85 49 32 27 148
C 85 64 15 13 3520
O 85 86 22 19
E — 509 23 - Antes de cronometraje 172
F 100 34 25 25 Después de 108
G 105 44 10 10 cronometraje
T. transcurrido 3800
680
343
FIGURA 83. - HOJA DE TRABAJO
Los elementos repetitivos A, B, C, D, F y G eran todos de carácter constante, de modo que

sus correspondientes «tiempos básicos seleccionados» se obtuvieron sacando sencillamente los prome-
dios. Como se dijo en el capítulo 14, los datos se pueden analizar de varias maneras, por lo cual
no se acostumbra mandar imprimir formularios especiales. Cualquier papel rayado o cuadriculado
sirve, y cuando se ha hecho cuadricular el dorso de la primera página del formulario de estudio (para
facilitar los croquis), se puede emplear perfectamente, después de señalar arriba el número del estudio
y el número de la hoja. Si el estudio es muy sencillo, el análisis se puede efectuar directamente en
la hoja de resumen, aunque trazando algunas columnas más en el espacio de «descripción del
elemento».
Los métodos para obtener los tiempos básicos seleccionados se exponen en el capítulo 17. En
este caso no se descubrió ninguna anomalía en los tiempos básicos alineados bajo los elementos
A, B, C, D, F y G, y no hubo pues necesidad de descartar cifras aberrantes. Se totalizaron entonces
los tiempos básicos de cada elemento y se calculó el tiempo básico seleccionado dividiendo cada total
por el número de observaciones (18).
Debajo del elemento E («Esperar que máquina acabe de fresar») no hay cifras, puesto que era un
tiempo no ocupado, que por tanto no se sometía a valoración. En cada ciclo, la duración efectiva de
ese tiempo no ocupado dependía de la velocidad a la cual el operario despachaba el trabajo interior
que ejecutaba sobre otra pieza mientras la máquina seguía fresando automáticamente.
El tiempo que tardaba la máquina en acabar el fresado no variaba de ciclo a ciclo: estaba deter-
minado por la regulación automática de la velocidad de avance y de la profundidad del labrado.
Era, pues, muy fácil de calcular. En este estudio, el tiempo condicionado por la máquina empezaba
al final del elemento A y acababa al terminar el elemento E, de modo que se podía deducir de las
hojas de estudio restando el cronometraje de A del cronometraje de E. Los resultados se tabularon
debajo del epígrafe «TCM», a la derecha de la hoja de trabajo. Estos tiempos son evidentemente
minutos efectivos, y no tiempos básicos.
Se observará que dos de los TCM se destacan por el círculo que los rodea. El especialista no
señaló en sus apuntes que hubiera anomalías, y al examinar las cifras de los ciclos en que aparecieron
esos tiempos insólitos tampoco salta a la vista la explicación. Posiblemente el TCM más breve se
haya debido a que el operario, que accionaba la máquina a mano antes de engranar el avance
automático, haya demorado más que de costumbre en hacerlo sin que el analista lo notara. A su vez,
el TCM más largo del ciclo 17 puede deberse a que el operario no haya detenido la máquina con
la rapidez habitual, también sin que se advirtiera la tardanza. Los dos tiempos con círculo alrededor se
excluyeron del total de 13,05 minutos efectivos de tiempos condicionados por la máquina, de modo
que ese total se dividió por 16, y no por 18, para sacar el promedio de TCM, o sea 0,816.
En cuanto al elemento E, o sea el tiempo no ocupado, se restó del promedio de TCM el total de los
tiempos básicos seleccionados de los elementos B, C y D (que corresponden a trabajo interior) y se
obtuvo, como promedio del tiempo no ocupado, 0,257 minutos.
Al llegar a esta etapa de elaboración se acostumbra conservar la tercera decimal de los tiempos
básicos seleccionados y proseguir los cálculos con ese grado de aproximación en la hoja de resumen y en
la de análisis de los estudios.
344
Estudio núm 17 HOJA DE TRABAJO Hoja 4 de 5
Elemento: A B c D E F G TCM
(Tiempos básicos) (Minutos
efectivos)
Ciclo núm.
1 25 25 12 19 25 09 82
2 25 26 12 18 26 10 81
3 26 26 12 20 2E> 11 81
4 26 24 11 17 24\ 10 81
5 26 23 11 17 24\ 10 83
6 26 26 13 18 22 10 82
7 26 26 12 19 26» 11 81
8 28 24 13 18 2£1 10 82
9 26 25 12 17 2£! 10 81
10 21 26 12 19 2AI. 11 82
11 29 26 11 19 2E> 10 82
12 26 24 12 19 Ti 09 @
13 27 26 13 20 21\ 11 82
14 26 25 13 19 26> 10 82
15 26 24 13 20 2£) 10 81
16 26 24 13 18 2€) 11 81
17 27 27 13 19 2E> 10 (92)
18 27 25 12 19 2E) 11 81
Totales 4.69 4.52 2.20 3,35 4.57 1,84 13,05
Veces 18 18 18 18 18 18 16
Promedios 0.261 0.251 0.122 0.186 0,254 0,102 0.816
TCM = 0,816 Mi ñutos efectivos

B + C+D=0,559 Mi ñutos básicos
Elemento E (no o cupado) =0,257
345
FIGURA 84. - HOJA DE RESUMEN DEL ESTUDIO
Dijimos que la hoja de resumen era la última del pliego de 5 que se guardó en los ficheros como
constancia del respectivo estudio. Como las hojas llenadas en el curso de las observaciones inevitable-
mente se van ajando y como las anotaciones que llevan, hechas a la mayor velocidad posible, a menudo
consisten en abreviaturas escritas con mala letra y difíciles de entender (a menos de ser su autor), la
hoja de resumen sirve no sólo para presentar concisamente todos los resultados del estudio, sino
también para consignar en los espacios del membrete, con tinta y letra clara, todos los datos de la
operación que se habian apuntado al principio en la primera hoja del estudio.
Lo primero que se escribió fueron los elementos repetitivos A a G, excluyendo a E, y se

indicó que 3 de ellos eran trabajo interior y los otros 3, exterior. Las cantidades de la columna T.B.
son los tiempos básicos por vez y se copiaron de la hoja de trabajo de la figura 83. En cada línea se
señaló como frecuencia 1/1, lo que significa que cada elemento aparecía una vez por ciclo. Los
tiempos del elemento efectuado por la máquina y el consiguiente tiempo no ocupado del operario
(elemento E) se apuntaron más abajo. En la columna Obs. se indica el número de observaciones del
elemento que se tuvieron en cuenta al calcular el tiempo básico seleccionado. Esa información se
pasará a la hoja de análisis, donde servirá para deducir los tiempos básicos seleccionados que entrarán
en la compilación del tiempo tipo.
Bajo el epígrafe «Elementos casuales y contingencias» se indica el tiempo básico del elemento
durante el cual el operario ayudó a cargar y descargar cajas de piezas. Se verá que este elemento
sólo se produjo una vez y que su frecuencia debía ser 1/30, puesto que llegaron 3 cajas de piezas bastas
y se cargaron 3 cajas de piezas acabadas. Los otros sucesos no repetitivos que se observaron fueron
«Hablar con capataz» y «Pasa inspector, verifica 3 piezas y comenta». Como esos episodios no
tenían ritmo que valorar, sus tiempos se expresaron en minutos efectivos (m.e.).
Finalmente, el analista consignó en minutos efectivos la pausa que hizo el operario durante el
período estudiado.
Los tiempos básicos figuran con la tercera decimal, y así se pasaron también a la hoja de análisis.
Puede parecer una precisión injustificada para el grado de exactitud de los datos en que se basan
los asientos, pero los centesimos de minuto pueden tener importancia si se procede a multiplicaciones
posteriores. En efecto, si en la hoja de análisis se decide hacer la selección final de los tiempos
básicos sacando promedios, cada una de las cantidades registradas se multiplicará por el correspon-
diente número de observaciones para obtener el total de minutos básicos del elemento que se habían
observado. Se sumarán entonces los totales de todos los estudios de que fue objeto la operación y el resul-
tado se dividirá por el número total de observaciones para obtener ei promedio general. En esa
etapa, una vez hechos todos los cálculos aritméticos, las selecciones finales se expresarán con una
aproximación de dos decimales solamente, o sea al centesimo de minuto más cercano.
346
RESUMEN DEL ESTUDIO

DEPARTAMENTO: Máquinas SECCIÓN: Fresado ESTUDIO núm. 17
OPERACIÓN: Fresar 2.a cara E. de M.núm. 9 HOJA núm. 5 de 5
INSTALACIÓN/MAQUINA: Núm. 26 FECHA: 4/5/55
Fresadora vertical Cincinnati núm. 4 TERMINO: 10.25
HERRAMIENTAS Y CALIBRADORES: COMIENZO: 9,47
Fijación F. 239-Fresa 25 cm TLF-Calibr. 239/7-Placa de ajuste T.transcurrido: 38.00
PRODUCTO/PIEZA: Núm'.: 239/1 T. punteo: 2.80
Caja de cambios B. 239 T. neto: 35.20
PLANO núm. B. 239/1 MATERIAL: Hierro fundido T. observado: 35.20
ISS2 Diferencia: -
CALIDAD: según plano CONDICIONES TRABAJO: ídem como %: -
Buenas (luz incl.) OBSERVADO POR: M.N.
OPERARIO: Ashraf. C.A. SEXO: FICHA núm.: 1234 COMPROBADO POR.S.R.
Croquis y notas al dorso de hoja 1
El. núm. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO T.B. F. Obs.
Repetitivos:
A Trabajo exterior 0,261 1/1 18
B Trabajo interior 0,251 1/1 18
C (Según figura 78) Trabajo interior 0,122 •1/1 18
D Trabajo interior 0.186 1/1 18
F Trabajo exterior 0.254 1/1 18
G Trabajo exterior 0,104 1/1 18
Elemento de máquina: 0,816 1/1 16

E Tiempo no ocupado dentro de TCM 0.257 1/1 18
Elementos casuales y contingencias:

A yudar a descargar cajas de
piezas bastas y cargar cajas
piezas trabajadas (trabajo exterior) 1.100 1 Frec. 1130 piezas
(Cajas de 10)
Hablar con capataz (T.ext.) (m.e.) 0,400 1/18 obs.

Pasa inspector, verifica 3 piezas y
comenta (m.e.) 1,020 1/18
(T.ext.)
Descanso (m.e.) 6.120
347
FIGURA 85. - EXTRACTO DE UNA HOJA DE ANÁLISIS DE LOS ESTUDIOS
A medida que cada estudio de tiempos se elaboraba y resumía, las anotaciones de la hoja de
resumen se pasaban a una hoja de análisis del tipo de la ilustrada en la figura 64. Esas hojas a
menudo se mandan imprimir en papel de formato doble oficio o aún más grande, de modo que sólo
se reproduce aquí parte de la hoja.
Se verá que de esta operación se hicieron en total 5 estudios, en que 4 especialistas distintos
observaron 92 ciclos, efectuados por 3 operarios. Los tiempos tipo de las operaciones corrientes de
mecánica se compilan habitualmente a partir de «datos sintéticos» (véase el capítulo 21), y cuando se
ha acumulado una buena cantidad de datos, a menudo es posible establecer normas de tiempo exactas
con menos estudios, o bien observando un número más reducido de ciclos.
Cuando se revisaron los resultados correspondientes a los elementos A, B, C, D, F y G, no se vio

ninguna anomalía que indujera a hacer mayores investigaciones, y se procedió en seguida al estableci-
miento de los tiempos básicos seleccionados finales de esos elementos. Para cada uno de éstos se sacó
el promedio ponderado de los tiempos. Como todos los elementos repetitivos eran también constantes,
no se necesitó representarlos gráficamente. En la primera de las 4 columnas de la derecha de la hoja
se anotaron los respectivos tiempos básicos totales; después se dividieron por 92, o sea el número de
ciclos, y se obtuvieron los minutos básicos por vez, que se apuntaron en la columna siguiente.
Nótese que ahora sólo se conservan dos decimales, es decir, una aproximación de centesimo de
minuto.
En la tercera columna se ve que los elementos repetitivos aparecían con una frecuencia de
una vez por ciclo (1/1), de modo que los minutos básicos por ciclo que se registran en la última
columna coinciden con los de la antepenúltima columna. El tiempo no ocupado (elemento E) se
calculó de la misma manera que en el resumen: se restaron los minutos básicos de tiempo interior del
tiempo condicionado por la máquina. En general, el tiempo no ocupado no se evalúa sino después
de sumar el suplemento por descanso a los elementos de trabajo, pero en este caso, como se verá al
llegar a dicho suplemento, esa precaución no era necesaria.
El elemento casual «Ayudar a descargar» se observó sólo tres veces, en 3 estudios distintos.
Como se sabe que la carretilla lleva 3 cajas con 10 piezas cada una, es evidente que la frecuencia de
este elemento debe de ser de 1 vez por cada 30 piezas, o sea por cada 30 ciclos. El tiempo básico
medio por vez se dividió pues por 30 y se obtuvo el tiempo básico por ciclo: 0,04 minutos.
Para el elemento «Hablar con capataz» se dividió el tiempo total observado por los 92 ciclos, lo
que uto v,yji minutos por cioo. iô mismo se nizo con ei eicmenío «inspector vennca», aunque en este
caso, como se sabía por el capataz que el inspector debía verificar 3 piezas cada 100, se indicó como
frecuencia 1/100. Estos dos períodos muy breves, registrados en minutos efectivos, se asimilaron poste-
riormente a contingencias y se tuvieron en cuenta en los suplementos por concepto de estas últimas.
348
Estudio núm. 17 25 28
Fecha: NI
2714 1/5 4/5 7/5 11/5
Operario: CAÁ TBN CAÁ TBN CRW CC
O
Ficha núm.: 1234 1547 1234 1547 1846 0L
Máquina núm. 26 34 26 127 71 O O

O
<
o
o
o
Realizado por: BDM CEP MN DFS BDM Ciclos
Núm. ciclos obs.: 15 26 18 13 20 92
ELEMENTOS TIEMPO BÁSICO POR VEZ T.B. M.B.
A Asir pieza, colocar, sujetar.

poner en marcha 0,276" 0,251 0.261 0,270 0.281 24.645 0,27
B Sostener, desbarbar,
limpiar 0.240 0.266 0.251 0,252 0,244 23,305 0.25
C Calibrar 0.114 0,127 0,122 0,128 0,111 11.089 0,12
D Descartar pieza,
traer otra 0.197 0,196 0.186 0.191 0.180 17.485 0,19
E Esperar fin fresado

(m.e.J 0.264 0.222 0.257 0.253 0.275
F Parar fres., soltar, descartar 0,271 0,270 0.254 0,250 0,245 23.820 0,26
Limpiar limaduras 9,240 0.10

0.096 0,112 0.104 0,090 0,092
Tiempo condic. por

máquina (minutos efectivos) 75,000 0,82
0.821 0.811 0.816 0,824 0.810
Ayudar a descargar y
cargar cajas de piezas 1.100 1,420 1,310 3,830 1,28
(1 vez) (1 vez) (1 vez)
Hablar con capataz
(minutos efectivos) 1.140 0.400 0.870 2,410 0,80
Inspector verifica, comenta

(minutos efectivos) 1.470 1,020 1,770 4.260 1.42
(1 vez) (1 vez) (1 vez)
349
FIGURA 86. - CALCULO DEL SUPLEMENTO POR DESCANSO
Para calcular el suplemento por descanso a menudo se utilizan formularios como el ilustrado,
porque el encabezamiento detallado ayuda a evitar las omisiones. Las rúbricas y los valores se basan
en los del cuadro 12.
Como en el ejemplo se trataba de trabajo restringido, los suplementos por necesidades per-
sonales y por fatiga se calcularon aparte, y ambos valores aparecen en la columna de los totales a la
derecha del formulario.
Durante el tiempo condicionado por la máquina sólo hubo 0,26 minutos efectivos de tiempo
no ocupado, lo que se consideró demasiado poco como para recuperarse del cansancio (véase la sección 4
del capítulo 18), de modo que se añadió al trabajo exterior, y por tanto al tiempo del ciclo, el
suplemento por descanso íntegro, es decir, tanto el previsto para necesidades personales como el
suplemento por fatiga.
El suplemento por necesidades personales de 5 por ciento se aplicó a la suma del trabajo exterior
más el tiempo condicionado por la máquina, mientras que el suplemento por fatiga se calculó en función
de los elementos de trabajo únicamente.
Se verá por el cuadro de la página 353 que el suplemento por descanso ascendió en total a
0,17 minutos, o sea menos que el periodo de tiempo no ocupado (0,26 minutos), pero de todos
modos tuvo que ser añadido a los períodos no comprendidos en el tiempo condicionado por la
máquina, puesto que los lapsos de tiempo no ocupado inferiores a Vi minuto no se cuentan en los
suplementos por fatiga.
350
SUPLEMENTO POR DESCANSO

DEPARTAMENTO: Taller de máquinas S U P L . ADICIONAL POR FATIGA
PRODUCTO: B. 239 Caja de cambios co
<
R FATIGA
VIOSFERK
CES IDADES
PESO: 6.8 kg c/u
MTAL
OPERACIÓN: Fresado de segunda cara N <
< co
Z> <
FISI
ORM
ITIV
TAL
_l
TAL
O Ul
< S _i
PIE
CONDICIONES DE TRABAJO: Buenas Q. Ul < 5
UJ O N
ce co O O
z> zUl
VIS
3N0I
VIN
NÍA
Z W Ul UJ 3 l-
<
SIC
UJ O z> < < 2
o< O O z z z O O
< <
CON DIC
0- ¿-
INTE NSI
m ce Ul 1-
.O < 3 o
O o o O O
z
SUPl
SUPl
TENS
TENS
TENS
PERS
TRAE
MON
P0S1
USO
EL. DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO o
núm
A Asir pieza, a justar en soporte. 5 4 2 2 5+8=13

apretar 2 tuercas, colocar resguardo
y poner en marcha máquina
B Desbarbar y limpiar 5 4 2 5+6=11
C Calibrar 5 4 2 5+6=11
D Asir pieza, colocar en caja, asir b 4 2 2 5+8=13

nueva pieza y colocar junto máquina
E Esperar máquina (tiempo no ocupado) 5 5
F Parar máquina, abrir resguardo, aflojar 5 4 2 2 5+8=13

tuercas, sacar pieza, colocar sobre
placa de ajuste
G Limpiar soporte con aire comprimido 5 4 2 5+6=11
Ayudar peón a cargar y descargar cajas 5 4 2 24 5+30=35

de piezas (10 por caja = 68 kg/2 hombres)
1/30 ciclos
351
FIGURA 87. - CALCULO FINAL DEL SUPLEMENTO POR DESCANSO
El suplemento a que se llegó aplicando los porcentajes establecidos en la figura 86 aparece en la

página contigua. Se verá que en la rúbrica del trabajo exterior se añadió un suplemento por contin-
gencias de 2,5 por ciento, descanso inclusive, para tener en cuenta el tiempo dedicado a hablar con el
capataz y el inspector.
352
Suplemento por fatiga Tiempo Fatiga Suplemento

básico por ciento minutos
Elementos de trabajo interior: B 0,25 6 0,015
C 0,12 6 0,007
D 0,19 8 0,015
0,56 0,037
Elementos de trabajo exterior: A 0,27 8 0,022

F 0,26 8 0,021
G 0,10 6 0,006
Elemento casual «ayudar peón» 0,04 30 0,012
Suplemento por contingencias:
2,5 por ciento de tiempo básico
total, suplemento por descanso
inclusive 0,03 -
0,70 0,061
Total suplemento por fatiga 0,098
Suplemento por necesidades personales

5 por ciento trabajo exterior, más
tiempo condicionac o por máquina:
5 por ciento de (0,70 + 0,82) 0,076
Total del suplemento por descanso

Supl. por fatiga + supl. por necesidades personales . . 0,174
o sea: 0,17 min.
353
FIGURA 88. - CALCULO Y NOTIFICACIÓN DEL TIEMPO TIPO
El método de cálculo detallado aquí es el que se aplica al trabajo restringido. Cuando se compila
el tiempo tipo de tareas exclusivamente compuestas de elementos manuales, los correspondientes suple-
mentos por descanso se suelen añadir elemento por elemento, estableciéndose así los tiempos tipo de los
respectivos elementos, que al sumarse dan el tiempo tipo de toda la tarea, claro está. En esos casos
se acostumbra consignar los cálculos finales en una hoja de resumen de la tarea, donde se detallan
los elementos y todos los pormenores pertinentes de la tarea. Ese resumen se hace igualmente para el
trabajo restringido como el del ejemplo, aunque ahí se presentarían por separado el trabajo interior y
el exterior. Es útil agregar un diagrama de ciclo al resumen de la tarea.
Los métodos por los cuales se notifican o dan a conocer los tiempos tipo varían según las cir-
cunstancias del trabajo: cuando se trabaja por encargo y en tareas no repetitivas (como casi siempre
en la mecánica de taller), las tareas se pueden estudiar mientras están en curso y los tiempos tipo se
notifican directamente a los obreros anotándolos en la ficha de trabajo o instrucción análoga, previa
aprobación por el capataz. Cuando, por el contrario, las mismas operaciones se repiten una vez tras
otra, quizás durante meses y meses, es posible que el departamento de estudio del trabajo publique
tablas, compuestas después de largos estudios, que se fijan en la cartelera o se incorporan en las
«especificaciones del trabajo». (Véase el capítulo siguiente.) Como ya se dijo, las normas de los
talleres de máquinas frecuentemente se establecen «por síntesis» (como se verá en el capítulo 21), y en
esas situaciones se acostumbra compilar un «esquema técnico» para cada grupo de máquinas técnica-
mente distintas. En el ejemplo ilustrado, los valores obtenidos al estudiar la operación de fresado casi
seguramente se hubieran utilizado para compilar el esquema técnico de la sección de fresado del taller.
De ahí se habrían extraído los tiempos tipo de todas las tareas normales de fresado, y esos tiempos
normalmente se habrían comunicado a los operarios de la sección en las fichas o boletas de trabajo
de cada uno.
FIGURA 89. - TIEMPO TOTAL DEL CICLO
El tiempo total del ciclo és evidentemente igual al tiempo tipo. En la página contigua se presenta
el diagrama final del ciclo.
354
Cálculo del tiempo tipo
Trabajo exterior 0,70 min. básicos

Trabajo interior 0,56 min. básicos
Suplemento por descanso 0,17 min.
Suplemento por tiempo no ocupado 0,26 min.
Tiempo tipo 1,69 min. tipo
O bien:
Trabajo exterior 0,70 min. básicos
Tiempo condicionado por máquina 0,82 min.
Suplemento por descanso 0,17 min.
1,69 min. tipo
T. total del ciclo: 1,69 min.
-T. condicionado por máquina: 0,82 min.-

E o.
* - - - ' - - •H - 4 - - I
355
*
* *
La forma en que se pueden utilizar los tiempos tipo se examina en el capítulo

siguiente. Señalemos que, no obstante la extrema sencillez del ejemplo desarrollado
para una industria fabril, se aplica un procedimiento muy similar para las opera-
ciones no fabriles o cualquier otro trabajo al que se desee asignar normas de
tiempo.
356
CAPITULO
UTILIZACIÓN
DE LOS TIEMPOS TIPO
1. DEFINICIÓN DEL TRABAJO A QUE SE APLICAN

LAS NORMAS DE TIEMPO
Una vez terminados los cálculos es importante registrar detalladamente los

métodos, herramientas y máquinas que se hayan utilizado y toda característica de
las operaciones que influya en el tiempo de ejecución. Es necesario porque las
modificaciones del contenido de trabajo que repercutan en el tiempo afectarán
también a la planificación y a los costos, y tienen particular importancia cuando
los tiempos tipo se utilizan para fijar las tasas de remuneración en un sistema
de incentivo. Es una norma fundamental de todos los sistemas de remuneración
basados en el estudio de tiempos que no se debe modificar el tiempo tipo a
menos que cambie el contenido de trabajo de una tarea, se reorganice el trabajo
o se rectifique un error administrativo 1 .
Cuando los tiempos tipo van a servir de base para un sistema de primas
se acostumbra establecer dos documentos en que se expone detalladamente cómo
1
OIT: La remuneración por rendimiento, op. cit., pág. 210.
357
Utilización de los tiempos tipo
se compilaron las normas de tiempo y cuáles son las condiciones de trabajo

a que corresponden. Esos documentos son el esquema técnico y la especificación
del trabajo.
El esquema técnico es esencialmente un documento de estudio del trabajo,
sin relación con las tasas de salario, la vigilancia de los trabajadores u otros
aspectos objeto de contratación entre el empresario y el personal. El esquema
condensa en cuadros y gráficos los principales resultados del estudio efectuado
en la sección y presenta el proceso de elaboración de los tiempos tipo fijados.
Contiene los datos necesarios para calcular nuevas normas si cambian las tareas
o las condiciones de trabajo, dentro de los límites en que el estudio ya hecho
dé esa posibilidad. Viene a ser, pues, un manual para establecer tiempos tipo.
Se precisa un esquema aparte para cada sección técnicamente distinta de la

empresa porque los métodos para establecer tiempos tipo diferirán de una sección
a otra. En un taller de esmaltado de vidrio, por ejemplo, probablemente haya
un esquema para los pulverizadores de pintura, otro para los encargados de las
máquinas lanzagranalla, otro para los horneros, y así sucesivamente.
Los esquemas llevan anexos resúmenes de todos los datos en que se basan,
entre los cuales:
cursogramas analíticos de los métodos perfeccionados;
hojas de análisis de los estudios;
hojas de cálculo del suplemento por descanso;
curvas y gráficas de los elementos variables.
Los esquemas técnicos y los documentos originales anexos deben guardarse
con el mayor cuidado, puesto que son comprobantes esenciales en cualquier con-
flicto que surja. También son muy útiles para establecer más adelante las normas
de tiempo de trabajos similares y son una fuente de información para componer
«cuadros sintéticos» (capítulo 21, sección 4). Por lo general se archivan en el
departamento de estudio del trabajo, donde pueden consultarlos tanto la plana
mayor de la empresa como los representantes del personal.
2. LA ESPECIFICACIÓN DEL TRABAJO
Especificación del trabajo es el documento que detalla

una operación o tarea, el modo indicado de ejecución,
la disposición del lugar de trabajo, las características
de las máquinas, herramientas y aparatos que se deben
usar y las funciones y obligaciones del trabajador.
Consta normalmente en ella el tiempo tipo o tiempo
asignado a la tarea.
358
En la especificación del trabajo se basa, pues, el contrato entre la empresa y

el obrero respecto a la aplicación del sistema de incentivos salariales.
Varía mucho la minuciosidad necesaria para especificar un trabajo según la

operación de que se trate. En los talleres mecánicos donde se ejecutan muchas
tareas distintas con máquinas de funcionamiento más o menos análogo, las
condiciones generales pueden establecerse para todo el taller y sólo se precisa
registrar aparte las variaciones de detalle.
En cambio, la especificación del trabajo será larga y detallada cuando todo

un taller o departamento interviene en la operación, que se mantiene sin modi-
ficaciones importantes durante mucho tiempo, como sucede en algunas partes de
la industria textil. Por ejemplo, la especificación de las operaciones de estiraje en
una fábrica de hilados ocupa 18 páginas y comprende instrucciones para utilizar
fibras de algodón o fibras artificiales.
La especificación del trabajo, que se basará por supuesto en el sistema implan-

tado previo estudio de métodos, deberá comprender, en términos generales, los
puntos siguientes:
A. Detalles de las piezas o productos, a saber:

diseño, especificación o número y título del producto;
especificación del material;
croquis, cuando proceda, de las partes o superficies que trabajar.
B. Detalles de la máquina o instalación en que se ejecute la operación,

a saber:
marca, dimensiones o tipo, número de registro de la instalación;
velocidades y avances, dimensiones de las poleas u otros datos
análogos;
plantillas, herramientas y dispositivos de fijación;
otro equipo;
croquis de la disposición del lugar de trabajo (cuando no figure
en el estudio de métodos).
C. Número de la operación y descripción general del trabajo que com-

prende.
D. Normas de calidad, a saber:

grado de calidad;
acabado o tole ancia, o uno y otra, si corresponde;
359
condiciones de calibrado y comprobación, calibradores y otros

instrumentos de medición;
frecuencia de la inspección.
E. Categoría y sexo de la mano de obra, a saber:

mano de obra directa e indirecta;
colaboración ocasional de inspectores o capataces.
F. Descripción detallada de todo el trabajo necesario, a saber:

elementos repetitivos, constantes y variables;
elementos casuales;
tareas indirectas: montaje y desmontaje;
limpieza, engrasado, etc., y frecuencia con que se realizan.
G. Detalles de las normas de tiempo, a saber:

tiempo tipo de cada elemento, tarea u operación, según corres-
ponda;
tiempo previsto para todo el trabajo indirecto, con una nota
sobre cómo ha sido evaluado;
porcentaje de suplemento por descanso incluido en el tiempo
de cada elemento;
otros suplementos.
H. Procedimiento administrativo que han de seguir los operarios para

contabilizar la producción y el tiempo de espera.
I. Condiciones de notiñcación del tiempo tipo y disposiciones especiales

(si las hay).
Quizás sea necesario facilitar copias de la especificación del trabajo a la

dirección y a los jefes del departamento y del taller, y también a los repre-
sentantes de ios trabajadores cuando las condiciones se apliquen a gran número
de operarios.
El modo de dar a conocer a los operarios los tiempos tipo depende en gran
parte del trabajo. Si lo ejecuta un solo obrero (el que fue cronometrado),
bastará generalmente que el especialista en estudio del trabajo hable con él per-
sonalmente en primer lugar. Una vez aceptado el estudio del trabajo, los obreros
no suelen necesitar largas explicaciones; lo que les interesa saber es qué cifras
de producción tienen que alcanzar para percibir una prima aceptable. El operario
360
comprenderá mejor las normas si le dicen: «Hay que producir 12 piezas por
hora para ganar una prima de un tercio» o «Si haces 17 madejas por turno
ganarás 33 por ciento de prima», que si le dicen: «La norma es de 13 minutos
tipo por pieza.» Si las normas de tiempo dan lugar a dudas, los obreros pronto
pedirán aclaraciones. Cuando todo un taller realice el mismo tipo de trabajo, como
es frecuente en ciertas industrias manufactureras, como la de hilados, deberán
colocarse resúmenes de los tiempos tipo en los tableros de anuncios del departa-
mento. A veces es aconsejable leer las partes pertinentes de la hoja de especi-
ficación en una reunión del departamento, procedimiento imprescindible si la
mayoría de los operarios interesados no saben leer. En la producción por series,
es costumbre anotar o imprimir el tiempo tipo en la ficha del trabajo o del proceso.
3. LA UNIDAD DE TRABAJO TIPO
Los tiempos tipo se expresan generalmente en las formas siguientes:

x minutos por pieza,
y minutos por centenar (o por millar), o
z minutos por tonelada, metro lineal, metro cuadrado, etc.
A veces se calculan o traducen en horas. Esos valores, por definición, repre-

sentan lo que se produce con un desempeño tipo, o sea el valorado en 100.
Los minutos u horas que se fijan a determinada tarea no son minutos ni

horas de trabajo continuo. Cada unidad de tiempo comprende algo de «respiro».
La proporción entre trabajo e inacción varía según la pesadez de la labor: en

los trabajos muy arduos, a altas temperaturas, como el de fogonero, la pro-
porción de los respiros puede pasar de 50 por ciento.
Como el minuto tipo es una medida de lo que se produce, se puede utilizar

para determinar y comparar la productividad, que a su vez se puede expresar
con la razón siguiente:
Producto del trabajo en minutos tipo

: x 100
Tiempo de trabajo de la mano de obra o de la máquina
en minutos de reloj
El minuto tipo tiene la ventaja de que puede utilizarse para medir y com-
parar la producción de tipos de trabajo distintos; la exactitud de la compara-
ción dependerá de la homogeneidad de los tiempos tipo utilizados.
361
4. PLANES DE PRODUCCIÓN Y UTILIZACIÓN

DE LA MANO DE OBRA Y DE LAS INSTALACIONES
Entre las causas de tiempo improductivo imputable a fallas de la dirección

habíamos citado 1 el «no planificar la secuencia de las operaciones y de los pedidos,
con el resultado que los pedidos no se suceden inmediatamente y las instala-
ciones y la mano de obra no trabajan de modo continuo».
Para establecer un plan de trabajo acertado hay que saber con precisión:
1. Lo que se va a fabricar o hacer.
2. La cantidad.
3. Las operaciones indispensables para ejecutar el trabajo.
4. Las instalaciones, equipo y herramientas necesarios.
5. La clase de mano de obra que se requiere.
6. El tiempo previsto para cada operación.
7. La proporción de las instalaciones y herramientas necesarias de que
se dispondrá.
8. La proporción de mano de obra de las categorías necesarias de que
se dispondrá.
La información aludida en los apartados 1 y 2 proviene generalmente del

departamento comercial o de ventas.
Los datos para responder a los apartados 3, 4 y 5 se obtienen efectuando

la planificación del proceso y un estudio de métodos.
La información mencionada en el apartado 6 se reúne gracias a la medición

del trabajo.
La información referida en el apartado 7 se extrae de los registros del depar-

tamento encargado de las instalaciones en general o de los del departamento
interesado.
La información que cita el apartado 8 se encuentra en los archivos de la

oficina del personal o en los ficheros del departamento interesado.
Una vez obtenida dicha información, ajustar los proyectos a los recursos
de que se dispone es una cuestión de pura aritmética. Tanto los recursos
necesarios como la capacidad de que se dispone deberán expresarse en función
del factor tiempo.
1
Véanse págs. 30-32.
362
Las necesidades se formularán como sigue:

Número de las operaciones de cada tipo a realizar x Tiempo previsto
para cada operación,
y se deberán equiparar al
Tiempo total disponible de todas las instalaciones y categorías de mano
de obra necesarias para llevar a cabo las operaciones.
Al preparar un programa interesan solamente los tiempos efectivos previstos

para las operaciones, que dependerán, entre otros factores, de si las condiciones
generales de la fábrica - entre las cuales el clima de las relaciones obrero-
patronales y el sistema de remuneración empleado - favorecen el ritmo de tra-
bajo óptimo. Cuando así sea y se haya consolidado la aplicación del estudio del
trabajo, los tiempos deberán ser los del desempeño medio del taller o departa-
mento con arreglo a las cifras de producción registradas durante determinado
período. Esto puede incluso aplicarse a un solo procedimiento o máquina y es la
única base real para tales cálculos. Los tiempos se obtienen multiplicando los
tiempos tipo por
100
Desempeño medio
La capacidad de las instalaciones y de la mano de obra se expresa en
«minutos-hombre» o «minutos-máquina», sin olvidar los tiempos que se deban
prever para limpiar, armar, desarmar, cambiar, reparar, etc.
Al combinar en esta forma las condiciones de producción o de funciona-

miento de la empresa con la capacidad de esta última se puede:
descubrir cualquier deficiencia de las instalaciones o de la mano de
obra que pueda interrumpir el programa u obstruir la producción, y
si la hay, determinar su importancia;
determinar la existencia de un posible exceso en la capacidad de las
instalaciones o de la mano de obra y su importancia;
hacer previsiones exactas de las fechas de entrega.
Si la dirección puede disponer de esas informaciones, basadas en normas de

desempeño ajustadas a la realidad, bastante antes del comienzo previsto de la pro-
ducción, puede precaverse contra los tropiezos señalados o, por el contrario, buscar
más trabajo para aprovechar toda la capacidad, pero sin tales normas carecerá
de base sólida para tomar medidas en uno u otro sentido.
5. CALCULO DE LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN
El éxito o el fracaso de una empresa en la pugna entre competidores puede

depender de la exactitud con que logre fijar el precio de sus productos. Si no
363
se conoce precisamente el tiempo que lleva su fabricación no se pueden calcular

los costos de mano de obra ni muchos costos indirectos que varían en función
del tiempo, como la amortización de las instalaciones, el consumo de electricidad
y combustible, los alquileres y los sueldos de los empleados y jefes de diversa
categoría.
Si la dirección se puede fiar en la precisión de los costos, le es posible fijar

precios debidamente ajustados: si son inferiores a los de sus competidores, tendrá
la satisfacción de saber que no corre peligros por vender más barato; si son supe-
riores, tratará de reducir los costos con mayor seguridad y sabiendo los már-
genes de que dispone para hacerlo.
Los costos de mano de obra, efectivos y «tipo», por 100 o por 1000 minutos
tipo de producción se suelen calcular todas las semanas a partir de los estados
de control establecidos también semanalmente. Puesto que los costos efectivos de
mano de obra por 100 minutos tipo tienen en cuenta tanto los costos de mano de
obra directos como los indirectos, son los valores más útiles para evaluar los
costos de producción.
6. CALCULO DE COSTOS TIPO Y CONTROL DEL PRESUPUESTO
La medición del trabajo da la información esencial para fijar normas en materia

de costos de mano de obra y proporciona medios para regularlos. Esos costos
tipo también pueden utilizarse como base de los presupuestos de mano de obra
a los efectos del control presupuestario; son fuente de informaciones para establecer
los presupuestos de producción y de gastos indirectos, y si se combinan con el
presupuesto de ventas, indican la capacidad de las instalaciones y de la mano de
obra de que probablemente se disponga durante el ejercicio presupuestario.
La medición del trabajo, además de señalar normas, también indica, y con

precisión, el desempeño efectivo. Nunca se insistirá demasiado en la necesidad
de contar con esas normas exactas. La falta de datos completos sobre los costos
es la verdadera causa de muchos errores de dirección y de muchos fracasos
de empresas industriales. Los costos de mano de obra, como siempre, se basarán
en los tiempos tipo, aunque se deben prever metódicamente posibles desviaciones
del desempeño tipo.
7. SISTEMAS DE REMUNERACIÓN POR RENDIMIENTO
La medición del trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remu-

neración por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos
y no aplican después primas a la producción. Si en los dos últimos capítulos se ha
prestado particular atención a los aspectos del estudio de tiempos más vinculados
con los incentivos, una razón es que todo examen del estudio de tiempos que no
364
tratara ese tema quedaría trunco, pero, evidentemente, en la práctica, uno de los
principales objetos del estudio de tiempos es la implantación de un buen sistema
de salarios por rendimiento.
Estaría de más aquí analizar las ventajas e inconvenientes de los incentivos

salariales o siquiera describir los diversos tipos de sistema y las circunstancias
a que mejor se adapta cada uno. Basta con señalar un estudio de la OIT sobre la
materia 1 .
Como base para implantar tales sistemas, la medición del trabajo tiene ven-
tajas que estriban en características intrínsecas de sus técnicas, a saber:
los tiempos se basan en la observación directa y en la anotación de lo

observado por los métodos más exactos posibles;
se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto
repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los
tiempos finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son repre-
sentativos y de que se tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios;
se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados
por la dirección o por los trabajadores en caso necesario;
los tiempos y otros datos afines registrados ofrecen una base objetiva a
las negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez
de apreciaciones subjetivas sobre los tiempos;
un estudio de métodos bien aplicado seguido de una medición del tra-
bajo permite a la dirección garantizar las normas de tiempo con cierto
grado de seguridad de que no se expone a perpetuar tasas de remu-
neración antieconómicas.
Para que un sistema de remuneración por rendimiento tenga éxito es impor-

tante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal
sería comunicárselas al día siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden
expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeño tipo
o como promedio de los minutos tipo cumplidos por hora, ya que así se pueden
exponer las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador se entere
de cuánto ganan en efectivo los demás. En muchas empresas, el oficinista del taller
o el capataz informan directamente al operario, que puede así pedir aclaraciones
en el acto; pero después de habituarse a los valores atribuidos al rendimiento,
el trabajador calcula por sí mismo lo que ha ganado al final de la jornada, y
las cifras que le comunican al día siguiente no son más que una confirmación
de sus propios cálculos.
1
OIT: La remuneración por rendimiento, op. cit. Deberá consultarse especialmente el capítulo VIII,
que contiene las conclusiones de una reunión de expertos de la OIT sobre esta materia.
365
Las ventajas de la comunicación diaria son evidentes:

el operario se da cuenta del resultado de sus esfuerzos cuando todavía
recuerda bien cómo trabajó;
si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del
caso antes de determinar la paga;
el anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los
trabajadores y sus representantes, da más interés al trabajo y puede
servir de emulación;
la confirmación reiterada de los cálculos de cada uno o las aclaraciones
en caso de divergencia van creando un ambiente de confianza en la lim-
pieza de procederes de la empresa. (A la inversa, si el servicio de conta-
bilidad comete frecuentes errores, el sistema mismo inspirará descon-
fianza.)
8. ORGANIZACIÓN DEL SISTEMA DE REGISTRO

RELACIONADO CON LA MEDICIÓN DEL TRABAJO
Y EL CONTROL DE LA MANO DE OBRA
La medición del trabajo, cuando se aplica a fondo y va acompañada por

un sistema de remuneración por rendimiento, debe sustentarse en un sistema de
registro de los tiempos y de la producción de cada trabajador. Esas cifras deben
entonces centralizarse en un servicio - por lo general el de contabilidad, una vez
que está ya bien en marcha el estudio del trabajo -, el cual las desglosa y
elabora de modo que se puedan calcular las primas devengadas por cada trabajador
y se puedan presentar a la dirección estadísticas concisas y claras para controlar
los resultados y costos de producción de la fábrica. Idear el sistema más ade-
cuado a la empresa en que trabaja es una de las funciones habituales del especia-
lista en esa clase de estudio. El sistema deberá reunir ciertas características, y
entre otras:
proporcionar informaciones exactas y completas;
estar organizado de modo que todas las informaciones necesarias se
consignen casi automáticamente y se transmitan sin demora al servicio
centralizador;
ser fácil de comprender y aplicar y, en lo posible, no dejar margen para
equivocaciones, de modo que el trabajo corriente pueda ser hecho por
personal con un mínimo de calificaciones;
necesitar poco personal;
requerir poco papeleo.
No es fácil hallar un sistema que reúna todas esas condiciones, a menos que
se trate de empresas pequeñísimas que fabriquen productos muy sencillos. El tema
366
merecería un capítulo íntegro, que estaría fuera de lugar aquí. Además, es tal
la diversidad de sistemas según los casos a que se aplican, que al citar una serie
de ejemplos se correría el riesgo de caer en el exceso de complicación para algunas
empresas y en el de simplismo para otras. Baste, pues, con algunas indicaciones
sobre los datos básicos que reunir y sus probables fuentes de información.
Los datos sobre rendimiento y ejecución del trabajo se resumen en hojas de

control que se someten al personal superior. En los sistemas perfeccionados de
control de la mano de obra es probable que existan tres clases de extractos o
cuadros de ese género, que se establecen a distintos intervalos y con diferentes
propósitos. Quizás todas las mañanas se prepare un extracto especial para cada
sección, a fin de que el jefe de sección o el capataz conozca los resultados de
la víspera. Una vez por semana se llenará la hoja de control semanal1 con las
cifras correspondientes a los departamentos, y no ya a las secciones, y esa hoja
se enviará tanto a los capataces como a los jefes de departamento. Con fre-
cuencia está prevista para 13 semanas, a renglón por semana, a fin de poder
comparar los últimos resultados con los de las semanas anteriores del mismo
trimestre. Por último, se somete a la dirección general, por lo común mensual-
mente, un informe de control que puede ser global para toda la empresa o estar
desglosado por departamentos.
Cualquiera que sea el sistema de registro que respalde la medición del tra-
bajo y el sistema de incentivos salariales, se deberá consignar y después transmitir
a la oficina de salarios y costos, como mínimo, los datos enumerados en el cuadro
de la página siguiente.
Adviértase que para aplicar la medición del trabajo casi seguramente se nece-
sitará más personal de oficina. Esa perspectiva asusta a muchos empresarios, que
temen aumentar sus gastos generales, sin pensar que ese aumento probablemente
resulte ínfimo en comparación con lo que ahorrarán en costos totales de pro-
ducción o explotación gracias a las técnicas de estudio del trabajo.
El formato de los estados de control de la mano de obra varía según las

necesidades de cada empresa, pero el más corriente consta de dos partes: en la
primera se expresan en tiempo la utilización y la actividad productiva del personal
obrero, y en la segunda se traducen en costos. Además de las cantidades produ-
cidas (en minutos tipo) y de los minutos de reloj trabajados, que servirán para
calcular la productividad del departamento, se indican los tiempos de espera y los
suplementos adicionales, divididos según sus causas, de modo que el jefe responsable
pueda inquirir las razones y hacer eliminar cualquier espera excesiva, viendo al
propio tiempo su costo exacto.
1
Véase un ejemplo de hoja semanal de análisis en OIT: La remuneración por rendimiento, op. cit.,
págs. 53 y 54.
367
Datos Fuentes de información
1. Horas de asistencia de cada operario. Ficha de entrada y salida u hoja de pre-

sencia.
2. Tiempo tipo de cada operación. Ficha de trabajo o departamento de estu-

dio del trabajo.
3. Tiempos de comienzo y fin de cada Ficha de trabajo u hoja de observaciones

operación. (por conducto del oficinista del taller).
4. Cantidades producidas. Ficha de trabajo u hoja de observaciones

(por conducto del inspector).
5. Cantidad y frecuencia de trabajos Nota de desechos u hoja de rectifica-

desechados o rectificados. ciones (por conducto del inspector y ofi-
cinista del taller).
6. Tiempo de espera y tiempo impro- Hojas para el tiempo de espera (por con-
ductivo. ducto del oficinista del taller).
*
* *
Con esto concluimos el estudio de tiempos. En el capítulo siguiente exami-

naremos brevemente otras técnicas de medición del trabajo.
368
CAPITULO 21
OTRAS TÉCNICAS
DE MEDICIÓN DEL TRABAJO
En el estudio de tiempos, como en todo, antes de correr hay que saber andar.
Si se exceptúa el estudio de la producción, que no es más que una aplicación
especial del estudio de tiempos y se necesita desde el primer momento, las técnicas
estudiadas en este capítulo pueden dejarse a un lado mientras no se conozca a
fondo el estudio de tiempos por una larga experiencia personal, e incluso entonces
sólo debieran abordarse con el concurso de peritos. No obstante se las menciona
aquí para que el lector tenga una idea de lo que son.
1. ESTUDIO DE LA PRODUCCIÓN
Estudio de la producción es un estudio continuo, rela-

tivamente prolongado, que a menudo abarca un turno
o varios y que se hace para verificar un tiempo tipo
vigente o proyectado o para averiguar otros datos
referentes al r i t m o de producción.
369
Otras técnicas de medición del trabajo
El propósito de los estudios de la producción es asegurarse de que no se pasa

por alto nada de lo que ocurre durante el período de trabajo. Se concentran sobre
todo en las interrupciones, las tareas ocasionales y el tiempo improductivo debido
a causas que no se suelen presentar en los estudios de tiempo corrientes.
Esos estudios sirven para:

a) comprobar si las normas de tiempo que se empiezan a aplicar cubren
todas las actividades del caso;
b) comprobar la exactitud de las normas de tiempo;
c) observar la frecuencia de aparición de las esperas y demás demoras a
que esté sujeto el operario;
d) reunir datos para calcular los suplementos por contingencias e inter-
ferencia de las máquinas;
e) dejar constancia del desempeño de una sección o departamento para
el futuro;
f) descubrir, cuando un tiempo es objeto de protestas o reclamaciones
por parte de los obreros o de sus representantes, si se han deslizado
en la operación elementos no previstos en el tiempo tipo original u
otros factores que hagan escasear el tiempo de ejecución;
g) efectuar un control cuando esté disminuyendo el rendimiento de algún
operario;
h) efectuar un control de los «respiros» efectivamente tomados por los
trabajadores y compararlos con el suplemento total por descanso
incorporado en los tiempos tipo.
Es corriente que se realice una serie de estudios de la producción antes de

comenzar en un departamento estudios de tiempo detallados, a fin de obtener
información sobre la situación general, descubrir y eliminar las demoras y, en
general, imprimir al departamento un funcionamiento sin tropiezos antes de tratar
de fijar normas de tiempo. Esos estudios son muy cansadores, pues exigen horas
de observación de pie o andando, desde que se empieza a registrar al comienzo
del período de trabajo, para proseguir hasta el final anotando los tiempos pro-
ductivos y todas las demoras y demás tiempos improductivos. A veces se nece-
sitan varios turnos de trabajo o varios días para obtener un panorama completo.
Se deja correr el cronómetro sin interrupción y además se apunta cada

30 minutos la hora que da un reloj corriente. Generalmente no se consignan los
elementos repetitivos regulares. Sin embargo, si el estudio se hace para verificar
un tiempo tipo vigente, hay que tener cuidado de hacerlo de modo que los
tiempos correspondientes a los respectivos elementos se puedan cotejar con los del
estudio original. No hay inconveniente en valorar el ritmo del operario cada medio
minuto.
370
FIGURA 90. - EJEMPLO DE PARTE DE UN ESTUDIO DE LA PRODUCCIÓN
ESTUDIO núm. 18 F O R M U L A R I O DE ESTUDIO DE T I E M P O S HOJA núm. 1

V. C. T.R. T.B. V. C. T.R. T.B.
Comenzar a las 8 h. 000 A 2675 21

Limpiar mesa de la 75 OSO 50 38 Sacar pieza, calibrar
máquina, conectar la 65 100 50 33 limpiar y colocar sn
corriente, tomar 80 150 50 40 caja 90 2755 80 72
calibre de cajón de 75 200 50 38 Ayudar peón des-
herramientas y prepa - 75 250 50 38 cargar cajas de
rar lugar de trabajo 70 300 50 35 piezas nuevas y 95 2895 140 135
75 325 25 19 cargar camión con
Cargar máquina y 75 362 37 28 cajas de piezas
comenzar acabadas
A (tiempo de la máquina) 444 82 Limpiar máquina y
M (descargar, limpiar cargar de nuevo 100 2925 30 30
máquina, cargar de (8 h. 30)
nuevo, iniciar ciclo A (operario inactivo) 005 80
automático, limpiar, M 100 125 120 120
85 579 135 115
calibrar y apartar A 150 25
piezas acabadas: M 90 278 128 115
colocar nuevas piezas A 298 20
sobre la mesa M 35 423 125 118
A 597 18 A \ 445 22
M 90 725 128 115 M 100 566 121 121
A 750 25 A 583 17
M 85 880 130 110 M 95 708 125 118
A 900 20 A 731 23
M 80 1033 133 106 M 90 860 129 116
A 1051 18 A 878 18
M 95 1174 123 117 M 90 1006 128 115
A 1198 24 A 1024 18
M 90 1325 127 114
A 1346 Inspector examina
21
ficha de trabajo
Hablar al capataz 1501 155 M 60 1214 190 114
M 95 1623 122 116 Operario trabaja
A 1647 24 mientras habla
M 100 1767 120 120 A 1231 17
A 1793 26 M 90 1359 128 115
M 85 1925 132 112 A 1377 18
A 1942 17 M 100 1498 121 121
M 85 2072 130 110 A 1523 25
A 2089 19 M 100 1644 121 121
M 95 2212 123 117 A 1669 25
A 2235 23 Se acerca a la máquii 73
M 90 2363 128 115 próxima y habla ce>n
A 2383 20 operario 1995 326
M 100 2504 121 121 M 80 2128 133 106
A 2527 23 A 2144 16
M 90 2654 127 114 M 95 2269 125 118
A 2290 21
M 90 2417 127 114
A 2438 21
3tC.
371
Las diversas actividades pueden representarse con símbolos. En la figura 90

se reproduce parte de un estudio de la producción efectuado para comprobar
el suplemento por contingencias y el tiempo de manipulación en la operación de
fresado que sirvió de ejemplo de estudio de tiempos. El formulario utilizado es
el corriente para el estudio de tiempos.
Los símbolos empleados son los siguientes:
M = Todo el tiempo invertido en cargar, descargar, desbarbar, limpiar,

etc., para hacer funcionar la máquina.
A = Tiempo durante el cual la máquina funciona automáticamente y el

operario no trabaja.
Los tiempos cronometrados y restados se expresan en minutos y décimos de

minuto, como en el estudio de tiempos (figuras 80, 81 y 82); por ejemplo: el
cronometraje 2072 significa 20,72 minutos; el tiempo restado 130 significa
1,30 minutos.
En el ejemplo, además de la pausa para ayudar a cargar y descargar piezas,

hubo otras interrupciones debidas a la consulta con el capataz y a la verifi-
cación por el inspector. Como ambas se referían al trabajo en sí, después de
estudiarlas a fondo se decidió atribuirles un suplemento por contingencias de
2,5 por ciento. En cambio, la breve conversación con otro obrero no era una
demora inevitable.
Como se verá, el ritmo del trabajo manual se valoró de modo que el estudio
se pudiera utilizar no sólo para analizar las interrupciones y esperas a fin de
determinar los suplementos, sino también para poder comprobar en caso nece-
sario el acierto del tiempo tipo. El ritmo de las actividades del comienzo, que
duraron 3,25 minutos, se valoró cada 30 segundos (0,50 minutos), pero después
se valoró en conjunto el ritmo del resto del trabajo manual. Como los tiempos
eran relativamente cortos y se iban a estudiar muy numerosos ciclos, la valora-
ción hecha en esa forma debía dar resultados suficientemente exactos.
Una vez terminado el estudio hay que resumirlo para extraer el total de tiempo
dedicado a trabajo productivo, a contingencias y a reposos. Los tiempos restados
se convierten en tiempos básicos y se determina un ritmo medio para todo el
estudio. Se toma en cuenta la cantidad producida durante el período del estu-
dio, y se le aplican los tiempos tipo proyectados para deducir el desempeño
general del operario a lo largo del período. Entonces se puede comparar esa cifra
con el ritmo medio observado. La cantidad efectiva de relajamiento nervioso se
compara con el total de descanso previsto en los tiempos tipo proyectados y,
análogamente, se comparan las contingencias reales con el suplemento fijado. Si
hay diferencias apreciables, es preciso seguir el estudio hasta que se descubran las
razones.
372
2. MUESTREO DE ACTIVIDADES'
M u e s t r e o de actividades es la técnica que consiste en

efectuar durante cierto período gran número de obser-
vaciones instantáneas de un grupo de máquinas, pro-
cesos o trabajadores. En cada observación se registra
lo que ocurre en ese instante, y el porcentaje de obser-
vaciones correspondientes a determinada actividad o
demora da la medida del porcentaje de tiempo durante
el cual ocurre esa actividad o demora.
Desde que F. W. Taylor sentó las bases del estudio de tiempos, pocas han sido
las innovaciones originales. Los «estudios de producción» que utilizó para registrar
las demoras e interrupciones eran esencialmente como los descritos en la sección
anterior. Pero esos estudios tienen el inconveniente de que llevan mucho tiempo:
los encargados del estudio del trabajo en una empresa por lo general están muy
ocupados y no pueden concentrarse durante días e incluso semanas, como se
necesitaría, en el estudio de la producción de todo un departamento, puesto que
sólo se puede estudiar cada vez una sola máquina, un operario o un equipo de
trabajadores. Y si la empresa no dispone sino de un especialista, ese tipo de
estudios es prácticamente imposible.
El muestreo de actividades es una solución posible. Es una técnica esta-

dística ideada en 1934 por L. H.C. Tippett, con el nombre de snap reading
technique2, para la industria textil, donde está muy difundida, pero también se
aplica en otras industrias que utilizan gran número de máquinas similares o
emplean a muchos trabajadores en tareas análogas. Sirve asimismo para deter-
minar el volumen de trabajo en las grandes oficinas.
Esa técnica, como su nombre lo indica, se basa en el muestreo. Si fuera

posible observar sin parar, día tras día, todo un taller lleno de máquinas y
registrar cada pausa de cada una, se llegaría a una visión completa del tiempo
productivo y del tiempo inactivo del taller íntegro durante el período de que se
tratara. Pero se necesitaría una multitud de personas dedicadas a la obser-
vación.
Si fuera posible observar de una ojeada qué hace cada máquina del taller en
determinado momento, quizá se viera que 80 por ciento están funcionando y
1
En la primera edición de esta obra, esta técnica se denominaba «método de observaciones instantáneas»,
pero se modificó por indicación de expertos en la materia. También se le llama «control estadístico de actividades».
2
L.H.C. Tippett: Statistical mcthods in textile research, parte 3A: «Snap reading method of making
time studies of machines and operatives in factory surveys» (Mánchester, Shirley Institute Memoirs, vol. 13,
núm. 4, 1934.)
373
20 por ciento están paradas. Si se hiciera lo mismo 20 veces a distintas horas

del día y siempre estuvieran funcionando 80 por ciento de las máquinas, se podría
decir con cierta seguridad que en todo momento hay 80 por ciento de las máquinas
en funcionamiento.
Ante la imposibilidad de aplicar ese sistema, se opta por el que parece menos
malo: se hace una serie de recorridos del taller a intervalos irregulares obser-
vando las máquinas que funcionan, las que están paradas y la causa de la deten-
ción. Si se hacen suficientes anotaciones a intervalos irregulares, el porcentaje de
veces en que se señaló una máquina en funcionamiento se aproximará al porcentaje
del tiempo en que efectivamente funciona. El porcentaje de asientos en que se
indicaba que un obrero ejecutaba determinada operación o serie de operaciones
será un cálculo aproximado del porcentaje de tiempo que dedica de hecho a esa
operación. Si las anotaciones se distribuyen al azar a lo largo de un período sufi-
ciente, la proporción sigue siendo válida independientemente de que las pausas sean
largas o cortas, muchas o pocas, regulares o irregulares.
El muestreo de actividades sirve para averiguar:

la proporción de la jornada de trabajo en que trabajadores y máquinas
producen;
la proporción de la jornada en que no hay actividad (con la razón de la
espera o demora);
la actividad relativa de los diferentes trabajadores y máquinas.
Los muéstreos de actividades se hacen con ayuda de un plano esquemático
del taller, que se hace policopiar en varios ejemplares y que debe tener un espacio
para cada máquina o ir acompañado de varias hojas, una por grupo de máquinas
similares o dedicadas a la misma producción. El analista recorre entonces siste-
máticamente el taller, máquina por máquina, o puesto por puesto. Si la máquina
funciona, pone una marca en el espacio adecuado y pasa a la siguiente; si está
parada, debe averiguar la razón cuando no salte a la vista y señalarla con alguna
clave.
Hay dos condiciones de especial importancia. La primera es que el recorrido,

aunque siga siempre el mismo itinerario, debe hacerse a distintas horas del día, para
que no coincida siempre con ciertas pausas regulares, como la prevista para la
merienda. La segunda es que el analista deberá hacer la anotación cuando esté
situado en la misma forma que las veces anteriores con relación a la máquina,
por ejemplo, cuando pasa delante de ella. Nunca debiera apuntar lo que hace una
máquina a la que aún no ha llegado: supongamos que señala una detención de
esa máquina y que al alcanzarla el encargado haya superado el desperfecto y la
tenga de nuevo en marcha: el estudio estará viciado.
Los obreros deben acostumbrarse a trabajar coma si no los estuvieran obser-

vando. Si estaban descansando, que lo sigan haciendo. Los expertos de la OIT
374
enviados a una fábrica de tejidos tuvieron que empezar de nuevo su estudio

cuando descubrieron que los contralores del taller se les adelantaban y ayudaban
a los obreros a poner de nuevo en marcha sus telares.
En la figura 91 se ven los apuntes de un estudio por muestreo efectuado en un

taller de tejido, con los símbolos empleados para las diversas clases de inactividad.
En este formulario se reprodujo la disposición real de las máquinas en un local que
contenía 252 telares, pero hay otros modelos, como el de la figura 92, también para
un taller de tejido. En este último formulario se pueden consignar hasta 25 reco-
rridos, y los espacios verticales bastan para estudiar 25 máquinas u obreros.
Añadiendo páginas iguales sin membrete se puede registrar la cantidad de máquinas
que se desee. Cada oficina de estudio del trabajo acostumbra componer su propio
modelo de formulario, según el género de observaciones que deba hacer, y
establecer su código de símbolos de acuerdo con el trabajo que estudie. Si sólo
necesita anotar las máquinas en marcha y las paradas, le bastará una- hoja muy
sencilla, como la ilustrada en la figura 93.
Número de observaciones requeridas
En todo muestreo hay forzosamente discrepancias entre los datos derivados

de la muestra y la realidad. Cuanto mayor sea la muestra, más se aproximarán
los datos a la realidad. El error que pueden tener los porcentajes observados o,
a la inversa, el número de observaciones que deben hacerse para obtener deter-
minado grado de exactitud se pueden calcular aplicando una simple fórmula que
suele figurar en los manuales de estadística.
Una relación en que el número de observaciones (N), el alcance del fenómeno

que se observa expresado como decimal (p) y la exactitud de los resultados de la
muestra (S) respondan a la fórmula
Sp = 2 / p ( l - p )
V N
debería tener 95 por ciento de probabilidad de representar realmente la situación
de hecho1.
Para aclarar esta afirmación, desarrollemos un ejemplo. Supongamos que se

desea determinar qué proporción de una serie de 10 máquinas se puede considerar
que están detenidas en promedio. Se hace un estudio preliminar con 100 obser-
vaciones: el analista recorrió el taller diez veces a distintas horas del día y anotó
i La fórmula correspondiente a 68 por ciento de probabilidad es: Sp = / p ( l - p )

V
Ñ~~
Para 99 por ciento de probabilidad: Sp = 3 / p ( l - p )
^ N
375
s
1!
<N
to (o CD
CN
al
II
II CO
io O ai
oí Q)
03
<N
PJ w ir>
<*> «•1 »^ ir> <N TJ
(D
•o
co
c
II II II II II II II II II (D o 3
o fc o o CD
tal
t-
1-
% OÍ
V
CO rr CD C
CU
R f^ i-
o O
t- LU co
-c Ó cu
O < k_
LU > Q.
0)
CO •a
usa
o CD w
o a:
scar
rota
tá
< ce
CQ
O
CD
o
Q io F E
CD
•o E "O
< CD
|00
CD co CD
O
i
ce O £ -o "O
a CO a c CO
o o< =3 •
h
"
o
m
3
Ü ° 3 3
— r ü
Urd
Rot
Bat
des
Par
H N o O CD
<J ce 01 O 5 •o
•< < ce
Q- rr oc II II II n II co
u > O
o o ce ^ 3 g
E o
LU LU
X < m co O
o r- I- _l
tü
06 O
o
í-
Uí ABIERTO
CM *- oo r^ -O
D°
X X t- X X X X X X X X X 1— X
M X X X X K X h- X X X \— X X 1—
a- Q
O cu o K- X X X
o X E o
X X t— X X
t— I/O
s
O X X X h- i- X X X h- o X X X X
z3 o
o 1— X 1— X X £ X t— X X X CC o
t* Z
M W >< h- X X X X K- o X X
X X X X
a 1—
o E o
_j X X X X X K- X X X X X X
Oh 1—
X X X X X X X X X X X £ X X
o
rr
X X CQ X y~ X X X X o X X X
0\ <
< o. X X X X X X X X X X X X X K-
06
o
3
O 2>¿
X X h- X \3 X £ X X l~ X X X
X X h~ X X X X X o: X X X X X
X X h- X X X X X X o X X X 00
1—
X X X X £ X \— X X X X X H- X
£ h- X X E X h- X X X X o X X
X X X X X X X X X X 1— X X X
X H- X X X CQ X X X X X h- o X
X X X X K- X X t~ X
o
X X X X
aaavd
376
FIGURA 92. - OTRO MODELO DE FORMULARIO PARA MUESTREO

DE ACTIVIDADES EN UN TALLER DE TEJIDO
Fecha: Observador: Estudio núm.
Máquina Recorrido núm.

u
operario 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1.
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Clave: V En marcha T Trama rota O Operario ocupado

X Cambio de trama B Batería descargada D Operario descansa
L Limpieza U Urdimbre rota A Operario ausente
E Engrase, etc. R Rotura
FIGURA 93. - HOJA DE SIMPLE REGISTRO
Fecha: Observador: Estudio núm.:
Número de observaciones: Total Porcentaje
Máquina
en marcha JttíJttfJWÍJItí JHfJIIÍJHÍJHflHf IHÍ IHÍlttflHÍN 62 82,7
Máquina
parada 1HÍ JHÍIII 13 17,3
cada vez qué máquinas estaban funcionando y cuáles estaban paradas. Según esos
datos, 70 anotaciones correspondían a máquinas en marcha y 30 a máquinas
detenidas.
Así, pues, en el caso estudiado, la proporción que se buscaba (las máquinas

paradas) es de 30 por ciento o, en valores absolutos, de 0,30. Por lo tanto, en la
fórmula, el valor de p será 0,30.
Si nos basta conocer la proporción de máquinas paradas con una aproximación

de ± 5 por ciento (o sea: S = 0,05), ya podemos aplicar la fórmula para calcular
cuántas observaciones se deben hacer a fin de tener un 95 por ciento de seguridad
de que los resultados del muestreo corresponden a la realidad. A esos efectos es
preferible modificar la fórmula de la manera siguiente:
4(l-p)
Si reemplazamos p por 0,30 y S por 0,05, N será igual a 3733, es decir, redon-
deando, 4000 observaciones.
Como las máquinas son 10, habrá que hacer 400 recorridos, los que pueden
ser efectuados por un solo analista a razón de 40 por día, con intervalos de unos
12 minutos, en 10 días laborables.
Al cabo del primer día habrá reunido 400 observaciones. Supongamos que
100 de ellas correspondan a máquinas paradas: el valor de p pasa a ser 0,25, y
ya no 0,30. Aplicando la fórmula de nuevo vemos que, para obtener el grado de
exactitud que deseamos, N debe ser ahora igual a 4800.
Sigamos suponiendo que al cabo de 12 días, después de 4800 observaciones,

se comprueba que 1344 corresponden a máquinas paradas y que, por tanto, el valor
definitivo de p es:
378
1344
= 28 por ciento o 0,28.
4800
Introduciendo en la fórmula esta cifra, así como el valor final de N (4800), se
obtiene S, la exactitud de lo observado, es decir: S = 0,046 o 4,6 por ciento.
Como esta cantidad es inferior al ± 5 por ciento que se deseaba alcanzar, se ve
que se hicieron suficientes observaciones.
Puede decirse entonces que hay 95 por ciento de probabilidad de que la

proporción efectiva de máquinas paradas sea en promedio de 28 por ciento ± 4,6
por ciento de ese 28 por ciento. En otras palabras: tenemos 95 por ciento de
seguridad de que las máquinas están paradas entre 29,3 y 26,7 por ciento del
tiempo 1 .
La combinación de cifras del ejemplo, o sea 95 por ciento de probabilidad

y una aproximación de más o menos 5 por ciento, es bastante corriente cuando
se aplica en una empresa el muestreo de actividades. Si sólo se hubiese pretendido
una aproximación de ± 10 por ciento, habría bastado con 933 observaciones para
el mismo 95 por ciento de probabilidad. Una aproximación de ± 15 por ciento
habría exigido solamente algo más de 400 observaciones. Puede ocurrir en la
práctica que se necesiten aproximaciones de este orden cuando la finalidad del
muestreo sea obtener una rápida visión general de la situación.
Quienes deban emplear otras combinaciones de cifras podrán consultar obras

sobre los métodos de análisis estadístico y aplicar las correspondientes fórmulas
de manera análoga.
Aplicación práctica
Es evidentemente esencial que los días en que se hagan los recorridos sean lo
más representativos posible de la vida de trabajo normal y no se distingan por
sucesos especiales, épocas de vacaciones, etc. Dichos recorridos se hacen normal-
mente a intervalos fijados al azar, y para ello muchos servicios de estudio se basan
en tablas de números aleatorios publicadas en manuales de estadística. No obstante,
cuando el trabajo se interrumpe de por sí a intervalos aleatorios, como ocurre
en la industria textil, está prácticamente demostrado que se puede lograr una
exactitud suficiente con recorridos hechos a intervalos regulares.
Una de las ventajas de esta técnica es que los observadores no necesitan una
larga capacitación para obtener resultados utilizables, aunque sí deben conocer a
fondo el proceso para captar con una ojeada el motivo de cada interrupción.
1
Véase Ralph M. Barnes: Estudio de movimientos y tiempos, op. cit., págs. 537 y siguientes.
379
Huelga señalar que el muestreo de actividades no sirve solamente para deter-

minar la proporción de máquinas paradas en determinado taller, sino que se puede
aplicar a las actividades de grupos o equipos de trabajadores, y a menudo se
recurre a él cuando los datos que se desean no justifican el costo y la duración de
un estudio de métodos completo. Se lo emplea comúnmente para averiguar el
aprovechamiento de las zorras, grúas, elevadoras y demás aparatos de transporte de
la empresa.
Morrow 1 cita las conclusiones de tres ingenieros que hicieron estudios por
muestreo en fábricas de Estados Unidos. Vale la pena citarlas por extenso.
1. Sólo deberán combinarse grupos homogéneos, que permitan estudiar las demoras en
operaciones similares ejecutadas con máquinas de tipos semejantes o las pausas
impuestas a operarios dedicados a trabajos de naturaleza análoga;
2. Se recomienda hacer muy numerosas observaciones, y los estudios se adaptan mejor

a los grupos grandes de máquinas o de operarios. Con 500 observaciones de una
tarea, los resultados fueron bastante fidedignos; con más de 3000, fueron sumamente
exactos.
3. Los resultados de unos centenares de observaciones serán válidos si la distribución

de frecuencias se ajusta a la ley del binomio.
4. En cada caso se puede determinar la exactitud de los resultados.
5. Conforme aumenta el porcentaje del tiempo de espera se necesitan más observaciones

para un orden dado de exactitud.
6. Los datos son más fidedignos si las observaciones se extienden sobre un período pro-
longado.
7. Las observaciones deben efectuarse a intervalos aleatorios y estar repartidas por todas
las horas del día y todos los días de la semana.
8. Los intervalos entre recorridos deben ser bastante largos para que las anotaciones de
cada uno tengan sentido en sí mismas.
9. El método de muestreo da la posibilidad de observar y evaluar las operaciones del

departamento íntegro.
10. Los observadores pueden interrumpir en cualquier momento su trabajo sin malograr el
estudio. Este no es fastidioso.
11. Los operarios no tienen prevención contra este método de estudio del trabajo porque
no requiere el uso de cronómetro.
12. Estos estudios cuestan alrededor de un tercio menos que los «estudios de la pro-
ducción».
1
R. L. Morrow: Time study and motion economy (Nueva York, The Ronald Press Company, 1946).
380
3. MUESTREO DE ACTIVIDADES CON VALORACIÓN
En el muestreo de actividades con valoración se aplica

un coeficiente a cada elemento de la tarea para poder
determinar su contenido de trabajo, además de la pro-
porción de tiempo dedicada a otras actividades y
esperas.
Este método suele ser útil cuando se quiere estudiar el trabajo de un equipo
de operarios, especialmente si no se necesitan resultados tan precisos como los del
estudio de tiempos. El procedimiento es casi igual al seguido en el simple
muestreo de actividades, salvo que cada vez que se observa a un operario se toma
nota de la actividad que está ejerciendo y se evalúan la velocidad y eficacia con
que la realiza. Los apuntes se hacen en formularios especiales, que deben ade-
cuarse a cada tipo de situación estudiada.
Cuando el tiempo activo y el improductivo se distinguen claramente, el

muestreo con valoración puede utilizarse con ciertas tareas manuales para obtener
normas de tiempo que, en esencia, son iguales a las que da el estudio de tiempos.
Si es difícil evaluar lo que se ha producido (por ejemplo, el producto de la mano
de obra indirecta), ese método permite establecer el índice de desempeño del
operario estudiado durante el período de observación, y esas mediciones pueden
hacerse con un grado conocido de seguridad, a condición de que se hayan hecho
suficientes observaciones.
Pero esta técnica exige muchísima experiencia y no debe ensayarse sin ayuda
de un perito, salvo quizás para formarse una impresión general de un taller o
departamento, a fin de dar indicaciones aproximadas de los tiempos de inacción
o espera que haya en ellos y del nivel general de desempeño de su personal obrero.
4. SÍNTESIS
Síntesis es la técnica de medición del trabajo con que

se determina el tiempo de una tarea efectuada según
una norma dada de ejecución totalizando los tiempos
de sus elementos, obtenidos en estudios anteriores de
otras tareas en que entraban esos elementos, o basán-
dose en datos sintéticos.
381
Datos sintéticos son los de tablas y fórmulas basadas

en el análisis de una acumulación de datos de medición
del trabajo y dispuestas de manera que permitan de-
terminar por síntesis tiempos t i p o , tiempos de procesos
a máquina, etc.
Los tiempos sintéticos se utilizan crecientemente como sucedáneo de los estu-

dios de tiempos de cada tarea cuando ésta está compuesta por elementos que reapa-
recieron suficientes veces en tareas ya estudiadas como para dar la posibilidad
de calcular con exactitud tiempos representativos.
He aquí las ventajas de los tiempos sintéticos:

1. Generalmente se basan en los datos de gran número de estudios y son
por tanto más fidedignos que los tiempos basados en un solo estudio.
2. Cuando los elementos cuyos tiempos se han determinado se repiten
mucho en operaciones diversas de la empresa, de modo que se
justifica el volumen de trabajo que supone la determinación, los tiempos
sintéticos permiten a menudo prescindir de largos estudios sobre cada
tarea, aunque se acostumbra después hacer un breve estudio de con-
trol para cerciorarse de que no se ha omitido nada.
3. Sirven para calcular normas de tiempo en que basar los planes de
producción y los precios que se cotizarán.
4. Sirven para organizar la sucesión de tareas de un equipo o línea de
montaje, por ejemplo en la industria de la confección, a fin de mejorar
la sincronización en las primeras etapas.
Al compilar tiempos sintéticos es importantísimo que las operaciones de las

que se extraigan los datos básicos hayan sido cronometradas en condiciones
idénticas, y en particular que hayan sido efectuadas con los mismos métodos y
aparatos y divididas en elementos idénticos. Por esto, para poder utilizar los datos
de un estudio como base de los tiempos sintéticos es preciso hacer una relación
precisa y completa del trabajo al que se apliquen las normas de tiempo.
Los elementos que se presentan cuando se determinan los tiempos sintéticos

pueden ser de tres clases:
elementos que no cambian de una tarea a otra (constantes);
elementos de naturaleza análoga, pero de dificultad y tiempo de ejecución
variables, según el tamaño, peso, presión, etc., que supongan (variables);
elementos condicionados por características físicas o técnicas del material
y del proceso, entre los cuales elementos condicionados por máquinas
automáticas según el avance, velocidad, profundidad del corte, etc.
382
Los elementos de la primera clase no presentan problemas: basta con acumular

suficientes datos para tener la seguridad de que los tiempos son realmente repre-
sentativos.
Respecto a la segunda clase, tal vez haya que atribuir a los elementos una
gama de tiempos que varíen junto con las características de cada uno. Se deberán
pues hacer suficientes estudios para establecer la ley que rige la relación entre la
característica y el tiempo de ejecución de cada elemento, es decir, si es una
relación expresada por una recta o por una curva. Los elementos variables ya se
trataron en el capítulo 17, sección 4.
En cuanto a la tercera clase, los elementos generalmente pueden calcularse a
partir de datos físicos: longitud, diámetro, velocidad de rotación, avance, etc.
Los elementos que consisten en manejar máquinas-herramientas se prestan
particularmente bien para calcularles el tiempo por síntesis, puesto que cada
máquina no da lugar sino a un número relativamente bajo de posibilidades, y
muchos de los elementos se repiten cada vez que se realiza una operación, inde-
pendientemente de la pieza que se trabaje. Se pueden calcular los tiempos sinté-
ticos de las tareas a máquina en muchas industrias, como la algodonera, la
de la madera, la alfarería, la industria del vidrio, y los de muchos tipos de
operaciones manuales donde reaparecen, combinados en distintas formas, los
elementos de una gama relativamente limitada.
La mayoría de las empresas que tienen un departamento de estudio del
trabajo desde hace varios años han compuesto tablas sintéticas que abarcan los
elementos más comunes en su tipo de actividad. Dos países, por lo menos (la
República Federal de Alemania y Francia), poseen organizaciones centrales que han
compilado tablas de tiempos sintéticos para muchas operaciones.
El Bureau des temps élémentaires francés ha establecido los tiempos sinté-
ticos de manipulación y corte correspondientes a una gran cantidad de máquinas-
herramientas francesas y extranjeras, así como los de muchas operaciones manuales
de soldadura, construcción, carpintería y construcción aeronaval (carlingas de
avión).
5. EVALUACIÓN ANALÍTICA'
Evaluación analítica es una técnica de medición del

trabajo con que se determina el tiempo requerido para
efectuar elementos de una tarea según una norma
dada de ejecución a partir del conocimiento y experien-
cia práctica que se tiene de esos elementos.
1
Las informaciones sobre esta técnica que figuran a continuación fueron facilitadas por la Imperial
Chemical Industries Ltd. Para mayores detalles véase R. M. Currie: The measurement of work (Londres, British
Institute of Management, 1965).
383
Siempre ha sido un problema en la industria fijar normas de tiempo sufi-

cientemente exactas, y con frecuencia es antieconómico hacerlo con un estudio de
tiempos. A su vez, el antiguo sistema de fijación de tasas no era muchas veces más
que una negociación en que ninguna de las partes disponía de datos objetivos
sólidos en que basarse y en que cada una sólo podía refutar la opinión ajena con
la suya.
La evaluación analítica es un término medio entre la fijación de tasas por

negociación y el estudio de tiempos. Sus características esenciales son las siguientes:
1. La evaluación es hecha por trabajadores del oficio, calificados y con

experiencia práctica.
2. Esos oficiales adquieren así una sólida formación en estudio del tra-
bajo, con sus dos aspectos del estudio de métodos y del de tiempos. Es
importante que sepan reconocer el ritmo correspondiente al desempeño
tipo.
3. Se obtiene desde las etapas iniciales un estudio de métodos de la tarea

con el máximo de detalles que permite el costo económico.
4. La tarea se descompone en elementos, para cada uno de los cuales se

determina un tiempo basado en el desempeño tipo. Cuando se puede,
los tiempos de los elementos se extraen de datos de estudios de tiempos
o de tiempos sintéticos. En caso contrario, el observador los calcula
basándose en su experiencia.
5. Una vez determinados todos los tiempos de los elementos según un

ritmo valorado en 100, se totalizan y se calcula el tiempo básico total
de la operación. Se añade a éste un porcentaje por concepto de suple-
mento de descanso, así como cualquier otro suplemento perti-
nente.
La evaluación analítica se utiliza mucho para los trabajos de conservación o

mantenimiento y reparación, sector en que facilita particularmente la planificación
de los programas de conservación preventiva. También puede utilizarse para
calcular los tiempos de ejecución de los trabajos hechos por encargo. Los resultados
se pueden emplear para los mismos fines que los obtenidos con otras técnicas de
medición del trabajo, pero a condición de que se recuerden los límites de exactitud
que tienen.
Aunque la teoría de la evaluación analítica es sencilla, su aplicación práctica

plantea problemas que impiden dejarla en manos de analistas inexpertos. No se
la debiera adoptar como sistema sin el asesoramiento de un perito.
384
6. SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE LOS MOVIMIENTOS

(T.P.D.M.)
Los T . P . D . M . son una técnica de medición del trabajo

en que se utilizan los tiempos determinados para los
movimientos humanos básicos (clasificados según su
naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de
establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada
según una norma dada de ejecución.
Sabiendo sintetizar los tiempos de una operación a partir de los tiempos de

sus elementos, previamente determinados en la empresa misma, debería ser fácil
en teoría hacer una síntesis análoga a partir de los tiempos, previamente deter-
minados, de los movimientos humanos básicos, que se supone son universales.
Pero en la práctica resultó tan difícil encontrar elementos que se aplicaran con
verdadera amplitud y obtener tiempos que fueran realmente representativos, que
no aparecieron sino con retraso sistemas que se pudieran usar.
Gilbreth había tenido la idea de los movimientos elementales universales, que

llamó therbligs (véase el capítulo 11, sección 9), y Segur1 ideó un sistema de tiempos
predeterminados de los movimientos basado en los therbligs, que denominó Moüon
Time Analysis (literalmente: análisis de tiempo del movimiento). Desde 1930 se ha
adelantado mucho en este terreno, sobre todo en Estados Unidos, donde surgieron
varios sistemas prácticos, de los cuales citaremos tres: Work Factor, Methods-
Time Measurement (M.T.M.) y Basic Motion Time Study, o sea, respectiva-
mente: «factor trabajo», «medición de tiempos-métodos» y «estudio del tiempo
de los movimientos básicos».
Estos sistemas se basan en el supuesto de que todas las tareas manuales se

pueden reducir a movimientos básicos del cuerpo y de sus extremidades. Se
establecieron a partir de un grandísimo número de estudios de cada movimiento,
generalmente analizando imagen por imagen películas dedicadas a una amplia gama
de acciones en que personas de uno y otro sexo realizaban tareas muy diversas.
Para calcular con estos sistemas el tiempo tipo de una tarea, se empieza por
descomponerla en movimientos básicos, pero con una minucia muy superior a la
aplicada en el estudio de métodos, incluso para trazar diagramas bimanuales. Hay
que representarse la manera en que cada movimiento debe ser efectuado, calcular
la distancia de que se trate y clasificar el movimiento según factores tales como la
dificultad que supone y los imperativos a que está sujeto. Se busca entonces en las
tablas el tiempo que corresponde a cada movimiento ínfimo analizado y se obtiene
el tiempo de toda la tarea totalizando los tiempos parciales.
1
A. B. Segur: Manufacturing indusiry (1927).
385
Todos estos sistemas exigen períodos bastante largos de capacitación previa, y

no es probable que los estudiantes puedan aplicarlos debidamente a menos que ya
hayan aprendido y practicado antes el análisis de métodos. La aplicación de esos
sistemas requiere asimismo mucho trabajo, a menudo mucho más que el estudio
de tiempos corriente. Para aplicar uno de ellos a una tarea manual que sólo lleva
un minuto quizás se necesiten hasta 100 minutos de análisis y cálculos.
Estos inconvenientes han inducido a crear una serie de sistemas simplificados,

que si bien son menos precisos, llevan mucho menos tiempo para aprender y aplicar.
Incluso se dice de los más sencillos que se pueden enseñar a principiantes que
no han practicado antes detenidamente los sistemas fundamentales en que se basan.
Cualquiera que sea el sistema que se pretenda emplear, es preciso entender

perfectamente los principios que regulan su aplicación, porque varían de uno a otro.
En algunas tablas, los tiempos indicados comprenden los suplementos por
descanso, mientras que en otras hay que añadirlos a los tiempos de los movi-
mientos antes de totalizar el tiempo tipo final.
Los T.P.D.M. despertaron en sus primeras épocas cierto recelo entre los jefes
de empresa, los sindicalistas y los expertos en estudio del trabajo, por igual, pero
cada día tienen mayor aceptación general tanto en Estados Unidos como en Europa.
Las ventajas que se les atribuyen son, a grandes rasgos, las mismas que a los
tiempos sintéticos, pero con algunas añadiduras:
1. Una vez que se ha capacitado a algunos empleados para que empleen
los valores tabulados, éstos existen ya y no es preciso establecerlos en
la empresa.
2. Poseen carácter universal y no se aplican sólo a un número limitado de
elementos. Los tiempos tipo de la mayoría de las actividades físicas de
la fábrica media se pueden calcular a partir de los tiempos básicos.
3. Son aplicables en todas partes, de modo que, teóricamente, a tareas
idénticas ejecutadas en fábricas distintas deberán corresponder tiem-
pos tipo idénticos si los especialistas sabían fijarlos.
4. Polarizan la atención en el método del operario antes de poder fijar
tiempos y ofrecen un medio de registro más exacto que cualquier otro
de los existentes.
5. Facilitan la enseñanza de nuevos métodos, puesto que la trayectoria
de los movimientos se describe con precisión.
6. La minucia con que se descompone la tarea permite descubrir inmedia-
tamente los cambios de método.
La realidad, sin embargo, no parece corroborar enteramente la afirmación

núm. 3. La mayoría de los sistemas muy difundidos fueron ideados en Estados
386
Unidos y Canadá, y corresponden a las condiciones de esos países, de modo

que, al aplicarlos en Europa, hubo que aumentar un tanto los tiempos originales
multiplicándolos por un factor constante. Actualmente se piensa que las dificultades
quizás se hayan debido al uso de distintas terminologías y de distintas escalas de
valoración del desempeño. F.J. Neale1 opinó que los tiempos norteamericanos
tendrían que ser aumentados en 11 por ciento, aproximadamente, para responder
a las circunstancias europeas. Probablemente se necesiten considerables experi-
mentos y estudios para llegar a saber qué ajustes se deben hacer para otras
partes del mundo.
En todo caso, algunos de los inconvenientes se conocen:

1. Algunos investigadores han discutido la validez de la suma de tiempos
correspondientes a pequeños movimientos, según se efectúa en este
sistema, y señalan que en el tiempo de determinado movimiento pueden
influir los que se hagan antes y después.
2. La aplicación de los T.P.D.M. se limita generalmente a tareas que se
repiten innumerables veces y por lo común es antieconómica para
las tareas no repetitivas y los pequeños lotes de productos. Este
inconveniente se subsana en parte utilizando uno de los sistemas sim-
plificados más modernos.
3. Los T.P.D.M. tienen limitaciones cuando se aplican a trabajos
«restringidos» y, por tanto, no se pueden aplicar uniformemente a
toda la empresa.
Uno de los mayores aportes de los T.P.D.M. ha sido sin duda alguna que
obligaron a los especialistas en estudio del trabajo a prestar suma atención a los
métodos de trabajo antes de fijar normas de tiempo. Antes se había dado excesiva
importancia a la fijación de tales normas (generalmente con motivo de los salarios
por rendimiento) sin prestar mayor atención al estudio de métodos, aparte la recti-
ficación general de los desperdicios más flagrantes de tiempo y energías. Así es
como se dejaba a menudo a discreción del operario el contenido preciso de trabajo
de su puesto, lo cual conducía o bien a actuaciones excepcionales, antieconómicas
para la empresa, o a un rendimiento mediocre.
Un ejemplo descollante del empleo de T.P.D.M. en Europa es la adaptación

por la Sociedad Nacional de Ferrocarriles Franceses del factor tiempo en los talleres
de reparación de locomotoras y vagones del norte del país.
En la figura 94 se ilustra un ejemplo de análisis de elementos por el sistema,

ya aludido, de «medición del tiempo-métodos» (M.T.M.), aplicado esta vez al corte
en trozos de un tubo de vidrio de 3 mm de diámetro que había sido objeto de
explicaciones y diagramas en el capítulo 11.
1
Véase Fred J. Neale: Primary standard data (McGraw-Hill Publishing Company Ltd., Londres, 1967),
así como «Conversión factor for M.T.M.», artículo del mismo autor, publicado en Work study and management,
marzo de 1966.
387
FIGURA 94. - APLICACIÓN DEL ANÁLISIS POR M.T.M. AL CORTE DE TUBOS DE VIDRIO
PIEZA: Tubo de vidrio, 3 mm de diámetro

OPERACIÓN: Cortar según indicaciones
DESCRIPCIÓN Núm. M. izq. U.T. M. der. Núm. DESCRIPCIÓN

Mano izquierda Mano derecha
Colocar tubo en plantilla

Hacer avanzar tubo 2x G2 11.2 (M4B) Recoger lima
Empujarlo hasta tope MÍA 2,0 Sujetar lima
13,2
Muescar tubo con lima
Sujetar tubo en plantilla 6,7 M3C Acercar lima a tubo y
9,1 P1SSE poner en posición
Girar tubo 3* (T30S) 9,2 M2B 2* Muescar parte superior
9,2 M2B 2* Muescar parte inferior
4.6 M2B Muescar última pasada
38,8
Golpear tubo con lima,
punta cae en caja
Sostener tubo 8,0 M5B Levantar lima
6,1 M4A Golpear tubo con lima
4,0 D1E Lima sigue por inercia
18,1
TIEMPO TOTAL 70,1 U T. 0,04206 minutos
U.T. = Unidades de tiempo.
N o t a : Posteriormente se cambió la lima por un modelo con filo más incisivo y de mayor
duración, lo que permitió un aumento suplementario de la productividad de 30 por ciento.
La figura se refiere al método perfeccionado, que después del análisis por

M.T.M., recibió un tiempo de 0,04206 minutos, mientras que el mismo análisis
aplicado al método original había dado un tiempo de 0,09516 minutos, es decir
que el perfeccionamiento representó una reducción de 56 por ciento del tiempo.
La nota al pie de la figura indica que al proseguirse el examen crítico se pudo
aumentar aún más la productividad.
388
CAPITULO
ORGANIZACIÓN
DE UN DEPARTAMENTO
DE ESTUDIO DEL TRABAJO
1. CAMPO DE ACTIVIDADES
La gama de actividades que deba ejercer un departamento sólidamente estable-

cido de estudio del trabajo dependerá en gran parte de las demás secciones que
comprenda la administración técnica de la empresa, pero en general le correspon-
derá:
a) efectuar estudios de métodos de los puestos y operaciones existentes,
a fin de implantar métodos perfeccionados;
b) efectuar mediciones del trabajo y determinar normas de tiempo;
c) examinar los proyectos de reforma que influyan en el trabajo de los
operarios, y en particular preparar planos de la disposición de instala-
ciones y máquinas en caso de ampliación o reorganización;
389
Departamento de estudio del trabajo
d) compilar regularmente estados de control para la dirección y los jefes

de unidades subalternas que deban vigilar cómo se utiliza el tiempo de
los trabajadores y cuánto se produce;
e) idear e implantar sistemas de remuneración por rendimiento.
2. LUGAR DEL DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO

EN LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Como se dijo en el capítulo 4, el personal de mando rara vez dispone de

tiempo para los estudios ininterrumpidos y prolongados que exige el estudio del
trabajo si se quieren resultados realmente satisfactorios. Por eso debe confiarse
esa labor a un especialista que quizás, a medida que amplía su trabajo, llegue
a crear un departamento especial.
El estudio del trabajo es un servicio prestado a la dirección de la empresa, y

los especialistas deben depender de ella y no pertenecer a los mandos en la
escala jerárquica de la fábrica. La posición del jefe con relación a los demás
funcionarios de categoría dependerá de varios factores, entre los cuales:
la industria y la naturaleza del trabajo de que se trate;
el tamaño de la empresa;
su organización: posibles características tradicionales de la rama de acti-
vidad, gerencia a cargo del propietario o de un gerente profesional, etc.;
los títulos, experiencia y personalidad del propio encargado del estudio
del trabajo;
los títulos y campos de competencia de los jefes de departamento con
quienes probablemente más deba tratar.
No se puede, pues, indicar aquí sino muy generalmente cuál debería ser el
lugar del jefe del servicio dé estudio del trabajo.
En términos generales, y puesto que le corresponde sobre todo asesorar, el jefe

del estudio del trabajo deberá tener suficiente jerarquía como para que se lo
escuche con respeto y se dé curso a sus consejos. En las empresas de mediana o
gran importancia, donde ya hay un grado bastante alto de especialización y el
personal superior de la fábrica - jefe de fábrica, jefes de secciones y capataces -
tiene sólidas calificaciones profesionales y técnicas y amplia experiencia, el jefe
del estudio del trabajo puede depender directamente de la persona a cuyo cargo
esté la fábrica o la producción, cualquiera que sea su título. Si se trata de una
rama en que todos los mandos deben poseer conocimientos técnicos, como en la
industria mecánica, podrá haber un ingeniero industrial en j efe encargado del estudio
del trabajo, de la organización de las tareas y de los modelos de herramientas.
No tiene que ser él necesariamente el perito en estudio del trabajo, pero sí tendrá
390
que saber mucho en esa materia. Normalmente responderá ante el director de

talleres, director de producción u otra personalidad encargada de la producción.
En el organigrama de la figura 95, que es típico de una empresa de bastante impor-
tancia, se ve el lugar que ocupa el departamento de estudio del trabajo.
FIGURA 95. - SITUACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE ESTUDIO DEL TRABAJO

EN UNA EMPRESA IMPORTANTE
DIRECTOR
GENERAL
COMPRAS
VENTAS .-
CONTABILIDAD
SECCIÓN TÉCNICA
PERSONAL
DIRECTOR
DE TALLERES
JEFE DEL
SUBDIRECTOR DEPARTAMENTO INSPECTOR DE
INGENIERO-JEFE DE TALLERES PRODUCCIÓN
DE ESTUDIO
DEL TRABAJO
JEFES DE TALLERES
Estudio d e Medición del

métodos trabajo
En las pequeñas empresas o en aquellas cuyos talleres no están dirigidos

por técnicos, como ocurre a veces cuando la producción no tiene un carácter técnico
pronunciado, es preferible que el jefe del departamento de estudio del trabajo
dependa del presidente de la sociedad o del director general, al igual que el jefe
de talleres y otros jefes de departamento, para tener la seguridad de que podrá
tratar con la persona que toma e impone las decisiones. En suma, sea cual fuere
su posición, ésta deberá ser tal que dé suficiente peso a sus recomendaciones
para que se sigan cuando son acertadas, porque si no se desperdiciarán sus cono-
cimientos especiales y pronto se sentirá amargado y frustrado.
3. ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO
Los lectores de este libro probablemente sean personas que siguen algún curso
de estudio del trabajo organizado por un centro nacional de productividad, una
391
facultad de ingeniería o cualquier otra institución que enseñe esa materia. Es

posible que al final de ese curso deban reintegrarse a su empresa u organización
para implantar el estudio del trabajo y que al principio no dispongan de personal
capacitado que los ayude. En la plantilla de su sección ,habrá un solo empleado:
ellos mismos.
Siendo así, no habrá mucho que organizar. Ahora bien, el estudio del trabajo,
y sobre todo su medición, suponen muchos trabajos corrientes que pueden ser
efectuados por oficinistas inteligentes sin formación especial en esa materia precisa.
Las actividades se encarrilarán más rápidamente si desde el principio se ofrecen al
encargado del estudio ayudantes que cumplan las siguientes funciones:
preparar planos para los cursogramas a partir de los croquis hechos por
el especialista, recortar plantillas, confeccionar diagramas de hilos según
las indicaciones recibidas y hacer los cálculos a que den lugar los curso-
gramas ;
una vez comenzado el estudio, extender los datos reunidos y hacer los
demás cálculos necesarios;
archivar y mantener al día los ficheros.
Esos oficinistas deben ser capaces de aprender a manejar con soltura una regla
de cálculo para multiplicar y dividir. Aunque sean personas relativamente poco
instruidas, con tal de que sean concienzudas, aplicadas y minuciosas, se los podrá
enseñar sin dificultad, evitando largas explicaciones teóricas. En efecto, para trazar
un diagrama a escala de un local no se necesita tener grandes dotes intelectuales
ni diplomas.
Cuando se implante un sistema de salario por rendimiento, el cálculo de lo

producido corresponderá al departamento de estudio del trabajo y se lo podrá
encomendar sin problema a un oficinista. El aspecto financiero de los cálculos deberá
traspasarse en cuanto sea posible a la sección encargada de los salarios, porque
es indispensable mantener una separación nítida entre el estudio del trabajo y la
política de salarios. Así se verá claramente que dicho estudio es exclusivamente
un medio de mejorar los métodos y fijar normas objetivas de desempeño. Claro
está que habrá casos en que la sección salarios no pueda ocuparse de esos
cálculos y tenga que hacerlos el departamento de estudio del trabajo, pero éste
deberá tratar de evitar ese cometido.
A medida que se amplíe el departamento y aumente su personal, su jefe

quizás juzgue oportuno especializar las funciones de cada uno. El, personalmente,
debe dominar a fondo tanto el estudio de métodos como la medición del trabajo, y
seguramente deberá ocuparse de que sus asistentes conozcan muy bien ambas
facetas, pero puede decidir que el más competente entre ellos se especialice en la
primera, y el que le siga, en la otra. Esa decisión dependerá en gran parte de la
cantidad relativa de trabajo que haya en cada una, lo que a su vez depende de la
392
naturaleza de las actividades y, posiblemente, de lo que resuelva la dirección en

cuanto a la extensión de los sistemas de primas.
Los argumentos a favor de la especialización son múltiples y de varios órdenes.

Según personas autorizadas, uno de ellos es que establece ante los trabajadores,
sobre todo al principio, una delimitación más clara entre el estudio de tiempos,
objeto de suspicacia porque parece influir directamente en sus ganancias y en la
cantidad de trabajo que se les impone, y el estudio de métodos, destinado a resolver
problemas técnicos y mejorar las condiciones prácticas de trabajo, y por tanto
merecedor de apoyo y colaboración.
A medida que ingresan más especialistas hay que contratar más personal de
secretaría que los descargue del trabajo corriente de oficina, pues tendrán inevita-
blemente más que hacer en los talleres cuando vayan determinando las normas
de tiempo y se empiecen a aplicar los nuevos sistemas de pago: verificar los métodos
y normas, contestar las preguntas de los obreros y averiguar las causas de los
malos rendimientos u otras anomalías. Si no se les alivia al máximo el otro
aspecto de sus funciones y si su número no responde a la evolución de la situación,
el estudio del trabajo corre el peligro de no progresar más.
Las ventajas de disponer de una oficina o rincón de taller donde puedan

ensayarse nuevos métodos ya se estudiaron brevemente al final del capítulo 11.
Si se puede obtener ese local y, además, uno o dos obreros, es preferible que
éstos figuren en la plantilla del departamento mientras trabajen ahí, y es muy
importante que tengan la sensación de que pertenecen a su personal. Como el
estudio del trabajo a menudo da resultados realmente espectaculares en compa-
ración con el esfuerzo hecho, es algo que despierta gran entusiasmo, y habría
que dar a los mencionados obreros la posibilidad de compartirlo y de sentir, al
igual que la mayoría de los especialistas, que el trabajo que hacen vale la pena.
Instalación material
La oficina de estudio del trabajo deberá hallarse a proximidad de los talleres

0 zona de trabajo, pero no tan cerca que le llegue un ruido molesto por lo fuerte:
muchos de los cálculos y análisis exigen gran concentración mental, y quien haya
hecho un estudio o resuelto un problema de métodos en las inmediaciones de
un taller de estampadoras o de telares sabe la tensión nerviosa que suponen,
aunque no se esté totalmente consciente del ruido. En el estudio de métodos a
menudo hay que consultarse entre colegas sobre las posibles mejoras, a veces por
un buen rato, y las conversaciones con fondo de ruido de máquinas resultan
agotadoras.
En la oficina debería haber mesas de dimensiones razonables (digamos,

1 m x 1,50), de modelo corriente o fijadas a la pared, pero de suficiente longitud
para que todo el personal del departamento pueda trabajar cómodamente. Cada
393
empleado deberá disponer de un cajón o casillero donde pueda guardar, de prefe-

rencia bajo llave, su cronómetro, regla de calcular y demás objetos personales.
También debería haber una mesa grande o tabla con caballetes para extender los
planos y diagramas. El mobiliario normal de una oficina modesta debería com-
prender:
una silla para cada empleado del departamento y dos o tres de reserva;
un archivador que se pueda cerrar con llave;
un armario para los artículos de escritorio;
una estantería para los libros;
una máquina de escribir;
una tabla de dibujo, reglas T, escuadras, reglas, etc.;
un tablero mural para exponer diagramas y gráficos.
Las oficinas más importantes tal vez necesitan una pequeña máquina de cal-
cular. Los formularios y útiles para el estudio de tiempos ya se detallaron en el
capítulo 14.
Empleados designados por los trabajadores
El departamento trabajará en mucho mejores condiciones si hay modo de que

los obreros de las secciones o talleres donde se piensen hacer estudios designen
a uno o varios de ellos para que pasen a formar parte del personal de estudio
del trabajo, después de recibir la misma capacitación que el resto de ese personal.
Esta excelente práctica ya se mencionó en el capítulo 5, sección 4, pero no está
de más insistir en sus ventajas, que confirma cada nueva experiencia, pero que ya
se reconocieron, por ejemplo, en 1947, cuando la Confederación Nacional de
Empleadores y la Confederación General del Trabajo de Noruega firmaron un
contrato colectivo que estipulaba la participación y formación de un personero de
los trabajadores en las actividades de estudio del trabajo. Desde entonces se han
firmado convenios similares en Suecia y Dinamarca y se ha arraigado la práctica
en el Reino Unido.
En cuanto a las dotes y cualidades que debe poseer quien se dedique al

estudio de! trabajo, ya se señalaron en el capítulo 5.
4. ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO DEL DEPARTAMENTO
Archivos y ficheros
Es indispensable para el éxito del departamento, aunque sea muy modesto

todavía, que se organice desde el principio mismo un sistema adecuado de identifi-
394
cación de los estudios y registros de toda clase, que permita archivarlos y locali-
zarlos fácilmente. A cada estudio se le debiera atribuir un número, mientras que
los datos que lo distinguen, y entre ellos el lugar donde está archivado, se
debiera anotar en el respectivo registro. Es posible que los departamentos de gran
envergadura deban consignar en libros aparte los estudios de métodos, los de
tiempos y los de otras clases, pero en la práctica algunos de los más importantes
del mundo, aunque efectúan muchísimos estudios por día, prefieren llevar un solo
registro central, mejorado por acotaciones y referencias cruzadas, más bien que
arriesgarse a caer en cierta descoordinación, sobre todo si los libros son llevados
por distintas personas.
Cuando se piense utilizar los estudios para extraer datos sintéticos que faciliten
la determinación de normas de tiempo en etapas posteriores de la medición del
trabajo, es muy de aconsejar que se encomiende desde el principio a uno de los
especialistas la función de proceder a esas abstracciones, porque si no se hacen a
medida que avanzan los estudios, dedicándoles entonces la necesaria atención, es
sumamente difícil, si no imposible, hacerlas mucho tiempo después.
Cuidado de los cronómetros
En todo departamento de estudio del trabajo debería haber por lo menos un

cronómetro de reserva, y en muchos hay también un reloj magistral, que no se
utiliza en el trabajo corriente, sino que sirve de pauta para verificar los demás.
Se envía, pues, a ajustar regularmente a un relojero de confianza, y la compa-
ración con los demás se efectúa como mínimo una vez por semana. Para eso se da
a los dos relojes - el magistral y el que se quiere controlar - toda la cuerda y se
los hace arrancar en el mismo instante preciso. La manera más sencilla de lograr
esa simultaneidad es sujetando los relojes corona contra corona, de modo que
ambos estén parados, y apartándolos con un gesto rápido. Cuando el reloj magistral
anduvo exactamente 30 minutos, se hace parar el otro y se observa si hay
diferencias. Estas nunca debieran pasar de tres centesimos de minuto.
Los cronómetros deberían verificarse de vez en cuando mientras están en uso

para ver si la manecilla vuelve exactamente a cero cuando se aprieta la corona,
y no a uno u otro lado del cero. Ese movimiento debería realizarse suavemente, sin
tropiezo alguno. Hay que hacer ensayos por lo menos desde tres posiciones distintas,
puesto que la manecilla gira en uno u otro sentido según esté en la parte izquierda
o derecha de la cara del reloj cuando se detiene.
Valoración uniforme del ritmo de desempeño
Es importante que la valoración del ritmo de trabajo no varíe de un período

a otro o de un observador a otro, por lo cual se deben verificar periódicamente
los valores atribuidos por cada uno. Hay varios métodos relativamente sencillos de
hacerlo, y entre ellos los siguientes:
395
Dos observadores (o más) cronometran al mismo obrero, cada uno por

su lado, pero al mismo tiempo, y comparan sus apreciaciones al final.
Es conveniente que estudien a obreros con grados diversos de compe-
tencia y celeridad.
Se estudia de nuevo una tarea bien conocida y cuyo tiempo tipo no da
lugar a duda. En este caso hay que tranquilizar al obrero explicándole
la razón del estudio y asegurándole que no se cambiará el tiempo.
Efectuando un estudio de la producción en que se sabe que el obrero se
ajusta al tiempo tipo. El observador valora su ritmo cada medio minuto
durante varias horas (quizás media jornada o una jornada íntegra), y
compara entonces el desempeño medio que dan sus valoraciones con el
que se deduce de su rendimiento efectivo durante el período observado.
Se deben anotar y descontar cuidadosamente los tiempos improductivos.
FIGURA 96. - DIAGRAMA DE VALORACIÓN-TIEMPO EFECTIVO
0,02 0,04 0,06 0,08 0,10 0,12 0,14 0,16 0,18 0,20 0,22 0,24 0,26
MINUTOS DECIMALES
396
Además de estos métodos basados en la comparación directa, hay otros de

índole gráfica que no requieren material especial. Citaremos dos:
1. El gráfico de valoración-tiempo efectivo, que es particularmente
práctico cuando se puede valorar el ritmo de varios operarios que
ejecutan el mismo elemento de trabajo. Las valoraciones y los tiempos
efectivos se indican en abcisas y ordenadas como lo muestra la
figura 96.
Se elige un punto mediano (en el ejemplo: 0,12 minutos para una
valoración de 75) y se calculan los tiempos equivalentes obtenidos con
valoraciones extremas (v.gr.: 0,08 minutos para 112 y 0,20 minutos
para 45). Se señalan los puntos en el gráfico y se traza la curva (una
hipérbole) que une a los tres puntos. Si el observador ha sido conse-
cuente en sus apreciaciones, la curva seguirá los puntos trazados, como
en la figura.
2. Cuando se pueden conocer las valoraciones acertadas atribuidas a un
elemento de trabajo ejecutado a distintas velocidades, se puede utilizar
otro método gráfico de verificar la exactitud y consecuencia de las
apreciaciones. Es preciso para ello que el ritmo tipo se pueda expresar
en tiempo, por ejemplo, el que se tarda en recorrer determinada
distancia o en distribuir los 52 naipes de una baraja1. Se pueden
entonces calcular los tiempos de ejecución correspondientes a valora-
ciones superiores e inferiores al nivel tipo.
Los observadores apuntan sus valoraciones en un cuadro como el
representado debajo del gráfico de la figura 97. Se apuntan debajo los
valores efectivos deducidos de los cronometrajes y se saca la diferencia,
que indica el grado de error y si es sistemático o no. Las valo-
raciones de los observadores se transcriben entonces en el gráfico
y se traza una recta entre los puntos de modo que queden repar-
tidos por igual a un lado y otro. Si se traza ahora la diagonal del
cuadrado, la inclinación de la línea indicará el grado de uniformidad
de las apreciaciones: si tiende más a la vertical, significa tendencia
a atribuir valoraciones demasiado altas a los operarios rápidos y
demasiado bajas a los lentos; si tiende más a la horizontal, ocurre
evidentemente lo contrario.
Este método puede utilizarse también con películas de elementos
de operaciones fabriles que se proyectan a la velocidad tipo.
Hay otros métodos de utilizar las películas para enseñar y controlar la valo-
ración del ritmo de ejecución, pero en vista de que las empresas no disponen
habitualmente de material cinematográfico, no se detallarán aquí. La mayoría de
los centros de productividad, en cambio, poseen proyectores y reciben películas
didácticas.
1
Para andar 20 metros al ritmo tipo se tarda 0,187 minutos. Para repartir los 52 naipes de una baraja
normal1en
en 4 montones iguales, según el ritmo tipo, se considera que se necesitan 0,375 minutos.
397
FIGURA 97. - EJERCICIO DE VALORACIÓN
150
145 /
140 / , e
i
135 /
130 /,
/
125 /,
120
/
A
115 //
110
// /
/
105 ¿ú
100
•*
Q 95
•*
90
~ j
3 sf
O 85
î
80 f /
a
o
-~
75
70
y
s', /
/
X X
o /
•* 65
<e >v/
o 60
~j
<* ñ5 /
50 /
45
40
35
30
25
20
15
10
/
5 /
0 /
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125 130 135 140 145 150
VALORACIÓN REAL
PRUEBA núm. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ERROR
VALORACIÓN
80 105 140 95 75 65 85 105 120 85 SISTE-
CALCULADA
MÁTICO
VALORACIÓN REAL 79 107 145 95 78 56 79 104 124 82
DIFERENCIA +1 -2 -5 0 -3 +9 +6 +1 ~4 -^3 uniforme
398
Formación del personal de estudio del trabajo
La mejor manera de dar al personal capacitación básica en estudio del trabajo

es enviándolo a los cursos ordinarios que organice el instituto local de producti-
vidad o dé dirección de empresas, si existe esa posibilidad. Esos institutos
disponen de material pedagógico que facilita la enseñanza y asimilación de los
temas, mientras que a las empresas, por lo menos a las más pequeñas, rara vez les
compensaría comprarlo para los pocos empleados que probablemente necesiten
formar.
Si la mayor parte de los empleados deben ser capacitados en la propia

empresa, habría que hacer todo lo posible para que uno de ellos, por lo menos,
siga cursos en una institución de largo arraigo, a fin de que pueda inspirarse
después en los ejercicios y métodos de enseñanza que aplica. El presente libro
puede servir de ayuda, como se explica en el apéndice 1. Los cursillistas no
deberían aventurarse a efectuar valoraciones de ritmo mientras no manejen el
cronómetro sin el menor titubeo, lo que no lograrán sin ejercitarse durante bastante
tiempo. En realidad, ése es el aspecto del estudio de tiempos que más se tarda en
dominar.
Actividades de formación profesional del departamento

de estudio del trabajo dentro de la empresa
A medida que el jefe del departamento y sus asistentes adquieren experiencia

y seguridad, pueden empezar a capacitar al personal de la empresa. Como ya
se dijo (en el capítulo 5), es sumamente importante que directores, capataces y
representantes de los obreros conozcan bien los fines y métodos del estudio del
trabajo 1 .
Pero esos fines y métodos también debieran ser objeto de informaciones al

resto del personal lo más pronto posible. Si dentro de un radio razonable no hay
institutos técnicos o de productividad que den cursos adecuados, el propio personal
del departamento puede ofrecer charlas por pequeños grupos, con sesiones de
preguntas y respuestas y debates generales, que son fáciles de organizar y dan
excelentes resultados.
Enseñar a los obreros los métodos perfeccionados que haya ideado es una de
las funciones habituales del departamento de estudio del trabajo, pero es improbable
que pueda enseñar operaciones complejas o movimientos de gran precisión a
menos que uno de sus empleados haya seguido un curso especial, y de cualquier
modo ese tipo de instrucción exige gran experiencia previa del perfeccionamiento
1
Se encontrarán programas de cursos para esas categorías en los apéndices 2 y 3, pero sólo se citan
como ejemplo, pues se basan en cursos reales planeados y dictados por especialistas con gran experiencia práctica
y docente del estudio del trabajo, y no se aconseja que se instituyan programas semejantes sin contar con
instructores igualmente competentes.
399
de métodos. Los sistemas de tiempos predeterminados (P.M.T.S.) son muy útiles

cuando se analizan movimientos sumamente rápidos y complejos, mientras que
los laboratorios de métodos ayudan a descubrir mejores métodos pedagógicos,
puesto que los encargados del estudio del trabajo pueden familiarizarse personal-
mente con el tipo de actividad física de que se trate.
Otras actividades del departamento de estudio del trabajo
Bien puede ocurrir que el especialista en estudio del trabajo sea el único en la
plana mayor de la empresa que no interviene en la producción. Ahí estriba preci-
samente su utilidad para la empresa, porque así tiene tiempo para concentrarse
sin interrupción en el estudio de un solo problema, y hasta de una sola operación.
Esa ausencia de funciones vinculadas con la producción puede chocar a los
directores no acostumbrados a la situación, que considerarán que el especialista es
«improductivo», pero éste deberá evitar por todos los medios que lo coloquen a la
cabeza de algún servicio o sección vinculados con la producción.
Para hacerse aceptar como elemento no sólo útil, sino indispensable para
la empresa, el especialista tiene dos soluciones primordiales. La primera es con-
vencer a la junta de directores y al personal de gerencia de que debieran adquirir
nociones de estudio del trabajo, ya sea asistiendo a cursos de iniciación en
institutos técnicos o de productividad, al margen de la empresa, ya sea organi-
zándoles él mismo cursos análogos dentro de la empresa con la colaboración de
expertos del exterior. La segunda solución consiste en llevar una contabilidad
escrupulosa del rendimiento de cada puesto antes y después de haberse estudiado
sus métodos de trabajo, lo que permitirá apreciar las mejoras, es decir, los
aumentos de rendimiento o la disminución de los costos de producción, que son
la demostración más irrefutable de la utilidad del especialista en estudio del
trabajo.
Muchas empresas siguen la práctica de utilizar el presupuesto previsto de su

departamento de estudio del trabajo para fijar la suma que pretenden ahorrar en
las secciones técnicas gracias a las actividades de dicho departamento. Es corriente
que el objetivo sea efectuar ahorros directos equivalentes al triple del costo anual
del departamento, y que ese objetivo se renueve cada año.
Pero una vez que el personal de estudio del trabajo haya probado su utilidad,
corre el peligro de que la dirección quiera encargarle asuntos ajenos a su especia-
lidad. Deberá entonces optar por el término medio. Es posible que a raíz de las
investigaciones salgan a luz muchos problemas que deban ser resueltos antes de
seguir aplicando el estudio en sí: tal vez se descubra, por ejemplo, que hay
puntos donde se atasca el flujo normal del trabajo o de los materiales. Es bueno,
tanto para la dirección como para el propio personal de estudio del trabajo, que
éste tenga que ocuparse de vez en cuando de problemas que salen de su estricto
campo de acción, pero el resultado final será negativo si, como consecuencia, hay
que detener mucho tiempo la aplicación del estudio del trabajo.
400
Como norma práctica, los especialistas deberían evitar que se los quiera
orientar hacia problemas que no repercuten directamente en la eficiencia o cele-
ridad con que aplican el estudio del trabajo hasta que no hayan superado las
primeras etapas. Después podrán tal vez pasar a ocuparse de otros problemas de
organización de la empresa, si se les pide, ya que la aplicación del estudio del
trabajo estará encarrilada como una actividad regular más entre otras.
401
Apéndice 1
NOTAS SOBRE EL USO DE ESTE LIBRO
EN LA ENSEÑANZA PROFESIONAL
Los cursos de estudio del trabajo suelen pertenecer a dos categorías:

a) cursos de información destinados a la dirección, al personal dirigente o a los representantes de los
trabajadores, y concebidos para que los participantes puedan formarse una idea bastante exacta de
la naturaleza y objeto del estudio del trabajo, pero sin que deban practicarlo después;
b) cursos destinados a los mandos intermedios y a los jefes de taller que quizás deban aplicar o
hacer aplicar las técnicas del estudio del trabajo en la empresa. A estos cursos podrán asistir igual-
mente representantes de los trabajadores.
Los cursos del tipo a) pueden combinarse con lecciones sobre los métodos generales de dirección
o con otros temas relacionados con la organización de empresas (ingeniería industrial).
Los capítulos 2 y 3, que tratan del efecto de las técnicas generales de dirección sobre la
productividad, constituyen un todo y se pueden utilizar aisladamente o combinados con cursos de
los tipos a) o b).
Los temas que se enumeran a continuación, indicando en cada caso el capítulo y la sección del
libro en que se tratan, pueden figurar, por ejemplo, en el programa de un curso de tipo a).
Curso de información destinado a la dirección,

al personal dirigente y a los representantes de los trabajadores
( Unos 8 lecciones de 1 hora o de hora y medio)
Lección lema Capítulo Sección
1 Naturaleza y utilidad del estudio del trabajo 4 I, 2, 3

Estudio de métodos:fines,procedimiento básico, selección del trabajo
que estudiar 7 1, 2, 3
Registrar los hechos. El cursograma sinóptico 8 I
La «sucesión de preguntas». Ejemplo de cursograma analítico . . . 8 2
405
Apéndice I
Lección lema Capítulo
2 Disposición y manipulación. Utilización de un diagrama de recorrido

combinado con cursogramas analíticos 9 1,3,4,5
1,3,'
La manipulación de materiales. Principios 9 8
Movimiento de los trabajadores en el taller. El diagrama de hilos . . 10 i,:
3 El operario en su puesto de trabajo. Diagrama de actividad múltiple 10 4
El diagrama bimanual 11 7
Principios de economía de movimientos 11 2
Consideraciones sobre la disposición del lugar de trabajo 11 4
Implantación del nuevo método. Las normas de ejecución. Experiencia
adquirida 12
4 La medición del trabajo. Definición y objeto. Usos y procedimiento
básico 13
El estudio de tiempos. Definición. Material necesario 14 1,2, 3,4
Selección del trabajo que estudiar 15 1
Etapas del estudio de tiempos 15 2,3,4
Elementos 15 6, 7
5 Uso del cronómetro 15 8

La valoración. Noción de trabajador calificado y de «trabajador medio» 16 1,2
El ritmo tipo. Comparar el ritmo observado con el ritmo tipo . . . 16 3,4
Las escalas de valoración 16 7
Cómo se aplica el factor de valoración 16 8
6 Resumen del estudio. Selección de tiempos básicos. Elementos varia-

bles. Análisis de estudios. Suplementos por contingencias y por descanso 17 2,4,7,10,11, 13
7 Normas de tiempo para trabajo con máquinas 18
8 Ejemplo de un estudio de tiempos 19

Utilización de los tiempos tipo 20
Estudio de la producción 21 1
Muestreo de actividades 21 2
Para los cursos de tipo b) se recomienda el plan siguiente. Para los trabajos prácticos deben
preverse períodos adicionales.
Curso destinado a los mandos intermedios y a los jefes de taller encargados de aplicar
o de hacer aplicar las técnicas de estudio del trabajo en la empresa
( Unas 26 lecciones ele I hora o de hora y media)
Lección Tema Capitulo Sección
1 La productividad y las técnicas de dirección 2, 3
2 Naturaleza y utilidad del estudio del trabajo 4

3 El factor humano en la aplicación del estudio del trabajo 5 (salvo la
sección 5)
Nota: El profesor tratará el tema según el grado en que conozca
las circunstancias locales, pero es muy importante que lo desarrolle
a fin de que el alumno se compenetre desde el principio de que
el éxito de las técnicas de estudio del trabajo depende por encima
de todo de la cooperación sincera de todos los interesados.
406
Apéndice 1
Lección Tema Capítulo Sección
4 Condiciones de trabajo 6
Ñola: Este tema podrá desarrollarse, según el criterio del pro-
fesor, en esta etapa o al final del ciclo.
Estudio de métodos 7
5 Estudio de métodos. Registrar los hechos 8 1
Nota: Se podrán establecer como ejemplo otros cursogramas
sinópticos a partir de actividades que conozcan los alumnos.
6 El cursograma analítico 8 1, 2, 3
Nota: Después de esta lección habría que dedicar una sesión
por lo menos a ejercicios prácticos de trazado de cursogramas
analíticos.
7 Disposición de la fábrica 9 1-6,9

Nota: Según la importancia de este tema para los cursillistas,
se lo debe tratar en dos clases, con especial atención a los ejemplos
de la sección 9, o por el contrario se puede combinar con el
tema siguiente en una sola lección.
8 Manipulación de materiales 9 8
Nota: Ilustrar la conferencia sirviéndose de aparatos de mani-
pulación sencillos que puedan construirse a bajo costo en la
localidad.
9 Disposición de los locales y movimientos de los trabajadores . . . . 10 1-3

Nota: Podría fabricarse un modelo de diagrama de hilos para
la demostración. El cursograma del operario es tan semejante al
sinóptico que no vale la pena detenerse mucho tiempo en él.
10 Diagrama de actividades múltiples. Gráfico de trayectoria 10 4, 5

11 Métodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 11 1-3
12 Disposición del lugar de trabajo 11 4,5,6

13 Estudio más minucioso de la disposición del lugar de trabajo con
indicaciones acerca del estudio de micromovimientos 11 7-10
14 Implantación y mantenimiento del método perfeccionado 12

15 Medición del trabajo. Objeto, usos y procedimiento básico 13
16 Material para el estudio de tiempos 14

17 Estudio de tiempos. Informaciones preliminares 15 1-5
18 Elementos y empleo del cronómetro 15 6-9

Nota: Después de esta lección se debería prever una o dos
sesiones de práctica sobre la manera de descomponer las tareas
en elementos y de cronometrarlos.
19 La valoración del ritmo 16
Nota: Después de esta lección, que debería comprender una
demostración, se deberían prever por lo menos dos sesiones de
práctica.
20 Resumen del estudio. Extensión. Selección de tiempos básicos. Análisis

de los estudios .17 1-7
21 Suplementos por contingencias y por descanso 17 10-13
22 Normas de tiempo para trabajo con máquinas 18
407
Apéndice 1
Lección Tema Capitulo .Sección
23 Discusión del ejemplo de estudio de tiempos 19
24 Notificación de los tiempos tipo. Especificación del trabajo 20 1,2

Noiu: Se deberían poner y discutir ejemplos de especificaciones
del trabajo que correspondan a la rama de actividad de los cur-
sillistas.
25 Utilización de los tiempos tipo 20 3-8
26 Estudio de la producción 21 1
Nota: De ser posible se deberían poner ejemplos relacionados
con la rama de actividad de los cursillistas.
27 Muestreo de actividades (con ejemplos extraídos de la rama de acti-
vidad de los cursillistas) 21 2,3
(Facul- Noia: De ser oportuno se podría dictar una lección suplemen-
tativo) taria sobre las otras técnicas descritas en el capítulo 19.
28 Organización y personal de un departamento de estudio del trabajo 22 4
No se trata, evidentemente, de que haya que seguir el texto al pie de la letra. C o m o es

natural, cada profesor puede añadir sus observaciones personales, agregar datos basados en su expe-
riencia o apartarse en algunos casos de las prácticas recomendadas en el libro para adaptarse a las
condiciones locales o, sencillamente, para seguir sus preferencias propias. Con todo, si hace recomen-
daciones que difieran de las hechas aquí (por ejemplo, si recomienda el cronometraje con vuelta a
cero en vez del método acumulativo), deberá explicar con toda claridad las razones de tal preferencia
para no desorientar a los alumnos.
Si la obra se utiliza para dictar un curso completo de estudio del trabajo, probablemente se
vea que se pueden aprovechar casi sin modificación muchas secciones, especialmente en la parte
«Estudio de métodos». La mayor o menor importancia que se dé a los respectivos capítulos dependerá
de la rama de actividad a que pertenezcan los cursillistas: por ejemplo, si vienen de una industria
ligera donde predomina el trabajo de banco, se insistirá más en los principios de la economía de movi-
mientos y menos en la disposición de los locales y la manipulación de materiales.
Algunos instructores tal vez prefieran no distribuir ejemplares de la Introducción al estudio del
trabajo hasta el final del curso, de modo que los cursillistas se concentren al máximo en las lecciones
orales y aprovechen la posibilidad de hablar con su profesor.
La mayor parte de los ejemplos de estudio de métodos citados en el libro se prestan para
ser debatidos. Los «métodos perfeccionados» que se indican no son en modo alguno la última
palabra, y a menudo los alumnos encontrarán métodos aún mejores, que a pedido del profesor deberían
presentar como proyecto detallado. Precisamente para darles esa posibilidad se ha tratado al máximo
de ilustrar cada ejemplo con abundantes datos. Cuantos más ejercicios prácticos de ese género hagan
los alumnos antes de reintegrarse a su empresa, mejor será, y si, una vez de vuelta, pueden dedicar
cierto tiempo más a ensayos semejantes en situaciones reales, más seguros se sentirán cuando empiecen
efectivamente el estudio del trabajo.
408
Apéndice 2
EJEMPLO DE UN CURSO DE INICIACIÓN
AL ESTUDIO DEL TRABAJO
PARA PERSONAL DE DHIECCION
(Basado en cursos organizados por la West of England Engineering

and Allied Employers' Association)
Primer día
Mañana.
• Apertura del curso.
• El estudio del trabajo como instrumento de dirección (hora y media). - Campo de aplicación y
utilidad del estudio del trabajo; eliminación del esfuerzo inútil; medición del trabajo; corrección de las
anomalías en los salarios; mejor control de dirección; coordinación dentro de la empresa; selección y
formación de personal; utilización efectiva del estudio del trabajo.
Tarde.
• Elaboración de mejores métodos (hora y cuarto). - Objeto y campo de aplicación del estudio
de métodos; métodos de observación; análisis y reconstrucción; instalación y conservación; ejemplos
de aplicación del estudio de métodos ilustrados con películas y diapositivas; discusión.
• Ejercicio práctico de la utilización del estudio de métodos (hora y media). - El cursograma
analítico y sus usos; confección del cursograma analítico de una operación simple a partir de una pelí-
cula; elaboración del método perfeccionado; discusión.
Noche.
• Películas sobre el estudio del trabajo y discusión (duración indefinida).
Segundo día
Mañana.
• Medición del trabajo mediante el estudio de tiempos (hora y cuarto). - Objetivos de la medición
del trabajo; cronometraje de los elementos del trabajo; evaluación de la actuación del operario; suple-
mentos de descanso, etc.; procedimiento para efectuar un estudio de tiempos típico; discusión.
• Valoración del ritmo (hora y media). - Variaciones de la actuación de un operario; escala y
distribución de las facultades humanas; determinación del desempeño tipo; ejercicio práctico y película;
discusión.
Tarde.
• Estructura de los salarios (una hora). - Conversión del tiempo en dinero; sistemas de remu-
neración por rendimiento; tarifas equitativas por hora gracias a la evaluación de las tareas; discusión.
• Discusión final. - ¿Cómo puede la dirección servirse eficazmente del estudio del trabajo?
409
Apéndice 3
EJEMPLO DE UN CURSILLO
DE ESTUDIO DEL TRABAJO
PARA CAPATACES
A continuación puede verse el programa de un curso normal de 14 clases, de 1 'A a 2 horas

cada una, que habia organizado ya en 1953-54, en 7 ciudades, el Bureau des temps élémentaires
(organización central francesa para el estudio del trabajo).
1. La evolución de las funciones de capataz.
La evolución de la industria; división del trabajo; objetivos de la empresa; organización funcional.
2. Estudio y simplificación del trabajo.
Estudio del trabajo; economía de movimientos; normalización de métodos y disposición del
lugar de trabajo; mejora de las máquinas y herramientas.
Simplificación del trabajo (estudio de métodos) y perfeccionamiento de los procesos; análisis
de los métodos existentes: técnica de la formulación de preguntas; condiciones previas indispen-
sables para el éxito de su aplicación; condiciones de trabajo.
Cansancio. Factores fisiológicos. Fatiga psicológica. Psicotecnia.
La aplicación del estudio de métodos en la fábrica.
3. Medición del trabajo.
Objeto de la medición del trabajo; sus efectos sobre el capataz.
Procedimientos de medición del tiempo y valoración del desempeño.
Establecimiento de normas de tiempo.
4. Planificación del proceso.
Planificación del proceso: su propósito y utilidad; la oficina de planificación; técnicas de plani-
ficación.
La aplicación de la especificación del trabajo; enlace entre los talleres y la oficina de plani-
ficación.
5. Conclusión.
La evolución del estudio del trabajo y su repercusión en las relaciones obrero-patronales.
Este curso, seguido con buen éxito en Francia durante varios años, se basa en un enfoque
amplio de la instrucción de los capataces en el estudio del trabajo y su relación con sus propios
puestos y con el funcionamiento de la fábrica en su conjunto. En cada clase se prevé cierto tiempo
para debates y, según el caso, para proyecciones, demostraciones y estudio de ejemplos tomados de la
realidad.
411
Apéndice 4
CURSO DE TÉCNICAS
DE MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
PARA PERSONAL D m i G E N T E
DE CATEGORÍA MEDIA
(Organizado por el Centro de Productividad

y Formación Profesional, de Egipto)
Este curso tuvo lugar después de haberse desarrollado una serie de cursos de información para
personal de alta dirección, organizados en Alejandría y en El Cairo durante el primer año de actividad
del Centro 1 .
El objeto del curso era dar una formación intensiva en algunas de las técnicas expuestas y
explicadas en los cursos de información. Se dio, pues, principal importancia al estudio de métodos,
que, como la experiencia ha demostrado, permite obtener resultados prácticos con relativa rapidez si se
aplica debidamente. También se trataron otras materias importantes, tales como organización, planifi-
cación y control de la producción, estructuras de salarios y cálculo de costos.
Entre octubre de 1955 y septiembre de 1956 se desarrollaron tres de estos cursos. El programa
que se reproduce más adelante, y que corresponde al cuarto curso, dado en octubre de 1956, se
basa en la experiencia adquirida en los primeros 2 .
Los cursos se dividieron en tres partes. La primera, que duró cuatro semanas, consistió en
lecciones teóricas y trabajos prácticos que se desarrollaron en la sala de clase y en el laboratorio.
Durante las cuatro semanas siguientes, los estudiantes realizaron en sus propias fábricas trabajos prác-
ticos bajo la dirección del personal del Centro y de los expertos de la OIT agregados al mismo.
La tercera parte consistió en un seminario final, que duró una semana, en el que los alumnos expusieron
los casos concretos estudiados en sus respectivos trabajos y discutieron los resultados obtenidos.
Antes de que los estudiantes fueran admitidos al curso, se solicitó de los empleadores interesados
que se comprometiesen a tomar medidas de carácter permanente en sus fábricas (tales como la creación
de un departamento de estudio del trabajo) a fin de que los estudiantes pudieran aplicar lo que
hubieran aprendido. El número de participantes en cada curso se limitó a un máximo de 20. El total
de alumnos en los cuatro cursos fue de 73.
1
Posteriormente, el Centro pasó a ser un departamento del Ministerio de Industria.
2
En el capitulo 10 figura un ejemplo de trabajo efectuado por los estudiantes: «Suministro de huesos a una trituradora
de una fábrica de cola».
413
Apéndice 4
PROGRAMA
(9 semanas)
PRIMERA PARTE
(4 semanas)
Lecciones Duración
(horas)
1. Introducción.
a) Lección preliminar 1
b) Principales factores que influyen sobre la productividad 1
c) El peor enemigo: el derroche 1
d) Principios de organización y dirección general 4
2. Estudio de métodos 19
a) Procedimientos básicos.
b) Condiciones de trabajo, incluida la seguridad.
c) Modo de seleccionar el trabajo, registrar y examinar los hechos e idear el mejor método.
d) Disposición de los locales y manejo de materiales.
e) Movimientos de los trabajadores.
f) Métodos y movimientos en el lugar de trabajo.
g) Plantillas, herramientas y dispositivos de fijación.
h) Implantación y mantenimiento del nuevo método.
i) Especificaciones del trabajo (1).
3. Medición del trabajo (estudio de tiempos) 6

a) Procedimientos básicos.
b) Material utilizado.
c) Selección del trabajo.
d) Ejecución del estudio.
e) Valoración del ritmo.
/) Examen del estudio y cálculo del tiempo tipo. Suplementos.
g) Especificaciones del trabajo (2).
h) Estudios de la producción.
i) Tiempos sintéticos.
4. Estructura de los salarios y remuneración por rendimiento 2
5. Otras técnicas de dirección.

a) Simplificación, normalización y especialización del modelo 1
b) Control de la calidad 2
c) Planificación y control de la producción 3
d) Existencias y su control 1
e) Cálculo de costos 2
f) Conservación en buen estado de la fábrica 2
6. Formación profesional.
a) Formación profesional del personal dirigente 2
hj Selección y formación profesional de los operarios 2
7. Conclusión.
a) Cómo redactar un informe 1
b) Lección final 1
414
Apéndice 4
Ejercicios prácticos
Duración
(horas)
1. Ejercicios prácticos y demostraciones.
a) Estudio de métodos 50
b) Estudio de tiempos 6
2. Películas 4
Otras actividades
1. Discusión general I
2. Pruebas semanales 8
Total. . . . . 120
SEGUNDA PARTE
(4 semanas)
Trabajos prácticos de los estudiantes en sus respectivas fábricas, bajo la dirección de expertos.
TERCERA PARTE
(1 semana)
Discusión de estudios de casos y examen final.
415
Apéndice 5
GLOSAKIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS 1
A. TÉRMINOS DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
Adiestramiento del operario (Operator Training) : Enseñanza sistemática de un oficio manual al traba-
jador con objeto de que emplee métodos de trabajo buenos y uniformes. Puede equivaler a la
capacitación o formación profesional.
Análisis del valor (Valué AnalysLs): Examen sistemático del producto y de sus métodos de fabri-
cación para reducir los costos y aumentar la utilidad y valor del producto.
Cálculo de los costos tipo (Standard Costing): Sistema de cálculo de costos en que se estiman por
anticipado costos tipo, se comparan después con ellos los costos efectivos y se analizan las
eventuales diferencias.
Capacitación: Véase «Adiestramiento del operario».
Conservación o mantenimiento (Maintenance): Cuidado y reparación sistemáticos de las máquinas,
herramientas y edificios a fin de evitar las averías durante el uso.
Control de calidad (Quality Control): Medios y procedimientos (entre los cuales métodos de muestreo
basados en principios estadísticos) para medir y mantener la calidad de los productos.
Control de la producción: Véase «Planificación y control de la producción».
Control de materiales: Medios y procedimientos por los cuales se logra disponer de materiales y
piezas de cantidad y calidad adecuadas para cumplir los planes de producción.
Control presupuestario (Budgetary Control): Medio de regular las actividades de la empresa pronostican-
do cuidadosamente el nivel de cada actividad, que se expresa en unidades monetarias. Poste-
riormente se cotejan con esas estimaciones los costos efectivos de la actividad o las ganancias que
reporta.
Dirección de empresas (Management): Organización y regulación de una actividad humana desplegada
con propósito definido. Está muy difundido el término inglés equivalente.
1
En vista de ia dificultad de establecer un vocabulario coherente que recoja en lo posible los términos de uso corriente
en tos diversos países de habla española, se optó por precisar aquí la acepción con que se utilizan ciertas expresiones
técnicas. Para mayor claridad se cita incluso, en la mayoría de los casos, la expresión inglesa correspondiente. La Oficina Inter-
nacional del Trabajo agradecerá cualquier aporte terminológico que contribuya a mejorar el glosario.
417
Apéndice 5
Especialización de la producción (Specialisation): Utilización de los recursos productivos para fabricar

exclusivamente una gama limitada de productos.
Estudio aplicado del producto (Product Development): La fase, generalmente comprendida entre la
creación del modelo y la producción en serie, durante la cual se estudian y ensayan prototipos
para mejorar el rendimiento y las modalidades de fabricación del producto.
Estudio de la clientela (Consumer Research) : Reunión, compilación y análisis de datos recabados entre
los compradores y usuarios sobre productos o servicios definidos, junto con indicaciones sobre
la manera de adaptarlos mejor a sus necesidades.
Estudio del mercado (Market Research): Reunión, compilación y análisis de todo lo referente al
traspaso y venta de bienes y servicios definidos del productor al consumidor.
Formación profesional: Véase «Adiestramiento del operario».
Inspección: Función con que se ejerce el control de la calidad. Tratándose de la industria, aplicación
de pruebas hechas con aparatos de medir a fin de descubrir si un artículo o producto se sitúa
dentro de límites definidos de variación.
Instalación experimental o piloto (Pilot Plant): Pequeña instalación para ensayar procesos o productos,
después de estudiada su aplicación en laboratorio, a fin de investigar los problemas con pro-
babilidad de surgir cuando se utilicen en escala comercial.
Investigación del proceso (Process Research): Estudio sistemático de la naturaleza y características
de un proceso dado de fabricación.
Investigación del producto (Product Research): Estudio sistemático de la naturaleza y características
de un producto existente o en potencia en función de sus usos conocidos o posibles.
«Management»: Véase «Dirección de empresas».
Mantenimiento: Véase «Conservación».
Mercadología: Ciencia del estudio de mercados.
Normalización (Standardisation): Determinación y aplicación de la norma a que se ajustará un pro-
ducto, pieza o gama de productos o piezas o un procedimiento dado. A veces se utilizan
como sinónimos «estandardización», «standardización», unificación, uniformación o unifor-
mización.
Planificación del proceso: Establecimiento de planes detallados, antes de iniciar las actividades, de los
procesos de fabricación necesarios para transformar las materias primas en productos acabados.
La expresión adquirió ese sentido preciso por primera vez en la industria mecánica.
Planificación y control de la producción: Medios y procedimientos por los cuales se establecen los
programas y planes de producción, se notifican sus modalidades de ejecución y se reúnen y
compilan datos para regular la fabricación según lo previsto en los planes.
Política de personal: Conjunto de las normas seguidas por la empresa para tratar a sus obreros y
empleados. Abarca los métodos de remuneración, los servicios sociales, las consultas, las rela-
ciones con los sindicatos, la seguridad social y todos los demás aspectos en que la actitud de
la empresa pueda influir en la vida y bienestar de quienes emplea.
Política de ventas: Conjunto de normas seguidas por la empresa para comercializar sus productos o
servicios. Abarca lo referente a la gama de bienes y servicios que se ofrecerán, los mercados en
que se ofrecerán, la gama de precios, los métodos de venta, la distribución y la promoción de
las ventas.
Sistema de remuneración por rendimiento (Payment by Results Scheme; Incentive Scheme) : Sistema en
que la suma ganada depende de los resultados obtenidos, lo cual da al trabajador aliciente para
rendir más. Se habla también de «incentivos salariales», «salarios de incentivo», «salarios incen-
tivados», «sistemas de primas», etc.
418
Apéndice 5
Técnicas de dirección: Procedimientos sistemáticos de investigación, planificación o control que puedan

aplicarse a los problemas de dirección.
B. TÉRMINOS DE ESTUDIO DEL TRABAJO
Análisis cinematográfico (Film Analysis): Examen, imagen por imagen, de la película de una operación
para determinar el estado de actividad del sujeto en cada toma.
Análisis de micromovimientos (Micromotion Analysis): Examen crítico de un simograma, previo estudio,
imagen por imagen, de la película de una operación.
Capacidad de la máquina: Volumen de producción posible de la máquina, habitualmente expresado en
unidades físicas producidas por unidad de tiempo, por ejemplo: toneladas por semana, piezas por
hora, etc.
Ciclo de trabajo: Sucesión de los elementos de trabajo necesarios para efectuar una tarea u obtener
una unidad de producción. Comprende a veces elementos casuales.
Ciclograma: Rastro de la trayectoria de un movimiento, habitualmente trazado por una fuente continua
de luz o una fotografía, de preferencia estereoscópica.
Contenido de trabajo: Tiempo básico + suplemento por descanso + cualquier otro suplemento por
trabajo adicional, es decir, la parte del suplemento por contingencias que representa trabajo.
Control de instalaciones y máquinas: Procedimientos y medios para planificar y verificar el buen funcio-
namiento y utilización de las diversas partes de la fábrica y de su maquinaria.
Control estadístico de actividades: Véase «Muestreo de actividades».
Conversión (Extensión) : Cálculo del tiempo básico a partir del tiempo observado.
Corte (Break Point): Instante en que acaba un elemento del ciclo de trabajo y comienza el siguiente.
Cronociclograma: Ciclograma en que la fuente luminosa es intermitente, de modo que el trazo consiste
en una serie de puntos con forma de lágrima cuya punta indica la dirección del movimiento y
los intervalos, la velocidad de ese movimiento.
Cronometraje (Timing): Modo de observar y registrar, por medio de un reloj u otro dispositivo, el
tiempo que se tarda en ejecutar cada elemento. El cronómetro se puede utilizar con uno u otro
de los tres métodos siguientes:
Acumulativo (Cumulative Timing): Método en que se deja andar las manecillas del reloj sin
hacerlas volver a cero al final de cada elemento, obteniéndose posteriormente el tiempo
de cada elemento por resta.
Con vuelta a cero (Flyback Timing): Método en que al final de cada elemento se hace volver
a cero las manecillas del reloj y se las deja arrancar de nuevo inmediatamente, lo que da
el tiempo del elemento directamente.
Por diferencia (Differential Timing): Método para averiguar el tiempo de uno o varios elementos
breves en que se cronometran los elementos agrupados de modo que la primera vez el
elemento estudiado esté comprendido en el grupo y la segunda vez esté excluido, lo que
permite obtener su tiempo por resta.
Cursograma (Process Chart): Diagrama en que la sucesión de hechos se representa mediante símbolos
especiales que ayudan a hacerse una imagen mental de un proceso con objeto de examinarlo
y perfeccionarlo.
Cursograma analítico (Flow Process Chart): Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o
procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda.
419
Apéndice 5
Basado en el equipo o maquinaría (Equipment Type Flow Process Chart): Cursograma que
registra cómo se emplean las máquinas, herramientas, etc.
Basado en el material (Material Type Flow Process Chart): Cursograma que registra lo que
ocurre al material.
Basado en el operario (Man Type Flow Process Chart): Cursograma que registra lo que hace
la persona que trabaja.
Cursograma sinóptico (Outline Process Chart): Diagrama que presenta un cuadro general de cómo se
suceden tan sólo las principales operaciones e inspecciones.
Datos sintéticos: Tablas y fórmulas basadas en el análisis de una acumulación de datos de medición
del trabajo y dispuestas de manera que permitan determinar por síntesis tiempos tipo, tiempos
de procesos a máquina, etc.
Desempeño tipo (Standard Performance): Rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los
trabajadores calificados, como promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y
respeten el método especificado y que se les haya dado motivo para querer aplicarse. A ese
desempeño corresponde el valor 100 en las escalas de valoración del ritmo y del desempeño.
Desglose de la tarea (Job Breakdown) : Lista de los elementos que constituyen el contenido de la tarea.
Diagrama bimanual (Two-HandedProcess Chart): Cursograma en que se consigna la actividad de las
manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre ellas.
Diagrama de actividades múltiples (Múltiple Activity Chart) : Diagrama en que se registran las respec-
tivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo) según una escala de
tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.
Diagrama de circuito: Véase «Diagrama de recorrido».
Diagrama de hilos (String Diagram): Plano o modelo a escala en que se sigue y se mide con un hilo
el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesión dada de
hechos.
Diagrama de recorrido (Flow Diagram): Diagrama o modelo, más o menos a escala, que muestra el
lugar donde se efectúan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los
materiales o el equipo a fin de ejecutarlas. Se llama a veces «diagrama de circuito».
Disposición de la fábrica (Plant Layout): Plano según el cual se deben colocar las máquinas y
demás equipo de una fábrica, existente o en proyecto, de la manera que permita a los materiales
avanzar con mayor facilidad, al costo más bajo y con el minimo de manipulación, desde que
se reciben las materias primas hasta que se despachan los productos acabados.
Disposición por proceso (Process Layout): La que agrupa a todas las máquinas o procesos del
mismo tipo.
Disposición por producto (Product Layout): La que agrupa a todas las máquinas o procesos
destinados a fabricar el mismo producto o una misma serie de productos.
Disposición del lugar de trabajo (Workplace Layout): Expresión con que se designa el espacio, el
conjunto ordenado de objetos y las condiciones materiales que se prevén para la ejecución de
determinada tarea por el trabajador.
Dispositivo de fijación (Fixture) : Dispositivo para sujetar piezas que en caso contrario deberían soste-
nerse con una mano mientras la otra trabajara.
Economía de movimientos (Motion Economy): Conjunto de principios que, al ser aplicados a los
métodos de trabajo, facilitan su ejecución.
Elemento: Parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la observación,
medición y análisis.
420
Apéndice 5
Elementos casuales (Occasional Element): Los que no reaparecen en cada ciclo del trabajó, sino
a intervalos tanto regulares como irregulares.
Elementos constantes: Aquellos cuyo tiempo de ejecución es siempre igual.
Elementos dominantes (Governing Elements): Los que duran más tiempo que cualquiera de los
demás cumplidos mientras tanto.
Elementos extraños (Foreign Elements): Los observados durante el estudio que, al ser analizados,
no resultan ser una parte necesaria del trabajo.
Elementos manuales: Los cumplidos por el propio trabajador.
Elementos mecánicos (Machine Elements): Los cumplidos automáticamente por una máquina (o
proceso) a base de fuerza motriz.
Elementos repetitivos: Los que reaparecen en cada ciclo del trabajo estudiado.
Elementos variables: Aquellos cuyo tiempo de ejecución cambia según ciertas características del
producto, equipo o proceso, como dimensiones, peso, calidad, etc.
Escala de valoración (Rating Scale): Serie de índices numéricos atribuidos a los diversos ritmos de
trabajo. La escala es lineal.
Especificación del trabajo (Work Specification): Documento que detalla una operación o tarea, el modo
indicado de ejecución, la disposición del lugar de trabajo, las características de las máquinas,
herramientas y aparatos que se deben usar y las funciones y obligaciones del trabajador. Nor-
malmente consta también el tiempo tipo o tiempo asignado a la tarea.
Estudio de la producción: Estudio continuo, relativamente prolongado, que a menudo abarca un turno
o varios y que se hace para verificar un tiempo tipo vigente o proyectado o para averiguar otros
datos referentes al ritmo de producción.
Estudio del trabajo: Genéricamente, conjunto de técnicas, y en particular el estudio de métodos y la
medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos
y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
Estudio de métodos: Registro y examen crítico sistemáticos de los modos existentes y proyectados de
llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficaces y de
reducir los costos.
Estudio de tiempos: Técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de
trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones deter-
minadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea
según una norma de ejecución preestablecida.
Estudio de tiempos de movimientos básicos (Basic Motion Time Study): Uno de los sistemas de
tiempos predeterminados de los movimientos (T.P.D.M.).
Evaluación analítica (Analytical Estimating): Técnica de medición del trabajo con que se determina el
tiempo requerido para efectuar elementos de una tarea según una norma dada de ejecución a
partir del conocimiento y experiencia práctica que se tiene de esos elementos.
Factor carga (Load Factor): Proporción del tiempo total del ciclo que tarda el obrero en ejecutar el
trabajo necesario al ritmo tipo, durante un ciclo condicionado por una máquina o proceso.
Factor de valoración (Rating): Coeficiente por el cual se multiplica el tiempo observado de un
elemento para obtener el tiempo básico.
Factor trabajo (Work Factor): Uno de los sistemas de tiempos predeterminados de los movimientos
(T.P.D.M.).
421
Apéndice 5
Gráfico de T.P.D.M. (P.M.T.S. Chart): Gráfico o formulario utilizado para registrar todos los movi-
mientos realizados en cualquier operación por medio de uno de los códigos del sistema de
tiempos predeterminados de los movimientos.
Gráfico de trayectoria (Travel Chart): Cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los
movimientos de trabajadores, materiales o equipo entre cualquier número de lugares y durante
cualquier período de tiempo.
Hora-hombre (Man-Hour): Trabajo de un hombre en una hora.
Hora-máquina (Machine-Hour): Funcionamiento de una máquina o parte de instalación durante una
hora.
índice de eficiencia de la máquina (Machine Efficiency Index): Razón del tiempo de marcha de norma
al 'tiempo de marcha.
índice de utilización de la máquina (Machine Utilisation Index): Razón del tiempo de marcha al tiempo
utilizable.
índice de utilización efectiva de la máquina (Machine Effective Utilisation Index): Razón del tiempo
de marcha de norma al tiempo utilizable.
Interferencia de las máquinas (Machine Interjerence): El hecho de que varias máquinas (o procesos)
estén esperando que las atienda el obrero encargado de ellas. Algo similar ocurre en el trabajo
en equipo cuando las demoras fortuitas en un punto pueden alterar el rendimiento de todo el
equipo.
Medición del trabajo: Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador
calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución pre-
establecida.
Medición de tiempos-métodos (Methods-Time Measurement o M.T.M.): Uno de los sistemas de tiempos
predeterminados de los movimientos (T.P.D.M.).
Memofotografía (Memomotion Photography) : Técnica para registrar movimientos en que se saca una
sucesión de fotografías con una cámara adaptada para que las imágenes se fijen a intervalos más
largos que lo normal, o sea, por lo general, de Y¡ segundo a 4 segundos.
Método de observaciones aleatorias (Random Observation Method) : Véase «Muestreo de actividades».
Método de observaciones instantáneas (Observation Ratio Study): Véase «Muestreo de actividades».
M.T.M.: Véase «Medición de tiempos-métodos».
Muestreo de actividades o del trabajo (Activity Sampling o Work Sampling): Técnica que consiste
en efectuar durante cierto período gran número de observaciones instantáneas de un grupo de
máquinas, procesos o trabajadores. En cada observación se registra lo que ocurre en ese instante,
y el porcentaje de observaciones correspondientes a determinada actividad o demora da la medida
del porcentaje de tiempo durante el cual ocurre esa actividad o demora.
Muestreo de actividades con valoración (Rated Activity Sampling): Modalidad del muestreo de acti-
vidades en que se aplica un coeficiente a cada elemento de la tarea para poder determinar su
contenido de trabajo, además de la proporción de tiempo dedicada a otras actividades y esperas.
Plantilla (Jig): Objeto que sostiene las piezas en la posición exacta y guía el trabajo de la herramienta.
P.M.T.S.: Véase «Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos».
Preguntas de fondo (Secondary Questions): Segunda fase de la técnica del interrogatorio en que se
prolongan y detallan las preguntas preliminares para determinar si, a fin de mejorar el método
empleado, sería factible y preferible reemplazar por otro el lugar, la sucesión, la persona o el
medio, o todos ellos.
422
Apéndice 5
Preguntas preliminares (Primary Questions): Primera etapa de la técnica del interrogatorio en que se
discute la razón de ser de cada actividad observada, así como de su lugar, orden de ejecución,
persona encargada y medios, y se busca la justificación de cada respuesta.
Productividad: Relación entre lo producido y lo insumido.
Simograma (Simo Chart): Abreviatura de la expresión inglesa Simullaneous Motion Cycle Chart con
que se designa un diagrama, a menudo basado en un análisis cinematográfico, que se utiliza
para registrar simultáneamente, con una escala de tiempos común, los therbligs o grupos de
therbligs referentes a diversas partes del cuerpo de uno o varios trabajadores.
Síntesis: Técnica de medición del trabajo con que se determina el tiempo de una tarea efectuada
según una norma dada de ejecución totalizando los tiempos de sus elementos, obtenidos en
estudios anteriores de otras tareas en que entraban esos elementos, o basándose en datos
sintéticos.
Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos (PredeterminedMotion Time System o P.M.T.S.):
Técnica de medición del trabajo en que se utilizan los tiempos determinados para los movimientos
humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de
establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución.
En español, se ha preferido utilizar las siglas T.P.D.M.
Soporte: Véase «Dispositivo de fijación».
Suplemento de tiempo: Pequeñas cantidades de tiempo que se añaden al contenido de trabajo de la tarea
para calcular el verdadero tiempo de dicha tarea.
Por contingencias (Contingency Allowance): Suplemento incluido en el tiempo tipo para prever
legítimos añadidos de trabajo o demora que no compensa medir exactamente porque
aparecen sin frecuencia ni regularidad.
Por descanso (Relaxation Allowance): El que se añade al tiempo básico para dar al trabajador
la posibilidad de reponerse de los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la
ejecución de determinado trabajo en determinadas condiciones y para que pueda atender
a sus necesidades personales. Su cuantía depende de la naturaleza del trabajo.
Por fatiga (Fatigue Allowance): Subdivisión del suplemento por descanso destinado a compensar
los efectos fisiológicos y psicológicos causados por la ejecución de determinado trabajo en
determinadas condiciones.
Por herramientas (Tool Allowance): El que se incluye a veces en el tiempo tipo por concepto
de ajuste y mantenimiento en buen estado de las herramientas.
Por interferencia de las máquinas (Interference Allowance): El añadido por concepto del tiempo
productivo inevitablemente perdido cuando se detienen simultáneamente varias máquinas
(o procesos) atendidas por un solo trabajador. El mismo suplemento puede justificarse en el
trabajo en equipo.
Por necesidades personales (Personal Needs Allowance): Subdivisión del suplemento por descanso
destinado a responder a las necesidades físicas personales del trabajador.
Por razones de política de la empresa (Policy Allowance): Cantidad de tiempo, no ligada a las
primas, que se añade al tiempo tipo (o a alguno de sus componentes, como el contenido
de trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño
corresponda un nivel satisfactorio de ganancias.
Por tiempo no ocupado (Unoccupied Time Allowance): Margen que se concede al trabajador
cuando dentro del tiempo condicionado por la máquina o el proceso tiene instantes de
inacción.
Técnica del interrogatorio (Questioning Technique): Medio de efectuar el examen crítico sometiendo
sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de preguntas.
423
Apéndice 5
Therblig: Nombre dado por Frank B. Gilbreth a cada división precisa del movimiento según el
propósito con que se lo efectúa. Ese nombre designa tanto los movimientos como la razón de la
ausencia de movimiento. Cada therblig tiene su propio color, símbolo y letra para tomar apuntes.
Tiempo básico: El que se tarda en efectuar un elemento de trabajo al ritmo tipo, o sea:
Tiempo observado * Valor del ritmo observado

Valor del ritmo tipo
Tiempo condicionado por la máquina o proceso ( Machine-Controlled o Process-Controlled Time): El

que se tarda en completar la parte del ciclo que está determinada únicamente por factores técnicos
propios de la máquina o proceso.
Tiempo de interferencia (Interference Time): Aquel en que la máquina (o proceso) no funciona mientras
espera que la atienda el trabajador ocupado entretanto con otra máquina (o proceso). Algo
similar ocurre con el trabajo en equipo.
Tiempo del ciclo (Cycle Time): El que lleva, en total, efectuar los elementos que constituyen el
ciclo de trabajo.
Tiempo de máquina (Machine Time): El que se mide en función del estado de actividad de la
máquina.
Accesorio (Machine Ancillary Time): Aquel en que la máquina deja momentáneamente de
funcionar con fines de producción, mientras la adaptan, ajustan, limpian, etc.
De marcha (Machine Running Time): Aquel en que la máquina efectivamente funciona, o sea el
tiempo utilizable, menos los eventuales tiempos muertos, inactivos o accesorios.
De marcha de norma (Machine Running Time al Standard): El que debería tardar la máquina
en producir determinada cantidad funcionando en condiciones óptimas.
Inactivo (Machine Idle Time): Aquel en que la máquina podría utilizarse para producir o con
otros fines, pero no se aprovecha por falta de trabajo, de materiales o de obreros, com-
prendido el tiempo en que falla la organización de la fábrica.
Máximo (Machine Máximum Time): Aquel durante el cual podría funcionar teóricamente una
máquina o grupo de máquinas en un período dado, v.g.: 168 horas por semana o 24 por día.
Muerto (Machine Down Time) : Aquel en que la máquina no puede funcionar con fines de pro-
ducción ni fines accesorios por avería, operaciones de conservación u otras razones análogas.
Utilizable (Machine Availahle Time): Aquel en que la máquina tiene quien la atienda, v.g.: la
jornada o semana de trabajo, más las horas extraordinarias.
Tiempo de punteo (Check Time): Los intervalos entre el principio del estudio de tiempos y el
principio del primer elemento observado y entre el final del último elemento observado y el final
del estudio.
Tiempo improductivo (¡neffective Time): La fracción del tiempo transcurrido, sin contar ei tiempo de
punteo, que se dedica a alguna actividad ajena a las partes especificadas de la tarea.
Tiempo inactivo (Idle Time): Parte del tiempo de presencia en que el trabajador tiene trabajo que
hacer, pero no lo hace.
Tiempo no ocupado (Unoccupied Time): Períodos comprendidos en el tiempo condicionado por la

máquina (o proceso) y en los cuales el obrero ni realiza trabajo interior ni hace uso de un
descanso autorizado.
Tiempo observado (Observed Time): El que se tarda en ejecutar un elemento o combinación de elementos
según lo indica una medición directa.
424
Apéndice S
Tiempo restado (Subtracted Time): El que se tarda en ejecutar un elemento o combinación de elementos
y que se obtiene restando la hora registrada en un corte de la registrada en el corte subsiguiente
cuando se emplea el método de cronometraje cumulativo o por diferencia.
Tiempo tipo (Standard Time): Tiempo total de ejecución de una tarea al ritmo tipo, o sea: contenido
de trabajo y suplemento por contingencias (demoras), tiempo no ocupado e interferencia de las
máquinas, según corresponda.
Tiempo transcurrido (Elapsed Time): El que media entre el principio y el fin de un estudio de
tiempos.
T.P.D.M.: Véase «Sistema de tiempos predeterminados de los movimientos».
Trabajador calificado (Qualified Worker): Aquel de quien se reconoce que tiene las aptitudes físicas
necesarias, que posee la requerida inteligencia e instrucción y que ha adquirido la destreza y
conocimientos necesarios para efectuar el trabajo en curso según normas satisfactorias de segu-
Trabajador representativo (Representative Worker): Aquel cuya competencia y desempeño correspon-
den al promedio del grupo estudiado. No es necesariamente un trabajador calificado.
Trabajo con múltiples máquinas (Múltiple Machine Work) : El del obrero que debe ocuparse de varias
máquinas (similares o diferentes) en funcionamiento simultáneo.
Trabajo exterior (Outside Work): El compuesto por elementos que deben necesariamente ser ejecu-
tados por el obrero fuera del tiempo condicionado por la máquina o proceso.
Trabajo interior (Inside Work): El compuesto por elementos que pueden ser ejecutados por el obrero
dentro del tiempo condicionado por la máquina o proceso.
Trabajo irrestricto (Unrestricted Work): Aquel en que el rendimiento del trabajador no está sujeto a
restricciones que no dependan de él.
Trabajo restringido (Restricted Work): Aquel en que el rendimiento deltrabajador está limitado por
factores que no dependen de él.
Valoración del ritmo (Rating): Apreciación del ritmo de trabajo por correlación con la idea que se
tiene de lo que es el ritmo tipo. El término «valoración» designa asimismo la cifra o símbolo
que se atribuye al ritmo de trabajo.
Ajustada (Tight Rating) : La inexacta por demasiado baja.
Holgada (Loóse Rating) : La inexacta por demasiado alta.
Valoraciones inconsecuentes (¡nconsistent Ratings): Las pertenecientes a una serie en que están mezcladas
las exactas, las altas y las bajas.
Niveladas (Fiat Ratings): Las pertenecientes a una serie en que el observador subestimó las
variaciones del ritmo de trabajo del obrero.
Realzadas (Steep Ratings): Las pertenecientes a una serie en que el observador sobrestimó las
variaciones del ritmo de trabajo del obrero.
425
Apéndice 6
NOTAS SOBRE EL TERMÓMETRO
HÚMEDO DE KATA
El termómetro húmedo de Kata se mencionó en la sección 13 del capítulo 17 a propósito de

los suplementos por descanso en los climas cálidos y húmedos.
La velocidad a que se evapora la transpiración del cuerpo humano depende de las condiciones
del medio ambiente, y más precisamente de:
- la temperatura del aire circundante (que se mide con termómetro seco);
- la humedad (que se mide con higrómetro);
- la velocidad de movimiento del aire;
- la presencia de cuerpos calientes cercanos (hornos, etc.).
El efecto de los tres primeros factores y, por consiguiente, la capacidad de enfriamiento de la

atmósfera circundante se pueden medir con el termómetro húmedo de Kata.
Se trata de un termómetro de alcohol, por lo general con el liquido teñido para que se distinga
mejor su nivel. Existe un modelo con la ampolla plateada, para el caso en que se deba proteger el
líquido contra el calor irradiado por algún cuerpo caliente próximo del lugar donde se hagan las
mediciones.
Para medir las condiciones ambientales, el modelo más difundido está graduado según la escala
Fahrenheit y abarca la porción de 100 a 95 grados, aunque existen modelos con las porciones 130 a
125 y 150 a 145.
El instrumento mide unos 15 centímetros; arriba del tubo tiene un gancho y un pequeño
depósito, y abajo, la ampolla. En el tubo sólo están marcadas dos temperaturas: 100° F y 95° F.
Junto con el termómetro vienen forros de tul de seda para cubrir la ampolla. Cada instrumento es
calibrado por los fabricantes y el respectivo número está grabado en el tubo.
Modo de empleo
Se verifica si la ampolla está limpia y no lleva huellas de dedos. Se sujeta el tul de seda
alrededor de la parte superior de la ampolla de modo que la cubra, y se ata un hilo o alambre al
gancho de arriba para poder colgar después el termómetro en el lugar donde se vaya a utilizar.
427
Apéndice 6
Se sumerge el termómetro envuelto en el tul en un recipiente pequeño con agua caliente a una
temperatura de 120 o 150° F (alrededor de 60° centígrados) hasta que el alcohol suba y llegue a la
mitad de la columna, bastante por encima de la marca superior. Se saca el termómetro del agua y se
quita el exceso de líquido del tul apretando suavemente la ampolla y el tul con un trozo de tela limpia
y seca.
Se cuelga entonces el termómetro en el lugar que se desea estudiar. Hay que tener cuidado de no
alterar el paso normal del aire en ese lugar y de evitar que el termómetro, una vez colgado, se
balancee. Se cronometra así el tiempo que tarda el líquido en bajar de la marca superior a la inferior.
Tal vez se deban hacer varias pruebas antes de tener en cuenta los resultados, pero en todo caso se
efectuarán en definitiva por lo menos cinco cronometrajes. Es posible que se obtengan cifras muy
distintas unas de otras porque el instrumento es sensible a las variaciones de movimiento del aire.
Suponiendo que se haya utilizado un cronómetro de minutos decimales, el tiempo medio obtenido
se convierte en segundos, y la capacidad de enfriamiento de la atmósfera se determina dividiendo la
constante del termómetro por el promedio de tiempo. Por ejemplo, si la constante del termómetro es
459, y el tiempo medio obtenido 85 segundos, la capacidad de enfriamiento - o sea la capacidad
que tiene la atmósfera de absorber mayor humedad - será de 5,40 milicalorías por centímetro cuadrado
y por segundo.
En el cuadro 13 de la página 304 se presentan, con carácter aún experimental, los suplementos
por descanso que podrían corresponder a ciertos índices del termómetro de Kata.
Suele ser interesante tomar nota de las temperaturas con termómetro húmedo y con termómetro
seco al mismo tiempo que con el de (Cata, porque son datos más fácilmente comprensibles, pero hay
que recordar, sin embargo, que esas temperaturas no reflejan los movimientos del aire, que en los
ambientes húmedos y caldeados pueden aumentar considerablemente la sensación de bienestar.
428
Apéndice 7
LISTA INDICATIVA DE PREGUNTAS
UTTT.TZABLE AL APLICAR EL INTERROGATORIO
DEL ESTUDIO DE MÉTODOS
La mayoría de las preguntas enumeradas a continuación se aplican generalmente a los estudios

de métodos. Vienen a ser una ampliación de las interrogaciones básicas expuestas en el capítulo 8 y
pueden resultar útiles para evitar el riesgo de pasar por alto algún aspecto. Están agrupadas bajo los
siguientes epígrafes:
Operaciones Análisis del proceso
Modelo Material
Condiciones exigidas Disposición del lugar de trabajo
por la inspección Herramientas y equipo
Manipulación de materiales Condiciones de trabajo
Operaciones
1. ¿Qué propósito tiene la operación?
2. ¿Es necesario el resultado que se obtiene con ella?
En caso afirmativo, ¿a qué se debe que sea necesario?
3. ¿Es necesaria la operación porque la anterior no se ejecuta debidamente?
4. ¿Se previo originalmente para rectificar algo que ya se rectificó de otra manera?
5. Si se efectúa para mejorar el aspecto exterior del producto, ¿el costo suplementario que representa
mejora las posibilidades de venta?
6. ¿El propósito de la operación puede lograrse de otra manera?
7. ¿No podría el proveedor de material efectuarla en forma más económica?
8. ¿La operación se efectúa para responder a las necesidades de todos los que utilizan el producto?
¿o se implantó para atender a las exigencias de uno o dos clientes nada más?
9. ¿Hay alguna operación posterior que elimine la necesidad de efectuar la que se estudia ahora?
10. ¿La operación se efectúa por la fuerza de la costumbre?
11. ¿Se implantó para reducir el costo de una operación anterior? ¿o de una operación posterior?
12. ¿Fue añadida por el departamento de ventas como suplemento fuera de serie?
13. ¿Puede comprarse la pieza a menor costo?
429
Apéndice 7
14. Si se añadiera una operación, ¿se facilitaría la ejecución de otras?

15. ¿La operación se puede efectuar de otro modo con el mismo resultado?
16. Si la operación se implantó para rectificar una dificultad que surge posteriormente, ¿es posible
que la operación sea más costosa que la dificultad?
17. ¿No cambiaron las circunstancias desde que se añadió la operación al proceso?
Modelo
1. ¿Puede modificarse el modelo para simplificar o eliminar la operación?
2. ¿Permite el modelo de la pieza seguir una buena práctica de fabricación?
3. ¿Pueden obtenerse resultados equivalentes cambiando el modelo de modo que se reduzcan los
costos?
4. ¿No puede utilizarse una pieza de serie en vez de ésta?
5. ¿Cambiando el modelo se facilitaría la venta? ¿se ampliaría el mercado?
6. ¿No podría convertirse una pieza de serie para reemplazar a ésta?
7. ¿Puede mejorarse el aspecto del artículo sin perjuicio para su utilidad?
8. ¿El costo suplementario que supondría mejorar el aspecto y la utilidad del producto quedaría com-
pensado por un mayor volumen de negocios?
6 El aspecto y la utilidad del producto son los mejores que se puedan presentar en plaza por el
Condiciones exigidas en la inspección

1. ¿Qué condiciones de inspección debe llenar esta operación?
2. ¿Todos los interesados conocen esas condiciones?
3. ¿Qué condiciones se exigen en las operaciones anteriores y posteriores?
4. Si se modifican las condiciones exigidas a esta operación, ¿será más fácil de efectuar?
5. Si se modifican las condiciones exigidas a la operación anterior, ¿ésta será más fácil de efectuar?
6. ¿Son realmente necesarias las normas de tolerancia, variación, acabado y demás?
7. ¿Se podrían elevar las normas para mejorar la calidad sin aumentar innecesariamente los costos?
8. ¿Se reducirían apreciablemente los costos si se rebajaran las normas?
9. ¿Existe alguna forma de dar al producto acabado una calidad superior a la actual?
10. ¿Las normas aplicadas a este producto (u operación) son superiores, inferiores o iguales a las de
productos (u operaciones) similares?
11. ¿Puede mejorarse la calidad empleando nuevos procesos?
12. ¿Se necesitan las mismas normas para todos los clientes?
13. Si se cambiaran las normas y las condiciones de inspección, ¿aumentarían o disminuirían las
mermas, desperdicios y gastos de la operación, del taller o del sector?
14. ¿Las tolerancias aplicadas en la práctica son las mismas que las previstas en el plano?
15. ¿Concuerdan todos los interesados en lo que es la calidad aceptable?
16. ¿Cuáles son las principales causas de que se rechace esta pieza?
17. ¿La norma de calidad está precisamente definida o es cuestión de apreciación personal?
430
Apéndice 7
Manipulación de materiales
1. ¿Se invierte mucho tiempo en llevar y traer el material dei puesto de trabajo en proporción con el
tiempo invertido en manipularlo en dicho puesto?
2. En caso contrario, ¿podrían encargarse de la manipulación los operarios de máquinas para que el
cambio de ocupación les sirva de distracción?
3. ¿Deberían utilizarse carretillas de mano, eléctricas o elevadoras de horquilla?
4. ¿Deberían idearse plataformas, bandejas, contenedores o paletas especiales para manipular el
material con facilidad y sin daños?
5. ¿En qué lugar de la zona de trabajo deberían colocarse los materiales que llegan o que salen?
6. ¿Se justifica un transportador? Y en caso afirmativo, ¿qué tipo sería más apropiado para el uso
previsto?
7. ¿Es posible aproximar entre ellos los puntos donde se efectúan las sucesivas fases de la operación
y resolver el problema de la manipulación aprovechando la fuerza de gravedad?
8. ¿Se puede empujar el material de un operario a otro a lo largo del banco?
9. ¿Se puede despachar el material desde un punto central con un transportador?
10. ¿El tamaño del recipiente o contenedor corresponde a la cantidad de material que se va a tras-
ladar?
11. ¿Puede el material llevarse hasta un punto central de inspección con un transportador?
12. ¿Puede idearse un recipiente que permita alcanzar el material más fácilmente?
13. ¿Podría colocarse un recipiente en el puesto de trabajo sin quitar el material?
14. ¿Podría utilizarse con provecho un chigre eléctrico o neumático o cualquier otro dispositivo para
izar?
15. Si se utiliza una grúa de puente, ¿funciona con rapidez y precisión?
16. ¿Puede utilizarse un tractor con remolque? ¿Podría reemplazarse el transportador por ese tractor
o por un ferrocarril de empresa industrial?
17. ¿Se podría aprovechar la fuerza de gravedad empezando la primera operación a un nivel más alto?
18. ¿Se podrían usar canaletas para recoger el material y hacerlo bajar hasta unos contenedores?
19. ¿Se resolvería más fácilmente el problema del curso y manipulación de los materiales trazando un
cursograma analítico?
20. ¿Está el almacén en un lugar cómodo?
21. ¿Están los puntos de carga y descarga de los camiones en lugares céntricos?
22. ¿Pueden utilizarse transportadores de un piso a otro?
23. ¿Se podrían utilizar en los puestos de trabajo recipientes de materiales portátiles cuya altura llegue
a la cintura?
24. ¿Es fácil despachar las piezas a medida que se acaban?
25. ¿Se evitaría con una placa giratoria la necesidad de desplazarse?
26. ¿La materia prima que llega se podría descargar en el primer puesto de trabajo para evitar la
doble manipulación?
27. ¿Podrían combinarse operaciones en un solo puesto de trabajo para evitar la doble manipu-
lación?
28. ¿Se podría evitar la necesidad de pesar las piezas si se utilizaran recipientes estandardizados?
29. ¿Se eliminarían las operaciones con grúa empleando un montacargas hidráulico?
30. ¿Podría el operario entregar las piezas que acaba al puesto de trabajo siguiente?
431
Apéndice 7
31. ¿Los recipientes son uniformes para poderlos apilar y evitar que ocupen demasiado espacio en el
suelo?
32. ¿Se pueden comprar los materiales en tamaños más fáciles de manipular?
33. ¿Se ahorrarían demoras si hubiera señales (luces, timbres, etc.) que avisaran cuando se necesite
más material?
34. ¿Se evitarían los agolpamientos con una mejor programación de las etapas?
35. ¿Se evitarían las esperas de la grúa con una mejor planificación?
36. ¿Pueden cambiarse de lugar los almacenes y las pilas de materiales para reducir la manipulación
y el transporte?
Análisis del proceso

1. ¿La operación que se analiza puede combinarse con otra? ¿No se puede eliminar?
2. ¿Se podría descomponer la operación para añadir sus diversos elementos a otras operaciones?
3. ¿Podría algún elemento efectuarse con mejor resultado como operación aparte?
4. ¿La sucesión de operaciones es la mejor posible? ¿o mejoraría si se le modificara el orden?
5. ¿Podría efectuarse la misma operación en otro departamento para evitar los costos de mani-
pulación?
6. ¿No sería conveniente hacer un estudio conciso de la operación estableciendo su cursograma
analítico?
7. Si se modificara la operación, ¿qué efecto tendría el cambio sobre las demás operaciones?
¿y sobre el producto acabado?
8. Si se puede utilizar otro método para producir la pieza, ¿se justificarían el trabajo y el despliegue
de actividad que acarrearía el cambio?
9. ¿Podrían combinarse la operación y la inspección?
10. ¿El trabajo se inspecciona en el momento decisivo o cuando está acabado?
11. Si hubiera giras de inspección, ¿se eliminarían los desperdicios, mermas y gastos injustificados?
Materiales
1. ¿El material que se utiliza es realmente adecuado?
2. ¿No podría reemplazarse por otro más barato que igualmente sirviera?
3. ¿No se podría utilizar un material más ligero? J
4. ¿El material se compra ya acondicionado para el uso?
5. ¿Podría el abastecedor adelantar algo más la elaboración del material para mejorar su uso y
disminuir los desperdicios?
6. ¿El material es entregado suficientemente limpio?
7. ¿Se compra en cantidades y dimensiones que lo hagan cundir al máximo y reduzcan la merma y los
retazos y cabos inaprovechables?
8. ¿Se saca el máximo partido posible del material al cortarlo? ¿y al elaborarlo?
9. ¿Son adecuados los demás materiales utilizados en la elaboración: aceites, agua, ácidos, pintura,
aire comprimido, electricidad? ¿Se controla su uso y se trata de economizarlos?
10. ¿Es razonable la proporción entre los costos de material y los de mano de obra?
11. ¿No se podría modificar el modelo para eliminar el exceso de mermas y desperdicios?
12. ¿Se reduciría el número de materiales utilizados si se estandardizara la producción?
432
Apéndice 7
13. ¿No podría hacerse la pieza con sobrantes de material?

14. ¿Se podrían utilizar materiales nuevos: plásticos, fibra prensada, etc.?
15. ¿El proveedor del material lo somete a operaciones que no son necesarias para el proceso
estudiado?
16. ¿Se podrían utilizar materiales extrudidos?
17. Si el material fuera de una calidad más constante, ¿podría regularse mejor el proceso?
18. ¿No se podría reemplazar la pieza de fundición por una pieza fabricada, para ahorrar en los
costos de matrices y moldeado?
19. ¿Sobra suficiente capacidad de producción para justificar esa fabricación adicional?
20. ¿El material es entregado sin bordes filosos ni rebabas?
21. ¿Se altera el material con el almacenamiento?
22. ¿Se podrían evitar algunas de las dificultades que surgen en el taller si se inspeccionara más
cuidadosamente €!• material cuando es entregado?
Disposición del lugar de trabajo

1. ¿Cómo se atribuye la tarea al operario?
2. ¿Están las actividades tan bien reguladas que el operario siempre tiene algo que hacer?
3. ¿Cómo se dan las instrucciones al operario?
4. ¿Cómo se consiguen los materiales?
5. ¿Cómo se entregan los planos y herramientas?
6. ¿Hay.control de la hora? En caso afirmativo, ¿cómo se verifican la hora de comienzo y de fin
de la tarea?
7. ¿Hay muchas posibilidades de tener que esperar en la oficina de planos, el almacén de herra-
mientas, el de materiales y en la teneduría de libros del taller?
8. ¿La disposición de la zona de trabajo da buen resultado o podría mejorarse?
9. ¿Los materiales están bien situados?
10. Si la operación se efectúa constantemente, ¿cuánto tiempo se pierde al principio y al final del turno
en operaciones preliminares y puesta en orden?
11. ¿Las herramientas están en posiciones calculadas para el uso a fin de evitar la demora de la
reflexión ?
12. ¿Cómo se reponen los materiales utilizados?
13. ¿Seria posible y provechoso proporcionar al operario un chorro de aire accionado con la mano o
con pedal?
14. ¿Se podrían utilizar plantillas?
15. ¿Se podrían utilizar guías o chavetas de punta chata para sostener la pieza?
16. ¿Qué hay que hacer para terminar la operación y guardar las herramientas y accesorios?
17. ¿Con cuánta minucia debe limpiarse el lugar de trabajo?
Herramientas y equipo
1. ¿Podría idearse una plantilla que sirviera para varias tareas?
2. ¿Es suficiente el volumen de producción para justificar herramientas y dispositivos muy perfec-
cionados y especializados?
3. ¿Podría utilizarse un alimentador de cargador?
433
Apéndice 7
4. ¿La plantilla no se podría hacer con material más liviano o ser de un modelo que lleve menos
material y se maneje más fácilmente?
5. ¿Existen otros dispositivos que puedan adaptarse para esta tarea?
6. ¿El modelo de la plantilla es el más adecuado?
7. ¿Disminuiría la calidad si se empleara un herramental más barato?
8. ¿Tiene la plantilla un modelo que favorezca al máximo la economía de movimientos?
9. ¿La pieza puede ponerse y quitarse rápidamente de la plantilla?
10. ¿Sería útil un mecanismo instantáneo mandado por leva para ajustar la plantilla, la grapa o la
tuerca?
11. ¿No se podrían instalar eyectores en el soporte para que la pieza se soltara automáticamente cuando
se abriera el soporte?
12. ¿Se suministran las mismas herramientas a todos los operarios?
13. Si el trabajo tiene que ser exacto, ¿se dan a los operarios calibradores y demás instrumentos de
medida adecuados?
14. ¿El equipo de madera está en buen estado y los bancos no tienen astillas levantadas?
15. ¿Se reduciría la fatiga con un banco o pupitre especial que evitara la necesidad de encorvarse,
doblarse y estirarse?
1. ¿La luz es uniforme y suficiente en todo momento?
2. ¿Se ha eliminado el resplandor de todo el lugar de trabajo?
3. ¿Se proporciona en todo momento la temperatura más agradable?; y en caso contrario, ¿no se
podrían utilizar ventiladores o estufas?
4. ¿Se justificaría la instalación de aparatos de aire acondicionado?
5. ¿Se pueden eliminar los vapores, el humo y el polvo con sistemas de evacuación?
6. Si los pisos son de hormigón, ¿se podrían poner arpilleras o esteras para que fuera más agradable
estar de pie en ellos?
7. ¿Se han colocado grifos de agua fresca en lugares cercanos del trabajo?
8. ¿Se han tenido debidamente en cuenta los factores de seguridad?
9. ¿Es el piso seguro y liso, pero no resbaladizo?
10. ¿Se enseñó al trabajador a evitar los accidentes?
11. ¿Su ropa es adecuada para prevenir riesgos?
12. ¿Da la fábrica en todo momento impresión de orden y pulcritud?
13. ¿Cómo se cuenta la cantidad de material acabado?
14. ¿Existe un control preciso entre las piezas registradas y las pagadas?
15. ¿Se podrían utilizar contadores automáticos?
16. ¿Qué clase de anotaciones deben hacer los operarios para llenar las tarjetas de tiempo, los
bonos de almacén y demás fichas?
17. ¿Qué se hace con el trabajo defectuoso?
18. ¿Qué tamaño debe tener el lote de productos en causa para que sea económico?
19. ¿Se llevan registros adecuados de la actuación de los operarios?
Apéndice 7
20. ¿Se hace conocer a los nuevos obreros debidamente los locales donde trabajarán y se les da
suficiente instrucción?
21. Cuando los trabajadores no alcancen cierta norma de desempeño, ¿se averiguan las razones?
22. ¿Se estimula a los trabajadores a presentar ideas?
23. ¿Los trabajadores entienden de veras el sistema de salarios por rendimiento según el cual
trabajan?
24. ¿Se fomenta entre los trabajadores un auténtico interés por el producto?
25. ¿La operación es realizada por la categoría idónea de mano de obra?
26. ¿El operario es físicamente apto para su puesto?
27. ¿Hace en la fábrica demasiado frío en invierno o falta el aire en verano, sobre todo al principio
de la primera jornada de la semana?
435
Apéndice 8
BIBLIOGRAFÍA1
EL ESTUDIO DEL TRABAJO Y SUS APLICACIONES
BARNES, Ralph M. Molion and time study: Design and measurement ofwork. Quinta edición. Nueva
York, John Wiley and Sons, 1966.
Edición española: Estudio de movimientos y tiempos. Quinta edición. Madrid, Aguilar, 1966.
— Motion and time study applications. Cuarta edición. Nueva York, John Wiley and Sons, 1961.
— Work measurement training manual. Cuarta edición. Los Angeles, Campbell's Book Store, 1951.
Edición española: La técnica del muestreo aplicada a la medida del trabajo. Madrid, Aguilar, 1962.
— Work methods training manual. Tercera edición. Los Angeles, Campbell's Book Store, 1950.
Edición española: Manual de métodos de trabajo. Quinta edición. Madrid, Aguilar, 1965.
BOYCE, R. O. ¡ntegrated managerial controls. Londres, Longmans Green, 1967.
BUREAU DES TEMPS ÉLÉMENTAIRES. L'étude du travail: l'étude des temps (serie de folletos). Fascicule IV.
París, BTE, 1952.
Edición española: El estudio del trabajo. Barcelona, Editorial Dirección y Productividad, s.f.
— Vocabulaire technique concernant l'étude du travail. París, Les Editions d'organisation, 1954.
CARDIEL MATEOS, L. Tiempos y tareas: Cómo medir, cómo calcular. Madrid, Ortueta, 1966.
CARROLL, Phil. How to chart data. Nueva York, McGraw-Hill, 1960.
— Time study for cosí control. Tercera edición. Nueva York, McGraw-Hill, 1954.
— Time study fundamentáis for foremen. Segunda edición. Nueva York, McGraw-Hill, 1951.
— El control de los costos de producción. México, Fondo de Cultura Económica, 1960.
CONSEJO SUPERIOR DE INVESTIGACIONES CIENTÍFICAS. Terminología de organización científica del trabajo.
Madrid, Medinaceli, 1963.
CURRIE, R. M. Work study. Segunda edición. Londres, Sir Isaac Pitman and Sons, 1963.
— The measurement ofwork. Londres, British Institute of Management, 1965.
CHEVALIER, A., y LECOEUR, E. Análisis y métodos de los trabajos. Madrid, Ediciones TEA, s. f.
DELFOSSE, M.G. Racionalización del trabajo: Métodos y tiempos. Barcelona, Hispano-Europea, 1964.
1
Se ha querido presentar aquí una variedad bastante amplia de publicaciones, pero la mención de una obra no debe
interpretarse necesariamente como una recomendación especial.
437
Apéndice 8
DEMER. Introducción a la ingeniería de métodos. Madrid, Demer, 1960.

ECOLE D'ORGANISATION SCIENTIFIQUE DU TRAVAIL. Cursos de organización científica del trabajo. Bar-
celona, Francisco Casanovas, s. f.
ECHAIDE, 1.1. Estudio de tiempos de trabajo. Madrid, Ediciones TEA, 1959.
— Tiempos elementales de fabricación. Madrid, Ediciones TEA, 1957.
— Estudio de métodos y trabajos. Madrid, Ediciones TEA, s. f.
GILLESPIE, J. J. Dynamic motion and time study. Nueva York, Chemical Publishing Company, 1951.
GOMBERG, William. A trade unión analysis of time study. Segunda edición. Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice Hall, 1955.
HENDRY, J. W. A manual of time and motion study. Tercera edición. Londres, Sir Isaac Pitman and
Sons, 1950.
HERRERO ALEIXANDRE, J.J. Muestreo de trabajo. Bilbao, Editorial El Mensajero del Corazón de
Jesús, 1958.
IMMER, John R. Layout planning techniques. Nueva York, McGraw-Hill, 1950.
— Materials handling. Nueva York, McGraw-Hill, 1953.
LEHMANN, J. T. La mesure des temps alloués. Lovaina, Librairie Universitaire, 1965.
LOWRY, S. M.; MAYNARD, H. B., y STEGEMERTEN, G. J. Time and motion study. Tercera edición.
Nueva York, McGraw-Hill, 1940.
MALLICK, R. W., y GAUDREAU, A.T. Plant layout: Planning andpractice. Nueva York, John Wiley
and Sons, 1951.
MINISTERIO DE INDUSTRIA, Comisión Nacional de Productividad Industrial, España. Mejora de los
métodos de trabajo. Segunda edición. Madrid, CNPI, 1962.
— Técnica y aplicación del cronometraje. Madrid, CNPI, 1962.
MONTARETTO, S., y RICARDI, R. El análisis del trabajo. Barcelona, Hispano-Europea, 1960.
MORROW, Robert L. Motion economy and work measurement. Segunda edición. Nueva York, Ronald
Press Company, 1957.
Edición española: Estudio de tiempos y economía de movimientos. Buenos Aires, Ed. Contabilidad
Moderna, s. f.
MUNDEL, Marvin E. Motion and time study. Principies and practice. Tercera edición. Englewood Cliffs,
N.J., Prentice-Hall, Inc., 1960.
Edición española: Estudio de tiempos y movimientos. Principios y práctica. México, Compañía
Editora Continental, 1963.
NADLER, G. Motion and time study. Nueva York, McGraw-Hill, 1955.
— «Statistical aids for accurate standard data», en Advanced Management (Nueva York), noviembre
de 1951, págs. 11-15.
— «How many time study readings to take», en Factory Management and Maintenance (Nueva
York), vol. 113, núm. 2, febrero de 1955, págs. 132-133.
PORNSCHLEGEL,H., y BIRK-WALD, R. HandbuchderErholungszeitermittlung. Colonia, Bund-Verlag, 1968.

Ruiz RECIO, R. Cómo calcular los tiempos de trabajo. Bilbao, Deusto, 1970.
SHAW, Anne G. The purpose and practice of motion study. Segunda edición. Londres, Columbine
Press, 1960.
SYLVESTER, L. The handbook of advanced time-motion study. Nueva York, Funk and Wagnalls, 1950.
438
Apéndice 8
INTERFERENCIA EN EL TRABAJO CON MULTIPLES MAQUINAS

Y CALCULO DEL RENDIMIENTO
ASHCROFT, H. «The productivity of several machines under the care of one operator», en Journal
of the Royal Statistical Society (Londres), 1950, 12B, págs. 145-151.
— «A table for predicting the production from a group of machines under the care of one
operative», en ibid., 1954, 16B, págs. 285-287.
BENSON, F. «Further notes on the productivity of machines requiring attention at random intervals»,
en ibid., 1952, 14B, págs. 200-210.
BENSON, F., y Cox, D. R. «The productivity of machines requiring attention at random intervals»,
en ibid., 1951, 13B, págs. 65-82.
BENSON, F.; MILLER, J. G., y TOWNSEND, W. M. H. «Machine interference», en Journal of the Textile
Institute (Londres), 1953, vol. 44, num. 12, págs. 619-644.
BUREAU DES TEMPS ÉLÉMENTAIRES. «La préparation scientifique des décisions (recherche opération-
nelle) appliquée à l'étude du travail», en L'Etude du travail (Paris), núm. 103, enero de 1960,
págs. 7-24.
Cox, D. R. «Tables on operator efficiency in multi-machine operation», en Journal of the Royal
Statistical Society (Londres), 1953, 16B.
— «A table for predicting the production from a group of machines under the care of one operative»,
en ibid., 1954, 16B, págs. 285-287.
DE CHANTAL, R. «Etude du travail et théorie des attentes», en L'Etude du travail (Paris), junio de 1957,
págs. 14-20.
«The use of curves produced by the Wool Industries Research Association», en Journal of the
Textile Institute (Londres), vol. 44, num. 12, diciembre de 1963.
«The use of Wright's adaptation of Fry's formula», en L. P. Alford y J. R. Bangs. Production hand-
book. Segunda edición. Nueva York, Ronald Press, 1964, secciones 12.85 a 12.87.
VALOTA. «L'interférence réciproque des machines», en L'Industrie textile (Paris), julio de 1958,
págs. 519-523.
SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS DE LOS MOVIMIENTOS
BIEL-NISEN, H. E. «Universal maintenance standards», en Journal of Methods-Time Measurement

(Nueva Jersey, Estados Unidos), vol. 7, núms. 4 y 5, noviembre de 1960 y febrero de 1961.
CROSSAN, R. M. «Master clerical data. A new approach to clerical work measurement», en ibid.,
vol. 6, núms. 2 y -3, mayo y agosto de 1959.
CROSSAN, R. M., y NANCE, H. W. Master standard data. Nueva York, McGraw-Hill, 1962.
CURRIE, R. M. Simplified P. M. T. S. Londres, British Institute of Management, 1963.
MAYNARD, H. B. Tiempos tipo elementales predeterminados. Fascículo 4. México, D.F., Reverte, s. f.
MAYNARD, H. B., y STEGEMERTEN, G. J. «Universal maintenance standards», en Factory Management
and Maintenance (Nueva York), noviembre de 1955.
MAYNARD, H.B.; STEGEMERTEN, G.J., y SCHWAB, J.L. Methods-time measurement. Nueva York,
McGraw-Hill, 1948.
NEALE, F.J. Primary standard data. Londres, McGraw-Hill, 1967.
PALACIOS, A. P. «Análisis critico de los sistemas para el estudio de tiempos y movimientos», en
Ciencias Administrativas (La Plata, Argentina), 1969, págs. 41-74.
439
Apéndice 8
QUICK, J. H.; DUNCAN, J. H., y MALCOLM, J. A. Work-factor time standards. Measurement of manual
and mental work. Nueva York, McGraw-Hill, 1962.
Edición española: Normas de tiempo factor-trabajo. México, Buenos Aires, Barcelona, Santiago
de Chile, LECSA, s.f.
ESTUDIO DEL TRABAJO EN OFICINAS
CEMACH, H. P. Work study in the office. Tercera edición revisada. Croydon (Reino Unido), Maclaren
and Sons for Current Affairs, 1965.
GRILLO, E. V. Medición y control del trabajo de oficina. Bilbao, Deusto, 1962.
MACLAREN, D. A. E. A practical guide to office efficiency. Sydney, Rydge's Business Journal, 1964.
MAYNARD, H. B. Las tablas UOC para el control del trabajo de oficinas. Barcelona, Sagitario, 1966.
MILLS, G., y STANDINGSFORD, O. Office administration. Londres, Sir Isaac Pitman and Sons, 1966.
MILWARD, G. E. Organisation and methods. Segunda edición. Londres, St.Martins, 1967.
— Applications of O. and M. Londres, Macdonald and Evans for the O. and M. Training Council,
1964.
OHNGEMACH, S. Organización y racionalización de los trabajos administrativos. Montevideo, Palestra, s.f.
UNITED KINGDOM TREASURY. The design offorms in Government departments. Londres, Her Majesty's
Stationery Office, 1962.
ANÁLISIS DEL VALOR
MILES, L. D. Techniques of valué analysis and engineering. Nueva York, McGraw-Hill, 1961.
UNITED STATES DEPARTMENT OF DEFENSE. Valué engineering (manual H l l l ) . Washington, Super-
intendent of Documents, U.S. Government Printing Office, 1963.
— Training Guide: Principies and application of valué engineering. Washington, United States
Department of Commerce, s. f.
DIRECCIÓN Y PRODUCTIVIDAD INDUSTRIALES
ALFORD, L. P., et al. Manual de la producción. México, D.F., Uteha, 1959.

BETHEL, L. L.; ATWATER, F. S.; SMITH, G., y STACKMAN, H.A. Organización y dirección in-
dustrial. Quinta edición. México, Fondo de Cultura Económica, 1961.
BRECH, E. F. L. The principies and practice of management. Segunda edición. Londres, Longmans
Green, 1963.
BROWN, Stanley M., et al. Manual del director de empresas. México, D.F., Uteha, 1959.
CARROLL, Phil. How foremen can control costs. Nueva York, McGraw-Hill, 1955.
Edición española: Control de costos por el mando intermedio. Madrid, River, s. f.
CARSON, G. B. (publicado bajo la dirección de). Production handbook. Segunda edición. Nueva York,
Ronald Press Company, 1958.
DRUCKER, P. F. The practice of management. Londres, Heinemann, 1955.
— La gerencia de empresas. Buenos Aires, Sudamericana, 1957.
HARBISON, F., y MYERS, Ch. A. Management in the industrial world. Nueva York, McGraw-Hill, 1959.
Edición española: La dirección de empresas en el mundo industrial. Madrid, Castillo, 1962.
440
Apéndice 8
HEMPEL, E. H-, et al. Dirección de plantas industriales. Guía práctica de la administración técnica.
México, Fondo de Cultura Económica, 1963.
KOONTZ, H., y O'DONNELL, C. Principies ofmanagement. Cuarta edición. Nueva York, McGraw-Hill,
1968.
Edición española: Principios de dirección de empresa. Nueva York, McGraw-Hill, s. f.
LUCAS ORTUETA, R. de. Organización científica de las empresas. Quinta edición. Madrid, Rodríguez
San Juan, 1966.
MALLART CUTO, J. Organización científica del trabajo. Segunda edición. Barcelona, Labor, s. f.
MAYNARD, H. B. (publicado bajo la dirección de). Industrial engineering handbook. Segunda edición.
Nueva York, McGraw-Hill, 1963.
Edición española: Manual de ingeniería de la producción industrial. Bilbao, Reverte, S.A., 1962.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Aumento de la productividad en las industrias manufactureras.
Quinta edición. Estudios y documentos, nueva serie, núm. 38. Ginebra, 1970.
— La empresa y los factores que influyen en su funcionamiento. Ginebra, 1966.
ROSE, T. G. Higher control in management. Séptima edición. Londres, Sir Isaac Pitman and Sons,
1963.
Edición española: Control de gestión. Bilbao, Deusto, 1961.
INCENTIVOS
CASTAÑEDA, J. L. A. Práctica de la valoración del trabajo. Madrid, Interciencia, 1966.

CURRIE, R. M. Financial incentives based on work measurement. Londres, British Institute of Manage-
ment, 1963.
GILMOUR, R. W. Calificación de puestos de trabajo. Control de salarios. Barcelona, Sagitario, 1963.
GRACIE, J. J. A fair day's pay. Londres, Management Publications, 1949.
HERRERO ALEIXANDRE, J. J. Teoría de la valoración del personal. Madrid, Rialp, 1961.
— Manual de valoración de puestos de trabajo. Bilbao, Deusto, 1964.
. LUCAS ORTUETA, R. de. Valoración de tareas y estructura de salarios. Madrid, Rodríguez San Juan,
1966.
LYTLE, C. W. Wage incentive methods. Their selection, installation and operation. Nueva York, Ronald
Press, 1954.
MARRIOTT, R. Incentive payment systems: A review ofresearch and opinión. Segunda edición. Londres,
Staples Press, 1961.
MINISTERIO DE INDUSTRIA, Comisión Nacional de Productividad Industrial, España. Guía para la
valoración del trabajo. Madrid, 1959.
— Salarios, tiempos de trabajo e incentivos. Madrid, 1960.
OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. La remuneración por rendimiento. Séptima edición. Estudios
y documentos, nueva serie, núm. 27. Ginebra, 1969.
— La evaluación de las tareas. Quinta edición. Estudios y documentos, nueva serie, núm. 56.
Ginebra, 1969.
PEIRÓ, J. I. Sistemas incentivos de salarios y relaciones humanas. Monterrey (México), Instituto
Tecnológico de Estudios Superiores, 1965.
SERVICIO NACIONAL DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL. Valoración de puestos de trabajo. Salarios e
incentivos. Madrid, SNPI, 1967.
441
Apéndice 8
EL TERMÓMETRO HÚMEDO DE KATA
BEDFORD, T. Environmental warmth and its measurement. Medical Research Council War Memo-
randum No. 17. Londres, Her Majesty's Stationery Office, 1946.
— Basic principles of ventilation and heating. Londres, H. K. Lewis, 1948.
BELDING, H. S., y HATCH, T. F. «Index for evaluating heat stress in terms of resulting physio-
logical strains», en Heating, Piping and Air Conditioning (Londres), vol.27, 1955, num.8,
págs. 129-136.
HAINES, G. F., y HATCH, T. F. «Industrial heat exposure, evaluation and control», en Heating and
Ventilating (Londres), noviembre de 1952.
WILLIAMS, J. A. C. Method study of hot working conditions. Report No. CA/PE/4. Cranfield, The
College of Aeronautics, 1956.
— Heat stress rest allowance in time study: A rational basis. Report No. CA/PE/5. Cranfield,
The College of Aeronautics, 1956.
ALGUNAS PUBLICACIONES DE LA OIT*
Convenios y recomendaciones, ¡919-1966. Ginebra, 1966. (Los convenios y recomendaciones adop-

tados desde 1966 han sido publicados en el Boletín Oficial de la OIT y se han hecho tiradas
aparte de todos ellos, que se distribuyen con el volumen.)
Serie Legislativa. (Publicación bimestral; aparece en español desde 19481.)
Encyclopaedia of occupational health and safety. Vols. 1 y 2. Ginebra, 1972. (Edición francesa en
preparación.)
Reglamento-tipo de seguridad en los establecimientos industriales, para guía de los gobiernos y de la
industria. Ginebra, 1950.
Normas de seguridad para la construcción e instalación de ascensores y montacargas eléctricos. Ginebra,
1972.
Numerosos repertorios de recomendaciones prácticas, guías y manuales sobre seguridad e higiene
en el trabajo, y una colección de monografías técnicas publicada en la serie «Seguridad,
higiene y medicina del trabajo».
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las prin-

cipales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos
países o pidiéndolas a la Oficina Internacional del Trabajo
(Publicaciones), 1211 Ginebra 22, Suiza, que también puede
enviar a quienes los soliciten el catálogo de publicaciones
y la lista de aquellas librerías y oficinas.
* Se han escogido algunos títulos relacionados con los capítulos 5 y 6 del presente libro, que no figuran bajo otras
subdivisiones de esta bibliografía.
' Es un repertorio cronológico en forma de fascículos de traducciones y textos originales de las más importantes
disposiciones legislativas o reglamentarías en materia laboral.
442

Estudio Del Trabajo - Oit

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Estudio Del Trabajo - Oit

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Estudio Del Trabajo - Oit

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO

Primera edición: noviembre de 1957

Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales

IMPRESO EN SUIZA IMPRESSION COULEURS WEBER, 2500 BIENNE, SUIZA

El presente libro describe lo más sencillamente posible las técnicas funda-

En esta segunda edición revisada se ha renovado y mejorado todo el texto, se

Existen muchos libros más avanzados sobre esta materia, y en la lista de

Esta Introducción al estudio del trabajo comprende cuatro partes.

La primera lleva por título «Productividad y estudio del trabajo». Después

namiento. En el capítulo 4 se define qué es el estudio del trabajo y se examinan

Se han dedicado dos capítulos al medio ambiente - físico y humano - en

Las partes segunda y tercera tratan, respectivamente, del estudio de métodos

La parte cuarta y última contiene varios apéndices. En el apéndice 1 podrá

Cuando se redactó la primera edición no había ningún glosario uniforme de

Al estudiar qué modificaciones debían hacerse en la segunda edición, los

Capítulo 1. - En la sección 3 se ha añadido un párrafo para dejar bien aclarada la distin-

Capítulo 10. - Se ha añadido una nueva sección sobre el gráfico de trayectoria.

Capítulo 18. - Este capítulo no existía.

La edición original de esta obra había sido escrita por C. R. Wynne-Roberts,

La edición revisada fue preparada por R. L. Mitchell, que siendo jefe de

PARTE PRIMERA: PRODUCTIVIDAD Y ESTUDIO DEL TRABAJO

Capitulo 1. Productividad y nivel de vida 3

Capitulo 2. Productividad de la empresa 11

Capitulo 3. Técnicas de dirección para reducir el contenido de trabajo y el tiempo improductivo . . . . 25

Capítulo 4. Estudio del trabajo 35

Capitulo 5. El factor humano en la aplicación del estudio del trabajo 45

Capítulo-6. Condiciones de trabajo 57

PARTE SEGUNDA: ESTUDIO DE MÉTODOS

Capítulo 7. Introducción al estudio de métodos y selección de trabajos 75

Capítulo 8. Registrar, examinar e idear 85

Capítulo 9. Recorrido y manipulación de los materiales 109

Capítulo II. Métodos de trabajo y movimientos en el lugar de trabajo 171

Capítulo 12. Definir, implantar, mantener en uso 201

PARTE TERCERA: MEDICIÓN DEL TRABAJO

Capitulólo. Estudio de tiempos: Valoración del ritmo 255

Capítulo 17. De los datos reunidos al tiempo tipo 275

Capitulo 19. Ejemplo de estudio de tiempos 333

Capítulo 20. Utilización de los tiempos tipo 357

Capítulo 21. Otras técnicas de medición del trabajo 369

PARTE CUARTA: APÉNDICES

El nivel de vida de un hombre se mide por el grado en que puede proporcionar,

El nivel de vida del hombre medio o de la familia representativa en las

2. CONDICIONES NECESARIAS PARA UN NIVEL DE VIDA MÍNIMO

A estas cuatro condiciones esenciales se podrían añadir las siguientes:

Los alimentos, la ropa y la vivienda son generalmente bienes que el hombre

Toda nación o comunidad debe, a la larga, ser capaz de sostenerse a sí misma.

Existen dos medios principales para acrecentar la producción de bienes y

La productividad puede definirse de la manera siguiente:

La productividad es la relación entre lo producido y lo

Tal vez comprobemos que la productividad de la mano de obra, de la tierra, de

En cada uno de estos ejemplos, de sencillez deliberada, también aumentó

Por consiguiente, elevar la productividad significa producir más con el mismo

4. RELACIÓN ENTRE EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Vemos ahora más claramente cómo el aumento de la productividad puede

El aumento de la productividad de la tierra y del ganado es un problema que

Son muchos los factores que influyen en la productividad de cada estableci-

6. CONDICIONES PREVIAS PARA EL AUMENTO

Para elevar la productividad al máximo se precisa la acción de todos los

Los gobiernos pueden crear condiciones favorables a los esfuerzos de los