Competitividad Y Estrategias Empresariales: October 1999
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Introducción
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IV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, México, D.F., 19 - 22 Oct. 1999
GRAFICO 1
E
E: EQUIDAD
S: SUSTENTABILIDAD
C: COMPETITIVIDAD
D: DEMOCRACIA
DH: DERECHOS HUMANOS
PS: PARTICIPACION SOCIAL
DH PS
S C
FUENTE: Muller, Geraldo (1995). El
Caleidoscopio de la
Competitividad
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Vale la pena destacar dos ideas defendidas por algunos autores de la perspectiva
sociocultural: una asocia competitividad con productividad, y la otra considera la
competitividad como una capacidad nacional y no de una empresa singular.
La productividad es la clave por excelencia para lograr la competitividad. En su base
están las innovaciones tecnológicas, aunque no son la causa del desarrollo económico, se
encuentran en el centro de este desarrollo. Cabe señalar que estas innovaciones no
provienen de fuentes empíricas y aleatorias, sino de organizaciones denominadas "sistemas
nacionales de innovación" (Müller, 1995).
Tales sistemas presentan lo que Villaschi (1992) identifica como tres dominios
articulados: El de lo tecnológico (sistema educacional, laboratorios e investigación), el de lo
económico (las formas de las unidades productivas) y el de las instituciones sociopolíticas
(que facilitan u obstaculizan el desarrollo tecnológico). Por lo tanto, hay que considerar el
sistema de innovaciones como un componente de los circuitos de retroalimentación del
sistema sociocultural.
Fajnzylber (1980) tiene otra visión: "En el mercado internacional compiten no solo
empresas. Se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y
organizaciones sociales, en los que la empresa constituye un elemento importante; pero
integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura
tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el
sistema financiero, etc.". Y para recalcar esto, Rosales (1990) afirma: "En síntesis, en el
mundo actual los productos no sólo compiten sino que en ellos se manifiesta la competencia
de los sistemas productivos, tecnológicos y educacionales". En otras palabras, leyes,
costumbres, lenguaje, hábitos en los negocios y otras peculiaridades nacionales
desempeñan un papel importante en la determinación de la competitividad y del comercio.
El mapa de la competitividad
La competitividad puede entenderse mejor mediante un mapa, o una red de conceptos
articulados, "cuyo objetivo es el mismo que en cualquier definición del término: conquistar,
mantener y ampliar la participación en los mercados" (Müller, 1995). En las líneas siguientes
se considerará el "Mapa de la Competitividad" formulado por Geraldo Müller (1) (1995), el
cual lo postula como un conjunto ordenado y flexible de conceptos que puede adaptarse a
los intereses y objetivos de las personas que desean utilizarlo.
El mapa de la competitividad tiene dos polos: el poder estructural mundial y el
desarrollo nacional/regional de los países o regiones que buscan el conocimiento y el
desarrollo a través de su integración en el mundo (gráfico 2). El concepto de poder constituye
un elemento vital del mapa de la competitividad. El contexto en que ocurre y se estructura la
competitividad, y también sus fuentes se mezclan y se cruzan con los componentes de
poder; de ahí deriva la inclusión del concepto amplio de negociación, suponiendo que no hay
poder sin negociación de algún tipo.
"Poder estructural mundial" es aquel poder que forma las estructuras
tecnoeconómicas y sociopolíticas globales, y que decide cómo deben operar los demás
Estados, instituciones, empresas y procesos económicos. Se puede identificar a los que
poseen este poder por su papel protagónico en el mundo contemporáneo: Alemania,
Canadá, Estados Unidos, Francia, Italia, Japón, y el Reino Unido (el G-7); América del Norte,
Europa Occidental y Japón (la Tríada, según la expresión de Ohmae, 1993); China y Rusia;
las empresas transnacionales; el FMI y el Banco Mundial; la OTAN y el Pentágono. Aquí se
podría decir que la competitividad es una expresión del poder estructural, o un efecto
combinado del control sobre las fuentes de poder unido a la capacidad de manejar las
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Los países que tienen el poder son los líderes de estas corrientes. Así, y vista desde la
perspectiva de la región, la competitividad sería la capacidad de un país de adaptarse a la
estructura del poder mundial, a través de la participación en las determinaciones de índole
global, nacional y regional. Esta capacidad se puede convertir en realidad, no como en el
modelo de industrialización "hacia adentro", sino mediante el ingreso a la nueva división del
trabajo centrada en la especialización subsectorial, lo cual favorece el comercio y las
inversiones intrasectoriales que son el núcleo de la teoría moderna de comercio.
Para participar en el "campo de fuerzas" competitivo, los países en desarrollo disponen de
tres subsistemas: el de inversiones, el de innovaciones y el de negociaciones. No es que
cada país de la región deba contar con los tres subsistemas, sino que debe crear la
capacidad nacional de articular el subsistema que tiene (o una parte) de él con los que están
disponibles en otros países de la región.
(2)
Estrategias competitivas empresariales
Estrategia competitiva es una serie coherente de acciones de tipo ofensivo o
defensivo, encaminadas a obtener una sólida posición en el mercado o en los mercados en
los que compite la empresa.
Evidentemente, son muchos los modos de enfrentarse a los problemas competitivos.
Se podría decir, sin exagerar, que hay tantos tipos de estrategias como empresas
compitiendo. Sin embargo, se pueden detectar tres tipos generales de estrategias que son
válidos para obtener esa posición sólida en un mercado. Se denominará a estos tres tipos la
estrategia de liderazgo en coste, la estrategia de diferenciación y la estrategia de
concentración (una síntesis en la tabla Nº 1):
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Aunque esa estrategia en sí pueda ser la adecuada, el hecho de que otros competidores
estén en condiciones de adoptar una actitud más agresiva puede formar la estrategia
conservadora extremadamente arriesgada.
El único riego específico de la estrategia de liderazgo en costes es que la empresa se
concentre exclusivamente en coste y se olvide de otros aspectos, como el diseño, el
marketing, la innovación, etc. Si se produce un cambio en las preferencias del consumidor, la
empresa puede tener serias dificultades para reaccionar, pues tendría capacidad de producir
en mejores condiciones que nadie un producto que ha perdido interés. De todos modos, se
puede afirmar que, en la mayoría de los casos, es la posición más segura en un mercado.
El ser productor de bajo-costo tiene las siguientes ventajas:
* Al interés del competidor: Las compañías con bajo-costo están en la mejor posición
de competir ofensivamente en base al precio, para defenderse de las condiciones de una
guerra de precios, y tomar para sí ventas y mercado de las otras compañías que han tenido
éxito con sus estrategias competitivas, lo que les permitirá obtener una rentabilidad por
encima del average (basada en mayores márgenes de ganancias y mayor volumen de
ventas) del mercado. La amenaza es el precio.
Compañías de bajo-costo tienen una parcial protección del margen de ganancia de los
consumidores poderosos debido a que a este último no le es posible conceder precios a los
niveles establecidos por la más eficiente planta.
* Al interés de potenciales entrantes (firmas nuevas): Un producto a más bajo-costo
está en una favorable posición debido a que el más bajo costo no sólo actúa como barrera de
entrada para nuevas compañías, sino que también provee el uso de la reducción de precio
para defenderse de la competencia de posibles sustitutos.
Consecuentemente, la posición de un productor a bajo-costo otorga una medida de
protección contra las fuerzas de la competencia donde quiera que el precio sea la variable
determinante de la competencia para así exprimir a las menos eficientes firmas. Ser
productor a bajo-costo permite a la firma usar sus ventajas en costos para ganar más altos
márgenes de ganancia y/o vender a menor precio.
Firmas con una posición de bajo-costo, comparada con sus rivales tiene una
significante protección para esos compradores que basan sus decisiones de compra en el
precio; un productor de bajo-costo tiene pleno poder para poner y habilidad para determinar
el precio mínimo de una industria.
La estrategia de ser el productor de más bajo-costo es particularmente una poderosa
estrategia cuando:
1. - Cuando la demanda es elástica.
2. - Cuando todas las firmas producen esencialmente un producto estandarizado
(fertilizantes, papel, hojas de acero, tuberías plásticas, madera), al punto que el mercado es
dominado por la competencia en el precio y el "nombre del juego" es eficiencia en costo.
3. - No hay muchas maneras de lograr diferenciación que tengan valor para el comprador.
4. - Los costos (cambio de proveedor) en el cual el comprador incurre es mínimo si lo
hubiere.
5. - Cuando el comprador se inclina a comprar a precio bajo.
son claras porque esta estrategia permite escapar del juego competitivo de los precios y, por
tanto, de los costes, ya que la empresa está en condiciones de cargar a los clientes por las
cualidades añadidas al producto, lo que hace que, a su vez, la característica diferencial se
acentúe.
La lealtad de marca creada por la diferenciación actúa, además, como una
poderosa barrera de entrada que limita los ataques que la competencia puede lanzar contra
la posición estratégica de una empresa diferenciada.
Emplear la diferenciación tiene sus riesgos:
* El costo de agregar al producto suficientes atributos para lograr la diferenciación
puede resultar en un precio muy alto de modo que los compradores optan por marcas de
menor precio. Los compradores usualmente son capaces de pagar sólo un poco por esa
extra diferenciación; cuando esa extra diferenciación es excedida, firmas de bajo-costo/bajo-
precio ganan una posición sobre las firmas que buscan diferenciación a costo-alto. En tales
circunstancias, a pesar de lo único de las características ofrecidas en el producto de la firma
precio-alto pero diferente, firmas que con liderazgo en costos-bajos pueden derrotar una
estrategia de diferenciación.
* Por un tiempo, los consumidores pudieran decidir que ellos no necesitan o quieran
características extras, concluyendo que un modelo estándar o básico les sirve también como
el diferenciado. De manera que el énfasis en los cambios del mercado, desde la
diferenciación hacia un producto nuevo es una situación donde el nombre del juego es "Bajo
Costo", producción eficiente de un producto más o menos estandarizado.
* Firmas rivales pudieran imitar los atributos del líder al punto que los compradores
ven poca diferencia significativa de un vendedor con respecto a otro. La diferenciación
intentada queda cancelada y los compradores adquirirán principalmente en base al precio.
Las más atrayentes formas de diferenciación son aquellas que están menos sujetas a
rápidas y poco costosas imitaciones. Aquí es donde la "Competencia de Distinción" juega un
papel importante. Cuando una firma tiene habilidades y competencias que los competidores
no pueden igualar, éstas pueden usarse como base para una diferenciación exitosa. La
diferenciación es probable que produzca una atractiva y duradera ventaja competitiva,
cuando está basada en:
* Superioridad técnica
* Calidad
* Dando mayor soporte técnico a los consumidores
* Mayor valor por el dinero.
porque este último es incapaz de modificar el negocio de la firma con una serie de
capacidades para servir sus necesidades. Una estrategia basada en concentración o
especialización tiene sus méritos cuando: (1) hay distintos grupos de compradores quienes
tienen diferentes necesidades o utilizan el producto de manera diferente; (2) cuando ningún
otro rival está intentando especializarse en el mismo mercado meta; (3) cuando los recursos
de una firma no te permiten ir por un amplio segmento del mercado; o (4) cuando el
segmento de la industria varía ampliamente en tamaño, tasa de crecimiento, rentabilidad e
intensidad de las cinco fuerzas, haciendo así algunos segmentos más atractivos que otros.
El riesgo de utilizar una estrategia de concentración incluye: (1) la posibilidad que un
amplio número de firmas encuentren efectivas maneras de poder servir el mercado meta; (2)
cambios en las preferencias del consumidor y necesidades por el producto lo que provoca
que el cliente vea y tienda a comprar productos con características más amplias o generales;
(3) la posibilidad de que los competidores encuentren pequeños segmentos meta que
desconcentre la firma especializada.
La manera cómo las firmas emplean las tres estrategias está condicionada
parcialmente por el ambiente industrial en el cual ellas compiten y por la situación de cada
compañía en ese particular ambiente. A continuación se considerará la manera de constituir
la estrategia de negocio en nueve clásicos ambientes competitivos y situaciones de las
firmas:
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f) Estrategia "Guppy": El método de tragarse el pez pequeño tiene sentido cuando una
firma financieramente fuerte es capaz de crecer a expensas de mantener débil a sus rivales
quitándoles directamente las ventas o adquiriendo firmas para formar una empresa que
tendrá más fortaleza competitiva.
crítica y cuando la manera más práctica de generar efectivo es: a través de la venta de
activos (planta y equipos, tierras, patentes, inventarios, o sucursales).
5. - Estrategia para competir en una industria joven y emergente: Son dos los
eventos cruciales que confrontan las firmas que tratan de participar en una industria joven y
emergente con alto potencial de crecimiento: (1) Cómo adquirir los recursos necesarios para
soportar una estrategia de crecimiento y construcción aspirando crecer más rápido que el
mercado como un todo y realizar o mantener una posición entre los líderes de la industria; (2)
Qué segmento del mercado y ventajas competitiva perseguir en preparación para cuando el
crecimiento disminuya y las firmas más débiles caigan en una competencia impetuosa y la
industria se consolide.
La experiencia de firmas en industrias emergentes ha producido las siguientes
recomendaciones para la etapa de crecimiento estratégico:
1- Gerentes con capacidad para asumir riesgos.
2-Trabajar duro en el mejoramiento de la calidad y desarrollar características de
rendimiento atractivas.
3- Tratar de capturar cualquier ventaja asociada con la adición de nuevos modelos,
mejorar los estilos del producto.
4- Investigar nuevos grupos de consumidores, nuevas áreas geográficas donde entrar
y nuevas aplicaciones al usuario. Hacerle barato y fácil para los primeros usuarios el probar
el producto.
5- Gradualmente cambiar el mensaje publicitario, desde crear conciencia hacia
incrementar el uso del producto y la creación de lealtad.
6- Moverse rápidamente cuando se desecha una incierta tecnología dominante surge:
luego tratar de ser pionera en el "diseño dominante".
7- Usar la reducción del precio para atraer un sector de los consumidores que son muy
sensitivos al precio.
8-Tratar de estar preparado para la entrada de un nuevo competidor.
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Conclusiones
La competitividad, en el mundo actual se aborda desde el punto de vista sistémico,
superando las concepciones estrechas que limitan el examen de ella al tipo de cambio y a la
balanza comercial. En la actualidad no compiten empresas sino sistemas. La empresa es el
nudo crucial de la competitividad y la innovación, pero ella está integrada a una red de
vinculaciones que incluye a sus proveedores de bienes y servicios, al sistema financiero, al
sistema educacional, tecnológico, energético, de transporte, telecomunicaciones, entre otros,
así como la infraestructura y la calidad del sector público y de las relaciones al interior de la
propia empresa.
Los rezagos en estos ámbitos afecta la competitividad de la empresa. Construir
sistemas de competitividad exige avances razonablemente simultáneos en la red de
contactos que define a la empresa, esto puede ser estimulado favoreciendo
sistemáticamente la cooperación entre el sector público y privado, y dentro del sector
privado, así como la capacidad de establecer alianzas estratégicas de largo plazo,
privilegiando en ellas el fomento de las exportaciones, la tecnología, la educación y la
capacitación, con acuerdos flexibles de complementación y estrategias compartidas de
internacionalización.
Las naciones industrializadas vinculan el fomento y mejoramiento de la competitividad
con el proceso de reestructuración productiva e incorporación del progreso técnico, lo que se
traduce en capacidad para mantenerse en el mercado externo y elevar el nivel de vida de la
población. En América Latina la reestructuración productiva no tuvo como propósito avanzar
en materia de competitividad, sino, generar un superávit comercial suficiente para servir la
cuantiosa deuda externa.
Las naciones industrializadas en pro de acrecentar la competitividad colocan a los
gobiernos a impulsar programas de apoyo a los sectores de alto contenido tecnológico,
readecuan y vigorizan el sistema educativo y de investigación y desarrollo, llevan a cabo
programas preferenciales de apoyo a la pequeña y mediana industria, crean condiciones
favorables a la cooperación entre empresas y de éstas con el sector público, promueven la
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NOTAS
(1)
Investigador, Universidad Estadual Paulista (UNESP). Miembro del Grupo Ejecutivo de
la UNESP para el Mercosur (PROMERCO).
(2)
Fundamentado en los trabajos de Michael Porter ("Estrategias para tipos de Ambiente
Industriales y Situaciones Competitivas" (1985), y “El Modelo de las Cinco Fuerzas de la
Competencia" (1991)) y Peixoto de Albuquerque (1998).
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TABLA Nº 1
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GRAFICO Nº 2
MAPA DE LA COMPETITIVIDAD
PODER
ESTRUCTURAL MUNDIAL
GLOBALIZACION C O M P E T I T I V I D A D REGIONALIZACION
TRANSNACIONALIZACION
DESARROLLO
NACIONAL/REGIONAL
FUENTE: MÛLLER, Geraldo (1995). El Caleidoscopio de la Competitividad Competitividad.
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