Capítulo 11 Medición del Desempeño

Anthony, R y Govindarajan
Sistemas de Control de Gestión Última versión

Sistemas de medición del desempeño

La meta de la medición de los desempeños es poder implantar la estrategia en una empresa. Cuando
se establecen estos sistemas, la directiva selecciona las medidas que representan mejor la estrategia
de la empresa. Estas medidas se pueden considerar factores básicos del éxito actual o futuro; si se
mejoran significa que la empresa aplico la estrategia.

Un sistema de medición de desempeño es solo un mecanismo que mejora la probabilidad de que la

organización ponga en marcha su estrategia con éxito.

La siguiente ilustración representa un marco para

diseñar un sistema de medición de desempeño, la
estrategia define factores el éxito básico, si estos miden
y recompensan la gente se motiva para trabajar por ellos

Limitaciones de los sistemas de control financieros

No es adecuado solamente solo dependes de las mediciones financieras ya que puede ser
contraproducente por varias razones:

• Puede fomentar a acciones a corto plazo, que no sean convenientes en el largo plazo para
la empresa. Mientras más presión se aplique por mantener niveles de utilidades actuales,
más probable será que el gerente de la unidad de negocio emprenda acciones de corto plazo
que perjudiquen el largo plazo, como, por ejemplo: fabricar productos de menor calidad
para los clientes con el fin de cumplir el objetivo de ventas lo cual afectara de manera
inversa la disposición del cliente y las ventas futuras. Estos son errores de comisión.
• Gerentes de unidades de negocio talvez no emprendan acciones útiles de largo plazo para
obtener ganancias en el corto plazo. En pocas palabras esto se da cuando los gerentes no
quieren realizar grandes inversiones de largo plazo ya que les afectan los resultados del
corto plazo, como, por ejemplo: La poca inversión por parte de los gerentes en I&D ya que
el gasto se debe contabilizar en el año que se incurrió y los resultados se verán en el futuro.
En pocas palabras los gerentes proponen inversiones donde los flujos son menores pero
seguros, en vez de inversiones donde los flujos son elevados, pero con incertidumbre. Estos
son los errores de omisión.
• Usar las utilidades de corto plazo distorsiona la comunicación entre el gerente de una
unidad de negocio y la directiva. Esto se genera cuando se establece un presupuesto a los
gerentes de unidad en base a las utilidades, los cuales pueden ser poco alcanzables lo que
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genera datos de planeación erróneos ya que puede que lo presupuestado sea inferior a lo
que realmente se puede alcanzar. Por otra parte, los gerentes pueden no entregar una
información fidedigna del cumplimiento del presupuesto, hasta que llegue el momento que
refleje el incumplimiento de este, cosa que es difícil de admitir por parte de ellos. Esto
retrasa las acciones correctivas.
• Un control financiero muy estricto puede hacer que los gerentes manipulen los datos. Los
gerentes pueden elegir métodos contables que tomen prestadas utilidades futuras para
cumplir objetivos del periodo en curso, como, por ejemplo, tomar provisiones inadecuadas
para deudas incobrables, escasez de inventarios, reclamos de garantías, etc.). En otro nivel
los gerentes pueden falsificar datos entregar información inexacta.

En resumen, depender solo de medidas financieras, no asegura el que una estrategia se

ejecute de manera exitosa. Hay que evaluar a los gerentes con medidas financieras y no
financieras, cuando hablamos de medidas no financieras son aquellas que apoyen la
aplicación de la estrategia, nos referimos a factores básico del éxito o indicadores básicos
de desempeño.

El indicador balanceado de desempeño (Balance Scorecard)

El indicador balanceado de desempeño balance scorecard procura un equilibrio entre

diversas mediciones estratégicas, en un intento de alcanzar la congruencia de metas, lo que
incentiva a los empleados a actuar en beneficio de la empresa. Esta herramienta ayuda a
que la compañía se concentre, mejore la comunicación, fija objetivos organizacionales y
retroalimentación sobre la estrategia.

Es un ejemplo de medición de desempeño. Se deben asignar metas a las unidades de

negocio y después medirlas de las 4 perspectivas siguientes:
1. Financiera. Ejemplo: márgenes de utilidad, rendimiento sobre activos, flujo de
efectivo.
2. De los clientes. Ejemplo: participación de mercado, índice satisfacción del cliente.
3. De comercio interno. Ejemplo: retención de empleados, reducción ciclo
producción.
4. Innovación y aprendizaje. ejemplo: % de ventas de productos nuevos.

Al crear el indicador balanceado de desempeño los ejecutivos deben elegir entre una mezcla
de mediciones:

- Refleje con precisión los factores críticos que determinaran el éxito de la estrategia en
la empresa.
- Muestre las relaciones entre las medidas individuales como causa-efecto para que
indiquen la forma en que las medidas no financieras afectan los resultados financieros
de largo plazo.
- Ofrezca una visión amplia del estado actual de la empresa.
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Sistema de medición de desempeño: otras consideraciones

Un sistema de medición de desempeño pretende abordar necesidades de diferentes partes

interesadas en la organización con la creación de una mezcla de medidas estratégicas:
medidas de resultados e indicadores básicos, medidas financieras y no financieras, y
medidas internas y externas.

Medidas de resultados e impulsores

Muestra el resultado de una estrategia (por ejemplo, ingresos mayores). Estas medidas
suelen ser “indicadores atrasados”, pues indican a los directivos algo que ya paso. En
cambio, las medidas de los indicadores básicos son “indicadores adelantados” revelan el
avance de las áreas básicas en la aplicación de una estrategia. Las medidas de indicadores
básicos sirven en niveles inferiores y revelan los cambios incrementales que a la larga
afectan el resultado.

Medidas financieras y no Financieras

Las empresas han elaborado sistemas muy complejos para medir el desempeño financiero.
En la década de 1980 muchas empresas estadounidenses descubrieron que la industria
estuvo a merced de cambios en áreas no financieras como la calidad y satisfacción del
cliente. Por lo que termino por afectar el desempeño financiero. Muchas empresas aun no
logran incorporarlas a revisiones de desempeño de niveles ejecutivos ya que son menos
complejas que las financieras y la directiva es menos proclive a usarlas.

Medidas internas y Externas

Las empresas deben alcanzar un equilibrio entre las medidas externas como satisfacción de
los clientes y las medidas del proceso interno del negocio como los rendimientos de
fabricación. Muy a menudo las empresas sacrifican avances internos en aras de resultados
externos o ignoran los resultados externos por completo con la idea equivocada de que
bastan las buenas medidas internas.

Mediciones del Cambio impulsor

El aspecto más importante del sistema de medición de desempeño es la capacidad de medir

los resultados e impulsores de modo que propicié que la organización actué de acuerdo a
su estrategia. La empresa alcanza una congruencia con sus metas al vincular los objetivos
financieros y estratégicos generales con objetivos de menor nivel que pueden verse
afectados en distintos niveles de la organización. Con esto los empleados comprenden la
manera en que sus acciones afectan la estrategia de la empresa.

El indicador de desempeño no debe ser una mera lista de medidas. En cambio, las medidas
individuales en el indicador de desempeño deben vincularse explícitamente de manera
causa-efecto como herramienta para traducir la estrategia en acción.
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Se presenta un ejemplo de forma en que las medidas se

vinculan entre sí, en una relación causa-efecto. Una mejor
selección, capacitación y desarrollo de los trabajadores d
producción (medido en términos de habilidades de
producción) genera una mejor calidad de producto (medida en
termino de rendimiento a la primera vez) y una mejor entrega
a tiempo ( medido en termino de habilidades de producción)
genera una mejor calidad de producto (medido en términos de
intervalos de pedidos) estas mejoras permiten mejorar la
lealtad del cliente (medida por encuesta de satisfacción al
cliente) lo que permite mejores ventas (medida en
crecimiento de ventas)

Factores básicos del éxito

Ahora se analizarán diversas medidas no financieras conocidas también como factores

básicos del éxito.

Variables básicas centradas en el cliente.

- Reservados: indicador básico de una variable importante en una empresa como pueden
ser los registros de pedidos de ventas, porcentaje de suscriptores nuevos a una revista,
cantidad de platos servidos ajustados el día de semana o estación del año etc. Cambios
inesperados en esta variable tienen repercusiones futuras en toda la empresa.
- Pedidos no surtidos por falta de inventario: Desequilibrio entre ventas y producción,
estos pedidos pueden provocar la insatisfacción del cliente.
- Participación de mercado: Un deterioro de la participación competitiva puede quedar
oculto por aumentos reportados en los volúmenes de ventas que resulte del
crecimiento general de la industria.
- Cuenta de clientes importantes: Los pedidos de algunas cuentas importantes pueden
indicar en una etapa preliminar el éxito de toda la estrategia de marketing.
- Satisfacción del cliente: esto se mide con encuestas a los clientes, metodologías de
compradores misteriosos y por las cartas de reclamos.
- Retención de clientes: Se mide por la duración de la relación con el cliente.
- Lealtad del cliente: Se mide por las compras repetidas, recomendaciones del cliente etc.
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Variables básicas relacionada con los procesos comerciales internos

- Utilización de capacidad: Muy importante en empresas con costos fijos elevados como
industrias de fabricación de papel, aluminio o acero.
- Entregas a tiempo.
- Rotación de Inventario.
- Calidad: Calidad de unidades defectuosas, cantidad y frecuencia en las entregas con
demora, cantidad de partes en un producto, desechos, fallas de maquinarias, etc.
- Tiempo de Ciclo: Tiempo de Procesamiento + tiempo de almacenamiento+ tiempo de
desplazamiento+ tiempo de inspección.

El cálculo del sistema “Justo a tiempo” contiene la variable del tiempo más la variable
de costo. Por lo que la ecuación para calcular seria:

Tiempo de procesamiento
Tiempo de Ciclo

Implantar un sistema de medición de desempeño

Definir la estrategia: Donde las metas de la organización sean explicitas y que se hayan
establecido objetivos.

Definir las medidas de la estrategia: Definición de unas cuantas medidas críticas. La idea es
no llenarse de indicadores. Medidas individuales tienen que vincularse entre si causa-
efecto.

Integrar las medidas al sistema de gestión: El indicador de desempeño debe integrarse a las
estructuras ejemplo: la eficacia del indicador de desempeño se pondrá en riesgo si la
compensación de los gerentes se basa solo en temas financieros.

Revisar con frecuencia las medidas y resultados: si la estrategia se aplicó de forma correcta
y como está funcionando, Demuestra que la directiva toma en serio la importancia de estas
medidas, Medidas alineadas con la estrategia siempre cambiante, Mejoran las mediciones,
etc.

Dificultades para poner en marcha los sistemas de medición de desempeño

Correlación deficiente entre las medidas no financieras y los resultados: No hay garantía que
la consecución delos objetivos en cualquier área no financiera generara utilidades en el
futuro.

Obsesión con los resultados financieros: La mayoría de las veces a los directivos se les
recompensa por los resultados financieros por lo que crea una presión por su cumplimiento.

Medidas no actualizadas: Empresas sin mecanismo formal para actualizar las medidas de
modo que se alineen con los cambios de la estrategia.
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Exceso de mediciones: Si son demasiadas mediciones el gerente corre el riesgo de perder la

concentración por querer hacer muchas cosas a la vez.

Dificultades para establecer ponderaciones: La mayoría de los indicadores de desempeño

no asigna pesos específicos a las medidas esto dificulta realizar ponderaciones entre
medidas financieras y no financieras.

Practica de medición

Estudio realizado por Lingle y Schiemann, muestra como la miden las empresas de forma
real y como se vinculan con las compensaciones.

Control Interactivo

El control interactivo alerta a los directivos ante incertidumbre estratégica que pueden ser
problemas (como, por ejemplo, perdida en participación de mercado, quejas con los
clientes) u oportunidades (como, por ejemplo, abrir un mercado nuevo porque se
eliminaron barreras de entrada). Estos controles se convierten en la base para que los
gerentes se adapten a ambientes de cambios rápidos al pensar en nuevas estrategias.

Características:

- Un subconjunto de la información de control de gestión que se relaciona con la

incertidumbre estratégica que enfrenta el negocio de convierte en el punto principal.
- Ejecutivos toman con seriedad esta información.
- Gerentes de todos los niveles de la organización dirigen su atención a la información
que genera el sistema.
- Superiores, subordinados, colegas se reúnen para interpretar y analizar las
implicaciones de la información para futuras iniciativas estratégicas.
- En las reuniones se debaten y cuestionan los datos supuestos y acciones adecuadas.