Caso 2

1. SISTEMA DE SALUD DE LA CLNICA ST.
MARY DE DULUTH
Objetivo
empresarial
Proporcionar a los residentes de los estados de

Minnesota y Wisconsin una amplia variedad de
servicios mdicos cerca de sus lugares de residencia.
Misin
SMDS es un sistema de salud regional dedicado a

mejorar las condiciones de salud de las personas a las
que servimos.
Enero 1997:
El Hospital de St. Mary se fusion con la Clnica Duluth.
Por qu se fucion?
Obtener estabilidad y solidez econmica a
travs de la reduccin de funciones repetitivas.
Competir con mejor calidad y diversidad de
servicios.
Situacin
Caracterizaci
n de la
empresa
Cambios
Esta empresa de servicios es un sistema de salud

regional dedicado a mejorar las condiciones de salud
de las personas. Que proporciona a los residentes de
los estados de Minnesota y Wisconsin una amplia
variedad de servicios mdicos cerca de sus lugares de
residencia.
En la cobertura mdica y reembolso de costos.

Inesperadas cargas financieras resultado de la
fusin que le pusieron en dficit.
Mapa
estratgico
Se focaliza en los procesos que proporcionen un

destacado servicio al cliente para sus pacientes de
atencin
primaria;
procesos
que
desarrollen
continuamente servicios clnicos subespecialidades
para aquellos pacientes que requieren una atencin
especializada y para los mdicos que los derivan; y
procesos que busquen la excelencia operacional para
los pagadores y empleadores.
Ancdotas
El equipo del BSC puso en marcha una campaa de

sensibilizacin estratgica para comunicarse con toda
la organizacin. SMDC vinculo la estrategia con el
presupuesto y us el BSC para focalizar sus reuniones
estratgicas mensuales de revisin operativa
Pacientes de atencin primaria:
Pacientes que necesitan atencin especializada.
Pagadores.
Grupos de
clientes
2. THORNTON OIL CORPORATION
ANTECEDE
NTES
ESTRATEGI
AS
1971 Fundacin: Esta empresa situada en Kennedy,

cre una cadena de estaciones de servicio con tiendas
de conveniencia que lleg a las 110 unidades en 19
estados, con ingresos anuales superiores a los 700
millones de dlares, la empresa sigue siendo familiar.
En 1998: Escndalo con el marketing de comodities,
nombrando a un gerente sucesor, Rick Claes.
Problemas de rentabilidad a corto plazo dada a
la falta de estrategia clara.
Estilo de gestin de orden y control y una fuerza
de trabajo con un poca capacitacin de gestin
de orden y control por la competencia feroz y
falta de confianza.
Competencia estaba dada por Wal-Mart, Kroger
s y Coste quienes tena mayores ganancias.
MAPA
ESTRATGI
CO
RESULTAD
OS
o
o
o
Ampliar el negocio de las tiendas de

conveniencia, dados que sus beneficios en estos
eran reducidos.
Llegar a saber quin entraba en las tiendas de
Thornton.
Perspectiva del cliente: El xito de la franquicia
de alimentos llevara directamente al xito en
otro tema clave: facilitar la vida de los clientes.
Perspectiva de los procesos internos: Ofrece a
sus clientes los cuales son, una buena
experiencia de compra a bajo costo.
Perspectiva de aprendiza y crecimiento:
Establecer una cultura de las personas primero.
Perspectiva
financiera:
Los
temas
como
perspectiva, eficiencia y aumento de ingresos.
Aumento del 44% la calificacin del servicio al
cliente.
Mejoramiento en la percepcin del cliente en un
11%.
Decrecimiento en los gastos operaciones en un
62% los gastos de seleccin de personal y en un
48% los de rotacin de personal.
3. CASO HANDLEMAN
ANTECEDENT
ES
ESTRATEGIA
MAPA
ESTRATGICO
Es
uno
de
los
administradores
y
distribuidores ms grandes del mundo de la
msica pregrabada.
Clientes Wal- Mart, Kmart y Best Buy adems
de ser duea de la empresa Anchor Bax
Entretainment.
En el 2000 las ventas del sector musical
comenzaron a declinar. Para mantener su
posicin de liderazgo HDI centr sus
esfuerzos en una estrategia para aumentar
el valor para los accionistas.
Estrategia a tres aos para aumentar el valor
para los accionistas mediante el crecimiento
rentable de su base de clientes a travs de
un desempeo operacional y una tecnologa
que estuviera entre 18 y 24 meses por
delante de la competencia.
Estrategia de valor para los clientes.
Perspectiva
financiera
o
o
o
o
o
Perspectiva
del cliente
o
o
Perspectiva
F1. Aumentar el valor a

largo
plazo
para
los
accionistas maximizando el
flujo de caja libre.
F2.Aumentar
ingresos
rentables:
F3.- Gestionar el costo
relacionado
con
el
crecimiento.
F4. -Optimizacin de capital.
F5.-.Crecer
mediante
transacciones estratgicas.
F6.- Gestionar el mltiplo:
Comunicar a analistas e
inversionistas
sus
estrategias financieras y
operativas.
C1. Marca, reputacin y

relacin.
C2.
Valor
econmico
superior:
Desempeo
operativo para sus clientes
minoristas.
C3.
Conocimiento
del
mercado,
cliente
y
consumidor.
C4. Operaciones eficientes
de validez respuesta.
I.1. Vincular funciones con
de
los
procesos
internos
o
o
o
o
o
Perspecti
va
del
conocimi
ento y las
personas
cuentas y proveedores.
I2. Desarrollar cuentas y
proveedores actuales.
I3. Conseguir cuentas y
proveedores deseados
I4.
Construir
y
aplicar
conocimientos de clientes,
consumidores, mercados e
industrias
I5. Promocionar la demandaI6.
Capitalizacin
de
procesos
y
productos
innovadores.
I7.Destacarse
en
operaciones
eficientes
y
eficaces.
I8. Identificar y financiar
oportunidades atractivas de
crecimiento.
o
o
ANECDOTAS
o
o
P1. Atraer y retener a las

mejores personas.
P.2. Desarrollar fortalezas
en competencias claves:
Identificacin
de
competencias clave para
asegurar xito en la
empresa.
P3. Cultivar una cultura
alineada:
Para
implementar
la
estrategia.
P.4.
Potencias
el
crecimiento y decisiones
a travs de la aplicacin
de la tecnologa: Para
diferenciarla
de
la
competencia.
V1. Vivir los valores de
Handleman es base de
todo lo que hacemos.
BSC personales para sus empleados.

Realizacin
de
mapa
estratgico
corporativo.
4.
SAATCHI & SAATCHI
ANTECEDENTES
FECHAS
IMPORTANTES
ESTRATEGIAS
MAPA
ESTRATGICO
RESULTADOS
empresa subsidiaria perteneciente al grupo francs

de comunicaciones Publicis Group S.A., es una
empresa de publicidad ms destacada del mundo.
En 1970, la empresa creci a partir de una

oficina en Londres hasta convertirse en un gigante
global.
En 1990, un explosivo crecimiento pero fatal

para la firma.
En 1997, elimin una fusin previa y un

nuevo equipo de lderes salvaron a la empresa de
una posible quiebra.
Excelencia operacional: Incluye objetivos de

disciplina financiera y trabajo ms inteligente en la
red
Gestin de clientes.
Innovacin.
Perspectiva financiera
Valor de los accionistas ha sido mxima

prioridad para los accionistas.
Metas financieras siguen siendo agresivas.
Bsqueda de la excelencia en temas claves

en la estrategia del cliente.
En el mapa estratgico la perspectiva

financiera es la ms fuerte.
Perspectiva del cliente
Crear clientes PICs es su objetivo especial.

Para aumentar ingresos y desarrollar el valor de la
marca.
Maximizar el valor de las relaciones con los

clientes globales.
Producto y proceso (procesos de negocios
internos)
Para conseguir disciplina financiera y

eliminar las ineficiencias.
El trabajo- inteligente en la red de agencias.

Persona y cultura
Un objetivo inspirador de esta perspectiva es

Un equipo, un sueo, no salen flechas del mismo
porque se considera la base fundacional de todas
las otras perspectivas.
La cadena de valor descrita en el mapa

estratgico ha ayudado a los ejecutivos a lograr el
foco y tomar decisiones de negocio informadas de
acuerdo a objetivos estratgicos.
El
costo
de
salarios
queda
mejor
compensado por la mejor utilizacin (trabajo
inteligente).
Implementacin de BSC al cual se lo
denomin Compass.
Adquisicin de Publicis en septiembre del

2000. Valor para los accionistas se
quintuplic
5. CASO AMARCO
ANTECEDENTES
Empresa lder en Latinoamrica dedicada a la

produccin y comercializacin de tuberas y
accesorios de plstico para el transporte de
SITUACIN
ESTRATEGIAS
MAPA ESTRATGICO
fluidos, con soluciones para edificios,

infraestructura, ingeniera medioambiental.
Situacin
En el 2000: La empresa introdujo BSC de

sustentabilidad como sistema integrado de
gestin y para informar sobre sus actividades
basadas en la iniciativa global de informes.
En el 2002: Revis su BSC de

sustentabilidad para alinearse mejor con el
marco del BSC.
Finales 2002: Reuniones de anlisis

estratgico con la finalidad de gestionar
eficiencia de resultados.
Crear valor econmico de forma

sustentable a largo plazo.
Generar valor a travs de un sistema de

responsabilidad social corporativa.
Generar valor a travs de la gestin medio

ambiental.
Dimensin financiera
Crecimiento rentable sustentable con metas de
aumentos del 10 % de ventas anuales y
retornos del 24%.
Dimensin del cliente- Tiene 3 objetivos:
Gestin de marca.
Soluciones diferenciadas a sus

clientes.
Los indicadores de satisfaccin al cliente
estn relacionadas con las entregas a
tiempo, conectadas con sus ms 33000
clientes, tiempo de espera del cliente para
pedidos y percepcin de la situacin de
los clientes.
Dimensin de procesos y tecnologa
Procesos eficaces de productos.
Iniciativas de administracin de las

relaciones con los clientes (CRM) y de ebusinnes.
Mejora de procesos logstica en Mxico.
nfasis especial:
o
Responsabilidad social
o
Eficiencia de los recursos
o
Procesos de salud y seguridad.
Dimensin de recursos humanos
Incluye indicadores de satisfaccin en el

ambiente laboral.
Rotacin del personal y habilidades y

competencias de los empleados.
Oportunidades laborales para
ANCDOTAS
trabajadores jvenes.
Comunicacin de estrategias clara y
objetiva.
Fijacin y realizacin de reuniones
trimestrales de aprendizaje.
Creacin
de
comit
de
gestin
estratgica.
BSM para alinear a la gente con la
estrategia y supervisar avances en los
objetivos empresariales.
CASO 6 CROWN CASTLE INTERNACIONAL. INC.
ANTECEDENTES
ESTRTEGIA
MAPA ESTRATGICO
Proveedor
global
lder
de
comunicaciones
inalmbricas
compartidas e infraestructuras de
radiodifusin.
Alquila
torres
arrienda espacio en antenas y da
servicios de transmisin y otros
servicios
relacionados
a
las
empresas
ms
conocidas
de
radiodifusiones y comunicaciones
inalmbricas
Junio 2001: La empresa opt por
la excelencia operacional, junto con
su iniciativa de BSC. Crown Castle
tendra que adaptar su estrategia y
por ende su BSC.
En el ao 2002: La empresa
descentraliz su estructura de
gestin para producir datos y
conocimientos ms detallados sobre
su principal activo, las torres de
transmisin,
para
alcanzar
la
excelencia en 3 continentes.
Perspectiva Financiera
o
Incrementar
los
ingresos
recurrentes.
o
Aumentar el margen por
instalacin.
De la productividad la empresa
perfil reducir cuentas por cobrar,
ingresos no facturados y trabajos en

curso.
Perspectiva del cliente
La empresa tiene dos clases

de
clientes:
operadores
inalmbricos
y
difusores
contenidos.
RESULTADOS
Perspectiva de las operaciones

(proceso interno)
Excelencia operacional de la
empresa.
Los procesos seleccionados y

especficos que se debe de medir
aparecen en el mapa estratgico
empresarial.
nfasis en el cliente.
Perspectiva de aprendizaje
Crear un buen ambiente de
trabajo de alta calidad para los
trabajadores.
Mejorar la gestin global del

conocimiento.
Llevar grandes proyectos con
confianza creando Freeview
en Reino Unido.

Caso 2

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1. SISTEMA DE SALUD DE LA CLNICA ST.

Proporcionar a los residentes de los estados de

SMDS es un sistema de salud regional dedicado a

Esta empresa de servicios es un sistema de salud

En la cobertura mdica y reembolso de costos.

Se focaliza en los procesos que proporcionen un

El equipo del BSC puso en marcha una campaa de

2. THORNTON OIL CORPORATION

1971 Fundacin: Esta empresa situada en Kennedy,

Ampliar el negocio de las tiendas de

F1. Aumentar el valor a

C1. Marca, reputacin y

P1. Atraer y retener a las

BSC personales para sus empleados.

SAATCHI & SAATCHI

empresa subsidiaria perteneciente al grupo francs

En 1970, la empresa creci a partir de una

En 1990, un explosivo crecimiento pero fatal

En 1997, elimin una fusin previa y un

Excelencia operacional: Incluye objetivos de

Valor de los accionistas ha sido mxima

Metas financieras siguen siendo agresivas.

Bsqueda de la excelencia en temas claves

En el mapa estratgico la perspectiva

Crear clientes PICs es su objetivo especial.

Maximizar el valor de las relaciones con los

Para conseguir disciplina financiera y

El trabajo- inteligente en la red de agencias.

Un objetivo inspirador de esta perspectiva es

La cadena de valor descrita en el mapa

Adquisicin de Publicis en septiembre del

Empresa lder en Latinoamrica dedicada a la

fluidos, con soluciones para edificios,

En el 2000: La empresa introdujo BSC de

En el 2002: Revis su BSC de

Finales 2002: Reuniones de anlisis

Crear valor econmico de forma

Generar valor a travs de un sistema de

Generar valor a travs de la gestin medio

Soluciones diferenciadas a sus

Procesos eficaces de productos.

Iniciativas de administracin de las

Mejora de procesos logstica en Mxico.

Incluye indicadores de satisfaccin en el

Rotacin del personal y habilidades y

Oportunidades laborales para

CASO 6 CROWN CASTLE INTERNACIONAL. INC.

ingresos no facturados y trabajos en

La empresa tiene dos clases

Perspectiva de las operaciones

Los procesos seleccionados y

Mejorar la gestin global del

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