T Espe 014558

ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y DE COMERCIO
TESIS DE GRADO
Previa a la obtención del Título de:
INGENIERA EN FINANZAS CONTADOR PÚBLICO AUDITOR
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCESOS DE

VENTAS Y DISTRIBUCIÓN DE THE TESALIA SPRINGS
COMPANY S.A.
Yadira Araceli Herrera Martínez
DIRECTOR: Dr. Aníbal Altamirano

COODIRECTOR: Dr. Rodrigo Aguilera
Sangolquí, Marzo 2007
1
CERTIFICACIÓN
A través de la presente certificamos que la Srta. Yadira Araceli Herrera Martínez, ha

realizado y concluido su Tesis de Grado con el tema “Auditoria ddel Control Interno de
los Procesos de Ventas Y Distribución de The Tesalia Springs Company S.A., ubicada en
la ciudad de quito provincia de Pichincha” para obtener el titulo de Ingeniera en
Finanzas Contador Publico Auditor, de acuerdo al plan aprobado previamente por el
Consejo Directivo del Departamento de Ciencias Económicas, Administrativas y de
Comercio de la Escuela Politécnica del Ejercito y en cumplimiento de las disposiciones,
normativas y reglamento vigentes.
Dr. Anibal Altamirano Dr. Rodrigo Aguilera

DIRECTOR CODIRECTOR
AGARDECIMIETO
A Dios, por la vida y sus bendiciones para la culminación de este trabajo; a

mi Madre, que con su apoyo incondicional me incentivo a seguir adelante
para cumplir mis metas y objetivos;
A la Escuela Politécnica del Ejército, institución que permitió
desarrollar mis estudios superiores; A los Maestros, que con paciencia,
nobleza y sabiduría impartieron sus conocimientos y experiencias;
A The Tesalaia Springs Company, por permitir poner en práctica mis
conocimientos adquiridos en el desarrollo de este trabajo.
DEDICATORIA
Al amor más puro mi Madre, que me dio la oportunidad de vivir y cultivar

el valor de la constancia y la responsabilidad, valores que han sido la base
elemental para el desarrollo personal y profesional;
A mi adora hermana que con su ternura, confianza y apoyo me ayudo a

ser fuerte y seguir adelante, Dos personas que llenas mi vida, y son la
razón de vivir y ser mejor.
A mis amados Abuelitos, Tíos, Primos y al Amor de mi vida que con su amor,
paciencia y comprensión me dieron el apoyo incondicional para el feliz
termino de mi carrera.
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE
LOS PROCESOS DE VENTAS Y
DISTRIBUCIÓN, EN LA EMPRESA THE
TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.,
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO,
PROVINCIA DE PICHINCHA.
ÍNDICE
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCESOS DE VENTAS Y
DISTRIBUCIÓN, EN LA EMPRESA THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.,
UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA........................9
PRESENTACIÓN...........................................................................................................10
INTRODUCCIÓN...........................................................................................................11
CAPÍTULO I.......................................................................................................................12
1 ASPECTOS GENERALES.....................................................................................12
1.1.1 Base Legal.........................................................................................................15
1.1.1.1 Normativa Interna...........................................................................................16
1.1.1.2 Normativa Externa........................................................................................17
1.1.2 Objetivos............................................................................................................17
1.2 La Empresa..................................................................................................................19
1.2.1 Reseña histórica.................................................................................................19
1.2.1 Organigramas..........................................................................................................22
Organigrama Estructural..................................................................................................23
Organigrama Funcional..................................................................................................24
Organigrama Personal....................................................................................................26
Organigrama de Procesos................................................................................................27
CAPÍTULO II......................................................................................................................28
2. Análisis Situacional....................................................................................................28
2.1 Análisis Interno....................................................................................................28
2.1.1 Áreas Ventas......................................................................................................28
Nivel De Ventas Por Producto.........................................................................................32
2.1.2 Área de distribución...............................................................................................32
Análisis Externo...............................................................................................................35
2.1.3 Influencias Macroeconómicas...............................................................................35
2.1.4 Factores Políticos...................................................................................................36
2.1.5 Factores Económicos.............................................................................................37
2.1.6 Factores Sociales...................................................................................................41
2.1.7 Factores Tecnológicos...........................................................................................42
2.1.8 Factores Legales....................................................................................................43
2.2.1 Influencias Micro ambiéntales...............................................................................44
2.2.1.1 Cliente................................................................................................................44
2.2.1.2 Proveedor..........................................................................................................46
2.2.1.3 Competencia.......................................................................................................49
2.1.2.4 Precios..................................................................................................................50
CAPÍTULO III.....................................................................................................................53
3. Direccionamiento Estratégico....................................................................................53
3.1 Misión..................................................................................................................53
3.2 Visión...................................................................................................................53
3.3 Objetivos..............................................................................................................53
3.4 Políticas................................................................................................................54
3.5 Estrategias............................................................................................................55
CAPÍTULO IV....................................................................................................................58
4. MARCO TEÓRICO: Auditoría del control interno de los Procesos de venta y
distribución......................................................................................................................58
4.1.1 AUDITORÍA.........................................................................................................58
4.1.2 Planificación..........................................................................................................64
Técnicas De Evaluación Del Control Interno..................................................................78
Papeles de Trabajo de la Auditoría..................................................................................84
4.1.3 Papeles De Trabajo................................................................................................84
CAPITULO V......................................................................................................................97
5. Caso práctico: Auditoría del control interno del proceso de ventas y distribución97
5.1 Fase I: Planificación..................................................................................................97
Programa de Auditoria.............................................................................................97
Cédula Narrativa......................................................................................................99
Organigrama De Ventas........................................................................................103
Organigrama De Distribución................................................................................104
Cédula Narrativa....................................................................................................105
Planificación De La Auditoria.......................................................................................106
Motivo Del Examen...............................................................................................107
Objetivos................................................................................................................108
Alcance..................................................................................................................108
Base Legal.............................................................................................................108
Objetivos De Las Áreas Auditadas........................................................................110
Estructura De La Empresa.....................................................................................111
Técnicas De Auditoría Utilizadas..........................................................................112
Distribución Del Trabajo Y Tiempo Estimado......................................................112
Equipos Y Materiales............................................................................................114
Recursos Financieros.............................................................................................114
Metodología Del Trabajo.......................................................................................115
Cronograma De Actividades..................................................................................116
5.2 Fase II: Ejecución de la Auditoría..........................................................................118
5.2.1 Ejecución de la Auditoría del Control Interno del Proceso de Ventas................118
Programa De Auditoria Área De Ventas...............................................................118
Papeles De Trabajo................................................................................................120
Indicadores De Gestión..........................................................................................139
Hoja De Hallazgos.................................................................................................141
5.2.2 Ejecución De La Auditoría Del Control Interno Del Proceso De Distribución.157
Programa De Auditoria Área De Distribución......................................................157
Papeles De Trabajo................................................................................................159
Indicadores De Gestión..........................................................................................171
Hoja De Hallazgos.................................................................................................172
5.3 Informe..............................................................................................................176
Capitulo I.......................................................................................................................177
Auditoría Del Control Interno De Los Procesos De Ventas Y Distribución
................................................................................................................. 177
Información Introductoría......................................................................................177
Capitulo II......................................................................................................................184
Resultados Del Examen.........................................................................................184
Área De Ventas......................................................................................................184
Área Distribución...................................................................................................197
CAPITULO VI..................................................................................................................201
6 CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES.........................................................201
6.1 Conclusiones...................................................................................................201
6.2 Recomendaciones............................................................................................202
ÍNDICE DE TABLAS
CAPITULO II
Tabla: consumo y segmento..............................................................................................35
Tabla: Proveedores….........................................................................................................39
Tabla: Precios de Agua con relación a la competencia.....................................................42
Tabla: Precios de energizante con relación a la competencia...........................................42
Tabla: Precios de Gaseosas con relación a la competencia…...........................................42
Tabla: Precios de Hidratantes con relación a la competencia..........................................42
Tabla: Precios de Jugos con relación a la competencia…................................................42
CAPITULO IV
Tabla: Cronograma de Actividades…..............................................................................62

Tabla: Elementos del Coso II...........................................................................................66
ÍNDICE DE GRÁFICOS
2.1 Porcentaje de ventas según Pre-Venta y Autoventa.................................................21
2.2 Nivel de Ventas….....................................................................................................23
2.3 Distribución de producto por región Sierra..............................................................25
2.4 Distribución de producto por región Costa...............................................................26
2.5 Riesgo País…............................................................................................................30
2.6. Producto Interno Bruto.............................................................................................32
2.7 Demografía................................................................................................................33
2.8 Cobertura de Producto en la Sierra............................................................................36
2.9 Cobertura de Producto en la Costa............................................................................36
3.10 Productos de Mayor Consumo................................................................................37
3.11 Ranking Tesalia.......................................................................................................40
3.12 Ranking Competitividad Productos…....................................................................41
3.13 Precio V220 y RED BULL.....................................................................................42
3.14 Precio Agua con Gas Y Sin gas…...........................................................................43
3.15 Precio Gaseosas.......................................................................................................43
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCESOS
DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN, EN LA EMPRESA THE
TESALIA SPRINGS COMPANY S.A., UBICADA EN LA
CIUDAD DE QUITO, PROVINCIA DE PICHINCHA.
PRESENTACIÓN
Para la Auditoría del Control Interno de los Procesos de Ventas y Distribución se ha

tomado como referencia la empresa THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.,
ubicada en la ciudad de Quito, Provincia de Pichincha
El desarrollo del presente trabajo se basara en una investigación metodológica, en donde

se aplicará todos los conocimientos adquiridos, que servirá de aporte para la compañía
convirtiéndose en una herramienta que fortalecerá los procedimientos así como también
actualizara los mismos.
Este tema contribuirá al mejoramiento continuo de los procesos de Ventas y

Distribución, y a la vez que permitirá alcanzar los objetivos organizacionales
Nuestro sistema con nuevos productos, con una competencia cada vez más agresiva,
innovaciones tecnológicas lo que verdaderamente marca la diferencia entre el triunfo y
el fracaso, los procesos de ventas y distribución cumple un gran papel por lo que se
pretende determinar indicadores claves que servirán para correcciones y oportunas
decisiones; La rapidez de solucionar problemas es la diferencia que en la actualidad
tienen las empresas de éxito con tecnología de punta
Por ello la realización de una Auditoría del Control Interno de los procesos de ventas y
distribución a TESALIA SPRINGS COMPANY, permitirá detectar falencias y
desviaciones existentes de los procesos de ventas y distribución, que en base de una
opinión profesional fundamentada en normas, técnicas y apoyada en una base legal, los
Directivos podrán tomar decisiones correctivas en forma oportuna, que contribuirán al
logro de objetivos institucionales.
INTRODUCCIÓN
El control interno es una herramienta fundamental en el desarrollo de la empresa, permite

salvaguardar los recursos (Económicos, Humanos, tecnológicos, etc.) llevando así al
cumplimiento de los objetivos institucionales.
Teniendo necesidad de un mayor control en las actividades y operaciones que realiza la

empresa, se implementa la Auditoría que permite realizar una revisión, evaluación y una
emisión de opinión profesional más eficaz y confiables de los procedimientos de la
empresa.
Las exigencias actuales, el adelantamiento económico, social y empresarial ha permitido

que la auditoría se enfoque a un nuevo esquema, pues la toma de decisiones exigen en la
actualidad la ampliación de las funciones de la Auditoría por lo que hoy en día nace la
necesidad de realizar una auditoría del Control Interno en un claro sentido de
complemento y apoyo a la labor gerencial, por lo que esta actividad ha pasado a ocupar
un importante papel en la empresa, contribuyendo cada vez más al cumplimiento de los
objetivos y metas previstos en la organización.
La auditoría del control interno de los procesos de ventas y distribución, ayudará a la

consecución de los objetivos organizacionales de la empresa , así como obtener eficiencia,
eficacia, veracidad en las actividades, cumplimiento de leyes y regulaciones aplicables,
procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio.
La auditoría del Control Interno surge desde la necesidad de evaluar el proceso de la

administración en controlar las actividades pues es fundamental para el logro de objetivos
propuestos, por ende es la base para que la empresa alcance en forma ascendente los
procesos y procedimientos productivos para la toma de decisiones.
CAPÍTULO I
1 ASPECTOS GENERALES
1.1 Antecedentes
En las personas adultas el cuerpo humano está formado en un 60% por agua, por lo que
ésta, constituye un elemento indispensable para la vida.
El organismo puede sobrevivir varios días sin ingerir alimentos, sin embargo, la
supervivencia no es posible sin agua. Esta es indispensable para que se puedan llevar a
cabos diferentes procesos fisiológicos y para mantener la temperatura corporal, además
de actuar como medio de transporte de los nutrientes. Es un componente que está
presente en todos los tejidos del cuerpo y un elemento esencial para el buen
funcionamiento del aparato circulatorio.
En general, se aconseja que el consumo de agua sea de unos ocho vasos al día, que
equivale a un litro y medio de líquido, teniendo en cuenta que existen diferentes
situaciones en las que los requerimientos son mayores.
Agua Mineral Natural es aquella que se caracteriza por su contenido en minerales, se

obtiene directamente de fuentes naturales y es envasada en el lugar de origen. Puede
ser con gas (el cual se obtiene de forma natural en las fuentes de origen) o sin Agua
Natural Purificada es aquella que se caracteriza por su Ø gas. Procesamiento industrial
para eliminar las impurezas y lograr moléculas de H20 totalmente puras. No contiene
minerales de ningún tipo.
GÜITIG es agua de fuerte mineralización, proviene de 4 fuentes naturales, pasa por un

sistema de filtración de 5 micras, filtros pulidores de 0.5 micras, ingresa a un saturador
de CO2 natural, para luego pasar a la línea de llenado, tapado, codificado, termofijado.
El tiempo de vida útil es de 6 meses a partir de su elaboración.
Tesalia, es agua de baja mineralización, proviene de 6 fuentes naturales, pasa por un
sistema de filtración de arena, filtros pulidores de 5 micras, pasa por un sistema de
esterilización de UV, luego pasa a un tanque de saturación con Ozono. Luego pasa a la
línea de llenado, tapado, codificado y termofijado. El tiempo de vida útil es de 3 meses
a partir de su elaboración.
Las quíntuples se diferencian de cualquier otra gaseosa, en que utiliza para su

elaboración agua Tesalia, la misma que tiene concentraciones diferentes de minerales.
Las demás gaseosas utilizan agua tratada, con muy pocos minerales.
Tesalia Sport está elaborada con una concentración baja de glucosa (dextrosa) la que
genera 24 calorías por 100 cm3, por lo que se puede decir que es una bebida que no
engorda.
Mantener una correcta hidratación y a su vez mantener energía es muy importante, para
lo cual Tesalia posee una variedad de productos como TESALI SPORT, TE, 220V, et.,
que permite a los consumidores satisfacer sus necesidades con un producto de calidad,
sobre todo en niños y ancianos ya que son más sensibles a los golpes de calor, así como
en los deportistas debido a la cantidad de líquido que pierden durante el ejercicio por
medio del sudor.
Las fuentes de TESALIA SPRINGS COMPANY ubicadas en Machachi son

alimentadas por aguas que provienen de los deshielos de los nevados cercanos a la
planta, en especial del Cotopaxi, atraviesan diferentes capas profundas de minerales y
van solubilizando e incorporando a su composición, minerales y gases (CO2), lo que
les da su sabor característico, diferente a otras aguas de la zona interandina.
En THE TESALIA SPRINGS COMPANY la salud de nuestros consumidores es

nuestra prioridad. Nos enfocamos en seguir los estándares y regulaciones más
estrictos como parte de nuestros esfuerzos en mantener una máxima calidad.
Nuestros productos y nuestra planta en Machachi cuentan con certificaciones
internacionales de calidad en procesos de producción y por la calidad de nuestros
productos terminados, lo que nos permite compartir nuestros productos en el mundo.
Los estándares internacionales de calidad que cumplimos son:
- FDA
- UE
- WHO
- BPM
- HACPP
Como resultado, nuestra planta y productos cuentan con las siguientes certificaciones
de calidad:
- NSF (Nacional Safety Foundation International)

- IBWA (International Botted Water Association)
- Kosher All Year Around and for Passover
- BASC( Business Anti-Smuggling Coalition)
A lo largo del tiempo se han realizado renovaciones en la planta de embotellamiento y

de las instalaciones del complejo industrial de Machachi.
Contamos ahora con procesos completamente automatizados de soplado de envases,

llenado y etiquetado. Esto nos ha permitido incrementar volúmenes de venta y mejorar
la cobertura del mercado por la demanda cada vez más creciente de los productos de
The Tealia Springs Company.
Hoy, no falta ninguna de nuestras marcas en ningún rincón del país. La imagen de
nuestras marcas ha evolucionado adaptándose a criterios y estándares internacionales
The Tesalia Springs Company fue constituida en 1921 e inicia la producción y
comercialización de GUITIG en las formas más modernas de la época llegando así a
ser la primera empresa de agua embotellada y derivados del Ecuador.
Todo el esfuerzo y dedicación de un grupo de empresarios ecuatorianos se ve reflejado

en el liderazgo consolidado de nuestras marcas en el mercado nacional desde hace
varios años y la incursión en el mercado internacional
1.1.1 Base Legal
La compañía The Tesalia Springs Company S.A. se constituyó mediante escritura

pública de fecha veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno celebrada ante el
Notario Público del cantón Quito, legalmente inscrita en el Registro de la Propiedad el
diez de agosto de mil novecientos veintiuno e inscrita en el Registro Mercantil el
veinte de marzo de mil novecientos setenta y tres.
The Tesalia Springs Company, es una compañía anónima constituida en la ciudad

de Quito, República del Ecuador, mediante escritura pública otorgada ante el Notario,
el veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno, por lo que se regirá por la Ley de
Compañías y demás leyes.
El domicilio principal de The Tesalia Springs Company es la ciudad de Quito,

Distrito Metropolitano, sin embargo, la empresa posee sucursales o agencias en la
República del Ecuador y exterior, basándose en lo dispuesto a las leyes aplicables.
El capital social autorizado de la compañía es de tres millones quinientos ochenta mil

de dólares americanos (USD $3'580.000USD) y el capital social suscrito de la
compañía es de un millón trescientos treinta y nueve mil quinientos dólares americanos
($1´339.500) dividido acciones, todas ellas nominativas ordinarias de un valor de un
dólar (USD $0,90) cada una.
La empresa THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A., se encuentra afiliada a la
Cámara de Comercio de Quito bajo el registro Nº 2 desde el treinta de agosto de mil
novecientos veintiuno, con un capital de $ dos millones setecientos ochenta y cuatro
mil quinientos dólares.
La inscripción en el Registro Único de Contribuyentes re efectuó el diez de septiembre

de mil novecientos veintiuno, siendo la razón social THE TESALIA SPRINGS
COMPANY S.A. cuyo número de RUC es 0999170328001.
La empresa esta solidamente constituida y a su vez esta conformada íntegramente por

capitales nacionales y extranjeros, es decir TESALIA, en ella trabajan con profunda
mística empresarios ecuatorianos junto a más de 400 trabajadores.
1.1.1.1 Normativa Interna
- Manual del Selección de personal. Aprobado en Directorio el 8 de

septiembre de 1998. Donde estipula los procedimientos a seguir para la
selección de personal de acuerdo alas áreas.
- Manual de Capacitación. Aprobado por el directorio el 14 de mayo de
2002. Se fundamenta por los procesos que se rigen para dar una
capacitación adecuada a los trabajadores, la misma que contribuirá para el
desarrollo tecnológico de la empresa
- Manual del Servio al cliente. Aprobado el 30 de noviembre de 1999.
Instructivo que rige procedimientos para atender las necesidades de los
clientes.
- Manual de producción. Estipula procedimientos de producción encaminados
hacia la calidad , mismo que fue aprobado el 15 de abril de 1943
La empresa se basa en reglamentos que normaran el desenvolmiento de las actividades

laborales y administrativas de los trabajadores con la empresa.
1.1.1.2 Normativa Externa
La empresa se rige bajo los siguientes Reglamentos:
- Constitución Política del estado

- Código Tributario
- Código Mercantil
- Código de trabajo
- Código Penal
- Código Civil
- Código de procedimiento
- Ley de Régimen Tributario Interno
- Ley de Minería
- Ley de Aguas
- Ley Orgánica de la Defensa del Consumidor
- Ley Orgánica de Salud
- Ley de Cheques
- Ley de Compañía
- Ley y Reglamento de Seguridad Social
- Ley Orgánica del Régimen Municipal
- Ley de Inquilinato
- Ley General de Instituciones Financieras
1.1.2 Objetivos
Ofrecer productos de alta calidad en las mejores condiciones, para beneficio de la

empresa y los consumidores, respetando el medio ambiente y cumpliendo con todas
las leyes que están en vigencia a fin de seguir generando empleo y contribuyendo al
desarrollo del País.
Mantener a la compañía como líder en el mercado nacional y a su vez

incrementar el posesionamiento en mercados internacionales
Llegar en el mediano plazo a vender cien millones de dólares superando día a día
las expectativas de los clientes.
Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores con productos de la más alta

calidad, elaborados con agua mineral pura de fuente, y en un ambiente de buen
trabajo, productividad, innovación y profesionalismo, generando permanentemente
los mayores beneficios para The Tesalia Springs Company y la comunidad.
Impulsar el crecimiento de nuevos productos con un trabajo altamente efectivo

en el mercado, con consistencia y perseverancia
Mantener un clima organizacional que procure un ambiente hacia la productividad

y el buen trabajo, enmarcados dentro del ámbito de la ley.
Generar una cultura e identidad organizacional, orientada al servicio al cliente,

innovación y al profesionalismo.
Asegurar el fortalecimiento institucional a través de la definición e implementación

de políticas, procedimientos y funciones que coadyuven a la optimización del
recurso humano.
Fomentar el desarrollo del talento humano, dentro de TTSC y sus relacionadas.
Cumplir con todas las normas de calidad y garantía que permiten tener éxito en
mercados tan exigentes como el nuestro
1.2 La Empresa
1.2.1 Reseña histórica
A finales de 1800 se inició la historia de The Tesalia Springs Company. La Sra.

Eugenia Klinger, luego de visitar los balnearios de Tesalia en Grecia e impresionada
por su belleza, decidió bautizar con ese nombre a su propiedad en Machachi, ya que en
ella se encontraban varias fuentes artesianas.
Pocos años después un visitante alemán al probar el agua de las fuentes hizo el
comentario, “Güitig”, lo que en su idioma significaba “excelente”, “bueno” o
“bondadoso”. La expresión causo gracia a quienes lo acompañaban, y así, en adelante,
la palabra se fue transformando en “Güitig”, tal vez por la facilidad de pronunciación
A mediados de 1904, luego de constatar los beneficios naturales y medicinales del agua
que provenía de las fuentes; la Sra. Klinger siguiendo su gran visión humanitaria y
comercial empezó a embotellar de manera rudimentaria este milagroso producto. A
pesar de la falta de caminos, la demanda de este bien tan preciado creció a tal magnitud
que hubo que transportarla a lomo de mula para poner salud en las manos de los
consumidores.
En 1921, Don Ricardo Fernández Salvador, hombre innovador con mentalidad

vanguardista constituyó la compañía “The Tesalia Springs Company” y a partir de ese
momento inició la producción y comercialización masiva de la tradicional agua de
Güitig, reconocida como la única agua mineral con gas natural en el Ecuador.
Por toda la región interandina, la Cordillera de los Andes no sólo vigila e impone su
presencia majestuosa demarcando fuertemente la forma de ser de muchos de los
pueblos que en ella se encuentran, guardando con celo la magia y los atributos del
agua proveniente de sus eternos deshielos.
Cada uno de los nevados y volcanes de esta magnífica cordillera tiene su historia y
aunque parecen quietas rocas gigantes y eternas, dentro de ellas
guardan el ciclo del agua que penetra, que roe, y que filtra haciendo de ellos guardianes
que custodian uno de los más puros secretos de la vida.
En la cordillera de los Andes en la zona del Ecuador

en medio de dos hemisferios se levanta imponente
“El Cotopaxi” que en voz nativa Quichua quiere
decir “Cuello de luna”.
Este volcán místico y de inmensa belleza es

considerado una fuente de inmensurable energía.
Con duro trabajo e inversión se afianzó la imagen de la compañía arraigando en las

mentes de los ecuatorianos a Güitig como icono de calidad, naturaleza y salud. A sus
veinticinco años de vida la compañía ya era reconocida como una de las empresas
líderes en su sector y un orgullo para la industria del país por su contribución al aparato
productivo del mismo.
La revolución tecnológica mundial permitió integrar dentro de los procesos de la

empresa nuevos productos como Agua Tesalia, Tesalia Sport, Tesalia Ice Tea, Güitig
Essences, Quintuples y Eneginzante; mismos que actualmente son productos altamente
apreciados por los consumidores nacionales y extranjeros.
Con más de cien años actualmente The Tesalia Springs Co. comercializa sus productos
dentro y fuera del país, aportando al desarrollo del mismo, generando empleo y
progreso además de compartir las cualidades únicas de sus productos a todos sus
consumidores.
Las Fuentes de The Tesalia Springs Co. están ubicadas en los Andes Ecuatorianos y
constituyen una fuente de agua mineral, con gas y sin gas única a nivel mundial. Esta
agua milagrosa proviene de los deshielos y vertientes del Cotopaxi, los Ilinizas, el
Pasochoa y el Rumiñahui, cuyas aguas penetran en la tierra de forma subterránea,
recorren caminos desconocidos
enriqueciéndose de minerales en su paso, para brotar finalmente en las fuentes de The
Tesalia Springs Co. en Machachi, bello paraje campestre cercano a Quito, la capital del
Ecuador.
Fiel a su compromiso con la naturaleza The Tesalia Springs Company, caracterizada

por su transparencia mantiene abiertas sus reconocidas fuentes terapéuticas a todos los
que deseen beneficiarse de las mismas.
Adecuando parte de sus instalaciones la empresa ha logrado instaurar una tradición que
ha convertido algunas de sus fuentes en un concurrido balneario al que llegaban miles
de visitantes a disfrutar de la naturaleza y de las piscinas de agua mineral con gas
natural.
Existen en los archivos de la empresa decenas de cartas enviadas por visitantes

agradeciendo su curación en los baños gracias al consumo del agua mineral.
En completo respeto con el medio ambiente, la planta industrial ha combinado la

armonía de la naturaleza con el desarrollo de la industria, pues al estar ubicada en las
propias fuentes de agua mineral, sus jardines se han podido aprovechar de los
beneficios de las mismas, convirtiéndose en un lugar mágico y exótico por su flora,
única en el mundo.
Dado el origen de sus productos de fuentes naturales TESALIA ofrece múltiples

beneficios y bondades de la naturaleza en una botella como:
CALCIO:
Desde el embarazo es vital para la formación de la estructura ósea del feto y a lo largo
de toda la vida del ser humano desde la lactancia hasta la tercera edad cumple un
papel fundamental en la formación y fortalecimiento de los huesos evitando y
previniendo enfermedades como la osteoporosis.
MAGNESIO:
Es importante para el sistema cardiovascular, reduce la hipertensión arterial, el
cansancio, y la depresión problemas actualmente comunes debido al alto grado de
stress, ocasionado por el rápido estilo de vida.
BICARBONATO DE SODIO:
Estimula la digestión, la protección gástrica, así como la absorción de minerales,

permitiendo un mejor aprovechamiento de los beneficios nutricionales de una
alimentación balanceada
SÍLICE:
Esencial en la formación de los cartílagos y catalizador para la irrigación de los vasos
sanguíneos. Es gracias a los atributos de este mineral y a otros, que por muchos años se
ha relacionado las aguas minerales con efectos positivos e hidratantes para la piel,
contribuyendo a la belleza
Todos los productos que posee TESALIA S.A., cumplen con un proceso de calidad que
ha obtenido varias certificaciones a nivel mundial, lo que ha permitido alcanzar un
mercado exigente y a su vez cumplir con sus expectativas brindándoles productos de
calidad
TESALIA S.A., gracias al trabajo en equipo, a un desarrollo tecnológico, al éxito

obtenido basado en su trayectoria etc., ha logrado posesionarse fuertemente en el
mercado Ecuatoriano teniendo una cobertura nacional con Agencias o Sucursales,
ubicadas estratégicamente en todas las Provincias de Ecuador. Además sus productos
son exportados a países como: México, Perú, Colombia por su gran calidad.
1.2.1 Organigramas
Organigrama Estructural
GERENCIA GENERAL
CONTRALORIA FINANZAS
CONTABILIDAD Y PRESUPUESTOS TESORERÍA
SISTEMAS COBRANZAS
CONTROL INTERNO COMPRAS
DEPARTAMENTO LEGAL
RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN CONTRACTUAL SELECCIÓN
ASESORIA SEGURIDAD Y BIENESTAR
CAPACITACIÓN
LOGÍSTICA
PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN
COMPRAS
INYECCIÓN DE PLASTICO VENTAS
ALMACENAMIENTO PT
SOPLADORA DE PREFORMAS MARKETING
DESPACHOS AGENCIAS
EMBOTELLADO Y PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN
DE BEBIDAS
SERVICIO AL CLIENTE
23
Organigrama Funcional GERENCIA GENERAL
- Fija y Ejecuta Políticas administrativas
- Planificación de la gestión Empresarial
CONTRALORIA
FINANZAS
Control de los procesos Contables, Administrativos y
- Análisis Financiero de la Empresa
Operativas
- Obligaciones Bancarias

-Contabilización de gastos e ingresos - Emisión de Cheques
-Elaboración del presupuesto - Pago Proveedores
- Reportes gerenciales - Registra N/D y N/C
SISTEMAS COBRANZAS
- Mantenimiento - Cobro Clientes
- Soporte de Software - Análisis de Clientes
- Análisis de Cartera
CONTROL INTERNO
COMPRAS
- Control de Agencias
- Compra Materia Prima
- Control de procedimientos
- Importaciones
- Vigilar el Cumplimiento de Normas, Políticas y
- Análisis de proveedores
DEPARTAMENTO LEGAL
RECURSOS HUMANOS
Asesoramiento Legal
Administración y Control del Talento Humanos
GESTIÓN CONTRACTUAL
SELECCIÓN
- Incremento de Capital
- Base de Datos de Carpetas recibidas
- Créditos vencidos
- Entrevistas
- Contratación
ASESORIA
CAPACITACIÓN
- Notarización Actas
- Capacitación de Acuerdo al área
- Levantamiento de Juicios
- Despido por robo
SEGURIDAD Y BIENESTAR SOCIAL

- Seguridad de la empresa
- Protección
24
GERENCIA GENERAL
LOGÍSTICA
Producción de Pet, Aguas y Establecer el producto en el
Manejo del Producto Terminado
bebidas no alcohólicas mercado
COMPRAS
-Requerimientos de Materia Prima
Producción de Preformas Ofertar los productos
ALMACENAMIENTO PT
Bodega
Producción de Pet Publicidad de las Marcas
DESPACHOS AGENCIAS
EMBOTELLADO Y PRODUCCIÓN DE DISTRIBUCIÓN
Traslado de producto desde la planta a las
BEBIDAS
agencias en todo el país
Producción de bebidas Llevar el Producto al Detallista o
Producto terminado consumidor final
SERVICIO AL CLIENTE
Quejas de clientes para satisfacer al mismo

GERENCIA GENERAL
Ing. Luís Alarcón
Organigrama Personal
C
Eco. Cesar Contreras Ing. Jorge Mateo O
R
Lic. Teresa Alarcón - Freddy Quiña Ing. Fabián Gallardo P
O
SISTEMAS COBRANZAS R
Ing. Luís Llerena Ing. Gabriela Silva
A
T
Sr. José Vera Sra. Hipatia Yépez I
V
DEPARTAMENTO LEGAL RECURSOS HUMANOS O
Ab. Alba Uscocobiish Dr. Patricio Novillo

Sr. Gabriel Yépez Sra. Gabriela Vizcaíno

Sr. Gabriel Yépez Cap. Remigio Poveda
CAPACITACIÓN
Dr. Iván Garzón
LOGÍSTICA
Sr. Víctor Kronenverg PRODUCCIÓN COMERCIALIZACIÓN
Ing. José Rueda Ing. Xavier Andrade
COMPRAS INYECCIÓN DE PLASTICO

Sra. Hiparía Yépez Ing. Diego Novoa
VENTAS
Ing Marcelo Ávila
ALMACENAMIENTO PT SOPLADORA DE PREFORMAS MARKETING

SR. Jaime Escobar Ing. Diego Novoa Ing. Marcelo Torres
DESPACHOS AGENCIAS EMBOTELLADO Y PRODUCCIÓN DE BEBIDAS DISTRIBUCIÓN

Sr. Santiago Hernández Ing. Alejandro Bastidas Sr. Julio Cañón
SERVICIO AL CLIENTE
TESALIA=11 Srta. Patricia Muñoz
PROPIOS = 174
TERCERIZADOS= 493 Total 678
Organigrama de Procesos
MACRO PROCESO DE THE TESALIA SPRINGS COMPANY

A. EJECUCIÓN DE POLÍTICAS DEL B. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN
DIRECTORIO EMPRESARIAL
Necesidades del cliente D. PRODUCCIÓN E. COMERCIALIZACIÓN

C. LOGÍSTICA F. MARKETING
D.1 Elaboración de envases PET F.1 Ejecución del Plan de

C.1 Compras E.1 Ventas Marketing
Despachos de productos para agencias

F.2 Desarrollo de proyectos de
E.2 Servicio al cliente
D.2 Elaboración del liquido de producto
aguas, gaseosas y funcionales
Despachos de productos Supermaxi y exportaciones
E.3 Trade Marketing
F.3 Publicidad
C.4 D.3 Etiquetado y/ Codificación

Almacenamiento de productos terminados, materias primas, etc.
E. 4 Logística y Distribución
E.5
C.5 Control de Calidad D.4 Control de Calidad Exportaciones
G. RECURSOS HUMANOS I. CONTRALORIA

H. FINANCIERO J. LEGAL
G. 1 Selección y
desarrollo del
personal I.1 Contabilidad Costos y
J.1 Gestión contractual
H.1 Compras Presupuestos
G.2 Manejo y
operación del
sistema de
RRHH
Tesorería
G.3 Manejo de
I.2 Sistemas J.2 Asesoría
Egresos y de
Nómina
G.4 Bienestar
Laboral H, 3 Jefaturas Financieras
G.5 Capacitación
Laboral I.3 Control Interno
G.6 Manejo de H.4 Cobranzas

seguridad
del personal
PROCESOS PRODUCTIVOS O DE VALOR AGREGADO
PROCESOS GOBERNANTES PROCESOS DE APOYO

CAPÍTULO II
2. Análisis Situacional
2.1 Análisis Interno
El enfoque de la empresa está dirigido hacia la venta de productos de consumo

masivo, específicamente bebidas no alcohólicas, teniendo como producto estrella a
“GÜITIG”, que se ha transformado o constituido en un genérico dentro de la cultura
del país, pues cubre el 85% del mercado nacional tanto en Pet como en vidrio.
Como podemos apreciar nuestros productos en base a la distribución requerida llega a

cubrir el mercado nacional, teniendo una gran acogida y a la vez siendo un producto
que esta en la cultura tradicional de los ecuatorianos.
2.1.1 Áreas Ventas
El sistema de ventas de The Tesalia Springs Company tiene como función ubicar en el
mercado la variedad de productos, con el objetivo de satisfacer las necesidades de los
consumidores
La estrategia de la empresa para poder colocar en las mejores condiciones el producto

tanto a nivel de detallista y consumidor final tiene dos procesos que son:
Auto – venta
Pre – venta
28
- Auto- venta
El proceso de autoventa es la entrega de producto directa al cliente sin antes haber

ofrecido u ofertado el producto en sus diversas presentaciones, pues este proceso
implica que el carro distribuidor salga de la empresa cargado (Con producto) y llegue
al cliente a entregar el producto que el consumidor requiera en ese momento, lo que
implica una venta efectiva para la empresa con facturas respectivas, al final del día
retorna el carro de Autoventa a la empresa para realizar la liquidación que es entregar a
caja toda la venta del día.
- Pre-venta
La pre-venta es el proceso que se da antes de la entrega, en el se ofrece el producto, se

toma el pedido de lo requerido y al siguiente día con el complemento de distribución
llega el producto al cliente, este proceso también implica facturas en efectivo así como
también facturas que alimentan la cartera de la empresa.
Luego de realizar el pedido diario a los clientes por prevendedores se realiza la

digitación del pedido donde se detalla lo requerido por el cliente para que al día
siguiente salga el carro distribuidor con la carga respectiva de entrega, de manera que
esta digitación influye para la disminución de inventarios y a su vez para registro de
la venta efectuada.
Preventa así como Autoventa liquida su venta diaria a caja al final del día.
Dentro de Preventa esta un grupo de Clientes Especiales como son: TIA,

SUPERMAXI, HOTELES, CINES, KFC, etc., que representa el 18% de las ventas
Estos dos procesos implican que tengamos el 60% de las ventas en Preventa ya que
esta se realiza en base a ofrecer el producto antes de que llegue al
cliente o consumidor final; y el 40% ya que la auto-venta se efectúa en base a la venta
directa del producto, es decir llega directamente sin ser ofrecido antes
PORCENTAJE DE VENTAS EN BASE A

DOS PROCESOS
40%
60%
Auto–ventaPre – venta
Gráfico 2.1
El recuso humano para el área de ventas es profesionalmente seleccionado, pasa por un

proceso de inducción a fin de conocer al detalle el producto que tiene que comercializar
y la transacción comercial lo hacen vía computadora manual que funciona a través de
un código de mensajes que alimenta el sistema comercial y donde se verifica el
producto para la venta.
El recurso humano que trabaja en el área de ventas es:
Gerente de Ventas
Jefes de ventas Regionales
Jefes de Ventas zona
Supervisores o coordinadores de Ventas
Prevendedores
Entregadores
La empresa de esta manera cuenta con un recurso humano capaz y competitivo lo que
permite tener una tecnología de punta y estar a un paso delante de la competencia, ya
que en la actualidad la rapidez le convierte a una persona en competitivo.
En el campo financiero la empresa tiene garantizado sus ingresos con las ventas que se
hace en efectivo en un 90%, pero mantiene una cartera del 10% y dentro de ella una
cartera vencida mensual del 16%
Cabe mencionar que para un desarrollo efectivo y eficaz de las áreas de la empresa se
destina un porcentaje de ingresos para las áreas.
Los gastos destinados son:
Mano de Obra 22%

Ventas – Distribución 46%
Gastos Generales 20%
The Tesalia Springs Company, maneja un paquete de 9 productos teniendo un

porcentaje de ventas en el mercado de:
Guitig Natural 37.22% de las ventas totales

Guitig ESS representa el 0.84% de las ventas
Tesalia constituye el 44.05 % de las ventas
Tesalia Sport 2.91% de las ventas
Energizante 1.78% de las ventas
Te Ice representa el 1.94 % de las ventas
Gaseosas representan 11.26% de las ventas
Nivel De Ventas Por Producto
11,26% VENTAS
1,94%
1,78%
2,91% 37,20%
44,05% 0,84%
GUITIG NATURALGUITIG ESS TESALIA TESALIA SPORT

ENERGIZANTE LIMONADA - TE GASEOSAS
Gráfico 2.2
Tesalia ha logrado posesionarse en el mercado de bebidas gracias a la calidad del

producto que se ofrece y a su vez la innovación ha sido el pilar fundamental que ha
hecho de Tesalia Springs Company una empresa competitiva.
2.1.2 Área de distribución
El sistema de distribución que posee Tesalia, es un proceso capaz de llevar hasta el

punto de venta o hasta el cliente el producto mediante carros entregadores llamados
distribuidores.
La fortaleza que tiene la empresa a más de su gente es el de contar con una flota de
distribución debidamente organizada y que se distribuyen en:
- Región
- Zona
- Bodega
- Sector
- Ruta
- Cliente
32
Esta flota de distribución cuenta con aproximadamente 160 vehículos a nivel nacional
los mismos que no pertenecen a la empresa pero que se les paga por sus servicios. Esto
permite cubrir el mercado en todas sus regiones de manera que llegamos al cliente
adecuadamente y con un producto de calidad.
Toda la estructura esta correctamente mapeado (Sistema MAPINFO) este sistema

permite tener una cobertura a través de una estructura geográfica o mapa zonal que
poseen en cada agencia de la empresa, lo que permite entregar el producto
correctamente y a su vez periódicamente actualizar el maestro de clientes pese a que
todos los días se restaura la información en el sistema comercial (Sistema que
automatiza los procesos que realizan como facturación etc.)
The Tesalia Springs Company para el correcto desempeño de la distribución de los

productos al punto de venta, tiene Agencias a donde llega el producto desde la planta
de Machachi para que este sea distribuido según lo estructurado es decir por ruteros.
El proceso de distribución pertenece solo a la empresa ya que no pueden existir

distribuidores particulares debido a que antes de hacerlo deben tener autorización de la
gerencia general con respectivas solicitudes.
El área de distribución mantiene agencias según su ubicación geográfica quedando así:
Agencias sierra:
Quito
Ambato
Cuenca
Loja
Ibarra
Riobamba
33
Latacunga
Agencias de la Costa
Guayaquil
Santo Domingo
Manta
Esmeraldas
Portoviejo
Machala
Quevedo
Estas agencias son oficinas en lugares estratégicos de las ciudades del Ecuador con
personal como administrador, supervisores bodegueros y digitadores que pertenecen a
la empresa
Podemos visualizar el porcentaje de distribución que esta estructurado por agencias las
mismas que del total de la producción absorben los siguientes márgenes con los que
cubren todo Ecuador.
Sierra
% DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO A CADA AGENCIA
45% 42%
40%
35% Quito Ambato Cuenca Loja Ibarra Riobamba
30% Latacunga
PORCENTAJE
25%
20%
15%
18% Z
10% 17%
5%
0%
8% 7%
5%
3%
CIUDAD
Gráfico 2.3
Costa
DISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO POR CIUDAD
35,00%
29,50%
30,00%
26%
PORCENTAJE
25,00%
20,00%
15,00%
10,00% 14%
5,00% 10%
8% 7,50%
0,00% 5%
CIUDAD
CIUDAD - AGENCIA
GuayaquilSanto DomingoMantaEsmeraldasPortoviejoMachalaQuevedo
Gráfico 2.4
Análisis Externo
El crecimiento del precio del Petróleo en el mercado Internacional afecta a la Materia

Prima de los Plásticos, por ello la empresa debe ser más eficiente en el manejo de
costos y mucho más productiva apuntando al volumen.
La inestabilidad Política donde durante los últimos meses se ha vivido un período de

elecciones que interrumpen el flujo normal de distribución
Proliferación masiva de aguas de garaje que sin tecnología atentan al consumidor con
productos de mala calidad ya que en el mejor de los casos es agua entubada la que
venden, en el mercado existen 400 marcas a nivel nacional
2.1.3 Influencias Macroeconómicas
La empresa es eminentemente nacional y tiene que competir con marcas

transnacionales como PEPSI, COCA-COLA tanto en colas como en gaseosas, donde la
iniciativa, creatividad y buen servicio es el factor diferencial.
2.1.4 Factores Políticos
En los últimos años Ecuador ha sufrido una inestabilidad política que se ha repercutido
en el desarrollo adecuado de la economía del país.
La aplicación de políticas de ajuste estructural ha sido conflictiva y contradictoria en el

Ecuador. A mediados de los años 90 se esperaban proyecciones optimistas como la
consolidación del crecimiento y una mejora en las condiciones sociales, pero se
vieron frustradas por varios factores económicos y políticos que han sucedido desde
años atrás
Los escándalos de corrupción, la caída de los últimos gobiernos que no han culminado
su periodo de mandato, el deterioro económico y político provocado por la mala
administración de estos gobiernos, han generado discrepancias con la sociedad lo que
ha provocado una ola de manifestaciones que no permiten un normal desenvolvimiento
de las actividades comerciales de las empresas
El 60% de las ventas se produce en la ciudad de Quito y al ser una ciudad

eminentemente política esta sometida a una serie de manifestaciones, etc., que afectan
a la economía de la empresa.
Estas paralizaciones afectan directamente a la empresa, impiden que el producto que es

de consumo masivo llegue a las agencias o a su punto de venta para que estas
distribuyan al consumidor final de manera adecuada.
Es incuestionable la grave crisis política que está atravesando nuestra República,

situación que se caracteriza por el rechazo que la sociedad civil demuestra hacia todos
los organismos y poderes del Estado, y en general hacia una clase política a la que
siente ajena a su realidad e incapaz de representarla en las más altas magistraturas.
Hemos estamos atravesando un período de elecciones, para las cuales el 52% de la

población dos días antes de elecciones se encontraba indecisa,
hecho que faculta una inseguridad política ya que existe la posibilidad de que haya otro
periodo de mandato inconcluso. Se ha cumplido el periodo de elecciones teniendo
como Presidente Electo a Rafael Correa, lo que conllevo a un incremento del riego
país y a su vez la reducción del precio de los bonos
El cambio de poderes incrementa el riesgo país lo que no permite que se realice una
inversión extranjera, esto significa que el Ecuador esta perdiendo seguridad política y
económica.
Existe falta de una decisión política para apoyar a las empresas constituidas y proteger
la inversión nacional, ya que para instalar nuevas líneas de producción se deben pagar
altos aranceles.
La apertura al comercio internacional incide en el crecimiento de las empresas. La

idea general es que un mayor nivel de apertura al comercio internacional facilita la
absorción de conocimientos e ideas de otros países, y por lo tanto incrementa la
eficiencia con la que se utilizan los factores de la producción, así como también la
reducción de aranceles.
Un canal adicional por el que la apertura económica coadyuvaría a aumentar la

productividad empresarial, el mercado al que pueden acceder las empresas crece, lo
que podría significar el aprovechamiento de economías de escala para que las empresas
puedan reducir sus costos reales.
2.1.5 Factores Económicos
Dolarización e Inflación
La dolarización es un proceso que implica el cambio de la moneda nacional a una

moneda americana, al dólar.
El Ecuador decidió eliminar su propia moneda e introducir el dólar estadounidense

como medio de pago oficial a inicios del año 2000. Dicha decisión fue tomada en
medio de una crisis económica profunda y una
situación política muy inestable. La decisión no salvó la vida política del gobierno. La
dolarización ayudó a tranquilizar los mercados financieros, pero sin crear una solución
inmediata a la crisis económica.
El ecuador adopto esta moneda con el objetivo de dar una estabilidad económica al
país.
El proceso de dolarización ha eliminado el riesgo cambiario para inversionistas

externos, pero a su vez implica que la volatilidad en los flujos de capital hacia el país
ya no pueda ser contrarrestada con una política monetaria anticíclica.
El esquema de dolarización oficial minimiza a la inflación como uno de los

mecanismos de transmisión de las crisis y choques externos, pero podría magnificar el
aumento del desempleo y la precarización de las condiciones de trabajo. En otras
palabras, bajo este esquema se minimiza el riesgo de devaluación pero se incrementa el
riesgo social.
La inflación es un fenómeno monetario inducido por el Estado, al incrementar la

cantidad de dinero en la economía sin el sustento de la producción.
El país en los últimos años ha pasado nuevamente ante un desate inflacionario, aún
más difícil que al inicio de la dolarización. En los últimos nueve meses la inflación se
cuadruplicó al pasar de 1.2% en abril de 2005 al 4.76% en enero de 2006, la cifra más
alta desde el año 2002, con un crecimiento de precios que aumenta cada mes.
Lo peligroso es que este repunte inflacionario afecta directamente a las clases

populares que más soportaron los efectos de la dolarización y, singularmente, son las
que más han contribuido al financiamiento del país. Lo que más sube es el arriendo de
las piezas de alquiler, el suministro de agua, el transporte y las gaseosas, todos éstos,
rubros principales del presupuesto popular.
Por estos efectos inflacionarios las personas prefieren comprar los productos que sean
de consumo masivo a precios más bajos sin importar la calidad del producto, por la
inflación.
La dolarización ha servido para que la empresa se consolide, ya que al no haber altos

índices de inflación, las personas compran un bienes y o servicios que son vitales o
realizan compras de productos de consumo masivo, donde se encuentra ubicado el
producto estrella de The Tesalia Springs company.
Inversión y Riesgo país
La inestabilidad económica que ha vivido el Ecuador no ha permitido tener un una

inversión extranjera ya que el riesgo país genera inseguridad a los inversionistas.
El riesgo país es una percepción económica que abarca desde la utilización de índices
de mercado como el índice EMBI hasta sistemas que incorpora variables económicas,
políticas y financieras.
El EMBI es el índice de bonos de mercados emergentes, el cual manifiesta el

movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera.
Fuente: BCE - CEDATOS
Gráfico 2.5
La falta de inversión para las empresas ecuatorianas afecta radicalmente, debido a
que limita su productividad dejando de ser competitiva.
Remesas de los Emigrantes
Las remesas representan el segundo rubro más importante dentro de los ingresos
que posee el Ecuador, en el 2005 han llegado a los 2.031 millones de dólares, lo que ha
permitido mejorar el poder adquisitivo de los ecuatorianos haciendo que esos
satisfagan sus necesidades de consumo.
Las remesas siendo un ingreso directo para el Ecuador permiten a la empresa un mayor
consumo de sus productos ya que al incrementar el poder adquisitivo de la sociedad
incrementan el nivel de ventas para la empresa debido a que posee productos de
consumo masivo
Producto Interno Bruto PIB
El Producto Interno Bruto es el valor total de la producción corriente de bienes y

servicios finales dentro del territorio nacional durante un período de tiempo
determinado.
El PIB puede calcularse según el precio de los factores o según los precios de mercado.
La relación entre ambos se obtiene restando al PIB al coste de mercado los impuestos
indirectos ligados a la producción y sumándole las subvenciones a la explotación.
Fuente: BCE – CEDATOS
Gráfico 2.6
2.1.6 Factores Sociales
La empresa directamente tiene una fuerza comercial de 700 personas e indirectamente

una fuerza comercial de 900 personas y una muestra de clientes de 30.000 personas
que todas aquellas se benefician por el giro del negocio.
Tesalia de acuerdo a su giro de negocio ha beneficiado a la sociedad y por ende ha

contribuido al desarrollo del país, ha generado trabajo a gente en todo el Ecuador y más
aún el la provincia de Pichincha ya que su planta esta ubicada en Machachi.
Tesalia tiene un gran compromiso con la sociedad, a más de coadyuvar a la misma

ofrece un producto de calidad que es reconocido a nivel nacional e internacional por
ende digno de estar en los hogares ecuatorianos para consumo de todos.
El crecimiento poblacional es una oportunidad para Tesalia S.A. debido a que si la

población incrementa igual acrecienta la demanda de bebidas no alcohólicas.
Fuente: BVG
Gráfico 2.7
La empresa ha contribuido con el desarrollo del país pues ha ayudado a reducir el

índice de desempleo ya que ha proporcionado plazas de trabajo a ecuatorianos, para
que tengan mejores días de vida
2.1.7 Factores Tecnológicos
En el Ecuador no existe una tecnología adecuada por lo que nos hace dependientes de
países potenciales como Estados Unidos
La Globalización obliga a las empresas a ser más competitivas por lo tanto las
empresas de éxito necesitan realizar inversiones en tecnología que permitan
sistematizar procesos que ayuden a optimizar costos y tiempo.
Internet
En la actualidad el Internet es la herramienta que facilita las transacciones comerciales,

reduce costos, tiempo a su vez permite realizar ventas por catálogo, etc., por tanto toda
empresa que este dentro del campo competitivo y quiere mantenerse debe tener esta
herramienta que generara agilidad y eficiencia su trabajo.
Redes
La empresa maneja un sistema informático, el mismo que trabaja en línea o en red, se

alimenta de las actividades realizadas diariamente, desde las agencias hasta la planta
permitiendo que los procedimientos estén automatizados.
Maquinaria
La empresa cuenta con maquinaria para la producción la misma que corresponde a

sopladoras, inyectarás y embotelladoras que son las más sofisticadas en la actualidad,
esta maquinaria permite obtener un producto de calidad reconocido a nivel nacional e
internacional.
La empresa tiene tecnología de punta en toda su cadena de valor con líneas de

producción de primera generación que se controlan electrónicamente los procesos sin
que el ser humano tope una botella.
Exigentes controles de calidad, manejo de manejo de manuales y recursos bajo normas

y estándares Internacionales
2.1.8 Factores Legales
La empresa esta solidamente constituida en base al respeto de la normatividad interna

y externa, no tiene problemas en pagos de tributos tanto a nivel de rentas,
compromisos bancarios, afiliaciones, así como el impuesto por la explotación y uso de
las aguas.
Esta regulado por organismo como:
- El Servicio de Rentas Internas institución encarga de la recaudación de los tributos

del país, esta a su vez controla el pago de impuestos, declaraciones y así como
también las retenciones respectivas.
- Superintendencia de Compañías institución que regula las actividades comerciales
de la empresa.
Esta regulado por códigos y leyes que permiten el normal y correcto manejo de
funciones y actividades comerciales de la empresa
2.2.1 Influencias Micro ambiéntales
2.2.1.1 Cliente
En la misión se estipula que se debe superar las expectativas de los clientes y

consumidores, por tal motivo la empresa esta empeñada en que todas sus actividades y
procesos estén encaminados hacia el cliente.
La empresa esta enfocada a todo segmento de mercado, es decir sus clientes

potenciales son tolas las personas mayores de un año ya que el producto que se ofrece
es consumo masivo el mismo que satisface necesidades del consumidor por ende de la
sociedad.
El porcentaje de consumo es:
Tabla1: Consumo por segmento
Consumidores % Según consumo

Niños 15
Adolescentes 25
Adultos 45
Tercera Edad 15
Total 100
The Tesalia Springs Company produce y comercializa debidas no alcohólicas que son
de consumo masivo para personas de todo nivel social y económico, hecho que ha
permitido cubrir en un gran porcentaje la demanda ecuatoriana y a su vez enfrentar
exigencias de los clientes con el objetivo de llegar a
mismo en las mejores condiciones y poder atenderlos con un productos de calidad,
cantidad y precio.
Tesalia tiene cobertura nacional en zonas estratégicas del Ecuador por lo que se
encuentra distribuida en:
Cobertura del producto a nivel de la sierra
COBERTURA SIERRA
80% 73% 72% 75%

70%
70% 61% 62%
60%
COBERTURA
50%
40%
30%
20%
10%
0%
AGENCIAS
LOJAIBARRAAMBATOCUENCARIOBAMBAQUITO
Gráfico 2.8
Cobertura del producto a nivel de la Costa
COBERTURA DEL PRODUCTO
90%
80% 75% 78%
70% 73%
70% 68% 69%
QUEVEDO PORTOVIEJO ESMERALDAS GUAYAQUIL MANTA
60% 64%
STO DOMINGO
50%
COBERTURA
MACHALA
40%
30%
20%
10%
0%
AGENCIAS
Gráfico 2.9
En el largo plazo la compañía exportara su producto a mercados del área andina es
decir a países como Perú Colombia Venezuela, etc.
Dentro de los productos de mayor consumo que se ofertan al mercado nacional

tenemos Aguas, Bebidas Hidratantes, Gaseosas y Energizante.
Productos de mayor consumo
Productos de Mayor Consumo
45%
40%
Porcentaje de Preferencia
35%
30% Agua sin gas Agua con GA
25% Bebidas hibratentes Gaseosas
20% Energizantes
15%
10%
5%
0%
Productos
Gráfico 2.10
2.2.1.2 Proveedor
La empresa realiza un análisis de proveedores los mismos que dotan a Tesalia de

materia prima necesaria para la realización del producto, este análisis se basa en la
calidad del producto o servicio que provee, el plazo de pago que otorga y a su vez
el cumplimiento de pedido a entregar.
Entre los principales proveedores de materia prima, insumos y servicios tenemos:
MARKIE
PURIFLUIDOS CIA. LTDA.
PLASTIEMPAQUES S.A.
POLIPACK CIA. LTDA.
ECUAPLAST
SERTEFLOR
REPUESTOS CAÑIZARES
EMPAQPLAST
DIOPCO
PRUNEX
SIIMA
PROCONTIC CIA LTDA
Tabla 2: PRINCIPALES PROVEEDORES DE MATERIA PRIMA, INSUMOS Y SERVICIOS DE TSC
Plazo de Promedio de compra % promedio de

PROVEEDOR Producto Cobro Mensual participación
MARKIE Sal 30 días $ 7.500,00 9%
Membranas (Material para control de
PURIFLUIDOS CIA. LTDA. calidad) 30 días $ 3.000,00 4%
PLASTIEMPAQUES S.A. Plástico 90 días $ 15.000,00 13%
POLIPACK CIA. LTDA. Plástico Strech 90 días $ 13.000,00 13%
ECUAPLAST Fundas 60 días $ 3.800,00 5%
SERTEFLOR Cloro 30 días $ 1.200,00 2%
REPUESTOS CAÑIZARES Repuestos 60 días $ 9.000,00 13%
EMPAQPLAST Tapas 90 días $ 14.000,00 16%
DIOPCO Glucosa 90 días $ 8.000,00 12%
PRUNEX Suministros 30días $ 2.500,00 2%
SIIMA Plásticos 60 días $ 7.000,00 10%
PROCONTIC CIA LTDA Cloro 30 días $ 1.500,00 2%
TOTAL $ 85.500,00 100%
48
Para que estas empresas entren en el círculo de proveedores de Tesalia se les califica
mediante una base de datos que esta sujeta a una selección bajo normas y estándares
establecidos por la Compañía.
2.2.1.3 Competencia
Tesalia S.A. es una empresa que compite con empresas transnacionales como COCA-
COLA, PEPSI, etc., hecho que ha permitido trabajar en equipo para lograr el nivel de
competencia adquirido
Ocupa el primer lugar en consumo de aguas pues su trayectoria de más de 100 años
le ha permitido posesionarse agresivamente en el mercado y ser una cultura de los
ecuatorianos
Ranking de participación de Tesalia con su producto estrella con

Relación a la Competencia
RANKING DE PARTICIPACIÓN DE TSC EN EL

MERCADO
30 26,3
25
17,7
20 14,5 13,2 12,9 11,1
15
10 4,3
5
0
% de Participación
Tesalia Ecualiquidos Bitin Ecuador Resgasa
Otras Coca Cola Cerveceria nacional
Gráfico 2.11
Tesalia ocupa el segundo lugar en la producción y comercialización de bebidas no

alcohólicas, el primer lugar lo ocupa muy solidamente COCA- COLA, la fortaleza o
el producto estrella que posee la empresa es GUITIG en
49
sus distintas presentaciones llegando hasta una presentación de lujo para clientes
especiales como hoteles y restaurantes de primera.
RANKING DE COMPETIVIDAD EM PRODUCTOS

DERIVADOS
40%
37%
NIVEL DE COMPETITIVIDAD
15%
8%
EMPRESAS
COCA COLA COIND. FRUIT ECU
TESALIA OTRAS (9)
Gráfico 2.12
2.1.2.4 Precios
El precio es uno de los factores que influyen en la compra de productos y servicios y

más aún en un mundo globalizado como el que vivimos hoy, ahora las personas ya no
exigen calidad sino precios, por tanto Tesalia al pensar en satisfacer al cliente ofrece
un producto competitivo en su calidad así como también en su precio.
Los precios se rigen bajo libre competencia que lo indica el mercado para ello
podemos apreciar los precios de consumo al público tanto de Tesalia como de otras
marcas.
PRECIOS DE LOS PRODUCTOS DE TESALIA CON RELACIÓN A LA
COMPETENCIA
Tabla 3: Precio de Aguas con relación a Competencia
COCA CERVECERIA
PRODUCTOS TESALIA COLA ANDINA
Agua con gas $ 0.35 $ 0.50 $ 0.32
Agua sin gas 0.28 0.45 0.21
Tabla 4: Precio Energizantes con relación a Competencia

PRODUCTOS V220 REDBALL HERCULES
Energizantes 0.90 2.45 0.94
Tabla 5: Precio de gaseosas con relación a Competencia

COCA
PRODUCTOS TESALIA COLA PEPSI
Gaseosas 0.92 1.05 0.99
Tabla 6: Precio de Hidratante con relación a Competencia

PRODUCTOS TESALIA GATORE PROFIT POWERADE
Hidratantes 0.60 1.15 0.62 0.65
Tabla 7: Precio de Aguas con relación a Competencia

LIMONADA
PRODUCTOS TESALIA GATORE TAMPICO
Limonadas 0.45 0.98 0.45
En el grafico podemos apreciar el precio de uno de los productos estrellas de

TESALIA con relación a marcas internacionales, pues como podemos valorar The
Tesalia Springs Company a más de ser competitiva en calidad compite en precio una
de las ventajas para estar al alcance de todo el público
PRECIO
$1
V220 REDBALL
$2,25
Gráfico 2.13
En marca de aguas Tesalia ofrece productos con los más altos estándares de
calidad así como también elaborados con agua pura de fuente, hecho que permite
estar en los hogares del Ecuador y su vez poseen los mejores precios del mercado de
manera que el consumidor pueda satisfacer sus necesidades con un buen producto y a
precio competitivo
PRECIO DE AGUA CON GAS Y SIN GAS
0,6
0,5 0,5
0,4 0,4
0,38
0,3
0,32
0,2 0,28
0,1 0,21
0
Agua ConAgua Sin Fontana Con Fontana SinDasani Con Dasani Sin
Gas TSCGasTSC Gas Gas gas Gas
Gráfico 2.14
The Tesalia Springs Company en su línea de gaseosa entrega al consumidor un

producto merecedor de estar en la mesa de su hogar con un precio y calidad que esta
en competencia con marcas transnacionales como PEPSI y COCA COLA
Gráfico 2.15
Precio
Gaseosas TSC
33% 32%
Gaseosa Coca Cola
35% Caseosas Pepsi

CAPÍTULO III
3. Direccionamiento Estratégico
The Tesalia Springs Company para su administración posee herramientas, que permiten
el buen desempeño de la empresa, para lo cual han elaborado la planificación
estratégica, la misma que cuenta con los siguientes aspectos
3.1 Misión
Superar las expectativas de nuestros clientes y consumidores, con productos y

servicios de calidad certificada, con un equipo de trabajo capacitado, productivo e
innovador, generando los mayores beneficios para la TTSC y la comunidad
3.2 Visión
Una corporación internacional, líder, competitiva e innovadora que satisface las

necesidades de sus consumidores, con productos de calidad mundial, elaborados con
agua mineral pura de fuente y que logre ingresos por US $ 100 millones anuales,
hasta el año 2010
3.3 Objetivos
Ofrecer productos de alta calidad en las mejores condiciones, para beneficio de la

empresa y los consumidores, respetando el medio ambiente y cumpliendo con todas
las leyes que están en vigencia a fin de seguir generando empleo y contribuyendo al
desarrollo del País.
Mantener a la compañía como líder en el mercado nacional y a su vez incrementar

el posesionamiento en mercados internacionales
Llegar a vender en el año 2010 cien millones de dólares anuales superando
día a día las expectativas de los clientes.
Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores con productos de la más alta

calidad, elaborados con agua mineral pura de fuente, y en un ambiente de buen
trabajo, productividad, innovación y profesionalismo, generando permanentemente
los mayores beneficios para The Tesalia Springs Company y la comunidad.
Asegurar el fortalecimiento institucional a través de la definición e implementación

de políticas, procedimientos y funciones que coadyuven a la optimización del
recurso humano.
Fomentar el desarrollo del talento humano, dentro de The Tesalia Springs Company y
sus relacionadas.
Cumplir con todas las normas de calidad y garantía que permiten tener éxito
en mercados tan exigentes como el nuestro.
Impulsar el crecimiento de nuevos productos con un trabajo altamente efectivo en

el mercado, con consistencia y perseverancia.
Mantener un clima organizacional que procure un ambiente hacia la

productividad y el buen trabajo, enmarcados dentro del ámbito de la ley.
Generar una cultura e identidad organizacional, orientada al servicio al cliente,

innovación y al profesionalismo.
3.4 Políticas
1. Mantener la paz laboral

2. Trato esmerado con el trabajador
3. Superar las expectativas de los clientes mediante el servio
personalizado
4. Defender nuestras marcas
5. Mantener la fortaleza de nuestro producto, que es, agua mineral pura de
fuente.
6. Mantener los altos estándares de calidad que posee nuestro producto.
7. Ser sujeto de crédito
8. Ser líder en el mercado
9. Mantener canales propios de distribución
10. El cliente es lo primero
3.5 Estrategias
1. Tratar ala trabajador como ser humano

2. Pagar el salario en forma oportuna y justa
3. Conocer que es lo que quiere el cliente
4. Mantener en permanente recordación las marcas de productos a través de
publicidad
5. Cuidar las fuentes de manera ecológica respetando el ecosistema
6. Aplicar en todos los procesos BPM (Buenas Prácticas de
Manufactura)
7. Ser buen pagador, mantener calificación triple A, En todas las entidades
bancarias.
8. Cubrir todos los nichos de mercado, para poder acaparar el mismo siendo
líder en el mercado de bebidas no alcohólicas
9. Lograr tener una flota de distribución propia.
10. Responder oportunamente las necesidades del cliente.
3.6 Principios y Valores
Las políticas y acciones de Tesalia Spring Company estarán dirigidas a fomentar y

difundir los Valores institucionales, por lo que considero se deben tomar en cuenta los
siguientes aspectos:
1. Autoridad: Toda empresa debe tener una persona que los dirija.
2. Disciplina: Se debe lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la
empresa.
3. División del trabajo: Se debe indicar a cada quien el trabajo que debe
realizar.
4. Orden: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
5. Jerarquía: Se debe respetar la autoridad de cada nivel jerárquico.
6. Justa remuneración: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
7. Equidad: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-
trabajadores.
8. Estabilidad: El empleado debe sentir seguridad en su trabajo.
9. Creatividad: Se debe permitir al empleado que emita su criterio de
cómo se deben hacer las cosas.
10. Trabajo en grupo: Todos deben colaborar entre sí.
Los valores de The Tesalia Springs Company., considero que deben ser los
siguientes:
1. Responsabilidad: Ser responsables todos y cada uno de los miembros de

esta organización, de las riendas del negocio y responder por su marcha,
cumplir con los deberes encomendados.
2. Honestidad: Ser honestos para crecer siendo libres a través de la verdad y la
integridad, combatiendo la corrupción así se puede crear una empresa
transparente e integra.
3. Respeto: Resaltar los principios, pensamientos, sentimientos y acciones de
todas las personas, especialmente de los clientes, para que de esta manera la
organización viva en armonía, respetando a todos sus semejantes.
4. Disciplina: Los empleados de esta empresa deben conocer, respetar y
cumplir las normas, reglamentos y leyes establecidas en la organización, solo
así se logrará conseguir el éxito.
5. Perseverancia: Cumplir los sueños y las metas trazadas, tener tenacidad
para convertirlos en realidad, luchar día a día, por el gran ideal, solo de esta
manera se podrá llegar a convertir lo deseado en algo verdadero.
6. Justicia: Los miembros que conforman esta organización deben actuar bajo
la racionalidad y la entereza, siendo así participes de la imparcialidad de tal
manera que se pueda vivir en un mundo justo para todos.
7. Comprensión: Los miembros de la organización deberán cumplir este
valor, respetando las diferencias ideológicas, culturales, étnicas, sexuales y
religiosas, de tal manera que se establezca una relación armoniosa con el
entorno que nos rodea.
CAPÍTULO IV
4. MARCO TEÓRICO: Auditoría del control interno de los Procesos de

venta y distribución.
Antes de analizar las etapas de la auditoria considero indispensable señalar los

antecedentes de Auditoría:
4.1.1 AUDITORÍA
Evolución de la Auditoría
En tiempos muy remotos se tiene evidencia de que algún tipo de auditoría se practicó, ya
que los soberanos exigían el mantenimiento de las cuentas de su residencia por dos
escribanos independientes, se pone en manifiesto que fueron tomadas algunas medidas
para evitar desfalcos en dichas cuentas. A medida que se desarrollo el comercio, surgió la
necesidad de las revisiones independientes para asegurarse de la adecuación y finalidad de
los registros mantenidos en varias empresas comerciales.
La auditoría como profesión fue reconocida por primera vez bajo la Ley Británica de
Sociedades Anónimas de 1862 y el reconocimiento general tuvo lugar durante el período
de mandato de la Ley “Un sistema metódico y normalizado de contabilidad era deseable
para una adecuada información y para la prevención del fraude”. También reconocida
como “Una aceptación general de la necesidad de efectuar una versión independiente de
las cuentas de las pequeñas y grandes empresas”. Desde 1862 hasta 1905, la profesión de
la auditoría creció y floreció en Inglaterra, y se introdujo en los Estados Unidos hacia el
1900.
Auditoría
Podemos definir a la auditoría como:
La auditoría es un proceso sistemático, objetivo y profesional de las evidencias con el fin

de proporcionar una evaluación independiente del desempeño de las actividades
económicas, proyectos orientados a mejorar la efectividad, eficiencia y economía y otras
situaciones que tienen una relación directa con las actividades que se desarrollan en una
entidad pública o privada.
Para un mejor entendimiento del concepto de auditoría analizamos:
Es un proceso sistemático, es decir que en toda auditoría debe existir un conjunto

de procedimientos lógicos y organizados que el auditor debe cumplir para la
recopilación de la información que necesita para emitir su opinión final. Los
procedimientos varían de acuerdo a las características que reúna cada empresa.
La evidencia que se obtiene y evalúa de manera objetiva, es decir que el auditor

debe realizar su trabajo con una actitud de independencia neutral frente a su trabajo.
La evidencia es información y datos que lo puedan ayudar al auditor a

elaborar su informe final.
Los informes es una definición general se puede aplicar criterio profesional para
poder relacionarlo con otras actividades de interés personal.
El auditor tiene un papel que desarrollar en este proceso, el cual es, determinar el grado de
precisión que existe entre los hechos que ocurren en realidad y los informes que se han
elaborado después de haber sucedido tales hechos.
Clasificación de auditoría
En el ámbito de la administración, la auditoría es una función asesora técnica al servicio de

la dirección superior de la empresa, cuya misión fundamental es apoyar la gestión
empresarial en lo relativo a las necesidades de información, evaluación y control para el
proceso de toma de decisiones, tanto internas como externas a la organización, para lo cual
existe auditoría interna y auditoría externa.
Auditoría interna
Evalúa la efectividad de los registros contables yo procedimientos que posee una empresa,
con la propósito de prever modificaciones en los mismos para hacerlos más confiables y
seguros, y de esa manera evitar al máximo las posible irregularidades motivadas por un
deficiente control interno de la empresa.
Funciones de la auditoría interna
Verificar los diferentes procedimientos y sistemas de control interno establecidos por una
empresa, con el fin de conocer si funcionan como se había previsto y al mismo tiempo
ofrecer a la dirección posibles cambios o mejoras en los mismos.
La auditoria interna es la base del control en las empresas y se estructura, dentro de las
mismas, como un departamento que funciona independientemente y depende directamente
de la gerencia.
Todas las empresas se preocupan de salvaguardar sus activos es decir se debe estar
verificando constantemente si el control interno es eficaz, de lo contrario se deben
proponer mejoras para dicho control.
Esta auditoría es realizada por los mismos empleados de la empresa, cuyos procedimientos
e informes que emiten siempre están siendo revisados por otras personas que pertenecen al
área de la administración general, lo que significa que a veces son parte del
departamento auditado. Las personas que realizar esta labor se les llaman auditores
internos, los cuales deben ser independientes de los trabajos que revisan.
El auditor interno tiene dentro de sus labores la revisión de actividades tales como control
de calidad, investigación de mercado, políticas de personal y muchos otros temas que se
relacionan sólo de modo muy lejano con la información financiera.
Estos auditores tienen que estar en una alerta permanente para poder detectar e informar a
la dirección de la empresa, cualquier asunto o situación que ocurra al interior de la entidad
a la que pertenece.
El alcance de la auditoría interna debe abarcar el examen y evaluación de la adecuación y

efectividad del sistema de control interno y la calidad de la ejecución en la realización de
las responsabilidades asignadas.
Los auditores internos deben:
Revisar la fiabilidad e integridad de la información financiera, operativa y de los

medios utilizados para identificar, evaluar, clasificar y comunicar dicha
información.
Revisar los sistemas establecidos para asegurar que estén de acuerdo con aquellas
políticas, planes, procedimientos, leyes y reglamentos que pudieran tener efecto
significativo en las operaciones e informes, determinando si la organización los
está aplicando.
Revisar los medios de salvaguarda de los activos y, si procede verificar su existencia.
Valorar la economía y eficacia con que son utilizados los recursos.
Revisar las operaciones o programas para verificar si los resultados están de

acuerdo con los objetivos y metas establecidas, y si las operaciones o programas se
llevan a cabo en la forma prevista.
El director del departamento de auditoría interna debe ser responsable ante una persona de
la organización, con suficiente autoridad para promover la independencia y asegurar una
amplia cobertura de auditoría, adecuada consideración de sus informes y apropiada acción
sobre sus recomendaciones.
La objetividad es una actitud mental independiente que los auditores internos deberían
mantener en la realización de auditorias. Los auditores internos en ningún caso deben
subordinar sus juicios en materia de auditoría a los de otros.
Auditoría Externa
Es efectuada por auditores externos independientes, los cuales centran su trabajo

principalmente en el análisis de los estados financieros u otra situación determinada que
desee revisar la empresa que solicita este servicio, así como en la verificación muy general
de sus operaciones en un ejercicio determinado.
Todas las organizaciones deben presentar en algún momento sus informes financieros a
otros usuarios externos como la contraloría general del estado, tales como bancos,
financieras, etc. En cada uno de estos casos los usuarios externos necesitan que la
información contable presentada por la empresa, tenga la seguridad necesaria que ellos
necesitan, por lo tanto estos informes deben cumplir en plenitud con los principios de
contabilidad generalmente aceptados.
Una de las características principales de los auditores externos realizan su trabajo con una
actitud mental de integridad y objetividad, es decir, libre de todo prejuicio.
El valor que pueda representar el dictamen de estos auditores, dependerá únicamente de su

reputación profesional, reputación que se obtiene dado a su independencia mental y
objetividad que utiliza en cada trabajo desarrollado, además cabe destacar que el único
activo que posee un auditor, es su prestigio y reputación profesional.
Independencia
La independencia de los auditores es otro aspecto importante, ya que estos deben ser
independientes de las actividades que auditen. Los auditores son independientes cuando
pueden realizar su trabajo libre y objetivamente. La independencia permite a los auditores
emitir juicios imparciales y sin prejuicios, lo que es esencial para la adecuada ejecución de
las auditorias, esto se consigue mediante un adecuado nivel en la organización y con
objetividad.
Diferencia entre auditoría interna y externa
La auditoría externa se puede definir como un servicio público prestado por profesionales
calificados, que consiste en la realización según normas y técnicas específicas, de una
revisión de los estados financieros de la empresa, a fin de expresar su opinión
independiente sobre si tales estados presentan adecuadamente la situación económica
financiera de dicha empresa en un momento dado, sus resultados y los cambios en ella
habidos durante un periodo determinado, de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
La auditoría interna se lleva a cabo con personas pertenecientes a la misma plantilla,

mientras que la externa exige, como condición esencial a la misma y de su credibilidad,
que los profesionales que la realizan no formen parte de la
empresa auditada, es decir, que sean totalmente independientes de ella y de sus cuadros
directivos.
El objetivo de la auditoría externa es expresar una opinión sobre los estados financieros de
la empresa auditada, referida a un ejercicio determinado, mientras que los objetivos de la
auditoría interna son múltiples y variados, no limitándose al área económica financiera,
porque la función de auditoría interna contempla todo el campo de operaciones, procesos
y actividades de la empresa.
La realización de los trabajos de auditoría externa se desarrolla de acuerdo con normas y

procedimientos internacionales homologados que no suelen ser substancialmente alterados
ni modificados, mientras que los procedimientos de auditoría interna son mucho más
flexibles y dependen, en cada caso, de la empresa, sus dirigentes y de los propios
responsables de auditoría interna.
Auditoría del control interno
“Es la valoración de los controles internos realizada por la administración y la obligación

de esta de hacer una declaración explícita respecto de la misma”1
4.1.2 Planificación
La planificación de la auditoría comprende el desarrollo de una estrategia global con base

en el objetivo, alcance del trabajo y la forma en que se espera que responda la
organización de la entidad que se proponga examinar. El alcance con que se lleve a cabo
la planificación varía según el tamaño y la complejidad de la entidad, del conocimiento
del tipo de actividad en que el ente se desenvuelve, de la calidad de la organización y del
control interno de la entidad.
1
Auditoría del Control Interno, Samuel Alberto Mantilla
Al planear su trabajo, el auditor debe considerar, entre otros asuntos los
siguientes:
Una adecuada comprensión de la actividad del ente, del sector en que este opera y
la naturaleza de sus transacciones.
Los procedimientos y normas contables que sigue la entidad y la uniformidad con
que han sido aplicados, así como el sistema contable utilizado para realizar las
transacciones, los sistemas operativos de información y de gestión.
El grado de eficacia, efectividad, eficiencia y confianza inicialmente esperado de
los sistemas de control interno.
El auditor deberá documentar adecuadamente el plan de la auditoría.
La planificación esta conformada por los siguientes aspectos:
Motivo del Examen
Este acápite el área a ser auditada.
Al determinar que áreas funcionales o temas de auditoría que deben auditarse, el auditor
puede enfrentarse a una gran variedad de temas candidatos a ser auditados, el auditor debe
evaluar esos riesgos y determinar cuales de esas áreas de alto riesgo debe ser auditada.
Ejemplo:
La auditoría administrativa a la empresa TSC se realiza, en cumplimiento al plan anual de

actividades de 200X y por orden del Gerente de Auditoría de firma & asociados. La
auditoría se inició con orden de trabajo, según memorando N° 2001-001 de fecha 31 de
enero del 200X
Objetivos del Examen
En este aspecto se indica el propósito del trabajo de auditoría a realizar. Se puede

establecer objetivos generales y específicos.
Ejemplo:
Objetivo General:
- Determinar los niveles de eficiencia, efectividad y economía en la

administración de la empresa.
Objetivo especifico:
- Evaluar el cumplimiento de disposiciones legales y normativas en

todo el proceso de ventas y administración.
Alcance del examen
El alcance define con precisión el entorno y los límites en que va a desarrollarse la

auditoria en los procesos de ventas y distribución, se complementa con los objetivos de
ésta.
Ejemplo:
El Examen de los procesos de ventas y distribución, cubrirá el período comprendido del

1 de enero del 200X al 31 de diciembre del 200X.
Base legal
Para el desarrollo de la auditoría es necesario conocer las disposiciones legales que
rigen a la Empresa Auditada como a la Auditora.
Ejemplo:
- Constitución de la empresa.
- Reglamentos internos
- Manual de procedimientos.
- Leyes
- Códigos
La base legal que servirá como criterio profesional en el desarrollo del presente examen
Objetivos de la Empresa
Es lo que desea alcanzar la empresa, para lo cual el examen contribuirá como un aporte
a la consecución de los mismos a través de una opinión profesional.
Ejemplo:
Llegar a vender en el año 2010 cien millones de dólares anuales superando

día a día las expectativas de los clientes.
Técnicas y Procedimientos a aplicarse en el Transcurso del Examen
Las aplicables al examen son:
 Técnicas de verificación ocular:
o Comparación
o Observación
o Rastreo
 Técnicas de verificación verbal:
o Indagación
 Técnicas de verificación escrita:
o Análisis
o Confirmación a terceros
 Técnicas de verificación documental:
o Comprobación
o Computación
 Técnicas de verificación física:
o Inspección
Distribución del trabajo y tiempo estimado
Asignación de los recursos; la asignación de los recursos para el trabajo de

auditoría debe considerar las técnicas de administración de proyectos las cuales tienen
los siguientes pasos básicos:
Desarrollar un plan detallado; el plan debe precisar los pasos a seguir para cada
tarea y estimar de manera realista, el tiempo teniendo en cuenta el personal
disponible.
Contrastar la actividad actual con la actividad planificada en el proyecto;

debe existir algún mecanismo que permita comparar el progreso real con lo
planificado.
Ajustar el plan y tomar las acciones correctivas; si al comparar el avance con

lo proyectado se determina avances o retrasos, se debe reasignar tareas (el control
se puede llevar en un diagrama de Gantt).
Los recursos deben comprender también las habilidades con las que cuenta el grupo de
trabajo de auditoría y el entrenamiento de auditoría, como los períodos de vacaciones
que estos tengan, otros trabajos que estén realizando, etc.
Requerimientos del Personal Técnico
El personal requerido debe ser un profesional que ayude con su criterio, es decir un
técnico asesor del equipo auditor. Normalmente se debe requerir a un especialista que
no este relacionado con la empresa.
Equipos y Materiales
Los equipos y materiales son las herramientas necesarias para el uso en el desarrollo del
examen.
Metodología del Trabajo
Existen algunas metodologías de Auditoria y todas dependen de lo que se pretenda

revisar o analizar, pero como estándar analizaremos las cuatro fases básicas de un
proceso de revisión:
Estudio preliminar
Revisión y evaluación de controles
Examen detallado de áreas criticas
Comunicación de resultados
Estudio preliminar.- Incluye definir el grupo de trabajo, el programa de auditoria,

efectuar visitas a la unidad para conocer detalles de la misma, elaborar un cuestionario
para la obtención de información para evaluar preliminarmente el
control interno solicitud de plan de actividades, manuales de políticas, reglamentos,
entrevistas con los principales funcionarios del área.
Revisión y evaluación de controles.- Consiste de la revisión de los diagrama de flujo

de proceso, realización de pruebas de cumplimiento de los procedimientos, revisión de
aplicaciones de las áreas criticas, Revisión de procesos históricos, Revisión de
documentación y archivos entre otras actividades.
Examen detallado de áreas criticas.- Con las fases anteriores el auditor descubre las
áreas criticas y sobre ellas hace un estudio y análisis profundo en los que definirá
concretamente su grupo de trabajo y la distribución de carga del mismo, establecerá los
motivos, objetivos, alcance recurso que usara, definirá la metodología de trabajo, la
duración de la auditoria, Presentará el plan de trabajo y analizara detalladamente cada
problema encontrado con todo lo anteriormente analizado en este folleto.
Comunicación de resultados.- Se elaborara el borrador del informe a ser discutido

con los ejecutivos de la empresa hasta llegar al informe definitivo, el cual presentara
esquemáticamente en forma de matriz, cuadros o redacción simple y concisa que destaque
los problemas encontrados, los efectos y las recomendaciones de la Auditoria.
Cronograma de Tiempos
El cronograma define los tiempos en que se va e efectuar la auditoría de un área en un

proceso determinado.
Ejemplo:
Y&H Auditores Asociados
Empresa Audita: Tesalia Springs Company

Periodo: 1 de enero al 31 de diciembre del 2006
Cronograma de actividades
Enero- Febrero
Febrero- Marzo
ACTIVIDAD Responsable Enero 22- 4 5-3 Marzo Marzo
18-21 4-7
Equipo de trabajo
Planificación Preliminar Planificación Especifica Auditor 2 Auditor Operativo
Ejecución del Trabajo Comunicación de resultados Auditor
Seguimiento
Programación del Trabajo
El programa de trabajo en auditoría es un documento que establece los procedimientos

de auditoría relacionados con el tema, actividad o asunto objeto de revisión.
A través de la planificación de su examen, el auditor debe determinar, entre otros

aspectos, la naturaleza, alcance y momento de ejecución del trabajo a realizar y preparar
un programa de auditoría escrito.
El auditor deberá preparar un programa escrito de auditoría en el que se

establezcan las pruebas a realizar y la extensión de las mismas para cumplir los
objetivos de auditoría.
En la preparación del programa de auditoría, el auditor habiendo obtenido cierto

conocimiento de los procedimientos y de los correspondientes controles internos, puede
considerar oportuno confiar en determinados controles internos a la hora de determinar
la naturaleza, momento de realización y amplitud de los procedimientos de auditoría.
El auditor puede decidir confiar en determinados controles internos como un medio
eficaz y eficiente para la realización de la auditoría. Sin embargo, el auditor puede
decidir no basarse en controles internos cuando existan otros medios más eficientes de
obtención de pruebas o evidencia suficiente y adecuada en auditoría.
Evaluación del control interno
Control Interno
Es un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto de

personal de una entidad diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad
razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías2:
a) Eficacia y eficiencia de las operaciones ( objetivo operativo )

b) Fiabilidad de la infraestructura financiera
c) Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables
El control interno se puede considerar eficaz en cada una de las 3 categorías:
1) Disponer de información adecuada sobre hasta que punto se están

logrando los objetivos operacionales de la entidad
2) Se preparan de forma fiable los estados financieros públicos
3) Se cumplen las leyes y normas aplicables
El control interno está compuesto de cinco componentes relacionados entre si que se

derivan de la manera en que la dirección dirija la empresa y están integrados en el
proceso de dirección.
El Control Interno en una entidad está orientado a prevenir o detectar errores e

irregularidades. El control interno debe brindar una confianza razonable de que
2
Samuel Alberto Mantilla B
los procesos han sido elaborados bajo un esquema de controles que reduzcan la
probabilidad de tener errores importantes en los mismos.
Métodos de Evaluación
El Control Interno es el medio a través del cual las empresas alcanzan sus objetivos
organizacionales, con eficiencia, eficacia, y economía por lo que es necesario aplicar
métodos como:
COSO
El informe del Committe of Sponsorsing Organizations surgió como una herramienta para
promover la responsabilidad, transparencia y la honestidad de la gestión de los
administradores de los recursos públicos y privados
Con el informe COSO se incorpora una estructura para solucionar las malas
comunicaciones y procedimientos, pues el informe COSO actualizó la práctica del control
interno, los proceso de diseño, implementación y evaluación
Marco Integrado del Control Interno Latinoamericano MICIL
En relación de mercados más competitivos y para mejorar el método COSO surge el Marco
Integrado de Control Interno para Latinoamérica (MICIL), que es un sistema de control
por actividades que ha sido de gran tributo e impacto para la administración, por lo que
esta siendo utilizado en las entidades públicas y privadas para ayudar a cumplir con los
objetivos de la empresa y lograr alcanzar el éxito organizacional.
El MICIL es un modelo basado en estándares de control interno para las pequeñas
medinas y grandes empresas desarrollado en el informe COSO, pues promueve mejores
prácticas de responsabilidad y transparencia.
Gestión de Riesgos Corporativos – Marco Integrado (COSO II)
La Committen of Sponsoring Organizations (COSO) con el apoyo de instituciones, y con

el propósito de promover la adopción de estrategias que permitan el logro de los
objetivos institucionales y de todos los niveles de la organización en un ambiente de
transparencia y honestidad emite un segundo informe COSO denominado COSO II
Con la aplicación del COSOII se implementan los componentes del control interno siendo
estos; Establecimiento de Objetivos, Identificación de Eventos, y Respuesta a los riesgos.
Los componentes de control interno según COSO II son:
Tabla 8 Elementos frl Coso II
COSO II
Ambiente de control
Establecimiento de objetivos
Identificación de eventos
Evaluación del Riesgo
Respuesta la Riesgo
Actividades de control
Información y comunicación
Supervisión
Ambiente de control:
Los factores de ambiente de control incluyen la integridad, los valores éticos y la

capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de dirección y el estilo de gestión, la
manera en que la dirección asigna la autoridad y las responsabilidades y organiza y
desarrolla profesionalmente a sus empleados y por último la atención y orientación que
proporciona el consejo de administración
Por ello el entorno de control marca la pauta del funcionamiento de una organización e
influye en la concienciación de sus empleados respecto al control
Establecimientos de objetivos
Los objetivos deben establecerse antes que la dirección pueda identificar eventos que
afecten a su consecución.
El consejo administrativo debe asegurarse de que la alta dirección ha establecido un

proceso para fijar objetivos y que estén enfocados hacia la misión y visión.
A partir de los objetivos se facilita la gestión de riesgos mediante la Identificación de

eventos, evaluación de riesgos, respuesta a los riesgos y diseño de actividades de control.
Identificación de eventos.
Al identificar eventos, la dirección reconoce que existe incertidumbre. Por lo que no se

sabe su impacto.
Los eventos abarcan desde lo evidente a lo desconocido y sus efectos, desde lo que trae
mayores consecuencias a lo muy significativo.
Dentro de este componente tomaremos en cuenta a:

Factores internos y externos
Eventos
Categorías
Evaluación de los riesgos
Consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de

los objetivos y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.
Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas
continuarán cambiando continuamente es necesario disponer de mecanismos para
identificar y afrontar los riesgos asociados con el cambio. Hemos de tener presente que
cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos e internos y una condición previa a la
evolución del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles vinculados
entre si e internamente coherentes.
Respuesta al Riesgo
La dirección evalúa el riesgo y su efecto o impacto que producirá, así como los costos y
beneficios, estableciendo un grado de tolerancia.
Dentro de este componente tenemos:
Categoría de Riego
Decisión de Respuesta
Actividades de control
Son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se llevan a cabo las
instrucciones de la dirección. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados con la consecución de objetivos.
En estas actividades se incluyen las aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,

revisiones de rentabilidad, operativa y salvaguarda de activos
Información y comunicación
Esta actividad engloba las construcción de la información contable y tiene por objeto que
los empleados comprendan cual es su papel en el sistema de control interno y en que
manera las actividades individuales están relacionadas con el trabajo de los demás.
Por ello han de tener medios para comunicar la información significativa a los niveles
superiores y en general debe existir una comunicación eficaz con terceros como clientes,
proveedores, órganos de control y accionistas.
Supervisión y Monitoreo
Se trata de un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del

sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión
continuada, evaluaciones periódicas o una combinación de ambas. El alcance que la
frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerá de una evaluación de los riesgos y de
la eficacia de los procesos de supervisión continuada.
Las deficiencias deben ser comunicadas a los niveles superiores y la alta dirección y el
consejo de administración deben ser informados de aspectos significativos.
El control interno junto con la clasificación de los objetivos y de los componentes y de los
criterios para lograr la eficiencia constituye el marco del control interno
Un control interno es eficaz cuando lo es en cada uno de sus componentes, respecto de los
objetivos dados y por cada una de las actividades.
La dinámica de la empresa es la que marca los objetivos emprendidos según las

actividades que realiza. Tener la seguridad razonable de que se cumplen los
objetivos marcados requiere la implantación de un control interno pero el control interno no
puede conseguir:
El control interno no asegura la fiabilidad de la información financiera y el

cumplimiento de las leyes y normas aplicables, únicamente puede dar un grado
de seguridad razonable, no absoluta, la dirección y el consejo en cuando a la
consecución de los objetivos de la entidad. Las posibilidades de éxito se ven
afectadas por las limitaciones inherentes a todos los sistemas de control interno.
Estas limitaciones incluyen el hecho innegable de que las opiniones en las que se logran las
decisiones pueden ser erróneas y se pueden producir fallos como consecuencia de un
simple error o equivocación.
Los controles pueden salvarse o no cumplirse cuando dos o más personas se ponen de
acuerdo y es necesario advertir de que el diseño de un sistema de control interno debe
reflejar el hecho de que existen restricciones sobre los recursos y que en los beneficios de
los controles ha de ser considerados en relación con los costes correspondientes.
Técnicas De Evaluación Del Control Interno
La evaluación del sistema de control interno del proceso de ventas y distribución se basara
en métodos como: narrativo, gráfico y cuestionario que permitirán una revisión y
determinación de deficiencias que en base a los resultados proporcionarán al auditor la
formulación de recomendaciones, para corregir desviaciones de manera que existan
mejoras en los controles insuficientes, y tomar medidas correctivas encaminando a un
mejoramiento continuo y a cumplir los objetivos.
Narrativa:
Es la descripción de las actividades y procedimientos utilizados por el personal en las

diversas unidades administrativas que conforman la entidad, haciendo
referencia a los sistemas o registros contables relacionados con esas actividades y
procedimientos.
La descripción debe hacerse de manera tal que siga el curso de los procesos. Este
método permitirá obtener un mejor conocimiento de la empresa.
Gráfico.
Señala por medio de cuadros y gráficas el flujo de las operaciones a través de los puestos o
lugares donde se encuentran establecidas las medidas de control para el ejercicio de las
operaciones.
Este método permite detectar con mayor facilidad los puntos o aspectos donde se
encuentran debilidades de control.
Cuestionarios.
Consiste en el empleo de cuestionarios previamente elaborados por el auditor, los cuales

incluyen preguntas respecto a cómo se efectúa el manejo de las operaciones y quién tiene a
su cargo las funciones.
Los cuestionarios son formulados de tal manera que las respuestas afirmativas indican la
existencia de una adecuada medida de control, mientras que las respuestas negativas
señalan una falla o debilidad en el sistema establecido.
Evaluación del Riesgo Inherente
Riesgo inherente (RI); está dado por la posibilidad de la existencia de omisiones,

errores o irregularidades significativas en el objeto sometido a examen, ya sean estos
estados financieros, procedimientos operativos o administrativos, gestión, etc. Es aquel
propio de la naturaleza del objeto auditado y está influido tanto por
factores internos y como por externos. Aquél que no se puede eliminar, siempre estará
presente en toda empresa.
Evaluación del Riesgo Detección
Riesgo de detección (RD); es la posibilidad que los procedimientos de auditoría

seleccionados no detecten los errores, o irregularidades existentes en el objeto auditado
situaciones que tampoco fueron detectadas o neutralizadas por el sistema de control interno
de la organización.
Esto puede originarse en el alcance de las pruebas, la oportunidad en que fueron efectuadas
y la calidad con que fueron aplicadas.
Los riesgos deberán ser evaluados por el auditor durante la ejecución de su trabajo,
apoyando así a la consecución de su objetivo de auditoría en forma eficaz como eficiente.
La actividad de evaluación de los riesgos al interior de un trabajo de auditoría se constituye
en una de las actividades más complejas del trabajo del auditor dada la gran cantidad de
factores que intervienen en cada uno de los riesgos
Evaluación del Riesgo de Control
Riesgo de control (RC)
Corresponde a la posibilidad que se materialicen los riesgos inherentes y que éstos no se

hayan detectado, controlado o evitado por el sistema de control interno diseñado para
tales efectos.
Cuando es posible que el sistema de control interno no detecte o neutralice los riesgos
inherentes significativos, la organización deberá considerar, mientras sea
costo - beneficio, la participación activa del auditor a través de la realización de sus
labores de auditoría, las que tendrán como uno de sus objetivos el detectar aquellos riesgos
inherentes que no fueron detectados por el sistema de control interno vigente en la
organización
Evaluación del Riesgo Auditoría
Riesgo en auditoría (RA)
Es la posibilidad que una vez efectuado el examen de auditoría, de acuerdo a las Normas
Auditoría Generalmente Aceptadas, permanezcan situaciones relevantes no informadas o
errores significativos en el objeto auditado.
La materialización de este riesgo implica la emisión de un informe incorrecto o

incompleto. A fin de precaverse del riesgo asociado a su labor profesional, el auditor debe
explicitar formalmente los objetivos de la revisión. Además debe efectuarse una adecuada
planificación, ejecución y control del trabajo de tal modo de reducir este riesgo a niveles
aceptables.
El riesgo de auditoría es la combinación de tres elementos:
La posibilidad de existencia de errores o irregularidades significativas en el

objeto a auditar.
La posibilidad de - no - detección o neutralización de la materialización de
estos errores o irregularidades por el sistema de control interno del ente
auditado.
La posibilidad de su - no - detección por parte del auditor, mediante la
aplicación de sus procedimientos de auditoría.
Evaluación del riesgo de auditoría
El riesgo de auditoría es una combinación de tres elementos (RI – RC – RD)
Cada uno de estos riesgos se puede expresar en forma cuantitativa, a través del uso de
probabilidades, con valores que van desde ceso (0) a uno (1), es decir, desde aquello que es
casi imposible a aquello de certeza casi absoluta.
Cuando el riesgo inherente tiende a cero, es decir, cuando su materialización es casi

imposible, no se justifica invertir en controles internos, por la alta probabilidad de que
dicha inversión no sea beneficiosa, menos hacer grandes inversiones en auditorias para
emitir una opinión adecuada al respecto, dado lo poco significativo del riesgo en cuestión.
Cuando el riesgo inherente es significativo pero, existe un buen sistema de control interno
asociado a dicho riesgo inherente, difícilmente éste se materializará, obteniéndose con ello
un riesgo de control bajo, es decir, que tienda a cero y por consiguiente el riesgo de
auditoría también será bajo, indicándonos esto último que no es necesario efectuar grandes
inversiones en la auditoría de estos componentes.
Cuando el nivel de riesgo inherente y de control es alto, cercanos a la unidad producto de

la existencia de riesgos inherentes significativos que el sistema de control interno no logra
detectar o neutralizar, pero que el auditor con sus procedimientos de auditoría si los
detecta, con lo cual puede opinar correctamente dado que su riesgo de detección tiende a
cero.
Riesgo de Auditoría:
RA=RI*RC*RD
El riesgo inherente y el riesgo de control no son atribuibles directamente a la labor del
auditor.
El riesgo inherente depende de la naturaleza del objeto a auditar y el impacto del entorno
en él y el riesgo de control de la existencia, calidad y funcionamiento del control interno de
la organización, en cambio el riesgo de detección dependerá exclusivamente de la calidad
de trabajo del auditor, de la adecuada planificación y ejecución de sus procedimientos de
auditoría, de su naturaleza, oportunidad y alcance, siendo este nivel de riesgo, el riesgo de
detección, el que el auditor debe manejar para lograr el nivel de riesgo de auditoría que ha
sido previamente determinado por él, dado un nivel de riesgo inherente y de control
existente en el objetivo auditado.
Riesgo detección
RD = RA
RI*RC
El riesgo de detección depende directamente del riesgo de auditoría e inversamente de los

riesgos inherentes y de control, siendo el riesgo de detección permitido para que dado un
cierto nivel de riesgo inherente y de control, el riesgo de auditoría se mantenga dentro de
límites aceptables.
Por ende para poder determinar en nivel de seguridad que se debe alcanzar con un trabajo
de auditoría, será necesario en primer lugar determinar el nivel de riesgo de auditoría
aceptable, nivel que dependerá de la importancia relativa del componente auditado en
relación con un todo.
Ejemplo; si consideramos que un 5% es un nivel de riesgo de auditoría aceptable para el

todo auditado, es decir, para el total del objeto sobre el que debemos emitir nuestra
opinión, no necesariamente igual nivel debe ser exigido a cada uno de los componentes del
todo auditado, pudiendo exigirse un nivel de riesgo menor
al 5% para aquellos componentes de mayor importancia relativa, en cambio para aquellos
de significancia menor, podría ser aceptable un nivel de riesgo mayor al 5%. Si
mantenemos constante los niveles de riesgo inherente y de control, podríamos concluir que
el nivel de riesgo de detección aceptable para aquellos componentes poco significativos es
mayor, y por lo tanto, el trabajo de auditoría es más reducido, siendo el caso inverso para
aquellos componentes de mayor significación o importancia relativa.
Papeles de Trabajo de la Auditoría
4.1.3 Papeles De Trabajo
Son el conjunto de cédulas y documentación fehaciente que contienen los datos e

información obtenidos por el auditor en su examen, así como la descripción de las
pruebas realizadas y los resultados de las mismas sobre los cuales sustenta la opinión
que emite al suscribir su informe.
PROPÓSITO
El objetivo general de los papeles de trabajo es ayudar al auditor a garantizar en forma

adecuada que una auditoria se hizo de acuerdo a las normas de auditoria generalmente
aceptadas. Los papeles de trabajo, dado que corresponden a la auditoria del año actual
son una base para planificar la auditoria, un registro de las evidencias acumuladas y los
resultados de las pruebas, datos para determinar el tipo adecuado de informe de
auditoria, y una base de análisis para los supervisores y socios.
CLASIFICACIÓN
La clasificación de los papeles de trabajo es la siguiente:

Archivo de referencia permanente
Contiene información que servirá para auditorias posteriores
Legajo de Auditoria
Los papeles de trabajo que sustentan el resultado de la auditoria
ARCHIVO DE PAPELES DE TRABAJO
Todas las asociaciones de los auditores establecen un método propio para preparar,
diseñar, clasificar y organizar los papeles de trabajo, y el auditor principiante adopta le
método de su despacho. Los conceptos generales comunes a todos los papeles de
trabajo son:
ARCHIVOS PERMANENTES. Tienen como objetivo reunir os datos de naturaleza

histórica o continua relativos a la presenta auditoria. Estos archivos proporcionan una
fuente conveniente de información sobre la auditoria que es de interés continuo de un
año a otro. Más adelante estudiaremos más acerca del archivo permanente.
ARCHIVOS PRESENTES. Incluyen todos los documentos de trabajo aplicables al

año que se está auditando. Los tipos de información que se incluyen en el archivo
presente son: programas de auditoria, información general, balanza de comprobación
de trabajo, asientos de ajuste y reclasificación y cedulas de apoyo.
CONTENIDO
La preparación adecuada de las cédulas acumuladas para documentar las evidencias de

auditoria, los resultados encontrados y las conclusiones alcanzadas es una parte
importante de la auditoria. El auditor reconoce las circunstancias que requieren una
cédula y el diseño adecuado de las cédulas que deben incluirse en los archivos.
Aunque el diseño depende de los
objetivos involucrados los papeles de trabajo deben poseer ciertas
características:
Cada papel de trabajo debe de estar identificado con información tal como
nombre del cliente, periodo cubierto, descripción del contenido, la firma de
quien lo preparó, la fecha de preparación y el código de índice.
Los papeles de trabajo están catalogados y con referencias cruzadas para

ayudar el archivo y organización.
Los papeles de trabajo completos indican con claridad el trabajo de

auditoria realizado.
Cada papel de trabajo incluye suficiente información para cumplir los objetivos
para los cuales fue diseñado.
Las conclusiones a las que se llegaron sobre el segmento de auditoria que se

esta considerando también se expresan en forma clara.
PROPIEDAD DE LOS PAPELES DE TRABAJO.
Los papeles de trabajo preparados durante la auditoria, incluyendo aquellos que

preparó el cliente par ale auditor, son propiedad del auditor. La única vez en que otra
persona, incluyendo el cliente, tiene derechos legales de examinar los papeles es
cuando los requiere un tribunal como evidencia legal. Al término de la auditoria los
papeles de trabajo se conservan en las oficinas del despacho de contadores para
referencia futura.
CONFIDENCIALIDAD DE LOS PAPELES DE TRABAJO.
De la misma manera que los libros, registros y documentos de la contabilidad respaldan

y comprueban los balances y los estados financieros de las
empresas, así también los papeles de trabajo constituyen la base del dictamen que el
contador público rinde con relación a esos mismos balances y estados financieros.
Cuando una empresa da a conocer el resultado de sus operaciones, siempre lo hace a

través de los estados financieros que ha preparado, y no mediante los libros y registros
contables o procedimientos administrativos.
El dictamen del auditor debe ser suficiente para los efectos de informar, por lo tanto no
revelará ninguna información confidencial que haya obtenido en el curso de una
auditoria profesional excepto con el consentimiento del cliente.
Si el dictamen del auditor fuera objetado o refutado el profesional puede recurrir -y en

algunos casos se ve obligado-, a presentar sus papeles de trabajo, tanto como prueba de
su buena fe, como de la corrección técnica de sus procedimientos para llegar a su
dictamen.
CÉDULAS
Para realizar un trabajo de auditoria, ya sea como empleado del departamento de

auditoria interna o como contador publico, el auditor necesitará examinar los libros
y los documentos que amparen las operaciones registradas y deberá, además conservar
constancia de la extensión en que se practicó ese examen, formulando al efecto,
extractos de las actas de las asambleas de accionistas, del consejo de administración,
de los contratos celebrados, etc. así como análisis del contenido de sus libros de
contabilidad, de los procedimientos de registro, etc. Estos extractos, análisis, notas y
demás constancias constituyen lo que se conoce como cédulas, y su conjunto
debidamente clasificado y ordenado los papeles de trabajo.
Estos documentos constituyen la base y la evidencia para el dictamen o el informe

final.
Una definición de cédulas de auditoria podría ser:

Cedula de Auditoria: Es el documento o papel que consigna el trabajo realizado por el
auditor sobre una cuenta, rubro, área u operación sujeto a su examen.
CLASIFICACIÓN
Las cédulas de auditoria se pueden considerar de dos tipos:
Tradicionales.
Eventuales.
Las tradicionales, también denominadas básicas, son aquellas cuya nomenclatura es

estándar y su uso es muy común y ampliamente conocido; dentro de estas se
encuentran las:
Cedulas sumarias.- Que son resúmenes o cuadros sinópticos de conceptos

y/o cifras homogéneas de una cuenta, rubro, área u operación.
Cedulas analíticas.- En ellas se coloca el detalle de los conceptos que

conforman una cédula sumaria.
Cedulas narrativas.- es la descripción de los procedimientos

aplicados en la ejecución de la auditoría.
Ejemplo
La cedula sumaria de cuentas por cobrar a clientes informará, por grupos homogéneos,
los tipos de clientela que tiene la entidad sujeta a auditoria: clientas mayoreo, clientes
gobierno, así como el saldo total de cada grupo. Las cédulas analíticas se harán una por
cada tipo de clientela, señalando en ellas como está conformado el saldo de cada grupo.
Las cedulas eventuales no obedecen a ningún tipo de patrón estándar de nomenclatura

y los nombres son asignados a criterio del auditor y pueden ser
cédulas de observaciones, programa de trabajo, cedulas de asientos de ajuste, cedulas
de reclasificaciones, confirmaciones, cartas de salvaguarda, cédulas de
recomendaciones, control de tiempos de la auditoria, asuntos pendientes, entre muchos
más tipos de cedulas que pudieran presentarse.
Aplicación de Técnicas y Procedimientos de Auditoría
Pruebas y evidencias en Auditoría
Pruebas de cumplimiento; los controles se aplican tal como se describe en la

documentación del programa o según lo que describa el personal de la empresa auditada y
determina si los controles se aplican en una manera que “cumple” las políticas y
procedimientos de la dirección de la empresa.
Pruebas sustantivas; son las pruebas que “sustentan” la adecuación de los controles
existente para proteger a la empresa de actividades fraudulentas. Un auditor utilizará una
prueba sustantiva para determinar o probar los errores que afectan en forma directa el
objeto bajo examen.
Evidencias
La recopilación de material que ayude en la generación de una opinión lo más correcta

posible es un paso clave en el proceso de la auditoría. El auditor debe conocer las diversas
formas de evidencias y como puede ser recopilada y examinada para respaldar los
hallazgos de la auditoría.
Luego de recopilar la suficiente evidencia, el siguiente paso es evaluar la información

recopilada a fin de desarrollar opiniones y recomendaciones finales.
Evidencia ocular;
Comparación; es observar la similitud o diferencia existente entre dos o más elementos.

Observación; es el examen ocular para cerciorarse como se ejecutan las operaciones.
Evidencia Oral; se obtiene de otras personas en forma de declaraciones hechas en el

curso de investigaciones o entrevistas. Las declaraciones que sean importantes para la
auditoría deberán corroborarse siempre que sea posible mediante evidencia adicional.
También será necesario evaluar la evidencia testimonial para cerciorarse que los
informantes no hayan estado influidos por prejuicios o tuvieran sólo un conocimiento
parcial del área auditada.
Indagación; es el acto de obtener información verbal sobre un asunto mediante

averiguaciones directas o conservaciones con los funcionarios de la empresa.
Entrevistas; pueden ser efectuadas al personal de la empresa auditada o personas

beneficiarias de los programas o proyectos.
Encuestas; pueden ser útiles para recopilar información de un gran universo de datos o
grupos de personas.
Evidencia Escrita;
Analizar; consiste en la separación y evaluación crítica, objetiva y minuciosa de los

elementos o partes que conforman una operación, actividad, transacción o proceso, con el
fin de establecer su naturaleza, su relación y conformidad con los criterios normativos y
técnicos existentes.
Confirmación; es la técnica que permite comprobar la autenticidad de los registros y

documentos analizados, a través de información directa y por escrito, otorgada por
funcionarios que participan o realizan las operaciones sujetas a examen.
Tabulación; es la técnica de auditoría que consiste en agrupar los resultados obtenidos en
áreas, segmentos o elementos examinados, de manera que se facilite la elaboración de
conclusiones.
Conciliación; implica hacer que concuerden los conjuntos de datos relacionados,

separados e independientes.
Evidencia Documental; consiste en la información elaborada, como la contenida en

cartas, contratos, registros de contabilidad, facturas y documentos de administración
relacionados con su desempeño.
Comprobación; se aplica en el curso de un examen, con el objeto de verificar la

existencia, legalidad, autenticidad y legitimidad de las operaciones efectuadas por una
empresa, mediante la verificación de los documentos que las justifiquen.
Computación; se utiliza para verificar la exactitud y corrección aritmética de una

operación o resultado.
Rastreo; es utilizada para dar seguimiento y controlar una operación de manera

progresiva, de un punto a otro de un proceso interno determinado o, de un proceso
a otro realizado por una unidad operativa dada.
Evidencia analítica; comprende cálculos, comparaciones, razonamiento y separación de

información en sus componentes.
Evidencia física; es el examen físico y ocular de activos, obras, documentos y valores,

con el objeto de establecer su existencia y autenticidad. Esta evidencia se obtiene
mediante inspección u observación directa de las actividades, bienes
y/o sucesos. La evidencia de esa naturaleza puede presentarse en forma de memorando
(donde se resuman los resultados de la inspección o de otra observación), fotografías,
gráficas, mapas o muestra materiales.
El auditor responsable de cada hallazgo utilizará papeles de trabajo para respaldar lo

encontrado, los cuales serán verificados por el coordinador. En los mismo papeles, para
cada hallazgo, (favorable o desfavorable, positivo o negativo) deberá consignarse cada
una de las pruebas obtenidas, verificando que se cumplan con las siguientes condiciones;
Suficiencia; del trabajo realizado. ¿son suficientes las evidencias reunidas para sustentar
los hallazgos, conclusiones y cualquier recomendación?. El auditor deberá recolectar
hechos reales, adecuados y convincentes, de tal manera que una persona prudente pueda
llegar a la misma conclusión a la cual él llegó.
Confiabilidad; de los antecedentes reunidos. Los antecedentes deberán ser válidos, es

decir, que reflejen la situación real del ente o área. La evidencia debe merecer la confianza
del auditor y representar el mejor dato disponible. De no ser así deberá buscarse evidencia
adicional.
Obtención de Hallazgos de Auditoria
Los hallazgos se obtendrán la información de los papeles de trabajos en los que se detalla
los hallazgos encontrados, se indicará para cada hallazgo la condición, criterio, causa
efecto o conclusión, y la recomendación que resulta del hallazgo.
Los hallazgos responden a la pregunta crítica de cuán bien o no está funcionando una
actividad. Esto significa que el coordinador deberá comparar el rendimiento real con las
normas para determinar el nivel de eficiencia, eficacia y economía de la gestión.
Todos los hallazgos negativos o positivos detectados deben tener cabida en el diagnóstico,
determinándose las causas que los determinaron. Para facilitar la redacción posterior del
informe, deberá confeccionarse en los papeles de trabajo una misma forma de anotación de
los hallazgos;
Condición; es el nivel real del rendimiento obtenido.
Criterio; es el nivel deseado, esperado o planificado del rendimiento
Causa; los factores determinantes de la variación del rendimiento (favorable o

desfavorable).
Efecto; el impacto de la variación en el rendimiento, medido en unidades

monetarias, cuando sea posible.
Conclusión; es el juicio final del auditor
Recomendación; mediante éstas se intentará superar los problemas encontrados,

evitar problemas futuros y consecuencias, con la finalidad de que la entidad auditada
adopte las medidas recomendadas. Las recomendaciones deben enfocar aspectos
significativos de la organización y de su gestión, además ser técnica y
financieramente factibles de aplicar en los entes, de acuerdo a sus propias
características.
Elaboración Informe de Auditoría en relación de Hallazgos. Con

Conclusiones y Recomendaciones.
Los informes de auditoría son el producto final del trabajo del auditor de sistemas, este
informe es utilizado para indicar las observaciones y recomendaciones a la gerencia, aquí
también se expone la opinión sobre lo adecuado o lo inadecuado de los controles o
procedimientos revisados durante la auditoría, no existe un formato específico para
exponer un informe de auditoría de sistemas de información, pero generalmente tiene la
siguiente estructura o contenido:
Introducción al informe.- se expresara los objetivos de la auditoría, el período o
alcance cubierto por la misma, y una expresión general sobre la naturaleza o extensión de
los procedimientos de auditoría realizados.
1. Observaciones detalladas y recomendaciones de auditoría.

2. Respuestas de la gerencia a las observaciones con respecto a las acciones
correctivas.
3. Conclusión global del auditor expresando una opinión sobre los controles y
procedimientos revisados.
Informe final.- como resultado de las tareas de auditoría se emitirá al finalizar la misma
un informe, que detalle los resultados obtenidos en las tareas de auditoría planificadas.
Propósito; describir porqué se efectuó la auditoría y se obtiene de la última versión del

programa de auditoría.
Alcance; se señalará con precisión el ámbito sometido a la evaluación (toda la

organización, un área, una actividad, un contrato. etc.) y la muestra analizada. Se
considerará, además las razones que hayan podido impedir una plena y libre realización de
la auditoría. Se indicará asimismo el tipo de información utilizada (contable, extra
contable, estadística, proyectada, etc.)
Metodología; se efectuará una descripción de la metodología utilizada para realizar el

examen.
Antecedentes; se describe la organización, proyecto o actividad auditada. Deberá

limitarse únicamente a la información necesaria para comprender loa hallazgos y
recomendaciones presentadas en el informe.
Información especifica; deben dejarse establecidos los hechos y circunstancias que

caracterizan la situación en estudio (hallazgos) y sus aspectos positivos o negativos,
latentes y evidentes.
Debe contener fundamentalmente información conceptual y conclusiones del análisis. Es
conveniente que los detalles analíticos se muestren como anexos.
Como mínimo el informe deberá incluir como información especifica;
Plan estratégico y presupuesto; análisis de los principales rubros de recursos y gastos a

la fecha del informe y compararlo con años anteriores. Cuantificación de metas y
objetivos incluidos en la planificación estratégica de la empresa.
Análisis del negocio; por excepción, si hay modificaciones relevantes respecto del ultimo
informe de avance.
Áreas críticas seleccionadas; se deben extraer del informe de avance y se explicará su
funcionamiento, problemas detectados, los problemas comprobables, la evidencia
recolectada, pruebas desarrolladas, comentarios resultantes y conclusiones alcanzadas.
En el análisis realizado se utilizarán los indicadores cuantitativos y cualitativos.
Sistemas de información; se detallarán los sistemas de información gerencial de que se
dispone en la organización y se evaluará su funcionamiento.
Indicadores de rendimiento; en caso de existir un sistema de información gerencial, se
requiere analizar la confiabilidad y oportunidad de los datos de base, así como también
los indicadores seleccionados. En el informe se consignará el resultado de los
indicadores de rendimiento de las áreas críticas.
En caso contrario, el equipo incluirá un conjunto de indicadores de las áreas críticas. Se

informará la opinión del ente auditado respecto a los indicadores utilizados, en el caso de
no compartir la inclusión de determinados ratios.
La conclusión es el resultado obtenido como consecuencia del análisis de cada hallazgo

específico. El informe deberá contener conclusiones cuando los objetivos de auditoría lo
requieren. Las conclusiones deberán formularse explícitamente y no dejar que sean
deducidas por los lectores.
Las recomendaciones son medidas que a juicio del grupo de auditoría permitirán a la
organización lograr más eficaz, económica y eficientemente sus objetivos propuestos,
solucionando sus actuales problemas, previendo otros y aprovechando al máximo las
posibilidades que el medio externo y sus propios recursos le ofrecen.
CAPITULO V
5. Caso práctico: Auditoría del control interno del proceso de ventas

y distribución.
5.1 Fase I: Planificación
A
Y&H AUDITORES ASOCIADOS
Programa de Auditoria
FASE I
PROCESOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN DE THE TESALIA SPRINGS

COMPANY
Empresa Auditora “Y&H AUDITORES ASOCIADOS”
Período de análisis: 1ro. De Enero al 31 de diciembre del 2006
OBJETIVOS
Obtener información preliminar de la empresa Auditada

Conocer en forma prelimar las instalaciones y los procesos utilizados
Elaborar la Planificación de la Auditoria.
No. PROCEDIMIENTOS ELAB. REF OBSERVACION

- POR P/T ES
1. Realice una visita preliminar y

conozca las instalaciones y como YH A1
funcionan los procesos a ser A2
analizados
2. Entrevístese con los Jefes de

áreas a ser auditadas y obtenga la A3
siguiente Información: YH A4
- Antecedentes A5
- Base Legal A6
- Constitución A7
- Reglamentos e instructivos que
regulan los procesos a ser
auditados
- Organigramas de la empresa y
áreas auditadas
3. Elabore la Planificación de la
Auditora, que deberá contener: A8
- Motivo
- Objetivos del examen
- Alcance
- Objetivos del Área
- Estructura de la Empresa YH
- Técnicas Y Procedimientos a
aplicarse en el transcurso del
examen
- Distribución del trabajo y tiempo
estimado
- Requerimiento de personal y
materiales de trabajo
- Cronograma de Actividades
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

Cédula Narrativa A1
FASE I

COMPANY
CÉDULA NARRATIVA
En la visita e inspección realizada a la empresa de The Tesalia Springs Company, se

confirmo que esta Empresa produce y comercializa productos de consumo masivo, y
que es una fuente de trabajo para muchos ecuatorianos.
La empresa posee la planta productora en Machachi, provincia de Pichincha, misma

que abastece de producto a todo el país llegando hasta fuera del mismo.
The Tesallia Springs Company tiene agencias en lugares estratégicos en todo el

Ecuador por lo que llega hasta el consumidor final satisfaciendo necesidades de
mismo, alcanzado beneficios para la empresa como para la sociedad.
The Tesalia Springs Company tiene una variedad de productos los mismos que están
al alcance del consumidor tales como:
Güitig Natural – ESS

Tesalia
Tesalia Sport
Energizante
Gaseosas
Te- Limonadas
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

CÉDULA NARRATIVA A2
FASE I

COMPANY
CÉDULA NARRATIVA
CONOCIMIENTO DEL PROCESO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
En la visita realizada a la compañía en cuestión se verifico que las ventas se realizan

mediante dos procesos los mismos que son: Pre-venta (oferta de productos antes de
entregar al cliente) y Auto-venta (venta directa sin ofertar el producto antes, estas
ventas son realizadas por vendedores los mismos que están controlados por
supervisores y estos por los jefes de ventas.
La venta se realiza mediante rutas ya estructuradas, para las cuales los prevendedores
utilizan notas de pedido que consta: nombre del detallista o código del cliente, la ruta,
la variedad de producto y el nombre del vendedor, después de realizada la preventa el
prevendedor regresa a la empresa a digitar el pedido para que este sea entregado al
siguiente día. Este pedido digitado es revisado por el supervisor para que el
prevendedor pueda salir de la compañía. En auto-venta no existe nota de pedido sino
una factura donde se detalla lo que compran.
Estos dos procesos están relacionados con la distribución ya que esta se lo hace
mediante el mismo esquema, para la carga de los vehículos distribuidores se lo hace a
través de la pre-venta realizada y para la autoventa se carga el vehiculo con el
historial de la venta, es decir un promedio de lo que se ha vendido en un días. Después
de la distribución de producto se efectúa la liquidación que es entregar a la caja lo
vendido en el día y lo retornado ingresar a bodega.
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

CEDULA NARRATIVA
A3
FASE I

COMPANY
CÉDULA NARRATIVA
Entrevista con el Jefe de Ventas
En la entrevista realizada al Jefe de Venta de The Tesalia Springs Company, se

determinó que el área de Ventas es la parte fundamental para la compañía, la
ventas son las que dan rentabilidad a la empresa.
Dentro del proceso de ventas se pudo determinar que existe autoventa (venta
directa al detallista) y preventa (venta mediante la oferta del producto) teniendo un
porcentaje de ventas del 40% y 60% respectivamente.
El área de Ventas necesita personal capacitado para que de esta manera su fuerza
de ventas sea competitiva por lo que cuenta con personal como:
Gerente de Ventas
Jefes de Ventas Regionales
Jefes de Ventas Zonales
Supervisores Prevendedores
Que cubren todas las regiones del País distribuidas en Sierra-Oriente y Costa.
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

CÉDULA NARRATIVA A4
FASE I

COMPANY
CÉDULA NARRATIVA
Entrevista con el Jefe de Distribución
En la entrevista realizada al Jefe de Distribución de Tesalia Springs Company S.A.,

se pudo conocer que la empresa cubre el País de producto, con rutas estructuradas,
posee agencias de distribución en todo el Ecuador lo que permiten llegar al cliente y
satisfacer sus requerimientos.
Agencias sierra:
Quito, Ambato, Cuenca, Loja, Ibarra, Riobamba, Latacunga
Agencias de la Costa
Guayaquil, Santo Domingo, Manta, Esmeraldas, Portoviejo, Machala, Quevedo
Estas agencias son oficinas en lugares estratégicos de las ciudades del Ecuador con personal
como administrador, supervisores bodegueros y digitadores que pertenecen a la empresa.
La flota de distribución cuenta con aproximadamente 160 vehículos a nivel nacional los
mismos que no pertenecen a la empresa pero que se les paga por sus servicios. Sin embargo
el área de distribución no tiene una flota propia ya que es tercerizada, por lo que no permite
tener un control apropiado de la llega de producto al consumidor final.
El área de distribución cuenta con personal como: Jefe
de Distribución
Coordinadores de distribución
Administradores de Bodega
Bodegueros
Digitadores.
Distribuidores ( Preventa- Autoventa- Regionales)
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

A5
Organigrama De Ventas
JUNTA GENERAL
GERENTE GENERAL
COMERCIALIZACIÓN
VENTAS
JEFE DE VENTAS SIERRA -

ORIENTE
JEFE DE VENTAS
REGIONAL
JEFE DE VETAS ZONAL
SUPERVISOR DE VENTAS 1
VENEDORES
SUPERVISOR DE VENATAS
2
VENDEDORES
SUPERVISOR DE VENTAS
n
VENDEDORES
JEFE DE VENTAS
REGIONAL
JEFE DE VENTAS ZONAL
SUPERVISOR 1
VENEDORES
SUPERVISOR 2
VENEDORES
SUPERVISOR n
VENEDORES
A6
Organigrama De Distribución
JUNTA GENERAL
GERENTE GENERAL COMERCIALIZACIÓ
DISTRIBUCIÓN
JEFE DISTRIBUCIÓN JEFE DISTRIBUCIÓN
BODEGA GENERAL
BODEGA GENERAL COORDINADOR DE DISTR.BODEGAS
BODEGAS
ADMINIDTRADORE
ADMINIDTRADORE
BODEGUEROS
BODEGUEROS
DISTRIBUIDORES
DISTRIBUIDORES
COORDINADOR DE DISTR
A7
Cédula Narrativa

FASE I

COMPANY
CÉDULA NARRATIVA
Constitución de la Empresa
A través de la entrevista realizada con el Gerente de la empresa se pudo conocer que la

compañía The Tesalia Springs Company S.A. se constituyó mediante escritura pública de
fecha veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno en el cantón Quito, legalmente
inscrita en el Registro de la Propiedad e inscrita en el Registro Mercantil. Se regirá por la
Ley de Compañías y demás leyes.
El domicilio principal de The Tesalia Springs Company es la ciudad de Quito, Distrito

Metropolitano, su planta productora en Machachi, sin embargo, la empresa posee sucursales
o agencias en la República del Ecuador y exterior, basándose en lo dispuesto a las leyes
aplicables.
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCESO DE VENTAS Y
DISTRIBUCIÓN DE THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.
FASE I
Planificación De La Auditoria
ENERO 2007
Y&H AUDITORES ASOCIADOS A8
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCESO DE VENTAS Y
DISTRIBUCIÓN DE THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.
PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA
Motivo Del Examen
La Auditoría del Control Interno efectuado a los Procesos de Ventas y Distribución de la
Empresa “The Tesalia Springs Company” S.A., se realizará con la finalidad de determinar
la eficiencia y eficacia de los procesos, así como también en cumplimiento al plan anual de
actividades del 2006.
Actuando de conformidad con la orden de trabajo No.2006-001 del 2 de enero del 2007.
Objetivos
Determinar el grado de cumplimiento de reglamentos que rigen para el área de
ventas y distribución.
Determinar la eficiencia y eficacia de los procedimientos de Ventas y
distribución de Tesalia Springs Company
Verificar los procedimientos de control interno establecidos para el área de ventas y
distribución.
Emitir conclusiones y recomendaciones relacionadas la administración del control,
ejecución, y coordinación con el proceso de ventas y distribución.
Alcance
La auditoría del control interno de los procesos de ventas y distribución, comprende la

evaluación de los procedimientos efectuados para el control eficiente de los procesos de
ventas y distribución, y la medición de objetivos y acciones estratégicas planteadas,
correspondientes al período comprendido entre el 1 de Enero 2006 a Diciembre del 2006.
Base Legal
La compañía The Tesalia Springs Company S.A. se constituyó mediante escritura pública
de fecha veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno celebrada ante el Notario Público
del cantón Quito, legalmente inscrita en el Registro de la Propiedad el diez de agosto de
mil novecientos veintiuno e inscrita en el Registro Mercantil el veinte de marzo de mil
novecientos setenta y tres.
The Tesalia Springs Company, es una compañía anónima constituida en la ciudad de

Quito, República del Ecuador, mediante escritura pública otorgada ante el
Notario, el veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno, por lo que se regirá por la Ley
de Compañías y demás leyes.

Metropolitano, sin embargo, la empresa posee sucursales o agencias en la República del
Ecuador y exterior, basándose en lo dispuesto a las leyes aplicables.
El capital social autorizado de la compañía es de tres millones quinientos ochenta mil de

dólares americanos (USD $3'580.000USD) y el capital social suscrito de la compañía es de
un millón trescientos treinta y nueve mil quinientos dólares americanos ($1´339.500)
dividido acciones, todas ellas nominativas ordinarias de un valor de un dólar (USD $0,90)
cada una.

novecientos veintiuno, con un capital de $ dos millones setecientos ochenta y cuatro mil
quinientos dólares.
La inscripción en el Registro Único de Contribuyentes re efectuó el diez de septiembre de

mil novecientos veintiuno, siendo la razón social THE TESALIA SPRINGS COMPANY
S.A. cuyo número de RUC es 090105742001.

La base legal que servirá como criterio profesional en el desarrollo del presente examen es
la siguiente:
Manual de Ventas
Manual de Distribución
Ley de Aguas
Ley Orgánica de la Defensa del Consumidor

Ley de Compañías
Ley y Reglamento de Régimen Tributario Interno
Código del Trabajo.
Las demás disposiciones legales, reglamentarias y normativas aplicables al presente
examen.
Objetivos De Las Áreas Auditadas
Ventas
Vender mensualmente 350.000 cajas de producto, satisfaciendo las
expectativas de los clientes.
Superar el presupuesto de ventas en un 20% del año anterior.
Tener una cobertura de mercado del 80% a nivel nacional
Asesorar al cliente sobre nuestros productos y servicios que ofrece la
Compañía.
Distribución
Llegar al consumidor con un producto en buenas condiciones
Poner en el mercado el producto a tiempo.
Tener rutas debidamente mapeada y estructurada.
Ofrecer al cliente un servicio de calidad al entregar el producto.

Estructura De La Empresa
GERENCIA GENERAL
SISTEMAS COBRANZAS
DEPARTAMENTO LEGAL
RECURSOS HUMANOS
CAPACITACIÓN
LOGÍSTICA
COMPRAS
ALMACENAMIENTO PT
DESPACHOS AGENCIAS
DE BEBIDAS
SERVICIO AL CLIENTE
111
Técnicas De Auditoría Utilizadas
Con la finalidad de cumplir los objetivos previstos para este examen y verificar el correcto
cumplimiento de procedimientos, se aplicarán las siguientes técnicas:
Oral:
 Indagación
 Entrevistas personales a los responsables de las áreas auditadas.
Documental:
 Recopilación de documentación para cruce de información.
 Verificación de datos.
 Análisis de documentos.
Ocular:
 Observación de documentación
 Análisis visual de información.
Física:
 Constatación física por medio del establecimiento de una muestra,

con la finalidad de realizar la verificación de los procedimientos de
ventas y distribución, para de esta manera ratificar o refutar la
información recopilada.
Distribución Del Trabajo Y Tiempo Estimado
El personal requerido para la realización del examen al Proceso de Ventas y

Distribución de Tesalia Springs Company es el siguiente:
Equipo de Trabajo
1 Auditor Jefe de Equipo
112
1 Auditores Operativos
1 Supervisor
1 Asesor de Ventas
1 Asesor de Distribución
El tiempo para cumplir con la auditoría del control interno a los procesos de ventas y
distribución se ha estimado 30 días laborables distribuidos en:
FASES DÍAS
Planificación Preliminar 3
Planificación Específica 5
Ejecución del Trabajo 20
Comunicación de Resultados 2
Seguimiento Será ejecutado por el personal de
control de la empresa
Total 30
Equipos Y Materiales
DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD DE UNIDAD DE

MEDIDA MEDIDA
Vehículo para transporte a 1 Unidad 1.800,00
estaciones (Alquiler)
Suministros y Materiales 2 Cajas 50,00
Flash memory 1 Unidad 30,00
Computadora portátil 1 Unidad 1.900,00
Impresora 1 Unidad 60,00
Cartucho de tinta negra 2 Unidad 25,00
Conexión red inalámbrica 1 Unidad 160,00
para Internet
Teléfono celular 1 Unidad 125
Sumadora eléctrica 1 Unidad 80,00
Fax 1 Unidad 160,00
Teléfono convencional 1 Unidad 75,00
Cámara fotográfica 1 Unidad 380,00
Grabadora 1 Unidad 155,00
Total Unidad 5.000,00
Recursos Financieros
Con la finalidad de dar cumplimiento a los objetivos de la auditoria del control interno de
los procesos de ventas y distribución, de la Empresa The Tesalia Springs Company, se ha
considerado que por la naturaleza de mismo se requiere de una inversión económica de
$5000, necesarios hasta la culminación de la auditoría
Es necesario mencionar que dichos costos los asumen Y&H Auditores Asociados, este
rubro permitirá cubrir los costos de combustible movilización, y otros adicionales que se
susciten en el transcurso de la auditoría, y que se encuentren
contemplados dentro del contrato firmado entre The Tesalia Springs Company y Y&H
Auditores Asociados.
Metodología Del Trabajo
1. El equipo de Auditoría, coordinarán acciones y elaborarán programas de

trabajo para la realización de la auditoría del proceso de ventas y distribución.
2. El auditor operativo se encargará de la realización de las entrevistas a las áreas
auditadas y del levantamiento de la información para el examen en curso.
3. El supervisor determinará el riesgo inherente, como producto de las entrevistas
e información recopilada.
4. El auditor operativo, realizará el cuestionario de control interno y ejecutarán su
aplicación, determinando de esta forma el riesgo existente.
5. Al detectar las deficiencias de control interno, el auditor y su equipo de trabajo
llevará a efecto una constatación física en base a una muestra, de todos los
procesos de ventas y distribución
6. El auditor establecerá en función de los hallazgos el riesgo de auditoría,
permitiendo de esta forma el recopilar la información necesaria que constituya
el respaldo de lo que se ha detectado.
7. Elaboración de papeles de trabajo por parte del auditor con toda la información
recopilada.
8. El auditor analizará los papeles de trabajo y de la información obtenida,
determinando de esta forma la certeza de los hallazgos.
9. El auditor elaborará el Informe de Auditoría donde consta en forma clara y
concisa los hallazgos
10. El auditor comunicará los resultados obtenidos del la Auditoría.
Cronograma De Actividades
THE TESALIA SPRINGS COMPANY

1 de enero al 31 de diciembre del 2006
Cronograma de actividades
Enero- Enero-
ACTIVIDAD Responsable Enero Febrero Febrero Febrero Marzo.
18-20 21-25 26-15 16-18
Planificación Preliminar
- Conocimiento global de la entidad
AUDITOR
- Recopilación de normativa legal vigente de las áreas auditadas
- Elaboración de la Planificación de Auditoría
Planificación Específica
AUDITOR
- Realizar programa de auditoría
- Entrevista Jefe de Ventas
- Entrevista Jefe de Distribución
- Análisis de información recopilada
- Elaboración del cuestionario de control interno
Ejecución del Trabajo

- Aplicación del cuestionario de control interno al área de Ventas
- Aplicación del cuestionario de control interno al área de Distribución
- Análisis de los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados
- Determinación del riesgo de control, mediante cuestionario aplicado a cada
área
- Evaluación de objetivos departamentales en función de riesgos
AUDITOR
obtenidos
- Cruce de información recopilada
- Verificación en forma ocular los procedimientos de ventas y
distribución
- Verificación física documentos de respaldo de las ventas y distribución
- Preparación de hoja de hallazgos
Comunicación de resultados
AUDITOR
- Elaboración de informe como resultado
- Comunicación y Presentación de informe
Seguimiento Empresa
117
5.2 Fase II: Ejecución de la Auditoría
5.2.1 Ejecución de la Auditoría del Control Interno del Proceso

de Ventas
PROGRAMA DE AUDITORIA ÁREA DE VENTAS B
FASE II
PROCESOS DE VENTAS THE TESALIA SPRINGS COMPANY
OBJETIVOS
Evaluar el sistema de Control Interno existente

Determinar las áreas críticas del proceso de Ventas.
Establecer recomendaciones y mejoras en el proceso de control interno de
ventas
N° PROCEDIMIENTOS ELAB. REF OBSERVACIÓN

POR P/T
Pruebas Cumplimiento
1. Elabore un flujograma del proceso de YH B1, B2

Ventas
2. Evalué el Control Interno utilizando el

método COSO II a través de YH B3, B4
cuestionarios y establezca el nivel de
riesgo y confianza
Pruebas Sustantivas
3. Seleccione una muestra representativa YH B5

de las ventas
118
realizadas y determine si ha cumplido
con el porcentaje de ventas diarias
establecidas.
4. Seleccione una muestra representativa B6

de clientes y realice entrevistas con la YH B7
finalidad de verificar: B8
B9
- Atención al cliente B10
- Oferta de productos al cliente
- Percheo de productos
- Llegada del producto al cliente
Solicite los retornos de producto por

5. método de auto-venta y verifique:
YH B11
- El porcentaje de retorno
- Razón del producto retornado
- Qué producto retorna con
mayor frecuencia y cantidad
Seleccione muestra representativa de

las últimas promociones asignados a
6. los vendedores y verifique si son B12
entregados efectivamente. YH B13
Solicite los pagos realizados por

concepto de publicidad de los últimos
tres meses y determine a través de
7. cuadros estadísticos si el monto B14
invertido ha tenido impacto en las YH
ventas.
Realice la medición de índices de

gestión para el área de ventas de
Tesalia Springs Company.
8. B15
Elabore las hojas de hallazgos de las YH
áreas críticas detectadas.
9. B16-
YH B22
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS B1
AUTO-VENTA
PROCESO DE VENTA DE TSCo
SALUDAR AL CLIENTE
REVISAR PUBLICIDAD
EXTERIOR
PRESENTACION DE LA
CLIENTE NUEVO EMPRESA
PRESENTARSE POR EL
NOMBRE
ANTIGUO
ESPECIFICAR ATENCION
ESTABLECER HORARIOS
DE VISITA
DESPEDIRSE
OFRECER EL REVISAR EL PRODUCTO
PRODUCTO
SI COLOCAR EL PRODUCTO AGRADECER RECORDANDOLE
ANTES DE ENTREGAR LA PROXIMA VISITA
NO
FIN
120
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS B2
PRE-VENTA
PROCESO DE VENTA DE TSCo
SALUDAR AL CLIENTE
REVISAR PUBLICIDAD
EXTERIOR
PRESENTACION DE LA
CLIENTE NUEVO EMPRESA
PRESENTARSE POR EL
NOMBRE
ANTIGUO
ESPECIFICAR ATENCION
INDICACIONES DE USO
OFRECER EL
DESPEDIRSE
SI TOMAR PEDIDO AGRADECER RECORDANDOLE LA
PRODUCTO
PROXIMA VISITA
NO
FIN
B3
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
NOMBRE DE LA ENTIDAD: THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.
PERIODO AUDITADO: 1ro. DE ENERO DEL 2006 AL 31 DE DICIEMBRE

DEL 2006
TIPO DE EXAMEN: AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO A LOS

PROCESOS DE VENTAS
OBJETIVO
Determinar la aplicación de la normativa legal, de políticas, y procedimientos existentes

para el proceso de control ventas, y establecer cumplimiento de los mismos.
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS CERRADAS
Son preguntas de carácter CERRADO (SI / NO) orientadas a conocer el desarrollo de los
procesos de ventas, así como también conocer acerca del control gerencial del área.
PREGUNTAS RESPUESTAS Pond. Calif. OBSERVACIONES

No
SI NO N/A
122
No
SI NO N/A
AMBIENTE DE CONTROL
1 Se aplica un código de ética

para el buen desempeño de los X 10 7
trabajadores?
Aplica la normativa interna

2 vigente para el control del 10 1 Existe pero no se
proceso de ventas? X aplica
Se realizan reuniones
3 mensuales para X 10 10
determinar el porcentaje
vendido con relación a lo
presupuestado?
Existe manuales de de
4 procesos para actividades de X 10 6
venta?
ESTABLECIMIETO DE
OBJETIVOS
Existe formalmente una

5 misión establecida para el área X 10 10
de ventas?
Existen objetivos en el área

6 de ventas? X 10 8
Los objetivos están enfocados

7 hacia la misión y misión? X 10 9
Se actualiza
constantemente las
8 política, normas y X 10 6
procedimientos?
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
Existe un sistema informático

para el área de
9 X 10 7
No
SI NO N/A
ventas?
10 El personal del área de ventas X 10 8

esta capacitado para su
correcto desempeño?
El personal de ventas realiza

11 sus funciones adecuadamente?
X 10 7
El área de ventas esta
preparada para efectos
12 sociales como las
paralizaciones? X 10 9
El área de ventas realiza

análisis de marcas y
13 porcentaje de ventas? X 10 9
EVALUACIÓN DE
RIEGOS
Existe supervisión en el área

de ventas?
14 X 10 7
El nuevo personal para el área
de ventas posee inducción
para que se acople fácilmente
a la empresa?
15 X 10 9
El área de ventas cuenta con
tecnología moderna para
su eficaz
funcionamiento? X 10 9
16
El acceso al sistema
informático de ventas es
restringido para el personal no
17 autorizado? X 10 8
RESPUESTA A LOS
RIESGOS
La empresa cuenta con un
18 X 10 9
No
SI NO N/A
plan de contingencia para

competir con marcas
transnacionales?
Emite pero el sistema
19 El área de ventas emite X 10 7 tiene fallas por ende
reportes gerenciales para que la información no es
estos sean confiable
controlados y revisados?
El distribuidos es el
20 El procesos de auto venta responsable del
tiene asegurado el producto X 10 5 producto después de
de entrega? salido de la empresa
ACTIVIDADES DE
CONTROL
21 El departamento de Control X 10 6
Interno evalúa constantemente
los
procesos de ventas?
22 El sistema informático de X 10 7
ventas reporta información
confiable?
23 Se realiza visitas inesperadas

a los clientes para determinar X 10 8
si se efectúa la venta con sus
ofertas?
24 Las funciones en el área de

ventas están debidamente
segregadas? X 10 8
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
Existe comunicación en todos

25 los niveles jerárquicos del
área de Ventas? X 10 8
No
SI NO N/A
26 Los clientes conocen las

políticas de ventas de la X 10 5
empresa?
7 Las decisiones tomadas X 10 9
son a través de un análisis
de información recibida?
28 Las personas que X 10 8
necesitan pueden acceder
fácilmente la información?
SUPERVISIÓN Y
MONITOREO
29 Se da seguimiento a la X 10 7
mejora de los procesos de
ventas?
30 Se comprueba que el X 10 1
control se realiza o se
cumpla a cabalidad?
31 Se efectúan
comparaciones mensuales X 10 9
de las ventas con las
históricas?
TOTAL 310 232
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

Y&H AUDITORES ASOCIADOS B4
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
Calificación del riesgo:CR= CT*100

PT
CR=232 x 100
300
CR=74,83% NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
RIESGO CONFIANZA
Riesgo alto 15%-50% Riesgo bajo

Modera. Alto 51%-59% Modera. Bajo
Moderado 60%- 66% Moderado
Moderado Bajo 67% - 75% Modera. Alto
Bajo 76% - 95% Alto
rol interno se determino que nivel de riesgo es de 74.83% que representa a un riego moderado bajo por ende la confianza
REPORTE DE VENTAS POR MARCA DE TSCo

VENTAS REALIZDAS B5
01/10/2006 AL 31/12/2006
VENTAS (Cajas)
% DE % DE
VARIACIÓN CUMPLIM. CUMPLIM.
PRESUPUESTADO OCTUBRE NOVIEMBRE POR MES OCT NOV.
GASEOSAS 22000 20312 21557 1245 *92% *98%
AGUAS 120000 156284 137896 -18388 130% 115%
ENERGIZANTE 125000 132520 170770 38250 106% 137%
HIGRATANTES 7000 4013 5092 1079 *57% *73%
ICE 4000 3989 3679 -310 100% *92%
278000 317118 338994 21876 114% 122%
 Producto que no
* Ventas que no cumple el
cumplen lo presupuesto por
presupuestado más de 40%
Observaciones:
A través de una muestra de ventas realizadas en el último trimestre del año 20006, se realizo el
análisis de las ventas de los meses comprendidos en octubre y noviembre del 2006, donde se
determinó que las ventas de TSCo en su mayoría de marcas si están cumpliendo el presupuesto
de cajas vendidas por mes, sin embargo se verificó que en el mes de octubre y diciembre las
gaseosas no han cumplido el presupuestó llegando a vender el 92% y 98% respectivamente, así
como también bebidas como el hidratante (Tesalia Sport) que en octubre alcanzo una venta de
57% y en noviembre 73% y en Ice Jugos y Te que sus ventas en representaron en noviembre el
92%.Por ende los demás productos son los que representa mayor ingreso para la compañía.
La competencia mantenida con grandes transnacionales no permite una venta al 100% de los
productos de Tesalia Springs Company por lo que la producción de producto se realiza en base al
nivel de ventas mensuales.
B6
ENTREVISTAS A CLIENTES DE THE TESALIA SPRINGS
COMPAÑY
TEMA: ATENCIÓN CLIENTE

OBJETIVO: Determinar la calidad de servicio al cliente impartido por parte de la Fuerza de
Ventas.
Desarrollo:
1. La atención ofrecida por parte de los vendedores es:

Muy Buena……………Buena ……….….. Regular…..………Mala……………
2. El vendedor ofrece todos los productos que tiene la empresa?

Si……….. No………….
3. El vendedor Perchea los productos?

Si………. No…………..
4. El producto llega en buenas condiciones y a

tiempo? Si………….. No…………
Observaciones:
Después de haber realizado la entrevista a un grupo de clientes se determino que:

Atención al cliente es deficiente
El percheo no se realiza
No se ofertan los productos
CÉDULA NARRATIVA B7
PROCESOS DE VENTAS DE THE TESALIA SPRINGS COMPANY

plicar una entrevista a los mismos, se determinó que los vendedores no son corteses y atentos con los clientes, llegan al c
a.
también vendedores que demuestran lo contrario, son

uosos y muy cordiales al momento de realizar la visita a los clientes de manera que el detallista esta conforme con la at
del total de vendedores el 45% representa una mala imagen a la empresa, ya que el cliente no se siente a gusto con la a
.
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:
130
CÉDULA NARRATIVA
B8

CÉDULA NARRATIVA
Oferta de Productos
r que los vendedores no ofertan de forma adecuada todos los productos The Tesalia Springs Compaña, por lo que el cliente
res ofrecen el producto, solo llegan a tomar el mismo de siempre lo que hace que no exista una venta eficiente, por ende e
CÉDULA NARRATIVA
B9

CÉDULA NARRATIVA
Percheo de Productos
En la entrevista aplicada a los clientes se determinó que el vendedor

no perchea el producto, existiendo dos razones:
El cliente o detallista no desea

El vendedor no lo hace
producto, pero no lo hace, el 75% de los clientes manifestaron que no perchean el producto, además no saben que signifi
).
El 10% de los clientes entrevistados manifestaron que ellos arreglan

el producto ya que no desean que el vendedor lo haga
CÉDULA NARRATIVA
B10

CÉDULA NARRATIVA
Llegada de producto
cto si llega en buenas condiciones y a su vez llega en la fecha determinada, sin embargo existe una toma de mal pedid
B11
REPORTE DE CARGA RETORNO
TSCo
OCTUBRE NOVIEMBRE
PRODUCTO CARGA RETORNO % CARGA RETORNO %
Gaseosas 35660 13088 37% 32994 11376 34%
Güitig 68630 13404 20% 61689 14797 24%
Energizante 4758 1099 23% 5367 1005 19%
Tesalia 94109 13036 14% 102580 13593 13%
Tesalia Sport 5852 1637 28% 7415 2323 31%
Ice Te 1423 641 45% 863 341 40%
Limonadas 4432 1224 28% 724 436 60%
Total 214864 44129 20,54% 211632 43871 20,73%
Productos que poseen mayor porcentaje de retorno
Observaciones:
Retorno Producto
Después de revisar el reporte de los retornados en los últimos meses del 2006, se
determinó el porcentaje de retornos de 20,54% en el mes de octubre y un 20.73% en el
mes de noviembre por ende el producto que de mayor retorno es Ice Te con un retorno
del 45% en el mes de octubre seguido de gaseosas con un porcentaje de 37%, en el mes
de noviembre el producto que mas retorna es limonadas con un 60% seguido de Ice Te
con 40%, gaseosas con 34% de retorno, el motivo de retorno es porque no existe una
numerosa demanda .
134
B12
ENTREVISTAS A CLIENTES DE THE TESALIA SPRINGS
COMPAÑY
TEMA: ATENCIÓN CLIENTE

OBJETIVO: Determinar la si los obsequios, descuentos y promociones han llegado
efectivamente al cliente
Desarrollo:
1. El vendedor ofrece todos los productos que tiene la empresa

con promociones?
Si……….. No………….
2. Las promociones son entregadas efectivamente con el

producto comprado?
Si………. No…………..
Observaciones:
Después de haber realizado la entrevista a un grupo de clientes se determino que:
En preventa si se entregan los obsequios y demás

En autoventa no ya que la factura se realiza en el momento de la compra
B13
CÉDULA NARRATIVA

CÉDULA NARRATIVA
Promociones
on entregados a los detallistas en pre-venta, sin embargo el auto-venta no ya que se factura al momento de la compra por e
que existe una falencia en el sistema de facturación debido a que no se ingresa al sistema todo lo que reporta la factura. De
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

B14
REPORTE CONSOLIDADO PUBLICIDAD
TSCo
T0TAL
GASTO OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TRIMESTRE
GASTO PUBLICIDAD $98.836,26 $63.706,26 $87.530,00 $250.072,53
VENTAS DE PRODUCTO
TSCo
T0TAL
VENTAS OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TRIMESTRE
VENTAS $170.619,51 $158.890,77 $173.778,41 $503.288,69
Observaciones:
Comparación:
MESES PUBLICIDAD VENTAS VARIACIÓN

OCTUBRE $98.836,26 $170.619,51 58%
NOVIEMBRE $63.706,26 $158.890,77 40%
DICIEMBRE $87.530,00 $173.778,41 50%
VENTAS & PUBLICIDAD
$200.000,00
$180.000,00
$160.000,00
$140.000,00
$120.000,00
$100.000,00
PUBLICIDAD
$80.000,00
VENTAS
$60.000,00
$40.000,00
$20.000,00
$0,00
01234
M ESES ( Ú LT IM O T R M IEST R E)
Observaciones:
En el gráfico se identifica que la publicidad de la empresa de los últimos meses representa un gasto alre
B15
INDICADORES DE GESTIÓN
PROCESOS DE VENTAS
Período de análisis: 1ro. De Enero al 31 de diciembre del 2006 La
empresa posee índices de gestión pero no los aplica:
Indicadores de Gestión:
Cajas vendidas por vendedor

Cajas vendidas / Número de vendedores
= 328056 / 30
= 10935,20
Se ha escogido el promedio mensual de ventas para determinar las cajas vendidas por
vendedor, teniendo como resultado que por cada vendedor (prevendedor) se vende
10935,20, por tanto es un INDICADOR FAVORABLE
Cumplimiento de ventas
Ventas reales / Ventas Presupuestadas
= 7000/ 5092
= 73%
El cumplimiento de la venta de Tesalia Sport fue de 73% en relación con lo presupuestado
este siendo un INDICADOR ACEPTABLE, ya que dentro de los objetivos esta cumplir al
100% de lo presupuestado
Efectividad de venta
Clientes Atendidos / Clientes por Ruta
= 79 / 100
= 78%
La efectividad de la venta fue del 78%, es decir que no se atendió a todos los clientes
de la ruta, por lo que es un INDICADOR ACEPTABLE
B15
Desarrollo de Oportunidades
Atendidos Actuales / Nuevos Clientes
= 100 por ruta / 5 (Por semana)
= 20 al mes
Este INDICADOR ES FAVORABLE, muestra que por cada 5 nuevos clientes nuevos
tenemos veinte oportunidades al mes de crecimiento.
Nivel de Rechazo
Cargas producto / Retorno Productos
= 211632 / 43871
= 20,73%
Este índice nos muestra que por cada 43871 cajas mensuales de retorno el nivel de retorno
es de 20, 73%. Este indicador es DEFIDIENTE, debido al porcentaje de retornos.
B16
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: La fuerza de ventas incumple el presupuesto de ventas asignado para cada

producto.
Criterio: Dentro de los objetivos del área de ventas y por ende de la empresa esta
estipulado cumplir con lo presupuestado, de modo que se incrementen las
ventas a su vez los ingresos, hecho que no se esta cumpliendo.
Efecto: El incumplimiento de metas no permite abrir nuevos de mercado, incrementar

ingresos, así como también permitimos el ingreso de la competencia.
Causa: La falta de control por parte de los supervisores se ha reflejado en el

incumplimiento de objetivos, así como también la rotación de personal
hacho que no permite que el vendedor maneje bien el sistema de ventas. A
su vez la falta de comunicación de objetivos así como también la falta de
comunicación de consecución de los mismos no permite tener un
conocimiento amplio y exacto de los objetivos.
Conclusión: El incumplimiento de objetivos se ve reflejado en los ingresos de la

empresa, siendo para esta empresa, la parte fundamental del giro del
negocio
Recomendación:
Al Gerente de Ventas
Cumplirá con los objetivos de la empresa que es el eje principal para

seguir creciendo
Al jefe de Ventas y Supervisores
Dará a conocer cuales son los objetivos del área, y en si, el plan
estratégico de la empresa.
Controlara las rutas visitadas por los supervisores para
determinar si efectivamente se realizo la venta.
Emitirá un reporte mensual donde se detalle el producto que no ha
cumplido con el presupuesto.
Al Jefe de Personal
Realizará la inducción al personal de ventas antes de ingresar

formalmente a sus tareas
Disminuirá la rotación del personal de ventas ya que provoca debilidad
al departamento.
Al
vendedor
Trabajará con responsabilidad, de modo que se cumpla con lo

presupuestado lo que incrementara ingresos para la compañía por ende
para él.
B17
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: La atención al cliente es inadecuada por parte de los prevendedores de The

Tesalia Springs Compañy.
Criterio: Al realizar una inadecuada atención con el cliente, es decir dar un mal
servicio, el vendedor está incumpliendo con el manual de funciones del área
de ventas, artículo 15, donde estipula que es función del vendedor ser
cortes, amable, y aún más presentarse intachable ante el cliente.
Efecto: Al otorgar un mal servicio al cliente, estamos presentando una mala imagen la
empresa y por ende el cliente preferirá otros servicio ya que el cliente no se
siente a gusto es decir , perdida de clientes y de mercado.
Causa: La falta una inducción adecuada, capacitación del servicio al cliente y control
permanente influye para que el vendedor no actué de forma correcta con los
clientes o detallistas.
Conclusión: La atención al cliente es la clave para atraer más mercados ya que vine
como un valor agregado del producto, pero en THE TESALIA SPRINGS
COMPAÑY no se ejerce, a no ser que exista una presión por parte de jefes.
Esto inadecuada atención hace el cliente no este a gusto con el servicio que
ofrece la empresa.
Recomendación:
Establecerá estrategias para que el servicio al cliente mejore como el

dar uniforme a los vendedores de manera que le cliente no se queje
por su aspecto a su vez ayudando a la imagen corporativa de la
empresa.
Implantará políticas para que exista una mejor atención al cliente y
esta se vea reflejada en las ventas
Al jefe de
Ventas
Realizará vistitas inesperadas para verificar directamente como se esta

efectuando la atención al cliente.
Hará cumplir con las políticas establecidas por la gerencia Mantendrá
una comunicación amplia para determinar el por que no se dio una
atención adecuadas.
Al supervisor
Controlará las rutas visitadas constantemente

Emitirá informes donde se estipule novedades encontradas en las
supervisiones realizadas.
Al Jefe de Personal
Realizará capacitaciones donde se trate la atención al cliente

Al vendedor
Tendrá en cuenta que ser cortes, amable y aseado es propio de cada

persona. Por lo que no hace falta que exista una persona para
presionar en algo que vine como un principio y valor de las personas
Preguntará al cliente si esta a gusto con su servicio
B18
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: Lo vendedores y entregadores de Tesalia Springs Company, no perchean el

producto siendo esta función de los mismos.
Criterio: Dentro de las funciones de los vendedores y entregadores esta “perchear el

producto” o arreglar el producto que forma parte de la compañía, hecho que
se esta incumpliendo y por ende se esta incumplimiento el artículo N° 22
del manual de funciones de la empresa.
Efecto: La falta de percheo de productos no permite que le producto de tesalia se

visualice al público por ende que el consumidor final elija otro y no un
producto de TSCo.
Causa: El percheo no se ejecuta o efectúa porque el vendedor o distribuidor no lo

realiza sabiendo que es función de el hacerlo. Este hecho de da porque no
existe un control adecuado para determinar si se esta cumpliendo con las
funciones que le compete al vendedor
Conclusión: El percheo se lo realiza para que las marcas de los productos de la empresa
estén siempre visibles a los consumidores sin embargo no se esta realizando
este proceso mismo que es función del vendedor y distribuidor
Recomendación:
Hará cumplir con los procedimientos establecidos en el manual de

funciones e implementará sanciones con el fin satisfacer los
requerimientos del cliente, por ende alcanzar objetivos en base al
cumplimiento de funciones.
Al jefe de
Ventas
Efectuará una comunicación profunda para determinar las razones

porque no realizan el percheo.
Determinará mediadas para los clientes que no desean que se realice el
percheo (Como: informar las Políticas de la empresa al cliente.)
Al supervisor
Controlará las rutas realizando visitas constantemente

Al vendedor y Distribuidor
Comunicará los motivos porque no se realizo el percheo con el

objetivo de identificar los clientes que no gustan de un percheo de
producto.
Preguntará al cliente si esta a gusto con su servicio y así poder mejorar
el mismo.
B19
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: Lo vendedores de Tesalia Springs Company, no ofertan los productos a los

detallistas o clientes.
Criterio: Una de las principales funciones de los vendedores es indicar al cliente la

variedad de productos que posee la empresa, el precio así como también las
ofertas, promociones y descuentos de los mismos. Esta función se esta
faltando, la misma que esta acentuada en el articulo N° 35 del manual de
funciones para el área de ventas
Efecto: El no ofertar el producto provoca que los clientes no conozcan sobre las
marcas de productos y sus descuentos, por lo que solo se rigen al mismo
pedido siempre. Este hecho influye en las ventas ya que menos oferta de
productos menos rotara
Causa: La oferta de productos no se realiza porque el vendedor no posee un control por

parte de sus superiores lo que hace que este solo tome el mismo pedido. A
su vez la falta de comunicación, inducción y capacitación influye para este
hecho ya que impide que el vendedor tenga un amplio conocimiento de los
productos.
Conclusión: No existe un debido control así como también una adecuada comunicación
en al área de ventas por lo que la empresa corre el riesgo de que la
competencia ingrese.
Recomendación:
Incrementará los niveles de comunicación en el área de ventas

determinando reuniones con los trabajadores semanalmente con el
objetivo de conocer todos motivos de incumplimiento permitiendo una
toma de decisiones adecuada.
Al jefe de Ventas
Informará al personal de ventas las nuevas promociones, descuentos y

productos con el objetivo mantener actualizados al personal y a su
vez mantener al cliente informado.
Al supervisor
Visitará y supervisará las rutas asignadas para determinar si se efectúa la

oferta de productos correctamente.
Preguntará al cliente si se le esta atendiendo debidamente con el
objeto de controlar la llegada del producto al cliente.
Preguntará constantemente que descuentos existe para que de esta

manera pueda ofertar el producto de forma adecuada.
B20
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: Los retornos de los productos de The Tesalia Springs Company son
excesivos, sobrepasa el monto autorizado que es 25% de la carga efectuada
debido a que toman el pedido inadecuado o la carga historial no es la
adecuada.
Criterio: Dentro de las políticas establecidas por el área de ventas se establece que los
retornos no deben exceder de un 25% del total de la carga, por lo que se esta
incumpliendo lo estipulado, por ende no se esta cumpliendo los objetivos de
la empresa.
Efecto: Lo expuesto da lugar a que no exista rotación de productos, incremento

de bajas de producto debido a que retornan maltratados, menos ventas y por
ende menor ingreso.
Causa: En las rutas de auto-venta el retorno se da por que la carga de producto es

basada en un historial de un mes, en rutas de pre-venta la carga se realiza
según la venta anterior sin embargo existe retorno cuando los vendedores
toman mal el pedido. Esto implica una falta de control el las cargas de
producto así como también en el momento de las ventas.
Conclusión: No existe un control adecuado en los retornos de producto, por lo que la

empresa esta incumpliendo con las políticas de la empresa, así como
también con los objetivos de la empresa.
Recomendación:
Hará cumplir con las políticas y objetivos del área de ventas, siendo
estas la base para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Al jefe de Ventas
Controlará que los retornos estén dentro del margen establecido por
la gerencia de modo que exista una venta que cumpla con las
expectativas de los clientes por ende dando un beneficio a la empresa
Revisará las cargas de productos con relación al dato historial,
teniendo como base un dato más actual que servirá para disminuir el
retorno de producto
Tomará datos más reales para las cargas de producto de auto- venta,
los mimos que deben ser menores de un mes ya que las ventas no son
estáticas de este modo será más efectiva la venta
Al supervisor
Controlará y supervisar las rutas determinando así el movimiento de

la ruta con lo que se puede verificar si se llego al punto de venta
Determinará los motivos del retorno tratando así de disminuir las
cargas a las rutas menos óptimas en sus ventas.
supervisiones realizadas que ayudaran a la toma de decisiones
oportunamente.
Tomará el pedido correctamente, para lo cual deberá repetir el pedido

con el cliente verificando si este es el adecuado,
Venderá el producto que este con fecha próxima a caducarse
ayudando a la reducción de bajas y a su vez optimizando producto.
B21
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: Las promociones no son entregadas efectivamente a los clientes.
Criterio: Según resolución de la Gerencia las promociones tiene que ser entregadas a los
clientes hecho que nos e esta dando y por ende se esta incumpliendo la
disposición constante en memorando No.200607001 de fecha 15 de enero
del 2006, ya que se están desviando de su entrega efectiva en el proceso de
auto-venta.
Efecto: El incumplimiento de la entrega efectiva de las promociones hace que el

cliente no este satisfecho con los beneficios que otorga la empresa por la
venta de su producto. Esto implica que el detallista escoja productos que le
beneficien más. En la falta de entrega juega también la imagen de la
empresa ya que se ve como una compañía que solo quiere su beneficio a
través de terceros.
Causa: El deficiente control en las rutas de auto- venta incide en que las promociones no
lleguen a su punto. La inexistencia de control de facturas firmadas por los
clientes certificando que en realidad llego el producto a sus manos.
Conclusión: La falta de control en la entrega de promociones impide que estas lleguen al

detallista quedándose con los distribuidores.
Recomendación:
Al Gerente d Ventas
Determinará políticas de manejo de promociones y a su vez

hacer cumplir como:
Pedir una copia de cédula de identidad al cliente que certifique

que recibió el producto
Exigir que las facturas estén con el recibido del cliente, es decir con
su rubrica y número de cédula.
Sancionará a los vendedores que no entreguen el producto al público o

cliente.
Al jefe de Ventas
Cumplirá con los controles determinados por la gerencia
Pedir a los vendedores que las facturas lleguen con la firma

original de l cliente y su numero de cedula
Implantará estrategias para que las promociones lleguen al cliente y
no se desvíen a terceros:
Pedirá a los vendedores que las facturas lleguen con la firma

Tomará decisiones para los distribuidores que no cumplen con sus
funciones en base a reportes
Al supervisor
Controlará y supervisar las rutas con el objeto de verificar si las

promociones son entregadas satisfactoriamente.
Preguntará al cliente si las promociones son entregadas
satisfactoriamente caso contrario preguntar al distribuidor porque no
se entrego, con el fin de tener un control en la entrega de promociones
Entregará efectivamente las promociones a los clientes para lo cual

pedirá respaldos respectivos como firmas y copia del a cedula de
identidad.
B22
HOJA DE HALLAZGOS
PROCESOS DE VENTAS

Condición: La publicidad no se refleja en las ventas mensuales, el gasto es alto

comparado con las mismas
Criterio: El gasto publicidad en el reglamento interno de la empresa referente a

Gastos de Publicidad artículo 6 estipula que –la publicidad debe tener un
impacto en las ventas –, pero no se esta evidenciando, el gasto representa un
porcentaje alto dentro de las ventas
Efecto: La publicidad no esta siendo transmitida en medios que el mercado masivo o

meta capte o asimile por lo que las ventas no incrementan. Esto implica a su
vez que la competencia este ganado mercado.
Causa: El excesivo gasto en publicidad se da porque no existe un control del mismo al

momento de aprobar el presupuesto de este gasto, Así como también no
existe un análisis de proyecto de publicidad para determinar si es viable.
Conclusión: No existe un control adecuado del gasto publicidad lo que incide a que este
sea alto y a su vez no se refleje en las ventas.
Recomendación:
Al Gerente de Marketing
Analizará la viabilidad del proyecto con el objetivo de determinar si
llegara al mercado meta a su vez si este tendrá impacto en las ventas,
de manera que se aprobará o no el proyecto
Considerará ofertas de proveedores del servicio de publicidad,
ayudando a la reducción del gasto.
Presentará informes sobre lo gastado por proyecto al mes con relación
a lo aprobado determinando así lo que se el sobrante del proyecto, el
mismo que servirá para una reinversión
Al Gerente Financiero
Aprobará el presupuesto según análisis de las ventas con relación al

gasto publicidad.
Revisará reportes de lo gastado para determinar si lo
planificado por la gerencia de marketing es real.
Control Interno
Analizará lo aprobado en el mes anterior y lo planificado para el

nuevo mes
Pedirá información de ajustes o sobrantes de lo aprobado
anteriormente.
Pedirá respaldos de los gagos, archivo que permanecerá de respaldo y
a su vez para verificar los gastos realizados.
Analizará la incidencia de la publicidad en las ventas para aprobar el
nuevo gasto de publicidad
Emitirá un reporte o informe determinando si hubo gasto excesivo o
no, el mismo que servirá para la toma de decisiones de la gerencia.
5.2.2 Ejecución de la Auditoría del Control Interno del Proceso de
Distribución
C
PROGRAMA DE AUDITORIA ÁREA DE DISTRIBUCIÓN
FASE II
PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN THE TESALIA SPRINGS COMPANY
OBJETIVOS
Evaluar el sistema de Control Interno existente en el área de Distribución.

Determinar las áreas críticas del proceso de Distribución.
Establecer recomendaciones y mejoras en el proceso de control interno de
Distribución
N° PROCEDIMIENTOS ELAB. REF OBSERVACION

POR P/T ES
Pruebas Cumplimiento
1. Elabore un flujograma del proceso C1

de Distribución C2
2. Evalué el Control Interno utilizando C3

el método COSO II a través de C4
cuestionarios y establezca el nivel
de riesgo y confianza.
Pruebas Sustantivas
3. Seleccione una muestra C5

representativa de los despachos y
verifique si están debidamente
respaldados y autorizados.
4. Solicite una muestra de guías de C6

remisión y verifique:
- La carga de los vehículos
- La revisión efectuada
- Llegada de la carga a su punto de
venta
5. Solicite las bajas de producto

efectuadas en la cta. de recepción y C7
despacho y determine lo siguiente:
- Bajas con relación a las ventas
- Identifique las causas
- Que producto se esta dando más de
baja
- Causas para dar de baja
Verifique si los distribuidores están

6. cubriendo todas las rutas establecidas C8
en los días determinados
Realice la medición de índices de

gestión para el área de Distribución
7. de Tesalia Springs Company.
C9
Elabore las hojas de hallazgos de las
áreas críticas detectadas.
8. C10
C11
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

C1
FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN BODEGAS PAÍS

BODEGAS PAIS BODEGAS DE P/ T
MACHACHI
LOGISTICA FLOTA
INGRESO EGRESO
BODEGA PRODUCTO
Inventario físico
(piso)
Recopilación de
información
Ordenes de
carga y despachos
Carga del
camión
Ingreso a
bodega
Enlace al sistema
comercial Kruger
159
CÉDULA NARRATIVA
C2
PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN DE THE TESALIA SPRINGS COMPANY

CÉDULA NARRATIVA
A través de la revisión de procesos se determinó que:
1.-Las Jefaturas de cada una de las bodegas propias y de terceros remiten

diariamente el reporte de sus existencias físicas al Departamento de
Logística (Inventario físico diario).
2.- Con la información emitida por cada una de las bodegas propias y de
terceros es recopilada por el departamento de Logística y elabora un
consolidado de requerimientos (Requerimiento de producto y
despacho).
3.- La Jefatura de Logística en Machachi recibe la información de

requerimientos y despacho de productos a bodega y genera las ordenes de
carga y despachos que son recibidas mediante el sistema comercial Kruger
generando la guía de despacho), inmediatamente se coordina con la flota
(vehículo) y realiza el traslado del producto.
4.- Mediante la transacción realizada (guía de despacho), se recibe el

producto en bodega y se genera el respectivo documento de ingreso
(Ingreso a bodega)
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:
160
C3
NOMBRE DE LA ENTIDAD: THE TESALIA SPRINGS COMPANY S.A.
PERIODO AUDITADO: 1ro. DE ENERO DEL 2006 AL 31 DE DICIEMBRE

DEL 2006
TIPO DE EXAMEN: AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO A LOS

PROCESOS DE VENTAS
OBJETIVO
Determinar la aplicación de la normativa legal, de políticas, y procedimientos existentes

para el proceso de control de Distribución y establecer cumplimiento de los mismos.
CUESTIONARIO DE PREGUNTAS CERRADAS
Son preguntas de carácter CERRADO (SI / NO) orientadas a conocer el desarrollo de los
procesos de ventas, así como también conocer acerca del control gerencial del área.
RESPUESTA
Po Cal
S OBSERVACIONES
nd if.
No PREGUNTAS
N N/
SI
O A
AMBIENTE DE CONTROL
1 Se aplica un código de ética X 10 7

para el buen desempeño de
los trabajadores?
2 Aplica la normativa interna 10 1 Existe pero no se

vigente para el control del X aplica
proceso de Distribución?
3
Se realizan reuniones X 10 9
mensuales para determinar la
eficiencia de distribución?
4 Existe manuales de de X 10 6
procesos para actividades de
Distribución?
ESTABLECIMIETO DE
OBJETIVOS
5 Existe formalmente una

misión establecida para el X 10 10
área de Distribución?
6 Existen objetivos en el área X 10 7

de Distribución?
7 Los objetivos están X 10 8 Lo están pero no

enfocados hacia la misión y se cumple
misión?
8 Se actualiza constantemente X 10 9
las política, normas y
procedimientos?
IDENTIFICACIÓN DE
EVENTOS
9 Existe un sistema informático X 10 7

RESPUESTA
Po Cal
S OBSERVACIONES
nd if.
No PREGUNTAS
N N/
SI
O A
para el área de Distribución?
10 El personal del área de 10 8

Distribución esta capacitado X
para su correcto
desempeño?
11 El personal realiza de forma X 10 8

adecuadas sus funciones?
12 El área de distribución esta

preparada para efectos X 10 7
sociales como las
paralizaciones?
13 El área de distribución cubre

todo las zonas estructurados X 10 8
EVALUACIÓN DE RIEGOS
14 Existe supervisión en el área X 10 8

de Distribución?
15 El nuevo personal para el

área de distribución cuenta X 10 9
con inducción para que se
acople fácilmente a la
empresa?
16 El área de Distribución
cuenta con tecnología X 10 7
moderna para su eficaz El distribuidos es
funcionamiento? el responsable del
producto después
17 El acceso al sistema de salido de la
informático de Distribución es X 10 9 empresa
restringido para el personal
no autorizado?
RESPUESTA A LOS
RIESGOS
18 La empresa cuenta con un X 10 8

plan de contingencia para
RESPUESTA
Po Cal
S OBSERVACIONES
nd if.
No PREGUNTAS
N N/
SI
O A
paralizaciones?
19 El área de distribución emite X 10 9

reportes gerenciales para
que estos sean controlados y
revisados?
20 El producto tiene seguro en 10 8

el momento que se distribuye X
al resto del país?
21 Las bajas de productos están X 10 5

debidamente justificadas?
ACTIVIDADES DE
CONTROL
22 El departamento de Control X 10 6
Interno evalúa
constantemente los procesos
de Distribución?
23 El sistema informático de
distribución reporta X 10 7
información confiable?
24 Se realiza verifica
constantemente las cargas, X 10 0
retornos realizados por los
distribuidores?
25 Los guardias revisan las

salidas de los distribuidores X 10 6
con sus respectivos
respaldos?
INFORMACIÓN Y
COMUNICACIÓN
26 Existe comunicación en todos

los niveles jerárquicos del X 10 8
área de Distribución?
RESPUESTA
Po Cal
S OBSERVACIONES
nd if.
No PREGUNTAS
N N/
SI
O A
27 Los clientes conocen las X 10 6
políticas de distribución de la
empresa?
28 Las decisiones tomadas son X 10 8
a través de un análisis de
información recibida?
29 Las personas que necesitan X 10 8
pueden acceder fácilmente la
información?
SUPERVISIÓN Y
MONITOREO
30 Se da seguimiento a la X 10 8
mejora de los procesos de
distribución?
31 Se comprueba que el control X 10 7
se realiza o se cumpla a
cabalidad?
7
Se verifica que la distribución X 10
32 cubra todas las rutas
establecidas?
TOTAL 320 229
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

Y&H AUDITORES ASOCIADOS C4
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
Calificación del riesgo:CR= CT*100

PT
CR=229
320
CR=71.56% NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
RIESGO CONFIANZA
Riesgo alto 15%-50% Riesgo bajo

Modera. Alto 51%-59% Modera. Bajo
Moderado 60%- 66% Moderado
Moderado Bajo 67% - 75% Modera. Alto
Bajo 76% - 95% Alto
trol interno se determino que nivel de riesgo es de 71,56% que representa a un riego moderado bajo por ende la confianza
C4
C5
DESPACHOS CON RELACIÓN A SUS RESPALDOS Y AUTORIZACIÓN
NO.- DISTRIBUIDOR RUTA RESPALDO AUTORIZACIÓN

SI NO SI NO
1 Juan Pérez 612 X X
2 José Segovia 613 X 
3 Manuel Reinoso 615 X 
4 María Gálvez 618 X X
5 Estefanía Rosero 911 X X
6 Aníbal Alarcón 912 X X
7 Francisco Páez 617 X X
8 Nicolás Granja 610 X X
9 Soledad Freire 616 X 
10 Carmen Herrera 601 X X
11 Renato Alban 911 X X
12 Freddy Gallardo 913 X X
13 Rafael Enríquez 914 X X
14 Xavier Andrade 915 X X
15 José Luís Andrango 910 X X
TOTAL 12 3 12
r que el 80% de despachos salen de la empresa con su respectiva guía de remisión así como también el 80% con su respec
CÉDULA NARRATIVA
C6

CÉDULA NARRATIVA
Carga, despacho y llegada de producto
A través de una verificación en el momento de la carga, despacho y llegada

de producto al punto de venta, se pudo determinar que la carga de producto
se realiza según los datos de la guía de remisión misma que sale después de
digitar el pedido en el sistema informático de distribución.
La carga es revisada por el bodeguero seguido del guardia de seguridad el

mismo que verifica que la carga este igual a la guía de remisión, verifica a su
vez que contenga todos los requisitos para poder salir de la empresa
correctamente
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:
f
C7
RESUMEN DE BAJAS 2006
THE TESALIA SPRINGS COMPAÑY

Fuera
AÑO Rotura Cajas Valor
Estándar
ene-06  3.483 2.543 6.026 17.820,00
feb-06  2.845 3.216 6.061 16.421,00
mar-06  4.602 5.591 10.193 18.081,50
abr-06  5.159 4.973 10.132 21.752,02
may-06  2.844 4.671 7.515 16.044,33
jun-06  3.282 9.172 12.454 30.008,83
jul-06  2.952 8.001 10.952 24.914,13
ago-06  3.120 8.346 11.466 34.036,81
sep-06  2.746 7.510 10.256 38.402,76
oct-06  2.210 6.466 8.676 36.324,37
nov-06  1.652 9.283 10.935 38.757,32
dic-06  2.051 11.799 13.850 82.992,20
36.945 81.571 118.515 375.555,28
=Meses de mayor baja de producto
Resumen
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000 Rotura
20.000 Fuera Stándar Cajas
- Valor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Año 2005
Observaciones:
El valor del producto por dar de bajas es muy alto con relación a las ventas por
mes que son alrededor de 318000 cajas, por lo que se debe controlar y a su vez
establecer un limite de bajas caso contrario cargar a la cuenta del bodeguero que es
el responsable del manejo del producto.
El producto de mayor baja es Tesalia y Güitig vidrio, debido al manipuleo de
producto
CÉDULA NARRATIVA
C8

CÉDULA NARRATIVA
Cumplimiento de cobertura
En base a la visita realizada a la ruta 912 y 609 correspondientes al sector de

la Mariscal y Villaflora respectivamente, se constato que los distribuidores
de auto-venta no cumplen con las rutas establecidas por la empresa, por lo
que existe un retorno alto, así como también están dejando que la
competencia ingrese por ese mercado.
Los clientes manifestaron que siempre quedan esperando que llegue el

distribuidor.
Esto se da más en horas de la tarde cuando el distribuidor ya tiene que llegar

a la empresa
Elab por: Fecha:
Superv por: Fecha:

C9
INDICADORES DE GESTIÓN
PROCESOS DE DISTRIBUCIÓN
Período de análisis: 1ro. De Enero al 31 de diciembre del 2006 La
empresa posee índices de gestión pero no los aplica:
Indicadores de Gestión:
Cobertura
Clientes Atendidos / Clientes por Ruta
= 78 / 100
= 78%
La efectividad de la venta fue del 78%, es decir que no se atendió a todos los clientes de
la ruta. INDICADOR ACEPTABLE
Cumplimiento
Retorno Productos / Cargas producto
= 43871 / 211632
= 20%
Este índice nos muestra que existe un 20% de cumplimiento en un retorno de cajas de
43871. Este INDICADOR ES DESFAVORABLE, existe un gran porcentaje de retornos.
Nivel de Bajas de
productos Bajas /
Producción
= 36000 / 345000
= 10,43
Este índice nos muestra que por cada 435.000 cajas de producción tenemos un porcentaje
de bajas de 10.43%. Este INDICADOR ES DESFAVORABLE, ya existe un alto índice de
bajas de productos de la empresa
B10
HOJA DE HALLAZGOS

Condición: Existe una gran cantidad de cajas de producto para dar de baja representando
perdida para la empresa.
Criterio: Dentro de las políticas de empresa esta disminuir los desperdicios la cual no se
esta cumpliendo las bajas representa una perdida para la empresa sin
embargo existe un gran cantidad de producto por dar de baja.
Efecto: Las bajas de producto influye en la perdida de producto a su ves repercute en el

ingreso ya que disminuye el ingresos incrementando costos por ende no
permite el cumplimiento de objetivos de la empresa.
Causa: La falta de control por parte de los bodegueros, cuidado por parte de los
manipuladores, distribuidores y montacargas hace que el producto de
maltrate se dañe, etc. A su vez la falta de rotación del producto hace que
este se caduque y se de baja de los mismos.
Conclusión: No existe control en el manejo de productos así como también en el cuidado

de sacar los a la venta los productos que tienen la fecha más cerca de
vencimiento.
Recomendación:
Al jefe de distribución
Hará cumplir con las políticas y objetivos de la empresa en base a un

control rígido de producto de manera que se cumplirán los objetivos
establecidos
Pedirá justificaciones o respaldo para dar de baja en producto y en
base a estos aprobará las bajas.
Sancionará a los responsables de daños en el producto con el objetivo
de disminuir las perdidas de producto para la empresa.
Determinará un porcentaje máximo de productos por dar de baja por
agencia caso contrario cargar a la cuenta del bodeguero y/o
administrador.
Al Coordinador de Distribución
Estará presente en el momento de dar de baja el producto para certificar que

si se realizo la baja así como también los motivos de las mismas.
Determinará las razones y las justificaciones para dar de baja el producto,
hecho que permitirá la autorización para la baja de producto
Al bodeguero
Revisará que el producto salga sin defectos de la empresa en el momento de

la carga y el retorno del producto, en base a esto se emitirá un reporte con el
objeto de que la gerencia tome decisiones.
B11
HOJA DE HALLAZGOS

Condición: Los distribuidores no recorren las rutas estratégicamente establecidas

impidiendo que el producto llegue al cliente disminuyendo ventas por ende
dejando al cliente insatisfecho.
.
Criterio: En el manual de funciones de distribución artículo 12, se establece que el
carro distribuidor debe llegar con el producto en buenas condiciones al
cliente agencia o consumidor final, sin embargo no se esta cumpliendo esta
resolución.
Efecto: Las no cobertura de las rutas establecidas permite que los clientes por
necesidad del producto deje de compara el nuestro por incumplimiento y
elija oto así también se ve reflejada la imagen de la empresa ya que
quedaría como una compañía que falla a los pedidos, ya que no otorga el
pedido a tiempo
Causa: La falta de cobertura se da porque los distribuidores no están a gusto con esa
ruta, se desvían de la ruta, no optimizan el tiempo y no alcanzan a cubrir
toda la ruta, es decir no existe control en la cobertura de los distribuidores
Conclusión: No existe control en las rutas de distribución de auto-venta por lo que no se

cubre las rutas establecidas.
Recomendación:
Establecerá la estructura de las rutas con el objeto de mejorar las

mismas, permitiendo un perfeccionamiento en la distribución, es decir
una cobertura total de las rutas.
Rotará las rutas a los distribuidores después de un tiempo
determinado, siendo este de seis meses, para que todos conozcan el
movimiento de las mismas y mejoren sus ingresos por distribución ya
que el ingreso es por comisión.
Controlará la cobertura de las rutas con el objeto de alcanzar nuevos
mercados y tener satisfecho al cliente.
Supervisará si las rutas están siendo cubiertas completamente con el fin de

reubicar los ruteros estratégicamente.
Al bodeguero
Reportar los retornos para determinar las ventas y analizar la cobertura

realzada y así poder determinar que ruta es la más deficiente.
5.3 INFORME
Quito, 22 de Febrero de 2007
Señores:
Gerente General
THE TESALIA SPRINGS COMPAÑY
De mis consideraciones.
He realizado una revisión al control interno de los procesos de Ventas y Distribución entre
el período comprendido 1 de Enero del 2006 al 31 de Diciembre del 2006. Dichos procesos
son responsabilidad de la administración de la Compañía por ende nos remitimos solo al
examen realizado.
Mi examen se efectúo de acuerdo con las normas de auditoría generalmente aceptadas y las
normas ecuatorianas de auditoría. Además se ha tomado en cuenta la normativa legal
presente relacionada con los procesos de ventas y distribución
De acuerdo a la naturaleza de nuestra información y del trabajo realizado, los resultados

obtenidos de la Auditoría al control interno a los procesos de ventas y distribución de
Tesalia Springs Company, se presentan en el siguiente informe adjunto.
Espero haber satisfecho las necesidades de la empresa y que mis comentarios y

recomendaciones sirvan de apoyo para alcanzar la excelencia institucional.
Atentamente:
YADIRA HERRERA
ING. FINANZAS, CPA, AUDITOR
CAPITULO I
AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS

PROCESOS DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
INFORMACIÓN INTRODUCTORÍA
MOTIVO DEL EXAMEN
La Auditoría del Control Interno efectuado a los Procesos de Ventas y Distribución de la

Empresa “The Tesalia Springs Company” S.A., se realizará con la finalidad de determinar
la eficiencia y eficacia de los procesos, así como también en cumplimiento al plan anual de
actividades del 2006.
Actuando de conformidad con la orden de trabajo No.2006-001 del 2 de enero del 2007.
OBJETIVOS
Determinar el grado de cumplimiento de reglamentos que rigen para el área de
ventas y distribución.
Determinar la eficiencia y eficacia de los procedimientos de Ventas y distribución de
Tesalia Springs Company
Verificar los procedimientos de control interno establecidos para el área de ventas y
distribución.
Emitir conclusiones y recomendaciones relacionadas la administración del control,
ejecución, y coordinación con el proceso de ventas y distribución.

ALCANCE
La auditoría del control interno de los procesos de ventas y distribución, comprende la

evaluación de los procedimientos efectuados para el control eficiente de los procesos de
ventas y distribución, y la medición de objetivos y acciones estratégicas planteadas,
correspondientes al periodo comprendido entre el 1 de Enero 2006 a Diciembre del 2006.
BASE LEGAL
La compañía The Tesalia Springs Company S.A. se constituyó mediante escritura pública
de fecha veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno celebrada ante el Notario Público
del cantón Quito, legalmente inscrita en el
Registro de la Propiedad el diez de agosto de mil novecientos veintiuno e inscrita en el
Registro Mercantil el veinte de marzo de mil novecientos setenta y tres.
The Tesalia Springs Company, es una compañía anónima constituida en la ciudad de

Quito, República del Ecuador, mediante escritura pública otorgada ante el Notario, el
veintiuno de julio de mil novecientos veintiuno, por lo que se regirá por la Ley de
Compañías y demás leyes.

Metropolitano, sin embargo, la empresa posee sucursales o agencias en la República del
Ecuador y exterior, basándose en lo dispuesto a las leyes aplicables.
El capital social autorizado de la compañía es de tres millones quinientos ochenta mil de

dólares americanos (USD $3'580.000USD) y el capital social suscrito de la compañía es de
un millón trescientos treinta y nueve mil quinientos dólares americanos ($1´339.500)
dividido acciones, todas ellas nominativas ordinarias de un valor de un dólar (USD $0,90)
cada una.
novecientos veintiuno, con un capital de $ dos millones setecientos ochenta y cuatro mil
quinientos dólares.
La inscripción en el Registro Único de Contribuyentes re efectuó el diez de septiembre de

mil novecientos veintiuno, siendo la razón social THE TESALIA SPRINGS COMPANY
S.A. cuyo número de RUC es 090105742001.

La base legal que servirá como criterio profesional en el desarrollo del presente examen es
la siguiente:
Manual de Ventas
Manual de Distribución
Ley de Aguas
Ley Orgánica de la Defensa del Consumidor

Ley de Compañías
Ley y Reglamento de Régimen Tributario Interno
Código del Trabajo.
Las demás disposiciones legales, reglamentarias y normativas aplicables al presente
examen.
OBJETIVOS DE LAS ÁREAS AUDITADAS
Ventas
Vender mensualmente 350.000 cajas de producto, satisfaciendo las
expectativas de los clientes.
Superar el presupuesto de ventas en un 20% del año anterior.
Tener una cobertura de mercado del 80% a nivel nacional
Asesorar al cliente sobre nuestros productos y servicios que ofrece la
Compañía.
Distribución
Llegar al consumidor con un producto en buenas condiciones
Poner en el mercado el producto a tiempo.
Tener rutas debidamente mapeada y estructurada.
Ofrecer al cliente un servicio de calidad al entregar el producto.

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GERENCIA GENERAL
SISTEMAS COBRANZAS
DEPARTAMENTO LEGAL
RECURSOS HUMANOS
CAPACITACIÓN
LOGÍSTICA
COMPRAS
ALMACENAMIENTO PT
DESPACHOS AGENCIAS
DE BEBIDAS
SERVICIO AL CLIENTE
181
ESTRUCTURA ÁREA DE VENTAS
JUNTA GENERAL
GERENTE GENERAL
COMERCIALIZACIÓN
VENTAS
JEFE DE VENTAS SIERRA -

ORIENTE
JEFE DE VENTAS
REGIONAL
JEFE DE VETAS ZONAL
SUPERVISOR DE VENTAS 1
VENEDORES
SUPERVISOR DE VENATAS
2
VENDEDORES
SUPERVISOR DE VENTAS
n
VENDEDORES
JEFE DE VENTAS
REGIONAL
JEFE DE VENTAS ZONAL
SUPERVISOR 1
VENEDORES
SUPERVISOR 2
VENEDORES
SUPERVISOR n
VENEDORES
182
ESTRUCTURA ÁREA DE DISTRIBUCIÓN
JUNTA GENERAL
GERENTE GENERAL COMERCIALIZACIÓ
DISTRIBUCIÓN
JEFE DISTRIBUCIÓN JEFE DISTRIBUCIÓN
BODEGA GENERAL
BODEGA GENERAL COORDINADOR DE DISTR.BODEGAS
BODEGAS
ADMINIDTRADORE
ADMINIDTRADORE
BODEGUEROS
BODEGUEROS
DISTRIBUIDORES
DISTRIBUIDORES
COORDINADOR DE DISTR
PRINCIPALES FUNCIONARIOS
Ventas
Gerente de Comercialización Ing. Jaime Andrade

Jefe de Ventas Regional Ing. Darío Ávila Jefe
de Ventas Regional Ing. Vicente Norero
Jefe de Ventas zonal Ing. Herman Pólit
Supervisores: Sr. Freddy Ortiz Sr.
Segundo Ramos
Distribución
Gerente de Comercialización Ing. Jaime Andrade

Jefe de Distribución Sr. Julio Cañón
Coordinadores: Sr. Francisco Moreno
Sr. Luís Caíza
Administradores Agencias
Bodegueros Agencias
CAPITULO II
RESULTADOS DEL EXAMEN
ÁREA DE VENTAS
La fuerza de ventas de Tesalia Springs Company incumple el presupuesto

de ventas asignado para cada producto por parte de la gerencia.
Dentro de los objetivos del área de ventas y por ende de la empresa esta estipulado
cumplir con lo presupuestado, de modo que se incrementen las ventas a su vez los
ingresos, hecho que no se esta cumpliendo.
El incumplimiento de metas no permite abrir nuevos de mercado, incrementar ingresos,

así como también permitimos el ingreso de la competencia.
La falta de control por parte de los supervisores se ha reflejado en el incumplimiento de

objetivos, así como también la rotación de personal hacho que no permite que el
vendedor maneje bien el sistema de ventas. A su vez la falta de comunicación de
objetivos así como también la falta de comunicación de consecución de los mismos no
permite tener un conocimiento amplio y exacto de los objetivos.
Conclusión:
El incumplimiento de objetivos se ve reflejado en los ingresos de la empresa, siendo
para esta empresa, la parte fundamental del giro del negocio
Recomendación:
Hará cumplir con los objetivos de la empresa que es el eje principal para
seguir creciendo
Al jefe de Ventas y Supervisores
Dará a conocer cuales son los objetivos del área, y en si, el plan
estratégico de la empresa.
Controlará las rutas visitadas por los supervisores para determinar
si efectivamente se realizo la venta.
Controlará las rutas para determinar si efectivamente se realizo la
venta.
Emitirá un reporte mensual donde se detalle el producto que no ha
cumplido con el presupuesto.
Al Jefe de Personal
Realizará la inducción al personal de ventas antes de ingresar

formalmente a sus tareas
Disminuirá la rotación del personal de ventas ya que provoca
debilidad al departamento.
Al
vendedor
Trabajará con responsabilidad, de modo que se cumpla con lo

presupuestado lo que incrementara ingresos para la compañía por
ende para él.
La atención al cliente es inadecuada por parte de los prevendedores de
Tesalia, no se efectúa las funciones del trabajador que es ser cortes,
amable y presentarse en forma intachable ante el cliente.
Al realizar una inadecuada atención con el cliente, es decir dar un mal servicio, el
vendedor está incumpliendo con el manual de funciones artículo N° 15 relacionado al
área de ventas, donde estipula que es función del vendedor ser cortes, amable, y aún
más presentarse intachable ante el cliente.
Al otorgar un mal servicio al cliente, estamos presentando una mala imagen la empresa
y por ende el cliente preferirá otros servicios ya que el cliente no se siente a gusto.
La falta una inducción adecuada, capacitación del servicio al cliente y control

permanente influye para que el vendedor no actué de forma correcta con los clientes o
detallistas.
Conclusión:
La atención al cliente es la clave para atraer más mercados ya que vine como un valor
agregado del producto, pero en THE TESALIA SPRINGS COMPAÑY no se ejerce, a
no ser que exista una presión por parte de jefes. Esto inadecuada atención hace el
cliente no este a gusto con el servicio que ofrece la empresa.
Recomendación:
Establecerá estrategias para que el servicio al cliente mejore, como

el dar uniforme a los vendedores de manera que le cliente no se
queje por su aspecto a su vez ayudando a la imagen corporativa de
la empresa.
Implantará políticas para que exista una mejor atención al cliente y

esta se vea reflejada en las ventas
Al jefe de
Ventas
Realizará vistitas inesperadas para verificar directamente como se
esta efectuando la atención al cliente.
Hará cumplir con las políticas establecidas por la gerencia Mantendrá
una comunicación amplia para determinar el por que no se dio una
atención adecuadas.
Al supervisor

Al Jefe de Personal
Realizará capacitaciones donde se trate la atención al cliente
Al vendedor
Tendrá en cuenta que ser cortes, amable y aseado es propio de cada

persona. Por lo que no hace falta que exista una persona para
presionar en algo que vine como un principio y valor de las
personas
Preguntar al cliente si esta a gusto con su servicio
Lo vendedores y entregadores no perchean el producto siendo esta

función de los mismos.
Dentro de las funciones de los vendedores y entregadores esta “perchear el producto” o

arreglar el producto que forma parte de la compañía, hecho que se
esta incumpliendo y por ende se esta incumplimiento el manual de funciones del área
de ventas en su artículo N° 22.
La falta de percheo de productos no permite que le producto de tesalia se visualice al

público por ende que el consumidor final elija otro y no un producto de TSCo.
El percheo no se ejecuta o efectúa porque el vendedor o distribuidor no lo realiza

sabiendo que es función de el hacerlo. Este hecho de da porque no existe un control
adecuado para determinar si se esta cumpliendo con las funciones que le compete al
vendedor
Conclusión:
El percheo se lo realiza para que las marcas de los productos de la empresa estén
siempre visibles a los consumidores sin embargo no se esta realizando este proceso
mismo que es función del vendedor y distribuidor
Recomendación:
Hará cumplir con los procedimientos establecidos en el manual de

funciones e implementará sanciones con el fin satisfacer los
requerimientos del cliente por ende alcanzar objetivos en base al
cumplimiento de funciones.
Al jefe de Ventas
Efectuará una comunicación profunda para determinar las razones

porque no realizan el percheo.
Determinará mediadas para los clientes que no desean que se
realice el percheo (Como: informar las Políticas de la empresa al
cliente.)
Al supervisor

Comunicará los motivos porque no se realizo el percheo.

Lo vendedores no ofertan los productos a los detallistas o clientes por lo

que las ventas disminuyen así como también el producto no rota.
Una de las principales funciones de los vendedores es indicar al cliente la variedad de

productos que posee la empresa, el precio así como también las ofertas, promociones y
descuentos de los mismos. Esta función se esta faltando, la misma que esta acentuada en
el manual de funciones para el área de ventas en su artículo N°. 35
El no ofertar el producto provoca que los clientes no conozcan sobre las marcas de
productos y sus descuentos, por lo que solo se rigen al mismo pedido siempre. Este
hecho influye en las ventas ya que menos oferta de productos menos rotara
La oferta de productos no se realiza porque el vendedor no posee un control por

parte de sus superiores lo que hace que este solo tome el mismo pedido. A su vez la
falta de comunicación, inducción y capacitación influye para este hecho ya que impide
que el vendedor tenga un amplio conocimiento de los productos.
Conclusión:
No existe un debido control así como también una adecuada comunicación en al área de
ventas por lo que la empresa corre el riesgo de que la competencia ingrese.
Recomendación:
Incrementará los niveles de comunicación en el área de ventas, con

el objetivo de conocer todos motivos de incumplimiento
permitiendo una toma de decisiones adecuada.
Al jefe de Ventas
Informará al personal de ventas las nuevas promociones,

descuentos y productos con el objetivo mantener actualizados al
personal y a su vez mantener al cliente informado.
Al supervisor
Visitará y supervisar las rutas asignadas para determinar si se

efectúa la oferta de productos correctamente.
Preguntará al cliente si se le esta atendiendo debidamente.
Preguntará constantemente que descuentos existe para que de esta

manera pueda ofertar el producto de forma adecuada.
Reportará las novedades al momento de la venta para que la
gerencia actúe de forma inmediatamente.
Los retornos de los productos de The Tesalia Springs Company son

excesivos, sobrepasa el monto autorizado que es 25% de la carga
efectuada debido a que toman el pedido inadecuado o la carga
historial no es la adecuada.
Dentro de las políticas establecidas por el área de ventas se establece que los retornos no
exceder de un 25% del total de la carga, por lo que se esta incumpliendo lo estipulado,
por ende no se esta cumpliendo los objetivos de la empresa.
Los retornos de producto implican que no exista rotación de los mismos, bajas de
producto ya que regresan maltratados, menos ventas y por ende menor ingreso.
En las rutas de auto-venta el retorno se da por que la carga de producto es basada en un

historial de un mes, en rutas de pre-venta la carga se realiza según la venta anterior sin
embargo existe retorno cuando los vendedores toman mal el pedido. Esto implica una
falta de control el las cargas de producto así como también en el momento de las ventas.
Conclusión:
No existe un control adecuado en los retornos de producto, por lo que la empresa esta
incumpliendo con las políticas de la empresa, así como también con los objetivos de la
empresa.
Recomendación:
Hará cumplir con las políticas y objetivos del área de ventas, siendo
estas la base para el cumplimiento de los objetivos institucionales.
Al jefe de Ventas
Controlará que los retornos estén dentro del margen establecido por
la gerencia de modo que exista una venta que cumpla con las
expectativas de los clientes por ende dando un beneficio a la
empresa
Revisará las cargas de productos con relación al dato historial,
teniendo como base un dato más actual que servirá para disminuir
el retorno de producto
Tomará datos más reales para las cargas de producto de auto-venta,
los mimos que deben ser menores de un mes ya que las ventas no
son estáticas de este modo será más efectiva la venta
Al supervisor
Controlará y supervisar las rutas determinando así el movimiento

de la ruta con lo que se puede verificar si se llego al punto de
venta
Determinará los motivos del retorno tratando así de disminuir las
cargas a las rutas menos óptimas en sus ventas.
supervisiones realizadas que ayudaran a la toma de decisiones
oportunamente.
Tomará el pedido correctamente, para lo cual deberá repetir el

pedido con el cliente verificando si este es el adecuado,
Venderá el producto que este con fecha próxima a caducarse
ayudando a la reducción de bajas y a su vez optimizando producto.
Las promociones de los productos de Tesalia no son entregadas

efectivamente a los clientes.
Según resolución de la Gerencia las promociones tiene que ser entregadas a los clientes
hecho que nos e esta dando y por ende se esta incumpliendo la disposición según
memorando N° 200607001 de fecha 15 de enero del 2006, ya que se están desviando
de su entrega efectiva en el proceso de auto-venta.
El incumplimiento de la entrega efectiva de las promociones hace que el cliente no este

satisfecho con los beneficios que otorga la empresa por la venta de su producto. Esto
implica que el detallista escoja productos que le beneficien más. En la falta de entrega
juega también la imagen de la empresa ya que se ve como una compañía que solo quiere
su beneficio a través de terceros.
El deficiente control en las rutas de auto- venta incide en que las promociones no
lleguen a su punto. La inexistencia de control de facturas firmadas por los clientes
certificando que en realidad llego el producto a sus manos.
Conclusión:
La falta de control en la entrega de promociones impide que estas lleguen al detallista

quedándose con los distribuidores.
Recomendación:
Determinará políticas de manejo de promociones y a su vez hará
cumplir con las mismas permitiendo un adecuado uso de las
mismas :
Pedir una copia de cédula de identidad al cliente que certifique

que recibió el producto
Exigir que las facturas estén con el recibido del cliente, es

decir con su rubrica y número de cédula.
Sancionará a los vendedores que no entreguen el producto al

cliente, detallista.
Al jefe de Ventas
Cumplirá con los controles determinados por la gerencia siendo

esta su función dentro del área de ventas:
Pedir a los vendedores que las facturas lleguen con la firma

Implantará estrategias para que las promociones lleguen al cliente

y no se desvíen a terceros:
Pedirá a los vendedores que las facturas lleguen con la firma

Tomará decisiones para los distribuidores que no cumplen con sus

funciones en base a reportes
Al supervisor
Controlará y supervisar las rutas para con el objeto de verificar

efectiva entrega
Preguntará al cliente si las promociones son entregadas
satisfactoriamente caso contrario preguntar al distribuidor porque
no se entrego, con el fin de tener un control en la entrega de
promociones
Entregará efectivamente las promociones a los clientes para lo cual

pedirá respaldos respectivos como firmas y copia del a cedula de
identidad.
La publicidad no se refleja en las ventas mensuales, el gasto es alto

comparado con las mismas, por ende no existe un control al momento de
aprobar el gasto
El gasto publicidad en el reglamento interno de la empresa relacionado con el área de

Marketing “Gasto Publicidad” en su artículo N° 6 estipula que –la publicidad debe tener
un impacto en las ventas –, pero no se esta evidenciando, el gasto representa un
porcentaje alto dentro de las ventas por lo que se esta faltando al reglamento
mencionado.
La publicidad no esta siendo transmitida en medios que el mercado masivo o meta capte
o asimile por lo que las ventas no incrementan. Esto implica a su vez que la
competencia este ganado mercado.
El excesivo gasto en publicidad se da porque no existe un control del mismo al

momento de aprobar el presupuesto de este gasto, Así como también no existe un
análisis de proyecto de publicidad para determinar si es viable.
Conclusión:
No existe un control adecuado del gasto publicidad lo que incide a que este sea alto y a
su vez no se refleje en las ventas.
Recomendación:
Al Gerente de Marketing
Analizará la viabilidad del proyecto con el objeto de

determinar el impacto en las ventas hecho que permitirá asumir el
gasto
Considerará ofertas de proveedores del servicio de publicidad,
estudiando el costo – beneficio para la empresa
Presentará informes sobre lo gasto por proyecto al mes con relación
a lo aprobado, determinando el nivel de gasto mensual por
concepto de publicidad.
Al Gerente Financiero
Aprobará el presupuesto según análisis de las ventas con relación al

gasto publicidad con el objetivo de no exceder en el gasto de
publicidad
Revisará reportes de lo gastado para determinar si lo planificado
por la gerencia de marketing es real.
Control Interno
Analizará lo aprobado en el mes anterior y lo planificado para el

nuevo mes con el objetivo de ir controlando mes a mes y las
variaciones existentes
Pedirá información de ajustes o sobrantes de lo aprobado
anteriormente para tener un control de los mismos
Pedir respaldos de los gagos para conocer de que son y el
compromiso de pagos realizado
Analizará la incidencia de la publicidad en las ventas para la
aprobación del nuevo gasto de publicidad
Emitirá un reporte o informe determinando si hubo gasto excesivo
o no para la gerencia con el objetivo de tomar decisiones
correctivas mejorando los procesos de publicidad
ÁREA DISTRIBUCIÓN
Las bajas de producto de Tesalia representan un alto porcentaje en

base a la producción mensual, hecho que se da por el uso inapropiado
del producto, existiendo una gran cantidad de cajas para dar de baja.
Dentro de las políticas de empresa esta disminuir los desperdicios la cual no se esta
cumpliendo las bajas representa una perdida para la empresa sin embargo existe un gran
cantidad de producto por dar de baja.
Las bajas de producto influye en la perdida de producto a su ves repercute en el

ingreso ya que disminuye el ingresos incrementando costos por ende no permite el
cumplimiento de objetivos de la empresa.
La falta de control por parte de los bodegueros, cuidado por parte de los manipuladores,
distribuidores y montacargas hace que el producto de maltrate se dañe, etc. A su vez la
falta de rotación del producto hace que este se caduque y se de baja de los mismos.
Conclusión:
No existe control en el manejo de productos así como también en el cuidado de sacar

los a la venta los productos que tienen la fecha más cerca de vencimiento.
Recomendación:
Hará cumplir con las políticas y objetivos de la empresa en base a

un control rígido de producto de manera que se cumplirán los
objetivos establecidos
Pedirá justificaciones o respaldo para dar de baja en producto y en
base a estos aprobar las mismas.
Sancionará a los responsables de daños en el producto con el
objetivo de disminuir las perdidas de producto para la empresa.
Determinará un porcentaje máximo de productos por dar de baja
por agencia caso contrario cargar a la cuenta del bodeguero y/o
administrador.
Estará presente en el momento de dar de baja el producto para constatar si

realmente se dieron de baja los productos así como también los motivos de
dar de baja
Al Bodeguero
Revisará que el producto salga sin defectos de la empresa en el momento

de la carga y el retorno del producto, en base a esto se emitirá un reporte
con el objeto de que la gerencia tome decisiones.
Los distribuidores no recorren las rutas estratégicamente establecidas

impidiendo que el producto llegue al cliente disminuyendo ventas por
ende dejando al cliente insatisfecho.
En el manual de funciones de distribución artículo N° 12, se establece que el carro

distribuidor debe llegar con el producto en buenas condiciones al cliente
agencia o consumidor final, sin embargo no se esta cumpliendo esta resolución.
Las no cobertura de las rutas establecidas permite que los clientes por necesidad del
producto deje de compara el nuestro por incumplimiento y elija oto así también se ve
reflejada la imagen de la empresa ya que quedaría como una compañía que falla a los
pedidos, ya que no otorga el pedido a tiempo
La falta de cobertura se da porque los distribuidores no están a gusto con esa ruta, se
desvían de la ruta, no optimizan el tiempo y no alcanzan a cubrir toda la ruta, es decir,
no existe control en la cobertura de los distribuidores
Conclusión:
No existe control en las rutas de distribución de auto-venta por lo que no se cubre las
rutas establecidas.
Recomendación:
Establecerá la estructura de las rutas con el objeto de mejorar las

mismas, permitiendo una mejora el la distribución por ende una
cobertura total de rutas.
Rotará las rutas a los distribuidores después de un tiempo
determinado, siendo este de seis meses, para que todos conozcan el
movimiento de las mismas.
Controlará la cobertura de las rutas con el objeto de alcanzar
nuevos mercados y tener satisfecho al cliente.
Supervisará si las rutas están siendo cubiertas completamente para determinar

cuales son las fallas y a su vez cambiar su estructura
Al bodeguero
Reportará los retornos para determinar las ventas y analizar la cobertura

realzada y así poder determinar que ruta es la más deficiente.
ATENTAMENTE
Yadira Herrera M.
AUDITOR
CAPITULO VI
6 CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
The Tesalia Springs Compañy es una empresa que surge desde 1921 con
una venta y distribución muy tradicional que con el pasar el tiempo ha
mejorando sus procesos, razón por la que sus productos se han convertido
en marcas tradicionales s de los Ecuatorianos
El área de Ventas de la empresa The Tesalia Springs Compaña

S.A. es fundamental para el crecimiento de la misma, de esta área depende
que los productos estén en el mercado, sin embargo para dicha ventas no
mantiene controles en los procedimientos efectuados por los funcionarios.
El área de distribución de The Tesalia Springs Compaña, es el

complemento para la venta ya que a través de una flota de carros el
producto llega hasta el punto de venta, cliente o consumidor final, dicho
proceso implica el manejo o manipuleo de producto, hecho que no se ha
controlado existiendo un desvío de producto y a su vez perdida del
mismo implicando disminución de ingresos para la empresa.
La auditoría del Control Interno permite determinar a través de un examen

analítico, sistemático y continuo, áreas críticas o procedimientos
deficientes mediante la aplicación de pruebas y técnicas, así como también
la aplicación de normar y leyes para emitir opción profesional que ayudara
a la consecución de los objetivos por ende a la mejor continua de la
empresa.
En la ejecución del examen de auditoría se determino la no existencia de
un control adecuado para los procesos de ventas y distribución lo que no
permite la consecución de los objetivos de la empresa. A su vez la falta de
controles debilita a la empresa haciendo que la competencia aproveche
esto e incorpore su producto a mercado de la empresa.
La publicidad de The Tesalia Springs Compaña, no refleja las ventas de la

empresa, si existiera una agresiva publicidad los productos de la empresa a
más de ser una tradición de los hogares del Ecuador se estarían abriendo a
mercados internacionales.
6.2 Recomendaciones
Aprovechar el mercado de las bebidas no alcohólicas mejorando los

procesos de ventas y distribución, teniendo satisfecho al cliente.
Aplicar y ejecutar todas las recomendaciones emitidas durante la ejecución

de la auditoría con el propósito de hacer más efectivos y eficientes los
procesos de ventas y distribución y de esta manera alcanzar los objetivos
de la empresa.
La empresa debe mantener en permanente control los procesos de de la

cada de valor de la empresa debido a que es la base fundamental para la
consecución de objetivos.
Responsabilizar al distribuidor del producto que sale de la empresa de

manera que se asegurará la disminución de perdidas de producto.
Aplicar controles o exámenes especiales para mantener un control y a su

vez tomar decisiones correctivas a tiempo.
Efectuar las recomendaciones emitidas a los procedimientos de ventas y
distribución así como también efectuar un seguimiento para determinar si
se esta cumpliendo con las misma.
Incorporar una publicidad agresiva en la empresa The Tesalia Springs

Compañy, la misma que facilitara las ventas de producto ya que estará
enfocada al mercado meta de la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
 WHITTINGTON O. Ray, Auditoría un enfoque Integral, Mc Graw Hill,

doceava edición, noviembre de 1999
 NORMAS ECUATORIANAS DE AUDITORÍA
 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS
 NORMAS ECUATORIANAS DE CONTABILIDAD
 MANUAL DE AUDITORÍA DE LA CONTRALORÍA GENERAL DEL

ESTADO.
 AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO, SAMUEL ALBERTO MANTILLA
 CONTROL INTERNO INFORME COSOS, SAMUEL ALBERTO

MANTILLA
 MANUALES Tesalia S.A

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ESCUELA POLITÉCNICA DEL EJÉRCITO

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

Previa a la obtención del Título de:

INGENIERA EN FINANZAS CONTADOR PÚBLICO AUDITOR

AUDITORÍA DEL CONTROL INTERNO DE LOS PROCESOS DE

Yadira Araceli Herrera Martínez

DIRECTOR: Dr. Aníbal Altamirano

Sangolquí, Marzo 2007

A través de la presente certificamos que la Srta. Yadira Araceli Herrera Martínez, ha

Dr. Anibal Altamirano Dr. Rodrigo Aguilera

A Dios, por la vida y sus bendiciones para la culminación de este trabajo; a

Al amor más puro mi Madre, que me dio la oportunidad de vivir y cultivar

A mi adora hermana que con su ternura, confianza y apoyo me ayudo a

Tabla: Cronograma de Actividades…..............................................................................62

Para la Auditoría del Control Interno de los Procesos de Ventas y Distribución se ha

El desarrollo del presente trabajo se basara en una investigación metodológica, en donde

Este tema contribuirá al mejoramiento continuo de los procesos de Ventas y

El control interno es una herramienta fundamental en el desarrollo de la empresa, permite

Teniendo necesidad de un mayor control en las actividades y operaciones que realiza la

Las exigencias actuales, el adelantamiento económico, social y empresarial ha permitido

La auditoría del control interno de los procesos de ventas y distribución, ayudará a la

La auditoría del Control Interno surge desde la necesidad de evaluar el proceso de la

Agua Mineral Natural es aquella que se caracteriza por su contenido en minerales, se

GÜITIG es agua de fuerte mineralización, proviene de 4 fuentes naturales, pasa por un

Las quíntuples se diferencian de cualquier otra gaseosa, en que utiliza para su

Las fuentes de TESALIA SPRINGS COMPANY ubicadas en Machachi son

En THE TESALIA SPRINGS COMPANY la salud de nuestros consumidores es

Los estándares internacionales de calidad que cumplimos son:

- NSF (Nacional Safety Foundation International)

A lo largo del tiempo se han realizado renovaciones en la planta de embotellamiento y

Contamos ahora con procesos completamente automatizados de soplado de envases,

Todo el esfuerzo y dedicación de un grupo de empresarios ecuatorianos se ve reflejado

1.1.1 Base Legal

La compañía The Tesalia Springs Company S.A. se constituyó mediante escritura

The Tesalia Springs Company, es una compañía anónima constituida en la ciudad

El domicilio principal de The Tesalia Springs Company es la ciudad de Quito,

El capital social autorizado de la compañía es de tres millones quinientos ochenta mil

La inscripción en el Registro Único de Contribuyentes re efectuó el diez de septiembre

La empresa esta solidamente constituida y a su vez esta conformada íntegramente por

1.1.1.1 Normativa Interna

- Manual del Selección de personal. Aprobado en Directorio el 8 de

La empresa se basa en reglamentos que normaran el desenvolmiento de las actividades

La empresa se rige bajo los siguientes Reglamentos:

- Constitución Política del estado

Ofrecer productos de alta calidad en las mejores condiciones, para beneficio de la

Mantener a la compañía como líder en el mercado nacional y a su vez

Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores con productos de la más alta

Impulsar el crecimiento de nuevos productos con un trabajo altamente efectivo

Mantener un clima organizacional que procure un ambiente hacia la productividad

Generar una cultura e identidad organizacional, orientada al servicio al cliente,

Asegurar el fortalecimiento institucional a través de la definición e implementación

Fomentar el desarrollo del talento humano, dentro de TTSC y sus relacionadas.

1.2.1 Reseña histórica

A finales de 1800 se inició la historia de The Tesalia Springs Company. La Sra.

En 1921, Don Ricardo Fernández Salvador, hombre innovador con mentalidad

En la cordillera de los Andes en la zona del Ecuador

Este volcán místico y de inmensa belleza es

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