Planeacion y Gestion Estrategica

I N STI TUTO TECN OLÓGI CO Y D E ESTUD I OS
SUPERI ORES D E OCCI D EN TE

Reconocimiento de validez oficial de estudios de nivel superior según acuerdo secretarial 15018,
publicado en el Diario Oficial de la Federación el 29 de noviembre de 1976.
Departamento de Economía, Administración y Mercadología
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
P LAN EACI ÓN Y GESTI ÓN ESTRATÉGI CA
Trabajo recepcional que para obtener el grado de
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
Presenta:
Ana Gabriela Celaya Serrano
Christian Adán Espinoza Villarreal
Miguel Ángel Ramírez Mata
Heriberto Alejandro Tejeda Chávez
Asesor: Dr. José de Jesús De la Cerda Gastélum

Mtra. Lucía de Obeso Gómez
Tlaquepaque, Jalisco. 4 de diciembre de 2017.

Agradecimientos
Con especial cariño para mi hermano Samuel quien fue un guerrero incansable y me enseñó a
amar la vida y trascender. A mi familia quienes con su infinito amor me ayudaron a
completar este proyecto, ustedes son mi motor y fuerza en todo lo que hago para dejar una
huella en el mundo haciéndolo un lugar mejor.
-Ángel Ramírez-
Quiero dedicar esta tesis a mis padres y futura esposa que me apoyaron incondicionalmente
durante todo este tiempo, a mi abuelo que siempre me motivó a seguir adelante y a dar lo
mejor de mí, y en fin,
a los amigos de maestría con quienes compartí grandes experiencias.
-Christian Espinoza-
“Expresar el amor con hechos, no con palabras, significa ayudar a los demás a hacer
fructificar su potencial” (Lowney, 2014). Gracias a Dios por poner a las personas que hacen
fructificar mi potencial con amor. Mis papás, hermanos y amigos. Esperando poder
corresponder con ese mismo amor a la sociedad.
-Alejandro Tejeda-
Para mi hermano que supo vivir su vida intensamente y me recuerda el gozar de los pequeños
y grandes logros en nuestras vidas. A mi familia quien me apoyo en todo momento sin
quejarse del tiempo robado y especialmente a mi esposo Roberto por siempre estar ahí como
un gran equipo.
-Gaby Celaya-
ÍNDICE
PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................... 1
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................... 9
LA ESTRATEGIA UN FACTOR CRUCIAL Y DETERMINANTE PARA LA
DIRECCIÓN EMPRESARIAL ..................................................................................................... 9
1.1 Introducción ........................................................................................................................ 10
1.2 Estrategia como necesidad de rumbo empresarial: Caso 3 Fellers Bakery ................... 10
1.3 Comparativa de estrategias de las compañías 3 Fellers Bakery y Enchanting Travel... 14
1.4 Aravind eye care system la estrategia para democratizar la salud .................................. 19
1.5 IBM un caso de éxito transformacional de diferenciación estratégica y modelo de
negocio.............................................................................................................................................. 23
1.6 Industria de la cerveza, estrategia diferenciadores para dominar una industria ......... 32
1.7 America Online & Time Warner, la estrategia desde un enfoque del comportamiento. 40
1.8 Conclusión ........................................................................................................................... 42
CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................... 43
INTRODUCCIÓN A CAPSTONE Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ANDREWS.......... 43
2.1 Introducción ........................................................................................................................ 44

2.2 Simulador de negocios Capstone ........................................................................................ 44
2.2.1 Situación de la industria ................................................................................................ 44
2.2.2 Entorno de la industria .................................................................................................. 45
2.2.3 Situación general de las empresas ................................................................................. 48
2.2.4 Segmentos ..................................................................................................................... 49
2.2.5 Estrategias genéricas ..................................................................................................... 51
2.3 Empresa Andrews Sensors Inc. (Andrews) ........................................................................ 52
2.3.1 Misión ........................................................................................................................... 52
2.3.2 Visión ............................................................................................................................ 52
2.3.3 Valores .......................................................................................................................... 52
2.3.4 Estructura organizacional .............................................................................................. 53
2.3.5 Descripción de funciones .............................................................................................. 53
2.3.6 Toma de decisiones ....................................................................................................... 56
2.3.7 Estrategia....................................................................................................................... 57
2.3.8 Objetivos estratégicos por departamento ...................................................................... 58
2.4 Objetivos estratégicos Balanced Scorecard (BSC) ............................................................ 61
2.4.1 Objetivos estratégicos de Andrews................................................................................ 62
2.5 Conclusiones ........................................................................................................................ 64
CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................... 65
ANDREWS SENSORS INC. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA Y REPORTE DE

RESULTADOS 2018 - 2019 ................................................................................................... 65
3.1 Introducción ........................................................................................................................ 66

3.2 Panorama de la competencia BSC ..................................................................................... 66
3.3 Objetivos y resultados de Andrews Sensor Inc. ................................................................ 67
3.4 Análisis de mercado y producto......................................................................................... 70
3.4.1 Traditional .................................................................................................................... 71
3.4.2 Low End ........................................................................................................................ 72
3.4.3 High End ....................................................................................................................... 73
3.4.4 Performance .................................................................................................................. 75
3.4.5 Size ................................................................................................................................ 76
3.5 Desempeño financiero. ........................................................................................................ 77
3.5.1 Indicadores Financieros ................................................................................................ 77
3.5.2 Estado de Resultados .................................................................................................... 79
3.5.3 Balance General ............................................................................................................ 79
3.5.4 Capital de trabajo .......................................................................................................... 80
3.5.5 Ciclo de conversión de efectivo .................................................................................... 81
3.5.6 Flujo de efectivo............................................................................................................ 82
3.5.7 Mercado de valores ....................................................................................................... 83
3.6 Operaciones, Calidad, Recursos Humanos. ...................................................................... 84
3.6.1 Administración de la capacidad y automatización. ....................................................... 85
3.6.2 Gestión de la Calidad Total ........................................................................................... 87
3.6.3 Recursos Humanos........................................................................................................ 88
3.7 Conclusiones. ....................................................................................................................... 88
CAPÍTULO 4 ........................................................................................................................... 90

RESULTADOS 2020 - 2021 ................................................................................................... 90
4.1 Introducción ........................................................................................................................ 91

4.2 Panorama de la competencia BSC ..................................................................................... 91
4.3 Objetivos y resultados de Andrews Sensor Inc. ................................................................ 93
4.4 Análisis del mercado y producto........................................................................................ 97
4.4.1 Low End ........................................................................................................................ 98
4.4.2 High End ....................................................................................................................... 99
4.4.3 Performance ................................................................................................................ 101
4.4.4 Size .............................................................................................................................. 102
4.5 Desempeño financiero ....................................................................................................... 103
4.5.1 Indicadores financieros ............................................................................................... 104
4.5.2 Estado de Resultados .................................................................................................. 105
4.5.3 Balance General .......................................................................................................... 106
4.5.4 Capital de trabajo ........................................................................................................ 107
4.5.5 Ciclo de conversión de efectivo .................................................................................. 108
4.5.6 Flujo de efectivo.......................................................................................................... 109
4.5.7 Mercado de valores ..................................................................................................... 109
4.6 Operaciones, Calidad, Recursos Humanos ..................................................................... 110
4.6.1 Operaciones................................................................................................................. 111
4.6.2 Gestión de la calidad ................................................................................................... 113
4.6.3 Recursos Humanos...................................................................................................... 115
4.6.4 Conclusiones ............................................................................................................... 116
CAPÍTULO 5 ......................................................................................................................... 117

RESULTADOS 2022 - 2023 ................................................................................................. 117
5.1 Introducción ...................................................................................................................... 118

5.2 Panorama de la competencia BSC ................................................................................... 118
5.3 Objetivos y resultados de Andrews Sensor Inc. .............................................................. 120
5.4.1 Low End ...................................................................................................................... 126
5.4.2 High End ..................................................................................................................... 128
5.4.3 Performance ................................................................................................................ 129
5.4.4 Size .............................................................................................................................. 130
5.1.3 Balance General .......................................................................................................... 134
5.6 Operaciones, Calidad, Recursos Humanos ........................................................................... 139
CAPÍTULO 6 ......................................................................................................................... 146

RESULTADOS 2024 - 2025 ................................................................................................. 146
6.1 Introducción ................................................................................................................ 147
6.2 Panorama de la competencia BSC............................................................................... 147
6.3 Objetivos y resultados de Andrews Sensor Inc. .............................................................. 149

6.4 Análisis del mercado y producto...................................................................................... 153
6.4.1 Low End ...................................................................................................................... 154
6.4.2 High End ..................................................................................................................... 156
6.4.3 Performance ................................................................................................................ 157
6.4.4 Size .............................................................................................................................. 158
6.5.3 Balance General .......................................................................................................... 161
6.6 Operaciones, Calidad, Recursos Humanos ..................................................................... 166
6.6.1 Operaciones................................................................................................................. 166
6.6.2 Gestión de la calidad ................................................................................................... 168
6.6.3 Recursos Humanos...................................................................................................... 169
6.7 Conclusiones ...................................................................................................................... 170
CAPÍTULO 7 ......................................................................................................................... 171
Conclusiones generales .......................................................................................................... 171
7.1 Introducción ...................................................................................................................... 172

7.2 La competencia en el simulador Capstone ...................................................................... 172
7.2.1 La estrategia de Andrews y sus ajustes ....................................................................... 172
7.2.2 Posición de Andrews en la competencia del simulador Capstone .............................. 173
7.2.3 Principales fortalezas de Andrews............................................................................... 174
7.2.4 Áreas de oportunidad para Andrews ........................................................................... 175
7.2.5 Aportaciones del simulador para situaciones reales.................................................... 176
7.3 Conclusiones del curso de simulador de negocios (Proyectos 2, IDI 3, IDI 4) ............. 177
7.3.1 Gabriela Celaya ........................................................................................................... 177
7.3.2 Christian Espinoza ...................................................................................................... 178
7.3.3 Miguel Ángel Ramírez ................................................................................................ 179
7.3.4 Heriberto Tejeda ......................................................................................................... 180
7.4 Conclusiones personales en el paso por la maestría en Administración de Empresas en
ITESO ............................................................................................................................................ 181
7.4.1 Gabriela Celaya ........................................................................................................... 181
7.4.2 Christian Espinoza ...................................................................................................... 182
7.4.3 Miguel Ángel Ramírez ................................................................................................ 183
7.4.4 Heriberto Tejeda ......................................................................................................... 184
Referencias:............................................................................................................................ 186
INTRODUCCIÓN
Este documento tiene como objetivo recapitular los aprendizajes adquiridos durante la Maestría
en Administración, cursada en el ITESO. Para ello, se utiliza como base la herramienta de un
simulador de negocios de nombre CAPSTONE, en el que se trabaja en equipo y se pueden
aplicar los conocimientos de los diferentes miembros. Así mismo, se tiene la oportunidad de
ver la reacción de la industria simulada con las decisiones tomadas tanto por el equipo como
por los competidores y sustentar los resultados y las decisiones de manera teórica con los
conocimientos y herramientas que se han adquirido a lo largo de toda la maestría.
Al principio del periodo de simulación se asignaron los equipos de trabajo y compañías
a cada uno de ellos. En este caso se hará el análisis del equipo Andrews, conformado por equipo
interdisciplinario, egresados de licenciaturas administrativas e ingenierías. Gabriela Celaya,
Ángel Ramírez, Christian Espinoza y Alejandro Tejeda son los participantes activos del equipo.
El trabajo se divide en siete capítulos, conformados inicialmente por un marco teórico
de la estrategia, para sentar las bases de la narrativa posterior. En el segundo capítulo se hace
una descripción general de la industria en la que se desenvuelve la competencia y las
características de Andrews, donde se narra la estrategia que se ejecutó durante el ciclo de
competencia.
Los capítulos del tres al seis describen las decisiones tomadas y los resultados obtenidos
dentro del simulador, detallando el panorama de la competencia resumido por medio de la
herramienta Balanced Scorecard, análisis del mercado y productos, desempeño financiero,
operaciones, calidad y recursos humanos, para finalmente cerrar con conclusiones del bienio.
En el último capítulo del documento se presentan conclusiones generales tanto del
simulador como de la maestría en general.
De esta manera, este reporte es reflejo y resumen de experiencias y aprendizajes del
equipo tanto en el simulador como en la Maestría de administración de empresas.

9
CAPÍTULO 1
LA ESTRATEGIA UN FACTOR CRUCIAL Y

DETERMINANTE PARA LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
10
1.1 Introducción
Este capítulo explica la importancia de la estrategia para las empresas y las variables que
influyen al establecerla para que la organización logre un diferenciador que se traduzca en
buenos resultados dentro de la industria a la que pertenece. Se utiliza el análisis de casos de
empresas internacionales como, 3 Fellers Bakery, Enchanting Travel, Aravind eye care system,
IBM, ABInBev TW y America Online, para ejemplificar la teoría sobre la planeación e
implementación de la estrategia.
1.2 Estrategia como necesidad de rumbo empresarial: Caso 3 Fellers Bakery
Se usará la metodología Lafley, Martin, & Riel (2013) que sugiere hacer cinco preguntas para
realizar el análisis estratégico de una empresa dedicada a la creación de repostería. Se analizará
la compañía 3 Fellers Bakery, (Hess E. D., 2009) que es una compañía de origen
estadounidense, decide iniciar su jornada empresarial en el año 2007, utilizando sus medios
familiares y aprovechando los recursos que rápidamente van apareciendo en el entorno.
La primera pregunta de la metodología Lafley, Martin, & Riel (2013) es ¿Cuál es la
aspiración ganadora de negocios? En un principio, la panificadora de la señora Feller, no nació
con el propósito o aspiración de convertirse en un negocio, fue la afección de una enfermedad
celiaca que le permite reinventarse, para continuar disfrutando de algo que ella disfrutaba como
son panecillos, galletas y pasteles que tuvieran una alta calidad y producidos en un ambiente
libre de gluten. La señora Feller, tenía una gran pasión por la repostería y el arte de la
decoración.
Según Lafley, Martin, & Riel (2013) la aspiración ganadora, dibuja una foto feliz que
no hace referencia a los competidores, los clientes o como ganar. En el caso de 3 Fellers
Bakery, la pasión de la señora Feller, por la repostería y la realización de pasteles para
cumpleaños, bodas y eventos especiales no apuntaba de forma directa a sus clientes, sus
11
competidores o la estrategia para ganar. Lo que ella estaba segura en ese momento era
solamente su pasión por la repostería.
Segunda pregunta de la metodología de los autores es ¿Dónde se jugará? en un
principio, la señora Feller, inicio compartiendo sus postres con miembros de su familia y
miembros del grupo de soporte de alimentos libres de gluten. De acuerdo con el caso entre 5%
y 7% por ciento de la población de Estadios Unidos sufrió de intolerancia por los productos
con gluten. En este punto, la definición de en cuales campos competir y que segmentos atacar
con la creación de la compañía 3 Fellers Bakery, no estaba clara.
Lafley, Martin, & Riel (2013) mencionan la tercera pregunta ¿cómo se piensa ganar?
Tambien sugieren definir, que, mercados, cuales clientes, cuales canales, categorías y en cuales
etapas verticales de la industria. Implícitamente; 3 Feller Bakery, (Hess E. D., 2009),
competiría en el mercado de panadería y repostería libre de gluten, sus clientes serian personas
con afección celiaca y personas que gusten de productos libres de gluten, sus canales de
distribución serian cadenas gourmet, tiendas de comida natural y clientes que empezaron a
probar la repostería de la señora Feller. La selección del mercado deberá realizarse de forma
cuidadosa, esto permitirá a la compañía mantener un crecimiento sustentable y ordenado.
La estrategia genérica de esta compañía se define como diferenciación de enfoque o
nicho. Porter (1980) menciona que la estrategia genérica de enfoque se centra en un
comparador particular de la industria, un segmento de la línea de productos, o mercado
geográfico. La estrategia que sigue la compañía 3 Fellers Bakery (Hess E. D., 2009), es ofrecer
repostería de alta calidad para un segmento especifico o focalizado personas que requieren
consumir productos libres de gluten. En la figura 1.1 se ilustran las estrategias genéricas que
una compañía puede seguir.

12
Figura 1.1 Estrategias genéricas (Porter M. , 1980)
Schoemaker, Krupp, & Howland (2013) listan seis habilidades de liderazgo estratégico
esenciales para la correcta ejecución de la estrategia de una compañía, anticipar, retar,
interpretar, decidir, alinear y aprender. La señora Feller, desarrollo algunas de estas habilidades
de liderazgo estratégico por ejemplo desafiar el estado en que se han desarrollado nuevas
recetas para preparar postres que tuvieran una calidad alta y un sabor tan exquisito como los
que elaboraban los chefs de la región, decidía como enfrentar las adversidades de iniciar un
negocio, aprendía de sus errores y se alineaba a las necesidades de crecimiento de su
organización.
Pregunta cuatro de la metodología Lafley, Martin, & Riel (2013) ¿Cuáles son las
capacidades que se debería tener? Los autores dicen que existen cinco capacidades para ganar
en el lugar donde se desea competir estas son: profundo entendimiento del cliente, innovación,
construcción de marca, habilidad de salida al mercado y escala global.
3 Fellers Bakery (Hess E. D., 2009), realiza con maestría la constante innovación en
las recetas, que le permiten competir en el mercado de su elección, el conocimiento de su cliente
al ser empático con la enfermedad celiaca la señora Feller, desarrolla productos innovadores y
13
de buena calidad, sin embargo, deberá continuar trabajando en la construcción de marca y su
habilidad para salir al mercado de forma que permita a la compañía mantener un crecimiento
orgánico sostenido y ordenado. Dentro del marco de la escala global esta compañía se
encuentra en una fase temprana.
La última pregunta de esta metodología resulta crucial para potencializar la razón de
ser de las otras cuatro, ¿Cuáles son los sistemas de administración que se requieren? Es en
relación a los sistemas que se construyen para apoyar y medir la estrategia. 3 Fellers Bakery
(Hess E. D., 2009), empezó a tener problemas en la sección de financiera, manejos de
inventarios, mercadotecnia o manuales de proceso. Cuando una empresa inicia operaciones, la
ruta de aprendizaje le lleva a instaurar sus propios sistemas de administración, para esta
organización, se observan algunas áreas de oportunidad en los sistemas administrativos, por
ejemplo: manejo de los registros contables a mano, un débil sistema en el manejo de flujo de
efectivo, control de inventarios no automatizado, manuales de producción, normas y políticas
no escritas para la correcta ejecución de procesos. En el área mercadológica solo contaba con
un sitio de internet que no mantiene información actualizada y juega un papel de catálogo de
productos y servicios.
A manera de conclusión la compañía 3 Fellers Bakery, muestra que al aplicar la
metodología de las cinco preguntas (Lafley, Martin, & Riel, 2013) la empresa tiene una
posición estratégica débil, en el sentido que no tiene claridad de la aspiración ganadora
diferente de la preparación de postres deliciosos libres de gluten, el negocio surge como
consecuencia a una enfermedad celiaca sin el propósito de convertirse en un negocio próspero
y esta condición define el segmento de negocio donde jugara.
La única forma que tiene para ganar es mantenerse en la industria de la creación de
postres y no diversificar su negocio a otras industrias por ejemplo la creación de harinas o

14
preparación de masas para postres, sobre las capacidades instaladas que debería tener son
trabajar en la construcción de marca, el portal de internet así como los medios que utilizan para
vincularse con su segmento de mercado pues no se encuentran actualizados, el desempeño de
los sistemas de administración requeridos para operar en la industria no es el óptimo y pueden
ocasionar problemas en las áreas de finanzas, inventarios y capacitación de personal limitando
con ello el crecimiento y sustentabilidad futuro. Esta compañía debería mantener sus esfuerzos
en la especialización antes de empezar a diversificarse en otras industrias
1.3 Comparativa de estrategias de las compañías 3 Fellers Bakery y Enchanting Travel
En esta sección se analizarán las tres estrategias genéricas de competitividad, que según Porter
(1980) son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque o nicho en costos o diferenciación,
para seleccionar cual es la estrategia que están utilizando las empresas 3 Fellers Bakery (Hess
E. D., 2009) y Enchanting Travels (Monidipa & Sanju, 2009) para su comparación.
Según Porter (1980) el liderazgo en costos es una estrategia que requiere una agresiva
eficiencia en economías de escala, y un propósito de reducción de costos en todas las áreas de
la organización. Algunos ejemplos de este tipo de empresas se podrían mencionar: Wal-Mart,
Mc Donald ’s, Bimbo.
La estrategia de diferenciación, en cambio, mantiene una disciplina férrea en diferenciar
el bien o servicio de la empresa, creando algo que es percibido en la industria como único.
Algunos ejemplos de empresas que pertenecen a esta categoría son: Rolex, Mercedes Benz,
Apple.
Y finalmente el autor, señala las estrategias de enfoque o nicho, la organización
mantiene un enfoque en un grupo en particular, un segmento de una línea de producto o un
mercado geográfico particular este enfoque puede ser por costos o diferenciación. Empresas
que se encuentran en esta categoría son: Vivaaerobús, Uber eats, Palacio de Hierro.
15
De las tres estrategias de Porter (1980), 3 Fellers Bakery y Enchanting Travels, están
categorizadas como empresas de diferenciación con enfoque o nicho, la primera, se centra en
la venta de repostería de buena calidad libre de gluten. Es un segmento muy focalizado, debido
a que los productos deben ser producidos en un ambiente especial y son distribuidos en tiendas
especializadas. Para la empresa Enchanting Travels, su especialidad son viajes personalizados
con destinos particulares en India, Asia, África y Sudamérica.
Utilizando la metodología de Lafley, Martin, & Riel (2013) para comparar las
estrategias de 3 Fellers Bakery & Enchanting Travels, la aspiración ganadora de 3 Fellers
Bakery, era su pasión por la repostería y decoración de productos libres de gluten, mientras
que Enchanting Travels, aspira a la creación de experiencias personalizadas de viaje a destinos
exóticos.
Los campos en los que la empresa 3 Fellers Bakery, desea competir no estaban
claramente definidos, en un principio eran familiares y amigos del grupo de soporte de
productos libres de gluten, después se convirtió en clientes de la costa este de los Estados
Unidos de Norteamérica. Para Enchanting Travels, su estrategia era iniciar con viajes a
destinos exóticos iniciando operaciones en India y subsecuentemente incorporando nuevos
destinos por África, Asia y Sudamérica no pretenden convertirse en una compañía
especializada en viajes de lujo, pero su enfoque tampoco era en costos bajos.
Cómo ganar, de 3 Fellers Bakery, es desarrollando las mejores recetas de repostería que
tienen una excelente calidad para el segmento de clientes que gusta de los productos libres de
gluten. Para Enchanting Travels, ofrecer experiencias personalizadas de viaje a destinos
exóticos, eliminando cualquier intermediario y poniéndole una cara cercana al cliente de a
quien recurrir cuando un comprador quiere realizar un viaje.

16
Sobre las capacidades de la empresa 3 Feller Bakery, tiene una gran fortaleza en el
entendimiento de su cliente e innovación, por el contrario, Enchanting Travels, tiene una
posición avanzada al conocer profundamente las necesidades del cliente, construcción de
marca, habilidad para salir al mercado y escala global.
En cuanto a los sistemas de administración necesarios para soportar y medir la
estrategia 3 Fellers Bakery, tiene un desempeño bajo con ineficiencias en su sistema
financiero, procesos, inventarios entre otros, Enchanting Travels, por su parte muestra una
posición más adelantada focalizados en crear un grupo preparado que pudiera ejecutar la
estrategia, sistemas de información exhaustivos que permiten conocer y resolver las
necesidades del cliente de forma inmediata, un sistema con roles y responsabilidades claro
permite una ágil toma de decisiones.
Algunas de las dificultades operacionales encontradas durante la ejecución estratégica
en la compañía 3 Fellers Bakery, son un crecimiento no planificado, dificultades operacionales
financieras, inventarios y mercadotecnia, también falta de habilidades de liderazgo estratégico
que como mencionan Schoemaker, Krupp, & Howland (2013) requiere de anticipar, retar,
interpretar, decidir, alinear y aprender lo que resulto en problemas para crecer de forma
sustentable y controlada.
Enchanting Travels, por su parte tuvo problemas operacionales al principio, por
ejemplo: manejar todo ellos mismos atendiendo marketing, ventas y operaciones, pero tenían
un fuerte liderazgo estratégico, anticipando problemas visitando las locaciones de forma
anticipada, cuestionando el estado en que, eliminando intermediarios, interpretando las
necesidades de sus clientes y decidiendo para ofrecer una experiencia de viaje única.
Las alternativas de crecimiento en este momento del ciclo de negocio 3 Fellers Bakery,
son crecimiento orgánico, cuando una empresa decide utilizar sus propios recursos para crecer
17
(Kourdi, Business strategy a guide to effective decision-making, 2015), aspectos positivos de
elegir esta alternativa son: la compañía establece el tiempo para lograr la expansión, la empresa
establece el límite de crecimiento estableciendo un punto de partida y una meta final. En
contraste, algunos aspectos negativos del crecimiento orgánico son: uso extensivo de los
recursos propios flujo de efectivo, existe un riesgo considerable en utilizar esta estrategia
principalmente si la compañía no posee las habilidades básicas listadas como liderazgo
estratégico competitivo, principales competencias y capacidades de la empresa, 3 Fellers
Bakery, tiene áreas de oportunidad en las capacidades de negocio por ejemplo: construcción
de marca, habilidad de salir al mercado y generar economías de escala.
3 Feller Bakery, puede optar por la estrategia de crecimiento fusiones y adquisiciones
(Kourdi, Business strategy a guide to effective decision-making, 2015), en este caso la
compañía podría adquirir otras compañías de mayor o menor volumen que le permitan
incrementar su participación en el mercado, otra opción sería poner la compañía en venta por
ejemplo fusionarse con la empresa líder de la industria Betty Croker, beneficios de esta
estrategia son: un crecimiento rápido y creación de economías de escala, entre los riesgos se
encuentran: aumento en la burocracia, absorción de grandes capitales que causan un
enlentecimiento organizacional.
Para la compañía Enchanting Travels, en este momento de su ciclo de negocios si desea
continuar con la expansión puede utilizar la estrategia de crecimiento alianzas estratégicas,
(Kourdi, Business strategy a guide to effective decision-making, 2015) permitiéndole
aprovechar la experiencia de agencias de viajes en los lugares que desea abrir mercado, algunos
beneficios de esta estrategia son: una integración horizontal que permite economías de escala
en grandes mercados, experiencia y credibilidad de ambos negocios que integran la alianza
estratégica. Algunos riesgos de esta estrategia son: aceptar riesgos innecesarios en la firma de
18
acuerdos de colaboración entre las compañías, mantener una posición clara de cuando una
alianza estratégica es necesaria y no viola ninguna ley de libre competencia.
También, podría optar por la estrategia de crecimiento diversificación (Kourdi,
Business strategy a guide to effective decision-making, 2015), atendiendo otros segmentos
como el ecoturismo, turismo de aventura, destinos de playa entre otros. Algunos beneficios de
esta estrategia son: hacer el negocio actual más atractivo aumentando la percepción de la marca,
el servicio al cliente y la participación de mercado crea una protección contra los ambientes
cambiantes de mercados tradicionales que pudieran resultar en el corto y largo plazo o la
finalización del negocio. Por el contrario, los riesgos de aplicar esta estrategia son:
desconocimiento del mercado, requerimiento de nuevos capitales para soportar la expansión
de nuevas líneas de negocio.
A manera de conclusión la compañía Enchanting Travels, tiene una posición estratégica
sólida y mejor posicionada que la compañía 3 Fellers Bakery, cuando se aplica la metodología
Lafley, Martin, & Riel (2013) se ilustra una estrategia clara de cómo la organización tiene una
aspiración ganadora, selecciono un mercado para jugar, desarrollo una propuesta de valor,
estableció las capacidades de negocio necesarias para crear valor y finalmente instauro los
sistemas de administración necesarios para medir y controlar la estrategia.
Cuando se revisó las habilidades básicas de liderazgo de la compañía Enchanting
Travels, se observa la habilidad de sus líderes para anticipar, retar, interpretar, decidir, alinear
y aprender de la implementación de la estrategia corporativa. En términos de estrategias de
crecimiento se nota un orden progresivo en las estrategias seleccionadas estableciendo un
tiempo y prioridad para cada estrategia pasando por la especialización y alianzas estratégicas.
19
1.4 Aravind eye care system la estrategia para democratizar la salud
Las organizaciones sociales juegan un papel fundamental en el desarrollo de la sociedad,
promueven la democratización de causas benéficas como la salud, en el caso de Aravind eye
care system (Velayudhan , Sundaram , & Thulasiraj, 2011) muestran un modelo de negocio
diferenciado y exitoso que se explicara a detalle en esta sección.
Utilizando la clasificación de estrategias genéricas de competitividad de Porter (1980)
Aravind eye care system, se clasifica como compañía de enfoque con liderazgo en costos, la
empresa es lider en proveer servicios de salud en el cuidado total del ojo, con niveles de
productividad alto, volumenes grandes, alta inversion en tecnologia y fuerte capacitacion y
entrenamiento del personal para lograr eficiencias.
Con la metodología de las cinco preguntas Lafley, Martin, & Riel (2013) se explica la
estrategia de Aravind, respondiendo que la aspiración ganadora es eliminar la ceguera en India.
El segmento donde desea competir es con cualquier paciente que tenga una afección y requiere
del cuidado del ojo, la propuesta de valor es tener un volumen alto de cirugías, costos
competitivos, alta tecnología y una capacitación del personal excelente, habilidades se
requieren para competir en una industria del cuidado de la salud son: entendimiento del
consumidor rural y que paga por los servicios que se ofrecen en Aravind, innovación y
desarrollo de nuevas técnicas de no sutura y aprovechamiento de la capacidad instalada, la
construcción del prestigio de trabajar en esa firma y su habilidad para salir al mercado
ofreciendo un servicio y finalmente los sistemas de administración requeridos para establecer
y medir la estrategia corporativa, entre ellos la forma de organizar los traslados, el registro y
la administración de personal y capacidad.
La oportunidad que Aravind, descubrió en India fue la restauración de la vista de
millones de personas, corrigiendo problemas de visión y ofreciendo cuidado integral del ojo
20
para ricos y pobres en igualdad de circunstancias, mediante un modelo innovador. Prahalad
(2012) menciona es un reto convertir la fragmentación y desorganización de los mercados de
la base de la pirámide en un sector privado organizado. Entender la base de la pirámide ayudo
a Aravind a segmentar, Prahalad (2012) indica que los pobres viven en áreas rurales y urbanas,
en el caso de India 70% de la base de la pirámide vive en la zona rural; por tanto, acceder a
este mercado es un problema significativo.
Según Rangan, Chu, & Petkoski (2011), si una compañía hace más dinero, las
comunidades donde opera se beneficia adquiriendo, servicios eficientes o crecimiento más
acaudalado. Aravind, reconoce la importancia de segmentar la base de la pirámide en India
para poder establecer una estrategia que le permita llegar a la mayor parte del mercado social
del cuidado de la salud. Los autores sugieren considerar la segmentación por estilo de vida; es
decir, personas con un ingreso bajo, 1.4 billones de personas con ingresos entre tres y cinco
dólares y un par de años de educación secundaria para obtener un trabajo, criterio de
subsistencia, 1.6 billones de personas, ingreso de uno a cinco dólares y nivel de educación
bajo, criterio extrema pobreza 1 billón de personas, tienen falta de las necesidades básicas del
ser humano.
Los tipos de innovación de procesos que fueron alcanzados por Aravind, son: la
implementación de sistemas de administración que enfatizan la estandarización y mejora
continua, habilidad de atraer y entrenar personal especializado, acceder a tecnología de bajo
costo, generación de volumen de atención. Por otro lado, a continuación, se lista las
innovaciones de producto:
21
• Creación de manufactura de suturas
• Desarrollo de lentes propios que evitaban la importación reduciendo el costo
de $200 a solo $10
• Desarrollo de la unidad móvil
• Creación de los campos de análisis de ojos
Por otro lado, las innovaciones de proceso que tuvo el sistema fueron resultando en una reforma
al sistema de salud de la India. Según Bhandari, Dratler, Raube, & Thulasiraj (2009) existen
cuatro factores claves en el modelo del cuidado de la salud que podrían utilizarse en países en
vías de desarrollo, que cuando son implementados de forma correcta han resultado en la
expansión en los servicios de salud para las personas de la base de la pirámide estos son:
modelos de cuidado del paciente usando procesos clínicos estandarizados que faciliten la
mejora, habilidad para atraer y entrenar una fuerza laboral especializada, acceso a tecnologías
de bajo costo y generación de volúmenes altos y concientización de beneficios que permitían
minimizar los costos
De acuerdo a la metodologia canvas de Osterwalder (2009) que ayuda a construir un
lienzo grafico permitiendo entender el modelo de negocio y la propuesta de valor de cualquier
organización. El autor dice que un modelo de negocio describe el raciocinio de como una
organización crea, entrega y captura valor para un mercado. Para explicar el caso de Aravind,
se utilizará dicha metodología que se ilustra en la figura 1.2.
Para Aravind, el modelo de negocio implica la democratización de los servicios de salud
en el cuidado del ojo, favoreciendo segmentos altamente marginados a través de alianzas con
otras instituciones de salud que incluyen hospitales de primer nivel, laboratorios, gobierno,
organizaciones no gubernamentales. Es la inversión en tecnología, la alta tecnificación del
capital humano y el desarrollo de métodos y procesos para realizar cirugías, lo que permite
22
incrementar la competitividad y mantenerse como líder industrial de salud que ofrece un
servicio de calidad a la base de la pirámide de la India, pero también la exportación de técnicas
en otras regiones como China y África.
Figura 1.2 Modelo Canvas de Aravind
Aliados Clave Actividades Propuesta de Relación con el Segmentos de

Clave Valor Cliente Clientes
Realización de Uso de
cirugías y Eliminar la tecnología Población en India
tratamientos en ceguera del disponible y la que requiere de
el cuidado del mundo recomendación algún servicio de
Vínculos con ojo de boca a boca salud relacionado
organizaciones no con el cuidado de
gubernamentales, Recursos Clave Canales los ojos
gobierno,
laboratorios y Personal médico Hospitales base,
hospitales centros clínicos
Paramédicos comunitarios,
centros de visión,
Enfermeras campamentos del
ojo y unidades
móviles
Estructura de Costes Estructura de Ingresos
2/3 de las utilidades 1/3 de las utilidades
La metodología de Prahalad (2012) sugiere las 4A’s por sus siglas en el idioma inglés,
awareness, access, affordable & availability, como un recurso para potencializar la innovación
radical, la primera es conciencia, estableciendo la estrategia para dar a conocer los servicios
disponibles de la compañía, la segunda es acceso, facilitar el acceso a los servicios
principalmente de las áreas rurales donde la logística es complicada, la tercera es asequibilidad,
el precio debe ser competitivo o libre de pago para que las personas en la base de la pirámide
disfruten del servicio y finalmente disponibilidad, lograr que el servicio sea ininterrumpido
usando todas las tecnologías posibles para dar seguimiento a cada caso.
23
En conclusión, la compañía Aravind, tiene una estrategia de enfoque con liderazgo en
costos su modelo de negocios es exitoso, los esfuerzos realizados por esta compañía son
notables debido a la forma en cómo se busca obtener un propósito social de democratización
de los servicios de salud. Innovación y creatividad son el constante reto de abarcar un mercado
social más amplio con menos recursos dando como resultado la integración de instituciones de
salud, laboratorios, gobierno y otras empresas sin fines de lucro que se suman al propósito de
llevar una mejor condición de vida en la zona rural de la India. La tecnología juega un papel
clave en el acercamiento de los servicios de salud para las personas que menos tienen. La
capacitación y una correcta administración del capital humano provocan una eficiencia alta en
la ejecución de resultados.
1.5 IBM un caso de éxito transformacional de diferenciación estratégica y modelo de
negocio
International Business Machines Corp. (IBM) es una compañía multinacional de tecnología
asentada en Nueva York, Estados Unidos de Norteamérica con operaciones en más de 170
países (International Business Machines Corp., 2017). De acuerdo con las actividades que
realiza en la industria la compañía IBM, se cataloga dentro del Sistema de Clasificación
Industrial de América del Norte (SCIAN) en el apartado 334110 fabricación de computadoras
y equipo periférico SCIAN (2017). En esta sección se explicará los cambios que ha
experimentado esta organización en su estrategia, sus diferenciadores e intercambios para
ejecutar la transformación estratégica de la compañía; así como, el conjunto de actividades
que caracterizan los modelos de negocio exitosos y el vínculo que existe entre una tendencia
de industria y una necesidad real del mercado.
Es importante mencionar que para el análisis de la compañía IBM, se debe iniciar por
definir la estrategia genérica que le permita sobrevivir y prosperar en medio del proceso de
24
disrupción tecnológica que la industria atraviesa, de acuerdo a la propuesta de Porter (1980)
la estrategia genérica que IBM selecciona para competir en la industria es de enfoque con
diferenciación, atendiendo los segmentos de la industria en los que particularmente es exitoso
por ejemplo software, y servicios tecnológicos, volcando todos sus esfuerzos en ofrecer una
marcada diferenciación en servicios de nube, análisis de datos y sistemas tecnológicos, más
allá a la venta de bienes a un precio bajo.
Utilizando la metodología propuesta por Lafley, Martin, & Riel (2013) la aspiración
ganadora de IBM es dedicarse a lograr el éxito de cada uno de sus clientes, mediante la
innovación tecnológica para la propia compañía y el mundo entero. En los campos que jugará
son de nicho enfocándose en el desarrollo de software y como proveedor de servicios
tecnológicos. La propuesta de valor que IBM implementó fue cambiar sus inversiones en los
mercados de valor bajo y cambiando sus esfuerzos hacia mercados emergentes de software,
servicios, investigación, análisis de datos y sistemas inteligentes. Las capacidades que la
organización puso en pie fueron un cambio estratégico en la mezcla e productos y la estructura
para brindar soporte a la nueva dirección y por último Los sistemas de administración que
fueron ajustados son el sistema financiero, mercadotecnia y los departamentos de
investigación y desarrollo de nuevos productos.
Según Porter (1996) una compañía puede superar a sus rivales únicamente si puede
establecer una diferencia y esta puede preservarla. Para mantener un modelo de innovación
sustentable, la compañía IBM debería hacer más que solamente acomodarse a los giros
tecnológicos que sufre la industria. Por el contrario, estos cambios tecnológicos deberían ser
liderados. Por tanto, la empresa IBM se prepara para anticiparse como líder de la industria de
tecnología abarcando rubros como manejos de grandes volúmenes de datos, análisis de datos,
movilidad, redes sociales y servicios de nube.

25
Por otro lado el autor dice que la esencia de una estrategia es escoger las actividades
que realizará diferentes de las actividades que realizan sus rivales. IBM por su parte elaboro
un road map, que en español significa una guía que establecía los planes de esta empresa para
incrementar el precio de la acción en un periodo de tiempo de cinco años. La guía establecía
la nueva mezcla de negocios que buscaría la compañía en los próximos años para poderse
mover a los mercados emergentes que generaban un mayor valor, convirtiendo a IBM en una
compañía global e integrada participando del crecimiento de los mercados tecnológicos
mejorando su productividad (Benjamin & E. Scott Mayfield, 2016).
Cuando una compañía establece la posición estratégica que desea alcanzar, necesita
realizar un proceso de transformación que implica cambios trascendentales en los bienes y
servicios que se ofrecen y los mercados que la compañía participa, Porter (1996) menciona
que la posición estratégica puede ser basada en las necesidades del cliente, accesibilidad del
cliente, o la variedad de productos y servicios de una compañía, IBM al pasar por un cambio
disruptivo en la industria necesita reposicionar su estrategia dejando de invertir en los
mercados tradicionales de bajo costo y moviéndose a los mercados crecientes de servicios y
software.
Porter (1996) también menciona que renunciar a algunas compensaciones o beneficios
es esencial para la estrategia. Renunciar a esos beneficios o compensaciones crean la necesidad
es escoger y limitar el propósito de lo que la compañía ofrece. IBM por su parte transformo su
estrategia renunciando a los beneficios de los mercados tradicionales que durante toda su
historia dedicó por ejemplo la venta de computadoras personales, discos de almacenamiento
y chips de memoria.
El autor establece que los enlaces entre las actividades dejan fuera a los competidores
creando una cadena que es tan fuerte como su último eslabón, en el caso de IBM tener una
26
guía de hacia dónde se dirige el precio de la acción y como conseguirlo asegura y fortalece el
desarrollo de la estrategia, ajustando sus finanzas generando flujos de efectivo e
incrementando la responsabilidad de los gerentes de abajo hacia arriba para lograr una meta
financiera.
“La posición estratégica debería tener un horizonte de una década o más, no solamente
un ciclo de planeación sencillo.” (Porter M. , 1996) Es por eso que la compañía IBM estableció
una ruta de mapeo de las ganancias por acción con horizontes de cinco años,
comprometiéndose con los accionistas en como lograría obtener los resultados planificados y
los cambios de la estrategia necesarios para poder llegar a la nueva posición estratégica.
(Kavadias, S., Ladas, K., & Loch, C., 2016, p. 92) mencionan “usualmente se asocia la
trasformación de una industria con la adopción de una nueva tecnología. Pero a pesar de que
las nuevas tecnologías son siempre un factor principal, estas nunca han transformado una
industria por ellas mismas. Lo que realmente transforma una industria es un modelo de negocio
que pueda crear un puente entre una nueva tecnología y la necesidad de un mercado
emergente” en IBM las mega tendencias en servicios de grandes volúmenes de datos, análisis
de datos, movilidad y almacenamiento en la nube no son suficientes para cambiar una
industria, es su modelo de negocio que permite dar seguridad a los inversionistas en el camino
que van a tomar para lograr que el precio de la acción se incremente en la compañía en un
periodo de tiempo dado, replanteando la mezcla de un portafolio de negocios con un valor
alto y mejorando las habilidades del personal en la compañía.
Para entender la importancia del modelo de negocio se utilizará la definición de
Kavadias, S., Ladas, K., & Loch, C. (2016) que dice un modelo de negocios describe como
una compania crea y captura valor. En el caso de IBM se tratara de explicar si cumple con
algunas de las caracteristicas necesarias para transformar una industria usando la metodologia
27
de Kavadias, S., Ladas, K., & Loch, C. (2016) que lista las seis caracteristicas mencionadas a
continuacion:
1. Personalización
2. Un ciclo cerrado de proceso
3. Compartir activos
4. Precios basados en uso
5. Un ecosistema más colaborativo
6. Una organización ágil y adaptable
El modelo de negocios de IBM tiene el potencial de marcar cinco de las seis características que
establecen un vínculo entre una tecnología y la necesidad del mercado Kavadias, S., Ladas, K.,
& Loch, C. (2016) un servicio o producto personalizado, muchos nuevos modelos de productos
o servicios que están mejor adaptados que los modelos dominantes que cubren las necesidades
individuales inmediatas. IBM por su parte muestra un interés particular por la personalización
de soluciones tecnológicas ofreciendo a sus clientes la posibilidad de desarrollar una solución
de negocio acorde a su necesidad específica en diferentes rubros e industrias.
Los autores aclaran que compartir activos algunas veces provoca que las innovaciones
tengan éxito, esto debido a que hay una correspondencia de ganar-ganar en las organizaciones
en el caso de IBM esta característica podría considerarse puesto que la solución tecnológica
que desarrolla con alguna empresa va más allá de solo vender activos que solucionen un
problema, por el contrario el vínculo entre organizaciones se enfoca en un acompañamiento
donde IBM se enfoca en ofrecer una solución de tecnología y la compañía se enfoca en
desarrollar su actividad principal para la cual es exitosa por ejemplo el caso de IBM y Unilever
donde una trasformación radical ayudo a esta organización a enfocarse en el crecimiento
(International Business Machines Corp., 2017).

28
Los cambios en el consumo de las tecnologías basadas en consumo están cambiando la
forma en que los consumidores y las empresas se proveen de servicios de tecnología, Kavadias,
S., Ladas, K., & Loch, C. (2016) mencionan que algunos modelos de negocio estan cambiando
basando sus consumos en el uso que reciben en lugar de adquirir un bien como se hacia en los
modelos tradicionales. (International Business Machines Corp., 2017, p. 1) por su parte
“considera las tecnologias de la informacion como servicio, estableciendo un modelo de
servicios digitales mediante el uso de la infraestructura de nube híbrida que permite ejecutar
todas las cargas de trabajo en el sitio más óptimo, con un inigualable rendimiento del negocio
y al mejor precio. Ya no necesitará adquirir componentes, sino componer servicios en un
modelo de autoservicio y pago por uso”. Kavadias, S., Ladas, K., & Loch, C. (2016) tambien
refiere que un ecosistema de colaboracion puede lograr que una inovacion sea exitosa cuando
se mejora la cadena de suministros y se distribuye el riesgo de una forma mas apropiada
logrando una reduccion de los costos. IBM (2017) publica “en el mercado cambiante de hoy
en día, los problemas de tecnología se han vuelto problemas de negocio y viceversa” los
servicios que provee el almacenamiento de nube abren la posibilidad para que las empresas
mejoren el ecosistema de colaboracion obteniendo informacion a tiempo para la toma de
decisiones.
Kavadias, S., Ladas, K., & Loch, C. (2016) proveen un enfoque que sugiere “las
empresas innovadoras algunas veces usan la tecnologia para moverse de un modelo jeraquico
tradicional de toma de decisiones a un modelo de toma de decisiones que refleje las necesidades
del mercado y permita la adapatacion en tiempo real a los cambios en esas necesidades”. En el
caso de IBM el desarrollo de tecnologias de la informacion es su negocio principal tener
agilidad para moverse en las macro tendencias tecnologicas le permite lograr una alta
competitividad en la industria. En la figura 1.3 se pueden observar el conjunto de caracteristicas

29
que la empresa IBM muestra como parte de su modelo de negocio para transformar una
industria.
Figura 1.3 Modelo aplicado a IBM cumpliendo cinco de seis claves para el exito de Kavadias, S.,
Ladas, K., & Loch, C. (2016)
Como conclusión IBM es una empresa sólida que enfrenta los cambios de la industria de forma
positiva manteniendo una actitud constante de cambio y adaptación por las tendencias que
imperan en el ambiente del desarrollo de tecnologías de la información. Actualmente cuenta
con un portafolio de negocios solido que ofrece una solución tecnológica en diversos nichos
de negocios en su sitio web IBM (2017) mencionan algunos ejemplos: servicios de
almacenamiento en la nube, herramientas cognitivas que ayudan a los negocios a resolver
problemas mediante tecnologías y aplicaciones, análisis de datos, seguridad en los sistemas,
infraestructura de tecnologías de la información y soluciones empresariales y de negocio.
El modelo de negocio actual de IBM atraviesa por un proceso de transición de acuerdo
a lo publicado en la carta a los inversionistas de IBM (2016) que dice “IBM deja fuera de su
portafolio los productos de bajo costo similares a los que ofrece la industria, y redobla esfuerzos
en la reinvención del hardware, software y servicios franquiciados mientras que invierten en

30
la creación de nuevas líneas de negocio en servicios de nube, datos cognitivos, seguridad e
inteligencia artificial”. Históricamente desde los inicios de IBM siempre ha tomado retos
dentro de los cambios disruptivos que ha sufrido la industria de la tecnología; actualmente,
IBM está centrado dedicando una alta inversión en inteligencia artificial Parekh (2016) la
tecnología Watson está siendo utilizada en más de 45 países y 20 industrias.
La figura 1.4 muestra los principales competidores de IBM mostrándolo como líder en
la industria de acuerdo con la publicación de (Hoovers, 2017). Es importante mencionar que
las posiciones de las compañías refieren el volumen de ventas del año 2016 y también muestran
la media de la industria que considera otras empresas como Accenture, Microsoft y Hewlett
Packard Enterprise. La posición de liderazgo es fundamental para una empresa, esto genera
una mayor participación de mercado, influencia en la industria y pueden poner las reglas de
participación del resto de los competidores. Aunque también es discutible argumentar que IBM
es el líder de la industria, debido a que tiene un portafolio amplio que corresponde a varias
industrias entre ellas, software, servicios de nube, seguridad, desarrollo y manufactura de
almacenamiento para computadoras entre otras.
Figura 1.4 IBM comparado con competidores de la industria (Hoovers, 2017)
Empresa VENTAS Utilidad

Marginal Neta
IBM $79.92B 14.58%
Microsoft $89.95B 23.57%
Accenture $34.80B 9.92%
Hewlett Packard $50.12B 0.31%
Enterprise
Media de la Industria -- 1.72%
Es verdad que las ventas de la compañía IBM muestran una caída significativa de acuerdo con
el reporte anual financiero IBM (2016), esto se debe al cambio en la estrategia y las
desinversiones en las tecnologías tradicionales y el cambio que hacen en el portafolio del

31
mercado de la tecnología de información emergente. Como se puede apreciar en la Figura 1.5
que muestra las ventas en millones de dicha compañía.
Cuando una compañía no tiene claridad en la estrategia que jugara dentro de una
industria, no le queda otro camino que subsistir en la industria diversificar sus negocios y
esperar que uno de los negocios sea productivo, IBM por el momento no se perfila como un
líder de la industria en los segmentos que participa y depende de las recientes fusiones y
adquisiciones para lograr despuntar en los siguientes años. La recomendación para IBM seria
la especialización de su portafolio, que le permita ser un competidor líder y ágil como otros
participantes, por ejemplo: Amazon, Microsoft y Oracle.
Figura1.5 IBM (2016) muestra los datos financieros de la compañía
Ventas IBM
$120,000
$100,000
$80,000
$60,000
$40,000
$20,000
$-
Año 2012 Año 2013 Año 2014 Año 2015 Año 2016
Como conclusión IBM debería hacer una revaluación de la estrategia y definir de forma más
clara cuál es el negocio y actividad principal de la compañía, las recientes inversiones y
compras de nuevas empresas no desvelan de forma clara cuál es la estrategia de competencia
y centran solo sus esfuerzos en la tecnología Watson, eso genera una alta dependencia en el
éxito de esta tecnología.

32
1.6 Industria de la cerveza, estrategia diferenciadores para dominar una industria
La industria de la manufacturación de cerveza en México se cataloga dentro del Sistema de
Clasificación Industrial de América del Norte en el apartado 312120 Elaboración de cervezas
SCIAN (2017). En esta sección se intentará explicar el proceso de transición por el que las
compañías cerveceras líderes de la industria atraviesan para conservar el liderazgo haciendo un
análisis de la estrategia y los diferenciadores en el modelo de negocio que hacen posible que
una empresa gane o pierda competitividad en la industria. Además, se analizará la industria
cervecera y el caso de Anheuser-Busch, la empresa posicionada como número cuatro a nivel
mundial, en el año 2007 y la empresa InBev.
La estrategia genérica para ambas compañías cerveceras es liderazgo en costos. Que
según Porter (1980) menciona liderazgo en costos requiere una agresiva construcción de
economías de escala, enfoque en minimización de costos basado en experiencia en todas las
áreas incluyendo ventas, mercadotecnia, investigación y desarrollo.
El día de hoy después de que la fusión ocurrió de acuerdo con lo que menciona ABInBev
(2017) el consorcio cervecero dedica toda su atención a ofrecer la cerveza con la mayor calidad,
usando los más finos y naturales ingredientes enfocados en la calidad y conocimiento del
mercado. La industria cervecera es una industria altamente regulada y competida, el
crecimiento de una compañía en este sector está vinculado al crecimiento de los participantes
o sus uniones.
Las empresas a nivel mundial en este ramo pasaron por las diferentes etapas de
crecimiento mencionadas por Kourdi (2015) que dice que continuar haciendo lo que se hizo en
el pasado es tentador, pero se debe hacer cosas diferentes para mantener el liderazgo industrial.
Según este autor en el caso de Ambev y Iterbrew, formaron la compañía InBEv mediante
fusiones y adquisiciones que según Kourdi (2015) es una de las rutas mas rapidas para crecer,
33
pero tambien advierte que es una de las mas dificiles y riesgosas. Este mismo curso de acción
fue tomado mas tarde por InBev y Anheuser-Busch. Tambien, AB obtuvo su crecimiento de
forma organica sin economias de escala ni fusiones o adquisiciones como mencionan los
autores Wilmshurtst, English, Yemen, Voorhees, & Allayannis (2015).
Mediante la metodología propuesta por Lafley, Martin, & Riel (2013) la aspiración
ganadora de Anheuser-Busch InBev es ofrecer la mejor cerveza, con los ingredientes más finos
en todo el mundo a través de su gente. En los campos que jugará son en la totalidad de la
industria con un portafolio diferenciado. La propuesta de valor que ABInBev tiene es fortalecer
su portafolio a través de la diferenciación que le permite competir en lo amplio de la industria,
con procesos más limpios e incluyentes. Las capacidades que la organización puso en pie
fueron un cambio estratégico en la ampliación de portafolio de productos y ampliando la
estructura de distribución para brindar un mayor alcance de los cincuenta mercados donde tiene
presencia y finalmente los sistemas de administración que fueron ajustados son el sistema de
producción, sistema financiero disciplinado que permite estar con una posición de defensa ante
los embates de la industria y poco crecimiento proyectado en la industria.
Según Porter (1996) las posiciones estratégicas pueden estar basadas en las necesidades
de los clientes, accesibilidad, o la variedad de productos o servicios de una compañía. Como
mencionan los autores Wilmshurtst, English, Yemen, Voorhees, & Allayannis (2015) para las
compañías cerveceras jugar una posición estratégica en las décadas pasadas estaba supeditado
a la accesibilidad de los mercados y la extensa regulación de la legislación nacional e
internacional, debido a que la exportación de bebidas alcohólicas era compleja y cara.
Porter (1996) dice también que el valor competitivo de las actividades individuales no
puede ser separado del conjunto. Las actividades que Anheuser-Busch, realizo durante 1960,
fueron arduas campañas de mercadotecnia que le permitieron llegar a una amplia audiencia,
34
ganando mercado convirtiéndolo en el líder. En términos de fusiones y adquisiciones no se
debe desestimar la suma de actividades que realizan individualmente las compañías que al unir
fuerzas crean fuertes rivales que pueden competir por el liderato mundial cervecero como fue
el caso de Ambev y Iterbrew, que juntos formaron el nuevo InBev.
Collis & Montgomery (2008) mencionan que lo que da a una compañía la ventaja
competitiva, son los recursos estratégicos que permiten realizar actividades mejor o más barato
que los rivales. Wilmshurtst, English, Yemen, Voorhees, & Allayannis (2015) mencionan que
la compañía AB era responsable de producir más de la mitad de la cerveza consumida en
Estados Unidos de Norteamérica convirtiéndose en una compañía institucional. El
aprovechamiento de los recursos sobre todo los gastos generales y de administración eran muy
eficientes incluso dos veces mejores que las compañías pequeñas. Por otra parte, InBev,
también tiene eficiencias operativas y un aprovechamiento de los recursos, logrando que los
esfuerzos después de una fusión entre ellas rindieran fruto y permitieran lograr el liderazgo
convirtiéndose en la segunda empresa cervecera para el 2007.
También Collis & Montgomery (2008) mencionan que el valor de los recursos
estratégicos tiene cinco características:
• Son difíciles de copiar
• La depreciación es lenta
• El valor es controlado por la compañía no los empleados, proveedores o
clientes
• Los sustitutos son difíciles de conseguir
• Los recursos son superiores a los que otras firmas podrían tener
Para el análisis de la fusión de la empresa AB-Inbev, se puede percibir que al fusionarse es muy
difícil que otra empresa pueda tomar el liderazgo de la industria cervecera debido a que se
35
convirtieron en el líder global, con ventas de $36.4 billones de dólares. Por lo que la
característica que mencionan los autores, Collis & Montgomery (2008) de que sea difícil de
copiar, está presente. Los rivales no pueden copiar los recursos que físicamente están uniendo
a ambas empresas por ejemplo el mercado global que están cubriendo mediante la fusión.
La segunda característica, que mencionan Collis & Montgomery (2008) es la
depreciación lenta, ambas compañías poseen marcas líderes en la industria que se deprecian
muy lentamente y por el contrario ganan valor con el paso del tiempo y la preferencia de los
consumidores, la tercera característica que menciona Collis & Montgomery (2008) es que el
valor de la compañía reside internamente y que este no se pierde cuando un empleado,
proveedor o cliente deja la compañía, para el caso de AB-Inbev, tener una cultura de
colaboración, que define el rumbo de la compañía fortalece el sentido de pertenencia y logra
que el valor de la compañía se mantenga internamente a pesar de los cambios en la empresa.
En cuanto a la cuarta característica, la empresa tiene un riesgo alto a encontrar sustitutos
debido a que la industria de la cerveza constantemente es amenazada por otras industrias por
ejemplo el vino, las bebidas preparadas, y las bebidas alcohólicas con un grado de alcohol alto.
Finalmente, los autores, mencionan que los recursos deben ser superiores a los que otras firmas
podrían tener, esta característica es la que pone en una posición de líder a la compañía AB-
Inbev, los recursos y capacidades que como organización tiene son excesivamente superiores
a los que el siguiente participante de la industria podría lograr.
La recomendación de Collis & Montgomery (2008) es la constante inversión en
recursos, porque todos se deprecian, una estrategia organizacional efectiva requiere de una
constante inversión para mantener y crear recursos valiosos. AB-InBev (2016) se preocupa por
atraer los líderes del mañana, desarrollar el talento interno y construir un capital humano que
refleje al mundo, también se puede observar en su inversión de $244 millones de dólares en

36
investigación y desarrollo destinado mayormente a investigaciones de mercado, innovación de
procesos y de productos.
La posición de liderazgo de la compañía AB-InBev, puede entenderse mediante la
metodologia sugerida por Collis & Montgomery (2008) que explica la vista basada en recursos
que combina el estudio de un análisis interno de los fenómenos de las compañías con el análisis
externo competitivo del ambiente. Esta metodología distingue en dos capacidades tangibles e
intangibles. En el caso de AB-InBev, las capacidades tangibles es la unificación del patrimonio
de ambas empresas en términos de producción y capacidad instalada, para las capacidades
intangibles se mencionarán los valores de marca de sus productos Corona, Budweiser, Stella
Artois, entre otras.
Estos autores tambien mencionan que, agrega nuevas competencias de forma
secuencial y aprender a explotar el círculo virtuoso de sembrar necesidades ayuda a las
empresas a mantener el liderazgo estratégico. AB-InBev menciona en su reporte anual que la
cerveza atraviesa por un periodo de transición que busca convertirla en tipo premium, creando
una necesidad diferente y secuencial para el mercado. (AB-InBev, 2016)
Por su lado, Ulrich & Smallwood (2004) indican que los activos intangibles como el
liderazgo, talento y velocidad de reacción, son los que producen un valor superior de mercado.
AB-InBev enuncia “el enfoque en la meritocracia acelera a los lideres y reta a todos los
empleados a ejecutar con su mejor esfuerzo”. AB-InBev (2016) parte de los valores intangibles
de AB-InBev, se ponen de manifiesto en sus 10 principios corporativos que se organizan en tres
secciones: el sueño, la gente y su cultura. Logrando que la empresa tenga un valor intangible
que su competencia no puede igualar para responder a los retos que presenta la industria.
Las capacidades organizacionales desarroladas por AB-InBev, que la convirtieron en el
lider global en la industria cervecera, Ulrich & Smallwood (2004) mencionan que los terminos
37
habilidad, competencia y capacidad se usan de manera intercambiable. Para explicar las
diferencias entre los terminos, se muestra la figura 1.6 que explica, la casilla uno se refiere a la
competencia funcional de un empleado en temas de finanzas, mercadotecnia etc. La casilla dos
se refiere a el liderazgo de un empleado para comunicar la vision de un proyecto o motivar a
las personas, la casilla tres representa la ejecucion de tareas del area de finanzas, manejos de
riesgos y finalmente la casilla cuatro muestra el ADN de una organización su cultura o
personalidad empresarial.
Figura1.6 Habilidades, competencias y capacidades Ulrich & Smallwood (2004)
Column1 Individual Organizacional

Técnico 1. Competencia 3. Competencia de
funcional de un una organización
individuo
Social 2. Habilidad de 4. Capacidad de una
liderazgo de un organización
individuo
Según los autores, Ulrich & Smallwood (2004) son once capacidades las que las compañías
bien manejadas tienden a tener: talento, velocidad de reacción, forma de pensar compartida y
coherencia de marca, responsabilidad, colaboración, aprendizaje, liderazgo, conectividad con
el cliente, unidad estratégica, innovación y eficiencia.
En la figura 1.7 se pueden apreciar las características que imperan en el modelo de
negocio de AB-InBev.
38
Figura1.7 Las once capacidades de Ulrich & Smallwood (2004)
AB-InBev
Talento
5
Eficiencia Velocidad de reacción
4
3
Forma de pensar
innovación 2 compartida y…
1
0
Unidad estratégica Responsabilidad
Conectividad con el
Colaboración
cliente
Liderazgo Aprendizaje
Es verdad que cuando las once capacidades mencionadas por Ulrich & Smallwood (2004) se
explotan en favor de la organización estas tienen un impacto positivo en la generación de
ingresos, como se observa en la figura 1.8 que muestra las ventas en millones de dólares
reportadas por la compañía AB-InBev en el ciclo 2012-2016.
Figura1.8 Ventas reportadas en millones de dólares (AB-InBev, 2016)
Ventas AB-InBev
$120,000
$100,000
$80,000
$60,000
$40,000
$20,000
$-
39
Cabe mencionar que las fusiones y adquisiciones representan un riesgo puesto que se
adquieren dos culturas diferentes, dos formas de trabajo distintas y que la gerencia deberá
establecer el plan de adopción cultural de la nueva organización donde deben prevalecer las
mejores prácticas para lograr una integración y posicionamiento de la industria especialmente
en empresas que van logrando el liderazgo de la industria mediante las fusiones y adquisiciones
en la última década. Con la reciente adhesión de SABMiller en octubre de 2016 (AB-InBev,
2016), se debe tener especial cuidado en la integración de la intangibilidad adquirida por la
compañía como son: las habilidades de mercado, pasión, compromiso y talento de las personas
de SABMiller.
Concluyendo, la rivalidad de la industria cervecera es alta por ocupar la posicion de
lider, es crucial para las empresas que son jugadores de una industria entender las capacidades
de sus rivales, realizar un analisis de las capacidades internas y contrastarlo con las fuerzas de
la industria. En el caso de ABInbev la unica forma de ganar participación de mercado es
continuar a traves de nuevas compras como es el caso de SAB Miller.
La empresa ABInbev, es una empresa que no ha realizado nada extraordinario, la razon
de su crecimiento se debe a un eficiente uso del capital y un excelente equipo de trabajo en
integracion de nuevas firmas que con el paso del tiempo fueron adquiriendo. La historia de
éxito es parte de una agresiva integracion de los rivales como parte de una sola empresa
convirtiendose en el lider en la industria global cervecera. La lección que esta compañía
aprendió es que sus rivales en un momento determinado pueden ser sus aliados pero su
integración tiene un costo que muchas ocasiones es demasiado alto para la industria en que
participan, pero si la organización tiene capital ocioso, el aprovechamiento mediante fusiones
puede ser una opción de crecimiento. Las capacidades que ABInbev, desarrollo son economias
de escala mediante fusiones y adquisiciones.

40
1.7 America Online & Time Warner, la estrategia desde un enfoque del comportamiento
En esta sección se explicarán las razones del fracaso de la fusión de las compañías America
Online (AOL) y Time Warner (TW), todo esto en un escenario donde la revolución del internet
era un paradigma que ocasionó la transformación de muchas industrias entre ellas la de
comunicaciones, entretenimiento y redes sociales.
Los autores Schoemaker, Krupp, & Howland (2013) listan seis habilidades de liderazgo
estratégico esenciales para la correcta ejecución de la estrategia de una compañía, anticipar,
retar, interpretar, decidir, alinear y aprender. Según Arango (2010) los ejecutivos de AOL y TW
no pudieron anticipar, interpretar, decidir, alinear las decisiones que causaron una infinidad de
trabajos perdidos, eliminación de cuentas de retiro y las investigaciones por parte de la oficina
de Securities and Exchange Comission y del departamento de justicia. Para el caso de AOL y
TW estas habilidades no se muestran claras no existe una anticipación de los problemas que se
enuncian en el reporte
Según Lovallo & Sibony (2010) existen cuatro pasos para adoptar estrategia de
comportamiento:
• Decidir cuales decisiones garantizan el esfuerzo
• Identificar los sesgos que afectan mayormente las decisiones criticas
• Seleccionar prácticas y herramientas para contrarrestar los sesgos más
relevantes
• Acuñar prácticas como procesos formales
En el caso de la empresa fusionada AOL-Times Warner la compañía no siguió la metodología
propuesta por Lovallo y Sibony, de hecho, las empresas se encontraban ante un paradigma
donde se suponía que todos los negocios debían estar en internet incluyendo ambas
organizaciones. Existían sesgos en las visiones por ejemplo la transición de los sistemas
41
análogos a los sistemas digitales que impactaban directamente las comunicaciones
tradicionales frente a las nuevas tecnologías y las tendencias hacia las redes sociales.
En la figura 1.9 se ilustran siete posibles causas del fracaso de la fusión entre estas
empresas, donde las causas con mayor relevancia son las incompatibilidades de liderazgo
estratégico, diferencias culturales de ambas compañías y el sesgo en las decisiones de los altos
ejecutivos burbuja.
Figura1.9 Siete causas del fracaso de la fusión AOL y TW
Causas del fracaso de AOL y TW

1
Incompatibilidad
en la estrategia,
modelo de
negocio
7 Mala suerte 7
6 2
y tiempo
5 Incompatibilidade
incorrecto debido
4 s de liderazgo
a situaciones
3 estrategico
aleatorias… 2
1
6 Eventos
0
incontrolables 3 Diferencias
determinados por culturales entre
fuerzas negativas ambas empresas
en el macro…
5 Dificultades
4 Decisiones
y conflictos una
basadas en el
vez que la fusion
sesgo de los altos
inicio gobierno
ejecutivos
corporativo y…
Como se puede ver, el fracaso de la fusión entre las empresas AOL y TW se debió mayormente
a la incompatibilidad de liderazgo estratégico donde la visión, los objetivos estratégicos y la
ejecución fallaron como resultado de las diferencias en los estilos de los ejecutivos de ambas
organizaciones. Todas estas condiciones fueron sesgos que exisiteron en la compra de una
compañia tradicional TW con una trayectoria y desempeño excepcional, contra la adquisición

42
de una empresa virtual AOL que tenía una valuación alta y sin fundamento dentro de la burbuja
de las compañias .com de la época.
Las diferencias culturales entre las dos compañias dificultaron la integración, debido a
las diferencias en sus políticas, identidad, actitud y el motivo que las convertía en lider de la
industria de forma separada. A pesar de ser portafolios complementarios que creerían una
disrupción en las comunicaciones, no fueron capaces de aprovechar la oportunidad que tenían
en sus manos en el momento adecuado donde el internet despuntó y revoluciono las redes
sociales.
En ocasiones se piensa que fusionar dos empresas es el camino mas fácil para crear
economias de escala y fortalecer la posición de lider en la industria; sin embargo, las empresas
que optan por esa forma de crecimiento deben considerar que no siempre es el camino mas
sencillo (Kourdi, Business strategy a guide to effective decision-making, 2015)
1.8 Conclusión
Se concluye que las empresas deben definir una estrategia de competencia independientemente
de la industria que desean participar. tener una metodología ayuda a direccionar la ejecución
de la misma, por lo que una organización debe ser capaz de entender sus capacidades, para
definir su esquema de competencia.
El análisis del entorno y la medición de sus fuerzas es clave para evaluar el desempeño
de la organización, sin embargo, es el liderazgo estratégico y la ejecución el factor clave de
éxito que permite a una compañía permanecer y ser lider en la industria.

43
CAPÍTULO 2
INTRODUCCIÓN A CAPSTONE Y ESTRATEGIA DE LA
EMPRESA ANDREWS.
44
2.1 Introducción
Una empresa debe definir su estrategia de juego en la industria tomando en cuenta todos los
factores que la afectan de forma interna y externa. “La estructura de la industria direcciona la
competencia y rentabilidad; independientemente, si la industria es emergente o madura, de alta
tecnología o baja tecnología, regulada o sin regulación” (Porter M. , 2008, p. 81).
En general las organizaciones tienen como objetivo la producción de bienes o servicios,
dentro de una industria y conocer las fuerzas de la industria permite a los directores
empresariales entender y lidiar los embates de la competencia, entendida en el sentido más
amplio no solo competidores directos.
2.2 Simulador de negocios Capstone
Se realizará una simulación empresarial dentro de la industria de sensores, que representa unas
condiciones únicas de competencia, donde los participantes tomarán decisiones en diversas
áreas que afectan el entorno y generan una dirección industrial y de competencia.
Capsim Management Simulations Inc. (2017) menciona que Capstone es la industria
que se encarga de la manufacturación de sensores, que son comercializados a otras compañías
que utilizan los sensores en diferentes industrias, por ejemplo: seguridad, aeronáutica,
medicina, robótica, clima, automóviles entre otros.
2.2.1 Situación de la industria
La situación de la industria es única, Capsim Management Simulations Inc. (2017) menciona
que la industria de sensores inicia como resultado de la división de un monopolio con
ineficiencias operativas y una oferta de productos no competitivos, en un número idéntico de
competidores en igualdad de circunstancias.

45
Es decir que al inicio de la simulación todos los competidores comienzan con las mismas
condiciones de competencia que buscaran mejorar en cada decisión durante el desarrollo del
juego, incrementando la participación de mercado para convertirse en el líder de la industria.
2.2.2 Entorno de la industria
El autor Porter (2008) menciona cinco fuerzas competitivas que definen el entorno de una
organización y deben ser consideradas al formular la estrategia, su configuración difiere en
cada industria. Conocer estas fuerzas ayuda a los líderes de la organización a establecer el
rumbo actual o futuro de una organización. “Competencia va más allá de las utilidades y
rivalidad con los competidores existentes, incluye cuatro fuerzas competitivas adicionales:
clientes, proveedores, competidores potenciales y productos sustitutos” (Porter M. , 2008, p.
79).
En la figura 2.1 se muestra el análisis las fuerzas de la industria de sensores Capstone,
conocer su influencia, permite a cada compañía a establecer un plan de acción estratégico que
sirva como guía para llevar a la compañía a la visión que se plantea. Las características de la
simulación son muy particulares debido a que la industria de sensores en la competencia es
cerrada manteniendo algunas de las fuerzas con una baja magnitud.
Figura 2.1 Análisis de las cinco fuerzas de la industria de sensores según Porter (2008)
Capstone industria de sensores

Poder de negociación
de los clientes
5
4
Rivalidad entre los 3
2 Amenaza de los nuevos
competidores
1 competidores
existentes
0
Amenaza de los
Poder de negociación
productos o servicios
de los proveedores
substitutos
46
La primera fuerza es la rivalidad entre los competidores existentes se considera alta y es la
más importante, debido a que todos los participantes tienen el objetivo de convertirse en el
líder de la industria obteniendo mayor rentabilidad y participación de mercado.
El autor Porter (2008) menciona que esta fuerza puede tomar varias formas que
incluyen precio, descuentos, nuevos productos, campañas de mercadotecnia y mejoras en los
servicios. En la industria de las ventas al por menor por ejemplo las tiendas de abastecimiento
como Superama, Soriana, Comercial Mexicana constantemente lanzan ofertas y descuentos
que les permita obtener mejor participación de mercado.
En la industria de sensores Capstone la tecnología juega un papel fundamental en su
desarrollo. En el simulador de negocios el precio es un factor determinante y debido al
volumen podría desencadenar una guerra de precios si varios competidores enfocan su
estrategia en el segmento de bajo costo.
La segunda fuerza que se analiza es la amenaza de los nuevos competidores, Porter
(2008) menciona que el riesgo de nuevos participantes como una de las fuerzas más poderosas
de la industria, estos competidores presentan un deseo creciente de ganar participación de
mercado y pondrán presión en precios, costos y niveles de inversión necesarios para competir.
Sin embargo, las empresas que optan por entrar en competencia también deberán considerar
las barreras de entrada que encontrarán, por ejemplo: economías de escala con proveedores,
economías de escala con los clientes, costos transferidos, requerimientos de capital,
importancia de las ventajas independientes al tamaño de la compañía, inequidad al acceso en
los canales de distribución y restricciones políticas de gobierno (Porter M. , 2008).
La industria restaurantera es un ejemplo donde la entrada de nuevos competidores es
alta debido a que las barreras de entrada son bajas, por ejemplo, el ingreso de la cadena Cuarto
de Kilo, en la ciudad de Guadalajara que compite fuertemente con cadenas como Burguer King
47
y Mc Donalds. Esta fuerza en Capstone que se considera baja debido a que los participantes
dentro de la simulación siempre son seis y no ingresan nuevas empresas durante el desarrollo
del juego.
La tercera fuerza es el poder de negociación de los proveedores que se incrementa en
la medida que las materias primas están controladas por ellos, por ejemplo: Petróleos
Mexicanos, Comisión Federal de Electricidad. “Los proveedores poderosos o monopolios
capturan la mayor parte del valor para ellos mismos transfiriendo a las empresas de la industria
con costos altos o limitando la calidad de los servicios” (Porter M. , 2008, p. 82).
En la industria simulada es una fuerza alta, puesto que cuando se actualizan los términos
de cuentas por pagar los proveedores pueden optar por surtir las materias primas a los
competidores que están al corriente de sus pagos.
La cuarta fuerza es la amenaza de los productos o servicios substitutos, estos productos
realizan la misma función o trabajo similar que un producto o servicio de la industria (Porter
M. , 2008). En la industria del entretenimiento encontrar sustitutos es muy fácil por ejemplo
un sustituto para el servicio que ofrece la compañía Cinépolis podría ser ver una película
usando la plataforma de la compañía Netflix, las empresas deberán ser cuidadosas puesto que
“los sustitutos siempre están presentes, pero son muy difíciles de percibir pues tienden a
parecer muy diferentes de los productos o servicios que ofrece la industria” (Porter M. , 2008,
p. 84). En Capstone que es nula debido a que la industria de sensores es cerrada.
Finalmente, la quinta fuerza es el poder de los compradores, que aumenta en la medida
que el número de proveedores de producto o servicio en una industria se incrementa. Por
ejemplo, la empresa Teléfonos de México experimentó esta fuerza con la apertura de nuevos
proveedores de servicios de telecomunicaciones, pasó de tener fuerza como proveedor a
experimentar la fuerza de los compradores que se cambiaron a otras compañías como Axtel,
48
Megacable y Totalplay. “Los compradores poderosos, pueden forzar a las empresas de una
industria a bajar sus precios, demandar mejor o mayor calidad del servicio cambiando entre
alguna de las jugadoras de la industria a expensas de los márgenes de utilidad de la industria”
(Porter M. , 2008, p. 83).
En la industria de sensores Capstone, el poder de los compradores es alto debido a la
sensibilidad de las diferentes características que determinan en que segmento de la industria
compraran sensores, por ejemplo: la edad del producto, el precio, velocidad, tamaño y
durabilidad.
2.2.3 Situación general de las empresas
La situación general de las empresas al iniciar operaciones permite que cada organización
desarrolle una estrategia que le ayude a alcanzar una participación alta de mercado y comience
a generar un incremento en la rentabilidad, que le posicione como líder de la industria.
Capsim Management Simulations Inc. (2017) advierte que a pesar de que los resultados
financieros de dicho año son buenos prevalecen algunos problemas que no se pueden ignorar,
por ejemplo:
• Los productos se vuelven obsoletos
• Los esfuerzos de mercadotecnia van en caída
• Las líneas de producción requieren de una constante inversión
• El manejo de las finanzas es inexistente
Los participantes de la industria de sensores deben considerar esta problemática a fin de ganar
competitividad, mejorar su posición en la industria y ganar participación de mercado que se
traduce en una rentabilidad empresarial. Cada organización contará con igualdad de

49
condiciones y es a través del desarrollo y ejecución de la estrategia que las compañías
reposicionaran su liderazgo en la industria.
2.2.4 Segmentos
Los segmentos de competencia en la industria de sensores Capstone, se clasifican por las
necesidades de los clientes (Capsim Management Simulations Inc., 2017).
• Traditional
• Low End
• High End
• Performance
• Size
Cada segmento de clientes emplea diferentes estándares para valorar un producto. su
percepción se basa en cuatro características:
• Precio: cada segmento de negocio está dispuesto a pagar un determinado precio de
acuerdo con su necesidad, por ejemplo: Low End preferirá siempre precios bajos
mientras que aquellos segmentos que buscan una tecnología avanzada estarán
dispuestos a pagar precios altos por ejemplo productos High End. El rango de
precios cae $0.50 centavos cada año para mantener la competitividad en la industria.
• Edad: cada segmento de negocio difiere en la expectativa de edad de los productos
esto es el tiempo transcurrido desde la invención del producto o su última revisión
por ejemplo los productos Low End mantienen una edad avanzada, mientras que
High End necesita productos nuevos e innovadores de reciente creación.
• Durabilidad (MTBF): es la característica que determina el tiempo de duración de un
producto antes de fallar y es medido en horas de vida del producto, dependiendo

50
del segmento los productos deberán posicionar el MTBF para satisfacer la necesidad
del cliente.
• Posicionamiento: es la combinación de dos atributos el tamaño del sensor y su
desempeño, cada uno varía en estas dos características para poder agruparse en
algún segmento de la industria. Los sensores con mayor tamaño y menor desempeño
se agruparán como producto Low End mientras que un sensor con menor tamaño y
mayor desempeño se categoriza como producto High End.
La figura 2.2 muestra el mapa perceptual de los segmentos de la industria de
sensores donde la compañía Andrews participará durante el desarrollo de la
simulación.
Figura 2.2 Mapa perceptual de los segmentos en la industria de sensores Capstone

Tamaño
Las exigencias de cada segmento determinan cual es el rumbo de la industria, los competidores
deberán tener en cuenta, el crecimiento de cada segmento, las expectativas del siguiente año,
los ajustes que realiza cada participante para mantenerse en la competencia y la ejecución de
una estrategia clara medible y realizable.

51
2.2.5 Estrategias genéricas
En la simulación de la industria de sensores Capstone, dada la complejidad multifactorial en
los segmentos de la industria, se pueden encontrar seis estrategias genéricas, basadas en el
modelo de Porter (Capsim Management Simulations Inc., 2017):
• Liderazgo en costos en toda la industria, mantiene presencia en todos los
segmentos compitiendo con precios abajo del promedio.
• Diferenciación en toda la industria mantiene presencia en todos los
segmentos compitiendo con productos diferenciados y precios arriba del
promedio.
• Enfoque o nicho con liderazgo en costos se concentra en los segmentos
Traditional y Low End con precios abajo del promedio.
• Enfoque o nicho en diferenciación se concentra en los segmentos de High
End, Performance y Size con precios por encima del promedio.
• Liderazgo en costos con enfoque en el ciclo de vida de productos se centra
en los productos High End, Traditional y Low End desarrollando productos
nuevos en el segmento High y dejándolo madurar para explotarlos pasando
por el segmento Traditional y finalmente Low End compitiendo por precio.
• Diferenciación con enfoque en el ciclo de vida de productos se centra en los
productos High End, Traditional y Low End desarrollando productos nuevos
en el segmento High y dejándolo madurar para explotarlos pasando por el
segmento Traditional y finalmente Low End compitiendo por diferenciación
que mantiene el diseño fresco y atractivo a los clientes.

52
2.3 Empresa Andrews Sensors Inc. (Andrews)
La empresa Andrews surge como resultado de la separación del monopolio en la industria de
sensores que se dividió en seis partes iguales y fue puesta en manos de un nuevo equipo
gerencial que tratarán de implementar una estrategia que le permita convertirse en el nuevo
líder de la industria.
2.3.1 Misión
La misión de la compañía Andrews es manufacturar sensores que contribuyan al bienestar y
progreso del mundo.
2.3.2 Visión
Según el autor Kotter (1995) menciona que una visión dice algo que clarifica la dirección en
la cual una organización necesita moverse. La visión de Andrews es manufacturar sensores
que contribuyan al desarrollo tecnológico del mundo, incrementando la competitividad de la
industria de sensores Capstone.
2.3.3 Valores
Los valores corporativos que se muestran en la figura 2.3 definen la postura de cada decisión
que se toma en la compañía.

53
Figura 2.3 Valores corporativos de la compañía Andrews
Orientación al
cliente
Sentido de
Innovación
urgencia
Liderazgo en
Trabajo en
todos los
equipo
departamentos
2.3.4 Estructura organizacional
La empresa Andrews se encuentra conformada por cuatro directivos que fueron seleccionados
de acuerdo con su nivel de experiencia en las diferentes funciones que requiere la organización
para la implementación de su estrategia, como se muestra en la figura 2.4
Figura 2.4 Organigrama de la empresa Andrews
2.3.5 Descripción de funciones
Para la implementación de la estrategia se cuenta con diferentes funciones que se encargaran
de promover un mejor funcionamiento de la organización y la segregación de tareas que evita
retrabajos y duplicidad en los roles y responsabilidades.

54
Director General
• Director ejecutivo de la empresa Andrews encargado de gestionar y administrar
la dirección y rumbo de la compañía.
• Tomar las decisiones a alto nivel sobre la estrategia empresarial.
• Guiar a la organización en la ejecución de la estrategia
• Reportar a los accionistas sobre el desempeño de la compañía.
• Evaluar, dirigir y orientar el trabajo de los líderes en las áreas de investigación
y desarrollo, producción, mercadotecnia, finanzas y control de calidad.
Director de Desarrollo e Investigación
• Posicionar los productos en los puntos ideales para mantener la calidad de
acuerdo con la estrategia y visión de la empresa.
• Invertir en modificaciones de los productos de la compañía, de modo que,
cumplan con las expectativas del mercado.
• Proponer nuevos productos y establecer la estrategia para decidir en qué
segmento de mercado competirán.
Director de Finanzas
• Trabajar en equipo con otras áreas como producción, mercadotecnia,
investigación y desarrollo y otras, para ajustar los factores financieros de la
empresa y determinar la viabilidad de las decisiones tomadas por cada uno de
estos departamentos en conjunto.
• Controlar la estructura financiera de la empresa.
• Analizar los estados financieros de la compañía y establecer una estrategia
financiera viable para la misma.
• Vigilar el crecimiento financiero de la empresa.
• Buscar oportunidades de inversión para el crecimiento de la compañía.

55
• Vigilar el precio de las acciones de la empresa.
Director de Mercadotecnia
• Establecer un presupuesto de ventas y promoción para agilizar y garantizar la
rotación de inventario terminado en el mercado.
• Analizar el impacto del presupuesto establecido año con año y modificar la
estrategia de acuerdo con los resultados obtenidos.
• Establecer los canales adecuados para que los productos sean de fácil acceso y
puedan ser comprados por los clientes.
• Invertir en publicidad y determinar el monto del mismo a gastar.
• Establecer estrategias que permitan aumentar el volumen de ventas de los
productos que la empresa se encuentre enfocado a vender.
Director de Calidad
• La gestión de la calidad total busca generar una mejora continua de la calidad
en todos los procesos de la organización.
• Esta gestión involucra tanto a la organización como al personal que labora en
ella.
• Detectar y solucionar problemas generados por la falta de uniformidad en los
productos.
• Producir los productos con el menor costo posible.
• Entregar y elaborar los productos en tiempo y forma.
• Reducir los errores en la organización.
• Aumentar el nivel y conocimiento de los empleados en los procesos de la
empresa.
• Reducir la baja productividad por falta de conocimientos de los empleados.
• Producir la mayor cantidad de productos sin fallas ni retrasos.

56
Director de Producción
• Producir los productos en función a lo determinado por el área de
mercadotecnia.
• Establecer los niveles de automatización de las máquinas para la elaboración de
los productos.
• Mantener los niveles de capacidad de planta de acuerdo con la proyección
esperada de ventas del producto terminado.
• Reducir costos en la medida de lo posible en la elaboración de los productos.
• Utilizar los recursos humanos y de materia prima para elaborar los productos en
tiempo y forma.
• Analizar y administrar en qué periodo y cuánto comprar de maquinar o vender
según las necesidades y estrategia de la empresa.
Director de Recursos Humanos
• Gestionar los recursos disponibles, y apoyarlos conforme a la estrategia de
crecimiento de la empresa.
• Establecer los aumentos salariales y manejar cualquier conflicto entre los
recursos humanos.
• Planear presupuestos de reclutamiento, certificaciones del personal y
capacitaciones que éstos requieran de acuerdo con el papel que desempeñen los
trabajadores dentro de la empresa.
2.3.6 Toma de decisiones
La estrategia para la toma de decisiones en Andrews se basa en cinco pasos, que se muestran
en la figura 2.5, los cuales se seguirán de manera anual.

57
Figura 1.5 Toma de decisiones Andrews
Análisis de
resultados y
acciones futuras
por área
Junta de
directivos, para
Documentación discusión de
resultados y
acciones de áreas
Respaldo de Elección de
ajustes en ajustes
plataforma estratégicos.
2.3.7 Estrategia
La estrategia es fundamental en toda organización, es por ello que la empresa Andrews decidió
analizar de manera cautelosa la industria de sensores Capstone y se eligieron algunas de las
estrategias genéricas propuestas por Porter (1980) para la toma de decisiones y enfoque en el
simulador.
Las estrategias genéricas por elección de la empresa Andrews son:
1. Enfoque en diferenciación para los segmentos de Performance y Size.
2. Liderazgo en costos con enfoque en el ciclo de vida de productos para el segmento de
Low End
La estrategia se enfoca en sólo tres de los cinco segmentos: Low End, Size y Performance. Se
decidió optar por las dos estrategias descritas anteriormente debido a las siguientes razones:
58
• Uno de los equipos muestra tendencia por dominar el mercado del segmento
Traditional
• Desde los primeros ejercicios Andrews es líder en el segmento de Low end,
Performance y Size.
• El segmento de Low End presenta una gran cantidad de ventas en volumen a un
costo no tan alto como el de High End.
• Otro equipo muestra tendencia por competir en el segmento de High End,
Andrews decidió retirarse de este segmento desde el principio.
2.3.8 Objetivos estratégicos por departamento
Estos objetivos conforman la estrategia principal para la empresa Andrews y sirven de base
para que cada departamento implemente y ejecute sus decisiones de forma adecuada para lograr
una ventaja competitiva conforme avanzan los ciclos del simulador.
Sin embargo, cada función departamental en las áreas de investigación y desarrollo,
mercadotecnia, producción, recursos humanos, calidad y finanzas deberán revisar
continuamente sus resultados para realizar los ajustes necesarios conforme se mueva el
mercado y los competidores.
La figura 2.6 presenta los productos que la empresa Andrews maneja al inicio de
operaciones dentro del simulador y fijan el punto de partida para la ejecución de la estrategia,
cabe mencionar que la compañía Andrews podría crear nuevos productos conforme el
desarrollo de la simulación:
59
Figura 2.6 Productos y segmentos de la empresa Andrews
Investigación y desarrollo
Este departamento es el encargado de actualizar y mejorar el portafolio de la compañía
Andrews. Además de introducir nuevos productos en el mercado que considere más prudente
según su análisis e investigación.
El director de investigación y desarrollo tiene la estrategia de ir posicionando de manera
gradual el producto Able de segmento Traditional, en el segmento de Low End. Para ello
pretende no actualizar dicho producto, esperar a que vaya envejeciendo y no invertir en
cualquier modificación. Lo anterior, con el fin de esperar que dicho producto se vaya
posicionado para el 2020.
Acre se mantendrá en el segmento de Low End. El producto Adam se aprovechará
durante los primeros ciclos y eventualmente se pretende desinvertir y abandonar el segmento,
ya que la estrategia de la empresa consiste en no competir en el nicho de high end. Se pretende
competir en los nichos de mercado de Performance y Size con los productos Aft y Agape que
pertenecen respectivamente a los segmentos anteriores.
Por último, el director de investigación y desarrollo tiene una estrategia de desarrollar
un nuevo producto llamado Aft2 para el segmento de Performance, con lo cual pretende
competir en el nicho con Aft y Aft2 para ganar mayor participación de mercado.
60
Mercadotecnia
La estrategia del director de mercadotecnia consiste en establecer un precio menor para Able
que los competidores. Esta estrategia entrará en vigor cuando dicho producto logre su
transición del segmento de Traditional al de Low End.
Para competir por mercado, el director de esta área invertirá de manera agresiva en
promoción y ventas para lograr que los productos sean más fáciles de acceder por los clientes
y éstos los conozcan aún más respecto a los otros productos del mercado.
No se bajarán mucho los precios para los segmentos de Performance y Size, ya que el
departamento de investigación y desarrollo tendrá productos con excelentes especificaciones.
Producción
El director de este departamento tiene la estrategia de vender capacidad en el primer ciclo del
segmento Traditional en aproximadamente un 30% y posteriormente ir comprando capacidad
conforme avancen los años.
Además, tiene la estrategia de vender en su totalidad toda la capacidad de maquinaria
para el producto Adam de High End, ya que conforme la estrategia de las otras áreas se pretende
salir de este mercado por lo que no habrá producción después del segundo ciclo.
Para Aft y Agape se tiene que ir comprando capacidad paulatinamente, conforme el
estudio de mercado arroje información en cuanto a las ventas y demanda del mercado. Respecto
al producto Aft2 se hará una compra para el segundo año, que permita producir al menos el
50% de lo que se puede producir para el producto Aft.
En la parte de automatización se pretende invertir fuertemente para el segmento de Low
End. También se invertirá en la misma para los segmentos de Size y Performance, aunque la
inversión será menor.

61
Finanzas
La estrategia para este departamento consiste en realizar fuertes inversiones en las áreas de
investigación y desarrollo principalmente, posteriormente en mercadotecnia y finalmente en la
de producción. En esta última se necesita comprar capacidad de producción y automatización
para los segmentos de Low End, Size y Performance.
Debido a lo anterior, se pretende realizar un financiamiento a través de emisión de
acciones cuando éstas se encuentren en un valor superior a los $34 dólares por acción. Además,
se financiarán los gastos a través de deuda a largo plazo a pagar dentro de los ocho periodos
próximos.
Recursos Humanos
En este departamento se analizará el entrenamiento de los trabajadores, la rotación de los
mismos en la empresa, las capacitaciones y certificaciones para reducir los gastos de cada ciclo,
logrando así un mejor desempeño y mejores productos en cuanto a calidad y entregas a tiempo.
Lo anterior generará una mayor productividad a un menor costo.
2.4 Objetivos estratégicos Balanced Scorecard (BSC)
De acuerdo con los autores Kaplan & Norton (2007) la competencia de las compañías actuales
está basada en poder explotar la información de sus activos intangibles más allá de la habilidad
de invertir en activos tangibles.
Debido a este fenómeno, se ha diseñado una herramienta llamada Balanced Scorecard
que ayuda a complementar las mediciones tradicionales fundamentales con criterios que miden
el desempeño desde otras perspectivas. De esta manera, el BSC complementa la información
necesaria para el crecimiento, añadiendo, además de los datos financieros, estatus de clientes,
procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento. (Kaplan & Norton, 2007)
En esta herramienta se integran cuatro perspectivas globales que se deben tomar en
cuenta para conocer el estado actual de la compañía y saber en cuáles de ellas se tiene que
62
enfocar más la atención y cuáles tienen buen estado y es deseable mantener. Estas cuatro
variables son métricas financieras, clientes, procesos internos de negocio, aprendizaje y
crecimiento.
Así mismo, con el BSC es posible establecer objetivos concretos y tener
retroalimentación de dichos objetivos a lo largo del tiempo, para de esta manera poder tomar
decisiones de manera holística en la organización. También, con la formulación de estos
indicadores, se tiene el complemento de la comunicación entre todos los directivos de la
empresa y la retroalimentación de los mismos con datos concretos.
2.4.1 Objetivos estratégicos de Andrews
Andrews usará los indicadores del BSC para tomar decisiones cuando se identifique un riesgo
en los resultados de la compañía. Independientemente de las variaciones que se puedan llegar
a dar debido a la participación en el mercado de otras compañías y las generales de la industria,
se tiene ya planteada desde el inicio una proyección de valores que se pretenden que se presenta
en la Figura 2.7.
63
Figura 2.7 Proyección indicadores anuales para Andrews
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Financieros
• Precio de la acción 3/8 4/8 4/8 6/8 6/8 6/8 7/8 7/8
• Utilidades 1/9 2/9 5/9 6/9 8/9 9/9 9/9 9/9
• Apalancamiento 5/8 6/8 6/8 6/8 6/8 6/8 6/8 6/8
Procesos internos de negocio
• Margen de contribución 1/5 1/5 2/5 3/5 4/5 4/5 4/5 4/5
• Utilización de planta 4/5 4/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5
• Días de capital de trabajo 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5
• Costos de producto sin 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5
existencia
• Costos de inventario 3/5 4/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5
Cliente
• Criterio de compra del 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5
cliente
• Conocimiento del producto 2/5 3/5 4/5 4/5 4/5 5/5 5/5 5/5
• Disponibilidad de producto 1/5 2/5 3/5 4/5 4/5 5/5 5/5 5/5
• Cantidad de producto 2/5 2/5 2/5 3/5 3/5 5/5 5/5 5/5
• Gastos administrativos y 3/5 3/5 3/5 4/5 4/5 4/5 4/5 4/5
venta
Aprendizaje y crecimiento
• Rotación de personal 4/6 4/6 5/6 6/6 6/6 6/6 6/6 6/6
• Productividad de personal 3/7 5/7 5/7 7/7 7/7 7/7 7/7 7/7
• TQM reducción de 1/3 1/3 1/3 3/3 3/3 3/3 3/3 3/3
materiales
• TQM reducción de costos 1/3 1/3 1/3 3/3 3/3 3/3 3/3 3/3
• TQM aumento en demanda 1/3 1/3 1/3 3/3 3/3 3/3 3/3 3/3
En la figura 2.8 se muestra una tabla con la proyección de resultados a largo plazo o de
recapitulación.
64
Figura 2.8 Proyección indicadores recapitulables para Andrews
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Financieros
• Capitalización de mercado 5/20 10/20 15/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20
• Ventas 5/20 10/20 15/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20
• Préstamo emergente 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20
• Utilidad de operación 5/60 10/60 15/60 20/60 25/60 30/60 35/60 40/60
Cliente
• Puntaje promedio 5/20 10/20 15/20 20/20 25/20 30/20 35/20 40/20
ponderado de la encuesta
al cliente
• Participación de mercado 5/40 10/40 15/40 20/40 25/40 30/40 35/40 40/40
• Ventas/Empleados 5/20 10/20 15/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20
• Activos/Empleados 5/20 10/20 15/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20
• Utilidades/Empleados 5/20 10/20 15/20 20/20 20/20 20/20 20/20 20/20
2.5 Conclusiones
La definición de la estrategia por parte de Andrews descrita previamente ayuda a identificar
qué recursos se utilizarán para lograr los mejores resultados de la industria. Tal como se
menciona con anterioridad, al no ser una estrategia de diferenciación ampliada, sino de
enfoque es de esperar que ciertos productos no tengan buenos resultados en el mercado, lo
cual no significa que la estrategia esté fallando, sino que los sensores en los que está el enfoque
serán a los que se les asignen los recursos y por lo tanto los que generen los resultados
esperados y el éxito de la empresa.

65
CAPÍTULO 3
ANDREWS SENSORS INC. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA Y
REPORTE DE RESULTADOS 2018 - 2019
66
3.1 Introducción
El presente capítulo incluye un análisis bianual de la industria de sensores Capstone de los
años 2018 y 2019. Se realiza un comparativo de los resultados de las empresas en la industria
y particularmente el desempeño de la empresa Andrews Sensor Inc. (Andrews).
3.2 Panorama de la competencia BSC
En los primeros dos años, con base en los resultados generales obtenidos en el BSC, el
liderazgo de la competencia lo obtiene Chester, que acumuló 241 puntos, le sigue Andrews
que alcanzó 237, el último lugar lo tiene Erie con 211. La figura 3.1 muestra el comparativo
de las empresas para ilustrar las posiciones del ejercicio.
Figura 3.1 Resultados de recapitulación de la industria de sensores Capstone periodo 2018-2019 (Capsim, 2017)
Las estrategias de los competidores empiezan a dar esbozos de su dirección sin embargo no
son concluyentes y se continuará el análisis en los años subsecuentes. Para los competidores
líderes de la industria Chester, Digby y Ferris se infiere la utilización de una estrategia de
diferenciación participando en todos los segmentos con productos diferenciados y precios por
encima del promedio.
Para la compañía Andrews el equipo de dirección mantiene su decisión en la ejecución de
estrategias propuestas para el inicio de operaciones, la primera es enfoque o nicho en el
segmento Low End, la segunda estrategia es enfoque o nicho en diferenciación segmentos High
End, Performance y Size.

67
Finalmente, las compañías Baldwin y Erie parece que utilizarán una estrategia de enfoque
o nicho en el segmento Low End y Traditional compitiendo a través de precios por debajo del
mercado.
3.3 Objetivos y resultados de Andrews Sensor Inc.
Para la compañía Andrews, se establecieron una serie de métricos que le permiten evaluar el
desempeño en la ejecución de la estrategia, la figura 3.2 y 3.3 muestra el resultado en este
ciclo. Los objetivos estratégicos que requieren atención inmediata de acuerdo con los
resultados del BSC por parte de la directiva de Andrews son:
• Días de capital de trabajo, en este métrico impactó el aumento del capital de
trabajo, el director de finanzas recomienda incrementar la inversión en los
departamentos de investigación y desarrollo, mercadotecnia y recursos
humanos. Se creará un nuevo producto para el segmento Performance, y se
continuará con los niveles de automatización.
• Costo de producto sin existencia, el departamento de producción realizó un
diagnostico interno para hacer un pronóstico acertado y evitar futuras
penalizaciones en este rubro que impacta directamente las ventas del ejercicio.
La producción fue muy conservadora en los segmentos de Low End, High End
y Performance, ya que se tenía el temor de no vender todos los productos y
quedarse con un alto inventario. El cálculo del volumen de producción se realizó
tomando como base la cuota de mercado de Andrews en cada sector,
multiplicado por el crecimiento anual del segmento.
• Costos de inventario, Se quedó sin vender producto del segmento Size, ya que
no se optimizó el tamaño y desempeño de Agape conforme a los requerimientos
del mercado. Se debió realizar una inversión mayor para este sensor y coordinar
68
con el director de mercadotecnia una estrategia más agresiva en promoción y
desarrollo de ventas para estimular dichos canales.
• Productividad del personal, el gerente de recursos humanos fue habilitado para
incrementar la inversión en entrenamiento y capacitación en coordinación con
el departamento de producción a fin de hacer más eficiente el uso del capital
humano en la compañía Andrews.
Figura 3.2 Resultados objetivos estratégicos Andrews 2018-2019 (Capsim, 2017)
Objetivos Resultados obtenidos

estratégicos compañía Andrews
Andrews
pronóstico
2018 2019 2018 2019
Financieros
− Precio de la acción 3/8 4/8 8/8 8/8
− Utilidades 1/9 2/9 6.9/9 4.5/9
− Apalancamiento 5/8 6/8 8/8 8/8
− Margen de contribución 1/5 1/5 1.5/5 4.6/5
− Utilización de planta 4/5 4/5 5/5 5/5
− Días de capital de trabajo 4/5 4/5 5/5 0/5
− Costos de producto sin existencia 5/5 5/5 3.9/5 0/5
− Costos de inventario 3/5 4/5 5/5 5/5
Cliente
− Criterio de compra del cliente 4/5 4/5 4.8/5 5/5
− Conocimiento del producto 2/5 3/5 2.7/5 3.9/5
− Disponibilidad de producto 1/5 2/5 0.5/5 0.1/5
− Cantidad de producto 2/5 2/5 2.9/5 2.1/5
− Gastos administrativos y venta 3/5 3/5 5/5 5/5
− Rotación de personal 4/6 4/6 3.5/7 7/7
− Productividad de personal N/A 5/7 N/A 1.3/7
− TQM reducción de materiales N/A N/A N/A N/A
− TQM reducción de costos N/A N/A N/A N/A
− TQM aumento en demanda N/A N/A N/A N/A
Los niveles están representados en color verde que significa satisfactorio, amarillo preventivo
y rojo no satisfactorio y requiere de un plan de acción inmediato.

69
Los indicadores a largo plazo que requieren atención inmediata de acuerdo con los resultados
del BSC por parte de la directiva Andrews son:
• Utilidad de operación, la dirección de Andrews considera que el métrico es muy
agresivo para el arranque de operaciones; no se realizará un ajuste, la empresa forzará
a los diferentes departamentos a alcanzar la meta de este métrico.
• Ventas por empleado, el consejo administrativo coincide que el resultado es esperado
debido a la salida del segmento Traditional, se espera un repunte en las ventas en los
ciclos subsecuentes.
• Utilidades por empleado, el consejo administrativo coincide que el resultado es
esperado debido a la salida del segmento Traditional, se espera un repunte en las ventas
en los ciclos subsecuentes y nuevas inversiones en los segmentos Size y Performance.
Figura 3.3 Resultados indicadores recapitulables para Andrews Sensors Inc. del periodo 2018-2019 (Capsim, 2017)
Indicadores Resultados
recapitulables obtenidos
Andrews pronóstico compañía
Andrews
2018 2019 2019
Financieros
− Capitalización de mercado 5/20 10/20 10.8/20
− Ventas 5/20 10/20 13.7/20
− Préstamo emergente 20/20 20/20 20/20
− Utilidad de operación 5/60 10/60 4.1/60
Cliente
− Puntaje promedio ponderado de la 5/20 10/20 17.5/20

encuesta al cliente
− Participación de mercado 5/40 10/40 26.5/40
− Ventas/Empleados 5/20 10/20 9.6/20
− Activos/Empleados 5/20 10/20 11.2/20
− Utilidades/Empleados 5/20 10/20 1.4/20

70
3.4 Análisis de mercado y producto
Para este ciclo Chester, se coloca como líder al obtener 19% del mercado, seguido de Digby,
que alcanzó un 17.5% del mercado ambos colocando sus productos en todos los segmentos, el
tercer lugar es para Andrews que logró 17.3% de la participación con productos solamente en
cuatro segmentos Low End, High End, Performance y Size, en los últimos lugares están Ferris,
Baldwin y Erie con 16.4%, 15.5% y 14.3% respectivamente, participando en todos los
segmentos.
La figura 3.4 muestra la distribución de los resultados obtenidos para este ciclo de los
competidores de la industria de sensores Capstone.
Figura 3.4 Resultados de participación de mercado industria de sensores Capstone del periodo 2018-
2019 (Capsim, 2017)
A continuación, se hace un breve recuento de cada segmento para entender de forma puntual
el desempeño de los participantes en las diferentes categorías de la industria.

71
3.4.1 Traditional
El segmento Traditional, está dominado por Baldwin, con 30% de la participación seguido de
Erie, con un 28%, el tercer lugar lo ocupa Digby con 16% y finalmente Andrews, Chester y
Ferris se reparten el 26% de participación de mercado restante.
Es importante mencionar que la compañía Andrews deja de competir en este segmento
como parte de su estrategia. La figura 3.5 muestra los resultados de participación de las
compañías en el segmento Traditional.
Baldwin tiene tres productos Baker, Bid y Buddy la principal característica que favorece
su participación de mercado es el posicionamiento, realizó altas inversiones en promoción y
ventas entre $1.3 y $1.7 millones de dólares.
Figura 3.5 Resultados de participación de mercado actual y potencial para el segmento Traditional
del periodo 2018-2019 (Capsim, 2017)

72
Erie, cuenta con dos productos Eat y Echo, con precios más bajo que el resto de los
competidores, realizó inversiones moderadas en promoción y ventas entre $0.7 y $1.0 millones
de dólares.
Los últimos lugares del segmento son Chester Digby y Ferris, quienes de manera
individual alcanzan el primero, tercero y cuarto lugar de participación de mercado
respectivamente, las características que diferencian sus productos son la edad y
posicionamiento, realizan inversiones altas en promoción y en ventas entre $0.9 y $1.7 millones
de dólares.
Andrews con su producto Able, deja de participar en este segmento como parte de su
estrategia, durante este ciclo intentó vender el inventario restante realizando inversiones bajas
en promoción y ventas $0.2 millones de dólares.
3.4.2 Low End
El segmento Low End, está dominado por Baldwin, con 21% de la participación del mercado
seguido de Andrews, con 20%, tercer lugar lo ocupa Chester con 19% y finalmente Digby, Erie
y Ferris se reparten el 40% de participación de mercado restante. La figura 3.6 muestra los
resultados de participación de las compañías.
El liderazgo en este segmento es muy competitivo debido a que todas las compañías
decidieron mantenerse en competencia y el crecimiento es más lento que otros. Baldwin, con
su producto Bead, sacrificó su margen de contribución con respecto del resto de los
competidores, realizando altas inversiones en promoción y ventas $1.7 y $1.8 millones de
dólares para ganar participación de mercado.

73
Figura 3.6 Resultados de participación de mercado actual y potencial para el segmento Low End
(Capsim, 2017)
Andrews, con su producto Acre, alcanza una participación alta del mercado de %, su fortaleza
es el nivel de precio que fue más bajo que el resto de los competidores, además realizó
inversiones altas en promoción y ventas aproximadamente $1.6 y $1.8 millones de dólares,
es importante mencionar que de manera individual Andrews es el líder del segmento, incluso
perdió ventas por 1.3% al quedarse sin inventario.
Por su parte Chester, con el producto Cedar mantuvo el nivel de precio del producto en
$19.50 que es el precio promedio del segmento. El resto de los participantes Digby, Erie y
Ferris mantienen precios por encima de la media entre $19.50 y $22.00 dólares que no les
permite alcanzar una participación mayor de mercado.
3.4.3 High End
El segmento High End, está dominado por Chester con 26% seguido de Digby, con un 24%.
El tercer lugar lo ocupa Ferris con 23% y finalmente Andrews, Baldwin y Erie se reparten el
74
17% de participación de mercado restante. La figura 3.7 muestra los resultados de
participación de las empresas.
Figura 3.7 Resultados de participación de mercado actual y potencial para el segmento High End
(Capsim, 2017)
La empresa Chester, con su producto Cid aumenta su participación como resultado de su alta
inversión en promociones y ventas $1.8 millones de dólares respectivamente.
El liderazgo en este segmento es muy competitivo ya que todas las empresas de la
industria participan. Chester, con su producto Cid opta por competir en la media de precio de
$39.00 similar a Digby y Ferris.El segundo lugar lo tiene Digby, con su producto Dixie, su
éxito se debe a la realización de un buen pronóstico de ventas al igual que Ferris que es el
tercer lugar.
El último lugar en este segmento son las compañías Andrews, Baldwin y Erie, que
conservaron el nivel de precio del producto $39.00 dólares. Los participantes Baldwin y Erie
decidieron vender capacidad de planta e inventario disponible para abandonar el mercado.

75
Los directivos de la compañía Andrews han decidido hacer inversiones más fuertes en este
segmento a fin de obtener un mejor posicionamiento y así aprovechar la salida de Baldwin y
Erie.
3.4.4 Performance
En la figura 3.8 se puede apreciar que el segmento Performance, está dominado por Digby, con
26% de la participación del mercado seguido de Chester, con un 25%. El tercer lugar lo ocupa
Ferris con 25% de y finalmente Andrews, Baldwin y Erie se reparten el 24% restante.
Figura 3.8 Resultados de participación de mercado actual y potencial para el segmento Performance
(Capsim, 2017)
La empresa Digby, con el producto Dot y Daze realizó baja inversión en promoción y ventas
por lo que se infiere que en el último ejercicio su éxito se debió principalmente a la disminución
de participantes en el segmento y la buena planificación de inventario.
El segundo lugar en este segmento es Chester, con su producto Coat, realizó inversiones
altas en promoción y ventas.

76
El último lugar en este segmento lo tienen Andrews, Baldwin y Erie, que mantienen el nivel
de precio del producto y han realizado inversiones moderadas en promoción y ventas para
ganar participación de mercado. Baldwin y Erie abandonan el segmento como parte de su
estrategia para enfocarse en los segmentos que son más competitivos.
Como parte de la estrategia de diferenciación de Andrews en el segmento de Performance
es adelantarse a la posición ideal que esperan los clientes, de manera que pueda tomar el
liderazgo en los años subsecuentes.
3.4.5 Size
En la figura 3.9 se puede apreciar que el segmento Size, está dominado por Chester, con 26%
de la participación del mercado seguido de Andrews y Ferris, con un 22%. El tercer lugar lo
ocupa Digby con 21% de participación y finalmente Baldwin y Erie se reparten el 9% restante.
Figura 3.9 Resultados de participación de mercado actual y potencial para el segmento Size
(Capsim, 2017)
77
La fortaleza de Chester se encuentra en su producto Cure, que mantiene un precio a la media
de la industria $34.00, e invierte agresivamente en promoción y ventas comparado con la
competencia.
El segundo lugar en este segmento es Andrews y Ferris, mantienen el nivel de precio
del producto en $34.00, y también realizaron inversiones arriba de $2M en promoción y ventas.
Digby, Baldwin y Erie, mantienen el nivel de precios de la industria en $34.00 dólares.
Baldwin y Erie decidieron invertir menos en promoción y ventas ya que su estrategia es
abandonar el segmento para enfocarse en aquellos que son más competitivos.
Se considera que la rivalidad en este segmento es alta por lo que cualquier participante
puede convertirse en el líder en el siguiente ciclo.
3.5 Desempeño financiero.
En el presente apartado se analizará el desempeño financiero de la empresa Andrews en el
periodo que comprende los años 2018 al 2019 con el fin de facilitar la toma de decisiones para
los siguientes ejercicios.
3.5.1 Indicadores Financieros
La empresa Andrews tuvo un excelente inicio de operaciones en el 2018 con un incremento de
ventas del 41%. En el siguiente año 2019 las ventas bajaron un 19% como consecuencia de la
decisión de abandonar el segmento Traditional ya que la estrategia está concentrada en los
segmentos de Low End, High, Performance y Size.
La tabla 3.1 muestra los principales indicadores financieros durante los dos primeros
años de la compañía.
78
Tabla 3.1 Principales indicadores financieros de Andrews
En general los resultados de Andrews son muy buenos a pesar de la disminución en ventas con
respecto al año 2018 y esto es confirmado por el mercado de valores y el precio de la acción
que se ha incrementado por dos años consecutivos como se muestra en la figura 3.10
Figura 3.10 Tendencia del precio de la acción de Andrews
Andrews precio por acción

$45.00 $42.35
$41.30
$40.00
$34.20
$35.00
$30.00
$25.00
$20.00
$15.00
Año 2017 Año 2018 Año 2019
79
3.5.2 Estado de Resultados
Los costos variables de Andrews como porcentaje de ventas disminuyeron 5.6% con respecto
al año anterior como se aprecia en la tabla 3.2 Andrews tiene el costo más bajo del segmento
Low End ya que invirtió en automatización de la planta, tener el mejor producto con enfoque
en el ciclo de vida y esto ha permitido ofrecer el precio más bajo, y aun con estos esfuerzos
operativos logró obtener mayor margen de contribución que la competencia.
Tabla 3.2 Estado de resultados de Andrews como porcentaje de las ventas
3.5.3 Balance General
En el balance general que se muestra en la tabla 3.3, se puede apreciar que el desempeño de
Andrews en el año 2019 fue bueno con un total de activos de $121.6 Millones (M) lo cual
representa un incremento de 11.2% con respecto al año anterior. El activo circulante aumentó
$8 M debido a un incremento en caja y a un correcto manejo de inventarios y por otra parte
los activos fijos también crecieron $4.3 M como resultado de inversiones en automatización
de planta.
80
Tabla 3.3 Balance general de la empresa Andrews
El cálculo de la razón de liquidez que mide la capacidad de la empresa para cubrir sus
compromisos de corto plazo es de 3.3 veces para el año 2019, es decir que la empresa puede
cubrir sus obligaciones operativas en más de 3 ocasiones sin riesgo alguno. En el cálculo de la
prueba del ácido donde se elimina el valor del inventario el resultado es de 3.2 veces lo cual
indica que se tiene un buen manejo de inventarios.
3.5.4 Capital de trabajo
En la figura 3.11 se muestra el incremento del capital de trabajo con el que cuenta la empresa.
Los directivos de Andrews concuerdan en que el excedente se invierta en modernizar la planta
y crear un nuevo producto para así aumentar los ingresos futuros y disminuir los costos.
81
Figura 3.11 Capital de trabajo de Andrews
Capital de trabajo
$40,000
$34,059
$35,000 $31,471
$30,000
$25,000
$20,000
$13,748
$15,000
$10,000
$5,000
$-
Año 2017 Año 2018 Año 2019
3.5.5 Ciclo de conversión de efectivo
Andrews cuenta con un ciclo de conversión de efectivo muy saludable como se puede apreciar
en la figura 3.12, esto quiere decir que en comparación con las demás empresas de la industria
Andrews está vendiendo sus productos más rápidamente.
Figura 3.12 Ciclo de conversión de efectivo de Andrews
47.4
40.2
38.2
34.1
31.3
29.7
28.2
26.5
25.2
20.9
19.7
16.8
8.7
2017 2018 2019
Andrews Baldwin Chester Digby Erie Ferris

82
3.5.6 Flujo de efectivo
En el año 2018 el flujo de efectivo neto de Andrews fue positivo con $11.7 M, el comité
directivo decidió emitir $2 M en acciones para financiar las automatizaciones en investigación
y desarrollo, así como pedir un préstamo de $3M a largo plazo con el fin de evitar un préstamo
de emergencia en caso de que las ventas no llegaran al nivel esperado.
En el año 2019 se tuvo un flujo de efectivo neto aún mejor que el año anterior debido a
que logró la venta de casi todo el inventario disponible y en general se tuvo un manejo muy
adecuado. Por otra parte, se invirtió en investigación y desarrollo con la creación de un nuevo
producto y automatización de la planta por casi $10 M por lo cual se decidió emitir acciones
nuevamente por un monto de $3.3 M y solicitar un préstamo de $5.5M a largo plazo.
En la siguiente tabla 3.4 se incluye el flujo de efectivo de la empresa Andrews, la
primera parte muestra todos los ingresos y egresos que son resultado de la operación de la
empresa y se traducen como flujo operativo neto. Le siguen las actividades de inversión donde
se verán reflejadas todas las mejoras y automatización de planta o también la venta de la
capacidad existente. Por último, están todos aquellos movimientos efectuados como resultado
de compra o venta de capital o pago de deuda.

83
Tabla 3.4 Flujo de efectivo de Andrews
3.5.7 Mercado de valores
Todas las empresas iniciaron en el año 2017 con 2 millones de acciones emitidas a un precio
de $34.47. Durante el año 2018 Andrews, Chester y Erie decidieron realizar una nueva emisión
para capitalizarse. El precio más alto en el 2018 lo tuvo Ferris con un precio de $41.75 seguido
de Andrews con $41.30. La grafica 3.13 muestra el valor unitario de las acciones en los últimos
años.
84
Figura 3.13 Precio de la acción de la industria de sensores
55
50
45
40
35
30
25
20
2017 2018 2019
En el año 2019 Ferris es el que sigue teniendo el valor más alto de la acción con $51.28 y una
capitalización de mercado de $103 M. Le sigue Digby con $46.34 y $97 M.
Andrews ha crecido el valor de su acción en los últimos dos años con una buena
capitalización de mercado de $91M por arriba de Baldwin, Chester y Erie.
A manera de conclusión del apartado financiero los directivos de Andrews concluyen
que se debe invertir más recursos en desarrollo e investigación, incrementando la
automatización de la planta y también pagar utilidades a los accionistas.
3.6 Operaciones, calidad, recursos humanos.
En esta sección, se describe de manera general las operaciones de la empresa Andrews para los
años 2018 y 2019. Además, se analiza la administración de la capacidad y automatización de
plantas de producción, las inversiones en el departamento de calidad y recursos humanos y
finalmente, se muestra cómo la compañía utiliza sus recursos para lograr una ventaja
competitiva en la industria.
85
3.6.1 Administración de la capacidad y automatización.
El manejo correcto de la capacidad y automatización resulta crucial para generar una ventaja
competitiva ya que una administración ineficiente en la utilización y compra de plantas de
producción puede incurrir en grandes desembolsos de efectivo, por lo que es indispensable
estar en comunicación constante con el departamento de finanzas.
Andrews tiene una idea clara y formulada en cuanto a cómo manejar y utilizar sus
plantas de producción. La estrategia de la compañía es ser líder en el segmento Low End, High
End, Performance y Size, desde un principio la empresa decidió vender en el periodo del 2018,
800 unidades de planta para el segmento Traditional, 300 para el segmento High y 100 para
los segmentos de Size y Performance.
La decisión de reducir unidades de maquinaria y planta en dichos segmentos se basó en
que la compañía no desea competir en el segmento Traditional, además, optó por vender toda
su capacidad para el periodo del 2019 y quedarse con solo una unidad para dicho segmento y
así vender el resto del inventario. Para el periodo del 2020, Andrews venderá esta unidad y se
saldrá por completo del segmento Traditional.
Por otro lado, se vendió un poco de capacidad para los segmentos de High End, Size y
Performance, ya que, aunque se desea competir en ellos, se realizó una proyección a largo
plazo determinando que esa capacidad de plantas de producción es suficiente para satisfacer la
demanda en el mercado en los ciclos venideros.
En la figura 3.14 se puede analizar la capacidad de producción de cada compañía, lo
que permite medir el desempeño en la utilización de las plantas de producción y con ello
determinar la eficiencia de los competidores con su capacidad instalada.

86
Figura 3.14 Gráfico de capacidad de producción industria de sensores
Las empresas Baldwin, Chester, Digby y Erie han optado por mantener su capacidad de planta
y producir mayor cantidad de unidades de productos en general.
Respecto a la automatización de los segmentos, se puede apreciar en la figura 3.15 que
la empresa Andrews ha utilizado el dinero generado por las ventas de capacidad de producción
de plantas, para generar flujo de efectivo necesario para inversión en automatización y creación
de nuevos productos.
La inversión más fuerte en este rubro ha sido por parte de Andrews, siguiendo su
estrategia de liderazgo en costos, llegando a un nivel de 9.0 y 10.0 puntos. Esto posiciona a
dicha empresa en una clara ventaja competitiva en el segmento Low End, ya que su costo
laboral en este segmento es de tan sólo $5.57, seguido de la empresa Digby con $6.22, es decir
$0.65 centavos más caro que la primera.
El competidor más cercano del segmento de Low End, tiene una automatización de 7.0
en Size y Performance, Andrews sólo es superado por la empresa Chester, que tiene una
capacidad de automatización 6.0 en ambos segmentos contra 5.0.
En el lago plazo, las inversiones en automatización de plantas puede generar una
ventaja competitiva en la competencia¸ por esta razón la directiva de la empresa Andrews ha
decidido no escatimar en este rubro que impacta directamente en la reducción de algunos costos
de producción.
87
Figura 3.15 Nivel de automatización de la industria de sensores Capstone
3.6.2 Gestión de la Calidad Total
Las empresas podrán invertir en los siguientes proyectos para la mejora en sus organizaciones:
• Sistemas de proceso de mejora continua.
• Relaciones con vendedores y sistemas de control justo a tiempo.
• Entrenamientos de iniciativa de calidad.
• Sistema de soporte de canal.
• Ingeniería concurrente.
• Programas verdes de la Organización de las Naciones Unidas.
• Benchmarking.
• Esfuerzo de despliegue de la función de la calidad.
• Ingeniería concurrente y entrenamiento 6 Sigma.
• Iniciativas de sustentabilidad GEMI TQEM.
Dichas inversiones se implementarán a partir del año 2020, pues los dos primeros años no se
tiene presupuesto para ello.

88
3.6.3 Recursos Humanos
El equipo gerencial de Andrews realizó una inversión extra para el proceso de reclutamiento
de $2.6 M y 50 horas de entrenamiento para el año 2019. Como resultado se obtuvo un índice
de productividad de 100.4%. A continuación, se muestra la figura 3.16 con las inversiones y
resultados del año 2019.
Figura 3.16 Indicadores Recursos Humanos 2019.
Concepto 2019
Presupuesto asignado a reclutamiento $2,600
Horas de entrenamiento por empleado 50
Índice de productividad 100.4%
Índice de rotación 8.1%
Empleados nuevos 43
Empleados separados 332
Costo de reclutamiento $2,600
Costo de separación $1,660
Costo de entrenamiento $529
Total costos administrativos de RH $2,344
Como se puede apreciar, el índice de productividad se mantuvo prácticamente en 100% pero
se desea que para los próximos años se incremente haciendo inversiones en reclutamiento y
horas de capacitación.
Comparado con sus rivales, Andrews tiene el mayor costo total administrativo, siendo de
$2.344 M mientras que el promedio de la industria es de $1.476 M. Por lo tanto, las decisiones
para los próximos ejercicios en este departamento se basarán en aumentar la productividad y
reducir costos totales administrativos.
3.7 Conclusiones.
Se concluye que, aunque para para el periodo 2018 la empresa Andrews fue el líder de la
industria de sensores con una cuota de mercado del 20.02%, alcanzando un total de ventas de
$142M, para el 2019 decreció un 14.54% en cuanto a participación de mercado se refiere.

89
Lo anterior se debe a que la compañía optó deliberadamente por salirse del segmento
Traditional en el año 2019 y por ende perdió ventas considerables. Sin embargo, Andrews
considera esto como una estrategia adecuada, ya que desde el principio decidió no competir
como consecuencia del análisis de mercado y competencia de las otras empresas.
Las estrategias de investigación y desarrollo de la empresa están previstas para el
siguiente año, y se tiene contemplado invertir en el segmento de Performance y Size
principalmente para tener productos con puntos ideales solicitados por el mercado.
La empresa considera que es importante ser más agresivos en la producción para el
segmento de Low End y Performance, ya que según los análisis se pudo haber obtenido un
mayor volumen y como resultado obtener mayores ingresos.
Debido a la buena liquidez se considera que para los siguientes ejercicios se invertirá
fuertemente en investigación y desarrollo principalmente en el sector de Performance y Size.
También se busca seguir con inversiones fuertes en el área de promoción y ventas para tener
una buena aceptación en el mercado.
La dirección de Andrews concluye que los competidores durante este ciclo continúan
realizando ajustes en sus estrategias, el líder de la industria es Chester se infiere que continuará
adherido a su estrategia; sin embargo, las condiciones cambiantes forzaran a las empresas a
elegir los segmentos de negocios en los que son más competitivos con el fin de incrementar
sus utilidades y eficiencia operativa de la organización.

90
CAPÍTULO 4
91
4.1 Introducción
En este capítulo se incluye un análisis bianual que comprende el periodo del 2020 al 2021,
sobre los resultados de la implementación de estrategias para los competidores que participan
en la industria de sensores Capstone. Se destacan los resultados para la compañía Andrews
Sensor Inc. que son abordados de manera más profunda, con la finalidad de definir cuál es la
posición que ocupa en la industria, evaluar su estrategia frente al resto de los competidores y
realizar ajustes necesarios en aquellos rubros que miden el desempeño de la implementación
estratégica.
Durante el periodo 2020-2021, con base en los resultados generales obtenidos en el BSC, el
liderazgo de la competencia lo obtiene Chester, que acumuló 433 puntos, le sigue Andrews
que alcanzó 429 y el último lugar lo tiene Erie con 343. La figura 4.1 muestra el comparativo
de las empresas para ilustrar las posiciones del ejercicio.
Figura 4.1 Resultados de recapitulación de la industria de sensores Capstone periodo 2020-2021
(Capsim, 2017)
Las estrategias de los competidores en este punto de la competencia son más claras en su
dirección; sin embargo, no son concluyentes debido a las condiciones cambiantes de la
industria y se mantendrá un análisis continuo en todos los periodos.
Para los competidores Chester, Digby y Ferris se infiere la utilización de una estrategia de
diferenciación participando en todos los segmentos, con productos innovadores y precios por
92
encima del promedio. Es importante decir que las tres compañías crearon solamente un
producto adicional, dos de ellas en el mercado High End; mientras que, Digby lo hizo en el
segmento Performance.
Cabe mencionar que, aunque los tres participantes ejecutan la misma estrategia, en este
grupo el líder es Chester; en contraste, con los otros dos que están en los lugares cuatro y cinco.
Algunos de los aciertos de Chester son una correcta estrategia de precios en el mercado,
constante innovación en planta de producción y actualización de sus productos en el
departamento de investigación y desarrollo. Uno de sus puntos débiles es la planeación de
inventarios, el número de unidades que no pudo colocar en el mercado supera el 7.5% de las
ventas en el ejercicio.
dos estrategias propuestas desde el inicio de operaciones la primera es enfoque o nicho en el
End, Performance y Size, pero realizando ligeros ajustes, el primero es un decremento en la
capacidad instalada, que permite elevar la competitividad manteniendo un nivel adecuado de
ventas en los próximos ciclos, el segundo es la corrección del pronóstico de ventas con lo que
se logró vender el total de unidades que quedo en el inventario durante el año 2020 en el
segmento High End.
La compañía se mantiene realizando inversiones en la actualización de productos y
ampliando la participación de mercado en todos los segmentos a pesar de los pronósticos de
mercado que muestran una contracción, para los siguientes ciclos.
Erie tiene una estrategia de enfoque o nicho en el segmento Low End y Traditional
compitiendo a través de precios por debajo del mercado. Baldwin realiza algunos ajustes en su
estrategia, por ejemplo, sale del segmento Performance y crea nuevos productos para el
93
mercado High End, se infiere el uso de la estrategia liderazgo en costos con enfoque en el ciclo
de vida de productos; es decir, lanza productos en High End y los deja avanzar en su ciclo de
vida pasando por Traditional hasta su conversión al segmento Low End.
En la figura 4.2 y 4.3 se muestran los resultados para los años 2020 y 2021 en el BSC, que
sirven de referencia para conocer los puntos de cuidado en el periodo descrito. Los niveles
están representados en color verde que significa satisfactorio, amarillo preventivo y rojo no
satisfactorio y requiere de un plan de acción inmediato.
Figura 4.2 Resultados objetivos estratégicos Andrews del periodo 2020-2021 (Capsim, 2017)
Objetivos estratégicos Resultados
Andrews obtenidos compañía
pronóstico Andrews
2020 2021 2020 2021
Financieros
− Utilidades 5/9 6/9 1.1/9 9/9
− Apalancamiento 6/8 6/8 7.5/8 6.3/8
− Margen de contribución 2/5 3/5 5/5 5/5

− Costos de producto sin existencia 5/5 5/5 4.2/5 3.1/5
− Costos de inventario 5/5 5/5 4.7/5 5/5
Cliente
− Criterio de compra del cliente 4/5 4/5 5/5 5/5

− Conocimiento del producto 4/5 4/5 5/5 5/5
− Gastos administrativos y venta 3/5 4/5 3.9/5 5/5
− Rotación de personal 5/6 6/6 5.3/6 5/6

− Productividad de personal 5/7 7/7 7/7 7/7
− TQM reducción de materiales 1/3 3/3 N/A 3/3
− TQM reducción de I+D 1/3 3/3 N/A 3/3
− TQM reducción de costos 1/3 3/3 N/A 3/3
− TQM aumento en demanda 1/3 3/3 N/A 3/3
94
Como se puede ver los objetivos estratégicos que requieren atención son:
• Costo de producto sin existencia: tuvo una disminución considerable en el
último año, esto debido a que la demanda de producto para Low End, High End,
y Performance fue mayor a la producción. Este problema ya se había presentado
en ciclos pasados y, aunque se tomaron medidas, no fueron suficientes.
Por esa razón, para los siguientes años se programará mayor producción,
aun considerando que se disminuirá la demanda según pronósticos. En
Performance se fabricarán 40 piezas más para el artículo Aft y se producirán
571 para el nuevo producto Asisi, siendo que el año anterior se utilizó solo el
72% de una planta de 300 de capacidad. Así mismo, del producto Adam, que
pertenece al segmento High End se comprarán 50 unidades de planta y de
manera inmediata se utilizará 8% más de ella para producción en el año 2022
con respecto al 2021. Finalmente, para Low End se mantendrá la misma
producción, aún con el conocimiento de que se tendrá un decrecimiento en el
segmento del 7.4%. Estas decisiones se tomarán para contar con mejor margen
para venta y evitar quedar sin existencia y así satisfacer la demanda.
• Costos de inventario. Aunque en el año 2019 se tuvo una diferencia de 0.3
unidades para alcanzar la meta, gracias a las medidas tomadas en la disminución
de la producción se consiguió para el año 2020 alcanzar los 5/5 en este rubro.
Sin embargo, tres sectores quedaron sin inventario para satisfacer la demanda,
tal como se menciona en el punto anterior. De acuerdo a las estimaciones de
venta, con las unidades que se tiene planeado producir deberá ser suficiente para
satisfacer la demanda y no quedarán altos valores en productos en inventarios,
por lo que no será necesario sacrificar puntos en algún otro indicador.

95
• Utilidades. Esto fue un foco rojo en el año 2020 para Andrews, esto se debió
principalmente a que se hicieron inversiones en el desarrollo de los nuevos
productos además de que se tuvo un exceso de inventario principalmente en el
sector de High End. Para el 2021 el indicador de utilidades fue excelente con un
valor de 9/9 como esperaba el equipo directivo.
• Disponibilidad del producto. Esta variable es la facilidad que tiene el cliente
para acceder y comprar los productos y la fuerza en los canales de distribución.
La inversión que se hace en ventas afecta directamente al estatus de la
disponibilidad del producto. En los periodos pasados se hicieron inversiones
que oscilan en el promedio de la industria, por lo que los resultados han sido los
esperados, permaneciendo no en los niveles óptimos, quedando en rojo y
amarillo para los años 2020 y 2021, respectivamente. Sin embargo, los
siguientes periodos se harán inversiones superiores al promedio en los
productos destacados para que aumente este indicador.
Los indicadores a largo plazo sobre los que deben trabajarse se muestran en la figura 4.3:
• Utilidad de operación: en este momento se tiene el indicador en un nivel preventivo.
Ha ido subiendo su valor en los últimos dos años, por lo que se espera que para el
próximo periodo, con los resultados de las inversiones en nuevos productos. Sin
embargo, se tendrá especial cuidado en que efectivamente mejore la utilidad a partir del
2022, de lo contrario se tomarán medidas especiales.

96
Figura 4.3 Resultados indicadores recapitulables para Andrews Sensors Inc. del periodo 2020-2021
(Capsim, 2017)
Andrews
2020 2021 2021
Financieros
− Ventas 15/20 20/20 15.1/20
Cliente
− Puntaje promedio ponderado de la 15/20 20/20 20/20
encuesta al cliente
− Ventas/Empleados 15/20 20/20 19/20
− Activos/Empleados 15/20 20/20 15.9/20
• Utilidades por empleado: para este año se esperaba un repunte de mayor consideración,
pues previamente el consejo administrativo mencionó que la salida del segmento
Traditional significaba tener esta variable con un puntaje bajo, sin embargo, no ha
subido a los niveles estimados, por lo que se invertirá en ser más agresivos en los
segmentos Size y Performance. Esto significa aumentar la variable de utilidades y que
la relación con el complemento de fuerza de trabajo dé un valor mayor. No hay un
parámetro que haga diferencia por sí solo, pero se buscará aumentar las ventas
manteniendo un alto nivel de inversión en investigación y desarrollo y teniendo también
alta inversión en mercadotecnia. Lo que se hará también en los siguientes periodos y
que puede resultar riesgoso para el sector Low End es bajar considerablemente el precio
para ganar todo el mercado posible, lo que podría significar disminuir las utilidades
obtenidas del producto Acre.

97
• Activos por empleado: la tendencia se mantiene a mejorar este indicador, debido a que
será posible alcanzar un buen nivel de producción con menos cantidad de empleados,
debido a que las inversiones en recursos humanos y TQM han permanecido en los
niveles más altos de la industria. Así mismo, en cuanto a los activos no se hará una
inversión considerablemente mayor porque la maquinaria con la que se cuenta será
suficiente para satisfacer la demanda estimada.
4.4 Análisis del mercado y producto
En el año 2021 cambió de ser Chester el líder en participación de mercado a ser Baldwin,
teniendo un 19.98% les sigue Andrews que alcanzó un 17.21%. La diferencia principal con
respecto a los periodos anteriores es que Andrews salió completamente del segmento
Traditional. En los últimos lugares están Digby, Erie y Ferris con 16.17%, 13.86% y 13.15%
respectivamente. La figura 4.4 muestra la distribución de los resultados obtenidos para este
ciclo.
2021 (Capsim, 2017)

98
Ahora, se mencionará el detalle de cada segmento en los que Andrews participa, para conocer
de dónde viene el valor de participación de mercado de cada compañía en la industria.
4.4.1 Low End
El segmento Low End, de nueva cuenta, está dominado por Baldwin, pero en esta ocasión subió
su participación de mercado a 24.16%, debido a que cuenta con dos productos. Andrews, por
su parte, se mantuvo en segundo lugar con un 20.38% de ocupación del segmento. Digby es la
compañía con la menor participación con un 10.26% La figura 4.5 muestra estos resultados.
Aunque el producto de Andrews es el más vendido con 2,853 unidades, no es suficiente
para que la empresa tome el liderazgo en el segmento, pues Baldwin con la suma de ventas de
sus dos productos Bead y Baker supera el porcentaje de participación de la primera. Aunque
estas sean las dos compañías que tienen la mejor participación de mercado, el resto también se
han mantenido en el segmento, por lo que se vuelve una competencia ardua.
Figura 4.5 Resultados de participación de mercado actual para el segmento Low End (Capsim, 2017)
99
Se puede percibir también que gracias a la inversión de $2.8 millones de dólares realizada por
Andrews para su producto Acre en ventas, y al ser la mayor para un artículo del segmento en
la industria, se ha logrado mantener como el líder. Sin embargo, al invertir esa cantidad
disminuye el margen de contribución, pero es algo que vale la pena por mantener a Acre en la
punta. Baldwin, por su parte, invirtió $2 y $1.8 M para sus productos Bead y Baker,
respectivamente, sacrificando así su margen de contribución con respecto del resto de los
competidores.
Acre, alcanza una participación alta del mercado de 20.38%, su fortaleza es tanto el
precio que fue más bajo como la inversión en ventas y promoción. Tuvo incluso falta de
inventario para satisfacer la demanda, por lo que se tendrá que cuidar para los próximos ciclos
y años se tenga lo necesario para satisfacer lo solicitado por los clientes.
El podio de los tres primeros lugares fue completado por Erie, ganándole a Chester,
que había obtenido ese sitio en ciclos y años anteriores. Esto se debe principalmente a que
ahora Erie tiene dos productos con los que competir.
4.4.2 High End
El segmento High End, está dominado por las empresas que participan con dos productos,
Ferris con 27.03% seguido de Baldwin, con un 24.57%. El tercer lugar lo ocupa Chester con
21.73% y finalmente Andrews y Digby se reparten con 16.14% y 10.53% de participación de
mercado respectivamente. La figura 4.6 muestra los resultados de participación de las
empresas.
100
Figura 4.6 Resultados de participación de mercado actual para el segmento High End (Capsim, 2017)
El producto que tiene mayor participación es Barbie, que no le pertenece a la empresa
con mayores ventas en el segmento, con un porcentaje de 18.79%. Este producto recibió una
inversión de $1.9 millones de dólares en promoción y de $2.0 millones de dólares en ventas,
lo que lo posicionó como uno de los que recibió mayor inversión en ambos rubros y el mercado
respondió satisfactoriamente. Sin embargo, sumando la participación de mercado que
obtuvieron los productos Fox y Fist de 13.96% y 13.08% respectivamente, superan casi por el
doble la participación que tuvo dicho producto.
Este segmento ya no cuenta con la participación de la compañía Erie, por lo que el
mercado se reparte entre las otras cinco, que compiten principalmente ajustando las variables
de investigación y desarrollo (I+D) e inversiones en promoción y ventas, pues el precio resulta
poco significativo para el cliente y la variación entre las compañías en este aspecto es mínima.
Los directivos de la compañía Andrews han decidido hacer inversiones más fuertes en
este segmento a fin de obtener un mejor posicionamiento y así aprovechar la salida de Erie, así
101
como producir más unidades, pues en el último periodo el producto Adam no pudo cumplir con
la demanda del mercado.
4.4.3 Performance
En la figura 4.7 se puede apreciar que el segmento Performance, está dominado por Digby, con
31.69% de la participación, seguido por Andrews, con un 26.18%. El tercer lugar lo ocupa
Chester con 24.41% de y finalmente Ferris el 17.66% restante.
La empresa Digby, con los productos Dot y Doom realizó baja inversión en promoción y
ventas por lo que se infiere que en el último ejercicio su éxito se debió principalmente a la
disminución de participantes en el segmento y la buena planificación de inventario.
El segundo lugar en este segmento es Andrews, con su producto Aft, realizó inversiones
altas en promoción y ventas y su nuevo producto Asisi está empezando a tomar fuerza, aunque
aún no tiene la participación esperada.
El último lugar lo tienen Ferris y Baldwin, aunque de acuerdo con lo percibido esta última
ya está en proceso de abandono definitivo de este segmento.

102
Figura 4.7 Resultados de participación de mercado actual para el segmento Performance (Capsim,
2017)
Como parte de la estrategia de diferenciación de Andrews en el segmento de Performance es
adelantarse a la posición ideal que esperan los clientes, de manera que pueda tomar el liderazgo
en los años subsecuentes.
4.4.4 Size
En la figura 4.8 se puede apreciar que el segmento Size, está dominado claramente por Andrews,
con una participación de 42.12%, seguido de Chester, con un 26.35%. El tercer lugar lo ocupa
Digby con 17.44% de participación y finalmente Ferris tiene el 14.08% restante.

103
Figura 4.8 Resultados de participación de mercado actual para el segmento Size (Capsim, 2017)
La fortaleza de Andrews se encuentra en sus dos productos bien posicionados Agape y Apfm,
que mantiene un precio a la media de la industria $32.85 y $32.65, e invierte agresivamente en
promoción y ventas.
El segundo lugar en este segmento es Chester, mantienen el nivel de precio del producto
un poco más alto, en $33.00, y también con las mismas inversiones en promoción y ventas.
Baldwin y Erie, ya han tomado la decisión definitiva de salir de este segmento, por lo
que se reparte únicamente entre cuatro compañías. Debido a ello, se considera que la rivalidad
en este mercado es media por lo que se tendrá que aprovechar el bajo nivel de competencia
para tener beneficios.
4.5 Desempeño financiero
A continuación, se abordarán los temas relacionados con el desempeño financiero de la
empresa Andrews en el bienio que comprende los años 2020 al 2021 y se harán las
104
recomendaciones pertinentes para asegurar la permanencia de la compañía en la industria de
sensores Capstone en el largo plazo.
4.5.1 Indicadores financieros
El año 2021 ha sido el más fructífero para Andrews desde que inició operaciones. Es oportuno
decir que la empresa se ha consolidado entre las tres primeras de la industria de sensores con
una estrategia sólida y con resultados financieros consistentes.
La tabla 4.1 representa los principales indicadores financieros durante los últimos tres
años de operaciones de Andrews.
Andrews Año 2019 Año 2020 Año 2021

ROS 4.4% 1.8% 8.1%
Rotación de Activos 0.95 1.16 1.39
ROA 4.1% 2.0% 11.3%
Índice de apalancamiento 1.90 1.80 1.70
ROE 7.9% 3.6% 19.0%
Préstamo de emergencia $ - $ - $ -
Ventas $ 115,165,580 $ 136,179,746 $ 168,559,618
EBIT $ 14,500,557 $ 9,432,224 $ 26,905,228
Utilidades $ 5,023,891 $ 2,388,283 $ 13,686,818
Utilidades acumuladas $ 14,787,808 $ 17,176,090 $ 30,862,908
SG&A/Sales 17.5% 19.5% 15.5%
Margen de Contribución 35.3% 39.5% 48.6%
Los resultados de Andrews son sobresalientes en el año 2021 con un incremento en ventas de
23.8% con respecto al año 2020 y una tasa anual compuesta de crecimiento (CAGR por sus
siglas en inglés) de 10.8%, es decir 0.7 puntos por encima de la industria.
En el año 2021 el margen de contribución fue del 48.6% lo que representa un
incremento de 9.1 puntos con respecto al año anterior. Este indicador en los cinco años de
operación ha sido de 37.3% lo cual representa 3.7 puntos por arriba de la industria.
105
Los accionistas siguen confiando en Andrews y el crecimiento de la acción ha sido
positivo todos los años desde que se iniciaron operaciones como se aprecia en la figura 4.9
Figura 4.9 Precio de la acción de Andrews
Precio de la acción
$65.00 $59.68
$55.00
$41.30 $42.35
$45.00 $39.02
$34.20
$35.00
$25.00
$15.00
En el estado de pérdidas y ganancias que se muestra en la tabla 4.2 se puede apreciar que el
porcentaje de costos variables para Andrews disminuyó 9.1 puntos con respecto al año 2020,
lo cual es un reflejo de los esfuerzos de la compañía al invertir fuertes cantidades en
investigación y desarrollo, automatizar las plantas y asignar recursos en capacitación de los
empleados y el control de calidad.
Los gastos de ventas han permanecido prácticamente constantes en dinero en los
últimos dos años, pero expresados como porcentaje de las ventas han disminuido lo cual
favorece un incremento en el margen de contribución.

106

Ventas 100.0% 100.0% 100.0%
Costos Variables 64.7% 60.5% 51.4%
Depreciacion 5.8% 6.1% 5.3%
Gastos de ventas 17.5% 19.5% 15.5%
Otros -0.6% 7.0% 11.8%
Utilidad antes de impuestos e
intereses 12.6% 6.9% 16.0%
Intereses 5.7% 4.2% 3.2%
Impuestos 2.4% 1.0% 4.5%
Reparto de Utilidades 0.1% 0.0% 0.2%
Utilidades netas 4.4% 1.8% 8.1%
El balance general que se muestra en la tabla 4.3 representa la situación financiera de Andrews
para los últimos tres años. El año 2021 el total de activos se incrementó en $4.4 M dado
principalmente por un aumento en caja y en planta y equipo aunado a una fuerte reducción de
inventarios.
El cálculo de razón de liquidez es de 1.70 que representa una disminución con respecto
a los dos años anteriores en donde estaba arriba de 3.00. Si se hace el cálculo de la prueba del
ácido y descontando los inventarios el resultado es de 1.39, es decir que la empresa puede
cubrir sus obligaciones en 1.3 veces representando un riesgo para la compañía. Es
recomendable que Andrews busque contratar deuda a largo plazo para no ver comprometida la
solvencia en caso de algún imprevisto.
El índice de apalancamiento es de 1.69 lo cual es razonable, pero se recomienda que no
disminuya por debajo de 1.6 ya que los inversionistas tienen aversión al riesgo y por lo tanto
consideran que los activos de la empresa deben de ser financiados al menos en un 40% por
fuentes de pasivo y no de capital.

107

Activos
Caja $ 37,884 $ 1,953 $ 14,400
Cuentas por cobrar $ 9,466 $ 11,193 $ 13,854
Inventario $ 1,208 $ 13,702 $ 6,235
Total activo circulante $ 48,558 $ 26,848 $ 34,489
Planta y equipo $ 107,034 $ 132,600 $ 135,000

Depreciación acumulada -$ 33,958 -$ 42,267 -$ 47,907
Activos fijos $ 73,076 $ 90,333 $ 87,093
Total activos $ 121,634 $ 117,181 $ 121,582
Pasivos
Cuentas por pagar $ 5,549 $ 7,658 $ 6,446
Deuda a corto plazo $ 8,950 $ - $ 13,900
Deuda a largo plazo $ 43,256 $ 43,256 $ 29,356
Total pasivo $ 57,755 $ 50,914 $ 49,702
Capital
Acciones comunes $ 23,698 $ 23,698 $ 22,267
Utilidades retenidas $ 40,181 $ 42,569 $ 49,613
Total capital $ 63,879 $ 66,267 $ 71,880
Total pasivo + capital $ 121,634 $ 117,181 $ 121,582
En la figura 4.10 se muestra el capital de trabajo con el que cuenta la empresa el cual está muy
relacionado con la razón financiera de liquidez que se mencionó en el apartado anterior. El
capital de trabajo en el 2021 es de $14.1 M lo cual representa un 26% menos que el año anterior
y no es un indicador negativo, pero es recomendable que Andrews monitoree muy de cerca
estos dos indicadores para evitar caer en un préstamo de emergencia.

108
capital de trabajo
$40,000
$34,059
$35,000 $31,471
$30,000
$25,000
$19,190
$20,000
$13,748 $14,143
$15,000
$10,000
$5,000
$-
2017 2018 2019 2020 2021
En la figura 4.11 se muestra el ciclo de conversión de efectivo de Andrews. En el año 2021 fue
de 29.1 lo cual es un buen indicador, ya que en el año 2020 se contaba con un ciclo de efectivo
más alto de 56.8 debido a un incremento en los inventarios como resultado de ventas menores
a las esperadas.
Figura 4.11 Ciclo de conversión de efectivo
109.0
85.4
67.7
56.8
53.7
47.4 48.4
46.7 45.9
40.2 38.2 36.8
34.1
31.3
29.7
26.5 28.2 29.1
25.2 21.9
20.9
19.7
16.8
8.7 6.3
2017 2018 2019 2020 2021

109
Durante el ejercicio del año 2020 Andrews tuvo un flujo operativo neto negativo de -$1.4M
como resultado de un volumen de ventas menor a lo esperado y por lo tanto un incremento en
los niveles de inventario como se puede apreciar en la tabla 4.4.
En el año 2021 el flujo operativo neto de Andrews fue positivo con $26M y no fue
necesario recurrir a fuentes externas de financiamiento, la compañía tuvo el efectivo suficiente
para pagar dividendos y recomprar acciones por un total de $8M.
Tabla 4.4 Flujo de efectivo de la empresa Andrews
Año 2019 Año 2020 Año 2021

Flujo operativo
Ingresos netos $5,024 $2,388 $13,687
Depreciación $6,696 $8,320 $9,000
Ganancias/perdida/writeoffs -$1,099 $16 -$210
Cuentas por pagar -$2,565 $2,109 -$1,212
Inventario $6,810 -$12,494 $7,467
Cuentas por cobrar $2,256 -$1,727 -$2,661
Flujo operativo neto $17,122 -$1,388 $26,071
Flujo de actividades de inversión

Inversión en planta (neto) -$9,926 -$25,594 -$5,550
Flujo de inversión de capital

Pago de dividendos -$4,074
Emisión de acciones comunes $3,338 -$4,000
Préstamos a largo plazo $5,506
Pago préstamos a largo plazo anticipado
Pago de deuda a corto plazo -$1,000 -$8,950
Préstamos de corto plazo $2,000
Préstamos de emergencia
Flujo neto de operaciones financieras $9,844 -$8,950 -$8,074
Flujo de efectivo neto $17,040 -$35,932 $12,447
En el año 2021 Andrews tuvo un valor de la acción de $59.68 lo cual significa un aumento de
$20.66 con respecto al año anterior como se puede apreciar en la figura 4.12.
110
PRECIO DE ACCIÓN
75
70
65
60
55
50
45
40
35
30
25
20
2017 2018 2019 2020 2021
Baldwin y Chester tienen un valor de la acción de $69.19 y $68.06 respectivamente. Los
directivos de Andrews han analizado que el valor de mercado su acción no es tan alto como el
de sus dos competidores principales debido a la decisión de no participar en el segmento
Traditional y decidir ceder el liderazgo en el sector de High End.
Esto es consistente con su estrategia y en los siguientes años la empresa seguirá enfocado
en lo que sabe hacer mejor que son los segmentos de Low End, Performance y Size lo cual le
ayudará a consolidarse como la empresa más importante de la industria.
4.6 Operaciones, calidad, recursos humanos
En esta sección se incluye un análisis de las operaciones de la empresa Andrews para los años
2020 y 2021. Además, se describe de manera general las inversiones realizadas en el área de
Total Quality Management (TQM), ya que existen distintos programas de entrenamiento,
certificaciones y sistemas de control de calidad que permiten reducir diversos costos. Estos
costos pueden ser en los materiales, algunos son administrativos o laborales.
Finalmente se muestra cómo la compañía utiliza sus recursos para lograr una ventaja
111
4.6.1 Operaciones
El manejo adecuado de los recursos resulta vital para superar a los competidores, ya que al
generar una estrategia adecuada se puede recuperar inversiones con recursos que no son
utilizados o explotados como deberían ser.
Andrews tiene una idea clara y formulada en cuanto a cómo manejar y utilizar sus
plantas de producción. La estrategia de la compañía es ser líder en el segmento Low End, High
End, Performance y Size, sin embargo, para este periodo decidió mantenerse con sus niveles
de capacidad de planta y no comprar más ya que según análisis se estima un decrecimiento de
la industria para el periodo 2022.
En la figura 4.13 se muestra la capacidad de producción de cada compañía, lo que
permite medir el desempeño en la utilización de las plantas de producción y con ello determinar
la eficiencia de los competidores con su capacidad instalada.
Figura 4.13 Gráfico de capacidad de producción industria de sensores (Capsim, 2017)
Las empresas Andrews, Baldwin, Chester han optado por disminuir su capacidad de planta y
producir mayor cantidad de unidades de productos en general. Es por ello que en la figura 4.14
mostrada anteriormente es mayor la producción que la capacidad de dichas empresas. En el
caso particular de Andrews, ha decidido utilizar y explotar su producción al máximo con casi
un 200% en la utilización para Low End, Performance y Size.

112
Respecto a la automatización, la empresa Andrews ha invertido fuertemente el dinero
generado por las ventas de capacidad de producción de plantas de los periodos anteriores. La
inversión más fuerte parte de Andrews, siguiendo su estrategia de liderazgo en costos, fue para
el segmento de Low End, donde actualmente maneja una automatización de 10.0 puntos, es
decir, la máxima cantidad posible.
Esto posiciona a dicha empresa en una clara ventaja competitiva en Low End, ya que
su costo laboral es de tan sólo $1.32, seguido de la empresa Baldwin con $3.94, es decir $2.62
centavos más caros que la primera.
Lo anterior resulta en una clara ventaja en cuanto a costos se refiere para la empresa
Andrews, ya que los costos de producción para el segmento de Low End son los más bajos de
todos los competidores de la industria.
El competidor más cercano el periodo 2021 es Baldwin y maneja una automatización
de 9.0, 7.0 3.0 para Low End, High End y Performance respectivamente. Andrews sólo es
superado por dicha empresa en High End por 1.0 punto y lleva de ventaja más de 5.0 puntos
en el segmento de Performance, como se puede ver en la figura 4.14.
La directiva de la empresa Andrews ha decidido no escatimar en operaciones y
automatizaciones de planta para impactar directamente en la reducción de algunos costos de
producción y generar una ventaja competitiva en la competencia.

113
4.6.2 Gestión de la calidad
Para esta etapa de la vida de la empresa en la industria ya es importante y se refleja en los
resultados las inversiones que se hacen en gestión de la calidad. Estas decisiones influirán en
las siguientes variables:
• Reducción de costo de materiales.
• Reducción de costo de trabajo.
• Reducción del tiempo en el ciclo de I+D.
• Reducción en costos administrativos.
• Incremento de la demanda.
Así mismo, se tiene la posibilidad de hacer inversiones en diferentes puntos de mejora, que
afectarán directamente en el desempeño de las variables previamente mencionadas.
En la figura 4.15 se muestran las decisiones de inversión que tomó Andrews para este
periodo, siendo la compañía que más invirtió con $20 M, seguido por Baldwin y Chester con
$14.5 M y $12 M respectivamente. El resto de compañías invirtieron únicamente $3.7 M, lo
que parece que ha influido significativamente en su desempeño y por lo tanto ha hecho que sus
acciones sean las más bajas del mercado.
Estas inversiones dan como resultado un aumento en las variables previamente
mencionadas y ayudan a reducir tiempos y costos de diferentes formas. En la figura 4.16 se
muestran los impactos obtenidos en la industria gracias al dinero que se enfocó en estos rubros.
114
Figura 4.15 Inversión TQM en la industria
Figura 4.16 Impactos acumulativos TQM
Como se puede apreciar en los impactos, aunque Andrews fue el que realizó mayor inversión
en las diferentes variables, no se vio reflejado significativamente en el porcentaje de mejora
con respecto a los competidores Baldwin y Chester, sin embargo, este indicador no es algo
115
realmente significativo, porque es posible que estas dos empresas previamente mencionadas
no hayan tenido grandes inversiones previamente y para ellos sí les represente un salto mayor
de mejora de un año al siguiente en porcentaje, pero no necesariamente en resultado. Por ello,
Andrews se mantendrá con su deseo de mejora continua mediante inversiones significativas.
de $5 M y 50 horas de entrenamiento para el año 2021. Como resultado se obtuvo un índice de
productividad de 110.2%. A continuación, se muestra la figura 4.17 con las inversiones y
Concepto 2021
Empleados nuevos 30
Costo de reclutamiento $183
Costo de separación $945
Total costos administrativos de RH $1,517
Como se puede apreciar, el índice de productividad se mantuvo en 110.2%, lo que significa
una mejora con respecto a los periodos anteriores de prácticamente el 10%, por lo que se da
por buen resultado las decisiones tomadas previamente.
Comparado con sus rivales, Andrews tiene el menor costo total administrativo, siendo de
$1.517 M mientras que el promedio de la industria es de $2.016 M. Por lo tanto, se percibe que
efectivamente las decisiones tomadas han impactado positivamente en la reducción de costos
para recursos humanos.

116
4.6.4 Conclusiones
Se concluye que, aunque para el periodo 2021 la empresa Andrews fue el líder en el segmento
Size, perdió participación en Low End que es importante para la empresa, donde actualmente
ocupa el segundo lugar con un 20% de cuota de mercado, seguido del líder Baldwin con un
24%. Lo anterior se debe a que la compañía optó por crear nuevos productos para el sector de
Size y empezar a dominar con dos productos este segmento. Sin embargo, la fuerza de la
competencia es feroz sobre todo en el segmento de Low End ya que la empresa Baldwin realizó
una estrategia similar a la de Andrews al crear nuevos productos que compitieran por mayor
cuota de mercado.
La empresa considera que es vital ser más cautelosos en la producción en general, ya
que según los análisis se aproximan tiempos de crisis donde el mercado demandará menos
unidades para todos los segmentos, por lo que Andrews desea quedarse con la menor cantidad
posible de inventario.
La dirección de Andrews concluye que los competidores durante este ciclo ya tienen
claras sus estrategias y cada empresa ha decidido salirse de los segmentos que no dominan o
no son interesantes para los mismos, el líder de la industria es Baldwin y se infiere que
continuará adherido a su estrategia; sin embargo, se aproxima, como ya se mencionó, una crisis
importante, por lo que las empresas deberán ajustar su estrategia.

117
CAPÍTULO 5
118
5.1 Introducción
En este capítulo se incluye el análisis, de dos periodos que comprenden los ciclos del 2022 y
2023, de los resultados de la ejecución de estrategias para los competidores que participan en
la industria de sensores Capstone. Se hace referencia particularmente en la compañía Andrews
Sensor Inc. que es examinada de manera más profunda, se define cuál es la posición que tiene
en la industria, evaluar su estrategia frente al resto de los participantes y proponer ajustes
necesarios en aquellos rubros que miden el desempeño de la ejecución estratégica.
liderazgo de la competencia lo obtiene Baldwin, que acumuló 673 puntos, le sigue Chester que
alcanzó 636 y el último lugar lo tiene Ferris con 443. La figura 4.1 muestra el comparativo de
las empresas para ilustrar las posiciones del ejercicio. Durante este ciclo Andrews finalizó en
la tercera posición con 617 puntos.
(Capsim, 2017)
Baldwin gracias a su desempeño logra el primer lugar posicionándose en tres segmentos High
End, Traditional y Low End, ejecuta la estrategia liderazgo en costos con enfoque en el ciclo
de vida de productos; es decir, lanza productos en High End y los deja madurar pasando por
Traditional hasta Low End. Los puntos que favorecen a este competidor son la alta demanda
en los segmentos Low End y Traditional, aunado al alto margen de utilidad que el segmento
119
High End otorga, que incide directamente en las ventas, el grado de automatización en planta
y el aprovechamiento de la capacidad instalada son otros de los aspectos positivos de la
compañía. Sin embargo, deberán continuar monitoreando sus niveles de inventario, ya que para
este ciclo representan casi un 7% con respecto de sus ventas.
Para los competidores Chester y Digby se caracterizan por la utilización de la estrategia de
diferenciación participando en todos los segmentos, con productos innovadores y precios por
encima del promedio. Un elemento importante por destacar es que ambas compañías crearon
productos nuevos, principalmente en los segmentos Performance y Size. Aunque ambas
compañías ejecutan la misma estrategia es Chester, quien se mantiene como uno de los líderes
en la industria, principalmente por sus altas inversiones en automatización, inversión en
mercadotecnia y fijación de precios; no obstante; los altos niveles de inventario que
representaron un 22% de sus ventas en el último ciclo.
End, Performance y Size, pero realizando ligeros ajustes, el primero es un decremento en la
capacidad instalada en el segmento Size y Performance, que permite elevar la competitividad
manteniendo un nivel adecuado de ventas en los próximos ciclos, el segundo es la corrección
del pronóstico de ventas durante el año 2024 en el segmento High End y Performance debido
a la entrada de nuevos competidores. La compañía se mantiene realizando inversiones en la
actualización de productos y ampliando la participación de mercado en todos los segmentos
aprovechando los pronósticos de mercado que muestran una expansión, para los siguientes
ciclos.
120
compitiendo a través de precios por debajo del mercado, es notable que la empresa solamente
participa con cuatro productos en ambos segmentos lo que resta competitividad y participación
de la industria.
Ferris tiene un portafolio de participación en todos los segmentos excepto Traditional, es
su recorte en la capacidad instalada de producción y el manejo ineficiente de inventarios lo que
mantiene esta empresa fuera del radar de competencia manteniéndolo como el último de la
tabla de posiciones en la industria de sensores.
Durante estos ciclos la competencia fue intensa para todos los participantes debido a la
contracción de mercado en el año 2022, causando un fuerte embate en los competidores que
ocasionó altos niveles de inventarios para todas las empresas; sin embargo, para el ciclo 2023
los mercados tuvieron un repunte, lo que provocó mayor agresividad de los participantes
buscando el liderazgo de la industria.
En la figura 5.2 y 5.3 se muestran los resultados para los años 2022 y 2023 en el BSC, que
sirven de referencia para conocer los puntos de cuidado especial en el periodo descrito.
121
Figura 5.2 Resultados objetivos estratégicos Andrews Sensors Inc. del periodo 2022-2023 (Capsim,
2017)
Andrews
pronóstico
2022 2023 2022 2023
Financieros
− Utilidades 8/9 9/9 5.7/9 2.9/9
− Apalancamiento 6/8 6/8 5.3/8 8/8

− Utilización de planta 5/5 5/5 4.5/5 5/5
− Costos de inventario 5/5 5/5 4.7/5 3.9/5
Cliente

− Gastos administrativos y venta 4/5 4/5 4/5 1.7/5
− Rotación de personal 6/6 6/6 4.7/6 4.3/6

− TQM reducción de materiales 3/3 3/3 3/3 3/3
− TQM reducción de I+D 3/3 3/3 3/3 3/3
− TQM reducción de costos 3/3 3/3 3/3 3/3
− TQM aumento en demanda 6/8 6/8 3/3 3/3
Los objetivos estratégicos que requieren un plan de acción por parte de la directiva de Andrews
son:
• Para el año 2023 el indicador de las utilidades bajó considerablemente con
respecto a lo esperado por el equipo directivo, colocándose como un foco rojo
al que se tendrá que atender de inmediato. El valor obtenido fue de 2.9/9. La
razón principal de que se haya dado esto es que no se cumplieron las
expectativas de ventas en los diferentes segmentos de la industria, pues en todos

122
los productos Andrews se quedó con cantidades altas de inventario,
porcentualmente hablando con respecto a lo vendido, tal como se muestra en la
tabla 5.1. El único producto que vendió cerca de lo pronosticado fue Acre en el
segmento de Low End, gracias a que el precio fue considerablemente menor al
resto de los competidores.
Tabla 5.1 Inventario/Ventas Andrews
Producto Segmento Ventas Inventario Inventario/Ventas

Acre Low 2,981 29 0.97%
Adam High 506 109 21.54%
Aft Pfmn 573 163 28.45%
Apfm Size 597 195 32.66%
Asisi Pfmn 485 253 52.16%
Agape Size 561 370 65.95%
• Utilización de la planta. En el año 2022 fue necesario hacer revisión de cuánto
se usó de la planta pues se tenía un valor de 4.5/5. Para 2023 se programó para
producir alrededor de 180% de la planta, lo que significó tener un resultado de
5/5, sin embargo, haber producido valores superiores a los que el mercado
demandó, significó tener problemas en otras áreas, tal como se describió en el
punto anterior.
• Costos de inventario. Es la relación de los costos de llevar el inventario no
vendido con respecto al total de ventas. Para Andrews el resultado es de 1.63%
y para tener un valor excelente se tiene que obtener un resultado menor o igual
que 0.5%. Para resolver este foco amarillo Andrews deberá principalmente
evitar los inventarios, pues como se mostró en la tabla 5.1, los artículos no
vendidos en el último año han sido demasiados, dando un costo de inventario
de $2.27 M, contra $136.68 de ventas totales.
• Disponibilidad del producto. Este indicador ha sido constantemente de cuidado
desde los dos años anteriores. para el año 2022 y 2023, se aumentaron las
123
inversiones, lo que significó una mejora con respecto al bienio anterior. En este
momento se mantiene en foco amarillo y las acciones a tomar solamente será
mantener una inversión similar a la realizada en los años mencionados.
• Cantidad de producto. Para que un producto sea viable es necesario que en el
segmento que participe tenga un posicionamiento mayor al 6%, de lo contrario
se considera como poco viable. En este caso, hay tres productos que, aunque
tienen participación en otro segmento, también entran en High End, pero con
una participación mínima. Esto hace que el indicador no tenga el máximo valor.
• Gastos administrativos y ventas. Andrews tiene una razón de 22.3% de esta
variable para el año 2023. El valor se obtiene de los $30.49 M de estos gastos
divididos entre las ventas totales, que son $136.68 M. Esto significa que hay
dos opciones para mejorar dicho indicador en el siguiente periodo, una es
aumentar las ventas y la otra es disminuir inversiones en I+D, promociones y
administración.
El mercado en este año se mantuvo estancado en cuanto a crecimiento y
es una de las principales razones por las que las ventas se quedaron también sin
crecer. Con esta premisa, la opción que el equipo directivo de Andrews
considera adecuada es tratar de incentivar las ventas con inversiones similares,
esto será posible debido, entre otras cosas, a que el mercado para el próximo
año tiene un pronóstico de crecimiento, por lo que se facilitará tener mayores
ventas. Así mismo, para poder cumplir con este factor, las inversiones en las
variables descritas previamente deberán mantenerse y no disminuir.
• Costo de producto sin existencia. Se ha tenido un pequeño valor de costo en este
rubro, sin embargo, evitando producto sin existencia se superará el problema en
este indicador, pues es mínimo el desfase que se tiene con el foco verde.
124
En la figura 5.3 se presentan los indicadores a largo plazo que requieren atención inmediata de
acuerdo con los resultados del BSC por parte de la directiva Andrews. Estos son los siguientes:
• Capitalización de mercado. Muestra el porcentaje del valor de la industria en este rubro.
Para tener un mejor resultado es necesario que se tenga una ocupación de más del 30%,
no obstante, Andrews tiene menos de 20%, por lo que el indicador permanece en
amarillo. No hay una variable que defina el impacto de este indicador, sino que es un
indicador global de la compañía. Se espera que con las modificaciones que se han
descrito previamente esta variable pueda subir y cambiar positivamente, aunque debido
al liderazgo de Baldwin en este rubro, quien tiene casi 40% de capitalización, no se
espera que para el siguiente año sea un resultado que cambie a verde, pero sí que mejore
la puntuación.
• Ventas. En el año 2022 fueron de $136 M. Para tener un nivel óptimo es necesario que
las ventas superen los $181 M, por lo que se requiere un aumento de $45 M. De acuerdo
con lo que se tiene pronosticado, modificando variables de precio, inversión en
promoción, ventas e I+D y el pronóstico de la demanda, para el próximo año es posible
llegar a los $150 M, lo que sería un avance para en dos años recuperar el foco verde en
este indicador.
• Utilidad de operación. la dirección de Andrews considera que el métrico es correcto en
esta ocasión, pues no se obtuvieron los resultados de ventas esperados; se realizarán los
ajustes descritos previamente en configuración del producto para que se incentiven las
ventas y genere una mayor utilidad de operación.
• Participación de mercado. La empresa Baldwin tiene una participación de casi 30% y
cuenta con productos muy bien posicionados. Esto hace que, entre Chester y Andrews,
que ahora se posicionan como segundo y tercer lugar respectivamente se dividan un
poco más del otro 30%. Debido a ello el indicador de participación de mercado para
125
Andrews se mantuvo estancado, pues con solo el 15.54% no es suficiente para tener un
foco verde. Es necesario subir a más de 22%. No se espera para el próximo año subir a
este valor, pero sí posicionarse por lo menos sobre Chester gracias a las decisiones
tomadas con los productos.
• Utilidades por empleado. El consejo administrativo coincide que el resultado es
esperado debido a las bajas ventas, se visualiza un repunte en ellas en los ciclos
subsecuentes y nuevas inversiones en los segmentos Size y Performance.
Figura 5.3 Resultados indicadores recapitulables para Andrews Sensors Inc. del periodo 2018-2019
(Capsim, 2017)
Andrews
2022 2023 2023
Financieros

− Ventas 20/20 20/20 15.4/20

Cliente

encuesta al cliente
− Activos/Empleados 20/20 20/20 20/20
En el año 2023 existe un claro liderazgo por parte de Baldwin en la industria, teniendo un
29.38% de participación. Es seguido por Chester con el 17.39%, posteriormente Andrews que
alcanzó un 15.54%. En los últimos lugares, como ha resultado durante los seis años de
competencia, están Digby, Erie y Ferris con 14.63%, 12.96% y 10.09% respectivamente.
126
Ahora, se mencionará el detalle de cada segmento para conocer de dónde viene el valor
de participación de mercado de cada compañía en la industria. La figura 5.4 muestra la
distribución de los resultados obtenidos para este ciclo.
2023 (Capsim, 2017)
5.4.1 Low End
El segmento Low End, está dominado por Baldwin, como en años anteriores, pero en esta
ocasión subió su participación de mercado a 36.30%, debido a que cuenta con dos productos.
Andrews, por su parte, se mantuvo en segundo lugar con un 23.02%. Ferris es la compañía con
el menor valor con un 4.19% La figura 5.5 muestra los resultados del segmento para todas las
compañías.
El producto Acre de Andrews es el más vendido con 2,981 unidades, pero como en años
anteriores, no es suficiente para que la empresa tome el liderazgo en el segmento, pues Baldwin
con la suma de ventas de sus dos productos Bead y Baker supera el porcentaje de participación.
Aunque estas sean las dos compañías que están principalmente en competencia, el resto
también se han mantenido en el segmento, por lo que se vuelve una disputa ardua.
127
En esta ocasión Andrews aumentó la inversión en ventas para su producto Acre, siendo ahora
de 3 millones de dólares, y al ser la mayor inversión del segmento en la industria, se ha logrado
mantener como líder. Además, disminuyó considerablemente el precio de dicho sensor a solo
$15.8, dando como resultado una superioridad determinante. Aunque, al invertir esa cantidad
disminuye el margen de contribución, es algo que vale la pena por mantener a Acre en la punta.
Baldwin, por su parte, invirtió $2.5 M para Bead y Baker, sacrificando también su margen de
contribución con respecto del resto de los competidores, pero ganando en conjunto de los dos
productos un mayor mercado.
El podio de los tres primeros lugares fue completado por Erie, ganándole a Chester,
que había sido quien había obtenido ese sitio en los ciclos anteriores. Esto se debe
principalmente, al igual que en el bienio anterior, a que la primera dos productos con los que
competir.
128
5.4.2 High End
El segmento High End, está dominado por Baldwin con 44.49% seguido de Ferris, con un
24.57%. El tercer lugar lo ocupa Chester con 13.62% y finalmente Andrews y Digby se
reparten con 12.20% y 9.46% de participación de mercado respectivamente. Es muy notoria
la ventaja que tiene Baldwin en este periodo y se puede percibir en la figura 5.6.
Los productos con mayor porcentaje de participación de mercado pertenecen a Baldwin y son
Babs y Barbie, con un porcentaje de 16.95% y 15.34%. Recibieron inversiones de $2.2 M y
$1.5 M en promoción y de $2.3 M de dólares en ventas, lo que los posicionó como dos de los
productos que recibieron mayor inversión en ambos rubros y el mercado respondió
satisfactoriamente. Otra de las compañías que apostó por posicionar más de un producto en el
segmento es Ferris, obteniendo también un resultado satisfactorio.

129
Baldwin, que cuenta con tres productos. Seguido por Ferris, con dos productos y
finalmente Chester, Andrews y Digby, con solo uno. En este momento la ventaja de las
empresas es proporcional con la cantidad de productos que han introducido.
La compañía Andrews, aunque mantiene las inversiones fuertes en este segmento a fin
de obtener un mejor posicionamiento y así aprovechar la salida de Erie, no podrán ganar
significativamente más mercado pues ya no podrán introducir a tiempo nuevos productos y,
aunque Adam pueda subir a los primeros tres lugares, no podrá competir contra el conjunto de
productos con que cuentan Ferris y Baldwin.
5.4.3 Performance
En la figura 5.7 se puede apreciar que el segmento Performance, está dominado por Chester,
con 29.22% de la participación del mercado seguido de Andrews, con un 28.00%. El tercer
lugar lo ocupa Digby con 23.94% de participación y finalmente Ferris el 18.83% restante.
La empresa Chester, con los productos Coat y Cid, realizó una inversión similar al resto
en promoción y un poco más bajo que el líder en ventas Aft. Se percibe que el éxito de Chester
en el segmento es porque el producto competidor Asisi aún no cuenta con el posicionamiento
deseado, pero para el próximo año es muy probable que ya sean superados por los productos
de Andrews en su conjunto. El último lugar en este segmento lo tienen Ferris y Digby.
Parte de la estrategia de diferenciación de Andrews en el segmento de Performance es
adelantarse a la posición ideal que esperan los clientes, de manera que pueda tomar el liderazgo
en los años subsecuentes.

130
2017)
5.4.4 Size
En la figura 5.8 se puede apreciar que el segmento Size, está dominado por Andrews, con una
participación de 31.5%, seguido de Digby, con un 29.26%. El tercer lugar lo ocupa Chester
con 19.86% de participación y finalmente Ferris tiene el 19.37% restante.
La fortaleza de Andrews se encuentra en sus dos productos bien posicionados Agape y
Apfm, que mantienen un precio a la media de la industria $31.98 y $31.99, y que invierte
agresivamente en promoción y ventas.

131
El segundo lugar en este segmento es Digby, mantienen el nivel de precio del producto un poco
más alto, pero prácticamente insignificante, en $32.00, y también con las mismas inversiones
en promoción y ventas.
Chester y Ferris, completan las compañías que compiten en el segmento, por lo que el
mercado se reparte únicamente entre ellas cuatro. Por esta razón se considera que la rivalidad
es media por lo que se tendrá que aprovechar el bajo nivel de competencia para tener beneficios.
En el siguiente apartado se analizarán los distintos indicadores financieros de la empresa
Andrews en el periodo que comprende los años 2022 al 2023 y se buscará encontrar los
principales aciertos, así como también las fallas en la toma de decisiones financieras previas a
dichos ejercicios. Es importante mencionar que una empresa con finanzas sanas prevalece en
la competencia como líder de la industria y permite responder a los cambios de forma eficiente.
132
El año 2023 fue un año particularmente difícil para la compañía Andrews, si bien los resultados
financieros fueron aceptables con un 6.0 % de utilidad neta, no se lograron alcanzar las metas
que se fijaron en un inicio y el nivel de ventas y el rendimiento fue más bajo que los dos años
anteriores.

ROS 8.1% 6.8% 6.0%
Rotación de Activos 1.39 1.32 0.92
ROA 11.3% 8.9% 5.5%
Índice de apalancamiento 1.70 1.60 2.00
ROE 19.0% 14.5% 11.0%
Préstamo de emergencia $ - $ - $ -
Ventas $ 168,559,618 $ 155,891,717 $ 136,685,371
EBIT $ 26,905,228 $ 21,224,872 $ 17,761,766
Utilidades $ 13,686,818 $ 10,544,461 $ 8,142,521
Utilidades acumuladas $ 30,862,908 $ 41,407,369 $ 49,549,890
SG&A/Sales 15.5% 18.7% 22.3%
Margen de Contribución 48.6% 51.7% 52.9%
La empresa Andrews tuvo una caída en ventas en el año 2023 de un 12% con respecto al año
anterior y 20% menor que su mejor año que fue el 2021. La tasa anual de crecimiento
compuesta (CAGR por sus siglas en inglés) es de 4.4% la cual está dos puntos por debajo del
crecimiento de la industria.
El margen de contribución de Andrews es muy atractivo, en el año 2023 fue aún mayor
que el año anterior con 52.9% lo que representa casi 8 puntos por encima de la industria y casi
al mismo nivel que el líder de la industria que es Baldwin. Los directivos de Andrews están
133
conscientes de que el tener un buen margen de contribución representa una de sus principales
fortalezas y ser una empresa más pequeña que el líder de la industria le otorga mayor
flexibilidad para reaccionar rápidamente a las fuerzas del mercado.
En la figura 5.9 se puede apreciar como el precio de la acción de Andrews en el año
2023 disminuyó casi 7% con respecto al año anterior, sin embargo, los directivos de la
compañía consideran que la acción se mantiene en un rango y los accionistas esperan un
repunte en los dos siguientes años.
$75.00 $71.25
$66.29
$65.00 $59.68
$55.00
$41.30 $42.35
$45.00 $39.02
$34.20
$35.00
$25.00
$15.00
Año 2017 Año 2018 Año 2019 Año 2020 Año 2021 Año 2022 Año 2023
En el estado de pérdidas y ganancias que se muestra en la tabla 5.3 se puede apreciar que el
porcentaje de costos variables para Andrews disminuyó 1.2 puntos con respecto al año 2022,
lo cual es un indicador de como los procesos de la compañía están muy automatizados y de
constantes inversiones en el área de control total de calidad lo que da como resultado una mayor
eficiencia y por lo tanto costos más bajos que la competencia.

134
Los gastos de administración y ventas en los dos últimos años estuvieron en el rango
de los $30 millones, $4 millones por encima de los gastos en el año 2021 esto se debió a un
incremento en la inversión para investigación y desarrollo además de un mayor presupuesto en
promoción y ventas. Los altos gastos en este rubro aunado a los excesos de inventarios en los
segmentos de Performance y Size fueron los dos factores que más contribuyeron a la baja en
el porcentaje de utilidades netas durante el ejercicio del 2023.

Ventas 100.0% 100.0% 100.0%
Costos Variables 51.4% 48.3% 47.1%
Depreciacion 5.3% 6.3% 8.4%
Gastos de ventas 15.5% 18.7% 22.3%
Otros 11.8% 13.2% 9.2%
Utilidad antes de impuestos e
intereses 16.0% 6.8% 13.0%
Intereses 3.2% 3.0% 3.6%
Impuestos 4.5% 3.7% 3.3%
Reparto de Utilidades 0.2% 0.1% 0.1%
Utilidades netas 8.1% 6.8% 6.0%
para los últimos tres años. El año 2023 el total de activos se incrementó en $29 M dado
principalmente por un incremento de inventarios como resultado de una feroz competencia en
los segmentos de High End, Performance y Size y a una sobreestimación del pronóstico de
ventas.
El cálculo de razón de liquidez es de 1.71 es prácticamente igual que en el año 2021.
La prueba del ácido donde a la razón de liquidez se le descuentan los inventarios es de 1.01, lo
135
cual es un riesgo importante ya que la empresa apenas alcanza a cubrir sus obligaciones 1 a 1
en el corto plazo.
El vencimiento de bonos en el año 2023 por $20.8 millones, fue un factor que no tenía
suficiente visibilidad para el departamento de finanzas, por lo cual se buscará en los siguientes
dos ejercicios tener un mejor equilibrio entre deuda a corto y largo plazo, así como monitorear
más de cerca sus vencimientos.
El índice de apalancamiento es de 2.0, este indicador es más favorable que en los tres
años anteriores que se encontraba en los niveles de 1.6 ya que los accionistas lo perciben como
algo positivo ya que el riesgo es compartido con los pasivos que tiene contratados la compañía
Andrews.

Activos
Caja $ 14,400 $ 6,437 $ 13,784
Cuentas por cobrar $ 13,854 $ 12,813 $ 13,107
Inventario $ 6,235 $ 10,345 $ 18,557
Total activo circulante $ 34,489 $ 29,595 $ 45,448
Planta y equipo $ 135,000 $ 146,400 $ 171,600

Depreciación acumulada -$ 47,907 -$ 57,666 -$ 69,106
Activos fijos $ 87,093 $ 88,734 $ 102,494
Total activos $ 121,582 $ 118,329 $ 147,942
Pasivos
Cuentas por pagar $ 6,446 $ 6,420 $ 5,788
Deuda a corto plazo $ 13,900 $ - $ 20,850
Deuda a largo plazo $ 29,356 $ 39,356 $ 47,506
Total pasivo $ 49,702 $ 45,776 $ 74,144
Capital
Acciones comunes $ 22,267 $ 20,409 $ 18,468
Utilidades retenidas $ 49,613 $ 52,144 $ 55,330
Total capital $ 71,880 $ 72,553 $ 73,798
Total pasivo + capital $ 121,582 $ 118,329 $ 147,942

136
En la figura 5.10 se muestra el capital de trabajo de Andrews es de $18.8 M es decir 52 días de
capital de trabajo, si bien lo ideal es entre 60 y 90 días los directivos de la compañía no están
preocupados por un posible evento que les impidiera seguir operando con normalidad.
capital de trabajo
$40,000
$34,059
$35,000 $31,471
$30,000
$23,175
$25,000
$19,190 $18,810
$20,000
$13,748 $14,143
$15,000
$10,000
$5,000
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
de 107.3 lo cual es muy preocupante debido a los altos niveles de inventario que están por
arriba de los 100 días.
En el pasado Andrews se ha caracterizado por una buena planeación en sus inventarios
y aunque requerirá mucha disciplina y austeridad los directivos están tomando las medidas
necesarias para volver a disminuirlos y seguir respondiendo a las demandas de los clientes.
137
116.6
109.0 107.3
97.6
94.0 92.8
85.4 84.8
67.7 69.8
56.8
53.7
47.4 48.4
46.7 45.9 49.0
40.2 43.3 43.6
38.2 36.8 39.9
34.1
31.3 32.1
29.7
26.5 28.2 29.1
25.2 21.9
20.9
19.7
16.8
8.7 6.3
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
En la tabla 5.5 se puede apreciar que durante el ejercicio del año 2023 Andrews tuvo un flujo
operativo neto de $7.3 millones dado principalmente por incrementos de inventario, inversión
en capacidad de planta en el segmento de Low End y parcialmente compensado con el pago de
préstamos a largo plazo de $29 millones.

138
Año 2021 Año 2022 Año 2023

Flujo operativo
Ingresos netos $13,687 $10,544 $8,143
Depreciación $9,000 $9,760 $11,440
Ganancias/perdida/writeoffs -$210
Cuentas por pagar -$1,212 -$26 -$632
Inventario $7,467 -$4,110 -$8,212
Cuentas por cobrar -$2,661 $1,041 -$294
Flujo operativo neto $26,071 $17,209 $10,445

Inversión en planta (neto) -$5,550 -$11,400 -$25,200

Pago de dividendos -$4,074 -$3,873
Emisión de acciones comunes -$4,000 -$6,000 -$6,897
Préstamos a largo plazo $10,000 $29,000
Pago préstamos a largo plazo anticipado
Pago de deuda a corto plazo -$13,900
Préstamos de corto plazo
Flujo neto de operaciones financieras -$8,074 -$13,773 $22,103
Flujo de efectivo neto $12,447 -$7,964 $7,348
Como se mencionó con anterioridad al inicio de este apartado, en el año 2023 Andrews tuvo
un valor de la acción de $66.29 lo cual significa un decremento de $4.96 con respecto al año
anterior como se puede apreciar en la figura 5.12
Baldwin y Chester tienen un precio de acción de $136.59 y $84.96 respectivamente.
Los directivos de Andrews han analizado que el valor de Andrews está en un rango aceptable,
ya que su precio de $66.29 ha crecido un 95% desde que la empresa dejó de ser un monopolio.
139
Los próximos dos años serán definitivos para Andrews, ya que buscará seguir con sus
plantas automatizadas con tecnología de punta, ofreciendo productos de la más alta calidad y
sobre todo el tener una disciplina financiera para pagar dividendos a los accionistas de acuerdo
con las utilidades generadas en los últimos años.
Esta sección incluye un análisis de los recursos, calidad y operaciones de la empresa Andrews
para los años 2022 y 2023. Principalmente, se describen las inversiones realizadas en el
departamento de producción.
Además, se analiza de manera general, el dinero invertido en el área de Total Quality
Management (TQM) donde Andrews puede reducir diversos costos a través de distintos
140
programas de entrenamiento, certificaciones o mejoras en los sistemas de control de calidad y
sus procesos.
5.6.1 Operaciones
La administración de la capacidad y la automatización pueden jugar un papel importante para
generar una ventaja competitiva, ya que, al tener grandes inversiones en maquinaria y planta
sin justificación alguna, se podría incurrir en grandes desembolsos de efectivo, por lo que es
importante una comunicación constante entre los departamentos de producción, finanzas y
mercadotecnia.
Andrews tiene una estrategia clara en cómo manejar y utilizar sus plantas de
producción. La estrategia de la compañía es ser líder en el segmento Low End, Performance y
Size, es por ello por lo que para este periodo decidió aumentar su capacidad de planta en 200
unidades para Low, 50 para High, 100 en Size, y 150 en Performance.
Estas decisiones fueron tomadas por la compañía para elevar la producción en dichos
sectores y presionar a las otras empresas al tener mayor cantidad de productos en el mercado
compitiendo con mejores características en cuanto a desempeño y tamaño.

141
Actualmente, Andrews es la empresa con menor capacidad de planta. Esto se debe a que el
mercado se encuentra en decrecimiento y la compañía había optado por reducir su capacidad
desde el 2021 para recuperar dinero al vender maquinaria y reinvertir el flujo excedente en
investigación y desarrollo buscando mejorar las características del producto, o en caso
particular, para comprar mayor capacidad de planta si algunos segmentos lo requirieran como
sucedió en el año 2023 donde se realizaron algunos ajustes.
Las empresas Baldwin y Digby han optado por no disminuir su capacidad de planta y
producir mayor cantidad de unidades de productos en general. Baldwin realizó la mayor
producción de la industria, ya que esperan vender aún más para el 2023 debido a su actual cuota
de mercado y su posición de líder.
En el caso particular de Andrews, ha decidido utilizar y explotar su producción al
máximo con casi un 200% en la utilización para Low End, High, Performance y Size.
5.6.2 Automatización
En cuanto a la automatización, la empresa Andrews decidió utilizar sus recursos financieros
generados a través de las ventas para mejorar la maquinaria y reducir los costos de producción.
La inversión más fuerte para la compañía en el 2021 y 2022 fue aumentar 2.0 la automatización
para Performance de 8.0 a su máxima de 10.0, también se incrementó 2.0 para High, ya que se
tenía sólo 6.0 para este sector en el 2021. Finalmente se modificó Size en 2.0 para ambos
productos que maneja Andrews.
Al tener en Low End una automatización de 10.0 puntos, es decir, la máxima cantidad
posible, Andrews tiene una clara ventaja competitiva, ya que su costo laboral es de tan sólo
$1.31, seguido de la empresa Baldwin con $2.58, es decir $1.27 centavos más caros que la
primera. Además, se tiene un margen de ganancia del 70% para dicho sector, seguido de
Baldwin con un 63%.

142
El competidor más cercano el periodo 2023 es Baldwin y maneja una automatización
de 10.0, 7.5 8.0 para Low End, High End y Traditional respectivamente. Andrews no es
superado por ninguna empresa y mantiene la automatización más elevada en los segmentos que
compite. Lo anterior se puede ver en la figura 5.14
La estrategia de la empresa Andrews es la de no escatimar en operaciones y automatizaciones
de planta para generar un mayor margen de contribución en los segmentos en los que
actualmente participa, ya que con ello logra reducir directamente algunos costos de producción,
por lo que genera una ventaja competitiva en la industria.
En la figura 5.15 se muestran las decisiones de inversión que tomó Andrews para este periodo,
siendo la compañía que más invirtió con $11 M, seguido por Baldwin con $7 M. El resto de
compañías invirtieron únicamente $3.7 M y únicamente Chester se quedó en $3 M.

143
Estas inversiones ayudan a reducir tiempos y costos de diferentes formas. En la figura 5.16 se
muestran los impactos obtenidos en la industria gracias al dinero que se enfocó en estos rubros.
Figura 5.16 Impactos acumulativos TQM

144
Como se puede apreciar en los impactos, aunque Andrews fue el que realizó mayor inversión
en las diferentes variables, no se vio reflejado en el porcentaje de mejora con respecto a los
competidores Baldwin y Chester, pues los tres tienen exactamente los mismos impactos. Esto
significa que, si previamente ya se han hecho inversiones en TQM y se ha llegado a un tope,
no vale la pena seguir invirtiendo pues los resultados serán los mismos.
Concepto 2021
Empleados nuevos 17
Total costos administrativos de RH $913
Como se puede apreciar, el índice de productividad aumentó a 120.3%, lo que significa una
mejora con respecto a los periodos anteriores de prácticamente el 10%, por lo que se da por
buen resultado las decisiones tomadas previamente.
Comparado con sus rivales de posiciones superiores en puntaje general, acciones y
participación de mercado, que son Baldwin y Chester, Andrews tiene el menor costo total
administrativo, siendo de $0.913 M mientras que ellos tienen $1.4 M.

145
Por lo tanto, se percibe que efectivamente las decisiones tomadas han impactado
positivamente en la reducción de costos para recursos humanos.
5.6.5 Conclusiones
Se puede concluir que para el periodo 2022 y 2023 la empresa Andrews es líder en el segmento
de Size y Performance, aunque perdió participación de mercado en 1.67%, es decir, bajo de un
17.21% a 15.54%.
El primer lugar lo ocupa Baldwin con un 29.38% seguido de Chester con un 17.39%.
Lo anterior se debe a que Baldwin ha afectado de manera directa a la empresa Andrews al
manejar una estrategia de crear varios productos por segmento y de esta forma acaparar una
mayor participación de mercado por artículo. Andrews pensó en incluir productos adicionales
para estos segmentos también, ya que en la actualidad sólo cuenta con 2 productos en
Performance, sin embargo, la empresa considera que es muy tarde para incluir nuevos
productos en el área de investigación y desarrollo ya que 2025 es el último año del simulador
CAPSIM.
La empresa considera que es importante ser más cautelosos en la producción en general,
es por ello por lo que, para los próximos dos años, Andrews se limitará con su pronóstico de
ventas y sólo producirá lo que realmente esperan vender, es decir, su cuota de mercado de cada
producto, por el crecimiento esperado del sector. Finalmente se tiene la dirección de reinvertir
el dinero en la mejora de los productos existentes para hacerlos más competitivos en los
siguientes años.
146
CAPÍTULO 6
147
6.1 Introducción
En este capítulo se incluye el análisis, de los ejercicios 2024 y 2025, de los resultados
estratégicos para las empresas que participan en la industria de sensores Capstone. Se hace
énfasis particularmente en la compañía Andrews Sensor Inc. se define cuál es la posición en la
industria, se mide su estrategia frente al resto de los participantes y se proponen ajustes
necesarios en aquellos rubros que calculan su desempeño.
liderazgo de la industria lo obtiene Baldwin, que acumuló 909 puntos, le sigue Chester que
alcanzó 851 y el último lugar lo tiene Ferris con 565. La figura 4.1 muestra el comparativo de
las empresas. Durante este ciclo Andrews finalizó en la tercera posición con 816 puntos.
(Capsim, 2017)
Baldwin logró el primer lugar posicionándose en tres segmentos Traditional, Low End y High
End, ejecuta la estrategia liderazgo en costos con enfoque en el ciclo de vida de productos. Esta
empresa se destaca por las altas ventas obtenidas en el mercado Low End y Traditional, además
de la cuidadosa selección de productos con alto margen de utilidad en el segmento High End,
el nivel de automatización en planta es muy avanzado lo que permite una gran eficiencia
operativa. Sin embargo, deberán continuar monitoreando sus niveles de inventario ya que para
este ciclo continúan incrementado finalizando con un 9.2% con respecto de sus ventas.
148
Chester y Digby utilizaron una estrategia de diferenciación participando en todos los
segmentos, con productos innovadores y precios por encima del promedio. Aunque ambas
compañías ejecutan la misma estrategia es Chester, quien se mantiene como uno de los líderes
en la industria ocupando el segundo lugar, principalmente por sus altas inversiones en
automatización, mercadotecnia y fijación de precios; sin embargo; existe un riesgo para esta
compañía debido a los altos niveles de inventario que representaron un 14.5% de sus ventas en
el último ciclo.
Digby, tuvo un repunte importante en la participación de mercado; sin embargo, ocupó la
penúltima posición en el año 2025, este participante podría continuar creciendo en los
siguientes ciclos, deberá ser cuidadoso en algunos aspectos como el endeudamiento $48 M y
el nivel de inventarios que representan un 19% en el último periodo.
End, Performance y Size, se hicieron ajustes estratégicos durante este ciclo, el primero es un
decremento en la capacidad instalada en el segmento Low End, que permite un
aprovechamiento de planta y reducir los costos por depreciación en un mercado que la
compañía pierde terreno, adecuando las ventas al nivel óptimo esperado en los próximos ciclos,
el segundo es mantener el pronóstico de ventas durante el año 2025 en el segmento High End
y Performance para elevar la competitividad y desincentivar la entrada de nuevos
competidores.
La empresa se mantiene realizando inversiones en la actualización de productos y
ampliando la participación de mercado en todos los segmentos aprovechando los pronósticos
de mercado que muestran una expansión, para los siguientes años.

149
compitiendo a través de precios por debajo del mercado, la empresa solamente participa con
cuatro productos en ambos segmentos lo que resta competitividad y participación de la
industria. Ferris tiene un portafolio de participación en todos los segmentos excepto
Traditional, es su recorte en la capacidad instalada de producción y el manejo ineficiente de
inventarios lo que mantiene esta empresa fuera de competencia manteniéndolo como el último
de la tabla de posiciones en la industria de sensores.
Durante estos ciclos la competencia fue intensa para todos los participantes debido a la
expansión de mercado en el año 2024, favoreciendo a los competidores a reducir los niveles de
inventarios que arrastraban de ciclos pasados; además, para el año 2025 los mercados
continuaron con un repunte ocasionando su crecimiento, lo que ayudó a las empresas para
continuar abriendo mercados, por ejemplo el mercado de bajo costo que incluye los segmentos
Low End y Traditional continua creciendo un 10% en promedio, mientras que el mercado de
productos diferenciados que incluye los segmentos High End, Size y Performance continúan
con expansión a doble dígito entre un 16% y 19% aproximadamente.
En la figura 6.2 se muestran los resultados para los años 2024 y 2025 en el BSC, que sirven de
referencia para conocer los puntos de cuidado especial en el periodo descrito. Los objetivos
estratégicos que requieren un plan de acción por parte de la directiva de Andrews son:
• Utilidades. Aunque se tienen números negros y se entregará la empresa con
valor positivo, se tiene aún margen para mejorar, pues los resultados no fueron
cercanos al valor meta, que es de nueve. En el año 2023 este indicador había
tenido un valor muy bajo por los resultados de ventas, se pasó de tener un
150
resultado de 2.9/9 en 2023, después a 3.5/9 en 2024 y finalmente se cerró para
el año 2025 con 4.9/9.
• Cantidad de producto. El valor de este indicador se ha mantenido estable desde
los dos años previos, teniendo un puntaje de 3.6/5. No se tenía la expectativa de
crecer pues no se modificaron los productos porque de haber buscado variables
en posición ideal no se habría podido tener la fecha de revisión en el año y se
pasaría hasta el siguiente, además, las ventas por ello y por el posicionamiento
de la competencia no se estimaban en valores mayores en ventas para que
aumentara el posicionamiento de Andrews.
• Gastos administrativos y ventas. Andrews tiene una razón de 21.3% de esta
variable para el año 2025, disminuyendo un punto porcentual con respecto al
año 2023. Aunque se había previsto que las ventas aumentarían manteniendo
las inversiones en I+D, promociones y administración, la realidad es que éstas
se mantuvieron prácticamente con el mismo valor, pues la diferencia fue de una
disminución del 1% en 2025 con respecto al año 2023. En un futuro se tendría
que aumentar las ventas totales con una inversión similar. Sería complicado
pues se necesitarían algunos años para posicionar un par de nuevos productos y
esto signifique acaparar mayor mercado, y hasta ese momento las inversiones
se podrían mantener en valores menores, mientras tanto se tendría que seguir
invirtiendo en la creación y ajuste de productos.
• Rotación de personal. No se dio un buen balance del personal que se perdió
durante el año 2025. Para mejorar esta variable se tendrá que cuidar la
producción y capacitación durante el siguiente periodo.

151
Figura 6.2 Resultados objetivos estratégicos Andrews Sensors Inc. del periodo 2024-2025 (Capsim,
2017)
Andrews
pronóstico
2024 2025 2024 2025
Financieros
− Precio de la acción 7/8 7/8 6.6/8 7.5/8
− Utilidades 9/9 9/9 3.5/9 4.9/9
− Apalancamiento 6/8 6/8 8/8 8/8

− Costos de inventario 5/5 5/5 4.7/5 5/5
Cliente

− Gastos administrativos y venta 4/5 4/5 0.7/5 2.3/5
− Rotación de personal 6/6 6/6 4.4/6 4.4/6

− TQM reducción de materiales 3/3 3/3 3/3 3/3
− TQM reducción de I+D 3/3 3/3 3/3 3/3
− TQM reducción de costos 3/3 3/3 3/3 3/3
− TQM aumento en demanda 7/8 7/8 3/3 3/3
En la figura 6.3 se presentan los indicadores a largo plazo que requieren atención inmediata de
acuerdo con los resultados del BSC por parte de la directiva Andrews.
• Ventas. Como se analizó en el indicador de gastos administrativos y de ventas, la
diferencia entre el año 2023 y 2025 en ventas fue solo de 1%, por lo tanto, el BSC lo
mantuvo como foco amarillo. Como se menciona en ese indicador, la expectativa era
que al crecer la demanda en la industria el crecimiento en ventas fuera también al alza,
sin embargo, el resultado no fue así, por lo que se mantuvo estable. Para aumentar las
152
ventas hubiera sido necesario mejorar la posición ideal en los productos que lo
requerían e invertir más en promoción y ventas, tal como se describe en la sección 6.4.
• Capitalización de mercado. Muestra el porcentaje del valor de la industria en este rubro.
Para tener un mejor resultado es necesario que se tenga una ocupación de más del 30%,
no obstante, Andrews tiene menos de 20%, por lo que el indicador permanece en
amarillo. No hay una variable que defina el impacto de este indicador, sino que es un
indicador global de la compañía. Se espera que con las modificaciones que se han
descrito previamente esta variable pueda subir y cambiar positivamente, aunque debido
al liderazgo de Baldwin en este rubro, quien tiene casi 40% de capitalización, no se
espera que para el siguiente año sea un resultado que cambie a verde, pero sí que mejore
la puntuación.
• Participación de mercado. Andrews obtuvo un resultado en la participación de mercado
para el año 2025 de 13.05%, lo cual era, un resultado esperado. La fuerza del
competidor Baldwin que ha logrado gracias al posicionamiento de sus productos en los
segmentos Traditional, High End y Low End ha sido una de las razones principales para
no poder regresar a tener valores sobre 20% de participación desde hace 4 años.
153
Figura 6.3 Resultados indicadores recapitulables para Andrews Sensors Inc. del periodo
2024-2025 (Capsim, 2017)
Andrews
2024 2025 2025
Financieros

− Ventas 20/20 20/20 15/20

Cliente

encuesta al cliente

− Activos/Empleados 20/20 20/20 20/20
− Utilidades/Empleados 20/20 20/20 20/20
Para el año 2025 Baldwin vuelve a liderar claramente en la industria, teniendo un 30.12% de
participación. Es seguido por Chester con el 15.5%, posteriormente Digby que subió y se
posicionó con un 17.41%. Finalmente están Erie, Andrews y Ferris con 13.44%, 13.05% y
10.48% respectivamente.
Ahora, se mencionará el detalle de cada segmento para conocer de dónde viene el valor
de participación de mercado de cada compañía en la industria. La figura 6.4 muestra la
distribución de los resultados obtenidos para este ciclo.

154
2025 (Capsim, 2017)
6.4.1 Low End
El segmento Low End vuelve a estar dominado por Baldwin, sin embargo, ahora su
participación de mercado bajo 6 puntos porcentuales a 30.27%, debido principalmente a que
los dos productos de Erie ya están correctamente posicionados, por lo que han acaparado
mucho mercado y alcanza el segundo lugar con 27.48%. Andrews, por su parte, bajo al cuarto
lugar con un 13.94%. Chester y Digby están posicionados similar a Andrews con 15.91% y
12.41% respectivamente. Así mismo, Ferris ya ha dejado el segmento de manera definitiva.
La figura 6.5 muestra los resultados del segmento para todas las compañías.
155
El producto Cedar de Chester es el más vendido con 2,445 unidades, y en esta ocasión tampoco
es suficiente tener el producto con más unidades colocadas para ganar el primer lugar como la
compañía líder en el segmento, pues Baldwin con la suma de ventas de sus dos productos Bead
y Baker supera el porcentaje de participación. Se mantienen todos los productos participantes
con distribución de mercado similar, entre 12 y 16 puntos porcentuales, por lo que las dos
compañías que tienen un par de productos en el segmento ganan la participación del mismo.
Para este año Andrews disminuyó la inversión en ventas para su producto Acre, pasando
a ser de 3 millones de dólares a 2 millones de dólares, porque se pensó que significaría
mantener los mismos niveles de venta y disminuir los costos del periodo, aumentando así el
margen neto en el segmento. Sin embargo, esta decisión significó ceder la posición y bajar
hasta el cuarto lugar. Además, la disminución de precio no fue tan significativa como el bienio
anterior, pues ahora pasó de $15.8 a $15, e incluso el competidor Bead compartió ese mismo
valor, dando como resultado tener ventas por debajo de lo logrado previamente.
156
6.4.2 High End
El segmento High End, está dominado por Baldwin con 51.67% seguido de Ferris, con un
18.37%. El tercer lugar lo ocupa Andrews con 11.41% y finalmente Chester y Digby se
reparten con 10.10% y 8.45% de participación de mercado respectivamente. Ahora Baldwin
claramente ha superado al resto con más de la mitad del mercado en el segmento acaparado en
este periodo y se puede percibir en la figura 6.6.
Los productos con mayor porcentaje de participación de mercado son Bobby, Babs y Barbie,
todos de Baldwin, con un porcentaje de 23.45%, 15.38% y 12.84%. Recibieron inversiones de
$1.5 M y $2 M en promoción y de $2.5 M de dólares en ventas, todos ellos por igual, lo que
los posicionó como tres de los productos que recibieron mayor inversión en ambos rubros y el
mercado respondió satisfactoriamente. Otra de las compañías que apostó por posicionar más
de un producto en el segmento es Ferris, obteniendo también un resultado satisfactorio, pero
muy inferior a lo logrado por Baldwin.

157
Tal como se pronosticó, la compañía Andrews, aunque mantiene las inversiones fuertes
en este segmento a fin de obtener un mejor posicionamiento y así aprovechar la salida de Erie,
no ganó significativamente más mercado pues ya no se introdujeron a tiempo nuevos productos
y, aunque Adam sí se posicionó como uno de los productos más vendidos, no pudo competir
contra el conjunto de productos con que cuentan Ferris y Baldwin.
6.4.3 Performance
En la figura 6.7 se puede apreciar que el segmento Performance, está dominado por Chester,
con 28.67% de la participación del mercado seguido de Digby, con un 27.95%. El tercer lugar
lo ocupa Andrews con 22.17% de participación y finalmente Ferris el 21.25% restante.
La empresa Chester, con los productos Coat y Cid, realizó una inversión de $1.5 M en
promoción y $2.8 M en ventas. El resto de compañías tuvieron inversiones muy similares en
promoción, pero menores en ventas, lo que les significó en algunos casos estar debajo de los
productos de Chester.
No se logró por parte de Andrews ubicarse más cerca de la posición ideal en el segmento
de Performance, debido principalmente a que la configuración de sus productos en cuanto a la
posición ideal distó de lo que buscaba la industria para el año 2025 en comparación con los
competidores, que tuvieron productos en posiciones superiores. No fue posible hacer una
modificación en estas variables porque habría significado cambiar el año de revisión hasta el
siguiente y por lo tanto tener incluso una peor configuración. Al final, el liderazgo fue tomado
por las compañías Chester y Digby que tuvieron mejor desempeño en dicho rubro.
158
2017)
6.4.4 Size
En la figura 6.8 se puede apreciar que el segmento Size, está dominado por Andrews, con una
participación de 30.8%, seguido de Digby, con un 29.27%. El tercer lugar lo ocupa Ferris con
24.96% de participación y finalmente Chester tiene el 14.97% restante.
La fortaleza de Andrews se encuentra en sus dos productos bien posicionados Agape y
Apfm, que mantienen un precio a la media de la industria $30.98 y $30.99, y que invierte
agresivamente en promoción y ventas. Se asignó un presupuesto de $1.5 M en promoción y
$2.2 M en ventas para ambos productos.
El segundo lugar en este segmento es Digby, que mantiene el nivel de precio del
producto un poco más alto, pero prácticamente insignificante, en $31.00, y también, sus dos
productos Dust y Dune tiene inversiones en promoción y ventas de $1.7M y $1.8M.

159
A continuación, se presentan los resultados financieros de la empresa Andrews para los años
2024 y 2025 y se harán las reflexiones pertinentes de las decisiones tomadas en los ciclos
anteriores, así como lo que se espera de la compañía en el futuro a largo plazo.
El año 2025 fue un año excelente para la compañía Andrews, con una presencia muy importante
de 13% de las ventas totales de la industria y una acción que ha crecido 3.2 veces desde que
inició operaciones en el año 2017.

160
Los resultados de Andrews en el año 2025 registraron un incremento en ventas de 7.1% y el
margen de contribución creció 1.2 puntos con respecto al año anterior. Por otra parte, los gastos
de administración y ventas también se lograron reducir $1.2 M lo que representa un 21.3% con
respecto a las ventas totales. Los puntos más sobresalientes de este año son:
− Manejo de inventarios muy eficiente con 18.9 días promedio y un ciclo de conversión
de efectivo de 21.9 días, por debajo de Baldwin que presentó 22.5 días y Chester con
53.6.
− El retorno sobre los activos (ROS por sus siglas en ingles) de 32.8% que mide el
beneficio generado por los activos totales de la empresa y cuyo resultado estuvo 14.3
puntos por arriba de Baldwin y Chester que obtuvieron un 18.5%
− El rendimiento sobre el capital (ROE por sus siglas en inglés) fue de 62.6% el cual es
muy importante ya que mide la capacidad de la empresa de remunerar a sus accionistas
y en el año 2025 fue 27 puntos mejor que Baldwin y Chester con 35%.
161
En el estado de pérdidas y ganancias que se muestra en la tabla 6.2 se puede apreciar que en el
año 2025 el porcentaje de costos variables para Andrews disminuyó 1.2 puntos con respecto al
año anterior como resultado de la automatización de planta de Andrews y los recursos
invertidos en capacitación de los empleados y el control de calidad.
Se hizo un esfuerzo por disminuir los gastos de ventas en el presente ejercicio con una
reducción de $1.2 M principalmente en los rubros de control total de calidad y ventas con el
fin de evitar gastos innecesarios sin sacrificar la excelencia en el producto.
para los últimos tres años. El año 2025 el total de activos disminuyó $25 M como resultado de
la venta de exceso de capacidad, principalmente en el segmento de Low End que se encuentra
muy competido y a una drástica reducción de los inventarios que representó un 65% con
respecto al año anterior.
El cálculo de razón de liquidez es de 6.35 y la prueba del ácido que descuenta los
inventarios es de 5.65, lo cual indica que la empresa puede cubrir en más de 5 veces sus
162
obligaciones a corto plazo. El índice de apalancamiento es de 1.91 lo cual se considera en el
rango ideal según el BSC y demuestra que los activos de la empresa están equilibrados en
cuanto al financiamiento por pasivo y capital.
En la figura 6.9 se muestra el capital de trabajo con el que cuenta la empresa, en el 2025 fue de
$23.8 M lo cual representa una posición ideal con 66 días en promedio es decir que si hubiera
una baja repentina en ventas la empresa puede seguir operando durante dos meses.
163
capital de trabajo
$40,000 $34,059
$31,471
$28,202
$30,000 $23,175 $23,885
$19,190 $18,810
$20,000 $13,748 $14,143
$10,000
$-
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
de 21.9 lo cual es un buen indicador, ya que en el año 2024 era más alto con 61.4 debido a un
incremento en los inventarios como resultado de ventas menores a las esperadas. Cabe
mencionar que en último año se obtuvo el mejor indicador de 21.9 comparado con Baldwin de
22.5 y Chester de 53.6.
116.6
109.0 107.3
94.0 97.6
92.8
85.4 84.8
69.8 73.4
72.6
67.7 65.8 66.1
62.1
61.4
56.8
53.7 53.6
47.4 48.4
46.7 45.9 49.0
40.2 43.3
39.9 43.6 41.1
38.2
34.1 36.8
31.3
29.7 28.2 29.1 32.1 28.5
26.5 25.2 21.9 25.1 22.5
21.9
20.9
19.7
16.8
8.7 6.3
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

164
En el año 2024 el flujo operativo neto de Andrews fue ligeramente negativo con -$0.9 M como
se puede apreciar en la tabla 6.4, debido a excesos de inventario como resultado de un
incremento en la oferta de productos principalmente en el segmento de Low End, además se
pagaron bonos a su vencimiento por $20.8 M y se pagaron utilidades a los accionistas por
$29.4M.
Durante el ejercicio del año 2025 Andrews tuvo un flujo operativo neto positivo de
$1.2M debido a la venta de inventario del ciclo anterior y liquidación de exceso de capacidad
en el segmento de Low End, se pagaron $34.9M a los accionistas y se hizo una recompra de
acciones por un total de $6.4M. Con el fin de seguir teniendo una adecuada razón de
apalancamiento se decidió liquidar anticipadamente $10M de deuda a largo plazo.
Año 2023 Año 2024 Año 2025

Flujo operativo
Ingresos netos $8,143 $13,441 $27,559
Depreciación $11,440 $9,913 $7,920
Ganancias/perdida/writeoffs $584 -$7,891
Cuentas por pagar -$632 -$1,915 $591
Inventario -$8,212 $9,706 $5,723
Cuentas por cobrar -$294 $2,714 -$736
Flujo operativo neto $10,445 $34,443 $33,166

Inversión en planta (neto) -$25,200 $14,885 $19,435

Pago de dividendos -$29,431 -$34,950
Emisión de acciones comunes -$6,897 -$6,391
Préstamos a largo plazo $29,000
Pago préstamos a largo plazo anticipado -$10,000
Pago de deuda a corto plazo -$20,850
Préstamos de corto plazo
Flujo neto de operaciones financieras $22,103 -$50,281 -$51,341
Flujo de efectivo neto $7,348 -$953 $1,260

165
En el año 2024 Andrews tuvo un valor de la acción de $69.51 lo cual significa un aumento de
4.8% con respecto al año anterior y en el año 2025 se incrementó 58.2% como se puede apreciar
en la figura 6.11.
Los accionistas de Andrews confían en la empresa ya que el crecimiento de la acción
ha sido consistente en los últimos ocho años, además de que la empresa ha procurado tener en
los últimos tres años una razón de apalancamiento mayor a 1.8 lo cual implica un menor riesgo
para los accionistas.
Los directivos de Andrews han analizado que el valor de la acción se ha apreciado ya
que para la empresa es muy importante no tener un flujo de caja excesivo y cuando se dan las
condiciones invertir en Investigación y Desarrollo y el excedente pagarlo a los accionistas.
$110.19
$115.00
$105.00
$95.00
$85.00
$71.25
$75.00 $66.29 $69.51
$59.68
$65.00
$55.00
$41.30 $42.35 $39.02
$45.00 $34.20
$35.00
$25.00
$15.00
Año Año Año Año Año Año Año Año Año
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Baldwin y Chester tienen un valor de la acción de $271.29 y $135.83 respectivamente como se
puede apreciar en la figura 6.11, en los últimos tres años se ha visto como la acción de Baldwin
se ha despegado de los demás competidores debido a que tienen una gran variedad de producto
con las mejores especificaciones y esto lo convierte en la empresa más grande de la industria.
166
Los directivos de Andrews han analizado que Baldwin cuenta con un gran exceso de
capacidad y siempre tiene grandes cantidades de efectivo sin utilizar, por lo tanto, deberá estar
atento a los cambios macroeconómicos y tecnológicos ya que si las condiciones de mercado
cambian a la baja podrá ser la empresa que se vea más afectada.
A manera de conclusión de este apartado el equipo Andrews se siente satisfecho con el
desempeño financiero de la empresa, ya que hace un excelente uso de sus recursos y
capacidades y tiene una amplia capacidad de respuesta precisamente por tratarse de una
empresa mediana.
En los años subsecuentes los directivos de Andrews deberán enfocarse en un
crecimiento en las ventas por medio de la creación de nuevos productos en los segmentos con
una mayor proyección de crecimiento en este caso High End, Performance y Size.
En esta sección se incluye un análisis de las operaciones de la empresa Andrews para los años
2024 y 2025 donde se muestra cómo la compañía utiliza sus recursos para lograr una ventaja
Además, se describe de manera general las inversiones realizadas en el área de Total
Quality Management (TQM), ya que existen distintos programas de entrenamiento,
certificaciones y sistemas de control de calidad que permiten reducir diversos costos en
materiales, administrativos o laborales.
6.6.1 Operaciones
Para este periodo Andrews decidió reducir sus niveles de capacidad de planta y no comprar
más, ya que, según análisis, se estima un decrecimiento en ventas por la existencia de nuevos
productos por parte de los competidores.

167
Las empresas Andrews, Chester y Ferris han optado por disminuir su capacidad de planta y
producir mayor cantidad de unidades de productos en general. Es por ello que es mayor la
producción que la capacidad de dichas empresas. En el caso particular de Andrews, ha decidido
utilizar y explotar su producción al máximo con casi un 193% en la utilización para Low End,
High y Performance. Por último, la empresa vendió 650 unidades de planta para Low End ya
que se quedó con un inventario de 777 unidades para este segmento en 2024 porque no pudo
colocarlas en el mercado.
Respecto a la automatización, la empresa Andrews ha decidido no realizar inversión
alguna para los años 2024 y 2025 puesto que considera es más importante utilizar el flujo de la
compañía para desarrollar y mejorar sus productos existentes. La inversión más fuerte parte
para estos periodos fue de Baldwin, siguiendo su estrategia de liderazgo en costos, y
aumentando su automatización al máximo en Low End, Traditional y High, donde actualmente
maneja una automatización de 10.0 puntos, es decir, la máxima cantidad posible para todos sus
segmentos.
168
Sin embargo, Andrews mantiene una ventaja competitiva en Low End, ya que su costo
laboral es de tan sólo $1.30, seguido de la empresa Baldwin con $1.32, es decir $0.2 centavos
más caros que la primera.
El competidor dominante para el periodo 2025 es Baldwin y maneja una automatización
de 10.0, 10.0, 10.0 para Low End, High End y Traditional respectivamente. Andrews es
superado por dicha empresa en High End por 2.0 puntos.
Chester también invirtió fuertemente en automatización, llevando al máximo todas sus
plantas como se puede como se puede ver en la figura 6.13
En la figura 6.14 se muestran las decisiones de inversión que tomó Andrews para este periodo,
siendo la segunda compañía que menos invirtió con $10. Fue un periodo de poca inversión en
general para la industria, pues en los periodos previos ya se habían alcanzado los resultados
esperados.
impactos obtenidos en la industria gracias al dinero que se enfocó en estos rubros para
las tres empresas que mantuvieron previamente valores altos, que son Andrews, Baldwin y
169
Chester son los mismos a los obtenidos el bienio anterior, por lo que se comprende que sus
inversiones hayan sido mínimas.
Concepto 2025
Empleados nuevos 29
Total costos administrativos de RH $435
170
Como se puede apreciar, el índice de productividad aumentó a 126.8%, lo que significa una
mejora con respecto a los periodos anteriores de prácticamente el 6%, por lo que se da por buen
resultado las decisiones tomadas previamente.
Comparado con sus rivales de posiciones superiores en puntaje general, acciones y
participación de mercado, que son Baldwin y Chester, Andrews tiene el menor costo total
administrativo, siendo de $0.43 M mientras que ellos tienen $1.5 M y $1.2 M respectivamente.
Por lo tanto, se percibe que efectivamente las decisiones tomadas han impactado
positivamente en la reducción de costos para recursos humanos.
6.7 Conclusiones
Se concluye que, aunque para el periodo 2025 la empresa Andrews fue el líder en el segmento
Size, perdió participación en High, Low End, y Performance. Estos últimos dos sectores eran
de suma importancia para la empresa, ya que ocupaba el segundo lugar con un 23% de cuota
de mercado y un 28% respectivamente.
Lo anterior se debe a que ciertas compañías como Baldwin y Chester optaron por crear
nuevos productos para Low End y Performance, con una estrategia de dominar con dos
artículos o más el mercado.
La dirección de Andrews concluye que los competidores durante este ciclo ya tienen
claras sus estrategias, la empresa decidió enfocarse en liderazgo en costos y enfoque en
diferenciación, por su parte Baldwin planeó una estrategia de ciclo de vida del producto y
liderazgo en costos, finalmente Chester, optó por competir en todos los segmentos.
La empresa considera que es vital la creación de nuevos productos en Low End para el
próximo ciclo, ya que, según análisis es muy posible que de seguir con la misma estrategia se
reduzcan aún más las ventas en este segmento.

171
CAPÍTULO 7
CONCLUSIONES GENERALES
172
7.1 Introducción
En el presente capítulo se abordará de manera general los resultados del simulador Capstone
en el periodo que comprende los años 2018 al 2025, la estrategia seguida por los directivos de
Andrews, los aciertos y las áreas de oportunidad. Al mismo tiempo se interpreta cuáles fueron
las decisiones de Baldwin que lo llevaron a obtener el primer lugar en la competencia.
Finalmente se hace una reflexión de los aprendizajes del equipo durante el curso de
simulador de negocios y una reflexión personal de lo aprendido durante la maestría en
administración cursada en el ITESO.
7.2 La competencia en el simulador Capstone
7.2.1 La estrategia de Andrews y sus ajustes
La directiva de Andrews desde el inicio de la competencia estableció dos estrategias:
• Liderazgo en costos en el segmento Low End
• Enfoque o nicho en diferenciación segmentos High End, Performance y Size.
La visión de la compañía al ejecutar ambas estrategias fue configurar un portafolio competitivo
que le permitió mantener un balance entre la participación de mercado y las utilidades que
generaron los segmentos más prósperos de la industria.
Desde un inicio Andrews entendió que las mediciones que realiza el BSC permiten
evaluar la ejecución de la estrategia en la industria a nivel general y en condiciones similares;
sin embargo, los parámetros que son medidos no necesariamente responden a la necesidad de
cada empresa y si bien logran otorgar una posición en la industria, también se debería incluir
el análisis de otras mediciones por ejemplo el ciclo de conversión de efectivo, el manejo de
deuda a largo plazo, manejo de inventarios y la promesa de pago de dividendos a los
accionistas.
173
Durante el periodo del 2018 al 2025 Andrews realizó algunos ajustes operacionales que
le ayudaron a enfrentar los movimientos estratégicos de los competidores, por ejemplo, la
salida del segmento Traditional en el año 2019 como respuesta a que el competidor Baldwin
seleccionó este segmento para posicionarse como líder, la venta de capacidad instalada en el
segmento High End en el 2021 para ajustar el pronóstico de ventas y la entrada de nuevos
productos de los competidores Baldwin y Chester. La preparación de nuevos productos para
obtener el liderazgo en los segmentos Performance y Size también ocurrió en este periodo
donde Baldwin sale del segmento Performance.
Durante el periodo del 2022 se esperaba una contracción de mercado por lo que la compañía
Andrews ya estaba lista para enfrentar; no obstante, las condiciones de la industria son
cambiantes y prevaleció un mercado en expansión provocando un desajuste operacional para
la directiva.
Para el ciclo 2023 ocurrió un desequilibrio para Andrews debido a alto nivel de inventario
por lo que se realizó un recorte de la capacidad instalada y la corrección del estimado de ventas
para los años subsecuentes. Durante el periodo 2024 se realizó un ajuste en la capacidad
instalada del segmento Low End con el fin de dar salida al inventario de este segmento.
Finalmente, para el ciclo 2025 Andrews se mantiene como una empresa competitiva líder
en el segmento Size con un tamaño mediano que le permite continuar obteniendo las utilidades
de los productos creados y reinvertir utilidades en la creación de nuevos productos.
A nivel global Andrews seguirá operando como una empresa mediana lejos del líder de la
industria que es Baldwin, pero con una mayor eficiencia en sus procesos, invirtiendo más en
desarrollo e investigación y sobre todo dando un buen retorno de inversión a los accionistas.
7.2.2 Posición de Andrews en la competencia del simulador Capstone
Andrews obtuvo el tercer lugar de la competencia como resultado de las decisiones estratégicas
que realizo en el periodo del 2018 al 2025, las razones principales son:
174
• La salida del segmento Traditional en una etapa temprana de la competencia. Este
segmento a lo largo de los ocho años fue importante y significó la mayoría de las ventas
para Baldwin, que fue el competidor ganador. Este segmento no requería tanto cuidado,
los costos fueron menores y la utilidad fue mayor con relación a otros. Al retirarse
Andrews desde el inicio de la competencia significó perder una buena oportunidad de
ventas y generación de utilidades.
• La alta rivalidad que encontró dentro del portafolio que seleccionó para competir. En
los segmentos de Size y Performance se mantuvieron altos niveles de competitividad,
por lo que se tuvo que repartir el mercado con otras tres compañías. Así mismo, no se
obtuvo la diferenciación esperada en los productos y solo en el segmento Size se logró
tener la mayor participación, con un 30.8%.
• Tener una mesa directiva con estilo de liderazgo conservador. Las decisiones tomadas
en precio y producción siempre se guiaban por directrices que no llevaran a perder
muchos ingresos ni a arriesgar quedar con mucho inventario. La directiva coincide en
que el estilo de liderazgo conservador ayuda a mantener un ritmo de crecimiento
progresivo y sostenido, también se obtuvo como aprendizaje que ser más agresivos en
la industria hubiera resultado en una compañía con mayor participación de mercado y
ventas, pero también era un riesgo manejar una empresa tan grande en un ecosistema
tan dinámico.
7.2.3 Principales fortalezas de Andrews
Después de un análisis exhaustivo el consejo directivo de Andrews determinó cuáles han sido
las mayores fortalezas de la compañía y recomienda a la siguiente administración seguir por
esta línea:
• La correcta administración de la capacidad y la automatización, los directivos de la
compañía buscaban no tener grandes inversiones en maquinaria y planta sin contar con
175
una justificación ya que conducen a grandes desembolsos de efectivo que pueden ser
utilizados para otros fines como investigación y desarrollo, para mejorar los
requerimientos de los productos o para aumentar la fuerza de ventas.
• Manejo de ciclo de conversión de efectivo: Los directivos fueron muy cuidadosos en
contar siempre con una cantidad de dinero suficiente para tener una buena liquidez,
pero a su vez no tener un exceso de capital de trabajo. También buscaban reducir el
promedio de días de inventario, aunque no siempre fue posible debido al incremento de
número de productos de la competencia.
• Retorno sobre activos: desde un inicio se procuró no traer un exceso de capacidad de
planta y de esa manera generar la mayor cantidad de venta posible con los recursos
disponibles.
• El retorno sobre capital invertido: es uno de los indicadores más importantes para el
valor de una acción y en el caso de Andrews los niveles de ROE han sido muy atractivos
para los inversionistas.
7.2.4 Áreas de oportunidad para Andrews
La dirección de la compañía también ha determinado los puntos que considera con mayor área
de oportunidad y donde se deberá poner más atención para asegurar que la empresa siga
agregando valor en los siguientes años:
• Creación de nuevos productos: Andrews deberá ser más agresivo al invertir en
investigación y desarrollo, así como en automatización de planta, ya que los resultados
históricos indican que el contar con un solo producto en un determinado segmento es
una limitante para poder ofrecer a los clientes una mayor variedad a la vez que se
continúa explotando el producto existente.
• Apalancamiento: se sugiere que para dar un mayor impulso al crecimiento de la
compañía en los próximos años se tomen en cuenta mayores opciones de

176
financiamiento a largo plazo a manera de que el riesgo no sea en su totalidad para los
accionistas.
• Ajustes a la estrategia: En los primeros años de la competencia la empresa contaba con
un margen de contribución superior en algunos casos al 70%, siendo el más alto de la
industria, a pesar de esta ventaja competitiva Andrews fue perdiendo cuota de mercado
en los últimos años. Por esta razón se recomienda un ajuste más fino en la estrategia en
cada ciclo y un mayor análisis de la competencia. Principalmente se recomienda
regresar paulatinamente al segmento Traditional y dar más importancia al segmento
Low End, pues fue el que mayor margen de contribución generó para su producto Acre.
Para resto de segmentos se tendrá que mantener el cuidado especial en disminución de
costos y maximización de ventas por medio de inversión en ventas y promoción.
7.2.5 Aportaciones del simulador para situaciones reales
El simulador ha sido una herramienta importante para el equipo de trabajo, ya que ha llevado
a entender que las fuerzas de la industria tienen un alto poder y que, como los cambios son
acelerados, es necesario tener la habilidad de cambiar el rumbo con decisiones ágiles. Así como
el entorno influye en el resultado interno de la compañía, de la misma manera lo que haga la
compañía influye en el resultado de la industria y de los agentes que se encuentran en ella.
Uno de los cambios que se dieron en la industria y resultó difícil de tomar decisiones
fue la contracción de mercado, debido a que todos los costos fijos se mantuvieron, los precios
bajaron y las ventas no se dieron. De esta manera, se pudo ver qué efecto ocurre cuando en el
entorno real sucede lo mismo, y que lo mínimo esperado es estar preparados para afrontar esa
etapa de dificultad y mantener la supervivencia de la compañía, reduciendo costos y no
perdiendo mercado para evitar reducir los ingresos mínimos.
El simulador de negocios es una oportunidad para comprender las condiciones de una
industria, a nivel equipo se asume que cada decisión que se toma desde la dirección afecta a
177
todos los departamentos de una empresa. Por lo tanto, en situaciones complicadas como la
mencionada anteriormente es necesario saber que la variable de ventas no será muy alta debido
a condiciones externas, por lo tanto, los factores internos se tendrán que alinear para soportarlo,
teniendo variación en reducción de producción y costos, pero manteniendo los recursos
humanos e investigación y desarrollo estables. Además, cuidando que financieramente sean
sustentables las decisiones tomadas en esos rubros y, en caso de que se requiera, apalancarse
para soportar dichos periodos de recesión, situaciones que definitivamente puedes suceder en
los campos profesionales en los que nos desempeñamos.
7.3 Conclusiones del curso de simulador de negocios (Proyectos 2, IDI 3, IDI 4)
En este apartado cada uno de los miembros del equipo describe a manera personal como fue su
experiencia con el curso y sugerencias para semestres posteriores.
7.3.1 Gabriela Celaya
Mis aprendizajes de esta materia fueron muy significativos ya que me ayudó a integrar
conocimientos que obtuve durante la maestría y puedo aplicar en mi trabajo diario en el área
de finanzas corporativas.
Una empresa es un ecosistema abierto que se ve afectada por condiciones internas:
recursos, personal, tecnología etc. y por condiciones externas: entorno económico y
competencia. Es prácticamente imposible enseñar estrategia empresarial dentro de un aula
únicamente con la teoría, es por ello por lo que considero que el simulador de negocio es un
elemento integrador de muchos conocimientos que obtuve durante la maestría: finanzas,
estrategia, mercadotecnia, negociación. Lo más importante es que todos estos conocimientos
los puedo aplicar en mi trabajo diario y me siento confiada en poder tomar buenas decisiones.
El trabajo en equipo fue la parte más enriquecedora del curso, nosotros no escogimos a
nuestros compañeros y fue muy interesante trabajar con diferentes personalidades, intereses y
178
generaciones. Al final eso pasa en el trabajo diario, hay que aprender a crear consensos para
trabajar por un objetivo común. Estoy muy impresionada por los talentos e inteligencia de mis
compañeros de equipo y de cómo cada uno aportó al equipo desde sus distintas habilidades lo
cual hizo el trabajo muy enriquecedor.
Por último, mencionar que la clase de José de la Cerda es realmente fascinante y está a
la altura de cualquiera de las mejores escuelas de negocios a nivel mundial, la sencillez con la
que explica me hizo disfrutar enormemente cada una de sus clases. Lucía de Obeso hace un
excelente trabajo como asesor de tesis y me hubiera gustado tenerla desde IDI I para aprender
hacer trabajos con mayor calidad académica.
7.3.2 Christian Espinoza
Este curso me permitió integrar la acumulación de todos los conocimientos de la Maestría en
Administración de Empresas y ponerlos en práctica, desde los casos teóricos de cómo las
grandes empresas han fracasado por la ejecución de una mala estrategia, hasta la toma de
decisiones con el simulador de negocios.
En lo personal, me parece que los conceptos teóricos siempre deberían estar
acompañados de casos prácticos, y esta materia logra un balance aterrizando de lo visto en
clases con el uso del simulador.
En conclusión, la materia me agradó bastante porque el profesor explica diferentes
estrategias que las empresas pueden tomar y cómo a través de ellas generar una mayor ventaja
competitiva dentro de su industria. Además, el trabajo en equipo a lo largo del curso favorece
otro tipo de aprendizajes, ya que se comparte la experiencia y conocimiento de cada integrante,
haciendo el curso aún más enriquecedor.

179
7.3.3 Miguel Ángel Ramírez
Las materias relacionadas con el área de investigación, desarrollo e innovación (IDI) ayudan a
los alumnos a entender la metodología de construcción del trabajo para la obtención de grado,
de forma particular me ayudaron a integrar los conocimientos recabados en mi paso por la
maestría, también a definir la modalidad de titulación de la maestría en negocios.
El programa de acompañamiento para la obtención del grado tiene grandes fortalezas
por ejemplo IDI 2 que ayuda a los estudiantes a realizar abordajes y presentaciones ejecutivas
sobre diferentes industrias destacando el análisis empresarial de empresas como Walmart,
Amazon, Starbucks, Lululemon entre otras, investigando y defendiendo las corporaciones desde
diferentes aristas como la operacional, financiera, mercadológica.
El IDI 3/4 fue un curso excelente donde mediante el uso de casos internacionales se
explicó la importancia de la estrategia, el estudio de la industria y sus fuerzas se analizaron
empresas exitosas que nos enseñaron los puntos clave de una estrategia, así como los grandes
errores que cometen las corporaciones cuando una estrategia falla.
Pero también tiene áreas de oportunidad en específico en IDI 1, donde no existe un
objetivo claro de que se pretende lograr, en mi opinión este curso debería cambiar su enfoque
y mantenerlo como un taller de redacción donde los participantes aprendamos metodologías
que nos ayuden a encontrar un estilo de escritura, claro, formal y apegado al método científico.
Finalmente recomiendo la modalidad de simulador como la mejor opción para la
obtención de grado de maestría en administración de empresas, el aprendizaje que generaron
en mí, ambos profesores, mi equipo Andrews, el resto de mis compañeros y el aporte de la
simulación empresarial son una llamada de atención que invita un continuo aprendizaje que
amplía la visión estratégica de un director empresarial.

180
7.3.4 Heriberto Tejeda
En la vida real empresarial es muy importante tener un panorama global de lo que ocurre tanto
de manera interna en la empresa como variables macro para llegar al éxito. El conocimiento
técnico del efecto que pueden tener las decisiones tomadas, acompañado del tacto personal y
valores del empresario y por lo tanto de la empresa, son la combinación que definirá el
resultado al que se llegará. El curso en su conjunto, complementado con el simulador de
negocios, es una excelente oportunidad para participar de una situación muy cercana a la
realidad en la que confluyen estas variables.
Se tiene la oportunidad, en primer lugar, de participar en decisiones en conjunto y
practicar del trabajo en equipo. En él participamos personas que no necesariamente
compartimos las mismas ideas y por lo tanto es un reto definir incluso decisiones simples. Sin
embargo, tal como ocurre en la realidad, definiendo los roles y reglas es posible llegar a
acuerdos más fácilmente y hacer que fluya la interacción y se llegue a mejores resultados.
Personalmente me pareció muy interesante este rubro, pues al ser empresario y estar
acostumbrado a liderar equipos de trabajo, ha sido enriquecedor tener que aceptar ideas que no
me parecían lo mejor pero aun así tomar el lado bueno y ceder.
Así mismo, tener la posibilidad en el simulador de aplicar los conocimientos técnicos
administrativos y de estrategia, así como percibir el efecto de cada una de las decisiones
sustentadas en ellos, es de gran ayuda para saber el efecto real que se da en el ambiente
empresarial. Es posible analizar incluso la competencia, decisiones de producto,
mercadotecnia, recursos humanos y finanzas, que complementan perfectamente un análisis de
lo que ocurre en una industria concreta. En pocas palabras, es una experiencia completa tanto
académica como personal que se disfruta y se aprende al mismo tiempo, teniendo un resultado
sumamente enriquecedor y satisfactorio.

181
7.4 Conclusiones personales en el paso por la maestría en Administración de Empresas
en ITESO
En esta sección cada uno de los miembros del equipo describe sus experiencias y aprendizajes
en la maestría.
7.4.1 Gabriela Celaya
Para mí el cursar una maestría era algo que simplemente estaba en mi lista de cosas por hacer
y que por una u otra razón no había tenido la oportunidad de concretar. El regresar a mi alma
mater después de veinte años, encontrarme con antiguos maestros, recorrer los pasillos y
jardines, pero sobre todo vivir el ITESO y darme cuenta de que la espiritualidad Ignaciana es
algo que también está presente al cursar un posgrado.
Puedo decir que a mi paso por la maestría he adquirido más capacidades técnicas, pero
me llevo muchos más aprendizajes en el área personal. La materia de Decisiones Financieras
impartida por Rubén Rodriguez donde aprendí que el fin último de una empresa no es crear
utilidades, sino generar valor para la sociedad y la consecuencia es la creación de riqueza. El
curso de Dirección y Estrategia con Luis Garrido para aprender del pensamiento analítico y el
pensamiento sintético y la clase de proceso de negociación que me ayudo a entender la
interculturalidad y cómo llegar a acuerdos de ganar-ganar.
En cuanto a mis conocimientos en el área de finanzas que es lo que más me interesa
puedo decir que aprendí mucho de Rafael Sánchez de la Concha en el análisis de estados
financieros y comprendí de una manera muy práctica las finanzas con Hugo Hernández en IDI
2.
182
Me hubiera gustado el haber contado con un mejor apoyo en la planeación de mi ruta
de estudio, ya que en varias ocasiones la materia que yo quería cursar no la ofertaban y eso me
ocasionó que se alargara mi periodo de estudio.
7.4.2 Christian Espinoza
Mi experiencia profesional es en el sector tecnológico, principalmente en el área de las ciencias
computacionales, es por ello por lo que decidí complementar mis estudios con un posgrado en
administración de empresas. Considero que, en la actualidad, es de suma importancia no sólo
poseer conocimientos técnicos, si no que estos deben ir acompañados de otros elementos
básicos administrativos para emprender un negocio.
En lo personal, siempre he tenido la idea de emprender una empresa propia o crecer la
compañía de algún familiar, y a partir de que estudié este posgrado, he podido utilizar distintos
conocimientos y aplicar ciertas estrategias a esta última situación. Existen profesores
excelentes que marcaron una pauta en mi vida y carrera profesional, incluso, pude incursionar
y abrir un pequeño negocio con algún maestro de este posgrado el cual se encuentra en
desarrollo, en ese proyecto, pienso plasmar y utilizar todos mis conocimientos administrativos
adquiridos a lo largo de estos 3 años de estudios.
Definitivamente puedo decir que mi forma de pensar y actuar ha cambiado
considerablemente después de este posgrado, como ingeniero uno puede ser un poco cerrado y
no abstraer las oportunidades de negocios emergentes, es ahí donde una maestría en
administración me ayudó a fortalecer esas carencias, abrir un panorama y aplicar estrategias.
Fue una etapa bastante retadora, ya que me encontraba estudiando al mismo tiempo
otro posgrado en ciencias computacionales en el Tecnológico de Monterrey, sin embargo,
ambas maestrías lograron complementar mis conocimientos para poder emprender mi propio
negocio y administrarlo de manera adecuada. En conclusión, me siento muy feliz de haber
alcanzado este objetivo, de las grandes aportaciones de los maestros y consejos que te
183
proporcionan en los diferentes cursos y del ambiente que se vive en esta institución de armonía
y tranquilidad. La filosofía Ignaciana en ITESO es un gran diferenciador a comparación de
otras universidades, ya que, durante toda la maestría, no sólo se adquieren conocimientos
administrativos o técnicos, también nos enseña el compromiso social que tenemos con nuestro
país.
7.4.3 Miguel Ángel Ramírez
Desde el inicio de la maestría siempre busque una universidad que compartiera los valores que
para mí son importantes, desde que inicie mi primera materia en ITESO y hasta el día hoy que
concluyó mi último curso me queda claro que el lema: libre para transformar es una filosofía
que se vive en la universidad; pero más importante, que se integra como parte de nuestra
personalidad con acciones que construyen una sociedad justa y equitativa.
Completar el programa de la maestría de administración me permite poner a disposición
de la sociedad los conocimientos obtenidos, favoreciendo el cierre de las brechas del
conocimiento que actualmente existen en México, donde a pesar de los enormes avances
tecnológicos, digitales y científicos continuamos con cifras alarmantes en la distribución de la
riqueza y la equidad de los recursos.
Durante mi carrera profesional obtuve conocimientos en diferentes áreas por ejemplo
finanzas, mercadotecnia, emprendimiento y tecnologías cada una de estas ciencias representan
un compromiso adquirido para equilibrar en la medida de lo posible los ecosistemas donde me
desenvuelvo, convirtiéndome en un factor multiplicador para la sociedad.
Mi pasión por las finanzas y las enseñanzas que recibí de mis profesores me hicieron
descubrir mi vocación por la consultoría y la dirección de empresas mediante su aplicación en
diferentes empresas por ejemplo Cava del Angel en el sector de ventas al detalle,
DeLauBrandLift en el sector de mercadotecnia y publicidad, PMPS en el sector de la

184
construcción, Hotel Hilton en el sector turismo, Lonches Karlos sector restaurantero y la
empresa en la que colaboro HP Inc. sector de tecnología entre otros.
A manera de conclusión la maestría en negocios me ayudó a mejorar algunas áreas de
oportunidad que requería para ser un director general exitoso en diferentes temas, pero sin duda
el valor más redituable que encuentro para mí es el tener nuevos amigos y colegas para la vida
especialmente Gaby, Alex y Christian el equipo Andrews, mi amiga Alejandra Chavez Moreno
que me acompaño desde el inicio, y muchos otros más que conocí en el camino Gaby, Carlos,
Eileen y Mariana que me ayudaron a convertirme en un mejor profesionista pero sobre todo
en un mejor ser humano.
7.4.4 Heriberto Tejeda
Cada uno tiene sus razones para cursar un grado de maestría. Hay algunos que lo hacen para
tener puntos para subir escalones en las compañías en las que laboran, otros buscan adquirir
conocimientos y habilidades para aplicar en sus empresas, algunos más buscan relaciones y
conocer experiencias de otros que les complementen y otros más simplemente lo ven como un
paso obligado para el éxito profesional. En mi caso es un poco de todo, pero lo principal es
tener conocimientos y habilidades para aplicar en la construcción de una sociedad más justa y
mejor para todos.
En la maestría en administración de ITESO he encontrado la combinación perfecta para
lograr este objetivo. Como iniciador de una empresa no es necesario buscar subir escalones
internos, pero es necesario e incluso una obligación aportar a mis clientes, proveedores,
compañeros de trabajo y todos los que están relacionados con mi empresa, los conocimientos
y experiencias adquiridos en este periodo de vida.
Para alcanzar este objetivo es indispensable, en primer lugar, recibir instrucción
académica y técnica de muy alta calidad, con enfoque práctico, global e interdisciplinario. Todo
185
esto lo he encontrado en la maestría, en algunas materias más y en otras menos, pero siempre
con un estándar requerido para cumplir con el objetivo. Además, he pasado por profesores que
más allá de los conocimientos técnicos me han aportado experiencias y valores que han
marcado muy fuertemente mi vida y experiencia profesional y por ellos vale la pena todo el
esfuerzo, ya que se puede transmitir todo lo adquirido de ellos a la sociedad.
Por último, pero no menos importante, está las relaciones personales alcanzadas con
mis compañeros. Creo que gran parte del éxito de una persona o una compañía está basado en
eso, pues además de la parte personal, se crean lazos profesionales para ayudarnos entre todos.
Haber estudiado la maestría ha sido una experiencia personal completa, retadora y
definitivamente satisfactoria, cumpliendo con las expectativas creadas al inicio y que me ha
dado herramientas para poder transformar positivamente a la sociedad.

186
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I N STI TUTO TECN OLÓGI CO Y D E ESTUD I OS

SUPERI ORES D E OCCI D EN TE

Departamento de Economía, Administración y Mercadología

P LAN EACI ÓN Y GESTI ÓN ESTRATÉGI CA

Trabajo recepcional que para obtener el grado de

Asesor: Dr. José de Jesús De la Cerda Gastélum

Tlaquepaque, Jalisco. 4 de diciembre de 2017.

amar la vida y trascender. A mi familia quienes con su infinito amor me ayudaron a

huella en el mundo haciéndolo un lugar mejor.

mejor de mí, y en fin,

a los amigos de maestría con quienes compartí grandes experiencias.

corresponder con ese mismo amor a la sociedad.

INTRODUCCIÓN A CAPSTONE Y ESTRATEGIA DE LA EMPRESA ANDREWS.......... 43

2.1 Introducción ........................................................................................................................ 44

ANDREWS SENSORS INC. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA Y REPORTE DE

3.1 Introducción ........................................................................................................................ 66

ANDREWS SENSORS INC. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA Y REPORTE DE

4.1 Introducción ........................................................................................................................ 91

ANDREWS SENSORS INC. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA Y REPORTE DE

5.1 Introducción ...................................................................................................................... 118

ANDREWS SENSORS INC. EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA Y REPORTE DE

6.1 Introducción ................................................................................................................ 147

6.2 Panorama de la competencia BSC............................................................................... 147

6.3 Objetivos y resultados de Andrews Sensor Inc. .............................................................. 149

Conclusiones generales .......................................................................................................... 171

7.1 Introducción ...................................................................................................................... 172

en Administración, cursada en el ITESO. Para ello, se utiliza como base la herramienta de un

simulador de negocios de nombre CAPSTONE, en el que se trabaja en equipo y se pueden

conocimientos y herramientas que se han adquirido a lo largo de toda la maestría.

Al principio del periodo de simulación se asignaron los equipos de trabajo y compañías

interdisciplinario, egresados de licenciaturas administrativas e ingenierías. Gabriela Celaya,

El trabajo se divide en siete capítulos, conformados inicialmente por un marco teórico

una descripción general de la industria en la que se desenvuelve la competencia y las

características de Andrews, donde se narra la estrategia que se ejecutó durante el ciclo de

dentro del simulador, detallando el panorama de la competencia resumido por medio de la

herramienta Balanced Scorecard, análisis del mercado y productos, desempeño financiero,

En el último capítulo del documento se presentan conclusiones generales tanto del

simulador como de la maestría en general.

De esta manera, este reporte es reflejo y resumen de experiencias y aprendizajes del

equipo tanto en el simulador como en la Maestría de administración de empresas.

LA ESTRATEGIA UN FACTOR CRUCIAL Y

influyen al establecerla para que la organización logre un diferenciador que se traduzca en

buenos resultados dentro de la industria a la que pertenece. Se utiliza el análisis de casos de

IBM, ABInBev TW y America Online, para ejemplificar la teoría sobre la planeación e

1.2 Estrategia como necesidad de rumbo empresarial: Caso 3 Fellers Bakery

realizar el análisis estratégico de una empresa dedicada a la creación de repostería. Se analizará

familiares y aprovechando los recursos que rápidamente van apareciendo en el entorno.

La primera pregunta de la metodología Lafley, Martin, & Riel (2013) es ¿Cuál es la

aspiración ganadora de negocios? En un principio, la panificadora de la señora Feller, no nació

con el propósito o aspiración de convertirse en un negocio, fue la afección de una enfermedad

Bakery, la pasión de la señora Feller, por la repostería y la realización de pasteles para

solamente su pasión por la repostería.

Segunda pregunta de la metodología de los autores es ¿Dónde se jugará? en un

con la creación de la compañía 3 Fellers Bakery, no estaba clara.

etapas verticales de la industria. Implícitamente; 3 Feller Bakery, (Hess E. D., 2009),

cuidadosa, esto permitirá a la compañía mantener un crecimiento sustentable y ordenado.

La estrategia genérica de esta compañía se define como diferenciación de enfoque o

nicho. Porter (1980) menciona que la estrategia genérica de enfoque se centra en un

comparador particular de la industria, un segmento de la línea de productos, o mercado