EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Resumen
Se hace una revisión bibliográfica que permita no sólo profundizar el conocimiento desde la
Gerencia de los Recursos Humanos sobre la Evaluación del Desempeño, sino a contribuir con
nuevas ideas para la implementación de un modelo innovador, cuyo basamento hace énfasis en la
motivación humana, como base para desarrollar el modelo de Gestión por Competencias en el
ámbito gerencial de los recursos humanos.
Palabras clave: Gestión por Competencias, Recursos Humanos, Evaluación del
Desempeño, Gerencia

* Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez Venezuela. Economista Agrícola UNELLEZ, Postgrado
Especialización en Gerencia de Recursos Humanos UNESR, Doctorante en Ciencias Sociales Mención
estudios del Trabajo Universidad de Carabobo, Profesor Asistente UNESR Núcleo San Carlos Cojedes
Venezuela. Email: [email protected]

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8, otoño 2008 Armando Camejo / 97

 Tradicionalmente se cree que las Evaluaciones del Desempeño se realizan solo para decidir si
se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que despedir. Esto puede ser cierto en ocasiones,
pero el significado de la evaluación es mucho más importante y tiene otras implicaciones en la
relación jefe-subordinado, así como en la relación trabajador-organización hacia la búsqueda de
objetivos comunes.

Bajo este argumento se pretende examinar la importancia de un enfoque novedoso sobre

la evaluación del desempeño que apoyado en El Modelo de Gestión por Competencias como
marco de acción gerencial innovador permita a las organizaciones de hoy entender que todo
trabajador debe enlazarse, como lo dice McClellan (1999) a la motivación humana traducida
en las necesidades de logro, afiliación y poder, para lograr el interés recurrente en el logro de
un objetivo basado en un incentivo natural y un interés que energiza, orienta y selecciona
comportamientos de los hombres que laboran para las organizaciones.

Desde este escenario, se hará un recorrido teórico sobre el tema nos permitirá adentrarnos
sobre las siguientes aspectos que a continuación se describen. Es importante resaltar que en
los estudios de McClellan se analiza la motivación humana. “...logrando así establecer que
ésta es la base sobre la cual se desarrolla la Gestión por Competencia”.

Las Competencias (Definición) y su Evolución Histórica

Las “competencias” son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos, saberes y
destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados esperados. Son
además capacidades reales, conductas observables y medibles que pueden ser modificadas
y desarrolladas. Dentro de este tejido, no se puede perder de vista que las competencias
tienen su origen en diversas fuente, como la formación, el aprendizaje, la experiencia en
puestos de trabajo y la experiencia de vida.

En este sentido, la puesta en práctica de las competencias adquiridas es la que permite

influir sobre las diversas situaciones y aprender de ellas. Por lo tanto, hablar de examinar las
competencias no se reduce a establecer un inventario o describir las capacidades en la
práctica del trabajo. El análisis debe tener como marco de referencia a la organización misma,
su funcionamiento, procesos de operación, el nivel de competitividad alcanzado, sus
indicadores de productividad y calidad y los procesos orientados a traer retener, desarrollar y
compensar al Recursos Humano.

Estudiar las competencias no es nada nuevo destaca: Spencer (1993), dicho concepto ha
venido siendo estudiado desde finales de la década de 1960 y principios de 1970 cuando
fueron publicados varios estudios que demostraron que los tradicionales tests de aptitud y
contenido de conocimiento así como los títulos y méritos académicos no proporcionaban un
resultado claro para:

a) Predecir la actuación en el trabajo y el éxito en la vida, y

b) Los tests contenían sesgos en contra de las minorías, las mujeres y las personas de
niveles económicos bajos.

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 Estas investigaciones llevaron a McClellan (1999) a desarrollar una exploración que le
permitiese descubrir variables para predecir la actuación del trabajador y que no contuviesen
sesgos por factores triviales tales como raza, sexo o nivel económico.

De este modo se establecerían principios que condujeran a la utilización de muestras

representativas, comparando a personas que han triunfado en el área laboral o en aspectos
interesantes de la vida, con personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas
características asociadas con el éxito. Y por otra parte, a identificar ideas y conductas
operativas casualmente relacionadas con estos resultados favorables.

Lo primero que llevó a cabo McClellan fue establecer muestras representativas: unas
personas con rendimiento superior y muestras contrapuestas con rendimiento mediano y
adecuado, en segundo lugar McClellan y Daylet (1972) desarrollaron la técnica denominada
entrevista de incidentes críticos, en la que combinó dos técnicas o modelos, el de Flagan
(1954) y el test de apercepción temática. Mientras a McClellan le interesaba la conducta de
las personas que hagan el trabajo con éxito, a Flagan sólo le parecía identificar los elementos
de tarea de los puestos de trabajo.

La combinación de ambas propuestas trajo consigo que se le pida en esencia a la persona

que piense en varias situaciones importantes en el trabajo, en las cosas que le salieron bien o
mal, luego se le pide que describan esas situaciones, narrándolas con todo detalle y
respondiendo a preguntas, en tercer lugar McClellan y sus compañeros analizaron los
resultados arrojados por las Entrevistas de Incidentes Críticos. Con el fin de determinar las
características que diferencia a ambas muestras. Dichos resultados fueron transcritos a través
del modelo empleado desde hace mucho tiempo para medir la motivación Atkinson, (1958)
conocido ahora como (CAVE) esto permitió a los investigadores medir empíricamente y
comprobar estadísticamente el significado de las diferencias en ambas muestras.

Lo significativo de este estudio es que McClellan logra demostrar que para la evaluación de
las competencias se estudia a las personas que mantienen un desempeño exitoso en el
trabajo y define al puesto de trabajo en función de las características y conductas de esas
personas, a diferencia del enfoque tradicional que se centra en los elementos del trabajo con
el objeto de conocer el tiempo de dedicación a su tarea. Si bien fue McClellan el propulsor de
estos conceptos muchos otros investigadores, también profundizaron sobre la importancia de
las competencias como factor crítico en las empresas que buscan día a día desarrollar
estrategias de productividad que mejoren su desempeño. Hay Group (1996) define
competencias como una característica personal que ha demostrado tener una relación con el
desempeño sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organización en particular. Este
concepto permite visualizar que las competencias marcan concretamente la diferencia entre
un desempeño excelente y uno simplemente bueno o adecuado, en otras palabras. Las
competencias se observan con mayor frecuencia, en diferentes situaciones y con resultados
de alto impacto en las personas cuyo rendimiento es superior.

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 Por otra parte, el término “Competencias” es un concepto bastante usual en el ambiente
actual de las organizaciones. Lo que no es tan común es encontrar que dicho término este
asociado a un sistema integral de planeación y desarrollo de recursos, o que se conceptúe
como “Eje” capaz de enlazar los procesos de Recursos Humanos, que dé sentido, dirección y
rentabilidad a los esfuerzos y acciones en materia de planificación y desarrollo.

Así mismo, Spencer y Spencer (1993) la define: como una característica subyacente en el
individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o situación. La característica subyacente es que la
competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el comportamiento en
una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa
que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de
efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o
pobremente, medido sobre un criterio general o estándar.

Finalmente esta Ernst y Young (1998), quien define competencia como: La característica
de una persona ya sea innata o adquirida, que está relacionada con una actuación de éxito en
un puesto de trabajo. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos
adquiridos o innatos, que definen sus competencias para una cierta actividad. Sin embargo,
descubrir las competencias no requiere estudiar exhaustivamente el perfil físico, psicológico o
emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces
a las personas dentro de la empresa.

Bajo estas definiciones, las competencias necesitan ser visualizadas dentro del conjunto de
factores críticos de la empresa con su contribución específica para las estrategias de
productividad, su filosofía de servicio, los sistemas de calidad, las innovaciones, la
organización del trabajo y la Gerencia de Recursos Humanos. En este sentido, en la gerencia
de Recursos Humanos, las competencias, plantean una nueva arquitectura para la
organización que necesita incorporar nuevas teorías de medición y control, sistemas de
compensación acordes a los resultados de la empresa, los equipos y el individuo, enfoques de
formación alternativos entre otros.

En esta nueva arquitectura, el eje central serían por tanto las “competencias”, definiendo la
función de los agentes a partir del cumplimiento de los objetivos de la organización más allá
de la simple descripción de un puesto, es decir, con tareas enriquecidas orientadas a
estimular el aprendizaje individual la contribución y el compromiso con las metas de la
empresa, y a incluir indicadores de efectividad, calidad y productividad. La Gerencia de los
Recurso Humano incluiría entonces a los procesos de reclutamiento y selección, la
capacidad, la evaluación de la actuación, los sistemas de compensación y el desarrollo
personal y profesional. Las herramientas y enfoques hacia el trabajo deben permitir el
desarrollo de competencias grupales e individuales en alineación con las competencias
organizacionales. El eje central de esta nueva estructura o arquitectura para la gerencia del
Recurso Humano, sería entonces las “competencias”, alrededor del cual giraría el
replanteamiento de los procesos con estos relacionados y las implicaciones en cada una de
las áreas.

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La Evolución de la Evaluación del desempeño en las Organizaciones

Tradicionalmente, la Evaluación del Desempeño ha constituido un instrumento útil para la

toma de decisiones sobre el personal tales como aumentos salariales, despidos y definición
de criterios para validar necesidades de entrenamiento.

Los procedimientos de Evaluación del Desempeño son tan antiguos como la relación laboral
de dependencia y los mismos han venido siendo actualizados progresivamente, por ejemplo
en el siglo XVI, San Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema para evaluar a los Jesuitas a
través de informes de actividades y notas, en 1918, General Motors diseñó un sistema de
evaluación para sus ejecutivos que significó una importante innovación en la materia para la
época.

Posteriormente en la II Guerra Mundial, el sistema de evaluación paso a tener una difusión

más generalizada en las organizaciones hasta nuestros días. Más recientemente las
evaluaciones han sido usadas para tomar decisiones en materias de remuneración,
promoción, documentación, entrenamiento, planeación de personal, transferencia, despidos,
paro, investigación y retroalimentación. De ahí se desprende que las áreas consideradas para
la evaluación son el resultado de tareas individuales, comportamiento en el trabajo y rasgos
personales tales como actitud hacia las actividades que se le encomiendan al personal en una
organización.

Otros estudios sobre la Gerencia de los Recursos Humanos destacan que la Evaluación
del Desempeño surge en EE.UU. en la década de 1920-1930, momento en el cual las
organizaciones deciden introducir un procedimiento que les permita justificar una política
retributiva que se relacionase con la responsabilidad del puesto de trabajo y con las
aportaciones de los trabajadores al éxito de la empresa. En España y otros países del mundo
el sistema se extiende a partir de las décadas de los años 70-80.

Sin embargo, cabe señalar que en la actualidad, a pesar de que se siguen implementando
en las organizaciones nuevos modelos de evaluación por parte de las Gerencias de Recursos
Humanos, las mismas son objeto de numerosas críticas por la actitud anárquica e informal en
que los superiores llevan a cabo el proceso al evaluar a sus subalternos el desempeño laboral
en su organización.

Estas numerosas críticas permiten establecer sobre el tema, análisis e interpretaciones

conceptuales sobre los distintos enfoques gerenciales por los cuales se conducen los
procesos de Evaluación del Desempeño, en las organizaciones por ello el tema será tratado
en los siguientes capítulos.

La reflexión sobre este apartado apunta al significado conceptual de la Evaluación del

Desempeño, con referencia a ello Chiavenato (1994) sostiene: “Se trata de una apreciación
sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro,
toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades
de alguna persona. La evaluación de los individuos puede llevarse a cabo utilizando varios
enfoques, que reciben denominaciones como Evaluación del Desempeño” (Pág. 357)

Así mismo, Villegas (1997) deja ver que: “Se trata de un procedimiento que se cumple en
todos los niveles de la organización, con el propósito de determinar el logro de resultados por
parte de los trabajadores, así como orientar a la Dirección en la formulación de políticas y
procedimientos para el adiestramiento y desarrollo del personal” (Pág. 230).

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 Ambos conceptos hacen hincapié en la medición del desempeño que tiene cada
trabajador en su puesto de trabajo, obteniendo así resultados que conduzcan a las
organizaciones a establecer estrategias para mejorar los resultados de los Recursos
Humanos. Conduciéndola así hacia una mayor productividad.

Otros intelectuales de la Gerencia de los Recursos Humanos como McGregor (1994)

sostienen: “Las Evaluaciones del Desempeño son aquellas que ofrecen información con base
en la cual pueden tomarse decisiones de promoción y remuneración, las evaluaciones
ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se reúnan o revisen el
comportamiento que esté relacionado con el trabajo. La mayoría de las personas necesitan y
desean retroalimentación con respecto a su desempeño. Esto a su vez permite que ambos
desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluación haya descubierto y
les permita reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la
evaluación puede y debe ser central en el proceso de planeación de carrera en la empresa ya
que ofrece una buena oportunidad para revisar los planes de carrera de la persona a la luz de
sus fortalezas y debilidades demostradas. (Pág. 75)

El concepto referido deja ilustrado que hoy más que nunca, las nuevas tecnologías
informáticas, junto al Internet como cabeza y el conocimiento como elemento adicional, están
transformando definitivamente a la sociedad moderna y sus organizaciones. Se trata de un
proceso de cambios permanentes que tiene en “la manera de trabajar” un epicentro
significativo. Por ello, toda organización debe enfatizar en la adopción de sistemas de
Evaluación del Desempeño de sus Recursos Humanos para lograr florecer el papel
dinamizador de todos los recursos organizacionales sin dejarlo al azar, para esto es necesario
planear estrategias entre jefes y subordinados que innove una nueva forma de pensar y
trabajar para contemplar una organización mejor que se oriente hacia determinados objetivos
comunes.

Finalmente hay que destacar que las definición sobre Evaluación del Desempeño,
constituyen una categoría muy utilizado hoy día. Pero a pesar de esto, no existe una
definición universalmente aceptada ya que algunas organizaciones lo consideran como
sinónimo de: Dirección por objetivos, Evolución de los empleados, Acontecimiento anual
relacionado con la formación y el desarrollo, y Remuneración en función del desempeño. Sin
embargo, estas últimas categorías son demasiado limitadas en su esencia encontrándose en
la Evaluación del Desempeño por Competencia como el elemento integrador que abarca todo
un proceso holístico el cual involucra a todos las acepciones anteriormente indicadas. Sobre
este aspecto dice Hartle: (1993) La Evaluación del Desempeño se debe concebir como un
proceso o conjunto de procesos que buscan establecer un conocimiento compartido acerca
de lo que se debe conseguir y de cómo se va a conseguir con la participación de la dirección
de personal que incremente las posibilidades de que se pueda lograr. (Pág. 112). Con la
afirmación de Hartle se infiere que cada organización puede adoptar un amplio punto de vista
en la forma de cómo llevar la Evaluación del Desempeño la cual engloba la forma de dirigir al
personal y los elementos que se deben incluir en él. Por lo tanto, todo proceso de Evaluación
del Desempeño se debe atinar según Alles (2000) En el análisis del desempeño o gestión de
una persona como un instrumento para gerenciar, dirigir, supervisar personal teniendo como
propósito entre sus objetivos el desarrollo del personal, la mejora de los resultados y el
aprovechamiento de los Recursos Humanos (Pág. 383).

La Evaluación del Desempeño debe ejecutarse en función de cómo se ha definido el puesto.

La empresa debe fijar sus competencias tomando en consideración, su conjunto, área o nivel
de posición por esto en función de ellas debe evaluarse a la persona involucrada

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Modelo de Gestión por Competencias

La mayoría de las organizaciones invierten en forma tímida en desarrollar equipos, por

motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadoras de evaluación de
desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la formación de un capital
intelectual como factor diferencial. Por eso se necesita una cultura de dirección en la que se
aprecien y valoren las iniciativas y la capacidad de asumir riesgos calculados a fin de cumplir
la misión, con esto las organizaciones mejoran mucho la forma de tomar decisiones creando
como base una gestión integrada de recursos humanos como factor clave que le permita
suplir debilidades y aportar innumerables ventajas tales como:

La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorezcan la productividad.

El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área específica
de trabajo.
La identificación de puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que garantizan
los resultados.
La Evaluación del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables y con
posibilidades de observación directa.
El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
La concientización de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo, tornándose un proceso de ganar-ganar desde el momento en que las
expectativas de todos están atendidas.

En fin cuando se instala la gerencia por competencias se evita que los gerentes y
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que no se
adapta a las necesidades de la empresa o a las necesidades de cada puesto de trabajo. Por
lo que se trata de que el Modelo de Gestión por Competencia y la Evaluación del Desempeño
establezcan en la gerencia de los Recursos Humanos dos objetivos primordiales que
transformen la organización en:

Flexibilidad en la organización de sus operaciones, traduciéndola en la capacidad para

modificar sus operaciones al ritmo que marca el mercado.
Multifuncionalidad en los trabajadores: es decir vincular el proceso de asignación a
situaciones de trabajo en forma dinámica donde el comportamiento deba desplegarse en
la organización en función de objetivos cambiantes.

Por esto, lo que se quiere es lograr que la Evaluación del Desempeño en el Modelo de
Gestión de Recursos Humanos por Competencia, sirva para transformar los modelos
tradicionales o modernos en uno nuevo que se adicione al esquema competitivo y que
maneje al Recurso Humano bajo un estilo gerencial holístico, tal como se reflejan sus
diferencias en el siguiente cuadro:

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 CUADRO N.- (1) Modelo de Gestión por Competencia en los Recursos Humanos.

MODELOS TRADICIONALES MODELO DE COMPETENCIA

Busca a las personas de acuerdo Busca a las personas que pueden

Con las características de un Desarrollar o aportar
INCORPORACIÓN competencias
Puesto determinado
Requeridas por la organización

Persigue el ajuste entre la FORMACIÓN Y

AUTODESARROLLO Busca el desarrollo de
Persona y el puesto de trabajo Competencias necesarias
Presentes y futuras

Una persona a un puesto de

Una persona aporta sus
Trabajo con conjunto de tareas
Competencias a cualquier
Conocidas y limitadas
Ocupación de trabajo donde
Sean requeridas

EVOLUCIÓN
Promociona ocupando puestos
Y Busca el desarrollo de competencias
De mayor responsabilidad
Y valoración
TRAYECTORIA Para desempeñar otras situaciones
De trabajo criterios de movilidad
Carreras verticales

Nivel de ejecución de las tareas

Del puesto
Evaluación Evaluación de los resultados
Obtenidos en el desarrollo
De la ocupación

Fuente: Reyes (1998) Andersen Consulting.

Al analizar este cuadro N.- 1 se infiere que la Gerencia del Recurso Humano vinculada a
las competencias y la Evaluación del Desempeño establezca una relación entre la capacidad
de personal y los equipos que agregan valor a la organización con los procesos de trabajo,
siendo la competencia el insumo que orienta la administración del recurso humano y la
inversión de los activos de competencia en procesos claves para la empresa, produciendo así
un intercambio de información que permite a cada proceso del recurso humano obtener
competencias como insumo y al modelo información para su mantenimiento y actualización.

En conclusión, lo que se obtiene para la Gerencia de los Recurso Humano con el modelo
es un dinamismo basado en un esquema oferta-demanda, donde las situaciones de trabajo
demandan competencias y las personas, así mismo, se ve también la integralidad de los
procesos porque se engloba a todas las capas o niveles de la organización afectados por
todos los procesos de Gerencia de los Recursos Humanos

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La Evaluación del Desempeño en el Modelo de Gerencia de Recursos Humanos
por Competencias
La información contenida en un currículum viten es cada vez más, solo un punto de partida
en el proceso de selección de recursos humanos. Evaluar las actitudes más profundas de
quienes muestran mayores niveles de excelencia en su puesto, sirve como referencia tanto o
más valiosa que los datos sobre formación y experiencia laboral.

La gestión por competencia representa una de las herramientas más actuales, dinámicas e
integrales que permiten obtener una visión global de los requerimientos necesarios para
desempeñar con eficiencia y éxito en un puesto, en función de evaluar el desempeño de los
“mejores en su clase”, y así establecer de una manera medible todas las características
(intelectuales de temperamento y personalidad) con las que debe contar un candidato para
asegurar el máximo rendimiento en la ejecución de una actividad, además que redimensiona
las cualidades buscadas en los candidatos potenciales para obtener un lugar dentro del
mercado laboral. Siempre en búsqueda de la calidad, la gestión por competencias nos da la
pauta para mejorar las organizaciones por medio de asegurar la consecución y desempeño de
los recursos humanos, que como ya sabemos constituyen la base fundamental del desarrollo
satisfactorio de las mismas hacia el éxito.

El modelo de Evaluación del Desempeño en la Gestión por Competencia es una

metodología que centra su estudio en el contenido de los puestos de trabajo si no en la
investigación de las características comunes de quienes lo están haciendo mejor, esto
significa que la Evaluación o gestión del desempeño, se constituye en uno de los ejes
fundamentales de aplicabilidad en la gerencia de los Recursos Humanos en las
organizaciones.

En este sentido, Según Hay Group (1997) el proceso de Evaluación del Desempeño es un
ciclo integrado de planificación que involucra definiciones de las responsabilidades y
determinación al inicio del período de los objetivos y metas junto con asesoramiento mediante
información sobre el desempeño, desarrollo personal y una revisión del desempeño,
Evaluación formal del desempeño al final del período realizado conjuntamente por los
superiores y los empleados.

En otras palabras se observa que este proceso deberá producir buenos resultados a la
organización cuando el mismo se lleve a cabo como un proceso distinto y a veces sin relación
alguna entre sí (ver figura 2).

Este proceso integrado en ambos casos debe garantizar a los trabajadores de la

organización: a.-Adecuado reconocimiento y recompensa unidos al logro, b.-Conocimiento y
conciencia de lo que la organización espera de ello y la forma como eso encaja dentro de la
organización, c.- Participación en la determinación de los objetivos que deben alcanzar, d.-
Apoyo y asesoramiento adecuado en el proceso, e.- Facilitación de retos alcanzados y f.-
Garantiza conocimiento de la Evaluación del Desempeño y la marcha del proceso mismo.

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 FIGURA N.- (2): Evaluación Integral del Desempeño (Competencias)

Misión

Estrategia de Cultura
La Empresa Valores

Objetivos Conducta
Competencia

Plan Individual
De Desempeño

- Objetivos de la empresa.
Revisión
- Descripciones de conducta. Enseñanza
Práctica

Fuente: Frank J. Harte (1993). Hay Group.

Desde este contexto se debe entender que la Evaluación del Desempeño en el mundo de
las competencia no se refiere a un conjunto de exámenes sino que es la base para la
certificación de competencias y se lleva a cabo como un proceso para acopiar evidencias de
desempeño y conocimiento de un individuo en relación con una norma de competencia
laboral. Esto le confiere un papel de instrumento de diagnóstico muy apreciable tanto para el
trabajador como para el empleador. En conclusión al relacionar la Evaluación del Desempeño
por competencias con el resto de los modelos de evaluación sustentados en otros esquemas
gerenciales se infiere que los elementos coincidenciales son escasos prevaleciendo más un
esquema diferenciador que se traduce en las siguientes características: (ver cuadro 2).

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 Cuadro N.- (2). Diferencias entre Evaluación por Competencias y otros Modelos

EVALUACIÓN POR COMPETENCIA OTROS MODELOS DE EVALUACIÓN

· Se centra en los resultados del  La evaluación se centra en el
desempeño laboral. esfuerzo más que en los
resultados.
· Su resultado es competente o  Usa comparaciones estadísticas
aún no competente. cuyo resultado siempre se traduce
en castigo.
· Aumenta el compromiso del  Disminuye el compromiso del
personal y sus esfuerzos para trabajador por sesgo-castigo del
lograr metas. supervisor al aplicarlo.
· Mejora la comunicación y las  Sesga la comunicación y las
relaciones interpersonales ya relaciones personales se
que el superior no es evaluador quebrantan por la verticalidad de
sino agente de apoyo y las relaciones de poder.
orientador.
· El compromiso de la gente  Se recompensa el esfuerzo más
aumenta a participar en la que el resultado y el compromiso
fijación de metas por lo que su se traduce solo en lograr la meta
esfuerzo en alcanzarlas fijada por su superior.
aumenta significativamente.
· La organización se transforma  La organización se convierte en
en un sistema de aprendizaje al un sistema explorador que solo
sentirse los supervisores exige al trabajador cumplir su
exigidos por dar respuestas que tarea y lograr la meta propuesta.
contribuyan al logro de las
metas.
· Constituye un medidor del  El clima organizacional desmejora
clima organizacional y de su por la escasa participación del
crecimiento al permitir al trabajador en la proposición de
trabajador participar sus metas.
activamente en la proposición
de metas a alcanzar y
desarrollar comportamientos
autónomos hacia el logro.
· Se acerca al contexto de  Se busca solo un contexto de
autogestión, autoevaluación y evaluación directa para establecer
autonomía en general. responsabilidades.
 Las debilidades del trabajador  El trabajador oculta sus
son afloradas por el propio debilidades por el temor al castigo
interesado para que se le por parte de su superior.
capacite en dichas áreas al
estar más preparado puede
lograr su meta.
· La filosofía organizacional se  La organización funciona como
soporta en un sistema abierto, sistema cerrado donde la
basado en la confianza y sus confianza hacia el trabajador se
criterios. traduce en supervisión.
Fuente: Camejo 2005.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8, otoño 2008 Armando Camejo / 107

 Desde esta perspectiva resulta evidente observar que al relacionar la Evaluación del
Desempeño por Competencias con el resto de los enfoques desde su perspectiva gerencial y
organizacional se visualiza un elemento coincidencial, concretado en el accionar del
trabajador cuyo factor constituye para la organización la variable humanizadora del trabajo en
consecuencia se hace necesario atender su conducta específicamente sus intereses,
motivaciones y metas para comprender el comportamiento y funcionamiento organizacional
en su conjunto, de esta manera se conjuga la eficiencia con la satisfacción y el crecimiento
personal del trabajador, es decir, una acción orientada hacia la necesidad del logro.

Ahora bien, en correspondencia con la anterior tesis, se sostiene que toda organización y
más específicamente la Gerencia de los Recurso Humano debe disminuir la dependencia, la
subordinación y la sumisión de sus miembros para aprovechar al máximo la capacidad
humana. Esta disposición es la que muestra los grandes ejes diferenciadores entre la
evaluación por competencia y los otros modelos de evaluación mostrados en el cuadro
anterior. De tal manera que, el factor de gestión del hombre hacia el hombre dentro de la
organización constituye el principio que orienta su funcionamiento, al brindar al trabajador la
oportunidad de decidir por sí mismo la mejor manera de ejecutar sus funciones. De allí la
necesidad de que la evaluación no se convierta de un simple comprobador, de que el
trabajador realiza bien su tarea a un medidor del clima organizacional y de las posibilidades
de crecimiento.

En resumen el enfoque de Evaluación del Desempeño por Competencias consolida el

factor Gerencial de los Recursos Humanos dentro de una concepción holística que fija la
filosofía empresarial en un modelo abierto a las necesidades del trabajador y a su potencial e
intereses que no son más que las motivaciones de logro, poder y participación del Recurso
Humano en este escenario de cambio competitivo mundial y nacional de las organizaciones.

La Nueva Gerencia de los Recursos Humanos en las Organizaciones desde el

contexto de las Competencias
En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están
causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los
cambios dinámicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto públicas, como
privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos.
Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el
mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan
obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica, la

competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones.
En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda
organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de
productividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y
opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y
alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la
organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente
de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la
organización.
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 En este sentido Roger (1991) hace ver: La competencia organizacional deberá basarse no
sólo en principios ya conocidos de pertenencia, estabilidad y control, sino más bien en los
nacientes principios de interdependencia, flexibilidad y asociación. Estas competencias
incluyen formas de comprometer e inspirar a la gente, haciendo que los equipos y las
asociaciones evolucionen y adquieran conocimientos. (Pág. 98). Lo manifestado en esta cita
permite inferir que la tarea de planificar el futuro de las organizaciones y su completa labor es
motivada por la incertidumbre y el surgimiento de sorpresas dentro de un entorno competitivo.

Las nuevas tendencias de crecimiento han originado cambios en las organizaciones en las
formas tradicionales de ver los negocios. Ya no se debe descuidar las perspectivas a nivel
macro ni siquiera por las empresas pequeñas. Por más pequeño o local que sea su mercado,
la mirada debe orientarse a un negocio cuya competencia o estrategia deben ser globales.
Entonces, una de las reglas de juego que debe considerarse para competir estratégicamente
en este mundo globalizado debe ser el factor humano así lo expresa Jarillo (1990) Una
empresa real está formada por gente, cada una con funciones y capacidades distintas y los
resultados de la empresa no son sino la resultante de la interacción de todas esas personas.
De este modo se evidencia que la función de la gerencia de recursos humanos ha adquirido
una significativa importancia en la vida de las organizaciones modernas con la aplicación de
nuevas técnicas, teorías y principios que den respuestas al comportamiento humano en la
misma. Es por ello que Villegas (1997:32) señala que hoy las organizaciones evidencian tres
grupos de necesidades básicas:

1. La necesidad de un mayor y más efectiva contribución en el logro de las metas de

productividad de la empresa.
2. La necesidad de una verdadera excelencia gerencial que sea capaz de autorenovarse
dentro de la dinámica propia del funcionamiento organizacional.
3. La necesidad de asimilar cambios drásticos que se suceden en la administración del
personal, y de planificar mejores relaciones de trabajo para el futuro.

Estas necesidades observadas por Villegas deben ser satisfechas por la gerencia de los
recursos humanos donde la organización cuente con profesionales que sean capaces de
ejecutar efectivamente los nuevos roles que están surgiendo para lograr que la organización y
el personal sean mejores, más rápidos y más inteligentes. El ambiente competitivo ha puesto
a la gerencia de la gente como elemento esencial para la búsqueda de la ventaja competitiva.
Por esto, en un ambiente donde la tecnología es imitada con facilidad y el capital es
extremadamente móvil, la única fuente de diferenciación competitiva es el capital humano, por
ello, se requiere de gente altamente preparada, flexible y comprometida con la empresa.

Pero para lograr esto, se requiere que las organizaciones se vuelvan más eficientes en la
satisfacción de las necesidades de sus empleados. Esto exige una nueva forma de gerenciar
estratégicamente los recursos humanos. Según Dolan, Shuler y Valle (2000:27) El elemento
que actualmente distingue con mayor claridad la gerencia estratégica de los recursos
humanos es el de su vinculación directa a la estrategia empresarial.

Es por ello,que a través del desarrollo humano tanto a nivel personal como de equipo se
que se logra una cultura superior en la empresa, que se revertirá en beneficios de orden
económico, social y realización para todos sus miembros, sin duda es “querer al ser humano”
en el nuevo ámbito de las realidades políticas, económicas, comerciales y sociales que
caracterizan el siglo XXI, otorgando para la Gerencia de Recursos Humanos nuevos retos y
novedosas competencias.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8, otoño 2008 Armando Camejo / 109

 Así mismo, Wright y Deyer (2000:114) han llegado a la conclusión: Las funciones de
recursos humanos deben tanto facilitar como manejar el cambio organizacional necesario
para crear un buen negocio. También deben desarrollar sistemas, estructuras y procesos que
capaciten a la compañía para gerenciar efectivamente a la gente, y deben hacerlo a la
velocidad de Internet. Dicho de otro modo, la mayor implicación de los recursos humanos en
los negocios es que no sólo deben llegar a ser mejores, más rápidos y hábiles, sino que
deben alcanzar eso mejor, más rápido y más hábilmente. La velocidad de Internet debe ser
imprimada a las Respuestas de los Recursos Humanos, es decir, responder en tiempo real
tanto como sea posible.

En conclusión la Gerencia de los Recursos Humanos requiere ofrecer programas,

prácticas, procesos y modelos en los distintos subsistemas que lo conforman para desarrollar
en la gente características que propicien mejores resultados, mayor rapidez al dar respuestas
y mayor habilidad. Entendiendo así un nuevo desafío gerencial estratégico.

Finalmente la conducción de los Recursos Humanos a través del enfoque estratégico de

competencias promueve con sus resultados la nueva manera de pensar y de desarrollar a la
gente en su función de los objetivos organizacionales e individuales de los trabajadores.
Significa entonces, que al crear estas disposiciones estratégicas para el área gerencial y
entrelazarlas con la estrategia empresarial se concreta, la creación de una unidad de
Recursos Humanos que haga énfasis para que sus trabajadores se transformen en los
principales activos de la organización y sean a su vez en la medida, los que aporten con sus
competencias el logro de la misión, visión y metas organizacionales del pensamiento futuro
del mundo globalizado y competitivo.

Conclusiones
El análisis documental desarrollado en la presente investigación permite concluir: Las
organizaciones de hoy deben elevar su esquema gerencial sobre el Recurso Humano
haciéndolo más efectivo a los cambios, porque se tiene que entender que los individuos que
ejecutan labores en una organización establecen principios y valores que deben ser
compartidos con la gerencia en aras de un interés común por el logro de una filosofía
empresarial basada en la excelencia.

La organizaciones deben contar con un esquema que integre todos los subsistemas
organizacionales con los lineamientos estratégicos de sus procesos, para así obtener el logro
efectivo de las metas propuestas, es por esto, que es necesario aflorar sistemas o métodos
de Evaluación del Desempeño ligados al Modelo Gerencial por Competencias que se unan y
se estrechan firmemente con el desempeño que el trabajador obtiene en su puesto de trabajo
debido a que la actuación laboral influye en la conformación de un flujo de aprendizaje
organizacional.

La Gerencia de los Recursos Humanos debe establecer esquemas de Evaluación del

Desempeño, basados en la confianza el trabajador en sí mismo y sus criterios, donde el
supervisor se convierta en un orientador que de respuestas adecuadas que contribuyan al
logro de las metas trazadas .En este sentido, la Evaluación del Desempeño debe ser
considerada por la gerencia como uno de los procesos dentro del subsistema organizacional
de la Gerencia de los Recursos Humanos, que se convierte en el elemento clave para
implantar y mantener con éxito la estrategia empresarial. Además permite estimar el
rendimiento global del empleado.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8, otoño 2008 Armando Camejo / 110

 Por otra parte, la Evaluación del Desempeño constituye una de los métodos de de la
Gerencia de los Recursos Humanos cuyo conocimiento detallado resulta indispensable en el
mundo competitivo de hoy, por cuanto su examen sistemático del desempeño de los
trabajadores en sus puestos permite evidenciar capacidades, debilidades y realizaciones que
inciden directamente sobre la productividad organizacional. El resultado obtenido, de este
proceso permite a la Gerencia de Recursos Humanos y la organización establecer estrategias
de cambio que permitan desarrollar aprendizajes que vayan en pro de los objetivos
propuestos al trabajador.

Así mismo, toda organización y Gerencia del Recurso Humano debe contar con un sistema
formal de Evaluación del Desempeño que contribuya a valorar el proceso de sus trabajadores
en la organización. Sin embargo, existen muchos métodos que han sido aplicados, los cuales
se vinculan a enfoques gerenciales tradicionales, pero los mismos han generado problemas,
controversias e insatisfacciones a la hora de ejecutarlo, que se traduce en los siguientes
aspectos:

1. La evaluación se ha tornado un proceso rutinario de simple llenado de formatos que

carecen de impacto en el comportamiento del trabajador y mejora de sus resultados.

2. La rutina de su aplicación ha producido malentendidos y conflictos entre superiores y

subordinados.

3. El supervisor ejecuta tratos injustos que provoca insatisfacción al evaluado por el sesgo
que se establece al coartar su participación en el proceso de planificación de sus propias
tareas.
4. Su orientación se traduce en solo buscar una base sobre la cual se puede fundamentar
decisiones de la Gerencia de Recursos Humanos, respecto a retribuciones, promoción y
despidos ente otros.
5. El trabajador sólo espera respuestas concretas que se traducen solo en que si no las
logra positivamente en frustraciones.

Frente a ello, surge como alternativa la Evaluación del Desempeño recomendada en el

estudio, dentro del contexto de la Gestión por Competencias en los Recursos Humanos, la
cual plantea una nueva arquitectura para las organizaciones que requieren incorporar nuevas
formas de medición, control y sistemas de compensación., acordes a los resultados que la
empresa espera junto a sus trabajadores y los equipos, de este modo las organizaciones
podrá obtener resultados que se traducen en los siguientes aspectos:

1. Lograr que los gerentes que participan en la organización desempeñen un liderazgo

apropiado y consonó con los intereses individuales de los trabajadores y de la
organización.

2. Asegurar que los empleados sepan que deben hacer con toda la información que reciben
y que las competencias que necesitan para el éxito organizacional se adquieran y estén
garantizadas de un modo estructurado y centrado.

3. Construir la idea de que las competencias sean un vehículo de comunicación sobre los
valores organizacionales, y que su aplicación en la Gerencia de los Recursos Humanos
asegure una cultura societaria organizacional

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8, otoño 2008 Armando Camejo / 111

 En este sentido, La Evaluación del Desempeño desde la Gestión por Competencia
constituye un elemento que cohesiona e integra a todas las iniciativas de los Recursos
Humanos cuyo núcleo consiste en introducir los objetivos organizacionales y objetivos de los
trabajadores ambos en el contexto e la relación empleo, se trata de un enfoque holístico que
actúa como vehículo para poner en práctica la estrategia para el cambio cultural en la
organización.

Por otra parte, la Evaluación del Desempeño bajo este enfoque, transmite a la organización
estrategias gerenciales que encierran como fin los siguientes aspectos:

1. Asegurar que todos los que participan en los procesos, tanto empleados como
superiores, estén conscientes de lo que necesitan saber para mejorar el desempeño.

2. Organizar y clarificar los cargos en función de los objetivos que se persiguen en la

organización, permitiendo con esto evaluar al trabajador en función de la definición del
puesto que ocupa.

3. Desarrollar la Evaluación del Desempeño en función de la definición del puesto y de las

competencias que son requeridas para cumplir la posición.

Al relacionar, la Evaluación del Desempeño desde el modelo de gestión por competencias

se concluye, que la misma conduce a la gerencia de los Recursos Humanos., a aumentar el
comportamiento afectivo en base a las propias motivaciones del trabajador y de sus esfuerzos
para lograr las metas propuestas por el mismo. De igual manera, mejora la comunicación y las
relaciones interpersonales, desasiendo en el superior evaluador su rol censurador al
subordinado para convertirse en un agente de apoyo del mismo.

Por otro lado, el enfoque busca que las organizaciones se transformen en un verdadero
sistema de aprendizaje, donde los superiores se sientan más exigidos de dar respuestas
adecuadas que contribuyan al logro de las metas. En fin, la Evaluación del Desempeño bajo
las competencias es un enfoque de desarrollo que busca:

Impulsar el desarrollo de los empleados a través de la identificación de áreas de mejora y

de la orientación, apoyo y establecimiento de compromisos en materias como:
capacitación, carrera, selección, entre otras.

El empleado espera obtener información y orientaciones para su desarrollo y carrera, así

como la retroalimentación y reconocimiento por la tarea realizada.

Finalmente, estos elementos constituyen el marco de acción innovador que conduce a

aplicar las competencias en los sistemas de Evaluación del Desempeño en la Gerencia de los
Recursos Humanos como alternativa para disminuir los problemas que se suscitan a la hora
de aplicarlos en las organizaciones de hoy.

Entelequia. Revista Interdisciplinar, nº 8, otoño 2008 Armando Camejo / 112

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