Primera parada

Domino’s Pizza: Escuchar a los

consumidores y hacerles saber que
son escuchados
Después de cinco años de ingresos estancados o
en declive, a finales de 2009, Domino’s Pizza hizo
algo casi inaudito en el mundo de los negocios.
“Primero”, dice un observador del sector, “pidió a
algunos clientes que le dieran retroalimentación
honesta. En segundo lugar, en realidad prestó
atención y escuchó la dolorosa verdad [que incluía
términos como ‘borde de cartón’ y ‘totalmente ca-
rentes de sabor’ para referirse a sus pizzas]. Por
último —y ésta es la parte más impactante— la
empresa reinventó su producto ‘desde la masa’”.
Lo que siguió es la historia completa detrás de la
impresionante campaña de “Pizza Turnaround”
(algo como “Voltear la pizza”) de Domino’s.
Cuando las investigaciones online y los focus group mostraron que los amantes de
la pizza pensaban que la de Domino’s “sabía a cartón” (y peor), la empresa se deshizo El giro comenzó con la investigación de mar-
de la receta y reinventó su pizza desde cero. “Oh sí, lo hicimos”. keting para comprender lo que los clientes pen-
Domino’s Pizza, Inc.
saban y deseaban. Las investigaciones del sector
mostraron que aunque Domino’s era líder en ser-
vicio, comodidad y valor por el dinero, estaba muy atrás de sus competidores en cuanto a sabor. Una encuesta
de preferencias de sabor colocó a Domino’s en el último lugar, empatada con Chuck E. Cheese, un competidor no
precisamente conocido por su excelencia culinaria.
Para obtener una perspectiva más profunda sobre lo que los consumidores en realidad pensaban acerca
de sus pizzas, Domino’s recurrió a una investigación usando canales de redes sociales y focus group Supervisó
la charla online de los consumidores y solicitó miles de mensajes de retroalimentación directa del consumidor
a través de Facebook, Twitter y otras redes sociales. A continuación, con base en las perspectivas adquiridas
online, Domino’s lanzó una oleada de buenos y anticuados focus group de probada calidad para atraer a los
clientes directamente en conversaciones cara a cara.
Los resultados online de retroalimentación y focus group fueron tan difíciles de digerir como una pizza fría de
Domino’s. La queja más común —el borde de la masa de la pizza “sabía a cartón”— era sólo el inicio. Uno tras otro,
los amantes de las pizzas daban sartenazos a los alimentos de Domino’s: “Carecen absolutamente de sabor”, “La
salsa sabe a cátsup”, “La peor pizza que yo haya comido jamás”, “¡Queso procesado!”, “Pizza de producción masiva,
aburrida y sosa” y “La pizza para microondas es, por mucho, superior”. Uno de los partici-
pantes del focus group concluyó: “No parece que haya mucho amor en la pizza de
Domino’s”. “No estaban envenenando gente”, comenta entre risas un analista, Cuando las
“pero el sabor era [en verdad un gran] problema en el radar”. investigaciones de
En lugar de esconderse de tan picantes resultados —o de espan- consumidores arrojaron verdades
tarlos como mosquitos—, los ejecutivos de Domino’s los reconocie- dolorosas sobre su pizza (“borde
ron e hicieron frente a los problemas. “Tuvimos un webcast de un de cartón” y “totalmente carentes de
focus group para nuestro equipo”, dice un ejecutivo de marketing sabor”), Domino’s reformuló del todo su
de Domino’s. “Cuando alguien dice algo terrible sobre tu pizza, no producto y lanzó su sorprendentemente
logras acostumbrarte jamás, pero por primera vez nuestros ejecuti- honesta y muy exitosa campaña Pizza
vos se enfrentaban con ello. No lo podían creer. Todos dijimos: ‘No Turnaround. Gracias a los puntos
podemos nada más tener otra junta. Debemos hacer algo’”. de vista obtenidos a través de la
Domino’s comenzó por reinventar por completo sus pizzas. No sólo me- investigación, “somos una
joró su producto anterior; se deshizo de la receta y comenzó desde cero. Según nueva Domino’s”, dice
el director de marketing de Domino’s, Russell Weiner, “No la íbamos a llamar ‘nueva su CEO.
y mejorada’ y esperar que tuviera un excelente resultado. Teníamos que romper de tajo”.
Los chefs de Domino’s comenzaron desde cero con nuevas masas, salsas, queso y
otros ingredientes. El resultado fue una pizza totalmente nueva: Domino’s presume que ella tiene “un borde
con sazón de ajo y perejil, horneada hasta dorarse”. La nueva salsa es “centellante, sabrosa y robusta” con “un
poco de pimiento rojo para sólo hacer cosquillear su paladar”. Y el nuevo queso es delicioso: tipo mozzarella
rallado —no cortado en cubos— y sazonado con un pequeño toque de provolone. “Cambiamos todo”, dice un
chef de desarrollo de productos de Domino’s. “Ahora sabe mejor”. Los clientes parecen estar de acuerdo. Dos

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 meses después de que fuera lanzada la nueva pizza, unos 1 800 consu- La campaña era arriesgada. Cuando Domino’s admitió en sus
midores de pizza elegidos al azar en ocho mercados estadounidenses anuncios que su pizza era asquerosa, algunos analistas predijeron que
realizaron una prueba ciega de sabor. En comparaciones frente a frente, el enfoque constituiría un suicidio para la marca. El CEO Doyle admite
los consumidores eligieron las pizzas de Domino’s por su mejor sabor que tenía un nudo en el estómago cuando la cadena lanzó la campaña,
ante las de Papa John’s y Pizza Hut por un amplio margen. pero Domino’s deseaba gritar fuerte y claro: ¡Los escuchamos! Nuestra
Para anunciar los cambios y hacer que las opiniones de los clientes pizza era mala, pero arreglamos la receta. “Teníamos que ser abiertos,
dieran un giro, Domino’s lanzó una atrevida campaña de promoción de 75 honestos y transparentes”, dice el CMO Weiner.
millones de dólares llamada “Pizza Turnaround”. En ella, la investigación Resulta que este enfoque honesto funcionó. En los tres meses
por sí misma era el mensaje. Los comerciales para televisión que au- siguientes al inicio de la campaña Pizza Turnaround, las ventas de
todepreciaban la marca mostraban focus group verdaderos que descri- Domino’s crecieron 14.3% y las utilidades dentro de las tiendas llegaron
bían, con lujo de detalles, lo horrible que era la pizza. En los anuncios, el a nuevos niveles. Los anuncios y mensajes transparentes captaron la
CEO de Domino’s, Patrick Doyle, admite que escuchó lo que los clien- atención de los consumidores y cambiaron su opinión. “La publicidad
tes querían decir y se lo tomó a pecho. “Llega el momento”, reconoce, misma era inusitada ”, dice Weiner. Y en tanto los anuncios atraían a las
“cuando uno sabe que debe cambiar”. personas, la nueva pizza de Domino’s las mantenía volviendo. Los ingre-
La sorprendentemente honesta campaña se integró en su totalidad sos y las utilidades continuaron aumentando durante todo 2010, incluso
en las páginas de Facebook y Twitter de la marca, donde la empresa mientras los ingresos totales del sector de entrega de pizzas estaban
publicó todo lo malo —y también lo bueno— y pidió retroalimentación cayendo. La campaña Pizza Turnaround incluso le ganó a Domino’s los
continua. Toda la saga del cambio —desde mordaces filmaciones sin honores del “mercadólogo del año” en dos importantes publicaciones
editar de focus group hasta las reacciones sorprendidas de los ejecu- de marketing: Advertising Age y Brandweek.
tivos de Domino’s y esfuerzos para reformular el producto— fue docu- La lección para los mercadólogos es que hablar con los consumido-
mentada y puesta a la vista de todos en un franco documental de cuatro res, escuchar lo que tienen que decir y actuar en consecuencia de conocer
minutos y medio grabado tras bambalinas y publicado en el sito Web sus puntos de vista puede dar grandes dividendos. La investigación de
PizzaTurnaround.com. La empresa publicó incluso una serie de comenta- marketing y escuchar en verdad a los clientes, dice Doyle, “cambió nues-
rios de los clientes —buenos, malos e indiferentes— en una cartelera tra inercia de forma dramática, y podemos seguir construyendo sobre esa
de 430 metros cuadrados en la plaza de Times Square en la ciudad de base a medida que avancemos. Nos sentimos muy bien ahora con nuestro
Nueva York. nuevo entendimiento de la marca. Y somos una nueva Domino’s.”1

MyMarketingLab
Visite www.mymktlab.com para encontrar actividades que le ayuden a aprender y repasar para tener éxito
en este capítulo.

o
omo destaca la historia de Domino’s, los buenos productos y programas de marketing co-
C mienzan con buena información de los clientes. Las empresas también necesitan mucha
m
iinformación sobre sus competidores, intermediarios y otros actores y fuerzas del mercado.
á que la sola recopilación de información, los mercadólogos deben usar la información para
Pero más
obtener poderosos puntos de vista de los clientes, o consumidores, y del mercado.

Comentario del autor

La información de marketing por
La información de marketing y
sí misma tiene poco valor. El valor los puntos de vista del cliente
reside en los puntos de vistas del
cliente que son obtenidos de la Con el fin de crear valor para los clientes y forjar relaciones significativas con ellos, los vendedores
información y en la manera en que deben primero conocer los puntos de vista de los clientes con respecto a lo que necesitan y desean,
los mercadólogos los utilizan para y éstos sólo pueden provenir de una buena información de marketing. Las empresas utilizan estos
tomar mejores decisiones. puntos de vista para desarrollar una ventaja competitiva.
Por ejemplo, Apple no fue la primera empresa en desarrollar un reproductor de música digital.
Sin embargo, la investigación de Apple descubrió dos ideas clave: la gente quería reproductores
de música personales que les permitiesen llevar toda su música con ellos y querían ser capaces de
escucharla de manera discreta. Basándose en estas ideas, Apple aplicó sus esfuerzos de diseño y fa-
cilidad de uso para crear el fenomenalmente exitoso iPod. Las expandidas líneas del iPod y
del iPod Touch tienen ahora 76% de participación de mercado de reproductores de MP3
en Estados Unidos. Las perspectivas de iPod también engendraron otros productos muy
exitosos de Apple, como el iPhone y el iPad. 2
Aunque las percepciones del cliente y el mercado son importantes para la creación de valor y las
relaciones con el cliente, puede ser muy difícil obtener la información relativa a estos aspectos. Las
necesidades del cliente y sus motivos de compra suelen ser poco evidentes: los propios consumidores
por lo general no pueden expresar con exactitud lo que necesitan ni por qué compran. Para conocer
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