Pregunta Nº 1

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Responda a las siguientes preguntas:
 
1. Defina cultura Organizacional y sus componentes (30 puntos)

La cultura organizacional es un concepto bastante abstracto. Lo definimos como el conjunto de valores,

creencias, hábitos y actitudes de una organización. Se trata, en definitiva, del ADN de la empresa,
aquellos comportamientos, rutinas, formas de trabajar y de relacionarse que caracterizan el día a día en
la oficina.

En la cultura organizacional es clave el buen funcionamiento del equipo, su personalidad e identidad, ya

que determina el grado de compromiso de todos los miembros. Hay diferentes tipos de cultura
organizacional: cuando una cultura empresarial es fuerte, los valores de la organización están
claramente definidos y el trabajo de todos los miembros del equipo se alinea alrededor de ellos; en
cambio cuando la cultura organizacional es débil, los empleados sufren una falta de motivación y de
iniciativa porque no se sienten apelados por los ideales de su organización.

También puede descubrirse que hay varias culturas operando dentro de la unidad social mayor llamada
la compañía o la empresa: una cultura directiva, diversas culturas de base profesional en unidades
funcionales, culturas de grupo basadas en la proximidad geográfica, culturas de trabajadores basadas en
experiencias jerárquicas compartidas, etc.

La cultura organización no se puede imponer de antemano, es el resultado del paso del tiempo.

La cultura organizacional tiene influencia en 3 elementos culturales:

1. Producciones: y creaciones es el nivel más visible, que viene dado por su entorno físico y social.
Acá se puede observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y
hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros.
2. Valores: en cierto sentido, todo aprendizaje cultural refleja en última instancia los valores
propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es. Cuando un grupo se
enfrenta a una nueva tarea, situación o problema, la primera solución que se proponga tendrá
jerarquía de un valor solo porque aún no existe un principio aceptado para determinar lo que es
factico y real. Alguien en el grupo, por lo general el fundador, tiene convicciones sobre la
naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución en base a esas
convicciones. Ese individuo puede estimar la solución propuesta como una creencia o principio
basado en hechos, pero el grupo no puede sentir la misma convicción hasta que no la admita
colectivamente como una solución válida a un problema.
3. Presunciones subyacentes básicas: Cuando la solución a un problema sirve repetidamente,
queda a la larga asentada. Lo que al comienzo fue una hipótesis apoyada solamente por un
presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad.
De hecho, si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo sus
miembros consideraran inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.
 También existen otros elementos que constituyen la cultura organizaciones y operan de manera
conjunta y son:

1. Identidad de la organización: la cultura se encuentra definida, en parte por la misión, la visión y

los valores de la empresa.
2. Sistemas de control: La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir, procesos
que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una empresa con el capital humano
(empleados y directivos).
3. Estructuras de poder: establece quien o quienes son los encargados de la toma de decisiones,
de qué modo está distribuido el poder y en que porcentajes.
4. Símbolos: cultura organizacional está formada por todos los diseños (soporte visual y auditivo)
que formen parte de la identidad de la empresa.
5. Rituales y rutinas: contemplan todas las reuniones empresariales, grupo de negocios, informes
de desempeño que ocurran dentro de la organización. Pueden tener carácter formal o informal.
6. Historias, mitos y anécdotas: la cultura organizacional está definida por el mensaje implícito que
subyace a toda la organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones, sus
bases y su crecimiento, su impacto actual en el mercado. Las anécdotas son narraciones de
historias reales que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados.

Pregunta Nº 2
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2. ¿Qué finalidad tiene el diagnóstico cultural para los líderes? (20 puntos)
 

El concepto de diagnóstico se aplica al proceso analítico que permite conocer la situación real que
atraviesa una empresa. El fin de realizarlo es detectar problemas dentro del funcionamiento de la
organización para corregirlos, y descubrir áreas de oportunidad que puedan ser aprovechadas. De esta
forma, el diagnostico se presenta no como un fin en sí mismo, sino como un primer paso fundamentar
para perfeccionar el funcionamiento dentro de la organización y propiciar el clima idóneo para que este
alcance sus objetivos.

Como las organizaciones actualmente se desempeñan en entornos de alta competitividad y están

sujetas a constantes cambios a ritmos muy acelerados, con la necesidad de integrar una gran diversidad
de perspectivas y enfoques y un diseño organizacional cada vez más plano y menos jerárquico. Un
elemento de importancia crítica para asegurar el éxito y la existencia de las organizaciones es la
capacidad de poder generar cambios y aprendizajes.

Sin un correcto diagnóstico es poco probable que los líderes de las empresas puedan implementar
soluciones duraderas que permitan realizar una verdadera transformación de la cultura organizacional.
 Pregunta Nº 3
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3. Identifique y mencione las 3 herramientas más importantes para comprender y gestionar el mundo
globalizado en el que se encuentran los líderes hoy. ¿Estas herramientas, se aprenden? (10 puntos)

La cuestión de cómo debe ser el líder del futuro no es nueva, de hecho, es una de las cuestiones más
antiguas en el campo de liderazgo y por eso debemos reflexionar que es lo que será verdaderamente
diferente en el futuro.

Los líderes han sido estudiados a lo largo de toda la historia, y desde el principio, la psicología social hizo
del liderazgo un centro principal de atención para su investigación. Uno de los hallazgos más recientes
fue que lo que el liderazgo vario dependiendo de la situación particular, de la tarea que hay que realizar
y de las características de los subordinados del líder. Un motivo para que existan tantas teorías
diferentes del liderazgo es que los diferentes investigadores centran su atención en diferentes
elementos. A un nivel, todas esas teorías son correctas, porque todas ellas señalan a un componente
central de la compleja situación humana que es el liderazgo, analizan ese componente con detalle y
hacen caso omiso de los demás. A otro nivel, ninguna de estas teorías se interesa por la dinámica
organizacional, particularmente por el hecho de que las organizaciones tienen diferentes necesidades y
problemas en las distintas fases de su evolución.

Habría que especificar bien cuál es la relación del líder con la organización en un momento determinado
y a medida que lo vamos analizando nos preparamos para el futuro, creo que la relación entre el líder y
la organización será cada vez más compleja.

Dadas las cuestiones anteriores, me gustaría centrar la atención en las características de los retos a los
que tienen que hacer frente las personas que crean las organizaciones (los empresarios) y quienes
dirigen las organizaciones (los directores generales), en las distintas etapas del ciclo vital de la
organización. Pensando en las organizaciones como sistemas dinámicos con un ciclo vital propio,
podemos determinar cuáles son los retos singulares y considerar sus consecuencias para el
comportamiento del liderazgo.

Aunque es indudable que la naturaleza de las organizaciones cambiara en el futuro, las dificultades para
crear, construir, mantener y cambiar (desarrollar) organizaciones a nuevas formas seguirán siendo las
mismas.

1. Crear (el líder como animador): en las primeras fases de la creación organizacional, una función
singular del liderazgo consiste en suministrar la energía necesaria para que la organización
despegue del suelo. Mucha se ha dicho acerca de la visión de los empresarios, pero no se ha
dicho lo suficiente acerca de la increíble energía que despliegan cuando ensayan un enfoque
tras otro, haciendo frente a repetidos fracasos en sus esfuerzos por poner en marcha una
empresa. Es una energía que emana de las convicciones personales que motivan al empresario y
 despiertan interés en los otros. Tales personas suelen infundir vida en la organización y de ahí se
usa la palabra animador para describir a esta clase de líder.
2. Construir (el líder como creador de cultura): una vez que la organización tiene la potencia para
vivir y sobrevivir las suposiciones básicas del empresario se transfieren a los modelos mentales
de los subordinados. Este proceso de creación tiene lugar de 3 modos: 1) Los empresarios
solamente contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo
que ellos; 2) Adoctrinan a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y de sentir; 3) su
propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a identificarse
con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones, valores y suposiciones.
En esta fase, es decisivo reconocer que, si la organización tiene éxito y este se atribuye al líder,
la entera personalidad de este se incorpora a la cultura organizacional.
Ahora si el líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los
equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo necesita mantener el control completo y
recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de problemas, seremos
testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma de decisiones, incentivos y
recompensas.
El concepto a destacar en esa fase es que una vez que el conflicto se ha incorporado a la cultura
de la organización, esta no puede modificarse con facilidad.

3. Mantener (el líder como sustentador de la cultura): como las organizaciones que tienen éxito
atraen imitadores, los que rápidamente se pueden convertir en afortunados competidores de
productos y en los mercados que además maduran, y lo que hizo que una organización tuviera
éxito en su primera época puede ser insuficiente para mantener ese éxito.
Los creadores y constructores suelen tropezar en esta fase, ya que sus energías y la visión ya no
es la misma y se convierte en un pasivo donde la organización descubre que necesita
estabilizarse y ser más eficaz para ocuparse de su negocio, por lo cual trataran de producir
nuevas generaciones de líderes para una clase diferente de futuro.
Al hacer esta transición, el problema tiene 2 componentes: 1) El fundador-creador no quiere
abandonar el papel de líder, o es emocionalmente incapaz de hacerlo; 2) El fundador-creador
crea (a menudo de manera inconsciente) varios procesos organizacionales que impiden el
crecimiento de la siguiente generación de líderes.
El perfeccionamiento de la dirección es normalmente una función muy débil en las
organizaciones jóvenes y a menudo la sucesión se basa en criterios que no son permanentes.
A nivel personalidad, los líderes suelen impedir a los posibles sucesores tener la clase de
experiencias de aprendizaje que les permita entrar en funciones o, lo que es peor, debilitan
paulatinamente a cualquier sucesor que muestre fuerza y la competencia suficiente para tomar
el relevo, por lo cual los líderes que tienen éxito en esta fase son los que tienen intelección
personal para crecer con la organización y cambiar su propia actitud, o bien reconocen sus
limitaciones y permiten que surjan otras formas de liderazgo.

4. Cambiar (el líder como artífice del cambio): como el ambiente va cambiando a un ritmo
acelerado en aspectos tecnológicos, económicos, políticos y socioculturales, los líderes tienen
que empezar a pensar ahora como artífices de cambio, porque el problema consiste solamente
en como adquirir nuevos conceptos y destrezas sino también como desaprender las cosas que
 ya no son útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que
implica ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio. Acá los líderes tienen que tener
fuerza emocional para apoyar a la organización, necesitan una verdadera comprensión de la
dinámica cultural y las características de su propia cultura organizacional.
Los líderes no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura en el sentido de eliminar
elementos disfuncionales, pero pueden desarrollar la cultura edificando sobre sus puntos
fuertes al tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles.

Pregunta Nº 4
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4. ¿Qué función tienen los valores culturales para una organización? De un ejemplo. (10 puntos)

Actualmente las organizaciones atraviesan un periodo fuerte de innovación y reconversión en aspectos

tecnológicos y culturales, por lo cual hoy es necesario gestionar y liderar este cambio el cual ya no es
esporádico sino crónico y complejo.

Podemos decir que si la cultura es un todo y teniendo en cuenta que cualquier alteración de sus
variables culturales repercutirá en el resto. De este modo estaremos provocando cambios a corto o
largo plazo en el resto del sistema cultural a saber la organización social y el sistema ideológico o
filosófico de la empresa.

En relación a las funciones de la cultura organizacional como las funciones que tiene la cultura
organizaciones, las podemos catalogar como:

1. Define límites y diferencias entre las diferentes organizaciones.

2. Da un sentido de identidad a las organizaciones.
3. Crea compromisos con la organización por encima de los intereses individuales.
4. Proporciona un sistema de control social en las organizaciones.
5. Apoya la estabilización del sistema social organizacional.

Varias son las maneras en que los mandos medios utilizan la cultura.

La cultura puede afectar la forma en que las personas interpretan las circunstancias e incluso, puede
influir en sus esquemas para organizar y retener la información. Por ejemplo, UPS; la cultura gira en
torno a la idea de que el servicio a los clientes debe ser la base de todas las actividades. La cultura
también se refiere a los significados o las interpretaciones que se comparten y que, en gran medida
están tácitos y son exclusivas de los miembros de un grupo o una organización que les permiten
enfocar sus actos.
  Apoyar la estrategia comercial de la organización: En Ups, a la nueva cultura del servicio al
cliente refuerza la estrategia comercial de ofrecer precios, recogidas y entregas de paquetes
más flexibles y atentos a las necesidades de las empresas que componen su clientela.
 Prescribir medios aceptables para que los mandos medios interactúen con públicos
externos: como los accionistas, el gobierno o los clientes. La cultura de UPS instituyo a los
mandos medios para que adapten una actitud de “si se puede” en relación con las empresas
que son clientes, lo que produjo a colocar representantes de los servicios en sus propias
instalaciones.
 Tomar decisiones de personal: los trabajadores que no querían usar tecnología nueva o
mandos medios que carezcan de una orientación hacia el servicio a los clientes
probablemente tengan problemas de empleo en UPS.
 Establecer criterios para el desempeño: los mandos medios y otros empleados pueden ser
evaluados en base a su capacidad para ajustarse a los parámetros congruentes con la
cultura. En UPS estos parámetros reflejan la nueva dedicación al servicio al cliente.
 Guiar el carácter de las relaciones interpersonales dentro de la Compañía: La cultura
corporativa de UPS propicia que los mandos medios y los trabajadores encuentren juntos
soluciones creativas para los problemas de los clientes.
 Elegir los estilos administrativos correctos: La cultura del servicio al cliente, combinada con
la mayor disponibilidad de tecnológica informática en UPS, seguramente aumento las
facultades delegadas (empowerment) en los trabajadores y proporciono un cambio de estilo
administrativo que apoya la toma descentralizada de decisiones.

Pregunta Nº 5
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5. ¿Cuál es el rol del líder ante la diversidad cultural hoy?, ¿qué habilidades debería desarrollar para poder ser
un buen líder en estos contextos? (20 puntos)

Es necesario que los directivos, líderes de las organizaciones con verdadero compromiso con la
diversidad, posean las habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y
motivarla más allá de las diferencias de raza, genero, actitudes sociales y estilos de vida.

Lo óptimo sería que la organización contara con líderes que promovieran el valor de la sensibilidad
cultural además de aquellos valores particulares de la organización. Que estos fueran bilingües para
procurar una compresión básica en sus intercambios de opinión y de información; que fueran capaces
de mantener y fortalecer comunicaciones efectivas y eficaces en la organización; e idealmente deberían
conocer y comprender las actitudes de las personas.

Para conseguir que la diversidad funcione, es necesario un liderazgo inclusivo e integrador potencie una
serie de competencias:

 Flexibilidad: debemos adecuarnos a las particularidades de cada perfil. Entender y adaptarnos a

las necesidades del equipo nos ayudará a reforzar su compromiso con la organización. Si nos
 alineamos con sus aspiraciones personales y profesionales, si no potenciamos nuestra
humanidad, no conseguiremos retener el talento.
 Creatividad: debemos aprender a gestionar la influencia, no el poder. No todos estamos
cortados con el mismo patrón y, por tanto, no todos funcionamos igual. Eso significa que
debemos abordar nuevas maneras para sacar lo mejor de cada persona, adecuarnos a todas las
sensibilidades: con nuevas competencias comunicativas y con una mente abierta. La creatividad
es una competencia clave de este siglo.
 Valentía: como decíamos, el liderazgo que trabaja la inclusión tiene que ser valiente. Eso
significa que no se debe temer el conflicto ni el desafío. El desacuerdo y el debate es una
oportunidad de crecimiento para el negocio. Ser más competentes al gestionar la crítica
constructiva e implantar en el ADN organizacional la mejora continua es de valientes que actúan
con coherencia.

En la actualidad la gestión de la diversidad muestra que las organizaciones invierten y tratan de

desarrollarse a través de otras empresas especializadas que brindan diferentes programas de formación
en la diversidad para formar a sus líderes, también aprender a tener un buen manejo de relaciones
interpersonales, comunicación y motivación, auditorías internas y externas, recomendaciones sobre la
tecnología acorde a las necesidades de la diversidad, etc.

Pregunta Nº 6
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6. ¿Qué significa Liderar el cambio? (10 puntos)

Liderar el cambio significa poder construir una clara misión y visión saber hacia dónde queremos
apuntar, poder inspirar y motivar al equipo, poder diseñar nuevas estrategias que nos facilitaran
conseguir las nuevas metas, tener la capacidad de potenciar la inteligencia colectiva. Liderar el cambio
es toda una gestión y se necesita de mucho dinamismo para producir una transformación sustentable.

El líder es quien toma el rol en los procesos de cambio, y para eso debe estar en capacidad de apoyar
ese nuevo rumbo a donde apunta la empresa con el cambio, considerarlo como una herramienta para
llegar al éxito organización; deberá ser un facilitador de los procesos, y mostrar su capacidad y actuar de
forma proactiva manteniendo una visión a futuro y poder anticiparse.