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¿Por qué algunas compañías dan el salto a la excelencia y otras no?
Jim Collins • Reverté Management (REM) © 2021 • 416 páginas

Ideas fundamentales
• Una cultura de excelencia es una elección sostenida en el tiempo, no un golpe de suerte.
• Que su empresa se transforme “de buena en extraordinaria” es un proceso de creación constante.
• El liderazgo de Nivel 5 es capaz de crear una cultura de excelencia.
• Invite a bordo a las personas adecuadas y no las contrate si no lo son.
• Aprenda a afrontar las adversidades (con algo de fe).
• El “concepto del erizo” o concepto principal es una base sólida para el éxito a largo plazo.
• El Consejo sirve para implementar y darle vida al concepto del erizo de su compañía.
• Desarrollar una cultura de la disciplina permite que la empresa se enfoque en lo importante y deje pasar
lo que no lo es.
• Los aceleradores tecnológicos deben ser coherentes con su concepto principal.
• “La rueda” o “la espiral de declive” son los movimientos que adopta la empresa en su labor a largo plazo.
• Todas las empresas deben preservar ciertas prácticas y modificar otras.

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 Reseña
La aplicación de un principio puede cambiar con el tiempo, pero las leyes del desempeño humano
organizado perduran. La apuesta de investigación que guio los hallazgos de este libro fue la de entender
cómo hacían algunas empresas para destacar muy por encima de la media, sin tener una teoría previa. Los
resultados derivan directamente de la evidencia recopilada por el autor y su equipo de investigación, que en
este libro ofrecen una metodología útil para llevar a su empresa de ser “simplemente buena” a excelente.

Resumen

Una cultura de excelencia es una elección sostenida en el tiempo, no un golpe de

suerte.

Jim Collins y un nutrido grupo de profesionales de distintas disciplinas analizaron cientos de compañías
en busca de los denominadores comunes que las hicieron pasar de buenas a extraordinarias. Una buena
empresa cumple con sus objetivos, pero no crece de manera sostenida y se queda como una más dentro
de su nicho de mercado. Por el contrario, una empresa extraordinaria se vuelve pionera de los procesos
humanos y tecnológicos que atañen a su industria cuando atiende a sus valores centrales y los coloca al
centro de su operación.

“La excelencia es principalmente una cuestión de elección consciente”.

Una empresa pasa de buena a extraordinaria al atravesar una transición que puede resumirse en la
conjunción de su rentabilidad en términos económicos con una cultura laboral de disciplina. Las empresas
extraordinarias, como se verá más adelante, no dependen de fuertes inversiones tecnológicas ni de la
presencia de líderes mediáticos y presumidos, sino de una organización disciplinada conformada por las
personas correctas y valores centrales que guíen las decisiones de los socios.

Que su empresa se transforme “de buena en extraordinaria” es un proceso de

creación constante.

Tal vez se sorprenda de saber que muchas de las soluciones que ha escuchado toda su vida para mejorar
el rendimiento de las empresas en realidad no logran afianzar la posición competitiva de la misma en el
largo plazo. La inversión en tecnología, las fusiones y compras corporativas, así como el liderazgo centrado
en el individuo, no resuelven en sí mismas los problemas de la rentabilidad a largo plazo y una cultura
organizacional disciplinada. La tecnología puede acelerar la transformación de una empresa buena en
extraordinaria, pero no provocarla. Este proceso de transformación puede verse como un proceso de
creación dividido en las siguientes cuatro etapas:

1. “Gente disciplinada” – Invitar a la gente con las habilidades adecuadas a sumarse a su proyecto.
2. “Pensamiento disciplinado” – Afrontar las adversidades mediante la automotivación del equipo y la
recurrencia del “concepto del erizo” o concepto principal.
3. “Acción disciplinada” – Fomentar una cultura de la disciplina, aplicar los aceleradores tecnológicos
oportunos y dejar ir las oportunidades que no sean acordes al concepto principal de la empresa.

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 4. “Volante de inercia” (“la rueda”) – Entender el proceso de transformación como un ciclo de
creación constante que siempre admite mejoras, pero cuya fuerza está en la disciplina.

El liderazgo de Nivel 5 es capaz de crear una cultura de excelencia.

Para las empresas analizadas, la caracterización de un líder parte de que se trata de un individuo altamente
capaz (Nivel 1), el cual contribuye a la organización con lo que sabe hacer mejor, así como con hábitos
favorables en el trabajo. El Nivel 2 será el del líder que se vuelve miembro participativo de un equipo al que
aporta sus capacidades individuales, a la vez que ayuda a integrar las de sus colaboradores. El siguiente
nivel, el tercero, sería el del directivo competente que organiza personas y recursos en función de objetivos
decididos previamente.

El cuarto nivel del liderazgo es el del líder efectivo, aquel que logra encauzar el compromiso y, de esta
manera, estimular los niveles de involucramiento más avanzados. El ejecutivo de Nivel 5, finalmente,
sería aquel que es capaz de crear una cultura duradera de excelencia mediante un adecuado equilibrio de
humildad en su persona con una férrea voluntad en el trabajo. Los líderes que dan mejores resultados, de
Nivel 5, son discretos, modestos y humildes. Los líderes humildes son extremadamente ambiciosos, pero
logran encauzar dicha ambición hacia lo que beneficia a la empresa en su conjunto, más que a ellos mismos
como individuos.

Pese a que la investigación de los autores procuró dejar fuera el aspecto personal del liderazgo, los datos
recopilados mostraron un patrón de transformación recurrente, sin importar el tipo de industria del que
se tratara: la humildad y determinación de ciertos líderes estuvo presente en el momento de transición
de diversas compañías de buenas a extraordinarias. Por su parte, la ausencia de este tipo de liderazgo era
una característica recurrente en aquellas compañías que no lograron dar el salto. Los líderes de Nivel 5
son los que complementan una gran determinación por hacer perdurar sus compañías con un rechazo a la
admiración pública, eligiendo con cuidado a sus sucesores y canalizando su ambición hacia el éxito colectivo.

“Los líderes de las empresas que lograron la excelencia nunca quisieron convertirse en
grandes héroes”.

Invite a bordo a las personas adecuadas y no las contrate si no lo son.

Los líderes extraordinarios permiten que lleguen las personas adecuadas a la empresa, y que las personas
que no son adecuadas se vayan. Solo con las mejores personas se puede diseñar una visión, estrategia y
estructura organizacional exitosa. Es necesario deshacerse de la idea del líder como individuo todopoderoso,
capaz de hacer virar la suerte de la compañía a fuerza de carisma. Elegir a las personas necesarias puede
resumirse en tres puntos básicos que tienen que ver con las contrataciones de personal:

1. Si tiene dudas sobre el rendimiento o la capacidad de alguna persona, no la contrate en primer lugar.
Recuerde que no se trata de talentos individuales, sino de personalidades que puedan funcionar bien en
contextos determinados.
2. Si considera que es necesario cambiar de personal, hágalo, pero no espere que los despidos mejoren el
rumbo de la compañía por sí mismos.

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 3. Asigne a sus mejores colaboradores a las mejores oportunidades disponibles en lugar de darles los peores
problemas.

El propósito de las remuneraciones debe ser el de retener a la gente adecuada, es decir, aquella que logra
poner su carácter y capacidades personales al servicio de la empresa.

Aprenda a afrontar las adversidades (con algo de fe).

Las compañías que lograron dar el salto de buenas a extraordinarias afrontaron sus condiciones externas
con disciplina. Comprender la situación exacta de la compañía permite tomar mejores decisiones. Se trata
de afrontar las adversidades a través de la creación de una cultura organizacional que privilegie la verdad
en lugar de las decisiones populares. Crear este tipo de ambiente requiere de un liderazgo inquisitivo,
en el sentido de que busca las preguntas adecuadas más que las respuestas rápidas. Considerar toda la
evidencia disponible es fundamental para favorecer el diálogo y el intercambio de ideas. Según la paradoja
de Stockdale, confiar en que su compañía puede sobrevivir le ayudará a lograrlo, si se parte de una base de
optimismo bien fundado.

La evidencia no existe para limitar sus opciones y decisiones, sino para encauzarlas a través de las mejores
estrategias de afrontamiento. Esto solo es posible si usted cuenta con un equipo capaz de motivarse a sí
mismo; la única forma de desmotivar a un equipo así es ignorar las dificultades y obstáculos, así como
prevenir que la gente se enfrente y aprenda de las adversidades.

El “concepto del erizo” o concepto principal es una base sólida para el éxito a largo
plazo.

Los erizos son criaturas ensimismadas, que se aferran a una sola cosa. Esta metáfora del erizo aplica para
las compañías que han dado el salto a la excelencia: saben hacer bien una sola cosa y se han aferrado a ella.
Por su parte, las compañías que no lograron dar el salto son como zorros, cuya astucia e inteligencia les
permite incursionar en muchos mercados, pero su falta de constancia y disciplina no les permitió dar el salto
a la excelencia. Para que una compañía se transforme de buena a extraordinaria, debe conocer su propio
“concepto del erizo”, una intersección conformada por tres círculos interdependientes:

1. Qué es lo que más le apasiona – La pasión no puede crearse, únicamente descubrirse y fomentarse.
Los líderes de una compañía deben mostrar auténtica pasión por lo que su compañía hace o produce, sin
importar la industria en la que opere.
2. Qué dirige su motor económico – Busque el denominador que tenga mayor impacto en la economía
de su empresa y póngalo en el centro de las decisiones. Por ejemplo, puede ser la forma en que deriva
beneficios de su operación o el sector social al que se dirige. Tener esto claro le permitirá saber en qué
áreas de la empresa vale la pena invertir recursos y en cuáles no.
3. En qué puede ser el mejor del mundo – Sin bravuconería ni buenos deseos, considerar qué es
aquello en lo que su compañía puede ser la mejor le permite revalorar la competencia y establecer un
parámetro de excelencia propia. Si la actividad principal de su empresa no es lo que hace mejor que nadie
más, dicha actividad no puede servir de base para concepto del erizo.

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 El Consejo sirve para implementar y darle vida al concepto del erizo de su compañía.

Llegar al concepto del erizo en la práctica toma mucho tiempo, pero se trata del concepto principal que rige
el actuar de la compañía y conforma el sentido de su existencia. Para propiciar este proceso, la estructura de
Consejo permite transitar por las preguntas anteriores a través del diálogo, el debate y la toma de decisiones
informadas. No es sencillo pedir a los ejecutivos de fábricas de papel, bebidas carbonatadas o hamburguesas
que se apasionen por cada producto que hacen. Sin embargo, la estadística muestra que las compañías que
logran la excelencia durante un largo periodo son capaces de dirigir la motivación, los recursos y la cultura
de la organización hacia lo que las hace únicas, no solamente rentables.

Para ir de buena a excelente, su compañía debe implementar el liderazgo participativo y horizontal. Una
forma de hacerlo es la estructura del Consejo. Los miembros de un Consejo de consultores o asesores
pueden variar, en número y en responsabilidades, pero debe haber respeto entre sus miembros. Este respeto
permitirá que cada uno exponga su punto de vista y que los demás puedan aprender de él. Analizar en
Consejo qué ha salido bien y mal en el pasado permitirá tomar mejores decisiones, las cuales tendrán que
pasar por un proceso iterativo de revisión, diálogo y análisis que llevará a nuevas decisiones. La función del
Consejo es reunir los elementos necesarios para alimentar el concepto del erizo, que permitirá a la compañía
aumentar su competitividad desde una perspectiva real y vinculada a sus circunstancias.

Desarrollar una cultura de la disciplina permite que la empresa se enfoque en lo

importante y deje pasar lo que no lo es.

Las compañías que logran dar el salto a la excelencia suelen seguir al pie de la letra la premisa de no
hacer nada que no sea coherente con su concepto del erizo. Las decisiones de ampliar la operación, hacer
adquisiciones o crear nuevas filiales son relativas al concepto del erizo. La disciplina no tiene que ver
con una fuerte burocracia o una jerarquía competitiva, sino con el hecho de dejar pasar oportunidades
o negocios aparentemente rentables si no pasa por el filtro de los tres círculos. Lo difícil no es generar
resultados extraordinarios, sino mantenerlos durante un largo periodo.

Esto no quiere decir que una empresa de excelencia sea un erizo enfrascado en una sola cosa. La innovación
y la diversificación de las operaciones deben darse atendiendo a los tres círculos que conforman el concepto
del erizo. Pero las burocracias en la empresa sirven para compensar la falta de disciplina de la gente
con la que se trabaja. Si usted invita a las personas adecuadas (es decir, las personas automotivadas y
autodisciplinadas), la burocracia no será necesaria. Promover una cultura de la disciplina en la organización
implica que la gente adecuada se adhiera al concepto del erizo, pero que por otra parte también sientan
suficientes marcos de libertad y responsabilidad para ser los mejores en sus labores. No es solo una forma de
trabajar, sino una forma de pensar. La disciplina tampoco implica coerción, castigo ni premio.

Los aceleradores tecnológicos deben ser coherentes con su concepto principal.

La tecnología no suele ser un factor decisivo para la transformación; la tecnología en sí misma nunca es
la causa del avance ni del declive de una compañía, salvo en el corto plazo. La evidencia de esto es que
las compañías que han conseguido la excelencia logran adaptarse y perdurar a pesar de los vaivenes de

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 la tecnología y los mercados. La diferencia entre una compañía que se adapta y una que no reside en la
perspectiva que tienen sobre la tecnología.

“Es cierto que una empresa no puede quedarse rezagada y esperar ser excelente, pero la
tecnología por sí misma no es nunca la causa principal de su excelencia o su declive”.

Seleccionar qué tipo de tecnologías son benéficas para su empresa depende completamente de su concepto
principal. Si una tecnología novedosa es coherente con el concepto del erizo de su empresa, debe asegurarse
de adoptarla lo antes posible; de lo contrario, al igual que con las oportunidades que parecen demasiado
buenas, será mejor adoptar un enfoque conservador y dejarlas pasar. El resultado de ello es que la tecnología
se vuelve un acelerador de los procesos de excelencia de la compañía, en lugar de una meta en sí misma. Las
compañías de excelencia pueden ser pioneras tecnológicas, pero más importante resulta que los líderes de la
empresa reaccionen con prudencia y creatividad frente a los cambios tecnológicos.

“La rueda” o “la espiral de declive” son los movimientos que adopta la empresa en
su labor a largo plazo.

Los procesos revolucionarios que llevan a las compañías de buenas a extraordinarias no dependen de una
persona, un golpe de suerte ni un suceso milagroso. No fueron producto de una estrategia genial, sino del
trabajo constante y la inercia. Aunque desde fuera de la empresa los cambios parezcan súbitos y veloces,
los resultados a largo plazo son consecuencia de la perseverancia en la implementación de un modelo de
creación y avance constante.

Al igual que se requiere mucho esfuerzo para mover una pesada rueda de metal, la fuerza que se aplique en
la dirección adecuada durante un periodo considerable de tiempo generará el suficiente impulso para que
la rueda se mueva por propia inercia. El error de las compañías que no dan el salto a la excelencia es que
no están dispuestas a acumular el impulso suficiente en sus operaciones como para que la rueda adquiera
inercia. Se trata de empresas que intentan saltar directamente a los resultados extraordinarios y modificar
el curso a medida que avanzan, muchas veces poniendo en riesgo su estabilidad financiera o incorporando
líderes carismáticos sin modificar la cultura organizacional. El efecto de esta fuerte inercia solamente puede
notarse después de que el proceso ya está avanzado. Las compañías comprometidas con la excelencia logran
hacer compatible el ritmo de las exigencias externas con la cultura de la disciplina interior.

Todas las empresas deben preservar ciertas prácticas y modificar otras.

El éxito de las empresas que han dado el salto de buenas a extraordinarias se origina en sus valores
centrales. Hay que mantener un equilibrio parecido al símbolo del yin-yang, un círculo en donde dos
mitades representan la dualidad complementaria de las cosas. En una, están los valores que conforman
el núcleo de la empresa, lo que vale la pena preservar y fomentar. En la otra mitad, los valores o prácticas
que es necesario cambiar. Estos cambios se enfocan en factores correctivos y también en las áreas de
oportunidad para crecer e innovar. Instituir una cultura de aprendizaje, vivir según los valores e identificar
los factores de cambio es lo que diferencia a una empresa de excelencia de otra que no lo es.

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 Sobre el autor
Jim Collins es un consultor de negocios y reconocido conferenciante. Su libro Built to Last se considera un
clásico dentro de la literatura empresarial.

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