1.

Predicción de las ventas

El director de ventas y de vendedores se mueve en una doble área al
realizar previsiones: las generales de venta, referidas al total de la
empresa y las específi cas para cada vendedor. Las previsiones
generales se consideran con frecuencia, tarea propia del marketing. Por
tanto su responsabilidad corresponde, fundamen talmente, al director
comercial. Personalmente creemos que dada la importancia de las
predicciones concernientes a la demanda, no se debe restrigir esta respon
sabilidad tan sólo al jefe de la función comercial, debiendo
aportar su colabora ción la totalidad de la Fuerza de Ventas.
La dirección financiera podrá dar valiosas indicaciones sobre las
necesidades de ingresos de la empresa. La producción orientará sobre
las posibilidades técnicas y la gerencia coordinará información y tendrá la
última palabra. Todo lo cual será una buena referencia, un poderoso
objetivo para ir perfilando las previsiones de ventas.
La responsabilidad del segundo tipo de previsiones, las de
cada vendedor, zona o unidad que dependa directamente del
director de ventas, sin duda corres ponde a éste. Estas previsiones
pormenorizadas se llaman cuotas de venta y nor malmente constituyen un reparto
equilibrado y viable de la cifra general entre los vendedores, atendiendo
a ciertos principios que más adelante veremos.
El siguiente recuadro, corresponde a una cita magistral que Kotler nos
hace en su obra monumental sobre el marketing, y tal vez sea la
semblanza más pin toresca que se puede dar sobre las previsiones de
ventas:

preveres tan mo
ОСОто Сопис
lemov

los ojos vendados

ASMENS BOX

Oltendo DASHNOLCOAL
rece
HELE
HELENALOOP
YONSULCEM
OVE
SER

espejo retrovisor.

espejo retrovisor
ke

Anónimo (Kotler)

Esto es justamente lo que hacemos cuando estudiando una

tendencia consta tada, la proyectamos hacia el futuro. Viendo la
carretera hacia atrás pretende mos adivinar el trazado...hacia
delante.
166
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
167

Las previsiones generales de ventas, procuran averiguar qué parte del merca do
podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras posibilidades eco
nómicas, técnicas y humanas. Pretendemos definir nuestro potencial de ventas
en función de la capacidad total del mercado. Lo primero que tenemos que ave riguar
es si hay un mercado potencial para nosotros: si queda una parte que podemos
sustraer a la competencia, o si podemos aprovecharnos de una etapa de
crecimiento. No se trata de sutilezas, sino de nuestra propia supervivencia. Es sorprendente
el número de pequeñas empresas que se inician sin saber realmen te si tienen un
mercado disponible y medios para alcanzarlo, resultando predes tinadas a un futuro
difícil.
Así que para conocer nuestra parte del mercado lo primero será conocer el mercado
total y su situación. De ahí podremos extrapolar nuestra parte de la tarta.
Supongamos que somos un emprendedor y queremos averiguar el mercado de los centros de
mesa hechos con flores secas para decoración esto exacta mente era el negocio pretendido
por un alumno de la Facultad de Económicas,
que sabía hacer unos centros maravillosos. A
Sería cuestión de pedir ayuda a la Cámara de Comercio a ver si nos orientan
esta fue nuestra contestación-. Y estoy convencido de que si acudes al departa
mento de Jóvenes Emprendedores, te van a ayudar. Pero antes voy a leerte com
pleto este capítulo y luego hablamos.
Volvamos al hilo de la exposición. He aquí lo que tenemos que estudiar en
una previsión general de ventas:
En el ejemplo del alumno que antes citaba, no fuimos realmente a la Cámara de
Comercio, porque le pudimos orientar. Pero incluso con nuestras orientacio nes y
con la observación de algunas tiendas de posibles clientes, el emprendedor tenía que
arriesgarse algo: fabricar algunos centros de forma muy artesanal e intentar venderlos. Esto
técnicamente es un EXPERIMENTO. Para satisfacer a los lectores, les diremos que así se
hizo a un nivel local y reducido, y lamenta blemente no funcionó. La competencia era demasiado
querían cambiar de proveedor, el emprendedor no quiso
fuerte, los clientes no
esperar más y abandonó a tiempo.
Pero la mayoría de las necesidades de previsión, corresponden a empresas ya
establecidas. En ellas se sigue el mismo programa ya referenciado, pero su eje cución
resulta menos difícil y menos arriesgada (porque ya tenemos una historia propia)
y la vamos a ir desarrollando en las siguientes páginas.
Hay tres posturas tácticas para ejercer de previsores, en el terreno de las
ventas.
Una es el análisis estadístico de las tendencias, que reconoce que el futuro ya
está más o menos escrito en el pasado y nosotros somos capaces de detectar lo. Esto,
dicho así, parece un poco fuerte, pero es el verdadero significado de la idea de
«tendencia». Por supuesto hay varios futuros posibles, pero el que nos interesa
es el nuestro, el de nuestra empresa, el que nosotros nos vamos a esfor zar en
construir. Y a ello nos ayudará mucho el otear la evolución de lo que nos rodea, incluida la
macroeconomía.

Otra, analizar no estadísticamente, sino intuitivamente las opiniones de nues tros

colaboradores. Es un estudio de tendencias basadas en la experiencia de nuestros
vendedores, un trabajo en equipo, por tanto fácil de negociar con dicho equipo. No
es un procedimiento científico, pero es profesional, práctico. Tan bueno como el anterior.
• Un mercado delimitado por una demanda.
• Su probable evolución.
• La fracción del mismo que buscamos.
• El grado de exactitud que deseamos.
• Las técnicas que vamos a utilizar,
• La periodificación y cómo vamos a asumirla.
• Los medios que garanticen la eficacia (objetivos).
• Los medios que garanticen la eficiencia (rentabilidad).
La tercera, aunar resultados de las dos anteriores y negociarlos con los res ponsables de la
fuerza de ventas. Este negocio tiene todo el poder motivador del desafío que suponen unos
objetivos a alcanzar. Nos parece el complemento natural de los anteriores.

1.1. Viabilidad e importancia de las predicciones

El mayor problema de la previsión de ventas, es el de toda prognosis: la conexión de la

teoría con la práctica. Prever, no es adivinar, sólo es analizar unas tendencias tratando de
deducir hasta qué punto el pasado influirá en el futuro, con lo que podamos averiguar
algo del segundo. Los procedimientos de previsión más científicos suelen utilizar este
camino.

Hasta ahora hemos tratado de las previsiones para una empresa nueva, que es algo que aun
hay que empezar. No hemos anotado en el programa anterior algo muy importante: ¿qué
riesgo estamos dispuestos a asumir?
En un estudio dirigido por la National Science Foundation (USA), la mayo ría de los
encuestados contestaron que consideraban al marketing industrial más arte que ciencia
(Johnson et al., 1997). Nos divierte esta conclusión pero nos deja algo perplejos. ¿Será
que mucha gente considera las técnicas de previ sión de ventas como una intuición? 20
simple adivinación? ¿O la mayoría de la gente se ríe cuando le hablan de adivinos? ¿o es
que temen a la ciencia?

En la realidad no hay adivinación, la inevitablemente insegura previsión, es una

necesidad y para resolverla se necesita más ciencia que arte y sobre todo,
B
1681
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
169

Potencial de ventas. Suele indicarse con este concepto aquella parte de las
ventas del sector que consideramos que corresponden a nuestra empresa, en
uni dades monetarias, o en porcentajes (nuestra parte de la «tarta»).
Ventas del período. Es el potencial, convertido en ventas reales ya pasadas.

¿Cómo son las previsiones?

experiencia. Sin previsión y planificación no se puede hacer casi nada en el
mundo de las empresas. Pero las previsiones de ventas son el resultado
de muchos esfuerzos, las técnicas matemáticas en constante evolución son
bastante complicadas, las fuerzas vivas empresariales que predicen, son
cada vez más numerosas y hay que coordinarlas a nivel gerencial. Y los
responsables de ven tas, que antaño se zafaban de estas engorrosas pero esenciales
cuestiones -lan zándose a las ventas a tumba abierta sin más bagaje que su voluntarismo-,
estáncada vez más implicados y se enfrentan a mayores dificultades
porque la evolu ción complica las cosas.
No se puede garantizar la seguridad de ninguna previsión de ventas
por sofis ticado que sea un análisis de tendencias. Tampoco es lo
mismo una previsión de cifra global que de cifras segmentadas por
modelos, clientes, temporadas, sien do esta última más difícil. Digamos,
intuitivamente, que al aumentar los elemen tos a prever aritméticamente, la
dificultad lo hace de forma geométrica.
Pero en cualquier caso, para planear nuestras estrategias y tácticas
de ventas y para hacer nuestros presupuestos; para planificar recursos
humanos y técnicos, comprar materias, preparar financiaciones,
necesitamos hacer predicciones de ventas.
.

* Según el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo (entre unos

meses y cinco o seis años. Consideramos «muy largo plazo» las realizadas
hasta veinte o treinta años. Reservadas a grandes empresas e instituciones
públicas). * Según el tipo de datos: Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones
persona
les), estadísticas (sobre datos históricos internos), económicas (sobre datos
históricos externos). * Según objetivos generales: de gestión, que se refieren al
funcionamiento
habitual de la empresa, de tendencia, que se refieren a resultados a medio
plazo, por ejemplo ventas en relación con inversiones y estructurales, que
afectan a la estructura de la empresa como cambios de grandes estrategias
comerciales, y cuyo efecto se espera en un largo plazo. * Según la
naturaleza del producto: la metodología previsional es diferente.
si se trata de un producto preexistente en la empresa, o en el mercado, o es
· totalmente nuevo. * Según la amplitud: Podemos hacer previsiones sólo
sobre nuestros pro
ductos y ventas, pero también sobre todo el mercado con más o menos
amplitud.
..
¿Hasta qué punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es fácil de
imaginar: sólo son relativamente fiables. El análisis de tendencias es
matemáti camente exacto pero será más o menos real cuanto más
factores variables futu ros podamos asegurar. Esto no quiere decir, por
ejemplo, que un sistema multi variable sea siempre mejor que otro univariable,
pero en ciertos casos, lo es. Las previsiones basadas en estudios de opinión no
son intrínsecamente exactas, pero serán más reales cuanto más sean los entrevistados
en número y en experiencia. Contemplar la evolución del entorno es práctico y a
menudo resulta esclarece dor. Y finalmente, si los objetivos que ponemos a
nuestros vendedores son posi bles y logramos motivarlos de verdad,
conseguiremos mejores resultados.
ARTE

1.2. Potencial de mercado, de ventas y clases

de previsiones
Las previsiones más importantes, por su habitualidad, son las que se realizan a
corto plazo -un año-, referentes a la gestión normal del negocio; principal mente
sobre productos preexistentes en la empresa.
Por su influencia en la adaptación del negocio a los cambios, son
también muy importantes las previsiones y programas a largo plazo que
afectan a la estructura comercial, como los que inciden en el Mix del marketing,
grandes reajustes organizativos, fusiones y absorciones. Todo ello
repercute en la gestión de ventas.
Mercado potencial. Entendemos por tal la cantidad máxima que se podría
vender en un mercado y en un período dados. Concepto algo
impreciso ya que supondría que todos los clientes posibles, están comprando.
En la práctica usa remos este concepto en forma de índices que relacionen
submercados potencia les con el mercado general, es decir, el valor relativo de
capacidad de compra de cada zona geográfica preestablecida.
Ventas del sector. Es la cifra real de ventas de un sector comercial en un
mer cado y tiempo dados. Normalmente no es difícil obtener estadísticas con
esta información, pero deben siempre considerarse con prudencia, unas veces
por su falta de actualidad, otras por la inconsistencia de los datos de
origen.
El desarrollo más natural de las empresas es la expansión horizontal y una
mayor centralización, vendiendo a más clientes e intensificando el control. Pero
es posible que una estrategia diferente, de expansión vertical y descentraliza
ción, resulte mejor y además proteja de una excesiva burocratización. Y actual
mente se habla de estrategias «laterales» que son aquellas que gracias a una
idea altamente creativa pueden producir un crecimiento importante en muy poco
tiempo. :

..
.
.
.........
.
.
.
.........

W
W
W.
RITASSIATETETTEWA,
KEIXEXXYYATITUSTA.**RAWA: 0.0*77*XXXTT
*
T

*
AN

Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
170

FIGURA 5.1 ESQUEMA DE PREVISIÓN DE VENTAS

Como el número teórico de previsiones posibles es demasiado elevado,
reduzcámoslas a lo realmente necesario, por ejemplo las previsiones globales
de volumen de ventas, aproximaciones por gamas de productos, cuotas a
represen tantes, tendencias de los clientes importantes, asegurar compras de
las grandes cuentas, reducción de impagados, mejora de calidad, presupuesto
de ventas, pre supuesto de gastos. Un buen mix previsional.
PROGRAMA DE VENTAS
ENTORNO
-.-.--

POTENCIAL DE MERCADO

POTENCIAL DE VENTAS

1.3. Procedimientos para las previsiones 1.3.1. Proceso

Desarrollo de la previsión
de ventas
Volver a diseñar el programa de ventas
Veamos un esquema del proceso completo de previsión general de ventas y
asignación de cuotas.
Comparación: PREVISIONES
con OBJETIVOS

NO (Volver a empezar)
COINCIDEN

sí CUOTAS DE VENTA
.
.

1.3.2. Factores que influyen en las previsiones

1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, en
función
de los medios disponibles incluidos los resultados históricos. 2. La
Gerencia con conocimiento de las necesidades económicas y financie
ras de la empresa, y en función del desarrollo previsto, define unos objeti vos de
ventas y los aporta a las hipótesis de Comercial: previsión provi
sional. 3. El Departamento Comercial coteja ambas previsiones. Si
coinciden, pue
den elevarse a definitivas. Si no es así, se realizarán los oportunos ajustes,
estudiando alternativas y negociando con Gerencia el aumento de medios
comerciales. Quizá se busquen nuevas ideas y seguro que se harán consul
tas a la fuerza de ventas más cualificada. 4. Gerencia decide la cifra final.
Son precisamente los componentes del marketing mix y el
entorno determi nante del mismo.
III

5. El Departamento de Ventas reparte dicha cifra entre sus vendedores en

forma de cuotas. Esto lleva aneja toda la preparación complementaria de
la promoción y el eventual reajuste de redes. 6. Finalmente el
Departamento de Ventas dirige, coordina y controla la fuer
za de ventas, para alcanzar los objetivos prefijados.
1. En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita
adquirir a un
precio determinado y en una cantidad adecuada para satisfacer una nece
sidad durante un cierto período de tiempo. En las ventas futuras influye
mucho una estrategia de productos rentables por su anticipación e innova
ción. 2.
En segundo lugar, el precio, del producto en sí y sus
complementos,
incluso las garantías y marcas. 3. En tercer lugar, la calidad, que es
una referencia que permita comparar
dos productos de distinto fabricante en cuanto a la cantidad y grado de sus
defectos y de sus cualidades. 4. En cuarto lugar, la edad del producto.
La esperanza de vida, y las infle
xiones de su representación gráfica, nos dan muy buenas orientaciones
para nuestras previsiones. 5. En quinto lugar, las grandes
tendencias demográficas, sociológicas, eco
nómicas y comerciales. Y las de la competencia. 6. Y finalmente la
evolución de la política exterior e interior, los planes
gubernamentales y las propias posibilidades de nuestra empresa en el
terreno de los recursos humanos y materiales.
El mismo proceso lo enfocan Churchill et al., en su obra ya citada, del
siguiente modo (Figura 5.1).
-Si.....
....
...

?
172
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta

Todo ello lo conocemos por el análisis DAFO, que también es una buena
herramienta para la predicción de las ventas y que ya vimos anteriormente.
1.4.2. Alisado exponencial

1.4. Métodos de predicción de ventas

En la Figura 5.2 he recogido con un pequeño reajuste personal, la clasifica
ción general que hace magistralmente el profesor Santesmases.
Viene a ser casi lo mismo que el sistema de medias móviles.
Ejemplo de medias móviles: en los últimos seis meses hemos vendido 5,
6, 5, 7, 6 y 8 millo nes. Previsión para el próximo mes: el sumatorio de los
seis meses dividido por seis = 6,17 millones. El TAM o total anual móvil,
saca la media de los últimos doce meses.
El alisado exponencial introduce un índice de alisamiento o corrección en
un total móvil. Este índice es fruto de la experiencia del analista y
es un factor pon derador que hace disminuir el peso de los períodos
anteriores conforme se alejan del presente. Ejemplo con los mismos datos
anteriores, aplicando un factor pon derador 0.75 (suponiendo que creemos
razonadamente que es aplicable en nues tro caso):
FIGURA 5.2 PREDICCIÓN GENERAL DE VENTAS
Nevya

MÉTODO
TÉCNICAS ESPECÍFICAS
SISTEMAS GENÉRICOS SERIES TEMPORALES)
TEMPOR
LES

DEDUCTIVO
Previsión ingenua Alisado exponencial Análisis de series
8 + 6*0.75 + 7*0.75*0.75 + 5*0.75*0.75*0.75 +6*0.75*0.75*0.75*0.75
+ 5*0.75*0.75*0.75*0.75*0.75 = 21,63

INVESTIGACIÓN MERCADO
DEDUCTIVO
Intención de compra Test de concepto Test de mercado
ANÁLISIS CAUSAL
DEDUCTIVO
.

Técnicas cuadráticas *Línea recta *2.° o más grados *Logarítmica *Geométrica

*Exponencial *Logística
(Vemos que el factor ponderador se eleva al cuadrado, al cubo, etc.
conforme retrocedemos en el tiempo. Al proceder de este modo, estamos
rebajando corre lación con el pasado cuanto más nos alejamos de él
porque entendemos que el efecto de ese pasado se va «esfumando»; en
este caso concreto los meses más próximos son de mayor venta y
«pesan» más en el sumatorio). El lector puede preguntarse porqué el
pasado se esfuma a ritmo de una operación de potencia ción (elevar al
cuadrado). Mi contestación es que se trata de una apreciación
subjetiva razonable.
Dividiendo ahora este sumatorio por la suma de los seis meses, también
pon derados a base del 0.75 (3,29 en total), obtenemos una media de
6,57. Esa sería la previsión para el mes 7o. En este procedimiento, un
amigo me comentó una vez: ¿Y porqué ponderamos el número de
meses? Bueno, es un recurso de cohe rencia matemática, necesario
para obtener los cálculos correctos.
-
2
.

www
wwwwwwwwwww .

OPINIONES EXPERTAS
| INDUCTIVO
Vendedores Directivos Método Delphi

1.4.3. Análisis de series

MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE
Maximin, maximax, etc.

1.4.1. Previsión ingenua

Toma como base de cálculo los datos más recientes. Por ejemplo, si en
2005 vendimos en nuestra empresa, 1.000, y en 2006, 1.200, una
previsión ingénua es aplicar el mismo porcentaje de aumento (20%)
para 2007 y prever 1.440.
Puede parecer demasiado ingénuo, pero al menos es una
ligera orientación...
Consiste en extraer los principales componentes de una serie y
establecer una relación funcional entre ellos. Se trata de un procedimiento
de la familia del «ali sado», pero no es exponencial. Se aceptan como
componentes habituales de una serie temporal, la estacionalidad, la
tendencia subyacente a lo largo del tiempo, la existencia de ciclos y los
imprevistos. Por tanto, en el análisis de series partimos del estudio de
tendencias e introducimos los factores modificadores que creemos
más significativos, cuantificándolos como índices de variación. Hay un
método desarrollado por E.P. Box y G.M. Jenkins en 1976, que es
una aplicación del aná lisis de series basado en la descomposición y
la autorregresión. Alguna vez hemos hecho cálculos de este tipo y estas
pequeñas manipulaciones nos han tran quilizado bastante en la
búsqueda (realmente incierta) del futuro.

.................
57486
TITJ
REK TETIVE LIFTENT

.3
O
OXVETTVITT.30..

2
F 5.7.0.193332393
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174
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
175

1.4.4. Intención de compra

Es un método dentro de la investigación de mercados basado en la

encuesta a una muestra de un colectivo de compradores potenciales. Las preguntas
a reali zar deberán referirse a la intención de compra, a las características preferidas de
los productos y demás factores que creamos influyen en la decisión. El inconve niente
del sistema es que en la realidad, las intenciones de los compradores potenciales no se
transforman siempre en decisiones de compra.
decir, que la nube de puntos obtenida es estrecha y sin inflexiones). El método
utilizado corrientemente es el de los mínimos cuadrados. Suele llamarse "x" a los
períodos, “y” a las cifras de venta correspondientes a cada período. La ecua ción de la
recta es y = a + bx, en la cual “b” es la pendiente de la recta y “a” la intersección
de la recta con el eje de ordenadas. Como en la ecuación conoce mos “x” (los años
futuros), tendremos que calcular “a” y “b” y sustituyéndolos en la ecuación,
obtendremos los valores de "y" que es lo que se busca. Los valo res de “a” y “b” son
los siguientes:

1.4.5. Test de concepto

LY/2x-2xy* 2x b=N*£xy-Ex* Ly
Es, como el anterior, un método basado en la encuesta. Se plantean preguntas
sobre el concepto y las características del producto investigado. Proporciona datos
útiles para la prueba del producto y la primera compra.
(N, no de años; *, multiplicador)

EJEMPLO
1.4.6. Test de mercado
Año (X)
Ventas (Y)
X*Y
14
0
Es un experimento muy interesante para nuevos productos y consiste en hacer una
prueba con comercialización real en una zona reducida. Luego se analizan los
resultados y se proyectan al mercado total. El éxito depende de la buena elec ción de la
zona-muestra. Es un método muy extendido y muy valioso, sobre todo en grandes
mente
empresas, porque es caro. En España una de las zonas tradicional
preferidas pare este tipo de experimentos, ha sido la ciudad de
Zaragoza.
1.880 3.558 3.990 2.500 3.881 5.007
 3.558 7.980 7.500 15.524 25.035
1.4.7. Técnicas cuadráticas: Curva de primer grado, de segundo
grado, logarítmica, exponencial y logística
20.816
59.597

Aplicando las fórmulas de "a" y "b": (N = número de años = 6).

a = 2.390 b = 431,8
Se llaman «cuadráticas» porque se basan en el método de los mínimos cua drados.
Veámoslo con un poco más de extensión que los apartados anteriores.

Llamamos interpolación a la búsqueda de la ley matemática que regula la

evolución de un fenómeno en el tiempo. Si llevamos dos horas caminando y hemos recorrido
diez quilómetros, por interpolación deducimos la ley de veloci dad: vamos a cinco
quilómetros por hora. Podemos extrapolar: si mantenemos la misma velocidad,
habremos recorrido veinte quilómetros en cuatro horas. Esto es una verdad matemática
indiscutible. Lo mismo sucede con las ventas; anali zando cifras de períodos anteriores
deducimos la ley que las regula y aplicándo la al futuro podemos (teóricamente) prever
ventas. Decimos tóricamente, porque en la práctica es imposible que se mantengan
todas las circunstancias del perío do que nos ha servido de base.

Utilizamos la interpolación lineal cuando la sucesión de las ventas en perío dos

anteriores puede representarse con una recta (al menos aproximadamente, es
Ecuación de la recta:
y = 2.390 + 431,8 x Para el 7o año, x = 7 y (ventas) = 7 * 431,8 +2.390 =
5.412,6
-
-
-

En el cálculo anterior hemos obtenido una especie de media gráfica de una

nube de puntos; la recta interpolada tiene la peculiaridad única de que las distan
cias desde cada punto a la recta sumadas en la parte superior, es la misma que
176
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
177
..

las distancias de la parte inferior; literalmente hemos cortado la nube por la

mitad.

El mayor inconveniente de la interpolación y extrapolación lineal está en el

hecho de que las ventas en la realidad no siempre estan en progresión
lineal. El mismo ejemplo presentado, que corresponde a un caso real, lo indica:
la progre sión no es lineal. Nosotros hemos sacado una simple línea de
ajuste y nada más. No es fácil defender el resultado. Sin embargo es
un sistema tan sencillo que resulta práctico para previsiones empresariales,
sobre todo cuando hay bastantes datos y se pretende tener una aproximación a
largo plazo. En algunos casos el sistema se ajusta sorprendentemente bien.

Para mejorar el ajuste a la realidad puede utilizarse la

interpolación con poli nomios de grado superior al primero.
Para determinar el grado del polinomio se utilizan diferencias sucesivas.
Se sacan las diferencias entre cada año; si son constantes se trata de
una progresión lineal. Si no es así, se saca la diferencia de las diferencias; si
tante, es de segundo grado; si no es así... etc.,
entonces es cons
y así se calcula el grado.
La solución de estos polinomios es similar a la de los de primer grado,
aun que naturalmente con más ecuaciones e incógnitas. La mayoría de los
casos se resuelven con ecuaciones de segundo grado, correspondientes a
ramas de pará bolas o hipérbolas. El lector interesado puede recurrir a cualquier
manual sobre el tema. No hemos conocido empresas que analicen
tendencias con polinomios de enésimo grado, pero esto no quiere
decir que no las haya.
Recomiendo que antes de calcular la fórmula de interpolación, se
realice un gráfico manual y trazado de línea a pulso. Esto nos da una idea del
tipo de poli nomio que nos conviene adoptar, pues enseguida nos damos cuenta
de si la ten dencia general o de fondo es rectilínea o curvilínea, y
entonces aplicaremos la metodología correspondiente.
Continuemos con el ejemplo. Ya hemos terminado el cálculo de
interpola ción seguido del de extrapolación (cálculo del 7° año).
Si al realizar un sondeo gráfico nos aparece un crecimiento
progresivo, tal vez estemos en el caso raro de una función exponencial.
La ecuación adopta la forma y = a * b* que también puede expresarse
así: log y = log a + x * log b. (Se aprecia enseguida que es una ecuación de
«forma to» equivalente a una recta; en papel logarítmico la
exponencial «es material mente», una recta).
La función exponencial se da en empresas que están creciendo de una
mane ra vertiginosa por tratarse de productos novedosos y de gran
éxito, fenómeno no muy corriente pero real.
Finalmente debemos al menos citar la función logística, que es la
que gráfi camente adopta forma de “S” con inflexiones diversas.
Representa una evolu
ción nada rara en las empresas. Suele empezar con la
concavidad hacia arriba, correspondiendo a una etapa de crecimiento
rápido (de tipo exponencial) y ter minar con una concavidad hacia abajo, lo
que sucede en la época de madurez, La curva logística no llega nunca a
su límite superior asintótico, de manera que nos indica el estancamiento
de la empresa, del cual no se sale sin medidas de rejuvenecimiento. La
asíntota tiene su expresión real en la saturación del mer cado, en una red
comercial deficiente, limitación de la producción, en resumen, en nuestros
defectos. Dicen los expertos que el grupo de curvas logísticas posee un efecto
saturación -un límite superior de la demanda al que nos apro ximamos con
ducción largo porque se
incrementos decrecientes, y un efecto umbral, período de intro
necesita una cantidad significativa de estímulo inicial para despegar.
Las flaquezas del análisis por interpolación y extrapolación, residen en el
hecho de que las ventas a veces son tan irregulares que no se adaptan a
ninguna función. Si existe alguna aproximación a alguna curva o recta, ya
tendremos mucho adelantado, pues al menos podremos apreciar el fondo de la
tendencia, (los expertos lo llaman el Trend), cuyo estudio nos da orientación
sobre el futuro de nuestras ventas.

Supongamos que las mismas se desarrollan año tras año sin problemas,
con un crecimiento bastante regular, pero de pronto aparece en el mercado un
com petidor que presenta un producto similar al nuestro, y que pensamos que
puede quitarnos clientes por ofrecer ciertas ventajas. ¿Esto puede preverlo
un análisis como los anteriores? Evidentemente, no. Pero sí pueden
detectarlo nuestras encuestas y sondeos de la situación, y entonces corregir
los resultados previs tos con la aportación de estos datos nuevos.
Si
.
.
--

Si el lector recuerda el caso propuesto en el primer capítulo, de Tapizados

Ortuño, tendrá un ejemplo de ir por delante; la empresa, ante el hecho de
una recesión de ventas general, tomó una serie de medidas para obtener
ventajas diferenciales sobre sus competidores y hacer previsiones de
ventas optimistas. ¿Fue capaz de averiguar el futuro? En cierto sentido, sí, ya
que detectó con evi dencia el hecho de que tanto ella como la competencia eran
víctimas de una regresión general; y se dio cuenta muy pronto. Entonces no
esperó la posible evolución del pasado a peor, sino que por si acaso, actuó
de inmediato. En cier to modo, rompió la asíntota, la puso más alta,
mejoró su curva logística.
Si el estudio de tendencias nos confirma la constancia del TREND, debere
mos construir sobre el mismo aquellas modificaciones que nos ayudarán a
sobrellevar con éxito las inevitables oscilaciones imprevisibles de las
ventas, y esa construcción vendrá de la mano de otros estudios de
previsión.
Para profundizar en el tema recomiendo al lector además de Visciani, los libros
de Churchill, Johnson y White que figuran en la bibliografía... y los trata
dos sobre investigación de mercados.

LLLLLLLL

......
...
........
..
..
.
.
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.
........
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178
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
i
179

1.4.8. Opiniones expertas de vendedores y directivos

so tantas veces como el conductor de la investigación lo considera necesario,
hasta que se obtenga una dispersión baja, lo que suele suceder a la
cuarta o quin ta consulta.
Los procedimientos basados en opiniones de expertos están constituidos por la
recopilación, metodología e interpretación de las informaciones aportadas por prsonal
interno de la empresa, pero no en cuanto a realizadores de investigacio nes externas
sino en cuanto a portadores de criterios y opiniones basadas en la experiencia.
Con ello se pretende no sólo aprovechar la creatividad e intuición de estos
inapreciables colaboradores, sino también su experiencia, ya que sus opiniones
se basan fundamentalmente en ella y se apoyan por tanto en hechos reales.
Por eso la literatura sobre previsiones cita como procedimientos de trabajo
el jurado de opinión, el pool de empresas y otras figuras que pretenden recoger
sistemáticamente este tipo de informaciones, principalmente de los vendedores y jefes de
nuestra propia red comercial.
La bondad del sistema es que se basa en información de primera mano:
conocimiento de cada cliente, de la situación del mercado, de la presión de la
competencia. La visión de los vendedores es de ámbito restringido pero de gran
profundidad. La visión de los directivos recoge impresiones de vendedores y a
menudo también directa de las grandes cuentas con las que están en contacto.
Es menos profunda pero más sintética.
He podido comprobar, que este tipo de informaciones no son prescindibles, sino
obligadas, en cualquier previsión general o local de ventas. No veo más inconveniente
que los posibles sesgos personales que se suavizan considerable mente con una
buena participación.
Se trabaja por un sistema de medianas, para evitar contestaciones
demasiado alejadas de los valores centrales. También se analiza la simetría de
la distribu ción y la dispersión (Media: Cociente de la suma de todos los datos dividida
por el número de datos; mediana: valor del dato que ocupa la posición central, o
de los dos centrales, en una serie ordenada de los mismos; moda: valor que se pre
senta con la mayor frecuencia en una serie de números).
El método de Delphi o modelo de Delfos, es obra principalmente de Olaf Helmer,
un futurólogo de la Rand Corporation y fué inventado en 1953 pero dado a conocer
hacia el 62. Es una forma especial de la «tempestad de ideas» (brainstorming).
Pero en Delphi, cada participante tiene que aportar sus ideas y su creatividad sin
interferencias ni ayudas ajenas. Se empezó a aplicar en la investigación militar, luego
empresarial incluidas las previsiones de ventas. Per sonalmente lo he utilizado con
grupos reducidos y resultados aceptables.
--

1.5. Enfoques complementarios en las previsiones 1.5.1.

El estudio del ambiente y la coyuntura: las grandes cifras
Son procedimientos que estudiando datos económicos externos a la empresa,
pretenden realizar previsiones que van más allá del análisis de series históricas. Se
incluyen: estudios y encuestas comerciales, datos que se publican y que nos
permiten conocer la evolución de la clientela, del mercado y de la situación eco nómica
general. Equivale a trasladar la información dada en el capítulo 41 refe rente a la
demanda y a la inteligencia marketing, al problema de las previsiones de
venta.
1.4.9. Análisis Delphi

Ortega, un gran conocedor y aplicador de este método, define esta técnica

cualitativa en su diccionario, del siguiente modo. Es un método de previsión en
grupo en el que se trata de evitar la influencia de factores psicológicos en los
indivíduos que lo componen. La utilidad de los resultados depende de los cono
cimientos de los componentes y del conductor del grupo.
Las condiciones y método que lo definen son.
El anonimato. Ningún miembro del grupo conoce las respuestas de los demás.
Por tanto todo se hace sin contacto físico intergrupal y por escrito. El número de
participantes suele ser de ocho o diez pero es posible con treinta o cuarenta.
El conductor recoje las contestaciones a las cuestiones planteadas en la pri mera
consulta y realiza una síntesis con todas ellas, con la cual se inicia la segunda
consulta enviándola sin nombres, a los participantes, quienes eligen y ordenan por
importancia un cierto número de contestaciones. Se repite el proce
Un conjunto muy extenso que por su propia naturaleza es complicado. La regla de oro,
será el saber seleccionar aquellos elementos que siendo suficiente mente relevantes,
también resulten manejables en la práctica.
Con las investigaciones externas, se buscan principalmente características y
referencias de los clientes reales o potenciales y también de la competencia.
Hay tres tipos de investigación. 1. Clientes actuales. 2. Clientes potenciales. 3.
Consumidores finales. Las fuentes externas de información para las mismas, se
resumen en el siguiente resumen (Miquel, S., et al., 1996):

Primarias: *Cualitativas: Reuniones, entrevistas, tests proyectivos, ob

servación. *Cuantitativas: Encuestas, experimentos, observación Secundarias:
*Publicaciones, estadísticas, pannels.
180
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
181

precios y promoción. Y una infinidad de útiles programas y ayudas que facilitan

SIGMA DOS, DEMOSCOPIA, DYM, ECO-CONSULTING, EMER, BURKE,
ODEK, entre otros.

La praxis comercial, utiliza unas informaciones sobre el pasado llamadas

barómetros. Los barómetros son recopilaciones de índices generales sobre
aspectos básicos de la macroeconomía, por ejemplo renta per cápita, produc
ción, precios. Con estas recopilaciones se elaboran otros índices que nos dan
una visión sintética de la evolución económica en tales o cuales aspectos. Lo que nos ayuda
a tomar decisiones de futuro. Barómetros internacionalmente famosos son los de
Babson, Pearson o Wageman. Los institutos citados en el párrafo anterior,
también ofrecen información abundante para nuestro pais, panels y posibilidad
de participar en encuestas ómnibus. Sobre temas variados, por ejemplo
paneles sobre hogares, adultos, niños, automóviles... de DYM.
1. Las encuestas dirigidas a la clientela actual o efectiva pueden ser totales o
sobre una muestra; depende del número de clientes. Cualquier asunto que
afecte a la empresa puede ser objeto de investigación. A efectos de previsiones,
si no resulta oportuno preguntar al cliente cuánto piensa comprar, tal vez
se pueda evaluar su satisfacción y de aquí deducir sus intenciones. Una
buena decisión, sería establecer un sistema periódico o esporádico de
información sobre la clientela.

Las encuestas sistemáticamente repetidas suelen llamarse «pannels» y se ofre cen

a los
empresarios interesados por empresas de investigación de mercados.
2. Las encuestas a clientela potencial, son más difíciles que las
anteriores por la reacción negativa que produce la encuesta en sí. Raras veces
pueden ser realizadas por empresas aisladas, pero sí por agrupaciones de las
mismas, o por investigadores especializados.
3. Las encuestas dirigidas al consumidor final, tienen interés para aquellas
empresas que venden a intermediarios y no conocen de hecho al
destructor. Este tipo de estudios, inciden principalmente en la motivación
de compra.
Finalmente debemos referenciar las informaciones basadas en investigacio nes
que atañen a la situación general económica y social, a la situación
de la competencia y del mercado, a todo aquello que suele llamarse la
coyuntura. Que puede referirse tan sólo a un sector determinado o a varios. Es
inclasificable la cantidad de datos que pueden recojerse: cada empresa
sabrá decidir cuáles nece sita. Este tipo de informaciones se completa con las
publicaciones y material disponible en empresas especializadas, tal como los
citados pannels, ómnibus, modelos de mercado por encargo, y también por las
noticias y novedades que nos proporciona la prensa especializada, revistas y por
supuesto nuestra propia red comercial. A título de ejemplo damos alguna
información sobre fuentes externas disponibles: publicaciones,
estadísticas e informes.
1.5.2. El problema de la incertidumbre

.
.

864946

• Periódicas: Ipmark, Marketing y ventas para directivos, Esic market, Har

vard Deusto marketing y ventas, Campaña, Anuncios, publicaciones de sectores
concretos. En inglés, Journal of Marketing, Journal of Marketing Research,
European Journal of Marketing, Journal of Advertising, Journal of
Consumer Research.
• Anuarios: de la Distribución, de Economía y Finanzas del Pais, de Expor
tadores, del Mercado Español, de la Publicidad, Infoadex.
• Bases de datos: los facilitados por diversos ministerios, Instituto de
la
pequeña y Mediana Empresa, Instituto Español de Comerciao Exterior,
Eurostat, Instituto de Estudios Turísticos, Encuesta de Presupuestos Fami liares.
Universidades, Bancos e Institutos publican encuestas e investiga ciones
interesantes para la comercialización.
La realidad comercial es siempre incierta... en cierto grado. La revelación exacta
del futuro, por mucho que les pese a nuestros entrañables adivinos y
horoscopianos y a sus inacabables seguidores, es imposible.
Pero en las empresas, en el marketing, en las ventas, y en la vida
diaria, necesitamos una referencia del porvenir que nos sirva de base para
nuestros pro yectos y acciones. Tenemos que tomar decisiones y los expertos
han decidido que lo hagamos, pero sabiendo que nos encontramos ante
situaciones de incerti dumbre y situaciones de riesgo.
Una decisión en entorno de incertidumbre se caracteriza por desconocerse
la probabilidad de ocurrencia de los acontecimientos posibles. Pero se supone
que conocemos algún dato de sentido común y las consecuencias derivadas de
cada decisión alternativa. Por ejemplo; si empezamos a rastrillar la arena de una
pla ya de cinco quilómetros, no sabemos la probabilidad de encontrarnos un
brillan te de cinco quilates, pero sabemos seguro que la gente no suele ir a la playa
con doscientos mil euros en un dedo (sentido común) así que seguro que
cogeremos una insolación y que nuestros amigos y parientes nos tomarán por
locos. Es fácil tomar una decisión correcta.
Una decisión en situación de riesgo es más fácil si sabemos la
probabilidad de que ocurra cada acontecimiento posible (Estos acontecimientos
se llaman estados de la naturaleza). Este método consiste por tanto en estudiar
y valorar hipotéticamente cada elemento de riesgo y luego sacar la media del
total.
Un ejemplo chusco: supongamos que necesito ir en automóvil a ciento cin
cuenta quilómetros/hora de media para llegar a tiempo a una reunión de nego
cios importante. Los riesgos son: un 10% de que me encuentre a la guardia civil
y me retire el carnet ya que en algunos momentos tendré que ir a más de 150
para mantener la media. La misma probabilidad de una multa impresionante. Y
Los Institutos de Investigación de Mercados, comercializan una serie de pro
ductos que aparecen con detalle en la Guía del Marketing en España (IPMARK).
Por ejemplo: AC NIELSEN, ayudas para gestión de lineales, para
gestión de

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182
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
1
183
sólo un 1% de que tenga un despiste y me estrelle (parte del 1% es que me mate y otra
parte de que asesine a otro conductor inocente). No, perdón, el tercer ries go es un
20% porque he bebido demasiado antes de subir al coche. Los dos pri meros estados
de la naturaleza suman 20%. El tercero otro 20%, pero es tan espantoso que lo voy a
ponderar multiplicándolo por cuatro. Así que en total un 100 de riesgo casi mortal. La
decisión es fácil; usar el móvil y pedir perdón, lle garé algo más tarde.
Los métodos más utilizados para toma de decisiones en entorno de incerti dumbre son
según Santesmases las matrices y los árboles de decisión. Ortega, en su diccionario,
cita y explica varios criterios de decisión en entorno de incer tidumbre; remito al lector
interesado a esta obra como primera referencia, en las siguientes entradas:

- Criterio de Hurwicz (una solución intermedia entre el criterio optimista y

pesimista). - Criterio de Laplace (o de igual verosimilitud). - Criterio de
Savage (o de minimización del pesar o disgusto). - Criterio de Wald
(pesimista o maximin). - Criterio maximax (u optimista).

1.5.3. Un nuevo enfoque

La verdad es que así planteado, todo es excelente, tanto como un curso de marketing
en cualquier escuela pública o privada. Escribir y enseñar, siempre sale
bien. Y en un mercado estabilizado, lo anterior es perfecto.
Pero... en un mercado en el que la demanda cae, si cae despacio tal vez se
encuentren honrosas salidas de ampliación horizontal de productos y de
merca dos. Hasta puede el director comercial coger las maletas e irse a vender sus
joyas por el mundo. Nosotros lo hicimos en nuestra empresa jen 1975! Y logra
mos en diez años, estar presentes en más de 50 paises. En Japón, hasta que los
japoneses nos copiaron, se lo pasaron a los coreanos y dejaron de comprarnos; nuestro
producto era tan sencillo que lo hacía cualquiera. Pero no es necesario irse tan lejos, también
se puede participar en muy diversas ferias internaciona les, si necesitamos ampliar
mercado.
En las grandes crisis globales -como las del petróleo, una gran caida de la demanda,
no hay quien la aguante, las previsiones impuestas por la gerencia son imposibles, los
vendedores, jefes de venta, directores comerciales, etc., van per diendo el
puesto. Llegan las reconversiones. Y llegan una y otra vez. Y sectores enteros
mueren. Entonces es cuando uno empieza a reirse amargamente de Fayol, de
Gelinier, de Likert, de Elton Mayo, de Stapel, de Thurstone, de Fisher, de
Pearson, de Wald, de Savage, porque uno sólo está pensando en qué va a hacer
cuando se quede sin trabajo. También he vivido esta desagradable expe riencia,
superándola a su debido tiempo.

En las previsiones tradicionales y en tiempos de bienestar, errores

moderados en algún resultado de ventas no son graves, ni tampoco doblar una
partida de gastos no relevante; las estimaciones de venta se realizan por el jefe -que a
veces se apoya en los vendedores e incluso en sus relaciones con los clientes, Hay
buenas caras y se reparten gustosamente las responsabilidades y los para bienes,
porque cuando hay éxito, todo funciona.

En las previsiones actuales, las cosas han cambiado: todo va demasiado rápi do y en
el límite, porque la competencia es brutal. A los jefes comerciales se les pide que
hagan previsiones, a veces con muchísimo detalle y que las cumplan bajo su
responsabilidad. Es decir, se afinan los números y también se están transfiriendo
obligaciones al que parece más apto o más próximo al problema, sin tener en cuenta
las responsabilidades estatutarias. Si los vendedores se resis ten a asumir estas
responsabilidades y se limitan a transmitir el malestar de sus clientes, pueden acabar
en la calle. Y también puede ocurrir todo lo contrario, justamente si todos se deciden a
arrimar el hombro con todo su entusiasmo, experiencia, creatividad y sensatez.

Soluciones definitivas y estables, no las hay, el cambio imparable lo

impide. Lavalette, francés, europeo, algo latino, propone para un entorno inestable dis
tinguir los riesgos según sus repercusiones sobre la actividad. Darles una prela ción en
función de su importancia relativa. Por tanto hemos de equilibrar la supervivencia con la
reducción de riesgos y el desarrollo. No podemos ser maxi malistas por ahora, sino
prudentes. Ni tan siquiera en este principio de milenio
TE

Según Lavalette, el procedimiento tradicional que venimos describiendo,

para previsiones de venta, merece algunas críticas. Las críticas se
pueden aplicar al contenido de sus típicas fases:

1. En la primera fase: El análisis de la actividad pasada. Vemos las familias

de productos, sus tendencias en ventas, los márgenes financieros y de
todo ello visualizamos lo que va bien y lo que va mal. 2. En la segunda fase:
Extrapolamos y reajustamos tendencias y corregimos
nuestras debilidades con nuevos productos, tecnologías, organización, gestión.
Hasta nos permitimos planes estratégicos a cinco o diez años. Yo mismo los he hecho
antaño a plazos muy largos: se convirtieron en reali dad casi veinte años después; con
liderazgo nacional incluido (Eran ampliaciones a nuevas líneas realmente importantes.
Naturalmente, tam
bién son necesarios en la actualidad). 3. En la tercera fase: Seguimos
cuidadosamente la evolución anual: plan de
marketing, plan de ventas, cuotas, control. Ello lo aportaremos como nue
vos datos a los planes del año próximo. 4. En la cuarta fase: Confrontamos
lo anterior con las capacidades de la
empresa, buscando la coherencia entre comercial, diseño, fabricación y finanzas.
184
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
185

En esta esbelta propuesta del profesor francés, no hay cambios

drásticos pero sí matizaciones importantes respecto a lo tradicional.
Lo fundamental de la figura anterior es:
- Que concedemos importancia a la capacidad de innovación,
productos y
tecnología. Que concedemos importancia al mercado, demanda, etc.,
a través de comercial, pero en obligatoria coordinación con técnica,
producción y
finanzas. - Que el consenso es global e imprescindible y que tiene que
concretarse en
un plan conjunto que es más que un plan de marketing: es un plan de
negocio.
en el que tantos nos hablan de que sube la bolsa, baja el paro, Europa
crece, euro fuerte... podemos echarnos a dormir. En realidad, no falta
cierto grado de temor al futuro, porque puede surgir cualquier sorpresa
además de que algunas empresas caerán y otras nuevas nacerán.

En resumen: una dirección comercial no puede asumir decisiones que

ame nacen a la supervivencia, no puede perder a clientes importantes
pero tampoco puede correr demasiados riesgos con un solo cliente con
demasiado poder y siempre dispuesto a dejarnos fuera de juego. En fin,
una empresa no es una lote ría aunque tampoco sea una máquina
matemática. Hay que conjugar números y personas en todos los
ámbitos.
Querer no es poder, aunque nos duela nuestra impotencia. El
voluntarismo es bueno pero no lo resuelve todo. Se puede y debe ser
voluntarista dentro de medios disponibles. No más. Si le decimos a un
muerto levántate y anda, ni se levantará ni mucho menos andará.
Lavalette llama pilotar a gobernar la nave empresarial, es decir, seguir
el rumbo marcado por nuestros planes. No en balde están tan de moda los
planes de marketing y otros. Es que un sexto sentido nos dice que hay
que ser muy cui dadosos en seguir las líneas seguras y con riesgos
cortos y bien controlados que nos hemos marcado. Lo cual no está
reñido con las ideas novedosas.
Finalmente el control también ha ocupado una posición
preponderante: un control no obsesivo pero sí exhaustivo. Nos
jugamos demasiado. No podemos confiar en la suerte cuando vemos
dificultades aunque sean pequeñas. Y en el control, irremediablemente
necesitaremos una buena informática. Y mucha rapi dez para reaccionar
inmediatamente al menor síntoma sospechoso.
El plan de marketing propuesto por Lavalette, tiene cinco fases
(Figura 5.3).
2. Cuotas de venta, conceptos, características,
clases, procedimientos 2.1. Concepto y ventajas
.
..ES

Las cuotas de venta son, estrictamente hablando, presupuestos de

ventas atribuidos a unidades de venta (Figura 5.3).
En la literatura comercial, aparecen diversas definiciones que básicamente
describen la misma idea.

*
***

!
mali
FIGURA 5.3 UN NUEVO ENFOQUE PROGRAMÁTICO
FILOSOFÍA
CONTENIDOS,
CUANTIFICACIÓN
PLAN DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
• Fracción de objetivo confiado a una fracción de la red de ventas.
• Desglose sectorial de la previsión general de ventas.
• Previsión de ventas fraccionada.
• Sumandos de la previsión de ventas.
• Programa de ventas individualizado.
ras

1.a FASE

2. FASE
PLAN COMERCIAL
EXPLOTACIÓN
CONSENSO GLOBAL
3. FASE
PROPUESTAS CONTRAPROPUESTAS MEDIOS PLAN CONJUNTO

INDICADORES
PLAN DE VENTAS
4.FASE 5.a FASE
Constituyen sin duda un ingrediente esencial en la dirección eficiente de las
ventas: la DO, la dirección por objetivos. Fundamentalmente permiten
evaluar y controlar al vendedor con criterios objetivos y preacordados en
cuanto al volu men de ventas. Su análisis posterior, permite
detectar puntos fuertes y débiles.
También son un elemento básico de la motivación de los comerciales, ya
que les proporcionan una meta a conseguir. Son una ayuda imprescindible
en el esta blecimiento de sistemas de incentivos en función de resultados.
Nos ayudan a asignar publicidad por zonas. Permiten atribuir los
gastos de venta por territo rios, lo que facilita el control de costes.
¿Qué cabe esperar de un buen sistema de cuotas?
ACCIÓN
OBJETIVOS ESTRATEGIAS TÁCTICAS GESTIÓN CONTROL

..
.......................................
...
BORA
.

INTRO
TY

186
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
1873

Expresión en cifras
Las cuotas son presupuestos a alcanzar y por definición son numéricos. Según
la clase de cuota, serán unidades monetarias, cantidades físicas, número de
clientes, porcentajes de impagados, límites de costes o de gastos.
Tradicionalmente se viene evaluando a los vendedores en función de resulta dos
cuantitativos de su actividad. El resultado fundamental, es evidentemente el que
atañe al volumen de ventas.
Por tanto, un sistema de cuotas de venta cumple a la perfección esta
finali dad. Sin embargo, en tiempos más recientes, se ha destacado la
importancia de la evaluación en función de resultados cualitativos, es decir, del
comportamiento de los agentes, que redunda en unos buenos resultados de
la totalidad de la labor comercial, como veremos al tratar del control.
La implantación de un sistema de cuotas reune ventajas tan destacables como
las siguientes:
Plazo o periodificación
Se refieren siempre a un período de tiempo predeterminado, sea año, mes,
trimestre. Como cualquier objetivo, tienen un plazo de realización.

Sencillez
Si son fáciles de comprender, serán más fáciles de aceptar.
• Produce una motivación importante y amplia, más allá de aspectos econó
micos.

• Constituye a los vendedores en unos copartícipes del riesgo empresarial,

resaltando la importancia del mismo.
• Es un sistema de fácil comprensión y que brinda referencias evaluatorias
simples.
• Es un instrumento para imputar costes, para asignar gastos, y para
mejorar
el diálogo entre dirección y comerciales.
Amplitud
Las cuotas pueden referirse a todos los aspectos fundamentales de la
activi dad: volumen de ventas, número de clientes, número de visitas, gestión de
cobros, rentabilidad. Lo óptimo es tener un sistema de cuotas complementarias.
...

Coordinación y compatibilidad interna

Cada cuota respecto a las de otras zonas, tiene que estar establecida con los
mismos criterios.

Realismo

Tienen que estar basadas en hechos reales y demostrables, no en solo en

especulaciones subjetivas y ser alcanzables.
SH

..

HI

FIGURA 5.4
CONCEPTO DE CUOTA DE VENTA Fracción de la previsión total de ventas, que
se asigna a una zona o a un vendedor

CARACTERÍSTICAS DE LAS CUOTAS

ESPECÍFICAS
CIFRADAS POR PERÍODO
REALISTAS NEGOCIADAS FORMALIZADAS CONTROLABLES
Elaboración participada
Es esencial la colaboración de los vendedores a quienes hemos destinado las
cuotas. Si no, no serán asumidas de buen grado y con interés.

Dispositivo de medida
Debe establecerse la metodología y soporte físico para permitir un
control exacto y rápido de los resultados alcanzados y su comparación con los
objeti
vos.

2.2. Características de las cuotas

Formalizadas, razonadas y escritas
Deben cumplirse los formalismos necesarios para que su implantación no
ofrezca ninguna duda a quienes son responsables de conseguirlas y de controlar
Especificidad
Deben de ser atribuidas a un vendedor determinado y concreto, para una zona
también específica. Ya que han sido calculadas teniendo en cuenta las
características de dicha zona.
las.
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
1813

E. Métodos de sondeo de mercado

2.3. Clases de cuotas
Estos son los parámetros más utilizados para establecer cuotas, por orden de
frecuencia de uso.
Son extensos y costosos pues se componen de tantos estudios parciales como
territorios. Sólamente están al alcance de las grandes empresas cuando se
reali zan en profundidad. Los experimentos en zonas piloto representativas
reducen la exactitud pero abaratan mucho los costes.

2.5. Explicación del método de Krisp

1.° Volumen de ventas."
Expresado en unidades monetarias, físicas o porcentaje.
Por áreas geográficas, gamas de productos o sectores de
clientela. 2.° Visitas. 3.0 Número de clientes nuevos a conseguir. 4°
Cuotas en relación con metas de impagados, o de disminución de
costes. 5.° Combinaciones de casos anteriores.
No es propiamente un método, al estilo de los antes citados, sino
una técnica procedimental muy detallada. Lo vamos a ver con un
ejemplo. Hay que comple tar la tabla adjunta en todos sus huecos.

Reglas para la solución:

2.4. Procedimientos para establecer cuotas

2
La CUOTA 14: aplicar la columna CUOTA EN %, directamente. La
CUOTA 2o: corregir la cuota 10 en función de la eficacia:
Eficacia menor de 0.9, multiplicar por 0,9 Eficacia entre 0,9 y 1,00
(excluido), multiplicar por 0,95 Eficacia entre 1,00 (incluido) y
1,10, multiplicar por 1
Eficacia mayor de 1,10, multiplicar por 1.05 La
CUOTA 3a: La posible
diferencia entre la cuota 2° total y 6.250, reducirla à cero
repartiendo la diferencia proporcionalmente a todos los sumandos de la
columna CUOTA 1o.
A. Método histórico
Determina cuotas en función de resultados y tendencias anteriores.
Por tanto es un sistema estadístico, y los mismos procedimientos utilizados en
la previsión general pueden aplicarse por territorios. Naturalmente, si ya se ha
realizado el estudio general no suele repetirse a título parcial. Sin embargo
la inversa resulta completamente válida: empezar determinando
previsiones parciales y agruparlas para obtener el total.
Hill

1.15

43
***

B. Método de los índices de mercado

En su aplicación es sencillo. Reparte la previsión total
proporcionalmente a los índices obtenidos de alguna fuente o banco de datos
solvente. La propia experiencia de la empresa es fundamental en este método.
DATOS ZONA
PAR
EFICACIA CUOTA 12 CUOTA 2:0 CUOTA 3.0
A
L
B
CUOTA EN% VENTAS
22,5 956 27,5 1 1.581 34,8 1.750

15,2 713 100 5.000

C. Método del juicio práctico
Es una recogida sistemática de opiniones, en todo similar a la citada
en pre visión general, pero incidiendo en el reparto adecuado entre zonas. Una
variante es la consulta a los propios vendedores, que puede ser completamente
libre o limitada entre unos máximos y mínimos.
тот.
6.250
6.250

WEBANAXA..

STERY

D. Método de las unidades de venta

Consiste en realizar consultas a los propios clientes, sea en su totalidad, si su
número no es excesivo, sea por una selección ABC, sea por muestreo. Este tipo
de encuestas no son fáciles de realizar, ni siempre tienen la fiabilidad deseada,
depende del carácter de cada cliente, pero si son posibles, constituyen una
exce lente fuente de información.
SOLUCIÓN

ZONA CUOTA EN % VENTAS PAR

22,5
956
1.125 B I 27,5 1 1.581 | 1.375
34,8 1.750 1.740

15,2 713 760 ТОТ. . 100 5.000 5.000

EFICACIA CUOTA 1: | CUOTA 2.0 | CUOTA 3.0
0.85 1.406 1.266 1.289 / 1.15 | 1.719 / 1.805 / 1.833

1.01 2.175 2.1752.210 0.94

902
918 11.00 6.250 | 6.148 6.250
с

950
.
.
......
.
.
.
.

190
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
191

tribución de beneficios que corresponde a las ventas. De forma general, ya sabe

mos que los ingresos por ventas generan todos los beneficios normales; sin ven tas no
hay empresa. Pero esto hay que analizarlo más extensamente.

Este presupuesto, programa detallado expresado en unidades monetarias, tie ne

dos áreas complementarias:

• El programa de ventas.
• El programa de costes de esas ventas.
¿Qué hemos hecho?
En la columna CUOTA EN % están los porcentajes o índices de cuota sobre el
100% que representa al territorio completo. En la columna VENTAS figuran las ventas
realmente realizadas en el año pasado. En la columna PAR, hemos puesto las ventas
hipotéticas que hubieran alcanzado las zonas si la cifra real global de ventas
(5.000) se hubiera realizado con el % asignado en la cuota por centual de cada zona.

La EFICACIA representa una comparación entre lo vendido y el PAR,

expresado en tanto por uno (VENTA/PAR). Si es menor de la unidad representa
una productividad o rendimiento bajo (en comparación con las zonas que tienen
más de la unidad). :
En la columna CUOTA 1o, hemos empezado poniendo al final la cifra objeti vo
para el año próximo: 6.250, cifra que viene de las previsiones generales de
venta. En la columna CUOTA 24, hemos corregido aplicando las normas esta blecidas
sobre la eficacia; a los menos eficaces les hemos rebajado un poco la cifra,
porque suponemos que su zona requiere más tiempo para su desarrollo y no
queremos exigir algo demasiado elevado, quizá fantástico. En cambio a los que
ya llevaban unas buenas productividades les aumentamos un poco.

Finalmente en la CUOTA 3a hemos hecho una pequeña corrección porque nos

habíamos quedado por debajo de la cuota global (6.250 - 6.148 = 102).
Hemos repartido 102 proporcionalmente a las cuotas expresadas en la columna
CUOTA 14.
Hemos visto en este capítulo, hasta el momento, el área de las ventas: la pre
visión global y la previsión por zonas. Veamos los gastos.
El presupuesto de ventas no sólo nos sirve para programar y dar una base de :
control; también nos obliga a optimizar costos y a mejorar la eficacia de las ven
tas. Y también son imprescindibles para establecer ciertos sistemas de incenti vos
como veremos más adelante.

13

3.2. Clases de presupuestos

Un buen presupuesto requiere clasificar los gastos en fijos, variables y
semi variables. Los primeros no varían en relación al resultado, los segundos lo
hacen en proporción directa con los resultados y los terceros oscilan, pero no en pro
porción directa con los resultados. Los salarios de los vendedores son fijos; las
comisiones variables; los gastos de viaje son semifijos si son a cargo de la
empresa.

Hay tres clases de presupuestos:

W
.
2

Este procedimiento se llama de Krisp -por su fundador, y pretende suavizar las posibles
diferencias excesivas de crecimiento de cuotas. Naturalmente no todos son
partidarios del mismo; en la práctica lo hemos utilizado a menudo, con
prudencia y vigilando a los vendedores que se quedan por debajo de las cuotas
asignadas, porque si esto es exagerado y además sin justificación no vamos a
favorecer a los ineptos o vagos: a los ineptos hay que tratar de reciclar los con
formación y si no hay forma, mejor prescindir de ellos.
a4
1. El de ventas.

2. El de gastos de ventas. 3. El de beneficios.

3. Presupuestos de ventas 3.1. Concepto y

objetivos del presupuesto de ventas
Una de las funciones de ampliación de responsabilidades que se ha desarro
llado a lo largo del tiempo, exige a los responsables del equipo de ventas cono
cimientos al menos básicos, pero muy claros sobre presupuestos.
Un presupuesto de ventas es la traducción económica del Plan Comercial Anual
(Belío, 1987), es una estimación escrita, razonada y consensuada sobre los
niveles de ingresos y gastos por ventas, durante un período, generalmente de un año,
que suele dividirse en trimestres y en meses. Pretende averiguar la con
El de ventas o ingresos consiste en la aplicación de los precios a los
objetivos de venta en unidades físicas, o tomarlos directamente si se han expresado
en dinero. Esto es relativamente fácil.

El presupuesto de gastos comerciales es más complicado. El dinero

asignado a las ventas varía de una empresa a otra, dependiendo de la amplitud
permitida a la venta personal y a otros tipos de venta. Si se trata de un
presupuesto que va más allá de las ventas, podemos hablar de presupuesto
comercial (que incluye los gastos de publicidad, promoción, distribución y posventa). Y
también es posible incluir gastos de investigación, análisis, oficinas... y un largo
etcétera. Cada empresa se organiza sus presupuestos como le parece más
conveniente, dentro de sus presupuestos generales.
Dirección de Ventas
Previsiones y cuotas de venta
193
192

3.3. Metodología
En definitiva, el presupuesto de ventas está integrado en la última etapa del plan
de marketing. La Figura 5.5 nos visualiza la situación, separando los com
ponentes del plan (en lo que a previsiones se refiere) y colocando a
su lado el esquema de costes que finalmente da lugar al beneficio.
Los métodos para asignar fondos a la Fuerza de Ventas son
básicamente dos.

1. El presupuesto orientado a las ventas. 2. El presupuesto

orientado a los beneficios.
FIGURA 5.5 INTEGRACIÓN DE PLANES, ESTRATEGIAS Y
COSTES ESTRATEGIAS
BÁSICAS ETAPAS
PREVISIONALES COMPONENTES DE COSTES

MERCADO POTENCIAL (Estimación demanda)

VENTAS DEL SECTOR
DESARROLLO CAPACIDADES:
En el sistema de presupuesto orientado a las ventas, el objetivo fundamental del
jefe comercial es la optimización de la relación ventas-gastos comerciales. Se le
exigen las máximas ventas posibles con una estructura determinada y unos
medios económicos concretos. Una y otros le vienen definidos y en definitiva,
impuestos desde fuera: producción, finanzas, diseño, estrategias de empresa,
personal disponible, siendo la propia gerencia la transmisora de estas
disponibi lidades.
Los responsables comerciales, tendrán que ir tanteando a base de su creativi
dad, su capacidad de motivación y un eficaz sistema de control, diversos niveles
de esfuerzo y de organización para implantar los más rentables.
En el sistema de presupuesto orientado al beneficio, no se busca estrictamen te
un volumen de ventas sino un volumen de beneficio. Esto es lo prioritario; las
ventas son un medio más. Está claro que este criterio obliga al responsable
comercial a intervenir en productos y los gastos a ellos conectados y
por supues to en los precios.
En esencia, el beneficio se obtiene restando de la contribución total los gas tos
fijos comerciales y generales. El profesor Belío nos resume los pasos a dar de
forma muy comprensiva y sintética:
MARGEN SEMIBRUTO
Cifra de coste disponible para comercial y beneficios INVESTIGACIÓN PROMOCIÓN

FUERZA DE VENTAS
Técnica
Finanzas Comercial
POTENCIAL DE VENTAS
(Nuestra parte de la "tarta")
il

Capacidad MIX Cap. F. VENTAS

PREVISION CIFRADA
(Presupuesto de ventas)
COSTES: Selección Formación Remuneración
Viaje
GESTIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Directivos Oficina Control
1
.
....
...
.,

Cumplimiento
de cuotas
BENEFICIO
• Establecer un precio inicial, dentro del límite máximo permitido
por el mercado y a partir del mismo estimar las unidades vendidas, estimación
que requiere un conocimiento aproximado de la curva de sensibilidad al
precio.

• Determinar los gastos fijos comerciales.

• Comparar estos gastos fijos con el número de unidades que se piensa
ven
der y preguntarse si realmente es posible dicha cifra con los gastos fijos
calculados. Si la respuesta es negativa, las alternativas son aumentar los gastos
fijos comerciales a costa de los gastos fijos generales y los gastos
variables o bajar el beneficio.
Casos y problemas

La presentación concreta del presupuesto de gastos no ofrece ningún gran

problema comercial; es propiamente de contabilidad de costes. Normalmente se
podrá hacer lo suficientemente sencilla y sintética como para estar al alcance de
los no especialistas. En el capítulo 13°, al hablar de costes comerciales, volvere
mos al tema con más detalle.
1. Previsión de ventas en Tarragona. Un sistema sencillo e
integrador.
Disponemos de un listado de clientes en Tarragona, con las compras
realiza das en los dos últimos años, expresadas en unidades monetarias.
Se trata de una situación real. También disponemos de las ventas en toda
la provincia durante los últimos seis años (es la misma serie cronológica,
también real que aparece en el Epígrafe 1.4.7). Y disponemos de un
estudio macroeconómico ajeno que nos proporciona un dato significativo
que daremos enseguida. También hemos llegado a un acuerdo sobre unos
índices correctores en función de la coyuntura ambiental en el comité de
dirección.

ST73UANTITY
A
TTRAVERTY TYPE
*O24
.
LLLLLLL
42. CALL
: Sachveld.
14
AILLE
-CL
-2-CUT
AL
L

194

Dirección de Ventas
195

Vamos a tratar de integrar de una manera pragmática tres clases de previsio nes.

Previsiones estadísticas:
Extrapolación de la serie cronológica................ 5.412 (a)

Previsiones económicas:
Crecimiento interanual medio del sector. (Estudio de la serie disponible,
12%)................. 5.608 (b)

Previsiones subjetivas:
Análisis de los clientes, uno a uno, con ayuda del vendedor. (Estimación personal
comparando los dos últimos años, y conociendo la situación general de cada
cliente).
........... 5.500 (c)
ANDE, I. (2004): «Aplicaciones de investigación comercial», Madrid4. mentos y
técnicas de investigación comercial», 80 edición, Madrid.
: «Cómo vender», Instituto de la Pequeña y Mediana Empresa
Industrial, Madrid. FERNÁNDEZ-BALAGUER, G. y MOLINA, J. (2006): «El
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Editorial, Madrid. GARCÍA, L.M. (2006): «+ Ventas», ESIC Editorial,
Madrid. JOHNSON, E.M.; KURTZ, D.L. y SCHEUING, E.E. (1995):
«Administración de
ventas», Editorial McGraw-Hill, Bogotá. KOTLER,
Ph. (1992): «Dirección
de marketing», Ed. Prentice Hall, Hertfordshire. LAVALETTE, G.
(1993): «La nueva dirección comercial», Editorial Deusto, Bil
bao. MIQUEL, S.; BIGNÉ, E.; LÉVY, J.P.; CUENCA, A.C. y MIQUEL, M.J.
(1996):
«Investigación de mercados», Editorial McGraw-Hill, Madrid.
ORTEGA, E. (1990): «El nuevo diccionario de marketing», ESIC-Editorial,
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Ediciones, Madrid. RUIZ, S. y ALONSO, J. (2001): «Experiencias y casos de
comportamiento del
consumidor», ESIC-Editorial, Madrid. WHITE, H.R. (1990): «Pronóstico de
ventas», Ed. CECSA, México.
1311

Media básica (MB): (a + b + c)/3 = 5.507

TI
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Coeficientes correctores:
Estrategia del producto.. Estrategias de precios. Estrategia de calidad.
Influencia de la competencia. Coyuntura general.. Aumento
medio de precio..
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Coeficiente X Coeficiente Y Coeficiente Z Coeficiente W Coeficiente

V Coeficiente P
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.
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VENTAS = MB (X, Y, Z, W, V, P)
.
.
.

Supongamos que los coeficientes que hemos decidido son los

siguientes: (1,1) (1,2) (0,9) (0,8) (1,0) (1,1). Podemos reducir todos ellos a un
solo coefi ciente, vea el lector la Guía de Casos al final del libro.

Se trata de una solución que hemos aplicado personalmente con

razonable éxito. Es muy elástica, ya que el buen criterio y la experiencia del
responsable comercial y sus vendedores, pesa mucho, tanto en la configuración
de MB como en la apreciación de los factores correctores.
No es una solución científica, en todo su desarrollo, pero al basarse en
muchas fuentes de información y analizar muchos elementos de criterio, es
práctica y profesional.
.