Nº 001 Tog

LA EDUCACIÓN TECNOLÓGICA.
APORTES PARA LA CAPACITACIÓN CONTINUA
¿Qué son las TOG?

5
serie/educación tecnológica colección/ las tecnologías

de organización y gestión
se instalan en la escuela
2
INET / Las Tecnologías de Organización y Gestión se instalan en la escuela
Autoridades
Presidente de la Nación
Eduardo Duhalde
Ministra de Educación, Ciencia y Tecnología

Graciela Giannettasio
Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Educación Tecnológica

Horacio Galli
Director Nacional del Centro Nacional de Educación Tecnológica

Juan Manuel Kirschenbaum
Especialista en Contenido:
• Marisa Álvarez
Todos los derechos reservados. Ley 11.723

Ministerio de Educación, Ciencia y Tecnología
Instituto Nacional de Educación Tecnológica
Saavedra 789. C1229ACE
Ciudad Autónoma de Buenos Aires
República Argentina
3

serie/educación tecnológica
Títulos
1. De la tecnología a la Educación Tecnológica

2. Algo más sobre la Tecnología...
3. Los procedimientos de la Tecnología
4. Tecnología en el aula
Colecciones
Las tecnologías de organización y de gestión se instalan en la escuela

5. ¿Qué son las TOG?
5

Índice
El Centro Nacional de Educación Tecnológica 7
La serie Educación Tecnológica 9
1. Las organizaciones
• Las organizaciones como sistemas 14

• Las organizaciones, el área de Tecnología y los diseños curriculares 17
• La organización en funcionamiento 17
• Cuando las actividades aumentan, todo se complejiza 20
• La rueda operativa 24
• Hacia una definición de organización 26
• Para destacar... 28
2. Las tecnologías de organización y de gestión
• La organización y la gestión como cuestión tecnológica 33

• La organización y la gestión como cuestión social 34
• Los cuatro problemas de las TOG 35
• Volvamos al ejemplo 37
3. El proceso de analizar las TOG
• Por qué y cuándo es necesario el proceso de análisis 41

• Etapas del análisis organizacional y gestional 43
• Dimensiones del análisis 49
• El proceso de análisis en acción 57
4. El proceso de proyectar TOG

7

El Centro Nacional de Educación Tecnológica
El Centro Nacional de Educación Tecnológica –CeNET– es el ámbito del Instituto

Nacional de Educación Tecnológica destinado a la investigación, la experimentación
y el desarrollo de nuevas propuestas en la enseñanza del área en la escuela.
Desde el CeNET venimos trabajando en tres líneas de acción que convergen en el

objetivo de reunir a profesores, a especialistas en tecnología y a representantes de la
industria y de la empresa, en acciones compartidas que permitan que la Escuela
Tecnológica se desarrolle de un modo sistemático, enriquecedor, profundo...
auténticamente formativo, tanto para los alumnos como para los docentes que coor-
dinan tareas en el área.
Una de nuestras líneas de acción es la de diseñar, implementar y difundir trayectos de

capacitación y de actualización. En el CeNET contamos con quince laboratorios en
los que se desarrollan cursos, talleres, pasantías, encuentros, destinados a cada edu-
cador y a cada miembro de la comunidad que lo desee.
• Autotrónica
• Centro multimedial de recursos educativos
• Comunicación de señales y datos
• Cultura tecnológica
• Diseño gráfico industrial
• Electrónica y sistemas de control
• Fluídica y controladores lógico-programables
• Gestión de la calidad
• Gestión de las organizaciones
• Informática
• Invernadero computarizado
• Laboratorio interactivo de idiomas
• Procesos de producción integrada. CIM
• Proyectos tecnológicos
• Simulación por computadora
La de la conectividad es otra de nuestras líneas de acción; su objetivo es generar y

participar en redes que integren al Centro con organismos e instituciones educativos
ocupados en la Educación Tecnológica, y con organismos, instituciones y empresas
dedicados a la tecnología, en general. Entre estas redes, se encuentra la que conec-
ta al CeNET con los Centros Regionales de Educación Tecnológica –CeRET– y con
las Unidades de Cultura Tecnológica instalados en todo el país.
También nos ocupa la producción de materiales. Hemos desarrollado dos series de

publicaciones: Educación Tecnológica, que abarca materiales (uni y multimedia) que
intentan posibilitar al destinatario una definición curricular del área de la Tecnología
en el ámbito escolar y que incluye marcos teóricos generales, de referencia, acerca
del área en su conjunto y de sus contenidos, enfoques, procedimientos y estrategias
didácticas más generales; y Desarrollo de contenidos, nuestra segunda serie de publi-
caciones, que nuclea fascículos de capacitación que pueden permitir una profundiza-
ción en los campos de problemas y de contenidos de las distintas áreas del conoci-
miento tecnológico (los quince ámbitos que puntualizábamos y otros que se les
vayan sumando) y que recopila, también, experiencias de capacitación docente
desarrolladas en cada una de estas áreas.
8
A partir de estas líneas de trabajo, el CeNET intenta constituirse en un espacio en el

que las escuelas, los docentes, los representantes del sistema técnico y científico, y
las empresas puedan desarrollar proyectos de innovación que redunden en mejoras
para la enseñanza y el aprendizaje de la Tecnología.
9

La Serie Educación Tecnológica
Con el título Educación Tecnológica, estamos planteando desde el CeNET una serie
de publicaciones que convergen en el objetivo de:
Acompañar a nuestros colegas docentes en la definición del campo de

problemas, contenidos y procedimientos de la Educación Tecnológica,
y de las diferentes ramas de la tecnología presentes en la escuela.
Se trata de materiales introductorios, de encuadre, que van a permitir contar con una
primera configuración del área de la Tecnología y de sus componentes fundamenta-
les, componentes que integran las diferentes ramas de la tecnología que se enseñan
en los distintos niveles, ciclos, orientaciones, modalidades, trayectos y acciones de
formación profesional de nuestro sistema educativo.
La aspiración es que este proceso de compartir marcos conceptuales y metodológicos,

pueda permitir a los docentes del área, encarar acciones formativas integradas y
coherentes, convergentes en objetivos comunes, con profundidad y extensión cre-
cientes, superando toda forma de atomización en los intentos de enseñar contenidos
tecnológicos a los alumnos.
Educación Tecnológica se despliega en colecciones de materiales, que conservan

su carácter introductorio, general y común a todas las disciplinas tecnológicas:
• Sistemas de producción: Provee una aproximación inicial al diseño de produc-

tos y procesos, a los sistemas de representación, a los parámetros de produc-
ción, a la información, las técnicas y las operaciones.
• Tecnologías de la información y de la comunicación: Permite situarse en las
grandes problemáticas de la información, el control, la programación, el cálcu-
lo y las señales, integrando el enfoque sistémico y los procedimientos de aná-
lisis y diseño.
• Tecnologías de organización y de gestión: Plantea –también desde un enfoque
sistémico y combinando distintas dimensiones de análisis– clasificaciones de
las Tecnologías de organización y de gestión (TOG) y procedimientos de orga-
nización y de gestión.
El desafío es que, aún tratándose de planteos globales, los profesores de disciplinas

tecnológicas puedan integrar estos materiales al desarrollo de la asignatura que en-
señan, independientemente de cuál sea ésta.
El material que usted tiene en sus manos, el primero de la colección Las tecnologías
de organización y de gestión se instalan en la escuela, abarca el conjunto de estrate-
gias, técnicas, conocimientos, herramientas y artefactos puestos en juego por las
tecnologías gestionales para transformar, modificar y resolver problemas vinculados
con las organizaciones.
Comenzamos el tema de las TOG (Tecnologías de Organización y de Gestión), orien-

tándonos al estudio de las organizaciones e identificando los aspectos estructurales
y los dinámicos. Analizamos, luego, el papel de las TOG en el análisis y en el diseño
de las organizaciones, y de los procesos que se generan en ellas, y en su ejecución
y evaluación.
10
En el siguiente esquema, se presentan los dos núcleos conceptuales estructurantes

del material –las organizaciones y las TOG– y sus conexiones.
CONTEXTO
requerimientos respuestas
LA ORGANIZACIÓN Diseño
Análisis TECNOLOGÍAS DE
Aspectos Aspectos ORGANIZACIÓN Y
Procesuales Estructurales Ejecución DE GESTIÓN
Evaluación
Evolución de las
tecnologías de Vinculación con
organización y de otras disciplinas
gestión
Partimos del análisis de los problemas de que se ocupan las TOG, de quiénes son los
que intervienen en la identificación y resolución de las cuestiones de organización y
de gestión, y cómo son las respuestas que diseñan e implementan. Las TOG son un
producto tecnológico, resultado de un proceso histórico, que nos permite recono-
cer, a través del tiempo, cómo se han generado distintos tipos de soluciones a igua-
les o diferentes requerimientos organizacionales, según las condiciones del contexto
y en forma paralela con el avance de los conocimientos.
Reconocer a las TOG como productos tecnológicos nos da ocasión de acercarnos a

ellas a partir de dos procedimientos:
• el análisis y
• el proyecto
que veremos en las dos últimas partes de este material.

1. LAS ORGANIZACIONES
11
13

¿De qué estamos hablamos cuando hacemos referencia a las “organizaciones”?
Las organizaciones forman parte de nuestro universo cotidiano. Una escuela, una
empresa, un hospital, un club de fútbol, una asociación vecinal, un ministerio, un
banco, un partido político, un museo... son organizaciones. Cuando compramos,
cuando pagamos un servicio en un Banco, cuando estudiamos, cuando viajamos, lo
hacemos en contextos organizacionales. Cada paso que damos en nuestra vida nos
conduce a organizaciones en las que nos movemos y en las que pasamos gran parte
de nuestro tiempo, ya sea en calidad de miembros como de usuarios.
Cuando realizamos compras, nos comportamos como clientes (usuarios) en una

organización que cuenta con una persona o un conjunto de personas que asumen el
rol de vendedores (miembros de la organización), que dispone de un producto que
nos interesa y que, a cambio de dinero, nos lo puede vender y entregar. Gran parte
de nuestras actividades la realizamos en contextos organizacionales; este hecho se
presenta en múltiples formas. En el caso de comprar un helado en una heladería
‘artesanal’, nos encontramos con que allí habrá personas que reciban las frutas y
esencias, otras que fabriquen el helado de acuerdo a ciertas recetas, otras que lo
mantengan en heladeras a determinada temperatura, otras que lo vendan. Un banco
tiene una determinada disposición física, con personal detrás de una ventanilla que
sella un documento que da cuenta del pago de un impuesto. El subte tiene horarios
determinados, recorridos establecidos y frecuencias determinadas; el cospel para
acceder al servicio tiene un valor y puede ser comprado en ventanillas habilitadas
para ello; podemos suponer que hay normas para que los conductores de los trenes
ingresen a su trabajo y desempeñen su tarea, y que existen señales que saben inter-
pretar: ‘arrancar’, ‘frenar’, ‘paso’, ‘bloqueado el paso’; por otra parte podemos supo-
ner que el subte no existiría si no hubiera gente que lo utilizara...
En cada uno de estos ámbitos, el conjunto está organizado para cumplir con cierta
misión previamente establecida (vender productos, proveer un servicio, cobrar im-
puestos, etc.); se disponen recursos y personas para hacer determinadas actividades
establecidas, existen ciertas normas de conducta para quienes integran esa organiza-
ción (ya sean explícitas o tácitas), y, quienes usamos sus servicios, les otorgamos
cierto reconocimiento (legitimidad) para cumplir con sus funciones.
En cada organización, las actividades y recursos están planificados previamente, tan-

to en cantidad, calidad y tiempos, como con respecto al personal capacitado para
actuar como se espera. El subte no podría transportar un millón de personas por día
PLANIFICAR si cada uno de los recursos no se hubiesen dispuesto de determinada forma, si cada
integrante del personal no actuase como corresponde, si no hubiera provisión de
energía, si los usuarios en vez de caminar por el andén, lo hicieran por las vías. En
esta organización no alcanza con tener buenos vagones; es necesario programar los
EJECUTAR
recorridos, saber usar los equipos, evaluar su estado periódicamente, contribuir al
mantenimiento, enseñar a los conductores, predisponer horarios de trabajo y de pres-
tación del servicio, prever eventuales problemas, establecer criterios para evaluar si el
CONTROLAR
servicio se brindó en la cantidad y calidad adecuadas. Sólo después de estas previ-
EVALUAR
siones es posible ejecutar las actividades de prestación.
Cada una de estas actividades y cada uno de estos recursos nos hacen pensar en
organizaciones, las que, independientemente de su objetivo y de su forma jurídica,
tienen una característica común: actúan con una función de transformación. Y, ¿qué
significa esto? Veamos lo que sigue...
14
Las organizaciones como sistemas
Comencemos a analizar las organizaciones más en detalle. En primer término, pode-

mos señalar que las organizaciones no están aisladas, sino que se encuentran inte-
gradas en un contexto social, económico, político y cultural, en el cual desarrollan
sus actividades.
C O N T E X T O
Materia
ORGANIZACIÓN
INFRAESTRUCTURA FÍSICA
Energía Bienes o Servicios
RECURSOS HUMANOS, MATERIALES, FINANCIEROS
TECNOLOGÍA
ABASTECIMIENTO
ORGANIZACIÓN
OPERACIONES
Información
Sistema socio-técnico, com-

puesto por individuos o grupos
de individuos que, mediante la
La organización está siempre vinculada con el contexto; recibe de éste materia, ener- utilización de recursos, energía
gía e información –entrada o input–, y le entrega bienes o servicios –salida o output–
e información, desarrollan un
.
sistema de actividades
Para transformar la entrada –materia, energía e información– en productos (bienes o
interrelacionadas y coordina-
servicios), se requiere de un sistema compuesto por recursos –humanos, materiales,
financieros–, tecnología, infraestructura, plan de operaciones y un sistema de abaste- das. (Adaptado de Ader, J.J.
cimiento que dinamice las operaciones de la organización. Los productos pueden 1992. Organizaciones. Paidós.
ser materiales o inmateriales; los servicios pertenecen a este último campo. Buenos Aires)
En tanto implica un conjunto de partes que interactúan, una organización es un

sistema.
Una organización:
• es un sistema social porque está compuesto por un conjunto de personas

que se integran y que llevan a cabo determinadas actividades, roles y funcio-
nes; y, a su vez,
• es un sistema técnico porque implica la realización de un procedimiento ope-
rativo que involucra acciones pautadas, desarrolladas en cierta infraestructura,
con maquinaria, materiales y con normas de procedimiento.
Para concretar sus actividades operativas, las organizaciones requieren insumos, que
es posible clasificar en:
• materia,
• energía,
• información.
Éste es el “alimento” básico para llevar a cabo la producción, que implica un conjun-
to de actividades que transforman esos insumos en productos.
15

En tecnología el concepto de transformación incluye transporte, almacenamiento,
clasificación, distribución, etc. Como ejemplo: un sistema de prestación de servicios
transforma –al igual que uno que produce bienes físicos– insumos en productos, en
este caso intangibles.
Para llevar a cabo las actividades se requieren, además de los insumos a transformar,
maquinarias y herramientas con las cuales realizar las operaciones, la infraestruc-
tura adecuada a las operaciones a realizar y el conocimiento de los correspondien-
tes procedimientos.
Cada uno de estos componentes se integra con el resto, configurando un sistema.
Analicemos –retomando nuestro ejemplo de la heladería– cómo una organización

puede ser vista como un sistema en donde los insumos entran de una forma y salen
de otra.
C O N T E X T O
GOBIERNO OTRAS
NORMAS DE HELADERÍAS
CALIDAD
PROVEEDORES CLIENTES
Leche, crema, frutas,

P R O V E E D O R E S
HELADERÍA
esencias, barquillos
C L I E N T E S
Local a la calle
Fábrica con maquinaria para elaborar helado HELADOS
Energía Heladeras
Personal
Técnicas de trabajo
Gustos preferidos por los clientes, Depósito Fabricación Depósito en Venta
normas de calidad, regulaciones de materia heladeras
Como usted puede apreciar, las flechas de entrada indican flujos de información, de
energía o de materia, entre el contexto y la organización.
Veamos este esquema en funcionamiento, refiriéndonos a otras organizaciones.
El subte también tiene un contexto conformado por: las reglamentaciones guberna-

mentales, los proveedores de equipos y de mantenimiento, los usuarios, los otros
medios de transporte, entre otros. Sus insumos son la energía para la movilidad de
los trenes, la información sobre los recorridos y las frecuencias, los pasajeros que
ingresan en una estación y quieren ser transportados a otra. Cuenta, para ello, con
una red vial bajo tierra, con trenes, con personal capacitado, con normas de seguri-
dad, con un plan de trabajo cotidiano, con horarios establecidos. Su servicio o pro-
ducto es el transporte de las personas de un punto de la ciudad a otro.
El servicio que presta un Banco también tiene insumos (por ejemplo, el dinero que
aporta un cliente en un plazo fijo), una función de transformación (que podría ser la de
obtener ganancias a partir de las inversiones que efectúa la institución con el dinero
de los ahorristas) y un resultado, (que, en el tiempo, será el capital aportado por el
ahorrista más los intereses ganados).
Veámoslo en el gráfico:
16
C O N T E X T O
GOBIERNO ENTIDADES
BANCO
PROVEEDORES CLIENTES
BANCO
C L I E N T E S
C L I E N T E S
Dinero (Capital) Casa central y sucursales
Equipamiento material e informático Dinero
Personal (Capital + intereses)
Datos clientes, números de
cuentas, valor de transacciones
INVERSIONES
En resumen, las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas socio-técni-

cos que, a partir de insumos, medios técnicos y aplicación de energía, suministran un
resultado en relación con objetivos previamente fijados.
INTEGREMOS
Para identificar el contexto relevante de una organización, los flujos de ma-

teria e información entre aquélla y su contexto, los tipos generales de entra-
da y salida, los principales componentes del sistema-organización y los
procesos fundamentales, le proponemos:
a) Céntrese en una organización que usted conozca bien (por ejemplo: un

supermercado, un locutorio o una pequeña empresa de producción de la
zona).
b) Precise el producto o servicio que entrega la organización seleccionada.
Si son varios, concéntrese en uno de ellos.
c) Puntualice los insumos necesarios para elaborar ese producto o servicio.
d) Señale las entidades relevantes del contexto, identificando qué tipo de
flujo intercambian con la organización (¿Provee-otorga información, ener-
gía, materiales, restricciones, estándares?)
e) Sintetice en tres o cuatro etapas las acciones necesarias para que, par-
tiendo de los insumos, se pueda llegar a los resultados.
f) Por último, identifique la estructura de aspectos organizacionales más
importantes con que cuenta la organización para concretar sus funciones.
Es muy probable que el análisis no pueda ser cerrado en cada punto, sino
que una dimensión aporte sugerencias para las otras.
Si le resulta de utilidad, con los datos que ha ido identificando puede com-
pletar el siguiente gráfico.
C O N T E X T O
17

Las organizaciones, el área de Tecnología y los diseños curriculares
¿Para qué le puede servir a un alumno de EGB3, por ejemplo, conocer acerca de
las organizaciones?
Las respuestas a esta pregunta se relacionan con la capacidad de los alumnos

para desenvolverse e interactuar en una sociedad basada en organizaciones, las
que tienen reglas y legitimidad en su acción. Su estudio les permitirá, en términos
generales:
• Integrar las organizaciones como parte de la realidad.

• Identificar y reconocer las interrelaciones entre el medio social productivo
y el natural.
• Comprender los procesos de innovación y cambio.
Y, como logros más específicos:
• Reconocer, por ejemplo, que las producciones tecnológicas no se constru-

yen en abstracto, que requieren insumos, personas, maquinaria, capital,
planificaciones, métodos, etc.
• Reconstruir los procesos que permiten definir a una organización como
sistema.
• Indagar en la complejidad de la realidad y construir conceptos sistémicos
vinculados a la producción.
• Identificar y analizar los productos y procesos de las TOG, y los aspectos
que intervienen en su diseño.
• Distinguir a las organizaciones como productos creados por el hombre,
desarrollando capacidades para desenvolverse de manera crítica y creativa
en contextos organizacionales.
Estamos proponiéndonos, así, que los alumnos conciban a las organizaciones

como productos tecnológicos y reconozcan su presencia en todas las activida-
des humanas.
A continuación vamos a profundizar en estas posibilidades de enseñanza y de

aprendizaje, analizando un caso real.
La organización en funcionamiento
Tomemos una organización productiva “en acción”; puede ser Luchetti Hnos., una
pequeña empresa familiar, cuyo objetivo principal es la producción y la
comercialización de sillas de madera.
Teniendo en cuenta que la silla es un objeto de uso cotidiano y una respuesta a la

necesidad de contar con una superficie para asentar el cuerpo, que brinde como-
didad tanto para trabajar como para reposar, la empresa se decide fabricarlas
con determinadas características:
18
• ser muy confortables;

• ser adecuadas para personas adultas;
• presentar un estilo moderno;
• pesar menos de 5 kilos;
• costar menos de $30; y
• estar destinadas a mobiliario de hogar.
Para producir una silla que cumpla con estas especificaciones, es necesario plan-
tear ciertas condiciones y que se realicen determinadas actividades.
En el esquema, consideramos un primer grupo de condiciones contextuales –

económicas, sociales y ambientales globales– que influyen en la fabricación que
van a encarar los Luchetti:
madera
Medio ambiente
FÁBRICA
Medio ambiente
pegamento Usuarios
DE
OTRAS SILLAS s
INDUSTRIAS
clavos
Silla
energía: eléctrica,
mecánica
información: catálogos,
marketing, etc. Residuos
Para fabricar una silla es necesario contar con ciertos insumos –tales como ma-
dera, clavos, tornillos, pegamento y barnices– en cantidad suficiente y de calidad
apropiada, o sea con materia; y además con medios técnicos, tales como una
sierra para cortar la madera, un torno para dar forma a las patas de acuerdo con
el diseño, una cepilladora para trabajar las piezas cortadas, o sea, maquinaria y
herramientas.
Además, se debe disponer de un determinado espacio físico y cierta infraes-

tructura donde llevar a cabo la producción.
Para hacer funcionar la sierra y el torno es necesario contar con otros insumos:
energía (eléctrica, mecánica o humana) e información (la persona que maneja un
instrumento, por ejemplo, debe contar con datos referidos a cuál es el modelo de
silla que se desea producir, cuál es el diseño, cómo es el tamaño, la forma y el
tipo de terminación de cada parte, cuáles son los insumos necesarios para desa-
rrollar su tarea, etc.). También incluimos personas que realizan las actividades de
transformación a partir de los insumos, ayudadas por los medios técnicos.
19

Medio
Árboles
ambiente
Aserrado
Madera
Eliminación Energía
Residuos,
por rotura, Información
Usuario desechos, Maquinado
desgaste, Tr a b a j o
etc y pulido
etc.
Patas
Asiento
Respaldo
Mueblería Silla Ensamblaje
Industria:
Química (pegamentos, barnices, etc.)
Metalúrgica (clavos, tornillos, etc.)
GESTIÓN
Como usted puede advertir, la producción de la silla involucra un conjunto de activi-
dades que hay que organizar y gestionar.
Conjunto de acciones que se
Detrás de todas estas actividades está el hombre que, de una u otra manera, en forma
desarrollan en la organización
directa o a través de máquinas, las diseña, las planifica, las gestiona, las ejecuta y las
para alcanzar sus objetivos.
controla.
IDENTIFIQUEMOS
El objetivo de la actividad que proponemos es que usted identifique y com-

pare insumos, procesos, salidas, contexto, condicionantes del contexto,
medios técnicos y características del proceso de transformación, como un
primer paso para el análisis de las organizaciones.
a) Identifique tres organizaciones que usted conozca: una verdulería, una

que se dedique a la fabricación de ropa, y un hospital o servicio de salud.
20
b) Especifique en cada una de ellas:

• Objetivo organizacional
• Principales insumos
• Materia
• Energía
• Información
• Principales procesos productivos
• Principales resultados o servicios brindados
• Requerimientos de infraestructura
• Contexto
• Características del proceso de transformación
• Medios técnicos utilizados para la transformación
c) ¿Qué similitudes encuentra entre los distintos tipos de organización?
d) ¿Qué diferencias advierte?
e) ¿A qué atribuye estas diferencias?
Cuando las actividades aumentan, todo se complejiza
Si retomamos el ejemplo de Luchetti, podemos imaginar que, inicialmente, todas las acti-
vidades necesarias para la fabricación de las sillas eran realizadas por una misma persona.
Esta persona que realiza el conjunto de actividades necesarias para la construcción

de las sillas, elige, si fabrica primero una buena cantidad de patas, luego de respal-
dos y más tarde de asientos para, finalmente, armar varias sillas; o bien, si va efec-
tuando todas las tareas necesarias para construir una silla por vez; se organiza para
comprar la madera, para vender y entregar las sillas, y para cobrar.
De esta forma, el carpintero fabrica una determinada cantidad de sillas, quizás cin-
cuenta o sesenta en un mes.
Si en este ámbito surgiera la necesidad de aumentar la producción, nos encontraría-

mos con un problema típico de organización y de gestión, el cambio de escala. Las
soluciones que a pequeña escala pueden ser adecuadas para el funcionamiento de
una empresa, requieren de nuevos arreglos cuando crece la operatoria: redefinir la
forma de hacer las actividades, cambiar o incrementar los recursos, o lograr alguna
combinación entre el cambio de actividades y la nueva disponibilidad de recursos.
Históricamente, la primera respuesta que se dio a esta necesidad de incrementar la

producción fue la de incorporar más personas –con la inclusión de aprendices, en el
trabajo artesanal, por ejemplo–; ampliación que trajo aparejada la necesidad de “or-
ganizarse” de un modo distinto.
PROYECTEMOS
Hasta ahora, los Luchetti contaban con un pequeño taller y trabajaban sólo
con un ayudante; de este modo, lograban fabricar unas sesenta sillas al
mes. Pero, la introducción de cambios en los modelos de sus productos
atrajo a más clientes.
21

Esta situación puso a los Luchetti ante una cuestión decisiva: Les resultaría
posible vender entre doscientas y doscientas cuarenta sillas por mes; pero,
¿de qué modo podrían incrementar su producción para dar respuesta a esa
demanda?
a) Situándose en el rol de asesor de los Luchetti, le proponemos que diseñe

tres estrategias que podría seguir estos carpinteros para incrementar su
producción. Creemos oportuno que comience analizando los distintos ele-
mentos constituyentes de la organización, para introducir los cambios ne-
cesarios.
b) Analice las ventajas, desventajas y consecuencias de introducir cambios

en alguno de los elementos o en todos a la vez.
Una necesidad de organizarse implica, en su versión más simple, la decisión de esta-

blecer:
• alguna particular forma de división del trabajo, y

• un mecanismo de coordinación entre las personas que harán distintos seg-
mentos del trabajo.
En términos simples, la división del trabajo surge como una necesidad a medida que
DIVISIÓN DEL TRABAJO
se incorporan personas y que aumenta el volumen de la producción. Cuando las
actividades se complejizan por el volumen del trabajo, por las características de las
Consiste en dividir un proceso
tareas en sí mismas o por ambas razones a la vez, la producción sólo es viable si
completo de producción en encaramos algún modo de división del trabajo.
una serie de tareas elementa-
les que, todas agrupadas, con- La división de las tareas plantea el requisito de la vinculación y la necesidad de
ducen a la fabricación de un establecer mecanismos de coordinación, o sea de regulación de las distintas tareas
bien. Estas tareas se les asig- que se realizan en la organización: acuerdos sobre cómo realizar las tareas, en qué
nan separadamente a diferen- momentos realizarlas, cómo se relacionan los integrantes de la organización para
llevarlas adelante, etc.
tes trabajadores.
Si volvemos al ejemplo, en caso de incremento significativo de la producción, el taller

de los Luchetti podría aumentar su producción a partir de:
Incrementar los recursos humanos calificados, sin especialización

E
S
T Incrementar los recursos humanos con especialización
R
A
T Incrementar los recursos humanos organizando grupos de trabajo
E
G
I Incluir cambios en las tecnologías de gestión
A
S
Incluir cambios en las tecnologías de producción
22
Probablemente, una de las opciones estratégicas que usted diseñó haya sido la de
incrementar el personal, incorporando trabajadores calificados que sean capaces de
efectuar todos los trabajos necesarios para fabricar una silla. Sin duda, ésta es una
alternativa para aumentar la producción. Una vez logrado un acuerdo sobre las carac-
terísticas del producto que cada uno debe producir –en términos organizacionales, la
especificación de producto final–, cada persona fabrica una silla en forma comple-
ta: corta la madera para obtener las patas, el asiento y el respaldo, tornea las patas,
pule cada parte, hace el armado final, controla que se cumplan con las especificacio-
nes de color, tamaño y peso; por último, lustra y da la terminación a la silla. El
principal problema que debe resolverse aquí es que las sillas hechas por cada uno de
los miembros de la empresa resulten iguales a las fabricadas por el resto y que se
encuentren terminadas, aproximadamente, en el mismo tiempo.
Otra alternativa podría ser que entre las personas incorporadas haya especialistas,
algunos en hacer el corte de la madera, otros en el torneado, otros en el cepillado,
otros en el armado y otros en el lustre; así, en la producción de cada silla, interven-
drían muchas personas, pero realizando distintas tareas. El problema gestional se
centra, aquí, en la coordinación de las actividades desarrolladas por cada uno para el
armado final, es decir en la especificación de producto intermedio y de los meca-
nismos de coordinación.
También podría pensarse una tercera estrategia, la de organizar grupos para producir
conjuntos de sillas similares. Así, correspondería definir quién o quiénes hacen las
tareas para lograr la totalidad de sillas que se espera; o establecer que un grupo se
dedique a cortar, tornear y pulir las piezas, y otro grupo a armar y lustrar, por ejem-
plo.
Un cuarto de tipo de solución se vincula con el cambio tecnológico. Quizás pueda

mantenerse la misma cantidad de personas, pero encarando el trabajo de otra forma,
de tal manera que resulte más productivo.
También es posible incorporar un equipamiento o maquinaria tal, que posibilite a los

Luchetti pasar de una producción en pequeña escala a una de mayor escala.
COMPAREMOS
Contraste las estrategias de solución que usted identificó con las cinco que
le hemos expuesto:
a) ¿Cuáles fueron sus supuestos para plantear las alternativas que propuso?
b) ¿Cuáles son los supuestos que no consideró?
ANALICEMOS
Le proponemos que evalúe las estrategias para el aumento de producción,

a partir de la consideración de estas dimensiones:
23

Estrategias Dimensiones Reque- Ve n t a j a s Desventajas Consecuencias
básicas de organizacionales rimientos
incremento afectadas
de
producción
1. Incremento Recursos Especificar De fácil Conocimientos Difícil de sostener

de personal humanos. claramente implementación. comunes de en el tiempo y con
calificado. cómo debe ser cada uno de los crecimiento de
el producto trabajadores. producción.
final. Duplicación de
herramientas
para cada
puesto.
2. Incremento
de personal
con especiali-
zación.
3. Incremento
de personal
organizando
grupos de
trabajo.
4. Inclusión de
cambios en las
tecnologías de
gestión.
5. Inclusión de
cambios en las
tecnologías de
producción.
Como usted puede apreciar, el crecimiento de una organización –con el cambio de

escala que éste trae aparejado– nos presenta un desafío. Cuando los elementos y las
interacciones del sistema son pocos, la estructura es fácilmente controlada; cuando
los componentes crecen en cantidad y las interconexiones se multiplican, la comple-
jidad aumenta en forma exponencial y las respuestas tecnológicas entran a jugar en
una dimensión diferente.
La rueda operativa
La tarea de la organización no se restringe al ámbito del taller: para producir y

comercializar la producción de sillas, es necesario que en Luchetti Hnos. se realicen
otras actividades: compras, comercialización, distribución, cobros...
Esta rueda operativa1 representa las tareas que se llevan a cabo en el ámbito de la
empresa que fabrica sillas, en una secuencia ordenada.
Esta secuencia indica que:
• para vender, se debe disponer de los productos que, a su vez, tuvieron que ser
fabricados;
24
• para fabricarlos se debe contar con los insumos –tales como la madera y las
máquinas–, que debieron ser comprados con anterioridad;
• para poder pagar los insumos, se debió vender y cobrar (sin considerar que las
empresas pueden mantener stocks de materiales o dinero);
• para cobrar, se debió entregar la mercadería.
Silla
Producir Comer-
cializar
Pagar Vender
Comprar Entregar
Cobrar
En general, esta secuencia de pasos se repite en todas las organizaciones comercia-

les, independientemente de su tipo y de su tamaño, dando cuenta de la existencia de
una amplia gama de actividades no vinculadas directamente con el proceso produc-
tivo que requieren ser ejecutadas para que una organización funcione.
La mayoría de estas actividades debe ser realizada independientemente del tipo de

producción y de producto, con excepciones registradas en organizaciones que sólo
comercializan y, por lo tanto, no ejecutan el proceso de producción, o en las que no
tienen venta de servicios, tal como sucede, por ejemplo, en las fundaciones que
entregan bienes sin comercializarlos.
Esta rueda operativa puede ser completada con la inclusión de, al menos, tres tipos
de componentes que complementan a los anteriores:
• estrategias vinculadas con la organización del personal;

• estrategias referidas a los procesos de información y control que se realizan en
la organización y que sirven para informar sobre todo lo que está sucediendo
en la rueda operativa;
• estrategias que remiten a procesos financieros, a la administración de los re-
cursos con que cuenta la organización.
Con estas inclusiones, la rueda operativa podría representarse del siguiente modo:
1
Serra, R. y Kastika, E. (1994) Re-estructurando empresas. Las nuevas estructuras de redes para
diseñar las organizaciones del próximo siglo. Macchi. Buenos Aires.
25

Producto Comerciali-
zar
Producir
Vender
Comprar
Entregar
Sistema Capital
financiero
Cobrar
Organización
del personal Pagar
Financiar
Sistemas de
información y
control
Es éste un diagrama de ciclo causal. Los nodos indican las actividades y las flechas
tienen un significado que va más allá de expresar una simple secuencia; de hecho, en
una organización todos estos pasos se dan en forma simultánea. Por ejemplo: para
cobrar se tuvo que vender y, en general, haber entregado la mercadería; para poder
producir, se deben haber comprado insumos; y, por supuesto, resulta imposible en-
tregar la silla si no se la ha construido con anterioridad.
INTEGREMOS
En esta actividad le proponemos que comience a analizar la escuela en la

que trabaja u otra que conozca con cierta profundidad.
Trate de imaginar la escuela como un sistema en el que distintas personas

hacen diferentes cosas en forma simultánea pero, en el marco del cual, el
resultado de una acción afecta las prácticas de las otras.
Si puede identificar estos grupos de actividades, defínalos con un nombre

(éstos serán los nodos de la rueda operativa).
Cuando identifique que el producto de las actividades en un nodo afecta

sobre otros, estará en presencia de una relación causal.
Entonces...
a) Nomine los nodos y las relaciones causales entre los distintos nodos de
la escuela. Establecer esta vinculación, ¿le ocasiona dificultades? ¿Por qué?
26
b) Analice las actividades que realizan las distintas personas en la escuela y PERSPECTIVA
trate de clasificarlas –aunque sea en forma aproximada– de acuerdo con la ORGANIZACIONAL
tipología de nodos que le acercamos. ¿Qué conclusiones puede sacar de
la clasificación que ha intentado?
Intenta explicar y ordenar el
conjunto de componentes que
Es probable que esta secuencia le haya resultado excesivamente ordenada para ex-
plicar la dinámica de una organización; sin embargo, lo interesante es que puede se influyen mutuamente en el
aportarnos un primer paso para acercarnos a la complejidad de la gestión, en la que, ámbito organizacional, desa-
en la realidad, operan multiplicidad de ciclos concurrentes, con sus procesos rrollando herramientas que fa-
interrelacionados, todos ellos funcionando con diferentes tiempos, pero en forma ciliten el planeamiento, la ges-
simultánea y realimentándose. tión y el control de recursos
para llevar adelante los proce-
sos, y para alcanzar los resul-
Hacia una definición de organización
tados con buen grado de efi-
Ha quedado planteado que para cualquier tipo de producción o prestación de servi- cacia y eficiencia.
cio es necesario contar con una organización, es decir planificar un sistema y prepa-
rar su puesta en funcionamiento.
DISEÑAR UNA
Intentaremos, ahora, conceptualizar el término organización. ORGANIZACIÓN
DEFINAMOS
Planificar un sistema que, a tra-
vés de su funcionamiento o ac-
Le proponemos que, concentrándose en los aspectos que le resultaron
más significativos de entre los que le presentamos hasta aquí: ción, permita lograr determina-
dos objetivos: de producción,
a) Elabore una definición de organización. de comercialización o de provi-
sión de un servicio.
b) Busque ejemplos de la realidad en empresas, instituciones, negocios,
etc. y especifique si su definición es abarcativa de todos los tipos de orga-
nización que logró identificar.
c) Su definición, ¿permite incluir organizaciones como familia, grupo de

amigos, agrupación de boy-scouts? ¿Necesita ajustes para extenderse a
ellas?
Tanto sociólogos como cientistas sociales pertenecientes a distintas escuelas de ad-

ministración que han estudiado los procesos organizacionales, han elaborado defini-
ciones donde se plasman sus concepciones de organización.
A continuación le presentamos algunas de estas conceptualizaciones.
La escuela clásica de la administración (Taylor2, Fayol3, Gilbreth4 , Ford), concibe a la

organización como una máquina: un arreglo rígido y estático de piezas –los puestos
de trabajo– que es posible diseñar en base a especificaciones técnicas. No importa
aquí que la organización esté conformada por personas, porque el centro de interés
se encuentra en analizar en detalle qué se hace en cada puesto y en encontrar la
mejor forma para llevarlo a cabo cada acción.
2
Taylor, Frederick (1911) The Principles of Scientific Management. Harper & Row Publishers. Nueva
York.
3
Fayol, Henri (1949) General and Industrial Management. Sir Isaac Pitman & Sons. Londres.
4
Gilbreth, Frank (1962) Cheaper by the Dozen. Harper & Row Publishers. Nueva York.
27

Recuperando la dimensión humana, Chester Barnard5 propone elaborar una teoría de
la cooperación en la organización formal y define a la organización como un sistema
de fuerzas o actividades de dos o más individuos, conscientes y coordinadas. En su
teoría, se pone en evidencia la necesidad de pensar las organizaciones como ámbi-
tos cooperativos en los que la producción total depende de la coordinación y el
ajuste de las actividades realizadas por cada trabajador.
Elton Mayo6 también intenta acercar una perspectiva de análisis que vaya más allá de
la concepción formal de las organizaciones. Desde su óptica, la empresa se encua-
dra como una organización compuesta por diversos grupos sociales informales, cuya
acción no siempre coincide con la organización formal de la empresa, o sea, con los
propósitos y con la estructura definidos para ella.
Según Talcott Parsons7, de la escuela estructuralista, las organizaciones son unida-

des sociales o agrupaciones humanas, deliberadamente construidas para alcanzar
objetivos específicos.
Definidas por la teoría de Etzioni8, las organizaciones se diferencian de otros grupos

humanos en función de:
SINERGIA • la división del trabajo, del poder y de las responsabilidades, en forma delibera-
damente planeada para la consecución de fines específicos;
Confluencia concertada de • la presencia de uno o varios centros de poder que controlan los esfuerzos de la
componentes para realizar organización y revisan su actuación para aumentar la eficiencia;
subprocesos que interactúan en • la sustitución del personal.
un proceso determinado; la ac-
Para los sistémicos, la organización es un sistema de sistemas abiertos, un conjunto
ción conjunta permite resultados
de partes en constante interacción –lo que resalta la característica de interdependen-
superiores a la simple adición de
cia de aquéllas–, que constituye un todo sinérgico mayor que la suma de los compo-
las actuaciones individuales.
nentes, con un comportamiento orientado a los fines y en permanente relación de
interdependencia con el ambiente externo, interdependencia que debe ser entendi-
da como la doble capacidad de influir sobre el medio externo y, a la vez, recibir
influencia de éste9 .
La escuela de gestión estratégica propone que resulta imprescindible la integración

de tres conceptos para configurar una idea de organización; éstos son:
• la cultura de la organización,
• la estrategia de la organización y
• la estructura de la organización,
como los pilares para generar empresas flexibles con posibilidades de responder a
un contexto cambiante como el actual.
5
Barnard, Chester (1938) The Functions of the Executive. Harvard University Press. Massachusetts.
6
Sus investigaciones, conocidas como «Estudios de la Western Electric» fueron sistematizados por
Roethlisberger, Fritz y Dickson, William (1939) Management and the Worker. Harvard University Press.
Massachusetts.
7
Parsons, Talcott y Shils, Edward, eds. (1951) Toward a General Theory of Action. Harvard University
Press. Massachusetts.
8
Etzioni, Amital (1964) Moderrn Organizations. Prentice-Hall. Nueva York.
9
Chiavenato, I. (1981) Introducción a la teoría general de la administración. Mc.Graw Hill. México.
28
RECONSIDEREMOS
Retome su definición de organización y compárela con las otras

conceptualizaciones planteadas:
a) ¿Qué elementos aparecen en común entre las definiciones?

b) ¿Qué elementos no identificó inicialmente y, luego de leer las definicio-
nes, le pareció importante considerar? ¿Por qué le parece que no incluyó
esos elementos?
c) Las definiciones consideradas, ¿nos sirven para analizar qué sucede hoy
en las organizaciones, teniendo en cuenta, que ahora las organizaciones
tienen límites más flexibles, que existen distintos tipos de procesos y siste-
mas de recompensas, y que la tecnología genera cambios en el sistema de
relaciones internas?
Para destacar...
De las definiciones presentadas podría surgir la imagen de las organizaciones como

diseños estáticos en los que las personas desarrollan actividades. Sin embargo, hay
pocas cosas más dinámicas que las organizaciones, ya que se trata de construccio-
nes sociales que se están creando y recreando permanentemente10 .
Las personas que conforman las organizaciones no son pasivas, son sujetos activos,
con voluntad y que, en forma consciente o inconsciente, adoptan decisiones para
llevar a cabo sus actividades de una u otra forma. Es a partir de las personas como se
va construyendo la organización.
Así, la organización no es una configuración natural que se imponga, sino el resultado

de actividades y de elecciones realizadas por los sujetos que intervienen en ese espa-
cio social y técnico que comparten.
Ciertamente, a medida que se implementan ciertas alternativas de acción, éstas se

van institucionalizando en el tiempo, van dibujando una determinada forma
organizacional y van definiendo su dinámica; pero, cada día, esta forma y esta diná-
mica se refuerzan o cambian.
Los cambios del contexto –conformado por los clientes, los proveedores, los com-
petidores, otras organizaciones con las que se hacen acuerdos, las normas que regu-
lan el funcionamiento de una organización– son factores decisivos para instaurar me-
canismos de revisión permanente de la forma de hacer las cosas. Cuando decimos
que hay influencia recíproca entre contexto y organización, hacemos referencia a
que los procesos que tienen lugar en la organización pueden adoptar características
diferentes en función del contexto; así es posible que los clientes expresen requeri-
mientos diferenciales, a los que la empresa debe adaptarse; y paralelamente, la ac-
ción de la organización incide en los clientes al establecer condiciones de venta o,
por situarnos en un ejemplo muy específico, al diseñar de cierta forma sus productos;
por otra parte, también los proveedores afectan, dado que la forma y condiciones de
entrega de los insumos facilitan o dificultan las condiciones de producción de la
empresa. Incluso, es posible registrar otra escala de interacción, cuando distintas
10
Coincidimos en pensar a las organizaciones como construcciones sociales. Para profundizar al
respecto le sugerimos consultar el libro de Berger, G. y Luckman, N.(1976) La construcción social de
la realidad. Amorrortu, Buenos Aires.
29

organizaciones se asocian para hacer actividades en común –como podría ser el
caso de la creación de una federación de empresas de un ramo–, lo que influye en los
procesos internos que se desarrollen en cada organización interviniente (si esa aso-
ciación es utilizada para llevar a cabo una distribución –pensemos, por ejemplo, en el
Mercosur–, el proceso interno de comercializar cambiará; si eso hace que crezcan las
ventas, la producción tendrá también un impacto).
En última instancia, la existencia misma de cada organización depende de las tran-

sacciones que lleve a cabo con el contexto.
Cada vez que nos dedicamos a mirar a una organización por dentro, nos encontra-
mos con una constante: resulta imposible describirla en sí misma, dados su comple-
jidad y dinamismo como producto social y técnico. Se hace necesario acudir nece-
sariamente, ya no a certezas sino a hipótesis que expresemos acerca de ella: hipóte-
sis de cómo funciona, hipótesis referidas a las relaciones entre los distintos fenóme-
nos, hipótesis sobre la información que en esa organización circula. Con estas hipó-
tesis vamos construyendo modelos que, en este ámbito específico, llamamos mode-
los de organización y de gestión.
Dentro de estos modelos, se suelen identificar aspectos más estables (estructurales,

que permanecen por más tiempo) y otros más dinámicos (procesos). La estructura
de la organización y los procesos son los aspectos más representativos de la reali-
dad organizacional.
Como cierre de este primer núcleo de cuestiones de ¿Qué son las TOG?, podríamos
decir que las características que permiten definir una organización son:
• Es un sistema, en tanto:
- es un conjunto de partes en constante interacción (lo que resalta la característica de
interdependencia de las partes) que constituyen un todo sinérgico;
- se orienta a determinados propósitos;
- se encuentra en permanente relación de interdependencia con el medio externo, con
capacidad de influir y de recibir influencia del mismo.
• Es un sistema social, en tanto está conformado por individuos o grupos de individuos que
interaccionan en forma relativamente continua en el tiempo.
• Es un sistema técnico, en tanto se basa en un conjunto de métodos, procedimientos,
artefactos, que estructuran la forma de realizar las actividades para el logro de un fin.
• Mediante la utilización de recursos, infraestructura y energía, desarrolla actividades
interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo común.
• Funciona de manera relativamente continua en el tiempo, para alcanzar una meta o conjun-
to de metas comunes.
• Dentro del grupo existe la posibilidad de rotación, intercambio o sustitución de cualquiera
de sus miembros.
• Como sistema, inserto en un contexto; está influido en forma permanente y dinámica por
este contexto, pero a su vez también actúa sobre el mismo.
• El desarrollo de las actividades se basa en un sistema tecnológico.
(Adaptado de Chiavenato, I. op. cit.)
A este último rasgo, la presencia de una tecnología de las organizaciones, nos referi-
remos en el próximo título.
DE ORGANIZACION Y DE GESTION
2. LAS TECNOLOGIAS
31
33

MODELOS Hasta aquí, hemos visto algunas características de las organizaciones y de sus com-
DE ORGANIZACIÓN ponentes básicos.
Y DE GESTIÓN
Cuando nos encontramos con la necesidad de desarrollar alternativas para la solu-
ción de problemas complejos en las organizaciones, cuando es necesario construir
Los modelos son representacio-
en forma explícita una serie de prácticas de gestión, cuando debe mejorarse su efi-
nes simplificadas de la realidad
ciencia, cuando se produce un cambio de escala, surge como inevitable el desarrollo
que apuntan a describir, anali- de modelos de organización y de gestión que puedan ser aplicados a la organiza-
zar o resolver determinados as- ción. Los productos de las TOG son esos artefactos simbólicos que se denominan
pectos relevantes de objetos o modelos de organización y de gestión.
sistemas. En nuestro caso parti-
cular, brindan los componentes En estos modelos, que son productos tecnológicos, se desarrollan las formas espe-
estructurales y las característi- cíficas de actuar ante problemas concretos de las organizaciones.
cas procesuales requeridas
Las TOG se generan a partir de un esfuerzo deliberado por dar un mejor uso a los
para que una organización fun-
recursos e incrementar la productividad total de la organización, atendiendo aquellos
cione con cierta eficiencia, me-
problemas vinculados con las formas en que se organizan los servicios o la produc-
diante la utilización de los recur- ción de bienes, y su dinámica de funcionamiento, diseñando estructuras, normas,
sos para cumplir con su finali- funciones, comunicaciones, planeamiento estratégico, sistemas de información, di-
dad. seño de procesos y procedimientos, políticas de personal y marketing, desarrollo de
personal, y otros rubros.
Las visiones más funcionalistas encuentran en la búsqueda de eficiencia la base

movilizadora, tanto de las innovaciones de organización y de gestión, como de las
innovaciones de producción. Otras visiones críticas, encuentran en las TOG las herra-
mientas para superar los conflictos que se dan en el seno de la producción y, en
última instancia, para mantener o mejorar la productividad.
La organización y la gestión como cuestión tecnológica
El ambiente sociocultural, del que formamos parte, está integrado por organizacio-
nes, que son creaciones de los hombres para transformar la realidad. Como tales,
LA TECNOLOGÍA constituyen productos tecnológicos en sentido estricto, e involucran el diseño de
distintos aspectos de la actividad humana en relación con el proceso productivo, en
La tecnología, en una concep-
sentido amplio. Tanto para su diseño como para su desarrollo y puesta en funciona-
miento, requieren de saberes o conocimientos específicos.
ción amplia, abarca todos los
procesos de producción (y sus
La tecnología, entendida como actividad humana realizada en forma intencional, que
resultantes) diseñados y ejecu-
basándose en conocimientos diseña y crea artefactos que transforman aspectos de
tados por los seres humanos la realidad, se maneja con elementos que pueden ser tanto materiales como simbó-
con fines utilitarios, y que gene- licos. En función de esto se pueden distinguir dos tipos de tecnologías:
ran un “mundo artificial” que es
parte substancial del ambiente • tecnologías duras y
sociocultural. • tecnologías blandas o de gestión.
En términos generales, se considera que las tecnologías duras hacen a la actividad

específica de producción de bienes materiales y al soporte de los servicios; un ejem-
plo de ello son los telares y la producción de tela en la industria textil, o las máquinas-
herramienta y la producción de piezas en la industria metalmecánica, o los equipos
electrónicos en las telecomunicaciones.
Las tecnologías de gestión, en cambio, pueden ser consideradas como el conjunto

de conocimientos, métodos, técnicas, que son utilizados para la transformación de
34
determinados símbolos –o datos– en otros, a fin de llevar a cabo los procesos bási-
cos de la gestión. A diferencia de las tecnologías duras, las TOG tienen un producto
intangible, que son “formas de hacer”, pero siempre en función de un fin concreto que
es optimizar el funcionamiento de las organizaciones para lograr el cumplimiento de
sus objetivos.
Prácticamente cualquier actividad que establezca una pauta de conducta podría ser
considerada una TOG o un producto de las TOG, sin embargo no es así: Las TOG
atienden, específicamente, aquellos problemas vinculados con las formas en que se
organiza la producción de bienes o servicios, y su dinámica de funcionamiento. LAS TOG
Pero, las TOG involucran, no sólo cuestiones exclusivamente tecnológicas, sino tam-
Diseñan elementos simbólicos,
bién problemáticas marcadamente sociales.
basándose en información; su
Veamos. objetivo es el de transformar la

realidad a través de sistemas
organizacionales, solucionando
La organización y la gestión como cuestión social problemas técnicos en función
de necesidades o demandas de
En general, las concepciones “funcionales” o “naturales” de las organizaciones tien-
la sociedad, o de grupos de ella.
den a despersonalizar los procesos sociales, políticos y culturales que se dan en el
seno de las organizaciones, adoptando un criterio de racionalidad aparentemente
objetivo. Las TOG se diseñan, entonces, en pos de la eficiencia productiva, plan-
teando los medios y las técnicas más eficaces para la consecución de los objetivos.
Obviamente, el desarrollo y aplicación de innovaciones –tanto duras como blandas–
en el campo de la producción desempeñan un papel primordial en la búsqueda de
esa eficiencia. Pero, desde estas concepciones, se soslayan cuestiones fundamenta-
les: ¿Quién define estos objetivos? ¿Cómo se definen? ¿Qué necesidades o deman-
das satisfacen? Las respuestas a estas preguntas nos sirven para desmentir el carác-
ter impersonal y aséptico que suele atribuirse no sólo a la noción de racionalidad sino
también a las tecnologías.
Desde esta perspectiva impersonal y aséptica, se sostiene que las TOG evolucionan
de acuerdo con las leyes de desarrollo que les son propias y que éstas determinan
los tipos de actividades organizacionales y su forma de estructuración. Así, ciertas
tareas rutinarias que se realizan, por ejemplo en cadenas de montaje, se presentan
como un orden natural, como el producto inevitable del desarrollo tecnológico.
Postulamos una concepción distinta: concebir a las TOG como el resultado de una
fuerte tensión entre los aspectos materiales –los medios y las técnicas disponibles– y
los sociales, como encuentro de intereses y espacio de conflictos.
Esto puede ser visualizado con la primera imagen que solemos tener de una organiza-
ción. A primera vista, podría parecer que lo que una organización hace está determina-
do por los medios y las técnicas de que dispone, y que las personas se adecuan a
ellos. Sin embargo, la experiencia nos ha mostrado en múltiples ejemplos cómo distin-
tas personas han logrado resultados mejores o peores a los esperados, en función del
componente social.
Las TOG son construcciones sociales configuradas por los miembros de la organiza-
ción: Los miembros de la organización deben apropiarse de la tecnología para su
utilización y esta apropiación es particular en cada circunstancia. Las TOG no pueden
ser adquiridas mecánicamente sino que se instalan, se desarrollan a partir de ciertos
instrumentos; pero, cada organización desarrolla su configuración particular; son
35

apropiadas por la gente de una forma específica, de acuerdo a las características del
sistema organizacional al que se integran y siempre generando situaciones o res-
puestas particulares y diferentes, distanciándose de patrones universales, recreándo-
se en función de los actores y de los sistemas de los que forman parte.
Son, asimismo, productos históricos. Los criterios según los cuales se han desarrolla-
do las TOG (especialmente sobre la base de la división del trabajo) han variado a lo
largo del tiempo y del espacio. Los distintos componentes del proceso productivo
se han ido articulando de una manera diferente en el desarrollo de la historia. El
artesano medieval elaboraba la totalidad del producto porque dominaba un saber
experto que se traducía en el oficio. A partir de la Primera Revolución Industrial –con
la producción en serie–, el proceso productivo se dividió en etapas y el conocimiento
necesario para la producción se parcializó. Las tecnologías de organización y ges-
tión dieron cuenta de ese devenir a través de distintas escuelas que crearon y di-
fundieron formas diferenciadas de organización del trabajo.
Los cuatro problemas de las TOG
Las tecnologías de organización y gestión responden a cuatro preguntas básicas:
• ¿Qué se debe hacer?

• ¿Cómo se debe hacer?
• ¿Cuándo y con qué se debe hacer?
• ¿Quién debe hacer?
36
A qué Definición Ejemplos Tipo de Herramientas

problema general conocimientos
responden
¿Qué se debe Objetivos, visión y Planeamiento Economía

hacer? misión de la orga- estratégico
nización.
¿Cómo se debe Formas en que Diseño de proce- Administración Organigramas

hacer? deben ser desarro- sos
lladas las activida- Economía Cursogramas
des para cumplir Diseño
eficaz y organizacional Ingeniería Diagramas de
eficientemente los contexto, de flujo,
objetivos. TQM de actividades.
Comportamientos
–ya sea a través de Reingeniería
la prescripción de
lo que deben hacer
las personas en su
trabajo o de lo que
deben obtener del
mismo–.
¿Cuándo y con Planeamiento, Planeamiento Matemática Diagramas CPM-

qué se debe ha- gestión y control de PERT
cer? proyectos que se Métodos de pro- Lógica
dan en cada sector gramación y con- GANTT
productivo. trol Métodos
cuantitativos CPM
Presupuestos por
programas KANBAN
Presupuestos base
cero
Círculo de
Deming,
¿Quién debe Capacidad Técnicas de traba- Psicología

hacer? organizacional jo en equipo
para lograr la Antropología
disposición y la Coaching
acción de las per- Sociología
sonas, en función Resolución de
de los fines previs- conflictos Pedagogía
tos.
Respecto al qué hacer, la administración, la economía y las ingenierías han aporta-

do a las TOG una gran cantidad de herramientas, desarrollando técnicas11 que permi-
ten describir, analizar y dar respuestas a problemas de gestión. Dado que el produc-
to de la organización en sí mismo es su forma de actuar, lo fundamental es el estable-
cimiento de los comportamientos –ya sea a través de la prescripción de lo que deben
hacer las personas en su trabajo o lo que deben obtener del mismo, según el encua-
dre que sustente el desarrollo de las TOG–; las distintas formas de representación
resultan insumos de máxima importancia
11
Aún cuando estamos nombrando aquí distintas estrategias y herramientas organizacionales, no nos
centraremos en su estudio en este material. Sí en los de nuestra colección de publicaciones «Gestión
de la Calidad»:
- Gestión organizacional y gestión de la calidad.
- Conceptos básicos de calidad total.
- Sistemas de gestión de la calidad.
37

Para la gestión no basta con definir qué hacer. Un aspecto central es la programación
de las distintas tareas, y el análisis y control de su cumplimiento –el cómo, el cuándo
y el con qué hacer– Las TOG han desarrollado distintas herramientas centradas en
dar respuesta a la necesidad de planeamiento, gestión y control de proyectos, pro-
cesos que se dan en todo sector productivo.
Sin embargo, una de las principales preocupaciones de la gestión radica en la capa-

cidad de integrar a las personas para lograr los fines previstos –quién hace–. Algunas
estrategias provenientes inicialmente de las ciencias sociales, de la educación, de la
psicología y de la antropología son pertinentes para el trabajo con los grupos dentro
de las organizaciones: resolución de conflictos, desarrollos creativos, desarrollo de
competencias, por ejemplo, son utilizadas habitualmente como TOG.
Las herramientas nos ayudan a pensar o a identificar situaciones problemáticas y a

esquematizar posibles soluciones. Sin embargo, la complejidad de los problemas
organizacionales hace que cada estrategia deba utilizarse de acuerdo a las necesida-
des específicas, adaptándola a las problemáticas concretas e implementándola de
un modo flexible. Para su desarrollo, las TOG reciben la contribución de distintas
disciplinas: la psicología aporta conocimientos relativos al comportamiento indivi-
dual, a los modos particulares de aprendizaje, a la motivación, a las necesidades y
sus formas de satisfacción, a los procesos grupales, por ejemplo; la sociología contri-
buye con perspectivas vinculadas al comportamiento humano en grandes grupos, a
resolver situaciones de comunicación, conflicto y poder en las organizaciones, a
comprender y actuar en procesos de liderazgo y frente a componentes específicos
de la cultura organizacional; la administración describe y proporciona instrumentos
de aplicación para que las organizaciones logren cumplir su misión; la economía
permite realizar análisis de viabilidad de los proyectos organizacionales; las ingenie-
rías aportan a las TOG dispositivos técnicos de actuación; la ciencia política, conoci-
mientos sobre los mecanismos de influencia en el comportamiento de las personas y
de los grupos dentro de un ambiente político.
Volvamos al ejemplo
Si ahora retomamos el ejemplo de la fábrica de sillas, podemos entender mejor la

función de las tecnologías de organización y de gestión.
Para el desarrollo de su fábrica de sillas, los hermanos Luchetti utilizaron las TOG
para:
• Definir la misión de su negocio; es decir, decidir que iban a producir y a vender

sillas.
• Caracterizar su producto –de madera, cómodas, de larga vida, etc.– y desechar
aspectos que lo hubieran hecho diferente.
• Fijar el precio de venta.
• Estipular una ganancia a obtener por la venta de cada silla
• Analizar preguntas tales como: ¿Qué vamos a hacer con la fábrica si mañana
todos quieren sentarse en sillones? ¿Qué pasa si el costo de la madera aumenta
de modo tal que nuestro negocio se hace poco rentable?
• Precisar las actividades no directamente vinculadas con la producción y sus
características: comprar, almacenar, vender, entregar, cobrar, pagar, etc.
• Pautar las características de una organización que produce cincuenta sillas en
38
un mes y diseñar los cambios que deben introducirse frente a un incremento

significativo del nivel de producción
• Delinear las tareas especializadas y su coordinación.
• Transparentar los mecanismos que van a indicarle a la fábrica qué, cómo y
cuánto producir.
• Definir con qué características debe producir.
• Identificar qué información necesita para fabricar las sillas.
• Identificar quién tiene que darle información a quién, para hacer las sillas.
• Gestionar el conocimiento de las personas que tendrán a su cargo las distintas
funciones.
• Organizar la planta de producción.
• Precisar estándares que permitan garantizar que la madera sea de primera
calidad y que las sillas no tendrán fallas.
• Puntualizar convenios con los proveedores.
Detrás de cada uno de estos ítems (y de cientos más que están presentes en el
diseño organizacional) hay un conjunto de conceptos, métodos y técnicas. Cada
uno de los puntos hace referencia a uno o varios aspectos que atienden las tecnolo-
gías de organización y de gestión; cada uno implica elecciones, decisiones que
deben tomarse: cómo se distribuyen las tareas, quiénes asumen qué roles, cómo se
distribuye el espacio físico, qué insumos se utilizan, cómo se compran los insumos,
qué máquinas y herramientas son necesarias, etc.
Se ponen en juego, aquí, un conjunto de conocimientos estrechamente vinculados

con el proceso de producción específico, pero que lo exceden, ya que están relacio-
nados con el saber hacer necesario para disponer de una organización y ponerla en
movimiento, campo de intervención de las TOG.
3. EL PROCESO DE ANALIZAR
LAS TOG
39
41

En esta parte de ¿Qué son las TOG? nos dedicaremos a considerar el proceso de
análisis organizacional, intentando dar respuesta a interrogantes como: cuándo sur-
ge la necesidad de realizar este proceso; qué significa y cómo se realiza; cuáles son
las distintas visiones respecto del mismo.
Y en la próxima, la cuarta, nos ocuparemos de un proceso complementario al de

análisis, que es el proceso de proyecto; plantearemos los distintos pasos que lo
conforman, haciendo hincapié en las técnicas de diseño, de gestión y de organiza-
ción, en especial, relacionándolas con el proceso de planeamiento organizacional.
EL PROCESO DE ANÁLISIS EL PROCESO DE PROYECTO
Qué es el Las tecnologías

El análisis
proceso de de organización
organizacional DESEMPEÑO
análisis y gestión
ORGANIZACIONAL
Por qué,
cuándo y
para qué
utilizarlo Dimensiones: Análisis estratégico
- Contexto Diseño del sistema
- Estrategia productivo
- Estructura Diseño de procesos
- Procesos Diseño del sistema
Aspectos: organizacional y de
- Materiales y gestión
económicos Establecimiento de
- Humanos, los mecanismos de
culturales y coordinación
comportamentales Determinación de
- Funcionales los sistemas de
- Comunicacionales evaluación y control
- Técnicos
- Tecnológicos
ANÁLISIS DE UN CASO ANÁLISIS DE UN CASO
Por qué y cuándo es necesario el proceso de análisis
Cuando se presentan problemas gestionales que la tecnología puede resolver o cuan-

do, existiendo alguna solución tecnológica, surgen problemas propios o derivados
de esas soluciones tecnológicas, resulta imprescindible un análisis de la situación de
la organización, que permita diseñar alguna alternativa de solución.
Dar una solución gestional a un problema del ámbito productivo implica un cambio
en una determinada realidad; y para cambiar esa realidad, que involucra un “hacer”,
es preciso conocerla, comprender cuáles son las reglas de comportamiento, cómo
actúan sus distintos componentes y cómo se vinculan en conjunto. Si no llevamos
adelante este proceso de análisis, nuestras acciones pueden resultar completamente
erráticas.
42
IDENTIFIQUEMOS
Para introducirnos en el análisis multidimensional de los problemas

organizacionales y de gestión, le proponemos identificar problemas, difi-
cultades o deficiencias vinculados con las TOG.
Para esto, revise su cuaderno de trabajo y retome la actividad en la que

usted identificó una organización y analizó sus componentes. A partir de
ella:
• Detecte los principales problemas, dificultades o déficit que esa organi-

zación presenta.
Es probable que la gran mayoría de los que usted señale se relacionen con
las TOG.
Puede facilitarle la tarea, trabajar del siguiente modo:
Aspecto Problema, dificultad o Factores de la organización

deficiencia que se encuentran
involucrados
Producto o servicio Por ejemplo: Por ejemplo:

• El servicio que produce • Dimensión
la organización no estratégica: Falta una
siempre es bueno; la política de calidad.
empresa no puede • Procesos: Falta especifica-
garantizar una calidad ción de procesos.
determinada para los • Recursos humanos: Falta
servicios que presta. capacitación en algunas
áreas.
• Cultura: No existe una
cultura de la calidad en cada
uno de los ámbitos de la
organización
Relación con los clientes
Relación con los proveedores
Insumos materiales
Insumos personales (trabajo)
Insumos de información
Procesos productivos
Considere que para cada aspecto puede identificar muchos problemas o

deficiencias.
Habitualmente, se entiende por análisis al procedimiento por el cual se descompo-

ne una totalidad en partes, para poder comprender el funcionamiento de cada una
de ellas, y la interacción de cada componente con el todo. Sin embargo, considera-
mos que esta concepción de análisis es insuficiente para dar cuenta de todas las
dimensiones que queremos abarcar con el análisis de las TOG, por lo que optaremos
por un encuadre más amplio.
Desde el enfoque que promovemos, el análisis tiene por objeto comprender las TOG,
conocer su funcionamiento, identificar los componentes y funciones, evaluar su com-
portamiento, brindar evidencias sobre sus reglas de acción; intentar el desarrollo de
43

una forma de acercamiento que permita llegar a un conocimiento profundo, para así
poder diseñar nuevas soluciones tecnológicas.
El proceso de análisis de las TOG no se limita, entonces, a realizar una descomposi-

ción para comprender el funcionamiento de cada una de las partes de una organiza-
ción, sino que las estudia desde la totalidad del proceso organizacional, en sus rela-
ciones con otros ámbitos y evaluando su comportamiento; es decir, desde una con-
cepción sistémica.
Encarar los procesos de análisis desde esta óptica, permite identificar e investigar las
partes o componentes, pero dentro de un contexto de interrelaciones, considerando
sus características de comportamiento y calidad, sus relaciones de dependencia, sus
jerarquías y el flujo de los procesos. Sin esta perspectiva, el proceso de análisis
podría conducir a una parcialización de la realidad organizacional y en una banalización
de las tecnologías incluidas en ella.
El enfoque sistémico nos conduce a dejar de pensar sólo en productos, para pensar
también en procesos; a dejar de concebir a las TOG en función de un momento
dado, para encuadrarlas en una continuidad.
Etapas del análisis organizacional y gestional
El análisis es, entonces, el procedimiento de acercamiento al sistema-organización,para

conocerlo.
No existe una única metodología para encarar este análisis. Distintos especialistas
definen el proceso de forma diferente, en base a su visión de la tecnología, por lo que
vamos a considerar tres aportes teóricos que pueden complementarse.
Pérez, Berlatzky y Cwi12 por ejemplo, definen el proceso de análisis como “el conjun-
to de operaciones intelectuales que permiten obtener respuestas a preguntas más
generales. Estas preguntas pueden estar relacionadas con aspectos muy variados
del objeto de análisis, de manera que, por ejemplo, puede tratarse de aspectos
económicos (determinación de costos, amortizaciones, etc.), históricos (aspectos
evolutivos), sociales (impactos en las organizaciones, en la cultura, etc.), relacionales
(cuando se examina la vinculación con otros sistemas u objetos) o comparativos (si
se confronta con otros elementos que son objeto del mismo análisis)”.
Así entendido, el proceso de análisis construye conocimiento, un saber determinado

sobre un objeto.
Siguiendo este esquema, presentamos a continuación un ejemplo de este tipo de

proceso de análisis.
Consideremos el caso de una empresa agrícola que se dedica al cultivo de tomates.

El dueño de la empresa cree que, en la última cosecha, no obtuvo ninguna ganancia
sino pérdidas, sin ninguna posibilidad de recuperar los gastos. Nos ha solicitado
ayuda, dado que no entiende por qué le ha pasado esto.
Para comprender lo que le sucede a este productor, vamos a utilizar el proceso de

análisis, desde el punto de vista planteado por estos autores.
12
Pérez, L.; Berlatzky, M. y Cwi, M. (1998) Tecnología y educación tecnológica. Kapelusz. Buenos Aires.
44
Primero, nos preguntamos por el problema: El problema

¿Cuál es el planteado por el productor es la baja rentabilidad de su
problema principal inversión, o sea de la totalidad de recursos que dispuso
de la gestión? para poder cultivar los tomates, entre los que se encuentra
el campo, los fertilizantes utilizados, los plaguicidas, el costo
de la acción, etc.
La pregunta siguiente es: ¿Por qué tiene baja rentabilidad?
Aquí comenzamos a analizar los aspectos económicos y a

Análisis de los aspec-
interrogarnos frente a los datos sobre la inversión, los cos-
tos económicos:
tos y gastos, y el monto de las ventas.
- Rentabilidad
- Costos
Pero, nos encontramos con una dificultad: Nuestro produc-
- Inversión
tor no tiene claramente identificados cuáles han sido sus
- Margen de utilidad
costos durante la campaña; sus registros no permiten hacer
- Volumen de ventas
un buen análisis de los gastos por los distintos tipos de to-
- Etc.
mates plantados ni por las operaciones de venta realizadas.
Aspectos vinculados Detectamos una dificultad que se relaciona con la gestión

con la información. de la información.
No obstante, con los datos parciales que tenemos, pode-

Margen de utilidad mos hacer un cálculo aproximado de costo-beneficio.
Costos
Gastos Separamos lo que se cobró por ventas y lo que se gastó
Inversiones. para poder realizar esa venta: lo que costó la semilla, los
gastos para la preparación del suelo para poder plantar,
los fertilizantes, los sistemas de riego, las cubiertas plásti-
cas, el costo del trabajo para sembrar, mantener y recolec-
tar; también los gastos relacionados con la cosecha, la
clasificación de los tomates, y los relativos a la distribución
y a la venta efectiva.
Analizando la información, detectamos que el margen de

utilidad bruta (la diferencia entre la venta y los costos) fue
muy bajo.
Tenemos que analizar por qué.
Comenzamos a indagar qué ha pasado históricamente con

Análisis histórico. la producción de tomates... ¿Siempre fue así? ¿Ha cam-
Evolución de la acti- biado algo últimamente? Nuestro productor nos comenta
vidad, del mercado, que hasta hace unos tres o cuatro años, el precio al cual
de la competencia, lograba vender cada cajón de tomates era el doble de lo
de la propia empre- recibido hoy, debido a que en la zona se ha comenzado a
sa, etc. plantar tomates y, ante una mayor oferta, con una deman-
da estable, los precios han bajado. Esto, obviamente, afecta
la rentabilidad.
45

¿Por qué no se han tomado algunas medidas para revertir
Análisis de aspectos
esta situación de baja de precios?
sociales.
Surgen, así, ciertos aspectos sociales que nos muestran
resistencia a los cambios, a las innovaciones y a la diversi-
ficación.
A partir de esto, encaramos el problema de la eficiencia y

Análisis de los
calidad: cuál fue el rendimiento por hectárea, cuál fue la
procesos a partir de
calidad de lo que se obtuvo... Evaluamos si ese nivel de
criterios de calidad y
rendimiento resulta bueno o no y si los tomates que se
eficiencia.
cosechan responden o no a algún parámetro de calidad.
Nuestro productor, sobre la base de parámetros de exper-

tos, nos señala que el rendimiento no es bueno pero que,
introduciendo cambios, sería posible duplicarlo.
Lo mismo, respecto de la calidad: la producción no puede

diferenciarse por una excelente calidad. Cuando cosecha
los tomates, éstos tienen distinta maduración y tamaño, y
no puede asegurar un sabor atractivo y homogéneo.
Entonces, comenzamos a preguntarnos por el proceso pro-

Análisis de la ductivo, analizando cada una de las etapas –en sí mismas
gestión del proceso y en relación con todas las otras–: cómo es la preparación
productivo. del suelo, qué requerimientos tiene, qué semillas se utili-
zan, cómo se siembran, qué problemas se detectaron du-
rante la siembra y a lo largo del crecimiento de las plantas,
qué cuidados reciben las plantas, qué resultados tienen esos
cuidados, qué fertilizantes o agroquímicos se utilizan, cómo
se comprueba su rendimiento, cómo se realiza la cosecha,
qué se hace desde el momento en que se corta el tomate
de la planta hasta que llega al cliente...
Así, analizando cada uno de los pasos del proceso,

Detección de proble-
rememorando cada situación fuera de lo común –por ejem-
mas, deficiencias,
plo, la utilización y los resultados que ha tenido la aplica-
etc.
ción de los agroquímicos–, detectamos algunas deficien-
cias que, replanteadas a partir de un nuevo diseño tecnoló-
gico, podrían resolver el problema de la baja rentabilidad.
Entre estas deficiencias es posible puntualizar dos:
Por un lado, el productor recuerda que durante la campa-

ña hubo dos tormentas de granizo que “rompieron” el to-
mate. Esto hizo que disminuyera el rendimiento por hectá-
rea y, sobre todo, la calidad de los productos. (En el mo-
mento del diseño –que nos ocupará en la última parte de
este material– vamos a poder identificar algunas alternati-
vas de solución al problema detectado, como podría ser el
armado de carpas de distintos tipos o cubiertas plásticas
para evitar que el granizo afecte el fruto).
46
Por otro lado, sabemos que se usó un plaguicida nuevo

Análisis de
que no dio un buen resultado; a tal punto que fue necesario
información.
realizar una segunda aplicación con otro agroquímico que
ya conocían.
Análisis de
funciones.
En este caso, el productor reconoce que quiso hacer una
innovación pero que no contó con la información suficiente
antes de la aplicación, por lo que no resultó una buena
decisión. (En relación con las TOG, esta situación tiene va-
rias lecturas: nos remite, inicialmente, a la administración
de la información, ya que el productor no tenía datos sufi-
cientes del producto comprado; y también deja entrever
una situación de alerta respecto de la escasa especifica-
ción del proceso productivo encarado en esta finca y de la
falta de estrategias de evaluación previa para cualquier
acción que se introduzca en este proceso evolutivo)
Cuando llegamos a analizar la última parte del proceso pro-

ductivo, nos encontramos con una deficiencia significativa:
nuestro productor no tiene desarrollado ningún proceso
para brindar mayor valor a su producción posterior a la
cosecha. De hecho, recolecta los tomates y, a granel, sólo
los vende a clientes que solicitan –por vía directa– produc-
ción a su campo y a los campos vecinos.
Hacemos, entonces, algunas comparaciones con estrategias

Análisis
usadas por otros productores, y encontramos que el valor
comparativo.
de un cajón de tomate se quintuplica si el productor lleva su
cosecha al mercado, en lugar de venderla directamente al
comprador que llega a su finca a retirar el producto.
Paralelamente, otros productores obtienen mucho mayor

precio cuando clasifican los distintos tipos de tomates se-
gún su calidad, diferenciando tipos de clientes, y vendien-
do, por ejemplo, los tomates de menor calidad a las fábri-
cas de conservas o de dulces.
Quedaba claro que, para mejorar la rentabilidad, era necesario rediseñar algunos
procesos de gestión y de producción.
Planteábamos páginas atrás que retomaríamos tres líneas de análisis de las TOG. El
segundo procedimiento al que nos referiremos es el presentado por Gay13 , a través
de la identificación de distintos niveles de acercamiento analítico. El trabajo que
tomamos como referencia no se refiere específicamente al análisis de organizaciones
–que es el que nos ocupa aquí– sino al análisis tecnológico de productos tangibles;
no obstante, consideramos que su sistematización en distintos niveles de análisis
puede resultarnos útil también para la comprensión de sistemas organizacionales,
por lo que lo sintetizamos a continuación:
13
Gay, Aquiles (1999) Temas para la Educación Tecnológica. La obra. Buenos Aires.
47

Este primer nivel se concentra en la forma que se aprehen-
1º Nivel
de perceptualmente el objeto de análisis; constituye un pri-
Análisis morfológico.
mer acercamiento bastante global.
Pensemos en el caso de una empresa de aeronavegación.

¿Cuál es su forma? Habitualmente, se habla de forma de
una organización con referencia al criterio de organización
que ha adoptado: si cuenta con un directorio, un gerente
general o un director, si se han dividido las tareas para lle-
var a cabo el objetivo (por ejemplo, si tiene oficinas de
ventas en todas las capitales de provincias, si tiene un área
de producción, etc.)
En este nivel se analiza el sistema-organización en sus uni-

2º Nivel
dades significantes, considerando cada uno de sus com-
Análisis estructural.
ponentes, sus conexiones y cómo éstas determinan la es-
tructura del producto organizacional.
El nivel contextual es el que permite analizar los requeri-

3º Nivel mientos y condicionantes que motivan la elección de las
Análisis contextual. características morfológicas del contexto, consecuencia
de los aspectos funcionales, de funcionamiento y tecno-
lógicos.
Análisis funcional: Se consideran, aquí, las funciones que el

sistema-organización debe cumplir; se le otorga sentido a
la estructura, en tanto cada una de sus áreas debe cumplir
con una función que da respuesta a un requisito contextual.
En este nivel de análisis se considera la pertinencia de las
funciones de la organización.
Pensemos, por ejemplo, en el caso de un hospital. Una de
las funciones que debe cumplir es la de operar a pacientes
cuya dolencia exija una intervención quirúrgica. En su es-
tructura debe existir, entonces, un área de quirófanos o de
cirugía que se justifica por la pertinencia de esta función.
Análisis de funcionamiento: Indaga los principios de funcio-

namiento (entendiendo por funcionamiento la forma en que
funciona, es decir cómo cumple su función); cómo
interactúan las partes que conforman la estructura; cómo
funciona la organización.
Análisis tecnológico: Es el análisis tanto de la tecnología de

producción como la de gestión: qué materiales, qué
equipamiento, qué infraestructura requiere una organización
para su funcionamiento, por ejemplo, en lo que hace a tec-
nologías duras; y qué conocimientos, qué procedimientos,
qué mecanismos de capacitación o de control, en lo referi-
do a las blandas.
48
Consiste en analizar los aspectos económicos, establecer

4º Nivel
relaciones entre los costos y los gastos, la conveniencia o
Análisis económico.
no del sistema organizacional. Involucra variables como:
costo-beneficio, amortización, rentabilidad, costo de ope-
ración, etc.
Implica la vinculación de la organización que se está consi-

5º Nivel derando con otras que cumplen la misma función.
Análisis comparativo
y relacional. Este tipo de análisis brinda mucha información sobre la
pertinencia, la calidad y la eficiencia de las tecnologías de
organización y de gestión. Consiste en analizar cómo fun-
cionan otras organizaciones que se dedican a lo mismo –o
a algo parecido– que la que tenemos como objeto de aná-
lisis.
Este punto está vinculado con el momento histórico de

6º Nivel vigencia del sistema organizacional que se está conside-
Análisis histórico y rando.
cultural.
A través de la historia, la tecnología organizacional ha ido
encontrando distintas respuestas a los problemas que se le
han presentado. Estas respuestas han tenido relación di-
recta con el desarrollo de las ciencias y con los contextos
culturales, sociopolíticos y económicos, por lo que en un
proceso de análisis no deberíamos soslayar este sector de
conocimientos.
La tercera metodología de análisis que vamos a presentarle está diseñada desde una
perspectiva sistémica que considera como objeto de estudio, tanto a la organización
como a las TOG.
El procedimiento de análisis es pertinente en cualquier momento del ciclo de la vida

de un producto tecnológico, aunque presentará objetivos y características diferentes
según la etapa en que se realice.
El ciclo de vida de un producto tecnológico presenta la siguiente onda:
Ciclo
de
vida
Diseño Producción y uso Desuso Momentos del desarrollo de

un producto tecnológico
49

Decíamos que es posible utilizar el proceso de análisis tanto en el momento de dise-
ño, como en el momento de la producción y de uso. Incluso, cuando una tecnología
entra en el momento de desafectación, es útil realizar un proceso de análisis para
evaluar sus resultados.
En cada momento, el proceso de análisis de las TOG asume características y objeti-

vos diferentes:
Análisis del problema a resolver.

Durante el diseño.
Análisis de las especificaciones o requerimientos de la
tecnología.
Análisis de las condiciones de producción y uso.
Análisis de la funcionalidad de la tecnología.
Análisis de la estructura que deberá adoptar.
Análisis económico.
Análisis de factibilidad (técnica, económica, política, social).
Análisis de la capacidad de responder a los requerimientos.

Durante la
Análisis de la eficiencia y eficacia de los procesos.
producción y el uso.
Análisis contextual.
Análisis de los resultados.
Análisis del impacto.
En el desuso. Evaluación de resultados de esa tecnología.

Aprendizaje de la experiencia.
Dimensiones del análisis
A lo largo de este material, hemos presentado a las organizaciones como sistemas en

los que intervienen distintos tipos de categorías de variables o aspectos
interdependientes.
Manteniendo este enfoque e integrando los procedimientos que distintos autores nos
han acercado para encarar su análisis, hemos considerado las siguientes categorías
de análisis (clasificación que, por supuesto, no es taxativa, pero que constituye un
buen encuadre de acercamiento al conocimiento organizacional):
1. análisis contextual y normativo,

2. análisis estratégico,
3. análisis estructural,
4. análisis funcional,
5. análisis económico y material,
6. análisis humano, cultural y comportamental,
7. análisis técnico,
8. análisis de información y de comunicación.
Consideremos cómo se ponen en juego en el ejemplo de la fabrica de sillas.
En un momento determinado, los registros de los señores Luchetti señalaron que sus
ventas decaían (información y comunicación). Detectaron que otras fábricas de sillas
50
vendían más porque habían incorporado asientos de tela, que resultaban más cómo-
dos (contexto e información). Para mejorar su posición (económico), decidieron in-
corporar una nueva línea de productos (estrategia), para lo cual montaron una nueva
planta (recursos materiales y financieros), diseñaron nuevos procesos productivos
(técnico) y un sistema de información que lo sustentara (técnico, información y comu-
nicación). Esto derivó en la creación de un nuevo departamento en la planta (estruc-
tura) que debió incorporar nuevos operarios con competencias específicas y, asimis-
mo, capacitar al personal para llevar adelante los nuevos procesos (humanos).
Como usted puede observar en el ejemplo, cada decisión que se toma en una parte
de la organización tiene impacto en todas los demás, ligadas por tramas invisibles
que las relacionan fuertemente y que hacen que el sistema no sea una foto que pode-
mos tomar en un momento determinado para mostrarla en un organigrama, sino una
construcción cotidiana que abarca todos esos aspectos y en la que se juegan las
relaciones entre las personas, se conforman, actualizan y cristalizan rutinas de trabajo
(que pueden decirse procesos), se instituyen formas de comunicación, orientaciones
de acción, etc.
Consideremos qué nos proponemos al considerar todos estos aspectos en un análi-

sis organizacional.
1. Análisis contextual y normativo
ANÁLISIS CONTEXTUAL Y NORMATIVO
• ¿En qué lugar está la organización?

• ¿Por qué está en este lugar?
• ¿Con quién se comunica?
• ¿Qué condicionamientos tiene?
• ¿Hay alguna ley que regula su funcionamiento?
En general, se considera que el contexto presenta aspectos institucionales, económi-

cos, políticos, tecnológicos, socioculturales y normativos, que afectan los modelos
de organización y gestión. Las organizaciones forman parte de ese contexto con el
cual interactúan, configurando redes de influencia recíproca.
Un análisis contextual, entonces, comprende a todos los actores que de una u otra
forma pueden afectar a la gestión de la organización: los proveedores de insumos,
los clientes, los competidores, el Estado que establece parámetros de funcionamien-
to, y el marco institucional y normativo que regula la operación de la organización.
Los últimos desarrollos en teoría de la organización coinciden en señalar la importan-

te incidencia del contexto en la dinámica interna: el contexto condiciona no sólo la
forma en que se llevan a cabo las tareas sino, también, la propia existencia
organizacional.
2. Análisis estratégico
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
• ¿Para qué sirve esta organización?

• ¿Qué quiere hacer esta organización?
• ¿Para qué quiere hacer eso?
• ¿Hacia dónde vamos?
51

Un análisis estratégico refiere a la definición de los objetivos primordiales, a la razón
de ser de la organización, a las orientaciones básicas.
Se trata de considerar el sistema de objetivos y de criterios –metas, políticas, planes–

que orientan la actividad del sistema y de las TOG puestas en juego en él.
Hay un dicho que sostiene: “Si no sabemos a dónde vamos, cualquier camino es
bueno”. Cuando nos adentramos en el análisis de la estrategia de una organización,
estamos encarando la definición de ese “hacia dónde va”.
La estrategia es la guía de la gestión que influye sobre todas las dimensiones

organizacionales: la estructura, los procesos, la cultura, los valores, la política de
recursos humanos, etc.; integra las principales metas y políticas de una organización
y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar; adecuada-
mente formulada ayuda a poner orden y asigna los recursos con el fin de crear cierta
viabilidad al proyecto y anticipar los posibles cambios en el contexto.
La estrategia se expresa en los objetivos y metas, políticas y programas

organizacionales.
• las metas y objetivos –que expresan logros en distinto nivel de generalidad-

establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resulta-
dos, pero no pautan cómo serán logrados;
• las políticas, en cambio, plantean los principios generales en los límites de los
cuales debe ocurrir la acción de los miembros de la organización;
• los programas especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcan-
zar los principales objetivos; ilustran cómo, dentro de los límites establecidos
por las políticas, serán logrados los objetivos; aseguran que se asignen los
recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base
dinámica que permite medir el progreso de tales logros.
Un análisis de estos componentes –y de las TOG mediante los que se operativizan–

nos permite contar con una visión organizacional que trata de avanzar sobre la
concepción tradicional de la mera formulación de objetivos organizacionales.
La visión organizacional implica la construcción de una mirada que dé sentido a la

acción de la organización y, a su vez, permita comprender la proyección de la empre-
sa en un futuro no muy lejano; indica el propósito principal de la organización, el
“porqué existe” y el “cómo quiere actuar”. Según Peter Senge1 , “no importa lo que la
visión es, sino lo que la visión logra”, haciendo referencia al fuerte contenido orienta-
dor para toda la organización social que conforma la visión organizacional en rela-
ción con su disposición y con una alineación para la acción.
Es claro que objetivo, misión o visión organizacional no son elementos inherentes a

la organización misma (la organización no tiene voluntad; es una ficción suponerlo),
sino a los hombres que la construyen.
Los objetivos organizacionales –que a nivel operativo se definen como objetivos de

producción, modos de funcionamiento y características de los productos o servi-
cios– se diseñan a partir de los consensos que se puedan establecer en la organiza-
14
Senge, Peter (1994) La quinta disciplina en la práctica. Estrategias para construir la organización
abierta al aprendizaje. Granica. Barcelona.
52
ción, con la inclusión de grupos diferentes, que tienen sus propios intereses y objeti-
vos, y capacidades diferenciales de influir sobre los demás y de llegar a acuerdos
viables. De esta forma, distintos grupos, con intereses, valores, opiniones, percepcio-
nes generales y percepciones distintivas acerca de su rol y de los de los demás, tratan
de hacer prevalecer sus puntos de vista dando lugar, en general, a un espacio de
acuerdos. Normalmente, el comportamiento organizacional surge de estos acuerdos.
3. Análisis estructural
ANÁLISIS ESTRUCTURAL
• ¿Cómo hace la organización y sus subsistemas para hacer todo lo que tienen que hacer?
• ¿Cómo se ponen de acuerdo para hacerlo?
• ¿Cómo se relacionan?
Habitualmente, se considera estructura a la organización, división y distribución de

funciones y responsabilidades entre los miembros de la organización, que incluye la
coordinación de los recursos utilizados por la organización para el cumplimiento de
sus objetivos.
En general, éstos son aspectos de baja variabilidad, dado que se mantienen por
períodos más o menos prolongados en el tiempo, siendo su sentido el de crear las
condiciones de organización del trabajo y definición de cargos, roles, normas que
permitan la implementación de los procesos, en función de las TOG adoptadas por la
organización.
La estructura de una organización suele representarse en el organigrama. Sin embar-

go, no deberíamos confundir el organigrama con la estructura. En el pensamiento
sistémico, la estructura plantea la interrelación entre los componentes claves del sis-
tema e incluye no sólo la jerarquía y el flujo de los procesos sino también aptitudes
y percepciones, la calidad de los productos, los modos en que se toman la decisio-
nes y cientos de factores más.
4. Análisis funcional
ANÁLISIS FUNCIONAL
• ¿Qué cosas hace cada persona en su trabajo?

• ¿Cómo se pueden clasificar estas actividades?
Complementando el análisis de la estructura de una organización, el análisis de las

funciones nos permite adentrarnos en los conjuntos de actividades y tareas de similar
naturaleza que pueden agruparse en torno a objetivos o procesos de trabajo especí-
ficos. Se utiliza para indicar qué cosas debe hacer cada persona o grupo de personas
en el trabajo, especifica los aspectos dinámicos de la organización, con lo que com-
plementa el análisis estructural.
Las organizaciones sólo pueden ser comprendidas a través de un encuadre totaliza-

dor de su dinámica administrativa, que comprenda tanto su estructura como sus
procesos –especificados a través de las funciones–.
53

En las organizaciones de producción tradicionales se presentan, al menos, las si-
guientes cuatro funciones centrales: producción, comercialización, administración
y finanzas, y personal, independientemente de la forma estructural que adopten (si
en el organigrama las cuatro se encuentran separadas o si se agrupan de distinta
manera).
Producción Comercialización Administración y Personal

finanzas
Consiste en la Implica el conjunto Implica la adminis- Incluye la adminis-
transformación de actividades por tración de los tración de los
–mediante la medio de las recursos financie- recursos
utilización de cuales la organi- ros y sus opera- humanos: selec-
cierta tecnología– zación coloca sus ciones específi- cionar, promover,
de insumos en productos o cas: cobrar, pagar, capacitar, otorgar
productos. servicios en el presupuestar, etc. servicios sociales,
Implica comprar, mercado. etc.
almacenar,
elaborar, controlar
la calidad, etc.
Estas grandes funciones se cruzan con otras que establecen un determinado modelo
de gestión, y que pueden clasificarse, en términos generales, en: planeamiento, ges-
tión y control.
Planeamiento Gestión Control
Diseñar los Transformar Confrontar a la

componentes y objetivos gestión con lo
la dinámica de la organizacionales planeado,
organización: en hechos o analizando los
objetivos, metas, realidades. desvíos y sus
políticas, presu- causas, para
puestos, proce- realimentar el
dimientos, etc. planeamiento y
la gestión
Información
Como desagregación de cada función, podemos analizar procesos, que son una
serie de actividades con una determinada secuencia y objetivos de cumplimiento
que producen una particular transformación y un resultado concreto.
54
5. Análisis económico y material
ANÁLISIS ECONÓMICO
• ¿Cuánto cuesta que esta organización funcione?
• ¿Cuánto gana esta organización?
• ¿En qué momento y oportunidad se requieren los recursos económicos?
ANÁLISIS MATERIAL
• ¿Qué recursos requiere? ¿Qué tipos de herramientas, maquinaria o infraestructura son necesarios
para instalar y mantener la organización en funcionamiento? ¿Cuál es su costo?
• ¿Con qué recursos trabaja?
Los aspectos económicos y materiales atienden a la gestión de los recursos que toda
organización requiere para funcionar.
Las organizaciones privadas tienen, dentro de sus objetivos principales, un fin de

lucro: Se trata de negocios que utilizan recursos financieros para, a través de una
transformación productiva, generar otros recursos financieros.
Pero, aún tratándose de organizaciones sin fines de lucro, no podrían operar si no

cuentan con tales recursos; su capacidad de supervivencia estaría puesta en duda si
no los administran adecuadamente o si no logran con ellos un impacto social deter-
minado.
Tal como sucedía con las dimensiones del análisis funcional, los recursos económi-
cos y materiales que estamos enfocando aquí, también se planifican, se gestionan y
se controlan.
6. Análisis humano, cultural y comportamental
ANÁLISIS HUMANO, CULTURAL Y COMPORTAMENTAL
• ¿Cómo interactúan las personas en esta organización?

• ¿Cómo se hace para que cada uno haga lo que tenga que hacer?
• ¿Participan todos?
• ¿Qué tienen que saber hacer?
Las organizaciones están conformadas por personas que interactúan en función de

ciertos patrones de conducta orientados a obtener un resultado específico. Conside-
rar el aspecto humano y cultural es analizar las distintas formas de vínculo que pue-
den establecerse entre las personas que comparten una organización, por lo que los
procesos más clarificadores que es necesario considerar son:
• las instancias de comunicación (a las que, dada su relevancia, les destinamos

un tratamiento especial en nuestra octava dimensión de análisis, la de informa-
ción y comunicación),
• los procesos de poder, y
• los que definen una cultura organizacional.
Toda organización supone un sistema de poder constituido y expresado a través de

liderazgos formales e informales, cuyo propósito es inducir a un grupo a realizar algo
55

determinado que, probablemente, de otra forma no realizaría. Max Weber1 hace una
distinción entre poder y autoridad; poder es la aptitud para forzar a la obediencia,
mientras que autoridad es la aptitud para hacer observar voluntariamente las órdenes.
Etzioni, por su parte, afirma que el éxito de una organización depende, en gran medi-
da, de su capacidad para controlar a sus participantes.
Todos aquellos teóricos que analizan las organizaciones desde la óptica del poder,
sostienen que en la relación de poder hay dos posiciones básicas: los que dan las
órdenes y los que obedecen. El aspecto central del poder radica en ser una relación
de dependencia. Cuanto más grande sea la dependencia de B respecto de A, mayor
poder tendrá A sobre B.
Otra relación a tener en cuenta es la de dependencia-insustituibilidad; esto es, que

cuanto menos sustituto tenga un recurso, mayor poder tendrá quien lo detenta. Por
ejemplo, si un empleado cree tener muchas oportunidades de empleo fuera de la
empresa, el miedo a ser despedido tendrá una débil influencia sobre él; si, en cam-
bio, por su edad, por su grado de instrucción, por su falta de relaciones tiene pocas
oportunidades fuera de la empresa, el poder de su jefe aumentará.
Otro de los aspectos a considerar es la cultura organizacional. Habitualmente, se

entiende por cultura organizacional al conjunto de valores, creencias, ideología,
actitudes, motivaciones y deseos que tienen un significado común para los miembros
de una organización, que se traduce como “la forma de hacer las cosas aquí”. Lo
importante de analizar una cultura organizacional es establecer cuáles son los códi-
gos comunes, cuáles los supuestos y los valores que los miembros de la organiza-
ción comparten, y que hacen que ésta funcione a partir de ellos
7. Análisis técnico
ANÁLISIS TÉCNICO
• ¿Cómo es el proceso productivo? ¿Cómo se coordinan sus subprocesos?

• ¿Qué requerimientos le plantea el proceso productivo a la organización? ¿Qué herramientas?
¿Qué conocimientos?
Enfocamos aquí a la vinculación que, en una organización, se establece entre las

TOG y las tecnologías duras que estructuran el proceso productivo principal de ese
sistema. Cuando pensamos en un análisis técnico, podemos correr el riesgo de enfo-
carlo desde una perspectiva sesgada, compuesta exclusivamente por las máquinas,
los aparatos y las herramientas utilizados en la producción; por lo que resultaría
conveniente completarlo con la consideración de que la maquinaria no es indepen-
diente de la actividad de los hombres, por lo que se deben planificar, gestionar y
controlar los aspectos organizacionales de esta tecnología dura.
Las organizaciones pueden diferenciarse unas de otras por el tipo de tecnología que
caracteriza a sus procesos de transformación. Así, por ejemplo, una fábrica en la que
se elaboran productos estandarizados tales como sillas, integra TOG muy distintas a
las de una fábrica que produce motores eléctricos de acuerdo con las exigencias de
los clientes. Uno y otro sistema organizacional difieren, entre otros componentes
gestionales, en la variedad de problemas que se les presentan, que parecería ser
menor en la fábrica de sillas que en la fábrica de motores; sin embargo, en una y en
otra, los cambios están determinados por las exigencias variables de los clientes.
15
Weber, Max (1984) Economía y Sociedad. Fondo de Cultura Económica. México.
56
El tipo de tecnología básica utilizada obliga a adecuar las estructuras organizativas:

la centralización –o descentralización– de la toma de decisiones, la autonomía de las
unidades de gestión, los mecanismos de coordinación entre estas unidades, deben
ajustarse a las tecnologías básicas utilizadas. Así, por ejemplo, una estructura buro-
crática resultaría inadecuada para atender problemas que requieran soluciones
creativas
8. Análisis de información y de comunicación
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Y DE COMUNICACIÓN
• ¿Cómo se obtiene la información? ¿Cómo se explica para que todos entiendan?

• ¿Cómo se ejerce la autoridad? ¿Cómo se manifiesta el poder?
• ¿Cómo la organización socializa y capacita a sus miembros? ¿Cómo se coordinan estas activida-
des? ¿Cómo se aplican los controles?
• ¿Cómo se generan y resuelven los conflictos?
Si retomamos el concepto de organización como formación social organizada y co-

ordinada para la realización de determinadas actividades, estamos suponiendo per-
sonas que interactúan a través de la comunicación. Este proceso –altamente com-
plejo y fundamental– constituye el eje a partir del cual se desarrolla el resto de los
procesos organizacionales.
En toda organización, las comunicaciones y la información son el elemento central

para el desarrollo de sus procesos. Haciendo una analogía, podríamos decir que la
información es a la organización, como “la savia al árbol”. Los datos representan la
realidad organizacional sin ser la realidad misma; con ellos opera cada uno de los
miembros; la información atraviesa toda la organización y es lo que le da soporte a
su funcionamiento que, sin datos no podría desarrollar sus procesos.
En términos concretos, la persona que coordina las compras de insumos se basa en

información sobre cuáles son sus especificaciones, a quién puede comprarlos, en
cuánto tiempo serán requeridos, cuándo serán requeridos; la persona que coordina
la producción, se basa en datos acerca de qué tiene que producir, con qué caracte-
rísticas, para qué clientes, en qué lugar tiene que entregar lo hecho; el responsable
de la administración está informado acerca de quién trabajó, para poder preparar los
salarios, etc. Así podríamos dar infinidad de ejemplos.
Lo cierto es que todas las acciones que se realizan en una organización son opera-
ciones que demandan datos. Los sistemas de información atraviesan toda la organi-
zación en función de los procesos que se producen en su interior y se constituyen en
el soporte de su dinámica; son la base privilegiada que tiene la organización para
establecer su vínculo con otras organizaciones y el contexto.
Para las TOG, uno de los problemas fundamentales es el del tratamiento de la infor-
mación, cómo convertir cada hecho en un dato que pueda ser procesado para obte-
ner información que, a su vez, permita tomar decisiones; cómo transmitir cada una de
estas decisiones para convertirlas en un insumo-información que, por diversos meca-
nismos de comunicación, puedan ser trasmitidas a los integrantes de la organización
para que actúen de determinada forma.
En este ámbito, los sistemas de información de la organización responden simultá-

neamente a, al menos, dos objetivos:
57

• por un lado, a las necesidades de la gestión (aspecto operativo); y,
• por otro, a la toma de decisiones (aspecto estratégico).
La información para la gestión es un instrumento de lectura de la realidad que permite

orientar las acciones en la dirección correcta y operar sobre la realidad misma, abar-
cando las distintas áreas de la gestión –producción, marketing, innovaciones, ges-
tión de recursos, etc.–.
La información para la toma de decisiones es la base para el funcionamiento de la

organización, que se va construyendo a partir de las alternativas por las que va
optándose.
El proceso de análisis en acción
A continuación, le presentamos un instrumento de análisis de las TOG específicamente

diseñado para indagar en los componentes organizacionales y gestionales de una
escuela.
En este instrumento de análisis hemos integrado muchos de los componentes detec-

tados hasta aquí, adaptándolos al sistema-organización específico que se intenta
conocer.
ANALIZAMOS
Los marcos de trabajo de la escuela:
• ¿Cuáles son los objetivos prioritarios de la escuela.? ¿Quiénes partici-

pan en reuniones de definición de las responsabilidades de la escuela?
• Estos objetivos, ¿son públicos? ¿Son conocidos? ¿Son compartidos
por los miembros de la comunidad educativa?
• ¿Existen líneas operativas –por ejemplo, relativas a la calidad del proce-
so de aprendizaje, a los contenidos, a los modos de evaluación–? ¿Es-
tán incluidas en algún documento oficial de la escuela?
• Si no se han especificado líneas operativas de acción para la institución,
¿existe una normativa que establezca condiciones de base –por ejem-
plo, la Ley Federal de Educación, la Ley de Educación Superior, norma-
tiva provincial–? ¿Qué aspectos de los objetivos establecidos se expo-
nen en esta legislación? ¿Es posible construir objetivos operativos con
dicho respaldo legal?
• ¿Cómo se transforman los objetivos en líneas específicas?
• ¿Qué fortalezas y debilidades encuentra en la comunidad de la que la
escuela forma parte? ¿Qué fortalezas y debilidades encuentra en la es-
cuela misma? Recuerde que las fortalezas son los aspectos positivos
que tiene el ámbito analizado o aquellos sobre los que se puede partir
para mejorar, que pueden ser organizativos, culturales, sociales, econó-
micos, etc. Las debilidades son los aspectos negativos o aquellos que
empobrecen la situación. Si le resulta útil, puede utilizar un cuadro como
éste:
58
Fortalezas Debilidades
De la comunidad
De la escuela
Los modos de trabajo de la escuela:

• ¿Existe un organigrama de la institución? ¿Cuál es el criterio que se ha
utilizado para estructurar las tareas y que ha quedado reflejado en el
organigrama? Ese criterio, ¿qué aspectos facilita y qué aspectos obsta-
culiza en la gestión?
• ¿Así es como funciona la organización, en la realidad? Trate de diseñar
un organigrama de su escuela que represente la organización real. ¿En
qué rasgos coincide y difiere con el organigrama formal?
Los procesos que se desarrollan en la escuela:

• ¿Cuáles son los procesos que se desarrollan en la escuela? (Recuerde
que los definimos como conjuntos de tareas implementados permanen-
temente por distintas unidades pertenecientes a la organización, que
guardan secuencias determinadas y que son necesarios para obtener
el producto específico de la organización.).
• ¿Qué características presentan los distintos procesos?
• ¿Cuál es el producto de cada uno de los procesos?
• ¿Cuáles son las tareas involucradas en cada proceso?
• ¿Cuál es la secuencia de estas tareas?
• ¿Cuáles son los recursos necesarios para llevar a cabo dichas tareas?
(Recuerde considerar los recursos de información, materiales y energía)
Los roles y su desempeño:

• ¿Quiénes se hacen cargo de las tareas señaladas?
• ¿Existe colaboración?
• ¿Cómo se planifican las tareas? ¿Cómo se gestionan? ¿Cómo se con-
trolan?
• ¿Considera que hay procesos que no se cumplen correctamente? ¿Cuá-
les son?
• ¿A qué lo atribuye? ¿A un problema de capacidad de quien lo realiza?
¿A un problema de secuencia de actividades? ¿A un escaso desarrollo
de tecnología?
Los recursos involucrados:

• ¿Con qué recursos cuenta el establecimiento? Considere infraestructura,
equipamiento, materiales y recursos didácticos, e información.
59

• ¿Quién es el responsable de estos recursos?
• ¿Cómo calificaría los recursos? ¿Adecuados? ¿Insuficientes? ¿Obsoletos?
• ¿Cómo se administran esos recursos?
• ¿Qué cambios haría en la gestión de dichos recursos?
Las personas y los saberes:

• ¿Qué cargos puede diferenciar en la escuela?
• ¿En qué procesos interviene quien ocupa ese cargo? ¿Cuáles son las
tareas que tiene que realizar?
• ¿Qué conocimientos y competencias tiene que tener la persona para
realizar la tarea?
• La persona que actualmente ocupa el cargo, ¿tiene esos conocimientos
y competencias?
• La distancia entre el requerimiento y las competencias en relación con el
puesto, ¿pueden ser subsanadas por capacitación?
El curriculum como tecnología de gestión:

• El curriculum es el principal organizador de las actividades en el proce-
so de enseñanza. En este sentido, puede ser considerado como TOG.
• ¿Cómo es el proceso de trabajo curricular que se lleva adelante en la
escuela?
• ¿Cómo intervienen en él la información, la materia y la energía?
La información y las comunicaciones:

• ¿Cuáles son las principales decisiones que se adoptan en la escuela?
• ¿Qué información es imprescindible disponer para adoptar esas deci-
siones?
• ¿Qué información circula? ¿Cómo se administra la información? ¿Es com-
partida?
• ¿Cómo es la red de comunicaciones?
4. EL PROCESO DE PROYECTAR TOG
61
63

Es posible analizar las TOG que están implementándose en el ámbito de una orga-
nización que ya existe –que es lo que hicimos hasta aquí– y también es posible
proyectar TOG.
ANÁLISIS Y PROYECTO El proyecto es la fase creativa de la Tecnología en general y de las TOG en particular,
en el que se ponen en juego conocimientos, saberes, capacidad analítica, imagina-
Constituyen los dos procedi-
ción... para encontrar una solución creativa y eficaz a un problema determinado.
mientos de trabajo particulares
Basándose en la identificación, formulación y análisis de un problema de gestión,
de las TOG, equivalentes a los
proyectar TOG implica procesos de búsqueda de alternativas de solución que van a
que, referidos a la Tecnología en
estar vinculadas con el diseño del sistema de producción, con la evaluación y selec-
general, se identifican en los do- ción de la alternativa más adecuada, y con la implementación y el seguimiento de la
cumentos curriculares de nues- alternativa seleccionada.
tro país como:
Se trata del diseño, la gestión y el control de una determinada solución tecnológica,
• Análisis de producto y sustentada en procesos de análisis –como los que le acercamos en el título anterior–,
• Proyecto tecnológico. solución que no incluye sólo los aspectos técnicos básicos, sino también las potencia-
lidades y restricciones respecto de la organización que debe “soportar” dicho sistema
de producción.
En esta búsqueda de alternativas podemos identificar actividades de:
• Diseño de procesos gestionales acordes con el proceso de producción que la

organización va a desarrollar.
• Diseño del sistema organizacional y de gestión que dé soporte al sistema de
producción, con identificación del conjunto de actividades necesarias, espe-
cialización, división y asignación de tareas y actividades a las distintas áreas.
• Diseño de los mecanismos de coordinación.
• Diseño de los sistemas de evaluación y control.
El diseño de procesos implica la discriminación de una secuencia determinada de

actividades, que se organizan en función del logro de un objetivo que se plasma en la
obtención de un resultado.
Un proceso organizacional se grafica del siguiente modo:
DESPACHO Y FACTURACIÓN DE PEDIDOS
Unidad de organización
Registrar
VENTAS pedido
Aprobar
CRÉDITOS pedido
Preparar Despachar
DEPÓSITO entrega
Facturar
FACTURACIÓN
Objetivos del proceso:

Entregar y facturar la mercadería solicitada por el cliente con exactitud y rapidez
64
Cada uno de los rectángulos es una actividad o un conjunto de actividades donde se

aplica un conjunto de insumos –energía, trabajo, información, materia–, realizando
una transformación determinada, con el objeto de obtener algún resultado que impli-
que un cambio sustantivo y cualitativo respecto del paso anterior.
En los procesos debe respetarse la secuencia de actividades porque, normalmente,

el resultado de una produce un insumo necesario para la siguiente. No obstante,
ciertas actividades dentro de un proceso pueden ser realizadas en paralelo, lo cual
disminuye el tiempo total necesario para la obtención de un resultado.
El diseño del sistema organizacional y de gestión se realiza en conexión directa

con el diseño de los procesos de producción e implica la definición de
• las políticas y estrategias de la organización;

• la estructura de la organización o sea la cantidad de unidades de organización
que se proyectan y las responsabilidades de cada una;
• los recursos humanos, su cantidad y características, sus competencias.
El diseño de los mecanismos de coordinación implica determinar cómo se debe

realizar la vinculación entre las unidades organizacionales. Cuando se diseñan los
procesos se definen los nexos necesarios, los que se concretan a través de un siste-
ma de información fluido.
La búsqueda de alternativas se completa con el diseño de un sistema de evalua-

ción y control, con el objeto de determinar si lo que se ha realizado cumple con lo
que se esperaba. El proceso de monitoreo y evaluación de la gestión cierra el ciclo
de los procesos principales a ser diseñados.
DISEÑAMOS
Suponga que usted se enfrenta al proyecto de diseñar una Feria de Tecno-

logía en su escuela.
Para avanzar en su proyecto le convendrá:
Analizar los componentes estratégicos:

• ¿Cuáles son los objetivos que se fijan para la Feria de Tecnología?
• ¿Quién los debería fijar?
• ¿Cómo es el proceso para fijarlos?
• ¿Cuáles son los resultados esperados?
• ¿Qué relación tiene la Feria con las actividades cotidianas de la escue-
la? ¿Qué espacio en el currículo?
• ¿Cuál es el posicionamiento de la escuela respecto de la Feria?
Diseñar los componentes organizacionales, funcionales y materiales-

económicos:
• En un gráfico de procesos, especifique los pasos necesarios para la
realización de la Feria.
• En cada uno de los bloques de actividad, detalle las tareas que debe-
rían realizarse.
• Para cada una de ellas identifique:
- ¿Quién es el responsable y cuáles son las competencias que tiene que
poner en juego?
- ¿Cómo van a ser llevadas a cabo las tareas?
- ¿Qué resultado se espera de cada una de ellas?
- ¿Qué recursos son necesarios?
- ¿Cuál será la infraestructura afectada?

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LA EDUCACIÓN TECNOLÓGICA.

APORTES PARA LA CAPACITACIÓN CONTINUA

¿Qué son las TOG?

serie/educación tecnológica colección/ las tecnologías

Ministra de Educación, Ciencia y Tecnología

Director Ejecutivo del Instituto Nacional de Educación Tecnológica

Director Nacional del Centro Nacional de Educación Tecnológica

Todos los derechos reservados. Ley 11.723

INET / Las Tecnologías de Organización y Gestión se instalan en la escuela

1. De la tecnología a la Educación Tecnológica

Las tecnologías de organización y de gestión se instalan en la escuela

INET / Las Tecnologías de Organización y Gestión se instalan en la escuela

El Centro Nacional de Educación Tecnológica 7

La serie Educación Tecnológica 9

• Las organizaciones como sistemas 14

2. Las tecnologías de organización y de gestión

• La organización y la gestión como cuestión tecnológica 33

3. El proceso de analizar las TOG

• Por qué y cuándo es necesario el proceso de análisis 41

4. El proceso de proyectar TOG

INET / Las Tecnologías de Organización y Gestión se instalan en la escuela

El Centro Nacional de Educación Tecnológica –CeNET– es el ámbito del Instituto

Desde el CeNET venimos trabajando en tres líneas de acción que convergen en el

Una de nuestras líneas de acción es la de diseñar, implementar y difundir trayectos de

La de la conectividad es otra de nuestras líneas de acción; su objetivo es generar y

También nos ocupa la producción de materiales. Hemos desarrollado dos series de

A partir de estas líneas de trabajo, el CeNET intenta constituirse en un espacio en el

INET / Las Tecnologías de Organización y Gestión se instalan en la escuela

Acompañar a nuestros colegas docentes en la definición del campo de

La aspiración es que este proceso de compartir marcos conceptuales y metodológicos,

Educación Tecnológica se despliega en colecciones de materiales, que conservan

• Sistemas de producción: Provee una aproximación inicial al diseño de produc-

El desafío es que, aún tratándose de planteos globales, los profesores de disciplinas

Comenzamos el tema de las TOG (Tecnologías de Organización y de Gestión), orien-

En el siguiente esquema, se presentan los dos núcleos conceptuales estructurantes

Reconocer a las TOG como productos tecnológicos nos da ocasión de acercarnos a

que veremos en las dos últimas partes de este material.

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Cuando realizamos compras, nos comportamos como clientes (usuarios) en una

En cada organización, las actividades y recursos están planificados previamente, tan-

Las organizaciones como sistemas

Comencemos a analizar las organizaciones más en detalle. En primer término, pode-

Sistema socio-técnico, com-

En tanto implica un conjunto de partes que interactúan, una organización es un

• es un sistema social porque está compuesto por un conjunto de personas

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Cada uno de estos componentes se integra con el resto, configurando un sistema.

Analicemos –retomando nuestro ejemplo de la heladería– cómo una organización

Leche, crema, frutas,

Veamos este esquema en funcionamiento, refiriéndonos a otras organizaciones.

El subte también tiene un contexto conformado por: las reglamentaciones guberna-

En resumen, las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas socio-técni-

Para identificar el contexto relevante de una organización, los flujos de ma-

a) Céntrese en una organización que usted conozca bien (por ejemplo: un

INET / Las Tecnologías de Organización y Gestión se instalan en la escuela

Las respuestas a esta pregunta se relacionan con la capacidad de los alumnos

• Integrar las organizaciones como parte de la realidad.

Y, como logros más específicos:

• Reconocer, por ejemplo, que las producciones tecnológicas no se constru-