INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE LA SIERRA NORTE DE

PUEBLA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

CATEDRÁTICO: M.C.E. JOAQUÍN ISAAC ZAVALETA

SÁNCHEZ

CONTADOR PÚBLICO

AGOSTO-DICIEMBRE
2021
UNIDAD I

1.1 GENERALIDADES SOBRE LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO.
1.1.1¿QUÉ ES EL TALENTO HUMANO?

El talento humano es la capacidad excepcional que tiene una persona

para hacer algo, de tal manera que pueda sacar todo el potencial que
tiene demostrando sus habilidades aptitudes y actitudes.
Los elementos que la conforman son:
 Gestión administrativa
 Facilidad de aprendizaje
 Cambio personal
 Investigaciones vinculadas al desarrollo del proyecto donde se
tiene en cuenta la experiencia y trayectoria
 La compensación, donde tiene la evolución del talento humano
Personal que interviene:
 Administración de personal
 Gerencia de recursos
 Gestión de capital humano
 Gestión del talento humano
1.1.2 LOS OBJETIVOS DEL TALENTO HUMANO SON:
 ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su
misión
 proporcionar competitividad a la organización
 permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los
empleados en el trabajo
 desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo
 administrar el cambio
 establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables
La finalidad es:
Es que las personas mejoren sus relaciones personales
1.1.3 contexto
El valor de un empleado siempre es relativo al contexto.
Por ejemplo, una persona puede tener un desempeño extraordinario,
pero al ser promocionado o trasladado internacionalmente su
rendimiento empeora considerablemente o incluso puede que fracase.
Los requerimientos necesarios para el nuevo contexto no fueron
tomados en cuenta en la decisión.
Un sistema de gestión del talento optimo, debe ser capaz de otorgar
valor en múltiples contextos.
Talent managerTM es una herramienta única que proporciona perfiles
basados en la investigación y en las mejoras prácticas de la empresa
para comparar a las personas en múltiples contextos. Nos permite
analizar brechas rápidamente desde diferentes ángulos (por ejemplo,
encaje con la posición, encaje con el nivel organizacional, encaje con
el jefe, encaje con los valores de la organización, encaje con el equipo
de trabajo, etc.)
Esta herramienta proporciona la información sobre nivel de
desempeño, agilidad de aprendizaje, habilidades técnicas,
experiencias y además le permitirá crear los planes de
desarrollo más eficientes y efectivos para sus empleados.
1.2 procesos de la gestión del talento humano
Sobre la gestión del talento humano, Chiavenato (2009:13), la resume
en 6 procesos básicos, denominados “admisión de personas,
aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y monitoreo”,
siendo estos procesos específicos de cada organización, estudiados
de acuerdo a la organización, estudiados de acuerdo a la situación,
pues depende de aspectos como la cultura, las características del
contexto ambiental, el negocio, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra infinidad de variables importantes.

1.admision de personas
Según Chiavenato (2009) la admisión de personas es el proceso de
atracción de candidatos calificados para un cargo está relacionado con
dos aspectos claves; reclutamiento y selección del personal. En tal
sentido representa una metodología con características importantes
centradas en la conducta humana y el concepto cualitativo bien podría
centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda la
pertinencia o concordancia a las metas organizacionales.
2. aplicación de personas
Según Chiavenato (2009:13), la aplicación de personas es el segundo
proceso en la gestión del talento humano,  lo define como “procesos
utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en
la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño
de cargos y evaluación del desempeño.”

3 compensación de personas
Chiavenato (2009:14), destaca “la compensación es uno de los
procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas, incluyen remuneración,
beneficios y servicios sociales.” En tal sentido, los procesos de
compensación de personas constituyen los elementos
fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la
organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos individuales que
se deben alcanzar.
4.- Desarrollo de las Personas. 
De acuerdo a Chiavenato (2009), desarrollar personas no es solo
darles información para que aprendan nuevos conocimientos,
habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen,
sino darles información básica para que aprendan nuevas actitudes,
soluciones ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y
comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen:
formar es mucho más que informar, pues representa el
enriquecimiento de la personalidad humana
5.- Mantenimiento de Personas.
En el quinto proceso de la gestión del talento humano se encuentra el
mantenimiento de personas, según Chiavenato (2009) es utilizado
para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para
las actividades de las personas. Incluye la administración de la
disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo. En este
sentido, a criterio del precitado autor, el mantenimiento de personas
implica crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias
para las actividades de las personas, incluye la administración de la
disciplina de higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
6.- Monitoreo de personas.
 El último proceso de la gestión de talento humano es el monitoreo de
las personas que según Chiavenato (2009), tiene un significado
especial en esta parte, significa seguir, acompañar, orientar y
mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados
límites de variación. Por esta razón las organizaciones requieren un
considerable esfuerzo de monitoreo en sus diversas operaciones y
actividades, a fin de garantizar que la planeación se ajuste bien y que
los objetivos se alcancen de manera adecuada.
1.3 planeación estratégica de la gestión del talento humano
La planificación estratégica es esencialmente la creación
de un sistema dúctil e integral de objetivos, así como el planteamiento
de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos
lograrlos.
La planificación estratégica también debe incluir la innovación los
cambios ya provechar las oportunidades principalmente enfocadas en
las nuevas necesidades de los clientes y en los servicios adicionales
que mejoran el negocio.
Etas innovaciones y cambios deberán ser aprovechados por la
participación activa del trabajador en la actualidad es de vital
importancia esto solo se puede logar venciendo todos los paradigmas
logrando el aprendizaje participativo.
Misión
Todas las organizaciones tienen una misión que cumplir lo cual
significa recibir un encargo. La misión que representa la razón de
existencia de la empresa es la finalidad o motivo que condujo a la
creación de la organización, y al que debe servir.
Una definición de la misión organizacional debe responder a tres
preguntas básicas ¿Quiénes somos? ¿Por qué lo hacemos?
La misión incluye los objetivos esenciales del negocio y generalmente
se localiza fuera de la empresa es decir en la atención a exigencias de
la sociedad del mercado o del cliente.
Visión
la visión está más orientada hacia lo que la organización pretende ser
que hacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva muchas
organizaciones asumen la visión como el proyecto que le gustaría
materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretende seguir
para llegar allá. el termino visón se utiliza para describir un claro
sentido del futuro y la comprensión de las acciones necesarias para
convertirlo en éxito rápidamente.

1.4 Factores que intervienen en la planeación de RH

 Son dos el ausentismo y la rotación de personal

Ausentismo

Se refiere a las ausencias que son faltas o

retrasos en el trabajo; el ausentismo es la Rotación de personal
frecuencia o duración del tiempo de trabajo
perdido cuando los empleados no Es el resultado de la salida de algunos empleados
presentan el trabajo. y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo. A cada desvinculación, casi siempre
Las organizaciones exitosas incentivan la corresponde la admisión de un sustituto como
asistencia y desestimulan las ausencias al reposición.
trabajo mediante políticas gerenciales.

1.5 mercado laboral

Se denomina mercado de trabajo o mercado laboral al mercado en
donde confluyen la oferta y la demanda de trabajo. La oferta de trabajo
está formada por el conjunto de trabajadores que están dispuestos a
trabajar y la demanda de trabajo por el conjunto de empresas o
empleadores que contratan a los trabajadores.
El mercado de trabajo tiene gran importancia para la sociedad. Su mal
funcionamiento puede afectar negativamente al crecimiento económico
y al empleo de un país.
Funcionamiento del mercado laboral
El mercado de trabajo, además tiene otras peculiaridades, a pesar de
que como cualquier otro mercado se rige por la ley de la oferta y la
demanda. En el que intervienen muchas más que en otros mercados,
los gobiernos a través de las normas jurídicas, las instituciones
sociales, las relaciones colectivas y las valoraciones personales.
1.6 elementos, procesos y fuentes de reclutamiento
existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores
llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante
mediante la planeación de recursos humanos a petición de la
dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse
especialmente útil porque ilustra las vacantes actuales y las que se
contemplan a futuro.
Siempre que lo juzgue necesario el reclutador debe solicitar
información adicional poniéndose en contacto con el gerente que
solicito el nuevo puesto
Fuentes de reclutamiento interno
Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los
empleados que laboran en la compañía constituyen una fuente
esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de
una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos
ya están familiarizados con la organización y posee información
detallada acerca de las políticas y los procedimientos.

Las decisiones de las promociones y transferencias laterales

generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa
participación del departamento de recursos humanos en el proceso. A
continuación, se mencionan las fuentes de reclutamiento interno más
comunes:
Programas de promoción de información sobre vacantes. Los
departamentos de personal participan en procesos de promover y
transferir al personal de la compañía mediante programas de
promoción de información sobre vacantes, a travez de las cuales se
les informa a los empleados que vacantes existen y cuales son los
requisitos para llenarlos.
Fuentes de reclutamiento externo cuando las vacantes no pueden
llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe
identificar candidato en el mercado externo de trabajo.
Candidatos espontáneos. Todo departamento de
recursos humanos recibirá en el curso del tiempo solicitudes de
personas que deseen emplearse y ciertos individuos sencillamente
pueden presentarse a las instalaciones de la compañía con el mismo
fin.
En ambos casos la práctica más común es la de pedir a la persona
que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus
intereses y habilidades.
Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales
empleados de la organización refieran a ciertas personas al
departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan
varias ventajas, que los empleados especializados en distintas áreas
en las que es difícil obtener solicitantes pueden conocer a tras
personas con similares conocimientos.
1.7 las tecnicas de selección de personal.
Ante la necesidad de una contratación, el empleador debe realizar un
procedimiento de selección que le permita recibir la mayor cantidad de
postulantes posibles para elegir el que mejor se adecue a los
requerimientos del puesto. Realizar una elección correcta dependerá
de conocer los pasos más importantes que conforman el proceso de
selección del personal. De lo contrario una decisión equivocada puede
originar pérdidas de tiempo y recursos monetarios para la
organización.
El objetivo del procedimiento consiste en elegir a los candidatos que
presenten las cualidades y experiencia profesional más apropiadas
para el desempeño del cargo solicitado por la organización.
Sin importar el tamaño de la empresa, tener un método eficaz de
selección de personal es fundamental para su evolución, pues
contratar aquellos con más actitudes ayudara a su crecimiento y
desarrollo continuo.
Una selección eficaz.
A partir de las prácticas de selección de personal llevadas a cabo por
distintas empresas, es posible identificar una seria de pasos en común
que contribuyen al éxito en la contratación de un nuevo
personal.
1.- Definir el cargo.
La definición del cargo está muy ligada al análisis de puesto, pues con
base a los resultados de este proceso se delimita las funciones a
realizar y los que se espera del solicitante.
2.- establecer el perfil requerido.
De acuerdo con la descripción del cargo, será necesario conformar el
perfil idóneo para el óptimo desempeño del as funciones requeridas
por la empresa. El perfil puede incluir especificaciones como formación
académica, años de experiencia realizando actividades similares a las
que requiere el puesto, entre otras que sean de relevancia para el
puesto ofertado.
3.- preselección
Después de realizar una definición detallada del perfil requerido por la
empresa, es posible realizar una elección preliminar de aquellos
interesados que cumplan con las expectativas del puesto. Esta etapa
constituye el primer filtro previo a la entrevista y su objetivo es filtrar a
los candidatos que se adecuen en mayor medida al perfil establecido.
4.- entrevista
Aquellos postulantes que fueron preseleccionados deberán ser citados
a una entrevista que permita al empleador comprobar lo referido en su
hoja de solicitud o curriculum, así como para conocer aspectos de la
personalidad del candidato. La primera entrevista suele ser rápida y
superficial con el fin de destacar a aquellos postulantes que no reúnan
las características requeridas y continuara evaluando a quienes
podrían cubrir el puesto satisfactoriamente.
5.- evaluaciones
En esta etapa es necesario aplicar pruebas de diversos tipos a
quienes presenten una mayor adecuación al perfil establecido. Las
evaluaciones de candidatos pueden consistir en actividades
directamente relacionados con el puesto, así como pruebas
psicométricas, de conocimiento general, entre otras, que
evidencien las capacidades y aptitudes de la persona evaluada.
6.- entrevista de selección
Es muy común que las empresas u organizaciones soliciten una
segunda entrevista con los candidatos que tuvieron un mejor
desempeño en las pruebas de valuación. La entrevista suele realizarse
con el jefe del área quien determinara si esa persona cubre los
requisitos o no. A diferencia de la primera entrevista, esta suele ser
mucho más profunda y analiza aspectos de desempeño, pretensiones
económicas, entre otras dudas que pueda tener el entrevistado.
7.- descripción precisa de puesto y condiciones
Una vez elegido el candidato final será necesario realizar una
explicación detallada de las funciones de su puesto, así como discutir
las condiciones de trabajo y los términos de contratación. En caso de
no acordarse la relación laboral, se recomiendo considerar a otro
candidato que haya participado en el proceso de selección.
Si bien estos pasos podrían parecer sencillos, en cada uno intervienen
factores fundamentales que identifican a los candidatos más aptos
para el puesto. Por ejemplo, mediante el proceso de selección es
posible determinar la disposición de cada candidato para el trabajo en
equipo, la capacidad para la resolución de problemas, el
desenvolvimiento en momentos de tensión, así como las capacidades
y aptitudes específicas que demandan el perfil profesional solicitado.
Por esas razones, resulta de gran ayuda para el reclutador seguir los
pasos descritos en el proceso de selección y prestar atención a los
aspectos más significativos del candidato para no pasar por alto
ningún detalle que influya la decisión final.
Una mala elección no suele tener repercusiones inmediatas, sino
hasta después de un periodo de observación que incluso pueden tener
complicaciones legales en el momento del despido. Esto, sin dejar
afuera el costo económico y social que la decisión errónea representa
para el empleado y para la organización que lo contrata.
1.7.2 pruebas de selección
Tipos de pruebas de selección
Existen diversos tipos de estas pruebas. A continuación, te
presentamos los más habituales:
 prueba profesional
 test de personalidad
 test psicométrico
 dinámica de grupo.
Como puedes observas existen cuatro tipos de pruebas. Convienen
que los conozcas antes de la prueba de selección ya que de esta
forma estarás preparado/a para afrontarlos el día de la prueba.
Pruebas profesionales o de conocimiento
Lo que se trata de medir a través de estas pruebas es la capacidad
profesional de cada candidato. Por tanto, la prueba consiste en evaluar
los conocimientos necesarios para desarrollar el puesto de trabajo al
que se opta. También se trata de obtener información sobre otras
cuestiones como la formación y experiencia de cada candidato/a.
Test de personalidad
Este tipo de prueba no es la más habitual. Solo se exige en
determinados puestos en los que la personalidad de los trabajadores
resulta de gran importancia. Nos estamos refiriendo, sobre todo, a
puestos de gran responsabilidad en los que los trabajadores están
expuestos a altos niveles de estrés.
Lo primero que debes saber sobre estos test es que no hay respuestas
correctas ni incorrectas. Las respuestas reflejan, únicamente el
carácter de cada candidato.
Test psicométricos
Seguramente sean uno de los más habituales. Un examen
psicométrico se encarga de medir las aptitudes y la personalidad de
cada candidato. De esta forma podemos observar que este tipo de test
aúna en si mismo a los otros dos tipos que acabamos de mencionar.
Normalmente se trata de un tipo de examen que se propone por
medios escritos o digitales y que es desarrollado por
psicólogos y profesionales de recursos humanos
Dinámicas de grupo
Las dinámicas de grupo están muy de modo desde hace algunos
años. Son un tipo de prueba en las que se evalúa a un grupo de
candidatos al mismo tiempo, por lo general entre 6 o 8. Lo más
habitual es que se plante una situación a modo de juego, en la que
cada candidato tiene que adoptar un rol y tomar una serie de
decisiones.
1.8 Concepto e importancia del proceso de inducción
¿Qué es inducción?
La inducción es proporcionarles a los empleados información básica
sobre los antecedentes de la empresa, la información que necesita
para realizar sus actividades de manera satisfactoria.
La inducción es el procedimiento por el cual se presenta a la empresa
los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo
y tener un comienzo productivo. De acuerdo con Lourdes Munch, es el
conjunto de actividades que se realizan con objeto de guiar, orientar e
integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el puesto.
Administración de recursos humanos inducción lo más importante de
este concepto es que la empresa la que se presenta a los nuevos
empleados. Con este programa se informa al trabajador recién
ingresado acerca de quiénes somos como empresa, que hacemos,
como lo hacemos, y para que lo hacemos. Todo esto dentro de la
estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos en el
programa de inducción se le explican al trabajador, las normas,
políticas y reglamentos existentes en la empresa.
Hay dos tipos de inducción
 genérica y
 especifica
además, la inducción puede ser
 formal o
  informal
Proceso de la inducción
primera etapa: BIENVENIDA
tiene como finalidad el recibimiento de los nuevos trabajadores,
dándoles la bienvenida a la organización, donde el departamento de
recursos humanos realiza diferentes actividades.
Segunda etapa: INTRODUCCION A LA ORGANIZCION
En esta etapa se suministra al nuevo trabajador información general
de la organización, para así facilitar la integración en la organización
Tercera etapa: EVALUACION Y SEGUIMIENTO
El propósito de esta etapa es organizar un desarrollo adecuado del
programa de inducción, retroalimentar el programa realizar ajustes.
En esta fase se evalúan los resultados obtenidos con la aplicación de
la evaluación de formaciones y seguimiento a la inducción y
entrenamiento a fin de aplicar los correctivos correspondientes.
Cuarta etapa: PROCESO DE ENZEÑANZA
Se realiza de tal forma que se sigan los siguientes pasos;
1.. indagar y preparar al trabajador
2.- demostrar las tareas que tiene que realizar
3.- ensayar la ejecución de las operaciones
4.- hacer seguimiento y comprobar si logro los objetivos
5.- estimular la participación

¿Cuándo es necesario aplicar este proceso?

La inducción o la bienvenida comienza desde que el candidato al
puesto entrega su solicitud y se le programa información sobre la
vacante que se pretende cubrir, normalmente se considera terminada
cuando el empleado ha tenido suficiente tiempo para dirigir la
información requerida y aplica con un grado de éxito lo
que ha estado aprendido.
¿Cuál es su finalidad?
La inducción, denominada también acogida, incorporación o
acomodamiento, tiene como finalidad que el trabajador conozca más a
detalle la empresa y sus funciones, se integre a su puesto de trabajo y
ala entorno humano en que transcurra su vida laboral.
Actividades que debe conocer el nuevo integrante de la
organización
 conocer la historia de la organización
 Visión, misión y sus objetivos
 Perfil del desempeño
 Horarios, día de pago, etc.
 Artículos que produce la empresa
 Estructura de la organización
 Políticas de personal
 Prestaciones y beneficios
Los planes de inducción contienen...
 Información de la organización
 Políticas del personal
 Condiciones de contratación
 Plan de beneficios para el trabajador
 Días de descanso
 El trabajo a desempeñar
 Forma de pago
 UNIDAD 2
DISEÑO Y VALUACIÓN DE PUESTOS

2.1 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El análisis y descripción de puestos de trabajo es el proceso que permite

determinar las conductas, tareas y funciones que están comprendidas en el
contenido del puesto de trabajo, así como las aptitudes, habilidades,
conocimientos y competencias que son importantes para un desempeño exitoso
en el puesto.
Descripción de Puestos:
Describe las actividades y responsabilidades inherentes al puesto y las
características importantes del mismo como condiciones de trabajo y riesgos de
seguridad laboral. Permite diferenciar a cada cargo que existe en la organización;
es la enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el
 ocupante), la
periodicidad de la ocupación (cuándo
lo hace), los métodos aplicados para la
ejecución de las atribuciones o tareas
(por qué lo hace).

Análisis de Puestos:
Es el procedimiento para obtener la información acerca de los puestos,
centrándose en el contenido, funciones, requisitos, aptitudes, capacidades y
experiencia requeridas para el desempeño adecuado del cargo, cuáles son las
responsabilidades que el cargo impone y en qué condiciones debe desempeñarse
el cargo.
Puesto:
Es un conjunto de funciones con una posición definida en la estructura
organizacional. La posición define las relaciones entre un puesto y los demás.

Posición:
Diferentes deberes y responsabilidades realizadas por un solo empleado.

Familia de puestos
Grupo de puestos individuales con características similares.
Especificación de puestos.
Declaración de los conocimientos, habilidades y las capacidades que debe reunir
la persona que va desempeñar el puesto.

2.2 DISEÑO DE PUESTOS

El diseño de puestos requiere elementos organizativos relacionados con la
eficiencia, ambientales (habilidades, disponibilidad de los empleados y entorno
social) y conductas (autonomía y responsabilidad, variedad, identificación y
significado de la tarea y retroalimentación), considerados por el diseñador para
crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias. Cuando has serias
deficiencias en el deseo, se presentan fenómenos como rotación del personal,
ausentismo, quejas, protestas, entre otros, es por ello que se debe poseer una
comprensión profunda de los diseños de puestos repercutan en toda la
organización.
2.3 MODELOS DE DISEÑOS DE PUESTOS

Se pueden distinguir los siguientes:

 Modelo clásico o tradicional
Es el utilizado por los ingenieros que comenzaron el movimiento de la
administración científica, la primera de las teorías administrativas, a principio del
siglo XX.
La administración científica sostenía que sólo mediante métodos científicos se
podían proyectar los puestos y capacitar a las personas para obtener la máxima
eficiencia posible. El gerente mandaba y el trabajador simplemente obedecí y
operaba. La idea predominante era que cuanto más simple y repetitivas fueron las
tareas tanto mayores sería le eficiencia del trabajador.

Este modelo pretendía:

1) Segmentar los puestos en tareas sencillas, repetitivas y de fácil

capacitación.
2) Eliminar actividades y movimientos innecesarios que produzcan cansancio.
3) Encontrar la mejor manera para que los trabajadores se muevan, ubiquen y
se conduzcan físicamente con la tarea.
4) Seleccionar científicamente el trabajador de acuerdo con las exigencias de
la tarea.
5) Eliminar todo lo que pueda causar cansancio físico.
6) Establecer tiempo promedio que necesitaban los empleados para realizar la
tarea.
7) Ofrecer planes de incentivos salariales.
8) Mejorar el ambiente físico de la fábrica.

 Modelo humanista o de relaciones humanas

Este modelo surgió con la escuela de Relaciones Humanas durnte la década de

1930. Representaba el modelo administrativo de la época. El concepto de persona
humana pasó de Homo economicus (el hombre motivado por las recompensas
salariales) a Homo social ( el hombre motivado por los incentivos sociales). Con la
teoría de las relaciones humanas surgen los primeros estudios sobre el liderazgo,
la motivación, las comunicaciones y demás asuntos relacionados
con las personas. El interés en las tareas (administrativo científica) y el interés en
la estructura (teoría clásica) se sustituyeron por el interés en las personas.

 Modelo situacional

Es un enfoque más moderno y amplio que toma en cuenta:

Las diferencias individuales y las tareas involucradas, de ahí su nombre, ya que
depende de la adecuación del diseño del puesto a estas dos variables.

Convergen tres variables: la estructura de la organización, la tarea y la persona

que la desempeñara. El diseño situacional e cambiante y va de acuerdo con el
desempeño personal del ocupante y del desarrollo tecnológico de la tarea.
Existen cinco dimensiones esenciales en el diseño situacional de los
puestos:
1. Variedad: es el número y las diversas habilidades que exige e puesto. Los
puestos con mucha variedad eliminan la rutina y las personas tienen que
utilizar una gran cantidad de sus habilidades.

2. Autonomía: es el grado de independencia y de criterio personal que tiene el

ocupante para planear y realizar el trabajo.

3. Identificación con la tarea:

Se refiere a la posibilidad de que la persona realice una pieza de trabajo
entero o global y de que pueda identificar claramente el resultado de sus
esfuerzos.

4. Retroalimentación: se refiere a aquella información que la persona recibe

mientras trabaja y que le indica cómo está realizando su actividad. Esta e
permite a la persona una evaluación continua y directa de su desempeño
sin necesidad del juicio periódicamente de un superior.

2.4 CONCEPTO Y UTILIDAD DE LA VALUACIÓN DE

PUESTOS

Sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación

con los demás de una empresa, a fin de lograr la correcta organización y
remuneración del personal. Permite identificar las funciones de los puestos
 de acuerdo
al valor e imposición de las
organizaciones.

Objetivos

 Proporciona bases científicas para lograr una buena administración

de sueldos y salarios.
 Proporciona datos precisos para alcanzar una correcta planeación y
control.
 Reduce quejas y de rotación de personal.
 Permite alcanzar la realización de los objetivos.
 Mejora la imaginación externa de la empresa.

2.5 MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE PUESTO.

Jerarquización simple
Es el método más sencillo por lo mismo no es preciso, ni muy
equitativo. Consiste en ver la información recabada en el análisis de
puestos y en base a ella efectuar una apreciación somera y subjetiva
del valor de cada puesto y efectuar una jerarquía que va desde el
mayor nivel hasta e de menor nivel.
 Graduación de categorías predeterminadas.
La graduación o clasificación de puestos por categorías
predominadas es un método algo más completo, aunque no tan
preciso. Consiste en determinar ciertas categorías de los puestos en
base al nivel de complejidad para su ejecución o al nivel de esfuerzo
metal o físico exigido.

Comparación de factores
Este método consiste en la comparación de los puestos teniendo en
cuenta diversos atributos o factores de cada uno de ellos. Factor de
evaluación es una característica, un atributo o un criterio.

Comparación por puntos y por factores

Este método es más técnico y preciso, pero más laborioso; es el más

empleado en la evaluación de puestos de las organizaciones porque
permite una mejor diferenciación y es más equitativo. Este método
es similar al método de evaluación seleccionados se les concede un
puntaje que esta graduado desde un nivel bajo hasta uno más alto,
esto con la finalidad de permitir una mejor diferenciación.

2.6 IMPORTANCIA DE LAS ENCUESTAS SALARIALES

Las encuestas salariales son herramientas comparativas que sirven

a las organizaciones para evaluar el nivel de competitividad de los
sueldos y salarios que pagan a sus empleados y trabajadores.
El objetivo de realizar este tipo de estudios es para atraer, mantener,
desarrollar y motivar al capital humano con las competencias,
destrezas, habilidades, actitudes y valores para desempeñar con
altos estándares de calidad sus actividades laborales.

Existen diferentes técnicas para la determinación de sueldos y

salarios, sin embargo, la mayoría de las empresas prefiere
determinar estos conceptos considerando los valores de referencia
del mercado laboral.
 LOS FACTORES QUE SE Análisis de la competencia en el mercado nacional y
DEBEN A CONSIDERAR regional.
DESDE UN PUNTO DE Identificación de salarios mínimos profesionales.
Leyes laborales
VISTA EXTERNO SON:
Leyes fiscales
Leyes de seguridad social.

Situación financiera de negocio

Obtención de utilidades.
EN CUANTO A LOS Cultura organizacional.
FACTORES INTERNOS SE Revisión de la planeación estratégica corporativa
DEBE CONSIDERAR: Objetivos de corto, mediano y largo plazo
Estructura organizacional
Resultados de evaluación del desempeño
Negociaciones sindicales.

Actualización de las tablas tabulares de sueldos y

LOS BENEFICIOS QUE SE salarios.
Actualizar los sitemas y métodos de pago.
OBTIENEN DEL ANÁLISI
Identificar el nivel de cmpetitividad en materia de
DE LOS SUELDOS Y sueldos y salarios.
SALARIOS SON: Realizar ajustes en casos específicos de puestos.
Determinar el pago de bonos, premios o estímulos
económicos.

En la medida que las empresas tengan bien identificado en qué nivel de

competencia se encuentran en materia de sueldos y salarios, será un pilar para
lograr la motivación de los trabajadores, mejorar el clima organizacional, aumentar
los niveles de productividad e incrementar las utilidades.

UNIDAD 3
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL.

Los individuos y las organizaciones están involucrados en continuo proceso de atracción

mutua. De la misma manera como los individuos atraen y seleccionan a las organizaciones
informándose y haciéndose sus opiniones acerca de ellas las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de ella.

El reclutamiento es un conjunto y procedimientos orientados a traer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en
esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece el
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.
Además, la función del reclutamiento es suministrar la selección de la materia prima
básica (candidatos) para su funcionamiento. El reclutamiento consiste a partir de los datos
sobre necesidades presentes y futuras de recursos humanos de la organización en las
actividades relacionadas con la investigación que interviene de las fuentes.

 Vinculación

 Organización

 Individuo

 Puesto

3.1.1
MARCO JURÍDICO LABORAL
En estos tiempos de segmentación profesional creciente, en los cuales los conocimientos
de disciplinas aparentemente extrañas empiezan aser protagonistas de la labor cotidiana,
se plantean nuevos desafíos y exigencias para el Área de Recursos Humanos de la empresa
moderna, que en muchos casos obligan a replantear el perfil profesional clásico de la
especialidad. Más de una vez se presentan situaciones en las que debe acudir a
conocimientos ajenos al sector para resolver cuestiones de su competencia, y es allí
cuando debe interactuar con profesionales de diversas disciplinas, haciendo propios
algunos de sus conocimientos para avanzar eficazmente en la tarea emprendida. Pero
sucede que ciertos conocimientos puntuales empiezan a parecer tan necesarios, que
empieza a no quedar claro el límite entre ciertas incumbencias profesionales, lo que en
muchos casos lleva a cuestionar la solidez profesional de los que se dedican a este tema.
Es necesario analizar, por lo tanto, el grado de necesidad que hoy en día puede tener un
profesional en RRHH respecto de la normativa laboral, y una vez clara esta cuestión, saber
cómo se relacionan las áreas técnico-jurídicas y de recursos humanos dentro de la
empresa, para llegar a la conclusión de cuáles serían sus misiones específicas
3.1.2
RELACIONES INDIVIDUALES DE TRABAJO
¿QUÉ ES?

Por muy importante que sea para nosotros conseguir un puesto de trabajo, es peligroso
aceptar sin más las condiciones laborales que nos ofrezcan, porque después podría ser
más difícil cambiarlas. Algunas empresas son inflexibles sobre el sueldo previsto para cada
puesto, pero en muchos casos es posible negociar. Veamos algunas claves para hacerlo
con garantías. Acto, Prestación, Servicio, Subordinado, Salario.

La relación laboral o las relaciones laborales son aquellas que se establecen entre el
trabajo y el capital en el proceso productivo. En esa relación, la persona que aporta el
trabajo se denomina trabajador, en tanto que la que aporta el capital se denomina
empleador, patronal, empresario o capitalista.

El trabajador siempre es una persona física, en tanto que el empleador puede ser tanto
una persona física como una persona jurídica. En las sociedades modernas la relación
laboral se regula por un contrato de trabajo en el cual ambas partes son formalmente
libres. Sin embargo, un trabajador aislado se encuentra en una situación de hecho de
debilidad frente al empleador que le impide establecer una relación libre, por lo que se
entiende que una relación laboral para que sea realmente libre debe realizarse en forma
colectiva, entre los trabajadores organizados sindicalmente y el empleador.

3.1.3

TIPOS Y FORMAS DE CONTRATO

El contrato de tiempo fijo: Cuando las partes pueden determinar la duración del contrato.
La duración mínima de estos contratos es un año. Para dar por terminado el contrato de
tiempo fijo, la parte interesada debe avisar por escrito su interés de que el contrato
termine, por lo menos un mes antes de la fecha de terminación del contrato original. Sin
este aviso, el contrato se prorrogará automáticamente. El contrato por
tiempo indefinido: No tienen duración

predeterminada por las partes o por la naturaleza de que se trata. La duración mínima de
estos contratos es un año, este contrato podrá renovarse cuantas veces sea necesario.

El contrato de temporada: Celebrado entre un empleador y un trabajador para que realice

trabajos cíclicos o periódicos, en razón de la naturaleza discontinua de sus labores,
gozando estos contratos de estabilidad, entendida, como la preferencia a ser llamados a
prestar sus servicios en cada temporada que se requieran

3.2 CONCEPTO DE REMUNERACIÓN Y SUS

COMPONENTES
La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de
recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El
proceso de conversión requiere combinación óptima de entradas (esfuerzo humano,
tecnología, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el
resultado esperado. Las compensaciones ofrecidas por la organización influyen en la
satisfacción de los socios, pues cada socio esta dispuesto a invertir recursos individuales,
en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones

Concepto de remuneración: Nadie trabaja gratis. Como socio de la organización, cada

empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y
habilidades, si recibe la retribución adecuada.

Los tres componentes de la remuneración.

1. Remuneración básica: salario mensual o salario por hora.

2. Incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen

desempeño, bonos, participación en los resultados, etc.

3. Beneficios: casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se

conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, seguro de salud,
restaurante o comedor subsidiado, transporte, etc.).

3.3 DISEÑO DEL SISTEMA REMUNERACIÓN.

Diseño del sistema de remuneración: la elaboración del plan de
remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el
desempeño.

1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir
como justo dentro de la organización

2. Remuneración fija o remuneración variable: la remuneración se puede pagar sobre una

base fija (a través de salarios mensuales

3. Desempeño o tiempo en la empresa: la remuneración puede destacar el desempeño y

pagarlo de acuerdo a contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de
servicio del empleado de una organización.

4. Remuneración del cargo o remuneración de la persona: la compensación se puede

enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los
conocimientos y habilidades de la persona

5. Igualitarismo o elitismo: la remuneración puede incluir el mayor número posible de

empleados bajo el mismo sistema).

6. Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados
pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel
porcentual.

7. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneración puede destacar

empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales)
o destacar

8. Remuneración abierta o remuneración confidencial: los empleados pueden conocer

cuál es la remuneración de otros empleados y como se toman las decisiones salariales
(remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial).

9. Centralización o descentralización de las decisiones salariales: las decisiones sobre

remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los
gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se
toman y controlan a personal.

3.4 EFECTOS DE SALARIOS Y POLITICA SALARIAL

La política salarial es el conjunto de orientaciones que tienen como finalidad distribuir
equitativamente las cantidades asignadas para retribuir al personal, haciendo hincapié en
la habilidad, responsabilidad, méritos, eficacia y educación requerida para
el desarrollo eficiente de las tareas que exige un puesto de trabajo en la organización. Es
decir, que es la estructura organizacional que determina el pago y los beneficios que
recibirá cada empleado de acuerdo a la función que desempeñen dentro de tu empresa.

3.5 PROGRAMAS DE INCENTIVOS

Un plan de incentivos es un programa que ofrece una organización empresarial a uno o
más trabajadores con la finalidad de estimular el desempeño de su actividad laboral y
aumentar la producción. Reducen el favoritismo: Cuando se producen recompensas
desiguales, se crea un entorno de inestabilidad. Con estos programas todos tienen la
misma posibilidad de reconocimiento o promoción.

Generan empleados leales: Si un buen trabajador ve recompensado su esfuerzo y su

trabajo, se siente valorado y no busca otras alternativas.

3.6 COMO DISEÑAR UN PLAN DE INCENTIVOS

Conocer las pautas para elaborar un plan de incentivos óptimo en tu empresa, será pan
comido una vez hayas leído este artículo. Además, si lo diseñas de manera adecuada,
tendrás garantizado aumentar el talento y eficiencia de tu marca.

Como bien sabes, hay varios tipos de incentivos para trabajadores tales como: incentivos
salariales o económicos… No obstante, elaborar un plan de incentivos comprende muchas
más cosas y requisitos que debes de tener en cuenta. Por ello, los incentivos laborales van
más allá que una recompensa salarial.

En un mercado laboral cada vez más exigente y diverso, atraer y retener el mejor talento
es uno de los principales retos a los que se enfrentan los departamentos de recursos
humanos. Las distintas generaciones de trabajadores que conviven en las empresas, con
diferentes aspiraciones y necesidades, exigen diseñar una oferta que sea capaz de motivar
a todas ellas para que ofrezcan lo mejor de sí mismas en el entorno profesional, al tiempo
que les ayude a mejorar su calidad de vida en general. Y es aquí donde los incentivos
juegan un papel decisivo.

3.7 CONCEPTO DE BENEFICIOS SOCIALES

Beneficios son ciertas regalías y ventajas que las organizaciones conceden a la totalidad o
parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general constituyen un
paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remuneración del personal.
Los beneficios sociales están estrechamente relaciones con aspectos de la responsabilidad
social de la organización. Los orígenes del desarrollo de los planes de beneficios sociales se
deben a las siguientes causas:

1. Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos

2. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales

3.8 CLASES DE BENEFICIOS SOCIALES

 En cuanto a la exigibilidad legal
 Beneficios legales
 Beneficios espontáneos

EN CUANTO ALA NATURALEZA

 Beneficios monetarios
 Beneficios no monetarios

EN CUANTO ALOS OBJETIVOS

 Beneficios asistenciales
 Beneficios recreativos
 Beneficios complementarios

3.9 OBJETIVOS Y COSTOS DE LOS BENEFICIOS

SOCIALES
Cada organización define su plan de beneficios para atender las necesidades de los
empleados. Generalmente, el plan de beneficios está compuesto de un paquete de
beneficios adecuado al perfil de los empleados y de sus actividades. Los
beneficios y servicios ofrecidos a los empleados

3.10 PAQUETES DE BENEFICIOS

Beneficios legales: son los exigidos por la legislación laboral del país o por convenciones
colectivas de trabajo tales como:

Sueldo anual complementario, Vacaciones, Pensión, Seguro de accidentes de trabajo,

Salario familiar, Auxilio por enfermedad, Salario por maternidad, Horas extras, Adicional
por trabajo nocturno, Algunos beneficios son pagados por la empresa y otros son pagados
por las entidades de previsión. , Beneficios espontáneos: son concedidos libremente por la
empresa ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva.

Son conocidos también como beneficios marginales, incluyen:

Bonificaciones, seguro de vida colectivo, restaurante, transporte, préstamos, asistencia

médica hospitalaria, diferenciada mediante convenio complementación de pensión. En
cuanto a su naturaleza: Beneficios monetarios: Beneficios otorgados en dinero, a través de
la nómina y generan obligaciones sociales derivadas.

UNIDAD 4

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y CAPACITACIÓN

4.1 Objetivos de la Evaluación de desempeño

El propósito principal de llevar a cabo la evaluación de desempeño en una
organización es determinar el valor del trabajo realizado por el empleado en la empresa,
así mismo es de mucha utilidad para medir el nivel de competitividad de la organización ya
que si tu equipo de trabajo demuestra eficiencia y logro de sus metas individuales y en su
área, estarán contribuyendo al beneficio de la empresa en su totalidad.

Dar seguimiento al avance y cumplimiento de los objetivos y metas individuales de cada

colaborador, que a su vez están alineadas a los objetivos de la organización.

Valorar la importancia de lo que cada empleado, cada unidad de negocio y/o cada grupo
de trabajo aporta a la organización.

Medir el rendimiento de los colaboradores y con base a eso poder determinar bonos e
incentivos y con esto lograr una gestión más justa.

Estimular a una mayor productividad.

Fomentar la comunicación jefe-subordinado para lograr una mejor sinergia.

Brindar retroalimentación objetiva y de calidad para promover la mejora continua del

empleado tanto en habilidades como en actitudes.

Obtener información para tomar decisiones organizacionales como promociones de los

trabajadores a puestos de mayor nivel y responsabilidad.

Identificar las fuerzas y debilidades de cada persona en tu equipo de trabajo para

asegurarte que estén en el puesto más idóneo de acuerdo a sus habilidades y destrezas.

Detectar la necesidad de capacitaciones para reforzar las habilidades y conocimientos

necesarios para el puesto.

Comprobar la eficacia de los procesos de reclutamiento y selección de personal.

Auto perfeccionamiento del empleado.

4.1 Beneficios de la evaluación del desempeño

Para el empleado:
Tener presentes de manera clara las expectativas de su jefe y la
organización respecto a su puesto de trabajo, sus objetivos y desempeño.

Conocer las características y competencias que la empresa valora más en las personas que
conforman el equipo de trabajo.

Contar con la oportunidad de hacer una autoevaluación para su crecimiento

profesional.

Estar motivado y comprometido para ofrecer su mejor esfuerzo a la empresa.

Para el jefe:

Poder evaluar mejor y de manera objetiva el desempeño y

comportamiento de sus colaboradores al contar con una base de medición y un sistema

planificado y estandarizado.

Contar con indicadores para evaluar y mejorar el estándar de desempeño de sus

colaboradores.

Tener el poder de fomentar una mejor comunicación con sus colaboradores para que
comprendan la dinámica de evaluación como un sistema objetivo y concreto mediante el
cual pueden conocer cómo ha sido su desempeño en la compañía.

Poder planificar y organizar mejor su área en conjunto con todo el talento humano que la
conforma para hacer sinergia y que funcione más eficientemente.

Poder disminuir la rotación de su equipo de trabajo fungiendo como un líder que ayuda al
desarrollo de su personal, logrando compromiso y buen ambiente.

¿Cómo se beneficia a la empresa el implementar evaluaciones de

desempeño?

Establecer estándares y métricas de expectativas de desempeño individual de cada

miembro de la organización.

Alinear las metas individuales con las de cada departamento y éstas a su vez con las de la
compañía.

Optimizar los niveles de desempeño.

Reconocer el desempeño sobresaliente, así como identificar el
desempeño débil de tus colaboradores.

Identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo según

los perfiles, habilidades y competencias de tu personal.

Recompensar el esfuerzo de tus empleados de manera justa y equitativa con una base
objetiva

Conocer las áreas de oportunidad de cada departamento.

Lograr el compromiso, satisfacción e identificación de los colabores hacia la empresa.

4.2 MÉTODOS DE EVALUACIÓN

Historia de los métodos de evaluación

Los procedimientos de evaluación del desempeño no son nuevos. Desde el momento en

que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste pasó a ser evaluado. De igual modo
tampoco son recientes los sistemas formales de evaluación de desempeño. Según la
historia en el siglo XVI, antes de la fundación de la compañía de Jesús, San Ignacio de
Loyola utilizaba un sistema combinado de informes y notas de las actividades y,
principalmente, del potencial de cada uno de sus jesuitas. El sistema consistía en auto
clasificaciones hechas por el miembro de la orden, informes de cada supervisor acerca de
cada uno de sus subordinados e informes especiales hechos por algunos jesuitas que
acreditasen tener informaciones acerca de su propio desempeño o del de sus
compañeros.

Pero no obstante solo después de la segunda guerra mundial los sistemas de evaluación
de desempeño tuvieron amplia divulgación entre las empresas.

Durante mucho tiempo, los administradores se ocuparon

exclusivamente de la eficiencia de la maquina como medio
para aumentar la productividad de la empresa. La propia teoría clásica de la
administración llegó al extremo de pretender agotar la capacidad óptima de la máquina,
situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisión el tipo
necesario de fuerza motriz , el rendimiento potencial, el ritmo de operación, las
necesidades de lubricación, el consumo de energía, la ayuda para su mantenimiento y el
tipo de ambiente necesario para su funcionamiento, el énfasis aplicado a los equipos no
resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organización y a esta altura el
hombre solo era considerado como un simple operador de botones, un
objeto moldeable a los intereses de la organización y fácilmente manipulable, luego que
mostrase motivación exclusiva por intereses salariales y económicos.

Con el paso del tiempo se comprobó que las organizaciones lograron resolver problemas
relacionados con la primera variable la máquina, sin que alcanzara progreso alguno con la
segunda el hombre, a partir de la humanización de la teoría de la administración y con el
surgimiento de las escuelas de relaciones humanas, ocurrió una reversión del enfoque y la
preocupación principal de los administradores paso a ser el hombre. Los mismos aspectos
señalados anteriormente con relación a las maquinas pasaron ahora a ser relacionados
con el hombre.

Surgieron algunos interrogantes

¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre? ¿Cómo llevarlo a aplicar
totalmente ese potencial?

¿Que lleva al hombre a ser más eficiente?

¿Cuál es la fuerza fundamental que impulsa sus energías a la acción?

¿Cuáles son las necesidades de mantenimiento para un funcionamiento estable y

duradero?

¿Cuál es el ambiente más adecuado para su funcionamiento?

Por supuesto, surgió una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparición de técnicas
administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del
desempeño humano dentro de la organización.

Conceptos Básicos

El esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de
la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo.

El esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades den
individuo y, por otra parte, por las percepciones que él tiene del papel que debe
desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial
de desarrollo del individuo en el cargo, y todas las evaluaciones son un proceso para
estimular o juzgar el valor, la excelencia y las cualidades de alguna
persona.

Una evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que los empleados son
siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, es una técnica de
la dirección imprescindible en la actividad administrativa, es un medio a través del cual es
posible localizar problemas de supervisión del personal, de integración del empleado en la
organización o al cargo que ocupa en la actualidad, de desacuerdos, etc. En otros
términos, la evaluación del desempeño puede ayudar a determinar la falta de desarrollo
de una política de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización.

La responsabilidad por la evaluación.

La responsabilidad por la evaluación del desempeño humano se atribuye a diferentes

dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos.
En algunos casos se asigna a un organismo Staff perteneciente al área de recursos
humanos, en otros casos se asigna a una comisión de evaluación del desempeño

El supervisor directo:

La mayor parte de las veces, la evaluación del desempeño es responsabilidad de línea y

función de staff con ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos.
Quien evalúa es el propio jefe que, mejor que nadie, tiene condiciones para acompañar y
verificar el desempeño de cada subordinado señalando sus fortalezas y debilidades. Sin
embargo, los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar,
mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación de desempeño de su personal.

El empleado:

Algunas organizaciones utilizan la auto evaluación por parte de los empleados como
método de evaluación de desempeño. Este es poco usado porque solo puede utilizarse
cuando el grupo de personas está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto
cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una auto
evaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal.

La comisión de evaluación del desempeño:

En algunas organizaciones la evaluación de desempeño se asigna a una comisión

especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a
diversas dependencias de la organización.
Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y
transitorios, los primeros establecen o participan de todas las evaluaciones y su papel es
mantener un equilibrio de los juicios y de la atención a los patrones y la permanencia del
sistema, mientras que los transitorios que solo participan en los juicios de los empleados
ligados al área de su desempeño tendrán el papel de allegar las informaciones con
respecto a los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

Método de investigación de campo

Se desarrolla sobre la base de entrevistas hechas por un especialista (quien asesora el

proceso de evaluación) con el supervisor inmediato, a fin de verificar y evaluar el
desempeño de sus subordinados. Se busca determinar los motivos del desempeño
registrado mediante el análisis de hechos y situaciones.

Este sistema consta de tres pasos:

Evaluación inicial: cada funcionario es evaluado inicialmente en uno de tres aspectos:

desempeño más satisfactorio, desempeño satisfactorio, desempeño menos satisfactorio.

Análisis suplementario: el desempeño definido en la evaluación inicial es evaluado con

mayor profundidad mediante preguntas formuladas del especialista o asesor al jefe.

Planeamiento: tras el análisis del desempeño viene la elaboración de un plan de acción.

Este puede tener como conclusión la necesidad de darle conserjería al empleado
evaluado, un proceso de readaptación, entrenamiento, su desvinculación y sustitución,
promoción a otro cargo o mantenimiento en el cargo.

Método comparación por pares: se compara a los empleados en turnos de a dos,

anotándose en la columna de la derecha aquél que se considera que tiene mejor
desempeño. El número de veces que un evaluado es considerado superior a otro se suma
y constituye un índice.

También se puede utilizar factores de evaluación, de manera que cada hoja del formulario
será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. El evaluador deberá comparar a
cada empleado con todos los demás evaluados en el mismo grupo. Por lo general, se
asume el desempeño global de cada persona como base de la comparación.

Evaluación en 360 grados: también conocida como evaluación

integral, como su nombre lo indica, busca una perspectiva del
desempeño de los empleados lo más abarcadora posible, con aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos.
4.2.4 LISTAS DE VERIFICACIÓN

Una lista de verificación es un método relativamente sencillo, económico y bastante

confiable para describir o evaluar a una persona. Este consiste en una lista de palabras,
frases descriptivas de una persona. Elaborada con mayor facilidad que las escalas de
calificación o los inventarios de personalidad, y a menudo de igual validez, las listas de
verificación pueden ser aplicadas como instrumento de auto reporte de informe de un
observador. Se pide a los examinados que marquen, subrayen o indiquen de alguna
manera, que palabras o frases los describe. Las listas de verificación son más eficientes
porque no requieren que el individuo tome decisiones explicitas acerca de la calidad,
frecuencia o intensidad de las conductas y características. Las listas de verificación se
utilizan con gran frecuencia en los contextos clínico, educativo e industrial -
organizacional.

Algunas listas de verificación son instrumentos estandarizados y están disponibles de

manera comercial, muchas han sido preparadas con propósitos especiales o para usarse
en contextos específicos.

MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESMPEÑO

Sustitución de la estructura departamental y funcional de la organización, a causa de la

participación de los trabajadores en los resultados de las organizaciones participan los
empleados y el gerente.

En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión pro activa, en que resurge
la vieja administración por objetivos en donde el enfoque está basado en el "proceso" y la
preocupación es mayor por las actividades aquí se sustituye por un enfoque centrado en
los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó
a ser la preocupación de "por qué" administrar.

4.2.5 EVALUACIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS

Este método se utiliza dentro de las organizaciones debido a que este es un sistema de
administración de desempeño en el que se involucran los empleados y el gerente.

ETAPAS:

1.- Formulación de objetivos consensuales

Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el
gerente mediante intensa negociación, para llegar a un consenso. Estos deben ser
consensuales y no impuestos de arriba hacia abajo.

El desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos, de lo cual

dependerá directamente la evaluación.

COMPROMISO PERSONAL PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS

El evaluado siempre debe aceptar plenamente los objetivos. Se puede presentar una
especie de contrato formal o psicológico que representa el acuerdo pactado con respecto
a los objetivos a alcanzar.

NEGOCIACIÓN CON EL GERENTE SOBRE LA ASIGNACIÓN DE LOS RECURSOS Y LOS

OBJETIVOS ESTABLECIDOS:

Una vez definidos los objetivos, el paso siguiente será obtener los recursos y medios
necesarios para alcanzarlos (equipamientos, maquinarias, recurso humano o inversiones
para capacitación).

DESEMPEÑO DEL COMPORTAMIENTO DEL EVALUADO

Es el comportamiento individual para alcanzar los objetivos pretendidos.

MONITOREO CONSTANTE DE LOS RESULTADOS Y COMPARACIÓN CON LOS OBJETIVOS

FORMULADOS.

Esta etapa es la medición constante de los resultados y el alcance de los objetivos pueden
tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza. Es la verificación de los
costos-beneficios involucrados en el proceso.

REROALIMENTACION INTENSIVA Y EVALUACIÓN CONJUNTA CONTINUA.

Mucha información de retorno y, sobre todo, soporte de comunicación para reducir

desacuerdos e incrementar la estabilidad. El evaluado debe saber cómo va progresando
para establecer una relación entre el esfuerzo y el resultado alcanzado, para que así pueda
dar una retroalimentación ante la evaluación que se le aplico.

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN PARTICIPATIVA

Decisiones más acertadas por parte de los miembros de la organización.

Los miembros de la comunidad desarrollan la capacidad de la organización.

El personal entiende a los miembros de la organización. Se fortalece la
comunicación.

4.3 PROCESO DE EVALUACIÓN

La definición de los objetivos es un paso importante para aclararlas expectativas que

despierta el empleado, lo que debe tener en cuenta respecto a su desempeño.

Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso.

El contrato de desempeño es un acuerdo negociado entre el

gerente y empleado frente las responsabilidades del

Subordinado y del gerente durante el periodo considerado y las metas y objetivos que se
deben alcanzar.

El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente proporciona los recursos necesarios

para cumplirlas.

El contrato de desempeño se basa en dos aspectos principales: informe de

responsabilidades básicas y estándares de desempeño.

4.4 CONSECUENC1AS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

El análisis del desempeño de una persona es un instrumento para la gerencia, dirigir y

supervisor personal. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo de personal y
personal de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el
aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.

Permite:

Detector necesidades de capacitación

Descubrir personas clave para la organización

Descubrir que su colaborador desea hacer otra cosa

Encontrar a la persona que estaba buscando para otra posición

Motivar a las personas al comunicarles un desempeño favorable e involucrarlas en los

objetivos de la empresa

Los distintos métodos para evaluar el desempeño presentan

algunos errores o problemas frecuentes en su puesta en marcha.

Los problemas más comunes son:

Carencia de normas

Criterios subjetivos o poco realista

Falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador

Errores del evaluador

Mala retroalimentación

Comunicaciones negativas

Para evitar estos problemas:

Utilizar una adecuada herramienta de evaluación, que constará de un formulario y un

instructivo

Entrenar a los evaluadores. Muchas compañías se limitan a entregar el formulario y el

instructivo, pero esto no basta. La mejor herramienta puede fracasar si los evaluadores no
reciben una correcta y profunda capacitación sobre cómo utilizarla.

Cuando el resultado no es favorable y el evaluado fue un buen

empleado durante mucho tiempo, con evaluaciones positivas anteriores, etc., para
situaciones especiales, se puede implementar un programa especial de mejora del
rendimiento.

Para lograrlo, tienen que "comprar la idea" en primer lugar el supervisor del empleado en
cuestión, y en segundo lugar el empelado mismo. Luego, es importante acotar los
tiempos, es decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo, seis meses.

 Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:

 Instrucciones y orientaciones verbales
 Comentarios y sugerencias frecuentes
  Conversaciones formales e informales
 Reportes de evaluación del rendimiento
 Entrenamiento
 Advertencias verbales y por escrito
 Si el empleado no mejora su rendimiento de acuerdo con lo esperado, sucede lo
siguiente:
 Realineamiento de carrera, ofreciéndole otra posición acorde con su nuevo
estándar de rendimiento
 Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y objetivos

4.5 CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la empresa nace del equilibro

necesario entre las competencias actuales y futuras de las personas, y las necesidades
presentes y futuras de la organización en función de su entorno, su misión y su estrategia.

Día a día con mayor convicción loas empresas verifican que los recursos humanos son el
activo más importante y la base de la ventaja competitiva en un plan de desarrollo
estratégico.

Esto significa que día a día habrá mayor inversión en la capacitación, repetición y
sustitución del personal que conforma una organización. Los cambios se producen cada
vez en menor espacio del tiempo.

Capacitación: tiene por misión preparar al empleado para cumplir con los requerimientos
del cargo.

Objetivo: que el empleado adquiere un conjunto determinado de conocimientos,

actitudes y habilidades en función de los objetivos de ese cargo especifico.

Tanto la capacitación como el desarrollo del capital humano son factores determinantes
en el cumplimiento de los objetivos de toda organización. Desarrollar actitudes, así como
destrezas y el crecimiento personal profesional, en los empleados y ejecutivos permite
que éstos desempeñen su trabajo con mayor eficiencia y calidad.

El más importante recurso con que cuenta una empresa es el capital humano. La
capacitación es, por lo tanto, una inversión para la organización, pues los resultados que
se obtienen de ella no sólo benefician al empleado, sino que contribuye al
logro de los objetivos empresariales.

La evaluación del desempeño juega un papel muy importante en el desarrollo de los

recursos humanos de una organización, pues su correcta aplicación se convierte en un
medio de motivación y estímulo en los empleados, que finalmente termina beneficiando a
la organización.

4.5.1 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La detección de necesidades de capacitación es la primera actividad dentro del proceso de

capacitación de la cual depende en gran medida el éxito o fracaso del programa, genera
toda la información necesaria para determinar los objetivos del plan de capacitación.

La detección de necesidades de capacitación es parte primordial del proceso

administrativo aplicado a la capacitación. Es la base de una organización eficiente que
permite satisfacer plenamente los requerimientos de entrenamiento del personal de
acuerdo a los puestos que desempeña.

Cuando se mencionan las necesidades de capacitación, se refiere específicamente a la

ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una
persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las
tareas o funciones propias de su puesto.

Necesidades de capacitación es la diferencia de entre los estándares de ejecución de un

puesto y el desempeño real del trabajador, siempre y cuando tal obedezca a la falta de
conocimiento, habilidades manuales y actividades. Es importante tener presente que la
capacitación es la solución a los problemas en relación al conocimiento, habilidades y
actitudes del empleado.

La Detección de Necesidades de Capacitación impactará directamente a resolver los

problemas relacionados a las deficiencias en cuanto conocimiento, habilidades y actitudes
por parte de los empleados. al igual que debe tomarse en cuenta que la capacitación que
surja de la información brindada por la Detección de Necesidades de Capacitación, tendrá
que adecuarse a los temas que mejoren los conocimientos, habilidades y actitudes que
modificarán la calidad del trabajo y la preparación integral del individuo como colaborador
de la organización.
El estudio de las necesidades de capacitación, implica la elaboración de
un diagnóstico en el que se manifiesta el estado real de la empresa, es decir, la
determinación de sus problemas, posibles malestares y las propuestas de solución a los
mismos.

En la Detección de Necesidades de Capacitación se detectan las desviaciones entre lo que

debería ser y la situación real, esto permite conocer a los empleados que tienen
deficiencias en cuanto a conocimientos, habilidades y o actitudes de acuerdo a lo que se
tiene esperado por parte de la empresa. Es el primer paso para saber la situación real en
la que se encuentra la empresa en cuanto a déficits, y así poder saber que planes se
puedan implementar para así poder reducir estas deficiencias, y con ello encaminar con
mayor precisión a los equipos de trabajo hacia el !ogro de los objetivos globales.

UNIDAD 5
Evaluación de la función de la gestión del talento humano.

5.1 Auditoria de recursos humanos en la actualidad

Las empresas nuevas necesitan implementar una gestión integrada de los recursos humanos que
ayude a adaptarse a los cambios originados en el entorno donde desarrollan su actividad y que
propicie una estrategia empresarial sustentada en la base de la participación en las acciones y
prácticas de los recursos humanos de la organización.

Como todo proceso integrado, necesita de herramientas y control para el desarrollo eficaz,
debido a esta necesidad, surge la necesidad de la realización de auditoria de la gestión de recursos
humanos como mecanismos efectivo, no solo de diagnóstico sino que permite perfeccionar u
orientar nuevas políticas de los recursos humanos capaces de generar en los trabajadores altos
niveles de satisfacción, motivación laboral y lograr posicionar a la organización a través de
comparación con patrones de competencias fijados en el entorno.

El control puede ser la función administrativa y gerencial, es parte del proceso administrativo,
conjuntamente con la planeación la organización y la dirección. Puede ser un medio de regulación
de una organización como en el caso de las tareas específicas que el controlador aplica en una
empresa el mecanismo de control detecta cualquier desvió de los patrones normales y permiten la
debida regulación de procesos.

Auditoria: la tarea de estudiar la economía de una empresa o a la oficina donde se realizan estas
tareas donde trabaja el auditor. Un examen de los procesos y de la actividad económica de una
organización para confirmar si se ajustan a lo fijado por las leyes o los buenos criterios.

Control: es una relación con la función de planificación, porque el control busca que el desempeño
se ajuste a los planes y la gestión, el control permite tomar medidas correctivas.

Indicadores: es información cualitativa o cuantitativa conformada por uno o varios datos,

constituidos por percepciones, números, hechos, opiniones o medidas, que permiten seguir el
 desenvolvimiento de un proceso y su evaluación y que deben guardar relación
con el mismo.

Auditoria de recursos humanos: una empresa existen ciertas deficiencias es por ello que mediante
la auditoria de recursos humanos se evalúan y analizan tal deficiencia para recabar esta
información es necesario realizar entrevistas y cuestionarios y registro de habilidades,
experiencias, características y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa.

Evaluación de la actuación : los trabajadores de la organización se lleva a cabo mediante

estándares de evaluación en los que intervienen factores como rotación, ausentismo, perdidas por
desperdicio, quejas de consumidores, reclamación de los clientes entre otros.

Evaluación de reclutamiento y selección : los programas y procedimientos comedimientos al área

de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de selección eficiencia del
personal contratado, así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que
provocan las renuncias y despidos de los trabajadores.

Evaluación de la motivación: la motivación no podemos medirla, algunas técnicas para obtener

resultados de los cuales podemos analizarla conducta del trabajador en la empresa:

 Encuestas de actitud

 Estudios sobre ausentismo, retardos

 Frecuencia de conflictos

 Buzón de quejas y sugerencias

 Productividad

Evaluación de sueldos y salarios: es una situación un tanto delicada y riesgosa, debido a

que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago.

 Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características similares

 Estudios de incentivos en relación con la productividad

 Presupuestos de salarios

 Evaluación de puestos
5.2 Criterios de evaluación de la ARH

Son recursos humanos sindicatos empleados y clientes para determinar la manera de

cómo se evaluara y se perciben las actividades de la administración de recursos humanos.
La auditoría es un sistema de control que se basa en la determinación de patrones de
cantidad, calidad, tiempo y costo.

 Justificar la existencia de RH y la correspondencia asignación de presupuestos

 Mejorar continuamente la función de RH proporcionando medios para decidir cuándo

adicionar o suprimir actividades, modificar rumbos y prácticas.

 Proporcionar retroalimentación a los especialistas de RH gerentes de línea y empleados en

cuatro a la eficiencia de la administración de los recursos humanos.

 La administración de los recursos humanos a dar una contribución a los objetivos de la

organización y a las necesidades de los clientes y empleados.

Las políticas y prácticas de recursos humanos a través de una lista de verificación de las
actividades desarrolladas.

5.3 Métodos de evaluación de la ARH

Los gerentes examinan todo el sistema de la administración de recursos humanos la organización

visualiza y da seguimiento a los programas y las prácticas de la administración de recursos
humanos en su totalidad es más fácil localizar problemas.

 Clima organizacional

 Actitud y opinión

 Satisfacción en el trabajo

 Salarios mínimo remuneración de los trabajadores, programas de higiene y seguridad

laboral

Los programas de calidad total parte de la base de recaudar y analizar datos, la evaluación
del administrador de recursos humanos puede proporcionar datos necesarios para evaluar
las mejoras logradas.
5.3.1 Evaluación de los logros de la ARH

Las medidas antes en las organizaciones también debe medir sus logos en relación con ciertas
metas específicas la decisión es determinar que enfoque se pretende utilizar para evaluar la
administración de recursos humanos .los dos enfoques más importantes para la evaluación son:
listas de verificación y criterios estadísticos.

Evaluación con lista de verificación (checklists) consiste en analizar las políticas y las prácticas de
recursos humanos empleando una lista de verificación de las actividades desarrolladas. el
departamento de recursos humanos o un consultor externo prepara una lista de las actividades
más importantes que desempeña la administración de recursos humanos y los gerentes de línea y
los trabajadores marcan, con una señal junto a cada elemento de la lista, la evaluación
correspondiente a las actividades.

La interpretación de los resultados se vuelve más difícil cuando involucran aspectos subjetivos y de
difícil cuantificación.

La dificultad esta en darles el debido peso o ponderación.

 Enfoques estadísticos de evaluación: los métodos de evaluación de la administración de

recursos humanos más utilizados se basan en análisis estadísticos que permiten
comparaciones objetivas y una apreciación más profunda.
Las estadísticas indican cuando algo debe ser analizando para evaluar los problemas
detectados los enfoques estadísticos más comunes es la rotación, el ausentismos, el
número de reclamaciones y quejas, las investigaciones de actitud y otras medidas de la
eficiencia para el análisis estadístico de recursos humanos.

 Índices de eficiencia

 Índices de accidentes

 Índices organizacionales y relaciones laborales

 Índices de rotación y ausentismo

 Índices de colocación

5.4 Investigaciones internas y externas de la evaluación de la ARH

Investigación interna: la función de recursos humanos permiten reunir datos e

información, opiniones y actitudes de las personas involucradas por medio de técnicas de
 cuestionarios para obtener información y tabular los resultados en razón
de criterios estadísticos.

Tipos de investigación:

 Del clima organizacional

 Actitud y opinión

 Satisfacción en el trabajo

Los trabajadores perciben e interpretan las políticas y los programas de recursos humanos
de la organización y cómo reaccionan ante ellas.

Investigación externa: la evaluación de los procesos y los programas de la administración

de recursos humanos también puede involucrar una comparación externa con aquello que
hacen otras organizaciones excelentes, sean o no del mismo ramo de actividades.

Es el arte de descubrir cómo y porque algunas empresas pueden desempeñar más tareas,
y mucho mejor, que otras empresas.

5.5 Beneficios de la función de recursos humanos

La administración de recursos humanos debe ser objetiva y funcionar como una especie
de diagnóstico completo o las disfunciones se diagnostican con antelación es más fácil
resolverlos o controlarlos antes de que produzcan resultados negativos.

La administración de RH puede llevar a la organización son:

 Proporcionar que los gerentes examine todo el sistema de la administración de recursos

humanos

 Fomentar la idea de que todos los gerentes son administradores de recursos humanos

 Colocar al departamento de recursos humanos en perspectivas como prestador de

servicios, consultor interno y asociado del negocio

 Examinar el valor de las practicas vigentes de la administración de recursos humanos

 Proporcionar un estímulo para el cambio

  Proporcionar soporte a los esfuerzos de calidad total de la organización

 Evaluar como las prácticas de ARH contribuyen al negocio de la organización

UNIDAD 6
EL FUTURO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
UNIDAD VI LA FUNCIÓN DEL CAPITAL HUMANO ANTE LA
GLOBALIZACIÓN
¿Qué es la globalización?
La globalización es un fenómeno contemporáneo que implica retos importantes
para las empresas, pues deben adaptarse a condiciones cambiantes que
amenazan permanentemente su competitividad y posicionamiento en los
mercados locales, nacionales o internacionales. Esto plantea un reto a las formas
actuales de gestionar recursos humanos, que buscan por un lado, el aumento de
la productividad y por el otro, el aumento de la calidad de vida en el trabajo.
Estrategias a implementar en el ARH para afrontar la globalización
 Ser innovadores.
 Buscar medios para desarrollar y promover el desarrollo de talento del
personal de la empresa.
 Planificar e implementar acciones para crear una cultura donde prevalezca
una actitud positiva y personal con competencias orientadas al cambio, al
servicio y a los resultados principalmente.
 Ser creativos y desarrollar planes para poder atraer los mejores
profesionales que se encuentran en el mercado.

Implicaciones de la Globalización en el empleado y el empleador

 Ser empleados multifuncionales o polivalentes.
  Ser capaces de desarrollar nuevas competencias y
habilidades.
 Formarse continuamente en áreas que generen demanda laboral.
 Estar en contacto con personal de otros países y otras culturas.
 Realizar acciones para tener empleados comprometidos.
 Capacitar y formar a sus trabajadores.
 Ofrecer incentivos y beneficios que motiven a su personal
 Ofrecer planes de desarrollo de carrera para promover que empleados
externos se interesen en formar parte de la plantilla y empleados internos
se sientan motivados por formar parte de la empresa
 Restablecer niveles jerárquicos con el fin de evitar autoritarismo y premiar
la comunicación entre jefe y empleado
 Determinar metas y objetivos para fomentar el control de la calidad

En conclusión la empresa de google es muy importante para la vida cotidiana ya

que nos ofrece una gran variedad de herramienta en especial el servicio a
nosotros como clientes de este modo nos facilita la investigación de ciertos de
temas por medio de una navegación, asimismo deben tener una buena
organización con todos nuestros trabajadores para saber si está bien en el puesto
que se ha asignado el cual que se corresponden de poseer los mejores
subordinados atrás vez tenemos que verificar constantemente sus procesos de
evaluación por medio de lista de verificación para poder tener un buen desempeño
en la empresa y que los clientes estén con un buen servicio.

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN DE LA UNIDAD.