Toyota Caso

1.
Describe el Sistema de Producción de Toyota (SPT)
Es un sistema que busca satisfacer a los clientes con variedad, calidad y puntualidad, del
producto a un bajo costo. Para ello se emplea dos principios que permitan identificar los
desperdicios, factor que ocasiona gastos innecesarios, generado en el ambiente de
producción. El primero es el Just in Time (JIT), que consiste en producir lo necesario,
únicamente la cantidad que se necesitaba y solamente cuando se necesitaba; el otro es el
Jidoka, se orientaba a la calidad en el proceso de producción, es decir una revisión
minuciosa de lo que se está haciendo, para así detectar cualquier error en la producción. En
fin para el buen funcionamiento del Sistema de Producción Totoya, se trabajaba la actitud y
los pensamientos de los trabajadores, atreves de charlas y capacitaciones.
Toyota Production System permite potenciar la satisfacción del cliente sin

olvidar la eficiencia de sus operaciones. Gracias a las diferentes metodologías
incluidas en el sistema, son capaces de fabricar productos competitivos, con una
alta calidad y cumplimiento de los plazos de entrega. Además, les permite
mantener un lugar de trabajo seguro y organizado, mejorar continuamente
nuestros procesos y garantizar tanto la seguridad como la de sus clientes.
 Calidad total
 Mejora continua
 Relación calidad-precio
 Entrega a tiempo
 Seguridad
2. Describe el principio de producción Just in Time
Producir únicamente lo que era necesario, únicamente la cantidad que se

necesitaba y solamente cuando se necesitaba.
El Just in Time, Justo a Tiempo en español, es una metodología de producción industrial
que pretende eliminar todos los desperdicios generados durante el proceso productivo.
La base de esta metodología se encuentra perfectamente resumida en una de sus

definiciones más clásicas: ““El Just-In-Time se basa en tener a la mano los elementos que
se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”
De esta forma, tanto los materiales necesarios como los productos ya acabados deben
encontrarse en el lugar adecuado, en el momento que sean necesarios y en las cantidades
que se precisen, ni más ni menos.
3. Si fueras Doug Friesen, ¿qué harías para abordar el problema del asiento? ¿Dónde
enfocaría su atención y sus esfuerzos de solución?
Si estuviéramos a cargo del departamento de ensamble en la fábrica de Toyota, como fue el

caso de Doug Friesen, nuestra primera acción para determinar cuál fue la causa o motivo
que llevo al problema de los asientos, seria enfocarnos para saber el problema raíz que
ocasiona este inconveniente. Por ello realizaríamos la metodología de los 5 porque. Para
dar solución a este problema nos centraríamos en ver que problemas tiene Kentucky
Framed Seat (KFS), que es nuestro único proveedor de los asientos fallados.
4. ¿Qué opciones existen? ¿Qué recomendarías? ¿Por qué?
Reparar los problemas en la línea y no dejarlos para el final, recomendaría tener técnicos
bien capacitados y que tengan buena experiencia en el colocado de asientos, también se
podría cambiar el diseño del gancho para que sea más fácil de colocar; y hacer un control
de calidad más estricto en el colocado de asientos, porque el problema del asiento ralentiza
la productividad y generan pérdidas.
5. ¿Dónde, en todo caso, se desvía la rutina actual de manejo de asientos defectuosos de los
principios del Sistema de Producción de Toyota?
Se desvía mucho del principio jidoka debido a que TMM mantenía los autos defectuosos en
la línea de ensamblaje para enviarlos a una zona clínica donde eran analizados y si en caso
se necesitaba repuestos, que en la mayoría de los casos eran asientos, debían esperar a que
estos llegaran. Debido a la variedad de modelos en algunas ocasiones los repuestos
enviados por KFS se demoraban más de 1 día en llegar o en otros casos llegaban los
equivocados con lo cual la cifra de productividad bajo de 95 a 85%. Mientras que TMC si
aplicaba el principio JIDOKA de forma correcta realizando los arreglos de los autos en la
misma línea de producción lo cual alentaba a la mejora continua del proceso de planeación.
6. ¿Cuáles son los problemas reales que enfrenta Doug Friesen?
El problema real que enfrenta es la baja de 10 puntos en la tasa de producción; esto

generaba un déficit de 45 autos por turno, una cifra alarmante de vehículos fuera de línea; y
una de las fallas más comunes era el problema en el colocado de los asientos, “durante la
instalación del travesaño lateral trasero, un gancho saliente de la parte de atrás de esta pieza
debía ser enganchado de del cuerpo, pero el gancho a veces se quebraba y se desprendía”,
ese era un problema que continuaba desde el otoño pasado y que había pasado
desapercibido, sin buscar una solución.
¿Cómo hace Toyota para mejorar un proceso?
Si bien implementar el Sistema de Producción Toyota (STP) era algo con lo cual iba a
ayudar mucho a la empresa, sin embargo, esto dependía de las personas que trabajan, es
decir de la mano de obra. Para ello Toyota capacitó a sus trabajadores, cultivó en ellos
nuevas actitudes, y sobre todo su pensamiento se basó en la búsqueda del Kaizen, es decir,
el cambio para mejorar, de ver más allá de lo que se está haciendo y este era un pilar
fundamental en las metas del STP. 3.
7.Teniendo en cuenta este curso de Mejora continua, coloquen 5 lecciones aprendidas que
el desarrollo de este caso les ha dejado.
•
Más allá de la tecnología que se utilice, la base de toda empresa está en su metodología, en
su idea de trabajo, la actitud y cómo implementa todo esto a sus trabajadores. Se notó que
la empresa busco un desarrollo para sus consumidores, esto quiere decir que su desempeño
laboral es muy importante, por lo que busco motivación en general para todas sus áreas
laborales. Esto nos enseña que la actitud personal y forma personal mostrar a un gran
desarrollo laboral para quien estemos a su servicio. Una de las enseñanzas es que uno debe
mantener un orden y estructura laboral, ya que esto nos permitirá mantener una eficacia
permanente en el de empeño.
Analizando los principios del Toyota Production System, el

problema en donde los autos que se encuentran en el área de
“Clínica 1” no cumplecon los lineamientos de dicho sistema ya
que en algunos casos no son solucionados en el momento o en
un máximo de un día. Tal como lo indicó el caso, se encontraron
algunos autos que tenías varios días en dicha área.

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Producir únicamente lo que era necesario, únicamente la cantidad que se

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El problema real que enfrenta es la baja de 10 puntos en la tasa de producción; esto

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