Cyber Tes Is

Desarrollo de una propuesta de un modelo de éxito en
la gestión de la calidad para las pymes del sector textil

– materia prima en Lima, basado en la consolidación
y mejora de las buenas prácticas ingenieriles de las
medianas empresas y el enfoque de gestión por procesos
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Del Rosario Urrutia, Grecia Nathaly; Flores Su, Kuen Yau Juan
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 05/09/2021 01:21:20
Item License https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/607407

DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE UN MODELO DE ÉXITO
EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA LAS PYMES DEL
SECTOR TEXTIL – MATERIA PRIMA EN LIMA, BASADO EN LA
CONSOLIDACIÓN Y MEJORA DE LAS BUENAS PRÁCTICAS
INGENIERILES DE LAS MEDIANAS EMPRESAS Y EL ENFOQUE
DE GESTIÓN POR PROCESOS
TESIS
Para optar por el título profesional de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTORES:
DEL ROSARIO URRUTIA, GRECIA NATHALY

FLORES SU, KUEN YAU JUAN
ASESOR DE TESIS:
JUAN LUIS FERNANDO SOTELO RAFFO
NOVIEMBRE DEL 2015

AGRADECIMIENTOS
Quisiéramos comenzar estas páginas agradeciendo en primer lugar a Dios, por haber
permitido que lleguemos hasta este punto y lograr nuestro objetivo, por siempre llevarnos
de la mano y bendecirnos en cada paso que dimos y daremos durante nuestra vida
profesional. Gracias Señor porque sólo contigo podremos alcanzar nuestras metas.
Agradecemos a nuestros padres por habernos dado la oportunidad de estudiar en una

universidad prestigiosa, por habernos brindado las herramientas necesarias para lograr
nuestras metas y por ser nuestro apoyo incondicional en los peores momentos. Asimismo,
agradecemos a nuestros hermanos, abuelos y familiares que de alguna u otra manera
contribuyeron para culminar esta gran etapa de nuestras vidas.
Asimismo, agradecemos a nuestros amigos por sus consejos y ánimos en los peores
momentos. Finalmente, quisiéramos expresar nuestro más sincero agradecimiento a todas
aquellas personas que han mostrado interés y nos apoyaron en la elaboración de la
investigación. Especialmente, al ingeniero Fernando Sotelo, por sus valiosas tutelas,
orientaciones las cuales contribuyeron para la elaboración de este proyecto.
Gracias a todos y que Dios los bendiga

Dedicamos la presente tesi s de investigación, la cual representa la
culminación de una etapa importante y especial, es decir, el término de
nuestra carrera universitaria a nuestros padres, hermanos y familiares,
quienes nos han apoyado a lo largo de nuestros estudios.
Asimismo, qui ero recalcar esta dedicatoria a mi hermanito Luis Felipe Del
Rosario, por ser mi impulso para luchar y seguir alcanzando mis metas.
Gracias Felipón por ser mi motor para seguir creciendo como persona y
como profesional.
ÍNDICE DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 13
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO .................................................................................... 14
1.1. La Investigación Científica ........................................................................................ 14
1.2. Tipos de investigación ............................................................................................... 15
1.3. Clasificación de los tipos de Investigación ............................................................... 15
1.3.1. Según los objetivos extrínsecos .......................................................................... 15
1.3.2. Según los objetivos intrínsecos .......................................................................... 16
1.3.3. Según el diseño ................................................................................................... 17
1.3.4. Según el enfoque ................................................................................................ 17
1.4. Planificación de la investigación ............................................................................... 18
1.4.1. Tipología de la planeación: ................................................................................ 18
1.4.1.1. El interactivismo .......................................................................................... 18
1.4.1.2. Fases de la planeación interactiva ............................................................... 19
1.5. Pymes ........................................................................................................................ 23
1.5.1. Las PYMES en Latinoamérica y sus características .......................................... 26
1.5.1.1. Argentina: .................................................................................................... 29
1.5.1.2. Chile ............................................................................................................ 30
1.5.1.3. Brasil ............................................................................................................ 30
1.5.1.4. México ......................................................................................................... 31
1.5.1.5. El Salvador .................................................................................................. 31
1.5.2. Las PYMES en el Perú y sus características ...................................................... 32
1.6. Clasificación de las PYMES en el Perú..................................................................... 38
1.7. Sectores en las PYMES ............................................................................................. 42
1.7.1. Sector Manufactura............................................................................................. 43
1.7.1.1. Modelo de Kaldor ........................................................................................ 43
1.7.1.2. Análisis del sector Manufactura .................................................................. 44
1.7.1.3. Contribución de los sectores en la economía peruana ................................. 45
1.7.1.4. PYMES del sector textil en el Perú ............................................................. 46
1.8. Gestión por procesos ................................................................................................. 49
1.8.1. Definición de proceso ......................................................................................... 49
1.8.2. Definición de gestión por proceso ...................................................................... 49
1.8.3. Ventajas de la gestión por procesos .................................................................... 50
1.8.4. Modelamiento visual de los procesos ................................................................. 50
1.8.4.1. Mapa de Procesos ........................................................................................ 50
1.8.4.2. Flujograma de información ......................................................................... 52
1.8.4.3. SIPOC .......................................................................................................... 52
1.8.5. Indicadores de Gestión ....................................................................................... 54
1.8.5.1. Beneficios de los indicadores ...................................................................... 54
1.9. Calidad ....................................................................................................................... 55
1.9.1. Evolución de Gestión de Calidad ....................................................................... 55
1.9.1.1. Inspección .................................................................................................... 55
1.9.1.2. Control de Calidad ....................................................................................... 55
1.9.1.3. Aseguramiento de la Calidad ....................................................................... 55
1.9.1.4. Gestión de Calidad Total ............................................................................. 56
1.9.2. Sistema de Gestión de la Calidad ....................................................................... 56
1.9.2.1. Definición de calidad ................................................................................... 56
1.9.2.2. Sistema de Gestión de la Calidad ............................................................... 56
1.9.2.3. Beneficios de los sistemas de gestión de la calidad .................................... 57
1.9.3. Herramientas de la calidad ................................................................................. 57
1.9.3.1. Diagrama de Pareto ..................................................................................... 57
1.9.3.2. Diagrama causa – efecto .............................................................................. 58
1.9.3.3. Histograma .................................................................................................. 58
1.9.3.4. Gráficos de control ...................................................................................... 59
1.9.3.5. Diagrama de dispersión ............................................................................... 59
1.9.3.6. Hoja de registro ........................................................................................... 60
1.9.3.7. Lluvia de ideas ............................................................................................. 60
1.10. Diseño estadístico de la muestra .............................................................................. 61
1.10.1. Definición de conceptos básicos....................................................................... 61
1.10.2. Diseño experimental ......................................................................................... 62
1.10.3. Diseño muestral ................................................................................................ 62
1.10.3.1. Técnicas de muestreo ................................................................................ 62
1.10.3.2. Tamaño de muestra:................................................................................... 65
1.10.3.3. Observaciones sobre tamaño de muestra: .................................................. 66
1.10.3.4. Cómo calcular el tamaño de muestra:........................................................ 67
1.10.3.5. Margen de error al extrapolar de la muestra a la población: ..................... 69
1.11. Hipótesis .................................................................................................................. 70
1.11.1. Características de una hipótesis ........................................................................ 70
1.11.2. Variables de la hipótesis ................................................................................... 70
1.11.3. Tipos de hipótesis ............................................................................................. 70
1.12. Modelo de éxito ....................................................................................................... 73
1.13. Modelos de Sistema de Gestión de la Calidad ........................................................ 75
1.13.1. Modelo EFQM .................................................................................................. 75
1.13.1.1. Beneficios del Modelo EFQM ................................................................... 78
1.13.1.2. Esquema lógico de REDER....................................................................... 78
1.13.1.3. Misión ........................................................................................................ 79
1.13.1.4. Enfoque...................................................................................................... 79
1.13.1.5. Esquema Estructural .................................................................................. 80
1.13.1.6. Sistema de Retroalimentación ................................................................... 80
1.13.1.7. Criterios del Modelo EFQM ...................................................................... 81
1.13.2. Modelo Iberoamericano .................................................................................... 83
1.13.2.1. Beneficios de las organizaciones ganadoras del premio ........................... 83
1.13.2.2. Misión ........................................................................................................ 84
1.13.2.3. Enfoque...................................................................................................... 84
1.13.2.4. Esquema Estructural .................................................................................. 84
1.13.2.6. Criterios del Modelo Iberoamericano ........................................................ 85
1.13.3. Modelo Gerencial de Deming........................................................................... 88
1.13.3.1. Beneficios del Modelo Gerencial de Deming ........................................... 88
1.13.3.2. Misión ........................................................................................................ 88
1.13.3.3. Enfoque...................................................................................................... 89
1.13.3.5. Criterios del Modelo Gerencial de Deming ............................................... 89
1.13.4. Modelo Malcolm Baldrige................................................................................ 90
1.13.4.1. Misión ........................................................................................................ 90
1.13.4.2. Enfoque...................................................................................................... 90
1.13.4.4. Criterios del Modelo Malcolm Baldrige .................................................... 91
1.13.5. Comparativo entre los cuatro modelos ............................................................. 94
1.13.6. Modelo Propuesto ............................................................................................. 96
1.14. Marco Normativo .................................................................................................... 96
1.14.1. Cadena productiva ............................................................................................ 97
1.14.2. Norma Técnica Peruana.................................................................................... 98
1.14.3. Norma ASTM Internacional ............................................................................. 99
1.14.4. Normas ISO 9000 ........................................................................................... 101
1.14.5. ISO 9001: 2008 ............................................................................................... 101
1.15. Análisis de experiencias exitosas .......................................................................... 102
1.15.1. Modelo Iberoamericano .................................................................................. 102
1.15.2. Modelo Malcolm Baldrige.............................................................................. 104
1.15.3. Modelo EFQM ................................................................................................ 106
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO ........................................................................................ 108
2.1. Diagnóstico General ................................................................................................ 108
2.1.1. Análisis del entorno de la economía peruana ................................................... 108
2.1.1.1. Evolución de las exportaciones e importaciones ....................................... 124
2.1.2. Evolución del PBI internacional ....................................................................... 128
2.1.3. Sector empresarial peruano: situación actual ................................................... 139
2.1.3.1. El aporte de la MIPYME y Gran empresa al crecimiento económico
peruano ................................................................................................................... 139
2.1.3.2. Análisis de las tasas de mortalidad y natalidad ......................................... 143
2.1.3.3. Análisis geográfico de las empresas .......................................................... 146
2.1.3.4. Diagnóstico de la mediana empresa .......................................................... 153
2.1.4. Sectores económicos en el Perú ....................................................................... 155
2.1.4.1. Análisis general ......................................................................................... 155
2.1.4.2. Industria manufacturera ............................................................................. 160
2.1.5. Análisis del sector manufacturero .................................................................... 172
2.1.5.1. Análisis de rubros manufactureros internacionales ................................... 172
2.1.5.2. Análisis de rubros manufactureros nacionales .......................................... 177
2.1.6. Planteamiento del problema ............................................................................. 181
2.1.6.1. Identificación del problema y determinación de variables ........................ 181
2.1.6.2. Pregunta de Investigación .......................................................................... 184
2.1.6.3. Hipótesis general ....................................................................................... 184
2.1.7. Experimento estadístico y encuesta .................................................................. 185
2.1.7.1. Desarrollo del experimento estadístico ..................................................... 185
2.1.7.2. Determinación de la población .................................................................. 185
2.1.7.3. Cálculo del tamaño de muestra: ................................................................ 188
2.1.7.4. Elaboración del Muestreo .......................................................................... 191
2.1.8. Encuesta y resultados ....................................................................................... 199
2.1.9. Levantamiento de información ......................................................................... 201
2.1.10. Compilación y Tratamiento de la información ............................................... 204
2.1.11. Análisis de resultados generales de la encuesta............................................. 206
2.1.12. Análisis de información no contemplada. ...................................................... 214
2.1.13. Diagnóstico específico .................................................................................... 216
2.1.13.1. Análisis de resultados de la encuesta ....................................................... 216
2.1.13.2. Identificación de carencias ...................................................................... 231
2.1.13.3. Identificación de buenas prácticas ........................................................... 233
2.1.13.4. Identificación de problema ...................................................................... 234
2.1.13.5. Identificación de variables ....................................................................... 234
2.1.13.6. Hipótesis específica ................................................................................. 236
2.1.13.7. Determinación de objetivos ..................................................................... 236
2.1.13.8. Definición del alcance ............................................................................. 238
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO DE ÉXITO .............................................. 239
3.1. Resumen del diagnóstico ......................................................................................... 239
3.1.1. Resumen del diagnóstico general ..................................................................... 239
3.1.2. Resumen del diagnóstico específico ................................................................. 241
3.2. Mapa general del proceso ........................................................................................ 243
3.3. Interrelación de procesos propuesto ........................................................................ 252
3.3.1. Evaluación del input y output del proceso de gestión de la calidad total ......... 256
3.4. Proceso de Gestión de la Calidad ............................................................................ 257
3.4.1. Modelo de la excelencia EFQM ....................................................................... 257
3.4.2. Flujograma del modelo de Gestión de la Calidad............................................. 264
3.4.3. Diagrama SIPOC Tortuga del modelo de Gestión de la Calidad: .................... 265
3.4.4. Proceso de planificación estratégica de la calidad: .......................................... 266
3.4.4.1. Diagrama de flujo de la Planificación estratégica de la calidad ................ 267
3.4.4.2. Diagrama SIPOC Tortuga de la Planificación estratégica de la calidad: .. 268
3.4.4.3. Indicadores ................................................................................................ 269
3.4.4.4. Formatos de la Planificación estratégica de la calidad .............................. 270
3.4.5. Proceso del Análisis de la situación actual ....................................................... 273
3.4.5.1. Diagrama de flujo del análisis de la situación actual ................................ 274
3.4.5.2. Diagrama SIPOC Tortuga del análisis de la situación actual .................... 275
3.4.5.3. Indicadores ................................................................................................ 276
3.4.5.4. Formatos de análisis de la situación actual ................................................ 277
3.4.6. Proceso de elaboración del plan de mejora continua ........................................ 281
3.4.6.1. Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mejora continua ............ 282
3.4.6.2. Diagrama SIPOC Tortuga de la elaboración del plan de mejora continua 283
3.4.6.3. Indicadores ................................................................................................ 284
3.4.6.4. Formatos de la elaboración del plan de mejora continua .......................... 285
3.4.7. Proceso de desarrollo del plan de mejora continua .......................................... 286
3.4.7.1. Diagrama de flujo de desarrollo del plan de mejora continua ................... 287
3.4.7.2. Diagrama SIPOC Tortuga de desarrollo del plan de evolución continua . 288
3.4.7.3. Indicadores ................................................................................................ 289
3.4.7.4. Formatos de desarrollo del plan de evolución continua ............................ 290
3.4.8. Proceso de documentación de procesos............................................................ 292
3.4.8.1. Diagrama de flujo de desarrollo de documentación de procesos .............. 293
3.4.8.2. Diagrama SIPOC Tortuga de documentación de procesos ....................... 294
3.4.8.3. Indicadores ................................................................................................ 295
3.4.8.4. Formatos de documentación de procesos .................................................. 296
3.4.9. Proceso de control y verificación ..................................................................... 298
3.4.9.1. Diagrama de flujo de control y verificación .............................................. 306
3.4.9.2. Diagrama SIPOC Tortuga de control y verificación del producto ............ 307
3.4.9.3. Indicadores ................................................................................................ 308
3.4.9.4.3. Formatos de control y verificación del producto ................................ 309
3.4.10. Proceso de auditoría interna ........................................................................... 313
3.4.10.1. Diagrama de flujo de auditoría interna .................................................... 314
3.4.10.2. Diagrama SIPOC Tortuga de auditoría interna ....................................... 315
3.4.10.3. Indicadores .............................................................................................. 315
3.4.10.4. Formatos de auditoría interna .................................................................. 316
3.4.11. Proceso de concreción del plan de mejora continua ....................................... 318
3.4.11.2. Diagrama SIPOC Tortuga de concreción del plan de mejora ................. 324
3.4.11.3. Indicadores .............................................................................................. 325
3.4.11.4. Formatos de concreción del plan de mejora ............................................ 326
3.5. Innovación ............................................................................................................... 329
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA...................................................... 330
4.1. Validación de entregables en el plan de tesis .......................................................... 330
4.1.1. Indicador de logro del capítulo 1 ...................................................................... 330
4.2. Validación de la Hipótesis general .......................................................................... 347
4.2.1. Resultados generales......................................................................................... 350
4.2.1.1. Aspecto económico.................................................................................... 354
4.2.1.2. Aspecto social ............................................................................................ 355
4.2.1.3. Aspecto Ambiental .................................................................................... 356
4.2.1.4. Resultados de la operación ........................................................................ 357
4.2.1.5. Posicionamiento estratégico ...................................................................... 358
4.2.1.6. Innovación y desarrollo ............................................................................. 359
4.2.2. Resultados específicos ...................................................................................... 360
4.3. Validación del modelo de Gestión Empresarial ...................................................... 364
4.3.1. Dimensiones del Formato de Validación del Modelo de Gestión Empresarial 365
4.3.2. Validación de expertos ..................................................................................... 368
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ..... 372
5.1. Impacto del modelo general .................................................................................... 372
5.1.1. Descripción de las dimensiones........................................................................ 373
5.1.1.1. Impactos sociales ....................................................................................... 374
5.1.1.2. Impactos ambientales ................................................................................ 376
5.1.1.3. Impactos económicos ................................................................................ 378
5.1.2. Descripción de los stakeholders ....................................................................... 380
5.1.3. Análisis general de los impactos ...................................................................... 386
5.2. Impacto del modelo específico ................................................................................ 395
5.2.1. Beneficios del Modelo de Gestión de la Calidad EFQM ................................. 395
5.2.2. Impacto Económico .......................................................................................... 400
5.2.2.1. Implementación del Modelo EFQM y su relación con el Impacto
Económico .............................................................................................................. 401
5.2.3. Impacto Social .................................................................................................. 405
5.2.3.1. Implementación del Modelo EFQM y su relación con el Impacto Social. 406
5.2.4. Impacto Ambiental ........................................................................................... 410
5.2.5. Stakeholders ..................................................................................................... 411
5.2.6. Análisis Específico de los Impactos ................................................................. 413
CAPITULO 6: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................ 420
6.1. Conclusiones............................................................................................................ 420
6.2. Recomendaciones .................................................................................................... 440
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 441
ANEXOS ............................................................................................................................ 463
8.1. Proceso de Planificación estratégica de la calidad: ................................................. 463
8.2. Proceso de auditoría interna .................................................................................... 465
8.3. Proceso de elaboración del plan de mejora continua ............................................... 468
8.4.Proceso de documentación de procesos.................................................................... 469
8.5. Proceso de control y verificación ............................................................................ 471
8.6. Proceso de auditoría interna .................................................................................... 472
8.7. Concreción del plan de mejora ................................................................................ 477
8.8. Matriz de Validación de los expertos ...................................................................... 479
INTRODUCCIÓN
La investigación se inicia con la elaboración del marco teórico, el cual sirve de base para el
desarrollo de toda la investigación. Es por ello que en él se definirán y explicarán los temas
asociados a la investigación científica, las PYMES, gestión por procesos, diseño muestral,
calidad y finalmente, marco normativo.
Seguidamente, en el segundo capítulo se realiza un análisis general y específico del tema de

investigación. Se identifica el entorno de la economía peruana, el sector empresarial
peruano, la industria manufacturera, la industria textil y tasa de natalidad y mortandad,
entre otras cosas. En base a ello, se podrá tener un diagnóstico e identificar el problema y
determinar las variables tanto para la parte general como específica. Asimismo, en el
capítulo tres y basándonos en el problema y las variables se iniciará con la solución,
mediante la propuesta de un modelo de éxito de gestión de la calidad que junto con los
demás procesos se conformará un modelo general que permitirá a las empresas ser más
sostenibles y competitivas en el tiempo.
Más adelante, es decir, en el capítulo cuatro se validará que se cumplan con los objetivos
que se han planteado en cada uno de los capítulos desarrollados en la investigación.
Asimismo, se valida la hipótesis general como la específica. Por otro lado, en el capítulo
cinco se identifican los impactos del modelo de gestión de la calidad como los impactos de
modelo general. Los impactos han sido catalogados dentro de tres dimensiones; los
impactos económicos, sociales y ambientales. Además se identificó si los impactos se dan
de manera directa o indirecta y a quienes impacta en mayor dimensión.
Finalmente, en el capítulo seis se han redactado las conclusiones y recomendaciones que

nacieron a partir de la investigación realizada, consulta a expertos, encuestas realizadas y
bibliografía consultada.
CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En los últimos años, según fuentes económicas, la economía en el Perú ha ido

incrementando considerablemente, donde se evidencia la importancia que han adquirido las
PYMES en el país, ya que se considera que éstas son una pieza fundamental de la economía
debido a los beneficios que aportan.
Por tal motivo, en el presente capítulo se abordarán temas que justifiquen lo antes
mencionado, donde se describirá las características de las PYMES en Latinoamérica y en el
Perú. Además, se presentarán los sectores de éstas y su contribución en la economía
peruana. De igual manera, se mostrará el crecimiento y desarrollo del sector textil – materia
prima en Lima.
Finalmente, se definirán términos de temas como la gestión por procesos, modelo de éxito,
gestión de la calidad, los cuales servirán de apoyo al entendimiento de la presente tesis y al
mismo tiempo permitirán el desarrollo de ésta.
1.1. La Investigación Científica

Inicialmente se empieza con una definición de la investigación según Sierra Bravo, Sabino,
Cervo y Bervian en “El proyecto de investigación. Introducción a la metodología
científica” lo cual permitirá tener un mejor entendiendo en el desarrollo del presente
documento.
“Se define investigación como una actividad encaminada a la solución de

problemas. Su objetivo consiste en hallar respuestas a preguntas mediante el
empleo de procesos científicos” [1]
Pues bien cada cita explica de forma más detallada la definición de la investigación.
Entonces, la investigación científica consiste en crear nuevo conocimiento, lo que permite
aumentar los postulados teóricos de alguna ciencia (investigación pura o también llamada
básica); o por otro lado, puede tener una aplicación inmediata en la solución de problemas
(investigación aplicada).
A modo de conclusión, la investigación científica está enfocada y direccionada a la
solución de problemas o preguntas científicas a través de la generación de nuevos
conocimientos, los cuales forman parte de la solución o respuestas a las interrogantes. [1]
1.2. Tipos de investigación

Los tipos de investigación son clasificados de diversas maneras según cada autor, sin
embargo lo relevante en este punto es que se debe tener en cuenta los puntos y criterios de
cada una de las clases de investigación. [1]
1.3. Clasificación de los tipos de Investigación

La clasificación a usar será la propuesta por Cristina Alayza, Guillermo Cortéz, Gisela
Hurtado, Eliana Mory y Nicolás Tarnawiecki, los cuales han propuesto cuatro grupos de
clasificación los cuales son: según los objetivos extrínsecos, según los objetivos intrínsecos,
según el diseño y según el enfoque; los criterios de cada grupo así como los tipos de
investigación que lo conforman se explicarán a continuación. [2]
1.3.1. Según los objetivos extrínsecos

Lo que se refiere con objetivos extrínsecos es lo que se pretende obtener después que la
investigación se ha culminado. [2]
Investigación Pura y Aplicada
La diferencia entre la investigación pura y aplicada es lo que se desea obtener. Esto quiere
decir, la investigación aplicada se orienta a la aplicación de forma inmediata de los
resultados que se obtenga; mientras, que la investigación pura solo busca resolver preguntas
de investigación, lo cual no quiere decir que no pueda ser aplicada en el futuro. [2]
“Son investigaciones puras aquellas en que los conocimientos no se

obtienen con el objeto de utilizarlos de un modo inmediato, aunque ello no
quiera decir, de ninguna manera, que estén totalmente desligadas de la
práctica o que sus resultados, eventualmente, no vayan a ser empleados para
fines concretos en un futuro más o menos próximo. (…) La investigación
aplicada persigue, en cambio, fines más directos e inmediatos. Tal es el caso
de cualquier estudio que se proponga evaluar los recursos humanos o
naturales con que cuenta una región para lograr su mejor aprovechamiento
(…).” [2]
Es importante recalcar el hecho que una investigación pura no está desligada de la

investigación aplicada, ya que ésta puede ser aplicada en corto, mediano o largo plazo
dependiendo el caso. [2]
1.3.2. Según los objetivos intrínsecos

Los objetivos intrínsecos se clasifican según el tipo de conocimiento que se espera tener
como resultado. [2]
 Investigación exploratoria
Las investigaciones exploratorias se realizan cuando el objetivo es explorar un tema o

problema poco estudiado o que no ha sido investigado en otras oportunidades. [3] De modo
similar, Arias afirma que la investigación exploratoria se lleva a cabo sobre un tema u
objeto poco estudiado. [1] La utilidad de este tipo de investigación es que ayuda a
familiarizar al investigador con un tema o problema que hasta el momento es totalmente
desconocido. [1] [3]
 Investigación descriptiva
“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes

de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómenos que sea
sometido a análisis. Miden o evalúan diversos aspectos, dimensiones o
componentes del fenómeno a investigar. [3]
Entonces, los estudios descriptivos se basan en medir de forma precisa las propiedades,
aspectos o dimensiones del tema a investigar. En este tipo de investigación en contraste con
la exploratoria, se necesita una amplia información sobre el área que se investiga para
poder formular preguntas específicas que se busca responder. [3]
 Investigación correlacional
La finalidad de este tipo de investigación es relacionar o establecer el grado de analogía

que existe o pudiera existir entre dos variables. Por ello, el propósito de esta investigación
es conocer cómo es el comportamiento de una variable conociendo el comportamiento de
otra u otras variables relacionadas. [3]
 Investigación causal o explicativa
La investigación causal o también llamada explicativa busca el porqué de las cosas

mediante el establecimiento de relaciones causa – efecto. Dichos estudios se basan en la
determinación de las causas mediante una prueba de hipótesis. [1]
1.3.3. Según el diseño

La clasificación según el diseño depende del tipo de recolección de datos e información que
se pretende realizar. Según el diseño puede ser de campo o bibliográfica. [2]
 Investigación de campo
En las investigaciones de campo es necesario el contacto directo con el objeto de estudio

para de esta forma poder responder a la pregunta de investigación. Por esta razón, para este
tipo de investigación es necesario el uso de fuentes primarias o directas. [2]
 Investigación bibliográfica
A diferencia de la investigación de campo, para responder la pregunta de investigación es

necesario utilizar libros, artículos, revistas, tesis, entre otros. [2]
1.3.4. Según el enfoque

Se clasifica el tipo de investigación dependiendo si se desea cuantificar y generalizar todo
lo recolectado o realizar un análisis de otra naturaleza. [2]
 Investigación cuantitativa y cualitativa
Estos dos tipos de investigación cuentan con dos enfoques totalmente distintos. En primer
lugar, el enfoque cuantitativo, busca generalizar, en cambio la investigación cualitativa
busca comprender a profundidad casos puntuales. Por otro lado, la investigación
cuantitativa usa métodos numéricos, mediciones estadísticas, lo cual permite que los
resultados sean repetibles; mientras que, la investigación cuantitativa usa la observación no
estructurada, entrevistas abiertas, revisión de documentos, entre otros. [2]
1.4. Planificación de la investigación
Un plan debe ser más que una agregación de soluciones independientes para las partes de
una problemática global y sistemática. [4]
1.4.1. Tipología de la planeación:

La orientación de algunos de los planeadores es hacia el pasado (reactiva), otros se
encuentran orientados hacia el presente (iniciativa) y algunos otros se encuentran
orientados hacia el futuro (preactiva). Sin embargo, también existe una cuarta orientación:
la interactiva. Esta última tipología de planeación considera al pasado, al presente y al
futuro como aspectos diferentes, pero inseparables de la problemática para la que se planea;
ésta se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Esta tipología se encuentra
basada en la creencia de que si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una
problemática, el desarrollo será obstruido. [5][6]
Gráfico N°1: Tipología de la planeación
Fuente: ACKOFF, Rusell; VERGARA, Elsa y GHARAJEDAGHI, Jamshid (1991) Guía

para controlar el futuro de la empresa. México D.F. Elaboración: Grupo de Investigación
2014
A partir de la tipología de la planeación mostrada anteriormente, para el desarrollo de la

tesis de investigación se tomará la orientación de planeación interactivista.
1.4.1.1. El interactivismo
Los interactivistas no desean retornar a un estado previo, prolongar la situación actual, ni
acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que implícitamente suponen los inactivistas,
los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está fuera de control en gran parte. Creen
que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás hacen. De
aquí que consideren a la planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención
de los métodos para llegar a él. [7][5][6]
El modo en que la planeación interactiva es llevada a cabo depende de tres principios

operativos: el principio participativo, el principio de la continuidad y el principio holístico.
 Principio participativo
Es el medio de aprendizaje de la organización y tiene como finalidad para su desarrollo el

incremento de deseos y la capacidad para satisfacerlos [6]
 Principio de continuidad
Este sistema requiere la formulación explícita de las expectativas asociadas con toda la
planeación, así como las suposiciones sobre las que están basadas. Una vez que han sido
formuladas, se monitorean, de este modo es probable que se detecten los cambios
relevantes del medio ambiente, los de la corporación como un todo y los de sus partes, que
de otro modo hubieran pasado desapercibidos.[6]
 Principio holístico
Este principio tiene dos partes: el principio de la coordinación y el principio de la

integración. Cada principio está relacionado con una dimensión diferente de la
organización. La coordinación está relacionada con las interacciones entre las unidades del
mismo nivel; la integración, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las
unidades de los diferentes niveles. Cuando los principios de coordinación e integración se
combinan obtenemos el principio holístico, el cual enuncia que, mientras más partes y
niveles de un sistema se planeen simultánea e interdependientemente, mejores serán los
resultados. [6]
1.4.1.2. Fases de la planeación interactiva

Son aspectos interdependientes de un proceso sistemático, en el que cada una alimenta y es
alimentada por las demás, particularmente en la planeación continua. Los resultados de
cualquier fase pueden originar la necesidad de ajustes en algunas otras fases. El orden en el
que se presentan, por lo tanto, no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. Ninguna
de ellas puede llegar a completarse totalmente, y pueden empezar en cualquier orden. [8]
1. Formulación de la problemática. Es el conjunto de amenazas y oportunidades que

encara la organización.
2. Planeación de los fines. Aquí se especifican los fines que se van a perseguir. Es en esta
etapa de la planeación en la que se diseña el futuro más deseable.
3. Planeación de los medios. En la cual se realiza la selección o creación de los medios

con los que se van a perseguir los fines especificados.
4. Planeación de los recursos. Se da la determinación de cuáles recursos se requerirán y

cómo se obtendrán los que no estarían disponibles.
5. Diseño de la implementación y el control. Se determina quién va hacer qué, cuándo y

dónde; además, cómo se va a controlar la implementación y sus consecuencias. [6]
Tabla N°1: Modelo de Ackoff VS Proyecto de investigación
Fuente: ACKOFF, Rusell; VERGARA, Elsa y GHARAJEDAGHI, Jamshid (1991) Guía
para controlar el futuro de la empresa. Mexico D.F.
Elaboración: Grupo de investigación 2014
1.5. Pymes
Para el inicio del presente trabajo de investigación es importante definir previamente qué es
una empresa. Según la Real Academia Española, la empresa es considerada como una
unidad de organización, dedicada a actividades industriales, de prestación de servicios o
mercantiles que tienen fines lucrativos. [9] En el transcurso de los años se han ido
agregando siglas para hacer mención a los diferentes tamaños de empresas. Inicialmente, se
define a las pequeñas y medianas empresas como PYME, posteriormente, se consideró
añadir las siglas ME para definir a la microempresa. A partir de ello, se formó un nuevo
término: MYPE denominando así a las micro y pequeñas empresas. Para finalmente,
culminar con las siglas MIPYME (micro, pequeña y mediana empresa). [10]
A partir de lo anteriormente expuesto, la tesis de investigación se basará en las PYMES, ya
que según Barquero citado por María Saavedra en su artículo “Una propuesta para la
determinación de la competitividad en la pyme latinoamericana”, la importancia de las
PYMES ha ido incrementando en el transcurso de los tiempos, debido a que inicialmente se
consideraba que éstas sólo favorecían a la economía del país a través de la creación de
empleo. Sin embargo, ahora las PYMES desempeñan un papel importante, puesto que no
sólo contribuyen con lo anteriormente expuesto, sino que también aportan en el incremento
del PBI, el crecimiento de la productividad, la contribución al comercio internacional y se
ha convertido en una iniciativa empresarial. [11]
Para definir las pequeñas y medianas empresas en el mundo, existen diferentes formas, las
cuales dependen de las necesidades y los objetivos que existan en cada país. Generalmente,
las variables utilizadas son de cantidad de personal, las cifras de ventas y los niveles de
activos. A continuación, en la tabla N°2 se muestra la clasificación de empresas de acuerdo
con la OCDE1. [12]
Tabla N°2: Clasificación de empresas de acuerdo con la OCDE
Fuente: Elaborado por Saavedra María y Hernández Yolanda (2008) Caracterización de las
MIPYMES en Latinoamérica: un estudio comparativo, en base a Garza Ricardo (2000)
Creación de PYMES: Objetivo emprendedor
En la tabla mostrada anteriormente, se puede observar que la clasificación de las empresas

se da en base al número de trabajadores. Sin embargo, como se mencionó anteriormente,
existen diversos criterios para clasificarlas. La Comisión de las Comunidades Europeas en
1
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
el Diario Oficial, muestra la recomendación 2003/361/CE, del 6 de mayo, donde se propone
otro tipo de clasificación como se observa en la tabla N° 3: [12]
Tabla N°3: Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE)
Fuente: Comisión de las Comunidades Europeas. Recomendación 2003/361/CE, del 6 de

mayo
Como se puede observar en la tabla presentada, la Comunidad Europea clasifica a las

empresas en base a tres variables diferentes las cuales son empleados, ventas y activos. De
la misma manera, en la tabla N°4 se presentan algunos organismos internacionales, cada
uno con su respectiva clasificación de empresas:
Tabla N°4: Clasificación de PYMES
Fuente: Saavedra María y Hernández Yolanda (2008) Caracterización de las MIPYMES en

Latinoamérica: un estudio comparativo
A partir de lo mostrado anteriormente, se puede observar que existen diversas

clasificaciones dependiendo el lugar y la organización, en el caso de INSEE, SBA y
CEPAL, clasifican sus empresas en base al número de trabajadores. Una vez presentado el
concepto de PYME y cómo se clasifica en diferentes partes del mundo, se procederá a
explicar cómo se encuentran conformadas las PYME en Latinoamérica.
1.5.1. Las PYMES en Latinoamérica y sus características
La pequeña y mediana empresa en América Latina muestra una situación heterogénea, en
la cual se pueden distinguir economías con distintos grados de desarrollo industrial. A pesar
de estas diferencias estructurales que existen en los procesos de crecimiento y acumulación
de estos países, las PYME en términos generales presentan una situación de subsistencia, la
cual es originada principalmente por su baja productividad y débil competitividad. [13]
Según Juan Llisterri en la “Guía Operativa para programas de competitividad para la

pequeña y mediana empresa”, la competitividad de las PYME se ve limitada por cuatro
factores. El primero de ellos es el marco regulatorio e institucional, el cual incluye la falta
de imparcialidad e ineficiencia del sistema jurídico, la poca transparencia y simplificación
del régimen fiscal, la inseguridad jurídica en el tráfico mercantil, la falta de protección de
propiedad y la falta de regulación de la competencia. El segundo y tercer factor se refieren
al acceso y funcionamiento de los mercados de factores y bienes y servicios finales, tales
como la falta de información, la falta de experiencia en la comercialización internacional, la
ineficiencia de los canales de distribución, la escala reducida, la complejidad de los
procedimientos de licitación, las deficiencias en la calidad y normalización de los
productos. Finalmente, el cuarto factor consiste en las debilidades en la gestión empresarial
que son las dificultades que tienen para atraer profesionales con capacidad gerencial frente
a las empresas grandes que ofrecen mejores condiciones laborales. [14]
Por otro lado, en Latinoamérica, como en el resto del mundo, no existe una manera única
de definir a las empresas. En muchos países existen más de un criterio para definir a las
MIPYMES, dichos criterios varían dependiendo el lugar y el sector en el que se encuentren
enfocadas las empresas. A continuación, en la tabla N°5 se observan diferentes países de
Latinoamérica y sus criterios de definición de las MIPYMES. [12]
Tabla N°5: Criterios de definición de las MIPYMES

Como se aprecia en la tabla, cada país de Latinoamérica tiene una forma distinta de
clasificar a sus empresas, ya sea por el empleo, ventas, activos y/u otros. Asimismo, es
importante recalcar que el criterio que la mayoría de países utilizan es el empleo.
Tabla N°6: Definición de las MIPYMES en Latinoamérica

Como se puede observar, a pesar de tener los mismos criterios, el valor que se emplea
difiere de un país a otro. En el caso de Perú, la tabla muestra que el criterio utilizado es en
base al número de trabajadores. Sin embargo, en la actualidad ese criterio ha cambiado.
En un inicio se determinaba el tamaño de las empresas a partir del número de trabajadores

que laboraban en éstas. En la actualidad, a partir de la Ley 30056 emitida por el Congreso
de la República del Perú, la cual consiste en modificar diversas leyes con el fin de facilitar
la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, el artículo 11
refiere lo siguiente: [15]
“Modificación de los artículos 1, 5, 14 y 42 del Texto Único Ordenado de la

Ley de Impulso al Desarrollo Productivo y al Crecimiento Empresarial.”
[15]
A partir de dicho artículo, se da la modificación del artículo 5, el cual se refiere a las

características de las micros, pequeñas y medianas empresas, donde se establecen el tamaño
de las empresas y la categoría a la cual pertenecen a partir de sus niveles de ventas anuales,
es decir, las UIT (Unidad Impositiva Tributaria).
Por otra parte, según Carlos Guaipatín citado por María Saavedra en su artículo “Una
propuesta para la determinación de la competitividad en la pyme latinoamericana”, la pyme
latinoamericana se caracteriza por diferentes factores, tales como: las altas tasas de
natalidad y mortalidad, la presencia de propietarios/socios/familiares como mano de obra,
la baja intensidad de capital, la estructura burocrática mínima, las dificultades para el
acceso a fuentes de financiamiento externas, la contabilidad no profesionalizada, el poder
centralizado, el bajo nivel de inversión en innovación, la contratación directa de mano de
obra, la subordinación a las grandes empresas y finalmente, la mano de obra semicalificada
o no calificada. [11]
A continuación, se explicará con más detalle la situación de las PYMES en determinados

países de América Latina.
1.5.1.1. Argentina:
Las pequeñas y medianas empresas son generadoras de empleo e importantes para la
economía, en Argentina las PYME representan el 99.6% del total de unidades económicas.
Es importante mencionar que durante los últimos 50 años las pymes argentinas han
atravesado variadas y continuas turbulencias económicas, lo que las ha ayudado a adquirir
flexibilidad frente a los cambios del entorno en el que compiten. [16]
Dentro de las dificultades que han atravesado las pymes argentinas se encuentran la
competencia por precios de productos importados, la falta de dinamismo del mercado
interno, las dificultades de acceso al financiamiento adecuado y las dificultades para
colocar productos en el exterior. Asimismo, las pymes han desarrollado estrategias de
sobrevivencia frente a estos factores que afectan su competitividad tales como: abastecer
diferentes nichos de mercado, la estrategia de internacionalización, la estrategia de
fidelización, fabricación sobre pedido e información y comunicación abierta. [16]
A partir de la tabla N°4 mostrado líneas arriba se puede observar que en Argentina el
criterio son las ventas anuales, dicha clasificación difiere dependiendo si la empresa es
manufacturera, de servicios o comercial. [12] Por otro lado, para Zevallos, los obstáculos
para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas se centran en tres áreas
fundamentales: financiamiento, recursos humanos y tecnología e información. [17]
Dentro del área de financiamiento, en el caso de Argentina, el acceso a esta área es el

obstáculo más común e importante. Los principales aspectos vinculados a este ámbito son
el exceso de garantías exigidas, las elevadas tasas de interés y la ausencia de mecanismos
dentro del sistema financiero para evaluar a las pymes. En el tema de recursos humanos
existen problemas dentro de los servicios de capacitación y consultoría los cuales son
inadecuados a las necesidades empresariales, los convenios laborales son muy rígidos y
existe una escasez de competencias laborales del recurso humano. Finalmente, en el área de
tecnología e información, existe una falta de intermediarios para vincular las necesidades
con las instituciones de innovación, hay una falta de desgravaciones impositivas que
alienten la innovación tecnológica. [17]
1.5.1.2. Chile
Durante los últimos años, Chile ha atravesado grandes avances económicos y sociales,
creando un ecosistema para el desarrollo empresarial. [18] Como se puede observar en la
tabla N°4 Chile maneja dos criterios de clasificación para las MIPYMES, uno por empleo y
el otro por facturación de las ventas anuales. [12] Por otro lado, al igual que Argentina,
Zevallos engloba los obstáculos para el desarrollo de las PYME en las mismas áreas
mencionadas anteriormente.
En el caso de Chile, el obstáculo en el área de financiamiento no va direccionado al acceso

a ésta sino a las condiciones en la que es otorgado, donde lo más crítico para los
empresarios son las garantías excesivas para otorgar el crédito y las altas tasas de interés.
Otros factores importantes de mencionar pero que se dan con menor frecuencia son las altas
comisiones y la gran cantidad de tiempo invertido en trámites. Dentro del área de recursos
humanos, la legislación laboral genera costos significativos dentro de la empresa, en
especial los que van ligados al contrato y despido del trabajador. Asimismo, existe una falta
de compromiso e insuficiente capacitación de los trabajadores y en lo que respecta a las
capacitaciones los tres principales obstáculos son la falta de tiempo, el alto costo de
capacitación y la falta de información. Finalmente, en el área de tecnología e información,
el costo de la tecnología es un factor limitante, la falta de información y servicios
complementarios, la tecnología disponible no es útil para la empresa, ausencia de capacidad
de negociación. [17]
1.5.1.3. Brasil
Anteriormente, las PYMES en Brasil tenían un nivel tecnológico limitado, donde se
utilizaba para su financiamiento el capital propio. Sin embargo, en los últimos años éstas
han centrado sus esfuerzos en mejorar el nivel tecnológico e incrementado sus demandas de
apoyo estatal en áreas como asistencia técnica, financiamiento y exportaciones lo que ha
permitido alcanzar los resultados esperados. [13] Es así que Brasil cuenta con uno de los
ecosistemas empresariales más desarrollados de la región. [18] Este país define a su micro,
pequeña y mediana empresa bajo el criterio de ventas brutas anuales y en función al
número de empleados dentro de la empresa. [12]
1.5.1.4. México
La política de apertura comercial que se realizó en México tuvo una incidencia negativa
para las PYME, debido a que la competencia se generó de manera desigual, donde fueron
afectadas principalmente por los países de Asia, los cuales llenaron los mercados
mexicanos con productos de alta calidad a bajos precios. [13]
En la actualidad, las PYMES en México enfrentan diferentes problemas que afectan su

crecimiento. Por un lado, se encuentran los obstáculos estructurales tales como la baja
inversión en la investigación y desarrollo y un deficiente sistema educativo que no origina
el capital humano que se requiere para promover la creación de nuevos proyectos
innovadores y de alto valor agregado. Por otro lado, las pequeñas y medianas empresas en
México se enfrentan a los obstáculos que se encuentran relacionados a su tamaño, uno de
ellos es el difícil acceso al financiamiento. [19]
México para el año 2008 contaba con un solo criterio de definición de las MIPYMES, el
cual era el número de trabajadores, éste cambia dependiendo de la unidad económica la
cual puede ser manufacturera, comercial o de servicios. [12] Este criterio incluye a todos
los trabajadores contratados por la empresa, ya sean temporales, subcontratados y/o no
remunerados. Sin embargo, el 30 de junio del 2009, el Diario Oficial de la Federación de
México estableció en el “Acuerdo por el que se establece la estratificación de las micro,
pequeñas y medianas empresas” incluir el criterio de ventas anuales para definir a las
MIPYMES. [19]
1.5.1.5. El Salvador
En El Salvador, las autoridades gubernamentales definen la clasificación de sus MIPYMES
en base a dos criterios: el número de trabajadores dentro de la empresa y el valor de los
activos tal como se puede evidenciar en la tabla N°4. Sin embargo, algunas entidades
privadas sólo utilizan el criterio basado en el número de trabajadores. [12]
Según Zevallos, el desarrollo de las PYMES se ve obstaculizado por problemas que se

presentan en tres áreas principales: financiamiento, recursos humanos y tecnología e
información. En la primera, se encuentran limitaciones en el acceso al financiamiento
debido a las altas tasas de interés, el tipo de garantías exigidas, los excesivos requisitos que
se presentan, el sistema de evaluación del riesgo crediticio y los plazos otorgados para la
cancelación de los pagos. En la segunda área, en el tema de calificación en cuanto a los
operarios es importante la experiencia previa, la capacidad de poder trabajar en equipo y la
formación técnico-profesional; respecto al personal técnico son factores claves la formación
y la experiencia previa; finalmente, es el aspecto gerencial es importante la capacidad para
tomar decisiones, la creatividad, la innovación y la experiencia. En el aspecto de la
capacitación y consultoría existe una falta de idoneidad para cumplir los perfiles
ocupacionales, hay bajos niveles de inversión en capacitación y altos costos laborales
derivados de la legislación vigente. En los temas de legislación laboral son aspectos
relevantes las cotizaciones a las aseguradoras de fondos de pensiones, las cotizaciones al
Instituto Salvadoreño del Seguro Social y el pago por indemnizaciones. En el área de
tecnología e información, se encuentran problemas en la disponibilidad de tecnología que
permita responder a las necesidades de las pymes, es decir, la tecnología utilizada es
obsoleta. Asimismo, existen bajos niveles de investigación y desarrollo y una ausencia de
cultura de calidad que impide la difusión de la tecnología. Además, es un obstáculo los
altos costos que conlleva adquirir la nueva tecnología, las dificultades que existen para
obtener el financiamiento y la ausencia de asesorías e información acerca de la tecnología
disponible y factible para los requerimientos de las pequeñas y medianas empresas. [17]
1.5.2. Las PYMES en el Perú y sus características

La estructura en el Perú acerca del sector privado, así como en los demás países de la
región no tiene forma y se encuentra desarticulada, esto se debe a que por un lado se ve a
grandes empresas formales y por otro lado, micro empresas las cuales tienen un margen de
supervivencia reducido y son informales gran parte de éstas. Por otra parte, las
particularidades y realidades de la economía peruana dificultan la estabilidad y
permanencia de las pequeñas y medianas empresas, ya que estás no tienen contacto directo
con otras empresas, universidades, instituciones de apoyo o centros tecnológicos que les
pueda brindar apoyo o asesoramiento para un mejor desempeño y una mayor posibilidad de
participación en el mercado. [20]
Las PYMES son de mucha importancia, ya que estás contribuyen en la generación de

empleo y en crecimiento del PBI. [9] Por ello, se considera importante mencionar la
revalorización de las PYMES en el Perú. En primer lugar, las grandes empresas cada vez
tienen dificultades por brindar empleo adecuado a su población, por las publicitadas
fusiones y downsizing. En segundo lugar, la revalorización de las PYMES se debe a lo que
se podría llamar la desideologización de la visión empresarial. Es decir, hasta hace muy
poco tiempo se consideraba de que las grandes empresas con decenas de gerentes bajo un
mismo mando, con cientos de profesionales, miles de empleados y ciento de miles de
obreros, representaban a la empresa moderna, simbolizando así una gran pirámide de poder
con un funcionamiento vertical. Sin embargo, todo lo anteriormente mencionado se basa
principalmente en el dogmatismo de la economía clásica y neoclásica las cuales ya no
tienen vigencia en la actualidad. [20]
En consecuencia, todo lo mencionado se respalda con la realidad, ya que se mostrará las

cifras de países desarrollados en donde se podrá constatar que la realidad es diferente a la
ideológica.
“En la primera potencia económica del mundo, Estados Unidos, existen 22.1
millones de negocios que dan empleo a 129 millones de personas. Si
dividimos la segunda cifra entre la primera obtenemos un tamaño promedio
de 5.8 personas por empresa. Por su parte en el Japón existen 9.1 millones de
empresas (2.5 agrícolas y 6.6 urbanas)5 que dan empleo a 67.2 millones. En
este país el tamaño promedio de sus empresas es de 7.4 personas (…) En
contraposición, la ex Unión Soviética tenía un tamaño promedio para sus
empresas industriales de 813 personas por empresa; literalmente no existían
pequeñas empresas; y hoy día, vemos como la falta de energía empresarial es
una de las trabas fundamentales para su desarrollo.” [10]
La cita anteriormente expuesta deja entrever que en los países de primer mundo o los más
desarrollados existen una mayor cantidad de pequeñas empresas, sin embargo, las grandes
empresas son también de suma importancia, ya que éstas encabezan la estructura
productiva. Generalmente las grandes empresas tiran a todas las demás empresas y a la
economía por la tecnología que poseen y los niveles de productividad, por esta razón la
importancia de las grandes empresas. Es por ello que se considera esencial que tanto las
pequeñas y medianas empresas se relacionen mutuamente con las grandes empresas con la
finalidad de que ambas tengan relaciones virtuosas [20]
Después de todo lo anteriormente expuesto se presenta una tabla para poder identificar
como es que se clasifican las empresas en el Perú según sus niveles de ventas anuales.
Tabla N°7: Clasificación según UIT

Micro empresa Pequeña empresa Mediana empresa
> 150 UIT > 1700 UIT
< 150 UIT
< 1700 UIT < 2300 UIT
Fuente: Produce
Como se aprecia en la tabla para ser una micro empresa se debe de tener un valor de ventas
anuales de hasta 150 UIT para ser una pequeña empresa se debe de tener ventas anules
superiores a 150 UIT y menor a 1700 UIT y para ser una media empresa se debe de tener
ventas anuales superiores a 1700 UIT y menos a 2300 UIT. [21] A continuación se muestra
el valor de cada UIT de cada año.
Tabla N°8: Valor de las UIT
Fuente: SUNAT [22]
Luego de conocer cómo se clasifican las empresas en el Perú. Es importante tener claro
cuántas empresas formales existen, para ello se muestra la siguiente tabla:
Tabla N°9: Empresas formales, según segmento empresarial, 2012
Fuente: Sunat, Registro Único del Contribuyente 2012

Elaboración: PRODUCE-Dirección de Estudios Económicos de MYPE e Industria (DEMI)
El gráfico muestra que existe una gran cantidad de micro y pequeña empresa, ambas
representan el 99.4 % de total de empresas en el Perú. Por otro lado, la gran empresa sólo
representa el 0.6 % del total, así pues, el presente gráfico deje entrever la realidad peruana
en cuanto a la clasificación de empresas formales. Por otro lado, se pudo obtener un gráfico
el cual nos muestra las ventas anuales de las MIPYME (micro, pequeña y mediana
empresa) en el Perú en el año 2012. Se considera importante mostrar este gráfico, ya que
brindará información de la realidad de las empresas peruanas.
Tabla N°10: MIPYMES formales, según rango de ventas, 2012

A partir de la tabla mostrada, las pequeñas y medianas empresas representan el 5.3% del
total de empresas de MIPYME, dicho valor es calculado a partir de la suma de los rangos
establecidos para las PYME. Además, se considera importante luego de apreciar la cantidad
de empresas en el Perú según sus ventas anuales, mostrar cómo es que se encuentran
distribuidas las empresas a nivel nacional.
Tabla N°11: MIPYMES formales, según regiones geográficas, 2012

El gráfico muestra que la mayoría de empresas (micro, pequeña y mediana) se encuentran

ubicadas en la región costera haciendo un total de 72.4 %; mientras que, la Selva es la
región del Perú que muestra la menor cantidad de MIPYMES con un 6.2 % del total.
Finalmente, otro factor que se debe de conocer sobre las MIPYME es la tasa de natalidad y
mortalidad. Por ello, en el grafico N°2 se muestra la tasa de creación de las MIPYME, que
representa el porcentaje de empresas que han sido creadas en un periodo de tiempo, con
relación al total de empresas registradas en el registro único del contribuyente en ese mismo
año. [21]
Gráfico N°2: Tasa de creación de las MIPYME
Fuente: Produce
Los resultados del gráfico N°2 muestran que la tasa promedio anual de creación de
MIPYME es del 14.5 % además el sector que obtuvo el mayor porcentaje de crecimiento es
la microempresa.
De forma similar se puede entender la tasa de mortalidad de las MIPYME, la cual es el

porcentaje de empresas que se cierran en un periodo de tiempo, con relación al número total
de empresas existente en el mismo periodo. [21]
Gráfico N°3: Tasa de mortalidad de las MIPYME
Fuente: Produce
La tasa promedio anual de mortalidad de las MIPYME es de 3.9%, lo cual quiere decir que
de cada 100 empresas existentes en el Perú, dejan de existir cuatro.
1.6. Clasificación de las PYMES en el Perú

Una vez explicadas las Pymes en el Perú, es importante detallar la clasificación de las
pequeñas y medianas empresas en el país, las cuales son adicionales a las mencionadas
anteriormente. La tabla N°12 presenta la clasificación de empresas formales según la región
a la cual pertenecen.
Al momento de dividir las empresas formales por tamaño empresarial, se puede observar
que la región de Lima es la que tiene la mayor totalidad de empresas en el Perú y en la
región de Huancavelica se ubican una menor cantidad de empresas.
Tabla N°12: Empresas formales por tamaño empresarial, según región, 2012

La tabla N° 13 presenta la distribución de las MIPYMES formales según el tipo de

contribuyente:
Tabla N°13: MIPYMES formales, según tipo de contribuyente, 2012

La tabla N°13 muestra que la persona natural perteneciente a las empresas individuales
representa el mayor porcentaje en la clasificación de las MIPYMES formales según el tipo
de contribuyente.
Finalmente, la Clasificación Industrial Internacional Uniforme conocida por sus siglas

“CIIU” tiene como finalidad establecer una clasificación uniforme de las actividades
económicas productivas. Ésta presenta un conjunto de categorías de actividad, de modo tal
que las entidades se puedan clasificar según la actividad económica que éstas realizan. [23]
A continuación, se analizará la estructura de las empresas formales en el Perú por tamaño
empresarial, según la sección de la CIIU en el año 2012.
Tabla N°14: Empresas formales por tamaño empresarial en el Perú, según CIIU, 2012
Fuente: SUNAT, Registro único de contribuyente 2012

Elaborado: PRODUCE – Dirección de Estudios Económicos de MYPE e Industria (DEMI)
La tabla muestra que el comercio tiene una mayor participación de las empresas del Perú,
mientras que el suministro de electricidad, gas y agua representa la menor participación. El
análisis previo en el presente documento fue enfocado a nivel nacional. Seguidamente, se
analizará las empresas y su distribución en el sector limeño. A continuación, el gráfico N°4
presenta la distribución de las micro, pequeñas y medianas empresas a nivel regional.
Gráfico N°4: Estructura Regional
Fuente: PRODUCE 2012 (Elaboración: Grupo de Investigación 2014)

Elaboración: Grupo de Investigación 2014
A partir del gráfico N°4, se puede observar que las tres regiones que concentran la mayor
cantidad de mipymes, son Lima, Arequipa y La Libertad. Donde Lima se distribuye en 47%
las microempresas, 61% las pequeñas empresas y el 66% las medianas empresas.
Seguidamente, se procederá a analizar los sectores en las PYME tanto a nivel nacional
como en el departamento de Lima.
1.7. Sectores en las PYMES

En el Perú existen diferentes sectores según su actividad económica, dentro de los cuales
se encuentra el comercio, servicio, manufactura, construcción, pesca, minería,
agropecuario. En la tabla N° 15 se observa con mayor detalle dichos sectores.
Tabla N°15: Empresas formales por rango de ventas, según actividad económica, 2012
Fuente: SUNAT, Registro único de contribuyente 2012

Elaborado: PRODUCE – Dirección de Estudios Económicos de MYPE e Industria (DEMI)
Esta tabla nos muestra que las micro, pequeñas y medianas empresas, se concentran en tres
sectores económicos principalmente, los cuales son comercio, servicio y manufactura,
encabezando esta lista el sector comercio. [21]
1.7.1. Sector Manufactura
1.7.1.1. Modelo de Kaldor

Según Kaldor, el éxito de las naciones ricas se debe al desarrollo de su sector industrial. Por
tal motivo, elaboró las leyes del desarrollo económico donde el enfoque es el sector
industrial, ya que considera que éste es el motor de crecimiento. Las leyes del crecimiento
endógeno de Kaldor son tres: la primera ley nos habla de la alta correlación que existe entre
el crecimiento del producto industrial y el crecimiento del PBI. La segunda ley se refiere a
la estrecha relación que hay entre la tasa de crecimiento de la productividad industrial y el
crecimiento del producto manufacturero. Finalmente, la tercera ley consiste en la relación
positiva entre el crecimiento de la productividad de toda la economía y el crecimiento del
sector industrial y negativa respecto al aumento del empleo en los sectores manufactureros.
Es importante mencionar que las leyes de Kaldor son generalizaciones derivadas a partir
del comportamiento de la economía en países desarrollados. [24]
 Primera ley de Kaldor:
La cual consiste en la fuerte relación de causalidad que va del producto manufacturero al

crecimiento del PBI. La explicación de este vínculo es asociada al alto efecto multiplicador
del sector industrial, debido a las altas elasticidades de ingreso que existen dentro del sector
manufacturero. Existen dos razones que apoyan esta ley: por un lado, la reasignación de
recursos subutilizados dentro del sector primario o de servicios donde existía el desempleo
y la menor productividad lo que permitía aumentar la producción sin reducir la oferta del
resto de sectores. Por otro lado, se encuentran los rendimientos crecientes a escala estáticos
y dinámicos dentro de la industria manufacturera. [24][25]
 Segunda ley de Kaldor:
Existe una relación positiva entre el crecimiento de la productividad dentro de la industria

manufacturera y la tasa de crecimiento del producto. Algunos autores sostienen que esta ley
está mal especificada porque consideran que la variable explicativa debería ser el empleo y
no la producción. [24]
 Tercera ley de Kaldor:

Esta ley muestra que mientras más rápido es el crecimiento del producto manufacturero
más rápida es la tasa de transferencia de trabajo de los sectores no manufactureros a la
industria, es decir, el crecimiento total de la productividad se encuentra asociado de manera
positiva al crecimiento del producto y el empleo industrial y asociado de manera negativa
con el crecimiento del empleo fuera del sector manufactura. [24]
En síntesis, las leyes de Kaldor sirven para justificar la importancia del proceso de
especialización y para explicar las diferencias entre las tasas de crecimiento de países y
regiones. En este enfoque, el argumento más importante es la demanda, no la oferta, la cual
es la fuerza primaria que dirige el crecimiento. [25]
1.7.1.2. Análisis del sector Manufactura

Se analizará el sector manufactura y cómo se encuentra dividido tanto en el Perú como en
Lima.
Gráfico N°5: Empresas manufactureras según actividad económica, 2012
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Directorio Central de Empresas y

Establecimientos
Por medio del siguiente gráfico se puede apreciar que dentro del sector manufactura el
primer lugar lo ocupa la industria textil y de cuero con 31,5 %; y el segundo lugar las
industrias alimenticias con un 16.7%. Análogamente, se pasará a clasificar las industrias
manufactureras en la región Lima, para así poder apreciar en qué sectores es donde se
concentra la mayor cantidad de empresas.
Tabla N°16: Empresas manufactureras según actividad económica en Lima, 2012
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática-Directorio Central de Empresas y

Establecimientos
En la tabla líneas arriba se puede evidenciar ya de forma más detallada la concentración de

empresas manufactureras en la región limeña. De la misma manera que en Perú, en Lima el
primer lugar lo ocupa la industria textil y de cuero con un 37%.
1.7.1.3. Contribución de los sectores en la economía peruana

Es importante analizar la contribución que representa cada sector mencionado
anteriormente al país. La tabla N° 17 presenta la contribución al PBI de los sectores a partir
de la exportación.
Tabla N°17: Exportaciones del Perú por Sectores Económicos
Fuente: SUNAT
Elaborado: PROMPERU
La tabla nos muestra que son los sectores Metal-mecánico y Textil los que ocupan el
segundo y tercer lugar con 11% y 8% respectivamente en cuanto a exportaciones se refiere,
ya que el primer lugar lo ostenta el sector minero. Asimismo, es importante mencionar que
el Ministerio de Producción citado por el diario El Comercio señaló que la producción
manufacturera presentó un importante dinamismo en octubre del 2012 tras expandirse 3%
en dicho mes. [26]
1.7.1.4. PYMES del sector textil en el Perú

El sector textil y de confecciones comprende diversas actividades, las cuales incluyen el
tratamiento de fibras (naturales o artificiales) para elaborar los hilos, la fabricación y el
acabado de las telas y finalmente la confección de prendas de vestir y otros artículos. Este
sector ha mostrado un gran crecimiento en el país en los últimos años y es importante
destacar que su crecimiento en el mercado internacional se encuentra basado en ventajas
competitivas entre las cuales se encuentra la alta calidad y el prestigio de las fibras
peruanas, así como, el alto nivel de integración que existe dentro de su proceso productivo.
[27]
No cabe duda que el sector textil ha adquirido una gran importancia. En el año 2007, las
exportaciones textiles alcanzaron los US$ 1,736 millones, superando con esta cifra al año
anterior en un 18%. Asimismo, dentro de nuestros principales destinos tenemos a Estados
Unidos, Venezuela y Colombia. Es importante mencionar que nuestro valor no sólo se
refleja en la materia prima, como es el caso del algodón y el aprovechamiento de las fibras
de los camélidos, sino que también se debe a otras oportunidades. [28]
Aún existen diversas oportunidades de crecimiento dentro de este sector, para ello es
importante primero neutralizar las amenazas que se presentan, tales como las limitaciones
en la producción de algodón para satisfacer la demanda y la necesidad que existe de
capitalizar las empresas peruanas para poder mantener así las ventajas competitivas en el
futuro. [27]
Dentro del sector textil existen dos grandes subsectores los cuales son la industria textil y la
industria de la confección. La primera comprende desde el desmonte del algodón hasta la
elaboración de telas acabadas e incluye las actividades de hilado, tejido, teñido y acabado.
La segunda comprende todas aquellas actividades que se encuentran relacionadas con la
confección de las prendas de vestir. [27]
 Crecimiento y desarrollo del sector textil – materia prima
El sector textil ha ido evolucionando en el transcurso de los años, y por ende, el valor del
producto bruto interno (PBI). En el gráfico N°6 se puede observar el comportamiento del
PBI del sector textil.
Gráfico N°6: Evolución de la participación del PBI del sector textil en el PBI global (%)
Fuente: Vanessa Pérez y otros (2010) Sector textil del Perú. Pontificia Universidad Católica
del Perú
El gráfico N°6 muestra el comportamiento del PBI del año 1999 al año 2009. En éste, se
observa que en el año 2008 la participación del PBI desciende, esto se da debido a la crisis
económica que atravesó nuestro principal socio comercial Estados Unidos. [29] Dicha
variación se puede observar a mayor detalle en la Tabla N° 18.
Tabla N°18: Evolución de la participación del PBI del sector textil en el PBI global (%)
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
La tabla presentada muestra a mayor de detalle el crecimiento que existe desde el año 1999
al año 2007 y la disminución de dicho porcentaje del año 2008 en adelante, esto debido a
causas mencionadas líneas arriba.
La cadena de valor del sector textil-confecciones se considera una de las más dinámicas e
importante para el país, ya que casi todas sus etapas involucran producción nacional y en
las etapas finales de su cadena de abastecimiento existe una alta participación de las
exportaciones. A continuación, la tabla N°19 presenta las exportaciones de textiles y
confecciones: [28]
Tabla N°19: Exportaciones de textiles y confecciones (en miles de US$)
Fuente: SUNAT
Elaboración: PromPerú
A partir de la tabla presentada se puede observar que entre abril y junio del año 2007, el
sector textil-confecciones alcanzó un total de US$ 399,547 millones y mostró una tasa de
crecimiento de 11%. Asimismo, el rubro textil también presentó una tasa de crecimiento
positiva con un valor del 12%.
1.8. Gestión por procesos
1.8.1. Definición de proceso

Un proceso es un grupo o conjunto de actividades que se relacionan entre sí, las cuales
tienen inputs a los cuales les agregan valor para finalmente obtener resultados con un valor
añadido. [30]
1.8.2. Definición de gestión por proceso

La gestión por procesos o también llamada enfoque de gestión por procesos, busca que los
procesos se relacionen entre sí, ya que mediante esto la empresa podrá actuar como un ente
unificado en la búsqueda de la excelencia. Además, el objetivo de la gestión por procesos
es incrementar la productividad de las empresas, ya que la productividad es sinónimo de
eficiencia. Esta productividad se logra mediante el uso de herramientas con las personas
dentro de las organizaciones, lo cual logra mejorar y rediseñar el flujo de los procesos y
adecuarlo a las necesidades de los clientes tanto internos como externos. [30] [31] [32]
1.8.3. Ventajas de la gestión por procesos
Las ventajas que obtienen las organizaciones al trabajar en un enfoque basado en proceso
son las siguientes:
 Reducir las actividades que no agregan valor.
 Mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
 Comprensión y cumplimiento de los requisitos.
 Genera satisfacción al cliente.
 Incrementa la calidad y exactitud
Todas las ventajas que se han mencionado anteriormente tienen como objetivo finalmente
brindar al cliente un valor agregado, pero no sólo al cliente externo sino también al cliente
interno. [33]
1.8.4. Modelamiento visual de los procesos
1.8.4.1. Mapa de Procesos

Cuando una organización se decide en la implementación de una gestión por proceso debe
identificar claramente cuáles son sus procesos y más aún tener bien en claro cuáles son los
procesos que agregan valor. Entonces, un modo de representar gráficamente los procesos de
una organización es el mapa de procesos, el cual permite tener una mirada global de todos
los procesos de la organización. [31]
Gráfico N°7: Mapa de proceso
Fuente: Libro Gestión de procesos
El gráfico mostrado en la parte superior representa el mapa de proceso de una organización,

el cual divide los procesos en tres grupos: el proceso estratégico, procesos del negocio y los
procesos de apoyo. Entonces, resulta importante explicar el significado de cada grupo de
proceso para un mayor entendimiento.
 Procesos clave o de dirección: Son aquellos procesos que se requieren para la

realización del producto o servicio. De estos procesos depende la satisfacción del
cliente. [34][35]
 Proceso estratégicos: Son los procesos que dirigen la planificación de una organización,
además de analizar el entorno y la relación con la organización, así como identificar las
necesidades para a partir de ello brindar lineamientos para los demás procesos. [34]
 Proceso de apoyo: son los procesos que prestan apoyo a los procesos clave de la
organización, para de esta forma brindar un valor añadido a los clientes. [33][34]
1.8.4.2. Flujograma de información
El flujograma de información permite describir los procesos; si el proceso cuenta con
divisiones es necesario un flujograma por cada división. En el flujograma los cuadrados
representan actividades, y éstas siguen una secuencia, [31]
Gráfico N°8: Flujograma de información
Fuente: Libro Gestión por procesos
Como se aprecia en el gráfico y de igual forma que un mapa de procesos, al momento de

observar el flujograma de información se entiende de forma clara como es el
funcionamiento del proceso indicado. [31]
1.8.4.3. SIPOC
El diagrama SIPOC permite la identificación de problemas, así como definir el alcance de
una oportunidad de mejora que se presente, guiará la oportunidad de mejora encontrada y
certificará que la oportunidad de mejora esté estrechamente relacionada con los
requerimientos solicitados por el cliente. Asimismo, las letras de la palabra SIPOC hacen
referencia a S: Proveedores, I: Entradas, P: Proceso, O: Salidas y C: Clientes. [36]
En la imagen se muestra el significado de cada una de las letras de la palabra SIPOC, así
como también lo que brinda, provee o requiere criterio. Por ejemplo, los requerimientos de
entrada que es lo que requiere el proceso y tiene que ser medible y cuantificable, de forma
similar los requerimientos de salidas, que son los que el cliente requiere y también es
necesario que sea medible y cuantificable [36]
Imagen N°1: Representación SIPOC
Fuente: Entrenamiento Green Belt Seis Sigma Esbelto
 Beneficios de SIPOC
Al poder tener esta herramienta, el SIPOC permitirá poder tener un panorama de las
deficiencias en los requerimientos, se podrá de igual modo poder identificar a los
proveedores y clientes y verificar los requerimientos de los recursos. Asimismo, establecer
la métrica correcta para poder verificar los requerimientos de los clientes. [35]
Como se aprecia en la imagen se tiene siete pasos para la realización del SIPOC, los cuales
se muestran a continuación: [37]
Imagen N°2: Pasos para la realización del SIPOC
Fuente: Entrenamiento Green Belt Seis Sigma Esbelto
1.8.5. Indicadores de Gestión

Los indicadores de gestión es la representación cualitativa o cuantitativa que va permitir
describir características, comportamiento o fenómenos de la realidad, en periodos de
tiempo previamente establecidos o alguna meta o compromiso establecido, lo cual ayudará
a poder evaluar el desempeño y evolución en el tiempo. [37]
1.8.5.1. Beneficios de los indicadores
 Ayuda a la planificación de las metas y objetivos de la organización y formular políticas

a mediano y largo plazo.
 Permite detectar procesos los cuales tienen problemas como por ejemplo, ineficiencia
de los recursos, demoras en la entrega de productos, entre otros.
 Permite realizar ajustes a los proceso internos de la organización, ya que sabremos la

relación del desempeño programado y el efectuado.
 Ayuda a tener un mayor seguimiento de los procesos el cual posibilita la mejora

continua en ellos. [37]
1.9. Calidad
Para el comienzo de la redacción es necesario explicar el porqué de la importancia de
gestionar la calidad. En primer lugar, el gestionar adecuadamente la calidad permite tener al
cliente satisfecho, debido a que se mejora el diseño de los productos, ya que lo que se trata
es de ajustar el diseño de los productos o servicios a las expectativas del cliente. Al mismo
tiempo, esto hace que los clientes perciban un mayor valor en lo que reciben, es decir,
perciben una mejor imagen de la empresa respecto a la calidad. Por ende, se incrementan
las ganancias de la compañía, tiene la posibilidad de poder tener precios más elevados, ya
que el cliente percibirá que está recibiendo un producto o servicio de calidad. Por otro lado,
tener una gestión adecuada permite tener una menor cantidad de productos defectuosos,
reproceso y mejorar la productividad; es decir, tener una mayor cantidad de unidades
producidas con calidad. [38]
1.9.1. Evolución de Gestión de Calidad

Al pasar los años la gestión de la calidad ha ido evolucionando y a su vez el enfoque de
ésta. Por ello, se presentan los distintos enfoques:
1.9.1.1. Inspección
La inspección se caracteriza por no tener una filosofía de prevención y no contemplar un
plan de mejora continua. Asimismo, la inspección sólo tiene como objetivo detectar
defectos, se orienta al producto, sólo es implantada en el departamento encargado de hacer
la inspección y los métodos utilizados son la medición y verificación. [38] [39]
1.9.1.2. Control de Calidad

De forma similar a la inspección no existe prevención, se basa en detectar errores, sin
embargo, se empieza a utilizar técnicas estadísticas simples, como por ejemplo ver cuando
los rangos establecidos superan los límites aceptados por el cliente, lo cual genera una
mayor eficiencia respecto a la inspección.[38]
1.9.1.3. Aseguramiento de la Calidad

El aseguramiento de la calidad busca la prevención de errores, hace hincapié en la
conformidad de productos y procesos. Asimismo, a diferencia de la inspección y del control
de calidad el aseguramiento de la calidad busca el involucramiento de todas las áreas y
departamentos de una empresa en el diseño, planeación y ejecución de las políticas de
calidad. [38] [40]
1.9.1.4. Gestión de Calidad Total

La gestión de la calidad total busca la satisfacción plena de los clientes y de forma similar
que el aseguramiento de la calidad tenga implicancia en toda la organización. Se basa en el
trabajo en equipo y a diferencia del aseguramiento de la calidad a parte de buscar las
implicancias de todos los departamentos de la organización, busca además la cooperación
con los proveedores para el progreso y mejora de los procesos, con el fin de aumentar la
eficacia y eficiencia de estos. [38] [39] [41]
1.9.2. Sistema de Gestión de la Calidad
1.9.2.1. Definición de calidad

Para la Real Academia de la Lengua Española se define a la calidad como un conjunto de
propiedades inherentes a algo, que permite juzgar su valor. [9] Por otro lado, los gurúes de
la calidad también hacen mención sobre el significado de esta palabra. Edward Deming
describe la calidad con la plena satisfacción del cliente en base a la mejora continua;
mientras que para Crosby, sólo menciona que la calidad es el cumplimiento de los
requisitos del cliente y finalmente Juran la define como adecuación al uso del cliente. [42]
A modo de conclusión, no puede decirse que una u otra definición de la palabra calidad sea
la correcta o mejor que otra, sino que se debe de adecuar dichas definiciones según los
objetivos estratégicos de cada empresa. [42]
1.9.2.2. Sistema de Gestión de la Calidad

Un sistema de calidad se entiende como la forma de cómo se gestiona una organización
mediante la planificación, implantando innovaciones y de esta forma certificar la
aprobación de los productos o servicios con los requisitos exigidos por el cliente. Para
poder certificar la aprobación de los productos-servicios el sistema de gestión de calidad
trata como un todo a la organización simultáneamente con la planificación de los procesos,
los documentos y los recursos necesarios. Por otro lado, un sistema de gestión de la calidad
permite establecer las líneas de la mejora continua, hacia dónde se debe orientar los
esfuerzos de una organización. [42]
1.9.2.3. Beneficios de los sistemas de gestión de la calidad

Los beneficios que brinda la implementación de un sistema de gestión de la calidad en una
organización son los siguientes:
 Aumenta el grado de compromiso y responsabilidad del trabajador.
 Favorecer la planificación, ejecución y evaluación de la mejora continua en el sistema.
 Garantiza la fiabilidad del producto.
 Baja el coste del producto final.
 Aumenta la satisfacción del consumidor.
 Fortalece la relación y la comunicación con los proveedores.
 Elimina el número de re procesos en el sistema.
 Fortalece la disponibilidad de información mediante la documentación y organización.

[39] [43] [44] [45] [46]
1.9.3. Herramientas de la calidad

Las siete herramientas de la calidad explicadas a continuación, ayudan a las organizaciones
a lograr entender y controlar sus procesos para poder mejorarlos. [47]
1.9.3.1. Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, conocido también como gráfico de Pareto, principio de Pareto o
Principio del 80-20, fue descubierto por el economista italiano Wilfredo Pareto, el cual
establece que frente a todos los problemas, la solución de unas cuantas causas llamadas
causas vitales tienen la mayoría de los beneficios potenciales. [48]
Es por ello que el diagrama de Pareto permite detectar los problemas que tienen mayor
importancia a partir de sus pocos principios vitales, cabe mencionar que muchos de estos
son triviales, lo cual nos dice que existen muchos problemas sin importancia frente a sólo
unos realmente graves. Esto se entiende como el 80% de las ocurrencias dentro de una
organización tienen poca importancia, mientras que el 20% son de mayor importancia. [49]
Asimismo, este diagrama sirve como un instrumento de comunicación, debido a que
permite identificar el problema más grave y de esta manera mostrar todas las áreas en las
que es necesario centrar los esfuerzos. [50]
1.9.3.2. Diagrama causa – efecto

El diagrama causa – efecto llamado también Diagrama de Pescado o Ishikawa, permite
ordenar las causas que influyen o afectan en la calidad de un producto, servicio o proceso.
Este diagrama es utilizado para todo tipo de problemática, incluyendo las más complicadas
dentro de una organización. Es importante mencionar que es una herramienta muy sencilla,
por lo cual es una de las primeras en ser utilizadas frente al análisis de un problema. [48]
Por otro lado, Mario Ojeda y Roberto Behar comentan que en el diagrama causa – efecto se
identifican las diferentes causas que afectan un determinado proceso y cómo se relacionan
unas con otras. Asimismo, existen 4 categorías que son personas, maquinarias, métodos y
materiales; sin embargo, para el área administrativa recomiendan usar las 4P (pólizas,
procedimientos, personal y plantas). [51]
Uno de los beneficios que brinda el diagrama de Ishikawa es que permite seleccionar qué
causas se deben de investigar primero para llegar a resolver la problemática. Asimismo,
otro beneficio es que permite documentar el conocimiento sobre un tema en específico y
puede ser utilizado como una herramienta de capacitación y comunicación. [48]
1.9.3.3. Histograma
Todo proceso se caracteriza por la variabilidad que posee, es decir, las cosas jamás resultan
iguales, por lo que las decisiones se basan en un promedio. El histograma es una
herramienta que permite saber cuál es la variabilidad dentro de diferentes datos de
mediciones tales como presiones, espesores, temperatura, entre otros. [48]
Por otro lado, el Instituto Nacional de Estadística e Informática define al histograma como
un gráfico que es utilizado para representar la distribución de frecuencias de una variable
continua. Esta herramienta describe cómo se comporta un conjunto de datos de acuerdo a
su tendencia central, forma y dispersión. Este gráfico está conformado por un conjunto de
rectángulos unidos, donde su base es igual a la amplitud del intervalo y la longitud de
dichas barras proporcional a la frecuencia. [52]
El histograma utiliza tres conceptos básicos: clase, frecuencia y rango. La primera se refiere
a la dimensión que tiene un intervalo de variabilidad de los datos. Asimismo, se entiende
por frecuencia a los elementos que se encuentran comprendidos dentro de una determinada
clase. Finalmente, el término rango se refiere a la dimensión del intervalo que existe entre
el mínimo y el máximo valor. [50]
1.9.3.4. Gráficos de control

Walter Shewart en el año 1920 propuso los gráficos de control, en el cual se representa la
variabilidad de un proceso determinado a lo largo del tiempo. En esta gráfica, el eje X
representa al tiempo y el eje Y representa al indicador de la variable cuya calidad se
encuentra en medición. Asimismo, en dicha gráfica se incluyen dos líneas horizontales que
representan los límites inferior y superior de control, las cuales han sido escogidas de
manera que la probabilidad que exista una observación fuera de dichos límites sea baja.
[49]
El origen de la variabilidad puede deberse a diversos factores tales como las causas de
origen desconocido las cuales son inevitables, las causas previsibles que se dan por factores
humanos, a los métodos, a los instrumentos o a la organización. Existe la posibilidad de
eliminar las causas asignables, de tal manera que la variabilidad sea consecuencia de las
causas no asignables, en dicho caso puede que el proceso se encuentra en un estado de
control. [49]
1.9.3.5. Diagrama de dispersión

El diagrama de dispersión es una herramienta que representa gráficamente una variable en
función de otra, lo cual permite identificar una relación existente entre ambas. Esta
herramienta generalmente se utiliza luego de una sesión de lluvia de ideas o finalizada la
elaboración de un diagrama causa – efecto. En dicha gráfica el eje horizontal representa la
variable efecto, mientras que en el eje vertical se coloca la variable causa que está siendo
investigada. Una vez realizado el gráfico, aparecen una serie de puntos los cuales
representan una pauta que debe ser interpretada. La dirección y la agrupación que tengan
estos representan información acerca del tipo de relación que existe entre las variables y la
fuerza de ésta. Cuanto más agrupados se encuentren los puntos alrededor de una línea,
significa que más fuerte es la correlación existente entre las variables. [47]
1.9.3.6. Hoja de registro

La hoja de registro es una plantilla diseñada para cada caso, la cual permite la recolección
de datos de manera cuidadosa y exacta, da facilidad al momento de realizar las recogidas de
la información, permite un análisis rápido de los datos y evita la posibilidad de malos
entendidos o errores. La hoja de registro tiene como finalidad controlar una variable de un
determinado proceso, llevar un adecuado control de los productos defectuosos, estudiar las
causas que pueden originar los defectos, identificar y estudiar la localización de defectos en
un determinado producto y realizar una revisión de un producto. [53]
1.9.3.7. Lluvia de ideas

La lluvia de ideas conocida también con el nombre de Brainstorning fue creada por el
profesor de la Universidad de Buffalo, Alex Osborn. Este método tiene como objetivo
fomentar la participación en grupo produciendo así la mayor cantidad de ideas con el
objetivo de identificar las causas a un determinado problema. Este método tiene dos
características principales: la participación, que consiste en la intervención de los
participantes enfocando las ideas a un tema en específico, de manera sistemática y
estructurada, y la creatividad, la cual involucra la obtención de ideas innovadoras que
pueden ser variaciones, reordenaciones o asociaciones de conceptos e ideas ya
existentes.[54]
El brainstorming tiene como objetivos la generación de una gran cantidad de ideas,

identificar todas las posibles causas que inciden en un determinado problema, fomentar la
creatividad del grupo, practicar la técnica de pensamiento divergente mejorando así la
productividad de nuestra capacidad de pensamientos. [54]
Existen determinadas reglas para la realización del método de lluvia de ideas las cuales son:
la reducción de todos los obtáculos que bloqueen la imaginación, la prohibición de toda
crítica, la producción de la mayor cantidad de ideas posible y por último, el inspirarse en las
ideas de los demás con el fin de lograr mejorarlas. [54] [55]
1.10. Diseño estadístico de la muestra
1.10.1. Definición de conceptos básicos

 Diseño de la muestra.- Es el conjunto de actividades que permiten determinar el método
de muestreo, el tamaño de muestra, los procedimientos de selección y los elementos
técnicos para determinar los estimadores. [56]
 Encuesta por muestreo.- Este método permite generar información estadística a partir de
la recolección de datos de un subconjunto de unidades seleccionadas de la población
sobre la cual se realiza el estudio. [56]
 Error de muestreo.- Conocido también como error muestral, es la diferencia que existe
entre el valor poblacional y el valor estimado en base a los valores de la muestra
probabilística. [56]
 Muestreo aleatorio simple.- Es un método del muestreo probabilístico en el cual cada

elemento que forma parte de la población tiene la misma probabilidad de ser
seleccionado para formar parte de la muestra. Una variante del muestreo aleatorio
simple es el muestreo aleatorio simple con reemplazo y sin reemplazo. [56]
 Muestreo estratificado.- Es un método del muestreo probabilístico que consiste en

dividir la población en grupos, llamados estratos, donde los datos de cada subpoblación
sean lo más homogéneo posible pero cada estrato lo más diferente posible del otro. Este
muestreo tiene como beneficios tener mejores estimaciones, permite el óptimo manejo
de los recursos. [56]
 Población objetivo.- Es el conjunto de elementos de los que nos interesa obtener
información o tomar decisiones. [56]
1.10.2. Diseño experimental

Se define como el esquema de cómo se va realizar el experimento. El objetivo fundamental
es determinar si existe una diferencia significativa entre los diferentes tratamientos del
experimento y cuál es la magnitud de ésta. Asimismo, el diseño experimental permite
comprobar si existe una tendencia en los datos del experimento para así poder plantear
mejoras en los procesos. [57]
El diseño experimental tiene como objetivos verificar si la diferencia entre los tratamientos
es verdadera o se debe a un proceso al azar y establecer tendencias entre las variables. [57]
Existen 5 tipos de diseños experimentales:
 Diseño completamente aleatorio
 Diseño de bloques al azar
 Diseño de parcelas divididas
 Diseño de cuadro latino
 Diseño factorial [57]
1.10.3. Diseño muestral
1.10.3.1. Técnicas de muestreo

Las técnicas de muestreo se dividen en dos grandes grupos:
 Muestro Probabilístico
El muestreo probabilístico es aquel donde todos los individuos tienen la misma

probabilidad de ser elegidos para formar parte de la muestra. En la práctica significa que
todos los elementos que pertenecen a la población tienen probabilidad conocida y diferente
de cero de pertenecer a la muestra. [57] [58]
 Muestreo aleatorio simple
Este tipo de muestreo se caracteriza porque cada elemento de la población tiene la misma
probabilidad de ser elegido para ser parte de la muestra. Se distinguen dos tipos de
muestreo aleatorio simple: sin reposición, donde una vez seleccionado el elemento no
puede ser escogido nuevamente y con reposición, donde el elemento seleccionado puede
ser elegido nuevamente.
 Muestreo aleatorio estratificado
Este tipo de muestreo consiste en clasificar a la población en subgrupos o estratos (sexo,

edad, NSE, etc.). Estos estratos son grupos homogéneos de elementos por lo que mientras
más homogéneo es el estrato más precisa será la estimación.
Cuando la estratificación es realizada respecto a un carácter se denomina muestreo

estratificación simple. Por otro lado, si ésta involucra dos o más características se denomina
muestreo estratificado compuesto. [57] [58]
 Muestreo sistemático
El muestreo sistemático consiste en dividir el total de la población en estudio entre el

tamaño de la muestra, obteniendo un resultado llamado constante de muestreo “k”. La
primera unidad que será parte de la muestra debe encontrarse entre 1 y el valor de k, luego
se va seleccionando cada k unidades manteniendo un orden determinado. [58]
A continuación, en la tabla N° 20 se observa las ventajas y desventajas de tipos de muestreo

mencionados anteriormente:
Tabla N°20: Ventajas y desventajas de las técnicas de muestreo probabilístico
Fuente: VIVANCO, Manuel (2005) MUESTREO ESTADÍSTICO. DISEÑO Y

APLICACIONES (Consulta 25 de enero de 2014)
Elaboración: propia
 Muestreo no probabilístico
El muestreo no probabilístico es aquel donde no se conoce la probabilidad de que un

elemento dentro de la población en estudio forme parte de la muestra, es así que en este tipo
de muestreo es imposible determinar la magnitud del error al estimar el parámetro
poblacional. Los tipos de muestreo no probabilístico son los siguientes: [58]
 Muestreo de conveniencia
En este tipo de muestreo la persona que realiza la investigación decide qué elementos de la
población en estudio formarán parte de la muestra, en función de la disponibilidad de estos.
[58]
 Muestreo discrecional
En este caso la selección de los elementos que conformarán la muestra está a cargo de un
experto, el cual indica al investigador cuáles son los elementos de la población que
beneficiarán al estudio. [58]
 Muestreo por cuotas
En este tipo de muestreo si se da el caso de conocer las características de la población a

estudiar, entonces se elegirán los elementos que conformen la muestra de acuerdo a ciertas
cuotas por género, edad, zona de residencia, entre otras que habrán sido coordinadas
anteriormente. [58]
Finalmente, para la presente tesis de investigación, para el análisis estadístico se trabajará

con el muestreo probabilístico, dentro del cual, la selección de los elementos se realizará
bajo el muestreo aleatorio estratificado por distritos.
1.10.3.2. Tamaño de muestra:

Elegir cuál es el mejor tamaño de muestra es una de las preocupaciones principales
referentes al muestreo. Para ello, se deben considerar distintas situaciones en función del
objetivo del estudio: la determinación de parámetros y contraste de hipótesis. La primera
consiste en determinar mediante una muestra los valores de interés de nuestra población,
mientras que el contraste de hipótesis consiste en evaluar el resultado obtenido en nuestra
muestra respecto a las hipótesis establecidas previamente. [59]
Es fundamental entender las fórmulas y las variables que intervienen para determinar el
tamaño de la muestra, estas son las siguientes:
 Variables que dependen del tamaño de muestra:
El tamaño necesario de la muestra que permitirá extrapolar los resultados a la población

depende principalmente de tres variables. La razón por la que estas variables repercuten en
el tamaño de la muestra es sencillo comprenderlo de manera intuitiva, al margen de la
traducción de estas variables a valores estadísticos. [59]
El nivel de confianza o riesgo que se acepta de equivocarse al presentar los resultados.

También se le puede denominar como grado o nivel de seguridad. El nivel de
confianza habitual es de α = .05. [59]
- El nivel de confianza permite determinar el número de sujetos con un valor de zeta,

que en la distribución normal se encuentra asociado a una determinada probabilidad
de ocurrencia. [59]
- La varianza estimada en la población. La diversidad en la población es la diversidad

que es estimada; si conociéramos el valor de ésta, no necesitaríamos realizar la
encuesta partiendo del enunciado de que todos piensan lo mismo.
A mayor diversidad esperada, en las opiniones o posibles respuestas en la

población, es necesario un mayor número de sujetos en la muestra. [59]
- El margen de error que se está dispuesto a aceptar. Es necesario contar con

muestras mayores si queremos que el margen de error o de oscilación de muestra a
muestra de los resultados sea muy pequeño.
La importancia del valor del margen de error depende de la situación; este suele
ponerse en torno a un 3%. [59]
1.10.3.3. Observaciones sobre tamaño de muestra:

- Un tamaño adecuado de la muestra no es suficiente para poder extrapolar los
resultados; asimismo es necesario que la muestra sea representativa de la población.
No debe preguntarse solamente cuántos sujetos se necesita, sino cómo serán
seleccionados. [59]
- Una muestra grande, o mayor a lo que se necesita según las fórmulas adecuadas, no
es necesariamente mejor ni garantiza el extrapolar los resultados con un menor
margen de error. Es posible que una muestra grande pueda estar sesgada, es decir,
puede ser una muestra muy grande, con determinados segmentos de la
población poco representados o representados en exceso. [59]
- Si se encuentra con una muestra grande, se puede intentar dividirla en submuestras

según ciertas características importantes y luego verificar en qué medida estas
submuestras están representadas en la proporción que les corresponde. También se
puede reducir el tamaño de alguna submuestra, o eliminarla y no tenerla en cuenta.
[59]
- Una muestra puede ser adecuada para extrapolar los resultados a una población
general previamente definida, pero cada submuestra puede no tener el tamaño
suficiente para extrapolar los resultados a cada subpoblación con el mismo
margen de error. Cabe resaltar, que el margen de error en las submuestras será
mayor que cuando se extrapola en toda la población. [59]
1.10.3.4. Cómo calcular el tamaño de muestra:
 Poblaciones infinitas
Para extrapolar a poblaciones muy grandes, es decir aquellas poblaciones con sujetos
mayores a 30,00 utilizamos la siguiente fórmula: [59]
El suponer que p = q quiere decir que para escoger la muestra nos ponemos en la hipótesis
de que en la población hay la máxima diversidad posible: un 50% va a decir que sí y otro
50% va a decir que no, de esta manera, y por lo que respecta a la varianza de la población,
no corremos riesgos de quedarnos cortos en el número de sujetos. Este valor de p*q (=
0.25) es válido (válido para calcular el tamaño de la muestra) aun cuando las preguntas no
sean dicotómicas. [59]
e = Error muestral: lo representamos con la letra e (no es el único símbolo que se utiliza)
que significa error o desviación posible cuando extrapolemos los resultados. Es el margen
de error que aceptamos. [59]
Resumiendo lo dicho hasta ahora, el tamaño de la muestra (valor de N) aumentará:
1. Si aumenta nuestro nivel de confianza (de seguridad) que requiere un valor mayor de z.
2. Si disminuye el error muestral (e).
Es decir, si se quiere mucha seguridad y poco margen de error hará falta un N mayor. [59]
 Poblaciones finitas
Cuando se trabaja con poblaciones menores a 100,000 sujetos se considera una población
finita y su tamaño se conoce o se puede llegar a conocer de manera más o menos exacta.
[59]
Fórmula para determinar el tamaño de muestra:
Cuando se conoce el tamaño de la población, la muestra requerida es más pequeña y su

tamaño se determina mediante la siguiente fórmula. [59]
Cuando la población es grande (más de 30,000 sujetos) esta fórmula no aporta mucho y
puede utilizarse la fórmula para poblaciones infinitas. Al aumentar el tamaño de la
población no aumenta proporcionalmente el tamaño necesario de la muestra, y llega un
momento en que las dos fórmulas dan prácticamente los mismos resultados. [59]
1.10.3.5. Margen de error al extrapolar de la muestra a la población:

Si se conoce el tamaño de la población N, el tamaño de la muestra n y considerando un
determinado nivel de confianza se puede averiguar el margen de error (e) con el que se
puede extrapolar los resultados a toda la población. Para determinar dicho margen se hace
uso de las siguientes fórmulas: [59]
1.11. Hipótesis
“La hipótesis nos indica lo que estamos buscando o tratando de probar y
pueden definirse como explicaciones tentativas del fenómeno investigado,
formulando a manera de proposiciones” [3]
Las hipótesis pueden o no ser verdaderas, ya que al formularlas no asegura que vayan a
comprobarse. Por ello, el investigador al proponer una hipótesis desconoce si serán ciertas
o falsas. [3]
Asimismo, se entiende por hipótesis a una suposición que es probable pero no ha sido
verificada, una solución propuesta por el investigador para resolver un determinado
problema y el cual tendrá que verificar a lo largo del proceso de investigación. [2]
1.11.1. Características de una hipótesis

 La hipótesis debe de referirse a una situación real y en un contexto bien definido.
 Los términos a utilizar en la hipótesis deben ser claros, comprensibles y concretos.
 Las variables a relacionarse en la hipótesis deben ser claras y verdaderas.
 Los términos de la hipótesis y la relación planteados entre ellos, deben poder ser
observados y medidos; es decir, tener referentes en la realidad. [3]
1.11.2. Variables de la hipótesis

Se entiende por variable como una propiedad que puede variar, es decir, adquirir diversos
valores, donde su variación es susceptible de medirse. Como ejemplo de variables tenemos
el género, la religión, el atractivo físico, la personalidad autoritaria. La variable es aplicada
a un grupo de objetos o personas que adquieren diversos valores respecto a la variable. [2]
1.11.3. Tipos de hipótesis

Existen muchas formas de clasificar a las hipótesis. Sin embargo, en esta ocasión,
utilizaremos la clasificación más vista por las fuentes. Las hipótesis se dividen en 04
grupos: de investigación, nulas, alternativas y estadísticas.
Para el desarrollo de la presente tesis corresponde utilizar hipótesis de investigación. Este
tipo de hipótesis consiste en todas aquellas proposiciones tentativas acerca de las posibles
relaciones que puedan existir entre dos o más variables.
 Hipótesis descriptiva: Este tipo de hipótesis suele ser utilizada en estudios descriptivos
para pretender pronosticar un dato o valor en una o más variables observables y
medibles.
 Hipótesis correlacional: Son aquellas que se encargan de especificar las relaciones que
existen entre dos o más variables y cómo es que se lleva a cabo dicha relación, cómo
están asociadas.
 Hipótesis de diferencia entre grupos: Se formulan en investigaciones dirigidas a

establecer comparaciones entre grupos.
 Hipótesis causales: No sólo se encarga de afirmar las posibles relaciones entre dos o
más variables y cómo se dan éstas, sino que también identifica y propone una relación
causa-efecto. Las hipótesis causales pueden ser bivariadas (relación entre una variable
independiente y una dependiente) o multivariadas (relación entre varias variables
independientes y una dependiente). [2][60]
A partir de lo explicado anteriormente, en la presente tesis de investigación se utilizará el

tipo de hipótesis descriptiva debido a que se realizará una recopilación de información, la
cual se ordenará y se presentará.
Gráfico N° 9: Tipos de hipótesis
Tipos de
hipótesis
Hipótesis de Hipótesis Hipótesis

Hipótesis nula
investigación alternativa estadística
H. de la De la
H. H. de De
H. descriptiva diferencia De estimación diferencia de
correlacional causalidad correlación
entre grupos medias
Bivariadas Multivariadas
Fuente: HERNÁNDEZ, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar (2007) Metodología de la investigación (consulta: 12 de
diciembre del 2013
1.12. Modelo de éxito
El éxito es lograr un propósito concreto, es obtener una recompensa deseada por haber
realizado una serie de acciones. [61] El éxito empresarial se mide a partir de la continuidad
de las empresas dentro del mercado y del nivel de competitividad que presente. [62]
El éxito competitivo de las PYMES depende directamente de la capacidad que tienen sus
trabajadores para adaptarse a los cambios, el rigor con el que se realizan las tareas, el
trabajo en equipo y la satisfacción de sus trabajadores. [63] Éste se encuentra en función de
factores internos tales como los recursos tangibles, los recursos humanos y capacidades
organizativas; y factores externos donde se encuentran las normas políticas, legales y
económicas, la industria y la cultura.
Por otro lado, se entiende por modelo de negocio de éxito al diseño lógico, el cual abarca
todos los límites de la empresa, garantizando la creación de valor a todas las partes
implicadas. El modelo de negocio consiste en un conjunto de actividades, activos y
estructura de gobierno de los activos, donde el objetivo consiste en establecer y aumentar la
diferencia entre el valor del producto y el costo, generando así una ventaja competitiva.
[64]
Por esta razón, es importante identificar los procesos y factores que afectan el desempeño
de las pymes y entender las razones por las que son exitosas o fallan, utilizando como
instrumento de valor a los modelos de negocio, los cuales permitirán una proyección y
estabilidad de las empresas en el futuro. [65]
Por lo tanto, un modelo de éxito es la manera en que se direcciona un negocio para

sobresalir al tomar decisiones. Éste aumenta la probabilidad de éxito de la empresa y se
encuentra basado en las mejores prácticas de empresas exitosas.
 Factores de éxito:
- Innovación: el éxito de las empresas es asociado al desarrollo de nuevos productos,
servicios o procesos que les permiten poder responder a las diferentes necesidades
de los clientes, adaptarse a los cambios en el entorno
- El tamaño de la empresa: debido a éste existe una organización menos compleja,

bajos niveles burocráticos, una comunicación fluida y frecuente, gran capacidad de
respuesta frente a los distintos cambios del entorno.
- Recursos humanos: es importante establecer mecanismos para atraer candidatos

calificados, motivar y retener a los actuales empleados y darles la posibilidad de
crecer y desarrollarse dentro de la empresa.
- Capacitación de los empleados: el nivel de capacitación se traduce en una mayor

productividad lo que tiene como consecuencia un mayor retorno para el empresario.
- [66]
- Recursos tecnológicos: las inversiones que realiza la empresa para adquirir

tecnología de producto y/o producción. El uso que haga de ésta marcará una
diferencia con respecto a la competencia.
- Políticas de dirección: para el éxito es importante la capacidad directiva para la

gestión de la empresa. La PYME debe estar dirigida por personas que sean capaces
de adaptarse a nuevas situaciones, a entornos inciertos. [67]
 Factores de fracaso:
- Recursos comerciales: este tipo de empresa en muchas ocasiones no cuenta con

profesionales de marketing que se adecúen a sus necesidades, las campañas para
fortalecer su imagen de marca son escasas, no tienen la facilidad de acceso a todos
los canales de distribución y tienen restricción en su política de precio. [68]
- Falta de un plan de negocios: en este documento se definen las metas y el propósito

de la empresa, la estructura organizacional, el monto de inversión, la fuente de
financiamiento y el modelo de negocio.
- Insuficiencia de capital: debido a ésta, las PYME comienzan sus operaciones con
un límite en su capital, el cual les permite permanecer en el mercado durante un
corto periodo de tiempo.
- Inadecuado uso del financiamiento: en muchas ocasiones, los propietarios de este

tipo de empresa hacen un mal uso de sus recursos financieros, destinándolos al
pago de sus cuentas personales.
- Excesiva carga financiera: esto ocurre cuando las empresas se endeudan por encima
de su capacidad de pago para poder mantenerse en el mercado.
- Cambios en la política industrial: los cambios realizados en la regulación y

reorientación de los programas de apoyo a las PYME, los cuales afectan tanto a la
economía local como al desempeño de las PYME.
- Falta de capacidad para acceso a nuevos mercados: esto ocurre cuando existe un
desconocimiento del mercado, lo que trae como consecuencia una mala ubicación
del negocio, presentar desventaja frente a la competencia y altos costos de
producción. [69]
1.13. Modelos de Sistema de Gestión de la Calidad

Para esta parte del trabajo se presentarán los modelos EFQM, IBEROAMERICANO,
DEMING y MALCOM BALDRIGE. Esto se da para poder tener un claro concepto de cada
uno de ellos y observar qué puntos y enfoques tienen estos, para que finalmente se pueda
optar por el que mejor se adapte a la realidad de las PYMES del sector Textil materia
prima.
1.13.1. Modelo EFQM

El modelo EFQM o Fundación Europea para la Gestión de Calidad fue creado por catorce
empresas europeas con la misión de impulsar la excelencia sostenida en toda Europa. La
visión de este modelo de gestión de la calidad es que las empresas europeas sobresalgan
sobre las demás empresas del mundo. [70]
El modelo EFQM incentiva la creación de alianzas a nivel nacional en toda Europa con
organizaciones análogas con la finalidad de iniciar la excelencia sostenida. Asimismo,
dicho modelo puede aplicarse a cualquier tipo de organización sea pública o privada,
grande o pequeña. [70]
Imagen N° 3: Estructura y Criterios de la EFQM
Fuente: Introducción a la excelencia
La presente imagen representa cómo es que se compone la estructura del modelo EFQM así
como los criterios de la misma. Este modelo, está compuesto por nueve criterios, lo cual
ayuda a poder evaluar y medir a cualquier organización respecto a su gestión de calidad.
Dichos criterios son concentrados en dos grupos: los agentes facilitadores y resultados. Los
agentes facilitadores estudian cómo la organización lleva a cabo sus planes y realiza sus
actividades; es decir, los agenten facilitadores hacen referencia sobre el personal, la gestión
del liderazgo, políticas y estrategias, las alianzas, recursos y procesos. Por otro lado, los
resultados son las metas alcanzadas, es decir, los logros alcanzados en relación a los
clientes, personal y en la sociedad. Finalmente, cada criterio se basa en aspectos distintos
que se explicarán a continuación. [71]
 Liderazgo
Los buenos líderes ayudan a la organización a que pueda obtener éxito a través de sus
acciones y comportamientos. Asimismo, apoyan en la realización de la misión y la visión.
Por otro lado, en situaciones de cambio saben cómo dirigir a la organización en función a
su propósito y cuando es necesario son capaces de cambiar el rumbo de la organización con
la finalidad de obtener mejores resultados. [70]
 Política y Estrategia
La misión y la visión de una organización siempre deben de contar con estrategias y estar
orientadas hacia sus grupos de interés y a su vez tener presente el mercado y el medio en
donde operan. Además, las organizaciones deben de contar con políticas, planes, procesos y
objetivos con la finalidad de poder lograr materializar dichas estrategias. [70]
 Personas
Organizaciones en donde se propicia y desarrollan el potencial de todo su personal tanto de

forma individual como de forma colectiva fomentando la igualdad y justicia. Por otro lado,
motivan a su personal mediante recompensas, reconocimientos, lo cual ayuda a aumentar el
compromiso de las personas con la organización donde laboran, generando así que el
personal realice sus actividades utilizando sus capacidades y el conocimiento en favor de la
organización. [70]
 Alianzas y Recursos
Toda organización debe de planificar y gestionar de forma adecuada a sus proveedores,

recursos internos y alianzas externas, y éstas deben ir de la mano con la política, estrategias
y procesos de la organización a modo de poder establecer un equilibrio entre las
necesidades actuales y futuras de la organización. [70]
 Procesos
Las organizaciones excelentes constantemente tratan de brindar y generar valor para sus
clientes. Este valor se logra mediante la gestión y mejora de sus procesos para que de esto
modo lograr la plena satisfacción del cliente o grupos de interés. [70]
 Resultados en los clientes
Las organizaciones deben medir y alcanzar resultados sobresalientes con relación a sus
clientes y grupos de interés. [70]
 Resultados en las personas.

Alcanzar no sólo resultados esperados si no también resultados sobresalientes con relación
a las personas que conforman la organización. [70]
 Resultados en la sociedad

a la sociedad. [70]
 Resultados Clave

a su política y estrategia. [70]
1.13.1.1. Beneficios del Modelo EFQM
 Permite identificar y evaluar los puntos fuertes en una organización e identificar cuál o
cuáles áreas deben de mejorar y medir su progreso periódicamente.
 Incrementa los conocimientos de las personas en la organización generando así un

mejor modo de gestión.
 Identificar las buenas prácticas y compartirlas en la organización.
 Hace más fácil la comparación con otras empresas similares o distintas. [70]
1.13.1.2. Esquema lógico de REDER

El significado de cada una de las letras que componen la palabra REDER se explica con la
siguiente imagen: [72]
Imagen N° 4: Sistema REDER
Fuente: El liderazgo a través del modelo Europeo de la calidad
El presente sistema o esquema explica que una organización debe establecer los resultados
que desea lograr en relación al proceso de creación de su política y estrategia. Como parte
del enfoque se debe planificar y desarrollar enfoques concretos que permitan a la
organización obtener resultados requeridos en el presente y futuro. En la parte de
despliegue se trata de implantar los enfoques propuestos mediante el despliegue y
desarrollo de estos. Finalmente, se debe de evaluar y revisar dicho enfoque mediante un
seguimiento, medición y análisis de los resultados obtenidos. Todo ello ayudará a poder
identificar las mejoras necesarias en la organización. Sin embargo, no sólo ayuda a
identificar si no también a planificar, implementar y establecer las prioridades necesarias.
[72]
1.13.1.3. Misión
La misión en este modelo se fundamenta en el liderazgo, la política, el personal, las
estrategias, los recursos, las alianzas y los procesos para obtener resultados excelentes en
relación a los clientes, rendimiento, personal y sociedad. [73]
1.13.1.4. Enfoque
El modelo EFQM centra su enfoque en determinados agentes facilitadores de la
organización y en los resultados. Otros puntos clave en el enfoque europeo EFQM son los
procesos, el liderazgo, los clientes y los resultados. [73]
1.13.1.5. Esquema Estructural
La estructura del modelo europeo EFQM está compuesto por 9 puntos o criterios, los cuales
están divididos en dos tipos. Los 5 primeros son llamados agentes o procesos facilitadores y
los cuatro últimos pertenecen a la categoría resultados. [73]
Tabla N° 21: Estructura del Modelo EFQM
Fuente: Elaboración propia (Comparación entre los modelos de gestión de calidad total)
1.13.1.6. Sistema de Retroalimentación

El sistema de retroalimentación es un sistema cerrado el cual obedece a un sistema de
mejora continua para el EFQM, consta de cuatro puntos, lo cuales son: enfoque, estrategia,
despliegue, evaluación y revisión. [73]
Tabla N° 22: Sistema de Retroalimentación
1.13.1.7. Criterios del Modelo EFQM
Pues bien el modelo EFQM consta de 9 criterios. El primero de ellos se basa en el liderazgo
para poder llegar a la excelencia total. En segundo lugar, se encuentran los recursos
humanos que son los facilitadores para llegar a dicha excelencia, en tercer lugar se tiene la
política y estrategias, el cuarto lugar es alianza y recursos, el quinto, se enfoca en los
procesos, el criterio seis, siete, ocho y nueve se basan en los resultados en clientes,
personas, sociedad y clave. [73]
Tabla N° 23: Criterios EFQM
 Sub Criterios del Modelo EFQM
El modelo europeo EFQM contempla nueve criterios de los cuales cada uno se subdivide en
sub criterios que son treinta y dos en total, estos se presentarán a continuación:
 Liderazgo
1. Desarrollo de funciones, metas, objetivos y valores.

2. Implicación en el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión.
3. Implicación con los ciudadanos, socios, colaboradores y representantes de la sociedad.
4. Motivación, apoyo y reconocimiento de las personas.
5. Impulsar el cambio en la organización
 Política y Estrategia
1. Necesidades y expectativas actuales y futuras como fundamento de la política y

estrategia.
2. Información procedente de actividades relacionadas con el rendimiento y el
aprendizaje.
3. Desarrollo, revisión y actualización de la política y estrategia.
4. Despliegue de la política y estrategia mediante un esquema de procesos clave.
 Desarrollo de las personas
1. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.

2. Identificación, desarrollo, y mantenimiento del conocimiento y de las capacidades.
3. Implicación y asunción de responsabilidades.
4. Diálogo entre las personas y la organización.
5. Recompensa, reconocimiento y atención.
 Alianzas y Recursos
1. Gestión de alianzas externas.

2. Recursos económicos y financieros.
3. Locales, dependencias, equipos y materiales.
4. Tecnología.
5. Información y conocimiento
 Procesos y Clientes
1. Diseño y gestión sistemática de procesos.

2. Mejora continua de procesos.
3. Orientación de los procesos y procedimientos hacia la satisfacción del cliente.
4. Presentación de servicios y productos al cliente.
5. Gestión y mejora de la relación con los clientes.
1. Medidas de percepción.
2. Indicadores de rendimiento.
 Resultados en las personas
2. Indicares de rendimiento.
2. Indicadores de rendimiento.
 Resultados clave
2. Indicadores de rendimiento. [73]
1.13.2. Modelo Iberoamericano

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión busca generar un punto de
referencia en donde los países iberoamericanos se encuentren reflejados. Por otro lado, el
modelo iberoamericano se desarrolló en 1999 para que pueda ser implementado en
cualquier sector, tipo y tamaño de empresa. El objetivo para este modelo es crear planes de
progreso en base a los puntos fuertes y aquellas áreas en donde la organización deba
mejorar. Existe un premio iberoamericano a la calidad para el cual se debe de tener como
documento de referencia al modelo iberoamericano de excelencia en la gestión. [74]
1.13.2.1. Beneficios de las organizaciones ganadoras del premio
 Obtener un reconocimiento a nivel internacional, con lo cual facilita el comercio

mundial u otra actividad que realice.
 Fomenta la participación de las empresas ganadoras en programas de difusión y al ser
incluidas aumenta su experiencia respecto a las mejores prácticas Iberoamericanas de
gestión.
 Las empresas ganadoras participan en los seminarios contando su experiencia en lo

referente a la gestión de la calidad total, lo cual les permite a las organizaciones poder
promocionarse más allá de sus fronteras. [75]
1.13.2.2. Misión
El modelo iberoamericano tiene mucha similitud con el modelo EFQM, ya que el modelo
Iberoamericano además de basarse en el liderazgo, se basa también en tener un estilo de
dirección y procesos apropiados. [73]
1.13.2.3. Enfoque
El enfoque del modelo Iberoamericano es similar al EFQM, ya que también considera los
puntos claves para la excelencia el liderazgo, los procesos, los clientes y los resultados. [73]
1.13.2.4. Esquema Estructural

De modo similar que el modelo EFQM, el modelo Iberoamericano cuenta también con
exactamente cinco agentes facilitadores y cuatro resultados. Sin embargo, se puede
mencionar dos diferencias entre ambos modelos. La primera, el agente facilitador número
uno del modelo Iberoamericano agrega algo adicional al modelo EFQM, lo que agrega es el
estilo de dirección. Por otro lado, el siguiente cambio que adiciona es en los resultados, ya
que en el número cinco ya no son resultados claves, si no el modelo Iberoamericano lo
cambia a resultados globales. Finalmente, como se puede ir apreciando tanto el modelo
EFQM como el Iberoamericano tiene muchas semejanzas entre sí, lo cual permitiría poder
fusionar ambos y poder quizás obtener uno con mayor alcance y que abarque mayores
puntos en una organización. [73]
Tabla N° 24: Estructura del Modelo Iberoamericano

El sistema de retroalimentación del modelo Iberoamericano tiene los puntos enfoque,
desarrollo, evaluación y revisión, los cuales permitirán tener un proceso de mejora continua
en la organización.[73]
1.13.2.6. Criterios del Modelo Iberoamericano

Los criterios del modelo Iberoamericano son nueve, que son similares a su homólogo el
modelo europeo EFQM. Las únicas diferencias que se presentan son en el punto uno y en el
punto nueve. [73]
Tabla N° 26: Criterios del Modelo Iberoamericano
 Sub Criterios del modelo Iberoamericano
Este modelo cuenta con nueve criterios igual que su homólogo el modelo EFQM. Sin
embargo, el modelo Iberoamericano se subdivide en 28 sub criterios:
 Liderazgo y Estilo de Dirección
Compromiso de los líderes con una cultura de compromiso.
Implicación de los líderes con el personal fuera y dentro de la organización. Cubrir las
necesidades de los grupos de interés.
Desarrollo de una estructura organizativa para una eficaz aplicación de la política y la

estrategia.
Mejora y gestión sistemática de procesos.
 Política y estrategia
1. Orientada hacia el mercado, se basa en las necesidades y expectativas de los grupos de
interés.
2. Emplea información obtenida a partir de mediciones y actividades de investigación.
3. Se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.
4. Comunicación de la política y estrategia.
 Desarrollo de personas
1. Planificación y mejora del personal.

2. Desarrollo de la capacidad, conocimiento y desempeño.
3. Comunicación y capacidad de las personas.
4. Atención y reconocimiento.
 Asociados y Recursos
1. Gestión de recursos financieros.

2. Gestión de recursos de información y conocimientos.
3. Gestión de los inmuebles, equipos, tecnologías y materiales.
4. Gestión de los recursos externos, incluidos los de los asociados.
 Clientes
1. Identificación de necesidades y expectativas.

2. Diseño y desarrollo de productos y servicios.
3. Fabricar, suministrar y mantener productos y servicios.
4. Cultivar y mejorar las relaciones con los clientes.
2. Medidas del desempeño.
 Resultados en las personas
 Resultados Globales
2. Medidas del desempeño. [73]
1.13.3. Modelo Gerencial de Deming

Edward Deming indica que la alta dirección debe estar comprometida con el programa de
calidad para que este pueda lograr ser efectivo, con la finalidad de seguir en el negocio y
brindar empleo por mucho tiempo. [76]
Los catorce puntos de Deming brindan un margen referencial para la acción y brinda a la
administración o directiva la base para poder construir una planificación a largo plazo. El
aceptar estos catorce puntos ayuda a la organización a cambiar su forma de pensar y actuar.
[76]
1.13.3.1. Beneficios del Modelo Gerencial de Deming
 Estabilidad y mejora de la calidad.
 Ayuda a incrementar la productividad de la organización / Reducción de costos.
 Incrementa el nivel de ventas.
 Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización. [77]
1.13.3.2. Misión
La misión del modelo gerencial de Deming es impulsar la cooperación interna como
externa, además, facilitar el aprendizaje que ayude a la ejecución de buenas prácticas de
gestión de procesos, ya que esto conlleva a una mejora continua tanto de productos y
servicios y procesos. Del mismo modo, contribuye a la satisfacción del trabajador, lo cual
influye de forma directa a la plena satisfacción del cliente y la supervivencia de la
organización. [73]
1.13.3.3. Enfoque
El modelo gerencial de Deming centra su enfoque en el control estadístico para la solución
de problemas y como se ha mencionado anteriormente en el mejoramiento continuo. [73]

El sistema de retroalimentación de Deming se basa en los cuatro puntos puestos en la tabla
de abajo y de forma similar a los dos sistemas de retroalimentación antes mencionados, este
sistema es un ciclo cerrado que busca la mejora continua. [73]
1.13.3.5. Criterios del Modelo Gerencial de Deming

Para este modelo a diferencia del modelo europeo EFQM y el modelo Iberoamericano,
cuenta con sólo siete puntos, los cuales relacionados entre sí generarán la mejora continua
en toda la organización, ya que este modelo brinda mayor importancia al sistema
organizativo. [73]
Tabla N° 28: Criterios del Modelo Gerencial de Deming
1.13.4. Modelo Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige orienta a los líderes en una organización hacia una dirección
estratégica y hacia los clientes. Además, deben basarse en logros mediante una adecuada
dirección y gestión. Asimismo, deben tener en cuenta que para poder construir una
estrategia son clave los indicadores de desempeño y el conocimiento organizativo. Dicha
estrategia debe de estar alineada con los procesos claves de la organización y los recursos
para que de esta manera se pueda conseguir un desempeño óptimo de la organización y la
plena satisfacción de los clientes y los grupos de interés. [77]
1.13.4.1. Misión
La misión del modelo Malcolm Baldrige se basa en un enfoque hacia el mercado y cliente,
mediante el liderazgo, la planificación y estrategia. [73]
1.13.4.2. Enfoque
El enfoque de este modelo busca conservar una ventaja competitiva por medio del
liderazgo hacia el cliente, apoyando a la empresa en la medición de índices. Además, el
benchmarking, lo cual permitirá mantener la ventaja competitiva deseada. [73]

De modo similar al de los otros modelos, este sistema de retroalimentación busca la mejora
continua, mediante los puntos que plantea, los cuales son estrategia despliegue y revisión.
Si bien este modelo como el Iberoamericano cuenta con menos puntos que los otros, todos
apuntan hacia la misma dirección. [73]

Modelo Malcolm
Baldrige
ELEMENTOS
Estrategia
Despliegue
Revisión
1.13.4.4. Criterios del Modelo Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige del mismo modo que el modelo gerencial de Deming se
enfoca en siete puntos. Uno de los puntos a tocar es el punto cuatro dimensión, análisis y
dirección del conocimiento, este se enfoca más en la parte interna de la organización, el
conocimiento, con el fin de guiar la mejora y la excelencia organizacional. [73]
Tabla N° 30: Criterios del Modelo Malcolm Baldrige
 Sub Criterios del Modelo Malcolm Baldrige

El modelo Malcolm Baldrige contiene siete criterios y los subdivide a su vez en diecinueve
sub criterios que se presenta a continuación:
 Liderazgo visionario
1. Liderazgo organizacional.
2. Responsabilidad social.
 Planificación estratégica
1. Desarrollo de la estrategia.
2. Despliegue de la estrategia.
 Enfoque al cliente y en el mercado
1. Conocimiento del mercado y del cliente.

2. Relaciones con el cliente y satisfacción.
 Dimensión, análisis y dirección del conocimiento
1. Dimensión y análisis del rendimiento organizacional.

2. Gestión de la información y del conocimiento.
 Enfoque en los recursos humanos
1. Sistemas de trabajo.
2. Aprendizaje y motivación del empleado.
3. Bienestar y satisfacción del empleado.
 Dirección de procesos
1. Procesos de creación de valor.

2. Procesos de soporte.
 Resultados económicos y empresariales
1. Resultados enfocados en el cliente.

2. Resultados en los productos y servicios.
3. Resultados financieros y de mercado.
4. Resultados en los recursos humanos.
5. Resultados en la efectividad organizacional.
6. Resultados en la autoridad y en la responsabilidad social. [73]
1.13.5. Comparativo entre los cuatro modelos
Tabla N°32: Principios Fundamentales de los cuatro Modelos
Fuente: Adaptado de Comparación entre los modelos de la gestión de la calidad total: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano
para la excelencia y Malcolm Baldrige. Situación frente a la ISO 9000
Tabla N°32: Principios Fundamentales de los cuatro Modelos
Fuente: Adaptado de Comparación entre los modelos de la gestión de la calidad total: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano
para la excelencia y Malcolm Baldrige. Situación frente a la ISO 9000
1.13.6. Modelo Propuesto
Tabla N° 33: Modelo de Gestión de la Calidad Propuesto
Fuente: Elaboración propia (Datos: Comparación entre los modelos de la gestión de la

calidad total: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano para la excelencia y Malcom
Baldrige. Situación frente a la ISO 9000)
La tabla mostrada en la parte superior es finalmente el modelo de gestión de la calidad que

se plantea para el modelo de éxito. Este modelo contempla los criterios del modelo europeo
EFQM y el modelo Malcolm Baldrige. Se contempla estos dos modelos, ya que el
Iberoamericano contempla los mismo puntos que el EFQM motivo por el cual no habría
ninguna diferencia entre escoger entre uno u otro. El modelo gerencial de Deming, abarca
puntos muy específicos que pueden resumirse en menos puntos y también pueden ser
incluidos en los demás modelos. Finalmente, se escoge el modelo Malcolm Baldrige, ya
que este contempla tres principios adicionales al EFQM los cuales son agilidad y respuestas
rápidas, enfoque en el futuro y perspectiva en sistemas.
1.14. Marco Normativo

El marco normativo está compuesto por normas internacionales como internacionales que
establecen la forma de cómo se debe desarrollar los procesos en la organización con la
finalidad de cumplir con todo lo requerido de acuerdo a ley y al mismo tiempo seguir
siendo una organización competitiva en el mercado respecto a los competidores.
1.14.1. Cadena productiva

Al inicio del capítulo se indica que el presente trabajo se enfoca en las PYMES del sector
textil materia prima en Lima, motivo por el cual se presenta una cadena productiva según el
documento del MINCETUR para observar en que parte de la cadena nos ubicamos y de
esta forma tener una idea más clara de las normas que se hablarán a continuación. [78]
Imagen N°5: Cadena Productiva Sector Textil
Fuente: Estudio comparado de normar técnicas, nacionales e internacionales, relacionadas

al sector textil confecciones
El gráfico permite poder ubicarse dentro del proceso productivo de una organización textil,
pues en lo que se centra la presente investigación es en la materia prima, que como se
observa son los tres rectángulos antes de confecciones que son fibras y filamentos,
hilanderías y tejedurías. Entonces, en base a estos procesos se procede a citar las siguientes
normas técnicas peruanas. [78]
1.14.2. Norma Técnica Peruana
Las normas Técnicas son certificadas por organismos reconocidos, las cuales establecen
directrices, reglas o características para actividades o sus resultados. Estas normas no son
de carácter obligatorio; sin embargo, si no están atentan contra la seguridad, salud o
medioambiente por lo que los ministerios pueden dictar una orden para que se vuelvan
obligatorias. Asimismo, estás normas buscan certificar la calidad de los productos o
servicios que brindan las organizaciones. [78]
 Código : NTP 231.009:1967
Título: FIBRAS. Muestreo de las fibras de algodón para su ensayo
Resumen: Indica cuáles son los pasos para sacar la muestra de las fibras de algodón del
campo o en la fábrica antes de que empiece el proceso productivo con la finalidad de
poder realizarles ensayos para establecer las propiedades de la fibra. [78]
 Código: NTP 231.026:1980
Título: ALGODÓN. Método de ensayo para determinar la humedad del algodón
Resumen: Brinda el procedimiento para poder determinar la humedad y la recuperación

de la humedad del algodón crudo, procesados o hilos de algodón no tratado. [78]
 Código: NTP 231.065:1983
Título: ALGODÓN. Método de muestreo de algodón no desmontado para su

clasificación.
Resumen: Indica los pasos para el muestro del algodón no desmontado, para ello se
almacena el algodón en sacos o pilas. [78]
 Código: NTP 231.186:1984
Título: ALGODÓN ABSORBENTE NO ESTÉRIL. Requisitos
Resumen: Determina los requisitos para poder obtener algodón absorbente y no estéril
para poder darle un uso médico principalmente; sin embargo, pueden ser usados en la
industria de cosméticos. [78]
 Código: NTP 231.283:2002

Título: ALGODÓN PIMA. Determinación del grado de algodón. Comparación visual
de patrones.
Comité: CTN 039: Algodón Pima
Publicado: R. 71-2002-INDECOPI-CRT (2002-08-22)
Resumen: Establece el método para poder determinar el grado de algodón con respecto
a protones conocidos de algodón Pima. Este método puede ser utilizado por algodón
Pima peruano, desmontado o en fibra. [78]
 Código: NTP 231.021:1968
Título: LANA. Método de ensayo para determinar el número y tamaño de las motas y
materias vegetales, y el número de fibras coloreadas presentes en el top.
Resumen: Determina cómo es el método de ensayo para establecer el número y tamaño

de las motas, los pedazos de materia vegetal y la cantidad de fibras coloreadas presente
en los 15.0 g de un lote de top. [78]
 Código: NTP 231.351:2007
Título: FIBRA DE VICUÑA. Proceso de esquila mecánica de la vicuña
Comité: CTN 064: Fibra de vicuña
Publicado: R. 94-2007/INDECOPI-CRT (2007-10-15)
Resumen: Brinda las definiciones, condiciones y técnica aplicada en el proceso de

esquila mecánica de la vicuña viva para la obtención del vellón. [78]
1.14.3. Norma ASTM Internacional

La ASTM Internacional, es una de las organizaciones más grande del mundo en lo referente
al desarrollo de normas. Las normas del ASTM se crean tomando como referencia el
convenio de barreras técnicas al comercio de la organización mundial del comercio. Para la
creación de normas pueden participar individuos como gobiernos y de forma igualitaria.
[79]
 ASTM D 1578
Título: Resistencia a la rotura del hilado Madeja
Resumen: Determina la resistencia del hilo en forma de madeja respecto de la rotura.

Las unidades son expresadas en fuerza y lo que se trata es de poder mejorar el factor de
rotura de la madeja. [80]
 ASTM D 2255
Título: Método de prueba estándar para la clasificación hilados de apariencia.
Resumen: Determina la clasificación de hilos sencillo de comparecencia, las unidades

son expresadas en pulgadas - libra. [80]
 ASTM D 2654
Título: Métodos de ensayo de humedad en textiles.

son expresadas en pulgadas - libra. [80]
 ASTM D 1422
Título: Métodos de prueba estándar para la torcedura de hilados sencillos por el método
desenrolle-retwist.
Resumen: Este método es utilizado para hilados sencillos, hiladas en longitudes

continuas y también en hilados deshilachados. Este método determina el giro
aproximado en hilos de hilados en anillos. [80]
 ASTM D 2257
Título: Método de prueba estándar para la Materia extraíble en Textiles
Resumen: Determina el procedimiento para poder extraer el material de la mayoría de

las fibras, hilos y telas. Para ello se tiene tres formas de hacerlo, primero se puede
utilizar el calor, segundo usar la temperatura de ambiente y de la extracción por
embudos y la opción tres sería utilizar conjuntamente la opción uno y dos. [80]
1.14.4. Normas ISO 9000
Las normas ISO brindar una guía además de herramientas para que las empresas las puedan
emplear y de esta forma poder asegurar que tanto sus productos y servicios cumplen de
manera perfecta los requisitos del cliente, y que la calidad se mejora continuamente. La
norma ISO 9000 está compuesta por 4 familias la ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 y la ISO
19011. [81]
 ISO 9001: 2008 – Determina los requisitos necesarios para poder implementar un
sistema de gestión de la calidad. Esta norma es la única que es certificable.
 ISO 9000: 2005 – Establece los concepto y lenguajes básicos.
 ISO 9004: 2009 – Se basa en la mejora continua, ya que se enfoca que como poder
hacer que un sistema de gestión de la calidad sea más eficiente y eficaz.
 ISO 19011: 2011 – Brinda orientación sobre las auditorías internas y externas en las
organizaciones respecto a los sistemas de gestión de la calidad. [81]
1.14.5. ISO 9001: 2008

La norma ISO 9001: 2008 puede ser aplicada a cualquier tipo de organización, ya se
pequeña, grande, pública, privada y sin importar el producto o servicio suministrado. Se
resalta, que dicha norma cuenta con ocho requisitos que deben de cumplir las
organizaciones que deseen certificarse, por otro lado, en caso no se pueda aplicar
cualquiera de estos requisitos se puede considerar para su exclusión. [82]
 Objeto y Campo de Aplicación: Comprende el cumplimiento de los requisitos legales

propuestos y reglamentos asociados al producto o servicio. [82]
 Referencias Normativas: Se trata de enfatizar que se tiene a la ISO 9000 para poder
consultar en lo referente a fundamentos y vocabulario. [82]
 Términos y Definiciones: Se utiliza para poder hacer consultas, se actualiza

constantemente y se eliminan términos que ya no se usan. [82]
 Sistema de Gestión de la Calidad: Comprende dos puntos, los requisitos generales y los
requisitos para poder gestionar y controlar la documentación. [82]
 Responsabilidades de la dirección: Establece los requisitos que la dirección de la
organización debe de cumplir, como por ejemplo establecer una política, definir las
auditorias y responsabilidades; además de aprobar el compromiso de la dirección con la
calidad. [82]
 Gestión de los Recursos: Establece como es que se debe de dirigir a los recursos de una
organización. La norma ISO define a los recursos en tres tipos. Los recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo. [82]
 Realización Del Producto: Para este punto se hace referencia a los requisitos
productivos, que comprende la atención al cliente hasta la entrega final del producto o
servicio. [82]
 Medición, Análisis y Mejora: Este requisito se enfoque en los procesos a cargo de la

recolección de información, el análisis de la misma y si respectivo accionar de acuerdo
a los resultados obtenidos. Finalmente, el objetivo de la norma es la plena satisfacción
del cliente mediante los requisitos anteriormente mencionados. [82]
1.15. Análisis de experiencias exitosas
1.15.1. Modelo Iberoamericano

 Centro Industrial Córdoba de Volkswagen Argentina, SA. – Industria Manufacturera
(privada)
Esta empresa es una planta que pertenece al Grupo Volkswagen y es considera como una
de las unidades de negocio más moderna y flexible que posee la empresa Volkswagen en el
hemisferio Sur.
En estas instalaciones se encargan de fabricar y comercializar cajas de velocidades

manuales y sus partes componentes para los vehículos de esta empresa.
Es importante mencionar que esta empresa tiene una marcada responsabilidad social y por
ella ha recibido otras menciones tales como el Premio Nacional a la Calidad de la
República Argentina en el año 2005 y el Premio a la Excelencia Volkswagen en el año
2007, este último es el máximo premio que otorga el grupo Volkswagen a sus plantas.
Es así que en el año 2008, como consecuencia de su estrategia empresarial de excelencia,
esta planta fue reconocida con el Premio Iberoamericano a la Calidad por la robustez y
sustentabilidad de sus procesos. [83][84][85]
 Pinturas Cóndor, S.A. en Ecuador – Industria Manufacturera (privada)
Esta empresa ecuatoriana se dedica al diseño, la fabricación y la comercialización de

pinturas y recubrimientos, logrando ser en la actualidad líder en su rubro.
Fue fundada con el nombre de Cóndor Industria Química & Leib en 1939 y luego en 1972
cambió su nombre al que tiene en la actualidad. En la ciudad de Quito tiene un complejo
industrial que consta de tres plantas: pinturas, resinas y diluyentes. La ventaja competitiva
de esta empresa se encuentra basada en los cuidadosos procesos de fabricación de sus
productos, donde sus pinturas y recubrimientos tienen mayor durabilidad, mayor retención
del color, mejor cubrimiento y gran aceptación por los pintores del país.
Pinturas Cóndor S.A. tiene una cultura organizacional basada en sus valores, su misión y su
visión las cuales se encuentran relacionadas con la excelencia al considerar aspectos como
la valoración de sus empleados y clientes, la agilidad en la atención, el liderazgo, la
creación de valor y el enfoque en resultados.
Es por tal motivo que en el año 2008 fue la primera empresa ecuatoriana en recibir el
Premio Iberoamericano de la Calidad. Asimismo, fue la primera empresa es obtener una
certificación en ISO 9001. [86][87]
 Petrobrás Colombia Limited en Colombia – Industria y Energía (Privada)
Esta es una de las empresas que pertenecen al grupo de Petrobrás Holding, la cual es una
compañía de economía mixta que se encuentra controlada por el gobierno brasileño.
Esta compañía actualmente se ubica entre las diez mayores empresas de petróleo y energía
de capital abierto en el mundo, expandiendo sus negocios al exterior. Suus actividades
internacionales en Colombia en 1972. Es así que a partir de sus buenas prácticas en el año
2007 recibe el Premio Iberoamericano de la Calidad. [88]
1.15.2. Modelo Malcolm Baldrige
 MESA Products, Inc.
En el año 2012 la empresa MESA Products, Inc. ganó el Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige por segunda vez, ya que en el año 2006 fue premiada de la misma
manera. Ésta es una pequeña empresa privada conformada por 139 empleados la cual se
encarga de diseñar, fabricar e instalar sistemas de protección catódica que tienen como
función controlar la corrosión de las superficies metálicas en estructuras subterráneas y
sumergidas, tales como tuberías y tanques.
MESA Products , Inc. se caracteriza por mantener un flujo constante de clientes satisfechos,
esto se evidencia en el incremento de clientes satisfechos del año 2006 con un 87% al año
2009 con un 90%. Además, mantiene una gestión innovadora en el núcleo de operaciones,
donde existe una variedad de comunicación entre los trabajadores lo que permite reforzar el
alto rendimiento. Por otro lado, si bien se centra en la satisfacción de sus clientes, también
le pone vital importancia a la satisfacción de sus empleados, manejando la fuerza de
trabajo como una familia y definiendo las medidas de éxito para ayudar a asegurar que los
procesos de trabajo cumplan con los requisitos. [89]
 Milliken & Company
Es una importante empresa textil, la cual se ha hecho reconocida por sus productos de
calidad y el uso de tecnología de última generación. Los ejecutivos de la compañía
conciben que a partir de los enfoques de la gestión, las prácticas del personal y la
tecnología se lograrán mejoras en la calidad y la eficiencia. Es por ello que el compromiso
con la calidad y la satisfacción del cliente comienzan en los niveles más altos de la
empresa. Los directivos crean el ambiente y proporcionan el liderazgo para la mejora de la
calidad y el cumplimiento de los objetivos de calidad de cada unidad de la empresa.
Continuar su trabajo en base a estos lineamientos les ha permitido adquirir en el año 1989
el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige. [90]
 PRO-TEC Coating Co., Leipsic, OH

PRO-TEC el año 2007 fue una de las únicas cinco compañías en ganar el “Premio Nacional
de Calidad Malcolm Baldrige” y el único en ganar la categoría de pequeña empresa (menos
de 500 empleados).
PRO-TEC es una empresa líder en el procesamiento de acero, incluyendo grados avanzados

de alta resistencia, ayudando a los fabricantes de automóviles a construir vehículos más
ligeros y seguros. Esto incluye el acero para las partes expuestas (puertas, guardabarros,
pieles capó, etc), así como partes estructurales no expuestos (soportes de puertas, paneles
del piso, refuerzos capó, etc.)
Acero PRO-TEC también se utiliza en la industria de electrodomésticos para superficies

expuestas de muchos aparatos electrónicos, tales como lavadoras y secadoras,
refrigeradores, etc.
La colaboración con los clientes en el acero de Investigación y Tecnología Centro de

EE.UU. en Pensilvania y el Centro de Automoción en Michigan ha impulsado mejoras en
los productos y las capacidades de PRO-TEC.
Los fabricantes de automóviles EE.UU. Steel y Kobe Steel reconocidos necesitarán

materiales avanzados para satisfacer las futuras normas CAFE 2025. Las empresas
invirtieron más de $ 400 millones en línea de recocido continuo de PRO-TEC para producir
acero fuerte, altamente moldeable que permite a los fabricantes de automóviles para
fabricar piezas ligeras con mayor fuerza.
PRO-TEC Associates están facultados a través de una cultura de la propiedad, la

responsabilidad y la rendición de cuentas (ORA). Su objetivo es ofrecer no sólo productos
de calidad para los clientes, pero a encarnar un compromiso líder en la industria de la
seguridad en el lugar de trabajo. Entre las numerosas prácticas de gestión mejores,
incluyendo la manufactura esbelta, PRO-TEC es un Programa de Protección Voluntaria de
OSHA (VPP) Estrella del sitio. VPP reconoce a las empresas que son puntos de referencia
en su sector para la gestión de la seguridad, reducir constantemente los riesgos laborales, y
el mantenimiento de un entorno de trabajo seguro y saludable.
El Sistema de Gestión Ambiental de PRO-TEC de Calidad y ha demostrado la mejora
continua a través de procesos sistemáticos que siguen la actual ISO 9001, ISO / TS 16949,
ISO 14001 e ISO 17025. [91]
1.15.3. Modelo EFQM

 Coca-Cola Icecek Planta Ankara
CCI es una compañía considerada como uno de los embotelladores más grandes del
Sistema Coca-Cola en términos de volumen de ventas. Su negocio se centra en producir,
vender y distribuir bebidas ya sea con gas o sin gas de The Coca-Cola Company. Esta
empresa cuanta con 20 plantas y emplea a más de 9000 personas. En 1973 se estableció
como el primer centro de producción a gran escala en Turquía. Los valores que representan
a esta compañía son la pasión, la responsabilidad, la integridad y el trabajo en equipo.
En el año 2012 se convierten en el ganador del Premio EFQM por asumir la

responsabilidad de un futuro sostenible. Según el Gerente de Planta, el Modelo EFQM les
ha permitido contar con un marco integral que combine las herramientas de gestión, ya que
ubica a las personas, los clientes, los procesos y los resultados en torno al liderazgo, la
estrategia y las políticas. [92]
 Planta de BMW de Ratisbona
Ganador del Premio de Gestión por Procesos 2012, esta planta muestra una ventaja
competitiva en sus proceso de producción, catalogadas de flexible y que cumple con las
expectativas de sus clientes. Están en capacidad de producir una amplia gama de derivados
de vehículos con diferentes accesorios opcionales en una línea de producción, lo que les
confiere una gran ventaja competitiva, permitiéndoles adoptar un enfoque flexible para el
mercado diverso y las necesidades del cliente.
El requisito más importante en la introducción del Modelo EFQM en sus procesos de

producción, ha sido la convicción de la gestión y la demanda de la excelencia empresarial.
El camino hacia la excelencia empresarial se basó en la capacidad de una organización para
aprender en la mejora continua.
La planta tiene aproximadamente 9.000 empleados con una producción diaria de alrededor
de 1.100 unidades del BMW Serie 1, Serie 3, así como el BMW Z4, por lo que es una parte
importante de la red de producción de BMW Group en todo el mundo. En 2011 se
construyeron un total de 259.974 coches. Desde 1986, aproximadamente cinco millones de
vehículos salieron de la línea de ensamblaje. Requerimiento de cada cliente individual
siempre se cumple a tiempo y de acuerdo con los más altos estándares de calidad. Además
de la gran flexibilidad y dominio de la gran oferta de variantes, la alta eficiencia de la
planta se hace particularmente evidente en el alto nivel de experiencia de puesta en marcha.
[93]
 Robert Bosch Gmbh, Bamberg Plant
El Grupo Bosch es una empresa líder a nivel internacional en tecnología y servicios, la cual
cuenta con 300 000 colaboradores que en el año 2011 generaron una facturación de más de
50 millones de euros a través de tecnología automotriz e industrial, así como los bienes de
consumo y tecnología de construcción. The Bosch Bamberg Planta fabrica componentes
para gasolina y sistemas de inyección diesel, sensores y bujías de la tecnología automotriz
en el sector empresarial. En el año 2012 esta planta se hizo ganadora del Premio EFQM en
el rubro de Liderando con Visión, Inspiración e Integridad y tener éxito a través de las
personal. Según el director de la planta todos los trabajadores se sienten satisfechos con el
reconocimiento a su trabajo y esfuerzo durante los último años. [94]
En síntesis, a lo largo de este capítulo se han definido y explicado diversos conceptos y

herramientas que son base y serán utilizados para el desarrollo y el éxito de toda la tesis de
investigación. Por otro lado, la calidad en las empresas es importante para el logro de los
objetivos dentro de una organización, en especial para las empresas textiles pues la calidad
de sus productos son base para el éxito de la organización. Es así que la presente tesis se
centrará en la propuesta de un modelo de éxito de la gestión de la calidad de las medianas
empresas del sector textil – materia prima.
CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO
El siguiente capítulo se enfocará en el análisis general y específico del tema de

investigación. En el primer análisis se identificará el entorno económico donde se
desarrollan las empresas peruanas, esto servirá para determinar las relaciones existentes
entre el crecimiento económico y la importancia de las medianas empresas en dicho sector.
Por otra parte, el segundo análisis contemplará la identificación de las buenas prácticas y
deficiencias encontradas en las encuestas realizadas a las empresas, toda esta información
encontrada servirá como base para la elaboración del modelo de éxito.
2.1. Diagnóstico General

El diagnóstico general comprende varios puntos de análisis, como el análisis del entorno de
la economía peruana; sector empresarial peruano y análisis de las empresas peruanas.
Asimismo, se determinarán las características y comportamiento de las empresas en la
economía del Perú; análisis de los sectores económicos en el Perú; determinación de la
importancia del sector manufactura; determinación de la población y muestra; finalmente se
analizarán las respuestas generales de las encuestas
2.1.1. Análisis del entorno de la economía peruana

En la última década el Perú ha crecido sustancialmente como economía, esto se evidencia
en los indicadores de PBI y PBI per cápita publicado por el Banco Mundial. El cual nos
indica que el PBI se ha incrementado seis veces en estas 5 décadas [95] La anterior
afirmación se sustenta en el siguiente gráfico del INEI, en el cual se evidencia el
crecimiento del país. Como se observa desde el año 2004 el país ha ido creciendo a pasos
agigantados y parece que esta tendencia se va a seguir dando en los años siguientes. Sin
embargo, detrás del crecimiento vienen una serie de políticas y decisiones tomadas tanto
por las instituciones públicas como privadas que de una u otra forma han llegado a
contribuir considerablemente a este auge económico del país. Para un mayor entendimiento
del crecimiento, se ha dividido el periodo de 2004 al 2017 en 3 grandes puntos de análisis
que se explicarán a continuación. Cabe mencionar que el PBI analizado es el PBI real con
precios constantes a 1994.
.
Gráfico N°10: PBI 2004 - 2013
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) 2014 [96]

 Periodo 2004 – 2007: Auge Económico
Desde el 2004 el PBI creció a tasas promedio de alrededor del 7% impulsado por la gran
demanda interna que experimentó incrementos en todos sus componentes, especialmente en
la inversión y el consumo privado, favorecidos por un entorno macroeconómico estable,
gran dinamismo del crédito y elevados precios de los productos peruanos de exportación
[97].
En el año 2004, el Producto Bruto Interno registró un crecimiento de 4,8% respecto al año
anterior, este se debe principalmente al aporte de los sectores primarios como no primarios.
El crecimiento fue liderado por las elevadas exportaciones del sector no tradicional, la
demanda interna, el inicio de operaciones de proyectos, uno de ellos el proyecto Camisea, y
la continuación de los programas de vivienda del gobierno (MiVivienda y Techo Propio).
Además, la demanda se incrementó por las exportaciones de bienes y servicios que fueron
del 15%, la inversión privada principalmente en importantes proyectos mineros y de
hidrocarburos que fue del 9.3% como también al crecimiento de la industria no primaria
liderada por la manufactura y los servicios.
En este año todos los rubros de la industria no primaria tuvieron un crecimiento acelerado
(5.1%), especialmente las actividades industriales relacionadas a los tejidos y fibras textiles
como también al cemento, debido al dinamismo del sector construcción que demandaba
grandes cantidades de este material. En cuanto a los sectores primarios su crecimiento fue
moderado (2.8%) debido a la contracción del sector agropecuario en 1.1%, sustentado en la
fuerte sequía que afectó principalmente al sector agrícola; a pesar de esto el sector pesca
contrarrestó esta baja junto con el sector minería e hidrocarburo que tuvo un entorno
favorable debido a la buena cotización en el entorno internacional lo que provocó una
mayor extracción de cobre, hierro y plata [98].
Al igual que en el año anterior, la economía en el 2005 continuó en aumento, esta vez con
una variación del PBI del 6.6%. Este crecimiento se dio por el dinamismo de la
exportación y la inversión privada; en cuanto a las exportaciones su incremento fue del
14,2% especialmente por las exportaciones tradicionales como productos mineros,
agrícolas, hidrocarburos y harina de pescado y no tradicionales por productos con un mayor
valor agregado como los productos textiles, metalmecánicos y joyería entre otros [99], todo
esto debido al favorable entorno internacional y la creciente demanda externa. Por otro
lado, el buen desempeño de la inversión privada incrementó en un 13.9% resultado de la
reinversión de las utilidades de algunas empresas la ampliación de plantas de empresas
(sobretodo manufactureras y mineras), la mayor importación de bienes de capital, las
mejores expectativas sobre el comportamiento de la economía doméstica e internacional, y
la mayor inversión en construcción debido a la mayor demanda registrada para la
edificación residencial y de centros comerciales. Así mismo, grandes e importantes
compañías mineras invirtieron en el país, entre ellas están Sociedad Minera Cerro Verde,
Southern Perú Copper Corporation, Minera Yanacocha y Minera Barrick Misquichilca.
La producción nacional continuó siendo liderada por los sectores no primarios que
crecieron 6.8% en promedio, destacando la producción de los sectores construcción con un
8.7% y manufactura no primaria con un 7.6%. En el caso de la construcción ocurrió el
crecimiento por la autoconstrucción y la ejecución de nuevos proyectos del programa
MiVivienda así como también por las obras civiles en Lima y otras regiones, la
construcción de nueva infraestructura asociada a proyectos mineros (Alto Chicama,
sulfuros primarios de Cerro Verde, la modernización de la fundición de Ilo de parte de
Southern) y la ejecución de inversiones públicas en infraestructura. En el otro caso, el
crecimiento de la manufactura no primaria se sustentó en el aumento de la demanda interna,
motivada por el ingreso de nuevos productos manufacturados.
En este año fue muy importante para el sector minero y agropecuario los cuales tuvieron las
mayores tasas de crecimiento, estos sectores son parte del sector primario que creció en un
6.1% después de haber tenido un bajo rendimiento. Como se mencionó anteriormente la
minería aporta considerablemente en el crecimiento económico por el dinamismo de las
inversiones y las favorables cotizaciones del producto peruano internacionalmente; y en el
caso del sector agropecuario principalmente fue por el incremento de la demanda de
productos pecuarios [100]. En el año 2006 el PBI continuó creciendo, esta vez se logró un
8.0% de crecimiento, siendo la mayor tasa en los últimos once años. Se continuó
manteniendo el consumo e inversión en el sector privado, simultáneamente los precios de
las exportaciones peruanas fueron favorables para los productos mineros, cabe destacar que
en el plano internacional el consumo de productos mineros tuvo su mayor crecimiento
(5.4%) comparado con años anteriores. La demanda internacional creció apoyada en la
tendencia positiva de crecimiento de las exportaciones no tradicionales. El sector no
primario creció en 9,3% liderado por la construcción y la manufactura no primaria, así
mismo la producción agropecuaria y agrícola, tuvieron condiciones climáticas y tierras
adecuadas para el cultivo, lo que les permitió crecer en un 4%. Por otro lado, el sector
minería e hidrocarburos registró un crecimiento del 1%, por una parte debido a las altas
cotizaciones de los metales en el mercado internacional y por otra parte debido a una
mayor producción de gas natural en el proyecto Camisea.
Respecto a las actividades no primarias, el sector manufacturero registró un crecimiento de

6,6%, sustentado por el desempeño de la manufactura no primaria, la cual estuvo asociada
al incremento de la demanda interna y al dinamismo de las industrias vinculadas a la
actividad constructora. Cabe resaltar que en estos tres primeros años la exportación ha sido
parte fundamental del crecimiento económico, no solo por las exportaciones tradicionales
de las cuales el país produce en grandes cantidades, sino también por el fuerte incremento
en cuanto a exportaciones no tradicionales, en donde los productos tienen una ventaja
competitiva frente a otros productos internacionales. Esto se puede ver reflejado en la
siguiente tabla, en donde la variable exportación del PBI tiene un crecimiento del 15% en el
año 2004 para luego mantenerse en promedio a un crecimiento del 6.5%. En contraste con
la variación de las demás variables que presentan un crecimiento que oscila entre el 3% y el
8%, destacándose la inversión bruta fija, la cual se da principalmente por una mayor
participación del sector privado.
Tabla N°34: PBI - Demanda y Oferta Global
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas (2005) [100]
Así mismo el sector de minería e hidrocarburos aportó mucho al crecimiento, ya que este
sector provocó que el Perú sea visto como un fuerte potencial en cuanto a minería e
hidrocarburos, incentivando así la inversión privada. Esto permitió que grandes empresas
inviertan grandes sumas de dinero dentro del país. Esta variable como se aprecia en el
cuadro anterior tuvo un crecimiento considerable del 9,3% en el 2004 para luego
mantenerse en un crecimiento promedio de 7.7%. Para el año 2007 el entorno internacional
presentaba incertidumbre principalmente por los problemas de recesión por los que pasaba
Estados Unidos, así mismo, el terremoto en Ica representó un impacto tanto social como
económico para el país, a pesar de este entorno el Perú siguió creciendo debido al buen
desempeño macroeconómico de los últimos años, sustentado en altos niveles de reservas
internacionales; decrecimiento de la deuda pública y superávit fiscales y de cuentas
externas [98].
Tabla N°35: PBI - Demanda y Oferta Global
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas (2007) [98]
La anterior tabla indica que para el año 2007 el crecimiento económico se sustenta en el
incremento porcentual de todas las variables del PBI, en las que destacan la inversión
pública y privada como principal motor para el crecimiento.
 Periodo 2008 – 2010: Burbuja financiera
En el año 2008 el Perú presentó el mayor pico de crecimiento (9.8%) a pesar que en el
entorno internacional los países comenzaban a desacelerar sus economías. Este crecimiento
se da primordialmente por el impulso de la demanda interna (crecimiento del 12.5%), esto
se explica por el incremento del gasto privado en un contexto de expectativas empresariales
altas, aumento de las importaciones (58.6% en el primer semestre) y crédito bancario al
sector privado (29.0% en el primer trimestre).Así mismo, este crecimiento se da por el
aumento de inversiones y productividad fruto de las reformas estructurales implementadas
[101].
El 2009 el Perú creció al final del año en promedio 0.9%, sin embargo ese año fue un año
de altos y bajos para la economía peruana, en el primer semestre creció apenas 0.3% con
respecto al año anterior, esto se sustenta en un incremento del 1.8% en el primer trimestre y
un decrecimiento del 1.1% en el segundo trimestre, la primera caída luego de 8 años de
crecimiento consecutivo. Las razones de estos porcentajes son el decrecimiento del sector
manufactura (en especial la no primaria), la acumulación de inventarios en la industria y la
caída de la inversión privada, por otra parte es importante mencionar que la expansión del
gasto público fue uno de los factores que mitigó el decrecimiento del PBI. Mientras que en
el segundo semestre la recuperación de la economía se da fundamentalmente por el mejor
entorno internacional es decir las principales economías mundiales como Alemania,
Francia y Japón comienzan con su periodo de recuperación; políticas monetarias
expansivas; política fiscal expansiva; sólida situación financiera de familias y empresas;
repunte de la confianza del consumidor y de los empresarios [102]. Cabe destacar que
durante este periodo se firmó el tratado de libre comercio con Estados Unidos, el cual fue
un factor crítico que permitió que la economía creciera [95].
En el 2010 se consolida la recuperación de la economía peruana. Para el primer trimestre

del año, el PBI crece en un 6.2%, mientras que para el segundo trimestre, se alcanza el pico
de crecimiento de los últimos años con un 10%. Finalmente, para el segundo semestre del
año, el crecimiento se mantuvo con índices altos, sin embargo, se evidenció un leve
desaceleramiento con un crecimiento de 9.6% y 9.3% en el tercer y cuarto trimestre
respectivamente [103]. Cabe destacar que este crecimiento depende en gran medida del
entorno internacional, la recuperación más rápida de la prevista de la economía
internacional, liderada por los países emergentes tales como China, India y Brasil que
experimentaron un crecimiento para el primer semestre del 2010 de 11.1%, 8.3% y 8.1%
respectivamente y principalmente por el fuerte dinamismo de la demanda interna local en el
primer semestre del año, 11.1%.
 Periodo 2011 – 2013: Desaceleración de la economía
En el 2011, la economía peruana creció 6.5%, en el primer semestre, el PBI acumuló una
expansión de 7.7% y la demanda interna creció 9.5% impulsada por el consumo y la
inversión privada, la segunda mitad del año tuvo un crecimiento más moderado debido al
debilitamiento de la economía mundial y un menor crecimiento de la inversión privada. Así
mismo, en el plano internacional Estados Unidos perdió su calificación crediticia AAA, su
economía creció menos de lo esperado en el primer semestre del 2011 y estuvo
desacelerándose. Por su parte, la crisis de deuda soberana en Europa se ha extendido de los
países periféricos como Grecia, Irlanda y Portugal a economías más grandes como España e
Italia, ante lo cual el Banco Central Europeo ha comenzado a comprar bonos de estos países
para ayudar a reducir su costo de endeudamiento. Los países emergentes como China
enfrentan mayores tasas de inflación y buscan crecer a un menor ritmo. Los mercados
financieros se encuentran altamente volátiles y se produjo la mayor caída de las plazas
bursátiles de los últimos años.
A lo largo del 2012, la economía peruana experimentó un crecimiento estable y por debajo
del ratio de crecimiento del 2011. Durante los tres primeros trimestres del año, las tasas de
crecimiento oscilaban en promedio alrededor del 6.5% mientras que para el último
trimestre del año, el crecimiento descendió a un 5.9%. [104] Con el fin de mantenerse como
una de las economías de mayor crecimiento de la región y asegurar un crecimiento
sostenido a tasas por encima del 6%, el Ministerio de Economía empezó a trabajar en
medidas destinadas a elevar la competitividad y productividad a través de la mejora
sustancial del capital humano, la reducción de la brecha de infraestructura a través de
asociaciones público privadas, la simplificación administrativa y el impulso a la innovación
tecnológica. Lo anteriormente mencionado se evidencia en la imposición de una política
fiscal expansiva, esto sucede a razón que en el 2011 se dieron ciertos retrasos en la
ejecución de la inversión pública en los diferentes niveles de gobierno y su normalización
llevó a que esta crezca alrededor del 30% para el 2012, además, ante la elevada
incertidumbre del contexto internacional, se prefirió mantener un ligero sesgo expansivo sin
afectar la estabilidad macroeconómica, y por el cumplimiento gradual de los compromisos
asumidos por el gobierno.
En el 2013, el crecimiento de la economía tuvo un comportamiento irregular. Por un lado,

el primer y tercer trimestre experimentó una desaceleración en el crecimiento del PBI con
las tasas de crecimiento más bajas de los últimos años en el país; mientras que por otro
lado, el segundo y cuarto trimestre, experimentaron una leve aceleración en el crecimiento
económico con respecto al trimestre que los antecedía. Sin embargo, en general, el 2013
continuó con la tendencia a la baja en el crecimiento del PBI peruano. [105] Esto se debe a
que la economía de nuestro país, empezó a depender principalmente de la situación
económica de Estados Unidos y China; por un lado, por el programa de flexibilización
cuantitativa de Estados Unidos que consiste en comprar bonos de deuda mensualmente para
incrementar el dinero en circulación e incentivar el consumo en países de Latinoamérica
como medida de contingencia ante la crisis hipotecaria [106]; mientras que por otro lado, la
economía peruana se vio afecta por la demanda de metales por parte del mercado asiático.
La economía de Estados Unidos volvió a crecer sostenidamente en un 3.5%

aproximadamente por año. Este síntoma de mejora ocasionó que a finales del año pasado y
en Enero de este año, la Reserva Federal de Estados Unidos decidiera reducir su estímulo
monetario en 20 000 millones de USD; se espera entonces, que ante este ritmo de
recuperación que su actividad económica registra, acelere el retiro de su programa de
flexibilización cuantitativa para fines de este año. [107] En segundo lugar, el
comportamiento del PBI de China viene atravesando una desaceleración que se debe al
agotamiento del capital humano en las áreas rurales para ser empleados en la economía
urbana además de la menor necesidad de materias primas en China. [108] Como
consecuencia de estos dos factores se aumentó la incertidumbre y la especulación no sólo
en el Perú sino en toda la región de Latinoamérica. Esto se tradujo en medidas que frenan el
crecimiento económico, como reajustes a la baja en las proyecciones de crecimiento de los
socios comerciales, aumento de los costos de financiamiento, la depreciación de las
monedas, entre otras. Por lo tanto, se tienen menores expectativas de crecimiento en
inversión en los diferentes países que conforman la región. [105]
 Periodo 2014 – 2017: Proyecciones
Según el Ministerio de Economía y Finanzas se proyecta que para el periodo 2014-2016 el

PBI peruano crezca entre 6% y 6.5%, permitiendo así que el Perú tenga una de las
economías más dinámicas del mundo. Este crecimiento se debe a diversos factores tales
como: la recuperación de la economía mundial (en especial las economías de EEUU y la
Zona Euro), los bajos costos del financiamiento, las elevadas expectativas e inversión
privada, la inversión en megaproyectos de infraestructura, el proceso de convergencia en
sectores no transables y los diferentes proyectos mineros. Así mismo, se espera que para el
año 2016 el PBI per cápita ascienda a alrededor de US$9000 corrientes, sin embargo, si
bien el Perú será líder dentro del crecimiento de la región, el PBI per cápita se encontrará
en niveles bajos en comparación con otros países como se puede observar en la siguiente
tabla [109].
Tabla N°16: PBI per cápita (US$ corrientes)
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas [109]
Por otro lado, entre los años 2014 y 2017, la inversión privada crecerá en 6.1%, lo cual será
equivalente al 19.9% del PBI, esta variable representa uno de los niveles más altos en la
región y el mundo. Esta proyección se encuentra respaldada por dos factores, el primero se
refiere a la inversión minera la cual alcanzaría en este lapso de tiempo un promedio de
US$7000 millones por año, y el segundo factor consiste en la inversión privada en los
sectores no transables tales como el retail, inmobiliario, servicios y otros el cual crecería en
promedio un 10% anual en el periodo 2014-2017.
A lo largo de los años la actividad minera y de hidrocarburos en los proyectos mineros y el

aumento de las cotizaciones internacionales del cobre, oro, petróleo, entre otros, han sido y
seguirán siendo una de las bases fundamentales del incremento del PBI (de 4.7% a 14.4%).
Igualmente, el sector manufacturero ha presentado una importante participación en el
trascurso de los años registrando un incremento en la participación del de 16% a 16.5%. Es
importante mencionar que otro sector importante para el país es la construcción que junto
con el sector manufacturero representan el 22% de la economía [109].
Tabla N°37: Producto Bruto Interno por Sectores (variación porcentual real)
El PBI peruano se encuentra por debajo de otros países de la región, es por ello que para
mantener un ritmo de crecimiento por un largo periodo y alcanzar así los primeros lugares
aumentando de esta manera la productividad y competitividad del país es necesaria la
mejora del capital humano, la reducción de la brecha de infraestructura y de servicios
sociales a través de Asociaciones Público-Privadas, la simplificación administrativa lo cual
fomentará la inversión y el desarrollo empresarial, el impulso a la ciencia, tecnología e
innovación, el desarrollo del mercado de capitales, mayor profundización financiera y el
adecuado diseño y la aplicación de acciones para una sostenibilidad ambiental.
La siguiente tabla, resume todo lo explicado anteriormente, de modo que se pueda observar
cuáles son las medidas o variables que influyeron en el crecimiento o desaceleración de la
economía según sea el caso.
Tabla N°38: Resumen de los periodos del PBI
Periodos Razones
Incremento de las exportaciones (tradicionales y no

tradicionales)
Reservas internacionales
Auge económico
Decrecimiento de la deuda pública
Superávit fiscales y de cuentas externas
Inversión pública y privada
Impulso de la demanda interna
Incremento del gasto privado
Aumento de las inversiones

Burbuja financiera
Recuperación de las principales economías: Estados
Unidos, Zona Euro, Asia
Programa de incentivos de USA
Crisis de deuda soberana de Europa
Menor crecimiento de la inversión privada
MEF establece medidas para elevar la competitividad y

productividad
Desaceleración de la economía
Política fiscal expansiva
Reducción económica del programa de incentivos de USA
Fuerte desaceleración de la economía en China

Especulación e incertidumbre
Llegar a ser una de las economías más dinámicas del

mundo
Incremento de la inversión privada y pública

Proyecciones
Mantener el incremento respaldados en la actividad minera
y de hidrocarburos y las cotizaciones internacionales
Incremento de las exportaciones
Elaborado por: Grupo de tesis de Investigación 2014
En síntesis a todo lo explicado anteriormente el crecimiento de la economía peruana se da

por diferentes factores entre los que destacan el incremento de las exportaciones y la
inversión privada y pública, de modo que se pueda mantener el incremento de la actividad
minera y de hidrocarburos. Así mismo, es importante mencionar que en el plano
internacional el programa de incentivos otorgado por Estados Unidos, juega un papel
importante en la dinámica de la economía, ya que fue uno de los motores de crecimiento de
las economías Latinoamericanas, pero ahora este incentivo está siendo retirado, ya que la
economía americana se está recuperando, esto obliga al país y a los demás de
Latinoamérica a establecer nuevas medidas que impidan que el crecimiento frene. Tras
haber mencionado los diversos factores que han afectado la evolución del PBI a lo largo de
los años, se pretende mostrar con más detalle el PBI enfocado en la demanda con el
objetivo de poder observar tres aspectos, la demanda interna, las exportaciones y las
importaciones. Se muestra en el siguiente gráfico la distribución de los distintos conceptos
en cuanto a variación porcentual de esta perspectiva de cálculo.
Tabla N°39: Demanda interna y PBI
Como se puede observar en el periodo del 2014 al 2017, es decir el proyectado, las
exportaciones, tienen el mayor crecimiento promedio en un 8%, mientras que la demanda
interna crece un 5.6% Esto indica que la contribución del mismo al PBI al final de estos
periodos va a ser mayor, representando gran parte del crecimiento de la economía del país.
[110]
De igual manera como se mencionó anteriormente, es posible ver la distribución de la

contribución del crecimiento en puntos porcentuales bajo los aspectos antes mencionados
(demanda interna, exportaciones e importaciones) en el siguiente gráfico.
Gráfico N°11: Contribución al crecimiento: Demanda interna y exportaciones.
Fuente: Elaboración propia [110]
Cabe resaltar que en el gráfico las exportaciones están por debajo de 0 debido a que
representan el balance de exportaciones menos importaciones Como se puede observar en
el horizonte de desarrollo de los siguientes 4 años las exportaciones van a sobrepasar a las
importaciones a diferencia de la situación del 2013 y contribuirán a incrementar el PBI para
llegar al estimado de 6,0% [110]
2.1.1.1. Evolución de las exportaciones e importaciones

Se ha visto entonces el desagregado del PBI en términos de exportaciones e importaciones,
se pretende en esta parte de la investigación hacer un análisis detallado acerca del
comportamiento de estos factores dándole mayor enfoque a las exportaciones. Para esto se
mostrará información acerca de la distribución actual de las exportaciones así como los
principales productos a exportar a los principales países.
En primer lugar, en el siguiente gráfico se puede observar la distribución de las

exportaciones en cuanto a sus dos tipo, tradicional y no tradicional.
Gráfico N°12: Distribución de las exportaciones
Fuente: Adaptado de [111]
El gráfico indica un incremento de las exportaciones no tradicionales en cuanto a la

contribución del total de ingresos en millones de dólares americanos del 2002. Por otro
lado, se puede observar que existe una tendencia negativa a partir del año 2010 del FOB
proveniente de las exportaciones tradicionales. Se concluye que existe una tendencia de
crecimiento de las exportaciones no tradicionales versus una tendencia negativa de las
tradicionales, pero que a su vez han ido incrementando el valor total de las exportaciones
año a año. La importancia de las exportaciones no tradicionales radica en que estas
contribuyen más al país desde un punto de vista económico, ya que se exportan productos
con mayor valor agregado que se venden a mayor precio y permite que el país sea
reconocido por eso. Es por ello que el siguiente cuadro detalla las exportaciones no
tradicionales y los productos que abarca dicho tipo de exportación. De este gráfico se
desprende que en todos los años el 50% de la composición de las exportaciones no
tradicionales están concentradas en productos textiles y agropecuarios. En menor medida se
encuentran los productos de carácter químico y siderúrgico.
Gráfico N°13: Composición de la exportación no tradicional
Fuente: Adaptado de [111]
Ahora, se plantea un análisis enfocado en las importaciones. Para esto es necesario dividir
ésta bajo tres conceptos: (i) Bienes de consumo, (ii) Materias primas, (iii) Bienes de capital
y materiales de construcción [112].
Como se puede observar en el siguiente gráfico la cantidad de importaciones en millones de

dólares estadounidenses del 2012 ha ido incrementando a lo largo de los años. Este pasó de
14,428 millones en el año 2007 a 27,681 en el año 2013 un crecimiento de casi el 100%.
Por otro lado, es resaltante que ha sido constante la participación de las importaciones de
bienes de capital a lo largo de los años, estos se han mantenido en 40% aproximadamente
en esos años. Esto indica que hay una mayor demanda de bienes de consumo y bienes de
capital, debido a que el país no cuenta con la capacidad para establecer industrias que
fabriquen productos al nivel que quiere el consumidor.
Gráfico N°14: Evolución de las importaciones a lo largo de los años
Fuente: Adaptado de [112]–[115]
En conclusión, se ha definido que en los planes para el desarrollo económico del Perú las
exportaciones representan gran parte del crecimiento proyectado, con un crecimiento
promedio de 8% anual hasta el año 2017. Luego, tras analizar la situación actual de las
exportaciones e importaciones se puede decir que, en cuanto a las exportaciones existe una
tendencia de crecimiento de las exportaciones no tradicionales y que la mayor parte de los
mismos está concentrado en el sector textil y agropecuario. Por otro lado, tras el análisis de
las importaciones se puede decir que la mayor parte de ella corresponde a bienes de capital
de esto se infiere la falta de capacidad de producirlos dentro del país.
2.1.2. Evolución del PBI internacional

Anteriormente, se detalló que la economía peruana está creciendo y este crecimiento se
debe a diferentes factores tanto internos como externos que participan activamente en estos
cambios que se dan. Sin embargo, es relevante comparar la economía peruana con las
principales economías Latinoamericanas, de modo que se tome en cuenta qué es lo que le
falta al país para que tengan un crecimiento tan sostenido como lo tienen los siguientes
países a analizar.
Tabla N°40: América Latina: Tasas de crecimiento del PIB 1971 - 2009
Fuente: Ffrench 2010 [116]
El gráfico anterior propone que los países latinoamericanos han crecido económicamente
década tras década unos en mayor medida que otros. Los números muestran crecimiento,
sin embargo es importante detallar las explicaciones que dieron paso a estos desarrollos, de
modo que se puedan conocer los factores de éxito de estas economías en vías de desarrollo
que actualmente son consideradas focos de atracción para las inversiones.
Brasil
Brasil es un país que luego de 25 años de régimen militar (1988) comenzó con el
reordamiento jurídico del país y se centró en la discusión macroeconómica enfocada en
superar la crisis de endeudamiento externo, controlar la inflación y crear un modelo
económico alternativo al nacional – desarrollista. Parte de estas decisiones que se llevaron a
cabo destacan las siguientes [117]:
Tabla N°41: Principales políticas Brasileras
Fuente: Cacchiamali 2011 [98]
Estas acciones enfocadas tanto a potenciar el empleo, la educación y el bienestar social

sumados al periodo de prosperidad de la economía global llevaron a Brasil a disminuir los
índices de pobreza, distribuyó la renta de trabajo y amplió el mercado mediante el aumento
del consumo. Como se visualizó en la tabla del PBI de los países latinoamericanos, el
crecimiento de Brasil en la última década ha sido constante, sin embargo en el año 2009
tuvo un pequeño desliz sustentado en la crisis económica mundial del 2008, lo que afectó
principalmente a sus exportaciones debido a una disminución de la demanda mundial.
[117].
Chile
“Chile es una de las economías de más rápido crecimiento en Latinoamérica,

con una desaceleración gradual observado en el 2013” [118]
Esta declaración la hace el Banco Mundial, pero ¿cuáles son las fortalezas de Chile que han
permitido obtener ese reconocimiento? A continuación, se mencionan las principales:
 Una alta estabilidad macroeconómica  Chile posee una tasa de inflación baja y
estable, además de un sistema financiero sólido y equilibrio en las cuentas fiscales que
se remontan a una década atrás.
 La apertura comercial  A pesar de poseer unos niveles de protección, altos en

comparación a economías más desarrolladas, es considerado una economía abierta.
Chile posee diversos tratados de libre comercio con Estados Unidos, Unión Europea y
Corea Del Sur.
 Calidad de las instituciones  Se refiere a la calidad de la regulación, estado de

derecho y efectividad de gobierno.
 Aumento de la escolaridad de la población.[118]  Estas fortalezas se alinean con las

políticas económicas y productivas que ha manejado Chile en los últimos años. Entre
estas se puede mencionar que se basa en un modelo exportador que surgió a partir de la
crisis de los años 80. Se añade también la política de promoción de exportaciones que
surgió a partir del año 1985. De igual manera para el impulso de la producción chilena
los gobiernos se centraron en mejorar la productividad del país impulsando fuertemente
el desarrollo de la infraestructura, profundizando el sistema financiero con diversas
reformas y fortaleciendo el modelo exportador con la idea de no solo diversificar los
países sino los productos exportados.[119]
A su vez Chile, para impulsar su productividad creó el programa de Desarrollo de
Proveedores para articular la PYME con la gran empresa. También se crea el programa de
Desarrollo e Innovación Tecnológica, Y, finalmente, se creó el Servicio Nacional de
Capacitación y Empleo con la intención de fortalecer el fomento productivo.[119] A modo
resumen se presenta un cuadro con las políticas establecidas en Chile para el fomento de su
crecimiento económico.
Tabla N°42: Políticas de Fomento Productivo de Chile entre 1990 y 2013
Fuente: [119]
En resumen, el desarrollo de chile se enfocó en el desarrollo de políticas que apoyen su

inclinación hacia la exportación. De esa manera fomento el desarrollo tecnológico de su
país a partir de la innovación y el apoyo a las PYMES y a las empresas que se encuentran
en las diversas regiones del país del sur.
México
Según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía de México (INEGI), en el año 2013

se registró un aumento anual de 1.10%, lo cual no es gratificante para este país ya que esta
cifra es la más baja desde la obtenida en el año 2009, cuando la economía mexicana se vio
afectada por la crisis financiera mundial que estalló en Estados Unidos. México antes de
esto había crecido 3.9% en el 2012, 4% en el año 2011 y 5.1% en el 2010. Lo que ayudó a
impulsar el PIB (Producto Interno Bruto) en el año 2013 fueron las actividades terciarias
que se incrementaron en 2.1%, destacando el PIB del comercio, y las primarias con un
0.3%. Así mismo las actividades secundarias descendieron en 0.7% principalmente por las
caídas observadas en el sector construcción y minero, en tanto el sector manufacturero se
incrementó en el último trimestre del 2013 [120].
Enfocándose en las actividades secundarias o industriales que sufrieron un descenso y

como se mencionó anteriormente, se tiene que de los cuatro sectores que la conforman dos
de ellos fueron parte de esta caída anual del sector económico (2013). El INEGI informó
que el rubro de la construcción retrocedió un 2.5% y la minería un 1.3%, en cambio la
generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por
ductos al consumidor final creció 1.5% y la Industria Manufacturera logró un crecimiento
del 1.1% a tasa anual [121]. En cuanto al rubro de la construcción según Rafael Camarena,
analista del Grupo Financiero Santander, indica que "La construcción sigue reflejando una
contracción importante, si uno ve el desglose, el rubro más afectado es vivienda pero
también el sector de obras de infraestructura y edificación se contrajo el año pasado
(refiriéndose al año 2013)" [122].
A diferencia de la construcción, la industria manufacturera mexicana sigue su tendencia a la

alza por el incremento de la demanda a causa de la recuperación de la economía
estadounidense. Según un reporte de Invex (Institución Financiera que genera soluciones
especializadas y ofrece sus servicios en México) [123] menciona que “a medida que la
economía americana tome tracción, se puede esperar un incremento en la demanda de
manufactura mexicana, y por lo tanto, un incremento en las exportaciones” [124]. Con la
información descrita, se tiene que el rubro de la manufactura continuará aportando al
crecimiento de la economía mexicana principalmente por las exportaciones a Estados
Unidos y a la gran demanda que puede tener de ellos, por otro lado la construcción se ha
estancado por los retrasos en el gasto público en infraestructura y las menores obras
relacionadas con la edificación y con la construcción de obras de ingeniería civil junto con
la disminución de la demanda de materiales de construcción tales como: componentes
electrónicos; equipo para soldar y soldaduras, y cal, principalmente [125].
Panamá
La economía en Panamá se encuentra centrada en el ámbito de los Servicios con un interés

inferior en las actividades de Industria, Agricultura y Pesca. Durante los últimos años
Panamá ha demostrado un crecimiento notable de manera sostenible superando de esta
manera los crecimientos económicos a nivel regional, tal como se puede apreciar en el
siguiente gráfico [126].
Gráfico N°15: Crecimiento Anual PBI América Latina y el Caribe
Fuente: El Banco Mundial [127]
Entre los años 2002 y 2004 se dio un incremento en el valor del PBI panameño que en años
anteriores vino presentando una desaceleración importante. En el año 2004 creció 6.2% su
valor de PBI, debido al buen comportamiento de los sectores de Construcción, Servicios y
Minería que presentaron un incremento del 16%, 6.9% y 33.7% respectivamente. Además,
durante los periodos de 1997 al 2004 la agricultura, la pesca y servicios presentaron mayor
estabilidad y aporte al PBI panameño [126]. Durante el año 2008 la economía panameña
mantuvo su ritmo de crecimiento impulsado por los sectores de construcción, el transporte,
el almacenamiento, las comunicaciones, hoteles y restaurantes, lo cual permitió que el
sector público financiero presentara un leve crecimiento que se dio al mismo tiempo por la
reducción de recaudación de fondos y el aumento de los gastos corrientes que permiten
mitigar el alza en el precio de los alimentos y el petróleo. Sin embargo, en el año 2009 se
dio una fuerte desaceleración del ritmo de crecimiento del PBI debido a la crisis financiera
mundial por la cual se atravesaba, de acuerdo a CEPAL la tasa de decrecimiento fue de
2.9% en el 2009 [128].
En el año 2010 el PBI panameño creció un 7.5% y mantuvo ese crecimiento constante que
la había caracterizado desde el 2004 y que se vio fuertemente interrumpida en el 2009 por
la crisis internacional. El dinamismo en este año se vio influenciado por factores tales como
los proyectos de infraestructura pública donde destacan la ampliación del canal de Panamá,
el saneamiento de la bahía, la construcción del metro, la extensión de la cinta costera y la
construcción de carreteras y plantas hidroeléctricas [129]. Asimismo, en el año 2011 el
crecimiento del PBI panameño se debió principalmente a los megaproyectos de
infraestructura pública y privada, a partir de lo cual se puede decir que Panamá viene
creciendo a una tasa anual de 7.3%. Además, en este año diversos sectores presentaron
crecimiento tales como la minería (18.4%), comercio (15.9%), transporte y comunicaciones
(13.7%) y construcción (18.2%). Sin embargo el sector de la pesca presentó una fuerte
caída debido a fenómenos climáticos [130].
Según el Diario La Nación de Costa Rica, Panamá será el país con mayor crecimiento en
América Latina en el año 2014. Esto lo afirmó el ministro de Economía y Finanzas, Frank
De Lima, el cual comenta que en el año 2013 Panamá aumentó de manera considerable su
PBI, presentó la tasa de desempleo más baja de los últimos 40 años y una reducción
significativa de la pobreza. Organismo financieros internacionales como el Fondo
Monetario Internacional y el Banco Centroamericano de Integración Económica estiman un
crecimiento del PBI de 6.9% este año, mientras que la Comisión para América Latina y el
Caribe y el Banco Mundial proyectan que este valor será de 7% [131]. Este crecimiento se
encuentra respaldado por las nuevas oportunidades de inversión para el desarrollo de la
infraestructura y la expansión del Canal de Panamá, la aprobación de acuerdos de libre
comercio con Canadá, la Unión Europea y Estados Unidos y el gran proyecto privado de
explotación minera. Por otro lado, si bien la pobreza ha disminuido, sigue siendo alta en
comparación con otros países de la región. Asimismo, aunque el desempleo presenta un
decrecimiento al existir escasez de mano de obra calificada y un alto grado de desempleo
juvenil. Por tal motivo, es necesario desarrollar programas que impulsen el capital humano
y mantengan la flexibilidad del mercado laboral con el fin de mejorar la productividad y la
competitividad del país [132].
Colombia
Colombia llegó a un crecimiento económico del 4.9% en el segundo trimestre del 2012,
mientras que la inflación acumulada entre Enero y Septiembre del 2012 se ubicaba en
2.48%. Este crecimiento se explica principalmente por el aporte de algunos sectores
económicos, la construcción aportó el 18.4% al PBI debido a la fuerte dinámica en planes
de vivienda, en tanto que la minería creció 8.5%; mientras que la industria y el agro
crecieron 0.6% y 2.2% respectivamente. A continuación se muestran algunas políticas
importantes que se tomaron en dicho país.
Tabla N°43: Políticas Colombianas
Fuente: Elaboración Propia con datos de [133], [134], y [135]
Estos factores impactaron en Colombia en el 2012 de modo que logró reducir su tasa de
desempleo al 8.9% en Octubre de 2012, tras tener un 12.5% en Enero del mismo año. [136]
Sin embargo, el fondo Monetario Internacional revisa a la baja su previsión para Colombia
para el 2014 hasta dejarla en un 1.9%, mientras que en 2015 será de un 2.9%
según la entidad. Colombia seguirá siendo en 2014 uno de los países de la zona andina con
una mayor tasa de desempleo, un 9.3%, sólo superada por el 11.2% de Venezuela. El país
terminó en el 2013 con un desempleo del 9.7%. Con respecto al déficit por cuenta corriente,
según el FMI, será del 3.3% del PBI en 2014 y de un 3.2% en 2015 [137].
Tabla N°44: Políticas de los países Latinoamericanos
Fuente: Elaboración propia

En conclusión, al igual que para el Perú el factor de éxito de estos países de Latinoamérica
radica en el impulso a sus exportaciones y actividades manufactureras, estas acciones
sumadas a políticas sociales que redujeron la pobreza, incentivaron la educación y
mejoraron la infraestructura de sus países llevaron a alguno de ellos a crecer más
rápidamente y convertirse en focos de atracción para las inversiones extranjeras.
2.1.3. Sector empresarial peruano: situación actual

Luego de haber analizado el entorno económico del país y Latinoamérica, se procederá a
analizar la situación actual del empresariado peruano, a fin de poder delimitar los
parámetros de la problemática actual, tales como el espacio geográfico, el tamaño de
empresa y el tipo de sector económico. Esto con el objetivo de definir el objeto de estudio
(empresa de un sector específico en una ubicación específica) que sea de mayor impacto
para la economía peruana y para su crecimiento.
2.1.3.1. El aporte de la MIPYME y Gran empresa al crecimiento económico peruano

El presente análisis, como se mencionó anteriormente, estará basado en el empresariado
peruano, el cual se divide en 4 grandes grupos definidos por el volumen de ventas que
presentan durante un periodo contable: Micro, Pequeña, Mediana y Gran empresa. Éstas, a
su vez, se dividen en 2 grupos muy marcados por las características que presentan y, sobre
todo, por la dificultad para pasar de uno a otro, MIPYME (Micro, pequeña y mediana
empresa) y Gran empresa. La primera división tiene por característica principal la
informalidad de sus procesos, a comparación de una gran empresa que presenta todos sus
procesos bien definidos y es más competitiva y, por lo tanto, más estable –y rentable– a lo
largo del tiempo, lo cual representa el objetivo que toda empresa desea tener. Como se
puede observar en la Tabla N° elaborada por PRODUCE, apoyándose en la información
más reciente brindada por la SUNAT, la MIPYME representa el grueso del empresariado
peruano [138]:
Tabla N°45: Empresas formales según segmento empresarial
Fuente: Ministerio de la Producción (2013) [138]
Como se puede observar, el 99.4% de las empresas en el Perú pertenecen a la MIPYMES,

siendo éste un equivalente a 1’340,703 empresas formales, de las cuales el 94.2% son
Microempresas y solo el 0,2% son medianas empresas, las cuales son el puente entre una
MYPE (Micro y Pequeña empresa) y una Gran empresa.
Tal cual se apreció, las grandes empresas solo representan el 0,6% del total del
empresariado peruano, pero tal es la importancia de esta clase de empresa que un estudio
realizado por la revista América Economía, reveló que, en el 2012, 500 empresas generaron
US$175,378 millones, los cuales representan el 70.55% de las ventas indicadas en el PBI
nominal del 2012 [139]. Respecto a esto, cabe mencionar que las ventas generadas por estas
500 empresas contemplan también casas matrices y filiales, por lo que en algunos casos hay
ventas sumadas [140], pero la relevancia de este pequeño grupo de empresas sigue siendo
la misma y es preocupante que solo el 0.037% de las empresas genere más de 50% de las
ventas en un país.
Según el INEI, al término del 2011 la totalidad de MIPYMES aportó S/. 224,305 millones
al PBI nominal [138], lo cual significó un 42.6% del PBI total [139]. Es decir, el 99.4% de
las empresas peruanas aportó menos de la mitad del PBI nominal en un año, lo que muestra
un análisis que revela la magnitud de la problemática en el Perú, donde se depende de una
minoría de empresas para hacer significativo el crecimiento económico de la nación.
Para poder delimitar la presente tesis y sobre todo la importancia de la misma, es necesario
desagregar el análisis de las MIPYMES en cada uno de sus sectores. La Tabla N° muestra
las exportaciones (las exportaciones son parte importante de cálculo del PBI.) en millones
US$FOB, que se generan según el tamaño empresarial:
Tabla N°46: Monto exportado 2011-12 (millones US$FOB)
Como podemos observar, la gran empresa generó el 95.6% de las exportaciones para el año
2012, siendo este monto menor con respecto al del 2011, mientras que las medianas
empresas generaron un 55% más de exportaciones con respecto a lo generado el 2011.
Analizando en conjunto la Tabla N° y la Tabla N°, podemos ver que, en promedio, una
empresa mediana exporta US$ FOB 1.45 millones (Free-on-board (FOB) es un Incoterm,
término/regla comercial utilizada en el comercio internacional, que hace referencia a
precios de exportación que solo incluyen costos de traslado y carga de mercadería en
puertos para su posterior traslado.), mientras que la pequeña y micro exportan, 0.44 y 0.06
US$ FOB millones, respectivamente. Por lo que se puede deducir que la mediana empresa
influiría de manera importante en las exportaciones si es que se aumenta la cantidad de las
mismas, ya que el número actual de medianas empresas es muy pobre, y son las empresas
más cercanas estructuralmente al grueso, que son las MYPES.
Tabla N°47: Empresas formales exportadoras, según segmento empresarial
Adicionalmente, es importante mencionar la siguiente información brindada por el INEI

[138]:
“Las empresas con ventas anuales menores a 13 UIT representan el 70.8%

de la mipyme (948 588), tienen en promedio ventas mensuales hasta 3954
nuevos soles, lo cual representa en promedio ventas diarias de 132 nuevos
soles. La capacidad de acumulación en este segmento empresarial es muy
baja o nula; se considera que la utilidad del empresario se destina a sus
propios gastos de manutención”
Se puede apreciar que las microempresas tienen una dificultad para desarrollarse
económicamente, y esto es en gran parte por el destino que se le da a sus ingresos y, lo más
probable, por una falta de planificación para llevar a cabo sus procesos.
2.1.3.2. Análisis de las tasas de mortalidad y natalidad
Debido a que existe una gran cantidad de MYPES en el empresariado peruano, se creyó
necesario analizar las tasas de mortalidad y natalidad de las mismas, de manera que se
pueda aterrizar en la importancia e influencia que puedan tener éstas para con el desarrollo
económico del país. La tabla 48 presentada a continuación detalla la evolución de la
MIPYME formal entre los años 2007 y 2012 [138]:
Tabla N°48: Evolución de la MIPYME 2007 - 2012
A partir de la información presentada, se puede llegar a las siguientes conclusiones:
 El número de microempresas incrementó en 42%.
 El número de pequeñas empresas incrementó en 59%
 El número de medianas empresas incrementó en 54%
Es importante que las MIPYME crezcan como lo vienen haciendo, pero se debe analizar la
mortalidad de éstas, ya que existe una gran probabilidad que no todas sobrevivan a la
competitividad del mercado y puedan quebrar en un corto plazo.
La tabla 49 muestra información sobre las MIPYMES nacidas en el 2007, y su

comportamiento durante los siguientes 5 años. De esta tabla se obtiene que la tasa de
mortalidad o función de riesgo aumenta conforme pasan los años; es decir, en 5 años, solo
quedan el 63% de las empresas creadas en el 2007. Casi el 40% de las empresas creadas en
el 2007 fueron dadas de baja por la SUNAT, por lo que se puede inferir que hay un
problema para el desarrollo sostenido de las MIPYME, sobre todo en las microempresas; ya
que, como se puede apreciar en la tasa de natalidad de una microempresa es de 15% en
promedio, mientras que para las pequeñas y medianas es de 4.2% y 1.8%, respectivamente;
pero la situación se ve revertida al analizar la tasa de mortalidad de estos tipos de empresas,
donde la tasa de mortalidad de la microempresa es en promedio 4.1%, mientras que para las
pequeñas y medianas empresas es de 0.3% y 0.1%, respectivamente.
Tabla N°49: Evolución de las MIPYMES nacidas en el 2007
Gráfico N°16: Tasa de natalidad de la MIPYME

Gráfico N°17: Tasa de mortalidad de las MIPYME
Es decir, de cada 1000 microempresas creadas al año, 41 son dadas de bajas, mientras que
de cada 1000 pequeñas empresas, 3 son dadas de baja y de 1000 medianas empresas, solo
1.
De la Tabla N° y Fuente: Ministerio de la Producción (2013) [138]
Gráfico N° podemos observar que el crecimiento de las empresas Medianas es mayor

debido a la baja tasa de mortalidad que tienen, a pesar que en la Fuente: Ministerio de la
Producción (2013) [138]
Gráfico N° se aprecia una elevada tasa de crecimiento de las Micro empresa, quedando
demostrada la estabilidad que tiene una empresa mediana, la cual, en su gran mayoría ha
pasado por un proceso de crecimiento continuo desde sus inicios como micro o pequeña
empresa hasta lo que es actualmente, una empresa constituida difícil de cesar.
A continuación, se mostrará la Tabla N° con la información detallada que pueda demostrar
las diferencias entre crecimiento y tasa de natalidad y mortalidad, y cómo es que éstas están
interrelacionadas.
Tabla N°50: Tabla de resumen MIPYME
La información recopilada evidencia que tanto las microempresas como las pequeñas son
un sector fuerte para la economía del país, potenciar dichas empresas, en especial las
pequeñas, permitirá al país mejorar como economía y dará oportunidad de crecimiento y
consolidación a este segmento. Para ello, es necesario analizar más a fondo el sector de las
medianas, el cual es un sector más consolidado y aporta considerablemente a la economía
peruana.
2.1.3.3. Análisis geográfico de las empresas

Una vez analizado el PBI, el cual es un indicador que permite medir el crecimiento
económico de un país, es importante que se conozca cómo es que las micro, pequeñas,
medianas y grandes empresas se encuentran distribuidas en el territorio nacional.
Asimismo, resulta importante analizar las razones de por qué se concentran en lugares o
zonas en específico, de manera que se puedan identificar los factores contextuales que
hacen idónea una ubicación geográfica particular (v.g., facilidad de acceso a información,
comercio, mano de obra especializada o a servicios generales).
Como primer punto, se muestra cómo se distribuyen las empresas en las regiones del Perú
en relación al nacimiento de las mismas y la relación existente con el PBI [138].
Tabla N°51: Empresas Nacidas en las regiones del Perú
Como se puede observar, la mayor cantidad de empresas nacidas en el país se concentra en

la región limeña con 103 744 empresas, las cuales representan 47.2 % (casi el 50% de todas
las empresas nacidas a nivel nacional). A su vez, y estableciendo de forma macro el 80.5%
de empresas nacidas en el año 2012 se concentran en nueve regiones del País y haciendo
relación con el PBI que estás aportan al país. Estás nueve regiones concentran el 83.1% del
PBI peruano [138]. Por otro lado, se tiene a Huancavelica con solo 945 empresas lo cual
representa tan solo el 0.4% y el 0.8% del PBI que aporta al país [138], pero ¿cuáles son las
razones por las cuales en Huancavelica nacen tan poca cantidad de empresas? En primer
lugar, una de las razones es la pobreza extrema por la que atraviesa la región con un total
del 61.6% de la población, por tal motivo el INEI cataloga a Huancavelica como la región
más pobre del Perú y esto se refleja en los índices de analfabetismo, mortalidad infantil,
desnutrición crónica entre otros indicadores, los cuales superan los niveles con respecto a
otras provincias del país. Asimismo, esta región cuenta con muy poca facilidad de acceso al
financiamiento privado, lo cual hace difícil que puedan surgir o nacer empresas en dicha
región [141].
 Distribución de las MIPYMES en el Perú
Según la
Tabla N°, elaborada por el Ministerio de la Producción, en el 2012 el 47.8% de las
MIPYMES se localizaban en Lima, adicionalmente a este dato, se observa que el 72.4% de
empresas se encuentran en la región costeña. En contraste, Huancavelica, Amazonas y
Pasco, en conjunto, hacen un total de 1.6% de concentración de empresas. Muchas de las
razones por las cuales no se concentran una mayor cantidad de MIPYMES en
Huancavelica, Amazonas o Pasco son las ya mencionadas (cuando se hizo referencia a la
región Huancavelica). Estos datos indican que la región costera es la que mayor porcentaje
de empresas tiene, ahora es importante determinar cuáles son las razones que permiten que
esta región sea más atractiva para la generación de empresas [138]. Para ello, en la
siguiente parte se presenta más a detalle cómo es que las MIPYMES se concentran según
las regiones Costa, Sierra y Selva, con el objeto de afirmar la proposición enunciada líneas
arriba y ahondar el análisis en la región costa, ya que esta presenta la mayor cantidad de
empresas, de modo que se pueda establecer las razones o condiciones que ésta región
brinda (que hace que las empresas vean atractiva concentrarse en dicha región) [138].
Tabla N°52: Distribución de las MIPYMES
 Concentración de MIPYMES según región geográfica
Entrando más a detalle, en cuanto a la distribución de las empresas, se observa que la costa
obtiene el primer lugar con 970 830 empresas que son el 72.4% del total repartiéndose entre
Lima y Callo el 51% y 21.5% respectivamente. Por otro lado, la Sierra y Selva solo
obtienen el 21.4% y 6.2% (obsérvese la tabla 53).
Tabla N°53: Número de MIPYMES según Región Geográfica

Finalmente, y profundizando en lo que respecta a la distribución de las empresas en el país,
se llega al nivel más bajo, en donde se aprecia que la mayor concentración de empresas se
encuentra en la costa centro con un 70.4%, seguido por la costa norte con el 22.8% y
finalmente la costa sur con el 6.9%. Sin embargo, cabe resaltar que del 70.4% de empresas
que se encuentran ubicadas en la costa centro se ubican en Lima y Callao, mientras que la
costa norte se divide entre las provincias de La Libertad, Piura, Lambayeque, Ancash y
Tumbes, y la costa sur se divide en Ica, Tacna y Moquegua. Entonces, se puede decir que
Lima Metropolitana concentra la mayor cantidad de MIPYMES en el Perú en relación a los
demás departamentos y, por este motivo, a continuación se presentarán las razones,
condiciones o detalles del porqué el empresariado peruano considera más beneficioso
ubicar sus empresas en Lima [138].
Tabla N°54: Concentración según la región Costa
 Lima Metropolitana
A lo largo de toda la investigación sobre la concentración de empresas en el país, se

redunda en el hecho de que Lima es donde se encuentra la mayor cantidad de empresas en
el Perú. Esto se debe a que Lima se encuentra ubicada estratégicamente en la zona central
costera, en donde tiene la facilidad de poder integrarse a los circuitos económicos,
comerciales y turísticos, ya que tiene puertos marítimos como aéreos, lo cual hace más
sencillo la posibilidad del comercio y de acceso a información [142].
Otro factor a considerar es que la región de Lima cuenta con el segundo índice más bajo de
pobreza en el país superado solamente por Tumbes. Por otro lado, cabe resaltar que la
ciudad de Lima cuenta con una gran cantidad de habitantes. Entonces, el hecho que Lima
tenga una gran cantidad de habitantes sumado a que tiene el segundo índice de pobreza más
bajo, hace que las empresas puedan tener la facilidad de encontrar de forma más rápida la
mano de obra especializada con capacidad para poder realizar cualquier tipo de labor.
[142].
Otro punto a favor de Lima es la infraestructura que posee y la facilidad que posee ésta para
la localización de fuentes de energía, infraestructura vial como se menciona anteriormente
y el transporte. Lima posee grandes vías como la panamericana norte, panamericana sur y
la carretera central entre otras, lo cual permite a las empresas tener mejores condiciones
(mayor accesibilidad) para el transporte, distribución y comercialización de sus productos,
para adquirir sus materias primas, insumos o algún otro material necesario para el
desarrollo de sus operaciones. Por otro lado, cuenta, además, con un fácil acceso a servicios
generales como energía eléctrica y agua, entre otros recursos necesarios, lo cual es
fundamental para toda empresa que requiera iniciar sus operaciones [142].
La gráfico 18 muestra las distintas vías de transporte de la ciudad de Lima, lo cual, como se
mencionó anteriormente, ayuda a una mayor accesibilidad y potencia del comercio de
diversas formas, ya que ésta se conecta con mayor facilidad a las demás provincias [143].
Finalmente, Lima ofrece un marco competitivo incentivando el proceso de industrialización
nacional, con centros de servicios especializados. Asimismo, cuenta con indicadores muy
por encima de otras regiones con respecto a costos logísticos, seguridad ciudadana,
servicios básicos, costo de energía y telecomunicaciones, equipamiento urbano y capital
humano calificados, entre otros. [144].
Gráfico N°18: Lima, Ciudad Policéntrica
Fuente: Los ejes Estratégicos y Políticas de Desarrollo 2012 – 2025
Como se ha mencionado al inicio del análisis geográfico respecto a la concentración de

empresas en el territorio peruano, donde Lima ocupa el primer lugar con el 47,2 % y en
contraparte Huancavelica con tan solo 0,4%. Es importante, a modo de resumen señalar
cuales son las razones por las que empresa peruanas deciden establecer sus negocios en
distintos puntos de la región. Para ello, se muestra un cuadro resumen (el cual toma como
referencia a Lima y Huancavelica por ser los departamentos en donde mayor y menos
cantidad de empresas se ubican respectivamente) en donde se muestran las razones por las
cuales Lima es favorable para la creación y ubicación de una empresa y las razones por las
cuales Huancavelica no es tan atractivo para el establecimiento de las empresas [138].
Tabla N°55: Comparación Lima vs. Huancavelica
Fuente: Elaboración Propia
2.1.3.4. Diagnóstico de la mediana empresa

Antes de comenzar el análisis de las medianas empresas es importante tener en cuenta que
no existen estudios específicos de este tipo de empresas, ya que el porcentaje que
representan del total es significativo en comparación a los micros y pequeñas empresas. Por
tal motivo, en esta parte del diagnóstico se realizará un estudio conjunto de las micro,
pequeña y mediana empresa. Las medianas empresas, como se mencionó en un inicio, solo
son el 0.2% de todas las empresas del Perú, pero para entrar a más detalle en cada una de
ellas, es necesario poder apreciar las características de éstas, como por ejemplo las ventas,
el número de trabajadores, organización empresarial, entre otros; para, de esta forma, poder
tener un panorama general de cómo es que se encuentran organizadas y constituidas las
medianas empresas en el Perú.
Tabla N°56: Ventas de las MIPYMES
Como se indica, solo el 70.8% de las MIPYMES obtuvieron ventas hasta de 13 UIT; por
otro lado, una gran parte de las MIPYMES tuvieron ventas por tan solo 2 UIT. Sin
embargo, enfocándonos en las medianas empresas, éstas solo representan el 0.2% de las
ventas anuales y este 0.2% lo hacen entre 2451 empresas peruanas [138].
Tabla N°57: Número de trabajadores

Con relación al número de trabajadores, como se aprecia en la tabla 57, el 96.7% (1 296
195 de empresas) de las MIPYMES cuentan con un máximo del cinco trabajadores y tan
solo el 0.1% cuenta entre 51 a 100 trabajadores [138].
2.1.4. Sectores económicos en el Perú

La presenta parte del análisis, se centrará en desarrollar los diferentes sectores económicos
presentes en el país, es decir se identificarán y explicarán cuál es su principal aporte a la
economía peruana, de modo que se pueda decidir cuál de todos estos sectores el país
debería impulsar para poder seguir creciendo.
2.1.4.1. Análisis general

En el Perú, los sectores o actividades económicas se dividen de acuerdo a la Clasificación
Internacional Industrial Uniforme (CIIU), la cual agrupa las actividades productivas en base
a características homogéneas, ya sea de bienes o servicios, en siete categorías [138], [145].
El siguiente cuadro indica los diferentes sectores económicos y el rango de ventas en UIT
de modo que se puedan identificar la cantidad de empresas que hay en dichos rangos, esto
ayudará a clasificar el total de empresas en cada sector.
Tabla N°58: Ventas anuales en UIT de MIPYME formales por sector económico

Con base en las ventas anuales de cada sector económico, se deduce que los más
importantes para el país son los sectores Comercio, Servicios y Manufactura, los cuales, en
conjunto, generan un 94,5% de las ventas anuales del país (47%, 37,6% y 9,8%,
respectivamente). Además, con base en datos obtenidos del Banco Central de Reserva del
Perú (obsérvese el Gráfico 19) se concluye que el sector Servicios aporta un 51,44% al PBI
en el 2013, seguido del sector Comercio con un 15,44% y el sector manufactura con un
13,75% de aporte al PBI nacional. Por ello, a continuación se explicará cada uno de los tres
sectores mencionados con anterioridad.
Gráfico N°19: Contribución al PBI nacional por cada sector económico
Fuente: Elaboración propia con base en BCRP (2012) [139]
 Sector Comercio
El sector comercio es aquella actividad económica que se dedica a la comercialización de

productos, mas no a la fabricación de los mismos, y puede dividirse en la venta al por
menor, la venta al por mayor y el mantenimiento y reparación de vehículos. Las ventas al
por menor lideran el sector comercio con un 69,1% del total de MIPYME formales, las
ventas al por mayor cuentan con un 23,6% del mercado nacional en cuanto a lo referido al
sector comercio, y el mantenimiento y reparación de vehículos representa un 7,3% del
sector (obsérvese el gráfico 20). Además, al analizar las ventas anuales en UIT se observa
que de todas las empresas formales (MIPYME) que pertenecen al sector comercio, el
95,4% son microempresas, 4,6% pequeñas empresas y solo un 0,2% son medianas. Esto
demuestra la gran concentración de microempresas en el sector comercio.
Gráfico N°20: Porcentaje de MIPYME formales del sector comercio según actividad
económica
Fuente: Ministerio de la Producción (2013 [138])
Gráfico N°21: Ventas anuales del sector comercio (en UIT)
Fuente: Ministerio de la Producción (2013 [138])
 Sector Servicios
El sector servicios es aquel donde no se producen bienes, sino aquel que se dedica a la
prestación de un servicio orientado a las personas o las empresas. Existen diversas
actividades dentro del sector, como las actividades inmobiliarias, empresariales, de alquiler,
servicios comunitarios, sociales y personales, transporte de almacenamiento y
comunicaciones, hoteles, restaurantes, salud humana, actividades artísticas, entre otras
[138], [145].
Tabla N°59: Porcentaje de MIPYME formales según actividad económica – sector

servicios
Fuente: Ministerio de la Producción (2013 [138]).
A partir de la tabla 59, se observa que las actividades relacionadas a la industria

inmobiliaria, de alquiler y empresarial son aquellas que predominan dentro de este sector,
seguido por las actividades de servicio comunitario. Al igual que el sector Comercio, al
analizar las ventas anuales en UIT para el sector servicios, se observa que la mayoría del
rango de estas ventas es realizada por micro y pequeñas empresas, motivando así un estudio
para lograr que estas crezcan y aporten más a la economía del país, ya que solo un 0,2% de
las empresas formales de este sector son medianas.
Gráfico N°22: Ventas anuales del sector servicios (en UIT)

.
 Sector Manufactura
El sector manufactura representa 9,8% de las micro, pequeña y mediana empresa a nivel
nacional y es aquel que se encarga de la transformación de materia prima en bienes para el
consumo o para la industria [138]. Es uno de los sectores más importantes del país, pues
genera gran cantidad de empleo y un gran porcentaje del PBI nacional [145].
Tabla N°60: Porcentaje de MIPYME formales según actividad económica – sector

manufactura

Las actividades económicas dentro del sector manufactura se pueden agrupar de diversos
modos, buscando que cumplan con características similares, PRODUCE lo divide en seis
actividades o rubros distintos, como se observa en la tabla 60. La fabricación de prendas de
vestir y de productos textiles predomina con un 26% y la industria alimentaria le sigue con
14,6%, mientras que la fabricación de muebles tiene el menor porcentaje individual del
sector (10,5%).
La manufactura no solo es importante por la contribución al PBI nacional, sino también por
la contribución a la PEA: 17% de la población económicamente activa del país se encuentra
dentro de este sector [146].
2.1.4.2. Industria manufacturera

Como se analizó en la sección anterior, los sectores más importantes del país son el
comercio, servicios y manufactura en base a su contribución al PBI y a la economía
nacional. Sumado a ello, el modelo de Kaldor, descrito en el Capítulo 1 del presente
documento, demuestra que el crecimiento económico del país está relacionado directamente
con la industria manufacturera y la producción de bienes para su consumo interno y
posterior exportación. A continuación se mencionarán tres ejemplos de países en los que se
ha observado el desarrollo industrial como la base para el crecimiento económico.
 Boom económico brasilero
Uno de los principales referentes en términos de desarrollo económico para la región

latinoamericana es Brasil, gracias al fuerte crecimiento que presenta en los últimos años y,
de manera especial, por el hecho de liderar, a nivel Latinoamérica, el aumento en
exportaciones y por mantener uno de los índices más bajos de la región en lo que respecta a
importaciones [147]. Para lograr esta posición, Brasil ha construido una economía poco
dependiente de las importaciones con altos índices de exportación tomando como base la
construcción de una industria manufacturera en constante desarrollo y crecimiento [148].
Después de la crisis financiera del 2008-09, Brasil fue uno de los pocos países que mantuvo
una economía estable gracias a regulaciones políticas sólidas y maduradas [149]. Sin
embargo, es durante esta etapa donde se pudo observar la relación directa entre la industria
y el sector manufactura. La tabla 61 muestra como el comportamiento del sector
manufactura demuestra una relación, prácticamente, 1 a 1, lo cual demuestra la importancia
relativa que presenta este sector para la economía brasilera.
Tabla N°61: Desempeños industriales de Brasil (% de crecimiento)

Productos
M es I ndustria
manufacturados
Julio 2008 6.88 6.91
Agosto 6.44 6.43
Setiembre 6.81 6.79
Octubre 5.94 5.86
Noviembre 4.77 4.66
Diciembre 3.1 3.06
Enero 2009 1.02 0.99
Febrero -0.96 -0.99
Marzo -1.89 -1.9
Abril -3.88 -3.93
Mayo -5.03 -5.04
Junio -6.47 -6.48
Julio -8.04 -8.05
Fuente: elaboración propia con información de [149]
Observando la situación de Brasil a lo largo de los años se logra entender por qué el país
mantiene un vínculo directo entre su crecimiento económico y su desarrollo industrial.
Durante la etapa comprendida desde la era de la post-guerra hasta la década de 1980, en el
país se lograron índices de crecimiento superiores al promedio tanto de países desarrollados
como en vías de desarrollo. Para alcanzar dichos niveles, la economía brasilera planteó una
estrategia de sustitución de importaciones con el objetivo de completar el proceso de
industrialización de la nación. Para ello, los sectores principales de enfoque fueron aquellos
relacionados a la manufactura de bienes de capital y bienes duraderos [150], [151]. Con
respecto a esto, Feijó et al comenta lo siguiente:
“(…) (la) manufactura es un sector clave para dar empuje a la producción de

bienes de exportación de mayor valor agregado, condición a cumplir para
que economías dependientes reduzcan su vulnerabilidad externa [150].”
Durante las etapas iniciales del desarrollo económico brasilero, se observó una “(…)
composición sectorial de la industria que revelaba un proceso de especialización en la
producción de bienes de escaso contenido tecnológico [148]”, a partir de lo cual se marca el
inicio del desarrollo industrial del país y de la estrategia de sustitución de importaciones.
Feijó y Tostes presentan un análisis del entorno económico e industrial brasilero tomando
como marco de referencia el Modelo Económico de Kaldor, donde se reconoce la
importancia del sector manufacturero como clave para el desarrollo económico y se
demuestra que una estructura tecnológicamente más sofisticada permite erguir relaciones
más consistentes y complejas a nivel intra e intersectorial, lo cual permite, en última
instancia, elevar el potencial de desarrollo y crecimiento económico de la nación [148].
Gráfico N°23: Tasa de crecimiento anual del PBI y del valor agregado del sector
manufacturero (1948-2010)
Fuente: extraído de [148]
A partir de los hallazgos resultantes del análisis llevado a cabo por Feijó y Tostes, se
observa una estrecha relación entre el crecimiento del sector manufacturero y del PBI
(véase Gráfico 24). También, se observa que la tasa de crecimiento del producto industrial
superó al PBI en la mayoría de años analizados, por lo que se llega a concluir que los años
en los que el sector manufactura creció con mayor están relacionados a los periodos de
mayor alza del PBI. Asimismo, los años en los que el sector manufacturero presentó
crecimientos más acelerados coinciden con aquellos en los cuales se ha observado mayores
tasas de crecimiento del PBI. En la Gráfico N° se ilustran de manera más directa éstas
relaciones, tomando como punto de partida el año 1970 hasta el año 2010.
Gráfico N°24: Tasa de crecimiento anual del PBI y del valor agregado del sector
manufacturero (1970-2010)
El caso particular de Brasil permite establecer como conclusión la clara relación entre el
desarrollo, expansión y crecimiento del sector manufactura con el crecimiento positivo de
la economía de un país. Asimismo, se identifica a la búsqueda de la sustitución de
importaciones como estrategia inicial para un país en vías de desarrollo, para lo cual resulta
indispensable el desarrollo de todos los rubros del sector manufacturero. Finalmente, se
concluye que el foco principal que un país debe tener durante su proceso de desarrollo
industrial y crecimiento económico es el de llegar a formar una estructura industrial
tecnológicamente sofisticada centrada en la producción de bienes de capital y en la
generación de investigación y desarrollo tecnológico.
 México: el centro de América
El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (1994) fue el punto de partida para
sentar las bases que sirvieron de cimiento para levantar la fortaleza manufacturera que
México tiene en la actualidad. En todo el país, la industria manufacturera representa un
motor de crecimiento para la economía en general, tanto así que, hoy en día, México se
encuentra entre los 15 primeros países del mundo en producción automotriz, con productos
reconocidos a nivel mundial por su calidad [151].
En la actualidad, y al igual que Brasil, México está en la búsqueda de un desarrollo

industrial con alto contenido tecnológico, sin descuidar todos los rubros de la industria que
requieren un gran contenido de mano de obra. El objetivo del país es lograr una cartera de
productos mucho más amplia y tecnológicamente sofisticada que le permita aprovechar las
oportunidades que presenta el mercado internacional [151].
Desde los años ochenta, México inicia un proceso de “liberalización comercial y financiera
[152]” que le permitió llegar a exportar, en el 2008, más de 28 veces lo que exportó cerca
de 20 años atrás. Este enfoque de crecimiento acelerado guarda relación con la estrategia
brasilera de enfoque en la exportación; sin embargo, en el caso mexicano, esta situación no
se reflejaba en los indicadores macroeconómicos, pues las tasas de crecimiento del PBI
eran muy bajas, bordeando cifras alrededor del 3% [152]. La Gráfico N° muestra la
evolución creciente de las exportaciones mexicanas desde 1983 hasta el 2008 donde se
observa una disminución explicada por la crisis financiera internacional.
Gráfico N°25: Evolución de la exportación manufacturera (millones de US$)

Según el World Economic Forum, a pesar de la abundancia de recursos naturales, la

ubicación geográfica privilegiada y su gente, México se presenta, aún hoy, aunque en
menor medida, como un país deficiente en términos de infraestructura física y humana y de
un marco institucional (estructura política) también deficiente. Esto se explicaba, en cierto
modo, por la dinámica exportadora del país, la cual seguía una lógica de integración
productiva con América del Norte. Sin embargo, dentro de todo ello, México encuentra en
esa lógica el acelerador clave para su industria manufacturera: la maquila; es decir, brindar
servicios de manufactura a países que se dedican a la investigación y desarrollo, y es así
como logra despegar y sostener el aumento de sus exportaciones [152].
El gráfico 26 muestra la relación entre el producto generado por el sector manufactura y el

PBI de un país, con base en información que comprende el periodo 2005-2010. En el eje de
ordenadas se puede observar el crecimiento real anualizado del producto generado por el
sector manufacturero y en el eje de abscisas el crecimiento real anualizado del Producto
Bruto Interno del país. En la, el tamaño de la esfera de cada país guarda relación con el
valor absoluto del producto del sector manufactura. A partir de la lectura de esta
información, se puede observar que México se encuentra en una posición muy similar a la
de Estados Unidos, Alemania y Francia, en lo que respecta a la relación entre ambas
variables presentadas. Asimismo, se observa que presenta porcentajes similares de
crecimiento del producto generado por la manufactura con Brasil, Rusia y Malasia. Resulta,
finalmente, incuestionable la posición de liderazgo que demuestra China, quien mantiene
un crecimiento anual de, aproximadamente, 12% de su PBI y un crecimiento de,
aproximadamente, el mismo nivel en lo que respecta al producto generado por el sector
manufacturero.
Las asociaciones observadas en el estudio presentado por Deloitte son corroboradas con la
reciente investigación publicada por Hausmann e Hidalgo, quienes muestran que una vez
que un país comienza a construir las capacidades y el conocimiento necesario para ser
competitivo en la manufactura de bienes, su camino hacia la prosperidad comienza.
Asimismo, los autores demuestran que, en la medida que un país comienza a producir
bienes más complejos y a desarrollar y desplegar procesos de manufactura
tecnológicamente más avanzados, el camino hacia la prosperidad se vuelve más rico y
beneficioso para la nación y sus ciudadanos [153].
Gráfico N°26: Relación entre el producto generado por el sector manufactura y el PBI
(2010)
En síntesis, queda clara la estrategia de promover la manufactura a través de sustituir las

importaciones por bienes producidos a nivel nacional como parte inicial del camino hacia la
prosperidad económica de un país. Además, si bien se resalta la necesidad de empujar el
sector manufacturero partiendo de la producción de bienes con bajo contenido tecnológico,
debe quedar claro el objetivo de complejizar, en el transcurso de los años, la estructura
productiva del sector, de manera que el país logre volverse más competitivo y tenga en la
industria un verdadero motor de crecimiento y sostenibilidad económica.
 Chile: el extremo de américa
El principio de la industrialización en Chile comenzó después de la I Guerra Mundial junto

a la crisis exportadora del Salitre. El primer indicio de existencia de industria fue con el
primer boom exportador importante del país de cereales. La necesidad de la manufactura
iba aumentando; ya que los cereales requieren de una cierta transformación para su
posterior exportación. No obstante, a pesar que Chile estaba creciendo en industria,
presentaba importantes desequilibrios en la economía. [155]
El economista británico Nicholas Kaldor, elaboró un análisis sobre el desarrollo de la

economía chilena, a causa de la mala administración económica y de la inestabilidad
externa de la inflación, la economía en Chile se estaba estancando. La contribución de
Kaldor fue explicar los problemas económicos del país sobre la base de su estructura
económica subyacente, es por ello que una de sus hipótesis se fundamentó en el importante
papel macroeconómico del sector manufactura, el cual afecta al crecimiento económico del
país. Además, en el artículo que Kaldor elaboró sobre Chile, plantea dos proposiciones: la
baja tasa de acumulación de Chile, por no generar recursos invertibles y la inflación
persistente, que no permitía un crecimiento económico rápido y sostenido. [155], [156]
Según el Instituto Nacional de Estadística de Chile (INE), actualmente la actividad

económica del país se sustenta en una fuerte base exportadora. En el análisis anual
presentado por la INE en el 2013, el sector que mayor ha contribuido con el PBI es la
industria manufacturera, con un 5.8% respecto al año anterior. Además, la actividad
exportadora registro unas ventas de 12,004 millones de dólares, en el 2012; el cual equivale
a un crecimiento de 7.4% respecto al 2011 [157]. A continuación, en la Tabla N° se
presenta el crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) de Chile, desde el 2009 hasta el
2012, según las actividades económicas del país.
Tabla N°62: Producto Interno Bruto por año según actividad económica 2009-2012
Fuente: Banco Central de Chile [158]
A partir de la tabla mostrada, se observa que el PIB que genera la industria manufacturera
se ha mantenido en constante aumento en los últimos 4 años y, es el sector que mayor
contribuye al PIB. Es por ello, que la manufactura es uno de los sectores más importantes
para el crecimiento de Chile. Esto hace referente al modelo económico presentado por
Kaldor, el cual sitúa al sector manufactura como base primordial para el proceso de
desarrollo de un país.
Las exportaciones son importantes para el crecimiento económico de un país, porque

genera más empleo, crecimiento de la actividad económico y aumento del PIB. A
continuación, en el gráfico 27 se presenta las exportaciones de Chile a Asia y el Mundo,
desde 1991 hasta el año 2010.
Gráfico N°27: Exportaciones de Chile a Asia y el Mundo 1991 - 2010
Fuente: Exportaciones de Chile a Asia y el Mundo 1991-2010 [159]
En la figura se muestra el crecimiento de las exportaciones totales (mundo) de Chile desde

1991 hasta el 2010. Como se observa, a partir del 2005 las exportaciones aumentaron
considerablemente, en comparación con años anteriores. Gran parte del crecimiento de las
exportaciones se debe al desarrollo de la industria minera, y el precio del cobre ha ido
elevándose desde 1991.
En conclusión, el sector manufactura y las exportaciones, aportan desarrollo y crecimiento

económico al país. Además, el sector manufactura es la actividad económica que más
oportunidad de trabajo ofrece, lo cual se ve reflejado en la Tabla N° que se presenta a
continuación:
Tabla N°63: Personas ocupadas por actividad económica
Fuente: INE [157]
En síntesis, la industria manufacturera es fundamental para Chile, ya que es el motor de

crecimiento del país y el principal generador de trabajo, por la cantidad de mano de obra
que requiere en sus procesos. Mantener un alto índice de exportaciones es una estrategia de
crecimiento económico, lo cual se ha podido observar en las estadísticas de exportaciones
de Chile al mundo en los últimos años.
2.1.5. Análisis del sector manufacturero
Las siguientes líneas comprenderán el análisis del sector manufacturero, es decir se
determinará el por qué esta industria es relevante para la investigación y en cuál de los
sectores el grupo se enfocará para hacer el respectivo análisis de los procesos.
2.1.5.1. Análisis de rubros manufactureros internacionales

En la presente sección se analizará los rubros de manufactura en países pertenecientes al
entorno del Perú.
 BRASIL
En el 2012, el PBI de la economía brasileña representó cerca del 40% del PBI de
Latinoamérica y el 2% del PBI mundial. Con el transcurrir de los años, Brasil ha
experimentado diversos cambios estructurales, pasando de ser un país netamente agrícola a
ser un país desarrollado y diversificado en el sector industrial, el cual ha pasado de
representar el 19,2% del PBI en el 2004 al 26,3% en el 2012 [163]. El sector manufacturero
de Brasil está conformado por diversos tipos de industrias, los cuales describiremos a
continuación.
Industria Siderúrgica
Actualmente, Brasil cuenta con 28 plantas siderúrgicas con una capacidad instalada de 42,1
millones de toneladas/año y un consumo de 18,6 millones de toneladas. Se encuentra en el
puesto quinceavo del ranking del exportador mundial [163]. Hoy día esta industria produce
26,5 millones de toneladas de acero bruto y 25,7 millones de toneladas de productos
siderúrgicos. Por lo que, Brasil ocupa el noveno productor mundial de acero y el primero de
América Latina, con un 88% de la producción total del continente, según el ILAFA
(Instituto Latinoamericano del Fierro y el Acero), por lo que las perspectivas de
crecimiento de esta industria son muy positivas según los economistas de este país [163].
En el 2012, la producción superó los 3,38 millones de unidades, haciendo de Brasil uno de
los mayores fabricantes del mundo. Actualmente, existen 26 fabricantes de vehículos con
más de 50 fábricas instaladas en tierras brasileñas. Todo esto ha hecho que la industria
automovilística represente el 21% del PIB del sector manufactura en Brasil y el 5% de PIB
total, lo cual ha creado una visión de expansión de la demanda interna gracias al mayor
acceso al crédito y medidas coyunturales de estímulo al consumo [163].
Industria Textil
Actualmente, la industria textil y de confección está compuesta por más de 30.000

compañía, generando entre 14 a 15 millones de trabajos, y representando, en el 2012,
aproximadamente el 3% del PBI brasileño [164].
Hoy en día, Brasil figura entre los 10 mercados textiles más grandes del mundo y entre los
cinco mayores productores de confecciones. Además, ocupa el quinto lugar en el ranking
de productores de algodón a nivel mundial, después de China, India, los Estados Unidos, y
Paquistán [164].
Tabla N°65: Producción mundial de algodón
Fuente: Textiles Panamericanos (2014). [164]
La industria textil brasileña se encuentra en crecimiento debido a que renueva sus líneas de
producción con modernos equipos y desarrollos técnicos aplicados a la producción, además
las industrias de Brasil se preocupan por la promoción de sus profesionales, esto por medio
de programas de capacitación con el fin de incrementar la productividad de sus
colaboradores y lograr un mercado globalizado y competitivo [163].
Brasil cuenta con dos programas que ayudan al desarrollo del sector textil, tanto
confecciones como materia prima, los cuales son la ABIT (Asociación Brasileña de la
Industria Textil y de la Confecciones), la cual fue fundada en 1960 y se encarga de
patrocinar compañías de los sectores de fibras textiles, hilatura, tejeduría plana, entre otros,
teniendo como fin la industrialización del sector textil. Además, Brasil cuenta con el
TEXBRASIL (Programa Estratégico de la Cadena Textil Brasileña), la cual promueve las
exportaciones y tiene como fin apoyar y organizar a las empresas para mostrar sus
productos a los mercados internacionales [164].
Industria Minera
Actualmente, Brasil ocupa una posición privilegiada en cuanto a reservas minerales, ya que
es considerado el primer exportador mundial de mineral de hierro y de niobio (utilizado en
la industria electrónica), y uno de los mayores productores de estaño, bauxita, magnesio,
manganeso, talco, oro, entre otros. En el futuro, se puede avizorar que el sector tiene
potencial para desarrollarse significativamente, basándose en su característica de
exportación de estos productos minerales [163]. El gran potencial de este sector ha atraído
importantes inversiones extranjeras, principalmente grupos canadienses y, más
recientemente, chinos. De hecho, la creciente presencia de inversiones chinos en el sector
ha conllevado a que el gobierno prepare un proyecto de ley que limitará la presencia de
capital extranjero en el sector minero. Así, se establecerán metas de abastecimiento al
mercado interno y restricciones al perfil societario del inversor, lo cual ayudara a la
protección de los yacimientos y el uso adecuado de los recursos de Brasil [163].
 MEXICO
En el 2011, el PBI manufacturero de México se distribuía según el siguiente cuadro. Como

observamos, la industria alimentaria aporta con un 22% al PBI manufacturero, equipos de
transporte con un 20% y en tercer lugar tenemos la industria química con un aporte del 9 %,
estos seguidos de las bebidas, minerales, metálicos y textil, los cuales tienen un aporte entre
el 5% y 6%. [165], [166].
Gráfico N°28: Producto Bruto Manufacturero 2011
Fuente: Adaptado de CANAIVE (2012) [165]
Por otro lado, uno de los sectores que mayor participación tiene en las exportaciones a
mercados globalizados es el sector textil, tanto prendas de vestir como insumos y materias
primas. Como se puede observar en el gráfico siguiente el sector textil de México abastece
al mercado estadounidense con un 13%, lo cual lo ubica en el tercer lugar de los principales
países que abastece a este gran mercado. Por lo que podemos entender que este sector es
uno de los que mayor representación tiene a nivel internacional [165].
Gráfico N°29: Principales países abastecedores de prendas de vestir y textil a EEUU
Fuente: Cámara Nacional de la industria del vestido (2012) [165]
Además, el sector textil en México genera aproximadamente el 10 % del empleo en la

industria manufacturera, ubicándose después de los sectores de alimentos, construcción y
fabricación de equipos de transporte y electrónicos, y productos metálicos, los cuales
aportan entre el 15% y 12% [165].
Gráfico N°30: Empleo en el Sector Manufacturero 2012
Fuente: Adaptado de CANAIVE (2012) [165]

Como vemos, actualmente la actividad manufacturera en México es una industria muy
importante, ya que es la cuarta en relevancia y la primera en generación de empleos.
Además, el sector textil es parte fundamental de la economía de este país, ya que puede
lograr tres objetivos importantes: creación de empleo, integrar la tecnología a la industria
nacional y especializar la mano de obra, mostrando su competitividad, calidad y
flexibilidad en sus productos y procesos, lo cual le ha permitido implementar oportunidades
de modernización y aprendizaje en esta industria [167].
2.1.5.2. Análisis de rubros manufactureros nacionales

Secciones anteriores ya se definió la importancia del sector manufactura para el desarrollo
económico del país teniendo en cuando dos dimensiones: la magnitud empresarial
(número/cantidad de empresas) y la variación o aporte al PBI nacional. Por ello, se realizará
una comparación entre los distintos rubros o subsectores dentro del sector manufactura.
 Comparación
Tal como se mencionó anteriormente, se definió que el presente estudio será enfocado en
empresas del sector manufactura. No obstante, es preciso delimitar aún más el sujeto de
estudio, por lo que se tomarán en cuenta distintas dimensiones para la elección del
subsector y/o rubro para estudiar: la magnitud empresarial (número de empresas) y las
exportaciones de las mismas.
A continuación un gráfico representativo, tomando de referencia de la INEI [168]:

Gráfico N°31: Número de empresas manufactureras en el Perú según actividad económica
Fuente: INEI, 2012 [145]
Bajo el gráfico presentado, se aprecia claramente que la actividad económica de Industria

Textil y Cuero, destaca con un 31.5% respecto a las demás actividades en temas de
cantidad de empresas formales. Sin embargo, es necesario adentrarnos y ser más
específicos en cuanto a los parámetros geográficos de la presente investigación. Por lo
tanto, será necesario representar el mismo indicador para el contexto limeño [168].
Tabla N°66: Número de empresas manufactureras limeñas según actividad económica
Fuente: INEI, 2012 [145]

Bajo los datos generados por la INEI, se aprecia que el comportamiento del subsector textil
es similar en el contexto nacional, así como en lima metropolitana. Así pues, en Lima
Metropolitana, esta actividad económica representa el 37% del total de empresas formales.
Especificado el alto porcentaje de participación del subsector Textil dentro del sector
manufacturero, se realizará un paralelo respecto al nivel de exportaciones que tiene este
subsector [169].
Tabla N°67: Exportaciones tradicionales y no tradicionales
Fuente: BCRP, 2012 [139]
Tal como se aprecia en la Tabla presentada anteriormente, las exportaciones textiles

tuvieron un incremento en el año 2012; sin embargo, cayeron poco más de diez puntos
porcentuales. No obstante, el escenario no deja de ser favorable si se considera que el
promedio no era mayor a un rango de 2% a 3%, ubicándose en el año 2012 por sobre el
10%. Asimismo, dado los altos índices de exportaciones, es necesario mapear los países
que son destino de los mismos.
Tabla N°68: Principales destinos de exportaciones textiles
Fuente: BCRP, 2012 [139]
Del cuadro presentado anteriormente, se aprecia que los países que han incrementado sus
importaciones – desde nuestro país – respecto a productos textiles, son los países de la
región andina (Venezuela, Ecuador, Chile y Bolivia). Mientras que por otro lado, los países
europeos han disminuido considerablemente sus importaciones. No obstante, es necesario
señalar que esa disminución es debido a factores netamente del contexto europeo (crisis
española e inflación).
 Elección
Habiendo recorrido el sector manufacturero en sus subsectores, y explicado la participación

de cada uno de ellos en temas referentes al número de empresas y participación en el PBI,
se considera relevante realizar la investigación en torno al subsector textil; puesto que, al
contar un porcentaje mayor de empresas localizadas – no solo en el Perú – sino también en
Lima Metropolitana el acceso a las mismas se ve favorecido. Además, esta elección se ve
fortalecida con el comportamiento del sector de cara al mercado internacional donde sus
exportaciones han levantado en ciertos mercados y disminuido en otros debido a factores
ajenos a su producción.
2.1.6. Planteamiento del problema

En esta sección, se determinará y se describirá el problema, mencionando y dando una
pequeña explicación de las variables que afectan al mismo; se planteará la pregunta de
investigación y la hipótesis general del presente estudio.
2.1.6.1. Identificación del problema y determinación de variables

Para identificar el problema actual y sus variables es necesario consolidar toda la
información presentada en la primera parte del presente capítulo. tomar en cuenta lo
siguiente [167] En primer lugar, se observa que exportaciones no tradicionales tienen una
tendencia a crecer en los próximo años, en un estudio se determinó que aproximadamente
el 50% de la composición de las exportaciones no tradicionales son productos textiles y
agropecuarios, formando parte de del crecimiento sostenible de las empresas nacionales. En
segundo lugar, se analizó el PBI nacional, en donde más del 80% del mismo es generado
por las medianas y grandes empresas. Adicionalmente a esto, un estudio demuestra que 500
empresas grandes aportan el 70.55 % de las ventas indicadas en el PBI nominal al 2012,
concluyendo que el 0.037% de las empresas genera más del 50% de las ventas en un país,
permitiendo que se resalte la importancia que tiene la participación de las medianas y
grandes empresas en el ámbito nacional. Es a partir de esto donde se analizó el crecimiento
y las tasas de mortalidad y natalidad de las mypymes en el Perú, llegando a la conclusión
de que a pesar de las microempresas crecen un 42% anual, las pequeñas un 59% anual y las
medianas un 54% anual (desde 2007 al 2012); las microempresas tienen una tasa de
natalidad alta pero no sobreviven, tienen una tasa mortalidad alta de igual manera, lo que
refleja que las microempresas tienen dificultades para desarrollarse económicamente
debido a una mala planificación. Dicho esto, se observa el siguiente gráfico:
Gráfico N°32: Estructura empresarial peruana
Fuente: Adaptado de Ministerio de la producción (2013) [138]
Como es apreciable, la mayor cantidad de empresas son microempresas y pequeñas

empresas. A pesar que tan solo las medianas y grandes son el 0.77% del total de empresas,
generan más del 80% del PBI Nacional [170].
Finalmente, teniendo en cuenta estas consideraciones se puede llegar a una conclusión: no

se tiene un modelo que las empresas (micro y pequeña) puedan seguir para volverse
sostenibles y poder, más adelante, aportar y contribuir al desarrollo económico del país
(PBI). Es a partir de esto que se identifica el problema: En el Perú, durante los últimos 6
años, se evidencia que las pequeñas empresas crecen a una tasa del 4.2%; mientras que las
medianas empresas, a una tasa del 1.8%. Sin embargo, los índices de mortalidad se
invierten siendo las pequeñas empresas las que en mayor proporción mueren en
comparación a las medianas. En este sentido es que se evidencia la falta de modelos de
éxito que modelen las mejores prácticas de las medianas empresas para ser aplicados en las
pequeñas y lograr así el crecimiento de estas de manera que el aporte de las mismas
contribuya al crecimiento sostenible del país.
Ya identificado el problema actual, se definen las variables del mismo:
 Sostenibilidad: La capacidad de mantener constante la rentabilidad de la empresa.
 Competitividad: Capacidad que permite que una empresa compita con otra de su mismo
sector y rubro empresarial.
 Buenas prácticas de ingeniería industrial: Conceptos teóricos de ingeniería industrial

que permiten el desempeño constante y eficiente de los procesos que agregan valor en
una empresa.
A continuación, a modo de síntesis, se presenta un diagrama de Árbol Causa – Efecto que

ilustre mejor el planteamiento del problema descrito:
Gráfico N°33: Árbol Causa – Efecto sintetizando el planteamiento del problema

Como es apreciable en el árbol de causa – efecto, el planteamiento del problema se realizó
considerando principalmente el PBI, las tasas de mortalidad y natalidad de las
microempresas, la mala planificación de las mismas y un dato sobre la tendencia de
crecimiento de las exportaciones de productos no tradicionales.
2.1.6.2. Pregunta de Investigación

En la sección anterior se describió el problema actual y las variables que lo afectan; para
plantear la hipótesis general de la investigación, es necesario primero definir la pregunta de
investigación y finalmente la hipótesis del estudio.
¿En qué se basa el modelo de éxito de una mediana empresa sostenible y competitiva del
sector manufactura textil – materia, que pueda ser aplicado en las pequeñas empresas en
Lima en la actualidad?
Para plantear la pregunta de investigación se consideró lo siguiente:
 Es necesario incrementar la cantidad de medianas empresas.
 Las pequeñas empresas si siguen un modelo de éxito pueden volverse en sostenibles y

competitivas.
 Existe una necesidad de volver sostenible a la mediana empresa de manera que no

desaparezca después del tiempo promedio (descrito secciones anteriores).
 Un modelo de éxito sirve como guía para volver sostenible a una empresa.
2.1.6.3. Hipótesis general

En las secciones anteriores se planteó el problema actual, las variables que lo definen y la
pregunta de investigación. Por ello, a continuación se presenta la hipótesis general:
Las PYMES del sector textil materia prima de Lima deben aplicar modelos de éxito que
consoliden las buenas prácticas de Ingeniería Industrial, a través de la gestión de sus
procesos de modo que se vuelvan competitivas y sostenibles en el mercado.
Como es observable, las variables que se definieron anteriormente, están presentes en la
hipótesis:
 Variables dependientes: Sostenibilidad, competitividad.
 Variables independientes: Buenas prácticas de Ingeniería Industrial
Además, se define el sujeto de estudio:
 Medianas empresas del sector manufactura textil – materia prima en Lima.
2.1.7. Experimento estadístico y encuesta

Como se vio en el Capítulo 1, el experimento estadístico está definido como el acto de
observar los valores que toma una variable aleatoria, dando lugar a varios resultados no
predecibles dentro de su ejecución. El objetivo fundamental del experimento estadístico en
la presente investigación, consiste en obtener información relevante de una población que
comparte ciertas características en común, lo cual va a permitir comprobar la hipótesis
planteada al inicio de la investigación. La fase del experimento estadístico comprende el
esquema de muestreo a utilizar, la determinación del tamaño de muestra y el procedimiento
de la selección de la muestra. A continuación se detallarán las variables en estudio y su
análisis respectivo.
2.1.7.1. Desarrollo del experimento estadístico

A continuación, se definirá qué empresas serán analizadas en el proyecto de investigación,
para lo cual se iniciará determinando la población y el tamaño de la muestra, luego se
seleccionarán aquellas empresas que serán encuestadas a través de las técnicas de muestreo
estudiadas en el Capítulo 1.
2.1.7.2. Determinación de la población

Para fines de la presente investigación, se dio inicio del proceso con la data del Directorio
Nacional de Empresas Industriales obtenida de la página web del Ministerio de Producción.
En ella se reflejan los datos completos de todas las empresas del sector textil, ubicadas en el
departamento de Lima Metropolitana. A partir de ello, se realizó una doble validación, con
el objetivo de obtener sólo aquellas empresas medianas del rubro textil, activas y habidas
dentro de Lima Metropolitana.
En primer lugar, se realizó la consulta en línea, utilizando el RUC de la empresa para

realizar la búsqueda respectiva dentro de la página web de la SUNAT, con el objetivo de
descartar aquellas empresas no activas, no habidas, con bajas definitivas o suspendidas
temporalmente. En segundo lugar, se validaron las empresas medianas con el uso de una
data de la SUNAT del año 2013, brindada por el grupo anterior de Tesis de Investigación.
Para poder visualizar dicha información, fue necesaria la instalación del programa DBF
VIEWER 2000. El proceso consistió en validar una a una cada empresa obtenida del
directorio del Ministerio de Producción que se encuentren activas y habidas, con la data del
programa DBF VIEWER y obtener la clasificación de las mismas de acuerdo a su tamaño
empresarial. De esta manera, se obtuvieron todas las empresas medianas limeñas
pertenecientes al sector textil. Es así que, se obtuvo una población de 89 empresas activas y
habidas del sector textil ubicadas dentro del departamento de Lima. Dicha población es
considerada una población finita, dado que se conoce la cantidad limitada de empresas. A
partir de ello se calculará el tamaño de muestra y se determinará una técnica de muestreo
estadístico que permita seleccionar cuáles serán las empresas seleccionadas para realizar la
encuesta respectiva dentro del proceso de investigación. A continuación se muestran los
pasos explicados anteriormente detallados en un esquema:
Gráfico N°34: Flujo de determinación de la población

2.1.7.3. Cálculo del tamaño de muestra:
Para el cálculo del tamaño de muestra se utilizará la fórmula presentada en el siguiente
gráfico:
Gráfico N°35: Fórmula del cálculo de la muestra
Fuente: Hernández (2006) [60]
Para obtener un resultado adecuado a los requerimientos, se debe determinar el valor que
tendrán las variables involucradas en la fórmula. A continuación se explica y concluye en el
valor numérico que tendrán las variables para el cálculo del tamaño de muestra.
 Probabilidad de éxito o Proporción esperada: (p)
Esta variable se usa con el propósito de tener una aproximación del valor aproximado del
parámetro que se desea medir, en este caso una proporción del total de la población, el
valor se obtiene a partir de estudios pilotos o estudios previos de investigación. Sin
embargo, dado que no se tiene información de antemano acerca del parámetro a calcular
nos colocaremos en una posición extrema maximizando el tamaño muestral, es decir,
utilizaremos el valor de p = 0.5 (50%).
 Probabilidad de fracaso: (q)

Para determinar dicha variable se considera que la probabilidad de éxito y la probabilidad
de fracaso son complementarios, es decir, p + q = 1. Al igual que en la proporción esperada,
cuando no se tiene antecedentes de la investigación a realizar (no existen otras pruebas
previas a nuestro análisis) podemos basarnos en la máxima variabilidad existente para el
parámetro a medir (q = 1 - p).
 Precisión: (d)
El valor de la precisión para calcular el tamaño de muestra es una decisión que depende del
grupo de individuos que realizaran la investigación. Cabe resaltar, que para una
investigación académica es aceptable tomar como valor de precisión 11.5%, dado que a
menor error el tamaño de muestra se acercara más a la población total (inversamente
proporcionales). Al tomar dicha cifra para la precisión estaremos realizando una
investigación con mayor exactitud, ya que se podrá realizar un análisis más detalle o
especifico de cada empresa a encuestar.
 Nivel de confianza: (Z)
Es el porcentaje de seguridad que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto
quiere decir que un porcentaje del 100% equivale a que no existe ninguna duda para
generalizar resultados e implica estudiar a la totalidad de los casos de la población. Para
evitar la poca exactitud de los resultados y obtener una muestra representativa de la
población total en el estudio se busca un porcentaje de confianza menor. Comúnmente en
las investigaciones sociales se usa un nivel de confianza alrededor de 95%, resaltando que
los niveles probables más usados son: 90%, 95% y 99%.
Se calcula dos tamaños de muestra, la primera para un nivel de confianza del 95% y la
segunda para un nivel de confianza del 90%.
Tabla N°69: Cálculo de la muestra
Fuente: Elaboración propia.
Se concluye que para un nivel de confianza del 95% la muestra será de 41 empresas, y para
un nivel de confianza del 90% la muestra será de 33 empresas. Al inicio del proceso de
investigación se decidió tomar un nivel de confianza del 95% y encuestar a 41 empresas,
sin embargo, ocurrieron una serie de inconvenientes, fuera del alcance del grupo, los cuales
son descritos. Estos inconvenientes incitaron al grupo a tomar el nivel de confianza del
90% y llegar finalmente a encuestar a 33 empresas, pero debido a los contactos establecidos
con las empresas por medio de los miembros del grupo, finalmente se logró encuestar 35
empresas, lo que nos lleva al siguiente nivel de confianza.
Tabla N°70. Cálculo de muestras - Segunda versión
Tamaño de muestra Z = 91.8%
N= 89
Z= 91.8% 1.74
P= 50% 0.50
q= 50% 0.50
d= 11.50% 0.12
n= 35

2.1.7.4. Elaboración del Muestreo
Como se vio en el capítulo 1, el tipo de muestreo más idóneo en la investigación es el
estratificado en primera instancia y el segundo es el aleatorio simple, los cuales serán
utilizados subsecuentemente. Primero, se aplicará el muestreo estratificado a las 41
empresas (según lo establecido por el tamaño de muestra), siendo el siguiente paso, realizar
el método de muestreo estratificado, para ello se procede a clasificar al total de empresas en
sectores, basando la clasificación en los distritos a los que pertenecen las empresas.
Tabla N°71: Distribución de empresas por distrito

Gráfico N°36: Cantidad acumulada de empresas por distrito
Como se puede observar del gráfico, ocho distritos son los que contienen
aproximadamente, el 80% de empresas medianas del sector textil a encuestar: Ate, Lima,
San Juan de Lurigancho, La Victoria, San Luis, Santa Anita, Breña y Lince. Luego de
realizar la estratificación de la muestra, se procede a realizar el muestreo aleatorio simple
usando como soporte Microsoft Excel. Se observa al lado derecho el total de empresas del
distrito y a la derecha las empresas seleccionadas aleatoriamente.
Gráfico N°37: Desarrollo de muestreo por distrito.
La idea de realizar un muestreo estratificado y aleatoria era para lograr una mayor
representatividad de empresas que se aglomeraban en distintos distritos, sin embargo,
debido a las razones explicadas anteriormente, se decidió finalmente hacer un muestreo por
conveniencia, debido a que los miembros del grupo de investigación se encargaba mediante
contactos comunicarse y entrevistar a estas empresas.
Tabla N° 72: Detalle de empresas seleccionadas.
La tabla 72 refleja finalmente las empresas que fueron encuestadas durante todo el proceso
de investigación, y a qué miembro del grupo le correspondía dicha empresa. La ¡Error! No
se encuentra el origen de la referencia. resume los pasos para la determinación de la
población.
Gráfico N°38: Flujo de determinación de la población.

2.1.8. Encuesta y resultados
El levantamiento de la información que se desarrolla en la investigación consta con
diferentes pasos. Se inicia con la determinación del objetivo de estudio, la selección de la
muestra, la elaboración de la encuesta, el recojo, compilación y finalmente el análisis de los
datos. En este sentido es que se desarrollará cada uno de esos pasos. El detalle de la
encuesta se encuentra anexado al final del documento.
Gráfico N°39: Ficha técnica de la empresa

Existen dos grandes procesos que describen la metodología utilizada en el manejo de la
información dentro de la investigación.
Gráfico N°40: Manejo de la información
2.1.9. Levantamiento de información

Para el recojo de la información, el grupo de investigación desarrollo una serie da pasos
previos al levantamiento. En este sentido es que, habiéndose definido los parámetros vistos
en la ficha técnica, se elaboró la encuesta a usar. Luego se determinó, en base al marco
maestral, la distribución por integrante de grupo de las empresas a encuestar en base a un
sorteo aleatorio presencial. A continuación se muestra un flujo de desarrollo que compila
los pasos de forma visual:
Gráfico N°41: Flujo del levantamiento de información
El ejercicio propio de la recolección de datos tuvo una serie de incidentes. Estos surgen a
raíz que existe resistencia por brindar apoyo para el levantamiento por parte de las
empresas. A continuación se detalla el registro de las incidencias más comunes
identificadas en el proceso.
Gráfico N°42: Descripción de incidencias comunes

Dependiendo del tipo de incidente, se consideraron dos opciones: Insistir con la empresa
asignada o el cambio de empresa. En cuanto a lo primero, el levantamiento tuvo éxito con
las empresas que brindaron su apoyo; sin embargo el cambio de empresa fue un proceso
recurrente en el recojo de datos. El procedimiento fue:
1. Revisión de empresas disponibles de la población
2. Registro del motivo del cambio
3. Elección de la nueva empresa a encuestar
4. Intento de contacto y encuesta.
Es importante mencionar que luego de la revisión de los incidentes mostrados, el grupo de

investigación observó que la naturaleza estratificada del experimento perdía validez, pues el
mapeo de las empresas en el mismo distrito de las anuladas era limitado. Es así que se
determinó que el muestreo ya final tenía la característica “por conveniencia” en vez del
estratificado inicial.
2.1.10. Compilación y Tratamiento de la información

Como se vio líneas arriba, el levantamiento de la información es clave para generar el
diagnóstico. Del mismo modo, la unificación de esta resulta un paso con gran relevancia
para poder proceder a tabular y analizar los datos. En este sentido es que a continuación se
detalla el flujo de pasos seguidos para la compilación y tratamiento de la información:
Gráfico N°43: Flujo de compilación y tratamiento de información
Como vemos, el proceso inició con la elaboración individual de los formatos de llenado de
encuestas por cada proceso, sin embargo se identificó que era necesario generar parámetros
que igualen el llenado de dichos formatos, por lo que estandarizaron los formatos
individuales y se concentraron en un repositorio de archivos grupal que se encuentra en la
nube a donde tiene acceso todo el grupo de investigación. Finalmente se desarrolló el
llenado de estos formatos y la tabulación y análisis de resultados que dio paso a los
diagnósticos generales y específicos.
2.1.11. Análisis de resultados generales de la encuesta

Existen cuatro preguntas generales registradas en la encuesta, las cuales permiten al equipo
de investigación tener una visión general del historial y presente de cada organización que
forma parte del estudio. A continuación se realizará la tabulación y análisis de los
resultados. Para ello, es importante considerar que las preguntas 3 y 4 son abiertas; ya que,
representan preguntas clave para el análisis de la información. En este sentido es que con el
fin de no perder el fondo cualitativo importante del levantamiento, se mostrarán la totalidad
de las respuestas registradas y se analizarán los factores más resaltantes, que no siempre
son los que se repiten con mayor frecuencia.
PREGUNTA 1: ¿Anteriormente fue catalogada como pequeña empresa?
Gráfico N°44: Distribución de empresas por su catalogación anterior

Análisis 1
Tal como se aprecia en la figura anterior, el 74% de las empresas encuestadas, fueron
catalogadas anteriormente como pequeñas empresas. Lo cual, representa la tendencia de las
organizaciones al crecimiento empresarial. Dicho crecimiento ha significado a las
organizaciones un mayor aprovechamiento de las alternativas que le brinda el mercado Sin
embargo, es necesario reconocer por cuánto tiempo estas empresas fueron pequeñas.
PREGUNTA 2: ¿Durante cuánto tiempo fue considerada pequeña empresa?
Se observó que de la distribución porcentual de las empresas que antes fueron pequeñas
seguía la siguiente distribución:
Gráfico N°45: Distribución de empresas por años que fueron pequeñas.

Análisis 2
Como se observa, 3 empresas fueron pequeñas por más de 20 años. Sin embargo, el
61.54% de las empresas fueron pequeñas por un tiempo menor a 10 años, lo cual significa
que el tiempo de maduración de une pequeña empresa se encuentra en dicho rango.
Basados en estos datos podemos afirmar que la duración de vida de las empresas como
pequeñas es cuasi mínima pues solo 3 empresas de las 35 encuestadas lo fueron por más
de 20 años y 16 de las mismas, lo fueron por un periodo menor a 10 años.
PREGUNTA 3: ¿Cuál cree usted que fue su factor de éxito?
Respuestas Registradas
- El desarrollo de productos textiles.
Inversión en tecnología y capacitación de su personal.
Producir hilos a base de fibras que son usadas para cualquier estación del año y de
consumo masivo.
La materia textil que ofrece.
La calidad de sus productos, la compra de nuevos equipos y máquinas (tecnología) y el
boom de la exportación de prendas de vestir
Persistencia en la calidad de los productos fabricados
El ajuste de precios de sus productos a las necesidades del mercado
-
El incremento de las ventas impulsó a la compra de nueva maquinaria, expansión de la
planta para poder cumplir con la demanda, mejora e innovación de los procesos, compra de
mejor materia prima.
Las decisiones que tomó el dueño para incursionar en el mercado de redes de pesca
industrial, lo cual antes no se hacía. Eso lo llevó a invertir en maquinaria e infraestructura.
El de no hacer prendas básicas, sino hacer prendas de moda
La compra de maquinarias modernas y no tener limitaciones para el cliente
-
la innovación en sus artículos, promoción de ventas y compra de maquinaria nueva
Buenos contactos con el cliente, apoyo en adelantos para producir.
Trabajadores capacitados
aceptar todos los requerimientos del cliente
Calidad y renovación de maquinaria para mejorar la eficiencia
La identificación con la empresa de todos los trabajadores y la disciplina, así como la
renovación de maquinaria.
La salida del mercado de otras grandes empresas, que dejo un hueco en el mercado que
pudo ser solventado por la empresa.
Cambios en el proceso de producción, específicamente la migración hacia el uso de gas
natural para la generación de vapor en las calderas de la planta. La mejora de la eficiencia
en el consumo energético general permitió a la empresa ser más competitiva en términos
de costos.
la relación con los proveedores y el cumplimiento de requisitos de los clientes
la innovación, en productos y en maquinaria
Calidad de materia prima, nuevos equipos y maquinarias, ampliación de la empresa.
La mejora continua
Eficiente trabajo del dueño. Coyunturas textiles. Trabajo y ahorro (capitalización)
Inversión en mejora de los procesos y del producto final.
El trabajo en equipo y un buen planeamiento estratégico
Utilizar nueva tecnología y permitir la mejora continua en la empresa
Calidad en materia prima y relación con proveedores
La flexibilidad para atender la diversa cantidad de requerimientos de los clientes y la
adaptación constante a los diferentes cambios solicitados por los Clientes
cumplir con la satisfacción del cliente
busqueda de mejrorar las actividades de la emrpesa
Experiencia del dueño, contacto con proveedores
Mejora Continua
Participación en el mercado extranjero
Ofrecen características diferentes a la del mercado, por ejemplo, el ancho de tela no
comercial, es decir, no es fácil de encontrarlo en el mercado.
Análisis 3
Al revisar una a una las respuestas, se ven variables que sobresalen en cuanto a cuáles
fueron dichos factores de éxito que caracterizan a las medianas empresas del sector. A
continuación se muestra estos factores en orden de relevancia por tabulación:
Como se observa en la tabulación de las respuestas, la innovación en cuanto a compra de

maquinaria actual, más eficiente, es el factor de éxito principal que caracteriza a las
medianas empresas del sector. Del mismo modo la calidad ofrecida de sus productos y el
desarrollo de innovaciones en prendas de línea y de moda también son factores que
consideran como claves para su éxito. Otros factores importantes fueron la orientación al
cliente, el desarrollo del mercado, la capacitación de su personal y la solidificación de su
mejora continua. En este sentido, es que se puede observar que los factores de éxito
coinciden en su naturaleza de inversiones en pro del bienestar a largo plazo de la empresa,
por lo que la generación de procesos de cómo ordenar y hacer más visible el retorno de
estas inversiones es clave para el aumento en magnitud de su desarrollo a su vez que este
siga siendo sostenible en el tiempo.
PREGUNTA 4: ¿Cuáles cree usted que son los mayores problemas que enfrenta su
empresa?
Respuestas Registradas
Mercado global. Inestabilidad de la demanda. Precios del algodón. Políticas del gobierno.
Dato confidencial.
Limitación geográfica (producción para exportación) del mercado textil para el productor
peruano, reducción de la demanda del servicio de fabricación de piezas (cuellos, mangas) y
la pérdida de clientes por los menores precios que ofrecen países asiáticos
Crisis en el mercado local, falta de personal capacitado.
La atención oportuna de pedidos, el trato con los clientes y con los proveedores.
La comunicación entre sus trabajadores, operarios y proveedores.
La falta de un control en los costos, debido a que la producción no es estándar esto se
traduce en generación de mermas cada vez que llega un pedido nuevo. Así mismo, otro
razón que sustenta la necesidad de un control en los costos es el otorgamiento de créditos a
los clientes, este genera que la empresa se quede sin flujo de efectivo y tenga que incurrir
en créditos innecesarios. Otro caso es la importación de materia prima y los problemas
internos que hay cuando llega a aduanas y se tenga que pagar en exceso debido a las
medidas proteccionistas del Estado.
Financieros: Por el tema de la falta de liquidez, ellos trabajan con intermediarios para la
venta de redes de pesca industrial, estos clientes solicitan plazos de hasta 120 días.
- El espacio-infraestructura para lo que exporta Rhin Textil es demasiado pequeño.

- Antes eran 2 pisos (inicios) y ahora son 3, igual es pequeño el local
- No tiene planes para expandirse por la ubicación (donde se encuentra actualmente es
céntrica)
La infraestructura de la empresa, poco espacio para todas las áreas y materias primas,
insumos, maquinarias con las que cuenta la empresa.
No centrarse en la producción, sino en el cliente, logrando ser muy flexibles en su proc eso
productivo.
No se cuenta con capital de trabajo
Maquinaria antigüa
Factor humano - Los obreros son los dueños de la empresa y no trabajan al 100%
Llegar a acuerdos concretos con los clientes
Importación desde China - Mayor competencia a precios muy bajos.
Materia prima cara.
Falta mayor capacitación de los trabajadores.

La apertura del gobierno a la importación desde China.
Los principales problemas que se enfrentan son la dificultad para lograr un abastecimiento
eficiente de colorantes, la creciente exigencia de las normas ambientales y el incremento de
las importaciones de prendas chinas al mercado peruano.
La falta de capacitación de sus trabajadores y la competencia, nacional y extranjera
La competencia con productos chinos por los bajos precios
Confidencial
La crisis económica mundial que hay en el mundo
Mejores precios del mercado extranjero. No endeudamiento por el temor a deber dinero.
Dificultades en el mercado, la gran competencia existente.
Problemas en el proceso productivo. Adquisición de insumos de calidad y bajos precios.
Llegar a acuerdos con los proveedores
Capital de trabajo y falta de control de costos
La amplia gama de competidores del rubro tanto nacionales como internacionales
implementar nuevos métodos y el compromiso total de los trabajadores
resaltar en el amplio mercado
Fuentes de financiamiento.
Falta de gestión, se toman decisiones reactivas y no preventivas.
La competencia con empresas con materia prima y mano de obra mucho más barata.
Fluctuaciones del mercado, sin embargo, se compensa con el mercado externo.
Análisis 4
Al revisar una a una las respuestas, se ven variables que sobresalen en cuanto a cuáles
fueron dichos problemas que presentan las empresas del sector. A continuación se muestra
estos problemas en orden de relevancia.
Como se observa en la tabulación de las respuestas, la competencia de precios es principal
problemática que deben enfrentar las medianas empresas del sector, seguido por la
dificultad que desarrollan en cuanto a la comunicación que mantienen con sus clientes y sus
proveedores en cuanto a acuerdos de precio y características de sus productos. Así mismo,
este problema de comunicación se ve reflejado de igual manera en la interna de la
organización a través de sus debilidades para la comunicación entre áreas.
En este sentido, es que se puede observar que las barreras más representativas a las que se
enfrentan las medianas empresas del sector, son producto del mercado, sin embargo, el
problema de la comunicación es un punto importante detectado que demuestra la necesidad
de diligenciar guías de procedimientos que organicen y den ruta al desarrollo de las
actividades diarias de las empresas.
2.1.12. Análisis de información no contemplada.

Al ejecutar el levantamiento de la información, se observó que existían consideraciones no
contempladas en las encuestas. Estas fueron recogidas a lo largo de las entrevistas, en las
grabaciones y a lo largo de todo el levantamiento. El registro de estas observaciones se
muestra a continuación:
Tabla N°73: Detalle de información no contemplada
Finalmente, al determinarse los principales factores de éxito y barreras de gestión y

mercado que presentan las medianas empresas del sector. Y observar en el levantamiento
de características no contempladas, que dentro de las características más resaltantes que no
existe una eficiente distribución de funciones y responsabilidades entre las áreas, pues la
mayoría de estas las ejecuta o requiere de la supervisión o aprobación del gerente. No
obstante, las empresas han logrado posicionarse en mercados internacionales, lo cual
denota de su capacidad de competencia frente a otras industrias.
Se evidencia, basados en los resultados de las preguntas anteriores, las consideraciones no
contempladas y en el diagnóstico mostrado en la primera parte del capítulo, la necesidad de
generar modelos de procesos que guíen el desarrollo de la gestión integral de las
operaciones dentro de las empresas. Pues se observa claramente la sostenibilidad de estas
empresas en el tiempo cuando ya son catalogadas medianas, y que su crecimiento tiende a
enfrentar problemas de gestión que pueden ser abordados con el desarrollo de planes de
acción basados en sus propios procesos, los cuales pueden contribuir a hacerlas más
rentables y competitivas a lo largo del tiempo.
2.1.13. Diagnóstico específico
2.1.13.1. Análisis de resultados de la encuesta
 Problemas Identificados en la Gestión de la Calidad
Como punto inicial de la encuesta tiene como objetivo identificar cuáles son las mayores
adversidades o problemas que se tiene en una organización respecto a le gestión de la
calidad.
Por tal motivo, en referencia a lo anteriormente expuesto se ha preguntado; “¿Cuál o cuáles

son los mayores problemas identificados en su empresa en cuanto a la gestión de la
calidad?”
Gráfico N°46: Problemas en la Gestión de la Calidad
Fuente: Grupo de Investigación (2014)
Como se puede apreciar en el siguiente gráfico de barras la mano de obra ocupa el primer
lugar con un 28%, esto se ve reflejado en que los trabajadores de la empresa no ponen de su
parte en cuanto al involucramiento en temas relacionados a la calidad, pero esto sumado al
hecho de que muchos de ellos no reciben charla alguna sobre temas de calidad. En segundo
lugar se tiene a la materia prima con un 22%, y que las empresas indican que muchas veces
la materia prima que el proveedor les entrega no cumples con las características solicitadas
o no son entregadas a tiempo. Asimismo, otro punto importante está relacionado a los
proceso, ya que este ocupa el tercer lugar con el 17%, esto se debe a que los procesos en las
medianas empresas del sector textil materia prima en Lima no se encuentran documentados
ni estandarizados, motivo por el cual dichos procesos no se llevan a cabo siguiendo pautas,
normas, secuencialidades que ayuden a las personas o colaboradores a realizar las
actividades de forma correcta.
Ahora se muestra un gráfico de Pareto para poder identificar de forma más clara que es lo
que actualmente está afectando a las medianas empresas a poder tener una adecuada gestión
de la calidad.
Gráfico N°47: Pareto de los problemas en la Gestión de la Calidad
Mediante el gráfico de Pareto se puede apreciar que lo que más impacta en la gestión de la
calidad son la mano de obra, los procesos, la materia prima y maquinaria. En lo expuesto en
la parte superior se explicado lo referente a mano de obra y proceso. Con respecto a la
materia prima, muchas de las empresas creen que la deficiencia en su gestión de la calidad
se da por no tener una adecuada materia prima. Sin embargo, el no tener una adecuada
materia prima se debe a que no se tiene un adecuado control ni registro de los estándares
que la empresa compradora debe aceptar con respecto a la materia prima para que esta
pueda ingresar a sus instalaciones, entonces, bajo lo anteriormente expuesto se puede decir
que la materia prima no es una de las causas de la inadecuada gestión de calidad sino más
bien no tener procedimientos, controles, registros, normas que ayuden a la empresa a poder
recibir adecuadamente los productos de sus proveedores. Por otro lado, la capacitación
están dentro de las causas importantes según el diagrama de Pareto, por ello, se tendrá que
brindar al área de recursos humanos los temas en los cuales los trabajadores requieran
mayor capacitación.
 Herramientas/Métodos que utilizan las medianas empresas
Para esta parte de la encuesta se solicitó información a las medinas empresas del sector
textil material acerca de las herramientas o métodos utilizados para medir y/o registrar la
calidad de sus productos.
Por tal motivo, se procedió a formular la siguiente pregunta: “¿Cómo mide la calidad de sus
productos (herramientas y/o métodos)?”. Entonces, mediante esta pregunta se sabrá de
forma exacta que tan informadas están las medianas empresas respecto a los métodos o
herramientas que existen para poder tener un mejor control, registro y manejo de cómo
administrar los diversos tipos de fallas que se presenten en los procesos de la organización,
de forma tal puedan tener una base de datos que les permita poder identificar y analizar
cuáles son las causas, motivos o razones por los cuales se presentan dichas fallas.
Gráfico N°48: Herramientas de Calidad
Como se muestra en la imagen una de las herramientas más utilizadas en las medianas
empresas sector textil materia prima en Lima es la hoja de registros, lo que permite a las
empresas a tener un control de los incidentes que ocurren, y de la frecuencia en que estos
incidentes, problemas, defectos, entre otros aparecer. Además, otra herramienta que utilizan
es el diagrama de flujo, lo cual hace que la organización tenga bien identificado de qué
forma se deben de llevar a cabo las actividades dentro de un proceso, de forma tal se pueda
estandarizar los procesos y disminuir la continuidad de errores.
Por otro lado, se puede apreciar que una de las herramientas que menos se utiliza y que
representa tan solo el 6% es el diagrama de Ishikawa, esto hace que las medianas empresas
no puedan determinar cuáles son las causas raíces de los problemas que se presentan en sus
diversos procesos y por lo tanto no sepan de qué manera se les pueda abordar, es decir, que
posibles soluciones se puedan tener para poder tratar de disminuir y eliminar dichos
problemas. Entonces, a modo de resumen de nada sirve utilizar las diversas herramientas de
calidad tales como las que se mencionaron en el párrafo superior si es que solo se tiene para
registrar los problemas e incidentes que puedan suceder, sino más bien sacar provecho de
estás de tal modo no solo se registre sino también se pueda acceder a posibles soluciones,
asimismo, se debe de incentivar de utilizar más el diagrama de Ishikawa el cual permite
determinar la causa raíz del problema, y presentar posibles planes de acción con la finalidad
de eliminar el problema que se presente.
Gráfico N°49: Métodos de Calidad
En cuanto a los métodos de calidad que más es utilizado por las medianas empresas,
tenemos las 5s y el PEVA, lo cual es un punto favorable para las medianas empresas, ya
que esto les permite tener una adecuada y mejor gestión de calidad que actualmente puedan
tener. En contraste, se puede apreciar que ninguna mediana empresa que fue encuentras
utiliza el AMFE o análisis modal de fallos y efectos, esto deja entrever que las medianas
empresas no tiene identificado de forma clara las posibles consecuencias que puedan
acarrear los diversos fallos o problemas que se les pueda presentar. Asimismo, no saben de
qué manera se pueda gestionar dicho problemas o fallos para que estos una vez aparezcan
afecten de la menor manera posible a los procesos claves, estratégicos y de soporte a las
medianas empresas.
 Tipo de falla que se presenta en las medianas empresas
Mediante esta pregunta se ha querido investigar las fallas que con mayor frecuencia se
puedan estar presentando en las medianas empresas, de modo tal, se pueda saber o
determinar qué proceso o procesos son lo más críticos dentro de las medianas empresas.
Por tal motivo, se realizó la siguiente pregunta de investigación: “¿Registra sus productos
defectuosos? Sí la respuesta es SÍ, indicar el tipo de falla”.
Gráfico N°50: Tipos de Falla

La gráfica muestra como primer lugar con un 40% de las fallas lo referente a los tintes,
muchas de las medianas empresas manifestaron que tiene problemas recurrentes en cuanto
a la tonalidad que ellos desean así como también las prendas una vez que salen del proceso
de tintorería quedan veteadas. Fallas en los hilos es otros de los puntos que más falla
provoca como es el caso de la irregularidad en los hilos, la mala calibración del hilado
(hilos chuecos), entre otros. Si sumamos estos dos tipos de fallas, ambos representan en
total 64% del total.
 Flujo de los productos defectuosos
Unos de los puntos importantes en cuanto a la gestión de la calidad es tratar de reducir la

mayor cantidad de productos defectuosos de tal manera no se incurra en demasiado costo,
que es lo que finalmente repercute en todas las organizaciones.
Por tal motivo, se realizado la siguiente pregunta a las diversas medianas empresas. “¿Qué
flujo siguen los productos defectuosos?”.
Gráfico N°51: Flujo de los productos no disponibles para la venta

Como se ha mencionado en un principio el tener al final de todo el proceso productivo un
producto o productos defectuosos hace que la organización incurra en demasiados costos,
lo cual impacta en el margen de ganancia que dicho producto brinda.
Dicho gráfico muestra que el flujo que siguen los productos defectuosos en la mayoría de
los caso está marcado por dos puntos. El primer lugar está el reproceso con un 45%
seguido por la venta del producto como segunda calidad, ambos hacen un total del casi
88%.
 Causa de los productos defectuosos
Como se ha podido apreciar en el punto anterior los productos defectuosos en la mayoría

de los casos son reprocesados o vendidos como productos de segunda calidad, lo cual
genera pérdida para las medianas empresas. Por tal motivo esta parte de la encuesta tiene
como objetivo determinar cuáles son las posibles causas que hacen que al final del proceso
productivo se obtenga producto no disponible para la venta.
Por lo anteriormente expuesto, se realizó la siguiente pregunta: “¿Cuál cree usted es la

causa de sus productos defectuosos?”
Gráfico N°52: Causa de los productos defectuosos

El presente gráfico muestra que unas de las principales causas de obtener productos
defectuosos es la mano de obra, en muchas de las medianas empresas no se capacita
adecuadamente a sus colaboradores motivo por el cual esta razón ocupa el primer lugar con
el 30% seguido por las maquinarias que representan el 26% debido a la antigüedad de las
mismas, la mala calibración o la falta de un adecuado plan de mantenimiento.
Gráfico N°53: Diagrama de Pareto de las causas de los productos defectuosos
Por medio del diagrama de Pareto se quiere representar cuales son las principales causas
que hacen que se tenga productos defectuosos, de tal manera, que se pueda enfocar en
aquellas que más repercuten en el producto final. El 80% de las causas está compuesto
básicamente por las maquinarias, mano de obra y materia prima. Como punto de partida las
maquinarias como ya se mencionó anteriormente representan un activo de mucho valor
para las empresas en general, por tal motivo la forma de poder mejorar este punto sería
comprando máquinas modernas o en todo caso repotenciarlas para de esta forma tener
maquinarias más eficientes; sin embargo, esto sería quizás demasiada inversión para las
empresas las cuales quizás no se encuentran en condiciones para realizarlas. En contraste,
los otros puntos son mano de obra y materia primas, los cuales gestionándolos de manera
más adecuada como por ejemplo brindándoles mayor capacitación a los colaboradores,
documentando los procesos, estandarizando las actividades, estableciendo límites
permitidos para la aceptación de materias primas, entre otros. Podremos mejorar y reducir
de manera significativa las causas que actualmente afectan y hacen que se tenga productos
defectuosos. Asimismo, el hecho de estandarizar actividades, procesos, documentar del
mismo modo los procesos y actividades, estableciendo normas permitirá poder implementar
con mayor facilidad un sistema de gestión de la calidad en las medianas empresas del sector
textil materia prima en Lima.
 Herramientas/Métodos para la mejora y/o control de los procesos
Para este punto se tuvo como objetivo determinar cómo las medianas empresas mejoran sus
procesos, si es que tiene interiorizadas la filosofía de la mejora continua y saber además si
es que tiene algún conocimiento de las opciones que se les presenta.
Por lo anteriormente expuesto se realizó la siguiente pregunta: “¿Cuenta con algún sistema
o método para la mejora de sus procesos?” Como resultado de este estudio se obtuvo la
siguiente información.
Gráfico N°54: Métodos para mejorar y/o controlar los procesos

Según el gráfico se puede identificar claramente que lo que mayormente utilizan las
medianas empresas son los indicadores con un 61%. Estos indicares ayudan a la
organización a poder visualizar con una frecuencia establecida como es que la empresa va
mejorando. Esto permite monitorear la realidad de la organización, lo cual permite a su vez
monitorear su desempeño en el tiempo. Por otro lado, los mapas de procesos tiene el 25%,
los cual permite a las empresas visualizar de forma macro cuáles son sus procesos claves,
estratégicos y de soporte. Esto permite poder enfocarse en aquellos procesos que generan
valor; es decir, los procesos claves y tratar de mejorarlos continuamente sin descuidar los
demás (soporte y estratégicos).
 Controles de calidad
Lo que se ha querido lograr en este punto es identificar en que partes del proceso las
empresas realizan los controles de calidad, para poder identificar si es que tiene una cultura
de prevención, lo cual es fundamental en todo sistema de gestión de la calidad.

En el siguiente cuadro lo que resalta de manera notoria en cuanto a la realización de
controles de calidad son que el 15% de dichos controles se realizan al final del proceso y
que el 3% de empresas respondió que no se realizan controles de calidad. Si sumamos
ambas cifras tenemos un total de 18%. Esto deja entrever que una gran parte de las medias
empresas no tienen una cultura de prevención ya que estas realizan sus controles al final de
cada proceso en donde generalmente ya no queda mucho por hacer. Lo ideal sería que se
realice controles y/o inspecciones durante todo el proceso con la finalidad de poder
determinar e identificar en el momento oportuno los problemas que se presenten; es decir,
se tenga tiempo para reaccionar y corregir el inconveniente que se presente.
 Documenta sus controles y/o inspecciones de calidad
El objetivo de esta parte es identificar si las medianas empresas tienen un registro o si

documentan sus controles e inspecciones que se realiza a sus procesos. Por lo expuesto
anteriormente, se procedió a la realización de la siguiente pregunta: “¿Posee una guía o
manual para la realización de las inspecciones/controles de calidad?”
Gráfico N°56: Empresa que cuentan con manuales/guías para los controles/inspecciones de
calidad

Se puede notar claramente que existe un mayor porcentaje de empresas (53%) que no
cuentas con guías o manuales para la realización de los controles o inspecciones de calidad,
motivo por el cual en puntos anteriores se tiene como unos de los principales problemas de
la gestión de la calidad lo referente a la mano de obra, esto se debe a que como los
colaboradores, más aun los que recién se incorporan, no cuenta con una guía, manual o
procedimiento que les permita realizar de manera correcta y eficaz las inspección o
controles de calidad en caso se olviden de algún procedimiento o duda que tengan respecto
a ello.
 Aspectos necesarios para aumentar la calidad de los productos
En este punto se quiere determinar qué consideran las medianas empresas necesario tener
para poder de esta forma mejorar la calidad de sus productos y con ello tener clientes más
satisfechos.
Con lo anteriormente expuesto se ha realizado la siguiente pregunta: “¿Qué considera usted

que necesita para aumentar la calidad de sus productos?”

El gráfico nos muestra que el 32% de medianas empresas consideran que la manera para
poder aumentar la calidad de sus productos es la tecnología y el 29% considera que tener un
personal más capacitado. Cuando hablan de tecnología hacen referencia a maquinarias; es
decir, contar con máquinas más modernas, más automatizadas, máquinas con la capacidad
de procesar una mayor cantidad de tela con la menor cantidad de errores o fallas posibles,
entre otras cosas; sin embargo, como se mencionó puntos arriba la inversión en maquinarias
demanda mucho dinero y gasto a la organización. Por otro lado, tenemos que también las
medianas empresas consideran tener un personal más capacitado, para ello como se
menciona de igual forma puntos arriba es necesario tener una adecuada capacitación en lo
referente a la calidad, se tiene que inculcar en calidad a todos los colaboradores, que tengan
como una filosofía la mejora continua, asimismo, con el 25 % se tiene a la
estandarización de procesos como un punto para mejorar la calidad de los productos.
Entonces, la forma más adecuada y menos costosa para poder aumentar la calidad de los
productos en las medinas empresas sería tener mano de obra capacitada sumada a la
estandarización de proceso, estos dos puntos serían claves para tener un adecuado sistema
de gestión de calidad.
 Reuniones sobre la calidad
Para este punto se ha tenido como objetivo identificar si las medianas empresas del sector
textil materia prima en Lima realizan reuniones o charlas en donde se discute temas
relacionados a la calidad y con qué frecuencia realizan estas, para de esta forma saber que
tanto tienen interiorizado una cultura de calidad orientado hacia la prevención y la mejora
continua. Asimismo, en caso tengan reuniones es necesario conocer si es que esta reuniones
involucra a todos los colaboradores de las medianas empresas y no solo a unos cuantos.
Por lo descrito líneas arriba se realizó la siguiente pregunta de investigación: “¿Cuentan

con reuniones donde se discuta temas de calidad?”, de la cual se ha obtenido la siguiente
información.
Entonces, con la información recogida que se muestra en el gráfico en la parte inferior, se

pude concluir que el 27% de las medianas empresas realizan charlas relacionadas a temas
de la calidad quincenalmente, lo cual es un punto favorable para poder iniciar o implantar
un adecuado sistema de gestión de la calidad. El punto está en saber si dichas charlas
quincenales es impartida para todos los colaboradores de la organización o solo se brinda
para algunas personas. Asimismo, vemos que el 22% de las medianas empresas tiene
charlas mensuales.
Por otro lado, se puede apreciar que existe un 19% de las empresas que manifestaron no
realizar charla alguna relacionados a temas de calidad, lo cual deja entrever el bajo nivel de
compromiso e involucramiento por parte de la dirección de dichas medianas empresas para
poder gestionar la realización de charlas en donde se discuta temas puntuales de los
problemas que se puedan haber presentado a lo largo de la semana o mes dependiendo de
qué tan frecuente sean estas reuniones. Además, de discutir sobre los problemas que se
puedan haber presentado, podría también impartirse capacitación sobre temas relacionados
a la calidad lo cual tendría un impacto importante en cuanto a los beneficios que la
organización recibiría.
Asimismo, este gráfico muestra que la mayoría de las medianas empresas cuentan con
reuniones en donde se trata temas relacionados a la calidad, independientemente de la
frecuencia que cada una de estas lo realice. Sin embargo, no solo es favorable el contar con
reuniones sino que demostrar que tan efectivas suelen ser estás, demostrando su efectividad
con relación a los productos defectuosos, menos fallas humanas, entre otras.
Una vez realizado el análisis de toda la información recolectada de la medinas empresas del
sector textil materia prima en Lima se procederá a identificar cuáles son las carencias que
actualmente tienes las empresas y deben mejorarlas para su propio beneficio y por otro lado
identificar del mismo modo las buenas prácticas ingenieriles que estás realizan con la
finalidad se enfocarse en ello y seguir mejorándolas, ya que al mejorar las carencias y
seguir perfeccionando las buenas prácticas que estás realizan, conllevaran a una forma más
sencilla al momento de querer implementar un sistema de gestión de la calidad.
2.1.13.2. Identificación de carencias
 Uno de los principales problemas identificados en la gestión de la calidad son la mano

de obra. Luego se analizar toda la encuesta, se puede decir que la mano de obra resulta
un problema debido a que los trabajadores no reciben una buena capacitación en cuanto
a temas relacionado a la calidad de forma tal puedan interiorizar una cultura de
prevención basado en la mejora continua.
 Otro de los problemas identificados son los procesos, y esto debido a que no cuentan
con sus procesos bien documentados ni estandarizados, asimismo, sus tareas no están
bien definidas.
 No tiene un control ni registro adecuado en cuanto a la recepción de materia prima, ya

que muchos de los problemas que tienen respecto a calidad, se da por que la materia
prima que reciben no se encuentra en buen estado.
 Las medianas empresas respecto a las herramientas que utilizan, solo el 4% de estas
utilizan el diagrama causa-efecto o diagrama de Ishikawa. Entonces, si más medianas
empresas utilizarán está herramientas podrían saber cuál es la causa raíz de los
problemas que actualmente enfrentan y poder implementar planes de acción que ayude
a eliminarlas.
 Con relación a las metodologías ninguna mediana empresa utiliza el análisis modal de
fallos y efectos, motivo por el cual ninguna de estas sabe cuál podría ser las posibles
efectos o consecuencias de los fallos que se puedan presentar. Lo cual es representa una
desventaja, ya que al ellos tener identificados dicho fallos podrían tener una respuesta
rápida ante la situación que se presente de modo tal que las consecuencias sean las
menores posibles.
 Muchas de las medianas empresas utilizan indicadores, mapas de procesos, SIPOC,

entre otras herramientas o métodos, sin embargo, ninguna de ellas hace mención sobre
una metodología en específica en la cual se basan como el EFQM, Malcom Baldrige,
Iberoamericano, Deming, entre otros. Los cuales le pueden ayudar a interiorizar una
cultura de la calidad basada en la prevención y mejora continua lo cual le ayude a
gestionar de forma más eficiente todos sus procesos.
 El 40% de las medianas empresas como se menciona en el punto expuesto en la

superior, reflejan la escasa cultura basada en la prevención, ya que estás manifestaron
realizar sus controles de calidad al final de sus procesos. Sumándose el hecho que el 7%
no realiza controles ni inspecciones de calidad.
 Otra carencia Identificada en la mayoría de medianas empresas es que no cuenta con
manuales o guías de cómo realizar los controles e inspecciones de calidad, es decir, no
tiene documentado sus procesos ni actividades.
2.1.13.3. Identificación de buenas prácticas
 Las medianas empresas hacen uso de la mayoría de las herramientas básicas de la

calidad como por ejemplo, hojas de registro, diagrama de flujo, gráficos de control,
Histograma, entre otros. Lo cual los beneficia de modo que puedan identificar, registrar
y controlar los diversos problemas que se les pueda presentar.
 De modo similar las medinas empresas hacen uso del TPM, las 5s, Kaizen, entre otras
lo cual ayuda a generar una ambiente y cultura basado en la mejora continua, la gestión
por procesos y prevención.
 Si bien es cierto el tener productos defectuosos no es una razón por la cual la empresa
deba de sentirse orgullosa, una parte favorable en este punto es que el 89% de las
empresas no obtiene como resultado final la pérdida total del producto, sino que el 47%
lo reprocesa y el 42% lo vende como producto de segunda calidad. Si bien es cierto el
reproceso y la venta de segunda calidad no generan mucha ganancia, es mejor a tener
un producto que genere pérdida total. La idea finalmente es reducir la cantidad de
productos defectuosos presentes en las medianas empresas.
 La mayoría de las medianas empresas utilizan indicadores para poder evaluar su

desempeño en el tiempo. Asimismo, tienen bien definidos su mapa de procesos, en
cuales identifican de manera adecuada sus procesos claves, estratégicos y de soporte.
 Del mismo modo como se mencionó en las carencias encontradas en las medinas
empresas respecto a la poco cultura de prevención debido a que realizan sus controles e
inspecciones de calidad al final del proceso, es importante también recalcar el 40% de
las demás medianas empresas realizan sus controles de calidad durante todo el
desarrollo de sus procesos.
 Otra buenas prácticas encontradas en las medianas empresas 44% de estás tienen bien
documentados como realizar sus controles e inspecciones de calidad, lo cual facilita a
los colaboradores quien esté a cargo en ese momento pueda realizar las inspecciones de
la mejor manera posible, sin incurrir en demasiados errores.
 Otras de las buenas prácticas que se ha encontrado es que el 83% de las medianas
empresas realiza charlas en donde se abarcan temas relacionados a la calidad. es te
punto es fundamental, ya que si muchas de las organizaciones ya cuentan con estos
tipos de prácticas, es quizás un poco más sencillo al momento que se quiera
implementar un sistema de gestión de la calidad.
2.1.13.4. Identificación de problema

Posteriormente al análisis de las encuestas, se ha podido llegar a la conclusión que el
problema presentado por las medianas empresas del sector textil materia prima en el
proceso de gestión de la calidad es que si bien en la actualidad la mayor parte de las
empresas encuestadas utilizan herramientas y métodos para medir la calidad de sus
productos no cuentan con un sistema de gestión de la calidad. Asimismo, es evidente que
no realizan un adecuado uso o gestión de las herramientas y métodos, pues bien se han
identificado diversos factores que afectan la calidad de su proceso y producto.
2.1.13.5. Identificación de variables

Una vez identificado el problema específico, se procederá a identificar las variables del
proceso de calidad de las medianas empresas del sector textil – materia prima. A
continuación, se presenta una ecuación que permitirá entender la importancia de éstas:
A partir de la ecuación presentada y del resultado de las encuestas, las variables

identificadas para la presente tesis de investigación son las siguientes:
 Conformidad de la Materia prima:
Esta variable es importante debido a que la baja calidad en la materia prima utilizada
repercute en todo el proceso productivo, lo cual genera pérdidas y costos para la empresa.
Es por ello que la materia prima debe cumplir los estándares y requisitos del cliente
(empresa), sin embargo, en muchas ocasiones la materia prima que la empresa solicita no
cumple con las especificaciones requeridas (mala calidad). Existen casos en donde los
proveedores envían la muestra de la materia prima para su aprobación y una vez aceptada
no todos los productos son acordes a ésta. Asimismo, existen empresas textiles de materia
prima que trabajan con material reciclado, lo cual hace que disminuya la calidad de sus
productos y que ésta oscile entre baja y buena teniendo como consecuencia la insatisfacción
de sus clientes y en pérdidas para la empresa.
 Conformidad del proceso
Esta variable se refiere a todo el proceso productivo, debido a que parte de la mala calidad
del producto se basa a la falta de documentación, procedimientos con los que no cuenta
cada proceso de la empresa. Asimismo, muchas empresas no tienen establecidos adecuados
procedimientos para los controles de calidad, ya que no cuentan con una guía o manual para
realizar dicha labor.
 Capacitación de los trabajadores:
Esta variable se refiere al nivel de preparación y capacitación que tienen los trabajadores
para cumplir de manera eficiente las funciones que requiere su puesto. Asimismo, se debe
crear conciencia en los trabajadores de la importancia de la calidad en todo el proceso
productivo y fomentar el compromiso con la empresa y los objetivos para lograr la
satisfacción de los clientes.
 Conformidad de la maquinaria:
Esta variable se enfoca en los defectos que producen las maquinarias utilizadas en las
empresas textiles, ya que muchos de los defectos del producto final son ocasionados por la
maquinaria obsoleta o en mal estado por falta de mantenimiento.
2.1.13.6. Hipótesis específica
Para el desarrollo de la presente tesis de investigación se ha planteado la siguiente hipótesis
específica:
“Las PYMES del sector textil – materia prima de Lima, serán competitivas
y sostenibles mediante la aplicación de un modelo de éxito de Gestión de la
Calidad enfocado en las buenas prácticas ingenieriles basado en el análisis
de la capacitación de los trabajadores, conformidad de la materia prima, la
conformidad del proceso y la conformidad de la maquinaria”.
2.1.13.7. Determinación de objetivos

Luego de analizar las encuestas realizadas e identificar las carencias y buenas prácticas de
las medianas empresas del sector textil materia prima en Lima, se ha procedido a
determinar los objetivos.
Tabla N° 74: Objetivos de la investigación
Elaborado por: Grupo Tesis de Investigación 2014

2.1.13.8. Definición del alcance
La presente tesis de investigación tiene como alcance proponer un modelo de éxito de un
sistema de gestión de calidad basado en las buenas prácticas ingenieriles de los procesos
internos de las medianas empresas del sector textil - materia prima en Lima, que pueda ser
aplicado en las pequeñas empresas. Para ello, a partir de un análisis estadístico, se trabajará
con una muestra de 35 empresas, de las cuales se tomará información relevante a partir de
la toma de encuestas, lo cual ayudará al desarrollo del modelo de éxito.
Los aspectos puntuales que comprende la presente investigación están referidos en una
adecuada gestión de la calidad en la cual se documentará, registrará, analizará, verificará y
mejorará todos los procesos desde el ingreso de la materia prima hasta la salida del
producto terminado para lo cual es importante se tenga el conocimiento de todo el proceso
productivo de la empresa.
Asimismo, se estima que la tesis de investigación tomará aproximadamente un año para su

elaboración. Dentro de este tiempo estimado se tendrá que direccionar de manera
estratégica el Sistema de Gestión de Calidad acorde con los resultados de la evaluación
inicial, manteniendo un enfoque en las oportunidades de mejora y en la satisfacción del
cliente.
Finalmente, se considera como principal limitación durante el desarrollo de la presente tesis

de investigación la falta de disponibilidad y predisposición de las empresas que conforman
la muestra para responder nuestras encuestas. Asimismo, otra limitación es la no
disponibilidad de tiempo de los alumnos que realizarán la presente investigación debido a
diversos motivos, principalmente: estudios (otros cursos) y trabajo. Finalmente,
consideramos como otra limitación la falta de conocimiento de los lugares donde se ubican
las empresas textiles que conforman la muestra, pues si bien teníamos conocimiento de las
direcciones, no conocíamos las zonas ni los alrededores.
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DEL MODELO DE
ÉXITO
El presente capítulo mostrará el modelo de éxito del sistema de gestión de la calidad basado
en las medianas empresas del sector textil - materia prima y dirigido a las pequeñas
empresas que quieran convertirse en medianas. Este modelo se basa en la consolidación de
las buenas prácticas de las medianas empresas y la identificación de los problemas o
deficiencias que éstas presentan, las cuales han sido identificadas y descritas en el capítulo
2, para proponer mejoras a las medianas empresas del sector textil – materia prima y para
evitar dichos errores en las pequeñas empresas que quieran convertirse en medianas
empresas.
El modelo que se presentará en páginas posteriores se encontrará alineado al modelo de

excelencia EFQM descrito en el primer capítulo y se utilizarán las herramientas de la
gestión por procesos para el desarrollo de la formulación del modelo.
Durante el desarrollo del capítulo se expondrá el mapa general de procesos y las

interrelaciones de todos los procesos de la organización. Así como la propuesta del modelo
y el desarrollo en detalle del proceso de Gestión de la Calidad, esto contempla, el mapa de
procesos del modelo, el desarrollo del procedimiento, diagrama de flujo, SIPOC y formatos
que faciliten la comprensión del desarrollo del modelo de éxito. Finalmente, se presentará
la innovación que tiene nuestro modelo en el mercado peruano.
3.1. Resumen del diagnóstico
3.1.1. Resumen del diagnóstico general

Para iniciar con el diagnóstico se empezará por una explicación breve referente a por qué se
ha elegido el sector textil materia prima en Lima, el sector manufactura y medianas
empresas, al mismo tiempo brindar un breve resumen de los resultados obtenidos a las
medianas empresas para poder determinar sus buenas prácticas y aquellas cosas que deben
mejorar.
Para comenzar, en base a todo los expuesto en los capítulos I y II se puede mencionar que
la distribución de las empresas peruanas se encuentran estructuradas de la siguiente manera:
las microempresas representan el 94.17%, la pequeña empresa el 5.06%, la mediana
empresa el 0.18% y la gran empresa el 0.59%. Sin embargo, a pesar que la mediana y gran
empresa representan el 0.77% de la totalidad de empresas son las que mayor aportan al PBI
nacional con un aporte del 80%, motivo por el cual en la presente tesis de investigación se
centra en las medianas empresas del sector textil.
Por otro lado, en el Perú existen diversos sectores según la actividad económica dentro de
los cuales tenemos el comercio, servicio, manufactura, construcción, pesca, minería,
agropecuario. De los sectores mencionados anteriormente, el comercio, servicio y
manufactura son los que concentran la totalidad de MIPYMES, lo cual sustenta el sector
escogido para esta investigación. Asimismo, el desarrollo de la economía en un país es
fundamental para su crecimiento. Según menciona el modelo de Kaldor, existe una relación
de causalidad entre el producto manufacturero y el crecimiento del PBI, una relación
positiva entre el crecimiento de la productividad dentro de la industria manufacturera y la
tasa de crecimiento del producto y finalmente, mientras más rápido es el crecimiento del
producto manufacturero más rápida es la tasa de transferencia de trabajo de los sectores no
manufactureros a la industria. En síntesis, lo mencionado por el modelo de Kaldor sumado
que la manufactura es uno de los sectores económicos en donde existe mayor concentración
de las MIPYMES, son razones para la elección del sector manufacturero.
Seguidamente, una vez definido el sector manufactura se analiza cómo está conformado
dicho sector. En primer lugar, se tiene a la industria textil y de cuero, segundo lugar a la
industria de fabricación de productos metálicos y en tercer lugar la industria alimentaria y
la industria de papel, imprenta y reproducción de grabaciones. Entonces al tener una mayor
cantidad de empresas dedicadas a lo relacionado a la industria textil se decidió a la elección
de la misma.
3.1.2. Resumen del diagnóstico específico
Para este análisis se encuestó a un total de 35 medianas empresas del sector textil materia
prima en Lima. Este número de empresas forman parte del muestreo que se ha realizado en
pasos anteriores. Además, las encuestas se llevan a cabo con la finalidad de poder tener de
forma directa información de cómo las medianas empresas del sector textil materia prima
en Lima llevan a cabo sus operaciones; es decir, se analizará los diversos procesos tales
como logística, calidad, producción, finanzas, costos, entre otros para poder identificar sus
buenas prácticas así como también las deficiencias que puedan tener en ella.
Al realizar el análisis general de todas las empresas encuestadas, se obtuvo que el 74% de
las empresas afirman que en sus inicios comenzaron como pequeñas empresas y en el
transcurso del tiempo gracias a sus buenas prácticas se han convertido en medianas,
mientras que el 26% del total no han sido en sus inicios pequeñas empresas. Asimismo, 9
encuestas del total de empresas encuestadas no sabe o no opina acerca del tiempo que
fueron pequeñas empresas (es importante tomar en cuenta que dentro de este grupo se
encuentran las empresas que no fueron catalogadas en sus inicios como pequeñas
empresas), en tanto que 8 empresas respondieron que les tomó de 3 a 5 años convertirse en
medianas y a 8 empresas les tomó de 6 a 10 años lograr este objetivo.
Asimismo, tabulando las respuestas obtenidas el principal factor de éxito de las medianas
empresas, fue tener maquinarias más eficientes. Del mismo modo, la calidad ofrecida de
sus productos y el desarrollo de innovaciones de línea y de moda también son factores que
consideran como claves para su éxito. Otros factores importantes fueron la orientación al
cliente, el desarrollo del mercado, la capacitación de su personal y la solidificación de su
mejora continua.
Por otro lado, respecto a los principales problemas que afectan a las medianas empresas
tenemos que la competencia de precios es principal problemática que deben enfrentar las
medianas empresas del sector, seguido por la dificultad que desarrollan en cuanto a la
comunicación que mantienen con sus clientes y sus proveedores en cuanto a acuerdos de
precio y características de sus productos. Asímismo, este problema de comunicación se ve
reflejado de igual manera en la organización interna a través de sus debilidades para la
comunicación entre áreas.
Para la parte específica se realizó preguntas enfocadas en temas de calidad en las medianas
empresas del sector textil materia prima en Lima. Como resultado de las encuestas se
obtuvo que los mayores problemas en cuanto a su gestión de la calidad se deba a la mano
de obra con el 28%, esto se debe a la falta de capacitación, falta de inducción en su puesto
de trabajo entre otras cosas. Por otro lado, el segundo lugar con el 22% es la materia prima,
debido a que no se tiene un adecuado control ni registro de cuáles son los estándares
permitidos para la aceptación de la misma, mientras que en tercer lugar se encuentra el
proceso con un 17%, ya que muchas veces éste no se encuentra documentado ni
estandarizado, motivo por el cual dichos procesos no se llevan a cabo siguiendo pautas,
normas, secuencialidades que ayuden a las personas o colaboradores a realizar las
actividades de forma correcta. Otra de las preguntas era determinar qué tipo de
herramientas y metodologías ponían en práctica, dicho resultados arrojó que el 27% de
medianas empresas utilizaban las hojas de registros, y el 21 % utilizaban flujogramas. En
contraste; solo el 6% utilizaba el diagrama causa efecto y el histograma. Asimismo, en
cuando a la aplicación de metodología las encuestas arrojaron que el 25% utilizan la
metodología de las 5S, mientras que el 22% utiliza la metodología PEVA..
Otros de los resultados obtenidos fue que el 40% de las fallas se da en lo referente a los
tintes; es decir, problemas en la tonalidad que ellos desean y prendas veteadas. Asimismo,
los hilos presentan muchas irregularidades, tiene una mala calibración del hilado (hilos
chuecos), entre otras cosas. Además, se obtuvo información referente al flujo que seguían
sus productos defectuosos, para lo cual las medianas empresas manifestaron que el 45% de
estos se reprocesan y el 43% se vende como producto de segunda calidad. A consecuencia
de la pregunta anterior, se preguntó sobre las causas de los productos defectuosos, para ello
manifestaron que el 26% se debe a las maquinarias, ya sea porque están mal calibradas, por
el mal manejo de estas o por la antigüedad. Otros de los puntos fuertes respecto a las
causas, es la mano de obra, ya que en muchas de las medianas empresas no se capacita
adecuadamente a sus colaboradores motivo por el cual esta razón ocupa el segundo lugar
con el 30%.
Finalmente, la encuesta también arrojó que el 61% de las medianas empresas cuentan con
indicadores, estos ayudan a la organización a poder visualizar con una frecuencia
establecida como es que la empresa va mejorando, a su vez, esto permite monitorear la
realidad de la organización y medir su desempeño en el tiempo. Otro punto a tomar en
cuenta es que 47% de las medianas empresas realizan sus controles de calidad durante todo
el proceso. Además, se pudo notar como se ha mencionado en un principio más del 50% de
las medianas empresas no documentan sus proceso.
3.2. Mapa general del proceso

En el capítulo 2 de la presente tesis de investigación se presentó en el planteamiento de la
hipótesis los resultados que se querían logran con la propuesta del modelo de éxito, los
cuales son que las medianas empresas sean sostenibles y competitivas en el tiempo y que
las pequeñas empresas crezcan a lo largo del tiempo dentro del sector textil – materia
prima. A partir de ello se formula el modelo general para que las pequeñas empresas
puedan utilizarlo y adoptar así nuevos mecanismos para mejorar su producción y superar
sus problemas de financiamiento y tecnología. Dicho modelo se encontrará basado en la
gestión por procesos para el correcto desarrollo y desempeño de los procesos que
componen las pymes en Lima.
A continuación se muestra el mapa de procesos que los alumnos de Proyecto de

Investigación Aplicada 1 proponen para las pymes del sector textil – materia prima:
Gráfico N°59: Mapa de procesos general del sector textil – materia prima
Elaborado por: Grupo de investigación aplicada 2014
A continuación, se describen cada uno de los procesos mencionados en el mapa de

procesos:
Procesos Estratégicos:
 Planeamiento Estratégico:
Con el fin de lograr que la micro, pequeña y mediana empresa sean competitivas en el
mercado y sostenibles a lo largo del tiempo, la planificación estratégica es el proceso
directriz que define los lineamientos y políticas bajo la cual los demás procesos deben
regirse y actuar. Las entradas del proceso son, el conocimiento adquirido de experiencias
pasadas, que junto con las tendencias actuales permiten proyectar un futuro deseado a
través de una visión prospectiva.
Se realiza un diagnóstico interno de la organización y externo del entorno para formular el
propósito organizacional y con ello, las políticas y objetivos organizacionales. Esta
recopilación de información y conocimiento se traduce en el diseño de estrategias y planes
de contingencia, que una vez difundida por toda la organización, se convertirán en Planes
tácticos y operativos.
El proceso será monitoreado constantemente a través del Análisis y Seguimiento al Cuadro

de Mando Integral, que además tiene una característica retroalimentativa para el mismo
proceso en la búsqueda de la mejora continua y la excelencia estratégica. Finalmente, se
obtiene el Plan Estratégico, documento que incluye la misión, visión, políticas, objetivos,
estrategias, indicadores y metas que servirán de directriz para toda la organización en la
búsqueda de alcanzar los resultados esperados por todos los grupos de interés involucrados.
 Planeamiento Financiero:
El proceso de Planeamiento Financiero forma parte del macro-proceso de Gestión

Estratégica de Costos y se encarga de manejar tres subprocesos de corte netamente
estratégico: planeación presupuestaria, análisis de cadena de valor y lineamientos Cognos.
Los objetivos de este proceso están relacionados, principalmente, con alinear la gestión de
los recursos económicos con la estrategia empresarial, por lo que resulta necesaria la
incorporación de ciertos requerimientos culturales, los cuales serán trabajados con el
proceso de Gestión Humana, que permitan alcanzar el éxito al llevar la estrategia a toda la
organización. Los principales entregables de este proceso son las políticas de gasto y el
presupuesto operativo para la organización, así como un conjunto de formatos que
ayudarán a los distintos gestores de la empresa a tomar mejores decisiones con relación al
uso de los recursos económicos.
 Gestión de la Calidad:
El proceso de gestión de la calidad busca establecer lineamientos en la organización de

modo que todos trabajen en la mejora continua, el enfoque por procesos y en la satisfacción
del cliente. Los procesos que pertenecen a este modelo de gestión de la calidad están
conformados por tres grupos: (1) el proceso estratégico donde se encuentra la planificación
estratégica de la calidad, dentro del cual se desarrollan las políticas y objetivos de la
organización; (2) procesos clave, está compuesto por el análisis de la situación actual, la
elaboración, desarrollo y concreción del plan de mejora continua. Y por último, (3) entre
los procesos de soporte tenemos la auditoria interna, la documentación de procesos y el
control y verificación. Finalmente, todo el modelo trabaja con el sistema de
retroalimentación REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión), el cual
permitirá implantar una filosofía de mejora continua en la organización.
 Gestión Ambiental:
El proceso de gestión ambiental se centra en establecer las directrices y lineamientos para

que la empresa sea sostenible social, ambiental y económicamente. Las principales
variables que se analizan en todo el proceso están enfocados en el proceso, el producto y
los residuos, por ello el modelo propuesto trata de gestionar todos estos puntos. Los
subprocesos que forman parte de este modelo se dividen en tres grandes grupos: (1) los
procesos estratégicos comprenden exclusivamente la planificación estratégica, proceso
fundamental para la elaboración de la política ambiental; (2) procesos clave, comprenden
todos los procesos que se encargan de atacar los variables antes mencionadas, como, el
proceso de análisis de ciclo de vida, ecodiseño, gestión de residuos sólidos, gestión de
efluentes líquidos, gestión de emisiones atmosféricas y gestión energética; (3) entre los
procesos de soporte se encuentra la mejora continua, proceso enfocado en levantar toda la
información obtenida de los indicadores y establecer mejoras de los procesos a partir de
ello.
 Gestión del Conocimiento:
Dentro de los procesos que guían el accionar de la organización se ubica la gestión del
conocimiento. Debido básicamente a tres factores que enmarcan su accionar empresarial:
(1) el conocimiento interno es fundamental para generar evoluciones de conocimiento
individual hacia conocimiento colectivo; es decir, que pertenezca a la organización y a
todos aquellos que la componen, de igual manera el conocimiento externo permitirá
homologar el accionar empresarial hacia las tendencias del entorno, a través de las
extracción de prácticas que se ajusten a una mejora continua de actividades. (2) El
desarrollo del conocimiento previamente mencionado requiere de una mayor organización
interna que permita generar programas de socialización que fomenten la transferencia de
conocimiento explícito. Y por último, (3) permitirá la adopción de estrategias y políticas
que promuevan la tangibilización/documentación de conocimientos que favorezcan
transferencia y controles de actualizaciones.
Así pues, el proceso de la gestión del conocimiento se basa en la creación y transferencia de

conocimiento, almacenaje y actualización de conocimiento, y en la generación de guías
internas.
Procesos Claves:
 Gestión de la Estandarización de Procesos Productivos:
El proceso de Gestión de la estandarización de los procesos productivos tiene por objetivo

dos cosas. Primero desea lograr aumentar el nivel de estandarización de los procesos
productivos de la empresa a través del manejo y levantamiento de la información de los
mismos en coordinación con los miembros del personal de producción y su representación
en documentos siguiendo directrices de formato y contenido. A su vez para la realización
de los mismos se tiene claramente establecido el proceso, dividiendo el mismo en pasos
diferenciados como la determinación del mejor método productivo, el establecimiento de
tiempos estándar y la elaboración de la documentación.
De igual manera en este proceso recae la tarea de la identificación del proceso productivo
por el que debe de ser sometido cada pedido de los clientes. Estando caracterizadas estas
empresas de trabajar por pedidos forma parte esencial para el desempeño de la producción
y la velocidad de entrega de pedidos. Apoyándose claro está en la documentación
previamente elaborada.
Por último cabe resaltar que este proceso tiene como base la transmisión de la información
de los procesos productivos, encargándose de realizar las gestiones necesarias para las
capacitaciones de los operarios y la comunicación a los miembros interesados sobre los
procesos productivos de la empresa. Apoyándose en los sistemas de información para que
este se haga de la manera más rápida posible.
 Planeamiento y Control de la Producción:
Este proceso se encarga fundamentalmente de gestionar el sistema productivo a través de la

planificación de los recursos y materiales que intervengan en el proceso de producción, al
menor costo posible y mejorando el nivel de servicio al cliente, para cumplir con estos
objetivos es importante la gestión de los procesos estratégicos, claves y de soporte. Los
procesos estratégicos ayudarán a establecer las metas, objetivos y políticas con los que se
trabajará, los procesos claves implican la planificación jerárquica desde el mediano hasta el
corto plazo, y los procesos de soporte ayudarán a llevar un control de todo el proceso de
planeamiento y control de la producción, midiendo el desarrollo de lo establecidos en los
procesos estratégicos.
Procesos de Soporte:
 Sistemas de Información:
Con el objetivo de alcanzar los beneficios esperados por la empresa se tiene el proceso de
sistemas de información. El cual se encarga de darle apoyo a los demás áreas procesando y
almacenando diferentes datos, que maneje la organización según sus necesidades
estratégicas, para obtener así la información final y distribuirla a los interesados para la
toma de decisiones y el control de la organización.
Teniendo como enfoque el lograr tomar la mejor decisión posible, el proceso de sistemas de
información tiene como subprocesos claves el planeamiento estratégico del mismo y el
control de riesgos, en cuanto a los subprocesos claves se tiene la “gestión de base de datos”
y el “desarrollo del sistema” (el cual permitirá procesar los datos) y en cuanto a los
subprocesos de soporte se tiene el de “redes y telecomunicación” y “soporte técnico” los
cuales se encargan de mantener en buenas condiciones el hardware y las conexiones que el
sistema requiera, junto con el software que se emplee. Es así que este proceso busca lograr
satisfacer a sus usuarios finales con la información precisa y necesaria que le sea útil para
manejar adecuadamente las demás áreas y como se mencionó anteriormente alcanzar los
beneficios esperados por la organización.
 Gestión Humana
El proceso de gestión humana es el encargado de la administración de las personas dentro
de una empresa. No nos referimos solo a los aspectos administrativos del área, sino a la
“acción de administrar” todos los aspectos relacionados con las personas. En este sentido es
que el proceso se encarga de soportar el desarrollo de estas con el fin de que contribuyan
de la mejor manera con los objetivos de la empresa. Esto pasa por reclutamiento, selección,
contratación, capacitación, entrenamiento, inducción, desarrollo, evaluación,
compensación, y desvinculación de todos los colaboradores.
La importancia de este proceso reside en los problemas siguientes que podrían aparecer en
una organización: Personal insatisfecho, alta rotación de personal, bajo nivel de satisfacción
laboral, no evidencia de capacidades, y demás problemas adicionales. En este sentido es
que la gestión humana se encarga de evitar estos inconvenientes a través del uso de sus
herramientas, sin embargo es importante recalcar que no es solo una temática propia del
área, sino que, por el contrario, es concerniente a toda la organización.[1]
El proceso, el área y sus gestores pueden tomar diferentes nombres, pueden considerarse
gestión de capital humano, gestión de personas, recursos humanos, y demás. Esto
dependerá de la definición propia de cada empresa, sin embargo la concepción y procesos
de fondo obedecen a un concepto común.
 Gestión de Mantenimiento:
El modelo de la gestión del mantenimiento girará en torno a la Filosofía del TPM, por lo
que el despliegue de acciones y medidas a realizarse se darán por medio del proceso de
Mejoras enfocadas, el cual buscará generar mejoras sobre los procesos operativos/equipos
más críticos que afectan directamente a la productividad, en segundo lugar tenemos al
Mantenimiento Autónomo, en el cual el operario realiza tareas de limpieza, lubricación y
ajuste de las partes claves de su propio equipo. Además, realiza inspecciones en las que
puede encontrar anomalías, las que luego son corregidas con el fin de evitar posibles
averías o fallas. Por último, tenemos el Mantenimiento Planificado, en el cual se generar un
Programa de Mantenimiento Planificado ejecutado por un Ingeniero Especialista del Área
de Mantenimiento, en ese proceso se realizan cambio de repuestos, calibraciones y pruebas
con simuladores. Finalmente, todos estos Programadas se ven retroalimentados a través de
los Indicadores de Mantenimiento (OEE, MTBF, etc), lo que ayudará a generar la mejora
continua en todos los procesos.
 Gestión Financiera:
El proceso de gestión financiera es un proceso enfocado al manejo eficiente del dinero a lo

largo del tiempo, que responde a tres interrogantes básicas al interior de una empresa: ¿en
qué invertir?, ¿cómo financiar esa inversión? Y ¿cómo pagar las cuentas? Por ende, es
fundamental establecer un plan de financiamiento a corto y largo plazo; lo cual les permita
a las empresas contar con capital de trabajo e inversión en activos, y así poder llevar a cabo
el desarrollo de sus operaciones, la mejora de procesos y/o el aumento de su capacidad. A
su vez, es fundamental tomar en cuenta las condiciones de riesgo para la búsqueda del
mejor plan financiero; el cual debe estar solventado por un proceso estratégico que permita
tomar decisiones económicas acertadas a través del tiempo, relacionadas a alianzas
estratégicas, fusiones, adquisiciones y aportes de capital. Adicionalmente, este proceso se
enfoca en la gestión de pago a proveedores, la gestión de cobranzas y la gestión de nuevos
créditos; lo cual permitirá establecer el flujo de entrada y salida de dinero al interior de una
empresa. Es así, que se cumple el objetivo primordial de la gestión financiera, que es
maximizar el valor de la empresa para los accionistas y/o dueños de la misma, tomando en
cuenta los instrumentos necesarios para su ejecución y control.
 Gestión Logística:
El proceso de Gestión Logística se enfoca en la coordinación eficaz entre las distintas áreas
y procesos de la empresa, así como dentro de los sub procesos que lo conforman, para
poder cumplir con las expectativas de los clientes, internos y externos, en cuanto a calidad
de productos y servicio, y tiempos de entrega de los mismos.
Las variables que se analizan en el modelo comprenden los eslabones de la cadena de

abastecimiento, y se traducen en los sub procesos a desarrollar. Estos se dividen en tres
grandes grupos: los procesos estratégicos como la Gestión de Políticas Logísticas y la
Gestión de Estrategias Logísticas; los procesos clave, conformados por el Abastecimiento,
la Producción (no desarrollada en el modelo logístico), el Almacenamiento e Inventarios y
la Distribución; finalmente dentro de los procesos de soporte se encuentran los Costos
Logísticos y la Evaluación de Proveedores.
 Gestión de Costos:
El proceso de Gestión de Costos forma parte del macro-proceso de Gestión Estratégica de

Costos, junto con el proceso estratégico de Planeamiento Financiero. Este proceso se
encarga de llevar a cabo cuatro subprocesos de soporte que son clave para alcanzar los
objetivos de éste. El reporting, el control de costos y gastos (o control de gestión), la
gestión del desempeño del negocio y, finalmente, la proyección de resultados, son los
subprocesos que conforman la Gestión de Costos y que, junto a la planificación
presupuestaria, dan forma a las principales actividades de la gestión de costos (o financiera)
de una organización: planificación, control, gestión y proyección. Este proceso se concentra
en generar información útil para la toma de decisiones, tanto así que parte de entregar los
resultados de cada periodo culminado, con sus respectivas explicaciones, y termina
entregando los reportes de control de gestión y de desempeño, los cuales están dirigidos,
principalmente, a la dirección de la organización para apoyar una toma de decisiones
eficiente y con base en información confiable y puntual.
 Seguridad y Salud Ocupacional:
El proceso de gestión de seguridad industrial y salud ocupacional es aquel que se encargará

de establecer las normativas que permitan a los empleados trabajar en óptimas condiciones
y adecuadamente, con el fin de aminorar accidentes que puedan perjudicar a los mismos. Es
por ello que este proceso es de apoyo; ya que no repercuten directamente con las
actividades de producción, almacenamiento y mantenimiento, pero si es necesario para el
buen desarrollo de estas, mediante el cumplimiento de los lineamientos en seguridad y
salud en el trabajo que deben seguir las actividades mencionadas para no tener accidentes
en la empresa. Este proceso se basa en criterios, normas legales y resultados en seguridad y
salud en el trabajo, con el fin de evaluar y optimizar los resultados para elaborar un sistema
de prevención de accidentes que logren la gestión eficaz de los peligros y riesgos en el
lugar de trabajo.
Luego de presentar cada proceso, es importante también presentar la propuesta del
organigrama para las pequeñas empresas del sector textil – materia prima que quieran
convertirse en medianas empresas en un futuro.
Gráfico N°60: Organigrama para las pequeñas empresas del sector textil – materia prima
Elaboración: Grupo de Tesis de Investigación 2014
3.3. Interrelación de procesos propuesto

Para lograr la conexión que existe entre los diferentes procesos desarrollados mencionados
en el mapa de procesos anterior, se propone un gráfico de interrelaciones. Este gráfico
permite visualizar los inputs y outputs de cada proceso, donde se puede observar que el
input para un proceso es el output para otro. Asimismo, este diagrama logra explicar la
forma sencilla del proceso de las empresas del sector textil – materia prima. A
continuación, se presenta el diagrama general de interrelaciones de las pymes del sector
textil – materia prima.
Gráfico N°61: Diagrama general de interrelaciones

Tal como se muestra en el mapa general de interrelaciones presentado anteriormente, cada
uno de los procesos se encuentra enlazado con otros inputs y output, A partir de los inputs
de cada sistema se realizarán evaluaciones y se validarán los modelos específicos
desarrollados en cada proceso, dando como resultado un output.
A continuación se detalla el documento que representa cada número establecido en el

gráfico anterior:
1. Planeamiento Estratégico
2. Estimación de Resultados
3. Políticas de gastos
4. Presupuesto Operativo
5. Estado de Resultados
6. Reporte de Desempeño del Negocio
7. Políticas y Objetivos
8. Formato del Plan de Mejora Continua
9. Reporte de Calidad de Procesos, Producción, Materia Prima y Maquinaria
10. Plan de Aplicación de Metodología
11. Documentos de Conocimiento
12. Política de Conocimiento
13. Informe de Análisis de Ciclo de Vida
14. No hay número
15. Política Ambiental
16. Diseño de Producto
17. Detalle de Pedidos
18. Especificación de producto
19. Documento de Proceso Productivo
20. Detalle Específico de Producción
21. Plan de Capacitación del Proceso
22. No hay número
23. Requisitos y equipos de protección (Logística)
24. Lineamiento de Seguridad y Salud Ocupacional
25. Materia Prima
26. Repuestos
27. Equipos de Protección Personal (EPPs)
28. Producto Terminado
29. Confirmación de Recepción
30. Factura
31. Guía de Remisión
32. Personal Capacitado
33. Manual de Operaciones y Funciones (MOF)
34. Reportes de Gestión (Rotación Clima)
35. Plan de Comunicación y Cultura
36. No hay número
37. Plan de Financiamiento a corto y largo plazo
38. Estados Financieros Actuales y Proyectados
39. No hay número
40. Repuestos de Gestión
41. No hay número
42. Plan de Mantenimiento adecuado al Plan Maestro
43. Requerimientos de Repuestos
44. Especificaciones de Materia Prima
45. Solución técnica
46. Lista de Residuos Peligrosos
47. Lista de Residuos Reusados
48. No hay número
49. Costo de Producción
50. Plan de Materiales
51. Orden de Producción
52. Producto Terminado
53. Plan de Investigación y Desarrollo de Producción
54. Pre Plan Maestro
55. Herramientas de Información
56. Soporte Técnico
57. Pendiente
3.3.1. Evaluación del input y output del proceso de gestión de la calidad
total
Para el caso específico del proceso de gestión de la calidad total, se puede evidenciar los
siguientes inputs y outputs del proceso:
Gráfico N°62: Diagrama específico de interrelaciones
 Input del proceso de gestión de la calidad
Dentro de los input que recibe el proceso de gestión de la calidad se encuentran el

presupuesto operativo que proviene del proceso de Gestión de Costos, el planeamiento
estratégico que lo entrega el proceso de Gestión de la Planificación Estratégica, el
documento de conocimiento entregado por el proceso de Gestión del Conocimiento, el
análisis del ciclo de vida cuya proveedor es Gestión Ambiental, la especificación del
producto que lo entrega el proceso de Gestión de Estandarización del Producto, el
documento del proceso productivo entregado por Gestión del Proceso Productivo, la lista
de personal capacitado y el manual de operaciones y funciones (MOF) entregados por el
proceso de Gestión del Capital Humano y el Plan de Mantenimiento brindado por el
proceso de Gestión del Mantenimiento.
 Output del proceso de gestión de la calidad
El proceso de gestión de la calidad dará como resultado de sus subprocesos para los
diferentes procesos que componen la organización los siguientes documentos: la política y
objetivos de la calidad, el formato del Plan de Mejora continua el cual será entregado a
todos los procesos de la organización, el plan de aplicación de metodología y finalmente las
especificaciones de la materia prima brindadas al proceso de Gestión Logística.
3.4. Proceso de Gestión de la Calidad
3.4.1. Modelo de la excelencia EFQM

El modelo EFQM de la excelencia es el que se utilizará como base para el desarrollo de la
presente tesis. Este modelo cuenta con la facilidad de poder aplicarse a todo tipo de
organización, ya sea pequeña o grande, privada o pública. [70] Lo que se realizará en el
presente documento es alinear los criterios del modelo EFQM con las buenas prácticas de
las medianas empresas sector textil de modo que puedan ser sostenibles y competitivas.
Imagen N°6: Modelo EFQM de Excelencia
Fuente: MEMBRAD, Joaquín (2002) Innovación y mejora continua según el modelo

EFQM de excelencia.
El modelo EFQM está compuesto por nueve criterios cinco de ellos son llamados los
agentes facilitadores que son el liderazgo, personas, estrategia, alianzas y recurso, y
procesos. Por otro lado, tenemos a los resultados conformados por resultados en las
personas, resultados en los clientes, resultados en la sociedad y resultados claves.
Adicionalmente, cabe mencionar que el modelo de excelencia EFQM cuenta con un
sistema de retroalimentación REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación y
revisión), el cual permite implementar la mejora continua en la organización, ya que este
sistema de retroalimentación es muy similar al PEVA.
Para poder dar inicio al desarrollo del modelo se empezará con la explicación de cada
criterio y relación que este tiene con las medianas empresas del sector textil.
1. Liderazgo
Este primer criterio abarca toda la empresa, pues se centra principalmente en los líderes de
la organización y cómo repercuten sus decisiones en el sistema de gestión de toda la
organización. Es así que el modelo EFQM relaciona el liderazgo con el segundo criterio
llamado “Políticas y estrategias”, con el tercer criterio que es “Personas” y con los criterios
de resultados del REDER.
En este criterio se establecen cómo los líderes definen la misión y la visión de la

organización, desarrollan los valores necesarios que permitan alcanzar el éxito a largo plazo
y se implican personalmente con el desarrollo, la implantación y la mejora continua del
sistema de gestión de la organización. Asimismo, juegan un papel importante en la
motivación, apoyo y reconocimiento de las personas dentro de la organización. Para el
desarrollo de dicho criterio es necesario desarrollar los subcriterios que lo componen y que
fueron mencionados en el capítulo 1 de la presente tesis de investigación.
A partir de lo expuesto, se entiende que este criterio repercute en todos los procesos que
presenta la propuesta del modelo de gestión de la calidad pues abarca los factores internos y
externos de una organización por tal motivo no se puede centrar dicho criterio en un solo
proceso.
2. Política y estrategia
En este segundo criterio se determina cómo se establecen las políticas y estrategias de una
organización y en base a qué, de manera que sea adecuada a la situación de cada
organización. Es importante dentro de una organización establecer la política y estrategia
pues a partir de éstas se definirán los objetivos de una organización, los cuales marcarán la
dirección en la que las personas deben ir dirigidas para alcanzar el éxito, así como también
establecer las alianzas y gestionar los recursos. Este criterio se encuentra dividido en cinco
subcriterios mencionados en el capítulo 1 de la presente tesis de investigación donde
explican cómo desarrollar paso a paso esta sección.
A partir de lo mencionado anteriormente, es importante que en el proceso de calidad de una

pequeña empresa se defina la política de calidad y a partir de ella establecer los objetivos de
la calidad, los cuales deben ser informados de manera efectiva a toda la organización, pues
es este proceso el que direccionará a la organización al logro del éxito y el cumplimiento de
los resultados de la misma.
3. Personas
El tercer criterio se refiere a todas las personas que componen la organización, de las cuales
depende el cumplimiento y éxito de los resultados, es decir, es importante para una
organización saber cómo se gestiona, desarrolla y aprovecha todo el potencial y
conocimiento de las personas que componen la organización ya sea a nivel individual como
en equipos o como toda la organización en conjunto, asimismo, saber cómo planificar las
actividades para apoyar en el cumplimiento de la política, las estrategias y del
cumplimiento eficaz de los procesos. Este criterio se encuentra dividido en cuatro
subcriterios los cuales han sido mencionados en el capítulo 1 de la presente investigación.
Tal como se puede evidenciar, la gestión de las personas es importante para alcanzar el
éxito y el cumplimiento de los resultados. Sin embargo, durante el desarrollo del análisis de
las encuestas realizadas en el capítulo 2 se puede observar que existe una falta o mala
capacitación a los trabajadores que realizan el proceso, por tal motivo, es importante tomar
este punto como clave durante el desarrollo del proceso pues es una de las variables
identificadas en la tesis de investigación y uno de los problemas que más afecta a las
medianas empresas del sector textil - materia prima.
4. Alianzas y recursos
En este criterio se evalúa cómo la organización gestiona sus recursos más importantes y sus
alianzas externas alineados a la política, las estrategias y el cumplimiento eficaz de sus
procesos. Del éxito de la adecuada gestión de los recursos y las alianzas dependerá el éxito
de los resultados de la organización. En este punto se refiere con recursos a la gestión de los
recursos financieros, los recursos de información, los bienes inmuebles, los proveedores y
materiales y otros activos fijos, la propiedad intelectual y la tecnología. No se enfoca en la
gestión de recursos humanos porque dicho punto se desarrolla en el criterio número tres.
A partir de lo expuesto, se entiende que este criterio repercute en todos los procesos que
presenta la propuesta del modelo de gestión de la calidad pues abarca los factores internos y
externos de una organización por tal motivo no se puede centrar dicho criterio en un solo
proceso.
5. Procesos
En este proceso se define cómo la organización diseña, gestiona y mejora sus procesos
alineados al cumplimiento de las políticas y estrategias logrando satisfacer y generar valor a
sus clientes y otros grupos de interés. Para el desarrollo de este criterio se deben abordar
temas como el diseño y la gestión sistemática de los procesos, la mejora de los procesos, el
diseño y desarrollo de productos y servicios, la producción, distribución y servicio de
atención y la gestión y mejora de las relaciones con los clientes. Dicho criterio se
desarrollará al momento de evaluar los procesos que conformarán la propuesta del modelo
de éxito de la calidad.
6. Resultados en los clientes, en las personas, en la sociedad y resultados clave
En este punto se encuentran agrupados los cuatro resultados que se buscan lograr, que son
los criterios 6, 7, 8 y 9 del modelo de Excelencia EFQM, cada uno de estos resultados
propone las medidas de percepción y los indicadores de rendimiento para que se
establezcan y poder ser evaluados, medidos y alcanzados. Los resultados en los clientes
presentan aquellos resultados propuestos por la organización en aspectos relacionados con
los clientes externos incluyendo el nivel de satisfacción de estos. Los resultados en las
personas abarcan los resultados propuestos por la organización relacionados a las personas
que la integran incluyendo el nivel de satisfacción de éstas. Los resultados en la sociedad
abarcan los logros alcanzados por la organización en comparación a los miembros que
conforman su entorno, estos resultados pueden ser a nivel local, nacional e internacional.
Una vez finalizado el detalle de los criterios del modelo de excelencia EFQM y la relación
con las pequeñas empresas y la necesidad de procesos clave para lograr el éxito se procede
a explicar la propuesta del modelo de éxito en que se basa la presente tesis de investigación
académica.
La propuesta del Modelo de Gestión de Calidad desarrollada en la presente tesis de

investigación, tal como se mencionó en línea anteriores, se encuentra alineada al Modelo de
Excelencia EFQM, sin embargo, a partir del análisis de la situación actual de las medianas
empresas del sector textil – materia prima, los criterios que conforman dicho modelo de
excelencia han sido “aterrizados” a la realidad de las empresas.
El Modelo de Gestión de Calidad busca establecer lineamientos dentro de la organización
que permitan trabajar en la búsqueda de la mejora continua, el enfoque en la gestión por
procesos y en la satisfacción del cliente, así como también, cumplir con las políticas y
objetivos propuestos por la organización, alcanzando también los objetivos propuestos en la
gestión de la calidad. Esta propuesta de modelo se encuentra conformada por diferentes
procesos, los cuales han sido divididos en tres grupos importantes: dentro de los procesos
estratégicos se encuentra la planificación de la calidad que abarca el desarrollo de la
política y los objetivos de la calidad de la organización y el proceso de evolución continua
en el cual se determinan los resultados de la organización y cuáles son las mejoras a
realizarse en base a un análisis previamente realizado. Este proceso refleja la “R” de
resultados y la “E” de enfoque del sistema REDER. Dentro de los procesos clave se
encuentra el desarrollo del plan de evolución continua donde se llevará a cabo el despliegue
de los cambios propuestos en la evolución y representa la “D” del sistema REDER.
Asimismo, encontramos la concreción del plan de mejora, donde se llevan a cabo los planes
de acción para la mejora continua y representa la letra “R” del sistema REDER que
significa revisión. Finalmente, dentro de los procesos de soporte encontramos la auditoría
interna que se llevará a cabo para verificar que se cumpla nuestro modelo de gestión de la
calidad y representa la “E” del sistema REDER que significa evaluación, también se
encuentra la documentación de procesos donde se llevará a cabo el registro de todo lo que
se realice en el desarrollo del plan de evolución continua, el proceso de control y
verificación del producto, donde se presentarán controles para el inicio, durante y final del
proceso y por último, tenemos al proceso de análisis de la situación actual donde se llevará
a cabo un análisis detallado de los factores internos y externos que componen la
organización. En conclusión, todo el modelo trabaja con el sistema de retroalimentación
REDER (resultados, enfoque, despliegue, evaluación y revisión) el cual permitirá implantar
en las medianas empresas del sector textil-materia primera una filosofía de mejora
continua.
A continuación se presenta el mapa de procesos general del modelo de gestión de la

calidad:
Gráfico N° 63: Mapa de procesos de gestión de la calidad
Elaboración: Propia
3.4.2. Flujograma del modelo de Gestión de la Calidad
3.4.3. Diagrama SIPOC Tortuga del modelo de Gestión de la Calidad:
3.4.4. Proceso de planificación estratégica de la calidad:
En el presente proceso se abarcará cómo desarrollar de forma adecuada las políticas y
objetivos de calidad, las cuales serán difundidas en la organización. Para ello se tomará
como lineamiento el criterio número dos, el cual es política y estrategias, desarrollados en
el modelo de excelencia EFQM. A continuación, se desarrollará el procedimiento para la
elaboración del proceso estratégico.
En primer lugar, se tiene que definir los órganos, personas o unidades que se encuentran
involucradas para la elaboración de la política y los objetivos de calidad. Seguidamente, se
procede a realizar el análisis de los elementos contemplados a nivel organizacional, los
cuales son la misión, visión, objetivos, metas, estrategias, prioridades competitivas, valores
y políticas de la organización, brindados por el área de planeamiento estratégico. En tercer
lugar, se debe recoger y analizar la información que permita definir el mercado y el
segmento del mercado en el cual la organización se desarrolla actualmente y en el futuro, lo
cual le permitirá a la organización comprender y prever las necesidades y expectativas de
las partes involucradas (clientes, personas, proveedores, alta dirección, entre otros) y los
avances que se producen en el mercado, incluyendo las actividades de la competencia. Del
mismo modo, se debe examinar el rendimiento de la competencia y aquellas organizaciones
consideradas como las mejores, utilizar las ideas de todos los grupos de interés, así como
también analizar y entender las cuestiones sociales, legales y medioambientales. Una vez
realizados estos pasos se procede a definir la Política de Calidad y los Objetivos de la
Calidad. Adicionalmente, aprobadas la política y los objetivos se preparan las actividades
que permitirán difundir éstas. Finalmente, se debe de trasmitir la política y objetivos de
calidad a toda la organización y realizar una revisión periódica para poder identificar si
siguen siendo apropiadas para la organización o es necesaria una modificación o mejora en
éstas.
3.4.4.1. Diagrama de flujo de la Planificación estratégica de la calidad
3.4.4.2. Diagrama SIPOC Tortuga de la Planificación estratégica de la calidad:
3.4.4.3. Indicadores
3.4.4.4. Formatos de la Planificación estratégica de la calidad
3.4.5. Proceso del Análisis de la situación actual
El proceso de análisis de la situación actual consiste en recolectar información que nos
permita saber dónde nos encontramos para así poder definir a dónde queremos llegar. Este
análisis se hará tanto interno como externo y es importante especificar que dicha recogida
de información se realizará en los aspectos relacionados a la gestión de la calidad.
Para iniciar con el análisis de la situación actual se debe elaborar el formato de encuesta, en
este caso se realizarán dos formatos, pues uno irá dirigido a los clientes y otro a las áreas
que conforman la organización. La primera encuesta (dirigida a los clientes) se encontrará
conformada por una serie de preguntas que permitirán evaluar acerca de las expectativas
previas a la compra del producto y el rendimiento que percibieron y la satisfacción a las
necesidades luego de la adquisición. Esta encuesta nos permitirá obtener un panorama
completo y confiable acerca de cómo se sienten y piensan nuestros clientes acerca de la
empresa, la calidad del producto y el servicio. La segunda encuesta (dirigida a las áreas que
conforman la organización) se encontrará conformada por una serie de preguntas basadas
en el “Cuestionario para evaluar la situación de la empresa propuesto por el Sistema de
Gestión de la Calidad ISO 9000:2000” que permitirán evaluar cómo se encuentran
relacionados los temas de gestión de calidad con la empresa. Una vez elaborados los
formatos de encuesta, se procederá a realizar la encuesta a los clientes y a las áreas de la
organización para que seguidamente se tabulen los resultados obtenidos y así poder obtener
datos que permitan realizar un análisis cuantitativo de la situación actual de la empresa.
Al mismo tiempo, se lleva a cabo una recopilación de la información en diferentes aspectos.

La recolección de información del mercado, consiste en evaluar qué es lo que buscan los
clientes al adquirir un producto, los temas relacionados con la calidad del producto, la
calidad del servicio y el prestigio de la empresa en el mercado. La recolección de
información de la competencia consiste en enfocar la atención en la industria en general y
en la competencia directa que tiene la organización, evaluar cuántos competidores lideran
el mercado, cuáles son los competidores más importantes, sus buenas prácticas en la
gestión de la calidad, las metodologías y herramientas de calidad que utiliza que han
funcionado para crearles una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas. La
recolección de información del entorno consiste en temas relacionados a la tecnología que
ayuden a aumentar la calidad de los productos, las nuevas políticas y normas de calidad
para la elaboración de los productos, entre otros aspectos. Finalmente, culminadas las
actividades mencionadas anteriormente, se procede a analizar los resultados de todo el
análisis para poder realizar el informe de la satisfacción del cliente y el informe de la
situación actual de la empresa con respecto al entorno, la competencia y el mercado.
3.4.5.1. Diagrama de flujo del análisis de la situación actual

3.4.5.2. Diagrama SIPOC Tortuga del análisis de la situación actual
3.4.5.4. Formatos de análisis de la situación actual
3.4.6. Proceso de elaboración del plan de mejora continua
En el presente proceso se desarrollará la planificación del modelo de Gestión de la Calidad,
para lo cual se debe establecer los resultados que quiere alcanzar la organización y los
cambios que proyectará la empresa a realizar para lograr dichos resultados. Es importante
mencionar que este proceso se encuentra relacionado con la parte de resultados y enfoque
del sistema de retroalimentación REDER del modelo de excelencia EFQM. A continuación
se explicará el procedimiento del proceso de evolución continua.
Como primer paso, se analiza el documento donde se encuentran los resultados de la

situación actual y el análisis de satisfacción del cliente tanto interno como externo. El fin
del análisis de este documento es para revisar el resumen de dichos informes, ver que ha
sido elaborado correctamente y dar la confirmación para el siguiente paso del proceso.
Seguidamente, alineados al Modelo EFQM de Excelencia, se deben definir los resultados
de la organización, los cuales son los criterios 6, 7, 8 y 9 de este modelo. Para ello como
segundo y tercer paso se establecen las medidas de la percepción y los indicadores de
rendimiento en los clientes, en las personas, en la sociedad y los resultados claves
(subcriterios del modelo). Las medidas de percepción son aquellas que hacen referencia a la
percepción de la organización por parte de los clientes, las personas que integran la
organización, la sociedad y en el caso de resultados clave se refiere a las medidas que hacen
referencia a estos y son planificados por la organización dependiendo de los objetivos de la
misma. Según el objeto de la organización se establece los indicadores de rendimiento para
los clientes, para las personas que integran la organización, para la sociedad y para la
propia organización.
Como cuarto paso dentro del proceso, si son aprobados los resultados establecidos para la
organización, se procede a planificar los cambios que se van a desarrollar a partir de todo el
análisis de la situación actual de la empresa. Seguidamente, se determinan los criterios que
se utilizarán para evaluar las alternativas de cambio con las que contamos, tomando en
cuenta que dichos cambios deben cumplir con los objetivos de calidad y de la empresa.
Luego, se evalúan las alternativas a partir de un análisis donde se evidencie que dichos
cambios son productivos y alcanzables para que la organización pueda ejecutarlos. Una vez
evaluadas todas las posibles alternativas se procede a elegir los cambios a realizarse. Si
estos cambios son aprobados, se procede a recopilar datos para poder medir los efectos de
la implementación de estos cambios, ya que más adelante en el desarrollo de evolución
continua se realizará una comparación del antes y el después de los cambios establecidos.
Finalmente, para terminar el proceso de evolución continua, se comunica e informa a toda
la organización acerca de los cambios a realizarse.
3.4.6.1. Diagrama de flujo de la elaboración del plan de mejora continua

3.4.6.2. Diagrama SIPOC Tortuga de la elaboración del plan de mejora continua
3.4.6.4. Formatos de la elaboración del plan de mejora continua
3.4.7. Proceso de desarrollo del plan de mejora continua
En el presente proceso abarcará como desarrollar los planes de acción que se ha planificado
previamente en el proceso de elaboración del plan de mejora continua, cabe mencionar que
este proceso está estrechamente relacionado con el despliegue del sistema de
retroalimentación REDER de modelo de excelencia EFQM. A continuación, se procederá
al desarrollo del procedimiento del proceso de desarrollo del plan de mejora continua.
Para iniciar con el desarrollo del plan de mejora continua se debe primero definir los
responsables quienes estarán encargados de dirigir, verificar y controlar los planes de
acciones planificados, las personas responsables son aquellas que pertenecen al área donde
se realizará la mejora ya que estás están más capacitadas en lo relacionado a temas
específicos y propios del área a realizar la mejora. Como segundo paso, los responsables se
encargarán de formar grupos de trabajos y se brindará los materiales y recursos necesarios
para el correcto desarrollo de las mejoras establecidas. Seguidamente, dependiendo del tipo
de mejora o plan de acción que ha propuesto se debe de analizar que metodología o
herramientas son necesarias, previamente a ello, se le entregará al gestor humano un plan
de aplicación de metodologías y herramientas. En dicho documento se debe establecer las
herramientas y metodologías que se aplicarán así como también el modo de aplicación de
cada una de ellas. Posteriormente, una vez definido el responsable, el equipo de trabajo,
haber capacitado a las personas en el uso de herramientas y filosofías se empieza con el
desarrollo del plan de acción, para ello se establece un cronograma de actividades en el cual
se establecen los plazos para cada actividad a realizar, de forma tal se tenga mejor
controlado los planes de acción. Al mismo tiempo que se desarrollan las actividades para
llevar a cabo los planes de mejora se documentan cada una de las acciones desarrolladas. Es
importante mencionar que no solo de documenta lo desarrollado en el plan de acción sino
también aquellos cambios que no se incluyeron en el plan de acción inicial, y que se genera
por la naturaleza misma del desarrollo del plan. Finalmente, los responsables de cada plan
de acción que se ha planificado son los encargados de verificar el cumplimiento del
cronograma de actividades y que los planes de acción desarrollados se estén realizando de
acuerdo a lo desarrollado.
3.4.7.1. Diagrama de flujo de desarrollo del plan de mejora continua
3.4.7.2. Diagrama SIPOC Tortuga de desarrollo del plan de evolución continua
3.4.7.4. Formatos de desarrollo del plan de evolución continua
3.4.8. Proceso de documentación de procesos
Para el proceso de documentación de forma similar a los demás procesos se procederá al
desarrollo del procedimiento para la elaboración del mismo. Cabe mencionar la importancia
de dicha documentación, ya que en el modelo de la excelencia EFQM se toca temas
relacionados a la gestión y mejora de los procesos, en ese sentido en dichos puntos hacen
referencia a como los proceso en una organización van evolucionando, ya que siempre
existe una oportunidad de mejora, nuevos diseños de procesos, entre otras cosas que
constantemente hace que los procesos estén variando. Por tal motivo, es fundamental tener
documentados todos los procesos de la organización y los cambios que estos presenten.
Por tal motivo, se desarrollará el procedimiento para la documentación de procesos.
Como primer paso para la documentación de los procesos se deberá identificar todos los
procesos de la empresa, de tal forma podamos analizar cuáles son realmente relevantes para
poderlos documentar. Para poder identificar los procesos de una empresa se cuenta con
herramientas cómo lluvia de ideas que se realiza en conjunto con el personal clave para que
nos puedan brindar las actividades generales que se realizan en la organización, a su vez se
puede realizar un diagrama de afinidad que permita unir ideas parecidas o similares y
realizar un mapa de procesos el cual permita determinar las relaciones entre procesos, como
resultado se obtendrá un listado de los procesos de tu empresa y la forma en cómo estás se
relacionan. Como segundo paso se debe seleccionar los procesos a documentar, para ello se
debe de establecer que es conveniente documentar y que no. Por ello, se debe de tener en
cuenta que todo lo que se documente es porque representa un proceso difícil de realizar, es
rutinario, se requiere que al momento de realizarlo todos lo hagan de la misma manera, o
existen consecuencias graves si no se realiza de forma correcta. En contraste, no es
necesario documentar procesos que se realicen esporádicamente o cuando su realización no
es rutinaria o cada vez que se realiza es de forma diferente. En tercer lugar, se debe
seleccionar a los responsables de la documentación de los procesos, asimismo, definir los
diversos tipos de documentos que se utilizarán para la documentación, tal es el caso de
procedimientos, instructivos de trabajo, instructivos visuales, guías de capacitación, entre
otros. Asimismo, cuando se empiece con la documentación se identificar los cambios y el
estado del documente. Una vez establecidos los puntos anteriores se empieza con el
levantamiento de información de cada proceso, para luego revisar, validarla y aprobar la
propuesta de documentación. Finalmente, luego de tener el documento se tiene que
asegurar que el dicho documento se encuentre disponible en sus respectivos puntos de uso y
al alcance de todos. Además, para tener un mejor control se debe de tener cada uno de los
documentos bien identificados mediante códigos u formatos.
3.4.8.1. Diagrama de flujo de desarrollo de documentación de procesos

3.4.8.2. Diagrama SIPOC Tortuga de documentación de procesos
3.4.8.4. Formatos de documentación de procesos
3.4.9. Proceso de control y verificación
El proceso de control y verificación consiste en asegurar que las áreas y los procesos
cumplan con los requerimientos mínimos de calidad. En la presente tesis de investigación si
bien se desarrolla la auditoría interna, ésta se basará en la verificación del cumplimiento del
modelo, sin embargo, en este proceso se abarcará explícitamente el correcto desarrollo del
proceso de las variables del proyecto de investigación. Las variables escogidas en la
presente tesis son maquinaria, mano de obra, materia prima y proceso productivo, cabe
mencionar que se realizará también el control de calidad al producto terminado, pues es
éste el que asegura la satisfacción del cliente. A continuación se explicará el procedimiento
de control y verificación.
Para iniciar el proceso de control y verificación se deben establecer los criterios, parámetros
y lineamientos a utilizar para realizar el control. En este punto es importante mencionar las
normas que se tomarán como base para el correcto control de calidad, las cuales son la
norma técnica peruana y las normas ASTM, ya que estas normas buscan certificar la
calidad de los productos o servicios que brindan las organizaciones. Cabe resaltar que la
elección de las normas a utilizar depende de la organización y su capacidad. Dentro de las
principales normas a tomar en cuenta se encuentran:
Código : NTP 231.009:1967
Título: FIBRAS. Muestreo de las fibras de algodón para su ensayo
Resumen: Indica cuales son los pasos para sacar la muestra de las fibras de algodón del
campo o en la fábrica, antes de que empiece el proceso productivo con la finalidad de poder
realizarles ensayos para establecer las propiedades de la fibra.
 Código: NTP 231.026:1980
Título: ALGODON. Método de ensayo para determinar la humedad del algodón
Resumen: Brinda el procedimiento para poder determinar la humedad y la recuperación

de la humedad del algodón crudo, procesados o hilos de algodón no tratado.
 Código: NTP 231.065:1983

Título: ALGODON. Método de muestreo de algodón no desmotado para su
clasificación.
Resumen: Indica los pasos para el muestro del algodón no desmontado, para ello se
almacene el algodón en sacos o pilas.
 Código: NTP 231.186:1984
Título: ALGODON ABSORBENTE NO ESTERIL. Requisitos
Resumen: Determina los requisitos para poder obtener algodón absorbente y no estéril
para poder darle un uso médico principalmente; sin embargo, pueden ser usados en la
industria de cosméticos.
 Código: NTP 231.283:2002
Título: ALGODON PIMA. Determinación del grado de algodón. Comparación visual

de patrones.
Resumen: Establece el método para poder determinar el grado de algodón con respecto
a protones conocidos de algodón Pima. Este método puede ser utilizado por algodón
Pima peruano, desmontado o en fibra.
 Código: NTP 231.021:1968
 Título: LANA. Método de ensayo para determinar el número y tamaño de las motas y
materias vegetales, y el número de fibras coloreadas presentes en el top.
 Resumen: Determina cómo es el método de ensayo para establecer el número y tamaño

de las motas, los pedazos de materia vegetal y la cantidad de fibras coloreadas presente
en los 15.0 g de un lote de top.
 Código: NTP 231.351:2007
Título: FIBRA DE VICUÑA. Proceso de esquila mecánica de la vicuña
Resumen: Brinda las definiciones, condiciones y técnica aplicada en el proceso de

esquila mecánica de la vicuña viva para la obtención del vellón. [82]
 ASTM D 1578
Título: Resistencia a la rotura del hilado Madeja

Resumen: Determina la resistencia del hilo en forma de madeja respecto de la rotura.
Las unidades son expresadas en fuerza y lo que se trata es de poder mejorar el factor de
rotura de la madeja.
 ASTM D 2255
Título: Método de prueba estándar para la clasificación hilados de apariencia.

son expresadas en pulgadas - libra.
 ASTM D 2654
Título: Métodos de ensayo de humedad en textiles.

son expresadas en pulgadas - libra.
 ASTM D 1422
Título: Métodos de prueba estándar para la torcedura de hilados sencillos por el método
desenrolle-retwist.
Resumen: Este método es utilizado para hilados sencillos, hiladas en longitudes

continuas y también en hilados deshilachados. Este método determina el giro
aproximado en hilos de hilados en anillos.
 ASTM D 2257
Título: Método de prueba estándar para la Materia extraíble en Textiles
Resumen: Determina el procedimiento para poder extraer el material de las mayorías de

las fibras, hilos y telas. Para ello se tiene tres formas de hacerlo, primero se puede
utilizar el calor, segundo usar la temperatura de ambiente y de la extracción por
embudos y la opción tres sería utilizar conjuntamente la opción uno y dos. [84]
Como segundo paso se elabora el programa y el plan de control de calidad donde se van a
especificar el objetivo, el alcance, el procedimiento y el cronograma de los controles
principalmente. Si estos documentos son aprobados se procede a elegir al equipo que se
encargará de realizar el control de calidad, donde las personas que lo conformen deberán
contar con características tales como la habilidad para resolver problemas, ser una persona
responsable, ética, calificados y autorizados para llevar a cabo este proceso. Terminado este
proceso se establecen y elaboran las herramientas y listas de control de calidad para el
desarrollo del control. Seguidamente, se realizan los controles de calidad, en el caso del
producto, se necesita la ficha técnica del producto para comprobar que se cumple dicha
ficha con el producto terminado, y en el caso del proceso productivo se controlará que los
procesos estén documentados y correctamente establecidos. Una vez realizado el control de
calidad se recopila, se verifica y se registra toda la información obtenida durante el control
de calidad como evidencia del cumplimiento o no cumplimiento de lo evaluado. Luego, se
realiza el análisis causa raíz para identificar cuál es el problema principal y las causas de
éste con el fin de establecer planes de acción que ayuden a mejorar el proceso y el
producto. Consecuentemente, se actualiza el programa y el plan de control de calidad. Una
vez realizada la verificación se elabora el informe de resultados obtenidos al momento de
realizar el control y se contrasta dichos resultados con el área correspondiente. Finalmente,
con el fin de mantener un registro y evidencia de los controles realizados a los procesos
mencionados anteriormente, se elabora el reporte de calidad y se archiva para futuras
consultas o usos.
Como ya se ha mencionado en un inicio la auditoria interna se encarga de validar que se

esté cumpliendo con el modelo de gestión de calidad propuesto, por ello, se considera
importante también tener controlado el proceso y al producto, es decir, al proceso
productivo teniendo todo bien documentado y estandarizado para de esta forma poder evitar
cualquier inconveniente que pueda suceder. Por otro lado, al producto se controlará a lo
largo de toda la cadena productiva mediante el uso de controles de calidad que se
propondrán, sumándose el hecho de la inspección que será realizada por los propios
trabajadores.
Proceso Productivo
Primero se comenzará con el proceso productivo, el modelo de gestión planteado

contempla el proceso de control documentario el cual es el encargado de la documentación
de los procesos así como del control del mismo. Es decir, validar que los procesos que se
encuentran documentados se actualicen, estén disponibles en puntos visibles y se realicen
según lo documentado. Pero no solo basta con tener todo documentado también se tendrá
que brindar a los trabajadores capacitación en las diversas herramientas y metodologías a
utilizar para que puedan tener mejor controlado el proceso que manejan. Por ejemplo,
según las encuestas que respondieron las empresas nos indicaron que utilizan la
metodología 5s lo cual permite aumentar la productividad de las personas, compromete a
los trabajadores en la mejora continua, reduce la cantidad de errores, entre otras cosas. Con
esta práctica de las 5s se tendrá un mejor control del proceso productivo y a su vez de la
mano de obra (trabajadores). Otro punto importante que resalta en las encuestas es la
utilización de la metodología Kaizen, el cual utiliza el círculo de calidad de Deming, sin
embargo le modelo que se plantea en la presente tesis es la del EFQM la cual tiene como
metodología de mejora continua al REDER, por tal razón los trabajadores deberán de ser
capacitados continuamente en la utilización del sistema REDER con la finalidad de que
puedan seguir siempre con la filosofía de mejora continua.
Por otro lado, es importante recalcar que el sistema de gestión de calidad que se plantea se
enfoca en las personas, por tal motivo y de modo de tener un mayor control de los
trabajadores se deberá de capacitar a los empleados en la utilización de herramientas de
calidad como son los diagrama de dispersión, diagrama de causa efecto, histogramas así
como también en el uso de metodologías como son el AMFE, círculos de calidad, entre
otras cosas. Con ello se logrará tener personal más capacitado y preparado que podrá
controlar de mejor manera el proceso u actividad que realice. En ese sentido, se puede decir
que el tener un personal más capacitado y a su vez tener todos los procesos documentados y
correctamente estandarizados nos dará como resultado un mejor control al proceso no solo
productivo sino también a todos los procesos dentro de la organización.
Producto (controles de calidad)
Luego de tener controlado el proceso productivo con ayuda del personal más capacitado, es
necesario enfocarse en el producto. Para ello, el modelo plantea tener controles a lo largo
del proceso es decir desde la llegada de la materia prima hasta la obtención del producto
final. A continuación se presenta el proceso productivo para que en base a ello se empiecen
a establecer los controles de calidad.
Gráfico N°: Proceso productivo
En el gráfico se pude apreciar el proceso productivo que ha definido estandarización de

proceso, entonces en base a ello se empezará con la elección de los controles de calidad que
se propondrán para poder obtener al final de proceso artículo con calidad esperada por el
cliente.
Recepción de materia Prima e insumos: Este proceso tiene como objetivo evaluar y
seleccionar la materia prime e insumos como son las fibras vegetales, sintéticas, naturales,
los tintes, entre otras cosas. El primer control que se establece en este proceso es la
combustión de las fibras y la observación, mediante ello se puede verificar el olor, color del
humo y la textura de la fibra luego de quemarla. Asimismo, se realizan pruebas de torsión,
resistencia a la abrasión, resistencia a la tracción, entre otras cosas. [1]
Preparación de Fibras: En esta parte del proceso se eliminan semillas y otras impurezas
de las fibras que se van a trabajar. Todo esto es antes ser transportado en bala al proceso de
hilatura. Para este proceso se debe de tener en cuenta el tipo de fibra que se va trabajar.
Para este caso en particular se mencionará los controles de calidad que se les realiza al
algodón y lana. Para el caso del algodón tenemos NTP 231.026:1980 la cual se realizara
para determinar la humedad del algodón, esta norma brinda el procedimiento para poder
determinar la humedad y la recuperación de la humedad del algodón crudo, procesados o
hilos de algodón no tratado. Asimismo, se debe de tener los parámetros básicos por cada
tipo de fibra. Por ejemplo para el caso del algodón se tiene una prueba llamada exposición a
la llama en la cual su olor debe ser parecerse a papel quemado, no debe de dejar ningún tipo
de residuo y el humo debe de ser de color gris. Otra prueba es la exposición a la luz solar o
pérdida de tenacidad en la cual si se expone durante 48 horas la perdida de tenacidad debe
de variar en un 6%.
Hilatura: En este proceso se transforman en primer lugar las fibras en mechas estas se van
estirando constantemente. Por último se someten a torsión y tensión para tener como
consecuencia el hilo, este es enrollado en lo que se conoce como canillas. Cuando se
trabajan con hilos los factores que se deben de tener en cuenta son los siguientes:
uniformidad del hilo, torsión del hilo, resistencia, cantidad de fibra muerta, entre otras
cosas. En ese sentido, teniendo en cuenta los factores que los hilos deben de cumplir, se
tiene para el título del hilo la norma ASTM-D-1907 la cual se obtiene el título del hilo por
el método de la madeja, otro control para determinar la resistencia del hilo es la carga de
rotura del hilo por el método de la madejas (ASTM-D-1578) y el método de rotura de hilo
por el método del hilo solo (ASTM-D-2256). Asimismo, para determinar la torsión del hilo
de tiene el método de torsión de hilos simples por el método de torsión-distorsión (ASTM-
D-1422). [171]
Tejido: Este proceso consiste en enlazar los hilos obtenidos en el proceso anterior y así
tramar con otros logrando así transformar los hilos en telas. Existen dos categorías de
tejido, el tejido de punto y el tejido de punto. Para el proceso de tejido se proponen los
siguientes controles de calidad que se deberían de tener como es el caso del control del
gramaje del tejido (g/m2) ya que se ha demostrado que este tipo de control es invariable a
través de todos los procesos que sufre el tejido de punto, la cual ejercerá influencia en las
características y propiedades del tejido. [171]
Otro punto de control importante es el transporte y almacenaje de los rollos, ya que al tener
un adecuado manejo de los rollos se pueden evitar el picado, manchado, arrugado y
distorsión. En primer lugar, los rollos deben de envolverse en plástico o en papel. Además,
los rollos se deben de colocar en posición horizontal para evitar problemas con la distorsión
del tejido y manchar de aceite, grasa o suciedad los bordes, otro punto importante es que los
rollos solo deben apilarse en un máximo de 6 y se deben de apilarse en hileras o en cruz.
Acabado: En esta parte del proceso se pueden agrupar actividades como el teñido,
estampado y el acabado. Para esta parte del proceso se propondrán controles para lo
relacionado al proceso de teñido y al producto acabado. Para los controles al producto
acabado se tiene la solidez del color al lavado, frote, la luz y ensayos de estabilidad
dimensional residual ya que mediante las pruebas mencionadas líneas arriba se podrá
definir si el producto final se encuentra dentro de los parámetros aceptados o no.
Por otro lado, para el caso del teñido se tiene la prueba de degradee, ya que si no se tiene un
adecuado control de la temperatura puede provocar problemas en la sublimación del
colorante, el cual de convierte en manchas que va bajando de intensidad de acuerdo a la
variación de la temperatura. Además, aparte de controlar la temperatura también se deben
de controlar los colorantes que se deben de utilizar, por ejemplo de debe de analizar las
curvas de tintura y característica particulares (solubilidad y solidez).
3.4.9.1. Diagrama de flujo de control y verificación
3.4.9.2. Diagrama SIPOC Tortuga de control y verificación del producto
3.4.9.4.3. Formatos de control y verificación del producto
3.4.10. Proceso de auditoría interna
El proceso de auditoría interna consiste en asegurar la ocurrencia mínima de errores en el
proceso, por tal motivo, se realizan una serie de actividades que permitan verificar, evaluar
y darle seguimiento a los procesos con el fin de constatar que se hayan desarrollado,
documentados, implementados y mantenidos efectivamente, asegurando así el
cumplimiento de los objetivos establecidos. Este proceso permite asegurar la calidad y
mejorar y agregar valor a las operaciones. A continuación se explicará el procedimiento de
auditoría interna.
Para iniciar el proceso de auditoría interna, se debe elaborar el programa y el plan de

auditoría donde se van a especificar el objetivo, el alcance, el procedimiento y el
cronograma de las auditorías principalmente. Si estos documentos son aprobados se
procede a elegir al equipo que se encargará de realizar la auditoría, donde las personas que
lo conformen deberán contar con características tales como la habilidad para resolver
problemas, ser una persona responsable, ética, calificados y autorizados para llevar a cabo
este proceso. Terminado este proceso se establecen y elaboran las herramientas y listas de
verificación para el desarrollo de la auditoría y se difunde el programan y el plan de
auditoría a toda la organización para su conocimiento. Seguidamente, se realiza la reunión
de apertura de la auditoría con el área a ser auditada y cumpliendo con el programa y plan
de auditoría se da inicio a la auditoría con el apoyo de las herramientas de auditoría y baso
en lo establecido en el plan. Luego se recopila, se verifica y se registran toda la información
obtenida durante la auditoría como evidencia del cumplimiento o no cumplimiento de las
actividades. Finalmente, se realiza la reunión de cierre de la auditoría con las áreas
auditadas de tal manera que en dicha reunión se dé una retroalimentación general a los
auditados y se elaboran los hallazgos y las conclusiones de la auditoría.
3.4.10.1. Diagrama de flujo de auditoría interna
3.4.10.2. Diagrama SIPOC Tortuga de auditoría interna
3.4.10.4. Formatos de auditoría interna
3.4.11. Proceso de concreción del plan de mejora continua
El proceso de Concreción del plan de mejora continua consiste en tomar decisiones con
respecto a la información brindada por la auditoria interna; es decir, tomar decisiones para
la mejora continua y tomar medidas o acciones para poder mejorar en próximas
oportunidades al momento de realizar algún proceso o actividad.
Lo primero a realizar para la Concreción del plan de mejora continua es agrupar la

información proveniente del reporte de auditoria interna y del reporte de calidad, con
dichos informes se procede a contrastar los resultados obtenidos con relación a los
objetivos planificados en un principio, con la finalidad de poder encontrar aquellos
procesos en donde no se esté cumpliendo la totalidad de los planes propuestos y poder
tomar acciones que permita mejorar. Segundo, en base a lo encontrado en el reporte de
auditoría y reporte de calidad, si los resultados no son positivos, se establecen prioridades
dependiendo la criticidad del proceso o actividad, para posteriormente determinar las
acciones preventivas y/o correctivas.
Para poder gestionar las no conformidades propuestas primero se debe de identificar y

revisar las no conformidades incluyendo las quejas del cliente, para luego poder determinar
las causas que producen las nos conformidades. Segundo, se deberá de determinar e
implementar las acciones necesarias al mismo tiempo se deberá de escoger a los
responsables de realizar las acciones correctivas y establecer un cronograma de trabajo, con
la finalidad de tener mejor controlado el proceso. Tercero, se registra los resultados y se
evalúa la eficacia de las acciones correctivas tomadas, con ello se valida si se ha eliminado
la no conformidad, si la acciones correctiva propuesta no ha eliminado la no conformidad
se vuelven a determinar las causas y se continua con los mismos pasos, si la acción
correctiva ha eliminado la no conformidad se registran los resultados.
Con respecto a las acciones preventivas la organización debe determinar las acciones para
eliminar las causas de no conformidades potenciales y así poder prevenir su ocurrencia. Las
acciones preventivas deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Por
tal motivo, lo primero que debe hacerse es determinar las no conformidades potenciales y
sus causas para luego evaluar la necesidad de actuar para poder prevenir la ocurrencia de
las no conformidades. Una vez realizada esta etapa, se determinan e implementan las
acciones necesarias, se registran los resultados de las acciones tomadas y se revisa la
eficacia de las acciones preventivas. Realizadas estas actividades si se eliminaron las no
conformidades se registran los resultados, si no se eliminaron se vuelve a evaluar la
necesidad de implantar acciones.
Continuando con el proceso de concreción del plan de mejora, se establece el plan de

mejora a realizarse, en el cual se detallan las actividades necesarias para poder implementar
las mejoras. Seguidamente, si el plan es aprobado se procederá a comunicar e informar a
los involucrados el plan de mejora. Por otro lado, si los resultados de las auditorias y del
reporte de calidad son positivos se procederá a la estandarización del proceso.
Diagrama de flujo de concreción del plan de mejora continua
3.4.11.2. Diagrama SIPOC Tortuga de concreción del plan de mejora
3.4.11.4. Formatos de concreción del plan de mejora
3.5. Innovación
La innovación realizada para este modelo, se fundamente en la adaptación de las buenas
prácticas de las medianas empresas sector textil materia prima en Lima al modelo de la
excelencia EFQM.
Para ello primero se tuvo que realizar el levantamiento de la información de las medinas
empresas en la cual se pudo obtener que una de las buenas prácticas es el uso de las
metodologías Kaizen, las 5´s y Peva. Entonces, el enfoque que se le está dando al modelo
es la aplicación de los nueve criterios haciendo hincapié en su sistema de retroalimentación
REDER, que busca la mejora continua orientado a resultados, todo ello sumado a las
buenas prácticas como el uso del Kaizen que de una u otra manera es la aplicación de forma
similar a la mejora continua hasta llegar a la calidad total. Asimismo, si bien el modelo de
gestión de calidad EFQM brinda los lineamientos de como poder gestionar adecuadamente
un sistema de calidad y a su vez brinda un modelo de retroalimentación de forma tal nos
podamos evaluar, con la metodología Kaizen permitirá establecer de forma más eficaz una
cultura de calidad en toda la organización. A su vez permitirá la creación de los equipos
multidisciplinarios Por otro lado, muchas de las medianas empresas solo realizan su
proceso de mejora continua en áreas seleccionadas; sin embargo, para este modelo se
propone la aplicación del sistema REDER en todas las áreas de la organización, y el
alcance tiene que ser horizontal como vertical.
Por otro lado, el modelo de la excelencia se asemeja a la norma ISO 9001: 2008, motivo
por el cual, en caso las medianas empresas del sector textil decidieran certificarse, solo
bastaría con alinearse a los puntos o criterios que no están contemplados en el modelo de la
excelencia EFQM, lo cual trae consigo un valor agregado por parte del modelo EFQM.
En síntesis, a lo largo del capítulo se elabora la propuesta del modelo de éxito basado en las
buenas prácticas identificadas en el capítulo 2. Esta propuesta está conformada por 8
procesos, los cuales están enfocados en trabajar basados en la mejora continua REDER para
lograr la sostenibilidad y competitividad en el mercado.
CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
En el capítulo anterior se propuso el modelo de éxito de gestión de la calidad basado en las

medianas empresas del sector textil - materia prima, el cual se encuentra dirigido a las
pequeñas empresas que quieran convertirse en medianas empresas. A partir de ello, es
importante verificar si el desarrollo de la presente tesis y el modelo propuesto cumplen con
los objetivos planteados para cada uno de los capítulos desarrollados en esta investigación.
Es así que en el presente capítulo se desarrollará la validación de entregables del proyecto
de investigación, en el cual se sustentará el cumplimiento de cada uno de los objetivos
específicos propuestos en el plan de tesis. Asimismo, se presentará el juicio de expertos y la
validación de nuestra hipótesis.
4.1. Validación de entregables en el plan de tesis

Como se mencionó anteriormente, en esta parte del capítulo se sustentará el cumplimiento
de los objetivos específicos a partir de la medición de los indicadores de logros propuestos
en el plan de tesis, para lo cual se desarrollará la verificación del desarrollo de estos
indicadores.
4.1.1. Indicador de logro del capítulo 1

Para el desarrollo del capítulo 1 de la presente tesis de investigación al momento de realizar
la búsqueda de información se recurrieron a diversas fuentes bibliográficas las cuales
fueron utilizadas para el desarrollo del marco teórico, el diagnóstico del sector manufactura
textil – materia prima y la propuesta del modelo. El indicador de logro a alcanzar en este
capítulo es el siguiente:
Presentar el marco teórico de la presente tesis de investigación con las

definiciones de las herramientas, filosofías, el área en el cual se trabajará,
gestión por procesos, MYPES y el estándar internacional en base a 30 o más
artículos indexados, libros especializados, bibliografía actualizada de los
últimos 10 años, entre otros.
Durante el desarrollo del primer capítulo se consultaron diversas fuentes de investigación,
las cuales deben de provenir de autores confiables y que cuenten con un total dominio y
conocimiento sobre el teman de investigación. Por tal motivo y sustentando el cumplimento
del indicador de logro mencionado líneas anteriores se presenta la siguiente tabla que
contiene las fuentes indexadas consultadas junto con el autor o los autores y el año de su
publicación.
Como parte de la validación de nuestro modelo de Gestión de la Calidad, se comenzará con

la validación de las diversas referencias bibliográficas que se han venido utilizando en la
estructuración de la presente tesis de investigación. Como por ejemplo en el marco teórico,
en el cual se empezó a definir todas aquellas palabras que sirvieron de ayuda para un mejor
entendimiento del modelo de Gestión propuesto, el diagnóstico general en el cual se tocan
temas como el entorno de la economía peruana, análisis geográfico de las empresas, entre
otros temas; el diagnóstico específico, donde se realizó el análisis de las encuestas y se
pudo determinar las carencias y buenas prácticas de las empresas; por último, sobre el
modelo propuesto. Además, es importante recalcar, que las referencias bibliográficas
utilizadas son de autores con una vasta experiencia en los diversos temas que se han
tratado, asimismo, otra de los requisitos es el intervalo de tiempo que debe de tener las
fuentes usadas, para este caso se toma aquellas fuentes bibliográficas con una antigüedad
no mayor a 10 años. A continuación se mostrará aquellas fuentes que cumplan con todo lo
anteriormente dicho.
Tabla N° 75: Referencias Bibliográficas del Capítulo 1

N° TÍTULO AUTOR INDEXADA AÑO
El proyecto de investigación. Introducción a la
1 ARIAS, Fidias SI 2006
metodología científica.
2 Iniciarse en la investigación académica ALAYZA, Cristina y otros NO 2012
Planeación Prospectiva, Una estrategia para el MIKLOS, Tomás y TELLO,
3 SI 2007
diseño del futuro Ma. Elena.
Algunos interrogantes en torno al desarrollo de

4 GIL, Bolivar y FABIO, Albero SI 2011
los clusters
REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (RAE)

5 Sitio web oficial de la RAE NO 2014
Articulación productiva de la pequeña empresa
6 VILLARAN, Fernando NO 2010
en América Latina y el Perú
Una propuesta para la determinación de la

7 SAAVEDRA, María SI 2012
competitividad en la pyme latinoamericana
Caracterización e importancia de las MIPYMES SAAVEDRA, María y

8 NO 2008
en Latinoamérica: Un estudio comparativo. HERNANDEZ, Yolanda
Ley que modifica diversas leyes para facilitar la

9 inversión, impulsar el desarrollo productivo y el DIARIO EL PERUANO NO 2013
crecimiento empresarial
Estadísticas de la Micro, Pequeña y Mediana MINISTERIO DE LA

10 NO 2013
empresa 2012 PRODUCCIÓN (PRODUCE)
Información sobre la institución y enlaces de Superintendencia Nacional de

11 NO 2014
interés Administración Tributaria
Clasificación Industrial Uniforme de todas las

12 NACIONES UNIDAS SI 2009
actividades económicas (CIIU)
DETARSIO, Ricardo; NORTH,
Sobrevivir y competir en tiempos de crisis: casos
13 Klaus y ORMAETXEA, SI 2013
de estrategia de PYMES argentinas
Maialen
Obstáculos al desarrollo de las pequeñas y
14 ZEVALLOS, Emilio SI 2006
medianas empresas en América Latina
15 El apoyo a la pyme en América Latina KAMIYA, Marco SI 2012
Manual de buenas prácticas para programas de

16 FUNDACIÓN IDEA SI 2010
apoyo a pequeñas y medianas empresas
Ley que modifica diversas leyes para facilitar la

17 inversión, impulsar el desarrollo productivo y el DIARIO EL PERUANO NO 2013
crecimiento empresarial
Sector manufacturero se expandió un 3% en
18 DIARIO EL COMERCIO NO 2013
octubre.
PEREZ, Vanessa; Rodriguez,
19 Sector Textil del Perú. NO 2010
Carmela e INGAR, Baruc
NEGOCIOS
20 Textiles peruanos hilando crecimiento INTERNACIONALES. NO 2008
PORTADA
21 Gestión de Procesos (Alineados con la estrategia) BRAVO, Juan SI 2011
Aplicación de una metodología de mejora de
procesos basada en el enfoque de gestión por
22 procesos, en los modelos de excelencia y el QFD NUÑEZ, Laura y OTROS SI 2004
en una empresa del sector de confecciones de
barranquilla – Colombia
Universidad Politécnica de
23 Calidad UPV Manual de Gestión por Procesos NO 2011
Valencia (UPV)
24 La Gestión por Procesos ANÓNIMO NO 2005
25 Entrenamiento Green Belt Seis Sigma Esbelto ANÓNIMO NO 2006
RODRIGUEZ, Elizabeth;
Guía para la construcción de indicadores de
26 CUBILLOS, Myrian y NUÑEZ, SI 2012
gestión
Santiago
27 Desarrollo de una Cultura de Calidad CANTU, Humberto SI 2013

Diseño de un SGC de una empresa dedicada a la INSTITUTO TECNOLÓGICO
28 NO 2009
elaboración y comercialización de frituras DE SONORA
29 REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (RAE) Sitio web oficial de la RAE NO 2014
PROPUESTA DE DISEÑO E
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
30 GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA UGAZ, Luis NO 2012
NORMA ISO 9001:2008 APLICADO A NA
EMPRESA DE FABRICACIÓN DE LEJĺAS
Administración de Servicios de Alimentación.

31 DOLLY, Blanca SI 2007
Calidad, Nutrición, Productividad y Beneficios
32 Administración de la calidad total GUAJARDO, Edmundo SI 2008
VARGAS, Mar51tha y
33 Cali ad y Servicio. Conceptos y herramientas SI 2007
ALDANA, Luzángela
OJEDA, Mario y BEHAR,
34 Estadística, productividad y calidad SI 2006
Roberto
INSTITUTO NACIONAL DE
35 Glosario básico de términos estadísticos ESTADÍSTICA E NO 2006
INFORMÁTICA
Métodos estadísticos. Control y mejora de la
36 PRAT, Albert y otros SI 2005
calidad
37 Creativamente PARRA, Diego SI 2004
38 Glosario de Estadística Básica. ESTADISTICA Y SI 2012
GEOGRAFIA
MUESTREO ESTADÍSTICO. DISEÑO Y
39 VIVANCO, Manuel SI 2005
APLICACIONES
40 Técnicas de Muestreo. Sesgos más frecuentes CANAL, Nuez NO 2006
Tamaño necesario de la muestra: Cuantos sujetos
41 MORALES, Pedro NO 2012
necesitamos.
Las leyes del desarrollo económico endógeno de

42 MORENO, Álvaro SI 2008
Kaldor: el calor colombiano
Factores asociados con el éxito competitivo de ARAGÓN, Antonio y RUBIO,

43 SI 2005
las pymes industriales en España Alicia
El éxito de las pymes de Colombia: un estudio de FRANCO, Monica y URBANO,

44 SI 2010
casos en el sector salud David
Determinantes del éxito de las pymes en la

45 ARISTY, Jaime SI 2012
república dominicana
Competitividad y recursos estrategicos en las RUBIO, Alicia y ARAGON,
46 NO 2006
mypes Antonio
Factores explicativos del éxito competitivo: el ARAGÓN, Antonio y RUBIO,
47 SI 2005
caso de las PYMES del estado de Veracruz Alicia
Determinación de un modelo de negocios para

QUESADA, Henry y
48 apoyar el desarrollo de la pequeña y mediana SI 2011
GUZMÁN, Marcela
empresa basado en casos de éxito
El fracaso de las micro, pequeñas y medianas
MARNEOU, Edith y
49 empresas en Quintana Roo, México: un análisis SI 2011
GUERRERO, Edgar
multivariante
50 Ruta a la excelencia empresarial LECHUGA, Efraín SI 2014
Modelo de negocio de las MYPYME: un análisis
51 desde la percepción de directivos de la comarca MOLINA, Víctor y otros SI 2014
lagunera
FUNDACIÓN EUROPEA
Información sobre el modelo de gestión de la
52 PARA LA GESTIÓN DE LA SI 2013
calidad EFQM
CALIDAD
Gestión de la Calidad con el Modelo EFQM en PARRA, Carlos; VILLA, Víctor
53 SI 2009
10 PYMES metalmecánicas en Medellín y RESTREPO José
El liderazgo a través del Modelo Europeo de la

54 PALOMO, Teresa NO 2013
Calidad (E.F.Q.M)
Comparación entre los Modelos de Gestión de

Calidad: EFQM, Gerencial de Deming, NIETO, Carmen y ROS,
55 NO 2006
Iberoamericano para la excelencia y Malcom Lorenzo
Baldrige. Situación frente a la ISO 9000
FUNDACIÓN
Información sobre el modelo Iberoamericano así
56 IBROAMERICANA PARA LA NO 2014
como el premio que se otorga
GESTIÓN DE LA CALIDAD
La Calidad en la Administración pública: un

57 CUESTA, Juan NO 2005
factor de éxito
Propuesta de implementación de los 14

58 principios del Dr. Deming en una empresa de VILLAVERDE, Jesús NO 2012
envases y envolturas plásticas.
Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoque y CAMISON, Cesar y CRUZ,
59 SI 2007
sistemas Sonia
Información sobre normas técnicas nacionales e MINISTERIO DE COMERCIO
60 NO 2008
internacionales del sector textil EXTERIOR Y TURISMO
Información sobre la organización ASTM
61 Internacional así como también las normas ASTM Internacional (ASTM) NO 2011
ASTM
Información sobre la organización ASTM
62 Internacional así como también las normas ASTM Internacional (ASTM) NO 2011
ASTM
ORGANISMO
Información sobre las diversas normas ISO
63 INTERNACIONAL PARA LA NO 2014
existentes
ESTANDARIZACIÓN
Propuesta de diseño e implementación de un
sistema de gestión de calidad basado en la norma
64 UGAZ, Luis NO 2012
iso 9001:2008 aplicado a una empresa de
fabricación de telas
Propuesta para la implementación del sistema de
gestión de calidad basado en la norma ISO
65 MEDINA, Josué NO 2011
9000:2008 en una empresa del sector
construcción (Tesis en operaciones)
66 Historia de Éxito VOLKSWAGEN NO 2 14
Información sobre el modelo Iberoamericano así

Fundación Iberoamericana para
67 como el premio que se otorga NO 2014
la Gestión de la Calidad
Información sobre el modelo Iberoamericano así Fundación Iberoamericana para

68 NO 2014
como el premio que se otorga la Gestión de la Calidad
69 Pinturas Condor S.A. ROVAYO, Gabriel NO 2010
70 NO 2007

71 NO 2014
72 Malcom Baldrige National Quality Award MALCOM BALDRIGE NO 2010
Malcolm Baldrige National Quality Award 1989
73 MALCOM BALDRIGE NO 2010
Recipient Milliken & Compan
74 The PRO-TEC difference PROTEC NO 2013
75 Coca-Cola Icecek Ankara Plant EFQM shares what Works NO 2012
76 BMW Plant Regensburg EFQM shares what Works NO 2012
77 EFQM Award Winners EFQM shares what works NO 2012
En la tabla que se muestra son un total de 77 fuentes bibliográficas, entre las que tenemos
autores especializados, revistas, instituciones privadas como públicas, asimismo, de las 77
fuentes 33 de ellas son indexadas.
Adicionalmente, se realizó el mismo análisis a las fuentes bibliográficas consultadas para la

elaboración del capítulo 2, seleccionadas bajo los mismos criterios utilizados para el
capítulo 1. A continuación, se presenta la tabla con la información correspondiente:
Tabla N° 76: Referencias Bibliográficas del Capítulo 2
N° TÍTULO AUTOR INDEXADA AÑO
¿Hacia atrás? Observaciones sobre los patrones

1 ADRIANZEN, Carlos NO 2012
de crecimiento económico nacional 1960-2011
“Comportamiento de la Economía Peruana en el
2 ESTADÍSTICA E NO 2014
Cuarto Trimestre del 2013.”
INFORMÁTICA
“La investigación económica y social en el

3 R. BARRANTES y Otros NO 2008
Perú, 2004 - 2017,”
MINISTERIO DE
“Marco Macroeconómico Multianual 2008 -
4 ECONOMÍA Y FINANZAS NO 2008
2010,”
(MEF)
“Correlacionador Exportaciones No BANCO CENTRAL DE

5 NO 2014
Tradicionales Por Sector Económico,” RESERVA DEL PERÚ,
MINISTERIO DE
“Marco Macroeconómico Multianual Revisado
2007 – 2009,”
(MEF)
MINISTERIO DE
Marco Macroeconómico Multianual 2009-
2011,”
(MEF)
MINISTERIO DE
“Marco Macroeconómico Multianual 2010-
2012,”
(MEF)

MINISTERIO DE
2011 – 2013,”
(MEF)
MINISTERIO DE
2013 – 2015,”
(MEF)
MINISTERIO DE
2014 – 2016,”
(MEF)
¿Cómo impacta a la economía que EE.UU.

12 PADILLA, Lorena NO 2013
recorte su plan de estímulo?
Estados Unidos: La FED aceleraría el retiro del

13 DIARIO PERU 21 NO 2014
estímulo económico
Krugman: Una eventual crisis en China afectará

14 DIARIO LA REPUBLICA NO 2014
al Perú,”
MINISTERIO DE
“Marco macroeconómico Multianual 2015-
2017.”
(MEF)
MINISTERIO DE
“Marco Macroeconómico Multianual 2015 -
2017,”
(MEF)
SUPERINTENDECIA
“Exportaciones FOB por Sectores Económicos, NACIONAL DE ADUANAS
17 NO 2014
1993 - 2014,” Y ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA
“Evolución de las exportaciones e
importaciones - 2012,”
INFORMÁTICA
importaciones - Diciembre 2013,”
INFORMÁTICA
INFORMÁTICA
INFORMÁTICA
“Macroeconomía para el desarrollo: desde el

22 FFRENCH, Ricardo SI 2010
‘financierismo’ al ‘productivismo,’”
“Brasil un caso reciente de crecimiento

23 CACCIAMALI, Maria Cristina NO 2011
económico con distribución de renta,”
24 “Chile, Panorama Mundial,” El Banco Mundial NO 2013
MOGUILLANSKY, Gabriela;
“Las Políticas del Desarrollo Productivo en
25 RAMIREZ, Eduardo y NO 2013
Chile - 1990 - 2012,”
FURNARO, Andrea
“Crecimiento de PIB de México, el peor desde

26 El Economista NO 2014
2009,”
27 “Producción industrial cae 0.7% en 2013,” El Economista NO 2014
28 “Debilidad industrial frena,” CNN EXPANSION NO 2014
“Construcción, freno para el crecimiento

29 El Economista NO 2014
industrial,”
“Información Oportuna Sobre La Actividad

30 INSTITUTO NACIONAL DE NO 2014
Industrial En México Durante Marzo De 2014,”
ESTADÍSTICA Y
GEOGRAFÍA
VICEMINISTERIO DE
31 “Análisis de la economía de Panamá.” COMERCIO EXTERIOR DE NO 2005
PANAMÁ
32 “Crecimiento del PBI.” BANCO MUNDIAL NO 2014
Comisión Económica para

“Estudio económico de América Latina y el
33 América Latina y el Caribe SI 2009
Caribe 2008-2009: Panamá.”
(CEPAL)

“Estudio económico de América Latina y el
Caribe 2010-2011: Panamá.”
(CEPAL)

“Informe macroeconómico de América Latina y
el Caribe-Junio de 2012: Panamá.”
(CEPAL)
“Panamá será el país con mayor crecimiento en

36 DIARIO LA NACIÓN NO 2014
América Latina este 2014, dicen autoridades,”
“Panamá: el crecimiento mantendrá su DELÉCHAT, Corinne y

37 NO 2013
dinamismo.” VTYURINA, Svetlana
“El contexto de la política de empleo en MINISTERIO DE LA

38 NO 2006
Colombia.” PROTECCIÓN SOCIAL
“Las cinco economías protagonistas en América

39 DIARIO EL PAÍS NO 2012
Latina en el 2012.”
“MIPYME 2012: estadísticas de la micro, Ministerio de la Producción

40 NO 2013
pequeña y mediana empresa.” (PRODUCE)
Banco Central de Reserva del

41 “Cuadros trimestrales históricos,” NO 2014
Perú (BCRP)
42 “El poder de la inercia,” ALCANTARA, Carlos NO 2013
“Plan Estratégico Regional Exportador.”

Ministerio de Comercio
43 NO 2005
exterior y Turismo
“Plan estratégico regional de exportación: Ministerio de Comercio

44 NO 2007
Región Lima y Provincias.” exterior y Turismo
“Los ejes estratégicos y políticas de desarrollo Instituto Metropolitano de

45 NO 2013
2012 - 2025.” Planificación
Instituto Nacional de
46 “Perú: estructura empresarial 2012.” Estadística e Informática NO 2013
(INEI)
Ministerio del Trabajo y
47 “Anuario estadístico sectorial 2012,” Promoción del Empleo NO 2012
(MTPE)
Sistema Económico
“Desarrollo productivo e industrialización en
48 Latinoamericano y del Caribe NO 2012
América Latina y el Caribe.”
(SELA)
“La importancia del sector industrial para el APARECIDA, Carmen y

49 NO 2012
desarrollo de la economía brasileña,” TOSTES, Marcos
“Economic regulations: Effect on growth and GOEL, Mridula y ASIJA,

50 NO 2012
stability in Brazil and India,” Aman
“Brazil’s economy - 1971-2005: growth pattern FEIJO, Carmen; PUNZO,

51 NO 2009
and structural change.” Lionello y TOSTES, Marcos
“Índice Global de Competitividad en A. Chaudhuri, C. Giffi, H.

52 NO 2010
Manufactura.” Roehm, and A. Roth
“Expansión exportadora y crecimiento LEUCONA, Ramon y

53 NO 2010
económico. México: 1985-2010.” PAVÓN, Liliana
“The Atlas of Economic Complexity: mapping HAUSMANN, Ricardo y

54 SI 2013
paths to prosperity.” HIDALGO, Cesar
“Global Manufacturing Competitiveness

55 A. Chaudhuri, A. Roth y Otros NO 2013
Index.”
El crecimiento industrial y concentración de la

56 BADIA, Marc NO 2010
actividad económica en Chile, 1894 - 1967.”
Instituto Nacional de
57 “Compendio estadístico,” NO 2013
Estadísticas (INE)
58 “PIB por año según actividad económica,” Banco Central de Chile NO 2014
“Exportaciones de Chile a Asia y el Mundo Pontificia Universidad Católica

59 NO 2014
1991-2010,” de Chile
“El éxito de la manufactura: lecciones ambiguas

60 DAUDERSTADT, Michael NO 2013
de Alemania.”
61 “Actividades económicas de Alemania,” MONTOYA, Juan NO 2013
62 “Cifras del comercio exterior en Alemania,” Banco Santander de Chile NO 2014
OFICINA ECONÓMICA Y
COMERCIAL DE LA
63 “Estructura económica Brasil,” NO 2013
EMBAJADA DE ESPAÑA
EN BRASILIA
64 “Brasil y su industria Textil,” NO 2010

TEXTILES
PANAMERICANOS
CAMARA NACIONAL DE
“Acciones 2010 - 2012 y signos vitales del
65 LA INDUSTRIA DEL NO 2012
sector vestido,”
VESTIDO
“Informe Macroeconómico, COMISIÓN ECONÓMICA

66 PARA AMERICA LATINA Y SI 2012
EL CARIBE
“Información oportuna sobre la actividad
67 ESTADÍSTICA Y NO 2014
industria en Mexico durante Marzo del 2014,”
GEOGRAFÍA
68 “Perú: Estructura Empresarial 2012,” ESTADÍSTICA Y NO 2013
GEOGRAFÍA
BANCO CENTRAL DE
69 “Memoria 2012,” NO 2012
RESERVA DEL PERÚ
Como se puede observar en la tabla presentada, el segundo capítulo tiene una menor
cantidad de fuentes con 69 en total de las cuales solo 6 son indexadas, esto se debe a que
este capítulo se basa en el diagnóstico y donde se describe el problema, en contraste, el
capítulo 1 se basó en la definición de cada una de las palabras que se utilizarán, para que de
esta forma la persona que lea la tesis de investigación pueda entenderlo plenamente.
A modo de resumen, las fuentes que se ha utilizado en la tesis de investigación constan de

autores especialistas en sus respectivos temas, revistas, artículos indexados e instituciones
públicas y privadas, estas fuentes se encuentran en el rango de los 10 años de antigüedad,
con la finalidad que la información que se ha utilizado sea actualizada.
A partir de la tabla presentada anteriormente, se puede evidenciar que se han consultado

más de 30 fuentes indexadas durante del desarrollo del capítulo lo cual significa que se ha
cumplido con el objetivo específico propuesto.

Para el desarrollo del capítulo 2 de la presente tesis de investigación el grupo de Proyecto
de Investigación 2014 elaboró una encuesta, la cual se encuentra dividida en dos partes: la
parte general, en la cual se recaba información de la empresa a encuestar y la parte
específica en donde se presenta cada proceso con sus respectivas preguntas. Una vez
elaboradas las encuestas se procedió a la elección del tamaño de la población de empresas
medianas del sector textil-materia prima de Lima para lo cual se utilizó una base de datos
validada por la SUNAT del año 2012 en donde se encontraba el listado de empresas en
Lima.
Seguidamente, se procedió a identificar el CIIU del sector manufactura, cuya división es la

17 que representa la Fabricación de Productos textiles y se validaron dichas empresas en la
página de la SUNAT utilizando su número de RUC para saber si actualmente se encuentran
ACTIVAS – HABIDAS. Posteriormente, se procedió a identificar a las medianas empresas
que radican en Lima Metropolitana. Para ello, se consideró como medianas empresas a
todas aquellas que facturaron entre 1700 UIT y 2300 UIT en el año 2012. Como resultado
de este análisis tenemos nuestra población de medianas empresas en Lima. Finalmente, a
partir de un análisis estadístico previo, se procedió a determinar el tamaño de la muestra de
medianas empresas a encuestar, el cual se encuentra conformado por 35 medianas
empresas.
El indicador de logro a alcanzar en este capítulo es el siguiente:
Entregar información real y concisa proveniente de las encuestas y

entrevistas realizadas a las personas indicadas (dueños del proceso) de las
medianas empresas sector textil – materia prima en Lima, de tal manera que
podamos analizar el sector escogido y a partir de ello se pueda evidenciar sus
buenas prácticas ingenieriles y gestión por procesos seguidas por las
medianas empresas, así como también las deficiencias en su gestión de la
calidad.
A partir del indicador de logro del capítulo dos mostrados líneas arriba se evidenciará los
resultados obtenidos una vez registradas las respuestas, tabulados los datos y analizados los
resultados que arrojaron dicha tabulación.
En cuanto a la parte general se obtuvieron los siguientes resultados:
- El 81% de las empresas encuestadas anteriormente fueron catalogadas como

pequeñas empresas, lo cual evidencia la tendencia de crecimiento de las pequeñas
hacia una facturación mayor basados en oportunidades de mercado. Asimismo, de
este grupo de empresas el 31% han sido pequeñas empresas en un intervalo entre 3
a 5 años, el 19% ha sido pequeña empresa entre 10 y 20 años y el otro 19% no
fueron pequeñas empresas en el pasado. 6% fue pequeña por más de 20 años, el
13% no tiene claro cuánto tiempo fueron pequeñas empresas. A partir de esto se
puede mencionar que la duración de vida de las pequeñas empresas es mínimo,
mientras que las medianas empresas son más sostenibles a lo largo del tiempo.
- Por otro lado, se pudieron evidenciar distintas variables en cuanto a los factores de
éxito que caracterizan a las medianas empresas del sector. Dentro de los más
relevantes se encuentran: la innovación en cuanto a la compra de maquinaria actual
es el principal factor que las caracteriza, la calidad ofrecida de sus productos y el
desarrollo de innovación en prendas de línea y moda, la orientación al cliente, el
desarrollo del mercado, la capacitación de su personal y la inversión en
infraestructura. Dichos factores evidencian el deseo de lograr un bienestar a largo
plazo y la sostenibilidad en el tiempo.
- Asimismo, en cuanto a los mayores problemas que enfrentan las medianas

empresas en la actualidad se pudieron evidenciar distintas variables, dentro de las
más relevantes se encuentran: la inestabilidad de la demanda que enfrentan estas
empresas, la difícil comunicación con sus clientes y proveedores, la competitividad
de precios de la competencia, la falta de personal capacitado y el cambiante proceso
de producción. Es así que las barreras más representativas a las que se enfrentan las
medianas empresas del sector textil – materia prima son producto del mercado y de
la gestión integral por lo que se ve la importancia de diligenciar guías de
procedimientos que organicen el desarrollo de las actividades diarias realizadas en
dichas empresas.
En cuanto al análisis específico se obtuvieron los siguientes resultados:
- Como resultado de las encuestas se obtuvo que los mayores problemas en cuanto a
su gestión de la calidad se debe a la mano de obra con el 26%, esto se debe a la falta
de capacitación, falta de inducción en su puesto de trabajo entre otras cosas. Por
otro lado, el segundo lugar con el 22% se obtuvo el proceso, ya muchas veces esto
no se encuentran documentados ni estandarizados, motivo por el cual dichos
procesos no se llevan a cabo siguiendo pautas, normas, secuencialidades que
ayuden a las personas o colaboradores a realizar las actividades de forma correcta.
Otro punto importante es la materia prima, debido a que no se tiene un adecuado
control ni registro de cuáles son los estándares permitidos para la aceptación de la
misma. Otra de las preguntas era determinar qué tipo de herramientas y
metodologías ponían en práctica, dicho resultados arrojo que el que el 29% de
medianas empresas utilizaban las hojas de registros, y el 25 % utilizaban
flujograma. En contraste; solo el 4% utilizaban el diagrama causa efecto.
Asimismo, en cuando a la aplicación de metodología las encuestas arrojaron que el
27% utilizan el TPM (Mantenimiento productivo total) y con un mismo puntaje del
20% cada uno se encuentra el Kaizen, PEVA y las 5s.
- Otros de los resultados obtenidos fue que el 38% de las fallas se da en lo referente a
los tintes; es decir, problemas en la tonalidad que ellos desean y prendas veteadas.
Asimismo, los hilos presentan muchas irregularidades, tiene una mala calibración
del hilado (hilos chuecos), entre otras cosas. Además, se obtuvo información
referente al flujo que seguían sus productos defectuosos, para lo cual las medianas
empresas nos manifestaron que el 47% de estos se reprocesan y el 42% se vende
como producto de segunda calidad. A consecuencia de la pregunta anterior, se
preguntó sobre las causas de los productos defectuosos, para ello manifestaron que
el 32% se debe a las maquinarias mal calibradas ya sean porque están mal
calibradas, por el mal manejo de estas o por la antigüedad. Otros de los puntos
fuertes respecto a las causas, es la mano de obra, en muchas de las medianas
empresas no se capacita adecuadamente a sus colaboradores motivo por el cual esta
razón ocupa el segundo lugar con el 29%.
- Finalmente, la encuesta también arrojo que 55% de las medianas empresas cuentan
con indicadores, estos ayudan a la organización a poder visualizar con una
frecuencia establecida como es que la empresa va mejorando a su vez, esto permite
monitorear la realidad de la organización, lo cual permite su desempeño en el
tiempo. Otro punto a tomar en cuenta es que 40% de las medianas empresas
realizan sus controles de calidad al final del proceso, en donde mayormente ya no
queda mucho por hacer. Por otro lado, el 40% realiza los controles durante todo el
proceso. Además, se pudo notar como se ha mencionado en un principio más del
50% de las medianas empresas no documentan sus proceso.

Para el desarrollo del capítulo 3 de la presente tesis de investigación se expone y desarrolla
la propuesta del modelo de gestión de la calidad para las pymes del sector textil – materia
prima en Lima, el cual se encuentra basado en el modelo de excelencia EFQM. El indicador
de logro a alcanzar en este capítulo es el siguiente:
Presentar el modelo de éxito de un adecuado sistema de gestión de calidad

para las pequeñas empresas de sector textil – materia prima en Lima,
tomando como base el modelo de excelencia EFQM. Asimismo, se
presentará procedimientos, indicadores, interrelación de procesos, mapa de
procesos, SIPOC y flujo de procesos.
Como se menciona líneas arriba y cumpliendo con el indicador de logro propuesto, el

desarrollo del modelo de gestión de calidad se encuentra basado en el modelo de excelencia
EFQM. Este modelo cuenta con la facilidad de poder aplicarse a todo tipo de organización,
ya sea pequeña o grande, privada o pública. Lo que se realizó durante esta investigación es
alinear los criterios del modelo EFQM con las buenas prácticas de las medianas empresas
sector textil de modo que puedan ser sostenibles y competitivas. Asimismo, para el
desarrollo de esto capítulo se establecieron diversos entregables los cuales permiten una
mejor comprensión del modelo propuesto. A continuación, se presentará un cuadro
validando lo mencionado anteriormente:
Tabla N° 77: Entregables de la Propuesta del Modelo de Éxito
N° ENTREGABLES DESCRIPCIÓN
1 Flujograma del proceso En el presente capítulo se presentaron 9 flujogramas: el primero
de ellos es el flujograma principal donde se evidencia el
desarrollo de todo el proceso del modelo de gestión de la
calidad, los 2 siguientes representan las actividades de los
procesos estratégicos: planificación estratégica de la calidad y
evolución continua, 2 flujogramas representan las actividades
de los procesos claves: desarrollo del plan de evolución continua
y concretación del plan de mejora continua. Finalmente, los 4
últimos flujogramas representan a las actividades de los
procesos de apoyo: aseguramiento de la calidad, análisis de la
situación actual, documentación de procesos y auditoría interna.
2 Modelo de éxito Se presentaron el desarrollo del modelo de éxito basado en el
modelo de excelencia EFQM, asimismo se muestra 8 diagramas
de modelo de éxito para cada subproceso propuesto, en los
cuales se presentan los objetivos que se quieren alcanzar y las
acciones que permitirán lograrlos.
3 SIPOC Tortuga Se desarrollaron 9 diagramas SIPOC de tortuga, uno para el
modelo general y los 8 siguientes para cada subproceso. En
estos diagramas se puede apreciar las principales actividades, las
entradas, salidas y recursos utilizados en este proceso, los
factores críticos, los mecanismos de control y los indicadores
propuestos para cada subproceso.
4 Indicadores Durante el desarrollo de este capítulo se presentaron 8
diagramas de indicadores propuestos para cada subproceso los
cuales suman en total para todo el modelo 32 indicadores, estos
permitirán alcanzar los objetivos propuestos en el modelo
5 Formatos Para el desarrollo de los indicadores se utilizaron formatos en
los cuales se muestra más detalle de los indicadores propuestos:
el objetivo del indicador, su cálculo, las características y los

Para el desarrollo del capítulo 4, el cual se está desarrollando en estas líneas, se validarán
los entregables propuestos en el plan de tesis, seguidamente se validarán las hipótesis
general y específica y se llevará a cabo el juicio de expertos, donde profesionales con
experiencia en el tema evaluaron nuestra propuesta del modelo de éxito para aprobarlo o
desaprobarlo según su criterio de evaluación. El indicador de logro a alcanzar en este
capítulo es el siguiente:
Presentar la validación del modelo de éxito de un sistema de gestión de calidad, mediante el

cumplimiento de todos los objetivos específicos de cada capítulo, el cual nos lleva al
cumplimiento del objetivo general propuesto en la presente tesis.
El cumplimiento de este indicador se llevará a cabo finalizado el presente capítulo.

Para el desarrollo del capítulo 5, se presentarán los stakeholders del modelo de gestión de
calidad propuesto así como la matriz de impactos y la evaluación brindada por los expertos
acerca de si cumplimos o no con los impactos propuestos en la hipótesis. A continuación,
se presenta el indicador de logro a alcanzar en el desarrollo del presente capítulo:
Presentar el impacto social surgido a partir de la implementación de la

propuesta del modelo de éxito de un sistema de gestión de la calidad.
Además, los beneficios que la empresa y su entorno adquieren.
El logro de este indicador se desarrollará en páginas posteriores

Para el desarrollo del capítulo 6, se presentarán la entrega de conclusiones y
recomendaciones a las cuales se ha llegado como síntesis de toda la presente investigación
de la propuesta del modelo de éxitos de un sistema de gestión de calidad basado en las
medianas empresas del sector textil – materia prima en Lima y dirigido a las pymes del
mismo sector. A continuación, se presenta el indicador de logro a alcanzar en el desarrollo
del presente capítulo
Presentar las conclusiones y recomendaciones de la presente tesis de investigación con
información cualitativa y cuantitativa.
El logro de este indicador se desarrollará en páginas posteriores
4.2. Validación de la Hipótesis general

En esta sección del capítulo se validará la hipótesis general propuesta al inicio de la
presente investigación, por tal motivo es importante volver a mencionar cuál era la
hipótesis planteada, la cual se muestra a continuación:
“Las PYMES del sector textil materia prima de Lima deben aplicar modelos
de éxito que consoliden las buenas prácticas de Ingeniería Industrial, a través
de la gestión de sus procesos de modo que se vuelvan competitivas y
sostenibles en el mercado.”
A partir de la hipótesis planteada se entiende que la presente tesis de investigación se basa

en las medianas empresas y en consolidar sus buenas prácticas, ya que actualmente son
estas empresas las que se posicionan de manera sostenible y competitiva en el Perú. A lo
largo de esta investigación se ha sustentado como las PYMES son de gran importancia en
la economía peruana pues generan empleo y crecimiento en el PBI, ya que durante los
últimos 40 meses este se viene incrementando de manera continua. Asimismo, también nos
hemos enfocado a recabar información que nos permita sustentar el sector escogido y la
importancia de realizar un estudio de ello.
Asimismo, las ventajas que tiene el desarrollo de este modelo es que está enfocada en la
gestión por procesos buscando la mejora continua y la optimización de las operaciones,
logrando así que las pymes puedan convertirse en lo que se propone en la hipótesis general,
es decir, competitivas y sostenibles en el tiempo. Asimismo, la consolidación de las buenas
prácticas son recabadas a partir de las encuestas evaluadas en el capítulo 2.
Por otro lado, esta investigación presenta una propuesta de modelo de éxito donde propone
diversos procesos que junto a los diagramas específicos permitirán identificar claramente
las actividades del proceso para luego a partir de procedimientos o instructivos permitan
estandarizar las operaciones y aumentar así la productividad del proceso y minimización de
las pérdidas. Asimismo, la implementación de los indicadores propuestos permitirá llevar
un mejor control del proceso y permitirá realizar mejorar si es necesario.
Para validar dicha hipótesis se procedió a elaborar un formato de validación, la cual fue
calificada por los expertos que evaluaron el modelo propuesto de gestión de la calidad en
base a las medianas empresas del sector textil – materia prima en Lima. Dicho formato
presenta dos puntos a evaluar: la sostenibilidad y la competitividad. Lo que tiene que mejor
el experto es cuánto considera que el modelo de gestión propuesto contribuye a mejorar las
variables mencionadas, las cuales se encuentran logadas al objetivo de la investigación.
Para el primer punto el cual es sostenibilidad tienen que evaluar tres aspectos: el aspecto
económico, el aspecto social y el aspecto ambiental. Para el segundo punto a evaluar el cual
es la competitividad del modelo de gestión propuesto se tienen que calificar 3 aspectos: los
resultados de la operación, el posicionamiento estratégico y la innovación y desarrollo que
presenta el modelo propuesto. La calificación está ponderada en una escala del 1 al 10 en
donde 1 significa qué no tan de acuerdo está con el modelo de gestión propuesto y 10
significa qué tan de acuerdo está con dicha propuesta.
A continuación se presenta el modelo de validación:

Imagen N°7: Matriz de validación de la hipótesis general

Para la presente tesis de investigación, se ha realizado el análisis de resultados de la
validación de la hipótesis general de dos maneras: a nivel general, el cual incluye los
resultados de todos los procesos desarrollados en el grupo de investigación del sector textil
– materia prima 2014 y a nivel específico, el cual incluye sólo los resultados del proceso en
estudio, en este caso el proceso es calidad.
4.2.1. Resultados generales

La suma de los resultados de la evaluación de la hipótesis general de investigación se
muestra en la Imagen . Como se puede observar, en promedio, la conjunción de todos los
modelos presenta diferencias entre los valores reales y los esperados en todas las
dimensiones medidas a través del juicio de expertos. Si bien estos resultados son el
conjunto de evaluaciones individuales y no representan fielmente la evaluación de la
integración de todos los modelos, sí dan una visión general de cómo podría ser percibido
una vez unido y estructurado. Los valores reales hacen referencia a la percepción que los
expertos tienen sobre la relación que existe entre la propuesta del equipo y lo que
representa cada variable, mientras que los valores esperados representan puntajes ideales en
las distintas dimensiones de manera que se logre asegurar el cumplimiento de la hipótesis
planteada.
Imagen N° 8: Resultados generales de la evaluación de la hipótesis general

Sin embargo, a pesar de no lograr diferencias equivalentes a cero en ninguna dimensión, se
observan menores gaps (diferencias) entre las calificaciones reales y esperadas en las
dimensiones de la variable “competitividad”. Esto se da, especialmente, en la dimensión de
posicionamiento estratégico, lo cual implica que los expertos perciben que cada uno de los
modelos, individualmente, contribuyen, en mayor grado, a mejorar el posicionamiento
estratégico de la pequeña y mediana empresa del sector textil peruano.
Tabla N° 78: Ponderación de puntajes por proceso y dimensión

Estandarización Planeamiento y
Gestión Planeamiento Gestión de Gestión del
Dimensión de Procesos Control de la
Ambiental Estratégico Calidad Conocimiento
Porductivos Producción
Aspecto económico 4.29% 10.00% 4.29% 4.29% 10.00% 10.00%
Aspecto social 3.33% 3.33% 3.33% 20.00% 3.33% 3.33%
Aspecto ambiental 40.00% 1.43% 10.00% 1.43% 1.43% 10.00%
Resultados de la Operación 4.29% 10.00% 4.29% 4.29% 10.00% 10.00%
Posicionamiento Estratégico 20.00% 20.00% 10.00% 3.75% 3.75% 3.75%
Innovación y Desarrollo 20.00% 2.50% 2.50% 20.00% 20.00% 2.50%
Seguridad y
Sistemas de Gestión Gestión Gestión de
Dimensión Gestion Humana Salud
Información Logistica Financiera Costos
Ocupacional
Aspecto económico 4.29% 4.29% 4.29% 4.29% 20.00% 20.00%
Aspecto social 3.33% 30.00% 3.33% 20.00% 3.33% 3.33%
Aspecto ambiental 1.43% 1.43% 10.00% 1.43% 1.43% 20.00%
Resultados de la Operación 4.29% 4.29% 4.29% 4.29% 20.00% 20.00%
Posicionamiento Estratégico 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 20.00%
Innovación y Desarrollo 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 2.50% 20.00%
Con el objetivo de atenuar el efecto de la individualidad de las evaluaciones, el cual afecta

el resultado conjunto del equipo de investigación, se elaboró una matriz de ponderación, la
cual asigna distintos pesos a cada uno de los procesos en las distintas dimensiones
(sumando 100% en cada dimensión). En la Tabla N° 78, se muestra la asignación de pesos
porcentuales, donde resalta la mayor participación de ciertos procesos en determinadas
dimensiones (v.g., Gestión ambiental en el aspecto ambiental y Gestión humana en el
aspecto social). De esta manera, se define una mayor participación relativa de ciertos
procesos en ciertas dimensiones y se mantienen con igual participación el resto de procesos.
La ponderación valora en mayor medida los resultados de los siguientes procesos en las
siguientes dimensiones:
 Aspecto económico: Gestión de Costos y Gestión Financiera con 20% cada uno; y
Planeamiento Estratégico, Planeamiento y Control de la Producción y Estandarización
de Procesos Productivos con 10% cada uno. El resto de procesos mantienen el mismo
peso porcentual.
 Aspecto social: Gestión Humana con 30%, y Gestión del conocimiento y Seguridad y
Salud Ocupacional con 20% cada uno. El resto de procesos mantienen el mismo peso
porcentual.
 Aspecto ambiental: Gestión Ambiental con 40%, Gestión de Costos con 20%, y Gestión
Logística, Gestión de Calidad y Planeamiento y Control de la Producción con 10% cada
uno. El resto de procesos mantienen el mismo peso porcentual.
 Resultados de la operación: Se mantienen los mismos pesos asignados en el aspecto

económico.
 Posicionamiento estratégico: Gestión Ambiental, Planeamiento Estratégico y Gestión

de Costos con 20% cada uno y Gestión de Calidad con 10%. El resto de procesos
mantienen el mismo peso porcentual.
 Innovación y desarrollo: Gestión Ambiental, Gestión del Conocimiento,

Estandarización de Procesos Productivos y Gestión de Costos con 20% cada uno. El
resto de procesos mantienen el mismo peso porcentual.
Imagen N° 9: Resultados generales ponderados de la evaluación de la hipótesis general
Tomando en consideración la matriz de ponderación, se recalcularon los resultados

generales, los cuales se muestran en la imagen N° 9. Como se puede observar, los gaps se
reducen considerablemente en todas las dimensiones. Sin embargo, los cambios (obsérvese
la Tabla N° 79) son más pronunciados en aquellas dimensiones pertenecientes a la variable
“sostenibilidad”. Como se puede observar, los principales cambios se dan en las
dimensiones “aspecto social” y aspecto económico”, lo cual corresponde al hecho de que
pocos procesos son considerados, por los expertos, en generar mejoras directas, para las
pequeñas y medianas empresas, en dichas dimensiones.
Tabla N° 79: Diferencias en los gaps de los resultados generales ponderados
Para explicar las diferencias observadas en los resultados no ponderados de las distintas
dimensiones de las dos variables en estudio se identifican los principales gaps que, en
conjunto, el modelo de gestión presenta. A continuación, se detallan las principales
explicaciones para los resultados de cada dimensión:
4.2.1.1. Aspecto económico

La imagen N°10 muestra los gaps de los distintos procesos del equipo de investigación con
relación al aspecto económico. En el caso del proceso de Gestión del Conocimiento, los
expertos consideran que al tratarse de pequeñas y medianas empresas, la aplicación del
modelo propuesto puede generar, en un inicio, sobrecostos en la organización. Tomando en
cuenta que estas empresas cuentan, en muchas ocasiones, con recursos limitados y prestan
mucha atención al beneficio económico que pueden obtener de cualquier proyecto/cambio
en su organización, los expertos consideran que el modelo no contribuye, en gran medida, a
fortalecer el aspecto económico de las empresas.
Asimismo, en lo que respecta al proceso de Seguridad y Salud Ocupacional, los expertos

consideran que las PYMES no cuentan con los recursos suficientes para la aplicación
exitosa del modelo que se propone. Además, consideran que este sector empresarial en
particular tiene poco interés en implementar modelos de gestión relacionados al tema de
seguridad y salud en el trabajo.
En el caso de Gestión Logística, a pesar que cuenta con un proceso de gestión de estrategias
logísticas que debería adaptar el modelo según las situaciones y características particulares
de la empresa, de modo que sea posible la optimización de costos a largo plazo, la
puntuación esperada sobrepasa a la real, ya que el modelo tiene limitaciones al ser teórico y
puede no cubrir las necesidad de la empresa a corto plazo.
Imagen N°10: Gaps no ponderados de la dimensión económica
4.2.1.2. Aspecto social

La Figura N°4 muestra los gaps de los distintos procesos del equipo de investigación con
relación al aspecto social. Los expertos encargados de evaluar el proceso de Gestión del
Conocimiento consideran que mediante la aplicación del modelo propuesto se generará una
mayor carga de trabajo en todos los empleados de la organización, lo cual podría causar
desinterés/incomodidad en los colaboradores, afectando, así, el ambiente de trabajo. En el
caso del proceso de Gestión Ambiental, los expertos consideraron una puntuación real
menor a la esperada por el hecho de que la propuesta no se relaciona directamente con la
dimensión evaluada.
En contraparte, en la evaluación del proceso de Gestión Humana se observó una diferencia

positiva en la calificación; es decir, un puntaje real superior al esperado, lo cual muestra el
mayor peso relativo que esta dimensión posee, frente al resto, para este proceso en
particular. Los expertos corroboran que la propuesta planteada está dirigida directamente a
los colaboradores, sus actividades y la relación directa que éstos tienen con la organización,
por lo que presentan una calificación favorablemente superior en esta variable.
Imagen N°11: Gaps no ponderados de la dimensión social
4.2.1.3. Aspecto Ambiental

relación al aspecto ambiental. En el caso del modelo de gestión propuesto por el proceso de
Seguridad y Salud Ocupacional, los expertos consideran que no se podrá evidenciar un
impacto positivo en el aspecto ambiental de manera directa y en el corto plazo. Asimismo,
con respecto a la propuesta del proceso de Gestión del Conocimiento, los expertos
consideran que, de igual manera, existirá un periodo de tiempo mínimo que deberá
transcurrir para poder obtener resultados positivos con relación al aspecto ambiental.
En el caso del proceso Planeamiento Estratégico, si bien tiene como objetivo lograr la
sostenibilidad y esto involucra el aspecto ambiental; no se desarrolló a detalle este aspecto
debido ya que esto es desarrollado por otro equipo que ve exclusivamente el proceso de
gestión ambiental.
Imagen N°12: Gaps no ponderados de la dimensión ambiental
4.2.1.4. Resultados de la operación

La Figura N°6 muestra los gaps de los distintos procesos del equipo de investigación con
relación a los resultados de la operación. En relación a la dimensión “resultados de la
operación”, los expertos encargados de evaluar la propuesta del modelo de Seguridad y
Salud Ocupacional consideran que, por tratarse de pequeñas y medianas empresas, la
implementación de un modelo como este podría tomar menos importancia que otros, lo cual
podría resultar en una implementación incorrecta que afecte de manera negativa el
resultado de la operación de la empresa.
Por otro lado, los expertos del proceso Gestión del Conocimiento consideran que
implementar la propuesta en este tipo de organización puede generar distracción en los
colaboradores, ocasionando incumplimiento o retrasos en las tareas normales de cada
trabajador (riesgo). Esto, asociado a la posibilidad de una incorrecta implementación,
afectaría los resultados de la actividad económica de la organización.
En el caso de Gestión Logística, los expertos consideran que a pesar de tener el modelo
opera bajo la mejora continua, este se centra en el proceso de Gestión de Estrategias
Logísticas, lo que puede llevar a centralizar los cambios y modificaciones en dicho proceso,
lo cual aumenta las posibilidades de crear burocracia.
Imagen N°13: Gaps no ponderados de la dimensión resultados de la operación
4.2.1.5. Posicionamiento estratégico

relación al posicionamiento estratégico. Los expertos del proceso Gestión Logística
consideran que a pesar que el modelo trate de alinearse al plan estratégico de la empresa
gracias al proceso de políticas y estrategias, si las operaciones no se realizan tal cual el
modelo indica puede que sea muy difícil seguir los lineamientos estratégicos propuestos.
Imagen N°14: Gaps no ponderados de la dimensión posicionamiento estratégico
4.2.1.6. Innovación y desarrollo

relación a la innovación y desarrollo. En el caso de Planeamiento Estratégico, a pesar que el
modelo es claro y coherente, adolece de innovación y desarrollo del mismo, ya que se
proponen y adaptan conceptos ya asimilados y empleados actualmente en la industria. Los
expertos del proceso de Gestión del Conocimiento consideran que al tener los
colaboradores una mayor carga de trabajo y, como objetivo, el cumplimiento de los
requerimientos del sistema propuesto, la organización se arriesga a perder de foco la
innovación y el desarrollo dentro de la empresa. En otras palabras, se identifica como
riesgo la probabilidad de establecer una dinámica de trabajo fija, la cual no permitirá
realizar cambios o mejoras en las actividades de la empresa.
Imagen N°15: Gaps no ponderados de la dimensión innovación y desarrollo
En el resto de procesos se tienen diferencias promedio absolutas iguales o menores a uno

(1) entre la calificación real y la esperada, por lo que los resultados se explican,
principalmente, en las evaluaciones de los procesos de Gestión del Conocimiento, Gestión
Humana y Seguridad y Salud Ocupacional.
4.2.2. Resultados específicos

Para el análisis de los resultados específicos, se han evaluado a tres expertos de los cuales
se obtuvieron diferentes respuestas y puntajes que han sido ponderados para facilitar su
análisis. A continuación, se presentarán una tabla con el puntaje real y esperado obtenido
por los tres expertos:
Tabla N° 81: Puntaje real y esperado de los expertos
La tabla mostrada presenta los diferentes resultados obtenidos por los expertos, donde se
puede observar que en las variables aspecto ambiental e innovación y desarrollo presentan
una diferencia notoria de puntaje, sin embargo, esto depende del criterio de cada experto.
Asimismo, se realizará el análisis del comportamiento del promedio del resultado esperado
y el resultado real por separado, para ello se presentarán dos cuadros, los cuales representan
las dos variables presentadas en la hipótesis: sostenibilidad y competitividad. Cada gráfico
muestra el comportamiento de las respuestas de los expertos tanto lo que espera del modelo
como lo que cree que el modelo conseguirá.
Gráfico N° 64: Resultado esperado de la validación de la hipótesis general
En el gráfico se muestra el promedio de las respuestas de los tres expertos los cuales
calificaron el modelo. Como se puede apreciar las dimensiones aspecto económico y
aspecto social muestra un mayor puntaje con un valor de 8, lo cual responde a que los
expertos esperan que nuestro modelo alcance una sostenibilidad económica y social,
mientras que el menor puntaje con un valor de 6 lo tiene el aspecto ambiental que tiene el
modelo de calidad puesto que al criterio de nuestros expertos no se encuentra muy ligado al
modelo. Con respecto a la competitividad el mayor puntaje obtenido lo tienen resultados de
la operación y posicionamiento estratégico con un valor de 9, lo cual evidencia que los
expertos esperan que nuestro modelo logre los objetivos propuestos y mejore el
posicionamiento estratégico de la pequeña y mediana empresa del sector textil peruano. Por
otro lado, el punto innovación y desarrollo obtuvo el menor puntaje con un valor de 6 de
acuerdo al criterio de los expertos.
A continuación, se mostrará el gráfico de la puntuación real de las dimensiones de

sostenibilidad y competitividad calificada por nuestros expertos:
Gráfico N° 65: Resultado real de la validación de la hipótesis general
En el gráfico se muestra el promedio de las respuestas de los tres expertos los cuales
calificaron el modelo. Como se puede apreciar las dimensiones aspecto económico y
aspecto social muestra un mayor puntaje con un valor de 8, lo cual responde a que los
expertos esperan que nuestro modelo alcance una sostenibilidad económica y social,
mientras que el menor puntaje con un valor de 6 lo tiene el aspecto ambiental que tiene el
modelo de calidad puesto que al criterio de nuestros expertos no se encuentra muy ligado al
modelo. Con respecto a la competitividad el mayor puntaje obtenido lo tienen resultados de
la operación y posicionamiento estratégico con un valor de 8, lo cual evidencia que los
expertos esperan que nuestro modelo logre los objetivos propuestos y mejore el
posicionamiento estratégico de la pequeña y mediana empresa del sector textil peruano. Por
otro lado, el punto innovación y desarrollo obtuvo el menor puntaje con un valor de 6 de
acuerdo al criterio de los expertos.
Asimismo, se presenta un cuadro donde se compararán los resultados reales y esperados de

los expertos que evaluaron el modelo y la hipótesis:
Gráfico N° 66: Comparación del resultado esperado vs el resultado real
A partir del gráfico mostrado se puede observar que en las variables tales como aspecto
económico, aspecto social, aspecto ambiental e innovación y desarrollo, según el criterio de
nuestros expertos, nuestro modelo cumple lo esperado. Asimismo, en las variables
resultados de la operación y posicionamiento estratégico, la diferencia de puntaje es
mínima, siendo el valor esperado mayor que el real.
4.3. Validación del modelo de Gestión Empresarial

Para la validación del modelo de Gestión de la Calidad, se ha establecido un formato de
validación del modelo de gestión empresarial, el cual permitirá a su vez validar la hipótesis
específica del modelo propuesto. El formato de validación del modelo de gestión
empresarial cuenta con dimensiones como claridad, estructura, pertinencia, suficiencia,
medición, aplicabilidad e innovación, los cuales permitirá de forma clara especificar la
validez y viabilidad tanto del modelo propuesto como de la hipótesis específica, asimismo,
estás dimensiones serán evaluadas en una escala del 1 al 5, siendo 1 en total desacuerdo y 5
en total acuerdo. Entonces, una vez el formato de validación del modelo de gestión
empresarial sea llenado por los expertos, se podrá determinar en primera instancia la
valides de la hipótesis especifica así como la del modelo propuesto. A continuación se
procederá a explicar cada una de las dimensiones establecidas para la validación de la
hipótesis y modelo propuesto.
4.3.1. Dimensiones del Formato de Validación del Modelo de Gestión

Empresarial
Claridad
La dimensión claridad se enfoca en determinar si el modelo de gestión está formulado con

un lenguaje apropiado y comprensible, es decir, que el modelo propuesto sea comprendido
y entendido por cualquier persona independientemente sepa o conozca del tema. Lo que se
busca con esta dimensión es lograr que las empresas al momento de tener que poner en
práctica el modelo de gestión propuesto no tengan ninguna dificultad en entenderlo y lo
puedan poner en marcha sin ninguna dificultad.
Estructura
Con la dimensión estructura se quiere validar que el modelo cuente con una secuencia
lógica y ordenada para puesta en marcha de este. Esta dimensión permite validar la
organización del modelo, es decir, la forma en cómo se debe de poner en marcha el modelo
propuesto para que se sea sencillo al momento de su aplicabilidad. Asimismo, que cuente
con pasos bien establecidos para que la empresa que lo desee implementar no pueda tener
ninguna dificultad.
Pertinencia
La dimensión pertinencia lo que busca es determinar si el modelo de Gestión de la Calidad

responde a la problemática encontrada. Esta dimensión, valida la forma en como el modelo
propuesto en base a los planes de acción, herramientas, metodologías propuestas en el
modelo llega a mitigar o reducir las carencias y problemáticas encontradas.
Suficiencia
La suficiencia busca validar que el modelo cuenta con todos los procesos, requisitos,
herramientas, metodologías necesarios para que una vez el modelo sea puesto en marcha
en la empresa que fuere se asegure el éxito, sostenibilidad y viabilidad del mismo.
Medición
Todo modelo requiere de ser medido de forma tal se pueda controlar y mejorar el mismo,
entonces, la dimensión medición lo que busca es validar si los indicadores propuestos en
cada uno de los procesos y sub procesos del modelo de Gestión de la Calidad son relevantes
de forma tal permita el control del mismo.
Aplicabilidad
Como se pudo haber observado a lo largo del desarrollo la tesis de investigación el modelo
que se propone va dirigido a las PYMES del sector textil materia prima en Lima. Por tal
motivo, la dimensión aplicabilidad busca medir el grado de aplicación y puesta en marcha
del modelo propuesto en las PYMES. Es decir, que todos los procesos, indicadores,
herramientas y metodologías sean las adecuadas para que las empresas del sector
establecido lo puedan desarrollar y aplicar sin ninguna dificultad.
Innovación
La dimensión innovación busca validar en el modelo si lo propuesto agrega valor con

relación a los modelos clásicos de gestión empresarial. Es decir, si el modelo de gestión de
la calidad brinda nuevas alternativas, variaciones, propuestas con respecto a los modelos
convencionales ya conocidos. A continuación se presenta el formato de juicio de expertos:
Imagen N° 16: Matriz del juicio de experto
4.3.2. Validación de expertos
Previamente a los resultados de los expertos se comenzará con una breve descripción de la
experiencia de cada uno de ello, de forma tal se valide que dichas personas son las
adecuadas para la validación del modelo de Gestión de la Calidad. A continuación, se
presenta una pequeña biografía de cada una de las personas que llenaron el formato de
validación.
Experto N° 1
Nombre y Apellidos: Walter Arrunátegui
Edad: 35 años
Empresa donde labora: Corporación Aceros Arequipa S.A
Años de experiencia: 10 años
Cargo: Jefe del Área de Control de Calidad
Breve Resumen: Comenzó su desarrollo profesional como practicante en la empresa Textil

San Cristóbal, luego fue ascendido a analista de producción, en dicha área se relacionaba
muy a menudo con el área de control de calidad, luego fue trasladado al área de Calidad, la
empresa Textil San Cristóbal trabajo por una lapso aproximado de 5 años. Luego de salir de
la empresa Textil San Cristóbal paso a formar parte de Corporación Aceros Arequipa S.A,
en el área de Calidad en la sede Pisco donde trabajaba como analista junto con el
superintendente de calidad, fue ascendido a Jefe del área de control de calidad y fue
trasladado a Lima donde actualmente se desarrolla.
Experto N° 2
Nombre y Apellidos: Marianela Ivonne Del Águila Limonchi
Edad: 32 años
Empresa donde labora: Yobel SCM Logistics

Cargo: Director Técnico
Breve Resumen: Comenzó su desarrollo profesional siendo químico farmacéutico en

Boticas FASA, luego fue practicante profesional químico farmacéutico en Laboratorio
Hersil S.A., luego comenzó a trabajar en el puesto de aseguradora química farmacéutica
encargada de asuntos regulatorios y BPA en Grupo FS. Seguidamente, trabajó como
coordinadora de asuntos regulatorios en Novartis Biosciences Perú S.A. Es importante
mencionar que durante toda su experiencia profesional en los diversos puestos en los que se
ha desarrollado ha manejado y ha trabajado con diferentes temas de calidad. Actualmente,
es directora técnica del área de calidad de la empresa Yobel SCM. coordinando temas
principalmente con el área de aseguramiento de calidad.
Experto N° 3
Nombre y Apellidos: Antonio José de María León de los Ríos
Edad: 32 años
Empresa donde labora: Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Cargo: Docente de la Facultad de Ingeniería Industrial
Breve Resumen: Comenzó su desarrollo profesional siendo asistente comercial en la

empresa Texfina S.A. donde se encarga de la elaboración de las órdenes de producción,
muestra y desarrollo de colores de tejidos. Luego, trabajó como asistente de logística en
Paggi Ingenieros donde se encarga de la evaluación de proveedores y la elaboración de
cuadros comparativos. Asimismo, a partir del año 2005 comenzó a realizar consultoría
como por ejemplo el mantenimiento del SIG en la empresa BAEXVA SA., la auditoría
externa para el proceso de validación del sistema de Gestión de Salud y Seguridad
Industrial en FARMAGRO, la auditoría externa para el proceso de validación del sistema
de calidad en FARMAGRO, la actualización del Sistema de Gestión de Calidad para el
proceso de homologación de proveedores en JP Logística, entre otras.
Presentación de los Resultados de Expertos:
En base a las respuestas brindadas por tres expertos en temas relacionados a la calidad, se
pudo realizar el siguiente gráfico que será mostrado. Antes de comenzar con el análisis del
gráfico es importante recalcar que el puntaje que debe obtener el modelo de Gestión de la
Calidad en cada una de las dimensiones para que pueda considerarse aprobado o validado
es 3.5 puntos.
Gráfico N° 67: Resultados del formato de validación
En el gráfico se muestra el promedio de las respuestas de los tres expertos mencionados en

la parte superior. Como se puede apreciar en el gráfico la dimensión estructura es la que
mejor puntaje ha obtenido junto con la claridad, lo cual hace referencia a la validación de la
secuencia lógica de nuestro modelo y la claridad con la que está desarrollado y expuesto.
Por otro lado, las demás dimensiones tales como pertinencia, suficiencia, medición,
aplicabilidad e innovación tiene el mismo puntaje según el criterio de los expertos
evaluados.
A modo de conclusión, se ha podido observar que los indicadores de logro propuestos en el
plan de tesis se han cumplido en su totalidad hasta el capítulo 4. Asimismo, durante el
análisis general de la hipótesis se debe tomar en cuenta que los expertos validaron y
calificaron la hipótesis general a partir de la percepción del modelo presentado, es decir, no
se calificó como un todo puesto que si bien los resultados son el conjunto de evaluaciones
individuales, no representan fielmente la evaluación de la integración de todos los modelos,
sin embargo, sí dan una visión general de cómo podría ser percibido una vez unido y
estructurado.
Por otro lado, en base a la matriz de validación se pudieron obtener algunos comentarios
provechosos para que el modelo de gestión propuesto pueda mejorar. Por ejemplo, uno de
los expertos nos recomendó utilizar la ISO 9001 para la parte de gestión documentaria, la
cual se tomará en cuenta y se harán las mejoras correspondientes. Por otro lado, también
nos mencionaron sobre la función pérdida de la calidad, la cual nos permitirá evaluar de
forma numérica la pérdida de la calidad, como son los desperdicios, devoluciones,
reproceso, penalidades entre otros.
Estas pérdidas de la calidad nos permitirán evaluar en el capítulo siguiente el impacto que
se tiene al no gestionar adecuadamente la calidad y asimismo el impacto de la no
implementación de nuestro modelo.
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DEL IMPACTO DE LA
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
En el capítulo anterior se llevó a cabo la validación del modelo de gestión de calidad para
las empresas textiles – materia prima, basado en el modelo de excelencia EFQM. Dicha
validación se basó en el juicio de tres expertos con experiencia en temas relacionados a la
Gestión de la Calidad. Asimismo se validó los indicadores de logro propuestos y la
hipótesis general como la específica.
Al implementar el modelo de Gestión de la Calidad generará un impacto en las empresas

textiles – materia prima. Es por ello que durante el desarrollo del presente capítulo, se
identificarán y analizarán los impactos tanto del modelo general como de modelo
específico, dichos impactos serán evaluados a partir de una propuesta de formato de
validación del modelo de gestión empresarial elaborado por el grupo de investigación
académica 2014.
5.1. Impacto del modelo general

Como se mencionó en la introducción del presente capítulo, primero se analizará el impacto
del modelo general, los stakeholders que se encuentran involucrados con el modelo y el
análisis de los resultados de las respuestas de los expertos los cuales fueron evaluados en el
capítulo anterior. A continuación se presentará el modelo del Formato de Validación del
Modelo de Gestión Empresarial elaborado por los alumnos del grupo de investigación
aplicada 2014, el cual fue respondido por los expertos mencionados en el capítulo 4.
Imagen N°17: Formato de Validación del Modelo de Gestión Empresarial
5.1.1. Descripción de las dimensiones

Para validar el modelo de gestión empresarial desarrollado en el presente trabajo, se han
seleccionado tres aspectos considerados relevantes para formar parte del desarrollo
sostenible de una organización; estos son la economía, el medio ambiente y la sociedad.
El desarrollo sostenible permite que una organización logre mantenerse por sí misma,
siendo capaz de satisfacer sus necesidades sin causar un declive no razonable de alguno de
los recursos empleados, la estabilidad social y daños al medio ambiente. A partir de ello el
aspecto económico se refleja en la necesidad que tiene la empresa de ser rentable para
mantenerse activa a lo largo del tiempo; en el aspecto social por los impactos sociales
internos y externos que tenga las operaciones de la empresa y en el aspecto ambiental por
los impactos que pudieran ocurrir a causa de las operaciones que realiza la empresa sobre el
medio ambiente en general. [1]
Es así que estos tres aspectos siempre se encuentran vinculados, no se puede concentrarse
en solo uno y dejar de lado el otro porque esto podría afectar el crecimiento de la empresa
debido a que algún recurso saldría afectado al mismo tiempo. Frente a esto lo positivo de
encontrar el equilibrio entre los tres aspectos considerados se encuentra el tener mayor
oportunidad en el mercado (mejorar la posición competitiva), demostrar transparencia,
mejorar la reputación de la empresa, mejorar el sistema de gestión y toma de decisiones,
desarrollar la mejora continua, atraer capital de largo plazo en condiciones más favorables y
muchos beneficios más que son importantes básicamente para, como se mencionó
anteriormente, lograr el crecimiento continuo de la empresa. [174]
5.1.1.1. Impactos sociales
 Generación de empleo
En la actualidad, en el Perú, el ritmo de generación de empleo es enorme, pues el nivel de

inversión que se registra en el país es cada vez mayor. Según Gustavo Yamada, director del
Banco Central de Reserva del Perú (BCR), existe una tasa de crecimiento promedio de la
fuerza laboral de 1.5% y que el ritmo de generación de empleo se encuentra por encima de
esta tasa. Indicó que el crecimiento económico anual del país es del 4% con expectativa de
hasta 6% y además, que en Lima Metropolitana, el empleo adecuado se incrementó en
3.6% en el último trimestre [175]. (Entiéndase por empleo adecuado aquel donde los
empleados trabajan voluntariamente un número de horas menor a la duración de una
jornada laboral, y a aquellos que laboran un número igual o mayor de horas en una jornada
y obtienen un ingreso igual o mayor a la remuneración mínima vital. [176])
En este sentido es que consideramos muy importante evaluar el nivel de impacto que
tendría el modelo en esta variable, pues se podrá determinar y contrastar con los expertos el
nivel de aporte proyectado que tendría el modelo y cómo este contribuirá a generar más
empleo y por consiguiente impulsar el desarrollo económico del sector.
 Seguridad y salud ocupacional

La seguridad y salud ocupacional es una condición básica para la protección social y el
desarrollo de las relaciones de trabajo decentes. La seguridad ocupacional se encarga de
proteger a las personas frente a las adversidades del trabajo y medio ambiente. La salud
ocupacional se encarga de mantener el bienestar físico, mental y social de los trabajadores
para protegerlos de los daños causados por las condiciones de trabajo y los riesgos
resultantes de agentes nocivos. En síntesis, el objetivo principal de la seguridad y salud
ocupacional es mantener la integridad de las personas dentro de la empresa, al momento de
realizar sus actividades laborales y fuera de ella y al culminar su jornada laboral. [177]
[178]
Consideramos que la seguridad y salud ocupacional es un impacto social, porque se encarga

de vigilar la integridad de los trabajadores, es decir mantener su bienestar físico, mental y
social ante las condiciones de trabajo. Se encarga de prever las enfermedades y accidentes o
incidentes ocupacionales mediante la eliminación de los factores de riesgo para la salud en
el trabajo. Por otro lado, permite desarrollar y promover el trabajo en un ambiente laboral
que cumpla las condiciones de trabajo saludables y seguras para cada trabajador, con la
finalidad de mantener sostenibilidad en su capacidad de trabajar y desarrollo profesional.
Su importancia se centra en que mantener la integridad de los empleados aumenta el
bienestar, lo cual permite la generación de empleo y con ello el incremento de los ingresos
a nivel personal y gubernamental.
 Formación y educación
En el Perú, la formación laboral está regida por la ley N°28518 (Ley sobre modalidades
formativas laborales), que tiene como objetivos coadyuvar la adecuada y eficaz
interconexión entre la oferta formativa y la demanda en el mercado de trabajo, fomentar la
formación y capacitación laboral y proporcionar una formación que desarrolle capacidades
para el trabajo y favorezca la adaptación de los beneficiarios a diferentes situaciones
laborales [179].
En este sentido, y en vista que la dimensión sociedad tiene como objetivo evaluar los
posibles impactos sobre todos los individuos afectados y sus relaciones interpersonales, es
que consideramos de alta importancia la medición del nivel de intensidad que tendría la
aplicación del modelo sobre los objetivos de formación laboral de los trabajadores dentro
del sector.
 Responsabilidad social empresarial
La responsabilidad social empresarial se define como la responsabilidad de una

organización por los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad y en el medio
ambiente, a través de una conducta transparente y ética que contribuya con el desarrollo
sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad, tome en cuenta las
expectativas de las partes interesadas (stakeholders), cumpla con las leyes y sea compatible
con las normas internacionales de conducta, sea integrada en la totalidad de la organización
y puesta en práctica en todas sus relaciones [180].En este sentido consideramos la
importancia de medir el impacto de la responsabilidad social empresarial
5.1.1.2. Impactos ambientales
 Consumo energético
El consumo energético se define como la cantidad de recursos energéticos, de todo tipo,

consumidos en una empresa u hogar, por lo que no solo se debe basar en la cantidad de
electricidad consumida, sino también en todas las fuentes generadoras de energía que se
usan en las diferentes empresas para que puedan realizar sus actividades productivas, como
lo son los Hidrocarburos (Petróleo, gas, gasolina, etc.). En cuanto al tema medioambiental,
es importante tomar en cuenta el impacto del modelo en el consumo energético, ya que en
la actualidad las fuentes de energía cada vez son más escasas y no se le da importancia al
uso mesurado de la misma o a las energías renovables emergentes, que, de manejarse y
utilizarse de manera adecuada, puede generar grandes beneficios para la compañía, tanto
ambientalmente como económicamente, debido a que se reducirán las emisiones
atmosféricas que se producen del consumo energético, los costos operacionales disminuirán
usando energías renovables [181], así como los costos de mitigación y alineación con los
límites permisibles exigidos por el Estado.
 Consumo de agua y descarga de fluidos

El consumo de agua en una empresa, se muestra como el uso del mismo, tanto para el pleno
funcionamiento del proceso productivo, como para los diferentes usos dentro del área
administrativa. Así mismo, el consumo de agua no se puede estudiar sólo si no se evalúa la
emisión de los efluentes líquidos, ya que, esta actividad es la fuente de contaminación de
las empresas. Dado que el recurso hídrico poco a poco se vuelve más escaso, y la tolerancia
del gobierno frente al consumo de agua excesivo y en actividades contaminantes ha
disminuido, es importante que este aspecto sea impactado por el modelo planteado, a fines
de no caer en posibles multas y/o cierres temporales o definitivos para la empresa. Así
mismo, el uso eficiente del consumo del recurso hídrico genera, no solo una menor
contaminación, sino también una reducción considerable en los costos operacionales de la
empresa [181], ya que este es un insumo, y mientras se usen menos insumos en el proceso
productivo, disminuirán indefectiblemente los costos.
 Contaminación
La contaminación ambiental, en líneas generales, es definida como la alteración negativa

del estado natural del medio ambiente, el cual es generalmente afectado por la actividad
humana. Este aspecto no puede dejarse pasar, ya que las regulaciones medioambientales
planteadas por el Estado y las organizaciones mundiales cada vez son más radicales y
exigentes, tan así que si las empresas no se alinean a los Límites Máximos Permisibles, se
puede caer en un cierre temporal o hasta definitivo. Por otro lado, es importante generar
una conciencia en las empresas, con respecto a la reducción de la contaminación, ya sea por
emisión de residuos sólidos y peligrosos, así como emisiones a la atmósfera. Asimismo, los
residuos son mermas de producción, lo que significa dinero para la empresa, y como tal,
eliminar residuos que pueden ser reducidos en su fuente, reusados o reciclados, sería una
pérdida de dinero considerable si se toman intervalos de tiempo de producción
considerables.
Finalmente, los tres aspectos definidos han sido escogidos debido al tipo de producción del
sector textil y los remanentes de la misma, y para que el modelo de éxito propuesto pueda
causar impacto en los mismos, es importante que se tome conciencia ambiental desde la
alta dirección, según lo indica la ISO 14001: 2004. Es por esto que el aspecto ambiental es
importante para el modelo de éxito, ya que se maneja a nivel de la alta dirección, y todos
los beneficios podrán ser obtenidos por la empresa, siempre y cuando, la conciencia se
tome desde ese nivel y los lineamientos recaigan sobre todos los demás procesos.
5.1.1.3. Impactos económicos
 Resultado EBITDA
Según Carmen Bastidas, en EBITDA, ¿Es un indicador financiero contable de agregación

de valor?, nos comenta que el EBITDA es un indicador de desempeño operacional el cual
permite tener una noción acerca de los ingresos que generan las operaciones de la empresa,
las cuales serán destinadas a resguardar brechas de los costos de capital asociado a la
generación de bienes y servicios de la empresa. Además, se considera que el EBITDA
resulta una buena aproximación al flujo de caja antes de las inversiones, el cual no se ve
afectada por la depreciación de la empresa, que pueden ser variables en cada una de ellas o
por los errores o aciertos en las inversiones y depreciaciones históricas. [182]
Se ha considerado importante medir el EBITDA como un impacto económico dentro de la

evaluación de los impactos del modelo, debido a que nos permitirá evaluar qué tan rentable
y viable será el modelo propuesto para las pymes del sector textil materia prima, es decir,
determinará las ganancias o la utilidad obtenida en la propuesta del modelo de gestión.
Asimismo, permitirá determinar la capacidad de las pymes para generar beneficios
considerando solamente su actividad productiva y presenta la principal utilidad, la cual son
los resultados del modelo sin considerar aspectos financieros y tributarios, los cuales
pueden ser analizados por separado ya que no afectan el desarrollo del modelo y su
resultado final.
 Margen de contribución
Para poder explicar que es el margen de contribución en una organización, es vital saber la
definición así como la diferencia entre los costos fijos y variables. En primero lugar, los
costos fijos son aquellos que ante una variación en los niveles de producción estos no
varían, como ejemplo se puede mencionar el alquiler de un local. Por otro lado, se tiene a
los costos variables que a diferencia de los fijos estos si varían dependiendo el nivel de
producción de una organización, como por ejemplo se tiene la materia prima, insumos,
entre otros. Entonces, teniendo en cuenta la definición de los costos fijos y variables se
define margen de contribución como la diferencia entre el precio de venta de un producto y
su costo variable. [183]
La importancia del margen de contribución en una organización y para el caso en una

PYME es que permite saber cuánto está aportando o contribuyendo un producto a la
empresa. Dicho de otra forma, el margen de contribución nos permite saber la verdadera
rentabilidad de un producto, es decir, el exceso de los ingresos generados por el producto
una vez cubiertos los costos variables que a su vez permita cubrir los costos fijos [184]. Al
poder conocer que tan rentable es un producto para una organización podrá tomar
decisiones con respecto a si es necesario quitar el producto del mercado, ajustar aquellos
costos que hacen que el producto no sea rentable, entre otras cosas.
 Productividad y eficiencia
La productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción,

utilizada como indicador para ver qué tan eficiente está siendo la empresa; es decir para
lograr la utilización óptima de los recursos disponibles con el fin de obtener los resultados
deseados.
Esto es importante, ya que busca mejorar los resultados que se tiene en la actualidad y
seguir haciéndolo continuamente para lograr todas las metas establecidas respeto al uso
óptimo de los recursos empleados. Así mismo, considerar la productividad como medio
para lograr la eficiencia, permite que la empresa sea más competitiva, generen mayores
ingresos, logre menores costos y pues mejore a lo largo de su existencia.
Es así que la productividad se vuelve un factor relevante que puede determinar el éxito o
fracaso de la empresa y por ende es tomado en cuenta en el modelo de gestión empresarial
que desarrolla este trabajo. [185]
 Innovación y desarrollo
La innovación es la introducción de nuevas ideas en productos y procesos, o estos mismos

pero totalmente mejorados. Este aspecto viene a formar parte de la estrategia de desarrollo
que pueda tener una empresa, ya que es parte del crecimiento que se quiera lograr para
avanzar y mejorar.
Es considerada un factor relevante porque logra darle un valor agregado a la empresa y en

muchos casos ser lo que la hace diferente de otras. Como los demás factores, este te permite
que la empresa se desarrolle de la mejor manera y lograr que esta mejora se mantenga al
paso del tiempo; así mismo permite ir creciendo frente a la competitividad que tiene el
mercado.
Actualmente una empresa no compiten solo con sus productos y/o servicios, ahora los
modelos de gestión empresarial que desarrollen es lo que les genera resaltar frente a otras
empresas; y es aquí donde la innovación resalta. Esto se debe a que los modelos
empresariales nacen de la innovación; y según el grado de desarrollo que tenga está dentro
de la empresa, les permitirá ser más o menos competitivos que el resto.
5.1.2. Descripción de los stakeholders

En el mundo de hoy las compañías tienden a interactuar con una serie de stakeholders, ya
que cumplen un rol importante dentro de las mismas. Debido a esto, las empresas tienen la
obligación de manejar las expectativas de estos interesados de modo que se comprometan a
minimizar los efectos negativos en la comunidad, medio ambiente, seguridad y relaciones
con las diferentes organizaciones de la sociedad [186].
Los Stakeholders son individuos, grupos u organizaciones que afectan o son afectados por
las actividades de la organización, productos o servicios asociados al desempeño; sin los
stakeholders las compañías no existirían [186]. La agrupación de los stakeholders se da, de
acuerdo a los intereses que estos poseen sobre la compañía tal y como se describe a
continuación.
Tabla N° 82: Intereses Stakeholders
Fuente: Elaboración propia con información de [186]
A pesar que existen alrededor de 8 tipos de stakeholders, para la evaluación en la matriz de

impacto solo se tomarán en cuenta los dueños, trabajadores, clientes, proveedores y la
comunidad. La principal razón de la elección es que todos ellos tienen una relación directa
o indirecta con la organización, así mismo otra de las razones de la elección es que es más
sencillo el análisis de estos stakeholders, es decir es más sencillo de predecir cómo será el
impacto del modelo de investigación sobre cada uno de ellos.
Imagen N° 18: Stakeholders
Fuente: Elaboración propia con información de [186]
La identificación de los stakeholders permite mapear el impacto que tiene el modelo, ya sea
general o específico en el aspecto social, ambiental y económico. Para lograr esto, es
necesario en principio entender cómo es que estos stakeholders se dividen e identificar las
principales características de cada uno de ellos. Se tienen dos tipos de clasificaciones que
serán presentadas a continuación:
Internos - Externos [188]

 Intereses Internos: dentro de esta clasificación entran los empleados e inversionistas, ya
que estos buscan muestras de competencia en la gestión, esto quiere decir, directivos
que sepan controlar los costes y conducir a los trabajadores hacia un esfuerzo común
que permita que la empresa sea más competitiva y cree valor.
 Intereses Externos: los stakeholders que pertenecen a este grupo son los clientes,
proveedores y la comunidad, ellos están más interesados en la capacidad de la empresa
a crear bienes y servicios de alta calidad y solucionar los problemas que puedan surgir
en la cadena de suministro con eficiencia.
Tabla N° 83: Clasificación Stakeholders Interno - Externo
Primarios – Secundarios [186]
 Primarios: son todos los stakeholders involucrados con el proceso de producción de una
empresa.
 Secundarios: hace mención a los stakeholders que forman parte del medio ambiente de
la empresa.
Tabla N° 84: Clasificación Stakeholders Primario – Secundario
Así mismo, existen tres criterios o características que poseen las personas o grupos que
interactúan con la empresa, de manera que se pueda reconocer y manejar cada uno de los
stakeholders, estas características son las siguientes [187]:
 Poder: capacidad para conseguir resultados.
 Legitimidad: opinión de aprobación o desaprobación ante una serie de acciones.
 Urgencia: grado que evidencia inmediatez ante una demanda de las partes involucradas.
Una vez identificado y definido los anteriores criterios, la tabla que se muestra relaciona
cada uno de los stakeholders escogidos con los criterios de modo que se pueda saber el
impacto que tiene cada uno de ellos sobre la organización:
Tabla N° 85: Criterios por Stakeholders
Criterio Categoría Tipo Dueños Trabajadores Clientes Proveedores Comunidad
Poder Latentes Adormecidos
Legitimidad Latentes Discrecionales
Urgencia Latentes Exigentes x
Poder y
Expectantes Dominantes x
legitimidad
Poder y
Expectantes Peligrosos
urgencia
Legitimidad y
Expectantes Dependientes x
urgencia
Poder,
legitimidad y Definitivos Prioritarios x x
urgencia
A continuación se procederá a definir brevemente cada una de los tipos de stakeholders de

la tabla mostrada anteriormente, de tal manera que se permita un correcto entendimiento de
la relación escogida en base a cada de los stakeholder desarrollados [187].
 Adormecidos: poseedores de poder dentro de la organización; sin embargo, el mismo

no les lleva a la obtención de resultados inmediatos y/o a acciones correctivas que los
mismos demanden.
 Discrecionales: tienen una relación filantrópica dentro de la organización; puesto que,

no poseen demandas urgentes por satisfacer.
 Exigentes: cuentan con una necesidad delimitada; por lo que, no disponen de la fuerza
necesaria para exigirla con un alto grado de inmediatez.
 Dominantes: son tomados en cuenta por la organización, la cual debe estar atenta a sus
demandas y expectativas.
 Peligrosos: stakeholders que buscan obtener resultados sin importar los medios que
empleen para la obtención de los mismos.
 Dependientes: al no contar con la fuerza necesaria, buscan asociarse a otros

stakeholders para lograr que sus demandas sean atendidas a través de dicha
asociación/dependencia.
 Prioritarios: al ser poseedores de los tres atributos, poseen las características necesarias
para que la organización busca su plena satisfacción cuasi inmediata, con la finalidad de
evitar inconvenientes.
5.1.3. Análisis general de los impactos

En esta parte del capítulo se procederá a realizar el análisis de los resultados obtenidos a
partir del cuestionario mostrado anteriormente. Los resultados a tomar en cuenta provienen
de todos los procesos dentro de la investigación siendo el análisis dirigido a evaluar cuáles
son los impactos del modelo general.
Como se detalló párrafos arriba el cuestionario cuenta con distintas partes que son la
evaluación de intensidad de impactos, la determinación del tipo del mismo y el
establecimiento de los stakeholders afectados. Este mismo orden será utilizado para realizar
el análisis. A continuación en el Gráfico 68 se muestra cual es la intensidad promedio por
cada una de las agrupaciones de impactos identificadas anteriormente.
Gráfico N° 68: Intensidad de Impacto Promedio por tipo
Fuente: Elaborado por el grupo de Investigación

Como se puede observar la mayor intensidad está relacionada a los impactos de tipo
económicos, con un valor promedio de 4,2. Considerando que el objetivo principal del
modelo de la tesis es aumentar la rentabilidad y sostenibilidad de la empresa se puede decir
que el modelo general de gestión de las empresas medianas establecido por el grupo de
investigación está respondiendo este objetivo en términos generales, claro esta es necesario
realizar un análisis de cuáles son los impactos económicos identificados y la intensidad de
los mismos.
Por otro lado, los impactos asociados a la sociedad tienen una intensidad promedio de 3.5
lo que indica que estos modelos tienen cierta inclinación hacia la persona, tanto
trabajadores, clientes o sociedad. De igual manera, resalta que los impactos medio
ambientales tengan tan solo 2.5 de intensidad. Considerando que existe un proceso de
gestión ambiental orientada al cuidado del mismo se puede decir que los expertos
consideran que los demás procesos no se encuentran orientados de la misma manera.
Considerando estas diferencias resaltantes, al igual manera que en al capítulo anterior, se ha

realizado una ponderación de la intensidad de los impactos por modelo generado con la
intención de simular un escenario en el cual los expertos tendrían acceso a la totalidad de la
información. A continuación se muestra la intensidad por variable con la ponderación.
Gráfico N° 69: Intensidad de Impactos por Variable Ponderada
Fuente: Elaborado por grupo de Investigación

Como se puede observar la ponderación realizada ha modificado considerablemente la
intensidad por variable. Siendo la mayor afectada Medio Ambiente, que ha pasado de una
intensidad promedio de 2.5 a 3.9. Esto debido a la mayor consideración al proceso de
gestión de ambiental al ser el que posee el mayor impacto dentro de todos los procesos
sobre esta variable. De igual manera se han generado cambios en las otras variables que
serán explicados más adelante.
Ahora, como se mencionó anteriormente estos resultados promedios nos muestran tan solo
una parte del cuestionario y es necesario analizar cada uno de los impactos identificados en
el cuestionario para realizar un análisis más profundo. A continuación en el Gráfico 70 se
muestra lo mencionado anteriormente.
Gráfico N° 70: Intensidad promedio por impacto
Ahora, siguiendo la línea del análisis anterior con 4.7 de intensidad promedio el impacto
del modelo en la productividad y la eficiencia indica la inclinación del modelo hacia la
rentabilidad asociada a la productividad. De igual manera con 4.1 de impacto promedio en
el resultado (EBITDA) se ve que esta mejora en la productividad y eficiencia es
considerada como una manera de mejorar los resultados de la empresa a través claro de la
mejora del margen de contribución de sus productos los cuales tienen 4.0 de intensidad y la
innovación.
Viendo cada una de las intensidades asociadas a la sociedad se ve una apreciación de los
expertos hacia nuestro modelo como una forma de la mejora de la formación de los
empleados así como la educación de los mismos Esto está relacionado con la consideración
de 3.6 de intensidad en la responsabilidad social empresarial. También se puede decir que
el modelo al establecer claramente funciones y responsabilidad por procesos los expertos
considera que generan a su vez mayores oportunidades de empleo así como desarrollo.
Por otro lado, se ve que Seguridad y Salud ocupacional poseen 3.1 de intensidad así cómo
los impactos medio ambientales con menos de 2.6 de intensidad en cada uno de ellos
existiendo procesos orientados específicamente a responder esos temas como se había
mencionado antes. Esto se puede explicar debido a que al momento que el experto realiza la
evaluación de los impactos viendo tan solo un proceso y teniendo información resumida del
mismo con lo cual no pueden observar de manera detallada la relación de los mismos.
Prueba de esto, es que si se ve de manera individual los procesos antes mencionados el
puntaje varía considerablemente. Viendo el proceso de Gestión Ambiental el número
promedio de la variable ambiental asciende a 4.3 (2.5 puntaje anterior), mientras que al ver
el impacto acerca de Seguridad y Salud Ocupacional el número cambia a 3.7.
Es así que para poder mostrar una situación ajustada a la realidad y al escenario antes
mencionado se mostrará a continuación los resultados por impacto identificado con la
ponderación antes especificada.
Se ve ahora de manera más detallada los cambios antes mostrado. Como se puede observar
en todos los impactos se ha incrementado la intensidad promedio, habiendo casos puntuales
en que los cambios han sido mayores que el promedio. Para un detalle de estos cambios a
continuación se presenta la tabla 86.
Gráfico N° 71: Intensidad por Impacto con Ponderación
Tabla N° 86: Ranking de GAPS por ponderación

Ranking Impacto Gaps
1 Contaminación 1.48
2 Consumo de Agua y Fluidos 1.47
3 Consumo Energético 1.15
4 Seguridad y Salud Ocupacional 0.48
5 Margen de Contribución 0.42
6 Formación y Educación 0.40
7 Responsabilidad Social Empresarial 0.37
8 Innovación y Desarrollo 0.24
9 Resultado (EBITDA) 0.24
10 Productividad y Eficiencia 0.17
11 Generación de empleo 0.14

Es apreciable el cambio que han tenido los 4 primeros impactos en la tabla. Los tres
primeros corresponden a la variable medio ambiental las cuales han aumentado en 1.25 en
promedio, luego sigue el impacto correspondiente a Seguridad y Salud Ocupacional, como
ya se había observado en el cuadro con ponderación anterior. Con los resultados obtenidos
a través de la ponderación tememos resultados satisfactorios con respecto a nuestro modelo.
Esta claramente orientado hacia la mejora económica de manera más específica hacia la
productividad y eficiencia pero, tomando en consideración las variable medio ambientales y
de sociedad. Se puede decir entonces que los impactos identificados, tomando en cuenta su
intensidad, responden al objetivo de la investigación, a permitir la sostenibilidad y
rentabilidad de las empresas.
Ahora, a pesar que hemos estado observando los impactos que genera nuestro modelo es
necesario además de ver su intensidad identificar si es que estos son directos o indirectos.
Para esto se muestra el siguiente gráfico.
Gráfico N° 72: Porcentaje de tipo de impacto por Agrupación

Como es apreciable, los porcentajes de impactos directos e indirectos son muy distintos si
se comparan las tres variables. En Economía los impactos directos ascienden a un 73%
mientras que los impactos indirectos a un 27%. En el caso de la variable Sociedad, el
porcentaje de impactos indirectos asciende a 56%, mientras que el porcentaje de impactos
indirectos llega a 44%. Respecto a Medio Ambiente, el porcentaje de impactos directo llega
a tan solo 49%, haciendo que los impactos indirectas lleguen al 51%.
Es deducible a partir del Grafico anterior que el modelo general desarrollado por el
presente grupo de investigación no está alineado directamente con el desarrollo y cuidado
del medio ambiente, pues es la única variable en donde el porcentaje de impactos indirectos
supera al de los directos en 8%.
Por otro lado, siguiendo la línea del objetivo general del grupo de investigación se puede
observar que los expertos han identificado que se está afectando de manera directa a la
economía de la empresa a través de la aplicación de la misma. Cabe resaltar que ellos
establecieron que el 88% de los impactos hacia la productividad y eficiencia son directos.
Se ha visto entonces los resultados enfocándonos en los impactos, ahora se analizará

específicamente los resultados pero orientados hacia los stakeholders. Primero, se
determinará el stakeholder que ha sido más afectado a través de una tabla, para luego
considerando la cantidad de los mismos afectados determinar la variable que tiene mayor
influencia en cuanto a cantidad de impactados.
Gráfico N° 73: Porcentaje de Impactos por Stakeholder
Como se puede observar en el gráfico anterior, el Stakeholder que se ve más beneficiado

son los dueños de la empresa, contando con un 36% de impactos. El segundo mayor
beneficiado son los trabajadores, con un 26% de impactos. Mientras que el tercero es la
comunidad, contando con un 18% de impactos. En último lugar se tiene a los clientes con
un 12% y a los proveedores con un 8%.
Adicionalmente, se puede deducir que los impactos del modelo general tendrá un mayor
impacto en Stakeholders internos debido a que el modelo se centra en volver a las empresas
sostenibles a través de un modelo de éxito de procesos internos.
Considerando los objetivos de los modelos del grupo de investigación, lograr rentabilidad y
sostenibilidad de la empresa, es entendible que el Stakeholder más afectado es el dueño al
tener esta mayor responsabilidad por los resultados de la misma.
Gráfico N° 74: Porcentaje de Stakeholders afectados por agrupación
A través del anterior gráfico se puede concluir que aproximadamente un 41 % de los

Stakeholders beneficiados por el modelo general propuesto se ven afectados por la variable
Sociedad. Un 35% de los Stakeholders se ven afectados por la variable Economía y un
24% por la variable Medio Ambiente.
Resalta el hecho de que la variable sociedad tenga mayor número de stakeholders afectados
que economía, siendo la última la que posee mayor intensidad. Esto se explica por los
impactos identificados en la misma, los cuales se encuentran orientados a un mayor número
de posibles afectados yendo más allá de la propia empresa. Igualmente reluce lo
anteriormente descrito: el modelo propuesto no está direccionado o no tiene impactos
mayores con respecto a la variable medio ambiente.
5.2. Impacto del modelo específico
En este apartado, como se ha venido mencionando a lo largo de la tesis de investigación, la
propuesta del modelo de gestión de calidad se encuentra basada en el modelo de excelencia
EFQM, por lo cual en algunos puntos del desarrollo del impacto específico, se ha decidido
basar el estudio y los casos en el modelo EFQM, pues se acerca más a la realidad de
nuestro modelo de gestión de calidad.
5.2.1. Beneficios del Modelo de Gestión de la Calidad EFQM

Para poder iniciar acerca de los beneficios que el Modelo de Gestión de la Calidad EFQM
brinda a las organizaciones que deciden implementarlo, es conveniente indicar que el
modelo se creó en el año 1991 y tiene como objetivo incrementar la competitividad y
estimular e impulsar la mejora continua en las organizaciones, entonces, partiendo de este
punto ya se puede apreciar los dos primeros beneficios del modelo que es ser más
competitivos y promover la mejor continua. El modelo EFQM trabaja en función de un
conjunto de valores, y para que el modelo tenga el resultado esperado y consiga los
objetivos establecidos, estos conceptos o valores deben de estar implantado en los
directivos y toda la organización. [189]
Gráfico N° 75: Conceptos de la Excelencia
Fuente: Tesis de Maestría en Administración y Gestión de empresas (2012)

Como se muestra en la imagen son 8 los conceptos del modelo de excelencia EFQM, para
lo cual aquellas empresas que sigan al modelo deberán de aplicar, y como consecuencia de
ello estos conceptos se convertirán indirectamente en los beneficios de la organización. Por
tal motivo, se pasará a explicar aquellos conceptos que se considera que directa o
indirectamente brindan algún beneficio a la empresa.
Como primer concepto se tiene el añadir valor para los clientes, esto hace referencia a que
las organizaciones deben permanentemente crear un valor añadido para sus clientes así
como comprender, entender, y analizar las necesidades y expectativas de estos con la
finalidad de poder siempre satisfacer lo que el cliente requiere con respecto a la calidad del
producto. Con esto lo que la empresa logra es ganar una mayor cantidad de clientes así
como fidelizarlos. [189]
Como segundo concepto se tiene crear un valor sostenible, para que la empresa pueda ser
sostenible lo que tiene que buscar es tener un impacto positivo en el lugar en donde se
desenvuelven y para logara este impacto positivo primero tienen que lograr tener buenas
condiciones económicas, medioambientales y sociales en el mundo que les rodea. Con lo
mencionado anteriormente, el beneficio que brinda este punto es primero ser competitivos
económicamente además el tener una buena imagen para los ojos de sus consumidores.
[189]
Como tercer punto tenemos desarrollar la capacidad de la organización, con esto se refiere
a gestionar de forma adecuada los cambios y las posibles alianzas con otras empresas, cabe
resaltar que las alianzas pueden ser con los clientes, sociedad, proveedores hasta con la
propia competencia, el beneficio de esto es que con ello la organización puede ayudarse de
los recursos, experiencias y conocimientos de terceros para lograr sus objetivos y con lo
relacionado al cambio esto ayudar a adaptarse a la empresa a cualquier situación que se
presente, y como sabemos el mundo empresarias textil es muy cambiante lo cual este punto
beneficiaria bastante a las organizaciones. [189]
El cuarto punto es Aprovechar la creatividad e Innovación el beneficio que trae consigo

este concepto es que lo que se busca es que el capital humano sean quienes encuentren e
implanten las mejoras que puedan aportar valor a la organización y a los clientes. [189]
Como quinto punto se tiene liderar con visión, inspiración e integridad el beneficio que nos
brinda este concepto es que este se basa en tener líderes capaces de manejar a los grupos de
interés con la finalidad de garantizar el éxito en la empresa. Con esto se logra empleados
más preparados que sepan reaccionar ante cualquier incidente que pueda suceder esto
también permite mejorar el rendimiento de los trabajadores lo cual se verá reflejado en la
productividad de la organización. [189]
Pues bien luego de analizar los beneficios que se desprenden de forma indirecta por así
decirlo de los conceptos del modelo EFQM, ahora se empezará con los beneficios que se
obtienen de forma directa del modelo en cuestión, estos beneficios son basado en estudios
realizados por expertos, los cuales han constatados todos aquellos cambios positivos en
aquellas organizaciones que lograron implementar el modelo. A continuación se presente
un cuadro en donde se podrá apreciar indicadores y el puntaje obtenido, estos indicadores
permitirán medir en que puntos el modelo EFQM realiza o hace sentir las mejoras, los cual
se refleja en beneficios para la organización, cabe destacar que el puntaje colocado va del q
al 5. [189]
Como se aprecia en el cuadro lo que intenta hacer el estudio es comparar el modelo EFQM
con la ISO: 9001, en el cual se puede ver claramente que el modelo EFQM obtiene mejores
resultados; sin embargo, la presente tesis de investigación lo que intenta demostrar son los
beneficios que el modelo EFQM logra en una empresa una vez implementado. Por lo tanto,
a continuación se procederá a explicar los beneficios que este modelo proporciona.
Gráfico N° 76: Tabla de Indicadores (ISO: 9001 / Modelo EFQM)
Fuente: Tesis de Maestría en Administración y Gestión de empresas (2012)

En la tabla se aprecia que uno de los beneficios es la mejora en la calidad del productos,
esto se debe a que el modelo lo que pretender es generar una filosofía de calidad en la
organización basada en la mejora continua, utilizando la gestión por procesos y eliminando
aquellos procesos que no generar o añaden valor; asimismo, se preocupa más saber cuáles
son las necesidades y expectativas del cliente. Otro beneficio que brinda el modelo es la
mejora en la productividad, lo cual permite a la empresa eliminar sus tiempos muertos y
optimizar sus procesos en beneficios de su cliente interno y externo.
Siguiendo con los beneficios se tiene la rentabilidad de la empresa, con un puntaje de 3.59
la rentabilidad lo que representa es el beneficio o rendimiento que un capital produce en un
determinado periodo de tiempo. [190] Por lo tanto, se podría decir que le modelo genera un
impacto positivo en cuanto a lo económico ya que como se muestra, la rentabilidad de la
empresa mejora, pero de qué forma la empresa mejora en la parte económica. Pues bien al
tener mejor controlado sus procesos, mejor capacitado a su personal, mejores controles de
calidad así como tener una filosofía de la mejora continua, la organización empieza a tener
una menor cantidad de productos defectuosos, productos reprocesados, un uso eficientes de
sus materias primas e insumos entre otras cosas. Entonces, esta reducción en sus costos por
un uso eficiente de sus recursos genera también un beneficio en lo relacionado al
precio/coste del producto, lo cual de manera directa permitirá obtener una ventaja
competitiva frente a la competencia. Todo esto lleva también a incrementar el volumen de
ventas puesto que al tener mejor controlados los proceso, tener controles de calidad
acompañado de inspecciones, pensar siempre en la mejora continua, analizar los requisitos
del cliente la organización será capaz de poder entregar un producto de mejor calidad que el
de su competencia.
Finalmente, se explicarán dos últimos beneficios que el modelo brinda, el primero de ellos
es mejora en la imagen externa, el modelo EFQM apunta a 4 cosas, resultados en los
clientes, resultados en la sociedad, resultados en las personas y resultados claves, por
consiguiente este modelo engloba todas aquellas cosas necesarias para que el cliente pueda
percibir que la empresa trabaja con responsabilidad social y ambiental. Por otro lado, Otro
beneficio es la mejora en la capacidad de las personas, como se viene mencionando desde
un inicio todas la organización debe de estar con la filosofía de la mejora continua lo cual
ayuda a las personas a poder mejorar continuamente; por otro lado, el modelo para poder
lograr los 4 resultados antes mencionados se basan en agentes facilitadores en donde uno de
esos agentes se refiere únicamente a las personas, en donde se especifica cómo es que se
gestionan y organiza todo el conocimiento y experiencia de las personas con la finalidad
mejorar el potencial de las mismas. [191]
5.2.2. Impacto Económico

En la actualidad las organizaciones deben centrarse en generar un impacto positivo en el
mundo que las rodea. Por tal motivo, mientras se ocupan de mejorar su rendimiento, a la
par, deben ocuparse de las condiciones económicas, medioambientales y sociales en la
comunidad en la cual desempeñan sus actividades. El modelo de excelencia EFQM
presenta una constante preocupación por el futuro de la organización, para lo cual es
importante tener en cuenta las variables mencionadas anteriormente al momento de tomar
decisiones dentro de la organización. Asimismo, es importante que la organización gestione
los riesgos, busque y fomente las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos
que se beneficien mutuamente, ya que esto demuestra su conciencia respecto al impacto
negativo a la comunidad actual y futura. Realizar esta gestión le permitirá a las empresas
textiles ser competitivas y encontrar un equilibrio entre el comportamiento y la
sostenibilidad. [189]
Lo que se pretende mostrar en el impacto económico es el ahorro que una organización

puede obtener al gestionar de forma adecuada la calidad, esto se puede ver reflejado en
como gracias a un sistema de gestión de calidad se puede disminuir la cantidad de mermas,
productos defectuosos, productos en reproceso, entre otras cosas. Con la reducción de lo
mencionado líneas arriba lo que se logra disminuir la cantidad de horas hombres utilizadas
para el reproceso de los productos, utilizar una menor cantidad de tintes, productos
químicos, insumos ya que no será necesario el reproceso de un producto, disminuir la
cantidad de energía eléctrica, así como muchos otros factores que impactaran de forma
directa en el aspecto económico de las organizaciones.
Por otro lado, y en adición a la reducción de productos defectuosos y reproceso el sistema

de gestión de calidad impactará en la reducción de pérdidas de clientes, evitar penalidades
como por ejemplo al usar productos que no estén permitidos en la ley peruana y eliminar
aquellas actividades que no agregan valor.
5.2.2.1. Implementación del Modelo EFQM y su relación con el Impacto Económico

Para poder validar que efectivamente el modelo de gestión de la calidad EFQM tiene
impacto relevante en relación a lo económico y en lo relacionado a la competitividad, se
basará esta investigación en un estudio realizado a un grupo de empresas que implantaron
de forma óptima el modelo de gestión de la calidad EFQM, y en base a ese estudio
realizado a las empresas se podrá identificar cuáles fueron los logros, beneficios, mejoras,
entre otras cosas, que dichas empresas obtuvieron luego de la implementación del modelo
en cuestión.
El estudio realizado a las empresas europeas fue una investigación del tipo Delphi en la
cual participaron un total de 27 expertos en Sistemas de Gestión de la Calidad (consultores,
directivos, certificadores, entre otros) de diversas empresas, el objetivo de este estudio fue
recabar información relevante acerca de la influencia del modelo de gestión EFQM en los
resultados de las organizaciones que lo han aplicado. Los resultados del estudio dejaron
muchas cosas importantes que se detallaran a continuación. [189]
Los 27 expertos encargados de la investigación indicaron que gracias a la implementación

del modelo EFQM las empresas lograron reducir los costos de calidad, reducir las no
conformidades, reducir los costos y disminuir los errores y defectos producidos. [189]
Gráfico N° 77: Efectos del modelo EFQM
Fuente: Tesis de Maestría en Administración y Gestión de Empresas (2012)

El siguiente gráfico se realizó luego de obtener los resultados de los 27 expertos, para ello
se calificó con una puntuación del 0 al 5, siendo el número 5 la mejor y mayor puntuación
mientras que el cero la peor y menor puntuación. Como se puede apreciar lo que se quiso
medir o validar en cuanto a los resultados obtenido en empresas que implementaron el
modelo fueron en total 8 puntos. De los 8 puntos que han tocado se detallará solo aquellos
que tengan un impacto directo en lo relacionado a lo económico.
Los puntos que tiene relación con el impacto económico son el ahorro en costos, costos de
calidad, errores y defectos y procesamientos de las órdenes. La reducción de costos y la
reducción en los costos de calidad han tenido un puntaje de 2 y 2.5 respectivamente, con
relación a estos costos se puede decir que uno está dentro de otro puesto que uno es más
general que el otro. Es decir, al reducir tu costos de calidad automáticamente se van a
reducir tus costos totales; por tal, motivo se puede decir que los costos de calidad influyen
directamente en la reducción de costos de la empresa. Los costos de calidad es el dinero
que la organización invierte para poder lograr la calidad que se requiere en un producto o
servicio; es decir, el dinero que la empresa utiliza para que el producto pueda tener todas
las expectativas y requerimiento que el cliente desee. Otro punto tratado es la reducción de
los errores y defectos con un puntaje de 2.5. Es importante mencionar en este punto como
es que la reducción de los errores y defectos tiene un impacto económico en la
organización. Primero al tener una menor cantidad de errores en los diferentes procesos
como por ejemplo en el proceso de tintorería, el cual es el más crítico con respecto a las
empresas del sector textil, la empresa emplearía una menor cantidad de tintes e insumos
químicos, asimismo, se tendría una menor utilización en las maquinarias lo cual repercute
en un menor coste de electricidad, menor utilización de mano de obra. Para el caso de los
defectos, se tendría una menor cantidad de materia prima que ya se ha procesado y está en
condiciones no aptas para la venta o para que sea un input para el siguiente proceso,
además, un producto con defectos es un producto en el cual ya se ha invertido insumos,
mano de obra, tiempo, entre otras cosas. Entonces, al tener la una cantidad menor de
defectos como resultado se tendría una mejora en la reducción de costos. Finalmente, con
un puntaje de 0.5 se tiene al procesamiento de órdenes esto se relaciona de forma directa
con el reprocesamiento de los productos, de forma similar al de los defectos, al reprocesar
un producto y más que un producto un lote completo e inclusive una orden completa
estamos desperdiciando mano de obra, energía eléctrica, gasto en insumos para lo cual al
mejorar este punto y los demás mencionados las empresas del sector textil materia prima en
Lima tendrían un impacto económico positivo.
Para continuar validando el impacto económico del modelo EFQM se muestra otro estudio
realizado y los resultados que se obtuvieron. Este estudio fue realizado en el año 2000 por
dos instituciones la primero de ellas es el Instituto Tecnológico de Georgia y el segundo es
la Universidad de Western Ontario, para este estudio han participado en total 600 empresas
ganadores del premio de la calidad así como también otras empresas que no han ganado
premio alguno sea porque no desea la implementación del modelo por considerarlo
inadecuado o de poca ayuda para mejorar. El estudio se llevó a cabo durante 5 años y las
empresas que no han ganado premio alguno han sido utilizadas como grupos de control,
cabe destacar que estas empresas o grupos de control pertenecen al mismos sector y son del
mismo tamaño que las ganadoras de los premios de la calidad, estos grupos de control
sirvieron para poder contrastar y comparar cual ha sido el resultado de las empresas
ganadores del premio en relación a las demás. A continuación se presenta un gráfico de
barras comparando las empresas ganadoras con los grupos de control. [191]
Gráfico N° 78: Resultados en empresas Ganadores del Premio EFQM
Fuente: Gobierno de la Rioja (2014)

Se puso este otro estudio debido a que tocaba puntos distintos al primero, como son los que
se aprecian en el gráfico, asimismo, se puede apreciar una gran diferencia entre las
empresas ganadoras de premios (barras de color verde) y las de los grupos de control
(barras de color amarillo). Como puntos más resaltantes se tiene a los ingresos operativos
en donde las empresas ganadoras han aumentado sus ingresos operativos en un 91%,
mientras que las otras solo en un 43% y como se puede apreciar otros resultado que
impactan positivamente en los económico es la rentabilidad de las acciones, el incrementos
en sus ventas y el margen neto.
A continuación, y a modo de resumen se mostrará los efectos del modelo de gestión de la

calidad EFQM solamente en el aspecto económico, ya que en los anteriores gráficos se
mostraban los puntos en general que el modelo mejora, con este punto lo que se quiere
llegar es ir de lo general a lo más específico. [189]
Gráfico N° 79: Resultados Económico del Modelo EFQM

Este grafico se ha realizado en base al primer estudio mostrado y de forma similar la
puntuación fue del número 0 al número 5, como se observa como primeros puestos tenemos
a la rentabilidad económica, que es la utilidad antes de intereses e impuestos entre los
activos totales [192] y la cuota de mercado seguido por el crecimiento en sus ventas y las
ventas por empleado. Finalmente todo esto llega a impactar positivamente en las empresas.
A modo de conclusión, se puede aseverar bajo el estudio que nos respalda, que las
empresas que decidan implementar el modelo de gestión de la calidad EFQM se verán
beneficiadas en diversos puntos tanto en reducción de costos, reproceso, aumento de
ventas, mejora en la rentabilidad económica entre otras cosas lo cual finalmente nos lleva a
tener un impacto económico positivo. Asimismo, esta mejora en lo económico se convierte
en una ventaja competitiva para la organización ya que podrás tener operaciones a bajos
costo, lo cual permite poder mejorar el precios de venta del mercado con respecto al de la
competencia y lograr así captar una mayor cantidad de clientes así como reducir la pérdida
de clientes. Por otro lado, muchas empresas textiles incurren en penalidades como se
mencionó en un principio por el no cumplimiento de las normas que rigen en el Perú, si
bien es cierto en los estudios no se toca el tema sobre las penalidad que las empresas
textiles incurren, sin embargo, se puede decir en base al estudio que las empresas mejorar
en lo respecto a lo económico; por lo tanto, con ello se puede decir que podrán pagar en la
fecha indica los tributos que se pagan a las municipalidades, a la SUNAT, entre otras
instituciones y con ello evitarán las penalidades o las multas de las organizaciones.
5.2.3. Impacto Social

Si bien es cierto, el análisis del impacto económico del modelo de gestión propuesto es
importante debido al ahorro a largo plazo que genera su implementación; actualmente, es
fundamental también medir la satisfacción de los clientes internos y externos, así como la
buena imagen que proyecta la empresa frente a la comunidad. Asimismo, evaluar cómo
gestionar la calidad de forma adecuada afecta no sólo a la empresa sino a su entorno.
Es así que la buena gestión de la calidad logrará para la empresa una buena imagen de
calidad, credibilidad y excelencia lo que conlleva al incremento de clientes, y en
consecuencia, al aumento de las ganancias. Asimismo, una empresa que gestione de manera
óptima su calidad mejorar la cultura organizacional de la empresa, creando una conciencia
en términos de calidad y la importancia de ésta para generar valor en el proceso. Por otro
lado, permitirá lograr trabajadores capacitados correctamente, lo que conllevará a la
reducción de errores, paradas, reproceso, mermas, es decir, pérdidas para la empresa.
Finalmente, una adecuada gestión de calidad le permitirá a la empresa cumplir con los
requisitos legales impuestos por determinadas entidades que certifiquen la confiabilidad y
las buenas prácticas que se llevan a cabo dentro de la organización.
Es por ello que consideramos fundamental realizar un análisis del impacto social que tiene
nuestra propuesta de gestión de la calidad para las empresas textiles – materia prima en
Lima.
5.2.3.1. Implementación del Modelo EFQM y su relación con el Impacto Social

Como se ha mencionado durante el desarrollo de la presente tesis de investigación, la
propuesta consiste en un modelo de gestión de calidad el cual se encuentra basado en el
modelo de excelencia EFQM, con el objetivo de impulsar y estimular la mejora continua e
incrementar al mismo tiempo la competitividad y sostenibilidad de las empresas textiles –
materia prima. Por tal motivo, se consideró conveniente, analizar el impacto social que
conlleva la implementación de este modelo de excelencia en una empresa.
Para analizar el impacto social del modelo EFQM, se tomará como referencia un estudio
realizado a un determinado grupo de empresas en España, las cuales implementaron de
manera óptima el modelo de excelencia EFQM. Dicho estudio permitirá identificar el
proceso de implementación, las ventajas y dificultades obtenidas en consecuencia de la
implementación del modelo de excelencia EFQM, donde se ha podido constatar que a partir
de la implementación de este modelo se logra la mejora de la imagen externa de la empresa,
así como el crecimiento de la cuota de mercado, la mejora de la formación del personal y la
disminución de los errores y defectos que pueden producirse ya sea en el proceso o en el
producto terminado. [189]
Es importante mencionar que dicho estudio es el mismo utilizado en el análisis del impacto
económico, en el cual se llevó a cabo una investigación tipo Delphi involucrando a 27
expertos de gestión de la calidad total. En este apartado se mencionarán las conclusiones a
las cuales llegó dicho estudio relacionadas al impacto social.
Según los expertos de la gestión de la calidad total, existe una estrecha relación entre la
implementación del modelo EFQM y la motivación de los trabajadores lo cual contribuye a
la mejora del rendimiento de una empresa. Asimismo, los empleados se sienten más
involucrados con la empresa, más seguros y reconocidos, lo que influye en su satisfacción y
motivación con su trabajo. [189]
Gráfico N°80: Efectos del modelo EFQM sobre los empleados
El siguiente gráfico muestra los resultados que se obtuvieron a partir del estudio de los 27
expertos, donde se calificó una puntuación del 0 al 5, siendo el número 5 la mejor y mayor
puntuación mientras que el cero la peor y menor puntuación. Como se puede apreciar lo
que se quiso medir o validar en cuanto a los resultados obtenidos en empresas que
implementaron el modelo fue de qué manera influye la implementación del modelo EFQM
en la satisfacción de los trabajadores, la realización de sugerencias, la salud y seguridad en
el puesto de trabajo, la motivación, la asistencia en el trabajo y la satisfacción en el trabajo
que realizan.
A partir del gráfico mostrado, se puede observar que las variables que obtuvieron mayor
puntaje fueron la satisfacción del trabajador, la realización de sugerencias, la motivación y
la satisfacción en el trabajo que realizan, donde su puntuación fue de un valor de 2.5. Por
otro lado, la variable de seguridad y salud en el puesto de trabajo obtuvo de puntaje 2,
mientras que la asistencia en el trabajo tuvo 0 de calificación.
A partir de dichos resultados es importante rescatar el papel del trabajador dentro de la

empresa y su vinculación con la implementación del modelo EFQM. El modelo en estudio
dentro de su desarrollo considera a la gestión de los recursos humanos como la herramienta
para aprovechar el potencial de los profesionales. Asimismo, se encarga de estudiar los
sistemas de comunicación, la distribución de las responsabilidades, el reconocimiento, la
remuneración y la integración de las personas con las estrategias de la organización. Es así
que las organizaciones que trabajan bajo estos lineamientos gestionan, desarrollan y
permiten que aflore todo el potencial de los trabajadores que integran dicha empresa, lo que
lleva a que se fomente la justicia y la igualdad entre los mismos. A partir de lo mencionado,
la implementación del modelo de excelencia EFQM tiene un impacto en los trabajadores,
donde los colaboradores se encuentran correctamente capacitados y tienen la preparación
adecuada para desempeñar sus funciones de manera óptima y eficiente. Asimismo, estas
empresas tienden a ser más dinámicas y se encuentran en la capacidad de reaccionar a
cualquier cambio del entorno ya sea a corto o largo plazo, puesto que sus empleados
presentan una mayor profesionalidad y se encuentran más adaptados y adaptables al
entorno cambiante. [189]
Con trabajadores que sienten que realizan bien sus funciones, que se les reconoce su labor y
desempeño en la empresa, que reconocen la importancia de sus funciones y crean
conciencia de que son piezas claves para el logro de los objetivos de la empresa, se logra la
satisfacción de los mismos y la motivación para seguir desempeñando de manera eficiente
sus labores. Asimismo, trabajadores que son conscientes de que juegan un papel
fundamental dentro del proceso da pie a la realización de sugerencias y mejoras, pieza
clave pues son ellos los que se encuentran más relacionados con el proceso.
A partir de lo mencionado anteriormente, la satisfacción de los trabajadores se refleja en el

desarrollo óptimo del proceso productivo, lo que tiene como consecuencia ofrecer un
producto y un servicio de calidad, generando así la satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente. Del mismo modo, al lograr clientes satisfechos a partir de los
productos de calidad, la empresa va creando una imagen de excelencia, calidad y
credibilidad, pues son nuestros clientes nuestros mejores aliados o nuestros peores
enemigos. Por tal motivo, la implementación del modelo de excelencia EFQM influye
positivamente en la competitividad de la empresa, logrando generar confianza en los
clientes lo cual permitirá a la empresa acreditarse en el mercado obteniendo así más
clientes.
Por otro lado, con la implementación del modelo de excelencia EFQM, se logra involucrar
a todas las personas que forman parte de la organización, desde la alta dirección hasta la
parte operativa. Por lo que al desarrollar un sistema de gestión de calidad e involucrar a
todo el personal sin excepción, se busca comprometer a todos en el logro de los objetivos.
En consecuencia, al estar todos involucrados con el desarrollo del modelo de gestión de
calidad, los resultados también serán percibidos por todos los colaboradores de la empresa,
demostrando así la importancia de la calidad en la organización. Es así que el desarrollo del
modelo EFQM tiene como impacto en la sociedad crear y/o mejorar la cultura
organizacional de la empresa.
Implementar un modelo de gestión de calidad demuestra el interés y el compromiso de la

organización de lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente a través
de la entrega de un producto de calidad. Para lograr esto, es importante que el término
calidad se encuentre presente y se desarrolle a lo largo de todo el proceso productivo. Es así
que en el caso puntual de la presente tesis de investigación la cual va dirigida a las
empresas textiles – materia prima, es importante conocer y cumplir con los requisitos
legales involucrados durante todo el proceso productivo del producto, pues para lograr
calidad en el producto y/o servicio es importante tener en cuenta los requisitos legales, es
por ello que se considera que el cumplimiento de dichos requisitos generan un impacto
social. En la actualidad, en el Perú existen normas legales para el desarrollo de productos
textiles – materia prima que deben ser cumplidas para no incurrir en penalidades lo cual
generan costos para la empresa, dichas normas están desarrolladas detenidamente en el
capítulo 1 de la presente tesis de investigación.
5.2.4. Impacto Ambiental
Con el transcurso de los años, el término “ambiente” o “medio ambiente” ha ido
adquiriendo popularidad e importancia, debido a que la preocupación por éste ha ido
incrementando. Es por eso que en la actualidad, aquellas empresas que se encuentran
comprometidas y concientizadas con el impacto ambiental y la protección de éste, generan
una ventaja competitiva con respecto a las demás empresas, lo cual también beneficia la
imagen de la empresa en el mercado, así como sus ingresos. Es importante tener en cuenta
que este tema nos compete a todas las personas, pues o todos nos beneficiamos o todos
salimos perjudicados.
Centrándonos en nuestro tema de investigación, es importante identificar el impacto

ambiental que generará la implementación de nuestro modelo de gestión de calidad en las
empresas textiles – materia prima, el cual se encuentra basado en el modelo de excelencia
EFQM. Para realizar dicho análisis se identificarán el impacto ambiental que generan las
empresas textiles de materia prima y al mismo tiempo se mencionará el compromiso del
modelo EFQM con el ambiente.
Las empresas textiles generan un impacto ambiental principalmente en la contaminación de

las aguas residuales, los químicos que podrían contener algunos compuestos o materiales
utilizados durante el proceso productivo y las mermas que se generan debido al reproceso.
Dentro de la merma que genera el proceso productivo se encuentran los restos de hilos, los
cortes de las piezas, los rechazos en control de calidad, los retales de piel.
Dentro de las prácticas incorrectas identificadas en las empresas textiles con respecto a la
gestión de sus recursos encontramos el usar tintes con disolventes orgánicos, emplear
productos de un solo uso, utilizar fuentes de energía no renovables, despilfarrar agua en la
limpieza de las cubas de tintado, no reutilizar restos de tela, no aprovechar al máximo las
piezas en los cortes, desperdiciando así grandes cantidades de tela, el mantener las
máquinas funcionando cuando no se están utilizando. [193]
Por otro lado, las prácticas incorrectas identificadas en las empresas textiles con respecto a
la contaminación y residuos son no realizar la separación de los residuos ni depositarlos en
el lugar adecuado, emitir al ambiente compuestos por encima de los límites legales
establecidos, verter los restos de las tinturas, los productos de cultivo o las aguas
industriales a la red de residuales sin antes pasar por un tratamiento adecuado, no mantener
un control de los humos y gases que pueden ser emitidos durante el proceso productivo,
utilizar productos químicos peligrosos, no realizar un buen mantenimiento a las máquinas
en general, en especial las de secado. [193]
El modelo de excelencia EFQM considera necesario mejorar la gestión de los recursos no

renovables, es así que recomienda a las organizaciones a tomar acciones para reducir el
consumo energético (electricidad, gas, etc.), esto se puede lograr invirtiendo en equipos
más eficientes y mediante campañas fomentando el ahorro de los empleados. Asimismo,
este modelo de gestión considera importante la reducción del consumo del agua,
proponiendo a las empresas reciclar el agua empleada en los procesos productivos y
concientizando el ahorro de ésta mediante campañas. Además, se debe tener en cuenta la
gestión de los residuos, para lo cual recomienda a las empresas disponer de medios para
minimizar sus residuos, como por ejemplo, minimizando los materiales de deshecho,
depurando las aguas residuales y las emisiones de gases y humos, reciclando residuos, etc.
Finalmente, se procurará que ni el proceso productivo, ni el producto empleen productos
tóxicos o contaminantes, proponiendo utilizar materiales biodegradables o reciclables.
A partir de lo mencionado se puede evidenciar que el modelo EFQM es amigable y se

preocupa por el impacto al medio ambiente, por lo cual se puede decir que todos los
impactos que generan las empresas textiles – materia prima mencionados línea arribas se
verán reducidos a partir de la implementación de este modelo de gestión. [22]
5.2.5. Stakeholders
Una vez realizada la propuesta del modelo de gestión de calidad de las empresas textiles –
materia prima, basado en el modelo de excelencia EFQM, se identificará los stakeholders
del modelo, los cuales se encuentran involucrados en el proceso, es decir, afectan o se ven
afectados por las actividades y decisiones que se lleven a cabo en la organización.
El éxito sostenido de toda organización depende de la capacidad de poder satisfacer las

necesidades de sus grupos de interés. La presente tesis de investigación considera como
stakeholders a los clientes, los accionistas, los colaboradores que trabajan en la
organización, los proveedores y el entorno social, donde la participación de estos grupos
mencionados es de vital importancia, puesto que en mayor o menor medida determinan la
supervivencia y crecimiento sostenible de la organización.
Imagen N°19: Grupos de interés del modelo de gestión de calidad
Fuente: Análisis del Modelo Europeo de Excelencia mediante la aplicación de Modelos de

Ecuaciones Estructurales (2012)
En el gráfico mostrado, se puede observar los grupos de interés del modelo de gestión de
calidad, donde el aporte y los beneficios son mutuos, es decir, ellos entregan y reciben algo.
Estos han sido escogidos debido al papel que juegan dentro del logro de los objetivos de la
organización. La satisfacción de cada uno de los stakeholders es fundamental para que la
organización sea sostenible y competitiva con el tiempo. Se eligió al personal, pues ellos le
brindan al modelo la mano de obra, el trabajo y el tiempo y en reciprocidad recibe un
salario a partir de las ganancias del éxito de la organización. Asimismo, los accionistas son
aquellos que invierten su dinero para el desarrollo de las actividades de la organización y
reciben por ende diferentes beneficios principalmente monetarios. Los clientes tienen
interés en nuestros productos y a cambio de la adquisición de éste generan un ingreso para
la empresa. Con respecto a la sociedad, ésta nos brinda los recursos humanos, la
infraestructura, los servicios, la posibilidad de realizar en óptima condiciones nuestras
actividades y a cambio reciben beneficios tales como la generación de empleo, de
desarrollo, crecimiento, impacto medioambiental, económico y social. Finalmente, los
proveedores tienen interés de generar ingresos ofreciéndonos sus servicios.
Es así que la satisfacción de estos grupos de interés juega un papel importante, puesto que
el personal insatisfecho puede optar por disminuir su implicación en la organización, ser
menos productivo y eficiente o en todo caso llevarse sus conocimientos a la competencia,
los accionistas insatisfechos pueden optar por dejar de invertir en la empresa, los clientes
insatisfechos pueden elegir por irse con la competencia, la sociedad insatisfecha puede
provocar el cierre de la organización y los proveedores insatisfechos pueden elegir
endurecer sus condiciones de suministro. [23]
5.2.6. Análisis Específico de los Impactos

La matriz de impacto propuesta cuenta con tres dimensiones sociedad, medio ambiente y
economía y dentro de cada una de estas dimensiones se podrá encontrar de manera más
detallada los aspectos de cada una de ellas. Asimismo, este matriz lo que mide es la
intensidad de los impactos el cual será evaluado de 0 al 5, donde cero es no tiene impacto
alguno y cinco es impacta totalmente también en la matriz se debe de indicar si el impacto
impactará directa o indirectamente, además, luego de marcar la intensidad de impacto y si
impacta de forma directa o indirecta se procederá a marcar a que stakeholders impacta, que
pueden ser los dueños, trabajadores, clientes, proveedores y comunidad.
Entonces, para esta parte del capítulo se realizará el análisis de los resultados obtenidos en
base a la matriz, que ha sido explicada en el párrafo anterior. Los resultados obtenidos
provienen del proceso de calidad, con ello se pretende evaluar el impacto específico del
modelo de gestión de la calidad. A continuación en el Gráfico se muestra cual es la
intensidad promedio por cada una de las agrupaciones de impactos identificadas
anteriormente.
Como se podrá apreciar el impacto de mayor puntaje fue el impacto económico con un
puntaje de 3.8. Teniendo en cuenta el objetivo de la investigación la cual es aumentar la
rentabilidad y sostenibilidad de las empresas se puede decir que le modelo de gestión de la
calidad está respondiendo al objetivo planteado. Asimismo, al ver que el modelo de calidad
tiene un mayor impacto en la parte económica esto también refleja cuan competitivos
empiezan a ser las organizaciones.
Gráfico N° 81: Intensidad de Impacto Promedio
Por otro lado, el siguiente impacto en cuanto a puntaje promedio es el impacto a la sociedad
con 3.3. Esto refleja que el modelo de gestión de la calidad se preocupa o tiene en cuenta a
las personas, clientes, o sociedad al momento de realizar sus operaciones. Del mismo
modo, el impacto al medio ambiente tiene un puntaje similar de 3.2. Lo cual deja evidencia
que el modelo específico intenta ser amigable con el medio ambiente, esto se debe a que la
organización al ser más eficiente en sus operaciones y controlar mejor sus procesos tienden
a tener un mejor uso de sus recursos como son la materia prima, tintes, químicos, insumos.
De los cuales algunos de ellos son contaminantes para el medio ambiente.
Ahora, los resultados mostrados en la parte superior muestran de manera general el impacto
generado por cada una de las tres dimensiones, y como se ha mencionado en un inicio cada
una de estas dimensiones, a su vez cuentan con aspectos específicos que ayudarán a poder
realizar un análisis más profundo. A continuación, en el gráfico se muestran los aspectos de
cada una de las dimensiones.
Gráfico N° 82: Aspectos de cada Impacto
Como se aprecia en el gráfico se ha separado los aspectos en tres grupos, el primer grupo
pertenece al impacto económico, el segundo al impacto ambiental y el tercero al impacto
social. Ahora siguiendo con el análisis anterior, productividad y eficiencia tiene el mayor
puntaje del impacto económico con 4.3, esto es gracias a que el modelo tiene como
finalidad la mejora continua en cada uno de sus procesos, lo cual los convierte cada vez
más eficientes. De forma similar con un puntaje promedio de 4, el EBITDA y el margen de
contribución evidencia lo productivo y eficiente que es la organización sumado a la
innovación y desarrollo que experimentan.
Siguiendo ahora con la parte social los expertos indican que gracias al modelo se logra
tener mejores empleados, y viendo el tema específico de calidad, el modelo de gestión de la
calidad propuesto se basa en las personas para poder lograr sus resultados; por ello,
formación y educación tiene un puntaje promedio de 4 puntos. A si también se menciona
que el modelo EFQM tiene como uno de sus puntos tener resultados en la sociedad, por tal
motivo los expertos han puntuado con 3.7 a responsabilidad social y empresarial, asimismo
esta responsabilidad social hace que las organizaciones obtengan una mejor imagen frente a
sus clientes. Por otro lado, generación de empleo y seguridad y salud ocupacional ambas
tienen un puntaje promedio de 2.7, debido a que los expertos indican que el modelo de
gestión de la calidad está orientado a mejorar los procesos, la calidad de los productos,
productividad, entre otras cosas pero no la seguridad de trabajadores ni de generar empleo.
Finalmente, con un puntaje similar en los impactos medio ambientales se tiene a la

contaminación, consumo de agua y fluido y consumo energético, el puntaje promedio es de
3.3 para los dos primero y 3.0 para el último. Pues bien, el puntaje obtenido se debe a que
los expertos indican que si bien es cierto el modelo propuesto de gestión de la calidad no
tiene como objetivo la disminución de los agentes contaminantes que la industria textil
genera, o un mejor consumo energético, todo esto se genera de forma indirecta gracias a la
aplicación del modelo EFQM, la forma de como el modelo propuesto de calidad genera
una disminución en la contaminación y un ahorro energético será explicado a continuación.
Luego de analizar la magnitud del impacto de nuestro modelo de gestión de la calidad así
como el análisis específico que se ha realizado, es conveniente identificar si los impacto
que se genera gracias a la implementación del modelo se da de forma directa o indirecta,
motivo por el cual a continuación se presentará un gráfico en el cual se detallan el tipo de
impacto que tiene cada dimensión (social, económica y medio ambiente).
Gráfico N° 83: Porcentaje de Impacto directo e indirecto por dimensión
Como es apreciable, los porcentajes de impactos directos e indirectos son muy distintos si
se comparan las tres dimensiones. En Economía los impactos directos ascienden a un 75%
mientras que los impactos indirectos a un 25%. En el caso de la variable Sociedad, el
porcentaje de impactos directos asciende a 50%, mientras que el porcentaje de impactos
indirectos llega a 50%. Respecto a Medio Ambiente, solo tiene un impacto indirecto el cual
se lleva el 100%.
Como se puede observar en el gráfico mostrado queda claro que el modelo de la calidad
EFQM propuesto no se alinea o no tiene como objetivo final impactar directamente con el
desarrollo y cuidado del medio ambiente, debido a que es la única dimensión que todo el
porcentaje se encuentra en impacto indirecto. Esto se debe a que el modelo apunta como ya
se ha mencionado a la eficiencia, control y mejora de sus procesos, además de implementar
una cultura de mejora continua, asegurar la calidad de sus productos y procesos entre otras
cosas y al momento de lograr todo ello, se ha evidenciado que se genera una menor
cantidad de productos defectuoso, productos en reproceso, uso más eficiente de los recursos
entre otras cosas más. Y al tener menor cantidad de reproceso por ejemplo, se tiene un
menor uso de tintes, insumos químicos que dañan al medio ambiente, por otro lado, al
reprocesar menor los artículos la organización consume una menor cantidad de energía ahí
se evidencia la reducción de consumo energético, y así se puede ir mencionando como de
forma indirecta el modelo de gestión de la calidad impacta en el cuidado del medio
ambiente.
Por otro lado, y siguiendo con la línea de análisis se puede observar que los expertos
indican que el 75% del impacto económico de genera de forma directa y el 25% de forma
indirecta. Es necesario resaltar que dentro de este 75% de impacto económico directo se
debe a la productividad y eficiencia en la organización que el modelo propuesto genera.
Finalmente, con lo relaciona a la sociedad los expertos indican que los impactos directos e
indirectos representan el 50% cada uno.
Se ha visto entonces los resultados enfocándonos en los impactos, ahora se analizará

específicamente los resultados pero orientados hacia los stakeholders (dueños, trabajadores,
clientes, proveedores y comunidad). Con ello se podrá identificar a cuál de ellos el modelo
de gestión de la calidad propuesto ha impactado en mayor cantidad.
Gráfico N° 84: Porcentaje de Impactos por Stakeholder
Como se observa en el gráfico los más beneficiados son los dueños de la empresa con el
39% de impacto, seguido de los trabajadores representando el 26% de los impactos.
Mientras que en tercer lugar se tiene a los clientes con el 16% mientras que la comunidad
tiene el 15%. En último lugar se tiene a los proveedores con un 5% de impacto.
Dentro de los stakeholder se puede hacer una diferencia en dos tipos los interno y externos,
los stakeholder internos son los dueños de la organización y los trabajadores; mientras que
los externo serían los clientes, proveedores y comunidad. Dicho esto, y como se puede
apreciar el modelo de gestión de calidad EFQM tiene un mayor impacto en los stakeholder
internos (dueños y trabajadores) puesto que el modelo de basa en volver a las empresas más
sostenibles mediante la mejora de sus procesos internos.
CAPITULO 6: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
En el presente capítulo muestra la conclusión del capítulo 2 que trata sobre el diagnostico
tanto general como el específico, capítulo 3 que es la solución al problema encontrado en
base al diagnóstico, capítulo 4 que es la validación del modelo que se planeta y el capítulo 5
que es el impacto del modelo general y específico en lo económico, social y ambiental.
Capítulo 2
Dentro de los países con un mayor desarrollo a nivel mundial – los cuales se muestran
como ejes de movimiento en sus respectivos continentes – el sector manufacturero
representa el motor que mueve e impulsa el crecimiento interno de cada uno. Ejemplo de
ello, son el caso brasileño y mexicano. En el Perú, así como también en los países
latinoamericanos como Brasil, Chile, México, Panamá y Colombia; se identifica como
factor de éxito empresarial al impulso de sus exportaciones y actividades manufactureras,
sumadas a políticas sociales que redujeron la pobreza, incentivaron la educación y
mejoraron la infraestructura de sus países, lo cual los llevaron a un crecimiento rápido;
logrando convertirse en focos de atracción para las inversiones extranjeras. Este
crecimiento se encuentra respaldado por las nuevas oportunidades de inversión para el
desarrollo de la infraestructura, la expansión del espacio territorial y acciones enfocadas a
potenciar la educación, el empleo y el bienestar social.
El equipo de investigación, analizó los distintos rubros dentro del sector manufacturero,
obteniendo como punto relevante que a nivel nacional el 31.5% de las empresas se ubican
bajo el sector de la industria textil y cuero; asimismo, – y obedeciendo al lugar geográfico
donde se desarrolla el estudio – en Lima, las empresas del sector, representan un 37% del
total de empresas. Siendo – en ambos casos – el sector con mayor porcentaje de empresas
formales según el Instituto Nacional de Estadística e Informática. De igual manera, y con la
finalidad de fortalecer la elección del sector en estudio, se evaluó la participación de cada
sector respecto al rubro de exportaciones, donde se evidenció que la industria textil – a
pesar de haber vivido una etapa de altos y bajos – posee una tendencia de crecimiento en
los últimos años. Por lo mencionado anteriormente, se optó por enfocar la investigación en
el rubro textil.
En el Perú, durante los últimos 6 años, se evidencia que las pequeñas empresas crecen a una
tasa del 4.2%; mientras que las medianas empresas, a una tasa del 1.8%. Sin embargo, los
índices de mortalidad se invierten siendo las pequeñas empresas las que en mayor
proporción mueren en comparación a las medianas. En este sentido es que se evidencia la
falta de modelos de éxito que modelen las mejores prácticas de las medianas empresas para
ser aplicados en las pequeñas y lograr así el crecimiento de estas de manera que el aporte de
las mismas contribuya al crecimiento sostenible del país.
A partir de la investigación preliminar realizada de forma general, se logra identificar la

necesidad de generar modelos de procesos que guíen el desarrollo de la gestión integral de
las operaciones dentro de las empresas. Pues se observa claramente la sostenibilidad de
estas empresas en el tiempo cuando ya son catalogadas medianas, y que su crecimiento
tiende a enfrentar problemas de gestión que pueden ser abordados con el desarrollo de
planes de acción, basados en sus propios procesos y que contribuyan a hacerla más
rentables y competitivas en el tiempo.
De la problemática establecida, se identificaron 3 variables: sostenibilidad, competitividad

y buenas prácticas de ingeniería industrial. Siento la última variable, los conceptos teóricos
que permitirán a las empresas – que lleven a cabo el modelo – obtener un desempeño
constante y eficiente de los procesos internos, con la finalidad de agregar valor a los
mismos.
El equipo de investigación, estableció la siguiente hipótesis que sirvió de guía para el

presente trabajo de investigación: “Las PYMES del sector textil materia prima de Lima
deben aplicar modelos de éxito que consoliden las buenas prácticas de Ingeniería Industrial,
a través de la gestión de sus procesos de modo que se vuelvan competitivas y sostenibles en
el mercado”, como respuesta a la pregunta de investigación planteada.
A través del Directorio Nacional de Empresas Industriales - del Ministerio de la Producción
– con ayuda de las validaciones realizadas a través de la página web de SUNAT y el
programa DBF VIEWER 2000, se estimó una población de 89 medianas empresas
pertenecientes al rubro textil – materia prima, en estado activo y habido, localizadas en
Lima Metropolitana. A partir de esto, y utilizando un nivel de confianza del 91.8%, se
determinó la muestra de 35 empresas para ser encuestadas y analizadas.
Inicialmente, se optó por un muestreo estratificado a raíz de las 89 empresas identificadas

como población, clasificando las mismas en sectores de acuerdo a los distritos en que las
empresas se encontraban ubicadas. Sin embargo, en el desarrollo de la presente
investigación, se decidió cambiar al método de muestreo por conveniencia debido a los
inconvenientes que se presentaron durante la recopilación de datos a través de las
encuestas a la muestra inicial estratificada.
Según los resultados de las encuestas realizadas a las medianas empresas del sector textil-
materia prima el 81% de las empresas fueron anteriormente catalogadas como pequeñas,
demostrando un alto grado de crecimiento basado en las oportunidades del mercado; los
factores de éxito más comunes fueron la compra de maquinaria más eficiente, la calidad
ofrecida en los productos, el desarrollo en innovaciones y la orientación al cliente. A pesar
de ello, las barreras más representativas a las que se enfrentan estas empresas son la
inestabilidad de la demanda, deficiente comunicación externa, precios de materia prima
variable y competencia de precio. Los temas de gestión integral como la comunicación,
capacitación, estandarización y control; son puntos importantes detectados que muestran la
necesidad de diligenciar guías de procedimientos que organicen y den ruta al desarrollo de
sus actividades diarias.
A partir de la información recolectada de las encuestas tomadas a las medianas empresas

del sector textil – materia prima en Lima y una vez finalizado el análisis de dichas
encuestas se ha podido llegar a la conclusión que el problema presentado por las medianas
empresas del sector textil materia prima en el proceso de gestión de la calidad es que si bien
en la actualidad la mayor parte de las empresas encuestadas utilizan herramientas y
métodos para medir la calidad de sus productos no cuentan con un sistema de gestión de la
calidad. Asimismo, es evidente que no realizan un adecuado uso o gestión de estos pues
bien se han identificado diversos factores que afectan la calidad de su proceso y producto.
Según el resultado de las encuestas, el mayor problema en la gestión de la calidad radica en
la mano de obra en un alto porcentaje, seguido del proceso que siguen sus productos.
Asimismo, el tipo de falla radica en un mayor porcentaje en el tinte y los hilos.
Las empresas encuestadas mencionan que los problemas en la Gestión de la Calidad se

debe en un 28% por la mano de obra, 22% la materia prima y 17% el proceso. En ese
sentido, la mano de obra representa el primer lugar debido ya que los trabajadores no tiene
capacitaciones adecuadas en calidad ni sobre su puesto de trabajo, sumado a ello a la falta
de compromiso y una filosofía de mejora continua. En segundo lugar la materia prima pues
está muchas veces no cumplen con las especificaciones que el solicitante requiere o muchas
veces no se tiene la materia prima en la fecha que se acordó y en tercer lugar el proceso ya
que muchos de estos no están ni documentado ni estandarizados, lo cual trae como
consecuencia a su vez que los trabajadores comentan errores.
Las herramientas más utilizadas en las medianas empresas sector textil materia prima en
Lima es la hoja de registros, lo que permite a las empresas a tener un control de los
incidentes que ocurren, y de la frecuencia en que estos incidentes, problemas, defectos,
entre otros aparecen. Además, otra herramienta que utilizan es el diagrama de flujo, lo cual
hace que la organización tenga bien identificado de qué forma se deben de llevar a cabo las
actividades dentro de un proceso, de forma tal se pueda estandarizar los procesos y
disminuir la continuidad de errores. Por otro lado, se puede apreciar que una de las
herramientas que menos se utiliza es el diagrama de Ishikawa, esto hace que las medianas
empresas no puedan determinar cuáles son las causas raíces de los problemas que se
presentan en sus diversos procesos y por lo tanto no sepan de qué manera se les pueda
abordar o solucionar.
Las metodologías más utilizadas en las medianas empresas sector textil materia prima en
Lima es las 5s, lo cual les permite tener todo de forma estandarizado y ordenado, que a su
vez esto permite a las empresas reducir sus tiempo muertos, optimizar sus procesos entre
otras cosas. Otra metodología que con frecuencia utilizan es el PEVA o también llamado el
ciclo de Deming con ellos las organizaciones buscan constantemente la mejora continua en
todos sus procesos o actividades que realizan. En contraste, lo que menos utilizan es el
AMFE o análisis modal de fallos y efectos, esto deja entrever que las medianas empresas
no tiene identificado de forma clara las posibles consecuencias que puedan acarrear los
diversos fallos o problemas que se les pueda presentar. Es decir, no saben de qué manera se
pueda gestionar dicho problemas o fallos para que estos una vez que aparezcan afecten de
la menor manera posible.
El mayor problema que enfrentan las medianas empresas del sector textil materia prima en
Lima en relación a sus productos es en la parte del proceso de tinte, ya que indican que
tiene problemas recurrentes en cuanto a la tonalidad que ellos desean, así como también las
prendas una vez que salen del proceso de tintorería quedan veteadas. Esto muchas veces se
da por tener insumos de mala calidad u otro de los motivos es por la antigüedad de la
maquinaria. Por otro lado, otro tipo de fallas que se presenta en la industria textil es en el
proceso de hilado, ya que estos presentan irregularidad y también existe una mala
calibración del hilado (hilos chuecos). De forma similar al proceso de tintorería estos
problemas se presentan por la mala calidad de sus insumos o por la antigüedad de la
maquinaria.
El flujo de los productos defectuosos en las medianas empresas del sector textil materia
prima en Lima tiene dos caminos que ambas representan el 48%. El primero es reprocesar
todo lo que sea posible y como segundo camino vender los productos defectuosos como
segunda calidad a un menor precio. En este sentido, se puede decir que las organizaciones
no obtienen una pérdida total en caso obtengan un productos que no cumpla con las
especificaciones técnicas, sin embargo al obtener productos defectuosos reducen sus
márgenes de ganancias por producto y a su vez ocasiona que la empresa sea menos
competitiva.
Las causas por las que se obtiene productos defectuoso es la mano de obra, ya que al no
estar bien capacitada genera muchos errores, sumado al hecho de no tener todos los proceso
estandarizados. Asimismo, la falta de involucramiento en la mejora continua por parte de
los trabajadores y organización. Por otro lado, se tiene a la maquinaria la cual por motivos
de antigüedad y un mal mantenimiento ocasiona problemas en lo referente a tintaría e
hilado.
Como resultado a la pregunta: ¿cuenta con algún sistema o método para la mejora de sus
procesos? se obtuvo que el 61% de medianas empresas del sector textil – materia prima en
Lima trabaja con el método de desarrollar indicadores para el control y la mejora de sus
procesos, mientras que el 25% de las empresas encuestadas utiliza el mapa de procesos
como herramienta para el seguimiento de sus procesos. Por otro lado, el 7% de las
empresas encuestadas utiliza la herramienta SIPOC para el seguimiento y mejora de sus
procesos, tomando en cuenta que esta herramienta incluye el proceso, los controles, el
desarrollo de indicadores y los inputs y outputs del proceso. Finalmente, el 7% de las
empresas encuestadas respondió que utilizaban otro tipo de herramienta o método para la
mejora de sus procesos, como por ejemplo se lleva a cabo una revisión metro a metro en
máquinas revisadoras, se evalúan las maquinarias para mejorar el setup.
Como resultado a la pregunta: ¿en qué parte del proceso realiza los controles de calidad? se
obtuvo que el 47% de las medianas empresas del sector textil – materia prima en Lima
realiza los controles de calidad durante todo el proceso, es decir, esta definición abarca el
inicio del proceso, durante el proceso y al final del proceso, estas empresas realizan sus
controles en cada parte del proceso productivo, al momento del ingreso de la materia prima
y cuando ya está el producto terminado. Por otro lado, el 24% de las medianas empresas
encuestadas realizan el control de calidad sólo durante el proceso, es decir, que este control
se lleva a cabo en determinados procesos productivos, tales como tejeduría, hilandería,
preparación, devanado, teñido, entre otros, según los procesos que la empresa considere
como críticos. El otro 24% realiza los controles de calidad sólo al final del proceso
productivo, es decir, cuando ya está elaborado el producto, lo cual consideramos no es
recomendable pues genera pérdidas para la empresa en caso se encuentre algún defecto. El
3% de las empresas encuestadas realizan el control de calidad sólo al inicio del proceso, es
decir, cuando se recibe la materia prima, es importante mencionar que sólo una empresa del
total de empresas encuestadas realiza este tipo de control. Finalmente, una empresa, la cual
representa el 3% de empresas encuestadas no realiza controles de calidad en ninguna parte
de su proceso.
Como resultado a la pregunta: ¿posee una guía o manual para la realización de las
inspecciones/ controles de calidad? se obtuvo que el 53% de medianas empresas del sector
textil – materia prima en Lima no poseen una guían o un manual para realizar sus controles
o inspecciones de calidad, pues muchas de ella consideran que la experiencia del trabajador
es suficiente para realizar el control, otras tienen un procedimiento establecido pero no en
documentos sino como una actividad más del proceso. Por otro lado, el 47% de medianas
empresas encuestadas sí cuentan con un manual o guía para realizas sus inspecciones o
controles de calidad. Las empresas utilizan diferentes herramientas para realizar dichos
controles como por ejemplo se encuentra las hojas clínicas para realizar el control a las
maquinarias, una lista checklist, hoja de ruta, entre otros.
Como resultado a la pregunta: ¿qué considera usted que necesita para aumentar la calidad
de sus productos? se obtuvo que el 32% de medianas empresas del sector textil – materia
prima en Lima considera que para aumentar la calidad de sus productos mejoraría la
tecnología que utiliza, es decir, actualmente consideran que las maquinas que utilizan son
obsoletas y son la causa de los productos defectuosos. El 29% de empresas encuestadas
considera contar con personal más capacitado para aumentar la calidad de sus productos,
pues son ellos los dueños del proceso y de ellos depende la satisfacción del cliente. El 25%
de medianas empresas textiles que deben estandarizar sus procesos para alcanzar la calidad
en sus productos, pues actualmente sus procesos no se encuentran estandarizados y
consideran que es la causa de que el proceso no se desarrolle de manera óptima.
Finalmente, el 14% de empresas encuestadas considera que para lograr la calidad en su
producto y en consecuencia la satisfacción de sus clientes deben mejorar en el orden y
limpieza dentro de la empresa, y en específico, en la zona donde se lleva a cabo el proceso
productivo, pues esto dificulta el correcto desarrollo del proceso.
Como resultado a la pregunta: ¿cuentan con reuniones donde se discuta temas de calidad?
se obtuvo que el 27% de medianas empresas del sector textil – materia prima en Lima lleva
a cabo sus reuniones quincenalmente, el 22% considera óptimo llevar a cabo sus reuniones
de manera mensual, el 14% de empresas encuestadas realiza semanalmente sus reuniones
de calidad, el 11% ejecuta estas reuniones para tratar temas de calidad diariamente, el 5%
de medianas empresas realiza este tipo de reuniones trimestralmente y el 3% lleva a cabo
estas reuniones de manera bimestral. Por otro lado, el 19% de medianas empresas que
representan 7 empresas encuestadas no realizan ningún tipo de reunión para discutir temas
de calidad, pues consideran que no son necesarias o no aportan beneficios al desarrollo del
proceso productivo.
Capítulo 3
Para poder definir dónde se debe ubicar cada uno de los procesos, la persona responsable de
cada uno de ellos tuvo que definir cuál iba a ser el alcance y enfoque que le quería brindar a
su proceso, basándose en cómo laboran las PYMES del sector textil materia prima y
tomando como referencia aquellos procesos que agregan valor, brindan soporte y
lineamientos dentro de la industria Textil – materia prima. Por tal motivo, se planteó un
modelo de organización el cual permitirá rescatar las buenas prácticas ingenieriles de estas
empresas y mejorar aquellas deficiencias que se pudieron encontrar a lo largo de la
organización.
Los procesos como Gestión de la Estandarización de los Procesos productivos, Gestión de

la Estandarización de los Productos, Planeamiento Control de la Producción y Producción
se encuentran dentro de los procesos claves debido a que estos están enfocados a impactar
de forma directa en la satisfacción o insatisfacción del cliente así como de generar valor. A
partir de ello, se muestra un cuadro resumen las razones específicas de por qué los
procesos mencionados líneas arriba se encuentran como procesos claves.
Gráfico N°85: Procesos Claves

Procesos ¿Porqué es un procesos clave?
Aumenta el nivel de estandarización de los

procesos productivos de la empresa. Además,
Gestión de Estandaricación de
establece como se llevará a cabo el proceso
Procesos Productivos
mediante la determinación del mejor método
productivo y los tiempos estándar.
Gestiona el sistema productivo a través de la

Planeamiento y Control de la planificación de los recursos y materiales que
Producción intervengan en el proceso de producción, al
menor costo posible y mejorando el nivel de
servicio al cliente.
Los procesos como Gestión ambiental, Gestión de la Calidad, Gestión de la Innovación,

Planeamiento Financiero, Gestión del Conocimiento y Planeamiento Estratégico están
dentro de los proceso estratégicos, ya que estos tiene como finalidad establecer las
estrategias, políticas y objetivos para la organización así como de brindar los lineamientos a
los demás procesos. A partir de ello, se muestra un cuadro resumen las razones específicas
de por qué los procesos mencionados líneas arriba se encuentran como procesos
estratégicos
Gráfico N° 86: Procesos Estratégicos
Procesos ¿Porqué es un proceso estratégico?
Establece las directrices y lineamientos para

que la empresa sea sostenible social, ambiental
Gestión Ambiental
y económica, mediante la gestión del proceso,
el producto y los residuos.
Se encarga de elaborar la planeación

presupuestaria, análisis de cadena de valor y
Planeamiento Financiero lineamientos Cognos. Su objetivo es alinear la
gestión de los recursos económicos con la
estrategia empresarial.
Formula el propósito organizacional y con ello,

las políticas y objetivos organizacionales.
Planeamiento Estratégico Además, define los lineamientos y políticas
bajo la cual los demás procesos deben regirse
y actuar.
Busca establecer lineamientos en la

organización de modo que todos trabajen en la
Gestión de la Calidad
mejora continua, el enfoque por procesos y en
la satisfacción del cliente.
Busca la creación y transferencia de

conocimiento, almacenaje y actualización de
Gestión del Conocimiento conocimiento, y en la generación de guías
internas, con el objetivo de guiar el accionar
de la organización.
.

Los procesos como Sistemas de información, Seguridad y Saludos Ocupacional, Gestión de
Costos, Gestión del Mantenimiento, Gestión Humana, Gestión logística y Gestión
Financiera están dentro de los proceso de soporte de la organización dado que dichos
procesos dan apoyo brindado los recursos necesarios a los procesos claves para que de esta
forma genere valor hacia el cliente, por otro lado, estos procesos son necesarios para el
control y mejora del sistema de gestión. A partir de ello, se muestra un cuadro resumen las
razones específicas de por qué los procesos mencionados líneas arriba se encuentran como
procesos de soporte.
Gráfico N° 87: Procesos de Soporte

Procesos ¿Porqué es un proceso de apoyo?
Se encarga de procesar y almacenar diferentes datos
que maneje la organización según sus necesidades
estratégicas, para obtener así la información final y
Sistemas de Información
distribuirla a los interesados para la toma de decisiones
y el control de la organización.
Maneja eficientemente el dinero a lo largo del tiempo, lo

cual permite a las empresas contar con capital de
Gestión Financiera trabajo e inversión en activos, y así poder llevar a cabo
el desarrollo de sus operaciones, la mejora de procesos
y/o el aumento de su capacidad.
Busca la confiabilidad operativa con el fin de

Gestión del Mantenimiento incrementar la productividad y prevenir accidentes
dentro del ambiente de trabajo
Se encarga de generar información útil para la toma de
decisiones desde la entrega de resultados de cada
Gestión de Costos
periodo hasta los reportes de control de gestión y de
desempeño
Se encarga de soportar el desarrollo de todos los
Gestión Humana aspectos relacionados con las personas con el fin de
que se cumplan los objetivos de la empresa.
Se encarga de establecer normativas que permitan alos

Gestión de Seguridad y Salud
empleados trabajar en óptimas condiciones con el fin de
Ocupacional
aminorar accidentes que perjudiquen a los mismos
Se enfoca en la coordinación eficaz entre las distintas

áreas y procesos de la empresa para cumplir con las
Gestión Logística
expectativas de los clientes en cuanto a calidad de
producto y servicio, y tiempos de entrega

El modelo de Gestión de la Calidad propuesto se relaciona con diversos procesos dentro de
la empresa, ya que recibe y brinda información a estos. Es por ello que se realizó un
gráfico de interrelaciones, en el cual se puede identificar las relaciones existentes de los
distintos procesos con el proceso de gestión de la calidad y los inputs y outputs que recibe y
brinda este proceso. Como resultado se obtuvo que el proceso de Gestión de la Calidad
recibe como input el presupuesto operativo que proviene del proceso de Gestión de Costos,
el planeamiento estratégico que lo entrega el proceso de Gestión de la Planificación
Estratégica, el documento de conocimiento entregado por el proceso de Gestión del
Conocimiento, el análisis del ciclo de vida cuyo proveedor es Gestión Ambiental, la
especificación del producto que lo entrega el proceso de Gestión de Estandarización del
Producto, el documento del proceso productivo entregado por Gestión del Proceso
Productivo , la lista de personal capacitado y el manual de operaciones y funciones (MOF)
entregados por el proceso de Gestión del Capital Humano. Por otro lado, el proceso de
Gestión de la Calidad dará como resultado de sus subprocesos para los diferentes procesos
que componen la organización los siguientes documentos: la política y objetivos de la
calidad, el formato del Plan de Mejora continua el cual será entregado a todos los procesos
de la organización, el plan de aplicación de metodología y finalmente las especificaciones
de la materia prima brindadas al proceso de Gestión Logística.
El proceso de Planificación estratégica de la calidad es el encargado de brindar los

lineamientos de calidad con la que cada área de la organización deberá seguir. Para ello, es
este proceso se encargará de definir la misión, visión y objetivos de calidad, el segmento de
mercado al cual se dirigen, las prioridades competitivas, tener en consideración las
cuestiones sociales, legales y medioambientales así como también comprender las
necesidades y expectativas de los clientes, personas y proveedores. En ese sentido,
mediante un análisis de lo mencionado anteriormente las empresas tendrán en claro cuál es
el la dirección que la organización desea tener.
El proceso de análisis de la situación actual fue propuesto para poder definir dónde se
encuentra la empresa y a dónde quiere llegar. Además, este análisis se realizará tanto
interno como externo. La elaboración de este proceso permitirá elaborar una encuesta para
los clientes y para las áreas de la organización, las cuales permitirán evaluar la satisfacción
de estos en temas de calidad. Seguidamente, se tabularán los resultados y se analizará
cuantitativamente la información. Al mismo tiempo, se recopilará información en diferentes
aspectos, tales como: la información de mercado, de la competencia y del entorno.
Finalmente, se analizarán los resultados obtenidos y se elaborará el informe de satisfacción
del cliente y el informe de la situación actual de la empresa.
El proceso de Elaboración del Plan de Mejora Continua se encarga de analizar la situación

actual en la que se encuentra la empresa, el análisis de satisfacción del cliente tanto interno
como externo y mediante ellos podrá definir los resultados que la organización desea
lograr, así como establecer los planes de acción o cambios que se deben de realizar para
lograr dichos resultados. En ese sentido, los resultados que desean alcanzar deben de tener
impactos a la sociedad, clientes y trabajadores.
El proceso de Desarrollo del Plan de Mejora Continua es el encargado definir quiénes serán
los encargados de llevar dirigir y controlar los planes de acción, asimismo crear grupos de
trabajos y definir los recursos, herramientas o metodologías necesarias para que se lleven a
cabo los planes de acción. Entonces, este proceso es el encargado de centralizar todos los
planes de acción planificados así como de realizar el despliegue o desarrollo del mismo.
El proceso de Concreción del Plan de Mejora Continua se encarga de agrupar la

información proveniente de la auditoría interna y el reporte de calidad, posteriormente a
ellos contrastar los resultados obtenido con los resultados planificados para que mediante
ello tomar acciones de mejoras en base a la criticidad de cada proceso o actividad. En ese
sentido, el proceso de concreción del plan de mejora continua en base a la información
recibida tomas acciones de mejorar; es decir, busca la mejora continua en toda la
organización.
El proceso de documentación fue elaborado debido a que el modelo de excelencia EFQM

se encuentra relacionado con la gestión y la mejora de los procesos, por lo que se vio
necesario documentar los procesos de la organización y los cambios que presenten. En este
proceso se identificarán todos los procesos de la empresa para saber cuáles son los más
importantes a documentar para lo cual se proponen herramientas tales como la lluvia de
ideas y el diagrama de afinidad. Para ello se debe seleccionar a los responsables de realizar
dicha labor y se levanta la información de cada proceso para así elaborar la propuesta de
documentación.
El proceso de control y verificación fue propuesto con el fin de que proporcione confianza
en el producto y afirme su compromiso con la calidad. Asimismo, involucra todas las
funciones de la empresa que se relacionan con el producto. Para llevar a cabo este proceso
se establecerán los criterios, parámetros y lineamientos a utilizar para realizar el control.
Las normas que se tomarán como base para el correcto desarrollo del proceso de
aseguramiento de la calidad son la norma técnica peruana y las normas ASTM, ya que estas
normas buscan certificar la calidad de los productos o servicios que brindan las
organizaciones. Cabe resaltar que la elección de las normas a utilizar depende de la
organización y su capacidad. Seguidamente, se establecerá el programa y el plan de
aseguramiento de la calidad y se definirá el equipo y los responsables de realizar dicha
labor. Realizada esta actividad, se recopilará la información y se analizarán los datos
obtenidos con los parámetros establecidos para finalmente analizar la causa raíz y
establecer los planes de acción.
Se propuso el proceso de auditoría interna con el fin de que asegure la ocurrencia mínima
de errores durante el proceso, por tal motivo, se realizan una serie de actividades que
permitan verificar, evaluar y darle seguimiento a los procesos para poder constatar que se
hayan desarrollado, documentados, implementados y mantenidos efectivamente,
asegurando así el cumplimiento de los objetivos establecidos. Para lograr esto se tendrá que
elaborar el programa y el plan de auditoría y se definirá al equipo auditor que se encargue
del proceso. Seguidamente, se establecerán las herramientas y listas de verificación
utilizadas durante el desarrollo de la auditoría y se recopila, se verifica y se registran toda la
información obtenida durante la auditoría como evidencia del cumplimiento o no
cumplimiento de las actividades. Finalmente, se elaboran los hallazgos y las conclusiones
de la auditoría.
El Modelo de Gestión de la Calidad que se plantea toma como referencia al modelo de

Gestión EFQM, dicho modelo busca obtener resultados en la sociedad, clientes, personas, y
resultados claves, mediante una adecuada gestión de sus personas, alianzas y recursos,
proceso, estrategias y el liderazgo. El modelo planteado tiene como proceso estratégico a la
planificación estratégica de la calidad, los procesos clave son el análisis de la situación
actual, la elaboración del plan de mejora continua, el desarrollo del plan de mejora continua
y la concreción del plan de mejora continua y los procesos de soporte son la documentación
de procesos, el control y verificación y la auditoría interna. Entonces, es importante resaltar
que cada uno de los procesos mencionados sigue la filosofía de mejora continua buscando
siempre la excelencia, mediante el modelo lo que se busca es tener empresas que sean
competitivas y sostenibles a lo largo del tiempo gestionando de forma adecuada la calidad
en toda la organización.
Esta propuesta de modelo de éxito de gestión de la calidad de las medianas empresas del
sector textil – materia prima es una propuesta innovadora debido a que es una adaptación
de las buenas prácticas de las medianas empresas del sector textil – materia prima en Lima
al modelo de la excelencia EFQM. Es decir, su innovación se sustenta en toda la
información recolectada de las medianas empresas encuestadas, el análisis de la
información y el alinear la información recolectada al modelo EFQM para proponer un
modelo de éxito que permita mejorar sus procesos a las medianas empresas y ayudar a las
pequeñas empresas que quieren ser medianas a llevar sus procesos de manera óptima para
lograr el cumplimiento de sus objetivos.
Capítulo 4
Como parte de la evaluación de la hipótesis general de investigación, el equipo se encargó
de validar, de manera individual, cada uno de los procesos con expertos en cada uno de los
temas. El conjunto de los resultados de esta evaluación mostró diferencias, entre las
calificaciones “real” y “esperado”, en las seis dimensiones correspondientes a las dos
variables meta del estudio: sostenibilidad y competitividad. La mayor parte de los procesos
evaluados presentan diferencias absolutas (gaps) menores o iguales a uno; sin embargo, en
cinco procesos en particular se observan grandes diferencias que explican el resultado
promedio del modelo integral. Tomando esto en consideración, se realizó una ponderación
de los resultados individuales de los distintos procesos en cada una de las dimensiones
medidas con el objetivo de balancear los resultados, dado que la evaluación individual no
considera las relaciones entre los distintos modelos. Los resultados de la evaluación
ponderada presentan un mejor alineamiento entre la calificación real y la esperada; empero,
las dimensiones “social” y “ambiental” continúan presentando los mayores gaps de la
evaluación, dado que, en conjunto, se considera que solo algunos procesos generan mejoras
directas en dichas dimensiones: gestión del conocimiento, gestión humana y seguridad y
salud ocupacional en la dimensión “social”, y gestión ambiental en la dimensión
“ambiental”.
Durante el desarrollo del plan de tesis elaborado al inicio de toda la investigación se

establecieron objetivos específicos para cada uno de los seis capítulos e indicadores de
logros que permitirían medir el cumplimiento de estos objetivos. A lo largo de la presente
tesis de investigación se ha ido cumpliendo con cada uno de estos objetivos propuestos.
Para el capítulo 1 se logró cumplir con el indicador de logro propuesto el cual consiste en
presentar el marco teórico con las definiciones de las herramientas, filosofías, el proceso en
estudio, la gestión por procesos, MYPES y el estándar internacional en base a 30 o más
artículos indexados, libros especializados, bibliografía actualizada de los últimos 10 años.
Para el desarrollo del primer capítulo se consultaron diversas fuentes, cumpliéndose en
superar los 30 artículos indexados de los últimos 5 años propuestos en el indicador de
logro, para lo cual se validaron las fuentes consultadas y se presentó el resultado de esta
validación en el capítulo 4.
Para el capítulo 2 se logró cumplir con el indicador de logro propuesto el cual consiste en
entregar información real y concisa proveniente de las encuestas y entrevistas realizadas a
las personas indicadas de las medianas empresas del sector textil – materia prima en Lima,
de tal manera que se pueda realizar un análisis en base a dicha información. Para esto, se
elaboró una encuesta por todo el grupo de investigación y se procedió a realizar la encuesta
cumpliendo con la muestra de empresas establecida. El análisis de la información y los
resultados obtenidos son presentados en el capítulo 2 del presente documento como prueba
del cumplimiento del objetivo propuesto para ese capítulo.
Para el capítulo 3 se logró cumplir con el indicador de logro propuesto el cual consiste
presentar el modelo de éxito del sistema de gestión de la calidad tomando como base al
modelo de excelencia EFQM. Durante el desarrollo de este capítulo se presenta la
propuesta del modelo basado en el modelo de excelencia y tomando como base las buenas
prácticas ingenieriles que se pudieron identificar en las encuestas. Asimismo, durante el
desarrollo de este capítulo se presenta la interrelación de los procesos, los procedimientos
de cada proceso, los indicadores, el mapa de procesos, el SIPOC y el flujo de procesos, tal
como se plantea en el indicador de logro.
Para el capítulo 4 se cumple con el indicador de logro propuesto el cual consiste en la

validación del modelo de éxito del sistema de gestión de calidad en base al juicio de
expertos que calificaron nuestra tesis de investigación y la validación de la hipótesis
general del modelo, esto se da mediante el cumplimiento de todos los objetivos específicos
de cada capítulo, el cual nos lleva al cumplimiento del objetivo general propuesto para la
presente tesis.
Para el capítulo 5 se cumple con el indicador de logro que consiste en presentar el impacto
que conlleva la implementación del modelo de éxito, este impacto fue evaluado por los
expertos que calificaron la propuesto del modelo de éxito. Finalmente, se está cumpliendo
con el indicador de logro propuesto para el capítulo 6 donde se tienen que desarrollar las
conclusiones de la tesis de investigación a partir de la información cualitativa y
cuantitativa.
Para la validación de la propuesta del modelo de gestión de calidad de las medianas

empresas del sector textil – materia prima en Lima, se elaboró un formato de validación del
modelo de gestión empresarial el cual cuenta con dimensiones tales como claridad,
estructura, pertinencia, suficiencia, medición, aplicabilidad e innovación, las cuales
permitirán de forma clara especificar la validez y viabilidad tanto del modelo propuesto
como de la hipótesis específica, asimismo, estás dimensiones fueron evaluadas en una
escala del 1 al 5, siendo 1 en total desacuerdo y 5 en total acuerdo. Dicho formato fue
entregado a tres expertos en el proceso, es decir, se buscó a diferentes personas con
experiencia y estudios en calidad, por lo menos 3 años de experiencia, y se le expuso el
modelo para que calificara diferentes puntos a evaluar. Para la tesis de investigación se
contó con el apoyo del ingeniero Walter Arrunátegui quien labora en Corporación Aceros
Arequipa SA, de la ingeniera Marianela Del Águila Limonchi que labora en Yobel SCM
Logistics y del ingeniero Antonio León de los Ríos el cual labora en la UPC.
A partir de la evaluación de nuestros expertos se pudo analizar que la dimensión estructura
es la que mejor puntaje ha obtenido junto con la claridad con una calificación de 5, lo cual
hace referencia a la validación de la secuencia lógica de nuestro modelo y la claridad con la
que está desarrollado y expuesto. Por otro lado, las demás dimensiones tales como
pertinencia, suficiencia, medición, aplicabilidad e innovación tiene el mismo puntaje según
el criterio de los expertos evaluados con una calificación de 4.
Para la validación de la hipótesis específica del modelo de gestión de la calidad también se

cuenta con un formato de validación el cual fue entregado a los expertos mencionados
líneas arriba. A partir de los resultados se obtuvo que las variables aspecto ambiental e
innovación y desarrollo presentan una diferencia notoria de puntaje, sin embargo, esto
depende del criterio de cada experto. Asimismo, a partir de las calificaciones se pudo
observar que en las variables tales como aspecto económico, aspecto social, aspecto
ambiental e innovación y desarrollo, según el criterio de nuestros expertos, nuestro modelo
cumple lo esperado obteniendo como puntaje 8, 8 y 6 respectivamente. Asimismo, en las
variables: resultados de la operación y posicionamiento estratégico, la diferencia de puntaje
es mínima, siendo el valor esperado mayor que el real obteniendo como puntaje en el valor
esperado 9 y en el valor real 8 para ambas variables.
Capítulo 5
Dentro del análisis de los impactos generales de los modelos se ha encontrado ciertos
resultados resaltantes. Siendo considerados de esta manera al no tener los valores esperados
por el grupo de investigación. Uno de los resultados es el valor de 2.5 de intensidad en la
variable ambiental con un desglose especifico de 2.6 en contaminación, 2.3 en consumo de
agua y fluidos y 2.6 de consumo energético el cual no concuerda con el modelo general de
la investigación al existir un proceso específico para la gestión de estos temas con la
intención de asegurar la correcta ejecución y control de los temas ambientales. No obstante,
esto se debe a la forma de obtener los resultados. La información ha sido obtenida de
manera individual por proceso mostrando un resumen del modelo en cuestión así como una
breve descripción de la forma en que todos los modelos funcionan en conjunto lo que
conlleva a que los expertos no tengan una visión completa del mismo. Para poder
comprobar esto al mirar tan solo los resultados del modelo de gestión ambiental en el cual
los valores superan los antes mencionados en un 72% existiendo entonces un impacto
considerable en los aspectos ambientales que al no ser explicado hacia los expertos
entrevistados por los demás modelos no han sido considerados en la evaluación de la
variable en mención afectando su intensidad general. De igual manera sucede con el
impacto de Seguridad y Salud Ocupacional el cual al ver el modelo específico del mismo
aumentando en un 20%.
A pesar que se priorizó en el planteamiento de la propuesta la dimensión económica, la

mayor cantidad de grupos interesados en la prosperidad del sector se ven afectados por
impactos relativos a la variable sociedad. Esto se explica porque no se consideró la
influencia indirecta que el modelo tendría; ya que el 56% de éstos corresponden a
stakeholders externos que son afectados directamente por los impactos del modelo de
gestión integrado; mientras que el 44% restante es conformado por stakeholders internos
que resultan afectos de manera indirecta por dichos impactos.
La segunda mayoría de grupos interesados se ven influenciados por impactos relacionados

a variables económicas; sin embargo, son los impactos relacionados a dicha variable los
que mayor intensidad de impacto tienen para con los stakeholders. Aunado al hecho de que
el aspecto económico es la dimensión mejor valorada por los expertos por el desarrollo
propuesto, se refuerza el logro del objetivo fundamental del proyecto de investigación, la
sostenibilidad y rentabilidad para aumentar la competitividad.
Con la finalidad de poder escoger un modelo de excelencia que se adapte a la realidad de

las empresas del sector textil materia prima el Lima y que a su vez el modelo permita a las
empresas ser más sostenibles y competitivas, el cual es el objetivo de la presente
investigación, se escogió al modelo de excelencia EFQM. En ese sentido, el modelo EFQM
tiene como objetivo incrementar la competitividad y estimular e impulsar la mejora
continua en las organizaciones mediante los agentes facilitadores (liderazgo, personas,
políticas y estrategias, alianzas y recursos y proceso), y los valores o conceptos que son
impartidos en la organización como crear un futuro sostenible, desarrollar la capacidad de
la organización, gestionar con agilidad, entre otros.
Para determinar los impactos que el Modelo EFQM brinda a las organizaciones primero se
hizo una comparación de forma macro con la ISO y en base a ese estudio que pudo rescatar
puntos importantes. Primero, el modelo impacta en la parte económica en lo relacionado ya
que mejora la rentabilidad de la empresa, crecen las ventas, mejora los márgenes
comerciales y reduce el costo. Segundo, tiene un impacto social y se refleja en que mejora
la formación del personal, mejora la calidad del producto y mejora la imagen externa.
Finalmente pero de forma indirecta impacta en el medio ambiente mediante la eficiencia de
sus procesos, la reducción de producto defectuoso y en reproceso. Ya que logrando lo dicho
anteriormente la organización utiliza menos insumos y químicos que dañan al medio
ambiente; asimismo, se genera una menor cantidad de mermas.
De forma más específica en cuanto al impacto económico, social y media ambiental, se

toma como referencia dos estudios realizados al modelo EFQM en donde demuestran como
este impacta a las organizaciones. Con relación al impacto económico que este genera y
siendo más específicos se evidencio una mejora en el ahorro de costos, costos de calidad,
reducir los errores y defectos, procesamiento en las ordenes y rentabilidad de las acciones.
En este sentido, se puede decir que la aplicación del modelo EFQM permita a las
organizaciones ser más competitivas de forma general.
Tomando como base el mismo estudio mencionado en la parte superior, las empresas que
han logrado implementar el modelo EFQM han vistos mejoras en los referente a la parte
social. Los resultado fueron puntuados del 0 al 5, en donde satisfacción del trabajador, la
realización de sugerencias, la motivación y la satisfacción en el trabajo que realizan
obtuvieron un puntaje de 2.5; mientras que seguridad y salud en el trabajo obtuvo 2 puntos
como calificación. A partir de dichos resultados es importante rescatar el papel del
trabajador dentro de la empresa y su vinculación con la implementación del modelo EFQM.
Por otro lado, las empresas tienden a ser más dinámicas y se encuentran en la capacidad de
reaccionar a cualquier cambio del entorno, lo cual les permitirá ser más sostenibles y
competitivas en el tiempo.
Las empresas textiles generan un impacto ambiental principalmente en la contaminación de

las aguas residuales, los químicos que podrían contener algunos compuestos o materiales
utilizados durante el proceso productivo y las mermas que se generan debido al reproceso.
Dentro de la merma que genera el proceso productivo se encuentran los restos de hilos, los
cortes de las piezas, los rechazos en control de calidad, los retales de piel. En ese sentido, es
preciso mencionar que el modelo EFQM considera necesario mejorar la gestión de los
recursos no renovables, es así que recomienda a las organizaciones a tomar acciones para
reducir el consumo energético, reducir el consumo de agua así como también manejar una
gestión de residuos. Entonces, se puede inferir que el modelo EFQM es amigable y se
preocupa por el impacto al medio ambiente.
Para poder validar el Modelo de Gestión de la Calidad planteado se consideró tres

dimensiones las cuales son el económico, social y ambiental, para ello se genere una matriz
de impactos que fueron llenadas por tres expertos. La puntuación fue del 0 al 5 y se obtuvo
lo siguiente: el impacto económico 3.8, el impacto social 3.3 y el impacto ambiental 3.2.
Entonces, en base a la puntuación, el modelo planteado impacta en mayor medida en la
parte económica haciendo que la organización sea más rentable, competitiva y sostenible.
El modelo propuesto como ya se ha mencionado genera impacto tanto en lo económico,

social como en lo ambiental, y según lo planteado en el modelo los expertos indican que en
la parte económica se da en la mejora en la productividad y eficiencia, en la parte social se
da en la formación y educación de los trabajadores y en la parte ambiental se mejora el
consumo de agua y la reducción en la contaminación. En ese sentido hay que definir que
impactos se dan de forma directa como indirecta. Entonces, en base a lo que los expertos
indican, el 75% del impacto económico se genera de forma directa, el 50% del impacto
social se genera de forma directa, mientras que el 100% indican que el impacto ambiental
es generado de forma indirecta.
La presente investigación también identifica cuales son los stakeholder que son más
impactados por el modelo planteado. Los más impactados son los dueños de la empresa con
el 39% de impacto, seguido de los trabajadores representando el 26% de los impactos. En
tercer lugar se tiene a los clientes con el 16% mientras que la comunidad tiene el 15%. En
último lugar se tiene a los proveedores con un 5% de impacto. En ese sentido, al ser los
dueños de la empresa lo más beneficiados o impactados y mayormente este impacto se da
en la parte económica, hace que el modelo tenga un valor agregado al momento que una
organización decida implementarlo, puesto que lo que las organizaciones buscan
continuamente la reducción de costos, mejorar la rentabilidad, mejorar sus márgenes entre
otras cosas.
6.2. Recomendaciones
Una vez implementado el modelo propuesto es recomendable que las Pymes revisen los
formatos, procedimientos e indicadores para cual tendrán que participar los trabajadores y
personas responsables de cada proceso con la finalidad de que se ajusta más a realidad de
cada empresa.
Se recomienda una vez implementado el modelo de gestión de la calidad propuesto las

pymes participen del concurso para la mejora de la calidad, que realiza el gobierno, ya que
lo que busca este concurso es la expansión de las empresas en el mercado local e
internacional. Asimismo, recalcar que los ganadores se harán acreedores de 35 000 soles.
Si bien el modelo de gestión de la calidad que se plantea genera impactos positivos en la

parte económica, ya que ahorra en costas, aumenta la rentabilidad, entre otras cosas, sería
recomendable que una parte de ese dinero ahorrado lo puedan destinas para la compra de
maquinarias modernas con la finalidad de poder obtener productos de mejor calidad.
En base a las encuestas se determinó que la mano de obra especializada es uno de los
factores de mayor importancia dentro de las pymes. Por tal motivo, sería recomendable que
se busquen beneficios para los mejores trabajadores ofreciendo cursos en convenios con
universidades o institutos, ya que serviría como una motivación para el trabajador.
BIBLIOGRAFÍA
[1] ARIAS, Fidias (2006) El proyecto de investigación. Introducción a la metodología

científica. Caracas: EPISTEME (consulta: 19 de Marzo del 2014)
(http://books.google.com.pe/books?hl=es&lr=&id=y_743ktfK2sC&oi=fnd&pg=PA11&dq
=tipos+de+investigacion+en+articulos+cientificos&ots=sDuxGD25Qq&sig=ZDiYDsUlw0
6RUTImqYURiuqysjA#v=onepage&q&f=false)
[2] ALAYZA, Cristina y otros (2012) Iniciarse en la investigación académica. Lima:
Gráfica Biblios
[3] HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar (1997)
Metodología de la investigación (consulta: 25 de Abril de 2014) ISBN 968-422-931-3
[4] MIKLOS,Tomás; TELLO, Ma. Elena. Planeación Prospectiva, Una estrategia para el
diseño del futuro. (2007)
(http://claroline.ucaribe.edu.mx/claroline/claroline/backends/download.php?url=L1BMQU
5FQUNJT05fUFJPU1BFQ1RJVkFfTUlLTE9TX1lfVEVMTE9fQ09NUExFVE8ucGRm&
cidReset=true&cidReq=PROSPECTIVA) (consulta: 30 de Diciembre del 2013)
[5] ACKOFF, Rusell; VERGARA, Elsa y GHARAJEDAGHI, Jamshid (1991) Guía para
controlar el futuro de la empresa. Mexico D.F.
[6] OSSORIO, Alfredo. Planeamiento estratégico (2003)
(http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/publicaciones/docs/capacitacion/planeamientoestra
tegico.pdf) (consulta: 30 de Diciembre del 2013)
[7] GIL-BOLÍVAR, F. A. Algunos interrogantes en torno al desarrollo de los clusters
(2011) (http://search.proquest.com/docview/1024821900?accountid=43860) (consulta: 29
de Diciembre del 2013)
[8] ACKOFF, R. L. On the use of models in corporate planning. Strategic Management
Journal (1986) (http://search.proquest.com/docview/230674745?accountid=43860)
(Consulta: 29 de Diciembre del 2013)
[9] REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (RAE) (2014) (http://lema.rae.es/drae/?val=empresa)
Sitio web oficial de la RAE (consulta: 01 de abril de 2014)
[10] VILLARAN, Fernando (2010) Articulación productiva de la pequeña empresa en
América Latina y el Perú (consulta: 01 de abril de 2014)
(http://www.sela.org/attach/258/default/Articulo_Articulacion_productiva_de_la_pequena_
empresa_en_AL_y_Peru_(Fernando_Villaran).pdf)
[11] SAAVEDRA, María (2012) Una propuesta para la determinación de la competitividad
en la pyme latinoamericana (consulta: 01 de abril de 2014)
(http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=64624867005) ISSN 2145-941X
[12] SAAVEDRA, María y HERNANDEZ, Yolanda (2008) Caracterización de las
MIPYMES en Latinoamérica: Un estudio comparativo. (consulta: 01 de abril de 2014)
(file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Dialnet-
CaracterizacionDeLasMPYMESEnLatinoamerica-2527677%20(1).pdf)
[13] ACOSTA, Ana; ROMERO, Jenny y BOHOEQUEZ, Elizabeth (1997) ¿Es competitiva
la pequeña y mediana industria de la Región Zuliana? En: revista Venezolana de Gerencia
(consulta: 30 de marzo del 2014)
(http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:http://revistas.luz.edu.ve/index.ph
p/rvg/article/view/7902/7566) ISSN 1315-9984
[14] LLISTERRI, Juan (2002) Guía operativa para programas de competitividad para la
pequeña y mediana empresa (consulta: 30 de marzo de 2014)
(http://www.redmicrofinanzas.cl/index_files/33321guiaopyme.pdf)
[15] DIARIO EL PERUANO (2013) Ley que modifica diversas leyes para facilitar la
inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial. En: Diario el
Peruano, 02 de Julio de 2013 (consulta: 07 de abril de 2014)
(http://www.congreso.gob.pe/ntley/Imagenes/Leyes/30056.pdf)
[16] DETARSIO, Ricardo; NORTH, Klaus y ORMAETXEA, Maialen (2013) Sobrevivir y
competir en tiempos de crisis: casos de estrategia de PYMES argentinas (consulta: 28 de
abril del 2014)
(http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/Re
vistaEconomiaIndustrial/388/Ricardo%20Detarsio.pdf) ISSN: 0422-2784
[17] ZEVALLOS, Emilio (2006) Obstáculos al desarrollo de las pequeñas y medianas
empresas en América Latina (consulta: 01 de abril del 2014)
(http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail?vid=15&sid=ef4679b6-e5b4-4258-b2e5-
85dffe2e0c20%40sessionmgr4002&hid=4214&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=a9h&AN=
22786808) ISSN: 1815-6592
[18] KAMIYA, Marco (2012) El apoyo a la pyme en América Latina (consulta: 30 de
marzo del 2014) (http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail?vid=17&sid=ef4679b6-e5b4-
4258-b2e5-
85dffe2e0c20%40sessionmgr4002&hid=4214&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=bth&AN=
83721473) ISSN: 1316-1296
[19] FUNDACIÓN IDEA (2010) Manual de buenas prácticas para programas de apoyo a
pequeñas y medianas empresas (consulta: 30 de marzo del 2014)
(http://www.fpnt.org.mx/boletin/Mayo_2010/Pdf/Manual_de_buenas_practicas_programas
_PyME.pdf) ISBN: 978-607-95249-0
[20] VILLARÁN, Fernando. Las PYMES en la estructura empresarial peruana.
[21] MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (PRODUCE) (2013) Estadísticas de la Micro,
Pequeña y Mediana empresa 2012. (consulta: 22 de marzo de 2014)
(http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2012.pdf)
[22] Superintendencia Nacional de Administración Tributaria (SUNAT) (2014)
(http://www.sunat.gob.pe/indicestasas/uit.html); Sitio web oficial de SUNAT: contiene
información sobre la institución y enlaces de interés (consulta: 21 de diciembre de 2014)
[23] NACIONES UNIDAS (2009) Clasificación Industrial Uniforme de todas las
actividades económicas (CIIU) Rev. 4, No. 4. (consulta: 12 de enero de 2014)
(http://unstats.un.org/unsd/publication/seriesM/seriesm_4rev4s.pdf)
[24] MORENO, Álvaro (2008) Las leyes del desarrollo económico endógeno de Kaldor: el
calor colombiano (consulta: 24 de abril del 2014)
(file:///C:/Users/Usuario/Downloads/Dialnet-
LasLeyesDelDesarrolloEconomicoEndogenoDeKaldor-2667567%20(2).pdf)
[25]OCEGUEDA, Juan (2003) Análisis kaldoriano del crecimiento económico de los
estados de México (consulta: 24 de abril del 2014)
(http://revistas.bancomext.gob.mx/rce/magazines/59/5/oceg1103.pdf)
[26] DIARIO EL COMERCIO (2013) Sector manufacturero se expandió un 3% en octubre.
En: Diario El Comercio, 13 de Diciembre (consulta: 03 de enero del 2014)
(http://elcomercio.pe/economia/peru/produce-sector-manufacturero-se-expandio-octubre-
noticia-1672663)
[27] PEREZ, Vanessa; Rodriguez, Carmela e INGAR, Baruc (2010) Sector Textil del Perú.
(consulta: 26 de marzo de 2014)
(http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Peruvian%20Textile%20Industry%20(2
01003).pdf)
[28] NEGOCIOS INTERNACIONALES. PORTADA (2008) Textiles peruanos hilando
crecimiento (consulta: 07 de abril de 2014)
(http://www.comexperu.org.pe/media/files/revista/mayo08%5Cportada.pdf)
[29] Vanessa Pérez y otros (2010) Sector textil del Perú. Pontificia Universidad Católica
del Perú (consulta: 07 de abril de 2014)
(http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Peruvian%20Textile%20Industry%20(2
01003).pdf)
[30] Servicio de Calidad de la Atención Sanitaria, (SESCAM) (2002)
(http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/2265/mod_resource/content/1/Modulo_1/
Gestiondeprocesos.pdf) (consulta: 04 de abril de 2014)
[31] BRAVO, Juan (2011) Gestión de Procesos (Alineados con la estrategia) (Consulta: 06
de Abril del 2014)
(http://www.evolucion.cl/resumenes/Resumen_libro_Gesti%F3n_de_procesos_JBC_2011.
pdf)
[32] NUÑEZ, Laura y OTROS (2004) Aplicación de una metodología de mejora de
procesos basada en el enfoque de gestión por procesos, en los modelos de excelencia y el
QFD en una empresa del sector de confecciones de barranquilla – Colombia. (Consulta: 06
de abril de 2014) ISNN 21459371.
[33] HERNANDEZ, Alejandro (2003) Gestión por procesos. (Consulta: 04 de abril de
2014) ISNN 02585960.
[34] Universidad Politécnica de Valencia (UPV) (2011) Manual de gestión de procesos
(http://www.upv.es/orgpeg/web/manual_gestion_procesos.pdf) (consulta: 07 de abril de
2014)
[35] ANÓNIMO (2005) La Gestión por Procesos (consulta: 07 de abril de 2014)
(http://www.fomento.es/NR/rdonlyres/9541ACDE-55BF-4F01-B8FA -
03269D1ED94D/19421/CaptuloIVPrincipiosdelagestindelaCalidad.pdf)
[36] ANÓNIMO (2006) Entrenamiento Green Belt Seis Sigma Esbelto (consulta 18 de
Abril de 2014) (http://genesisyhwh.files.wordpress.com/2011/06/05-sipoc.pdf)
[37] DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA (DAFP)
(2012) Guía para la construcción de indicadores de gestión) (consulta 20 de Abril de 2014)
(http://portal.dafp.gov.co/portal/pls/portal/formularios.retrive_publicaciones?no=1595)
[38] MORENO, Luzón y PERIS, Fernando (2001) Gestión de la Calidad y Diseño de
Organizaciones. Teoría y estudio de casos. (Consulta: 06 de Abril de 2014)
(http://www.uv.es/dmoreno/Tema3.pdf)
[39] CUATRECASAS, Luis (1999) Gestión integral de la calidad. Primera edición.
Barcelona. Gestión 2000.
[40]CANTU, Humberto (2013) Desarrollo de una Cultura de Calidad. (Consulta: 06 de
Abril del 2014) (http://aykernke.files.wordpress.com/2013/08/5-desarrollo-de-una-cultura-
de-calidad-2006.pdf ) ISBN 970 – 10 – 3080
[41]INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SONORA (2009)
(http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no65/24.pdf); contiene información
sobre el diseño de un sistema de gestión de calidad y enlaces de interés (consulta: 05 de
Abril)
[42] UGAZ, Luis (2012) PROPUESTA DE DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD BASADO EN LA NORMA ISO 9001:2008
APLICADO A UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE LEJĺAS. (Consulta: 06 de Abril
de 2014)
(http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/1424/UGAZ_FLORES_L
UIS_ISO_9001_2008.pdf?sequence=1)
[43] CROSBY, Philip (1987) La Calidad no Cuesta. México D.F. Continental.
[44] DOLLY, Blanca (2007) Administración de Servicios de Alimentación. Calidad,
Nutrición, Productividad y Beneficios. Medellín. Universidad de Antioquia.
[45] ENRICK, Norbert, Ronald LESTER y Harry MOTTLEY (1989) Control de Calidad y
Beneficio Empresarial. Madrid. Díaz de Santos.
[46] MERLI, Giorgio (1994) La Calidad Total como Herramienta de Negocio. Madrid.
Díaz de Santos.
[47] GÓMEZ, Fermín; VILAR, José y TEJERO, Miguel (2003) Seis Sigma (consulta: 10
de abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=qwumngQPLmUC&printsec=frontcover&dq=diagra
ma+de+pareto+definicion++pdf&hl=es-419&sa=X&ei=11BKU-
mLAsrL0QHos4CIDw&ved=0CGAQ6AEwCQ#v=onepage&q&f=false) ISBN 84-95428-
88-1
[48] GUAJARDO, Edmundo (2008) Administración de la calidad total (consulta: 10 de
abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=9zYyYc6i9JwC&printsec=frontcover&dq=diagrama
+de+pareto+definicion++pdf&hl=es-419&sa=X&ei=11BKU-
mLAsrL0QHos4CIDw&ved=0CDIQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false) ISBN 968-860-
505-0
[49] VARGAS, Mar51tha y ALDANA, Luzángela (2007) Calidad y Servicio. Conceptos y
herramientas (consulta: 10 de abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=_tDLDsjnblsC&printsec=frontcover&dq=diagrama
+de+pareto+definicion++pdf&hl=es-419&sa=X&ei=11BKU-
mLAsrL0QHos4CIDw&ved=0CFQQ6AEwBw#v=onepage&q&f=false) ISBN 958-648-
460-2
[50] GALGANO, Alberto (1995) Los siete instrumentos de la calidad total (consulta: 10 de
abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=PwF4AQ2F4mgC&printsec=frontcover&dq=diagra
ma+de+pareto+definicion++pdf&hl=es-
419&sa=X&ei=P1VKU4SIBqeW0AH5hoDIDg&ved=0CGEQ6AEwCTgK#v=onepage&q
&f=false) ISBN 84-7978-230-7
[51] OJEDA, Mario y BEHAR, Roberto (2006) Estadística, productividad y calidad
(consulta: 10 de abril de 2014)
(http://www.sev.gob.mx/servicios/publicaciones/serie_hcyt/estadistica_productividad_calid
ad.pdf) ISBN 970-687-057-1
[52] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA (INEI) (2006)
Glosario básico de términos estadísticos (consulta: 10 de abril de 2014)
(http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0900/Libro.
pdf)
[53] PRAT, Albert y otros (2005) Métodos estadísticos. Control y mejora de la calidad
(consulta: 10 de abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=PwF4AQ2F4mgC&printsec=frontcover&dq=diagra
ma+de+pareto+definicion++pdf&hl=es-
419&sa=X&ei=P1VKU4SIBqeW0AH5hoDIDg&ved=0CGEQ6AEwCTgK#v=onepage&q
&f=false) ISBN 84-8301-222-7
[54] CRIADO, Fernando y VÁZQUEZ, Adolfo (1999) Manual de calidad en la gestión:
aplicaciones al ámbito universitario (consulta: 10 de abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=4WVcRYFjHA0C&pg=PA75&dq=tormenta+de+id
eas&hl=es-
419&sa=X&ei=zXNLU8LWHOb00gHNr4GQDA&ved=0CEIQ6AEwBA#v=onepage&q=
tormenta%20de%20ideas&f=false) ISBN 84-472-0513-4
[55] PARRA, Diego (2003) Creativamente (consulta: 10 de abril de 2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=dbJwur9l7e8C&pg=PA56&dq=tormenta+de+ideas
&hl=es-
419&sa=X&ei=oXhLU7X3AsLl0QH9woGQBg&ved=0CCsQ6AEwADgK#v=onepage&q
=tormenta%20de%20ideas&f=false) ISBN 958-04-7648-9
[56] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA Y GEOGRAFIA (2012) Glosario de
Estadística Básica. (Consulta: 26 de Enero 2014)
(http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/encuestas/hogares/Glos_Est
_Bas.pdf)
[57]VIVANCO, Manuel (2005) MUESTREO ESTADÍSTICO. DISEÑO Y
APLICACIONES (Consulta 25 de enero de 2014)
http://books.google.es/books?id=_gr5l3LbpIC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q
&f=false
[58] CANAL, Nuez (2006) Técnicas de Muestreo. Sesgos más frecuentes (consulta: 26 de
Abril de 2014) (http://www.revistaseden.org/files/9-CAP%209.pdf)
[59] MORALES, Pedro (2012) Tamaño necesario de la muestra: Cuantos sujetos
necesitamos. (Consulta: 26 de Enero de 2014).
http://www.upcomillas.es/personal/peter/investigacion/Tama%F1oMuestra.pdf
[60] HERNÁNDEZ, Roberto; FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, Pilar (2007)
Metodología de la investigación (consulta: 12 de diciembre del 2013)
(http://www.dgsc.go.cr/dgsc/documentos/cecades/metodologia-de-la-investigacion.pdf)
[61] LECHUGA, Efraín (2004) Ruta a la excelencia empresarial (consulta: 28 de mayo de
2014)
(http://books.google.com.pe/books?id=EA6paVSI0KwC&printsec=frontcover#v=onepage
&q&f=false)
[62] FRANCO, Mónica y URBANO, David (2010) El éxito de las pymes de Colombia: un
estudio de casos en el sector salud (Consulta 27 de diciembre del 2013)
(http://web.ebscohost.com/ehost/detail?vid=4&sid=8b2afce6-c4bd-4b81-88e6-
5740ed4d662b%40sessionmgr113&hid=113&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=bth&AN=5
1496560)
[63] ARAGÓN, Antonio y RUBIO, Alicia (2005) Factores asociados con el éxito
competitivo de las pymes industriales en España (Consulta 28 de diciembre del 2014)
(http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=0f59e2c6-37dd-4ede-a984-
e37e946a7cea%40sessionmgr110&vid=2&hid=114)
[64] MOLINA, Víctor y otros (2014) Modelo de negocio de las MYPYME: un análisis
desde la percepción de directivos de la comarca lagunera. (consulta: 28 de mayo del 2014)
(http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail?vid=18&sid=f70620d1-5611-4c99-8a93-
fb3c8a1ca504%40sessionmgr4003&hid=4214&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=bth&AN=
90152325)
[65] QUESADA, Henry y GUZMÁN, Marcela (2011) Determinación de un modelo de
negocios para apoyar el desarrollo de la pequeña y mediana empresa basado en casos de
éxito (consulta: 10 de abril del 2014)
(http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail?vid=16&sid=f70620d1-5611-4c99-8a93-
fb3c8a1ca504%40sessionmgr4003&hid=4214&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=fua&AN=
65534992)
[66] ARISTY, Jaime (2012) Determinantes del éxito de las pymes en la república
dominicana (Consulta 24 de diciembre del 2013)
(http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=7cab4b4a-3bea-4b3b-82c9-
5f0c881f28e9%40sessionmgr115&vid=1&hid=123&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=fua&
AN=91104670)
[67] RUBIO, Alicia y ARAGON, Antonio (2006) Competitividad y recursos estratégicos
en las mypes (consulta: 04 de enero del 2014)
(http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=31&sid=7c1b59f0-0858-43fc-
b60b-683a3e4f3c09%40sessionmgr113&hid=4207)
[68] ARAGÓN, Antonio y RUBIO, Alicia (2005) Factores explicativos del éxito
competitivo: el caso de las PYMES del estado de Veracruz (Consulta 15 de abril del 2014)
(http://www.revistas.unam.mx/index.php/rca/article/view/4629/4160) ISSN: 0186-1042
[69] MARNEOU, Edith y GUERRERO, Edgar (2011) El fracaso de las micro, pequeñas y
medianas empresas en Quintana Roo, México: un análisis multivariante (consulta: 25 de
enero del 2014) (http://web.ebscohost.com/ehost/detail?sid=2c2e0858-7308-4f4d-b237-
0d6f7c441d59%40sessionmgr112&vid=1&hid=122&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=bth
&AN=54905875)
[70] FUNDACIÓN EUROPEA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD (EFQM) (2003)
(https://www.ucv.es/documentos/calidad/EFQM.pdf); contiene información sobre el
modelo de gestión de la calidad EFQM (consulta: 20 de Abril del 2014) – ISBN 90-5236-
076-6
[71] PARRA, Carlos; VILLA, Víctor y RESTREPO José (2009) Gestión de la Calidad con
el Modelo EFQM en 10 PYMES metalmecánicas en Medellín, pp. 9-19. En: Revista EIA
(consulta: 25 de Abril de 2014) (http://revista.eia.edu.co/articulos11/EIA%2011%20(9-
19).pdf) – ISSN 1794-1237
[72] PALOMO, Teresa (2013) El liderazgo a través del Modelo Europeo de la Calidad
(E.F.Q.M). En: Revista in QUALITAS (consulta: 15 de Abril de 2014)
(http://www.inqualitas.net/articulos/818-el-liderazgo-a-traves-del-modelo-europeo-de-la-
calidad-efqm)
[73] NIETO, Carmen y ROS, Lorenzo (2006) Comparación entre los Modelos de Gestión
de Calidad: EFQM, Gerencial de Deming, Iberoamericano para la excelencia y Malcom
Baldrige. Situación frente a la ISO 9000 (consulta: 18 de Abril de 2014)
(http://cursos.campusvirtualsp.org/pluginfile.php/2332/mod_resource/content/1/Modulo_4/
Semana_4_M4.S4_LB_6.Comparacion_EFQM.ISO.MB._OPS.pdf)
[74] FUNDACIÓN IBROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
(FUNDIBEQ) (2014) (http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/pattern/index/);
contiene información sobre el modelo Iberoamericano así como el premio que se otorga
(consulta: 27 de Abril del 2014)
[75] CUESTA, Juan (2005) La Calidad en la Administración pública: un factor de éxito
(consulta: 26 de Abril de 2014)
(http://cdim.esap.edu.co/BancoMedios/Documentos%20PDF/la%20calidad%20en%20la%
20administraci%C3%B3n%20p%C3%BAblica.pdf)
[76] VILLAVERDE, Jesús (2012) Propuesta de implementación de los 14 principios del
Dr. Deming en una empresa de envases y envolturas plásticas (Tesis de maestría en
operaciones). Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú.
[77] CAMISON, Cesar y CRUZ, Sonia (2007) Gestión de la Calidad: Conceptos, enfoque y
sistemas. Madrid: Pearson educación
[78] MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO (MINCETUR) (2008)
(http://www.mincetur.gob.pe/Comercio/ueperu/licitacion/pdfs/8_Informe_Final_TdR_3331
Normas_Tecnicas.pdf); contiene información sobre normas técnicas nacionales e
internacionales del sector textil (consulta: 01 de Mayo de 2014)
[79] ASTM Internacional (ASTM) (2011)
(http://www.astm.org/GLOBAL/images/What_is_ASTM_Spanish.pdf) Sitio Web oficial de
ASTM Internacional; contiene información sobre la organización ASTM Internacional así
como también las normas ASTM (consulta 2 de Mayo de 2014)
[80] ASTM Internacional (ASTM) (2011) (http://www.astm.org/Standards/D1578.htm)
Sitio Web oficial de ASTM Internacional; contiene información sobre la organización
ASTM Internacional así como también las normas ASTM (consulta 3 de Mayo de 2014)
[81] ORGANISMO INTERNACIONAL PARA LA ESTANDARIZACIÓN (ISO) (2014)
(http://www.iso.org/iso/home.html) Sitio Web oficial ISO; contiene información sobre las
diversas normas ISO existentes (consulta: 2 de Mayo de 2014)
[82] MEDINA, Josué (201) Propuesta para la implementación del sistema de gestión de
calidad basado en la norma ISO 9000:2008 en una empresa del sector construcción (Tesis
en operaciones). Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú.
[83]VOLKSWAGEN (2014) Historia de Éxito (consulta: 25 de Abril de 2014)
(http://www.volkswagen.com.ar/es/volkswagen-argentina0/centros-industriales.html)
[84]FUNDACIÓN IBROAMERICANA PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
(FUNDIBEQ) (2014)
(http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/histo
rical/ceremonies/Boletin_Electronico_FUNDIBEQ_-_Premio_2008.pdf); contiene
información sobre el modelo Iberoamericano así como el premio que se otorga (consulta:
27 de Abril de 2014)
(FUNDIBEQ) (2014)
(http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/prize/historical/organizations/index/inde
x.html?__setlocale=es); contiene información sobre el modelo Iberoamericano así como el
premio que se otorga (consulta: 27 de Abril de 2014)
[86]ROVAYO, Gabriel (2010) Pinturas Cóndor S.A. (consulta: 23 de Abril de 2014)
(http://www.gabrielrovayo.com/pdfs/Pinturas_Condor_S_A.pdf
[87]http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/hi
storical/ceremonies/Boletin_Electronico_FUNDIBEQ_-_Premio_2008.pdf)
(FUNDIBEQ) (2014)
(http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gallery/prize/histo
rical/ceremonies/BoletinPremio2007FUNDIBEQ_.pdf); contiene información sobre el
modelo Iberoamericano así como el premio que se otorga (consulta: 27 de Abril de 2014)
[89]MALCOL BALDRIGE (2010) Malcom Baldrige National Quality Award (consulta 23
de Abril de 2014) (http://www.nist.gov/baldrige/award_recipients/mesa_profile.cfm)
[90]MALCOM BALDRIGE (2010) Malcolm Baldrige National Quality Award 1989
Recipient
Milliken & Company (consulta: 3 de Mayo de 2014)
(http://www.baldrige.nist.gov/Milliken_89.htm)
[91]PROTEC (2013) The PRO-TEC difference (Consulta: 24 de abril de
2014)(http://www.proteccoating.com/)
[92]EFQM shares what Works (2012) Coca-Cola Icecek Ankara Plant (Consulta: 15 de
Marzo de 2014)
(http://www2.efqm.org/en/Home/theEFQMnetwork/EFQMExcellenceAwards2012/CocaC
olaIcecekAnkaraPlant/tabid/431/Default.aspx)
[93]EFQM shares what Works (2012) BMW Plant Regensburg (Consulta: 15 de Marzo de
2014)
(http://www2.efqm.org/en/Home/theEFQMnetwork/EFQMExcellenceAwards2012/BMWP
lantRegensburg/tabid/435/Default.aspx)
[94]EFQM shares what Works (2012) EFQM Award Winners (Consulta: 15 de Marzo de
2014)
(http://www2.efqm.org/en/Home/theEFQMnetwork/EFQMExcellenceAwards2012/tabid/4
38/Default.aspx)
[95] ADRIANZÉEN, Carlos. ¿Hacia atrás? Observaciones sobre los patrones de
crecimiento económico nacional 1960-2011. Revista de Economía y derecho. 9(36): 21-50,
2012. (consulta: 16 de abril del 2014)
(http://revistas.upc.edu.pe/index.php/economia/article/view/157/109)
Comportamiento de la Economía Peruana en el Cuarto Trimestre del 2013 (consulta: 16 de
abril del 2014) (http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/00-pbit_2013-
iv_texto-final.pdf)
[97] BARRANTES, Roxana y otros (2008) La investigación económica y social en el Perú,
2004-2007. Balance y prioridades para el futura (consulta: 16 de abril del 2014)
(http://old.cies.org.pe/files/Libros-web/DyP40-La-investigacion-economica-y-social-en-el-
Peru-2004-2007.pdf)
[98] MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS (MEF) (2007) Marco
Macroeconómico Multianual 2008-2010 (consulta: 16 de abril del 2014)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2008_2010.pdf)
[99] BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERÚ (2014) Correlacionador
Exportaciones No Tradicionales Por Sector Económico. (consulta: 17 de abril del 2014)
(http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/correlacionador-exportaciones-no-tradicionales-por-
sector-economico.html)
[100] MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS (2005) Marco Macroeconómico
Multianual Revisado 2007-2009 (consulta: 17 de abril del 2014)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2007_2009_actualizado
_0806.pdf)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2009_2011_Revisado.
pdf)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2011_2013.pdf)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2013_2015.pdf)
Macroeconómico Multianual Revisado 2014-2016 (consulta: 17 de abril del 2014)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2014_2016_Rev.pdf)
[106] PADILLA, Lorena. ¿Cómo afecta al mundo que EE.UU. recorte su plan de estímulo?
BBC Mundo, 18 de diciembre 2013 (consulta: 17 de abril del 2014)
(http://www.bbc.co.uk/mundo/noticias/2013/12/130918_economia_fed_recorte_incentivo_l
ps)
[107] Estados Unidos: La FED aceleraría el retiro del estímulo económico. Perú21.pe, 11
de marzo del 2014 (consulta: 17 de abril del 2014) (http://peru21.pe/economia/estados-
unidos-fed-aceleraria-retiro-estimulo-economico-2173681)
[108] CRUZ CUEVAS, Alejandra. Krugman: Una eventual crisis en China afectará al
Perú. LaRepublica.pe, 20 de marzo del 2014 (consulta: 20 de mayo del 2014)
(http://www.larepublica.pe/20-03-2014/krugman-una-eventual-crisis-en-china-afectara-al-
peru)
Macroeconómico Multianual Revisado 2015-2017 (consulta: 17 de abril del 2014)
(http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2015_2017_Rev.pdf)
[111] SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADUANAS Y DE ADMINISTRACIÓN
TRIBUTARIA (SUNAT) (2014) Exportaciones FOB por Sectores Económicos, 1998-2014
(consulta: 20 de mayo del 2014)
(http://www.sunat.gob.pe/estadisticasestudios/busqueda_comercio_exterior.html)
Evolución de las exportaciones e importaciones – 2012 (consulta: 20 de mayo del 2014)
(http://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/exportaciones-e-importaciones/2/)
Evolución de las exportaciones e importaciones – Diciembre 2013 (consulta: 20 de mayo
del 2014) (http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/export-import-
diciembre-2013.pdf)
(http://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/exportaciones-e-
importaciones/2010/1/)
(http://www.inei.gob.pe/biblioteca-virtual/boletines/exportaciones-e-
importaciones/2008/1/)
[116] FFRENCH-DAVIS, Ricardo. Macroeconomía para el desarrollo: desde el
“financierismo” al “productivismo”. Revista Cepal, (102):7-27, 2010 (consulta: 20 de mayo
del 2014)
(http://www.captura.uchile.cl/bitstream/handle/2250/14222/Ricardo_Ffrench_Davis.pdf?se
quence=1)
[117] CACCIAMALI, María. Brasil un caso reciente de crecimiento económico con
distribución de renta. Revista de Estudios Empresariales (1):46-64,2011 (consulta: 20 de
mayo del 2014) (http://revistaselectronicas.ujaen.es/index.php/REE/article/view/572)
[118] Chile Panorama general. EL BANCO MUNDIAL, 2013 (consulta: 25 de mayo del
2014) (http://www.bancomundial.org/es/country/chile/overview#1)
[119] MOGUILLANSKY, Graciela; RAMÍREZ, Eduardo y FURNARO, Andrea (2013)
Las Políticas de Desarrollo Productivo en Chile 1990 y 2012 (consulta: 25 de mayo del
2014) (http://www.rimisp.org/wp-
content/files_mf/1377790172Doc19DesarrolloproductivoChile.pdf)
[120] Crecimiento de PIB de México, el peor desde 2009. El Economista, 21 de febrero del
2014 (consulta: 25 de mayo del 2014) (http://eleconomista.com.mx/finanzas-
publicas/2014/02/21/pib-mexico-apenas-avanzo-11-2013)
[121] Producción industrial cae 0.7% en 2013. El Economista, 11 de febrero del 2014
(consulta: 25 de mayo del 2014)
(http://eleconomista.com.mx/industrias/2014/02/11/produccion-industrial-cae-07-2013)
[122] HERNÁNDEZ, Karina. CNN EXPANSIÓN, 21 de febrero de 2014 (consulta: 25 de
mayo del 2014) (http://www.cnnexpansion.com/economia/2014/02/21/la-industria-pega-a-
la-economia-en-2013)
[123] INVEX (2014) Acerca de INVEX (consulta: 26 de mayo del 2014)
(https://invex.com/ConozcaINVEX.aspx)
[124] Construcción, freno para el crecimiento industrial. El Economista, 14 de marzo del
2014 (consulta: 27 de mayo del 2014)
(http://eleconomista.com.mx/industrias/2014/03/14/construccion-freno-crecimiento-
industrial)
[125] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA (INEGI) (2014)
Información Oportuna Sobre La Actividad Industrial En México Durante Marzo De 2014
(consulta: 12 de mayo de 2014)
(http://www.inegi.org.mx/inegi/contenidos/espanol/prensa/boletines/boletin/Comunicados/I
ndicadores%20de%20la%20actividad%20industrial/2014/Mayo/comunica.pdf)
[126] VICEMINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR DE PANAMÁ (2005) Análisis de
la economía de Panamá (consulta: 27 de mayo de 2014)
(http://www.mici.gob.pa/imagenes/pdf/cap_2__estructura_economica_de_panama.pdf)
[127] Crecimiento del PIB (% anual) Banco Mundial, 2014 (consulta: 27 de mayo de 2014)
(http://datos.bancomundial.org/indicador/NY.GDP.MKTP.KD.ZG)
[128] COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE (CEPAL)
(2009) Estudio económico de América Latina y el Caribe 2008-2009: Panamá (consulta: 27
de mayo de 2014) (http://www.cepal.org/es/publicaciones/estudio-economico-de-america-
latina-y-el-caribe-2008-2009-politicas-para-la-generacion)
(2011) Estudio económico de América Latina y el Caribe 2010-2011: Panamá (consulta: 27
de mayo de 2014) (http://www.cepal.org/es/publicaciones/estudio-economico-de-america-
latina-y-el-caribe-2010-2011-modalidades-de-insercion)
(2012) Informe macroeconómico de América Latina y el Caribe – Junio de 2012: Panamá
(consulta: 27 de mayo de 2014) (http://www.cepal.org/es/publicaciones/informe-
macroeconomico-de-america-latina-y-el-caribe-junio-2012)
[131] Panamá será el país con mayor crecimiento en América Latina este 2014, dicen
autoridades. DIARIO LA NACIÓN, 08 de febrero de 2014 (consulta: 26 de mayo de 2014)
(http://www.nacion.com/mundo/centroamerica/Organismos-Panama-America-Latina-
crecimiento_0_1395460552.html)
[132] DELÉCHAT, Corinne y VTYURINA, Svetlana. Panamá: El crecimiento mantendrá
su dinamismo. Fondo Monetario Internacional, 28 de marzo de 2013 (consulta: 26 de mayo
de 2014)
(https://www.imf.org/external/Spanish/pubs/ft/survey/so//2013/CAR032713AS.htm)
[133] MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL (2006) El contexto de la política de
empleo en Colombia (consulta: 26 de mayo de 2014)
(http://www.comunidadandina.org/camtandinos/CRAE%20III/Documentos/Empleo_Colo
mbia.pdf)
[134] La estrategia de inflación objetivo en Colombia (consulta: 20 de mayo de 2014)
(http://www.banrep.gov.co/docum/Lectura_finanzas/pdf/diciembre_resumen_1.pdf)
[135] LINERO, Martha (2012) La política de salud y seguridad social
[136] Las cinco economías protagonista en América Latina en el 2012. El País.com, 3 de
diciembre de 2012 (consulta: 20 de mayo de 2014)
(http://www.elpais.com.co/elpais/economia/noticias/cinco-economias-protagonistas-
america-latina-2012)
[137] FMI pronostica crecimiento económico de Colombia en 4.5%. Periódico
Ecosolidario, 20 de mayo de 2014 (consulta: 22 de mayo de 2014)
(http://www.ecosolidario.com.co/eco/ekeko/index.php/component/k2/item/1985-fmi-
pronostica-crecimiento-econ%C3%B3mico-de-colombia-en-45)
[138] MINISTERIO DE LA PRODUCCIÓN (PRODUCE) (2013) MIPYME 2012:
estadísticas de la micro, pequeña y mediana empresa (consulta: 22 de mayo de 2014)
(http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2012.pdf)
[139] BANCO CENTAL DE RESERVA DEL PERÚ (BCR) (2014)
(http://www.bcrp.gob.pe/estadisticas/cuadros-trimestrales-historicos.html); contiene
información sobre cuadros trimestrales históricos (consulta 15 de abril)
[140] ALCANTARA, Carlos (2013) El poder de la Inercia (consulta 22 de mayo de 2014)
(http://rankings.americaeconomia.com/2013/ranking_500_peru_2013/introduccion.php)
[141] MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO (2005) Informe sobre la
exportación. Plan estratégico regional exportador. Lima
[142] MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR Y TURISMO (2007) Informe sobre la
región Lima. Plan estratégico regional de exportación: Región Lima y provincias. Lima
[143] MUNICIPACILIDA DE LIMA (2013) Los ejes estratégicos y políticas de desarrollo
2012. Lima
[144] INSTITUTO METROPOLITANO DE PLANIFICACIÓN (2013) Los ejes
estratégicos y políticas de desarrollo 2012-2025. Lima
[145] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS E INFORMÁTICA (INEI) Perú:
estructura empresarial 2012. Lima.
[146] MINISTERIO DEL TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO (MTPE) (2012)
Informe sobre el anuario estadístico sectorial.
[147] SISTEMA ECONÓMICO LATINOAMERICANO Y DEL CARIBE (SELA) (2012)
Informe sobre el desarrollo productivo e industrialización en América Latina y el Caribe.
[148] FEIJÓ, Carmen y TOTES, Marcos (2012) La importancia del sector industrial para el
desarrollo de la economía brasileña, pp115-136, En: revista CEPAL No 107
[149] GOEL, Mridula y ASIJA, Aman (2012) Economic Regulations: Effect on Growth
and Stability in Brazil and India. En: revista ScienceDirect vol. 37, No. 167 (consulta 29 de
abril de 2014) (http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S187704281200763X)
[150] FEIJÓ, Carmen; PUNZO, Lionello y TOSTES, Marcos Brazil’s economy - 1971-
2005: growth pattern and structural change (consulta: 26 de mayo de 2014)
(http://www.proac.uff.br/cede/sites/default/files/TD015_0.pdf)
[151] DELOITTE (2010) (http://www.deloitte.com.mx/Borderlink/11/january/mx(es-
mx)IGMD.pdf); contiene información sobre el índice global de competitividad (Consulta:
15 de mayo)
[152] LECUONA, Ramón y PAVÓN, Lilianne (2013) Expansión exportadora y
crecimiento económico México: 1985 – 2010 (consulta: 26 de abril de 2014)
(https://www.usc.es/congresos/xiirem/pdf/9.pdf)
[153] ARNEY, Chris (2013) The Atlas of Economic Complexity: mapping paths to
prosperity.” Center for International Development at Harvard University (consulta: 28 de
abril de 2014) (https://www.questia.com/library/journal/1P3-2595823751/the-atlas-of-
economic-complexity-mapping-paths-to)
[154] DELOITTE (2013)
(http://www2.deloitte.com/us/en/pages/manufacturing/articles/2013-global-manufacturing-
competitiveness-index.html); contiene información sobre la competitividad de la
manufactura (Consulta: 15 de mayo)
[155] BADIA-MIRO, Marc (2010) El crecimiento industrial y concentración de la
actividad económica en Chile, 1894 – 1967 (consulta: 26 de abril de 2014)
(http://www.um.es/ixcongresoaehe/pdfB1/El%20crecimiento%20industrial%20chile.pdf)
[156] PALMA, José Gabriel (1990) Kaldor y el discreto encanto de la burguesía chilena
(consulta: 28 de abril de 2014) (https://www.econbiz.de/Record/kaldor-y-el-discreto-
encanto-de-la-burgues%C3%ADa-chilena-palma-jos%C3%A9-gabriel/10001110458)
[157] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS (INE) Compendio estadístico 2013.
Santiago de Chile.
[158] BANCO CENTRAL DE CHILE (2014) (http://www.bcentral.cl/index.asp.) ;
contiene información sobre PIB por año) (consulta: 12 de mayo)
[159] PONTIFICA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE (2014)
(http://www7.uc.cl/ceauc/chileasia/html/relacion_comercial.html); contiene información
sobre las exportaciones de Chile (consulta: 10 de mayo)
[160] DAUDERSTADT, Michael (2013) El éxito de la manufactura: lecciones ambiguas de
Alemania (consulta: 15 de mayo de 2014)
(http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/7/3371/23.pdf)
[161] MONTOYA, Juan (2013) Actividades económicas de Alemania (consulta: 15 de
mayo de 2014) (http://www.actividadeseconomicas.org/2013/04/actividades-economicas-
de-alemania.html#.VH0gUk6FDIW)
[162] BANCO SANTANDER DE CHILE (2014) (https://es.santandertrade.com/analizar-
mercados/alemania/cifras-comercio-exterior); contiene información sobre el comercio del
país de chile (consulta: 10 de mayo)
[163] OFICINA ECONÓMICA Y COMERCIAL DE LA EMBAJADA DE ESPAÑA EN
BRASILIA (2011)
(http://www.google.com.pe/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd=5&ved
=0CDEQFjAE&url=http%3A%2F%2Faplicam.camarazaragoza.com%2FAplicamWeb%2F
Descarga.aspx%3Fid%3D9896&ei=vPx7VPTMKMimgwTZtoKoDQ&usg=AFQjCNE20_
4vO9wmJK2fui3FNw_sSCrybg); contiene información sobre la estructura económica del
Brasil (consulta: 10 de mayo)
[164] TEXTILES PANAMERICANOS (2014) Brasil y su industria textil. En: Textiles
panamericanos, (consulta: 13 de mayo)
(http://www.textilespanamericanos.com/Ediciones/2014/Noviembre-Diciembre/)
[165] LÓPEZ, Sergio (2012) Signos vitales del sector vestido (consulta: 15 de mayo de
2014) (http://www.canaive.org.mx/doctos/boletin003_2012_pres.pdf)
[166] COMISIÓN ENCONÓMICA PARA AMÉRICA LATIAN Y EL CARIBE (CEPAL)
(2012) Informe macroeconómico.
[167] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA (2014) Informe
sobre la actividad mexicana. Información oportuna sobre la actividad industria en México
durante marzo del 2014. Lima
[168] INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA (2013) Informe
sobre la estructura empresarial. Perú: Estructura empresarial 2012. Lima
[169] BANCO CENTRAL DE RESERVA DEL PERU (BCR) (2012) Informe sobre
actividad productiva. Memorias. Lima
[170] MINISTERIO DEL TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO (2012) Informe
sobre políticas públicas. Anuario Estadístico Sectorial 2012. Lima
[171] HERNANDEZ, Roberto; FERNANDEZ, Carlo y BAPTISTA, Pilar (2006)
Metodología de la Investigación. México D.F.: McGrawHill.
[171] Control de Calidad Textil (consulta: 30 de mayo de 2014)
(file:///C:/Users/Usuario/Downloads/CONTROL_DE_CALIDAD_TEXTIL%20(5).pdf)
[172] SHUAN LUCAS, Juana Leonor. Diagnóstico en control de calidad en una empresa
de tejidos. Tesis (Título Profesional en Ingeniería Industrial) Lima, Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, 2003
[173] COMISIÓN ECONÓMICA PARA AMÉRICA LATINA (CEPAL) (2003)
Sostenibilidad y desarrollo sostenible (consulta: 03 de Octubre de 2014)
(http://www.cepal.org/publicaciones/xml/6/14256/lcl1864p.pdf)
[174] ORGANISATION FOR ECONOMIC CO-OPERATION AND DEVELOPMENT
(OCDE) (2008) Desarrollo sostenible: vincular la economía, la sociedad, el medio
ambiente (consulta: 03 de Octubre de 2014) (http://www.oecd.org/insights/41774475.pdf)
[175] América Economía (2014) Director del BCR: ritmo de generación de empleo es
enorme en Perú. (fecha de publicación: 27/7/2014)
(http://www.americaeconomia.com/economia-mercados/finanzas/director-del-bcr-ritmo-de-
generacion-de-empleo-es-enorme-en-peru) (consulta: 03 de octubre)
Metodología para el cálculo de los niveles de empleo
(http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/metodologias/empleo01.pdf) (consulta: 3
de octubre de 2014)
[177] BIBLIOTECA VIRTUAL DE DESARROLLO SOSTENIBLE Y SALUD
AMBIENTAL (BVSDE) (2011) Confederación General de Trabajadores Fabriles de
Bolivia (consulta: 22 de Septiembre del 2014)
(http://www.bvsde.paho.org/bvsacd/cd56/confederacion.pdf)
[178] MANGOSIO, Jorge (2008) Higiene y Seguridad en el Trabajo (consulta: 22 de
Septiembre de 2014) (http://books.google.com/books?id=uCHD9MsrM-
8C&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=fal
se)
[179] MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO (MTPE) (2012) Las
modalidades formativas laborales
(http://www.mintra.gob.pe/mostrarContenido.php?id=108&tip=99) (consulta: 11 de
octubre de 2014)
[180] ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DE NORMALIZACIÓN (2010) ISO 26000:
Responsabilidad social (http://www.iso.org/iso/iso_26000_project_overview-es.pdf)
(consulta: 3 de octubre de 2014)
[181] ALBERTI, M y Otros (2000) Evaluation of the costs and benefits of an
environmental management system, pp. 4455 - 4466. En: Revista Int. J. Prod Vol 18, Nº 17.
[182] BASTIDAS, Carmen (2007) EBITDA, ¿Es un indicador financiero contable de
agregación de valor? (Consulta: 05 de octubre de 2014)
(http://www.capic.cl/capic/media/art4vol5.pdf)
[183] MINISTERIO DE FOMENTO, INDUSTRIA Y COMERCIO (2014) Manual para el
participante costo y presupuesto
(http://www.mific.gob.ni/LinkClick.aspx?fileticket=FknDm9aEqiA%3D&tabid=844&lang
uage=es-NI) (consulta: 3 de octubre de 2014)
[184] MORILLO, Marysela (2014) Análisis de contribución marginal
(http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/17196/1/morillo_contribucion_marginal1.p
df) (consulta: 3 de octubre de 2014)
[185]UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA (2014) ¿Qué es
competitividad? (consulta: 03 de octubre)
(http://datateca.unad.edu.co/contenidos/102504/Contenido_curso/dimo/qu_es_productivida
d_.html)
[186] Krstic, Natasa (2014) Stakeholders management from the business perspective. En:
Megatrend Review Vol. 11 Nº 2 pp 165 - 182
[187] Gaete, Ricardo (2012) La responsabilidad social universitaria como política pública:
un caso de estudio En: Documentos y aportes en Administración Pública y Gestión Estatal
pp. 103 - 127
[188] Pirson, Michael y Malhotra, Deepak (2009) Algunas ideas no convencionales para
gestionar la confianza de los stakeholders. En: Harvard Deusto Business Review pp. 10 - 20
[189] MASTACHE, Alexia (2012) Implementación del Modelo EFQM y su impacto en la
competitividad de la empresa: Un análisis de casos de empresas localizadas en Austria
(Tesis de maestría en Administración y Gestión de Empresas). Oviedo: Universidad de
Oviedo.
(http://digibuo.uniovi.es/dspace/bitstream/10651/5601/6/TFM_Alexia%20Mastache%20M
endez.pdf)
[190] SÁNCHEZ, Juan (2002) Análisis de la Rentabilidad de la empresa (consulta: 14 de
Octubre de 2014) (http://www.5campus.com/leccion/anarenta)
[191] GOBIERNO DE LA RIOJA (2014)
(http://www.arnaut.net/sites/default/files/images/documentos/ader-modelo-efqm.pdf);
contiene información sobre los impactos del modelo de gestión de la calidad EFQM
(consulta: 12 de Octubre)
[192] FERNANDO, Jesús y Otros (2009) LA RENTABILIDAD ECONÓMICA (ROA) EN
LAS PYMES EXPORTADORAS DE MONTERREY NUEVO LEON, MÉXICO. En
revista: Académica de Economía (consulta: 12 de Octubre de 2014)
(http://posgrado.comerciolaredo.uat.edu.mx/MAN/CARPETA%205/6-
INVESTIGACION%201.pdf)
ANEXOS
8.1. Proceso de Planificación estratégica de la calidad:

Formato para la política y objetivos
Formato para el cumplimiento de los objetivos
Formato para el plan de comunicación

8.2. Proceso de auditoría interna
Encuesta cliente interno
8.3. Proceso de elaboración del plan de mejora continua
Formato para el plan de aplicación de metodología
8.4.Proceso de documentación de procesos
Formato del plan de mejora continua
Formato de documentación del proceso
8.5. Proceso de control y verificación
Formato para el control del proceso
8.6. Proceso de auditoría interna
Formato para el plan de auditoría interna
Formato para el programa de auditorías
Formato para el plan de auditoría

Formato de lista de verificación
Formato para el informe de la auditoría
8.7. Concreción del plan de mejora
Formato para el registro de los planes de acción
8.8. Matriz de Validación de los expertos
Matriz de validación completada por Walter Arrunátegui
Matriz de validación completada por Marianela Ivonne Del Águila Limonchi
Matriz de Validación completada por Antonio José de María León de los Ríos
Matriz de Validación de la hipótesis general completada por Walter Arrunategui
Matriz de Validación de la hipótesis general completada por Marianela Ivonne Del Águila
Limonchi
Matriz de Validación de la hipótesis general completada por Antonio José de María León
de los Ríos

Cyber Tes Is

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Cyber Tes Is

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Cyber Tes Is

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Desarrollo de una propuesta de un modelo de éxito en

la gestión de la calidad para las pymes del sector textil

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 05/09/2021 01:21:20

Item License https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/607407

Para optar por el título profesional de:

DEL ROSARIO URRUTIA, GRECIA NATHALY

JUAN LUIS FERNANDO SOTELO RAFFO

NOVIEMBRE DEL 2015

Agradecemos a nuestros padres por habernos dado la oportunidad de estudiar en una

Gracias a todos y que Dios los bendiga

Seguidamente, en el segundo capítulo se realiza un análisis general y específico del tema de

Finalmente, en el capítulo seis se han redactado las conclusiones y recomendaciones que

En los últimos años, según fuentes económicas, la economía en el Perú ha ido

1.1. La Investigación Científica

“Se define investigación como una actividad encaminada a la solución de

1.2. Tipos de investigación

1.3. Clasificación de los tipos de Investigación

1.3.1. Según los objetivos extrínsecos

Investigación Pura y Aplicada

“Son investigaciones puras aquellas en que los conocimientos no se

Es importante recalcar el hecho que una investigación pura no está desligada de la

1.3.2. Según los objetivos intrínsecos

Las investigaciones exploratorias se realizan cuando el objetivo es explorar un tema o

“Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes

La finalidad de este tipo de investigación es relacionar o establecer el grado de analogía

 Investigación causal o explicativa

La investigación causal o también llamada explicativa busca el porqué de las cosas

1.3.3. Según el diseño

En las investigaciones de campo es necesario el contacto directo con el objeto de estudio

A diferencia de la investigación de campo, para responder la pregunta de investigación es

1.3.4. Según el enfoque

 Investigación cuantitativa y cualitativa

1.4.1. Tipología de la planeación:

Gráfico N°1: Tipología de la planeación

Fuente: ACKOFF, Rusell; VERGARA, Elsa y GHARAJEDAGHI, Jamshid (1991) Guía

A partir de la tipología de la planeación mostrada anteriormente, para el desarrollo de la

El modo en que la planeación interactiva es llevada a cabo depende de tres principios

Es el medio de aprendizaje de la organización y tiene como finalidad para su desarrollo el

Este principio tiene dos partes: el principio de la coordinación y el principio de la

1.4.1.2. Fases de la planeación interactiva

1. Formulación de la problemática. Es el conjunto de amenazas y oportunidades que

3. Planeación de los medios. En la cual se realiza la selección o creación de los medios

4. Planeación de los recursos. Se da la determinación de cuáles recursos se requerirán y

5. Diseño de la implementación y el control. Se determina quién va hacer qué, cuándo y

Elaboración: Grupo de investigación 2014

Tabla N°2: Clasificación de empresas de acuerdo con la OCDE

En la tabla mostrada anteriormente, se puede observar que la clasificación de las empresas

Tabla N°3: Clasificación oficial de la Comunidad Europea (CE)

Fuente: Comisión de las Comunidades Europeas. Recomendación 2003/361/CE, del 6 de

Como se puede observar en la tabla presentada, la Comunidad Europea clasifica a las

Tabla N°4: Clasificación de PYMES

Fuente: Saavedra María y Hernández Yolanda (2008) Caracterización de las MIPYMES en

A partir de lo mostrado anteriormente, se puede observar que existen diversas

Según Juan Llisterri en la “Guía Operativa para programas de competitividad para la

Fuente: Saavedra María y Hernández Yolanda (2008) Caracterización de las MIPYMES en

Tabla N°6: Definición de las MIPYMES en Latinoamérica

Fuente: Saavedra María y Hernández Yolanda (2008) Caracterización de las MIPYMES en