UNIDAD III

PLANEACIÓN DE LOS
REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

1
1.1. REQUERIMIENTOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP).

Para que el administrador de operaciones elabore de manera efectiva la Planeación

de Requerimientos de Materiales, es necesario que conozca-
1. El programa maestro de producción (descrito en el subtema anterior)
2. Las especificaciones o la lista de materiales (materiales y partes necesarios
para elaborar el producto).
3. El inventario disponible (qué hay en el almacén).
4. Las órdenes de compra pendientes (lo que está pedido)
5. Los tiempos de entrega (cuánto tiempo tardan los distintos componentes).

LISTA DE MATERIALES.
Definir que compone un producto puede parecer sencillo, aunque en la práctica talvez
resulte difícil. Para facilitar este proceso, los artículos manufacturados se definen
mediante una lista de materiales. Una lista de materiales (BOM, Bill of materials)
contiene la descripción completa de los productos y anota materiales, piezas y
componentes, además de la secuencia en que se elaboran los productos.

La lista de materiales se llama también “estructura del producto o árbol del

producto”, porque muestra cómo se arma un producto. Contiene la información para
identificar cada artículo y la cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte.
Como ejemplo observemos la figura de abajo, donde se muestra un producto A, que
se hace de dos unidades de la pieza B y tres unidades de la pieza C. La pieza B se
hace de una unidad de la pieza D y cuatro unidades de la pieza E. La pieza C se hace
d dos unidades de la pieza F, cinco unidades de la pieza G y cuatro unidades de la
pieza H.

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 Figura 3.1.. Lista de materiales del producto A-

Muchas veces, en la lista de materiales se anotan las piezas con una estructura
escalonada. Así se identifica claramente cada pieza y la manera en que se arma,
porque cada escalón representa los componentes de la pieza. Ahora bien, desde el
punto de vista del software, es muy ineficiente guardas las piezas escalonadas. Para
calcular el volumen necesario de cada pieza de los niveles inferiores, cada pieza tiene
que espandirse y resumirse. Un procedimiento más eficaz es guardar los datos de las
piezas en listas de nivel único. Es decir, cada pieza y componente se anota mostrando
únicamente su antecesor y el número de unidades necesarias por unidad antecesora.
Esto evita la duplicidad, porque incluye sólo una vez cada ensamble. La siguiente
figura muestra las piezas del producto A, escalonadas y en nivel único.

Figura 3.2. Lista de materiales en forma escalonada y de nivel único.

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 Cuando las listas de materiales se organizan en torno a módulos de producto,
se conoce como lista modulares y se refiere a piezas que pueden producirse y
almacenarse como partes de un ensamble. También es una pieza estándar de un
módulo, sin opciones. Muchas piezas finales que son grandes y caras se programan y
se controlan mejor como módulos o subensambles. Es particularmente ventajoso
programar módulos de subensambles idénticos que aparecen en varias piezas
distintas. Por ejemplo, un fabricante de grúas puede combinar plumas, transmisiones
y motores de diversas maneras para satisfacer las necesidades de los clientes. Usar
una lista de materiales modular simplifica la programación y el control y también facilita
el pronóstico del uso de distintos módulos. Otro beneficio de las listas modulares es
qu si la misma pieza se usa en varios productos, la inversión total en inventarios se
minimiza.

Existen también otras dos clases especiales de listas de materiales:

 las listas de planeación y
 las listas fantasma.

Las listas de planeación se crean para asigar un padre artificial a la lista de

materiales. Estas listas se usan cuando, uno, se desea agrupar por subensambles
para reducir el número de artículos en la programación y dos, se requiere enviar
“juegos” al departamento de producción. Por ejemplo, tal vez no sea eficiente enviar
artículos poco costosos, como tuercas y tornillos, con cada uno de los numerosos
subensambles, por lo que hacemos un “juego” de estos artículos y generamos una
lista de planeación. Esta lista de planeación especifica qué juego debe enviarse a
producción. En consecuencia, la lista de planeación también se conoce como juego de
materiales o juego.

Por su parte, las listas fantasma de materiales son listas de materiales para
componentes, casi siempre subensambles, cuya existencia es temporal. Estos
componentes de las listas fantasmas se codificar para recibir un trato especial; sus
tiempos de entrega son cero y se manejan como parte integral de su artículo padre.

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Codificación por el nivel más bajo.
La codificación por el nivel más bajo de un artículo en una lista de materiales es
necesaria cuando existe el mismo artículo en varios niveles de la BOM. Codificación
por el nivel más bajo significa que el artículo recibe un código que identifica el nivel
más bajo en que aparece. Si todas las piezas idénticas están en el mismo nivel de
todos los productos finales, se calcula fácilmente el número total de piezas y materiales
necesarios para un producto. Considérese el producto L mostrado en la siguiente
figura. Observe que, por ejemplo, la pieza N aparece como insumo de L y como insumo
de M (a). Por tanto, la pieza N tiene que ser inferior al nivel 2 (b) para que todas las N
estén en el mismo nivel. Igual sucede con la pieza S, como insumo de P y de Q. En
resumen vea en (b) como todas las piezas con el mismo código se encuentran en el
mismo nivel. Si todas las piezas idénticas se colocan en el mismo nivel, se vuelve mera
cuestión de inspeccionar los niveles y resumir el número de unidades que se requieren
de cada pieza.

Figura 3.3. Codificación por el nivel más bajo

INVENTARIO EN EL ALMACÉN.
La exactitud en los registros de inventarios es muy importante. Saber qué hay en el
inventario es el resultado de una buena administración de inventarios. Para que un
sistema MRP funcione, es absolutamente necesario contar con una buena
administración del inventario. Si la empresa aún no logra 99% de exactitud en sus
registros, la planeación de requerimientos de materiales no funcionará.

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ORDENES DE COMPRA PENDIENTES.
El conocimiento de los pedidos pendientes se genera como producto secundario del
buen manejo de los departamentos de compras y control de inventarios. Cuando se
ejecutan las órdenes de compra, el personal de producción debe tener acceso a los
registros de los pedidos y las fechas de entrega programadas. Sólo el administrador
de operaciones que cuenta con la información correcta de compras puede preparar
un buen plan de producción y ejecutar un sistema MRP efectivo.

TIEMPO DE ENTREGA.
Después que el administrador de operaciones establece cuándo se necesitan los
productos, debe determinar cuándo adquirirlos. El tiempo requerido para adquirir un
artículo (es decir, comprar, producir o ensamblar) se conoce como tiempo de entrega.
Para un artículo manufacturado, el tiempo de entrega consiste en la suma de los
tiempos necesarios para mover, preparar y ensamblar o hacer una corrida para
componente. Para un artículo comprado, el tiempo de entrega incluye el tiempo desde
que se reconoce la necesidad de colocar una orden y el momento en que está
disponible en producción.

Figura 3.4. Elementos de la Planeación de Requerimientos de Materiales (MRP).

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1.2. ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DE LA MRP.

Aun cuando la mayoría de los sistemas MRP son computarizados, su procedimiento

es directo y puede ser manual. Los elementos de un sistema de planeación de
requerimientos de materiales son: son un programa maestro de producción, una lista
de materiales, los registros de inventario y compra y los tiempos de entrega para cada
artículo.

Una vez que se cuenta con estos elementos precisos, el siguiente paso es
elaborar la planeación de requerimientos o la “explosión” de materiales. No es más
que la combinación del programa maestro de producción con la lista de materiales. Se
compara con los inventarios en el almacén para obtener cuándo debe ordenarse un
artículo a los proveedores o cuándo debe comenzar la producción de un artículo
(considerando los tiempos de entrega) para satisfacer la demanda del producto
terminado en una fecha determinada.

FUNCIONAMIENTO.
El programa de planeación de requerimiento de materiales opera con la información
de los registros de inventarios, el programa maestro y la lista de materiales. El proceso
de calcular las necesidades exactas de cada pieza que maneja el sistema se conoce
como proceso de “explosión”. Continuando en sentido descendente por la lista de
materiales, las necesidades de piezas antecedentes se usan para calcular las
necesidades de componentes. Se pone atención a los saldos actuales y pedidos que
están programados para recibirse en el futuro.

Lo que sigue es una descripción general del proceso de explosión de MRP:

1. Se toman del programa maestro las necesidades de piezas 1. del nivel 0, las
llamadas “piezas finales”. Estas necesidades se conocen como “necesidades
brutas” en el programa MRP. Lo normal es que las necesidades brutas se
programen en grupos semanales.

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2. A continuación, el programa toma los saldos actuales junto con el programa de
pedidos que se van a recibir para calcular las “necesidades netas”. Las
necesidades netas son los montos que se necesitan cada semana además de lo
que se tiene ahora o se consiguió a través de un pedido puesto y programado.
3. Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los
pedidos para satisfacerlas. Puede ser un proceso simple de programar los pedidos
para que lleguen según las necesidades netas exactas o un proceso más
complicado en el que se combinan las necesidades de varios periodos. Este
programa de cuándo deben llegar los pedidos se conoce como “entradas de
pedidos planeados”.

4. Como cada pedido tiene un tiempo de espera, el siguiente paso es calcular un

programa para cuando los pedidos se expidan. Esto se consigue compensando las
“entradas de pedidos planeados” por los márgenes de tiempo necesarios. Este
programa se llama “expedición de pedidos planeados”.

5. Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel cero, el programa pasa
a las piezas del nivel 1.

6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir del programa
de expedición de pedidos planeados para las antecesoras de las piezas del nivel
1. Cualquier demanda adicional independiente también tiene que incluirse en las
necesidades brutas.

7. Después de determinar las necesidades brutas, se calculan 7. las necesidades

netas, entradas de pedidos planeados y expedición de pedidos planeados según
se describió en los pasos 2 a 4.

8. El proceso se repite con cada nivel de la lista de materiales.

La realización de estos cálculos es mucho más simple que su descripción, como

se verá en el ejemplo que sigue. Por lo general, los cálculos de la explosión se realizan
cada semana o cuando se hacen cambios en el programa maestro. Algunos
programas MRP tienen la opción de generar programas inmediatos, llamados

8
programas de cambio neto. Los sistemas de cambio neto dependen de las
actividades; necesidades y programas se actualizan cuando se procesa una
transacción que repercute en el rubro. El cambio neto permite al sistema reflejar en
“tiempo real” el estado exacto de cada pieza que maneja el sistema.

EJEMPLO DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.

Eléctrica Ampere S. A., produce una línea de medidores de electricidad que instalan
en edificios residenciales compañías de servicios de electricidad para medir el
consumo. Los medidores usados en casas unifamiliares son de dos tipos básicos para
diferentes gamas de voltaje y amperaje. Además de medidores completos, algunos
subensambles se venden por separado para reparación o para cambios de voltaje o
de carga de corriente. El problema del sistema MRP es determinar un programa de
producción para identificar cada pieza, el periodo que se necesita y las cantidades
apropiadas. A continuación, se verifica la viabilidad del programa y, si es necesario, se
modifica.

1. Programa maestro de producción

La demanda de medidores y componentes se origina de dos fuentes: clientes normales
que hacen pedidos en firme y clientes indiferenciados que hacen una demanda normal
aleatoria de estos artículos.

En la figura 2.8 se muestra el programa maestro de prueba que se desarrolló,

con la demanda de los meses 3, 4 y 5 anotados en la primera semana de cada mes,
es decir, las semanas 9, 13 y 17. En aras de la brevedad, aquí se trabajará con la
demanda hasta la semana 9, únicamente.

Figura 3.5. Programa maestro de producción de los medidores A y B

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2. Lista de materiales o Estructura del producto-
En la siguiente figura (2.9) se muestra la estructura de los medidores A y B a la manera
usual de codificación de nivel bajo, en la que cada pieza se sitúa en el nivel más bajo
al que aparece en la jerarquía estructural. Los medidores A y B constan de un
subensamble común, C, y algunas piezas, entre las que se cuenta la pieza D. Para
que todo sea simple, el ejemplo se enfoca en sólo una pieza, D, que es un
transformador. Observe en la estructura de productos que la pieza D (el transformador)
se usa en el subensamble C (que se utiliza en los medidores A y B). En el caso del
medidor A, se necesita una pieza D adicional (transformador). El (2) entre paréntesis
junto a D cuando se usa para hacer C indica que se requieren dos D por cada C
fabricado.

Figura 3.6. Estructura del producto de los medidores A y B.

La estructura del producto, así como la lista escalonada de la figura 2.10, indican
cómo se hacen los medidores. En primer lugar, se hace el subensamble C y,
potencialmente, se pasa al inventario. En el proceso final de ensamblado, los
medidores A y B se juntan y, en el caso del medidor A, se usa una pieza D adicional.

Figura 3.7. Lista escalonada de los medidores A y B.

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3. Registros de inventarios y compra.
Los datos de los registros de inventarios serían como los que aparecen en la siguiente
figura 10.11. Aquí se incluyen datos adicionales de compra, como la identidad del
proveedor, costos y tiempo de entrega o espera. Por ejemplo, los datos pertinentes
incluyen las existencias al comienzo de la ejecución del programa, las necesidades de
existencias de seguridad y el estado actual de los pedidos que ya se terminaron. Las
existencias de seguridad es el inventario mínimo que se quiere tener siempre de una
pieza. Por ejemplo, del subensamble C nunca se quiere que el inventario baje de cinco
unidades. También se ve que hay un pedido de 10 unidades del medidor B que está
programado para entrada a comienzos de la semana 5. Otro pedido de 100 unidades
de la pieza D (el transformador) está programado para llegar a comienzos de la
semana 4.

Figura 3.8. Registros de inventarios y compra

CÁLCULOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.

Así se dan las condiciones para realizar los cálculos de MRP: en el programa maestro
de producción se presentaron las necesidades de piezas finales, al tiempo que se
cuenta con el estatus del inventario y los márgenes de tiempo. También se tienen los
datos pertinentes sobre la estructura de los productos. Los cálculos de MRP (que se
conocen como “explosión”) se hacen nivel por nivel, junto con los datos del inventario
y los datos del programa maestro.

En el análisis siguiente (figura 2.12.) se detalla la lógica de la Planeación de

Requerimientos de Materiales. El análisis se limita al problema de satisfacer las
necesidades brutas de 1 250 unidades del medidor A, 470 unidades del medidor B y

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270 unidades del transformador D, todo en la semana 9. Dejando como ejercicio en
casa, los cálculos para la semana 13 y 17 del programa maestro de producción de los
medidores A y B, así como del transformador D.

Figura 3.9. Cálculos de la Planeación de Requerimientos de Materiales.

Se lleva un registro MRP de cada pieza que se maneja en el sistema. El registro

contiene necesidades brutas, entradas programadas, saldo disponible proyectado,
necesidades netas, entradas de pedidos planeados y datos sobre expedición de
pedidos planeados. Las necesidades brutas son el volumen total necesario para una
pieza en particular. Estos requisitos pueden venir de la demanda de clientes externos
y también de la demanda calculada por las necesidades de manufactura. Las entradas
programadas representan pedidos que ya se hicieron y que está previsto que lleguen
a comienzos del periodo. Cuando se libera la papelería de un pedido, lo que antes era

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un pedido “planeado” se convierte en una entrada programada. El saldo disponible
proyectado es el monto del inventario que se espera tener a finales del periodo. Se
calcula como sigue:
Saldo Saldo
Entradas de Existencias
disponible disponible Necesidades Entradas +
pedidos - de
= - brutas + planeadast
planeados seguridad
proyectadot proyectadot-1

Una necesidad neta es el monto que se requiere cuando el saldo disponible

proyectado más las entradas programadas en un periodo no son suficientes para cubrir
las necesidades brutas. La entrada de pedidos planeados es el monto de un pedido
que se requiere para satisfacer una necesidad neta en el periodo. Por último, la
expedición de pedidos planeados es la entrada de pedidos planeados compensada
por el tiempo de entrega o espera.

Si se comienza con el medidor A, el saldo disponible proyectado es de 50

unidades y no hay necesidades netas hasta la semana 9. En esa semana 9 se
necesitan 1 200 unidades para cubrir la demanda de 1 250 generada por el pedido
programado en el programa maestro. La cantidad de pedidos se designa “por lote”, lo
que significa que se puede ordenar la cantidad exacta para satisfacer las necesidades
netas. Por tanto, un pedido se planea para entradas de 1 200 unidades a comienzos
de la semana 9. Como el tiempo de espera es de dos semanas, este pedido debe
expedirse a comienzos de la semana 7.

El medidor B es semejante al medidor A, aunque un pedido de 10 unidades está

programado para entrada en el periodo 5. Se proyecta que se tendrán 70 unidades al
final de la semana 5. Hay una necesidad neta de 400 unidades adicionales para
satisfacer la necesidad neta de 470 unidades en la semana 9. Este requisito se
satisface con un pedido de 400 unidades que debe expedirse a comienzos de la
semana 7.

La pieza C es un subensamble usado en los medidores A y B. Sólo se necesitan

más C si se hacen A o B. En el análisis de A se indica que un pedido de 1 200 se

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enviará en la semana 7. Un pedido de 400 unidades de B también se entregará esa
semana 7, así que la demanda total de C es de 1 600 unidades en la semana 7. El
saldo disponible proyectado es de 40 unidades menos la reserva de seguridad de cinco
que se especificó, da 35 unidades. En la semana 7, las necesidades netas son de 1
565 unidades. La política de pedidos de C indica un volumen de pedido de 2 000
unidades, así que se planea una entrada de pedidos de 2 000 para la semana 7. Este
pedido tiene que hacerse en la semana 6, debido al tiempo de espera de una semana.
Suponiendo que el pedido se procesa, de hecho, en el futuro, el saldo proyectado es
de 435 unidades en las semanas 7, 8 y 9.

La pieza D, el transformador, tiene una demanda de tres fuentes. La demanda

de la semana 6 se debe a la necesidad de poner piezas D en el subensamble C. En
este caso, se requieren dos D por cada C, o sea 4 000 unidades (la estructura del
producto indica que es una relación de dos a uno). En la séptima semana, se necesitan
1 200 D para el pedido de 1 200 A que está programado para la semana 7. Hacen falta
otras 270 unidades en la semana 9, para satisfacer la demanda independiente
establecida en el programa maestro. El saldo disponible proyectado al final de la
semana 4 es de 280 unidades (200 en existencias más la entrada proyectada de 100
unidades menos las existencias de seguridad de 20 unidades) y 280 unidades en la
semana 5. Hay una necesidad neta de otras 3 720 unidades en la semana 6, así que
se planea recibir un pedido de 5 000 unidades (el volumen del pedido). Esto da por
resultado un saldo proyectado de 80 en la semana 7, puesto que se usan 1 200 para
satisfacer la demanda. Se proyectan 80 unidades para disposición en la semana 8.
Debido a la demanda de 270 unidades en la semana 9, una necesidad neta de 190
unidades en la semana 9 lleva a la planeación de la entrada de otro pedido de 5 000
unidades en la semana 9.

TÉCNICAS PARA DETERMINAR EL TAMAÑO DE LOTE.

Un sistema MRP es una excelente manera de determinar los programas de producción
y los requerimientos netos. No obstante, siempre que se tiene un requerimiento neto,

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debe tomarse una decisión de cuánto ordenar. Esta decisión se llama decisión del
tamaño de lote. Existen diversas formas de determinar los tamaños de los lotes en un
sistema MRP; los programas de cómputo comerciales para la planeación de
requerimientos de materiales casi siempre incluyen varias técnicas para el tamaño de
lote.

Determinar los tamaños de lotes en un sistema MRP es un problema

complicado y difícil. Los tamaños de los lotes son las cantidades de piezas emitidas
en la entrada de pedidos planeados y las secciones de expedición de pedidos
planeados de un programa MRP. En el caso de las piezas producidas internamente,
los tamaños de lotes son las cantidades de producción de los tamaños de lotes. En
cuanto a las piezas compradas, se refiere a las cantidades pedidas al proveedor. Los
tamaños de lotes por lo común cumplen con los requisitos de las piezas durante uno
o más periodos.

La mayoría de las técnicas para determinar los tamaños de lotes se refieren a

cómo equilibrar los costos de preparación o los costos de pedidos y mantener los
costos asociados al cumplimiento de los requisitos netos generados por el proceso de
planeación MRP. Muchos sistemas MRP tienen opciones para calcular los tamaños de
lotes basadas en las técnicas más utilizadas. El uso de las técnicas para determinar
los tamaños de lotes aumenta la complejidad de ejecutar programas MRP en una
planta. En un intento por ahorrar costos de preparación, se debe almacenar el
inventario generado con las necesidades de tamaños de lotes más grandes, lo que
complica mucho más la logística de la planta.

Lote por lote.

La técnica usada en el ejemplo del cálculo de planeación de materiales anterior, se
conoce como lote por lote, y produjo exactamente lo que se requería. Esta decisión
es congruente con el objetivo de un sistema MRP, que consiste en satisfacer los
requerimientos de la demanda dependiente. Por lo tanto, el sistema MRP debe
producir unidades solamente cuando se necesitan, sin inventario de seguridad y sin

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previsión para otros pedidos. Cuando es económico ordenar con frecuencia y se
implantan técnicas de inventario justo a tiempo, el lote por lote puede ser muy eficiente.
Sin embargo, cuando los costos de preparación son significativos o la administración
no ha podido implantar un sistema JIT, la técnica lote por lote llega a ser costosa. En
la siguiente figura se observa un ejemplo más.

Figura 3.10. Técnica lote por lote en MRP.

La figura muestra la solución del tamaño de lote usando la técnica de lote por
lote y su costo. El costo de mantener es cero, pero siete preparaciones separadas
(cada una asociada con cada orden) llevan a un costo total de $700.

Lote económico.
El modelo de lote económico (EOQ) que equilibra explícitamente los costos de
preparación y mantenimiento de inventario. En un modelo EOQ, debe existir una
demanda ligeramente constante o mantenerse existencias de seguridad a fi n de haya
una variabilidad de la demanda. En el modelo EOQ se utiliza un estimado de la
demanda anual total, el costo de preparación o pedido y el costo anual de retención.
El diseño de EOQ no es para un sistema con periodos de tiempo discretos como MRP.
Las técnicas de determinación de tamaños de lotes empleadas para MRP suponen
que al principio del periodo se satisfacen las necesidades de las piezas.
Posteriormente, los costos de retención sólo se cargan al inventario final del periodo,
no al inventario promedio como en el caso del modelo EOQ.

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 El EOQ supone que las piezas se usan continuamente durante el periodo. Los
tamaños de lotes generados por el EOQ no siempre abarcan el número completo de
periodos. Por ejemplo, el EOQ podría cubrir las necesidades de 4.6 periodos. Con los
mismos datos del ejemplo de la técnica por lote, la técnica de pedido económico se
calcula como sigue:

Figura 3.11. Técnica de lote económico (EOQ).

El uso de 10 semanas es igual a los requerimientos globales de 279 unidades;

por tanto, la demanda semanal es igual a 27 y el uso en 52 semanas (uso anual) es
1,404 unidades (D). El tamaño de lote económico se calcula con:

2𝐷𝑆 2(1,404)(100)
𝐸𝑂𝑄 = √ =√ = 73.48 ≈ 73 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
𝐻 52

La solución EOQ arroja un costo calculado para 10 semanas de $718.

Costo total mínimo.

El método del costo total mínimo (CTM), también llamado Balance Parcial del Periodo
(PPB, part periodo balancing), es una técnica dinámica de determinación de tamaños
de lotes que calcula la cantidad de pedidos al comparar el costo de bienes inactivos y
los costos de preparación (o pedido) de varios tamaños de lotes y después selecciona
el lote en el que son casi iguales.

17
 El PPB emplea información adicional cambiando el tamaño del lote para que
refleje los requerimientos del siguiente tamaño del lote en el futuro. Enseguida se
muestran los resultados del tamaño de lote de costo mínimo. El procedimiento para
calcular los tamaños de lotes del costo total mínimo es comparar los costos de pedidos
y de mantenimiento (o retención) durante varias semanas. Por ejemplo, se compararon
los costos de producción de la semana 1 para cubrir las necesidades de esa semana;
la producción de la semana 1 para las semanas 1 y 2; la producción de la semana 1
para cubrir las semanas 1, 2 y 3, y así sucesivamente. La selección correcta es el
tamaño del lote en el que los costos de pedidos y de retención son aproximadamente
iguales.

CALCULO DEL TAMAÑO DE LOTE POR COSTO TOTAL MÍNIMO.

Cantidad Costo de mantener Costo de Costo
Semana pedida inventario pedido total
1 0 0 0 0
1- 2 30 $ 0 $ 100 $ 100
1- 3 70 $ 40 $ 100 $ 140
1- 4 70 $ 40 $ 100 $ 140
1- 5 80 $ 70 $ 100 $ 170 1er pedido
1- 6 120 $ 230 $ 100 $ 330
1- 7 150 $ 380 $ 100 $ 480
6 40 0 $ 100 $ 100
6- 7 70 $ 30 $ 100 $ 130
6- 8 70 $ 30 $ 100 $ 130
6- 9 100 $ 120 $ 100 $ 220 2o pedido
6 - 10 155 $ 495 $ 100 $ 595
10 55 0 $ 100 $ 100 3er pedido
Tabla 3.1. Cálculo de tamaño de lote por la técnica de costo total mínimo.

En la tabla, el mejor tamaño de lote es 80 porque un costo de bienes inactivos

de $ 70 y un costo por pedido de $ 100 se aproximan más que el siguiente
agrupamiento. Este tamaño de lote cubre las necesidades de las semanas 1 a 5. A
diferencia de EOQ, el tamaño de lote sólo cubre los periodos enteros.

Con base en la decisión en la semana 1 de hacer un pedido para cubrir las cinco
semanas, se llega a la semana 6, y el problema es determinar cuántas semanas se

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pueden abastecer en el futuro a partir de ese momento. En la tabla 2.9 se muestra que
los costos de mantener y de pedidos son los más próximos a la cantidad que cubre las
necesidades de las semanas 6 a 9. Se prosigue igual para las siguientes semanas. Al
final se observa que los costos de mantener y de pedidos se alejan. Lo anterior se
debe a que el ejemplo sólo se extiende hasta la semana 10. Si el horizonte de
planeación fuera más largo, el tamaño de los lotes planeados para la semana 10
probablemente abarcaría más semanas posteriores a la semana 10. Esto genera una
de las limitaciones del CTM y CUM (estudiados abajo). La duración del horizonte de la
planeación influye en ambas técnicas.

En resumen la técnica de costo total mínimo (CTM), quedaría como sigue:

PROBLEMA MRP DE TAMAÑO DE LOTE: TÉCNICA DE COSTO TOTAL MÍNIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos globales 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Recepciones programadas
Inventario proyectado 35 35 0 50 10 10 0 60 30 30 0
Requerimentos netos 0 30 0 O 0 40 0 0 0 55
Recepción de órdenes planeada 80 100 55
Liberación de órdenes planeada 80 100 55

Figura 3.12. Técnica de costo total mínimo (CTM).

Esta técnica de costo total mínimo (CTM) genera un costo total para las 10
semanas de $ 490. Es una técnica más dinámica que el lote económico, para
balancear los costos de pedidos y mantener, además, que en este caso, se cubren
periodos completos.

Costo unitario mínimo.

El método de costo unitario mínimo es una técnica dinámica para la determinación de
tamaños de lotes que incluye el costo de transferencia de pedidos e inventario de cada
tamaño de lote de prueba y se divide entre el número de unidades de cada tamaño de
lote, seleccionando el tamaño de lote con el costo unitario más bajo. En la tabla

19
siguiente se calcula el costo unitario de pedir lotes para cubrir las necesidades de las
semanas 1 a 10. Cabe notar que el mínimo ocurrió cuando la cantidad 70, pedida en
la semana 1, fue suficiente para cubrir las semanas 1 a 3 y 4 que el requerimiento es
cero. Igualmente se calculan para las siguientes semanas.

CALCULO DEL TAMAÑO DE LOTE POR COSTO UNITARIO MÍNIMO

Cantidad Costo de mantener Costo de Costo Costo
Semana pedida inventario pedido total unitario
1 0 0 $ 100 $ 100 0
1- 2 30 $ 0 $ 100 $ 100 $ 3.33
1- 3 70 $ 40 $ 100 $ 140 $ 2.00 1er pedido
1- 4 70 $ 40 $ 100 $ 140 $ 2.00
1- 5 80 $ 70 $ 100 $ 170 $ 2.13
1- 6 120 $ 230 $ 100 $ 330 $ 2.75
1- 7 150 $ 380 $ 100 $ 480 $ 3.20
5 10 0 $ 100 $ 100 $ 10.00
5- 6 50 $ 40 $ 100 $ 140 $ 2.80
5- 7 80 $ 100 $ 100 $ 200 $ 2.50 2o pedido
5- 8 80 $ 100 $ 100 $ 200 $ 2.50
5- 9 110 $ 220 $ 100 $ 320 $ 2.91
5 - 10 165 $ 495 $ 100 $ 595 $ 3.61
9 30 0 $ 100 $ 100 $ 3.33
9 - 10 85 $ 85 $ 100 $ 185 $ 2.17 3er pedido
Tabla 3.2. Cálculo de tamaño de lote por la técnica costo unitario mínimo.

El costo total para la corrida de MRP es igual a $ 525. El cálculo de MRP queda
de la siguiente manera:
PROBLEMA MRP DE TAMAÑO DE LOTE: TÉCNICA DE COSTO UNITARIO MÍNIMO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos globales 35 30 40 0 10 40 30 0 30 55
Recepciones programadas
Inventario proyectado 35 35 0 40 0 0 70 30 0 0 55
Requerimentos netos 0 30 0 O 10 0 0 0 30 0
Recepción de órdenes planeada 70 80 85
Liberación de órdenes planeada 70 80 85

Figura. 3.13. Técnica de costo unitario mínimo (CUM).

20
Algoritmo de Wagner-Whitin.
El procedimientoWagner-Whitin es un modelo de programación dinámica que
agrega cierta complejidad al cálculo del tamaño de lote. Supone un horizonte de tiempo
finito más allá del cual no hay requerimientos netos adicionales. No obstante,
proporciona buenos resultados. Esta técnica se usa rara vez en la práctica, aunque
esto cambiaría con una mayor comprensión y las mejoras constantes al software.

ELECCIÓN DEL MEJOR TAMAÑO DEL LOTE.

Con el método lote por lote, el costo total de las diez semanas es de $700; el costo
total de EOQ es de $718; el método del costo total mínimo es de $490, y el costo
unitario mínimo es de $525. El costo más bajo, $490, se obtuvo con el método de costo
total mínimo. Si hubiera más de diez semanas, el costo más bajo podría ser diferente.

La ventaja del método del costo unitario mínimo es que es un análisis más
completo y tomaría en consideración los costos del pedido o la preparación que
podrían cambiar conforme aumentara el tamaño del pedido. Si los costos del pedido o
la preparación se mantienen constantes, el método del costo total más bajo es más
atractivo porque es más simple y fácil de calcular, y, sin embargo, sería igual de preciso
con tal restricción.

Sin embargo, este ejemplo no deben llevar al personal de operaciones a

conclusiones apresuradas sobre la técnica preferida para resolver el tamaño de lote.
En teoría, debe calcularse un nuevo tamaño de lote cada vez que ocurre algún cambio
en la programación o en el tamaño de lote en cualquier parte de la jerarquía del sistema
MRP. En la práctica estos cambios generan la inestabilidad y el nerviosismo en el
sistema mencionado en este capítulo. En consecuencia, estos cambios tan frecuentes
no se realizan. Esto significa que todos los tamaños de lote están equivocados porque
el sistema de producción no puede responder a los cambios frecuentes.
En general, siempre que sea económico debe usarse el enfoque lote por lote,
que es la meta. Los lotes se modifican cuando se necesite para tomar en cuenta el

21
desperdicio, las restricciones del proceso (un proceso para el tratamiento con calor
puede exigir un tamaño de lote determinado), o el tamaño de lotes de materia prima
comprados (los lotes de químicos que se compran por carga de camión pueden estar
disponibles sólo en un tamaño). Sin embargo, antes de modificar cualquier tamaño de
lote es necesario tener precaución porque la modificación podría ocasionar una
distorsión sustancial en los requerimientos reales de niveles inferiores de la jerarquía
del sistema MRP. Cuando los costos de preparación son significativos y la demanda
es razonablemente estable, las técnicas de costo total mínimo (CTM) o balanceo
parcial del periodo (PPB), Wagner-Whitin o incluso EOQ deben proporcionar
resultados satisfactorios. Debido a la dinámica de los sistemas MRP, la preocupación
excesiva por el tamaño de los lotes puede dar una precisión falsa. Sólo después de
conocer los datos es posible determinar el tamaño de lote correcto, con base en lo que
realmente ocurre en términos de requerimientos.

1.3. EVOLUCIÓN DE LA MRP: PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE

MATERIALES II (MRP II), MRP DE CICLO CERRADO.

MRP, según se introdujo originalmente y como se ha visto hasta aquí, sólo contempla
materiales. La revisión del programa por consideraciones de capacidad era externa al
programa de software de MRP. Con frecuencia, el programa tiene que revisarse
porque las restricciones de capacidad piden que el programa MRP se vuelva a
ejecutar. La respuesta de los demás elementos y las necesidades de recursos no eran
parte del sistema. Mejoras posteriores incluyeron la capacidad de los centros de
trabajo como parte del software. También se introdujo retroalimentación de la
información. Se da en seguida un ejemplo de planeación de capacidad en el centro de
trabajo y de un sistema de ciclo cerrado. A continuación se comentan los sistemas
MRP II.

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES II (MRP II).

22
La planeación de requerimientos de materiales II es una técnica muy poderosa. Una
vez que la empresa implanta MRP, los datos del inventario pueden aumentarse con
las horas de trabajo, el costo de los materiales (en lugar de la cantidad de material), el
costo de capital o prácticamente con cualquier recurso. En general, cuando MRP se
usa de esta manera se conoce como MRP II, y el término recursos usualmente
sustituye a requerimientos. Entonces, MRP significa planeación de recursos de
materiales o más correcto Planeación de Recursos de Manufactura (MRP II). Por
ejemplo, hasta ahora en el análisis de MRP nos hemos referido a unidades
programadas (cantidades). Sin embargo, cada una de estas unidades requiere
recursos además de sus componentes. Estos recursos adicionales incluyen horas-
trabajo, horas-máquina y cuentas por pagar (dinero en efectivo). Cada uno de estos
recursos se utiliza en un formato MRP tal como se usaron las cantidades. La figura
muestra cómo determinar las horas-trabajo, las horas-máquina y el dinero en efectivo
que requiere el programa maestro de producción para cada periodo. Luego estos
requerimientos se comparan con la capacidad respectiva (es decir, horas-trabajo,
horas-máquina, efectivo, etcétera), para que los administradores de operaciones
hagan una programación que funcione.

Para ayudar al funcionamiento de MRP II, la mayor parte del software de MRP
II se vinculan con otros archivos que proporcionan datos para el sistema MRP o del
sistema MRP. Entre los datos que se integran se encuentran los de compras,
programación de la producción, planeación de la capacidad y administración del
almacenamiento.

23
 Tabla 3.3. Planeación de recursos de materiales o de manufactura (MRP II)

MRP DE CICLO CERRADO.

Se llama MRP de ciclo cerrado cuando el sistema de planeación de requerimiento de
materiales tiene información de retroalimentación de sus módulos de salida. El MRP
de ciclo cerrado se define como Sistema creado alrededor de las necesidades de
material que incluye las funciones adicionales de planeación de ventas y operaciones
(planeación de producción, programa maestro de producción y planeación de
necesidades de capacidad). Las funciones de ejecución entran en juego en cuanto se
completa esta fase de planeación y los planes se aceptan como realistas y
alcanzables. Estas funciones incluyen las funciones de control de manufactura de
medición de entrada y salida (capacidad), programa y despacho detallado, así como
informes anticipados de demora de la planta y proveedores, programa de los
proveedores, etc. El término “ciclo cerrado” implica que no sólo se incluye todo
elemento en el sistema en general, sino que también se proporciona retroalimentación
mediante las funciones de ejecución de modo que se pueda mantener válida la
planeación en todo momento.

Observe la figura 2.13., donde se muestra un sistema de MRP de ciclo cerrado.

El ciclo cerrado significa que preguntas y datos de salida se reintegran al sistema para

24
que se verifiquen y, si fuera necesario, se modifiquen. Como se mencionó antes, se
entiende que el sistema MRP parte del programa maestro de producción. El programa
MRP es una explosión de todas las piezas, componentes y demás recursos necesarios
para cumplir con este programa. Posteriormente, el módulo de planeación de
necesidades de capacidad verifica que haya suficiente capacidad para la salida de
MRP. De lo contrario, la retroalimentación al módulo MRP indica que debe modificarse
el programa. Al seguir a través del sistema, los pedidos se envían al sistema de
producción mediante la ejecución de los planes de capacidad y materiales. A partir de
este punto, hay que monitorear, recabar datos, completar el pedido y evaluar los
resultados. Cualquier cambio de producción, capacidad o materiales se retroalimenta
al sistema.

Figura 3.14. Sistema MRP de ciclo cerrado.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD.
Congruente con la definición de MRP de ciclo cerrado, la retroalimentación acerca de
las cargas de trabajo se obtiene de cada centro de trabajo. Los informes de carga de
trabajo muestran los requerimientos de recursos de un centro de trabajo para todo el
trabajo asignado a ese centro, todo el trabajo planeado y los pedidos esperados. Por
ejemplo en la figura 2.14(a) se muestra que la carga inicial en el centro de laminado
excede la capacidad en las semanas 4 y 6. Los sistemas MRP de ciclo cerrado
permiten que los encargados de la planeación de la producción distribuyan el trabajo
entre los periodos para equilibrar las cargas o, cuando menos, ajustarlas a la
capacidad. (Éste es el aspecto de “planeación de la capacidad”). En el sistema MRP

25
de ciclo cerrado es posible entonces, reprogramar todos los elementos que comprende
el plan de requerimientos netos (figura 2.14b).

Figura 3.15. Suavización de cargas de trabajo.

Las tácticas para suavizar la carga de trabajo y minimizar el efecto de los

cambios en el tiempo de entrega incluyen las siguientes:
1. Superposición, reduce el tiempo de entrega, envía piezas a la segunda operación
antes de terminar el lote completo en la primera operación.
2. División de las operaciones, envía el lote a dos máquinas distintas para realizar
la misma operación. Implica una preparación adicional, pero da como resultado
tiempos más cortos de salida, porque sólo parte del lote se procesa en cada
máquina.
3. División del lote, implica fragmentar la orden y comenzar parte de su producción
antes de lo programado.

Estas tácticas no son adecuadas cuando la carga de trabajo excede de manera

constante la capacidad del centro de trabajo, ya que puede significar la necesidad de
agregar más capacidad. Las opciones incluyen agregar capacidad por medio de
personal, maquinaria, tiempo extra o subcontratación.

26
1.4. MRP EN LOS SERVICIOS. PLANEACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DE LOS
RECURSOS.

Varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles para las empresas de servicios.
Es posible usar un programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los
requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios para sostener
dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la lista de materiales tiene que
cambiar.

En forma característica, los proveedores de servicios están impulsados por la

capacidad y no por los materiales, como en el caso de las manufacturas. Esta
condición es especialmente válida en el caso de los proveedores de servicios en alto
volumen que participan en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud
y otros similares.

El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales

representan tan sólo una fracción de la inversión que realiza la organización en capital
y personal. En consecuencia, los proveedores de servicio necesitan aplicar el concepto
de la lista de recursos (BOR, bill of resources), que es un registro de todos los
materiales, tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un
servicio, así como las relaciones entre padre y componente, y las cantidades de uso.
La BOR para proveedores de servicios es la cosa más común. Cada vez que usted
hace una selección en el menú de un restaurante, genera una necesidad de materias
primas (los comestibles crudos), personal (tiempo del chef) y tiempo del equipo
(estufas, hornos y cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación
de la necesidad de esos recursos a partir de un pronóstico de la demanda para cada
tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa un vuelo, se generan
requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de mantenimiento), mano
de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y
terminal portuaria). A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolíneas tienen
la posibilidad de determinar qué recursos necesitan para mantener el programa.

27
 Figura 3.16. Lista de Recursos para el platillo Ternera picante

El ejemplo anterior sobre el producto TERNERA PICANTE en un restaurant. La

figura 2.15 muestra (a) el árbol de estructura del producto, (b) una lista de materiales.
Observe que personal diferente en la cocina prepara los componentes de la ternera
picante, es decir, ternera, salsa y linguini. Estas preparaciones también requieren
tiempos distintos. En la figura 2.15c, se muestra una lista de mano de obra para el
platillo de ternera. Se enumeran las operaciones que deben realizarse, el orden y los

28
requerimientos de mano de obra para cada operación (tipos de mano de obra y horas-
trabajo).

La técnica MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se trata

de cirugías que requieren equipo, materiales y suministros. Grandes hospitales y
muchos proveedores de hospitales emplean esta técnica para mejorar la programación
y administración del inventario de materiales quirúrgicos costosos.

PLANEACIÓN DE RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN (DRP)

Cuando las técnicas para la demanda dependiente se emplean en la cadena de
suministro, se denominan planeación de recursos de distribución (DRP, distribution
resource planning). La planeación de recursos de distribución (DRP) se usa para
elaborar un plan escalonado de reabastecimiento del inventario para todos los niveles
de la cadena de suministro. Los procedimientos y la lógica de la planeación de recursos
de distribución (DRP) son análogos a la planeación de requerimientos de materiales
(MRP).

La planeación de recursos de distribución (DRP) requiere los siguientes elementos:

1. Requerimientos globales, que son iguales a la demanda esperada o los pronósticos
de ventas.
2. Niveles mínimos de inventario para satisfacer los niveles de servicio al cliente.
3. Tiempos de entrega precisos.
4. Definición de la estructura de distribución.

En la planeación de recursos de distribución, la demanda esperada se convierte

en requerimientos globales. Los requerimientos netos se determinan al asignar el
inventario disponible a los requerimientos globales. El procedimiento DRP comienza
con el pronóstico al nivel de venta al menudeo (o el punto más distante al que surte la
red de distribución). Se calcula el resto de los niveles. Igual que en MRP, después se
revisa el inventario con el propósito de satisfacer la demanda. De esta forma el

29
inventario llegará cuando se necesite y los requerimientos netos se compensan con el
tiempo de entrega necesario. La cantidad planeada de liberación de órdenes se
convierte en el requerimiento total del siguiente nivel inferior de la cadena de
distribución.

El sistema DRP jala el inventario a lo largo del sistema. Jalar se inicia en el nivel
del minorista que ordena más artículos. Las asignaciones se hacen en el nivel más
alto a partir del inventario y la producción disponibles, después de hacer ajustes para
obtener un embarque más económico. La meta del sistema DRP es reabastecer el
inventario en cantidades pequeñas y frecuentes, dentro de los límites de las órdenes
y embarques económicos.

1.5. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE LA EMPRESA (ERP).

Los avances logrados en los sistemas MRP II que permiten vincular a los clientes y
proveedores con este sistema, han llevado al desarrollo de sistemas de planeación de
los recursos empresariales (ERP, Enterprise resource planning). La planeación de
recursos empresariales (ERP) es un software que permite a las compañías:
1. Automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocios.
2. Compartir una base de datos común y las prácticas comerciales con toda la
empresa.
3. Producir información en tiempo real.

En la siguiente figura se presenta un esquema que muestra algunas de estas

relaciones en una empresa de manufactura.

30
Figura 3.17. Flujos de información de MRP y ERP.

El propósito de un sistema ERP es coordinar todo el negocio de la empresa,

desde la evaluación del proveedor hasta la facturación al cliente. Este objetivo pocas
veces se logra, pero los sistemas ERP están evolucionando como sistemas sombrilla
para vincular diversos sistemas especializados. Esto se logra mediante una base de
datos centralizada que apoya el flujo de información entre las funciones empresariales.
Sin embargo, qué vincula este sistema y cómo lo vincula, varía en cada caso. Además
de los componentes tradicionales de MRP, los sistemas ERP casi siempre

31
proporcionan información de la administración de recursos humanos (HR, human
resources) y financieros. Los sistemas ERP también comprenden:
 Software de administración de la cadena de suministro (SCM, supply chain
management), para apoyar la sofisticada comunicación con el vendedor, el
comercio electrónico y las actividades necesarias para lograr la eficiencia en el
almacén y las actividades logísticas. La idea es vincular las operaciones (MRP)
con las adquisiciones, la administración de materiales y los proveedores,
proporcionando las herramientas necesarias para evaluar las cuatro áreas.
 Software de administración de las relaciones con el cliente (CRM,
customer relationship management), para la parte futura del negocio. El CRM
está diseñado para ayudar en el análisis de ventas, la identificación de los
clientes más redituables y el manejo de la fuerza de ventas.

Los vendedores de software de ERP, usualmente ofrecen muchas otras

opciones además de estos cinco módulos (MRP, finanzas, HR, SCM y CRM). Dichos
vendedores han construido módulos para proporcionar una diversidad de paquetes de
“soluciones” que se combinan y adaptan a las necesidades particulares de la
compañía. En realidad, el truco de estas grandes bases de datos y los sistemas ERP
integrados consiste en desarrollar interfases que permitan el acceso a las bases de
datos. Para facilitar el acceso a su base de datos, SAP, un vendedor importante de
software ERP, ha desarrollado alrededor de mil interfases de programación para
aplicaciones de negocios (BAPI, business applications-programming interfaces). De la
misma manera, otros vendedores de ERP han diseñado sistemas que facilitan la
integración con el software de terceras partes. La demanda de interfases para los
sistemas ERP es tan grande que se ha desarrollado una nueva industria de software
para escribir interfases. Esta nueva categoría de programas con frecuencia recibe el
nombre de middleware o software para la integración de las aplicaciones
empresariales (EAI, Enterprise application integration). El uso de estas interfases hace
posible la ampliación de los sistemas ERP con la finalidad de que puedan integrarse
con otros sistemas, como administración de almacenes, intercambios logísticos,
catálogos electrónicos, administración de la calidad y administración del ciclo de vida

32
del producto. Este potencial para la integración con otros sistemas, que incluyen la
abundante variedad de ofertas de software de terceras partes, es lo que hace a ERP
tan atractivo.

Además de la integración de datos, el software ERP promete reducciones en

costos de transacción e información más rápida y precisa. La importancia estratégica
dada a los sistemas justo a tiempo y al vínculo cada vez más estrecho de proveedores
y distribuidores con la empresa, hace deseable la integración de la empresa completa.

En un sistema ERP, los datos sólo se introducen una vez a una base de datos
común, completa y congruente, compartida por todas las aplicaciones. Por ejemplo,
cuando un vendedor de Nike introduce en su sistema ERP un pedido por 20 mil pares
de tenis para Foot Locker, los datos están disponibles de inmediato en la planta. El
personal de producción comienza a reunir el pedido si no hay inventario, contabilidad
imprime la factura de Foot Locker, y embarques notifica a Foot Locker la fecha de
entrega. El vendedor, e incluso el cliente, pueden verificar el progreso de la orden en
cualquier momento. Esto se logra usando los mismos datos y aplicaciones comunes.
Sin embargo, para lograr este nivel de congruencia los campos de datos deben
definirse de manera idéntica en toda la empresa. En el caso de Nike, esto significa
integrar las operaciones en los sitios de producción de Vietnam, China y México, en
las unidades de negocios de todo el mundo, en diferentes monedas y con informes en
varios idiomas.

La mayoría de las aplicaciones ERP son productos personalizados. Los

principales vendedores, SAP AG (empresa alemana), Baan (de Holanda) y J. D.
Edwards, People Soft y Oracle (estadounidenses), comienzan con módulos
personalizados para industrias específicas. Por ejemplo, Monsanto Company, Dow
Chemical y DuPont, empresas globalizadas de productos químicos, compraron los
productos R/2 de SAP (para la computadora central) y R/3 (con plataforma de
cliente/servidor) para su industria. Después el software se personaliza para cubrir sus
necesidades individuales. Aunque los vendedores construyen el software de modo que

33
el proceso de personalización sea sencillo, muchas compañías invierten hasta cinco
veces el valor del programa en personalizarlo. El alto costo de los sistemas ERP es
evidente, los programas adecuados para una compañía pequeña cuestan más de 300
mil dólares y los convenientes para gigantes globales como General Motors o Coca-
Cola cuestan cientos de millones de dólares.

ERP existe gracias a los avances en hardware y software logrados en los

últimos años. El programa ERP fue diseñado para aprovechar las redes
cliente/servidor que cuentan con software designado ya sea como cliente (el que
solicita un servicio) o como servidor (el que da el servicio). El software cliente/servidor
es suficientemente flexible para funcionar en una PC, una estación de trabajo o una
computadora central, y para vincularse vía redes de área local. Con el rápido
crecimiento de Internet y el comercio electrónico, los vendedores de software ERP
incluyen opciones de Internet como complemento de la tecnología cliente/servidor.

Ventajas de los sistemas ERP:

1. Proporciona integración del proceso que engloba a la cadena de suministro,
producción y administración.
2. Crea bases de datos compartidas.
3. Puede incorporar procesos mejorados, con reingeniería, o los “mejores”.
4. Aumenta la comunicación y colaboración entre sitios y unidades de negocios.
5. Tiene una base de datos de software con código comercial.
6. Puede ofrecer una ventaja estratégica sobre los competidores.

Desventajas de los sistemas ERP:

1. Su compra es muy costosa y aún más su personalización.
2. Su implantación puede requerir cambios importantes en la compañía y sus
procesos.
3. Es tan complejo que muchas compañías no logran adaptarse a él.
4. Su implantación implica un proceso continuo, que tal vez nunca termine.

34
 5. La experiencia en ERP es limitada y asignarle personal representa un problema
constante.

ERP EN EL SECTOR SERVICIOS.

El sistema ERP no ha penetrado tanto en el sector servicios como en el de
manufactura. Sin embargo, los vendedores de ERP han desarrollado una serie de
módulos de servicio para mercados como el de cuidado de la salud, gobierno, tiendas
minoristas y servicios financieros. Por ejemplo, Springer-Miller Systems desarrolló un
paquete de ERP para el mercado hotelero con software que maneja todas las
funciones de atención al público y administrativas. Entre las tareas que integra este
sistema se encuentran mantener el historial del cliente, tomar reservaciones de
habitaciones y restaurante, programar los tiempos tee en golf, así como administrar
las múltiples propiedades de una cadena. El paquete “One World” de J. D. Edwards
combina ERP con la administración de la cadena de suministro (por un precio de 13
millones de dólares), para coordinar la preparación de alimentos para las aerolíneas.
En la industria de los abarrotes estos sistemas de cadena de suministro se conocen
como sistemas de respuesta eficiente del consumidor (ECR, efficient consumer
response). Al igual que en los sistemas para la manufactura, los sistemas de
respuesta eficiente del consumidor (ECR) vinculan las actividades de ventas con
compras, inventario, logística y producción.

35
EJERCICIOS

1. El producto X está hecho de dos unidades de Y y tres de Z. Y está hecho de una

unidad de A y dos unidades de B. Z está hecho de dos unidades de A y cuatro
unidades de C.

El plazo de entrega para X es de una semana; Y, dos semanas; Z, tres semanas;

A, dos semanas; B, una semana y C, tres semanas.

Los inventarios disponibles actuales son de 20 de X, 40 de Y, 30 de Z, 50 de A,

100 de B y 900 de C.

En la semana nueve se necesitan 100 unidades de X, y en la semana diez, se

necesitan 90 unidades.

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

2. El producto M está hecho de dos unidades de N y tres de P. N está hecho de dos

unidad de R y cuatro unidades de S. R está hecho de una unidad de S y tres
unidades de T. P está hecho de dos unidades de T y cuatro unidades de U.

El plazo de entrega para M es de una semana; N, dos semanas; P, tres

semanas; R , dos semanas; S, una semana; T, una semana y U, tres semanas.

Los inventarios disponibles actuales son de 45N, 85P, 110R, 460S, 530T y
1390U.

En la semana nueve se necesitan 90 unidades de M, y en la semana diez, se

necesitan 100 unidades.

Se utiliza la técnica lote por lote para los artículos M, N, P y R. Para los demás
artículos se pide al proveedor en múltiplos de 100.

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

36
3. El producto M está hecho de dos unidades de N y tres de P. N está hecho de dos
unidad de R y cuatro unidades de S. R está hecho de una unidad de S y tres
unidades de T. P está hecho de dos unidades de T y cuatro unidades de U.

El plazo de entrega para M es de una semana; N, dos semanas; P, tres

semanas; R , dos semanas; S, una semana; T, una semana y U, tres semanas.

Los inventarios disponibles actuales son de 35 de M, 45 de N, 85 de P, 110 de

R, 460 de S, 530 de T y 1390 de U.

Existe un recibo programado de 10 unidades de P, para la semana 4.

Requerimientos de M
Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12
35 30 40 0 10
Se utiliza la técnica lote por lote para los artículos N, P y R. Para los demás artículos
se pide al proveedor en múltiplos de 100. Para M se utiliza la técnica de EPQ que
ya se ha calculado en 68 piezas.

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

4. Una unidad de A está hecha de tres unidades de B, una de C y dos de E. B está

compuesto por dos unidades de E y una de D. C está hecho de una unidad de B y
dos de E. E está hecho de una unidad de F y dos unidades de G.
Los artículos A, C y E tienen plazos de entrega de una semana; B, y F, de dos
semanas. Para D y G se tiene un plazo de entrega de 3 semanas.
Los artículos A, C, E, F y G tienen inventarios disponibles (iniciales) de 35, 10,
50, 150 y 550 respectivamente; todos los demás artículos tienen un inventario
inicial de cero.
La programación está hecha para recibir 10 unidades de A en la semana dos.
200 unidades de E en la semana uno, 50 unidades de D en la semana dos y 100
en la semana 6 y finalmente 50 unidades de F también en la semana uno. No hay
más recibos programados.
Requerimientos de A
Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12
35 35 40 30 40
Suponga que para los artículos B y F se utiliza la determinación de lotes llamada
lote por lote (L4L); para los artículos C, D, E y G se utilizan lotes de tamaños 50,
50, 200 y 1000 respectivamente.
Para el artículo A, se utiliza: EPQ = 70

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

37
5. Una unidad de A está hecha de tres unidades de B, una de C y dos de D. B está
compuesto por dos unidades de E y una de D. C está hecho de una unidad de B y
dos de E. E está hecho de una unidad de F.
Los artículos B, C y E tienen plazos de una semana; A, D y F, de dos semanas.
Los artículos C, E y F tienen inventarios disponibles (iniciales) de 10, 50 y 150
respectivamente; todos los demás artículos tienen un inventario inicial de cero. El
artículo F debe mantener un inventario de seguridad de 80 piezas.
La programación está hecha para recibir 10 unidades de A en la semana dos.
50 unidades de E en la semana uno y 50 unidades de F también en la semana uno.
No hay más recibos programados.
En la semana ocho se requieren 50 unidades de A y en la semana 10 se
requieren 80
Suponga que para los artículos A, B y F se utiliza la determinación de lotes
llamada lote por lote (L4L); para los artículos C, D y E se utilizan lotes de tamaños
50, 100 y 200 respectivamente.

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

6. Una unidad de A está hecha de dos unidades de B, tres de C, dos de D y dos de

E. B está compuesto por dos unidades de D, una unidad de E y dos de F. C está
hecho de dos unidades de F y una de D. E está hecho de cuatro unidades de D.
Los artículos A y C, tienen plazos de una semana; B, y E, de dos semanas. D
y F, tiene un plazo de tres semanas.
El artículo A tiene un inventario disponible (inicial) de 35; C tiene 15, D tiene uno
de 50; todos los demás artículos tienen un inventario inicial de cero.
La programación está hecha para recibir 20 unidades del artículo E en la
semana dos y 180 unidades de F en la semana 7; no existen otros recibos
programados.
Requerimientos de A
Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11 Sem 12
35 30 40 0 10
La determinación lote por lote (L4L) se utiliza para los artículos B, y C.
Los lotes de tamaño (múltiplos) 50 y 180 se utilizan para los artículos E y F, para el
artículo D, el proveedor tiene la restricción que el pedido mínimo es de 1000
unidades en paquetes de 100. Para el artículo A se usa EPQ = 35

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

7. Una unidad de A está hecha de tres unidades de B, una de C y dos de D. B está

compuesto por dos unidades de E y una de D. C está hecho de una unidad de B y
dos de E. E está hecho de una unidad de F.

38
 Los artículos B, C y E tienen plazos de entrega de una semana; A, D y F, de
dos semanas.
Los artículos C, E y F tienen inventarios disponibles (iniciales) de 10, 50 y 150
respectivamente; todos los demás artículos tienen un inventario inicial de cero. El
artículo F debe mantener un inventario de seguridad de 80 piezas.
La programación está hecha para recibir 10 unidades de A en la semana dos.
50 unidades de E en la semana uno y 50 unidades de F también en la semana uno.
No hay más recibos programados.
En la semana ocho se requieren 70 unidades de A y en la semana 10 se
requieren 80
Suponga que para los artículos A, y B se utiliza la determinación de lotes
llamada lote por lote (L4L); para los artículos C, D, E y F se utilizan lotes de tamaños
50, 80, 100, y 200 respectivamente.

a). Dibuje la lista de materiales (árbol estructural del producto)

b). Desarrolle un programa de planeación que muestre cuándo se debe ordenar
cada artículo y en qué cantidad.

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