Proyecto de Graduacion

PROYECTO DE GRADUACION
Trabajo Final de Grado
Las nuevas TICs y la imagen organizacional

Influencia de las redes sociales en la construcción
de la imagen de las empresas de telefonía móvil
en el mundo de habla hispana
Gabriela Rengifo
15/09/2014
Lic. Relaciones Públicas
Ensayo
Medios y Estrategias de Comunicación
1
Índice
Introducción .................................................................................................................... 5
Capítulo 1. La comunicación externa en empresas de telefonía móvil ......................10
1.1. Breve desarrollo del concepto de comunicación organizacional .......................10
1.2. La comunicación externa ..................................................................................12
1.3. La evolución en la manera de comunicarse ......................................................18
Capítulo 2. Imagen y cultura organizacional................................................................23
2.1. Cultura organizacional ..........................................................................................23
2.2 El diseño organizacional ........................................................................................28
2.2.1 Diseño organizacional internacional ....................................................................30
2.3 Identidad Corporativa .............................................................................................33
2.4 Imagen corporativa ................................................................................................39
2.5 Reputación empresaria ..........................................................................................45
Capítulo 3. Las nuevas tecnologías de la comunicación y la información ................49
3.1. Introducción a las nuevas TICs .............................................................................49
3.2. Alcance y funcionalidad de las nuevas TICs .........................................................53
3.3. Influencia de las nuevas TICs en la comunicación organizacional ........................62
Capítulo 4. El uso de las TICS en la gestión de crisis y de RSE .................................65
4.1. La Responsabilidad Social Empresaria en el desarrollo corporativo .....................65
4.2. La gestión de crisis en las organizaciones ............................................................68
4.2.1.1 Gestión de crisis en las empresas de telefonía móvil .......................................75
4.3. Las nuevas tecnologías en el manejo de las crisis empresariales .........................76
2
Capítulo 5. Las nuevas TICs y los casos de crisis de empresas de telefonía ...........82
5.1 Análisis de caso de crisis de Movistar ....................................................................82
5.2. La importancia de la planificación para una correcta gestión de crisis…………….87
5.3 El rol de las nuevas TICs en la gestión de crisis ....................................................90
Capítulo 6. La influencia de las nuevas tecnologías en el desarrollo de la imagen
institucional de empresas de telefonía móvil……………………………………………..92
6.1. Gestión de la imagen en instituciones de telefonía móvil…………………………...92
6.2. Monitoreo y evaluación de las comunicaciones: pilares de la organización 2.0….96
6.3. Las nuevas TICs: una herramienta indispensable para mercados inestables……98
6.4. Comunicadores especializados: el rol de los community managers en la
generación de imagen……………………………………………………………………….99
Conclusiones ...............................................................................................................102
Lista de referencias bibliográficas .............................................................................106
Bibliografía......................................................................................................................110
3
Índice de Tablas y Figuras
Figura 1. Mapa de públicos…………………………………………………………………….41
4
Introducción
El ensayo titulado Las nuevas TICs y la Imagen Organizacional aborda la problemática de
la influencia de las redes sociales en la construcción de la imagen de las empresas de
telefonía móvil en el mundo de habla hispana. Este proyecto de grado se inscribe en la
categoría de Ensayo y se encuentra enmarcado en la línea temática Medios y Estrategias
de Comunicación.
El ensayo aborda la influencia que han tenido las nuevas tecnologías (NTICs) en la
formación de la imagen y reputación de las empresas de telefonía. Según las estadísticas
volcadas en el reporte de GSMA Mobile Economy Latinamerica, a mediados de 2013
existían 632 millones de tarjetas SIM activas, lo que equivaldría casi a 1.04 tarjetas SIM
por cada persona. Si bien, el nivel de penetración del servicio podría indicar el inmenso
interés que el mercado de habla hispana representa para las empresas de telefonía
móvil, esta realidad se contrapone con el alto porcentaje de quejas de los usuarios.
Se indaga aquí la utilización de las nuevas tecnologías como canal de comunicación con
los clientes, con la intención de comprender cómo las empresas de telefonía las han
utilizado para afrontar situaciones de crisis y contribuir positivamente a su imagen
corporativa y reputación. Se analiza, asimismo, cómo ha evolucionado la comunicación
externa en las compañías de telefonía gracias a la implementación de estas nuevas
tecnologías.
En cuanto a los antecedentes relacionados con el tema de este ensayo, se encuentran
diversos proyectos de alumnos de la Universidad de Palermo, que se consolidan como
aporte y punto de partida. Entre ellos puede citarse el ensayo escrito por Alessandra
Lizama Celis, Comunicación 2.0 y Community management. El nuevo desafío de las
Relaciones Públicas. En este proyecto se aborda el rol del community manager,
encargado de manejar y controlar la información que se encuentra en la web, los
comentarios (positivos o negativos) de clientes y usuarios en relación con las actividades
o servicios de la empresa.
5
El trabajo hace hincapié en la necesidad de controlar y planificar toda la información que
desde la empresa se comparte, ya que está comprobada la influencia que tienen las TICs
en la sociedad actual y el poder que poseen para generar cambios en el funcionamiento
organizacional.
Otro proyecto destacable es Redes Sociales (2011) de Natalia Balzano. Según la autora
“las redes sociales, en compañía de los avance de la tecnología, están provocando
profundos cambios en las relaciones entre el mercado y la empresa”. Estos cambios han
llevado a innovar en el diseño e implementación de acciones y estrategias en el
departamento de Relaciones Públicas, sumando nuevos dominios y conceptos que se
ajustan mejor a las nuevas necesidades de comunicación.
Por su parte, Ariana Sarcinella en Transformación de la imagen corporativa como
influencia de la Web 2.0, aborda el fenómeno generado por la web 2.0 que se ha
posicionado como un nuevo canal abierto de comunicación entre las corporaciones y sus
públicos. Esta interacción digital ha tenido –muchas veces- repercusiones negativas en la
imagen empresarial, producto de informaciones erróneas o mal expresadas. Los daños
de la imagen son producto de la naturaleza misma del nuevo canal. Por un lado, debido
al relativamente gran acceso a las redes sociales que tienen los clientes actuales y
potenciales y a la facilidad para dejar plasmadas opiniones. Por otro lado, al alto nivel de
credibilidad que tienen los usuarios acerca de la opinión vertida por otros, sobre la calidad
del producto o servicio en cuestión.
Natalia González, en su ensayo Explorando las redes sociales. Desafío 2.0., plantea un
modelo de campaña de Relaciones Públicas para las redes sociales, destacando las
herramientas proporcionadas por las nuevas TICs. Para la autora, la web 2.0 es un medio
de comunicación masivo y de gran utilidad para la disciplina. En su trabajo aborda la
temática de la creación de imagen y valores a través de la comunicación en redes
sociales. Afirma, además, que los cambios que se han ido sucediendo a nivel
comunicacional en los últimos años, han afectado de manera directa la cultura y filosofía
6
de las empresas o marcas. En este sentido, se vuelve importante pensar cómo sacar
provecho comunicacional a los nuevos recursos para mejorar la interacción entre la
organización y sus públicos objetivos.
En este sentido, actualmente “se experimenta el paso de un modelo de comunicación
tradicional a otro contemporáneo denominado multidireccional horizontal”, afirma Ximena
Castellani en su ensayo De paseo por las Redes Sociales (2011). En su trabajo explica
los nuevos hábitos que esta modificación trajo al campo de la comunicación, de qué
manera ha generado cambios en las organizaciones, en sus públicos, en la interacción
entre ambos y en el quehacer del relacionista público.
Posicionamiento a través de redes sociales (2012), escrito por María de los Milagros
Pujol aborda el caso de The Baby Market, empresa que tiene como característica el
establecimiento de vínculos estrechos con sus consumidoras. Para conseguirlo recurre a
las TICs, haciendo uso de herramientas como el correo electrónico y las redes sociales.
Basándose no sólo en este caso sino en los grandes avances tecnológicos que han
modificado el modo de interactuar de las personas, la autora remarca la importancia de
adaptar las herramientas de comunicación y de ofrecer canales interactivos.
Por otra parte, en Estrategia de comunicación de las principales marcas en tecnología
celular (2008) Gabriela Travi aborda los desafíos de comunicar incorporando las nuevas
tecnologías, a un sector que crece constantemente. En ese sentido, el proyecto es un
aporte en relación al cómo deben modificarse las antiguas formas de comunicar con la
incorporación de los nuevos medios.
En esta misma línea reflexiona Luisa Borda Mejía en Marketing 2.0. La función del
marketing en el manejo de la reputación online empresarial, donde sostiene que las
nuevas estrategias empresariales se basan en la relación con los públicos a través de las
redes sociales. El aporte es importante porque propone recomendaciones en caso de un
problema 2.0 y los pasos a seguir para evitar que la crisis afecte a la reputación digital de
la empresa.
7
Asimismo, es necesario “poner en evidencia cómo han cambiado las formas de acceso a
la comunicación a través de la utilización de nuevas herramientas tecnológicas al
momento de afrontar situaciones de crisis empresariales” sostiene Andrea Paulina Terán
Vaca en Crisis tradicionales vs. Crisis 2.0 (2012). El proyecto ayuda a reflexionar sobre
los cambios de paradigma que se instituido en la resolución de crisis institucionales y la
necesidad de repensar las estrategias, procesos y procedimientos antes utilizados.
Por último, en Prosumidores y empresas. Una relación 2.0, María Florencia Lujani
reflexiona sobre los cambios comunicacionales producidos en las empresas a partir del
surgimiento del prosumidor y la potenciación de este fenómeno con las redes sociales. El
proyecto de grado aporta un análisis sobre un nuevo tipo de cliente, más exigente y más
conectado, que es el mismo que poseen las empresas de telefonía del mundo de habla
hispana.
Este ensayo se guía por la hipótesis de que las nuevas TICs como herramientas de
comunicación, si se gestionan correctamente, pueden colaborar positivamente en el
manejo de las crisis institucionales.
Los objetivos del ensayo se centran en analizar la influencia de las redes sociales en la
construcción de la imagen institucional, determinar los modos de uso más adecuados
para la comunicación externa en situaciones de crisis y analizar el cambio de paradigma
que se produjo a partir del surgimiento de las nuevas TICs en el ámbito empresarial.
El trabajo se divide en seis capítulos. El primero de ellos aborda de modo general la
temática de la comunicación organizacional y en concreto de la comunicación externa. Se
define aquí la importancia que esta última tiene en la conformación y consolidación de la
imagen institucional. Se plantean también los cambios registrados en el modo de
relacionarse con los públicos objetivos a partir del surgimiento de las nuevas tecnologías.
En el segundo capítulo se analizan los conceptos de cultura organizacional, identidad,
imagen y reputación. Se los vincula asimismo a la realidad y las características de las
8
empresas de telefonía en el mundo de habla hispana, definiendo y remarcando las
particularidades existentes.
En el tercer capítulo se desarrollan las llamadas nuevas tecnologías desde un enfoque
descriptivo y funcional. Este abordaje permite proporcionar la información necesaria para
comprender el potencial comunicativo que poseen y también la rápida viralización que
puede sucederse en caso de crisis.
En el cuarto capítulo se abordan las características de las nuevas tecnologías,
considerándolas como herramientas efectivas para la resolución de crisis y la mejora de
la imagen institucional en relación al desarrollo de acciones de responsabilidad social
empresaria.
En el quinto capítulo se analiza la utilización específica de estas nuevas tecnologías en el
ámbito de las empresas de telefonía móvil, poniendo el foco de análisis en casos
paradigmáticos de crisis que fueron superadas mediante la implementación de estas
nuevas herramientas (como es el caso de la crisis de MoviStar) para demostrar
empíricamente su eficacia.
Y, finalmente, en el sexto capítulo, luego de haber desarrollado integralmente el análisis
de casos concretos en los que se advierte la importancia del uso de las nuevas
tecnologías para superar situaciones de crisis y consolidar un mejor posicionamiento, se
reflexiona acerca de la influencia de estas nuevas herramientas en el desarrollo de la
imagen institucional, especialmente para las empresas de telefonía móvil.
9
Capítulo 1. La comunicación externa en empresas de telefonía móvil
Según las estadísticas volcadas en el reporte de GSMA Mobile Economy Latinamerica, a
mediados de 2013 existían 632 millones de tarjetas SIM activas, lo que equivaldría casi a
1.04 tarjetas SIM por cada persona. Sin embargo, la penetración del servicios solo es del
52%. (GSMA, 2013)
De estos números se desprende el inmenso interés que el mercado latinoamericano
significa para las multinacionales dedicadas a la prestación de servicios de telefonía
móvil. Por un lado, porque el consumo actual es muy alto pero por otro, porque el
consumo puede expandirse potencialmente de manera significativa si se logra aumentar
la penetración.
La comunicación externa, en este sentido, se posiciona como un activo estratégico
destinado a conservar los usuarios actuales y a llegar a los clientes potenciales.
1.1. Breve desarrollo del concepto de comunicación organizacional
Informar, en el ámbito empresarial, implica el proceso por el cual las instituciones
transmiten un conjunto organizado de datos a un público objetivo. Si bien por mucho
tiempo las empresas estuvieron convencidas de que era suficiente con informar sobre
sus acciones y servicios, los beneficios de la comunicación corporativa desplazaron
definitivamente a este esquema de vinculación unidireccional.
Según Garrido “la comunicación es un proceso activo de intercambio dinámico y
participativo” que se da en distintos niveles (1999, p. 52). Éstos parten desde el ámbito
interpersonal (en el que los sujetos interactúan entre sí) hasta llegar al ámbito
organizacional (en el que la comunicación se da en el marco de una empresa o
institución). La comunicación, en efecto, requiere siempre la existencia de un feedback.
Desde la disciplina de las Relaciones Públicas, la acción de comunicar resulta mucho
más útil que la acción de informar. La primera, como herramienta de gestión, permite el
10
control y en caso necesario el cambio de rumbo organizacional en base a las respuestas
de clientes, usuarios y la sociedad en general.
Según Saló (2005), sólo puede considerarse como comunicación organizacional a
aquellas comunicaciones que se produzcan en función de la misión y políticas de la
empresa (independientemente de la forma, tipología o dimensión que la comunicación
adopte).
Según el destinatario de la comunicación que se produce en la institución, ésta puede ser
interna o externa. Para comprender la relevancia de la comunicación interna en un marco
institucional, Costa utiliza una metáfora que la equipara con “el sistema nervioso central
de la empresa” (1999, p. 59), en tanto su funcionalidad se centra en la transferencia de
datos y la transmisión de información simbólica para constituir un todo sistémico.
En el otro polo se halla la comunicación externa, dirigida a públicos que no pertenecen a
la organización pero que, de algún modo, se encuentran vinculados con ella, ya sea
mediante relaciones comerciales, gubernamentales o solidarias. Si bien estas dos esferas
se suelen describir y analizar por separado, es importante que exista una mutua
coherencia y concordancia entre ambos flujos de comunicación.
La planificación hace que la comunicación organizacional deje de ser una acción
desordenada y espontánea para convertirse en una herramienta de gestión. La
importancia de planificar es fundamental, tanto que las empresas que son más propensas
a tener una estrategia de comunicación documentada se vuelven mucho más eficientes,
según la consultora Towers Watson (2009).
Es así que planificación y eficiencia terminan estando vinculados directamente a lo que
se denomina Retorno de la Inversión en Comunicación. El retorno de inversión en
comunicación interna es alto, tanto que puede asegurarse que “las empresas que se
comunican de forma más audaz, innovadora y disciplinada (…) son más eficaces en
obtener el compromiso de sus empleados para conseguir los resultados deseados”.
(Tower Watson, 2009)
11
En lo que refiere a comunicación externa, el retorno de la inversión en comunicación y
relaciones públicas está directamente vinculado al incremento de las ventas; el aumento
del precio de las acciones y/o la aparición de nuevos patrocinios.
1.2. La comunicación externa
Se entiende por comunicación externa al proceso –planificado o no- que realiza la
empresa y que consiste en enviar información a los diferentes públicos de la organización
e interactuar con éstos.
La imagen de las empresas de telefonía, así como de cualquier otra organización, no se
construye solamente con las impresiones que los clientes tienen del producto o servicio
consumido. La comunicación externa es parte definitoria de este proceso de
construcción.
Para analizar el desarrollo eficaz de cualquier organización comercial es necesario tener
en cuenta aquellos factores que hacen que ésta se adapte y compita mejor en el
segmento específico. El éxito de la performance de la empresa estará relacionado, de
esta forma, con dos situaciones diferentes: con la aptitud que posee para posicionar un
producto o servicio en el mercado, y con la pregnancia que la marca consigue en el
público. (Capriotti, 2013)
En el marco de mercados cada vez más competitivos, esto factores cobran especial
relevancia debido a la dificultad existente y progresiva en la diferenciación de los
productos o servicios.
En este sentido, la imagen corporativa –construida, en parte, gracias a la comunicación
externa- adquiere una importancia fundamental, creando valor para la empresa y
situándose como un activo inmaterial estratégico de la misma.
Si bien durante mucho tiempo se planteó cuál era el objetivo de la comunicación
empresarial y qué se debía transmitir a los diferentes públicos y qué no (es decir, cuáles
eran los límites de la comunicación externa), actualmente el debate ha quedado obsoleto.
12
Todas las organizaciones saben que deben comunicar, y lo hacen en mayor o menor
medida, con diferentes niveles de planificación y más o menos convenientemente.
Puede decirse que la mayoría de las empresas son concientes de la importancia de la
comunicación externa e intentan trabajar en ello. Estar presentes en la mente de los
públicos, es decir ocupar un espacio, es el desafío. Si esto sucede, la empresa existe
definitivamente, es conocida, reconocida, aceptada, pensada y recordada. (Capriotti,
2013)
En el intento de afrontar este desafío, las empresas de telefonía, han intentado encarar la
comunicación externa hacia la transmisión de un perfil de identidad propio y diferenciado
de sus competidoras, facilitando el desarrollo de la imagen corporativa y, por ende, la
puesta en evidencia de sus características distintivas.
Cabe destacar, sin embargo, que el hecho de que el público sepa de la existencia de la
marca (es decir, que ésta esté presente en el momento en que los consumidores
potenciales toman sus decisiones de compra) no implica, necesariamente, la elección del
producto o servicio de la empresa. Por lo tanto la pregnancia, tampoco, es una garantía
de éxito para la compañía. Desde se punto de vista, lo que finalmente es determinante
es el hecho de que el público considere servicio prestado como una alternativa válida.
Por eso, una imagen corporativa positiva y altamente diferenciada permite impulsar la
elección, aportando datos e información útiles para los públicos en el proceso de toma de
decisiones. De esta forma, la organización -por medio de su imagen corporativa- crea
valor para sí misma y ofrece un valor agregado a sus públicos. La idea de beneficio
mutuo será una de las claves del éxito de las empresas en el futuro.
La existencia de una imagen corporativa fuerte permitirá que las personas tengan un
esquema de referencia previo, sobre el que podrán asentar sus decisiones. Con ello, las
empresas con imagen corporativa o de marca consolidadas podrán minimizar el impacto
que tienen los factores de situación y los factores coyunturales, ya sean individuales o
sociales. (Capriotti, 2013)
13
Aunque algunos factores pierdan fuerza y otros ganen preponderancia, cabe recordar
que la decisión final se verá influenciada por todo el conjunto de ellos (información,
imagen, situación, coyuntura, etc.).
En conclusión, una empresa que trabaja activamente en la comunicación externa para
generar una imagen positiva fuerte puede vender mucho mejor sus productos o servicios,
con un margen mayor de ganancias. Los consumidores, en estos casos, se ven
dispuestos a pagar un plus por alguna de las características intangibles de la marca que
la marca ofrece.
Los beneficios de la comunicación externa, por otra parte, redundan también en las
inversiones. Una empresa con buena imagen, es un organización susceptible de atraer a
mayor cantidad de inversores que estén interesados en participar aportando capital.
Los públicos internos forman la imagen de la empresa de una manera binaria. Por un
lado, nutriéndola con la experiencia e impresiones propias de su vida laboral. Por otro,
asistiendo a una especie de fenómeno de refracción en el que la imagen que los públicos
externos poseen, -de algún modo- regresa al público interno, reforzando las propias
percepciones ya existentes. Por eso, los trabajadores muchas veces se ven más atraídos
a formar parte de empresas exitosas y poseedoras de buena imagen. (Capriotti, 2013)
La comunicación externa, en su sentido más amplio, está conformada por los mensajes
(verbales, visuales y actitudinales) que produce –conciente o inconcientemente- la
organización y que dirige hacia sus públicos externos.
Es importante, en lo que respecta a la planificación de la misma, que los mensajes
diseñados se atengan al estilo de la firma. Por un lado, porque funcionarán como
herramientas de refuerzo de la imagen que los consumidores ya tienen de la misma. Pero
por otro, porque cualquier cambio abrupto produciría un extrañamiento y anularía el
efecto de confluencia y contribución a la imagen actual.
Estos mensajes deben ser canalizados a través de los medios de comunicación. Para
analizar los medios utilizados por las empresas de telefonía, resulta útil la clasificación
14
propuesta por Iban Thompson en su ensayo Tipos de medios de comunicación (2006). El
autor los divide en tres grupos principales.
El primer grupo está conformado por los medios masivos, que tienen como radio de
alcance a una amplia audiencia, y a los que también se los denomina medios medibles.
Dentro de estos medios podemos ubicar a la televisión, la radio, los periódicos, las
revistas, el Internet y el cine. La eficiencia de las campañas de comunicación puede
medirse por medio del rating, de los números de ventas o del volumen de navegación por
la web, entre otras herramientas de métrica. Las compañías de telefonía suelen utilizar
estos medios para transmitir sus campañas como #HabloDeGratis y Mis amigos siempre
a mano, la última campaña realizada por Movistar Argentina, publicada por capítulos en
mediante su cuenta oficial de Youtube.
A su vez, Claro Argentina lanzó su campaña para la temporada de verano 2014 llamada
Claro Pingüino Rodríguez. Por otra parte, encontramos Lobo del 3G, este verano
#EsTuVerano de Personal.
En segundo lugar, se encuentran a los medios auxiliares, complementarios o no
medibles, cuya llegada a la audiencia es limitada. En este grupo se encuentra la
publicidad interior o exterior, la publicidad directa o por correo electrónico. A pesar de no
poder calcularse el impacto poseen estos canales, resultan útiles para la comunicación
externa.
En tercer lugar se ubican a los medios alternativos. El autor denomina así a aquellas
formas nuevas de promoción de productos. Estas nuevas alternativas utilizan como
recurso canales distintos a los tradicionales. Se puede conseguir esto en carros de
supermercados rotulados y mesas de ferias con un gráfico en el tope, entre otros. Las
compañías de telefonía suelen utilizar sus logotipos para tapizar suelos, escaleras
mecánicas, ascensores, de centros comerciales, también se utilizan las puertas y los
marcos de los espejos de los sanitarios de lugares públicos como bares, discos,
restaurantes, etc.
15
La elección de los medios a utilizarse vendrá directamente influenciada por la
segmentación de los públicos externos, la definición del público objetivo y por los hábitos
de consumo mediático que éste segmento tenga.
De esta manera un segmento de público objetivo, se entenderá, en el marco de la
comunicación externa, como el conjunto de individuos reunidos de acuerdo a un
determinado criterio o según intereses comunes. Saló (2005), por su parte, los identifica
como “personas definidas por unas características e intereses comunes que revisten
cierta homogeneidad y con las que la empresa quiere comunicarse”.
Manrique y Monsalve (1995) clasifican a los públicos en una escala no jerárquica que se
divide en públicos internos y públicos externos. El segundo grupo estaría constituido por
todas aquellas personas, entidades, o colectivos que se encuentran por fuera de la
compañía y que interactúan con la organización desde el entorno. Pueden ser clientes,
representantes del gobierno, representantes de la comunidad o medios de comunicación.
En cuanto al mensaje -estímulo, idea o sentimiento que se comunica, parafraseando a
Fernández Collado- en su mayoría, en el caso de la telefonía, alude a los beneficios de
compartir y de poder comunicarse sin restricciones y según las necesidades de cada
persona.
Un buen ejemplo es la campaña publicitaria Personal Manía – Juicio de Personal. En ella
se envía un mensaje claro y preciso: no es más que la idea de vender su servicio dando
algunos beneficios extras a sus nuevos consumidores, incitándolos a comprar un nuevo
equipo, con la ventaja de mantener el mismo número de teléfono pagando un menor
costo.
Otro buen ejemplo es la publicidad que muestra el modem inalámbrico de Personal como
algo que te cambiara la vida, ya que no importa dónde te encuentres, podrás estar
comunicado las 24 horas del día, los siete días de la semana.
En Hablá gratis vos también / Los argentinos hablan, hasta de lo que no saben, de
Movistar 2013, se quiere transmitir la idea, de que no importa cuánto tiempo quieras
16
hablar, eres libre de hacerlo de manera gratuita, si perteneces a la comunidad Movistar.
Dicho mensaje, está destinado a atraer a los clientes potenciales de la empresa.
En general estas campañas publicitarias como estas, no se lanzan aisladamente sino que
son parte de un complejo plan de acciones comunicacionales (mails para clientes,
mensajes en las facturas en papel, publicaciones en las redes sociales, llamadas
telefónicas, etc.) que refuerza el mensaje a transmitir a los clientes actuales y potenciales
de las empresas de telefonía.
En este sentido, este entramado complejo de acciones se realiza en el marco de un plan
de comunicación. Como lo menciona el autor Rebeil (2006) el plan de comunicaciones
sirve para que los directivos comprendan el papel estratégico de la comunicación y para
dar seguimiento al desarrollo de los eventos y actividades que se hayan planteado.
Por su parte Lester Potter (1997) en su libro The Communications Plan. The heart of
strategic Communications, complementa la definición señalando que es “un documento
escrito en el que se explican las actividades comunicacionales a emplear para alcanzar
las metas de la organización, el marco de tiempo en el que serán llevadas a cabo y el
presupuesto que será necesario para ello. Es el corazón de las comunicaciones
estratégicas ya que combina la actividad comunicacional con los objetivos, misión y
estrategias de la organización”, así como también el detalle de los recursos necesarios
para llevar a cabo el proyecto planteado.
El plan de comunicación es, como lo describe Libaeart:
Un método para mejorar la coherencia de las acciones al servicio de un propósito,

está incluido en el campo de la comunicación organizacional, cualquiera que sea
el tipo de empresa. Independiente de su tamaño, campo de actividad, objetivos y
desafíos, el plan de comunicación ofrece una trama global dentro de la cual la
empresa establece su lugar y su papel. (Libaeart, 2008)
Por lo tanto el plan de comunicaciones es una herramienta de gestión muy eficaz que
contiene los medios que se van a utilizar para lograrlo, el período de tiempo a ejecutarlo y
el presupuesto necesario para llevarlo cabo.
17
1.3. La evolución en la manera de comunicarse
Desde que el servicio de telefonía móvil comenzó a ofrecerse en América Latina, en la
década de 1990, sufrió muchos cambios, así como también las estrategias de
comunicación utilizadas por las empresas prestadoras.
Los cambios comunicacionales se deben a dos circunstancias bien claras. En primer
lugar, a la penetración de la telefonía móvil. América Latina pasó de ser una región en la
que solo accedía al servicio un sector pequeño de la población a tener una penetración
igual o mayor al 100%. Países como Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Paraguay o
Venezuela tienen registrados más celulares que habitantes.
Una de las revoluciones más importantes de los últimos tiempos ha sido el Internet y la
telefonía móvil. La evolución de estas dos tecnologías que se dio casi en paralelo,
sumada a la mejora de los equipos de telefonía (un principio solo servían para realizar
llamadas, recibirlas y enviar mensajes y actualmente poseen casi las mismas funciones
que tienen un computador) ha contribuido exponencialmente a genera un cambio.
Según GSMA -alianza de operadores de telefonía celular en el mundo-, en el año 2013
se encontraba activas 632 millones de tarjetas SIM y 319 millones de usuarios únicos en
Latinoamérica, hecho que corresponde a una penetración de 104% y 52%.
Es decir existen 1.04 tarjetas SIM por cada individuo, a pesar de que solo la mitad de la
población tiene acceso a un teléfono celular. Se espera para el año 2017 un aumento del
40% de teléfonos inteligentes, frente al 20% que se tiene hoy en día. (BBC, 2014)
Sin duda, la masificación en el consumo de telefonía móvil modificó en gran parte las
estrategias de comunicación. Pero este cambio tecnológico sucedió a la par de otro: la
aparición y popularización del uso de Internet. Por lo tanto, las nuevas TICs, se
convirtieron en la segunda circunstancia modificadora de la forma de comunicar.
La utilización de las nuevas tecnologías de la información y comunicación se volvió cada
vez más frecuente en la vida cotidiana. Su aparición ha transformando y afectando la
visión del mundo que los usuarios poseían. Asimismo, su utilización ha agudizado, en
18
cierta forma, el proceso de globalización. Las redes sociales e Internet han reducido los
obstáculos o las barreras globales a nivel comunicacional.
Si bien, los medios de comunicación han ido cambiando paulatinamente a lo largo de su
historia, fue –sin duda- el surgimiento de Internet el que permitió dar un salto de calidad y
de ampliación en la capacidad de cobertura. (Mattelart, 2001)
A tal punto es importante ese fenómeno que las versiones digitales de los periódicos han
empezados a desplazar a las gráficas. Hasta hace no más de una década, los lectores
estaban acostumbradas que para informarse necesitaban comprar los diarios o
periódicos. Si se evalúa el crecimiento del uso de Internet en relación a los medios, no es
difícil pensar que su utilización va a ir en crecimiento, a tal punto que en los próximos
años todo podría girar en torno a éste (desplazando definitivamente las ediciones en
papel).
En relación a las empresas de telefonía, este fenómeno ha requerido un cambio en su
manera de comunicarse y de pautar la publicidad. Las compañías prestadoras debieron
desarrollar sitios para comunicarse ágilmente con sus públicos. Si bien estos sitios
proveen al cliente el beneficio del acceso instantáneo a la información, no son suficientes
si se encuentran desprovistas de espacios de interacción. Entre otros beneficios debió
pensarse como el cliente podía hacer para acceder a su factura, a sus consumos, a pedir
en un cambio de equipo o a cambiarse de plan. Por eso, tanto las webs de empresas
como las versiones digitales de los periódicos han implementado herramientas 2.0 en sus
sitios web.
Roberto Igarza, en su ensayo Hacia una participación 2.0., habla de cómo los medios de
comunicación han ido involucrándose estrechamente con sus usuarios, hecho que fue
sumamente beneficioso para ambas partes debido a que se han establecido intereses
comunes, dando un valor agregado a la información.
Pero lo que ha logrado el éxito total es la web, ya que los usuarios en línea va
aumentando cada vez más, son personas hiperconectadas y difíciles de retener. Por
19
primera vez los medios han tenido que adaptar sus capacidades de gestionar la relación
con sus usuarios. Este cambio se dio debidos a que el rendimiento del negocio se
consigue mediante los lectores digitales.
Si bien, establecer buenas relaciones con el oyente, lector y televidente no es una
prioridad nueva, actualmente se ha convertido en una necesidad ineludible.
La gestión de la relación con los usuarios se ha complejizado exponencialmente al

mismo tiempo que el mercado de los contenidos se ha unificado. Los genes
mediáticos de los diversos competidores se hacen borrosos a la vista del usuario
mientras que sus marcas offline ya no pueden preservarlos de las deserciones
masivas o de la promiscuidad del consumo (6/10 consultan entre 2 y 5 webs para
informarse, 1/10 consultan más de 5 y 1/5 sólo consulta regularmente uno).
(Igarza, 2010)
Los nuevos cambios en la comunicación consisten en lograr que el usuario pase la
mayor cantidad de espacio-tiempo frente a pantallas donde se ve una competencia todos
contra todos, sin distinción alguna (radios, medios impresos, Tv, etc.).
Esto llevó que gestión la relación con los usuarios en el mundo online se tomara con
seriedad y el área de comunicación empezó a ganar terreno en las estrategias aplicadas.
(Igarza, 2010)
Otro factor relevante que he contribuido a la modificación en el uso de los medios es la
audiencia. La audiencia del siglo XXI es más activa y participativa que sus preasesoras.
Esto se genera gracias a que la mayoría de los sitio de Internet de las compañías de
telefonía están diseñados para que los usuarios actuales o potenciales puedan dejar sus
comentarios. De esta forma se genera un feedback con la audiencia, que ayuda a
corregir errores, saber qué piensan los clientes, que impresión causó –por ejemplo- un
lanzamiento de producto y, en última instancia, hasta podría utilizarse como una forma de
medir la imagen empresarial.
Dicho esto, queda claro que el feedback también se ha visto afectado por las nuevas
TICs, y no solo a nivel empresarial. Si se toma como ejemplo los periódicos, puede
advertirse que en el momento de auge de la prensa gráfica el feedback se concretaba
20
mediante las cartas que los lectores enviaban por correo postal a los diarios para exponer
sus opiniones sobre ciertos temas o noticias. Estas eran publicadas dos o tres días
después de que hubiese aparecido la noticia a la cual se referían.
El concepto propuesto por Wiener sobre la retroacción se puede vincular con la utilización
de las redes sociales en las sociedades actuales y, lo que resulta más significativo, en las
empresas y organizaciones. Actualmente, la habilitación de espacios de opinión en sitios
web y redes sociales, donde los usuarios pueden comunicarse con representantes de las
compañías en cualquier momento del día, es prácticamente una exigencia dentro de la
planificación estratégica de las empresas que pretenden alcanzar puestos de liderazgo.
Un buen ejemplo de ello son las cuentas de Facebook que muchas de las prestadoras de
telefonía móvil tienen, como por ejemplo Movistar Argentina
(/comunidadmovistarargentina), Claro (/ClaroArgentina) o Personal (/personalargentina).
A principios de 2011, más del 10% de la población mundial contaba con un perfil en
alguna red social. Luego de unos meses después de comenzar el año, Facebook logro
superar los 700 millones de usuarios. Mientras que durante 2010 Facebook creció a un
ritmo de 7,9 nuevos registros por segundo, durante el primer trimestre de 2011, añadió 26
millones usuarios nuevos al mes.
En Latinoamérica sigue existiendo un gran crecimiento, especialmente gracias a Brasil,
donde hasta ahora reinaba Orkut (Google), y de Argentina que crece a una tasa mayor al
7% mensual, África y Asia proveen gran parte de los nuevos usuarios.
Entre las veinte megalópolis con más cuentas registradas se encuentran seis
latinoamericanas: México está en el tercer lugar, Buenos Aires en el sexto, Bogotá en el
noveno, seguidas por Caracas, Santiago y San Pablo. Por encima de Buenos Aires sólo
se encuentran Yakarta, Estambul, México, Londres y Bangkok. Buenos Aires tendría más
usuarios de Facebook que Roma (4,30 millones), Nueva York (4,29 millones), San Pablo
(4 millones), París (4 millones), Manchester (2,6 millones) y Barcelona (2,18 millones).
(Izarga, 2011)
21
La tasa de penetración en los países latinoamericanos se sigue sosteniendo en
crecimiento, ya que por ejemplo, en Argentina para el 5 de noviembre del 2010 existían
11.825.140 usuarios, lo que quiere decir que hay un 28% de tasa de penetración sobre la
población total del país, tiempo más tarde para el 27 de marzo del 2011 ya existía un
32% de tasa de penetración sobre la población total.
De noviembre de 2010 a abril de 2011, la tasa de penetración en Argentina creció 7
puntos porcentuales, los cuales son equivalentes a 2,7 millones de usuarios, lo que crea
un promedio de 450.000 usuarios mensuales y un máximo mensual (abril) de poco más
de un millón.
Si bien en Latinoamérica recién se han expandido las redes sociales, los celulares ya
conforman una amplísima mayoría. En varios países, existen tantas líneas de teléfonos
móviles como habitantes. En el caso de Argentina, la tasa de penetración alcanza o en su
defecto supera la media europea.
Es probable que con una tasa de renovación del orden del 29% anual promedio, en los
próximos cuatro años veamos cómo esa mayoría populosa de usuarios de telefonía móvil
comienza a usar dispositivos inteligentes. Internet es masivo en los sectores medios y
altos, y el teléfono móvil en todos los niveles socioeconómicos. En otros términos, en un
país como Argentina, mientras que casi 50% de quienes tienen acceso a Internet y usan
las redes sociales (el promedio mundial es inferior al 25%) y el 40% en edad de votar
tiene acceso a Internet, el teléfono móvil está al alcance de casi todos. (Izarga, 2011.)
22
Capítulo 2. Imagen y cultura organizacional
En este capítulo se abordarán los conceptos de imagen y reputación para comprender la
importancia que tienen estos elementos en la vida empresarial, y la forma en que pueden
afectar de manera positiva o negativa a una empresa, marca u organización.
2.1. Cultura organizacional
A nivel general, la cultura puede definirse como el conjunto de formas de vida materiales
e intelectuales de una sociedad dada. Implica la forma de hacer, pensar y resolver los
problemas comunes de un grupo de personal. A nivel empresarial, la cultura
organizacional incluye también el trato al cliente, la filosofía que sostiene la empresa, los
valores y las costumbres que comparten los recursos humanos.
Como expresión del pensamiento de las organizaciones, es esperable que la cultura
ejerza una considerable influencia en la construcción y desarrollo de la imagen
corporativa. Es decir, condicionará el accionar propio de la organización, lo que incluye
también la política comunicacional.
En este sentido, Paul Capriotti define a la cultura corporativa como “el conjunto de
normas, valores y pautas de conducta, compartidas y no escritas, por las que se rigen
los miembros de una organización, y que se reflejan en sus comportamientos”. (1999, p.
147)
El autor menciona, por otra parte, la gran influencia que ejercen en la cultura corporativa
de una organización la personalidad y las normas impuestas por sus fundadores, así
como la personalidad y patrones de comportamiento de personas clave, su evolución
histórica como empresa, los éxitos y fracasos que en su desarrollo ha sufrido y el
entorno social en el cual se desempeña.
El primero de los elementos que menciona Capriotti, la personalidad del fundador y las
normas por él establecidas, son especialmente importantes en empresas pequeñas o
familiares.
23
Las personas claves, de las que también habla el autor, cumplen un rol similar en el
desarrollo institucional, y la manera en que señalan el rumbo a seguir en los diversos
escenarios contribuyen al desarrollo del espíritu empresarial. Asimismo, los éxitos y
fracasos empresariales generarán una influencia en las normas de conducta y las
formas de proceder futura. En este sentido, las formas de hacer las cosas que
contribuyeron al éxito en la organización, se tomarán como positivas. Lo contrario
pasará con aquellas que llevaron al fracaso.
De la misma forma, la personalidad de cada uno de los integrantes que conforma la
empresa, sus creencias, sus valores, sus objetivos y deseos influirán en la cultura
organizacional fuertemente.
Por último, Capriotti, menciona al entorno cómo condicionante de la cultura
organizacional; el sector o rama de la producción en la que compite, la comunidad
inmediata en la que se encuentra instalada, el contexto regional, provincial y nacional,
así como las condicionantes mundiales condicionarán fuertemente el accionar de la
empresa y su cultura.
De lo antedicho se destaca, entonces, que toda organización, independientemente de su
tamaño, de su producción, o de su antigüedad, construye su propia cultura, que además
resulta por ello distintiva. También, es importante señalar que es un factor de
integración, ya que supone compartir las mismas pautas, normas, creencias y objetivos.
Daniel Scheinsohn (2008) por su parte, destaca la importancia estratégica que tiene la
cultura en el desarrollo de la imagen corporativa, ya que los empleados transmiten entre
sus amigos, familiares y conocidos lo que perciben de la empresa de manera global, así
como transmiten al público externo las mismas impresiones en su contacto directo o
indirecto. En tanto la cultura se transfiere por imitación de la conducta de los pares y por
la interacción cotidiana, es el producto de múltiples rechazos y aceptaciones.
Una cultura puede ser fuerte o débil. Puede estar consolidada o sufrir transformaciones.
Una cultura fuerte será aquella compartida por la mayoría de los implicados en la
24
empresa. En ese caso todos estarán de acuerdo en hacer y pensar las cosas de una
misma manera. Sin embargo, en ocasiones puede existir un modo de organización
interna en la cual no todos coincidan. En este caso se asiste a conflictos culturales que
en la práctica obstaculizan la solución de un problema o llevar a cabo una correcta
planificación de actividades.
Sin embargo, en todos los casos al menos una de las funciones que menciona Villafañe:
adaptación, cohesión e implicación (1993, p. 145). En cuanto a la función de adaptación,
el autor comenta que en una empresa con una cultura compartida, será más fácil
establecer consenso en cuestiones claves como la misión, la visión, el desarrollo de
planes estratégicos, etc. Además, la cultura funciona como base para el planteamiento y
desarrollo de objetivos, metas y planes de gestión. En este sentido, una cultura fuerte en
una organización logrará establecer consenso respecto de los temas mencionados
anteriormente.
La cohesión también hace referencia al sentido de pertenencia que generan los grupos
cuando comparten una cultura sólida en común. En efecto, la cohesión no sólo incentiva
el sentido de pertenencia que las personas tienen en una organización, sino que
además genera que el personal tome a la organización como algo propio y trabaje en
pos de su desarrollo, independientemente de la tarea que deba realizar.
Y la implicación, finalmente, se manifiesta a través del conocimiento y la aceptación de
los valores y los objetivos de la organización; esto ocurre cuando, además de generar
un sentimiento de pertenencia y fidelidad a la organización, se produce un compromiso
duradero del empleado con la organización. Ya no lucha por el desarrollo organizacional
como un actor externo, sino que lo adopta como necesario y significativo para su vida.
Pero esto dependerá también del tipo de cultura corporativa que se haya desarrollado
en cada caso. Según Villafañe (1993), pueden distinguirse cuatro tipos de culturas
organizacionales: la cultura del poder, la cultura de la función, la cultura de la tarea y la
cultura de la persona. (p. 148)
25
En la cultura del poder, las características que generalmente destacan son la
concentración del poder en un área o persona específica y la mayor influencia de las
personas que se encuentran cercanas a núcleo de poder. Por otra parte, los ascensos
se deciden generalmente por las influencias o contactos que se tengan con la central de
poder, y el dinero es generalmente la principal fuente de incentivo.
En la cultura de la función, se encuentran como grandes valores la lógica y la
racionalidad. A su interior se premia y se percibe de acuerdo a la función que cada uno
ejerce y a como la ejerce. La función suele ser más importante que quien la realiza y se
priorizan la planificación y el control como forma de gestión.
En la cultura de la tarea se encuentra la experiencia como fuente de poder.
Generalmente la estructura cultural es flexible y adaptable., y se trabaja mucho en
equipo para resolver problemas.
Finalmente, en la cultura de la persona la principal característica es el individualismo. El
individuo está por encima de cualquier estructura. Por lo tanto, generalmente el
organigrama es casi inexistente, y la planificación a futuro es prácticamente nula. El
individuo suele ser imprescindible en su función y es por ello que el control de las tareas
resulta insuficiente.
Hay casos en los que no es posible continuar con una determinada organización interna,
o se producen crisis profundas. Según Villafañe (1993), la cultura debe sufrir cambios
necesariamente a lo largo de la vida de la organización, especialmente cuando se
introduzca un cambio de la misión, cuando se observe la obsolescencia de ese modelo
cultural, cuando se producen cambios estructurales profundos.
2.1.1. El rol de la cultura organizacional en las empresas de telefonía
Una vez comprendidas las formas en que se desarrolla la cultura organizacional en las
corporaciones, es necesario analizar el desarrollo de este elemento en las empresas de
telefonía móvil.
26
La cultura organizacional de la empresa Claro está establecida en gran parte por su
misión, visión y valores, pilares fundamentales sobre los que planifican su gestión. Su
visión está basada en mejorar la vida de sus clientes, ayudando a personas, negocios y
comunidades a estar más y mejor conectados con el mundo.
Su misión es ser líderes en el mercado de las comunidades de Argentina, Uruguay y
Paraguay ofreciendo productos y servicios de excelencia, generando bienestar para sus
clientes, sus recursos humanos y la comunidad. La ética corporativa es la base de sus
valores como organización, y la práctica de esos valores determina no sólo la calidad del
servicio que brindan, sino también la coherencia entre lo que piensan, dicen y hacen.
Movistar Telefónica, por su parte, cuenta con un modelo de gestión regional integrado.
La clave de la estructura de la compañía reside en profundizar su enfoque al cliente y
aprovechar su escala y sus alianzas estratégicas. El Centro Corporativo de la institución
es el responsable de las estrategias global y organizativa, de las políticas corporativas,
de la gestión de las actividades comunes, así como de la coordinación de las
actividades de las unidades de negocios.
La primera empresa ha desarrollado su gestión en base a la cultura de la función, ya
que se basa en la burocracia de los empleados, su pilar es el ámbito profesional de los
trabajadores, y sus valores están determinados por la lógica y la razón. En cambio, la
segunda empresa ha desarrollado una cultura de la tarea, debido a que aprecia la
culminación del trabajo en los tiempos y las formas estipuladas en la planificación, y se
caracteriza por trabajar mucho en equipo para resolver los inconvenientes que se
presenten, y una vez resuelto, cada integrante vuelve a ocupar su rol.
En función de este relevamiento, es posible sostener que cada organización ha
desarrollado un tipo de cultura corporativa que mejor se adecúa con las necesidades y
objetivos que cada una se propone alcanzar.
27
2.2. El diseño organizacional
Cualquier organización o empresa se encuentra dividida en distintas áreas, dependiendo
de sus funciones. Estas áreas deben alinear sus tareas para que, en su interacción
recíproca, puedan alcanzar los propósitos de gestión que persigue la organización.
Es posible distinguir entre cinco tipos de diseño organizacional. En principio, el diseño
de estructura simple es aquel en donde la coordinación la gestiona la cúspide
estratégica, mediante supervisión directa y un mínimo de personal y de línea media. En
segundo lugar, el diseño de burocracia mecánica, implica la coordinación a través de la
estandarización del trabajo.
Por su parte, el diseño basado en la burocracia profesional, implica la coordinación a
través del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales
altamente entrenados en el centro operativo, y considerable personal de apoyo, en tanto
que la estructura y la línea media no son muy elaboradas. Por otro lado, la estructura
divisionalizada, incluye la coordinación llevada a cabo mediante la estandarización de
productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas
unidades o divisiones tiene gran autonomía.
Y finalmente, la adhocracia, que corresponde al diseño de las organizaciones más
complejas, en las que se requiere la combinación de trabajos a través de equipos
coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el
personal de apoyo.
El diseño organizacional es una herramienta fundamental que permite conocer y
organizar las actividades de cada uno de los sectores. En este sentido, es importante
destacar que el diseño organizacional debe diagramarse con rigurosidad y asignando
las tareas a cada sector en función de las necesidades de la empresa.
Pero no es sólo una herramienta de organización interna, sino que también contribuye al
establecimiento de metas, objetivos y parámetros en común, planificando las actividades
28
claves y constituyendo así la base para construir el tipo de compañía que se desea dar a
conocer al mundo.
A este respecto, el diseño organizacional es útil también para lograr un control efectivo
del funcionamiento de las distintas áreas, así como de la eficacia de los empleados en
sus respectivos puestos.
De acuerdo con lo antedicho, se puede afirmar que el diseño organizacional es un
proceso integral a través del cual se intenta mirar la organización hacia adentro y hacia
afuera, y al mismo tiempo se explicitan las decisiones de la gerencia que el plantel de la
organización debe llevar a la práctica.
Para efectuar un diseño organizacional, según Reyes (2001), hay que tener en cuenta
varios factores, entre los que destacan la formalización, la especialización, la jerarquía
de autoridad, la centralización, el profesionalismo y las proporcione del personal.
Además, menciona otros factores contextuales, como el tamaño, la tecnología
organizacional, el entorno, las metas y estrategias y la cultura local. (p. 17)
El diseño organizacional ayuda a las organizaciones a aumentar a su máxima eficiencia.
Las nuevas metas y planes constituyen un audaz estímulo, y los altos directivos son los
responsables de posicionar a sus organizaciones para la consecución del éxito. El
establecimiento de metas y estrategias contribuyen a mejorar la competitividad de las
organizaciones.
Como sostiene el autor, el entorno cumple un papel significativo, en tanto permite
advertir las oportunidades, posibles amenazas e incertidumbres que conlleva la
competencia empresarial, asignando recursos (financieros, humanos y
comunicacionales) según las necesidades.
El diseño se convierte así en una herramienta integral de gestión que busca el
aprendizaje sobre la organización para lograr la eficiencia. Mediante la introducción de
sistemas de información y control, de tecnologías de producción y mejores políticas de
recursos humanos, así como de la visibilización o creación de una cultura organizacional
29
compartida, el desempeño empresarial tiene grandes posibilidades de mejorar, de la
mano de un buen diseño de tareas y recursos. (Reyes, 2001, p. 23)
Los resultados se plasman luego en la competitividad de la organización, en el
cumplimiento y superación de las metas propuestas, en la mejora de la capacidad de
gestión de los recursos.
Todos estos elementos contemplados en el diseño organizacional son los que influirán
en el armado de cualquier plan estratégico organizacional.
2.2.1. Diseño organizacional internacional
Si la empresa decide realizar negocios de manera internacional, necesitará planificar
nuevas estrategias con diferentes metas para lograr sus objetivos. Las empresas deben
analizar sus propósitos, y para ello, pensar en ciertas cuestiones, como por ejemplo,
ingresar en economías de escala, economías de alcance o decidirse por factores de
producción de bajo costo (Reyes, 2001, p. 74)
Una economía de escala es aquella que intenta obtener costos más bajos mediante la
producción de un volumen mayor de productos. Las economías de escala permiten a las
compañías obtener descuentos por volumen de parte de sus proveedores, lo que
disminuye, a su vez, el costo de producción de la organización.
Por su lado, las economías de alcance intentan reducir costos mediante la presencia en
muchas líneas de productos. También pueden incrementar el poder de mercado de una
compañía frente a sus competidores.
En cuanto a los factores de bajo costo, puede afirmarse que es una de las fuerzas
movilizadoras más importantes para la expansión comercial de cualquier empresa,
relacionada de manera directa con los factores de producción. Esta realidad se plasma
en los múltiples casos en que las empresas se expanden a otros países para conseguir
mano de obra barata.
30
De cualquier manera, la empresa debe elegir un diseño acorde a la estrategia global
que quiera realizar; elegir entre la estandarización global o la sensibilidad ante las
necesidades locales. (Reyes, 2001, p. 80)
Si la organización quiere realizar una estrategia de globalización, esto implica que la
estrategia de diseño de producto, manufactura y comercialización estará presente en
todo el mundo. Para un diseño que enfrente una estrategia multinacional, la
competencia en cada país se maneja sin tomar en cuenta la que se genera en otros
países.
2.2.2.1. El diseño en las multinacionales de telefonía
El diseño organizacional de las empresas de telefonía constituye un caso de análisis
fundamental, puesto que la mayoría de las organizaciones que se encuentran en este
sector, tienen unidades de negocios funcionando en distintos lugares del mundo.
Movistar Telefónica cuenta con un modelo de gestión regional integrada, a través de las
distintas operaciones que tiene en 24 países. A nivel general, se organiza en base a dos
grandes regiones; Europa y América. Telefónica Europa contiene las operaciones de
Alemania, Eslovaquia, España, Irlanda, Reino Unido y República Checa. Movistar
Telefónica Latinoamérica contiene las operaciones de Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá, Perú,
Uruguay y Venezuela.
A su vez, opera a través de Movistar Telefónica Digital, una división de negocio global
de Telefónica. Su tarea es capturar las oportunidades que se dan en el mundo digital y
ayudar al crecimiento de la empresa mediante la investigación y el desarrollo, así como
a través del establecimiento de alianzas globales y servicios digitales, como la
informática en la nube (o Cloud Computing), la publicidad móvil, las soluciones M2M o la
eSanidad (eHealth).
31
Asimismo, cuenta con el área de Recursos Globales, una unidad operativa que se
encarga de mejorar los beneficios de la escala de Movistar Telefónica, al mismo tiempo
que busca conseguir mayores niveles de eficiencia para la compañía, mediante la
simplificación, la estandarización, la racionalización y la consolidación de las compras
globales y la gestión de algunos de los activos no estratégicos de Telefónica. Esta área
se organiza en red y operaciones, sistemas de información, compras, servicios y el área
global de recursos humanos.
Movistar Telefónica ha generado alianzas para tener presencia en países como China e
Italia, a través de participaciones en el capital de China Unicom y Telecom Italia. El
capital riesgo es un pilar esencial de la estrategia de Movistar Telefónica, ya que a
través de esta estrategia, se busca invertir en las mejores compañías tecnológicas
actuales y futuras, para ayudar a expandir sus capacidades en el mundo digital.
(Telefónica, 2014)
Con respecto a la compañía Claro, ésta cuenta con operaciones en 18 países del
continente americano y del Caribe, siendo la cuarta más grande del mundo en términos
de suscriptores. América Móvil trabaja bajo la marca Claro en 15 países: Argentina,
Brasil, Chile, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Ecuador, El Salvador, Jamaica,
Guatemala, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Uruguay y Honduras. Asimismo, dentro de
América Móvil se encuentran las marcas Tracfone en Estados Unidos, Comcel en
Colombia y Telcel en México. Claro cuenta con una de las redes más amplias y
extensas de tecnología 3G en el territorio nacional, llegando a más de 550 ciudades.
En este apartado también es posible analizar el caso de Personal, que opera desde el
año 1996 en Argentina y su accionista es Telecom. Esta empresa se caracteriza por
ofrecer servicios innovadores de telefonía móvil.
En el año 2012, Personal presentó un modelo nuevo de atención presencial en oficinas
comerciales de todo el país, basándose en la experiencia y en la educación de los
clientes, con el fin de atender sus necesidades y aumentar su satisfacción. Asimismo,
32
consolidó su estrategia de atención digital con presencia en las principales redes
sociales: Facebook, Twitter, Youtube, Google +, Linkedin y Pinterest.
Personal ofrece servicios y ofertas flexibles que contribuyen a potenciar la experiencia
de conectividad móvil de cada cliente, integrándose a su estilo de vida. Además, brinda
una variedad de servicios segmentados según las necesidades de cada usuario, en las
diferentes regiones del país. Mediante una oferta flexible, ofrece una propuesta de valor
formada por packs, planes y servicios que se adaptan a los requerimientos de cada
cliente, permitiendo adecuar sus consumos según las necesidades de comunicación de
cada momento.
En función de este relevamiento, es posible sostener que el tipo de diseño
organizacional apropiado para las empresas multinacionales de telefonía es el de
burocracia mecánica. Este diseño, producto de la industrialización, enfatiza la
estandarización del trabajo y genera una amplia jerarquía en la línea media para la
supervisión de las tareas y la resolución de los problemas que surgen de la
departamentalización.
Este diseño demanda de muchos analistas para su coordinación, lo cual genera un
cierto grado de autoridad informal. Crea su propia administración, carece de
cooperación de un amplio staff de apoyo, ya que necesita estabilidad para operar. Este
tipo de diseño es el apropiado para empresas grandes con sistemas de producción
masivas, donde la autoridad formal se centra en la cúspide. En general, empresas
controladas externamente, como es el caso de las que ocupan el sector de la telefonía
móvil.
2.3. Identidad Corporativa
El propio ser, la personalidad concreta de la empresa es su identidad. Dicha identidad se
puede visualizar por medio de los elementos icónicos, visuales o de marca, que
identifican a la empresa entre sus públicos. Estos elementos de la identidad constituyen
33
sus rasgos físicos.
En efecto, según Sanz de la Tajada: “toda empresa necesita tener una personalidad
propia, que permita identificarla, diferenciándola de las demás. Dicha personalidad
constituye su identidad específica, su propio ser”. (1993, p. 41)
La identidad se compone principalmente de los valores y creencias, de la filosofía que la
empresa comparte en su interior. Constituyen estos elementos, los rasgos culturales,
por lo que es posible concluir que la identidad es la manifestación cultural de la empresa
en sus actividades diarias. (Sanz de la Tajada, 1993)
Así como la cultura, la identidad de una empresa existe, independientemente del grado
de conciencia que la organización tenga sobre su existencia, o de la importancia que le
dedique como activo estratégico. Toda organización tiene una manera de pensar y
resolver sus problemas y tareas diarias, y ellas configuran su identidad.
Siguiendo a Sanz de la Tajada (1993) existen varios factores que componen dicha
identidad. En principio, el plano ético, se encuentra vinculado con la implicancia de la
empresa en la formación y la práctica de las virtudes morales de cada uno de sus
integrantes. También implica el compromiso por parte de la organización en los
problemas de la sociedad donde actúa.
Para efectuar un análisis de la identidad de una organización, es necesario tener en
cuenta tres elementos; la realidad, la comunicación y la imagen que se forman los
públicos de ella.
La realidad de la empresa en su forma global, lo que la empresa es en un momento
determinado, incluye su situación financiera, patrimonial y personal. Además, lo que la
empresa es se encuentra determinado por su misión y su cultura, ya que en ellas se
condensan los objetivos de la organización, su visión con respecto al entorno y su propia
situación.
Por otro lado, la identidad se forma por lo que la empresa dice de sí misma, esto es, su
comunicación. En muchos casos, es posible encontrar una contradicción o coherencia
34
entre la realidad de la empresa y el discurso que emite hacia sus públicos. La
comunicación de la empresa se vincula en gran medida con su identidad visual. Para
efectuar una correcta comunicación, las organizaciones despliegan un conjunto de
técnicas específicas en función de las características de cada público.
Para ello, en principio, es necesario realizar un estudio sobre los públicos, considerando
no sólo la cantidad de personas que lo integran, su composición social, su situación
económica y cultural, como así también la relación que mantienen con la empresa.
Además, se debe definir el mensaje que se desea difundir y los objetivos de esa
comunicación, seleccionando también los mejores métodos de control para conocer si se
cumplen los objetivos planteados o no.
En lo que respecta a la identidad visual, para lograr una coherencia en la comunicación
empresaria, ésta debe plasmarse en todos los elementos de la empresa, desde los
productos y servicios, hasta los vehículos de logística, las fachadas de las sucursales, la
vestimenta del personal, así como los elementos publicitarios y el merchandising.
Y un último elemento a tener en cuenta al hablar de identidad, es aquello que los públicos
creen de la empresa. Independientemente de la realidad de la empresa en su interior y
del discurso que emita, los públicos se forman una imagen determinada, en función de su
propia escala de valores, su capacidad de comprensión y su propia experiencia personal.
Y esto es independiente del trabajo que pueda realizar la organización en pos de la
construcción de una imagen positiva.
Según Sanz de la Tajada “la Identidad de la empresa se compone de un cuerpo de ocho
variables”. (1993, p. 68) Estas variables son: la axiológica, la social, la de servicio, la
administrativa, la institucional, la mercadológica, la técnica y la variable económico-
financiera.
La identidad axiológica comprende el conjunto de valores morales y éticos que una
empresa posee y con los cuales trabaja en forma diaria y que guían su accionar. La
identidad social, por su parte, refiere a la interacción de la sociedad donde interactúa,
35
más allá de la relación que establece con sus clientes actuales y potenciales. En la
actualidad muchas empresas toman como parte de su estrategia de imagen corporativa
el compromiso a nivel social, de manera de mostrar una preocupación social que
sobrepasa los propios intereses económicos.
En tercer lugar, la identidad de servicio refiere a los servicios que la organización presta a
sus clientes, de cuyo desempeño dependerá la satisfacción de los clientes o
consumidores, por lo que constituye un elemento fundamental para el desarrollo de una
imagen positiva.
La identidad administrativa, por su parte, implica no sólo la administración de la empresa
en general, sino también la administración de los recursos humanos. Aspectos como la
motivación del personal, la promoción interna o el proceso de selección, están presentes
en esta variable de la identidad.
Luego el autor menciona la identidad institucional, vinculándola con la relación que la
empresa mantiene con el sector gremial y político. La identidad mercadológica, por otro
lado, se refiere a todas las actividades de marketing que la organización efectúa con el
objetivo de influir en el mercado para poder alcanzar sus metas. En esta variable se
incluye todo lo referente a su política de investigación de mercado, su política de
producto, precios, promoción y publicidad.
La identidad técnica se refiere a los procesos de producción de bienes y servicios y la
calidad de estos bienes y, por último, la variable económico-financiera, que refiere a la
solidez financiera que la empresa posee. Todas estas variables en su conjunto
interactúan determinando un tipo de identidad organizacional que condicionará todas las
actividades de la empresa y, en consecuencia, afectará su imagen corporativa.
Si se considera que en la identidad de una empresa estarán presentes los objetivos a
corto, mediano y largo plazo, la definición del negocio, la adopción de los cursos
necesarios para alcanzar los objetivos y las creencias y valores que se sostienen en la
36
organización, no se puede más que afirmar que la identidad de la organización
determinará en gran parte sus éxitos y fracasos.
En función de lo analizado en este apartado, es posible comprender la influencia de la
identidad en la situación financiera, económica, mercadológica, técnica y administrativa
de las organizaciones. Por lo cual, es imposible desatender la importancia de la
identidad dentro del marco de la formación de la imagen corporativa y de cualquier otra
variable estratégica.
Es necesario, entonces, establecer un sistema de evaluación de la identidad. Sanz De la
Tajada (1993) propone para efectuar un correcto análisis de esta identidad un modelo
de seis etapas. La primera consta de la creación de un marco teórico acerca del alcance
normativo de la identidad conceptual de la empresa. La segunda refiere al análisis de la
memoria histórica de la empresa, mientras que la tercera refiere al análisis de la
identidad a partir de la percepción que tienen los directivos y empleados de la empresa
acerca de lo que ésta es y lo que debe ser.
La cuarta etapa implica un análisis documental de los datos e informes y otros papeles
de circulación interna; la quinta es la observación ambiental sobre los rituales; y la última
etapa implica un análisis de indicadores objetivos de las mismas variables o categorías.
La primera etapa se refiere a consensuar dentro de la organización lo que se entiende
por identidad. La segunda manifiesta la necesidad de hacer un análisis histórico sobre la
identidad de la empresa. El autor propone para este estudio realizar entrevistas en
profundidad con los directivos de la organización y recurrir a los archivos de la compañía
en busca de dicha información. Para efectuar este estudio, es necesario elaborar dos
cuestionarios, uno destinado a los directivos de la organización y otro a los empleados.
En la tercera etapa se efectuará un análisis de percepción, que permitirá comprender si
la percepción que tienen los involucrados en la empresa sobre lo que es y deber ser, es
igual en toda la organización. En la cuarta etapa se trata de recolectar información en
los documentos de circulación interna sobre datos de ventas, planificación estratégica,
37
filosofía, normas y políticas de acción y valores. En la quinta etapa se tratan de observar
las conductas que el personal de la empresa tiene en la atención de clientes, desde la
respuesta a un llamado telefónico, la disposición física en oficinas o lugares de trabajo y
el estilo de las instalaciones de la empresa.
Por último, el autor recomienda realizar un análisis de los indicadores objetivos de las
variables o categorías incluidas en las entrevistas. Esto se realiza con el objetivo de
evitar posibles desviaciones subjetivas que se puedan producir en el análisis de
identidad.
2.3.1. La importancia de la identidad en las empresas de telefonía móvil
En el caso de las empresas de telefonía móvil, el desarrollo de una identidad
socialmente responsable, cuyo objetivo principal sea el desarrollo social, dejando a un
lado o en segundo plano los intereses económicos, constituye la más adecuada. De
igual forma, la identidad de servicio es de gran importancia para una institución de este
tipo, ya que implica la mejora continua del servicio que prestan a los usuarios, asi como
la eficacia con la que desempeñan sus roles, para mantener al consumidor satisfecho.
Un ejemplo claro de la importancia de desarrollar acciones sociales es el patrocinio de
brindado por la fundación de Movistar Telefónica hacia dos jóvenes para que
participaran del foro mundial para el liderazgo realizado en Suiza.
Aparicio (2013), directora de la Fundación Telefónica, explicó que existe una fuerte
preocupación por las pocas expectativas de futuro que hay en los jóvenes, lo poco
valorados y reconocidos que son en sus sociedades, así como la falta de oportunidad
que hay para ellos. Esto dio pie al primer programa en el Reino Unido llamado Big think,
el cual promueve proyectos formulados por los jóvenes para acompañarlos en ese
emprendimiento y después celebrar los triunfos de ellos para que la sociedad los
reconozca.
Aparicio añadió que:
38
para Movistar telefónica y su fundación apoyar a estos jóvenes es importante
porque ellos son inspiradores, ya que, son ejemplo y nos permiten también
aprovechar todo ese liderazgo que ellos han desarrollado, para inspirar a los
jóvenes de nuestro programa y que eso sirva como semilla para seguir
alimentando ese liderazgo que queremos fomentar en la red de nuestro
egresados. (Aparicio, 2013)
En el caso de Claro Perú, la responsabilidad social se enfoca en los rubros de niñez,
cuidado del medio ambiente, deportes y cultura, y en especial la música. Sus principales
aliados son UNICEF, la asociación para la niñez y su ambiente (ANIA), el Centro
Cultural de la PUCP y la asociación Caminando Juntos.
Asimismo, Claro forma parte del círculo de empresas Amigas de la niñez, que
mantienen un convenio de cooperación con la representación de UNICEF en Perú,
implementando el programa supervivencia y desarrollo infantil. Al presente, Claro ha
beneficiado a más de nueve mil madres gestantes y dieciocho mil niños menores de tres
años, en siete distritos y más de cien comunidades rurales de la selva peruana.
En lo que respecta al cuidado del medio ambiente, Claro trabaja conjuntamente con
ANIA buscando que los niños sean promotores y guardianes de la naturaleza. En el área
deportiva Claro también refleja su responsabilidad social convocando a la Copa Claro
interescolar de fútbol 7, donde se reúnen los finalistas de las ocho ciudades
participantes.
2.4. Imagen corporativa
La imagen debe ser considerada como un activo estratégico en la organización. Un
activo que genera e imprime valor a todas las actividades que la empresa realiza.
Villafañe define al plan estratégico de imagen, como:
Un documento de síntesis que traduce, en términos de Imagen y comunicación,

el proyecto empresarial de la compañía, establece cual debe ser la Imagen
intencional de ésta y fija la estrategia a medio plazo (un periodo de cuatro años
parece lo más razonable) para conseguirlo. (1993, p. 198)
39
Según el autor, cualquier plan estratégico de imagen debe responder cuál es la imagen
actual, cómo se ha conformado esta imagen, si en términos globales es positiva o
negativa y su posicionamiento frente a los demás competidores del sector. Asimismo, es
necesario comprender cuáles son los aspectos que conviene conservar y cuáles
conviene modificar, considerando la imagen ideal que se intenta lograr para conseguir
los objetivos. Esto implicará también el establecimiento de las estrategias de
comunicación tanto internas como externas, necesarias para difundir la nueva imagen.
Para poder gestionar, analizar y construir la imagen corporativa de una organización, es
necesario analizar tres aspectos o dimensiones de la misma; la autoimagen, la imagen
intencional y la imagen pública. (Villafañe, 1993)
La autoimagen se refiere a la percepción que la empresa tiene de sí misma. Para poder
hacer un diagnóstico de autoimagen es preciso analizar la situación de la empresa, la
cultura corporativa, la planificación y desarrollo de los recursos humanos y el análisis del
clima interno. El análisis de la situación de la empresa implica efectuar un estudio sobre
la evolución que la empresa tuvo históricamente en todos sus aspectos, un análisis del
proyecto empresarial, las políticas corporativas, su posición en el rubro o sector y un
análisis FODA.
Para realizar dicho estudio hay que tener en cuenta varios aspectos fundamentales en
una organización. Siguiendo al autor, esta tarea involucra el análisis del grado de
adhesión que el personal tiene hacia la misión, su comprensión y puesta en práctica en
las actividades cotidianas, su evolución histórica, sus fracasos y éxitos y cuáles han sido
las causas de los mismos, así como comparar la situación de la empresa con respecto a
las otras organizaciones que compiten en el sector o industria.
Luego, es preciso realizar un estudio sobre la cultura empresarial, cuyos objetivos se
orienten a la medición del conocimiento respecto de la cultura, particularmente las
actitudes y comportamientos de los empleados hacia dicha cultura y las opiniones y
percepciones que éstos han forjado en su vínculo con la institución.
40
El análisis de los recursos humanos se realizará teniendo en cuenta la capacitación del
personal, su promoción interna, los procesos de selección, analizando al mismo tiempo
el acuerdo o rechazo que existe sobre las políticas implementadas. Por último, en el
análisis del clima interno se tendrán en cuenta los niveles de satisfacción del personal,
la participación, la motivación y los canales de comunicación interna que facilitan el
proceso comunicativo entre áreas.
Una vez que se obtiene un diagnóstico de la imagen que la empresa ha construido
respecto de sí misma, es preciso pasar al próximo paso, evaluando la imagen
intencional que se desea transmitir a los públicos, estimando para ello los objetivos
generales de gestión y las metas necesarias para alcanzarlos.
Para Villafañe (1993), la imagen intencional es “la manifestación de la personalidad
corporativa de la empresa“ (p. 56) y, como tal, requiere emprender un estudio sobre la
identidad visual y la estrategia comunicacional de la empresa.
En estos análisis, tanto para la identidad visual como para la comunicación, se deberá
tener en cuenta cuáles son los recursos disponibles para estas actividades, las
estrategias que las rigen, los resultados obtenidos y los sistemas de evaluación que se
utilizan para medir dichos resultados. Un último punto que resulta sumamente
importante para lograr una auditoría de imagen completa, es el análisis de la imagen
pública, es decir, la imagen que el entorno tiene de dicha organización.
Este análisis de la autoimagen, imagen intencional e imagen pública es de fundamental
importancia para plantear un plan de gestión estratégica de la imagen corporativa que
parta de la realidad existente de la empresa para planificar la manera de acortar el gap
existente entre la imagen real y la imagen ideal.
Es preciso señalar, asimismo, que para obtener un diagnóstico de imagen efectivo es
necesario analizar los distintos públicos con los que se relaciona la institución, así como
los vínculos que establece con cada uno de ellos.
41
Sin embargo, la herramienta de la auditoría no siempre es bien recibida en el ámbito
organizacional. En efecto, para Villafañe (1993), es posible que surjan diversos
conflictos. Un ejemplo concreto ocurre cuando los empleados de una organización
consideran que tiene una imagen positiva porque cumple con el pago de salarios a
tiempo, porque éstos son más altos que en otras empresas, o porque se respetan las
jornadas de trabajo. Esta misma empresa puede tener una mala imagen entre sus
accionistas si la misma no produce las ganancias esperadas.
También se puede encontrar una percepción de imagen positiva entre los clientes de
una empresa que ofrece sus productos a un precio visiblemente más bajo que el resto
de la competencia. Pero esto se puede deber en parte a un salario más bajo o a
condiciones de empleo más precarias o a negociaciones agresivas con sus
proveedores. Por lo tanto, en este público se habrá conformado una imagen negativa.
Para planificar, entonces, las acciones tendientes a mejorar la imagen corporativa de
manera de lograr una armonía de intereses ente la organización y sus diferentes
públicos, es necesario comprender el tipo de relación que cada sector mantiene con la
misma. Capriotti (1999) propone el concepto de nube de públicos para visualizar y
comprender el conjunto de públicos con los que una organización se relaciona de
diferentes formas.
Accionistas Gobiernos
Sindicatos Comunidad
Medios de comunicación Proveedores

Organización
Empleados Ecologistas
Líderes de opinión Distribuidores
Consumidores
Figura 1: Mapa de públicos. Fuente: elaboración propia
42
Este autor sostiene que el análisis de la imagen corporativa implica el estudio de la
notoriedad y el perfil de la imagen. La notoriedad, en primer lugar, refiere al grado de
conocimiento o desconocimiento que el público tiene sobre la empresa. Este factor
resulta decisivo ya que la construcción de la imagen corporativa dependerá de las
informaciones emitidas o no por la empresa que le lleguen a los públicos.
En este sentido, una empresa puede tener un alto, medio o bajo grado de notoriedad, en
función de las gestiones que realice para difundir sus acciones. Pero esto tampoco
dependerá sólo de sus acciones voluntarias, sino que debe contemplarse en términos
comparativos, es decir, del grado de notoriedad que hayan logrado las demás empresas
de la competencia en el rubro o sector, y en el país o región de incumbencia.
Al analizar el grado de notoriedad, Capriotti (1999) propone una tipología que explicita
varios grados de conocimiento de la imagen de empresa. En principio se encuentra el
nivel de desconocimiento, que significa que las personas ni siquiera conocen el nombre
de la compañía. Otro grado de conocimiento es el de confusión, que ocurre cuando las
personas reconocen el nombre, pero no logran asociarlo a una actividad, sector o marca
en particular.
Por otro lado, el nivel de reconocimiento refiere a la situación que se produce cuando las
personas reconocen una organización y la relacionan con el rubro o actividad concreta
que realiza. Si bien es un alto grado de notoriedad, el recuerdo constituye uno mayor.
En este caso, la persona ubica a la empresa y sus actividades, pero además las ubica
en primer lugar en forma espontánea. El autor destaca la importancia de lograr este
nivel de notoriedad, ya que las organizaciones ubicadas en los primeros lugares son las
que lideran el top of mind en las elecciones cotidianas de los consumidores.
Capriotti (1993) señala, asimismo, la importancia que tienen los atributos a la hora de
diagnosticar una imagen corporativa. Los atributos son todos aquellos factores sobre los
cuales los diferentes públicos se forman la imagen corporativa. El problema radica en el
hecho de que los diferentes públicos tendrán diferentes atributos que destacar sobre la
43
organización, y esto se debe particularmente a las diferentes relaciones que mantienen
con ella.
Además, Capriotti señala que se pueden encontrar atributos primarios y secundarios.
Los primeros son aquellos que determinan la imagen de una organización. Por ejemplo,
el precio. Los secundarios son aquellos que influyen en la imagen pero en menor
medida. Por ejemplo el servicio pos – venta.
En función de lo analizado anteriormente, es posible afirmar que la construcción y el
mantenimiento de una imagen positiva otorgan un valor agregado a la empresa. En
efecto, la imagen debe ser considerada como una herramienta estratégica para
posicionar a la empresa otorgándole atributos de diferenciación. (Capriotti, 1999)
Es importante tener en cuenta estos elementos al momento de elaborar un plan
estratégico de imagen. Los objetivos estipulados deben ocuparse no sólo de lo inmediato,
sino también del sostenimiento de un alto nivel de notoriedad y un buen nivel de
recordación a mediano y largo plazo.
A nivel global, los objetivos de imagen no serán más que los objetivos de la
organización. Sin embargo, a nivel especifico, la imagen puede tener objetivos que
abarquen diferentes áreas en particular o diferentes problemas y amenazas que la
organización deba afrontar. Es posible, por ejemplo, que una auditoría de imagen dé
como resultado una imagen actual negativa; en este caso, los objetivos estarán
orientados en eliminar los factores perjudiciales y transformar la percepción de los
públicos afectados hacia la empresa.
Capriotti (1999) puntualiza en la necesidad de establecer los objetivos generales de
imagen en relación con los propósitos de la organización, principalmente en lo que
respecta a lograr notoriedad y recordación entre sus públicos; que conozcan su nombre,
los productos o servicios que ofrece, las actividades que lleva a cabo y la manera en
que se trabaja en su interior. Lo que la organización busca, básicamente, es existir para
sus públicos.
44
Pero la identificación no alcanza en una era en la que resulta difícil distinguir un
producto de otro; es necesario que los públicos, además, efectúen una diferenciación a
la hora de adquirir un producto o servicio de la compañía, eligiéndola por su valor
agregado o sus atributos propios.
Constituirse como referente de imagen significa estar considerado por los públicos como
la organización que mejor representa los atributos de una determinada categoría o
sector de actividad. En este sentido, implica estar en una mejor posición que las demás,
lográndose acercar al ideal de imagen que requiere ese mercado.
En consecuencia, la identificación, la diferenciación y la referencia son factores que
deben lograrse para mejorar la competitividad de las organizaciones, ocupando al
mismo tiempo un lugar valioso para los públicos y ofreciéndoles una experiencia
superior y perdurable en el tiempo. Ser la empresa elegida es fundamental en la
estrategia de imagen corporativa, ya que permite desarrollar un liderazgo sostenido.
Una vez que definidos los objetivos de la estrategia y puestas en funcionamientos las
acciones tendientes a alcanzar la imagen ideal, se debe elaborar un plan de
comunicación apropiado para difundir esta nueva imagen. Las preguntas que deben
responderse en esta etapa son: qué comunicar (mensajes), cómo comunicarlo (medios)
y a quién comunicar (públicos, internos y externos).
2.5. Reputación empresaria
La reputación corporativa es el producto del grado de reconocimiento que los grupos de
interés de una compañía (cualquier persona o entidad afectada por las actividades de esa
empresa, ya sea porque forma parte de los grupos internos de la misma, como
propietarios, accionistas, directivos o trabajadores, o de los externos, como clientes,
proveedores, competidores y sociedad en general) conciben acerca de su
comportamiento corporativo. (Frechilla y Carrillo, 2012)
45
Esto quiere decir que la reputación depende de la imagen que los públicos se hayan
forjado, tengan o no que ver con el desarrollo institucional, estén o no interesados en ella,
o estén vinculados directa o indirectamente con la misma. Como explica Villafañe (2000),
si la imagen da cuenta de una preocupación por las problemáticas coyunturales de sus
públicos, y conjuga la personalidad corporativa estratégicamente, es posible que logre
generar una mayor aceptación. La reputación es, entonces, la fama o prestigio que logra
una empresa, tanto hacia su interior como hacia su entorno.
Este prestigio es ganado a través del cumplimiento de las acciones que realiza la
empresa, así como las que planea realizar a futuro, y las que ya ha efectivizado en el
pasado. Esta coherencia entre lo que la empresa dice y hace, es un aspecto clave a la
hora de construir su reputación. Así como una persona vela por su reputación y su buen
nombre, una empresa también debe hacerlo, ya que es una fuente de valor para ella.
Es preciso recordar que la reputación va a estar signada tanto por el comportamiento
financiero como el comportamiento ético de la empresa. La reputación corporativa
acrecienta el valor comercial de los productos y servicios de una compañía y, por lo tanto,
desarrolla su competitividad. La reputación es un poderoso elemento de diferenciación de
productos y empresas, que además acrecienta su valor comercial y su competitividad.
Otro factor importante que ayuda a generar más valor en una empresa es la identificación
emocional entre las empresas y su público, como resultado de la amalgama de intereses
entre la conducta de la empresa y lo que es éticamente responsable. (Villafañe, 2000)
Poseer una buena reputación empresarial puede servir de respaldo en tiempos de crisis
económicas, porque la reputación que haya desarrollado durante los años, no permitirá
que pierdan confianza en ella sus acreedores, proveedores, clientes, empelados, y la
misma sociedad. Si bien sus resultados pueden parecer intangibles y, por ello, imposibles
de medir, es importante considerar a la reputación como un elemento significativo en la
estrategia empresarial.
46
2.5.1. La imagen y la reputación en las empresas de telefonía móvil
La importancia de conservar una imagen y una reputación positiva en el área de la
telefonía móvil, es fundamental, ya que se trata de un servicio en el cual es indiscutible la
relación de los servicios con la marca global, es decir, que el producto o servicio brindado
conserva la misma identidad que la empresa que la comercializa.
En este sector la marca corporativa lleva al consumidor a mantener asociaciones más
cercanas hacia la marca que hacia el producto. Al momento de comprar, el consumidor
evalúa las compañías antes que al producto que ofrecen. Por lo tanto, el cuidado de su
imagen es elemental.
De igual forma:
El consumidor que se enfrenta a la adquisición de estos servicios, tiene una

amplia variedad donde elegir, la elección se complica y representa demasiados
sacrificios no monetarios para el cliente, por lo que la imagen corporativa, la
comunicación y el poder de la marca pueden convertirse en elementos claramente
diferenciadores. (García de los Salmones, 2002)
La gestión de la buena reputación significa una oportunidad capaz de ofrecer una
diferenciación en el entorno competitivo difícil de igualar que, acompañada de una
correcta campaña de marketing, puede contribuir significativamente a satisfacer las
expectativas del consumidor, generando confianza y credibilidad. Como sostiene Mínguez
(1999) “la reputación es un capital valioso para la organización y, como tal, hay que
gestionarla con rigor, al igual que se hace con otros de sus activos”.
Lo anteriormente analizado puede reflejarse claramente en la campaña de publicidad y
marketing que realizó en el año 2005 Movistar para comunicar el cambio de su identidad
visual, lo que conllevó a una transformación de su imagen exponencial. A través de la
incorporación de un nuevo logotipo, y la colocación de estructuras con la letra M en toda
la ciudad de Buenos Aires, logró desarrollar una imagen de marca innovadora, con
fuerza, moderna y cercana, capaz de llegar a todo el mundo.
47
Esta campaña tenía como objetivo posicionar a Movistar como la empresa líder en
telecomunicaciones latinoamericana, con la más alta tecnología e innovación en sus
productos y servicios, así como con la mejor atención al cliente. Con la creación de la
nueva imagen, así como la implementación de esta campaña publicitaria Movistar logró
un cambio importante en la imagen percibida por los nuevos públicos que intentaba
captar, ya que la empresa matriz, Telefónica, tenía una imagen de empresa tradicional.
48
Capítulo 3. Las nuevas tecnologías de la comunicación y la información
Las áreas que componen a las nuevas tecnologías son, principalmente, la informática y
las telecomunicaciones. Ambos componentes interactúan en una infinidad de situaciones
que tienen como último objetivo la comunicación. Con la invención de Internet, las
Nuevas Tecnologías han ingresado en una etapa de convergencia entre las partes
mencionadas y han conseguido un protagonismo creciente en la mayor parte de los
aspectos de la vida cotidiana.
Este capítulo aborda una introducción a las nuevas tecnologías para comprender el
cambio de paradigma que han instituido tanto a nivel interpersonal como empresarial.
Específicamente en lo que refiere a este último ámbito, el capítulo culmina señalando la
importancia y necesidad de su inclusión en la estrategia corporativa.
3.1. Introducción a las nuevas TICs
Cuando se habla de nuevas tecnologías se refiere a aquellas que contribuyen a la
creación, almacenamiento y transmisión de información, como -a su vez- a la interacción
entre los usuarios. Se incluyen la microelectrónica, la informática (tanto el hardware como
el software), las telecomunicaciones, la televisión, la radio y la optoelectrónica.
La tecnología, en su sentido más amplio, es el uso del conocimiento científico para
generar modos de hacer cosas de una manera reproducible. (Brooks y Bell, 1971)
Puede decirse que a mediados del siglo pasado comienza a registrarse un cambio en la
cultura del trabajo, generado a partir del surgimiento de un nuevo paradigma tecnológico.
No solo hay cambios a nivel comunicacional, sino que se plantea un nuevo escenario de
importantes descubrimientos en materia de fuentes de energía, aplicaciones médicas, en
técnicas fabricación (en curso o potenciales, como la nanotecnología) y en la tecnología
del transporte, entre otras. (Castells, 1999)
49
Según Negroponte (1995), al entrar en el siglo XXI entramos también de lleno en la era
digital. Esto vendría a estar confirmado por la existencia del lenguaje digital, que
continuamente se está generando, almacenando, procesando y trasmitiendo.
Las nuevas TICs son a esta revolución tecnológica, lo que las antiguas fuentes de
energía fueron a las sucesivas revoluciones industriales (de la tracción a sangre a la
propulsión a vapor, de la propulsión a vapor a los combustibles fósiles e incluso a la
energía nuclear).
Lo que caracteriza a la revolución tecnológica actual no es el carácter central del
conocimiento y la información, sino la aparición de nuevas formas de almacenar,
procesar y transmitir esa información/comunicación, en un círculo de realimentación
acumulativo entre la innovación y sus usos.
El usuario tiene el poder de apropiación de la tecnología y de la generación -a partir de
ésta- de desarrollos más eficientes. Esto se debe a que la evolución de las nuevas TICs
aún no ha alcanzado todo su potencial.
Si se compra la revolución tecnológica actual con la revolución industrial, puede decirse
que mientras que las TICs se han expandido a una velocidad inaudita, los cambios
industriales sucedidos en la segunda mitad del Siglo XIX fueron expandiéndose mucho
más lentamente que éstas. (Castells, 1999)
Si bien la penetración tecnológica es alta, siguen existiendo sectores de la sociedad que
no tiene acceso a las TICs, lo que los convierte a en segmentos de la población
desconectados del mundo.
En el último cuarto del siglo XX y principios del siglo XXI, una serie de descubrimientos
científicos e innovaciones industriales están convergiendo en la constitución de un nuevo
paradigma tecnológico que afecta el conjunto de la actividad humana.
El surgimiento de varias tecnologías de manera conjunta produjo un efecto sinérgico que
contribuyó a la rapidez de su aplicación y difusión, así como al reforzamiento recíproco de
cada campo sobre la base de los descubrimientos realizados en otros terrenos.
50
La constitución de un nuevo paradigma tecnológico ha tenido dos consecuencias bien
definidas: en primer lugar, el tratamiento de la información y la comunicación a partir del
nacimiento de las nuevas TICs y por otro, el funcionamiento de procesos de todo tipo
relacionados con el uso de estas tecnologías.
De estas dos consecuencias se desprende una tercera: el incremento exponencial de la
flexibilidad en la comunicación organizacional. Esta flexibilidad condiciona, en última
instancia, los resultados económicos y las posiciones de poder (que se modifican a raíz
de la creciente horizontalidad de las comunicaciones).
Las tecnologías tienen un fuerte impacto en la economía. En este sentido se observan,
por lo menos, tres grandes tendencias. En primer lugar, existe una tendencia creciente a
la integración del sector de servicios -sobre todo financieros- que facilitaría, de algún
modo, las operaciones de los clientes. En segundo lugar, esta integración y digitalización
de las gestiones está produciendo un impacto positivo en los mercados financieros a
través de transacciones programadas de manera semiautomática. En tercer lugar, la
incorporación de las nuevas TICs como herramientas de gestión está influenciando
fuertemente la competitividad de las empresas en los mercados internacionales. Y por
último, se pone de manifiesto un crecimiento del sector productor de nuevas tecnologías,
que supera ampliamente al registrado en otros sectores industriales y/o de producción de
servicios.
Las nuevas tecnologías y su impacto en la comunicación pueden notarse mayormente en
el ámbito de los grandes medios de comunicación audiovisuales pero también influyen, y
cada vez más, en la computadora y los teléfonos celulares.
La transformación tecnológica ha desdibujado los límites de la funcionalidad de cada un
de los aparatos tecnológicos, interrelacionándolos entre sí, y haciendo del hogar
electrónico un nuevo universo. Las TICs penetran, de esta forma, en esferas
fundamentales de la vida social; no sólo hogareña sino también otras como la
educacional (con la informatización de la enseñanza), la comercial (con el auge de las
51
compras virtuales) y la estatal (con el creciente aumento del control ciudadano sobre el
estado a través de la tecnología).
Con la aparición y desarrollo de Internet (columna vertebral de la comunicación global a
través del ordenador) surgen las redes interactivas que incorporan, tecnológica y
culturalmente, las propiedades de la interactividad y la comunicación, ausentes en los
medios masivos de comunicación. Las comunidades virtuales son redes electrónicas
autodefinidas de comunicación interactiva, organizadas por un interés o propósito
compartido. Su alcance es cada vez más global. En ellas conviven usuarios permanentes
y también una multitud temporal en busca de nuevas experiencias y contactos. Su
duración, a veces, es efímera, favoreciendo la comunicación desinhibida, y pudiendo
invertir los tradicionales juegos del poder. (Castells, 1999)
Finalmente la autopista informática se dirige hacia la integración total de varios modos de
comunicación en una red interactiva. Es decir la integración de textos, imágenes y sonido
en un mismo sistema, interactuando desde puntos múltiples, en un tiempo elegido (real o
demorado) a lo largo de una red global. Esto está cambiando definitivamente el carácter
de la comunicación. Como consecuencia comienzan a aparecer una nueva cultura, en
palabras de Castells, la cultura de la virtualidad real.
Las estrategias empresariales que operan en su desarrollo apuntan a un gigantesco
sistema de entretenimiento basado en el video a solicitud, telejuegos y parques temáticos
de realidad virtual.
El nuevo estilo de vida se caracteriza por la alta presciencia multimedial que tiende a
absorber las formas de interacción tradicionales. Así mismo, posee dos características
distintivas: la concentración de la vida en el hogar y el individualismo.
El modelo socio-cultural resultante presenta cuatro características: una extendida
diferenciación social y cultural; una estratificación social creciente entre usuarios, no sólo
por restricciones de tiempo y dinero sino también por diferencias culturales y educativas
que serán decisivas para el uso de la interacción (interactuantes vs. interactuados); una
52
integración de todos los mensajes en un modelo cognitivo común; y por último una
integración de la mayor parte de las expresiones culturales en toda su diversidad: es el
rasgo más importante del multimedia. (Castells, 1999)
3.2. Alcance y funcionalidad de las nuevas TICs
Puede definirse Internet como una red de envergadura mundial donde, primeramente las
computadoras y luego una infinita variedad de dispositivos electrónicos, pueden
intercambiar tanto recursos como información.
Internet nació en la década de 1960, en Estados Unidos, bajo el nombre de ARPANET.
Fue el contexto de la Guerra Fría el que hizo surgir la necesidad de intercambiar
información entre computadoras a distancia y con inmediatez. En una primera instancia,
fueron cuatro los ordenadores capaces de interconectarse, todos ellos de propiedad
militar. Años más tarde, este número de ordenadores creció exponencialmente, razón por
la cual esta red pasó de ser exclusivamente usada por el sector de seguridad, a ser
utilizada también en el ámbito universitario. (Piscitelli, 2009, p. 20)
Como suele ocurrir, a medida que se naturalizaron ciertas tecnologías, fueron surgiendo
otros nuevos. Tanto es así que un grupo de investigadores se encontró en la necesidad
de desarrollar un nuevo sistema basado en hipervínculos, al que llamarían
posteriormente Word Wide Web.
Para entrar a este nuevo mundo de intercomunicaciones, es imprescindible que las
computadoras estén conectadas a través de algún tipo de cable, fibra óptica, o como se
ha visto en los últimos tiempos: señal inalámbrica de celular. La evolución en la cantidad
de información transmitida o ancho de banda hizo posible que las computadoras sean
capaces de compartir no solo caracteres tipográficos, sino también imágenes, videos y
sonidos. Hace ya alrededor de 10 años, Internet permite que, por ejemplo, una persona
de Japón pueda enviar un video a otra que se encuentra en Argentina en tan solo unos
pocos segundos.
53
Tomando datos registrados en Argentina en 2011, puede afirmarse que hasta el
momento de publicación del informe había 4.873.227 conexione activas de Internet por
medio de computadoras. Estas conexiones representaron un crecimiento del 20.2% con
respecto al año anterior. (INDEC, 2011)
Estas estadísticas, sintéticamente, exhiben una explosión por parte de la red que aún no
encuentra su límite.
Las estadísticas previamente expuestas olvidan una gran porción de usuarios que
representan una parte considerable de las terminales de acceso a Internet: los
smartphones. En una nota periodística del diario La Nación, José Crettaz sostiene que:
“unos 10 millones de argentinos, el 24% de la población, ya tienen teléfono celular
inteligente o smartphones (…) Esa cifra pone a la Argentina entre los países de la región
con más alta penetración de estos dispositivos”. (Crettaz, 2012)
Estos dispositivos, capaces de conectarse a Internet utilizando como medio la señal del
celular, caben en la palma de la mano por lo que son fácilmente transportables. Gracias a
esto y a la caída gradual de los precios -conforme avanza el desarrollo de estos
productos- la cantidad de usuarios es que cada vez es mayor.
Marcas de renombre mundial como Apple, Nokia, Motorola, Samsung, BlackBerry y LG
desarrollaron celulares con procesadores tan avanzados que tienen la habilidad de hacer
correr sistemas operativos muy similares a los de cualquier computadora de tamaño
convencional. Aquellos celulares que hace pocos años se jactaban de permitir el ingreso
de más de 50 contactos en la agenda, hoy parecen reliquias frente a un iPhone, capaz
de, entre otras cosas, rastrear por medio de satélites ubicaciones, enviar y compartir
videos, fotos y música, hacer video conferencias y correr complejos programas de diseño
en 3D como el Autocad.
Entre las habilidades descriptas previamente, se encuentra la de administrar, modificar,
crear y eliminar contenido en cualquier red social como Facebook, Twitter, Youtube y
blogs.
54
Según Pablo Martín Fernández y Guillermo Tomoyose de la redacción del diario La
Nación (2010) en los años ’60, en Estados Unidos, comenzaron a ver la luz los primeros
bocetos de lo que hoy llamaríamos Tablet Personal Computer, o abreviadamente tablet.
En el año 2002, desarrolladores asociados a la empresa Microsoft implementaron tablets
de alto costo y poca portabilidad, que funcionaban con el Sistema Operativo Microsoft
Windows XP. Su interfaz fue la misma que la de las computadoras de escritorio, sólo que
se necesitaba un Stylus o lápiz óptico para interactuar con ella. No obstante, no fue hasta
el año 2010 que este dispositivo alcanzó una vertiginosa popularidad de la mano de un
revolucionario producto desarrollado por Apple: el iPad. Este producto ofrecía 10 horas
de duración en un dispositivo de aproximadamente 10 pulgadas diagonales de tamaño y
medio quilogramo de peso (sólo el 20% del peso de una notebook convencional).
La empresa de Steve Jobs, según informes oficiales emitidos a sus inversores, en sólo 28
días alcanzó la cifra de un millón de unidades vendidas de la primera generación de
iPads. En la actualidad, la tercera generación del iPad lidera el mercado de las tablets
con 48 millones de unidades vendidas a nivel mundial.
De todas maneras, empresas como Motorola, Sony y Samsung, entre otras, también se
han abocado al desarrollo de productos similares.
Vale destacar que tano las tablets como los smartphones poseen procesadores
particularmente similares. Por ende, sus prestaciones son prácticamente las mismas. La
ventaja de una tablet por sobre los celulares radica en el gran tamaño de su pantalla que
oscila entre las 7 y las 10 pulgadas.
Pablo Piacente (2012) sostiene en su blog que “tiendas online como Amazon y otras
similares ya han captado esta tendencia desde hace tiempo, ofreciendo productos y
formatos adaptados tecnológicamente a las necesidades de los tablets y otros
dispositivos portátiles”.
En la misma línea, el autor agrega que las redes sociales pueden convertirse en un aliado
perfecto para este tipo de proyectos. Piacente sostiene que esto se debe al gran impacto
55
comunicacional que provocan, puesto que han pasado a formar parte de la actividad
cotidiana de millones de personas en todo el mundo. De hecho, según un estudio de la
Orange Exposure 2011, los usuarios de tablets están hasta cinco veces más dispuestos a
hacer compras online que los usuarios de telefonía móvil.
Resumiendo, Internet y los dispositivos móviles mantienen una relación de sinergia de
dos vías, donde uno se fabrica en función del otro y este otro se modifica nuevamente en
función del primero. De esta manera, los cambios se hacen presentes cada vez con
mayor frecuencia generando así una suerte de círculo virtuoso de autosuperación
permanente.
Esta explosión de tecnología generada por estos dispositivos sesgó el monopólico
protagonismo ganado, tan solo unos pocos años atrás, por las conocidas netbooks. Las
netbooks nacieron en el año 2007 de manos del gigante de la electrónica ASUS. Dicho
producto fue diseñado para mercados emergentes ya que ofrecía a sus usuarios un
ordenador a bajísimo costo (unos 300 dólares) y con una portabilidad de -al menos- un
50% inferior en relación al peso de una notebook convencional. Su bajo costo estuvo
posibilitado por el tipo de tecnología empleada (es decir, procesadores económicos de
bajo rendimiento) y por su escaso tamaño de pantalla (de sólo 7 pulgadas). Además,
proveían un sistema operativo gratuito denominado Linux.
Según la versión digital del diario El País (2013), la demanda de estos nuevos
ordenadores puso en jaque a empresas que lideraban el rubro como Microsoft, Hewlett-
Packard e Intel. Como suele ocurrir en estos casos, y en la mayoría de los mercados,
nuevos exponentes se hicieron presentes tales como Samsung, Sony, entre otros. Los
procesadores Intel dominaron el mercado con su variante llamada Atom. El Sistema
Operativo ya no sería gratuito, porque Microsoft tenía intereses en ofrecer nuevas
prestaciones a precios cada vez más bajos.
Las notebooks son aquellas computadoras portátiles que actualmente alcanzan
desempeños, en ocasiones, mayores que el de sus competidoras de escritorio o PCs.
56
En un artículo publicado en La Nación (2009) con el título “Las PC siguen perdiendo
terreno frente a las notebooks” se estima que si bien su cuota de mercado se vio
segmentada en más porciones por la demanda de las tablets y netbooks, su desempeño
mantiene niveles de superioridad para quienes priorizan el rendimiento por sobre la
portabilidad.
Las ultrabooks, por su parte, son computadoras portátiles que intentan responder a la
demanda de reducción del peso. Corresponden al mismo segmento que las notebooks.
Es decir que son, en principio, notebooks ultra delgadas, que ofrecen la posibilidad de
ejercer aplicativos tan exigentes como los presentes en estas últimas o en PCs de
escritorio. El avance de la tecnología permitió que se incorporen los mismos
componentes en un espacio mucho menor, conservando una pantalla de gran tamaño y
una batería de altísima duración.
Más allá del dispositivo por el que se acceda, es importante analizar cuales son los sitios
que más tráfico traccionan en el mundo. Alexa.com, espacio orientado a la auditoría del
flujo de visitas a website, ubica -en su último informe- dentro de los primeros 15 sitios del
mundo a Facebook (inclusive antes que Google). Descendiendo en el listado, aparece
Youtube, Twitter, Tumblr y Yahoo, entre otros. Todas ellas redes sociales y plataformas
de interacción 2.0.
Las redes sociales se originaron en 1997 gracias a la página sixdegrees.com (ahora
inexistente). Esta página fue la primera en ofrecer a sus usuarios la posibilidad de crear
un perfil, agregar contactos e intercambiar información variada. Sin embargo, no fue
hasta 2002 y 2003, respectivamente, que nació www.fotolog.com y www.myspace.com
para que la idea de las redes sociales alcanzase su popularidad a nivel mundial. Estas
nuevas redes sociales aportaban la posibilidad de compartir fotos, videos y música. En
2004 se añadirán a las páginas mencionadas Facebook y Youtube, sitios líderes -en la
actualidad- en lo que a redes sociales refiere.
Asúnsolo responsable de Microsoft SB Portal interpreta que:
57
El concepto de red social (…), parte de un abstracto, esto es, tomamos un punto
de partida de estudio y establecemos las distintas relaciones entre los individuos.
Por cada punto de partida crearemos distintas redes y por supuesto distintos
modelos de relación. Este concepto, tan básico como sencillo es lo que hace de
las RS un mundo espectacularmente útil y ampliamente difícil de abarcar. Y no
solo eso, dentro de un mismo momento espacio- temporal, se pueden
redimensionar y redefinir esas RS. (Asúnsolo, 2011)
La finalidad de estas redes fue -en sus comienzos- compartir información y generar
nuevos contactos a partir de los que ya se tenían, pero con la llegada de las grandes
empresas a la Web 2.0 el abanico de finalidades se amplió proporcionalmente a las
diferentes intenciones de cada una de estas organizaciones.
Facebook no sólo es la red social más popular del mundo, sino también, la página Web
más accedida. Esta página ofrece la facilidad de mantener el contacto con aquellas
personas conocidas a las que uno no frecuenta habitualmente. Permite compartir desde
estados de ánimos hasta ubicaciones en tiempo real con sorprendente exactitud.
La empresa, fundada en 2004 por Mark Zuckerberg, un estudiante universitario de
Harvard, cuenta hoy, según el último informe emitido por la pagina Alexa, con más de 900
millones de cuentas activas.
García sostiene que:
Los argentinos le dedican un promedio de 21,2 minutos cada día. Todos estos
minutos juntos suman 635,5 por mes. Es decir, que cada usuario en el país dedica
10,6 horas de su vida por mes al arte de relacionarse por la mayor red social que
haya dado Internet. (García, 2011)
Estos datos son ampliamente conocidos por las empresas. Por ese motivo, cada vez más
común encontrarse con campañas de comunicación específicas en donde las redes
sociales cumplen un rol primordial en la interacción con los públicos. Claros ejemplos son
las campañas que exigen a los participantes clickear sobre Me gusta o en la Fans Page
de la empresa para poder acceder a sorteos y/o promociones.
Esta red social también permite instalar diferentes aplicativos (como juegos o programas)
que automatizan la realización de acciones con los contactos que cada usuario posee. En
58
referencia a los dispositivos portátiles, se hizo evidente -en la reconfiguración de
Facebook- la distribución y diagramación del diseño en función del dispositivo desde el
que se accede. Es decir, no se dispone de la misma interfaz en la pantalla que en un
smartphone, o en una tablet o notebook.
Otra característica de esta red social es la posibilidad de subir enlaces a otras páginas,
notas personales, música, fotos y videos. Muchos usuarios comparten videos, que
circulan con rapidez en las redes sociales, pero en este campo -hasta ahora el
intercambio- el liderazgo sigue teniéndolo Youtube.
Youtube nació en 2005 con el aporte de tres americanos llamados Chad Hurley, Steven
Chen y Jawed Karim. Esta red social surgió como producto de la necesidad de compartir
videos por Internet, en un momento en que la banda ancha no alcanzaba las velocidades
promedio requeridas para este fin. Fueron estos tres ex empleados de Pay-Pal (gestor de
pagos por Internet de alcance mundial) quienes encontraron la forma de compartir los
pesados archivos, de tal modo que los videos no demorasen tanto tiempo ni en subirse ni
en reproducirse.
Youtube fue una compañía tan exitosa que, en octubre de 2006, poco más de un año de
haber empezado a operar, fue comprada por Google en 1.650 millones de dólares.
Youtube afirma que cada minuto se suben al sitio 48 horas de video, lo que significa que
cientos de usuarios diariamente comparten el equivalente a 8 años de material
audiovisual. (yotube.com)
En la actualidad puede accederse a Youtube prácticamente desde cualquier dispositivo
electrónico con acceso a Internet, desde las tablets, notebooks, smartphones y los de
más reciente aparición como las Smat TVs.
Esta red social también es utilizada por diferentes gobiernos para emitir comunicados
oficiales. En tal sentido, el canal oficial del gobierno de Argentina, que comenzó sus
actividades en enero de 2007, posee actualmente 21.805 suscriptores, casi 7 millones de
59
reproducciones en el total de sus publicaciones, y una actualización frecuente que implica
la subida de videos cada 20 horas.
No sólo la comunicación empresarial y gubernamental han ganado espacio en Youtube.
El periodismo, por su parte, también ha llegado a esta red social. Los noticieros de los
canales de aire y hasta gran parte de los periódicos poseen su propio canal.
Una vez más, Estados Unidos protagoniza la creación de otro boom de la Internet. Twitter
nació en el año 2006 bajo la denominación original de Twttr. Su objetivo principal es
generar una red de intercambio de conversaciones acotadas, de hasta 140 caracteres por
tweet. El motivo de esta limitación se debió a la intención de generar compatibilidad con
la tecnología SMS (servicio de mensajes de texto), cuya extensión coincide con ese
número restringido de caracteres. Sus usuarios pueden opinar acerca de diversos temas
en el momento que lo deseen. Cada participante debe elegir a quienes va a seguir.
Según Beatriz Fainholc, autora de Hacia la Sociedad Digital (2011), se deben reconocer
las debilidades y fortalezas de las redes sociales, a fin de arribar hacia una mayor
comprensión de las mismas.
Desde el punto de vista de sus fortalezas, la red Twitter es una herramienta democrática.
Esto significa que, si la persona posee conectividad, puede acceder a ella con facilidad
puesto que la misma se halla al alcance de prácticamente todos los que deseen pasarse
datos e información breves en poco tiempo. Twitter posee una interfaz amigable, rápida,
gratuita, flexible y fácil de comprender, que lo coloca en el ranking de las redes más
usadas para comunicarse.
La misma autora afirma que además tiende a fortalecer el ejercicio de la escritura. Dada
su exigencia de transmitir ideas expresadas por escrito a través de textos breves, obliga a
la síntesis de los contenidos a través de una escritura de tipo telegrama o de micro-
blogging.
Por su parte, las debilidades de Twitter pueden resumirse en que, en primer lugar, es una
empresa que depende de negocios multimillonarios constituidos por las principales
60
compañías de telecomunicaciones del mundo. Al respecto, cabe introducir un comentario
de Fainholc, en el que sostiene que uno de los aspectos negativos de Twitter es que:
Funciona como un instrumento, en general, de uso de difusión económica y de

propaganda política banal: si bien es parte de una socialización, no es patrimonio
de un momento educativo de aplicación formal. Necesita del chequeo constante de
la información directa que aparece y se publica a cada instante, lo que es
perturbador de otro tipo de comunicación, por ejemplo aquella que se practica cara
a cara. Fomenta la dependencia con las pantallas y la búsqueda /adicción de estar
informado en todo momento. (Fainholc, 2011)
La segunda característica negativa está directamente relacionada con sus condiciones de
uso. La utilización de una modalidad de escritura reducida podría producir un impacto
disruptivo, desde el punto de vista de la cognición, del que no se sabe cuáles son los
efectos. No se ha investigado, aún, qué desarrollo del pensamiento se configura a través
de este lenguaje, forma de expresión y comunicación.
La autora advierte, por último, sobre la responsabilidad de quienes deben recortar la
información para transmitir lo que creen que es más interesante y/o relevante de ser
publicarlo en Twitter. Esta práctica u obligación en la que se encuentran
productores/editores de información que los empuja a seleccionar extractos de
declaraciones de personajes públicos, puede conducir a ciertas formas de manipulación.
Por otra parte, no permite la subida directa de contenido multimedia; se dificulta la
segmentación de followers porque un mismo mensaje es enviado en simultáneo a todos
por igual; y los líderes de opinión, tanto funcionarios públicos como otro tipo de referentes
sociales, pueden perder prestigio al publicarse determinada información. (Fainholc, 2011)
Fainholc, en el mismo estudio académico acerca del fenómeno Twitter expresa que:
El Twitter aparece como una herramienta de comunicación directa de crecimiento

hoy descomunal, por lo menos en Argentina y como es previsible se constituye en
una caja de resonancia de y en la vida social, cultural, política y económica de un
país. También que como modo generativo de comunicación (que lo es), habría
que preguntarse si realmente es para producir un traspaso de genuina información
veraz, conducente a una genuina comunicación, o solo se trata de otro
entretenimiento virtual que ocupa el tiempo ocioso y no tan ocioso de la gente.
(Fainholc, 2011)
61
Como toda red social, los efectos de su uso o desuso se encuentran en plena
investigación. Es por eso que, que las organizaciones deben elegir cuidadosamente el
camino a la hora de comunicar, de forma tal que predomine el beneficio por sobre la
perdida.
3.3. Influencia de las nuevas TICs en la comunicación organizacional
Con la popularización de Internet, los dispositivos electrónicos sufrieron una serie de
cambios que marcaron el rumbo de la comunicación institucional. Dicho vuelco no se hizo
tan notorio hasta el surgimiento del fenómeno conocido como Web 2.0.
Las redes sociales, por su parte, permiten un mayor contacto con los clientes actuales,
captar clientes potenciales y hasta funcionan como canal donde conducir y aplicar las
estrategias de posicionamiento o reposicionamiento de marca.
Según un informe de NextVision (2014): “se estima que más de 300.000 empresas de
todo el mundo utiliza las redes sociales bien con fines comerciales o como herramienta
de comunicación interna”.
La misma consultora asegura que entre las ventajas más importantes de recurrir a las
nuevas TICs para la comunicación empresarial se encuentran: mejorar la colaboración
entre diferentes sedes, en especial en empresas que tiene oficinas en países o regiones
diferentes; facilitar la gestión del conocimiento creando grupos privados; reforzar el
compromiso de los empleados con la organización; y, por último, mejorar la comunicación
con el cliente, atendiendo –principalmente- consultas, quejas o sugerencias. (Nextvision,
2014).
Sin embargo no todo es positivo. Las redes sociales si bien pueden ser aliadas de la
gestión de comunicación, también pueden ser una herramienta de riesgo importante.
Desde el aumento de la vulnerabilidad, la viralización de comentarios negativos hasta los
62
casos de phishing (especialmente vinculados a entidades bancarias o financieras), son
situaciones recurrentes.
Muchas empresas recurren a la estrategia de CPP o Cross Platform Promotion, es decir a
la cooperación sinérgica entre plataformas aumentando exponencialmente el efecto de
viralización de la información. Esto significa la posibilidad de que la campaña se expanda
por Facebook, Twitter, Youtube, entre otras redes.
Sin duda, en la última década las redes sociales han influenciado fuertemente las
decisiones de comunicación. Tan sólo un año después de su surgimiento la empresa ya
había adquirido tal notoriedad que logró cambiar el paradigma de audiovisual publicitario,
acostumbrado hasta ese momento a depender de la televisión o del cine. Fue así que
comenzaron a surgir campañas publicitarias virales que se publicaron en esta plataforma
y se diseminaron hacia otras. Entre las primeras y más conocidas se pueden mencionar a
Roller Babies de la marca de agua mineral Evian y The Fun Theory de VolksWagen.
La comunicación empresarial se vio directamente afectada también por la evolución en
relación a los equipos, desarrollada en paralelo al avance de las nuevas TICs (de los
teléfonos móviles tradicionales a los smartphones o de las computadoras de escritorio a
las notebook, netbooks y tablets). Según Blog de moviles (2013), los smartphones
favorecieron a la creatividad de aquellos comunicadores que optaron por sumergirse en
el mundo de las nuevas tecnologías.
Sostiene, asimismo, que es posible reconocer dos tendencias nuevas en las tecnologías
implementadas para llevar a cabo la comunicación: el bluetooth y el escaneo de códigos
QR. Últimamente en la ciudad de Buenos Aires puede verse que en las piezas gráficas
de publicidad y propaganda en la vía pública, se alberga un cuadrado codificado en
blanco y negro compuesto de cuadrados más pequeños alternados sistemáticamente
entre colores. Este cuadrado permite a que los smartphones, a partir de una foto, acceder
a páginas web, descargar información hasta reproducir sonidos.
63
En el caso de bluetooth como canal, es preciso que nuevos dispositivos sean instalados
en las inmediaciones de los comercios, stands, publicidades gráficas y hasta eventos
públicos. Dichos aparatos son capaces de transmitir información de manera inalámbrica a
los celulares, tablets, notebooks, y demás artefactos electrónicos. Para que esto sea
posible, los dispositivos deben tener encendida la función bluetooth. Dado el alto
consumo energético de esta tecnología, muchos usuarios optan por dejarla apagada, por
tanto es más frecuente ver códigos QR que mensajes por bluetooth.
64
Capítulo 4. El uso de las TICS en la gestión de crisis y de RSE
En este capítulo se abordará la introducción de las nuevas tecnologías como
herramientas efectivas para la resolución de crisis y para la mejora de la imagen en
relación al desarrollo de acciones de responsabilidad social empresaria.
4.1. La Responsabilidad Social Empresaria en el desarrollo corporativo
Conforme el Estado fue perdiendo la capacidad para proporcionar soluciones efectivas a
las problemáticas de la ciudadanía, diversas organizaciones privadas comenzaron a
suplir su papel o a compartir estas responsabilidades. A medida que se fue tornando
visible el impacto que puede lograr el sector privado dentro de una comunidad y conforme
los habitantes notaron los daños que generan las empresas en el entorno, comenzaron a
exigir otros comportamientos por parte de estas instituciones para apaciguar sus efectos
negativos. (Abreu, 2009)
En efecto, esto se debía al escaso conocimiento que se tenía acerca de los efectos de las
empresas sobre las comunidades inmediatas, y a la imagen difundida y apoyada por la
acción empresaria, de que el único propósito era generar cada vez un mayor lucro. Sin
embargo, con el pasar de los años se dieron a conocer nuevos métodos a través de los
cuales se podía ser exitoso en el ámbito laboral incluyendo al mismo tiempo al capital
humano, el cuidado del medio ambiente, la ética empresarial.
Esta innovación pronto se convirtió en una necesidad de la gestión organizacional. Ahora
era importante la satisfacción de los empleados, de los clientes, la transparencia que las
empresas transmitían al público en general, las prácticas de reciclaje, entre otras.
Las empresas, el gobierno y los consumidores en general se fueron acostumbrando a
una serie de cambios sociales que surgieron a través de estos conocimientos y se
comenzaron a regular las actividades empresariales para proteger el interés público y los
recursos naturales. Ello significó una evolución en el papel que pasaron a cumplir las
organizaciones, de meramente lucrativas a socialmente comprometidas.
65
En Argentina, la organización Comunicación de Responsabilidad & Sustentabilidad
Empresaria (ComunicaRSE), nace en el 2002 como “El primer medio de comunicación de
habla hispana especializado en RSE y Sustentabilidad” (ComunicaRSE, 2011).
La organización persigue la visión de que la RSE es:
Una nueva forma de gestionar la práctica de los negocios que contempla una
administración responsable de los impactos de las acciones de las empresas
sobre su entorno económico, natural y social. Abarca la totalidad de sus acciones
y tiene como eje la generación de valor. Surge como una consecuencia inmediata
de la creciente importancia que la empresa ha comenzado a adquirir en las
sociedades contemporáneas, como una de las instituciones clave del desarrollo
sustentable. (Abreu, 2009)
Por su parte, el Banco Mundial establece que la RSE es también un compromiso que
sostienen las organizaciones para con el desarrollo sustentable de las comunidades, pero
incorpora la figura de los stakeholders en su tarea de contribuir al crecimiento económico
de la organización y de la sociedad en general.
En una línea similar, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), introduce la noción de
que, además de permitir que la empresa se presente como respetuosa de los valores
éticos, del desarrollo de las comunidades y del cuidado del medio ambiente, la RSE
forma parte de “una estrategia integral que incrementa el valor añadido y, por lo tanto,
mejora la situación competitiva de la empresa”. (Municipio de Morón, s/f)
Tanto en el ámbito nacional como internacional es tratado seriamente. Esto se plasma en
diversas iniciativas que surgen como producto del accionar de diversas organizaciones
en este sentido. Entre estas iniciativas destaca el procedimiento que está llevando a cabo
la Organización Internacional de Estandarización para el desarrollo de la herramienta ISO
SR 26000 que se propone elaborar una guía de análisis.
Al mismo tiempo, ha crecido el número de empresas que realizan sus propias
evaluaciones anuales de RSE, constituyéndose en una referencia válida para comparar y
evaluar los comportamientos de otras compañías. Los informes que se realizan se
66
centran en los principios establecidos por el Pacto Global de Naciones Unidas
presentados en el año 1999 en el Foro Económico Mundial (Davos).
Entre los temas que se abordan con mayor frecuencia figuran aquellos referidos a las
relaciones internas en las empresas, en especial el respeto por los derechos humanos y
las conquistas laborales, el cuidado del medio ambiente, así como también el desarrollo
de la comunidad. Sin embargo, merece señalarse que si bien la RSE está instalada como
concepto general, su aplicación presenta diversidad según las características de las
empresas y su contexto. (Abreu, 2009)
El origen del concepto de responsabilidad social que se conoce actualmente remite a los
años ’50, cuando una literatura formal sobre este tema comenzó a desarrollarse:
Durante los años 60 y 70, las definiciones de RSE se expandieron y proliferaron.

El enfoque en investigación empírica y temas alternativos tales como el de
desempeño en RSE y la teoría de los stakeholders marcaron los años 80. Este
enfoque continuó en los 90 hasta el presente con el concepto de RSE
suministrando las bases o punto de partida para conceptos y temas relacionados.
Paralelamente a la investigación en el área de RSE, los investigadores del ámbito
gerencial comenzaron a estudiar ética empresarial en los 60 y al principio fue
dicho que esto era simplemente otra moda gerencial, sin embargo, el interés en la
ética empresarial ha aumentado desde ese entonces. (Trevino y Nelson, 1999)
En la actualidad, la definición exacta de la RSE se encuentra expuesta a un debate
abierto, en el que confluyen, a grandes rasgos, dos visiones contrapuestas. La primera,
atribuida a Friedman, es una visión clásica que sostiene que la única responsabilidad
social de las empresas es maximizar sus ganancias. Y que esta maximización se verá
restringida por distintas leyes y normas sociales que le marcarán un límite a su accionar.
La segunda visión predominante en este período es la socio-económica, que afirma que
todas las empresas tienen una serie de obligaciones que van más allá de la obtención de
ganancias, en tanto deben procurar la mejora de la sociedad en la que se desarrollan
activamente.
Cabe destacar que, a los efectos de este ensayo, se utilizará esta segunda postura, ya
que para considerar a una empresa como socialmente responsable, es necesario que
67
sostenga un compromiso mayor con la sociedad que lo que la ley le exige. La RSE se
transforma así en una estrategia que las compañías adquieren para intentar incrementar
el impacto positivo que tienen en la sociedad y minimizar sus aspectos negativos.
4.2. La gestión de crisis en las organizaciones
El liderazgo empresarial en la actualidad requiere la gestión planificada de la
comunicación en tiempos de crisis, coordinada por un equipo de profesionales de las
Relaciones Públicas que aunarán esfuerzos para que la información deseada alcance
correctamente a cada uno de los públicos.
Es posible observar en las crisis empresariales de mayor repercusión que la imagen
corporativa es uno de los activos más importantes en el valor de las compañías y, por
ello, la que sufre en mayor medida el impacto de la situación crítica. Para atenuar los
efectos negativos que pudieran derivarse de ella, los especialistas en comunicación
deben procurar que la cúpula directiva de las organizaciones se comprometa con una
planificación previa que los prepare para este tipo de situaciones que a veces resultan
imprevistas. Esta preparación es fundamental, ya que las crisis bien gestionadas pueden
convertirse en oportunidades únicas para reposicionar una marca e incluso fortalecerla.
En la actualidad, el valor de las empresas ya no radica exclusivamente en sus bienes
físicos (fábricas, maquinaria, edificios), sino en el valor de sus activos intangibles, como
el conocimiento y la experiencia de sus empleados, la imagen pública de la empresa, el
posicionamiento de sus productos, la atención personalizada e inmediata con los clientes,
aspectos todos que adquieren cada vez mayor importancia en el mercado mundial.
Pero ante todo es preciso especificar qué es una crisis. Para Denis Wilcox se trata de:
Un acontecimiento extraordinario, o una serie de acontecimientos, que afecta de

forma diversa a la integridad del producto, la reputación o a la estabilidad
financiera de la organización; o a la salud y bienestar de los trabajadores, de la
comunidad o del público en general. (2001, p. 191)
68
Sin embargo, no todas las crisis tienen orígenes similares y, por tanto, las maneras
abordarlas diferirán en función de las circunstancias específicas de cada caso. Para
enfrentar una crisis, una empresa debe contar con un comité en el que se integre la alta
dirección y los responsables de las diferentes áreas (legal, producción, finanzas, logística,
recursos humanos y, por supuesto, comunicación). Para el consultor de comunicación, la
principal preocupación debe ser salvaguardar la imagen corporativa y la de sus productos
y/o servicios.
Las empresas se enfrentan a agresiones exógenas y endógenas. Algunas de estas
dificultades pueden ocasionar crisis internas muy graves, pero con menor notoriedad en
el exterior. Otras pueden tener un alcance muy importante en la opinión pública, aunque
pueden no tener un impacto directo en el negocio de la compañía.
Se podría establecer un parámetro asequible para el lector, proponiendo determinar los
niveles de afectación de la imagen corporativa a través de la comparación con las luces
de un semáforo. El semáforo verde significaría la detección de variables de riesgo
localizadas, sin demasiada notoriedad y con final cierto. El semáforo amarillo, la
detección de variables de riesgo de amplio espectro, con notoriedad pública y final cierto.
Y, el semáforo rojo, la detección de variables de riesgo graves, con alta exposición
pública y final incierto.
Aunque resulte prácticamente imposible establecer una tipología acabada de todas las
crisis, se propondrán algunas categorías que servirán de orientación ante este tipo de
eventos. Existen fenómenos naturales como inundaciones, terremotos, huracanes; crisis
relacionadas con la salud y la alimentación, como epidemias, intoxicaciones, pandemias;
acontecimientos políticos y conflictos sociales, como protestas violentas, conflictos
políticos y comerciales; accidentes relacionados con el transporte, o que afectan el medio
ambiente como incendios, derrames químicos, accidentes nucleares; eventos de origen
criminal, como secuestros, asesinatos, sabotajes; asuntos jurídicos de discriminación
racial o de género, de abuso sexual, plagios; hechos de tipo económico, como el fraude,
69
la corrupción, el desfalco; la retirada de productos por defectos de fabricación, la
utilización de sustancias prohibidas en su elaboración, o errores en la elaboración de los
mismos; ataques informáticos: virus, entrada de hackers a sistemas, etcétera. (Vega
Fernández, 2006)
Para actuar con eficacia ante una crisis, en principio, las compañías deberán tener un
manual de crisis en el que se establezcan con precisión los mecanismos básicos para
abordar situaciones contingentes, inmediatamente después de ocurrido el
acontecimiento.
Quizás este manual contemple el plan de acción para solucionar variables que pudieran
anticiparse con claridad, dependiendo de la actividad de la empresa. Por ejemplo, si se
trata de una industria química, debería contemplarse la posibilidad de un derrame en
algún momento del proceso de producción, sus consecuencias para la planta, su entorno
inmediato y sus empleados.
Sin embargo, también deberían atenderse a otros públicos que algunas veces no se
contemplan, como un grupo de periodistas que se acercara a la planta para cubrir el
incidente, o los vecinos o las autoridades se acercaran para obtener información sobre el
acontecimiento.
El consultor de comunicación deberá como primera medida reunir toda la información que
sea posible sobre el suceso que generó la crisis, evitando los vacíos de información y
comunicando lo antes posible. Sin embargo, esto último no implica comunicar sin una
coordinación previa por la presión periodística o social.
En segunda instancia, es necesario determinar el formato de la comunicación; si se
enviará una nota de prensa, si se coordinarán reuniones con representantes, o si se
convocará a una conferencia de prensa. Asimismo, es fundamental establecer un
mecanismo de monitoreo inmediato en todos los medios para comprobar el alcance de la
crisis, para determinar la secuencia de las comunicaciones que se emitirán, en caso de
que se extienda en el tiempo.
70
En cualquier caso, el consultor de comunicación nunca debe informar sin el conocimiento
previo del caso y la aprobación del comité y de la alta dirección de la firma. Permitir que
los miembros del comité hagan declaraciones públicas sin preparar previamente sus
intervenciones es un riesgo que ninguna empresa puede correr ante una situación de
crisis. Es también recomendable efectuar comunicaciones preferentemente con los
medios que resultan afines, y que han forjado una relación de reciprocidad a lo largo del
tiempo con la empresa.
Según Abreu (2011), el gabinete de comunicación cumple dos funciones básicas: la
comunicación interna y la externa. Dentro de esta última, se distinguen múltiples facetas
comunicacionales. En lo que respecta a los mensajes que deberán emitirse en el marco
de la gestión de crisis, pueden distinguirse dos niveles; el mensaje general, que se debe
difundir desde la cúspide, y los específicos o sectoriales, que se emitirán a los distintos
públicos incluidos en el plan de contingencia. La necesidad de centralizar el discurso en
un comité especializado, muestra la funcionalidad del gabinete de comunicación.
Para Costa (2010), las funciones del gabinete de comunicación serán: reflejar la auténtica
importancia de la empresa; destacar la verdadera identidad de la compañía; transmitir
notoriedad y prestigio; reducir el número de mensajes involuntarios y erróneos que
proliferan sin sentido en los medios de comunicación masiva; atraer la predisposición del
mercado de capitales; mejorar la actitud y el rendimiento de la publicidad; conseguir y
mantener una opinión pública favorable; y reflejar la evolución de las empresas en sus
respectivas trayectorias.
Asimismo, Costa especifica que los momentos más idóneos para que la empresa
establezca un contacto con los medios de comunicación ante un momento de crisis es
cuando la imagen pública de la empresa ha dejado de coincidir con la realidad, por
motivo de la situación problemática; cuando no es coherente con las evoluciones que la
empresa ha experimentado; cuando directamente esa imagen ha quedado vinculado con
71
atributos negativos; cuando continúan los factores negativos externos amenazando la
integridad de la imagen; o cuando hace falta neutralizar los rumores negativos.
No obstante lo expuesto, uno de los mayores errores de los asesores de imagen es
reducir su trabajo a la comunicación externa, es decir a la comunicación con los medios.
La comunicación de una organización o empresa no debe limitarse a la acción externa
como si los recursos humanos no influyeran de manera determinante en la construcción
de la imagen.
La política comunicativa debe dirigirse también hacia ellos, aunque con objetivos y
estrategias diferentes. Las principales funciones de la comunicación interna serán el
fomentar la participación en la toma de decisiones de los empleados ante la crisis,
procurando que estén al tanto del mensaje que deben emitir al público externo y
manteniéndolos informados correctamente.
En este sentido, es primordial que el gabinete de comunicación forme parte del máximo
órgano ejecutivo de la organización, porque así se asegura la coordinación, el
aprovechamiento de los recursos humanos y la rentabilidad del tiempo invertido. El
responsable de comunicación debe participar en la toma de decisiones de la empresa, ya
que se encarga de gestionar la imagen conjunta que emana de la entidad.
4.2.1. Casos de crisis corporativas
Octavio Rojas, en La comunicación en momentos de crisis (2002) toma el caso de
Andersen Consulting para ejemplificar una situación de crisis mal resulta. Cuando salió a
la luz el caso de las cuentas trucadas de Enron, la empresa Andersen no sólo no
colaboró con la causa sino que favoreció su ocultamiento. Andersen no había sufrido
ninguna explosión en sus oficinas, ni sus socios habían padecido ataques físicos;
tampoco sus servidores habían sido vulnerados por piratas informáticos. Sólo el
ocultamiento de información fundamental vinculada a la crisis había generado la pérdida
de confianza del público.
72
En el caso de Andersen la pérdida de este valor intangible ha tenido un efecto
contundente, puesto que se trata de una empresa de servicios cuya principal actividad
tenía como pilar principal la confianza del público.
Las consecuencias fueron graves: los accionistas de empresas auditadas por la
consultora perdieron dinero al caer sus valores en bolsa, los empleados de estas
compañías perdieron sus puestos de trabajo, socios y empleados de la firma en todo el
mundo y personas que estaban interesadas en trabajar en la empresa optaron por
emplearse en la competencia, hubo socios comerciales que se alejaron de los proyectos,
y proveedores que temieron no cobrar sus facturas ante la inminente declaración de
quiebra.
Andersen finalmente fue hallada culpable por las autoridades norteamericanas por el
delito de obstrucción a la justicia. Antes de este fallo, se le había prohibido prestar sus
servicios a empresas que cotizaran en la bolsa norteamericana y, para intentar salvar su
reputación, las firmas asociadas a Andersen que operaban con este nombre en todo el
mundo habían cambiado rápidamente su denominación para desvincularse de la antes
todopoderosa central en Estados Unidos.
Este es un claro ejemplo sobre la importancia que tienen los bienes intangibles en las
compañías de hoy y las potencialidades de implementar una buena estrategia
comunicacional en tiempos de crisis con el fin de proteger los valores ligados a la imagen
de la compañía y la de sus productos.
En efecto, este caso demuestra que las crisis, además de ser por definición un suceso
negativo, pueden agravarse terriblemente si son mal manejadas. En cambio, un buen
manejo de situaciones complejas de este tipo puede incluso no sólo resolver la crisis de
una manera óptima y eficaz, sino además resultar en una experiencia positiva, para los
públicos inmediatos o para la empresa misma.
En este sentido, toda empresa, según Hosenkamp (2013), debe estar preparada de
antemano para afrontar una posible situación crítica, y en el caso de que ocurra, esta
73
autora recomienda: tener un plan corporativo (consensuado estratégicamente con los
encargados de Marketing, Relaciones Públicas, Redes Sociales), activar un sistema de
monitoreo (para estar actualizado de las noticias que puedan concernir al negocio),
detener momentáneamente las acciones de marketing y las promociones (deshabilitar
cualquier mensaje que no esté relacionado con la situación crítica), responder a la crítica
(ante la comunidad online), ser una fuente permanente de información y mostrar
compromiso y responsabilidad frente a la situación crítica.
Así como la empresa debe ajironarse en lo que hace a la actualización de sus productos
o servicios, herramientas de marketing, o técnicas de atención al cliente, también debe
hacerlo respecto al manejo de sus crisis, sean internas o externas. Y en esta era, ello
implica atender a las nuevas formas de comunicación que se instauran en la sociedad,
incorporando las nuevas herramientas estratégicas para la resolución de conflictos
difundidas a nivel social.
Rojas (2002) brinda otro ejemplo paradigmático en el que se ilustra cómo una empresa
supo aprovechar una gran crisis: Johnson & Johnson en 1986. Ese año, alguien introdujo
cápsulas envenenadas con cianuro en botellas de Tylenol que ya estaban en las tiendas
y 7 personas murieron. La empresa tomó la decisión de retirar todos sus productos (con
un costo de 300 millones de dólares) y entró en contacto con los familiares de las
víctimas para ofrecerles su apoyo, implementando nuevas medidas de seguridad en sus
envases.
Johnson & Johnson transmitió una imagen de preocupación por la seguridad de sus
productos, de interés por la gente y de solidez en su gestión. Esto fue reconocido por los
medios y el público, que siguen situando a Tylenol como uno de los analgésicos líderes
en el mercado.
74
4.2.1.1. Gestión de crisis en las empresas de telefonía móvil
En este apartado se analizará la forma en que distintas empresas de telefonía móvil han
gestionado las crisis que han debido afrontar. Desde el año 1989, que los servicios de
comunicación móvil comenzaron a operar en la Argentina, las empresas habilitadas se
vieron afectadas por las diversas situaciones de inestabilidad ocurridas en el país.
Para las regiones norte y sur, el servicio era prestado por la Compañía de Teléfonos del
Interior (CTI) en el año 1995. A partir del siguiente año, las empresas Telecom y
Telefónica lograron obtener el permiso para prestar sus servicios de telefonía móvil, en
las mismas regiones donde brindaban el servicio básico telefónico, es decir telefonía fija,
entrando en competencia con la CTI.
Para 1998, ya se contaban más 2,5 millones de usuarios de telefonía móvil en el país y
con una red que lograba alcanzar a todas las localidades de más de quinientos
habitantes. Sin embargo, como resultado de la crisis económica entre los años 2001 a
2002, se produjo una baja cantidad de terminales móviles llegando a disminuir sus
servicios en casi un 40%. Sin embargo, la tendencia se revirtió de forma casi inmediata
ya a inicios del año 2003. (CNC, 2009)
Actualmente en Argentina, el servicio de telefonía móvil es ofrecido principalmente por
tres empresas: Movistar (Telefónica), Claro (América Móvil) y Personal (Telecom). Una
cuarta empresa, Nextel, está enfocada hacia el área corporativa.
En el año 2008, la empresa Claro (América Móvil) a pesar de ser una de las compañías
de telefonía móvil más importantes de Latinoamérica, se vio afectada por la crisis
económica de la última década, por la debilidad de las monedas en donde presta sus
servicios. Daniel Hajj, director general de la compañía, ha reconocido que están
empezando a sufrir los efectos de la desaceleración económica pero afirma que
“seguiremos trabajando para mantener a América Móvil tan sólida como ha estado hasta
ahora”.
75
Sin embargo, la capitalización de la compañía cayó a la mitad en comparación al año
anterior en el momento del cierre del año fiscal, cuando consiguió 104.768 millones de
dólares. Los analistas consideraron que la empresa se encontraba en un momento de
vulnerabilidad, ya que el 90% de sus clientes eran de prepago.
Por su parte, Hajj confirmó que la empresa intentaría mantener sus tarifas o incluso
reducirlas. Hecho que ayudo de manera significativa a la compañía, debido a que gracias
a la reducción de los precios de sus tarifas se logró obtener un mayor número de
usuarios, lo que a su vez generó un aumento en el volumen del uso de sus servicios.
Movistar en el año 2012 el beneficio neto de Telefónica, incluyendo todas sus marcas
mundiales, disminuyó un 27,3%.
Movistar España finalizó el año pasado con un total de 20.5 millones de clientes; esta
cifra significa un 15% de pérdida en un solo año. Sin embargo, el operador anunció que
las pérdidas siguieron disminuyendo en el último trimestre del año, además de informar
que la mayoría de las líneas perdidas correspondían a las líneas prepago dadas de baja
por inactividad.
Por otra parte, en cuanto a las líneas de banda ancha móvil, se incrementó un 9%
durante el año, promovida por la oferta de líneas móviles en Movistar Fusión. En los
últimos meses del año el 81% de los teléfonos vendidos fueron smartphones, a pesar de
que en su base de clientes la penetración de teléfonos inteligentes era del 39%, siendo la
mayor entre todos los operadores españoles. La mayor preocupación no es la bajada del
9% del tráfico de voz, sino el preocupante descenso del ingreso medio por cliente que
sufre Movistar. (Xataka Móvil, 2013)
4.3. Las nuevas tecnologías en el manejo de las crisis empresariales
Los cambios significativos generados en el marco de la gestión empresarial a partir de la
emergencia de las nuevas tecnologías afectaron las formas en que las organizaciones se
comunican con sus clientes y los modos en que se establece incluso la comunicación al
76
interior de las mismas. Y en casos de crisis, actualmente no sólo actúan como nuevas y
originales formas de hacerles frente a estas situaciones, sino que además muchas veces
las crisis mismas pueden surgir o darse a conocer y tener como canal principal de
difusión las redes sociales y la web.
Estos nuevos medios, a su vez, permiten la viralización de la información, con lo cual es
fundamental su gestión concienzuda, ya que un rumor o una difamación pública de la
empresa puede alcanzar una gran cantidad de personas a una velocidad impensable en
momentos anteriores al surgimiento de estas nuevas tecnologías. Entonces, sea porque
la crisis haya tenido desde su origen un anclaje en las redes sociales o porque forma
parte de la estrategia de resolución de la misma, resulta indispensable que las nuevas
tecnologías y las nuevas formas de comunicación formen parte, como complemento o
como eje fundamental, del Plan de Comunicación de Crisis.
Las nuevas tecnologías dan la posibilidad de hacer público muy fácilmente cualquier
problema vinculado a la empresa, y esta circunstancia puede amenazar la imagen y
reputación de la compañía, influyendo negativamente en su reputación. Es por ello que,
ante una situación de conflicto, donde una campaña negativa en los medios de
comunicación pudiera afectar la reputación de una institución y sus marcas, lo correcto es
trazar objetivos claros, en función de la magnitud del problema, el canal en el que se
inscribe y sus posibilidades concretas de resolución.
Sucede que, en muchas ocasiones, los altos directivos temen a los medios de
comunicación o a los periodistas y no saben cómo responder a las críticas negativas,
perdiendo de vista el potencial positivo que puede dar una respuesta inmediata y
coherente, en la creación de percepciones positivas en la opinión pública.
Tal como sostiene Rossignoli (2008), editor y responsable del sitio Imagen-
empresarial.com, en el manejo de crisis existen dos caminos; reaccionar en forma
negativa, encubriendo los hechos y evitando el enfrentamiento público, en cuyo caso será
difícil recuperar la imagen empresarial; o no estallar ante la crisis y actuar en forma
77
organizada, lo que dará mayor posibilidades de recuperar la imagen empresaria sin dañar
definitivamente su reputación.
Para este especialista, lo más adecuado en el manejo de crisis es tomar el control de la
agenda del debate público en los medios de comunicación lo antes posible para evitar el
posicionamiento de adjetivos negativos en contra de la institución o empresa. Con la
rapidez de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis
mayor. Sin embargo, la misma facilidad de comunicar un acontecimiento negativo debe
ser aprovechada por las empresas para informar al público sobre lo que están realizando
en pos de la resolución del problema.
a clave para un manejo de crisis que resulte exitoso está en la capacidad de prever los
posibles escenarios y los posibles resultados que una situación de riesgo pueda traer a
una organización. El papel que juega la comunicación dentro de dicho proceso es
fundamental, tanto durante la crisis como después de ella, porque resulta esencial en la
reconstrucción de la imagen y el desarrollo de nuevas tácticas para manejar
correctamente futuras situaciones adversas.
La elaboración de un Plan de Administración de Crisis y, dentro de éste, de un Plan de
Comunicación de Crisis es de una importancia crucial, pues permite clarificar qué es lo
que se necesita hacer antes de una crisis. Es decir, preparar a la organización para
desenvolverse en los distintos frentes que posiblemente se abran una vez declarada la
crisis.
En tal sentido, el equipo de comunicación no sólo debe estar integrado por especialistas
de esta área, sino que deberá contar con personas preparadas de manera sólida en
áreas como marketing, ventas, operaciones, contabilidad, con la condición que durante la
crisis, su principal y quizás única responsabilidad se limitará a las que le encargue el
equipo de comunicaciones.
Sin embargo, la presencia de los comunicadores de la organización y de los expertos
externos llamados a colaborar, es de suma importancia en la dirección de la gestión
78
comunicacional. Esto no quiere decir que ellos deban ser quienes queden expuestos ante
la opinión pública, sino que probablemente deban hacer prevalecer en cada decisión, en
cada acción y cada evaluación, los criterios comunicacionales claves de la empresa que
representan en su calidad de asesores externos.
La presencia de profesionales externos siempre será recomendable cuando dentro de la
compañía no se cuente con personal debidamente calificado para tal fin. Ello no obsta en
desmedro de que dichos asesores deban integrar el grupo crítico de consultas del equipo
de Administración de Crisis, como asistentes en la planificación de acciones y sus
respectivas evaluaciones.
De todo lo anterior se deduce que lo más indicado para enfrentar una crisis empresarial
es la preparación, no sólo de planes y procedimientos, sino de todos los recursos
humanos de la organización. La organización en su conjunto debe conocer y, sobre todo,
comprender, las instancias e instrumentos que se utilizarán, en especial en lo referente a
las herramientas implementadas para cada etapa. Las nuevas tecnologías funcionan
como herramientas necesarias en el escenario actual.
La llegada de las nuevas tecnologías ha significado el acceso masivo a un gran caudal de
información instantáneamente y desde cualquier lugar del mundo. Esto tiene sus ventajas
e inconvenientes en el momento de la gestión de una crisis. Los mayores inconvenientes
residen en la capacidad de multiplicación de un hecho menor, hasta convertirlo en un
acontecimiento de gran alcance mediático.
En este caso, basta con citar los rumores de supuestos analistas financieros que día a
día hacen subir o caer las acciones de las empresas y el valor de las monedas
nacionales de los países. Pero estas nuevas tecnologías y su acceso masivo también
suponen grandes ventajas, como la capacidad de mantener una gestión inmediata de la
crisis, a través de la rápida actualización de la información durante el desarrollo de los
acontecimientos.
79
Cada vez más, los periodistas de todo el mundo están buscando su información
directamente de las páginas web de las empresas. De este modo, las crisis cobran en la
actualidad un nuevo estatus, porque pueden ser vistas ya no sólo como una situación
problemática sino como una oportunidad, a partir de la exposición pública gratuita a la
que se ve sometida una empresa cuando está sufriendo una contingencia.
El público está en estas situaciones más pendiente de lo normal sobre lo que ocurre con
la empresa. En este sentido, si se gestiona bien la crisis, se tiene la oportunidad de
atenuar el impacto negativo de la cobertura mediática e, incluso, es posible lanzar
mensajes positivos sobre la empresa, sus productos y servicios.
Según Rojas (2002), esta oportunidad no tiene que verse en los últimos momentos de la
crisis, cuando la atención a los acontecimientos esté decayendo y los mensajes se
escuchen más bien como una reacción tardía y sospechosa por parte de la empresa, sino
que sería deseable buscar la oportunidad desde los primeros momentos.
La web 2.0 hoy en día representa muchas funciones que resultan absolutamente
pertinentes a las empresas. Ilia López Jiménez describe esta situación en El Impacto de
la tecnología en la comunicación empresarial (2012). Por un lado, los foros buscan la
participación. A nivel empresarial, son un gran instrumento para las comunidades de
usuarios, clientes o personas interesadas que puedan tener un punto de encuentro para
compartir sus conocimientos. En segundo lugar, los blogs buscan la reacción. A nivel
empresarial, están cada día más extendidos porque a través de ellos se busca mantener
informada a la comunidad de forma directa.
Y, por último, las redes sociales buscan el contacto individual; se trata de individuos que
buscan compartir sus experiencias, conocimientos u opiniones. Por ello es importante
que las empresas estén a la altura de las circunstancias y puedan dar respuestas
inmediatas y efectivas en este tipo de interacciones directas con sus públicos.
Hay muchas situaciones que pueden atenuarse con una buena comunicación y
aprovechando las nuevas tecnologías hoy disponibles. Una mala comunicación puede
80
traer, hoy más que nunca, consecuencias nefastas para las empresas, por ejemplo, la
desconfianza que provoca en los mercados los manejos poco claros de sus directivos
que ocasionan grandes pérdidas en la bolsa y un sinfín de problemas vinculados, como
despidos masivos o retracción de la inversión.
81
Capítulo 5. Las nuevas TICs y los casos de crisis de empresas de telefonía
Las empresas de telefonía móvil no solo tienen que enfrentarse a crisis institucionales,
como cualquier organización, sino también gestionar los continuos reclamos de los
usuarios. Los usuarios de telefonía móvil son mucho más exigentes y se encuentran más
insatisfechos que los clientes de compañías de otros rubros. Prueba de esto es que, tan
solo en Argentina, el 25% de las denuncias realizadas al Organismo de Defensa al
Consumidor involucran a empresas de telefonía. (Rodríguez, 2013)
Esto ha generado que las empresas tengan que no sólo pensar en reestructurar su
prestación de servicio, sino también abrir nuevos canales para contactarse con los
usuarios. En este sentido, Navas (2011) sostiene que las TICs son un recurso valioso
para ayudar a las empresas a superar las crisis.
Las empresas que han incorporado las nuevas tecnologías a su estructura
organizacional, no sólo las utilizan en situaciones de crisis, sino también como una
herramienta de gestión que agiliza la labor diaria. Se ha demostrado que es una de las
mejores maneras de aumentar rápidamente la productividad y darle fluidez a la gestión.
Muchas empresas han abierto espacios como los números disponibles desde el celular,
los chats online y vía Skype para atención al cliente; estrategias que hacen sentir al
usuario que es más sencillo contactarse con la empresa, al tiempo que ayuda a abaratar
costos a las compañías.
5.1. Análisis de casos de crisis de Movistar
Es necesario ahora observar cómo se manejan las empresas de telefonía móvil ante una
crisis, analizando la utilidad de las nuevas tecnologías en su resolución. El caso de
Movistar y su crisis sucedida en abril de 2012 es paradigmático en este sentido. El
problema estuvo ligado a una falla técnica que dejó sin servicio a casi 16 millones de
usuarios de la compañía, durante más de cinco horas.
82
Los riesgos a los que se enfrentó la empresa a partir de este episodio fueron muchos,
entre ellos, la posible fuga masiva de usuarios (que luego, según estadísticas, llegó al
15% de sus clientes), las posibles represalias legales, la pérdida de dinero por
resarcimientos que debieron pagar y la caída de su imagen de marca.
La viralidad de las comunicaciones en las redes sociales convirtió, en pocas horas, el
apagón telefónico en trending topic o tema más hablado. Los medios digitales también
dieron su versión de la noticia en sus sitios web rápidamente, lo que aumentó
exponencialmente la difusión del problema.
Debido a que se trató de una caída general del servicio, la gran cantidad de usuarios de
la empresa (considerada siempre una fortaleza) fue, en este caso, un elemento que
empeoró la situación. Entre 16 y 18 millones de usuarios se vieron afectados.
El desperfecto se produjo por la caída de la red debido a una falla en el software de
Telefónica, en particular del sistema de señalización (que es el que permite realizar
llamadas, afectando la telefonía móvil y en algunos casos también la fija). El apagón dañó
fuertemente la imagen de marca de la compañía y disminuyó drásticamente la percepción
de calidad que los usuarios tenían del servicio.
Desde el aspecto comunicacional, el mayor error estuvo vinculado a la falta de reacción
de Movistar. La empresa no emitió inmediatamente un comunicado oficial informando a
los usuarios sobre el problema, ni tampoco sobre el tiempo previsto para que fuese
solucionado. Recién, cerca del mediodía del siguiente día, comenzaron a publicarse los
primeros mensajes institucionales en Twitter y en Facebook.
Para ese momento, ya era tarde: en el transcurso de la mañana había crecido la noticia y
el malestar de los clientes. En Twitter el hashtag #Movistar era TT desde media mañana
y en Facebook, se visualizaban una cantidad enorme de comentarios y reclamos sobre el
reciente aumento del abono, la exigencia del descuento del tiempo que han estado sin
servicio, la falta de respuesta en el 0-800, etc. En el foro de Movistar, que se encuentra
83
en su página web (www.movistar.com.ar), los usuarios iban ingresando de a poco sus
reclamos y preguntas sin obtener respuesta alguna.
Por otro lado, al tener programadas sus publicaciones en redes sociales y no tener la
rapidez de suspenderlas, siguieron apareciendo sus publicaciones habituales sobre
temas que no tenían que ver con el conflicto actual, lo cual enfatizó el enojo de los
clientes.
Por su parte, la entidad Consumidores Libres reclamó a la compañía que "fije un monto
de indemnización" para los 16 millones de usuarios de la compañía por los daños y
perjuicios causados, ya que por los desperfectos, los usuarios no pudieron realizar
llamadas, enviar mensajes de texto o acceder al servicio de Internet móvil.
Este hecho convirtió a las redes sociales en la voz de los usuarios, generando la
degradación de la imagen de Movistar en cuestión de segundos, por la desinformación y
el silencio de la empresa. Otra consecuencia que trajo este problema fue una multa
impuesta por el Comité Nacional de Comunicaciones, quien impuso además la obligación
de restablecer el sistema en un plazo inmediato. (Casellas, 2013)
La Licenciada María Fernanda Sánchez se pregunta, en Análisis del caso Movistar, qué
debieron haber hecho los miembros del comité de crisis de Movistar. Sánchez sostiene
que inicialmente, debieron comunicar de forma general (Internet, comunicados de prensa,
etc.) la caída del sistema a nivel nacional y que la empresa estaba trabajando en la
solución del problema.
Si bien este tipo de anuncios no es agradable para ninguna compañía, porque implica
reconocer que existe un problema, resulta necesario realizarlos antes de que la noticia
llegue por otros medios, teñida ya del malestar propio que genera la falta del servicio. Por
otro lado, si el problema persistía, tal como sucedió finalmente, debía convocarse a una
pequeña rueda de prensa y, a través del vocero, expresar las causas (si se conocían ya)
y pedir disculpas en forma oficial por los trastornos ocasionados.
84
Quizá la realización de estos gestos comunicacionales hubiera evitado el aumento del
conflicto, que incluso tuvo -como consecuencia- muchas bajas de servicios y reclamos
legales por parte de los consumidores. Más aún, la empresa ya contaba con una ventaja
bien definida: una gran variedad de canales comunicacionales institucionales ya abiertos,
vinculados a las nuevas TICs. Cuentas en Twitter, Facebook, LinkedIn, sitio web, foros,
etc. fueron absolutamente desatendidos.
En el año 2013 ocurrió un hecho parecido; el 10 de octubre, desde muy temprano,
muchos usuarios de Movistar reclamaban por la falta de servicio en sus teléfonos
móviles, pero esta vez la empresa decidió enviar un comunicado confirmando los
problemas existentes en el servicio, explicando que las fallas no eran generalizadas sino
sólo en ciertas zonas. Más tarde, la compañía explicó que la falla fue causa de un
problema con una de las seis plataformas de autenticación de clientes del Gran Buenos
Aires.
Según el comunicado:
Esta autenticación es la que permite a la red reconocer a los clientes activos

cuando encienden el celular o cambian de grupo de celdas (antenas). La falla
impidió que ciertos clientes fueran reconocidos, dejándolos temporalmente fuera
de servicio. Las demoras para poder comunicarse normalmente se debieron a la
congestión provocada por la registración de todos los equipos al mismo tiempo.
(Movistar, 2013)
Al mismo tiempo, la empresa utilizó las redes sociales para informar a sus usuarios y
responder sus preguntas de forma inmediata, debido a que éstas fueron el canal que
sirvió de comunicación para que los usuarios pudieran expresar sus quejas e inquietudes.
(La Nación, 2013)
Actualmente, las redes sociales se han convertido en uno de los canales principales del
área encargada de la atención al cliente, por lo que las compañías a nivel mundial han
debido invertir cuantiosas sumas de dinero y tiempo en planificación para adaptar sus
estructuras a estas nuevas prácticas. Errores tan simples como una falta de ortografía o
85
una idea expresada de manera poco clara pueden causar una confusión en los usuarios y
crear consecuencias inimaginables para la reputación online de la empresa.
Un ejemplo de lo antedicho se puede observar en un reciente caso de perjuicio de la
imagen y la reputación online de Movistar por la publicación de un tweet de uno de sus
empleados. El 24 de julio de 2013, el responsable del equipo de Social Media de Movistar
España, Paco Vázquez, publicó un tweet con la etiqueta #FelizNoche, luego del trágico
accidente de tren ocurrido en Santiago de Compostela. La publicación en la red social
generó, de manera inmediata, repercusiones negativas entre los seguidores de la
empresa.
La primera acción empresaria ante este inconveniente fue tomada por el equipo de
comunicación. Se decidió que la mejor salida era asumir el error y pedir disculpas
públicamente. El gesto consiguió el efecto esperado y muchos de los detractores
borraron, incluso, sus comentarios negativos.
Tener en cuenta el contexto al momento de emitir una comunicación así como establecer
vínculos de coordinación estrecha entre el área técnica, los departamentos de Redes
Sociales, de Marketing y de Comunicación, son algunas de las premisas a seguir en caso
de crisis. Tener una capacidad de respuesta rápida y efectuar una firme retractación
pública, en lugar de ocultar lo sucedido, también pueden resultar útiles.
Dentro la incorporación de nuevos medios a su estrategia empresarial, Movistar ha
definido distintos tipos de crisis vinculadas a social media y delineando estrategias y
tácticas de actuación frente a ellas. Entre éstas pueden citarse las institucionales,
técnicas y comerciales, las que en última instancia pueden generar un impacto tal que
perjudique el mismo desarrollo empresarial.
Una de las particularidades de su gestión es el rol de los community managers, que
permiten establecer lazos de mayor confianza con el usuario, de manera que pueda
interactuar con personas y no con máquinas.
86
Con dos perfiles en Twitter, uno para particulares y otro para pymes y autónomos, así
como presencia en Facebook, Instagram, Google + y los foros de su página web que
alcanzan el millón de visitantes, el departamento de Social Media de Movistar cuenta con
unas 20 personas y está integrado dentro del área Canal Internet. (PRNoticias, 2013)
Una crisis mucho más reciente en las redes sociales de Movistar ocurrió el 19 de febrero
del presente año a raíz de un retweet que se hizo desde la cuenta @MovistarVE
apoyando protestas de calle solicitándole la renuncia al presidente venezolano Nicolás
Maduro.
La respuesta del sector perjudicado no se demoró en llegar. En el blog del propio
presidente se envió un comunicado acusando a Movistar Venezuela de haberse sumado
a un golpe de Estado en contra del gobierno. Esto generó una gran polémica, haciendo
que la cuenta perdiera cuatro mil seguidores. Como respuesta a este conflicto, Movistar
Venezuela cerró sus cuentas de Twitter.
El anuncio se realizó a través de un comunicado oficial de la empresa publicado al día
siguiente al incidente en el diario El Universal en el que no sólo se anunciaba el cierre de
las cuentas, sino que además se sostenía que a empresa había sido atacada y que bajo
ningún aspecto esa cuenta era utilizada para algo más que la política de promoción y
comercialización de los productos y servicios de Movistar.
Este incidente le significó la pérdida de un canal que le permitía a la empresa
comunicarse con más de 600.000 usuarios. Pero además, le servía como un canal de
ventas y promoción de la marca.
De igual manera se cerró la cuenta @AyudaMovistarVe, que estaba encargada de
atender solicitudes de soporte técnico y contaba con más de 130 mil seguidores. Este
hecho en particular provocó el aumento de los costos de soporte técnico mediante vías
telefónicas. (Asuntos digitales, 2014)
En función de este caso, se puede señalar que la gestión de crisis de comunicación
online es algo que debería estar presente en todo el equipo de comunicación. Se hace
87
difícil afrontar una situación en la que todo parece haberse puesto en contra, así que la
preparación previa es esencial y saber cómo afrontarla cuando se está produciendo es la
clave para poder salir airoso o para, en el peor de los casos, poder minimizar los efectos
negativos de una situación de estas características.
Según Cristina Juesas autora del ensayo Crisis de comunicación online (2014):
Toda marca que tenga o quiera tener presencia en la web social debe pensar que
tarde o temprano se enfrentará una crisis de reputación o de comunicación. No
sólo se trata de que la corporación haya hecho las cosas “bien” sino de que hay
muchos factores que se escapan del control de los departamentos de marketing o
de comunicación. (Juesas, 2014)
Una vez que se conocen los tipos de crisis posibles vinculados al uso de nuevos medios,
al mismo tiempo que se incorpora a la planificación estratégica la forma de actuación
requerida ante una situación de estas características, es factible que los empleados
puedan enfrentarse con solvencia a casi cualquier situación que pueda presentarse. En
una etapa más avanzada, puede resultar útil que se forme un equipo de personas
especializadas en el manejo de crisis y situaciones de riesgo, especialmente con
conocimientos en nuevos medios.
5.2. La importancia de la planificación para una correcta gestión de crisis
Peter Sheldon Green explica en su libro La dirección ante situaciones de crisis cómo
prepararse para actuar con anticipación ante situaciones de riesgo, teniendo como eje
principal el control de la situación.
Este elemento resulta sumamente importante si se considera que una de las
características de la gestión de crisis es que el escenario inicial da cuenta de una
situación en la que se ha perdido el control. Dos elementos primordiales para mantener el
control son: tomar la iniciativa y estar preparados. Tomar la iniciativa significa realizar
acciones cuidadosamente planificadas para dicha situación en particular. Esto puede
significar no actuar, o aparentar que no se actúa en lo absoluto.
88
Como sostiene Green (1994), en efecto, la consideración de las particularidades de la
crisis resulta clave:
Cada crisis es diferente y todas cuentan con elementos inesperados. No existe en

el mundo un sistema que sirva para gestionar una crisis mediante procedimientos
de rutina, por más preparado o entrenado que este el comité de crisis, no se
puede garantizar la eficiencia en una situación real. (Green, 1994)
El autor sostiene que tomar decisiones y realizar una ejecución de manera rápida y
certera, comprendiendo los aspectos implicados y en equipo, pueden ser algunas
estrategias que contribuyan a la superación de una crisis de cualquier tipo y en cualquier
marco institucional.
En organizaciones de mayor envergadura, en efecto, resulta incluso recomendable e
incluso necesario conformar un equipo de gestión de crisis, cuyos integrantes posean
conocimientos expertos para ejecutar las acciones necesarias para minimizar el
problema.
Sin embargo, el equipo de gestión debe estar compuesto por un grupo pequeño,
limitándose sólo a aquellos individuos que realicen aportes a las decisiones necesarias
para gestionar la crisis a medida que se vaya desarrollando.
Si bien durante el desarrollo de una crisis puede resultar necesario incluir una cantidad
mayor de empleados de la organización o consultores externos, por lo general el equipo
se compone de individuos claves que poseen una clara comprensión del rol que ocupa
cada uno así como de las acciones que debe desarrollar para controlar la situación.
Este equipo debe estar formado por el director ejecutivo de la empresa, que es el
responsable de tomar la decisión final, un coordinador interno que lleve las principales
funciones de gestión de la empresa al equipo, el directivo responsable de dirección
corporativa y un “gurú” corporativo que, según Green, adopta el rol de consejero legal.
En este punto también resalta la necesidad de implementar acciones de investigación
tendientes a comprender la reacción de los públicos de la organización afectados por la
89
crisis. Esta tarea debe abocarse en la identificación de los temas de interés real para los
sectores claves y controlar los cambios actitudinales y perceptivos de las audiencias
durante la gestión de la crisis.
El establecimiento de un canal de comunicación en doble sentido es, en este contexto,
sumamente necesario, en tanto permite mantener informados a estos públicos
constantemente, al mismo tiempo que les ofrece vías de comunicación con responsables
de la empresa ante posibles inconvenientes o dudas que surjan durante el desarrollo de
la crisis.
Finalmente, el conjunto de las acciones de gestión deben estar adecuadamente
comunicadas a los responsables de imagen y reputación de la empresa, quien se
encargará de explorar constantemente el grado de aceptación de la empresa, su
notoriedad y su posicionamiento, con el propósito de cuantificar los perjuicios generados
por la crisis y abocarse a la delimitación de escenarios futuros.
5.3. El rol de las nuevas TICs en la gestión de crisis
En función del análisis precedente se comprende que las nuevas tecnologías cobran un
papel fundamental, tanto en la ampliación de las crisis institucionales como en la
resolución, satisfactoria o no, de las mismas.
En la actualidad, la viralidad que ofrecen las redes sociales a ciertos mensajes, amplifica
y agiganta los efectos reales que puede tener un evento, llegando, incluso, a exagerarlo.
Pero también, poco a poco, las empresas comienzan a estar más familiarizadas con la
gestión de la comunicación a través de las nuevas TICs, y a estar más preparadas y más
receptivas a los reclamos de sus clientes. Las compañías, en la última década, han
comprendido la importancia de dar una respuesta rápida a los reclamos de clientes que
surgen en las redes sociales, y de brindar información clara y transparente en las
situaciones críticas.
90
Las acciones desde la comunicación no son novedosas ni difíciles de ejecutar, pero
resulta necesario el compromiso de la dirigencia con la comunicación y que ésta
comprenda acabadamente los riesgos de percepción de calidad y de imagen que produce
la decisión de no comunicar en casos de crisis. Para resolver estas situaciones se
requiere, sin duda, la acción conjunta de un DirCom expeditivo y una cúpula sensible a la
percepción del cliente. Con estos dos recursos es posible minimizar los efectos negativos
de una situación como la que vivió Movistar.
El hecho de que muchas empresas tengan cuentas oficiales (como en el caso de crisis
antes planteado) y que no las usen activamente, plantea la duda si el hecho de que las
empresas estén más interconectas implica directamente que sean más comunicativas.
Desde la mirada disciplinar, la respuesta es negativa.
Las empresas que quieran ingresar y permanecer airosas en el mercado del siglo XXI
deberán repensar su forma de ver la realidad. No se trata sólo de rediseñar la web
institucional o de abrir nuevos canales en las redes sociales, sino de modificar
estructuralmente la manera de pensar la comunicación.
Actualmente, la gestión de crisis a través de las TICs está dejando de ser una opción
para convertirse en una obligación. Las empresas necesitan saber que cuanto más
interconectados estén sus clientes, más se profundice la penetración de Internet y
aumente el uso de la telefonía móvil en la sociedad, más dependerán de las redes
sociales para manejar las situaciones críticas.
A modo de cierre, es importante destacar que este cambio en la forma de gestión
comunicacional no se ha dado sólo por la aparición de las nuevas tecnologías, sino que
las empresas asisten a un cambio más bien de tipo sociológico vinculado a la forma de
relacionarse. (Celaya, 2011)
Clientes más informados, más comunicados, más exigentes y más impacientes serán, y
en parte ya son, el nuevo desafío del manejo de las crisis institucionales.
91
Capítulo 6. La influencia de las nuevas tecnologías en el desarrollo de la imagen
institucional de empresas de telefonía móvil
En este capítulo se abordan las consecuencias, tanto positivas como negativas, de la
inclusión de las nuevas tecnologías en la planificación empresarial. Especialmente, se
pone énfasis en demostrar la necesidad de incorporar las nuevas tecnologías en las
empresas de telefonía móvil como una herramienta indispensable para posicionar estas
instituciones correctamente y lograr introducir, en función del diagnósitco resultante,
mejoras tendientes a un fortalecimiento de su imagen o recomendaciones para cambios
sustanciales de su política comunicativa.
Las herramientas de monitoreo y evaluación de las comunicaciones interactivas son los
principales mecanismos a través de los cuales se puede no sólo manejar adecuadamente
situaciones de crisis, sino también prever y frenar posibles situaciones que amenacen la
continuidad organizacional.
Finalmente, se explicitan los motivos por los que esta introducción resulta indispensable
en las empresas de telefonía móvil de habla hispana, considerando en este análisis la
investigación realizada en el desarrollo del ensayo, que da cuenta de un mercado mucho
más inestable que otros mercados de telefonía en el mundo.
6.1. Gestión de la imagen en instituciones de telefonía móvil
Si bien el desarrollo y mantenimiento de una imagen institucional favorable es una tarea
que todas las organizaciones deben estar dispuestas a afrontar, el escenario descripto a
lo largo de este ensayo permite vislumbrar una situación sumamente más compleja para
las empresas de telefonía móvil.
El grado de innovación constante y la rapidez con la que se producen los cambios en los
mercados dedicados a innovación tecnológica, requieren de una planificación más
detallada de las acciones posibles, así como un monitoreo permanente de las
92
comunicaciones que la amplia gama de públicos puede llegar a emitir en una cantidad de
medios digitales cada vez más creciente.
Las características de este mercado exigen la inserción de políticas de comunicación 2.0,
ya no como una innovación a la que algunos pocos deciden sumarse, sino como una
necesidad. Como se ha desarrollado a lo largo de este ensayo, las nuevas tecnologías
generan, cuando se incorporan a la gestión empresaria como un elemento estratégico,
mayores adhesiones de los públicos objetivos, un incremento las ventas, el mejoramiento
del posicionamiento y hasta la reducción del impacto de una crisis.
Todos estos procesos contribuyen a la consolidación de la imagen institucional. Una crisis
correctamente manejada incide favorablemente en la percepción de los públicos.
Asimismo, la capacidad de respuesta constante y la consolidación de canales de
retroalimentación entre la empresa y los públicos, tiende a generar opiniones favorables
entre los últimos, articulando una imagen de apertura y preocupación por el vínculo con
sus clientes y usuarios.
Las principales limitaciones del uso de las nuevas tecnologías, vienen dadas o bien por
un uso excesivo de estas herramientas, haciendo público el sinfín de problemáticas
cotidianas que afectan a la empresa, o bien por un escaso uso de las mismas. Una
problemática frecuente en las organizaciones es la inclusión de nuevos medios sin
modificar el modelo de gestión, lo que produce un efecto contrario al que se persigue
inicialmente: las redes sociales y sitios web quedan desacoplados de la política
comunicacional global y terminan generando inconvenientes más que soluciones.
Es este el caso más habitual de las empresas de telefonía móvil de habla hispana y
especialmente las que operan en países latinoamericanos, que continúan funcionando
con un modelo de gestión anticuado y sólo emplean las nuevas tecnologías para generar
una fachada de innovación.
No obstante esto, también ha sido posible observar cómo, aún en casos límites de crisis
o perjuicio de la imagen, las nuevas tecnologías pueden ser un gran aliado. Ante una
93
situación de conflicto inminente, o cuando la situación ya ha sido desatada y se ha
viralizado por la infinidad de medios disponibles actualmente, conviene atacar
estratégicamente cada uno de los focos con un mensaje claro, sencillo y directo.
Para lograr este grado de coherencia entre los distintos medios, es necesario trazar
objetivos claros que, en función de la magnitud del conflicto, permitan disminuir o eliminar
el impacto para la empresa. Estos objetivos deben perseguir, ante todo, el resguardo de
la imagen institucional, ya que una vez consolidada una imagen negativa en el público, es
muy difícil revertirla.
La gestión de la imagen institucional implica actualmente un manejo experto de las
nuevas tecnologías. El acceso masivo a un gran caudal de información instantáneamente
y desde cualquier parte del mundo, presenta algunas ventajas, pero genera mucha más
incertidumbre al multiplicar las posibilidades de que el público esté al tanto del mal
accionar de la comopañía. Incluso un hecho menor puede ser viralizado de tal forma que,
como pudo verse en los casos de empresas de telefonía móvil en este ensayo, se
convierta en un acontecimiento de gran alcance mediático no sólo en los límites de la
localidad o región en la que impactó directamente, sino también en el mundo.
En efecto, las empresas de telefonía móvil no solo tienen que enfrentarse a crisis
institucionales, como cualquier organización, sino también gestionar los continuos
reclamos de los usuarios. Unos usuarios cada vez más empoderados y cada vez más
informados sobre sus derechos y mucho más dispuestos a cuestionar a la empresa
cuando considera que ha recibido un trato injusto o un servicio de calidad insatisfactoria.
Este permanente flujo de quejas, consultas y reclamos, si no son bien canalizados,
resultan en la construcción de una deplorable imagen institucional: la imagen de una
empresa que en sus anuncios comerciales se describe como abierta a las nuevas
tecnologías, y que en su propio funcionamiento cotidiano expresa lo contrario.
Una empresa de telefonía móvil que no puede ofrecer respuestas certeras a las consultas
de sus usuarios, difícilmente logre competir adecuadamente en el mercado. Hay claros
94
ejemplos de empresas que han logrado superar una imagen de empresa anticuada
mediante un cambio de su logotipo e imagen visual, como es el caso de Movistar y su
campaña 360° que dejó en el pasado al arcaico Unifon. Pero este cambio no siempre es
acompañado de una transformación verdadera de su cultura organizacional.
Si las campañas conceden un lugar predominante a lo visual es porque permite a los
usuarios, a la competencia y a los medios reconocer que se propone un fuerte cambio de
estrategia, pero no en pocos casos este cambio queda sólo en la táctica visual.
En efecto, las empresas que han incorporado las nuevas tecnologías a su modelo de
gestión, adoptando el nuevo paradigma de las comunicaciones 2.0, no utilizan estas
herramientas ante situaciones de crisis sino como una herramienta indispensable en la
gestión cotidiana. El vertiginoso campo de las comunicaciones móviles enfrenta a las
empresas a esta necesidad, obligándolas a ofrecer una respuesta certera, aún más
categóricamente que otras compañías.
La reacción de Movistar ante la caída de su servicio en 2012 que afectó a más de 18
millones de usuarios, es paradigmática en este sentido. La empresa podría haber optado
por comunicar inmediatamente que el problema respondía a una falla técnica y que los
inconvenientes serían solucionados con la mayor brevedad posible. En lugar de
mantenerse en silencio, arriesgándose a perder miles de usuarios y a percibir represalias
legales mientras las quejas se multiplicaban en las redes sociales e incluso en los medios
tradicionales, la compañía podría haber evitado el deterioro de su imagen.
El apagón, como fue conocido en las redes sociales, dañó fuertemente la imagen de
marca de la compañía y disminuyó drásticamente la percepción de calidad que los
usuarios tenían del servicio. La imagen de empresa joven, abierta e innovadora que
había logrado construir tan arduamente, se esfumó en menos de 24 horas.
Sin embargo, Movistar comprendió rápidamente lo que conllevaba disponer de una
multiplicidad de canales de comunicación y desatenderlos, y cuando volvió a sufrir una
caída del sistema un año más tarde, actuó rápidamente y con la ayuda de las nuevas
95
tecnologías logró frenar el efecto de la crisis, lo que le hubiera costado nuevas pérdidas
de usuario y un irrecuperable daño a su imagen pública.
Se torna explícito, entonces, la necesidad de introducir las nuevas tecnologías como un
aliado de la estrategia empresarial, para evitar las consecuencias irreparables que su mal
uso puede generar para la imagen de la empresa. Algunos elementos fundamentales
para evaluar la percepción de los públicos y anticiparse a posibles situaciones de crisis
que dañen la imagen de las empresas de telefonía en el cambiante entorno en que
compiten, son el monitoreo y la evaluación de los canales de comunicación, de la mano
de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
6.2. Monitoreo y evaluación de las comunicaciones: pilares de la organización 2.0
El modelo de gestión 2.0 requiere apertura, transparencia y una constante capacidad de
canalizar las necesidades de participación de las personas. Las empresas que no estén a
la altura, y especialmente aquellas que se dedican al mercado tecnológico, deberán optar
por introducir un cambio cultural profundo tendiente a su incorporación, o bien prepararse
para las sucesivas crisis de imagen que este mal uso seguramente les deparará en una
era digital que castiga a los que quedan rezagados.
Como se sostiene en este ensayo, las empresas de telefonía se enfrentan a un desafío
mayor, en tanto participan de un mercado sumamente cambiante que requiere de una
correcta planificación para evitar que situaciones imprevistas generen un daño
irreversible a su imagen.
La imagen de una institución de telefonía móvil, como se pudo constatar en el desarrollo
de este ensayo, se refleja a partir de su capacidad de respuesta, su preocupación por
conocer la opinión de sus clientes y su interés por atender a sus necesidades y deseos.
La calidad de su servicio, asimismo, debe tener un correlato en esta imagen, ya que
estos dos factores en su conjunto determinarán su reputación y su posicionamiento en el
mercado.
96
Para lograr un conocimiento más profundo acerca de las necesidades de los clientes o
usuarios y así brindarles un servicio de mayor calidad, el monitoreo constante de los
nuevos medios, ya sea desde comentarios en redes sociales o consultas en la web, hasta
la implementación y análisis de métricas que arrojen la cantidad de likes o las veces que
se inició una búsqueda vinculada con la empresa, es una tarea indispensable.
Para ello se requiere introducir en la cultura organizacional los valores de apertura,
transparencia y participación de los clientes en la construcción de un modelo de gestión
que potencie el funcionamiento de la empresa, de manera que todos los empleados
comprendan estos parámetros y actúen en consecuencia. Pero también es necesario, en
este sentido, disponer de un área dentro de la organización que se dedique
exclusivamente a la tarea de monitoreo.
Esta labor, junto con la de evaluación de este monitoreo, orientado por la búsqueda de
aquellos indicadores que permitan reforzar la imagen de la institución, desviando la
estrategia empresarial de objetivos que podrían perjudicarla, deben ser desempeñados
por expertos en nuevos medios. De lo contrario, se corre el riesgo de desestimar un
indicador o bien sobreestimar un comentario o un like.
Lo paradójico de estas tareas es que, si bien existen herramientas de monitoreo y
evaluación gratuitas que pueden hallarse fácilmente en la web, posiblemente la falta de
un equipo de expertos que conozca, al mismo tiempo, la visión y misión de la
organización, y el manejo de estas herramientas, conduzca a una incorrecta utilización de
las mismas.
De esto se desprende que la enumeración de la cantidad de veces que el nombre de la
empresa inició una búsqueda en un navegador, el conteo de los comentarios, hashtags y
keywords, así como la identificación de los usuarios más activos dentro de las
plataformas de la compañía, no siempre significa una participación favorable.
En efecto, durante la citada crisis de Movistar del año 2012, las referencias a la empresa
se multiplicaron exponencialmente, pero ello no significaba precisamente que fuese por
97
un incremento de la calidad en el servicio otorgado o porque los clientes y usuarios
estuviesen satisfechos por la atención recibida ante la caída del sistema.
Podría sostenerse, entonces, que las empresas de telefonía requieren, para competir
adecuadamente en el mercado móvil, de un equipo de expertos conocedores de la
filosofía corporativa y que, al mismo tiempo, maneje a la perfección las herramientas que
permitan monitorear el desempeño de la empresa, evaluando sus posibles
consecuencias, y contribuyendo así al refuerzo de su imagen y su reputación.
La implementación de un modelo de gestión 2.0 es la clave para que las empresas de
telefonía móvil sostengan sus ventas, a través de una inversión que puede ser
significativa ya que implica la absorción de nuevos recursos humanos, pero sin cuya
contribución posiblemente se vea obstaculizado su correcto desempeño.
Se trata de un modelo de gestión participativa y colaborativa: una forma de administrar el
funcionamiento de la empresa con los usuarios (y ya no sólo para ellos), en tanto
principales beneficiarios o perjudicados del accionar de la empresa. Una vez que el área
de monitoreo y evaluación del desempeño organizacional, centrado en el perfil público de
la empresa, se haya integrado completamente en la estructura corporativa, la propia
dinámica del proceso permite su funcionamiento.
Mientras los circuitos de participación directa, especialmente a través de las redes
sociales, se mantengan aceitados, involucrando directamente a todos los participantes en
la planificación misma del desarrollo empresario, las posibilidades de lograr consenso se
harán cada vez más grandes. Y este consenso podrá contribuir a desarrollar un
sentimiento de menor distancia con la empresa, repercutiendo de manera significativa en
la cristalización de percepciones positivas en los públicos.
6.3. Las nuevas TICs: una herramienta indispensable para mercados inestables
Como se pudo observar en el desarrollo de este ensayo, existen muchas situaciones que
pueden superarse haciendo uso de una buena comunicación 2.0. Esto, asimismo,
98
permite dar cuenta de las consecuencias nefastas que una mala comunicación pueden
suponer para el desarrollo empresarial. Y más precisamente, en el desempeño de las
empresas de telefonía móvil que compiten en el mercado de habla hispana.
En efecto, la inestabilidad responde básicamente a dos factores: por un lado, y como ya
se mencionó en este trabajo, los constantes y cada vez más acelerados cambios que se
producen en el escenario mundial como consecuencia de las nuevas tecnologías. Esto
genera muchas veces la imposibilidad de planificar adecuadamente el desarrollo de la
empresa o que, incluso, muchas veces la planificación misma se torne un obstáculo.
Pero además, y esto implica particularmente a las empresas de telefonía móvil, el otro
gran factor que conduce a la inestabilidad del mercado responde a los procesos
económicos de crisis que sufren muchos de los países, latinoamericanos en su mayoría,
que manejan el mundo de la telefonía móvil de habla hispana.
En este sentido, sin embargo, las nuevas tecnologías ofrecen una alternativa a muy bajo
costo, sobre todo si se considera el retorno de la inversión, para mejorar el
funcionamiento empresarial y posicionar a estas empresas como líderes en las diversas
regiones en las que operan. Si se adecua la estructura organizacional a la mentalidad de
la organización 2.0, es posible aprovechar la inestabilidad propia de los mercados de
habla hispana y, especialmente, de los dedicados a telefonía móvil, para incrementar las
ventas y comunicar una imagen consolidada.
6.4. Comunicadores especializados: el rol de los community managers en la
generación de imagen
Como ha quedado demostrado, ni la aplicación de los tradicionales modelos
comunicacionales funcionan eficientemente con las redes sociales, ni éstas pueden ser
manejadas en base a la intuición. La imagen de familiaridad y simpleza que el manejo de
estos canales muestra, esconde un trasfondo comunicacional complejo.
99
No es extraño encontrar, entre los avisos de búsquedas laborales, empresas que ofrecen
el puesto de manejo de redes sociales a estudiantes o profesionales recién egresados,
presentándola como una labor distendida y de poca responsabilidad.
Esto muestra, de algún modo, la errada percepción de las las organizaciones acerca del
grado de visibilidad que un community manager puede tener. Muchas veces, denostando
la importancia y la peligrosidad que un error o una situación mal manejada puede tener
en las redes sociales, suelen dejar la comunicación digital en manos de personal poco
capacitado o suelen relegarla a áreas poco específicas (como por ejemplo, el
departamento de promociones, comercialización, entre otros).
Sin embargo, el community manager debe ser no sólo un comunicador capacitado y con
experiencia que se ha especializado en los desafíos del rol, sino un engranaje central del
departamento de comunicación.
Ningún otro canal hasta el momento ha tenido la característica de poder viralizar tan
rápidamente y hacia un número tan exponencial de clientes un mensaje empresarial, y
por ende, ninguna de las actividades de los comunicadores institucionales han requerido,
hasta ahora, de planificar con tanto detenimiento qué se publicará y qué hacer en caso de
que algo salga mal.
El community manager, dentro del nuevo paradigma digital, se convierte en el vocero
invisible que se esconde tras el nickname de la empresa; teniendo entre sus funciones
una de las más delicadas del área comunicacional.
Aunque suele hablarse de imagen y reputación 2.0, haciéndose una separación clara
entre los terminos en su faceta digital y en su sentido tradicional, no puede negarse que
unos influyen sobre otros. De este modo, la consolidación de una imagen digital de
seriedad, por ejemplo, influirá directamente e inexorablemente sobre la reputación
general de la empresa de telefonía. En caso contrario, si la imagen 2.0 es negativa,
repercutirá en su imagen institucioal global y terminará por afectar su reputación.
100
Si bien la comunicación en redes sociales requiere una inversión muy baja (a diferencia
de los espacios televisivos, de los medios gráficos o de la publicidad tradicional), su costo
puede llegar a ser muy alto en caso de error. Las empresas de telefonía móvil deberán
reconocer estas necesidades e incorporarlas a su estructura organizacional para poder
competir.
En conclusión, el siglo XXI exige realizar una ponderación mayor de la planificación
estratégica de la comunicación digital. En un mercado con potencial de crecimiento como
el latinoamericano, con clientes exigentes, empoderados y altamente interconectados,
sólo aquellas empresas de telefonía que comprendan la importancia del mundo 2.0 y del
rol de community manager dentro de la estrategia general de relaciones institucionales
lograrán posicionarse, aumentar su cuota de mercado y consolidar su imagen positiva.
101
Conclusiones
El surgimiento y consolidación de nuevos soportes y tecnologías digitales, ha producido
una transformación exponencial en las formas de comunicación social a nivel mundial.
Este fenómeno ha suscitado un impacto equivalente en el ámbito empresarial, tornando
necesaria la inclusión, en la estrategia comunicacional, de estas nuevas tecnologías 2.0.
Tal como lo hicieran las dos primeras revoluciones tecnológicas, donde el carbón y la
electricidad fueron los pilares fundamentales que permitieron iniciar un fuerte proceso de
industrialización, el interés por el conocimiento manifestado a través de la informática, de
la micro tecnología y de la cibernética, fueron las nuevas fuentes que permitieron la
tercera revolución tecnológica.
La expansión de las redes informáticas a nivel mundial, ha hecho posible la
universalización de los intercambios y relaciones, al poner en comunicación a amplios
sectores de ciudadanos residentes en espacios geográficos muy distantes entre sí.
Las tecnologías y el fácil acceso a su aplicación, constituyeron una de las herramientas
más eficaces para consolidar el proceso de globalización planetaria.
El ordenamiento interno de cada espacio nacional se vio atravesado por la aparición de
estas tecnologías, puesto que, al superar los límites geográficos, generó una
transformación irreversible de las relaciones políticas, las informaciones militares, las
transacciones económico-financieras, así como las comunicaciones empresarias.
En el ámbito corporativo, la introducción de las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones, ha requerido que las empresas ajusten sus estructuras organizativas a
los cambios tecnológicos. En este contexto, las empresas deben adaptarse, incorporar y
asimilar las nuevas tecnologías e incorporarlas en sus estrategias comunicacionales.
La tecnología es la encargada de generar principalmente la competitividad de las
empresas en la actualidad. De acuerdo al contexto analizado, es imprescindible que una
empresa invierta y desarrolle tecnologías para la innovación de sus productos, porque
constituyen vías estratégicas que permiten que la empresa pueda alcanzar mayores
102
límites de competitividad. La empresa que no innova se queda irremediablemente fuera
del mercado.
Las empresas no solo innovan mediante la utilización de mejores tecnologías materiales,
sino que también deben poseer un espíritu creativo que sea capaz de afrontar los nuevos
retos que le impone la sociedad, para ofrecer mejores productos y servicios. En efecto, la
tecnología no debe considerarse como un medio de producción externo que puede
adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o
generarse a través del propio proceso transformador.
Además, la introducción de la tecnología en el ámbito empresarial permite el dominio del
proceso de innovación tecnológica -creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación
y comercialización-, incluyendo también la transferencia de tecnología.
La adquisición de nuevas tecnologías implica importantes inversiones y genera un vínculo
de dependencia muy fuerte con la innovación permanente. Si a esto se añade el
acortamiento de los ciclos de vida de los productos, las empresas dispondrán de poco
tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la
comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por
ello, se hace cada vez más imprescindible que las empresas logren concebir un cambio
cultural hacia una cultura innovadora.
En la actualidad, es imprescindible que las soluciones a las crisis que afrontan las
compañías sean manejadas estratégicamente, desde los nuevos medios, especialmente
las redes sociales y los canales de comunicación más dinámicos, porque el peligro que
implica la viralización de la imagen negativa de la empresa ante un problema, es muy
alto.
Las nuevas formas de comunicación desarrolladas a través de la web 2.0 marcan un
complejo desafío para las empresas y sus profesionales, porque ahora las audiencias
pueden acceder rápidamente a las informaciones vinculadas a las organizaciones, y
expresarse de manera libre. Por ello, resulta esencial para las empresas comprender e
103
incorporar este nuevo modelo de comunicación contemporáneo que es multidireccional y
horizontal.
Aquellas empresas que incorporan efectivamente las tecnologías a su gestión, logran un
alto impacto en su imagen corporativa, fortalecida por su innovación y el alto grado de
reconocimiento que adquieren de sus públicos. Asimismo, es necesario capacitar a los
colaboradores para que puedan dar respuestas claras y satisfactorias a la gran cantidad
de reclamos que ingresan en forma masiva por todos los medios de contacto de que
dispone el cliente, como consecuencia de este cambio.
Las redes sociales se han convertido en un activo estratégico de las organizaciones, de
tal manera que a veces se olvida aquello que las hizo tan especiales en primer lugar. No
fue el poder de dirigirse a las masas, ni la oportunidad que brinda a las empresas de
posicionarse como entidades abiertas e innovadoras. Las redes sociales eran y son un
vehículo de conexión humana.
En los últimos años, las empresas se han enfocado en el mercado de las soluciones
móviles de marketing desarrollando herramientas de mobile-marketing orientadas a
potenciar sus negocios, generando acciones de fidelización y promoción de una manera
fácil y a un bajo costo.
Es por ello que la incorporación de los nuevos medios en la gestión de las empresas de
telefonía resulta fundamental para su correcto desempeño. Incluso las nuevas
tecnologías que desde estas empresas se ofrecen resultan también fundamentales al
interior de la empresa, para lograr que el personal reconozca en la institución su
carácter innovador.
En efecto, el desarrollo de una cultura de la innovación que acompañe la incorporación
de las nuevas tecnologías al interior de las empresas de telefonía, es asimismo
primordial para la construcción de una imagen y una reputación positiva entre sus
públicos. En este sentido, la utilización de redes sociales contribuye al establecimiento
de vías de comunicación fluida con los clientes y usuarios, disminuyendo el potencial
104
negativo de las crisis y aumentando las posibilidades de convertirla en una experiencia
recíprocamente positiva, tanto para los afectados, como para la institución.
105
Lista de referencias bibliográficas
Abreu, J.L. (2009). Hacia un Nuevo Modelo de Enseñanza en las Maestrías de Negocios:
La Responsabilidad Social Empresarial y sus Tendencias Educativas. CreateSpace.
Adler, R (2005). Comunicación organizacional. Principios y prácticas para negocios y

profesionales. México DF: McGraw-Hill /Interamericana Editores, S.A.
Alcocer, A. (2012). Las 5 R de la gestión de crisis en Social Media. En Pura Marketing.

Disponible en: http://www.puromarketing.com
Black, S. (1997). El ABC de las Relaciones Públicas. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Casellas, L. (2013). Crisis Movistar. Ensayos Contemporáneos, 10, (55), septiembre

2013. Disponible en:
http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/archivos/472_libro.pdf
Celaya, J. (2011). La empresa en la web 2.0. Versión completa: El impacto de las redes
sociales y las nuevas formas de comunicación online en la estrategia empresarial.
Barcelona: Planeta.
Comisión Nacional de Comunicaciones. (2009). La telefonía móvil en Argentina

Disponible en: http://www.cnc.gob.ar/ciudadanos/telefonia_movil/index.asp
Costa, J. (1993). Identidad Corporativa. México DF: Editorial Trillas.
Costa, J. (2000). Identidad corporativa y Estrategia de Empresa. Barcelona: CEAC.
Costa, J. (1987). Imagen Global. Barcelona: Enciclopedia del diseño.
Costa, J. (2001). Imagen Corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires: La Crujía.
Costa J. (2004). La imagen de marca: un fenómeno social. Barcelona: Paidos.
Curtichs, J. (2001). Sentido Social. Barcelona: Profit Editorial.
106
Denison, D. (1991). Cultura Corporativa. Colombia: Legis Editores.
Díez Gutiérrez, E. y Castañeda, J. (2001). Nuevas Tecnologías aplicadas a la educación.

Madrid: Padre Isla.
Elías, J. y Mascaray, J. (2003). Más allá de la Comunicación interna: la

intracomunicación. Barcelona: Gestión 2000.
Fainholc, B. De cómo las tics podrían colaborar en la innovación socio-tecnológico-

educativa en la formación superior y universitaria presencial.
http://www.biblioteca.org.ar/libros/141692.pdf. Accedido 4/3/2013
Ferré Trenzano J. y Ferré Nadal J. (1996). Políticas y estrategias de comunicación y

publicidad. Barcelona: Díaz de santos.
Frechilla, M. y Carrillo, M. (2012). Reputación corporativa, el intangible más estratégico,

hoy. Disponible en: http://originalcommunitymanager.com
Freeman, R. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. Marshfield

Maryland: Pitman.
García J. (1998). La comunicación interna. Madrid: Díaz de Santos.
Getino, O. (1995). “Marco global de las industrias culturales”. En Las industrias culturales
en La Argentina. Buenos Aires: Colihué.
Green, P. (1994). La dirección ante situaciones de crisis. Barcelona: Folio S.A.
Hosenkamp, S. (2013). Cómo actuar en redes sociales ante crisis. En Revista Soy
Entrepeneur Disponible en: http://www.soyentrepreneur.com/
Igarza, R. (2010). Las herramientas 2.0 de los diarios de mayor tirada de Argentina.
Disponible en: http://robertoigarza.wordpress.com/2010/06/30/las-herramientas-2-0-
de-los-diarios-de-mayor-tirada-de-argentina/
Igarza, R. (2011). El potencial de las redes sociales en Latinoamérica. Disponible en:

http://robertoigarza.wordpress.com/2011/07/04/el-potencial-de-las-redes-sociales-en-
latinoamerica/
107
Manrique, G. y Monsalve, T. (1995). La imagen de la contingencia o la contingencia de la
imagen. Aproximación a un modelo comunicacional para la contingencia de la
organización. Trabajo especial de grado sin publicar. Caracas: Universidad Católica
Andrés Bello.
Matterlart, A. (1997). Historia de las teorías de la comunicación. Barcelona: Paidós.
Movistar tuvo problemas con su servicio de telefonía. (2013, octubre). En Diario La

Nación. Disponible en: http://www.lanacion.com.ar/1627789-tenes-problemas-con-el-
servicio-de-movistar
Navas, G. (2011). Las Tecnologías de la Información ayudan a salir de la crisis a las

empresas. En Revista digital Tendencias 21. Disponible en:
http://www.tendencias21.net
ópez iménez, I. (2012). El Impacto de la tecnología en la comunicación empresarial.
Piscitelli, A. (2009). Nativos digitales: Dieta cognitiva, inteligencia intuitiva y arquitectura

de la participación. Buenos Aires: Santillana.
Potter, L. (1997).The Communications Plan. The heart of strategic Communications. San

Francisco: International Association of Business Communicators.
Rodríguez, J. (26 de septiembre de 2013). El 25% de las denuncias a Defensa del

Consumidor son por telefonía celular. En Diario online El Sol. Disponible en:
http://elsolonline.com/noticias/ver/1309/183861/el-25-de-las-denuncias-en-defensa-
del-consumidor-son-por-telefonia-celular
Rojas, O. (2003). La comunicación en momentos de crisis. En Revista ,

30. Disponible en: http://www.razonypalabra.org.mx/N/N79/V79/03_Lopez_V79.pdf
Rossignoli, O. (2012). Qué es el manejo de la crisis empresarial. En Revista digital

Pymempresario. Disponible en: http://www.pymempresario.com
Sánchez, M. F. (2012). Análisis del caso Movistar. En Boomconstultora.wordpress.com.

Disponible en: http://boomconsultora.wordpress.com
Sempere, P. (1975). Eras de la civilización. En: La galaxia McLuhan. Valencia: Pedro

Torres.
108
Suárez, A. (2001). Comunicación y Nuevas Tecnologías, las relaciones públicas en
internet. En Revista Científica de UCES, 5(1), 153-170
Telefónica España. (2014). Estructura organizacional de Telefónica. Disponible en:

http://www.telefonica.com/es/about_telefonica/html/estrucorganiz/estrucgrupo.shtml
Villafañe, J. (1999). La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirámide.
Villanueva Mansilla E. (2005). Comunicación interpersonal en la era digital. Buenos Aires:

Norma.
Wilcox D. L.; Cameron G. T., Xifra J. (2006). Relaciones públicas: estrategias y tácticas.
Madrid: Pearson.
Wolton, D. (2006). Comunicar es convivir y Glosario. En: Salvemos la Comunicación.

Barcelona: Gedisa.
109
Bibliografía
Abreu, J. L. (2009, marzo). Hacia un Nuevo Modelo de Enseñanza en las Maestrías de

Negocios: La Responsabilidad Social Empresarial y sus Tendencias Educativas. En
International Journal of Good Conscience, 4 (1), 12-20.
Adler, R. (2005). Comunicación organizacional, Principios y prácticas para negocios y

profesionales. México DF: McGraw-Hill /Interamericana Editores.
Alcocer, A. (2012). Las 5 R de la gestión de crisis en Social Media. Disponible en:

http://www.puromarketing.com/42/12995/gestion-crisis-social-media.html
Bell, D. (1973). The coming of post-industrial society. New York: Basic Books.
Black, S. (1997). El ABC de las Relaciones Públicas. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Castells, M. (1999). La era de la información, Economía, Sociedad y Cultura. Madrid:

Siglo XXI Editores.
Capriotti, P. (2013). Planificación estratégica de la imagen Corporativa. Barcelona:

Instituto de Investigación en Relaciones Públicas.
Costa, J. (1993). Identidad Corporativa. México DF: Editorial Trillas.
Costa, J. (1987). Imagen Global. Barcelona: Enciclopedia del diseño.
Costa, J. (2000). Identidad corporativa y Estrategia de Empresa. Barcelona: CEAC.
Costa, J. (2001). Imagen Corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires: La Crujía.
Costa J. (2004). La imagen de marca: un fenómeno social. Barcelona: Paidos.
Cronin, F. J.; Parker, B.; Colleran, K., y Gold, M. A. (1991). Telecommunications

infrastructure and economic growth: an analysis of causality. Telecommunications
Policy.
110
Cronin, F. J.; Colleran K.; Herbert, P.l y Lewitzky, S. (1993). Telecommunications and
growth: the contribution of telecommunications in frastructure investment to
aggregate and sectoral productivity. Telecommunications Policy.
Curtichs, J. (2001). Sentido Social. Barcelona: Profit Editorial.
Denison, D. (1991). Cultura Corporativa. Colombia: Legis Editores.
Díez Gutiérrez, E. y Castañeda, J. (2001). Nuevas Tecnologías aplicadas a la educación.

Barcelona: Padre Isla.
Elías, J. y Mascaray, J. (2003). Más allá de la Comunicación interna: la

intracomunicación. Barcelona: Gestión 2000.
Fainholc, B. (s/f). De cómo las tics podrían colaborar en la innovación socio-tecnológico-

educativa en la formación superior y universitaria presencial. Disponible en:
http://www.biblioteca.org.ar/libros/141692.pdf.
Ferré Trenzano J. y Ferré Nadal J. (1996). Políticas y estrategias de comunicación y

publicidad. Barcelona: Diaz de Santos.
Freeman, R. (1984). Strategic management: a stakeholder approach. Marshfield

Maryland: Pitman.
García J. (1998). La comunicación interna. Madrid: Díaz de Santos.
Getino, O. (1995). Marco global de las industrias culturales. En Las industrias culturales
en La Argentina. Buenos Aires: Colihue.
Green, P. (1994). La dirección ante situaciones de crisis. Barcelona: Folio S.A.
Hardy, A. (1980). The role of the telephone in economic development.

Telecommunications Policy.
Hudson, H. (1990). Communication satellites: Their development and impact. New York:
Free Press.
111
Katz, R. (2009). El papel de las TIC en el desarrollo. Propuestas de América Latina. Los
retos económicos actuales. Buenos Aires: Colección Telefónica.
Machlup, F. (1962). The production and distribution of knowledge in the United States
Princeton. NJ: Princeton University Press.
Manrique, G. y Monsalve, T. (1995). La imagen de la contingencia o la contingencia de la

imagen. Aproximación a un modelo comunicacional para la contingencia de la
organización. Trabajo especial de grado sin publicar. Caracas: Universidad Católica
Andrés Bello.
Matterlart, A. (1997). Historia de las teorías de la comunicación. Barcelona: Paidós.
Negroponte N. (1995). Ser Digital. Buenos Aires: Editorial Atlántida.
Norton, S. W. (1992). Transaction costs, telecommunications, and the microeconomics of

macroeconomic growth. Economic Development.
Piscitelli, A. (2009). Nativos digitales: Dieta cognitiva, inteligencia intuitiva y arquitectura

de la participación. Buenos Aires: Santillana.
Potter, L. (1997).The Communications Plan. The heart of strategic Communications.
Sempere, P. (1975). La galaxia McLuhan. Valencia: Fernando Torres Editores.
Suárez, A. (2001). Comunicación y Nuevas Tecnologías, las relaciones públicas en

internet. En Revista Científica de UCES, 5 (1), pp. 153-170.
Reyes Ponce, A. (2001). Administración de empresas. Teoría y práctica. México DF:

Limusa.
Rojas, O. (2003). La comunicación en momentos de crisis. En , 30.
Rossignoli, O. (2012). Qué es el manejo de la crisis empresarial. En Pymempresario
112
Hosenkamp, S. (2013). Cómo actuar en redes sociales ante crisis. En SoyEntrepeneur.
ópez iménez, I. (2012). El Impacto de la tecnología en la comunicación empresarial. En
Navas, G. (2011). Las Tecnologías de la Información ayudan a salir de la crisis a las
empresas. En Revista digital Tendencias 21.
Reyes Ponce, A. (2004). Administración de empresas. Teoría y práctica. México DF:

Limusa.
Sánchez, M. F. (2012). Análisis del caso Movistar. En Boomconstultora.wordpress.com
Villafañe, J. (1999). La gestión profesional de la imagen corporativa. Madrid: Pirámide.
Villafañe, J. (2000). El estado de la publicidad y el corporate en España. La reputación

corporativa. Editorial Pirámide.
Villanueva Mansilla, E. (2005). Comunicación interpersonal en la era digital. Buenos

Aires: Norma.
Wilcox D. L.; Cameron G. T., Xifra J. (2006). Relaciones públicas: estrategias y tácticas.
Madrid: Pearson.
Wolton, D. (2006). Salvemos la Comunicación. Barcelona: Gedisa.
113

Proyecto de Graduacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de Graduacion

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de Graduacion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PROYECTO DE GRADUACION

Trabajo Final de Grado

Las nuevas TICs y la imagen organizacional

Capítulo 1. La comunicación externa en empresas de telefonía móvil ......................10

1.1. Breve desarrollo del concepto de comunicación organizacional .......................10

1.2. La comunicación externa ..................................................................................12

1.3. La evolución en la manera de comunicarse ......................................................18

Capítulo 2. Imagen y cultura organizacional................................................................23

2.1. Cultura organizacional ..........................................................................................23

2.2 El diseño organizacional ........................................................................................28

2.2.1 Diseño organizacional internacional ....................................................................30

2.3 Identidad Corporativa .............................................................................................33

2.4 Imagen corporativa ................................................................................................39

2.5 Reputación empresaria ..........................................................................................45

Capítulo 3. Las nuevas tecnologías de la comunicación y la información ................49

3.1. Introducción a las nuevas TICs .............................................................................49

3.2. Alcance y funcionalidad de las nuevas TICs .........................................................53

3.3. Influencia de las nuevas TICs en la comunicación organizacional ........................62

Capítulo 4. El uso de las TICS en la gestión de crisis y de RSE .................................65

4.1. La Responsabilidad Social Empresaria en el desarrollo corporativo .....................65

4.2. La gestión de crisis en las organizaciones ............................................................68

4.2.1.1 Gestión de crisis en las empresas de telefonía móvil .......................................75

4.3. Las nuevas tecnologías en el manejo de las crisis empresariales .........................76

5.1 Análisis de caso de crisis de Movistar ....................................................................82

5.2. La importancia de la planificación para una correcta gestión de crisis…………….87

5.3 El rol de las nuevas TICs en la gestión de crisis ....................................................90

Capítulo 6. La influencia de las nuevas tecnologías en el desarrollo de la imagen

institucional de empresas de telefonía móvil……………………………………………..92

6.1. Gestión de la imagen en instituciones de telefonía móvil…………………………...92

6.2. Monitoreo y evaluación de las comunicaciones: pilares de la organización 2.0….96

6.4. Comunicadores especializados: el rol de los community managers en la

Lista de referencias bibliográficas .............................................................................106

Figura 1. Mapa de públicos…………………………………………………………………….41

El ensayo titulado Las nuevas TICs y la Imagen Organizacional aborda la problemática de

la influencia de las redes sociales en la construcción de la imagen de las empresas de

telefonía móvil en el mundo de habla hispana. Este proyecto de grado se inscribe en la

categoría de Ensayo y se encuentra enmarcado en la línea temática Medios y Estrategias

formación de la imagen y reputación de las empresas de telefonía. Según las estadísticas

volcadas en el reporte de GSMA Mobile Economy Latinamerica, a mediados de 2013

utilizado para afrontar situaciones de crisis y contribuir positivamente a su imagen

corporativa y reputación. Se analiza, asimismo, cómo ha evolucionado la comunicación

externa en las compañías de telefonía gracias a la implementación de estas nuevas

En cuanto a los antecedentes relacionados con el tema de este ensayo, se encuentran

diversos proyectos de alumnos de la Universidad de Palermo, que se consolidan como

Lizama Celis, Comunicación 2.0 y Community management. El nuevo desafío de las

Relaciones Públicas. En este proyecto se aborda el rol del community manager,

encargado de manejar y controlar la información que se encuentra en la web, los

comentarios (positivos o negativos) de clientes y usuarios en relación con las actividades

en la sociedad actual y el poder que poseen para generar cambios en el funcionamiento

“las redes sociales, en compañía de los avance de la tecnología, están provocando

llevado a innovar en el diseño e implementación de acciones y estrategias en el

departamento de Relaciones Públicas, sumando nuevos dominios y conceptos que se

ajustan mejor a las nuevas necesidades de comunicación.

Por su parte, Ariana Sarcinella en Transformación de la imagen corporativa como

públicos. Esta interacción digital ha tenido –muchas veces- repercusiones negativas en la

imagen empresarial, producto de informaciones erróneas o mal expresadas. Los daños

del producto o servicio en cuestión.

de comunicación masivo y de gran utilidad para la disciplina. En su trabajo aborda la

temática de la creación de imagen y valores a través de la comunicación en redes

provecho comunicacional a los nuevos recursos para mejorar la interacción entre la