GESTION DE COSTOS

CASO 1: PAPEL CARBON S.A.

Papel Carbón S.A. es una empresa establecida en 2006 y dedicada a la fabricación de
una serie de artículos de oficina, entre los que destaca la línea de papel carbón. Hasta
octubre de 2019 controlaba aproximadamente un 45% del mercado, por lo que
ejercía relativa influencia sobre los precios.
En octubre de 2019 inició sus operaciones una nueva empresa fabricante de papel
carbón. Papel Carbón S.A. veía con preocupación el establecimiento de esta nueva
empresa. No tardaría en conocer los efectos del ingreso de esta empresa al mercado,
ya que poco después de que ello ocurriese se empezó a reducir la demanda por el
producto principal. Al precio establecido, en noviembre de 2019 se estaba vendiendo un
20% menos de lo que se vendía antes de la entrada de la nueva empresa. Esta estaba
empezando a crear una influencia tal en el mercado, que Papel Carbón S.A. temía
perder una importante fracción del mismo. Apenas un mes después de su ingreso al
mercado, la nueva empresa ya controlaba un 10% de él. Papel Carbón S.A. no había
esperado ni estaba preparada para una competencia tan fuerte en tan poco tiempo. Si
bien podía adoptar estrategias competitivas tendientes a mejorar su posición frente a
las empresas rivales, el Gerente General estaba interesado en solucionar el
problema de corto plazo cuanto antes. Dicho problema consistía en que con la
reducción en la demanda y el mantenimiento del precio, la empresa estaba
enfrentando pérdidas. El Gerente General era de la idea de que cualquier estrategia
competitiva rendiría frutos en el mediano plazo, y que el problema creado con la nueva
empresa era tan urgente que tenía que pensarse inmediatamente en alternativas de
rápida ejecución.
El Gerente General decidió entonces convocar a una reunión para discutir qué se podía
hacer. Las posiciones de la alta Gerencia eran muy variadas y contradictorias. El Gerente
de Producción opinaba que convenía elevar el precio de venta del papel carbón en las
circunstancias de retracción de demanda ya señaladas. Esta propuesta le pareció
extraña al Gerente de Ventas, por lo que el Gerente de Producción pasó a explicarse:
"Yo enfrento ahora una situación en la que, por un lado, pierdo dinero si todo se deja
como está mis costos totales exceden los ingresos, y, por otro lado, también pierdo
dinero si subo el precio, ya que ello resentiría aún más la cantidad vendida. Lo que
quiero decir es que conviene subir el precio poique así las pérdidas a no dudar
momentáneas son menores. Esto se debe a que la retracción de la demanda aumenta los
costos fijos por unidad de producto, y subiendo el precio puedo recuperar al menos parte
de tales costos fijos" El Gerente de Ventas consideraba incorrecto el razonamiento del
Gerente de Producción. "Según la teoría microeconómica elemental, cuando hay que
tomar decisiones de corto plazo no interesan los costos fijos. Así, debemos fijarnos
únicamente en los costos incrementales. Por ende, aquello de subir el precio porque
ahora hay que repartir menos producción en igual costo fijo no me parece
convincente." El Gerente de Producción no tardó en responderle al Gerente de

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Ventas: "Cuando yo tengo pérdidas después que la demanda se retrae, ya eso no es
cierto.
Estoy de acuerdo en que no debemos modificar hacia arriba el precio cuando la
demanda se retrae sólo porque los costos fijos hay que dividirlos entre menos
cantidad. El problema es que esta situación es distinta. En este caso cuando la
demanda se retrae yo enfrento pérdidas. Y entonces sí conviene subir el precio, ya que
hay que ubicarnos en el nivel de cantidad en el que no hay pérdidas, lo que se logra
modificando nuestra política de precios y de producción. Esto es así, aunque resulte
extraño. Ah, otro punto. Cuando una empresa como la nuestra enfrenta competencia, lo
que debe hacer es evitar enfrentarse a ella, porque así todos perdemos. Lo que
debemos hacer es encontrar un filón apropiado en el mercado. Nosotros como empresa
somos conocidos y nuestra marca es internacionalmente reconocida. Por lo tanto,
subamos el precio para diferenciarnos de la empresa rival.
¿Qué podemos perder? A lo mucho nos arriesgamos a que se reduzca la demanda un
poco más; pero repito: el ubicarnos en un filón de alto precio nos permitirá recuperar
en precio cualquier pérdida de volumen*
El Subgerente, que estaba escuchando tanto al Gerente de Producción como al
Gerente de Ventas, no compartía ninguno de los dos pareceres. "Yo pienso que
deberíamos bajar el precio y ganar por volumen lo que perdemos por margen. Si bien
el Gerente de Ventas siempre sostiene y yo le creo que hemos tenido precios óptico
s que hacen máximas nuestras utilidades hasta ahora, estimo que convendría pensar en
la opción de bajar los precios, ya que de esta manera se puede hasta dejar de perder y
obtener utilidad"
El Gerente General, mientras tanto, tenía la mente puesta en las estrategias de
mediano y largo plazo que podían ejecutarse para recuperar el terreno perdido. Para
él, todo indicaba que la retracción de la demanda se debía a la competencia de la nueva
empresa y no, por ejemplo, a factores macroeconómicos sobre los que no se podía
ejercer control o manejo alguno.

1. ¿Qué debería hacer Papel Carbón S.A.? ¿Bajar su precio? ¿Subirlo? ¿Por qué?
2. ¿Qué comentarios le merecen las opiniones del Gerente de Ventas, del Gerente de
Producción y del Subgerente?
3. ¿Qué estrategias de corto plazo podrían aplicarse para hacer frente a la situación
planteada?
4. ¿Qué se puede hacer en el largo plazo? Presente una lista de opciones de política
para el largo plazo.

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CASO 2: ELECTRODOMESTICOS S.A.
Electrodomésticos S.A. es una empresa establecida en 2014 y dedicada a la
fabricación de lavadoras, cocinas y secadoras de ropa. A lo largo del tiempo la
empresa ha podido fortalecer progresivamente su posición en el mercado, de manera
que hoy en día es considerada líder en la rama.
En el mes de octubre de 2019 el Gerente General creyó conveniente reunir a la alta
Gerencia para plantear una serie de inquietudes que se habían suscitado con respecto
a la política de precios de los electrodomésticos. Esto era aún más importante
considerando que por entonces la empresa estaba trabajando a capacidad plena. La
empresa había tenido por costumbre agregar un 30% de margen sobre el costo
variable a cada uno de los tres productos que fabricaba. En un momento determinado,
sin embargo, el Gerente General empezó a cuestionar este 30% de margen. Así,
deseoso de conocer los puntos de vista de los distintos gerentes sobre la política de
precios seguida, convocó a una reunión especial con un solo punto de agenda: la
relevancia de la política de precios seguida hasta entonces. Grande fue su sorpresa
cuando cada uno de los gerentes defendió una posición diferente.
El Gerente de Ventas consideraba que en decisiones de producción multiproducto,
eran los márgenes sobre los costos medios los que tenían que ser igualados entre cada
producto, no así los márgenes sobre los costos variables. Su punto de vista consistía en
que los costos fijos tenían que ser distribuidos entre los distintos productos en función
de la participación del costo variable de cada sección (lavadoras, cocinas, secadoras) en
el costo variable total. "Además, los márgenes porcentuales sobre los costos totales
de cada producto tienen que ser iguales en equilibrio*, decía el Gerente de Ventas.
El Gerente de Producción consideraba que los márgenes absolutos sobre los costos
variables tenían que ser igualados, lo que podía lograrse en la práctica por un proceso
de tanteo. "De esta manera, si la cocina tiene un costo variable unitario de 20 y el
precio es de 30, resulta lógico que si la lavadora tiene un costo variable unitario de 40
su precio sea igual a 50. En equilibrio, lo que aporta cada producto sobre su respectivo
costo variable ha de ser igual*, señalaba el Gerente de Producción.
El Gerente Financiero, aunque admitía que no era su área, decía, sustentando su
opinión en lo aprendido en un curso de economía de la empresa que había llevado
recientemente, que "no hay relación alguna entre ganancias porcentuales o absolutas.
El resultado puede ser cualquiera, ya que las elasticidades precio de la demanda no
tienen por qué ser iguales. Así, por ejemplo, la lavadora puede tener incluso la
misma ganancia absoluta como porcentual que la cocina, y sin embargo los precios
pueden ser distintos porque las elasticidades precio de la demanda son diferentes. A
fin de cuentas, no es sólo la demanda la que determina el precio. Una política de precios
debe considerar una serie de factores tanto de demanda como de costos."
1. ¿Quién tiene la razón?
2. ¿Cómo se determinan los precios cuando una empresa es multiproducto?
3. ¿Qué factores deben tenerse en cuenta en la política de precios? ¿Por qué?

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CASO 3: BATERIAS ANDINAS S.A.

Baterías Andinas S.A. (BASA) es una importante empresa fabricante de baterías para
automóviles y motocicletas establecidas en 2016. La empresa controla fácilmente un
30% del mercado de baterías para automóviles y sólo un 5% del mercado de baterías
para motocicletas. Esta situación daba lugar a que la empresa tuviera manejo de
precios sobre las primeras pero no sobre las segundas, cuyo precio estaba fijado por un
gran productor competidor, ligado a su vez a uno de los principales importadores de
motocicletas. Con respecto a las baterías de motocicletas enfrentaba, por ende, un
precio fijo.
En abril de 2019 la Gerencia de la empresa estaba evaluando las estrategias seguidas
con respecto a los productos. Se encontraba satisfecha con las baterías para
automóviles, pero no con las baterías para motocicletas. La razón era que el margen
sobre ventas definido como la utilidad neta entre el costo total era muy bueno en el
caso de las baterías de automóviles (un 32%), pero bajo para el caso de las baterías
de motocicletas (sólo un 8%). La Gerencia estaba evaluando seriamente la posibilidad
de dejar de producir baterías para motocicletas. Se argumentaba que el escaso
margen no daba para obtener utilidades, ya que se pensaba que se debía obtener por lo
menos un 10% de rentabilidad, porcentaje determinado por el Gerente General. Su
posición era la siguiente: "Creo que si nuestro costo de oportunidad financiero es de
10% es decir, si en actividades alternativas mi dinero rinde un 10%, ése ha de ser mi
mínimo de rendimiento al producir. Al fin y al cabo, actividades productivas siempre
han de compararse a actividades especulativas. Esto se entiende fácilmente con el
ejemplo siguiente: Tengo ingresos de 1,100 anuales y costos operativos y fijos de 1,000
anuales. Por ende, mi margen es de 10%. Si los 1,000 que invierto para generar 1,100 me
rinden un 10% en una actividad alternativa, puedo optar por cualquiera de las dos
alternativas. En cambio, si mis ventas rinden, por ejemplo, un 15%, estoy mejor
produciendo que especulando. Si mis ventas, como ocurre actualmente, me rinden un
8%, conviene olvidarme de producir y debo poner el dinero que iba a usar para producir
en la alternativa, la cual rinde 10%. Se trata de un simple razonamiento de economía de
la empresa."
La alta Gerencia escuchó con atención lo que decía el Gerente General. Sin embargo,
nadie se atrevió a analizar detalladamente su razonamiento. Más bien, la alta Gerencia
veía el razonamiento como básicamente correcto. Parecía natural que el margen
sobre ventas para el año debía ser comparado a la tasa de rendimiento anual de la
alternativa. La alta Gerencia se dedicó entonces a pensar qué otros motivos, fuera del
mencionado por el Gerente General, eran suficientes para dejar de producir las
baterías para motocicletas. El Gerente de Producción opinaba que sólo convenía dejar
de producir baterías de motocicletas si así se podían producir más baterías de
automóviles, aunque ello implicara bajar el precio de éstas. El Gerente General
pensaba que esto no era así, ya que el mero hecho de poner el dinero ahorrado al

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producir baterías para automóviles en una alternativa que rendía 10% era suficiente
para lograr el óptimo. "El margen de ganancia que yo obtengo por un producto es
comparable directamente a lo que se ganaría en una alternativa de igual riesgo. Esto
es elemental. Por ejemplo, si vendo manzanas con un margen del 20% y en la mejor
alternativa equivalente en riesgo a vender manzanas obtengo 15%, es obvio que sale
a cuenta vender manzanas. Pero si gano 45% en la alternativa, me conviene dejar de
vender manzanas al menos transitoriamente, y poner el dinero al 45 %.
El Gerente de Ventas pensaba que debía estudiarse con cuida- do el costo fijo de cada
producto. Consideraba correcto el razonamiento del Gerente General, pero creía que
debía emplearse como patrón el costo variable. Analizándose el costo variable se vio
que el margen era de 9.5%, todavía menor al 10% de costo de oportunidad financiero. El
Gerente Financiero pensaba que debía tomarse la decisión de continuar o no con las
baterías de motocicletas en función de su sustituibilidad técnica con las baterías de
automóviles. "No es mi área", decía, "pero creo que si una batería de automóvil
equivale a cuatro de motocicletas no hay problema puesto que 8% de margen en
baterías de motocicletas equivalen en tal caso a 32% de margen en baterías de
automóviles."
Cuando el Gerente General creyó que ya se habían agotado los factores a considerar,
el Gerente de Ventas intervino nueva- mente para mencionar que "bajo el supuesto
que tras nuestro análisis llegamos a la conclusión de que no conviene producir
baterías para motocicletas en el corto plazo y por lo tanto retiramos estas baterías del
mercado, aún queda pendiente de solución el problema de si conviene reintroducir el
producto más adelante*.

1. Indique los factores que deben considerarse para decidir cuándo un producto
debe ser abandonado de la "mezcla de producto*.
2. ¿Cree que el Gerente General tiene razón?
3. ¿Qué comentarios le merecen las opiniones de los otros gerentes? ¿Por qué?
4. ¿Qué piensa de la idea de reintroducir más adelante un producto que ahora se
piensa descontinuar? ¿Qué factores están en juego en la decisión de reintroducir un
producto más adelante?
5. ¿Qué recomendación haría, y sobre la base de qué supuestos?

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CASO 4: GRANDES ALMACENES DE TIENDAS S.A.

Grandes Almacenes de Tiendas S.A. (GRATIENSA), más conocida como Gratién, tenía en
noviembre de 2019 ocho grandes tiendas en varios puntos de la ciudad. Establecida
en la década del 50, la tienda había ganado buen prestigio a lo largo del tiempo. Sus
clientes consideraban que Gratién tenía "de todo para todos". Gratién se dirigía
básicamente al sector de clase media, ofreciéndole productos de calidad a buen precio.
En agosto .de 2 0 1 9 la empresa fue adquirida por un nuevo grupo de inversionistas.
El anterior Gerente General decidió apartarse de ella al haber alcanzado la edad legal
de jubilación. El nuevo Gerente General tenía a su vez participación accionaria, aunque
pequeña, en Gratién. Su experiencia anterior se concentraba en la distribución de
llantas para una importante empresa fabricante de llantas. Era la primera vez que iba
a trabajar en el sector comercial, y especialmente dirigiendo una empresa de
importancia en el ramo.
Hasta noviembre de 2019 la política de Gratién había sido la de tener precios fijos y
relativamente bajos, por lo que los márgenes eran menores que en tiendas pequeñas. El
anterior Gerente General consideraba que con pequeños márgenes se generaban
grandes volúmenes, y en esta idea se sustentaba el éxito de Gratién. El Gerente
General anterior tenía incluso que enfrentar la presión de las tiendas relativamente
pequeñas cuando Gratién decidía abrir una nueva tienda. Las pequeñas no objetaban
el hecho de que Gratién abriese una nueva tienda, sino que lo hiciera
complementariamente a la política de precios bajos. A comienzos de la década del
2000 se habían generado una serie de fricciones sobre el particular en la Cámara de
Comercio, especialmente cuando Gratién abrió cuatro nuevas tiendas en sólo dos
años. Fue precisamente esta expansión la que ocasionó problemas de flujo de caja a
Gratién, que llevaron, años después, a la venta de la empresa a un grupo que había
tenido minúscula participación en el accionariado.
En noviembre de 2019 el nuevo Gerente General estaba evaluando la política seguida
de "márgenes bajos, volúmenes altos". Consideraba que esta política era adecuada para
consolidar tina posición. Sin embargo, esta posición, a la larga, afectaba la rentabilidad
de la empresa. Fue así que el Gerente General convocó a una reunión de la alta Gerencia
de Gratién. Se generó un conflicto de opiniones cuando el Gerente General propuso las
opciones que veía abiertas a la empresa: "Tenemos varias alternativas para un cambio
de estrategia en el futuro. Hasta ahora hemos mantenido precios fijos y relativamente
bajos. Gratién no ha sido conocida como una tienda de ofertas. En realidad nunca ha
habido ofertas en Gratién, porque consideramos que éstas se dan todo el día. Una
opción es la de subir los precios y realizar ofertas cada cierto tiempo. Las ofertas pueden
ser prefijadas, por ejemplo, para la última semana de cada mes. Si ahora vendemos a 20,
entonces subimos los precios a 30 éste será nuestro 'precio normal'- y luego lo
bajamos a 18 aun por encima de nuestros costos. La idea es hacer ofertas. Creo
que esta política puede rendir. Otra opción es hacer ofertas esporádicas, es decir, en

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cualquier momento. Finalmente, las ofertas pueden ser hechas relativamente al azar o
ser seleccionadas con cuidado al escoger los productos que estarán sujetos a oferta
una determinada semana."
El Gerente de Compras de la empresa por los últimos quince años fue el primero en
objetar los cambios propuestos por el Gerente General. "No creo que sea
conveniente el sistema de ofertas, sea fijo o esporádico, ya que por los volúmenes
que adquirimos de nuestros proveedores éstos nos dan rebaja. Si subimos los precios,
entonces les compraremos menos. Si compramos menos, los precios que ellos nos
cobran serán mayores. Nuestra utilidad baja. Simple análisis económico." El Gerente de
Distribución Interna, recientemente contratado, tenía una opinión diferente: "No me
parece convincente lo que ha dicho el Gerente de Compras. Quizá las nuevas opciones
le preocupan porque tendrá que medir mejor sus compras, aunque eso se puede
resolver contratando más gente en compras. Bueno, independientemente de ello, mi
idea es que la opción de ofertas esporádicas es la mejor. Con ofertas esporádicas
podemos discriminar precios, es decir, aprovechar que las elasticidades precio de la
demanda son distintas. Es como el sistema de cupones de compra por el cual quien
tiene los cupones recibe descuento. El que tiene menos tiempo no junta los cupones o
estampillas de compras. Igual con las ofertas esporádicas. Eso sí: las ofertas deben ser
esporádicas y para productos seleccionados. Si no son esporádicas, los clientes
aprenderán de la experiencia y habremos perdido la razón para hacer estos
descuentos."
Evalúe usted las opciones presentadas:
1. Ciertos elementos de "economía de la información* le pueden ser útiles.
2. ¿Qué factores afectan la decisión?
3. ¿Qué piensa de los comentarios de los Gerentes?

CASO 1 CASO 2 CASO 3 CASO 4

RAY AGUILAR M. ROSA CHOCCE CATHERINE FELIPE NEYDA ROJAS
YASMIN ALANYA JORDAN CRUZADO FIORELLA GORDILLO SILVANA ROMERO
ANGIE ANASTACIO VICTORIA CUELLAR BRICKS GRANDEZ MARILYN SANTOS
JUNIOR AQUINO ANGELA CUEVA FIORELLA GUERRERO MELISSA SEBASTIAN
RUDDY ARRASCUE SANDRA CUEVA BANESA HUAMANI JOSE SICCHE
MILAGROS FLORIAN CURASI IBETH HUAQUI JOHAN SMALL
CANCHANYA
SONIA CAPACYACHI IVAN DAVILA MILAGROS LLUEN EDDY SOLIS
DEISY CASTILLO JACQUELINE DIAZ EVELYN MALCA ALEXANDRO TUPIÑO
SUSAN CCARHUAS MARLENI DUEÑAS SOLANCH OCEDA JOSE VALENCIA
ROXANA CCARHUAS LUIS ELIAS JUANA PEREZ MAGNOLIA VASQUEZ
EVELUZ CELESTINO GIANNINA ELMER JENNY POMANCHARI CLAUDIA VASQUEZ
RAFAELA CHAVEZ PAOLA ESPINOZA MARILIN QUIÑONES ROSEMARIE VIDAL

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