Caso de estudio  Eastern Gear, Inc.

Eastern Gear, Inc., con sede en Filadelfia, Pensilvania, es producción y esperar la llegada de nuevas materias pri-
un productor de engranes hechos a la medida cuyo peso mas o esperar a que se defina el diseño. Las formas im-
oscila de unas cuantas onzas hasta más de 50 libras. Los presas del consumidor presentadas junto con la orden no
engranes se fabrican a partir de distintos metales, depen- siempre contienen las tolerancias o los acabados que se
diendo de las necesidades del cliente. Durante el año pa- requieren durante los trabajos a máquina. Como conse-
sado, se emplearon 40 tipos diferentes de aleaciones de cuencia, cuando se necesita la información, se establece
acero y de latón como materia prima. Para más detalles, contacto directo con el consumidor.
consulte el cuadro 1. Después de que la orden se recibe, se envía una copia
Eastern Gear vende sus artículos principalmente a la- al supervisor de producción, Joe Irvine, y la segunda copia
boratorios de investigación y desarrollo o a productores se envía a Sam Smith, el contralor. Al recibir la orden del
muy pequeños. En consecuencia, el número de engranes cliente, Smith coloca una orden de compra para la mate-
de la mayoría de las órdenes es pequeño; rara vez se or- ria prima que se requerirá. A menudo, estos materiales
dena el mismo engrane más de una vez. En el cuadro 2 se demandan una o dos semanas para llegar, dependiendo
muestra la distribución de los tamaños de la orden para del proveedor y del tipo de material ordenado.
marzo de 2009. Luego de recibir la orden del cliente, el supervisor
Recientemente, el presidente de Eastern Gear deci- la revisa y la coloca en el archivo hasta que llega la ma-
dió aceptar algunas órdenes más grandes incluyendo 100 teria prima. Entonces, la orden del cliente se encauza a
engranes o más. Aunque en dichas órdenes se aceptaban través del taller junto con los materiales. En el pasado, el
precios más bajos, ayudaban a pagar los gastos indirec- proceso de producción para la mayoría de los engranes
tos. Se encontró que los pedidos grandes ocasionaban implicaba cerca de dos semanas después de la recepción
que muchas de las órdenes pequeñas esperarán mucho de la materia prima; recientemente, este tiempo de pro-
tiempo antes de procesarse. En consecuencia, algunas ducción aumentó a cuatro semanas.
entregas pequeñas estaban atrasadas. Irvine expresó su preocupación en relación con los
cuellos de botella que aparecen en el proceso de produc-
Ingreso de la orden ción. Una semana el cuello de botella puede estar en un
Cuando un cliente desea ordenar un engrane, James centro de maquinaria y, la siguiente, en otro. Los cuellos
Lord, administrador de ventas y vicepresidente de mar- de botella complican que las órdenes puedan terminarse
keting, toma la orden. El consumidor especifica el tipo a tiempo.
de engrane que desea mediante la presentación de un
borrador o un esquema. La cantidad de engranes que se
requerirán y el tipo de materiales también los determi-
na el cliente. En ocasiones, el ingeniero del cliente llama Cuadro 2  Ventas, marzo 2009
luego de que la orden se colocó y requiere un cambio en
Tamaños de Número de Total valor en dólares
el diseño. En esos casos, puede ser necesario detener la
la orden órdenes de las órdenes
1 80 $ 3 200
2 53 4 250
Cuadro 1  Materia prima 3 69 8 163
4 32 4 800
Consumo en 2008
5 82 16 392
Tipo de material dólares (000)
8 47 15 987
A $ 36 10 64 26 871
B 10 15 22 13 172
C 15 20 42 31 555
D 43 25 27 23 682
E 110 30 18 21 600
F 18 40 22 32 000
G 32 50 10 18 693
H 75 100 4 12 500
I 40 200 2 14 068
J 60 400 1 9 652
K 30 700 2 35 600
Todo lo demás 53 1 000 1 20 000
Total $522 578 $312 185

Este caso se preparó como punto de partida para debates en clase y no para ilustrar el manejo eficaz o no de una situación adminis-
trativa.
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Distribución física y flujo de materiales de acuñación se encuentran en otro. Aunque esta distri-
Eastern Gear utiliza una distribución física estándar de bución física facilita el desarrollo de las habilidades y la
taller de trabajos, como se muestra en el cuadro 3. Cada capacitación de los trabajadores, da como resultado un
centro de trabajo posee un conjunto común de máquinas flujo irregular de productos a lo largo del taller.
o procesos. Los materiales fluyen de un centro de trabajo Existe una constante interferencia en las órdenes que
a otro, dependiendo de las operaciones necesarias para se procesan en el taller. Una orden común pasa 90% de
una orden en particular. su tiempo esperando en cola para que una máquina esté
Una orden común seguirá la siguiente ruta: primero, disponible. En realidad, sólo se utiliza 10% del tiempo
la materia prima es decir, un engrane virgen, se envía procesando una orden en una máquina; por lo tanto, se
al centro de trabajo de acuñación; aquí, los dientes se requiere un tiempo relativamente largo (cuatro semanas)
cortan en los bordes del engrane de acuerdo con las es- para que una orden recorra su camino dentro del taller.
pecificaciones del cliente. A continuación, los engranes Las órdenes grandes y las pequeñas se procesan en
vírgenes se envían al centro de trabajo de perforaciones forma conjunta; no se emplea un flujo de trabajo espe-
donde se puede abrir uno o más orificios en el engrane. cial para distintos tamaños de órdenes. Como regla, las
Éste se envía, entonces, a un centro de acuñación, donde órdenes grandes contribuyen a mantener al taller ope-
se pone un acabado en los dientes del engrane y en la su- rando a toda su capacidad.
perficie del mismo. Luego, el engrane puede transferirse Antecedentes de la compañía
al área de tratamiento térmico si el cliente requiere tal
operación. Después de que se completa el lote de engra- En Eastern Gear, las operaciones de negocios han expe-
nes, el siguiente trabajador disponible lo inspecciona y rimentando un auge. Durante los dos primeros años, la
los embarca al consumidor. compañía perdió dinero, pero, a lo largo de los últimos
En el cuadro 3, puede observarse la manera en la que meses, se obtuvo una pequeña utilidad. Las ventas au-
las máquinas se agrupan por tipos similares en el área del mentaron 100% en el último trimestre. Vea el cuadro 4
taller; por ejemplo, todos los taladros se localizan con- donde se presentan más detalles.
juntamente en un centro de trabajo y todas las máquinas Aunque las ventas se incrementan con rapidez, una
reciente encuesta de mercado indica que pueden expan-
dirse incluso más en los siguientes años; de acuerdo con
ella, las ventas serían de 5 millones de dólares en el año
Cuadro 3  Distribución física de 2009 si se mantenía el tiempo actual de espera para
Muelle de recepción la entrega de cinco a seis semanas. Si el tiempo total de
Recepción y espera para la entrega pudiera reducirse a las anteriores
Máquinas de acuñación almacenamiento tres a cuatro semanas, las ventas podrían incrementarse
de materias primas a 5.5 millones de dólares en lugar de sólo 5 millones de
Muelle de embarque

dólares.
Embarque y
Debido al incremento en los tiempos de espera para
Tratamiento Centro de acabado almacenamiento la entrega, la organización añadió un despachador, Matt
térmico y acuñación de productos
terminados Williams. Cada mañana, Williams revisa la producción en
proceso dentro del taller y selecciona las órdenes atra-
sadas respecto del programa. Cada orden atrasada re-
cibe una tarjeta roja, indicando que debe tratarse con
Almacén de Perforación
herramientas
Cuarto de comedor bases apresuradas. Ahora, aproximadamente 20% de las
órdenes tienen tarjetas de apresuramiento. Asimismo,

Cuadro 4  Datos financieros

2006 2007 2008 Primer trimestre, 2009

Ventas 560* 1 500 3 100 1 063
Costos de manufactura
Materiales 63 273 522 214
Mano de obra 136 587 1 063 327
Gastos indirectos 70 216 412 140
Depreciación 172 398 422 150
Total costos de manufactura 441 1 474 2 419 831
Gastos de venta 70 130 263 80
Gastos generales y de administración 75 110 297 93
Costos totales 586 1 714 2 979 1 004
Utilidad antes de impuestos (26) (214) (121) (59)

*Todas las cifras están en millares de dólares.

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 428  Parte seis  Casos de estudio

Cuadro 5  Organigrama
Presidente,
Roger Rhodes

Administrador de ventas, Ingeniero, Despachador, Contralor,

James Lord Sam Bartholomew Matt Williams Sam Smith

Supervisor,
Joe Irvine

Williams dedica su tiempo a buscar materias primas demo- rectamente a Rhodes para su aprobación. Si se acepta, la
radas y órdenes perdidas así como a explicar a los clientes materia prima se ordena con urgencia y se recibe al día
la razón por la cual sus órdenes están retrasadas. siguiente. Después de eso, la orden se tramita con urgen-
El organigrama de la compañía se muestra en el cua- cia a través de producción en cuatro días. Ello lo logra
dro 5. Roger Rhodes es el presidente y el fundador de Fred Dirkson, un empleado de confianza, quien maneja
Eastern Gear. Él maneja el contacto con algunos de los manualmente las órdenes urgentes a través de todas las
clientes principales, arregla los financiamientos que la operaciones. Aproximadamente 10% de las órdenes se
empresa necesita y participa en las reuniones semana- manejan sobre una base de urgencia.
les de producción. Durante esas reuniones, se discuten La fuerza de trabajo se integra de 50 empleados, quie-
los problemas de programación, los de los empleados y nes están altamente capacitados o semicapacitados. Los
otros problemas de producción. operadores de las máquinas de acuñación, por ejemplo,
El ingeniero de la corporación es Sam Bartholomew. están altamente capacitados y requieren por lo menos de
Sus responsabilidades incluyen el diseño de los produc- dos años de capacitación vocacional y técnica más varios
tos, la adquisición y el mantenimiento de los equipos y meses de capacitación en el puesto. Dentro del último
la vigilancia del supervisor, Joe Irvine. Bartholomew tam- trimestre, se incorporaron 10 nuevos trabajadores a la
bién asiste a las reuniones semanales de producción y fuerza de trabajo. Los empleados no están sindicalizados
destina cerca de diez horas por semana en el piso de la y existen relaciones laborales satisfactorias. La fuerza de
fábrica hablando con cada trabajador. trabajo se administra con un enfoque de tipo familiar.
Actualmente, la compañía experimenta una tasa de
rendimiento de 6% sobre las órdenes completadas de- Preguntas de análisis
bido a una calidad deficiente. En 75% de los casos, las 1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que Eastern
órdenes devueltas dejaron de sujetarse a una o más ope- Gear se enfrenta?
raciones, o bien, las operaciones se realizaron en forma 2. ¿Qué acción debe tomar Rhodes para resolver sus pro-
inadecuada; por ejemplo, en una orden que se devolvió, blemas?
a todos los engranes les faltaba un orificio. 3. ¿Cómo puede relacionarse este caso con los conceptos
Ocasionalmente, la organización recibe órdenes ur- de diseño del proceso y de la estrategia de operacio-
gentes de sus clientes; en este caso, la orden se envía di- nes?

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