Engranajes Martínez Grupo 5

CASO CIA.
ENGRANAJES MARTÍNEZ
GRUPO 5
Alumnos:
Edison Huamán
Genaro Suárez
Karina Vásquez
Luis Vásquez
CASO CIA. ENGRANAJES MARTÍNEZ
• Empresa ubicada al norte de Lima
• Fabrica engranajes
• Clientes: desarrolladoras de ingeniería, fabricantes pequeños
• Pedidos: mayor parte la cantidad es pequeña. Es raro pedir el mismo
engranaje más de una vez. N° Tamaño de la Número de Valor total en dólares
orden órdenes $
1 1 80 3,200
2 2 53 4,250
3 3 69 8,163
4 4 32 4,800
5 5 82 16,392
6 8 47 15,987
7 10 64 26,871
8 15 22 13,172
9 20 42 31,555
10 25 27 23,682
11 30 18 21,600
12 40 22 32,000
13 50 10 18,693
14 100 4 12,500
15 200 2 14,068
Tabla 1: Ventas en Marzo del 2013 16 400 1 9,652
17 700 2 35,600
18 1000 1 20,000
578 312,185
Detalle 2010 2011 2012 Primer trimestre 2013
Ventas 560 1,500 3,100 1,063

Costos de manufactura
Materiales Mano 63 273 522 214
de obra Costos 136 587 1,063 327
indirectos 70 216 412 140
Depreciación 150
172 398 422
Costos totales de manufactura
441 1,474 2,419 831
Gastos de ventas
70 130 263 80
Gasto G & A
75 110 297 93
Costos totales 586 1,714 2,979 1,004
Utilidades antes de impuestos (26) (214) 121 59
Tabla 2: Datos Financieros (todas las cifras en miles)
• Hace poco, se acepta órdenes 100 o más engranajes.

• Se aceptaron precios menores.
• Ayudaron a pagar los gastos indirectos.
• Pedidos grandes provocan que los pedidos
pequeños esperen para ser procesados.
• Retraso en las entregas.
INGRESO DE ÓRDENES
Distribución Física y Flujo de Materiales
Cuellos de botella
• La producción se ha incrementado a 4 semanas.
• Dificultan las entregas a tiempo.
• Flujo de materiales de un centro de trabajo a otro de
acuerdo a las necesidades.
• Constantes interferencias en las órdenes dentro del
taller.
• Una orden común puede pasar el 90% del tiempo
esperando una máquina disponible.
• Contratación de un expeditador.
• Revisión del trabajo en el taller.
• Selección de órdenes atrasadas, etiqueta roja.
• 20% ordenes, con etiqueta roja.
• Búsqueda de materias primas y órdenes no
entregadas.
• Explicaciones a los clientes por los atrasos.
Organización
• Tasa de retorno 6%
• 75% de los casos las órdenes se devuelven entre procesos.
• Pedidos urgentes (10%): aprobación del presidente, materiales
llegan al siguiente día, se produce en cuatro días.
• Fuerza laboral 50 trabajadores
Preguntas
1. ¿Dónde se ubica actualmente la empresa en la matriz de
transformación de transformación, indicar sus características?
• Intermitente,
volumen pequeño.
• Varía de acuerdo a la
demanda.
• Engranajes hechos a
la medida.
• 98.3%, son pedidos <
a 100 unidades (70.6
% de ventas).
• Flexible para los
clientes.
Preguntas
2. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta?
• Demoras en la entrega de pedidos.

• Proceso de producción pasó de 2 semanas a 4
semanas.
• Aparecen cuellos de botella en la producción. 90% de
esperas. Planificación de la producción deficiente.
• Los pedidos no tienen buen nivel de detalle, no se
tiene un estándar o formato de pedido.
• No se evidencia negociaciones con los proveedores
para agilizar la materia prima.
• No se maneja inventario de materiales ni planificación
de los mismos.
• Órdenes pequeñas y grandes se procesan a la vez.
• Cambios en los procesos de producción, por cambios,
prioridad.
• Distribución de la planta ineficiente.
• Problemas de calidad.
Preguntas
3. ¿La compañía tiene una estrategia o plan para un crecimiento
futuro, que aspectos son importantes?
• No tiene estrategia o plan.
• No existen metas estratégicas.
• Solamente el enfoque es de corto plazo.
• Se aprecia una demanda esperada creciente pero no
están preparados.
• No existe un plan de desarrollo del personal
(especializado).
• No se ha considerado el rediseño de la planta
(incremento de la capacidad instalada) para hacer
frente a la demanda.
• Se debería considerar la organización basada en
procesos.
• No se considera flexibilizar la tecnología para el
crecimiento.
• No se ha considerado tratar los desperdicios, mermas,
inseguridades, sobrantes.
Preguntas
4. ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia de
operaciones y los conceptos de diseño del proceso?
• Para el diseño del proceso, se necesita:

• Definición de la visión estratégica.
• Definición de los objetivos estratégicos.
• Se debe definir en qué lugar de la matriz de

transformación se ubicará.
• Identificación de las tareas y su secuenciamiento.
• Tipo de proceso y diagrama de actividades.
• Determinación de máquinas y estaciones de trabajo.
• Se necesita la estrategia de operaciones para la

optimización de recursos, incremento de
productividad, mejora de calidad.
Preguntas
5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus
problemas?
• Evaluar la capacidad de la planta vs demanda.
• Crear un área de planeamiento, definir tempos por
procesos, diagrama de flujo de procesos, preparar un
Gantt por trabajo para la secuencia y distribución de
los trabajos por área de manera de optimizar los
procesos.
• Mantener la fabricación de órdenes menores a 100
unidades (70 % de las ventas) y producir por lote a la
vez.
• Delegar las funciones operativas y de planificación
• Evaluar mantener un stock de materia prima de
acuerdo al histórico y estacionalidad, oportunidad de
mejor negociación con proveedores.
• Estandarizar la calidad, adoptar el ISO 9001.
Preguntas
5. ¿Qué acciones debe tomar Roberto Martínez para resolver sus
problemas?
• Rediseñar la planta, siguiendo una secuencia lógica de
procesos:
Puerta de Recepción de
Centro de Trabajo Almacenamiento de
de Corte materias primas Inicio
Inicio
Embarque y
Tratami Puerta
Centro de Almacena
Centro de ento de
Fin
Trabajo de
Terminado Térmico
miento de Embar
Fin
Perforación Bienes que
Terminados
Depósito de Control de
Comedor
Herramienta Calidad
Preguntas
Si la empresa en un futuro se dedicara solo a hacer solo pedidos del 15 al
18 de la tabla 1; ¿tendría que hacer cambios en su organización?, dónde
se ubicaría a la empresa en la matriz de transformación de procesos?
Tiene nuevas características la empresas?
• La empresa continuaría en lote intermitente.

• Evaluación de la capacidad de la planta vs demanda.
• Adecuar la planta para una demanda menor,
reingeniería de la planta
• Estandarización de los procesos productivos.
• Adoptar ISO 9001, mejorar calidad
• Se necesita un plan para desarrollar al personal hasta
un nivel alto de especialización para mejorar la calidad
en los procesos.
• La empresa deberá orientarse a la atención al cliente:
Servicios.
• Ventaja competitiva a desarrollar: velocidad de
respuesta al cliente, diferenciación por calidad.

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CASO CIA.

Ventas 560 1,500 3,100 1,063

Tabla 2: Datos Financieros (todas las cifras en miles)

• Hace poco, se acepta órdenes 100 o más engranajes.

• Demoras en la entrega de pedidos.

• Para el diseño del proceso, se necesita:

• Se debe definir en qué lugar de la matriz de

• Se necesita la estrategia de operaciones para la

• La empresa continuaría en lote intermitente.

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