INTRODUCCION

Desde la prehistoria, la evolución tecnológica de las máquinas ha estado

basada en la íntima relación entre hombre, máquina y herramienta.
Convirtiéndose esta ultima en la prolongación de su mano y evolucionando
hasta la aparición de las primeras máquinas rudimentarias, que ayudaron al
desarrollo de las sociedades y sus actividades sociales y comerciales.

El siglo XVIII fue un periodo en el que el hombre dedicó todos sus esfuerzos a
lograr la utilización de una nueva fuente de energía, estas investigaciones
condujeron a la construcción de la primera máquina de vapor para usos
industriales; de esta forma, se da inicio a una de las épocas más importantes
en la historia de la evolución de los procesos productivos; la primera revolución
industrial, esta produjo trascendentales cambios en ámbitos sociales,
tecnológicos y económicos; pero su comienzo no hubiera sido posible de no
existir también una evolución técnica de las máquinas y herramientas. La
invención de la máquina de vapor proporcionó potencia y disponibilidad de
funcionamiento inimaginables hasta ese momento y además no demandaba
gran esfuerzo humano.

El siglo XX, se recibió como la apertura de una nueva era que ofrecía grandes
posibilidades de progreso, la diferenciación se dio por la exigencia de calidad y
la fuerte competencia producto de la evolución productiva, obligaron a pensar
en la aplicación de diferentes procedimientos de fabricación que contribuyeran
de manera rentable al incremento de la productividad.

Hemos recorrido periodos de grandes e innumerables avances tecnológicos en

diseño y construcción de máquinas y herramientas, pero es una realidad, que
se hace necesario continuar estudiando conceptos y proceder a optimizar la
aplicación de la tecnología existente. El mejoramiento de los procesos y
aplicación de técnicas que pueden elevar los niveles de eficiencia de las

13
industrias han tenido a final del siglo XX e inicio del siglo XXI un “renacer”, y
han tomado verdadera relevancia dentro del sector haciéndose cada vez más
necesaria en los procesos productivos, no como actividades de apoyo sino
como procesos independientes de mayor importancia.

El presente proyecto de grado aborda el tema de mejoramiento continuo de

procesos como una alternativa para aumentar la eficiencia de la planta de
TEKPRO S.A y obtener una mayor capacidad de respuesta a los cambios del
mercado.

TEKPRO S.A. es una empresa cuya actividad económica está basada en la

fabricación y comercialización de maquinaria y equipos para el procesamiento
de aves y cerdos; su mercado está distribuido 15% en producción nacional y
85% internacional, generando exportaciones a países de sur América,
Centroamérica, islas del Caribe y con una reciente introducción al mercado
asiático; debido a esta expansión de ventas, TEKPRO S.A, en los últimos años
ha crecido de manera acelerada en su área comercial, sin embargo sus
estrategias de manufactura no han crecido a la misma velocidad, obligando a
sus directivos a pensar en un rediseño y la generación de estrategias con fines
de superar sus deficiencias en el área de producción, valiéndose de las
herramientas que serán proporcionadas por el actual proyecto de grado.

“MEJORAMIENTO DE PROCESOS Y FLUJOS DE PRODUCCION EN C.I.

TEKPRO S.A.”

Este proyecto se ha desarrollado en dos etapas: La primera de ellas, con un

exhaustivo análisis de la planta de producción, se identifican las principales
oportunidades de mejoramiento encontradas y la segunda etapa, contiene la
implementación de las metodologías y soluciones a las oportunidades de
mejoramiento encontradas, utilizando herramientas de rápida implementación,
enfocándose en pequeños problemas que pueden derivar en grandes
soluciones sin necesidad de una gran inversión financiera.

14
 1. OBJETIVOS

1.1 Objetivo General

Mejorar los procesos productivos y flujo de producción en la planta de TEKPRO
S.A.

1.2 Objetivos Específicos

Identificar los problemas en cada proceso productivo de la planta.

Determinar el impacto que cada problema tiene sobre el tiempo

de procesamiento.

Identificar e implementar alternativas de solución para los

problemas de cada proceso productivo y evaluar cuales de ellas
son efectivas y cuáles no respecto al tiempo de proceso antes y
después del mejoramiento.

Estandarizar los procesos productivos.

15
 2. JUSTIFICACIÓN

El continuo crecimiento y la rápida expansión a mercados internacionales, ha

obligado a TEKPRO S.A a pensar en el incremento de la capacidad de
respuesta de su planta; este trabajo se concentra, sin embargo, en las acciones
que se deben ejecutar en el área de producción, con el fin de satisfacer la
demanda sin incurrir en sobre costos o en la pérdida de negocios por falta de
capacidad. Para lograr este cometido, TEKPRO S.A debe iniciar un proceso de
renovación de sus prácticas industriales, permitiendo así mejorar la ejecución
de sus operaciones.
A través de este proyecto, se quiere establecer un proceso coherente que le
permita a la empresa actuar de manera eficaz y productiva, alterando de
manera mínima sus procesos de producción, previamente establecidos, a fin de
lograr estandarización en sus procesos, conocer y clasificar de forma adecuada
la información, ejercer mayor control sobre las operaciones de planta de
manera que se generen datos confiables que permitan tomar decisiones
acertadas en el momento de medir de la mejor forma los tiempos de
procesamiento y definir los tiempos de entrega del pedido.
Finalmente TEKPRO S.A podrá percibir un incremento en la calidad de sus
prácticas y por supuesto de su producto, lo que finalmente brindará una mayor
capacidad de respuesta a factores internos y externos para conducir al éxito de
la empresa y poder responder a las exigencias del mercado.

16
 3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1. Generalidades

Razón social: Comercializadora internacional tecnología de

procesos S.A - C.I. TEKPRO S.A

NIT: 890.922.742-2

Gerente general: Alejandro Puerta Tamayo

Teléfono: (574) 301 14 31 Fax: (574) 288 97 22

Dirección: carrera 48 # 65 sur - 156

Email: [email protected], [email protected]

Página Web: http://www.tekpro.com.co

Ciudad: Medellín, Antioquia, Colombia.

Empleos directos: 25

Empleos indirectos: 30

Sector Económico: METALMECANICO

3.2. Historia

En el año de 1972, el Sr. Carlos Julio Puerta en la casa paterna, ubicada en el

Municipio de Envigado, donde hoy día es el supermercado Consumo, dio inicio
al taller que se dedico inicialmente a la cerrajería.

17
En 1974, el Sr. Carlos Julio Puerta fue invitado por la compañía de
procesamiento de pollos POLLO COA a mirar una planta en Bogotá fabricada
en Holanda para el sacrificio de pollos, la idea de esta visita era que el
aprendiera del proceso y, con su experiencia como mecánico analizara la
posibilidad de fabricarla en Colombia. Para esto Carlos Julio debió tomar las
medidas de las máquinas usando medidas corporales como: pasos y alturas
referidas al largo de su cuerpo.
En 1975, se fabricó la primera planta para el sacrificio de pollos, solicitada por
POLLO COA, con una capacidad para procesar 450 pollos por hora, que tuvo
un valor de $140.000 pesos.
En 1976 se le da el nombre de Industrial Avícola al taller, nombre inspirado en
la revista INDUSTRIA AVICOLA. Sus primeros clientes fueron POLLOS
SOBERANO de Cali y AVICAMPO de Bucaramanga.
En 1979, se constituye formalmente en Cámara de Comercio, la Empresa
INDUSTRIAL AVICOLA LTDA.
En 1991, INDUSTRIAL AVICOLA LTDA, participa por primera vez en una feria
Internacional, Congreso Latinoamericano de Avicultura en Ecuador.
En 1994, la empresa se transforma en Sociedad Anónima y toma el nombre de
INDUSTRIAL AVICOLA S.A.
En 1998, la empresa se traslada de Envigado a su domicilio actual en el
Municipio de Sabaneta y se consolida como empresa líder en el mercado
latinoamericano, gracias a sus éxitos en las exportaciones.
En 1999, la recesión económica del país provoca una profunda crisis en la
empresa la cual estuvo a punto de entrar en liquidación.
En el 2000, gracias a su consolidación como empresa exportadora, toma el
nombre de Comercializadora Internacional Industrial Avícola Internacional,
C.I.I.A.I, y supera la crisis con éxito.
En 2001, se lanzan las líneas de productos: MINI COMPACT y CHICK LINE.
Que se convierten en un éxito total y son recibidos con excelente aceptación
entre los clientes nacionales e internacionales.

18
El 10 de septiembre de 2002, se hace el lanzamiento de la marca TEKPRO S.A
y se inicia el proceso de transformación de la cultura empresarial.
En el 2004, hay una renovación del personal administrativo y se inicia el
proceso de transformación empresarial de CI TEKPRO S.A.
En el 2005, se alcanza a cubrir el mercado latinoamericano con especial
énfasis en Centro América con cifras record en ventas.
En el 2008, se logra exportar la primera planta a Filipinas e Indonesia y se
inicia el proceso de expansión hacia ese mercado.

3.3. Misión

“Nuestra razón de ser es tener clientes satisfechos, como resultado de

soluciones tecnológicas diseñadas a su medida”

3. 4. Visión

En el 2011, Seremos reconocidos, nacional e internacionalmente por ofrecer

soluciones tecnológicas innovadoras bajo estándares de calidad ISO 9000

3.5. Valores Corporativos

La filosofía organizacional de C.I TEKPRO S.A es la actuación bajo estrictos

estándares éticos que aseguren la mayor transparencia en todas sus
actividades internas y externas que generen CONFIANZA en sus clientes.

3.6. Objeto Social

Industrial Avícola Internacional TEKPRO S.A es una empresa colombiana

establecida en 1972, especializada en el diseño y la fabricación de maquinaria
19
para plantas procesadoras de aves. Ofrece soluciones tecnológicas integrales
para las diferentes etapas del procesamiento y para proyectos de ampliación y
modernización de plantas.

TEKPRO S.A diseña las máquinas teniendo en cuenta las necesidades de los
clientes. Las plantas son diseñadas consultando las directrices de la USDA, las
normas higiénica del Codea Alimentarias y las recomendaciones HACCP.

3.7. Estructura organizacional

Figura1. Estructura organizacional

ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

REVISOR
FISCAL

JUNTA
DIRECTIVA

GERENTE
GENERAL

GERENTE GERENTE GERENTE DE

COMERCIAL ADMINISTRATIVO PRODUCCION
Y FINANCIERO

ASISTENTE ASISTENTE DE
SECRETARIA ENSAMBLE
COMERCIAL COSTOS

COORDINADOR OFICIOS DOBLADOR Y

DE COMPRAS VARIOS CORTADOR

AUXILIAR DE TORNEROS
ALMACEN

ASISTENTE DE ASISTENTE DE
COMPRAS DISEÑO

AUXILIAR DE
DISEÑO

AUXILIARES DE
PLANTA

20
3.8. Mapa De Procesos

Figura 2. Mapa de procesos

MAPA DE PROCESOS – C.I. TEKPRO.

MEDICI ÓN, ANÁLISI S

REV ISION P OR
Y MEJORA
LA GERENCIA
(INDICADORES Y CALIDAD)
OUT S OURSING DE
ENS AMBLE Y
MECANIZADO
C C
l ALMACE N Y COMPRAS
l
i DOB LES Y i
e
MEC ANIZ ADO
V ENTAS DISEÑO CORTE PILI DO 1 ENSAMBLE PULIDO 2 EMPAQUE ALMACEN
T RA BAJ OS
EXT ERN OS e
n n
t t
e e
s s
PLANE ACION
DIRECCION
VENTAS – PRODUCCION –
COMP RAS ADMINIST RATIVA

MANTE NI MIENTO
SIS TEMAS
MAQUINARIA

3.9. Personal

TEKPRO S.A cuenta con un equipo humano de profesionales altamente

calificados, con más de 30 años de experiencia en el diseño y fabricación de
máquinas para el procesamiento de aves, con operarios especializados en la
transformación del acero inoxidable y un departamento de diseño con la mejor
tecnología de software disponible.
TEKPRO S.A trabaja en un turno diario de lunes a viernes, con una distribución
de personal así:

21
 1. Personal relacionado con la producción:

Gerencia de producción: 1 persona

Diseño: 2 personas

Empleados de planta: 18 personas que se distribuyen en los

diferentes procesos así:

• Mecanizado: 3 personas (torno, taladro fresador, cepillo)

• Laminación: 2 personas (cizalla, dobladora y Roladora)

• Ensamble: 8 personas (soladores ensambladores)

• Ayudantes: 4 personas (pulido y personal de soporte)

2. Personal Administrativo:

Gerencia general: 1 persona

Gerencia comercial: 1 persona

Asistente de gerencia comercial: 1 persona

Gerencia administrativa y financiera: 1 persona

Coordinador de compras: 1 persona

Practicante (auxiliar administrativo): 1 persona

Almacenista: 1 persona

3.10. Procesos asociados a la Maquinaria y Equipos

TEKPRO S.A cuenta con instalaciones y maquinaria para fabricar equipos

sólidos y funcionales de larga vida.

22
Actualmente en la planta TEKPRO S.A operan tres procesos fundamentales:

Maquinado

Laminado: en este se incluyen los procesos de corte, doblez y
pulido.

Ensamble

Además de los procesos de planta antes mencionados hay procesos

administrativos de vital importancia para el correcto funcionamiento de la
planta:

Compras

Empaque y despacho

3.11. Portafolio De Productos Y Servicios

TEKPRO S.A cuenta con un portafolio de productos conformado por más de 20

tipos de máquinas y 60 modelos para equipar plantas de beneficio de aves
desde 250 hasta 5000 pollos/hora.
Las máquinas elaboradas por TEKPRO S.A garantizan un procesamiento
higiénico, efectivo y de la más alta calidad.
Algunos de los productos más importantes son:

Transportadores: aéreos, de rodillos y de banda

Lavadoras: de jaulas, de canastas, de pollos, y de cadenas y ganchos.

Aturdidores para insensibilizar los pollos.

Escaldadoras: de 2, 3 y 4 pasos.

Desplumadora de Disco: de 16, 24, 32, 40 y 48 discos.

23

Peladoras de Patas: de discos y de tambor.

Cortadoras de Patas.

Descolgadores de Patas.

Descolgadores de Pollos.

Chillers: de tornillo sinfín y de paletas o vaivén.

Despresadoras.

Peladoras de Mollejas.

Separadores de Sólidos.

Canaletas: de sangrado y evisceración.

Además la compañía presta una completa gama de servicios PRE y POST-

venta, para brindar a los clientes un mayor soporte y acompañamiento en
sus plantas. Estos son:

Programa de mantenimiento preventivo para plantas de beneficio

Suministro de repuestos

Programa de instalación y puesta a punto de los equipos

Programa de diagnóstico y rediseño de plantas

Programa de capacitación de personal operativo

24
 4. MARCO TEÓRICO

4.1. Antecedentes

Son innumerables los autores que han tratado el tema del mejoramiento de
procesos a lo largo de las tres últimas décadas, para dar algunos ejemplos: hay
conceptos de autores como James Harrington (1993); para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable;
Abell, D. (1994); da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera
extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica,
establecida por Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible
de ser mejorado; Eduard Deming (1996); según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado mejoramiento, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
Teniendo en cuenta los anteriores conceptos, se puede concluir que las
empresas, al igual que los seres vivos, deben evolucionar según el medio y las
exigencias de los mercados y es en este punto, el mejoramiento de los
procesos, juega un papel importante, que luego se convertirá en el
mejoramiento continuo.
La importancia de este tema se ha visto reflejada en la incesante necesidad de
las empresas en mejorar sus prácticas industriales para obtener estándares de
calidad más altos, disminución de tiempos de proceso, personal requerido y
costos de producción, así como también diseñar mejor la disposición o
distribución de las instalaciones y un mayor control de los inventarios, entre
otros.
Independiente del enfoque que quiera dársele al mejoramiento, la mayoría de
los autores coinciden en que para lograrlo hay que comenzar por conocer el

25
proceso que se quiere mejorar, luego estandarizarlo y controlarlo, Solo
siguiendo estos pasos una y otra vez se obtendrá el éxito en las operaciones,
ya sea de producción de bienes manufacturados o de servicios.1
Uno de los autores más especializados en este temas es Masaaki Imai, quien
con su libro GEMBA KAIZEN, transmite todo su conocimiento a través de
técnicas y metodologías prácticas y caso empresariales exitosos.

4.2. Bases Teóricas

Las técnicas y metodologías existentes para el mejoramiento de procesos, en

su mayoría son sistemas que funcionan bajo el supuesto de ser poco costosos
y fáciles de aplicar, algunos de ellos son: el control estadístico de procesos, las
5 S, las listas de verificación, el ciclo PHVA, los círculos de calidad, entre otros,
sin embargo, la mejora por cualquiera de los métodos mencionados debería
implicar lo siguiente:2

Razón para la mejora: Se deberá identificar un problema en el proceso y

seleccionar un área para la mejora, así como la razón para trabajar en
ella.

Situación actual: Deberá medirse la eficacia y la eficiencia de los
procesos existentes; Se deberán recoger y analizar datos para descubrir
qué tipos de problemas ocurren más frecuentemente, así como
seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.

Análisis: Se deberán identificar y verificar las causas del problema.

Identificación de posibles soluciones: Se deberán explorar alternativas
para las soluciones y seleccionar e implementar la mejor solución: por

1
María Claudia Mejía Gil, Manual para el mejoramiento de un sistema productivo aplicado a una empresa
de confección. Trabajo de grado (Ingeniería de producción). Universidad Eafit. 2004

2
El mejoramiento continuo: principio de la gestión de calidad - Proceso para la mejora continua, en:
http://www.grupokaizen.com/mck/index.php
26
 ejemplo, una que elimine las causas del problema y prevenga que
vuelva a suceder.

Evaluación: Se deberá confirmar que el problema y sus causas han sido

eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha trabajado, y
que se ha logrado la meta de mejora.

Implementación y normalización de la nueva solución: Se deberán
reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir
que vuelva a suceder el problema o sus causas.

Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la
mejora: Se deberán evaluar la eficacia y eficiencia de la opción de
mejora y considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro
lugar de la organización.

4.3. Estado del arte

Existen muchas fuentes de información donde puede investigarse el tema del

mejoramiento de procesos, tales como: libros, proyectos de grado, tesis de
maestría, artículos en revistas de ingeniería y en bases de datos electrónicas,
publicaciones, entre otras; y en todas ellas hay una clara clasificación entre
formulaciones teóricas y casos empresariales. En el primer caso, los autores
intentan transmitir a través de conocimientos previos en el tema, una
metodología de trabajo para obtener el mejoramiento de los procesos, por
ejemplo: control estadístico de procesos, prácticas industriales japonesas, listas
de verificación, etc. Los anteriores brindan una serie de propuestas de solución
para los problemas de sus empresas o casos de estudio; por su parte en los
casos empresariales reales, los autores hacen una diferenciación en tiempo
real de situaciones antes y después de una propuesta de mejoramiento,
ayudando a entenderlas y exhortando su aplicación.
A sí mismo, en el departamento de ingeniería de producción de la universidad
Eafit, a través de los diferentes proyectos de grado realizados por estudiantes,

27
el tema de mejoramiento de procesos ha sido tratado ampliamente, aplicado en
diferentes áreas de la industria, estos proyectos se han desarrollado de forma
tal que demuestran claramente un comparativo entre dos situaciones: la
primera es antes del mejoramiento, y la segunda después del mismo, sin
embargo al observar los proyectos, se detectan varias diferencias entre los
mismos, y pueden dividirse en dos categorías principales: una los que mejoran
un solo proceso en una empresa y dos, los que mejoran los procesos
productivos de una empresa en general.
El actual proyecto responde a la necesidad de mejoramiento de las practicas
industriales de TEKPRO S.A, por lo que no existirá un factor diferenciador entre
este trabajo y los anteriores, dado que la metodología y la forma en la cual será
ejecutado el proyecto se ajustara a los conceptos aprendidos a lo largo de la
formación profesional, en la cual por medio de cambios sencillos y a bajo costo
pueden lograrse grandes beneficios; sin embargo puede decirse que el actual
trabajo estará ubicado en los proyectos que por medio de este principio,
desean mejorar la mayor cantidad de aspectos que intervienen en la operación
de una planta de producción.

28
 5. DESCRIPCION DE LA SITUACION ANTERIOR

La capacidad de respuesta de TEKPRO S.A era limitada, esta situación le

impedía conocer a ciencia cierta el tiempo de procesamiento de cada uno de
sus productos, por lo cual no estaban definidos los tiempos de entrega
estándar para los diferentes pedidos; además, dada la naturaleza del producto,
la programación de la planta dependía en gran parte de las prioridades del
cliente, las cuales pueden cambiar en cualquier momento, generando un bajo
control sobre las operaciones de la planta, y por esta razón TEKPRO S.A no
contaba con datos concretos de la ejecución de sus planes de trabajo, es decir,
existía un gran desconocimiento de sus procesos y la capacidad de su planta.
Por lo tanto se requirió ampliar el uso del recurso y mejorar los procesos
existentes.

Los principales problemas encontrados en TEKPRO S.A fueron analizados bajo

las siguientes metodologías de mejoramiento:

Distribución de la planta.

Cinco S (5’s).

Fabrica visual.

Análisis de procesos de producción.

Indicadores y formatos internos.

5.1. DISTRIBUCION DE LA PLANTA

La distribución de la planta es la planeación de la ubicación de las máquinas, la

disposición de los centros de trabajo y zonas de almacenamiento. La

29
coordinación de estas actividades de forma eficiente aumentará la capacidad
de respuesta de TEKPRO S.A3.
Anteriormente en TEKPRO S.A, la disposición de las máquinas no obedecía a
un orden de producción lógico, este problema fue ocasionado principalmente
por las limitaciones de espacio existentes al interior de las instalaciones de
producción, por esta misma razón, y entendiendo que la empresa está pasando
por un periodo de rápido crecimiento; tanto los directores de producción como
los empleados de planta se vieron en la necesidad de aprovechar cualquier
espacio disponible para la ubicación de materia prima e insumos, productos en
proceso, productos terminados, herramientas, implementos de seguridad y
maquinas causando problemas como:

Como se muestra en la figura 3, el espacio de la planta no era bien

aprovechado, no sólo por las máquinas y productos de gran tamaño,
sino también por el gran inventario de producto en proceso.

3
CHASE, Richard B. JACOBS, F. Robert. AQUILANO, Nicholas J. Administración de la producción y
operaciones para una ventaja competitiva.

30
 Figura 3. Distribución de planta antes

El orden y la ubicación de las máquinas no obedecía a una secuencia de

producción lógica, tal como lo indican las flechas verdes en la figura 4,
esto sucedió debido a limitaciones de espacio, afectando los tiempos y
flujos de producción, al aumentar operaciones de transporte de
materiales y en ocasiones de las mismas maquinas.

Figura 4.Flujos de producción antes

31

La materia prima se encontraba ubicada en lugares de alto tránsito, vías
de acceso y evacuación o en centros de trabajo en los que no debía
estar como se muestra en la figura 5, esto disminuyó el espacio efectivo,
aumentó el desorden y los riesgos de accidente.

Figura 5. Ruta de evacuación congestionada

El proceso de ensamble, se realizaba en la parte más lejana de la salida

de la planta, lo que hacía necesario, el movimiento de productos en
proceso para poder evacuar producto terminado. En la figura 6 se puede
observar una distancia de aproximadamente 24 m entre ensamble y la
salida de la planta.

32
 Figura 6. Área ensamble

En la figura 7 se puede observar una máquina del proceso de corte

(sierra sin fin) no tenía una posición fija definida, es decir cuando la
usaban la ubicaban en un lugar y cuando no la dejaban cerca de la
entrada, lo que hacía difícil el tránsito por la misma ocasionando que el
orden lógico del proceso fuera inadecuado.

Figura 7. Sierra sin fin fuera de ubicación.

33
Los problemas identificados, han ocasionado una disminución sustancial en el
espacio efectivo de la planta de TEKPRO S.A, y con el pasar del tiempo, el flujo
lógico de producción se ha deteriorado, ocasionando problemas que afectan la
productividad, los tiempos de producción y la capacidad de respuesta de la
empresa.
TEKPRO S.A es una empresa que opera bajo un sistema productivo tipo “Job
shop” o taller, en el cual es común ver una organización por procesos, mucha
variedad de productos hechos a la medida, con especificaciones únicas
solicitadas por el cliente, con altos cambios en las prioridades de producción y
pocos patrones en el flujo de producción; sin embargo, todas estas variables
pueden tener un mayor control, por medio de una distribución de planta más
adecuada.

Para tener una mejor visión de la distribución de la planta y la disposición de

las máquinas ver Anexo A. Plano distribución de planta antes.

34
5.2. CINCO S (5’S)

Las 5’s son una herramienta de gestión de origen japonés que consiste en la
utilización de listas de verificación para un buen mantenimiento de la empresa,
a fin de lograr un mayor orden, eficiencia y disciplina en el lugar de trabajo.4
Esta herramienta se desarrolla en cinco etapas llamadas “Pilares de las 5’s”:

整理): Organización - Separar innecesarios

Seiri (

Seiton (整頓): Orden - Situar necesarios

Seiso (清掃): Limpieza - Suprimir suciedad

Seiketsu (清潔): Sistematizar - Cumplir rutina 5’S cada día

Shitsuke (躾): Estandarizar - Seguir mejorando

Al aplicar estos pilares se cumplen diferentes objetivos que hacen parte del
mejoramiento continuo de procesos de cualquier empresa, permitiendo

Mejorar las condiciones de trabajo y la actitud del personal.

Reducir los gastos de tiempo y energía.

Reducir los riesgos de accidentes.

Mejorar la calidad.

En TEKPRO S.A anteriormente, la forma de trabajo no obedecía a patrones de

orden, disciplina y eficiencia en el lugar de trabajo, así como tampoco se
estableció un sistema de verificación que controlara las condiciones
fundamentales para el buen funcionamiento de una empresa, es por esto que
analizando la situación en TEKPRO S.A, nos encontramos con una deficiencia
en cultura y disciplina organizacional y poco sentido de pertenencia por parte
de los trabajadores de la planta.

4
IMAI, Masaki. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (gemba).

35
5.2.1. Análisis de 5’S en TEKPRO S.A

Seiri (Separar): diferenciar los elementos necesario de los innecesarios,

es clave para lograr cumplir los objetivos del primer pilar de las 5’S, un
paso fundamental para esto es diseñar un método que permita controlar
constantemente estos elementos. En TEKPRO S.A no había ningún
control para mantener en la planta solo lo que fuese necesario y evacuar
lo que no, esto originó situaciones como:

• No había programa de reciclaje para materias primas sobrantes o

retal, en la figura 8 puede observarse esta situación.

Figura 8. Materia prima fuera de stock

• El producto terminado que no se podía despachar estaba

almacenado en dos lugares diferentes, dentro de la planta en
diferentes estantes improvisados para su almacenamiento o en
un parqueadero aledaño que usaban para almacenar los equipos
más grandes.

Seiton (Ordenar): Una vez se han diferenciado los elementos

necesarios, estos deben estar en lugar específico, ubicados de forma
ordenada y precisa, garantizando un fácil acceso a estos. En TEKPRO
36
S.A no todos los elementos tenían un lugar predefinido dentro de la
planta, por ejemplo:

• En la figura 9 se muestra que no había una zona específica para

ubicar el producto en proceso, el producto terminado o la materia
prima.

Figura 9. Producto terminado en vía de evacuación

• El almacén estaba en desorden, ningún elemento estaba ubicado

en un lugar específico y las estanterías estaban subutilizadas
como puede verse en las figuras 10 y 11.

37
 Figura 10. Estantería almacén antes

Figura 11. Falta de organización en almacén

• Lo único que estaba ubicado en un lugar definido eran las

herramientas del centro de trabajo de mecanizado como se
observa en la figura 12, sin embargo estas no estaban marcadas
y organizadas de acuerdo a las máquinas para las cuales podían
ser empleadas.

38
 Figura 12. Herramientas de maquinado.

Seiso (Limpiar): mantener limpias las máquinas y los ambientes de

trabajo debe ser una prioridad en todas las empresas, este pilar es
fundamental para poder implementar un sistema completo de 5’S, y es el
que más involucra al personal de planta, por lo tanto ayuda a aumentar
la cultura organizacional y el sentido de pertenencia. En TEKPRO S.A
no se definió un programa de mantenimiento y limpieza que se siguiera
de forma habitual, si se tenía definida una rutina de limpieza para las
máquinas que era realizada por los operarios de las mismas, pero esta
rutina no se hacía con la frecuencia debida y el mantenimiento aplicado
era totalmente correctivo, aun así es normal ver buenas condiciones de
aseo en la planta, pero esto no quiere decir que no existan cosas que se
puedan mejorar:

• Aunque hay métodos e implementos de separación de residuos

sólidos y reciclaje, estos no están ubicados donde deberían y no
son usados de forma eficiente, si no que están a la salida del
almacén sin ningún orden especifico como se puede ver en la
figura 13.

39
 Figura 13. Contenedores antes

• La figura 14 muestra la falta de un programa de mantenimiento y

limpieza más riguroso, se pueden observar máquinas que no
están siendo usadas y permanecen sucias hasta el día de la
limpieza.

Figura 14. Torno sin limpieza

Seiketsu (Sistematizar): Continuar trabajando con los tres primeros

pilares para mantener el sistema 5’S depende este punto, esto significa
que los mismos deben ejecutarse de forma continua, adoptándolos
40
 como cultura organizacional. TEKPRO S.A se ha caracterizado por la
falta de persistencia en sus intentos de mejoramiento e innovaciones en
sus procesos y generalmente todos estos terminan en alguna de las
siguientes situaciones:

• El proyecto no se realiza.
• El proyecto sólo se realiza una vez porque no se hace
acompañado de un sistema de culturización y control por parte de
las áreas administrativas.
• El personal no tiene el suficiente sentido de pertenencia y no
entiende la importancia del proyecto para la empresa.

Shitsuke (Estandarizar): este pilar significa autodisplina, la cual se

adquiere al practicar las actividades del sistema 5’S como parte del
trabajo diario convirtiéndolas en un habito, en ésta etapa del proceso es
muy importante la intervención de la gerencia ya que es ésta quien debe
garantizar que los empleados acaten las normas acordadas en cada
pilar y la continuidad de las mismas. En TEKPRO S.A existe una buena
disposición por parte del área administrativa para poner en marcha
nuevos proyectos y estrategias de mejoramiento pero como en el caso
anterior, la falta de persistencia y continuidad hacen que no exista
ningún sistema de seguimiento y control de las actividades dispuestas
haciendo que el proyecto falle y que el personal no se comprometa con
el mismo.

De acuerdo con el anterior análisis se realizó un recorrido por todas las

áreas de la planta con el fin de determinar una calificación 5’S por medio de
diferentes actividades de orden, organización y limpieza, los resultados se
muestran en la tabla de actividades 5’s antes. Ver anexo C. Tabla de
actividades 5’s antes.

41
5.3. FABRICA VISUAL

Los sistemas visuales son una herramienta fundamental en el mejoramiento

continuo de procesos, el uso de los mismos ayuda a comprender de forma
clara, sencilla y precisa el funcionamiento y la situación en tiempo real del la
empresa manteniendo al personal tanto directivo como operativo en contacto
permanente con las condiciones de operación convirtiéndose en un sistema
efectivo para determinar cuando todo está bajo control y cuando se presentan
problemas.

En TEKPRO S.A no ha existido una conciencia de la información como medio

fundamental de comunicación y control, lo que ha permitido que la misma fluya
por todos los niveles de la empresa de forma imprecisa y desordenada
aumentado de esta forma la probabilidad de errores en la ejecución de las
operaciones, así mismo las ayudas e indicadores visuales dentro de la planta
son mínimos, lo que contribuye con la falta de orden.

La fábrica visual en TEKPRO S.A puede ser analizada desde 3 aspectos

fundamentales que están relacionados con la señalización, seguridad e
información de la planta, estos aspectos son:

Señalización: una correcta señalización incluye mecanismos de

comunicación visual que facilitan el trabajo del personal y aumentan la
seguridad de sus acciones garantizando la obtención de mejores
resultados, estos mecanismos van desde las líneas que delimitan las
zonas hasta los patrones de colores para materias prima y productos.

• Las diferentes zonas que se encontraban en TEKPRO S.A no

presentaban una delimitación asertiva, los espacios se dividían
físicamente por la ubicación de las máquinas y la delimitación
visual que se encontraba en los pisos de la compañía se
42
 restringía únicamente a mostrar un espacio de trabajo para el
operario como puede observarse en la figura 15.

Figura 15. Zona de doblez antes

• La figura 16 muestra como las zonas en las que se realizaban los

diferentes procesos poseían una señalización poco llamativa y
que no generaba recordación.

Figura 16. Carteles antiguos

43
• No existía un patrón visual que indique cuales productos estaban
siendo procesados y cuáles habían sido terminados; en las
figuras 17 y 18 se ve que no existían zonas establecidas para
ubicar las herramientas que estaban siendo usadas, los planos y
los implementos de aseo.

Figura 17. Implementos de aseo antes

Figura 18. Ubicación planos antes

44
 • Otro problema era que las zonas que se encontraban señalizadas
no eran respetadas, es decir, el espacio era identificado por el
objeto físico que se encontraba allí y no por la delimitación, tal
como lo muestra la lámina en la figura 19.

Figura 19. Ruta de evacuación congestionada 2

Sistemas visuales de información: La información y el manejo de la

misma son parte esencial del buen funcionamiento de los procesos y el
orden que deben llevar, la información que se presenta en los carteles
debe ser clara y concisa, pero sobre todo fácil de leer de manera que no
dé lugar a errores.
En TEKPRO S.A la información que se encontraba en los carteles de
información se veía desordenada y era difícil de leer, no se diferenciaba
entre una hoja y otra a excepción del título de cada una. Además de esto
la información contenida en los carteles era insuficiente e imprecisa.

• No existía una guía de la programación de la producción para que

todo el personal conociera las órdenes que se estaban
procesando, sólo había una cartelera en la que se mostraba las

45
 órdenes de producción activas en la planta, tal como se muestra
en la figura 20, pero no especificaba las fechas de entrega, el
porcentaje de trabajo que faltaba por realizar y mucho menos
indicadores de gestión y desempeño de la planta.

Figura 20. Tablero de producción antes

• No había un sistema de información que mostrara los pronósticos

de producción o las órdenes próximas a ser procesadas.

Elementos de seguridad industrial y vías de evacuación: la identificación

y localización de los factores de riesgo en una empresa, son actividades
de gran importancia para garantizar la seguridad de las personas que
trabajan dentro de las instalaciones, así como también ayudará a
salvaguardar las unidades de producción y los productos, para esto las
empresas deben asumir un modelo de gestión de la prevención por
medio de la exigencia en la utilización de los elementos de seguridad
personal y el uso de correctas vías de evacuación en casos de
emergencia.
46
En TEKPRO S.A los elementos y carteles de seguridad industrial se
encontraban colocados a alturas que sobrepasan la de una persona
promedio, estaban deterioradas y en poca cantidad, además no todos
los operarios cumplían con las normas de uso de los elementos de
seguridad personal.

• No todos los empleados tenían la cultura del uso de los tapa

oídos, gafas, guantes y otros elementos necesarios para llevar a
cabo su trabajo.

• La única vía de ingreso y evacuación era comúnmente utilizada

como zona de almacenamiento de producto en proceso, para
trabajos eventuales y despachos, restringiendo la movilidad en
caso de emergencia.

47
5.4. INDICADORES Y FORMATOS INTERNOS

Los indicadores de gestión y los formatos internos son una ágil y eficiente
herramienta de control que permite medir el desempeño de diferentes áreas de
la empresa, sin embargo la elección de cuáles de estos utilizar y a qué área
aplicarlos es de gran importancia para el buen funcionamiento de los mismos.

5.4.1. Análisis de indicadores

En TEKPRO S.A solo maneja como indicador de desempeño el tiempo de

fabricación de los diferentes equipos, y este es utilizado no solo para medir la
productividad de la planta, sino también como factor importante para el cálculo
del costo y precio de venta de los equipos debido a que los mismos tienen un
uso intensivo de mano de obra, por esta razón, el tiempo se usa para saber
que parte de esta mano de obra se carga al precio de venta.

Tiempo de producción: este se mide a través del formato de informe

diario del trabajador que es llenado por cada uno de los empleados de la
planta de acuerdo con las actividades que realizan en el día, luego todos
estos tiempos son recopilados y así se conoce cuanto fue el tiempo total
de producción de cada ítem y orden de producción, así como también se
indica cuanto tiempo fue desperdiciado y cuanto tiempo fue utilizado en
actividades de mantenimiento y aseo.

48
Luego de analizar este indicador, se pudo determinar que puede llegar a ser
una poderosa herramienta para medir el desempeño de la planta y de los
empleados, sin embargo, actualmente TEKPRO S.A no lo usa de forma
efectiva debido a las siguientes deficiencias:

• No se tiene un control efectivo o un continuo seguimiento a estos

tiempos, por lo cual los mismos no son utilizados para tomar decisiones
o para hacer cambios y mejoramientos en la planta.
• La forma en que los datos utilizados para este indicador son tomados no
es confiable ya que los trabajadores no tienen conciencia de lo
importante que es para la empresa tener datos reales de los tiempos de
producción, por esta razón nadie puede asegurar que los mismos hayan
sido tomados correctamente.

Rediseños y cambios menores: este indicador se realiza con el fin de

buscar excelencia en la calidad y desempeño de los productos de la
empresa, fue creado por la dirección de producción y mide las mejoras
realizadas a los productos.

Estos rediseños significan cambios de materiales, modificaciones en las

dimensiones y procesos de ensamble, obteniendo en todos los casos
mejoras en el tiempo de fabricación, calidad y desempeño del producto
terminado.

Luego de analizar este indicador se concluyó que es una excelente herramienta

de mejoramiento continuo en el tema de calidad, sin embargo, requiere de
algunas mejoras que en el futuro permitirán una mejor evaluación:

49
 • El indicador debería especificar qué tipo de mejoramiento se hizo y
de esta forma determinar qué tipo de rediseño es más común en los
productos.
• Si el rediseño está relacionado con la calidad o desempeño de
alguna materia prima este indicador debería registrarse y de esta
forma puede ser utilizado como factor de evaluación de proveedores.

5.4.2. Análisis de formatos

Los formatos son medios de comunicación tanto físicos como digitales

utilizados por todas las empresas para controlar y mejorar sus flujos de
información, estos son necesarios para cerrar las posibles brechas existentes
entre el personal administrativo y de producción, así como también para
garantizar que todos los empleados manejen el mismo sistema de información
y comunicación disminuyendo de esta forma la pérdida de la misma y los
errores que pueden ocasionar problemas de calidad.

En TEKPRO S.A el flujo de información circula a través los siguientes formatos:

Planos: estos son una importante herramienta de comunicación tanto

interna como externa, ya que por medio de estos, cliente y proveedor
tienen conocimiento exacto y detallado de las características físicas del
producto así como también los trabajadores de la planta pueden estar
verificando y haciendo control de calidad sobre lo que están fabricando.

Los planos no sólo deben contener la información del producto como tal,
sino también información de las personas o entidades involucradas entre
otras, estas son: cliente, empresa (TEKPRO S.A), diseñador, auditor,
fecha de elaboración, cantidad de planchas y escala.

Ver anexo E. Formato de planos TEKPRO S.A

50

Informe diario del trabajador: este formato se utiliza únicamente para
tener un registro de los tiempos de fabricación de los diferentes
productos (ver la tabla 1), es elaborado por cada uno de los trabajadores
de acuerdo con las actividades que realizan en un día normal de trabajo,
en este formato se encuentra información sobre horas de inicio y
duración de las diferentes operaciones, además horas de inicio de
actividades improductivas como desayuno, almuerzo, reuniones y en
general actividades que no generan valor al producto.

Toda esta información va ligada a los clientes, operaciones y personas

que han intervenido en el proceso.

Luego todos los datos son digitados por una persona diariamente, lo cual
convierte en un archivo muy extenso que no es conocido por todo el
personal y no se usa como herramienta de control o toma de decisiones.

Tabla1. Informe diario del trabajador.

INFORME DIARIO DEL TRABAJADOR

NOMBRE: ________________________________
INICIO
OP ITEM ACT TIEMPO PUNTOS
FECHA HORA

Orden de producción: es un formato expedido por el departamento de

producción, fácil de leer y con información clara, todas las personas lo
conocen y saben interpretarlo, en éste se encuentra información acerca
del cliente, tipo de venta, cada uno de los ítems o equipos solicitados, su

51
 modelo, descripción y cantidad, además especifica la fecha en que fue
realizado el pedido y la fecha en que se despachará. Ver anexo F.
Orden de producción.

Lista de requisición de material: esta lista es utilizada por el

departamento de diseño, en el cual básicamente se hace una lista de los
materiales necesarios para la fabricación del equipo, la descripción de
material, diámetro, longitud, ancho, cantidad y otras observaciones son
plasmadas en este formato, luego esta información es usada por el de
compras para determinar cuáles de estos materiales se encuentran en
stock y a cuales deben hacérseles solicitud de compra.

Este formato es de fácil lectura y es bien conocido por el personal de la

planta. Ver anexo G. Lista de requisición.

Lista de corte: esta lista es utilizada por el departamento de diseño para

programar el corte de las laminas y otros materiales que requieren ser
procesados en el centro de trabajo de corte, eso se hace con el fin
minimizar los errores en corte y el desperdicio de material, este formato
contiene la información como el numero de OP, ítem o equipo, cantidad,
descripción del material que requiere ser cortado y dimensiones del
mismo, así como también la fecha de salida y firma del encargado de
corte. Este formato es fácil de entender y es conocido por todo el
personal de planta. Ver anexo H. Lista de corte

Lista de actividades: es una lista diseñada por el departamento de

producción, en la cual se han codificado todos los tipo de actividades y
operaciones, este formato lo tienen todos los empleados de planta y es
utilizado por ellos como auxiliar para diligenciar el formato de tiempos,
es fácil de entender y de transportar ya que cabe en los uniformes de los
empleados.

52
 Tabla2. Lista de actividades antes
Cod Actividad
corte cizalla
1 Corte lamina
corte plasma
2 corte sierra
Plegadora
3 Doblado Ganchos
Hidráulica
Roladora
4 Rolado
vigas/tubos
Torno
Fresa
5 Maquinado
Cepillo
Taladro
6 Ensamble
Lijar
7 Pulido Grata
Limpiar
8 Ayudante
9 Empaque
Cargue
10 Despacho
Montacargas
Vacaciones
Permisos
11 Improductivas Incapacidad
Reuniones
falta de trabajo
12 aseo y mejoras
Maquinaria
13 Mantenimiento
Locativas
14 Montajes
15 Reproceso
Alm Almacén

Luego de analizar estos formatos se encontraron aspectos que pueden ser

mejorados, aumentando de esta forma la calidad en el flujo de información:

• La forma en que los datos son obtenidos no es la mejor porque los

trabajadores no son consientes de la importancia de estos.
• Al formato le falta una columna que indique el tiempo de finalización para
cada una de las operaciones, haciendo todos los cálculos más
complicado de lo que es.
• El formato de tiempos es diligenciado por cada uno de los operarios en
un día normal de trabajo, es por esto que cada hoja tiene la información
de varias OP, al mismo tiempo, haciendo difícil la recolección de datos
de una sola OP
• La lista de actividades puede ser más detallada en cuanto a las
operaciones, tanto las que agregan valor al producto como las que no.
53
5.5. ANÁLISIS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN

Comprender como funcionan los procesos internos de producción de una

empresa es fundamental para asegurar un buen desempeño de la misma en el
mercado; para lograrlo, será necesario primero conocer las necesidades de la
empresa, y de esta forma diseñar y evaluar los procesos adecuados para la
misma.

Dado que las diferentes actividades asociadas a un proceso se relacionan y

afectan entre sí, analizar cada una de ellas por separado seria tiempo perdido,
por lo tanto es recomendable el uso de diagramas de flujo de proceso y
operaciones, los cuales a través de sencillos mapas mentales muestran
diferentes tareas y actividades y cómo se relacionan entre sí sistemáticamente
facilitando de esta forma el análisis de las actividades que agregan o no valor al
producto, logrando que los procesos tengan una alta probabilidad de
mejoramiento.

Los procesos internos y de producción que están relacionados con el proceso

de fabricación de TEKPRO S.A son:

Compras: Este es un proceso administrativo con el objeto de determinar

las necesidades de compra, negociar las condiciones de pago y entrega
de materias primas, contactar a los proveedores, seleccionarlos y
evaluarlos de acuerdo a la capacidad que tengan de cumplir con los
requerimientos de la empresa, definiendo para esto controles de calidad
para los productos y/o servicios recibidos y registrar los resultados.

Compras también debe garantizar que todos los insumos y equipos

necesarios para ejecutar correctamente el proceso de producción estén
disponibles en los tiempos y cantidades requeridas, así como también
debe controlar actividades relacionadas con la gestión del almacén a
través de los auxiliares del mismo, es decir: preparar el material

54
solicitado por producción o por otras áreas, controlar la entrada y salida
de materiales y herramientas, mantener el orden en el almacén a través
de actividades de mantenimiento, limpieza y señalización, realizar
inventarios y revisar periódicamente los materiales o equipos que entran
en estado de obsolescencia o que se encuentren en mal estado.

En TEKPRO S.A el proceso de compras es orientado por un coordinador

de compras y un auxiliar encargado del almacén.

Ver anexo I. Diagrama de flujo proceso de compras

El personal de este departamento utiliza las tablas de clasificación de

productos (ver tabla 3) y de criterios de evaluación de proveedores (ver
tabla 4) para llevar a cabo un correcto proceso de compras en cada uno
de los pedidos:

Tabla 3. Clasificación de productos

CODIGO TIPO
Dot Dotación
Ele Eléctricos
Equi Equipos
Fund Fundición
Her Herramienta
Otr Otros
Pes Pesado
Piñ Piñones
Pol Politrón
Red Reductores
Rod Rodamientos
Serv Servicios
Tor Tornillos
Tub Tubería
Pen Pendientes

55
 Tabla 4. Criterios evaluación proveedores
CRITERIOS PUNTOS

Disponibilidad de la mercancía 0 – 20
Calidad del Producto 0 – 20
Tiempo de Entrega 0 – 20
Precio 0 – 20
Atención al Cliente 0 – 20

Luego de analizar el proceso de compras se encontraron situaciones

que podían ser problemáticas:

• El proceso de compras, es un proceso administrativo que debe

ser independiente, ya que este debe conocer y programar por su
propia cuenta las necesidades de compra de las diferentes áreas
de la empresa, sin embargo, en TEKPRO S.A este proceso es
absolutamente dependiente del Gerente de producción, ya que es
el único que conoce la programación y las fechas de entrega de
los pedidos.
• Determinar si los requerimientos de una orden de producción
deben ser ingresados a solicitud de compra o no, es una
operación demasiado ambigua y muy susceptible al error
humano, ya que estas son almacenadas en una carpeta en el
computador de producción, por lo tanto, el encargado debe saber
de antemano en que carpeta se encuentran las ordenes que
deben ser procesadas y también debe saber que las que no están
en la carpeta no deben ser atendidas por lo tanto, la posibilidad
error y repetición de pedidos puede ser alta.
• Cuando hay partes o artículos que se dejan como pendientes por
pedir, no hay un indicador de seguimiento para saber cuándo
debe completarse el pedido, y en ocasiones se acerca demasiado
a la fecha de entrega, comprometiendo el cumplimiento de la
misma.

56
 • Aunque se ha definido un buen sistema de evaluación de
proveedores, este no siempre es aplicado, entregándole al
coordinador todo el poder negociación.

Además del proceso de compras, en la planta de TEKPRO S.A operan tres

procesos principales (centros de trabajo): laminado, mecanizado y ensamble.
Para el caso en particular de este proyecto, se analizaran los anteriores
procesos productivos con tres de los productos más representativos y vendidos
en TEKPRO S.A:

1. Escaldadora EAV 600

2. Desplumadora DDT 64
3. Chiller de espiral CHE 6121

Laminado: es el proceso de transformación mediante el cual las laminas

de acero inoxidable adquieren sus medidas, forma y presentación antes
de ser utilizadas en ensamble, en este proceso se llevan a cabo tres
subprocesos: corte, doblez, pulido 1 y 2:

A. Corte: proceso de transformación de material mediante el cual las

láminas requeridas para la fabricación adquieren sus dimensiones
y forma finales, estas se transforman de acuerdo a los planos y
lista de corte expedida por el departamento de diseño.

Luego de analizar el proceso de corte se encontraron situaciones

que podían llegar a ser problemáticas:

• En este proceso del centro de trabajo de laminado no hay

ningún tipo de control sobre las Órdenes de producción (OP)
que están activas en la planta, ya que ninguno de los
encargados certifica lo que recibió del almacén o lo que
entregó al siguiente proceso.

57
 • La cizalla es una máquina de grandes dimensiones, peso y
capacidad, lo cual es bueno teniendo en cuenta el tamaño de
los productos que se fabrican en la empresa, sin embargo eso
no quiere decir que estos productos no tengan partes de
menor tamaño, las cuales también son cortadas en esta
máquina, lo cual aumenta los riesgos de accidente y peligro
para quien opera esta máquina al realizar piezas tan
pequeñas.
• El sistema de marcación de las partes que ya han sido
cortadas no es el adecuado, ya que cuando las piezas deben
ser procesadas en pulido 1, esta marcación se borra y es allí
cuando el sistema se hace susceptible al error.

B. Doblez: proceso de transformación de material mediante el cual

las partes previamente cortadas son dobladas de acuerdo con las
especificaciones de diseño contenidas en el plano de la pieza en
fabricación.

Luego de analizar el proceso de doblez se encontraron

situaciones que podían llegar a ser problemáticas:

• En este proceso del centro de trabajo de laminado no hay

ningún tipo de control sobre las OP que están activas en la
planta, ya que ninguno de los encargados certifica lo que
recibió o lo que entrego al siguiente proceso.
• Este centro de trabajo se manipulan piezas de grandes
dimensiones y de formas complejas en un espacio muy
pequeño, lo que aumenta el tiempo de operación al requerir
más cuidado y recursos de mano de obra adicional para el
movimiento y transporte de las mismas.

58
C. Pulido 1: proceso de transformación de material mediante el cual
las partes previamente cortadas adquieren una mejor apariencia,
esto se debe a que la lámina viene del proceso de fabricación con
un leve color gris pálido y opaco. Este proceso se realiza de
forma manual y no utiliza planos ni lista de corte debido a que
depende totalmente del proceso de doblez, y es el encargado de
este el que indica cuales piezas deben pasar por pulido 1.

Luego de analizar el proceso de pulido 1 se encontraron

situaciones que podían llegar a ser problemáticas:

• En este proceso del centro de trabajo de laminado, no hay

ningún tipo de control sobre las OP que están activas en la
planta, ya que ninguno de los encargados certifica lo que
recibió o lo que entregó al siguiente proceso.
• Pulido es un proceso muy manual y tedioso para el
trabajador.

D. Pulido 2: proceso de transformación de material mediante el cual

todos los productos terminados adquieren su apariencia y
acabados finales, este proceso es totalmente manual y requiere
del uso de planos, debido a que todos los productos de la
empresa deben conservar los mismos estándares de
presentación para la entrega al cliente.

Luego de analizar el proceso de pulido 2 se encontraron

situaciones que podían llegar a ser problemáticas:

• En este proceso del centro de trabajo de laminado no hay

ningún tipo de control sobre las OP que están activas en la
planta, ya que ninguno de los encargados certifica lo que
recibió o lo que entrego al siguiente proceso.

59
 • Debido a que es un proceso totalmente manual, los
encargados consumen mucho tiempo procesando un solo
ítem, lo que aumenta considerablemente el inventario de
producto en proceso.

Maquinado: proceso de transformación de material mediante el cual

partes como tubos, ejes, piñones, cadenas, bloques de politrón, entre
otros, adquieren sus dimensiones y formas finales antes de ser usados
en ensamble, estas características se logran por medio de los planos
expedidos para cada ítem y OP por el departamento de diseño.

Luego de analizar el proceso de maquinado se encontraron situaciones

que podían llegar a ser problemáticas:

• A pesar de que en el centro de trabajo existen 5 máquinas diferentes,

las operaciones esta valoradas y los tiempos están medidos de la
misma forma para las 5.

Ensamble: proceso de transformación de material mediante el cual

todas las partes que componen un ítem se acoplan por medio de
elementos de sujeción y soldadura hasta que estos adquieren la
estructura final especificada por el departamento de diseño en los
planos.

Luego de analizar el proceso de ensamble se encontraron situaciones

que podían llegar a ser problemáticas:

• En este proceso no hay ningún tipo de control sobre las OP que

están activas en la planta, ya que ninguno de los encargados
certifica lo que recibió o lo que entrego al siguiente proceso.
• El proceso de ensamble de un ítem generalmente comienza sin que
todas la partes necesarias estén en el centro de trabajo, es decir, los
otros procesos hacen entregas parciales de las partes requeridas,
60
 ocasionando que el inventario de producto en proceso aumente y
sea almacenado de forma desordenada y como el espacio de la
planta es limitado, el centro de trabajo de ensamble se ve en la
obligación de utilizar otros lugares para ensamblar otros equipos.

Empaque y despacho: proceso mediante el cual los productos y

equipos son preparados para ser entregados al cliente, debido al gran
tamaño de los mismos, estos deben ser embalados en guacales de
madera, además se les pone una película de cartón y plástico estrecha
que los protege de rayones durante el transporte, también son
trasladados hasta el área de despacho y almacenados hasta el
momento de la recogida del producto.

En TEKPRO S.A el proceso de despacho es ejecutado por 2 ayudantes.

El personal de almacén y los auxiliares de despacho recibe la orden de

producción de control de calidad, para proceder con el empaque se
utilizan las siguientes especificaciones de empaque y la tabla de
dimensiones de los guacales (ver tabla 5):

1- Las cajas de los ganchos deben llevar soporte con dos palos en el fondo
elevando la caja unos 70 mm del suelo para facilitar el traslado o carga
ya sea con montacargas u otro equipo de carga.
2- Los equipos o elementos sueltos, como canales, mesas, barras,
transportador de rodillos etc., se empacaran con cartón y plástico strech.
3- Si el equipo sobrepasa los 100 Kg.de peso debe ir enguacalado o en
una cama de madera, dependiendo de su geometría o de la distribución
de empaque en el contenedor.
4- Las cadenas 348 deben ir en una cama de 120cm x 90cm, zunchada y
empaletada.

61
5- Tener en cuenta los elementos sueltos que acompañan a cada máquina,
como tableros de control, tornillos, repuestos en general, estos se
empacan como elementos sueltos, de acuerdo con instrucciones.
6- Para cada planta se debe empacar tortillería adicional de acuerdo con el
departamento comercial, y la persona que realizará el montaje.
7- Los equipos chiller, se empacarán con base metálica unida
mecánicamente para facilitar su movimiento, de ninguna manera
soldada a la estructura de la maquina, y se envolverán en papel strech.
Dependiendo del tamaño también se enguaralarán.

Tabla 5. Dimensiones de los guacales

Contenedor de 20 pies.
Medidas Internas
Largo: 5820 mm.
Ancho: 2320 mm.
Altura: 2320 mm.
Contenedor de 40pies.
Medidas Internas
Largo: 12000 mm.
Ancho 2320 mm.
Altura: 2320 mm.
Contenedor 40 Pies High Cube
Medidas Internas
Largo: 12032 mm. / 39´6"
Ancho 2352 mm. / 7´9"
Altura: 2698 mm. / 8´10"

Luego de analizar el proceso de empaque se encontraron situaciones

que podían llegar a ser problemáticas:

• El material plástico utilizado para recubrir las superficies de los

productos de TEKPRO S.A no es el indicado para protegerlo
contra rayones y abolladuras.

62
 • El proceso de empaque, no tiene una zona definida dentro de la
planta, por esta razón este proceso es realizado en cualquier
lugar, o “donde haya espacio”.

Una vez el producto ha sido empacado se procede con el despacho, para esto
los auxiliares deben conocer la fecha de despacho y así poder programar los
despachos con tiempo, coordinando actividades

Para el caso particular de este proyecto, se analizaran los anteriores procesos

productivos por medio de los tres productos más representativos y más
vendidos de TEKPRO S.A:

1. Ver anexo J. Diagrama de operación para escaldadora EAV 600

2. Ver anexo K. Diagrama de operación para desplumadora DDT 64.
3. Ver anexo L. Diagrama de operación para chiller de espiral 6121

Luego de analizar los procesos productivos y diseñar los diagramas de

operación de acuerdo a los datos históricos existentes en el archivo de
tiempos de producción para cada uno de los productos antes mencionados, se
obtuvieron los siguientes datos:

Tabla 6. Tiempo total de producción antes (Horas)

Escaldadora Chiller 6121
Tiempo de proceso /producto (horas) Desplumadora 64
EAV 600 en espiral
Corte 17,333 81,333 34,333
Doblez 23,333 85,333 84,333
Maquinado 52,833 290,833 106,833
Pulido 1 12,417 68,833 48,333
Ensamble 57,333 459,333 568,333
Pulido 2 20,5 136,5 151,5
TIEMPO TOTAL DE PRODUCCION 183,749 1122,165 993,665

63
 6. METODOLOGIAS DE MEJORAMIENTO UTILIZADAS

6.1. DISTRIBUCION DE LA PLANTA

Para realizar un nuevo layout de la planta de TEKPRO S.A debieron tenerse en

cuenta los siguientes supuestos o condiciones predeterminadas que no podían
ser cambiadas por medio del presente proyecto, estos son:

• La cortadora y las dobladoras no pueden ser movidas del sitio en el que se

encuentran porque están empotradas al piso por medio de cimientos de
concreto.
• Los bancos de pulido no pueden ser movidos de su sitio debido a que
producen mucha contaminación y deben estar cerca del extractor.
• El resto de maquinas, almacenamiento en proceso y centros de trabajo
pueden ser trasladados a cualquier ubicación.

6.1.1. Mejoras

El cambio propuesto de forma inicial era el intercambio de posición entre los

centros de trabajo de ensamble y mecanizado, esto con el fin de ahorrar
espacio y tiempo en los movimientos de productos en proceso y terminados,
los cuales por su tamaño requerían de muchos recursos para ser trasladados o
despachados, sin embargo, esta propuesta fue rechazada por la gerencia
debido a un recorte presupuestal realizado en el primer semestre de 2009
consecuencia de una desviación en las proyecciones de ventas.

La segunda propuesta para la nueva distribución de planta, nació a partir de

una idea propuesta por un trabajador, la cual consistió en eliminar la mitad de
los bancos de ensamble, siendo reemplazados por carros portátiles como el
que se muestra en la figura 21; esta idea surgió porque se identifico que la
mayor parte del tiempo de proceso en ensamble no se realizaba sobre los
bancos, si no sobre la ubicación del producto. Con la eliminación de estos
bancos, se alcanzaron los siguientes mejoramientos:
64

Se liberó un área total de 8 mt2, el cual se utilizó en la reubicación de
máquinas como la roladora de lámina, la prensa hidráulica y la roladora de
vigas y tubos en la parte de atrás de la planta como se muestra en la figura
22.

Figura 21. Carro de ensamble

Figura 22. Reubicación máquinas

65

Aumentó el espacio de los centros de trabajo de doblez y ensamble y se
obtuvo una vía de evacuación más amplia.

Figura 23. Distribución planta después

La figura 23 muestra la nueva disposición de las maquinas y el espacio

libre, la planta pudo aumentar la capacidad de producción en el largo de las
maquinas, pasando de producir máquinas de 9 a máquinas de 12 metros.

Con la nueva ubicación y disposición de las máquinas, el orden de

producción adquirió una secuencia lógica y los flujos de producción
empezaron a comportarse de manera más continua debido a la reducción
de tiempos y distancias en las operaciones de transporte de materias prima
y productos en proceso. Esto puede observar se en la figura 24.

66
 Figura 24. Flujos de producción después

Al retirar la prensa hidráulica y la roladora de vigas y tubos del centro de

trabajo de doblez, se liberó un área de 12 mt2, allí se hizo una estantería
para producto en proceso, figura 25, así corte sólo deberá preocuparse de
abastecer única y exclusivamente a dicha estantería.

Figura 25. Estante de producto en proceso

Para tener una mejor visión de la nueva distribución de la planta y la

disposición de las máquinas ver anexo B. Plano distribución después.

67
6.2. CINCO S (5’S)

Con el fin de realizar un correcto proceso de implementación de las 5’S, se

realizaron diversas actividades previas tales como:

Capacitación al personal sobre el sistema 5’S: se realizó con el fin de
que todo el personal de la planta se familiarizara con la herramienta y se
concientizará de las mejoras que su implementación significa.

Creación de los mapas 5’S: estos fueron creados por cada uno de los
trabajadores de la planta y no solo sirvieron para determinar los flujos
del proceso de producción y puntos de congestión del mismo, sino
también para conocer necesidades insatisfechas en los trabajadores y
propuestas tanto para el mejoramiento de la planta como para la nueva
distribución de planta.

Terminadas estas actividades se comenzó el proceso de mejoramiento por

medio de la identificación de situaciones que generan problemas, esto se hizo
a través de la implementación de las tarjetas rojas, experiencia que resulto ser
de gran utilidad porque incrementó el compromiso tanto de los trabajadores
como de los directivos al darse cuenta de tantos problemas en tan poco tiempo
y espacio.

El análisis de las tarjetas rojas arrojó los siguientes resultados:

La figura 26 presenta una gráfica con la clasificación de los elementos

que recibieron tarjeta roja.

68
Figura 26. Grafico tarjetas rojas 1

De acuerdo con lo anterior se pudo concluir que el desorden en

TEKPRO S.A era causado por una falta de cultura generalizada entre los
trabajadores de planta, ya que aun sabiendo cual era la ubicación de los
elementos los ubicaban en lugares indebidos. Por otro lado, la segunda
razón más importante para encontrar desorden dentro de la planta fue
los elementos en destino desconocido, es decir, dentro de la planta de
TEKPRO S.A faltaba definir lugares para ubicar ciertos elementos.

69

La figura 27 presenta la clasificación de dichos elementos.

Figura 27. Gráficos tarjetas rojas 2

De acuerdo con lo anterior se concluye que en la planta de TEKPRO S.A

faltaba definir 3 zonas importantes:

• Una planoteca donde los trabajadores puedan dirigirse cada vez que
lo necesiten.
• Un lugar fijo para ubicar todos los implementos de aseo.
• Un lugar para ubicar el producto en proceso.

Todo lo anterior con el fin de eliminar los tiempos improductivos de

búsqueda.

La calificación obtenida por la planta de TEKPRO S.A, una vez fue

implementado el sistema 5'S, por medio de actividades de orden,
organización y limpieza se evidencia en el anexo D. Tabla de actividades 5s
después.

70
Como con respecto a la calificación obtenida antes de la implementación del
sistema, se mejoró el cumplimiento de las actividades 5’S en un 30%, esto
se debió principalmente al compromiso tanto del personal administrativo
como de la planta. Además de esto se hicieron las siguientes mejoras:

Se definieron las zonas de ubicación de planos (ver figura 28), producto

en proceso (ver figura 25) y ubicación de los implementos de aseo (ver
figura 29), consiguiendo con esto una imagen más organizada de la
planta y evitando que estos elementos volvieran a estar desordenados.

Figura 28. Ubicación planos después

Figura 29. Implementos aseo después

71
 Figura 30. Estantería matrices

Se construyeron nuevos bancos de herramientas más adecuados para

cada uno de los centros de trabajo como el que se muestra en la figura
31, evitando de esta forma que las herramientas volvieran a estar
desorganizadas y sin un lugar especifico de ubicación

Figura 31. Herramientero maquinado 2

Se diseñaron listas de chequeo 5’S para cada uno de los centros de

trabajo, esto con el fin de mantener el sistema y mejorarlo de forma
periódica, este formato será llenado por cada uno de los empleados una

72
 vez a la semana (los viernes), en un espacio destinado para limpieza y
mantenimiento de la planta.

Se definió un horario diario de limpieza y organización de 10 min antes

de finalizar la jornada laboral de lunes a jueves y los viernes de 30
minutos.

Se realizó el mismo procedimiento en el almacén logrando aumentar el

espacio efectivo y eliminado elementos que no correspondían al
almacén o que se encontraban en obsolescencia, las mejoras pueden
verse en las figuras 32 y 33.

Figura 32. Organización almacén después

Figuras 33. Estantes Almacén después

73
6.3. FABRICA VISUAL

Los tres aspectos fundamentales bajo los cuales fue analizado el diseño de la
fábrica visual de TEKPRO S.A fueron:

Señalización

Sistemas visuales de información

Seguridad industrial y vías de evacuación.

Con base en los anteriores, se recolecto de la información que los trabajadores

de la planta y el director de producción consideraban necesaria, usando parte
de esa información se realizaron las siguientes mejoras:

Con la nueva distribución de planta se generaron áreas suficientes para

las máquinas y para operar de manera más eficiente y segura, se
delimitaron las áreas en el piso de la planta teniendo en cuenta aspectos
como movimientos, seguridad en la operación y el entorno, logrando una
señalización asertiva, limpia y organizada. (ver figura 23).

Se marcaron con pintura las diferentes zonas de la planta de acuerdo y

se marcaron con rótulos las categorías de productos en el almacén
como se ve en la figura 34

Figura 34. Información almacén después

74

Se ubicó de forma ordenada y fácil de leer la información necesaria para
los procesos de producción activos en la planta en un nuevo tablero de
producción (ver figura 35) con espacios para escribir haciendo de éste
una verdadera herramienta para la toma de decisiones y no una
cartelera con información.

Figura 35. Tablero de producción después

Por medio del comité paritario se realizó un trabajo de culturización y educación

del personal de planta sobre el uso de los implementos de seguridad industrial,
como se ve en las figuras 36 y 37 es muy común ahora ver que todos los
trabajadores cumplen con las nuevas reglamentaciones.
Figura 36 Operario usando implementos de seguridad.

75
 Figura 37. Carteles nuevos

El comité paritario también se encargó de reglamentar el buen uso de las

vías de evacuación al exigir el continuo despeje de la entrada de la
empresa como se muestra en la figura 38 , la cual ahora sólo es usada
en el momentos de los despachos, además de ésto en esta zona se
ubicaron los diferentes contenedores de basura, incentivando el
programa de reciclaje dentro de la empresa por medio de los indicadores
de colores para los diferentes residuos, tal como se observa en la figura
39.

Figura 38. Ruta de evacuación libre Figura 39. Contenedores después

76

Por medio de la eliminación de los bancos de ensamble el realizar la
nueva distribución de la planta se obtuvo una zona despejada de
elementos innecesarios y basuras alrededor de los extintores,
garantizando fácil acceso a los mismos.

Para facilitar el acceso y circulación por las instalaciones de la planta, se

ubicó en la entrada de la misma, un plano de la planta en el cual se
muestran todas las zonas, la disposición de las maquinas y un mapa de
la ruta de evacuación. Ver anexo M. Mapa ruta de evacuación.

Con el fin de mantener la cultura establecida por medio del sistema 5’S,
se instaló en la planta un reloj digital para que todos los empleados de la
planta lleven correctamente el registro de tiempos, además de esto el
reloj tiene alarmas que avisan tiempos como: desayuno, almuerzo,
tiempo de limpieza y organización y fin de la jornada laboral. Su
ubicación se muestra en la figura 40.

Figura 40. Reloj

77
6.4. INDICADORES Y FORMATOS INTERNOS

6.4.1. Indicadores

Tiempo de producción: además de totalizar el tiempo de producción, la

gerencia de producción necesitaba una herramienta más efectiva para
poder tomar decisiones acerca del mismo, es por esto que junto con la
gerencia de producción se implementó un indicador que no solo totaliza
el tiempo total de fabricación de un equipo sino que lo compara con los
tiempos de fabricación históricos para ese mismo equipo, teniendo como
meta reducir el mismo.

Eficiencia: este nuevo indicador es la relación existente entre el tiempo

total de producción y el tiempo promedio de fabricación (tomado del
histórico) o tiempo estándar. Por medio de este indicador se busca medir
que porcentaje del tiempo estándar ha sido usado para fabricar un
equipo.

Así la gerencia de producción puede determinar la capacidad de

respuesta de la planta ante los requerimientos del departamento
comercial y le sirve para programar la producción al tener conocimiento
de cuales equipos tienen un mayor tiempo de fabricación con respecto a
otros, garantizando de esta forma el cumplimiento de las prioridades de
producción.

Además de la introducción de este indicador, se recomendó calcularlo

cada mes para los informes de gestión de la gerencia de producción,
generando de esta forma un registro periódico que permita fácil acceso a
los datos para poder tomar decisiones.
78
 Como el cálculo de este indicador depende de la toma de los tiempos
que antes realizaban los trabajadores, se introdujo un nuevo sistema
mediante el cual el tiempo se toma con mayor precisión y conciencia por
parte del trabajador.

Ver tabla 8: Registro de tiempos del ítem (página 82)

Rediseños y cambios menores: se recomienda registrar este indicador no

de forma general para todos los productos ya que de esta forma se
convierte en un cálculo de actividades realizadas, sino hacerlo por proceso,
para que así le sirva a la gerencia de producción como herramienta para
determinar los procesos por medio de los cuales se hacen más mejoras
que aporten a la calidad y buen desempeño de los diferentes productos, así
como también para medir el desempeño del área de diseño, ya que estos
problemas deberían ser corregidos antes de la fabricación del producto. por
ejemplo:

• Dato de febrero:

• Dato de marzo

El indicador muestra que tan eficiente fue la planta en realizar los

rediseños, pero no muestra una proporción entre los tipos de rediseños, por
esta razón se recomendó detallar mas el indicador, y de esta forma poder
conocer el rediseño que más se repite y tomar acciones correctivas al
respecto.

79
 • Propuesta:

6.4.2. Formatos

Formatos que se eliminaron

• Informe diario del trabajador: este formato se eliminó porque no

era una forma eficiente de tomar los tiempos de fabricación ya
que dependía de la voluntad del trabajador y en ocasiones debido
a la cantidad de trabajo, los tiempos de proceso no se escribían
inmediatamente y por esta razón se perdía mucha información y
los tiempos no eran muy ajustados a la realidad.

Cambios a formatos actuales

• Lista de actividades: este formato se modifico debido a que el

anterior no tenía bien detalladas las actividades, por ejemplo:
tenían bajo el mismo código el corte con plasma y el corte con
cizalla. Por esta razón el nuevo formato tiene un código nuevo
para cada actividad, esta codificación es de vital importancia para
TEKPRO S.A porque es la base del sistema de costeo de los
productos de la empresa.

80
 Tabla 7. Lista de actividades-después.
Cod Actividad Proceso
1 Corte cizalla
Laminado
2 Corte plasma
3 Doblez hidráulica
4 Doblez plegadora
Doblez
5 Rolado vigas y tubos
6 Rolado lamina
7 Torno
8 Taladro
9 Cepillo Mecanizado
10 Fresa
11 Sierra
12 Pulido Laminado
13 Ensamble Ensamble
14 Empaque Despacho
15 Montajes Adicional
16 Despacho Despacho
17 Mantenimiento
18 Aseo y limpieza
19 Capacitación
20 Reunión
21 Ausencia medica

Nuevos formatos

• Registro de tiempos del Ítem: este formato se diseñó como

reemplazo del informe diario del trabajador, tiene la misma
función de recolectar los tiempos de fabricación, pero con este
nuevo formato será más fácil recolectarlos ya que éste irá pegado
con los planos de cada uno de los ítem correspondientes a una
OP, así como también generará más conciencia entre los
trabajadores acerca de la importancia de estos tiempos al tener
una columna que compromete al encargado del proceso con la
realidad de los datos allí depositados.

81
 Tabla 8. Registros de tiempos del ítem

REGISTRO DE TIEMPOS DEL ITEM

OP ITEM PROCESO COD ACTIVIDAD FECHA HORA INICIO HORA FIN. ENCARGADO PROCESO

• Lista de chequeo semanal (5’S): este formato fue diseñado para

cada uno de los centros de trabajo como herramientas de
mantenimiento y control del sistema 5’S, este formato se
diligenciará todos los viernes en el espacio generado por la
gerencia de producción para las actividades de organización y
limpieza.

Ver anexo N. Listas de chequeo 5’S

82
 6.5. ANALISIS DE PROCESOS DE PRODUCCION

Una vez realzados los cambios descritos por medio de las otras metodologías
de mejoramiento usadas en el presente proyecto (distribución de planta, 5’S,
fabrica visual y análisis de indicadores y formatos), se observó una disminución
en los tiempos de los diferentes procesos productivos, evidencia de eso es la
disminución del tiempo total de producción de los productos utilizados en este
caso:

Tabla 9. Tiempo total de producción después (Horas)

Escaldadora Chiller 6121
PRODUCTO Desplumadora 64
EAV 600 en espiral
TIEMPO TOTAL (Horas) 161,699 1009,949 914,172
TIEMPO ESTANDAR (Horas) 183,749 1122,165 993,665
EFICIENCIA 88% 90% 92%
% DISMINUCION 12% 10% 8%

Al realizar la nueva distribución de planta de puede observar como los

flujos de producción se volvieron más lógicos y directos entre los
diferentes centros de trabajo, lo que hizo que las operaciones de
transporte tomaran menor tiempo del habitual.

La implementación del sistema 5’S disminuyó los tiempos de búsqueda

de herramientas al estar siempre ordenadas y en los lugares correctos,
además de la ubicación de la nueva estantería de producto en proceso,
la cual hará que el proceso de corte siempre tenga organizado el
producto que acaba de procesar.

Adicional al mejoramiento de los procesos productivos de la planta se hicieron

las siguientes recomendaciones para el mejoramiento del proceso de compras:

El proceso de compras depende totalmente no solo de la programación

de producción, sino también de la disponibilidad del gerente de
producción para mantener actualizadas las carpetas de ordenes de
83
 producción activas, ya que para compras saber qué debe pedir, debe
revisar en las carpetas del computador de producción cuáles de estas
ordenes están activas, este procedimiento es muy susceptible del error
humano, ya que en ocasiones existen órdenes de producción activas
que no están por alguna razón en las carpetas, lo cual ocasiona que
cuando la orden se esté fabricando falten materias primas. Es por esto
que se recomienda la creación de un archivo puede ser en Excel que
funcione a manera de maestro de programación al cual todas la áreas
de la empresa tengan acceso, en este archivo deberán ingresarse todas
las ordenes de producción vendidas con su respectiva fecha de entrega,
así, de esta forma, compras puede planear los pedidos con mayor
tiempo de anticipación y no necesariamente desde que la orden esta
activa en la planta. Este archivo deberá ser actualizado sólo en el caso
que el cliente solicite un cambio en la fecha de entrega.

Para el caso del almacén, el auxiliar del mismo debe mantener

actualizado el sistema de inventarios, esto con el fin de evitar pedidos
innecesarios que aumenten el stock de materias primas e insumos que
todavía no serán utilizados.

84
 7. DIAGNOSTICO GENERAL DESPUES DEL MEJORAMIENTO

Una vez realizados los cambios y mejoras en los procesos productivos de

TEKPRO S.A a través de las diferentes herramientas y metodologías de
mejoramiento utilizadas en este proyecto, pudo observarse una serie de
mejoras en las variables más importantes relacionadas con el procesos de
fabricación de las maquinas y equipos, estas mejoras se evidencian en la
tabla10.
Estas variables muestran la efectividad de las metodologías de mejoramiento
utilizadas al cuantificar la reducción o incremento de las variables involucradas.
(Ver también: Tablas 2, 7,6 y 9)

Tabla 10. Mejoras generales.

RESUMEN RESULTADOS OBTENIDOS
% de
reducción o
VARIABLE ANTES DESPUES incremento
Horas hombre trabajadas/mes 3762 3344 -12%
Kilogramo procesado/mes 6500 Kg 6625 Kg 2%
Kilogramo procesado/hombre 361.1 Kg/hombre 414.06 Kg/hombre 14%

85
 8. CONCLUSIONES.

El trabajo realizado no solo por los estudiantes que presentan este proyecto,
sino por todo el personal de la compañía, permitió que a medida que se
implementaron las diferentes herramientas, se recolectase la información que
de ello se generó y realizando los pertinentes análisis, se obtuvieron unos
resultados que nos permiten presentar las siguientes conclusiones:

• Los procesos productivos en la planta tenían diferentes problemas, se

reordenaron los flujos entre procesos haciéndolos más efectivos, se
aumentó la productividad y se generó cultura con la ayuda de diferentes
herramientas como 5’s y fabrica visual.

• El tiempo de procesamiento disminuyó significativamente para la

mayoría de los productos, esta disminución no solo se debe a los
mejoramientos realizados en la planta sino también a la estandarización
de la forma en la que se tomaban los tiempos, específicamente en lo
relacionado al nuevo reloj para toda la planta.

• A lo largo del proceso se utilizaron las siguientes herramientas: 5’s,

fabrica visual, distribución de planta y mejoramiento de indicadores y
formatos. Estas permitieron que los tiempos en los procesos y
transporte disminuyeran notablemente y que la producción registrara un
incremento significativo.

• Los procesos tenían una alta variabilidad, se diseñaron diagramas de

operaciones, listas de chequeo y el registro de los tiempos se realiza
ahora directamente en la OP cuando el encargado del proceso finaliza el
trabajo y no cuando se acuerde como lo hacían antes.

86
• El flujo de la materia prima en la planta es ahora más ordenado y su
transporte a través de ella es menor.

• Otro de los aspectos que se mejoró de manera efectiva fue la

demarcación de las zonas de trabajo, esto no solo favorece el orden en
la planta sino que genera un ambiente amigable de trabajo.

• Con el ordenamiento y cultura logradas con el programa de 5’s los

operarios redujeron el tiempo que utilizaban en encontrar las
herramientas para efectuar una operación.

• El espacio efectivo de la planta se incrementó principalmente en el área

de ensamble, donde se logro aumentar la capacidad de producción de
máquinas de un máximo de 9 metros a máquinas de 12 metros.

• El programa de 5’s impactó de manera positiva en el trabajo y hábitos de

los operarios, haciendo que sean ellos mismos quienes tengan
iniciativas e ideas para mejorar continuamente.

87
 9. RECOMENDACIONES.

• Un punto intrínseco es la falta de espacio, es de conocimiento de todo el

personal de TEKPRO S.A que los espacios reservados en la planta para
la operación de las diferentes máquinas involucradas en el proceso de
producción es algo limitado, más aún cuando se encuentra en proceso
alguna referencia con medidas superiores a los 12 metros, esta situación
genera diversos inconvenientes que contrastan con las demás
referencias en proceso.
Una recomendación en general respecto a este problema es la
búsqueda de una planta física que se adapte mejor a las condiciones
que impone el mercado con maquinas que llegan a los 16 metros y
superiores, en donde el espacio operativo de cada máquina sea el
recomendado por el fabricante y sobre todo que no se vulnere la
seguridad de los operarios.

• Las áreas de trabajo deben estar bien delimitadas, pero sobre todo se
debe respetar ese espacio, los desperdicios deben tener un lugar
específico al que se llevarán en el momento indicado y lo antes posible
para evitar confusiones.

• La materia prima es algo susceptible a rayones y dobleces indeseados

debido a que uno de los procesos más extenuantes es el pulido del
producto, si se disminuye el maltrato que puedan recibir los materiales
se verá reducido también el tiempo de pulido. Los estantes donde se
apilan las láminas pueden ser mejorados e incluso se puede pensar en
colocar un material suave entre láminas y de igual forma en el piso o
lugar donde se apoye la materia prima.

88
• La iluminación en la planta debe ser aún mejor, los fabricantes de las
maquinas tienen estándares de iluminación específicos, es de resaltar la
importancia ésta en la cizalla debido a que una mala iluminación puede
derivar en un mal corte.

• El cambio hacia la cultura empresarial y el mejoramiento se debe

comunicar al personal continuamente como el "camino" que adopta la
compañía, indicarle a todos que se espera de ellos que participen y que
el camino es ese y no hay vuelta atrás.

• Hacer realidad las ideas que se presentan en planta por parte de los
operarios será siempre una buena opción, se debe continuar
haciéndoles participes del mejoramiento y reconociendo su esfuerzo y
dedicación.

• El sistema de indicadores se debe reforzar visualmente creando tableros

de gestión en los que se definan claramente 3 secciones: objetivo, como
se logra y evolución, este último con el fin de tener una idea actual de
cómo va el proceso de mejoramiento.

• Los indicadores deben registrarse al menos una vez al mes en el caso

del indicador de rediseños y cambios menores, y el indicador de
eficiencia debe ser medido al menos cada vez que se termine una orden
de producción, esto con el fin de mantener datos históricos acerca de los
equipos apuntando así al mejoramiento continuo de los procesos.

• El equipo 5’s debe velar por el cumplimiento de este programa y

comunicar a la dirección de producción cualquier problema que pueda
afectar su desarrollo.

89
• Los controles visuales se deben seguir desarrollando día a día para
facilitar las operaciones, la evolución de la producción, mejorar la calidad
y disminuir a cero los accidentes.

• El trabajo del operador puede ser más flexible de manera que cubra
diversos puestos y también que cuando se pierda el ritmo de la
producción el mismo pueda ayudar a los procesos que se han retrasado.
• Los sistemas de gestión visual son extensos y poco a poco según las
capacidades económicas de la compañía se deben adoptar indicadores
de funcionamiento, peligro, parada de emergencia, etc., en tantos
lugares como sea necesario, la información es de vital importancia para
conocer el buen funcionamiento de una maquina.

• El mantenimiento, limpieza y lubricación de los elementos en los equipos

es importante en varios aspectos, esto genera un ambiente amigable de
trabajo y ayuda en la detección temprana de posibles averías en los
equipos.

• Los tiempos históricos con los que se trabajó, fueron tomados de una
manera no muy exacta, recomendamos hacer nuevas evaluaciones
basadas en los tiempos que se están tomando actualmente.

90
 10. BIBLIOGRAFÍA

• IMAI, Masaki. Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo

(gemba). Bogotá – Colombia: Mcgraw-Hill-Interamericana S.A, 2003.
312 p. ISBN 958-600-798-7.

• CHASE, Richard B. JACOBS, F. Robert. AQUILANO, Nicholas J.

Administración de la producción y operaciones para una ventaja
competitiva. México: Mcgraw-Hill-Interamericana S.A, 2006. 848 p. ISBN
970-10-4468-1.

• KALPAKJIAN, Serowe. SCHMID, Steven R. Manufactura, ingeniería y

tecnología. México: Pearson educación, 2002. 1176 p. ISBN 970-26-
0137-1

• HARRINGTON H, James. Administración total del mejoramiento

continuo: la nueva generación. Bogotá-Colombia: Mcgraw-Hill, 1997. 506
p. ISBN 958-600-562-3.

• MEJIA GIL, Maria Claudia. Manual para el mejoramiento de un sistema

productivo aplicado a una empresa de confección. Medellín-Colombia,
2004. P.V.p. Trabajo de grado (Ingeniería de producción). Universidad
Eafit.

• El mejoramiento continuo: principio de la gestión de calidad - Proceso

para la mejora continua, en: http://www.grupokaizen.com/mck/index.php,
(visita: 6 de mayo de 2008).

• Propuesta de mejoramiento y rediseño de los procesos de servicio de

OAM de redes de telecomunicaciones de Alcatel de Colombia S.A, en:
http://www.javeriana.edu.co/biblos/tesis/ingenieria/tesis156.pdf, (vista: 23 de
mayo de 2008)
91
11. ANEXOS

92
ANEXO A. Plano de distribución de planta antes

93
ANEXO B. Plano de distribución de planta después

94
ANEXO C. Tabla actividades 5’s antes

CHEQUEO DE TAREAS 5'S TEKPRO (ANTES)

REPORTE DE
PUNTUACIÓN
TAREA ELEMENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4
DISTINGUIR ENTRE LO NECESARIO DE LO INNECESARIO

1 X
Materiales o piezas Existen materiales o piezas innecesarias.
(

S
S E 2 X
Maquinas o equipos Existen máquinas o equipos innecesarios.
E P
I A 3 X
R R Herramientas Existen herramientas innecesarias.
I A 4 X
R Elementos innecesarios Se han marcado elementos innecesarios.
)

5 X
Estándares, gráficos Existen estándares y cuadros inútiles.
UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

6 Indicadores de Hay estantes, áreas, marcadas con X

localización indicadores de localización.
O
S 7 Existen indicadores, placas que señalen cada X
R
E Indicadores de artículos artículo.
D
I Están indicadas las cantidades permisibles, X
E 8
T Indicadores de cantidad máx. o min.
N
O
A 9 Áreas de paso, de Hay líneas u otras marcas que demarquen X
N almacén áreas y rutas.
R
10 Plantillas de control, Se han arreglado plantillas y herramientas X
herramientas para facilitar selección y ubicación.
MANTER LIMPIAS LAS MAQUINAS Y LOS AMBIENTES DE TRABAJO

11 Desechos, agua, aceite, X

regueros en el suelo Se mantienen suelos limpios y brillantes.
L
12 Maquinaria sucia con X
S I
virutas y sobrante. Se limpian y lavan máquinas a menudo.
E M
I P 13 Se combina limpieza Los operarios chequean la máquina mientras X
S I con inspección. limpian.
O A 14 Existe asignación de tareas y hay alguien X
R Asignación de tareas responsable de verificarlas.

15 Ha llegado a ser un hábito la limpieza, se X

Hábito de limpieza. barre, lavan pisos y máquinas con frecuencia.
PRACTICAR CONTINUAMENTE UNA RUTINA DE LIMPIEZA Y VERIFICACION
S Mejoras en el lugar de Se han hecho mejoras al lugar de trabajo para X
16
I trabajo. evitar que las cosas se ensucien.
S
S
E 17 Existen listas de chequeo para la limpieza y el X
T
I Lista de chequeo. mantenimiento.
E
K
M R 18 X
E Información necesaria. Está visible la información necesaria.
A
T
T 19 X
S Uniformes de trabajo. Están limpios los uniformes.
I
U
Z Indicadores de cantidad Son reconocidos todos los límites y X
20
A y localización. cantidades.
CONSTRUIR AUTODISCIPLINA Y ESTABLECER ESTANDARES
E Se hacen actividades cumplidamente
21 X
S Cumplimiento (Reuniones, aseo, trabajo, etc.)
S
T
H 22 Se siguen los estándares definidos para los X
A
I Estándares definidos trabajos.
N
T Se efectúa auto evaluación 5s periódicamente X
D R 23
S Auto evaluación y se hacen mejoras.
A
U
R 24 Se establecen acciones correctivas, se X
K Retroalimentación evalúan resultados y se realimenta el área.
I
E
Z Están todos los trabajadores entrenados en el
25 X
A Entrenamiento área de trabajo.
TOTAL 27,0% 7 8 7,5 2 2,5

95
ANEXO D. Tabla actividades 5’s después

CHEQUEO DE TAREAS 5'S TEKPRO (DESPUES)

REPORTE DE
PUNTUACIÓN
TAREA ELEMENTO DESCRIPCIÓN 0 1 2 3 4
DISTINGUIR ENTRE LO NECESARIO DE LO INNECESARIO
1 x
(

S Materiales o piezas Existen materiales o piezas innecesarias.

S E 2 x
E P Maquinas o equipos Existen máquinas o equipos innecesarios.
I A 3 x
Herramientas Existen herramientas innecesarias.
R R
I A 4 x
Elementos innecesarios Se han marcado elementos innecesarios.
R
5 x
Estándares, gráficos Existen estándares y cuadros inútiles.
)

UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR

Indicadores de Hay estantes, áreas, marcadas con indicadores de
6 x
O localización localización.
S Existen indicadores, placas que señalen cada
R 7 x
E Indicadores de artículos artículo.
D
I Están indicadas las cantidades permisibles, máx. o
E 8 x
T Indicadores de cantidad min.
N
O Áreas de paso, de Hay líneas u otras marcas que demarquen áreas y
A 9 x
N almacén rutas.
R Plantillas de control, Se han arreglado plantillas y herramientas para
10 x
herramientas facilitar selección y ubicación.
MANTER LIMPIAS LAS MAQUINAS Y LOS AMBIENTES DE TRABAJO
Desechos, agua, aceite,
11 x
L regueros en el suelo Se mantienen suelos limpios y brillantes.
S I Maquinaria sucia con
12 x
E M virutas y sobrante. Se limpian y lavan máquinas a menudo.
Se combina limpieza con Los operarios chequean la máquina mientras
I P 13 x
inspección. limpian.
S I
Existe asignación de tareas y hay alguien
O A 14 x
Asignación de tareas responsable de verificarlas.
R Ha llegado a ser un hábito la limpieza, se barre,
15 x
Hábito de limpieza. lavan pisos y máquinas con frecuencia.
PRACTICAR CONTINUAMENTE UNA RUTINA DE LIMPIEZA Y VERIFICACION
S Mejoras en el lugar de Se han hecho mejoras al lugar de trabajo para
S 16 x
I trabajo. evitar que las cosas se ensucien.
E Existen listas de chequeo para la limpieza y el
S 17 x
I Lista de chequeo. mantenimiento.
T Z
K
E A 18 x
E Información necesaria. Está visible la información necesaria.
M R
T 19 x
A Uniformes de trabajo. Están limpios los uniformes.
S
T
U Indicadores de cantidad y
I 20 x
localización. Son reconocidos todos los límites y cantidades.
CONSTRUIR AUTODISCIPLINA Y ESTABLECER ESTANDARES
E Se hacen actividades cumplidamente (Reuniones,
21 x
S S Cumplimiento aseo, trabajo, etc.)
H T Se siguen los estándares definidos para los
22 x
I A Estándares definidos trabajos.
T N A Se efectúa auto evaluación 5s periódicamente y se
23 x
S D R Auto evaluación hacen mejoras.
U A Se establecen acciones correctivas, se evalúan
24 x
K R Retroalimentación resultados y se realimenta el área.
E I Están todos los trabajadores entrenados en el área
25 X
Z Entrenamiento de trabajo.
TOTAL 57,0% 0 4 1,5 14 38

96
ANEXO E. Formato planos TEKPRO S.A

97
ANEXO F. Orden de producción

ORDEN DE PRODUCCION
P 8 - 056

Fecha Generacion Venta Nacional

Fecha Despacho Exportacion

Cliente
NIT / RUC
Direccion / Telefono
Responsable

ITEM TIPO DESCRIPCION CANTIDAD OBSERVACIONES

98
ANEXO G. Lista de requisición

O.P ITEM
LISTA DE REQUISICION DE MATERIAL

FECHA: DESTINO: TIPO OPERACIÓN

CLIENTE: #N/A Exportacion
EQUIPO: LINEA DE EVISCERACIÓN Stock
CANTIDAD: 0 Nacional
SOLICITO: Wilmar Betancur
Descripcion Long. (mm) Ancho (mm) Diámetro Cant. Observaciones Plano Requerido Stock
0
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99
ANEXO H. Lista de corte

O.P. 0
LISTA DE CORTE #N/A ITEM 0
CANT. 0

Fecha de
Descripcion Long. (mm) Ancho (mm) Diámetro Cant. Firma
salida
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100
ANEXO I. Diagrama de flujo proceso de compras

Tipo de producto

CODIGO TIPO
Dot Dotación
Ele Eléctricos
Equi Equipos
Fund Fundición
Her Herramienta
Otr Otros
Pes Pesado
Piñ Piñones
Pol Politrón
Red Reductores
Rod Rodamientos
Serv Servicios
Tor Tornillos
Tub Tubería
Pen Pendientes

Tabla de criterios

CRITERIOS PUNT

Disponibilidad de la mercancía 0 – 20
Calidad del Producto 0 – 20
Tiempo de Entrega 0 – 20
Precio 0 – 20
Atención al Cliente 0 – 20

101
 NO

SI

102
ANEXO J. Diagramas de operaciones Escaldadora EAV 660

103
104
105
ANEXO K. Diagrama de operaciones Desplumadora DDT 64

106
107
108
ANEXO L. Diagrama de operaciones Chiller de espiral CHE 6121

109
110
111
ANEXO M. Mapa ruta de evacuación

112
ANEXO N. Listas de chequeo 5’S

113
114
115