La Nueva Organización: un modelo de hacer empresa

La nueva organización: un modelo de hacer empresa

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

La nueva organización: un modelo de hacer empresa

“Nuestros actos crean la realidad… y pueden cambiarla” (Senge, 2005, p.

9).

En la actualidad, son muchos los desafíos que enfrentan los individuos, por ende, también lo son los que enfrentan
las organizaciones de las que forman parte.

Muchas veces, planteamos tiempos de cambios y de transformación en la organización; sin embargo, a la hora de
llevarlos a cabo parecemos marearnos, los viejos hábitos nos mantienen cautivos y surgen bloqueos de aprendizaje
que nos impiden adentrarnos en los procesos de transformación.

Desde muy pequeños se nos enseña a analizar los problemas fraccionando el mundo, como si esa operación, de
alguna manera, nos aliviase la compleja tarea de resolverlos. Así pagamos altos costos, a veces sin saberlo.

Aunque el futuro es impredecible, las empresas pueden desarrollar capacidades únicas que les proporcionen una base
para enfrentar desafíos, incorporar nuevas formas de ser y hacer, desincorporarlas y aprender. La empresa tradicional
está en crisis, al punto de generar un obstáculo para el desarrollo.

La empresa es una forma de organización cuyo principal objetivo es potenciar y expandir su capacidad productiva de
trabajo y, a su vez, generar valor. Esto es lo que está en crisis, y la nueva organización, el nuevo modelo de hacer
empresa, está por nacer.
Variables externas e internas contribuyen a dicha crisis: la globalización, la aceleración del cambio, las nuevas
tecnologías, los cambios en las modalidades manuales del trabajo, el mando y el control.

El individuo ha dejado de ser la unidad básica de trabajo, dando paso

al proceso como nueva unidad básica, como parte de la empresa
tradicional. Este cambio nos lleva a desenfocarnos del individuo y
centrarnos, solamente, en el diseño de procesos productivos,
obstaculizando, de esta manera, el desarrollo de la organización. Sin
embargo, es preciso que volvamos a enfocarnos en el individuo.

Echeverría (2006) propone, en su libro La empresa emergente, distinguir o considerar tres dimensiones diferentes
que abordaremos desde el caso que venimos trabajando en la materia. Las dimensiones que plantea Echeverría son:

La tarea individual

Las actividades de coordinación

El trabajo reflexivo del aprendizaje

Cuando nos reunimos con nuestro cliente, desde la consultora le solicitamos que nos brinde información de su
estructura organizacional. Entonces, el cliente compartió con nosotros el organigrama y el manual de puestos, desde
los cuales pudimos conocer los niveles que componían la empresa, sus áreas, funciones y responsabilidades.

Para conocer con profundidad el funcionamiento de la compañía, indagamos las tareas que se realizaban en cada una
de las áreas. En este caso, estamos frente a la primera dimensión que describe Echeverría, la tarea individual, es
decir, el trabajo que se le asigna a cada individuo y sobre el cual tiene responsabilidad exclusiva. Estas tareas eran
coordinadas y articuladas con el fin de asegurar la productividad en los procesos. Sin embargo, pese a que existía una
actividad de coordinación, los cambios del entorno implicaban una amenaza, por lo que sugerimos revisar
constantemente la forma de hacer las cosas, conservar las que se hace bien y modificar las que no.

Cuando la empresa nos solicita revisar sus bases actuales, su presente, a través de una consultoría diagnóstica, es
porque está proyectando una mejora a futuro, es el trabajo reflexivo del aprendizaje. Estas tres variables se han
convertido en elementos cruciales para asegurar la productividad.

Tarea individual Las tareas de cada persona

Actividad de coordinación Revisión, cambio

 Trabajo reflexivo del aprendizaje Diagnóstico organizacional

Cuando mantenemos conversaciones con otros, tenemos conversaciones de distinto tipo: las públicas, relacionadas
con las que mantenemos con otras personas, en las cuales claramente filtramos nuestra conversación privada, aquella
que mantenemos con nosotros mismos. Por ejemplo, cuando realizamos el relevamiento de los puestos y
conversamos con el analista de costos, él nos comentó cuáles son sus tareas diarias, semanales y mensuales
(conversación pública en respuesta a una pregunta). Ahora bien, supongamos que esta persona, mientras nos
respondía, estaba pensando en lo aburrido que es su trabajo o en la buena relación que tiene con sus compañeros,
entonces nos encontramos en el ámbito la conversación privada, puesto que no nos lo compartió.

La diferenciación en los tipos de conversación se debe a que existen aquellas que se pueden sostener, sobre temas
que están habilitados y son tolerados por los miembros de la organización y, al mismo tiempo, existen
conversaciones que no se pueden sostener debido a que los individuos deciden callar ciertas cuestiones, por ejemplo,
su percepción acerca de lo desafiante o aburrido de su labor.

Argyris (2009), reconocido investigador de la Universidad de Harvard, postula que cuando mantenemos una
conversación, además de participar de esa conversación (pública), también estamos en una conversación privada
respecto de lo que sucede con el otro. Así, se desarrollan en simultáneo ambos tipos de conversaciones, ya que
durante toda conversación pública se efectúa una conversación privada. Sin embargo, muchas veces mantenemos
conversaciones privadas sin que nos encontremos en una conversación pública, es decir, sin que estemos hablando
con otra persona.

Los diferentes recursos comunicacionales de que disponemos actualmente, ¿pueden ser un ejemplo de lo que
manifiesta Argyris?

Este último elemento es crucial: el callar, distinto del silencio. Donde el callar guarda estrecha relación con el decidir
no hablar de determinados temas, mientas que el silencio se vivencia como un espacio sin habla, un encuentro con
uno mismo.

Cuando realizamos nuestro análisis de motivación en la empresa cliente, preguntamos a los trabajadores de un área
en particular cómo era la relación con su superior inmediato y si había espacio para generar conversaciones respecto
de los aspectos a mejorar. En general la respuesta fue: ¿Cómo vamos a decirle al jefe que lo que está diciendo es
incorrecto, o que es un incompetente? ¿Cómo vamos a decir que no estamos de acuerdo con los de Marketing si es
una orden del jefe trabajar con ellos de forma integral? Evidentemente, este grupo de trabajadores tiene un juicio
formado, pensamientos e ideas que, si los expresaran, seguramente podrían cambiar y mejorar muchos aspectos en la
organización.

Tal como se observa en el ejemplo, solemos mantener las conversamos acerca de ciertas cuestiones con nosotros
mismos, filtrando lo que damos a conocer cuando hablamos con los demás. De este modo, nuestras conversaciones
privadas se reflejan en nuestros comportamientos, y es allí donde ponemos en evidencia incoherencias que no dejan
fluir coordinadamente las acciones que debemos llevar adelante con otros o entre equipos.

Con lo expuesto, no postulamos que sea necesario decir todo lo que pensamos, de hecho, eso podría resultar caótico.
Por el contrario, nos aproximamos a prestarle importancia a la relación entre el pensar y el actuar, y viceversa. Nos
resulta más sencillo autojustificarnos, echándole la culpa a otros, en lugar de permitirnos pensar diferente. Entonces,
si queremos analizar la comunicación dentro de una empresa, no basta con prestar atención a lo que las personas
dicen, es igualmente importante preocuparse por lo que callan.

Los negocios y otras empresas son sistemas ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que, a menudo,
tardan en exhibir plenamente sus efectos mutuos.
 Los modelos mentales, son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que
influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia
de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta... Los modelos de
conducta empresarial también están profundamente arraigados. Muchas percepciones acerca de
mercados nuevos o de prácticas organizacionales anticuadas no se llevan a la práctica porque
entran en conflicto con poderosos y tácitos modelos mentales. (Senge, 2005, p. 17).

Veamos, por ejemplo el caso Shell, una de las primeras organizaciones grandes que comprendió las ventajas de
acelerar el aprendizaje organizacional, documentado por Peter Senge allá por los años ‘70 y ‘80.

Shell gestó uno de los cambios más drásticos en sus modelos administrativos. Esto se debió, en gran medida, a que
aprendió a revelarse y desafiar los modelos mentales de los directivos. Senge (2005) manifiesta que a principios de
los ‘70 Shell era una débil compañía de las siete grandes petroleras; a fines de los ‘80 era la más fuerte.

Senge (2005) destaca que “las principales amenazas actuales contra nuestra supervivencia colectiva son los
desarrollos lentos y graduales que surgen de procesos complejos tanto en los detalles como en la dinámica” (p. 452):
la propagación de armas nucleares, la contaminación, la desnutrición, el subdesarrollo, los ciclos económicos que
determinan nuestra calidad de vida y la mayoría de los problemas a gran escala del mundo. (Senge, 2005).

Las organizaciones inteligentes pueden constituir una forma de ejercer influencia sobre el
complejo sistema de las tareas humanas. La construcción de organizaciones inteligentes supone
formar personas que aprendan a ver como pensadores sistémicos, que desarrollen su propio
dominio personal y que aprendan a revelar y reestructurar modelos mentales en colaboración.
Dada la influencia de las organizaciones en el mundo actual, quizás esta constituya una de las
medidas más contundentes para ayudarnos a ‘reescribir el código’, alterando no solo lo que
pensamos, sino nuestro modo de pensar. En este sentido, las organizaciones inteligentes pueden
ser una herramienta no solo para la evolución de las organizaciones, sino para la evolución de la
inteligencia. (Senge, 2005, p. 452).
Se está gestando una nueva forma de hacer empresa que invita a desafiar la forma en que hasta ahora pensábamos.
LECCIÓN 2 de 2

Referencias

Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción: Una guía para superar los obstáculos del cambio en la
organización. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Echeverría, R. (2006). La empresa emergente: La confianza y los desafíos de la transformación. Buenos Aires,
Argentina: Granica.

Senge, P. M. (2005). La quinta disciplina: Cómo impulsar el aprendizaje en la organización inteligente. Buenos
Aires, Argentina: Granica.
Nuevas modalidades en la concepción del trabajo

El mando y el control no solo son insuficientes, sino que acaban por imponer un techo al desempeño. De
este modo, una vez que hemos alcanzado el desempeño deseado, solo nos resta mantenerlo, lo cual no
abrirá espacios para nuevos aprendizajes, la innovación habrá desaparecido.
Es necesario aceptar que, para aprender, seguramente cometeremos errores. No llegaremos a
desempeños superiores sin equivocaciones, sin fracasos iniciales.

Nuevas modalidades de concepción del trabajo

Video conceptual

Referencias
LECCIÓN 1 de 3

Nuevas modalidades de concepción del trabajo

Antes de inventar productos o procesos, experimentamos, intentamos distintas alternativas posibles. Sin embargo,
quien ejerce el mando y el control en el trabajo no solo no usa su máximo potencial, sino que ese ejercicio de mando
le impide aprender y, por lo tanto, innovar. Además, suele subutilizar lo que puede saber y desaprovecha, así, sus
competencias en el presente. Todos estos son mecanismos sostenidos por el miedo, una emoción fuerte que, en
muchas oportunidades, nos impulsa a someternos a la voluntad del otro. El miedo nos dobla, nos inhibe, nos cierra.
Por el contrario, los nuevos mecanismos de regulación requieren sustentarse en una emoción diferente, la confianza.

A partir de lo expuesto anteriormente no nos proponemos descalificar la supervisión sobre el conjunto de las tareas
individuales para alcanzar los objetivos de la organización, pero sí plantear el desafío de modificar sus modalidades
de gestión. Para ello, se requiere mantener un diálogo permanente con quienes disponen de competencias para la
generación de oportunidades o posibilidades de negocio. Además, es necesario llevar adelante una gestión de
resultados, sustentada en la administración de procesos.

En la lectura anterior, mencionamos la importancia de callar en las organizaciones y cuánto afecta a las acciones que
llevamos a cabo dentro de ellas. No es fácil decir aquello que pensamos, puesto que hacerlo genera, a veces,
consecuencias que no son las deseadas. Surgen, por lo tanto, las emociones de temor y pudor. Dichas emociones
anticipan las consecuencias que podrían resultar de decir lo que pensamos.

¿Qué hacemos entonces? Optamos no solo por callar acerca de aquello que pensamos, sino por callar también el
hecho de que callamos. Esto produce lo que Argyris (2009), en su libro Conocimiento para la acción, llama el efecto
de autosellado (self-sealing). El fenómeno de callar queda encubierto, ni siquiera aparece como un problema, en la
superficie es simplemente invisible.
 Cuando optamos por callar, no dejamos de pensar lo que pensamos. Aunque no lo
digamos, seguiremos actuando de acuerdo con cómo pensamos, pero en la superficie,
hacemos como si nada pasara. La brecha entre nuestras conversaciones privadas y
nuestras conversaciones públicas se ………………………..

Escriba su respuesta aquí

SUBMIT

Sin embargo, el callar no deja de hacerse presente en nuestra relación con el otro. Se manifiesta de múltiples
maneras: en la rigidez de nuestros cuerpos cuando estamos juntos, en la manera como reaccionamos emocionalmente
frente a lo que el otro dice o hace, en la forma en que nos miramos, en las acciones que efectuamos, en lo que
dejamos de comunicar, en la sensación de que pareciera que no nos entendemos, etcétera.

Metáfora: ¿Aunque tendamos la mano, podemos sentir nuestro cuerpo rígido? Esta metáfora puede interpretarse
como la “brecha”, la distancia entre las conversaciones… Es la sensación de que pareciera que no nos entendemos,
¿las palabras pierden el poder de entendimiento? Hablamos incluso de que somos incompatibles. Tenemos la
sensación de que las palabras pierden poder y no valen tanto. La confianza mutua se corroe. Nuestra capacidad de
coordinar acciones juntos se resiente profundamente.

En el caso de ejemplo con el que venimos trabajando, cuando realizamos nuestro diagnóstico organizacional en la
empresa, detectamos que el 85% de los trabajadores temían hablar de manera sincera, generando distancias evidentes
entre los jefes o superiores y los niveles operativos. Ante este suceso, nuestra recomendación fue trabajar la
confianza, que es una competencia crucial que debe estar presente en toda empresa emergente.
Para que haya confianza, es importante que primero exista coordinación de acciones, por ello avanzaremos con este
tema en el siguiente punto de esta lectura.

El ciclo de coordinación de acciones: peticiones y ofertas

Hemos abordado el tema de las promesas anteriormente, ahora lo retomaremos con más detalle para comprender su
importancia en la coordinación de acciones. En el fenómeno de las promesas podemos distinguir diferentes etapas y
fases, que en su conjunto llamaremos el ciclo de la promesa.

La empresa de nuestro caso (al igual que todas) está cruzada por dos vectores:

1 La división del trabajo

2 La coordinación de acciones

Las personas que trabajan en nuestra empresa cliente desarrollan o cumplen con varias responsabilidades y tareas que
hacen posible que la organización logre sus objetivos, ya que, si las tareas no fueran coordinadas, no tendrían ningún
sentido.

Cada uno de los trabajadores tiene sus tareas y funciones delimitadas, no todos hacen lo mismo, es por ello que las
tareas están divididas de modo tal que se asegure que todo funciona. Ahora bien, ¿cómo se hace para que esto
suceda? Es posible a través de la coordinación de acciones, como así también, por falta de ella podemos estropearlo
todo o una parte.

Uno de los principales inconvenientes que detectamos en nuestro diagnóstico se presentó en el desempeño de la
empresa, es decir, no necesariamente en las tareas específicas del trabajador, sino en el modo de llevarlas a cabo,
generando un verdadero cuello de botella.
Es notorio que algunos controles de desempeño se vean empañados, no tanto por la competencia individual de la
persona, sino por la ejecución incompetente de determinadas tareas, como consecuencia de la falta de coordinación
de acciones.

Hagamos una distinción entre acciones específicas y acciones de coordinación. Llamaremos acciones de
coordinación a aquellas involucradas en la constitución y cumplimiento de una promesa particular (pedir, ofrecer,
negociar, etcétera).

Llamaremos acciones específicas a aquellas a las que una promesa se compromete.

Te pido que tengas listo

el informe para la semana
próxima.
Acciones de coordinación
Me ofrezco para disertar
en la próxima reunión.

La idea de este encuentro

es llegar a un acuerdo que

Te prometo que el lunes a

primera hora tendrás el
informe en tu casilla de e-
Acciones específicas mail.

En la próxima reunión
disertaré sobre las
 estrategias de marketing

No importa cuán competente sea el trabajador, si ello no va acompañado de una coordinación de acción, el
desempeño global de la empresa se verá empobrecido.

Las competencias individuales en la ejecución de tareas específicas son insuficientes para otorgar un desempeño
competente en la empresa. La responsabilidad del gerente es asegurar que la competencia individual y la
coordinación de acciones dancen de forma tal que se produzca un desempeño competitivo en la empresa.

La adquisición de nuevas competencias, que antes se reservaba solo a la esfera de los gerentes, hoy se ha
generalizado. Por ello, nuestro trabajo consistió en generar la clave para ganar competencias o maestría en el campo
de las acciones de coordinación, lo cual implicó trabajar en el dominio de las promesas

Dichas promesas son un fenómeno complejo que va más allá de una acción puntual e incluye diversas acciones
concatenadas que, como mencionamos antes, llamamos el ciclo de las promesas, que es el eslabón básico de la
coordinación de acciones.

El grado de impecabilidad que mostremos en la manera en que prometemos y el cumplimiento de nuestras promesas
definirán nuestra identidad como trabajadores o gerentes, pero también como amigos, padres, pareja, etcétera.

Veamos entonces el ciclo de la promesa. Dijimos que toda promesa reconoce dos etapas:

1 La etapa de la constitución de la promesa

2 La etapa del cumplimiento

¿Cuándo surte efecto una promesa? Habitualmente respondemos a esta pregunta, cuando la cumplimos, y nadie duda
de ello. Sin embargo, surte efecto bastante antes, en el momento en el que la promesa se constituye (se hace) le
conferimos una transformación a la realidad existente. Desde el momento en que la persona recibe la promesa, puede
tomar acciones contando con ella. Cuando los miembros del equipo dicen que cumplirán el objetivo de producción
mensual, están constituyendo una promesa.

Veamos ahora las fases de estas dos etapas. En la etapa en la que la promesa se constituye se involucran dos fases:

1 La fase de la creación del contexto: el gerente de producción de nuestra empresa cliente comenta que,
como consecuencia del incremento en la demanda de un producto determinado, debido a que la
competencia del mercado se retiró, se debe duplicar el nivel de producción.

2 La fase de la negociación: se plantea el premio por el cumplimiento del objetivo, el plazo en el que se
debe lograr y las condiciones.

En la etapa en la que la promesa se cumple, también hay dos fases:

1 La fase de la realización: se produce X cantidad de piezas por día.

2 La fase de la evaluación de la misma: se llega al plazo de tiempo fijado y se analiza la consecución o

no de la meta propuesta y comprometida.

La combinación de estas dos etapas, con sus respectivas fases, da lugar a dos ciclos diferentes de promesas, según se
trate de petición o de oferta.

Figura 1: Eslabón básico de la coordinación de acciones cuando el ciclo

de la promesa se abre con una petición
 


 

Creación de contexto

Se vincula directamente con la lectura de inquietudes y la explicación de la situación problemática.

 

Evaluación

Se vincula con la declaración de satisfacción o no satisfacción.

 

Realización

Se relaciona, en especial, con la ejecución, revocación o posponer la actividad.

 

Negociación

Se encuentra ampliamente vinculada con las acciones de declinar, contra ofrecer y proponer.

Tal como sucedió cuando analizamos la petición, una vez que identificamos las diferencias existentes entre estos dos
ciclos, nos es posible tomar uno de ellos y pedirle al lector que haga por sí mismo la conversión correspondiente para
el ciclo no examinado, en la medida en que las etapas y las fases son las mismas, como lo son también las diferentes
acciones involucradas en cada una de ellas. Para los efectos de nuestro análisis, trabajaremos con el ciclo basado en
la petición.

Si observamos el ciclo de la promesa basado en la petición, constatamos que se suele pensar que el ciclo se inicia con
el momento en que la promesa se hace (punto superior del gráfico) hasta que se declara que esta se encuentra
cumplida (punto inferior del gráfico). Ello implica que se restringe el ciclo a su segmento izquierdo, prescindiéndose
de todo el segmento derecho que incluye la fase inicial de creación de contexto y la fase final de evaluación.
LECCIÓN 2 de 3

Video conceptual
LECCIÓN 3 de 3

Referencias

Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción: Una guía para superar los obstáculos del cambio en la
organización. Buenos Aires, Argentina: Granica.

Echeverría, R. (2012). Segundo Taller de Competencias Directivas Genéricas. Santiago de Chile, Chile: Newfield
Consulting.
 MECA Contenidos 0

Grupo y organizaciones

En esta lectura abordaremos el concepto de grupo, sus características y funciones. El objetivo es conocer
el impacto que un grupo, y cada uno de sus integrantes, genera en una organización. Asimismo,
trabajaremos sobre la influencia que cada grupo ejerce en diferentes aspectos culturales, motivacionales
y comunicacionales, que hacen al sistema organizacional.

Grupos y organizaciones

Referencias
LECCIÓN 1 de 2

Grupos y organizaciones
MECA Contenidos 0

En la empresa, cada persona tiene asignadas funciones y tareas. Estas personas integran áreas determinadas, dentro
de las cuales hay grupos. Un grupo se conforma por dos o más personas que interactúan, influencian a los demás y
comparten una identidad común. Cuando analizamos cada uno de estos grupos que hacen al total de la empresa
cliente, nos dimos con de que cada grupo tiene un número de cualidades emergentes que los distinguían de los
agregados:

Normas: reglas y expectaciones implícitas que los miembros del grupo siguen. Por ejemplo, dar las
gracias, estrechar la mano.

Roles: reglas y expectaciones implícitas para miembros específicos dentro del grupo. Por ejemplo, el
trabajador con más seniority tiene responsabilidades adicionales.

Relaciones: pautas de gustar dentro del grupo, también diferencias en prestigio o estatus. Por ejemplo,
líderes, gente popular (Roussos y Braun, 2013, http://goo.gl/xS3TjI

Marcar tarjeta de ingreso y

egreso.
Normas
No fumar en lugares de
trabajo.
 El jefe de área debe
Roles indicar mensualmente los
objetivos a su equipo.

En la empresa los directivos

cuentan con autos de alta
Relaciones
gama.
Cada uno de los grupos y equipos de nuestra empresa cliente moderan y mejoran la toma de decisiones, con
frecuencia se depende de ellos para estas ventajas. Hemos detectado que un número de parcialidades grupales
interfirieron con la toma de decisiones efectivas. Por ejemplo, la polarización grupal, antes conocida como el cambio
riesgoso, ocurre cuando las personas polarizan sus vistas en una dirección más extrema dentro de una discusión
grupal.

La consultora transmitió a su cliente que más que la calidad de los productos, más que el valor de la marca, la gran
diferencia competitiva que tienen son sus empleados y deben esforzarse para motivarlos y retenerlos. Esto es para
ellos un gran desafío, puesto que implica una nueva forma de liderar. Los grupos de personas se encuentran en
procesos de transformación continua, a lo cual, las organizaciones no están ajenas. Los tiempos de cambio que tanto
se pregonaban en años pasados, hoy ya están presentes.

El trabajo de la consultora consistió en generar sinergia a través de “un enfoque para abordar lo complejo, [el cual
consistió] en generar y mantener una perspectiva holística, una consideración integral de la realidad que enfrentamos.
La visión sistémica es una aliada que nos permite un acercamiento más eficaz al mundo nuevo” (Krupatini, 2013.
Recuperado de http://goo.gl/D2AmV7).

¿Pero qué dirección seguir?

No nos basta con entender la trama de los problemas, necesitamos comprenderlos, llegar a las raíces de aquellos que
se resisten a ser resueltos. “Nuestro entorno es un sistema susceptible de ser perfeccionado si admitimos la
posibilidad de que podemos evolucionar (…). El management necesita profundizar, extender el diálogo y el trabajo
interdisciplinario” (Krupatini, 2013. Recuperado de http://goo.gl/D2AmV7).

Se suman así nuevos requisitos para aquellos que eligen liderar, pero estos requisitos no deben verse como un “juego
de todo o nada”, sino como rumbos hacia donde dirigirnos, como patrones de efectividad.

Es necesario aceptarnos, transformarnos en arquitectos de diseños e interrelaciones, adoptar una visión integral de la
organización y de los individuos, capacitarnos y animarnos a explorar nuevos escenarios. No basta con ser analíticos,
necesitamos desarrollar competencias sistémicas.
Son los grupos de personas que forman parte de una organización los capaces de transformar, pero ello no será
posible si cada uno de los miembros no logra transformarse primero; allí reside un desafío del líder interior, que
contiene la fuerza necesaria para el cambio, conciliando el éxito y la felicidad.

Cuando el cliente convocó a la consultora, detectó problemas motivacionales en los equipos de dos áreas en
particular. Sin embargo, dado su involucramiento con la empresa y las personas, recurrió a la consultora a fin de
observar el problema desde un punto de vista diferente, el cual le permitiera cuestionarlo y generar opciones.

Cuando los consultores se reunieron con el director general, le hicieron las siguientes preguntas: ¿Están obteniendo
realmente el tipo de resultados deseados? ¿Qué tipo de relaciones le confieren a esta organización? ¿Cuáles, cómo
son? ¿Cuál es el sentido de la organización, el director ejecutivo (o CEO, por su sigla en inglés), el empleado?

Cuando se analizaron las respuestas obtenidas, la trascendencia era lo que esperaban, pero esta vez en un sentido
renovado: conformada por la fe, la esperanza y el amor. Muchos se preguntarán: ¿Qué tiene que ver con las
organizaciones? ¡Todo!

¿Acaso las organizaciones son equipos industriales, solo computadoras, escritorios, edificios espejados, simplemente
sucursales? Todo ello, sin personas, no funciona. Las máquinas no se coordinan solas, requieren de la intervención de
ingenieros que planifiquen. Las computadoras no se manejan solas, precisan operadores que ingresen y trabajen sus
datos.

La fe nos conduce a la humildad personal y a evitar el peligro devastador de la soberbia, que lleva a algunos
individuos a concebirse como todopoderosos, dioses. La fe instituye las nociones del misterio.

La esperanza, a diferencia de lo anterior, implica el reconocimiento de un futuro aceptado, lleno de nuevas

posibilidades. ¿Qué sería de las empresas sin la esperanza de que al introducir cambios en sus productos las ventas
mejorarían, sin la reorganización de sus equipos de trabajo en busca de la eficiencia y la efectividad?

El amor implica la disposición de trascendencia, la que un individuo logra proyectar en otro, en sí mismo o en su
comunidad. Sin amor nos devaluamos, el sentido de nuestra vida se nutre en relación con los demás; las
organizaciones en busca de ser reconocidas en sus comunidades, los individuos por sus jefes y pares, sus amigos,
etcétera (Echeverría, 2006).
La …………………. está conformada por la fe, la esperanza y el amor.

Escriba su respuesta aquí

SUBMIT
LECCIÓN 2 de 2

Referencias
MECA Contenidos 0

Echeverría, R. (2006). La Empresa Emergente: La confianza y los desafíos de la transformación. Buenos Aires,
Argentina: Granica.

Krupatini, S. (2013). Un dúo dinámico. abc. Recuperado dehttp://www.abc.com.py/edicion-

impresa/suplementos/economico/un-duo-dinamico-602951.html

Roussos, A. y Braun, M. (2013). Psicología general. Recuperado de

http://sender.udesavirtual.edu.ar/virtual/campusvirtual.udesa.edu.ar/moodledata/filedir/52/87/5287475cc53067fa45d1
35575242b3f4659c46b1
Equipos de alto desempeño

Hemos dicho que el desempeño individual es insuficiente para las organizaciones, que no basta; es necesario que los individuos coordinen sus tareas
para obtener resultados superiores.
Es importante recordar conceptos básicos referidos a equipos, para luego comprender de qué manera un grupo se transforma en un equipo de alto
desempeño:
“Hacer lo que otro no puede, y que hagan lo que yo no pueda hacer. Entre todos se pueden lograr grandes cosas”. 
Las necesidades sociales y organizativas han requerido, desde siempre, que los seres humanos trabajen junto a otros para alcanzar determinado
objetivo que se hayan propuesto.

Equipos de alto desempeño

Revisión de módulo

Referencias

Teleclase práctica
LECCIÓN 1 de 4

Equipos de alto desempeño

¿Cuándo se considera grupo a un conjunto de personas? Para que sea considerado un grupo debe reunir las siguientes condiciones:

Cuando se mantiene la comunicación regular entre los integrantes.

Cuando se comparten determinadas normas.

Cuando se asumen roles preestablecidos.

Cuando los integrantes son interdependientes.

Se plantearán, a continuación, una serie de definiciones con respecto al significado de grupo, con la intención de identificar sus características centrales para, más
adelante, compararlo con un equipo.

“Un grupo consiste en dos o más personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas y cuyos roles sociales están estrechamente
intervinculados”. (Bany y Johnson, 1965, p. 39).

“Un número cualquiera de personas que interactúan unas con otras que son psicológicamente conscientes unas de otras y que se perciben a
sí mismas como un grupo”. (Schein, 1982, p. 135).

“Dos o más personas que interactúan, son interdependientes y se han unido para alcanzar un objetivo en común”. (Robbins, 2004, p.220)

En función de las definiciones brindadas, los grupos se pueden definir desde diferentes enfoques, para lo que te pedimos recurras a la bibliografía obligatoria,
estudies el material y completes la siguiente actividad de repaso:

implica interacciones personales de influencia

Enfoque de la interacción:
mutua y como mutua dependencia.
 los integrantes deben percibir la existencia de los
Enfoque de la percepción: otros y deben ser conscientes de que los une una
relación.

se enfoca en las normas y funciones que comparten los

Enfoque de la organización:
integrantes del grupo.

La esencia raíz por la que se constituyen los grupos es para satisfacer necesidades de los siguientes tipos:
 Organizacionales: los grupos formales cumplen funciones que coinciden con los objetivos de la organización de la que forman parte,
entonces:

Ejecutan tareas diversas que una sola persona no podría hacer.

Aportan ideas para mejorar procesos.

Analizan y resuelven problemas complejos.

Sirven como mecanismos de enlace entre los departamentos vinculados a los procesos de trabajo.

Son un medio de socialización secundaria.

Psicológicas: el hombre es un ser social que necesita de sus semejantes para sobrevivir tanto física como emocionalmente. Sus primeras
necesidades son satisfechas en el grupo primario, que es la familia, que le otorga alimentación, cuidado, salud, integridad y le provee los
aprendizajes iniciales. Si bien la dependencia de la familia continúa hasta la vida adulta, las personas descubren que también necesitan otro
tipo de vínculos como, por ejemplo, los amigos, los grupos de trabajo y los grupos de interés. Las necesidades psicológicas que cubren son:

Afiliación: apoyo moral, afecto, amistad, etcétera.

Identidad: las personas se identifican en función de sus grupos de referencia; en cada uno de ellos se
cumplen determinados roles, se siguen ciertas reglas, se satisfacen objetivos personales. Cada grupo que la
persona integra define una parte de su identidad.

Autoestima: los grupos son un medio para desarrollar, incrementar y mantener la imagen que se tiene de sí
mismo.

Contención y seguridad: compartir problemas o dificultades, discutir alternativas de solución y alcanzar

acuerdos consensuados disminuye el margen de inseguridad e incertidumbre que produce la realidad.

Etapas de desarrollo de los grupos  

Desarrollaremos este punto con base en nuestro caso de consultoría en la empresa con la que trabajamos a lo largo de la materia. La primera etapa es de
conocimiento. Aquí hay gran incertidumbre acerca del propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros se mueven con cautela porque desconocen
qué tipo de comportamientos son aceptables. Podemos inferir que Juan Cruz se encuentra en esta etapa dado su reciente ingreso a la empresa, en la que, a través
de la inducción formal e informal, irá incorporando aspectos de la cultura organizacional que lo ayudarán a adaptarse y a conocer la empresa. 

Luego sigue la etapa de transición, en la que Juan Cruz ya no es tan desconocido, pero tampoco se conoce lo suficiente como para considerarse parte de un grupo
maduro. Es posible que pertenezca al grupo, pero que, en ocasiones, presente cierta resistencia a perder la individualidad y puede mostrar actitudes competitivas
para ver quién controlará el grupo. 

Pasado un tiempo, Juan Cruz ya se ha adaptado más a la organización y al grupo y entra en la tercera etapa, que es la normatividad, donde las relaciones se hacen
más estrechas y el grupo mejora la cohesión. Juan Cruz propone y acepta las pautas de comportamiento consideradas aceptables y los procedimientos de trabajo.
La estructura del grupo se solidifica.

A continuación, comienza la etapa de organización y productividad, donde la estructura es funcional y está aceptada, hay un fuerte sentido de la identidad grupal y
de la camaradería. Las energías del grupo se orientan al cumplimiento del objetivo.

En el caso de grupos no permanentes, existe una etapa más: la suspensión, en ella, el grupo se disuelve y las emociones que rondan son de alegría por los logros
obtenidos o de tristeza por la separación.
Estructura de los grupos

A medida que Juan Cruz fue transitando las diferentes etapas en la conformación de equipo, la estructura de ese su grupo fue evolucionando y los miembros
fueron diferenciando, en función de sus habilidades, personalidad, protagonismo, etcétera y ocupando nuevas y diferentes posiciones dentro del grupo. 

La estructura del grupo al que pertenece Juan Cruz, al igual que la de todos, está conformada por seis variables:

Liderazgo: En el grupo de Juan Cruz, Sebastián era el líder designado el cual juega un papel importante por su influencia sobre los miembros;
estos serán afectados por el estilo de conducción que aquel ejerza. En el caso de los grupos informales, el liderazgo tiene un papel
protagónico y surge espontáneamente.

Rol: es el papel que cada integrante debe cumplir según la posición que ocupa. Juan Cruz y los demás miembros tenían definidas conductas
esperadas de quien lo ocupa. 

Identidad del papel: son las conductas y las actitudes reales que resultan consistentes con el papel que tienen Juan Cruz y sus compañeros.
Si no se tiene en claro cuáles, con las conductas aceptadas para ese papel se generará confusión de roles y, posiblemente, conductas
inapropiadas para ese rol.

Percepción del rol: implica la interpretación subjetiva de quien desempeña el rol respecto de cómo debe actuar. Esta percepción se constituye
a partir de la personalidad del individuo, de observaciones en el medio y de modelos que se consideren apropiados. Cuando entrevistamos a
Juan Cruz y a los miembros pudimos conocer cuál era su percepción en función de lo que ellos describían y relataban.

Expectativas del papel: modo en que los demás creen que debe comportarse una persona en una situación dada en ejercicio del rol. 

Cuando Juan Cruz se incorporó, tanto el líder como el resto del equipo tenían expectativas acerca de su rol.

Contrato psicológico: son las expectativas que Juan Cruz tiene de la empresa y las expectativas que la empresa tiene de Juan Cruz.

Conflicto del rol: puede presentarse cuando los individuos cumplen una multiplicidad de roles al mismo tiempo en la sociedad. El conflicto se
genera cuando uno de estos roles interfiere en el desempeño de otro. Juan Cruz trabaja, está finalizando sus estudios universitarios y tiene una
familia conformada por su mujer y un hijo. Esto le implica organizar su día para cumplir con estos roles e intentar no llevarse trabajo a casa
para poder estudiar y conciliar su vida laboral con la familiar.

Los equipos

El trabajo en equipo es una forma de aunar esfuerzos y conocimientos para producir en conjunto y coordinadamente.

Stephen Robbins (1999) reconoce que la holgazanería social es la tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que
cuando trabajan en forma individual. Desafía directamente la lógica de la productividad del grupo como un todo. Por lo menos debería igualar la suma de la
productividad de cada individuo en este grupo.

En un equipo, los miembros se sienten responsables por el trabajo de todos, lo que los motiva a hacer lo mejor posible; suelen ser activos y eficaces
solucionadores de problemas y trabajan en conjunto en búsqueda de un mejor desempeño y de mayores niveles de productividad.
 Los equipos son un grupo pequeño de personas con un propósito en común por el cual son colectivamente responsables. Los integrantes poseen habilidades
complementarias que ponen en juego para resolver problemas en los diferentes roles que asumen. En su esencia, utilizan las habilidades comunicativas para
trabajar su cohesión y para mantener sus vínculos armónicos.

Todo ………….. es un grupo, pero no todo grupo es un ……………..

Escriba su respuesta aquí

SUBMIT

En los equipos, la planificación siempre aparecerá antes que la actividad debido a que necesitan saber por qué existen, qué se supone que deben lograr, quiénes
están involucrados y con qué recursos cuentan para cumplir su misión. Luego de la planificación, los pasos siguientes son: la formación del equipo, el desarrollo de
las habilidades personales y la capacitación de sus miembros.

La empatía

La empatía implica interpretar sentimientos; por lo tanto, cuanto más nos conozcamos, más fácil nos resultará ser empáticos.

La empatía, en palabras simples, es saber ponerse en el lugar de otro. Al estar constantemente interactuando con otros, saber interpretar los sentimientos permite
generar vínculos diferentes. 

Las emociones difícilmente se expresan a través de las palabras, sino que se manifiestan en el lenguaje gestual. Es este lenguaje, el no verbal, el canal por el cual
se puede generar mayor nivel de empatía.
LECCIÓN 2 de 4

Revisión de módulo

Hasta acá aprendimos...

Un modelo de hacer empresa

–
El objetivo de esta lectura fue abordar la nueva organización y el modelo de hacer empresas, las tres dimensiones: tarea individual, actividades de coordinación y el trabajo reflexivo.

Nueva concepción de trabajo

–
En esta lectura abordamos las nuevas modalidades en la concepción del trabajo y el ciclo de coordinación de acciones: pedidos y demandas.

Grupo y organizaciones
–
En esta lectura vimos las cualidades de los grupos, la cultura de las organizaciones y las características de ambos conceptos.

Equipos de alto desempeño

–
El objeto de estudio de esta lectura fue conocer las condiciones de los equipos, los diferentes enfoques de los mismos, los roles, la estructura, la empatía, en aprendizaje de
enfoque mutuo, contrato psicológico.
LECCIÓN 3 de 4

Referencias

Bany, M. y Johnson, L. (1965). Dinámica de grupo en la educación. Ciudad de México, México: Aguilar. 

Echeverría, R. (2009). La empresa emergente. Buenos Aires, Argentina: Granica.

García González, N. y Hernández Rodríguez, N. (2013). Contrato psicológico. Recuperado de

https://yosmayrabatistacheco.files.wordpress.com/2013/04/contratopsicolc3b3gico_grupoa-aula-21-licenciatura.pdf 

Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. Naucalpan de Juárez, México, Pearson Educación.

Schein, E. (1982). Psicología de la organización. Ciudad de México, México: Pearson Education.

LECCIÓN 4 de 4

Teleclase práctica

CLIP_ Grupo y Liderazgo_M3.mp4

MÁS INFORMACIÓN GOOGLE DRIVE 