MARKETING Y VENTAS GERENCIA DE MARKETING

Caso Mimaskot*
ALVAREZ N., Claudia y LIMACHI A., Juana (2005)

1. Entorno

1.1 Análisis del Sector

En el 2003, el mercado de alimento balanceado para perros en el Perú

(15,000 TM/año), reflejaba una situación atípica. Por un lado, se tenía una
gran variedad en la oferta de productos, comparables a mercados
internacionales. Existía presencia de alrededor de 20 marcas, entre
nacionales y extranjeras, con una amplia dispersión de precios (desde S/.
3.50 a S/. 12.00 por Kg.) y distintos niveles de calidad, para cubrir
múltiples segmentos.

Sin embargo, la demanda no estaba en línea con la amplia oferta

existente. El 80% de los hogares con perro alimentaban a su mascota con
comida casera (1), y el consumo per cápita era muy bajo con 0.4Kg/año
versus 1.4Kg, 1.6Kg y 4.5Kg en Venezuela, Colombia y Chile,
respectivamente.

*
Este material se ha preparado de manera exclusiva para los participantes del MBA Virtual y en
concordancia con lo dispuesto por la legislación sobre derechos de autor.
D. Leg. 822 – Artículo 44

1
 El tradicional líder de la categoría (2), Ricocan (31% de participación),
competía básicamente por precio, y las marcas líderes en el mundo
(Pedigree, Alpo y Purina Dog Chow), se dedicaban a atacar el nicho de
segmentos socioeconómicos altos. Con esta amplia oferta, y continuando
el crecimiento iniciado en el año 2000, en el año 2003, previo al
lanzamiento de Mimaskot, la categoría creció en +18% vs. El período
similar en el 2002 (3), cifra bastante interesante pero todavía baja para
lograr las tendencias en otros países en desarrollo, e insuficiente para
llegar a sus niveles de consumo.

En la categoría se competía básicamente por factor precio, distribución de

las marcas y merchandising. Sin embargo, no había esfuerzos directos
por desarrollar intensivamente el mercado, por lo que aún persistían las
barreras y costumbres que impedían un desarrollo más acelerado de la
categoría.

Participación por Marcas a Agosto 2003

Otros
Dog Chow 14% Ricocan
4% 31%

Supercan
8%

Pedigree
17%
Alpo Friskies
26%
Fuente : Latin Panel - Agosto '03

2. Alicorp S.A.

2.1 La Empresa

Alicorp es la empresa peruana con mayor infraestructura de fabricación y

distribución, cuenta con tres divisiones de negocios (aceites y grasas,
farináceos y golosinas) que disponen de diez fábricas a nivel nacional,
siete de ellas en Lima y tres en provincias. Dentro de estas últimas, se
incluye una fábrica de alimentos balanceados para animales, ubicada en
Trujillo.

Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de 2.400

personas, entre empleados y obreros. La parte de distribución se apoya
en 20 sucursales propias (centro de ventas) y 150 vendedores, contando
además con otros 70 distribuidores exclusivos.
 En 1971 el Grupo Romero adquirió la Compañía Industrial Perú Pacífico
S.A. (CIPPSA), constituida en 1956 por Anderson Clayton para producir
aceites, grasas comestibles y jabón de lavar. En 1993 se fusionó
absorbiendo otras dos empresas del grupo, Calixto Romero S.A. en Piura,
empresa productora de aceites vegetales y molienda de algodón; y
Compañía Oleaginosa Pisco S.A. en el sur, empresa productora de
aceites comestibles y jabones de lavar.

En febrero de 1995 CIPPSA adquiere La Fabril, empresa matriz en el

Perú del grupo Bunge & Born de Argentina y que había fusionado en 1993
a las empresas Copsa, Molinera Santa Rosa (en Lima) y a Sidsur (en
Arequipa). En marzo CIPPSA absorbe a CODISA, empresa fundada en
1976 por el Grupo Romero para comercializar productos de consumo
masivo

En junio de 1995 CIPPSA se fusiona con La Fabril absorbiéndola y dando

lugar a la creación del Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico (CFP).

En octubre de 1995 CFP compró la fábrica de galletas de Molinera del

Perú S.A. (MOPESA) y en diciembre de 1996, se fusionó absorbiendo a
otras 2 grandes empresas peruanas Nicolini Hnos. y Molinera del Perú
S.A.; ambas productoras de harinas y pastas. En ese momento se forma
Alicorp S.A.

En enero del 2001, Alicorp adquiere la planta de oleaginosos de

Industrias Pacocha S.A. perteneciente al Grupo Unilever, ubicada en la
ciudad de Huacho.

2.2 Negocios de Alicorp

Alicorp está compuesta por los negocios de consumo masivo, productos
industriales y nutrición animal, así como por diversas áreas de línea y
soporte corporativo. Cada negocio ha sido creado con el propósito de
servir mejor al mercado y obtener mayores eficiencias, contando para ello
con el sostén de las áreas de Ventas; Marketing; Recursos Humanos &
Relaciones Institucionales; Planeamiento & Logística; y Administración,
Finanzas & Sistemas.

Consumo Masivo

Negocio encargado de realizar todas las operaciones requeridas para

elaborar y potenciar los productos de consumo masivo. Fabrica las
mejores marcas de aceites, cereales, fideos, helados, galletas, jabones de
lavar, mantecas, margarinas y salsas. Todos ellos dentro de los mejores
estándares tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el
mercado. Esta división cuenta con equipos de última generación. Posee
líneas automatizadas para los procesos de refinación y desodorización de
aceites, y maquinaria de avanzada para la producción de margarinas,
fideos, galletas rellenas y bañadas en chocolate
Productos Industriales

Línea dedicada a producir y comercializar grasas y harinas industriales

domésticas, fideras y galletera. La producción de grasas y de harinas se
lleva a cabo en plantas distribuidas en el Perú, encontrándose una de
ellas (Molino Callao) entre los molinos más grandes de Sudamérica. Ello,
le viene permitiendo abastecer a las principales empresas dedicadas a la
panificación y proporcionar a los consumidores finales las tradicionales
harinas para la repostería y la cocina.

Nutrición Animal

Debido al tipo de clientes y los servicios especializados que requiere el

sector, Alicorp mantiene una división especial de alimentos balanceados
llamada Nutrición Animal. Bajo este departamento, produce el mejor
alimento para camarones de mar, ganado porcino y vacuno, pollos,
 truchas, tilapias y salmón. Cada uno de éstos sigue un riguroso proceso
de fabricación y son dotados del más alto valor nutricional, lo cual les ha
otorgado una gran preferencia en el mercado extranjero. En gran parte de
la región de Centroamérica y Sudamérica son reconocidos por su alta
calidad y efectividad en la nutrición y engorde de animales terrestres y
marinos.

2.3 Mimaskot

En los últimos años se ha incrementado el uso de alimentos concentrados

comerciales para perros en el Perú; sin embargo, dadas las condiciones
socioeconómicas en la cual se encuentra el país, un gran sector de la
población de dueños de mascotas los sigue alimentando con dietas
caseras y en otros casos reemplazan parcialmente las dietas caseras con
los concentrados. El alimento casero ocasiona en algunos casos
desórdenes digestivos perjudiciales para las mascotas.

El camote ha sido y es utilizado con frecuencia como un alimento

completo en la alimentación de caninos, debido a su aceptabilidad y
precio, pero sin tomar en cuenta su valor nutritivo.

Mimaskot es un alimento 100% completo y balanceado, desarrollado con

el balance de nutrientes que la mascota necesita, además de otorgar más
vitalidad y dejar el pelo brillante. Tiene ese toque de camotito en su
formulación ideal para aquellas familias que están acostumbradas a
alimentar a su perro de forma casera ya que además de eso le otorga
salud a sus mascotas.
2.3.1 Objetivos de marketing de Mimaskot

■ Obtener el liderazgo del mercado en 12 meses.

■ Duplicar el ritmo de crecimiento de la categoría, vía una

comunicación que ataque directamente las barreras y
prejuicios existentes.

■ Elevar la plataforma de precios versus el líder local,

permitiendo generar los recursos para un crecimiento
sostenido y rentable en el tiempo.

2.3.2 Estrategia de marketing

Las 2 grandes estrategias fueron:

■ Identificar las palancas que permitan superar el masivo
hábito de utilizar comida casera para la alimentación de los
perros.

■ Enfocar todo el esfuerzo de marketing hacia los no usuarios.

Es decir, no atacar a las marcas establecidas, sino enfocar
todas las actividades a ese 80% de hogares que no
participaban en la categoría.

a. Investigación de Mercado

El análisis preliminar mostraba al precio como la barrera

fundamental (promedio de S/. 5 por Kg., versus un percibido
bajo costo marginal para las sobras o comida casera). Sin
embargo, investigaciones en profundidad revelaron a nuestro
entender las verdaderas barreras:

■ Los dueños de mascotas estaban felices y

orgullosos con el hábito actual. “Lo alimento como a
mis hijos”, “Le doy la nutrición perfecta”, “Mi perro está
muy bien”, “A mis chicos les encanta darle de comer al
perro”.

■ El alimento balanceado era percibido no solo como

caro, sino como poco nutritivo, seco y de mal
sabor. “Mi perro solo come lo que yo le preparo”, “Mi
perro no come esas bolas sin sabor”. El alimento
balanceado no estaba dentro del menú de opciones de
compra de la mayoría de hogares.

■ El alimento balanceado era percibido como

intimidante y lejano. “¿Qué debería comprar?”,
“¿Cada cuánto le doy?”, “¿Se come solo?”. Se detectó
mucha confusión y una gran necesidad de educar
masivamente al público.

■ La mascota es vista emocionalmente como un

miembro de la familia. Por ende, con una relación de
cariño, cuidado y orgullo. Esta situación hacía aún más
difícil que mucha gente alimente a sus mascotas con
un producto “industrial”.

Dado estos hábitos tan marcados, el gran reto era cómo

lograr el traslado de comida casera a Mimaskot, convirtiendo
las barreras identificadas en palancas para el cambio.
b. Estrategia de Producto:

La estrategia de producto de Mimaskot consistió

básicamente en:

■ Proveer el 100% de los nutrientes que necesita una

mascota, necesidades no cubiertas por la comida
casera.

■ Lograr una palatabilidad (sabor) excelente, similar al

líder mundial, Pedigree.

■ Lograr una digestibilidad (% de nutrientes absorbidos)

superior a Pedigree, Alpo y Ricocan, variable clave en
la evaluación de productos por la comunidad
veterinaria.

■ Adicionalmente, se formuló el producto para dar

resultados visibles (pelo brillante y más vitalidad) en
muy poco tiempo (1 mes), para poder utilizar un
concepto muy relevante en la comunicación.

■ Estas estrategias se cumplieron en su totalidad, siendo

los resultados validados en extensos estudios clínicos,
realizados por la Facultad de Ciencias Veterinarias de
la Universidad de Chile y por la Facultad de Veterinaria
y Zootecnia de la Universidad Peruana Cayetano
Heredia. Estas instituciones fueron escogidas por ser
líderes en la comunidad veterinaria de Sudamérica y
del Perú.

Como Sub estrategia de producto, Alicorp diseño 3 formulas

para Mimaskot:

■ Mantenimiento:

 Carnes y Cereales
 Pollo y Cereales

■ Crecimiento:
 Cachorros Fuerza y Crecimiento

■ Especializada:
 Alta Proteína (Exclusivo en Veterinarias y
Petshops)
c. Estrategia de Empaque:

Se desarrollo un empaque con colores vivos, que destaquen

claramente en el canal minorista (naranja y azul). En la cara
frontal con razas de perros relevantes en el Perú (fino,
pequeño y “chusco”), en la cara posterior con amplio material
educativo, y además de los tamaños comunes creamos el
envasado-granel, una versión de 450g., que representa la
cantidad típica de una compra a granel.

d. Estrategia de Precio:

Se definió un precio premium de +10% vs. la marca líder

Ricocan y +5% sobre Alpo Todo Día, para elevar la
plataforma de la categoría, y evitar una guerra de precios.

Esto tenía como objetivos:

■ Elevar la plataforma de rentabilidad de la categoría.

■ Evitar una guerra de precios.

e. Estrategia del Canal Profesional (Veterinarias/Petshops):

Estrategia dual:

■ Construir el centro de caniles permanente más

moderno del país (R & D, control de calidad, análisis
clínicos), denominado “Centro de Investigación Canina
Mimaskot”. Este centro de caniles, ubicado en Ñaña,
tiene una población de razas representativas de todo el
 Perú, y en adición a las labores de desarrollo, permite a
Mimaskot incorporarse a la comunidad académica y
profesional del Perú. Este centro pionero, es una
ventaja competitiva única de la marca; y

■ Un amplio programa comercial, incluyendo convención

de lanzamiento, visitadores médicos, demostración de
pruebas clínicas, una variedad “premium” para venta
exclusiva en el canal, asesorías y servicios
especializados. A la fecha, se ha cubierto con el
programa al 80% de los Médicos Veterinarios de Lima,
y el plan de expansión a provincias está en pleno
proceso de ejecución.

f. Estrategia de Promoción:

Se definieron 2 prioridades:

■ Generar prueba de la marca entre consumidores

rápidamente, en simultáneo con la difusión de la
publicidad.

■ Superar el nivel de distribución de las marcas ya

establecidas. Para lograr estos objetivos, se realizaron
diversas actividades: muestreo a nivel nacional en más
de 500,000 hogares entregando, ya sea producto o
material educativo. Igualmente, se realizaron asesorías
directas al público en mercados y autoservicios,
campañas de imagen, tales como vacunación,
desparasitación y “adopta una mascota”, entre otras.
En muchos casos, se utilizaron directamente
estudiantes de veterinaria, cuya influencia es muy
superior al de las promotoras tradicionales.

2.3.3 Objetivos publicitarios

Existieron 2 grandes objetivos:

■ Persuadir a las amas de casa de que ahora existe una real

ventaja de cambiar el alimento casero de sus mascotas por
Mimaskot, sin denigrar su comida casera.

■ Persuadir a las amas de casa de que hacer este cambio no

es complicado y que es posible realizarlo, cualesquiera sea
la comida actual de la mascota.
2.3.4 Estrategia publicitaria

El mensaje de Mimaskot se transfirió a un beneficio tangible,

nunca explotado en la publicidad de la categoría, “Pelo brillante y
mayor vitalidad”. La fuente de autoridad provino de la comunidad
veterinaria, y el carácter refleja un balance entre el experto
profesional y el cariño hacia las mascotas.

Los objetivos publicitarios se lograron a través de 2 comerciales

(“Brandon” y “Bobby”) con estrategias complementarias:

“Brandon”: Comercial de lanzamiento, para presentar la marca y

convencer a las amas de casa que cambiando su comida casera
por Mimaskot su perro tendrá un Pelo más Brillante y más
Vitalidad. El reto fue contar una historia que dramatice el cambio
visible ocurrido en el perro, pero hacerlo sin que la comida casera
(orgullo del ama de casa) sea denigrada. Para ello, se utilizó el
recurso creativo del “perro perdido”, de forma tal que el cambio de
alimentación fuera casual (el veterinario que encontró al perro le
da Mimaskot sin saber qué comía antes). La dueña del perro ve
los beneficios de Mimaskot en el tiempo, antes de enterarse del
cambio de comida. Así, el comercial presenta el cambio sin
afectar a la comida casera. Esto en un ambiente cálido y cercano.

“Bobby”: Puesta al aire después de “Brandon”. El objetivo era

100% educativo, para que los dueños de las mascotas hagan del
cambio de comida casera a Mimaskot, un proceso mucho más
sencillo. El recurso creativo fue apelar al “sentido de competencia”
entre dueños de mascotas, con el concepto de “Doctor, quiero
que mi Bobby se ponga como Brandon”.

La publicidad debía sentirse cercana. Para ello se utilizaron

recursos ejecucionales como el casting de perros “mezclados”, el
uso de nombres de mascota memorables, elementos caseros
como el “toque de camotito” (ingrediente tradicional en la comida
casera e incorporado a la fórmula de Mimaskot), y altos valores de
producción. Finalmente, la fuente de autoridad, el veterinario,
forma parte central de los dos mensajes, avalando el producto en
un ambiente cotidiano, dándole cercanía a la marca.
2.3.5 Audiencia objetivo

Amas de Casa (identificadas como decisorias de compra) de NSE

C a nivel nacional, que tengan al menos un perro en el hogar y lo
alimenten con comida casera.

2.3.6 Estrategia de medios

Para un lanzamiento exitoso de Mimaskot, era necesario tener

una fuerte campaña de comunicación, debido a las grandes
barreras existentes, a la necesidad de comunicar conceptos
complejos respecto a la alimentación de las mascotas y
finalmente, porque los beneficios que ofrece Mimaskot son
verificables visualmente por el consumidor (pelo brillante y más
vitalidad). Por ello, concentró su inversión publicitaria en TV (75
%), reforzando la comunicación a través de otros medios como
radio, revistas y periódicos y publicidad exterior (circuito de buses
y paneles), entre otros. En TV, se definió una estrategia de
continuidad, con una pauta que asegurara una frecuencia efectiva
de 3+ y un alcance de 80% en la audiencia objetivo. Se definió el
split entre las ejecuciones de “Brandon” y “Bobby” en 60/40, lo
que se traduce en niveles promedio de 1,200 TGRP´s al mes, con
heavy-ups de 50% en períodos claves.

a. Los recursos totales invertidos en medios en el período

de exhibición fueron:

Monto de inversión US$: 1,500 M (tarifas referenciales).

Período de exhibición: Inicio: Octubre 2003 Término: Marzo

2004 (fecha de últimos estudios independientes disponibles)

Fuente: AOR Starcom

b. Asignación presupuestaria por medio:

Televisión 75%
Prensa: 1%
Revistas: 2%
Radio: 4%
Vía: 15 %
Otros (Buses): 3%
 c. Marco Competitivo:

Oct ’03 – Mar ‘04 TGRPs TV SOV – TV

Mimaskot 7330 91%
Pedigree 651 8%
Ricocan 81 1%
Total 8062 100%

Cabe mencionar, que previo al lanzamiento de Mimaskot, la

competencia mantenía material publicitario al aire, pero
luego del lanzamiento, Mimaskot claramente lidera el share
of voice de la categoría debido a que la competencia decide
reorientar y focalizar su inversión hacia actividades en los
puntos de venta y canales especializados, tales como:

■ Uso intensivo de descuentos de precio puntuales al

comercio.

■ Agresivas actividades promocionales como impulso

técnico en todos los canales, muestreo en playas,
canjes y ofertas con material promocional (platos,
peines, vasos medidores).

■ Auspicios en programas especializados, publicidad en

vía pública y publicaciones especializadas.

3. Resultados atribuidos a la campaña y evidencia

de comprobación
Los resultados obtenidos por Mimaskot han excedido los agresivos objetivos.
Mimaskot, a sólo 5 meses de lanzada, es el líder absoluto de la categoría con
un 24% de participación de mercado a nivel nacional, desplazando al líder
tradicional de la categoría (Ricocan) y a marcas líderes a nivel mundial como
Alpo de Nestlé y Pedigree de Mars. Igualmente, post lanzamiento, el mercado
ha dado un salto enorm e durante el verano del 2004, tanto en los embarques al
comercio como en el co nsumo.

a. Según el reporte d e LatinPanel a Marzo ’04, Mimaskot ha alcanzado el

liderazgo absoluto de la categoría con 24% de participación de mercado a
nivel nacional (2), desplazando a Ricocan de 31% a 17%, a Alpo (Nestlé)
de 26% a 18% y Pedigree de 17% a 11%. Esto superó su objetivo de
obtener el liderazgo de la categoría en 12 meses.
 Participación de Mercado N.N. - Alimento Balanceado para Perros

35%

30%
Mimaskot (Alicorp)
Ricocan (Rinti)
25%
Alpo (Nestlé)
Pedigree (Mars)
20%

15%

10%

5%

0%
Ago-03 Sep-03 Oct-03 Nov-03Dic-03Ene-04 Feb-04 Mar-04

F uente: Latin P anel F eb' 04

Distribución a NN por Marca

(Set- Oct 04)

80%
74%
70%
60%
50% 56%
40%
50%
30% 44%
20%
10%
0% 24% 21%

MimaskotRicocanAlpoPedigreeSupercanDogChow

b. Mimaskot ha acelerado el crecimiento del mercado de forma

dramática, creciendo los embarques en el I Trim ’04 en +60% vs. el
período similar del año anterior (3), y el consumo en +38%, comparando
los mismos períodos de tiempo, a nivel nacional (2).
 Comparativo de los Embarques al Mercado de Alimento Balanceado
TMpara Perros
5,000

4,500

4,000
+60%
3,500
3,000

2,500

2,000

1,500
EFM 2003 EFM 2004
1,000
F uent e: St af f Service- IM A a M ar ' 0 4

Comparativo del Consumo de Alimento Balanceado para Perros

TM 3,500

3,000

+38%
2,500

2,000

1,500

1,000

EF 2003 EF 2004
F uent e: Lat inPanel a F eb ' 0 4

c. Los resultados anteriormente descritos han sido logrados manteniendo el

precio premium de +10% sobre Ricocan, de acuerdo a la estrategia y los
objetivos definidos.

d. Todos los indicadores complementarios del desempeño del plan de

lanzamiento de Mimaskot, confirman el liderazgo de la marca. Mimaskot
alcanza los mayores niveles de la categoría en: distribución, con 66%,
recordación publicitaria, con 87%, prueba de producto, a 2 meses de ser
lanzado, de 48%, recompra de producto, entre probadores de 70%,
recordación espontánea de marca de 62%, y marca regular en el último
mes entre usuarios de alimento balanceado de 60%. Estos indicadores se
obtuvieron de un estudio cuantitativo independiente de seguimiento
temprano (5) y de mediciones de mercado (6).
4. Conclusiones

El reto de desarrollar un mercado es una tarea que corresponde normalmente

al líder de una categoría, debido a que este crecimiento lo favorece en mayor
proporción. Por el contrario, una nueva marca generalmente debe primero
capturar participación ganándole consumidores a la competencia, porque si
intenta desarrollar el mercado, estaría invirtiendo sus recursos para favorecer a
las marcas más fuertes.

El caso de Mimaskot no sigue este esquema. Mimaskot es un ejemplo de:

■ Cómo una nueva marca puede cambiar las reglas de juego de la

categoría y apoderarse del liderazgo en muy corto tiempo.

■ Un precio premium vs. el líder de la categoría, es relativo en la medida en

que se entregue valor superior.

■ Cómo este valor puede ser identificado a través de la investigación

profunda y el entendimiento de la psicología del consumidor.

■ Es posible comunicar un concepto complejo de una manera didáctica y

dramática.

Mimaskot ingresó a una categoría “cara”, cuyo volumen se encontraba

fundamentalmente en los niveles medio alto y alto de la población. En vez de
compararse con los productos existentes, Mimaskot definió a la comida casera
como su competidor directo y definió una estrategia de desarrollo de mercado.
 Para ello desarrolló un producto superior, muy competitivo tanto en nutrición,
como en sabor. Identificó las verdaderas barreras racionales y emocionales al
cambio (más allá del precio). Atendió estas barreras, comunicando en forma
dramática las razones para realizar el cambio y educando en la manera de
hacerlo. Por ultimo utilizó una fuente de autoridad, la comunidad profesional, en
forma consistente con el carácter de marca deseado.

En un tiempo récord de 5 meses, una marca local como Mimaskot alcanza un

claro liderazgo de la categoría, superando a marcas con mucho tiempo en el
mercado como Ricocan, y a los líderes mundiales de la categoría (Pedigree,
Dog Chow, Alpo). En el proceso, ha acelerado dramáticamente el crecimiento
de la categoría, tanto en el comercio como en el consumidor. Todo esto,
ingresando a un precio premium versus el líder, y por lo tanto incrementando la
rentabilidad de este mercado.

5. Bibliografía
(1) Estudio Base - Apoyo, Opinión y Mercado,
(2) Panel de Consumidores – LatinPanel,
(3) Staff Service-IMA / Ventas, Fuente Interna Alicorp,
(4) AOR Starcom,
(5) Estudio de seguimiento temprano (EBES) - Apoyo, Opinión y Mercado,
(6) Chequeo de Distribución - Mercadeo y Opinión
(7) www.alicorp.com
(8) Estudio del Camote, REV IN VET PERU 2003, 14( 1): 13- 17