DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN, POSTGRADOS Y

AUTOEVALUACIÓN

Tema:

“MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR

COMPETENCIAS DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO – PERÍODO 2011”
Tema de investigación previo a la obtención del título de “Diploma Superior en Gestión
del Talento Humano

Línea de Investigación:

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Autor:
ADRIANA MONSERRATH ANDRADE ÁLVAREZ

Director:

Dr. ÁNGEL ORTIZ

Ambato – Ecuador

Enero 2012
 PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL
ECUADOR SEDE AMBATO

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACIÓN, POSTGRADOS Y

AUTOEVALUACIÓN

HOJA DE APROBACIÓN

Tema:

“MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE CHIMBORAZO – PERÍODO 2011”

Línea de Investigación:

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

Autor:
ADRIANA MONSERRATH ANDRADE ÁLVAREZ

Ángel Ortíz Dr. f.

DIRECTOR DEL TEMA DE INVESTIGACION

Jorge Grijalba Ec. f.

DIRECTOR DEL DIPA

Hugo Altamirano Villarroel Dr. f.

SECRETARIO GENERAL
PROCURADOR PUCE SEDE
AMBATO.
 DECLARACION DE AUTENTICIDAD
Y RESPONSABILIDAD

Yo, Adriana Monserrath Andrade Álvarez portadora de la cédula de ciudadanía No.

060352792-0 declaro que los resultados obtenidos en la investigación que presento como

informe final, previo la obtención del título de Diplomado Superior en Gestión del

Talento Humano son absolutamente originales, auténticos y personales.

En tal virtud, declaro que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y

académicos que se desprenden en el trabajo propuesto de investigación y luego de la

redacción de este documento son y serán de mi sola y exclusiva responsabilidad legal y

académica.

Adriana Monserrath Andrade Álvarez

CI. 060352792-0
 AGRADECIMIENTO

A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador sede Ambato, a todos y cada uno de los

profesores que me impartieron sus conocimientos y al Doctor Ángel Ortiz por su valiosa

ayuda y colaboración en el desarrollo del presente trabajo.

 DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedico a mi hermana Effyta Andrade Álvarez, que es el pilar

fundamental de mi vida y el apoyo incondicional en todo momento.

 RESUMEN

El presente trabajo investigativo presenta un análisis detallado del método de evaluación

del desempeño por competencias que puede ser aplicado con éxito en las diversas áreas

de la administración, motivo por el cual lo escogí para elaborar un modelo de evaluación

del desempeño por competencias dirigido al personal administrativo de la Universidad

Nacional de Chimborazo, con la finalidad de brindar un aporte al desarrollo vertiginoso

que en la actualidad la Institución de Educación Superior ha alcanzado.

 ABSTRACT

The present research work develops a detailed analysis of the method for performance

evaluation by competencies which can be succesfully applied in diverse areas of

administration. For this reason I chose to elaborate a model for performance evaluation

by competencies aimed to the managment staff of the “Universidad Nacional de

Chimborazo” in order to provide a contribution to the fast development that this

institution of education has achieved.

 TABLA DE CONENIDOS

TITULO PÁGINA

DECLARACION DE AUTENTICIDAD Y RESPONSABILIDAD….................3

AGRADECIMIENTO…...........................................................................................4
DEDICATORIA.......................................................................................................5
RESUMEN…...........................................................................................................6
ABSTRACT…..........................................................................................................7
CAPÍTULO I..............................................................................................................1
TEMA.........................................................................................................................1
ANTECEDENTES...................................................................................................1
SIGNIFICADO DEL PROBLEMA.......................................................................2
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA...........................................................................3
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA...............................................................4
DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA......................................................................5
MARCO TEÓRICO…..............................................................................................5
OBJETIVOS.............................................................................................................23
CAPÍTULO II….........................................................................................................24
MARCO METODOLÓGICO…...............................................................................24
CAPÍTULO III...........................................................................................................27
PROPUESTA...........................................................................................................27
FASES PARA APLICAR EL MODELO…...........................................................28
GUÍA PARA APLICAR EL MODELO…...............................................................31
MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS 33
CONCLUSIONES.....................................................................................................38
RECOMENDACIONES............................................................................................39
BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................40
 CAPÍTULO I

1.1 TEMA

“MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

DIRIGIDO AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DE CHIMBORAZO – PERÍODO 2011”

1.2 ANTECEDENTES

La Universidad Nacional de Chimborazo es una institución jurídica sin fines de lucro,

autónoma, de derecho público, cuya sede principal es la ciudad de Riobamba, creada

mediante Ley No. 098, publicada en el Suplemento del Registro Oficial No. 771 del 31

de agosto de 1995; sus siglas son UNACH. Se rige por la Constitución Política de la

República del Ecuador, la Ley de Educación Superior, el Estatuto, otras leyes, los

Reglamentos y Resoluciones expedidas por la LOES y la Universidad Nacional de

Chimborazo.

Visión Institucional: Transformar a la Universidad Nacional de Chimborazo en un

Centro de Educación Superior que genere un proceso académico cualitativo,

fundamentado en el dominio de los conocimientos científicos y tecnológicos, en la

práctica de los valores humanísticos, morales y culturales, para alcanzar el liderazgo en

la formación de excelentes profesionales, que participen en forma relevante en el

desarrollo socio económico del país.

Misión Institucional; la búsqueda de la verdad, la formación de profesionales con

una sólida formación científica, técnica, humanística y axiológica que fomenten el

desarrollo de las culturas universal y ancestral ecuatoriana, capaces de liderar procesos

encaminados a la solución del problema del país, conscientes de la relevancia de

nuestros valores.

La Universidad está estructurada por cuatro Unidades Académicas: Facultad de Ciencias

de la Salud, Facultad de Ingeniería, Facultad de Ciencias Políticas y Administrativas y

Facultad de Ciencias de la Educación Humanas y Tecnologías. Cuenta con tres

Vicerrectorados: Académico, Administrativo y de Posgrado e Investigación, la Planta

Docente posee 577 Docentes y 257 Empleados y Trabajadores.

1.3 SIGNIFICADO DEL PROBLEMA

En la actualidad todas las organizaciones de educación superior cuentan con la necesidad

imperiosa de adaptarse a los nuevos cambios legales, económicos, culturales y políticos

que se están produciendo. Estos cambios relacionados con la incorporación de las

nuevas tecnologías de la información para el desarrollo de sus actividades, la creciente

competencia por los recursos económicos, la rendición de cuentas a la sociedad, las

nuevas demandas sociales y económicas de la enseñanza superior ocasionan muchas

veces problemas a instituciones que no planifican su entorno, es por ello que

laUniversidad Nacional de Chimborazo no debe permanecer al margen de este contexto

de evolución y renovación de los sistemas universitarios.

Esta transformación es muy difícil de llevar a cabo si no se dispone de una visión de

futuro de hacia dónde queremos que vaya la Universidad. La respuesta está en diseñar e

implementar continuamente modelos que estén a la vanguardia de los cambios del

entorno globalizado en el cual se desenvuelve, por lo que la adaptación de la Evaluación

del Desempeño del Personal Administrativo a un Modelo por Competencias, le permitirá

mejorar el desempeño de los Funcionarios, puesto que se potencializarán las aptitudes de

cada Empleado obteniendo un beneficio mutuo, lo que preparará el camino para afrontar

con mayores recursos los retos del futuro.

1.4 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

La Universidad cuenta con personal altamente capacitado que no ha sido explotado a

plenitud, y los resultados que se obtengan de la Evaluación del Desempeño por

competencias, permitirán aprovechar a plenitud de las aptitudes y capacidades que aún

no han sido descubiertas en los Funcionarios de la UNACH.

Además que se podrá contar con un documento que servirá de base para que las

Autoridades inicien el proceso de elaboración de un Reglamento Interno de Evaluación

del Desempeño, que incluso sirve como incentivo para otorgar asensos y promociones al

Personal que cumple a cabalidad su trabajo o mejor aún supera las expectativas de los

Directivos.
1.5 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Departamento de Administración del Talento Humano de la Universidad Nacional de

Chimborazo aplica la Evaluación del Desempeño al Personal Administrativo y de

Servicios conforme lo establece el modelo de la anterior SENRES, proceso que ha sido

realizado mecánicamente sin que haya existido un análisis a profundidad de las

necesidades de cada puesto de trabajo ni de cada Empleado, es por ello que la

Evaluación no ha servido como un instrumento que pueda ofrecer indicadores de

eficiencia o ineficiencia en el desenvolvimiento de las actividades administrativas,

imposibilitando el aplicar correctivos en las áreas de conflicto, convirtiéndose esto en un

problema para la Institución.

Por lo antes referido es que escogí el Tema de un Modelo de Evaluación del Desempeño

por Competencias dirigido al Personal Administrativo y de Servicios de la Universidad

Nacional de Chimborazo correspondiente al período de enero a diciembre de 2011, con

la finalidad de brindar un aporte a la Entidad y poner en práctica los conocimientos

adquiridos en el Diplomado de Gestión del Talento Humano ofertado por la Pontificia

Universidad Católica del Ecuador Sede Ambato.

Por ello el presente trabajo de investigación monográfico será estructurado en tres

capítulos; el primer capítulo consistirá en el marco teórico que servirá de base para la

elaboración del Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias, el segundo

capítulo estará conformado por el marco metodológico donde constarán las técnicas e

instrumentos para la obtención de la información, y por último el tercer capítulo que será

la Propuesta del Modelo objeto de la presente investigación.

1.6 DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Este trabajo investigativo se realizará en la Universidad Nacional de Chimborazo

ubicada en la Parroquia Velasco del Cantón Riobamba, Provincia de Chimborazo en la

Avenida Antonio José de Sucre km1/2 camino a Guano, correspondiente al período de

enero a diciembre de 2011 y estará dirigido a la Planta Administrativa de la Institución.

1.7 MARCO TEÓRICO

1.7.1 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Uno de los grandes propósitos de cualquier programa de evaluación de desempeño es el

de estimular e influir a los involucrados para asegurar que las metas y los objetivos de la
organización se cumplan, los funcionarios no son la excepción y es fundamental que
dicho programa mantenga el enfoque de los vendedores a continuar dando su mejor
esfuerzo. El relacionar el desempeño de los funcionarios y amarrar su compensación con
el logro de resultados es una práctica muy común que es entendible especialmente si se
toma en cuenta que
uno de los objetivos más importantes para una empresa es lograr sus objetivos de
utilidades. Este artículo analizará los factores que pueden influir en el logro de los
objetivos de venta y en las ventajas y desventajas de los métodos de evaluación de
desempeño por características, comportamiento y resultados. Así mismo se analizará el
sistema de competencias para evaluar el desempeño de la fuerza de ventas. (FIRMA
ALFREDO PAREDES y Asociados. Gestión de Recursos Humanos por
Competencias).

1.7.2 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Así como los profesores evalúan el desempeño de sus alumnos, las organizaciones se

interesan por el desempeño de sus colaboradores, pes por ello que nace la necesidad de

evaluar el desenvolvimiento de quienes forman parte de una organización.

La evaluación es el proceso que mide el desempeño del trabajador, entendido en la

medida en que éste cumple con los requisitos de su trabajo.(CHIAVENATO Idalberto.

Gestión del Talento Humano. Tercera Edición 2009)

1.7.3 FACTORES QUE PUEDEN INFLUIR EN EL LOGRO DE LOS

OBJETIVOS DE LA INSTITUCIÓN

Se pueden identificar al menos tres tipos de factores que influyen en logro de los

objetivos financieros de la empresa:

 Factores externos, ajenos a la empresa y al empleado. No se pueden controlar, lo

único que es posible lograr es tratar de anticiparse a ellos y tratar de convertirlos

en oportunidades.
 Factores internos, originados dentro de la empresa, se puede tener cierto grado de

control. Difícilmente el empleado puede influir en ellos.

 Factores personales. Propios del empleado, por su naturaleza son difíciles, de

controlar. Dependen más del empleado aunque también la empresa puede influir en

ellos.

1.7.4 FACTORES EXTERNOS

Los factores externos son aquellos que los empelados e incluso la empresa tiene poca o

ninguna influencia, es decir su ocurrencia esta fuera de su control. Estos factores son

muy amplios y de naturaleza muy variada pero su impacto es muy importante. Una

correcta planeación estratégica puede anticiparlos y convertirlas de amenazas a

oportunidades. Por su naturaleza se pueden citar los siguientes:

 Económicos: Estos factores afectan a todas las empresas, poco o nada puede hacerse

para evitar su formación. Por ejemplo una recesión económica, una situación

inflacionaria que afectan positiva o negativamente el consumo. De la manera en que

una empresa se anticipe a ellos, será la manera en que los efectos puedan ser

reducidos.

 Políticos: Una decisión del gobierno, una nueva legislación o cambio en la estructura

impositiva pueden influir de una manera u otra en la demanda. Por ejemplo la

prohibición de fumar en lugares públicos afecta el consumo en restaurantes y bares,

no se diga en las ventas de cigarros.

 Mercado. Cambios en tendencias en los gustos de los consumidores, son factores que

no pueden ser controlados, deben ser previstos y pueden llegar a convertirse en una

ventaja o desventaja competitiva. Generalmente su efecto no es inmediato es más de

mediano plazo pues las tendencias no se materializan de la noche a la mañana. Por

ejemplo la televisión de alta definición, la tecnología de MP3 modificarán las

tendencias de los consumidores en estos mercados.

 Competencia. Este tipo de factores tienen generalmente un impacto directo e

inmediato en los resultados de las demás empresas del mercado. Son difíciles de

prever, pero las compañías deben estar preparadas para responder rápidamente a ellas.

Por ejemplo la introducción de un nuevo producto, una campaña promocional, un

cambio en los precios, pueden influir directamente en los resultados de las demás

compañías.

Generalmente estos factores externos tienen un impacto fuerte en los resultados de

venta y en la mayoría de los casos sus efectos son de corto plazo pues la empresa puede

tardar en responder.

1.7.5 FACTORES INTERNOS

Los factores internos son aquellos que se dan como resultado de decisiones tomadas

dentro de la empresa y de las cuales el vendedor tiene poca o ninguna injerencia, pero

que pueden influir de una manera decisiva en el logro de los resultados. Dentro de los

principales están los siguientes:

 Mercadotecnia. Estos factores son producto de decisiones equivocadas o tomadas a

destiempo por parte de la empresa relacionados con los elementos de la mezcla de

mercadotecnia. Su efecto es decisivo y la mayoría de ellos de corto plazo. Por ejemplo

cambios en la formulación del producto, en su diseño, un aumento o disminución en

los precios o cambios en los márgenes en el canal de distribución, un retraso en una

campaña promocional.

 Cadena de valor. Porter (2007) definió a la cadena de valor como las actividades

(primarias y de apoyo) que producen valor agregado y que pueden producir una

ventaja competitiva. Aquí entran todas las decisiones de la empresa en las diferentes

etapas de la cadena de valor, como por ejemplo en el área de abastecimientos,

producción, logística, servicios al cliente, etc. Y que pueden influir positiva o

negativamente en la demanda de un producto.

 Calidad de objetivación. Alcanzar un objetivo fijado por debajo del potencial de un

producto, no será mejor necesariamente que el quedarse debajo de un objetivo fijado

muy por arriba de su real potencial. Hay que considerar que el objetivo total puede

estar bien fijado, no así los objetivos por productos o áreas geográficas. Una mala

objetivación puede conducir a una desmotivación de la fuerza de ventas.

1.7.6 FACTORES PERSONALES

Los factores personales son aquellos propios del vendedor y que dependen de él en

mayor proporción y en menor proporción de la empresa, que son

 importantes identificarlos y que pueden tener su origen en una mala selección, una

deficiente capacitación o en una desmotivación, entre los más importantes se pueden

identificar:

 Capacidad. Para desempeñar cualquier actividad se requieren determinadas

habilidades, conocimientos. El no poseerlas puede evitar que la persona no alcance los

resultados deseados. El contratar a una persona que no reúna las características

requeridas para desempeñar el puesto es responsabilidad de la empresa.

 Entrenamiento. El correcto desempeño de un puesto requiere desarrollar ciertas

habilidades que es responsabilidad de la empresa proporcionar. Así por ejemplo un

vendedor podría necesitar conocer las características de un producto para poderlo

vender.

 Motivación. Shiffman et al (2004) definieron la motivación como una fuerza

impulsora dentro de los individuos que los empuja a la acción. Es algo interno que

mueve a las personas a alcanzar una meta, en este caso los objetivos de venta. Por

ejemplo la motivación puede tener como motor el darle algo más a la familia o

simplemente el orgullo de haber alcanzado la meta o ser el mejor.

1.7.7 ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE EVALUAR EL DESEMPEÑO?

Existen varias razones por las que es importante evaluar el desempeño de un empleado,

entre las que podemos mencionar:

 Se mejora la comunicación, ya que el empleado conoce lo que se espera de él, recibe

información sobre su desempeño.

 Logra bases para tomar mejores decisiones de remuneración

 Permite detectar necesidades de capacitación y entrenamiento.

 Ayuda a establecer bases para promover a una persona.

1.7.8 OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

Los objetivos que se pretenden alcanzar con un buen diseño de evaluación del desempeño

son:

 Desarrollo.- Se determina qué empleados necesitan capacitarse más y sirve para

evaluar los resultados de los programas de capacitación. Fomenta la relación de

asesoría subordinado y superior y alienta a estos a observar el comportamiento de

aquellos para ayudarlos.

 Motivación.- Alienta la iniciativa, despierta un sentimiento de responsabilidad y

estimula los esfuerzos por desempeñarse mejor.

 Planeación de Recursos humanos y Empleo.- Ofrece información valiosa para los

inventarios de habilidades y la planeación de recursos humanos.

 Comunicaciones.- Es la base para un diálogo continuo entre el subordinado y el

superior en asuntos relacionados con el trabajo. Mediante el diálogo y una

retroalimentación eficaz, las partes se conocen mejor.

 Respeto de la Ley.- Sirve como defensa legal de los asensos, transferencias, premios

y despidos.
 Investigación de ARH.- Útil para validar las herramientas de selección, como los

exámenes.(IVANCEVICHJohn M. Administración de Recursos Humanos.

Novena Edición 2004)

1.7.9 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Para Miguel Ángel Sastre Castillo y Eva María Aguilar Pastor(SASTRE y AGUILAR.

Dirección de Recursos Humanos. Primera Edición 2003), los posibles métodos de

evaluación del desempeño son:

a) Método de jerarquización

b) Método de comparación por parejas

c) Método de distribución forzada

Alles (2007) afirmo que los métodos de evaluación del desempeño se califican de

acuerdo con aquello que miden: características, conductas o resultados.

Los basados en características están pensados para medir hasta qué punto un empleado

posee ciertas características, como confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo, que

la empresa considera importantes. Son populares porque son sencillos o fáciles de

administrar. Es muy importante que las características estén diseñadas en relación con el

puesto, de lo contrario puede dar como resultado una medición subjetiva.

Los métodos basados en el comportamiento son muy usados aunque no son los más

objetivos, permiten al evaluador identificar que tan alejado o cerca está el empleado de

la escala y describen que a c c i o n e s deberían (o no deberían)

exhibirse en el puesto. Proporcionan al empleado retro alimentación de desarrollo.

Los métodos basados en conductas (competencias) proporcionan a los empleados

información orientada a la acción lo que facilita más el desarrollo de las personas. La

evaluación por competencias cae en este rubro y será analizada con mayor profundidad

más adelante.

Los enfoques basados en resultados, evalúan los resultados que los empleados obtienen

en su trabajo. Por su naturaleza son más objetivos que los anteriores y otorgan más

autoridad a los empleados. Su objetividad sin embargo está fundamentada en una

correcta objetivación.

Los tres métodos presentan ventajas y desventajas lo que hace difícil seleccionar uno

que deba ser aplicado a todo tipo de empresa. Por ejemplo el de características aunque

de fácil y rápido diseño presenta dificultades en la retroalimentación al empleado. El de

conductas es ampliamente aceptado por jefes y subordinados y de fácil

retroalimentación, requiere para su desarrollo de mucho tiempo y por ende es costoso.

El de resultados evita la subjetividad, es ampliamente aceptado por su fácil comprensión

y comparación. Sus principales desventajas radican en que pueden fomentar la visión de

corto plazo (resultadista) e ir en contra de los intereses de la empresa y en la fijación de

los parámetros.

Considerando las características de cada uno de los métodos es necesario analizar bien

las condiciones de la organización para hacer una selección

correcta del método de evaluación de desempeño que les permita lograr todos los

beneficios del mismo.

A continuación revisaremos a más profundidad uno de los métodos que miden

conductas, específicamente el método por competencias.

1.7.10 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

Para que una empresa pueda evaluar a sus empleados por el método de competencias, es

necesario primero definir qué se entiende por competencia y segundo establecer cuáles

son las competencias necesarias para el desempeño de un puesto.

Competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente

relacionada con un estándar de efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o

situación.

Leby-Leboyer (2004) define competencia como conjuntos estabilizados de saberes y de

saber-hacer, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento,

que pueden ponerse en práctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se refieren a

tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el

entorno de su trabajo y su actividad.

Alles (2007) define Competencia como un comportamiento superior en relación con un

estándar de éxito en un puesto o situación determinados.

Si un empleado conoce las competencias requeridas para su puesto puede verificar,

analizar y controlar sus propias conductas con lo requerido, al llegar el momento de la

evaluación de desempeño no pueden presentarse "grandes sorpresas"

Las competencias varían de empresa a empresa, lo importante es identificar aquellas que

le permitan ser exitosa. Y no hay que olvidar que hay dos tipos o clases de competencia,

las técnicas o de conocimientos y las conductuales o habilidades.

Dentro de las competencias técnicas o de conocimiento aplicadas a un vendedor están

por ejemplo, las que tienen que ver con Mercadotecnia, Ventas, clientes, cálculo

matemático, canales de distribución, logística.

Dentro de las competencias conductuales o habilidades aplicadas a un vendedor de

artículos de consumo están la iniciativa, liderazgo, seguridad, comunicación, capacidad

de negociación, relaciones públicas, trabajo en equipo.

El éxito de la evaluación de desempeño requiere de confianza y credibilidad, que sea

apropiada al negocio, al tamaño de la empresa y que se explique claramente cómo se

realiza la evaluación y que los evaluadores estén bien entrenados.

 Generalmente se contrata a una persona por sus conocimientos y se le despide por su

comportamiento. La evaluación por competencias hace referencia precisamente al

comportamiento.

1.7.11 TIPOS DE COMPETENCIA

Es necesario que la empresa defina una lista de competencias específicas vinculadas a su

sector de actividad, tipo de producto, su estructura, sus estrategias y su propia cultura y

sobre todo le permitan ser exitosa.

Para Alles (2007) existen cinco principales tipos de competencia:

 Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las

motivaciones son el motor que mueve a la acción, dirigen el comportamiento hacia

ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. En el caso de los vendedores que

generalmente trabajan con una percepción variable, la motivación que los impulsa a

conseguir los objetivos puede sólo de tipo monetario, pero la mayoría de las veces es

por algún factor de mayor profundidad como es el deseo de ganarle a los demás, de

ofrecer algo más a su familia, etc.

 Características. Son características físicas y respuestas consistentes a situaciones o

información. Por ejemplo en el caso de vendedores, su energía, su carácter

extrovertido, su capacidad de persuasión, su argumentación, etc.

 Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de

una persona. En el caso de los vendedores, su seguridad, la confianza en sí mismos,

su competitividad. Los valores de las personas son

 motivos o motivaciones íntimas que predicen como se desempeñarán en sus puestos a

corto plazo.

 Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. En el

caso de los vendedores, el conocimiento técnico de sus productos, su memoria que

retiene información específica de sus clientes que le ayudará en sus labores de venta,

etc. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño

laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma

manera en que se utilizan en un puesto de trabajo.

 Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. En el caso de un

vendedor su habilidad para manejar su vehículo, su computadora, su habilidad de

comunicarse, de convencer, de persuadir. Las competencias mentales incluyen

pensamiento analítico y pensamiento conceptual. Tanto el conocimiento y la habilidad

son fáciles de desarrollar mediante la capacitación.

Las competencias se pueden dividir en dos grandes grupos, uno de ellos formado por las

destrezas y conocimientos y el otro, más difícil de detectar integrado por el concepto de

uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad.

Y es precisamente este último grupo el que tiene más influencia en el comportamiento

de una persona y por consecuencia en su desempeño y en el logro de los objetivos.

 En el caso de un vendedor son importantes su experiencia y conocimientos pero lo

que puede hacer la diferencia son sus actitudes y motivaciones.

1.7.12 CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

A medida que el puesto es más complejo, las competencias son más importantes que las

habilidades relacionadas con la tarea, y aunque existen competencias que podrían ser

universales, como la confianza en sí mismo, la motivación, es conveniente que la

empresa elabore una lista de ellas de acuerdo a sus propias características y al tipo de

producto que vende.

Alles (2007) menciona que las competencias se pueden clasificar en:

 Competencias de logro y acción: Orientación al logro, preocupación por el orden,

la calidad y la precisión, iniciativa, búsqueda de información.

 Competencias de ayuda y servicio: Entendimiento interpersonal, orientación al

cliente

 Competencias de influencia: Influencia e impacto, construcción de relaciones,

conciencia organizacional.

 Competencias gerenciales: Desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo

en equipo y cooperación, liderazgo

 Competencias cognoscitivas: Pensamiento analítico, razonamiento

conceptual, experiencia técnica

 Competencias de eficaciapersonal: Autocontrol, confianza en sí mismo,

comportamiento ante los fracasos, flexibilidad.

 1.7.13 PROCESO PARA APLICAR UN SISTEMA DE GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

Antes de aplicar el esquema de evaluación de desempeño por competencias en cualquier

empresa, es necesario seleccionar cuáles son las competencias consideradas como de

éxito de acuerdo a sus características

El siguiente procedimiento para definir los criterios efectivos de competencias:

 Definir criterios de desempeño

 Identificar a una muestra

 Recoger la información

 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de

ellas.

 Validar el modelo de competencias

 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y

capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño.

Una vez definidos los niveles de competencia, por ejemplo, Alto, desviación por encima

del promedio de desempeño, Bueno, necesario para el desempeño del puesto dentro del

perfil requerido, Insatisfactorio, por abajo del promedio e Insuficiente, el departamento

de Recursos Humanos podría emprender el siguiente proceso para determinar las

capacidades específicas de la empresa, en este caso definir las competencias del cuerpo

de ventas de la empresa:

1. Dividir en dos grupos a los vendedores, los exitosos y los que no lo son. Esta

clasificación se podría hacer en base a varios factores como por ejemplo el

 logro de resultados previos, comentarios de los clientes, de los supervisores o

gerentes, tiempo en la compañía, etc.

2. Entrevistarlos por separado con el objetivo de detectar en su opinión cuales son las

competencias más importantes. Es natural que los vendedores tiendan a resaltar

aquellas competencias en las que se sientan mejor, por lo que es necesario analizar las

respuestas en función de otras variables.

3. Preguntar a los gerentes de ventas cuales son las que ellos consideran más

importantes. Es importante separar en este punto las competencias que en general un

vendedor exitoso debiera de tener y por contraste definirlas para vendedores que no lo

son. Y ya una vez hecho esto preguntar por las competencias para el grupo de

vendedores identificados como exitosos. Esto evitaría cualquier sesgo provocado por

la personalidad del vendedor, empatía.

4. Elaborar la lista de competencias resultantes.

5. Presentar a los gerentes de ventas y directivos de la empresa la lista de las

competencias para definirlas. En este punto se analizarían las coincidencias y las

diferencias que pueden haber resultado de evaluaciones hechas con otros sistemas de

evaluación de desempeño.

6. Definir los criterios de desempeño y los resultados esperados (evidencias) para cada

una de las competencias.

7. Determinar las competencias para cada uno de los vendedores de la empresa.

8. Formar tres grupos de vendedores, de acuerdo a si están por arriba, en el

promedio y debajo de las competencias.

9. Definir la capacitación necesaria para desarrollar las competencias.

1.7.14 VENTAJAS Y DESVENTAJAS (LIMITACIONES) DEL USO DE LA

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

 Las competencias hacen referencia a las características de personalidad

 La principal desventaja o limitación es que hay competencias que son difíciles de

detectar y por consiguiente de evaluar y de desarrollar.

 Competencias como las actitudes, valores y aspectos de la personalidad están en

la mayoría de las veces escondidas.

 Otra limitación está en la dificultad de seleccionar las competencias que son

realmente importantes para la empresa.

 Una vez seleccionadas las capacidades se presenta otra dificultad, definirla de

acuerdo a las características de la propia empresa.

Una correcta selección y definición de competencias tiene las Siguientes ventajas:

 Permite a la empresa tener una mejor planeación de sus recursos humanos e

identificar las necesidades de capacitación y desarrollo.

 Tener una mejor base para valorar y premiar de un modo más coherente a las

personas. En el caso de los vendedores un buen sistema de competencias será de

gran apoyo para evaluarlos y no sólo tomar en cuenta si logro o no los resultados.
 Permite al empleado estar mejor retroalimentado de sus logros y alcances así como

de sus fallas y limitaciones redundando en un mejor desempeño.

 El empleado sabrá de una manera más precisa donde están sus puntos fuertes y sus

puntos débiles y una vez identificados podrá mejorarlos o fortalecerlos.

 En el caso de vendedores donde su actuación está muy relacionada con resultados

tangibles, a diferencia de un empleado administrativo cuyos resultados no se pueden

medir tan fácilmente en función de resultados, le permitirá corregir su

comportamiento que le puede estar impidiendo lograr mejores resultados.

Para una eficiente evaluación del desempeño por competencias se debe considerar de

acuerdo a(BOHLANDERSnnel Sherman. Administración de Recursos Humanos.

Décimo Segunda Edición 2001)se deben considerar los siguientes aspectos:

 Establecimiento de normas del desempeño

 Pertinencia estratégica

 Criterio deficientes

 Contaminación de criterios

 Confiabilidad

 Apego a la ley

 Decidir quién debe evaluar el desempeño

 Evaluación del gerente o supervisor

 Autoevaluación

 Evaluación de los subordinados

 Evaluación de compañeros

 Evaluación del equipo de trabajo

 Evaluación de clientes

 Evaluación integral que reúne todo lo anteior

1.8 OBJETIVOS

General

Elaboración de un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias dirigido al

Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Chimborazo, correspondiente

al período enero/agosto 2011.

Específicos

1. Evaluar el modelo de Evaluación del Desempeño dirigido al Personal

Administrativo vigente en la Universidad Nacional de Chimborazo.

2. Utilizar la Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño vigente,

en el proceso de evaluación dirigido al Personal Administrativo de la Universidad

Nacional de Chimborazo.

3. Diseñar un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias, para la

Universidad Nacional de Chimborazo.

 CAPÍTULO II
2.1 MARCO METODOLÓGICO

MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

Esta investigación fue de campo y documental.

DE CAMPO
Porque se obtuvieron los datos en relación directa con la realidad investigada, sin
controlar o manipular variable alguna.

DOCUMENTAL
Porque posibilitó obtener datos a través de la utilización de materiales impresos.

2.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN

En la presente investigación se utilizó el método científico como fundamento para la

construcción del conocimiento, apoyados en la inducción y en la deducción.

Método Inductivo:

Se realizará la recopilación de la información necesaria para la investigación científica,

por medio de una investigación de campo a través de entrevistas y comunicaciones
dirigidas a las Autoridades de la Universidad, que posibiliten la obtención de los datos
que se requieran para el desarrollo de la investigación.

Método Deductivo:

Se analizarán los criterios generalizados para obtener beneficio en esta investigación que
posibiliten obtener un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias que sea
de calidad donde se contemplen los factores externos e internos que afectan a la
Universidad.
2.3 POBLACIÓN Y MUESTRA

DEFINICIÓN DE LA POBLACIÓN

La presente investigación, tiene como universo de estudio estará basado en el Orgánico

Funcional de la Institución, para lo cual se elaborará un ejemplo del modelo a utilizar
que podrá ser adaptado a cada puesto de trabajo.

2.4 JUSTIFICACIÓN

La presente investigación tiene su razón de ser en la necesidad de brindar un aporte a la

Universidad Nacional de Chimborazo, en su creciente desarrollo Institucional.

Es por ello que se ha realizado una indagación en los archivos de la Institución,

obteniendo como resultado que la aplicación del proceso de Evaluación del Desempeño

a la Planta Administrativa no es realizado por competencias, convirtiéndose este en un

problema al no estar a la vanguardia de los requerimientos institucionales necesarios

para la Acreditación de la Universidad; por esta razón, escogí como tema de

investigación, La aplicación de una Evaluación del Desempeño por Competencias es

decir, plantear una propuesta de un Modelo de ésta naturaleza, con la finalidad de aplicar

en el desarrollo de la investigación los conocimientos adquiridos y ponerlos en práctica,

elaborando un trabajo que cubra las expectativas de Autoridades y Funcionarios quienes

somos los principales actores en el buen desempeño Institucional.

El presente trabajo además tiene como idea fundamental la elaboración de un Modelo de

Evaluación del Desempeño por Competencias para la Universidad Nacional de

Chimborazo de la ciudad de Riobamba, el mismo que serviría de base en la evaluación

que anualmente por Ley debe efectuarse al Personal Administrativo y así poder detectar

sus falencias o debilidades y potencializar sus fortalezas, con el objetivo común de

brindar un servicio de calidad a los clientes internos y externos; para alcanzar la

Acreditación Institucional..
 CAPÍTULO III

3.1 PROPUESTA

3.2 OBJETIVOS

General

 Elaboración de un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias dirigido

al Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Chimborazo,

correspondiente al período enero/agosto 2011.

Específicos

1. Evaluar el modelo de Evaluación del Desempeño dirigido al Personal

Administrativo vigente en la Universidad Nacional de Chimborazo.

2. Diseñar un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias, para la

Universidad Nacional de Chimborazo.

3.3 ANTECEDENTES

Una vez analizados los diferentes modelos de evaluación del desempeño por

competencias que los autores de la rama de la administración de Recursos Humanos

ofrecen, he basado mi modelo en varios aspectos de cada uno de ellos, tomando las

partes que a mi parecer han sido más relevantes y útiles para ser adaptadas a la

naturaleza de una Institución de Educación Superior, porque es la realidad

administrativa de cada empresa es distinta.

Revisados los archivos del Departamento de Administración del Talento Humano, pude

constatar que el proceso de Evaluación del Desempeño se realiza en base al formato

establecido por la SENRES, que no brinda un

resultado acorde a la realidad de la Universidad, convirtiéndose en otra razón más por la

cual brindar elaborar el modelo objeto de estudio.

Para lo cual he diseñado el siguiente Modelo de Evaluación del Desempeño por

Competencias dirigido al Personal Administrativo de la Universidad Nacional de

Chimborazo.

3.4 FASES PARA APLICAR EL MODELO DE LA

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS AL

PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA UNIVERSIDAD

NACIONAL DE

CHIMBORAZO

FASE 1: PLANIFICACIÓN

1. Solicitud dirigida al Señor Rector, para el desarrollo del Proceso de Evaluación del

Desempeño al Personal Administrativo de la Universidad nacional de Chimborazo.

2. Presentación del cronograma de Capacitación y el de Evaluación para su aprobación

ante el Señor Rector.

3. Difusión del cronograma de Evaluación debidamente aprobado.

4. Socialización a todas las instancias acerca de la mecánica del modelo escogido para

aplicar la Evaluación del Desempeño.

5. Capacitación a las Autoridades, Directivos y Jefes Departamentales, responsables de

aplicar la Evaluación del Desempeño.

6. Solicitar al Señor Rector la designación del tribunal de apelación, que entrará en

funcionamiento en caso de existir inconformidad en el resultado obtenido.

FASE 2: EJECUCIÓN

1. Ejecución del cronograma de Capacitación a Autoridades, Directivos y Jefes

Departamentales, responsables de aplicar la Evaluación del Desempeño, entrega de

la Guía de Aplicación.

2. Aplicación del Modelo de Evaluación conforme el cronograma previamente

aprobado; en base al Orgánico Funcional vigente en la Universidad Nacional de

Chimborazo.

3. Recopilación de las Evaluaciones del Desempeño por Competencias aplicadas por

los responsables de cada Dependencia.

4. Elaboración del Informe Final, con los resultados obtenidos.

5. Entrega del Informe Final al Señor Rector, para que autorice la difusión de los

resultados al Personal Administrativo de la Universidad.

6. Recepción de quejas e inconformidades.

7. Entrega de reclamos al Tribunal de Apelación, para que se siga el proceso

correspondiente.

FASE 3: RETROALIMENTACIÓN

1. Aplicación del feetback y retroalimentación de acuerdo a los resultados, analizando

cada caso de manera individual, con el fin de asignarle una

solución personalizada al Empleado que no haya alcanzado un porcentaje deseado en

su evaluación, siempre buscando en beneficio Institucional sin perjuicio de la

estabilidad laboral.
 3.5 GUÍA PARA APLICAR EL MODELO DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS AL PERSONAL ADMINISTRATIVO

DE

LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

ASPECTOS GENERALES:

1. Califique el desempeño del Empleado de manera imparcial, para obtener datos reales

y no inducidos.

2. No realice discriminación alguna al momento de calificar.

3. Considere los factores exógenos de la Institución, que hayan influido en el

desempeño del Empleado.

4. Sea justo en su calificación, sin olvidar el lado humano al momento de asignar su

puntuación.

5. La presente Evaluación del Desempeño por Competencias está encaminada a evaluar

cuatro aspectos primordiales del desenvolvimiento de cada Empleado dividido en:

 Funciones Específicas,

 Competencias,

 Habilidades y Destrezas; y,

 Comportamientos.

6. Llenar con letras mayúsculas todo el documento.

7. La información acerca de la misión, visión y funciones específicas del puesto de

trabajo, tomarla del Orgánico Funcional vigente en la Universidad, en

 caso de que el Funcionario cumpla otras a más de las establecidas incorporarlas en el

formato e indicar el particular en la casilla de observaciones, señalando cuáles son

las actividades adicionales que se realizan.

8. Entregar dos ejemplares originales impresos a color en la Dirección del

Departamento de Administración del Talento Humano.

PUNTUACIÓN:

9. Califique el desempeño considerando una puntuación de 1 a 5, para lo cual:

 1. Es una alarma para que la persona cambie, se esperara un cambio de

actitud y se evaluara su performance nuevamente en 3 meses.

 2. Necesitamos que mejore, no estamos conformes con lo logrado hasta

ahora.

 3. El desempeño es el esperado, adecuado, correcto.

 4. Estamos muy contentos con lo logrado, felicitaciones.

 5. Estamos fascinados y encantados con los logros. Es un ejemplo para

los demás

10. Cada ítem antes referido tiene una valoración sobre 5 puntos equivalentes al 25% de

la evaluación, que corresponde al total del100%.

11. En caso de considerarlo pertinente, mencione sus inquietudes y sugerencias en el

casillero de observaciones.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

 3.6 MODELO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

POR COMPETENCIAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

PUESTO: SECRETARIA DEL RECTORADO

EJECUTAR LAS DIFERENTES FASES DEL PROCESO
MISIÓN DEL PUESTO.- ACADÉMICO-ADMINISTRATIVO INSTITUCIONAL, CON
TRANSPARENCIA, HONESTIDAD Y RESPONSABILIDAD
CUMPLIR CON LAS ACTIVIDADES Y LABORES DE APOYO
VISIÓN DEL PUESTO.- QUE DEMANDEN LAS ACCIONES DEL RECTORADO Y
SECRETARÍA GENERAL DE LA UNACH.
APELLIDOS Y NOMBRES
DEL EVALUADO:
RODRÍGUEZ NARVÁEZ FANNY CATALINA
APELLIDOS Y NOMBRES JIMÉNEZ PEÑAHERRERA
DEL EVALUADOR: SEGUNDO MARCELO
PERÍODO A
SER
EVALUADO: ENERO A DICIEMBRE DE 2011
FUNCIONES ESPECÍFICAS
CALIFICACIÓN
DETALLE
1 2 3 4 5
Laborará a tiempo completo y adicionalmente cuando la institución lo
necesite

Clasificar e implementar el archivo del H. Consejo Universitario y demás

Comisiones.

Elaboración de los documentos que les son dispuestos.

Recepción de correspondencia y documentación.

Atención al público

Apoyo logístico, documentación e información.

SUBTOTAL
PORCENTAJE OBTENIDO / (25%)
COMPETENCIAS
CALIFICACIÓN
COMPETENCIA CONCEPTO
1 2 3 4 5
Grado de compromiso que asume
para el cumplimiento de las metas.
Responsabilidad Grado de
tranquilidad que le genera a su
superior.
Coherencia entre el trabajo
solicitado y el efectivamente
realizado. Grado de
perfeccionismo que demuestra en
Exactitud y calidad de trabajo
el trabajo. El trabajo realizado
cumple con lo requerido y
además es de
buena calidad.
Cumplimiento de las fechas de
entrega pautadas. Se aplica a las
Cumplimiento de fechas tareas de análisis, desarrollos,
documentación,
etc.
Volumen de trabajo que realiza
por unidad de tiempo.
Productividad
Proporción del tiempo dedicado al
trabajo exclusivamente.
Sus desarrollos pueden ser
abordados con facilidad por otras
personas. (Los nombres de las
Orden y claridad del trabajo variables son claros, el código es
ordenado y legible, de ser
necesario modificar su
código es posible hacerlo)
Planificación de sus tareas.
Conocimiento exacto del estado
de sus tareas. Analiza sus tareas
Planificación del trabajo
contemplando el
tiempo que requiere para
llevarlas adelante.

Aplica metodologías coherentes

Documentación que genera de documentación. Validez y
calidad de la misma.
Frecuencia, constancia y calidad
en los reportes (por email, orales,
informes escritos, etc.). Capacidad
Reporta avances de tareas
de extraer la información relevante
al elevar
un informe.
 Practicidad, autonomía,
pragmatismo. Posibilidad de
llegar a la última instancia de
una tarea superando los
Capacidad de realización
obstáculos. Capacidad de
interactuar con otros en
búsqueda de alcanzar las
metas.
Capacidad de entender conceptos
y situaciones rápidamente.
Capacidad de modelar elementos
Comprensión de situaciones
complejos, tanto técnicos,
funcionales o
conceptuales.
Capacidad para ubicarse en las
situaciones de manera coherente.
Capacidad de elegir alternativas
Sentido Común
convenientes con visión
estratégica a futuro y
siendo realista.

Cumplimiento de los Grado de cumplimiento de las

procedimientos existentes normas, procedimientos y
políticas existentes.
Conocimiento de las distintas
herramientas necesarias para
Grado de Conocimiento Técnico desarrollar sus labores
(conocimiento de paquetes
informáticos básicos).
SUBTOTAL
PORCENTAJE OBTENIDO / (25%)

HABILIDADES Y DESTREZAS
CALIFICACIÓN
HABILIDAD Y/O
DESTREZA
CONCEPTO
1 2 3 4 5
Inquietud por avanzar y mejorar.
Facilidad para
Iniciativa
ofrecerse como ejecutor de sus
propuestas. Tiene empuje.
Ofrece alternativas innovadoras
para solucionar problemas.
Creatividad Capacidad de vincular distintos
conocimientos para una nueva
aplicación de los mismos.
Capacidad para desempeñarse con
facilidad en situaciones que no le
Adaptabilidad (temas, grupos,
son naturales.
funciones)
Adaptabilidad a situaciones
adversas.
Capacidad de mantener la calma y
transmitirla a sus compañeros.
Capacidad de tomar decisiones
correctas bajo presión. Capacidad
Respuesta bajo presión
de sacar provecho de situaciones
adversas. Capacidad de
realización en estos casos.
 Mantiene en orden sus tareas
incluso cuando maneja múltiples
Capacidad de manejar múltiples temas. Tiempo que le insume la
tareas conmutación entre un tema y el
otro. Capacidad de
realización en estos casos.
Carisma, liderazgo natural,
capacidad de mediar en los
Coordinación y Liderazgo conflictos internos y capacidad de
mediar en los conflictos con
los clientes.
Tiene perfil funcional. Inquietud y
Potencialidad – Capacidad de capacidad para conocer las
Aprendizaje distintas herramientas
necesarias para el trabajo.
SUBTOTAL
PORCENTAJE OBTENIDO / (25%)

COMPORTAMIENTOS
CALIFICACIÓN
COMPORTAMIENTO CONCEPTO
1 2 3 4 5
Capacidad de defender los
intereses de la Institución y
adherirse a sus lineamientos.
Actitud hacia la Institución Lealtad para con la Institución.
Disponibilidad para extender el
horario de trabajo ante una
necesidad puntual.
Relación con los superiores
inmediatos y no inmediatos.
Actitud hacia superior/es Reconocimiento y respeto.
Lealtad, sinceridad y
colaboración.
Forma en la que se maneja con sus
compañeros inmediatos.
Actitud hacia los Compañeros Camaradería. Se considera la
relación más allá de lo
estrictamente laboral.
Claridad en la comunicación con
el cliente. Respeto, cooperación y
cordialidad. Manejo de
Actitud hacia el cliente situaciones conflictivas con el
cliente, tanto en reuniones como
por mail o
telefónicamente.
Colaboración en el desarrollo de
trabajos de integrantes de otros
Cooperación con el equipo grupos. Trabajo en equipo.
Capacidad de compartir
conocimiento y habilidades.
Capacidad de recibir críticas
constructivas en forma abierta.
Grado de adaptación a las
Capacidad de aceptar críticas
mismas. Capacidad de no
ofenderse y aprovechar las
críticas para mejorar.
 Cantidad de sugerencias que
realiza para mejorar el trabajo.
Capacidad de generar sugerencias Calidad de las mismas.
constructivas Capacidad de elevar las
sugerencias oportunamente a
quien corresponde.

Presentación personal Manera de Vestir. Prolijidad.

Se muestra predispuesto hacia la

tarea. Manifiesta una actitud
Predisposición positiva frente a los diferentes
requerimientos. Entusiasmo y
Motivación.
Puntualidad en horario laboral y
Puntualidad
reuniones.
SUBTOTAL
PORCENTAJE OBTENIDO / (25%)

PUNTAJE OBTENIDO

OBSERVACIONES:

f.) RECTOR y/o JEFE

INMEDIATO
 3.7 CONCLUSIONES

 La falta de un Modelo de Evaluación del Desempeño por Competencias para el

Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Chimborazo no ha permitido

implementar medidas correctivas que posibiliten el mejoramiento de los servicios

que ofrece el área administrativa de la Institución.

 La falta de motivación e incentivos para el desarrollo del puesto de trabajo, ha

ocasionado una baja productividad, en el desempeño de los trabajadores que tienen

mayores fortalezas.

 El Personal Administrativo de la Universidad Nacional de Chimborazo no ha

recibido un manual de funciones que limiten sus atribuciones, ocasionando que, en

algunas ocasiones los funcionarios desconozcan su ámbito y potestad de acción.

 No se ha hecho el seguimiento que corresponde a los Funcionarios que han obtenido

un porcentaje no deseado en las evaluaciones del desempeño anteriores, por ello, no

ha sido posible aplicar una correcta retroalimentación de procesos.

 3.8 RECOMENDACIONES

 Es necesario que las Autoridades de la Universidad se comprometan con la mejora

continua de los procesos administrativos y se destine los recursos necesarios para

cambiar la cultura organizacional.

 El modelo de evaluación del desempeño por competencias que se presenta debe

ponerse en práctica con el propósito de corregir las falencias que serían detectadas

luego de la evaluación.

 Es una necesidad imperiosa el hecho de que en el menor tiempo posible se inicie con

la capacitación al personal de Talento Humano conforme la temática que se ha

planteado en el presente trabajo.

 Con el propósito de optimizar los recursos y alcanzar los resultados deseados es

urgente que se elabore un manual de valoración de puestos.

 3.9 BIBLIOGRAFÍA

 ALLES Martha. Selección por Competencias. Segunda Edición, 2008.

 Archivos del Departamento de Administración del Talento Humano de

la Universidad Nacional de Chimborazo

 BOHLANDER Snnel Sherman. Administración de Recursos Humanos.

Décimo Segunda Edición, 2001.

 CHIAVENATO Idalberto. Gestión del Talento Humano. Tercera, Edición

2009.

 Estatuto de la Universidad Nacional de Chimborazo

 IVANCEVICHJohn M. Administración de Recursos Humanos. Novena

Edición, 2004.

 Modelo de Evaluación del Ministerio de Relaciones Laborales vigente

 Norma Técnica del Sistema de Evaluación del Desempeño

 Orgánico Funcional de la Universidad Nacional de Chimborazo

 SASTRE y AGUILAR. Dirección de Recursos Humanos. Primera Edición,

2003.