CASO #1

Carrera: Bachillerato en Ingeniería Industrial

Curso: II-640- CONTROL DE CALIDAD
Valor del examen: 5%
Fecha de examen:

El PUNTO DE PARTIDA PARA LA MEJORA ES RECONOCER

LA NECESIDAD…
IMAI

Desarrollo – Ejecución – Caso de Estudio. Valor 100 puntos.

I- Resuelva el siguiente caso de estudio utilizando las herramientas

estudiadas en clase:
1- Situaciones Observadas, Consecuencias, Causas, problema general
y específicos, objetivo general y específicos, alternativas de
solución, análisis de alternativas, decisión (25 puntos)
2- Diagrama de afinidad y multivoto (20 puntos)

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 3- Plan de Acción (25 puntos)
Responder de forma detallada y justificando su respuesta a las siguientes
preguntas.
1- ¿Cuáles sistemas de gestión de Calidad se ven implementados en el
caso y por qué? (10 puntos)
En el texto se evidencian diversos sistemas de gestión de la calidad. Para ejemplificarlos y añadirlos a la
respuesta se va a hablar del sistema, quien lo propuso y luego agregar la parte textual que nos impulso a
agregarlos.
El primero es el sistema de diseño robusto propuesto por Genichi Taguchi; ese sistema implica diseñar un
producto que sobrepase las expectativas del cliente en las características de importancia y ahorrar dinero o
tiempo en las que no son de interés. “La empresa se ha enfocado en incrementar la eficiencia del empleado
tratando de remover las tareas que no agregan valor al consumidor, simplificando el proceso de producción
de
bebidas y así evitar cuellos de botella.”
Además, se identificaron algunos de los 14 puntos de la calidad de Deming, por ejemplo se implementan
entrenamientos a los “socios” de la empresa, en habilidades duras, como es el accionamiento de las cajas y
maquinas de café y además en habilidades blandas que es para mejorar la satisfacción del cliente
personalizando el servicio que reciben. Además se rompen las barreras entre los departamentos, ya que
todos forman parte del mismo equipo entonces todos los colaboradores tienen una voz y voto. Sin embargo
no se siguen todos los putnos, por ejemplo Deming castiga en sus 14 puntos clave de la calidad a los
slogans enfocados en incrementar la producción, y en el texto esta el slogan de “no decir no al cliente” lo
que lleva a que se compliquen algunos procesos y productos.
Otro sistema de calidad evidenciado en el texto es el sistema TQC, de Armand Feigenbaum. La calidad no
es solo responsabilidad del departamento de producción, en este caso el producto que ofrece Starbucks es
la experiencia de consumir café en Starbucks. Por eso se hizo una estrategia con tres puntos clave; en el
texto se evidencia que parte de la cálidad de el café en grano que forma parte de las ventas de Starbucks es,
escoger las calidades superiores y supervisar los distribuidores de los cafes de Africa y Centroamerica
(antes de producirlo), luego viene el servicio la “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una
experiencia íntima toda vez que el cliente atraviesa la puerta del negocio”, (esto, implementado a la hora
de atender al cliente) y por ultimo la atmósfera. “Las personas vienen por el café, explica Day, pero el
ambiente es lo que hace que desee quedarse”. (control luego de que el cliente compra el producto, se queda
a disfrutarlo mientras lo consume).

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Por ultimo se logran discernir dos claves de Joseph Juran, la adecuación al uso significa la posibilidad de
que los clientes personalicen su bebida ayuda a garantizar la satisfacción del cliente, y la implementación
de instrumentos para medir la calidad del servicio o los “mistery shoppers” que se utilizan en los
restaurantes.

2- ¿Qué etapas de la evolución de la calidad se pueden notar en el

caso? (10 puntos)
Al puro inició de los cafés de Starbucks la idea era dar una experiencia similar a la de los cafés de Milan,
eran granos de cafe y se manejaba poco. Eso se puede traducir a una etapa de calidad artesanal. Luego
rápidamente comienza a crecer por todo chicago, siendo una franquicia se puede asumir cómo una
revolución industrial y se sigue hasta qué luego comienza a diversificar sus productos, cuando comienza a
vender café en grano y demás se lleva un control estadístico ya qué debe no entregar granos de mala
calidad, por eso importan granos de Africa y de Centroamérica, mejorar todo el proceso desde las líneas de
producción se puede ubicar la etapa de calidad total. Cuando comienzan a expandirse y a abrir nuevos
locales en diferentes países deben tener estándares, por lo qué se implementan controles estadísticos cómo
el mystery shopper, a lo qué se puede asignar la etapa de control de calidad. Por último se comienzan a dar
cuenta de los cambios en su mercado objetivo y entonces se enfocan en comenzar a asegurar su calidad, sí
logran incorporar todas las medidas qué dicen se podría asignar esa futura etapa cómo gestión de la
calidad.

3- ¿Cuáles componentes de la calidad estudiados en el material de

control estadístico de calidad se ven reflejados en el caso, cuales
otros recomendarías implementar? (10 puntos)
Un componente qué se puede evidenciar es, hacer las cosas siempre bien a la primera, el cliente pide y de
una vez los tenientes de la tienda o los “socios” se ponen manos a la obra. También se fomenta la
comunicacion entre los socios y los clientes pero no la comunicacion entre los departamentos, por eso se
genero el problema de qué sí se llevaba un control del servicio con las estadisticas pero se evidencia una
desconeccion entre las información y la accion de la gerencia o los altos cargos. No hay objetivos de
mejora permanente, solo lemas cómo qué el cliente tiene la razón y tampoco hay rotacion de los
empleados, sí bien hay se cree qué sí los “socios” están felices el servicio no va a ser malo sí hubiera
rotacion de empleados entre localidades ( o más especificamente los gerentes de tienda) se podrian mejorar
continuamente al rotar ideas qué han servido en otras localidades y asi continuamente mejorar. La falta de

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los objetivos de mejroa continua es evidente al decir qué hubo un cambio de el mercado qué más llegaba a
los locales y la gerencia solo se dio cuenta luego de hacer un estudio. Sí se ve el involucrar a toda la
organizacion y lo importante de los recursos humanos al haber listado a starbuks cómo número 47 en los
mejores lugares para trabajar. Se ve reflejado la ganas de satisfacer al cliente, el apoyo a sus socios el
hacerlos sentir como parte de la empresa y no como simples empleados. La mejora continua al preguntar
constantemente a sus clientes tanto jóvenes como tradicionales que les gusta. El mystery shopper para
fomentar que todo se esté llevando correctamente. Implementan nuevos productos para todos los gustos y
edades. Sacan colecciones para cada temporada la cual es de gran agrado a los clientes.

CASO DE ESTUDIO: STARBUCKS

A finales de 2015, Christine Day, vicepresidente de administración de Starbuks para USA, estaba sentada
en la sala de conferencia del séptimo piso del edificio de Starbucks en Seattle y bebía su segunda taza de
“toffee-nut latte”. La bebida, un café con sabor a nuez acaramelada con crema batida y espolvoreado de
caramelo, era la costumbre tradicional de cada tarde para Christine Day desde que se introdujo el producto
a principio de año.
Mientras esperaba a sus colegas, Christine comenzó a reflexionar sobre la reciente performance de la
empresa. Mientras otros negocios se tambaleaban desde la recesión posterior al 11 de Setiembre,
Starbucks disfrutaba su undécimo año consecutivo de crecimiento del 5%, que hizo que su fundador y
presidente Howard Schultz declarara: “Pienso que hemos demostrado que estamos en presencia de un
producto a prueba de recesión”.
Christine Day, no obstante, no era tan optimista. En parte porque la reciente investigación de mercado de
Starbucks reveló algunos hallazgos no esperados. “Nosotros siempre hemos estado orgullosos en nuestro
servicio al cliente”, dijo Christine Day, “Pero de acuerdo a los datos, no siempre conocemos las
expectativas de ellos en el área de satisfacción del consumidor”.
Como resultado de esta preocupación, Day y sus asociados han diseñado un plan para invertir u$s 40
millones anualmente en las 4500 tiendas de la empresa que implicaría adicionar 20 horas de trabajo por
semana por tienda, con la idea de mejorar la velocidad del servicio y así incrementar la satisfacción del
consumidor.
En dos días, Day estaba obligada a hacerle una recomendación final a Shultz y al CEO de Starbucks, Orin
Smith sobre la posibilidad de implementar el plan de inversión. Day, preparándose para la reunión con
Schultz y Smith, consultó con uno de sus asociados: “La verdadera cuestión es si realmente creemos lo que

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nuestros clientes nos dicen acerca de que el servicio al cliente es excelente, y si entregamos esa excelencia,
¿cuál será el impacto en nuestras ventas y utilidades?

Historia de la empresa
La historia de cómo Howard Schultz hizo transformar un commodity en un fenómeno cultural a gran
escala se ha transformado en leyenda. En 1971 tres fanáticos del café, Gerald Baldwin, Gordon Bowker y
Ziev Siegl, abrieron un pequeño negocio en Seattle que vendía café en grano.
En 1982, Schultz pertenecía al equipo de marketing de Starbucks. Viajó a Italia, donde quedó fascinado
con la cultura de café de Milán, en particular con el rol de las cafeterías “Espresso” de la ciudad que
representaban la vida social de los italianos. Cuando regresó, convenció a la empresa a abrir una cafetería
espresso en una esquina del centro de Seattle. Como Schultz explicó, la cafetería se hizo con el prototipo
de aquella visión: “La idea fue crear una cadena de cafeterías que representara el tercer lugar de reunión de
los habitantes de USA. Es decir, muchos estadounidenses tenían dos lugares en sus vidas, su hogar y el
trabajo. Pero yo creía que las personas necesitaban otro espacio, un lugar donde puedan relajarse y
disfrutar con otras personas o con ellos mismos. Imaginé un lugar separado del hogar y del trabajo, un
lugar que represente cosas distintas a todas las personas”
Unos años más tarde, Schultz tuvo la oportunidad de concretar aquella visión cuando los fundadores
aceptaron venderle la empresa. Así, inmediatamente comenzó a abrir las nuevas cafeterías. La empresa
vendía café en granos y café bebible de nivel premium en taza y para llevar, principalmente a otros
comerciantes de la zona de entre 25 y 44 años de edad. Por 1992, la empresa tenía 140 tiendas en el
noroeste y en Chicago y competía exitosamente contra otras cadenas de café a pequeña escala, tales como
Gloria Jean´s Coffee Bean y Barnie´s Coffee & Tea.
Ese mismo año, Schultz decidió hacer más notoria la empresa. Como él recordó, muchas cafeterías de Wall
Street estaban dudosas de la idea: “Ellos han dicho: “Usted piensa que puede vender café por un dólar el
vaso de cartón, con un nombre italiano que ninguno puede repetir? Y además cuando en USA casi nadie
bebe café? Y además yo puedo obtener café en el “Doughnut Shop” por cincuenta centavos? Usted me está
haciendo una broma?”
Ignorando a los escépticos, Schultz avanzó con la idea invirtiendo 25 millones en el proceso. Los
beneficios obtenidos llevaron a Starbucks a abrir más tiendas en todo el país (Ver Cuadro 1).
Para 2002, Schultz había convertido a Starbucks como la marca líder en cafeterías en todo USA. Las
ventas han subido a una tasa de 40% anual desde que la empresa se hizo notoria, y con unos ingresos netos
que crecen a una tasa del 50% anual. La empresa sirve hoy a 20 millones de clientes a través de 5000
tiendas en todo el mundo, abriendo un promedio de 3 tiendas por día.

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Lo que hizo el éxito de Starbucks aún más impresionante es que la empresa no gasta nada en publicidad
para lograr ese éxito. El marketing de la empresa en USA consiste principalmente en materiales entregados
en los puntos de venta y marketing local en la tienda, mientras que muchas cadenas de fast-food gastan
entre el 3 y el 6% de sus ventas.
La propuesta de valor de Starbucks
La estrategia de marca de Starbucks se ve bien representada por la frase “Vivir el café”, una frase que
refleja la importancia que la empresa le otorga a la cultura de vida con el café. Desde la perspectiva del
negocio, se trata de una experiencia que la gente tiene durante su vida.
Hay 3 componentes en esta estrategia de marca experiencial. El primer componente es el café en sí mismo.
Starbucks está orgullosa de ofrecer un café de la más alta calidad mundial, importado de Africa, America
Central, Sudamérica y Asia. Para hacer valer este estándar exactamente, Starbucks ha controlado lo
máximo posible la cadena de suministro ya que trabajó directamente con productores en muchos países de
origen para la compra de granos, supervisando el proceso de tostado para los diferentes sabores, y
controlando la distribución alrededor del mundo.
El segundo componente de la estrategia de la marca es el servicio o lo que las empresas suelen referir
como “Intimidad con el cliente”. “Nuestro objetivo es crear una experiencia íntima toda vez que el cliente
atraviesa la puerta del negocio”, explicó Jim Alling, vicepresidente de ventas para USA. “Nuestro
consumidor leal nos visita alrededor de 18 veces al mes, y así nos permite reconocerlo y reconocer la
bebida que le agrada y suele consumir”.
El tercer componente de la estrategia de marca es la atmósfera. “Las personas vienen por el café, explica
Day, pero el ambiente es lo que hace que desee quedarse”. Por esta razón, Starbucks tiene áreas para
sentarse para fomentar la permanencia y “layout” que fue diseñado para proveer un clima que invite a
quedarse en el lugar. “Este es nuestro recurso universal, remarca Schultz”. “Está basado en el espíritu
humano, en el sentido de comunidad, en la necesidad de las personas de estar juntas”.
Canales de Distribución
Casi todas las ubicaciones de Starbucks en USA eran tiendas propias en zonas de alto tránsito, alta
visibilidad pública cercanos a centros comerciales, edificios de oficinas y campus universitarios. Estas
tiendas venden café en granos, café elaborado, espresso estilo italiano, bebidas calientes saborizadas, y te
premium. La mezcla de productos tiende a variar según el tamaño y la localización de la tienda, pero
muchas también ofrecen pasteles, refrescos, y jugos, junto con accesorios relacionados al café, CDs,
juegos, y novedades de temporada, tales como selección de sandwichs y ensaladas.
Las bebidas representan el más alto porcentaje de ventas de estas tiendas (77%), lo que representa un
cambio desde hace 10 años a esta parte, cuando la mitad de las ventas eran por café en granos (Ver Cuadro
2).

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Starbucks también vendía productos a través de tiendas de terceros. Estas llamadas “Operaciones
especiales” representaban el 15% de los ingresos netos. Alrededor del 27% de estos ingresos vienen de
negocios de servicios en USA, es decir, ventas de café en granos y molido a hoteles, aerolineas,
restaurantes y similares. Otro 18% de estos ingresos es por ventas a tiendas domésticas franquiciadas en
USA, que eran consecionadas cuando no había otra manera de acceder al lugar deseado, por ejemplo en
aeropuertos. El remanente 55% de estos ingresos surge de una variedad de fuentes como licencias
internacionales y grandes almacenes como Kraft Foods, así como también ventas online. También
Starbucks posee un Joint-Venture con Pepsi Cola para distribuir en USA “Frapuccino” embotellado, así
como también se asoció con Dreyer´s Grand Ice Cream para desarrollar y distribuir una línea premium de
helados.
Day explica la estrategia amplia de distribución de la empresa: “Nuestra filosofía es simple, deseamos
llegar a los consumidores donde ellos trabajan, viajan, compran y comen. Para ello, a veces debemos
establecer relaciones comerciales con terceras partes que participen de nuestro valor y devoción por la
calidad. Esta es una manera efectiva de llegar con nuestra marca, y menos intimidatoria que los coffee
stores para los que deseen comprar café en los almacenes. De hecho, muchos clientes de los coffee stores
primero han comprado nuestro producto en almacenes”.
“Socios” de Starbucks
Todos los empleados de Starbucks son llamados “Socios”. La empresa emplea 60.000 “socios” en todo el
mundo, de los cuales son 50.000 en USA. Muchos fueron empleados por hora, quienes trabajaron en los
coffee stores de Starbucks. Alling señala, “desde el primer día, Howard remarcó que la satisfacción del
“socio” conduce a la satisfacción del consumidor. Esta creencia es parte del sentir de Howard y por ello
forma parte de nuestro sentir también”.
La empresa tiene una política de seguro de salud y opción de compra de acciones (Stock option) hasta para
el socio de menor nivel. Como resultado de esto, la tasa de satisfacción del “socio” está en el rango del 80
al 90% por arriba de la norma de la industria, y además la empresa fue ubicada por la revista Fortune en el
número 47 del mejor lugar para trabajar, que representa un importante logro para una empresa que posee
trabajadores por hora.
Por otra parte, Starbucks tiene una de las más bajas tasas de la industria de rotación de empleados. Esta
tasa es aún más baja para el nivel gerencial, con la particularidad de que casi el 70% de ellos eran ex-
empleados por hora.
Entrega del servicio
Cuando un “socio” es contratado en un coffee store de Starbucks en USA tiene dos tipos de entrenamiento.
El primer tipo se enfoca en las “Habilidades Duras”, tales como aprender a usar la caja registradora y como
mezclar las bebidas. Muchas de las bebidas son confeccionadas a mano para asegurar la calidad del

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producto, a través de procesos previamente especificados. Hacer un espresso, por ejemplo, requiere 7 pasos
específicos.
El otro tipo de entrenamiento se enfoca en la “Habilidades Blandas”. Alling explica:
“”En nuestro manual de entrenamiento detallamos la enseñanza para conectarse con el consumidor, por
ejemplo brindar una bienvenida entusiasta, contacto visual, sonreir, tratar de recordar su nombre y el
pedido que suele hacer. Insistimos en que nuestros “socios” conversen con los clientes en cuestiones que
vayan más que de un si o un no”.
La política de Starbucks “Es apropiado decir si” implica a los “socios” a proveer el mejor servicio posible,
aún si lo requerido va más allá de las reglas de la empresa. “Esto significa que si el consumidor derrama
una bebida y les solicita volver a llenar el vaso, deben hacerlo”, dijo Day. “O si un consumidor no posee
efectivo y desea abonar con cheque, lo cual no está previsto aceptarlo, deben proveer gratis la bebida. Lo
último que deseamos hacer es ganar en el argumento y perder el cliente”.
Muchos “socios” suelen cambiar de empleo dentro de los primeros 90 días, pero aquellos que exceden este
tiempo suelen permanecer en la empresa por 3 años o más. “Nuestro entrenamiento termina siendo un
proceso de autoselección”, dijo Alling. Incluso, la capacidad de balancear las habilidades duras y blandas
requieren de un tipo particular de persona, y Alling cree en este desafío: “Recordando los días en que
vendíamos solamente granos, todo consumidor que ingresaba al local era un entendido, y resultaba fácil
para los empleados entablar una conversación mientras se lo atendía. Hoy casi todos los consumidores
ordenan una bebida compleja hecha a mano y como todos esperan su café, no resulta fácil entablar una
conversación”.
La complejidad del trabajo del empleado-socio se incrementa todo el tiempo, ya que confeccionar un
“venti tazoberry and creme” requiere 10 pasos diferentes. “Hay alrededor de cientos de combinaciones de
bebidas en nuestro portafolio de productos”, dice Day.
Esta complejidad de trabajo está agravada en que casi la mitad de los clientes de Starbucks personaliza su
bebida. Esto crea una tensión entre la calidad del producto y el enfoque de Starbucks: “Por una parte,
nosotros capacitamos a los empleados a confeccionar bebidas con nuestra preestablecida calidad y a través
de procesos que los empleados saben dominar. Por otra parte, si el consumidor desea una mezcla distinta,
por ejemplo extra vainilla, que hacemos? Además, nuestros clientes leales suelen ser los más demandantes.
Toda vez que personalizamos una bebida, se hace lento el servicio. Se aplica una presión extra al
empleado.”, comenta Day.
Una solución obvia al problema sería contratar más empleados. Sin embargo la empresa ha sido renuente
para hacer esto porque se afecta la economía de la empresa. La empresa se ha enfocado en incrementar la
eficiencia del empleado tratando de remover las tareas que no agregan valor al consumidor, simplificando
el proceso de producción de bebidas y así evitar cuellos de botella.

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Recientemente la empresa ha comenzado a instalar máquinas automatizadas de café espresso en sus locales
de USA para aliviar el trabajo.
Midiendo la performance del servicio
Starbucks mide la performance del servicio usando diferentes medidas, incluyendo reportes mensuales y
reportes de listados de control. La herramienta de medida más importante para Starbucks fue el programa
de “Mystery Shopper” o compradores simulados. Por medio de este programa, toda tienda es visitada por
un anónimo cliente simulado 3 veces por cuatrimestre. Este comprador simulado evalúa la tienda en 4
criterios de servicios básicos:
 Servicio: Si el empleado-socio que trabaja en la caja registradora saluda al cliente; si los
empleados-socios que preparan el pedido y atiende la caja, hacen contacto visual con el cliente; si
dicen gracias.
 Limpieza: Si la tienda, el mostrador, las mesas y las salas de esparcimiento están limpios.
 Calidad del Producto: Si la orden se despacha con exactitud, si la temperatuta de la bebida está en
el rango previsto, si la bebida es presentada apropiadamente.
 Rapidez del Servicio: Cuánto suele esperar el cliente para ser atendido (El estandar impuesto por la
empresa es de 3 minutos desde que ingresa al momento de retirar la bebida, tiempo que la
investigación de mercado nos señaló como excelente servicio)
Adicionalmente al servicio básico, las tiendas miden tambien el “servicio legendario” que es definido
como aquella conducta que crea una experiencia memorable al consumidor y que lo hace regresar y
recomendar a un amigo. Este servicio se controla a través de observaciones de compradores simulados que
verifican atributos tales como: Si los empleados-socios entablan conversaciones con los clientes, si
reconocen a los clientes por su nombre o la bebida que consumen habitualmente, y si responden
adecuadamente a problemas en el servicio.
Competencia
En USA, Starbucks compite contra varias cadenas de café especializadas, muchas de las cuales están
concentradas regionalmente.Cada una trata de diferenciarse de Starbucks en diferentes formas. Por
ejemplo, Café Caribou opera más de 200 tiendas en 9 estados y tiende a diferenciarse por el entorno de la
tienda. En vez de ambientarse en una atmósfera pseudo-europea, lo hace al simular un ambiente tipo lodge
de Alaska con ebanistería de pinoy hogar a leña. Otro ejemplo es Peet´s Coffee & Tea que opera con 70
tiendas en 5 estados. Más del 60% de sus ingresos provienen de la venta de café en grano y la estrategia es
construir una marca super-premium al ofrecer el más fresco.café del mercado. Una de las formas en que
proporciona esta promesa es “tostarlo y molerlo por pedido”.
Starbucks también compite contra miles de cofee-shops independientes. Algunos de ellos ofrecen una
amplia variedad de comidas y bebidas como cerveza, vino y licores. Otros ofrecen TV satelital o

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computadoras con conección a internet, mientras que otrs coffee-shops buscan diferenciarse por brindar un
servicio altamente personalizado para clientes especiales.
Finalmente, Starbucks también compite contra cadenas de Donuts y otros pasteles, tales como Dunkin
Donuts que opera 3700 tiendas en 38 estados. Dunkin Donuts obtiene la mitad de sus ventas a través del
café y recientemente ha comenzado a ofrecer otras alternativas como cafés saborizados y otras
combinaciones como el Dunkaccino, que es una combinación de café y chocolate, y el Vainilla Chai que es
una combinación de té, vainilla, miel y especias.
Expansión mundial
El objetivo global de la empresa fue establecer a Starbucks como la marca más reconocida a nivel mundial.
Esta meta ambiciosa requería una estrategia de crecimiento agresiva, y en 2002 los dos principales factores
de crecimiento fueron la expansión de centros de venta y la innovación de producto.
Expansión de centros de venta
Starbucks ya poseía alrededor de un tercio de los coffe-bars de USA, más que los 5 principales
competidores juntos. Sin embargo, la empresa planeó abrir 525 locales operados por la empresa y 225
licenciados en 2003 en USA, y Schultz creyó que no había razón para no expandirse por al menos 10000
tiendas.
El plan de crecimiento optimista de la empresa estaba basado en una serie de consideraciones:
Primero, el consumo de café estaba creciendo en USA después de años de declinación. Más de 109
millones de personas (La mitad de la población de USA) toma café todos los días y otros 52 millones lo
hacen ocacionalmente. El mayor crecimiento del mercado es por los cafés especiales, y se estima que
alrededor de un tercio de todos los consumidores de café de USA lo bebe fuera de la casa, en oficinas,
restaurantes y coffee-shops.
Segundo, no había en 8 estados de USA algún Starbucks. De hecho, la empresa posee solamente en 150 de
las 300 áreas metropolitanas de la nación.
Tercero, la empresa estima que se está lejos de saturar el mercado. En el Sudeste, por ejemplo, había una
tienda cada 110.000 personas (Comparado con una tienda cada 20.000 en el noroeste).
La estrategia de Starbucks para expandir los puntos de venta era abrir tiendas en nuevos mercados y
agrupar tiendas en los mercados existentes. Aunque esto último resulte una canibalización, la empresa cree
que será mayor el aumento de ventas que el incremento de la concentración de tiendas.
El plan de expansión internacional de Starbucks era igualmente ambicioso. La empresa opera 300 negocios
propios en UK, Australia y Thailandia, y alrededor de negocios licenciados en varios países de Asia,
Europa, Africa y Latinoamérica (El más grande mercado es Japón con 400 tiendas). El objetivo global de
la empresa es poseer 15.000 tiendas internacionales.
Innovación de productos

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El segundo factor de crecimiento era la innovación de producto. Internamente, este factor era considerado
el más significativo en el crecimiento de las ventas. Nuevos productos eran lanzados como algo regular,
por ejemplo, Starbucks introducía al menos una nueva bebida cada temporada.
El proceso de desarrollo de nuevos productos operaba en ciclos de 12 a 18 meses, mientras que el
departamento de I&D probaba fórmulaciones nuevas, hacía focus group y otros tests de mercado. Además
de probar si la bebida es aceptada por el consumidor, también depende de otros factores como el adecuado
proceso de operaciones y la velocidad de elaboración manual. Pero lo más importante es verificar que la
nueva bebida sea aceptada por el empleado-socio. “Hemos aprendido que no importa lo buena que es una
bebida, ya que si nuestros “socios” no se entusiasman con ella, no se venderá”, dijo Alling.
En años recientes, la innovación más exitosa de la empresa fue la introducción en 1995 del Frappuccino ya
que no solo aumentó las ventas sino que también aumentó el tráfico de clientes en las horas no-pico. La
versión en botella del Frappuccino, distribuida por PepsiCo, se tradujo en 400 millones en franquicias.
Innovación del servicio
En términos de innovación de factores extrínsecos al producto, la “Tarjeta de Valor” ha sido lanzada en
Noviembre de 2001. Esta tarjeta inteligente prepaga, la cuál era descripta por Schultz como la introducción
más exitosa desde el Frappuccino, puede ser usada para abonar compras en todas las tiendas de la empresa
de USA. Antes de cumplir un año en el mercado, 6 millones de tarjetas habían sido emitidas. En las
encuestas se ha observado que los tenedores de la tarjeta tienden a visitar Starbucks el doble de los clientes
de efectivo.
Day comenta, “Hemos descubierto que una gran cantidad de tarjetas son entregadas como regalo, en
especial a compradores de primera vez. Además está el hecho de que nos permite colectar datos de las
transacciones de los clientes”.
La última innovación en el servicio fue el servicio de wireless, introducido en 2002. El servicio ofrece
acceso a internet de alta velocidad en tiendas seleccionadas de Starbucks en USA y Europa.

Investigación de mercado: Una elaboración problemática?

Paradójicamente, aunque Starbucks era considerada una de las organizaciones más efectivas en marketing,
carecía de un grupo de marketing estratégico. La empresa no tenía responsable del departamento de
marketing y funcionaba en tres grupos separados: Un grupo de investigación de mercado que recolectaba y
analizaba los datos de mercado que eran requeridos por distintas unidades de negocios de la empresa; un
grupo que manejaba el desarrollo de nuevos productos y los márgenes; y un grupo de marketing que
desarrollaba los planes de publicidad y promoción.
Esta estructura organizacional forzaba a los ejecutivos senior de Starbucks a asumir las responsabilidades
relacionadas con el marketing. Como Day señaló, “El marketing está en todo Starbucks y no es necesario

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tener un departamento llamado marketing, más bien un esfuerzo colaborativo que involucra a todos”. No
obstante, la estructura organizacional puede hacer que las tendencias del mercado sean pasadas por alto.
“Nosotros tendemos a ser muy buenos para medir cosas a través de colectar datos del mercado”,
comentaba Day, “pero no somos muy disiplinados al usar esos datos para la toma de decisiones. Esto es lo
que está comenzando a suceder desde hace unos pocos años. Tenemos evidencias desde la investigacion de
mercado que contradicen algunos de los supuestos fundamentales que tenemos sobre nuestra marca y
nuestros consumidores. El problema fue que esta evidencia estaba en todas partes, no se podía observar
claramente, y por ello tomaba algún tiempo para que nos percatemos de ella”.
Significado de la marca Starbucks
El equipo de la empresa, al percatarse de esta situación, descubrió algunas cosas. Primero, a pesar de la
abrumadora presencia y aceptación de la marca Starbucks, existía poca diferenciación entre Starbucks y las
cadenas de café más pequeñas en las mentes de los consumidores. Sin embargo, había una importante
diferenciación entre Starbucks y las cafeterías independientes (Ver Cuadro 3).
El equipo de investigación de mercado descubrió que la imagen de marca de Starbucks tenía una arista
áspera. El número de entrevistados que respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación “Starbucks
se interesa principalmente en hacer dinero” estaba por arriba del 53% en el año 2000 y en 61% en el año
2001, mientras que el número de entrevistados que respondieron estar “muy de acuerdo” con la afirmación
“Starbucks se interesa principalmente en abrir más tiendas” eran entre el 48% y el 55%. Day nos comenta,
“Esto implica que nosotros debemos respondernos “Estamos enfocando en el aspecto correcto?” y
“Estamos comunicando nuestro valor y nuestros valores a nuestros clientes en vez de nuestros planes de
crecimiento?” (Ver Cuadro 4).
El consumidor cambiante
El equipo de investigación de mercado también descubrió que el consumidor principal de Starbucks estaba
evolucionando. Los nuevos clientes de Starbucks tendían a ser más jóven, menos educado y con menor
nivel de ingresos, respecto al cliente tradicional. Además, suelen visitar la tienda con menos frecuencia y
tienen diferentes percepciones de la marca que los clientes tradicionales.
Además, el equipo aprendió que el perfil del cliente tradicional de Starbucks (Acaudalado, con educación,
de entre 24 a 44 años) se había desplegado. Por ejemplo, alrededor de la mitad de las tiendas en el sur de
California tenían muchos clientes hispanos. En Florida, la empresa tiene tiendas que son visitadas
principalmente por cubano-americanos.
Comportamiento del consumidor
Al respecto, el equipo descubrió que, sin reparar es la característica del consumidor (Urbano-rural o nuevo-
habitual), tienden a utilizar la tienda de la misma manera. El equipo también descubrió que, a pesar de que

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los clientes mas frecuentes nos visitaban en promedio 18 veces al mes, el cliente típico la visitaba 5 veces
al mes (Ver Cuadro 5).
Midiendo e impulsando la satisfacción del consumidor
Finalmente, el equipo encontró que, a pesar de los altos índices de aceptación, Starbucks no cumplía las
expectativas en terminos de satisfacción. Los índices de satisfacción eran considerados críticos porque
también había evidencia de un vínculo directo entre el nivel de satisfacción y la lealtad del consumidor
(Ver Cuadro 6).
Mientras que la satisfacción del consumidor se debía a varios factores diferentes (Ver Cuadro 7), Day
pensaba que la brecha existente podría ser atribuida en principio a una brecha en el servicio entre los
índices de Starbucks sobre los atributos claves y las expectativas de los consumidores. Cuando Starbucks
ha investigado esto en sus consumidores para determinar que factor podría ser de mayor valor, “mejora de
servicio” (En particular la rapidez) ha sido mencionada más frecuentemente por los consumidores (Ver
Cuadro 8).
Redescubriendo el cliente de Starbucks
Los datos de la investigación presumían dificultades a nuestro desafío gerencial. La propuesta más
controvertida fue la que había propuesto Day antes, invertir 40 millones anuales para adicionar 20 horas
semanales de trabajo por semana por tienda. No sorprendía que este plan tenía en algunos una importante
resistencia interna. “Nuestro CFO está comprensiblemente preocupado por el impacto del plan en los
costos”, dijo Day, “Pero mi argumento es que si transformamos ese aumento en horas de trabajo de un
gasto a una inversión centrada en el consumidor, obtendremos un retorno positivo. Necesitamos reducir el
tiempo de servicio por debajo del nivel de 3 minutos en todas nuestras tiendas. Si lo hacemos, no solo
incrementaremos la satisfacción del consumidor y ctruiremos relaciones más largas con ellos, sino que
también mejoraremos nuestra capacidad de producción”.
En dos días, Day tenía programado hacer una recomendación final a Howard Schultz y Orin Smith sobre si
la empresa lanzaría el plan de 40 millones. Al prepararse para esta reunión, Day había solicitado a Alling
que le ayude a pensar sobre las implicancias del plan por última vez. Ella reflexinaba: “Hemos estado
trabajando con el supuesto que nuestro servicio al consumidor era bueno. Pero la realidad nos indica que
estabamos perdiendo de vista al consumidor. Es sorprendente que esto le suceda a una empresa como la
nuestra que es considerada una de las marcas más destacadas del mundo. Pero hemos perdido la conección
entre satisfacción de nuestros consumidores y crecimiento de los negocios”.
La respuesta de Alling fue sencilla: “Sabemos que Howard y Orin están totalmente comprometidos a
satisfacer a nuestros clientes. Nuestro desafío es lograr la satisfacción del consumidor en un nivel
aceptable para que no deteriore las ganancias”.

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Cuadro 1: Crecimiento en tiendas de Starbucks
2016 2017 2018 2019 2020
Estados Unidos:
Tiendas operadas por la empresa 1.622 2.038 2.446 2.971 3.496
Tiendas licenciadas 133 179 530 809 1.078
Total USA 1.755 2.217 2.976 3.780 4.574

Internacionales:
Tiendas operadas por la empresa 66 97 173 295 384
Tiendas licenciadas 65 184 352 634 928
Total Internacional 131 281 525 929 1.312
Total de Tiendas 1.886 2.498 3.501 4.709 5.886

Cuadro 2: Mix de productos en tiendas operadas por la empresa en 2019

% de ventas
Cafés bebibles 77%
Alimentos 13%
Cafés en granos 6%
Accesorios y Merchandising 4%

Cuadro 3: Significado de Marca entre Cafeterías independientes Vs Starbucks

Cafeterías Independientes:
 Conocido y no exclusivo

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  Variedad e intelectual
 Extravagante y relajado
 Liberal y poco animado
 Poco animado
 Atractivo para clientes jóvenes
 Algo intimidante para clientes mayores
Starbucks:
 Está de moda
 Buen café y muy demandante
 Lugar de encuentro y paseo
 Ubicación conveniente, de camino al trabajo
 Accesible y lógico

Cuadro 4: 5 Principales atributos que los consumidores asocian con la marca Starbucks
 Conocido por su café gourmet o especial (54% muy de acuerdo)
 Muy disponible (43% muy de acuerdo)
 Corporativo (42% muy de acuerdo)
 Moderno (41% muy de acuerdo)
 Siempre sentirse bienvenido (39% muy de acuerdo)

Cuadro 5: Frecuencia de visitas de los consumidores

100% Vista 8 veces al mes

80% 21% 62%
60%
37% Visita de 3 a 7 veces al mes
40%
20% 42% 27% Visita de 1 a 2 veces al mes
0% 11%
% total de clientes % de transacciones

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Cuadro 6: Comportamiento del consumidor por nivel de satisfacción
Cliente Cliente Cliente Altamente
Insatisfecho Satisfecho Satisfecho
Visitas al mes 3,9 4,3 7,2
Promedio venta por visita $ 3,88 $ 4,06 $ 4,42
Promedio vida del cliente (Años) 1,1 4,4 8,3

Cuadro 7: Importancia de los atributos en la creación de satisfacción al consumidor

 Limpieza de la tienda: 83%
 Accesible o bien situado: 77%
 Trato al consumidor: 75%
 Empleados amistosos: 73%
 Sabor del café: 72%
 Alta calidad del café: 67%
 Rapidez del servicio: 65%
 Precios razonables: 65%
 Frescura del café: 60%
 Calidad del expreso: 60%
 Atmósfera o ambiente placentero: 50%
 Empleados capacitados: 39%
 Placentero para relajarse o encontrarse con amigos: 37%
 Excelentes mezclas: 34%
 Involucrado con la comunidad: 30%
 Alta calidad en té: 20%
 Postres y pastrys de alta calidad: 17%
 Buena selección de bebidas no cafeinadas: 17%
 Selección de granos de café: 16%
 Bebidas innovativas: 13%
 Selección de merchandising: 5%

Cuadro 8: Percepciones de valor de los consumidores

Cómo puede Starbucks entregarle mayor valor? % de afirmaciones

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  Mejoras en el servicio: 34%
o Personal amistoso y amigable 19%
o Servicio rápido y eficiente 10%
o Trato (Recordar el nombre y lo que ordena) 4%
o Empleados capacitados 4%
o Mejor servicio en general 2%
 Mejores precios o programas de incentivos: 31%
o Bebida gratis después de determinadas visitas 19%
o Precios reducidos 11%
o Otras promociones 3%
 Otros: 21%
o Mejor calidad y/o variedad de productos 9%
o Mejor ambiente o atmósfera 8%
o Ayuda a la comunidad 2%
o Más tiendas o mejores ubicaciones 2%
 No sabe o esta totalmente satisfecho: 28%

Harvard Business Review

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