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    Estudio de Caso Capítulo 6

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    Nicolas Guggiari
    El programa de integración de tres fases de DuPont Merck Pharmaceutical Company buscaba orientar a los nuevos empleados de las compañías fusionadas sobre la cultura y objetivos de la empresa conjunta. La primera fase introducía la filosofía de la dirección. La segunda fase explicaba el papel individual de cada empleado. La tercera fase discutía la misión y objetivos estratégicos a largo plazo de la compañía. El programa logró altos niveles de compromiso y productividad entre los trabajadores.

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    El programa de integración de tres fases de DuPont Merck Pharmaceutical Company buscaba orientar a los nuevos empleados de las compañías fusionadas sobre la cultura y objetivos de la empresa conjunta. La primera fase introducía la filosofía de la dirección. La segunda fase explicaba el papel individual de cada empleado. La tercera fase discutía la misión y objetivos estratégicos a largo plazo de la compañía. El programa logró altos niveles de compromiso y productividad entre los trabajadores.

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    Estudio de caso capítulo 6

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    El programa de integración de tres fases de DuPont Merck Pharmaceutical Company buscaba orientar a los nuevos empleados de las compañías fusionadas sobre la cultura y objetivos de la empresa conjunta. La primera fase introducía la filosofía de la dirección. La segunda fase explicaba el papel individual de cada empleado. La tercera fase discutía la misión y objetivos estratégicos a largo plazo de la compañía. El programa logró altos niveles de compromiso y productividad entre los trabajadores.

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    El programa de integración de tres fases de DuPont Merck Pharmaceutical Company buscaba orientar a los nuevos empleados de las compañías fusionadas sobre la cultura y objetivos de la empresa conjunta. La primera fase introducía la filosofía de la dirección. La segunda fase explicaba el papel individual de cada empleado. La tercera fase discutía la misión y objetivos estratégicos a largo plazo de la compañía. El programa logró altos niveles de compromiso y productividad entre los trabajadores.

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    Estudio de caso capítulo 6

    DUPONT MERCK PHARMACEUTICAL COMPANY


    Cuando tuvo lugar la fusión de DuPont y Merck, las dos compañías decidieron juntar sus fuerzas para
    formar una enorme empresa conjunta (joint venture) llamada DuPont Merck Pharmaceutical Company. Su
    primer interés fue desarrollar un programa de integración para los trabajadores de las dos partes. La
    orientación se diseñó como un programa de socialización en tres etapas.

    • Fase 1. Los nuevos empleados se reúnen con los líderes orientadores para discutir los objetivos
    globales de sus unidades. En esta fase los empleados aprenden la filosofía de la dirección de la
    compañía y son introducidos a la cultura organizacional. Durante un periodo de tres meses los nuevos
    empleados trabajan juntos, con sus líderes orientadores, para aclimatarse a la compañía y comprender
    cómo operan las cosas.

    • Fase 2. Cada empleado se enfoca en su papel específico y en su contribución significativa a la


    organización. Es decir, cada empleado aprende por qué su puesto existe y cuál es el papel que cada uno
    de ellos desempeña para ayudar a la unidad o a la división de la organización a alcanzar sus objetivos. Al
    final de esa etapa, los empleados regresan al trabajo con una visión completa de la organización y con
    una comprensión plena de la naturaleza interdependiente de su puesto y su papel en el éxito de la
    compañía. Comprenden los recursos que están a su disposición y las normas y los valores de la
    organización. DuPont Merck quiere mucho más de sus empleados, quiere que cada uno tenga una visión
    más amplia.

    • Fase 3. Se informa a los empleados la naturaleza estratégica de la organización y discuten y revisan la


    misión de la compañía y sus objetivos de largo plazo. Como sus empleados adquieren una imagen clara
    de los papeles que desempeñan para alcanzar la misión, DuPont
    Merck alcanzó un elevado grado de compromiso de los trabajadores con sus objetivos corporativos,
    además de una increíble productividad.

    El programa de integración de DuPont Merck se diseñó para orientar a las personas acerca de lo que
    representa su trabajo en la organización. La intención es ayudar a los trabajadores a crear nexos y
    vínculos en su nuevo trabajo.

    Desde el punto de vista de la organización, esto significa que las personas conocen el comportamiento
    organizacional y lo entienden como algo deseable y necesario. Para ver qué tan importante es lo anterior,
    basta considerar que los costos de reclutamiento y selección para ocupar un puesto llega a un promedio
    de 6 000 dólares en las compañías estadounidenses.32 Más de la mitad de las personas admitidas
    abandonan la empresa en los primeros siete meses de su contratación.33 Por eso es importante asegurar
    que los objetivos del reclutamiento y la selección se realicen con la ayuda a los nuevos empleados sobre
    lo que es importante en la organización.

    PREGUNTAS

    1. DuPont y Merck son dos organizaciones con culturas organizacionales diferentes. ¿Cuál
    considera que, al crear una empresa conjunta, fue el primer paso para integrar a los
    trabajadores?
    2. En el supuesto de que usted fuera el director de recursos humanos, ¿cómo hubiera procedido en
    esa situación?
    3. ¿Coincide con la secuencia de las tres fases del programa mencionado? ¿Se podría invertir?
    ¿Reducir? ¿Aumentar?
    4. El programa representa un costo de operación que no es menor. ¿Cómo lo evaluaría en términos
    de costos y beneficios?

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