La Estructuración de las organizaciones

Autor: Henry Mintzberg

Ariel, 2005

ISBN: 84-344-6102-1

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5 1. Formalización según el puesto. En este caso, la organización atri-

buye al puesto en sí una serie de características de comportamien-
to, documentándolo por regla general en la descripción formal de
dicho puesto. El individuo puede recibir instrucciones respecto a
Diseño de puestos: los pasos que debe dar en el trabajo, la secuencia en que debe
darlos, así como cuándo y dónde 'debe hacerlo. March y SImon
Formalización (1958) dan un ejemplo de ello:

1. Cuando se saca material del almacén observar si la cantida res-

del comportamiento tante es igmil o superior al nivel mínimo. De no ser así:
2. Determinar, a partir de la previsión de ventas efectua~a, por el
departamento comercial, las que esperan r~alizarse en los proxlmos k
meses.
3, Introducir esta cantidad en la ({fórmula de cantidad del pedido»
y cursar un pedido de compra correspondiente a la cantidad determi-
nada (p. 147).

2. Formalización según el flujo de trabajo. En vez de vincular las

características al puesto, la organización puede introducirlas ex: el
mismo trabajo. Los operarios de imprentas reciben fichas con Ins-
trucciones para cada pedido, y los músicos de una orquesta tra-
bajan con partituras que especifican cada uno de sus roles en una
sinfonía determinada,
3. Formalización según las .reglas. Por último, en vez de formalizar
el comportamiento a través del puesto o del flujo de trabajo,. la
organización puede instaurar una sene de. reglas pa~a todo tlp?
de situaciones (de puestos, flujos de trabajO y trabajadores). DI·
En un artí~ulo titulado ({A Convergence in Organization Theory» (Una chas reglas pueden especificar quién- puede y quién no puede hacer
co,:vergen.cIa en la teoría ?;
la organización), D. J. Hickson (1966-1967) cada cosa, cuándo, dónde, a quién y con permiso de quién. «Los
senala la Interesante cuestlOn de que los teóricos de la organización se miembros de esta agencia de publicidad tienen que presentarse a
han preocupado por ~no. de los parámetros de la estructura organizativa trabajar provistos de traje y corbata.» {{Las quejas deberán pre-
que denomIna. {(~speClfic!d.ad del rol».l I:Iickson presenta una tabla que sentarse al departamento de personal en la instancia 94XZ, meca-
enumera, los dlStIn~os teoncos de la gestlón que han prestado atención a nografiada a un espacio.» «(Los gastos de más de $ 1.000 d~berán
este parametro baJo uno u otro nombre. La tabla parece un auténtico ser aprobados por el responsable de zona.)} Dichas reglas pueden
«Quién es .Quié,n» de los escritores sobre gestión (Taylor, Fayol, MeGre. corresponder a uria amplia gama de- tipos de co:n::portamiento di-
gor, Argyns, SlIDon, Whyte, Crozier, Thompson, etc.). En un momento rectivo definiendo cualquier cosa; desde los salanos hasta el grom
dado, a fin de ilustrar la diversidad de sus etiquetas, Hickson hace refe. sor de ías moquetas. Suelen formularse por escríto, recopilándose
renda a la estructura en un extremo. de esta dimensión como ({burocrá_ en un «Manual de Políticas», la biblia de la organización formal.
tico-mecánico-cerrado-formalizado-rutinario-específico_dominan te-bien de-
finido-programada-estructurado perceptivamente-habitual.1t científico"-ra- •
Sea cual sea el medio de formalización (el puesto, el flujo de trabajo
cional-autoritario» (p. 235). Aquí nos limitaremos a denominar a este o la. reglas). sonidénticas las repercusiones sobre el individuo que rea-
parámetro de diseño como formalización del comportamiento, señalando liza el trabajo: se ejerce Ul1 control de su .comportaml"nto. El poder que
que representa la forma en que la organización proscribe la libertad de determina cómo se realiza dicho trabajo pasa de él a la persona que
acción. La formalización del comportamiento es el parámetro de diseño diseña las características, a menudo un analista de la tecnoestructura,
n:;diante el cual .se. normalizan los procesos de trabajo de ]a organiza- por lo que la formalización del comportamiento conduc~ .a una es-
ClOno El comportamIento puede formalizarse de tres modos distintos de
la .fonna siguiente: ' pecialización vertical del puesto. Por ?tra parte, parece l.og?co .~ue la
formalización esté estrechamente relaclOnada con la especlahzaclOll ho-
1. Concretamerite, «el wado lie especificidad de la prescripción de roles» y 'u . rizontal: los pu~stos más limitados (los que no requiere~, una cualifi~
«la gama de legítima libertad' de acción», contrano, cación) son los más sencillos y repetitivos, los más susceptIbles de altos
 114 ESTRUCTURACIÓN DE LAS .ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 115
niveles de formalización. Bjork (1975) muestra claramente este vínculo tar una proliferación de reglas _y de especificaciones. Algunas de estas
al comentar las tres principaleS' «aflicciones de la producción en serie»: reglas se instauran a fin de proteger a los clientes, otras para el bien de
los empleados. Por ejemplo, la promoción por antigüedad se utiliza para
Los princ,ipios son la simplificación, la repetición y el estricto control evitar que los directivos tomen decisiones arbitrarias (CroZier, 1964).
del pues~o. Se _present.a al trabajador como una pieza intercambiable,
programada para realIzar una pequeña tarea que está detenidamente Las organizaciones también formalizan el comportamiento _por otros
especificada a partir de estudios de métodos y tiempos. Se supone que motivos de vaIídez más dudosa, como el deseo arbitrario de orden: hay
es un elemento pasivo en el proceso de la producción ... A fin de dotar pistas de tenis que exigen que todos los jugadores vistan de blanco, aun-
de energía y coordinación a docenas o cientos de «piezas» humanas ato- que resulta difícil entender la diferencia que supondría el que uno jugara
mizadas en u~ fábrica, se recurre- a un sistema de control altamente vestido de lila. La estructura altamente formalizada es sin duda la más
detallado y riguroso ... (p. 17). ordenada, y, por tanto, la que más agrada a los que se complacen en
verlo todo en su sitio (cada individuo en una casilla determinada del or-
ganigrama, cada proceso de trabajo definido con antelaci?n, habiéndose
POR QUE. SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO considerado cada contingencia y con todo el mundo vestIdo de blanco).
Tal Como sugiere Bjork 1 las organizaciones formalizan el comporta-
miento a fin de reducir su variabilidad, llegando Incluso a predecirlo y . LAS FORMAS BUROCRATICAS y ORGANICAS DE LA ESTRUCTURA
controlarlo. Uno de los motivos principales es la coordinación de activi-
dades. Tal como señalamos anteriormente, la normalización del conte- Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización' del
nido del trabajo representa un mecanismo de coordinación sumamente comportamiento para conseguir una coordinación suelen denominarse
ajustado. El parámetro de diseño correspondiente, la formalización del burocracias. Cabe estudiar en detalle este importante concepto, dado que
comportamiento, se utiliza por tanto cuando las tareas requieren una yace en el fondo de muchos comentarios acerca de la estructura de la
coordinación minuciosamente predeterminada. Los bomberos no pueden organización. . ' .
detenerse cada vez que llegan a un nuevo incendio para decidir quién ca- La palabra «burocracia» tiene un origen bastante lnoc~nte: denva de
n.~ctará la ffi:~ng~era y quién subirá por la escalera; paralelamente, los la palabra francesa bureau, que significa escritorio ti ofiClna. Pero a par-
pIlotos de aVlOn tIenen que conocer a fondo los procedimientos de aterri- tir de que Max Weber, el gran sociólogo alemán, la utilizara a pri~ciI:ios
zaje antes de iniciar el descenso. de -siglo para describir un determinado tipo de estructura organlzatlva,
La org~niz~~ión tot.almente fonnalizada es, en la medida de lo posible, ha tenido una existencia algo tumultuosa. Weber quiso utilizar el térmi·
una organlzaclon preCIsa: no puede haber confusión alguna, puesto que no con miras puramente técnicas, y aún hoy en día retiene ese sentido
todos saben exactamente qué tienen que hacer en cada situación. De he- en la literatura de teoría organizativa y de sociología. No obstante, en
cho, algunas organizaciones· se acercan mucho a este nivel de precisión: todos los demás contextos la palabra ha adoptado un matiz claramente
el tren suizo sale de la estación en el momento en que el segundero pasa peyorativo:
por la hora prevista de salida, y la oficina de correo reparte a diario mi-
llo:r: es de cartas sin que apenas se registren pérdidas. Se trata de organi- «Burocracia}} es casi un insulto ... sugiere reglas rígidas ... impersonali-
zaClOnes que responden a -la precisa descripción de James Thompson: dad, resístencia al cambio. No obstante, toda organización de enverga·
sus núcleos d.e .operaciones han sido casi completamente aislados y ope. dura está burocratizada hasta cierto punto, o, dicho de otro modo, pre-
ran en condICIOnes de certidumbre, al máximo de lo humanamente serita pautas de comportamiento más o menos estables, basadas en una
posible. estructura de roles y de tareas especializadas (Perrow, 1970, p. 50).
. La forma~ización del comportamiento se utiliza también para garan-
tIzar la consIstencia mecánica que conduce a una producción eficiente.. Le proponemos ahora al lector que orille el matiz despectivo de .esta.
como en la fábrica de automóviles descrita por Bj6rk. Las tareas están palabra, aceptándola en su sentido técnico a. lo largo del presente libro.
es:p~c~alizadas en la dimensión horizontal a fin de lograr la repetición, Weber describió la burocracia como un «tIpo ídeal» de estructura, utI~
utlhzandose a continuación la formalización para imponer los procedi- lizando el adjetivo «ideal» con referencia a su pureza, no a su perfecció~.
mientos más eficientes. Delineó las características de este tipo estructural puro del modo SI-
La formalización sirve también para garantizar la imparcialidad ante guiente:
los clientes. El Ministerio de Hacienda debe tratar con ecuanimidad -a
todos los ciudadanos, ID()tivo por el cual Patterson encontró en ~l tanta 1. Existe el prinCIpIO de las zonas de jurisdicción fijas y oficiales,
formalización. Las organizaciones gubernamentales son particUlarmente generalmente sujetas a una serie de reglas, es decir, a: ley~s o regla.
mentos administrativos.
vulnerables a las acusaciones de favoritismos, por lo cual suelen presen~
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116 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

1. Las actividades regulares necesarias para la estructura de

gobierno burocrático se distribuyen de modo fijo como obliga-
.. La especialización {{se ocupa de la división del trabajo. dentro de
la organizacÍón, de la distribuCión de obligaciones ofiCIales entre
ciones oficiales. una serie de puestos» (pp, 72-73), " '
2. La autoridad para conceder los pennisos necesarios para
el desempeño'de estas obligaciones se distribuye de un modo esta-
.. La normalización está relacionada con la eXlstencl~ de procedl~
mientas, de acontecimientos que suceden con regularIdad y son le-
ble, quedarido estrictamente dehmitada por las reglas correspon-
gitimados por la organización. ,
dientes a los medios coactivos, físicos, sacerdotales o de otra na·
turaleza que puedan ponerse a disposición de los oficiales: .. La fonnalización se define (lnenos extensan;tente que en este capI-
tulo) como ({la medida en que quedan escr~tas ,las reglas, los pro-
3. Se prevé un cumplimiento regular y continuo de estas obll-
gaciones y de la ejecución de los derechos correspondientes. Sólo cedimientos, las instrucciones Y las comunIcaCIOneS}) (p. 75).
se contrata a personas que cumplan con los requisitos generalmen-
te regulados para servir. Pugh et al. hallaron relaciones significativa~ entre determinadas me-
didas de estas tres dimensiones, apoyando -aS1 (al me,nos en pa~te).}a
n. Los principios de la jerarquía del despacho y de los niveles de descripción de Weber. La especificación de lo~ ~ole~ X la normalIzaclOn
autoridad clasificados corresponden a un sistema firmemente ordenado global se correlacionaban en un 0,80, la especmhzaclOn de ro.les y. la ~~r­
de supra y subordinados, en el cual se produce una supervisión de malización global en un 0,68, y la normalización global y la formalIzaclOn
los puestos inferiores por parte de los superiores. global en un 0,83. Pugh et al. ~ue:on así ca?a~e~ de reunIr las tr~s dlme~~
IU. La gestión de la oficina moderna se basa en documentos escri-
tos (<<archivos»), conservados en su forma original o en copia. siones en un único factor, practlcamente ldentlco a lo que aquI denoIDI
IV. La gestión de la oficina, al menos siempre que está especializa- namos formalización del comportamiento, denominado por ellos como
da, tratándose de una gestión claramente moderna, suele presuponer una «estructuración de las actividades»:
preparación exhaustiva y experta.
V. La gestión de la oficina obedece a una serie de reglas generales, La organización que presenta un alto nivel de especi~Iización, norma-
más o menos estables y exhaustivas, que pueden ser aprendidas. El co- lización y formalización ... podria haber llegado muy leJOS en el control
nocimiento de estas reglas representa un aprendizaje técnico e"special del trabajo de sus empleados ... El comportamiento de los emp!ea.dos se
que han realizado los oficiales. Implica la jurisprudencia, o la gestjón ha estructurado mediante la especificaci~n de sus role! espeCIalIzados,
administrativa y de negocios (Gerth y Milis, 1958, pp, 196-198), de' los procedimientos que tienen que seguIr al desempenarlos Y de la do-
cumentación de lo que tienen que hacer (p. 84).
La descripción de Weber reúne una serie de conceptos que hemos vis-
to anteriormente (la división del trabajo, la especialización, la formaliza- Estos hallazgos se corroboraron en las réplicas al estudio inicia~ ?e
ción del comportamiento, la jerarquía de la autoridad, la cadena de man- Aston (Inkson et al., 1970, Child, 1972b), No obstante, Pugh et al. mIdIe-
do, la comunicación controlada y la normalización de procesos de trabajo ron también el grado en que quedaba concentrada (es deCIr: centrah~a­
y de habilidades). Pero ¿hasta qué punto se mantienen unidas estas ca- da) la autoriQ-ad sobre la toma de decisiones, h~lland? aquI cor~elacIO­
racterísticas en las organizaciones reales? En otras palabras. ¿existe real- nes muy inferiores (y negativas) con las otras dllnenSl?n~S, ~O~lVO por
mente el «tipo ideal» de Weber o hay en realidad diferentes tipos de el cual conclúyeron (1969a) que pueden, de hecho, eXIstIr dIstmtas es-
estructuras burocráticas, cáda uno de los cuales exhibe algunas, pero no 'tructuras burocráticas, como por ejemplo una en la que el poder de de-,
todas, de dichas características? cisión quede centralízado y otra en la que no. 2 De todos modos: por
No fue hasta los años sesenta cuando empezó a estudiarse esta cues- lo que nos atañe, ya podemos definir como burocrátiéa (ce~trahzada
tión, El trabajo inicial fue realizado por Derek Pugh y sus colegas en una o no) a una estructu.ra en la medida en que, sli _cO~PQrta~entQ sea
serie de estudios en la Universidad de Aston, en Inglaterra (Ptigh et aL, predictible -o esté predeterm~na~,o, es decir. ,(~ormalizado. :gsta parece
1963, 1968, 1969a, b; Inkson et al., 1970, Child, 1972b), En el estudio prin- constituir la base "-de la descnpclOn de, Weber_- , ' '
cipal, Pugh el al. (.1963-1964) midieron una serie de dimensiones de cua- Hasta ahora sólo hemos hablado de, estructuras burocratlcas) pero, SI
renta y seis organizaciones en la zona de Birmingham, «una muestra bien vemos que algunas organizaciones ocupan un puesto eleva~o en la
escogida al azar y estratificada por tamaño y producto u objetivo», in-
cluidas ({empresas de fabricación de automóviles y de chocolatinas, de- realidad, la centralización per se no aparece en la lista ~~ cincO .puntos de W,:ber.
2. En 1 _. 1 literatura en torno a la cuestlOn de SI realmente eDsten
partamentos municipales encargados de reparar caminos y enseñar arit- ~:to~a d~:eatf°o:~e g~~~otr~c~~ll~a i:~u~ de si Weber :tuvo en realidad intención de describir las
mética, grandes' tíen~as de venta al por menor, pequeñas compañías de burocracias Psegún su centralización o descentralización. Child (1972b)"é po~ ~b:rar~!lPJesen~:
seguros, etc,,, (p, 67), Tres de sus dimensiones estaban estrechamente una muestra más homogénea de organizaciones, arguyendo q~e tadIDb'jan
. _ ciada entre la estructuraCIón e
ti' 'd a lZ
,.a
:> ae Vi a d es ,y
~en-
relacionadas cori las de; Weber: ~;~~~;~ó~e1~tl~~~li;°I1::~/~~~oncl~sión de que la noción de un tipo ideal dt; ,~urocracia
sí es viabÍe, y de ,que es de naturaleza deseentr~lZa~a. Volveremos sobre esta poleIIUca al co-
mentar los parámetros de diseño de la descentrahzactón.
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118 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

escala de «estructuración de actividades» de Astan, es de suponer que a describen Burns y Stalker, se basa en la adaptación mutua, aunque defi~
otras se les atribuirá un nivel bajo, al presentar pautas de comportamien- niremos aquí la estructura orgánica como la ausencia de normalización
to relativamente poco especializadas y formalizadas. En otras palabras, en la organización (permitiéndonos más adelante describir .d?,s ti~os, ba~
existe lo inverso· deJa estructura burocrática. Burns y Stalker (1966) sado el uno en la adaptación mutua, y el otro en la supervlslon dIrecta).
hallaron en su estudio. que las estructuras de tipo burocrático funciona- En efecto, colocamos las estructuras burocrática Y orgánica en ambos
ban muy bien en las organizaCiones cuyas circunstancias eran estables, extremos de la normalización.
pero las que necesitaban innovaciones o una adaptación a los cambios Son numerosos los otros investigadores que han evidenciado el tipo
del entorno requerían un tipo de estructura muy distinto, que se cali- orgánico, como por ejemplo Joan Woodward (1965, p: 24), qu!~n descu-
ficó. de. -orgánico, identificándose de acuerdo con las características si- brió en su estudio de las empresas industriales de CIerta reglOn de In-
guientes: glat~rra, el doble de estructuras orgánicas que burocrática~1 observando
asimismo que algunas de ellas hacían un esfuerzo conSClente por ser
(á) la capacidad de aportación de los conocimientos especiales y
orgánicas, mientras que otras simplemente resultaban así a pes~\r de los
de la experiencia a la tarea coniún concerniente· intentos de formalización· Wilensky (1967), por su parte, senalo que de-
(h) la naturaleza «(realista)} de la tarea individual, que se considera terminadas organizacione~ inch..1SO estimulaban las relaciones informati-
determinada por la situación total de la empresa; vas desordenadas Y la competencia entre unidades a fin de fomentar la
(e) la adaptación y la continua redefinición de las tareas individuales iniciativa. Éste fue, por ejemplo, el planteamiento de Franklin D. Roose-
mediante la interacción con el prójimo; velt, quien concibió una estructura administra~iva para. sus program.as
(d) la eliminación de la «responsabilidad)} como un campo limita- de asistencia social «que sorprendería a cualqUIer estudIante convenclO-
do de derechos, obligaciones y métodos (los problemas no pueden plan- nal de administración pública ... según .cualquier criterio sensato, era de
D

tearse hacia arriba, hacia abajo ni hacia un lado, como si se tratara sordenada; y, precisamente por esto, funcionaba)} (p. 53).
de una responsabilidad ajena);
(e) la extensión del -compromiso con la empresa más allá de cual-
quier definición técnica;
(O una estructura de red de -control, de autoridad y de comUnica- ALGUNAS DISFUNCIONES DE LAS ESTRUCTURAS
ción. Las sanciones aplicables a· la conducta del individuo en su papel ALTAMENTE FORMALIZADAS
de trabajador derivan más de una supuesta comunidad de intereses con
el resto de la organización por la supervivencia y el crecimiento de la Quizá no haya ningún otro tema 'en la teoría o~ganizativa que haya
empresa, que por una relación contractual entre dicho individuo y una despertado tantas discusiones como las conse:ue~clas de la ~xt~n~a for-
corporación impersonal, representada por un superior inmediato; malización del comportamiento en las organIzaCIOnes. A pnn:lplOs ~e
(g) una omnisciencia que ya no se atribuye al jefe de la empresa; el siglo, antes de que surgieran los estudios de Hawthorne en los anOS trel~­
conocimiento de la naturaleza técnica o comercial de la tarea que se
está realizando puede estar situado en cualquier punto de la red con- ta, los psicólogos industriales se preocupaban ar;-te tod? po: el cansancIO
virtiéndose dicho emplazamiento en el centro ad hoc de autorid~d de psicológico causado por el trabajo mo.nót?~o, SIendo este Incluso, en un
control y de comunicación; , principio, el tema central de la lfl:vestlgaclOn ,de Hawthorne. No .obstan-
(h) una dirección de comunicación más lateral que vertical dentro te, resultó evidente que el cansancIO no era mas que. la punta del ~ce?erg,
de la organización; comunicación entre personas de distinto rango, con y que dicho trabajo sumamente repetitivo, formalIzado Y esp~cla~Iz.ado
matices más de consulta que de orden; tanto horizontal como verticalmente creaba problemas tanto pSlCologlCos
(i) . un contenido de comunicación que consiste en información y ase- comO fisiolÓgicos a muchos trabajadores. ~ continuación surgieron una
soramIento más que en· instrucciones y decisiones; serie de autores que llegarían a convertirse en primeras figur~s de las
(j) el compromiso a las tareas de la empresa Y' a «la ética tecno~ ciencias empresariales: Atgyris, Bennis, Likert y. McG~egor, q~Ien~s. ba-
lógica» del progreso material y de la expansión se valora más que la saron sus investigaciones en el análisis de las ,dIsfunclOues pSlcologI~~S
lealtad y la obediencia;
(k) .. la importancia y el prestigio se relacionan con ·las afiliaciones de las estructuras altamente formalizadas. Ellos señalaron la propens~on
y la experiencia válidas en los medios industriales y comerciales exte- innata del hombre a resistirse a la formalización Y a la despersonahza-
riores a la empresa (p. 121-122). ción, mostrando las «patologías» organizativas que se .dan comO conse-
cuencia de los excesos en este sentido. Cada uno deSCrIbe de una. u otra
Vemos así, pues, en casi cada dimensión .el contrario de la burocracia manera el círculo vicioso en el que se aplican las reglas: los trabajadores
de Weber: la estructura orgánica se caracteriza ante todo por las relacio- se resisten; surgen las consecuencias y las disf:unciones; se aplican m~s
nes de trabajo abiertas e informales, y las cosas ·se resuelven a medida reglas para controlar -la resistencia; los tr.abaJador~s,.,en c;ms ecue:r;-c.13,
que 'surge la necesidad. De hecho, en contraposición a la estructura buro- pierden más libertad de acción en su trabaJO; se reSIsten mas todaVla, y
crática, basada en la normalización, la estructura orgánica, tal como la así sucesivamente. La figura 5~1 muestra un conocido modelo de este
 120 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 121

glas igualmente impersonales determinan quién será elegido para cada

. Demanda de puesto y las pautas profesionales que pueden seguirse ... La primera re-
control gla es que las oposiciones (concours) gobiernan la promoción _de una
categoría a otra; la segunda es que la antigüedad determina las asigna-
ciones de. puestos, los destinos y las promociones dentro de cada una
de las principales. categorías ... parece como. si no hubiera quedado nada
Importancia de la voluntad arbitraria ni de la iniciativa individual del miembro de
atribuida a
la exactitud --------, la organización (pp, 187-188),

,,,
I Crozier señala cuatro puntos fundamentales que conducen a una se-
rie de círculos viciosos. Primero, aunque resulte curioso, el uso de las
, reglas sirve para destruir la relación de dependencia entre superior y
Defensa Rigidez del subordinado. En realidad, las reglas delimitan el poder de ambos, inclui-
de la acción compnrtamiento y Necesidad percibida
de una defensa
do el poder que capacita al superior para dar órdenes arbitrarias; tam-
indiVidual defensa org8nizativa
del «status» de la acción individual bién él se convierte en un aplicador de normas impersonales:

t, Cada miembro de la organización queda, por consiguiente, protegido

,, tanto de sus superiores como de sus subordinados. Por una parte, se
encuentra totalmente desprovisto de iniciativas, controlado por las re-
Cantidad de
- - - ______ -1
, glas que se le han impuesto desde fuera, mientras que, por otra, se halla
- - - Resultados intencionadus dificultades con absolutamente libre de interferencias personales por parte de cualquier
- - - - - Resultados no intencionados los clientes
otro individuo (p. 189),
FiguraS-l.
;~7sec~e;ciCf-s de. una excesiva formalización del comportamiento' En este primer punto, Crozier describe una especie de «perversa de-
. mo e o sImplificado de Mertan» (según presentación de March mocracia» (el término es nuestro, no de Crozier) en la que todos son tra-
y S lmon, 1958. p. 41).
tados con ecuanimidad por estar sujetos al mismo agobiante conjunto
círculo vicioso (el de R K M t t 1 de reglas, Los trabajadores que necesitan una especial seguridad (protec-
mon [1958]) 3 Est " e r on, a como lo presentaron March y Si- ción de -los antojos de un jefe, por ejemplo) a.ceptan, o incluso acogen
mas: la osificació~s dCe~n~~:;~~;as ~:hs:Uncionales adoptan distintas for- favorablemente, estas reglas aun a riesgo de realizar un trabajo suma-
cualquier idea innovadora' el m:t~~~oO'd~~~ e\ rech~zo automático de mente formalizado:
del absentismo, una mayo; rotació h . 1 a ~~ clIentes; _el aumento
gas, e incluso Una subversión en la~ o~~~a~io~~~e~~~ad~lr;::::a~~~n~ueI- Se quejan sin cesar del precio que tienen que pagar, pero en últi-
ma instancia están dispuestos a pagarlo. Se adaptan: aunque sea gru-

~~ ~~;:i~tu~:d~r~~:rB:~~~:c~:~cb;~:~~,:~:o del
ñendo en voz baja, lo hacen.
En gObie?,o francés, Tal y como dijo una muchacha, muy crítica y escéptica: «Yo no
crático), Michel Crozier (1964) describe h d n (El ~enomeno buro- cambiaría de trabajo; ni siendo más joven ]0 hubiera hecho. No so-
de las estructuras altamente formal' d mue os e 1~~ cIrculas, VIClOSQS porto estar a merced de mi jefe~~ (p. 55).
jui~io algunas de las verdades acep~~~a~s'afe:e~;:~~Ie~ p.one en tela de El segundo punto es que, a fin de mantener el clima de impersonali-
tudlO
e merece
. ahora un
, detallado resumen, ' u Importante es-
dad en el núcleo de operaciones, suelen tomarse fuera del mismo las
f?Zler estudió a fondo dos burocracias d 1 b' , decisiones que no queden definidas por las reglas (lo cual incluye las de-
agencIa administrativa y un monopolio de fabri~acr? lemo f~anc.es:, Una
bacalera) provisto de treinta fábricas en 1 . on (en la, mdustna ta- cisiones para crearlas en un principio). De hecho, las decisiones de esta
estaban sumamente formalizadas y regulfid:s t:~r~~o:~~ ~~c~~:~~s~mbas
índole suelen tomarse en la sede central, manteniéndose así la imperso c

nalidad, pero el precio que se paga es la separación del poder de deci-

sión y los conocimientos necesarios para utilizarlo.
Las reglas' impersonales delimitan '. .'
dones de c··a·da m'd'IV1'duo en ·1a organiz
" con ffilnu.
" CIOSO detaIle, todas las fun-
1 d' an
que deberá seguirse -en todas las ocas,aclOn. n 'bIcl el compor~amiento .. .las decisiones tienen _que correr a cargo de personas carentes del
- lOnes POS! es ... Otra sene de re- conocimiento directo del tema en cuestión y de las yari¡¡bles relevantes,
o 3. Se hallarán otros mOdelos-' dé- SeIzníck 'y ~- Idne y que dependen de la ínformación que les entregan subordinados, po-
uuU r en el tercer capítulo de su libro. siblemente interesados en modificar los datos para sus propios finés.
 122
ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES LOS PARÁMETROS DE DISEÑO 123
En este sentido, podría afinnarse "1
sistema suele situarse en un cuarto ~~~: -iDd eruede .deClslon
.. ,
de este se vuelve la parte de la organización que lo contiene. Así pues, la forma-
formación necesaria carecen del poder d °d
,?s. 5l dIsponen ~e la in~ lización del comportamiento y la burocratización pueden diferir consi-
poder no pueden obtener la información e(p.e~~)~on, y os que tIenen el derablemente en las distintas partes de una misma organización. Pode-
mos calificar (y de hecho lo hacemos) determinadas -organizaciones glo-
El tercer punto nos muestra có d balmente de burocráticas o de orgánicas, pero no hay- ninguna que per-
cativas a' conSecuencia de las presi:~:~e ~~arrollan las rigidec:s comuni· tenezca íntegramente a una de las dos categorías en toda su gama de
tro de lo que Crozier denoffil·n I s grup?s de companeros den- actividades, por ]0 que Hall (1962) dividió los departamentos de diez or-
a os «estratos}) o nIveles" .
SlOnes que minimizan la interacción entre dichos estrat~~~arquIcOS, pre-
o _

ganizaciones distintas en los que realizaban tareas uniformes y fácihnen-

te adaptables a una rutina y los que realizaban las menos uniformes y
L.as]. im~ulsos de desobediencia serán duramente sancionados y más sociales. Descubrió que las estructuras correspondientes al primer
Clp ma Impuesta por el g d _ , la dis-
.
principales fuerzas regula~~~s ~e c~::::;:;neros constituirá una de las
caso solían ser más burocráticas, presentando divisiones del trabajo y
jerarquías de autoridad más pronunciadas, así como más especificacio-
glas ... los supervisores no podrán interfer~:.,~(~~nlt~1)~parte de las re- nes respecto a los procedimientos. Van de Ven y Delbecq (1974) descu-
Estas fuerzas logran centrar la ate " d brieron una elevada formalización (muchas reglas referentes al ritmo
objetivos, a expensas de los objetivos ~cl~na el gruao len sus ?ro:r:'~os de trabajo, detalladas etapas de trabajo, especificaciones de output, dis-
En cuanto al cuarto mp rlOS . e a organlzaclOn. positivos incorporados de control de calidad) cuando el trabajo de la
capaces de controlarlo t%~:td ~as reglas y la autoridad central no san organización tenía una variabilidad reducida.
tidumbre alrededor de las ~ü ~ en p~rrnanecer algunas zonas de incer- Cabría suponer que, por regla_ general, se encuentran las condiciones
les de poder. En realidad 1 a es se esarrollen las relaciones informa- más estables y las tareas más repetitivas en el núcleo de. operaciones (la
dichas zonas de incertidu:nb~s personas e~per~as en el tratamiento de parte de la organización que los demás intentan proteger), creando la
Crozier describe así a los enca~g:~an~7 SItUaC1~n~s de gran influencia. estructura más burocrática. Por ello no debe inferirse que el trabajo del
eran los únicos capaces de sol . os e mantemmlento en las fábricas: núcleo de operaciones siempre esté formalizado y burocratizado: algu-
constituyen la mayor fuente de ~~~~~~rd~:'b~~e~~a~ d~,~s. máquinas, que nas organizaciones, como los centros de investigación básica, por ejem-
r~glamentac;Ias; en consecuencia, se convertían en ~ a rIcas suman:e~te plo, y las pequeñas empresas innovadoras, suelen disponer de una es-
glado. CroZler señala que , « p ara d'" tructura más bien orgánica, incluso en el núcleo de operaciones. No
OjlCamente t n grupo
' muy
. pnvIJe-
se reglamenta la organización ma ' " cuan o m~s estnctamente obstante, y según el caso, la formalización del comportamiento se da con
toS)) (p, 193). ' yor es la IndependenCIa de los exper- mayor frecuencia en el núcleo de operaciones de la organización.
Hay toda una serie de hallazgos d C ' '. A medida que abandonamos el núcleo de operaciones y ascendemos
en varios pasaJes de la presente b e U roz~er que nos seran de Interés por la escala jerárquica, cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez
comentario es q ue 1 b' o ra. no e ellos, que merece aquí un menos repetitivo y, en cons_ecuencia, menos formalizado. El directivo de
tan sin titubear la 'e~~r~~a ai~::~f~a~~~es~~ados por la :eguridad, acep- línea media más cercano al núcleo de operaciones suele ser el menos
ma de autoprotección. En otras al n e c?mportarnlento como for- influido por las condiciones que allí surgen, funcionando bajo circuns-
~re la polémica de las disfuncion~s ~;~asJ CrozIer aporta otra visión so~ tancias más orgánicas los más distantes de dicho núcleo. Según los ha~
IlZadas: a veces los trabajadores creen as e:tructuras suma~ente forma- llazgos de Martin (1956), que citamos anteriormente, los procesos de
suyo. En Cuanto a la conclusión d 1 q,ue as normas funcIOnan a favor decisión de los directivos de empresas de fabricación en cuatro niveles
siosos de seguridad y con Una b ~ ~afltulo. 4, los trabajadores más an~ ascendentes en la jerarquía -encargado de turnos, encargado de depar~
ren los puestos no sólo Suma aja o ~ranCI~ de la a:nbigüedad prefie~ tamento, superintendente de división y jefe de fábrica- estaban cada vez
especializados: son los que aca:~~~ ~o:m~lzados, sIno también muy menos estructurados.
cas; mientras que los que desean u a ajan o en, e~~ructuras- burocráti- Lógicamente, en un -nivel determinado de la jerarquía, pueden produ~
de tolerar la amb~güedad se inclina~ap:~yor fltreX1blhdad y ~0I?- capaces cirse variaciones en la formalización según el trabajo de la unidad su~
as es ucturas organlcas. pervisada y las condiciones de límites que tenga que afrontar. Lawrence
y Lorsch (1967) descubrieron que los puestos directivos de producción
FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO SEGVN LA PARTE estaban más formalizados que los de venta o investigación, en principio
DE LA ORGANIZACION porque la función de producción se -ocupa de estabilizar el núcleo de
operaciones, mientras que el departamento de ventas debe mantenerse
Ya 'debena -resultarnos -evidente una rel " flexible a fin de poder hacer frente a la variabilidad de las exigencias del
table y repetitivo es el b:abajo más aClOdn central: cuanto más es~ cliente, como. también debe hacerlo el departamento de investigación
I programa o está y más burocrática para poder seguir innovando. En otras_ palabras, el directivo de ¡nvestl-
 LOS PA~ÁMETROS DE DISEÑO
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124 ESTRUCTURACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
or el á ice en formas nuevas Y poco definidas, y al
gación de nivel inferior pue,de verse rodeado por' una estructura bastante
más orgánica que el directivo de fabricación de alto nivel. Tal como f:~!~~~:~:~i~:I~~ei~:~¿r~:~fi~~~O!a~o~:e~~t::~~~a~~=~a~~r~:
señala Perrow (1970) en su comentario del estudio de Lawrence y Lorsch: ;~adas; entonces v~elven a ser. tra~~:~~~~~:sd:~f:a~r :ed~~se:~i:n~~
... el jefe de producción se quejaba de que los responsables de coordi~ ~:r~::e~~ci~p:~~~:t~c::!a~~~adas o adaptadas es;eciálmel1te pa~a
nar la producción y la investigación y desarrollo acudían continuamen- este fin. Entretanto, se. supon~ queKel1 háPiceL~:vft:sf:6~, ap.o~rf)~se e
te a él con asuntos que debían ser resueltos por personas de estratos otros asuntos nuevos e mdefirudos ( a r y ,
muy superiores al suyo en la jerarquía de producción; pero los coordi-
nadores, identificados en este caso con el departamento de investiga- . mas su oner que en el slaff de apoyo surgiría toda una gama
ción, estaban acostumbrados al contacto directo y a la solución instan- de !~t~~l~turas s~ún el trabajo realizado y las condic~ones deblí~lteS de
tánea de problemas en su departamento, al margen del rango formal. cada caso Las sujetas a poca incertidumbre, que realIzan tra aJ~s rept
No entendían por qué el jefe de producción tema tanto interés en que . .- . o la cantina de la fábrica, suelen estar sumamente arma 1·
se siguieran los conductos reglamentarios. Él~- por su parte, no entendía
cómo podían esperar que violara tan tranquilamente las reglas y los pro- ~~~:~~'CC:;raria~ent.e/ y tal como señalamo~da~t:fio~~:~i~d:~ ~ne~~~
cedimientos de rigor. No era tanto un problema de personalidad ni de t . de investIgaclOn con una gran neceSI a e
osadía como de coordinación de dos estructuras m1:lY distintas (p. 70). ~~;::~amento de relaciones públicas CObO ?randes V:~:~~rr:!l~~r~~, t~::
bajO o de un día para otro, es poco el tra aJo que pu I t'
. e la estructura permanece re a lva-
En el ápice estratégico, que suele enfrentarse directamente con el
límite más fluido --el entorno general-, el trabajo es menos programaa
bi:~~~ oe; á~~~!e~~e~~I:o~uf¡0~e: u~dades deben se~ efectivas. -Harrison
do, por lo que cabe suponer la existencia de 'unas condiciones sumamen- (;974), po~ eje~plo, descubrió, en un estudi? de 9? ~len~~aC~~ :~:,:= ~:
te orgánicas. Esta conclusión se hi~o evidente a través de más de cin- boratorías de investigación, que «cuanto mas organ;co. t'fico (p 234)
cuenta estudios de distintas ,organizaciones realizados por los grupos de
estudiantes de la McGill. Una ,y otra vez se apuntaron organigramas en
rec~~~, I~:~~:a t~J,~~~e~~~~r:~s I~~;~~~~ ~:~,ae~ ~~e~e~no:St:u~tura:
la pizarra y los estudiantes explicaron por qué no eran precisos en los las unidades má; cercanas al núcleo de operaciones (progra:a~lO~ de ~:
niveles superiores de la jerarquía. Los esquemas describían la autori- producción, por ejemplo) tendrá:r: muchas- reglas y p:roceasl~le;-;.a~Sa·os
dad formal, pero no las pautas de co.municación ni las relaciones de po- trabajo bastante formaIizad~s, I?lentras que .las ded~ca~arán sin dJda
der que en realidad se producían en dichos niveles, al ser éstas demasia- más variados~ como la investIgaCIón de opera::lOnes, a, op cual sea
do fluidas,para ser formalizada~" y al tener la estructura que evolucionar estructuras relativamente orgánicas. {Cabe selnalar aqul ~u~~ s;:sponsabi~
con naturalidad, cambiando continuamente; en una palabra, tenía que ia estructura, la tecnoestructura es a que asu:r;n .
ser orgánica, conclusión que corrobora la investigación más sistemática ~~:;'lfrincipal sobre la formalización de todo el trabajo ajeno en la or-
de Hall (1962). Al comparar el trabajo de los ejecutivos con el de los
demás miembros de la organización, concluyó: gan:oarc~l~i~o, las organizaciones con una fuer,te. tendenci~l haciaal~e::~
tructuras burocráticas" así como h,:cia las orgal;l1CaS, es~astr~~~~as con
constelaciones de trabajo independIentes, con tlPO~hde
M

Los niveles ejecutivos' funcionan de un modo menos burocrático 'en (1973) por
cuanto a la importancia atribuida a la jerarquía, la división del trabajo, trarios, para realizar-tareas especiales. Hlavacek y omps~n en e~pre.
los' procedimientos y la impersonalidad. Al- responsabilizarse el ejecu- ejemplo, describen equipos de ,nuevos ,P:-oductos ~o~r~~:oo~eductos de
tivo del comportamiento de sus subordinados, los aspectos funcionales d f bricación sumamente burocratlcas, crea
del trabajo que gestiona tienen un ámbito superior al del trabajo de :::ru~tu:a orgánica aislados del resto de la organización en' los as~ectos
dichos subordinados. Por otra parte, al- estar situado más cerca de la . d .o e incluso en algunas ocaSIones,
administrativos, financIeros, e espacl . . ' in' el peso de las
cima j.erárquica, no le resultan restrictivas las limitaciones en la toma en los aspectos legales, lo que les permite Innovar s
de decisiones y en el derecho a proceder sin una. autorización adicional limitaciones burocráticas.
ante las que sí se encuentran los subordinados (pp. 305·306).

Ello corrobora la visión de la organización como un sistema de flujos

regulados, produciéndose una formalización paulatina del trabajo a me M

dida que se va descendiendo en la jerarquía:

Este concepto (las tareas menos definidas en la cima y las más defini-
das en los estratos inferiores) parece ser coherente con la forma en que
penetran y atraviesan la organización los flujos de las distintas tareas.