Gestión Municipal Factor Determinante en El Desarrollo de La Municipalidad Provincial de Cotabambas: 2013-2016

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAB
DEL CUSCO
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ECONOMÍA
MENCIÓN: GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO REGIONAL
TESIS
“GESTIÓN MUNICIPAL FACTOR DETERMINANTE

EN EL DESARROLLO DE LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE COTABAMBAS: 2013-2016”
Presentado Por:
Econ. SUSANA ESTRADA CUNO
PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN GESTIÓN PÚBLICA Y
DESARROLLO REGIONAL
Asesor: Dr. Jesús Federico Barrionuevo Mujica
CUSCO – PERÚ
2019
DEDICATORIA
A mi madre, AGUSTINA, que con sus cariño y amor supo guiarme por el camino
del bien. A GERMAN, mi padre, quien fue pieza importante en el largo proceso
de mi formación académica. A mis hijos, LEO y LIA, que son el regalo más
grande que Dios me pudo dar. A mí querido esposo RONALD, por su apoyo y
ánimo que me brinda día con día para alcanzar nuevas metas, tanto
profesionales como personales. A mis hermanos, por acompañarme en los
momentos más importantes de mi vida.
Susana Estrada Cuno
ii
AGRADECIMIENTOS
Antes de todo quiero agradecer a Dios por haberme acompañado y guiado a lo
largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por
brindarme una vida llena de aprendizajes y experiencias.
Mi más sincero agradecimiento al Doctor Jesús Federico Barrionuevo Mujica,
por su valiosa colaboración y buena voluntad en la redacción de esta tesis.
A mis amigos, y a todas aquellas personas que colaboraron con mi formación
profesional. A todos ellos, y especialmente a mi familia espero siempre ser su
orgullo.
Muchas gracias y que Dios los bendiga.
Susana Estrada Cuno
iii
RESUMEN
La investigación se inicia con la evaluación del entorno institucional, es decir, la
coordinación existente entre las municipalidades y los organismos nacionales y
privados; del mismo modo, se evalúa el nivel de planeamiento existente en la
municipalidad de Cotabambas, a partir de las funciones de planeamiento definido
en la ley Orgánica de Municipalidades tales como: plan de desarrollo concertado,
plan institucional, plan operativo y otros. Asimismo, se evalúa el nivel de
implementación de recursos humanos, tanto en cantidad como en calidad,
capacitación, entre otros. De otra parte se analiza las limitantes en los sistemas
operativos a fin de medir el grado de modernidad y eficiencia en el manejo de los
servicios que brinda la municipalidad a la comunidad. Los aspectos de
capacitación constituyen un elemento fundamental de nuestro análisis, debido
que uno de los objetivos del diagnóstico es focalizar un plan de reforzamiento
institucional hacia temas que resulten de interés para mejorar la gestión
municipal a escala nacional. Otro aspecto es la gestión financiera; por lo que se
evalúa el nivel de captación de las diversas fuentes de financiamiento así como
el esfuerzo fiscal que realiza el gobierno local a través de una mayor recaudación
institucional; así como mejora en la calidad del gasto.
La investigación se orienta a un análisis de cuatro componentes de la gestión
Municipal y para cada uno de ellos se establecen factores e indicadores que
miden el desempeño municipal. Los componentes analizados fueron: La Gestión
institucional, La Gestión operativa (servicios Públicos), La Gestión financiera y
la Gestión Presupuestal.
iv
La investigación se realizó mediante la observación participante y para algunas
dimensiones se utilizaron datos secundarios. Los resultados obtenidos nos
demostraron la ineficiencia de la gestión municipal de Cotabambas para lograr
un desarrollo sostenido, por lo que se planteó una gestión estratégica para
adecuar la gestión municipal a la nueva realidad de los nuevos cambios.
Palabras clave: gestión institucional, gestión operativa, gestión financiera y
gestión presupuestal.
v
SUMMARY
The investigation begins with the evaluation of the institutional environment, that
is, the existing coordination between the municipalities and the national and
private organisms; Likewise, the level of planning existing in the municipality of
Cotabambas is evaluated, based on the planning functions defined in the Organic
Law of Municipalities such as: concerted development plan, institutional plan,
operational plan and others. Likewise, the level of implementation of human
resources is evaluated, both in quantity and quality, training, among others. On
the other hand, the limitations in operating systems are analyzed in order to
measure the degree of modernity and efficiency in the management of the
services provided by the municipality to the community. The aspects of training
constitute a fundamental element of our analysis, since one of the objectives of
the diagnosis is to focus a plan of institutional strengthening on topics that are of
interest to improve municipal management at the national level. Another aspect
is financial management; therefore, the level of attraction of the different sources
of financing is assessed, as well as the fiscal effort made by the local government
through greater institutional collection; as well as improvement in the quality of
the expense.
The research is oriented to an analysis of four components of municipal
management and for each of them, factors and indicators that measure municipal
performance are established. The components analyzed were: institutional
Management, Operational Management (Public Services), Financial
Management and Budgetary Management.
vi
The investigation was carried out through participant observation and for some
dimensions secondary data were used. The results obtained showed us the
inefficiency of the municipal management of Cotabambas to achieve a sustained
development, for which reason a strategic management was proposed to adapt
the municipal management to the new reality of the new changes.
Keywords: institutional management, operational management, financial
management and budget management.
vii
INTRODUCCIÓN
La Gestión Municipal en búsqueda del desarrollo local, es un proceso que
interesa a todas las personas del país, pues involucra situaciones que inciden en
el bienestar de la población, es decir, en la calidad de vida de todos y todas y,
como tal, se encuentra vinculado al desarrollo nacional.
Una buena Gestión Municipal para el desarrollo de la localidad implica el
fortalecimiento de cuatro variables: la gestión institucional, la gestión operativa,
la gestión financiera y la gestión presupuestal; que debe estar ligada a la
dimensión social, la económica, la medioambiental y la política. Entendiendo que
en la realidad estas dimensiones existen como un todo y se afectan mutuamente,
para poder evaluarlas.
La Gestión Municipal Provincial es una labor compleja. Y lo es, porque el
desempeño municipal está sujeto a realidades que, muchas veces echan por
tierra las mejores voluntades. La municipalidad de la Provincia de Cotabambas
se enfrenta diariamente a problemas de gestión, deficiencias administrativas,
recursos financieros reducidos, y a muchos problemas de origen institucional. Se
deben cambiar a pesar de que el panorama, en muchos casos pareciera no tener
ejemplos de buenas prácticas municipales de gestión.
La población en general y los gestores del propio municipio, perciben que no
cuentan con herramientas de control y de seguimiento, que les permita analizar
su gestión en relación al manejo de sus recursos, y conocer entre otras cosas
algunas características de su gestión. Tampoco conocen la situación de su
gestión en relación a la gestión municipal de otros municipios. Es decir, no existe
una caracterización de los municipios, en base a la gestión que realizan con el
viii
manejo de sus finanzas; pues, en la mayoría de casos la accesibilidad a la
información pertinente y oportuna ha sido una gran debilidad al momento de la
auto evaluación y para la vigilancia ciudadana, esto cuestiona la transparencia
en la gestión de los municipios.
Por ello la gestión municipal para el desarrollo de Cotabambas se estudió, en los
siguientes capítulos:
En el Capítulo I: se desarrolla el planteamiento del problema de investigación, en
cuyo contenido se describe el problema de investigación, la formulación del
problema, el problema objeto de investigación, la justificación de la investigación,
los objetivos.
En el capítulo II: se tiene un contenido que abarca el marco teórico de la
investigación, qué es el que sustenta el problema objeto de investigación,
dividido en tres ítems: las bases teóricas, el marco conceptual y el marco
referencial de la investigación
En el capítulo III: tiene un contenido que abarca el desarrollo de la hipótesis a
nivel general y específico, la operacionalización de la hipótesis.
En el capítulo IV: el diseño metodológico y el diagnóstico de la provincia de
Cotabambas.
En el capítulo V: se desarrolla el contenido fundamental de la investigación que
es el análisis de factores determinantes de la gestión municipal de la Provincia
de Cotabambas.
En el capítulo VI: tiene las propuestas de una nueva gestión municipal para el
desarrollo de Cotabambas.
ix
ÍNDICE GENERAL.
DEDICATORIA.................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ iii
RESUMEN ......................................................................................................... iv
SUMMARY ......................................................................................................... vi
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. viii
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Situación problemática. ............................................................................... 1
1.2. Problema Objeto de Investigación (POI) ..................................................... 6
a. Problema General ................................................................................... 6
b. Problemas específicos ............................................................................ 6
1.3. Justificación de la investigación. ................................................................. 7
1.4. Objetivos de la investigación ....................................................................... 8
a. Objetivo general ...................................................................................... 8
b. Objetivos específicos .............................................................................. 8
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Bases Teóricas ......................................................................................... 10
2.1.1. Teoría Del Desarrollo Local- Municipalidades .................................. 10
2.1.2. Organización y Gestión Municipal en el Marco de la Ley Orgánica
de Municipalidades 27972. ............................................................... 22
2.2. Marco Conceptual – Definición de Términos Básicos. .............................. 42
2.3. Marco Referencial.- Antecedentes de la Investigación. ............................ 44
x
2.3.1. Marco referencial histórico: Evolución de la Legislación
Municipal: ......................................................................................... 44
2.3.2. Tesis desarrolladas sobre el tema.................................................... 49
CAPITULO III
HIPÓTESIS
3.1. Hipótesis y Variables. ................................................................................ 55
3.1.1. Hipótesis general.............................................................................. 55
3.1.2. Hipótesis específicas ........................................................................ 55
3.1.3. Identificación de variables. ............................................................... 56
3.1.4. Operacionalización de variables....................................................... 57
CAPITULO IV
DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNOSTICO
4.1. Diseño Metodológico de la Investigación .................................................. 58
4.1.1. Tipo y diseño de Investigación. ....................................................... 58
4.1.2. El diseño de investigación .............................................................. 58
4.1.3. Unidad de análisis........................................................................... 59
4.1.4. Población de estudio. ...................................................................... 60
4.1.5. Selección de la muestra. ................................................................. 60
4.1.6. Tamaño de la muestra .................................................................... 60
4.1.7. Técnicas de recolección de datos. .................................................. 61
4.1.8. Análisis e interpretación de resultados. .......................................... 61
4.2. Diagnóstico de la Provincia de Cotabambas ............................................. 62
4.2.1. Caracterización de la Provincia de Cotabambas. .......................... 63
4.2.2. Reseña de la Provincia de Cotabambas ......................................... 64
4.2.3. Territorio ......................................................................................... 66
xi
4.2.4. Población ........................................................................................ 67
4.2.5. Aspectos Sociales y Económicos ................................................... 70
4.2.6. Salud............................................................................................... 70
4.2.7. Educación ....................................................................................... 71
4.2.8. Economía ........................................................................................ 73
4.2.9. Turismo ........................................................................................... 73
4.2.10. Equipamiento Urbano ................................................................... 74
CAPITULO V
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA
GESTIÓN MUNICIPAL EN EL DESARROLLO DE COTABAMBAS
5.1. El Entendimiento de la Gestión Municipal. ................................................ 76
5.2. Contexto en el que se da la Gestión Municipal Provincial de
Cotabambas. ............................................................................................ 81
5.3. Factores Determinantes de la Gestión Municipal en el Desarrollo
Institucional de Municipalidad de Cotabambas. ........................................ 84
5.3.1. El Marco Normativo en la Gestión Municipal. ................................. 84
5.3.2. La Gestión Institucional en el Desarrollo de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas. .............................................................. 98
5.3.3. Gestión Operativa en el Desarrollo de la Municipalidad Provincial de
Cotabambas. ................................................................................. 132
5.4. Organigrama Estructural de la Municipalidad de Cotabambas. ............. 141
5.5. Gestión Financiera en la Municipalidad Provincial de Cotabambas ........ 146
5.5.1. Gestión Financiera. ...................................................................... 146
5.5.2. Comportamiento Evolutivo del PIA. .............................................. 147
5.6. Presupuesto Municipal Provincial de Cotabambas. ................................ 149
xii
5.6.1. Asignación Presupuestal de Apertura (PIA) ................................. 149
5.6.2. Fuentes de Financiamiento del Presupuesto Municipal................. 152
5.7. Gestión de la Ejecución Presupuestal ..................................................... 158
5.7.1. Evolución de las Transferencias de Canon y FONCOMUN .......... 158
5.7.2-Evolución de Saldos de Balance. ................................................... 160
5.7.3. Variación y Avance del PIA con respecto al PIM. (2013-2016) .... 162
5.7.4. Evolución de los Ingresos Municipales .......................................... 162
5.8. Caracterización del Gasto Municipal. ..................................................... 163
5.8.1. Gestión de Actividades y Proyectos .............................................. 163
CAPITULO VI
PROPUESTA DE UNA NUEVA GESTIÓN MUNICIPAL PARA EL EL
DESARROLLO DE COTABAMBAS
6.1. Síntesis de la Problemática. .................................................................... 176
6.2. Definición de los Ejes Estratégicos. ........................................................ 186
6.2.1. Eje Estratégico de Gestión Institucional. ........................................ 187
6.2.2. Eje Estratégico de Gestión Operativa. ........................................... 188
6.2.3. Eje Estratégico de Gestión Financiera ........................................... 189
6.2.4. Eje Estratégico de Gestión de la Ejecución Presupuestal .............. 190
CONCLUSIONES .......................................................................................... 192
RECOMENDACIONES. ................................................................................. 195
BIBLIOGRAFÍA. ............................................................................................. 196
ANEXOS ........................................................................................................ 205
xiii
LISTA DE CUADROS
Cuadro Nº 01: Distritos de la Provincia de Cotabambas ................................. 66
Cuadro Nº 02: Superficie y altitud de los distritos de la Provincia de
Cotabambas ............................................................................ 66
Cuadro Nº 03: Población por distritos de la provincia de Cotabambas ........... 67
Cuadro Nº 04: Proyección de la población total según distritos ...................... 69
Cuadro Nº 05: Tasa de crecimiento poblacional (T.C) .................................... 70
Cuadro Nº 06: Establecimientos de Salud – MINSA ....................................... 71
Cuadro Nº 07: Centros Educativos de la Provincia de Cotabambas ............... 72
Cuadro Nº 08: Población estudiantil de la Provincia de Cotabambas ............. 72
Cuadro N° 09: Concejo Municipal Tambobamba: (2011-2014). .................... 101
Cuadro N° 10: Concejo Municipal Tambobamba: 2016 (2015-2018). ........... 101
Cuadro Nº 11: Municipalidad Provincial de Cotabambas:
Instrumentos de Gestión Estratégica, 2016. .......................... 118
Cuadro Nº 12: Municipalidad Provincial de Cotabambas:
Instrumentos de Gestión Operativa, 2016. .......................... 128
Cuadro N° 13: Municipalidad Provincial de Cotabambas:
Cuadro de Asignación de Personal, 2014.............................. 134
Cuadro N° 14: Municipalidad Provincial de Cotabambas:
Cuadro de Asignación de Personal, 2016.............................. 135
Cuadro Nº 15: Condición Laboral del Personal de la Municipalidad
Provincial De Cotabambas, 2011-2014. ................................ 136
Provincial de Cotabambas, 2016. .......................................... 138
xiv
Cuadro Nº 17: Nivel Remunerativo del Personal de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas, al 2014. ...................................... 139
Provincial de Cotabambas, al 2016. ...................................... 140
Cuadro N° 19: Región Apurímac: Asignación Presupuestaria por
Provincias: 2013-2016 ........................................................... 146
Cuadro N° 20: Provincia de Cotabambas: Evolución del Presupuesto
Institucional de Apertura (PIA) 2013-2016. PIA ..................... 148
Cuadro N° 21: Presupuesto Municipal Provincial de Cotabambas:
2013-2016.............................................................................. 151
Cuadro N° 22: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Evolución
del Presupuesto Institucional Modificado (PIM) por
Fuentes de Financiamientos Periodo 2013-2016. ................. 155
Cuadro N° 23: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Evolución
de las Transferencias de Canon y FONCOMUN
por Fuentes de Financiamientos Periodo 2013-2016 ............ 159
Cuadro Nº 24: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Evolución
de los Saldos de Balance Periodo 2013-2016. ...................... 161
Cuadro N° 25: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Variacion
del PIA con Respecto al PIM. (2013-2016) ............................ 162
Cuadro Nº 26: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Distribución
del Presupuesto Municipal por Genérica de Gasto,
Periodo 2013-2016 ................................................................ 164
xv
Cuadro Nº 27: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Ejecución
de Actividades y Proyectos por Fuentes de
Financiamiento Periodo 2013 - 2016. .................................... 165
xvi
LISTA DE FIGURAS
Gráfica Nº 01: Distribución de la superficie de la Provincia de
Cotabambas (%) ...................................................................... 67
Gráfica Nº 02: Distribución porcentual de la Población de Cotabambas ......... 68
Gráfica Nº 03: Distribución de la población de la Provincia de
Cotabambas (%) ...................................................................... 69
Gráfica Nº 04: Tasa de actividad de la población de 15 y más años
por distrito ................................................................................ 73
Gráfico Nº 05: Asignación Presupuestaria por Provincias para el
Año Fiscal 2007-2010. ........................................................... 147
Gráfica Nº 06: Evolución del Presupuesto Institucional de Apertura
(PIA) 2013-2016. PIA ............................................................. 149
Gráfica Nº 07: Asignación Presupuestaria de Apertura (PIA) por
Distritos para el Periodo 2013-2016 ...................................... 152
Gráfica Nº 08: Evolución del Presupuesto Institucional Modificado
(PIM) por Fuentes de Financiamientos
Periodo 2013-2016 ................................................................ 156
xvii
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Situación problemática.
En el Perú la Gestión Municipal, implica el desarrollo de un conjunto de
actividades, estrategias y técnicas idóneas que permitan desarrollarse
internamente y proyectarse a la comunidad la imagen de un gobierno edil
serio, responsable, moderno, eficaz y eficiente a tono con las expectativas
de la población, siendo los Instrumentos de Gestión, los documentos en
los que se plasman todas las actividades de fortalecimiento y desarrollo
Institucional, transparencia en la gestión, desarrollo económico local,
servicios municipales, democratización de la gestión, desarrollo humano
y promoción social entre otras1. Por lo tanto, una adecuada gestión
municipal en el ámbito provincial llega a ser un factor determinante en el
desarrollo urbano y rural de su jurisdicción territorial. (HERNANDEZ I. G.,
2012)
El caso peruano está orientado a que el Presupuesto Municipal deba
recoger las inquietudes de la población para que el municipio pueda
desarrollarse en forma planeada y justificada, para ello, los ingresos
municipales deberán utilizarse en forma eficiente de manera a financiar
aquellos gastos programados conforme a objetivos, metas y resultados, a
fin de permitir la evaluación de la gestión municipal por parte de los
habitantes. (Squenda, 2006)
1Tomado de: http://cecudha.blogspot.pe/2008/03/instrumentos-de-gestion-municipal.html.

INSTRUMENTOS DE GESTION MUNICIPAL. Publicado por Neil Suller Equenda. Asesoria
Juridica. Lunes, 3 de marzo 2008.
1
La gestión del gobierno municipal de Cotabambas debe constituirse como
el potenciador, orientador y canalizador del desarrollo, tanto institucional
como social, pero que escasamente lo es, se debe en principio a la poca
conciencia de quienes gestionan la municipalidad de mejorar los bajos
niveles de capacidad administrativa. Por ello, en un ambiente de creciente
especialización y tecnificación, los funcionarios responsables que tienen
habilidades innatas sin los conocimientos necesarios de gestión municipal
encada una de sus áreas, no permiten una utilización adecuada y
ordenada, de los escasos recursos disponibles para resolver las múltiples
necesidades que se presentan, por lo tanto, la gestión municipal incumple
con ser un factor determinante en el desarrollo de la municipalidad
Provincia de Cotabambas. (Equenda., 2006)
La gestión municipal en la Provincia de Cotabambas, debe cumplir con
los lineamientos de la ley de municipalidades y normas específicas para
el desarrollo, nos muestra su acción con el manejo de instrumentos de
gestión que tienen las siguientes características:
En la gestión institucional, tiene deficiencias que se inician con los
responsables nombrados por la población (Alcalde y regidores) cuya
mayoría cuenta con estudios profesionales de docencia en primaria o
secundaria, por lo tanto tienen escasa experiencia y desconocimiento de
sistemas e instrumentos de gestión municipal, manejando
inadecuadamente sus procesos, procedimientos, normas, por ello, los
servicios que se brindan no tienen criterio gerencial, basados en una
adecuada planificación, coordinación, dirección, control y evaluación. Al
ser importantes los instrumentos de gestión institucional no se tangibilizan
2
en documentos que deben existir, menos aún, los que existen no están
adecuadamente actualizados. Alguno de los regidores tiene su residencia
diferente a la provincia, sus preocupaciones de viaje son evidentes.
La gestión operativa esta es realizada por los directivos o gerentes sin
la adecuada experiencia y capacitación para el desarrollo de la
municipalidad. Realizan una gestión hacia el interior de la organización,
orientada de manera populista para incrementar su capacidad de
conseguir los propósitos de sus políticas. Estos directivos o gerentes han
sido nombrados por favores mayormente políticos e intereses del alcalde,
sin tener en cuenta que sus decisiones y actividad involucran los cambios
en la estructura de la organización y en el sistema de roles y funciones, la
elección de personal de mediano nivel, los procesos de capacitación del
personal de planta permanente, la mejora continua del funcionamiento de
la organización con su actual tecnología y la introducción de innovaciones
técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en curso. Entonces, sus
principales tareas se realizan ineficientemente; es el caso que al analizar
los servicios, no tienen concordancia con lo ofrecido o que se piensa
ofrecer con los requerimientos de los ciudadanos, lo mismo ocurre con los
procesos técnicos y administrativos, y a su encuadre legal, que se utilizan
o van a utilizarse para la realización de proyectos, prestación de servicios,
etc., tanto en lo referente a la relación con el público destinatario como a
la relación con otras organizaciones de la administración pública. Menos
se revisa los modos de diseñar y dirigir con enfoque estratégico la gestión.
Se ha descuidado la búsqueda de procedimientos más eficientes para la
realización de proyectos y la prestación de servicios, acordes con los
3
requerimientos de los pobladores sin malgastar los recursos públicos
disponibles. Se mantiene en la municipalidad desde muchos años atrás
una estructura gerencial inadecuada con reducido personal, con escasa
capacitación, magras remuneraciones, sin posibilidades de cumplir
adecuadamente con sus funciones.
La situación de la gestión financiera, el Gobierno Municipal enfrenta una
realidad cada vez más compleja, con múltiples tareas y
responsabilidades, con escasos recursos financieros e ingresos frente a
importantes demandas en gastos, con fuerte dependencia de las
transferencias del tesoro público , una Sociedad Civil con grupos
portadores de intereses contradictorios; y una opinión pública con fuerte
descreimiento en la política y los políticos, que reclama productos visibles
al gobierno municipal. No cuenta con asistencia técnica permanente por
parte del Ministerio de Economía y Finanzas ni de otras Entidades del
Sector Público, para elevar las recaudaciones tributarias, Simplificar la
estructura y rutinas de cobranzas, Generar información financiera
oportuna, Completar, modernizar y generalizar el uso del catastro y
Capacitación al personal involucrado. De esta manera puede entenderse
que el manejo de los recursos económicos disponibles de la institución no
garantiza la provisión de bienes y servicios a la ciudadanía.
En la municipalidad de Cotabambas no se tiene una buena gestión
financiera por la escasa capacidad institucional para manejar los recursos
financieros del presupuesto público en el marco de la ley y a su vez por la
adopción de estrategias que permitan obtener más recursos, por la
inexistencia de planteamientos de dispositivos eficaces para aumentar el
4
recaudo, como estudios actualizados y normas tributarias acordes a las
realidades locales o porque se adelanten las acciones pertinentes para
obtener más recursos de cofinanciación al presupuesto local,
provenientes de entidades del orden nacional, regional, municipal e
internacional, aquí resalta la ineficiencia de la gestión del presupuesto
municipal, para mejorar su gestión financiera para alcanzar un adecuado
desarrollo.
No transparentan el manejo de los recursos públicos e incorporan a la
ciudadanía en todas las etapas del presupuesto público, entonces, no se
da que a mayor participación ciudadana, mayor confianza en la
institucionalidad pública y mayores márgenes de gobernabilidad que
pueden traducirse en una mejor tributación y en mejores índices de
eficiencia en la ejecución del gasto municipal.
En el desarrollo de la gestión presupuestaria, el personal responsable
tiene limitaciones en el conocimiento de la normatividad que regula el
presupuesto municipal, de las principales fuentes de financiación del
municipio, del proceso planificador, los instrumentos que lo operativizan,
las competencias del cargo, entre otros. Existen grandes diferencias entre
el Presupuesto inicial de apertura y el presupuesto ejecutado debido a las
deficiencias en la ejecución presupuestal, las fuentes de financiamiento
no han sufrido cambios ni mejoras, existe una gran atomización del
presupuesto municipal.
Por todo lo mencionado anteriormente la gestión municipal es deficiente,
por la inexistencia de una adecuada vinculación de la gestión a la
planificación estratégica municipal, siendo su acción solamente de
5
carácter coyuntural o de corto plazo, más no estructural o de largo plazo
que hubiera permitido alcanzar la visión de desarrollo planteada con
estrategias y políticas adecuadas.
1.2. Problema Objeto de Investigación (POI)
La investigación pretende determinar si la gestión municipal es un factor
determinante en el desarrollo de la Municipalidad Provincial de
Cotabambas en el periodo: 2013-2016.
En el proceso de Gestión Municipal se han decidido por un conjunto
inadecuado de acciones y actividades, estrategias y técnicas, plasmadas
en la gestión institucional, gestión operativa, gestión financiera y
presupuestal, sin tener una clara vinculación con la planificación
estratégica municipal y la planificación operativa institucional, generando
grandes deficiencias en su desarrollo interno, impidiendo proyectar a la
comunidad la imagen de un gobierno edil serio, responsable, moderno,
eficaz y eficiente a tono con las expectativas de la población. (Equenda.,
2006)
a. Problema General
¿Cómo la gestión municipal ha cumplido con el desarrollo de la
municipalidad Provincial de Cotabambas en el periodo: 2013-2016?
b. Problemas específicos
 ¿De qué manera la gestión institucional es un factor determinante en
el desarrollo de la municipalidad Provincial de Cotabambas?
6
 ¿Cómo se realiza la gestión operativa por los gerentes y directivos
responsables al interior de la municipalidad, para aumentar la
capacidad institucional municipal y conseguir los objetivos con los
recursos municipales disponibles?
 ¿Cómo la gestión financiera de la municipalidad, con escasos
ingresos y grandes demandas de gasto de la sociedad civil garantiza
con la provisión de bienes y servicios a la ciudadanía?
 ¿De qué manera se realiza la gestión presupuestal con las normas
fundamentales que rigen las distintas fases del proceso presupuestario,
los criterios técnicos y los mecanismos operativos para permitir
optimizar la gestión municipal de la Provincia de Cotabambas?
1.3. Justificación de la investigación.
La investigación se justifica porque fundamentalmente se quiere conocer
si la gestión municipal es uno de los factores determinantes del desarrollo
urbano y rural del desarrollo de Cotabambas, por lo tanto la investigación
con el conocimiento obtenido permitirá beneficios importantes que
servirán para:
Que los agentes económicos y sociales que participan en el fenómeno
estudiado, puedan tomar adecuadas decisiones y cambios para mejorar
el desarrollo de la municipalidad provincial de Cotabambas, entre ellos:
 Los integrantes del concejo municipal
 Los gerentes de la municipalidad
 Los representantes de la población civil
7
Asimismo servirá, para resolver los principales problemas que se dan en:
 El desarrollo de la provincia de Cotabambas
 La gestión institucional
 La gestión operativa
 La gestión financiera
 La gestión presupuestal
 La ejecución de los planes estratégicos de desarrollo.
Como investigadora pretendo del mismo modo, que los resultados de la
investigación sean fuente de consulta para la realización de nuevas
investigaciones.
1.4. Objetivos de la investigación
a. Objetivo general
Analizar como la gestión municipal ha cumplido con el desarrollo de la
Municipalidad Provincial de Cotabambas en el periodo: 2013-2016.
b. Objetivos específicos
 Evaluar de qué manera la gestión institucional es un factor
determinante en el desarrollo de la municipalidad Provincial de
Cotabambas.
 Interpretar cómo se realiza la gestión operativa por los gerentes
y directivos responsables al interior de la municipalidad, para
aumentar la capacidad institucional municipal y conseguir los
objetivos con los recursos municipales disponibles.
8
 Analizar cómo es la gestión financiera de la municipalidad, con
escasos ingresos y grandes demandas de gastos de la sociedad
civil garantiza la provisión de bienes y servicios a la ciudadanía.
 Evaluar de qué manera se realiza la gestión presupuestal con
las normas fundamentales que rigen las distintas fases del proceso
presupuestario, los criterios técnicos y los mecanismos operativos
para permitir optimizar la gestión municipal de la Provincia de
Cotabambas.
9
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. Bases Teóricas
2.1.1. Teoría Del Desarrollo Local- Municipalidades2
El desarrollo económico local puede definirse, como señala la Organización
Internacional del Trabajo, como «un proceso de desarrollo participativo que
fomenta los acuerdos de colaboración entre los principales actores públicos y
privados de un territorio, posibilitando el diseño y la puesta en práctica de una
estrategia de desarrollo común a base de aprovechar los recursos y ventajas
competitivas locales en el contexto global, con el objetivo final de crear empleo
decente y estimular la actividad económica» (Rodríguez-Pose, 2008)3.
Dicho en otras palabras, se trata de un proceso de crecimiento económico y
cambio estructural que conduce a una mejora del nivel de vida de la población
local (Vázquez Barquero, (1988)4, y en el cual pueden distinguirse varias
dimensiones:
a) Económica, en la cual, los empresarios locales usan su capacidad para
organizar los factores productivos locales con niveles de productividad
suficientes para ser competitivos en los mercados.
b) Formación de recursos humanos, en la que los actores educativos y de
capacitación conciertan con los emprendedores locales la adecuación de
2 Tomado de ROJAS MORAN, Luis Miguel (2006). Manual para la Gestión Municipal del
Desarrollo Económico Local. Lima, OIT/Oficina Sub Regional para los Países Andinos,
Proyecto Pres, 2006. 192p.
3 Rodríguez-Pose, Andrés (2008). Descentralización y Desarrollo Local y Regional .Rodríguez-
Pose, Andrés .CAF Documento de trabajo N° 2008/04

Lima, 1987.
4 Vázquez Barquero, (1988) 4 Desarrollo Económico Local y Descentralización:
Aproximación a un Marco Conceptual. Comisión Económica para América Latina y el

Caribe (CEPAL)
10
la oferta de conocimientos a los requerimientos de innovación de los
sistemas productivos locales.
c) Socio-cultural e institucional, en la que los valores e instituciones
locales permiten impulsar o respaldar el propio proceso de desarrollo.
d) Político-administrativa, en la que la gestión local y regional facilitan la
concertación público-privada a nivel territorial y la creación de «entornos
innovadores» favorables al desarrollo productivo y empresarial.
e) Ambiental, que incluye la atención a las características específicas del
medio natural local, a fin de asegurar un desarrollo sustentable
ambientalmente.
f) El Desarrollo Económico Local (DEL), en tanto proceso participativo
promueve alianzas entre los principales actores públicos y privados de un
territorio definido con el objetivo de estimular la actividad económica. Este
proceso exige el diseño y la implementación de una estrategia de
desarrollo continuo, utilizando los recursos locales y el desarrollo de
ventajas competitivas en un contexto global. De este modo, el diseño y la
implementación de enfoques de DEL responden a la necesidad de
encontrar las soluciones más idóneas y sostenibles a los requerimientos
locales, dirigiéndose simultáneamente a las diferentes dimensiones del
proceso de desarrollo mediante la integración de sus aspectos
económicos con las dimensiones culturales, sociales e institucionales.
Asimismo, podemos considerar al DEL como una alternativa a las viejas recetas
de desarrollo que ponen el énfasis solo en la atracción de inversiones para lo
cual aplicaron medidas de apertura y desregulación normativa y tributario y
pusieron el énfasis en la inversión en infraestructura. Este enfoque, al no tomar
11
en cuenta las dinámicas económicas locales y regionales, dejó en el abandono
o precariedad las iniciativas de empresas de pequeña escala que en los últimos
años fueron las que amortiguaron los efectos de las crisis económicas en
nuestros países.
Los enfoques de promoción DEL se apoya en las dinámicas locales de estas
empresas, de los recursos existentes y coloca en su verdadera dimensión las
políticas de atracción de inversiones saludables al desarrollo local. Al mismo
tiempo, busca formas de conectar las políticas de desarrollo local, regional y
nacional en un sólo marco de actuación integrador. En consecuencia, el DEL es
un proceso que provee diferentes soluciones de acuerdo al lugar, cultura y
potencial económico, circunstancias políticas y el entorno social e institucional.
Amplía el sentido de propiedad del proceso de desarrollo y propicia la innovación
mediante el uso de conocimientos y capacidades locales.
El DEL posibilitará el crecimiento y desarrollo de la economía a partir de la
identificación de sus vocaciones productivas que permitan su especialización y
posicionamiento competitivo.
El nivel de éxito de este proceso dependerá de la capacidad de organización de
los agentes del territorio (económicos, políticos, etc.) y la generación de
negociaciones distintas con los diferentes niveles del Estado, para:
- Crear la institucionalidad para el fomento económico en el territorio.
- Especializar y diversificar las actividades productivas y fortalecer las
empresas existentes, alentando la competitividad y haciendo de la
innovación un instrumento para ello.
- Promoción de nuevas actividades empresariales.
- Mejora de los recursos humanos y del mercado de trabajo local.
12
- Aprovechamiento de los recursos naturales y del medio ambiente local a
partir de un mejor conocimiento de éstos.
 Elementos y Estrategias en el Desarrollo Económico Local
El DEL está directamente relacionado a objetivos sobre cómo mejorar la imagen
del territorio (provincia, distrito) y sus atractivos, el fomento de nuevas empresas:
atracción y localización de éstas en otros ámbitos territoriales, consolidar y
expandir las empresas existentes, motivar la capacidad de innovación de las
empresas para hacerlas más competitivas frente a las demandas del mercado,
la generación de empleo productivo y mejorar los ingresos y la calidad del trabajo
(trabajo decente) en la población.
En este proceso se podrán combinar las Iniciativas Locales de Empleo (ILE), las
Iniciativas de Promoción Empresarial (IPE) e iniciativas relacionadas con atraer
nueva inversión o localización de nuevas actividades económicas («marketing»
del territorio), posibilitando el desarrollo de ventajas competitivas, introduciendo
una nueva preocupación por mejorar las condiciones y el entorno
socioeconómico desde una perspectiva estratégica (Catalina Victory.
ILPESCEPAL. 1997).
Estos tres elementos combinados deben estar presentes en toda estrategia de
promoción DEL. El proceso no puede ser confundido con iniciativas parciales
que absolutizan el DEL a la promoción empresarial, olvidando su incidencia en
la generación de empleo, la calidad del trabajo y en el desarrollo de ventajas en
el territorio.
Por otro lado, aunque la fluidez de los enfoques de DEL hace imposible describir
un único grupo de políticas y orientaciones, se puede afirmar que un proyecto
13
característico está compuesto por un cierto número de elementos básicos, entre
los cuales se cuentan los siguientes:
 Visión Estratégica y Compartida del Desarrollo de la Economía:
Establecimiento de objetivos de desarrollo económico concertados entre los
actores locales a partir de la determinación de la vocación productiva local (los
«oficios locales»), identificando sectores dinámicos y potenciales de la
economía, productos «estrella», conglomerados empresariales a potenciar etc.
Un instrumento necesario para este efecto es el Plan Estratégico Territorial, que
en sus componentes (visión, objetivos estratégicos, etc.) desarrolle enfoques de
promoción del desarrollo económico como estrategia válida de generación de
empleo.
- Compromiso de los actores locales en el desarrollo de su propio
territorio: Es un requisito para un desarrollo sostenible el reunir a los
actores locales alrededor de una mesa de concertación o un foro local ya
que ayuda a desarrollar confianza, alienta la innovación y promueve la
creación de redes y actividades sociales. Asimismo, el compromiso de los
actores locales fomenta la cohesión social, por lo cual disminuye el riesgo
de conflictos subsecuentes. Otra consecuencia específica de esta
práctica de cooperación y concertación social entre los actores locales, es
que se garantiza con ella la sostenibilidad de los proyectos de desarrollo
con financiamiento externo que estas entidades decidan promover, una
vez que la institución donante dé por concluida sus actividades y acciones
de cooperación.
14
- Alianzas entre actores públicos/privados: La cooperación entre
actores y la coordinación de diferentes actividades de desarrollo los inhibe
de adoptar enfoques poco efectivos de carácter individualista, mientras
que al mismo tiempo apoyan la legitimidad y sostenibilidad del proceso de
desarrollo. El Desarrollo Económico Local es un medio para alcanzar la
efectiva movilización de recursos locales al alentar las inversiones con la
tasa más alta posible de retorno socioeconómico. Las alianzas entre
actores públicos y privados, y sin fines de lucro se convierten en cruciales
para la sostenibilidad del proceso al permitir la convergencia de intereses
y expectativas durante la programación de inversiones entre los diferentes
actores locales.
- Territorio: En contraste con los enfoques tradicionales de desarrollo de
la comunidad, los enfoques de DEL proveen medios y estructuras para
representar la opinión local en la política nacional e internacional. Los
actores locales no sólo poseen un conocimiento superior de sus
necesidades y recursos sino que su proximidad geográfica y cultural
facilita la interacción frecuente de tipo social, económico y político, y crea
las condiciones ideales para el crecimiento, innovación y desarrollo,
cohesión social y confianza.
 Gestión municipal.
Las principales herramientas que permiten analizar la gestión municipal, están
divididos en cuatro y para cada uno de ellos se establecen factores e indicadores
que miden el desempeño municipal. Los componentes que se deben analizar
son:
15
- Gestión financiera: este componente considera dos factores de análisis,
gestión financiera y nivel de eficiencia. Ambos orientados a la exploración de
la capacidad de generación de recursos propios, el nivel de eficiencia y
dependencia de la municipalidad con respecto a las transferencias del
gobierno central.
- Gestión operativa (servicios públicos): se sustenta en el enfoque del
municipio como proveedor de servicios públicos. Se realiza un diagnóstico de
cada uno de los siete servicios establecidos por las leyes como competencias
municipales.,
- Gestión administrativa: esta área es importante porque apoya al logro del
cumplimiento de los objetivos institucionales y se analiza considerando dos
factores: organización estructural y posicional, y funcionalidad laboral.
- Gestión social (participación ciudadana): permite determinar la capacidad
instalada de la entidad para abordar el tema de participación ciudadana, nivel
de compromiso de la ciudadanía con la gestión municipal e identificación de
experiencia adquirida por la entidad en procesos ya desarrollados.
 Planificación estratégica municipal.
Para comenzar queremos citar al profesor Carlos Matus5, quien afirma que:
“Planificar significa pensar antes de actuar, pensar con método, de
manera sistemática; explicar posibilidades y analizar sus ventajas y
desventajas, proponerse objetivos, proyectarse hacia el futuro, porque lo
que puede o no ocurrir mañana decide si mis acciones de hoy son eficaces
o ineficaces”.
5 Matus, Carlos (2014) Planificación de situaciones. Editorial Fondo de Cultura Económica.

Nº páginas 377. Fecha publicación 01-04-2014. febrero 2017 :
http//www.todostuslibros.com/autor/matus-carlos
16
La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión
que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aún no transitada y
conquistada por el hombre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de
cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro”.
Esta afirmación enmarca todo este trabajo, será el encuadre teórico de mayor
importancia. En él nos apoyamos y decimos que planificar es la acción de decidir,
antes de actuar, lo que se desea hacer, cómo se hará, cuándo se realizará, quién
ha de hacerlo, con qué se hará y cómo se controlará en un período específico.
Es un instrumento de cambio y mejora continua, dentro de una organización o
entre organizaciones en un territorio determinado.
Planificar también es coordinar actividades, tiempo y recursos, así como
personas responsables de las actividades, con el fin de lograr los objetivos
propuestos con calidad y eficiencia. La planeación incluye el control y la
evaluación.
La planificación es una función básica y responsabilidad de la conducción de la
gestión de gobierno y conlleva la determinación del futuro deseado, de los
sueños, de los anhelos y que se manifestaron como voluntad popular al momento
en que entre una serie de opciones, la comunidad eligió a un determinado grupo
de hombres y mujeres para que asumiera tal responsabilidad de lograrlos.
Un elemento importante que surge a menudo es el de afirmar que “planifica quien
gobierna”. Esta afirmación la encontramos primordialmente en los pensadores
que escriben para el ámbito empresario, aunque también en el ámbito público
pero cada vez en menor medida.
17
No obstante, la crisis de legitimidad de la política nos obliga a replantear estos
conceptos, ya que a veces los candidatos y las Teóricamente existen y se
estudian dos modelos de planificación: la planificación tradicional y la
estratégica. Ambos modelos, en la actualidad, tienen distinto nivel de uso y
ofrecen variados resultados. Son modelos casi contrapuestos pero no
excluyentes. Podríamos pensar que “la planificación” está evolucionando del
modelo tradicional al estratégico; está sufriendo un cambio que la mejora, la
potencia, la hace más eficiente.
El primer modelo, planificación tradicional, tiene algunos elementos que la
distinguen como tal: planifica quien gobierna, decide quien planifica, supone un
Estado fuerte como actor único y fundamental, centraliza el poder y los recursos,
predice el futuro de manera determinista, no considera otros actores.
El segundo modelo, planificación estratégica, tiene otros elementos: planifica
quien gobierna teniendo en cuenta los intereses de quienes son gobernados, se
decide por consenso, asume que el Estado no es tan fuerte ni omnipresente en
la sociedad como único actor de la planificación, empodera a otros actores (les
otorga poder), visualiza escenarios posibles y sobre ellos delinea posibles cursos
de acción (no es determinista), considera a otros actores como aliados,
protagonistas o enemigos del proceso de planificación.
 Planificación estratégica del municipio.
Un acercamiento a su definición es que La planificación estratégica participativa
es un proceso concertado que permite a los hombres y mujeres líderes de un
municipio y al Gobierno Municipal, obtener el análisis de la situación actual,
definir objetivos, estrategias y acciones que sirvan para avanzar en su proceso
18
de desarrollo integral, y al mismo tiempo para establecer los mecanismos de
seguimiento; todo ello intentando articular a los diferentes actores y sectores a
nivel municipal, intermedio y nacional con el fin de mejorar la calidad de vida de
la población mediante la reactivación de la economía del territorio.
Objetivos. La planificación estratégica participativa del municipio es un proceso
que busca cumplir los siguientes objetivos:
- Establecer un pacto local que, con la participación de los diferentes
actores y sectores del municipio, articule a los sectores público y privado,
así como a la ciudadanía en torno al logro de objetivos convenidos
conjuntamente para impulsar un proceso de desarrollo integral en un
período determinado.
- Construir de manera concertada una visión de desarrollo clara y viable
para gestionar los cambios necesarios que contribuyan a mejorar la calidad
de vida de la población de un territorio.
- Desarrollar las capacidades de las personas y de las instituciones para
que hagan un uso sostenible de los recursos naturales y patrimoniales del
territorio.
- Identificar las principales potencialidades del municipio y concertar
estrategias para dinamizar el desarrollo económico de su territorio y
potenciar la competitividad territorial, estimulando la inversión en iniciativas
económicas y productivas que contribuyan a la generación de ingresos y
de empleo digno.
- Coordinar y articular los programas, proyectos e inversiones
locales/municipales con los planes y programas regionales y nacionales de
19
desarrollo orientados al cumplimiento de los derechos fundamentales de la
población.
- Elaborar un PEP que sea un instrumento fácil de entender y usar para
la toma de decisiones necesarias en el proceso de desarrollo del municipio.
Actores de la Planificación Estratégica Participativa
Actualmente, el involucramiento de los actores del municipio en procesos de
organización y planificación para el desarrollo es bastante reducido, lo que se
traduce en una debilidad en la formulación e implementación de estrategias de
desarrollo y la toma de decisiones.
La coordinación política del proceso de planificación debe ser asumida por los
Gobiernos Municipales como una condición determinante para el éxito del
mismo.
Sin embargo, los Gobiernos Municipales no son las únicas instancias vinculadas
con el desarrollo territorial, por lo que se hace necesario la consulta y creación
de consensos con los ciudadanos y ciudadanas que representan a
organizaciones y sectores del municipio que, tradicionalmente, conviven y
comparten el espacio local pero de forma aislada y sin una visión compartida de
desarrollo.
Para que estos actores participen de forma articulada, se apropien del proceso
de planificación y asuman un rol proactivo, es necesario identificarlos y
motivarlos de acuerdo a su naturaleza, objetivos y los roles que cada uno juega
en las diferentes etapas del proceso.
Las capacidades y habilidades para conciliar intereses se generarán
progresivamente entre los actores del municipio que participen del proceso de
20
planificación, logrando que los distintos grupos de interés trabajen de forma
conjunta y concertada.
Durante el proceso de planificación es importante privilegiar la participación de
los actores del municipio frente a los actores externos, dado que uno de los
objetivos es que los primeros incrementen sus capacidades y se conviertan en
sujetos de su propio desarrollo.
En este sentido, la participación ciudadana es importante por diferentes razones:
- La base y los destinatarios fundamentales del desarrollo son las personas.
- La población integrada en mecanismos de participación es la garante de
que los procesos subsistan más allá de los períodos electorales.
- Con la consulta y creación de consensos mínimos se tienden “puentes”
de acercamiento y entendimiento entre los actores públicos y privados del
municipio, que tradicionalmente han estado desvinculados.
- Se genera un sentido de pertenencia y responsabilidad para la
implementación efectiva de los consensos.
Son actores de la planificación estratégica participativa los siguientes:
- El Gobierno Municipal: Concejo Municipal, funcionarios y empleados
municipales.
- La población: Líderes locales, organizaciones comunales, sectores
organizados.
- Las instituciones: Instituciones públicas y privadas presentes en el
municipio.
- La Entidad Asesora.
21
La planificación estratégica participativa del municipio establece un conjunto de
pasos que los actores locales podrán seguir para concertar decisiones que
orienten el desarrollo de su territorio.
Su aplicación permite generar resultados de distinta naturaleza. En primer lugar,
se genera un plan que concretiza las intenciones y define las acciones de los
actores del municipio. En segundo lugar, promueve la amplia participación de la
población en la elaboración del plan, generando un mecanismo de participación
permanente que contribuye al impulso y seguimiento del mismo, así como a la
continuidad del proceso de desarrollo. En tercer lugar, propicia el desarrollo de
capacidades de las personas e instituciones durante el proceso, estableciendo
una base de confianza y un clima adecuado para el diálogo y la coordinación
entre los actores.
El proceso de planificación no tiene una secuencia lineal estricta; es un proceso
social, dinámico, marcado por las características, condiciones del territorio y los
intereses de las personas que interactúan en el mismo.
2.1.2. Organización y Gestión Municipal en el Marco de la Ley Orgánica
de Municipalidades 279726.
Las Municipalidades, para que puedan cumplir con sus Competencias
Municipales, que son el conjunto de Funciones atribuidas por la Constitución
Política del Estado y desarrolladas en la Ley Orgánica de Municipalidades debe
contar con un marco general que toda Administración Pública, tiende a decidir,
libremente o no, determinados asuntos como de orden legal y de administración;
como son normas legales y las competencias administrativa, con la finalidad de
6 Síntesis de la Ley Orgánica de Municipalidades 27972
22
que cada Municipio se constituya en una institución de garantía; brindando
bienestar a los vecinos a través de una adecuada prestación de los Servicios
Públicos Locales y la ejecución de Obras de Infraestructura Local para satisfacer
las crecientes necesidades de la Población. (Serpa, 2018)
En el desarrollo de la Gestión de los Gobiernos Locales, se ha detectado la
existencia de diferencias y/o desviaciones que inciden negativamente en el
cumplimiento de los objetivos y metas. Tales aspectos se tornan repetitivos y el
no superarlos oportunamente puede dar lugar a que no solo se agudicen las
deficiencias existentes, sino que además ocasionen problemas de mayor
magnitud.
Con la utilización de los instrumentos técnicos normativos se posibilita a las
Municipalidades Provinciales y Distritales, un buen manejo de los recursos
humanos, materiales económicos y financieros, así como reflejar con mucha
transparencia los resultados de la Gestión Municipal. (Serpa, 2018)
2.1.2.1. Antecedentes
Las Municipalidades como Órganos del Gobierno Local, tienen asignado entre
otras funciones la organización, reglamentación y en su caso la administración
de los servicios públicos de su responsabilidad las como la planificación del
desarrollo urbano y rural y ejecución de obras de infraestructura local para
satisfacer las crecientes necesidades de la población de nuestro país. El
desarrollo de estas funciones requiere de financiamiento, es por ello conveniente
revisar la normatividad sobre Rentas Municipales vigentes, para medir el grado
de capacidad de gastos y posibilidades de buscar otras fuentes de
financiamiento, como es el endeudamiento o las donaciones.
23
2.1.2.2. Las Municipalidades: Entidades que comprende y su Regulación
Jurídica.
Las Municipalidades son instancias Descentralizadas correspondientes a los
niveles de Gobierno Local, que emanan de la voluntad popular. Es una persona
Jurídica de derecho público con autonomía Política, Económica y Administrativa
en los asuntos de su competencia.
La autonomía Municipal, consiste en la capacidad de gestión independiente
dentro de los asuntos atribuidos como propios de la Municipalidad. Es decir,
autonomía Municipal es la capacidad de decidir y ordenar (auto normarse),
dentro de sus funciones y competencias exclusivas que no pueden ser ejercidas
por ninguna otra institución.
La autonomía Municipal tiene tres dimensiones que consisten en que se le da
autoridad para hacer cumplir todos los asuntos que la Ley les ha encomendado
para impulsar el desarrollo local. (Serpa, 2018)
Autonomía Política.- Como elemento de la autonomía Local, pueden emitir
normas con naturaleza de Ley material, como son las Ordenanzas, son las que
van a decidir, que cosa se va hacer. Entonces las Municipalidades, están
constitucionalmente facultadas para decidir qué cosa hacer para lograr el
desarrollo Local.
Autonomía Administrativa.- se refleja en la posibilidad de emitir reglamentos,
actos administrativos; en la organización Interna. En la contratación y Ejecución
de las decisiones; estas son varias formas de cómo se manifiesta la autonomía
administrativa.
24
Autonomía Económica.- se da en dos aspectos; en la posibilidad de generar
sus propios recursos y, en segundo lugar, en disponer de los recursos que tiene.
Sobre el primero, uno de los medios más importantes es la Tributación Municipal
en ejercicio de la potestad Tributaria y decidir sobre su presupuesto.
Tipos de Municipalidad
Existen tres tipos de municipalidad
1. Municipalidades Provinciales, ejercen el gobierno local en las
demarcaciones provinciales
2. Municipalidades Distritales, ejercen el gobierno local en las demarcaciones
distritales.
3. Municipalidades de Centro Poblados, se crean por ordenanza municipal
provincial y ejercen funciones delegadas, las que se establecen en la ordenanza
que las crea. Para el cumplimiento de sus funciones las municipalidades
provinciales y distritales deben asignarles recursos económicos de manera
mensual.
Existen municipalidades que, por sus características particulares, se sujetan a
regímenes especiales como la Municipalidad de Lima Metropolitana, las
ubicadas en zonas de frontera y las Municipalidades ubicadas en zonas rurales.
La Ley Orgánica de Municipalidades 27972, establece un título especial – el
Título XI- , con el objeto de promover el desarrollo municipal en zonas rurales.
El Concejo Municipal.- Constituye un órgano de gobierno municipal que cumple
las funciones normativas y de fiscalización, integrado por el alcalde (sa) y los(as)
regidores(as)
25
Misión de la Municipalidad
Está contenido en la Ley Orgánica de Municipalidades, que establece que su
finalidad está definida por tres elementos:
 Ser una instancia de representación.
Son los ciudadanos y ciudadanas, quienes democráticamente deciden otorgar
un mandato para que tanto alcaldes como regidores asuman su representación
en la conducción del gobierno local, dicho mandato, está sujeto a un conjunto de
reglas, que, si no son cumplidas pueden generar el retiro de la confianza
ciudadana y por tanto el resquebrajamiento de la legitimidad para ejercer dicha
representación. En ese sentido, cobra importancia el vínculo de ida y vuelta que
debe existir entre las autoridades municipales y la población, de tal manera que
se permita a la población estar informada, intervenir en los asuntos de la gestión
y, a las autoridades municipales ejercer el mandato para el cual fueron elegidas,
con eficiencia y transparencia.
 Ser una instancia promotora del desarrollo integral sostenible
La Municipalidad, en tanto, órgano de gobierno local es la entidad llamada y
facultada para liderar la gestión del desarrollo integral de su ámbito, ya sea
distrital o provincial. Entendiendo por desarrollo integral sostenible un proceso
de mejora de la calidad de vida de la población, en donde la persona,
especialmente aquella en condiciones de pobreza y exclusión, se convierta en el
centro de atención de todos los esfuerzos siempre y cuando ello no comprometa
la calidad de vida de las poblaciones futuras.
 Ser una instancia prestadora de servicios públicos
Entendidos como aquellos servicios brindados por la municipalidad, que
permitan a los ciudadanos, individual o colectivamente ser atendidos en
26
determinadas necesidades que tengan carácter de interés público y sirvan al
bienestar de todos.
2.1.2.3. Organización Municipal: Órganos de Gobierno y Dirección
Está conformado por la Alcaldía y el Concejo Municipal
La Alcaldía
Es el órgano ejecutivo del gobierno local, liderado por el Alcalde, quien es el
representante legal de la Municipalidad y su máxima autoridad administrativa.
El marco legal municipalista concentra diversas atribuciones en el alcalde
otorgándole un poder muy fuerte frente al Concejo Municipal. Entre otros
aspectos, le otorga mayoría a su agrupación política al margen del porcentaje de
votos obtenidos durante el proceso electoral, así como la facultad de presidir el
concejo Municipal y tener voto dirimente.
Entre las atribuciones más importantes señaladas por la Ley Orgánica de
Municipalidades, podemos mencionar:
 Convocar, presidir y dar por concluidas las sesiones del concejo
municipal.
 Ejecutar los acuerdos del concejo municipal, bajo responsabilidad.
 Proponer al concejo municipal proyectos de ordenanzas y acuerdos;
 Promulgar las ordenanzas y disponer su publicación.
 Dirigir la formulación y someter a aprobación del concejo el plan integral
de desarrollo sostenible local y el programa de inversiones concertado
con la sociedad civil, y dirigir su ejecución.
 Aprobar el presupuesto municipal, en caso de que el concejo municipal
no lo apruebe.
27
 Defender y cautelar los derechos e intereses de la municipalidad y los
vecinos.
 Celebrar los actos, contratos y convenios necesarios para el ejercicio de
sus funciones.
 Proponer al concejo municipal la creación, modificación, supresión o
exoneración de contribuciones, tasas, arbitrios, derechos y licencias.
 Resolver en última instancia administrativa los asuntos de su competencia
de acuerdo al Texto Único de Procedimientos Administrativos de la
Municipalidad.
Sin embargo, es necesario recordar que el Alcalde, si bien tiene un conjunto de
atribuciones establecidas en las leyes, es en lo fundamental un mandatario de
los(as) ciudadanos(as) del municipio, es decir, es su primer servidor público, en
ese sentido, tiene la obligación representar los intereses de la población,
defendiendo y protegiendo sus derechos, en una relación armónica eficiente y
transparente.
El Concejo Municipal
Constituye un órgano de gobierno que cumple funciones normativas y de
fiscalización. Está integrado por el Alcalde (sa) y los(as) regidores(as).
Atribuciones
Entre sus atribuciones principales están:
a. Aprobar y hacer el seguimiento de los siguientes instrumentos de Gestión:
 Plan de Desarrollo Municipal Concertado
 Presupuesto participativo
 Plan de Desarrollo Institucional
 Régimen de organización interior de la municipalidad
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 Plan de Acondicionamiento territorial (sólo provinciales)
 Plan de Desarrollo Urbano
 Plan de Desarrollo Rural
 Sistema de Gestión Ambiental Local
 El reglamento de concejo municipal
 Proyectos de Ley de su competencia
 El presupuesto anual y sus modificaciones
 El Cuadro de Asignación de Personal
b. Aprobar, modificar o derogar ordenanzas.
c. Crear, modificar, suprimir o exonerar contribuciones, tasas, arbitrios, licencias
y derechos.
d. Otras atribuciones importantes son:
1. Declarar la vacancia o suspensión de los cargos de alcalde y regidor.
2. Aprobar proyectos de ley de su competencia.
3. Aprobar normas que promuevan la participación vecinal.
4. Constituir comisiones ordinarias y especiales.
5. Aprobar el balance anual y la memoria de la gestión.
6. Solicitar la realización de exámenes especiales, auditorías económicas y
otros actos de control.
7. Autorizar al procurador público municipal a iniciar procesos judiciales
contra funcionarios, servidores o terceros a quienes el Órgano de Control
Institucional haya encontrado responsabilidad civil o penal; así como a
representar a la municipalidad en los procesos judiciales iniciados en su
contra, incluyendo a sus representantes.
8. Aprobar endeudamientos internos y externos por mayoría calificada.
29
9. Aprobar la donación, venta o préstamo de sus bienes.
10. Aprobar la remuneración del alcalde y dietas de los regidores.
11. Disponer el cese del gerente municipal.
12. Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad.
13. Aprobar y reglamentar los espacios de participación y concertación.
 Reglamento Interno de Concejo
Es el instrumento normativo interno que establece la organización y funciones
del Concejo Municipal.
 Las Comisiones de regidores
Son grupos de trabajo conformados por los regidores y regidoras de las
distintas agrupaciones políticas representadas en el Concejo. Se organizan
al interior del Concejo Municipal. Realizan estudios, formulan proyectos y
propuestas para mejorar la calidad de la gestión municipal. También emiten
dictámenes sobre asuntos que sean tratados en las sesiones de Concejo,
fiscalizando de esta manera a la gestión municipal en los asuntos vinculados
con sus funciones.
Estas comisiones pueden ser de dos tipos:
 Ordinarias. Cuya función es de carácter permanente. Por ejemplo la
Comisión de Educación Cultura y Deportes, la Comisión de Vaso de
Leche.
 Especiales. Aquellas constituidas para realizar una actividad específica,
de carácter temporal, como por ejemplo: para organizar los festejos por el
aniversario del distrito.
30
En algunos casos, dada la autonomía municipal y debido a que la Ley no
establece mayor regulación, se convoca a participar de tales comisiones de
regidores a representantes de organizaciones sociales.
La regulación sobre su funcionamiento debe estar señalada en el Reglamento
Interno de Concejo.
Los Regidores
Son representantes de los ciudadanos, elegidos ante el Concejo Municipal para
asumir labores de producción normativa y de fiscalización de la gestión
municipal, así como también para la presentación de iniciativas y proyectos de
mejora de la gestión municipal. Su período de gestión es igual al de los alcaldes,
es decir 4 años.
Los regidores que trabajan como dependientes del sector privado o público
gozan de una licencia con goce de haber hasta por 20 horas semanales. No
pueden ser trasladados ni reasignados sin su expreso consentimiento.
Su empleador está obligado a mantener su mismo nivel remunerativo.
Atribuciones
 Proponer proyectos de ordenanzas y acuerdos.
 Formular pedidos y mociones de orden del día
 Asumir, por delegación del alcalde, sus funciones políticas.
 Fiscalizar la gestión municipal.
 Integrar comisiones ordinarias y especiales.
 Obligaciones
 Mantener comunicación con las organizaciones sociales e informar al
concejo municipal.
31
Responsabilidades
Son responsables individualmente por los actos violatorios de la Ley realizados
durante el ejercicio de sus funciones, y, solidariamente, por los acuerdos
adoptados contra la Ley durante el ejercicio de sus funciones. Salvo que salven
sus votos dejando constancia de ello en actas.
Impedimentos
No pueden ejercer funciones, cargos ejecutivos o administrativos, sean de
carrera o confianza, ni ocupar cargos de miembros de directorio, gerente u otro,
en la misma municipalidad o en empresas municipales del ámbito.
2.1.2.4. Regulación Jurídica de las Municipalidades
 Constitución Política del Perú.
 Ley No 27972, Orgánica de Municipalidades y su Modificadora.
 Ley Nº 27783 de Bases de la Descentralización.
 Leyes y Normas que regulan las actividades y funcionamiento del Sector
Público.
 Normas Técnicas de los Sistemas Administrativos.
Las Municipalidades, están sujetas a las leyes y disposiciones que, de manera
general y de conformidad con la Constitución Política del Perú, regulan las
actividades y funcionamiento del Sector Público; así como a las normas técnicas
de los sistemas administrativos del Estado, que por su naturaleza son de
observancia y cumplimiento obligatorio.
32
2.1.2.5. Organización Funcional Municipal
Es un proceso permanente que identifica las funciones y estructuras
internas, agrupándolas y ordenándolas para asignar, transferir (descentralizar) o
delegar (desconcentrar) funciones específicas y responsabilidades con la
finalidad de lograr los objetivos y metas, mediante una administración eficiente y
una adecuada prestación de servicios.
Las Municipalidades se caracterizan por no tener un modelo de organización
común u homogénea. (Serpa, 2018)
Ello se debe a la diversidad local donde existen y funcionan. Inclusive, el tipo de
organización que tiene una Municipalidad experimenta cambios debido a que se
encuentra sujeta a los principios de flexibilidad (Es decir, no es un modelo rígido
ni eterno) y adaptabilidad (tiene en cuenta factores externos o internos).
La Estructura Municipal.- es el diseño final de la organización de la misma, las
distintas funciones y áreas se ven relacionadas entre sí, bajo criterios adoptados
en la etapa de la organización. Por eso, cuando organizamos la Municipalidad lo
hacemos para dotarlo de una estructura y gobernarlo de manera eficiente.
Las Municipalidades Provinciales y Distritales se organizan y tienen como
función principal la atención de las necesidades de la población y en general la
realización de los fines previstos en la Ley Orgánica de Municipalidades y
normas complementarias.
Básicamente las Municipalidades deben organizarse en tres funciones
institucionales:
Función Gobierno.- La ejerce el Alcalde y los Regidores quienes tienen la
responsabilidad de definir los grandes objetivos institucionales, establecen las
Políticas y metas.
33
Función Ejecutiva.- La ejercen los órganos de Dirección de Apoyo y de Línea.
Son los responsables de ejecutar los Objetivos y Metas que establece el órgano
de Gobierno.
Función Técnica.- La ejercen los órganos de Asesoramiento, tienen la
definición de los Objetivos y Metas a implementarse.
 Las Municipalidades se organizan básicamente mediante los siguientes
órganos:
Órganos de Gobierno.- Son los encargados de establecer los objetivos y
políticas de desarrollo de la municipalidad y orientar la organización y gestión
municipal.
Órganos Consultivos, de Participación Y/O de Coordinación.- Son los
órganos encargados de la participación, coordinación y/o consultoría técnica,
para fines específicos, de los Órganos de Gobierno.
Órgano de Control.- Es el responsable de cautelar, fiscalizar, evaluar y fomentar
la correcta utilización de los recursos que moviliza la Municipalidad.
Órgano de Defensa Judicial.- Es el responsable de la defensa judicial de la
Municipalidad, encargado de la representación y defensa de los intereses y
derechos de la institución.
Órgano de Dirección.- Es el encargado de dar cumplimiento a los objetivos y
políticas emanadas por los Órganos de Gobierno.
Órganos de Asesoría.- Son los encargados de brindar asesoría a los distintos
órganos en los asuntos de su competencia.
Órganos de Apoyo.- Son los responsables de realizar acciones de apoyo
administrativo y técnico a los demás órganos de la Municipalidad.
34
Órganos de Línea.- Son los responsables de brindar y/o desarrollar los
servicios, actividades, proyectos y obras públicas en beneficio de la comunidad.
Órganos Desconcentrados.- Son los órganos municipales que ejercen
competencias por delegación de la Alcaldía.
Organismos Descentralizados.- Son instituciones con personería jurídica de
derecho público que ejercen, con autonomía, competencias en determinados
ámbitos territoriales y funcionales.
2.1.2.6. Documentos de Gestión.
Los documentos que formalizan la Gestión de los Gobiernos Locales, será
determinados por las normas que regulan la elaboración y ejecución de los
mismos, cuyos documentos de gestión que deben contar son los siguientes
Reglamento de Organización y Funciones - ROF.- Es un documento Técnico
normativo de Gestión que completan, regulan y fijan la Estructura Orgánica de la
Municipalidad, en el cual se precisan la naturaleza, finalidad y funciones
generales; tipificando las atribuciones relaciones de las Unidades Orgánicas.
Cuadro de Asignación de Personal - CAP.- Es un documento Técnico
Normativo de Gestión Institucional que contiene y permite normalizar las
previsiones de cargos necesarios que requiere la Municipalidad, determinando
la cantidad, características de los puestos de trabajo necesarios para
proporcionar los servicios y lograr los fines y objetivos institucionales.
Presupuesto Analítico de Personal - PAP.- Es un documento que incluye las
plazas requerida durante el año de gestión Presupuestal y que están
debidamente financiadas a través del Presupuesto Institucional. Las plazas es la
dotación presupuestal que se considera en cada caso para las remuneraciones
35
por los servicios específicos de personal permanente y contratado, de acuerdo
a la disponibilidad económica, ésta asignación presupuestal permite activar
determinadas plazas de los cargos que figuran en el CAP.
Manual de Organización y Funciones - MOF.- Documento Normativo que
describe las Funciones Específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo,
desarrollándolas a partir de la estructura Orgánica Funciones generales
Establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones y de acuerdo con
el cuadro para Asignación de Personal.
Manual de Procedimientos Administrativos – MAPRO.- Es un documento
descriptivo y de sistematización normativa de carácter instructivo e informativo.
Cuyo contenido es el detalle de los procesos generados para el cumplimiento de
las funciones.
Texto Único de Procedimientos Administrativos - TUPA.- Es un documento
unificado que contiene toda la información relativa a la tramitación de los
procedimientos administrativos que se generan en la Municipalidad.
2.1.2.7. Sistemas Administrativos.
Es el conjunto de políticas, normas y procesos cuya finalidad es dar racionalidad,
eficacia y uniformidad a la Gestión Municipal, sistemas más relevantes en la
Administración Pública, son los siguientes:
A.- Sistema de Gestión de Recursos Humanos (Personal)
El Sistema Administrativo de Gestión de Recursos Humanos establece,
desarrolla y ejecuta la política del Estado respecto del servicio civil; y, comprende
el conjunto de normas, principios, recursos, métodos, procedimientos y técnicas
utilizados por las entidades del sector público en la gestión de los recursos
36
humanos. Se debe tener en cuenta que el servicio civil es el conjunto de medidas
institucionales por las cuales se articula y gestiona el personal al servicio del
Estado, que debe armonizar los intereses de la sociedad y los derechos de las
personas al servicio del Estado.
B.- Sistema Nacional de Abastecimiento.
El Sistema Nacional de Abastecimiento es el conjunto interrelacionado de
políticas, objetivos, normas, atribuciones, procedimientos y procesos técnicos
orientados al racional flujo, dotación o suministro, empleo y conservación de los
medios materiales que utilizan las entidades del sector público.
C.- Sistema Nacional de Presupuesto Público
El Sistema Nacional de Presupuesto es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos que conducen el proceso presupuestario de todas las entidades
del Sector Público en todas sus fases (programación, formulación, aprobación,
ejecución y evaluación).
D.- Sistema Nacional de Tesorería
El Sistema Nacional de Tesorería es el conjunto de órganos, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos orientados a la administración de los
fondos públicos en las entidades del Sector Público, cualquiera sea la fuente de
financiamiento y el uso de los mismos.
E.- Sistema Nacional de Endeudamiento
El Sistema Nacional de Endeudamiento es el conjunto de órganos, normas y
procedimientos orientados al logro de una eficiente administración del
endeudamiento a plazos mayores de un año de las entidades y organismos del
Sector Público.
37
F.- Sistema Nacional de Contabilidad
El Sistema Nacional de Contabilidad es el conjunto de los órganos, políticas,
principios, normas y procedimientos de contabilidad de los sectores público y
privado, de aceptación general, y aplicados a las entidades y órganos que lo
conforman y que contribuyen al cumplimiento de sus fines y objetivos.
G.- Sistema Nacional de Inversión Pública –SNIP.
El Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) tiene por finalidad optimizar el
uso de los recursos públicos destinados a la inversión, mediante el
establecimiento de principios, procesos, metodologías y normas técnicas
relacionadas con las diversas fases de los proyectos de inversión.
El SNIP, fue creado con la finalidad de optimizar el uso de los Recursos Públicos
destinados a la inversión, mediante el establecimiento de principios, procesos,
metodologías y normas técnicas relacionados con las diversas fases de los
proyectos de inversión.
H.- Sistema Nacional de Defensa Judicial del Estado
El Sistema de Defensa Jurídica del Estado es el conjunto de principios, normas,
procedimientos, técnicas e instrumentos, estructurados e integrados
funcionalmente mediante los cuales los Procuradores Públicos ejercen la
defensa jurídica del Estado. Este Sistema tiene la finalidad fortalecer, unificar y
modernizar la defensa jurídica del Estado en el ámbito local, regional, nacional,
supranacional e internacional, en sede judicial, militar, arbitral, Tribunal
Constitucional, órganos administrativos e instancias de similar naturaleza,
arbitrajes y conciliaciones, la que está a cargo de los Procuradores Públicos.
38
I.- Sistema Nacional de Control
El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas,
métodos y procedimientos estructurados e integrados funcionalmente,
destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en
forma descentralizada. Su actuación comprende las actividades y acciones en
los campos administrativo, presupuestal, operativo y financiero de las entidades
y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del
régimen que las regule. Toda entidad del Estado está sujeta a control por parte
de la Contraloría General de la República, pues maneja recursos provenientes
de fondos públicos. Estos fondos públicos provienen de la recaudación,
obtención o captación de dinero que forman parte del tesoro nacional.
2.1.2.8. Patrimonio Local
De acuerdo con la normativa local, podemos definir "el patrimonio local" como el
conjunto de bienes, derechos y acciones cuya titularidad corresponde a las
Entidades Locales.
Las Entidades Locales, como personas jurídicas de Derecho Público, con
capacidad plena para el ejercicio de sus funciones, necesitan también ser
titulares de bienes y derechos, para el cumplimiento de los fines que les están
atribuidos por el ordenamiento jurídico precisan contar con medios personales,
materiales y jurídicos., en lo relativo a los medios materiales, es decir, los bienes
con los que pueda contar un municipio para la satisfacción de las necesidades
de sus ciudadanos.
39
 Clases de bienes municipales
Los bienes de las Entidades locales se clasifican en bienes de dominio público y
bienes patrimoniales. Los bienes de dominio público serán de uso o servicio
público. Asimismo, son bienes de dominio público los bienes comunales.
Bienes de dominio público
La noción de dominio público se construye sobre la base de tres elementos
determinantes; la titularidad (pertenece a una Administración Pública), su
afectación (a un uso o servicio público) y un régimen jurídico especial. En el
ámbito local se distinguen los siguientes:
 Son bienes de uso público los caminos y carreteras, plazas, calles, paseos,
parques, fuentes, canales, puentes y demás obras públicas de
aprovechamiento o utilización generales cuya conservación sean de la
competencia de la Entidad local.
 Son bienes de servicio público los destinados directamente al
cumplimiento de fines públicos de responsabilidad de las Entidades
Locales, tales como Palacios Municipales y, en general, edificios que sean
de las mismas, camales, mercados, postas médicas, hospitales,
albergues, cunas, bibliotecas, cementerios, elementos de transporte,
piscinas y campos de deporte y, en general, cualesquiera otros bienes
directamente destinados a la prestación de servicios públicos o
administrativos.
Bienes comunales
Son bienes comunales los bienes de los municipios o de las Entidades Locales
Menores cuyo aprovechamiento corresponda al común de los vecinos. La
titularidad les corresponde al municipio y el aprovechamiento a los vecinos.
40
Bienes patrimoniales
Son bienes patrimoniales o de propios los que, siendo propiedad de la Entidad
Local, no estén destinados a uso público ni afectado a algún servicio público, y
puedan constituir fuentes de ingresos para el erario de la Entidad. Así, la
propiedad intelectual de una obra literaria, científica o artística de la entidad; las
patentes de invención, etc.
2.1.2.9. Obligaciones Municipales: Inventario, Registro y Defensa de los
Bienes
Los Municipios tienen la obligación de formar Inventario valorado de todos los
bienes y derechos que les pertenecen. Siendo este, por lo tanto, el catálogo o
relación circunstanciada de todos los bienes y derechos de cualquier clase que
pertenezcan al municipio. El inventario refleja la totalidad de bienes y derechos
de la entidad. Los bienes se reseñarán en el inventario por separado
agrupándolos en los siguientes epígrafes:
1. Inmuebles
2. Muebles de carácter histórico, artístico o de considerable valor económico
3. Vehículos
4. Terrenos
5. Muebles (no incluidos en los grupos anteriores)
6. Semovientes (animales)
7. Bienes y derechos revertibles (bienes que pertenecerán a la Entidad
pasado cierto día o cumplida cierta condición)
8. Bienes de dominio público.
41
2.2. Marco Conceptual – Definición de Términos Básicos.
 La Municipalidad.- Es la institución del estado, con personería jurídica,
facultada para ejercer el gobierno de un distrito o provincia, promoviendo
la satisfacción de las necesidades de la población y el desarrollo de su
ámbito.
 El Municipio.- Es considerado como la entidad que agrupa tres
componentes interrelacionados: La población, el territorio y la
organización local.
 Organización Municipal.- es un proceso permanente y sistemático que
consiste en ordenar las funciones y estructuras de las Municipalidades,
tratando de lograr una Administración eficiente y oportuna, que permita
proveer una óptima prestación de servicios a la Localidad en su ámbito
Jurisdiccional. La Organización es una respuesta a la preocupación debe
como debe actuar la Municipalidad para hacer frente al reto del Desarrollo
Local
 Desarrollo local. se podrá definir el desarrollo económico local como el
proceso de transformación de la economía y de la sociedad local,
orientado a superar las dificultades y retos existentes, que busca mejorar
las condiciones de vida de su población mediante una acción decidida y
concertada entre los diferentes ...
 Gestión municipal. Conjunto de acciones mediante las cuales las
municipalidades tienden al logro de sus fines, objetivos y metas. Debe ser
llevada a cabo por los servidores y funcionarios públicos, lo que significa
que deben contar con las capacidades necesarias para el desempeño de
sus funciones. Uno de los instrumentos necesarios para identificar,
42
fortalecer y mejorar estas capacidades es el Plan de Desarrollo de
Capacidades (PDC).
 Gestión operativa. Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia
abajo” la que realiza el directivo público hacia el interior de su organización
para aumentar su capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas.
Abarca los cambios en la estructura de la organización y en el sistema de
roles y funciones, la elección de personal directivo y asesor de mediano
nivel, los procesos de capacitación del personal de planta permanente, la
mejora continua del funcionamiento de la organización con su actual
tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégicas
acordes con los proyectos en curso.
 Gestión presupuestal. Capacidad de los pliegos presupuestarios para
lograr sus objetivos institucionales, mediante el cumplimiento de las metas
presupuestarias establecidas para un determinado año fiscal, aplicando
los criterios de eficiencia, eficacia y desempeño.
 Gestión administrativa. Acciones necesarias que se realizan para el
desarrollo operativo de los programas que están a cargo de la institución.
Conjunto de acciones mediante las cuales el directivo desarrolla sus
actividades a través del cumplimiento de las fases del proceso
administrativo, los cuales son: planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
 Gestión territorial y urbana: Se entiende por gestión o ejecución
territorial y urbana el conjunto de actuaciones públicas o privadas
encaminadas a plasmar en el terreno las previsiones y determinaciones
43
del planeamiento territorial y urbano formulado para diversos ámbitos
espaciales y niveles de gobierno.
2.3. Marco Referencial.- Antecedentes de la Investigación.
Se ha desarrollado teniendo en cuenta las referencias existentes sobre el
problema objeto de la investigación en el nivel histórico y en estado del
arte del fenómeno investigado.
2.3.1. Marco referencial histórico7: Evolución de la Legislación Municipal8:
- Los antecedentes de la legislación municipal en el Perú los
encontramos en los cabildos hispanos que llegan con
la conquista española y van surgiendo conjuntamente con la creación
de las ciudades.
- Los cabildos fueron reconocidos en el Perú constitucionalmente en el
años 1812 ya en 1810 habían desaparecido los cargos perpetuos en
estas instituciones, habían dejado de administrar justicia y comenzaron
a ocuparse del ornato de las ciudades, de la higiene, de la
reglamentación del comercio, de la educación elemental,
abastecimientos de mercados, reglamentación del comercio, hospitales
y cementerios.
- El estatuto provisorio de 1821 estableció que las municipalidades
deberían estar dirigidas por un presidente electo mediante voto popular.
7 Torres Tello, Samuel (2005) “DIAGNOSTICO DE LA GESTIÓN MUNICIPAL. Alternativas

para el Desarrollo” Dirección Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de Economía y
Finanzas. Lima.
8 Tomado de: http//www,monografías.com/trabajos 13/trainsti/trainsti,shtml
44
- La constitución de 1823 en su Art. 138° reconocía las "Municipalidades
electivas" el denominado "poder municipal" tenía su origen en los
colegios electorales de parroquia y tenía su cargo el control del orden
público, la educación, de la beneficencia y salubridad del ornato y
recreo locales, así como el desarrollo de la agricultura y de
las industrias.
- La constitución vitalicia de Bolívar en 1826 suprime el régimen
municipal. La referida carta abolía el Gobierno Municipal y sus
funciones específicas eran retribuidas a las autoridades políticas un
régimen absoluto y rígido de severo centralismo.
- La constitución de 1828 crea las Juntas Departamentales señalándoles
como objetivo principal, promover los intereses generales del
departamento y la de las provincias en particular.
- La constitución de 1839 suprimió las municipalidades. Se crean los
"síndicos procuradores" con las atribuciones que anteriormente
correspondieron a las municipalidades.
- El 16 de noviembre del año 1853, el Congreso de la República dio la
primera Ley Orgánica de Municipalidades constituida por 126 artículos;
en ella se estableció un marco normativo general para la actuación de
las municipalidades en el Perú, como un cuerpo encargado de la
administración de los intereses locales.
- En el año 1873 se dicta la Ley de los Consejos Departamentales y
Municipales tomados de la Ley Francesa de 1871.
- La constitución de 1933 en sus Arts. 203° al 206° norma la institución
municipal y le otorga autonomía económica y administrativa.
45
- El Decreto Ley N° 22250 preveía un fortalecimiento de las
Municipalidades en el campo económico y político, puesto que ello era
necesario para que estas instituciones fueran capaces de asumir el
conjunto de funciones que la misma Ley les otorga.
- Mediante Decreto Legislativo N° 051, se dictó la nueva Ley de
Municipalidades. Este decreto tuvo vigencia hasta diciembre de 1983 a
partir de cuya fecha fue sustituida por la Ley N° 23853 del 15 de junio
de 1983.
- En el 2003 se promulgo la Nueva Ley Orgánica de Municipalidades Ley
N° 27972.
En este proceso histórico legal, la Constitución Política del Perú, así como
posteriores leyes orgánicas dan a las municipalidades funciones promotoras del
desarrollo local, que institucionalizan y gestionan con autonomía los intereses
propios de la colectividad, además de las de promoción adecuada, prestación de
los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible y armónico.
En el marco del proceso de descentralización y conforme al criterio de
subsidiariedad, el gobierno más cercano a la población es el más idóneo para
ejercer la competencia o función; en este marco, los gobiernos locales deben
cumplir con mayor eficiencia las funciones que vienen desarrollando las
instituciones nacionales en las distintas jurisdicciones locales.
Otro aspecto importante que le asigna la Ley Orgánica de Municipalidades, se
refiere a la promoción del desarrollo económico, con incidencia en la micro y
pequeña empresa, a través del manejo de planes de desarrollo económico local,
aprobados en armonía con las políticas y planes nacionales y regionales de
46
desarrollo, así como el desarrollo social, el desarrollo de capacidades y la
equidad en sus respectivas circunscripciones.
El proceso de planeación local es integral, permanente y participativo,
articulando a las municipalidades con sus vecinos. En dichos procesos se
establecen las políticas públicas en el ámbito local, teniendo en cuenta las
competencias y funciones específicas exclusivas y compartidas establecidas
para las municipalidades provinciales y distritales.
- El marco normativo asigna a las municipalidades competencias
exclusivas y compartidas. Entre las competencias exclusivas, tenemos:
- Planificar y promover el desarrollo urbano y rural de su ámbito, y ejecutar
los planes correspondientes.
- Formular y aprobar el plan de desarrollo municipal concertado.
- Normar la zonificación, urbanismo, acondicionamiento territorial y
asentamientos humanos.
- Aprobar su organización interna y su presupuesto institucional conforme
a la Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto y sus leyes
anuales de presupuesto.
- Crear, modificar, suprimir o exonerar de contribuciones, tasas, arbitrios,
licencias y derechos, conforme a ley.
- Fiscalizar la gestión de los funcionarios de la municipalidad.
- Ejecutar y supervisar la obra pública de carácter social.
- Aprobar la entrega de construcciones de infraestructura y servicios
públicos municipales al sector privado a través de concesiones o cualquier
otra forma de participación de la inversión privada permitida por ley.
47
- Aprobar la celebración de convenios de cooperación nacional e
internacional y convenios interinstitucionales, entre otros que señala la
ley.
- Las competencias municipales compartidas: educación, salud pública,
cultura, turismo, recreación y deportes, atención y administración de
programas sociales, seguridad ciudadana, transporte colectivo, transito
urbano, renovación urbana, entre otros.
En este contexto las municipalidades se constituyen en el núcleo de gobierno
responsable de la conducción del desarrollo de sus ámbitos locales, para lo
cual cuentan con:
- Autonomía política, se refiere a la capacidad de dictar normas de
carácter obligatorio en los asuntos de su competencia dentro de su
jurisdicción y sancionar a quienes las incumplen y denunciar a quienes
resistan a cumplirlas.
- Autonomía económica, a la capacidad de decidir sobre su presupuesto
y los rubros donde se destina sus gastos de acuerdo a las necesidades
de la comunidad.
- Autonomía administrativa, a la capacidad de organización más
conveniente al logro de los fines y el ejercicio de sus funciones de acuerdo
a la realidad geográfica y económica.
A partir del año 2003, esta conducción es compartida con la sociedad civil, el
cual esta normado a través de la Ley Marco del Presupuesto Participativo.
48
2.3.2. Tesis desarrolladas sobre el tema
- De la Torre Rodríguez José Federico. Tesis doctoral (2014)9”.
Los resultados de esta investigación están dados a partir de las respuestas
encontradas a las preguntas previamente formuladas. No obstante ello,
podemos mencionar que un primer resultado obtenido en esta tesis fue estudiar
una institución política que normalmente no es estudiada suficientemente en los
estudios de los sistemas políticos, es decir, el Municipio.
Uno de sus primeros hallazgos fue encontrar que antes de 1983 los gobiernos
municipales en México eran consideramos como entes administrativos y no
tenían definidas constitucionalmente sus competencias, lo cual, limitaba su
autonomía financiera y política. Las municipales no contaran con una arena
propia de política pública tanto para la prestación de los servicios públicos como
de carácter fiscal. Que la reforma municipal de 1983 represento una condición
necesaria más no suficiente para la creación y fortalecimiento de la capacidad
de gestión de los gobiernos municipales en México.
En nuestros hallazgos encontramos un par de factores negativos que afectaron
el alcance de la reforma municipal de 1983. Por un lado las resistencias de los
gobiernos estatales para implementar los cambios propuestos.
9 De la Torre Rodríguez José Federico La tesis doctoral (2014)” “Reforma municipal y

capacidad de gestión de los gobiernos municipales en México: un estudio comparado en seis
municipios del estado de San Luis Potosí, México (1983-2000)” Universidad Complutense de
Madrid. Facultad de Ciencias Políticas y Sociología. Madrid. España.
49
- Brossard del Rosario, Fernando. Tesis Para Optar El Grado De Magister
En Gerencia Social(2010)10:
El objetivo de la investigación se centra en conocer la capacidad operativa de la
Municipalidad Provincial de Sullana, a través del análisis y la evaluación de sus
diferentes recursos, potencialidades y de su entorno; para sustentar la viabilidad
de la promoción del Comercio Justo y la incorporación de sus beneficiarios,
productores de agricultura orgánica, hasta hoy desatendidos, en los planes
municipales del desarrollo local.
Esta investigación se fundamenta en la descripción y evaluación que hacen los
actores vinculados a la gestión municipal y al desarrollo local. Se inicia desde la
búsqueda de la compatibilidad de normas y definiciones conceptuarles entre
política social y Comercio justo; la exploración de la capacidad de los recursos y
potencialidades con que cuenta la municipalidad; y el conocimiento de las
condiciones socio económicas, productivas y ventajas que ofrecen los
beneficiarios del Comercio Justo.
Se ha enmarcado la investigación en la metodología cualitativa a través del
diagnóstico, ya que se trata de conocer las características, las condiciones y el
contexto en el que se desenvuelve la municipalidad en relación a la actividad del
Comercio Justo. Se trabaja con una muestra significativa y utiliza como técnicas
de recolección de información la Entrevista Semi estructurada, el Grupo Focal y
la Revisión Documentaria. Se busca la apreciación y valoración de los propios
actores, principalmente a partir del análisis del discurso, complementado con
10 Brossard del Rosario, Fernando Tesis Para Optar El Grado De Magister En Gerencia
Social(2010): “Capacidad Operativa del Gobierno Local para la Promoción del Comercio Justo
y la Incorporación de sus Beneficiarios en los Planes de Desarrollo Local” Municipalidad
Provincial De Sullana – PIURA. PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ.
ESCUELA DE GRADUADOS. MAESTRÍA EN GERENCIA SOCIAL. LIMA - PERÚ 2010.
50
indicadores y gráficos para preguntas cerradas. Se ha buscado respuestas
cualitativas al problema.
Finalmente, se llega a conclusiones constituidas en sí mismas como elementos
orientadores para la solución del problema, recomendando una propuesta
dirigida a la Municipalidad Provincial de Sullana.
- Candia Silva, Rodrigo Andrés(2012) tesis para optar al grado de magíster
en gestión y políticas públicas11..
Sostiene que, dado que las municipalidades son los organismos públicos que
realizan una acción más directa sobre el territorio, se ha buscado obtener
fundamentos teóricos y prácticos que permitan justificar la pertinencia e
importancia que tiene la acción de las municipalidades en el mejoramiento de la
competitividad y, sobre la base de ellos, proponer un modelo para su
incorporación en la institucionalidad pública que aborda el tema.
Para cumplir con ese objetivo, se hizo un análisis integrado a nivel teórico, de
experiencias prácticas, de las definiciones de política actualmente existentes en
la materia y de entrevistas efectuadas a actores involucrados en ellas y en la
gestión municipal. Con base en esa labor, se pudo concluir que existen
condiciones ventajosas que ofrece la acción municipal que permiten justificar el
potenciamiento de su rol en el mejoramiento de la competitividad de nuestra
economía, cuyo alcance está definido por diversos factores que influyen en su
gestión.
11 Candia Silva, Rodrigo Andrés(2012) tesis para optar al grado de magíster en gestión y
políticas públicas.. “Incorporación de las municipalidades en la institucionalidad pública para el
mejoramiento de la competitividad: posibilidades, justificaciones, atribuciones y modelos de
intervención” universidad de chile. facultad de ciencias físicas y matemáticas departamento de
ingeniería industrial Santiago de chile-.
51
Para contribuir a ese potenciamiento, se entregan recomendaciones con base
en el aprovechamiento de algunas herramientas de gestión que disponen las
municipalidades y a partir de programas que permiten abordar de manera
focalizada el mejoramiento de su gestión.
- Santana Díaz. Gabriel Mauricio (2012) Tesis de Grado para optar al título de
Ingeniero Comercial Escuela de Ingeniería Comercial12
El objetivo de la investigación es describir los principales instrumentos de
planificación utilizados en la gestión de los municipios en Chile: el Plan de
Desarrollo Comunal, Plan Regulador Comunal y Presupuesto Municipal.
Se presentan los principales elementos que consideran los citados instrumentos
de planificación y las metodologías que se utilizan para la formulación de cada
uno de ellos.
El estudio consideró principalmente el uso de fuentes secundarias de
información, para lo cual, se realizó una revisión bibliográfica de autores que han
publicado sobre el tema; también se accedió a información estadística del
municipio de Cotabambas.
La información primaria se obtuvo de la Dirección de presupuesto y Finanzas y
de la Oficina de Planificación de la municipalidad de Cotabambas, responsables
del presupuesto municipal en ese municipio.
Además, se utilizó la experiencia del autor de este estudio en el tema, en la
calidad de Director del departamento Secplan del municipio de Quinchao,
12Santana Díaz. Gabriel Mauricio (2012) Tesis de Grado para optar al título de Ingeniero
Comercial Escuela de Ingeniería Comercial “Instrumentos de Planificación de la Gestión
Municipal Chilena”. Universidad Austral de Chile. Valdivia, Chile.
52
responsable de la elaboración del plan de desarrollo comunal, plan regulador
comunal y presupuesto municipal.
Al realizar la investigación se concluyó que en la mayoría de los casos estos
instrumentos solo se elaboran por cumplir con las exigencias legales, en especial
en el caso del Plan de Desarrollo Comunal, no siendo visualizados como un
medio para alcanzar una gestión municipal más eficiente.
Además, se determinó que en contadas excepciones consideran la participación
de la comunidad durante el proceso de formulación, por el contrario son
elaborados a puertas cerradas por el equipo municipal.
- Hurtado Villanueva, Abelardo (2011). TESIS13.
Esta investigación tiene como propósito determinar el nivel de articulación entre
la gestión municipal y el Plan de Desarrollo Local Concertado (PDLC) del distrito
de San Andrés de Cutervo- Cajamarca, con la finalidad de contribuir con una
eficiente gestión municipal en el desarrollo local.
Se procedió a evaluar la ejecución de los proyectos y actividades del PDLC, el
análisis de contenido del Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2007, 2008,
2009 y 2010, así como las declaraciones de los funcionarios de la municipalidad.
Los resultados nos llevan a concluir que existe un bajo nivel de articulación entre
los PIAs y el PDLC del Distrito de San Andrés, en el periodo 2007- 2010, debido
a la carencia de objetivos y resultados en los presupuestos anuales y la escasa
ejecución del PDLC, como consecuencia de la deficiente planificación
13Hurtado Villanueva, Abelardo(2011). “La gestión municipal en el marco del plan de desarrollo
local concertado del Distrito de san Andrés de Cutervo- Cajamarca, años 2007-2010”.
Universidad Nacional de Trujillo.
53
presupuestaria municipal. Por ello se propone fortalecer la institución municipal,
la organización comunal, la gestión concertada y la planificación presupuestal.
54
CAPITULO III
HIPÓTESIS
3.1. Hipótesis y Variables.
En este capítulo se desarrolla inicialmente el planteamiento de las
hipótesis para luego plantear la metodología para lograr determinar los
indicadores de las variables que permitan demostrar empíricamente las
hipótesis planteadas.
3.1.1. Hipótesis general.
La Gestión en la Municipalidad Provincial de Cotabambas es deficiente y
sin una clara vinculación con la planificación estratégica municipal, por las
inadecuadas decisiones tomadas en los procesos de la Gestión
Institucional, Operativa, Financiera y presupuestal.
3.1.2. Hipótesis específicas
 En la gestión institucional, los procesos, procedimientos y normas,
son usados inapropiadamente y muchos de estos solo existen para
mostrar el cumplimiento de directivas, por lo tanto, escasamente puede
ser factor determinante en su desarrollo.
 Los gerentes y directivos responsables de la gestión operativa
municipal con sus decisiones mayormente incorrectas determinan un
conjunto de trabas que frenan la capacidad institucional para conseguir
los propósitos planteados con los recursos municipales disponibles.
55
 La gestión financiera, no siempre garantiza los gastos que demanda la
sociedad civil, debido a que la municipalidad realiza deficiente gestión
de recursos.
 En la gestión presupuestal, existen debilidades administrativas de los
fondos públicos en todas las fases presupuestarias, debido al escaso
conocimiento de los procedimientos a seguir., por lo que difícilmente se
constituye en un factor determinante para la toma de decisiones
correctas, evaluación de resultados, rendición de cuentas y
transparencia institucional.
3.1.3. Identificación de variables.
Variable dependiente:
Gestión municipal
Variables independientes
 Gestión Institucional.
 Gestión Operativa.
 Gestión Financiera.
 Gestión presupuestal
56
3.1.4. Operacionalización de variables
GESTIÓN MUNICIPAL FACTOR DETERMINANTE EN EL DESARROLLO DE
LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE COTABAMBAS: 2013-2016.
VARIABLE VARIABLE
DIMENSIONES INDICADORES
DEP. IND.
GESTION FACTORES  El marco normativo en la gestión municipal
MUNICIPAL DETERM.  El Concejo Municipal y la Gestión Institucional
GESTION  La acción municipal en el ámbito de las
INSTITUCIONAL funciones municipales –los servicios: Licencias
y registros, Servicio de agua y desagüe,
Servicio de Limpieza Salubridad y Ornato
Público, Ornato Público, Seguridad
Ciudadana, transporte público
 Manual de organización de funciones( MOF),
 Reglamento de Organización y Funciones
(ROF)
 Cuadro de Asignación de Personal (CAP),
 Presupuesto Analítico de Personal (PAP),
 Plan Operativo Anual (POA)
 Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones
(PACC),
 Texto Único de Procedimientos
Administrativos (TUPA),
 Reglamento Interno de Concejo (RIC),
GESTION  Los recursos humanos municipales
OPERATIVA  Condición laboral del personal de la
municipalidad
 Nivel remunerativo del personal de la
municipalidad
 Organigrama Estructural de la Municipalidad
de Cotabambas.
GESTION  Asignación presupuestaria financiera
FINANCIERA  Comportamiento evolutivo del PIA
 Presupuesto municipal provincial de
Cotabambas (PIA) por distritos.
 Fuentes de financiamiento del presupuesto
municipal
GESTION  Presupuesto municipal provincial de
PRESUPUESTAL Cotabambas (PIA) por distritos.
 Fuentes de financiamiento del presupuesto
municipal
 La evolución del presupuesto institucional
modificado (PIM),
 Ejecución Presupuestal
 Variación y avance del PIA con respecto al
PIM
 Caracterización del gasto municipal
57
CAPITULO IV
DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNOSTICO
4.1. Diseño Metodológico de la Investigación
4.1.1. Tipo y diseño de Investigación.
El tipo de investigación es de carácter explicativo, debido a que se
explica el comportamiento del proceso de gestión municipal y cada etapa
de este proceso es representado por las variables independientes, que
definen las causas y efectos en la variable dependiente que es desarrollo
económicos y social de Cotabambas. Además el comportamiento del
proceso de gestión municipal determina causas y efectos en el desarrollo
en la provincia, por ello, podemos explicar que la gestión municipal
apoyada por los planes estratégicos municipales puede ser un factor
determinante del desarrollo de la provincia de Cotabambas. Todo ello
debido a que tienen como base los estudios descriptivos que buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis.
Especificadas las propiedades importantes de las variables
independientes los estudios explicativos “ están dirigidos a responder a
las causas de los eventos físicos o sociales."
4.1.2. El diseño de investigación
Es no experimental y longitudinal que se explica como aquella que se
realiza sin manipular deliberadamente variables en el periodo de tiempo
58
estudiado. Es decir, es una investigación donde no hacemos variar
intencionalmente las variables independientes en el periodo de tiempo
planteado en la investigación. Lo que hacemos en el diseño no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto
natural en el periodo de la investigación, para después analizarlos. “La
investigación no experimental o expost-facto es cualquier investigación en
la que resulta imposible manipular variables o asignar aleatoriamente a
los sujetos o a las condiciones”. De hecho, no hay condiciones o estímulos
a los cuales se expongan la gestión municipal y los planes estratégicos de
desarrollo para influir en el desarrollo de la provincia de Cotabambas. Los
sujetos son observados en su ambiente natural, en su realidad. El
procedimiento que se utilizara es aquel que está sistematizado en el
método científico.
4.1.3. Unidad de análisis.
Las unidad de análisis es la municipalidad provincial de Cotabambas, en
cuya institucionalidad se está dando la gestión municipal a través del
Alcalde, regidores y funcionarios, responsables de ejecutar las acciones
para el manejo de la gestión institucional, gestión operativa, gestión
financiera y presupuestal, apoyados por planes de desarrollo operativos y
de largo plazo para asegurar la dotación de servicios y bienes para el
bienestar de la población.
59
4.1.4. Población de estudio.
La población de estudio son los pobladores, instituciones y empresas que
anualmente son beneficiados por los servicios que presta la municipalidad
y la ejecución de obras en beneficio en el área urbana y rural de
Cotabambas.
Cuyos beneficios se encuentran en la eficiencia, eficacia, equidad y
pertinencia de la gestión municipal, utilizando los instrumentos, normas,
procesos y procedimientos, para lograr el desarrollo de la Provincia de
Cotabambas.
Para ello, la investigación utilizara la observación participante y
documentos existentes que muestran el comportamiento de la gestión
municipal y analizar si fue realmente verdadero o no factor determinante
del desarrollo de la Provincia.
4.1.5. Selección de la muestra.
No se puede seleccionar la muestra, debido a que la investigación analiza
el comportamiento de actividades de gestión municipal para el uso de
recursos escasos en beneficio de la municipalidad y la población, en el
que solamente se utilizaran datos secundarios que muestran el
comportamiento de la gestión en beneficio de la población urbana y rural.
4.1.6. Tamaño de la muestra
Siendo la técnica utilizada la observación participativa y el análisis de
datos secundarios no se puede determinar un tamaño de muestra.
60
4.1.7. Técnicas de recolección de datos.
Para la recolección de información se emplearan dos instrumentos:
La Guía de observación y la observación documental cuyos resultados
tendrán un análisis crítico y reflexivo, por lo tanto sus contenidos, son
exclusivamente diseñados y elaborados para los fines y el marco de la
presente investigación.
En la guía de observación se elaboran cuadros que permiten tomar datos
del comportamiento de cada uno de los indicadores para la gestión
municipal y la planificación estratégica.
En la observación documental, se revisa toda la bibliografía existente
sobre el tema de investigación y pretende abarcar todo el conocimiento
pre establecido del tema en la ciencia. La observación se realiza
fundamentalmente de los documentos y estadísticas existentes en el
municipio que expliquen el comportamiento de la gestión municipal.
4.1.8. Análisis e interpretación de resultados.
Para el análisis e interpretación de resultados se tendrá en cuenta lo
siguiente:
a. Codificación y categorización
 Los datos obtenidos mediante la observación participante y
documental serán codificadas y categorizadas para luego ser
transcritas a los programas de computación.
 Se realizara la respectiva revisión de la codificación y categorización.
61
 Determinación de las palabras claves o los clasificadores temáticos,
haciendo una revisión de la definición conceptual de las variables,
sus indicadores y dimensiones para determinar cuáles son las
categorías útiles para el análisis.
b. Ordenamiento de la información.
 Ordenamiento de los temas de acuerdo a variables y sus indicadores
para su ingreso en la base de datos.
 Se procesara la información con Word y Excel.
 Finalmente se realizara el análisis respectivo.
 Se utilizara la abstracción como elemento fundamental del análisis.
4.2. Diagnóstico de la Provincia de Cotabambas
Municipalidad Provincial de Cotabambas
Máxima Autoridad: Alcalde Provincial
Dirección: Calle Vigil S/N
Distrito: Tambobamba
Provincia: Cotabambas
Región: Apurímac
Página Web: www.munitambobamba.gob.pe
62
4.2.1. Caracterización de la Provincia de Cotabambas14.
La ubicación del ámbito de estudio se enmarca en la provincia de Cotabambas.
La Provincia de Cotabambas se encuentra ubicada en la región natural de la
sierra sur del Perú; siendo así su localización geográfica dentro de la región de
Apurímac. (HERNANDEZ G. P., 2005)
Su capital es el distrito de Tambobamba, cuyas coordenadas o su posición
geográfica, está comprendido entre:
· Latitud sur: 13º 58’ 40’’
· Latitud oeste 72º 10’ 30’’
Mientras que su ubicación en relación al nivel del mar, presenta una diversidad
de altitudes, las mismas que oscilan entre los 2600m.s.n.m – 4800 m.s.n.m.
Límites: La provincia de Cotabambas tiene los siguientes límites:
 por el Norte y Este con el Departamento de Cuzco,
 por el Sur con el departamento del Cusco y parte de la provincia de
Antabamba,
 por el oeste con las provincias de Abancay, Grau y Antabamba.
14
PIGARS – COTABAMBAS (2012). Elaboración del Plan Integral de Gestión Ambiental de
Residuos Sólidos de las Provincias De Chumbivilcas Y Cotabambas. Elaborado Por: AMBIDES
(Ambiente Y Desarrollo Sostenible) ODS (Organización Para El Desarrollo Sostenible).
Descripción del área de estudio. Contexto local.
63
Mapa Nº 01: Provincia de Cotabambas
4.2.2. Reseña de la Provincia de Cotabambas
La provincia de Cotabambas figura en el decreto del 21 de junio de 1825
formando parte del departamento del Cuzco. Por ley de 28 de abril de 1873 pasó
a formar parte del departamento de Apurímac, el que fue creado por esta última
ley. Posteriormente con la ley Nº 4008, de 4 de noviembre de 1919, cambió el
nombre de la provincia de Cotabambas por el de Grau. (HERNANDEZ I. G.,
2012)
64
Finalmente, por ley Nº 13407, de 10 de marzo de 1960, fue vuelta a crear dentro
del departamento de Apurímac. Su capital es el pueblo de Tambobamba, al que
esta misma ley elevó a la categoría de ciudad.
En relación al distrito capital de la provincia, la palabra Tambobamba proviene
de dos vocablos quechuas: “Tambo” que significa lugar de descanso,
alojamiento, etc. Y “Pampa” que significa llanura; pues la palabra
“Tambobamba”, había surgido a raíz de que los “arrieros” (viajeros) descansaban
y pernoctaban en sus viajes interandinos; por lo que el distrito de Tambobamba,
históricamente vendría hacer o es el lugar donde el viajero pernoctaba.
Por lo tanto, Tambobamba como pueblo no existía, menos como ciudad, pues
sólo era lugar de descanso para los viajeros del incanato (camino real de los
incas); sin embargo, en esta zona (tambo) existía una población quechua
dedicada a la agricultura y ganadería, quienes posteriormente según leyenda
fueron enterrados por el deslizamiento del cerro, por lo que se le denomina al
lugar Llactapampaska, el cual quiere decir, pueblo enterrado.
Cuando los españoles arribaron a “Tambo”, de inmediato sometieron a los
“indígenas” (pobladores de la zona), mediante las denominadas “encomiendas”,
que consistía en entregar un cierto número de “indios” al servicio de un español.
Este hecho, no ha variado la actividad productiva de la zona, sólo que el destino
y las relaciones de producción, estuvo basado en la servidumbre y la explotación
a los “indígenas” por parte de los españoles. (HERNANDEZ I. G., 2012)
65
4.2.3. Territorio
La Provincia de Cotabambas tiene seis distritos: Tambobamba, Cotabambas,
Coyllurqui, Haquira, Mara y Challhuahuacho. En el siguiente cuadro se detalla
los dispositivos de creación: (HERNANDEZ I. G., 2012)
Cuadro Nº 01: Distritos de la Provincia de Cotabambas
CREACION
DISTRITO LEY FECHA
TAMBOBAMBA Ley s/n 02/01/1857
COTABAMBAS - Época de independencia
COYLLURQUI 9666 19/1171942
MARA Ley s/n 02/01/1857
HAQUIRA Ley s/n 02/01/1857
CHALLHUAHUACHO 26391 18/11/1994
Fuente: Banco de información distrital INEI
Elaboración Propia
El distrito con mayor extensión territorial es la capital Tambobamba con 722.23
Km2, con un 27.64% de la extensión provincial, seguido de Haquira con 475.46
Km2. El distrito ubicado a mayor altura es Mara con 3,766 m.s.n.m., seguido de
Haquira con 3,712 m.s.n.m., y Challhuahuacho con 3,698 m.s.n.m.
Cuadro Nº 02: Superficie y altitud de los distritos de la Provincia de

Cotabambas
DISTRITO SUPERFICIE ALTITUD
Km2 m.s.n.m.
TAMBOBAMBA 722.23 3,292
COTABAMBAS 331.96 3,487
COYLLURQUI 418.95 3,127
MARA 224.17 3,766
HAQUIRA 475.46 3,712
CHALLHUAHUACHO 439.96 3,698
Superficie total 2,612.73
Fuente: Banco de información distrital. INEI
Elaboración Propia
66
La superficie territorial de la provincia de Cotabambas es de 2612.73 Km2. Que
representa el 12,5 % de la superficie departamental de Apurímac. Siendo los
distritos más grandes Tambobamba (27.64%) y Haquira (18.2%).
Gráfica Nº 01: Distribución de la superficie de la Provincia de Cotabambas
(%)
4.2.4. Población
La población de la provincia de Cotabambas representa el 11.41% de los
habitantes de Apurímac.
Cuadro Nº 03: Población por distritos de la provincia de Cotabambas
DISTRITO POBLACION (2011) %

TAMBOBAMBA 11,359 22.15
COTABAMBAS 4,397 8.57
COYLLURQUI 8,356 16.30
MARA 6,700 13.07
HAQUIRA 11,591 22.60
CHALLHUAHUACHO 8,875 17.31
PROVINCIA 51,278 100.00
Fuente: PERU: Estimaciones y Proyecciones de población, 2000-2015 – INEI
(2009)
Elaboración propia
67
Gráfica Nº 02: Distribución porcentual de la Población de Cotabambas
(2009)
Respecto a la población en el ámbito provincial de acuerdo a las proyecciones
del INEI, se puede observar que los distritos de mayor población son: un primer
bloque constituido por Haquira (22.6% del total provincial), seguido por
Tambobamba (22.15 %). (HERNANDEZ G. P., 2005)
Un segundo bloque conformado por Challhuahuacho (17.31%), Coyllurqui
(16.30%), Mara (13.07%), finalmente con menor porcentaje poblacional se
encuentra Cotabambas con un (8.57%). (HERNANDEZ I. G., 2012)
68
Cuadro Nº 04: Proyección de la población total según distritos
DISTRITO AÑOS
2011 2012 2013 2014 2015
TAMBOBAMBA 11,359 11,421 11,479 11,534 11,582
COTABAMBAS 4,397 4,359 4,320 4,279 4,237
COYLLURQUI 8,356 8,406 8,454 8,500 8,542
MARA 6,700 6,702 6,701 6,698 6,695
HAQUIRA 11,591 11,650 11,707 11,757 11,802
CHALLHUAHUACHO 8,875 9,129 9,306 9,646 9,908
(2009)
Gráfica Nº 03: Distribución de la población de la Provincia de Cotabambas
(%)
(2009)
Elaboración Propia
La población de Cotabambas para el año 2007, se muestra proporcional entre
varones y mujeres, 50.5% varones y 49.5% mujeres.
69
Cuadro Nº 05: Tasa de crecimiento poblacional (T.C)
DISTRITO T.C.
TAMBOBAMBA 0.49
COTABAMBAS -O.93
COYLLURQUI O.55
MARA -O.O2
HAQUIRA 0.45
CHALLHUAHUACHO 2.75
(2009)
4.2.5. Aspectos Sociales y Económicos
A nivel departamental, Apurímac está considerado en el mapa de pobreza como
Pobre, con un índice de pobreza de 48.1 (sexto departamento más pobre a nivel
nacional). Los programas de alivio a la pobreza, a la fecha no han variado
significativamente la situación, fundamentalmente por una falta de articulación
de política macroeconómica y los indicadores sociales.
La provincia de Cotabambas, de acuerdo al Mapa de pobreza de FONCODES
(2006), se encuentra en el quintil 1 (Más pobre), al igual que sus 06 distritos.
(HERNANDEZ I. G., 2012)
4.2.6. Salud
Los resultados de la encuesta ENDES 2010 demostraron cierto avance en la
reducción de los indicadores de salud, pero falta mucho por hacer, sobre todo en
las áreas rurales.
En relación a los establecimientos de salud podemos mencionar que éstos se
encuentran siempre conectados a carreteras vecinales o departamentales; sin
embargo, la distribución espacial de los mismos no son concordantes con la
cantidad de centros poblados, por cuanto un buen porcentaje de los mismos
70
están a distancias considerables, en el siguiente cuadro se muestra la cantidad
de centros de salud con los que cuenta el Ministerio de Salud (MINSA) en la
provincia. (HERNANDEZ I. G., 2012)
Cuadro Nº 06: Establecimientos de Salud - MINSA
Fuente: Registro Nacional de Establecimientos de Salud (ES) y Servicios
Médicos de Apoyo (SMA) – MINSA
(1) Hospital – I
(2) Puesto de Salud
(3) Puesto de Salud con médico
(4) Centro de Salud con internamiento
4.2.7. Educación
El nivel de instrucción de la población se define, a partir de los años de estudios
que ha logrado aprobar la población de 15 y más años de edad.
Los distritos que registran la mayor cantidad de infraestructuras educativas
(cuadro Nº 27) son Tambobamba (25%), Haquira (22%) y Mara (18%).
(HERNANDEZ I. G., 2012)
71
Cuadro Nº 07: Centros Educativos de la Provincia de Cotabambas
Fuente: UGEL - Cotabambas
En lo que respecta a cantidad de población estudiantil (cuadro Nº 28), la mayor
parte se encuentran en Tambobamba (23%), Haquira (21%) y Challhuahuacho
(18%)
Cuadro Nº 08: Población estudiantil de la Provincia de Cotabambas
Fuente: UGEL - Cotabambas
72
4.2.8. Economía
A nivel distrital, la participación de la población de 15 y más años, en la
actividad económica presenta ligeras variaciones a excepción de Tambobamba
(29.5%) mientras que en los restantes cinco distritos la tasa de actividad está
en promedio entre 13% y 17%. (HERNANDEZ G. P., 2005)
Gráfica Nº 04: Tasa de actividad de la población de 15 y más años por
distrito
Fuente: INEI - Censo Nacional de Población y Vivienda 2007
4.2.9. Turismo
En cuanto a recursos y/o actividades turísticas, no se han realizado acciones que
permitan poner valor atractivos existentes, por lo que la actividad turística en la
provincia de Cotabambas no es significativa, a pesar de que existen algunos
recursos, zonas y/o costumbres con atracción turística ecológicas, templos
coloniales, danzas costumbristas y celebraciones de fiestas tradicionales en los
distintos distritos de la provincia.
73
El distrito de Tambobamba, es el núcleo o espacio de tránsito e interconexión
con los distritos de la provincia de gran potencial turístico, como es el distrito de
Haquira, donde existen atracciones turísticas como el Ccaccacarcel,
Marcansaya grande y chico, ccoñamuro, templos coloniales, etc. En el distrito de
Mará, Plaza Pata, Macochungo; y en Cotabambas, Maucallacta – muros de
piedra labrada. Esto puede expandirse a los demás distritos. (HERNANDEZ G.
P., 2005)
En lo general, puede impulsarse algún nivel de desarrollo económico asociados
a los sectores secundarios y principalmente terciarios de su economía como
consecuencia del desarrollo de la actividad turística, ello implica que es
necesario revertir la situación actual de escasa difusión y servicios inadecuados
y aprovechar de cierta manera la potencialidad turística existente de la provincia
de Cotabambas.
4.2.10. Equipamiento Urbano
En la provincia de Cotabambas, la ciudad de Tambobamba es la ciudad más
importante y centro por la cual pasa todas las comunicaciones a los cinco
distritos de la provincia. (HERNANDEZ I. G., 2012)
Los distritos cuentan con los siguientes servicios:
1. Un puesto policial
2. Una municipalidad
3. Un juez
4. Educación inicial, primaria y secundaria
5. Un local para actividades culturales (salón comunal)
6. Una iglesia
74
7. Un médico
8. Un dentista
9. Una botica o farmacia
10. Un puesto de comunicaciones (teléfono o radiocomunicaciones)
11. Una agencia de correos
12. Un lugar de acopio de productos agropecuarios
13. Un veterinario
14. Oferta para trabajos manuales como carpintería, tejidos
15. Un mercado (o feria diaria o semanal)
16. Tiendas comerciales con productos de uso semanal (productos
especializados, no sólo alimentos)
17. Comercio de productos agropecuarios
18. Una institución que otorgue crédito.
75
CAPITULO V
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA
GESTIÓN MUNICIPAL EN EL DESARROLLO DE COTABAMBAS
5.1. El Entendimiento de la Gestión Municipal.
La Gestión Municipal15, implica el desarrollo de un conjunto de actividades,
estrategias y técnicas idóneas que permitan desarrollarse internamente y
proyectar a la comunidad la imagen de un gobierno edil serio, responsable,
moderno, eficaz y eficiente, a tono con las expectativas de la población y los
Instrumentos de Gestión.
El municipio es una organización compleja, que plantea renovados retos a la
capacidad de sus participantes, especialmente a los que la gobiernan, para ser
conducida a buen puerto. (Equenda., 2006)
Una reflexión de quienes defendemos que la gestión municipal sea sólida y
eficiente, es decir, con un claro compromiso de prestación de servicios al
ciudadano a la par que riguroso en el uso de los recursos presupuestarios, el
cómo se configuran las Administraciones municipal y se ponen en juego
procesos, sistemas de información y puestos de trabajo constituye un desafío
básico. Y lo cierto que buena parte de la cultura de gestión que gobierna a estas
organizaciones debe tener en cuenta la demanda de sus poblaciones, cuando
menos, una adecuación a una sociedad que en términos de necesidades y
desafíos reclama como son los servicios públicos eficaces y eficientes.
15
Tomado de http://cecudha.blogspot.pe/2008/03/instrumentos-de-gestion-
municipal.html Publicado por Neil Suller Equenda en 5:44 | Instrumentos de Gestión Municipal. 3 de
marzo de 2016.
76
En este contexto de las grandes demandas sociales en las administraciones
municipales locales son un espacio muy receptivo a tratar estos temas. De
hecho, buena parte de las iniciativas de modernización organizativa se están
desarrollando en este ámbito. Es lógico si consideramos la proximidad al
ciudadano y la presión que éstos ejercen vía sus necesidades.
Considero que una gestión como la planteada nos debe llevar a un adecuado
desarrollo local porque está directamente relacionado a objetivos sobre cómo
mejorar la imagen del territorio (provincia, distrito) y sus atractivos, el fomento de
nuevas empresas: atracción y localización de éstas en otros ámbitos territoriales,
consolidar y expandir las empresas existentes, motivar la capacidad de
innovación de las empresas para hacerlas más competitivas frente a las
demandas del mercado, la generación de empleo productivo y mejorar los
ingresos y la calidad del trabajo (trabajo decente) en la población. (Equenda.,
2006)
Los elementos básicos que deben estar presentes en toda estrategia de
promoción del desarrollo local, considero como dice Rojas Moran (2006), son los
siguientes16:
1. Visión Estratégica y Compartida del Desarrollo de la municipalidad:
Establecimiento de objetivos de desarrollo económico concertados entre
los actores locales a partir de la determinación de la vocación productiva
local (los «oficios locales»), identificando sectores dinámicos y potenciales
16ROJAS MORAN, Luis Miguel(206) Manual para la Gestión Municipal del Desarrollo Económico
Local.
Lima, OIT/Oficina Sub Regional para los Países Andinos, Proyecto Pres, 2006. 192p.
77
de la economía, productos «estrella», conglomerados empresariales a
potenciar etc. Un instrumento necesario para este efecto es el Plan
Estratégico Territorial, que en sus componentes (visión, objetivos
estratégicos, etc.) desarrolle enfoques de promoción del desarrollo
económico como estrategia válida de generación de empleo.
2. Compromiso de los actores locales en el desarrollo de su propio
territorio: Es un requisito para un desarrollo sostenible el reunir a los
actores locales alrededor de una mesa de concertación o un foro local ya
que ayuda a desarrollar confianza, alienta la innovación y promueve la
creación de redes y actividades sociales. Asimismo, el compromiso de los
actores locales fomenta la cohesión social, por lo cual disminuye el riesgo
de conflictos subsecuentes. Otra consecuencia específica de esta práctica
de cooperación y concertación social entre los actores locales, es que se
garantiza con ella la sostenibilidad de los proyectos de desarrollo con
financiamiento externo que estas entidades decidan promover, una vez que
la institución donante dé por concluida sus actividades y acciones de
cooperación.
3. Alianzas entre actores públicos/privados: La cooperación entre actores
y la coordinación de diferentes actividades de desarrollo los inhibe de
adoptar enfoques poco efectivos de carácter individualista, mientras que al
mismo tiempo apoyan la legitimidad y sostenibilidad del proceso de
desarrollo. El Desarrollo Económico Local es un medio para alcanzar la
efectiva movilización de recursos locales al alentar las inversiones con la
78
tasa más alta posible de retorno socioeconómico. Las alianzas entre
actores públicos y privados, y sin fines de lucro se convierten en cruciales
para la sostenibilidad del proceso al permitir la convergencia de intereses y
expectativas durante la programación de inversiones entre los diferentes
actores locales.
4. Territorio: En contraste con los enfoques tradicionales de desarrollo de la
comunidad, los enfoques del desarrollo proveen medios y estructuras para
representar la opinión local en la política nacional e internacional. Los
actores locales no sólo poseen un conocimiento superior de sus
necesidades y recursos sino que su proximidad geográfica y cultural facilita
la interacción frecuente de tipo social, económico y político, y crea las
condiciones ideales para el crecimiento, innovación y desarrollo, cohesión
social y confianza. Pero se debe agregar desde mi punto de vista, lo
siguiente:
5. Gestión Ética y moral: En un sentido práctico, el propósito de la ética y la
moral es muy similar. Ambas son responsables de la construcción de la
base que guiará la conducta del hombre, determinando su carácter, su
altruismo y sus virtudes, y de enseñar la mejor manera de actuar y
comportarse en sociedad17.
Cuando se realiza la gestión municipal debemos ser éticos entonces los
alcaldes, regidores y funcionarios responsables de la gestión deben tener
en cuenta, que cualquier acción debe orientarse a mejorar el desarrollo de
17 Tomado de:https://www.significados.com/etica-y-moral/18-04-17.
79
la municipalidad, jamás se debe realizar con pactos entre amigos o en el
grupo político, menos para cumplir compromisos electorales que solo
buscan el beneficio personal o el del grupo de amigos y el pago de
compromisos electorales, en lugar de ello, estos acuerdos deben ser
siempre buscando el beneficio de la población, que se tangibilicen en
contratos legales. Solo así, al mismo tiempo se luchara contra la corrupción
que se ha generalizado en la gestión municipal.
La gestión municipal se enfrenta en la actualidad a un reto capital:
responder a las demandas sociales con eficacia, manteniendo unos
mínimos niveles de calidad en un contexto de creciente servicio a la gente.
No obstante, en el seno de la organización municipal que se estudia, se
hace necesaria la recuperación de los valores éticos como referentes de su
actuación.
La idea de servicio al público es el fundamento constitucional de la gestión
municipal y debe conectarse con una gestión pública que presta servicios
de calidad y que promueve el ejercicio de los derechos fundamentales de
los ciudadanos.
Una gestión que se mueva en esta doble perspectiva, debe ser una gestión
compuesta por personas convencidas que la calidad de los servicios que
se ofertan tienen mucho que ver con el trabajo bien terminado y que es
necesario encontrar los intereses legítimos de los ciudadanos en los
múltiples expedientes que hay que resolver.
80
5.2. Contexto en el que se da la Gestión Municipal Provincial de
Cotabambas.
La provincia de Cotabambas ubicada en la Región Apurímac es una de las
provincias históricamente marginada, apartada de los grandes ejes de
circulación del sur andino peruano. Según el último Censo Nacional 2007 la
población de dicha provincia alcanza a 45,771 habitantes y representa el 11.3%
de la población total del departamento de Apurímac. Asimismo, el crecimiento de
la población fue muy lenta en los últimos catorce años (1993 – 2007), en vista
que en este periodo solamente se ha incrementado en 3,763 habitantes, es decir,
a una tasa de crecimiento promedio anual de 0.23% inferior a la tasa de
crecimiento departamental que fue de 0.4%.
Según el Mapa de Pobreza18 de FONCODES (2006), la provincia de
Cotabambas se ubica entre las provincias con los más altos índices de carencias,
ubicándose en el lugar 192 de 195 provincias a nivel nacional.
Consecuentemente la provincia mostraba altos índices19 de desigualdad social,
cuya tasa de analfabetismo en las mujeres alcanzaba al 53%, del mismo modo
la tasa de desnutrición afectaba en un 56% a la provincia; por otra parte, el 45%
de su población carecía de agua potable, el 71% no tenía acceso al desagüe y/o
letrinas y 74% no contaba con electricidad.
La población de la provincia de Cotabambas es esencialmente rural, organizada
tradicionalmente en comunidades campesinas. Su principal actividad económica
es la producción agropecuaria, según datos del IDH 2007, el ingreso familiar per
18 Fondo de Compensación para el Desarrollo Social (FONCODES) “Focalización Geográfica:

Nuevo Mapa de Pobreza FONCODES 2006” Lima, MINDES, 2007.
19 Ibíd. Pág. 16. A pesar del tiempo transcurrido sobre el tipo de información recogida, podemos
decir que esto―mapa de pobreza― constituye una fuente adicional al diagnóstico presentado
en el capítulo anterior, ya que este tipo de indicadores, tales como: analfabetismo, desnutrición,
etc. es difícil recopilar, en razón de ello justifica su uso en esta sección.
81
cápita mensual alcanzaba un promedio 143 nuevos soles. En la actualidad, más
del 32.3% del territorio de la Provincia de Cotabambas se encuentra con
denuncios20 mineros. Uno de los proyectos mineros más importantes del Perú,
“Las Bambas” se halla ubicado en la jurisdicción de la provincia; que en agosto
del año 2004 mediante una licitación pública internacional, la empresa Suiza
Xstrata adquirió los derechos de exploración y una opción de transferencia para
asumir la explotación del proyecto por un monto total de 91 millones de dólares.
De cuyo monto $45.5 millones fueron asignados a un Fideicomiso Social21 para
proyectos de desarrollo del ámbito de influencia directa del proyecto minero.
Este gran proyecto minero despertó a la vez expectativas y conflictos sociales;
las principales expectativas se basan en las oportunidades de empleo que
generaría tamaño proyecto, asimismo por la expectativa de grandes obras de
desarrollo social y económica con recursos financieros provenientes del
Fideicomiso Social. A más de 5 años22 de iniciada la operación minera en la fase
de exploración, las expectativas de la población, comunidades campesinas y
autoridades se mantienen; sin embargo, a la par de ella, se vive un clima de
desconfianza, descontento y malestar de la población y las comunidades
campesinas que no sienten que los beneficios de la minería estén llegándoles
directamente; las demandas laborales no son satisfechas como esperaban las
poblaciones y porque un gran proyecto minero también implica diversas
20
Cifras estadísticas tomadas de la Instituto Geológico Minero y Metalúrgico (INGEMMET).
Tomado de http://www.ingemmet.gob.pe/web/
21Este Fondo Social se constituyó a través de una Asociación Civil sin fines de lucro, denominado
“Asociación Civil Fondo Social Las Bambas” – FOSBAM. Esta Asociación Civil, se constituye con
la finalidad de administrar los recursos obtenidos a través de los procesos de promoción de la
inversión privada. El Fondo Social Las Bambas tiene como propósito financiar, planificar y
ejecutar programas de carácter social para la realización de proyectos de desarrollo sostenible
en beneficio de las localidades que se encuentran en el ámbito de la zona de influencia del
Proyecto Minero Las Bambas, provincias de Cotabambas y Grau del departamento de Apurímac.
22Marzo de 2005
82
amenazas socio ambientales como el desplazamiento de las comunidades,
daños al agua, los pastos y otros recursos naturales.
En este clima de expectativas insatisfechas y de conflictividad social están
involucrados actores públicos y privados: el gobierno central, el gobierno
regional, los gobiernos locales, las comunidades campesinas y sus
organizaciones de segundo nivel, la empresa minera Xstrata y sus operadores.
Pero este escenario, no puede ser visto separado de un contexto mayor, como
el proceso de descentralización en curso; aunque atraviesa por un franco
proceso de estancamiento, no podemos dejar de señalar que particularmente
para los gobiernos locales ha significado un cambio23 profundo en sus
competencias, al pasar de una estructura de administradores del ornato público;
a ser promotores del desarrollo integral, sostenible y armónico de su
circunscripción24, privilegiando la participación y la concertación. Sin embargo,
en territorios como Cotabambas, en la mente de muchos de los líderes locales y
en el diseño mismo de la estructura municipal persiste el modelo tradicional de
la gestión municipal.
La resistencia al cambio, junto a las escasas capacidades locales, aún no ha
permitido garantizar un manejo eficiente y dinámico de la acción municipal y la
participación ciudadana.
Frente a este contexto social y económico, el principal problema que se percibe
dentro de la provincia de Cotabambas es una inadecuada gestión institucional
que han determinado deficiencias en el desarrollo local. Que se explican
principalmente por los siguientes comportamientos:
23 Muñoz, Paula (2005) Óp. Cit. Pág. 18.

24Ley Orgánica de Municipalidades Nro. 27972. Título Preliminar, Artículo IV.
83
a. Las principales instituciones del territorio: los gobiernos locales y las
comunidades campesinas adolecen de liderazgo que permita orientar el
desarrollo local, alineado a una visión compartida.
b. Por otro lado, las comunidades campesinas no tienen participación real
en la toma de decisiones.
c. No hay consenso sobre la visión de desarrollo; entre las autoridades
locales, los principales líderes sociales, las mujeres y los jóvenes, al
contrario se viene agudizando una serie conflictos sociales25.
5.3. Factores Determinantes de la Gestión Municipal en el Desarrollo
Institucional de Municipalidad de Cotabambas.
5.3.1. El Marco Normativo en la Gestión Municipal.
EL Marco Legal y Organizacional que dirige la Gestión de los Gobiernos Locales
en el Perú, tiene como principales normas reguladoras las siguientes:
 Constitución Política Del Perú.
 Ley De Bases De La Descentralización. Ley Nº 27783
 Ley Orgánica De Municipalidades, Ley Nº 27972
 Otras Normas Reguladoras de la Gestión de los Gobiernos Locales en el
Perú.
25La Defensoría del Pueblo, desde agosto del 2006, sin contar lo ocurrido antes, registra al menos
un conflicto socio ambiental en las provincias de Grau y Cotabambas. Registrándose como el
principal motivo de los conflictos la exigencia del retiro de Pro Inversión de la administración del
Fideicomiso Social Las Bambas.
84
Desde el punto de vista general, todas las Municipalidades Provinciales en el
Perú como la de Cotabambas, están sujetas a las leyes y disposiciones que, de
manera general y de conformidad con la Constitución Política del Perú, regulan
las actividades y funcionamiento del Sector Público; así como a las normas
técnicas de los sistemas administrativos del Estado, que por su naturaleza son
de observancia y cumplimiento obligatorio. Debido a ello, desde hace mucho
tiempo, la ciudadanía exige una mejor Gestión Municipal en la Provincia,
presente, activo y efectivo en todo su territorio. (Serpa, 2018)
Bajo este marco normativo, a pesar de que en los últimos años la recaudación
fiscal y el presupuesto público se han incrementado sustancialmente, se sigue
teniendo una limitada capacidad de gestión, lo cual les impide proveer con
eficacia, eficiencia y transparencia servicios públicos de calidad a los
ciudadanos. (SGP, 2017)
La Ley De Bases De La Descentralización. Ley Nº 27783, que busca acercar
la Municipalidad a los ciudadanos más homogéneamente, desde que se inicia
genera un profundo proceso de transformación, con la transferencia de funciones
y recursos del nivel central hacia las municipalidades para que de esta manera,
en ejercicio de su autonomía política, económica y administrativa que le
confieren las normas sirviera, de manera más cercana a la ciudadanía. Si bien
es cierto que el proceso de descentralización satisfacio aspiraciones y
necesidades largamente postergadas, pero también genera nuevas expectativas
por mayor inclusión y oportunidades de desarrollo. Ha pasado el tiempo, y se ve
que esta transferencia de funciones y el incremento de recursos no han sido
acompañados por mejores capacidades descentralizadas de gestión. Iniciar el
proceso de descentralización en un contexto como el antes descrito ha
85
significado que las limitaciones mostradas por las entidades del Gobierno Central
se vean reproducidas a nivel descentralizado. Como consecuencia de ello, la
municipalidad de Cotabambas no muestra, tener las capacidades de gobierno y
de gerencia suficiente para proveer más y mejores bienes y servicios públicos
(educación, salud, agua potable, infraestructura) no llegan, y si llegan, son
plagados por la corrupción y la ineficiencia. Por ello estamos de acuerdo con
Levitsky, Steven que dice; “Los gobiernos locales y regionales carecen de un
mínimo de capacidad administrativa. Y la seguridad y la justicia —funciones
básicas del Estado— no son ni mínimamente garantizadas”26 . Debemos tener
en cuenta que el inadecuado manejo de las normas, está generando deficiencias
en la gestión de la Municipalidad de Cotabambas con impactos negativos en la
vida de los ciudadanos del área urbana y rural, con graves consecuencias en el
bienestar de las personas, y en la legitimidad del gobierno municipal, por lo tanto,
en el sistema democrático. (SGP, 2017)
Las principales deficiencias de la gestión municipal de Cotabambas son como la
fotografía de las deficiencias de la gestión pública en el Perú27, las que se
generan fundamentalmente por el inadecuado manejo y muchas veces del
desconocimiento de las normas municipales de quienes tienen el deber y la
obligación de usarlos para realizar la gestión que se les encomendó por voto
26 Levitsky, Steven: “Una paradoja peruana”. En:

http://www.larepublica.pe/columnistas/aproximaciones/una-paradoja-peruana-12-05-2012. 13
de mayo 2016.
27 Tomado de: http://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2017/04/PNMGP.pdf . POLÍTICA
NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA AL 2021. Presidencia del

Consejo de Ministros del Perú.
86
popular, del “Documento de identificación de la problemática y mapeo de
actores” se pueden identificar entre los más importantes los siguientes28:
• Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de
articulación con el sistema de presupuesto público:
No queda claro el rol efectivo del CEPLAN ni las políticas u objetivos prioritarios
del Gobierno para las Municipalidades. Asimismo, se ha identificado problemas
en la definición de objetivos –no necesariamente recogen demandas de la
población y las brechas que se pretenden cubrir no se estiman adecuadamente-
. Por otra parte, no se asegura el alineamiento entre las políticas públicas
nacionales y sectoriales con las territoriales de responsabilidad de los gobiernos
descentralizados, así como de los Planes de Desarrollo Concertado (PDC), los
Planes Estratégicos Institucionales (PEI) y los Planes Operativos Institucionales
(POI), ni la vinculación de éstos con los documentos de gestión y los programas
presupuestales. Ello, en la práctica, no logra utilizar el planeamiento como
herramienta efectiva de gestión y no articula el plan y el presupuesto público.
Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto a las capacidades
de las municipalidades para identificar y priorizar programas y proyectos de
envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos. A nivel del
presupuesto público, aunque se ha logrado avances a través de la
implementación progresiva del presupuesto para resultados, aún existen
problemas pendientes en tanto en ciertos sectores persiste una asignación
inercial de recursos (monto asignado el año anterior y negociación con el MEF
por incrementos). Asimismo, debe mencionarse que el gobierno nacional tiene
28Ideas extraídas del “Documento de identificación de la problemática y mapeo de actores”

elaborado por la consultora AC Pública para la Secretaría de Gestión Pública. Lima.
87
el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos locales, el
11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los recursos transferidos
como consecuencia del canon y las regalías. (SGP, 2017)
Además, no siempre la asignación de los recursos presupuestarios responde a
una definición clara de las prioridades municipales y a una objetiva determinación
de metas de productos o servicios que se debe ofrecer, así como de sus
respectivos costos.
Ello hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre
los insumos que van a ser adquiridos y los servicios que serán provistos con
ellos, con lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o
déficits existentes de infraestructura y servicios públicos, ni responden a las
prioridades ciudadanas.
• Deficiente diseño de la estructura de organización y funciones:
En muchas instituciones públicas su estructura de organización y funciones
(agrupamiento de actividades y asignación de responsabilidades dentro de la
entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que
deben cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como
resultado de sus procesos de planeamiento estratégico-operativo y de su
presupuestación.
Ello se debe a que las organizaciones municipales fueron diseñadas bajo un
modelo de gestión funcional, con estructuras jerárquicas, estamentales y sin
claridad en los procesos que deben realizar para entregar los bienes y servicios
públicos de su responsabilidad con la calidad y pertinencia requeridos.
88
Además los lineamientos y los modelos vigentes para la formulación de
documentos de gestión –ROF, CAP, etc.- imponen normas uniformes de
organización para la gran diversidad de entidades existentes, en especial en el
caso de los Gobiernos municipales, para los que su Ley Orgánica establece un
modelo único y demasiado detallado de organización que no considera la
heterogeneidad29 de las realidades del territorio nacional. (SGP, 2017)
• Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos:
Los procesos dentro de las organizaciones se deben definir como una secuencia
de actividades que transforman una entrada en una salida, añadiéndole un valor
en cada etapa de la cadena. Sin embargo, la mayor parte de las Municipalidades
no cuenta con las capacidades o los recursos para trabajar en la optimización de
sus procesos de producción de bienes y servicios públicos. En ese sentido, no
se estudia de manera rigurosa y estructural cómo optimizar, formalizar y
automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo de la cadena de valor.
Por otra parte, uno de los problemas neurálgicos en esta materia, es la
desarticulación de los principales sistemas administrativos, además de ser
complejos, engorrosos y en muchos casos, de difícil cumplimiento, sobre todo
para los Gobiernos Locales más pequeños con menores capacidades
institucionales –no están diseñados considerando la gran heterogeneidad de
instituciones públicas existente en el país-De allí que en las actividades de los
funcionarios, prime el criterio de cumplimiento de sus funciones –vinculado
estrictamente con la normatividad establecida en los documentos de gestión-, en
29 Según cifras del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
89
detrimento de la búsqueda de la satisfacción del ciudadano destinatario de los
servicios públicos.
• Infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente:
Las capacidades de gestión de las Municipalidades también se ven limitadas por
una deficiente infraestructura y equipamiento. En muchos casos la
infraestructura es precaria, y el equipamiento y mobiliario son obsoletos.
Adicionalmente a esto, están las carencias de planificación y gestión de
tecnologías de información en tanto actualmente, las áreas a cargo de éstas son
percibidas como únicamente responsables del soporte técnico y no como un área
que puede aportar al planeamiento y gestión de la institución, en cuanto a la
identificación y gestión de las necesidades tecnológicas para apoyar las
funciones sustantivas de la institución y con ello, coadyuvar a la consecución de
sus metas y resultados de gestión.
• Inadecuada política y gestión de recursos humanos:
Explicada por la coexistencia de distintos regímenes laborales y por la falta de
un marco legal e institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se
necesita para atender las diferentes necesidades de recursos humanos de
entidades heterogéneas, trata de estandarizar todos los aspectos críticos de una
adecuada gestión de recursos humanos -por ejemplo, estandariza los sueldos e
incentivos, o es muy inflexible para contratar y desvincular personal a plazo fijo
o en las condiciones en las que se puede contratar personal de naturaleza
temporal-. Ello se expresa en una inadecuada determinación de los perfiles de
puestos y el número óptimo de profesionales requeridos por cada perfil –bajo un
enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro de resultados-, lo que se
90
ve exacerbado por inadecuados procesos de planificación, selección,
contratación, evaluación del desempeño, incentivos, desarrollo de capacidades
y desincorporación de las personas. Estos problemas se potencian por la
ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo de capacidades y
competencias, ya sea porque las autoridades no valoran la gestión del personal
o porque la entidad no cuenta con recursos para ello. (SGP, 2017)
A ello habría que agregarle la ausencia de políticas claras de desarrollo de
capacidades, ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera
improvisada y la entrega de información y herramientas a los funcionarios
públicos, sin ningún tipo de seguimiento ni evaluación de desempeño. Estos
esfuerzos además, son generalmente decididos de manera unilateral por cada
sector y organizados por sus necesidades de corto plazo.
• Limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y
monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos
y actividades:
Como consecuencia de la falta de un sistema de planificación que defina
objetivos claros y mesurables tomando en cuenta las brechas de necesidades
de la población por cerrar, las municipalidades no cuentan con tableros de
indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear su gestión en los
diferentes niveles de objetivos y responsabilidad sobre los mismos. Además, se
identifica que la información para la toma de decisiones no necesariamente pasa
por procesos rigurosos de control de calidad; los datos no están centralizados en
bases consolidadas, ordenadas y confiables, sino que se encuentran dispersos
entre diferentes áreas, personas y en bases de datos desvinculadas; además,
91
hay información que se procesa a mano –lo cual puede llevar a error humano-.
Esta situación lleva a que existan altos costos de transacción y coordinación para
obtener información o que la calidad de la información no sea adecuada, lo que,
a su vez, dificulta el acceso a información para evaluar la gestión y sus
resultados, y tomar con oportunidad las decisiones que de ello se deriven.
• Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el
conocimiento:
La gestión del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el
desarrollo de competencias necesarias al interior de las instituciones para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo
si se encuentra en el exterior de estas30. Relacionado con el problema anterior,
actualmente, en el Estado no existe de manera institucionalizada un sistema de
gestión de la información y el conocimiento, ni existe un sistema de recojo y
transferencia de buenas prácticas; las lecciones aprendidas de la propia
experiencia no se registran, por lo que se repiten los mismos errores y se buscan
soluciones a problemas que ya habían sido resueltos, generando pérdidas de
tiempo, ineficiencias, además de que las mejores prácticas no se aplican, ni se
comparten. (SGP, 2017)
• Débil articulación intergubernamental e intersectorial:
La coordinación como proceso apunta a vincular entre sí a diversas entidades y
agentes públicos con el fin de complementar sus recursos y capacidades, y
articular objetivos y acciones en espacios intersectoriales e
30Bulmaro, Adrián (2010): La gestión de conocimiento en las relaciones académico-

empresariales. Un nuevo enfoque para analizar el impacto del conocimiento académico. Tesis
Phd. Universidad Politécnica de Valencia, España.
92
intergubernamentales31. Esta es una necesidad inevitable en el contexto del
proceso de descentralización en curso, en el que tres niveles de gobierno deben
coordinar y complementarse a través de múltiples materias de competencia
compartida. Sin embargo, la coordinación intergubernamental e intersectorial
dentro del Estado peruano es escasa, difícil, costosa y muy poco efectiva.
Nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de coordinación, tanto a nivel
intergubernamental como intersectorial32. Sin embargo, varios de ellos muestran
limitaciones de diseño legal, no han logrado consenso para su implementación
o en la práctica, han resultado poco eficaces para conseguir una efectiva
coordinación y articulación interinstitucional e intergubernamental en los asuntos
que les han sido encargados por sus normas de creación. (SGP, 2017)
Según la Ley Orgánica de Municipalidades (LOM), Ley Nro. 27972, en su
Título Preliminar, Artículo I dice: “Los gobiernos locales son entidades básicas
de la organización territorial del Estado y canales inmediatos de participación
vecinal en los asuntos públicos, que institucionalizan y gestionan con autonomía
los intereses propios de las correspondientes colectividades; siendo elementos
esenciales del gobierno local, el territorio, la población y la organización. Las
municipalidades provinciales y distritales son los órganos de gobierno
promotores del desarrollo local, con personería jurídica de derecho público y
31 Molina, Carlos e Isabel Licha (2005): Coordinación de la política social: Criterios para avanzar.
Banco Interamericano de Desarrollo. Washington DC. 18 Se pueden mencionar el Consejo de
Coordinación Intergubernamental (CCI), Comisiones Interministeriales (CIAEF, CIAS), consejos
directivos con representación intergubernamental en organismos nacionales, Comisiones
Intergubernamentales sectoriales, Consejos de Coordinación Regional y Local (CCR y CCL),
Juntas de Coordinación Interregional, mancomunidades regionales y de municipalidades.
32 Se pueden mencionar el Consejo de Coordinación Intergubernamental (CCI), Comisiones

Interministeriales (CIAEF, CIAS), consejos directivos con representación intergubernamental en
organismos nacionales, Comisiones Intergubernamentales sectoriales, Consejos de
Coordinación Regional y Local (CCR y CCL), Juntas de Coordinación Interregional,
mancomunidades regionales y de municipalidades.
93
plena capacidad para el cumplimiento de sus fines”. En un resumen apretado se
nos dice que los Gobiernos Locales, son entidades de organización del Estado,
que promueven el desarrollo local y que poseen tres elementos en común:
territorio, población y organización.
En su artículo II, está garantizada la autonomía política, económica y
administrativa de las cuales gozan los gobiernos locales en los asuntos de su
competencia. Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la
adecuada prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral,
sostenible y armónico de su circunscripción33.
Por otra parte en el TITULO V, están previstas las Competencias y Funciones
específicas de los Gobiernos Locales: (artículos 73 al 87). Para cumplir con las
Competencias y Funciones los Gobiernos Locales deben contar con un conjunto
de instrumentos de Gestión Municipal estas pueden ser estratégicas 34 como
operativas35.
Históricamente en el Perú36, la aprobación de las leyes reposaba únicamente en
el Poder Legislativo, pero la Constitución de 1979 declaró al Estado peruano
como unitario y descentralizado y, que las municipalidades son “órganos de
gobierno local”. De este modo la organización gubernamental del Estado tiene
tres niveles territoriales: nacional, regional y municipal en base al principio de las
33LOM, artículo IV.

34 Hablamos estrictamente, y creemos que estos son los instrumentos mínimos que debe de
contar cualquier Gobierno Local como son: Plan de Desarrollo Concertado (PDC), Plan de
Desarrollo Institucional (PDI) y el Plan Operativo Institucional (POI).
35 Aquí debemos de considerar a los instrumentos mínimos que serían: Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA), el Manual de Organización y Funciones (MOF), el

Reglamento de Organizaciones y Funciones (ROF) y el Cuadro de Asignación de Personal
(CAP).
36Tomado del enlace::: https://es.scribd.com/doc/73319373/ORDENAMIENTO-JURIDICO-
MUNICIPAL. Autor: Urbina Barrientos, Enrique. 17-04-17.
94
autonomías, lo que implicaba el reconocimiento de una potestad normativa
propia.
Ello dio fuerza e importancia a las leyes locales u ordenanzas municipales. En
tal sentido, las autoridades locales (alcaldes y regidores), fueron consagradas
como titulares de la soberanía popular y mandatarios directos y legítimos de los
vecinos de sus respectivas jurisdicciones territoriales.
La Constitución de 1993, reformada el año 2002; así como la nueva legislación
municipal asignan como una de las principales competencias municipales la
promoción y la planificación del desarrollo local. El ejerció de esta competencia
fundamental de los gobiernos locales requiere una serie de normas que
respalden y orienten la implementación de las decisiones del gobierno local.
Las normas municipales, que pueden ser ordenanzas, acuerdos de
concejo, decretos o resoluciones de alcaldía, constituyen una manifestación
derivada directamente de la condición que tienen las municipalidades de ser
órganos de gobierno territorial “con autonomía política, económica y
administrativa en los asuntos de su competencia”, de acuerdo con lo establecido
por el artículo 194º de la Constitución, que establece que las municipalidades, y
concretamente los concejos municipales37, son titulares de una facultad
normativa para aprobar ordenanzas con efecto obligatorio en sus respectivos
territorios.
Debe entenderse que las normas municipales deben ceñirse al ámbito de las
competencias municipales, al principio constitucional de la jerarquía y de
37 Por lo demás, conforme al texto del artículo 194º de la Constitución, el Concejo municipal
forma parte de la estructura orgánica de las municipalidades como órgano “normativo y
fiscalizador” (…)
95
sujeción a la legislación general y a las políticas y planes nacionales y regionales.
En una gestión municipal participativa, la normatividad tiene una importancia
central, sobre todo en el caso de las ordenanzas referidas a los procesos
participativos y de impulso al desarrollo local de forma tal que garantice la
participación de la sociedad civil organizada y no organizada. Es este caso, las
normas y su proceso de elaboración y aprobación no han sido un instrumento
para abordar la planificación del desarrollo local, y que permita el diálogo de
intereses y la concertación con la sociedad civil. Las normas municipales en
Cotabambas no han tenido una orientación inicial de aprobar políticas y
disposiciones necesarias para la promoción del desarrollo local y la participación
ciudadana.
Normativamente en la municipalidad de Cotabambas por su lejanía y problemas
de gestión no se ha sintetizado el mensaje de los nuevos escenarios que se
procesan en la sociedad globalizada y convertirse en real expresión de la
democracia del pueblo organizado y tampoco ser líder de los actores sociales e
intermediarios con el gobierno nacional. Pero a su vez, en el caso de
Cotabambas las iniciativas para el desarrollo de su territorio, o la radicalidad de
sus propuestas, ha despertado muchas veces los celos políticos de nuestros
gobiernos que, antes de coordinar, optaron por oscurecerlas, minimizarlas o
someterlas a sus designios. Actualmente la Municipalidad, como institución
natural de representación del vecindario, tiene una débil protección jurídica de
orden constitucional dentro de los alcances del bloque de la constitucionalidad y
del principio de la institucionalidad, ya que muchas veces su autonomía política,
económica y administrativa, para ejercer sus competencias exclusivas,
compartidas o delegadas, dependen de decisiones del nivel central.
96
Pero tampoco podemos ignorar que por lo general los gobiernos locales, en el
ejercicio de sus funciones, sus autoridades terminaron por ser conservadores y
aislados del sentir de su comunidad y en muchos otros casos alcanzaron niveles
de corrupción insospechados. Julio Díaz Palacios, un reconocido estudioso
peruano en materia municipal, con mucha precisión nos señala el perfil del
gobierno local actual: i) liderazgos débiles, ii) ineficientes, ineficaces, poco
transparentes, iii) no rinden cuentas, baja credibilidad, iv) bajos niveles de
coordinación público-privada, v) baja organización social, participación y
concertación, vi) ausencia de trabajo en equipo, vii) atrapados en el corto plazo,
sin perspectivas estratégicas. El nuevo escenario social, obliga a los gobiernos
locales diseñar los nuevos retos para una adecuada gestión refundida con el
calor y el sentimiento de sus vecinos, dejar de lado la concepción conservadora
o tradicional que aún se manifiesta. El mismo Julio Díaz Palacios, formula el
esquema del nuevo reto de los gobiernos locales: i) creadores de democracia y
actuar como escuelas de democracia, ii) proveedores efectivos de servicios
públicos, iii) ordenadores del territorio, planificadores del desarrollo y protectores
del ambiente, iv) promotores de la identidad y cultura cívica, v) gestores de
programas sociales eficientes, al servicio de la reducción de la pobreza, vi)
promotores del desarrollo económico, vii) promotores de la igualdad social y de
género, viii) corresponsables de la seguridad ciudadana, ix) protectores de los
bienes comunes globales: agua, suelo flora, fauna y biodiversidad, clima, x)
impulsores de acciones y procesos de buen gobierno local. (GUÍA DE GESTIÓN
DE LA REPRESENTACIÓN POLÍTICA, 2011)
97
5.3.2. La Gestión Institucional en el Desarrollo de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas.
 El Concejo Municipal y la Gestión Institucional
El periodo de la investigación es el 2013- 2016, en él convergen dos
periodos de Gobierno Municipal, el que corresponde a la gestión 2011-2014 y el
corresponde a la gestión 2015- 2018, permitiéndonos interpretar y comparar los
cambios que se han producido en la estructura y características de los
integrantes del Concejo Municipal de Cotabambas (Ver Cuadros 09 y10). Se
entiende que son responsables de la gestión institucional los elegidos por la
población para integrar el Concejo Municipal, por lo tanto deben de llevar
adelante el desarrollo de la Municipalidad Provincial de Cotabambas.
El Consejo Municipal es el máximo órgano de gobierno de las municipalidades.
Está encargado de la administración de su espacio geo político. El Concejo tiene
como función emitir normativas municipales, debatir propuestas de carácter
público y fiscalizar a la administración. Este funciona mediante sesiones las
cuales pueden ser abiertas al público o privadas, cuando se debaten temas de
intimidad administrativa. La conduce el Alcalde y es acompañado por regidores
que son elegidos por votación directa, mediante un sistema de representación
proporcional. Su cargo tiene una duración de 4 años y pueden ser reelegidos.
Un análisis de las características personales de quienes componen la estructura
del Concejo Municipal, nos muestra lo siguiente:
El Consejo municipal del año 2013 (corresponde al periodo 2011-2014), tenía
casi en su totalidad a personas que habían nacido en Cotabambas y los
98
restantes (uno), con muchos años de residencia en el lugar, a diferencia de los
integrantes del Concejo Municipal del año 2016 (corresponde al periodo 2015-
2018), mayormente no han nacido en Cotabambas pero tienen residencia en
ella, por lo tanto, si medimos sus acción y compromiso, los nacidos en el lugar
definitivamente tienen un gran compromiso y responsabilidad social por el
desarrollo de la Provincia, los grandes problemas actuales deben ser resueltos
con el conocimiento de la realidad provincial municipal, por tener nacimiento en
el lugar, apoyados de un buen diagnóstico socio económico, dando lugar a
soluciones adecuadas y viables. Otro aspecto importante que se debe resaltar
es la participación de la mujer en la estructura del Concejo Municipal, para la
gestión en el año 2013 (periodo 2011-2014), fue del 25%, con dos damas,
mientras que para el año 2016 (actual gestión 2015-2018), igualmente se tiene
la participación de dos damas; se debe fundamentalmente a que en ambas
gestiones de acuerdo con el organismo electoral necesariamente se exige la
participación de la mujeres como integrantes en el Concejo Municipal. Se nota
con claridad que el número de integrantes del género femenino no ha cambiado
durante el periodo de investigación (2013-201638), se esperaba una mayor
participación, se mantiene el número de integrantes del género femenino, debido
a que la población observa que en los cuatro años su participación no fue
destacada. La Ley define la cuota de género para las agrupaciones políticas, los
electores definen por quien mejor los represente.
En ambos periodos se puede notar la inexistencia en todos los integrantes de
algún grado académico que muestre especialidad necesaria para la gestión
municipal, todos los integrantes no cuentan con un grado académico que
38La investigación al realizarse para el periodo 2013-2016, abarca al mismo tiempo dos
periodos de gestión municipal 2011-2014 y 2015-2018.
99
determine su especialización, alguno de ellos solo lo han concluido, seria de
suma importancia que alguno de los integrantes del Concejo municipal contara
con un grado o especialidad en gestión municipal o planificación; destaca en el
año 2013 (gestión 2011-2014) la presencia en un 50% de docentes primarios o
secundarios quienes tienen una relación más cercana con la población mediante
los padres de familia, a ellos se les escucha y respeta, y para el año 2016
(gestión 2015-2018), es notoria la presencia en un 50% de egresados de
secundaria que tiene experiencia de trabajo en diferentes municipalidades de la
Provincia, seguido de integrantes docentes, esto debe repercutir definitivamente
en la gestión municipal. Las personas encargadas de tomar decisiones en
Cotabambas en un 60%, tienen experiencia laboral en diferentes
municipalidades, como es el caso del alcalde elegido que ya tuvo experiencia
como alcalde en la Municipalidad de Challhuahuacho quien ha tenido una
incidencia negativa en su gestión al tener problemas de carácter judicial que
impiden que continúe como alcalde; ahora toman las decisiones los otros
regidores que tienen también experiencia laboral en municipalidades, con cierto
conocimiento de los procesos, procedimientos, normatividad y sistemas
municipales. Esta experiencia acumulada en el Consejo Municipal debe
tangibilizarse en el desarrollo de la provincia.
En el 2013 (gestión 2011-2014), fue notoria la presencia de docentes primarios
y secundarios con un 62.5%, en el 2016 (gestión 2015-2018), el 78% de
integrantes del Consejo Municipal tienen estudios secundarios y haber concluido
estudios técnicos, lo que quiere decir que ahora es menor el nivel profesional de
los integrantes del consejo Municipal.
100
Cuadro N° 09: Concejo Municipal Tambobamba: (2011-2014).
Nombres y Apellidos Cargo Grado de Carrera Grado Experiencia

Instrucción Profesional Laboral
Guido Ayerve Quispe Alcalde Superior Técnico en Falta No Detalla.
Electrónica Obtener
Ruth Paz Ccricasa Regidora Superior Educación Concluido MINEDU
Juan Palma Quispe Regidor Superior Educación Concluido MINEDU
Luis Cruz Puma Regidor Secundaria Sin Datos Sin Datos MINEDU
Soramayhua Peñalva Regidora Superior Educación Concluido MINEDU
Escobar
Antonia Huillca Regidora Superior Educación Falta MINEDU
Hinostroza Obtener
Pedro Alejandro Osorio Regidor Secundaria Sin Datos Sin Datos Registro Civil
Dante Contreras Regidor Secundaria Sin Datos Sin Datos Promotor
Gayoso Agropecuar
Fuente: Jurado Nacional de Elecciones, 2011.
Cuadro N° 10: Concejo Municipal Tambobamba: 2016 (2015-2018).
Nombres y Cargo Grado de Carrera Grado Y Experiencia

Apellidos Instrucción Profesional Titulo Laboral
Odilón Huanaco Alcalde Superior Explotación de Título Municipalidad
Condori prófugo Técnica minas profesional Challhuahuacho-
2011 a la fecha
Valentín Quispe Actual Superior Contabilidad Concluido FOSBAM - 2010
Flores alcalde Técnica a la fecha
Gregorio Fuentes Regidor Básica XXXXXXXXXX Secundaria Tambobamba -
Agüero Superior Completa 1976 a la fecha
Eloy Condori Regidor Básica XXXXXXXXXX Secundaria Munic. De Haqui
Huallpa Superior Completa a la fecha
Mario Sihuincha Regidor Básica XXXXXXXXXX Secundaria G4F - 2014 a la
Chalco Superior Completa fecha
Olinda Bolivar Regidor Básica XXXXXXXXXX Secundaria Munic. Provinc.
Huanca Superior Completa Cotaba. 2013
Justo Pastor Puma Regidor Básica XXXXXXXXXX Secundaria Challhuahuacho
Velasquez Superior Completa - 1999 a la fecha
Miguel Angel Regidor Superior Profesor de Concluido .Gobern.Provinc.
Huachaca Mamani Técnica Educación - 2011 al 2014 y
Primaria 2.-UGEL
.Cotaba.
Wilbert Cabrera Regidor Superior Técnico Concluido I.E. de Chaccaro
Quispe Técnica Agropecuario - 2010
Marizol Abarca Regidor Superior Educación - Título UGEL . Tambob.
Ovalle Universitario Inicial profesional - 1990 a la fecha
Fuente: Jurado Nacional de Elecciones, 2015
101
 La Acción Municipal en el Ámbito de las Funciones Municipales – Los
Servicios.
Todo gobierno municipal tiene como una de sus atribuciones la prestación
de servicios públicos. Un servicio público es una acción, institución o
prestación promovida por el estado para garantizar la igualdad entre los
ciudadanos39. Sin duda, el papel de los municipios en la prestación de
servicios públicos es de gran relevancia debido a la proximidad que tienen
con la población, lo que favorece la identificación de necesidades y su
correcta atención40. (Ferrer, 2007)
El sustento jurídico para que los municipios en el Perú, sean responsables
en la prestación de diversos servicios públicos se encuentra en la
Constitución Política del Estado Peruano.
Casi en su totalidad de las funciones que deben realizar las Municipalidades
se encuentran en la prestación de servicios para la población asentada de
su circunscripción. (SEGOB - Instituto Nacional para el Federalismo y el
Desarrollo Municipal, 2011)
La primera acepción del término servicio que menciona el diccionario de
la Real Academia Española (RAE) hace referencia al acto y el resultado
de servir (el desarrollo de una acción para la satisfacción de una cierta
necesidad). (Merino, 2014)
Se denomina servicio público, de este modo, a la actividad que desarrolla un
organismo estatal o una entidad privada bajo la regulación del Estado
para satisfacer cierta necesidad de la población. La distribución
39 ... vía Definición ABC https://www.definicionabc.com/economia/servicio-publico.php

40
http://www.adm.gob.mx/work/models/ADM/Resource/210/1/images/Guia_de_servicios_publicos
_municipales_2015.pdf
102
de electricidad, el suministro de agua potable, la recolección de residuos y
el transporte son algunos ejemplos de servicios públicos41.
Lo público, por su parte, es aquello vinculado a toda la comunidad y que, por
lo tanto, suele ser gestionado o administrado por el Estado en este caso por
la municipalidad. (Merino, 2014)
La Ley Orgánica de Municipalidades establece que es la municipalidad la
que debe brindar ciertos servicios públicos. La definición de servicio público,
está concebida como una serie de actividades ejecutadas para dar
satisfacción en forma regular y continua a cierta categoría de necesidades
de interés general, bien en forma directa, mediante concesionario o a través
de cualquier otro medio. Entre las características que poseen los servicios,
podemos mencionar42:
 Todo servicio público debe suministrarse con un criterio técnico gerencial
y con cuidadosa consideración a las funciones del proceso43
administrativo científico: planificación, coordinación, dirección, control y
evaluación, tanto en su concepción orgánica como en el sentido material
y operativo.
 Debe funcionar de manera permanente, es decir, de manera regular y
continua para que pueda satisfacer necesidades de las comunidades por
sobre los intereses de quienes los prestan.
41 Tomado de: http://definicion.de/servicio-publico/
42 Tomado de : http://definicionlegal.blogspot.pe/2013/01/caracteristicas-y-elementos-de-
los.html
43 El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales
se efectúa la prestación del servicio. Mismas que se interrelacionan y forman un proceso

integral
103
 La prestación del servicio público no debe perseguir principalmente fines
de lucro; se antepone el interés de la comunidad a los fines del beneficio
económico de personas, organismos o entidades públicas o privadas que
los proporcionan.
 Generalmente les sirve un organismo público, pero su prestación puede
ser hecho por particulares bajo la autorización, control, vigilancia, y
fiscalización del Estado, con estricto apego al ordenamiento jurídico
pertinente.
Todas estas características fundamentales en la acción municipal, es la que no
se encuentran en los servicios públicos que presta la municipalidad de
Cotabambas a los usuarios, al no encontrar en ellos un criterio técnico gerencial,
que dote de manera regular el servicio sin perseguir fines de lucro personal, y en
estricto cumplimiento de nuestras leyes.
Concepto de Servicio Público
SERVICIOS PÚBLICOS
Satisfacen Suelen reservarse Están sujetos al

necesidades al Estado derecho publico
colectivas estado
Se prestan de manera Los ciudadanos tienen

regular y continua derecho a su prestación
Todas las actividades administrativas del Estado poseen estas características
104
El municipio de Cotabambas, por su contacto directo con los demandantes
en el ámbito local, no ha logrado ser el espacio natural de la disputa por los
recursos y en la arena donde se dirimen las orientaciones particulares
asumidas por el sistema político; siendo incluso de manera reciente el centro
de atención durante los procesos electorales convirtiéndose en la instancia
de gobierno más cercana a la sociedad; por ello, los servicios que presta a
la población y la calidad de los mismos son de gran importancia.
Entre los servicios más importantes que brinda la municipalidad Cotabambas
a la población, se encuentran los siguientes:
1. Licencias y Registros
Licencias:
Cuando se inicia un negocio en Cotabambas, además de evaluar y diseñar
la estrategia del negocio, escasamente se está atento a la parte legal, porque
es un tema engorroso, y que demanda mucho tiempo, generando costos y
problemas, y esto escasamente ayuda a su vez que el negocio avance más
rápido.
En la Municipalidad de Cotabambas, piden básicamente dos requisitos,
el formulario de solicitud para la obtención de licencia de funcionamiento, y
la declaración jurada de condiciones básicas de seguridad, además brindan
una cartilla de precios por derecho al trámite, que depende del área del local
y el tiempo en que se realice, si es antes o después de colocar el negocio.
Finalmente se consigue una autorización de la municipalidad para conducir
alguna actividad económica o de servicios para lo cual se paga el tributo del
mismo nombre y según lo establezca el Texto único de Procedimientos
105
Administrativos de la Municipalidad. Establece que las municipalidades
pueden imponer tasas por las licencias de apertura de establecimiento, que
son las tasas que debe pagar todo contribuyente por única vez para operar
un establecimiento industrial, comercial o de servicios. Inicialmente es la
licencia de funcionamiento provisional en siete días hábiles y luego la
definitiva.
Este servicio en la municipalidad provincial de Cotabambas, representa solo
el 19% de la recaudación total en este rubro.
Registros:
Los registros de funcionamiento, nacimientos, matrimonios, defunciones
están a cargo del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil
(RENIEC), entidad encargada de organizar y mantener el registro único de
identificación de las personas naturales e inscribir los hechos y actos
relativos a su capacidad y estado civil.
La Ley Orgánica del Registro Nacional de Identificación y Estado Civil,
establece en una de sus disposiciones complementarias, que las
municipalidades del país podrán celebrar convenios con la RENIEC a efecto
de que las oficinas registrales funcionen44 en los locales municipales
destinados para el registro civil. Es por ello que las municipalidades realizan
el servicio de registro de las personas. Este servicio representa el 77% de la
recaudación total, en la municipalidad de Cotabambas.
44 Para ello, el RENIEC debe capacitar al personal asignado por la municipalidad para tales
fines y proporcionar el equipamiento y los suministros necesarios para el funcionamiento de las
oficinas registrales. Adicionalmente, el presupuesto del registro complementará, a título de
prestación, la asignación de recursos a las municipalidades
106
2. Servicio agua y desagüe
En Cotabambas se han logrado importantes avances en el acceso de agua
potable a la población urbana y en las comunidades campesinas y el
incremento del saneamiento. Sin embargo, quedan muchos retos en el
sector, tal como:
 Actualmente es insuficiente la cobertura del servicio de agua potable y
el saneamiento;
 Existen mala calidad de la prestación de servicios que pone en riesgo la
salud de la población;
 Se tiene deficiente sostenibilidad de los sistemas construidos al ser de
mala calidad;
 Tarifas que no se sinceran impidiendo cubrir los costos de inversión,
operación y mantenimiento de los servicios;
 Manifiesta la debilidad institucional, financiera.
 Los Recursos humanos son poco calificados y con alta rotación.
Los Servicios de Saneamiento comprenden la prestación regular de servicios de
agua potable, alcantarillado sanitario y pluvial.
La nueva Ley Orgánica de Municipalidades establece que las municipalidades
provinciales y distritales tienen la función compartida de administrar
directamente, o por concesión, el servicio de agua potable y alcantarillado.
Las municipalidades pueden brindar el servicio directamente o a través de
entidades prestadoras públicas, privadas o mixtas que deben tener como
propósito exclusivo la prestación de Servicios de Saneamiento.
En los casos de municipalidades ubicadas en zonas rurales y centros poblados
la Municipalidad provincial puede proveer los servicios de saneamiento rural. En
107
la municipalidad de Cotabambas, este servicio solo representa el 15% de la
recaudación total. Debido fundamentalmente a que las tarifas son bajas por las
características socio económicas de las familias, que están asociados a sus
bajos niveles de pobreza.
3. Servicio de Limpieza Salubridad y Ornato Público
Este es un conjunto de servicios en los que la municipalidad y la población, uno
como ofertante y el otro como demandante tienen una directa y permanente
relación y generalmente parten de la calidad y oportunidad que se dan para
calificar y evaluar la gestión municipal; en Cotabambas la problemática de “la
limpieza está asociada a la gestión de los residuos sólidos urbanos y constituye
uno de los principales problemas que enfrenta actualmente el gobierno local,
problemática que tiene su origen en diversos factores de índole económico,
social, cultural y tecnológico. Entre los factores que más contribuyen y agravan
esta problemática tenemos: la cantidad cada vez mayor de residuos que genera
la población, la crisis económica que ha obligado a no realizar un cobro por los
servicios prestados, el uso político del tema en las campañas electorales, la falta
de educación y participación sanitaria de la comunidad, la formación de grandes
botaderos de residuos, entre otros”45.
Para la determinación de la situación actual del manejo de los residuos sólidos
en la zona urbana de la Provincia, se realizó la toma de la información primaria
en el Provincia de Cotabambas, así como la determinación de la generación de
45PIGARS – COTABAMBAS. (2012) Elaboración del Plan Integral de Gestión Ambiental de

Residuos Sólidos de las Provincias de Chumbivilcas y Cotabambas. Tercer Producto.. Contrato
No. PE/CNT/1100288.001. OPS/OMS. Corresponde al Programa Conjunto Gestión integral y
adaptativa de recursos ambientales para minimizar vulnerabilidades al cambio climático en
microcuencas alto andinas.
108
residuos de origen no domiciliarios; se realizó además la determinación de
indicadores del Sistema de Limpieza Pública. (SGP, 2017)
La generación de residuos en Cotabambas o cualquier localidad es un parámetro
que está directamente relacionado con el número de habitantes de la misma, así
como de sus costumbres y hábitos de consumo que son los que determinan la
generación per-cápita (GPC) de residuos sólidos, esta GPC, nos permite
conocer la generación de residuos sólidos domiciliarios a nivel de localidad; este
parámetro (GPC), para el caso de Cotabambas es de 0.436 kg/hab/día46,
multiplicado por el número de habitantes nos da la generación (Ton/día) de la
localidad. Para el 2015 la población urbana de Cotabambas fue de 4,237 47
personas, generó 1.837 Ton/día de residuos sólidos. El servicio de recolección,
así como el de transporte y disposición final de los residuos sólidos de
Tambobamba corre a cargo de la municipalidad. El personal involucrado en las
actividades de recolección tiene por modalidad a personal contratado (Chofer y
01 ayudante) y personal eventual (01 ayudante). En el Provincia de no existen
estaciones de transferencia de residuos sólidos. Por este motivo, las unidades
de recolección se encargan de transportar los residuos hacia el lugar de
disposición final que está ubicado a 12 kilómetros, el cual no cumple con las
condiciones mínimas para la disposición ambiental y sanitariamente adecuada
de los residuos sólidos por lo cual es considerado un botadero, en la zona de
Tacaypata. Los recursos provenientes del FONCOMUN son los que mayor
aportan para el sostenimiento del rubro de Limpieza Pública, es decir es la única
fuente. (ECOFLUIDOS INGENIEROS S.A. OPS/OMS, 2012)
46 Estudio de Caracterización de Residuos Sólidos Municipales del distrito de Cotabambas-

Diciembre 2011– (Programa Conjunto)
47 Fuente: PERU: Estimaciones y Proyecciones de población, 2000-2015 – INEI.
109
Por lo expresado, la gestión municipal de la provincia de Cotabambas no cuida
el medio ambiente, por no determinar áreas de acumulación desechos, generar
rellenos sanitarios y de aprovechamiento industrial de residuos sólidos; de esta
manera la basura muchas veces se arroja a los ríos o quebradas. Este servicio
recibe muy poca atención por parte del municipio, ya que este no cuenta con los
ingresos suficientes, resultado de la escasa recaudación.
Ornato Público.
La importancia que tienen las municipalidades al tener su cargo el
embellecimiento, la construcción y mantenimiento de plazas, fuentes, parques,
jardines, alamedas, y demás lugares públicos que mejoran el aspecto de la
ciudad, pueblos, aldeas y comunidades.
Al parecer todas las autoridades de turno lo han tenido como función secundaria,
sin percatarse que este tipo de obras colaboran al orgullo de su cultura y
autoafirmación de la población local, se crean espacios públicos para compartir
y definitivamente valorizan las propiedades de quienes viven en el entorno.
Tratándose del espacio de todos y para todos, es importante que los
representantes de la población civil mediante el Presupuesto Participativo por
resultados planteen obras significativas de ornato, buscando una adecuada
complementación y no sustitución con las inversiones necesarias para el
desarrollo local y provisión de necesidades básicas. Este por pertenecer al rubro
de infraestructura, la Municipalidad y el Fondo Social de las Bambas (FOSBAM)
se encarga de la ejecución de este servicio. (Jonas, 2014)
110
4. Seguridad Ciudadana.
Debemos entender por seguridad ciudadana a la acción del Estado, en
colaboración con la ciudadanía, destinada a asegurar su convivencia pacífica, la
erradicación de la violencia y la utilización pacífica de las vías y espacios
públicos. Del mismo modo, contribuir a la prevención de la comisión de delitos.
La seguridad ciudadana busca proteger el libre ejercicio de los derechos y
libertades, garantizar la seguridad, paz, tranquilidad, el cumplimiento y respeto
de las garantías individuales y sociales. Este servicio se desarrolla a través de
las rondas campesinas organizadas estratégicamente por la Municipalidad de
Cotabambas, y las comunidades campesinas. (CORESEC, 2008)
“Las principales causas o factores que generan inseguridad en Apurímac, se
asocian a los que existen en Cotabambas, por ser una Provincia de esta región.
La naturaleza multicausal del fenómeno de la violencia urbana y rural, de
etiología no subversiva, obedece a muchos factores generadores de índole
socioeconómica y cultural. Corresponde entonces identificar algunos de estos
principales factores causales”48:
Los altos niveles de desempleo y subempleo, que tienen relación directa con la
pobreza.
 El bajo nivel educativo promedio de la mayoría de la población.
 Los cambios acelerados en los patrones de vida de la población peruana,
una de cuyas manifestaciones es un acelerado proceso de urbanización,
generando este hecho desequilibrios en la oferta y demanda de los
servicios básicos.
48LaTomado de: http://www.regionapurimac.gob.pe/2013/transparencia/wp-

content/uploads/2014/12/Plan-de-Seguridad-Ciudadana-del-CORESEC-Apurimac-2014-
R.E.R.N-970-2014.pdf
111
 El deterioro creciente de la calidad de la educación, el cual condiciona en
la niñez y juventud la pérdida de expectativas y de confianza en la
educación como un medio de asegurarse la movilidad social y el éxito y
bienestar personal y familiar.
 La falta de oportunidades y la pobreza extrema del hombre del campo
permiten la migración de los mismos hacia las ciudades capitales.
 Los delitos focalizados principalmente del abigeato, maltrato y/o Violencia
Familiar en las familias de las comunidades campesinas.
 La influencia perniciosa de los medios masivos de comunicación: que así
exaltan el hedonismo, la violencia y la pornografía.
 La excesiva blandura e incluso venalidad en cuanto al juzgamiento de los
que perpetran delitos vienen configurando una suerte de impunidad
institucionalizada, situación está que pone en peligro la vigencia del
estado de derecho del país.
 La alta incidencia de violencia familiar, que priva del afecto y seguridad
necesarios para el normal desarrollo bio-psicosocial del niño, imprimiendo
en la personalidad de estos graves daños de honda repercusión futura.
En los hogares donde se registra la violencia cotidiana, el niño crece con
la autoestima severamente afectada y con probables predisposiciones a
una conducta antisocial en el futuro repitiendo el círculo de violencia.
 La declinación creciente de la vigencia de los valores positivos y el
estímulo a una conducta consumista a ultranza, hecho que acentúa el
individualismo y el ocaso de la solidaridad como elemento del
amalgamiento social; el florecimiento de los valores negativos, etc.
112
 La corrupción que tiende a afectar principalmente a la clase política de la
región de Apurímac, produce en la ciudadanía y la población en general
un estado de desmoralización y un pésimo ejemplo a imitar, más aún
cuando va asociada con la impunidad. Esto constituye un efecto de
demostración práctica a los ojos de los grupos sociales con débil
formación en valores.
Conocidas las causas se requieren soluciones de carácter multisectorial para dar
seguridad, en ello la Municipalidad de Cotabambas debe tener un rol
protagónico. (CORESEC, 2008)
5. El Servicio para el Transporte Público.
La municipalidad de Cotabambas es la institución encargada de regular el
tránsito, circulación y transporte público que constituyen un servicio donde
confluyen distintos actores y la municipalidad juega un rol preponderante,
atendiendo esencialmente a la necesidad de la ciudadanía por contar con
servicios de calidad. La acción municipal y del Estado en general en materia de
transporte y tránsito terrestre se orienta a la satisfacción de las necesidades de
los usuarios y al resguardo de sus condiciones de seguridad y salud, así como a
la protección del ambiente y la comunidad en su conjunto.
Es de actualidad el conflicto existente que nadie pudo evitar entre comuneros de
Cotabambas y agentes de la Policía Nacional. El conflicto se inició luego de que
los primeros bloquearan la vía que conecta a la comunidad de Quehuira con la
mina, y que culmina en Huancuire. Protestaban contra la empresa MMG Las
Bambas por el uso que esta le daba a la trocha: como ruta para el transporte de
minerales con una flota diaria de hasta 250 camiones. El municipio no ha
113
emitido ninguna disposición sobre el libre uso de la trocha, por lo que MMG
no puede utilizarla como “vía pública”. Los comuneros denuncian que el paso de
los camiones afecta sus viviendas y sembríos.
Es importante mencionar que la totalidad de los servicios públicos que han
mencionados líneas arriba, son prestados por la municipalidad provincial de
Cotabambas. En la actualidad, el número de servicios prestados asciende 47
servicios públicos. Apreciándose muchas deficiencias en cada una de ellas, por
ejemplo: Dada la característica económica de la provincia de Cotabambas,
donde prevalecen las actividades de comercio, los propietarios perciben que las
licencias son engorrosas y tardan mucho tiempo; no se respeta para los trámites
lo estipulado en el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA),
solamente existe para cumplir con la norma. No existe regulación para el uso de
paneles publicitarios; al mismo tiempo que se están dando algunos servicios que
no se adecuan a la realidad existente y solamente existen porque es una de las
funciones que tienen que cumplir las municipalidades de acuerdo con la Ley
Orgánica de Municipalidades, es el caso del otorgamiento de autorizaciones de
circulación para transporte privado de servicio escolar, conociéndose que en la
provincia la totalidad de los establecimientos educativos son de gestión pública,
más no privada.
 Instrumentos de Gestión Institucional.
Las instrumentos de gestión institucional local son muy importantes para lograr
mejores resultados en la calidad de vida de las personas, ya que en él se plasma
la visión y aspiración, convertidos en proyectos y actividades, producto del
consenso social, y en base a estos instrumentos se diseñan las políticas públicas
114
locales, al orientar esfuerzos y recursos individuales y colectivos (actores
económicos, sociales e institucionales) en beneficio del desarrollo local.
Es importante mencionar que los instrumentos de gestión institucional municipal,
son los que orientan al Alcalde y su Concejo Municipal hacia el logro de los
objetivos planteados para el desarrollo de la municipalidad, que se han definido
concertadamente con la población, teniendo en cuenta los recursos humanos,
materiales y financieros disponibles.
En la Municipalidad Provincial de Cotabambas, se analizaran los instrumentos
de gestión institucional su importancia y su cumplimiento de acuerdo a las
normas vigentes sin tomar en cuenta las épocas pasadas que como ahora
sucede 2016, no se han sabido gestionar. Pero al mismo tiempo encontramos
que la totalidad de estos instrumentos no se han sido actualizados y en
consecuencia no responden a la realidad institucional y local. (Ver Cuadro N° 11)
De acuerdo a la importancia de estos instrumentos para la gestión institucional,
iniciaremos nuestro análisis como punto de partida, la realización y gestión del
Plan de Desarrollo Concertado (PDC), al que se considera como el plan maestro
que define un modelo que queremos desarrollar mediante objetivos comunes
para los ciudadanos y las autoridades municipales. También nos permite
conocer nuestros problemas y debilidades para superarlos, así como identificar
y valorar nuestros recursos, para usarlos de forma eficiente49. (PLAN DE
DESARROLLO LOCAL CONCERTADO, 2017)
Su falta de actualización compromete una adecuada definición de desarrollo que
requiere Cotabambas y que esté de acuerdo a la nueva realidad y lo que
49 Tomado de: http://msi.gob.pe/portal/municipalidad/plan-de-desarrollo-local-concertado/
115
realmente quieren cambiar tanto autoridades como los ciudadanos.
(CONGRESO DE LA REPÚBLICA, 2011)
El Plan Estratégico de Desarrollo Concertado PDC, debió ser un instrumento de
planificación estratégica que se elabore participativamente para ser una guía
(vinculante) para la acción de la municipalidad de Cotabambas y un marco
orientador para la acción del sector privado. La participación de sociedad civil no
ha tenido la importancia que debía tener en su elaboración.
El plan escasamente se ha orienta a convocar esfuerzos y enfocar recursos,
individuales e institucionales para alcanzar una visión colectiva de desarrollo
construida en base al consenso de todos los actores y población de un territorio
determinado50. (CONGRESO DE LA REPÚBLICA, 2011)
“El Plan de Desarrollo Concertado (PDC), representa la propuesta acordada por
los actores claves de la región, provincia o distrito, para orientar el proceso de
desarrollo de dicho ámbito territorial”51. Encontramos a Cotabambas sin
propuesta orientadora de desarrollo para su ámbito territorial urbano rural.
“En este sentido, el Plan de Desarrollo Concertado (PDC) es un acuerdo y
compromiso político social que establece las orientaciones y prioridades
estratégicas de desarrollo en un territorio”52 .
De acuerdo con la jerarquía de Planes, el Plan Estratégico de Desarrollo
Nacional “Plan Bicentenario: El Perú hacia el 2021” (PEDN) es el mayor referente
de planeamiento del país. A su vez, en cada departamento, el mayor referente
50 Tomado de:
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/E989C7B86FF0530A05257BDC005
E9A6E/$FILE/4.33089638-313c-4069-878c-9e05ae94bd8f.pdf
51 Inventario de metodologías y Análisis de Concordancia y Brechas de los Planes Regionales y
Locales. Proyecto Fomento del Desarrollo Regional a través de la Planificación Regional. GIz.
2011.
52 Ídem. Pag.15.
116
de planeamiento lo constituye el Plan de Desarrollo Regional Concertado
(PDRC); y en cada provincia y distrito, el Plan de Desarrollo Concertado del
respectivo nivel53. Este no ha sido tomado en cuenta en Cotabambas.
(cendocbib)
La importancia que tiene en la gestión institucional de la municipalidad es
evidente para conseguir algún nivel de desarrollo porque orienta la gestión de
las actividades operativas a realizar tanto en el corto, mediano y largo plazo de
la Municipalidad Provincial de Cotabambas; históricamente para el año 2016,
han quedado desactualizadas y en este año se ha iniciado el proceso de
actualización de estos instrumentos, se debió actualizar nuevamente luego de
cada 04 años.
La realidad municipal ha cambiado, por lo tanto, debemos saber ahora en
Cotabambas: cuántos somos, qué tenemos, los problemas que retrasan el
desarrollo, los recursos con los que contamos, y a la vez también permita saber
qué pasa en el nivel regional, nacional e internacional, que pueda favorecer o
perjudicar el logro de los objetivos de desarrollo planteados. (CONGRESO DE
LA REPÚBLICA, 2011)
Al no ser así, las decisiones de gestión institucional no se toman teniendo en
cuenta este importante instrumento de planificación, dejando que las decisiones
sean tomadas a juicio personal o por presión54 de la población, sin ningún criterio
estratégico ni técnico.
53
CEPLAN (2013). Guía para la Formulaci6n de Planes de Desarrollo Concertados Regional y Local.
Responsables: Mariano Paz Soldán Franco, Presidente de CEPLAN Hartmut Pautsen, Director del
Programa Gobernabilidad e Inclusión de la Gil. Edición: ©Centro Nacional de Planeamiento Estratégico Av.
Canaval y Moreyra 150, Edificio Petroperú, piso 10, San Isidro, lima, Perú Teléfono: 711 -7300 Dirección
URl: www.ceplangob.pe
54 Esto es más claro en los proceso de presupuesto participativo por resultados, donde la población elije
los proyectos a realizarse, sin que exista una adecuada orientación a través de un PDC actualizado o
117
En cuanto a los instrumentos de gestión estratégica de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas, a pesar de ser un municipio de nivel provincial,
cuenta con un los instrumentos de gestión estratégica totalmente
desactualizados
Cuadro Nº 11: Municipalidad Provincial de Cotabambas: instrumentos de
gestión estratégica, 2016.
Corresponde
instrumentos Si No Fecha de Nivel de Fecha de Necesita 1=en a la realidad
cuen- cuen- aprobación aprobación aprobación actualización proceso. y realidad
ta ta 2=no se a institucional,
empezado es de
utilidad
Políticas
publicas X OCT. 2008 Ordenanza X 1 No
Plan
estratégico x X 2 No
de desarrollo
económico
Plan de
desarrollo X 2011 Ordenanza 2012 X 1 No
concertado-
PDC
Plan
estratégico X X 1 No
institucional-
PEI
Plan de
Desarrollo X X 1
Institucional.
PDI
Plan operativo
institucional- X Cada año
POI
Presupuesto
institucional X Cada año X
municipal-PIM
Plan de
desarrollo de X 1
capacidades-
PDC
Plan de
participación X 2
ciudadana-
PPC
Sistema de
control X 1
gubernamenta
l-SCG
Presupuesto
participativo- X Cada Año 1
PP
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas 2016.
cuando no es utilizado este instrumento, muchas veces prima el interés personal o grupal pero menos el de
la colectividad, ya que lo de estratégico y técnico de la gestión es dejado de lado.
118
En la Municipalidad Provincial de Cotabambas se contó en el periodo anterior
con dos instrumentos claves de gestión estratégica que no se actualizaron y por
lo tanto no se utilizaron: el Plan de Desarrollo Institucional (PDI) y el Plan
Operativo Institucional (POI). En el caso del primero, el PDI55 , este es un
instrumento de gestión a mediano plazo, que orienta a mejorar la efectividad de
la acción municipal para un desarrollo local y la prestación de servicios de
calidad, sin actualización y o no tomarse en cuenta en la gestión municipal no
permitieron la concretización de los objetivos estratégicos del plan.
El Plan Operativo Institucional (POI), es un instrumento que en la Municipalidad
de Cotabambas debe actualizar con la finalidad establecer las características
operacionales de ejecución de los Proyectos de Desarrollo, y para planificar al
detalle la ejecución de los proyectos y actividades previstos en los planes.
Se desconoce las razones que entorpecen su actualización, siendo un
instrumento indispensable de la organización municipal. (Equenda.,
Instrumentos de Gestión Municipal, 2008)
Este Plan Operativo se desarrolla inmediatamente después de aprobada la
ejecución de un determinado proyecto. Debe ser anual, porque ayuda a
considerar las actividades desagregadas en tareas para un año de ejercicio.
(Squenda, 2006)
Siendo tan importante y no ser actualizado, no ha permitido que se:
 Garantice la unidad de criterios y contenidos definidos en la Planificación
Estratégica y el Diseño de Proyectos.
55El PDI sirve como punto de partida para la elaboración del Plan de Desarrollo de Capacidades
(PDC), que debe permitir incrementar los conocimientos, habilidades y destrezas del personal
de la municipalidad, bajo un enfoque de gestión por competencias.
119
 Se organice en secuencia lógica las actividades previstas para la obtención
de los resultados definidos en los proyectos.
Debemos añadir que el Plan Operativo Institucional (POI), es un instrumento a
través del cual una municipalidad organiza―con debida anticipación―su gestión
institucional para un determinado año fiscal56 teniendo en cuenta las prioridades
(Políticas Institucionales) que se definan para dicho periodo.
La gestión institucional es la capacidad que tiene una municipalidad para lograr
los resultados esperados a través de la organización municipal. Aquí
encontramos una debilidad, ya que primero la restricción de recursos
humanos―número de empleados de la municipalidad― sumado el
desconocimiento que se tiene de este documento de gestión (POI) lleva a que la
actuación institucional de la municipalidad sea dispersa, superponiendo las
actividades y haciendo una descoordinación entre el personal o las
dependencias municipales: este fenómeno conocido como “activismo
institucional” que es una actitud57 de querer hacer de todo sin tener presente
que es lo importante y urgente para la organización municipal, según las
prioridades establecidas para un determinado año fiscal.
 Principales Instrumentos de Gestión Operativa:
Los documentos que formalizan la Gestión del Gobierno Local de Cotabambas,
son determinados por las normas que regulan la elaboración y ejecución de los
56 A diferencia del año económico, el año fiscal puede coincidir o no con el año natural. El año
fiscal suele empezar el 1 de enero y acabar el 31 de diciembre, pero en algunas empresas no
coincide con el año natural. El año fiscal suele ser el lapso de 12 meses sobre los que la
administración fiscal nos exige la declaración de nuestros ingresos, resultados o beneficios, o
por el que se calcula la base temporal para gravar cualquier actividad o bien con el
correspondiente impuesto
57 Diremos que una municipalidad tiene un buen planeamiento institucional a corto plazo cuando
el esfuerzo de su personal y la operatividad de sus dependencias y sus recursos institucionales

(sean humanos, financieros, o materiales) se concentran y aplican en lograr las prioridades
institucionales trazadas para un determinado año.
120
mismos, entre los principales documentos de gestión que debe contar la
Municipalidad de Cotabambas, se encuentran son los siguientes:
Manual de Organización de Funciones (MOF), se cuenta con este documento
como Documento Normativo que describe las Funciones Específicas a nivel de
cargo o puesto de trabajo, desarrollándolas a partir de la estructura Orgánica
Funciones generales Establecidas en el Reglamento de Organización y
Funciones y de acuerdo con el cuadro para Asignación de Personal, pero el
personal que labora en la Municipalidad debe tener mínimamente un adecuado
conocimiento de las funciones del cargo, pero no sucede así, entonces los
trámites administrativos de los usuarios de los servicios municipales mayormente
se realizan a criterio personal del empleado y con prepotencia para imponer
estos, al dejar de utilizarlo internamente en forma diaria, no se han minimizado
los conflictos de áreas, no se marcan fehacientemente responsabilidades, así
como las divisiones del trabajo; la productividad individual del trabajo se ha
estancado, y a consecuencia de ello también la productividad
organizacional. Todo lo mencionado impide implantar otros sistemas
organizacionales muy efectivos como: evaluación de desempeño, escalas
salariales, desarrollo de carrera entre los más importantes.
Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Es un documento Técnico
normativo de Gestión que contiene disposiciones técnico administrativas que
completan, regulan y fijan la Estructura Orgánica de la Municipalidad, en el cual
se precisan la naturaleza, finalidad y funciones generales; tipificando las
atribuciones relaciones de las Unidades Orgánicas, hasta el tercer nivel
organizacional. No siendo empleado adecuadamente en la Municipalidad ya que
no se utilizan para establecer los campos funcionales y responsabilidades de los
121
trabajadores y como medio para efectuar el proceso de dirección y control. Existe
desconocimiento que el reglamento de Organización y Funciones define el
modelo de gestión, es decir, qué cosas realizara la entidad y que cosas las
encargara a terceros. Del mismo modo que el (ROF) supedita a los Manuales
de Organización y funciones (MOF). Esto ha generado que las funciones que
corresponden a cada unidad orgánica, no favorezcan la flexibilidad y atenten a
la continuidad de la organización, asimismo, qué funciones debe corresponderle
a las relaciones jerárquicas, de coordinación y en general de trabajo que se
establecen.
Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Es un documento Técnico
Normativo de Gestión Institucional que contiene y permite normalizar las
previsiones de cargos necesarios que requiere la Municipalidad, determinando
la cantidad, características de los puestos de trabajo necesarios para
proporcionar los servicios y lograr los fines y objetivos institucionales58. Se tiene
el documento pero su manejo técnico administrativo es deficiente, al no
implementarse permite que existan muchas más personas que trabajen, sin
tener en cuenta las previsiones de cargos, sin las características que requieren
los puestos de trabajo, dando lugar a que exista menos eficiencia en los servicios
que brinda la municipalidad; de esta manera, difícilmente se logran los fines y
objetivos institucionales.
Su actualización que debe ser anual no se cumple, siendo necesario para
adaptarse al medio como cambio de funciones, crecimiento o reducción de la
58 Actualización: El literal e) de la Disposición Complementaria Única del Decreto Supremo Nº

040-2014-PCM – Reglamento General de la Ley del Servicio Civil estableció la derogación del
Decreto Supremo N° 043-2004-PCM – Normas para la formulación del Cuadro para la asignación
de Personal – CAP. Dicho instrumento de gestión pasará a denominarse “Cuadro de Puestos de
la Entidad – CPE” en el marco de la Ley del Servicio Civil.
122
demanda que existe, es muy probable que la organización municipal tenga una
gestión deficiente, porque no tendrá claramente señalado la cantidad de cargos
que se deben de tener como Ocupados (que cuentan con presupuesto) o
Previstos (que no cuentan con presupuesto), entonces como ¿planificar a futuro?
¿Cómo prever la cantidad de recursos económicos que necesitamos en caso de
Recursos Humanos para ser aprobados por el Consejo Municipal?, lo que
sucede es que están copiando lo del año pasado para realizar el presupuesto
inicial de la entidad. ¿Cómo prever una mejor atención a la ciudadanía sin tener
claro cuantas personas necesito?.
Es por eso que por el bien de la Municipalidad de Cotabambas, se cumpla con
la norma, presentando anualmente el CAP-Provisional, adecuándose al
comportamiento del entorno para mejorar y no esperar el último momento.
Presupuesto Analítico de Personal (PAP), Es un documento que incluye las
plazas requerida durante el año de gestión Presupuestal y que están
debidamente financiadas a través del Presupuesto Institucional. Las plazas es la
dotación presupuestal que se considera en cada caso para las remuneraciones
por los servicios específicos de personal permanente y contratado, de acuerdo
a la disponibilidad económica, ésta asignación presupuestal permite activar
determinadas plazas de los cargos que figuran en el CAP.
El PAP contiene el dinero que se necesita en la Municipalidad provincial de
Cotabambas para poder pagar a los servidores públicos de dos regímenes
laborales los del 276 y los 728, no incluye al personal que tiene con el Estado un
Contrato Administrativo de Servicios (CAS). Para poder aprobarlo interviene
123
mucha conversación y presión política, tiene un inicio y un final (anual). (Serpa,
2018)
Cuando se presenta el PAP en la Municipalidad de Cotabambas, realmente no
se está bien afinado, al momento de armar el presupuesto inercial59, debemos
de considerar que para afinar bien se deben hacer ciertos movimientos que no
se realizan; entre ellos un análisis de la demanda de los servicios que se ofrece
y que tanto proyectamos que va a crecer o disminuir, de ello dependerá qué
tantas personas necesitamos que trabajen en la Municipalidad, además como
todo instrumento ir afinando hasta que se pueda complacer al público
(ciudadanos) con la función que damos, al no hacerlo bien, se está contando con
personas que trabajan en la Municipalidad denominados “hombres orquestas”,
que los saben todo y nada lo hacen bien. La Municipalidad al no realizar estos
estudios, no está actualizando bien el PAP, ya que eso de todas maneras se
tiene que hacer, lo que está realizando es copiar lo que presentó el año anterior
sin ningún tipo de análisis y durante la gestión ver si fue necesario o no contratar
más personas, entonces se empieza a pedir un presupuesto adicional, pero
sucede que se dan cuenta que no es necesario tantas personas y lo que hacen
es asignarles tareas para que desempeñen que quizá no son necesarias, pero
ya los contrató y está generando aún más burocracia pero partidarizada.
Entendemos que es necesario afinar bien el Presupuesto Analítico de Personal
para que la Municipalidad pueda brindar un mejor servicio al ciudadano, al no
hacerlo se está ocasionando que los servicios por los que están pagando no
sean bien brindados, sin un estudio de demanda futura adecuada y un correcto
manejo del PAP, por ello los ciudadanos están decepcionados de la calidad de
59 Es la proyección de lo que necesitamos para pagar al personal el siguiente año
124
los servicios que se brinda, puesto que en algunas funciones tenemos más
personal de los que necesitamos.
Aquí es importante recordar el CAS, que es un régimen especial de contratación
y que está destinado a terminar en algún momento, sobre la pregunta de ¿Hasta
cuándo la Municipalidad tendrá personal CAS?, este es un proceso lento y
sucederá paulatinamente, conforme la entidad empiece a transitar al nuevo
régimen del Servicio Civil.
Plan Operativo Anual (POA) Programa organizado de actuaciones a realizar a
corto plazo, seleccionadas de un Plan Estratégico a largo plazo, previamente
establecido, y que están orientadas a conseguir objetivos relevantes para la
organización y avanzar hacia su Visión de futuro durante el periodo de un año.
Se trata pues de un instrumento de planificación a corto plazo que prioriza y
determina los objetivos estratégicos anuales, asignando actuaciones y recursos
a diferentes áreas de la Organización60.
Esto quiere decir, que en la Municipalidad de Cotabambas es un Programa
concreto de acción de corto plazo; que se ha estructurado en base al plan de
largo plazo y contiene los elementos (estrategia, objetivo, meta y acción) que
permiten la asignación de recursos (financieros, humanos y materiales) a las
acciones que deben posibilitar el cumplimiento de las metas de la programación
anual. Pero estas al no tomarse de esta manera en la acción de gestión se han
perdido sus grandes ventajas que como herramienta tiene el POA, una es la de
permitir optimizar el uso de los recursos disponibles y otras son el cumplimiento
de las metas trazadas; ayuda para organizar y controlar el desarrollo de las
60 Tomado de : http://es.wikipedia.org/wiki/Plan_operativo
125
actividades cotidianas, así como darle seguimiento y evaluación a la
programación de actividades.
Plan Anual de Adquisiciones y Contrataciones (PACC), El Plan Anual de
Adquisiciones y Contrataciones es el documento en el que constan, de manera
planificada y ordenada, los Procesos de Selección que la Entidad va a convocar
o realizar en el año, en función al cumplimiento de sus metas y objetivos.
En este se detallada todas las licitaciones, concurso y adjudicaciones directas
que van a ejecutarse durante un ejercicio presupuestal. Será aprobada dentro
de los 30 días naturales siguientes de aprobado el presupuesto institucional. Las
licitaciones públicas, concursos públicos y adjudicaciones directas no contenidas
en el Plan Anual serán aprobados por el titular del pliego. En la Municipalidad
provincial de Cotabambas se tiene el documento y esta detallado todas las
licitaciones, concursos y adjudicaciones directas que se van a ejecutar durante
un ejercicio presupuestal, pero no es usado de manera eficiente.
Al no ser utilizado eficientemente no permite prever y organizar adecuadamente
la gestión de los recursos de la municipalidad. Existen deficiencias en el uso del
Sistema integrado de Adquisiciones y Contrataciones del estado (SEACE), que
es un sistema integral de Políticas, procedimientos y normas y software basado
en el uso del internet, por lo tanto, el intercambio de información y difusión de las
contrataciones de la Municipalidad no son oportunas. Pueden ingresar a la
opción “acceso a usuarios registrados”, los funcionarios públicos que registran la
información, Contraloría General de la Republica, Órgano de Control Interno.
Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), es la herramienta
más importante para la gestión municipal. Su importancia reside en que resume
126
y unifica toda la información sobre los procedimientos administrativos a partir de
determinados principios que son clave para la gestión pública y la mejora de la
calidad de los servicios que cotidianamente prestan las municipalidades61.
El Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) no está difundido
adecuadamente para los usuarios , como documento de gestión pública compila
los procedimientos administrativos y servicios exclusivos que regula y brinda una
entidad pública. Este documento debe estar a disposición de los ciudadanos de
acuerdo a ley, a fin de que éstos puedan hacer las gestiones que consideren
pertinentes en igualdad de condiciones y con suficiente información. Es
importante porque ordena de manera homogénea un conjunto de trámites que
son brindados por las instituciones públicas, precisa su tiempo y costo, reduce la
discrecionalidad y parcialidad de los funcionarios y permite agilizar diversos
trámites que los usuarios deben realizar. El TUPA brinda claridad de qué cosas
deben hacer los usuarios para realizar la gestión ante la entidad respectiva. Es
importante el conocimiento de este instrumento para los usuarios cuando
realizan una gestión en la Municipalidad. Es necesario que se conozca que este
documento tan importante se difunda adecuadamente para que se encuentre a
disposición de los usuarios de los diferentes servicios que otorga la
municipalidad a los pobladores.
Por lo tanto, al no tener conocimiento las gestiones que realizan es de acuerdo
a las indicaciones y explicaciones que les dan los empleados administrativos.
Sin reducir la discrecionalidad y parcialidad que debe tener cada trámite. Con
61Ver en la Guía para la aplicación de nuevo Texto Único de Procedimientos Administrativos

(TUPA) simplificado para Municipalidades Provinciales y Distritales. Proyecto USAID/Perú Pro
Descentralización.
127
mucho tiempo de perdida para conocer cuánto avanzo el trámite. Finalmente
determina altos costos para el usuario.
Cuadro Nº 12: Municipalidad Provincial de Cotabambas: instrumentos de
gestión operativa, 2016.
Instrumentos Si No Fecha de Fecha de Necesita 1=en Corresponde a

cuenta cuenta elaboración aprobación actualización proceso. la realidad y
2=no se a realidad
empezado. institucional,
es de utilidad
Manual de organización
de funciones-MOF X MAYO 2007 NO PRESENTA SI 1
Reglamento de No responden a
organizaciones y X MAYO 2007 NO PRESENTA SI 1 la necesidad del
funciones-ROF nuevo rol de la
Cuadro de asignación Institución
de personal-CAP X MAYO 2007 NO PRESENTA SI 1 Municipal, lo
Presupuesto analítico cual limita
de personal-PAP X MAYO 2007 NO PRESENTA SI 1 enfrentar los
nuevos
Plan Operativo anual- procesos y
POA X SI 1 retos que tiene
Texto único de proceso la Municipalidad.
administrativo-TUPA X SI 1
Reglamento interno de
consejo-RIC X SI 1
Plan Anual de SI 1
Adquisiciones y X
Contrataciones (PACC)
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas 2016.
Reglamento Interno de Concejo (RIC), reglamenta el ejercicio de las
atribuciones y funciones del Concejo Municipal de la Municipalidad Provincial de
Cotabambas, la convocatoria y desarrollo de las Sesiones de Concejo y el
funcionamiento de las Comisiones de Trabajo del Concejo. Si en este
instrumento legal se hace referencia a la Ley, deberá entenderse que se refiere
a la Ley Orgánica de Municipalidades, Ley Nº 27972, sus ampliatorias y
modificatorias. Aquí es necesario acotar que el Concejo Municipal de la
Municipalidad Provincial de Cotabambas, es el órgano normativo y fiscalizador
128
del Gobierno Local y está integrado por el Alcalde Provincial y siet7 (09)
Regidores elegidos conforme a Ley. Le corresponde al Concejo Municipal
aprobar, modificar o derogar las ordenanzas y dejar sin efecto los acuerdos; las
ordenanzas son las normas de carácter general de mayor jerarquía en la
estructura normativa municipal, por medio de las cuales se aprueba la
organización interna, la regulación, administración y supervisión de los servicios
públicos y las materias en las que la municipalidad tiene competencia normativa.
El Reglamento del Concejo Municipal regula el régimen interno del Concejo de
la Municipalidad, su organización y funcionamiento, precisando las atribuciones
de sus miembros, el desarrollo de las sesiones y el funcionamiento de las
comisiones del Concejo además el Reglamento del Concejo como instrumento
regulador de las labores en el interno del Concejo facilita y agiliza el desarrollo
de sus actividades, teniendo como regla general la celeridad en los actos que
realice conforme a sus competencia. Su importancia es vital en la gestión
municipal, el mismo que debe ser actualizado, este deviene de la gestión
anterior.
De acuerdo al análisis de lo observado en los instrumentos de gestión
institucional y operativa en la Municipalidad Provincial de Cotabambas del
periodo de investigación, se puede afirmar lo siguiente: primero, en la entidad
municipal se privilegia la acción operativa de corto plazo dejando de lado las
acciones de gestión y planificación de la labor municipal de mediano y largo
plazo. Aun así genera demasiada preocupación que la mayoría de los
instrumentos de gestión de corto plazo se encuentran desactualizados, de seguir
en estas condiciones la gestión municipal seguirá haciendo frente con una
estructura que no responde a los requerimientos de estructura funcional del
129
entorno para poder promover el desarrollo local en la provincia de Cotabambas;
segundo, se encontró que una gran mayoría de instrumentos no se encuentran
actualizados adecuadamente, para cumplir administrativamente y de acuerdo
con las normas se repiten los del año anterior y precisamente son los más
importantes dentro de la gestión de corto plazo. En el POA, se nota con claridad
que se manifiesta la conducta de activismo, estando claro lo que se debería de
hacer a corto plazo, las decisiones que favorecen a los gestores y a los grupos
que lograron asumir el poder Municipal, a ello tenemos que agregarle que en el
proceso de contrataciones (PACC) no se tiene en cuenta las previsiones o los
requerimientos para el año en curso, y definitivamente es debido a la falta de
personal calificado, los procesos de contrataciones muchas veces no culminan
su proceso, dejándose algunos a la mitad, otros culminando el proceso, pero
saltando fases; hacen que el municipio no cuente con los requerimiento en el
momento adecuado, y finalmente, en el caso de los procedimientos
administrativos (TUPA) muchos de los servicios prestados por el municipio
provincial no justifican sus costos, a ello le debemos sumar que los requisitos
para poder cumplir con un procedimiento administrativo son engorrosos y que en
muchos de los casos exceden el tiempo de espera de usuario.
Según la modificatoria de la constitución, la finalidad del gobierno local es
promover el desarrollo y economía local y la prestación de los servicios públicos
de su responsabilidad. Sin embargo, la Municipalidad Provincial de Cotabambas
no está en condiciones de cumplir adecuadamente con la finalidad que se le ha
asignado constitucionalmente, se cuenta con todos los instrumentos, pero en la
mayoría de ellos su actualización no responde a la realidad que está en
permanente cambio, al repetirse los de los años anteriores, así la gestión de la
130
Municipalidad es inercial respondiendo a intereses personales o de grupo,
menos en beneficio de la población. Consecuentemente, la municipalidad
provincial de Cotabambas tiene grandes dificultades para lograr avances
significativos en el cumplimiento de la misión, visión y los objetivos propuestos
por la municipalidad provincial de Cotabambas, sino también por la
inconsistencia de estos según el artículo 49, de la ley Nº 27444, Ley de
Procedimientos Administrativos, señala que cuando una entidad no cumple con
publicar su texto único de procedimientos administrativos, o lo publique
omitiendo procedimientos, los administrados, sin perjuicio de hacer efectiva la
responsabilidad de la autoridad infractora, queda sujeta a lo siguiente:
- Respecto a los procedimientos administrativos que corresponde ser
aprobados automáticamente, los administrados queden liberados de la
exigencia de iniciar ese procedimiento para obtener la autorización previa
de desarrollar su actividad profesional, social , económica o laboral, sin
ser pasibles de sanciones, por el libre desarrollo de tales actividades . la
suspensión de esa prerrogativa de la autoridad concluye a partir de la
publicación, del TUPA, sin efecto retroactivo.
Todos los cobros de carácter tributario (tasas, contribuciones, arbitrios,
derechos y licencias) fueron aprobados por el Consejo Municipal y se ratificaron
por el municipio provincial de acuerdo a la norma. Para que el cobro se legalice,
el municipio acredito haber publicado la ordenanza municipal de esta manera el
Concejo provincial ratifica el cobro. En todo caso, el Municipio de Provincial de
Cotabambas, no requería una ratificación, pero sí, que el tributo sea aprobado
por el consejo municipal y publicado mediante ordenanza.
131
5.3.3. Gestión Operativa en el Desarrollo de la Municipalidad Provincial de
Cotabambas.
Habiéndose analizado los instrumentos de gestión operativa de la Municipalidad
y su importancia, entendemos que quienes ejecutan esta gestión son los
hombres responsables que deben tener, una adecuada experiencia,
conocimientos, aptitudes y actitudes propias para conducir los destinos de
Cotabambas, por ello es necesario analizar los recursos humanos con que se
cuenta para la gestión y sus características.
 Los recursos humanos municipales.
La Ley Orgánica de Municipalidades (LOM) en su artículo 26 dice:
“La administración municipal adopta una estructura gerencial
sustentándose en principios de programación, dirección, ejecución,
supervisión, control concurrente y posterior, rigiéndose por los principios
de legalidad, economía, transparencia, simplicidad, eficacia, eficiencia,
participación y seguridad ciudadana y por los contenidos en la ley Nº
27444”.
Esta norma llega a imponer a todas las municipalidades una estructura gerencial,
sin tomar en cuenta los magros y reducidos recursos humanos y financieros, ni
de sus débiles economías.
Los diseñadores de esta norma; nuestros famosos padres de la patria, son los
que no tomaron en cuenta las débiles economías municipales y la capacitación
de los recursos humanos, ni hicieron uso de las estadísticas ni los montos de las
132
recaudaciones propias para determinar a ciencia cierta, cuantas municipalidades
de nuestro país podían o no solventar y aplicar este modelo con corte
definitivamente de orientación gerencial.
El tamaño de la administración del territorio de la provincia de Cotabambas, con
un reducido número de trabajadores se orienta con prioridad a la operatividad
de ejecución de obras y servicios municipales dejando de lado las labores de
dirección, programación, gestión y planificación que debería ser fundamental.
Según el Cuadro de Asignación de Personal (CAP), que es el documento técnico
normativo de gestión institucional que contiene los cargos clasificados que
necesita la municipalidad para el funcionamiento de su estructura orgánica,
establecida en el ROF vigente, se tiene el siguiente comportamiento:
En la gestión municipal (2011-2014) Cuadro Nº 13, cuenta con un total de 67
trabajadores; de los cuales el 59% son obreros, ubicados en los proyectos a
cargo de la municipalidad; luego se tiene un 17% de técnicos fundamentalmente
para apoyar a la agricultura y ganadería de la zona; un 12% son profesionales
ubicados en las gerencias y puestos administrativos de responsabilidad; un 6%
de auxiliares que apoyan a la administración municipal; finalmente se tiene un
3% de funcionarios y en el mismo porcentaje profesionales.
En realidad el personal que laboraba en este periodo fue insuficiente para cubrir
las necesidades administrativas, servicios y de gestión de la municipalidad,
debido fundamentalmente a la escasa asignación presupuestal y generación de
recursos propios que permitan realmente cubrir las necesidades del personal.
Además que no se contó con las estrategias adecuadas para la captación de
personal.
133
Cuadro N° 13: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Cuadro de
Asignación de Personal, 2014
Nivel Ocupacional Nº de Trabajadores Porcentaje

Funcionarios 2 3%
Profesionales 8 12%
Profesionales Bachilleres 2 3%
Técnicos 11 17%
Auxiliares 4 6%
Obreros 40 59%
Total 67 100%
FUENTE: Municipalidad Provincial de Cotabambas 2014.
Elaboración propia
Si realizamos una comparación con el cuadro de asignación de personal dado
en el 2016, encontramos grandes diferencias, ya que el número total de
trabajadores se incrementó a 175, representando el 45% aproximado de
incremento, con respecto al periodo anterior. (Cuadro N°14).
Encontramos, que de estas 175 personas que laboran el 75.4% son obreros
ubicados en siete proyectos de administración directa y que, cada uno capta en
promedio 25 obreros, luego están los profesionales que alcanzan el 9.4.% del
total y que respecto al periodo anterior se incrementaron en un número de 14
personas profesionales; lo mismo sucede con los funcionarios que se
incrementan en 10 personas más que el periodo anterior; se nota que se
incrementan los profesionales bachilleres en 6 personas más; esto debido a que
las exigencias de servicios cambia drásticamente por el mayor incremento de la
población, producida por la explotación de las minas “las bambas”.
134
Es menester precisar que la municipalidad incrementa sus ingresos por el canon
minero que le corresponde, el presupuesto asignado por el estado y la
generación de recursos directamente recaudados por los servicios que presta, lo
que ha incrementado sustancialmente la asignación de personal en la
municipalidad. Este comportamiento de puestos de trabajo se ha implementado
con un documento desactualizado, por lo tanto no ordena adecuadamente las
necesidades de cargos (puestos de trabajo) que la municipalidad requiere para
funcionar adecuadamente y cumplir sus funciones eficientemente para su
población. El Cuadro para Asignación de Personal como documento de gestión
tiene bien definido el diagnóstico de necesidades de personal de acuerdo a las
funciones que debe cumplir, por lo tanto no existe una base que sirva para
contratar nuevo personal con las características necesarias para las
necesidades funcionales del municipio, por lo tanto, para efectuar el
planeamiento de puestos de trabajo o cargos necesarios.
Cuadro N° 14: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Cuadro de
Asignación de Personal, 2016
Nivel Ocupacional Nº de Trabajadores Porcentaje

Funcionarios 12 5.2%
Profesionales 22 9.4%
Profesionales Bachilleres 8 3.4%
Técnicos 10 4.4%
Auxiliares 5 2.2%
Obreros 175 75.4%
Total 232 100%
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas, periodo 2016.
Elaboración propia
135
 Condición laboral del personal de la municipalidad.
Por condición laboral en la gestión anterior (cuadro Nº15), los electos son el
alcalde y sus regidores, el mayor número de trabajadores se encuentran en
condición de contratados mediante la Contratación Administrativa de Servicios
(CAS), que es la nueva modalidad de contratación laboral en la administración
pública, que se rige por el Decreto Legislativo Nº 1057, donde el contrato
administrativo de servicios, es la prestación de servicio subordinado realizada
por el trabajador, representa el 84% del total de trabajadores de la municipalidad
, hay solo un trabajador nombrado, esto debido a la ley Nº 29626, donde dice,
en el Subtítulo III, Medida de Austeridad, Disciplina y Calidad en el Gasto Publico,
en el Articulo 9, Medidas en Materia de Personal, en el Numeral 9.1 donde dice,
“Queda prohibido el ingreso de personal en el sector público por servicios
personales y por nombramiento salvo en los supuestos establecidos (con
algunas excepciones), 1 designado (Gerente Municipal), ya que es una
designación de cargo de confianza del alcalde de la municipalidad provincial de
Cotabambas.
Provincial de Cotabambas, 2011-2014.
Condición Laboral Nº de Trabajadores Porcentaje

Electo 10 14%
Contratado 57 84%
Designado 1 1%
Nombrado 1 1%
Total 67 100%
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas.
Elaboración propia
136
Para el 2016, del periodo actual, por la condición laboral del personal de la
Municipalidad de Cotabambas se tiene 232 personas, es incremento sustancial
con respecto al periodo anterior, este representa 165 personas más que están
trabajando en la municipalidad, es un incremento sustancial pero no planificado,
sino es debido a que los ingresos municipales se han incrementado por el canon
minero que se está recibiendo, los recursos financieros provenientes del estado
y un mayor nivel de recaudación por recursos directamente recaudados. Estos
incrementos mayormente se han dado en el personal contratado por CAS, que
representa el 89% del personal, los designados por el alcalde se incrementan en
6 personas ocupando cargos de confianza, representando un 3%, y se
incrementó por necesidad el personal nombrado, ahora son 8 personas y
representan el 4% del total. (ver Cuadro N°16)
Nuevamente se repiten los errores del pasado, ya que la condición laboral en la
que se encuentran los trabajadores no responde a un estudio adecuado de las
necesidades laborales y la condición laboral de los mismos, se ha contratado el
personal de acuerdo a exigencias políticas y las designaciones por el grado de
confianza que debe tener el alcalde, para que su gestión tenga el nivel de
aprobación de la población y pueda cumplir con sus promesas electorales.
137
Provincial de Cotabambas, 2016.
Condición Laboral Nº de Trabajadores Porcentaje

Electo 10 4%
Contratado 200 89%
Designado 7 3%
Nombrado 8 4%
Total 232 100%
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas, periodo 2016.
Elaboración propia
El Régimen Especial CAS, en la actualidad se constituye en la única forma
regulada para contratar personas que efectúen servicios temporales y
eventuales en la administración pública, sin importar sin están financiados por el
FONCOMUN, CANON o ingresos directos o realicen actividades administrativas,
de mantenimiento de la infraestructura vial o desarrollen labores de obreros. Solo
cuando se requiera contratar personal para la ejecución de obras y proyectos de
inversión pública, se podrá contratar en la condición de SNP u otra modalidad.
 Nivel remunerativo del personal de la municipalidad
El nivel remunerativo de los trabajadores de la municipalidad, en la gestión
(2011-2014) se mantuvo igual que en el periodo anterior, debido a que no hubo
ningún incremento presupuestal para este rubro, está en el rango de 850 a 2,650
nuevos soles (Ver Cuadro Nº17), dado este nivel remunerativo de la
municipalidad, consideramos que no es atractivo para atraer tanto funcionarios,
profesionales, técnicos y auxiliares calificados. Entonces, solo será atractivo
para personas profesionales que tengan poca o casi nada de experiencia laboral,
138
trayendo consigo que exista una alta tasa de rotación de los
trabajadores―hablando estrictamente, cuando cualquier trabajador encuentra
una mejor oferta laboral opta por tomar ese empleo, ya que en una etapa inicial
la entidad contratante hace las labores de entrenamiento y capacitación, en la
práctica son costes que tiene que asumir en este caso la municipalidad, dado
que cuando el empleado adquiere cierto tipo de destrezas, opta por buscar un
trabajo donde pueda ser valorado esas destrezas (experiencia acumulada) con
un mayor salario.
Provincial de Cotabambas, al 2014.
Nivel Ocupacional Nivel Remunerativo

(nuevos soles)
Funcionarios De 1,960 a 2650
Profesionales De 1200 a 1960
Técnicos De 950 a 1200
Auxiliares De 850 a 950
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas, 2016.
Para el año 2016, (ver Cuadro N°18), el nivel remunerativo se incrementó de
manera sustancial los funcionarios pasaron a percibir entre los 4000 a 6000
nuevos soles, encontrándose que el Gerente Municipal llegaba a percibir la suma
de 6000 nuevos soles, los gerentes en un promedio de 5000 nuevos soles, los
ingenieros y supervisores en promedio 4000 nuevos soles; el caso de los
profesionales casi duplican el nivel remunerativo del periodo anterior ganando
un promedio de 3200 de acuerdo a las funciones que cumplen; los técnicos
139
bachilleres y estudiantes un promedio de 1800 nuevos soles; los auxiliares
alcanzan un nivel remunerativo promedio de 1650 nuevos soles.
Estas remuneraciones se elevaron sustancialmente porque se podían contratar
personas por el Régimen Especial CAS, para realizar servicios temporales y
eventuales en la administración municipal, sin importar sin están financiados por
el FONCOMUN, CANON o ingresos directos para realizar actividades
administrativas, de mantenimiento de la infraestructura vial o desarrollen labores
de obreros. Como se incrementó sustancialmente los recursos por Canon, han
sido orientados para contratar el mayor número posible de personas, ahora se
tiene aparentemente mucha burocracia en la administración municipal, al no
responder a una adecuada planificación.
Provincial de Cotabambas, al 2016.
Nivel Ocupacional Nivel Remunerativo

(nuevos soles)
Funcionarios De 4,000 a 6,000
Profesionales De 3,000 a 3,500
Técnicos De 2,000 a 2,200
Auxiliares De 1,500 a 1,800
Fuente: Municipalidad Provincial de Cotabambas, 2016.
140
5.4. Organigrama Estructural de la Municipalidad de Cotabambas.
El organigrama de la Municipalidad de Cotabambas, define como la
representación gráfica de la estructura orgánica debe reflejar en forma
esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva
relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación.
La finalidad de este organigrama es ser el instrumento que proporciona la
representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización, y
permite entender un esquema general, así como el grado de diferenciación e
integración funcional de los elementos que lo componen. Por ello, en este
organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de la
Municipalidad, sus relaciones, las características de la dependencia o entidad y
sus funciones básicas, entre otras. Entonces se infiere, que constituye una fuente
autorizada de consulta con fines de información. − Indican la relación de
jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que la integran , facilitan
al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la
organización. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos
insuficientes o excesivos de supervisión y control.
Teniendo en cuenta estos aspectos, una lectura técnica de la organización de la
Municipalidad de Cotabambas, nos muestra una organización estructurada en
tres funciones institucionales:
Función Gobierno. Que la ejerce el Alcalde y los Regidores quienes tienen la
responsabilidad de definir los grandes objetivos institucionales, establecen las
Políticas y metas.
141
Función Ejecutiva. La ejercen los órganos de Dirección de Apoyo y de Línea.
Son los responsables de ejecutar los Objetivos y Metas que establece el órgano
de Gobierno.
Función Técnica. La ejercen los órganos de Asesoramiento, tienen la definición
de los Objetivos y Metas a implementarse. (Serpa, 2018)
Esta organización muestra un Organigrama Estructural de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas, es decir indica la estructura básica de la
organización, permitiendo conocer las unidades que integran la estructura
administrativa de la municipalidad y como estos se relacionan y responde al tipo
vertical, ya que presenta ramificaciones de arriba para abajo y desagregándose
en los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada, cada puesto
subordinado a otro, ligados a aquel por líneas que representan la comunicación
de responsabilidad y autoridad ya que la Ley Orgánica De Municipalidades lo
establece en su Artículo 28. De este organigrama se estructura el Reglamento
de Organización y Funciones de la Municipalidad (ROF).
El análisis del modelo de organigrama nos muestra que es muy largo para la
municipalidad provincial de Cotabambas y dificulta la toma de decisiones,
haciendo que la gestión municipal sea ineficiente; lo recomendable, sería que el
modelo de organigrama de la Municipalidad Provincial de Cotabambas sea
horizontal, ya que disminuiría de forma muy considerable los tramites al interior
de la municipalidad e indicaría mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
autoridad, que en este caso sería el alcalde.
Este organigrama no presenta un requisito fundamental que es la Vigencia, por
ser importante que refleje la situación presente al no ser constantemente
142
actualizado; no tiene fecha de actualización, así como también ningún nombre
de la unidad responsable de su elaboración. Si bien es cierto que uno de los
elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos
humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen,
en esta representación gráfica de dichas relaciones, dinámicas y subjetivas, ha
forzado a que se torne en compleja, de aquí que una de las limitaciones es que
expresan una realidad del día día, es únicamente las relaciones formales entre
los órganos que integran las dependencias o entidades.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia el organigrama
presenta información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta
conveniente señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso,
debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos
complementarios.
El organigrama estructural muestra información de manera muy general, puede
considerarse que es una de las causas del pobre desempeño institucional de la
Municipalidad Provincial de Cotabambas; lo cual estaría constituyendo su
recurso humano, ello se debería básicamente a tres causas: primero, el número
de profesionales―existe más personal técnico y obrero que profesionales
calificados― es muy reducido en comparación a los demás trabajadores de tal
entidad, esto trae como consecuencia que las labores de gestión, dirección,
planificación, ejecución, no sean la más eficientes: segundo, el tema
remunerativo, se ve que en promedio los trabajadores independientemente de
su condición laboral en el momento de la observación percibían salarios
expectantes, pero bajo en comparación a otras municipalidades, esto trae como
consecuencia que existe una alta rotación del personal de la municipalidad, que
143
en algunos casos solo completan su contrato de trabajo de un año, bajo este
esquema, por niveles de remuneraciones no adecuados, este es solo atractivo
para trabajadores escasa experiencia en gestión municipal, incidiendo de
manera directa en la gestión institucional de la Municipalidad Provincial;
finalmente, como resultado de estas dos causas se generaría un tercero, el cual
es una débil organización o estructura funcional de la entidad: debido a la
escasez de personal, se improvisa la gestión municipal, es decir, a falta de
personal, se obvia funciones y competencias no solamente lo que establece la
LOM, sino también que ello no se adecua a la visión de desarrollo que tiene la
provincia, donde se pretende alcanzar un mayor nivel de desarrollo humano,
pero ello no va acompañado de los insumos técnicos, financieros, económicos ,
etc. necesarios para alcanzar los objetivos planteados
144
Organigrama N° 01
Estructura Orgánica de la Municipalidad de Cotabambas: 2016
145
5.5. Gestión Financiera en la Municipalidad Provincial de Cotabambas
5.5.1. Gestión Financiera.
En cuanto a la asignación presupuestaria, se encuentra que la Provincia de
Cotabambas (ver Cuadro N°19) desde el año 2013, un incremento ascendente
del presupuesto desde la cantidad de 45,880,573.00 de nuevos soles, hasta
llegar al 2016 a un monto de 277,734,657.00 nuevos soles, porcentualmente
significa un crecimiento en el periodo de aproximadamente de 505% de
incremento, se debe fundamentalmente a los aportes del canon minero, solo la
provincia de Andahuaylas lo supera para el 2016, con una asignación
presupuestal que alcanza 342,016,622.00 nuevos soles.
Cuadro N° 19: Región Apurímac: Asignación Presupuestaria por
Provincias: 2013-2016
AGRUPACIÓN Años
POR PROVINCIA 2013 2014 2015 2016
- COTABAMBAS
ABANCAY 204,193,964.00 219,466,216.00 144,422,657.00 164,128,150.00
ANDAHUAYLAS 152,438,397.00 186,535,347.00 293,965,933.00 342,016,622.00
ANTABAMBA 15,745,521.00 14,049,039.00 18,228,620.00 23,587,345.00
AYMARAES 54,315,136.00 65,870,332.00 69,568,076.00 76,208,476.00
COTABAMBA 45,880,573.00 87,952,532.00 137,299,224.00 277,734,657.00
CHINCHEROS 93,804,015.00 95,535,141.00 129,172,205.00 173,204,900.00
GRAU 36,409,323.00 130,515,417.00 114,407,587.00 100,053,073.00
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas, Portal de Transparencia Económica,
2017.
146
La grafica Nº 05, que se presenta a continuación corresponde al ritmo de
variación del presupuesto de la provincia de Cotabambas en comparación con
las otras provincias de la región de Apurímac. Donde se observa una dinámica
sorprendente de crecimiento, esto debido fundamentalmente por el incremento
del presupuesto por razones del canon minero, con estos recursos monetarios
se debían generar un conjunto de planes de desarrollo en beneficio de los
grandes sectores marginados secularmente en esta provincia.
Gráfica Nº 05
ASIGNACION PRESUPUESTARIA POR PROVINCIAS PARA EL AÑO

FISCAL 2007-2010.
70000000
60000000
Millones de soles
50000000
40000000
30000000
200
20000000 7
200
10000000 8
200
ANDAHUAYL…
0
9
CHINCHEROS
GRAU
ANTABAMBA
AYMARAES
COTABAMBA
ABANCAY
Provincias
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas, Portal de Transparencia
Económica, 2017.
5.5.2. Comportamiento Evolutivo del PIA.
Como se observa en el cuadro Nº20, la evolución del Presupuesto Institucional
de Apertura (PIA), fue decreciente por tres años consecutivos, desde el año
2013 hasta el 2015, se explica porque la Ley de Presupuesto del sector Público
mantiene medidas de austeridad , racionalidad y disciplina del gasto público que
dieron para el año 2010. en el Art 9, medidas en materia de personal, Art 10,
147
medidas en materia de bienes y servicios, y Art 11, medidas en materia de
modificación presupuestal, cuyo objetivo fue la reducción del presupuesto a los
gobiernos regionales y locales. En el año de 2016 se tiene un espectacular salto
aproximadamente 30% más que el anterior año 2015. Debido a que el gobierno
se orienta a aprobar la gran mayoría de proyectos que se plantearon para este
último año.
Cuadro N° 20: Provincia de Cotabambas: Evolución del Presupuesto
Institucional de Apertura (PIA) 2013-2016. PIA
Evolución por 2013 2014 2015 2016

años
PIA
MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE 23,485,612.00 22,395,481.00 21,478,950.00 69,287,216.00
COTABAMBAS
2017.
En el siguiente grafico se puede observar ha ido evolucionando el presupuesto
institucional del apertura (PIA) de la municipalidad provincial de cotabambas.
148
Gráfica Nº 06
EVOLUCION DEL PRESUPUESTO

INSTITUCIONAL DE APERTURA (PIA) 2013-2016. PIA
80,000,000.00
69,287,216.00
70,000,000.00
60,000,000.00
50,000,000.00
40,000,000.00
30,000,000.00 23,485,612.00 22,395,481.00 21,478,950.00

20,000,000.00
10,000,000.00
0.00
-2013- -2014- -2015- -2016-
Económica, 2017.
5.6. Presupuesto Municipal Provincial de Cotabambas.
5.6.1. Asignación Presupuestal de Apertura (PIA)
Presupuesto inicial de la Municipalidad es aprobado por su respectivo Titular con
cargo a los créditos presupuestarios que es la dotación de recursos
consignada en los Presupuestos del Sector Público, con el objeto de que las
Municipalidades puedan ejecutar gasto público.
Es de carácter limitativo y constituye la autorización máxima de gasto que toda
entidad pública puede ejecutar, conforme a las asignaciones individualizadas de
gasto, que figuran en los presupuestos, para el cumplimiento de sus objetivos
aprobados, están establecidos en la Ley Anual de Presupuesto del Sector
149
Público para el año fiscal respectivo. En el caso de las Municipalidades, los
créditos presupuestarios son establecidos mediante Decreto Supremo.
El PIA es un instrumento de gestión de corto plazo para el logro de resultados a
favor de la población a través de la prestación de servicios no ha sido utilizado
con eficacia y eficiencia por desconocimiento de su importancia, especialmente
del Alcalde y quienes gestionan la Municipalidad.
Permite mostrar las principales líneas de acción que se tienen para el año, así
como el financiamiento correspondiente.
En el transcurso del año, el PIA sufre modificaciones sea por la incorporación de
mayores recursos o por su reprogramación interna, luego de lo cual recibe la
denominación de Presupuesto institucional Modificado (PIM).
A nivel provincial en el periodo comprendido entre el 2013 al 2016, (ver Cuadro
N° 21), se encuentra casi un estancamiento en la asignación presupuestal de
apertura ya que tuvo un crecimiento imperceptible. Podemos notar incluso que
en la Municipalidad Provincial de Cotabambas-Tambobamba, esta asignación
bajo de tener en el año 2013 un monto de 8,258,298.00 nuevos soles, a tener un
monto de 8,120,940.00, nuevos soles; esto mismo ha sucedido en Municipalidad
Provincial de Cotabambas y Mara.
Donde si encontramos un sustancial crecimiento de esta asignación son en las
municipalidades distritales de Haquira en primer lugar y luego Coyllurqui.
El tener el PIA, una asignación decreciente no ha permitido ser eficientes y
eficaces en el manejo de los gastos anuales, determinando además líneas de
acción repetitivos.
150
Cuadro N° 21: Presupuesto Municipal Provincial de Cotabambas:
2013-2016
Nombre 2013 2014 2015 2016
MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE
COTABAMBAS – 8,258,298.00 7,842,436.00 8,197,676.00 8,120,940.00
TAMBOBAMBA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL
DE COTABAMBAS 1,847,209.00 1,785,553.00 1,781,669.00 1,776,056.00
DE COYLLURQUI 3,118,279.00 3,074,741.00 2,935,299.00 22,038,176.00
DE HAQUIRA 4,465,066.00 4,139,849.00 3,433,799.00 28,383,902.00
DE MARA 2,537,600.00 2,305,640.00 2,097,729.00 2,142,015.00
DE CHALLHUAHUACHO 3,259,160.00 3,247,262.00 3,032,778.00 6,826,127.00
2017.
La gráfica Nº07 describe la evolución del presupuesto institucional de apertura
en los diferentes distritos de la provincia de Cotabambas; hemos de observar
que la provincia de Cotabambas como capital es al que tienes el mayor PIA en
los 4 años de referencia.
151
Gráfica Nº 07: Asignación Presupuestaria de Apertura (PIA) por Distritos
para el Periodo 2013-2016
ASIGNACION PRESUPUESTARIA DE APERTURA (PIA) POR DISTRITOS PARA EL AÑO FISCAL 2013-2016
2007
2008
7,000,000.00
2009
6,000,000.00
2010
5,000,000.00
Millones de soles
4,000,000.00
3,000,000.00
2,000,000.00
1,000,000.00
0.00
COTABAMBAS - COTABAMBAS COYLLURQUI HAQUIRA MARA CHALLHUAHUACHO
TAMBOBAMBA
Distrito
2017.
5.6.2. Fuentes de Financiamiento del Presupuesto Municipal.
La elaboración y ejecución de la agenda de desarrollo local, requiere de fuentes
de financiamiento, que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos
propuestos en la agenda de desarrollo. Sin fuentes de financiamiento, sería
imposible iniciar y avanzar en el proceso de desarrollo socioeconómico de
nuestro municipio, entre éstas fuentes potenciales tenemos:
El cuadro Nº 22 resume la información presupuestaria para la Municipalidad
provincial por diferentes fuentes de financiamiento de acuerdo Clasificador de
Fuentes de Financiamiento y Rubros para el año fiscal 2016, que es siguiente:
152
 Recursos Ordinarios, con su rubro 00. Recursos Ordinarios, que
corresponden a los ingresos provenientes de la recaudación tributaria y otros
conceptos,
 Recursos Directamente Recaudado, con su rubro 09. Recursos
Directamente Recaudados, que comprende los ingresos generados por las
Entidades Públicas y administrados directamente por éstas, entre los cuales
se puede mencionar las Rentas de la Propiedad, Tasas, Venta de Bienes y
Prestación de Servicios, entre otros,
 Recursos por Operaciones Oficiales de Crédito, con su rubro 19. Recursos
por Operaciones Oficiales De Crédito, que Comprende los fondos de fuente
interna y externa provenientes de operaciones de crédito efectuadas por el
Estado con Instituciones, Organismos Internacionales y Gobiernos
Extranjeros, así como las asignaciones de Líneas de Crédito.
 Donaciones y Transferencias, con su rubro 13. Donaciones y
Transferencias, que comprende los fondos financieros no reembolsables
recibidos por el gobierno proveniente de Agencias Internacionales de
Desarrollo, Gobiernos, Instituciones y Organismos Internacionales, así como
de otras personas naturales o jurídicas domiciliadas o no en el país.
 Recursos Determinados, con sus rubros 04. Contribuciones a Fondos, que
considera los fondos provenientes de los aportes obligatorios efectuados por
los trabajadores de acuerdo a la normatividad vigente.
 Fondo de Compensación Municipal, que comprende los ingresos
provenientes del rendimiento del Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto
al Rodaje e Impuesto a las Embarcaciones de Recreo. Incluye el rendimiento
financiero así como los saldos de balance de años fiscales anteriores.
153
 08. Impuestos Municipales, que son los tributos a favor de los Gobiernos
Locales, cuyo cumplimiento no origina una contraprestación directa de la
Municipalidad al contribuyente. Dichos tributos son los siguientes:
a) Impuesto Predial
b) Impuesto de Alcabala
c) Impuesto al Patrimonio Vehicular
d) Impuesto a las Apuestas
e) Impuestos a los Juegos
f) Impuesto a los Espectáculos Públicos no Deportivos
g) Impuestos a los Juegos de Casino
h) Impuestos a los Juegos de Máquinas Tragamonedas
Incluye el rendimiento financiero así como los saldos de balance de años fiscales
anteriores.
 18. Canon y Sobrecanon, Regalías, Renta de Aduanas y Participaciones,
que corresponde a los ingresos que deben recibir los Pliegos Presupuestarios,
conforme a Ley, por la explotación económica de recursos naturales que se
extraen de su territorio. Asimismo, considera los fondos por concepto de
regalías, los recursos por Participación en Rentas de Aduanas provenientes
de las rentas recaudadas por las aduanas marítimas, aéreas, postales,
fluviales, lacustres y terrestres, en el marco de la regulación correspondiente,
así como las transferencias por eliminación de exoneraciones tributarias.
La evolución del presupuesto institucional modificado (PIM), por fuentes de
financiamiento para el período 2013-2016, ha crecido de manera significativa,
de alcanzar inicialmente (ver Cuadro N°22) en el año 2013, la cantidad de 15
millones 754 mil 981 nuevos soles, logra alcanzar el año 2016 la suma de 36
154
millones 470 mil 989 nuevos soles, su crecimiento se explica debido a los
continuos incrementos producto de los Saldos de Balance de cada año. Este
crecimiento del periodo muestra un 131.48%, bastante significativo a lo largo
del periodo de investigación.
Cuadro N° 22: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Evolución del
Presupuesto Institucional Modificado (PIM) por Fuentes de
Financiamientos Periodo 2013-2016.
FUENTES DE 2013 Avance 2014 Avance 2015 Avance 2016 Avance

FINANCIAMIENTO
1: Recursos
Ordinarios 1,072,159. 99.9% 2,041,300. 96.3% 3,017,136. 88.1% 16,333,026. 13.8%
2: Recursos
Directamente
Recaudados 909,016. 67.4% 725,717. 84.3% 613,999. 20.7% 1,032,201. 69.6%
3: Recursos por
Operaciones
Oficiales de 22,616,920. 62.0% 4,877,825. 93.7% 4,131,064. 82.9%
Crédito
4: Donaciones y
Transferencias 4,567,713. 87.3% 885,606. 82.3% 503,771. 31.8% 261,207. 77.6%
5: Recursos
Determinados 9,206,093. 80.0% 10,204,712. 94.2% 8,364,506. 88.3% 14,713,491. 66.3%
07: Fondo de
Compensación
Municipal 6,488,732. 91.4% 6,999,398. 98.0% 6,972,800. 95.0% 6,975,440. 94.4%
08: Impuestos
Municipales 28,423. 52.4% 17,646. 42.9% 10,031. 0.0% 35,674. 78.4%
18: Canon y
Sobrecanon,
Regalías, Renta
de Aduanas y
Participaciones. 2,688,938. 52.9% 3,187,668. 86.0% 1,381,675. 54.7% 7,702,377. 40.7%
TOTAL 15,754,981. 36,474,255. 17,377,237. 36,470,989.
2017.
En el grafico número 07 se puede observar el comportamiento evolutivo del
presupuesto institucional modificado (PIM) de la Municipalidad Provincial de
Cotabambas durante el periodo 2013 – 2016, un incremento año tras año,
155
registrando un variación sustancial. Cabe precisar que si bien el presupuesto se
ha incrementado sustancialmente, este monto es insuficiente para impulsar el
desarrollo de la provincia.
Gráfica Nº 08
EVOLUCION DEL PRESUPUESTO INSTITUCIONAL MODIFICADO (PIM) POR FUENTES DE FINANCIAMIENTOS PERIODO 2013-2016.
1.2
99.90%
98.00%
96.30%
95.00%
94.40%
94.20%
93.70%
91.40%
88.30%
88.10%
87.30%
86.00%
84.30%
82.90%
82.30%
80.00%
78.40%
77.60%
69.60%
0.8
67.40%
66.30%
62.00%
54.70%
52.90%
52.40%
0.6
42.90%
40.70%
31.80%
0.4
20.70%
13.80%
0.2
0.00%
0
1:Recursos Ordinarios 2: Recursos 3: Recursos por 4: Donaciones y 5: Recursos 07:Fondo de 08: Impuestos 18: Canon y
Directamente Operaciones Oficiales Transferencias Determinados Compensación Municipales Sobrecanon,
Recaudados de Crédito Municipal Regalías, Renta de
Aduanas y
Participaciones.
Avance Avance Avance Avance

2013 2014 2015 2016
2017.
Este comportamiento global mostrado inicialmente, al ser analizado muestra que
la situación presupuestaria de la Municipalidad Provincial de Cotabambas
depende en gran medida al sorprendente crecimiento inercial de los Recurso
Ordinarios que corresponden a los ingresos provenientes de la recaudación
tributaria y otros conceptos, está orientada al gasto corriente y al gasto de
capital―gasto de inversión― vale decir, que con esta fuente se paga sueldos,
salarios, planillas, seguro social y algunas pequeñas obras. Esta mayor
recaudación se se explica por crecimiento poblacional de migrantes debido a la
156
actividad minera de las Bambas, que crean y generan servicios, alimentación,
alojamiento y transporte y actividades productivas, carpintería y otros. Asimismo
de las transferencias del gobierno central, especialmente del rubro de
FONCOMUN. Una mirada más detallada de este comportamiento presupuestal
de este rubro, muestra en el periodo un ligero crecimiento que alcanza al 7.49%.
La importancia que tiene la fuente de financiamiento del Canon y Sobre Canon
se muestra en su crecimiento, alcanzando en el periodo el 186.44%, debido a la
mayor actividad minera generada en las Bambas.
En torno a la fuente de recursos Directamente Recaudados, a lo largo de los
cuatro años solamente tiene un crecimiento del 13.55%, esto se debe
básicamente a la deficiente gestión política e institucional. Respecto a la fuente
de donaciones y transferencias que exclusivamente están destinados a los
principales programas sociales como vaso de leche, comedores populares, etc.
este muestra casi un abandono ya que en el año de 2013 alcanza a tener 4
millones 567 mil 713 nuevos soles. Y para el año 2016 solo tiene una asignación
presupuestal de 261 mil 207 nuevos soles.
El análisis del comportamiento de los impuestos municipales en la evolución del
PIM por fuentes de financiamiento, en el periodo representa el 25.41%, en
términos porcentuales, pero en términos monetarios es insignificante y a que
solamente alcanza al monto de 7,251 nuevos soles, entre los años del 2013 y el
2016. Esto puede ser explicado por tres posibles causas: primero, la carencia de
una cultura de pago por parte de la población de la provincia de Cotabambas con
respecto a los principales impuestos municipales como son: el impuesto predial,
de alcabala, al patrimonio vehicular, etc.: segundo, el nivel de incidencia de
157
pobreza en la provincia, en cual bordea el 60%, es decir de cada 100 personas,
60 de ellos están en una condición de pobreza: finalmente, la debilidad
institucional en este rubro, es decir la municipalidad no cuenta con estrategias
para poder incrementar la recaudación de los principales impuestos municipales.
5.7. Gestión de la Ejecución Presupuestal
5.7.1. Evolución de las Transferencias de Canon y FONCOMUN
Una mirada analítica y con especial atención al rubro de Canon y Sobrecanon,
regalías, rentas de aduanas y participaciones dentro de la fuente de Recursos
Determinados (ver Cuadro N°23). En principio se entiende que está destinado a
la ejecución de obras y proyectos de inversión y su escaso crecimiento estaría
explicando, el bajo nivel de ejecución presupuestal en este rubro a lo largo de
los últimos años, cuyas causas se encuentran en los diferentes procedimientos
y etapas que debe de cumplir la ejecución de un determinado proyectos, es decir,
tomando el caso de la ejecución de un determinado proyecto lo primero a hacer
es elaborar el perfil de proyecto, una vez declarado viable el proyecto, el
siguiente paso es elaborar el expediente técnico, seguido a esto el municipio
debe de hacer los requerimientos para poder ejecutar ese proyecto, en este
pequeño ejemplo no solamente se debe de coordinar las diferentes actividades,
sino que ello debe de respetar fases, tiempos, proceso, etc. Esta es la causante
de que muchos de ellos demoran la propia ejecución de los proyectos. Asimismo,
para la ejecución de los proyectos se requiere de un determinado nivel de
coordinación entre las diferentes oficinas y direcciones de la municipalidad
provincial de Cotabambas.
158
Pero también no se debe olvidar que una de las causas determinantes es el
capital humano, que no cuenta con la capacitación y experiencia necesarias y de
que son permanentes su oposición al cambio, siendo así, los que laboran en la
Municipalidad provincial, en estas condiciones, finalmente se traduce en un
reducido nivel de ejecución presupuestal, es decir, se muestra que no existe
capacidad de gasto.
Cuadro N° 23: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Evolución de las
Transferencias de Canon Y FONCOMUN por Fuentes de Financiamientos
Periodo 2013-2016
FUENTES DE 2013 Avance 2014 Avance 2015 Avance 2016

FINANCIAMIENTO
5: Recursos Determinados 18,355,340 80.0% 20,374,132. 94.2% 16,708,950 88.3% 29,355,634.
07:Fondo de Compensación 6,488,732. 91.4% 6,999,398. 98.0% 6,972,800. 95.0% 6,975,440.
Municipal
18: Canon y Sobrecanon, 2,688,938. 52.9% 3,187,668. 86.0% 1,381,675. 54.7% 7,702,377.
Regalías, Renta de Aduanas
y Participaciones.
TOTAL 9,177,670. 10,187,066. 8,354,475. 14,677,817.
2017.
Podemos inferir, que la municipalidad de Cotabambas tiene por un lado la
existencia de una fuerte dependencia de transferencia de recursos, como es el
caso del FONCOMUN, donde el gobierno nacional pone en práctica un esquema
de financiamiento presupuestal hacia los gobiernos locales, basados en
transferencias. Este esquema, ha mostrado a la fecha ser un instrumento
inadecuado, ello debido a que, dichas transferencias son discrecionales y poco
predecibles. Es decir, la municipalidad provincial no tienen la certeza de cuanto
de montos de transferencia van a recibir al siguiente año, de modo que los inhibe
159
de elaborar planes y proyectos que tengan gran impacto provincial. Así mismo,
al ser discrecional tales transferencias, no promueve la equidad entre las
diferentes municipalidades, de manera que podemos observar que provincias
con poca población o con una mayor incidencia de pobreza sean las que reciben
una menor transferencia de presupuesto como por ejemplo en el caso de la
provincia de Cotabambas.
La situación de dependencia presupuestaria se traduce en una limitación al
momento de hacer la planificación institucional. A ello tenemos que sumar, el
nivel remunerativo de los diferentes trabajadores de la municipalidad, que
determina contrataciones de personal sin la capacitación, experiencia necesaria
y cualidades para una eficiente gestión municipal.
5.7.2-Evolución de Saldos de Balance.
El saldo de balance se determina mediante una conciliación financiero
presupuestaria que deben realizar las oficinas de presupuesto y contabilidad. Y
la oficina de contabilidad previa conciliación con el área de tesorería. Entonces
son, los recursos financieros distintos a la Fuente de Financiamiento "Recursos
Ordinarios" que no se han utilizado a la culminación de un Año Fiscal, los que
deben incorporarse mediante Crédito Suplementario -como condición previa
para su uso- en los ejercicios siguientes.
Esta conciliación debe lograr que se identifiquen los recursos financieros no
ejecutados en comparación con los créditos presupuestarios existentes. Estos
recursos financieros no ejecutados es decir no gastados en un periodo
presupuestario se consideran saldos de balance.
160
La ejecución financiera se considera cuando se ha realizado hasta el nivel de
girado y pagado. El compromiso no se considera como ejecución financiera.
Una forma de asegurar el monto exacto del saldo de balance es comprender en
el proceso conciliatorio a los extractos bancarios.
Al respecto la Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto,
en su artículo 42°, señala que las incorporaciones de mayores fondos públicos
que se generen como consecuencia de la percepción de determinados ingresos
no previstos o superiores a los contemplados en el presupuesto inicial, son
aprobados mediante resolución del Titular de la Entidad.
El análisis de este balance (ver Cuadro N°24), nos muestra la evolución de los
saldos de balance a partir del año 2013 hasta del 2016, en este periodo se
observa que los saldos de balance entre el año 2013, 2014 no han variado
mucho, en el primer caso fue de – 177,346 nuevos soles, en cambio, en los dos
años siguientes (2015 y2016), bajaron pero al mismo tiempo se han mantenido
sin mucha diferencia.
Cuadro Nº 24: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Evolución
de los Saldos de Balance Periodo 2013-2016.
TOTAL TOTAL SALDO DE

AÑO TOTAL DE INGRESO
GIRADO DEVENGADO BALANCE
2013 15,754,981 12,857,633. 13,034,979 -177,346.
2014 36,474,255 26,789,823. 26,940,091 -150,268.
2015 17,377,237 14,838,026. 14,896,550 -58,524.
2016 36,470,989 16,311,565. 16,341,729 -30,164.
Económica, 2017
161
5.7.3. Variación y Avance del PIA con respecto al PIM. (2013-2016)
Mediante la información alcanzada en el cuadro Nº25, se puede observar el
avance porcentual del Presupuesto institucional de modificado (PIM) a partir del
año 2013 hasta el año 2016, en donde se observa que en el año 2014, se ejecutó
un mayor avance de ejecución presupuestal alcanzando el 365.%. este fue
disminuyendo en comparación con el año anterior y años posteriores,
fundamentalmente debido en gran medida al de los saldos de balance y la
deficiente capacidad de gasto.
Cuadro N° 25: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Variación del PIA
con respecto al PIM. (2013-2016)
Evolución por
2013 2014 2015 2016
años
Var Var Var Var
Municipalidad PIA PIM PIA PIM PIA PIM PIA PIM
% % % %
01-300303:
MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE 8,258,298 15,754,981 90.7 7,842,436 36,474,255 365 8,197,676 17,377,237 111.9 8,120,940 36,470,989 349
COTABAMBAS -
TAMBOBAMBA
2017
5.7.4. Evolución de los Ingresos Municipales
La evolución de los ingreso municipales de acuerdo con el presupuesto de la
Municipalidad Provincial de Cotabambas para el 2013, ascendió a 45 millones
880 mil 573 nuevos soles, como se muestra en el cuadro N° 19, cabe precisar
que a comparación de otras provincias de la Región Apurímac, la Municipalidad
Provincial de Cotabambas es la segunda de las provincias con una mayor
asignación presupuestaria: la Provincia de Andahuaylas cuenta con la mayor
162
asignación presupuestal durante el periodo, aun con un menor tamaño de
población. Esto muestra que a pesar de que la Región Apurímac tiene un elevado
nivel de incidencia de pobreza, la asignación de recursos económicos es muy
desigual generando una inequidad social.
5.8. Caracterización del Gasto Municipal.
5.8.1. Gestión de Actividades y Proyectos
A partir del año 2009 el Ministerio de Economía y Finanzas en su portal de
transparencia económica modifico la codificación del rubro inversiones, por
activos no financiero como se observa en el Cuadro 26. Los mayores recursos
usualmente se destinan tanto al gasto de inversión, es decir, a la ejecución de
proyectos (obras), luego a la compra y adquisición de bienes y servicios para el
funcionamiento institucional y cumplimiento de funciones, estos dos rubros
abarcan casi el 83% del total de los gastos asignados en la municipalidad. Este
tipo de gasto está compuesto por las diferentes fuentes de financiamiento como:
recursos directamente recaudados, donaciones y transferencias y recursos
determinados que se destinan a la gestión de actividades y proyectos.
AL analizar con detenimiento las cifras se hace una comparación con el PIM de
la Municipalidad Provincial de Cotabambas para el periodo del 2013 al 2016 (ver
cuadro N°27), de acuerdo al PIM, para el año 2013 ascendió a 15 millones 704
mil 981 nuevos soles y para el año 2016 ascendió a 36 millones 40 mil 989
nuevos soles. Este incremento en el periodo alcanza a 132.22%
aproximadamente y se encontró que este crecimiento se traduce en tres
aspectos importantes: primero, existe una clara atomización del presupuesto
163
municipal, de manera que ello se refleja en la gran cantidad de pequeños
proyectos ejecutados, de la misma manera, existen proyectos que continúan por
años consecutivos. Un claro ejemplo de esta atomización es que con
presupuesto del 2013, de 15 millones de nuevos soles, se han ejecutado más de
65 proyectos en promedio, lo que encuentra de similar manera, en el periodo de
estudio, para cada año. Segundo, de todos los proyectos ejecutados, solamente
unos cuantos son de carácter provincial, es decir la mayoría de los proyectos
ejecutados no tienen un impacto provincial, enfocándose la intervención
municipal en espacios reducidos―prevalece la ejecución de proyectos bajo el
enfoque distrital, más no el de carácter provincial.
Cuadro Nº 26: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Distribución del
Presupuesto Municipal por Genérica de Gasto, Periodo 2013-2016
AÑO
2013 2014 2015 2016
GENÉRICA DE GASTO
PIM AVANCE PIM AVANCE PIM AVANCE PIM AVANCE
% % % %
5-21: PERSONAL Y 1,499,518 91.4% 1,985,483 98.8% 1,940,752 94.1% 2,013,481 99.0
OBLIGACIONES SOCIALES
5-22: PENSIONES Y OTRAS 591,802 87.2% 540,077 95.6% 552,396 97.2% 528,383 99.8
PRESTACIONES SOCIALES
5-23: BIENES Y SERVICIOS 4,746,414 75.5% 5,298,893 93.1% 6,020,774 80.9% 6,393,594 69.3
5-24: DONACIONES Y 0.00 0.0% 0.00 0.0% 0.00 0.0% 0.00 0.0
TRANSFERENCIAS
6-26: ADQUISICIÓN DE 8,111,764 83.4% 27,911,443 67.3% 8,863,315 86.5% 27,535,531 34.1
ACTIVOS NO FINANCIEROS
7-28: ADQUISICIÓN DE 805,483 100.0% 738,359 100.0%
ACTIVOS NO FINANCIEROS
2017
finalmente, buena cantidad de los proyectos ejecutados, no responden a un
proceso de planificación, de manera que no se tiene claro que es lo quiere
164
alcanzar en el mediano plazo en la gestión municipal, ya que de los proyectos
ejecutados prevalece el componente de ejecución de infraestructura física en
desmedro de las actividades y proyectos que coadyuven a mejorar las
condiciones sociales de las población de esta provincia como el analfabetismo,
la desnutrición, la violencia familiar, pobreza, etc.
En necesario mencionar la existencia de muchos proyectos que han tenido
continuidad en más de dos años del periodo de estudio, se deben a la mala
asignación de presupuesto, malversación de presupuesto o incapacidad de
ejecución. También se puede observar que la mayoría de los proyectos son
destinados a proyectos de infraestructura. Esté tipo e inversión generalmente se
realiza en forma directa por la Municipalidad y no es la recomendable, ya que la
municipalidad provincial de Cotabambas no es una constructora, sino es un ente
que brinda bienes y servicios a la población y promueve el desarrollo local e
institucional dentro de su jurisdicción.
Cuadro Nº 27: Municipalidad Provincial de Cotabambas: Ejecución de
Actividades y Proyectos por Fuentes de Financiamiento Periodo 2013 -
2016.
2013
FUENTE DE FINANCIAMIENTO 2: RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS.
Ejecución Avance
Actividad/Proyecto PIM
GIRADO %
2144572: CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION
COMUNIDAD DE HUALLUYOC UPINA DEL DISTRITO DE 4,680 4,680 100.0
TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2148545: CREACION DE PISTAS Y VEREDAS DE LA CALLE
COTABAMBAS DEL CENTRO POBLADO DE MARA DEL DISTRITO DE 1,800 1,800 100.0
MARA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2148637: CREACION Y EQUIPAMIENTO DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA INICIAL DE LA LOCALIDAD DE POCPOQUERAY EN EL
26,209 8,000 30.5
DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS –
APURIMAC
165
2152445: MEJORAMIENTO DE LA CARRETERA DV. YANACOCHA -
CHACCARO, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE 1,883 1,883 100.0
COTABAMBAS - APURIMAC
2153910: INSTALACION DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y
SANEAMIENTO EN LOS SECTORES DE HUANCALLO, SOCCOPAMPA
3,198 3,198 100.0
Y ÑACA DEL COMITE VECINAL DE HATUN HUANCALLO, DISTRITO DE
2154630: MEJORAMIENTO DE LA GESTION DE LOS RECURSOS
NATURALES A TRAVES DEL INCREMENTO DE LA BIODIVERSIDAD
199,931 199,930 100.0
FORESTAL EN EL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2163984: INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y
SANEAMIENTO DE LAS COMUNIDADES DE LLACTACUNCA Y
73,780 47,130 63.9
PUNAPAMPA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2223317: MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE PROMOCION Y
ORGANIZACION DEL MERCADO DE PRODUCTOS LOCALES DEL
49,399 38,541 78.0
DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS -
APURIMAC
3999999: SIN PRODUCTO 548,136 306,696 56.1
FUENTE DE FINANCIAMIENTO 4: DONACIONES Y TRANSFERENCIAS
Ejecución Avance
GIRADO %
2001621: ESTUDIOS DE PRE-INVERSION 129,000 78,150 60.6
2079772: CONSTRUCCION DE LA CARRETERA APUMARCA -
3,100,212 2,911,508 93.9
CCOLLPAY, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
299,180 298,683 99.8
2179616: CREACION DE LA CAPACIDAD OPERATIVA DEL SERVICIO
DE EQUIPO MECANICO DEL INSTITUTO VIAL PROVINCIAL DE 128,750 111,800 86.8
COTABAMBAS, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
3000133: CAMINO VECINAL CON MANTENIMIENTO VIAL 569,602 182,474 61.3
3999999: SIN PRODUCTO 340,969 236,167 69.3
FUENTE DE FINANCIAMIENTO 5: RECURSOS DETERMINADOS
Ejecución Avance
GIRADO %
2001621: ESTUDIOS DE PRE-INVERSION 140,990 0 0.0
2006616: CONSTRUCCION DE MERCADO MUNICIPAL 0 0 0.0
2011683: MEJORAMIENTO DE PUESTOS DE SALUD 0 0 0.0
2103100: MEJORAMIENTO DE LA TRANSITABILIDAD VEHICULAR Y
PEATONAL DE LA AV. AMAUTA DE LA LOCALIDAD DE TAMBOBAMBA, 1,500 0 0.0
DISTRITO TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2117272: MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE LA OFERTA DE
SERVICIOS EDUCATIVOS DE LA I.E. Nº 50696 ACPITAN, DISTRITO DE 228,967 213,300 93.3
COYLLURQUI, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2123956: CONSTRUCCION Y AMPLIACION DEL SISTEMA DE
SANEAMIENTO BASICO INTEGRAL C.C. PAYANCCA Y SECTORES
10,572 8,886 84.1
SANCCAYO, ACCHIHUACHANA Y HUISACHA DEL DISTRITO DE
2125095: INSTALACION DEL SERVICIO DE AGUA POTABLE Y
DISPOSICION SANITARIA DE EXCRETAS EN LOS SECTORES DE AYA 43,608 38,707 88.8
AYA, CCACHAHUIRI Y CHANCCARAPUCRO DE LA COMUNIDAD DE
166
OCCACCAHUA DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2130015: CONSTRUCCION DE LA INSTITUCION EDUCATIVA
SECUNDARIO TRES ESQUINAS DE HUILLUCA, DISTRITO DE 118,401 98,627 83.3
HAQUIRA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2133198: AMPLIACION DE LA INFRAESTRUCTURA DEL PALACIO
MUNICIPAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE COTABAMBAS - 227,396 187,908 82.6
2144572: CONSTRUCCION DEL SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION
COMUNIDAD DE HUALLUYOC UPINA DEL DISTRITO DE 5,384 191 3.6
2144964: MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS EDUCATIVOS DE LA
I.E.I. Nº 801 – CCASACANCHA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 760 760 100.0
PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2145771: MEJORAMIENTO DE LAS CONDICIONES DE
TRANSITABILIDAD PEATONAL Y VEHICULAR DE LA VIA QUE
CONFORMAN LAS AV. MARISCAL CACERES Y ENRIQUE MARTINELLY 83,361 70,510 84.6
II ETAPA, DE LA LOCALIDAD DE TAMBOBAMBA, DISTRITO
TAMBOBAMBA, PROVINCIA COTABAMBAS - APURIMAC
2146236: CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA INICIAL N 846 EN LA LOCALIDAD DE OCCORURO DEL
577 577 100.0
APURIMAC
EDUCATIVA INICIAL N 856 EN LA LOCALIDAD DE CCOÑAMURO DEL
1,621 1,621 100.0
APURIMAC
2146267: AMPLIACION DE LA INSTITUCION EDUCATIVA SECUNDARIA
DE LA LOCALIDAD DE OCCACCAHUA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 8,289 7,337 88.5
2146286: CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE LOS SERVICIOS
EDUCATIVOS DE LA I.E.I. NRO 845 DE LA LOCALIDAD DE
2,091 2,091 100.0
HUARACCOPATA DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
EDUCATIVA INICIAL N 800 EN LA LOCALIDAD DE HUMAHUIRE DEL
2,328 1,378 59.2
APURIMAC
2148637: CREACION Y EQUIPAMIENTO DE LA INSTITUCION
EDUCATIVA INICIAL DE LA LOCALIDAD DE POCPOQUERAY EN EL
25,331 6,000 23.7
APURIMAC
2148639: CREACION Y EQUIPAMIENTO DE LA IEI N 848 DE LA
LOCALIDAD DE AÑOCCALLA DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 2,500 2,500 100.0
I.E.I. Nº 850 DE LA LOCALIDAD DE ÑAHUINPUQUIO, DISTRITO DE 47,570 45,899 96.5
2149687: MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DEL SERVICIO DE AGUA
POTABLE E INSTALACION DEL SERVICIO DE SANEAMIENTO EN LOS
SECTORES DE QQUELLO, CONDORTAPA Y KUSILLOQ DE LA C.C. DE 164,924 159,870 97.2
QQUELLO, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2149688: MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE SERVICIO DE AGUA
179,837 178,177 99.1
POTABLE E INSTALACION DEL SERVICIO DE SANEAMIENTO EN LOS
167
SECTORES DE AYACCASI Y PERCCATA DE LA COMUNIDAD DE
ASACASI, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2149689: MEJORAMIENTO YAMPLIACION DEL SERVICIO DE AGUA
POTABLE E INSTALACION DEL SERVICIO DE SANEAMIENTO EN EL
SECTOR SUNTUHUAYLLA DE LA COMUNIDAD DE QQUELLO, 4,500 4,500 100.0
APURIMAC
2149690: INSTALACION DE PISCIGRANJAS EN JAULAS FLOTANTES
EN LA COMUNIDAD DE CUCHUHUACHO, DISTRITO DE 32,988 30,969 93.9
CHALLHUAHUACHO, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2153910: INSTALACION DE LOS SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y
SANEAMIENTO EN LOS SECTORES DE HUANCALLO, SOCCOPAMPA
223,970 186,946 83.7
Y ÑACA DEL COMITE VECINAL DE HATUN HUANCALLO, DISTRITO DE
318,143 299,980 94.4
238,271 231,124 97.0
2177490: MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS DE LA CALLE
SAGRARIO DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE 91,210 90,419 99.1
2184647: CONSTRUCCION, MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS
DE LA AVENIDA BOLIVAR Y ACCESO AL PUENTE CARROZABLE RIO
231,556 192,466 83.1
PALCARO DE LA LOCALIDAD DE TAMBOBAMBA DISTRITO DE
2184980: CREACION DE SERVICIOS DE SALUD DE COMPLEJIDAD I
EN LA COMUNIDAD DE CCOCHAPATA DISTRITO DE COTABAMBAS, 277,575 141,000 50.8
2185351: INSTALACION DE DEFENSA RIBEREÑA DEL RIACHUELO
INQUI DEL COMITE VECINAL INQUI DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 238,985 197,783 82.8
2185393: INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE EN EL
ANEXO PACLA-PACLA - COMUNIDAD CCASACANCHA DISTRITO DE 43,500 4,233 9.7
2186635: INSTALACION DE CENTRO DE VIGILANCIA COMUNAL DEL
CUIDADO PREVENTIVO DE LA MADRE Y DEL NIÑO EN LA
COMUNIDAD CAMPESINA DE PICHACA CENTRO POBLADO DE 163,264 14,847 9.1
CHOQUECCA DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
COMUNIDAD CAMPESINA DE CHUROC CENTRO POBLADO 184,950 57,290 31.0
2187546: REHABILITACION DE ACCESO DE LA AVENIDA JOSE
CARLOS MARIATEGUI DE LA LOCALIDAD DE TAMBOBAMBA
105,603 50,686 48.1
APURIMAC
8,000 8,000 100.0
SANEAMIENTO EN EL ANEXO DE CCACCAHUASI COMUNIDAD DE
168
TOTORHUAYLAS DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2188440: CONSTRUCCION TROCHA CARROZABLE ASACCASI-
AÑOCCALLA-POCPOQUERAY DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 85,924 55,772 64.9
2207125: CREACION DEL SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION EN LA
COMUNIDAD DE LLACTACUNCA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 207,096 171,500 83.2
3000133: CAMINO VECINAL CON MANTENIMIENTO VIAL 176,299 0 0.0
3000355: PATRULLAJE POR SECTOR 0 0 0.0
3033248: MUNICIPIOS SALUDABLES PROMUEVEN EL CUIDADO
107,025 45,182 42.5
INFANTIL Y LA ADECUADA ALIMENTACION
3999999: SIN PRODUCTO 4,918,559 4,307,133 87.7
2014
FUENTE DE FINANCIAMIENTO 2: RECURSOS DIRECTAMENTE RECAUDADOS
Ejecución Avance
GIRADO %
2006226: CONSTRUCCION DE PUESTOS DE SALUD 0 0 0.0
2123183: CONSTRUCCION DEL SISTEMA DE RIEGO EN EL SECTOR
DE PAMPAÑAPATA DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE 16,834 16,833 100.0
SECTOR SUNTUHUAYLLA DE LA COMUNIDAD DE QQUELLO, 0 0 0.0
APURIMAC
2196476: MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS FUNERARIOS DEL
CEMENTERIO PALCCARO DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 264,168 248,967 94.3
2196480: MEJORAMIENTO, AMPLIACION DEL SISTEMA DE AGUA
POTABLE Y CONSTRUCCION DE LETRINAS CON ARRASTRE
0 0 0.0
HIDRAULICO EN LA COMUNIDAD DE HUALLUYOC, DISTRITO DE
2197008: CREACION DE LOSA DEPORTIVA EN LOCALIDAD DE
PAMPURA, DISTRITO DE MARA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - 39,459 39,215 99.4
APURIMAC
2209966: MEJORAMIENTO, AMPLIACION E INSTALACION DE LOS
SISTEMAS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LA
27,650 27,650 100.0
COMUNIDAD DE CHACCARO DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA,
3000435: ENTIDADES CON CAPACIDADES PARA LA PREPARACION Y
0 0 0.0
MONITOREO ANTE EMERGENCIAS POR DESASTRES
3000580: ENTIDADES CON SISTEMA DE GESTION INTEGRAL DE
0 0 0.0
RESIDUOS SOLIDOS
3999999: SIN PRODUCTO 377,606 278,476 73.9
Ejecución Avance
GIRADO %
2079772: CONSTRUCCION DE LA CARRETERA APUMARCA -
269,686 198,113 73.5
CCOLLPAY, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
497 497 100.0
169
3999999: SIN PRODUCTO 314,278 249,029 79.2
Ejecución Avance
GIRADO %
2001383: CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE CENTROS
0 0 0.0
EDUCATIVOS
2003071: AMPLIACION DE SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE AGUA
0 0 0.0
POTABLE
2005978: CONSTRUCCION DE TROCHAS CARROZABLES 0 0 0.0
2011201: MEJORAMIENTO DE CENTROS EDUCATIVOS 0 0 0.0
2011721: MEJORAMIENTO DE SISTEMA DE ABASTECIMIENTO DE
0 0 0.0
AGUA POTABLE Y DESAGUE
2117272: MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE LA OFERTA DE
SERVICIOS EDUCATIVOS DE LA I.E. Nº 50696 ACPITAN, DISTRITO DE 128,373 128,373 100.0
COYLLURQUI, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2123183: CONSTRUCCION DEL SISTEMA DE RIEGO EN EL SECTOR
DE PAMPAÑAPATA DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE 65,979 65,978 100.0
2123956: CONSTRUCCION Y AMPLIACION DEL SISTEMA DE
SANEAMIENTO BASICO INTEGRAL C.C. PAYANCCA Y SECTORES
0 0 0.0
SANCCAYO, ACCHIHUACHANA Y HUISACHA DEL DISTRITO DE
2130015: CONSTRUCCION DE LA INSTITUCION EDUCATIVA
SECUNDARIO TRES ESQUINAS DE HUILLUCA, DISTRITO DE 81,430 81,429 100.0
HAQUIRA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
2133198: AMPLIACION DE LA INFRAESTRUCTURA DEL PALACIO
MUNICIPAL DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE COTABAMBAS - 0 0 0.0
2136250: CONSTRUCCION CARRETERA TAMBOBAMBA - AGENTA,
26,345 26,344 100.0
DISTRITO TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
EDUCATIVA INICIAL N 846 EN LA LOCALIDAD DE OCCORURO DEL
7,820 7,820 100.0
APURIMAC
EDUCATIVA INICIAL N 800 EN LA LOCALIDAD DE HUMAHUIRE DEL
0 0 0.0
APURIMAC
I.E.I. Nº 850 DE LA LOCALIDAD DE ÑAHUINPUQUIO, DISTRITO DE 0 0 0.0
SECTOR SUNTUHUAYLLA DE LA COMUNIDAD DE QQUELLO, 268,607 264,605 99.4
APURIMAC
2149690: INSTALACION DE PISCIGRANJAS EN JAULAS FLOTANTES
EN LA COMUNIDAD DE CUCHUHUACHO, DISTRITO DE 1,495 1,494 99.9
CHALLHUAHUACHO, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
170
302,249 301,672 99.8
22,950 22,950 100.0
2184647: CONSTRUCCION, MEJORAMIENTO DE PISTAS Y VEREDAS
DE LA AVENIDA BOLIVAR Y ACCESO AL PUENTE CARROZABLE RIO
3,270 3,270 100.0
PALCARO DE LA LOCALIDAD DE TAMBOBAMBA DISTRITO DE
2184980: CREACION DE SERVICIOS DE SALUD DE COMPLEJIDAD I
EN LA COMUNIDAD DE CCOCHAPATA DISTRITO DE COTABAMBAS, 247,177 245,567 99.3
2185351: INSTALACION DE DEFENSA RIBEREÑA DEL RIACHUELO
INQUI DEL COMITE VECINAL INQUI DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 101,341 95,841 100.0
2185393: INSTALACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE EN EL
ANEXO PACLA-PACLA - COMUNIDAD CCASACANCHA DISTRITO DE 101,069 100,808 99.8
COMUNIDAD CAMPESINA DE PICHACA CENTRO POBLADO DE 149,793 149,792 100.0
CHOQUECCA DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
COMUNIDAD CAMPESINA DE CHUROC CENTRO POBLADO 145,529 145,031 99.7
2187546: REHABILITACION DE ACCESO DE LA AVENIDA JOSE
CARLOS MARIATEGUI DE LA LOCALIDAD DE TAMBOBAMBA
23,656 23,656 100.0
APURIMAC
109,067 108,996 99.9
2190072: CONSTRUCCION DE TROCHA CARROZABLE MISCA -
RACCATI CENTRO POBLADO CHACCARO DISTRITO DE 226,920 226,920 100.0
2190145: MEJORAMIENTO DE LA TRANSITABILIDAD PEATONAL Y
VEHICULAR DEL PASAJE HUANCALLO, DISTRITO TAMBOBAMBA, 105,295 105,294 100.0
2191837: MEJORAMIENTO Y AMPLIACION DE LA GESTION INTEGRAL
DE LOS RESIDUOS SOLIDOS DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 433,513 432,690 100.0
POTABLE Y CONSTRUCCION DE LETRINAS CON ARRASTRE
204,485 203,124 99.6
HIDRAULICO EN LA COMUNIDAD DE HUALLUYOC, DISTRITO DE
171
2197008: CREACION DE LOSA DEPORTIVA EN LOCALIDAD DE
PAMPURA, DISTRITO DE MARA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - 47,152 47,151 100.0
APURIMAC
2198242: CONSTRUCCION DE LA CARRETERA VECINAL AGENTA -
ASACASI DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS 537,802 480,406 98.1
- APURIMAC
2207125: CREACION DEL SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION EN LA
COMUNIDAD DE LLACTACUNCA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 65,694 65,693 100.0
51,620 49,730 100.0
2223317: MEJORAMIENTO DE LOS SERVICIOS DE PROMOCION Y
ORGANIZACION DEL MERCADO DE PRODUCTOS LOCALES DEL
42,000 42,000 100.0
APURIMAC
3000355: PATRULLAJE POR SECTOR 116,993 116,850 99.9
203,110 175,319 86.3
RESIDUOS SOLIDOS
114,096 114,047 100.0
3999999: SIN PRODUCTO
4,993,983 4,828,604 97.0
2015
Ejecución Avance
GIRADO %
2006226: CONSTRUCCION DE PUESTOS DE SALUD 150,000 0 0.0
2290256: MEJORAMIENTO DE LA PRESTACION DE SERVICIOS EN
EDUCACION DE LA DIVISION DE SALUD Y EDUCACION DE LA
183,061 0 3.2
MUNICIPALIDAD DE COTABAMBAS, PROVINCIA DE COTABAMBAS -
APURIMAC
3999999: SIN PRODUCTO 280,938 120,728 43.1
Ejecución Avance
GIRADO %
Ejecución Avance
GIRADO %
2001383: CONSTRUCCION Y EQUIPAMIENTO DE CENTROS
0 0 0.0
EDUCATIVOS
2005978: CONSTRUCCION DE TROCHAS CARROZABLES 0 0 0.0
2011201: MEJORAMIENTO DE CENTROS EDUCATIVOS 0 0 0.0
367,500 329,529 89.7
172
170,000 105,136 61.8
- APURIMAC
3,190 0 0.0
PEATONAL DE LA PROLONGACION ENRIQUE MARTINELI DEL
967,310 792,403 81.9
BARRIO DE PAMPAÑA DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA
DE COTABAMBAS - APURIMAC
2289480: MEJORAMIENTO Y PROMOCION DE LA ARTICULACION
COMERCIAL DE LA PRODUCCION AGROPECUARIA, ARTESANAL
80,755 78,445 97.1
GASTRONOMICA Y ACTIVIDADES CULTURALES DEL DISTRITO
3000133: CAMINO VECINAL CON MANTENIMIENTO VIAL 0 0 0.0
21,634 13,591 62.8
3033249: COMUNIDADES SALUDABLES PROMUEVEN EL CUIDADO
1,439 1,439 100.0
3999999: SIN PRODUCTO 5,474,598 4,856,721 89.1
2016
Ejecución Avance
GIRADO %
POTABLE Y LETRINAS CON BIODIGESTORES EN LOS ANEXOS DE
QUILLILLI Y PUCAHUARACO DE LA COMUNIDAD CAMPESINA DE 45,875 0 0.0
HUMAHUIRE DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2290256: MEJORAMIENTO DE LA PRESTACION DE SERVICIOS EN
EDUCACION DE LA DIVISION DE SALUD Y EDUCACION DE LA
228,510 107,380 47.0
MUNICIPALIDAD DE COTABAMBAS, PROVINCIA DE COTABAMBAS -
APURIMAC
2300812: CREACION DEL LOCAL CULTURAL PARA EL DESARROLLO
DE ACTIVIDADES SOCIOCULTURALES MULTIPLES DE LA LOCALIDAD 391,765 333,422 85.1
DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
3999999: SIN PRODUCTO 366,051 277,964 75.9
173
Ejecución Avance
GIRADO %
Ejecución Avance
GIRADO %
2001621: ESTUDIOS DE PRE-INVERSION 1,021,581 586,755 57.7
439,500 437,745 99.6
2180865: INSTALACION DEL SISTEMA DE RIEGO POR ASPERSION EN
LAS COMUNIDADES DE QUEWINCHA, MIRAFLORES, SAN MIGUEL Y
400,000 0 4.3
PITIC, DISTRITO DE MARA, PROVINCIA DE COTABAMBAS -
APURIMAC
136,606 34,640 25.4
- APURIMAC
POTABLE Y SANEAMIENTO BASICO EN LA COMUNIDAD DE
31,550 31,550 100.0
OCRABAMBA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE
2272495: INSTALACION DEL CENTRO COMUNAL COMERCIAL EN LA
COMUNIDAD DE PUMAMARCA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 50,373 49,877 99.0
2272607: INSTALACION DE LA LOSA DEPORTIVA MULTIUSO EN EL
BARRIO SAN MARTIN DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA 2,487,858 225,849 9.1
PEATONAL DE LA PROLONGACION ENRIQUE MARTINELI DEL
292,170 266,343 91.2
BARRIO DE PAMPAÑA DEL DISTRITO DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA
2277797: MEJORAMIENTO EN LA I.E.S. OCRABAMBA DE LA
COMUNIDAD DE OCRABAMBA, DISTRITO DE TAMBOBAMBA, 0 0 0.0
2289480: MEJORAMIENTO Y PROMOCION DE LA ARTICULACION
COMERCIAL DE LA PRODUCCION AGROPECUARIA, ARTESANAL
60,000 59,950 99.9
GASTRONOMICA Y ACTIVIDADES CULTURALES DEL DISTRITO
2300812: CREACION DEL LOCAL CULTURAL PARA EL DESARROLLO
DE ACTIVIDADES SOCIOCULTURALES MULTIPLES DE LA LOCALIDAD 1,039,774 957,397 92.1
DE TAMBOBAMBA, PROVINCIA DE COTABAMBAS - APURIMAC
174
POTABLE Y SANEAMIENTO EN LAS COMUNIDADES DE
ACCOPINTACHINA, ANDRES AVELINO CACERES, MAYUPAMPA, 39,800 39,800 100.0
AMARU PATA Y YURICANCHA DEL DISTRITO DE MARA, PROVINCIA
2303747: MEJORAMIENTO DE LAS CAPACIDADES DE PRODUCCION
AGRICOLA EN LAS 45 COMUNIDADES DEL DISTRITO DE 1,416,290 1,327,368 93.7
2332993: MEJORAMIENTO DEL SERVICIO DE APOYO A LA CADENA
PRODUCTIVA DE CUYES EN LAS COMUNIDADES DE LOS DISTRITOS
304,944 99,227 32.5
DE TAMBOBAMBA, COTABAMBAS, COYLLURQUI Y HAQUIRA DE LA,
3000356: COMUNIDAD ORGANIZADA A FAVOR DE LA SEGURIDAD
124,893 121,450 97.4
CIUDADANA
89,773 88,612 98.7
RESIDUOS SOLIDOS
3000734: CAPACIDAD INSTALADA PARA LA PREPARACION Y
25,000 24,999 100.0
RESPUESTA FRENTE A EMERGENCIAS Y DESASTRES
3000739: POBLACION CON PRACTICAS SEGURAS PARA LA
0 0 0.0
RESILIENCIA
1,633 1,633 100.0
3999999: SIN PRODUCTO 6,666,693 5,289,365 79.5
(CREACION DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO EN LOS ANEXOS DE
TUPAC AMARU, EL REJO, EL PALTO Y, 2014)
Fuente: MEF. Portal de Transparencia Económica. 2017
175
CAPITULO VI
PROPUESTA DE UNA NUEVA GESTIÓN MUNICIPAL PARA EL EL
DESARROLLO DE COTABAMBAS
6.1. Síntesis de la Problemática.
La gestión municipal en Cotabambas, por sus grandes desaciertos no ha sido el
medio para lograr que la institución logre mejores resultados en la población,
para que se convierta en un proceso sistémico, flexible e integral de búsqueda
de resultados, capaz de satisfacer las necesidades y expectativas de los
ciudadanos. En el contexto de gestión por resultados no se ha facilitado, a las
organizaciones representativas de la sociedad una dirección efectiva e integrada
de su proceso de creación de valor público, para lograr una mejor eficacia,
eficiencia y efectividad en su desempeño en el desarrollo local. Debido
fundamentalmente al desconocimiento, inexperiencia y búsqueda de intereses
particulares de las autoridades municipales y funcionarios encargados de la
gestión
Por ello la Gestión Municipal en la Municipalidad Provincial de Cotabambas fue
deficiente, estableciéndose como un factor escasamente determinante para su
desarrollo, por las inadecuadas decisiones que se tomaron para asegurar una
mayor eficacia para el crecimiento y desarrollo futuro, que se tangibilizaron
cuando se realizaron decisiones en los procesos de la Gestión Municipal, y
específicamente en:
 LA GESTIÓN INSTITUCIONAL, que estratégicamente debía haber
desarrollado e implementado los principales instrumentos de planificación,
que actualmente recién se están actualizando, pero que esto generó
176
consecuentemente una desorientación de lo que se quiere lograr interna y
externamente como institución, definiendo de esta manera un deficiente
manejo institucional, de acuerdo a intereses subalternos. Siendo tan
importante y no ser actualizado, no ha permitido que se: Garantice la unidad
de criterios y contenidos definidos en la Planificación Estratégica y el Diseño
de Proyectos. Y se organice en secuencia lógica las actividades previstas para
la obtención de los resultados definidos en los proyectos. En cuanto a los
Principales Instrumentos de Gestión Operativa: como el Manual de
Organización de Funciones (MOF), el personal que labora en la
Municipalidad no tiene mínimamente un adecuado conocimiento de las
funciones del cargo, entonces los trámites administrativos de los usuarios de
los servicios municipales mayormente se realizan a criterio personal del
empleado y con prepotencia para imponer estos, no se han minimizado los
conflictos de áreas, no se marcan fehacientemente responsabilidades, así
como las divisiones del trabajo; la productividad individual del trabajo se ha
estancado, y a consecuencia de ello también la productividad organizacional.
Reglamento de Organización y Funciones (ROF), No siendo empleado
adecuadamente en la Municipalidad, donde se dejan de establecer los
campos funcionales y responsabilidades de los trabajadores y como medio
para efectuar el proceso de dirección y control. Existe desconocimiento que el
reglamento de Organización y Funciones define el modelo de gestión, es
decir, qué cosas realizara la entidad y que cosas las encargara a terceros.
Cuadro de Asignación de Personal (CAP), Se tiene el documento pero su
manejo técnico administrativo es deficiente, al no implementarse permite que
existan muchas más personas que trabajen, sin tener en cuenta las
177
previsiones de cargos, sin las características que requieren los puestos de
trabajo, dando lugar a que exista menos eficiencia en los servicios que brinda
la municipalidad; de esta manera, difícilmente se logran los fines y objetivos
institucionales. Presupuesto Analítico de Personal (PAP), este documento
no ha sido tomado en cuenta, Es un documento que incluye las plazas
requerida durante el año de gestión Presupuestal y que están debidamente
financiadas a través del Presupuesto Institucional. Se ha contratado
indiscriminadamente al personal. Plan Operativo Anual (POA), al no tomarse
en la acción de gestión se han perdido sus grandes ventajas que como
herramienta tiene el POA, una es la de permitir optimizar el uso de los recursos
disponibles y otras son el cumplimiento de las metas trazadas. Plan Anual de
Adquisiciones y Contrataciones (PACC), En la Municipalidad provincial de
Cotabambas se tiene el documento y esta detallado todas las licitaciones,
concursos y adjudicaciones directas que se van a ejecutar durante un ejercicio
presupuestal, pero no es usado de manera eficiente. Texto Único de
Procedimientos Administrativos (TUPA), no está difundido adecuadamente
para los usuarios Es necesario que se conozca este documento. (Squenda,
2006)
 GESTIÓN OPERATIVA. En cuanto a los recursos humanos municipales.
En anteriores periodos el personal que laboraba fue insuficiente para cubrir
las necesidades administrativas, servicios y de gestión de la municipalidad,
para el 2016 se incrementaron los ingresos municipales y no se tenía el
Presupuesto Analítico de Personal (PAP). Se ha contratado
indiscriminadamente al personal, entonces, no se contaron con las estrategias
adecuadas para la captación de personal. La condición laboral del personal
178
de la municipalidad, Para el 2016, tiene al alcalde y regidores como elegidos
y entre contratados, designados, y se tiene 232 personas, es un incremento
sustancial con respecto al periodo anterior, de 165 personas más que están
trabajando en la municipalidad, es un incremento sustancial no planificado, y
debido a que los ingresos municipales se han incrementado por el canon
minero que se está recibiendo, los recursos financieros provenientes del
estado y un mayor nivel de recaudación por recursos directamente
recaudados. Estos incrementos mayormente se han dado en el personal
contratado por CAS, que representa el 89% del personal. Nuevamente se
repiten los errores del pasado, ya que la condición laboral en la que se
encuentran los trabajadores no responde a un estudio adecuado de las
necesidades laborales y la condición laboral de los mismos, se ha contratado
el personal de acuerdo a exigencias políticas y las designaciones por el grado
de confianza que debe tener el alcalde, para que su gestión tenga el nivel de
aprobación de la población y pueda cumplir con sus promesas electorales. El
Nivel remunerativo del personal de la municipalidad, Para el año 2016, el
nivel remunerativo se incrementó de manera sustancial los funcionarios
pasaron a percibir entre los 4000 a 6000 nuevos soles, encontrándose que el
Gerente Municipal llegaba a percibir la suma de 6000 nuevos soles, los
gerentes en un promedio de 5000 nuevos soles, los ingenieros y supervisores
en promedio 4000 nuevos soles; el caso de los profesionales casi duplican el
nivel remunerativo del periodo anterior ganando un promedio de 3200 de
acuerdo a las funciones que cumplen; los técnicos bachilleres y estudiantes
un promedio de 1800 nuevos soles; los auxiliares alcanzan un nivel
remunerativo promedio de 1650 nuevos soles. Se contrataron mayormente
179
personal por el régimen especial CAS, sin importar sin están financiados por
el FONCOMUN, ahora se tiene aparentemente mucha burocracia en la
administración municipal, al no responder a una adecuada planificación. El
Organigrama Estructural de la Municipalidad de Cotabambas. es un
instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos
fundamentales de una organización, y permite entender un esquema general,
así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos
que lo componen. El análisis del modelo de organigrama nos muestra que es
muy largo para la municipalidad provincial de Cotabambas y dificulta la toma
de decisiones, haciendo que la gestión municipal sea ineficiente; lo
recomendable, sería que el modelo de organigrama de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas sea horizontal, ya que disminuiría de forma muy
considerable los tramites al interior de la municipalidad e indicaría mejor la
longitud de los niveles por donde pasa la autoridad, que en este caso sería el
alcalde. Este organigrama no tiene fecha de actualización, así como también
ningún nombre de la unidad responsable de su elaboración. Al plasmar tan
solo la estructura formal de la dependencia, el organigrama presenta
información incompleta en cuanto a la realidad, por lo que resulta conveniente
señalar que, si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso, debe
recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios.
Una de las causas del pobre desempeño institucional de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas se debería básicamente a tres causas: primero, el
número de profesionales―existe más personal técnico y obrero que
profesionales calificados― trae como consecuencia que las labores de
gestión, dirección, planificación, ejecución, no sean la más eficientes:
180
segundo, el tema remunerativo, se ve que en promedio los trabajadores
independientemente de su condición laboral en el momento de la observación
percibían salarios expectantes, pero bajo en comparación a otras
municipalidades, esto trae como consecuencia que existe una alta rotación
del personal de la municipalidad, que en algunos casos solo completan su
contrato de trabajo de un año, bajo este esquema, por niveles de
remuneraciones no adecuados, este es solo atractivo para trabajadores
escasa experiencia en gestión municipal, incidiendo de manera directa en la
gestión institucional de la Municipalidad Provincial; finalmente, como resultado
de estas dos causas se generaría un tercero, el cual es una débil organización
o estructura funcional de la entidad: debido a la escasez de personal, se
improvisa la gestión municipal, es decir, a falta de personal, se obvia funciones
y competencias.
 LA GESTIÓN FINANCIERA, para la realización de esta, en cuanto a la
asignación presupuestaria, desde el año 2013, hasta llegar al 2016 significa
un crecimiento en el periodo de aproximadamente de 505% de incremento, se
debe fundamentalmente a los aportes del canon minero. El Comportamiento
Evolutivo del PIA, Para el año de 2016 se tiene un espectacular salto
aproximadamente 30% más que el anterior año 2015. Debido a que el
gobierno se orienta a aprobar la gran mayoría de proyectos que se plantearon
para este último año. El Presupuesto Municipal Provincial De
Cotabambas. Analizado desde la Asignación Presupuestal De Apertura
(PIA), como instrumento de gestión de corto plazo para el logro de resultados
a favor de la población a través de la prestación de servicios no ha sido
utilizado con eficacia y eficiencia por desconocimiento de su importancia,
181
especialmente del Alcalde y quienes gestionan la Municipalidad. la asignación
presupuestal de apertura ya que tuvo un crecimiento imperceptible. El tener
el PIA, una asignación decreciente no ha permitido ser eficientes y eficaces
en el manejo de los gastos anuales, determinando además líneas de acción
repetitivos. Las Fuentes De Financiamiento Del Presupuesto Municipal,
permitieron un crecimiento sustancial en el periodo de estudio, principalmente
por los aportes del canon y sobre canon recibidos. La evolución del
presupuesto institucional modificado (PIM), por fuentes de financiamiento para
el período 2013-2016, ha crecido de manera significativa, de alcanzar
inicialmente en el año 2013, la cantidad de 15 millones 754 mil 981 nuevos
soles, logra alcanzar el año 2016 la suma de 36 millones 470 mil 989 nuevos
soles, su crecimiento se explica debido a los continuos incrementos producto
de los Saldos de Balance de cada año. Este crecimiento del periodo muestra
un 131.48%, bastante significativo a lo largo del periodo de investigación. La
importancia que tiene la fuente de financiamiento del Canon y Sobre Canon
se muestra en su crecimiento, alcanzando en el periodo el 186.44%, debido a
la mayor actividad minera generada en las Bambas.
 GESTIÓN DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL, esta se inicia analizando
la Evolución de las Transferencias de Canon y Foncomun, se encuentran
dentro de la fuente de Recursos Determinados, destinado a la ejecución de
obras y proyectos de inversión y su escaso crecimiento estaría explicando, el
bajo nivel de ejecución presupuestal en este rubro a lo largo de los últimos
años. Pero también no se debe olvidar que una de las causas determinantes
es el capital humano, que no cuenta con la capacitación y experiencia
necesarias y algunos son permanentes con su oposición al cambio, se traduce
182
en un reducido nivel de ejecución presupuestal, es decir, se muestra que no
existe capacidad de gasto. Podemos inferir, que la municipalidad de
Cotabambas tiene por un lado la existencia de una fuerte dependencia de
transferencia de recursos, como es el caso del FONCOMUN, donde el
gobierno nacional pone en práctica un esquema de financiamiento
presupuestal hacia los gobiernos locales, basados en transferencias. Este
esquema, ha mostrado a la fecha ser un instrumento inadecuado, ello debido
a que, dichas transferencias son discrecionales y poco predecibles. Es decir,
la municipalidad provincial no tienen la certeza de cuanto de montos de
transferencia van a recibir al siguiente año, de modo que los inhibe de elaborar
planes y proyectos que tengan gran impacto provincial. Así mismo, al ser
discrecional tales transferencias, no promueve la equidad entre las diferentes
municipalidades, de manera que podemos observar que provincias con poca
población o con una mayor incidencia de pobreza sean las que reciben una
menor transferencia de presupuesto como por ejemplo en el caso de la
provincia de Cotabambas. La situación de dependencia presupuestaria se
traduce en una limitación al momento de hacer la planificación institucional.
La Evolución de Saldos de Balance. El análisis de este balance a partir del
año 2013 hasta del 2016, no han variado mucho, en el primer caso fue de –
177,346 nuevos soles, en cambio, en los dos años siguientes (2015 y2016),
bajaron pero al mismo tiempo se han mantenido sin mucha diferencia. De lo
que se deduce que los recursos financieros distintos a la Fuente de
Financiamiento "Recursos Ordinarios" que no se han utilizado a la culminación
de un Año Fiscal, se han incorporado mediante Crédito Suplementario -como
condición previa para su uso- en los ejercicios siguientes. En todo caso son
183
muy bajos, y representan recursos financieros no ejecutados es decir no
gastados en un periodo presupuestario se consideran saldos de balance. La
Variación y avance del PIA con respecto al PIM. el avance porcentual del
Presupuesto institucional de modificado (PIM) a partir del año 2013 hasta el
año 2016, donde en el año 2014, se ejecutó un mayor avance con el 365.%.
Este fue disminuyendo en comparación con el año anterior y años posteriores,
fundamentalmente debido en gran medida al de los saldos de balance y la
deficiente capacidad de gasto. Evolución de los Ingresos Municipales, de
acuerdo con el presupuesto de la Municipalidad Provincial de Cotabambas
para el 2013, ascendió a 45 millones 880 mil 573 nuevos soles, la
Municipalidad Provincial de Cotabambas es la segunda de las provincias con
mayor asignación presupuestaria: Esto muestra que a pesar de que la Región
Apurímac tiene un elevado nivel de incidencia de pobreza, la asignación de
recursos económicos es muy desigual generando una inequidad social.
Caracterización del Gasto Municipal, se analiza mediante la Gestión de
Actividades y Proyectos, El gasto de los recursos presupuestarios de la
Municipalidad Provincial de Cotabambas entre el año 2013 y 2016, Este tipo
de gasto está compuesto por las diferentes fuentes de financiamiento como:
recursos directamente recaudados, donaciones y transferencias y recursos
determinados que se destinan a la gestión de actividades y proyectos. Los
mayores recursos usualmente se destinan tanto al gasto de inversión, es
decir, a la ejecución de proyectos (obras), luego a la compra y adquisición de
bienes y servicios para el funcionamiento institucional y cumplimiento de
funciones, estos dos rubros abarcan casi el 83% del total de los gastos
asignados en la municipalidad. El PIM, para el año 2013 ascendió a 15
184
millones 704 mil 981 nuevos soles y para el año 2016 ascendió a 36 millones
40 mil 989 nuevos soles. Este incremento en el periodo alcanza a 132.22%
aproximadamente y se encontró que este crecimiento se traduce en tres
aspectos importantes: primero, existe una clara atomización del
presupuesto municipal, de manera que ello se refleja en la gran cantidad de
pequeños proyectos ejecutados, de la misma manera, existen proyectos que
continúan por años consecutivos. Un claro ejemplo de esta atomización es
que con presupuesto del 2013, de 15 millones de nuevos soles, se han
ejecutado más de 65 proyectos en promedio, lo que encuentra de similar
manera, en el periodo de estudio, para cada año. Segundo, de todos los
proyectos ejecutados, solamente unos cuantos son de carácter
provincial, es decir la mayoría de los proyectos ejecutados no tienen un
impacto provincial, tercero, buena cantidad de los proyectos ejecutados, no
responden a un proceso de planificación, de manera que no se tiene claro
que es lo quiere alcanzar en el mediano plazo en la gestión municipal, en los
proyectos ejecutados prevalece el componente de ejecución de
infraestructura física en desmedro de las actividades y proyectos que
coadyuven a mejorar las condiciones sociales de las población de esta
provincia como el analfabetismo, la desnutrición, la violencia familiar, pobreza,
servicios básicos, etc. Este hecho promueve malversación de presupuesto o
incapacidad de ejecución. También se puede observar que la mayoría de los
proyectos son destinados a proyectos de infraestructura. El mayor gasto en
proyectos se realiza por Administración Directa de la Municipalidad, no es la
recomendable, ya que la municipalidad provincial de Cotabambas no tiene
como función de ser una constructora, sino es un ente que brinda bienes y
185
servicios a la población y promueve el desarrollo local e institucional dentro
de su jurisdicción.
HOY LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE COTABAMBAS
 Ha logrado grandes avances en los últimos años.
 Ha evolucionado rápido.
 Se han incrementado sustancialmente los Ingresos Presupuestarios.
 Los ciudadanos buscan mejorar la calidad de vida.
 La sociedad de Cotabambas a través de los actores sociales exige a los
que gestionan la municipalidad y al propio Estado, que busquen una
sociedad más integrada, servicios de calidad, más y mejores
infraestructuras.
 La forma de gestión y administración más próxima al ciudadano es la
municipal.
 La mejora de la Gestión Municipal se convierte en elemento clave para el
desarrollo de la Municipalidad Provincial de Cotabambas.
6.2. Definición de los Ejes Estratégicos.
La síntesis del diagnóstico de una nueva gestión municipal para el desarrollo de
Cotabambas, ha permitido la identificación de los principales Ejes Estratégicos
de la Gestión Municipal provincial, estos Ejes Estratégicos permitirán viabilizar
los éxitos de la gestión para el desarrollo y neutralizar los fracasos a que está
expuesto. Entonces, los Ejes Estratégicos, definen las grandes líneas de acción
que se tiene que desarrollar para lograr cambios sustanciales en la gestión
municipal para el desarrollo de Cotabambas, señalando los caminos a seguir en
cada eje estratégico, para responder a los objetivos del logro de una sociedad
186
más integrada y desarrollada, con servicios de calidad, con más y mejores
infraestructuras.
Los principales Ejes Estratégicos, para el cambio a una nueva gestión
municipal para el desarrollo de Cotabambas, están conformados por:
6.2.1. Eje Estratégico de Gestión Institucional.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

1. Actualizar los instrumentos  Introducción en la municipalidad la cultura de la planificación y
estratégicos de Gestión Institucional, de la definición de objetivos a nivel político y técnico.
de acuerdo a la realidad de la  Profesionalización de los servidores públicos municipales, para
Municipalidad Provincial de que no sean gente que improvise o que se entere más o menos
Cotabambas. de lo que hace, evaluando su desempeño.
 Actualización del Plan de Desarrollo (PDC) en forma
concertada con la población, organizaciones de base, y todos
los agentes involucrados, (estado y sociedad civil organizada y
no organizada) de la Municipalidad Provincial de Cotabambas,
orientando la gestión municipal a largo plazo, con recursos que
se cuentan y esfuerzos individuales e institucionales para
alcanzar una imagen colectiva y de desarrollo.
 Viabilización a través del PDC, con política, técnica y financiera
de los programas y proyectos que se formulen en el marco del
planeamiento y desarrollo, permitiendo así la solución de los
problemas de corto plazo, para lograr los de largo plazo,
concertando las voluntades, los esfuerzos, las potencialidades
y los recursos del territorios para responder a los desafíos que
se plantea esta municipalidad.
 Actualización del Plan operativo anual (POA), en forma
concertada y de corto plazo, de manera que distribuya los
recursos de la municipalidad provincial en función a las
prioridades municipales determinadas para el año fiscal,
 Realización de los cálculos o estimaciones de los ingresos
proyectados para periodos posteriores, así como su aplicación
en el gasto, teniendo en cuenta las prioridades institucionales,
cuyos productos y/o resultados deben expresarse en metas
presupuestarias posibles de ser contadas y medidas.
 Comprensión del ingreso de acuerdo a que objetivos
institucionales contribuye, y que tenga como función básica la
de asignar recursos de acuerdo a las prioridades municipales
(orientación del gasto), establecidas en el año fiscal.
 Elaboración del Plan de Desarrollo Institucional (PDI), como
una propuesta de desarrollo de la municipalidad provincial de
Cotabambas, en ejercicio y orientación de la actual gestión,
2. Elaborar de manera actualizada los  Actualización con plena participación de los servidores y
instrumentos de gestión funcionarios el Sistema de Control Gubernamental (SCG), como
institucional operativos, de conjunto de acciones mediante la cual la municipalidad
acuerdo a la realidad de la provincial de Cotabambas, tienden al logro de sus fines y
Municipalidad Provincial de objetivos, todos ellos vinculados con el bienestar de la población
Cotabambas. de Cotabambas.
 Actualización del Manual de Operación y Funciones (MOF),
describiendo las características, relaciones internas y tareas
básicas de cada una de las unidades orgánicas de la
187
municipalidad provincial de Cotabambas. proporcionando
información de todas las funciones específicas, requisitos,
responsabilidades comprendidas y las condiciones que el
puesto exige para poder desempeñarlo adecuadamente, estos
puestos contenidos en el Cuadro de Asignación de Personal
(CAP).
 Actualización del Reglamento de Organización y Funciones
(ROF), para que se constituya en una de las herramientas
significativa, para la gestión administrativa de la Municipalidad
Provincial de Cotabambas. Se plasmaran y ordenaran los
procesos clave identificados en el PDI, ya que tiene como
objetivo establecer la naturaleza, finalidad, ámbito, estructura
orgánica, y las funciones generales y específicas de cada
órgano de la Municipalidad Provincial de Cotabambas.
 Actualización del presupuesto analítico de personal (PAP),
reflejando en términos presupuestarios y financieros el gasto
global que representa contar con determinada cantidad y
calidad de servidores públicos.
 Elaboración del Texto Único de Procedimiento Administrativo
(TUPA), uniformizando, reduciendo, simplificando y unificando
la información relativa al trámite solicitado por el usuario
conforme al procedimiento administrativo establecido por la
Municipalidad Provincial de Cotabambas.
 Elaboración del Plan Operativo Anual (POA), por ser un
documento formal en el que se enumeran, por parte de los
responsables de la Municipalidad Provincial de Cotabambas,
los objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
 Mejoramiento de la capacidad institucional a través de la
identificación e incremento de los conocimientos y habilidades
que debe haber en la municipalidad para llevar a cabo sus
funciones y cumplir con sus objetivos
 Creación de una sociedad participativa con creatividad, para
que la gestión municipal, cuente con la empatía de los
ciudadanos y no desconfianza en sus autoridades.
6.2.2. Eje Estratégico de Gestión Operativa.
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS

1. Actualizar eficientemente el cuadro  Planteamiento de una política definida de recursos humanos
de asignación de personal, para para la administración del personal y los recursos humanos.
fortalecer los recursos humanos  Planteamiento y gestión de la formación del personal como un
para una mejor gestión municipal. proceso permanente.
 Implementación de procesos de reclutamiento y selección de
los recursos humanos de la institución.
 Elaboración de un sistema de evaluación y de incentivación al
personal.
 Elaboración de una relación de puestos de trabajo adecuada
para permitir una correcta distribución de recursos y trabajo
entre las dependencias.
 Actualización del cuadro de Asignación de Personal (CAP),
permitiendo definir el número de cargos o puestos de trabajo
para cada una de las unidades aprobadas en la estructura
orgánica.
2. Mejorar el nivel remunerativo de los  Planteamiento de una política retributiva por obsolescencia del
diferentes trabajadores de la sistema retributivo, con herramientas retributivas adecuadas.
municipalidad provincial de  Mejoramiento de la capacidad institucional de autoridades y
Cotabambas, para que sea funcionarios mediante el ofrecimiento de estabilidad laboral,
buenas condiciones de trabajo a cambio de hacer bien las
188
atractivo, para profesionales, actividades, capacitación o conferencias que les permitan
técnicos, y auxiliares calificados. reflexionar y ayudar en la toma de decisiones.
 Implementación de procesos de unión entre el desempeño en
el puesto y el funcionamiento de los subsistemas de
recompensa (retribución y promoción).
 Mejoramiento del nivel remunerativo de los diferentes
trabajadores de la municipalidad provincial de Cotabambas,
para que sea atractivo, para profesionales, técnicos, y
auxiliares calificados y contar con personal idóneo y capaz de
asumir las diferentes tareas y funciones dentro de la
municipalidad.
3. Minimizar las tasas de rotación de  Identificación de evidencias de problemas en la estabilidad
los trabajadores de la laboral que afectan el ejercicio diario, indagar las causas de
Municipalidad Provincial de dichos elevados niveles, que usualmente se ocultan con
Cotabambas, para que este no problemas de liderazgo, la motivación, la satisfacción laboral, el
afecte el desempeño de la gestión trabajo en equipo, entre otros.
municipal.  Implementación de los factores motivadores de la plantilla
laboral como adecuadas instalaciones, compañerismo, trato
con la gente, actividades, aprendizaje constante, trabajo
seguro.
 Elaboración de procesos de promoción de los trabajadores de
acuerdo a su formación, experiencia, aptitudes y actitudes.
 Calendarización de rotación interna de trabajadores entre las
diferentes áreas funcionales de la municipalidad.
 Elaboración de un calendario de rotación interna de los
trabajadores, en cada área semestralmente..
4. Mejorar y rediseñar la organización  Rediseñamiento del modelo de organigrama para que sea
o estructura funcional (Estructura horizontal para facilitar la toma de decisiones, logrando que la
Orgánica) de esta municipalidad, gestión municipal sea ineficiente. disminuiría de forma muy
para que esta corresponda, y se considerable los tramites al interior de la municipalidad e
adecue a la realidad, competencias indicaría mejor la longitud de los niveles por donde pasa la
y funciones que debe cumplir la autoridad, que en este caso sería el alcalde de la
municipalidad. municipalidad´,
 Adecuamiento del organigrama estructural para que
corresponda a la realidad, competencias y funciones que debe
cumplir la municipalidad.
6.2.3. Eje Estratégico de Gestión Financiera
OBJETIVO ESTRATÉGICO ESTRATEGIAS

1. Gestionar los recursos financieros  Definición de la política para la gestión de los recursos
que disponen, para mejorar el nivel financieros en búsqueda del desarrollo, reconociendo la
de vida de su población en todos heterogeneidad de la población.
los aspectos: económico, social,  Indagación analítica del diseño de las transferencias y ver
cultural, y uno importantísimo, cuáles son los efectos que esos dineros producen en la
ambiental. capacidad que tiene el gobierno municipal para y gastar con la
menor intervención de otros ámbitos.
 Elaboración de procesos y modelos para incrementar los
recursos propios y reducir la dependencia de las transferencias
gubernamentales.
 Priorización de la calidad del gasto a ciertos sectores de la
gestión que son prioritarios como la educación, salud, servicios
públicos y el ambiental.
 Mejoramiento de la capacidad institucional a través de la
identificación e incremento de los conocimientos y habilidades
que debe haber en la municipalidad para llevar a cabo sus
funciones y cumplir con sus objetivos.
189
 Creación de una sociedad participativa con creatividad, para
que la gestión municipal, cuente con la empatía de los
ciudadanos y no desconfianza en sus autoridades.
 Involucramiento de la ciudadanía en la gestión y su
financiamiento, no solo preguntarle qué quiere, sino exigirle que
en la medida de sus capacidades, también colabore, en la
prestación de servicios públicos, básicos para el desarrollo
económico y para el desarrollo humano.
2. Conocer el conjunto de normas,  Evaluaciones semestrales del nivel de conocimiento del
principios y procedimientos conjunto de normas y procedimientos del manejo de los
utilizados por la municipalidad, en recursos financieros.
el proceso de planeación,  Simplificación del sistema impositivo municipal, contribuyendo
captación, asignación, utilización, a que los administradores se concentren en el mejoramiento de
custodia, registro, control y la eficiencia en su recaudación, reduciendo los niveles de
evaluación de los recursos evasión y morosidad
financieros.  Utilización del análisis y evaluación del impacto financiero de
las decisiones administrativas, tanto antes como después de la
implementación.
 Mantenimiento del PIA, con una asignación creciente para
permitir ser eficientes y eficaces en el manejo de los gastos
anuales, determinando además líneas de acción no repetitivos.
 Utilización del presupuesto como un instrumento de
planificación y que la formulación presupuestaria no sea sólo
para cumplir una obligación legal.
 Ejecución del presupuesto en función de programación de caja
y no de saldos presupuestarios.
6.2.4. Eje Estratégico de Gestión de la Ejecución Presupuestal
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

1. Convertir el presupuesto en una  Utilización del presupuesto como herramienta para planificar y
herramienta de gestión en cada estimar los ingresos y la aplicación de los egresos de acuerdo
ejercicio económico, por el con los requerimientos de la institución y la priorización de las
establecimiento de metas de necesidades comunales.
recaudación de ingresos y gastos  Sensibilización de que el presupuesto es un instrumento de
autorizados, como límites gestión para cumplir con las políticas municipales y el logro de
financieros. los objetivos institucionales y del desarrollo local.
 Posibilitar que el presupuesto sea una Herramienta de
participación ciudadana, para la toma de decisiones,
transparencia y rendición de cuentas a la ciudadanía.
 Utilización del presupuesto como el instrumento de control,
seguimiento y evaluación de la gestión financiera.
 Ejecución presupuestaria conforme con los objetivos, metas y
prioridades establecidas en el Plan Anual Operativo y en
cumplimiento con las disposiciones legales pertinentes.
 Seguimiento oportuno del avance del plan anual operativo y de
la ejecución del presupuesto con respecto a los parámetros
establecidos para determinar su vinculación, el grado de
desviación, sus causas y consecuencias, y las medidas
correctivas que correspondan.
2. Capacitar de manera  Capacitación Preventiva, orientada a prever los cambios que
permanentemente al capital se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede
humano sobre el proceso variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la
presupuestario y su gestión, para tecnología hacer obsoletos sus conocimientos. Con el objeto de
aprovechar sus experiencias y preparar al personal para enfrentar con éxito la adopción de
mejorar su eficiencia en el manejo nuevas metodología de trabajo presupuestario, utilización de
presupuestario. nuevos equipos, y otros con estrecha relación al proceso
presupuestario.
190
 Capacitación Correctiva: para solucionar “problemas de
desempeño”, con estudios de diagnóstico presupuestal y
de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles
son factibles de solución a través de acciones de capacitación.
 Capacitación para la gestión presupuestaria, orientados a
facilitar a los responsables de la gestión presupuestal para que
puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes actividades en
el proceso presupuestario, que impliquen mayores exigencias y
responsabilidades. Para mantener o elevar la productividad
presente de los colaboradores.
191
CONCLUSIONES
1. Para la gestión institucional, los principales instrumentos de planificación,
recién se están actualizando, de esta manera la gestión municipal está
desorientando sobre lo que se quiere lograr interna y externamente como
institución, prevaleciendo los intereses subalternos. Al no ser actualizados,
no han permitido que se: Garantice la unidad de criterios y contenidos
definidos en la Planificación Estratégica y el Diseño de Proyectos. Y se
organice en secuencia lógica las actividades previstas para la obtención de
los resultados definidos en los proyectos
2. En la gestión operativa, muestra a los recursos humanos municipales para el
2016 se incrementaron, así como sus ingresos por remuneración salarial, sin
actualización del Presupuesto Analítico de Personal (PAP), se contrataron
indiscriminadamente al personal, generando una burocracia ineficiente, el
personal contratado por CAS, que representa el 89%; El modelo de
organigrama por ser muy largo dificulta la toma de decisiones, haciendo que
la gestión municipal sea ineficiente; en lo remunerativo, los trabajadores
perciben salarios expectantes, reduciendo la alta rotación del personal, pero
de escasa experiencia en gestión municipal, influye de manera directa en la
ineficiente gestión institucional de la Municipalidad Provincial; se improvisa la
gestión municipal, es decir, se obvia funciones y competencias.
3. En la gestión financiera, la asignación presupuestaria desde el año 2013,
hasta llegar al 2016, tiene un crecimiento en el periodo de 505%, se debe
fundamentalmente a los aportes del canon minero. El Comportamiento
Evolutivo del PIA, tiene un espectacular salto aproximadamente el 30% más
que el anterior año 2015, pero que no ha sido utilizado con eficacia y
192
eficiencia por desconocimiento de su importancia, especialmente del Alcalde
y quienes gestionan la Municipalidad. Se dieron líneas de acción repetitivos.
Las Fuentes De Financiamiento Del Presupuesto Municipal, crecieron
principalmente por los aportes del canon y sobre canon recibidos. La
evolución del presupuesto institucional modificado (PIM), por fuentes de
financiamiento para el período 2013-2016, ha crecido significativamente. La
importancia que tiene la fuente de financiamiento del Canon y Sobre Canon
se muestra en su crecimiento, alcanzando en el periodo el 186.44%.
4. Los resultados de la gestión de la ejecución presupuestal fueron deficientes,
tienen bajo nivel de ejecución presupuestal a lo largo de los últimos años.
Pero también es el capital humano, que no cuenta con la capacitación y
experiencia necesarias, con su oposición al cambio que incide en el reducido
nivel de ejecución presupuestal, es decir, se muestra que no existe capacidad
de gasto. El avance porcentual del Presupuesto institucional de modificado
(PIM) desde el año 2013 hasta el año 2016, muestra en el año 2014, el mayor
avance con el 365.%., fundamentalmente debido en gran medida a los saldos
de balance y la deficiente capacidad de gasto. El gasto de los recursos
presupuestarios de la Municipalidad Provincial de Cotabambas entre el año
2013 y 2016, se destinan a la ejecución de proyectos (obras), luego a la
compra y adquisición de bienes y servicios para el funcionamiento
institucional y cumplimiento de funciones, estos dos rubros abarcan casi el
83% del total de los gastos asignados en la municipalidad. El PIM, en el
periodo alcanza a tener un crecimiento de 132.22% utilizándose de la
siguiente manera: primero, existe una clara atomización del presupuesto
municipal, de la misma manera, existen proyectos que continúan por años
193
consecutivos. Segundo, de todos los proyectos ejecutados, solamente unos
cuantos son de carácter provincial tercero, buena cantidad de los proyectos
ejecutados, no responden a un proceso de planificación, El mayor gasto en
proyectos se realiza por Administración Directa de la Municipalidad, no es la
recomendable, ya que la municipalidad provincial de Cotabambas no tiene
como función de ser una constructora, sino es un ente que brinda bienes y
servicios a la población y promueve el desarrollo local e institucional dentro
de su jurisdicción.
194
RECOMENDACIONES.
En la práctica, se hace necesario utilizar los diferentes propuestas de
gestión municipal que están orientadas a superar el deficiente desarrollo
institucionalidad en la municipalidad provincial de Cotabambas. Cada
estrategia, tiene una secuencia, ya que todas son complementarias; si
una estrategia no es aplicada o está mal diseñada, las restantes estrategia
dejarían de ser efectivas.
Se recomienda poner en uso las estrategias propuestas basado en la
articulación de los objetivos estratégicos referidos a horizontes de corto,
mediano y largo plazo.
195
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Concertados Regional y Local. Responsables: Mariano Paz Soldán Franco,
Presidente de CEPLAN Hartmut Pautsen, Director del Programa
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Planeamiento Estratégico Av. Canaval y Moreyra 150, Edificio Petroperú,
piso 10, San Isidro, lima, Perú Teléfono: 711 -7300 Dirección URl:
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530A05257BDC005E9A6E/$FILE/4.33089638-313c-4069-878c-
9e05ae94bd8f.pdf
204
ANEXOS
205
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TEMA: GESTIÓN MUNICIPAL FACTOR DETERMINANTE EN EL DESARROLLO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
COTABAMBAS: 2013-2016. “
VARIABLES VARIABLE
INTERROGANTES OBJETIVOS HIPÓTESIS DIMENSIONES INDICADORES
DEP. IND.
HIPÓTESIS GENERAL
La Gestión en la
Municipalidad Provincial
INTERROGANTE OBJETIVO GENERAL de Cotabambas es
GENERAL Analizar como la gestión deficiente y sin una
¿Cómo la gestión municipal municipal ha cumplido con el clara vinculación con la
ha cumplido con el desarrollo de la Municipalidad planificación estratégica
desarrollo de la Provincial de Cotabambas en municipal, por las
municipalidad Provincial de el periodo: 2013-2016. inadecuadas decisiones
Cotabambas en el periodo: tomadas en los
Gestión
2013-2016? procesos de la Gestión
municipal
Institucional, Operativa,
Financiera y
presupuestal
Factores
determinantes
INTERROGANTE OBJETIVO ESPECIFICO 1 HIPÓTESIS -El marco normativo en la gestión municipal

ESPECIFICA 1 Evaluar de qué manera la ESPECÍFICA 1 -El Concejo Municipal y la Gestión
¿De qué manera la gestión gestión institucional es un En la gestión Institucional
institucional es un factor factor determinante en el institucional, los
206
determinante en el desarrollo de la municipalidad procesos, Gestión -La acción municipal en el ámbito de las
desarrollo de la provincial de Cotabambas. procedimientos y Institucional funciones municipales –los servicios:
municipalidad Provincial de normas, son usados Licencias y registros, Servicio de agua y
Cotabambas? inapropiadamente y desagüe, Servicio de Limpieza Salubridad y
muchos de estos solo Ornato Público, Ornato Público, Seguridad
existen para mostrar el Ciudadana, transporte público
cumplimiento de -Manual de organización de funciones(
directivas, por lo tanto, MOF),
escasamente puede ser -Reglamento de Organización y Funciones
factor determinante en (ROF)
su desarrollo -Cuadro de Asignación de Personal (CAP),
-Presupuesto Analítico de Personal (PAP),
-Plan Operativo Anual (POA)
-Plan Anual de Adquisiciones y
Contrataciones (PACC),
-Texto Único de Procedimientos
Administrativos (TUPA),
-Reglamento Interno de Concejo (RIC),
-Los recursos humanos municipales
-Condición laboral del personal de la
municipalidad
-Nivel remunerativo del personal de la
INTERROGANTE OBJETIVO ESPECIFICO 2 HIPÓTESIS municipalidad
ESPECIFICA 2 Interpretar cómo se realiza La ESPECÍFICA 2 -Organigrama Estructural de la
¿Cómo se realiza la gestión gestión operativa por los Los gerentes y Gestión Municipalidad de Cotabambas.
operativa por los gerentes y gerentes y directivos directivos responsables operativa
directivos responsables al responsables al interior de la de la gestión operativa
interior de la municipalidad, municipalidad, para aumentar municipal con sus
para aumentar la capacidad la capacidad institucional decisiones mayormente
institucional y conseguir los municipal para conseguir los incorrectas determinan
objetivos con los recursos objetivos con los recursos un conjunto de trabas
municipales disponibles? municipales disponibles. que frenan la capacidad
institucional para
conseguir los propósitos
planteados con los
207
recursos municipales
disponibles.
INTERROGANTE
HIPÓTESIS
ESPECIFICA 3
OBJETIVO ESPECIFICO 3 ESPECÍFICA 3
¿Cómo La gestión
Analizar cómo la gestión La gestión financiera, no
financiera de la
financiera de la municipalidad, siempre garantiza los
municipalidad, con escasos
con escasos ingresos y gastos que demanda la
ingresos y grandes
grandes demandas de gasto sociedad civil, debido a
demandas de gasto de la
de la sociedad civil garantiza que la municipalidad
sociedad civil garantiza con
con la provisión de bienes y realiza deficiente
la provisión de bienes y
servicios a la ciudadania. gestión de recursos.
servicios a la ciudadanía?
INTERROGANTE HIPÓTESIS -Presupuesto municipal provincial de

ESPECIFICA 4 ESPECÍFICA 4 Cotabambas (PIA) por distritos.
¿De qué manera se realiza En la gestión -Fuentes de financiamiento del presupuesto
la gestión presupuestal con presupuestal existen Gestión municipal
las normas fundamentales debilidades presupuestal -La evolución del presupuesto institucional
OBJETIVO ESPECIFICO 4
que rigen las distintas fases administrativas de los modificado (PIM),
Evaluar de qué manera se
del proceso presupuestario, fondos públicos en -Ejecución Presupuestal
realiza la gestión presupuestal
los criterios técnicos y los todas las fases -Variación y avance del PIA con respecto al
con las normas fundamentales
mecanismos operativos presupuestarias, debido PIM
que rigen las distintas fases
para permitir optimizar la al escaso conocimiento -Caracterización del gasto municipal
del proceso presupuestario,
gestión municipal de la de los procedimientos a
los criterios técnicos y los
Provincia de Cotabambas? seguir., por lo que
mecanismos operativos para
difícilmente se
permitir optimizar la gestión
constituye en un factor
municipal de la Provincia de
determinante para la
Cotabambas.
toma de decisiones
correctas, evaluación de
resultados, rendición de
cuentas y transparencia
institucional.
208
EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE
COTABAMBAS
Para la Región de Apurímac, y en mayor medida para la provincia de
Cotabambas, la tasa de crecimiento intercensal fue de 0.61%, es decir que la
población de la provincia se ha incrementado de 42 008 habitantes en 1993 a
45771 habitantes en 2007, esta última cifra representa el 11% de la población
total de la Región Apurímac; es importante señalar que la tasa intercensal de la
provincia está por debajo del promedio nacional (1.37%); El gráfico siguiente
muestra los distritos que han evidenciado un incremento poblacional que son
principalmente: Coyllurqui y Haquira; mientras que, distritos como Cotabambas,
Mará y Tambobamba presentan una disminución de su población. En el caso de
Challhuahuacho esta no presenta datos del censo anterior debido a que es un
distrito nuevo, su creación recién se dio en 1994. (Centro de Estudios Regionales
Andinos Bartolomé de las Casas CBC, 2010)
Gráfico Nº 1
Razón de Dependencia por Departamentos: 1950―2050
2.2 Tacna 2.2

Lima 2.1
Razón pob. edad de trabajar / pob. dependiente
Moquegua 2.1
2.0
Callao 2.0
Arequipa 2.0
1.8
Ica 1.8
Tumbes 1.8
Lambayeque 1.7
1.6 Madre de Dios 1.9
La Libertad 1.7
Pasco 1.7
Junin 1.6
Piura 1.6
1.4 Puno 1.6
Ayacucho 1.3
San Martin 1.6
Hunauco 1.3
Ucayali 1.5
Amazonas 1.3
1.2 Ancash 1.6
Huancavelica 1.2 Loreto 1.4
Apurimac 1.2 Cusco 1.5
Cajamarca 1.4
1.0
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030 2040 2050
Fuente: Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social (MINDES), Plan Nacional de
Población
209
Gráfico Nº 2
Provincia de Cotabambas: Estructura Poblacional, Según Área y Sexo:
1993 - 2007.
Cotabambas: 1993 Cotabambas: 2007
Mujeres Mujeres Varones
Fuente: Centro de Estudios Andinos Regionales Bartolomé de las Casas.: “Plan
Estratégico de Desarrollo de la Provincia de Cotabambas al 2021” Pág. 11
Una cosa que se destaca del Gráfico Nº 2, es que la población tanto masculina
y femenina asentada en el área urbana es mayor al del área rural, especialmente
entre las edades comprendidas entre los 15 y 54 años. De alguna manera
mostraría que la Provincia de Cotabambas va a poder hacer uso de este bono
demográfico por los siguientes treinta años hasta que esta población envejezca.
Otra cosa que muestra el Grafico, es que la población asentada en el área rural
en el futuro va enfrentarse ante una escasez de mano de obra, ello debido a los
procesos de migración de su población y de las menores tasas de natalidad, y
en el caso del área urbana, este crecimiento de su población, especialmente en
210
edad de trabajar serán mano de obra potencial a utilizar, así como también
demandante de servicios públicos adicionales como, educación, salud, etc.
Gráfico Nº 3
Evolución de las Concesiones Mineras en la Región Apurímac y la
Provincia de Cotabambas, 2004-2008.
Apurimac, 2008,
74%
Cotabambas, 2008,
63%
Cotabambas, 2004,
37%
Apurimac, 2004,
26%
Apurimac Cotabambas
Fuente: Dirección Regional de Energía y Minas, Apurímac, 2008.
Con la instalación de la empresa Xstrata Copper en el año 2004, con la
suscripción del contrato de opción de transferencia del Proyecto Minero Las
Bambas, Apurímac se ha convertido gradualmente en una de las nuevas
regiones emergentes principales de producción de cobre. Las Bambas han
pasado rápidamente de ser un proyecto de exploración en su etapa inicial y sin
recursos minerales definidos a un proyecto que representa más de mil millones
de toneladas.
El nuevo estimado de recursos minerales de “Las Bambas” asciende a 1,132 mil
millones de toneladas de mineralización de cobre, con una ley de cobre de 0.77
211
%, usando una ley de corte de cobre de 0.3%, de conformidad con el plan de la
mina, e incluye los resultados obtenidos a partir de los 68,000 metros de
perforación del año 2008. Ello representa un incremento de 26% en toneladas
de mineral, en comparación con la cifra de 900 millones de toneladas de recursos
minerales, usando una ley de corte de cobre de 0.4%, que se publicó en enero
de 2009, e incluye importantes contenidos de subproductos de oro y molibdeno.
Gráfico Nº 4
Provincia de Cotabambas: Composición y Dinámica de la
Estructura Económica, 2007.
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Actividad Adiminstr Agricultur Comercio Contrucci Enseñanz Explotaci Hogares Industria Otras Servicios Servicios
Economic acion a, on a on de Privados s Actividad Sociales y
a No Publica Ganaderi Minas y con Manufect es de Salud
Especifica a, Canteras Servicios ureras
Similares Domestic
os
Mujeres 8% 3% 11% 33% 0% 21% 2% 4% 2% 1% 10% 5%
Hombres 5% 7% 26% 11% 10% 14% 11% 1% 3% 2% 8% 2%
Fuente: INEI, Censo Nacional de Población y Vivienda, 1993.
Es importante también señalar que estas inequidades se explican también por el
logro educativo alcanzado por dicha población; los datos del censo 2007 reflejan
las brechas que se dan por zona de residencia y género; en el caso de la
población rural el 23% de los varones alcanzan un nivel de educación secundaria
212
mientras que las mujeres sólo el 12%; en el caso de la población urbana el 34%
de los varones y el 25% de la mujeres urbanas alcanzan una educación
secundaria, y sólo el 7% de la población urbana logra una educación superior no
universitaria.
Cuadro Nº 1
Apurímac: Índice de Densidad del Estado a Nivel Provincial, 2007.
Saneamiento
Salud Educación Electrificación
2/
Índice de Índice de Tasa de
% Viviendas
desarrollo densidad Médicos por asistencia neta
Población con acceso a % Viviendas con
Provincias humano del Estado cada 10,000 a secundaria
1/ agua y desagüe electricidad
habitantes entre 12 a 16
a la vez
años
rankin
IDH ranking IDE ranking razón ranking % % ranking % ranking
g
Abancay 96 064 0,6025 54 0,7221 24 18,5 14 80,84 30 55,02 49 71,79 55
Andahuaylas 143 846 0,5659 108 0,6835 32 14,0 25 74,68 66 65,74 28 61,91 81
Antabamba 12 267 0,5245 177 0,4725 150 5,7 107 70,79 88 11,06 178 43,97 136
Aymaraes 29 569 0,5446 144 0,5254 111 5,4 111 75,50 60 22,71 141 53,64 110
Cotabambas 45 771 0,5216 181 0,4579 161 6,8 86 64,61 118 20,26 148 30,76 172
Chincheros 51 583 0,5453 143 0,5591 84 7,9 66 73,23 78 43,19 81 43,69 138
Grau 25 090 0,5354 164 0,5059 123 9,2 50 67,98 101 13,22 173 50,74 121
Fuente: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), 2010.Pág.
172.
Respecto a la tasa de asistencia neta al nivel secundario de la población entre
los 12 y 16 años, entre 1993 y el 2007 se puede apreciar un incremento de este
indicador; ello de alguna manera refleja el papel de la política implementada por
los diferentes gobiernos de turno durante estos últimos quince años, donde se
ha dado prioridad al tema de la universalización de la educación, especialmente
en los niveles de educación básica regular―primaria y secundaria―a ello
también ha podido contribuir el papel de algunos programas sociales tales como
213
el Programa JUNTOS, donde una de los requisitos para poder ser beneficiario
del programa es la de enviar a los menores de edad a un centro educativo. Al
margen de esta mejora en este indicador, quedan algunas cosas por hacer, como
es la mejora de la calidad tanto del servicio de salud y educación, factores donde
poca atención se ha prestado por los diferentes niveles de gobierno.
En torno al acceso a los servicios de agua, desagüe y electricidad, también ha
existido un avance en la provisión de estos servicios; donde el acceso a los
servicios de agua y desagüe sigue siendo una materia pendiente en la provincia,
en la actualidad solo un 20% de las viviendas de la provincia accede a dicho
servicio. Al margen del avance en la provisión de estos cuatro servicios
básicos―salud, educación, agua y desagüe y electricidad― en la provincia de
Cotabambas, a manera de conclusión podemos decir que esta aun cuenta con
ciertas limitaciones, donde por ejemplo habría un margen para mejorar dichos
servicios públicos. De este breve diagnóstico, hemos podido apreciar que la
provincia en general encuentra ciertas limitaciones tanto en el plano de la
generación de otras actividades económicas, siendo de alguna manera la
agricultura y la minería como puentes para poder desarrollar la generación del
desarrollo económico local, a ello hay que sumar que la provisión de los cuatro
servicios públicos esenciales se encuentran muy lejos de los deseable: ambas
situaciones de alguna manera hacen que el nivel de vida de la provincia y en
general de la Región Apurímac esté condicionada por ambos factores de forma
que ello se traduce en unos bajos niveles de vida de la población y ellos sea un
escollo gigante al momento de reducir la pobreza en dicho territorio.
214
EL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
Debe contener y estar orientado a estos 3 tipos de planificación:
-Estratégica: ya que facilita la construcción de la visión, la misión
institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la
municipalidad provincial de Cotabambas a precisar lo que quiere “ser y
hacer” en el largo plazo, de este tipo de planificación resulta la visión, misión,
análisis FODA, y los objetivos estratégicos.
-Programática: esta establece las estrategias y tácticas las cuales nos
permitiría alcanzar los objetivos estratégicos, es necesario destacar que el
nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico
con el nivel operativo, de este resulta la formulación de estrategias y tácticas,
resultados e indicadores de impacto.
-Operativa: esta establece con claridad las actividades y metas que se
deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos, de
esto resulta la definición de actividades y tareas, responsables, costos,
metas y cronograma.
PRESUPUESTO ANALÍTICO DE PERSONAL (PAP)
En el Formato de Detalle.- Colocando toda la información necesaria que
oriente la modificación de los Cuadros de Asignación de Personal en los
procesos de reestructuración orgánica y provea de información a la alta
215
dirección de los gastos que significa contar con determinada cantidad y
calidad de personal.
Este formato comprende cada uno de los puestos del CAP, los grupos
ocupacionales y niveles remunerativos, los conceptos remunerativos
desglosados (Remuneración Básica, Reunificada, Transitoria para
Homologación, etc.) que perciben cada uno de los empleados (nombrados y
eventuales) y los obreros (nombrados y eventuales) más las bonificaciones
eventuales, aguinaldos y gratificaciones; en un bloque que se sub totaliza
en mensual e inmediatamente después los gastos de la patronal o
empleador en el que incurre la municipalidad provincial de Cotabambas, por
mantener en actividades al personal que se describe, obteniendo otro
subtotal por mes, la que sumado al primero, produce el total mensual, que
son los costos y gastos que le significa a la entidad contar en el mes con la
totalidad del personal, la que será multiplicada por 12 para obtener el gasto
general, en un ejercicio presupuestal.
En el Formato de Resumen.- Se colocan los gastos directos e indirectos
mensuales y anuales.
El PAP solo comprende el presupuesto de las plazas contempladas en el
Cuadro para Asignación de Personal (CAP) que cuente con el financiamiento
debidamente previsto en el Presupuesto Institucional dentro del Grupo
Genérico de Gasto vinculado al concepto de personal y obligaciones
sociales. Asimismo su formulación y modificación se deberá de efectuar, de
acuerdo a lo que establece la Segunda Disposición Transitoria de la Ley Nº
28411 General del Sistema Nacional de Presupuesto, previo informe
216
favorable de la Oficina de Presupuesto o la que haga sus veces en la
Municipalidad Provincial de Cotabambas, que determine su viabilidad
presupuestal.
217

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO ABAB

“GESTIÓN MUNICIPAL FACTOR DETERMINANTE

PARA OPTAR AL GRADO ACADÉMICO DE

Asesor: Dr. Jesús Federico Barrionuevo Mujica

profesionales como personales. A mis hermanos, por acompañarme en los

momentos más importantes de mi vida.

Susana Estrada Cuno

Antes de todo quiero agradecer a Dios por haberme acompañado y guiado a lo

largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por

brindarme una vida llena de aprendizajes y experiencias.

Mi más sincero agradecimiento al Doctor Jesús Federico Barrionuevo Mujica,

por su valiosa colaboración y buena voluntad en la redacción de esta tesis.

A mis amigos, y a todas aquellas personas que colaboraron con mi formación

profesional. A todos ellos, y especialmente a mi familia espero siempre ser su

Muchas gracias y que Dios los bendiga.

Susana Estrada Cuno

La investigación se inicia con la evaluación del entorno institucional, es decir, la

coordinación existente entre las municipalidades y los organismos nacionales y

privados; del mismo modo, se evalúa el nivel de planeamiento existente en la

municipalidad de Cotabambas, a partir de las funciones de planeamiento definido

en la ley Orgánica de Municipalidades tales como: plan de desarrollo concertado,

plan institucional, plan operativo y otros. Asimismo, se evalúa el nivel de

implementación de recursos humanos, tanto en cantidad como en calidad,

operativos a fin de medir el grado de modernidad y eficiencia en el manejo de los

servicios que brinda la municipalidad a la comunidad. Los aspectos de

capacitación constituyen un elemento fundamental de nuestro análisis, debido

que uno de los objetivos del diagnóstico es focalizar un plan de reforzamiento

institucional hacia temas que resulten de interés para mejorar la gestión

municipal a escala nacional. Otro aspecto es la gestión financiera; por lo que se

evalúa el nivel de captación de las diversas fuentes de financiamiento así como

institucional; así como mejora en la calidad del gasto.

La investigación se orienta a un análisis de cuatro componentes de la gestión

Municipal y para cada uno de ellos se establecen factores e indicadores que

miden el desempeño municipal. Los componentes analizados fueron: La Gestión

institucional, La Gestión operativa (servicios Públicos), La Gestión financiera y

dimensiones se utilizaron datos secundarios. Los resultados obtenidos nos

demostraron la ineficiencia de la gestión municipal de Cotabambas para lograr

un desarrollo sostenido, por lo que se planteó una gestión estratégica para

adecuar la gestión municipal a la nueva realidad de los nuevos cambios.

Palabras clave: gestión institucional, gestión operativa, gestión financiera y

private organisms; Likewise, the level of planning existing in the municipality of

Cotabambas is evaluated, based on the planning functions defined in the Organic

Law of Municipalities such as: concerted development plan, institutional plan,

operational plan and others. Likewise, the level of implementation of human

resources is evaluated, both in quantity and quality, training, among others. On

measure the degree of modernity and efficiency in the management of the

services provided by the municipality to the community. The aspects of training

constitute a fundamental element of our analysis, since one of the objectives of

the diagnosis is to focus a plan of institutional strengthening on topics that are of

interest to improve municipal management at the national level. Another aspect

is financial management; therefore, the level of attraction of the different sources

through greater institutional collection; as well as improvement in the quality of

The research is oriented to an analysis of four components of municipal

performance are established. The components analyzed were: institutional

Management, Operational Management (Public Services), Financial

Management and Budgetary Management.

inefficiency of the municipal management of Cotabambas to achieve a sustained

development, for which reason a strategic management was proposed to adapt

the municipal management to the new reality of the new changes.